La direccin de una empresa trata de orientar el comportamiento individual

y organizativo hacia los fines y objetivos de la organizacin. Para ello, utiliza

diferentes mecanismos que pueden permitir la adaptacin del entorno y la
coordinacin interna.
Hay mecanismos de carcter formal cmo pueden ser la planificacin
estratgica, el diseo de la estructura organizativa o el diseo de una contabilidad
de gestin. Igualmente hay mecanismos no formales cmo puede ser la
supervisin directa, control, que es el tema que abordaremos.
Para determinar si los esfuerzos administrativos estn dando resultados
para alcanzar los objetivos, se requiere la evaluacin de los resultados; si estos no
van de acuerdo a lo esperado, entonces se aplican medidas correctivas. Esta
vigilancia o evaluacin y correccin, constituyen la tarea del control administrativo.
Pero, antes de hablar de control es necesario hablar de controlar, en forma
simple, controlar implica que las cosas sucedan como se planearon. Esta
definicin conlleva que la planeacin y el control son funciones inseparables.
Podemos definir el control segn Terry, George:
determinar lo que se est haciendo, esto es, evaluar el desempeo y si es
necesario aplicar medidas correctivas, de manera que el desempeo est de
acuerdo con los planes.
Segn Prez C., Juan:
El Control es aquella funcin que pretende asegurar la consecucin de los
objetivos y planes prefijas en la fase de planificacin. Como ltima etapa formal
del proceso de gestin, el control se centra en actuar para que los resultados
generados en las fases que le preceden sean los deseados.
Es decir, es un esfuerzo de la administracin de comparar el desempeo
con los estndares, planes u objetivos predeterminados, con el fin de determinar si
el rendimiento cumple esos estndares y aplicar las acciones correctivas que se

requieran para garantizar que los recursos se utilicen de la formas ms eficaz y

efectiva posible para alcanzar los objetivos de la organizacin.
Ya que, dentro de la empresa las personas y los diversos departamentos
se realizan una serie de procesos en los que se utilizan y transforman diferentes
recursos

(materias

primas,

tecnologa,

personas,

recursos

financieros,

informacin, etc.) en productos o servicios (obtencin del producto, acabado,

informacin contable, envo de los productos acabados a los distribuidores,
correspondencia con los proveedores, etc.) el resultado de este proceso de
transformacin depende de gran parte de la actuacin de las personas
responsables de su realizacin, es precisamente en el comportamiento individual
donde el problema y la necesidad del control; es por consiguiente donde se centra
el proceso de control.
Por ms que se formalice y regula el comportamiento de cada persona,
siempre tiene un cierto margen de discrecionalidad que le permite elegir alguna de
entre las diferentes alternativas disponibles de accin y de decisin que tiene.

EL CONTROL DE GESTIN.
La finalidad de todo control es contribuir a alcanzar los objetivos de la
empresa. En este punto es necesario hacer una diferenciacin entre el control
operativo y el control de gestin. El primero pretende que las tareas especficas se
desarrollen conforme a los planes por ejemplo del control de la lnea de
produccin o de una mquina dentro de ella cuando una mquina no funciona se
debe corregir y devolver a la situacin deseada, en general el comportamiento de
las personas es menos relevante.
El control de gestin en la funcin por la cual la direccin se asegura que
los recursos obtenidos sean empleados eficaz y eficientemente para el logro de
los objetivos de la organizacin. Su propsito es gobernar la organizacin para
que desarrolle las estrategias seleccionadas para alcanzar los objetivos prefijados.

Eficacia, se entiende como el grado en que se contribuye a alcanzar un

objetivo y por eficiencia trata de medir la productividad de la gestin es decir la
relacin entre de sus resultados y costos. Otra manera de establecer esta
diferencia consiste en considerar que eficiencia es hacer las cosas bien mientras
que eficacia es hacer las cosas importantes la eficacia se relaciona ms con los
objetivos y metas de la empresa que la eficiencia definiciones estas sern
desarrolladas ms adelante con detenimiento.
POR QU SE NECESITA EL CONTROL? (SU IMPORTANCIA Y CMO
LOGRARLO?)
Es necesaria la funcin de control, puesto que, es natural que se registren
algunos errores, prdida de esfuerzos y directivas equivocadas y que se
produzcan desviaciones indeseables del objetivo que se persigue. Es importante
tener presente que el propsito del control es positivo, es hacer que las cosas
sucedan, alcanzar el objetivo estipulado o aumentar lo lucrativo del producto.
Nunca debe considerarse que el control es de carcter negativo, impedir
que sucedan las cosas; tal opinin seria errnea, porque es represiva y carece de
direccin til. El control es una necesidad y una ayuda, no un impedimento o un
obstculo.
NEXO ENTRE LA PLANEACIN Y EL CONTROL

El control gerencial puede definirse como un "proceso por el cual los

gerentes se aseguran de que sus actividades reales correspondan a las
planeadas". Podemos ejemplificar esta afirmacin de la siguiente manera: si una
empresa establece ciertos objetivos a alcanzar, por ejemplo desean incrementar
sus ventas en un 8% para el semestre del ao, este proceso se refiere a la etapa
de planificacin, posteriormente la empresa realizar distintas reuniones y
procesos de seguimiento para verificar el estado de las ventas y as asegurarse de

que su meta u objetivo est siendo alcanzado en el plazo acordado, esto se refiere
a la etapa de control.

Es decir, en la etapa de planeacin se definen las metas y objetivos a

alcanzar y los medios con los que cuenta la organizacin para lograrlos; mientras
que el proceso de control mide los avances en la obtencin de las metas
permitiendo identificar cualquier desviacin que se presente para tomar la medida
correctiva pertinente de forma oportuna. Es frecuente que ambas funciones,
planeacin y control, sean desempeadas por las mismas personas, sin embargo
deben comunicar entre s las diferencias entre ambos procesos para lograr la
correcta realizacin de cada uno.
EL PROCESO DE CONTROL
La realizacin del proceso se puede dar mediante mecanismos formales o
no formales, ya nombrados anteriormente. El proceso de control se refiere al
conjunto de tareas que desarrolla el sistema de control.
Dependiendo del criterio del autor, puede explicar el proceso de control en
distintas fases, nosotros nos apegamos al proceso de control bsico, que consta
de 3 fases o pasos:
1. Establecer estndares: puesto que en base a estos planes, los
gerentes disean sus controles, dado que estos varan en detalles y
complejidad, y que por lo general los administradores no pueden vigilarlo
todo, se establecen estndares especiales. Los estndares son criterios
de desempeo, los puntos seleccionados de todo un programa de
planeacin en los que se establecen medidas de desempeo para que
los administradores reciban indicios sobre cmo van las cosas y no
tenga que vigilar cada paso de la ejecucin de los planes.

2. Medicin del desempeo: aun cuando no siempre sea posible, la

medicin del desempeo frente a los estndares debera hacerse
apropiadamente de forma anticipada para detectar las deviaciones antes
de que ocurran y evitarlas mediante acciones apropiadas.
3. Correccin de desviaciones: este es el tercero y ltimo paso del
proceso de control, se puede considerar que obliga y procura que las
operaciones estn ajustadas a lo esperado o que se hacen los esfuerzos
para lograr resultados de acuerdo con ello. Si se descubren variaciones
de importancia, no slo se requiere una accin enrgica e inmediata,
sino que esta es imperativa. El control efectivo no puede tolerar demoras
innecesarias, excusas, compromisos o excesivas excepciones.
El control gerencial es, en esencia, el mismo proceso de control bsico que
se encuentra en los sistemas fsicos, biolgicos y sociales. Muchos sistemas se
autocontrolan mediante la retroalimentacin de informacin que muestra las
desviaciones de los estndares e inicia los cambios; en otras palabras, los
sistemas utilizan parte de su energa para realimentar informacin que compara el
desempeo con un estndar e inicia una accin correctiva. Los gerentes miden el
desempeo real, lo comparan contra los estndares e identifican y analizan las
desviaciones, para hacer las correcciones necesarias, deben desarrollar un
programa de accin correctiva e instrumentarlo para llegar al desempeo
deseado.

TIPOS DE CONTROL
Dependiendo del criterio, cada autor clasifica los tipos de control de forma
diferentes, a nuestro parecer los ms importantes son:
1. Control preventivo o anticipativo: es aquel el control que se da antes
de que el trabajo se lleve a cabo, en este tipo de control los gerentes
crean polticas procedimientos y reglas para eliminar conductas que
causan resultados laborables no deseados. Buscan eliminar de manera
anticipada los problemas potenciales y permiten tomar las medidas
correctivas antes de que salgan esos problemas.
2. Control simultneo o concurrente: este tipo de control se presenta
mientras que la actividad se realiza, es decir, se lleva a la par con la
realizacin del trabajo. Se relaciona no solamente con el desempeo del
empleado, sino tambin con reas no humana, como el rendimiento de
la mquina o la apariencia del departamento.
La forma ms conocida de un control concurrente es la supervisin
directa, ya que, cuando un gerente supervisa directamente las acciones

de un subordinado este puede corregir las acciones del empleado y los

problemas que se presente. Si bien, evidentemente existe alguna
demora entre la actividad y la respuesta correctiva del gerente, la
demora es mnima, por ejemplo, la mayor parte de las computadoras
estn programadas para proporcionar a los operadores una respuesta
inmediata si se comete un error.
3. Control de retroalimentacin: este tipo de control se concentra en el
rendimiento organizacional pasado. Los gerentes ejecutan este tipo de
control analizando la historia de la organizacin durante un perodo
especfico. Este es el tipo de control ms comn, ya que, se de despus
de que la actividad termin. La desventaja ms importante de este tipo
de control Es que para cuando el gerente cuenta con la informacin el
dao Ya est hecho.
4. Control de prdidas y ganancias: El estado de prdidas y ganancias
muestra todos los ingresos y gastos de un perodo determinado, as que
es un verdadero resumen de los resultados de las operaciones del
negocio, puesto que da a los gerentes la oportunidad de analizar, antes
de que las cosas ocurran de influir en los ingresos o gastos y en
consecuencia en las utilidades.
5. Control mediante el rendimiento de la inversin: el rendimiento de la
inversin mide el xito absoluto y relativo de una compaa o cualquiera
de sus unidades, mediante el ndice de ganancias respecto de la
inversin de capital. Por consiguiente la meta de un negocio se percibe,
no necesariamente desde el punto de vista de la optimizacin de las
utilidades, sino del rendimiento de capital dedicado a los propsitos del
negocio.
Este estndar reconoce el hecho fundamental de que el capital es un
factor decisivo en cualquier empresa y que por su escasez es limitante
en de su progreso; tambin resalta el hecho de que la tarea de los
gerentes utilizar lo mejor posible los activos que le son confiados.

LOS SISTEMAS DE CONTROL

Puede definirse un sistema de control como un conjunto de acciones,

funciones, medios, y responsables que garanticen, mediante su interaccin,
conocer la situacin de un aspecto o funcin de la organizacin en un momento
determinado y tomar decisiones que permitan reaccionar ante estas. Se definen
adems, como sistemas formales de establecimiento, supervisin, evaluacin y
retroalimentacin de metas, que permiten a los administradores conocer si tanto la
estrategia como la estructura organizacional funcionan eficaz y eficientemente.
Los sistemas de controles efectivos deben poseer distintas caractersticas para
que tengan efectividad, es decir, logren alertar a los administradores de las
distintas amenazas y oportunidades presentes para permitirles tener un margen
de accin: a) debe ser flexible, dando lugar a que los administradores reaccionen
ante hechos inesperados; b) deben aportar informacin precisa que aporte una
imagen real del desempeo organizacional; c) ser entendibles, econmicos y
seguir la forma de la organizacin y d) deben aportar informacin oportuna que
permita la toma de decisiones a tiempo frente las distintas situaciones.

LOS SISTEMAS DE CONTROL Y LAS TECNOLOGAS DE INFORMACIN

Gracias a los constantes avances tecnolgicos, los sistemas de control se

encuentran en constante evolucin facilitando el flujo de informacin veraz entre
los distintos niveles dentro de la jerarqua organizacional, tomando como ejemplo
cualquier empleado que ingrese en el sistema la cantidad de productos que vende,
de tal forma que al momento de realizar inventario se sabr cuntos productos se
encuentran en stock.

El objeto de los sistemas de control e informacin es medir el desempeo

en cada etapa del proceso de transformacin de insumos en bienes y servicios
terminados. En la etapa de entrada, los administradores utilizan lo que se conoce
con el nombre de "control previo", donde gracias a este pueden identificar
problemas antes de que surjan para as no tenerlos presentes en la etapa
de conversin o transformacin, es decir que este se refiere a todo lo referente a
controlar de forma anticipada todos los cambios en el ambiente que puedan
impactar a la organizacin.

Por

ejemplo,

la

empresa

puede

demandar

de

sus

proveedores

ciertas caractersticas obligatorias sobre sus insumos o materias primas y as

evitar problemas al transformar estos en productos finales, adems este le permite
mantenerse en contacto con sus proveedores. Otra situacin a la que aplica el
control previo, es cuando la empresa se encuentra en bsqueda de nuevos
empleados

y para

reducir

el

riesgo

de

contratar

gente

sin

la capacitacin necesaria que requiere la misma, mantiene un contacto frecuente

por va electrnica o telefnica con sus futuros empleados y posteriormente
realiza mltiples entrevistas personales para asegurarse de captar a los
prospectos con mayores capacidades.

En la etapa de conversin o transformacin, los administradores utilizan el

control concurrente, el cual les ofrece una retroalimentacin inmediata sobre la
eficiencia con que se transforman los insumos en productos o resultados, de
manera que sea posible corregir los problemas conforme van surgiendo.
La utilizacin del control concurrente mediante las tecnologas de informacin
sobre un problema en curso, permitindoles actuar con rapidez para disminuir los
efectos negativos de este, ya sea un cargamento de materia prima que se
encuentra defectuoso e inutilizable, una mquina averiada o un obrero que est
desempeando funciones para las cuales no est propiamente entrenado.

Dentro de esta etapa, mediante el control concurrente, se espera que los

trabajadores estn constantemente inspeccionando la calidad de la produccin en
cada etapa de la misma, para que puedan informar oportunamente a los
administradores en cuanto observen la existencia de algn problema. Mientras
mayor acceso se tenga a tecnologas de informacin, ms inmediato ser el
control que se lleve a cabo, lo cual se puede ejemplificar a travs de la empresa
Toyota, cuyos trabajadores individuales estn autorizados a presionar una alarma
cuando descubren un problema en la lnea de montaje que afecta la calidad de
sus automviles.

As pues, posteriormente en la etapa de produccin, los administradores se

sustentan en el control por retroalimentacin, el cual suministra a los
administradores las reacciones de los consumidores sobre los bienes y servicios
finales de la empresa, de tal forma que sea posible tomar acciones correctivas de
ser necesario. Por ejemplo, un sistema de control por retroalimentacin puede
brindar informacin sobre el nmero de devoluciones de un producto en
especfico, alertando a los administradores sobre sus fallos en la calidad del
mismo; o un sistema de informacin que arroje datos sobre el crecimiento
o disminucin de las ventas de un producto en especfico impulsar a la empresa
a incentivar o desincentivar la produccin de ciertos bienes especficos,
dependiendo de cul sea el caso.

DISEO DE LOS SISTEMAS DE CONTROL

Al disear un sistema de control, es comn que los gerentes enfrenten

distintos

desafos

para

lograr

que

estos

sean

oportunos,

accesibles,

entendibles, econmicos y sobre todo eficaces para todas las personas de la

organizacin. El mayor desafo generalmente consiste en decidir qu controlar y
con qu frecuencia medir el avance de tal proceso, puesto que si se trata de
controlar demasiados elementos de las operaciones, y este control se lleva a cabo
de forma muy estricta y cerrada, los empleados se pueden sentir vigilados,
sofocados y desincentivados, adems del desperdicio de tiempo, energa y dinero
que esto supone; por otra parte, puede que otros gerentes se concentren en
factores fciles de medir y descuiden aspectos importantes y necesarios para el
correcto funcionamiento a largo plazo de la empresa. A continuacin, cinco pasos
bsicos para establecer un sistema de control:

1) Definir los resultados deseados: Los resultados que los gerentes

desean alcanzar deben definirse lo ms especficamente posible, por lo
cual ser importante la redaccin de los resultados o metas, por ejemplo
si la meta es "aumentar la produccin" una redaccin ms puntual sera
"incrementar la produccin en un 12%", si el objetivo es "disminuir el
tiempo de produccin" la redaccin acorde del mismo sera "cumplir con
las metas productivas en un plazo de 5 das".

2) Establecer predictores de resultados: Los cuales indiquen a los

gerentes de manera confiable si es necesario tomar medidas correctivas
antes de terminar un conjunto de actividades y posibilitando a estos
estimar si se lograrn los resultados deseados. Entre ellos encontramos:
a) mediciones de entradas, donde un cambio en las entradas o insumos
indica a los administradores si necesitan tomar una accin correctiva
(por ejemplo a mayor precio de los insumos se debe aumentar el precio
del producto final) b) resultados de los primeros pasos, donde si los
resultados son mejores o peores de lo esperado puede que se deban
tomar medidas correctivas c) sntomas, los cuales son condiciones que

parecen tener impacto en los resultados finales (por ejemplo si un

vendedor no recibe su catlogo de ventas a tiempo puede asumirse que
no tendr un alto nivel de ventas) y d) cambios de las condiciones
supuestas, donde las estimaciones originales se idearon sin pensar que
las condiciones normales puede que no sean constantes y necesitarn
de una medida especial (por ejemplo una repentina escasez) de materia
prima.

3) Establecer

normas

de

predictores

resultados:

establecer estndares para los predictores de resultados finales es un

paso importante en el diseo del proceso de control, puesto que de no
hacerlo puede que los gerentes no reaccionen adecuadamente ante las
distintas desviaciones en los procedimientos (si esta es importante
pueden subestimarla, o actuar exageradamente ante una pequea
variacin). El establecimiento de un estndar tiene fines motivacionales
y adems supone un criterio con el cual se compare el desempeo real;
motivacional porque un buen sistema de control motiva a toda persona
que forme parte en la organizacin a tener un buen desempeo. Al
momento de fijar los estndares a alcanzar se debe ser cuidadoso, fijar
un estndar difcil puede darle sentido de realizacin a quienes lo
alcanzan, ms si se fija un estndar que parece extremadamente alto
o difcil, este tendr un efecto desmotivador ya que ser percibido
imposible de lograr.

4) Establecer la red de informacin y retroalimentacin: Se refiere a

la fijacin de los medios con los que se recoger la informacin
referente a los predictores y para comparar estos con sus puntos de
referencia, tanto de forma ascendente como descendiente para que el
personal encargado de tomar las medidas correctivas reciba la

informacin a tiempo. Un punto clave es lo que se conoce como la

administracin por excepcin, esto significa que para que los gerentes
no se exalten y se frustren por cada pequea desviacin que ocurre, se
les informar nicamente sobre aquellas que sean de mayor tamao e
importancia, de tal forma que enfoquen todo su esfuerzo en la
resolucin de la misma.

5) Evaluar la informacin y tomar medidas correctivas: El ltimo paso

se refiere al anlisis de las predicciones, donde se debe evaluar
principalmente la informacin referente a las desviaciones, para decidir
que se har y luego hacerlo, dependiendo si es una desviacin temporal
que no afecta los resultados finales o si esta es importantemente
significativa.

Al disear un sistema de control, tambin se pueden tomar en cuenta otras

consideraciones

como:

si

los estndares a

fijarse

provienen

de

otras

organizaciones o son histricos de la propia organizacin (por ejemplo que la

misma

aumente

sus

expectativas

los estndares de ingeniera (capacidad

de

de
la

ventas

maquinaria),

cada
el

ao),

nmero

de

mediciones de los estndares ( a mayor control el empleado pierde autonoma en

sus funciones y se desmotiva), el establecimiento de estndares unilaterales que
pueden ser considerados como injustos o irracionales por los empleados,
frecuencia de las mediciones de los estndares (la produccin puede ser medida
semanalmente, mientras que el fruto del departamento de investigacin y
desarrollo puede ser medido mensual o trimestralmente), y la direccin de
la retroalimentacin (los empleados necesitan informar sobre el resultado de sus
procesos pero al mismo tiempo necesitan conocer cmo ha sido su desempeo
para tomar medidas correctivas).

MEDICIN DEL RENDIMIENTO

Un buen sistema de control depende adems de la definicin de

las reas bsicas de desempeo de la organizacin o unidad que est a cargo del
gerente. Estas reas, tambin conocidas con reas de resultados, son aspectos
de la organizacin de cuyo funcionamiento eficaz y eficiente depende el xito de la
organizacin. Estas por lo general incluyen actividades de extrema importancia
como lo son, por ejemplo, las transacciones financieras; de tal forma que los
controles generales que sern fijados por los ejecutivos de alto nivel para
estas reas, definirn los estndares de rendimiento que emplearn los gerentes
de los niveles ms bajos en jerarqua.

Previa la determinacin de las actividades que la empresa puede realizar

para incrementar su eficacia y eficiencia en cada una de sus reas de desempeo,
adems del resto de sus divisiones, es necesario el clculo del rendimiento real de
la compaa, a travs del establecimiento de unidades de medida que calculen el
rendimiento y determinen la cantidad de esta unidad generada por el articulo cuyo
rendimiento est midindose. Lo principal es saber de qu forma se debe medir,
esto implica el establecimiento de unidades de medida que representan el
rendimiento, si hablamos de un trabajador de supermercado estas seran cuantos
estantes ha acomodado, cuantos cajas de productos ha descargado y almacenado
y as sucesivamente con las actividades de su responsabilidad.

Luego de determinar estas unidades, el gerente debe calcular el nmero de

cada una de ellas que realiza cada trabajador, lo cual le proporciona una magnitud
del rendimiento de cada uno de los trabajadores. Es importante, al momento de

preguntarse qu medir, saber que hay una gran cantidad de actividades

organizacionales que se pueden medir dentro del proceso de control y estas a su
vez se pueden relacionar con los efectos producidos por las mismas. El grado de
dificultad de la medicin depende ampliamente del tipo de actividad que se est
llevando a cabo, por ejemplo es mucho ms fcil medir el rendimiento de un
trabajador que tiene a cargo cierto nmero de produccin, que el rendimiento de
un trabajador que hace mantenimiento elctrico.

Sin embargo, algunos factores como los ndices de ausentismo laboral o el

cumplimiento con los costos presupuestados son criterios generalmente medidos
por los gerentes. Los sistemas de control deben incluir adems las actividades de
los gerentes, por ejemplo un gerente de produccin de planta puede medir las
unidades producidas, tiempo de produccin, utilizacin de materiales, entre otras,
mientras que un gerente de mbito administrativo puede medir el nmero de
informes procesados, nmero de casos atendidos, entre otros, igualmente los
gerentes de ventas y mercadeo que pueden valorar el nmero de productos
vendidos, cuntos clientes ha captado cada vendedor, entre otros. La mayora de
las

actividades

son

medibles,

sin

embargo,

cuando

estas

no

puede adjudicrsele una medicin cuantificable, es trabajo de los gerentes buscar

y emplear medidas subjetivas, como el criterio y pistas indirectas como el
desarrollo de los empleados, la buena moral y la comunicacin efectiva.

Para medir el desempeo, los gerentes utilizan cuatro fuentes de

informacin, las cuales utilizadas de forma simultnea, aumentan la efectividad y
confianza que se dar a la informacin. Estas tcnicas son: observacin personal,
cuyos datos provienen de fuentes primarias sin modificacin por parte de terceros,
sin embargo esta consume mucho tiempo y est sujeta a prejuicios personales;
informes estadsticos, cuyo uso se ha incrementado gracias a la proliferacin de la
tecnologa,

aunque

no

solo

comprende estadsticas en

computadora,

sino tambin grficos, cuadros de barras y presentaciones numricas, sin

embargo, los datos estadsticos solo aplican para algunas reas que pueden
medirse numricamente; informes orales los cuales se refieren a reuniones,
conferencias y presentaciones cara a cara teniendo las mismas limitaciones que la
observacin personal, permite adems la retroalimentacin rpida y efectiva; y por
ltimo los informes escritos que permiten una mayor formalidad, amplitud y
constancia de la informacin a resear.

COMPARACIN ENTRE EL RENDIMIENTO Y EL ESTNDAR

Una

vez

que

los

gerentes

tienen

una

medida

del

rendimiento

organizacional, es necesario comparar esta medida con algn estndar de

rendimiento. El estndar de rendimiento se define como el nivel de actividad que
sirve como parmetro o modelo de evaluacin del rendimiento organizacional,
esencialmente determinando si el rendimiento de la organizacin es o no
adecuado puesto que representan la expresin de las metas de planificacin de la
empresa en trminos tales que la realizacin de los objetivos puede medirse de
acuerdo a esas metas. A continuacin, distintos estndares que pueden ser fijados
por las empresas para la medicin del rendimiento en distintos aspectos:

1) Estndares de utilidad: indican la meta en cuanto a cantidad de dinero

que debe hacer la empresa durante un perodo determinado como parte
de su rendimiento (es decir, su retorno de la inversin). Para el alcance
de este, la empresa debe emplear sistemas y tecnologas que le
permitan

disminuir

sus ganancias.

sus

costos

de

operacin

incrementar

2) Estndares

de

posicin

en

el

mercado:

estos

indican

la participacin de ventas totales en un mercado especfico que a la

compaa

le

gustara

tener en

relacin

sus competidores,

generalmente deseando alcanzar el primer o segundo lugar de

participacin.
3) Estndares de productividad: se enfoca en qu tanto deben producir
los diferentes segmentos o unidades de la organizacin, lo cual se logra
a travs de tcnicas motivacionales que aumenten la productividad de
los empleados al aumentar su confianza y bienestar dentro de la
organizacin.
4) Estndares de liderazgo del producto: indican qu debe realizar una
empresa para que su producto se posicione como lder del mercado, a
travs de la ejecucin de investigaciones que permitan la constante
innovacin de los productos de la organizacin.
5)

Estndares de desarrollo personal: indican el tipo de programa de

entrenamiento que el personal de la empresa debe adoptar con el fin de
que sus empleados puedan desempearse adecuadamente, lo cual se
logra a travs de jornadas de capacitacin, charlas motivacionales,
cursos, entre otros.

6) Estndares de las actitudes del personal: indican el tipo de actitudes

que los gerentes deben tratar de persuadir e influenciar en los
miembros de la organizacin, siendo estas siempre positivas y
brindando un alto estima hacia el producto.
7) Estndares de responsabilidad social: indican el nivel y los tipos de
contribuciones que la administracin cree que la empresa debera
realizar, incluyendo diversos tipos de obras y ayudas de carcter
social.

8)

Estndares que reflejan un balance comparativo entre las metas

de corto y largo alcance: expresan el nfasis relativo que se debe
tener para lograr varias metas de corto y largo alcance, siendo muy
probable que la organizacin deba cumplir con ciertas metas de corto
alcance para poder alcanzar aquellas de largo alcance.

Ahora bien, luego de que la empresa fija sus estndares, es necesario

medir la ejecucin en relacin con los estndares fijados, lo cual idealmente se
realiza a tiempo futuro para que sea posible detectar a tiempo las desviaciones
que puedan ocurrir y aplicar las medidas correctivas necesarias, ya que solo en
algunos casos es posible para los gerentes predecir las desviaciones de los
estndares. Si bien puede que la valoracin del desempeo sea fcil si los
estndares son definidos de forma correcta y la empresa cuenta con medios que
le permiten conocer el desempeo de sus subordinados; existen otros casos
donde el desarrollo de estndares adecuados es difcil de definir puesto que las
actividades son igualmente difciles de medir. En estos ltimos casos, los gerentes
y ejecutivos de alto mando se fan de criterios subjetivos para realizar su
evaluacin.

En relacin a lo anterior, para realizar una buena comparacin entre el

desempeo real y la norma o estndares, es necesario determinar el rango de
variacin aceptable, puesto que en todas las actividades es probable encontrarse
con ciertos niveles de variacin, sin embargo las desviaciones que excedan o que
sean menores a este rango deben ser de atencin inmediata del gerente. De esta
forma surge la necesidad de tomar accin general: los gerentes pueden elegir no
hacer nada, pueden corregir el desempeo actual o pueden revisar las normas. Si
deciden corregir el desempeo actual debe determinar la fuente de la variacin en
el desempeo actual, como lo puede ser la realizacin de actividades y trabajos
deficientes. Si este es el caso, el gerente debe tomar accin correctiva, la cual

puede ser inmediata cuando se corrige el problema al instante para que el

desempeo vuelva al rumbo o debido, o puede ser una accin correctiva bsica
que determina cmo y por qu el desempeo se ha desviado y corrige la fuente de
la desviacin. Un gerente efectivo debe siempre analizar las desviaciones para
determinar de dnde y por qu surgen, y dependiendo del resultado de su anlisis,
buscar el tiempo y los recursos para corregir de forma definitiva la desviacin.

Por otra parte, el gerente puede elegir revisar las normas. Puede ocurrir
que la desviacin no sea producto de un mal desempeo, sino de un estndar
muy difcil o imposible de alcanzar o porque este es muy bajo; de tal forma que
ser la norma quien necesite accin correctiva. Puede que el ajuste de la norma
sea necesario a medida que transcurre el tiempo y se van elevando los estndares
porque estos estn siendo alcanzados cada vez con mayor facilidad. Cuando
ocurre lo contrario, que los empleados no alcanzan los estndares porque segn
su opinin el estndar es muy alto, es trabajo del gerente revisar los mismos y
decidir si cambiar las normas o simplemente mantener los estndares y proceder
a revisar por qu los empleados no cumplen con los mismos, tomando acciones
correctivas de ser necesario para volver a fijar las expectativas a alcanzar.

PUNTOS CRTICOS DEL CONTROL Y ESTNDARES

El principio del control del punto crtico, uno de los principios de control ms
importantes, afirma "el control efectivo requiere de atencin a aquellos factores
crticos para evaluar el desempeo con los planes". Es importante localizar los
puntos crticos del sistema donde se realizar el monitoreo de informacin, ya que
al poder identificarse se reduce la cantidad de informacin necesaria a colectar.
Para seleccionar los puntos crticos de control, es necesario enfocarse en los

elementos ms importantes de una operacin determinada que indicarn si toda la

operacin est funcionando de acuerdo a los planes. Generalmente, una pequea
proporcin de los elementos de una operacin explican una alta proporcin de los
gastos y problemas que afrontan los gerentes (por ejemplo, de 100 comandos
policiales, 20 de ellos supondrn el 80% se actividad criminal de la ciudad).

Los gerentes necesitan tener la capacidad de identificar y seleccionar los

puntos de control, los cuales deben ser crticos, ya que de ello depende el control
adecuado porque muestran mejor que otros factores si los planes se llevan a cabo
de la forma esperada; para ello se pueden apoyar en preguntas como Qu
reflejar mejor las metas de mi departamento?, Qu me mostrar mejor cuando
no se cumplen estas metas?, Qu medir las desviaciones crticas?, Qu me
dir quin es el responsable de cualquier fracaso?, Qu estndares costarn
menos?, Para qu estndares se dispone, econmicamente, de informacin?.
Cada meta de cada sistema o unidad se convierte en un estndar para medir el
desempeo deseado, sin embargo los estndares del punto crtico generalmente
se clasifican como describiremos a continuacin, destacando que no existen
reglas y controles especficos para todos los administradores puesto que los
mismos dependen de la naturaleza de cada empresa:

1) Estndares fsicos: Son medidas no monetarias comunes en los

niveles operativos donde se utiliza mano de obra y materia prima para la
transformacin en productos finales. Reflejan cantidades como horas de
mano de obra por produccin o kilmetros por mercanca transportada,
adems pueden reflejar calidad del producto como la duracin de una
tela.
2) Estndares de costos: son medidas monetarias comunes en los
niveles operativos, ya que fijan valor monetario a los costos de las

operaciones como por ejemplo costo de la mano de obra por hora o por
unidad producida y costo directo e indirecto por unidad.
3) Estndares de capital: hacen relacin al capital invertido en la empresa
a travs del balance general, como lo sera el rendimiento sobre
la inversin, relacin entre activos y pasivos circulantes, deudas, entre
otros.
4) Estndares de ingresos: provienen de la aplicacin de un valor
monetario a las ventas, como ingreso por pasajero-kilmetro en un
autobs o ingreso promedio por cliente.
5) Estndares de programas: es cuando al administrador se le asigna la
implantacin de un programa dentro de la organizacin, donde si bien el
desarrollo del programa se puede juzgar de acuerdo a criterios
provenientes de la naturaleza del mismo, tambin se pueden juzgar
mediante estndares comunes como si cumpli con la fecha asignada
para el programa, si no se sobrepas del presupuesto, entre otros.
6) Estndares intangibles o imponderables: son aquellos que no
pueden expresarse en ninguna medida fsica y por lo tanto son mucho
ms difciles de establecer, puesto que dependen de cualidades y
desempeos humanos que provienen de las relaciones interpersonales
como son fieles los trabajadores a las metas de la organizacin?.
7) Metas como estndares: actualmente, los estndares intangibles estn
siendo sustituidos por programas de metas cualitativas y cuantitativas
comprobables en todos los niveles de la administracin. Los gerentes
han descubierto que resulta posible definir metas que se utilicen como
estndares

de

desempeo

mediante

la investigacin y

razonamiento, refirindose con mayor nfasis a metas cualitativas.

el

De igual forma, resulta importante considerar, dentro de los puntos crticos

del control, todos aquellos procesos productivos donde ocurren cambios. Por
ejemplo, en un sistema para llenar pedidos, el cambio ocurre cuando un pedido se
transforma en una factura; de tal forma que en ese punto de cambio hay mayor
probabilidad de que ocurra un error y por lo tanto vigilar ese proceso debe ser
vigilado para controlar efectivamente la operacin.

EN QU MEDIDA SE DEBE CONTROLAR?

Al igual que con todos los esfuerzos de la organizacin, las actividades de
control deben llevarse a cabo solo si los beneficios de desarrollar esas actividades
son mayores que los costos de realizacin. El proceso de comparar el costo de
cualquier actividad de la organizacin con el beneficio esperado al desarrollar
dicha actividad, se denomina anlisis de costo beneficio. En general, se refiere
a que los gerentes y los auditores deben cooperar entre s para determinar de
manera exacta, en qu medida debe controlarse una situacin determinada.
Debido a que la funcin de controlar requiere unos costos de iniciacin, los
costos de control, con frecuencia, superan al ingreso generado del mayor control
al comienzo. Sin embargo, puesto que el control se inicia para corregir los
principales errores de la organizacin, el ingreso de un mayor control al final es
igual a los costos de control y en definitiva los sobrepasa con un margen muy
amplio.
Sin embargo, los costos de control y el ingreso resultante de mayor control,
eventualmente, se igualan de nuevo, los costos de control superan nuevamente el
ingreso resultante de mayor control. La principal razn de esta situacin consiste
en que importantes problemas organizacionales fueron detectados mucho antes,
de

modo

que

la

mayora

de

os

problemas ms pequeos y menos onerosos.

correctivos

se

dirigieron

EL CONTROL EFECTIVO
El control adecuado favorece las buenas relaciones humanas. La reaccin
humana ante el control es una consideracin clave. El control puede y debe ser
usado para promover relaciones favorables entre todos los empleados. Tiene que
ser una actividad positiva y de gran ayuda. El gerente eficaz utiliza el control para
compartir las informaciones, felicitar al que se desempea con eficiencia, descubrir
a quienes necesitan ayudas y determinar qu clase de auxilio les hace falta. Por
otra parte, los dems directivos y subordinados desean ser tiles; aspiran a
conocer y satisfacer los requisitos de sus cargos, y les complace saber que sus
xitos son reconocidos. En todas estas actividades, el control es de positiva ayuda
y por lo tanto est en condiciones de contribuir a las buenas relaciones humanas.
Corresponde aqu mencionar ciertas caractersticas que debe tener el
control. En primer lugar la clase de control debe guardar relacin con los requisitos
propios de la actividad involucrada. Por lo general lo ms importante son el
volumen de la operacin y su ubicacin en el marco de la organizacin. En
segundo lugar, convendra descubrir de inmediato las desviaciones que
exigen correccin, aun antes de que ocurrieran, como es posible hacer en algunos
tipos de control, por ejemplo, el control estadstico de calidad. Por otra parte, los
controles deberan valer lo que cuestan. Los beneficios del control son relativos y
dependen de la importancia de la actividad, el aporte efectuado y el volumen de la
empresa. Adems los controles deben unirse a la estructura de la organizacin,
facilitando as la asignacin de responsabilidades de control a las personas a
cargo de las actividades respectivas, y el suministro de datos de control tiles, a
quien corresponda dentro de la administracin. Por ltimo, el control tiene que
indicarle el camino a la accin correctiva, incluso determinar donde es necesario
emprender la accin, indicar quien debe ser el responsables y en qu consistir.

El control ayuda a descubrir los problemas gerenciales. Visto que la

identificacin de los problemas es un desafo constante a los gerentes, este aporte
del control es de gran importancia. El directivo advierte la presencia de
un inconveniente cuando descubre una desviacin con respecto a sus propsitos.
A menudo, el problema presenta ms de una desviacin y cabe al gerente
aislarlas y determinar la importancia de cada una.
EFICIENCIA, EFICACIA Y EFECTIVIDAD
Cada vez que se cumpla con los objetivos propuestos se debe mirar atrs y
evaluar si los recursos fueron optimizados, los costos han sido acorde a lo
esperado y se han atendido a los requerimientos de los clientes y usuarios. A fin
de evaluar estas condiciones, podemos hablar de eficacia, eficiencia y efectividad,
que, a pesar de ser diferentes entre s, encajan perfectamente y proporcionan los
parmetros necesarios para verificar que se haya realizado una labor de ptima
calidad.
La efectividad es el logro de los resultados propuestos, de forma oportuna.
Es el ptimo empleo y uso racional de los recursos disponibles, para el logro de
los objetivos. Es el resultado entre eficacia y eficiencia. A partir de esto podemos
definir la efectividad como la ptima relacin existente entre los productos,
servicios o resultados alcanzados y el uso que se hace de los recursos. La
eficiencia enfatiza en la ptima utilizacin de los recursos, en tanto que la eficacia
se materializa en la obtencin de resultados.
El xito de las personas en el desarrollo de sus cargos, depende en gran
parte en la combinacin y equilibrio de estos tres factores, el xito se mide en el
logro de los resultados con efectividad, es decir, en el cumplimiento de los fines
con un manejo ordenado y sin desperdicio de los recursos, atendiendo los
requerimientos de los usuarios y alcanzando un buen balance costo-beneficio.
Existe notable diferencia entre medir la eficacia y medir la efectividad.
Cuando medimos la eficacia sabemos la cantidad y el costo de un producto o
servicio especfico; cuando medimos la efectividad sabemos si la inversin
efectuada fue til, es decir, si sirvi para satisfacer la necesidad que inicialmente

motiv la destinacin de los recursos. No obstante, puede ser que una

organizacin utilice bien sus recursos y obtenga excelentes resultados en trminos
de cantidad y calidad, sin embargo, es innecesario confeccionar de un modo
eficiente y eficaz algo que debe dejar de hacerse, por ejemplo, para qu producir
grandes cantidades de calculadoras mecnicas si ya nadie las utiliza.

POSIBLES BARRERAS AL CONTROL EFECTIVO

Con el fin de evitar posibles barreras al control exitosos, los gerentes deben
ejercer acciones en las siguientes reas:
a.

Produccin a largo plazo versus produccin a corto plazo: en los

esfuerzos de un gerente para lograr las cuotas de produccin semanal
planeadas, puede estar tentado a forzar las maquinas en un rea particular, de
tal forma que estas no funciones apropiadamente. Esta clase de conducta
administrativa asegurara que el rendimiento planeado y el real sea
equivalentes a corto plazo. Sin embargo, podra ocasionar el deterioro de las
maquinas hasta tal punto que sea imposible cumplir las cuotas de produccin a
largo plazo.

b.

Frustracin y estima del empleado: la estima del trabajador tiende a ser

baja

cuando

la

administracin

ejerce

demasiado

control.

Los

empleados pueden frustrarse cuando perciben que la administracin tiene un

pensamiento muy rgido y que no les ofrecer la libertad necesaria para
realizar un buen trabajo. Un control en exceso contribuye a que los empleados
sospechen que las actividades de control constituyen tan solo una tctica para
presionarlos a trabajar ms duro cada vez e incrementar la produccin.
c.

Presentacin de

informes: los empleados

pueden

percibir que

la

administracin realiza la accin correctiva solo con base en los registros del

departamento, sin tener en cuenta las circunstancias atenuantes. Si ese es el

caso, pueden sentirse presionados a falsificar los informes, de tal forma que la
accin correctiva relacionada con su departamento en la organizacin no sea
muy drstica. Por ejemplo, es posible que exageren las estadsticas de la
produccin real, con el fin de hacer que su departamento salga bien frente a la
administracin; o tambin cabe la posibilidad de que minimicen las cifras para
crear la impresin de que la produccin planeada es demasiado alta, de tal
forma que engaar a la parte administrativa se justifica si se piensa en una
carga laboral ms liviana.
d.

Perspectiva

de

los

miembros

de

la

organizacin: aunque

los

controles pueden disearse de tal forma que se enfoquen en aspectos

relativamente limitados de una organizacin, los gerentes deben tener en
cuenta la posibilidad de considerar cualquier accin correctiva posible, no solo
en relacin con la actividad especfica que est controlndose, sino tambin en
relacin con todos los departamentos de la organizacin. Por ejemplo, es
posible que el gerente determine que la produccin real y la planeada no son
equivalentes a un departamento organizacional especifico, porque durante
varios periodos un inventario bajo de las partes requeridas ocasiona que
algunos trabajadores de

produccin

desarrollen

otras

actividades

no elaboren un producto. La accin correctiva apropiada en esta situacin

podra ser, simplemente, elevar el nivel de inventario; sin embargo, llevar a
cabo esta accin seria desarrollar una perspectiva limitada de un problema. El
gerente podra desarrollar una perspectiva ms amplia haciendo las siguientes
preguntas, antes de iniciar cualquier accin correctiva: existe el personal
suficiente, en la actualidad, en el departamento de comercializacin para
realizar el incremento necesario? Quin se encargara del trabajo que los
empleados de produccin realizan cuando se requieran ms partes?
e.

Los medios versus los fines: las actividades de control no constituyen las
meas del proceso de control; son tan solo los medios para eliminar los

problemas. Durante todo el proceso de control, los gerentes deben tener en

cuenta que la recoleccin de informacin y la generacin de informes que se
realizan para facilitar el proceso correctivos constituyen actividades justificables
solo si estas producen algunos beneficios para la organizacin que superen el
costo de su ejecucin.
INDICADORES O REQUISITOS PARA EL CONTROL DE GESTIN.
Todos los gerentes prevenidos quieren tener un sistema de controles
adecuados y efectivos que les ayuden a estar seguros de que los acontecimientos
estn de acuerdo con los planes. En ocasiones no se comprende que los controles
usados por los gerentes tienen que estar diseados para la tarea y la
persona especfica a la que se supone sirve. Mientras que el proceso bsico y los
principios fundamentales del control son universales, el sistema real necesita de
un diseo especial.
Desde luego, para que funcionen los controles tienen que estar hechos
especialmente a la medida. En resumen, tienen que ser hechos a la medida d los
planes y de los puestos, de los gerentes individuales y sus personalidades y de las
necesidades de eficiencia y efectividad.

Adaptacin de los controles a los planes y puesto:

Todas las tcnicas y sistemas de control deben reflejar los planes para los

que han sido diseados. Cada plan y cada tipo de fase de una operacin tienen
caractersticas nicas. Lo que necesitan los gerentes es la informacin que les
diga cmo estn progresando los planes que estn bajo su responsabilidad.
Desde luego, la informacin necesaria para seguir el proceso de un programa de
mercadotecnia ser bastante diferente de la que se necesita para verificar un plan
de produccin.
En la misma forma, los controles se deben adaptar a los puestos. Lo que
ser apropiado para un vicepresidente a cargo de la produccin desde luego no

ser conveniente para un supervisor de talleres. Los controles para el

departamento de ventas sern diferentes de los del departamento d finanzas y
ambos sern distintos de los controles para el departamento de compras. Un
negocio pequeo necesitara de los controles para algunos controles que
sern diferentes de los existentes en un gran negocio. La misma naturaleza del
control insiste en el hecho de que mientras ms sean los controles diseados para
hacer frente y reflejar la naturaleza y estructura especifica de los planes, cumplirn
con ms efectividad las necesidades gerenciales.
Los controles tambin deben reflejar la estructura de la organizacin. Al ser
los medios principales para aclarar los roles de las personas en una empresa, la
estructura organizacional muestra quien tiene la responsabilidad de la ejecucin
de los planes y de cualquier desviacin de ellos. Por lo tanto, los controles tienen
que reflejar la estructura organizacional y, y mientras mayor sea el cuidado con
que se diseen para que reflejen el lugar en la organizacin donde recae la
responsabilidad por las acciones, mas permitirn a los gerentes corregir las
desviaciones de los planes.

Adaptacin de los controles a los gerentes individuales:

Los controles tambin se tienen que adaptar a los gerentes individuales.

Por supuesto, los sistemas de control e informacin se elaboran con la intencin

de ayudar a los gerentes a realizar su funcin de control. Si no son de un tipo que
el gerente pueda comprender una tcnica o una informacin de control, o si tan
solo no estn dispuestas a comprenderla. En cualquiera de los casos no se
comprende. Las personas no confan en los que no comprenden y lo que no
comprenden no lo usan.
A ciertas personas, por ejemplo, estadsticos y contadores, les agrada
recibir su informacin bajo la forma de tablas de datos complejas o voluminosas
impresiones de computadoras; en esos casos deben tenerla as. A otras personas
les agrada su informacin en forma de graficas; por lo tanto, se les debe facilitar
en ese modo. Y unas pocas personas, por ejemplo los cientficos y matemticos,
quizs quieran su informacin incluso en forma de modelos matemticos; en este
caso se les debe dar as. En ocasiones se dice que si las personas no

comprenden la informacin que necesitan en cualquier otro modo, se debe pensar

en hacrselas llegar en forma de revistas de tiras cmicas. Lo importante es que
deben recibir la informacin que necesitan en una forma que comprendern y
usaran.

Los controles sealan las excepciones en los puntos crticos:

Una de las formas ms importantes de adaptar los controles a las
necesidades para eficiencia y efectividad es asegurarse de que estn diseados
para sealar las excepciones. En otras palabras, al concentrase en las
excepciones del desempeo planeado, los gerentes pueden utilizar controles
basados en el principio de excepcin consagrado por el tiempo para detectar
aquellas reas que requieren de su atencin.
Pero no es suficiente examinar solo las excepciones. Algunas desviaciones
de los estndares tienen poco significado, mientras que otras tienen mucho.
Desviaciones mayores en otras. Por ejemplo, un gerente quiz se preocupe si el
costo de la mano de obra de oficina se desvi en un 5% del presupuesto, pero
quiz no le preocupe si el costo de los sellos de correo se desva en un 20% del
presupuesto.
Por consiguientes, en la prctica el principio de excepcin debe ir
acompaado por el principio del punto crtico de control. No es suficiente tan solo
buscar las excepciones; se tienen que buscar los puntos crticos. Desde luego,
mientras ms concentren los gerentes sus esfuerzos en las excepciones, ser
ms eficiente su control. Pero es mejor considerar este principio a la luz del
hecho de que el control efectivo requiere que los gerentes presten ms atencin
principal a aquellas cosas que sean las ms importantes.

Objetividad de los controles:

Por necesidad, la administracin tiene muchos elementos subjetivos pero,

idealmente, el que un subordinado este haciendo un buen trabajo no debe ser un

asunto de determinacin subjetiva. Si los controles so subjetivos, la personalidad
del gerente o del subordinado puede influir sobre los criterios de desempeo y

hacerlos menos precisos; pero a las personas les resulta difcil justificar el control
de su desempeo, en particular si los estndares y las mediciones se mantienen
actualizados mediante revisiones peridicas. Este requerimiento se puede resumir
diciendo que el control efectivo requiere de estndares objetivos, exactos y
apropiados.

Flexibilidad de los controles:

Los controles deben permanecer operables a pesar de cambios en los

planes, circunstancias imprevistas o completos fracasos. Para que los controles

permanezcan efectivos a pesar del fracaso o de cambios inesperados en los
planes, tienen que ser flexibles.
Es fcil demostrar la necesidad de un control flexible. Un sistema de
presupuestos puede proyectar un cierto nivel de gastos y otorgar autoridad a los
gerentes para contratar personal y comprar materiales y servicios a este nivel. Si,
como es normalmente el caso, este presupuesto se basa en un pronstico de
ciertos niveles de ventas, puede perder todo su significado como un sistema de
control si el volumen real de ventas es mucho mayor o inferior del pronstico.

Adaptacin del sistema de control al clima organizacional:

Para que sea lo ms efectivo posible, cualquier sistema o tcnica de control

tiene que adaptarse al clima organizacional. Por ejemplo, en una organizacin

donde a las personas se les ha dado considerable libertad y participacin, un
sistema de control estricto puede chocar fuertemente con lo establecido que est
condenado al fracaso, por otra parte, si los subordinados han sido dirigidos por un
superior que les ha permitido poca participacin en la toma de decisiones, es difcil
que tenga xito un sistema de control generalizado y liberal. Es posible que las
personas que tienen poco deseo de participar, o que no estn acostumbradas a
participar, deseen estndares y mediciones claras e instrucciones especficas.

Economa de los controles

Los controles tienen que valer su costo. Aunque este requisito es sencillo,
en la prctica con frecuencia resulta difcil de cumplir. El gerente quizs tenga
dificultad en cerciorarse de que un sistema de control en particular vale lo que
cuesta. La economa es relativa puesto que los beneficios varan con la
importancia de la actividad, el tamao de la operacin, el gasto en que se podra
incurrir al no existir el control y la contribucin que pueda hacer el sistema.
Un factos limitante de los sistemas de control es su costo; a su vez esto
depender en gran parte de que los gerentes solo seleccionen para el control
factores crticos en reas importantes para ellos. Es probable que si se adapta al
trabajo y al tamao de la empresa el control ser econmico. Una de las
economas de las empresas de gran tamao es poder afrontar sistemas de control
caros y complejos. Sin embargo, con frecuencia la magnitud de los problemas, el
rea ms amplia de la planeacin, la dificultad de coordinar los planes y una
deficiente comunicacin en la administracin en una gran organizacin requieren
controles tan caros que su eficiencia global sufre en comparacin con la menor
cantidad de controles de un negocio pequeo. Las tcnicas y los enfoques de
control son eficientes cuando hacen resaltar las causas de las desviaciones reales
o posibles de los planes con el mnimo costo.

Los controles dirigidos a una accin correctiva

Un sistema adecuado mostrara donde estn ocurriendo las fallas y quien es

responsable de las mismas, y asegurara que se tome alguna accin correctiva. El

control solo se justifica si las desviaciones de los planes se corrigen mediante la
adecuada planeacin, organizacin, integracin de personal y direccin.
LAS REAS CLAVE PARA EL CONTROL
El control tiene por objeto saber que est pasando, comparado con lo que
se plane. Para que un administrador se mantenga informado de la marcha de las
actividades suele ser necesario establecer controles en ciertas reas clave.

a.

El Control Cuantitativo:
El control cuantitativo tiene por finalidad producir una corriente de
productos y/o servicios ordenada y conveniente. El propsito del control
cuantitativo es vigilar y llevar cuenta del movimiento de los diferentes
productos y/o servicios. Un buen control cuantitativo garantiza que no se
agoten determinados productos y servicios. Tambin contribuye a identificar
productos

y servicios que

se mueven a

mayor

ritmo

que

lo

planeado, as como aquellos que tienen menor salida que la prevista.

El control de inventarios es parte importante sel control cuantitativo.
Los inventarios se suelen clasificar en una de las categoras siguientes: 1)
materias primas, 2) productos en proceso, 3) productos terminados. El
inventario de materias primas sirve como amortiguador entre las compras y
la produccin. Los inventarios de productos en proceso se usan
para amortiguar las diferencias en las tasas de flujo durante los diversos
procesos de produccin. Los inventarios de bienes terminados actan como
amortiguador entre la etapa final de produccin y los envos.
b.

El Control de Calidad:
Control de calidad es un trmino relativo, que tiene significado
diferente para diferentes personas. Para aclarar una nocin errnea,
corresponde aclarar que, en el control de calidad, el objetivo no es
mantener la mejor calidad posible, sino mantener una calidad satisfactoria
para el fin propuesto. Especficamente, la meta buscada es aquello que sea
mejor en funcin de: a) compatibilidad con el precio que se cobra por el
producto o servicio, b) logro de resultados satisfactorios y confiables.
Puede utilizarse el control de inspeccin o el control estadstico de
proceso. En el primero se efectan inspecciones para determinar que
productos son aceptables. Por lo comn, una norma de inspeccin, en
forma de especificacin de calidad, representa la expectativa. El producto
que se fabrica es comparado luego con la norma de inspeccin mediante un
examen visual o una prueba. Cuando se inspeccionan todas las piezas o

servicios, la inspeccin es del 100%; cuando se inspecciona una parte,

tenemos lo que se llama inspeccin por muestreo. El estudio de
probabilidad y la experiencia ayudan a determinar el grado de la inspeccin
por muestreo que se adoptara. Como la inspeccin exige invertir tiempo y
dinero, la inspeccin por muestreo deber reducirse al menor porcentaje
que arroje resultados satisfactorios. La inspeccin puede ser efectuada
manualmente por un inspector experto, por un trabajador o, en algunos
casos, por una mquina.
EL LADO DISFUNCIONAL DE LOS CONTROLES
Ya que cualquier sistema de control tiene imperfecciones, los problemas
ocurren cuando los individuos o las unidades de la organizacin procuran dar
buena impresin, exclusivamente en trminos de los dispositivos de control. El
resultado es disfuncional en trminos de las metas de la organizacin. Con mayor
frecuencia, esta disfuncionalidad la causan medidas de desempeo incompletas.
Si el sistema de control solo evala la cantidad de los resultados, las personas
ignoran la calidad. De manera similar, si el sistema mide actividades en lugar de
resultados, las personas pasaran su tiempo procurando dar buena impresin en
las medidas de actividad.
Para evitar ser reprendidos por los gerentes debido a los sistemas de
control,

las

personas

pueden

adoptar

comportamientos

que

han

sido diseados solo para influir en los datos del sistema de informacin durante un
periodo de control determinado. En lugar de desempaarse bien, los empleados
pueden manipular

las

medidas

para

dar

la

apariencia

de

que

tienen

un buen desempeo. La manipulacin del control no es un fenmeno casual.

Depende de la importancia de la actividad. Actividades importantes para la
organizacin pueden producir una diferencia en las recompensas para una
persona; por tanto existe un mayor incentivo para dar sobre estas medidas en
particular. Cuando las recompensas estn en juego, los individuos tienden a

manipular los datos para mostrarse bajo una luz positiva, por ejemplo, al
distorsionar las cifras reales, hacer nfasis en xitos y reprimir evidencia de
fracasos. En contraste, solo los errores al azar ocurren cuando la distribucin de
recompensas no se ve afectada.
Es importante reconocer que los controles tienen tanto un aspecto positivo
como uno negativo. El no poder disear un sistema de control flexible para una
organizacin puede crear problemas ms severos que los que se supona
impediran los controles.

ASPECTOS TICOS DEL CONTROL

El control interno no es ms que el plan de la organizacin y el conjunto de
mtodos y procedimientos que procuran que los activos estn debidamente
protegidos, que los registros contables sean fidedignos y que la actividad de la
organizacin se desarrolle eficazmente segn las directrices establecidas por la
administracin.
Para el control interno, la tica constituye un elemento fundamental que se
ha visto cuestionada en los ltimos aos, debido a la crisis financiera global, que
ha hecho que los inversionistas pierdan la confianza en cuanto a la gestin de las
empresas. A muestra de esto, podemos observar los escndalos financieros en los
que se han visto involucrados ejecutivos, directores, empleados de grandes
empresas y hasta presidentes, los cuales han adulterado informacin financiera,
demostrando as una carencia de tica en los negocios, sumndose a esto la falta
de fiscalizacin y control por parte de los gobiernos.
La tica est presente en todas las relaciones laborales, entre los
compaeros de trabajo, los clientes, los proveedores, entre otros, y se manifiesta
en una relacin abierta y de confianza mutua. Un ambiente de control, solo puede
ser positivo en una organizacin donde hay trabajadores con valores ticos,
comprometidos con la organizacin. La tica laboral consiste en un factor
fundamental del control interno, porque es la base para que los dems

componentes puedan sostenerse, si los trabajadores de una organizacin carecen

de tica, los objetivos establecidos seran pocos confiables, los riesgos de
incumplimiento seran implcitos y difcilmente se lograran actividades de control
confiables.

Para que exista un comportamiento tico laboral, debemos

implementar las tres Rs: El respeto que se le debe dar a todas las personas con
las que interactuamos y a los bienes de la organizacin, la responsabilidad, al
ofrecer los bienes que elaboramos o los servicios que prestamos, en el tiempo
estipulado y con calidad y, los resultados, estn en funcin de la calidad y cantidad
de los resultados que generemos.
LA INFORMACIN EN EL CONTROL
El papel de la informacin en el proceso de control es crtico. Sin
informacin precisa y oportuna que pueda ser usada con facilidad para la toma de
decisiones, el sistema de control no funcionara. Con las crecientes capacidades y
decrecientes costos de las computadoras, es relativamente fcil para las
compaas grandes o pequeas, reunir enormes cantidades de datos en poco
tiempo. Es mucho ms difcil resumir, analizar e interpretar los datos de manera de
cambiarlos en informacin til para la toma de decisiones administrativas.
Control de la informacin adelantada
La demora en tiempo en el proceso de control gerencial muestra que para
que sea efectivo el control tiene que encaminarse hacia el futuro. Demuestra el
problema de utilizar solo retroalimentacin de los resultados de un sistema y medir
este resultado como un medio de control. Muestra la deficiencia de la informacin
histrica como la que recibe de los informes contables. Una de las dificultades de
esta informacin histrica es que dice a los gerentes del negocio en noviembre
que perdieron dinero en octubre (o incluso en septiembre) por algo que se hizo en
julio. En noviembre esta informacin no es ms que un hecho histrico
lamentablemente interesante.

Lo que necesitan los gerentes para el control efectivo es un sistema que les
diga, con tiempo para tomar la accin correctiva, que problemas ocurrirn s no
hacen algo con relacin a ellos ahora. La retroalimentacin proveniente de los
resultados de un sistema no es lo suficientemente buena para el control. Es poco
ms que una autopsia y nadie ha encontrado la forma de cambiar el pasado.
En la prctica se descuida mucho el control encaminado hacia el futuro,
sobre todo debido a que los gerentes han dependido mucho para fines de control
de la contabilidad y los datos estadsticos. Claro que si no se cuenta con medios
de prever el futuro, la referencia a la historia (sobre la dudosa suposicin que
pasado es un prlogo) es evidente que resultara mejor que no tener referencia
alguna.
El descuido de control de la informacin adelantada no significa que no se
haya hecho algo a este respecto. Una forma comn en que muchos gerentes lo
han puesto en prctica, es mediante el uso cuidadoso y repetido de pronsticos
sobre la base de la ltima informacin disponible: al comparar lo que se deseaba
con los pronsticos, los gerentes pueden hacer cambios en los programas que
harn ms prometedores los pronsticos. Por ejemplo, si una compaa elabora
un pronstico de ventas que seala que estas se encontraran a un nivel inferior al
deseable,

los

gerentes podrn desarrollar

nuevos planes

para

publicidad,

promocin de ventas o la introduccin de nuevos productos con el fin de mejorar

el pronstico de ventas.
De igual forma, la mayor parte de los negocios y otras empresas realizan un
control dirigido hacia el futuro cuando los gerentes planean con cuidado
la disponibilidad de efectivo para hacer frente a las necesidades. Por ejemplo, es
difcil que para un negocio sea sensato esperar un informe a mediados o fines de
mayo para determinar si tienen el suficiente efectivo en los bancos para cubrir los
cheques emitidos en abril.
INFORMACIN DE TIEMPO REAL Y CONTROL
Uno de los avances ms interesantes que se han producido con el uso de la
computadora y por la recopilacin, transmisin y almacenamiento de datos
electrnicamente, es el desarrollo de sistemas de informacin de tiempo real. Esta

es la informacin sobre qu est sucediendo mientras ocurre. Hoy en da, es

tcnicamente posible obtener informacin de tiempo real de muchas operaciones,
las aerolneas pueden obtener informacin sobre los asientos disponibles
simplemente introduciendo el nmero de vuelo, el segmento del viaje, y la fecha
en un sistema de memoria que de inmediato arroja informacin sobre la
disponibilidad de asientos al momento.
Los supermercados por su parte tienen a en operacin cajas registradoras
electrnicas que transmiten de inmediato la informacin de ventas a una
instalacin central de almacenamiento de datos donde se puede obtener
informacin sobre inventarios, ventas y otros datos al momento en que van
ocurriendo.
Algunas personas ven la informacin de tiempo real como una herramienta
para ejercer control de tiempo real en reas de importancia para los gerentes. Sin
embargo, no siempre la informacin de tiempo real hace posible recopilar
informacin de tiempo real, a menos que sea en los casos ms sencillos e
inusuales. En muchas reas es posible recopilar informacin de tiempo real que
mida el desempeo. Tambin puede ser posible en muchos de estos casos
comparar estos datos con los estndares e incluso identificar las desviaciones. Sin
embargo, el anlisis de las causas de las desviaciones, el desarrollo de programas
de correccin y la implantacin de estos, es probable que sean actividades que
consuman mucho tiempo.
Por ejemplo, para el control de la calidad puede requerirse mucho tiempo para
descubrir que est ocasionando los rechazos en la fbrica y ms tiempo aun para
poner en efecto medidas correctivas para corregirlos. Y as, sucede en la mayora
de los casos de problemas de control gerencial: son inevitables las demoras. Esto
no quiere decir que no tenga importancia la rpida medicin del desempeo, al
contrario, mientras ms pronto los gerentes sepan cules de las actividades que
estn bajo su responsabilidad no se estn llevando a cabo como debera, ms
pronto se podrn tomar las medidas correspondientes para corregirlo.

Aun as, surge la interrogante de si el costo de obtener informacin de tiempo

real vale los pocos das ahorrados, la respuesta es con frecuencia, si, como en el
caso de las aerolneas, la informacin inmediata sobre la disponibilidad de
asientos es probable que sea crucial para atender a los clientes y llenar el vuelo.
Sin embargo, pueden existir otros casos distintos donde los beneficios de obtener
informacin en tiempo real no valen el gasto debido a que el proceso de
correccin ameritaba demasiado tiempo.

Lo que si es cierto, es que cuanto antes los administradores estn al tanto

de que las actividades no se estn ejecutando de la manera planificada o de la
existencia de cualquier problema, ms pronto podrn tomar las acciones
correctivas

necesarias.

Generalmente,

la implementacin de

un

sistema

de informacin en tiempo real depende los clculos de costos del mismo hechos
por la empresa, ya que pueden existir compaas donde los problemas a tiempo
real sean corregibles en un amplio lapso de tiempo por lo que no vale la pena para
la empresa la implementacin de este sistema; mientras que otras compaas si
justifican el costo de implementacin de un sistema de informacin a tiempo real,
como el cine, donde este sistema es de vital importancia para poder conocer
cuntos asientos estn an disponibles y brindar un servicio oportuno al cliente.

EL CONTROL DE TIEMPO
Utilizar el tiempo con eficacia es un reto que enfrentan todos los gerentes,
quienes trabajan a contrarreloj por la necesidad de reducir el tiempo empleado en
leer material, asistir a reuniones y tomar decisiones. Para ellos el tiempo es un
recurso limitado. El ejecutivo suele quejarse sobre el tiempo que pierden en
conversaciones telefnicas y en reuniones que podran obviar si existiese alguna
manera de evaluarlas por anticipado. Por esto, hay ciertas acciones que los
gerentes pueden utilizar para utilizar mejor su tiempo, como: emplear un ayudante

o secretaria para que proteja al gerente contra los importunos, adoptar un criterio
basado en la valoracin del tiempo del gerente en cuanto a sus actividades para la
toma de decisiones, evaluacin y mejora de la utilizacin del tiempo.
El buen trabajo de un ayudante puede facilitar el ahorro de tiempo al
administrador. Su trabajo permitir absorber el papeleo interminable, evitar visitas
inesperadas y seleccionar llamadas telefnicas. El concepto de valorar el tiempo
del gerente asigna prioridad a tener disponible un gerente que dirija y tome
decisiones. Este mtodo ayuda a evitar que el gerente no dedique parte de su
tiempo a tareas relativamente de poca importancia o a tareas que fcilmente
podra delegar a otros.
Esa perspectiva hace nfasis en que, en muchas situaciones de toma de
decisin, la mejor eleccin podra ser aquella que necesite menor cantidad de
tiempo gerencial para ser instrumentada.
Para los gerentes, es fundamental mantener presente los controles del uso
del tiempo en su trabajo, para lo cual el primer paso es obtener los datos acerca
de la utilizacin del tiempo en el momento. Para este fin se recomienda llevar un
registro cronolgico diario de 30 en 30 minutos, anotando que actividad se registra
en cada lapso, y si la misma es enteramente gerencial. El estudio de esos datos,
revelara cuales son los factores que roban el tiempo, las trivialidades y cosas
prescindibles que deberan ser eliminadas, as como qu mejoras se pueden
efectuar.
LADRONES DE TIEMPO
Existen muchos factores consumidores de tiempo til del gerente ejecutivo,
que para eliminarlos es necesario detectarlos previamente.
Reuniones y conferencias. Las reuniones y conferencias pueden consumir
grandes bloques de tiempo, sobre todo si no se las controla rigurosamente. Si es
el gerente quien necesita convocar a una reunin, debe:
-

Evaluar la necesidad de la reunin. Si no es necesaria, cancelarla.

Decidir minuciosamente quienes deben asistir y convocarlos solo a ellos.

Distribuir una agenda antes de la reunin.

Mantenerse dentro de los mrgenes establecidos en la agenda.
Iniciar y terminar la reunin en el horario establecido.

Telfonos. Las conversaciones telefnicas tienden a consumir mucho tiempo,

para evitarlo se debe cortar la comunicacin sin ofender al interlocutor.
Visitas. Si se presenta una visita inesperada, el gerente debe ponerse de pie
inmediatamente y as la visita no tomar asiento y se ver obligada a retirarse de
un momento a otro.
Papeleo. En este aspecto un ayudante tiene gran importancia, ya que como se
mencion anteriormente, l o ella puede ayudar a reducir considerablemente esta
tarea. Se debe aprender tambin a clasificar con rigidez los papeles, botar
aquellos prescindibles y estudiar los que realmente tengan valor.
EL AUDITOR Y EL CONTROL
El interventor o auditor, es la persona a cargo de recoger la informacin que
les permite a los gerentes ejercer el control. Anteriormente se ha mencionado que
los gerentes son los responsables de comparar la informacin real con la
planificada y de ejecutar la accin correctiva necesaria. En el caso de las
empresas pequeas los gerentes tambin pueden estar a cargo de recoger
informacin sobre los aspectos de la compaa y de elaborar los informes
respectivos en base a esta informacin. Sin embargo en las grandes y medianas
empresas, es el auditor quien realiza este trabajo. La responsabilidad fundamental
del auditor es generar los informes que reflejan esta informacin y de esta forma
ayudar a los gerentes en su funcin de controlar. Por lo general el auditor, trabaja
con la informacin de distintas dimensiones financieras de la empresa, como
utilidades, ingresos y costos.
Entonces, el interventor es el encargado de todas las actividades contables dentro
de la empresa. Entre sus funciones estn:
-

Contabilidad general. Llevar los libros contables de la empresa, los registros

y los formularios contables.

Presupuesto. Preparar un presupuesto que resuma las operaciones futuras

y los requerimientos de dinero.

Contabilidad de costos. Determinar el costo de fabricacin de un producto y
preparar los informes internos para el manejo de los departamentos del
procesamiento. Lo que incluye: desarrollar los costos estndares, acumular
la informacin del costo real, preparar informes comparativos entre los
costos estndares y los costos reales y resaltar las diferencias

desfavorables.
Informe de rendimiento. Identificar aquellas personas en la compaa que
controlan las actividades y preparar los informes que muestran si su

desempeo es bueno o malo.

Procesamiento de la informacin. Colaborar con el anlisis y diseo de un
sistema de informacin por computador. El departamento d procesamiento
de la informacin esta supervisado por el auditor y este est involucrado en

el manejo de ese departamento.

Otras funciones. Pueden serle asignadas otras funciones al auditor, como:
planeacin e informe de impuestos, previsin de riesgos, relaciones
sociales y obligaciones de la empresa.

FINES DEL CONTROL DE GESTIN

El fin especfico del control de gestin es el uso eficiente de los recursos
disponibles para la consecucin de los objetivos planteados por la gerencia de la
empresa. Sin embargo, podemos incluir fines ms especficos:
-

Informar: este punto consiste en compartir la informacin necesaria

adecuada para la toma de decisiones.

Coordinar: en esta ocasin se trata de dirigir y los planes eficazmente en

busca del cumplimiento de los fines de la organizacin.

Evaluar: la consecucin de las metas se logra gracias a las personas que
intervienen en su ejecucin, y la valoracin es la que pone de manifiesto la

satisfaccin del logro.

Motivar: para cumplir los objetivos planteados es vital la presencia de una
fuente de motivacin y ayuda.

BIBLIGRAFIA

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Gestin. Trabajo de grado. Disponible en:
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