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Unidad V Dinmica del proceso

administrativo
5.1 Direccin

5.1.1 CONCEPTO, IMPORTANCIA


Y
PRINCIPIOS.
Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador e
n
la realizacin de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados
mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin.
Los elementos del concepto son:
1.Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
2.Motivacin.
3.Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
4.Comunicacin.
5.Supervisin.
6.Alcanzar las metas de la organizacin.
Importancia.- la direccin es trascendental por:
1.Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la
organizacin.
2.A travs de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
3.La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
4.Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de mtodos
de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
5.A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la
organizacin funcione.
Principios.
1.De la armona del objetivo o coordinacinde intereses. La direccin ser
eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa.
2.Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el
mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos
resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar

conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un


requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
3.De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los
planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
4.De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de
comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.
5.De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas
que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que
aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por
insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque
problemas no colaterales.
6.Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se
antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

5.1.2 TOMA DE DECISIONES.


La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin
entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, esta
s
se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental,
empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin),
etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una
de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones
consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos
de resolver un problema actual o potencial, (an cuando no se evidencie un
conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada porque una persona hag
a
uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin a un problema qu
e
se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, sta deber
ser capaz de resolverlo individualmente a travs de tomar decisiones con ese
especifico motivo. En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a
seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si
estas ltimas no estn presentes, no existir decisin.
Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin; en algunos caso
s
por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se

soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las
consecuencias de una mala o buena eleccin puede tener repercusiones en la vid
a
y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los
cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms
seguridad e informacin para resolver el problema. Las decisiones nos ataen a
todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica.
Tipos de decisiones
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como
lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las
circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situacin para decidir
y como decidir (Lander Ramos Bazan).
Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte
en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan co
n
cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo
tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta raz
n,
tambin se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo d
e
decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que simplemente
se rige por la que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o
reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones
recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de
una empleado recin contratado porque, por regla general, las organizaciones
cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen
procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean
complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo
componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato
para una decisin programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantida
d
de un producto dado que se llevar en inventario puede entraar la bsqueda de
muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido de los elementos del
problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En
caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisin es una decisin
programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la
persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propsito rea
l
de las decisiones programadas es liberarnos. Las polticas, las reglas o los
procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran
tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin a otras actividades ms

importantes. Por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas de los clientes en form
a
individual resultara muy caro y requerira mucho tiempo, mientras que una poltica
que dice se dar un plazo de 14 das para los cambios de cualquier compra
simplifica mucho las cosas. As pues, el representante de servicios a clientes tendr

ms tiempo para resolver asuntos ms espinosos.


Decisiones no programadas
Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en
problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que
necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo:
Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es
necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin
especfica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o
excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece trato
especial, deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas
como asignar los recursos de una organizacin, qu hacer con una lnea de
produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad de hecho
,
los problemas ms importantes que enfrentar el gerente , normalmente,
requerirn decisiones no programadas.
Contexto empresarial

Organizacin jerrquica y departamental de una empresa.


En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una
jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en
consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa
divide a la empresa en 3 niveles jerrquicos :
1.Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa.
2.Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales.
3.Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar


decisiones no programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya que
son este tipo de decisiones las que ataen a esos niveles. Por tanto, la mayor part
e
de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidade
s
para tomar decisiones no programadas, por regla general ensendoles a analizar
los problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones lgicas.
A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son cada
vez ms rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms
estructuradas (programadas).
Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones
funcionales, son varias las propuestas de divisin que se han planteado para una
empresa de forma genrica, aunque la ms aceptada es la que considera los
siguientes departamentos o unidades funcionales:
1.direccin
2.marketing
3.produccin
4.finanzas
5.recursos humanos
Las decisiones tambin sern diferentes, en funcin de en qu unidad funcional o
departamento tengan lugar.
Situaciones o contextos de decisin
Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se
pueden clasificar segn el conocimiento y control que se tenga sobre las variables
que intervienen o influencian el problema, ya que la decisin final o la solucin que
se tome va a estar condicionada por dichas variables.
Ambiente de certidumbre (certeza)
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solucin que se
planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la
decisin slo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.
La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es
decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se
conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.
En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solucin tienen cierta
probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar
modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad
objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en
hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para
este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en
opiniones y juicios personales.
Ambiente de riesgo
El tomador de decisiones dispone de informacin, conoce las consecuencias de
cada uno de los escenarios, pero no sabe con certeza cul de ellos va a suceder.
El tomador de decisiones es capaz de ponderarlos mediante la asignacin de un
coeficiente de probabilidad (0<p<1). Siendo SumPi=1

(Por este motivo, tambin se caracteriza como "incertidumbre con probabilidad").


Ambiente de incertidumbre
Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn control
sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la variables
del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solucin pero no se le
puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama
"incertidumbre sin probabilidad").
Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:
Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero
s se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.
No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las
posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.
Proceso de toma de decisiones
La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como
se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:
Identificar y analizar el problema
Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento de visualizar la
condicin deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar
una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porqu
e
existe una brecha entre la condicin presente real y la deseado, o potencial, porqu
e
se estima que dicha brecha existir en el futuro.
Identificar los criterios de decisin y ponderarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar
la decisin, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se
tome.
La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criteri
o
en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.
Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente
previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los
mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.
En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular e
n
grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las
alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de
solucin.
Definir la prioridad para atender el problema
La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene
para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cu
al
se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta
para evitar o al menos reducir este impacto.
Generar las alternativas de solucin
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no result
a

posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se
pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms alternativas se tengan va
ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de alternativas puede
tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente
favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de
creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como la
lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etctera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
Evaluar las alternativas
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones qu
e
se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de form
a
individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra,
asignndoles un valor ponderado.
Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta
evaluacin va a ser ms o menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para
evaluar diferentes alternativas, que se conocen como mtodos cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del
tomador de decisiones.
Eleccin de la mejor alternativa
En este paso se escoge la alternativa que segn la evaluacin va a obtener
mejores resultados para el problema.
Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin) que nos ayudan a
valorar mltiples criterios.
Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que
se busque:
Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.
Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable
satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Aplicacin de la decisin
Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no
acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas
decisiones, de menor importancia.
Evaluacin de los resultados
Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no
el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse u
n
poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no
fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una
nueva decisin.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea,

contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos e


n
el primer intento.
Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en
continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener
que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de
nuevas variables que lo afecten.

5.1.3 FACTOR HUMANO.


Cuando se pone en marcha un proyecto como es la creacin de una empresa, se
toma en cuenta varios elementos como: la viabilidad del proyecto, la realizacin de
estudios de mercado para determinar el establecimiento de la empresa, el giro de l
a
empresa (tipo de negocio), la calidad, el producto y sus caractersticas, los
mercados donde se comercializaran, as como los clientes y sus necesidades. Se
analizan los precios, las tcnicas de comercializacin y promocin, las formas de
financiamiento pblicos y privados, todo ello nos hace pensar en lo que tenemos y
necesitamos para poner en marcha la empresa; sin embargo, en la mayora de las
ocasiones se deja de lado considerar al personal que laborara en la empresa
quienes realizaran las anteriores actividades y expectativas, es por ello que al
evaluar los requerimientos tcnicos, administrativos y tecnolgicos que requiere
una empresa, es necesario considerar el factor humano como un componente
fundamental, para el buen funcionamiento y xito de nuestra empresa.
El concepto de factor humano se ha insertado y evolucionado en el contexto
empresarial, centrndose en cuatro trminos segn han ido apareciendo, estos
son:
El personal: Es aquel que aporta de la energa necesaria para realizar las tareas
que conforman su puesto. Se entiende que las personas sirven a un puesto.
Los recursos humanos: Es el conjunto de capital humano que est bajo el control
de la empresa en una relacin directa de empleo, en este caso personas, para
resolver una necesidad o llevar a cabo cualquier actividad en una empresa.
El capital humano: Conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes inherentes
a los individuos que forman la organizacin.
El talento humano: Es la aptitud intelectual de los hombres de una organizacin
valorada por su capacidad natural o adquirida para su desempeo.
Cabe sealar que el factor humano tiene caractersticas que lo distinguen de los
otros factores productivos, ya que:
Los recursos humanos no son propiedad de la empresa, a diferencia de los otros
recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc.; son parte del
patrimonio personal.
Las actividades que realizan los trabajadores en la empresa son voluntarias. No
por el hecho de existir un contrato de trabajo la empresa va a contar con el mejor

esfuerzo de sus trabajadores, es necesario que identifique el potencial productivo


y
la buena actitud que muestren sus empleados para aprovecharlos en determinada
rea laboral.
Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, solamente se manifiestan a
travs del comportamiento de las personas en la empresa. Los miembros de ellas
prestan un servicio a cambio de una remuneracin econmica y afectiva.
Pero Por qu es importante considerar el factor Humano en el funcionamiento de
la empresa?
En la actualidad, las aperturas econmicas y las nuevas alianzas se reflejan con la
conquista de nuevos mercados y en donde el sector empresarial debe desempea
r
un rol determinante para satisfacer las demandas y necesidades que los
consumidores exigen; es en ese sentido donde el factor humano ha ocupado un
papel primordial para las empresas, por lo que es necesario saber manejar el facto
r
humano, ya que es muy importante y necesario contar con un buen equipo
productivo, eficaz, capaz de saber aprovechar las oportunidades que hoy se dan a
raz de los cambios bruscos que se ven de forma cotidiana en nuestros das.
Por lo anterior, hoy las empresas estn cambiando sus procesos de toma de
decisiones; antes la iniciativa parta de un grupo muy reducido; ahora las
decisiones se adoptan de una manera mucho ms participativa, aprovechando la
iniciativa, la opinin, de todo el personal de la empresa. Es por eso que se
considera primordial la inclusin de los trabajadores en los problemas de la
empresa, ya que la intervencin de cualquier trabajador, por poco importante que
parezca, puede ayudar a resolver un problema.
Es importante que las empresas aspiren a tener trabajadores capaces de resolver
asertivamente los problemas que se pueden presentar, que sean creativos e
innovadores y que realicen los esfuerzos necesarios para satisfacer las
expectativas del cliente en forma excelente; sin embargo, muy pocas empresas
hacen esfuerzos necesarios para invertir en sus empleados y el futuro.
El empresario, hoy ms que nunca, debe estar atento al rol que debe desempear
en favor del factor humano, debe buscar la forma de lograr una cohesin de grupo
,
saber manejar todo el legado de conocimiento que genere el personal en la
empresa, mostrando de esa manera la importancia e implicaciones que tienen en
el
mbito organizacional y gerencial, as como en los procesos de cambio dentro de l
a
empresa. No slo debe estar atento a los cambios, el desarrollo tecnolgico, la
exigencia de la calidad, competitividad, el logro y cumplimiento de un mejoramient
o
continuo, sino tambin de los cambios que se den dentro de las estructuras de la
empresa, para orientar e incentivar la actuacin de los trabajadores para que logre
n
la mxima calidad y productividad a fin de que se pueda responder a la misin y
visin que se ha establecido.

Los trabajadores son la razn de ser de una empresa, ocupan o deben ocupar el
lugar central en las organizaciones. Mediante una buena gestin de los recursos
humanos, las organizaciones logran sus objetivos. La calidad del equipo humano
es clave para alcanzar el xito de la empresa y la contratacin y retencin del
personal tiene que ser un objetivo bsico de cualquier organizacin ya que el
"mercado" de una organizacin son sus trabajadores. Las empresas, antes de
preocuparse por tener o ganar clientes, deben centrarse en tener las mejores
personas y aprovechar su capacidad.
Para conseguirlo hace falta que el personal est motivado, incentivado y satisfech
o.
Por otro lado, existen estudios que demuestran que las empresas que logran
adaptarse a los cambios y por ende alcanzar mayor permanencia y consolidacin
en los mercados y en el tiempo, es porque se han apoyado en sus recursos
humanos. Saben que la clave de la competitividad de una empresa se centra en el
factor humano, aprovechando las capacidades creativas y emprendedoras de las
personas que conforman la plantilla profesional, desde los principales cargos com
o
la gerencia o la administracin, hasta el ms modesto de sus empleados.
Es por ello que se va haciendo casi necesario que la empresa le preste ms
atencin el capacitar, formar, motivar al factor humano a fin de que pueda
desempear bien sus funciones en beneficio de una productividad que garantice
satisfaccin de la demanda de nuestros clientes. Ante esa situacin los directivos
de la empresa tienen la responsabilidad de desarrollar programas de capacitacin
y
desarrollo, as como herramientas que permitan crear un cambio enfocado al facto
r
humano de la empresa, tomando en cuenta el entorno tan cambiante y las
exigencias actuales; sin dejar de lado elementos motivacionales.

5.1.4 RELACIN ENTRE EL PROC


ESO
ADMINISTRATIVO Y LA TOMA DE
DECISIONES.
La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Co
n
frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios
y
en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito
de cualquier organizacin.

Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Sea cuales la decisin


es necesaria:
1.
2.Definir

el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente


cul es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
3.Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario
desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se
desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin.
4.Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero posible de
alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as
como la factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para
llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de la organizacin
La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativa
s
que son: planeacin, organizacin, direccin y control.
El proceso de la toma de decisiones se divide en cuatro fases:
1.Investigar la situacin: para tomar decisiones es necesario, en primer lugar,
identificar las causas que produjeron el problema, partiendo de preguntas tales
como qu pudo originar el problema?, para conocer as las fuentes del
problema y definirlo en funcin de los objetivos organizacionales. Una vez
definido el problema, lo siguiente ser decidir lo que constituya una buena
solucin para no desviarse de loe objetivos de la decisin de manera que
tenga base para proponer y evaluar soluciones alternativas.
2.Desarrollar opciones: una vez analizado el problema se hace necesario buscar
la solucin, pero no dentro de una alternativa, sino preparar un conjunto de
alternativas. As evitamos caer en posiciones extremas sin cubrir la amplitud
necesaria.
3.Evaluar opcin y seleccionar la mejor: la alternativa que se seleccione debe
representar la mejor solucin al problema. El camino lgico para esto, debe
ser el establecer el pro y el contra de cada alternativa, ventajas y desventajas y
comparar unas con otras. Para facilitar la eleccin de la mejor alternativa es
necesario considerar algunos criterios tales como:
Riesgo: deben compararse los riesgosdentro de cada curso de accin posible
con los beneficios separados. Hay que valorizar las probabilidades de la
alternativa y la solucin que plantea.
Esfuerzo econmico: consiste en juzgar la eficiencia de la solucin, que
significa el mejor resultado con el menor esfuerzo posible.
Limitacin de los recursos: es necesario siempre considerar los recursos,
tanto de orden material como social, pues es evidente que estos son
comnmente limitados y por otra parte existen las propias limitaciones del
personal para llevar a cabo la decisin.
1.Poner en prctica la decisin y hacer su seguimiento: esta fase es esencial
pues le da valor y contenido a todas las dems. De nada vale tomar una
decisin, si la decisin no se hace efectiva mediante la accin. Poner en
prctica una decisin requiere de algo mas que dar las ordenes
correspondiente. Deben adquirirse recursos y asignarse conforme sea
necesario. Los gerentes establecen presupuestos y programas para las

acciones. Asignar responsabilidades de las tareas especficas. Establecer


procedimientos, realizar los informenes de avance y establecer un control y
seguimiento de la decisin.
La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativa
s
que son: planeacin, organizacin, direccin y control.
Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones:
Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones para
cumplirlas. Esto implica "Toma de decisin".
Cules son los objetivos de la organizacin, a largo plazo?
Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo?
Cules deben ser los objetivos a corto plazo?
Cun altas deben ser las metas individuales?
Organizacin: Establecimiento de la estructura que desempean los individuos
dentro de la organizacin.
Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?
Cmo deben disearse los puestos?
Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente?
Direccin: Esta funcin requiere que los administradores influyan en los individuo
s
para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin baja
?
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?
Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?
Cundo es adecuado estimular el conflicto?
Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional de
manera tal que se puedan lograr los planes.
Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas?
Cmo deben controlarse estas actividades?
Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?
Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva?

5.2 Control

5.2.1 CONCEPTO, IMPORTANCIA


Y

PRINCIPIOS.
El proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las
medidas correctivas necesarias y as evitar desviaciones en la ejecucin de los
planes.
Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningn administrado
r
puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados estn operando e
n
la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo
plazo. Generalmente, mientras ms claros, completos, y coordinados sean los
planes y ms largo el periodo que ellos comprenden, ms completo podr ser el
control.
Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde y cmo
erraron, para descubrir qu ocurri y porqu, y tomar las medidas necesarias para
evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que
sucedan las desviaciones, anticipados a ellas.
Elementos del control.
1.Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de
los objetivos que se establecen en la planeacin.
2.Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
3.Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir
las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.
4.Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los
errores.
Importancia.
El control es de vital importancia dado que:
1.Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen
planes exitosamente.
2.Se aplica a todo: a las cosas, alas personas, y a los actos.
3.Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
4.Localiza a los lectores responsables de la administracin, desde el momento
en que se establecen medidas correctivas.
5.Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.
6.Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7.Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
Principios.
La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:
A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control
correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los

mecanismos suficientes para verificar que se esta cumpliendo con la


responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada esta siendo debidamente
ejercida.
De los objetivos.
Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no
es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
De la oportunidad.
El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse
antes de que se efecte el error. De tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas, con anticipacin.
De las desviaciones.
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes
deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las
causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en
el futuro.
Costeabilidad.
Es establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este
represente en tiempo y dinero, en relaciona con las ventajas reales que este
reporte.
De excepcin.
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente
cuales funciones estratgicas requiere el control.
De la funcin controlada.
La funcin controlada por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada,
ya que pierde efectividad el control. Este principio es bsico, ya que seala que la
persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la
actividad a controlar.

5.2.2 PROCESO DE CONTROL.


El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de
desempeo con objetivos de planificacin, para disear sistemas de reinformacin
,
para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, par
a
determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, as como para
tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos d
e
la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los
objetivos de la empresa".
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano
ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de
planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen

fechas lmites especficas.


Esto es importante por los siguientes motivos:
En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las
habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes
no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer
para alcanzar esas metas, y cuando.
Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las
habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras
instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en
cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.
Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden
comunicar con facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para
medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados
con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas
suelen llenar los roles de la planificacin, mientras que a otras se les asignan los
roles de control.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que
los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que
esperar antes de que les contesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos qu
e
ha atrado una campaa de publicidad renovada. En una empresa industrial, las
normas y medidas podran incluir las metas de ventas y produccin, las metas de
asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los
registros de seguridad
Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso
de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros
pasos. Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o
criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas,
los gerentes pueden suponer "que todo est bajo control"
En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las
operaciones de la organizacin.
Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen
con los niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben
tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o
varias actividades de las operaciones de la organizacin. Por ejemplo; el dueo
director de una franquicia podra ver que necesita ms empleados en el
mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes
establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas
inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas
podran involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en
la actividad.
La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso
dinmico. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusin,
nicamente estarn vigilando la actuacin, en lugar de estar ejerciendo el control.
La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que
permitan que los resultados cumplan con los parmetros y no tan slo en identifica
r

fracasos pasados.
Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la
retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al
correr del tiempo.
Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos
miembros de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se le
s
pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son
medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del
staff. Cada decisin tendr sus ventajas e inconvenientes y depender del tipo de
problema que se desee afrontar. En todo caso, la informacin debe darse de la
forma ms objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas
sentimientos, suposiciones personales, crticas, interpretaciones, juicios, etc.
Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicacin de los
resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difcil ser neutrale
s,
aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los
empleados que estn siendo controlados.
De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el
sistema.
Establecimiento de Estndares
Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como
modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control.
Los estndares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los
resultados, representan la expresin de las metas de planeacin de la empresa o
departamento en trminos tales que el logro real de los deberes asignados pueda
n
medirse contra ellos.
Pueden ser fsicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio,
horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en
trminos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros trminos de
medicin.
Medicin de resultados
Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para
determinar exactamente que estn haciendo los subordinados, la comparacin del
desempeo real con lo esperado es fcil. Pero hay actividades en las que es difcil
establecer estndares de control por lo que se dificulta la medicin.
Correccin
Si como resultado de la medicin se detectan desviaciones, corregir
inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos
para que no se vuelvan a presentar.
Retroalimentacin
Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la
informacin obtenida causante del desvo.
Factores que comprende el control
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de contro
l.

a) Cantidad
b) Tiempo
c) Costo
d) Calidad
Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo es eminentemente
cualitativo.
El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante.
A travs del factor tiempo se controlan las fechas programadas.
El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por
medio de l se determinan las erogaciones de ciertas actividades.
La calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o
ciertas funciones de la empresa.
Controles utilizados con ms frecuencia en los factores del control
Cantidad
Tiempo
Costo
Calidad
Presupuestos
Estudios de
Presupuestos
Evaluacin de la
tiempos
actuacin
Estimaciones
Fechas lmite
Costo por metro
Pruebas
cuadrado
psicolgicas
Productos
Programas
Costos estndar
Inspecciones
terminados
visuales
Unidades vendidas Tiempo - mquina Pronsticos
Coeficientes
Unidades
Medicin del
Contabilidad
Rendimiento del
rechazadas
trabajo
personal
Inventarios de
Procedimientos
Productividad
Informes
personal
Medicin del
Estndares
Rendimiento
Procedimientos
trabajo
s/inversin
Pronsticos
Estndares
Control de
Calificacin de
inventarios
mritos

5.2.3 Tcnicas cuantitativas y


cualitativas.
Las tcnicas para formular planes, y para representarlos, explicarlos, discutirlos,
etc., suelen ser las ms abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas de
la administracin. La razn es obvia: hay casi tantas tcnicas, como diversas de
planes, sin embargo, las mas usadas son las siguientes:
Manuales de objetivos y polticas, departamentales, etc.
Diagramas de proceso y flujo, que sirven para representar, analizar, mejorar
y/o explicar un procedimiento.
Grficas de Ganta, que tiene por objeto controlar la ejecucin simultanea de
varias actividades que se realizan coordinadamente.

Programas

de muy diversas formas, pero, especialmente los que


representan bajo la caracterstica explicada otras, de presupuestos no
financieros, presupuestos financieros y pronsticos.
Los sistemas conocidos con el nombre de PERT (Program evaluation and
review technique), CMP (Critical Path Method), y RAMPS (Resource
allocation an multi proyect sheduling), todo los cuales suelen conocerse con
el nombre genrico de tcnicas de trayectoria critica, porque buscan planear
y programar en forma grfica y cuantitativa, una serie de secuencias
coordinadas de actividades simultaneas, que tienen el mismo fin y el mismo
origen, poniendo nfasis principalmente en la duracin, costo, de aquella
secuencia de operaciones que resulten la mas larga y costosa, ya que, de
nada servira acortar otra secuencia necesaria y colaterales a la primera, si
esta detiene y dificulta el avance general.
Manual
El concepto de lo que es un manual, es de suyo emprico, variable y fcil de
comprender: significa un folleto, libro, carpeta, etc., en los que en una manera fcil
de manejar se concentran en forma sistemtica, una seria de elementos
administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se
presenta entre cada humano en la empresa.
Existen muy diversos tipos de manuales; mencionaremos aqu tan solo algunos de
los principales:
Manual de objetivos y polticas: Como su nombre lo indica, rena un grupo
de objetivos propios de la empresa, clasificados por departamentos, con
expresin de las polticas correspondientes a esos objetivos, y a veces de
algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las
polticas.
Los manuales departamentales: Son aquellos en que se escogen todas las
polticas, reglas, etc. aplicable en cada departamento determinado. Son los
que mejor merecen el nombre, de acuerdo con la definicin que hemos
dado.
Manuales del empleado o bienvenida: Suelen escoger todo lo que interesa
conocer al empleado en generalmente, sobre todo al ingresar a la empresa.
Manuales de organizacin: Son como una explicacin, ampliacin y
comentarios de las cartas de organizacin, en ocasiones contienen,
adicionalmente, una sntesis de la descripcin de puesto y las reglas de
coordinacin interdepartamentales.
Diagrama de Procesos
Los sistemas de simplificacin del trabajo, principalmente los basados en los
estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller,
porque en ellas es mas clara y fcil su aplicacin. Pero en la actualidad, con las
necesarias adaptaciones y modificaciones, se emplean con gran amplitud a los
trabajos administrativos y de oficina.
Y existe razn para ello, porque, como lo hace notar un laborista, la diferencia
fundamental radica en que mientras que en el taller se procesan o transforman
materiales, en la oficina se procesan o tramitan las formas.
Los pasos esenciales en todos procesos son cinco: operacin, transporte,
inspeccin, demora y almacenamiento. Cuando se realizan trmites

administrativos, existen tambin estas mismas etapas, ya que hay:


1.Operacin. Como son escribir documentos, hacer clculos, registrar, sellar,
etc.
Transporte. Como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte,
llevar el archivo ciertas formas.
2.Inspecciones. Como revisar cuentas, analizar un informe, revisar
correspondencia antes de su firma, se indica con un punto.
3.Demora. Como cartas dejadas en "Charolas de salida", documentos en
espera de su tramite.
4.Almacenamiento. Como documentos en el archivo.
Valor de los instrumentos de simplificacin.
No esta por dems precisar que los instrumentos de simplificacin, como el
diagrama de proceso, no substituyen a criterio humano del administrador, pues es
e
criterio es propiamente el que pensara y sugerir los cambios que deben de
hacerse, sino que tan solo ayuda ese criterio. Pero dicha ayuda es de valor
incalculable.
Estos instrumentos hacen ver un proceso, en forma tal, que pueda apreciarse
separadamente cada uno de sus pasos. Adems no permite ver grficamente eso
s
pasos.
El sistema de simplificacin del trabajo Forma, con la sola variable de usar otra
manera de simbolizar: las iniciales O-T-I-D-A, que equivalen a Operacin,
Transporte, Inspeccin, Demora y Almacenamiento. Usamos aqu estos diversos
smbolos para ejemplificar otro tipo de modo distinto de representar, y desde luego
fcilmente recordable por palabra "OTIDA".
Para formular el diagrama de proceso, se deben seguir los siguiente pasos:
1.Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendr datos de
identificacin del proceso, tal como el nombre del mismo, departamento,
seccin donde se inicia y donde se acaba, fecha de elaboracin, etc.
2.El cuerpo de esta hoja, consta de cinco columnas para los smbolos, otra
para descripcin breve del tramite, otras dos para anotar distancias de
transporte y los minutos de demora por almacenamiento y otra finalmente
para observaciones.
3.Se anota, ante todo, la descripcin de los diversos pasos que el proceso
comprende, y se marcan puntos en las columnas de los smbolos
correspondientes, unindolos con una lnea bien perceptible.
4.Cuando el proceso se ha terminado de describir, se obtienen los totales de
las operaciones, transporte, inspecciones y demora, as como los metros
recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demora.
5.Estos totales nos indican ya en cierto modo el tipo de opcin que conviene
tomar, as si notamos que los transportes y almacenamiento son exagerados
sobre las operaciones o inspecciones, tendremos que deducir que esos
procesos pueden mejorarse.
6.Hay todava necesidad de hacer un anlisis mas profundo, para lo cual
debamos preguntarnos:
Que se puede eliminar?

Que
Que
Que

se puede combinar?
se puede redistribuir?
operaciones se pueden mejorar?
Algunos puntos para anlisis de grficas de procesos
Reglas generales:
1.No de nada por supuesto: cada detalle debe ser preguntado e investigado.
2.El mejor instrumental para el anlisis, es aplicar las seis preguntas: que,
quien, por
Que donde, cuando y como.
3.El mtodo propuesto debe ser analizado bajo las mismas reglas con las que
se analizo el mtodo de operacin.
Algunas Reglas particulares:
1.Existe duplicacin, total o parcial, de algn esfuerzo?
2.Puede mejorarse alguna operacin, combinada con otra parte del proceso, o
realizndola en otro departamento.
3.Puede eliminarse totalmente alguna demora? Con frecuencia, el tiempo total
de almacenamiento temporal resulta mayor que el de la operacin real. En
procesos en que lo ms importante es la rapidez, debe estudiarse
cuidadosamente esta posible eliminacin.
4.Puede combinarse con la ventaja la localizacin de algn almacenamiento
parcial o demora? A menudo puede hacerse.

5.3 ANLISIS DE COSTOS.


Los costos pueden ser clasificados de acuerdo con el enfoque que se les d. A
continuacin comentaremos los ms utilizados, y ejemplificaremos cada uno de
ellos.
CONCEPTOS, CLASIFICACIONES Y COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS
De acuerdo con la funcin en la que se incurren: Costos de produccion,
Costos de distribucin o venta, Costos de administracin
De acuerdo con su identificacin a una actividad, departamento o producto:
Costos directos , Costos indirectos
De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados: Costos histricos,
Costos predeterminados
De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos :
Costos de periodo, Costos del producto
De acuerdo con la autoridad que se tenga sobre la ocurrencia de un costo:
Costos controlables y Costos no controlables
De acuerdo con su comportamiento: Costos variables, Costos fijos
discrecionales f ijos o Costos semivariables a semifijos
De acuerdo con su importancia para la toma de decisiones: Costos
relevantes Costos irrelevantes
De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha incurrido: Costo

desembolsable, Costo de oportunidad


De acuerdo con el cambio originado por un aumento o disminucin en la
actividad; Costos diferenciales para un aumento o disminucin en la
actividades Costos icrementales
1) De acuerdo con la funcin en la que se incurren:
a) Costos de produccin. Ios que se generan en el proceso de transformer la
materia prima en productos terminados. Se subdividen en:
a. 1 Costos de materia prima. E1 costo de materiales integrados al producto. Por
ejemplo, la malta utilizada para producir cerveza, el tabaco para producir cigarros,
etcetera.
a.2 Costos de mano de obra. El costo que interviene directamente en la
transformacin del producto. Por ejemplo, el sueldo del mecnico, del soldador,
etcetera.
a.3 Gastos indirectos de fabricacin. Los costos que intervienen en la
transformacin de los productos, con excepcin de la materia prima y la mano de
obra directa. Por ejemplo, el sueldo del supervisor, mantenimiento, energticos,
depreciacin, etcetera.
b) Costos de distribucin o venta. Los que se incurren en el rea que se encarga d
e
llevar el producto, desde la empresa, hasta el ltimo consumidor; par ejemplo:
publicidad, comisiones, etcetera.
c) Costos de administracin. Los que se originan en el rea administrativa, como
puede ser sueldos, telfono, oficinas generates, etcetera. Esta clasificacin tiene
como finalidad agrupar los costos pao funciones, lo cual facilita cualquier anlisis
que se pretenda realizar de ellas.
2) De acuerdo con su identificacin con una actividad, departamento o
producto:
a) Costos directos. Los que se identifican plenamente con una actividad,
departamento o producto. En este concepto se cuentan el sueldo correspondiente
a la secretaria del director de ventas, que es un costo directo para el departament
o
de ventas; la materia prima es un costo directo para el producto, etcetera.
b) Costo indirecto. El que no podemos identificar con una actividad determinada.
Por ejemplo, la depreciacin de la maquinaria, o el sueldo del director de
produccin respecto al producto.
Algunos costos son duales; es decir, son directos e indirectos al mismo tiempo. El
sueldo del gerente de produccin es directo para los costos del rea de producci
n,
pero indirecto para el producto. Como vemos, todo depende de la actividad que se
est analizando.
3) De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados:
a) Costos histricos. Los que se produjeron en determinado periodo; Los costos d
e

los productos vendidos o los costos de los que se encuentran en proceso. Estos
costos son de gran ayuda para predecir el comportamiento de los costos
predeterminados.
b) Costos predeterminados. Los que se estiman con base estadstica y se utilizan
para elaborar presupuestos.
4) De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos:
a) Costos de periodo. Los que se identifican con Los intervalos de tiempo y no co
n
los productos o servicios; el alquiler de las oficinas de la compaa, cuyo costo se
lleva en el periodo en que utilizan las oficinas, al margen de cundo se venden los
productos.
b) Costos del producto. Los que se llevan contra los ingresos nicamente cuando
han contribuido a generarlos en forma directa; es decir, son los costos de los
productos que se han vendido, sin importer el tipo de venta, de tal suerte que los
costos que no contribuyeron a generar ingresos en un periodo determinado
quedarn como inventariados.
5) De acuerdo con el control que se tenga sobre la ocurrencia de un costo:
a) Costos controlables. Aquellos sabre los cuales una persona, a determinado nive
l,
tiene autoridad para realizarlos o no. Por ejemplo, los sueldos de los directores de
ventas en las diferentes zones son eontrolables para el director general de ventas;
el sueldo de la secretaria, para su jefe inmediato, etetera.
Es importante hacer notar que, en ltima instancia, todos los costos son
controlables a uno u otro nivel de la organizacin; resulta evidente que a medida
que nos referimos a un nivel alto de la organizacin, los costos son ms
controlables. Es decir, la mayoria de los costos no son controlabes a niveles
inferiores.
Los costos controlables no son necesariarnente iguales a los costos directos. Por
ejemplo, el sueldo del director de produccin es directo a su rea pero no
controlable para l.
Estos costos son el fundamento para disear contabilidad par reas de
responsabilidad, o cualquier otro sistema de control administrativo.
b) Costos no controlables. En algunas ocasiones no se tiene autoridad sobre los
costos en que se incurre; tal es el caso de la depreciacin del equipo para el
supervisor, ya que el costo por depreciacin fu una decisin tomada por la alto
gerencia.
6) De acuerdo con su comportamiento:
a) Costos variables: Los que cambian o fluctan en relacin directa a una activida
d
o volumen dada. Dicha actividad puede ser referida a produccin, o ventas: la
materia prima cambia de acuerdo con la funcin de produccin, y las comisiones d
e
acuerdo con las ventas.
b) Costos fijos. Los que permanecen constantes dentro de un determinado tiempo,

sin importar si cambia el volumen; por ejemplo:(los sueldo, la depreciacin en lne


a
recta, alquiler del edificio).
Dentro de los costos fijos tenemos dos categorias:
b. 1 Costos fijos discrecionales. Los susceptibles de ser modificados, por ejemplo:
Los sueldos, alquiler del edificio, etcetera. b.2 Costos fijos comprometidos. Los qu
e
no aceptan modificaciones y tambin son llamados costos sumergidos; por
ejemplo: la depreciacin de la maquinaria.
c) Costos semivariables o semifijos. Estn integrados par una parte fija y una
variable; el ejemplo tipico son los servicios pblicos, luz, telfono, etctera.
Caracteristicas de Los costos fjos y variables. Se analizarn con ms de-talle Las
principales caracteristicas de Los costos fijos y Los variables, pares es vital conoc
er
y controlar su comportamiento.
b) Caractersticas de los costos fijos:
d.l.1 Grado de control (controlabilidad): todos Los costos fijos son controlables
respecto a la duracin del servicio que prestan a la empresa.
d.1.2 Estan relacionados estrecharnente con la capacidad instalada: los costos fijo
s
resultan el establecimiento de la capacidad para producir algo o para realizar
alguna actividad. Lo importante es que dichos costos no son afectados por cambio
s
de la actividad dentro de un rango relevante.
d.1.3 estn relacionados con un rango relevante: los costos fijos deben estar
relacionados con un intervalo relevante de actividad. Permanecen constantes en
un amplio intervalo que puede ir desde cero hasta el total de la actividad. Para
cualquier tipo de anlisis sobre el comportamiento es necesario establecer el nivel
adecuado.

d.1.4 Regulados par la administracin: la estimacin de muchos costos fijos es frut


o
de las decisiopes especificas de la administracin.: Pueden variar dependiendo de
dichas decisiones (costos fijos discrecionales).
d.1.5 Estn relacionados con el factor tiempo: muchos de los costos fijos se
identifican con el transcurso del tiempo y se relacionan con un periodo contable.
d.l.6 Son variables par unidad y fijos en su totalidad.
d .2 Caracteristicas de los costos variables:
d.2.1 Grado de (controlabilidad): son controlados a corto plaza.
d.2.2 Son proporcionales a una actividad: los costos variables fluctan en
proporcin a una actividad, ms que a un periodo especifico. Tienen un
comportamiento lineal relacionado con alguna medida de actividad.

d.2.3 Estn relacionados con un trarno relevante: los costos variables deben ester
relacionados con una actividad dentro de un tramo normal o categoria relevante d
e
actividad; fuera de l puede cambiar el costo variable unitario.
d.2.4 Son regulados par la administracin: muchos de los costos variables pueden
ser modificados par las decisiones de la gerencia.
d.2.5 Los costos en total son variables y unitarios son constantes. Esto es
reconocer el efecto que sabre el total de los costos tiene la actividad.
7) De acuerdo con su importancia para la toma de decisiones:
a) Costos relevantes. Se modifican o cambian dependiendo de la opcin que se
adopte; tambin se les conoce como costos diferenciales. Por ejemplo, cuando se
produce la demanda de un pedido especial habiendo capacidad ociosa; en este
caselos nicos costos que cambian si aceptarnos el pedido, son los de materia
prima, energticos, fletes, etcetera. La depreciacin del edificio permanece
constante, par lo que los primeros son relevantes, y el segundo irrelevante para
tomar la decisin.
b) Costos irrelevantes. Aquellos que permanecen inmutables, sin importar el curse
de accin elegido.
Esta clasificacin nos ayudar a segmentar las partidas relevantes e irrelevantes
en la toma de decisiones.
8) De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha incurrido:
a) Costos desembolsables. Aquellos que implicaron una salida de efectivo,
motivando a que puedan registrarse en la informacin generada par la contabilida
d.
Dichos costos se convertirn ms tarde en costos histricos; los costos
desembolsables pueden llegar o no a ser relevantes al tomar decisiones
administrativas. Un ejemplo de un costo desembolsable es la nmina de la mano d
e
obra que tenemos actualmente.
b)Costo de oportunidad. Aquel que se origina al tomar una determinada decisin,
y
provocando la renuncia a otro tipo de alternativa que pudiera ser considerada al
llevar a cabo la decisin. Un ejemplo de costo de oportunidad es el siguiente: la
empresa X tiene actualmente 50% de la capacidad de su almacn ocioso y un
fabricante le solicita alquilar dicha capacidad ociosa por $120 000 anuales. Al
mismo tiempo, se presenta la oportunidad a la empresa de participar en un nuevo
mercado, lo cual traeria consigo que se ocupara el rea ociosa del almacn. Por
esa razn al efectuar el anlisis para determiner si conviene o no expandirse debe
considerar como parte de los costos de expansin a los $ 120 000 que dejar de
ganar por no alquilar el almacn.
Ventas de la expansin
$1'300,000.00
Costos adicionales de la expansin:
Materia prima directa
Mano de obra directa

$ 350,000.00
150,000.00

Gastos de fabricacin variables


Gastos de admn y venta
Costo de oportunbidad
1'100,000.00
Utilidad incrmenetal o adicional
200,000.00

300,000.00
180,000.00
120,000.00

$
$

Como se ilustra en el ejemplo, el costo de oportunidad representa utilidades que s


e
derivan de opciones que fueron rechazadas ante una decisin, por lo que nunca
aparecern registradas en los libros de la contabilidad; sin embargo, este hecho n
o
exime al administrador de tomar en consideracin dichos costos. La tendencia
normal de los usuarios de los datos contables para tomar decisiones es emplear
slo los costos de lo que la empresa hace, olvidando lo que no hace; pero podria
ser que en muchos cases fuera lo ms importante.
9) De acuerdo con el cambio originado par un aumento o disminucin en la
actividad:
a) Costos diferenciales. Los aumentos o disminuciones en el costo total, o el
cambio en cualquier elemento del costo, generado par una variacin en la
operacin de la empresa.
Estos costos son importantes en el proceso de la toma de decisiones, pares son
ellos quienes mostrarn los cambios o movimientos sufridos en las utilidades de la
empresa ante un pedido especial, un cambio en.la composicin de lineas, un
cambio en los niveles de inventarios, etctera.
a.l Costos decrementales. Cuando los costos diferenciales son generados por
disminuciones o reducciones en el volumen de operacin, reciben el nombre de
costos decrementales. Por ejemplo, al eliminarse una linea de la composicin
actual de la empresa se ocasionarn costos decrementales, como consecuencia d
e
dicha eliminacin.
a.2 Costos incrementales. Aquellos en que se incurre cuando las variaciones en lo
s
costos son ocasionadas por un aumento en las actividades u operaciones de la
empresa; un ejemplo tipico es la consideracin de la introduccin de una nueva
linea a la composicin existente, lo que traer como consecuencia la aparicin de
ciertos costos que reciben el nombre de incrementales.
b) Costos sumergidos. Aquellos que, independientemente del curso de accin que
se elija, no se vern alterados; es decir, van a permanecer inmutables ante
cualquier cambio. Este concepto tiene relacin estrecha con lo que ya se ha
explicado acerca de Los costos histricos pasados, los cuales no se utilizan en l
a
toma de decisiones. Un ejemplo de ellos es la depreciacin de la maquinaria
adquirida. Si se trata de evaluar la alternativa de vender cierto volumen de articulo
s
con capacidad ociosa a precio inferior del normal, es irrelevante tomar la

depreciacin en cuenta.
10) De acuerdo con su relacin a una disminucin de actividades:
a) Costos evitables. Aquellos plenamente identificables con un producto o un
departamento, de tal forma que si se elimina el producto o el departamento, dicho
costo se suprime; por ejemplo, el material directo de una linea que ser eliminada
del mercado.
b) Costos inevitables. Aquellos que no se suprimen, aunque el departamento o
producto sea eliminado de la empresa; por ejemplo, si se elimina el departamento
de ensemble, el sueldo del director de produccin no se rnodificar.
Las clasificaciones enunciadas son las principales; sin embargo, pudieran haber
otras que dependern del enfoque sobre el cual se porta para una nueva
clasificacin.
Todas las clasificaciones son importante, pero sin duda alguna, la ms relevante e
s
la que clasifica a los costos en funcin de su comportamiento, ya que las funcione
s
de planeacin y control administrativo, ni la toma de decisiones, pueden realizarse
con xito si se desconoce el comportamiento de los costos; adems, ninguna de la
s
herramientas que integran la Contabilidad Administrativa puede aplicarse en forma
correcta, sin tomar en cuenta dicha comportamiento.
Costos directos
Son aquellos que se identifican con la unidad de producto o servicio; materia prim
a
directa y mano de obra directa -la suma que integra el clsico costo
Costos variables
Son los que fluctan en razn directa de los volmenes de produccin y venta,
siendo raros aquellos que pueden considerarse ciento por ciento variables.
Incluyen la materia prima directa; raras veces la totalidad de la mano de obra
directa y en la generalidad de los casos, slo un a parte de esta; los cargos
indirectos variables y la porcin variable de los semivariables, los costos de
distribucin variables y en general, la porcin variable de los semivariables de
operacin.aunque parezca un contrasentido, pero el solo enunciado de estos dos
primeros conceptos lo evidencia ya, existe un parentesco muy remoto entre los
costos directos y los costos variables y, en el fondo, tienen una marcada diferenci
a
en los primeros prevalece el concepto de identificacin y en los segundos el
concepto de variabilidad con el volumen.
Costos fijos
Incluyen la parte fija de la mano de obra semivariable; los cargos indirectos fijos d
e
manufactura y la porcin fija de los semivariables de fabricacin. Comprenden,
obviamente, toda la porcin fija de los costos semivariables de operacin as com
o
los costos fijos de operacin.
Costos semivariables

Son aquellos que permanecen constantes dentro de ciertos limites de modificaci


n
en el volumen de operaciones de la empresa, cambiando bruscamente cuando
ste rebasa aquellos lmites; el cambio operado no guarda una relacin definida
con la modificacin registrada en el volumen.
Costos controlables
Son aquellos cuya magnitud puede incrementarse o reducirse por decisiones ms
o menos inmediatas de los directores o de los jefes de departamento.
Costos no controlables
Son aquellos cuya magnitud no puede aumentarse o reducirse por decisiones m
s
o menos inmediatas de los directores o de los jefes de departamento, ya que son
consecuencia de inversiones, compromisos u obligaciones contrados con
anterioridad, las cuales deben depreciarse, amortizarse o cumplirse,
Independientemente de ciertas conveniencias o posibilidades transitorias
existentes.
Informes de costos
Todo sistema de contabilidad establecido tiene por finalidad proporcionar informes
a quienes dirigen la empresa. Estos informes, a su vez, sirven para:
1) dirigir la poltica econmica de la empresa; 2) facilitar el control y la supervisin
de las operaciones para obtener la mxima eficiencia y el margen ms amplio de
utilidad.
Fundamentalmente los informes necesitan para dirigir la poltica econmica de la
empresa, la cual comprende la administracin, la produccin, la venta y las
finanzas. Por tanto, se preparan para servir a los directores y a los jefes de
departamento. Los informes departamentales que se rinden a los jefes de
departamento y a los supervisores, contienen, segn la actividad a que stos
se dedican, datos parciales especficamente referentes a los costos del material,
del trabajo y de los gastos habidos en su departamento, comparndolos con los
obtenidos en otros periodos. Los informes que se presentan a los directores
comprenden los datos totales de la empresa considerada como unidad y stos so
n
el balance general, el estado de perdidas y ganancias, estado de costo de lo
vendido, estado de costo de produccin y comparaciones de los costos unitarios.
Eliminacin del inventario
En el medio ambiente productivo tradicionales las empresas se han caracterizado
por crear y mantener 3 diferentes tipos de inventarios, a saber, el inventario de
materias primas, el inventario de produccin en proceso y el inventario de artculo
s
terminados.
La necesidad de mantener inventario como una proteccin contra la mala calidad.
Los tiempos tan largos de "set up " existentes en las mquinas productivas en el
medio ambiente tradicional, pues si una maquina tarda entre 4 y 6 horas para
cambiar de un modelo de producto al siguiente, entonces la compaa querr
seguramente producir ms de un producto de un modelo antes de pasar al
siguiente.
La incertidumbre en los tiempos de entrega de los proveedores, puesto que se

corre el riesgo de que si el proveedor falla en entregar las materias primas en el


momento que se necesitan entonces se pare la produccin.
En suma el inventario ha sido utilizado como "escudo" o "amortiguador" contra est
e
tipo de problemas con el fin de no afectar la produccin continua y operacin
normal de la empresa.
Costeo del ciclo de vida de los productos
Se define como: la acumulacin de costos de actividades que se realizan a lo larg
o
del ciclo completo de vida de un producto. Tradicionalmente, los sistemas de cost
o
se han enfocado en reportar los costos de los productos asociados nica y
exclusivamente con la etapa de produccin fsica de los mismos, siendo que mas
del 90% del costo de un producto, es determinado en las fases preoperativas.
Los costos son planeados y determinados en las etapas iniciales del ciclo de vida
de un producto, mucho antes de que comience su produccin. En el desarrollo de
productos y procesos se escoge entre muchas alternativas de produccin, como e
l
tipo de materia prima que contendr el producto; el tipo de maquinaria a utilizar,
etc.
De los materiales elegidos depende el rango de los procesos productivos de la
maquinaria que se seleccione para produccin de los productos quedar
determinado el costo de los mismos, la rapidez con que se produzcan, la
flexibilidad del proceso productivo.como se puede observar las curvas de
"matched cost" y "cash flow" crecen bruscamente en la etapa productiva y es
por ello que el sistema tradicional se ha enfocado en esa fase del ciclo de vida. Si
n
embargo es claro que la causa del costo de ciclo de vida ya se ha estabilizado
cuando la produccin comienza.
Por lo tanto el enfoque no se debe dar en una sola etapa sino en todas las etapas
en que la curva de ciclo de vida crece drsticamente, o sea en las etapas de
planeacin del producto, diseo preliminar y diseo detallado. El mtodo de coste
o
debe capturar y reportar los costos no recurrentes de las actividades que ocurren
durante el desarrollo del producto.
Cadena de valor
Lo que se debe entender es que reducir costos no es lo mismo que adquirir una
ventaja de costo. Si la empresa se enfrenta a competidores que tratan de ser
lideres en costo, entonces llegar un punto en el cual sus reducciones de costo si
sacrificarn la diferenciacin de sus productos.
Lo que quiere decir que una empresa debe elegir entre seguir una estrategia
competitiva que le permita adquirir ventaja de costo o seguir otra que le de ventaj
a
competitiva de diferenciacin.para adquirir ventaja competitiva ya de costos ya de
diferenciacin, la empresa necesita analizar las fuentes potenciales de ventaja
competitiva de que dispone. Es imposible identificar dichas fuentes sise mira a la
compaa como un todo . La ventaja competitiva de la firma surge del anlisis de

las numerosas actividades discretas que lleva a cabo al disear, producir, vender,
entregar y apoyar su producto. Cada una de estas actividades puede contribuir a l
a
posicin relativa de costo de la firma y crear bases de diferenciacin. Una ventaja
de costo, puede desarrollarse de
"... Recursos tan diferentes como un sistema fsico de distribucin barato, un
proceso de ensamble altamente eficiente o una utilizacin superior de la fuerza de
ventas..." Para llevar a cabo este anlisis se ideo uno de los mtodos de anlisis
estratgico empresarial ms innovador que han aparecido en los ltimos aos: el
mtodo de la cadena de valor. Una empresa se puede visualizar como "... Una
coleccin de actividades que son ejecutadas para disear, producir, vender,
entregar y apoyar su producto. Todas estas actividades pueden ser representadas
utilizando una cadena de valor..."cada actividad de valor emplea insumos
comprados, recursos humanos (mano de obra y administracin) y alguna forma d
e
tecnologa para llevar a cabo su funcin. Cada actividad de valor de igual manera
usa y crea informacin, como por ejemplo estadsticas de los productos
defectuosos.
Logstica de entrada. Son las actividades asociadas con la recepcin,
almacenamiento y diseminacin de insumos al producto, tales como el manejo de
materiales, deposito, control de inventario, "vehicle sheduling" y devoluciones a lo
s
proveedores.
Operaciones. Son las actividades asociadas con la transformacin de los insumos
al producto final, tales como maquinar, ensamblar, empacar, dar mantenimiento al
equipo, probar, imprimir y otras operaciones de servicio.
Logstica de salida. Son las actividades asociadas con recolectar, almacenar y
distribuir fsicamente los productos a los clientes tales como almacenamiento de
los artculos terminados, manejo de material, "delivery vehicle operation",
"order processing" y "scheduling".
Mercadotecnia y ventas. Son las actividades asociadas con el prever de medios a
los compradores para que puedan adquirir el producto, inducindolos a que lo
hagan por medio de la publicidad, promocin y fuerza de ventas. Entre las
actividades se cuentan por ejemplo, cotizar, seleccin de canales de distribucin,
relaciones con los mismos y fijacin de precios.
Servicios. Son las actividades relacionadas con el prever servicios para
incrementar o mantener el valor del producto, como seran por ejemplo, la
instalacin, reparacin, mantenimiento, provisionamiento de partes y ajustes al
producto.

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