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ORGANIZAO E GESTO
DA MANUTENO
Breve Retrospectiva Histrica
1. Breve Retrospectiva Histrica

Antes da Revoluo Industrial, que teve o seu incio na segunda metade do sculo XIX
em Inglaterra, a manuteno era efectuada por artfices especializados, tais como
carpinteiros, pedreiros, ferreiros, entre outros, que reparavam os edifcios e as mquinas
primitivas que existiam na poca. Como no existiam os conceitos de controlo
dimensional ou de peas de substituio, a maior parte das avarias eram resolvidas
atravs do fabrico de uma nova pea para substituir a defeituosa ou, quando possvel,
pela reparao dessa mesma pea. A reparao de equipamentos era predominante, j
que os sistemas tinham uma vida tecnolgica muito longa e eram basicamente sistemas
reparveis. Os artfices substituam os componentes que se revelavam frgeis por outros
mais robustos e incluam essa alterao de projecto nos novos sistemas.
Durante a Revoluo Industrial, com a melhoria evidente dos processos produtivos,

chegou-se rapidamente concluso de que alguns componentes, sobretudo de
equipamentos militares, tinham qualidade suficiente para serem intermutveis, criando-se assim o conceito de peas de substituio. Este conceito transformou o trabalho do
operador de manuteno, de uma fase inicial de artfice, numa actividade de diagnstico
de avarias cada vez mais importante. O desenvolvimento do controlo da qualidade, por
um lado, e da automao, por outro, aceleraram este processo.
Esta evoluo conduziu necessariamente a uma alterao no processo de formao e de

treino dos operadores de manuteno. Originalmente, esse processo era feito custa de
uma aprendizagem junto dos mestres experientes, observando-os e imitando-os. A partir
do momento em que se d uma acelerao tecnolgica, em que a actividade de
diagnstico assume cada vez mais importncia, torna-se indispensvel que os agentes de
manuteno passem a possuir uma preparao tecnolgica terica de base cada vez mais
consistente, que s seria possvel obter atravs de uma formao acadmica.
A evoluo e a maior complexidade dos sistemas e dos equipamentos tornou tambm

evidente a necessidade de melhorar as aces de manuteno, tentando criar-se modelos
de organizao que respondessem cada vez mais s necessidades das empresas.
Assim, a partir da Segunda Guerra Mundial, deu-se a introduo do conceito de

Investigao Operacional no domnio da manuteno. Investigao Operacional que
pode ser definida, de forma simples, como sendo a aplicao do mtodo cientfico aos
problemas operacionais.
Foi nesse momento que o estudo dos dados histricos do comportamento dos sistemas,
equipamentos e componentes comeou a ser realizado, tentando-se chegar a leis de
comportamento bem definidas e que fossem possveis de utilizar para optimizar a gesto
da manuteno. Infelizmente, a maior parte das leis de modelizao foram
desenvolvidas por matemticos, que tinham pouca sensibilidade para os problemas
tecnolgicos. Consequentemente, a maior parte dos modelos desenvolvidos deparavam-se, na prtica, com trs grandes problemas:
aplicabilidade (complexidade das leis, no acessveis maioria dos

engenheiros);
acessibilidade (normalmente publicados em revistas de matemtica no lidas por

engenheiros);
motivao (leis desenvolvidas fora do contexto operacional, mas belssimos

exemplos de desenvolvimentos matemticos).
Sendo, no entanto, evidentes as vantagens da modelizao dos comportamentos dos

equipamentos, a partir da dcada de oitenta do sculo passado comearam a dar-se os
primeiros passos para uma maior cooperao entre engenheiros e especialistas em
Investigao Operacional, com resultados visveis, mas ainda em fase incipiente
(Ascher e Feingold, 1984, por exemplo).
Outro factor decisivo para a evoluo da manuteno foi a introduo do computador,

que permitiu reunir, de forma organizada e sistemtica, quantidades de informao at
ento impossveis de conseguir. No entanto, numa primeira fase, a sua introduo
revelou-se talvez mais nefasta do que positiva, j que muitos tcnicos de manuteno
viram-se envolvidos na compilao de enormes quantidades de informao, desviando a
sua ateno dos problemas tcnicos das empresas. Somente com a chegada das
Tecnologias da Informao mais desenvolvidas foi possvel integrar verdadeiramente o
computador na manuteno (e nas outras reas de actividade da empresa), colocando a
3
informtica ao servio dos tcnicos de manuteno, e no estes ao servio da

informtica.
O advento das Tecnologias da Informao tem permitido fazer uma melhor ligao
entre a Investigao Operacional e a Gesto da Manuteno, fazendo integrar os
sistemas de anlise de fiabilidade, de manutibilidade, de disponibilidade e de segurana.
Tornou possvel, da mesma forma, fazer evoluir e aplicar conceitos como o de LCC
Life Cycle Cost (Custo do Ciclo de Vida), hoje j LCP Life Cycle Profits (Benefcios
do Ciclo de Vida) em muitos casos, avaliando o desempenho global dos sistemas e dos
equipamentos, tendo em ateno a componente manuteno.
Segundo a Associao Portuguesa de Manuteno Industrial A.P.M.I., a classificao

da manuteno, tendo em conta a sua evoluo, pode ento ser sintetizada do modo
como se apresenta na figura 1.
Manuteno no ano 2000

Integrada
Estratgia
Polticas da empresa
Objectivos prioritrios da
empresa
1950
Procura-se a sua voz
1960
Reparao
Percias e sistemas de
diagnstico
1970
Conservao
O que aconteceu
O que fazer
=
Organiza-se
1990
Qualidade da
manuteno
O homem, a tcnica,
a rentabilidade e a
participao de todos
1980
Manuteno
Domnio de custos e
economia.
Gesto
Figura 1 Classificao da manuteno segundo a A.P.M.I..
Esta classificao tem sido largamente utilizada como referncia em Cursos de

Formao realizados em Portugal, embora recentemente se passasse a considerar a
existncia de trs geraes de manuteno e, em 1999, durante o dcimo quarto
Congresso Brasileiro de Manuteno (Foz do Iguau, Fevereiro), e durante o
Euromaintenance 2000, Congresso Europeu de Manuteno, a A.P.M.I. tenha
proposto uma nova classificao histrica, incluindo uma quarta gerao, que constitui
um desafio de aplicao para as pequenas e mdias empresas (ver quadro 1).
Evoluo das tcnicas de manuteno

1 Gerao
2 Gerao
Reparar quando partir.
3 Gerao
Revises programadas;
Monitorizao de
Sistemas de planeamento
e controlo dos trabalhos;
Investimentos na
condio;
Manuteno e Gesto
Estudos para fiabilidade
Estudos de
lentos.
Computadores pequenos
e rpidos;
ndices fundamentais
de eficincia;
Anlises dos modos e
Padres universais;
Documentao tcnica
efeitos das avarias;

Sistemas
computorizada;
inteligentes;
grupos de trabalho;
Benchmarking;
riscos;
Global;
Equipas multitcnicas e
e manutibilidade;
Computadores
grandes e
4 Gerao
Equipas de
Segurana e meio
ambiente;
Novas filosofias:
trabalho
polivalentes.
RCM
TPM
CBM
PBS
RBI
Criatividade e inovao;
Motivao;
Sistemas de manuteno
integrada;
Competncia e
certificao;
Subcontratao;
Gesto de instalaes;
Manuteno e gesto de
imobilirio.
1940
1950
1960
1970
1980
1990
2000
Quadro 1 Evoluo das tcnicas de manuteno.

5
Relativamente 4 Gerao, as siglas referentes s novas filosofias tm,

respectivamente, os seguintes significados: RCM Reliability Centred Maintenance
(Manuteno Centrada na Fiabilidade), TPM Total Productive Maintenance
(Manuteno Produtiva Total), CBM Computer Based Maintenance (Manuteno
Assistida por Computador), PBS Performance Based Specifications (Rendimento
Baseado nas Especificaes) e RBI Risk-Based Inspection (Inspeco Baseada no
Risco).
Neste sentido, e tendo em vista a retrospectiva e as expectativas acerca da evoluo da

manuteno, o grande desafio do novo milnio consiste, sem dvida, na concretizao
da quarta gerao da manuteno.
Se recordarmos que, a partir da ltima dcada do passado milnio, a Europa tem vindo a
viver uma nova era, assistindo a espantosas mudanas velhos amigos so hoje
inimigos implacveis e, por diversas razes, constatamos o desmembramento de regies
seculares e a tentativa ou mesmo a criao de novas naes, a Europa dos quinze, a
entrada em circulao do euro, as crises dos combustveis, os recentes acontecimentos
nos Balcs e a globalizao que extravasam a situao europeia nos domnios
econmico, social e poltico, envolvendo todos os continentes, com realce para os
acontecimentos de 11 de Setembro de 2001, agravados com a crise actual resultante da
situao do Iraque, percebemos que estamos perante uma conjuntura, que , no s um
desafio, mas tambm uma oportunidade para a nova indstria em geral, e para a
manuteno em particular. Para continuar a enfrentar as novas exigncias, impe-se
uma preparao contnua e uma valorizao das aptides nos diversos domnios.
Para a indstria em geral premente reforar a competitividade, a qualidade, a

flexibilidade e a valorizao dos recursos humanos. Assim, cada vez mais, a Funo
Manuteno uma funo primordial no seio das empresas industriais. Razo pela qual,
se passam a abordar, de forma mais ou menos aprofundada (dependendo do grau do seu
interesse para o desenvolvimento deste trabalho), generalidades e conceitos, do domnio
da actividade da manuteno, sobre os quais o Director de Manuteno de uma grande
empresa tem de actuar, para que a Funo Manuteno obtenha o melhor desempenho,
contextualizada e focalizada nos objectivos estratgicos da empresa.
A Funo Manuteno nas Empresas
2. A Funo Manuteno nas Empresas

2.1. Definies e conceitos
Como em qualquer disciplina fundamentada na cincia e na tecnologia, um estudo sobre
a Manuteno dever iniciar-se com a sua prpria definio. Assim, Manuteno,
segundo Grafanhate [31], qualquer aco tomada para manter um equipamento
operacional ou rep-lo, quando avaria. Por outro lado, Souris [33] afirma que todas as
definies, oficiais ou no, tendem a apresentar a Funo Manuteno como sendo a
garantia da disponibilidade dos equipamentos de produo, pela avaliao das
imperfeies no patrimnio tecnolgico investido.
Tendo em conta a diversidade de definies e perspectivas possveis de encontrar, assim

como os conceitos e os pressupostos que existem ao nvel de muitos gestores industriais
portugueses, nada melhor do que definir o conceito de Manuteno e os seus objectivos
numa empresa, recorrendo s Normas Portuguesas. Neste contexto, define-se
Manuteno como sendo uma combinao de aces de gesto, tcnicas e econmicas,
aplicadas aos bens de uma empresa para optimizao do seu ciclo de vida.
Deste modo, a Funo Manuteno aparece desde logo definida por uma componente de
gesto e por uma componente tcnica, e onde a dimenso da empresa determina as
propores relativas dessas componentes.
Analisando a figura 2 [21], verifica-se que o Director de Manuteno de uma empresa

de pequena dimenso, tem uma actividade predominantemente tcnica e uma pequena
actividade de gesto. medida que cresce a dimenso da empresa e os seus meios
produtivos, a actividade da Funo Manuteno envolve um maior volume de meios
tcnicos e humanos, e, consequentemente, o Director de Manuteno desenvolve uma
maior actividade de gesto, verificando-se uma diminuio relativa da componente
tcnica.
100%
Componente Tcnica
Componente de Gesto
Dimenso da Empresa
Figura 2 A componente tcnica e a componente de gesto da Funo Manuteno.
2.1.1. Recursos e sua gesto

A Funo Manuteno, para cumprir os seus objectivos, deve dispor de um conjunto de
meios humanos e materiais, com os quais actua sobre os bens e equipamentos de uma
empresa, seguindo uma determinada poltica de manuteno, de forma a optimizar os
seus ciclos de vida. Verifica-se desta forma que a actividade da Funo Manuteno
incorpora uma componente elevada de mo-de-obra e uma componente de matrias.
Pelo que, o Director de Manuteno ter que gerir os meios humanos e os meios
materiais colocados sua disposio para atingir determinados objectivos, atravs da
implementao das seguintes aces [21]:
organizar os recursos da funo de forma a assegurar a sua eficcia e eficincia;
planear as aces de manuteno a aplicar durante um determinado intervalo de

tempo, programar as intervenes de manuteno afectando os recursos
necessrios e definindo os mtodos de trabalho a realizar em cada interveno;
coordenar a realizao das intervenes planeadas e programadas, de modo a

assegurar a aplicao das tcnicas de execuo adequadas, que garantam a
realizao das aces dentro dos prazos previstos e com a qualidade requerida;
controlar os custos envolvidos e verificar a sua conformidade com as previses

oramentadas;
motivar os recursos humanos da Funo Manuteno com o objectivo de atingir

elevados nveis de produtividade individual e de equipa.
2.1.2. Funes da manuteno

Embora as actividades da Funo Manuteno variem de acordo com a dimenso e o
tipo de empresa, bem como com a poltica adoptada para essa funo, possvel agrupar
essas actividades em duas reas funcionais: as funes primrias, relacionadas com o
trabalho dirio efectuado pelo Departamento de Manuteno, e as funes secundrias,
que so adjudicadas ao servio por razes prticas, histricas ou outras.
Higgins [23] distribui as actividades da Funo Manuteno do seguinte modo:
Funes primrias:
Manuteno dos equipamentos da empresa: esta actividade representa a razo de

existncia da Funo Manuteno. O objectivo consiste em realizar as
reparaes necessrias ao equipamento de produo o mais rpido e
economicamente possvel, e tentar antecipar essas reparaes, recorrendo a um
programa de manuteno adequado a cada situao.
Manuteno de edifcios e terrenos: as reparaes em edifcios e nas infraestruturas exteriores de uma empresa arruamentos, sistemas de drenagem,
captao e fornecimento de gua s instalaes fabris so algumas das tarefas
usualmente atribudas Funo Manuteno.
Explorao das instalaes de produo/abastecimento energtico: se as

instalaes fabris da empresa geram a sua prpria energia elctrica e possuem o
seu prprio processo de obteno de vapor, a central de gerao assume os
contornos de uma pequena central pblica. Logicamente, esta actividade
assumida pelo Departamento de Manuteno.
Instalao de novos equipamentos, participao na concepo e construo de

equipamentos e/ou edifcios.
Inspeco, lubrificao e limpeza dos equipamentos da empresa.
Funes secundrias:
Controlo do armazm de peas: na maioria das empresas existe a diferenciao

entre os armazns gerais e o armazm de peas. Normalmente, a administrao
do armazm de peas do domnio da Funo Manuteno, devido estreita
proximidade das duas actividades.
Recolha e tratamento de desperdcios industriais: devido s normativas

ambientais actuais e s tecnologias utilizadas (compactadores, estaes de
tratamento de guas residuais, entre outras), esta actividade entra igualmente no
domnio da Funo Manuteno.
Controlo de fontes de poluio: tendo em conta que a emisso de poluentes,

atmosfricos e outros, est sujeita a normalizao apertada, como bvio os
diversos componentes do processo produtivo passveis de emitir poluentes esto
sujeitos a controlos e afinaes peridicas. Esta actividade, como se torna
evidente, recai tambm sobre a Funo Manuteno.
Licenciamento de equipamento e de instalaes: esta actividade domnio da

Funo Manuteno, pois grande parte da informao necessria oriunda do
Departamento de Manuteno.
Estudos e projectos.
Outras actividades: o Departamento de Manuteno de uma empresa parece

atrair actividades que nenhum outro departamento pode ou quer abarcar. No
entanto, importante no diluir as funes primrias da Funo Manuteno nas
funes secundrias.
Independentemente das actividades atribudas Funo Manuteno, de extrema

importncia que sejam claramente definidas, assim como os limites de autoridade e de
responsabilidade associados a cada uma dessas actividades.
2.1.3. Fiabilidade e manutibilidade

Numa economia global, a sobrevivncia das empresas depende cada vez mais da sua
capacidade de assegurar os pressupostos seguintes: continuidade da produo,
continuidade da qualidade dos produtos produzidos ou dos servios prestados, preos
competitivos, volume de produo, segurana operacional e segurana ambiental [15].
10
Para que todos estes pressupostos sejam assegurados, torna-se necessrio utilizar
equipamentos cada vez mais fiveis e seguros.
Numa altura em que o investimento em desenvolvimento de novos sistemas e produtos

reduzido, em que o prazo de desenvolvimento cada vez mais curto, com tempos de
teste necessariamente menores, com uma utilizao sempre crescente de itens que no
so desenvolvidos pelo prprio construtor dos sistemas, cada vez mais difcil atingir
nveis elevados de disponibilidade e de segurana operacional, mas tambm cada vez
mais crtico.
As necessidades evidentes de se ter sistemas mais eficazes e seguros, conduziram ao

desenvolvimento de contratos de aquisio de sistemas e equipamentos baseados no
desempenho durante o seu ciclo de vida. Tal, obriga os fornecedores dos equipamentos
a desenvolverem metodologias de anlise fiabilstica dos sistemas, no contexto
operacional, partindo do valor da fiabilidade intrnseca dos itens considerados e
tentando conhecer qual a sua evoluo face s solicitaes a que vo estar submetidos
na prtica e que, provavelmente, sero heterogneas.
No contexto operacional, devero ser desenvolvidas metodologias que promovam a

melhoria contnua da disponibilidade e da segurana operacional dos sistemas, at aos
nveis considerados satisfatrios, desenvolvimento esse que dever ser realizado a
custos controlados, dando origem evoluo das estratgias de manuteno, recorrendo
cada vez mais s tecnologias de informao mais actualizadas.
A Fiabilidade e conceitos relacionados tais como a Disponibilidade, a Manutibilidade e

a Segurana, no eram considerados como cincias at meados do sculo XX. S nesta
altura, e porque se tornou necessrio controlar sistemas cada vez mais complexos, cujas
avarias podiam ter consequncias muito graves para a humanidade (acidentes em
centrais nucleares, por exemplo), se levantaram novas questes tais como: qual ser a
fiabilidade deste sistema?, ser seguro sob todos os pontos de vista?.
Estes conceitos tiveram naturalmente de ser extensivos ao ciclo de vida previsto para o
equipamento, tendo-se chegado ao conceito global de RAMS, acrnimo de origem
11
anglo-saxnica
dos
termos
correspondentes
Fiabilidade,
Disponibilidade,
Manutibilidade e Segurana Operacional [7].
Por outro lado, e para melhorar a disponibilidade e a segurana operacional dos

equipamentos ou sistemas, todas as avarias ditas de consequncias catastrficas devem
ser eliminadas, assim como a vida til dos componentes deve ser aumentada, porque
cada vez que se d uma paragem por avaria ou substituio de componentes, verifica-se
uma paragem importante dos equipamentos e/ou uma perda de segurana operacional.
Os factores decisivos para evitar que tal possa acontecer baseiam-se num projecto
correcto dos equipamentos e das instalaes, e numa manuteno efectiva e eficaz, aps
a sua entrada em funcionamento [7].
Fiabilidade
A fiabilidade o conceito que permite aplicar a noo de qualidade a uma escala
temporal. a fiabilidade que nos permite, por conseguinte, indicar por quanto tempo se
devero manter as caractersticas de qualidade definidoras de determinado equipamento
[27]. A fiabilidade pode, ento, ser definida como a capacidade de um determinado
sistema ou equipamento desempenhar a sua funo especfica em condies definidas,
por um determinado perodo de tempo.
Matematicamente, expressa-se a fiabilidade, R(t), de um sistema, atravs da

probabilidade deste no falhar num dado momento de determinado perodo de tempo
pelo que se relaciona com a probabilidade de falha ou avaria, F (t ) , da seguinte forma
[13]:
R(t ) = 1 F (t )
(1)
Assim, o MTBF Mean Time Between Failures (Tempo Mdio Entre Avarias)
considerado um parmetro de avaliao da fiabilidade, considerando, partida, o
sistema reparvel e com uma taxa de avarias constante. Durante o perodo de vida til
do equipamento o MTBF o inverso da taxa de avarias , na medida em que estes dois
parmetros, para todos os efeitos, representam um intervalo de tempo e a respectiva
frequncia.
12
A anlise do comportamento de um dado equipamento ou componente, no que diz

respeito a avarias num determinado perodo de tempo, efectuada com base em tcnicas
de estatstica e clculo de probabilidades, que por isso so matrias indispensveis nos
estudos de manuteno.
Segue-se uma apresentao sumria de alguns princpios que podem auxiliar o

responsvel de manuteno de uma empresa no controlo da fiabilidade dos seus
equipamentos mais crticos.
Se se considerar o funcionamento de um equipamento, ou componente, durante um

certo perodo de tempo, a taxa de avarias dada pela seguinte expresso:
= n de avarias / total de tempo de funcionamento
Numa ocorrncia aleatria de avarias, segundo uma distribuio no tempo do tipo

exponencial decrescente (taxa de avarias constante), a esperana matemtica, que, em
manuteno, se designa por MTBF, ser dada pela expresso:
MTBF =
(2)
A experincia prtica mostra que a taxa de avarias de um determinado equipamento ou

componente, varia com o seu tempo de funcionamento de uma forma que conhecida
como a curva da banheira, que se encontra representada na figura 3.
Taxa de
Avarias
C
t
Figura 3 Evoluo da taxa de avarias (curva da banheira).
13
Na fase inicial de funcionamento de um equipamento ou componente, a taxa de avarias

diminui com o tempo Zona A. Trata-se do perodo de arranque, onde se verificam
avarias devido a defeitos de fabrico, deficincias de montagem, m conduo por
inexperincia, etc. o perodo denominado de mortalidade infantil.
Segue-se um segundo perodo em que a taxa de avarias constante, ocorrendo avarias

com carcter aleatrio Zona B, que no se podem imputar a uma causa especfica e
que resultam de valores de esforos ou resistncia que ultrapassam os mximos
admissveis, ou ainda de condies externas adversas de ambiente (temperatura,
humidade, poeiras, etc).
A zona C, revela o crescimento contnuo da taxa de avarias, devido ao progressivo

desgaste e envelhecimento dos materiais.
O perodo mais significativo aquele em que a taxa de avarias constante, pois a sua
durao , normalmente, muito superior dos outros dois perodos.
A probabilidade de ocorrncia de avarias e a sua distribuio no tempo calculada

atravs de modelos matemticos baseados nas funes abaixo discriminadas:
a) Distribuio de probabilidades - representa a probabilidade acumulada designada por
F (t ) , para que um elemento de uma dada populao (de equipamentos ou componentes

do mesmo tipo) considerado ao acaso, tenha uma probabilidade de vida (ou seja, de
funcionamento) de um tempo t ou maior que t .
b) Densidade de probabilidade - a funo designada por f (t ) , que representa a
densidade de distribuio de ocorrncias (avarias). Esta funo est relacionada com a
anterior, no intervalo (t 0 ,t1 ) pela seguinte expresso matemtica:
F (t ) = f (t ) dt
t1
t0
(3)
14
c) Fiabilidade - designada por R(t ) , que dada pela expresso R(t ) = 1 F (t ) e que se
pode definir como a probabilidade de um sistema, equipamento ou componente,
assegurar o seu funcionamento durante um tempo determinado, sob as condies de
servio para as quais foi especificado.
d) Esperana matemtica - o factor que representa a mdia de uma distribuio de

ocorrncias, sendo a mdia aritmtica dos valores de t ponderados pela sua
probabilidade, ou seja, sendo p a probabilidade e t o tempo,
m = p1 t1 + p 2 t 2 ...... + pi t i
(4)
m = f (t ) t dt
(5)
t1
ou
t0
A figura 4 representa graficamente as relaes entre as funes F (t ), f (t ) e R(t ) .
1
R(t)
Distribuio de
probabilidades
F(t)
F(t)
t
t0
t1
Densidade de
probabilidades
f(t)
m=
m
f (t ) t dt
t1
t0
t
t0
t1
R(t)
Fiabilidade
t
t0
Figura 4 Relao entre as funes
t1
F (t ), f (t ) e R(t ) .
15
A expresso (5), no estudo das ocorrncias de avarias, designa-se por MTBF, que o
inverso da taxa de avarias.
Voltando curva em forma de banheira e s zonas nela definidas, analise-se agora, com
maior detalhe, cada uma das zonas.
Zona A
A taxa de avarias corresponde fase de arranque e rodagem do equipamento, e
decrescente. A experincia demonstra que a densidade de probabilidades do tipo hiper
exponencial decrescente, o que conduz curva da fiabilidade que se representa na figura
5.
1
R(t)
t
Figura 5 Taxa de avarias decrescente variao da fiabilidade com o tempo.
Zona B
A taxa de avarias constante, sendo as avarias aleatrias e com carcter acidental.
Sendo a taxa de avarias, temos as seguintes expresses que traduzem uma distribuio
do tipo exponencial decrescente:
Distribuio de probabilidades: F (t ) = 1 e t
Densidade de probabilidades:
(6)
f (t ) = e t
(7)
Esperana matemtica (MTBF): m = te t dt =
(8)
A funo fiabilidade neste caso representada pela seguinte expresso matemtica (ver
figura 6):
R (t ) = 1 F (t ) = e t
(9)
16
e t
R(t)
t
Figura 6 Taxa de avarias constante variao da fiabilidade com o tempo.
Zona C
A taxa de avarias crescente, com avarias devidas ao desgaste e envelhecimento dos
materiais e cuja distribuio do tipo normal, traduzida pelas seguintes expresses [21]:
z2
exp
Distribuio de probabilidades: F ( z ) =
2
2
1
com z =
(t )2
exp
2 2
2
Densidade de probabilidades:
f (t ) =
Fiabilidade:
z2
R(z ) = 1
exp
2
z
(10)
(11)
(12)
Demonstra-se [21] que o valor mediana e o valor de desvio padro podem

ser calculados pelas expresses:
n
n t
i i
i =1
(13)
n (t
i =1
(14)
sendo ni o nmero de ocorrncias no tempo t i e n o nmero total de ocorrncias.
17
O clculo de F (t ) para um determinado valor de t (probabilidade acumulada) faz-se

atravs de tabelas que relacionam o valor de com o valor de por meio de uma
varivel intermdia z , da forma seguinte:
z=
(15)
As funes densidade de probabilidades e fiabilidade encontram-se representadas na

figura 7.
f(t)
R(t)
Figura 7 Taxa de avarias crescente forma da funo densidade de probabilidades e variao da

fiabilidade com o tempo.
Weibull desenvolveu uma expresso que, atravs de parmetros adequados, representa

as trs zonas da curva em forma de banheira. A variao desses parmetros permite
considerar os casos de taxa de avarias constante, crescente e decrescente recorrendo s
seguintes expresses matemticas [26]:
a) Distribuio de probabilidades:
t t
0
F (t ) = 1 exp
(16)
b) Densidade de probabilidades:
18
t t0
f (t ) =

t t
0
exp

(17)
c) Fiabilidade:
t t
0
R(t ) = exp

(18)
Os parmetros t0, e tm o seguinte significado prtico:

t 0 - vida garantida, isto , at ao tempo t 0 no se verificam avarias;
- caracterstica de vida do equipamento, que o intervalo de tempo entre t 0 e t, para o

qual h probabilidade de 63 por cento de avaria e 37 por cento de sobrevivncia;
- factor de forma, que caracteriza a forma da funo densidade de probabilidades, ou

seja, a curva que representa a ocorrncia de avarias. Assim, quando se tem = 1 a
taxa de avarias constante e a distribuio exponencial decrescente. Se se tiver
< 1 a taxa de avarias decrescente, com a distribuio exponencial tambm a ser

decrescente. Se > 1 a taxa de avarias crescente e tende para a distribuio
normal, sendo praticamente coincidentes para 3 .
Sobre a aplicao da estatstica aos estudos de fiabilidade e utilizao de mtodos

grficos com escalas logartmicas, recomenda-se a leitura da norma francesa Afnor X06-501.
Toda a investigao na rea da fiabilidade tem incidido nos aspectos abaixo referidos
[15]:
estimar e predizer a fiabilidade dos itens obtida no projecto (mtodos priori);
anlise experimental da fiabilidade (isto , verificao da fiabilidade obtida em

projecto) baseada na anlise dos resultados obtidos em testes ou em operao
(mtodos posteriori);
assegurar um determinado nvel de fiabilidade atravs de uma estratgia de

optimizao da manuteno.
19
Como se referiu anteriormente, a fiabilidade de um equipamento ou componente

definida na sua fase de projecto e construo, fazendo-se frequentemente, durante o seu
funcionamento, alteraes e modificaes para a sua melhoria, resultantes da
experincia adquirida no funcionamento e estudo das avarias e suas causas. O utilizador
pode, contudo, quer na fase de projecto e construo, quer na de explorao, tomar
algumas medidas que assegurem um determinado nvel de fiabilidade, entre as quais se
referem as seguintes:
funcionamento e utilizao dos equipamentos com valores inferiores e afastados

dos limites de segurana;
proteco dos equipamentos e componentes contra sobrecargas e aces do

ambiente;
instalao de equipamentos e ou componentes redundantes;
implantao de planos de manuteno preventiva;
reduo ao mnimo do nmero de componentes do equipamento.
Manutibilidade
A manutibilidade de um sistema a caracterstica que deriva do seu projecto e
instalao, e definida como a facilidade, a eficincia, a segurana e o custo com que as
aces de manuteno so executadas para restaurar a condio inicial de bom
funcionamento de um sistema [32]. A amplitude das questes levantadas com esta
definio torna impossvel atingir uma noo quantitativa de manutibilidade que seja
universal. No entanto, a manutibilidade definida, de acordo com as Normas
Portuguesas, como a aptido de um bem em condies de uso especificadas para ser
mantido ou restaurado de tal modo que possa realizar as funes que lhe so exigidas
quando a manuteno realizada em condies definidas utilizando procedimentos e
recursos prescritos [21].
A noo de que a manutibilidade deve ser considerada desde a fase inicial do projecto,
reside no facto de que os custos da manuteno bem como outros custos associados
aumentaro ao longo do desenvolvimento do projecto, medida que a sua flexibilizao
vai diminuindo.
20
Tradicionalmente, a manutibilidade preocupa-se em manter o equipamento operacional,

combatendo o efeito das causas de avaria dos componentes e sistemas na fase inicial do
equipamento. O quadro 2 [17,20] sintetiza as caractersticas tpicas de um projecto,
tendo em vista a manutibilidade dos equipamentos envolvidos.
Projecto tendo em vista

a Manutibilidade
Benefcios obtidos
Reduo do tempo e dos custos de manuteno
Fcil acesso aos componentes
Aumento da disponibilidade do equipamento

Reduo da fadiga dos agentes, maior segurana na interveno
Sem ajustes ou ajustes

mnimos

Menor formao do pessoal
Componentes e mdulos
Reduo da fadiga dos agentes, maior segurana na interveno
facilmente/rapidamente
substituveis
Identificao mais fcil dos problemas
Evitar erros, mdulos ou
Probabilidade de avaria do componente diminui
componentes s com uma
Fiabilidade aumenta
possibilidade de montagem
Auto-diagnstico ou
indicadores para encontrar
avarias rapidamente
Inexistncia ou n mnimo de
ferramentas especiais
Menor formao do pessoal

Aumento da satisfao do cliente
Investimentos em manuteno reduzidos
Aumento da satisfao do cliente
N de ferramentas de manuteno reduzidas
Stock de sobresselentes reduzido
Componentes de catlogo
Custo do equipamento reduzido

Reduo do tempo e do custo de manuteno
Reduzir o n de componentes
ao mnimo indispensvel
Custo do equipamento reduzido

Aumento da fiabilidade
Stock de sobresselentes reduzido
Quadro 2 - Caractersticas tpicas de um projecto tendo em vista a manutibilidade.
A manutibilidade , tambm, um dos parmetros a ter em conta na disponibilidade

pretendida de um sistema, sendo, essencialmente, uma caracterstica de projecto que
define a maior ou menor facilidade com que se executam as operaes de manuteno,
desde acessibilidades at condies de segurana e economia [26].
21
Sob o ponto de vista matemtico, a manutibilidade define-se como a probabilidade de

recuperar um sistema, repondo as suas condies normais de operao, at um certo
limite de tempo TTR-Time to Repair (Tempo de Reparao). O MTTR-Mean Time to
Repair (Tempo Mdio de Reparao) determinado atravs do quociente entre o tempo
das operaes e o nmero de avarias [26]:
MTTR=
(19)
ou,
MTTR=
f TTR
f
i
(20)
onde fi representa a frequncia das operaes de manuteno e TTRi representa a

durao das operaes de manuteno, podendo a manutibilidade (M) definir-se como a
probabilidade de uma operao de manuteno durar um certo limite de tempo [26]:
M = 1 e TTR
(21)
representando o nmero mdio de operaes de manuteno por unidade de tempo,

isto , a taxa de reparaes.
A manutibilidade , ento, uma caracterstica de construo dos equipamentos e

componentes que tem relao com o tempo necessrio para a sua manuteno, e que se
caracteriza pelo grau de facilidade de acesso a inspeces, substituio ou reparao de
componentes, e que pode, portanto, ser avaliada pelo tempo necessrio para
manuteno, medido em durao, ou pelas horashomem despendidas, ou ainda pelo
custo das intervenes.
Do ponto de vista da avaliao, a manutibilidade pode ser encarada de acordo com as

seguintes pticas:
a probabilidade de um equipamento ou componente ser reparado e reposto em

servio dentro de um determinado perodo de tempo;
22
a probabilidade de a durao de uma dada interveno de manuteno no

exceder um determinado perodo de tempo ou de horashomem;
a probabilidade de o custo de uma dada operao de manuteno no exceder

um valor estabelecido previamente.
A manutibilidade calculada na base de tempos de manuteno
Os clculos da manutibilidade baseiam-se nos tempos das aces de manuteno, sendo

o MTTR Mean Time to Repair (Tempo Mdio de Reparao) a varivel que intervm
nos estudos e clculos da manutibilidade relativa manuteno correctiva.
A mdia dos tempos de manuteno correctiva de um conjunto de intervenes, todas

de um mesmo e determinado tipo, efectuadas num dado equipamento ao longo de um
dado perodo de tempo, designa-se por tempo mdio de manuteno correctiva (no caso
da distribuio ser normal), ou por tempo mediano de manuteno correctiva (no caso
da distribuio ser normal logartmica).
Assim, se se considerar n intervenes de manuteno de durao Mtc1, Mtc2,.,Mtci,

os valores a considerar como valores de tempo mdio ou mediano de manuteno
correctiva sero respectivamente:
para a distribuio normal:

n
M tc =
Mtc
i =1
(22)
em que M tc representa o tempo mdio de manuteno correctiva,
para a distribuio normal logartmica:

n
~
Mtc = exp
ln Mtc
i =1
(23)
~
representando Mtc o tempo mediano de manuteno correctiva.
23
A manutibilidade pode, ento, ser avaliada pela probabilidade que um dado valor de
Mtc tem de no ser excedido. Para isso, calculam-se os desvios-padro que sero dados,
consoante a distribuio que se verifique, atravs das seguintes expresses:
para a distribuio normal:
(Mtc
n
i =1
M tc
(24)
n 1
para a distribuio normal logartmica:
( ln Mtci ln Mtc )
n
log =
i =1
(25)
n 1
O valor de Mtc, que no ser excedido para uma dada probabilidade fixada e para uma
distribuio normal, ser dado por:
Mtc = M tc + z
sendo z =
(26)
com o seu valor dado por tabelas.
Para o caso de uma distribuio normal logartmica, o valor de Mtc, nas mesmas
condies, ser dado por:
~
Mtc = exp ln Mtc + z log
(27)
Idnticos clculos podero ser efectuados, com a mesma metodologia, para os tempos
de manuteno preventiva Mtp.
A manutibilidade pode tambm ter como parmetro de avaliao as horashomem de

trabalho de manuteno, despendidas num dado equipamento durante um dado perodo
24
de tempo. Os factores baseados em horashomem de trabalho de manuteno que

podemos considerar so, entre outros:
horashomem de manuteno por um dado perodo de funcionamento do

equipamento;
horashomem de manuteno por tipo de aco de manuteno (correctiva,

preventiva, ou ambas).
Estes valores podem ser tratados seguindo os mesmos mtodos de clculo indicados
anteriormente, permitindo expressar o resultado da avaliao da manutibilidade atravs
de um intervalo de confiana ou atravs de uma probabilidade de no ser excedida.
Seguindo ainda a mesma metodologia, podemos avaliar da mesma forma, a
manutibilidade com base no custo de manuteno por perodo de funcionamento e por
aco de manuteno.
Critrios de manutibilidade
Quer na fase de projecto e construo dos equipamentos, quer j no perodo da sua

explorao, podero ser tomadas algumas medidas que assegurem um nvel adequado
de manutibilidade dos equipamentos, tais como:
instalao nos equipamentos e/ou componentes de sensores de deteco de

avarias (desgaste, excesso de temperatura, etc.);
instalao de contadores de unidades de funcionamento;
concepo que permita o acesso fcil e rpido aos componentes e a sua pronta
substituio em caso de avaria;
concepo que permita que as inspeces e afinaes mais frequentes possam

ser efectuadas com o equipamento em funcionamento;
limitar e homogeneizar o nmero de componentes dos equipamentos;
garantir a qualidade do servio de assistncia aps venda do fornecedor;
disponibilidade de componentes e peas de reserva do ponto de vista do prazo de

entrega, incluindo o tempo de transporte;
normalizao dos componentes, dos equipamentos e dos sistemas.
25
2.2. Relaes entre as Funes Produo e Manuteno

A Funo Manuteno uma das reas que contribui significativamente para a
produtividade, por ser importante no custo do ciclo de vida dos equipamentos e por ter
um impacto determinante em todas as operaes produtivas, da que a sua avaliao
deva fazer-se num enquadramento global, equacionada em conjunto com as Funes
Produo e Qualidade [14].
Nesta perspectiva, a Funo Manuteno tem uma influncia determinante na Funo

Produo por via da disponibilidade dos equipamentos. Tendo em conta os diferentes
elementos que caracterizam os sistemas de planeamento, controlo e gesto da produo,
bem como a prpria definio de sistema produtivo, conclui-se que as operaes de
manuteno so parte integrante do sistema produtivo [14].
A organizao da manuteno melhora o rendimento do trabalho, aumenta a

disponibilidade das mquinas e reduz os custos de manuteno [22]. No entanto, a
importncia da Funo Manuteno nem sempre bem entendida na empresa, sendo-lhe
frequentemente atribudo um papel de subalternidade em relao Funo Produo.
frequente exigir-se do servio de manuteno uma resposta pronta em caso de avaria,
mas no se lhe proporciona os meios e o reconhecimento devidos, nem se lhe permite
que ponha em prtica uma poltica de manuteno programada.
Em empresas onde a gesto mais esclarecida, compreende-se a importncia da Funo

Manuteno e atribui-se-lhe um estatuto de igualdade com a Funo Produo. A
Funo Manuteno fica ento com a incumbncia de gerir a posse dos equipamentos, o
que implica, nomeadamente, a participao na sua seleco, a interveno na sua
recepo e instalao, a gesto do seu programa de manuteno, e a optimizao do seu
rendimento.
Numa empresa industrial, os equipamentos produtivos so normalmente afectos

Funo Produo. Assim sendo, quando a Funo Manuteno vai intervir nos
equipamentos, estabelece-se uma prestao de servios dessa funo Produo [21].
Desenvolve-se, dessa forma, um relacionamento entre as duas funes do tipo
26
fornecedor de servios/cliente, cujas consequncias devero ser tomadas em conta nos

objectivos e nas responsabilidades de cada uma das funes.
Esta forma de relacionamento caracteriza-se por uma relao contratual entre as duas
funes e exige o esclarecimento de ferramentas/instrumentos de gesto que regulem a
interface entre as duas funes. A figura I.8 mostra em detalhe as componentes desta
interface e a sua inter-relao [21].
Produo
Manuteno
Plano de produo
Plano de manuteno
Oramento de produo
Oramento de manuteno
Custos de produo
Custos de manuteno
Disponibilidade dos
equipamentos
Aces de manuteno/
Exigncia de peas de reserva
Novas fbricas/
Instalaes
Fiabilidade/Manutibilidade
dos equipamentos
Avarias aleatrias/
Pedidos de trabalho
Organizao do trabalho
Capacidade de resposta
Graus de urgncia de execuo
Figura 8 Interface Produo/Manuteno.
Nas ltimas dcadas devido s exigncias dos mercados, que deixaram de ser locais
para serem mundiais, observou-se o aparecimento de novas estratgias de manuteno
das quais so exemplo a TPM e a RCM, que tm como principal objectivo o aumento da
qualidade e da produtividade, recorrendo, entre outros aspectos, ao aumento das
sinergias entre a Funo Produo e a Funo Manuteno.
2.3. Disponibilidade Intrnseca

A misso da manuteno, em qualquer unidade produtiva, consiste em manter e
melhorar a disponibilidade dos equipamentos pelo menor custo. Com efeito, se so
evidentes as responsabilidades da Funo Manuteno pela Disponibilidade
27
Operacional dos equipamentos e instalaes, dever ser na fase de projecto e construo

dos equipamentos que se pode intervir nas caractersticas desses mesmos equipamentos,
relativas sua Fiabilidade e Manutibilidade, que iro no futuro condicionar a
Disponibilidade Operacional.
Para maximizar a disponibilidade dos equipamentos necessrio aumentar a sua

fiabilidade, atravs dos MTBF e melhorar a sua manutibilidade, atravs da reduo dos
MTTR. Assim, para um dado perodo de funcionamento, a Disponibilidade Intrnseca de
um equipamento, isto , o tempo relativo durante o qual se encontra disponvel para
funcionamento, dada pela expresso [13,21]:
Di =
MTBF
MTBF + MTTR
(28)
sendo
Di - disponibilidade intrnseca
MTBF - Mean Time Between Failures (Tempo Mdio Entre Avarias)
MTTR - Mean Time to Repair (Tempo Mdio de Reparao)
Considere-se o funcionamento no perodo de tempo t t 0 de um equipamento ou

componente no sujeito a aces de manuteno preventiva, e durante o qual ocorrem
avarias no final dos tempos t1 e t 3 , cuja reparao, atravs de aces de manuteno
Mtc1 e Mtc2, demorou respectivamente os intervalos de tempo t 2 t1 e t 4 t 3 , como
representado na figura 9.
t0
t1
t2
t3
Mtc1
t4
Mtc2
Perodo de funcionamento
Figura 9 Tempos de funcionamento e de manuteno correctiva.
Os valores dos factores que intervm na Disponibilidade Intrnseca so ento dados

pelas seguintes expresses:
28
MTTR=
(t 2 t1 ) + (t 4 t 3 )
2
(29)
e
MTBF=
(t1 t 0 ) + (t 3 t 2 ) + (t t 4 )
3
(30)
no considerando a Disponibilidade Intrnseca aces de manuteno preventiva

programada.
Da anlise da expresso (28) resulta que, fixada em projecto a taxa de avarias do

equipamento e, como consequncia, o MTBF, que o seu inverso, o valor da
Disponibilidade Intrnseca ir depender de um determinado valor de MTTR, ou seja, do
grau de Manutibilidade do equipamento e vice-versa.
No entanto, o valor da Disponibilidade Operacional que usado na prtica, em termos

de resultado de uma unidade produtiva.
2.4. Disponibilidade Operacional

O clculo do valor da Disponibilidade Operacional considera todas as aces de
manuteno que se efectuem no equipamento, clculo esse que se processa atravs da
seguinte expresso:
D0 =
MTBM
MTBM + MDT
(31)
sendo
D0 - Disponibilidade Operacional
MTBM - Mean Time Between Maintenance (Tempo Mdio Entre Aces de
Manuteno correctiva e preventiva)

MDT - Mean Maintenance Downtime) (Tempo Mdio de Paragem para Aces
de Manuteno)
29
Considere-se, tal como anteriormente, o funcionamento no perodo de tempo t t 0 de

um equipamento ou componente sujeito a aces de manuteno preventiva Mtp e
correctiva Mtc, que se realizam a partir dos tempos respectivamente t 3 , t1 e t 5 ,
representadas graficamente na figura 10.
t0
t1
t2
t3
Mtc1
t4
t5
Mtp
t6
Mtc2
Perodo de funcionamento
Figura 10 Tempos de funcionamento e de manuteno.
Os factores MTBM e MDT so calculados atravs das seguintes expresses:
MTBM=
(t1 t 0 ) + (t 3 t 2 ) + (t 5 t 4 ) + (t
t6 )
(32)
e
MDT=
(t 2 t1 ) + (t 4 t 3 ) + (t 6 t 5 )
3
(33)
A partir de um conjunto de valores, respeitantes a um dado perodo de tempo, que

permitam estabelecer uma dada distribuio dos valores Mtc e Mtp, podem-se calcular
os tempos mdios ou medianos da manuteno correctiva e preventiva, consoante o tipo
de distribuio que se verifique e os seus desvios padro e, consequentemente, o valor
MDT com uma dada probabilidade de no ser ultrapassado. O mesmo processo de
clculo pode ser aplicado ao MTBM e determinar assim, com uma dada probabilidade, o
valor da Disponibilidade Operacional.
Na expresso (31), que traduz a Disponibilidade Operacional, ntida a relao com a

Fiabilidade e a Manutibilidade do equipamento. De facto, o valor de MTBM est
relacionado com a Fiabilidade e o valor de MDT com a Manutibilidade.
A Disponibilidade Operacional do equipamento afectada pela sua Disponibilidade

Intrnseca e pela poltica e logstica da manuteno que lhe aplicada, de acordo com o
esquema da figura 11 [21], ou seja, a Disponibilidade Intrnseca, conjuntamente com
30
as polticas e logsticas de manuteno, que vai condicionar a Disponibilidade

Operacional dos equipamentos, aps a sua entrada em funcionamento.
FABRICANTE
CARACTERSTICAS DO SISTEMA
FIABILIDADE
UTILIZADOR
CARACTERSTICAS DE
EXPLORAO
MANUTIBILIDADE
ORGANIZAO
DA MANUTENO
DISPONIBILIDADE
INTRNSECA
DISPONIBILIDADE
OPERACIONAL
Figura 11 Factores condicionantes da Disponibilidade Operacional.
O esquema permite concluir sobre a importncia das fases de projecto e de construo

dos equipamentos para a Disponibilidade Operacional, pois nelas se define e fixada a
Disponibilidade Intrnseca atravs dos nveis de Fiabilidade (MTBF) e de
Manutibilidade (MTTR) dos equipamentos seleccionados. Estes nveis condicionam e
influenciam a Disponibilidade Operacional futura dos equipamentos na fase de
explorao e, consequentemente, os custos indirectos, o que justifica a interveno da
manuteno nas fases de projecto e de construo no sentido de garantir um nvel
adequado Disponibilidade Operacional que se pretende atingir.
A poltica de manuteno e os consequentes planos de manuteno dos equipamentos

que o utilizador estabelecer, bem como a logstica (qualidade do pessoal, equipamento,
peas de reserva) posta disposio dos servios de manuteno, vo igualmente
considerar a Disponibilidade Operacional e, portanto, os custos indirectos.
A Disponibilidade Intrnseca est relacionada com as caractersticas prprias do

equipamento (Fiabilidade e Manutibilidade), enquanto que a Disponibilidade
Operacional depende da Disponibilidade Intrnseca, e das polticas estabelecidas pelo
servio de manuteno e dos meios que este dispe para as executar.
31
O estudo e a anlise da Fiabilidade, Manutibilidade e Disponibilidade, e dos intervalos

de confiana que se pretendam fixar em cada caso, determinaro o tipo, a forma e a
periodicidade da manuteno a aplicar ao equipamento ou fbrica que estejamos a
considerar. Podem efectuar-se diversas simulaes para diferentes intervalos de
confiana admissveis e, em cada uma delas, avaliar os meios e os respectivos custos a
elas inerentes, para se optar pela soluo que seja tcnica e economicamente mais
favorvel situao em presena.
2.5. Estrutura da manuteno nas empresas

A Funo Manuteno, para cumprir os seus objectivos no seio de uma empresa, ter de
possuir uma organizao interna que lhe permita exercer a sua actividade e realizar as
suas finalidades.
A estrutura da manuteno moderna deve ser a mais reduzida possvel, apresentando

somente a dimenso necessria resoluo de problemas imprevistos e urgentes e
dando preferncia aquisio de servios (subcontratao). Apesar da sua dimenso
tender a ser o mais reduzida possvel, a estrutura da Funo Manuteno tem de ser
dotada de pessoas qualificadas, com uma formao flexvel, repartindo a sua actividade
por grandes funes e no mais por especialidades profissionais [32].
Segundo Erickson [23] os factores que determinam e condicionam a estrutura e a

organizao interna da Funo Manuteno podem ser sintetizadas do seguinte modo:
dimenso da empresa;
nmero de edifcios que constituem a empresa e sua disperso geogrfica;
espao disponvel para instalao de oficinas;
especificidades tcnicas de certas zonas de produo dentro da empresa;
existncia de zonas onde necessrio recorrer a ferramentas especiais (como o

caso de zonas com perigo de exploso);
nmero de elementos da equipa de manuteno;
nmero de elementos da equipa de manuteno com potencialidades de

superviso;
32
organizao da Funo Produo;
custo dos tempos de no-produo.
Alm dos factores acima indicados, Pinto [21] acrescenta ainda outros, nomeadamente:
objectivos da Funo Manuteno;
tipo e quantidade dos equipamentos que lhe so afectos;
outras actividades que eventualmente sejam da responsabilidade da estrutura da

manuteno (sistemas de distribuio de energia e fluidos, entre outros).
Pinto [21] salienta tambm que a estrutura interna do servio de manuteno deve ser
estabelecida seguindo um esquema geral, modular e flexvel, que contemple a
diversidade dos factores acima mencionados, e se adapte a cada estado de
desenvolvimento da estrutura de manuteno, permitindo o seu desenvolvimento futuro
resultante da prpria evoluo da empresa.
No que diz respeito aos factores que determinam a organizao da Funo Manuteno,
Almeida [22] defende que, numa pequena empresa, cuja actividade seja compatvel com
uma manuteno essencialmente resolutiva, possvel dispensar uma organizao
formal do sector de manuteno, podendo a distribuio do trabalho pelo pessoal
executante ser feita pelo respectivo supervisor.
medida que a dimenso da empresa cresce, e se o tipo de actividade no permitir

paragens frequentes por avaria, ou se os equipamentos se tornarem mais complexos,
passa a ser indispensvel enquadrar o pessoal envolvido nas actividades de manuteno
numa estrutura que o oriente e apoie.
De entre os factores anteriormente referidos, que determinam o tipo de estrutura de

manuteno mais adequado a cada estrutura empresarial, Almeida [22] destaca os
seguintes:
tipo, quantidade, mobilidade e tecnologia dos equipamentos a manter;
33
regime de operao da empresa (produo contnua, por lotes ou individual,

nmero de turnos, nmero de dias semanais de laborao);
disperso dos equipamentos e instalaes (concentrados num edifcio, dispersos

por vrios edifcios prximos, dispersos por edifcios geograficamente
afastados);
dimenso da empresa;
nmero e qualificao do pessoal de produo;
mbito dos servios assegurados pelo Departamento de Manuteno.
Consoante a situao da empresa no que respeita a cada um dos factores referidos,

assim se justificar uma organizao de tipo centralizado ou descentralizado, com mais
ou menos pessoal e nveis hierrquicos.
No caso de a manuteno ser centralizada, ela integralmente assegurada por um nico

servio. Se for descentralizada, certas responsabilidades devem ser transferidas para os
servios de produo. A descentralizao aproxima o controlo de custos das reas de
produo mas, em contrapartida, gera o risco de coexistncia de polticas de
manuteno contraditrias.
Na presena de uma manuteno centralizada verifica-se uma organizao e um servio

de manuteno centralizado em uma nica oficina, obtendo-se as seguintes vantagens:
facilita a optimizao de meios humanos e materiais;
optimiza os investimentos em equipamento oficinal e sua utilizao;
facilita a gesto global do pessoal de manuteno;
facilita a normalizao de procedimentos;
maior eficcia na normalizao dos equipamentos;
facilita o controlo da contratao de trabalhos ao exterior.
No entanto, neste tipo de organizao verificam-se algumas desvantagens, tais como:
dificulta a criao de grupos de trabalho autnomos produo/manuteno;
introduz uma maior dificuldade na delegao de responsabilidade.

34
Se a organizao for descentralizada, podemos ento ter uma organizao por zona ou
por oficinas. Um departamento de manuteno organizado por zona distribui os seus
grupos de manuteno, com os respectivos chefes, por localizaes geogrficas ou reas
distintas. Cada grupo ter que ser polivalente, para cobrir todas as necessidades de
manuteno da zona que est sob a sua responsabilidade.
As vantagens da organizao por zona so as seguintes:
menores tempos de deslocao at ao equipamento;
contacto mais frequente com o equipamento, conduzindo a um conhecimento

mais aprofundado do mesmo;
maior familiaridade com as necessidades especficas da rea assistida,

facilitando a relao entre a manuteno e a produo.
Existem, todavia, inconvenientes neste tipo de organizao, nomeadamente:
provvel desaproveitamento de mo-de-obra, em caso de quebra de carga de

trabalho, por ser difcil transferi-la para outro local;
possvel ineficincia na utilizao de ferramentas e materiais de que se tenha

constitudo localmente um stock.
Conclui-se, assim, que uma organizao por zona apropriada quando as distncias
entre reas so grandes, o conhecimento especfico e aprofundado dos equipamentos
importante, e o eventual subaproveitamento da mo-de-obra menos importante que o
valor do equipamento sujeito a manuteno.
Num departamento organizado por oficinas, os grupos esto geograficamente

centralizados e reunidos por especializao. As oficinas consideradas podem ser, por
exemplo, Electricidade, Ar Condicionado, Serralharia, Pintura, Carpintaria e
Conservao.
Deste tipo de organizao obtm-se as seguintes vantagens:
35
maior rendimento do trabalho, devido a uma maior especializao;
maior facilidade na organizao do trabalho;
melhores condies para formao de pessoal;
maior possibilidade de dispor de equipamento de ensaio de muito boa qualidade.
De entre os inconvenientes, apontam-se os seguintes:
aumento do tempo de trnsito dos equipamentos;
menor sensibilidade para com as necessidades e os problemas especficos da

produo.
Esta forma de organizao mais adequada quando o tempo de trnsito de/e para o
local dos equipamentos pequeno ou pode ser reduzido atravs de um bom
planeamento, quando se consegue planear a paragem dos equipamentos e a entrega dos
materiais e ferramentas necessrias, e quando o bom aproveitamento da mo-de-obra e
do equipamento oficinal mais importante do que o valor do equipamento mantido.
A estrutura global da Funo Manuteno posicionada na estrutura geral da empresa,

de acordo com as dimenses da empresa. As figuras 12, 13 e 14 exemplificam trs
situaes possveis numa empresa de pequena, mdia e grande dimenso,
respectivamente.
Director
Geral
Servios
Produo
Servios
Manuteno
Servios
Comerciais
Servios Admn.
Financeiro
e Pessoal
Figura 12 A Manuteno na estrutura de uma empresa de pequena dimenso.
36
Estratgias e Polticas de Manuteno
Administrao
Direco
Comercial
Direco
Pessoal
Direco
Industrial
Produo
Direco
Adm./Financ.
Manuteno
Prod. A
Man. A
Prod. B
Man. B
Figura 13 A Manuteno na estrutura de uma mdia empresa.
Administrao
Direco
Comercial
Direco
Pessoal
Direco
Produo
Direco
Manuteno
Direco
Admn.
Financeira
Figura 14 A Manuteno na estrutura de uma grande empresa.
3. Estratgias e Polticas de Manuteno

Aps um longo perodo em que a manuteno foi considerada como um mal necessrio
da produo industrial, actualmente reconhece-se na manuteno uma das mais
importantes e actuantes funes de uma empresa, com peso decisivo na rentabilidade,
na qualidade e na prpria imagem da empresa.
Como resultado desta evoluo, tm surgido nas ltimas dcadas estratgias e polticas
de manuteno inovadoras, tentando dar resposta s exigncias com que as organizaes
se deparam, consequncia das constantes alteraes e da competitividade do mercado.
Entre outras, a subcontratao surgiu como uma poltica decisiva para a Funo
Manuteno, permitindo uma melhor gesto dos activos.
37
3.1. Estratgias das empresas e da Funo Manuteno

A importncia que o meio ambiente adquire cada vez mais na sociedade actual,
associada instabilidade do mercado, tem promovido processos de adaptao das
empresas, na busca constante de uma maior capacidade competitiva. Para enfrentar tais
desafios, com o apoio das chamadas novas tecnologias, tm sido configuradas
metodologias inovadoras. Neste sentido, a adopo mais intensa de sistemas
automatizados e de equipamentos modernos, tem levado as reas de manuteno a
assumir uma posio estratgica face importncia da Disponibilidade Operacional dos
equipamentos para o resultado global das organizaes [9].
A Funo Manuteno, nesse desgnio, tem assumido presena significativa nas

decises estratgicas das empresas, em reas como a segurana, a integridade ambiental,
a eficincia energtica, a qualidade do produto, a disponibilidade, a fiabilidade e os
custos operacionais.
A Funo Manuteno agora entendida pelos gestores mais atentos, como uma
actividade decisiva em termos de competitividade do negcio, o que lhe tem conferido
um maior nfase no conjunto das funes empresariais [21].
Deve, pois, ser assumido que a manuteno, como qualquer outra actividade da
empresa, ter de ser conduzida por uma estratgia definida, devidamente integrada no
Plano Estratgico da Empresa. Assim, a estratgia da Funo Manuteno deve
estabelecer a forma de atingir um conjunto de objectivos, resultando da transposio
para esta actividade dos objectivos definidos de forma mais geral para toda a empresa e,
em particular, para a produo. Essa estratgia influenciada por aspectos internos e
externos empresa, de acordo com o fluxograma representado na figura 15 [21].
Sendo a disponibilidade dos equipamentos ou sistemas, funo da sua fiabilidade e

manutibilidade, a Funo Manuteno aparece como essencial para manter os nveis de
disponibilidade e de segurana durante o ciclo de vida desses mesmos equipamentos ou
sistemas. Tambm no contexto operacional devero ser desenvolvidas metodologias que
38
conduzam melhoria contnua da disponibilidade e da segurana operacional, at aos

nveis considerados satisfatrios, em cada momento e a custos controlados.
Tipo, idade e
condies de
funcionamento das
instalaes
Objectivos
da Manuteno
Necessidades de
produo
Disponibilidade
Estratgia
Subcontratao
Polticas
Novos produtos
Novos equipamentos
Novas fbricas
Inspeces legais e
legislao sobre
segurana e
ambiente
Recursos internos
humanos e materiais
De manuteno dos equipamentos

De subcontratao
De recursos humanos e formao
De interveno da manuteno em
novos projectos
De stocks
Figura 15 Factores internos e externos que influenciam a estratgia da Funo Manuteno.
A evoluo que a Funo Manuteno tem sofrido nos ltimos anos, promoveu o
desenvolvimento de vrias estratgias de gesto baseadas no conceito de Engenharia de
Manuteno, que pode definir-se como o conjunto de aces que visam a fiabilizao, a
melhoria da manutibilidade e o consequente aumento da disponibilidade dos
equipamentos e sistemas, aps uma anlise tcnico-econmica dos mesmos. Implica
uma maior segurana, um menor impacto ambiental e uma melhor qualidade dos
produtos ou servios, a custos optimizados [15].
Entre as vrias estratgias da Funo Manuteno, Ferreira [15] salienta as seguintes: a

Terotecnologia, a TPM Total Productive Maintenance (Manuteno Produtiva
Total), a RCM Reliability Centred Maintenance (Manuteno Centrada na
Fiabilidade), a RBI Risk-Based Inspection (Inspeco Baseada no Risco), o modelo
EUT Eindhoven University of Technology Model (Modelo Tecnolgico da
Universidade de Eindhoven) e a TQM Total Quality Maintenance (Manuteno
com Qualidade Total).
39
Todas estas estratgias fazem apelo s Tecnologias de Informao, de modo a obter-se

uma gesto proactiva da informao, e recorrem ao benchmarking para estabelecer
metas quando tal se torna necessrio.
Ainda segundo o mesmo autor [15], de entre as tcnicas de gesto referidas salienta-se a
RCM, que procura realizar um balano entre os requisitos de fiabilidade operacional, de
segurana, do desempenho e dos recursos necessrios. Na abordagem RCM a anlise da
criticalidade das avarias fundamental e habitualmente realizada com recurso
metodologia
FMECA
Failure
Modes
Effects
and
Criticality
Analysis
(Consequncias dos Tipos de Falhas e Anlise das Criticalidades), como proposta pela
norma americana US MIL STD 1629. Como no possvel e no economicamente
desejvel dispor-se de um nvel equivalente de manuteno para todos os equipamentos
e/ou componentes, os mais crticos so seleccionados para uma manuteno mais
desenvolvida.
O modelo RCM est no centro de uma nova estratgia de manuteno, desenvolvida

pelo Department of Defense Reliability Analysis Center (Departamento de DefesaCentro de Anlise de Fiabilidade), sob a designao Sustained Maintenance PlanningSMP (Plano Sustentado de Manuteno) [20].
Esta nova estratgia baseia-se no facto de que, numa poca em que os recursos
comeam a escassear, no mais suficiente ou competitivo desenvolver um plano de
manuteno durante a fase de desenvolvimento dos sistemas, e implementar esse plano
sem o fazer evoluir ao longo do ciclo de vida [15], tal como acontece muitas vezes em
empresas com organizaes estticas, onde no existe capacidade tcnica para fazer
evoluir esse planeamento.
Hoje, a adopo de novas metodologias de produo, como o Justintime (Em

Tempo Real) ou o Integral Product Teams (Equipas de Produto Integral), assim como
os meios de transmisso e anlise computorizada e a capacidade de executar um
planeamento de manuteno, dinmico e iterativo, permitem uma utilizao mais
judiciosa dos recursos e aumentam a disponibilidade dos equipamentos. Na figura 16
[15] apresentam-se, de uma forma simplificada, os processos chave para o
desenvolvimento de um processo SMP (Plano Sustentado de Manuteno).
40
Projecto Inicial
Processo de Modificao
Projecto
Anlise
funcional
Testes
Anlise de
desempenho
FMECA
Anlise RCM
Anlise de dados
Operacionais
Lgica de
anlise e deciso
da RCM
Anlise de dados
de Fiabilidade e
Manutibilidade
Operaes de
reprojecto
Manuteno
preventiva
obrigatria
Requisitos de
manuteno
preventiva
Sem
manuteno
preventiva
SMP
Coordenao
industrial
Anlise dos
servios de
engenharia
e logstica
Planeamento
da
manuteno
Reavaliao da
manuteno
preventiva ao longo
do ciclo de vida
Plano de Manuteno
Anlise dos
dados de
desempenho
Desempenho do
equipamento
Suporte Logstico
Documentos de M. Preventiva
Manuteno
correctiva
Avarias
Requisitos de M. Condicionada
Formao e Gesto de stocks
Reparaes
Manuteno
preventiva
Ordens de
trabalho
Relatrios
.
Inspeces ao
equipamento
(envelhecimento,)
Aquisio
Operacional
Figura 16 O processo SMP (Plano Sustentado de Manuteno).
41
As novas estratgias de manuteno implicam a utilizao de novas tcnicas de controlo

de condio, como sejam, por exemplo, a anlise de leos, a anlise vibratria e a
termografia.
A monitorizao do estado de condio focada nos elementos crticos pode e deve fazer
aumentar a fiabilidade operacional, ao recomendar a interveno da manuteno antes
da existncia de avarias. Estas intervenes tendem a fazer aumentar o tempo de bom
funcionamento dos equipamentos, o que resulta num aumento da disponibilidade, da
segurana operacional e, habitualmente, tambm num aumento global da vida dos
equipamentos.
3.2. Polticas de manuteno

As polticas de manuteno so condicionadas por factores tais como as condies e a
idade das instalaes e as inspeces legais obrigatrias respeitantes segurana. De
acordo com as caractersticas do regime de produo e do tipo dos equipamentos
produtivos em presena, devero explicitar-se claramente as polticas de manuteno a
implementar, entendendo-se como poltica de manuteno a definio do conjunto e do
tipo de aces a efectuar nos equipamentos pela Funo Manuteno.
As Polticas de Manuteno, resumidas no esquema apresentado na figura 17, so

estabelecidas de acordo com as caractersticas dos equipamentos e com os
condicionamentos da produo, e devem ser seleccionadas tendo em considerao as
diferentes opes, adoptando-se a soluo mais adequada ao equipamento ou
instalao que esteja a ser considerada, ou combinando as diversas opes de forma a
optimizar os custos.
Na escolha da poltica de manuteno a implementar devem ter-se em linha de conta os

aspectos indicados na figura 18 [21].
Devido s exigncias actuais das organizaes, as polticas de manuteno evoluram no

sentido de uma Poltica de Manuteno Proactiva, que tem por base as tarefas
preditivas, as tarefas de busca de falha ao nvel da segurana e do meio ambiente
42
(manuteno condicionada) ou por defeito (manuteno correctiva), as preventivas

(sistemticas ou no) e as tarefas de melhoramento ou de investimento bem como as
consequentes aces correctivas.
Manuteno
Correctiva
Reparao de avarias quando elas ocorrem
Sistemtica
Efectuada com
periodicidade
fixa
Polticas de
Manuteno dos
Equipamentos
Revises gerais
constitudas por trabalhos
de manuteno
programados e
efectuados
periodicamente com
paragem do
equipamento/instalao
Manuteno
Preventiva
Condicionada
Efectuada em
funo do
estado do
equipamento
Manuteno
Melhorativa
Visitas ou inspeces
peridicas a pontos
crticos do equipamento
originando intervenes
quando a inspeco o
revela necessrio
Controlo de condio
controlo do estado de
funcionamento dos
equipamentos feito em
contnuo ou em
verificaes peridicas
atravs de variveis de
funcionamento
(vibraes,
temperaturas, etc).
Permite prever futuras
ocorrncias de avarias
atravs das curvas de
tendncia dos
parmetros controlados
Estudo, projecto e realizao de alteraes no

equipamento com o objectivo de eliminar
operaes de manuteno
Figura 17 Polticas de manuteno dos equipamentos.
43
Fiabilidade do
equipamento e a
sua taxa
previsvel de
avarias
Manutibilidade
do
equipamento
Tipo de
avarias
(aleatrias ou
no)
Criticalidade do
equipamento ou
instalao em
relao sua
influncia nos
custos indirectos
de manuteno
Consequncias
de uma avaria ao
nvel de
segurana do
equipamento,
pessoas e
ambiente
Avaliao
econmica
comparativa dos
benefcios
resultantes das
diversas opes
possveis de
manuteno a
aplicar
Viabilidade
tcnica e
econmica da
deteco
antecipada de
avarias por
controlo das
variveis de
funcionamento
Existncia de leis
relativas a
inspeces
aplicveis ao
equipamento
Existncia de
peas de reserva
ou equipamento
de substituio
Poltica de manuteno dos

equipamentos
Figura 18 Aspectos a ter em considerao na seleco da poltica de manuteno dos equipamentos.
3.3. Subcontratao
A subcontratao em Manuteno pode ser entendida como a transferncia, para uma
entidade exterior, da responsabilidade pela execuo, total ou parcial, de actividades
relacionadas com o programa de Manuteno de uma empresa [32].
O Departamento de Manuteno de uma empresa, dependendo da sua dimenso,

geralmente organizado como sendo um servio a prestar ao Departamento de Produo,
de modo a prover os servios necessrios ao ptimo desempenho da Funo Produo.
Tendo em conta os inmeros servios associados Funo Manuteno, tais como a
manuteno das instalaes, a manuteno preventiva, a manuteno correctiva, a
construo de novas instalaes, etc, podem surgir picos de carga de trabalho [23].
44
Actualmente, a enorme competitividade dos mercados torna invivel a existncia de

uma equipa de manuteno numerosa na expectativa dos picos de carga de trabalho.
Logo, na estratgia delineada para a Funo Manuteno devem ser definidos os
objectivos no que diz respeito subcontratao de servios de manuteno, a sua
natureza e volume de trabalho, bem como as formas contratuais a estabelecer.
A subcontratao em Manuteno tem por objectivo minimizar os custos globais desta

actividade, permitindo um correcto nivelamento do diagrama de carga de trabalho de
manuteno, realizado com meios prprios. Por conseguinte, permite assim o
dimensionamento desse trabalho, a ultrapassagem de dificuldades em tecnologias muito
especficas, e a concentrao dos esforos da estrutura de manuteno prpria em
intervenes nos equipamentos crticos para a Funo Produo.
Por outro lado, a subcontratao introduz maior flexibilidade na gesto dos recursos, o
que permite uma mais adequada e pronta adaptao s variveis de produo resultantes
da conjuntura dos mercados.
Villar [24] sistematiza a subcontratao como uma ferramenta de gesto das

administraes modernas, pelas seguintes razes:
contribui para a flexibilizao da actividade da Funo Manuteno perante as

flutuaes da produo;
permite dedicar todos os recursos da Funo Manuteno actividade bsica e

fundamental da empresa;
permite reduzir o nmero de efectivos do Departamento de Manuteno a um

mnimo de tcnicos qualificados e polivalentes, para controlo dos processos de
produo chave;
permite obter um servio tcnico fortemente especializado, em trabalhos de

manuteno que requerem equipas altamente especializadas, com tecnologia e
instrumentao avanada;
responde aos servios de manuteno complementares ao negcio, com uma

qualidade superior;
45
permite controlar e reduzir os custos de operao e melhorar a produtividade,

visto que a Funo Manuteno influencia directamente os tempos de produo
e os preos finais dos bens produzidos.
A evoluo do mercado de prestao de servios de manuteno na ltima dcada, com

o aparecimento de empresas com elevada capacidade tcnica e com servios de
qualidade susceptveis de inspirarem elevada confiana nos seus utilizadores, associada
a uma evoluo de mentalidade dos gestores, provocou uma progressiva externalizao
da Funo Manuteno atravs da celebrao de contratos com firmas prestadoras de
servios de manuteno.
A tendncia geral verificada no mercado europeu e mundial de um crescimento

progressivo da externalizao da Funo Manuteno [21]. Esta tendncia resulta da
prtica de uma poltica de subcontratao em grande desenvolvimento nos ltimos anos,
que se caracteriza por uma opo estratgica das empresas no sentido de concentrarem o
esforo financeiro e de gesto no seu ncleo de negcios, subcontratando as actividades
complementares de suporte necessrias sua actividade. Em Frana, por exemplo, no
final dos anos oitenta do sculo passado, verificavam-se taxas elevadas de
subcontratao de servios de manuteno (ver quadro 3).
Sector de Actividade
Subcontratao em %
Energia
34
Metalo-mecnica
23
Siderurgia e Metalurgia
26
Electricidade e Electrnica
35
Automvel e Aeronutica
23
Celulose e Papel
26
Quadro 3 Subcontratao por sector de actividade em Frana.
Apesar de no existirem dados actuais e concretos sobre a realidade portuguesa,

relativamente a esta matria, visto que o ltimo estudo sobre a situao da manuteno
em Portugal foi realizado em 1987 [18], tem-se verificado que a subcontratao tem
vindo igualmente a acentuar-se no tecido empresarial portugus, observando-se
46
paralelamente o crescimento do nmero de empresas prestadoras de servios de

manuteno no mercado nacional.
Existem autores portugueses cpticos relativamente ao estado da subcontratao em

Portugal, como o caso de Leite [18] que refere que nas ltimas dcadas se assistiu a
uma generalizao da subcontratao dos servios de manuteno, com srios efeitos
negativos no estado do equipamento e das instalaes. De facto, tem-se verificado uma
adjudicao dos trabalhos, baseada, preferencialmente, nos valores das propostas em
detrimento da qualificao dos executantes.
Quintas [10] possui igualmente uma opinio crtica sobre este assunto, afirmando que a
subcontratao da manuteno na indstria um alvo h muito perseguido por empresas
nacionais e estrangeiras. No entanto, a maior parte dos interessados pensa numa venda
de mo-de-obra encapotada com algum enquadramento, em vez de perseguirem um
objectivo definido na melhoria dos resultados ao nvel do desempenho das instalaes
do cliente e na satisfao dos requisitos deste, no que diz respeito fiabilidade e
disponibilidade dos equipamentos. Quintas salienta ainda que a percepo existente em
Portugal e na generalidade da Europa, em relao prestao de servios de
manuteno integrados ou pontuais, de desconfiana, baseando a sua afirmao na
experincia como consultor de empresas com significativa importncia no mercado
potencial.
Mendona [16], apresenta como alternativa a celebrao de parcerias entre fornecedor e

cliente, onde a relao cliente/fornecedor vai muito mais alm de um contrato de
prestao de servios, desenvolvendo-se uma relao proactiva cujos principais
objectivos so os abaixo indicados:
aumento da rentabilidade da actividade atravs de uma maior eficincia dos

activos e menores custos de manuteno;
aumento da satisfao e lealdade do cliente face a fornecimentos com menores

prazos de execuo, mais fiveis e de qualidade superior;
aumento de competncias;
aumento da disponibilidade para produo;
47
aumento da taxa de utilizao dos activos;
menor custo do Ciclo de Vida dos equipamentos;
maior retorno dos investimentos;
maior retorno dos activos/capital.
Ainda segundo o mesmo autor, os requisitos para uma parceria na rea da manuteno
podem, de uma forma sinttica, reduzir-se aos seguintes itens:
parceria Win-Win de longo-termo para concepo, execuo e gesto da

Funo Manuteno, incluindo a totalidade dos activos instalados, pessoal de
manuteno, actividades correlacionadas com a manuteno, peas de reserva e
sistemas perifricos Funo Produo;
parceria Win-Win baseada no desempenho, assegurando a minimizao do

risco do cliente enquanto maximizado o nvel de retorno do capital.
Para assegurar que a opo de subcontratao alcance os seus objectivos e benefcios

para ambas as partes, designadamente traduzindo esses benefcios em indicadores de
desempenho, aumento de flexibilidade e reduo de encargos fixos de estrutura, ser
fundamental que:
exista uma vontade clara da administrao da empresa para tal opo, traduzida
no desejo de complementaridade entre os servios internos e os recursos
externos a adquirir;
se comunique claramente a opo estratgica e que se declare formalmente que o

objectivo vital a flexibilidade acrescida e no a precaridade dos empregos;
se aposte num contrato de resultados e no apenas de meios;
se retenha e desenvolva o conhecimento interno sobre a instalao, de modo a

poder decidir e gerir um contrato de externalizao;
se pr-qualifiquem as empresas prestadoras de servios;
se elabore um caderno de encargos adequado;
se seleccione e avalie o prestador e os seus servios;
se documente e avalie a real carga de trabalho.
48
Aps a tomada de deciso de enveredar por uma poltica de subcontratao, necessrio

ter em conta algumas consideraes, destacando-se a seleco de fornecedores de
servios de manuteno e o tipo de trabalhos a contratar. A seleco das empresas
fornecedoras deve concretizar-se seguindo regras bem definidas. Nomeadamente,
atravs de uma pr-seleco feita por um sistema de pontuao, ponderada, de certos
dados (aspectos jurdicos, aspectos estruturais, aspectos curriculares e aspectos de
garantia) que so valorizados segundo um critrio de importncia.
No que diz respeito deciso a tomar sobre os tipos de trabalho a subcontratar, podero
considerar-se os seguintes:
manuteno global de instalaes/linhas de produo/equipamentos;
modificaes e alteraes em equipamentos e instalaes;
paragens;
execuo de componentes e peas de reserva;
manuteno global de equipamentos e sistemas no includos nas linhas de

produo;
manuteno de equipamentos com tecnologia muito especializada.
Segundo Villar [24] os critrios a ter em conta no momento de decidir quais os

trabalhos de manuteno que devero ser efectuados por meios prprios, e os que
devero ser subcontratados, so os seguintes:
quando a actividade de manuteno est relacionada directamente com a

actividade bsica do negcio da empresa, recomendvel assumir os recursos
prprios, e quando as actividades de manuteno so complementares
actividade da empresa a subcontratao a opo mais recomendada;
comparao da actividade de manuteno a realizar com os conhecimentos e a

experincia do pessoal prprio;
comparar os custos da actividade de manuteno a realizar por meios prprios e

os custos associados mesma actividade quando esta realizada por
subcontratao;
49
existncia no mercado de prestaes de servio de manuteno de empresas

especialistas e com experincia acumulada nas actividades de manuteno a
realizar, que possam garantir um excelente rcio qualidade/preo.
Para alm de definir o tipo e a especificao dos trabalhos a contratar, a empresa deve
preocupar-se em estabelecer, para cada sistema ou instalao, quais as formas de
contrato a efectuar, podendo optar por um dos tipos de contrato que a seguir se
apresentam:
Quanto ao contedo:
execuo de uma ou de vrias operaes bem determinadas de manuteno de

um equipamento (quer de natureza preventiva quer correctiva) com interveno,
caso a caso, a pedido do contratante;
execuo de um conjunto de operaes de manuteno preventiva e correctiva

necessrias a um certo equipamento durante um perodo de tempo determinado;
execuo de toda a manuteno preventiva e correctiva de uma instalao e/ou

fbrica.
Quanto aos resultados:
resultado expresso em unidades de utilizao do equipamento (cadncia ou

capacidade de produo);
resultado expresso em termos de disponibilidade do equipamento;
resultado tendo como referncia o estado inicial do equipamento.
Quanto aos mtodos de clculo de preo:
forfait, que consiste em determinar um preo fixo para uma determinada

prestao;
com despesas controladas, que consiste em estabelecer uma unidade de medida

(taxa horria para pessoal e ou equipamento, m2, etc), sendo as despesas
proporcionais ao trabalho efectuado;
com despesas controladas com plafond idntico ao mtodo anterior, mas

limitando o valor mximo do trabalho subcontratado;
50
forfait parcial, que admite um valor fixo acrescido de um valor varivel

calculado taxa ou unidade de medida;
forfait parcial com plafond idntico ao mtodo anterior, mas com plafond
que no pode ser excedido;
com avaliao e peritagem.
3.4. Criticalidade dos equipamentos

Na definio da estratgia e das polticas de manuteno, deve considerar-se a
criticalidade dos equipamentos em relao ao volume e qualidade da produo [21].
Para esse efeito, necessrio efectuar uma classificao dos equipamentos sob o ponto
de vista do impacto da sua avaria no volume e/ou qualidade da produo da empresa, ou
seja, efectuar uma ponderao do efeito das avarias nos custos indirectos de
manuteno.
De entre a bibliografia que aborda esta matria, Ipinza [35] prope um mtodo de
avaliao da criticalidade dos equipamentos de produo, com o objectivo de tomar
uma deciso em relao poltica de manuteno a seguir para cada um dos
equipamentos instalados numa empresa que, pela sua simplicidade de aplicao, permite
obter resultados muito teis.
O esquema proposto estabelece uma avaliao da criticalidade dos equipamentos com

base no quadro 4.
Atribuda a respectiva pontuao adoptam-se como orientao para o estabelecimento

da poltica de manuteno, os valores de pontuao e criticalidade indicados no quadro
5.
Outra caracterstica importante deste mtodo, para alm da sua facilidade de aplicao,
a de ser generalista do ponto de vista de aplicabilidade, pois, verifica-se que os
factores de criticalidade expostos no quadro 4, so facilmente aplicveis/adaptveis a
diversos tipos de indstria.
51
Aspectos a considerar
Situao
Pontuao
Pra
Reduz
No pra
Alto
Mdio
Baixo
4
2
0
4
2
1
Sim
No
Sim
No
Risco
S/risco
Estrangeiro
Local
Terceiros
Prpria
Alta
Baixa
Alta
Baixa
Simples
By-pass
Dupla
2
0
3
0
1
0
2
0
2
0
1
0
0
1
2
1
0
1. Efeito na produo
2. Valor tcnico-econmico
do equipamento
3. Prejuzos
Consequncias da avaria:
a) mquina em si
b) Ao processo
c) Ao pessoal
4. Dependncia logstica
5. Dependncia de mo-de-obra
6. Probabilidade de avaria (fiabilidade)
7. Manutibilidade
8. Flexibilidade e redundncias
Quadro 4 Factores de criticalidade e sua ponderao.
N de pontos
A aplicao de
Aplicar
manuteno preventiva :
19 a 22
Crtica
Manuteno Preventiva
13 a 19
Importante
Manuteno Preventiva
6 a 13
Conveniente
Manuteno Correctiva
0a6
Opcional
Manuteno Correctiva
Quadro 5 Valores de pontuao e criticalidade.
52
Modelos de Manuteno
4. Modelos de Manuteno
De entre os modelos de manuteno referidos no captulo anterior, sero de seguida
analisados, com algum detalhe, os modelos TPM-Total Productive Maintenance
(Manuteno Produtiva Total) e RCM-Reliability Centred Maintenance (Manuteno
Centrada na Fiabilidade). Esta escolha justifica-se plenamente, na medida em que
ambos os modelos tm sido aplicados com xito na indstria, a nvel mundial, no
decorrer das ltimas duas dcadas, e por serem modelos cuja filosofia se baseia na
optimizao da relao custo/eficcia da Funo Manuteno que, por sua vez, conduz a
elevados nveis de segurana de pessoas e bens, continuidade do processo produtivo e
proteco do meio ambiente.
Sendo a cultura industrial portuguesa tradicionalmente fechada, e marcada por uma

forte departamentalizao das funes dentro da empresa, a adopo da filosofia TPM
significaria uma melhoria do seu desempenho, ao nvel da reduo de custos e do
aumento da produtividade. Por outro lado, a adopo da filosofia RCM permite
minimizar as dificuldades de manuteno de sistemas, cada vez mais complexos, cuja
manuteno preventiva, do ponto de vista tradicional, impe custos e nveis de
indisponibilidade elevados, devido a paragens para aces de manuteno,
insustentveis para as empresas que se querem competitivas.
4.1. Modelo TPM Manuteno Produtiva Total

Na perspectiva do autor Roberts [29] o modelo TPM evoluiu do modelo TQM-Total
Quality Management (Qualidade Total), que surgiu na indstria japonesa, sob a
influncia directa do Dr. W. Edwards Deming, que iniciou o seu trabalho no Japo, aps
a Segunda Guerra Mundial. O Dr. Deming, comeou por mostrar aos japoneses como
usar a estatstica nos processos produtivos, e os seus resultados para controlar a
qualidade durante o processo produtivo. Estes procedimentos estatsticos, aliados aos
conceitos de controlo da qualidade, rapidamente se tornaram o modo de vida das
empresas japonesas. Este novo conceito de processo produtivo veio a denominar-se
TQM.
53
Modelos de Manuteno
Quando os problemas associados Funo Manuteno comearam a ser analisados

como parte integrante do modelo TQM, alguns dos seus conceitos gerais no se
encaixavam bem no contexto da manuteno, em grande parte devido ao facto da
maioria das empresas aplicarem tcnicas de manuteno preventiva segundo calendrios
de manuteno, com o intuito de manter as mquinas operacionais. Como resultado
desta tcnica os equipamentos eram sobre-mantidos, na tentativa de incrementar a
produo. As instrues e intervalos de manuteno fornecidos pelos fabricantes dos
equipamentos eram seguidos risca, sem se pensar de um modo realista sobre as
verdadeiras necessidades de manuteno do equipamento. O envolvimento do operador
no programa de manuteno do equipamento era inexistente, e o pessoal de manuteno
era treinado apenas com base nos manuais do fabricante dos equipamentos, por vezes
desadequados.
A necessidade de ir mais alm na manuteno dos equipamentos, relativamente s

recomendaes dos fabricantes, como mtodo de incrementar a produo e a qualidade
do produto, foi rapidamente reconhecida pelas empresas que se envolveram nos
programas de TQM. Assim, foram introduzidas alteraes aos conceitos originais do
modelo TQM, tendo sido assumida a Funo Manuteno como parte integrante e
fundamental do programa de qualidade.
A origem do conceito Total Productive Maintenance disputada por vrios autores.

Segundo uns, foi pela primeira vez utilizado pelos fabricantes americanos h quarenta
anos atrs. Na perspectiva de outros, a sua origem associada ao programa de
manuteno usado no final dos anos sessenta, por uma empresa nipnica de
componentes elctricos para automveis, Nippondenso. A primeira definio completa
do conceito de TPM est associada ao Sr. Seiichi Nakajima, colaborador do Instituto de
Manuteno Industrial do Japo.
Livros e artigos sobre o modelo TPM, de autores japoneses, assim como, de autores
americanos, comearam a aparecer no final dos anos oitenta. A primeira conferncia
sobre TPM, nos Estados Unidos, ocorreu em 1990 [29].
O modelo TPM, a partir dos anos setenta, obteve uma rpida expanso no Japo, graas
aos excelentes resultados que a sua prtica revelou nas empresas que o adoptaram, e ao
54
Modelos de Manuteno
forte envolvimento da Japan Management Association, nomeadamente, atravs da aco

do Japan Institute of Plant Maintenance, no sentido da sua promoo [21].
O modelo TPM tem como envolvente o conceito do ciclo de vida dos equipamentos
(LCCLife Cycle Cost) que considera os custos de aquisio, utilizao, manuteno e
abate, e estabelece como objectivo a maximizao da disponibilidade dos equipamentos
para a produo, atravs da meta zero avarias, com a consequente eliminao das
perdas de produo. Este modelo caracteriza-se basicamente pelos seguintes princpios:
envolvimento e participao nos objectivos, de todo o pessoal da empresa, desde

o topo da hierarquia at base;
envolvimento de toda a estrutura da empresa no processo, particularmente dos

departamentos que tm maior participao no ciclo de vida dos equipamentos,
como sejam os de novas instalaes, de produo, de estudos e de manuteno;
estabelecimento de programas de manuteno preventiva, cobrindo o ciclo de

vida dos equipamentos;
promoo do estudo e anlise das avarias e procura das solues para as evitar,
atravs de grupos de actividade autnomos;
promoo da execuo de operaes de manuteno, pelos operadores dos

equipamentos.
Atravs deste modelo, a maior disponibilidade dos equipamentos alcanada pela

eliminao das perdas originadas por avarias, por mudanas e ajustamentos nas linhas
de produo para alterao do produto, pela reduo da cadncia dos equipamentos em
relao ao seu valor nominal, bem como pelas perdas resultantes dos perodos de
arranque, at estabilizao.
Na sequncia do que foi dito anteriormente, conclui-se, ento, que a Funo

Manuteno deixa de ser vista como uma aco no produtiva, passando a assumir um
papel preponderante na empresa.
As empresas que pretendam adoptar um modelo TPM, devem estar conscientes de que a
sua metodologia de implementao dever ser ajustada, caso a caso, actividade,
55
Modelos de Manuteno
dimenso e cultura da empresa. No entanto, devero ter sempre em considerao as

seguintes fases, pela sequncia que se apresenta:
1 anncio pblico, pela administrao da empresa, da deciso de introduo do

modelo TPM;
2 campanha de divulgao, informao e formao atravs da realizao de
seminrios aos diversos nveis;
3 criao de uma estrutura de promoo e dinamizao do TPM (nomeao do
responsvel, do secretariado de promoo e das comisses e grupos de trabalho
aos diversos nveis);
4 definio das linhas de aco e dos objectivos a alcanar;
5 estabelecimento do plano director do TPM;
6 lanamento, ou seja, implementao dos cinco pilares bsicos do TPM [3].
Os cinco pilares bsicos, segundo Casanova [5], podem ser sistematizados do seguinte
modo:
Melhorias individuais nos equipamentos para o aumento da eficincia
reconhecimento das dezasseis perdas de produo (ver figura 19 [5]);
clculo do OEE-Overal Equipment Effectiveness (Eficincia Global do

Equipamento) e determinao de objectivos;
anlise dos fenmenos e reviso dos factores associados;
execuo da anlise TPM;
busca do perfil ideal do equipamento e da produo.
Estruturao de um sistema de manuteno autnoma
execuo dos oito passos da manuteno autnoma: limpar, localizar as fontes

de sujidade, tornar o equipamento mais fcil de limpar, padronizar as actividades
de Manuteno, aprender as prticas de inspeco geral, conduzir a inspeco
autnoma, organizar reas de trabalho e iniciar a verdadeira Auto-Gesto.
56
Modelos de Manuteno
EFICINCIA DAS PESSOAS
EFICINCIA DO EQUIPAMENTO
FBRICA FECHADA
HOMENS/HORA
ESPERA DE
PESSOAL DE APOIO
INSTRUES
TEMPO
MO DE OBRA
DISPONVEL
TEMPO TOTAL
DISPONVEL
MO DE OBRA
PROGRAMADA
ESPERA DE
MATERIAIS
PERDAS DE SUPERVISO (9)
MO DE OBRA
UTILIZADA
MO DE OBRA
PRODUTIVA
MO DE
OBRA
TIL
PARAGENS DO
EQUIPAMENTO
PERDAS DE OPERAO (10)
PARAGENS PROGRAMADAS (8)
TEMPO DE
OPERAO
TEMPO
UTILIZADO
AVARIAS (1)
TEMPO
PRODUTIVO
AJUSTES E SETUPS (2)
TEMPO
TIL
MUDANA DE FERRAMENTA (3)
PROCEDIMENTOS
ENERGIA
TREINO
LAYOUT E
PERDAS DE
ORGANIZAO (11)
PERDAS DE LOGSTICA (12)
ENERGIA
CONSUMIDA
ENERGIA
NECESSRIA
ARRANQUES (4)
MATERIAIS
MATERIAL
PROCESSADO
OUTROS
N DE PRODUTOS
QUALIFICADOS
MATERIAL
QUALIFIC.
PEQUENAS PARAGENS (5)
AUTOMAO
PERDAS DE CONTROLO (13)
PERDAS DE VELOCIDADE (6)
NO ARRANQUE
PERDAS DE ENERGIA (15)
SOBRECARGA
PERDAS DE EFICINCIA DAS

FERRAMENTAS E MOLDES (16)
DEFEITOS (7)
DEFEITOS
RENDIMENTO (14)
SOBRE-
PERDAS NO CORTE
PERDAS NA PESAGEM
PERDAS NO ARRANQUE
AQUECIMENTO
Figura 19 Estrutura das perdas de produo.
57
Modelos de Manuteno
Estruturao de um sistema de manuteno planeada
manuteno diria;
manuteno baseada na condio;
melhorias para o aumento da expectativa da vida em servio;
controlo das peas de reposio;
anlise de falhas e preveno da reincidncia;
controlo da lubrificao.
Formao e educao para melhoria das competncias do operador de produo e do

tcnico de manuteno
passos para a manuteno bsica;
utilizao de ferramentas;
manuteno de transmisses;
preveno de fugas;
manuteno do equipamento pneumtico e leo-hidrulico;
manuteno de sistemas elctricos.
Estruturao da gesto inicial dos equipamentos
determinao dos objectivos de projecto e de desenvolvimento:

fcil de produzir
fcil de garantir qualidade
fcil de manter manutibilidade
estudo do LCC custo do ciclo de vida;
caderno de encargos para a aquisio de novos equipamentos;
controlo inicial de equipamentos e produtos.
O maior nvel de exigncia no que respeita produtividade, qualidade e ao ambiente,

promoveu o desenvolvimento do prprio TPM, tendo sido recentemente enriquecido por
mais trs pilares fundamentais para a sua implementao e aperfeioamento,
designadamente:
58
Modelos de Manuteno
Estruturao de um sistema de manuteno da qualidade
confirmar o padro para as caractersticas da qualidade, reconhecer as causas dos

defeitos e avaliar os seus valores reais;
assegurar a qualidade do produto;
analisar o processo e a sua influncia na qualidade;
investigao e anlise das condies no conformes;
determinar a influncia do material, da mo-de-obra e das mquinas na

qualidade.
Estruturao de um sistema de obteno de eficincia nos escritrios
actividades e manuteno autnoma;
melhoria individual e contnua.
Estruturao de um sistema para a higiene, a segurana e o controlo ambiental
medidas de segurana para proteco dos operadores em relao aos acidentes

de trabalho, tornando a operao segura;
promoo de um ambiente saudvel de trabalho (rudo, vibrao, p);
cuidar da sade e higiene dos empregados.
Aps o incio da implementao do TPM, as empresas recorrem a diversos tipos de

indicadores, que permitem avaliar o decorrer de todo o processo, incluindo o
cumprimento dos objectivos definidos. Do universo de indicadores comuns, so
referidos alguns exemplos, bem como o processo de clculo dos dois mais utilizados.
OEE Overall Equipment Effectiveness (Eficincia dos Equipamentos);
MTBF Mean Time Between Failures (Tempo Mdio entre Falhas);
MTTR Mean Time To Repair (Tempo Mdio entre Reparaes);
CCP Cost per Piece (Custo por Pea);
BTS Build to Schedule (Peas Feitas segundo o Planeamento);
SHARP Safety & Health Assessment & Review Process (Avaliao da

Segurana e da Sade e Reviso do Processo);
TRS Taxa de Rendimento Sinttica.
59
Modelos de Manuteno
Para o clculo da OEE-Eficincia dos Equipamentos e da TRSTaxa de Rendimento

Sinttica, procede-se da seguinte forma:
OEE-Eficincia dos Equipamentos
calculada pela frmula
OEE = Disponibilidade Taxa de Desempenho Taxa de Qualidade
em que as respectivas parcelas consistem, por sua vez, no seguinte:
Disponibilidade = (Tempo de carga - Tempo de paragens) / Tempo de carga
Taxa da Velocidade Operacional = Tempo standard de ciclo / Tempo de ciclo real
Taxa de Operao Lquida = (Unidades produzidas ciclo real) / (Tempo de carga Tempo de paragens)
Taxa de Desempenho = Taxa da velocidade operacional Taxa de operao lquida
Taxa da Qualidade dos Produtos = (Unidades produzidas - Unidades defeituosas) /

Unidades produzidas
TRS Taxa de Rendimento Sinttica
dada pela frmula:
TRS = D/A B/A C/B D/C
sendo:
A - tempo terico mximo possvel de funcionamento;
B - tempo mximo terico possvel de funcionamento deduzido dos tempos
de paragem motivados por avaria ou para mudana de peas devido a
60
Modelos de Manuteno
uma mudana de produto fabricado;

C - tempo bruto de funcionamento deduzido das perdas devidas a um menor
desempenho dos equipamentos (paragens momentneas, diminuio de
cadncia);
D - tempo lquido de funcionamento deduzido das perdas por no qualidade.
Por conseguinte, tem-se assim:
B/A = Taxa Bruta de Funcionamento

C/B = Taxa de Desempenho
D/C = Taxa de Qualidade
O sucesso da implementao do TPM depende da formao do capital humano da

empresa, o que exige um esforo de formao a todos os nveis, diferenciada em
intensidade e contedo, consoante o nvel de gesto a que se destina.
Para os administradores, o seu contedo aborda as linhas gerais do modelo, as etapas da

sua implementao e o papel dos directores em todo o processo. Para os quadros, a
formao incide nos princpios, nas etapas, nos conceitos bsicos e na metodologia
especfica do sistema. Os monitores internos (quadros seleccionados do grupo anterior
para dar formao aos nveis seguintes) recebem igualmente uma formao especfica
em mtodos pedaggicos e de aprendizagem. Para os animadores de grupos de
actividade, a sua formao contempla mtodos especficos do TPM.
A formao dos operadores de produo em manuteno, efectuada pelos animadores

de grupo e dividida em etapas, avanando progressivamente medida que os
conhecimentos ministrados em cada etapa vo sendo assimilados. A formao incide
sobre as normas e os padres de execuo de operaes de limpeza, lubrificao,
reapertos e ajustamentos do equipamento e, ainda, sobre a deteco e anlise de avarias.
Empresas de grande envergadura como a Ford, a Eastman Kodak, a Dana Corp., a Allen
Bradley, a Harley Davidson e a Texas Instruments so algumas das empresas que
Roberts [29] apresenta como sucessos de implementao do TPM.
61
Modelos de Manuteno
4.2. Modelo RCM Manuteno Centrada na Fiabilidade

Em funo das grandes mudanas que ocorreram nas ltimas dcadas - aumento do
nmero e diversidade de equipamentos que necessitam ser mantidos, sistemas cada vez
mais complexos, novas tcnicas de manuteno, maiores responsabilidades atribudas
Funo Manuteno, etc - os responsveis por equipas de manuteno sentiram a
necessidade de adoptar um mtodo de trabalho que sintetizasse os novos avanos num
modelo coerente, modelo esse que permitisse avaliar os novos desafios e aplicar os
novos recursos disponveis, de uma forma mais racional. A RCM Reliability Centred
Maintenance (Manuteno Centrada na Fiabilidade) foi considerada como a
metodologia mais adequada, pois baseia-se nesta filosofia de trabalho, e j foi
amplamente testada durante um longo perodo de tempo, e em vrios segmentos da
indstria [6].
A sua metodologia determina uma convergncia de objectivos e de esforos da Funo

Produo e da Funo Manuteno, nomeadamente atravs do seu envolvimento em
trabalho de grupo, o que gera uma dinmica e uma motivao dos elementos
envolvidos, o que, seguramente, contribui para os bons resultados que a sua aplicao
tem evidenciado.
O desenvolvimento da metodologia de RCM - Manuteno Centrada na Fiabilidade,

teve a sua origem na indstria aeronutica dos Estados Unidos, no incio da dcada de
sessenta. Nessa altura, todos os avies americanos, por norma, eram sujeitos a uma
manuteno preventiva completa, incluindo a verificao de todos os sistemas e a
substituio de muitos componentes. Com o surgimento do Boeing 747, trs vezes
maior do que o maior avio de passageiros at ento existente, constatou-se que, aplicar
o mesmo conceito de manuteno preventiva no 747, seria inexequvel, pois o avio
ficaria muito mais tempo imobilizado do que a voar, e o custo da manuteno seria
proibitivo [11]. Saliente-se que esta aeronave possui apenas 4,5 milhes de
componentes!
Assim, a evoluo tecnolgica das aeronaves, e tambm a perspectiva do aumento do

nmero de unidades em operao, exigiram um reexame dos processos de manuteno,
62
Modelos de Manuteno
visando a segurana operativa destes equipamentos e a racionalizao dos custos

operacionais das empresas.
Em 1968, como refere Moubray [19], representantes das empresas areas, dos
fabricantes e do governo americano reuniram-se num comit, com a finalidade de
desenvolver estudos de anlise das falhas ocorridas e do plano de manuteno das
aeronaves. O documento foi inicialmente publicado como MSG-1 e, em 1970,
apresentado em verso revista sob o ttulo de MSG-2.
Importa destacar que esses estudos conduziram a uma importante alterao, do ponto de
vista da anlise da manuteno, no sentido de no se analisar apenas cada equipamento,
mas tambm de se analisar a funo exercida por esse equipamento em relao ao
sistema em que est inserido.
No incio da dcada de 70 a US Navy tornou-se a primeira entidade a aplicar a RCM em

navios. Em 1980, a RCM passou a ser exigida como tcnica de manuteno preventiva
em todos os navios da marinha americana, seguidos pelo exrcito e pela fora area. A
EPRI-Electric Power Research (Investigao em Energia Elctrica) realizou os
primeiros trabalhos analticos para aplicao da RCM em centrais trmicas e nucleares
americanas, o que veio a ser consolidado em 1983, no Sistema de Arrefecimento de
Componentes nas centrais nucleares de Turkey Point, aplicao essa seguida com
sucesso pela Central Nuclear de McGuire [6].
O Departamento de Defesa dos Estados Unidos promoveu um estudo do estado da

arte da manuteno na rea da aviao comercial. Como resultado, Nowlan e Heap
[38] publicaram o relatrio intitulado RCM - Reliability Centred Maintenance
(Manuteno Centrada na Fiabilidade), que constituiu um marco para o estabelecimento
do conceito de Manuteno Centrada na Fiabilidade. Mais tarde, no incio dos anos 80,
e como referido anteriormente, a RCM passou tambm a ser aplicada nos demais
segmentos da rea industrial e no somente na da aviao.
A implementao deste modelo concretizada atravs da constituio de grupos de

trabalho multidisciplinares e multifuncionais, constitudos por elementos da Funo
Produo e da Funo Manuteno, provenientes de diversos nveis hierrquicos, com
63
Modelos de Manuteno
prvia formao geral na metodologia RCM e nas respectivas tcnicas aplicveis,

apoiados por um especialista no modelo, que identificam em primeiro lugar as avarias
crticas dos equipamentos, nomeadamente as designadas por avarias escondidas, que
no afectam de imediato a produo, e por tal, no tm efeitos imediatamente visveis,
mas que podem culminar em graves consequncias. Posteriormente, e de uma forma
sistemtica e devidamente estruturada, analisam as consequncias dessas avarias na
segurana dos bens e pessoas, na continuidade do processo e no ambiente, atravs de
uma metodologia especfica e recorrendo ao apoio de programas informticos, dispondo
de algoritmos que permitem estudar as avarias dos equipamentos, estabelecendo,
posteriori, qual a poltica de manuteno mais vantajosa a ser aplicada aos
equipamentos ou instalao em causa, tendo em conta os riscos assumidos partida
pela empresa.
O modelo RCM promove, assim, a aplicao de polticas de manuteno fundamentadas

no conhecimento completo das funes do equipamento, no contexto em que est a
operar, e no conhecimento profundo dos seus tipos de avarias e suas consequncias,
como resultado do estudo detalhado, por parte dos grupos de trabalho, dos seguintes
aspectos:
funes do equipamento e seus requisitos padro;
anlise das suas avarias funcionais e respectivos tipos e efeitos, atravs do

mtodo FMECA Failure Modes Effects and Criticality Analysis
(Consequncias dos Tipos de Falhas e Anlise das Criticalidades);
consequncias das avarias na segurana, no ambiente e na produo (avaliao

de riscos);
definio da poltica de manuteno aplicando a metodologia especfica da RCM

informao previamente obtida, recorrendo a aces de:
manuteno preventiva;
default, para os casos em que no possvel identificar aces de natureza
preventiva, e que incluem inspeces peridicas e o clculo da sua
periodicidade efectuadas aos sistemas de proteco;
manuteno correctiva e modificaes.
64
Modelos de Manuteno
A implementao da RCM requer ento a adopo de uma sequncia lgica de etapas,

que compreendem a delimitao do sistema objecto da aplicao, a anlise funcional
pela definio das funes de todos os seus principais componentes e as possveis falhas
funcionais associadas a essas funes, e a utilizao da Anlise dos Modos e Efeitos das
Falhas (FMEA), aplicada s falhas funcionais anteriormente definidas.
Na perspectiva de Nunes e Valladares [9], as etapas de implementao da RCM podem

ser tipificadas do seguinte modo:
Etapa 1 Delimitao do sistema
Inicialmente, o sistema a ser analisado deve ser delimitado. A partir da seleco dos
sistemas ou equipamentos, definem-se as fronteiras e interfaces (entradas e sadas) do
objecto da aplicao. A definio de fronteiras fundamental para o estabelecimento
das interfaces com os demais sistemas ou equipamentos que compem a instalao, no
existindo regras definidas para o seu estabelecimento. Cabe ainda realar que a
experincia da equipa de anlise e o funcionamento do sistema, que devem orientar
essa delimitao.
Etapa 2 Anlise funcional
Esta etapa compreende a definio clara e exaustiva de todas as funes e falhas

funcionais associadas aos componentes e acessrios do equipamento delimitado para
anlise. Normalmente, as interfaces de sada, identificadas na etapa anterior, esto
associadas a estas funes. Na definio das funes importante considerar o contexto
operacional do equipamento em relao instalao.
As falhas funcionais so, em princpio, a negao das funes anteriormente definidas.

Por outras palavras, a falha funcional a incapacidade de um componente ou
equipamento ter o desempenho desejado, ou mesmo, realizar o que o usurio tem de
expectativa quanto ao desempenho de determinado item.
65
Modelos de Manuteno
Etapa 3 FMEA (Anlise dos Modos e Efeitos da Falha)
Nesta etapa, utiliza-se a ferramenta FMEA para identificar os modos de falha (como a
falha ocorre) e apurar os efeitos associados a cada um desses modos. A FMEA fornece
a caracterizao dos modos de falha associados aos componentes e equipamentos, as
causas das falhas e os seus efeitos (como a falha se manifesta). Um modo de falha
qualquer pode estar relacionado com mais do que uma causa, e o efeito pode
igualmente estar associado a uma ou mais causas.
Portanto, j possvel identificar que, para alguns modos de falha considerados no

crticos, recomendvel aplicar a manuteno correctiva, mais especificamente, quando
as falhas possuem probabilidade de ocorrncia remota e consequncia pouco relevante,
ou frequncia alta e consequncia irrelevante.
Etapa 4 Diagrama de deciso
A utilizao dos diagramas de deciso (ver figura 20) [12,28], ferramenta bsica para o
desenvolvimento desta etapa, permite a definio das tarefas de manuteno, que
compem o plano de manuteno, de forma lgica e estruturada.
Etapa 5 Plano de manuteno
A implementao do plano de manuteno, com as tarefas e respectivas frequncias

definidas, a ltima etapa prevista para a aplicao da RCM. Nesta etapa, procede-se
ao agrupamento das tarefas com o intuito de optimizar a utilizao dos recursos
humanos e minimizar a eventual indisponibilidade associada execuo das
actividades de manuteno preventiva. Deve ser salientado que as revises peridicas
do plano de manuteno ficam facilitadas, pelo facto de se possuir toda a documentao
proveniente da implementao da RCM.
importante referir que o desenvolvimento das etapas anteriormente descritas se

fundamenta em informaes tcnicas especializadas, associadas participao efectiva
de profissionais, em todo o processo de aplicao da RCM. O xito desta metodologia
66
Modelos de Manuteno
exige, portanto, um planeamento eficaz de todos os recursos existentes, o que pressupe

a priorizao de formas de gesto centradas na valorizao do conhecimento [9].
Potencial Falha do Sistema em Anlise
No
crtico para o
processo?
No
crtico para a
segurana?
Sim
No
crtico para o
ambiente?
Sim
Sim
No
Sim
Consequncia
imediata?
No
Custo do item
elevado?
Sim
Sim
Existe tc. efic.

p/ deteco?
No
No
economic.
vivel?
Existe tc. prev.

aplicveis?
No
No
Sim
Aplic. redund.
econ. vivel?
Sim
Sim
Aplicar tcnicas
pr-activas p/
identificar novo
desenho ou
procedimentos
Definir aces de
deteco
Definir aces
preventivas
Instalar
redundncia
Aceitar o
risco
Figura 20 Diagrama de deciso da RCM.
Pode-se, ento, dizer que a RCM se baseia nos seguintes princpios:
o importante a funo do sistema ou componente e no o tipo do

equipamento/componente;
alguns equipamentos/componentes apresentam diferentes formas de falha, desde

falhas que no afectam a funo, at s que podem causar uma catstrofe;
67
Modelos de Manuteno
necessrio
priorizar
executar
manuteno
preventiva
nos
equipamentos/componentes cuja funo prioritria;
utilizar manuteno preventiva sistemtica somente quando a substituio

aumentar a fiabilidade do equipamento/componente;
nfase na manuteno condicionada;
anlise das funes e dos modos de falhas atravs de grupos multifuncionais de

trabalho.
A Manuteno Centrada na Fiabilidade , portanto, uma metodologia estruturada que

procura garantir que o equipamento desenvolva as funes dele requeridas, segundo os
padres de especificao para o qual foi projectado, levando em considerao o seu
contexto operacional. Como se depreende das etapas de implementao desta
metodologia, devem ser consideradas sistematicamente algumas questes bsicas, em
relao a cada um dos itens em anlise, conforme se indica no quadro 6.
ITENS DE ANLISE
QUESTES BSICAS
Quais so as funes e os padres de
Identificao das funes
desempenho no contexto operacional

actual?
Identificao das falhas funcionais
De que forma o equipamento falha no

cumprimento das suas funes?
Identificao dos modos de falha
Como ocorre a falha funcional?
Identificao dos efeitos das falhas
De que forma a falha se manifesta?
Identificao das consequncias das

falhas
Definio das tarefas de manuteno
Qual a relevncia de cada falha?

O que pode ser feito para prevenir cada
falha?
Reprojectar ou operar at que se
O que pode ser feito se no for encontrada
verifique a avaria
uma tarefa preventiva adequada?
Quadro 6 Questes bsicas para aplicao da RCM.
68
A Qualidade na Manuteno Industrial
A partir da sequncia de questes bsicas, conforme preconizado pela metodologia

RCM, so aplicados algoritmos para a avaliao de consequncias e de seleco das
formas de manuteno mais adequadas a cada modo de falha, obtendo-se, o plano de
manuteno a ser implementado, aps considerao dos aspectos tcnicos e
econmicos.
A RCM configura-se como um recurso estratgico organizacional, da rea de

manuteno, que introduz uma mais valia no processo produtivo na medida em que
incentiva o surgimento e a disseminao do conhecimento. Sendo assim, possibilita uma
melhoria contnua do desempenho tcnico dos equipamentos, atravs da participao
dos profissionais envolvidos, resultando numa maior disponibilidade, fiabilidade e,
consequentemente, numa optimizao dos custos operacionais [9].
De entre as diferentes metodologias aplicadas rea da manuteno, a Manuteno

Centrada na Fiabilidade tem obtido um destaque crescente, ao ser adoptada por
empresas de diversos sectores industriais. A anlise e aplicao da RCM foca as funes
dos equipamentos e dos sistemas, no seu contexto operacional, os modos de falhas e as
suas consequncias, caracterizando-se como uma importante metodologia para a
definio estruturada dos planos de manuteno.
Em linhas gerais, pode-se afirmar que esta metodologia visa alcanar o melhor
desempenho operacional, ou seja, a mxima disponibilidade e fiabilidade das
instalaes, com custos operacionais adequados. Alm disso, destaca-se uma criteriosa
avaliao das consequncias das falhas para a segurana, para o meio ambiente e para o
processo produtivo.
5. A Qualidade na Manuteno Industrial

5.1. A avaliao do desempenho da Funo Manuteno
frequente ouvir-se no seio das empresas industriais, que os custos de manuteno so
excessivos [21]. Esta afirmao resulta de uma anlise errada que tem apenas como
referncia os custos directos da Funo Manuteno, no sendo, assim, considerados
69
nesta anlise os custos indirectos de manuteno bem como a influncia que sobre eles
exerce a poltica de manuteno praticada. Por um lado, so ignorados os custos
relativos no produo, a que correspondem encargos no cobertos, encargos variveis
no incorporados e a margem de lucro perdida e, por outro lado, a influncia que a
actividade de manuteno exerce sobre esses custos.
Atravs da figura 21 possvel verificar que uma anlise, tendo em conta apenas os
custos directos, fortemente condicionante de uma poltica de manuteno correcta, j
que esta ter de considerar e optimizar o custo total de manuteno, que resulta da soma
dos custos directos e indirectos. Os custos directos (custos do servio de manuteno)
por si s (baixos ou elevados) no permitem avaliar o desempenho do servio de
manuteno, devendo este ser avaliado pelos custos totais, que incluem os custos
indirectos.
Custos
Custos Totais
Ponto ptimo
Custos Indirectos
Custos Directos
Horas de Paragem
Figura 21 Custos directos e indirectos da Funo Manuteno.
Uma das formas de contornar este problema, visto que nem sempre os custos indirectos
so conhecidos, consiste em avaliar a qualidade do servio prestado pela Funo
Manuteno, recorrendo a parmetros que permitam realizar essa avaliao de uma
forma quantitativa.
No mbito de uma avaliao quantitativa da qualidade e da eficcia da Funo

Manuteno numa empresa industrial, pode recorrer-se ao servio AMIS Asset
70
Management Information Service (Servio de Informao de Competncias de

Gesto), criado no Reino Unido aps um diagnstico efectuado a toda a indstria
inglesa, levado a cabo pelo DTI Department of Trade and Industry (UK)
(Departamento do Comrcio e da Indstria do Reino Unido) em 1987. Desse
diagnstico, concluiu-se, com grande surpresa, que poderiam ser economizados
anualmente 2,25 bilies de euros atravs de uma melhor gesto da qualidade das
actividades de manuteno [3].
O resultado directo do diagnstico preconizado pelo DTI, traduziu-se na criao do

AMIS, que se caracteriza por um servio abrangente de auditoria e benchmarking,
permitindo que as empresas determinem o seu nvel de eficcia e de qualidade do
desempenho das suas reas de manuteno e produo, e comparar esses nveis com
empresas similares, dentro do seu sector de negcio.
O AMIS j foi utilizado, at data, por mais de trs mil empresas em todo o mundo, dos
mais diversos sectores industriais, incluindo os do petrleo e do gs, o farmacutico, o
qumico, o alimentar, o automvel, o da construo, o da gua e dos servios [8], dando
origem a uma base de dados mundial que permite situar a qualidade e a eficcia da
manuteno de uma empresa, dentro do sector em que est inserida, no panorama
mundial.
Moreira [3] sintetiza, do seguinte modo, as caractersticas do mtodo de diagnstico

AMIS:
um servio internacional;
realiza uma auto-avaliao da empresa por consenso dos diversos sectores da

empresa;
recorre ao benchmarking;
apresenta indicadores-chave de desempenho;
possui uma base de dados por sector industrial;
reala oportunidades de melhoria;
aponta como uma classificao mdia de desempenho os 45 pontos percentuais;
aponta como um desempenho de classe mundial os 75 pontos percentuais.
71
Na perspectiva de Moreira [3], os principais resultados obtidos atravs de um

diagnstico AMIS podem ser resumidos da seguinte forma:
proporciona uma srie de indicadores de desempenho da gesto da Funo

Manuteno (quadro 7);
Indicadores de Desempenho
Empresa
Peso dos custos de manuteno nos custos

5-9%
operacionais
Peso dos custos de manuteno no valor de
6-9%
vendas
Custos de manuteno / custo de substituio dos
7%
equipamentos
Gastos de manuteno por tcnico de
60.000
manuteno
68%
Custo total dos materiais
1
Rotao anual do inventrio
Mdia
Sectorial
Melhor
Prtica
9%
6-7%
3%
2-4%
7%
2-3%
75.000
60%
40%
0,3
Disponibilidade a tempo de peas sobresselentes
90%
85%
>95%
Rcio custo da mo-de-obra / custo dos materiais
2,5:1
1:1
1:1-2
Volume de trabalhos planeados
25%
58%
>85%
Nvel de trabalho extraordinrio

Rcio recursos da manuteno / recursos da
produo
Trabalhos terminados / homem / dia
2%
6%
0%
1:9
1:3,3
1:12
1,3
3-4
Quadro 7 Indicadores de desempenho da gesto da Funo Manuteno.
anlise da estratgia de manuteno da empresa;
benchmarking do desempenho da empresa (quadro 7);
resultados agrupados em oito categorias (quadro 8);
anlise do desempenho geral da manuteno;
anlise da organizao e administrao da Funo Manuteno:

planeamento de trabalhos
gesto de custos
produtividade e eficcia
gesto de materiais
processos de melhoria contnua
formao e segurana
72
CATEGORIA
Mdia
Sector de Indstria
Resultado
GESTO DA MANUTENO
Sectores
%
Min
%
Mdia
%
Mx
%
Empresa
%
1. Nvel geral da manuteno
68
29
64
95
67
2. Organizao e administrao
54
12
51
90
38
3. Planeamento e controlo do trabalho
41
34
84
58
4. Gesto de custos
32
28
76
50
5. Produtividade e eficcia da manuteno
38
33
85
59
6. Gesto de materiais
57
50
95
77
7. Anlise de falhas e melhoria
40
34
88
35
8. Formao e segurana
55
10
51
92
78
NDICE DE PLANEAMENTO
47
12
41
87
60
NDICE DE EFICCIA
39
34
81
47
NDICE DE CONTROLO DE CUSTOS
43
37
83
52
NDICE DE ORGANIZAO
55
15
51
87
61
NDICE GLOBAL DE DESEMPENHO
45
12
40
79
55
Quadro 8 Resultados AMIS agrupados em oito categorias.
recomendaes para melhorias;
os resultados, em conjunto com as recomendaes para implementao de

aces de melhoria e os respectivos benefcios, so apresentados num relatrio
final.
Santos [4] sugere, como ferramenta de melhoria do ndice de qualidade da Funo

Manuteno, o ciclo PDCA Plan, Do, Check, Act (Prever, Fazer, Verificar,
Estabelecer) onde o mtodo de diagnstico AMIS se insere perfeitamente. O ciclo
PDCA no mais do que um mtodo/estratgia de melhoria contnua, que se pode
sintetizar do modo representado pela figura 22.
73
As etapas do PDCA
Seleccionar o problema
Explicar a escolha do assunto para melhoria
Observar a situao actual

Descrever precisa e concretamente a situao,
escolher um indicador de melhoria e fixar um
objectivo
Analisar as causas
Procurar e analisar as causas possveis
Propor melhorias
Propor ideias de melhoria
Do
(fazer)
Aplicar as melhorias
Pr em prtica a soluo retida
Check
(verificar)
Verificar os resultados
Verificar os efeitos da soluo e comparar os
resultados previstos e reais
Estabelecer regras de trabalho

Estabilizar a melhoria com novas regras de trabalho e
assegurar o respeito das mesmas
Dar um seguimento
Fixar um novo objectivo ou generalizar
Plan
(prever)
Act
(estabelecer)
Figura 22 Etapas do ciclo de melhoria contnua PDCA.
De acordo com Moreira [8], um servio de avaliao e diagnstico da manuteno,

incorporado num processo PDCA global da empresa, conduz a empresa melhoria
contnua, factor fundamental para se atingir um nvel de Qualidade da Funo
Manuteno de Classe Mundial.
5.2.
Disponibilidade
Operacional
Qualidade
da
Funo
Manuteno
Na perspectiva de Pinto [21], um dos ndices importantes na avaliao da Qualidade da
Funo Manuteno a Disponibilidade Operacional, defendendo que uma boa ou m
74
qualidade do servio prestado pela Manuteno num determinado intervalo de tempo,

est relacionada com o nmero e o tempo de avarias ocorridas e, portanto, est
directamente relacionada com a disponibilidade dos equipamentos para produo.
Verifica-se, assim, que a variao da qualidade do servio prestado se poder exprimir
pela variao do valor da Disponibilidade Operacional, mantendo com este valor uma
relao directa [21]. Como consequncia, a qualidade do servio prestado pela Funo
Manuteno pode ser aferida pelo valor verificado da Disponibilidade Operacional dos
equipamentos.
Sendo a Disponibilidade Operacional dada pela expresso:
D0 =
MTBM
MTBM + MDT
Constata-se que a aplicao de uma poltica de qualidade em manuteno implica um

aumento do valor do ndice de Disponibilidade Operacional, o que, a partir de um valor
inicial de referncia desse ndice, obrigar ao desenvolvimento de aces de gesto,
cujo objectivo primordial ser:
o aumento do MTBM mantendo constante o MDT;
a diminuio do MDT mantendo constante o MTBM;
o aumento do MTBM e, simultaneamente, a diminuio do MDT.
Recorde-se que as variveis MTBM e MDT representam, respectivamente, o tempo

mdio entre aces de manuteno (Mean Time Between Maintenance) e o tempo mdio
de paragens para aces de manuteno (Mean Maintenance Downtime).
A anlise destas alternativas permite determinar os factores que melhoram a qualidade

do servio de manuteno, e sobre os quais se poder actuar para se desenvolver uma
poltica de qualidade.
Aumento do MTBM
O aumento do tempo mdio entre intervenes de manuteno (preventiva ou

75
correctiva) pode ser conseguido atravs da implementao das seguintes aces:
Escolha e utilizao de equipamentos de elevada fiabilidade, o que garante

perodos longos de funcionamento sem avarias. Estudo e anlise sistemtica de
avarias com o objectivo de introduzir melhorias de fiabilidade atravs de
modificaes dos equipamentos.
Execuo dos trabalhos de manuteno com qualidade tcnica, o que exige que
o pessoal executante tenha uma boa qualificao profissional. Assim, evitam-se
avarias e consequentes paragens de produo, originadas por uma deficiente
execuo tcnica.
Implementao de planos de manuteno preventiva bem elaborados que

permitam maximizar os perodos de funcionamento. Nestes planos deve ser
privilegiada a manuteno condicionada como forma de alcanar esse objectivo.
Diminuio do MDT
A diminuio do tempo mdio de paragem para intervenes de manuteno pode ser

alcanada pelas aces e medidas abaixo discriminadas:
escolha e utilizao de equipamentos com elevado nvel de manutibilidade, o

que conduz a uma menor durao das intervenes;
disponibilidade adequada de peas de reserva, tendo em conta os equipamentos

instalados;
normalizao dos equipamentos, permitindo a sua intermutabilidade e,

consequentemente, a diminuio dos tempos de interveno;
utilizao de potentes meios de diagnstico de avarias e de preparao de

trabalhos;
disponibilidade ajustada de meios humanos;
elevada motivao do pessoal da equipa de manuteno, conduzindo a elevados

ndices de produtividade.
Consequentemente, possvel evidenciar os factores e as reas que influenciam a

Qualidade da Funo Manuteno (ver figura 23).
76
FACTORES DE QUALIDADE
REAS DE QUALIDADE
MANUTIBILIDADE
FIABILIDADE
EQUIPAMENTOS
NORMALIZAO
MEIOS OPERACIONAIS
PEAS DE RESERVA
ORGANIZAO
QUALIDADE DA
FUNO
MANUTENO
MTODOS
PREPARAO E
PROGRAMAO DE
TRABALHO
MANUTENO
PREVENTIVA
QUALIFICAO
PROFISSIONAL
RECURSOS
HUMANOS
MOTIVAO DO
PESSOAL
Figura 23 Factores e reas de Qualidade da Funo Manuteno.
5.3. Limites econmicos

Ogus [37] prope como ferramenta para uma avaliao quantitativa da Qualidade da
Funo Manuteno a determinao de um rcio susceptvel de exprimir a qualidade em
valor. Tem-se ento:
Q=
Cd
Cd + Ci
(34)
sendo:
77
- ndice ou factor de Qualidade;
Cd - custos directos de manuteno;

Ci
- custos indirectos de manuteno (valor das perdas de produo).
De acordo com este ponto de vista conclui-se, assim, que uma manuteno de qualidade
deve apresentar um rcio prximo da unidade, conseguido atravs da reduo dos custos
indirectos. Por conseguinte, os limites econmicos da qualidade em manuteno
aparecem ligados relao mantida entre os acrscimos de qualidade e os acrscimos de
custo directo dos servios de manuteno, Cd , necessrios sua obteno, associados
reduo dos custos indirectos.
Neste sentido, a diferena entre a Qualidade da Funo Manuteno e os custos de

manuteno necessrios para atingir essa qualidade, permite determinar o ponto de
optimizao da qualidade em termos econmicos, a partir do qual os acrscimos de
custos directos determinam valores cada vez menores de incrementos de qualidade.
Pinto [21] afirma que a Qualidade da Funo Manuteno, quando esta definida pela
relao de custos anteriormente indicada, tem limites econmicos que no devem ser
ultrapassados. Esses limites so impostos pela evoluo dos custos dos meios de
manuteno necessrios (custos directos) para o valor da qualidade atingida.
5.4. Custos directos e indirectos

Os custos da actividade de manuteno numa empresa so, fundamentalmente,
tipificados em trs reas distintas (ver quadro 9). Uma gesto eficiente da actividade de
manuteno requer um sistema de controlo de custos que permita, em tempo til, a
tomada de decises para os manter dentro de limites aceitveis.
O controlo dos custos directos de manuteno, ou seja, os custos de funcionamento do

servio de manuteno, efectuado atravs do oramento previsional do servio de
manuteno, elaborado anualmente, e que constitui o guia de gesto para o perodo a
que diz respeito.
78
Custo Total
(Cd + Ci + Cs)
Custos Directos (Cd)
Custos Indirectos (Ci)
Custos dos stocks de peas (Cs)
Mo-de-obra
Matrias
Energia consumida
Peas de reserva utilizadas
Encargos fixos no cobertos

Encargos variveis
Margem de lucro perdida
Taxa juro do capital imobilizado

Encargos
Quadro 9 A natureza dos custos da Funo Manuteno.
Para elaborar o oramento previsional anual do servio de manuteno de uma dada

empresa, dever ter-se em conta, partida, a estrutura da empresa e do servio, a
determinao dos centros de custo que se pretendam individualizar, a definio para
cada centro de custo das menores seces, a ele agregadas, que se queiram custear.
importante que, no decorrer desse processo, sejam considerados os custos dos anos
anteriores como valores de referncia, corrigindo-os com a inflao esperada e com as
redues e/ou aumentos previsveis das diversas despesas. O oramento do servio de
manuteno efectuado com base em pressupostos que devem ser explicitados pela
administrao.
O custo dos materiais e das peas de reserva existentes em armazm constitui uma
parcela dos custos globais que no deve ser ignorada. Uma correcta poltica de
manuteno apontar sempre para a optimizao dos seus custos que, para alm dos
custos directos e indirectos, engloba tambm os custos de posse de stocks. Estes custos,
segundo Pinto [21], tm as seguintes origens:
juros do capital investido no material em stock;
juros do capital investido nas reas de armazenamento;
seguros;
movimentao dos materiais;
conservao dos materiais em bom estado;
iluminao, aquecimento e controlo de humidade;

79
custos administrativos;
custos de obsolescncia dos materiais armazenados;
custos por deteriorao ou furto.
Os custos de posse de stocks so funo da quantidade e do valor dos artigos existentes,

e devero ser minimizados em relao s necessidades reais, resultantes da poltica de
manuteno aplicada na empresa, e s so justificados quando so inferiores aos que
resultariam para a empresa pela no existncia de stocks.
Os artigos e equipamentos colocados em stock, podem ser classificados em dois grandes

grupos [21]:
Peas de reserva estratgicas que constituem uma segurana, devendo

considerar-se a sua existncia como um seguro face a uma possvel avaria.
Trata-se geralmente de peas e equipamentos com elevados prazos de entrega,
com baixa probabilidade de serem utilizados, mas cuja no existncia como
reserva poder, em caso de avaria, originar perdas de produo de alguns meses
com os elevados prejuzos da resultantes.
Materiais e peas de consumo corrente que se caracterizam por serem artigos de

utilizao generalizada e contnua na actividade corrente de manuteno.
As peas de reserva estratgica tm normalmente um ndice de rotao muito baixo e

so as que originam mais problemas de gesto devido, em grande parte dos casos, ao
seu elevado custo unitrio e ao risco de obsolescncia, pelo que a deciso da sua
aquisio e entrada em armazm deve ser devidamente ponderada face aos riscos
inerentes sua no existncia.
Existe literatura especializada sobre mtodos e modelos matemticos que permitem o

tratamento desta questo, e que se apoiam nos valores da fiabilidade do equipamento,
no tempo de aprovisionamento e nos custos em jogo. No entanto, quando se pretende
realizar uma anlise eficiente da gesto de stocks, poder utilizar-se a anlise ABC
(curva de Pareto) aplicada s existncias.
80
O conhecimento, para um dado equipamento ou instalao industrial, da relao entre o

nvel de disponibilidade e o custo directo de manuteno despendido para o alcanar, ou
a relao do nvel de qualidade com o valor do custo directo necessrio para o obter, s
possvel quando existe uma base de dados cujo tratamento estatstico permite elaborar
um modelo matemtico para esse estudo. No dispondo desses valores estatsticos que
permitam conhecer a relao entre o nvel de disponibilidade/qualidade e o custo directo
correspondente, pode-se estabelecer um modelo matemtico terico dessa relao.
Sobre este assunto, Pinto [21] prope a metodologia que se apresenta seguidamente.
Assim, sendo D0 a disponibilidade operacional, t t o tempo total considerado, e t f o
tempo de funcionamento, pode-se escrever a seguinte relao:
D0 =
tf
tt
(35)
Quanto ao custo directo, sendo proporcional disponibilidade operacional, dado por:

Cd = F + k1 D0 t t
(36)
sendo k1 um valor constante, em euros, que ir depender da instalao que se esteja a

considerar, ou seja, da sua tecnologia, estado de conservao, etc. O valor F
corresponde aos custos fixos da estrutura do servio de manuteno.
Considerando agora t t = 1 , o custo varivel directo por unidade de tempo de paragem,
calculado pela expresso
Cd =
k 1 D0
tp
(37)
sendo t p o tempo total das paragens para manuteno.
Sabendo que t p + t f = t t , em que t t o tempo total do perodo em anlise, se se

considerar t t = 1 , vir t p = 1 t f , mas, tendo em conta (35), pode escrever-se ainda
81
Concluses
t p = 1 D0 , obtendo-se assim, por conseguinte, a seguinte expresso:
Cd =
k 1 D0
1 D0
(38)
Na figura 24 apresenta-se, sob a forma grfica, a variao de Cd com D0 , para k1 = 10

, com base na expresso (38).
200
150
Cd 100
50
0
0
5% 15% 25% 35% 45% 55% 65% 75% 85% 95%

D0
Figura 24 Variao do custo directo com a disponibilidade operacional (k1= 10).
Por sua vez, o custo indirecto por unidade de tempo de paragem, ser dado por:
Ci = k 2 t p ou Ci = k 2 (1 D0 )
(39)
sendo k 2 o valor da perda de produo por unidade de tempo de paragem, e

correspondendo Ci ao valor do custo indirecto.
Com base na expresso anterior, na figura 25 apresenta-se graficamente o andamento de
Ci em funo da disponibilidade D0 , para k 2 = 10 .
O custo varivel total de manuteno, resultado da soma dos custos directo e indirecto,
ser ento, em funo de D0 , dado pela expresso (ver (38) e (39)):
82
Concluses
Ct =
k1 D0
+ k 2 (1 D0 )
1 D0
(40)
12
10
8
Ci
6
4
2
0
0%
20%
40%
60%
80%
100%
D0
Figura 25 Variao do custo indirecto com a disponibilidade operacional (k2 = 10).
Assim, a expresso (34) pode tomar a seguinte forma:
Q=
k1 D0
1 D0
k1 D0
+ k 2 (1 D0 )
1 D0
(41)
ou seja, aps manipulao matemtica com o objectivo da sua simplificao,
Q=
k (1 D0 )
1+ 2
k1
D0
(42)
A expresso (42) representa a funo Q = f (D0 ) que se visualiza na figura 26, e que
traduz a relao entre os valores da Qualidade da Funo Manuteno e a
Disponibilidade Operacional, para diversos valores da relao k2/k1.
Da observao da figura 26 conclui-se que quanto maior for a relao k2/k1, menor ser
o nvel de Qualidade para a mesma Disponibilidade Operacional.
83
Concluses
100%
80%
k2/k1=1
60%
k2/k1=2
k2/k1=4
40%
k2/k1=6
20%
k2/k1=10
0%
0%
50%
100%
D0
Figura 26 Variao da Qualidade da Funo Manuteno com a Disponibilidade Operacional, em
funo da relao k2/k1.
O custo total de manuteno mnimo obtm-se, como sabido da anlise matemtica,

calculando a derivada do custo total expresso pela equao (40) e igualando essa
derivada a zero. Assim, ter-se-:
dCt k1 (1 D0 ) + k1 D0
=
k2 = 0
dD0
(1 D0 )2
ou seja,
D02 2 D0 + 1
k1
=0
k2
A equao anterior ter assim como soluo, considerando D0 1 ,
D0 = 1
k1
k2
(43)
Este valor constitui o limite econmico da Disponibilidade Operacional. Se o objectivo

consistir na obteno de valores crescentes da disponibilidade at esse limite, o custo
84
Concluses
total de manuteno diminui, sendo mnimo para esse mesmo limite econmico e
crescente para valores superiores.
Podemos assim estabelecer os limites econmicos da Disponibilidade Operacional, para
uma dada instalao ou fbrica, em funo da relao k1/k2 que a caracteriza.
Facilmente se verifica ento que, se introduzirmos o valor do limite econmico da
disponibilidade na expresso (42), ela passa a representar o limite econmico da
Qualidade, ou seja:
1
Q=
(44)
1+
1
k1
k2
Por conseguinte, a expresso (44) representa o valor da Qualidade que torna mnimo o
custo total de manuteno. Na figura 27 apresentam-se, graficamente, os limites
econmicos da Qualidade da Funo Manuteno e da Disponibilidade Operacional em
funo da relao k1/k2.
D0
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
60%
50%
40%
30% Q
20%
10%
0%
D0
Q
k1/k2
Figura 27 Limites econmicos da Qualidade da Funo Manuteno e da Disponibilidade
Operacional em funo da relao k1/k2.
As curvas obtidas tm como base, respectivamente, as expresses (43) e (44),

constatando-se o seguinte:
a) o valor do limite econmico da Disponibilidade Operacional cresce medida

que aumenta a relao entre o custo de manuteno unitrio indirecto k2 e o
85
Concluses
custo directo k1, assumindo valores superiores a 90 por cento quando k2/k1
100;
b) avaliao da Qualidade pela relao do custo directo com o total, relaciona-se
com a Disponibilidade Operacional atravs dos custos unitrios k1 e k2,
verificando-se que uma maior disponibilidade significa uma maior Qualidade;
c) o valor da Qualidade, expresso pela relao dos custos atrs referida, varia entre
zero e cinquenta por cento e atinge o seu mximo quando o valor da
disponibilidade alcana o seu limite.
O clculo do factor k2 para uma dada fbrica, instalao ou equipamento, no apresenta

dificuldade. J o mesmo no se pode dizer em relao ao factor k1, que apresenta na
prtica dificuldades para a sua determinao, associadas ao conhecimento do custo
directo em presena, s possvel de obter atravs de um rigoroso apuramento desse
custo para um conjunto de valores de Disponibilidade Operacional.
86

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ORGANIZAO E GESTO

Breve Retrospectiva Histrica

1. Breve Retrospectiva Histrica

Durante a Revoluo Industrial, com a melhoria evidente dos processos produtivos,

Esta evoluo conduziu necessariamente a uma alterao no processo de formao e de

A evoluo e a maior complexidade dos sistemas e dos equipamentos tornou tambm

Breve Retrospectiva Histrica

Assim, a partir da Segunda Guerra Mundial, deu-se a introduo do conceito de

aplicabilidade (complexidade das leis, no acessveis maioria dos

acessibilidade (normalmente publicados em revistas de matemtica no lidas por

motivao (leis desenvolvidas fora do contexto operacional, mas belssimos

Sendo, no entanto, evidentes as vantagens da modelizao dos comportamentos dos

Outro factor decisivo para a evoluo da manuteno foi a introduo do computador,

Breve Retrospectiva Histrica

informtica ao servio dos tcnicos de manuteno, e no estes ao servio da

Segundo a Associao Portuguesa de Manuteno Industrial A.P.M.I., a classificao

Manuteno no ano 2000

Figura 1 Classificao da manuteno segundo a A.P.M.I..

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Quadro 1 Evoluo das tcnicas de manuteno.

Breve Retrospectiva Histrica

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Neste sentido, e tendo em vista a retrospectiva e as expectativas acerca da evoluo da

Para a indstria em geral premente reforar a competitividade, a qualidade, a

A Funo Manuteno nas Empresas

2. A Funo Manuteno nas Empresas

Tendo em conta a diversidade de definies e perspectivas possveis de encontrar, assim

Analisando a figura 2 [21], verifica-se que o Director de Manuteno de uma empresa

A Funo Manuteno nas Empresas

2.1.1. Recursos e sua gesto

organizar os recursos da funo de forma a assegurar a sua eficcia e eficincia;

planear as aces de manuteno a aplicar durante um determinado intervalo de

coordenar a realizao das intervenes planeadas e programadas, de modo a

controlar os custos envolvidos e verificar a sua conformidade com as previses

A Funo Manuteno nas Empresas

motivar os recursos humanos da Funo Manuteno com o objectivo de atingir

2.1.2. Funes da manuteno

Higgins [23] distribui as actividades da Funo Manuteno do seguinte modo:

Manuteno dos equipamentos da empresa: esta actividade representa a razo de

Explorao das instalaes de produo/abastecimento energtico: se as

Instalao de novos equipamentos, participao na concepo e construo de

Inspeco, lubrificao e limpeza dos equipamentos da empresa.

A Funo Manuteno nas Empresas

Controlo do armazm de peas: na maioria das empresas existe a diferenciao

Recolha e tratamento de desperdcios industriais: devido s normativas

Controlo de fontes de poluio: tendo em conta que a emisso de poluentes,

Licenciamento de equipamento e de instalaes: esta actividade domnio da

Outras actividades: o Departamento de Manuteno de uma empresa parece

Independentemente das actividades atribudas Funo Manuteno, de extrema

2.1.3. Fiabilidade e manutibilidade

A Funo Manuteno nas Empresas

Numa altura em que o investimento em desenvolvimento de novos sistemas e produtos

As necessidades evidentes de se ter sistemas mais eficazes e seguros, conduziram ao

No contexto operacional, devero ser desenvolvidas metodologias que promovam a

A Fiabilidade e conceitos relacionados tais como a Disponibilidade, a Manutibilidade e

A Funo Manuteno nas Empresas

Manutibilidade e Segurana Operacional [7].