Controlul

Cultura Unilever este o cultur a performanei. Diferitele componente ale afacerii se

concentreaz pe mbuntirea performanei financiare i a calitii produselor. Printr-o conducere
eficient, performana individual este acceptat. Prin eforturile de colaborare de lideri din diferite
departamente, ntreprinderea asigur, de asemenea, o cultura organizationala a performanei. Astfel,
aceast cultur a performanei se manifest la nivel individual i de organizare n afaceri bunurilor de
larg consum Unilever.
Cultura organizationala Unilever are loc pentru mbuntiri n continuare. O recomandare este
de a mbunti politicile pentru a se adapta diversitii. Diversitatea mai mare este inevitabil n
afaceri la nivel mondial, iar compania trebuie s profite de ea. De asemenea, Unilever se poate pune
n aplicare mbuntiri n domeniul tehnologiilor informaiei. De exemplu, aceste tehnologii pot
sprijini lucrtorii n toate domeniile prin intermediul unor instrumente avansate de cercetare de pia,
relaii cu clienii i comunicaiile interne. Aceste mbuntiri pot contribui la consolidarea culturii
organizaionale a performanei firmei.
Concentrarea asupra performanei - performanei individuale i a performanei organizaionale
Concentrarea pe calitatea - calitatea produciei n toate domeniile
Eficien - munca eficient prin intermediul tehnologiei i a altor instrumente
Controlul:
I.

Performanele controlului

Cadrul de control al Unilever este sprijinit printr-un cod de principii de afaceri care a stabilit
valori de eficien. n cadrul companiei e nevoie de cte un senior manager n fiecare departament ce
controleaz valoarea controlului intern. Consiliile au n mod individual toate responsabilitatea de a
stabili proceduri pentru verificarea eficacitii controlului intern i revizuirea i valorificarea lor.
Exist o recenzie zi la zi a productivitii sistemului de control intern i Unilever monitorizeaz
riscurile sale cu baz continu.
a) Performanele financiare : sunt msurate prin intermediul profitului obinut.Managerii de la
Unilever au pus controale financiare pentru a urmri performana i s o evalueze la atingerea
obiectivelor financiare. Managerii Unilever dezvolt strategii pentru linia riscului ntr-un mod
structurat. Ele urmeaz un proces de evaluare financiar prin care se evalueaz n ce ritm acestea
ating obiectivele financiare strategice. Acest proces de evaluare necesit senior manager n fiecare
unitate de afaceri pentru a verifica eficacitatea controalelor financiare.
b) Performanele de calitate:Calitatea i sigurana consumatorilor este responsabilitatea fiecrui
angajat al Unilever. Unilever demonstreaza c este lider, vizibil i consecvent pentru a ndeplini
aceast politic. Unitatea de calitate, n tot ceea ce fac, este o pasiune reflectat n procesele lor de
servicii de dezvoltare de brand, de fabricaie i de client; i este de ateptat, de asemenea, de
partenerii lor de afaceri. Lucreaza n colaborare cu prile interesate pentru a asigura conducerea,
s promoveze transparena i schimbul de bune practici.
c) Performanele resurselor umane. Performanele financiare ca i cele de calitate se realizeaz
de ctre personalul unei companii. Din acest motiv, naintea performanelor amintite trebuie
realizat o evaluare a personalului. Fiecare angajat are de ndeplinit ndatoririle care i revin

conform fiei postului. Periodic, compania verific dac acestea au fost ndeplinite, mai ales
modul n care au fost ndeplinite.
n afar de evalurile periodice, o evaluare obligatorie are loc la angajare sau la promovarea pe alt
post. Aceast evaluare se realizeaz pe baza scrisorilor de recomandare sau a CV-ului, n cazul
noilor angajai sau a rapoartelor efilor, n cazul promovrii pe alt post.
II.

n practica de management exista 5 tipuri de control :

a) Controlul direct presupune un contact direct ntre personalul implicat n conducerea
companiei i cel implicat n conducerile filialelor sau sucursalelor acesteia. Acestea se pot realiza
fie la sediul companiei mam, fie prin vizite efectuate la sediul fiecrei filiale n parte.
Marile companii multinaionale realizeaz lunar ntlniri, cu reprezentanii filialelor de
pretutindeni, la sediul central. Fiecare din acetia trebuie s prezinte un raport privind toate
performanele realizate i problemele aprute. n ceea ce privete problemele aprute, raportul
trebuie s conin o descriere detaliat a modului n care au aprut, a cauzelor acestora precum i
soluiile propuse pentru rezolvarea lor. n acelai timp, se poate evita apariia acestor probleme i
la celelalte filiale.
O alt modalitate de control direct poate fi considerat politica de personal a companiei
mam. De multe ori, numirea unor manageri din ara de origine are scopul de a exercita un
control direct asupra filialelor. Aceti manageri cunosc politica firmei mam, practicnd stilul
managerial al acesteia, astfel ca devierile fa de planurile acesteia vor fi mai mici.
b) Controlul indirect se realizeaz prin intermediul rapoartelor scrise ale filialelor ctre
firma de origine. Aceste rapoarte trebuie s cuprind o prezentare foarte detaliat a
performanelor acestora pentru o perioad determinat de timp. Partea cea mai important din
raport o reprezint situaia financiar a filialei respective, mai exact, bugetul filialei, balana de
pli, balana de profituri i pierderi etc. Filiala din strintate a unei companii trebuie s trimit
firmei mam trei seturi de astfel de rapoarte: primul realizat conform standardelor din ara n
care activeaz pentru a putea face o comparaie cu firmele similare din ara gazd; al doilea
conform standardelor din ara mam, pentru a realiza o comparaie ntre performanele relative
ale filialelor din diferite ri; al treilea set fiind necesar pentru realizarea unei situaii financiare
de ansamblu a companiei, datele financiare fiind exprimate n moneda rii mam.
c) Controlul preventiv are scopul de a anticipa problemele i de a gsi o rezolvare nainte
de apariia acestora. Acesta are loc n momentul stabilirii planurilor de aciune, printr-o analiz
detaliat a condiiilor de realizare a fiecrei etape a acestora. Responsabilitatea acestui control
revine celor nsrcinai cu realizarea planificrii.
d) Controlul curent presupune intervenia companiei n rezolvarea problemei nainte ca
aceasta s devin prea costisitoare. Cea mai cunoscut i practicat form de control curent o
reprezint monitorizarea continu a operaiunilor de ctre efii de departamente. Totodat,
controlul curent informeaz n permanen angajaii asupra performanelor proprii, avnd i un
efect de motivare.
e) Controlul de verificare are loc dup ce o aciune a fost realizat, scopul su fiind cel de
comparare a rezultatului obinut cu cel planificat. n practic, aceasta este cea mai folosit form
de control. Dei aciunea este ncheiat deja, pentru multe tipuri de activitii este singura form
de control viabil. Performanele financiare ale unei activiti nu pot fi controlate dect dup
ncheierea exerciiului financiar. Rezultatele, dei nu mai pot corecta greelile efectuate,
reprezint principala informaie, corect, pentru un manager, n realizarea planificrii urmtoarea
aceleiai aciuni.

Scop tactic

Departamentul de marketing se va ocupa de crearea unor strategii de marketing potrivite

pentru noua piaa accesata, ce vor avea drept scop atragerea unui numr cat mai mare de clieni.
Mai exact scopul tactic al acestui departament va fi s creeze o puternica campanie de
promovare pentru a-si crea o imagine pozitiva .
Planificarea tactica
Departamentul de Marketing
Masuri : Dezvoltarea unor creaii publicitare i promoionale atractive
Crearea ctorva studii ce vor ajuta compania s identifice mai exact preferinele
clienilor, n special nivelurile optime ale preturilor.
Durata necesara pentru implementare: 1 an
Responsabili: Directorul departamentului de marketing
Scop operaional
Departamentul de marketing
Biroul de publicitate, promovare actualizarea publicitii periodica;
Birou de cercetare de marketing evaluarea pieei, concurentei i cerinelor consumatorilor;
Planificare operaionala
Departamentul de Marketing
Masuri:
Conceperea materialelor promoionale
Promovarea produselor i ofertelor tuturor brand-urilor Unilever,
Evaluarea performanelor profesionale reprezint un proces care servete att organizaiei ct i
angajailor n scopul creterii productivitii muncii, a calitii i a perfecionrii competenelor
profesionale