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EMPR

ENDI
COMPENDIO
MIEN
TO

ING. HABBID
L. CHVEZ
A. MBA- Mg.
Sc

V NIVEL
2016

NDICE
UNIDAD I: PERFIL DEL EMPRENDEDOR Y EMPRESARIO
1.1
El emprendedor
1.1.1 Qu es un emprendedor
1.1.2 El espritu emprendedor
1.1.3 Cualidades del emprendedor
1.1.4 El riesgo empresarial
1.1.5 El potencial emprendedor
1.2 El empresario
1.2.1 Definicin
1.2.2 Cualidades del empresario
1.2.3 Habilidades del empresario
1.2.4 Mitos Empresariales
1.2.5 Historias empresariales
1.3
La idea
1.3.1 La Idea
1.3.2 Fuentes de ideas de negocios
1.3.3 Las oportunidades de negocios
1.3.4 El mercado, factor fundamental de la oportunidad
1.4
1.4.1
1.4.2
1.4.3
1.4.4
1.4.5
1.4.6

Las oportunidades de negocio


Cambios en el nivel de ingresos
Cambio en el nivel cultural
Cambios en el tiempo libre
Cambios en la esperanza y forma de vida
Cambios en el mercado de trabajo
Cambios en el entorno energtico
UNIDAD II: BASE PERSONAL Y EMPRENDIMIENTO
EMPRESARIAL

2.1 Base personal


2.1.1 Introduccin
2.1.2 Directorio de Startups
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.2.5
2.3
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4

Documentacin clave
Finanzas
Legislacin y fiscalidad
Plan de Negocios
Recursos Humanos
Otros
Planes de negocios, Startups
Cmo crear un Startups
Desarrollo del producto
Cundo debe lanzar su producto
Indicadores del negocio

2.4
Planes de negocio, Tienda Online
2.4.1 Cmo crear una Tienda Online
2.4.2 Cmo crear la empresa
2.4.3 Agenda emprendedores
2.5
Planes de negocios, Empresa por Internet
2.5.1 Cmo crear una Empresa por Internet
2.5.2 Buscador de ayudas y subvenciones

UNIDAD III: FACTORES CLAVES DEL XITO EMPRENDEDOR


Y EL EMPRENDIMIENTO

3.1
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.1.5
3.1.6
3.1.7
3.1.8
3.1.9

Iniciativas emprendedoras
Inquietud
Creatividad
Innovacin
Motivacin
Iniciativa
Liderazgo
Perseverancia
Gestin del riesgo
Resiliencia

3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.2.5
3.2.6

Actitudes emprendedoras
Planificacin
Visin de futuro
Eficiencia
Calidad
Creatividad e innovacin
Confianza

3.2.7

Trabajo en equipo

3.3

El emprendimiento

3.3.1 Concepto de Emprendimiento


3.3.2 Etapas del emprendimiento
3.4
Fuerzan que inciden en la actitud emprendedora
3.4.1 Fuerzas internas
3.4.2 Fuerzas Externas
UNIDAD IV: PLAN DE NEGOCIOS Y LA IMAGEN
EMPRESARIAL

4.1
4.1.1
4.1.2
4.1.3
4.1.4
4.2
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4
4.2.5
4.2.6
4.2.7
4.2.8
4.2.9
4.3
4.3.1
4.3.2
4.3.3
4.3.4
4.3.5

Plan de Negocios
Qu es un plan de negocios?
Para qu sirve el plan de negocios?
Quin debe elaborar el plan?
Cmo se estructura el plan de negocios?
Estructura del plan de negocios
Resumen Ejecutivo
Presentacin de los promotores
Anlisis de la idea del negocio
Plan de marketing
Plan de produccin y compras
Plan de organizacin y recursos humanos
rea jurdico fiscal
Estudio econmico financiero
Ratios de Rentabilidad
Imagen empresarial
Qu es la imagen empresarial?
Diferencias entre identidad e imagen empresarial
Dnde se puede manifestar la imagen
Situaciones de cambios de la imagen empresarial
Por qu conseguir una buena imagen empresarial?

UNIDAD I
Perfil del emprendedor y
empresario
1.1 EL EMPRENDEDOR
1.1.1 QU ES UN EMPRENDEDOR
Segn Timmons (1990) y Dolabela (1999) el emprendedurismo es
una revolucin silenciosa, que ser para el siglo XXI ms que la
Revolucin Industrial fue para el siglo XX.
Para Dornelas (2001), el emprendedor es aqul que hace que las
cosas ocurran, se anticipa a los hechos y tiene una visin futura de
la organizacin.
Drucker (1992) analiza el emprendedor como aqul que practica la
innovacin sistemticamente. El emprendedor busca las fuentes de
innovacin y crea oportunidades. Para el autor, el significado de la
palabra emprendedurismo est asociado a aquella persona que
practica una actividad laboriosa y difcil.
Para Oliveira (1995), el emprendedor es todo individuo que,
estando en la calidad de principal tomador de las decisiones
involucradas, consigue formar nuevo negocio o desarrollar negocios
ya existentes, elevando substancialmente su valor patrimonial,
varias veces arriba de la media esperada de las empresas
congneres en el mismo perodo y en el mismo contexto.
El trmino emprendedor proviene de las locuciones latinas in,
en, y prendere, coger, cuyo significado es acometer o llevar a
cabo, por influencia del francs y del italiano, el vocablo se
utiliza para sealar a quien aborda una empresa. En
consecuencia EMPRENDEDOR es quien aborda la aventura
de un negocio, lo organiza, busca capital para financiarlo y
asume todo o la mayor accin de riesgo. Por lo anterior, se
concluye que los emprendedores son los principales agentes
de cambio de la sociedad.
El emprendedor es un ser creativo por excelencia, es alguien
que ve soluciones y posibles negocios en los lugares que
otras personas ven problemas y dificultades (DE BONO
Edward, EL EMPRENDEDOR)
Emprendedor es un trmino derivado de la palabra francesa
entrepreneur, y que es comnmente usado para describir a

un individuo que organiza y opera una o varias empresas,


asumiendo cierto riesgo financiero en el emprendimiento.
Fue definido por primera vez por el economista anglo francs
Richard Cantillon como la persona que paga un cierto precio
para revender un producto a un precio incierto, por ende
tomando decisiones acerca de obtencin y uso de recursos,
admitiendo
consecuentemente
el
riesgo
en
el
emprendimiento.
1803: Jean-Baptiste Say: Un emprendedor es un agente
econmico que une todos los medios de produccin. La tierra
de uno, el trabajo de otro y el capital de un tercero y produce
un producto. Mediante la venta de un producto en el
mercado, paga la renta de la tierra, el salario de sus
empleados, inters en el capital y su provecho es el
remanente. Intercambia recursos econmicos desde un rea
de baja productividad hacia un rea de alta productividad y
alto rendimiento.
1934: Joseph Alois Schumpeter: Los emprendedores son
innovadores que buscan destruir el estatus-quo de los
productos y servicios existentes para crear nuevos productos
y servicios.
1964: Peter Drucker: Un emprendedor busca el cambio,
responde a l y explota sus oportunidades. La innovacin es
una herramienta especfica de un emprendedor, por ende en
emprendedor efectivo convierte una fuente en un recurso.
1975: Howard Stevenson: El emprendedurismo es la
bsqueda de oportunidades independientemente de los
recursos controlados inicialmente

1.1.2 El espritu emprendedor


El espritu emprendedor est estrechamente ligado a la iniciativa y
a la accin. Las personas dotadas de espritu emprendedor son
creativas y tienen la voluntad de probar cosas nuevas o hacerlas de
manera diferentes. Schumpeter deca que el empresario ve lo que
otros no ven

10

El emprendedor reconoce y evala oportunidades de negocio,


rene y organiza los recursos necesarios y convierte estas
oportunidades en ideas factibles. El resultado es un nuevo bien o
servicio que proporciona un valor aadido a la sociedad.

Para que el proyecto se mantenga en el tiempo es imprescindible


que el emprendedor sea flexible y se adapte a los cambios,
actuando en funcin de las exigencias de cada situacin.

Emprendedor y empresario no son lo mismo. El trmino empresario


deriva del verbo emprender y se asocia, en general, con la persona
que crea y dirige una empresa. Cuando hablamos de
emprendedores nos referimos a un concepto mucho ms amplio;
son aquellas personas que inician una accin creativa e innovadora,
aceptando un riesgo.

El intraemprendedor
Es una
persona que. Trabajando por cuenta ajena en una
empresa, desarrolla y lleva a cabo proyectos de otros con el mismo
espritu de innovacin, creatividad y autonoma que si fueran
propios, transforma una idea en un proyecto realizable trabajando
dentro del entorno de una organizacin y persiguiendo sus mismos
objetivos.
1.1.3.
CUALIDADES DEL EMPRENDEDOR
Cualidades personales
Se dice que el emprendedor es una persona con iniciativa,
autonoma, creatividad, innovacin y visin de futuro, tenaz,
responsable con sentido crtico, autodisciplina, confianza en s
mismo y motivacin de logro, pero, sabemos que significan
realmente estos conceptos? Comenzaremos el anlisis de las
cualidades personales del emprendedor, a travs de las siguientes
actividades
Adems, el empresario ha de contar con las siguientes habilidades:
Proactividad. Significa tomar la iniciativa asumiendo la
responsabilidad de hacer que las cosas sucedan: implica
decidir en cada momento lo que queremos hacer y cmo lo
vamos a hacer.

11

Curiosidad. El emprendedor se interesa por casi todo, las


veinticuatro horas del da. Muchos casos, un proyecto surge de
observar el entorno y sus necesidades y, para que perdure en
el tiempo, es necesario renovarse contantemente.
Flexibilidad. Consiste, entre otras cosas, en saber adaptarse
a los cambios. El empresario trabaja en un entorno cambiante
y competitivo. Los avances tecnolgicos son constantes, los
procesos de produccin cambian, surgen nuevas formas de
trabajo. etc. el emprendedor debe ser consciente de esta
realidad y estar siempre dispuesto y preparado para adaptarse
, aprender cosas nuevas y cambiar sus formas y mtodos de
trabajo.
Capacidad para asumir riesgos. Es la predisposicin a
actuar con decisin ante situaciones que requieren cierto
arrojo por la dificultad que entraan. Las personas con afn de
superacin, que se marcan metas y objetivos altos, tienen un
mayor incentivo a la hora de superar el miedo al riesgo. Hay
que ser consciente que el riesgo es algo inherente a la vida,
asumir riesgo es positivo para aprender de los xitos y de los
fracasos a los que nos enfrentamos.
Tolerancia a la frustracin y la incertidumbre. Es
necesario enfrentarse a problemas, retrasos, dificultades o
imprevistos casi a diario. Es normal que no todo salga bien a la
primera, pero es necesario saber afrontar los obstculos y
perseverar.
Habilidades sociales y de direccin
Habilidades comunicativas. Hablar y expresarse con
correccin y propiedad, siendo , en todo momento,
asertivo
Asertividad. Es la capacidad para expresar los
sentimientos, ideas y pensamientos propios, sin herir los
sentimientos, ideas y pensamientos de los dems
Habilidades negociadoras. Es la capacidad para
exponer y defender las ideas propias ante los dems
Espritu de equipo. Capacidad para trabajar en
estrecha colaboracin con los dems, compartiendo
objetivos y mtodos de actuacin y sabiendo delegar
cuando corresponde (normalmente al crecer la empresa)
Solidaridad. Consiste en adoptar actitudes, tendientes
a la cooperacin. En trminos empresariales, solidaridad
implica aceptar y asumir las lecciones del grupo o de la
organizacin, tener capacidad para percibir las
necesidades de los otros (tanto de los clientes como de
los empleados, proveedores, etc.)
Liderazgo. Supone influir y motivar a los dems
consiguiendo implicarlos en la realizacin de proyectos.
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El buen lder conoce y cuenta con las cualidades


personales, los conocimientos y las habilidades de los
miembros de su equipo.
Capacidad para afrontar los problemas y encontrar
soluciones
Capacidad de planificacin, gestin y toma de
decisiones
Capacidad para la organizacin y optimizacin de
recursos
Capacidad para entusiasmar. El empresario no solo
ha de tener visin de futuro (imaginar y proyectar en el
futuro el lugar que ocuparn sus productos, la imagen de
su empresa y cmo conseguirlo); tambin debe saber
transmitir est visin a todas las personas de su
entorno (familia, amigos, entidades financieras, clientes
potenciales y proveedores), con el objetivo de implicarlos
activamente en su proyecto.

Otras capacidades
Finalmente, un emprendedor debe:
Saber compatibilizar los objetivos de la empresa con los
objetivos personales. En muchos ocasiones, estos objetivos
pueden entrar en conflicto teniendo que sacrificar algunos de
ellos
Saber rodearse de las personas adecuadas. Hay que
elegir muy bien a los socios, lo ideal es que las habilidades
emprendedoras de unos y otros se complementen y sintonicen
bien a la hora de trabajar
Conocer el sector y la actividad especfica que se desea
desarrollar, tener conocimientos bsicos en gestin
empresarial y experiencia profesional

1.1.4.
EL RIESGO EMPRESARIAL
El riesgo empresarial es inherente a la actividad emprendedora, ya
que esta se desarrolla en un entorno impredecible en el que entran
en juego mltiples factores internos y externos a la organizacin
que, en ocasiones, no se pueden controlar
El riesgo empresarial se presenta cuando hay dos o ms
posibilidades entre las que optar y no se conocen de antemano los
resultados a los que conducir cada una. Todo riesgo encierra la
posibilidad de ganar o perder, cuanto mayor sea la posible
prdida, mayor ser el riesgo. Se genera entonces una
13

incertidumbre en cuanto a las prdidas en las que se pueden


incurrir en el proceso de consecucin de los objetivos
empresariales.
Los componentes del riesgo empresarial son:
Una situacin de incertidumbre
Varios escenarios o situaciones futuras posibles (entra en
juego la probabilidad)
Una necesidad de eleccin
La posibilidad de obtener prdidas o beneficios
Aunque el riesgo es algo objetivo que no depende de la voluntad ni
del deseo del empresario, tambin es una vivencia personal de
duda o temor, debido a la obligacin de tomar resoluciones y
ejecutarlas, sabiendo de antemano que sus consecuencias implican
la probabilidad de prdidas.
Es importante identificar y analizar los riesgos a los que se debe
hacer frente para poder preparar las estrategias adecuadas y tomar
las medidas necesarias para minimizar las dificultades. El riesgo
presupone tomar decisiones y asumir sus consecuencias. Para ello
es muy til seguir un proceso organizado, como el siguiente:
Definir lo objetivos

1 FASE
2 FASE

Analizar los distintos escenarios o posibles situaciones


que se pueden presentar

3 FASE

Recoger toda la informacin posible de los factores que


afectan a cada escenario

4 FASE

Ponderar las consecuencias de elegir una u otra


opcin y las posibles escenarios o situaciones que se
presentarn

5 FASE

Decidir la mejor opcin y establecer un plan de accin


para aplicarla

6 FASE

Evaluar los resultados de la decisin tomada

1.1.5.
EL POTENCIAL EMPRENDEDOR
El perfil del emprendedor requiere muchas y diversas habilidades,
por lo que no toda persona est preparada para comenzar una
actividad empresarial. Hay quien dice que el emprendedor nace
pero no se hace la realidad nos muestra que se trata de una
combinacin de ambos aspectos, adems de lo innato, la madera
14

del emprendedor tambin se puede aprender y desarrollar a lo


largo de la vida
Es cierto que hay personas que no renen las condiciones mnimas,
pero tambin hay muchas otras que en un momento dado se
enfrentan a las necesidades de emprender, reaccionan, y aprenden
y desarrollan las competencias necesarias
Antes de llevar a cabo una idea empresarial es necesario realizar
un anlisis de nuestras aptitudes y actitudes para poder evaluar
hasta qu punto encajamos dentro del perfil emprendedor. Tambin
es necesario reflexionar sobre los verdaderos motivos que nos
llevan a emprender

1.2
EL EMPRESARIO
1.2.1 DEFINICIN
Desde Distintos Puntos de Vista:

Zoilo Pallares, Diego Romero y Manuel Herrera, autores del


libro Hacer Empresa: Un Reto, definen al empresario como
"una persona, entidad o grupo de personas que
independientemente o asociadas, por voluntad propia y
motivaciones individuales (dichas motivaciones pueden ir
desde la satisfaccin de hacer las cosas por s mismas, hasta
alcanzar cierto tipo de poder o distincin social), decide asumir
un riesgo en la realizacin de una actividad econmica
determinada y en la cual aspiran a tener xito"

Segn Simn Andrade, autor del libro Diccionario de


Economa, el empresario es "aquella persona natural o
jurdica que generalmente es titular de una unidad de
produccin o servicio, y como tal, ste asume el riesgo
principal de la misma, siendo la circunstancia que lo diferencia
del ejecutivo"

Para Ferrell, Hirt, Adriaensns, Flores y Ramos, autores del


libro Introduccin a los Negocios en un Mundo Cambiante,
"un empresario es una persona que arriesga su dinero,
tiempo y esfuerzo para desarrollar un producto o forma de
hacer algo innovador".

El Diccionario de Marketing de Cultural S. A., brinda la


siguiente definicin de empresario; "Persona que posee
unas posibilidades determinadas para el desarrollo de la
actividad comercial, como por ejemplo, visin, liderazgo,
asuncin del riesgo, etc. Es capaz de aunar las diversas partes
15

necesarias para hacer funcionar una empresa y obtener un


beneficio".

Para Ricardo Romero, autor del libro Marketing, "quienes


algo producen, intercambian o ayudan, son empresarios"

En sntesis, y en base a las anteriores definiciones, se plantea la


siguiente definicin de empresario:
Persona natural o jurdica, titular de una unidad de
produccin y/o servicio, que independientemente o
asociado y con voluntad propia, motivaciones
individuales y capacidad de crear, desarrollar y
hacer funcionar una empresa asume un riesgo en la
realizacin de una actividad econmica, comercial
y/o de desarrollo de un producto o forma de hacer
algo innovador para satisfacer una necesidad o
deseo existente en la sociedad, a cambio de una
utilidad o beneficio.
Pues bien se dice entonces que no existira actividad sin empresas
ni empresas sin empresarios.
1.2.2 Cualidades del empresario
Un empresario exitoso rene ciertas cualidades esenciales que le
permiten destacarse en la vida, por lo cual las cultiva o las
desarrolla, entre ellas las ms importante, tenemos:
Capacidad tcnica: para desarrollar una idea y organizarla,
es una de las cualidades que debe tener el futuro empresario,
sin olvidar la fortaleza personal para llevar a buen trmino el
proyecto que se piensa emprender y estando seguro del xito
que se va a alcanzar.
Una mentalidad abierta: al cambio, a lo nuevo, es otro
punto importante en un empresario, desde esforzarse por
buscar lo mejor, teniendo ideas innovadoras y ajustables a los
cambios que puedan generarse en su entorno
Accin: una vez que se planifica no dejar esto en planes sino
ir a desarrollar, ejecutar la accin de lo planificado, es ser
productivo se refleja en todos los aspectos de la vida, por eso
un empresario tiene que estar dispuesto a arriesgarse por
conseguir sus planes y ejecutarlos
16

Persistencia: con la accin vienen un problema y es que se


puede actuar en torno a los planes, pero si no se tiene
suficiente continuidad para que el emprendimiento sea exitoso
Entusiasmo: est ntimamente unido a la persistencia, este
entusiasmo nunca dejar de existir, es importante notar un
entusiasmo desbordado por lo cual debe mantenerse
el
equilibrio con la accin
Aprendiz activo: se necesita continuamente actualizarse,
mejorar y aprender. Si quiere que su negocio cada vez sea
mejor, nunca debe dejar de aprender, debe buscar mejores
oportunidades de negocio Quien no arriesga no logra lo que
quiere
Optimismo: es un instrumento indispensable para el
empresario, pues ante las variantes circunstancias que
inevitablemente tienen los negocios se requiere una cierta
capacidad de soar y esperar los tiempos buenos resultados.
Realismo: una virtud que pareciera contradecir lo anterior,
pero es necesario tener la capacidad de proyectar con los
recursos que se cuenta y esperar milagros
Perseverancia: es indicar el tiempo y esfuerzo a realizar lo
planeado con constancia, sin cansarse, sin desistir, con
disciplina llega al xito. el que persevera alcanza
1.2.3 Habilidades del empresario
Un empresario debe tener las siguientes habilidades para
desempearse como empresarios:
La actividad mercantil no ha de ser ocasional, sino que la ha
de ser habitual
No es vlida la produccin para consumo propio, este realizar y
la actividad con visitas a participar en el mercado de bienes
La actividad se ha de realizar en nombre propio. Se han de
asumir las obligaciones y los derechos que nazcan de la
actividad mercantil
Control interno, el empresario cree en que puede modular el
entorno en beneficio de la empresa
Ciertas actitudes o conocimientos sobre los negocios
adquiridos, en la escuela de la vida no en universidades o
escuela de negocios.
Cierto capital, capital mnimo, capital semilla que proviene
de ahorros personales familiares.
Hecho desencadenante, generalmente negativo (prdida de
empleo, boicot de las expectativas personales) que da lugar a
la creacin de un negocio.
Trabajan en forma individual
17

Toman decisiones oportunas para la consecucin de objetivos


previamente fijados que dependern de intereses que tenga la
empresa
Asume la responsabilidad de un negocio
Rene la fuerza de trabajo, de capital y los materiales
necesarios para el negocio
Asume prdidas
Desarrolla unidades de produccin para la satisfaccin de la
sociedad
Alcanza riesgos de una actividad econmica
Toma decisiones oportunas
Arriesga algo para satisfacer las necesidades de los dems

1.2.4 Mitos Empresariales


Mito es un relato tradicional que se refiere a los acontecimientos,
protagonizados por seres sobrenaturales o extraordinarios, tales
como dioses, semidioses, hroes, monstruos o personajes
fantsticos.
Un acontecimiento sucedido durante un tiempo primigenio, en el
que el mundo no tena an su forma actual. Los acontecimientos de
la naturaleza que se repiten peridicamente se explican como
consecuencia de los sucesos narrados en el mito (por ejemplo, en
la mitologa griega el ciclo de las estaciones se explica a partir del
rapto de Persfone)
Sin embargo, no todos los mitos se refieren a un tiempo primero,
tambin pueden abordar sucesos acontecidos despus del origen,
pero que destacan por su importancia y por los cambios que
trajeron.
1.2.5 Historias empresariales
Una persona que ha decidido iniciar un proyecto emprendedor,
debe ser consciente que su idea debe llevarla a un trmino feliz,
requiere voluntad o decisin, las historias o las experiencias en
estos aspectos no son de todo alentadoras, es evidente que en la
mayora de las ocasiones presenta ms el fracaso que el xito, y
cuando llega a l se convierte en un mito empresarial

El padre de Henry Ford siempre se mostr escptico ante las


ambiciones de su hijo y su sueo de construir una fbrica de
automviles. El propio Ford recordara las palabras de su padre
Nunca alcanzars el xito con eso. Nunca se vendern la
18

enorme aficin de Henry Ford por la mecnica y su obsesin


por construir un carro sin caballos le llevaron a ser apodado
entre sus vecino El loco Henry, cuando Ford paseaba al
volante de su primer prototipo automovilstico (en 1896), la
multitud lo rodeaba entre gritos y risas. Si loco, deca l
tocndose la sien con el dedo- loco como una cabra.- Quien
se convertira en un hombre muy rico, en base de su locura.

Apple Computer, uno de los grandes gigantes de la


informtica, fue fundada en 1975 en un garaje de Cupertino en
California con poco dinero por Wozniak y Jobs.

La multinacional organizacin NESTLE tienen su origen con el


qumico alemn, radicado en Suiza. Henri Nestle desarrollo una
harina a base de leche de vaca y pan tostado, con el fin de
satisfacer las necesidades nutricionales de los nios que no
podan amamantados y luchar contra la elevada desnutricin
de aquellos aos, innovacin que muy pronto sera conocida
en todo el mundo.

Walt Disney, fundador de Disney Company, se encontraba tan


falto de medios a su comienzos que en sus primeras pelculas
doblada con su propia voz en falsete al ratn Mickey. Ya desde
los 40 aos, Disney tena la idea de construir un parque de
atracciones para que sus empleados y sus familiares se
divirtiesen en su tiempo libre, pero que estuviera abierto la
mayor parte del ao en un solo lugar. Dos parques fueron su
fuente de inspiracin Childrens Fairyland en Oakland,
California y Jardines de Tivoli, en la capital de Dinamarca.

1.3 LA IDEA
1.3.1 DEFINICIN DE IDEA DE PROYECTO
La idea de un proyecto surge como respuesta a la concepcin de
una "idea" que busca la solucin de un problema o la forma de
aprovechar una oportunidad de negocio. Todos llegamos a tener
una buena idea en algn momento, esta puede surgir de
casualidad, como el resultado de una lluvia de ideas o de un largo
proceso de anlisis. Pero por qu entonces tenemos la impresin de
que las buenas ideas son escasas... lo que ocurre es que no todos
estn dispuestos a hacer el gran esfuerzo que demanda plasmar
una idea en un proyecto real.
Una idea de proyecto puede iniciarse debido a alguna de las
siguientes razones: Porque existen necesidades insatisfechas
actuales o se prev que existirn en el futuro si no se toma
19

medidas al respecto. Porque existen potencialidades o recursos


subaprovechados
que
pueden
optimizarse y mejorar las condiciones
actuales.
Porque
es
necesario
complementar
o
reforzar
otras
actividades o proyectos que se
producen en el mismo lugar y con los
mismos involucrados. Puede ser tanto
un hobby o inters personal, como el
aprovecharse
de
avances
tecnolgicos, detectar a tiempo
cambios
sociales,
observar
disfunciones en productos o servicios ya existentes, etc.
En suma, es saber dirigir crticamente los ojos hacia el entorno,
estar atento y poner nuestro cerebro a funcionar en ese momento
en el que escuchamos que alguien exclama Por qu no habr
un...?

1.3.2 Fuentes de ideas de negocios


Las ideas de negocio son fuentes para descubrir verdaderas
oportunidades de negocio. Las ideas de negocio derivan
generalmente de una o varias de las siguientes fuentes:

La formacin acadmica de los promotores. Es normal que


unos estudios determinados determinan la naturaleza del
emprendimiento. As, un arquitecto puede montar un estudio
de arquitectura, un abogado un despacho de abogados, etc.

La experiencia profesional y laboral de los promotores. El


conocimiento de un determinado sector y/o contar con
determinadas habilidades tcnicas, puede definir una idea
de negocio. Por ejemplo, el caso de un peluquero que
despus de trabajar por cuenta ajena decide poner una
peluquera o un cocinero asalariado que abre restaurante
propio. Los viajes al extranjero. Muchas veces ayudan a
identificar ideas de negocio que han funcionado en otros
pases y que pueden tener xito en el mercado nacional de la
misma manera o haciendo pequeos cambios.

Los cambios sociales de nuestro entorno. Son ideas que


surgen a medida que cambia la sociedad, propiciadas por el
envejecimiento de la poblacin, la incorporacin de la mujer
al mercado laboral, el aumento de la inmigracin De esta
20

manera se crean empresas de catering, empresas que cuidan


de nios y mayores, locutorios, etc.

Las nuevas formas de vivir el ocio. Ideas surgidas de la


deteccin de una demanda de actividades de ocio, culturales
y artsticas de mayor calidad. Por ejemplo, empresas
dedicadas a la enseanza de tcnicas de navegacin,
agencias de ocio, casas y centros de turismo rural, talleres de
artesana y empresas agroalimentarias.

La aplicacin de las nuevas tecnologas. El desarrollo de


internet est estimulando la aparicin de empresas
comerciales y de servicios que utilizan la red como medio de
trabajo.

La aparicin de nuevas fuentes de energa no contaminantes


y que velan por la proteccin del medioambiente. Es el caso
de las energas renovables como alternativa a las fuentes
convencionales y la generacin de empresas de consultora
medioambiental.

Usos alternativos a productos: reciclaje


transformacin de consumibles, etc.

La tendencia de las empresas a enfocarse en sus reas de


competencia da lugar tambin a la generacin de un sin fin
de empresas de servicios, tales como empresas de logstica,
informtica, seguridad, etc.

La continua liberalizacin de actividades que hasta ahora se


ejercan en rgimen de monopolio, tambin crea nuevas
oportunidades para el empresariado.

de

muebles,

1.3.3 LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS


Despus de hacer una primera consideracin de la viabilidad de la
idea de oferta un producto o servicio, lo siguiente sera realizar el
estudio de mercado. Con ello tratamos de averiguar la respuesta
del mercado ante el producto y plantear la estrategia comercial
ms adecuada.
En primer lugar, definiremos el productos o servicio; luego, a quien
y como se lo ofrecer y por ltimo, el precio. Tambin debemos
conocer los productos similares que existen en el mercado su
precio, sus caractersticas.
21

El objetivo de la actividad comercial es facilitar el intercambio entre


la empresa y los posibles compradores de sus productos. Ante ello
tenemos la gestin comercial, que son los estudios de mercado
basado en:
-

Necesidad: Insatisfaccin producida por no tener algo


Demanda: Cantidad de producto que los compradores estn
dispuestos a adquirir a un determinado precio
Oferta: cantidad de producto que los vendedores estn
dispuestos a ofrecer a un determinado precio
Precio: Valor econmico que se le otorga a un producto o
servicio, para ser adquirido.
Intercambio: Obtencin de algo deseado, que pertenece a
otra persona a cambio de algo que ella desea
Mercado: Se puede entender como el lugar donde se
realizan intercambios, pero en nuestro caso utilizaremos este
trmino como el conjunto de compradores y vendedores
Marketing: Conjunto de tcnicas destinadas a dar a conocer
el producto (publicidad) de la empresa y a identificar las
oportunidades que este le ofrece a las personas

1.3.4 EL MERCADO, FACTOR FUNDAMENTAL DE LA


OPORTUNIDAD
El mercado es importante en la oportunidad de crear un negocio,
debemos analizar que los factores que diferencia de un negocio a
otro es la clave para el xito de lo que se vaya a emprender.
1.4 LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
Las oportunidades de negocios se dan de las empresas ya creadas
que amplan el radar de sus inversiones, originando franquicias y
otros los negocios piramidales.
Surgen de las ideas que se san por los cambios que la sociedad
tienen en diferentes niveles y sectores, tales como:
1.4.1 CAMBIOS EN EL NIVEL DE INGRESOS
Un aumento significado de los ingresos personales del conjunto de
la poblacin, o de un segmento de la misma, puede generar, en
sociedades desarrolladas, nuevas necesidades del siguiente tipo:
Actividades relacionadas con el cuidado personal: gimnasios,
centros
de
esttica,
clnicas
de
ciruga
esttica,
comercializacin de productos dietticos , y baja de peso,
peluquera, y otros

22

Preocupacin por un mayor confort en la vivienda: aire


acondicionado,
calefaccin,
electrodomsticos
ms
sofisticados, decoracin, salones de fiestas, coordinadores de
eventos
Compra o alquiler de segunda vivienda, mantenimiento y
abastecimiento de jardines
Restaurants, cafeteras, barra-bar y karaoke
Zonas recreativas, diversin tanto de da, (piscinas) como en la
noche (shopping)
Informtica y robtica personal
1.4.2 CAMBIO EN EL NIVEL CULTURAL
El aumento del nivel educativo de una poblacin genera
necesidades de actualizacin y adquisicin de conocimientos
(idiomas, adquisicin de libros, revistas, peridicos, otros)
La sociedad con un nivel cultural elevado suele ser ms sensibles
respecto al medio ambiente y al entorno, lo que puede originar
empresas dedicadas a nuevos procesos de reciclaje o de
fabricacin de productos ecolgicos.
1.4.3 CAMBIOS EN EL TIEMPO LIBRE
Un tercer factor de cabio observado es la constatacin de que la
gente tiene cada da ms tiempo libre y confiere mayor importancia
a las actividades desarrolladas durante el mismo. De aqu pueden
surgir nuevos negocios: centros y tiendas especializadas en ropas y
elementos deportivos, centros de aprendizajes de artes plsticas,
teatro, bricolaje, msica, baile, espectculos, jardinera, otros.
1.4.4 CAMBIOS EN LA ESPERANZA Y FORMA DE VIDA
Gracias al aumento del nivel econmico de nuestra sociedad, unido
a los avances cientficos, se ha conseguido alargar la vida de las
personas, lo que ha generado nuevas necesidades orientadas hacia
la tercera edad: servicios mdicos especializados, residenciales,
viajes y actividades recreativas para personas mayores
El desarrollo econmico y cultural de un pas va unido a un
incremento notable del porcentaje de mujeres que trabajan fuera
de casa. Este factor de cambio genera necesidades nuevas, como
guarderas, servicio domstico, nuevos productos alimenticios de
fcil preparacin (precocinados, enlatados, congelados) entre otros.

23

1.4.5 CAMBIOS EN EL MERCADO DE TRABAJO


Las sociedades que ven aumentar de forma importante la cifra de
desempleados sufren nuevos problemas que generan necesidades.
Empresas de trabajo temporal, centros privados de enseanza de
cualificacin profesional en actividades especficas, centros de
orientacin profesional o trabajo autnomo a domicilio son algunos
de los ejemplos de las mltiples empresas que pueden surgir ante
estos cambios.
1.4.6 CAMBIOS EN EL ENTORNO ENERGTICO
La escasez creciente de los recursos energticos tradicionales
plantea nuevas necesidades que pueden dar lugar a iniciativas
empresariales en campos tales como fuentes de energa alternativa
(solar, termal, elica, etc.) o bsqueda de mtodos novedosos para
reducir el consumo energtico.

24

UNIDAD II:
BASE PERSONAL Y
EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL
2.1 BASE PERSONAL
2.1.1 INTRODUCCIN
El sistema de comercializacin en el mundo ha cambiado, el ingreso de la
tecnologa hace que estos sean cada vez ms efectivos y de
conocimiento personalizado. No podemos seguir con los mtodos
antiguos cuando existe el internet para darnos a conocer en el mercado.
Las redes sociales se han convertido en la vitrina y en el medio de tomar
contacto con los clientes de un mercado, por ello tratar el tema del
startups en emprendimiento, es hablar de eficiencia en el proceso de
comercializacin de una empresa.

2.1.2 QU ES UN STARTUPS.
Una compaa startup o start-up es un negocio con una historia de
funcionamiento limitado, que se distingue por su perfil de riesgo /
recompensa y sus grandes posibilidades de crecimiento. ...
(http://es.wikipedia.org/wiki/Startup)
Un startup es un tipo de negocio que se distingue por tres
caractersticas fundamentales:
1) est comenzando a formarse,
2) se encuentra ligado a la innovacin o a la tecnologa
3) tiene proyectado un crecimiento escalonado.

Debe ser econmicamente rentable y atractivo para los inversionistas,


que buscan negocios en los que puedan recuperar su inversin y que
crezcan a un ritmo ms acelerado que las empresas convencionales,
dice Gwendolyn Snchez. Se calcula que en dos a tres aos, un startup ya
debe encontrarse encaminado.
(http://puntoedu.pucp.edu.pe/noticias/que-es-startup-emprendimientonegocio-como/)

25

2.1.3 DIRECTORIO DE STARTUPS


Es el listado de vivencias de emprendedores que han iniciado sus
negocios y te presentan sus experiencias en red.
Quieres conocer a otros emprendedores que ya han lanzado su
startup? Puede que sus experiencias y consejos te ayuden a idear o
lanzar tu proyecto.
Ver
enlace:
http://www.emprendedores.es/ideas-denegocio/startups

2.2

DOCUMENTACIN CLAVE

Para crear un startups es necesario considerar los siguientes elementos


que demuestran actividades de los negocios vinculados, de ellos se
puede ver el estado de la empresa al cual se le aplica el startups.
2.2.1 FINANZAS

Recordatorio de una deuda a un moroso

Precontrato de compraventa de acciones

Contrato de compraventa de acciones

Modelo de contrato de prstamo econmico

2.2.2 Legislacin y fiscalidad

Solicitud de devolucin de ingresos indebidos

Modelo de Recurso de Reposicin

Modelo de interposicin de Reclamacin Econmicoadministrativa

Recurso ordinario

Modelo de alegacin

Diccionario bsico fiscal

2.2.3 Plan de negocio

26

Ejemplo de resumen ejecutivo

Ejemplo de plan de empresa

Cmo elaborar un plan de negocio

Calculadora de viabilidad

Acuerdo de confidencialidad

2.2.4 Recursos humanos

Contrato de trabajo indefinido (Diciembre 201)

Contrato de trabajo temporal (Diciembre 201)

Contrato de trabajo de prcticas (Diciembre 201)

Contrato de trabajo de formacin (Diciembre 201)

Gua de contratos de trabajo (Diciembre 201)

Contrato de Trabajador Autnomo Econmicamente


Dependiente

Comunicado extincin del contrato de trabajo por jubilacin


del empresario

Comunicado extincin del contrato de trabajo por


incapacidad del empresario

Acuerdo de Extincin del Contrato de Trabajo

Modelo de Orden de Traslados

Modelo de Orden de Desplazamientos al trabajador

Modelo de Reclamacin de Daos y Perjuicios causados por


el trabajador

Peticin de recursos para departamento

Carta de dimisin

27

Carta de despido

Carta de finalizacin de contrato

2.2.5 Otros

Contrato de Pacto de Permanencia en la empresa


Contrato No competencia tras la Extincin de la relacin
laboral

Contrato de Constitucin del negocio.

Carta de renovacin de contrato a clientes

Carta denegacin de peticin de cliente

Carta de cambio de condiciones a clientes

Carta suspensin de actos programados

Plan financiero de la franquicia

Modelo de ficha de cliente

Contrato de confidencialidad

Comunicacin Ofertas especiales

Nota de prensa

Protocolo de atencin telefnica al cliente

Modelo de envo de factura

Carta de invitacin

Modelo de acta de reunin

Carta de saludo

Carta de pedido comercial


28

2.3 Cmo crear un startups


2.3.1 Cmo lanzar tu startup
Desarrollo del producto.
Cmo abordar el desarrollo de
producto
Cuando ests desarrollando la
primera versin de tu producto
todava te mueves en hiptesis: no
sabes qu quiere exactamente tu
cliente. Pero no slo tienes que
validar tu producto, sino tambin si tu modelo es escalable.
Funciona, pero tiene opciones de crecer?

En la gestin de startups est ocurriendo lo mismo. Muchos


conceptos se diluyen en intermediarios. Si no, no se entiende cmo
puede llegar un aspirante a emprendedor y decir que si no te
avergenzas del primer producto que lanzas al mercado es que has
salido demasiado tarde. Nosotros, en lugar de escuchar al ltimo de
la cadena, preferimos escuchar a la fuente original.

(Lectura de ejemplos)
Cunto de mnimo y viable?
Arturo Castell, fundador de Jugo, una startup valenciana
especializada en el desarrollo de aplicaciones de gamificacin
orientadas al desarrollo personal y profesional para particulares y
empresas, apunta que mientras desarrollbamos nuestra
plataforma tecnolgica, crea que lo ms importante era sacar
cuanto antes un Producto Mnimo Viable (PMV). Pero es un riesgo
alto salir con un producto a medias. Tienes que ser rpido, s, pero
el producto tiene que cumplir unas expectativas. Si en el primer
impacto que tienes en el mercado, los prescriptores a los que
29

quieres llamar la atencin no consideran que el producto es bueno,


luego te va a resultar muy difcil que cambien de opinin cuando
vuelvas a lanzar ese producto con mejoras. Nosotros siempre
estamos en la disyuntiva de la rapidez y la calidad: no puedes sacar
cualquier cosa al mercado. En su caso, ms bien salieron con un
Producto Mximo Viable Para los Recursos de una Startup para
medir si cumpla con lo que ellos crean que necesitaban sus
clientes potenciales.

Tienes que ser rpido, pero tu producto tiene que cumplir unas
expectativas, Arturo Castell, fundador de Jugo

Esto no quiere decir que ningn sector se pueda aprovechar de la


estrategia de lanzar un producto con las mnimas funcionalidades
para tomar el pulso a los clientes y ver si tu producto satisface una
necesidad y si estn dispuestos a pagar por l a travs del canal
desde el que se lo ofreces.

Valida a tus clientes


Alfons Nonell, fundador de MindtheByte, una micropyme
barcelonesa dedicada al descubrimiento cientfico computacional,
que desarrolla y adapta sofware en la nube, explica que tenamos
muchas ideas de funcionalidades, pero antes de desarrollarlas
todas y de tardar dos aos ms en salir al mercado y de que
alguien se nos adelantara, salimos con un PMV con la tecnologa
bsica, que ya habamos validado, y hemos esperado a que sean
los clientes los que nos digan qu necesitan. Si vemos que una
lnea funciona, seguimos. Si no, vamos por otra. Para llegar a ese
PMV, no obstante, preguntamos antes a clientes potenciales qu
necesitaban.

30

Es escalable?
Sea un producto mximo o mnimo, en su desarrollo tienes que
asegurarte de que sea escalable. Carles Coll, el emprendedor que
ha puesto en marcha 1Tapps, una startup de Girona dedicada al
desarrollo de aplicaciones mviles y juegos, con 16 apps publicadas
y ms de un milln de descargas a sus espaldas, asegura que vi
claro el modelo desde el principio: muchas aplicaciones sencillas,
no desarrollar una nica aplicacin, y hacer venta cruzada entre
ellas.

2.3.2. Cntrate en tu producto


Cuando arrancas, siempre hay varias formas de abordar tu
mercado y, ya en contacto con clientes, ves nuevas
oportunidades... Pero te tienes que centrar. As que, cundo se
habla de desenfocarse, de qu estamos hablando?

(Lectura de ejemplos)

Sacas productos nuevos, aunque no tengas suficiente


msculo financiero o esperas?
Antonio Quirs, fundador de Customized Health Technologies,
insiste en que es importante focalizarse. Tenemos en cartera
productos con mucha proyeccin en el campo de la salud, pero
ahora tenemos que centrarnos en desarrollos a terceros para
garantizar nuestra liquidez y en continuar con nuestra labor
comercial. En la actualidad estamos infradimensionados con lo que
puede ser nuestro negocio, pero es lo que hay mientras sigamos
autofinancindonos, explica.

Producto o pas? Por dnde empiezo primero?

31

Ander Michelena, cofundador, junto a Jon Uriarte, de Ticketbis.com,


una plataforma de compra-venta de entradas de segunda mano de
eventos, asegura que la primera decisin que tuvimos que tomar
fue elegir entre producto o pas. Fuimos a por pases. Una vez
tienes un producto bsico, abrir un pas no es una tecla, pero es
ms fcil, y luego ya nos pusimos a mejorar el producto. Al
principio, Jon y yo decamos por dnde tenan que ir los tiros del
producto. Ms adelante, ya decidimos crear la figura de director de
producto.

Una vez tienes un producto bsico, abrir un pas no es una tecla,


pero es ms fcil.

Por qu lnea de negocio tengo que apostar?


lvaro Castell asegura que una de las claves de nuestro modelo
de negocio est en saber cul es la lnea de negocio core, porque
creemos que hay dos formas de abordar el mercado. Y es difcil
anticipar a priori cul de las dos lneas que hemos diseado va a
tener xito. Las dos son complementarias, pero llegar un
momento en el que habr que ver si las dos crecen y tenemos dos
lneas de negocio paralelas con dos equipos, o si slo funciona una
y tenemos que cerrar la otra. Hay empresas que toman la decisin
antes en funcin de anlisis y previsiones. Nosotros hemos decidido
lanzar simultneamente porque la plataforma que hemos diseado
nos lo permite. Y en estos momentos vamos a ver cul funciona.

Ataco otra oportunidad?


Michelena apunta que cuando arrancamos con TicketBis, tambin
vimos la oportunidad de importar el modelo de negocio de
Eventbrite. En una segunda ronda de capital, como nos haba ido
32

bien con TicketBis nos plantemos montar ese negocio y que cada
uno de nosotros se dedicara a una empresa. Montamos EventBis.
Nos equivocamos al dividir nuestros recursos y al pensar que eran
negocios complementarios. Desviamos 800.000 dlares....

2.3.3 CUNDO DEBES LANZAR TU PRODUCTO


A la hora de salir a vender tu producto, no slo
tienes que tener en cuenta aspectos financieros o
de grado de desarrollo de producto, sino tambin
conocer cul es tu ventana de oportunidad. Te
arriesgas a salir demasiado pronto? A qu se te
adelanten? Nada de lo anterior...?
(Lectura de ejemplos)

"Antes de sacar tu producto al mercado, ya tienes que estar


lanzndolo, asegura Carles Coll, el emprendedor detrs de 1tapps,
que compite en el mercado de las apps.

En nuestro caso, por ejemplo, ya tenemos en nuestra web


informacin de las prximas aplicaciones que vamos a lanzar...
Cuando empec, por el hecho de poner una aplicacin a la venta, el
mismo da que lo hacas ya vendas 200 o 300 por todo el morro.
Ahora ya no. En estos momentos pones una aplicacin a la venta y
pasas directamente a ser historia. Cada da se lanzan unas 1.000
aplicaciones, con lo que la visibilidad es cero. Necesitas que se te
vea bien: unas buenas palabras clave para la AppStore, un buen
icono, unos buenos pantallazos para la ficha de producto... Si no, no
vendes nada. Y todo ese trabajo es previo al lanzamiento del
producto. Para Coll, la verdadera clave est en cundo arrancas
con la campaa de marketing. Si lo haces el da que publicas la
aplicacin, vas mal. El punto ms importante es el da que sale a la
venta. Para ello, un mes antes tienes que haber contactado con
blogeros.

33

Esta estrategia es comn para muchas startups, sobre todo


dedicadas al desarrollo de aplicaciones y juegos, pero eso no quiere
decir que todos los mercados ni todos los productos tengan que ir
tan rpido.

Retrasar la salida si...


Una de las decisiones ms difciles que hemos tenido que tomar
desde que arrancamos con el negocio ha sido retrasar el
lanzamiento hasta poder ofrecer el producto tal y como lo
queramos ofrecer. Desde haca dos aos ya sabamos cmo lo
queramos hacer, pero tambin que tuviera una calidad de salida
importante. Y que eso fuera un sello de salida. Sabemos que es un
concepto con el que es difcil que la gente se anime en un
principio, explica Jos Carlos Vallecillo, fundador de Bihoop, una
plataforma web de pequeas inversiones colectivas, un mercado
nuevo en nuestro pas. Este negocio sale con dos competidores
internacionales que todava no han entrado, y con un competidor
local que se ha lanzado al mismo tiempo que ellos, aunque con otro
perfil y propuesta.
Sabemos que hemos perdido la oportunidad de ser los primeros y
de que saldrn ms competidores, pero creemos que eso es
positivo, contina. Adems, aunque seas una startup, no todo son
estrategias de marketing online, SEO y SEM. Muchas tienen una
venta offline, y gastar suela de zapato lleva tiempo.
En nuestro mercado, apunta Jess Salgado, cofundador de IonIDe,
pyme madrilea que instala en camas hospitalarias sistemas
informticos para ofrecer servicios a pacientes, mdicos y personal
mdico, se generan unas expectativas muy grandes y tienes que ir
despacio. Adems, no vale lo que digas t o tu estrategia de
marketing, sino lo que los clientes se digan entre ellos a partir de
su experiencia en el uso de tu producto. Nosotros somos cautos en
el lanzamiento comercial. Hemos tardado un ao y medio en
comercializarlo. Ahora, por ejemplo, trabajan en el consentimiento
informado electrnico. La tecnologa est ah, pero hasta que no
reciban feedback de los hospitales...

34

Te esperas a los inversores?


Cundo hay, entonces, que perder la paciencia para lanzarse? Jos
Carbonell de Bidaway.com, una plataforma de subastas de
habitaciones libres en hoteles de lujo internacionales, nos explicaba
que la financiacin comenzaba a tardar muchos meses. Cada vez
nos pedan ms informacin, iba muy lento, y nosotros queramos
lanzar lo antes posible. Hicimos un primer intento en octubre de
2012, abierto a todo el pblico, sin financiacin, despus de haber
validado antes una versin beta. Slo tenamos nuestros propios
recursos, ya casi agotados. Lo lanzamos sin hacer publicidad, sin
hacer marketing, aprovechando nicamente el boca a oreja de los
usuarios que ya tenamos de la beta. Fue un lanzamiento discreto,
pero nos dio ms informacin y nos ha ayudado con la labor
comercial y tambin a conseguir financiacin. Tenamos que
convencer a los inversores de que poda funcionar. Era eso lo que
les retena: no estaban seguros de lo que poda ser nuestra
plataforma. Y tenamos que demostrarlo sin presupuesto, insiste.

Cmo vas a hacer crecer las ventas


Una vez lanzas, cmo consigues animar las ventas? La teora no
puede ser ms sencilla: actualizas y mejoras tu producto, o lanzas
programas de ventas cruzadas con otros productos (tuyos o
externos, mediante crosselling o nextselling), o divides el producto
y vendes las partes o pruebas con en estrategias para conseguir
que tus primeros clientes atraigan a ms clientes. El mnimo comn
denominador a todos ellos es mejorar el producto.

Jon Uriarte, cofundador de TicketBis.com, comenta que nosotros


slo tenemos dos formas de hacer crecer el negocio: una es que
haya una buena oferta y muchas entradas a la venta con precios
35

muy bajos; la otra, atraer la demanda. As que primero nos


centramos en atraer la demanda a nuestro inventario: que lo que
ya tenamos, se vendiera con SEO y SEM. Luego nos dimos cuenta
de que con el inventario se podan hacer ms cosas, que podamos
conseguir que se ofrecieran ms entradas, que hubiera
competencia entre vendedores, bajar los precios, limpiar la oferta...
Lo notamos inmediatamente. La siguiente reflexin fue cmo
poder seguir mejorando. La respuesta? Con el producto. Cmo?
Mejorando la versin mvil, la atraccin de trfico y la conversin
mvil, contina.
La mejor forma de convencer a un inversor es ensearle el
producto ya en marcha, Jos Carbonell, fundador de Bidaway.com

Con qu estrategia de precios sales?


S, estrategias, no estrategia en singular. Lo lamentamos, pero
no hay una frmula nica. El comn denominador a todos los
proyectos que hemos consultado es que tu producto tiene que
tener un precio si quieres que la medicin de clientes sea real: si lo
regalas, obtendrs informacin, pero no sabrs por qu estn
realmente dispuestos a pagar... y cunto.

Por debajo de la competencia


Alfons Nonell, fundador de Mindthebyte, una propuesta que
sustituye las licencias clsicas de software por pago por uso,
explica que con nuestros precios queremos cubrir los costes de
desarrollo y del usuario, pero sin superar nunca el precio de las
licencias. Es un producto muy escalable, pero tampoco nos
queremos pasar de precio, porque si el cliente hace un uso muy
intensivo de nuestro producto puede pensar que le va a salir ms
barato comprarle una licencia a la competencia.

Por encima de la competencia


36

Francisco Corts, cofundador de Sensia, una startup especializada


en cmaras infrarrojas para la industria, apunta que nosotros no
podemos ir por debajo del precio de nuestra competencia:
aportamos un valor aadido importante a los clientes que ninguno
de los otros fabricantes es capaz de dar. Ese es nuestro nicho. Ellos
luchan por vender muchas cmaras y bajar el precio, sobre todo
ahora que compiten con el mercado chino en las cmaras de
infrarrojos de propsito general.

Pago por anticipado


Corts apunta que las inversiones para ponernos a fabricar un
producto desde cero son elevadas, y como necesitamos una
garanta del cliente y esto lo digo por experiencia exigimos un
porcentaje por anticipado en concepto de proyecto de ingeniera
para financiar el desarrollo y dar garantas a una financiacin
externa.

2.3.4 INDICADORES DE NEGOCIO


Antes que fijarte indicadores financieros, lo que tienes que
marcarte son objetivos para tu estrategia comercial. Hasta que
tengas clientes y ventas, cntrate en lo ms bsico: cmo son tus
clientes y a qu ritmo consumes tus recursos.

Una empresa es una carrera de logros: prototipo, certificacin,


acuerdos... Hay hitos que marcan si la empresa va hacia adelante o
no, si avanza o si va camino del cierre. En muchas ocasiones,
cuando un emprendedor cierra porque se queda sin dinero dice: me
he quedado sin financiacin. La respuesta correcta es: no he
vendido o no he conseguido llegar a desarrollar el producto. O eso,
o es que hiciste mal la ronda de financiacin, y te has quedado
corto. Pero ese caso es la excepcin a la regla.
37

Controla tu caja
Lo fundamental para cualquier negocio es controlar el dinero que
va consumiendo de la caja, vigilar el ritmo al que consume los
recursos con los que ha arrancado, antes incluso de salir a vender.
Es lo que se denomina como cash-burn rate.

(Lectura de ejemplos)

Antonio Quirs, CEO de Customized Health Technologies, insiste en


que en la fase de desarrollo resulta fundamental trazar un plan de
desarrollo con hitos semanales para marcar la evolucin del
producto y ver que se van cumpliendo. Cualquier retraso incurre en
gastos. Se trata de controlar la caja semanalmente, si no a diario.
Tienes pocos recursos, y tienes que invertir cada euro en aquello
que te aporta ms valor aadido, negociar condiciones de pago con
los proveedores, vincular a success fees. Al final tienes que
desarrollar capacidades de negociacin y sacar dinero de donde
sea. No puedes esperar a que llegue un business angel y te plante
el dinero que necesitas para desarrollar tu proyecto.
Nosotros, por ejemplo, incurrimos en un retraso de dos meses en
el desarrollo de un producto. Eso se tradujo en un 30% de
desviacin del presupuesto, dice.

Muchas startups financian un producto o lnea de producto


realizando desarrollos para terceros, lo que requiere un control
mayor de la caja porque hay que estar pendiente de pagos. Hasta
ahora, la verdad, slo hemos controlado la caja. Muchos amigos nos
han criticado y nos han dicho: Facebook no ha necesitado
consultora para arrancar. Adems de generar liquidez para poder
autofinanciar, los desarrollos nos ha permitido descubrir el filn del
cloud computing. Eso, s te obliga a estar pendiente de cobrar,
apunta Alfons Nonell.
38

Cuestin de hitos
Quirs insiste en la importancia de implantar sistemas de anlisis.
Vengo de trabajar como auditor y s la importancia de un cuadro
de mandos: los datos tienen mucha importancia para gestionar tu
negocio. En nuestro caso, medimos el nmero de descargas que
tiene nuestra aplicacin, cuntos usuarios no llegan a registrarse,
el porcentaje de usuarios que compra, el feedback de los usuarios
(con encuestas: cmo mejorar la aplicacin y la usabilidad). Es
informacin muy til: as sabemos qu funcionalidades quieren,
que no siempre son las que nosotros queramos hacer a
continuacin: salir, escuchar, corregir, salir, escuchar, corregir...
Vamos, lo que pone en los libros. Y ya est: el da tiene slo 24
horas. Adems, nosotros seguimos bsicamente el volumen de
visitas y ventas. Cuntas entradas hay, cuntas bsquedas se
hacen, cuntas compras se hacen directamente, cuntas
bsquedas son de usuarios nuevos y cuntas de recurrentes, cul
es el tique medio semanal..., explica Jess Lamberto, fundador de
Yaysi.com, un conseguidor de productos elaborado en colaboracin
con la Universidad Pblica de Navarra.

Qu hacen luego con esos datos, adems de medir el estado de


salud del proyecto? Diseamos acciones para atacar esos ratios.
Hay campaas ms largas, y otras ms cortas, para ver cmo se
pueden mejorar los datos. Por ejemplo, de tasa de apertura de la
newsletter de cuatro o cinco das. O una campaa de AdWords en
un da concreto. Nos fijamos unos objetivos mensuales y hacemos
unas planificaciones semanales. Cada semana tiene una
importancia sobre el mes en funcin de las acciones. En este
sentido, hacemos un cuadro de mandos con la semana objetivo.
Analizamos los lunes la semana anterior y repasamos la siguiente
semana, puntualiza.

39

Controlar tambin cuando funciona


Jon Uriarte (TicketBis) reconoce que uno de los fallos que hemos
cometido hay que priorizar, est claro es que hemos vivido
mucho tiempo en las tinieblas. Las cosas han ido bien, entraron
ventas desde el primer mes, alcanzamos pronto el punto de
equilibrio [en los primeros seis meses de vida del negocio],
conseguimos pronto financiacin [dos rondas en menos de un ao]
y nos hemos centrado en crecer, sin pararnos a pensar si lo
estbamos haciendo de la forma correcta. No ha sido hasta ahora
[tres aos despus de arrancar con la empresa] que hemos
decidido medir el crecimiento para poder hacerlo de la forma ms
ordenada. Controlaban algunos ratios, pero no medan. En
TicketBis medan las ventas, pero no la conversin. Ya implantados
en varios pases, miraban la caja, pero no en qu pases
exactamente estaba el dinero...
Si te centras slo en crecer corres el riesgo de no pararte a
medir, Jon Uriarte, cofundador de TicketBis
Un volumen de ventas es fcil: quiero vender tanto para este plazo.
Pero, ms all de eso? Le hemos preguntado a estos 20
emprendedores cmo se formulan sus objetivos de ventas:

Para el canal fsico


Cada 15 llamadas, ser capaz de cerrar dos ventas.
Un consumidor medio me va a comprar cuatro veces
en el plazo de seis meses.
Si me gasto 4.000 dlares en un evento (feria
sectorial, por ejemplo), ser capaz de conseguir 15
clientes potenciales.
Dos tercios de los prospectos a los que me dirija, se lo
dirn a dos amigos.

40

Para el canal web y mvil


o Dos de cada 10 usuarios que adquiera, convertirn [se
convertirn en usuarios activos].
o

Si me gasto 300 dlares al da en AdWords, ser


capaz de generar, al menos, 100 clics.

Si el 4% de los visitantes durante el lanzamiento se


convirtieron en usuarios activos, intentar que luego la
conversin sea del 10%.

2.3.5 Acertar al contratar a tu primera plantilla


El primer ao no necesitas contar con la plantilla que, si todo va
bien, debera tener tu empresa dentro de cuatro o cinco aos. Es
ms
importante
incorporaciones

acertar

con

tus

primeras

tres-cuatro

Hay gente que dice cuando arranca: si para comenzar cuento con
diez desarrolladores en lugar de tres , voy a ir ms rpido. No es
cierto. En nuestro caso nos dimos cuenta de que por meter tres
equipos de desarrollo simultneos bamos a lanzar tres a la vez.
Primero hay que lanzar una, aprender, pulirla, volverla a lanzar, ver
cmo funciona, cmo mejorarla y crecer luego de forma ordenada,
explica Arturo Castell.
Hay ocasiones en las que no hace falta invertir en un equipo de
desarrollo propio para arrancar. Puedes empezar subcontratando y
despus transfiriendo tecnologa a nuevas contrataciones en tu
negocio. Es lo que han hecho, por ejemplo, empresas como Yaysi,
que comenz trabajando con la Universidad Pblica de Navarra, o
BidAway, que subcontrat en otras startups navarras el desarrollo
de su plataforma de subastas de habitaciones de hoteles de lujo, e
incluso el primer ao, se en el que alcanz el break even,
TicketBis.com.
41

Externaliza al principio
Para acelerar el lanzamiento y no perder tiempo de salida,
pusimos parte de nuestros ahorros y externalizamos el desarrollo.
Esto antes de la primera ronda de capital, explica Ander
Michelena.
Y en esa jugada podis tener suerte o no... Nosotros encontramos
una empresa a travs de un contacto de un diseador que llevaba
10 aos en el sector. Nos dijeron: esto tiene cierta complejidad y va
a llevar tiempo; otros nos haba dicho que en unas tres semanas lo
sacaban adelante. Encima nos daban consejos: queramos una
plataforma con todo, y ellos nos dijeron: eso es un error de la pera.
Tenis que salir con lo bsico, algo que funcione, recuerda
Michelena. Fue una suerte. De hecho, seguimos trabajando con
ellos y el equipo inicial est integrado en nuestra compaa,
contina.
Es muy importante que todos en tu negocio sepan quin hace
qu, Betty Lepina, cofundadora de Triitme.com

Reorganiza
En otras ocasiones, no tienes otra que contratar... y puede que no
aciertes a la primera. Nos equivocamos con la eleccin del
subequipo que se encargaba de la interfaz de usuario, del front
end del producto. Si fallas con algo en tu proyecto, aunque
solamente sea con una parte, tienes que asumir que se va a
producir un retraso. Y hay que detectarlo rpidamente para poder
minimizar el dao. Son decisiones duras. Montas un equipo de
cinco personas y una no est a la altura tcnica, lo que puede
hacer no es lo que necesitas... tienes que sustituirle y minimizar los
problemas que pueda provocar esto en un plano emocional para el
equipo, que siempre es duro en las primeras etapas de un
proyecto, recomienda Castell.

42

Prev estrs
Qu pasa con los que estn desde el principio contigo? lvaro
Portela, cofundador de Triitme.com, una revista independiente y
tienda online de productos de decoracin y arte internacional,
asegura que hay mucha vida de familia, as que nos tenemos que
llevar bien. Si no, te vuelves loco. Somos siete, estamos pegados
en un mismo espacio, mesa con mesa. Al margen de las
capacidades, hay que congeniar.
Qu puedes hacer? Est claro que tienes que compensar en
funcin de tus recursos. Nosotros, ofrecemos dos cursos de
formacin anuales. Que los busquen ellos, que nos los presenten y
si nos parecen bien, los aprobamos. Desde una hoja de clculo
hasta algo especfico de su funcin. Pero es obligatorio. Aunque
haya muchsimo trabajo, tienen que encontrar huecos. Para que
salga y consigas objetivos y la plantilla se deje la piel. Porque la
gente se puede dejar la piel un ao, pero el estrs termina
minando. Es necesario ofrecer incentivos o no sale, afirma Portela.
Tambin nos parece importante que todos sepan lo que hacen
todos. Al equipo de producto le toca ir a ferias internacionales, un
trabajo duro de bsqueda y seleccin. Lo que hacemos es que
cualquier persona que entre en la empresa vaya a una feria,
aunque no estn en el departamento de producto, aade Betty
Lepina, cofundadora de Triitme.com.
La plantilla se puede dejar la piel un ao, pero si quieres ms...,
lvaro Portela, cofundador de Triitme.com

Dnde encuentras a ese equipo?


Por lo general, necesitas dar con perfiles muy concretos. Cul es la
realidad del mercado? "Cuando buscamos un programador,
colgamos ofertas en distintos portales. Pero, al final, la persona que
contratamos lleg por el boca-oreja a travs de amigos del sector
de la investigacin. Las ofertas que recibamos a travs de los
portales no tenan la misma pinta que las ofertas que nos llegaban
de los amigos vinculados a ese sector. Antes de pagar, nosotros
43

buscamos directamente a travs de nuestros contactos: es lo mejor


y nos est funcionando. Adems, los procesos de seleccin buenos
son caros. No podemos gastarnos 2.000 dlares en una seleccin
de personal", apunta Alfons Nonell. "Tambin nos est funcionando
colaborar con las universidades para hacer docencia en msters y,
a la vez, reclutar estudiantes".

Otra forma de ampliar plantilla


No siempre tienes que crecer con plantilla. Carles Coll, de 1Tapps, y
Miguel ngel Zurdo, de Tidbox, que ofrece soluciones para la
monitorizacin de entornos marinos, lo hacen con otra frmula.

Socios desarrolladores
Estoy desarrollando un modelo de partnership con desarrolladores
pequeos: yo tengo la marca y la experiencia de poner a la venta,
toda la maquinaria de venta. Vamos al 50%. Ellos desarrollan y yo
vendo con mi marca, aunque dando visibilidad a quien ha realizado
el desarrollo. Tengo ya 35 aplicaciones en cola y ellos pueden
pensar ideas nuevas. Para eso necesito desarrollar un framework,
una librera bsica que ellos puedan utilizar con las funcionalidades
bsicas: el diseo base, la analtica, compartir, venta cruzada... No
tiene sentido que lo hagan ellos porque ya est hecho. De esta
forma, me puedo poner a desarrollar para otras plataformas como
Android o Windows, explica Coll.
Fuerza comercial
Y la misma estrategia, pero pensada desde el otro lado de la
barrera: Queremos aprovechar la fuerza comercial de empresas
que ya estn en el sector y desarrollar para ellos con su marca,
pero reconocindonos a nosotros como proveedores de tecnologa,
apunta Zurdo.

44

2.3.6 Financiacin bien atada


Los problemas financieros de una startup son distintos de los de
una pyme. El principal riesgo al que se enfrenta: entrar en una
situacin de insolvencia antes de demostrar que su producto
funciona.

En los primeros momentos de la vida de una startup, todo gira en


torno a la financiacin que se consigue, tanto propia como ajena,
salvo que sea una empresa de servicios. A poco que tengas que
hacer inversiones, o pasar un tiempo sin recibir ingresos, todo se
mueve alrededor de cunto dinero eres capaz de conseguir.
El lquido que consigues te llega hasta donde te llega y en
proyectos como el nuestro asumes que tiene un potencial de
crecimiento importante, pero que el punto de equilibrio tarda dos
aos en alcanzarse. Hay unas rondas previstas que tenemos que ir
cerrando a medida que vayamos cumpliendo con los hitos
marcados. La pelea est en cmo llegar al siguiente sin quedarnos
sin cash, plantea Arturo Castell.

En el caso de Alfons Nonell, nosotros estbamos ante un dilema:


ramos una microempresa con colaboradores, venamos del campo
de la investigacin pblica y no tenamos ni un duro. Nuestra
empresa tena que ofrecer servicios para conseguir liquidez y esto
iba a retrasar el desarrollo de productos en el campo del diseo de
frmacos. Diseamos una versin beta el ao pasado y estuvo un
tiempo funcionando, pero no tenamos msculo para mantenerla.
Me saba mal, quera centrarme en el producto, pero tampoco poda
arriesgarme a que no entrara dinero en el negocio.

Liquidez para atraer fondos


Gracias a que nos pusimos a prestar servicios para terceros, a
finales del ao pasado coincidieron dos cosas: comenzamos a ver
que podamos prestar estos mismos servicios cientficos ms all
45

de la investigacin farmacutica, lo que nos daba un retorno rpido


de dinero, y, adems, nos dimos cuenta de que en ese campo
cloud computing no haba competencia en Espaa. As que nos
planteamos: por qu no atacamos esta lnea de negocio. Y, a raz
de esa decisin, que nos daba liquidez, nos concedieron un
prstamo participativo ENISA, contratamos a un programador, una
empresa experta en usabilidad y ahora tenemos la oportunidad de
hacerlo bien, nos contaba Nonell.
El plan estratgico es lo que puedes hacer con el dinero que tienes,
no lo que t quieres hacer.
Cuidado con la masa crtica
Antonio Quirs, CEO de Customized Health Technologies, asegura
que nosotros queramos conseguir dinero generando masa crtica
y gamificando el deporte. Con qu nos encontramos? Con que
conseguir masa crtica sin un apoyo financiero fuerte es imposible.
Nuestro modelo de negocio pasaba por que las marcas pagaran
una serie de cuotas para poder ofrecer productos en la pgina web
y anunciarse. Nos dimos cuenta de que eso no nos iba a llevar a
ningn sitio, y tuvimos que cambiar el modelo a desarrollar
productos para marcas para poder financiarnos.
Te planteas aprovechar los crditos fiscales a la innovacin?,
Jess Salgado, cofundador de IonIDe

Cunto pides y para qu?


Si no puedes financiarte con fondos propios, prestando servicios o
desarrollando productos para terceros, y necesitas una inyeccin
externa, tienes que ser consciente de que cualquier decisin
tomada (tamao de la ronda, timing de la ronda, fuente de la
ronda...) tiene una importancia fundamental. Cuando buscas una
ronda tienes que tener claro el modelo de negocio, cul es tu
presupuesto anual y cunto vas a necesitar para hacer eso que
dices que vas a hacer en los diferentes hitos. Si necesitas equis, lo
razonable es pedir equis ms un 30%, de forma que tengas un
margen de maniobra a la hora de ponerte con una segunda ronda
46

de financiacin. Siempre se demora, y si llegas a una ronda sin


cash, o te quedas sin liquidez o tienes que negociar con poca
fuerza la siguiente ronda, tendrs que pedir ms dinero del que
necesitas, explica Castell.
Nosotros pedimos 250.000-300.000 dlares para terminar de
desarrollar la web mvil, y conseguir fondos para invertir en
marketing. En nuestra primera ronda pedimos dinero exactamente
para desarrollo web, la campaa de marketing y ventas para un
ao, para cubrir nuestro working capital, algo que nos permitiese
subsistir, y llegar a cubrir los gastos de un ao (de mayo de 2012 a
mayo de 2013). Realizamos el clculo con presupuestos de
proveedores y estimando cul iba a ser el coste de captacin de
usuario, y luego extrapolando todos estos datos, desgrana Jos
Carbonell, cofundador de BidAway.

Indicadores para rondas


Para un inversor, que un negocio genere caja ya desde antes no es
slo bueno en si mismo (aunque la caja suele ser pequea), sino
porque demuestra que se va a obtener ms dinero despus porque
se ha conseguido caja. Esto va a permitir ms financiacin. Las
empresas que crecen as, siempre necesitan dinero. Si ya generas
caja, da confianza a tus inversores, primero a uno, luego a un
segundo, luego a un tercero. Es una cuestin de confianza.

En seis meses llegamos a break even [punto de equilibrio] en


Espaa. Con eso conseguimos hacer una segunda ronda de
inversin de un milln de dlares para comenzar la
internacionalizacin. A diferencia de otras empresas, que se
plantean hacer en Espaa el megaproducto, lo pulen en el mercado
y luego ya se plantean sacarlo fuera, tenamos claro que haba salir
a otros mercados, recuerda Ander Michelena (TicketBis).
Ahora acabamos de hacer una nueva ronda, de dos millones de
dlares de capital y dos millones en deuda. En esta ronda, el
objetivo es seguir abriendo nuevos mercados, contina Michelena.

47

Otras fuentes
No todas las startups, por la naturaleza de su mercado y producto,
tienen acceso a este tipo de financiacin cuando lo necesitan. Julin
Serrano, de VivaInnova, una startup murciana que ha desarrollado
una nueva tecnologa para el mercado de la electrnica impresa, ha
optado por recurrir al crowsourcing para financiar el desarrollo y
lanzamiento de su primer producto con una modesta campaa de
10.000 dlares.

En 2009 comenzamos a trabajar en una nueva tecnologa en el


campo de la electrnica impresa. Durante tres aos la hemos
desarrollado y ahora vamos a llevar al mercado. El desarrollo nos
ha llevado ms tiempo del que esperbamos, y hasta finales de
2012 no validamos industrialmente nuestra tecnologa. Durante el
proceso, vimos la oportunidad de desarrollar un producto propio
que demostrara de qu era capaz nuestra tecnologa. Comenzamos
a desarrollar el producto, pero necesitbamos msculo para
ponernos a venderlo. Hemos buscado financiacin en las fuentes
habituales para desarrollar un producto propio. Nada. As que
valoramos la posibilidad de hacerlo a travs de una campaa de
crowdfounding (microaportaciones de dinero a cambio de
recompensas, no de intereses). As matamos dos pjaros de un tiro:
es una preventa y el producto est prcticamente ultimado.

Customized Health Techonologies se ha visto en la misma. Muchos


clientes nos han pedido una versin para Android, y lo que hemos
hecho ha sido montar una campaa de crowdfounding para
financiar el desarrollo, cuenta Antonio Quirs.
Si buscas dinero lo razonable es pedir equis ms un 30%
adicional, Arturo Castell, fundador de Jugo

48

2.3.7 Ejecucin o bsqueda de dinero?


Un proceso medio de negociacin con un inversor te va a llevar
ms de tres meses una vez consigues interesarle.

(Lectura de ejemplos)

Tienes, adems, el problema del foco. Te centras slo en la


ejecucin del proyecto, en que se cumplan los hitos y en desarrollar
el plan de negocio o en cerrar rondas de financiacin para no
quedarte sin liquidez? Nosotros hemos pedido ayuda. Hemos sido
humildes: sabemos de gamificacin y de tecnologa, pero no somos
expertos en la bsqueda de capital, ni con el trato con inversores,
ni en su seleccin, ni en la negociacin de las rondas. Es la razn
por la que hemos buscado colaboracin con asesores
especializados que nos ayudan en la bsqueda y negociacin de
inversin, de forma que nosotros nos podamos dedicar a sacar el
modelo adelante, afirma Arturo Castell, cofundador de Jugo.
Son procesos largos que desgastan mucho, que a ti te sacan del
flujo comercial y que requieren mucho tiempo para satisfacer sus
necesidades de informacin, apunta Antonio Quirs.

Y si no lo consigues?
Si no tienes xito, al final, es un tiempo perdido que podras haber
dedicado a vender tu producto. No puedes estar a siete cosas a la
vez. La experiencia demuestra que es mejor arriesgar tus recursos
y si has acertado, ir llegando la financiacin. Los hechos son una
buena forma de conseguir financiacin. Si no, antes que vender tu
producto a un cliente, no tienes ms remedio que vender un
proyecto a un inversor, asegura Jess Salgado.
Te planteas aprovechar los crditos fiscales a la innovacin?,
Jess Salgado, cofundador de IonIDe.

49

Consigue crditos fiscales


Es un dinero que slo est en la contabilidad, pero que se ver
cuando la empresa est en beneficios. Durante 2011 conseguimos
crditos fiscales por valor de 11.000 dlares. Es una cantidad que
podremos compensar con el impuesto sobre beneficios en el futuro.
Y es un trabajo que tienes que hacer ahora, porque si no, luego no
puedes, explica este emprendedor.

No es un dinero que te vayan a ingresar, desafortunadamente,


aunque s vas a poder compensarlo con beneficios futuros. En
empresas de Investigacin y Desarrollo (I+D), si consigues superar
los primeros aos que son los ms duros, cuando llegan los
beneficios los mrgenes son muy buenos. Cuando sopla el viento,
lo hace con ms fuerza, reconoce. Obviamente si tu proyecto no
va luego a ningn sitio, no tienes clientes ni beneficios, no te sirve
para nada. Pero tampoco pierdes nada por intentarlo. El dinero ya
lo ests gastando, as que estudia la ley, cataloga el proyecto,
justifcalo, lleva una contabilidad separada, sigue unas normas... y
ya tienes un crdito fiscal, contina.

Dejar los deberes hechos el primer ao es fundamental. Si te


gastas 200.000 dlares ahora y aprovechas estas deducciones,
quiere decir que en el futuro podrs recuperar ms de 80.000
dlares, concluye.

2.4. CMO CREAR UNA TIENDA ONLINE

2.4.1. Todo empieza con una idea de negocio


Qu voy a vender ? A quin se lo voy a vender? Con qu modelo
de negocio?

50

Por si no lo sospechabas todava, ya te lo decimos nosotros: una


tienda online no se monta en un mes. Y te lo decimos porque lo
hemos intentado y, sencillamente, no se puede: hacer el estudio de
mercado, dar con un modelo de negocio, encontrar proveedores,
pedirles presupuesto, que te lo enven, renegociar con ellos para
que te salgan las cuentas, echar esas cuentas, contratar el
proveedor de tecnologa...

El caso es que este mes hemos querido dar un giro a cmo


enfocamos los reportajes y hemos dado todos los pasos para
montar una tienda nosotros mismos. Queramos ponernos en el
lugar de alguien que no tuviera experiencia en montar un negocio
online para experimentar los mismos problemas que t si eres un
experto en tiendas online, est claro que ya te sabes todo esto, as
que esto no va dirigido a ti. Y quin mejor que yo, un simptico
periodista?

Mi idea ha sido seguir todos los pasos igual que los daras t al
querer montar una tienda online: darle vueltas a qu producto
podra vender; ver de qu forma iba a conseguir ganar dinero;
buscar y encontrar proveedores; testar los productos de esos
proveedores; seleccionar los productos que finalmente se van a
vender; hacer el estudio de mercado; analizar los precios de la
competencia; calcular mrgenes; disear una estrategia para
promocionar los productos, cmo describirlos; estudiar cmo van a
pagar los clientes; analizar cunto cuesta poner esos productos en
casa de los clientes... Bueno, todo eso y luego contrastar todos mis
pasos con expertos para ver en qu he acertado y en qu he
errado, para que t des menos pasos en falso si montas una tienda
online.

(Lectura de ejemplos)
51

Y el producto es...
El primer paso? Ver qu producto voy a vender. Comienzo a darle
vueltas a qu opciones se me ocurren para la tienda:
1. Pas para guitarras. Porque haba visto la idea en el extranjero
buscando ideas de negocio para la seccin de Oportunidades de
la revista y porque me lo haba comentado mi compaero Javier
Escudero haca poco. Javi haba visto incluso una mquina que
fabricaba pas.
2. Mandiles para cocinar. Porque me encanta una tienda francesa
que vende, eso, mandiles: MadameChoup.com. Se toman el
mandil como un elemento de moda, con diseos propios (nada
de meter un dibujo o imprimir una foto).
3. Chubasqueros para montar en bicicleta. Porque estn en el
catlogo de una empresa estadounidense de ropa para mujeres
ciclistas a la que le tena echada el ojo para la revista.
4. Lpices tctiles para tabletas. Porque haba ledo un artculo en
el blog de la edicin digital de la revista estadounidense de
tecnologa Wired Gadget Lab que consulto frecuentemente.
Hablaba de un bolgrafo tctil alemn de calidad.
5. Correas de seguridad para peques. Porque lo haba visto en un
episodio en televisin de Modern Family antes de que mi hija
comenzara a andar y haba pensado que era una tontera. Y
ahora que mi hija anda, como que ya me parecen mejor idea.

Ya lo tengo!

Le doy vueltas a todas estas propuestas y al final me quedo con los


lpices tctiles. La idea que me gusta ms es la que he ledo en
Wired.
Recupero
el
artculo
(http://www.wired.com/gadgetlab/2011/01/fingers-on-with-thechunky-alupen-ipad-stylus/) y lo leo ahora con nuevos ojos.
52

Siempre haba pensado que haba vida ms all de los productos de


Apple y que productos para los usuarios de iPad hay para aburrir,
pero no para el resto de tabletas y marcas.
El artculo en cuestin haca referencia a un producto alemn:
AluPen. As que lo busco en Internet (www.just-mobile.com) y les
escribo a la direccin comercial para decirles que estoy interesado
en convertirme en distribuidor. Al verlo, me recuerda a los
plastidecor con los que jugbamos de pequeos y con los que
ahora juega mi hija (bsicamente, los mordisquea y si no estamos
pendientes arranca pedazos y se los traga). Es un diseo original
de la marca y es caro: 24,95 dlares, sin IVA y sin gastos de envo.
Bueno, ya tengo por dnde empezar. Lo fabricarn tambin en
China...

2.4.2 La idea, en una servilleta


Voy a vender bolgrafos tctiles. Pero, bolgrafos de primera
calidad o me voy a precio y traigo producto de China con ms
margen?
Esto es lo primero que apunto en una servilleta. No tengo claro
nada ms ni qu producto, ni a quin se los voy a vender, as que
comienzo a darle vueltas. Bolgrafos de primera calidad?
Bolgrafos de China? Para ejecutivos? Para artistas grficos?
Para nios?

Tengo claro que un negocio es un buen producto a un buen precio


con alguien al otro lado dispuesto a pagar por l y todo ello a
travs de un canal que funcione. Cmo consigo ese buen precio?
Dnde tengo que buscar?

Qu dira un experto?

Puesto que tengo claro que no me voy a poner a fabricar yo, tengo
que encontrar fabricantes. Pepe Isabal, experto en comercio online
53

de la consultora www.e-Tecnia.es, me comenta que el gran


problema que tiene el emprendedor es con el distribuidor. Es el que
tiene la llave del negocio de una tienda online. Los mrgenes del
sector de la electrnica, por ejemplo, estn machacados. Siempre
han sido muy cortos. Entre un 4%9%.
Si, en principio, esos distribuidores marcan una lnea de precios,
puede ser interesante. Otra cosa son las condiciones que te
propongan. Tienes que ir distribuidor por distribuidor y preguntarles
qu condiciones te marcan. A ti te pueden hacer un 5% de
descuento y a una gran superficie un 40%..., contina. Si, de
partida, te indican que tienes que comprar 100 unidades... eso ya
va a complicar las cosas para un proyecto modesto, pone como
ejemplo

2.4.3 Tres modelos de negocio... por cul apuesto?


Vale, quiero vender lpices tctiles, pero cmo? Slo lpices? De
alta gama? Voy a precio? Despus de realizar el estudio de
mercado, en una servilleta (por aquello del clich) escribo estos
tres modelos, que cuando arranco con el proyecto son los nicos
que se me ocurren:
MODELO A.
Se llamara www.tulapizdigital.com: se trata de una tienda de lpices
tctiles y recambios de esos lpices a buen precio. Pienso en traer
producto de China, coger 6-7 modelos y probarlos.

MODELO B.
Abrira una tienda a la que llamara algo parecido a
www.bamboomana.com. Es un modelo de tienda de marca
distribuidor. En este caso, de los productos de la japonesa Wacom.
He buscado un producto de calidad en el mercado y me he
encontrado con que la referencia es el Bamboo Stylus, y he pedido
al contacto comercial que me explique cules son las condiciones
54

para sus distribuidores. Puede tener sentido distribuir online este


producto y otros de esta misma marca. Mi objetivo: clientes con
alto poder adquisitivo y artistas grficos.

MODELO C.
El ltimo modelo consistira en vender accesorios para tabletas y
dispositivos mviles y centrarlo en un nicho: los nios. La tienda
que abrira sera algo parecido a www.babytablet.com, una tienda
de productos tctiles para peques: bolis de colores, bolis para
paps, leads para apps, fundas y protectores de pantalla.
Incidiendo en la personalizacin de estos productos. La dificultad
estara en darlo a conocer, pero...

Qu dira un experto?
Contrasto con Isabal estos tres modelos de negocio. Este experto
me comenta que el modelo A no funcionara al ser un nico
producto, con poca demanda. No tendra suficientes clientes como
para hacerlo viable. Adems, no tiene, en el fondo, suficiente
margen.
El B se cae por los mismos motivos. El problema de estos dos
modelos es que es un universo pequeo, contina.
El C, sin embargo, podra funcionar. Por qu? Hay un boom en la
penetracin de las tabletas en los hogares. Y el esnobismo de los
padres se traslada ahora a los hijos. Funcionara bien con estrategia
de blogs y redes sociales, seala. Adems, quien tiene una tablet
tiene un poder adquisitivo razonable.

2.4.4 Dnde est mi proveedor

Por dnde empiezo? Dnde encuentro a proveedores? Sabiendo ya qu


quiero vender y con qu modelo de negocio, comienzo mi estudio de
mercado en Internet para ver qu tipo de fundas y bolgrafos tctiles
55

(stylus es el nombre que se utiliza en el sector) para tabletas se venden


ah fuera y qu otros accesorios pueden encontrar aquellos seres
humanos que no tienen una tableta con una manzana grabada a sus
espaldas. Mi punto de partida son las tiendas online de Pixmana, Amazon
e Imaginarium. Offline me paso con mi mujer (que acaba, por cierto,
hasta el gorro de mi experimento) y mi hija por ToysRUs, Imaginarium, El
Corte Ingls y por una tienda de referencia de gadgets y accesorios en
Madrid: K-Tuin, a ver qu tienen.

Me preocupa, sobre todo, Imaginarium, que ha lanzado estas


Navidades su propia tableta, Superpaquito, con lpiz incluido (lpiz
que, por cierto, es sospechosamente parecido al de los alemanes,
slo que en blanco...). Es una competencia potente, pero ellos no
venden accesorios sus tabletas se podrn personalizar y
proteger... y, adems, ayuda a difundir las tablets entre el pblico
infantil. As que una (gorda) de cal y otra, de arena. Luego realizo
bsquedas en Google para descubrir al resto de vendedores online
(en la primera y segunda pgina de resultados) a ver qu
encuentro. Tambin analizo el volumen de bsquedas en Google
Trends una herramienta gratuita que te permite analizar la
popularidad de las bsquedas. Tecleo en los buscadores:
Accesorios para tabletas; Lpices tctiles; Stylus; Lpices
tctiles para Android; Bolgrafos tctiles; Tablet para nios; iPad
cover smart; accesorios para tablets; fundas para tablet;
personalizacin de tablets; y fundas para iPad. La expresin que
ms bsquedas ofrece, tiene 1.500 diarias. Hmmm. Pocas me
parecen a m.

Hasta qu punto se puede negociar con un distribuidor sin estar


en marcha?
Me acuerdo de otra empresa, britnica, Proporta.com, a los que
intent comprar el ao pasado una funda para mi padre, que tiene
un modelo de Palm que utilizaban ya en el Antiguo Egipto. Me
ayuda ver cmo esta tienda online organiza los productos y me
sirve para corroborar que realmente poco producto hay ms all de
la manzana. Mi siguiente duda es: Dnde estn los proveedores?

56

Como no s por dnde empezar, me doy de alta en Alibaba.com,


una plataforma de contacto entre vendedores y distribuidores, y
comienzo a buscar proveedores por las categoras de producto. No
tardo mucho en encontrar uno que fabrica un bolgrafo tctil que, si
doy crdito a la fotografa, es exactamente igual que el alemn
AluPen. Para un pedido de 100 bolgrafos me piden 0,30 cntimos
de euro (ya hecha la conversin a dlares) por unidad. Teniendo en
cuenta los gastos de transporte y aduanas, al final, traerme un boli
chino me cuesta 2,92 dlares la unidad. Le pido una muestra a este
proveedor. Aqu se me ve el plumero. Les pido uno y ellos me dicen
que haga un pedido de 100. Al parecer es lo habitual (ms tarde lo
sabr), pero yo insisto en que sea uno solo. Pedir uno me cuesta 14
dlares, y 100, 156 dlares, gastos de transporte incluidos. Pido
uno.

Aduanas y certificacin
Mientras tanto, se me ocurre hablar con Mariano Nava, un
emprendedor experto en import-export con China, para hablar con
l de garantas, de tiempos, de cmo hacer negocios con los
chinos, en el caso de que finalmente mis proveedores sean ellos.

Mariano me pone al da de los trmites y costes aduaneros y me


explica que si quiero dirigirme al pblico infantil, necesito una
certificacin independiente para garantizar los productos y vigilar la
fabricacin. Y ah se encarece la operacin. Y ya no me interesa. El
producto tarda en llegar, al final, dos semanas. Es ms grande de lo
que esperaba y mucho ms pesado. Pruebo a ver la facilidad para
extraer las piezas y no es difcil. As, a las bravas, no es apto para
nios. Llamo a Mariano y le cuento. Claro, han tardado tres
semanas porque no te han visto serio. Tenas que haberles pedido
100. Creo que no slo me responde como experto en
transacciones con China, sino como alguien con un espritu
emprendedor. Le comento que les dije que quera testar el producto
y se molestaron. Normal, dice.
Slo puedo hacer el estudio de mercado con mis recursos... es eso
suficiente?
57

Personalizar
Se me ocurre entonces personalizar las carcasas de los dispositivos
mviles. Me acuerdo, jeje, de ForCover, una empresa sobre la que
le en una revista que se llama Emprendedores hace cosa de un
ao. Ellos quisieron hacer lo mismo y como no haba fabricantes, al
final se pusieron a fabricar ellos. Telefoneo a David Ortega,
cofundador de ForCover, y le planteo que estoy buscando un
proveedor para personalizar carcasas. Claro que nos interesa. No
hacen falta pedidos mnimos, te ponen su herramienta para disear
gratis en tu web (aunque luego corre en sus servidores) y estn
dispuestos a modificar el precio si el volumen va creciendo. Bien!
Contino con mi bsqueda de proveedores y me encuentro con el
modelo Cosmonaut, de Studio Neat, les escribo... y responden!

2.4.5 Busco tambin otros productos...


Me planteo incluir alguna tableta diseada y dirigida
exclusivamente al pblico infantil. Investigo el mercado y me
interesan los productos de Vinci y de Oregon Scientific. Me pongo
en contacto con ellos, sin xito en el plazo de elaboracin del
reportaje. Hago un estudio de mercado. Os lo resumo: poca
variedad, nada de Vinci y a Oregon les distribuye Diset.
Se me ocurre tambin buscar crticas a los productos. Os lo resumo:
Vinci es la que mejores crticas tiene usabilidad e inters para los
nios. Ojo, segn mi criterio.

Qu dira un experto?
Me surge una duda: hasta qu punto vale mi estudio de mercado
con mis recursos? Soy consciente de que es la parte ms
importante, pero tengo los recursos y las capacidades que tengo.
Se me ocurre ponerme en contacto con una empresa del sector.
Llamo a Jaime Otero, cofundador de LeTrendy.com, competencia de
mi futuro negocio para ver qu condiciones les ponen a ellos los
58

proveedores. Aprovecho para preguntarle sobre dificultades del


sector y de la tienda.
Confirmo la necesidad de no centrarme en un producto concreto y
tampoco rotar mi oferta.

2.4.6 Y esto, cmo lo vendo?


Qu cuota de mercado te vas a quedar? Qu cuota de mercado
estimas para el corto, medio y largo plazo? Esta es la pregunta
inicial formulada de dos formas diferentes que te hacen muchos
expertos en marketing, antes incluso de que pienses cul va a ser
tu estrategia final. A m, francamente, me parece difcil de
responder para una tienda online como la que planteo y con el
dinero que tengo de partida.

Antes de ponerme a pensar en la estrategia de marketing, estoy a


punto de tirar la toalla. Creo que el experimento ya ha funcionado
cuando estoy a punto de tirar la toalla... y sigo adelante. En mi
caso, flaqueo ante las dudas que todo el mundo me planteaba al
hablarles de lo que quiero vender y a qu pblico.
Nios? Slo tabletas y accesorios? Cmo vas a llegar a ellos?
No les va a interesar, me deca todo el mundo. Estuve a punto de
crermelo hasta que record (tard varios das, despus de volver
a valorar otros modelos de negocio y estar a punto de retomar al
tema de las correas) que el negocio se iba a apoyar en una
estrategia de marketing basada en la generacin de contenidos de
calidad: recomendacin de aplicaciones infantiles para esas
tabletas y recomendacin de productos (incluso invitando a los
lectores que me propusieran traer productos, al estilo: si te interesa
comprar este producto, escrbenos...).

Un proyecto social
59

Tienes que apostar por un proyecto muy social y vinculado al nio,


o si no, no funcionar. Tiene que convertirse en una tienda que le
apetezca compartir a los padres con los hijos a travs de
propuestas. Hoy os proponemos que os descarguis esta aplicacin
para Android que hace esto y lo otro... y entremedio les colocas la
funda de estrellitas, el boli diferente..., me insiste Isabal.

A la hora de emprender, siempre se dice que si no tienes dinero,


necesitas tiempo. Y viceversa. En este caso, para el proyecto que
he planteado, no tengo mucho dinero para marketing, as que salvo
la parte de marketing digital pura y dura, para el resto slo voy a
invertir tiempo. En este caso, me aprovecho de mi experiencia
como periodista y mi trabajo anterior en publicidad.

La idea que tengo, para ser sincero con vosotros, es hacer un


GeekDad, el blog de la revista Wired para padres con hijos
aficionados a la tecnologa, en espaol. No una traduccin al
castellano, sino un blog con contenidos propios, nada de copiar y
pegar. Y mejorndolo, en el sentido de que esos padres se
impliquen en la tecnologa de sus hijos y centrndome en el tiempo
de ocio de padres e hijos. La idea sera generar trfico y participar
en blogs de tiempo libre para padres con hijos no en el sector de
tecnologa, que ya est copado y poco puedo aportar.
Mi marketing se centrar en contenido propio

Con los precios, de puntillas


Al final, no s si ha quedado claro, decido no competir en precio y
poner precios razonables, que no precios bajos. En realidad son
precios altos, pero con las condiciones que me marcan los
proveedores tienen que ser ms elevados de lo que querra para
poder mantener la empresa. Adems, si es verdad lo que me
explican lo expertos en pricing siempre es ms fcil arrancar con
precios altos y luego bajarlos, que empezar con precios bajos y
luego subirlos. Adems, tengo muy claro que no quiero dirigirme a
60

clientes que vayan slo a precio, porque a esos no les voy a retener
nunca con mi propuesta de valor. En el caso de los productos que
me traigo de Estados Unidos y que trabajan con un PVP mnimo me
quedo con ese precio y aprovecho para meterle ms margen al
producto personalizado, que es con el que, de verdad, gano
dinero... siempre, claro, que haya volumen.

CONSEJOS PARA UN EMPRENDEDOR


(Lectura de motivacin y orientacin)

CMO CREAR UNA EMPRESA


Tienes una idea? Ests pensando en montar tu propio negocio? Si
es as, puede que te asalte un mar de dudas. Que no cunda el
pnico: en esta pgina recopilamos toda la informacin y
herramientas que necesitars para poner tu empresa en marcha.
Adelante!

SOY YO VIABLE COMO EMPRESARIO?


Lo primero que hay que hacer para saber si es viable una idea de
negocio, es dar la vuelta a la pregunta y cuestionarse soy yo
viable para la idea?, sostiene Nicols Henrquez, director general
de la Fundacin Incyde. En su opinin sta es la pregunta clave y,
sin embargo, la que muchos emprendedores no se plantean.
Muchos expertos en creacin de empresas coinciden con esta
opinin y dan a la idea de negocio un valor relativo. El perfil del
emprendedor y del equipo es uno de los factores que ms
influye en el xito de un proyecto, asegura Elena Serrano,
directora adjunta de Creara, Fundacin San Telmo. Ignacio de la
Vega, director del Centro Internacional de Creacin de Empresas
del Instituto de Empresa, recomienda hacer el autoexamen con un
alto grado de honestidad. Por ejemplo, si pretendo lanzar un
proyecto basado en habilidades de Relaciones Pblicas y
comerciales, pero tengo dificultades para comunicarme y una
timidez alarmante, debo darme cuenta de que ese no es el
proyecto ms indicado para mi perfil. Y aunque parezca obvio, muy
pocos lo hacen. Tengo las capacidades y habilidades necesarias
para llevar a cabo mi proyecto? Quiero desarrollar mi carrera
profesional como empresario? Si las respuestas son afirmativas,
pasa a la siguiente pregunta.
61

ESTOY DISPUESTO A DORMIR MUY POCO LOS PRXIMOS


AOS?
En el anlisis anterior has comprobado que tienes habilidad para
negociar, para vender, para comunicar, para tomar decisiones. Que
eres una persona creativa y que no te arrugas ante las dificultades.
Que tienes capacidad de liderazgo, para dirigir equipos, para
delegar... Llega el momento de saber si eres el primer convencido
de tu proyecto. La experiencia me dice que sin mucha energa
personal, las ideas de negocio no triunfan. El emprendedor
debe analizar hasta qu punto est dispuesto a luchar, a
asumir el riesgo que implica sacar un negocio adelante,
asegura Alfons Cornella, presidente de Infonoma. Y contina: Si
buscas seguridad y comodidad personal, mejor no te metas a
emprender, porque las iniciativas empresariales implican no dormir
bastantes noches. Entonces, ests dispuesto a pasar
penalidades? A aguantar que muchos no te entiendan? Si la
respuesta es que prefieres estar tranquilo a partir de las cinco de la
tarde, quizs la iniciativa empresarial no sea tu mejor alternativa.
En caso contrario, sigue leyendo.

TENGO EXPERIENCIA EN EL SECTOR?


No es imprescindible, pero ayuda. La mayora de ideas surgen en el
entorno del empresario. Si eres de Madrid difcilmente se te va a
ocurrir una idea para desarrollar en la costa, dice Henrquez. La
mejor manera de aportar valor al mercado es emprendiendo en un
sector que se conozca, sobre todo si el proyecto es de pequea
dimensin, seala De la Vega.
EN QU CONSISTE MI IDEA DE NEGOCIO?
Gecuna, Geografa, Cultura y Naturaleza es una consultora
asturiana dedicada a la gestin territorial, la dinamizacin turstica
y la formacin medioambiental. Para poner en marcha una
empresa es fundamental tener clara la idea de negocio y conocer
la materia, explica Manuel Antonio Huerta Nuo, idelogo de
Gecuna. Este emprendedor solicit la ayuda del semillero de
empresas gestionado por la Sociedad para el Desarrollo de las
Comarcas Mineras para saber si su idea de negocio poda ser
viable: Lo primero que nos recomendaron fue describir con
exactitud el servicio que bamos a ofrecer. Analizar para qu y para
62

quin est pensado y por qu iba a ser valorado por los clientes
potenciales.
Todos los expertos en creacin de empresas que hemos consultado
coinciden en sealar la importancia de este anlisis de la idea de
negocio: Qu productos o servicios voy a ofrecer al
mercado? Cul va a ser mi modelo de negocio? Qu
innovacin, desde el punto de vista tecnolgico o
empresarial, aporta mi empresa? Son algunas de las preguntas
que el emprendedor debe responder, seala Serrano. Veamos qu
herramienta puedes utilizar para realizar este anlisis.

CULES SON TUS DEBILIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS Y


OPORTUNIDADES?
Las iniciales de estas cuatro palabras forman el acrnimo DAFO, un
recurso imprescindible para analizar la viabilidad de una idea de
negocio. Consiste en trasladar al papel la evaluacin de los
puntos fuertes y dbiles de la empresa para ver cul es la
estrategia ms adecuada para poner en marcha el negocio.
Roberta Pomer mont en 2005 Club 4L, un centro de actividades
para nios que promueve la lectura y la escritura en los idiomas
mayoritarios de Europa (espaol, ingls, francs y alemn).
Despus de pasar dos aos desempleada, Pomer analiz sus
posibilidades y comprob que constituirse como empresaria
autnoma era la mejor opcin. Particip en un curso de creacin
de empresas y mi formador me recomend hacer un anlisis DAFO
de mi idea de negocio para clarificar el servicio que iba a ofrecer y
anticipar las dificultades con las que previsiblemente me iba a
encontrar, cuenta. Los puntos dbiles ms importantes que Pomer
descubri eran: la necesidad de encontrar una plantilla trilinge, la
competencia de las actividades extraescolares ofrecidas por el
ayuntamiento (de menor coste en perodo escolar) y la superficie
de local necesaria. En cuanto a las oportunidades, destacaban la
escasez de alternativas de ocio infantil, el enfoque ldico del
aprendizaje que ofrecera su empresa y la concentracin de
potenciales clientes en el rea de influencia de su negocio.
Como demuestra este ejemplo, el DAFO permite situarse frente al
mercado y comprobar si hay hueco para lo que voy a ofrecer o si,
por el contrario, es mejor replantearse la situacin y cambiar los
planes. Si al hacerlo nos damos cuenta de que no hay mercado, o
de que va a resultarnos muy complicado encontrar nuestro sitio
porque se necesitan unos recursos tcnicos, financieros o humanos
que no tenemos, es mejor dar marcha atrs, dice Ignacio de la
Vega. Si, finalmente, las fortalezas y oportunidades de tu idea
superan a los inconvenientes, sigue con el anlisis.
63

MI PRODUCTO O SERVICIO, CUBRE UNA NECESIDAD DE


MERCADO O BUSCO CREARLA?
Llega el momento de estudiar el pblico al que vamos a dirigirnos.
Otra piedra angular del anlisis de viabilidad. Nicols Henrquez
recomienda empezar estudiando si existe un mercado para
lo que voy a ofrecer. En caso afirmativo, habr que
comprobar si puedo ocupar un hueco de ese mercado y, en
caso negativo, si puedo crear una nueva necesidad. Claro
que, en este ltimo caso, conviene no perder el norte: No es fcil
despertar un nuevo inters en los consumidores a escala
planetaria, y mucho menos para una empresa de reducida
dimensin. Alfonso Cornella considera que es ms fcil hacer
mejor lo que otros competidores hacen mal o dirigirse a un nicho
de mercado desatendido que inventarse un producto o lanzar un
servicio nuevo al mercado. De hecho, la mayora de empresas que
hemos consultado tiene su origen en una necesidad de mercado.
CUL ES EL MERCADO POTENCIAL AL QUE ME DIRIJO?
Para saber si un producto o servicio es vendible o asumible por el
pblico, hay que acudir a una herramienta indispensable de
investigacin: el anlisis de mercado. Se trata de averiguar si
existen clientes dispuestos a pagar por lo que vas a ofrecer.
Y, en ese caso, quines son, dnde viven, qu hacen y por
qu compraran tu producto o servicio. Tambin hay que
analizar cmo es el sector donde voy a competir y cmo va a
evolucionar los prximos aos. Para obtener esos datos puede
consultarse informacin en Internet, realizar un trabajo de campo y
observacin, hacer pequeas encuestas y entrevistas a clientes
potenciales...,
comenta
Serrano.
Adems,
los
expertos
recomiendan empezar el anlisis a partir de un cliente real, con
nombre y apellidos. Muchas consultoras tecnolgicas para pymes
que triunfan en la actualidad se lanzaron al mercado a partir de un
nico cliente. As testaron y mejoraron la idea y el modelo de
negocio y despus empezaron a ganar cuota de mercado gracias al
boca a odo, cuenta Cornella.
CMO ES MI CLIENTE OBJETIVO?
Buscamos el retrato robot de nuestro pblico objetivo, con la mayor
cantidad de detalles posibles. Puede ocurrir que cuando lo
tengamos nos sorprenda encontrar entre nuestro pblico a
personas que no encaja con ese perfil (por ejemplo, mayores que
se convierten en clientes habituales de tu tienda de ropa para
deportes de aventura). Pero la mayora tendr unas caractersticas
comunes, cuyo descubrimiento nos permitir afinar mucho ms las
estrategias comerciales para llegar a ellos.

64

Hombres de poder adquisitivo medio alto, residentes en Murcia


capital y alrededores y con edades comprendidas entre los 20 y los
sesenta aos. Segn Claudio Sarabia ste era el perfil de cliente al
que Only Men Esttica Masculina pretenda dirigir sus servicios. Sin
embargo, a los pocos meses de funcionamiento, los promotores se
dieron cuenta de que tenan que ampliar el abanico: Creamos que
nuestro servicio sera demandado especialmente por hombres de
un perfil socio econmico elevado, pero pronto nos dimos cuenta
de que, no slo los ejecutivos solicitaban nuestros servicios, sino
tambin los albailes, los comerciantes, etctera.
Del caso anterior podemos extraer dos conclusiones muy
importantes: en primer lugar, que es muy beneficioso tener
identificado a nuestros clientes para poder planificar los ingresos
estimados, la tasa de aceptacin del negocio... Y, en segundo, que
el pblico, como el mercado, evoluciona. Por eso, debemos estar
siempre atentos a los cambios en sus necesidades y a la aparicin
de nuevas tendencias de consumo para no quedarnos sin
capacidad de respuesta. Sarabia asegura que basaron su anlisis
de la clientela en un pequeo trabajo de campo, que consisti en
realizar encuestas en la calle a potenciales consumidores, en
diferentes informes realizados sobre el crecimiento del consumo
masculino en el sector de la esttica y en su conocimiento del
sector. Otras opciones? Como hemos dicho, Internet es una
herramienta muy til para obtener datos demogrficos, gastos
medios, tendencias de consumo... Adems, puede ser una buena
opcin realizar una prueba piloto de la idea.
ES EL MOMENTO ADECUADO PARA LANZAR MI IDEA?
Lo mejor es montar la empresa hacindola coincidir en el
tiempo con tendencias favorables. Por ejemplo, la gente est
ms sensibilizada con la educacin de los nios que hace aos y,
por tanto, quiz sea un buen momento para poner en marcha una
empresa de apoyo educativo a domicilio. Si, adems, el Gobierno
realiza un cambio legislativo que favorece o ayuda a la educacin
complementaria, aumentara enormemente la demanda del
servicio anterior y las posibilidades de xito de la empresa.
Tampoco hay que despreciar la importancia de la suerte: Es uno
de los factores que ms puede influir en el xito o fracaso de un
negocio, seala Cornella. Desgraciadamente, la suerte tambin
puede volverse en tu contra. Por ejemplo, si montas una academia
de idiomas justo cuando estalla el caso Opening.
El anlisis del momento de lanzamiento tambin debes tenerlo muy
en cuenta si importas una idea de negocio de xito en otro pas:
Una de las fuentes ms importantes y habituales de innovacin
empresarial es la traslacin, es decir, la implantacin en un nuevo
65

mercado de un producto o servicio que funciona en un determinado


lugar del espacio tiempo, explica Cornella. Pero esto no siempre
garantiza que se vayan a obtener clientes (quiz el mercado no
est preparado, o el negocio tiene restricciones legales, o la idea no
encaja con las tendencias de consumo...).
EXISTEN COMPETIDORES EN EL MERCADO?
Como hemos visto, la respuesta ms probable a esta pregunta es
s. Y lo siguiente que debo plantearme es: Quines son? Cules
son las ineficiencias que veo en sus servicios y qu pretendo
mejorar? Si el mercado est maduro, cmo puedo captar sus
clientes? Al igual que hemos hecho un retrato robot de
nuestros clientes, ahora tenemos que hacerlo de nuestros
competidores. Recuerda que t llegas al mercado despus y que
slo si conoces perfectamente los puntos dbiles de tu enemigo
podrs ganar la guerra. Estudiando la oferta de un sector se
pueden detectar nichos sin cubrir. Por ejemplo, queremos montar
una casa de turismo rural y descubrimos que la mayora de
alojamientos no estn acondicionados para minusvlidos. Ah est
nuestra oportunidad, relata Cornella.
CMO SON Y CULES SON SUS ESTRATEGIAS DE VENTA?
El anlisis de la competencia es una tarea que con un poco de
tiempo
e
imaginacin
puede
hacer
perfectamente
el
emprendedor, asegura De la Vega. Observa el tipo de cliente
que tienen tus competidores. Convirtete en comprador
ficticio para ver sus estrategias de atencin al cliente, de
venta, etc. Investiga si tienen aliados estratgicos, qu
estrategia de marketing utilizan, qu poltica de personal
tienen...
El libro 'Lanza tu propia empresa con xito', de Jon Smith, relata un
caso curioso de cmo Amazon obtena informacin de la
competencia: les hacan pedidos semanales y analizaban la
numeracin de sus facturas que, errneamente, siempre era
secuencial. As averiguaban cuntas ventas realizan, calculaban el
valor aproximado del negocio, etc.
CULES SON MIS VENTAJAS COMPETITIVAS?
El anlisis de la competencia que debes realizar tiene un doble
objetivo: demostrar que las supuestas ventajas competitivas de tu
idea de negocio son reales y descubrir alguna ms. En este punto,
quizs te surja una duda: Qu ocurre si no tengo ventajas
competitivas? Por ejemplo, si mi intencin es reproducir el xito de
una empresa que funciona, puedo montar mi empresa sin ms?
Pues la respuesta es rotunda: no! Nicols Henrquez es tajante:
Nunca se puede copiar un negocio exitoso tal cual. Es
necesario ser creativo y aportar nuevos valores, porque al
66

llegar ms tarde al mercado que el otro no le podremos


quitar cuota de mercado haciendo exactamente lo mismo.
Innovacin, esa es la palabra mgica: El emprendedor puede
partir de lo que sabe, de lo que conoce, pero tiene que innovar da
a da para crear algo propio, algo con aspectos diferenciales a lo
que existe en el mercado, concluye Henrquez.
QU NECESIDADES TCNICAS Y FINANCIERAS REQUIERO?
A partir de este punto, empieza a pasar de la idea a la empresa. Es
hora de analizar qu recursos necesitas para montar tu negocio y
de saber si puedes conseguirlos. Muchos emprendedores acuden a
nosotros con ideas fantsticas pero que son inviables tcnica y
econmicamente. Sin embargo, ellos se aferran al proyecto y
tenemos que ayudarles a darse cuenta de que, por ejemplo, no es
posible fabricar un coche que vuela a un coste razonable, seala
Elena Serrano. Esta actitud es un error que se paga muy caro en los
primeros meses de vida de la empresa. As que te recomendamos
que respondas, sinceramente, a las siguientes preguntas: Qu
tecnologa necesito para producir mi producto o servicio?
Cunto personal tengo que contratar para desarrollar el
negocio? Qu parte de la cadena de valor puedo
subcontratar? Necesito alguna licencia? Cunto dinero me
hace falta para empezar?
CULES VAN A SER MIS INGRESOS Y MIS GASTOS?
Toca hacer cuentas, o lo que es igual, plasmar todo lo anterior en
un plan financiero con una previsin de los ingresos y gastos
necesarios para que la empresa sea rentable. Para tener una
primera aproximacin, puedes hacer una cuenta rpida como te
mostramos aqu. Te recomendamos que seas exhaustivo a la hora
de hacer este anlisis porque las previsiones normalmente se
parecen poco a la realidad y tendemos a olvidar gastos y a
magnificar los ingresos.
DEMUESTRAN LOS NMEROS QUE EL NEGOCIO ES
RENTABLE?
Hemos visto que los emprendedores suelen engaar al papel a la
hora de hacer las previsiones econmicas de su empresa. Craso
error. En primer lugar, la creencia de que falseando los nmeros se
consigue ms fcilmente financiacin no es cierta. Ningn banco o
inversor va a sorprenderse porque el plan financiero de una
empresa salga negativo el primer ao. Es ms, seguro que no
prestan demasiada atencin a ese dato si las previsiones del resto
de ejercicios demuestran que el negocio puede ser rentable. En
segundo lugar, si las cuentas demuestran que no es viable montar
una tienda de golosinas en la calle ms comercial de Madrid, por
qu vamos a empearnos en ello? Claro que tampoco hay que irse
67

al extremo contrario haciendo unos nmeros tan pesimistas que


nos echen para atrs a la primera de cambio. Se trata de hacer un
plan serio, realista y coherente con las posibles
circunstancias de nuestra negocio (estacionalidad, picos de
venta por acciones de marketing, etc.). Y, para llegar a este punto,
medio, la mejor tcnica es plantear varios escenarios posibles.
Fue lo que hizo Rafael Company, fundador de Tumejorviaje. com:
Como es muy difcil estimar los ingresos cuando no dispones de
aos anteriores, planteamos varios escenarios de ventas, uno con
prdidas, otro que permita cubrir los gastos y otro que haca la
empresa rentable. Este emprendedor recomienda hacer este
ejercicio porque as te obligas a pensar qu sucedera si... y te
anticipas a las dificultades que puedan suceder.
Adems, hay que tener en cuenta que el plan financiero no es
inamovible. Ms bien todo lo contrario: Cuando empiece a rodar el
negocio habr que imponerse cierta disciplina para que los gastos
no se disparen. Y, pese a todo, es posible que los beneficios sean
muy inferiores a lo previsto. Por eso, habr que revisar
peridicamente las cifras para adecuarlas a la realidad, dice.
ES UNA IDEA CON CAPACIDAD DE EVOLUCIONAR?
A lo largo de este anlisis hemos recordado varias veces que las
empresas, como la sociedad, deben evolucionar. Y vamos a hacerlo
una vez ms. Tenemos que estar seguros de que nuestro
negocio puede seguir siendo rentable si las circunstancias
cambian y buscar todas las posibilidades de obtener dinero.
Un ejemplo: queremos montar una tienda de revelado fotogrfico. Y
qu pasara si en unos aos los consumidores dejan de acudir a
estos comercios porque gestionan sus revelados a travs de
Internet? Pues que yo debera anticiparme a esa posibilidad
creando una pgina web que ofreciera el servicio de revelado on
line. Y si cambian los gustos y la fotografa se pone de moda como
elemento decorativo? Pues que yo tendra que complementar mi
oferta ofreciendo la posibilidad de revelar fotografas en artculos
como lmparas, cabeceros de cama... En definitiva, debemos
asegurarnos de que nuestra idea de negocio no se va a agotar
como una moda pasajera.
TIENE MI IDEA OPCIONES DE VIABILIDAD EN EL FUTURO?
Qu va a ser de mi empresa dentro de 10 aos? Esto es lo que
debes tener en mente al analizar la viabilidad de tu idea. Tienes
que ser consciente de que continuamente vas a tener que
reinventar tu negocio, tal y como hacen las grandes empresas: La
empresa BP es hoy da uno de los mayores productores de energa
solar. Por qu ha experimentado tan sorprendente evolucin?
68

Porque sus gestores son conscientes de que un da se acabarn las


reservas de petrleo y entonces tendremos que recurrir a otras
fuentes de energa, explica Hernndez. La ventaja para las
pequeas empresas es que son mucho ms flexibles para
adaptarse a los cambios. As que aprovecha esta circunstancia.
CULES SON MIS ALTERNATIVAS EN CASO DE QUE EL
NEGOCIO NO D LOS FRUTOS ESPERADOS?
Bueno, ha llegado el momento. Tienes todos los cabos atados y
slo queda cruzar los dedos para que las cosas se desarrollen
segn lo previsto. Pero, qu hacemos si no es as? Pues poner en
marcha el plan B que vamos a idear para concluir este anlisis.
Pongmonos en lo peor: tu oficina se ha convertido en el tico de
13 Rue del Percebe y las deudas se te acumulan. La primera opcin
ser intentar reconducir la situacin. Trata de que tus proveedores
amplen tus plazos de pago (quiz puedas convencerlos
ensendoles tu lista de pedidos futuros), solicita un prstamo
(aunque eso aumentar inmediatamente tus gastos mensuales,
quiz sea la inyeccin econmica que necesitas para calmar a tus
acreedores y recuperar tu posicin), trata de ajustar al mximo los
gastos fijos de tu empresa (por ejemplo, establecerte en un centro
de negocios es bastante ms barato y eficiente que el mero alquiler
de oficinas). Si las cosas no funcionan, puedes intentar vender tu
negocio. Una empresa con prdidas no suele ser la ms apetecible
para los inversores pero puede haber aspectos de tu negocio que
reclamen su atencin: por ejemplo, tu cartera de clientes, tu red de
colaboradores, tus patentes o desarrollos, tus bienes... En
cualquier caso, intenta evitar estas situaciones tan
desagradables
anticipndote
a
las
dificultades
y
conservando siempre un fondo de maniobra por si llegan las
pocas de vacas flacas. Sabemos que esta capacidad de
previsin no suele ser habitual en el arranque de los negocios,
cuando los emprendedores suelen invertir ms de lo que deben.
Pero recuerda que puede ser tu salvacin en el momento menos
esperado.
Y un ltimo consejo: ten presente que, si finalmente fracasas, no
ser el fin del mundo. Seguramente habrs aprendido tanto de los
errores que tu prxima aventura emprendedora ser un xito. Y, si
decides volver al trabajo por cuenta ajena, la experiencia que
habrs adquirido te har ganar puntos ante tus superiores. nimo
y mucha suerte!

69

Solo o en compaa?
Emprender en solitario supone mayor libertad para decidir y
hacerlo junto a otros permite compartir responsabilidades

HOMBRE ORQUESTA O RODEARSE DE LOS MEJORES?


Si t slo no puedes, lo mejor es que eches mano de especialistas.
Claro est, como afirma Javier Donoso, consultor de empresas y
director general de www.creacion-empresas.com, dependiendo de
los recursos econmicos y humanos de que dispongas. Para una
microempresa
ser
ms
econmico
subcontratar
determinadas
reas
de
actividad
como
asesora,
informtica, seleccin de personal, etc. Mientras que es
conveniente contratar profesionales cualificados para las reas
propias de la actividad a la que se dedica la empresa. De esta
manera, tendrs mayor control sobre la actividad productiva y
mantendrs la calidad que redundar en el mantenimiento e
incremento de la cartera de clientes, fundamental para crecer.
Rafael de la Fuente, fundador de la compaa Ambisat y asesor en
creacin de empresas, coincide en que si son profesionales que se
ocupan de temas crticos del negocio, incorpralos a la plantilla
porque aportan valor. En nuestro caso, cuando empezamos
sabamos de medio ambiente, pero no de gestionar facturas. Por
eso, decidimos externalizar la gestin de las nminas y
contratamos una asesora fiscal.
QU ES MEJOR? SOLO O EN COMPAA DE OTROS?
Depende emprender en solitario supone mayor libertad e
independencia para tomar decisiones sobre qu hacer, cmo y
cundo. Pero emprender junto a otros aporta compartir ideas,
conocer otras propuestas que, tal vez, a ti no se te hubieran
ocurrido y aunar experiencias profesionales, as como carencias
formativas. Y no hay que olvidar dos aspectos fundamentales: el
apoyo financiero de tu socio o socios, y compartir la
responsabilidad de integrar una sociedad. Emprender en compaa
de socios tiene mltiples ventajas, siempre que se conozca muy
bien al socio o socios. Se deben compartir filosofas de empresa,
objetivos de negocio, modelos de gestin, etc. Y es conveniente
que los socios se complementen en sus capacidades, supliendo las
carencias del otro, subraya Donoso.

70

Para este experto, entre los socios debe haber una relacin muy
slida y tener en cuenta que las mayores fisuras se producen en
tiempos de crisis y no de bonanza econmica. Si se cumplen
estos requisitos los socios compartirn la responsabilidad,
el trabajo, la capacidad financiera y todo ser positivo. Pero
si no se tiene claro, lo mejor es empezar solo e intentar
suplir las carencias con personal ajeno, financiacin
externa, etc. Una discusin entre socios puede acabar con
la reputacin de la empresa y con la posibilidad de seguir
adelante por separado.
Por su parte, De la Fuente recomienda que, si se puede, mejor slo.
Pero en el caso de que sean necesarios varios socios para iniciar
una actividad por falta de recursos y/o conocimientos, es
partidario de que uno tenga al menos el 51% de la empresa.
Cuando montas un negocio con amigos, todos tienden a
adjudicarse un tercio. Es importante entonces redactar muy bien
los estatutos sobre cmo resolver las diferencias que surjan, porque
para coger dividendos todo el mundo se apunta, pero para aportar
capital siempre hay problemas. En esos casos, es preferible que
haya alguien que tome las decisiones, aunque se discutan y se
pongan sobre la mesa, pero debe haber uno que decida con el
51%.
DE AUTNOMO PASO A SER UNA SOCIEDAD
Si decides ser empresario individual, porque la inversin requerida
para tu negocio no es muy grande y porque pagas menos a
Hacienda, puede llegar el momento en que te convenga
constituirte en sociedad. Hay que considerar las condiciones
fiscales que se derivan de la formacin jurdica de la empresa. Otro
motivo por el que puedes cambiar de personalidad jurdica es la
previsin de crecimiento futuro del negocio. Es posible que tus
previsiones indiquen la necesidad de hacer con el tiempo una
ampliacin de capital y tengas que dar entrada a nuevos socios. Y
debido a esa ampliacin de capital y de nuevos socios, las
responsabilidades de la empresa tambin aumentan. Por lo que es
mejor repartir esas responsabilidades entre varios.

ASOCIARNOS CON NUESTROS MEJORES EMPLEADOS?


En ocasiones, puede ser conveniente ofrecer a nuestros empleados
ms fieles participaciones de la empresa. De la Fuente cree que es
una buena opcin fidelizar a aquellos empleados que han
seguido los mismos pasos que el emprendedor. De esta
manera, se sienten socios, participan en las decisiones. Es bueno
71

tener gente con la que puedas contar para que aporten ideas. Dos
de mis empleados tienen participaciones en mi empresa, con un
porcentaje inferior al que marca la ley para que sigan en el rgimen
general de la seguridad social y no se vean obligados a hacerse
autnomos. En este sentido, Gonzlez de la Iglesia aclara este
punto: Tratndose de trabajadores que no ejerzan funciones de
direccin ni de gerencia y que no estn vinculados por razn de
parentesco o afinidad con los administradores de la sociedad, o con
otros socios, lo que determina su inclusin en el rgimen especial
de trabajadores autnomos es que posean el control efectivo, es
decir, cuando su participacin en el capital de la sociedad sea igual
o superior a la tercera parte del mismo.
Cmo me financio?
Buscar financiacin debe ser una actividad ms de tu gestin. No
esperes a que lleguen momentos crticos.

RECURSOS PROPIOS Y/O FINANCIACIN EXTERNA?


La primera fuente de financiacin deben ser bien del fundador o de
los socios, en el caso de los bancos o de inversores privados
slo arriesgarn o invertirn si tambin se implica el
emprendedor con parte de sus bienes. En ocasiones, no se
ponen en marcha proyectos por no haber planificado las
necesidades de inversin inicial. Muchas veces, se piensa que
para arrancar un negocio es necesario hacer una gran inversin.
Pero, si analizamos bien el caso, es probable que en una primera
fase no haga falta invertir varios millones, sino que, con una
pequea ayuda, un crdito o la hipoteca de una casa, ser
suficiente para empezar. Siempre habr tiempo para que se unan
otros socios, explica De la Fuente.
Respecto a las subvenciones, no las consideres fuente de
financiacin, sino una ayuda, porque no siempre se consiguen y,
cuando llegan, la empresa ya ha empezado a andar. No obstante,
conseguir una de algn organismo pblico (Ongs...) puede dar,
adems de un empujn econmico, mucha credibilidad y confianza
a la hora de buscar socios, aliados, nuevos clientes, contratos
Algo similar ocurre con los premios. Si consigues ganar alguno,
utilzalo como carta de presentacin.
QU PRODUCTOS FINANCIEROS CONVIENEN MS?
Depende el destino que le vayas a dar: Si el fin es la compra de
maquinaria, vehculos, naves o locales comerciales, opta por los
prstamos a largo plazo, leasing o renting, dependiendo del sector
72

y de la previsin fiscal. Por ejemplo, si prevs tener muchos


beneficios ser conveniente optar por el renting si adems es
necesaria la renovacin continua y peridica de los equipos. Y si el
fin es ayudar a superar desfases de tesorera, es decir, diferencias
entre los periodos de cobro a cliente y de pago a proveedores, opta
por lneas de crdito y de descuento, factoring, etctera, sostiene
Donoso. En ese sentido, De la Fuente recomienda tener tres
productos fundamentales: Una lnea de crdito en funcin
de la facturacin de la empresa. Es una forma de
endeudarse, pero no cuenta. Es decir, si dispones de ese
dinero, ests en deuda con el banco, pero si no lo necesitas,
no. Tambin una lnea de descuento. En nuestro caso, como
trabajamos con la Administracin, en cuanto sta nos
certifica un contrato, nos interesa acudir al banco para que
nos descuente. Tendrs que negociar el tipo de inters. Y,
en tercer lugar, una lnea de avales para facturas
comerciales.
DESARROLLO A MEDIDA PARA FINANCIARTE
Una opcin para conseguir recursos al inicio de tu actividad es
desarrollar productos y/o servicios a medida. Esto te permitir
obtener dinero para afrontar nuevos y mayores retos futuros, tal
vez los que te habas marcado al principio por ejemplo, desarrollar
un producto propio pero carecas de la inversin necesaria.
Inicialmente, nuestro capital era pequeo. Nos constituimos con
30.000 dlares y nos dedicamos a desarrollar a medida, es decir, a
peticin del cliente. No podamos arriesgarnos a hacer un producto
propio que poda gustar o no. Slo hacamos la inversin si
tenamos el pedido. Estbamos ms o menos cubiertos. Con el
dinero que conseguimos con los trabajos a medida, a los
ocho meses empezamos a crear nuestra propia lnea de
productos, recuerda Polo.
Los primeros ingresos
Valora qu te interesa ms, si empezar vendiendo barato, caro o en
un nivel intermedio

QU PRECIO LE PONGO A MI PRODUCTO O SERVICIO?


Una de las grandes dudas de todo emprendedor: cunto cobro por
mi producto y/o servicio? Caro o barato? A veces, en un mercado
muy competitivo, para captar clientes a los que no puedas hacer
frente, seala De la Fuente, que es partidario de defender el
equilibrio, pero tirando ms por la calidad que por el precio. Si
73

entras en un mercado bajando los precios luego te resultar ms


complicado subirlos. Pero si finalmente decides fijar un precio ms
bajo que la mayora de tu competencia y luego decides subirlo,
Donoso propone: Haz promociones temporales de determinados
productos y/o servicios. Por ejemplo, una de lanzamiento, hasta el
30 de octubre, con el 25% de descuento.
CMO Y CUNDO EMPIEZO A FACTURAR?
Puedes hacerlo desde el momento en que obtienes el CIF definitivo
por parte de la Agencia Tributaria. Depende tambin del sector, ya
que una empresa de servicios puede facturar mucho antes que un
comercio o industria, que tiene un proceso de creacin y puesta en
marcha ms dilatado, subraya Gonzlez de la Iglesia. Y respecto al
modelo de factura que vas a utilizar, da igual que compres uno
preimpreso de los que venden en los estancos y papeleras o que
lo disees t mismo. Lo que s resulta imprescindible es que la
factura rena los requisitos para ser considerada como tal desde el
punto de vista fiscal. Es decir, en ella tiene que figurar la
identificacin completa de quin la emite y de quien la recibe; el
nmero de factura; la fecha; el concepto; el importe (base
imponible); el tipo de IVA, y el total de la factura, detalla esta
experta. En determinadas actividades como la de hostelera,
aparcamientos, o servicios de belleza, entre otros, se admite la
emisin de tickets con los mismos datos de identificacin
mencionados para las facturas.
COBRO TODO AL CONTADO, SLO UNA PARTE...?
Hay una directiva que obliga a que las transacciones mercantiles
se paguen a 30 das. Y la Administracin, a 60 das. Si eso fuera lo
ideal, pagaramos prcticamente al contado. El problema es que,
como eres un recin llegado al mercado, prcticamente estars
obligado a pagar casi por adelantado. Con el tiempo, y tras haberte
ganado la confianza, puedes conseguir atrasar los pagos, apunta
De la Fuente. En este sentido, todo lo que permita mejorar tu
situacin financiera es positivo, claro est, siempre que el mercado
y el sector en el que te muevas lo permita. Dependiendo del
perodo de ejecucin del servicio o pedido, debes valorar
individualmente si te compensa cobrar 25% al inicio, 25% a la
mitad del trabajo y el resto a la entrega. En algunos sectores se
cobra el 100% del ao al inicio del periodo. Por ejemplo, el hosting
en Internet, el mantenimiento informtico, etc. En proyectos
dilatados en el tiempo, puedes negociar con el cliente la
facturacin mensual en funcin del avance del trabajo, aclara
Donoso.
Y PARA NUESTROS GASTOS, QU PLAZOS FIJOS?
74

Como dice De la Fuente, cuanto ms atrases los pagos y ms


adelantes los cobros, mayor ser tu fondo de maniobra. Pero eso es
complicado de hacer de forma unilateral, porque en ese tema
tambin juegan todos tus acreedores. En general, los proveedores
tienen sus propias polticas de cobro en funcin de la importancia
que les merezca el cliente, por lo que tu margen de negociacin
ser escaso adelanto salvo que seas muy buen cliente, sostiene
Donoso. No obstante, una buena terapia es hacer una estimacin
previa de las diferencias entre periodos de pagos y cobros. No es
lo mismo un comercio que cobra al contado que si paga a 30 das,
que una empresa de reformas que trabaja para una constructora
que paga a 120 das, mientras que a los proveedores y
trabajadores se deben abonar facturas y salarios mensualmente.
En este caso, lo mejor es adelantarse y negociar con los
proveedores la posibilidad de establecer periodos de pago ms
amplios y lneas de descuento para adelantar el cobro de los
clientes, afirma este experto. En este tema, es conveniente que te
informes sobre la gestin del riesgo para saber cmo negociar con
morosos, cmo vender a crdito y cobrar sin sobresaltos, etc.
Preprate para crecer
Conoce a otros empresarios que te aporten valor, reorienta tu
negocio, gana clientes..

BUSCA ALIANZAS Y GANA NUEVOS CLIENTES


Llegar al mercado y pretender hacerlo todo solo es muy
complicado. Buscar acuerdos con otras empresas te permitir llegar
a mercados a los que, tal vez, no podras acceder siendo una
empresa pequea. Tambin te ayudar a que te conozcan otras
compaas y clientes, a compartir sinergias, a intercambiar
informacin, formacin, experiencias, etc. Por ejemplo, aliarse
con un gran socio estratgico o cerrar acuerdos con la
Administracin Pblica puede abrirte las puertas de los bancos para
obtener mejores condiciones, o tambin para que los inversores se
fijen en ti. Otra posibilidad es la de instalar tu empresa en un centro
de negocios o en un parque tecnolgico y cientfico.
PREPRATE PARA REORIENTAR TU NEGOCIO
Ya has puesto en marcha tu proyecto y has comenzado a dar los
primeros pasos. Ten en cuenta que no siempre se cumplen todos
los pronsticos y es posible que en algn momento te veas
75

obligado a reorientar o modificar tu negocio, por ejemplo, porque el


mercado ha sufrido cambios. A qu debes prestar atencin para
estar prevenido y adelantarte? Es importante fijar alarmas que
indiquen que algo ocurre. Por ejemplo, prdidas de clientes ms
numerosas de lo normal, aumento de las quejas de clientes,
disminucin de facturacin sin causas exgenas aparentes,
cambios legislativos, nuevos productos en el mercado, mejoras
tecnolgicas, ms competencia, etc., destaca Donoso.

2.5 PLANES DE NEGOCIOS, EMPRESA POR INTERNET


2.5.1 CMO CREAR UNA EMPRESA EN INTERNET?
Desde qu nombre ponerle hasta cmo posicionarla, rentabilizarla,
hacer marketing y elegir un modelo de negocio que funcione.
Recopilamos los mejores reportajes que hemos publicado sobre el
Qu nombre le pongo a mi puntocom?
Qu cuenta ms en una marca de Internet, que sea innovadora y
diferente a las dems o que se trate de un genrico que aparezca
en los primeros puestos de Google? Buscamos expresiones
extranjeras o la espaolizamos? Qu aportan a la marca digital los
prefijos y sufijos como net o click?

En esencia, los atributos que debe tener una marca para destacar
en Internet no difieren mucho de los que se buscan en las
enseas de toda la vida. Que sea distintiva, notoria, fcil de leer
y de pronunciar, que no genere confusin, es lo principal, apunta
Ignasi Fontvila, director de la consultora Nomen Spain.
Parece elemental, pero realmente pocos emprendedores lo aplican.
Si echamos un vistazo a los nombres creados para comercios de
venta de maletas, por poner un ejemplo, nos encontramos con
marcas como Emaletas, Susmaletas, Todomaletas, Maletaok,
Maletasviaje... Por no hablar de la cantidad de marcas de Internet
creadas con sufijos y prefijos que las identifican con el entorno on
line: Bodaclick, Clickair, Leadclic, Flickr, Netlog, Net tv, Net veo...
Distintivas? En absoluto. Notorias? Menos. Fciles de leer y de
pronunciar? Slo algunas. La pregunta es: Cmo es posible que
en un entorno como Internet, donde ms que en cualquier
otro sitio es necesario diferenciarse del resto, haya tanta
coincidencia?
76

POSICIONARSE EN BUSCADORES
La gente utiliza marcas muy descriptivas o genricas porque
piensan que de este modo les van a encontrar mejor en Internet y
que pueden ahorrarse la inversin en publicidad. Esto es un error
enorme. Una cosa es la marca y otra el posicionamiento en
buscadores, advierte Ignasi Fontvila.
Este experto en marcas nos recuerda algo fundamental para
cualquier negocio que quiera destacar en Internet: El
posicionamiento depende del contenido de tu pgina. Y si utilizas
un nombre tan genrico, lo que sucede es que no te
diferencias. Hay que pensar en la forma en que el cliente
consume productos y servicios en Internet. Primero, compara en
diferentes webs. Y con estos nombres es imposible que pueda
retener en su memoria en cul de todas ha visto la informacin que
le interesa, advierte Ignasi Fontvila.
NOMBRES POR IMITACIN
Las marcas tambin se mueven por modas. Uno crea un nombre
con un prefijo como net o click, que resulta novedoso y todos le
copian. Al final, no se diferencian. Es algo que fuera de Internet no
se puede dar, porque el registro de marcas es muy estricto en esto.
Si un nombre se parece a otro, no te conceden el registro. Sin
embargo, para reservar un dominio en Internet basta que aadas
cualquier letra o guin diferente para que te lo concedan, explica
Francesc Arquimbau, de la consultora de naming Nombra.
LAS 'MARCAS CHOLLO'
La tercera prctica habitual en Internet tiene que ver con la
necesidad de diferenciarnos en precio. El usuario on line busca
chollos y muchas marcas se crean con el objetivo de llamar la
atencin
con
nombres
como
cholloviajes,
chollovuelo,
vuelosbaratos...
Es una cuestin de posicionamiento. Estamos en la era del low
cost y del outlet. Comprar barato ahora es sinnimo de compra
inteligente. Si tu posicionamiento es low cost, como estrategia de
marca es interesante, pero el concepto precio, superoferta o barato
es un poco limitado. Despus es muy difcil subir precios, y no
podrs hacer evolucionar tu marca hacia mercados ms elevados.
Lo interesante de crear un nombre es que sea flexible, para
que no lo tengas que cambiar nunca. Que no se quede
corto, incluso si tu posicionamiento cambia, recomienda el
director de Nomen Spain.
En definitiva, ser diferente cuando se trata de una marca
digital es mucho ms importante que fuera del entorno on
77

line. Primero, porque se compara mucho y el cliente debe saber


dnde vio lo que le interesaba. Si todas se parecen, es difcil que
vuelva. Segundo, porque en Internet hay ms competencia y es
ms complejo ganar la confianza del consumidor. No basta con
atraerle a la web, debe reconocer dnde compra para volver en el
futuro. Y tercero, porque una marca que slo opera en la Red tiene
menos elementos para diferenciarse que las enseas de toda la
vida.
A falta de puntos de venta, escaparates y packaging con los logos
de la ensea visibles, el nombre se convierte en el principal
valor de identidad de una marca y por extensin de la
empresa on line. No te quedes en el anonimato!
Crear una marca potente
Bsicamente, hay tres formas de crear una marca: que describa la
actividad de la empresa, que evoque alguna sensacin relacionada
con ella o que no tenga absolutamente nada que ver. Cul es la
opcin ideal?

DESCRIBIR Y EVOCAR

La mejor opcin es buscar un nombre que


informe y produzca emociones a la vez.
Marcas como Sensacine.com, una empresa
de venta de entradas y de productos
relacionados con el cine. Es una ensea
medio descriptiva, medio evocativa,
porque te dice que la web va de cine y te
transmite la sensacin de ver cine. Si se
puede conseguir esto, bravo, pero no siempre es fcil, dice Ignasi
Fontvila.

78

DESPERTAR EMOCIONES
La segunda alternativa es buscar una marca cien por cien
evocadora y huir por completo de descripciones simplonas. En
esta lnea estaran enseas como Atrpalo y Last-minute (que
transmiten la sensacin de chollos de ltima hora sin nombrar la
palabra

precio

barato,

como

hacen

otras

marcas

muy

estandarizadas del tipo cholloviajes o vuelosbaratos). Otros


nombres buenos que se basan en traernos a la mente con una
simple palabra la sensacin de viajar son Destinia o Rumbo. Para
llegar a este tipo de nombres, Francesc Arquimbau recomienda
coger la raz de una palabra que sugiera alguno de los atributos de
tus productos o servicios (por ejemplo, la experiencia de uso para
el consumidor) y el resto te lo inventas.

COMBINACIONES POCO USUALES


La tercera va es buscar algo que rompa por completo los
esquemas mentales de las enseas del sector. Si buscas un
nombre que no tiene que ver con tu actividad, que no evoca,
puedes tener xito igual. Es una estrategia recomendable para
empresas que estn en sectores con mucha competencia; muy
maduros, como el de viajes, dice Arquimbau.

Si lo piensas bien, las marcas ms potentes del mercado responden


a esta idea: Orange, Google, Amazon, Acuista, Ciao... Pero es la
estrategia ms arriesgada. Cuando el nombre no se corresponde
con la actividad, hay que buscar un descriptor que lo acompae. Es
lo que hizo Altadis European Tobacco Company. Ya no lo utiliza, pero
en su da lo hicieron porque Altadis no te dice nada de la actividad
de la empresa. Otra desventaja es que habr que invertir ms en
79

comunicacin
para
explicar
compaa, segn Arquimbau.

la

Y DOS IDEAS MS...


Internet no tiene fronteras, por eso es importante buscar nombres
que estn libres de asociaciones negativas en otros idiomas,
advierte Ignasi Fontvila. Y que conecten con los distintos valores y
culturas de todo el mundo.

NOMBRES CORTOS
Intenta buscar nombres cortos, fciles de pronunciar y de recordar.
Si ya tenemos una marca y el nombre es muy largo, como British
Airways, intentar reducirlo: ba.com, recomienda Arquimbau.

Prcticas sobreexplotadas
Recuerda que la funcin del nombre es distinguirte de los dems.
Conviene huir de todo lo que se parezca a la competencia, para que
no te confundan, explica Ignasi Fontvila. Si quieres diferenciarte,
huye de estas modas:

SUFIJOS Y PREFIJOS DE INTERNET


Evita marcas con aadidos estandarizados del tipo e-, net, click...
que ya no son distintivos de nada. Basta pensar la gran cantidad de
enseas on line que los utilizan como Clickair, Leadclic, Flickr,
Netlog, Net tv, Net veo... Es redundante y un poco absurdo. No
hace falta que al cliente le digas que eres una marca de Internet. Es
como si todas las marcas de caf se llamasen caf no s qu... En
Internet es exactamente igual. No hay que ser tan descriptivos, hay
que buscar marcas ms evocadoras, explica Ignasi Fontvila.
SIGNIFICADOS QUE CONFUNDAN
Por ejemplo, una marca que ya no existe, Amena. Sugiere ms una
party line que una empresa de telefona. O la marca Menta. Es una
idea creativa y est bien, pero puede plantear problemas en las
asociaciones que se hacen. Imagina cuando el seor de Menta va a
80

un domicilio y dice vengo a instalar la lnea, soy de Menta.


Enseguida te acuerdas del chiste: Y yo de fresa, advierte
Arquimbau.
NOMBRES DEMASIADO EXPLICATIVOS
Intenta evitar tambin las marcas excesivamente explicativas como
Chollovuelos, Viajaramedida o Viajesreponsables. Son nombres
tiles, pero se degeneran enseguida por la gran cantidad de
marcas idnticas que surgen despus. Hay que buscar nombres
fciles de recordar, porque en Internet el cliente lo memoriza, lo
teclea y entra, pero intentando ser ms evocativos, recomienda
Francesc Arquimbau.
Huye tambin de los nombres genricos y geogrficos como
America.com, sex.com; games.com... Es cierto que este tipo de
dominios estn muy cotizados (por sex.com se ha llegado a pagar
en una subasta 7,9 millones de dlares), pero con los genricos es
tan difcil diferenciarse como con los explicativos. Enseguida surgen
imitadores. Cuntas empresas on line existen con variaciones del
genrico naranja? Naranjas lola, Naranjas de la china...
SIGNOS POCO HABITUALES
Aunque desde hace dos aos se pueden
utilizar tildes, diresis, la espaola ... y
otros
caracteres,
Francesc
Arquimbau
recomienda evitarlas. Ni guiones con letras,
nmeros y letras, puntos... Tambin hay que
evitar la , por supuesto, que no es
internacional; las dobles eses y las dobles
eles... En definitiva, cuanto ms limpio est
el nombre mucho mejor, dice.
En cuanto a los nmeros, salvo que hagan
referencia a la propia estrategia de la marca,
como
Cerveceria100montaditos
o
Unode50.com, conviene evitarlos porque
complican el recuerdo. Es poco acertada la marca Pernil181.com
para vender jamones on line.
PALABRAS IMPRONUNCIABLES
Huye de los nombres demasiado complicados, que dificultan la
bsqueda, la memoria y la capacidad para construir una buena
identidad de marca. Incluso aunque tengan una explicacin lgica,
como Wysiwyg (What You See Is What You Get), una agencia de
comunicacin interactiva.
81

Schweppes, Schwarkopf o Liebherr seguramente no existiran si


hubieran nacido slo para Internet. Son muy reconocibles y
funcionan en el entorno off line (despus de haber invertido cifras
millonarias en publicidad para que las recordemos), pero si el
potencial cliente tiene que buscarlas en la Red y no sabe cmo se
escriben, seguramente ni se molestar.
Evita conflictos legales
La libertad que existe para registrar un dominio con slo cambiar
una letra o smbolo explica que podamos encontrar webs que
pertenecen a empresas diferentes con nombres casi idnticos,
como www.espaa.com y www.espana.com. La poltica de registros
de Internet es muy distinta a la de marcas convencionales. Blinda
bien tu marca, para evitar conflictos legales

UN DOMINIO NO ES UNA MARCA


Lo primero que debes tener claro es que un nombre de dominio
asignado por un organismo privado no tiene el carcter legal de la
Oficina Espaola de Patentes y Marcas o de OAMI, en Europa. La
reserva de un dominio no da derecho a nada. No es ms que una
direccin IP. Para estar protegidos, hay que acudir a registrar
la marca, que es lo nico que te ofrece derechos de
exclusividad, advierte Enrique Martn, director de la consultora
de marcas Ibidem.
El propio Gobierno tuvo que cambiar recientemente el nombre del
que pareca el dominio natural para el Ministerio de Trabajo e
Inmigracin (www.mtei.es) porque un alicantino se anticip y lo
reserv. Se ha tenido que conformar con el actual www.mtin.es.

PROBLEMAS ENTRE DOMINIOS Y RESEAS


Antes de seguir adelante con tu nombre, comprueba que el dominio
que quieres reservar no entre en conflicto con una marca
protegida. Si los propietarios te demandan, pueden obligarte a
cederla. Si una marca demuestra que el dominio se ha
reservado con mala fe o con la pretensin de aprovechar la
82

fama de una marca conocida, el propietario del dominio no


podr hacer uso de l, advierte Martn.
Un ejemplo reciente es el conflicto surgido entre Monografias.com
(una empresa que lleva 10 aos operando en Internet) y
Monografas.com. Esta ltima tuvo que ceder el dominio a la
primera, al entrar en conflicto con sus derechos como marca. Y es
que no basta con que un dominio est libre para que lo puedas
explotar. Debe ser tambin legal. Ningn nombre en Internet puede
infringir los derechos de una marca, aade el director de Ibidem.

LA MISMA MARCA, DISTINTOS NEGOCIOS


Recuerda que para proteger bien tu marca debes especificar para
qu productos o actividad se solicita ese derecho. Y en qu mbito
geogrfico. Eso explica que puedan coexistir en el mercado marcas
como Estrella para una compaa de seguros y para una cerveza,
aunque pertenezcan a propietarios distintos.

LOS DOMINIOS SON NICOS, PERO DEMASIADO IMITABLES


Un dominio reservado te ofrece la garanta de que nadie podr
reservar otro igual, aunque se trate de negocios completamente
diferentes. Pero s puedes quedarte indefenso ante imitadores,
especialmente si tu nombre contiene algn genrico. Basta echar
un vistazo y comprobar la cantidad de empresas que utilizan el
prefijo easy, que ha popularizado el grupo Easy.com, propietario de
Easyjet, para hacernos una idea: easy adopter; easy idiomas;
easypiso; easy home; easy fly, speak easy.

SER DIFERENTE TE PROTEGE


Cuanto ms distintivo sea tu nombre, ms probabilidades tendrs
de proteger tus derechos ante un conflicto de este tipo. As, la
empresa propietaria de la marca Chupa Chups ha conseguido
recuperar el dominio chupachus.es, registrado por otra empresa,
tras presentar una demanda en la Organizacin Mundial de la
83

Propiedad Intelectual (OMPI) por considerar sta que aunque el


dominio chupachus no utiliza la p final ha habido un intento de
aprovecharse de la fama de la marca.

2.5.2 Buscador de ayudas y subvenciones


Una relacin con los diferentes tipos de subvenciones y ayudas
que podis encontrar, dividas en dos grupos:
- Subvenciones para la financiacin de inversiones
- Ayudas y subvenciones al a creacin de empleo y el autoempleo.

A continuacin les presento un ejemplo como en los pases


Europeos se impulsa el desarrollo del emprendimiento.
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18/05/2015, Artculo actualizado
Hemos dividido este artculo en dos bloques:
1. Subvenciones para financiar la inversin
2. Ayudas y subvenciones a la creacin de empleo y el
autoempleo
1. Subvenciones para financiar la inversin:

Subvenciones a fondo perdido:

84

Son las ms atractivas pero tambin las ms escasas y difciles


de conseguir. Destacan las que te ofrecen el programa de
promocin del Empleo Autnomo y los programas de apoyo a
la creacin y modernizacin de empresas. Sin olvidar las que
son especficas para mujeres emprendedoras, desarrollo rural
o para sectores especficos.

Pago nico o capitalizacin del desempleo:


Medida muy interesante para personas desempleadas
interesadas en iniciar su propio negocio como autnomo o
como socio trabajador de una cooperativa o una sociedad
laboral, ya que permite cobrar en un solo pago hasta el 60%
del importe pendiente de la prestacin y el resto en
cotizaciones a la seguridad social. En 2015 este lmite se va a
ampliar al 100% para toda la poblacin, beneficio al que
actualmente slo pueden acogerse los jvenes.

Financiacin bonificada:
Cada vez se est extendiendo ms esta modalidad,
consistente en una bonificacin de los tipos de inters.
Adems de las lneas que ofrece el Instituto de Crdito Oficial
(ICO), puedes encontrar lneas especficas en el marco del
programa de promocin del Empleo Autnomo y los programas
de apoyo a la creacin y modernizacin de empresas que
puedan estar vigentes en cada Comunidad Autnoma.
Otras opciones a considerar son las lneas de financiacin sin
aval para proyectos innovadores y startups que ofrecen Enisa
o algunas CCAA como Andaluca con sus fondos
reembolsables, los microcrditos o las lneas de crdito para
emprendedores y creacin de empresas que ofrecen algunos
bancos, en ocasiones en colaboracin con sociedades de
garanta recproca, lo que facilita la obtencin de los avales.

85

Ayudas sectoriales:
Bastantes Comunidades Autnomas disponen de programas
de ayuda especficos para impulsar la competitividad de
sectores como el comercio (Programa de ayudas al comercio
minorista), el turismo, la agricultura o la artesana. Si tu
actividad pertenece a alguno de estos sectores debes
contactar con la Consejera encargada en tu Comunidad
Autnoma y averiguar los programas disponibles.

Ayudas a la economa social:


La creacin de empresas de economa social (cooperativas y
sociedades
laborales) es
promovida
por todas
las
Comunidades Autnomas, que cuentan con programas
especficos que suelen combinar ayudas a la inversin con
ayudas por la creacin de puestos de trabajo y
subvenciones financieras.

Ayudas al autoempleo femenino:


Algunas Comunidades Autnomas (Andaluca), han ofrecido en
distintos momentos
programas de ayuda a mujeres
emprendedoras y empresarias que incluyen ayudas a fondo
perdido del 50% de la inversin con un tope variable entre
6.000 y 12.000 dlares. Estos programas estn gestionados
por los respectivos Institutos de la Mujer.

Ayudas al desarrollo rural:


Aunque desde 2014 est pendiente la ejecucin de un nuevo
marco plurianual de ayudas a nivel europeo, si quieres
empezar un negocio en el mbito rural debes dirigirte al grupo
de desarrollo rural de tu comarca y preguntar por posibles
prrrogas o ampliaciones de ayudas al desarrollo rural de los
fondos Leader y Proder, que pueden ser muy interesantes,
86

llegando a alcanzar en algunos casos hasta el 40% o el 50% de


la inversin a fondo perdido. La red espaola de Desarrollo
Rural te ayuda a identificar si existe un grupo de desarrollo
rural en tu zona

Incentivos Regionales:
Programa de mbito nacional del Ministerio de Economa y
Hacienda para proyectos de inversin superiores a 600.000
dlares en las Comunidades Autnomas y territorios menos
desarrollados. Tiene una tramitacin larga y compleja, en la
web del Ministerio puedes consultar el mapa con los lmites de
intensidad de las ayudas para tu Comunidad Autnoma y
obtener los datos de contacto del organismo encargado de su
gestin en cada una de ellas.

2. Ayudas y subvenciones a la creacin de empleo y el


autoempleo
Bonificaciones en la cotizacin de autnomos:
La bonificacin estrella es sin duda la tarifa plana de 50 dlares,
aunque existen bonificaciones para jvenes de hasta 30 aos,
mujeres de hasta 35 aos, autnomos colaboradores, personas
discapacitadas y otros casos especiales.

Bonificaciones a la contratacin de trabajadores:


Aunque en los ltimos aos se han eliminado bastantes
bonificaciones de este tipo, existen todava algunas
bonificaciones en las cuotas empresariales ligadas a la
contratacin indefinida de diversos perfiles de trabajadores y a
determinados modalidades contractuales.
Adems desde 2013 est disponible un interesante paquete de
bonificaciones para la contratacin de jvenes.

87

Ayudas a la contratacin:
Algunas Comunidades Autnomas (Madrid, Galicia, Andaluca,
Comunitat Valenciana ...) ofrecen u han ofrecido ayudas
complementarias para la primera contratacin indefinida de
un trabajador que efecte un autnomo, que suelen oscilar
entre 2.000 y 5.000 . Tambin algunas ofrecen ayudas
complementarias para la contratacin de personas con
especiales dificultades de acceso al mercado laboral. Estas
ayudas estn gestionadas por los respectivos servicios
regionales de empleo.

Ayudas a iniciativas locales de empleo (proyectos I+E o


similares):
Es un programa de ayudas de mbito nacional que cada
Comunidad Autnoma ha desarrollado de forma especfica.
Consiste en ayudas a proyectos empresariales de actividades
emergentes que generen empleo y se encuentren respaldados
por una administracin o corporacin pblica local. Ofrece cinco
tipos de ayudas: por incorporacin de socios en cooperativas y
sociedades laborales, por contratacin de desempleados, apoyo
a la funcin gerencial, contratacin de expertos cualificados y
ayuda financiera.

88

UNIDAD III:
FACTORES CLAVES DEL XITO
EMPRENDEDOR Y EL EMPRENDIMIENTO
3.1. Iniciativas
emprendedoras
y
oportunidades
de
creacin de empresa
Con independencia del carcter personal de cada uno, la actitud
ms consecuente ante la posibilidad de emprender una actividad
empresarial, la ms cientfica, es la de observar qu actitudes
poseen las personas emprendedoras de xito, reconocer sus
competencias en todos los aspectos y asumir como propias
aquellas facultades que las han conducido a la culminacin de su
proyecto

89

OBSERVAR
Las actitudes que poseen las
personas emprendedoras

RECONOCER

Las competencias que poseen


ASUMIR

Las facultades que les han


conducido al xito

Mediante la observacin de actitudes, competencias y facultades


de las personas emprendedoras de xito, podremos identificar una
serie factores clave que lo distinguen. Algunos de estos factores
son los siguientes:
3.1.1.
Inquietud
El emprendedor es una persona con inters para su entorno y por
lo que sucede a su alrededor, ante el cual adopta una posicin
inconformista de crtica constructiva

3.1.2.
Creatividad
A la vez que es inquieta, la persona emprendedora inventa y
plantea
posibles
soluciones,
aunque
contengan
cierta
inverosimilitud, ante los problemas, vacos y faltas que encuentra
en su camino, hasta alcanzar una solucin aceptable.
3.1.3.
Innovacin
De la mano de la creatividad, el emprendedor busca maneras de
hacer las cosas diferentes, nuevas, sin antecedentes.
3.1.4.

Motivacin

90

La persona inquiera, creativa e innovadora encuentra en cada


nueva situacin un motivo para desarrollar su personalidad, sus
facultades y sus competencias personales, que aplicar con
empeo e ilusin.
3.1.5.
Iniciativa
Las caractersticas descritas no son estticas sino que se proyectan
al exterior de forma constante. el emprendedor no espera que le
digan cundo y cmo debe actuar sino que acta de forma
permanente con decisin y dinamismo, toma decisiones y las lleva
a cabo
3.1.6.
Liderazgo
Esta facultad es la consecuencia y la sntesis de los valores
descritos de inquietud, creatividad, innovacin, motivacin e
iniciativa, los cuales convergen en la persona que los cultiva y la
convierte en lder de un proyecto.
3.1.7.
Perseverancia
La actitud de mantenerse constante en la procesin de lo
comenzado es imprescindible para materializar las ideas y llegar
hasta el final
3.1.8.
Gestin del riesgo
Toda iniciativa empresarial comporta un determinado grado de
riesgo, que el emprendedor sabe gobernar y dirigir y que, cierto
modo, le hace sentirse cmodo. Se aburre cuando las situaciones
son previsibles y anodinas.
3.1.9.
Resiliencia
Es la capacidad humana de asumir con flexibilidad situaciones
lmite y sobreponerse a ella; esta facultad destacar a medida que
las dificultades se vayan presentando. El emprendedor ve el
fracaso como una oportunidad para aprender de los errores,
sobreponerse y reintentarlo de nuevo con mayor experiencia.
3.2. Actitudes emprendedoras
Primero debemos entender que es la actitud: Son tendencias,
emociones, creencias o comportamientos de las personas u
organizaciones. Tienen 3 componentes:

91

1. Cognoscitivo creencia de la actitud (Lo cognitivo es aquello que


pertenece o que est relacionado al conocimiento. ste, a su vez, es el
cmulo de informacin que se dispone gracias a un proceso de
aprendizaje o a la experiencia).

2. Afectivo sector emocional de la actitud y el (El ser humano en su


necesidad de relacionarse con los dems seres, establece distintos
vnculos afectivos, que se organizan en formas complejas de
intercambio humano, tales como las emociones y sentimientos.
3. Comportamiento de cierto modo
El buscar nueva oportunidades en la vida, el deseo de tener
empleo, llegan a las personas a crear su propia economa por lo
cual tenemos las actitudes emprendedoras por ser inventores de
sus propios ingresos en base a la satisfaccin de los otros.
Crear la necesidad y satisfacerla es lo que muchos seres son
catalogados como emprendedores
La bsqueda de oportunidades de negocio, proceso que se lleva a
cabo en general en forma instintiva, en ocasiones, es tan sencilla
como buscar nuevos mercados.
En el campo de desarrollo de herramientas especficas
de
creatividad aplicadas a la bsqueda de oportunidades de negocio,
el pionero es el Dr. Edward de Bono, quien es sin duda, el que ha
hecho la aportacin ms importante y ms aplicable en la prctica.
Estas herramientas son los medios para orientar la generacin de
ideas en una direccin determinada.
Previamente a la realizacin de la sesin de la creatividad se le
entrega la informacin documental de que se disponga sobre los
campos que puedan considerarse preferentes para la bsqueda de
oportunidades.
Generalmente el proceso se inicia con una sesin en la que se
general ideas basadas en la definicin de negocio. Como preguntas
provocativas para la lluvia de ideas se utilizan las siguientes:
A qu otros clientes se les pueden vender los mismos
productos o servicios?
Qu otras necesidades se pueden cubrir con estos
productos o servicios?, Para los mismos clientes o para
otros?

92

Qu nuevas necesidades de nuestros clientes se pueden


satisfacer con los mismos productos o servicios?, o Con
otros nuevos?

3.2.1 Planificacin
Al momento de empezar cualquier actividad, negocio o
emprendimiento es necesario planificar, establecer metas y
objetivos es la mejor forma de saber si estamos avanzando en
nuestro trabajo.
3.2.2 Visin de futuro
El poder de buscar nuevos caminos, donde otros no los encuentran,
las oportunidades que no estn a la vista, el planear condiciones
novedosas pero factibles. Alcanza el que no se cansa
3.2.3 Eficiencia
Es la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un
objetivo determinado con el mnimo de recursos posibles viable.

3.2.4 Calidad
Es el resultado de una actitud enrgica y comprometida de
esfuerzos sinceros de una ejecucin talentosa al llegar a un
estndar ms alto en lugar de estar satisfecho con alguno que se
encuentre por debajo de lo que se espera cumpla con las
expectativas.
3.2.5 Creatividad e innovacin
Empresarial no slo son elementos fundamentales para alcanzar el
xito en una empresa, sino tambin, son requisitos indispensables
para la supervivencia de sta. stos no slo permiten asegurar una
posicin competitiva en el mercado, sino tambin, nos permiten
hacer frente a los constantes cambios que se dan en ste.
3.2.6 Confianza
Si no eres capaz de pensar que puedes hacer lo que te propongas.
Los empresarios tienen la confianza de lograr sus objetivos. Pero

93

detrs de esa confianza se esconde tantos tropiezos que asustara


al ms puesto.
3.2.7 Trabajo en equipo
Es una de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico que ms influye
en los trabajadores de forma positiva porque permite que haya
compaerismo. Puede dar muy pocos resultados, ya que normalmente
genera entusiasmo y produce satisfaccin en las tareas recomendadas.

Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de


armona obtienen resultados beneficiosos. El compaerismo se logra
cuando hay trabajo y amistad.

La fuerza que integra al grupo y su cohesin se expresa en la solidaridad


y el sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes.
Cuanto ms cohesin existe, ms probable es que el grupo comparta
valores, actitudes y normas de conducta comunes.

El trabajador en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino


para todo el equipo involucrado. Nos traer ms satisfaccin y nos har
ms sociables, tambin nos ensear a respetar las ideas de los dems y
ayudar a los compaeros si es que necesitan nuestra ayuda.

3.3 El Emprendimiento
3.3.1 Concepto de Emprendimiento
Emprendimiento es aquella actitud y aptitud de la persona
que le permite emprender nuevos retos, nuevos proyectos; es
lo que le permite avanzar un paso ms, ir ms all de donde
ya ha llegado. Es lo que hace que una persona est
insatisfecha con lo que es y lo que ha logrado, y como
consecuencia de ello, quiera alcanzar mayores logros.
Emprendimiento es la capacidad de una persona para hacer
un esfuerzo adicional por alcanzar una meta u objetivo,
siendo utilizada tambin para referirse a la persona que
iniciaba una nueva empresa o proyecto, trmino que despus
fue aplicado a empresarios que fueron innovadores o
agregaban valor a un producto o proceso ya existente
Emprendimiento es pensar, sentir y actuar en bsqueda de
iniciar, crear o formar un proyecto
94

Emprendimiento: Una manera de pensar y actuar orientada


hacia la creacin de riqueza. Es una forma de pensar, razonar
y actuar centrada en las oportunidades, planteada con visin
global y llevada a cabo mediante un liderazgo equilibrado y la
gestin de un riesgo calculado, su resultado es la creacin de
valor que beneficia a la empresa, la economa y la sociedad;
El uso ms habitual del concepto aparece en el mbito de la
economa y los negocios. En este caso, un emprendimiento es
una iniciativa de un individuo que asume un riesgo
econmico o que invierte recursos con el objetivo de
aprovechar una oportunidad que brinda el mercado.
Lee todo en: Definicin de emprendimiento - Qu es,
Significado
y
Concepto
http://definicion.de/emprendimiento/#ixzz3HHXw8PsA
Emprender es un verbo que hace referencia a llevar adelante
una obra o un negocio ( segn la RAE)
3.3.2 Etapas del emprendimiento
Los puntos del ciclo o las etapas por las cuales pasa un
emprendimiento, incluyen dos momentos cumbres en cuanto a los
problemas que representan: germinar y llegar al punto de
equilibrio.
El problema es que iniciar el primero (germinacin) no significa
lograr producir frutas comestibles, mientras que el inconveniente
con el segundo paso, es que el punto de equilibrio no es
permanente y se mueve constantemente, as que mantenerse por
encima de este debe ser parte de los objetivos bsicos de un
emprendedor.
Ahora, para que pueda servir de referencia a quien desee iniciar
una actividad comercial o empresarial por su propia cuenta, les
presento los ciclos de vida o etapas de un emprendimiento y los
procesos que llevan incluido:
1. Pre Emprendimiento.

Es la etapa inicial, la que podemos llamar de visualizacin, y parte


de tener una idea de negocio, que puede terminar en un plan o
modelo de negocios a su vez, sin embargo, esta se constituye por
todos los pasos previos a la apertura o puesta en funcionamiento
de una idea de negocio.

95

En ello se incluye: la formalizacin de la figura jurdica (crear la


empresa, desde el punto de vista legal), regularizarla (pedir todos
los permisos de operacin necesarios: municipales, sanitarios,
impositivos, etc.), invertir en imagen (diseos, material POP,
publicidad, etc.), crear facturas legales, adquirir materiales
mnimos para iniciar (cavas, muebles, caja, etc.), entre otros
aspectos, que pueden quedar en la nada, si no es abierto o puesto
al pblico, el producto o servicio.
Muchas veces, esta etapa puede ser bastante larga (mientras ms
lo sea, menos probable ser la ejecucin del emprendimiento), pero
es importante entender, que esto NO te hace un emprendedor, sino
una persona que est creando las condiciones para hacerlo.

2. Germinacin.
Esta etapa no es igual para todos, es ms, los emprendedores de
servicios o productos ya acabados, no tienen que pasar por esta, ya
que pueden saltar del pre emprendimiento a la venta 1, apenas
abran las puertas de su oficina o local, ejemplo de estos: panadera,
estticas, tiendas, etc.
La germinacin consiste en tener un proyecto de producto, pero
que requiere de inversiones superiores o de mayor tiempo para
lograr tenerlo listo y funcional, para ofrecerlo al pblico general.
Los casos tpicos son las empresas de software o de productos
innovadores.
En esta etapa, la mayor angustia de un emprendedor es conseguir
un espacio donde sin invertir mucho pueda desarrollar su producto,
esto es incubadoras o socios industriales, que le permitan tener
una estructura de pruebas y conseguir socios con experiencia en el
sector. Dems est decir que el dinero (o la falta de l) ser otro
problema importante en esta etapa.
Ambas: el pre-emprendimiento y la germinacin, slo pueden
mantenerse con el capital inicial puesto por el emprendedor, o por
los socios interesados, ya que no se producen ningn tipo de
ingresos por ventas.

96

3. Da 0 o Venta 1.
Una vez producida la primera venta o factura (venta con cobro
posterior), ya se logra generar los tan necesarios ingresos, lo que
viene a aumentar el capital inicial o por lo menos, a ralentizar su
disminucin, ya que an estas ventas son insuficientes para lograr
mantener operativo al emprendimiento.
Este es lo que podemos denominar como el "camino en el desierto
emprendedor", ya que la empresa vivir con sed (necesidad de
lquido), y cada venta lucir como un espejismo, aunque ser
insuficiente para lograr dar con la cantidad necesaria de lquido, sin
incluir los casos en los cuales, el cliente se atrasa ms de lo
pautado en el pago.
Normalmente, el capital inicial, si no se ha agotado por completo
con las etapas previas (pre emprendimiento y/o germinacin),
estar muy resentido para lograr mantener las operaciones sin
ayudas externas (crdito bancario, aumento de las ventas,
reduccin de los gastos, atrasos en los pagos, etc.), por lo cual, el
emprendedor en esta punto llega a decisiones extremas para
mantenerse operativo como: hipoteca de su propia casa, venta de
activos propios (carro, muebles, etc.), en fin, cualquier cosa que le
permita obtener un poco ms de capital para lograr llegar: "al
infinito y ms all".
4. Punto de Equilibrio.
El Punto de Equilibrio, se dice que es la situacin financiera en la
cual se logra tener iguales ingresos que egresos, es decir, que el
emprendimiento es capaz de sostenerse sin necesidad de agregarle
capital externo.

La primera vez que se logra, debera ser una celebracin para el


emprendedor, ya que ha logrado pasar por primera vez a la cuarta
etapa de su emprendimiento: el ser autosustentable, el problema
es que ni los gastos son estticos (estos frecuentemente
aumentan) ni los ingresos son fijos (normalmente fluctan tanto
por causas iniciadas en la empresa como por factores externos a
esta).
97

Sin embargo, una vez en esta etapa, es momento oportuno para


determinar si es posible ampliarse, o si es menester cambiar el
enfoque inicial del emprendimiento, por ello, esta etapa es muy
corta.

5. Expansin, Transformacin o Cierre.


Una vez alcanzado el punto de equilibrio, vienen decisiones
que permitirn expandir el proyecto, y por ende, recurrir a crditos
o ampliacin de capital, para invertir y por ende, ampliar el tamao
de nuestras operaciones iniciales. En este caso estaremos en
presencia de la metamorfosis: de emprendedor a empresario, y
esto significa lograr la adultez financiera y del proyecto, lo que
significa, ampliacin de personal y la presencia de mayor cantidad
de directivos medios.
O bien, la necesidad de adaptar el proyecto inicial a las
necesidades reales que el mercado ha apuntado, lo que significa
reestructurar el emprendimiento, por ejemplo, pasar de
un restaurante a una feria de comida rpida, o de comida rpida a
comida sana, o de comida sana a vegetariana, y as como ejemplo
de adaptaciones a los nichos descubiertos, hasta lograr no slo
mantenerse ms tiempo en el punto de equilibrio, sino obtener
beneficios anuales, y lograr entonces, colocarse en la primera
situacin: pensar en una expansin.
Por supuesto, tambin es posible que la duracin del tiempo en el
punto de equilibrio, se ha ampliado y no se ha logrado obtener
beneficios, o por el contrario, se ha vuelto a prdidas operativas, en
este caso, es menester entender que a veces, es correcto cerrar un
captulo y comenzar otro nuevo, lo que significa el cierre definitivo
de operaciones del emprendimiento.

3.4 Fuerzas que inciden en la actitud emprendedora


3.4.1 Fuerzas internas
Las fuerzas internas que inciden en la actitud emprendedora son:
98

Todo emprendedor posee las siguientes actitudes:


a. Necesidad
de
realizacin
personal:
Todos
los
emprendedores perciben que mediante la concrecin de
proyectos experimentan una fuerza interior relacionada con
el sentido de realizacin personal.
Un emprendedor es alguien que observa e identifica que hay
algo para hacer y resolver y, entonces, lo hace
responsablemente. Esta caracterstica se reconoce en un
individuo cuando muestra en la accin algunos de los
comportamientos relacionados a continuacin:
El emprendedor se propone objetivos retadores, los cuales
alcanza en el tiempo dentro de su ruta de desarrollo. Para
lograrlos, identifica e inventa recursos y formas creativas.
Lidera y realiza transformaciones en la sociedad o
comunidad donde est vinculado. Lo hace al crear
productos, servicios o nuevas formas de organizacin que
trascienden ms all de un simple negocio econmico.
Percibe cada insatisfaccin, problema o dificultad que
observa en la humanidad y en sus relaciones de
transaccin con el medio. El diseo y la puesta en marcha
de propuestas de solucin eficaces son para l una forma
de realizacin personal.
b. Vocacin innovadora: La innovacin como actitud es una
fuente esencial en el desarrollo del espritu emprendedor,
quien hace de esta caracterstica algo existencial. Es decir,
acta con la premisa de que cada producto, servicio o
situacin contiene un s mismo una oportunidad de ser
mejorado, como soporte de la posibilidad de hacer empresa.
Este rasgo es evidente cuando el individuo muestra en el
quehacer alguno de los siguientes comportamientos:
Imagina permanentemente formas novedosas necesidades
y deseos latentes en la Imagina para satisfacer,
humanidad.
Analiza y concreta proyectos que satisfacen sociedad con
flexibilidad, aun cuando las premisas que dieron origen al
actual satisfaccin o producto.
Reconvierte la informacin, los acontecimientos o las
experiencias gratificantes o negativas en oportunidades
para crear alternativas de solucin, e integra al proceso
nuevos recursos relacionales, estructurales y humanos.
99

c. Integridad y responsabilidad social: Los emprendedores


ntegros son tica, moral y legalmente responsables; es decir,
tienen la capacidad de garantizar sus actos y asumen las
consecuencias de los mismos. Esta caracterstica se revela
cuando actan de la siguiente manera:
Reconocen las implicaciones que tiene en la sociedad la
decisin de emprender un proyecto, ms all de sus
beneficios econmicos;
Analizan de manera responsable los impactos sociales,
culturales, humanos que puedan causar y son conscientes
del cuidado del medio ambiente como soporte de la vida.
Utilizan formas de comunicacin positiva y asertiva; al
tiempo, protegen los valores particulares y colectivos de
los individuos involucrados en la iniciativa que se va a
emprender, en sus distintos roles: clientes, proveedores,
accionistas, sociedad en general, trabajadores.
Incorporan el desarrollo humano y de la sociedad donde
opera o va operar el proyecto como un producto
importante de la accin empresarial.
d. Orientacin al reconocimiento y recompensas: Los
emprendedores desean llevar a cabo sus propsitos, trabajar
duro y tomar responsabilidades, pero tambin aspiran a ser
recompensados generosamente por sus esfuerzos. Las
recompensas pueden ser monetarias, o de otras formas, tales
como el reconocimiento individual y el prestigio social. Este
rasgo se manifiesta en conductas como:
Esperan recompensas slo cuando alcanzan los resultados.
Disean alternativas econmicas o de otro orden, de tal
manera que sea factible otorgar recompensas, incentivos
y reconocimientos, a partir de la gestin propia; es decir,
son inventores de nuevos recursos que permiten que el
mismo proyecto retribuya sus realizaciones.
Reconocen y aceptan que hay compensaciones mucho
ms sustanciales que los mismos estmulos econmicos
generados por un proyecto.
e. Visin optimista: Los emprendedores viven con la filosofa
de que todo tiempo es bueno y todo es posible de realizar.
Inclusive los perodos de crisis son de su preferencia para
100

innovar. Generalmente los emprendedores son inmunes al


sndrome de la desesperanza aprendida. El optimismo no
debe entenderse como utopas descontextualizas, sino como
el ejercicio de la capacidad de influencia que deben tener los
emprendedores en los dems para generar nuevas visiones
en la sociedad. Esta particularidad es evidente en
comportamientos como los que se describen enseguida:
El emprendedor asume el liderazgo para desarrollar
innovaciones y cambios que generen imaginarios y logros
colectivos que ayuden al progreso de la sociedad.
Toma los eventuales fracasos en sus iniciativas
emprendedoras como una fuente de aprendizaje para
reinventarse y orientarse permanentemente.
Genera entusiasmo y esperanza alrededor de los nuevos
proyectos y desmitifica la toma de riesgos implcita en
toda iniciativa emprendedora.
f. Armona organizacional: La mayora de los emprendedores
armonizan muy bien todos los recursos que necesitan para
acometer su iniciativa empresarial. Delegan la autoridad
requerida, establecen una estructura de operacin simple,
cuyo foco de accin es el cliente, y trabajan para hacer crecer
al ser humano que comparte con l la accin de riesgo. Se
manifiesta el rasgo en actitudes, como:
Liderar proyectos concretos que eliminen todas aquellas
actividades que no agreguen valor, pues el emprendedor
considera que ellas no contribuyen al bienestar del ser
humano.
Organizar redes de relacin que permitan apropiar
conocimientos, experiencias, que simplifiquen el da a da
y la operacin del modelo de negocio, lo que permite
concentrarse en actividades misionales.
Promover con su ejemplo un ambiente positivo en la
organizacin, y cuidar su estilo de comunicacin, de tal
manera que sus expresiones mejoren el autoconcepto
institucional y refuercen la autoestima de las personas.
g. Autonoma: Un emprendedor desarrolla la capacidad de
pensar por cuenta propia, de identificar la ruta que se va a
seguir, valorar los riesgos que asume en relacin con los
resultados que espera, y toma con madurez las
101

consecuencias de sus decisiones en trminos de aciertos y


errores.
Se hace visible esta cualidad porque el
emprendedor:
No necesita rdenes o instrucciones especficas para
identificar permanentemente los problemas, que define
por autogestin al establecer la diferencia entre una
situacin real y una deseada.
A partir de la observacin del contexto, disea su propia
agenda de trabajo.
Articula las redes de cooperacin y de relaciones, lo que
va evidenciando su capacidad para entusiasmar y
comprometer a otros con sus proyectos.

TAREA PARA EL ALUMNO


VOCES PARA LA ACTITUD EMPRENDEDORA
- Seale
seis
comportamientos
asociados
a
los
anteriormente descritos que sean evidentes en su actuar.
- Qu plan tiene para afianzarlos y obtener ventaja
emprendedora en su da a da?

3.4.2 Fuerzas Externas


Las Fuerzas externas que inciden en la actitud
emprendedora son:
Los aspectos del entorno o medio ambiente influyen en la accin
emprendedora. En la mediad que esos factores sean coherentes
con la mentalidad empresarial, se encontrar un clima favorable
para la aparicin de nuevos forjadores de negocios. Las principales
fuerzas externas son:
a. Lo poltico y lo econmico: Los objetivos y estrategias
econmicas de cada perodo son una resultante de la filosofa
poltica de los dirigentes pblicos. Fundamentalmente lo
relacionado con polticas explcitas para el crecimiento (PIB),
manejo de la inflacin, tasa de cambio, relaciones
internacionales, subsidios e impuestos, crdito de fomento,
aranceles, salarios y seguridad social, parafiscalidad; en fin,
el intervencionismo estatal como regulador de la economa,
102

acta como palanca o freno, segn sus enfoques, alcances y


circunstancias, en el proceso empresarial.
b. El contexto sociocultural: Lo social y cultural est
relacionado con el comportamiento grupal de la comunidad
en lo referente a niveles y distribucin del ingreso,
estratificacin y movilidad social, nivel educativo, tasas
demogrficas y de morbilidad, migraciones planeadas o
espontneas,
diferencias
por
imaginarios
regionales,
creencias, mitos y rituales, hbitos de consumo, estilos de
vida, tamao de la familia, uso del tiempo libre y
expectativas sobre el mismo, visin sobre el futuro, y todo
aquello que configura el perfil sociocultural de una poblacin.
Las tendencias que se encuentren en uno u otro sentido
influyen en la decisin e iniciativa de emprender. En este
contexto, debe asegurarse la supervivencia de la naciente
empresa, pues depende en gran medida de la coherencia que
se establezca entre organizacin y el comportamiento
sociocultural de los consumidores, proveedores, y dems
personas vinculadas.
c. El contexto tecnolgico: La variable tecnolgica tiene
fundamental importancia puesto que su nivel de generacin o
de transferencia incide en el tipo de proyecto que se puede
abordar. En los pases en vas de desarrollo, la relacin
tecnolgica es una oportunidad para emprender mediante un
particular enfoque, tal como se explica ms adelante en lo
relacionado con el ciclo de vida internacional y las
posibilidades de negocios para pases en desarrollo.
La generacin, transferencia o carencia de tecnologa
inciden ell tipo de proyecto que se puede abordar
d. La cultura laboral: Esta variable se refiere a las formas de
pensar y a los valores compartidos en una sociedad con
referencia a las maneras de generar ingresos. Esas
concepciones algunas veces operan como inhibidores de la
actividad empresarial. Algunas percepciones arraigadas en la
sociedad aumentan el temor que se tiene ante la posibilidad
trabajar por cuenta propia, por ejemplo:
- La decisin de dejar de ser asalariado.
103

El temor a perder la cobertura de la seguridad social que


tiene quien se encuentra trabajando en una organizacin,
y la amenaza de frustrar la pensin de jubilacin ante un
eventual retiro.
Renunciar a los smbolos de posicin social que generan
los cargos gerenciales.

Los principios de Parkinson


explican esa forma de
pensamiento tan afianzada en la cultura occidental. Dos de
esos principios, que desestimulan la iniciativa emprendedora,
son:
Principio o Ley del Trabajo. Un trabajo siempre se prolonga
de manera que se tome todo el tiempo disponible para l.
Tal premisa refuerza en los funcionarios una actitud de
aproximacin pasiva que contiene en s misma una paradoja.
Actuar de esa forma hace gratificante el da a da del
empleado por su mnima responsabilidad; esto es, a menos
tareas realizadas, menos posibilidad de insatisfaccin en los
beneficiarios de su accin.
Principio de la jubilacin, En lo absurdo de la cultura laboral,
a mayor acumulacin de aprendizaje y experiencia, es mayor
el riesgo de ser separado de la empresa.
e. El contexto organizacin: El esquema organizacional de
ms uso es el modelo burocrtico originado en las teoras
planteadas por Max Weber . Este modelo, desarrollado para
disciplinar y ordenar los esquemas de organizacin
heredados del feudalismo, centr su accin en los principios
de
impersonalidad, especializacin, sistema de normas,
centralizacin, entre otros, polticas que obstaculizan el
afianzamiento de la iniciativa emprendedora en una
organizacin, fuente importante para la incubacin de nuevos
proyectos.
A
continuacin
se
relacionan
algunas
caractersticas de este modelo:
- Impersonalidad. Las empresas, mediante las menciones a
los cargos y no a las personas, intentan resolver los
tratamientos privilegiados dentro de la organizacin, para
que las relaciones entre funcionarios se centren en el
diseo de los puestos de trabajo. Infortunadamente, esta
prctica se ha extendido a la relacin con los clientes.
- La prdida de competitividad de algunas organizaciones,
es decir, la disminucin en su capacidad de respuesta a
104

los requerimientos de la clientela, se debe a la aplicacin


de esta prctica. En una organizacin burocrtica no es
tan relevante identificar y evaluar las necesidades,
expectativas y deseos de la clientela, que son las fuentes
para la generacin de nuevos proyectos
donde los
trabajadores pueden ejercer como emprendedores
internos.
Especializacin. Las estructuras se desarrollan por campos
de conocimientos afines y esto da lugar a departamentos,
reas o secciones, con la asignacin de tareas especficas
para cada funcionario. En trminos de rendimientos es
posible que un rea especializada tenga un mejor
resultado operacional; sin embargo, su aplicacin se ha
convertido en un elemento cultural que consolida
creencias y rituales organizacionales y hace que cada
funcionario sepa cada da de mucho menos. La falta de
capacidad de respuesta de las empresas, la escasa
innovacin y el deterioro comercial son una consecuencia
de esta aplicacin.
Sistema de normas. Las organizaciones son ms normas
que esencia. Weber plante la normalizacin slo para
resolver el problema de la desorganizacin; sin embargo,
la excesiva reglamentacin en las empresas ha
desestimulado la creatividad en la toma de decisiones. Los
manuales de funciones y de operacin cuando estn
formulados con visin interna para hacer ms cmodo el
trabajo del funcionario, en vez de facilitar las
transacciones con la clientela, inducen a decidir en contra
de la racionalidad y la lgica. Esto se agrava, pues la
prctica se convierte en cultura institucional.

f. El contexto familiar: Es el primer elemento facilitador o


inhibidor del futuro emprendedor. El medio sociocultural de la
familia del futuro emprendedor ejerce una influencia sobre l,
no por factores materiales como nivel econmico, tamao de
la familia, nivel de escolaridad de los padres, sino por
elementos no tangibles como la escala de aspiraciones y de
valores que existen al interior del grupo.
Se ha sealado que dos terceras partes de los padres de los
emprendedores fueron propietarios de negocios particulares,

105

desde la pequea unidad de trabajo familiar artesanal hasta


grandes conglomerados de negocios.
Un gran emprendedor manifest en una entrevista que,
aparte de otros factores, lo que ms pes para emprender
fue el ver a su madre luchar en diversidad de oficios para
ofrecerles un futuro promisorio a sus 14 hermanos, sin que
nunca hubiese habido un clima donde la desesperanza
contagiara a su progenitora y dejase de ser la promotora del
afecto familiar. Entonces, a partir de una reflexin profunda y
llena de contenidos existenciales, cuando cumpli 15 aos se
propuso el trabajo independiente como opcin, pues tena
pocas posibilidades de acceder a un cargo burocrtico dada
su procedencia; al hacerlo evitaba inhibir sus sueos y, de
paso, as procuraba que su descendencia no pasara por las
dificultades que l vivi.
g. El contexto educacional. En los primeros estadios de la
vida escolar, de los 3 a los 6 aos de edad, el ser humano, de
manera formal, realiza el primer aprendizaje sobre la
creatividad y la iniciativa emprendedora. Desde luego, por el
grado de coherencia existente entre los modelos de
enseanza-aprendizaje usados en la formacin escolar, tanto
en la educacin primaria como en la media, con las
caractersticas que subyacen tras los perfiles de los
emprendedores consolidados, se puede afirmar que el medio
escolar puede convertirse en un soporte fundamental para la
formacin de nuevos emprendedores. Por tanto, mediante el
modelo educativo, las escuelas incorporan o no los elementos
didcticos que privilegian el aprendizaje activo y as desde la
escuela fraguar una cultura emprendedora.
Mediante la planeacin y ejecucin de actividades, el
estudiante puede ejercer iniciativas emprendedoras, como
por ejemplo crear y dirigir el peridico escolar, organizar y
dirigir la cafetera de su escuela, proponer nuevas soluciones
para los contextos de aprendizaje establecidos, crear
estructuras organizacionales para el ejercicio y gobierno
escolar, disear y poner en ejecucin eventos deportivoculturales, organizar las pequeas aventuras empresariales a
partir de la observacin de su entorno y su conocimiento. As
106

el joven realiza su primera incursin en el universo formal de


los adultos emprendedores, centrado en un trabajo que le
permite conceptualizar y materializar nuevas organizaciones
para satisfacer necesidades y decidir sus propios indicadores
de logro.
Entonces el ambiente educativo es fundamental, dado que
mediante lo descrito, el nio y el joven afianzan dos papeles
esenciales para el ejercicio de la vida adulta:
- La sumisin.
- La autonoma.
Estos dos factores puede ser ambivalentes: actitudes de
sumisin, respecto al universo de los padres y maestros, y
necesidad de afirmacin y autonoma para alcanzar los xitos
en las actividades emprendedoras escolares.

UNIDAD IV:
PLAN DE NEGOCIO E
IMAGEN EMPRESARIAL
4.1 PLAN DE NEGOCIOS
4.1.1 QU ES UN PLAN DE NEGOCIOS?
Aspectos preliminares del plan de negocio
Si nos plantemos iniciar una aventura empresarial y alguien nos
comenta que sera conveniente elaborar primeramente un plan de
negocio, nos aparecen una serie de interrogantes sobre este
documento, como son:
107

Para qu sirve un plan de negocio?


Quin debe desarrollarlo?
Cmo se estructura?
Forma de presentacin?

4.1.2 PARA QU SIRVE UN PLAN DE NEGOCIOS?


Siempre que iniciamos una aventura empresarial es recomendable
elaborar un plan de negocio. Es evidente que la realizacin del
mismo debe tener alguna utilidad.
Un emprendedor, cuando comienza a alumbrar su proyecto
empresarial, es ya una persona cuyo tiempo no debe
desaprovecharse en esfuerzos intiles de ninguna clase. El tiempo
que empleamos en el desarrollo de este documento debe
entenderse como la primera y ms importante inversin que
efecta la empresa. El plan de negocio sirve para poner claramente
por escrito los distintos aspectos del negocio y discutirlos de forma
objetiva, abordando todos los temas que puedan tener
posteriormente mayor dificultad o requerir un mayor anlisis,
como, por ejemplo, qu responsabilidad vamos a asumir, qu
gastos son necesarios realizar, qu beneficio podemos conseguir,
qu compromisos adquiere cada socio en la sociedad... Tambin el
plan de negocio puede ser considerado una herramienta de
marketing.

La empresa comienza su andadura real en el momento en


que se desarrollan por escrito las ideas que tenamos en
mente. El plan de negocio constituye un instrumento
decisivo en este proceso.
No todo emprendedor posee todos los recursos necesarios para
comenzar su aventura empresarial; debe buscar financiacin
externa, ayudas tanto pblica s como privadas.
El plan de negocio nos servir de presentacin para obtener estos
medios de financiacin. Los posibles inversores o entidades que
concedan prstamos necesitarn saber cmo vamos a solucionar
todos los aspectos de nuestro negocio, qu viabilidad presentan y
bajo qu perspectivas se afrontarn. De esta forma, un plan
coherente y serio demuestra que el emprendedor est capacitado
para sacar el proyecto adelante y desarrollarlo.
Los usos del plan de negocio son:
a) Internos: el propio promotor empresarial es el primer interesad
o, ya que a travs de este documento tiene una herramienta de
108

planificacin de su proyecto, as como un elemento de marketing


propio. Sirve tambin a los potenciales colaboradores, asesores
fiscales y jurdicos. El plan de negocio permite, a nivel interno,
identificar tanto los puntos fuertes como dbiles de la empresa;
posibilita evaluar su marcha y sus desviaciones sobre el
escenario previsto y es una valiosa fuente de informacin para
realizar presupuestos e informes.
b) Externos: ante bancos, organismos institucionales y otro tipo
de entidades privadas... el plan de negocio sirve como tarjeta de
presentacin del proyecto empresarial. Supone la primera va de
contacto a la hora de recabar cualquier tipo de colaboracin,
ayuda, apoyo financiero y/o bsqueda de nuevos accionistas,
colaboradores o inversores.
Podemos resumir diciendo que la utilidad del plan de negocio est
en que:
1) Obliga a los promotores del proyecto a reflexionar
internamente sobre las posibilidades de xito y la
viabilidad con unos mnimos de coherencia, eficacia y rigor.
Adems, servir para aclarar a todos los posibles promotores del
proyecto los objetivos y estrategias y determinar las distintas
responsabilidades.
2) Tambin es una carta de presentacin del proyecto frente
a terceras personas; ayuda a encontrar socios, posibles
proveed ore s. . .
3) Adems, servir como referencia de la accin futura en nuestra
empresa y como instrumento de medida de los rendimientos
obtenidos.

4.1.3 QUIN DEBE ELABORAR EL PLAN?


El plan de negocio debe prepararse por todos los socios o
promotores del proyecto, garantizando de esta forma la implicacin
de todas las personas que van a intervenir en el anlisis previo del
mismo
4.1.4 CMO SE ESTRUCTURA EL PLAN DE NEGOCIOS?
El plan de negocio debe desarrollarse en un documento escrito con
formato sencillo, debido a que principalmente va dirigido al propio
emprendedor. Si posteriormente fuese necesario presentarlo a
109

terceras personas se podra pensar en utilizar presentaciones


multimedia que lo hacen ms atractivo. En un primer momento
debe ser considerado en su presentacin como un documento
interno de la empresa.
Todos los modelos de planes de empre s a suelen establecer un
orden cronolgico o ndice de los aspectos del negocio a tratar.
Cada empresa posee su propia personalidad y puede organizarse
de formas diferentes, aunque existen una serie de elementos y
reglas que son comunes.
La mayora de los planes de empresa contienen las siguientes
secciones:
Presentacin de la empresa o resumen del proyecto.
Presentacin de los promotores. Se trata de dar a
conocer al interesado o interesados en crear la empresa. Una
explicacin, a modo de currculo de quin es cada uno de los
empresarios, a qu se dedican, o cul es su experiencia y sus
conocimientos. Permite, a quien lea el proyecto hacerse una
idea de los mritos y aptitudes de los promotores.

Anlisis de la idea del negocio o descripcin del


producto, qu se va a vender.
Si se trata de un producto, explicar lo que es: si ya es
conocido, si no lo es y se trata de algo nuevo, qu
posibilidades reales ofrece...
Si se va a prestar un servicio, se trata de detallar lo que
se va a hacer y cmo se va a hace r.
Plan de marketing. Es imprescindible realizar un estudio del
sector en el que la empresa se va a mover para dilucidar una
estrategia de lanzamiento que le permita conseguir suficiente
cuota de merca d o, es decir, los clientes necesarios para
rentabilizar el trabajo. Adems,
habr que pensar una
estrategia comercial o plan de marketing diferente de la
utilizada por los dems. Ti e n e que existir algo (publicidad,
pre c i o s, atencin a los cliente s...) que distinga a nuestra
empresa de otras del sector y la haga ms atractiva para
compradores o usuario s.
Plan de produccin y calidad. Es el plan de puesta en
marcha de la empresa que acompaa a la idea, cmo llevar a
cabo el negocio para obtener beneficio. Prev los pasos que
se van a dar hasta que el negocio funcione a pleno
rendimiento y el tiempo que se necesitar para ello.
Plan de organizacin, gestin y recursos humanos.
rea jurdico fiscal. Es necesario explicar qu tipo de
empresa se va a construir, desde el punto de vista jurdico y
110

de organizacin. As, se har mencin al carcter de la


empresa (sociedad annima, limitad, empresario individual,
etc...) y tambin se detallar su organigrama interno, los
posibles departamentos y reas diferenciadas, y las funciones
de cada una.
Estudio econmico financiero.
- Recursos necesarios.
- Plan de financiacin.
- Viabilidad econmica.
Es el estudio que refleja la estimacin del resultado de
explotacin de la empresa, as como el origen de sus recursos
(propios y ajenos). Se trata de estudiar apriori: por un lado,
la rentabilidad econmica del proyecto (si genera por s
mismo los recursos necesarios que le permitan desarrollar su
actividad en el futuro); por otro, la rentabilidad financiera (si
la plusvala que genera la inversin compensa el esfuerzo
realizado) .
FORMA DE PRESENTACIN.
Como hemos visto, el plan de negocio va orientado para su
presentacin
a
entidades
financieras,
posibles
socios,
proveedores... que normalmente disponen de poco tiempo para
realizar una lectura detallada. Por ello, la parte principal debe ser
relativamente breve, de unas 30 pginas, aproximadamente. As,
para poder presentar el plan de negocio en un tamao razonable,
conviene redacta r en documentos aparte o anexos algunos
aspectos. El plan de negocio ha de describir los productos y cmo
se van a fabricar. Puede ser prctico pasar la gran mayora de los
detalles tcnicos a otro documento especfico. En el plan basta con
una descripcin general para no expertos; las especificaciones
tcnicas concretas y detalladas se researn en el otro documento.
Los elementos detallados deben formar parte de anexos, los cuales
suelen ser bastante complejos y slo sern ledos por el lector
interesado (datos tcnicos, documentos financieros, viabilidad...).
No existe un modelo universal de presentacin, aunque todos
siguen ciertas reglas comunes:
a) Debe tener un dossier principal breve, con un resumen corto
sobre las conclusiones del estudio de mercado, comentarios acerca
de los documento s financieros, presentacin comprensible de los
datos tcnico s, y anexos.
b) Un resumen obligatorio de una o dos pginas donde se expone
de forma detallada y atractiva una sntesis de todos los aspectos
del proyecto. El objetivo es enganchar al lector para animarle a
proseguir su lectura y formarle una opinin favorable. Debe
considerarse como la publicidad para vender la empresa.
111

PRESENTACIN DEL PROYECTO


En este apartado de la redaccin del plan de negocio deberemos
describir brevemente la actividad y la historia del proyecto. Se
aportar un estudio sobre su grado de desarrollo, analizando
aspectos como:
- Idea o resumen de nuestro negocio.
- Evolucin del proyecto: orgenes y actualidad.
- Presentacin de promotores.
- Valoracin del proyecto: puntos fuertes y dbiles.
4.2 ESTRUCTURA DEL PLAN DE NEGOCIOS
4.2.1- RESUMEN EJECUTIVO.
Con la idea de negocio debemos conseguir como objetivo
fundamental presentar brevemente la futura actividad a los
posibles socios, inversores o entidades pblicas.
Con la redaccin del resumen del proyecto debemos explicar en
qu va a consistir el negocio de una forma clara y concisa, evitando
generalidades y un lenguaje excesivamente especializado en un
campo concreto.
Cmo surge la idea?
- Por medio de las aficiones o hobbies.
- Al observar las tendencias sociales que generan nuevas
necesidades.
- Inventando nuevas utilidades de cosas ordinarias.
- Perfeccionamiento de los procesos productivos o de
servicios.
- Aportando conocimientos nuevos o productos
innovadores.

Habrn de quedar explicados de forma clara los siguientes


apartados:
a) Descripcin del negocio. En qu consiste la actividad, cules
son los objetivos principales a largo y medio plazo, qu estrategia
general se piensa seguir y cules son los productos o servicios que
se ofrecen.
Si se trata de una nueva iniciativa empresarial deber
constar la experiencia y los objetivos de los promotores, as
como la localizacin de la empresa y una justificacin del
emplazamiento elegido.
112

Para las estructuras ya existentes es preciso comentar los


orgenes de la compaa, sus objetivos y las personas que
ocupan los puestos de responsabilidad. Es necesario tambin
indicar el porqu de la eleccin del emplazamiento.

b) Mercado a quien va dirigido nuestro proyecto. Hay que


asegurar que la empresa se sita en un mercado con suficiente
demanda para garantizar su futuro y crecimiento aportando datos
reales, basados en algn estudio previo, y adjuntado la lista de
posibles clientes.
El mercado de un producto o servicio puede definirse como el
conjunto de personas, fsicas o jurdicas que intervienen en el
consumo: consumidor final, comprador. . .
El estudio de mercado debe cubrir dos objetivos:
Demostrar la viabilidad del proyecto.
Proporcionar la informacin necesaria para demostrar la
existencia de un hueco en el mercado para el producto.
c) Posibles diferencias de nuestra empresa con la
competencia . Se deber introducir algn factor diferenciador de
la empresa con las dems existente s en el sector. El objetivo es at
raer al inversor a un nuevo proyecto empresarial y asegurar al
mismo tiempo que aqul no deriva sus inversiones hacia otra
empresa que ya est en marcha haciendo lo mismo. Tambin sera
conveniente indicar los recursos econmicos y humanos con que se
cuenta y si se dispone de licencias o patentes que aporten mayo r
seguridad al inversor.
d) Localizacin de la empresa. Es la informacin sobre dnde se
va a localizar nuestro negocio. Incluye los requisitos de ubicacin y
dimensiones. En algunos casos puede que las posibilidades de
ubicacin sean muy limitadas, pe ro en otros es probable que exista
un abundante abanico de posibilidades que es necesario valorar.
e) Anlisis del futuro de la empre s a, puesto que los
inversores buscarn un rendimiento a corto o largo plazo en una
empresa con futuro. Hay que explicar cules son las previsiones de
crecimiento basadas en datos objetivo s, cmo vamos a financiar
este crecimiento y cul ser el rendimiento esperado en nuestro
negocio.
f) Riesgo que debemos afrontar. Es un anlisis realista de los
riesgos que se pueden asumir que indica su alcance y cmo
hacerles frente. Se pretende as dar confianza a los inversores
demostrando la capacidad de los promotores para sacar adelante el
proyecto.
113

Evolucin del proyecto: orgenes y actualidad.


Causas que motivan la creacin de una empresa y posibles
problemas encontrados.
Se deber ofrecer un anlisis sobre los siguientes aspectos:
- Cmo surgi la idea de crear el negocio?
- Pasos seguidos hasta la puesta en marcha.
- Problemas que se han planteado hasta formalizar la idea y
posibles soluciones.
Hay que explicar cul es la idea fundamental que est detrs de la
iniciativa de negocio, cules han sido los factores que han motivado
la idea y las posibles claves para lograr el xito. Tambin se
indicarn las tendencias sociales, cambios de mercado, etc. que
van a hacer de ste un buen negocio.
Si est inicialmente centrado en un producto o servicio en concreto,
se indicar cul es, sus principales caractersticas y qu
necesidades va a cubrir en el mercado.
Es necesario sealar los objetivos de la empresa a corto, medio y
largo plazo. Se deber demostrar una clara vocacin de liderazgo,
aportan los puntos clave de la estrategia y tctica diseadas para
alcanzarlo. Es importante contar con una visin clara de dnde se
quiere posicionar a la empresa en un horizonte de tres a cinco
aos. Sobretodo, tiene que haber coherencia entre la estrategia de
desarrollo elegida y los objetivos trazados.
Tambin se debern haber estudiado los distintos riesgos
comerciales, tecnolgicos, financieros, sociales y legales que tiene
que afrontar el negocio y cmo lo har
Se aportar una imagen global del proyecto, de sus
objetivos principales y de los factores claves de xito
4.2.2 PRESENTACIN DE PROMOTORES.
Se presenta a los promotores de la idea con el objetivo de
convencer a los inversores de que los responsables dominan todos
los aspectos del negocio.
Si se va a desarrollar un proyecto se deber insertar el currculo
vitae de cada promotor para demostrar que el equipo est
equilibrado y puede afrontar todas las reas del proyecto con total
seguridad.

114

Si, por el contrario, es un negocio que ya est funcionando, se


deber indicar cmo ha ido evolucionando en los ltimos aos y la
situacin actual de la empresa.
4.2.3 ANLISIS DE LA IDEA DE NEGOCIO
Valoracin del proyecto: puntos fuertes y dbiles.
Se describir de forma breve y clara el conjunto del proyecto
resaltando los aspectos positivos, todos sus puntos fuertes y la
coherencia entre las diferentes reas.
De ben destacar de forma muy clara:
o Lo ms atractivo de nuestro proyecto.
o Argumentacin coherente de su viabilidad.
o Valoracin global positiva
4.2.4 PLAN DE MARKETING
El plan de marketing consiste en el establecimiento de unos
objetivos comerciales coherentes con los objetivos globales de la
empresa. Estudia detalladamente los siguientes aspectos:
- Definicin del producto.
- Anlisis del mercado.
- Anlisis de la competencia.
- Previsin de ventas.
- Plan de marketing.
- Punto muerto o umbral de rentabilidad.
- Determinacin del precio de venta.

DEFINICIN DE PRODUCTO.
Analiza de forma detallada el producto que se quiere ofrecer,
describiendo aspectos tcnicos, econmicos y comerciales. As
mismo, se determinarn los elementos que lo diferencian del resto
de productos o servicios de caractersticas similares existentes ya
en el mercado.
Se concreta el segmento de mercado al que va dirigido y qu
necesidades demandadas por este sector estn ya cubiertas. En
este sentido, sera conveniente identificar si el producto o servicio
va a satisfacer una necesidad ya existente que est cubierta por
otro producto igual o similar o si, por el contrario, se trata de crear
una necesidad nueva. Si el producto lo ofrecen ya otras empresas
115

habr que incidir en qu novedades o ventajas competitivas


aporta: precios, servicios, calidad, proceso de
fabricacin.
producto final... y estudiar la forma de que esa diferencia pueda ser
percibida por los potenciales clientes.
Es conveniente conocer los productos de la competencia
(caractersticas tcnicas, puntos fuertes y dbiles), as
como sus especificaciones y consumos.
Al empezar la empresa. Se deber ofrecer un producto
suficientemente atractivo para estimular su adquisicin. Para la
investigacin de productos podemos obtener informacin de
distintas fuentes: Instituto de Fomento Regional, Organismos
Oficiales, Asociaciones de Empresario s, Cmaras de Comercio,
Ferias y salones comerciales, publicaciones especializadas, anuario
s, informes sectorial es. . .

El producto o servicio
de la empresa
De la actividad de la empresa
deben
destacarse
los
siguientes puntos:
- Definicin del producto o
servicio que va a ser objeto
de nuestra actividad.
- Mercado al que va dirigido y
necesidades que cubre.
Caractersticas
diferenciadoras respecto de
los productos o servicios de
la competencia

ANLISIS DEL MERCADO.


El mercado est compuesto por dos actores fundamentales: el
consumidor, que se define como el componente ms importante, y
los competidores. El proyecto empresarial debe estar en
116

consonancia con el mercado al que se dirige. Es conveniente


elaborar un estudio sobre los posibles clientes y sus necesidades,
prestando atencin al tamao del mercado, la evolucin y
tendencias observadas, as como a la competencia.
Se deber caracterizar los segmentos del mercado con el mximo
detalle para poder decidir cules se van a explotar, siempre
justificando la decisin. En definitiva, realizaremos un retrato robot
del cliente tipo y aportaremos las razones por las que el producto
puede satisfacer sus necesidades.
El anlisis del mercado debe estar delimitado y segmentado, es
decir, subdividido en submercados, grupos de clientes o
compradores homogneos con caractersticas de compra comunes,
de los que ser preciso conocer sus necesidades. En la
segmentacin en grupos podemos utilizar variables como sectores
industriales, de actividad, geogrficos, de poblacin, de renta . . . Si
se cuenta con experiencia en el sector puede ayudar bastante
sealar el objetivo, pues determinar de antemano los canales de
distribucin, as como posibles pocas del ao de poca actividad y
soluciones.
Un conocimiento exhaustivo del mercado permitir la mxima
eficacia a la hora de colocar los productos (determinando si para el
producto o servicio existen expectativas de aceptacin por parte de
potenciales clientes). El cliente ser el centro de las decisiones que
se adopten respecto al precio, la distribucin y la comunicacin.
El anlisis del mercado debe determinar, entre otros
factores:
- Cul es el mercado real.
- Claves de su posible crecimiento.
- Posibles cambios en la demanda.
- Tendencia del mercado.
- Segmentacin del mercado en grupos, clases, regiones
geogrficas...
ANLISIS DE LA COMPETENCIA.
Se deber identificar qu competidores existen, cmo trabajan y
cmo venden, qu ventajas e inconvenientes va a presentar
nuestra empresa con respecto a ellos.
La informacin sobre las empresas de la competencia debe
centrarse en marcas, productos, ventas y cuota de mercado, que se
puede obtener en las cmaras de comercio y entidades similares.
Por lo tanto, todo estudio de mercado deber dedicar un captulo
de su contenido a la identificacin de las empresas competidoras,
sus fortalezas y debilidad e s, localizacin, precios, etc.

117

Es importante dedicar un apartado a las posibles barre ras


entrada, es decir, si existen mecanismos que dificultan
incorporacin al mercado de nuevos competidores, para tratar
superarlas mediante las estrategias adecuadas. Las barre ras
entrada ms comunes suelen ser:

de
la
de
de

- Economas de escala. Los costes de fabricacin disminuyen a


medida que aumenta la produccin debido a la existencia de
costes fijos elevados, lo cual implica una ventaja significativa para
las empresas ya consolidadas en el sector.
- Ventajas de la competencia, en trminos de coste, en un
entorno geogrfico prximo.
- Diferenciacin del producto mediante patentes y marcas.
- Sectores que requieren grandes necesidades de capital.
- Dificultades de acceder a los canales de distribucin.

Aspectos a analizar sobre la competencia:


- Descripcin de las empresas de la competencia.
- Anlisis de sus puntos fuertes y dbiles, comparando sus
perspectivas con las propias.
- Futuras fuentes de competencia.

PREVISIN DE VENTAS.
Se indicar de forma razonada las expectativas de ventas del
producto o servicio, bien en importes, bien en unidades, durante los
primeros aos (dos, tres o cinco dependiendo del tipo de empresa)
y, si es posible, la cuota de mercado que se espera alcanzar. Estas
previsiones deben aparecer tan detalladas como sea posible
indicando los productos, los clientes...
Se analizar tambin el coste que va a suponer realizar estas
ventas, tanto el coste de los materiales y de fabricacin como los
costes de distribucin, comisiones, servicios post-venta...
identificando posibles variaciones de los precios de compra.
Asimismo, se debern especificar los circuitos de distribucin y
explicar la gestin de stock en los almacenes.
En las previsiones analizaremos:
- Previsin de ventas.
- Sistemas de distribucin.
PLAN DE MARKETING PURO.
118

El marketing es la combinacin de actividades dirigidas a


satisfacer, con beneficio, las necesidades del consumidor con un
producto o servicio; el plan de marketing es el documento por el
que se rige. Es decir, por un lado, una declaracin de a qu clientes
potenciales se va vender el producto o servicio y, por o t ro, la
estrategia para darlo a conocer y despertar el inters entre el
pblico por comprarlo. En consecuencia, consiste en el estudio de
las variables comercial es del proyecto: producto, precio,
distribucin y comunicacin.
El plan de marketing debe estar basado en un estudio de merca d
o. En l se establecen las polticas adecuadas para introducir en el
mercado un producto o servicio y se explica cmo se espera que
evolucione, al menos a medio plazo.
En este punto del plan de negocio, se t raza la estrategia que ha de
seguir la empresa; cmo va a alcanzar los objetivos de ventas, qu
segmentos se van a atacar y bajo qu condiciones, cmo y
cundo se van a fabricar los productos. . .
Requisitos del plan
de marketing:
- Debe estar adecuado a la
estrategia global de la empresa.
- Cualificable, revisable y, sobre
todo, prctico y que se pueda
llevar a la realidad.
Debe contener metas
alcanzables.
Ventajas de preparar
un plan de marketing:
- Sirve de elemento de conexin
entre
los
distintos
departamentos de la empresa.
Permite
detectar
nuevas
oportunidades de negocio.
- Sirve de elemento de control
interno.
Marketing - Mix
Comprende el estudio de variables estratgicas de los facto res o
medios de accin de nuestro proyecto: producto, precio,
distribucin y comunicacin:

119

a) Producto: se describe detalladamente qu gama de productos


o servicios se van a ofrecer y a qu clientes.
De cada producto hay que identificar sus caractersticas
fundamentales y traducirlas en beneficios para el cliente de ese
segmento. Recordemos que los clientes compran beneficios, no
caractersticas. Se trata de desarrollar el concepto del producto y
decidir cmo se va a presentar.
Se diferenciar al mximo del resto de productos o servicios
similares.
b) Precio: es importante ajustar las tarifas a los costes para no
incurrir en el error de vender por debajo de ellos, lo que nos
acarreara prdidas. Tambin se tendrn en cuenta los precios de
la competencia y la percepcin psicolgica de los consumidores
sobre el valor real de nuestro producto.
c) Distribucin: permite poner los diferentes productos o servicios
al alcance de los posibles compradores. Se debe n identificar los
posibles canales de distribucin y su funcionamiento. Lo ms
importante es saber si el producto se distribuir directamente
por la empresa o si se necesitarn distribuidores para hacerlos
llegar al cliente final.
d) Comunicacin o medios de dar a conocer el producto o servicio
en el mercado: hay que detallar cmo se va a contactar con los
cliente s, si se van a utilizar vendedores y con qu
caractersticas.
Tambin se indicarn los sistemas de promocin y publicidad que
se van a utilizar.

Merc h a n d i s i n g
Marketing interno que enfatiza las ventajas del producto en el
punto de venta y lo aproxima al comprador en condiciones que
refuercen la motivacin de compra. Es ms propio del sector
comercial o de servicios. El ejemplo ms claro es el escaparatismo,
la decoracin interior, organizacin y presentacin de los productos
recogidos, sugeridos al cliente dentro de los locales de la empresa.

Punto muerto o umbral de rentabilidad.


El umbral de rentabilidad es aquel volumen de ventas que cubre
todos los costes fijos ms los costes variables de produccin; aquel
volumen mnimo a partir del cual la empresa empieza a obtener
beneficios.

120

Umbral de rentabilidad es el volumen de produccin por


encima del cual la empresa empieza a obtener beneficios,
ya que cubre todos sus costes fijos y los costes variables
correspondientes a esta produccin.

Determinacin del precio de venta.


Consiste en dilucidar la estrategia de precios ms adecuada para la
empresa a partir de las valoraciones de los costes fijos, variables y
de comercializacin. Estar en funcin del coste real de la
elaboracin del producto o servicio, del margen comercial o
beneficio que se quiera obtener
y de los precios de la competencia.
El precio es una decisin empresarial de gran importancia y
requiere un anlisis detallado. A la hora de fijar el precio se
establecern unos lmites: uno mximo por encima del cual el
cliente no estar dispuesto a comprar el producto y otro mnimo
por debajo del cual no se vender para evitar prdidas econmicas.
Al comienzo de la actividad se establecern varias estrategias de
precios diferentes:
Altos, se usan normalmente cuando el precio es un
indicador de la calidad del producto y as lo van a percibir
los futuros clientes.
Bajos, sacrificando beneficios a corto plazo para adquirir
cuota de mercado, analizando tanto el riesgo econmico
como los riesgos que pueden comportar una subida
posterior.
Iguales a los de la competencia, pe ro resaltando algn
elemento diferenciador o exclusivo del producto.
El precio no siempre es un factor decisivo de compra. No todas las
ve ces resulta acertad poner excesivo nfasis en el precio bajo
como estrategia. Se pueden resaltar otro tipo de ventajas
competitiva s, como la marca, la garanta de suministro. . .

4.2.5. PLAN DE PRODUCCIN Y COMPRAS o CALIDAD


El plan de produccin o compras detalla cmo se van a fabricar o
adquirir los productos que se han de vender. Se trata de conocer
los recursos humanos y materiales que son necesarios en la
empresa para llevar adelante la nueva actividad.
La produccin es el proceso mediante el cual se fabrican bienes o
productos o se prestan los servicios propios de la actividad de la
121

empresa. Requiere maquinaria, suministros y planificacin para


optimizar su gestin.
El proceso de produccin debe hacer tambin referencia a la
gestin de calidad, la logstica de equipamientos e infraestructura y
las medidas de proteccin en el trabajo. A continuacin, se analizan
aspectos relativos a la localizacin de la empresa, las materias
primas
necesarias,
la
maquinaria,
las
necesidades
de
almacenamiento, el plan de compras, la negociacin con los
proveedores, formas de pago..., etc.
Para realizar un plan de produccin o compras se tendrn en
cuenta los siguientes aspectos:
o Compra de materias primas y productos necesarios
para prestar el servicio.
o Organizacin del proceso productivo en todas sus
fases: qu volumen necesitamos producir o comprar y
cmo se distribuye el tiempo de produccin.
o Necesidades
de
maquinarias
o
equipos
de
distribucin.
o Diseo del producto adaptndolo a las necesidades
del mercado.
o Incorporacin de nuevas tecnologas.
o Clculo de los costes de fabricacin o prestacin de
servicios.
o Calidad del producto o servicio.
o Gestin de stock, depsito y almacenaje de
productos.
Nuestro principal objetivo es fabricar productos o prestar
servicios de calidad y al mnimo coste posible, intentando
obtener la mxima rentabilidad de las infra estructura s,
recursos humanos, equipamientos y maquinaria.
En el plan de produccin deberemos desarrollar entre otros los
siguientes contenidos:
- Plan de compras.
- Proceso de fabricacin.
- Tecnologa aplicada.
- Capacidad de produccin.
- Gestin de stock.
- Proveedores.

Plan de compras.
122

Relacin de materias primas o producto s terminados, mate riales y


equipos necesarios para producir y comercializar el producto o
servicio. La planificacin de las compras implica programar las
siguientes funciones:
Seleccin de proveedores.
l Fijacin de fechas de entrega y cantidades.
Caractersticas tcnicas de materias p rimas y materiales.
Anlisis de los costes de stos.
Controles de calidad.
Gestin de existencias.
Organizacin de almacene s.
Suministros alternativos.
Proveedores alternativos.
Equilibrio entre las compras y las existencias.
Dentro del plan de compras debe hacerse referencia a la gestin y
almacenaje, diseando una poltica que permita en todo momento
disponer de las materias primas necesarias para llevar a cabo la
actividad empresarial sin incurrir en acumulacin de existencias
excesivas. Para ello, debern fijarse los perodos mnimos de
reposicin al menor coste posible.
Existen diferentes instrumentos de la poltica de compras, como el
precio, el mtodo y los canales de compra, la publicidad y la
combinacin ptima de los instrumentos de compra en funcin de
los objetivos, los costes y los resultados de las decisiones.
El departamento de compras deber optar por de una de las
siguientes formas :
a) Forma centralizada, donde se obtiene: mejor control de
compras e inventarios, descuentos por cantidad y mayo r
poder de negociacin.
b) Forma descentralizada: accin ms rpida, conocimiento
mayor de cada una de las necesidades, mayo res canales con
la consiguiente disminucin del riesgo en aprovisionamiento y
bajada del coste de transporte por una mayor proximidad del
proveedor.
Proceso de fabricacin.
Debemos describir detalladamente el proceso de fabricacin de los
diferentes productos o servicios, indicando los elementos
materiales necesarios, as como los tiempos previstos para cada
fase y el tiempo total de produccin.
Tambin detallaremos cules son nuestras materias primas,
quines los proveedores, cmo y dnde se transportan, cul es su
plazo de entrega, cmo se usan en el proceso de fabricacin y en
qu consiste el proceso de produccin. Adems indicaremos cmo
123

se almacena el producto final hasta el momento de su uso y cmo


se transporta hasta el cliente.
Tecnologa aplicada.
Detallaremos la maquinaria y tecnologa para el desarrollo del
proceso productivo o de las ventas, as como las innovaciones
tecnologas necesarias para adecuar nuestro proceso productivo a
las posibles necesidades del mercado, indicando los inmovilizados
necesarios y costes.
Si la empresa es la productora, es necesario describir las
caractersticas fundamentales de las instalaciones necesarias, la
maquinaria y personal que se emplear y la formacin necesaria.
Quedarn explicadas tambin las caractersticas y valoracin del
local, tanto si es propio como alquilado, as como los permisos que
afectan a su situacin.
Tambin si se necesita algn tipo de transporte (permanente,
peridico o puntual) para llevar a buen trmino la actividad y su
coste aproximado.
En el caso de subcontratar parte del proceso de fabricacin, hay
que saber a quin se va a subcontratar y bajo qu requisitos.
Dentro de los recursos requeridos deberemos indicar:
- Locales e instalaciones (tamao mnimo, ubicacin
idnea...).
- Equipos tcnicos.
- Recursos humanos (nmero de empleados, formacin...).
- Materias primas (cantidades mnimas necesarias en el
almacn, anlisis de diferentes proveedores...).
Capacidad de produccin.
La capacidad de produccin ha de ser flexible para poder adaptarla
a posibles variaciones de la demanda por par te del mercado.
Gestin de stock.
Estableciendo los plazos de entregas de las mercancas
analizaremos cul es el volumen ptimo de productos. La gestin
de stock es de vital importancia en las empresas comerciales. Dado
que la existencia de stock supone un coste para la empresa, se
hace necesario disear un plan de almacenamiento ptimo que
minimice estos costes, estableciendo para ello un rango de stock
que determine un mximo y mnimo de existencias por cada uno de
los productos y que permita un stock de seguridad.
La gestin de stock incluir tambin la delimitacin de los espacios
de almacenaje de los diferentes materiales y productos.
124

As pues, en la planificacin de existencias se establecer:


La cantidad pedida.
El momento para efectuar el pedido.
Estos factores dependern del tipo de producto que se vaya a
fabricar o comercializar. Si la fabricacin o comercializacin se
realiza en serie, se necesitar un flujo continuo de suministros; por
el contrario, si la empresa trabaja bajo pedido las compras se
realizarn despus de haber asegurado el pedido.
Proveedores.
Es necesario prestar especial atencin en cmo la empresa va a
proveerse de las materias necesarias para la produccin, tratando
de reducir al mnimo la dependencia de algn proveedor concreto o
de alguna materia determinada.

Estrategias de crecimiento.
Entre las estrategias que pueden llevar a cabo las empresas para
aumentar su capacidad de produccin podemos citar, entre otras:
o Estrategias de expansin, dirigidas hacia los productos y
mercados de la empresa.
o Estrategias de diversificacin hacia nuevos mercados o
empresas similares.
o Estrategias de innovacin, necesarias para sobrevivir, crecer
y desarrollarse.
El anlisis del proceso de produccin cumple una serie de
funciones clave:
- Determinacin del proceso de produccin.
- Seleccin de instalaciones y equipos de montaje
necesarios.
Aprovisionamiento:
materias
primas,
proveedores,
suministros bsicos...
- Gestin de stock.
- Control de calidad.

4.2.6. PLAN DE ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS


En este apartado deber demostrarse que el equipo promotor del
proyecto est capacitado para afrontarlo y sacarlo adelante.
125

Quedarn asignadas las responsabilidades a las distintas personas


que van a trabajar en la empresa, y ese reparto de
responsabilidades dejar configurado el organigrama. Adems, se
indicar el tamao actual de la plantilla y su evolucin prevista a
medio plazo, as como los sueldos y la forma de reparto de
beneficios.
El desarrollo de un plan de organizacin tiene vital importancia
para delimitar responsabilidades y evitar tensiones entre el equipo
emprendedor.
Socios.
Describiremos con detalle quines sern los socios de la empresa y
qu aportaciones van a realizar. Adems, deber quedar claro qu
socios van a trabajar en la empresa y cules sern socios
capitalistas.
Es importante reflejar las aportaciones y funciones de cada uno de
los socios antes de la puesta en marcha de la empresa para evitar
futuras discrepancias por factores no implicados directamente de la
actividad productiva.
Organizacin.
Es necesario definir los puestos de trabajo, sus funciones y
actividades concretas y, a partir de este punto, asignar cada puesto
a una persona o personas.
Deben quedar claras al poner en marcha la empresa las distintas
responsabilidades. Esto es independiente del nmero de socios,
pues incluso en el caso de un nico emprendedor, siempre existen
distintas reas y objetivos que alcanzar. Habr que aportar detalles
sobre quin va a estar al frente de las diferentes reas de nuestra
empresa: marketing, produccin, finanzas... Se puede buscar un
experto externo que asesore al equipo en un rea concreta, un
nuevo socio o emplear a alguien con habilidades en ese campo.
Es de mucha utilidad dibujar un organigrama asignando un
responsable a cada funcin; o tener varios responsables para evitar
asignar directamente responsabilidades a una sola persona. Con el
organigrama, es ms fcil calcular el nmero de personas
necesarias, saber qu caractersticas han de reunir y el momento
ptimo para su incorporacin en la futura empresa.
Organizacin funcional de la empresa:
- Definir las funciones a partir de los objetivos del proyecto.
- Repartir las funciones entre los diferentes promotores segn
currculo y experiencia profesional.
- Organigrama.
- Gestin y direccin para la toma de decisiones.
126

- Perspectivas de evolucin de plantilla.


- Sueldos previstos y forma de distribucin de los beneficios
obtenidos.
Recursos humanos.
El equipo humano con que cuente la empresa ser uno de sus
principales recursos. Es fundamental una buena planificacin,
teniendo en cuenta el elevado coste econmico que supone.
Planificacin, lo primero, en cuanto al nmero de personas
necesarias, el coste de personal, as como as como a los niveles de
cualificacin necesarios para las tareas que les van a ser
encomendadas.
No se debe ahorrar en el tiempo dedicado a la seleccin y
formacin de los recursos humanos; el factor trabajo ser el mayor
capital con que cuanta la empresa en el futuro.
Se podr contar con el asesoramiento y el consejo de empresas de
seleccin de personal, pero la ltima decisin le corresponde
siempre al empresario. l ser quien evale, en ltimo trmino, la
capacidad, la formacin, la destreza y los niveles de confianza que
le merece cada uno de los candidatos.
Para seleccionar al personal que necesita una empresa, sea o no de
nueva creacin, se deber tener en cuenta lo siguiente:
o Definicin del puesto de trabajo.
o Requisitos de los posibles candidatos.
o Publicacin en medios, colegios oficiales, facultades. . .
Realizacin de pruebas selectivas.
o Realizacin de entrevistas personales.
o Solicitud de informes de antecedentes laborales.
Una vez seleccionado el candidato, hay que buscar asesoramiento
en los organismos correspondientes sobre la modalidad ms
conveniente de contratacin, sobre la normativa aplicable, sobre
los convenios colectivos sectoriales, bonificaciones y cotizaciones a
la Seguridad Social, ayudas a la creacin de empleo, etc.
Es posible y bastante habitual que ciertas funciones, tales como la
asesora laboral o fiscal, no recaigan en personal de la empresa,
sino que se subcontraten. En tal caso, especificar su coste y
condiciones.
Se analizar tambin la posibilidad de subcontratar ciertas
actividades a empresas auxiliares en caso de pedidos atpicos,
concretos y muy especializados que difcilmente volvern a
repetirse.

127

En la media en que evolucione y crezca la empresa, habr que


introducir explicaciones sobre las relaciones de mando y de
dependencia. stas quedarn plasmadas en un organigrama que
refleje las diferentes relaciones establecidas.
De acuerdo con el tamao de la empresa, se valorar la necesidad
de contar con un rea de recursos humanos.
Con los planes de formacin y aprendizaje se buscar la puesta al
da o reciclaje del personal de la empresa.

Asesores externos.
Mientras se desarrolla el proyecto empresarial puede detectarse la
necesidad de contar con el consejo de expertos externos, debiendo
entonces quedar reflejado en el plan indicando la relacin que
estos expertos van a tener con la empresa: consultores, miembros
del consejo...A J
URDICO-FISCAL
4.2.7. REA JURDICO FISCAL
Dentro de ste apartado haremos referencia a los aspectos legales
que afectan a la constitucin de la empresa y a su actividad diaria.
Es importante un previo conocimiento de las diferentes
posibilidades para elegir la forma jurdica ms idnea para la
empresa.
Cada modelo presenta ciertas ventajas y desventajas.
Tambin se deben estudiar los aspectos fiscales que tendrn
incidencia en el desarrollo econmico de nuestra empresa;
impuestos como IVA, IRPF o el Impuesto Sobre Sociedades.
Los puntos que debemos desarrollar en esta rea son:
- Determinacin de la forma jurdica.
- Obligaciones fiscales propias de la actividad.
- Aspectos laborales.
- Permisos, licencias y documentacin oficial.
Forma jurdica.
El proyecto empresarial puede adquirir la forma de persona fsica o
jurdica.
-

Persona fsica o empre s a rio individual es el que organiza los


medios de produccin para conseguir unos resultados. Los recursos
mate riales son propiedad del empres ario y deben ser suficientes
para minimizar el riesgo que soporten terceras personas; a mayor

128

dimensin de la empresa y de sus actividades, mayores sern las


necesidades de patrimonio personal.
Sobre el empresario individual:
Su responsabilidad es ilimitada por deudas y compromisos
ante terceros, no slo con los recursos que aporta a la
empresa, sino tambin con todos sus bienes presentes y
futuros.
Tiene derecho propio y originario a la direccin de la
empresa. La persona jurdica es una organizacin de un
grupo de personas que desarrollan funciones propias de la
actividad empresarial.
Puede adoptar distintas formas jurdicas, tales como Sociedad
Annima, Colectiva, Limitada, Cooperativa, etc.
Cuando el proyecto empresarial se est gestando habr que indicar
la forma jurdica correspondiente, efectuando una breve indicacin
del porqu de la eleccin.
En el caso de no estar an legalizados, debemos indicar la forma
jurdica elegida, argumentar la razn de la eleccin y detallar la
tramitacin necesaria y el calendario de legalizacin.
Se trata de especificar el proceso de anlisis que ha llevado a
adoptar una determinada forma jurdica en detrimento de otras,
incidiendo especialmente en los gastos de constitucin, el proceso
de tramitacin y el calendario de legalizacin.
En el plan de negocio debemos dar informacin sobre la
forma jurdica elegida, incluyendo todos los trmites
administrativos y legales necesarios para la constitucin de
la empresa, as como el rgimen fiscal que le es aplicable.
OBLIGACIONES FISCALES.
Crear nuestra sociedad mercantil conlleva la realizacin de un
sistema de trmites que reflejan el hecho jurdico de creacin de
una sociedad con personalidad propia.
Para crear nuestra empresa deberemos efectuar una serie de
trmites fiscales. En este apartado analizaremos la vertiente fiscal
de la puesta en marcha.
Las obligaciones fiscales ms usuales son:
Certificacin negativa de nombre.
Otorgamiento de escritura pblica.
Impuesto sobre Transmisiones

Patrimoniales y Actos Jurdicos Documentados.


129

Cdigo de Identificacin Fiscal.


Declaracin Censal.
Inscripcin de la empresa en la
Seguridad Social.
Alta en el Rgimen de Autnomos.
Alta en el Rgimen General.
Comunicacin apertura del centro de trabajo.
Licencia de obras.
Licencia de actividades e instalaciones (apertura).
Obligaciones laborales.
La empresa, ms tarde o ms temprano, deber contratar terceras
personas.
La relacin de nuestra empresa con los trabajadores debe quedar
bien explicada.
Hay que describir en este apartado los dos tipos de contratos
existentes: mercantiles, y laborales.

Permisos, licencias...
Todos los permisos, licencias y documentacin oficial que se
precisa para llevar a cabo el desarrollo de la actividad empresarial.
-

ESQUEMA PARA EL CLCULO DE LOS GASTOS NECESARIOS


PARA LA PUESTA EN MARCHA DE LA ACTIVIDAD
Esta hoja de clculo pretende ser simplemente un documento
orientativo de todos los gastos que entraa la realizacin de
nuestra actividad. Solamente se incluye una enumeracin de todos
gastos, no el coste concreto de cada uno, ya que ste depende de
la situacin geogrfica de la empresa.
Gastos formales (aproximados).
a) Trmites de constitucin.
- Certificacin negativa del nombre.
- Escritura pblica ante notario.
- Publicacin en el Registro Mercantil.
b) Impuesto s.................................................... 1% capital social
- Impuestos de Actos Jurdicos documentados.
Ga s tos de establecimiento.
- Solicitud de licencia de obras.
- Inscripcin de la empresa en la Seguridad Social.
130

- Comunicacin apertura del centro de trabajo.


- Alta en el Rgimen de Autnomos.
- Alta en el Rgimen General.

4.2.8. ESTUDIO ECONMICO FINANCIERO


rea econmico financiera
Definidos los objetivos y las directrices de la empresa se deber
realizar una fusin de toda la informacin obtenida: el coste de las
materias primas del plan de compra s, sueldos y salarios del
captulo de organizacin y recursos humanos... una sntesis de los
mismos que plasmaremos de forma cuantitativa en lo que se
denomina presupuestos generales de la empresa (produccin,
inversin, financiacin, tesorera).
Los presupuestos tienen por objeto expresar en trminos
econmicos el contenido del plan de negocios y sus implicaciones,
es decir, todos los aspecto s econmicos y financieros del proyecto.
El estudio econmico financiero debe informar sobre las siguientes
cuestiones:
Los fondos necesarios para desarrollar el plan de negocio.
Por un lado, la inversin inicial necesaria del proyecto, y por
otro, las necesidades financieras para acometer la actividad
una vez puesta en marcha la empresa.
Bsqueda y obtencin de capital. Diferentes fuentes de
financiacin posibles para llevar a cabo la iniciativa
empresarial.
Determinacin de la estructura financiera de la
empresa. Deber describir qu parte del capital estar en
poder del promotor (recursos fondos propios) y qu parte
corresponder a terceros (recursos o fondos ajenos).
Rentabilidad de la empresa, que se traducir en el reparto
de dividendos para los propietarios de los recursos.
Por lo tanto, se establecer un plan de inversiones y se definir el
porcentaje de amortizacin que se piensa aplicar para saber de qu
manera se financiar cada captulo de esas inversiones.
Se establecern las oportunas previsiones anuales de la cuenta de
explotacin, plan de tesorera y balance, razonando el importe de
cada partida. Indicar la forma de cobro y pago prevista por los
conceptos de facturacin y gastos de los productos/servicios. El

131

estudio econmico financiero deber presentar


informacin financiera sobre los siguientes puntos:
- Plan de inversiones inicial.
- Plan de financiacin.
- Sistema de cobros a clientes.
- Sistema de pagos a proveedores.
- Presupuesto de tesorera.
- Previsin de la cuenta de resultados.
- Balance de situacin.
- Punto de equilibrio.
- Ratios de rentabilidad.

al

menos

Plan de inversiones iniciales.


Consiste en la determinacin de todos los fondos o inversiones en
activo fijo y activo circulante que requiere nuestra inversin en un
horizonte temporal que deseamos determinar. Esos fondos influirn
de forma anual, mediante su amortizacin, en la generacin de los
fondos de nuestra inversin.
Los fondos invertidos pueden descomponerse en:
- Inmovilizado material.
- Activo circulante.
Inmovilizado material
Comprende todos los activos tangibles: inmuebles, muebles y
cualquier elemento tangible de un proyecto de inversin que tenga
un perodo de permanencia en la empresa superior al ao. En el
inmovilizado material distinguimos los siguientes grupos:
- Terrenos: se adquieren al principio del proyecto, por lo que en el
ao 0 deber figurar el precio de compra pagado (con
independencia de que lo paguemos al contado o a plazos) debido
a que los costes financieros tienen su anlisis en un apartado
independiente. Es un activo cuyo valor inicial no necesita
ampliaciones en perodos posteriores, por lo que no sufrir ningn
incremento en el posterior anlisis temporal del proyecto. Los
terrenos son un activo no sujeto a depreciacin que no entraan
ningn importe posterior debido a su amortizacin. De esta forma,
el valor al final del horizonte temporal propuesto en el anlisis
ser como mnimo igual al importe de adquisicin.

TABLA EJEMPLO DE PLAN DE INVERSIONES

132

INMOVILIZADO

INICI
AL

AO
1

AO
2

AO
3

AO
4

AO
S

RECUPERACI
N

Terreno
Edificio y otras construcciones
Obras de acondicionamiento e
inst.
Obras de acondicionamiento e int.
en Leasing
Maquinaria y utillaje
Maquinaria y utillaje en Leasing
Elemento de transporte
Elementos de transporte en
leasing
Mobiliario y enseres
Mobiliario y enseres en Leasing
Equipos informticos.
Equipos informticos en Leasing
Gastos amortizables
Otro
TOTAL INMOVILIZADO

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

ACTIVO CIRCULANTE

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Existencia-inventario
Cuentas a cobrar
Cuentas a pagar
Tesorera
TOTAL ACTIVO CIRCULANTE

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

FONDOS ABSORBIDOS

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

- Edificios: se adquieren al mismo tiempo que los terrenos o


inmediatamente despus y siempre antes del inicio del estudio de
viabilidad. Los edificios son inmovilizados con una vida til muy
elevada, por lo que en comparacin con los dems activos de
nuestro estudio su importe al finalizar nuestro horizonte temporal
se habr amortizado en menor cuanta.
- Maquinaria y utillaje: son activo s que por regla general se
adquieren posteriormente a la compra de los terrenos y edificios.
Se debe prever su horizonte temporal, puesto que en el anlisis
global de proyecto de inversin debe tenerse en cuenta su
posible re posicin, generando en este ltimo caso un movimiento
de fondos absorbidos en un periodo intermedio.
- Elementos de transporte: mobiliario o equipos informticos
tienen un tratamiento parecido a lo establecido para la maquinaria
y utillaje. Sin embargo, son elementos que por sus caractersticas
necesitan reposiciones en plazos intermedios
- Gastos amortizables: son gastos de constitucin, de primer
establecimiento o de promocin publicitaria de la compaa, con
un horizonte temporal superior al ao y que afecta a varios
133

ejercicios. Su importe se genera al principio del estudio y no tiene


consideraciones posteriores.
- Otro inmovilizado: partidas correspondientes a:
o Inmovilizado inmaterial, compuesto por todos los elementos
que tengan carcter intangible, como son las patentes, las
concesiones administrativas, las marcas comerciales y el
fondo de comercio.
o Inmovilizado financiero, los depsitos monetarios que deban
realizarse y particiones de acciones de otras sociedades.
o Cualquier otro gasto que no tenga relevancia en los grupos
analizados.
Activo circulante
Est compuesto por todas las inversiones a corto plazo, que se
consideran como financiacin del proyecto y no como inversin.
Dentro del capital circulante podremos incluir conceptos como:
- Existencias: son todas las inversiones realizadas en los
almacenes de materias primas, mate riales auxiliares, productos
semiterminados, productos terminados, envases y embalajes.
- Cuentas a cobrar: son aquellas inversiones realizadas para
financiar las ventas a clientes que no pagan al contado. Incluir
los das de crdito que se concedan a nuestros clientes para el
pago de las deudas.
- Cuentas a pagar: se corresponden con la financiacin de
proveedores y acreedores. Adquisicin de bienes y servicios que
no se pagan al contado. Es una cuenta de pasivo. Igual que las
cuentas a cobrar, se complementa con los das de crdito que
nos conceden los proveedores.
- Tesorera: es el dinero en caja o bancos necesario para el
desarrollo de la actividad. Para calcularlo existen varios modelos,
que dependen de factores cualitativos como, por ejemplo, la idea
que tenga el Director Financiero... En un sentido prctico se
puede estimar que representar entre un 10 20 por 100 del
total invertido en existencias y cuentas a cobrar.
Plan de financiacin.
Los recursos financieros pueden venir de:
- Recursos propios de la empresa: (Capital).
- Recursos aportados por terceros sin exigencia de devolucin
(subvenciones).
134

- Recursos ajenos.
Recursos propios
Toda empresa genera unos recursos por las aportaciones de los
propios accionistas o socios: capital social.
Los recursos propios se caracterizan por:
- Son recursos no exigibles por terceras personas. Su principal
funcin en la empresa es cubrir los contratiempos o imprevistos
que puedan surgir.
- Tienen un coste variable, debido a que el mismo no puede
determinarse a priori por las siguientes circunstancias:
o El coste del capital propio depender de las expectativas de
riesgo de los accionistas.
o Las reservas y provisiones son fondos que sirven
opcionalmente para cubrir riesgos de casos de insolvencias.
As, deberemos analizar su coste financiero en funcin de
una inversin alternativa.
VENTAJAS:
Son fondos que aportan a la
empresa libertad de accin.
El empresario arriesga sus propios
fondos y los que genera la
empresa
DESVENTAJAS
Riesgo de prdida de capital por
parte del empresario.
No conocer cul va a ser la re m u
n e racin del capital aportado.

Subvenciones
Son fondos aportados por personas ajenas a la empresa y que no
exigen devolucin.
De esta forma, en el anlisis financiero de una empresa deben
incluirse dentro del apartado de fondos propios.
Las subvenciones se obtienen de organismos pblicos y estn
vinculadas con:
- Instalacin de nuestra empresa en una zona de desarrollo.
- Reconversin industrial de la empresa.
135

- Aplicacin de medidas de saneamiento ecolgico.


- Realizacin de actividades de inters social.
Recursos ajenos
Son todos los fondos obtenidos por la empresa de terceras
personas bajo compromiso de devolucin en fecha o fechas
determinadas. Por la obtencin de estos recursos, la empresa se ve
obligada a satisfacer a los prestatarios un inters, en concepto de
remuneracin por el prstamo, ms la prima de riesgo que el
prestatario considere repercutir.
Analizando los recursos ajenos desde una perspectiva temporal, se
dividen en:
o A largo y medio plazo, cuando la duracin es superior a 12
meses. Su finalidad es financiar las inversiones productivas de
la empresa necesarias para el desarrollo de la actividad de
explotacin.
o A corto plazo, cuando la duracin es igual o inferior a 12
meses. Su finalidad es financiar la actividad de la empresa.
Los recursos a corto plazo deben ser abonados con los ingresos
producidos por la actividad de la empresa y ser consecuentes con
el perodo medio de maduracin

Sistema de cobro a clientes y pago a proveedores.


Debemos indicar el plazo de pago a nuestros proveedores y el plazo
de cobro a nuestros clientes. En el estado de tesorera se
contemplan tan slo las entradas y salidas de dinero con un estricto
criterio de caja y no de devengo. Hay que tener muy en cuenta el
periodo medio de cobro y el periodo medio de pago, puesto que
cualquier diferencia con las previsiones nos harn entrar en
situacin de dficit:
- Periodo medio de cobro es el tiempo que, por trmino medio, se
tarda en cobrar a los clientes.
- Periodo medio de pago es el tiempo que, por trmino medio,
tardamos en pagar a los proveedores.

VENTAJAS:
Incrementan la rentabilidad de
136

la empresa siempre que la


rentabilidad
obtenida
sea
superior
al
coste
de
financiacin y que su coste de
financiacin sea inferior al
coste del capital propio.
Algunos
recursos
ajenos
entraan incentivos fiscales.
Potencian la poltica financiera
por negociaciones en el tipo de
inters segn la perspectiva
del mercado.
INCONVENIENTES:
Se deben generar recursos
suficiente s para atender el
pago de las deudas.
El endeudamiento elevado y
concentrado en pocos acre e d
o res puede condicionar la
toma
de
decisiones
empresariales,
incluso
la
incursin de acreedores en
nuestra actividad

Das de crdito a los clientes


Das de crdito de los proveedores

137

Presupuesto de tesorera.
Esta previsin indica, mediante diferencias de cobros y pagos, la
liquidez de la empresa y las necesidades de financiacin a corto
plazo de la empresa. Las necesidades financieras tanto a corto
como largo plazo son diferentes en cada sector de actividad. La
empresa estimar sus propias necesidad es con presupuestos
anuales.
La liquidez del proyecto de inversin la va a determinar el estado
de tesorera. El clculo del estado de tesorera permite optimizar la
dimensin del proyecto conociendo la demanda de fondos en todo
el horizonte temporal del mismo, es decir, cunto dinero hace falta
y cundo va a ser necesario.
INGRESOS Y COSTES

AO 0

AO 1

AO 2

AO 3

AO 4

AOS

Ingresos de Explotac. e s t i m a d o s

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Costes de ventas
Gastos personal productivo
Compra de mercancas o materias
primas
Alquiler de Instalaciones
Reparacin y conservacin
Trabajos y servicios exteriores
Suministros y comunicaciones
Cuotas de Leasing
Otros gastos de produccin

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

MARGEN BRUTO

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Coste de comercializacin
Gastos personal comercial
Trabajos y servicios exteriores
Publicidad y pro p a g a n d a
Cuotas de Leasing
Otros gastos comerciales

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

Gastos de administracin y tributos


Gastos personal administracin y
direccin
Compras material de oficina
Servicios de gestora
Alquiler de oficinas
Cu atas de Leasing
Otros gastos. Administracin y
limpieza
Tributos

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Costes financieros
Otros costes
Amortizaciones
TOTAL COSTES FIJOS
RESULTADO NORM. de EXPLOTACIN
Resultados extraordinarios
Ingresos financiero
RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS
Impuesto de Sociedades
B DESPUS DE IMPUESTOS

138

AMORTIZACIONES
FONDOS GENERADOS

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0
0.0

0,0
0.0

0,0
0.0

0,0
0.0

0,0
0.0

0,0
0.0

MOVIMIENTOS FONDOS CASH-FLOW


OPERATIVO
MOVIMIENTO DE FONDOS ACUMULADOS

Previsin de la cuenta de resultados.


Para disear un plan financiero, la direccin financiera de la
empresa tendr que confeccionar primero una previsin de la
cuenta de resultados.
La elaboracin de la cuenta de resultados representa los resultados
que queremos conseguir a medio y largo plazo, y para su
confeccin deberemos tener en cuenta:
- Previsin de ventas e ingresos.
- Previsin de gastos directos de produccin:
- Existencias.
- Consumos (coste de las ventas).
- Mano de obra directa (sueldos y salarios).
- Otros gastos directos.
- Previsin de gastos de estructura.
- Previsin de gastos financieros.
- Previsin de amortizaciones.
- Previsin del impuesto sobre Sociedades.

La elaboracin de un programa de produccin partir de una


previsin de ventas. Se trata de establecer por anticipado las
ventas en valor y en cantidad, teniendo en cuenta las posibilidades
de la empresa para la asignacin de los recursos, tanto humanos
como fsicos.

139

Una vez determinada la previsin de ventas, se est en disposicin


de elaborar un programa, que establecer el volumen de
produccin.
Para ello se tendrn en cuenta las existencias en almacn, es decir,
el stock inicial, as como el objetivo de stock final.
Todo ello intentando minimizar los costes de almacenamiento.

Balance de situacin.
Es el estado financiero que refleja la situacin econmica y
financiera de la empre s a en un momento determinado.
El balance est compuesto por dos grandes bloques:
- Activo: representa la aplicacin de las fuentes de financiacin.
Estos recursos pueden permanecer en el proceso productivo de la
empresa durante varios ejercicios contables (locales, maquinaria
s, etc.) en cuyo caso se hablar de activo fijo para diferenciarlo del
activo circulante o de recursos que permanecen en el proceso
productivo menos de un ejercicio (existencias, tesorera . . . ) .
- Pasivo o fuentes de financiacin pueden proceder de los
propietario s de la empresa, de beneficios no distribuidos (fondos
propios) o de personas ajenas a la misma. Los fondos propios, por
su procedencia, no conllevan compromiso de devolucin por parte
de la empresa y no son por tanto exigibles. Los fondos ajenos, por
su origen, son exigibles.
La empresa puede conseguirlos con un compromiso de devolucin
inferior a un ao -en cuyo caso se habla de exigible a corto plazo- o
por un periodo superior al ao denominndose exigible a largo
plazo.
Los fondos propios y los fondos ajenos a largo plazo, forman el
bloque de recursos permanente s, as denominados por ser una
fuente de financiacin prolongada en el tiempo.
PASIVO

AO 0

AO 1

AO 2

AO 3

AO 4

AOS

RECURSOS PERMANENTES
- Capital.
- Reservas voluntarias.
- Prdidas y ganancias.

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

EXIGIBLE A LARGO PLAZO

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

EXIGIBLE A CORTO PLAZO


- Proveedores.
- Hacienda Pblica.
- Organismos Seguridad social

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

TOTAL PASIVO

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

140

Punto de equilibrio.
Es aqul en el que los ingresos son iguales a los costes, esto es, en
el que se obtiene un beneficio igual a ce ro; la empresa no tiene
beneficios ni prdidas. Deber figurar dentro del plan de negocio,
ya que permite determinar el volumen de ventas a partir del cual la
empresa obtendr beneficios.
Clculo de punto de equilibrio
Punto de equilibrio = ingresos totales costes totales = 0
Por lo tanto, ingresos totales = costes totales.
Los costes totales estn formados por los costes fijos ms los
costes variables. Los costes variables son aquellos que varan
proporcionalmente al volumen de ventas, (por ejemplo, el coste de
las materias primas).
Costes fijos son aquellos en los que incurre la empresa
independientemente de la actividad, por ejemplo, el alquiler de la
oficina.
Ingresos totales = costes fijos + costes variables

4.2.9. Ratios de Rentabilidad.


Los ratios financieros deben ser utilizados en el estudio econmico financiero de cualquier plan de negocio, puesto que indican la
rentabilidad esperada del proyecto empresarial.
Los ratios financieros ms utilizados son:
VAN - VALOR ACTUAL NETO.
Calcula el valor neto de una inversin a partir de una tasa de
descuento y una serie de pagos futuros (valores negativos) e
ingresos (valores positivos). Mediante este sistema se actualizan
los flujos obtenidos en perodos futuros para traerlos al perodo
inicial del estudio. As se consigue incluir todos los fondos en el
mismo ao para y homogeneizarlos para proceder a su suma.
Para actualizar los flujos de caja es necesario determinar un tipo de
inters, la tasa mnima con la que la empresa est dispuesta a
invertir sus capitales, es decir, la remuneracin que se deja de
141

obtener por el dinero invertido en nuestro proyecto y no en otro.


Las tasas de inters ms utilizadas son:
o La inflacin.
o Tipo de inters sin riesgo ms una prima de riesgo.
Esta tasa de inters debe tener va lo res distintos en cada uno de
los perodos analizados.
La frmula matemtica es la siguiente:

Co se corresponde con el desembolso inicial y los valores i son


los flujos netos de caja anuales.
Para analizar una inversin necesitamos calcular el valor actual de
todos los cobros y el valor actual de todos los pagos. La diferencia
entre ambos es lo que determine si es o no aconsejable invertir.
Luego si:
- VAN > 0 la inversin es aconsejable, porque incrementa la
riqueza de la empresa.
- VAN < 0 la inversin es desaconsejable, porque disminuye la
riqueza de la empresa.
- VAN = 0 es indiferente.
TIR TASA INTERNA DE RENTABILIDAD
Es la tasa de actualizacin que hace que el VAN sea igual a CERO.
La tasa interna de rentabilidad equivale a la tasa de inters de un
proyecto de inversin con pagos (valores negativos) e ingresos
(valores positivos) que ocurren en perodos regulares. Es decir,
expresa la rentabilidad porcentual que se obtiene por el capital
invertido.
Es un procedimiento de clculo que define la tasa de inters
necesario para anular la suma de los rendimientos generados en el
momento inicial del proyecto. El TIR tambin se puede interpretar
como el tipo de inters compuesto que se percibe por la inversin
(debido a la inmovilizacin del capital inicialmente invertido) y la
reinversin de los flujos netos de caja en ese mismo tipo de inters.
La frmula matemtica es la siguiente:

142

Segn este ratio, la inversin ser aconsejable si su valor es igual o


superior al inters mnimo que se desea obtener. Es decir, tiene que
dar un importe superior a la rentabilidad mnima que el inversor
desea obtener en el proyecto.

Imagen Empresarial

La imagen empresarial es actualmente uno de los elementos


ms importantes que las compaas tienen a su disposicin para
hacer comprender a sus pblicos quines son, a qu se dedica y
en qu se diferencian de la competencia.
En el caso de la imagen existen mltiples factores a analizar: no
slo lo que se comunica o la forma de presentar los productos y
servicios, ha llegado el momento de tener en cuenta las
experiencias que se aportan al consumidor, los aromas y colores
relacionados con la empresa as como las personas asociadas a
la misma.
4.3.1 Qu es la imagen empresarial?
La imagen empresarial se puede definir como una evocacin o
representacin mental que conforma cada individuo, formada
por un cmulo de atributos referentes a la compaa; cada uno
de esos atributos puede variar, y puede coincidir o no con la
combinacin de atributos ideal de dicho individuo.
Por tanto, se est haciendo referencia a una representacin
mental, es decir, es algo que se manifiesta internamente.
Adems esa representacin mental la conforma cada individuo,
y por tanto, la imagen que una persona tenga de una empresa.
Cada persona puede tener una imagen nica de una empresa,
debido a los mltiples contactos que ha tenido con ella a travs
143

de diferentes vas: la publicidad, lo que cuenta el dependiente


de una tienda, lo que le han dichos sus amigos, las experiencias
que han vivido con la empresa (tanto si son positivas, como si
son negativas), la presentacin del producto, los famosos
asociados a la marca.. todo puede afectar a la imagen, de ah
que sta se forme por un cmulo de atributos referentes a la
compaa.
4.3.2 Diferencias entre identidad e imagen empresarial
Es muy habitual utilizar en las empresas los trminos identidad
empresarial e imagen empresarial de forma equivalente, y
por tanto, tienden a confundirse, en el entorno profesional. Sin
embargo, aunque sutiles, existen.
La identidad empresarial hace referencia a lo que la empresa
comunica a sus pblicos, partiendo de lo que es. La imagen
empresarial se configura posteriormente, ya que como se ha
explicado, se relaciona con lo que los pblicos perciben y pasa a
formar parte de su pensamiento, haciendo que existan
diferencias entre las distintas compaas y marcas existentes en
el mercado. Es un trmino, por tanto, relacionado a su vez con el
del posicionamiento.

Si se analiza el trmino identidad empresarial con ms


profundad. Se observa que es el ser de la empresa, su esencia.
Las empresas tienen una serie de atributos identificadores y
diferenciadores. Los factores que habitualmente se tienen en
cuenta en este sentido, son los siguientes:

La historia de la compaa, desde su fundacin hasta el


presente
El proyecto empresarial, relacionado con el momento
presente de compaa. El proyecto hace referencia:
La filosofa de la compaa, sus valores
Su estrategia empresarial
Los procedimientos de gestin utilizados en la
diferentes reas funcionales
La cultura empresarial, que est formada por los
comportamientos o formas de hacer las cosas, los valores
compartidos en la empresa, as como las convicciones
existentes

144

Cuando la identidad de la organizacin el clara y est bien definida, es el


momento de intentar proyectarla hacia los pblicos, con el fin de que
stos tengan una imagen positiva.
Una de las propiedades ms importantes de la imagen empresarial es
que es de naturaleza intangible. Est claro que debe ser positiva y que es
fundamental para conseguir el xito empresarial.

4.3.3 Dnde se puede manifestar la imagen empresarial?


La imagen empresarial se puede manifestar en multitud de
elementos relacionados con la empresa. A continuacin se
detallan:
Edificios o entornos.- Los edificios son fundamentales
desde el punto de vista de la imagen, ya que su aspecto
externo puede asociarse con la tradicin, modernidad, o
una empresa de prestigio
Los productos y su presentacin.- son factores muy
importante, ya que tanto el producto en s, como su
presentacin a travs de envases o cajas, tienen una gran
influencia en las decisiones de compra y consumo de los
usuarios. El caso de la automocin y de la alta tecnologa
es de los ms habituales.
Logotipos y colores corporativos
Los logotipos, colores corporativos, tipografa, papelera de
la compaa... son elementos fundamentales para definir
de una forma clara e inconfundible la imagen de la
empresa, existe una gran diversidad de formas y estilos
de logotipos, siendo lo prioritario que el pblico objetivo lo
reconozca, no lo confunda, y permita una diferenciacin
inequvoca. Para ello, las empresas utilizan desde logotipos
con formas sinuosas y colores llamativos, hasta logotipos
de un nico color con formas simples y regulares.

Los colores han pasado a ser tambin un elemento


diferenciados en algunos sectores, como el de la telefona
o la banca, en que incluso en la comunicacin publicitaria
se identifica a la competencia con un color especfico sin
necesidad de mencionar su nombre.
Personalidades
Existe una amplia variedad de personas asociadas a las
empresas, que pueden influir en que la imagen percibida
pueda ser positiva o negativa.
conos corporativos
Un cono corporativo es un elemento visual, cuyo atractivo
y connotaciones sirven para identificar a una compaa o a
145

una marca. El cono corporativo solo se utiliza en las


campaas publicitarias. Algunos gozan de gran xito y
permanecen durante muchos aos, mientras otros hay que
actualizarlos
4.3.4 Situaciones de cambio de la imagen empresarial
Es difcil cundo ha llegado el momento de modificar la imagen
empresarial; normalmente, acompaa a la empresa durante
muchos aos, y el hbito y reconocimiento por una parte, y el
miedo a no acertar, por otra, hacen que en muchas ocasiones la
decisin se vaya posponiendo durante mucho tiempo. Otras
veces, sin embargo, surge alguna situacin drstica que empuja
a la compaa a cambiar su imagen. A continuacin se detallan
cules son los momentos en que se suelen hacer modificaciones
al respecto:

Entorno cambiante
Cuando en el entono se perciben cambios, la compaa
debe adaptarse con el fin de no perder a sus clientes
actuales y evitar que los potenciales acudan a la
competencia. Para ello, se pueden tomar decisiones en
varias reas, y una de ellas es la realizacin de un cambio
de imagen que permita a la compaa conseguir una
percepcin positiva
Globalizacin
Las compaas que deciden internacionalizarse, se deben
adaptar a los nuevos mercados, ya que lo que en un pas
se comprende y se percibe como positivo, es posible que
en otros se aprecie de forma contraria. Se debe ser
cuidadoso, por tanto, con todo lo relacionado con
expresiones verbales, colores, trato al cliente.
Fusiones o alianzas entre empresas
Cuando dos empresas se unen, surge un problema
importante, ya que se parte de dos imgenes
empresariales diferentes que han de converger para llegar
a una nica, que adems debe conservar a los
consumidores, ser clara y coherente y potenciar los
nuevos valores corporativos.
Privatizaciones
Cuando una empresa pasa a ser privatizada, se deja atrs
la situacin de monopolio y lo habitual es que surja nueva
competencia en el mercado.

146

Imagen inadecuada
Existen situaciones en que una empresa que lleva muchos
aos en el mercado, y que ya tienen la confianza y
fidelidad de los consumidores, se acomoda a su imagen y
tarda en actualizarse. Es fundamental estar al tanto de
esta circunstancia, ya que no se puede confiar en que los
consumidores vayan a comprar eternamente a la
compaa.
Potenciar la imagen corporativa sobre la imagen del
producto
En ocasiones las empresas que ofrecen una gran variedad
de productos al mercado, se encuentran con el pblico que
tiene una imagen muy clara de cules son esos productos
que comercializa, pero sin embargo no es consciente de la
importancia de la corporacin como grupo empresarial.
Por ello, necesitan recordar. Sobre todo a travs de la
comunicacin que sus productos forman parte de un
grupo, con una filosofa corporativa, unos valores y una
coherencia entre todo ello.
Confusiones de la competencia
Cuando el pblico objetivo de la empresa confunde las
compaas que estn compitiendo en el mercado, es
necesario modificar la imagen empresarial lo antes
posible, con el fin de que no haya equvocos que puedan
afectar a su situacin.
Gran crecimiento en volumen o nmero de
actividades
En este caso, las compaas deben modificar su imagen
empresarial debido a que en un breve espacio de tiempo
su volumen ha aumentado considerablemente. Es posible,
por tanto, que haya llegado a nuevos consumidores y sean
necesarias una imagen ms integradora que tenga en
cuenta a los diferentes tipos de pblicos.
Situaciones de crisis
Una situacin de crisis siempre es importante en una
compaa, aunque es necesario sealar
que hay
diferentes grados de gravedad. Si la crisis no supone
demasiadas amenazas, las decisiones a tomar desde el
punto de vista a la imagen empresarial suele basarse en
aspectos relacionados con la comunicacin. No obstante,
hay casos en que la crisis supone tantos riesgos, que se
deben tomar medidas desde diferentes tipos de vista
147

(cambios en el nombre de la empresa, en los productos,


en la filosofa corporativa).
4.3.5 Por qu conseguir una buena imagen empresarial?
Para conseguir una buena imagen corporativa, el punto de partida
debe ser siempre la realidad de la empresa, es intil intentar
obtener una imagen que no refleja lo que la empresa es. Esa
realidad debe proyectarse de forma global, teniendo en cuenta
todo lo que la compaa hace.

Con el fin de potenciar las sinergias, se debe lograr que haya


armona entre lo que la empresa dice que hace, y lo que realmente
se est haciendo (tanto dentro como fuera de la entidad). Este
aspecto potenciar que la imagen sea fuerte y consistente.

Se deben destacar los puntos ms fuertes del proyecto


empresarial, con el fin de potenciar tanto la imagen, como el
posicionamiento que diferenciar a la organizacin del resto de su
competencia. Una compaa preocupada por su imagen, la tendr
en cuenta en todas las estrategias empresariales, alcanzando a
todo tipo de polticas empresariales. Es as como se conseguir
poner en marcha una estrategia comn de imagen empresarial.

En definitiva, una imagen empresarial aade valor de la empresa


de la siguiente forma:

Aumenta el valor de sus acciones


Tiene ms posibilidades de obtener buenas negociaciones
en la adquisicin de otros negocios o empresas
Mejora la imagen de sus productos y servicios, las marcas
que ofrece al mercado.
En mercados muy saturados, una empresa con buena
imagen se diferencia mejor y logra ser recordada sin
problemas
Cuando la empresa tiene que lanzar nuevos productos, las
actitudes del consumidor son ms favorables, y est ms
dispuesto a probar y comprar lo que se le ofrece
Ante cualquier adversidad, el pblico objetivo acta mejor,
y confa en mayor medida en la empresa que tiene una
imagen positiva
148

Los mejores profesionales quieren trabajar en compaas


cuya imagen corporativa es positiva
Los empleados se sienten orgullosos de trabajar en una
empresa con buena imagen, sobre todo, si el esmero en
conseguirla no slo se refiere a los pblicos externos, sino
tambin a los internos.

Todos estos contribuyen a que la empresa con una buena imagen


empresarial pueda mantenerse sin problemas en el mercado y
pueda generar mayores beneficios. Las percepciones del pblico
son positivas, y se potencia el dilogo empresa-consumidor, que
conlleva una relacin larga y duradera en el tiempo.

En definitiva, hay que tratar de explicar de una forma clara la


filosofa de una empresa, qu es lo que ofrece, cmo lo hace, y
hacia dnde quiere dirigirse. Slo proyectando as la imagen
corporativa, se conseguir que el pblico objetivo tenga una
percepcin clara y consistente de la compaa.

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