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    El engagement en el trabajo 4. INTRODUCCION En este capitulo se ofrece una visién general del fenémeno del engagement en el trabajo. En primer lugar, se define el concepto y se exponen Jos instrumentos més utilizados para su medicién. A continuacién se revisan los estudios més impor- tantes sobre sus antecedentes y consecuentes, y se repasan los modelos explicativos. El capitulo con- cluye identificando algunas de las lineas de inves- tigacién que pueden resultar claves para el avance de esta tematica en un futuro cercano. 2. ENGAGEMENT EN EL TRABAJO: UN CONCEPTO EMERGENTE ‘Actualmente el mundo laboral y las organiza- ciones se encuentran en un proceso de profundos cambios. Son numerosas las empresas que tratan de competir y sobrevivir mediante el recorte de costes y la réduccién del niimero de empleados Sin embargo, existen otras vias alternativas para que las organizaciones puedan mantenerse, ¢ in- cluso sean capaces de crecer, como el desarrollo de la excelencia. En este contexto, la conexién psico- 6gica de los empleados con sus trabajos ha adqui- rido especial relevancia. Las organizaciones actua- les necesitan empleados proactivos, que estén conectados con su trabajo y comprometidos con altos estindares de calidad (Bakker y Leiter, 2010). © Eaiones Peimide ALFREDO RODRIGUEZ-MUNOZ_ ARNOLD B. BAKKER Kahn (1990) fue uno de los primeros autores en teorizar sobre el engagement, concibiéndolo como la energia concentrada que se dirige ha- cia metas organizacionales. Describia a los em- pleados con engagement como personas fisica, cognitiva y emocionalmente conectadas con sus roles. Antes de definir el concepto en si, parece pertinente una clarificacién terminologica. En castellano existen conceptos similares al que nos ocupa, como «compromiso» o «implicacion labo- ral», aunque no suponen un equivalente exacto del engagement. Aunque la expresién més cerca- na seria «vinculacién con el trabajo», puede de- signar cualquier tipo de relacidn en el ambito la- oral, por lo que se suele emplear el término en su idioma original. Irdnicamente, ha sido la investigaci6n sobre el burnout la que ha estimulado el desarrollo del campo de estudio del engagement. A diferencia de aquellos que estn quemados en el trabajo, los empleados con engagement presentan un elevado sentido de conexién y compromiso con la activi- dad laboral, y en lugar de ver su trabajo como algo estresante y demandante, lo perciben como un reto. Existen dos corrientes de pensamiento a la hora de conceptualizar el engagement. Segdn Maslach y Leiter (1997), el engagement se carac- teriza por altos niveles de energia, participacion y eficacia, los polos opuestos de las tres dimen- Siones del burnout. Los autores plantean que en el caso del burnout, la energia se convierte en ago- 438 / Salud laboralRiesgos laborales psicosociales y bienestarlaboral tamiento, la participacién, en cinismo, y la eficacia se transforma en ineficacia. Segiin esta perspecti- va, el engagement se puede evaluar como el pa- trén opuesto al burnout segin sus puntuaciones enel Maslach Burnout Inventory (MBI; Maslach, Jackson y Leiter, 1996). La vision alternativa, aunque se muestra de acuerdo en que el engagement es la antitesis del burnout, lo plantea como un concepto con enti- dad propia. De esta forma, el engagement se defi- ne como «... un estado mental positivo de realiza- cin relacionado con el trabajo, que se caracteriza por vigor, dedicacién y absorcién» (Schaufeli y Bakker, 2010), Esta aproximacin es la que ha te- nido mayor aceptacién y difusion. El vigor se ca racteriza por altos niveles de energfa y resisten mental mientras se trabaja, por el deseo de esfor- zarse en la tarea que se esta realizando incluso cuando se presentan dificultades. La dedicacion hace referencia a una alta implicacién laboral, jun- to con la manifestacién de un sentimiento de en- tusiasmo, inspiracién, orgullo y reto por el traba- jo. Por tltimo, la absorcién se produce cuando la persona esta totalmente concentrada en su traba- jo, cuando el tiempo pasa rapidamente y presenta dificultades a la hora de desconectar de lo que se esta haciendo. En consecuencia, vigor y dedi- cacién son considerados los polos opuestos de agotamiento y cinismo respectivamente, los dos componentes principales del burnout; aunque no existe esa equivalencia entre ineficacia y absor- cién, El continuo que va desde el cansancio hasta el vigor se denomina «energia», mientras que el continuo que se extiende desde el cinismo hasta la dedicacién se conoce como «identificaciém» (Gon- zilez-Romé, Schaufeli, Bakker y Lloret, 2006). Por tanto, el engagement se caracteriza por un alto nivel de energia y una fuerte identificacién con el trabajo, mientras que el burnout se caracteriza por Jo contrario: un bajo nivel de energia y una baja identificacién con el propio trabajo. Con el objetivo de diferenciar el engagement de otros tipos de vivencias en el ambito laboral, Bakker y Oerlemans (2011) han recomendado la utilizacién del modelo circumplejo de emociones (Russell y Carroll, 1999). Tal y como se aprecia en la figura 23.1, el engagement es un construcig que muestra diferencias con la satisfaccién en g trabajo, ya que mientras que el primero combing el placer por el trabajo (dedicacién) con una ele. vada activacién (vigor, absorcién), el segundo es una forma pasiva de bienestar en el trabajo. Loy empleados con engagement disfrutan de otra actividades en su tiempo libre, y, a diferencia de quienes tienen adiccién por el trabajo, no sienten ese fuerte e irresistible impulso por trabajar cons. tantemente (Schaufeli, Taris y Bakker, 2006), Aunque ambos comparten una alta activacion en el trabajo, para los adictos al trabajo éste resul- ta desagradable. El engagement se diferencia asi- mismo de la motivacién en que también se refie- re a la cognicién (absorcién) y al afecto (vigor), ademas del aspecto motivacional en si mismo (dedicacién), Finalmente, de acuerdo con la vi. sién de que el burnout es un constructo concep- tualmente distinto del engagement, la posicién del burnout se sitda en el cuadrante izquierdo inferior del modelo (bajos niveles de placer y ac- tivacion). 3. LA MEDICION DEL CONCEPTO EL UWES o escala Utrecht de Engagement en el Trabajo (Schaufeli y Bakker, 2003; Schaufeli, Salanova, Gonzilez-Roma y Bakker, 2002) es el cuestionario més utilizado para la evaluacion del engagement, asi como el instrumento que ha cilitado la investigacién sistematica sobre el cons- tructo. Este cuestionario incluye tres subescalas: vigor, dedicacién y absorcién. Originalmente, el UWES inclu‘a 24 items, aunque, tras ciertas de- puraciones psicométricas, la version definitiva quedé establecida en 17. Diversas investigaciones han mostrado, me- diante analisis factorial confirmatorio, que | escala tiene una estructura de tres factores. Sin ‘embargo, cabe sefialar que algunos estudios fra~ © Ediciones Pirie Elengagement en el trabajo | 439 ‘Alta activacin Inguieto Host Emocionado Iritado “, Con enerpia Enfadado Tenso | DESAGRADABLE Feliz 4, ‘Satisfecho AGRADABLE Abatido Apitico Fatigado Pesimista ‘Triste aja activacion Tranguilo Figura 23.1.—Modelo bidimensional del bienestar subjetivo en el trabajo (Bakker y Oerlemans, 2011). casaron en el intento de encontrar la estructura trifactorial (p. ¢j., Sonnentag, 2003). Segin Bakker (2009), este hecho puede atribuirse, en parte, a problemas de traduccién en lo que res- pecta a elementos que contienen metaforas («el tiempo vuela cuando estoy trabajando»). Por otra parte, Schaufeli y Bakker (2003) han argumenta- do que en ocasiones la puntuacién total de enga- ‘gement puede ser mas titil en fa investigacion em- pirica. Schaufeli, Bakker y Salanova (2006) desarrollaron una version del UWES de nueve items y presentaron la validez de la escala en diez paises diferentes, utilizando una muestra cerca- na a las 15,000 personas. Los resultados mostra- © Esiciones Prine ron que la estructura del cuestionario es esencial- mente la misma y no difiere significativamente centre paises. Por otra parte, la escala ha mostrado caracte~ ticas psicomeétricas satisfactorias. La consisten- cia interna de las tres subescalas ha mostrado indices satisfactorios en un rango que oscila en- tre 0,80 y 0,90 (p. ej., Duran, Extremera y Rey, 2004), Las puntuaciones del UWES son relativa- ‘mente estables a lo largo del tiempo, presentando una adecuada fiabilidad test-retest (Schaufeli et al, 2006). Actualmente el UWES esta disponible en 22 idiomas (afrikéians, aleman, checo, chino, danés, 440 / Salud labora. Riesgos laborales psicosociales y bienestarlaboral espaiiol, estonio, finlandés, francés, griego, he- breo, holandés, inglés, italiano, japones, noruego, polaco, portugués, rumano, ruso, sueco y turco). A pesar de su buena acogida y desarrollo, este instrumento de medida no esta exento de criticas. Una de sus debilidades psicométricas consiste en que los items de cada subescala estin orientados en la misma direccién. Por tanto, todos los items de vigor, dedicacién y absorcién estin redactados positivamente, Desde un punto de vista psicomé- trico, este tipo de escalas son consideradas infe- riores a aquellas que incluyen elementos redacta- dos de forma positiva y negativa (Price y Mueller, 1986). Este hecho puede favorecer que existan fuertes relaciones entre el engagement y otros constructos organizacionales formulados tam- bién en sentido positivo, En la misma linea, algu- nos autores echan en falta que la definicién y pos- terior operativizacién del concepto no incluyan una dimensién conductual (Macey, Schneider, Barbera y Young, 2009). Un instrumento alternativo para la evaluacién del engagement en el trabajo es el Inventario de Burnout de Oldenburg (OLBI por sus siglas en in- glés; Demerouti y Bakker, 2008). Aunque este ins- trumento fue diseftado originalmente para la eva- uacién del burnout, incluye items formulados tanto positiva como negativamente, por lo que también puede ser utilizado para evaluar el enga- ‘gement. El OLBI incluye dos dimensiones: una que va desde el agotamiento hasta el vigor y una se- gunda que va desde el cinismo hasta la dedicacién. La validez factorial del OLBI se ha confirma- do en estudios realizados en Alemania (Demerou- ti, Bakker, Nachreiner y Ebbinghaus, 2002), Esta- dos Unidos (Halbesleben y Demerouti, 2005) y Grecia (Demerouti, Bakker, Vardakou y Kantas, 2003). Los resultados de estos estudios muestran claramente que una estructura bifactorial con vie gor y dedicacién se ajustaba mejor a los datos que estructuras factoriales alternativas. Ademis, la fia- bilidad test-retest del OLBI ha sido confirmada en intervalos de tiempo de cuatro meses (Halbesleben y Demerouti, 2005). La subescala de agotamiento- vigor fue estable con valores de autocorrel superiores al 0,50, mientras que los de cin; dedicacién fueron algo inferiores (r = 0,34), lacién smo. 4, LOS DETERMINANTES DEL ENGAGEMENT: LOS RECURSOS LABORALES Y PERSONALES. Numerosos estudios han investigado los ante. cedentes del engagement guiados por el modelo de demandas y recursos laborales (DRL; Bakker y Demerouti, 2007), el cual plantea que las condi. ciones de trabajo se pueden clasificar en dos cate. gorias: as demandas y los recursos laborales, api. cables pricticamente a todas las profesiones, En lineas generales, las demandas laborales hacen referencia a aquellos aspectos del trabajo que re- quieren un esfuerzo y se relacionan por tanto con costes fisiolégicos y psiquicos, como la fatiga, mientras que los recursos laborales tienen cualida. des motivacionales. Las investigaciones realizadas hasta el momento han mostrado sistematicamen- te que los recursos laborales como el apoyo social de los compaiieros y supervisores, la retroalimen- tacién sobre el rendimiento, la autonomia o las oportunidades de aprendizaje se asocian positi- vamente con el engagement (Bakker y Demerou- ti, 2007). Los recursos laborales se refieren a los aspec- tos fisicos, sociales o de organizacién del trabajo que pueden: a) reducir las demandas del trabajo y los costes fisiol6gicos y psicol6gicos asociados, ») ser decisivos en la consecucién de los objetivos del trabajo, o c) estimular el crecimiento personal, elaprendizaje y el desarrollo (Bakker y Demerou- , 2007). Los recursos laborales pueden tener un efecto motivador intrinseco al satisfacer las nece- sidades humanas basicas, como las de autonomia, de relacién y de autoeficacia (Deci y Ryan, 1985). Por ejemplo, un adecuado feedback fomenta el aptendizaje, lo que aumenta las competencias laborales, mientras que la autonomia y el apoy® social satisfacen la necesidad de autonomia y de © Bicones Primi pertenencia a un grupo, respectivamente. Del mis- ‘mo modo, los recursos laborales también pueden facilitar la motivacién extrinseca, porque los en- tornos laborales con recursos fomentan y premian el esfuerzo y las competencias en el trabajo (Meij- man y Mulder, 1998). En este tipo de entornos, es mas probable que se realicen las tareas correcta- mente y se aleancen los objetivos establecidos. Por ejemplo, el apoyo social por parte de los compa- fieros y la retroalimentacién sobre el desempefio aumentan la probabilidad de tener éxito en los objetivos propios. En linea con esta nocién moti- vacional de los recursos laborales, varios son los estudios que han mostrado una relacién positiva entre éstos y el engagement. Por ejemplo, Schau- feli y Bakker (2004) encontraron una clara rela- cin entre tres recursos laborales (feedback, apoyo social y el coaching del supervisor) y el engage- ‘ment. En conereto, sus resultados venian a demos- trar que los recursos del trabajo, y no las deman- das, eran los iinicos predictores significativos de los niveles de engagement. En la misma linea, Salanova, Agut y Peiré (2005) encontraron que recursos organizacionales como la autonomia 0 la formacién influian positivamente en las tres di- mensiones del engagement. Recientemente, Ten Brummelhuis, Bakker, Hetland y Keulemans 2012) exploraron cémo otros factores del entomo labo- ral podian influir en el nivel de engagement de los empleados. Examinaron cémo las nuevas formas de organizacién del trabajo (NFOT; intemet, mé- vil, flexibilidad labora) influian en los niveles dia- rios de engagement. Sus resultados mostraron que las NFOT incrementaban la conectividad y la ca- lidad de comunicacién, dando como resultado un mayor engagement diario. Diversos autores han utilizado la teoria de conservacién de recursos (Hobfoll, 2002) como base para analizar la rela- cién entre recursos laborales y engagement, De acuerdo con esta teoria, las personas tratan de obtener, mantener y proteger las cosas que valo- ran, incluyendo por ejemplo recursos materiales, personales, sociales 0 energéticos. Segiin este mo- delo, el estrés puede ser entendido como la pér- (© Eaivions Pirimide Elengagement en el trabajo / 441 dida potencial o real de los recursos. Segiin Hob- foll (2002), los recursos adquieren su verdadera importancia en un contexto de pérdida de los mismos. En base a ese planteamiento, Hakanen, Bakker y Demerouti (2005) hipotetizaron que los recursos laborales (p. ej., la variabilidad en las competencias, los contactos profesionales) son mis beneficiosos a la hora de mantener el enga- gement en condiciones de altas demandas (p. ¢j., sobrecarga de trabajo, condiciones desfavorables en el entorno fisico). Encontraron por ejemplo que la variabilidad en las competencias profe- sionales aumentaba los niveles de engagement en situaciones de altas demandas laborales. En el mismo sentido, Bakker, Hakanen, Demerouti y Xanthopoulou (2007) encontraron que los recur- s0s laborales influian especialmente en el engage- ment en situaciones de conflicto en el aula. En muchas ocasiones, determinadas variables personales también pueden tener un papel relevan- tesobre los niveles de engagement. En el afio 2007, Xanthopoulou, Bakker, Demerouti y Schaufeli abrieron esta via de investigacién mostrando que algunos recursos personales como la autoeficacia © el optimismo predecian el engagement en el tra- bajo. Los recursos personales son autoevaluacio- nes positivas vinculadas a la resiliencia, y se refie- ren a la percepeién de los individuos sobre su capacidad para controlar e influir en su entorno (Hobfoll, Johnson, Ennis y Jackson, 2003). Se ha demostrado de manera convincente que estas au- toevaluaciones predicen el establecimiento de me- tas, la motivacién, el rendimiento laboral y satis- faccién con la vida (para una revisién, véase Judge, Van Vianen y De Pater, 2004). Garrosa, Moreno, Rodriguez-Muiioz y Rodi guez-Carvajal (2011) hallaron que tanto el opti mismo como la personalidad resistente predecian Jas tres dimensiones de engagement. En un recien- te estudio, Bakker, Tims y Derks (2012) encontra- ron que la personalidad proactiva se relacionaba de forma significativa con el engagement, espe- cialmente con la dimensién de absorcién. Por su parte, Langelaan, Bakker, Van Doornen y Schau- 442 / Salud labora, Riesgos laborales psicosociales y bionestarlaboral feli (2006) trataron de delimitar un perfil del em- pleado con alto engagement, encontrando que estas personas se caracterizaban por altos niveles de extraversién y bajos de neuroticismo, y que son capaces de responder adecuadamente a los cam- bios en el entorno. Ademis, los empleados con engagement no tienen tendencia a experimentar emociones negativas como el miedo, la depresién y la frustracién, caracteristicas en los neurdticos Porel contrario, parece que tienen cierta predispo- sicién a la alegria y la sociabilidad. En un estudio similar, Mostert y Rothmann (2006) hallaron que el engagement se relacionaba con el autocontrol, la estabilidad emocional y la extraversién. Ademis del efecto directo 0 aditivo de cada tipo de recurso, se ha puesto de manifiesto que puede existir un efecto interactivo o indirecto en- tre los recursos laborales y los personales (Bakker y Demerouti, 2007). En un reciente estudio, Tims, Bakker y Xanthopoulou (2011) examinaron si el liderazgo transformacional de los supervisores se relacionaba positivamente con el engagament dia- io de los empleados, Se observé que esta relacién era posible debido a que el liderazgo transforma- cional incrementaba algunos recursos personales de los trabajadores (optimismo), lo que a su vez repercutia positivamente en el nivel de enga- gement. 5. CONSECUENCIAS DEL ENGAGEMENT EN EL TRABAJO Una de las creencias mas extendidas en nuestra sociedad es que la gente que se siente bien en su. trabajo es mas productiva y rinde mejor. Esta idea también se refleja en el mbito académico, puesto que uno de los efectos mas estudiados del engage- ment es la productividad o el rendimiento del in- dividuo en su tarea. De hecho, tal es el interés que suscita esta area que algunos autores la han defi- nido como el «santo griab» de la investigacién or- ganizacional. A este respecto, son numerosos los trabajos que establecen una clara relacién entre el engagegement y el rendimiento laboral (Deme. routi y Cropanzano, 2010). Por ejemplo, Xantha. poulou et al. 2009a), en un estudio de diario req. lizado en la industria de la comida rapigg mostraron que los trabajadores con altos niveles de engagement producian mayores ingresos eco. némicos. De forma similar, Bakker y Bal (2019) mostraron que los profesores con engagement re. cibieron de sus supervisores las calificaciones mig elevadas en rendimiento intra y extrarrol, lo que indica que este tipo de empleados realizan un buen desempeiio, y ademés estén dispuestos a ip un paso mas alld. Salanova et al. (2005) realizaron, un estudio entre empleados de restaurantes y ho. teles espafioles. Mientras que los trabajadores fa. cilitaban informacién sobre los recursos de la or. ganizacién, la participacidn y el clima de servicio, los clientes evaluaban el desempefio del empleado y su satisfaccién con el servicio, Los resultados mostraron que los recursos de la organizacién y el engagement predecian el clima de servicio, que a su vez influia en el desempefio del empleado y en la lealtad del cliente. Dentro del ambito interpersonal también se aprecian beneficios. Se ha comprobado que las experiencias vividas en un Ambito (p. ¢j., el labo- ral) pueden ser transmitidas a otro (p. ¢j., el do- méstico). En este sentido, el estudio de Schaufeli, Taris y Van Rhenen (2008) es uno de los pocos que demuestran que el engagement tiene un impac- to favorable en el individuo, en concreto mejoran- do el funcionamiento social y la salud. Del mismo modo, Sonnentag, Mojza, Binnewies y Scholl (2008) constataron que el nivel de engagement en el trabajo se relacionaba positivamente con emo- ciones positivas al final de la semana laboral. Por tanto, parece que centrarse en aspectos laborales puede evitar centrar la atencién en acontecimien- tos negativos, y, en su lugar, ayuda a fomentar estados positivos. Tomados en conjunto, estos e- tudios sugieren que el engagement puede mejorar la calidad de vida fuera del ambito laboral. En general, se puede concluir que el engage ment incide positiva y significativamente en di- (© Eaiones Piri versos indicadores, especialmente en el rendi- miento (Demerouti y Cropanzano, 2010). A este respecto, Bakker (2009) ha propuesto diversas explicaciones. La primera de ellas hace referen- cias a las emociones positivas que suelen acom- pafiar a la vivencia del engagement. Un reciente estudio ha observado cémo el nivel diario de en- gagement en el trabajo predice de manera signi- ficativa el nivel de felicidad por la noche (Rodri- guez-Mujioz, Sanz-Vergel, Demerouti y Bakker, 2013). Cropanzano y Wright (2001) afirman que os empleados menos felices son més sensibles a las amenazas y se encuentran mas predispuestos a adoptar posturas defensivas y pesimistas. Por el contrario, los empleados felices son mas sensibles a las oportunidades, mas confiados y con una ac- titud mas cooperativa con sus compafieros. De acuerdo con la teoria formulada por Barbara Fre- drickson (2001) (Broaden-and-Build Theory), las emociones positivas ayudan a ampliar y desarro- llar habilidades y vinculos sociales. Ademas de los beneficios inmediatos, vistos a lo largo de es- te apartado, experimentar emociones positivas como el engagement tendria efectos beneficiosos mis duraderos, ya que facilitan la adquisicion y desarrollo de nuevas habilidades que preparan a los individuos para retos futuros. Otra posible ex- plicacién radica en la buena salud asociada al engagement, lo que podria facilitar un rendi- miento por encima de la media. Demerouti et al. (2001) encontraron moderadas correlaciones negativas entre el engagement (especialmente la

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