71 - Proceso de evaluacin del recurso humano

La evaluacin del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso tcnico a travs

del cual, en forma integral, sistemtica y continua realizada por parte de los jefes
inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral
del colaborador en el desempeo de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en
trminos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos.
La evaluacin de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y
comunicar a los colaboradores, la forma en que estn desempeando su trabajo y, en
principio, a elaborar planes de mejora .Cuando se realiza adecuadamente la evaluacin de
personal no solo hacen saber a los colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino
que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeo correcto de sus tareas. Si
el refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento .La
percepcin de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el establecimiento
de un plan de mejora.
Uno de los usos ms comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de
decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos salariales.
La informacin obtenida de la evaluacin de los colaboradores, sirve tambin para
determinar las necesidades de formacin y desarrollo, tanto para el uso individual como
de la organizacin.
Otro uso importante de la evaluacin del personal, es el fomento de la mejora de
resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como estn
desempeando sus puestos y proponer los cambios necesarios del comportamiento,
actitud, habilidades, o conocimientos. En tal sentido les aclaran las expectativas de la
empresa en relacin con el puesto Con frecuencia, la comunicacin ha de completarse
con el correspondiente entrenamiento y formacin para guiar los esfuerzos de mejora.

72 - Objetivos
La evaluacin del desempeo de los colaboradores, indicar si la seleccin y el
entrenamiento han sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas,
para en caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y se
utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores elementos y
recompensarlos, jugando sta deteccin un papel vital en el desarrollo y crecimiento de la
organizacin, identificar, personas de poca eficiencia, para entrenarlos mejor o cambiarlos
de puesto. Evala tambin eficiencia del rea o departamento administrativo, mtodos de
trabajo para calcular costos.
Su objetivo es utilizar mtodos de evaluacin, para establecer normas y medir el
desempeo de los colaboradores. Adems justifica el monto de remuneracin establecida
por escala salarial, por el gerente o jefe. Busca una oportunidad (de carcter

motivacional) para que el jefe inmediato reexamine el desempeo del subordinado y

fomente la discusin acerca de la necesidad de supervisin, con este fin el gerente o jefe
programa planes y objetivos para mejorar el desempeo del subordinado.
En forma especfica los objetivos de la evaluacin de los colaboradores sirven para:

El mejoramiento del desempeo laboral

Reajustar las remuneraciones

Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles con sus conocimientos

habilidades y destrezas

La rotacin y promocin de colaboradores

Detectar necesidades de capacitacin de los colaboradores

73 - Importancia del proceso de evaluacin

Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos dbiles y fuertes del
personal, conocer la calidad de cada uno de los colaboradores, requerida para un
programa de seleccin, desarrollo administrativo, definicin de funciones y
establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeo.
Esta tcnica igualmente es importante porque permite determinar y comunicar a los
colaboradores la forma en que estn desempeando su trabajo y en principio, a elaborar
planes de mejora.
Otro uso importante de las evaluaciones al colaborador, es el fomento de la mejora de
resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como estn
desempeando sus puestos o cargos y, proponer los cambios necesarios del
comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos.

74 - Responsabilidad en evaluacin de colaboradores

De acuerdo con la poltica de recursos humanos adoptada por la organizacin, la
responsabilidad en la evaluacin de los colaboradores puede atribuirse al gerente, al
mismo colaborador, jefe de rea o departamento de recursos humanos, o a una comisin
de evaluacin del desempeo. Cada uno de estas alternativas implica una filosofa de
accin.

EL GERENTE:

En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del desempeo de sus

subordinados y de su evaluacin. As quien evala el desempeo del personal es el propio
gerente o supervisor, con la asesora de los rganos de gestin de recursos humanos, que
establece los medios y los criterios para tal evaluacin.

Dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimiento especializado para

proyectar , mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin del desempeo
personal , se recurre al rgano de recursos humanos, con funcin de staff para
establecer , acompaar y controlar el sistema , en tanto que cada jefe mantiene su
autoridad de lnea evaluando el trabajo de los subordinados, mediante el esquema
trazado por el sistema de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad , con miras
que cada gerente sea gestor de su personal.

EL COLABORADOR.

Algunas organizaciones mas democrticas permiten que al mismo individuo responda

por su desempeo y realice su auto evaluacin. En estas organizaciones cada
colaborador autoevala su desempeo, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta
parmetros establecidos por el gerente o la organizacin.

EL EQUIPO DE TRABAJO:

El equipo de trabajo del rea administrativa tambin puede evaluar el desempeo de

cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para
mejorarlo cada vez mas. En este caso, el equipo responde por la evaluacin del
desempeo de sus miembros y define sus objetivos y metas.

EL AREA DE GESTION PERSONAL

Es una alternativa ms corriente en la organizacin, ms conservadoras, aunque estn

dejando de practicarla por su carcter centralista y burocrtico en extremo. En este caso,
el rea de recursos humanos o de personal, responde por la evaluacin del desempeo
de todos los miembros de la organizacin. Cada gerente proporciona la informacin del
desempeo de cada empleado, la cual se procesa e interpreta para enviar informes o
programas de pasos coordinados por el rgano de gestin de recursos humanos. Como
todo proceso centralista, exige normas y reglas burocrticas que coactan la libertad y la
flexibilidad de las personas involucradas en el sistema.
Adems, presenta desventaja de trabajar con medias y medianas, y no con el desempeo
individual y singular de cada persona. Se basa en lo genrico y no en lo particular.

COMISION DE EVALUACION.

En algunas organizaciones, la evaluacin del desempeo corresponde a un comit o

comisin nombrado para este fin, y constituido por colaboradores permanentes o
contratados que ocupen de preferencia jefaturas, pertenecientes a diversas dependencias
o unidades administrativas.
En este caso la evaluacin es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los miembros
permanentes o estables (como el presidente de la organizacin o su representante, el
director del rea de gestin de personal y el especialista de evaluacin del desempeo)

participan en todos la evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los juicios, el

acatamiento de los estndares y la permanencia del sistema.
Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado o su supervisor. Pese a la
evidente distribucin de fuerzas, esta alternativa tambin recibe criticas por su aspecto
centralizador y por su espritu de juzgamiento, en lugar de utilizarse en la orientacin y
mejoramiento continuo del desempeo.

75 - Ventajas de la evaluacin del Rendimiento

La aplicacin de un sistema de evaluacin del rendimiento del personal, en forma
equitativa, ordenada y justa, permite:

Ayudar al colaborador en su avance y desarrollo de su trabajo

Proporcionar informacin a la gerencia, para la toma de decisiones y la aplicacin

de polticas y programas de la administracin de recursos humanos.

Realizar las promociones y/o ascensos

Permite realizar las diversas acciones en materia de personal, como los traslados,

colocaciones, reubicaciones, etc.

Establecer planes de capacitacin y entrenamiento de acuerdo a necesidades.

Establecer mejores relaciones de coordinacin y elevar la moral de los

colaboradores.

76 - Proceso de evaluacin de colaboradores mediante comisin

1

Nombrar una comisin de evaluacin y calificacin, que debe estar integrada como

mnimo por:
-

El Gerente o Director de Recursos Humanos

El Gerente, director o jefe del rgano, o unidad administrativa,

cuyo personal es objeto de evaluacin.

-

Un representante de los colaboradores

Comunicar el proceso de evaluacin y calificacin de personal a todos los jefes y/o

encargados de las unidades administrativas, explicndoles los motivos y los objetivos que
se pretende alcanzar con el proceso.
3

Que los jefes y/o encargados, comuniquen a su vez a todos los colaboradores,

especialmente las fechas de evaluacin.

Documentarse o incrementar su file personal, con informacin relativa a estudios,

capacitacin, mritos y demritos y cualquier otra documentacin que coadyuve al

proceso de evaluacin de personal.

77 - Factores de la evaluacin de colaboradores

Existen muchos factores a tener en cuenta para la evaluacin del desempeo de los
colaboradores, dependiendo del mtodo de evaluacin que se emplee, pero por lo general
estos factores son los siguientes:
Calidad de Trabajo: Proporciona documentacin adecuada cuando se necesita. Va mas
all de los requisitos exigidos para obtener un producto o resultado mejor evala la
exactitud, seriedad, claridad y utilidad en las tareas encomendadas. Produce o realiza un
trabajo de alta calidad.
Cantidad de Trabajo. Cumple los objetivos de trabajo, atenindose a las ordenes
recibidas y por propia iniciativa, hasta su terminacin. Realiza un volumen aceptable de
trabajo en comparacin con lo que cabe esperar razonablemente en las circunstancias
actuales del puesto. Cumple razonablemente el calendario de entregas.
Conocimiento del puesto: Mide el grado de conocimiento y entendimiento del trabajo.
Comprende los principios conceptos, tcnicas, requisitos etc. necesario para desempear
las tareas del puesto. Va por delante de las tendencias, evolucin, mercados innovaciones
del producto y/o nuevas ideas en el campo que pueden mejorar la capacidad para
desempear el puesto.
Iniciativa. Acta sin necesidad de indicrsele. Es eficaz al afrontar situaciones y
problemas infrecuentes. Tiene nuevas ideas, inicia la accin y muestra originalidad a la
hora de hacer frente y manejar situaciones de trabajo. Puede trabajar
independientemente.
Planificacin. Programa las ordenes de trabajo a fin de cumplir los plazos y utiliza a los
subordinados y los recursos con eficiencia. Puede fijar objetivos y prioridades adecuadas
a las rdenes de produccin. Puede colaborar eficazmente con otros a la programacin y
asignacin del trabajo .Se anticipa a las necesidades o problemas futuros.
Control de costos. Controla los costes y cumple los objetivos presupuestarios y de
beneficio es mediante mtodos como la devolucin del material sobrante al almacn ,
la supresin de operaciones innecesarias, la utilizacin prudente de los recursos , el
cumplimiento de los objetivos de costes. Etc.
Relaciones con los compaeros: Mantiene a sus compaeros informados de las
pertinentes tareas, proyectos, resultados y problemas. Suministra informacin en el
momento apropiado. Busca u ofrece asistencia y consejo a los compaeros o en proyectos
de equipo.

 Relaciones con el supervisor: Mantiene al supervisor informado del progreso en el

trabajo y de los problemas que puedan plantearse. Transmite esta informacin
oportunamente. Cumple las instrucciones del supervisor y trabaja siguiendo fielmente sus
rdenes.
Relaciones con el Pblico: Establece, mantiene y mejora las relaciones con el personal
externo, como clientes proveedores, dirigentes comunitarios y poderes pblicos .Lleva de
manera tica el negocio de la empresa...
Direccin y Desarrollo de los Subordinados: Dirige a los subordinados en las funciones
que tienen asignadas y hace un seguimiento de los mismos para asegurar los resultados
deseados. Mantiene a los subordinados informados de las polticas y procedimientos de
la empresa y procura su aplicacin. Es sensible a los problemas de los empleados y trata
de encontrar soluciones. Evala los resultados de los subordinados. Identifica reas en las
que se necesita formacin y ordena el trabajo de forma que facilite el aprendizaje.
Responsabilidades: en relacin con la igualdad de oportunidades en el empleo y la
accin Positiva. Colabora con otros armoniosamente sin consideracin a la raza, religin,
origen nacional, sexo, edad o minusvalas. Trata de lograr los objetivos de igualdad de
oportunidades en el empleo y del programa de accin positiva en la empresa y de
cumplir con sus calendarios. Trata activamente de mejorar los objetivos de carrera de
minoras y mujeres.

78 - Beneficios de la evaluacin de colaboradores

Cuando un programa de evaluacin del desempeo esta bien planeado, coordinado y
desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazos. En General, los
principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la organizacin y la comunidad:
Beneficios para el jefe:

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los colaboradores, con base

en las variables y los factores de evaluacin y, sobre todo, contando con un sistema de
medicin capaz de neutralizar la subjetividad.

Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estndar de desempeo

de sus subordinados.

Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecnica de evaluacin

del desempeo como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema pueda conocer cual
es su desempeo.
Beneficios para el subordinado.

Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de

desempeo que mas valora la empresa en sus colaboradores.

Conocer cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo, y sus

fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del jefe.

Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeo

(programas de entrenamiento, capacitacin, etc.), y las que el propio subordinado deber

tomar por su cuenta (auto correccin, mayor esmero, mayor atencin al trabajo, cursos
por su propia cuenta, etc.)

Autoevaluar y autocrticar su desarrollo y auto control.

Beneficios para la organizacin.

Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y definir la

distribucin de cada empleado.

Puede identificar los empleados que necesitan actualizacin o

perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, y seleccionar a los
empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.

Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo

oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo

personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

79 - Mtodos de evaluacin de colaboradores

Para el proceso de evaluacin de personal, pueden utilizarse varios sistemas o mtodos de
evaluacin del desempeo o estructurar cada uno de stos, en un mtodo de evaluacin
adecuado al tipo a y a las caractersticas de los evaluados.
Esta adecuacin es de importancia para la obtencin de resultados. La evaluacin del
personal es un mtodo, una herramienta, y no un fin en si misma. Es un medio para
obtener datos e informacin que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para
mejorar el desempeo humano en las organizaciones. En el fondo, la evaluacin del
desempeo solo es un buen sistema de comunicaciones que acta en sentido horizontal y
vertical en la empresa.
Los principales mtodos de evaluacin de colaboradores son:

Mtodos de las escalas graficas

Mtodo de eleccin forzada

Mtodo de investigacin de campo

Mtodo de incidentes grficos

Mtodo de comparacin por pares

MTODO DE LAS ESCALAS GRAFICAS

Es el mtodo de evaluacin de personal ms utilizado y divulgado. Aunque, en apariencia,
es el mtodo ms sencillo, su aplicacin exige mltiples cuidados, con el fin de evitar la
subjetividad y los prejuicios del evaluador, que podran causar indeferencia
considerables. Es muy criticado por que reduce los resultados a expresiones numricas
mediante la aplicacin de procedimientos matemticos y estadsticos para corregir las
distorsiones personales introducidas por los evaluadores.
Este mtodo evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin
previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada, en donde las
filas (horizontales)representan los factores de evaluacin del desempeo , en tanto que
las columnas (verticales)representan los grados de variacin de tales factores ,
seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta
evaluar .
Cada factor se afine con un resumen, sencillo y objetivo. Cuanto mejor sea este resumen,
mayor ser la precisin del factor. Cada uno de estos se dimensiona para reflejar desde
un desempeo pobre o insuficiente hasta el ptimos o excelente .
Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeo (programas
de entrenamiento, capacitacin, etc.), y las que el propio subordinado deber tomar por
su cuenta (auto correccin, mayor esmero, mayor atencin al trabajo, cursos por su propia
cuenta, etc.)
Beneficios para la organizacin:
Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos, y definir la
contribucin de cada empleado.
Puede identificar los empleados que necesitan actualizacin o perfeccionamiento en
determinadas reas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones
para ascenderlos o transferirlos.
Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo
personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
Veamos su aplicacin:
HOJA DE EVALUACION DE PERSONAL METODO DE ESCALA GRAFICA.
1.

DATOS GENERALES

1.1

NOMBRE DEL COLABORADOR:..................................................................

1.2
CARGO:......................................................................................................
1.3
DEPENDENCIA:.........................................................................................
2.

FACTORES DE VALORIZACION Y GRADOS DE CALIFICACION

2.1

La escala de valorizacin sirve para calificar en forma ms objetiva posible los

factores determinantes del aspecto laboral y personal de los colaboradores, encaminados

a tipificar su rendimiento.
2.2

Los factores y sus respectivos grados que a continuacin se indican sern aplicables

a los evaluados.
2.3

Trace un circulo alrededor del nmero que figura en el grado que mejor refleja su

aparicin de cada factor

Firma y Cargo del calificador: .

Fecha: ................................................

TABLA DE CALIFICACIN DEL DESEMPEO: MTODO DE ESCALA GRFICA

MTODO DE ELECCIN FORZADA.

Este mtodo consiste en evaluar el desempeo de los colaboradores mediante la eleccin
de entre varios grupos de frases descriptivas, de alternativas o tipos de desempeo
individual. En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o ms frases, el evaluador
debe elegir por fuerza solo una o dos, las que ms se apliquen al desempeo del
empleado evaluado. De ah la denominacin eleccin forzada. Las frases luego se
califican. Por cierto el evaluador generalmente no conoce el peso o el puntaje que se

asigna a cada frase; por lo tanto diramos que tiene menos probabilidad de favorecer a sus
amigos.
Las frases pueden tener variaciones de significado positivas y negativas, por lo que puede
elaborarse cuadros o formatos de evaluacin independientes, o bien en una sola. Como el
que se presenta a continuacin:

MTODO DE INVESTIGACIN DE CAMPO

Este mtodo de evaluacin fue desarrollado en base a entrevistas de un especialita en
evaluacin, con el superior inmediato, mediante las cules se evala el desempeo de sus
subordinados, buscando las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, mediante
el anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo de evaluacin ms amplio que permite,
adems de emitir un diagnstico de desempeo del empleado, planear junto con el
superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin.
Uno de los problemas ms graves de la planeacin y el desarrollo de recursos humanos en
una empresa es la necesidad de dar retroalimentacin de datos acerca del desempeo de
los empleados admitidos, integrados y capacitados. Sin esta retroalimentacin de datos, el
rgano de personal no est en condiciones de medir, controlar ni acompaar la adecuacin
y la eficiencia de sus servicios. En este sentido, el mtodo de investigacin de campo
puede tener una gran diversidad de aplicaciones, ya que permite evaluar el desempeo y
sus causas, planear junto con la supervisin inmediata los medios para su desarrollo, y
sobre todo, acompaar el desempeo del empleado de manera mucho ms dinmica que
otros mtodos de evaluacin del desempeo.
Es un mtodo sencillo de evaluacin del desempeo, creado y desarrollado por los
especialistas de las fuerzas armadas estadounidenses durante la segunda guerra mundial.
VENTAJAS DEL MTODO DE INVESTIGACIN DE CAMPO
El mtodo de investigacin de campo ofrece las siguientes ventajas:

Cuando est precedido de las dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de

los cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite

al supervisor una visualizacin no-solo del contenido de los cargos bajo su
responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las capacidades y los conocimientos
exigidos.

Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quin presta

al supervisor una asesora y tambin una capacitacin de alto nivel en la evaluacin de

personal.

Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada empleado,

localizando las causas de ciertos comportamientos y las fuentes de problemas.

Permite planear la accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar

mejoramiento del desempeo.

Permite un acoplamiento con la capacitacin, el plan de carreras y dems reas de

actuacin de la Administracin de Recursos Humanos.

Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin del staff en la evaluacin de

personal.
DESVENTAJAS DEL MTODO DE INVESTIGACIN DE CAMPO.
El mtodo de investigacin de campo presenta las siguientes limitaciones:

Tiene elevado costo operacional por la intervencin de un especialista en

evaluacin.

Hay retardo en el procesamiento, debido a la entrevista uno a uno con respecto a

cada empleado subordinado, llevada a cabo con el supervisor.

MTODO DE INCIDENTES CRTICOS

CARACTERSTICAS DEL MTODO DE INCIDENTES CRTICOS
El mtodo de incidentes crticos se basa en el hecho de que en el comportamiento
humano existen ciertas caractersticas extremas capaces de conducir a resultados
positivos (xito) o negativos (fracaso). En consecuencia el mtodo no se preocupa por las
caractersticas normales, sino exactamente por aquellas caractersticas muy positivas o
muy negativas. Se trata de una tcnica en que el jefe o gerente de rea inmediato
observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos
con respecto al desempeo de sus subordinados. As, el mtodo de incidentes crticos se
centra en las excepciones-tanto positivas como negativas- en el desempeo de las
personas.

Las excepciones positivas deben realzarse y ponerse ms en prctica, en tanto que las
negativas deben corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluacin se utiliza en trminos
de incidentes crticos o excepcionales.

METODO DE COMPARACION POR PARES

Es un mtodo de evaluacin del desempeo que compara los empleados de dos en dos; en
la columna de la derecha se anota aquel cuyo desempeo se considera mejor. En este
mtodo tambin puede utilizarse factores de evaluacin. De este modo, cada hoja de
formulario ser ocupada por un factor de evaluacin del desempeo.
La aplicacin del sistema de comparacin por pares solo se recomienda cuando los
evaluadores no estn en condiciones de utilizar otros mtodos de evaluacin ms precisos,
porque es un proceso muy sencillo y poco eficiente.

80 - Tipos de evaluacin
EVALUACION DE COLABORADORES RECIEN INGRESADOS
Es comn pensar que la incorporacin es el punto final del proceso de admisin y empleo
de recursos humanos, sin embargo, teniendo en cuenta el carcter predictivo de la
seleccin, se hace necesario confirmar si el desempeo inicial del nuevo colaborador se
ajusta o no, en la prctica, a los requerimientos del puesto o cargo, y se convalidan por
tanto los resultados obtenidos por ste a lo largo de todo el proceso de seleccin.
En tal sentido el seguimiento tiene por objeto verificar si las predicciones estn siendo
correctas o no, a fin de introducir en caso necesario los ajustes y/o cambios que aseguren
la asertividad del proceso
OBJETIVOS
a.

Comprobar el grado de adaptacin del nuevo colaborador a su puesto

b.

Corregir situaciones causantes de posibles desajustes en el desempeo inicial de sus

funciones.
c.

Aportar elementos de juicio para decidir la continuidad o interrupcin de servicios

del nuevo colaborador.

d.

Introducir correcciones en el proceso de seleccin en caso de no presentarse un

adecuado grado de asertividad en la seleccin de los candidatos.

EVALUACION EN EL PERIODO DE PRUEBA

En esta fase deben aplicarse evaluaciones de comprobacin y/o ajuste que se llevaran a
cabo con posterioridad a la incorporacin del nuevo colaborador, en lo que se denomina
Perodo de Prueba. Dicho perodo es el plazo que la legislacin laboral vigente otorga al
empleador para comprobar el grado de adaptacin, y/o comprobacin de aptitudes y
destrezas que exige el puesto de trabajo y por lo tanto decide su permanencia al servicio
de la institucin o su desvinculacin.
Para que estas comprobaciones tengan carcter objetivo deben efectuarse mediante
evaluaciones de desempeo a cargo del jefe inmediato, complementndose con
entrevistas que recabaran las opiniones del jefe sobre el nuevo colaborador y, las de ste
con respecto a su trabajo, su satisfaccin en el mismo, sus compaeros, de los dems
jefes, etc.
Posteriormente, se comparan los resultados de esas evaluaciones y entrevistas con las
predicciones realizadas en la seleccin y, de ser el caso, se propondrn los cambios y
correcciones necesarios para facilitar las mejores condiciones de adaptacin o decidir por
la desvinculacin definitiva del colaborador.
PROCESO DE EVALUACIN
1

A los treinta das de ingreso del nuevo colaborador como mnimo, el jefe inmediato

deber desarrollar y formular la hoja de evaluacin en perodo de prueba y remitirla al

rea de recursos humanos. (Ver formulario)
2

El jefe inmediato deber comunicar al nuevo colaborador la apreciacin sobre su

desempeo y grado de adaptabilidad durante el primer mes.

3

Cumplidos los setenta y cinco das, del perodo de prueba en el caso de

colaboradores no calificados, deber proceder a evaluar en forma definitiva al nuevo

colaborador y formular las correspondientes conclusiones para decidir su continuidad o
separacin.
4

En caso de colaboradores que, por la naturaleza de sus puestos, observaran perodos

de prueba mayores a tres meses, la evaluacin deber practicarse mensualmente y treinta

das antes de concluir dicho perodo el jefe inmediato deber proceder a evaluar en
forma definitiva al nuevo colaborador, a fin de formular las correspondientes conclusiones
para decidir su continuidad o separacin.
ESCALA DE CALIFICACION
De acuerdo al formulario propuesto, la escala comprende cuatro grados de calificacin
identificados con las letras A, B, C, y D, cuya definicin y puntaje son los siguientes:

GRADO

CALIFICACION PUNTAJE

Escasamente

1 punto

A veces

Generalmente

3 puntos

Siempre

4 puntos

2 puntos

El calificador colocar un aspa en el recuadro correspondiente para sealar el grado que

mejor describa o ms se adecue al rendimiento del colaborador. Requirindose una
calificacin mnima de 51 puntos, que representa ms del 50% del puntaje total, para que
el nuevo colaborador supere el perodo de prueba.

81 - Reglamento de Evaluacin de Colaboradores

REGLAMENTO DE EVALUACION DE COLABORADORES
TITULO PRIMERO
OBJETIVO Y FINALIDAD
Artculo 1

El objetivo es establecer las normas y procedimientos para el programa

de Evaluacin de Personal de la empresa Rambo SAA, concordante con la poltica de

recursos humanos.
Artculo 2
a.

El presente reglamento tiene por finalidad:

Optimizar los grados de eficiencia del personal mediante un adecuado proceso de

evaluacin.
b.

Determinar el rendimiento, experiencia, nivel educativo, puntualidad, asistencia,

mritos y demritos del personal.

c.

Contribuir a la idoneidad tcnica y profesional del trabajador, tendiendo a una

poltica de incentivos, capacitacin permanente y de esta manera mejorar la

productividad de la empresa.
TITULO SEGUNDO
BASE LEGAL Y ALCANCE
Artculo 3
siguientes:

El presente Reglamento se sustenta en las disposiciones legales

Artculo 4

La evaluacin comprende a todos los colaboradores que desempean

cargos profesionales, tcnicos, auxiliares y obreros.

Artculo 5

La evaluacin ser en forma semestral, y se ejecutar en el segundo y

ltimo trimestre de cada ao.

TITULO TERCERO
DISPOSICIONES GENERALES
Artculo 6

La evaluacin tendr una ponderacin de cien (100) puntos como mximo

y sesenta (60) como mnimo.

El colaborador que obtenga una calificacin menor a sesenta (60) puntos, as como aquel
que no se presente a la evaluacin en las fechas previstas, ser cesado por causal de
excedencia.
Aquellos que por enfermedad o razn debidamente justificada no puedan presentarse a la
evaluacin lo harn en calidad de rezagados.
Artculo 7

El documento administrativo que declare el cese o despido de los

trabajadores por causal de excedencia, ser puesto en conocimiento de la Autoridad de

Trabajo y publicado en un lugar visible del recinto de la empresa.
TITULO CUARTO
DE LA COMISION DE EVALUACION
Artculo 8

El Proceso de Evaluacin de Personal estar a cargo de la Comisin

designada por el Sr. Gerente, siendo los cargos de Presidente, Secretario y Vocal, la
misma que ser presidida por el Jefe de Recursos Humanos, pudiendo integrar un
representante de los trabajadores en calidad de observador.
Artculo 9

La comisin designada realizar la convocatoria, pondr en conocimiento

de los colaboradores las fechas y horas para las pruebas de evaluacin segn cronograma
establecido.
El informe con las actas de los resultados finales ser elevado a la gerencia en un plazo
no mayor de 8 das tiles, contados a partir de la fecha de conclusin de la evaluacin.
TITULO QUINTO
DEL PROCESO DE EVALUACIN
Artculo 10

El proceso de Evaluacin comprende los siguientes factores de puntuacin

y niveles valorativos:
FACTORES DE PUNTUACION

a)

Evaluacin Curricular

b)

Evaluacin del Desempeo Laboral

c)

Evaluacin de Conocimientos

d)

Entrevista Personal

Total

:
:

20 puntos

35 puntos
:
:

35 puntos

10 puntos

100 puntos

NIVELES VALORATIVOS :
a)

Excelente

b)

Bueno

c)

Regular

d)

Deficiente

Artculo 11

:
:

de 71 a
:

de 91 a 100 puntos

90 puntos
de 61 a
:

70 puntos
de 00 a

60 puntos

La Evaluacin Curricular tiene por objeto calificar el nivel de formacin

acadmica, la capacitacin obtenida, el tiempo de servicios en la empresa y los mritos y

demritos, el puntaje mximo asignado es de 20 puntos, que se distribuye como sigue:
NIVEL ACADEMICO: (Hasta 10 puntos).- Considera las etapas del sistema educativo, es
decir los estudios alcanzados en los diferentes niveles, los mismos que se acreditan con
certificados, ttulos, grado o nivel educativo alcanzado. La puntuacin mxima es de 10
puntos que ser aplicada de acuerdo a la siguiente escala:
NIVELES EDUCATIVOS

PROFESIONAL

Maestra, Doctorado
Ttulo Profesional Universitario

TECNICO

10
08

Grado de Bachiller

06

Ttulo de Instituto Superior Tcnico

04

10

Estudios Universitarios no Concluidos

08

Estudios Tcnicos no Concluidos

06

Secund. Completa ms estudios de ocupacin 05

Secundaria Completa

AUXILIAR

10
08

Secundaria Incompleta

04

Primaria Completa

02

CAPACITACION: (Hasta 04 puntos).- Evala los conocimientos, aptitudes, prcticas,

tcnicas y habilidades acreditadas con diplomas, certificados y constancias cuya
antigedad no sea mayor a un ao a la fecha de evaluacin y que guarden relacin con las
funciones que desempea el trabajador.
El cmputo de las horas lectivas ser de cuatro (04) puntos y la escala es de uno (01)
punto por cada evento de capacitacin cuando no se acredite el perodo realizado.
Su ponderacin alcanza un mximo de cuatro (04) puntos y la escala es de uno (01) punto
por cada quince (15) horas lectivas.
Los diplomas de capacitacin y otros similares debern ser autenticados por el Fedatario
de la Empresa. Slo se evaluar la documentacin que obre en los respectivos legajos o
files de personal.
TIEMPO DE SERVICIOS: (Hasta 02 puntos).- Califica el tiempo d servicios en la empresa, en
la forma siguiente:
de 01 a 03 aos

01 punto

Ms de 03 aos

02 puntos.

MERITOS: (Hasta 04 puntos).- Esta referida a la conducta del colaborador dentro de las
normas establecidas y al desempeo cabal de las funciones consideradas en el semestre a
evaluar, su ponderacin es la siguiente:
Resolucin, Carta, Oficio y diploma de felicitacin o participacin 01 punto por cada
documento hasta el mximo de 04 puntos.
DEMERITOS.- Se califican las tardanzas e inasistencias injustificadas del colaborador en el
semestre evaluado, as como las sanciones disciplinarias que se hayan aplicado al
trabajador, cuya antigedad no sea mayor a 01 ao a la fecha de evaluacin. Para este
efecto ser considerada la sancin ms grave, cuya puntuacin negativa ser restada del
puntaje total, de acuerdo a la siguiente escala:
Tardanzas: Por cada tardanza registrada 0.5 punto menos, mximo 02 puntos de
descuento.
Inasistencias Injustificadas: Menos 01 punto por cada inasistencia injustificada, mximo
04 puntos de descuento.
Sanciones:

Amonestaciones Escritas: Menos 02 puntos por cada amonestacin, mximo 04 puntos de

descuento.
Suspensiones y Cese Temporal:
5

De 01 a 15 das : menos 04 puntos

De 16 a 30 das : menos 06 puntos

De 30 das a ms

Artculo 12

: menos 10 puntos

La Evaluacin del Desempeo Laboral, se aplica en correspondencia a la

calificacin de cada uno de los trabajadores, es efectuado por el jefe inmediato. Se

calificar sobre un mximo de 35 puntos de acuerdo a los siguientes factores:
1.

Factores Institucionales

Dominio de la funcin

Cumplimiento de las normas

Grado de responsabilidad y seguridad

2.

Factores Individuales

Iniciativa

Cooperacin

Motivacin

Trato interpersonal

3.

Factores de Rendimiento

Grado de cumplimiento de tareas

Calidad de trabajos realizado

Cantidad de trabajos realizado

La ficha de evaluacin de rendimiento laboral, deber ser firmada por el jefe inmediato,
por el colaborador y finalmente ratificada por el jefe inmediatamente superior.
Artculo 13

Evaluacin de Conocimientos, se efectuar mediante prueba escrita y se

aplicar segn el nivel y grupo ocupacional del colaborador. El puntaje mximo asignado a
este factor es de 35 puntos.

Tiene por objeto principal conocer el grado de conocimientos fundamentales y especficos

relacionados a las funciones y actividades de los trabajadores, comprende aspectos
relacionados con la administracin y organizacin de la empresa, computacin e
informtica, cultura general y ciencias bsicas.
Artculo 14

Las pruebas escritas de conocimientos sern formuladas, ejecutadas y

certificadas por la comisin, pudiendo esta asesorarse por terceras personas.

Artculo 15

La Evaluacin de Entrevista Personal esta orientada a comprobar el grado

de conocimientos de las funciones que desempean los colaboradores, as como con el

que hacer de la institucin. Su puntuacin mxima es de 10 puntos, se calificar los
siguientes aspectos:
a)

Presentacin hasta

02 puntos

b)

Seguridad hasta

c)

Razonamiento hasta

02 puntos

d)

Adaptabilidad hasta

02 puntos

e)

Comunicacin

02 puntos

02 puntos

TITULO SEXTO
DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS
Artculo 16
8

La Oficina de Recursos Humanos es la responsable de :

Apoyar a la Comisin Evaluadora y equipo de asesoramiento en la etapa de

evaluacin curricular.
9

Asumir la logstica del proceso de evaluacin

Artculo 17

Las reclamaciones que pudieran presentarse sobre los resultados finales,

se harn a travs de la gerencia de la empresa.

82 - Formatos para evaluacin de colaboradores

EVALUACION CURRICULAR
(Hasta 20 puntos)

EVALUACIN CURRICULAR Y DESEMPEO LABORAL

83 - Comisin de falta grave

Un gerente de Recursos Humanos ha determinado mediante un reporte, que un colaborador
ha faltado injustificadamente 6 das alternados dentro del mes prximo pasado:
Despus de analizar y meditar el caso tiene las siguientes alternativas:
a.

Amonestarlo

b.

Suspenderlo

c.

Debe ser despedido

d.

Simplemente informar a la gerencia

Qu opina usted.........?

RESPUESTA
La recomendacin que se brinda al gerente es que el colaborador debe ser despedido,
puesto que ha infringido en la comisin de falta grave en este caso por las ausencias
injustificadas por ms de 5 das en un periodo de 30 das calendario, mostrando de esta
manera la indisciplina e irresponsabilidad del colaborador ya que toda ausencia al centro
de trabajo, deber ser puesta en conocimiento del empleador, exponiendo las razones
que la motivaron a dichas faltas.

Base Legal:

T.U.O DEL D.L. 728 Ley de Productividad y Competitividad Laboral

D.S. N 003-97-T.R. Art. 24 inc. a) y Art. 25 inc. h)

84 - Negociacin de importe vacacional

Por mandato de la gerencia, quiere que la bonificacin de un sueldo ms por vacaciones,
sea negociada con los colaboradores para que desaparezca como tal y no se le otorgue
dos sueldos por este concepto de acuerdo a lo establecido por el RIT. Segn la ley de
beneficios sociales de los trabajadores del sector privado, todas las remuneraciones
percibidas en forma permanente constituyen un derecho. Analizado el caso, las
alternativas segn el jefe de personal son:
a.

Modificar el reglamento u anular dicha remuneracin?

b.

Reducir esta en 50% menos?

c.

Incorporarlo en la remuneracin mensual?

Aydele a tomar la decisin ms correcta!

RESPUESTA

La decisin que debe tomar la gerencia con respecto a la bonificacin de un sueldo ms a

las vacaciones es incorporarlo a la remuneracin mensual, ya que esta se encuentra
establecida y normada por ley y el Reglamento Interno de Trabajo no puede contravenir a
las leyes existentes.

Base Legal:

Sntesis de la Legislacin Laboral 2001

R.M. N 136-2001-T.R.

85 - Contrato de trabajo
El gerente general ha suscrito un contrato con un profesional de ciencias econmicas para
dirigir el rea de Direccin de Recursos Humanos por un ao; dicho funcionario despus
de 6 meses, ha demostrado no estar suficientemente preparado para esta
responsabilidad; Entonces el gerente debe decidir su situacin y segn lo analizado tiene
las siguientes alternativas: Sugerir la decisin ms correcta.
1.

Simplemente rescindirle su contrato y cancelarle sus beneficios sociales.

2.

Despedirlo y asumir el pago de los meses no trabajados, segn contrato.

3.

Esperar que cumpla su contrato.

RESPUESTA
La decisin correcta es esperar que el colaborador cumpla su contrato, tomando como
alternativa la rotacin a un rea de la misma jerarqua, donde pueda desempear con
mayor eficiencia y eficacia sus conocimientos adquiridos. Uno de los puntos a tomar en
cuenta es el periodo de prueba, que para el personal de direccin es de un (1) ao.
Es importante mencionar que el contrato de trabajo suscrito entre el empleador y el
colaborador se puede rescindir siempre y cuando se encuentre establecido en las
clusulas de este el despido por ineficiencia o incapacidad laboral.

Base Legal:

T.U.O DEL D.L. 728 Ley de Productividad y Competitividad Laboral

D.S. N 003-97-T.R. Art. 10 Del Periodo de Prueba

86 - Vigencia del reglamento de trabajo

El gerente de una empresa, solicita al Director de Personal que elabore y sustente el
Reglamento Interno de Trabajo, para manejar 35 colaboradores, quin despus de
analizar la conveniencia o no del documento normativo para la empresa, determina:
a.

No se hace necesario por ahora, por cunto la ley no lo obliga.

b.

Se elaborar para un mejor manejo de personal.

c.

Se elaborar para ms adelante, cuando haya conflictos.

RESPUESTA
La decisin del Director de Personal es que el Reglamento Interno de Trabajo se elabore
para un mejor manejo de personal siendo este un instrumento de carcter laboral
destinado a determinar las condiciones a que deben sujetarse los empleadores y
trabajadores en el cumplimiento de sus prestaciones y de esta forma lograr orden y
disciplina laboral en la empresa. Cabe mencionar que estn obligados a contar con el
Reglamento Interno de Trabajo los empleadores que ocupen a ms de cien (100)
trabajadores.

Base Legal:

D.S. N 039-91-TR Establecimiento del Reglamento Interno de Trabajo.

87 - Incremento de remuneraciones
La empresa Verde Esmeralda S.A.A., esta ubicada en Tarapoto, donde el nivel de salarios
es bajo, la Ca cuenta con 52 colaboradores de los cuales 32 son remunerados con el
salario mnimo legal S/. 13.67 diarios, una nueva disposicin legal aumenta el salario a
S/.20.00 diarios; con el objeto de realizar los ajustes de salarios necesarios, la empresa
forma una comisin integrada por los jefes de departamentos. Al plantear como debera
afrontarse el problema surgi una serie de criterios, entre ellos:

Elevar todos los salarios que se encuentren por debajo del nuevo mnimo, hasta

los S/. 20.00 exigidos.

Elevar todos los salarios de la empresa en S/. 6.33 de tal manera que los que se
encuentran bajo el mnimo alcancen el nivel exigido.

Elevar todos los salarios de acuerdo a una escala de tal manera que los aumentos
disminuyan conforme se asciende en las categoras de puestos.

Se pide:
a.

Estudiar cada una de las alternativas propuestas e indique sus ventajas e

inconvenientes.

b.

De existir alguna otra alternativa. Expngalo

RESPUESTA
1.-

La ventaja existente es mejorar el salario a un grupo de colaboradores.

El inconveniente a existir son los conflictos (resentimiento) entre los

colaboradores.
2.-

La ventaja es que permitir el crecimiento econmico de todos los colaboradores

es

decir mejorar su forma de vida.

El inconveniente es que se seguir manteniendo una diferencia marcada entre las

remuneraciones de los colaboradores, es decir el que obtiene mayor ingreso seguir
manteniendo ese nivel con relacin a los que perciben el mnimo, se puede reflejar en el
siguiente diagrama:

3.-

La ventaja es tratar de mantener los niveles de remuneraciones en una escala

estndar, esto se puede reflejar en el siguiente grfico:

88 - Problema de productividad
Al llegar al cargo de Gerente General de la empresa Nor Selva, el Sr. Orlando Chiroque
Quiroz, que profesa una filosofa gerencial autocrtica, pero productiva, decidi dar un
aumento considerable de remuneraciones, debido a la baja compensacin que perciban
los trabajadores; pero ya han pasado buen tiempo de ello, pero la productividad sigue
igual que antes.
Opine usted lo que esta pasando en esta empresa, e indique los aspectos que motivan su
bajo rendimiento del personal?.

RESPUESTA
El gerente General de la empresa inicialmente debera haber evaluado cada trabajador o
colaborador ya que cada uno tiene diferentes tipos de necesidades y como consecuencia
diferentes motivaciones, es decir:

Las necesidades Primarias, referido a la alimentacin, vestido y vivienda, cuya

motivacin se encontrar en el aumento de la remuneracin.

Las Necesidades Intrnsecas o Personales, cuya motivacin del colaborador se

encontrar en la capacitacin, los ascensos, la toma de decisiones,

reconocimientos,

promociones laborales, etc.

Las Necesidades Trascendentales, cuya motivacin especialmente es hacer el

bien

social, apoyando a crear desarrollos de proyectos de vida los cuales estn en la

mira

de los colaboradores.

89 - Vacaciones no gozadas
La empresa SANTA ANITA S.A. plantea la situacin siguiente: Un colaborador del rea
administrativa entr a prestar servicios en la empresa en septiembre de 2001 y present
su carta de renuncia en diciembre de 2003, extinguindose el contrato de trabajo el 31
de diciembre de 2003. Al respecto consulta sobre los pagos que deben hacerse en cuanto

a las vacaciones si el trabajador no goz de ningn descanso vacacional durante todo ese
perodo, ni hubo reduccin o acumulacin de este derecho.

RESPUESTA
Analicemos el pago de los derechos vacacionales surgidos en cada uno de estos
perodos:
1.

El colaborador cumpli con el rcord vacacional y no ha disfrutado del

descanso fsico dentro del ao siguiente (es decir hasta septiembre de 2003) a aqul en el
que el trabajador adquiri el derecho (septiembre de 2002) y ya cumpli otro
rcord vacacional, ste tiene derecho a la triple remuneracin vacacional, conformada
por:
-

Una remuneracin por el descanso vacacional adquirido y no gozado;

Otra remuneracin por el trabajo realizado en el mes en que debi descansar; y,

Una indemnizacin equivalente a una remuneracin por no haber disfrutado del

descanso. Este tercer concepto indemnizatorio no alcanza a los gerentes o representantes

de la empresa que hayan decidido no hacer uso del descanso vacacional.
2.

En este perodo sucede que el colaborador ha acumulado un nuevo

rcord vacacional, pero al 31 de diciembre de 2002 an se encuentra dentro del ao en

que le corresponde gozar del descanso. As, debe percibir el integro de una
remuneracin.
3.

El colaborador an no ha cumplido el rcord vacacional en tal caso debe recibir,

por concepto de rcord trunco vacacional, tantos dozavos y treintavos de la

remuneracin vacacional como meses y das computables hubiera laborado.
Para el pago de los derechos se debe tener en cuenta:
-

Las remuneraciones vacacionales y la indemnizacin el que se calcula sobre la

base de la

remuneracin que percibe el colaborador en el momento de hacerse el

pago, o lo que es lo mismo, en el momento de producirse el cese.

-

Las remuneraciones vacacionales tienen la misma, naturaleza que las

remuneraciones ordinarias, y como tales estn afectas a los mismo tributos. Por el
contrario, la indemnizacin que es parte de la triple remuneracin vacacional se
encuentra totalmente inafecta de cualquier tributo que recaiga sobre las
remuneraciones.

90 - Justificacin del area de RRHH

Imagnese que usted ha sido contratado como Gerente de Recursos Humanos de una
empresa de gran posicionamiento y prestigio en el mercado, los colaboradores tienen su
sindicato desde hace aos, pero nunca ha habido una huelga. El Gerente General, solicita
a todas las reas que elaboren su presupuesto para el prximo ejercicio econmico y que
han de justificar su presupuesto.
Prepare una lista de al menos 7 motivos bsicos para justificar la importancia del rea de
recursos humanos que usted dirige y que muestre sus resultados para el xito de toda la
empresa.

RESPUESTA

Convocatoria de personal para cubrir plazas vacantes segn el CAP de la empresa.

Seleccin de personal convocado.

Contratacin de personal idneo.

Asignacin de personal por reas.

Control y evaluacin de personal.

Elaboracin del CAP (cuadro de asignacin de personal).

Capacitacin del personal, esto para aumentar la productividad de la empresa.

Conciliar en posibles conflictos de la empresa con sus colaboradores.

91 - Despido de un colaborador
Un colaborador esta renunciando voluntariamente a su centro laboral, por razones de
mejoras personales, despus de haber laborado casi 7 aos, en el cargo de asistente de
contabilidad; al segundo da de presentada la carta a su empleador dejo de asistir, por lo
que el gerente despus de tres (3) das ordena al jefe de recursos humanos tramitarle su
despido por la falta cometida.
a.

Esta correcta la decisin tomada?

b.

Cual debe ser el procedimiento para no incurrir en esta falta?

RESPUESTA

a.

Es correcta la decisin puesto que este seor hizo abandono de trabajo (el cual

es considerado como una falta grave) al no esperar los tres das mnimos que dice la
ley para la contestacin de la carta de renuncia por parte del empleador.
b.

En el caso de renuncia o retiro voluntario del colaborador debe dar aviso escrito

con treinta das de anticipacin. El empleador puede exonerar de este plazo por
propia iniciativa o, a pedido del colaborador: en este ltimo caso, la solicitud se
entender aceptada si no es rechazada por escrito dentro del tercer da de presentada.
La negativa del empleador de exonerar del plazo de preaviso de renuncia, obliga al
colaborador a laborar hasta el cumplimiento del plazo. De dejar de laborar el
colaborador incurrir en falta grave de abandono de trabajo.