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Generalidades

Medir el desempeo financiero de las empresas es una prctica comn de los


ejecutivos en una empresa. Sin embargo, cada vez se ha comprendido que es
necesario evaluar tanto el desempeo financiero como el no financiero.

Porque

medir el desempeo del negocio?

Las empresas miden su desempeo por muchas razones. He aqu algunas de ellas:
Mejorar: Al dar seguimiento al desempeo, las empresas pueden identificar y
solucionar rpidamente problemas, baja en las ventas, alta rotacin de personal, o
prdida de clientes valiosos.
Planificar y Pronosticar: Las medidas de desempeo sirven para verificar
progresos, con lo cual se determina el cumplimiento de metas y con ello corregir si
fuera necesario los presupuestos y pronsticos previstos.

Competir: Cuando las empresas comparan su desempeo contra el de los


rivales y contra los benchmark de la industria, identifican reas dbiles y las abordan
para afinar su ventaja competitiva.
Recompensar: Sirve como un sistema equitativo para recompensar los
resultados alcanzados por los colaboradores de la organizacin.
Cumplir

con

regulaciones

estndares: Muchas

empresas

miden

el

desempeo para cumplir con regulaciones gubernamentales (como leyes contra la


contaminacin) o estndares internacionales (por ejemplo ISO 9000).

Qu es medir el desempeo?
El concepto que utilizaremos en el curso, es el siguiente:
Medir el desempeo es evaluar los resultados del negocio para
determinar qu tan efectivas son las estrategias y operaciones de la
empresa y para hacer cambios que corrijan reas de oportunidad
identificadas.
Las empresas miden su desempeo usando mtodos y criterios
diferentes. Sin embargo, en muchas organizaciones, la gestin del
desempeo obliga a examinar los resultados generados por las
actividades clave de la empresa, usando mtricas de desempeo
especficas (tambin conocidas como indicadores).
Para cada actividad empresarial hay muchas mtricas posibles. El
cuadro adjunto muestra algunos ejemplos:

Actividad en la
empresa

Mtricas especficas de desempeo


Posibles mtricas de desempeo

Finanzas

Produccin

Ventas

Marketing

Servicio al cliente
Compras

Calidad

Recurso Humano

Margen de utilidades (porcentaje de cada


dlar de ventas que contribuye a los
resultados finales de la empresa)
Ingresos
Participacin de mercado
Rentabilidad del cliente
Nmero de unidades producidas en un
periodo de tiempo
Nmero de artculos embarcados en tipo
Tiempo de conversin de maquinas
Porcentaje de vistas o llamadas telefnicas a
los clientes que generan ventas.
Porcentaje de incremento en las ventas sobre
las del ltimo trimestre o ao.
Porcentaje de clientes retenidos en el
periodo.
Nmero de quejas de clientes
Tiempo de respuesta a una llamada
Capacidad de los proveedores para surtir os
servicios o materiales a tiempo.
Tasa de productos defectuosos de los
proveedores
Rendimiento del producto: proporcin de
bienes productos del total de productos de
que iniciaron la produccin.
Tasa de defectos en un proceso clave.
Rotacin de la fuerza labora
Tasa de ausentismo

Indicadores clave de desempeo


QUE ES UN KPI
Un indicar clave de desempeo (KPI) es una medida que refleja como una
organizacin se est comportando en un aspecto especfico de su desempeo.

Un KPI es la representacin de un factor crtico de xito (CSF, por sus siglas en ingls),
una actividad clave que se necesita para alcanzar un objetivo estratgico dado. Las
empresas que miden el desempeo identifican un puado de factores crticos de xito
que tiene cada objetivo estratgico.

Por ejemplo, dependiendo de la estrategia de la empresa, la organizacin debe tener


un KPI para el porcentaje de ingresos que proviene de los mercados

Otro KPI puede ser el nmero de quejas de los clientes


sobre las rdenes completadas de manera incorrecta. Algunas
organizaciones usan varios KPI para las diferentes reas de operacin.
Los KPI de otras empresas pueden enfocarse en un rea especfica. Por
ejemplo, una empresa de servicio social sin fines de lucro puede enfocar
sus KPI en el monto de ayuda que se brinda a los diferentes sectores.
internacionales.

Normalmente cada unidad de una empresa tiene tambin un grupo de KPI que apoyan
las metas de la empresa. La informacin de desempeo de los KPI de una unidad
puede ser incluida en los KPI de la empresa para reflejar el desempeo total de la
organizacin en cualquier rea que est siendo medida.

Usted probablemente no participar en el desarrollo de las KPI a nivel


corporativo. Sin embargo, puede estar involucrado en crear KPI para el
nivel de su unidad, especialmente si su unidad ha sido creada
recientemente o se le ha asociado a un nuevo producto, proceso,
departamento o lnea de reporte. Sin importar su situacin, debe estar
alerta sobre las KPI que tiene su organizacin. Con stas usted puede
medir su progreso y el de su grupo respecto a las metas de su unidad.
KPI de procesos

KPI de entrada

KPI de salida

Tres tipos de KPI


Miden la eficiencia o la productividad de un proceso ejemplo.
Tiempo de reparacin del producto
Numero de timbres antes que sea atendida una llamada telefnica de
un cliente
Nmero de empleados que se gradan de programas de capacitacin.
Semanas requeridas para cubrir puestos vacantes.
Miden los activos invertidos en o usados para generar los resultados del
negocio. Ejemplos incluyen.
Dlares gastados en investigacin y desarrollo
Fondos para capacitaciones de los empleados.
Conocimientos y habilidades de los nuevos contratados.
Calidad de las materias primas.
Miden los resultados financieros y no financieros de las actividades del
negocio. Ejemplos incluyen
Ingresos.
Nmero de nuevos clientes.
Porcentaje de incremento en los empleados de tiempo completo.
Tres KPI de salida son usados normalmente por los ejecutivos incluyen:
Retorno sobre la inversin (ROI) =ingreso neto/ Activo totales.
Valor econmico agregado (EVA)=utilidad neta de operaciones
despus de impuestos menos el producto de activos netos operativos
multiplicado por el costo promedio ponderado de capital.

Participacin de mercado: el porcentaje de ventas en un segmento o


sub-segmento que cubre la empresa en una determinada industria.

Sistema de medicin de desempeo


Qu es un sistema de medicin del desempeo?
Un sistema de medicin del desempeo (Performance Management, PM) es un grupo
de objetivos estratgicos y mtricas de desempeo (incluyendo KPI) aplicado en toda
la empresa. Los sistemas PM permiten a los ejecutivos ver cmo los resultados
generados por las diferentes unidades se combinan para influir en los resultados de
toda la empresa.
Estos sistemas ofrecen muchos beneficios, de los cuales podemos enumerar los
siguientes:

1. Permiten

a los ejecutivos definir (y dar seguimiento a) mtricas para cada objetivo


estratgico puesto por su unidad y empresa y tomar acciones correctivas cuando las
mtricas no son alcanzadas a satisfaccin. Por ejemplo, si en una empresa se lleva solo
el 40% de las ventas en la tercera quincena, inmediatamente se solicita al responsable
tomar accin, o en todo caso se detienen gastos innecesarios con tal de no afectar las
utilidades.

2.

Muestran cmo el desempeo en diferentes partes de la empresa afecta el de otras


partes. Por ejemplo, una empresa puede encontrar que si el personal de

logstica alcanza el objetivo de "Acelerar el tiempo de entrega de


pedidos en 10%" ayuda al grupo de servicio al cliente a alcanzar su
objetivo de "Aumentar la satisfaccin del cliente en 15%". Al ver estas
interrelaciones las empresas pueden tomar decisiones mejor
informadas.
Por ejemplo, pueden incrementar un presupuesto, aadir nuevas
contrataciones o introducir un proceso ms eficiente para mejorar el
desempeo, en vez de adivinar cules son los factores que necesitan ser
abordados.

La medicin del desempeo como un proceso


Evaluar los resultados de su grupo y comprender el valor de la medicin del
desempeo es parte de su trabajo como ejecutivo.
An cuando su empresa haya adoptado o no un sistema amplio de medicin del
desempeo, puede generar importantes beneficios para su empresa al hacer de la
medicin de desempeo una parte constante de su trabajo. Cmo? Cuando evala los
resultados de su grupo y descubre las causas detrs de los cambios preocupantes en
sus resultados, puede realizar las intervenciones que necesita su grupo para mejorar
su desempeo y as ayudar a su empresa a generar mejores resultados.
Cmo puede usar mediciones para gestionar mejor el desempeo de su
grupo?
Necesita primero entender el proceso de medicin de desempeo. El proceso de
medicin del desempeo se divide en tres fases. En la primera fase, usted decide qu
quiere medir. En la fase dos, recaba informacin del desempeo. En la fase tres
interpreta la informacin que recolect.

Fase 1 decida que medir


Durante esta fase, usted:

Defina sus objetivos

Por ejemplo: "Aumentar la satisfaccin del cliente", "Disminuir los accidentes de


trabajo" o "Recortar gastos".

Defina los factores crticos de xito (CSF): los componentes que llevan a
alcanzar con xito los objetivos; en otras palabras, se deben tomar acciones de
manera colectiva para alcanzar el objetivo dado.

Por ejemplo, los CSF para el objetivo "Aumentar la satisfaccin del cliente" pueden
incluir "Reducir la rotacin del personal de ventas" y "Mejorar el desempeo en la
entrega a tiempo".

Defina mtricas de desempeo: los parmetros que usar para evaluar si


est cumpliendo con los CSF.

Por ejemplo, "Promedio de permanencia de un vendedor en el departamento",


"Nmero de renuncias del personal de ventas por trimestre", y "Porcentaje de rdenes
entregadas en +/- seis horas de la hora prometida de entrega".

Fase 2 recabe la informacin de desempeo


Durante esta fase, usted:

Establece los objetivos de cada mtrica

Por ejemplo, "Una reduccin de 8%-10% en la rotacin del personal de ventas durante
la segunda mitad de nuestro ao fiscal", y "98% de las rdenes entregadas a tiempo".

Recaba informacin de desempeo

Por ejemplo, cuente el nmero de empleados de ventas que dejaron la empresa


durante los ltimos seis meses del ao fiscal y registre el tiempo de entrega de todas
las rdenes del ltimo trimestre.

Fase 3 interprete la informacin de desempeo


En esta fase, usted:

Analiza la informacin de desempeo

Por ejemplo, d seguimiento al nmero de salidas del personal del departamento de


ventas que se dan en cada trimestre y determine si est en el camino de reducir la
rotacin de personal en 8%10% como lo plane. Al analizar la informacin, puede
querer examinar las razones documentadas de las salidas del personal de ventas. Por
ejemplo, renuncias, transferencia a otro departamento, haber aceptado un puesto
similar con un competidor o jubilacin.

Prueba su sistema de medicin

Por ejemplo, pregunte si alguna mtrica debe ser cambiada para representar ms
acertadamente el objetivo que usted trata de alcanzar o si los objetivos deben ser
cambiados a niveles ms apropiados.

Actividades
Vieo

Hace unos aos, sent como que estaba atrapado en la rutina, entonces decid seguir los
pasos del gran filsofo americano Morgan Spurlock e intentar hacer algo nuevo durante 30
das. La idea es bastante simple. Pensad en algo que siempre hayis querido aadir a
vuestras vidas e intentadlo durante los prximos 30 das. Resulta que 30 das es la cantidad
de tiempo justa para aadir un nuevo hbito o quitarlo, como ver las noticias, de tu vida
0:42Unas cuantas cosas aprend haciendo estos desafos de 30 das. La primera fue que, en
vez de pasar volando los meses, olvidados, el tiempo era mucho ms recordable. Esto fue
parte de un desafo que hice de tomar una foto todos los das durante un mes. Y recuerdo
exactamente dnde estaba y qu estaba haciendo ese da. Tambin not que al empezar a
hacer ms desafos de 30 das y ms difcilesmi confianza en m mismo aument. Pas de ser
un empolln que vive en el escritorio, a ser de la clase de persona que va en bicicleta al
trabajo, por diversin. Incluso el ao pasado, sub el monte Kilimanjaro,la montaa ms alta de
frica. Nunca haba sido tan aventurero hasta que comenc mis desafos de 30 das.
1:27Tambin descubr que si uno quiere realmente algo lo suficiente, puede hacer cualquier
cosa durante 30 das. Habis querido escribir una novela alguna vez? Cada
noviembre, decenas de miles de personas,intentan escribir su propia novela de 50.000
palabras, de cero, en 30 das. Resulta que todo lo que tienes que hacer es escribir 1667
palabras al da durante un mes. As que lo hice. Dicho sea de paso, el secreto es no irse a

dormir hasta que no hayas escrito tus palabras diarias. Puede que duermas menos, pero
terminars tu novela. Ahora, es mi libro la prxima gran novela americana? No. Lo escrib en
un mes. Es malsimo. Pero durante lo que me queda de vida, si me cruzo con John Hodgman
en un fiesta de TED,no tengo que decir, "Soy informtico". No, no, si quiero, puedo decir: "Soy
novelista".
2:25(Risas)
2:28Esta es la ltima cosa que quiero mencionar. Aprend que cuando hago cambios
pequeos, sostenibles,las cosas que poda seguir haciendo, tenan ms probabilidades de que
se afianzaran. No hay nada malo en los desafos grandes y locos. De hecho, son sper
divertidos. Pero es menos probable que se afiancen. Cuando dej el azcar durante 30
das, el da 31 fue as.
2:50(Risas)
2:52As que esta es mi pregunta para vosotros: Qu estis esperando? Os garantizo que los
prximos 30 das pasarn os guste o no. Entonces, por qu no pensar en algo que siempre
hayis querido probar y darle una oportunidad durante los prximos 30 das?
3:11Gracias
3:13(Aplausos)