En que consiste un

cuadro de mando
integral
TEMARIO

INTRODUCCION
DE LA ESTRATEGIA AL CONTROL
QUE NO ES CMI
QUE ES EL CMI
BENEFICIOS DE IMPLANTAR UNA ESTRATEGIA DE CMI
POR QUE USAR CMI
HISTORIA DEL TABLERO DE COMANDO
LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL TABLERO DE COMANDOS
PERSPECTIVAS ESTRATGICAS VS. INDICADORES (METAS)
DIFICULTADES AL IMPLEMENTAR UN CMI
DE QUE SE TRATA EL TDC?
TERMINOLOGIA Y DEFINICIONES DE LA UNIDAD I

Unidad 1
Tablero de Comando y Control de Gestin
12

CONSIDERACIONES GENERALES

Cuando vislumbramos la idea de un tablero nos

imaginamos diversos ejemplos. En primera instancia
podemos concebir un tablero que indica el
puntaje de un partido de bsquet, de ftbol o de
tenis. Tambin podemos representarnos un tablero
que indique las salidas y llegadas de los servicios
en una terminal de trenes o de autobuses.
Siguiendo nuestra lnea de razonamiento un tablero es precisamente esto:
Un elemento que muestra determinada informacin
de un modo sencillo, ordenado y resumido, con una
determinada frecuencia de actualizacin de esa
informacin, a travs de indicadores, (en general
numricos, y/o grfi cos) que la representan.
Para nuestro ejemplo la informacin es precisamente el tiempo en el que
llegan
y salen los autobuses o trenes, esto se representa a travs de un indicador
que
tiene formato de hora (XX:XX; Hora: Minutos), y la plataforma de salida.

A esta visualizacin se le pueden agregar los indicadores que imaginemos,

de
acuerdo a la confi guracin que mejor los represente, y tendremos una
herramienta
muy poderosa que nos permita monitorear los objetivos ms importantes
de una empresa o negocio.
Es por esto que en 1992, un art culo
de Roberto Kaplan y David Norton
ti tulado Balanced Scorecard (Tablero
balanceado), Medidas que
conducen el desempeo en la revista
Harvard Business Review gener
mucha atencin hacia su mtodo.
13
Unidad 1 : Como armamos nuestro cuadro de mando integral
Esto desemboc en la publicacin de su libro Balanced Scorecard:
traduciendo
la estrategia en accin, que result un xito en las ventas. La primera
edicin del libro fue publicado en 1996.
En este sentido podemos posicionar al tablero de
comando como una herramienta de gestin estratgica
que permite monitorear la evolucin y el comportamiento
de los objetivos principales de una empresa, organizacin,
o negocio.
A lo largo del presente curso vamos a desenmaraar los
conceptos que involucran la comprensin de un tablero
de comandos (CMI), para poder proceder a describir los
benefi cios que esto nos proporciona.
En este curso no pretendemos brindar los conocimientos tcnicos para la
construccin de un Tablero de Comando, (tema que excede ampliamente
su
alcance), pero s explicaremos sufi cientemente los siguientes puntos:
En qu consiste?
Para qu sirve?
Cual es su apariencia?
Por qu es necesario?
Qu necesito para poder formular mi cuadro de mando integral?
En qu contexto puedo implementar mi CMI?
Es posible que yo implemente un CMI?, entre otros conceptos.
Con lo cual, una vez fi nalizado el curso, entenderemos en qu consiste la
implementacin
de un CMI, y sabremos cuales son los pasos a seguir para poder
avanzar en la implementacin de la solucin.
De este modo podremos analizar las alternativas existentes en el mercado,
podremos
defi nir qu tipo de CMI implementar para nuestro negocio, y
contareTablero
de Comando y Control de Gestin

14
mos con un conjunto de conocimientos que nos permitan seleccionar la
mejor
solucin que se adapte a nuestras necesidades.
Tambin vamos a indagar los distintos tipos de tablero de comando y cmo
se
procede a la construccin del mismo.
Paso a paso vamos a desarrollar los conceptos y las claves en la
construccin
de un CMI, utilizando modelos existentes y aplicados en el mercado en
forma
estndar.
Por ltimo, vamos a navegar por los distintos tipos de utilitarios, sistemas o
herramientas
disponibles en el mercado, que nos permiten generar y controlar los
indicadores de nuestro CMI, de acuerdo a los lineamientos de cada uno de
ellos.
Estudiaremos fi nalmente algunos ejemplos tpicos de tableros para
distintos tipos
de negocios o empresas, con su respectiva aplicacin y consecuente
resultado.
15
Unidad 1 : Como armamos nuestro cuadro de mando integral

SIMBOLOGA DEL CURSO

A lo largo del curso encontrarn en distintos apartados cierta simbologa,

(ubicados
en el margen izquierdo) con el objeto de ordenar clasifi car los conceptos.

BSQUEDA:

Este smbolo representa los apartados donde

se presentan conceptos del curso sobre los que se debe indagar con
mayor detalle.

RECORDATORIO:

Este smbolo representa los apartados

donde se debe prestar especial atencin a los conceptos desarrollados.

COMENTARIOS:

Este smbolo indica aquella seccin del

curso donde encontraremos comentarios o sugerencias acerca de
algn tema

HITO:

Este smbolo representa un concepto importante de recordar.

Estos conceptos conforman la base del curso y representan
las ideas ms importantes a tener en cuenta
Tablero de Comando y Control de Gestin
16

INTRODUCCIN

EL CMI (Cuadro de Mando Integral), o en su nombre

ingles original Balanced Scorecard, es una herramienta
de control empresarial que permite establecer y

monitorear los objetivos de una empresa y los de sus

diferentes reas o unidades.
Podemos considerarlo tambin como un sistema o aplicativo que ayuda a
una
empresa/negocio a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para
cumplir
con su estrategia, mostrando de forma planifi cada cmo y cuando la
empresa en
su conjunto alcanza los resultados defi nidos en su plan estratgico.
En general, el CMI es controlado por la direccin general
de la empresa, a diferencia de otras herramientas de
gestin y control que estn ms enfocadas al da a da
de la organizacin departamental.
El CMI requiere previamente tener defi nido el modelo de
negocio que vislumbramos, con todas las consideraciones
del caso, para nuestra empresa, partiendo de la previsualizacin del mismo
por parte de los directores o dueos de la misma. Una vez que lo han
construido,
los responsables de la empresa utilizan este modelo como mapa para
seleccionar
los indicadores del Tablero de Comando.
Existen diferentes tableros. Los ms utilizados son los que se basan en la
metodologa de Kaplan & Norton. Sus autores realizaron un trabajo para
una
empresa de semiconductores en 1992 en el que aplicaron esta
herramienta.
Plantean que el CMI es un sistema de administracin que va ms all de la
perspectiva fi nanciera con la que los gerentes suelen a evaluar el devenir
de
los objetivos de una empresa.
17
Unidad 1 : Como armamos nuestro cuadro de mando integral
El CMI permite medir el desarrollo de una empresa en
trminos de sus objetivos estratgicos partiendo de la
defi nicin de la misin visin valores, en forma de
cascada hacia los objetivos de cada rea del negocio.
La planifi cacin estratgica es un esfuerzo sistemti co para determinar e
instrumentar
decisiones fundamentales que ti enen que ver con el ti po de
negocio/empresa
que se desea tener, el camino que sta debe seguir, as como los recursos
que
para ello deben obtenerse, todo esto con nfasis en el anlisis de las
fuerzas que
contribuyen o se oponen a tales cometi dos.
El mtodo CMI incluye retroalimentacin alrededor de la salida de cada
proceso

interno del negocio. Como en el Total Quality Management. Adicionalmente,

el
CMI proporciona una retroalimentacin sobre los resultados de las
estrategias de
negocio. Esto creaun proceso de retroalimentacin de circuito doble en
el tablero
balanceado. (Ver Figura 1)

TABLERODE
COMANDO
Figura1RetroalimentacindelCMI

R R
Tablero de Comando y Control de Gestin
18

DE LA ESTRATEGIA AL CONTROL
MS VASTO QUE LOS IMPERIOS Y MS LENTO
...Ests mirando un reloj. Tiene manecillas y cifras dispuestas en crculo.
Las
manecillas giran. No sabes si giran a igual velocidad o si una gira ms
rpidamente
que la otra. Qu signifi ca eso? Hay una relacin entre manecillas y el
crculo de
cifras, y el nombre de esa relacin lo ti enes en la punta de la lengua; las
manecillas
son algo, con respecto a las cifras. O son las cifras las que respecto de
las
manecillas? Qu signifi ca respecto de? Son cifras tu vocabulario no se ha
reducidoy
naturalmente sabes contar, uno dos tres cuatro etctera, pero tu problema
es que
no puedes decir cul es cul. Cada una es una, no hay, cul es la palabra, la
tena
hace un instante, una nosequ-cin entre las unas y las otras...
Ursula K. Le Guin, Los que abandonan Omelas
Ursula Kroeber Le Guin es sin dudas la ms famosa autora de literatura
fantsti ca.
Su obra ms conocida:
La Mano Izquierda de la Oscuridad.
Para poder entender la importancia que tiene la implementacin de un
CMI, debemos repasar los siguientes conceptos:
La defi nicin de la estrategia de un negocio comercio o empresa tiene
como fi n principal, el crecimiento de la misma. Como resultado, este
crecimiento
se transforma en mayores ingresos para sus dueos/accionistas,
mejor posicinamiento de los productos o servicios en el mercado, o mejora
en los procesos internos operativos y productivos que permiten en primera
instancia bajar la estructura de costos, o desde una perspectiva ms
interesante

para los dueos/accionistas, mejorar el margen del negocio. De

este modo tambien nos diferenciamos cada vez ms de nuestra
competencia
obteniendo una posicin cada vez ms solida, que se transformar
en mayores ventas.
19
Unidad 1 : Como armamos nuestro cuadro de mando integral
Para defi nir la estrategia de nuestro negocio, debemos partir en primer
lugar de los estamentos constitutivos de nuestra trilogia Misin-VisinValores,
ya que en ellos estn defi nidos los factores que representan nuestro
negocio o empresa en el presente y los que queremos que la defi nan
en un futuro.
Una vez defi nida la estrategia de la empresa, que se debe desarrollar
para
un horizonte mnimo de 3 a 5 aos, se deber proceder a fi jar los objetivos
de cumplimiento anual para cada uno de los sectores de la empresa, y que
sean concordantes con la estrategia defi nida. El desarrollo de estos
objetivos
permite la identifi cacin de los Factores Claves, sobre los cuales
se apalanca la estrategia.
Estos factores claves se deben traducir en ndices cuanti-cualitativos
que sean fciles de medir, defi niendo que datos necesitamos para poder
realizar la medicin y con que frecuencia los medimos. As podemos defi nir ndices de medicin horaria, diaria, semanal, mensual, y anual.
Para poder desarrollar el proceso de formulacin de un CMI, debemos
repasar
previamente los conceptos involucrados con la estrategia de un negocio o
empresa.
Entre estos conceptos repasaremos que signifi ca estrategia, y que implica
la defi nicin de la triloga Misin-Visin-Valores.

La Misin:
El trmino misin proviene del latn misso y se relaciona
con la accin de enviar. La misin comprende el
elemento fundamental de la planifi cacin estratgica.
El objetivo de la misin es detallar la actividad fundamental
de la empresa, el concepto del producto / servicio
genrico que ofrece y el concepto de los tipos de
clientes a los que pretende atender.
A partir de la misin se defi nen los objetivos que guan a su empresa o
emprendimiento.
Es por esto que la defi nicin de la misin es fundamental para empresarios
emprendedores o directivos de cualquier ndole o sector.
Tablero de Comando y Control de Gestin
20
Cul es el concepto de misin aplicado a empresas u organizaciones?
La misin de una organizacin es su propsito general. Responde a la
pregunta

qu se supone que hace la organizacin? (Introduccin a los Negocios

en un Mundo Cambiante, de Ferrel O.C. y Hirt Geoff rey, McGraw Hill,).
Este enunciado sirve a la organizacin como gua o marco de referencia
para
orientar sus acciones y enlazar lo deseado con lo posible (Organizacin de
Empresas, Segunda Edicin, de Franklin Enrique, McGraw Hill).
Suele ser defi nido como el modo en que los empresarios lderes y
ejecutivos
deciden hacer realidad su visin (Negocios Exitosos, de Fleitman Jack,
Mc Graw Hill).
La misin defi ne la razn de ser de la empresa, condiciona sus
actividades
presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de adems, la misin
proporciona
una visin clara a la hora de defi nir en qu mercado esta la empresa,
quines son sus clientes y con quin esta compitiendo; sin una misin clara
es imposible practicar la direccin estratgica (Sitio Web: Marketing-XXI.
com, de Rafael Muiz G., Seccin: Estrategias de Marketing - La direccin
estratgica).
La misin debe enmarcar la razn u objeto del negocio o empresa de una
manera
clara y sucinta. Es por eso que deben enunciar factores como: a quines
sirve la
empresa, qu necesidades cubre, qu tipo de productos ofrece y cules son
los
lmites de su desempeo.

La Visin:
Cuando hablamos de visin estamos mencionando un trmino que implica
proyeccin.
Qu proyeccin?, la de una imagen que todo lder mantiene en su mente
que implica hacia donde quiere encaminar su negocio
o empresa. La visin es todo aquello que representa
la potencialidad del negocio o empresa como futuro
posible o futurible, como idea de mi negocio u organizacin.
Esencialmente, una visin es el qu.
21
Unidad 1 : Como armamos nuestro cuadro de mando integral
Es una imagen creada concientemente, un ideal de lo que personalmente
quisiramos
ser o de lo que aspiramos a que sea la organizacin.
Por sobre la idea de lo abstracto, el lder realiza su esfuerzo intelectual para
plasmar
esa idea en hechos concretos, realimentando as su imagen, generando les
medios que sustenten su visin a largo plazo
La declaracin de la visin defi ne lo que queremos de nuestra empresa o
negocio
en cuanto a producto versus mercado. Es esencial al redactar la visin

hacer un repaso por los valores, los procesos, las operaciones, y las
prioridades
del negocio o empresa.

Valores
Por lti mo, pero no menos importante, mencionaremos los valores de la
empresa
como otro pilar la triloga Visin - Misin Valores. Los valores de la
empresa son
los pilares ms importantes de cualquier organizacin.
Los valores encuentran su virtud en el arraigo de los miembros
de una organizacin y sustentan su validez a lo largo del ti empo
cuando los mismos son aceptados y comparti dos a travs del
consenso.
Los valores se basan en juicios ti cos sobre situaciones supuestas o reales
y forman
parte del patrimonio intangible de una organizacin.

Estrategia y Planeamiento estratgico

Que ser de nuestro negocio en tres aos? Tenemos una hoja de ruta
para
llegar en un futuro a donde nos proponemos? Estar cerca de mi visin el
prximo
ao?
Estas preguntas as como otras tienen su respuesta en el planeamiento
estratgico.
Nadie puede predecir el futuro as que si no desarrollamos nuestra
estrategia
y llevamos a cabo el plan estratgico el maana nos encontrar en la
misma
situacin que hoy.

Tablero de Comando y Control de Gestin

22

Qu signifi ca planeamiento estratgico?

Simplemente el plan estratgico es la hoja de ruta formalizada que
describe
cmo su negocio o compaa ejecuta la estrategia elegida.
En defi niti va el plan estratgico indica cmo una empresa llegar en un
ao o dos
al cumplimiento de sus objeti vos estratgicos, es decir es el cmo y el
dnde una
organizacin llegar/estar en uno o dos aos.
El plan estratgico es una herramienta de gerenciamiento que le permite a
un
negocio o empresa hacer un mejor trabajo focalizando las energas,
recursos y
ti empos de todos sus integrantes.
Un Plan Estratgico:

 Es til para negocios existentes y dueos de negocios que consideran

seriamente
la posibilidad de crecimiento.
Ayuda a desarrollar ventajas competitivas.
Permite comunicar la estrategia a los miembros de la empresa.
Prioriza las necesidades fi nancieras
Provee foco y direccin para convertir el plan en accin
El proceso de planeamiento estratgico implica ciertos elementos comunes
a
todas las organizaciones que pueden ser usados para explorar los objetivos,
la
visin y los siguientes pasos a llevar a cabo para implementar exitosamente
nuestra
estrategia.
Un Plan Estratgico exitoso contempla los siguientes aspectos:
Refl eja los valores de la empresa.
Inspira cambios y revisiones en los productos y en el mercado objeto.
Defi ne claramente los criterios para alcanzar el xito.
Asiste a todos en el proceso de toma de decisiones.
Es simple, corto, y de fcil ejecucin.
23
Unidad 1 : Como armamos nuestro cuadro de mando integral

Qu signifi ca Estrategia?

Estrategia signifi ca bsicamente la eleccin clara y concisa

de la direccin que tomar nuestra empresa/negocio/
organizacin en relacin con el entorno dinmico.
Teniendo claro el horizonte podremos prepararnos
proactivamente a los cambios del mismo.
La estrategia se puede defi nir por su cinco puntos consti tuti vos los que se
hayan
presentes en todos los casos:
Establece un valor nico comparado con la competencia.
Se ejecuta a travs de operaciones que proveen diferentes valores
ajustados
a cada grupo de clientes.
Identifi ca las ventajas competitivas a seguir y fundamentalmente lo que
no
se debe hacer.
Focaliza las actividades y las alinea en pos de un objetivo comn.
Conduce al mejoramiento continuo dentro de la organizacin y la dirige
hacia
la visin.

Estadsticas sorprendentes sobre planifi cacin

estratgica (cifras
del mercado de EEUU)
95% de una fuerza de trabajo tpica no
entiende la estrategia de su organizacin

90% de las organizaciones fallan en

ejecutar sus estrategias exitosamente
86% de los equipos ejecutivos invierten
menos de una hora al mes discutiendo
de estrategia
60% de las organizaciones no relacionan
la estrategia con el presupuesto

Tablero de Comando y Control de Gestin

24
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva Interna
Perspectiva de crecimiento
Capacitacinen
procesosyequipos
Mejorarlaimpresin
Capacitaciones
tcnicas
Mejorahorade
cierre
Disearproductos
parasuscriptores
Impl.Control
insumos
Selycap.personal
dereclutamiento
Implementar
sistemasdedistrib.
Cierredelaedicin
mstemprano
Implementar
suscripciones
MejorCalidad
Mejorarlasat.del
sector
ReducirCostos Mejorarla
rentabilidad
Incrementarlas
ventas

MAPAESTRATEGICO
Figura2:MapaEstratgico

El mapa estratgico
Sirve para describir una estrategia, descomponindola en relaciones causa
y efecto.
Estas relaciones de causa y efecto son elaboradas desde cuatro perspecti
vas o
puntos de vista para tenerlas de manera mejor ordenadas y son las
siguientes: (Ver
Figura 2)
25
Unidad 1 : Como armamos nuestro cuadro de mando integral
Financieras, o propuesta de valor para los accionistas.
Cliente, o propuesta de valor para los clientes. Si queremos cumplir
con

los accionistas, debemos primero cumplir con los clientes.

Interna, defi niendo en qu procesos debemos de ser excelentes para
poder cumplir con los clientes y/o accionistas.
Aprendizaje y crecimiento de la organizacin, defi niendo qu debemos
tener para cumplir con los procesos defi nidos en la perspecti va anterior
de proceso interno.
Estas perspectivas se confrontan con los temas estratgicos (procesos
internos
para aplicar la estrategia).
Teniendo claramente defi nidas las cuatro perspectivas anteriores, y cada
una directamente
relacionada con las dems y posicionadas dentro de nuestro Mapa
Estratgico, es que entramos en la fase de la elaboracin de los indicadores
que
no han sido defi nidos dentro del Planeamiento Estratgico. Esta etapa es
en
donde precisamente se debern defi nir los mismos cumpliendo con una
serie
de cualidades, y no equivocadamente, como lo hacen muchos que defi nen
los
mismos dentro del Planeamiento Estratgico.

QU NO ES EL CMI

Contrariamente a lo que se suele creer, el CMI no representa

exclusivamente una herramienta de control de
indicadores fi nancieros. Quedarse con este concepto es
no entender la potencialidad ni la fi nalidad de la fi losofa
que encuadra el CMI.
Tampoco representa un software. Esta concepcin, (monopolizada por las
empresas
que poseen herramientas de este tipo), representa una minimizacin del
aspecto ms importante de un CMI, que corresponde a la estrategia de la
empreTablero
de Comando y Control de Gestin
26
sa, donde el software simplemente automatiza procesos y los presenta de
una
manera agradable y entendible.
Muchos perciben al CMI como una herramienta de control de gestin
empresarial
exclusivo para la alta direccin. En este caso caemos en el mismo error que
en lo mencionado precedentemente, ya que el CMI no necesariamente est
asociado
a las consideraciones estratgicas.

QU ES EL CMI

Para poder avanzar con el desarrollo de un Cuadro de

Mando Integral debemos entender cmo llegamos a
obtener los elementos constitutivos del mismo. Para

establecer un CMI debemos identifi car cules son los

factores claves de nuestra estrategia, los que se tienen
que asimilar a ndices o puntos claves, que tienen que
tener la posibilidad de ser medidos por algn proceso
automtico, un sistema o, en su defecto pero no
recomendado, un proceso manual.
Una vez identifi cados estos factores claves y establecido el mecanismo por
el
cual contamos con la informacin del indicador que se actualiza en forma
peridica,
se procede con la confeccin del tablero, el cual representa el
comportamiento
de estos indicadores de diversas maneras en forma grfi ca.
La construccin del mismo se realiza a travs de diversos sistemas
desarrollados,
estndares de mercado, basados en software, el que interacta con los
sistemas
existentes de la empresa para obtener los datos que refl ejan el
comportamiento
de los indicadores.
En su versin ms simplifi cada podemos contar con una herramienta
estndar
como es el Excel (MS Microsoft), a travs del cual se pueden desarrollar
tableros
bsicos pero de suma utilidad.
27
Unidad 1 : Como armamos nuestro cuadro de mando integral

Estrategia
(Mapa estratgico)
VisinMisin
Valores
Definicinde Planestratgico
objetivos
CMI
(Medicin de objetivos)
Figura3ProcesosinvolucradosenlaformulacindeunCMI

Ahora bien si vamos de abajo hacia arriba podemos afi rmar que para el
desarrollo
de un CMI en nuestro negocio o empresa debemos previamente tener
defi nidos los objetivos estratgicos a mediano y largo plazo.
Estos objetivos a su vez se obtienen del planeamiento estratgico, cuya
principal
funcin es la de asegurar los mecanismos para el cumplimiento de la
estrategia
de la empresa. Siguiendo con nuestro hilo de razonamiento decimos que
para

proceder con el armado del plan estratgico es necesario defi nir

previamente la
estrategia de nuestra empresa, negocio o comercio. Finalmente la defi
nicin de
la estrategia parte de la defi nicin de nuestra Visin, Misin y Valores.
En la Figura 3 podemos apreciar como se relaciona el CMI con la visin,
misin y
los valores as como con la estrategia, los objetivos y el planeamiento
estratgico
de una empresa.
Una vez defi nida la estrategia, esta se puede representar con un mapa
estratgico
a travs del cual identifi camos la interaccin de los factores que componen
la misma. (Ver Figura 2)
Tablero de Comando y Control de Gestin
28
El CMI es un sistema de gestin estratgica de la empresa que consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente.
Comunicar la estrategia a travs de la organizacin.
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
Identifi car y coordinar las iniciativas estratgicas
Medir, de un modo sistemtico la gestin, proponiendo acciones
correctivas
oportunas.

BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR UN CMI

Los benefi cios de implementar un CMI son incontables. Podemos

citar entre los
ms destacados los siguientes:
Estrategia clarifi cada: la discusin de cmo implementar
un CMI, lleva a entender el impacto de la estrategia
en el da a da de la empresa. De este modo a travs
del anlisis de las variables que deben ser defi nidas
para la implementacin de un CMI se comprenden
los factores clave que debern ser defi nidos para
lograr implantar la estrategia de un modo exitoso y
consistente con los objetivos defi nidos.
Conversin de la estrategia en planifi cacin y ejecucin: el mapa
estratgico
combinado con el plan de accin es una excelente gua de ruta para
entender
cmo se puede implementar la estrategia en su empresa. Con el CMI se
puede medir el desempeo de los indicadores que representan nuestro
plan.
Alineacin de las reas de una empresa con la estrategia de
negocio: en
muchos negocios o compaas se desarrollan quintas que velan ms por

los intereses de su sector que por el de la organizacin en su conjunto. A

travs
de la implementacin de un CMI podemos alinear los objetivos de cada
sector al de la organizacin en su conjunto.
29
Unidad 1 : Como armamos nuestro cuadro de mando integral
Comunicacin de la estrategia a todos los niveles de una
compaa: el hecho
de defi nir un CMI en cascada hacia cada uno de los niveles de una
empresa
permite que todos los miembros se involucren con el xito de la misma.
Permite a los gerentes comunicar efi cientemente los objetivos de negocio
de
la compaa.
Gestin y monitoreo de la ejecucin de la estrategia de una
compaa:
las investigaciones han demostrado que los ejecutivos invierten menos del
10% de su tiempo en el control y seguimiento de los objetivos estratgicos
de
su negocio. El uso del CMI permite a los ejecutivos focalizar su gestin en el
seguimiento y control de dichos objetivos, anticipndose a los cambios que
atenten contra el cumplimiento de los mismos.

POR QU USAR CMI?

Todos sabemos que luego de unos aos desempendonos en un negocio,

sector
o industria, los ejecutivos/dueos desarrollan un instinto natural para tomar
decisiones. Pero qu pasa cuando quieren trasladar este instinto a sus
subordinados?
La respuesta es obvia.
Por otro lado los ejecutivos / dueos / directivos de un negocio pueden usar
el
cuadro de mando integral para monitorear como los objetivos estn
conduciendo
nuestro negocio al xito. En el caso que esto no sea as se deberan repasar
los objetivos y los factores que estos involucran para poder rectifi car el
rumbo
de nuestras acciones.

HISTORIA DEL TABLERO DE COMANDO

En 1992, un artculo de Roberto Kaplan y David Norton titulado Balanced

Scorecard Medidas que conducen el desempeo en la revista Harvard
Business
Review convoc mucha atencin hacia su mtodo, y condujo a su libro
Balanced Scorecard: Traduciendo la Estratega en accin, en un xito de
ventas. Este libro fue publicado en 1996.
Tablero de Comando y Control de Gestin
30

El desempeo fi nanciero de una organizacin es esencial para su xito.

Incluso
las organizaciones sin fi nes de lucro deben tratar de una manera sensible
los
fondos que reciben. Sin embargo, un estilo de manejo puramente fi
nanciero de
las empresas sufre de dos desventajas:
Es histrico. Mientras que nos informa qu ha sucedido en la
organizacin,
puede no informarnos qu es lo que est sucediendo actualmente.
Tampoco es un buen indicador del desempeo futuro.
Subestima el valor de la empresa. Es comn para el valor burstil
actual
de una organizacin exceda el valor comercial de sus activos. Tobins-q
mide el ndice del valor de los activos de una compaa a su valor burstil.
La diferencia entre el valor de los activos y el valor en bolsa de la empresa,
es el resultando de la valorizacin de sus activos intangibles. Esta clase de
valor no es medido en los reportes de divulgacin fi nanciera normales.

LAS 4 PERSPECTIVAS DEL TABLERO DE

COMANDOS

El mtodo del Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado) de

Kaplan y de Norton representa un acercamiento estratgico al sistema de
gestin del desempeo, que permite a las organizaciones transformar la
visin y la estrategia de una compaa en accin, trabajando a partir de 4
perspectivas:
Perspectiva fi nanciera.
Perspectiva del cliente.
Perspectiva de proceso del negocio.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Esto no solo permite la supervisin del desempeo actual, sino tambin la
captura
de la informacin que posibilita saber con anticipacin cun bien se coloca
la
organizacin de cara al futuro.
31
Unidad 1 : Como armamos nuestro cuadro de mando integral

PERSPECTIVAS ESTRATGICAS VS.

INDICADORES METAS
Una manera de entender la relacin entre los componentes del mapa
estratgico
y los indicadores que se deben formular, es a travs de un diagrama
Meta/Indicador
(Ver Figura 4). De este modo para cada perspectiva defi nimos las metas
y a continuacin asignamos un ndice que medir el comportamiento de la
meta
a lo largo de un perodo.


Transmisindevalores Cantidaddecapacitados
Bajarlarotacin depersonal ndicederotacin
MejorarlacaldeSoftware Tasadeerrores
Indicadores

PerspectivaInterna
Metas
Maximizarvalor Utilidades
Maximizarahorro Preciodecompra
Maximizarproductividad Volumenproducido
Indicadores

PerspectivaFinanciera
Metas
Entregaentiempo Qdeentregasen4das
Bajaenlosreclamos. ndicedereclamos
Mejoraenlaatencin Tiempodeesperaencolas
Indicadores

PerspectivadelCliente
Metas
Transmisindevalores Cantidad decapacitados
Gestindeproyectos Proyectocumplidos
Capacitacin Cantidaddeactividades
Indicadores

Perspectivadeaprendizaje
Metas

Estrategia
Figura4DiagramaMetas/Indicadores

Tablero de Comando y Control de Gestin

32

DIFICULTADES AL IMPLEMENTAR UN CMI

Cuando encaramos el extenso, pero altamente redituable, camino de la
construccin
de un modelo CMI, generalmente nos encontramos con cuestiones que
aparentemente no se tuvieron en cuenta.
Los contadores comunican con defi niciones fi nancieras, los ingenieros
comunican
con dibujos absolutos, los arquitectos con modelos fsicos. Parece que casi
toda profesin tiene un medio de comunicarse claramente con los usuarios.
Sin embargo para la gente comprometida con el planeamiento estratgico
existe
un dilema. El producto fi nal que es el plan estratgico no se comunica a los
usuarios fi nales. Si bien el plan estratgico est lleno de de diagramas,
dibujos y
tiene una apariencia agradable a la vista, no impacta positivamente a la
gente
que debe ejecutarlo.
El resultado fi nal a travs de toda la organizacin es la ejecucin pobre del
plan
estratgico. El problema mayor es que la ejecucin del plan estratgico
debera
ser de incumbencia de todos los integrantes de una empresa.
Visin
Gente
Recursos

Gerencial
Figura5BarrerasalimplementarunPlanEstratgico

33
Unidad 1 : Como armamos nuestro cuadro de mando integral
Entonces Por qu la implementacin de un plan estratgico falla? (Ver
Figura 5)
La respuesta radica en el hecho que existen cuatro
barreras principales para la implementacin de un plan
estratgico:
Barrera de la visin: en la organizacin no se entiende la estrategia de
la
empresa.
Barrera en la gente: la mayora de la gente tiene objetivos que no
estn
conectados con la estrategia de la misma.
Barrera de recursos: el tiempo, la energa y el dinero no se asignan a
aquellas
cuestiones que son crticas para la organizacin. Por ejemplo los
presupuestos
no estn vinculados a la estrategia.
Barrera gerencial: los gerentes utilizan muy poco tiempo en la
estrategia
y mucho tiempo en decisiones tcticas de corto plazo.
En la mente de los directores se encuentran los conceptos en estado
natural e
intuitivo de cmo controlar los designios de su empresa o negocio, y
muchas veces
no son procesos concientes, otras son espontneamente intuitivos, pero en
la mayora de los casos, difciles de trasladar el resto de la organizacin.
Entonces, partiendo de estas consideraciones, listamos los factores que
ms
afectan el comienzo de un proyecto de esta magnitud: (de nuevo cifras que
corresponden
al mercado estadounidense)
85% de los equipos directivos dedica menos de una hora al mes a discutir
de estrategia.
75% de las empresas no tiene incentivos relacionados con el
cumplimiento
de la estrategia.
Existe en general un bajo involucramiento gerencial en la gestin e
implementacin
de la estrategia.
El 60% de las empresas no vinculan su presupuesto anual a la estrategia.
Tablero de Comando y Control de Gestin
34
Solo el 5 % de los empleados conoce o entiende la estrategia de la
empresa
para la que trabaja.

 Existe en general una baja comunicacin de la visin de la empresa.

No existe defi nicin de estrategia de negocio.
El ejercicio de formular la estrategia de negocio y la implementacin de
un
CMI puede revelar falencias que generan rechazo o negacin en los
directivos
de una empresa.
La gerencia de primera plana -en general- es poco proclive a ser medida a
travs de indicadores.

DE QU SE TRATA EL TDC?

A esta altura del curso nos preguntamos Pero qu es esto

del Tablero de Comando?, Para que sirve?, Cmo se lleva
a la prctica?, Cmo se ve un TDC?
Bueno; vamos a ir contestando estas preguntas una a una
para luego ahondar en cada una de ellas en las Unidades
Didcticas subsiguientes.
En primer lugar el TDC permite visualizar rpida y claramente el
comportamiento
de los indicadores defi nidos en el plan estratgico.
Es una herramienta que presenta informacin en formato grfi co que
usualmente
utiliza una codifi cacin a travs de colores para poder representar el
cumplimiento o no de un determinado objetivo.
En el siguiente ejemplo, (Figura 6), vemos el desempeo de tres indicadores
operativos
del rea de recursos humanos RRHH-.
Como podemos apreciar, con un solo golpe de vista tenemos un serio
problema
con el cumplimiento del objetivo Rotacin de personal. Bajo el mismo
razonamiento
entendemos que el presentismo puede convertirse en problema si bien
35
Unidad 1 : Como armamos nuestro cuadro de mando integral
el objetivo se est cumpliendo, no as con los objetivos de capacitacin que
estn
en el lmite superior de su cumplimiento.
Entonces de este modo podemos disear un tablero que incluya los
indicadores
que deseemos, el cual nos mostrar de un solo pantallazo cuan bien/mal
estamos
en el cumplimientos de los mismos.
En las siguientes Unidades ahondaremos en los detalles de la construccin
del
tablero, as como ejemplos de tableros para distintos tipos de negocio y
distintas
reas de una empresa.

No Cumplimiento

Min
Min
Max
Max
Cumplimiento

RotacindePersonal
No Cumplimiento

Min
Min
Max
Max

Cumplimiento

Presentismo
No Cumplimiento

Min
Min
Max
Max
Cumplimiento

Capacitacin
Figura6Ejemplodetablerodecontrol

Tablero de Comando y Control de Gestin

36

TERMINOLOGA Y DEFINICIONES DE LA
UNIDAD DIDCTICA I
CMI: Cuadro de Mando Integral: si bien CMI y TdC se han usado
indistintamente
para signifi car lo mismo, cuando hablamos de CMI estamos refi rindonos a
todo
el proceso, incluyendo los objetivos estratgicos, perspectivas, etctera.
Cuando
nos referimos a Tablero de Comando slo estaremos mencionando el
tablero
en si, donde se monitorean las variables como una herramienta grfi ca. EL
CMI
no es ms que una representacin fsica de la evolucin de los indicadores
y cuyos
propsitos son los siguientes:
Hacer del objetivo estratgico la agenda organizativa principal. Poner
cada
recurso y actividad de la organizacin en funcin del objetivo estratgico.
Movilizar a todos los empleados en funcin del objetivo estratgico. Los
componentes clsicos de todo CMI son:
Mapa Estratgico (establece la estrategia de la organizacin).
Matriz o grilla del CMI (gua para la accin y medicin).
Software (permite visualizar resultados).
TDC: Tablero de Comando: el Tablero de Comando es la representacin
grfi ca
de la medicin de los ndices derivados de los objetivos estratgicos.
BS: Balanced Scorecard. El mtodo del Balanced Scorecard (Tablero de
Comandos
Equilibrado) de Kaplan y de Norton es un acercamiento estratgico, y el
sistema

de gestin del desempeo, que permite a organizaciones traducir la visin

y la estrategia de una compaa a la puesta en prctica, trabajando a partir
de 4
perspectivas:
Perspectiva fi nanciera.
Perspectiva del cliente.
Perspectiva de proceso del negocio.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
37
Unidad 1 : Como armamos nuestro cuadro de mando integral
EdN (Estrategia de negocio): la estrategia es el marco de referencia que
orienta
y delimita aquellas decisiones que determinan la direccin de nuestra
empresa
negocio o comercio. La estrategia nos permite diferenciarnos de la
competencia,
ya que defi ne los factores claves que nos diferencian y que nuestros
clientes
perciben.
PE: Planeamiento estratgico: en el planeamiento estratgico se defi
nen la Misin,
Visin, y Valores de un negocio o empresa, el entorno y las ventajas
competitivas
de nuestro negocio, para fi nalmente presentar nuestros objetivos
estratgicos
y metas empresariales
Misin: la misin de una organizacin es su propsito general. Responde a
la
pregunta qu se supone que hace la organizacin.
Visin: es una imagen creada concientemente, un ideal de lo que
personalmente
quisiramos ser o de lo que quisiramos que fuera la organizacin
Valores: los valores se basan en juicios ticos sobre situaciones supuestas
o reales
y forman parte del patrimonio intangible de una organizacin.
ndice: el indicador es la forma de medicin que permite describir y
evaluar algn
atributo o caracterstica de alguna variable. Generalmente se expresa en
una
frmula matemtica.
Objetivo. Propuestas estratgicas alineadas con las perspectivas.
Metas. Hitos cuantifi cables para cada indicador. Son los valores especfi
cos de
los objetivos a medir, por ejemplo, reduccin anual del 7% en
interrupciones de
la produccin.
Iniciativas: acciones programadas, inversiones o proyectos orientados a
desarrollar

la estrategia.
Diagrama causa - efecto: representacin grfi ca de las relaciones causa
efecto
entre los objetivos estratgicos en el Balanced Scorecard.
Tablero de Comando y Control de Gestin
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Medidas: los parmetros observables que sern utilizados para medir el
progreso
hacia el alcance del objetivo. Por ejemplo, el objetivo de crecimiento de la
rentabilidad se puede medir por el incremento del margen neto.