PLANEACION FINANCIERA:

Presupuesto Maestro
ADMINISTRACION FINANCIERA I

Como elaborar la planeacin

Financiera
Existe una serie de diferencias en la empresas para elaborar la planeacin
financiera

Una empresa en
Operacin

Una Empresa Nueva

Planeacin Financiera de una

empresa en operacin
a. Qu productos van a vender.- Es necesario definir si es una empresa
industrial, comercial o de servicios
b. Qu volumen de ventas se requiere o se espera lograr de cada producto,
(ventas regulares o irregulares, estables, ciclicas o estacionales)

c. Revisar los costos directos de fabricacin de cada producto y ver como

resultarn afectados por:
- Inflacin
- Cambios en la paridad cambiaria
- Cambios tcnicos o innovaciones que mejoren productividad
d. Revisar y determinar costos de venta de cada producto.
e. Determinar los costos de administracin y generales

f. Determinar con especial cuidado los cargos por depreciacin de activos

Planeacin Financiera de una

empresa en operacin
2. Con los elementos anteriores se podr
integrar los estados de Resultados, hasta
determinar la Utilidad despes de Impuestos
sin afectar los costos financieros
Se debern incluirse descuentos de
cualquier gnero concedidos a clientes ya
sea porque se les clasifica como clientes
especiales y se les concede a otro precio

El Presupuesto Maestro
Los presupuestos constituyen
un elemento bsico en el
mundo corporativo. Sin ellos, es
difcil para los gerentes y
empleados saber si se
encuentran en el camino
correcto para cumplir con el
crecimiento y los gastos.

Los presupuestos y el Ciclo

presupuestal
Un presupuesto es (a) la expresin cuantitativa de un
plan de accin propuesto por la gerencia para un
periodo especfico,
Y (b) una ayuda para coordinar todo aquello que se
necesita para implantar dicho plan.
Un presupuesto financiero cuantifica las expectativas
de la administracin con respecto a utilidad, flujos de
efectivo, y situacin financiera.
As como se preparan estados financieros para
periodos pasados, tambin se pueden preparar
estados financieros para periodos futuros;

Planes estratgicos y planes

operativos
Al desarrollar estratgias exitosas, los gerentes consideran
preguntas tales como:
Cules son nuestros objetivos?
Los mercados para nuestros productos son locales,
regionales, nacionales, o globales? Qu tendencias
afectan nuestros mercados? Cmo nos afecta la
economa, nuestra industria, y nuestros competidores?
Qu estructuras organizacionales y financieras nos
funcionan mejor?
Cules son los riesgos y las oportunidades de
implementar estrategias alternas y cules son nuestros
planes de contingencia si fracasan nuestros planes
favoritos?

La planeacin consiste en establecer metas y

desarrollar estrategias para alcanzar esas metas. Los
presupuestos muestran la manera en que se utilizarn
los recursos para poner en prctica la estrategia. 0
presupuesto maestro ayuda a los gerentes a
implementar sus estrategias.

Ciclo presupuestal y presupuesto

maestro
1. Trabajando en conjunto, los gerentes y los contadores
administrativos planean el desempeo de la compaa en
su totalidad y por sub unidades (tales como departamentos
o divisiones). Al tomar en cuenta el desempeo pasado y
los cambios anticipados para el futuro, los gerentes de
todos los niveles llegan aun acuerdo en torno a lo que
debe esperarse de la compaa.
2. Los altos gerentes proporcionan a sus gerentes
subordinados un marco de referencia, un conjunto de
expectativas financieras o no financieras contra las cuales
deben compararse los resultados reales.

Ciclo presupuestal y
presupuesto maestro
3. Los contadores administrativos ayudan a los gerentes a
investigar variaciones a partir de los planes, digamos una
inesperada reduccin en las ventas. De ser necesario,
deben tomarse acciones correctivas, tales como una
rebaja en el precio para impulsar las ventas o una
disminucin de los costos para mantener la rentabilidad.
4. Los gerentes y los contadores administrativos toman en
cuenta la retroalimentacin del mercado, los cambios en
las condiciones de ste, y sus propias experiencias a
medida que empiezan a elaborar planes para el siguiente
periodo. Por ejemplo, una disminucin en las ventas podra
ocasionar que los gerentes pensaran en introducir un
nuevo producto el prximo periodo.

Ciclo presupuestal y
presupuesto maestro
Al documento central de trabajo empleado en este
proceso se le llama presupuesto maestro.
El presupuesto maestro expresa los planes operativos
y financieros de la administracin para un periodo
especfico (por lo general un ejercicio fiscal), e incluye
un conjunto de estados financieros presupuestados.

Describir el
presupuesto maestro
...el presupuesto maestro
es el presupuesto inicial
preparado antes del
comienzo de un periodo
Explicar sus beneficios
... los beneficios incluyen
la planeacin, la
coordinacin, y el control

 Las decisiones
operativas giran en
torno a cmo hacer
el mejor uso de los
limitados recursos
de una
organizacin.
Las decisiones
financieras giran en
torno a cmo
obtener los fondos
para adquirir esos
recursos.

Ventajas de los presupuestos

Promueven la coordinacin y la
comunicacin entre las sub
unidades dentro de la compaa
Proporcionan un marco de
referencia para evaluar el
desempeo
Motivan a los gerentes y a otros
empleados

Etapas en el desarrollo de
un presupuesto operativo

Paso 1: Preparar el
presupuesto de ingresos.
Es el punto de partida usual para el presupuesto
operativo. Esto se debe a que el nivel de
produccin y el nivel de inventario

Paso 2: Preparar el presupuesto de

produccin (en unidades).
Se calcula en la cdula 2. Las unidades de productos
terminados totales a producir dependen de las ventas de
unidades presupuestadas y de los cambios esperados en las
unidades de los niveles de inventario :

Paso 3: Preparar el presupuesto de utilizacin de

materiales directos y el presupuesto de compras
de materiales directos.

El gerente de compras prepara el presupuesto para

las compras de materiales directos, calculado en la
cdula 3B

Paso 4: Preparar el presupuesto de costos

de mano de obra directa de fabricacin.
Estos costos dependen de los salarios, de los mtodos de
produccin, y de los planes de contratacin.

Paso 5: Preparar el presupuesto de gastos

indirectos de fabricacin.
El total de estos costos depende de cmo varen los gastos
indirectos individuales con respecto al causante del costo :

Paso 6: Preparar el presupuesto de los

inventarios finales .
Cdulas 6A y 6B. La cdula 6A muestra el clculo del
costo unitario

productos terminados en la cdula 6B .

Paso 7 Preparar el presupuesto del costo de

ventas.
Utilizan la informacin de las cdulas de la 3 a la 6 para
preparar la cdula 7.

Paso 8: Preparar el presupuesto de costos

no relacionados con la fabricacin.
Las cdulas de la 2 a la 7 cubren la presupuestacin para
la funcin de produccin de la cadena de valor.

Estado de resultados presupuestado

Paso 9: Preparar el estado de resultados

presupuestado.
El director ejecutivo y los gerentes de varias funciones
de negocio, junto con el contador administrativo,
utilizan la informacin de las cdulas 1, 7 y 8 para
preparar el estado de resultados presupuestado, que
aparece en el cuadro 6-3. El formato utilizado en el
cuadro 6-3 es el tradicional, pero es posible incluir
ms detalles en el estado de resultados; mientras ms
detalles incluya ste, menos sern las cdulas de
respaldo necesarias para el estado de resultados.