PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS

El presupuesto de gastos administrativos (PGA) es considerado como la parte

medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son
estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal
para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo
ms austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y
programas de la empresa.
Son aquellos que tienen que ver directamente con la administracin general del
negocio y no con sus actividades operativas. No son Gastos de Ventas, no son
Costos de Produccin. Contienen los salarios del Gerente General, secretarias,
contadores, alquileres de oficinas, papelera de oficinas, suministros y equipo de
oficinas, etc. No se incluyen en esta categora los gastos que tienen que ver
propiamente con la operacin del giro del negocio ni con el mercadeo.
Usualmente se incluyen los gastos de seleccin y reclutamiento de personal.

Caractersticas

Debe ir ajustado de acuerdo a las necesidades de la empresa.

Es elstico.
Se rige por su naturaleza.

Ejemplos

PRESUPUESTO FINANCIERO
Son los que reflejan el costo de capital o el costo que representa para la empresa
financiarse con terceros. Son el costo de los pasivos, es decir de las deudas que
tiene la empresa. El ms importante es el inters que se paga sobre las deudas
con bancos o con terceros, tambin las comisiones que se pagan cuando se
formalizan prstamos, algunos servicios bancarios que tienen que ver con
financiamiento, etc. Hay diferencias de criterio sobre cmo se registran, por
ejemplo las comisiones por tarjetas de crdito yo prefiero registrarlas con dbitos
en las cuentas de ventas, tal como los descuentos sobre ventas. En Gastos
Financieros tambin se registra el costo por diferencial cambiario de las deudas
que son en moneda extranjera, cuando esos tipos de cambio suben y hay
prdidas.
Para el empresario los Estados Financieros deben ser una de las herramientas
para controlar su negocio y para valorar los resultados de estos, pero tambin el
resultado del trabajo de su gente. Debe ponerse de acuerdo con el contador
sobre el tema de registro de los Centros de Costos y crear todos aquellos que
sean necesarios para controlar lo que quiere, merece y debe ser controlado.

Ejemplos

Consiste en fijar los estimados de inversin de venta, ingresos varios para

elaborar al final un
flujo de caja que

mida el estado econmico y real de la empresa. Comprende:

1. PRESUPUESTO DE INGRESOS (el total bruto sin descontar gastos)

El presupuesto de ingresos de una Entidad local est formado por la previsin de

los recursos que la entidad espera obtener en el ao para financiar los gastos que
figuran en el presupuesto de gastos.
Los importes que figuran en el presupuesto de ingresos se denominan crditos del
presupuesto de ingresos y son una estimacin o previsin, a diferencia del
presupuesto de gastos que suponen el lmite de una autorizacin para gastar.
Esta diferencia es importante, puesto que si en la ejecucin del presupuesto de
gastos los importes consignados no se pueden sobrepasar, excepto con las
salvedades que establece la normativa, la ejecucin del presupuesto de ingresos
se realizar por la cantidad que efectivamente se obtenga en el ao, con
independencia de la cantidad que se haya previsto obtener en el presupuesto
inicial.
El presupuesto de ingresos se configura pues, como importe de los derechos de
cobro que una Entidad local prev obtener para atender a sus gastos.
El presupuesto de ingresos se referir a un mbito temporal concreto, que ser el
mismo al que se refiere el presupuesto de gastos, el ao natural.
Por otra parte, de la definicin anterior se desprende que los ingresos
presupuestarios estn formados por los derechos de cobro que surjan en el ao.
Es decir, el ingreso presupuestario no est formado por el importe que se haya
recaudado en el ao, ni tampoco por los ingresos de carcter econmico, los
ingresos presupuestarios son los derechos de cobro que tengan lugar en el ao al
que se refiera el presupuesto.
Tal y como aparece definido el presupuesto de ingresos, se consideran recursos
presupuestarios, adems de los recursos obtenidos en el ejercicio como
consecuencia de operaciones que forman parte del componente positivo de
la cuenta del resultado econmico-patrimonial, otros recursos como los derivados
de la venta de elementos del inmovilizado o venta de activos financieros, que no
son ingresos en sentido econmico.
2. PRESUPUESTO DE EGRESOS (para determinar el lquido o neto)
El presupuesto de egresos de una empresa es uno de los primordiales, dado que
no es posible sostener un negocio sin hacer gastos y, en mbito corporativo, stos
existen en una gran variedad. Es importante sealar que ciertos cargos que no se
perciben en dinero en efectivo, como ser la depreciacin (una disminucin del
valor de un producto o servicio que puede darse por su antigedad, por presentar
un defecto de fbrica o como parte de una promocin para atraer nuevos clientes),
no se consideran parte del presupuesto de egresos.
3. FLUJO NETO (diferencia entre ingreso y egresos)

El flujo neto de efectivo es un trmino de contabilidad que describe los

movimientos de efectivo (ingresos y gastos) en un periodo determinado.
Por ejemplo, si en un mes tus ingresos son de 20,000 pesos y gastas 18,000
pesos, tienes un flujo neto de efectivo positivo de 2,000 pesos. Es decir, ests
gastando menos de lo que ganas pero tambin ests incrementando cada mes tu
patrimonio.
Pero si tus gastos siguiendo el mismo ejemplo fueran de 23,000 pesos,
significa que tienes un flujo neto de efectivo negativo de 3,000 pesos. En otras
palabras, cada mes ests quemando tu patrimonio. Ests gastando ms de lo
que ganas y todos sabemos que a la larga eso no es sostenible.
4. CICLO DE CAJA
Es el tiempo (das) que transcurre a partir del momento que la empresa efecta un
desembolso real de caja por la compra de materias primas, hasta el momento en
que se cobra recupera realmente por la venta del producto terminado:
C.C. = (Demora entrada efectivo cobro) (Demora salida efectivo pago).
C.C.= CO PPP= API + PCP PPP
Rotacin de caja
Es el nmero de veces que la caja rota al ao. Mientras ms alto, menos caja
requiere la empresa:
Rotacin de caja (RC)=360/ciclo caja
Caja Mnima (Cm)
Es el nivel mnimo de efectivo para atender las obligaciones sin necesidad de
recurrir a prstamos. El cumplimiento puntual de los pagos permitir mantener una
buena imagen como empresa seria y confiable, conservando las buenas
relaciones como proveedores y acreedores.
Caja Mnima (Cm)= Egresos anuales de caja proyectados / rotacin caja

Caja final.
Caja inicial.
Caja mnima.

METODOLOGIA
PRESUPUESTO

PARA

LA

ELABORACIN

DEL

Etapas de la preparacin del presupuesto

Para elaborar los presupuestos se deben considerar las etapas siguientes en su
preparacin.
1. Pre iniciacin
En la etapa de pre iniciacin se evalan los resultados obtenidos en vigencias
anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados
para calificar la gestin gerencial (Ventas, costos, precios de las acciones en el
mercado mrgenes de utilidad, rentabilidad, participacin en el mercado y otros),
se efecta la evaluacin de los factores ambientales no controlados por la
direccin y se estudia el comportamiento de la empresa.
Este diagnstico contribuye a establecer los fundamentos de la planeacin, las
estrategias y lo operacional.
2. Elaboracin del presupuesto
En la segunda etapa, la elaboracin de los presupuestos. Con base en los planes
aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la
etapa durante la cual estos planes adquieren dimensin monetaria en trminos
presupuestales. Para tal fin se establecen las siguientes pautas:
a. En el campo de las ventas, su valor depender de las perspectivas de los
volmenes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance
de los objetivos mercantiles, se tomaran decisiones inherentes a los medios de
distribucin, los canales promocionales y la poltica crediticia.
b. En el rea de produccin, se programarn las cantidades a fabricar o
ensamblar, segn los estimativos de ventas y las polticas de los inventarios de
productos terminados.
c. Las compras se calculan en trminos cuantitativos y monetarios, con base en
los programas de produccin y en las polticas que regulan los niveles de
inventarios de materias primas, insumos o componentes.
d. La jefatura de relaciones industriales o de talento humano, debe preparar el
presupuesto de la nmina en todos los rdenes administrativos y operativos. Esto
lo lleva a cabo con base en los requerimientos de personal planteados por cada
jefe de rea y de acuerdo con los criterios de remuneracin y las disposiciones de
gobierno, frente a los cambios salariales o reajustes anuales y la garanta que se
establece de reajuste salarial en convenciones o pactos colectivos con los
trabajadores.
e. De igual forma se tiene en cuenta, la elaboracin de otro tipo de presupuestos
como el de Costos indirectos de fabricacin, los presupuestos de gastos de
administracin y de ventas.

Es competencia de los encargados de la funcin presupuestal reunir la

informacin de la operacin normal y de los programas que ameriten inversiones
adicionales. El presupuesto ya integrado y coordinado se entrega a la gerencia
con los respectivos comentarios y recomendaciones respectivas, se discute su
conveniencia financiera, se procede a realizar los respectivos ajustes, aprobarlo,
publicarlo y difundirlo3. Ejecucin
La ejecucin es la puesta en marcha de los planes, con el consecuente inters de
alcanzar los objetivos trazados. El Comit de presupuestos se debe constituir
como el principal impulsor, buscando el empleo eficiente de los recursos fsicos,
financieros y humanos, con la finalidad de alcanzar las metas
4. Control
El presupuesto es una especie de medidor en la ejecucin de todas y cada una de
las actividades empresariales. El control consiste en realizar un monitoreo, un
seguimiento y acompaamiento en tiempo real. Se comparan los pronsticos con
la realidad.
5. Evaluacin
Al finalizar el periodo para el cual se elabor el presupuesto, se prepara un
informe crtico de los resultados obtenidos que contendr no slo las variaciones
sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones empresariales. Es
necesario analizar las fallas en cada una de las etapas iniciales y reconocer los
logros. Esta retroalimentacin es muy importante para las reas, as se lograr
mayor conciencia de su desempeo y tomar las medidas correctivas necesarias.
Debemos recordar que los presupuestos deben ser comparados con la ejecucin
real en forma peridica, de tal forma que se establezca aquellos cambios drsticos
o estructurales que pueden hacer que estos sufran ajustes en el tiempo.