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ADMINISTRACIN DE PROYECTOS.
La administracin de proyectos incluye tres fases:
Planeacin.
Programacin
Control
Como se muestra en la figura siguiente
PLANEACIN DEL PROYECTO
Objetivos
Criterio de desempeo
Tiempo
Costo
(Plan del
proyecto)
Disponibilidad de
recursos:
Humanos
Materiales
Financieros
Tcnico administrativo:
Grfica de Gantt y de
avance de redes (CPM,
PERT )
( Programa
del
Proyecto)
Monitoreo
Revisin y
actualizacin
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El control del proyecto no solo requiere informacin sobre el estado actual sino analiza los posibles cambios
cuando surgen dificultades. Por supuesto una buena Planeacin minimiza el nmero de problemas que puedan
encontrarse mas adelante
A continuacin se describen cuatro mtodos para organizar y desplegar los datos de un proyecto:
1. Las grficas de barra o de gantt.
2. Los diagramas de redes.
3. La tcnica de evaluacin y revisin de programas ( PERT) ( Program evaluation and review technique
).
4. El Mtodo del a Ruta Crtica ( CPM ) ( Critical Path Method ).
GRAFICAS DE GANTT.
Es un diagrama o grfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecucin o la produccin
total, sta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado perodo de tiempo.
Tienen por objeto controlar la ejecucin simultnea de varias actividades que se realizan coordinadamente.
Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de grficos de tiempos, ya que
son fciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificacin y la evaluacin del
avance de los proyectos.
Un grafico de Gantt es un sencillo grfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el
eje horizontal representa el tiempo. Como estos grfic os se emplean para encadenar tareas entre s, el eje
horizontal debera incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relacin de las tareas.
Una ventaja importante de los grficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento entre tareas
planificadas. A diferencia con los grficos PERT los grficos Gantt no muestran demasiado bien la dependencia
que existe entre tareas diferentes.
Cmo usar un grfico de Gantt para planificacin:
Para generar un calendario de proyecto utilizando grficos Gantt, primero se tiene que identificar las tareas que
deben planificarse. A continuacin, se determinara la duracin de cada tarea a travs de tcnicas y formulas para
la estimacin apropiada de tiempos.
Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del grfico Gantt. Las fechas
correspondientes a la duracin del proyecto se anotan en el eje horizontal del grfico. Habrn de determinarse
fechas de inicio y fin de cada tarea, fijndose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas.
Uso de grficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto:
Una de las responsabilidades ms habituales del director de proyectos es informar sobre el avance del proyecto
a sus superiores. Los grficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que
pueden comparar de forma conveniente la planificacin original con el desarrollo real. Para informar del avance
del proyecto se tiene que ampliar las convecciones propias del grfico de Gantt. Si una tarea ha sido completada,
su barra correspondiente aparecer ms oscura. Si ha sido completada solo parcialmente, la parte proporcional
ING. RAMN MORALES HIGUERA
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de la barra estar ms oscura. El porcentaje de barra oscurecida debera corresponder al porcentaje de tarea
completa. Las barras ms claras simbolizan tareas que no han sido empezadas. A continuacin, se trazara una
lnea vertical perpendicular al eje horizontal y que cortar a ste en la fecha del da. Entonces, se puede evaluar
el avance del proyecto.
La Grfica de Gantt o diagrama de barras representa una de las herramientas mas antiguas, mas fciles de usar
y mas flexibles en la administracin de proyectos. En la siguiente figura se muestra un ejemplo sencillo. Ene l
lado izquierdo del diagrama se encuentra la lista del as actividades del proyecto, el tiempos e muestra
horizontalmente, y asea hasta arriba o hasta abajo del diagrama, entonces la duracin de cada actividad se
da como una barra desde la fecha de inicio hasta la fecha de terminacin
JUNIO
HOY
JULIO
AGOSTO
ACTIVIDAD
X
Y
Z
La grafica de Gantt, es la herramienta que con mas frecuencia utilizan los administradores en mas
organizaciones que ninguna otra herramienta, tal vez se ala herramienta grfica administrativa mas importante
que se haya inventado.
Que hace que un dispositivo tan sencillo se atan significativo? Bsicamente 3 motivos:
1) Para poder dibujar una grafica de gantt para un proyecto, es necesario desglosarlo en actividades
significativas, estimar cuanto durar cada actividad y programar el inicio y la terminacin de cada una.
Esto significa planear.
2) Es la simplicidad del a grfica de gantt y la facilidad para entenderla, no es necesario ser un experto
para leerla o dibujarla.
3) Es muy sencillo actualizar la grfica para mostrar el estado actual para propsitos de control. La
longitud de cada barra de actividad representa el 100 % de su realizacin. En el da del informe se
sombrea cada barra para mostrar el grado de avanc e. Por ejemplo En la figura anterior, la actividad X
est a la mitad y retrazada, la actividad Y tambin lleva el 50 % de avance y esta adelantada,
mientras que la actividad Z va a tiempo.
La mayor incapacidad del a grfica de gantt es la dificultad para mostrar las relaciones entre las actividades.
Igual en una fila de domin, si una actividad se retraza, puede hacer que otras se retracen y tambien el
proyecto. Cuando estas interrelaciones son mas o menos sencillas, pueden incorporarse a la grafica de gantt con
flechas . Sin embargo, cuando las actividades son muchas, con interrelaciones mas complejas, la grfica de gantt
es demasiado rgida. Se necesita una mejor manera de describir las relaciones entre actividades.
DIAGRAMA DE REDES.
Los diagramas de redes se dibujan en formato libre sin escala fija. Esto las hace muy apropiadas para mostrar
las interconexiones del as actividades del proyecto. Las actividades se pueden dibujar ya se como lneas o como
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crculos, l oque lleva ad os convenciones diferentes para dibujar los diagramas de redes, antes de analizar estas
convenciones se examinar como pasar de una grafica de gantt aun diagrama de redes.
DE LA GRAFICA DE GANTT AL DIAGRAMA DE REDES.
Para considerar un ejemplo, supngase que se quiere construir una casa. Uno del os primeros pasos al planear
es dividir el proyecto en actividades separadas que se deben llevar a cabo. La mayora del os contratistas usan
alrededor de 40 actividades para una casa, pero para mantener la simplicidad se usaran solo 5. Estas se
muestran en la tabla siguiente, en ella se muestra la duracin de cada actividad y se indica la procedencia
cuando una actividad debe terminarse antes que otra pueda comenzar.
PROYECTO DE CONSTRUCCIN DE UNA CASA
ACTIVIDAD
DESCRIPCIN
A
B
C
D
E
Cimientos, paredes
Plomera electricidad
Techos
Pintura exterior
Pintura interior
ACTIVIDAD
PRECEDENTE
Ninguna
A
A
A
B,C
DURACIN
semanas
4
2
3
1
5
La grfica de Gantt para el proyecto de construccin de una casa se muestra en la figura siguiente, para hacer
hincapi en los tiempos de inicio ms prximos y de terminacin mas lejana, se han colocado circulos en ambas
orillas de cada barra. La escala de tiempos se ha colocado en la parte inferior para poder indicar cuatro pilares
hacia arriba. Con la grfica de Gantt en esta forma puede pasarse al diagrama de redes.
Para formar el diagrama de redes, se colocan los cuatro pilares en fila y se dibujan las actividades como lineas
entre ellos. La longitud de una lnea de actividad no guarda relacin con la duracin de la misma, el nico criterio
para dibujar el diagrama de precedencia. Los pilares o eventos se colocaron en una escala de tiempo para que
pueda observarse su relacin con la grfica de Gantt , pero muy pocas veces se dibujan los diagramas de redes
a escala.
La relacin de precedencia entre las actividades del a red es importante ye s necesario un completo
entendimiento sobre como se muestra en el diagrama. Un evento tiene lugar solo cuando todas las actividades
que llegan a l se han terminado. Por ejemplo, el evento 3 en la figura no tendr lugar sino hasta que tanto la
actividad B como la C se hallan completado. As, la actividad E no puede comenzar sino hasta que ambas
actividades B y C hallan terminado.
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ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
2
S
5
M
6
A
7
N
10
11
12
Durante los ltimos 25 aos han surgido dos tipos de convenciones para dibujar diagramas de redes, en las
figuras anteriores se muestra el proyecto del a casa usando ambos mtodos. En el diagrama superior se
B (2)
A(4)
C (3)
E (5)
D (1)
nodo
= evento
flecha
= actividad
a) El diagrama de flechas
La segunda convencin es la actividad en el nodo( AON ) y se muestra en la siguiente figura. Aqu las
actividades se colocan como nodos o crculos, entonces las lneas o curvas indican las relaciones de
precedencia entre las actividades , la identificacin de las actividades y su duracin se debe mostrar dentro del
crculo.
B(2)
inicio
A(4)
C(3)
Fin
E (5 )
D(1)
Nodo
= evento o actividad
Flecha
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= precedencia
Qu convencin es mejor? Cualquier mtodo puede usarse, en la historia, el mtodo de flechas surgi con el
PERT y tiende a emplearse en las aplicaciones de PERT. El mtodo AON surgi con el CPM; sin embargo, los
dos mtodos son completamente intercambiables. El diagrama de flechas muestra las actividades y los eventos,
mientras que el de actividades ene l nodo solo muestra las actividades.
El diagrama de flechas esta orientado hacia los eventos y la red de AON est orientado a las actividades
En este curso haremos uso del mtodo del a red de AON.
PROGRAMACIN DE PROYECTOS CON PERT/CPM
Tanto el PERT como el CPM son idnticos en su manejo, la diferencia bsica entre ambos es que, mientras que
el CPM utiliza los tiempos determinados determinsticamente, el PERT emplea tiempos estimados
probabilsticamente.
El CPM suele utilizarse cuando existe informacin, basada en la experiencia de proyectos similares realizados
ene l pasado que permite estimar con cierta confianza los tiempos de duracin del as actividades para un
proyecto presente.
El PERT se utiliza cuando no tenemos la suficiente informacin para estimar en forma satisfactoria los tiempos
de duracin de actividades y estos se tienen que estimar empleando tcnicas probabilsticas, ene l PERT
generalmente se usa en proyectos que se vana realizar por primera vez.
DIAGRAMA DE FLECHAS
Un diagrama de flechas o de precedencia es la representacin esquemtica de la secuencia aprobada de las
actividades que componen un proyecto, As como las interrelaciones de las actividades para alcanzar los
objetivos.
En el diagrama de flechas, de precedencia o red de actividades, cada circulo representa una actividad y cada
flecha la orientacin de la actividad que sigue.
MTODO DE LA RUTA CRTICA PERT/CPM
MTODO CPM
El Mtodo de la Ruta Crtica CPM esta relacionado no solo con la secuencia e interrelaciones de actividades sino
tambin con el tiempo y el costo necesario para terminar las actividades. Para completar un diagrama de
flechas, hay que agregar el tiempo requerido para terminar cada actividad un diagrama de flechas es la
representacin esquemtica de un proyecto en la que se muestran las actividades en correcta ordenacin y en
donde se muestran los tiempos requeridos para su terminacin
Los costos de cada actividad estn relacionados con el tiempo de terminacin, si el tiempo cambia , se espera
tambin que cambie su costo.
Una vez que se ha elaborado la red CPM se calcula la duracin del proyecto determinando la RUTA CRTICA
para la red. Toda la red tiene dos o mas rutas, una mas de las cuales sern crticas.
La RUTA CRITICA es la ruta que tiene el tiempo mas grande a travs del a red. La RUTA CRITICA conecta las
actividades sin HOLGURAS ( holgura = 0). Si alguna del as actividades crticas se demora, el tiempo de
terminacin del proyecto se retrazar en una cantidad igual.
ING. RAMN MORALES HIGUERA
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A las actividades que se encuentran sobre la ruta crtica se le llaman actividades crticas.
Para determinar la RUTA CRITICA se calculan los tiempos lmites de cada una del as actividades que son:
o
o
o
o
El TPI = tiempo mas prximo de iniciacin de una actividad. es el tiempo mas prximo posible en el que una
actividad puede comenzar.
El TPT = Tiempo prximo de terminacin de una actividad. Es el tiempo prximo de iniciacin mas la duracin
de la actividad. ( TPT = TLI + D ).
El TLI = Tiempo mas lejano de iniciacin para una actividad, Ese l tiempo mas lejano o mas tardado ene l que
una actividad puede comenzar sin demorar la fecha de terminacin del proyecto. ( TLI = TLT - D )
El TLT = Tiempo mas lejano de terminacin para una actividad.
NOMENCLATURA
Duracin
TPI
TPT
TLI
TLT
H
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Al mismo tiempo que se calculan los TLI y TLT se determina el valor de la Holgura ( H ) de cada actividad, que
por definicin, esta representa el tiempo en que puede ser aumentada la duracin de una actividad, sin que por
ellos e retrase la terminacin del proyecto. Y para cada actividad se calcula de la siguiente manera :
H = TLI - TPI
H = TLT - TPT
EJEMPLO. De acuerdo al siguiente listado de ac tividades que representan el proyecto de ampliacin de un
centro comercial de una empresa determinada.
ACTIVIDAD
DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD
B
C
D
E
F
G
H
I
Identificar
nuevos
inquilinos
potenciales
Elaboracin de prospectos para los
inquilinos
Elegir al contratista
Preparar
los
permisos
de
construccin
Obtener la aprobacin paral os
permisos de construccin
Ejecutar la construccin
Finiquitar contratos con inquilinos
Hacer que se muden los inquilinos
ANTECEDENTE
INMEDIATO
TIEMPO DE
TERMINACIN.
( Semanas)
____
____
A
A
A
4
3
1
D,F
B,C
G,H
14
12
2
Determnese:
a) la duracin total del proyecto,
b) La ruta crtica.
c) Las holguras del as actividades no crticas.
d) Los TPI y TPT del as actividades crticas.
e) Los TLI y TLT del as actividades no crticas
PROGRAMACIN DE PROYECTOS CON TIEMPOS INCIERTOS EN LAS ACTIVIDADES.
MTODO PERT
Es un modelo de redes para programacin de proyectos usando tiempos estimados probabilsticamente.
Para este modelo se requieren calcular tres estimaciones de tiempos para cada actividad, lo que permite
determinar el tiempo esperado de cada una de las actividades.
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1. El tiempo mas probable. ( Tm ) . Es el tiempo que se requiere para terminar la actividad bajo
condiciones normales.
2. El tiempo pesimista ( Tp ). Es el tiempo mximo que se necesitar para terminar la actividad si se
encontraran demoras considerables ene l proyecto.
3. El tiempo Optimista ( To ). Es el tiempo mnimo que se requiere para terminar la actividad si todo ocurre
en forma ideal.
Estas tres estimaciones de tiempo reconocen la incertidumbre que existe en los tiempos de las actividades.
La tcnica PERT tambin supone que los tiempos reales ( Tiempo esperado o promedio ) de las actividades
se distribuyen mediante una distribucin BETA de probabilidades, y se calculan con la siguiente frmula:
To + 4Tm + Tp
Te = -----------------------------6
El valor de Te ( tiempo esperado o prom edio ) se usa como nico valor de constante de tiempo para cada
actividad.
La ponderacin que se utiliza en la frmula anterior se basan en una aproximacin de la distribucin BETA
de probabilidades.
Funcin de probabilidad
de t
mas probable
esperado
Optimista
pesimista
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
tiempo de las actividades
Con tiempos inciertos en las actividades, se utiliza la medida estadstica comn conocida como VARIANZA (
o Variancia ) para describir la dispersin o variabilidad en los valores de tiempo de actividad. La varianza
del tiempo de actividad esta dada por la siguiente frmula:
2
Tp
---
To
------------------------
La desviacin estndar
= Varianza
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s =
? s
Se supone que la distribucin del tiempo de terminacin del proyecto, T , sigue una distribucin normal, o con forma de
campana. Con esta distribucin puede calcularse la probabilidad de cumplir con una fecha especificada para la
terminacin del proyecto.
El valor de Z se calcula con :
T ---
Z = --------------------s
T = Fecha esperada para el cumplimiento en la terminacin de un proyecto.
= Fecha de terminacin esperada del proyecto calculada mediante la ruta crtica.
= Desviacin estndar
Z = Valor de Z ledo en tablas de distribucin de probabilidad normal.
EJEMPLO : En el siguiente listado de actividades que representa el proyecto para el lanzamiento de un
nuevo producto de una determinada empresa; donde el tiempo est dado en semanas
ACTIVIDAD
DESCRIPCIN
B
C
D
E
F
G
H
I
J
ANTECEDENTE
INMEDIATO
----
To
4
Tm
5
Tp
12
-----
1.5
11
1.5
2.5
4.5
5.5
B,E
2.5
3.5
7.5
1.5
2.5
F,G,I
Te
Se pide determinar :
a) El tiempo total esperado de terminacin del proyecto
b) La ruta crtica
c) Cul es la probabilidad si se quisiera que este proyecto se terminara en 20 semanas?
d) Cul sera la probabilidad si se quisiera que este proyecto se terminara en 15 semanas?
Inicialmente la red del proyecto se resuelve usando tiempos normales y costos normales para todas las
actividades.
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Observe que existe un programa de tiempo mnimo, as como tambin un programa de costo mnimo. Solo
este programa y los que estn sobre la curva y entre los dos puntos extremos son programas que son
posibles llevarse a cabo del proyecto .
REDUCCIN EN LOS TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES.
Para determinar que actividades deben de reducirse y en cuanto, es necesario saber:
1. El costo estimado ene l tiempo normal o esperado del a actividad.
2. El tiempo de terminacin del a actividad bajo reduccin mxima ( es decir, ene l menor tiempo
posible para la actividad).
3. El costo estimado de la actividad bajo reduccin
Se utilizan las siguientes notaciones para representar estos factores:
Tn = tiempo norma lo esperado del a actividad.
Cn = Costo asociado con el tiem po normal o esperado del a actividad.
Ta = Tiempo reducido o de aceleracin: ese l tiempo posible para terminar la actividad ( reduccin mxima).
ING. RAMN MORALES HIGUERA
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Ca = Costo de reduccin o de aceleracin: ese l costo asociado con el menor tiempo posible para la
actividad ( reduccin mxima)
Estas relaciones de Tn, Cn, Ta, Ca, se muestran en la siguiente grfica
Operacin con la reduccin mxima posible
Costo de la actividad
Ca
Operacin normal
Cn
Ta
Tn
Para utilizar estos datos con el objeto de determinar que actividades deben reducirse y en que medida deben
calcularse dos factores:
1) La reduccin mxima de tiempo para cada actividad que se expresa del a siguiente manera:
TR = Tn -- Ta
2) El costo de reduccin por unidad de tiempo que se expresa como sigue:
Ca --- Cn
CR = -------------------Tn --- Ta
Ca --- Cn
CR = -------------------TR
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EJEMPLO: En el siguiente listado que representa las actividades para un proyecto de mantenimiento de dos
mquinas, donde el tiempo esta representado en das
ACTIVIDAD
DESCRIPCIN
Reparacin
general del a
mquina 1
Ajuste del a
mquina 1
Reparacin del
a mquina 2
Ajuste de la
mquina 2
Prueba
del
sistema
B
C
D
E
ANTECEDENTE
INMEDIATO
TOTAL
Tiempo
normal
( das )
Costo
normal
($)
Tiempo
reducido o de
aceleracin
(das)
Ta
Costo de
aceleracin
($)
Tn
Cn
Ca
-----
500
800
200
350
-----
500
900
200
500
B,D
300
$ 1700
550
Tiempo de
reduccin
mxima
( das )
TR
Costo de
reduccin
por da
( $ / da )
CR
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EJERCICIOS
1.- CON LA SIGUIENTE TABLA DE ACTIVIDADES Y TIEMPOS .
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
Actividad
precedente
----------------------B
A
D,C
A,D
E,F
Duracin
( das )
5
3
7
4
2
8
6
Determine:
a).- La ruta crtica y la duracin total del proyecto.
b).- Los TPI y los TPT de las actividades A, D , G y calcule tambin la holgura de la actividad E.
2.- UN PROYECTO DE MANTENIMIENTO CONSTA DE LOS SIGUIENTES TRABAJOS CUYAS RELACIONES
DE PRECEDENCIA SE MENCIONAN A CONTINUACIN.
Actividad
Actividad
Duracin
precedente
( das )
A
-----------2
B
A
3
C
A
5
D
B
4
E
B
1
F
C
6
G
C
2
H
D
8
I
E,F
7
J
G
4
a).- Que actividades no son crticas, cul es la ruta crtica y cul es la duracin del proyecto?
b).- Cunta holgura tienen las actividades D, F Y J .
c).- Si la actividad B tomara 6 das en lugar de 3 , afectara esto en la fecha de terminacin del proyecto?
Actividad
precedente
-----------A
----------B, C
B
D, E
Duracin
( das )
5
4
7
3
4
2
A).- Haga una lista de las actividades que se encuentran en b ruta crtica y cul es la duracin total del
proyecto.
b).- Determine los tiempos TLI y TLT de las actividades no crticas en el proyecto .
ING. RAMN MORALES HIGUERA
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4).- LA SIGUIENTE TABLA MUESTRA LAS ACTIVIDADES, LAS RELACIONES DE PRECEDENCIA Y LOS
TIEMPOS PARA UN PROYECTO.
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
Actividad
precedente
----------------------A
C
D
D
D
B, D
E, H
F
E, G, H
I, J
L
K, M
K, M
N
N, O
P, Q
Duracin
( das )
10
28
2
1
2
30
45
1
1
5
1
6
5
1
4
2
3
2
a).- Determine la ruta crtica, la duracin total del proyecto y las holguras de las actividades no crticas .
5.- PARA EL SIGUIENTE PROYECTO.
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
B
Actividad
precedente
-------------------------------C
B
B
F
A
H
E, D
I, G
Duracin
( semanas )
2
2
1
3
8
5
4
4
1
5
3
a).- Determine la ruta crtica, la duracin total del proyecto y el tiempo de holgura para las actividades G y H .
Pgina 16
6.- EN LA SIGUIENTE TABLA SE LISTAN LAS TAREAS DE UNA RED JUNTO CON SUS
ESTIMACIONES DE TIEMPO EN DAS.
Actividad
Actividad
precedente
To
Tm
Tp
A
B
C
D
E
F
G
H
I
---------------------A
A
C
B
D, F
E, G
F
3
2
6
2
5
3
3
1
4
6
5
12
5
11
6
4
4
19
15
14
30
8
17
15
5
7
28
Tiempo
Esperado
Te
( das )
Varianza
a).- Cul es la ruta crtica , la duracin total esperada o estimada del proyecto y las holguras de las actividades
B, D E ?.
b).- Cul es la probabilidad de que el proyecto se termine en 38 das?
c).- Cul es la probabilidad de que el proyecto se termine en 32 das?
Actividad
precedente
----------------A, B
C
B
To
Tm
Tp
2
6
1
1
6
4
8
5
5
8
6
10
15
9
10
Te
Varianza
Actividad
precedente
----------------------------C
B
B
F
A
H
E, D
I, J
Tn
semanas
3
2
2
3
8
5
5
4
2
5
3
Cn
$
20
30
10
50
200
150
100
300
50
80
50
Pgina 17
Ta
semanas
2
1
1
2
6
3
4
2
1
4
2
Ca
$
30
70
15
100
400
490
150
600
60
90
90
TR
semanas
CR
$/seman
a).- Cul es la ruta crtica , la duracin normal del proyecto , su costo mnimo ?
Actividad
precedente
-------------------A
B
C
E, D
Tn
semanas
3
4
3
2
2
2
Cn
$
20
40
35
25
20
10
Ta
semanas
2
2
1
1
1
1
Ca
$
TR
semanas
CR
$/seman
50
80
65
50
30
5
a).- Cul es la ruta crtica , la duracin total normal del proyecto y cul es su costo mnimo?
b).- Contine reduciendo los tiempos de las actividades hasta que el proyecto se reduzca por completo y
determine con esto la reduccin mxima del proyecto
c).- Grafique los diferentes programas que se pueden realizar en tiempo y costo para este proyecto en sus
distintas situaciones hasta que se haya logrado la reduccin mxima posible .
10.- UN PROYECTO DE MANTENIMIENTO CONSTA DE LOS SIGUIENTES TRABAJOS, CUYAS
RELACIONES DE PRECEDENCIA SE MENCIONAN A CONTINUACIN, LA DURACIN EST EN DAS.
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
Actividad
precedente
-------------------B
A
D, C
A, D
E, F
Tn
das
4
3
8
5
3
9
8
Cn
$
100
160
80
50
40
120
90
Ta
das
2
2
4
3
2
7
7
Ca
$
TR
das
CR
$/da
150
200
120
100
80
150
130
a).- Cul es la ruta crtica , la duracin total normal del proyecto y cul es su costo mnimo?
b).- S la actividad A se redujera en 1 da , la actividad C en 4 das , la actividad E en 2 das y la actividad G en
1 da al mismo tiempo, cul sera la (s) ruta(s) crtica(s) , la duracin total del proyecto y cul sera su costo?
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11.-Un proyecto del lanzamiento de un nuevo producto consta de las siguientes actividades cuyas
relaciones de precedencias se muestran a continuacin , el tiempo se considera en das.
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Actividad
precedente
-----A
A
B,C
B
A
D
G
E,H,F
To
2
4
2
1
2
1
1
1
2
Tm
1
6
4
2
3
2
2
2
3
Tp
6
8
6
3
4
3
3
3
4
Te
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ACTIVIDAD
PRECEDENT
TO
TM
TP
E
A
-----1
3
5
B
A
2
4
6
C
A
2
5
8
D
B,C
1
2
3
E
C
1
2
3
F
D
5
7
9
G
E,C
1
3
5
H
F
1
2
3
A).- CALCULAR LA RUTA CRTICA
B).- LA DURACIN TOTAL ESPERADA DEL PROYECTO
C).- LAS HOLGURAS DE LAS ACTIVIDADES B, E, F, H
D).-LA PROBABILIDAD DE QUE EL PROYECTO SE TERMINE EN 20 DAS
E ).- LA PROBABILIDAD DE QUE EL PROYECTO SE TERMINE EN 16 DAS
TE
VARIANZA
--------A
A
C
B
D
E, F
C, D, F
2
3
4
3
4
7
5
4
100
300
500
700
350
290
450
200
1
1
2
1
2
3
2
2
180
400
800
800
450
390
600
300
A).- CUL ES LA RUTA CRTICA , LA DURACIN NORMAL DEL PROYECTO , SU COSTO MNIMO Y LAS
HOLGURAS DE LAS ACTIVIDADES B, D, F, H ?
B).- SI LA ACTIVIDAD A SE REDUJERA EN 1 DA, LA ACTIVIDAD C EN 2 DA S, LA ACTIVIDAD F EN 4 DAS
Y LA ACTIVIDAD G EN 3 DAS ( AL MISMO TIEMPO ) CUL SERA LA (S) RUTA (S) CRITICA (S) , LA
DURACIN DE ESTE PROGRAMA , CUL SERA SU COSTO
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ACTIVIDAD
PRECEDENT
TO
TM
TP
E
A
-----1
3
5
B
A
2
4
6
C
A
2
5
8
D
B,C
1
2
3
E
C
1
2
3
F
D
5
7
9
G
E
1
3
5
H
E
1
2
3
A).- QUE ACTIVIDADES ESTAN SOBRE LA RUTACRTICA
B).- CUL ES LA DURACIN TOTAL ESPERADA DEL PROYECTO
C).- LAS HOLGURAS DE LAS ACTIVIDADES A, E, F, G
D).-LA PROBABILIDAD DE QUE EL PROYECTO SE TERMINE EN 21 DAS
E ).- LA PROBABILIDAD DE QUE EL PROYECTO SE TERMINE EN 16 DAS
Pgina 21
TE
VARIANZA
TABLA A
Tabla A del apndice
.00
.01
0.0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
1.0
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
2.0
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
3.0
.0000
.0398
.0793
.1l79
.1554
.1915
.2257
.2580
.2881
.3159
.3413
.3643
.3849
.4032
.4192
.4332
.4452
.4554
.4641
.4713
.4772
.4821
.4861
.4893
.4918
.4938
.4953
.4965
.4974
.4981
.4987
.0040
.0438
.0832
.1217
.1591
.1950
.2291
.2611
.2910
.3186
.3438
.3665
.3869
.4049
.4207
.4345
.4463
.4564
.4649
.4719
.4778
.4826
.4864
.4896
.4920
.4940
.4955
.4966
.4975
.4982
.4987
.02
.03
.04
.05
.06
.07
.08
.09
.0279
.0675
.1064
.1443
.1808
.2157
.2486
.2794
.3078
.3340
.3577
.3790
.3980
.4147
.4292
.4418
.4525
.4616
.4693
.4756
.4808
.4850
.4884
.4911
.4932
.4949
.4962
.4972
.4979
.4985
.4989
.0319
.0714
.1103
.1480
.1844
.2190
.2517
.2823
.3106
.3365
.3599
.3810
.3997
.4162
.4306
.4429
.4535
.4625
.4699
.4761
.4812
.4854
.4887
.4913
.4934
.4951
.4963
.4973
.4980
.4986
.4990
.0359
.0753
.1l41
.1517
.1879
.2224
.2549
.2852
.3133
.3389
.3621
.3830
.4015
.4177
.4319
.4441
.4545
.4633
.4706
.4767
.4817
.4857
.4890
.4916
.4936
.4952
.4964
.4974
.4981
.4986
.4990
'Fuente: Paul G. Hoel. Elementary Statistics, 2nd ed. (New York: John Wiley & Sons. Inc.. 1966).
p.329.
Pgina 22
TABLA J
Ejemplo: el rea a la izquierda de Z
- 1.34 se
Z
Tabla J.1
- 1.34
0.00
0.0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
0.5000
0.5398
0.5793
0.6179
0.6554
0.6915
0.7257
0.7580
0.7881
0.8159
1.0
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
0.02
0.03
0.04
0.05
0.06
0.07
0.08
0.09
0.5040
0.5438
0.5832
0.6217
0.6591
0.6950
0.7291
0.7611'
0.7910
0.8186
0.5080
0.5478
0.5871
0.6255
0.6628
0:6985
0.7324
0.7642
0.7939
0.8212
0.5120
0.5517
0.5910
0.6293
0.6664
0.7019
0.7357
0.7673
0.7967
0.8238
0.5160
0.5557
0.5948
0.6331
0.6700
0.7054
0.7389
0.7704
0.7995
0.8264
0.5199
0.5596
0.5987
0.6368
0.6736
0.7088
0.7422
0.7734
0.8023
0.8289
0.5239
0.5636
0.6026
0.6406
0.6772
0.7123
0.7454
0.7764
0.8051
0.8315
0.5279
0.5675
0.6064
0.6443
0.6808
0.7157
0.7486
0.7794
0.8078
0.8340
0.5319
0.5714
0.6103
0.6480
0.6844
0.7190
0.7517
0.7823
0.8106
0.8365
0.5359
0.5753
0.6141
0.6517
0.6879
0.7224
0.7549
0.7852
0.8133
0.8389
0.8413
0.8643
0.8849
0.9032
0.9192
0.9332
0.8438
0.8665
0.8869
0.9049
0.9207
0.9345
0.8461
0.8686
0.8888
0.9066
0.9222
0.9357
0.8485
0.8708
0.8907
0.9082
0.9236
0.9370
0.8508
0.8729
0.8925
0.9099
0.9251
0.9382
0.8531
0.8749
0.8944
0.9115
0.9265
0.9394
0.3554
0.8770
0.8962
0.9131
0.9279
0.9406
0.8577
0.8790
0.8980
0.9147
0.9292
0.9418
0.8599
0.8810
0.8997
0.9162
0.9306
0.9429
0.8621
0.8830
0.9015
0.9177
0.9319
0.9441
1.6
1.7
1.8
1.9
0.9452
0.9554
0.9641
0.9713
0.9463
0.9564
0.9469
0.9719
0.9474
0.9573
0.9656
0.9726
0.9484
0.9582
0.9664
0.9732
0.9495
0.9591
0.9671
0.9738
0.9505
0.9599
0.9678
0.9744
0.9515
0.9608
0.9686
0.9750
0.9525
0.9616
0.9693
0.9756
0.9535
0.9625
0.9699
0.9761
0.9549
0.9633
0.9706
0.9767
2.0
2.1
2.2
0.9772
0.9821
0.9861
0.9893
0.9778
0.9826
0.9864
0.9896
0.9783
0.9830
0.9868
0.9898
0.9788
0.9834
0.9871
0.9901
0.9793
0.9838
0.9875
0.9904
0.9798
0.9842
0.9878
0.9906
0.9803
0.9846
0.9881
0.9909
0.9808
0.9850
0.9884
0.9911
0.9812
0.9854
0.9887
0.9913
0.9817
0.9857
0.9890
0.9916
2.4
0.9918
0.9920
0.9922
0.9925
0.9927
0.9929
0.9931
0.9932
0.9934
0.9936
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
3.0
3.1
3.2
3.3
3.4
0.9938
0.9953
0.9965
0.9974
0.9981
0.9987
0.9990
0.9993
0.9995
0.9997
0.9940
0.9955
0.9966
0.9975
0.9982
0.9987
.0.9991
0.9993
0.9995
0.9997
0.9941
0.9956
0.9967
'0.9976
0.9982
0.9987
0.9991
0.9994
0.9995
0.9997
0.9943
0.9957
0.9968
0.9977
0.9983
0.9988
0.9991
0.9994
0.9996
0.9997
0.9945
0.9959
0.9969
0.9977
0.9984
0.9988
0.9992
0.9994
0.9996
0.9997
0.9946
0.9960
0.9970
0.9978
0.9984
0.9989
0.9992
0.9994
0.9996
0.9997
0.9948
0.9961
0.9971
0.9979
0.9985
0.9989
0.9992
0.9994
0.9996
0.9997
0.9949
0.9962
0.9972
0.9979
0.9985
0.9989
0.9992
0.9995
0.9996
0.9997
0.9951
0.9963
0.9973
0.9980
0.9986
0.9990
0.9993
0.9995
0.9996
0.9997
0.9952
0.9964
0.9974
0.9981
0.9986
Q.9990
0.9993
0.9995
0.9997
0.9998
i.3
0.0.1
Pgina 23
.:]