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cuadro de mando
integral
TEMARIO
INTRODUCCION
DE LA ESTRATEGIA AL CONTROL
QUE NO ES CMI
QUE ES EL CMI
BENEFICIOS DE IMPLANTAR UNA ESTRATEGIA DE CMI
POR QUE USAR CMI
HISTORIA DEL TABLERO DE COMANDO
LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL TABLERO DE COMANDOS
PERSPECTIVAS ESTRATGICAS VS. INDICADORES (METAS)
DIFICULTADES AL IMPLEMENTAR UN CMI
DE QUE SE TRATA EL TDC?
TERMINOLOGIA Y DEFINICIONES DE LA UNIDAD I
Unidad 1
Tablero de Comando y Control de Gestin
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CONSIDERACIONES GENERALES
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mos con un conjunto de conocimientos que nos permitan seleccionar la
mejor
solucin que se adapte a nuestras necesidades.
Tambin vamos a indagar los distintos tipos de tablero de comando y cmo
se
procede a la construccin del mismo.
Paso a paso vamos a desarrollar los conceptos y las claves en la
construccin
de un CMI, utilizando modelos existentes y aplicados en el mercado en
forma
estndar.
Por ltimo, vamos a navegar por los distintos tipos de utilitarios, sistemas o
herramientas
disponibles en el mercado, que nos permiten generar y controlar los
indicadores de nuestro CMI, de acuerdo a los lineamientos de cada uno de
ellos.
Estudiaremos fi nalmente algunos ejemplos tpicos de tableros para
distintos tipos
de negocios o empresas, con su respectiva aplicacin y consecuente
resultado.
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Unidad 1 : Como armamos nuestro cuadro de mando integral
BSQUEDA:
RECORDATORIO:
COMENTARIOS:
HITO:
INTRODUCCIN
TABLERODE
COMANDO
Figura1RetroalimentacindelCMI
R R
Tablero de Comando y Control de Gestin
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DE LA ESTRATEGIA AL CONTROL
MS VASTO QUE LOS IMPERIOS Y MS LENTO
...Ests mirando un reloj. Tiene manecillas y cifras dispuestas en crculo.
Las
manecillas giran. No sabes si giran a igual velocidad o si una gira ms
rpidamente
que la otra. Qu signifi ca eso? Hay una relacin entre manecillas y el
crculo de
cifras, y el nombre de esa relacin lo ti enes en la punta de la lengua; las
manecillas
son algo, con respecto a las cifras. O son las cifras las que respecto de
las
manecillas? Qu signifi ca respecto de? Son cifras tu vocabulario no se ha
reducidoy
naturalmente sabes contar, uno dos tres cuatro etctera, pero tu problema
es que
no puedes decir cul es cul. Cada una es una, no hay, cul es la palabra, la
tena
hace un instante, una nosequ-cin entre las unas y las otras...
Ursula K. Le Guin, Los que abandonan Omelas
Ursula Kroeber Le Guin es sin dudas la ms famosa autora de literatura
fantsti ca.
Su obra ms conocida:
La Mano Izquierda de la Oscuridad.
Para poder entender la importancia que tiene la implementacin de un
CMI, debemos repasar los siguientes conceptos:
La defi nicin de la estrategia de un negocio comercio o empresa tiene
como fi n principal, el crecimiento de la misma. Como resultado, este
crecimiento
se transforma en mayores ingresos para sus dueos/accionistas,
mejor posicinamiento de los productos o servicios en el mercado, o mejora
en los procesos internos operativos y productivos que permiten en primera
instancia bajar la estructura de costos, o desde una perspectiva ms
interesante
La Misin:
El trmino misin proviene del latn misso y se relaciona
con la accin de enviar. La misin comprende el
elemento fundamental de la planifi cacin estratgica.
El objetivo de la misin es detallar la actividad fundamental
de la empresa, el concepto del producto / servicio
genrico que ofrece y el concepto de los tipos de
clientes a los que pretende atender.
A partir de la misin se defi nen los objetivos que guan a su empresa o
emprendimiento.
Es por esto que la defi nicin de la misin es fundamental para empresarios
emprendedores o directivos de cualquier ndole o sector.
Tablero de Comando y Control de Gestin
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Cul es el concepto de misin aplicado a empresas u organizaciones?
La misin de una organizacin es su propsito general. Responde a la
pregunta
La Visin:
Cuando hablamos de visin estamos mencionando un trmino que implica
proyeccin.
Qu proyeccin?, la de una imagen que todo lder mantiene en su mente
que implica hacia donde quiere encaminar su negocio
o empresa. La visin es todo aquello que representa
la potencialidad del negocio o empresa como futuro
posible o futurible, como idea de mi negocio u organizacin.
Esencialmente, una visin es el qu.
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Unidad 1 : Como armamos nuestro cuadro de mando integral
Es una imagen creada concientemente, un ideal de lo que personalmente
quisiramos
ser o de lo que aspiramos a que sea la organizacin.
Por sobre la idea de lo abstracto, el lder realiza su esfuerzo intelectual para
plasmar
esa idea en hechos concretos, realimentando as su imagen, generando les
medios que sustenten su visin a largo plazo
La declaracin de la visin defi ne lo que queremos de nuestra empresa o
negocio
en cuanto a producto versus mercado. Es esencial al redactar la visin
hacer un repaso por los valores, los procesos, las operaciones, y las
prioridades
del negocio o empresa.
Valores
Por lti mo, pero no menos importante, mencionaremos los valores de la
empresa
como otro pilar la triloga Visin - Misin Valores. Los valores de la
empresa son
los pilares ms importantes de cualquier organizacin.
Los valores encuentran su virtud en el arraigo de los miembros
de una organizacin y sustentan su validez a lo largo del ti empo
cuando los mismos son aceptados y comparti dos a travs del
consenso.
Los valores se basan en juicios ti cos sobre situaciones supuestas o reales
y forman
parte del patrimonio intangible de una organizacin.
Qu signifi ca Estrategia?
MAPAESTRATEGICO
Figura2:MapaEstratgico
El mapa estratgico
Sirve para describir una estrategia, descomponindola en relaciones causa
y efecto.
Estas relaciones de causa y efecto son elaboradas desde cuatro perspecti
vas o
puntos de vista para tenerlas de manera mejor ordenadas y son las
siguientes: (Ver
Figura 2)
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Unidad 1 : Como armamos nuestro cuadro de mando integral
Financieras, o propuesta de valor para los accionistas.
Cliente, o propuesta de valor para los clientes. Si queremos cumplir
con
QU NO ES EL CMI
QU ES EL CMI
Estrategia
(Mapa estratgico)
VisinMisin
Valores
Definicinde Planestratgico
objetivos
CMI
(Medicin de objetivos)
Figura3ProcesosinvolucradosenlaformulacindeunCMI
Ahora bien si vamos de abajo hacia arriba podemos afi rmar que para el
desarrollo
de un CMI en nuestro negocio o empresa debemos previamente tener
defi nidos los objetivos estratgicos a mediano y largo plazo.
Estos objetivos a su vez se obtienen del planeamiento estratgico, cuya
principal
funcin es la de asegurar los mecanismos para el cumplimiento de la
estrategia
de la empresa. Siguiendo con nuestro hilo de razonamiento decimos que
para
Transmisindevalores Cantidaddecapacitados
Bajarlarotacin depersonal ndicederotacin
MejorarlacaldeSoftware Tasadeerrores
Indicadores
PerspectivaInterna
Metas
Maximizarvalor Utilidades
Maximizarahorro Preciodecompra
Maximizarproductividad Volumenproducido
Indicadores
PerspectivaFinanciera
Metas
Entregaentiempo Qdeentregasen4das
Bajaenlosreclamos. ndicedereclamos
Mejoraenlaatencin Tiempodeesperaencolas
Indicadores
PerspectivadelCliente
Metas
Transmisindevalores Cantidad decapacitados
Gestindeproyectos Proyectocumplidos
Capacitacin Cantidaddeactividades
Indicadores
Perspectivadeaprendizaje
Metas
Estrategia
Figura4DiagramaMetas/Indicadores
Gerencial
Figura5BarrerasalimplementarunPlanEstratgico
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Unidad 1 : Como armamos nuestro cuadro de mando integral
Entonces Por qu la implementacin de un plan estratgico falla? (Ver
Figura 5)
La respuesta radica en el hecho que existen cuatro
barreras principales para la implementacin de un plan
estratgico:
Barrera de la visin: en la organizacin no se entiende la estrategia de
la
empresa.
Barrera en la gente: la mayora de la gente tiene objetivos que no
estn
conectados con la estrategia de la misma.
Barrera de recursos: el tiempo, la energa y el dinero no se asignan a
aquellas
cuestiones que son crticas para la organizacin. Por ejemplo los
presupuestos
no estn vinculados a la estrategia.
Barrera gerencial: los gerentes utilizan muy poco tiempo en la
estrategia
y mucho tiempo en decisiones tcticas de corto plazo.
En la mente de los directores se encuentran los conceptos en estado
natural e
intuitivo de cmo controlar los designios de su empresa o negocio, y
muchas veces
no son procesos concientes, otras son espontneamente intuitivos, pero en
la mayora de los casos, difciles de trasladar el resto de la organizacin.
Entonces, partiendo de estas consideraciones, listamos los factores que
ms
afectan el comienzo de un proyecto de esta magnitud: (de nuevo cifras que
corresponden
al mercado estadounidense)
85% de los equipos directivos dedica menos de una hora al mes a discutir
de estrategia.
75% de las empresas no tiene incentivos relacionados con el
cumplimiento
de la estrategia.
Existe en general un bajo involucramiento gerencial en la gestin e
implementacin
de la estrategia.
El 60% de las empresas no vinculan su presupuesto anual a la estrategia.
Tablero de Comando y Control de Gestin
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Solo el 5 % de los empleados conoce o entiende la estrategia de la
empresa
para la que trabaja.
DE QU SE TRATA EL TDC?
No Cumplimiento
Min
Min
Max
Max
Cumplimiento
RotacindePersonal
No Cumplimiento
Min
Min
Max
Max
Cumplimiento
Presentismo
No Cumplimiento
Min
Min
Max
Max
Cumplimiento
Capacitacin
Figura6Ejemplodetablerodecontrol
TERMINOLOGA Y DEFINICIONES DE LA
UNIDAD DIDCTICA I
CMI: Cuadro de Mando Integral: si bien CMI y TdC se han usado
indistintamente
para signifi car lo mismo, cuando hablamos de CMI estamos refi rindonos a
todo
el proceso, incluyendo los objetivos estratgicos, perspectivas, etctera.
Cuando
nos referimos a Tablero de Comando slo estaremos mencionando el
tablero
en si, donde se monitorean las variables como una herramienta grfi ca. EL
CMI
no es ms que una representacin fsica de la evolucin de los indicadores
y cuyos
propsitos son los siguientes:
Hacer del objetivo estratgico la agenda organizativa principal. Poner
cada
recurso y actividad de la organizacin en funcin del objetivo estratgico.
Movilizar a todos los empleados en funcin del objetivo estratgico. Los
componentes clsicos de todo CMI son:
Mapa Estratgico (establece la estrategia de la organizacin).
Matriz o grilla del CMI (gua para la accin y medicin).
Software (permite visualizar resultados).
TDC: Tablero de Comando: el Tablero de Comando es la representacin
grfi ca
de la medicin de los ndices derivados de los objetivos estratgicos.
BS: Balanced Scorecard. El mtodo del Balanced Scorecard (Tablero de
Comandos
Equilibrado) de Kaplan y de Norton es un acercamiento estratgico, y el
sistema
la estrategia.
Diagrama causa - efecto: representacin grfi ca de las relaciones causa
efecto
entre los objetivos estratgicos en el Balanced Scorecard.
Tablero de Comando y Control de Gestin
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Medidas: los parmetros observables que sern utilizados para medir el
progreso
hacia el alcance del objetivo. Por ejemplo, el objetivo de crecimiento de la
rentabilidad se puede medir por el incremento del margen neto.