PLAN ISPORUKE PROJEKTA

Nakon zavretka tri nivoa planiranja, kreira se serija rezultata u skladu sa 11 tema
planiranja, nakon ega je potrebno njihovo spajanje u formalni dokument. Ovo
poglavlje bavi se formama dokumenta i tehnikama za njegovo nastajanje.
Zato je potreban formalni dokument
Akcenat aktivnosti planiranja stavlja se na kreiranje integrisanog i snanog plana
isporuke projekta (PDP).Ovo je krucijalni dokument, koji navodi nain na koji e se
projekat izvoditi, tako da se ispune projektni i poslovni ciljevi (Slika 5-1).
Prevod slike s leva na desno ta smo rekli da emo postii Plan isporuke projekta
ta smo postigli (isporuili)
Slika 5.1 Zato je potreban formalni dokument plana isporuke projekta
Veliki broj iskusnih projektnih menadera izjasnie se da ne planira. Ono na ta pritom
misle je da ne zapisuju.. Oni samostalno planiraju ali iskljuuju prednosti angaovanja
velikog broja strana zainteresovanih za projekat. Bez formalnog plana isporuke projekta
ne postoji plan, i u tom sluaju strategija isporuke projekta nije samo faktor sree.
Upravljanje projektima najvie podrazumeva upravljanje ljudima i plan jeste efikasan
nain (i dokument) kreiranja najboljeg obostranog, dvosmernog odnosa sa velikim
brojem zainteresovanih strana: od klijenata do lanova tima.
Formalni plan isporuke projekta mora se smatrati:
Ugovorom izmeu projektnog menadera i sponzora
Sredstvom komunikacije izmeu projektnog menadera i projektnog tima
Osnovom za komunikaciju sa svim zainteresovanim stranama
Plan isporuke projekta se specijalno namenjen za projekat zasnovan na standardnoj praksi
planiranja isporuke projekta. Njegov cilj je da strategije koje se odnose na potrebe datog
projekta budu kreirane, primenjene, iskomunicirane i konstruisane na temeljima najbolje
prakse projektnog menadmenta.
On definie svrhu i cilj projekta, organizaciju projektnog tima (sa individualnim
odgovornostima) i strategije isporuke, koje e osigurati da ishod bude uspean i zadovolji
poslovne potrebe..
To je osnovni alat komunikacije za organizaciju svih lanova projektnog tima, sponzora i
svih zainteresovanih strana u okviru posla.
Plan isporuke projekta je ivi dokument, koji se mora aurirati u redovnim intervalima.
Ovo je neophodno kako bi se osiguralo da se paralelno sa razvojem i definisanjem
strategija one budu ukljuene u ispunjavanje ciljeva projekta i pospeuju posao. Poetni
plan isporuke projekta mora biti kreiran i odobren pre zapoinjanja faze isporuke projekta
i potom upotrebljen od strane projektnog menadera i projektnog tima, tokom isporuke.
Na njega se mora gledati kao na:

-Uputstvo za projektne procedure, koje usmerava projektni tim, podrava donoenje

odluka i protok informacija.
-Kvaltetan plan koji za cilj ima isporuku kvalitetnog projekta.
Formalni dokument, bez obzira da li je u pitanju pisana ili elektronska verzija, neophodan
je kako bi se mogao upotebiti na gore naveden nain. Deo ove formalnosti je i
menadment ispitivanja, odobrenja i promena koje e uslediti na dokumentu i povezanim
rezultatima (Dodatak 9-3).
Ko kreira plan isporuke projekta?
Iako je dunost projektnog menadera kreiranje plana isporuke projekta, sponzor i klijent
imaju konkretne ciljeve kada je re o procesu planiranja. O njima mora voditi rauna
projektni menader, tokom procesa planiranja:
- Sponzor njegova obaveza je da planirani projekat zadovoljava poslovne potrebe
- Klijent njegova obaveza je razumevanje naina isporuke projekta i uspeno
integrisanje u posao kao i obino (Business as usual BAU)
Sponzor i klijent moraju imati jasno razumevanje svojih uloga u isporuci projekta.
Dodatno, projektni menader e ukljuiti projektni tim u aktivnosti planiranja, na
odgovarajui nain o kom je bilo rei u odeljku ivotni ciklus plana isporuke projekta:
stabilno stanje.
ivotni ciklus plana isporuke projekta
Tokom kreiranja formalnog plana isporuke projekta, svi elementi ivotnog ciklusa
planiranja moraju se uzeti u obzir u okviru svake od 11 tema planiranja:
- Poetak: odreivanje najpogodnijeg alata i/ili metodologije za svaku od tema planiranja
- Stabilno stanje: odreivanje odgovarajue tehnike sa kojom e se koristiti
alat/metodologija plaranja i kasnije, razvijati plan
- Zavretak: proveravanje kontinuiteta u okviru 11 tema planiranja
Poetak
Kao to je prikazano u Project Management Toolkit (Melton, 2007.) i Poglavljima 2-4,
postoji veliki broj alata koji se mogu upotrebiti za razvoj snanog plana. Veoma je bitno
da projektni menader odabere najadekvatniji alat za odreeni projekat. Tipini kriterijum
odabira ukljuuju:
-Veliinu projekta
- Tip projekta
- Sloenost projekta
- Odreene faktore projekta kao to su vreme, trokovi i regulative
- Kako e se plan (ishod alata planiranja) koristiti tokom isporuke projekta
Dobar projektni menader e izvriti analizu svog alata za planiranje (Poglavlja 2-4) i
odabrati najjednostavniji alat za posao. Pored toga, odreeni kompleksniji alati mogu se

prilagoditi da podre jednostavnije situacije

Dobar primer potonjeg je tehnika korienja ostvarene vrednosti za postavljanje temelja
planiranja. Ostvarena vrednost (str.200) moe se koristiti u velikim, kompleksnim
projektma, za nadgledanje kompletnog uticaja i potencijalnog variranja napretka mnogih
aktivnosti. Takoe, moe se koristiti za planiranje i praenje razvoja malih setova
rezultata. Svrha projektnog menadmenta je razumevanje metodologije i sposobnost
njene adekvatne primene.
Za projektnog menadera, od krucijalnog znaaja je upotreba nekog alata. Na primer,
strateki zadatak moe kreirati temelje rasporeda kao kod Gantt grafikona (strana 191).
Ipak, jedina briga klijenta su dve kritine take u vremenu i jedine aktivnosti koje mogu
uticati na ove kritine take. Projektni menader u ovoj situaciji opredeljuje se za tehniku
baferovanja rasporeda (dodatni vremenski blok se dodaje projektu, kako bi se ispotovali
rokovi), kojom upravlja i kontrolie (strana 195).
Stabilno stanje
Sam proces planiranja je dunost projektnog menadera i njegovog tima. Projektni
menader mora odabrati najbolji nain za planranje. Uestvovanje itavog tima u svakom
aspektu planiranja ili planiranje u kompletnoj izolaciji nisu pametni izbori. Proces
selekcije mora uzeti u obzir kako e svaka tema planiranja biti koriena tokom faze
isporuke. Na primer, nema svrhe traiti od projektnog tima da razvije plan spoljne
komunikacije ukoliko on nee i da ga isporui.
U ovoj fazi, projektni menader poinje da se bavi stepenom autorizacije koji odgovara
isporuci projekta i na taj nain osigurava da je nain planiranja projekta u skladu sa ovim
(Slika 5.2)
Spirala poverenja
Nivoi autorizacije
Radi kao to kaem Donesi mi ideje ali ja u odluiti Razgovaraemo ali ja u
odluiti- Razgovaraemo i odluiti Doputa mi da proverim razumnost tvoje odluke
Radi ono to misli da je ispravno
Crveno Smeeuto - Zeleno
Nareivanje i kontrola - Smer
Slika 5.2 Kontinuitet autorizacije
Nivo autorizacije mora biti u skladu sa konkretnom situacijom (Tabela 5-1) i projektni
menader (oznaen kao PM u Tabeli 5-1) uglavnom koristi razliite nivoe tokom
projekta.
Tabela 5-1- Najee tehnike planiranja (prevod s leva na desno)
Stepen autorizacije
PM daje instrukcije, PM trai ideje i donosi odluke, PM razgovara sa timom i donosi
odluke, Zajednika odluka na osnovu dogovorenih projektnih procesa, Timska odluka na
osnovu voenja PM-a i pregled, Timska odluka u skladu sa direkcijama PM-a
Forum planiranja - PM provodi vreme sa sponzorom i klijentom, Sastanak projektnog

tima i glavnog PM-a, Sastanak projektnog tima uz olakice od strane projektnog

menadera, Procena rizika od strane projektnog tima uz asistenciju glavnog projektnog
menadera i strukturne procese, Podprojektni tim se sastaje sa podprojektnim
nadreenim, Poetni sastanak podprojektnog tima
Tehnika planiranja Lista sakupljanja strukturnih podataka, Sakupljanje ideja i odabir
kriterijuma, Dijagram toka i navoenje prednosti, FMEA (analiza naina i posledica
otkaza) osnovni uslov i matrica odluke, Lista strukturnih opcija, Zapoinjanje mapiranja
projekta tehnikom braon papira
Rezultati plana isporuke projekta Plan eksterne komunikacije, Strategija ugovora
projekta, Plan realizacije prednosti, Plan za nepredviene situacije, Izvetaji projekta,
Rasporedi podprojekta
Nain isporuke PM dodeljuje aktivnosti za isporuku glavnih komunikacionih poruka u
skladu sa planom, PM i projektni tim isporuuju strategiju ugovora kao to je planirano,
Analiza prednosti projekta sa timom gde su potrebne odluke PM-a, Analiza rizika
projekta sa timom koja vodi do zajednikog donoenja odluke na osnovu strukturnih
processa, Tim postie rezultate i odgovoran je za ishod na osnovu smernica koje je dao
PM, Tim postie rezultate i odgovoran je za ishod
Kada se projektni menader ponaa tako da to nije u skladu sa stepenom autorizacije,
remeti se poverenje u okviru poslovnih odnosa.
Na primer, projektni menader trai od tima dizajnera da kreira raspored dizajna i sumira
sve kritine take. Nakon toga, on trai detaljan raspored i nastavlja da vri izmene na
rokovima i uslovima. Tim dizajnera je smatrao da ima zeleno svetlo, ali zapravo
projektni menader sam donosi sve krajnje odluke (blie crvenoj boji na Slici 5-2). Tim
sada gubi poverenje u svako naredno zeleno svetlo, odnosno, dozvolu da radi
samostalno.
Ipak, kada se poslovni odnosi zaposlenih usklade, poverenje se poboljava.
Na primer, glavni ininjer jasno stavlja do znanja svom timu da formalno mora da
otpie odreeni set inenjerskih prorauna i da to mora biti integrisano u njihov plan
isporuke. Tokom isporuke plana, inenjer garantuje da e se dogoditi analize i pregledi,
na osnovu ega tim gradi poverenje.
Sposoban projektni menader intuitivno vri ovakve izbore i bira tehnike koje poveavaju
mogunost razvijanja snanog plana koji e potom biti uspeno isporuen.
Zavretak
Kao to je opisano u prvom poglavlju (Slika 1-9), planiranje isporuke projekta je
iterativan proces i projektni menader e morati da zavri veliki broj provera kontinuiteta
planiranja, kako bi se osigurao da je svih 11 komponenti plana u meusobnom skladu.
Najee provere kontinuiteta ukljuuju:
- Unutranje odnose izmeu trokova, rasporeda, resursa i strategije ugovora. Na primer,
da li je protok sredstava u skladu sa rasporedom i planom finansiranja?

- Povezanost kvantiteta, kvaliteta i funkcionalnost polja delovanja sa prednostima. Na

primer, da li e polje delovanja isporuiti prednosti?
Kratka studija sluaja
Kratak primer je korien da se prikae upotreba ivotnog ciklusa plana isporuke
projekta.
Od projektnog menadera se trai da ispita kapacitet stare linije proizvoda, kako bi se
proverilo da li se mogu napraviti neka poboljanja. Linija e se najverovatnije povui u
narednih 5 godina, jer proizvod ulazi u staru fazu i prognoze su takve da e naredne
godine doi do kulminacije, sa padom odmah nakon toga. Menadment zato eli da
ogranii investiciju kapitala.
Projektni menader brzo ispituje poslovni sluaj i njegovo razumevanje faktora posla
pomae mu da sprovede brzu i efikasnu fazu planiranja (Tabela 5-2) za plan isporuke
projekta, koji je prihvatljiv kako za sponzora tako i za sve interesente.
Tabela 5-2 Studija sluaja odabir alata i tehnika planiranja
(prevod s leva na desno)
Tema planiranja, Alat planiranja, Tehnika planiranja, Komentar o kontinuitetu
Sponzorstvo, Ugovorna lista Kratak plan komunikacija, Lice u lice sa sponzorima
(Menader proizvodnje), Proveravanje da li se sponzorski ugovor slae sa vizijom uspeha
Prednosti menadementa, Lista praenja prenosti, Sakupljanje linije proizvoda,
Unakrsna provera plana prednosti i provera da li su planovi interesanta ukljuuju tim
proizvodnih menadera
Oblast delovanja projekta, Dijagram toka, Razvoj od strane projektnog menadera,
Proveriti povezanost faze sa planom komunikacije
Organizacija projekta, RACI (matrica dodeljenih odgovornost), Razvoj od strane
projektnog menadera, Proveriti usklaenost sa histogramom resursa
Strategija finansiranja, Stablo odluka, Razvoj od strane projektnog menadera, Proveriti
odobrenja oslobaanja resursa i dogovore o potronji prihoda
Strategija ugovora, Ne postoji, Ne postoji, Nisu potrebni spoljni dobavljai Prihodi se
smatraju delom proizvodnje BAU-a
Strategija procene rizika, FMEA (analiza naina i posledica otkaza), Sakupljanje
proizvodne linije, Proveriti da li su planovi smanjenja u oblasti delovanja i rasporedu
Strategija kontrole projekta, Dvomeseni Gantt grafikon i etvoronedeljni grafikon
isporuke za kritine faze (nedeljno) Histogram resursa, Razvoj od strane projektnog
menadera i braon papir tehnika vebanja za proizvodnu liniju u okviru
etvoronedeljne faze, Proveriti da li e kontrolni plan alarmirati trenutak kada se
kontrola izgubi

Strategija ispitivanja projekta, Grafikon sa kritinim takama, Razvoj od strane

projektnog menadera, Proveriti da li se slae sa oekivanjima sponzora
U periodu od samo dve nedelje, predstavljen je kratak plan isporuke projekta timu
proizvodnog menadmenta, koji je odobren i zapoet.
Projekat je zavren nakon 4 nedelje i kapacitet linije proizvoda je znaajno povean, ak
do 15%, ime se podrava kratkoroni skok u prodaji.Nisu bile potrebne investicije
kapitala, iako se oekivao prihod (edukacija, auriranje dokumentacije, novi vizuelni
kontrolni odbori). Po zavretku, projektni tim je naveo dobro planiranje kao jedan od
glavnih razloga za uspeh, koji je praen dobrim timskim radom.
Projektni menader je u ranoj fazi shvatio da je projektu potrebno iskustvo i ekspertiza
rukovodilaca na proizvodnoj liniji. On ih je ukljuio na pravi nain u planiranje, to je
prethodilo njihovoj bitnoj ulozi u isporuci i integraciji novih naina poslovanja u
njihovom sopstvenom BAU (poslu kao i obino).
Stil, format i sadraj plana isporuke projekta
Postoje odreena jednostavna pravila koja se moraju slediti prilikom isporuke samog
dokumenta:
Jednostavnost
Va plan isporuke projekta mora biti napisan jasnim i jednostavnim jezikom, kako bi
italac odmah razumeo ta nameravate. Ovo nije takmienje za to obimniji dokument
ovo je izazov za Vas kao projektnog menadera da efikasno komunicirate o tome kako e
se isporuiti projekat.
Ukljuite Vaeg sponzora i Va projektni tim
Ovo su ljudi koji e pomoi razvoju plana isporuke projekta i uspeno ga privesti kraju.
Iskoristite njihovo znanje i iskustvo za kreiranje relevantnog dokumenta.
Odaberite najpogodniji format plana isporuke projekta
Ne postoji jedan ispravan format za plan isporuke projekta. Jedna organizacija moe
imati specifian interni stil i to je u redu ukoliko se zasniva na 11 tema planirana. Postoje
dva razliita stila/formata:
- ema plana isporuke projekta u kratkoj formi pogodna za jednostavne i kratkorone
projekte. Primer ovakve eme je Kako? lista u Dodatku 9-2. On koristi 11 tema
planiranja i doputa projektnom menaderu da koncizno napravi plan.
- Detaljna ema plana isporuke projekta pogodna za kompleksne ili vee projekte
(Dodatak 9-3). Ova ema je podeljena u tri nivoa hijerarhije planiranja (Slika1-7).Ona
doputa projektnom menaderu da koncizno sumira svaki deo plana, u odnosu na 11 tema
planiranja, dok premeta detalje planiranja u dodatak.
Oba formata sadre smernice koje se tiu tipa i nivoa sadraja.
Odaberite najadekvatnije alate planiranja

Dostupan je velik broj alata planiranja. Ne zaboravite na jednostavan set alata i tehnika
koji su dostupni pri kreiranju plana isporuke projekta. Project Management Toolkit
(Melton, 2007.) uvodi odreene alate tehnike koji podravaju sve aktivnosti planiranja
iskoristite ih...
Zapisujte
Kao to je ve reeno (strana 225) ako nije zapisano, kao da ne postoji.
Projekti, portfolija i programi
U okviru projekta rokova projektnog menadmenta, portfolio i program se koriste za opis
odreenih ogranienja:
- Projekat: ogranien deo posla,koji ne predstavlja rutinu za organizaciju. On nije deo
BAU-a (posao kao i obino)
-Portfolio: set projekata koji koriste resurse od najeih baza resursa. Ovi resursi mogu
biti sredstva, ljudi, finansije, na primer. Postoji zavisnost izmeu resursa projekta koja se
mora optimalno koristiti.
-Program: set meusobno zavisnih projekata koji zajedno funkcioniu u cilju postizanja
definisanog organizacionog cilja.Ovde postoji zavisnost ishoda projekta i prednosti.
Slika 5-3 Hijerarhija planova isporuke projekta
(prevod po kolonama)
Najee karakteristike programa i portfolija Program ili portfolio plana isporuke
projekta postavlja pravac za svih 11 tema planiranja, i definie svaki vid meusobne
zavisnosti/Planovi isporuke projekta moraju biti u skladu sa njegovim programom ili
portfoliom na sva tri nivoa posao, postavljanje, kontrola/Podprojektni planovi isporuke
projekta koriste se za velike, kompleksne projekte, gde postoji nekoliko meusobno
zavisnih ili nezavisnih radnih struja
Program ili portfolio plana isporuke projekta/ Planovi isporuke projekta/ Planovi
isporuke podprojekta
Specifina pitanja portfolija Definie kriterjum odabira projekta, najee u formi
kriterijuma prednosti/ Definie postavljanje posla i planove kontrole, u skladu sa
ciljevima portfolija/Definie posebno kreiran plan kontrole u skladu sa poslom projekta i
planovima postavljanja
Specifina pitanja programa Definie poslovni plan za program, Definie postavljanje i
planove kontrole koji su u skladu sa programskim poslovnim planom/ Definie specifine
planove kontrole, ali radi u okviru projekta i planova programskog posla i postavljanja
Kada su portfolio ili program definisani, moe se razviti plan isporuke projekta nekog
vieg nivoa, ime se postavljaju principi isporuke ukupnog portfolija ili programa (Slika
5-3).
Principi plana isporuke projekta koji su detaljno opisani u ovoj knjizi mogu se primeniti
na sva tri, iako postoje odreene razlike vredne pomena (Tabela 5-3).

Tabela 5-3 Objanjenje projekata, portfolija i programa

Projekat, Portfolio, Program
Glavne karakteristike Pametni ciljevi projekta, Pametne jedinice prednosti/Set
posebnih tipova projekta u okvru organizacije/ Set projekata koji zajedno donose set
pametnih jedinica prednosti
Vod-/Projektni menader/Menader portfolija i tim projektnih menadera/Programski
menader i tim projektnih menadera
Obrazloenje odabira projekta-Odobren poslovni sluaj, Analiza organicazonih trokova
i prednosti/ Doprinosi organizacionom cilju, Dostupnost zahtevanih
resursa,Prioritizacija resursa naspram kriterijuma prednosti/ Doprinosi programskim
ciljevima, Prioritizacija projektnih aktivnosti naspram jedinica prednosti
Glavni ciljevi planiranja- Isporuka eljenog seta projektnih ciljeva, Ukljuivanje
zainteresovanih strana u projektne aktivnosti i prednosti klijenata/Isporuka
uravnoteenog portfolija koji donosi organizacione prednosti najvieg prioriteta,
Optimalna upotreba resursa, Ukljuivanje interesenata u aktivnosti portfolija i ishode
prednosti/ Isporuka konkretnog seta ciljeva programa, Optimalni protok aktivnosti
povezan sa protokom prednosti, Ukljuivanje interesenata u programske aktivnost i
ishode prednosti
Primeri planova isporuke projekta
Sledea tri poglavlja sadre potpune studije sluaja projekta ili programa. Svako
poglavlje demonstrira razliita pitanja i Tabela 5-4 ih sumira.
Tabela 5-4 Objanjenje studija sluaja
Poglavlje/Studija sluaja/Tip/Opis/Naglaena posebna pitanja
6 Kapitalni inenjerski projekat/Projekat/Konstruisanje novog (Greenfield)
farmaceutskog kompleksa u Aziji, Ukljuivanje interesenata u aktvnosti portfolija i ishodi
prednosti/ Upravljanje razvojem i lansiranjem novih proizvoda/Problemi promene posla,
koji se tiu odravanja usaglaenosti sa regulativama nakon to je kompleks predat
7- Zadatak stratekog konsultovanja / Projekat/Projekat koji razvija novi poslovni proces
u okviru uslunog posla/Korienje najboljih praksi planiranja
8-Program organizacione promene/Program/Program ili meusobno povezani projekti,
povezani sa relokacijom bolnike jedinice u novu zgradu/Pronalaenje dodatnih
projekata i podprojekata u okviru programa, na kom zavisi kompletan uspeh, Potreba za
planom generalnih prednosti
Vano

- Ako nije zapisano, kao da ne postoji.

- Neka bude jednostavno i plan u skladu sa projektom.
- Plan isporuke projekta je alat komunikacije i ugovor za isporuku to nije tehniki
dokument definicije projekta. Piite ga osvrui se na ovaj aspekt.
- Plan je koristan samo ako ga iskoristite.