Nombre del estudiante: Irene Vzquez Ruiz

Ttulo del trabajo: Anlisis de los factores

(matriz)

Fecha de entrega:

16de Enero del 2017

Carrera: Ingeniera en Desarrollo e Innovacin

Empresarial

Cuatrimestre: 10A T/V

NEGOCIACIN EMPRESARIAL

es de
la
iacin
Negoc

tipos,
cuyo
miento
ventajas
implica
desventajas
.aprovecha
empresarial
factores de
inciden
ANALISIS DE FACTORES

ANALISIS INTERNO PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA

La fase de auditoria del desempeo es un proceso que implica hacer un
examen riguroso del estado actual de la empresa. Sin embargo la
expectativa de tener este tipo de proyeccin enfocada en si misma
resulta desconcertante, es por esto que es necesario que en la
mencionada fase haya honestidad.
Una vez culminada la fase de diseo de la estrategia del negocio es el
momento de verificar estas visiones con respecto a la realidad.
El propsito: establecer el bench mark metas pueden ser evaluadas no
auditoria representar graves errores para lograr las metas estratgicas.
Objetivo: La auditora del desempeo nos proporciona datos para llevar
a cabo el anlisis de brechas, es decir, determinar el punto en el cual el
modelo de la estrategia de negocio es realista y funcional.
ANLISIS DOFA
Fase identificar que es y donde esta organizacin en la actualidad.
Estudio fortalezas y debilidades internas y oportunidades y amenazas
externas que son las que afronta la empresa.
El anlisis dofa, es una forma importante de validar el modelo de las
estrategias de negocio.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES (INTERNAS)
El propsito es identificar las debilidades que es necesario evitar o
manejar cuando se formule el plan y, as mismo, las fortalezas que se
pueden aprovechar para lograr el futuro deseado.
La auditora del desempeo debe cubrir, por lo menos, 5 reas claves:
LDN
Consiste en analizar cada LDN existente en el contexto de la
organizacin total y para cada uno de sus unidades separadas de
negocios, si existen. Para esto debe utilizarse los ice establecidos
durante el diseo de la estrategia del negocio.
Los sistemas de seguimiento.Para esto se requiere la compilacin y estudio de una variedad de
indicadores de desempeo, lo cual representa hacer un examen general
del desempeo reciente de la organizacin en trminos de los ndices
bsicos de desempeo:
-Flujo de caja
-Crecimiento
-Modelos de contratacin de personal
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-Calidad
-Tecnologa
-Operaciones.
-Servicio
-Utilidades, etc.
Perfil estratgico
Consiste en evaluar el perfil estratgico actual de la organizacin en
especial, sus niveles de creatividad, sus niveles usuales de toma de
riesgos y su enfoque de la competencia. Para esto, es necesario incluir
los siguientes cuatro factores en el perfil estratgico de la campaa:
1.- El nivel de la creatividad tpico de la organizacin
2.- Su utilizacin previa en la construccin del futuro en forma preactiva.
3.- Su orientacin hacia la toma de riesgo
4.- Su posicin competitiva tpica.
Anlisis de los recursos
Una vez que el equipo de planeacin tenga implementado el sistema
para monitorear los anlisis LDN ya terminados, se puede concentrar en
los recursos del sistema general.
La pregunta es: Cules son los recursos actuales del sistema? Esta
incluye que tan competentes son los recursos actuales incluyendo al
equipo administrativo; donde se hayan los vacos que se debern llenar
y cmo hacerlo, cuales son los recursos financieros para el crecimiento y
como podran aumentarse
Cultura organizacional
En este punto el equipo de planeacin tiene la oportunidad de examinar
la cultura de la empresa, con todos sus defectos e imperfecciones
Como en el caso de la revisin del sistema de evaluacin y retribucin
del desempeo, la pregunta sera de qu manera la cultura de la
empresa ayuda o interfiere en la ejecucin de su misin?
HERRAMIENTAS ANALTICAS ADICIONALES
Resulta imposible que una empresa puede utilizar todos estos elementos
en la fase de auditoria del desempeo pero debe haber varias en el
conjunto de herramientas del consultor y del equipo.
Estas incluyen:
-Anlisis del ciclo de vida de los productos.
-Anlisis del portafolio
-Ventajas competitivas
-Tiempo del ciclo total
Oportunidades y amenazas externas
Estas fuerzas externas son las oportunidades y las amenazas del anlisis
DOFA.
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Esta informacin debe incluir una consideracin de las tendencias
actuales y futuras una perspectiva longitudinal.
Si hago esto, mi competidor har aquello, entonces deber hacer...
Ninguna compaa puede tener xito sin compradores, clientes o
consumidores de sus esfuerzos.
Los cambios ocurridos en el mercado han exigido que las compaas
concentradas a nivel interno sean orientadas por el mercado.
De esta manera, en vez de discutir las oportunidades y las amenazas
por separado, se consideran muchos entornos diferentes y concurrentes
en los cuales operan las organizaciones y la manera como proporcionan
oportunidades y amenazas. Los entornos incluyen lo siguiente:
-El entorno Industrial
-El entorno Competitivo
-El entorno General
-El entorno Especfico de la organizacin.
El entorno Industrial
Comprender estas tendencias de la industria le permite a una compaa
entender lo que sucede en cualquier punto de esa industria que pueda
afectar su vitalidad y xito continuos.
El entorno Competitivo
De especial importancia para la viabilidad y el xito organizacionales es
el monitoreo del entorno competitivo. El anlisis del competidor debe
incluir combinaciones creativas, Productos que se venden por razone
similares
El entorno Competitivo:
El anlisis del competidor exige cierta investigacin y, como beneficio
adicional, un mayor conocimiento del mercado.
Michael Porter (1980) plantea que existen 5 fuerzas competitivas bsicas
que determinan la intensidad de la competencia en cualquier industria:
-La intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes.
-La amenaza de nuevos participantes.
-El poder de Negociacin de los compradores.
-El poder de Negociacin de los Proveedores.
-La presin del producto o servicios sustituidos.

El entorno General

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Las empresas funcionan en un entorno que con facilidad se puede dividir
en 2:
2.-El entorno especfico de la organizacin.
1.-El entorno econmico, social y poltico general
Ambos son decisivos para comprender las fuerzas externas que
impactan la empresa.
El equipo de planeacin estratgica debe dirigir esas fuerzas con
destreza y utilizarlas de manera efectiva en el proceso de planeacin.
Estas acciones se pueden presentar slo si las fuerzas se han
identificado con claridad.
Aspectos no competitivos del entorno industrial
Entre los aspectos que se deben estudiar como parte de la planeacin
estratgica se encuentran los siguientes:
1.-El Cliente.
2.-La disponibilidad de materias primas clave.
3.-La mezcla actual de marketing.
4.-El ciclo de vida de la industria.
Facilidad de salida:
La empresa se encuentra en mercados de los cuales sera difcil salir?
Que tan profundamente arraigada se encuentra la organizacin en los
mercados actuales?, etc.
Responder tres preguntas
Lo que estoy analizando es relevante?
Esta dentro o fuera de la empresa?
Es bueno o malo para mi empresa?
-Quien hace un anlisis FODA debe conocer el negocio, saber de lo que
est hablando
Debilidades: Son aspectos que limitan o reducen la capacidad del
desarrollo de la estrategia de la empresa.
Fortalezas: Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y ventajas
competitivas que sirven para explotar oportunidades.
Amenazas: Fuerza del entorno que puede impedir la implantacin de una
estrategia.
Oportunidades: Ventaja competitiva para la empresa.
De acuerdo a nuestro anlisis elegimos las estrategias ms
convenientes:
Estrategias defensivas.
Estrategias ofensivas.
Estrategias de supervivencia.
Estrategias de reorientacin.
La matriz de evaluacin de los factores internos (EFI)
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Un paso resumido para realizar una auditora interna de la
administracin estratgica consiste en constituir una matriz EFI. Este
instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y
debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un
negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las
relaciones entre dichas reas. Al elaborar una matriz EFI es necesario
aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica tenga
apariencia de un enfoque cientfico no se debe interpretar como si la
misma fuera del todo contundente. Es bastante ms importante
entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz
EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describi
anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos:
1.
haga una lista de los factores de xito identificados mediante el
proceso de la auditora interna. Use entre diez y veinte factores internos
en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las
fuerzas y despus las debilidades. Sea lo ms especfico posible y use
porcentajes, razones y cifras comparativas.
2.
Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor
dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el xito de
la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una
fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que
repercutirn ms en el desempeo dela organizacin deben llevar los
pesos ms altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.
3.
Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a
efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin
= 1), una debilidad menor (calificacin = 2), una fuerza menor
(calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). As, las
calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso
2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente
para determinar una calificacin ponderada para cada variable.
5.
Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para
determinar el total ponderado de la organizacin entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI,
el total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0,
siendo la calificacin promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por
debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo
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interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican
una posicin interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE,
debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no
influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre
suman 1.0.
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una
debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada
uno se le debe asignar tanto un peso como una calificacin.
La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE)
La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los
estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural,
demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y
competitiva. La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos:
Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito
identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de
entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como
amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero
anote las oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms especfico
posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida
de lo posible.
Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0
(muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese
factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las
oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero
stas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o
amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando
a los competidores que tienen xito con los que no lo tienen o
analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de
todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores
determinantes para el xito con el objeto de indicar si las estrategias
presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor,
donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la
media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las
calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.
As pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los
pesos del paso 2 se basan en la industria.

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Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener una
calificacin ponderada.
Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organizacin.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave
incluidas en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede
obtener la organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es
1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de
4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera excelente a
las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras
palabras, las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia
las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos
negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0
indica que las estrategias de la empresa no estn capitalizando las
oportunidades ni evitando las amenazas externas.
La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Ntese que el
factor ms importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los
consumidores
estn
ms
dispuestos
a
comprar
empaques
biodegradables", como lo seala el peso de 0.14. La empresa de este
ejemplo est siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta
oportunidad, como lo seala la calificacin de 4. El total ponderado de
2.64 indica que esta empresa est justo por encima de la media en su
esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades
externas y eviten las amenazas. Cabe sealar que entender a fondo los
factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, ms importante que
asignarles los pesos y las calificaciones
(Matriz Foda, 2013) (Matriz EFE,EFI, 2014)

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(Gestiopolis, 2014)

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Bibliografa
Gestiopolis. (02 de Febrero de 2014). www.gestiopolis.com. Recuperado
el 09 de Enero de 2017, de www.gestiopolis.com:
http://www.gestiopolis.com/factores-y-estilos-de-negociacion/
Matriz EFE,EFI. (05 de Marzo de 2014). www.matrizefe-efi.com.
Recuperado el 15 de Enero de 2017, de www.matrizefe-efi.com:
www.matrizefe-efi.com
Matriz Foda. (12 de Marzo de 2013). www.matrizfoda.com. Recuperado
el 15 de Enero de 2017, de www.matrizfoda.com:
http://www.matrizfoda.com/dafo/

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