Introdução Mentalidade Enxuta - Transporte Coletivo PDF

Produo, v. 20, n. 1, jan./mar. 2010, p.
15-29
doi: 10.1590/S0103-65132010005000009
Presena dos princpios da mentalidade enxuta e

como introduz-los nas prticas de gesto das
empresas de transporte coletivo de Porto Alegre
Miguel Afonso Sellittoa,*, Miriam Borchardtb, Giancarlo Medeiros Pereirac
*sellitto@unisinos.br, UNISINOS, Brasil
miriamb@unisinos.br, UNISINOS, Brasil
c
gian@unisinos.br, UNISINOS, Brasil
a,
b
Resumo
Este artigo apresenta uma pesquisa que investigou a presena dos princpios da mentalidade enxuta na indstria
do transporte coletivo de Porto Alegre. Os procedimentos foram: mensurao do grau de presena dos princpios
da mentalidade enxuta na gesto das quinze empresas de transporte coletivo por nibus de Porto Alegre; teste
da confiabilidade das respostas e separao das empresas em aglomerados, segundo a intensidade da presena; e
estudos de caso com os aglomerados extremos, a associao de classe e a operadora pblica influente na indstria.
Um achado dos casos que a indstria tem capacidade de aprendizagem e aceitaria uma abordagem indutiva
e prtica, baseada em benchmarking, com operaes de fabricao de classe mundial, para modificao de seus
modelos de gesto. Tambm emergiu que a indstria teria dificuldades com abordagens dedutivas formalizadas, que
incluam atividades acadmicas.
Palavras-chave
Mentalidade enxuta em transportes. Benchmarking em transportes. Aprendizagem em transportes.
1. Introduo
O nmero de passageiros do transporte coletivo
nas capitais brasileiras diminuiu, aumentando os
custos unitrios e estimulando o uso do transporte
particular (NTU, 2009; ANTP, 1999). Reconquistar
a confiana, manter a qualidade, reduzir custos e
garantir tarifas suportveis so, atualmente, os
maiores desafios que as empresas de transporte
rodovirio urbano enfrentam (ANTP, 2001). Outras
aes importantes, tais como planejamento urbano
e ambiental e polticas para o transporte coletivo,
dependem mais do poder pblico.
O transporte de passageiros atividade de alta
complexidade, com comportamentos aleatrios,
com no-linearidades e interaes emergentes, que
influenciam e so influenciados pelo ambiente e
pelo sistema de gerenciamento (KHISTY; ARSLAN,
2005). O sistema de transporte de uma capital
composto por sub-sistemas que evoluem ao
longo do tempo, tais como modais alternativos,
tecnologia e estilo de vida. Em algumas capitais
brasileiras, um resultado dessa evoluo foi a queda
na mdia mensal de passageiros transportados, de

1994 at meados dos anos 2000, como apresentado
na Figura 1. A pesquisa ocorre nos meses de abril
e outubro. A figura mostra os dados dos meses de
abril de 1994 a 2007.
Uma alternativa gerencial para a indstria a
adoo de princpios e tcnicas capazes de diminuir
as perdas e aumentar os ganhos. Novas experincias
tm sido testadas, tais como o modelo de gesto
da ANTP (Associao Nacional de Transportadores
de Passageiros) e a certificao ISO 9001:2000,
que objetivaram aumentar a qualidade e o valor
percebido pelo cliente. At quanto se pesquisou,
prticas baseadas nos princpios da mentalidade
enxuta ainda no foram propostas. Tais prticas
poderiam reduzir o custo do servio e, juntamente
com o aumento da percepo de valor, reverter o
ciclo de perdas mencionado.
Antes de uma eventual proposio, fez-se
uma pesquisa cujo objetivo foi identificar como
abordar a indstria para eventual modificao
*UNISINOS, So Leopoldo, RS, Brasil
Recebido 28/05/2008; Aceito 28/06/2009
16
Sellitto, M. A. et al.
Presena dos princpios ... de Porto Alegre. Prod. v. 20, n. 1, p. 15-29, 2010
Figura 1. Mdia mensal de passageiros em capitais (So Paulo,

Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Recife, Porto Alegre, Salvador,
Fortaleza, Curitiba e Goinia) . Fonte: NTU (2009).
em suas prticas de gesto incluindo princpios

da mentalidade enxuta. Os objetivos especficos
foram: (i) mensurar quanto da mentalidade enxuta
j estava presente nas empresas de uma capital; (ii)
separar as empresas em trs aglomerados, segundo
a intensidade da presena: alta, mdia, baixa; e
(iii) investigar, nos aglomerados alto e baixo, na
operadora pblica e na associao de classe, como
introduzir a mentalidade enxuta. Os mtodos foram,
respectivamente: survey, anlise de aglomerados e
grupos focados. Por facilidade de acesso, a capital
escolhida foi Porto Alegre. Este artigo da mesma
linha de pesquisa de Borchardt, Sellito e Pereira
(2007).
O restante do artigo est organizado em:
(i)reviso sobre a indstria e a mentalidade enxuta;
(ii) metodologia e resultados da pesquisa; e (iii)
discusso dos resultados.
2. Transporte coletivo em Porto Alegre

Em Porto Alegre, o transporte coletivo por nibus
regulamentado desde 1928, funcionando por
permisso de linha e empresa. Atualmente, operam
quinze empresas, uma pblica e quatorze privadas
(COSTA et al., 2001). Em 1992, as empresas foram
organizadas em grupos, os consrcios. O consrcio
Conorte tem 416 veculos e trs empresas que
atendem a bacia geogrfica norte. O Unibus tem
370 veculos e seis empresas, que servem a bacia
leste. O STS tem 447 veculos e cinco empresas,
que atendem a bacia sul. As linhas transversais
so mantidas pela Cia. Carris Porto-alegrense,
empresa pblica municipal com 323 veculos e
que influencia a estratgia do setor (EPTC, 2007).
Segundo o STS (2007), os consrcios apresentam
vantagens: (i)ordenamento dos horrios de linhas
de bacias; (ii) criao de linhas rpidas, diretas e
semidiretas; (iii) diminuio do tempo de viagens e
flexibilidade em horrios de maior demanda; e (iv)
melhor qualidade na prestao do servio.
O equilbrio econmico-financeiro do sistema

preservado por mecanismo de compensao
financeira: empresas superavitrias, que operam
linhas com custos inferiores mdia, repassam
parte da receita s empresas que operam em linhas
deficitrias. A Cmara de Compensao Tarifria
(CCT) opera os repasses. Os consrcios administram
a compensao interna entre as empresas, com base
em seus percentuais de custos (AZAMBUJA, 2002).
O sistema de transporte coletivo em Porto Alegre
regulamentado pela Empresa Pblica de Transporte
e Circulao EPTC. O rgo estabelece os critrios
de produo, por tabelas horrias, que especificam
horrios, cargas, itinerrios e requisitos de qualidade
do servio. Os requisitos so aferidos de tempos em
tempos, junto aos usurios, atravs de pesquisas de
informao, que detectam qualitativamente os mais
relevantes para a satisfao deles e em que graus
so satisfeitos. Cabe s empresas o gerenciamento
para que se atinjam esses requisitos de desempenho
e se cumpram os objetivos de produo. Dados
dessas pesquisas, tomados como dimenses de
desempenho, foram explorados por Sellitto e
Borchardt (2004) em anlise multivariada, que pode
ser til na formulao de estratgia de operao
no setor.
A EPTC (2007) destaca que transportadores
clandestinos ou irregulares praticamente inexistem
na cidade e no h atividade de mototxi. A
empresa considera que aes estruturais tomadas
at os anos 1980, tais como corredores exclusivos
para nibus e servios regulamentados e fiscalizados
de lotao e transporte escolar, desestimularam
prticas clandestinas. No entanto, como em outras
capitais, h queda no nmero de passageiros
transportados (21,8% entre 1998 e 2006) (Tabela
1). A empresa atribui a queda a fatores ligados
conjuntura social brasileira e no circunstanciais,
como os clandestinos.
3. Mentalidade enxuta
A abordagem do lean management, desenvolvida
por Taiichi Ohno, na Toyota Motor Corporation,
forma a base do Toyota Production System
TPS, aplicado preferencialmente em manufatura
(MALEYEFF, 2006). Posteriormente, Womack e
Jones (1998) propuseram o lean thinking (LT),
estendendo o TPS a outros setores. O LT inclui
ferramentas e formas sistmicas de eliminao
de perdas, pela concepo e projeto de produtos
e processos e melhoria em atividades, interfaces e
fluxos entre processos internos e externos. O lean
thinking ou lean management tem sido descrito em
Tabela 1. Mdia mensal de passageiros transportados em

Porto Alegre. Fonte: EPTC (2007).
Ano
Mdia mensal
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
33.593.909
32.423.097
31.771.916
31.374.419
30.358.098
28.656.169
27.549.650
27.006.678
26.282.305
manufatura e em servios por autores, tais como:

James-Moore e Gibbons (1997), Snchez e Prez
(2001), Hines, Holweg e Rich (2004), Lewis (2000),
Henderson e Larco (2002), Jackson e Jones (1996),
Fullerton, McWatters e Fowson (2003). Neste artigo,
o termo mentalidade enxuta foi usado tanto para
lean thinking como lean management.
Operaes de servios e manufatura
compartilham atributos de produo, agregando
valor a entradas e criando um bem ou servio final.
A mentalidade enxuta enfoca processos e pode ser
aplicada a ambos. Davis, Aquilano e Chase (2001)
citam oportunidades de aplicao em servios e em
operaes de servios associadas a manufaturados.
Bowen e Youngdahl (1998) apontam que
organizaes de servios tm adotado princpios
da produo enxuta (lean service) em processos de
industrializao de servios. Destacam que custos
de servios podem ser reduzidos pela eliminao de
atividades que no agregam valor ao cliente.
Segundo pesquisas empricas, cerca de 10%
apenas das empresas de manufatura tm sido
bem-sucedidas na implementao de sistemas de
produo enxuta. Um dos motivos que justificam o
insucesso que a mentalidade enxuta mais do que
tcnicas e ferramentas padronizadas, requerendo
mudanas na filosofia empresarial, negligenciadas
nesses casos (BHASIN; BURCHER, 2006; EMILIANI,
2006; TREVILLE; ANTONAKIS, 2006).
A implementao da mentalidade enxuta requer
elementos constitutivos baseados em gerenciamento
interfuncional, trabalho em equipe, desenvolvimento
organizacional, estratgia e cultura de melhoria
contnua. Esta ltima se refere capacidade de
times analisarem problemas e desvios da estratgia e
conceber, implementar e padronizar solues efetivas
(JACKSON; JONES, 1996; HENDERSON; LARCO,
2002; JAMES-MOORE; GIBBONS, 1997; ARNHEITER;
MALEYEFF, 2005). Melhoria contnua dos processos
por eliminao de perdas e foco permanente no
17
cliente podem tornar a operao mais estvel em

ambiente de mudanas (COMM; MATHAISEL, 2005).
Como os servios ocorrem na presena do cliente, a
gesto baseada na produo enxuta pode, por contato
direto, tal como no transporte coletivo, gerar um
ciclo virtuoso imediato de melhorias e aprendizado
(PARASURAMAN, 2002). Aspectos relativos melhoria
contnua e a sistemas de gesto da qualidade
tm sido abordados por autores como Prajogo e
McDermott (2005); Kaynak (2003) e Sureshchandar,
Chandrasekharan e Anantharaman (2001).
Para este artigo, a abordagem de Womack e
Jones (1998), complementada por outros autores
e adaptada para transporte coletivo rodovirio
urbano:
1) determinar o valor do servio: Hines e Taylor
(2000) e Schonberger (1990) salientam que o valor
a ser agregado pelo servio deve ser determinado
sob a perspectiva do cliente, ou seja, necessrio
descobrir que dimenses dele interessam ao cliente
e como seu atendimento pode estimul-lo a
adquirir o servio;
2) identificar e acelerar a cadeia de valor: Porter
(1999) define a cadeia de valor de uma operao
de servio como a reunio e o sequenciamento
das atividades que so executadas para projetar,
produzir, comercializar, entregar e sustentar o
servio: a acelerao da cadeia requer identificar e
eliminar perdas empresariais;
3) fazer o valor fluir sem interrupes: Rother e
Shook (1999) definem fluxo de valor como toda
ao necessria para trazer os produtos e servios
requeridos pela operao atravs dos fluxos de
servio: devem ser ininterruptos e sincronizados,
requerendo integrao e velocidade nas interfaces
entre processos internos e com processos
externos;
4) adotar sistema de produo puxada: Um processo
deve produzir apenas um bem ou servio a partir
da solicitao do processo posterior, que por
sua vez atende ao prximo processo, at chegar
aos clientes. Davis, Aquilano e Chase (2001)
ressaltam a importncia de sincronizar o tipo e
a especificao da demanda com a capacidade e
especificao de processos internos, fornecedores
e parceiros externos, e destacam que a maior parte
da sincronizao em servios tem a ver com o
conhecimento das necessidades e mecanismos de
captao da voz do cliente; e
5) buscar a perfeio: Os avanos nos demais passos
no devem ser interrompidos por inrcia ou falta
de novos objetivos: eles podem ser alcanados por
melhorias contnuas incrementais, o kaizen, e por
melhorias radicais, o kaikaku.
18
4. A pesquisa
O objetivo geral de pesquisa foi identificar como
abordar a indstria do transporte coletivo para
eventual modificao em suas prticas de gesto
incluindo princpios da mentalidade enxuta. Os
objetivos secundrios foram: mensurar a presena
da mentalidade enxuta nas quinze empresas de
transporte coletivo de Porto Alegre, separ-las
em aglomerados forte, mdio e fraco e estudar
os aglomerados extremos e outros agentes para
identificar como modificar prticas de gesto e
incluir princpios da mentalidade enxuta. O primeiro
objetivo responde questo: quanto dos princpios
da mentalidade enxuta est presente na indstria de
transporte coletivo de Porto Alegre? Para questes
do tipo quanto, Yin (2001) indica o survey. O terceiro
objetivo responde questo: como iniciar uma
abordagem estruturada na indstria? Para questes
do tipo como, Yin (2001) indica o estudo de caso. A
pesquisa incluiu duas partes, uma mais quantitativa,
para a primeira questo, outra qualitativa, para a
segunda.
4.1. Primeira parte

Decidiu-se usar uma hierarquia para estruturar
o termo mentalidade enxuta em transporte
coletivo. Uma hierarquia composta por um termo
terico de topo, sustentado por construtos latentes,
que se sustentam em conceitos representveis por
valores numricos, os indicadores. Os valores dos
indicadores podem ser combinados e formar o valor
de topo que representa o termo terico (SELLITTO;
RIBEIRO, 2004). Entes de nvel inferior devem ser
mutuamente exclusivos e fornecer uma descrio
exaustiva do nvel superior, se bem que alguma perda
de exclusividade, decorrente da subjetividade do
observador, seja aceitvel (FRENCH, 1986; HOGART,
1988; ESSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001).
Os construtos foram os princpios da mentalidade
enxuta na linguagem da indstria: (i) capacidade
de compreender o que agrega valor ao usurio;
(ii) capacidade de eliminar perdas na cadeia de
produo do servio; (iii) capacidade de tornar a
operao previsvel; (iv) capacidade de sincronizar a
operao ao interesse do usurio; e (v) capacidade
de melhorar o resultado continuamente.
Cada construto foi estruturado em seis
conceitos, em sesses de grupo focado, mediadas
pelos pesquisadores e com trs participantes da
indstria: engenheiro, com mais de dez anos
como gestor de empresa de transporte coletivo;
engenheira especialista, com mais de quinze
anos em rgos pblicos de planejamento de
transportes; e administrador, com mais de quinze
anos em empresas pblica e privada de transporte

coletivo. O mtodo de trabalho dessa fase foi:
(i) antes das sesses, treinamento terico dos
participantes em mentalidade enxuta; (ii) cinco
sesses, uma para cada princpio, para estruturar
os construtos; (iii) transformao da estrutura em
questionrio, remetido s empresas; (iv) teste da
confiabilidade pelo alfa de Crombach; (v) formao
de trs aglomerados pelo mtodo K-means; e (vi)
sesso final do grupo focado para discusso dos
resultados. A teoria e operao de grupos focados,
o K-means e o alfa de Crombach so apresentados
em Ribeiro e Newmann (2003), Hair et al. (1998) e
Pereira (1999).
4.2. Resultado da primeira parte

Nas sesses de grupos focados, elaborou-se
a estrutura da Figura 2. Cada construto foi
dividido em seis conceitos, representados por
indicadores a princpio mutuamente exclusivos.
Usou-se por ora uma distribuio uniforme para a
importncia relativa dos elementos da estrutura. A
distribuio de importncias relativas foi estendida
continuidade.
A estrutura foi transformada em questionrio
(uma questo por conceito), observando-se aspectos
relatados por Rea e Parker (2002): (i) inserir
declarao com nomes e telefones dos pesquisadores,
esclarecendo objetivos de pesquisa e critrios de
seleo da amostra, alertando que no h respostas
certas ou erradas, mas opinies e percepes, e
garantindo a confidencialidade; (ii) obedecer uma
sequncia lgica, dividindo o tema em partes
constituintes e recriando o cenrio mental de pesquisa
no respondente; (iii) apresentar as opes segundo
um padro de respostas que possam ser tabuladas
numericamente; e (v) testar a confiabilidade das
respostas. Cada indicador foi avaliado por uma
pergunta fechada, com cinco alternativas, em
escala de Likert [desempenho pleno = 5; alto = 4;
mdio=3, baixo=2; nulo=1]. (Segundo Gomes,
Araya e Carignano (2004), a acuracidade humana
para discernir caractersticas de objetos limitada a
sete qualidades mais ou menos duas.) As respostas
so apresentadas na Tabela 2. O alfa foi calculado
pelo software SPSS v.13.0. O questionrio surge no
apndice 1.
Nas duas ltimas linhas, tm-se a mensurao
percentual da presena da mentalidade enxuta nas
empresas e o posto dos respondentes. Na ltima
coluna, tm-se os alfa de Crombach dos construtos,
todos aceitveis (Malhotra (2001) considera
aceitveis valores superiores a 60%). Os conceitos
que suscitaram mais dvidas nos respondentes foram
19
Figura 2. Estrutura da mentalidade enxuta em transporte coletivo.
importncia dada voz do cliente e capacidade de

entender a multifuncionalidade. Na Tabela 3, os
casos foram aglomerados em presenas fraca, mdia
e forte pela tcnica K-means.
A visualizao grfica das empresas e aglomerados
surge na Figura 3, na qual 1.1 a primeira empresa
do aglomerado 1 e assim por diante. Cada grupo de
cinco colunas representa uma empresa e cada coluna
tem altura proporcional medio do construto.
Pela distribuio das medies, possvel verificar as
caractersticas dos aglomerados.
4.3. Discusso da primeira parte

O papel da teoria foi importante na construo
da estrutura hierrquica. Sem ela talvez no
se chegasse estrutura. O uso de indicadores
categricos permitiu a mensurao global do objeto,
a identificao dos conceitos que mais suscitaram
dvidas e distribuio dos respondentes entre
37e88% do mximo possvel. O software ProConf

98 no rejeitou a hiptese de que os quinze valores
pertenam a uma distribuio normal, com mdia
66,54 e desvio-padro 17,47 pontos percentuais.
A significncia do ajuste de 25%. O intervalo
de confiana a 95% vai de 38,18 a 94,9 pontos
percentuais. A aglomerao por construto gerou
trs classes de empresas, com oito, quatro e trs
membros.
Os resultados foram apresentados aos trs
especialistas, em uma ltima sesso de grupo
focado, que os examinaram e teceram comentrios,
cuja essncia segue-se.
O aglomerado forte contm oito empresas. A
maior parte adota algum tipo de prtica, tais como
o modelo ANTP ou a certificao ISO-9001:2000.
Nestas, observam-se prticas de benchmarking,
planejamento estratgico, medio de resultados
por indicadores e BSC. As empresas tm recrutado
gestores com formao em administrao e
engenharia, e estimulado mtodos gerenciais.
20
Respondente 1
Respondente 2
Respondente 3
Respondente 4
Respondente 5
Respondente 6
Respondente 7
Respondente 8
Respondente 9
Respondente 10
Respondente 11
Respondente 12
Respondente 13
Respondente 14
Respondente 15
Soma
Ordem
Construto/ordem
alfa de Cronbach
Acelerao
de fluxo
Especificao
de valor
Pergunta
Tabela 2. Respostas e anlise.
1
2
3
4
5
6
5
4
4
5
5
4
4
4
4
5
4
4
4
4
3
4
4
4
4
5
4
5
4
4
2
3
4
4
5
5
4
4
4
4
5
5
5
4
4
4
4
4
3
4
4
5
5
4
3
3
3
1
1
3
4
5
5
5
5
5
2
3
4
5
5
3
4
5
4
4
4
4
3
3
3
4
4
4
2
2
2
4
3
3
2
3
3
3
2
3
51
56
55
62
60
59
21
14
17
8
9
10
343
3
0,57
45
25
268
0,32
46
24
44
28
45
25
11
49
22
12
39
29
13
69
345
14
55
17
15
64
16
58
11
17
63
18
36
30
19
58
11
379
20
67
21
67
22
65
23
69
24
53
19
25
56
14
313
26
56
14
27
52
20
28
57
13
29
47
23
30
45
25
% do mx. 88
ordem
2
83
78
73
64
86
74
40
57
88
41
70
55
38
63
14
11
13
12
15
10
Rumo
perfeio
Produo
puxada
Fluxo contnuo
e consistente
9
10
Tabela 3. Aglomerao dos respondentes.

Presena
Forte
Mdia
Fraca
Respondentes
1; 2; 3; 4; 6; 7; 10; 12
5; 9; 15
8; 11; 13; 14
Boa parte delas ou j concorreu ao prmio

ANTP de excelncia em gesto ou estimulou
gestores a conhec-lo e discuti-lo. Essas empresas
definitivamente incorporaram alguns dos princpios
capitulados na mentalidade enxuta.
0,87
0,76
0,61
O
aglomerado
fraco
contm
quatro
empresas. Preocupando-se menos com gesto,
elas vm mantendo prticas ancoradas em
cultura organizacional prpria e em relaes de
poder centralizadas. Desconheciam abordagens
estruturadas para esforos gerenciais, portanto no
h histrico de programas e de resultados. Tambm
no foram percebidos esforos para introduo
de mtodos gerenciais atualizados ou incentivo
formao superior de gestores. Considere-se que, na
indstria, os custos de operao so compensados
21
Figura 3. Visualizao dos aglomerados.
na distribuio da arrecadao. Portanto, nessas

empresas, a preocupao com resultado ainda est
mais ligada apurao de custos e soluo de
problemas operacionais, no busca da satisfao
total do usurio, integrao de prticas via consrcio
ou ampliao do negcio.
Nas empresas do aglomerado mdio, os
princpios da mentalidade enxuta foram observados
em grau intermedirio. Tal situao parece resultar
de aes intuitivas, em resposta ao ambiente de
competio. No foi percebido interesse no modelo
ANTP, apenas esforos estruturados de reduo
de custo, que podem ter levado as empresas a
incorporar, ao menos intuitivamente, algumas
prticas da mentalidade enxuta.
Os praticantes tambm comentaram os
conceitos que mais dvidas suscitaram: importncia
dada voz do cliente e capacidade de entender a
multifuncionalidade.
Quanto ao primeiro, os praticantes observaram
que pode haver dvidas, sim, na indstria quanto
a quem o cliente. O termo usurio tambm
usado. Os praticantes consideraram que usurio o
passageiro, aquele que se desloca de nibus. O cliente
pode ser o rgo gestor pblico, que traa diretrizes
de ao e retribui com avaliaes de desempenho; o
consrcio, que cobra prticas cooperativas e retribui
com parcelas da arrecadao; ou o comprador do
vale-transporte, que os distribui entre usurios.
A diversidade de sentido pode explicar a menor
confiabilidade observada na medio do indicador.
Quanto ao segundo, os praticantes observaram
que o conceito pouco mencionado na indstria.
No conhecem relatos de multifuncionalidade. Ao
contrrio, relataram restries legais e operacionais
quanto a motoristas, cobradores, arrecadadores,

mecnicos e eletricistas veiculares. Funcionrios
que negociam diretrizes, avaliao de desempenho,
vistorias, acidentes e novas rotas com o rgo
gestor tm restries estratgicas. As empresas
mantm poucas pessoas em contato com o rgo,
para prevenir ms interpretaes. O mesmo vale
para atendimento e comunicao com clientes e
usurios. Funes ligadas a comportamento sofrem
restrio tica: as empresas preferem que poucos
funcionrios, escolhidos e treinados, tenham acesso
a histricos comportamentais e psicolgicos de
tripulantes. Desse modo, segundo os praticantes,
para continuar na estrutura, o indicador deve ter a
sua descrio adaptada linguagem da indstria.
A presena do indicador na estrutura foi sugerida
pelos praticantes, que consideraram desejvel uma
ruptura de barreiras funcionais e mais integrao
entre funes. A falta delas, segundo eles, pode
acarretar lentido no atendimento a diretrizes legais
e a solicitaes de usurios.
4.4. Segunda parte

Nesta parte, o objetivo foi descobrir como
poderiam ser conduzidos esforos para eventuais
modificaes em prticas de gesto, introduzindo
os princpios da mentalidade enxuta. Os objetivos
secundrios foram identificar: (i) a natureza e as
crenas que fundamentam as atuais prticas de
gesto da indstria; (ii) a capacidade da indstria
em compreender conceitos e modificar crenas; e
(iii) o tipo de esforo para que a indstria mude
conceitos e crenas. O mtodo de pesquisa foi o
estudo de caso.
22
Como tcnica de pesquisa, foram formados

quatro grupos focados com membros: (1) de uma
empresa do aglomerado fraco; (2) de uma do
aglomerado forte; (3) da associao de classe; e
(4) da operadora pblica. Nos grupos 1 e 2, houve
duas etapas: uma sem preparao, outra aps
leitura sobre a mentalidade enxuta. Prestadores de
servios mecnicos no participaram. Em entrevistas
preliminares, verificou-se que eles no se percebem
como elo da cadeia, talvez por atender a diversos
setores, com vrias estratgias.
Os grupos foram de quatro executivos com
formao tcnica e experincia operacional e
administrativa. As reunies ocorreram nas sedes das
empresas. Foram previstos quarenta e cinco minutos
por reunio, mas todas ocuparam mais de uma hora.
No houve insatisfao, indicando que o tempo foi
subestimado. As perguntas no foram previamente
informadas. O pesquisadores revezaram-se como
moderadores. Foram acordados os objetivos, a
forma de trabalho, o modo de apresentao dos
resultados e a confidencialidade. Para os grupos 1 e
2, foi marcada uma segunda reunio.
Como fio condutor sugerido por Ribeiro e
Newmann (2003), elaboraram-se questes: (i)inicial;
(ii) de transio; (iii) centrais; (iv) de resumo; e (v)
final.
A questo inicial objetivou tranquilizar os
participantes e descontrair o ambiente, explorando
a relao entre o conceito de perdas e prosperidade.
A questo foi: Na opinio do grupo, por que pases
arrasados por guerras como Japo e Coreia so hoje
to prsperos?
A questo de transio encaminhou a discusso
para o foco do problema: Na opinio do grupo, por
que hoje nas empresas se trabalha cada vez mais e
parece que o resultado cada vez mais difcil de ser
alcanado?
As questes centrais enfocaram definitivamente
o problema: (i) Na opinio do grupo, sua empresa
est obtendo o melhor resultado que o ambiente
de negcios permite? Como esse ambiente tem se
comportado?; (ii) Que critrios a empresa adota
para medir resultados? Esses critrios variam?; (iii)
A empresa sabe onde deve concentrar o esforo
para aumentar o resultado?; e (iv) A empresa j
desenvolveu uma abordagem estruturada para
focar seu esforo? Se positivo, que resultados foram
observados?
A prxima questo resumiu e finalizou a
anlise: Em resumo, na opinio do grupo, possvel
trabalhar menos e obter mais resultado?
A questo final encaminhou a continuidade
da pesquisa: A empresa examinaria a hiptese de
desenvolver uma abordagem estruturada para focar

esforos e melhorar resultados? Nos grupos 1 e 2, foi
entregue material terico sobre perdas empresariais
e conceitos da mentalidade enxuta para a prxima
sesso. Nos demais, encerrou-se aqui.
Na segunda sesso das operadoras se repetem
as questes inicial, de transio e resumo para
verificar o efeito da leitura. As questes centrais
foram modificadas: (i) A empresa pode obter o
melhor resultado que o ambiente de negcios
permite?; (ii) A empresa pode estar medindo mal os
resultados?; (iii) A empresa pode estar concentrando
mal o esforo para aumentar o resultado?; e (iv) Se
j houve uma abordagem estruturada para focar
esforo e o resultado no foi positivo, qual a causa
do insucesso? A questo final foi modificada: A
empresa participaria de um seminrio sobre perdas
empresariais e que introduza a mentalidade enxuta?
Que tpicos esse instrumento deveria contemplar?
4.5. Resultado da segunda parte

A primeira questo tinha como objetivo, alm
da quebra de eventual resistncia, investigar
se as empresas entendiam a competitividade
como decorrncia de processos de reduo de
perdas e eliminao de desperdcios. Nenhum
dos quatro grupos demonstrou entender essa
relao. O grupo 1 apontou fatores intangveis,
tais como cultura milenar, disciplina, hierarquia,
educao, contrastando com a realidade brasileira,
principalmente educao e organizao poltica. Os
demais grupos apontaram fatores menos abstratos,
tais como gerenciamento eficaz, foco no negcio,
gerenciamento de processos e capacidade de aprender
com os erros. Esperava-se que emergisse a ideia de
reduo de custos e aumento de competitividade
associada a combate ao desperdcio.
Na segunda reunio, aps a leitura do texto, o
grupo 1 evoluiu, abandonando a concepo mtica
do fenmeno e adotando uma mais concreta. O
grupo falou em ousadia, determinao e mtodos
de gesto. Aps a leitura, o grupo pareceu ter
alcanado um patamar similar ao inicial dos
outros grupos. O grupo 2 falou em estratgia e
planejamento estratgico, avanando em direo
resposta esperada, se bem que no a encontrasse na
plenitude, de modo autnomo. Ao ser apresentado
ideia de associar o progresso material reduo de
desperdcios, o grupo a julgou possvel e provvel.
Concluiu-se que a leitura surtiu efeito, indicando
capacidade e vontade de aprendizado.
A segunda questo investigou at que
ponto as empresas compreendiam o conceito de
especificao de valor. Perguntou-se se a empresa

concordava que seus esforos crescem em ritmo
maior do que o dos resultados. Se positivo, qual
a razo desse desequilbrio. Essa a realidade do
setor. Os resultados tm cado, devido reduo
de passageiros, e as empresas tm exigido esforos
crescentes dos quadros, inclusive introduzindo
as certificaes ISO 9000:2000. O grupo 1 no
reconheceu o desequilbrio e justificou a queda
de resultados por empobrecimento da populao,
competio exagerada e individualismo. Para o
grupo, o trabalhador antigamente era mais esforado,
mais comprometido com a empresa, havendo mais
oferta de trabalhadores para seleo e treinamento.
Alguns trechos literais: falta respeito... pessoal
escondido nas crises... antes as pessoas davam mais

o sangue, hoje so individualistas... Apontam o
fator humano para reverter a queda no resultado.

J os demais grupos, alm de concordarem com
a afirmao, indicam ineficincias de processo
como causa do desequilbrio. No individualizaram
a falta de especificao de valor como causa
para a ineficincia em processos, mas apontam
que o mapeamento de processos pode reduzir
desperdcio. O grupo 2 ressaltou a globalizao, as
transformaes polticas e a abertura de mercados
como causas do acrscimo de competitividade. O
grupo 3 apontou a atual velocidade nos negcios
principalmente introduo de novas tecnologias.
O grupo 4 atribuiu o desequilbrio ineficincia
intrnseca dos processos planejados e no revisados.
Aps a leitura, a resposta do grupo 1 evoluiu. O
grupo inseriu as expresses esforos fora de foco e
investimentos onde o cliente no v. Pela primeira
vez, surgiu clara referncia ao objetivo da pergunta:
a especificao do valor na perspectiva do cliente.
A resposta do grupo 2 praticamente no mudou,
acrescentando a expresso fora de foco aos atuais
esforos. Os grupos 1 e 2, quando apresentados
ideia de especificao de valor, julgaram-na
possvel de explicar o desequilbrio entre esforos
e resultados.
O objetivo da terceira questo era verificar os
conceitos de fluxo e balanceamento de processos
e melhoria contnua. O grupo 1 concordou que o
resultado pode ser melhor e apontou como causas:
concorrncia predatria, pouca unio de esforos
entre empresas, pouca profissionalizao no setor
e mercado cativo e cadente. Sobre medio de
resultados, alegaram empregar pesquisas qualitativas
de satisfao dos clientes. Quanto ao ponto para
concentrar esforos, apontaram o fator humano.
No desenvolveram abordagens estruturadas para
concentrao de esforos, portanto no existe
histrico de resultados. O grupo 2 visualiza com
23
clareza que o resultado poderia ser melhor se

houvesse mais adequao dos servios aos objetivos
do cliente. Mais uma vez apareceu a ideia de
especificao de valor, mesmo no sendo esse o
objetivo da questo. Quanto s medies, a empresa
usa indicadores vitais e secundrios, acompanha
diariamente os vitais e preocupa-se com custos.
O grupo sabe focar esforos, emprega pesquisas
com clientes e funcionrios, endomarketing, busca
por desperdcios e benchmarking, embora no
sistematizado. Usam como abordagem estruturada
o planejamento estratgico e a melhoria contnua.
Os grupos 3 e 4 apresentaram respostas
similares. Aceitam que o resultado pode ser melhor
e que o ambiente de negcios muda com velocidade
cada vez maior. Os resultados tm sido medidos
preferencialmente por indicadores econmicos,
indicadores de processo, responsabilidade social e
recursos humanos. So formadas sries histricas
que servem como referncia para objetivos futuros.
As empresas no sabem onde focar os esforos,
se bem que tenham diagnsticos peridicos.
H abordagens estruturadas permanentes, tais
como o planejamento estratgico, com resultados
significativos e continuados, e abordagens pontuais,
com resultados pouco conhecidos.
Aps a leitura do texto, as respostas do grupo1
variaram significativamente. O grupo entendeu que
pode estar medindo mal o resultado, ou nem est
medindo em alguns casos, reconheceu divergncias
nos focos de trabalho, principalmente porque
a empresa no unifica vises sobre problemas.
Reconheceu que nunca houve uma abordagem
estruturada para melhoria de resultados, limitando-se
a apagar incndios. As abordagens tentadas no
passado falharam devido descrena e diferenas
de ponto de vista entre membros da administrao.
As respostas do grupo 2 praticamente no variaram,
acrescentando apenas a necessidade de estruturao
nas abordagens citadas. Novamente, a leitura foi
til, pois os elementos objetivados pelo pesquisador
apareceram na segunda rodada do grupo 1.
O objetivo da quarta pergunta era resumir
os objetivos j alcanados e encaminhar um
fechamento. O grupo 1 insistiu que ulteriores
melhorias de resultado s sero possveis pelo
desenvolvimento de recursos humanos, incluindo
atividades e engajamento voluntrios. O grupo
2 apontou a anlise de processo e modificaes
baseadas na busca de no conformidades. As
respostas dos grupo 3 e 4, mais uma vez, foram
semelhantes. Ambos entenderam que os resultados
podem melhorar, desde que haja recursos
tecnolgicos e avanos no referencial terico.
24
O objetivo da quinta pergunta era encaminhar

uma atividade de preparao para a introduo de
princpios da mentalidade enxuta nas prticas das
empresas. O grupo 1 informou que teria problemas
com tal atividade, podendo participar apenas em
parte. Alegam que a cultura interna talvez bloqueie
uma atividade formalizada, mas toleraria se a
mesma fosse conduzida informalmente. Os demais
grupos adeririam, sem restries. Aps a leitura, a
resposta do grupo 1 variou, aceitando participar
de uma atividade de benchmarking estruturado,
aprendendo de modo indutivo. Os demais
grupos tambm preferiram um modo indutivo de
aprendizagem, principalmente apoiado em processo
de benchmarking com operaes de fabricao.
Apenas o grupo 2 no descartou atividades
universitrias.
4.6. Discusso da segunda parte

O mtodo de pesquisa pareceu ter motivado
os integrantes dos grupos, pois, mesmo com as
reunies tendo ultrapassado o tempo combinado,
no houve reao negativa. Ao final, as concluses
pareceram refletir o teor das discusses. Resta em
aberto se a preciso dos dados e concluses seriam
superiores caso as reunies tivessem sido filmadas.
O resultado da pesquisa confirmou a primeira
parte, que apontou diferenas gerenciais entre
operadoras. Uma concluso contributiva quanto
preferncia da indstria por abordagens indutivas
e pela tcnica do benchmarking. A indstria parece
preparada para modificar prticas de gesto, porm
enfrenta problemas com formatos explcitos de
conhecimento, e, por decorrncia, com abordagens
Quadro 1. Informaes sinticas.

Pergunta 1
Pergunta 2
Pergunta 3
Pergunta 4
Pergunta 5
Construtos
investigados
perdas
empresariais
especificao de
valor
fluxo contnuo e
balanceado, melhoria
contnua
melhoria
contnua
metodologia de
construo do
conhecimento
e aprendizado
organizacional
Construtos
encontrados
especificao do
valor
especificao do valor,
fluxo contnuo e
balanceado, melhoria
contnua
mtodo
indutivo,
benchmarking
Resumo das
respostas do
grupo 1 aps
a leitura
ousadia,
determinao,
mtodos de
gesto
esforos fora
de foco e
investimentos
onde o cliente
no v
medio do resultado
ruim, divergncias
nos focos de trabalho,
vises exclusivas, sem
abordagem estruturada,
s apaga incndios,
descrena
desenvolvimento
insuficiente
de recursos
humanos
Resumo das
respostas do
grupo 2 aps
a da leitura
gerenciamento
eficaz,
capacidade de
aprender com
os erros
globalizao,
transformaes
polticas, abertura
de mercados,
esforos fora de
foco
resultado pode ser

melhor, medio do
resultado OK, sabe focar
esforos, abordagens
permanentes, com
resultados continuados
anlise de
processo e
modificaes
baseasas na
busca de noconformidades
Resumo das
respostas do
grupo 3
foco no
negcio,
determinao
ineficincia de
processos
resultado pode ser

melhor, medio do
resultado Ok, foco
insuficiente, abordagens
permanentes, com
recursos
tecnolgicos
e avano no
referencial
terico
Resumo das
respostas do
grupo 4
gerenciamento
eficaz, anlise
de processo
novas tecnologias
resultado pode ser

melhor, medio do
resultado OK, foco
insuficientes, abordagens
permanentes, com
recursos
tecnolgicos
e avano no
referencial
terico
25
Quadro 2. Efeitos de transio da leitura.

Palavras-chave
Pergunta 1
Pergunta 2
Pergunta 3
Grupo 1 antes da
leitura
empobrecimento;
Cultura; disciplina;
competio;
hierarquia;
individualismo;
concorrncia
predatoria;
desunio;
mercado cadente;
Grupo 1 aps a
leitura
ousadia;
determinao;
gesto;
falta de foco;
anlise de valor;
m medio; viso
exclusica; falta de
foco; descrena
Grupo 2 antes da
leitura
estratgia;
planejamento
estratgico;
globalizao;
abertura de
mercados;
especificao de
valor; abordagens;
Grupo 2 aps a
leitura
gerenciamento;
aprendizagem.
globalizao; falta
de foco.
especifcao de
valor; abordagens
estruturadas
Figura 4. Efeito de transio.
dedutivas. Desse modo, a abordagem indutiva, com

estudos de casos de sucesso em outras indstrias,
pode ser vivel para um programa que anteceda
modificaes nas prticas atuais. O mtodo de
aprendizagem que seria mais bem aceito o mtodo
indutivo, apoiado em programa de benchmarking
estruturado.
No Quadro 1, foram sintetizadas as principais
informaes obtidas, palavras-chaves para as
respostas dos grupos, os objetivos visados pelos
pesquisadores e os alcanados. A anlise sintica
dos efeitos da leitura do texto nos grupos 1 e 2
surge no Quadro 2.
Nos grupos 1 e 2, a transio foi forada e
localizvel, pela leitura de texto. Nos grupos 3 e
4, ao fim de cada pergunta, o conceito subjacente
era introduzido e uma discusso se iniciava. As
transies so mais fortes nos grupos 1 e 2, mas
no so desprezveis em 3 e 4.
Seguem consideraes necessrias para a
anlise.
O conhecimento pode ser mtico, emprico ou
cientfico. O conhecimento mtico nasce de verdades
definitivas, que no admitem revises por reflexo
ou experimentos. O conhecimento emprico nasce
Pergunta 4
gesto de
recursos humanos
insuficiente;
anlise de
processo;
busca de noconformidades.
Tipologia de
conhecimento e
representao
de mtico para
emprico, tcito
de emprico para
cientfico, tcito
de emprico para
cientfico, explcito
cientfico, explcito
da realidade, inclui crenas e opinies, atende

objetivos prticos, construdo sensorialmente
e revisado por experimentos. O conhecimento
cientfico sistemtico e organizado, avana quando
sua inexatido demonstrada por experimentos,
parte da observao da realidade para a abstrao
modeladora e volta para a observao para teste do
modelo, em ciclo evolutivo (MTTAR NETO, 2002).
O conhecimento organizacional uma crena
justificada vigente no ambiente organizacional
que fundamenta mudanas. Ele criado pelos
indivduos, mas a organizao que propicia o
contexto criativo, por processos de ampliao do
conhecimento individual, cristalizando-o como
acervo organizacional. Esse processo pode ser tcito,
integrado aos indivduos, ao contexto e cultura, ou
explcito, ao assumir uma codificao transportvel
e replicvel (NONAKA; TAKEUCHI, 2000).
Os efeitos da transio so apresentados na
Figura 4. O eixo vertical parte do conhecimento
mtico, passa pelo emprico e chega ao cientfico.
O eixo horizontal sai do conhecimento tcito
e chega ao explcito. As transies observadas
so representadas pelos caminhos no plano.
Concluiu-se que o efeito da leitura foi aumentar
o conhecimento cientfico em todos os casos e
aumentar a representao explcita no grupo 2.
5. Consideraes finais
O objetivo da pesquisa foi identificar como
abordar a indstria do transporte coletivo ao
introduzir princpios da mentalidade enxuta nas
prticas de gesto das empresas. Para o estudo,
foi escolhida a indstria do transporte coletivo de
Porto Alegre, composta por 15 empresas.
Na primeira parte, mensurou-se, por survey,
quanto dos princpios j estavam presentes nas
26
empresas. As respostas serviram para separ-las em

trs aglomerados, segundo a presena dos princpios:
forte, mdia, fraca. A confiabilidade das respostas,
a aglomerao dos respondentes e a distribuio da
presena dos princpios foram satisfatrias. No foi
possvel descartar uma distribuio normal para a
presena da mentalidade enxuta nas empresas e
chegou-se a um intervalo de confiana para a grandeza
mensurada. A mensurao ofereceu um panorama
sobre a presena da mentalidade enxuta nas empresas
individuais, e na indstria como um todo.
Na segunda parte, foram conduzidos estudos de
caso em uma empresa do aglomerado fraco, uma
do forte, na associao de classe e na operadora
pblica. A tcnica foi o grupo focado. Dessa parte,
emergiu a principal concluso objetivada pela
pesquisa. Se estimulada, a indstria apresenta boa
capacidade de aprendizado. provvel que rejeite
uma abordagem dedutiva, do tipo que contenha
atividades universitrias ou de educao formal.
No entanto, provvel que aceite uma abordagem
prtica, indutiva, do tipo hands-on, principalmente
se for baseada em um programa de benchmarking
estruturado que inclua operaes de fabricao de
classe mundial.
Como continuidade, pode-se formalizar o
programa de preparao e as alternativas de
gesto para a indstria, incluindo os princpios da
mentalidade enxuta aplicados ao transporte coletivo.
Tambm, pode-se considerar a complexidade da
situao estudada e introduzir no linearidades,
realimentaes e correlaes no modelo, chegando
a uma representao mais completa da presena
da mentalidade enxuta em empresas de transporte
coletivo. Os resultados podem ser transferidos para
outras atividades. O questionrio, com algumas
modificaes, j foi aplicado e ofereceu alternativas
de ao, em produo de mveis sob medida e
armazenamento de petroqumicos.
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Presence of Lean Thinking principles and how to introduce them

in the management of urban transport firms in Porto Alegre
Abstract
This paper presents a research into the presence of Lean Thinking principles in the management of urban transport
firms in Porto Alegre. The procedures were: measurement of presence of Lean Thinking principles in management
of urban transportation firms in Porto Alegre; reliability checks and clustering of firms according to the degree of
presence; and case studies with clusters, class association and a public operator who influences the industry. The
research discovered that the industry has learning capacity and would welcome an inductive approach based on
benchmarking with world-class manufacturing operations, in order to enhance management. Also, the industry was
less inclined to accept deductive approaches and academic activities in such a program.
Keywords
Lean Thinking in transportation. Benchmarking in transportation. Learning in transportation.
28
Apndice 1: Questionrio
Especificao de valor
1. A empresa sabe que caractersticas tm seus clientes?
( ) Desconhece totalmente ( ) Desconhece muito ( ) Conhece medianamente
( ) Conhece muito ( ) Conhece totalmente
2. A empresa sabe com que finalidade os clientes usam seus servios?

3. A empresa sabe que fatores fazem os clientes decidir pelo uso de seus servios?
4. A empresa sabe em que momento (horrios, dias da semana ou do ms) os clientes usam mais
ou menos os servios?
5. A empresa sabe quanto, em que ritmo (viagens/hora, viagens/dia), os clientes usam seus
servios?
6. A empresa sabe onde, em que locais, os clientes usam seus servios?

Acelerao da cadeia de valor

7. A empresa conhece o conceito de perdas empresariais?
8. A empresa conhece suas perdas empresariais?

9. A empresa tipifica (classifica) suas perdas empresariais?

( ) Todas ( ) Muitas ( ) Algumas ( ) Poucas ( ) No faz
10. A empresa mede e conhece o valor de suas perdas empresariais?

11. A empresa tem e aplica um mecanismo formal para eliminar suas perdas empresariais?
( ) Nunca ( ) Poucas vezes ( ) Algumas vezes ( ) Muitas vezes ( ) Sempre
12. Para a empresa melhor um processo ser:

( ) Correto ( ) Mais correto que veloz ( ) Equilibrado ( ) Mais veloz que correto ( ) Veloz
Tornar o fluxo contnuo e consistente

13. A empresa conhece todos os seus processos internos?
29
14. A empresa tem mapas de seus processos internos?

15. A empresa mede o resultado de seus processos internos?

16. A empresa mede o resultado dos processos de empresas parceiras?

17. A empresa modifica os recursos produtivos (mo de obra, equipamentos, materiais, empresas
parceiras) de acordo com o resultado de seus processos internos?
18. A empresa prefere recursos produtivos (mo de obra, equipamentos, materiais):

( ) Altamente especializados ( ) Mais especializados que generalistas ( ) Equilibrado
( ) Mais generalistas que especializados ( ) Altamente generalistas
Produo puxada
19. A empresa possui e aplica um mecanismo para coletar a opinio do cliente?
20. A empresa analisa a opinio e os pedidos dos clientes?

21. A empresa atende os pedidos pertinentes dos clientes?

22. A empresa modifica seus processos internos para atender pedidos de clientes?
23. A empresa informa o cliente quando atende um pedido seu?

24. Nos ltimos 24 meses, quantas modificaes foram feitas atendendo pedidos de clientes?
( ) Nenhuma ( ) Poucas ( ) Algumas ( ) Muitas ( ) Todas
Rumo perfeio
25. A empresa conhece o conceito de melhoria contnua?
26. A empresa tem e aplica um mecanismo formal para promover a melhoria contnua?
27. A empresa tem e aplica um mecanismo formal focalizador de melhoria contnua?

28. A empresa tem e persegue metas de melhoria contnua?

29. A empresa tem e aplica um mecanismo formal para recompensar a melhoria contnua?
30. Nos ltimos 24 meses quantos indicadores apresentaram melhoria contnua?

( ) Nenhum ou no possui indicadores ( ) Poucos ( ) Alguns ( ) Muitos ( ) Todos

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Produo, v. 20, n. 1, jan./mar. 2010, p.

Presena dos princpios da mentalidade enxuta e

na mdia mensal de passageiros transportados, de

Figura 1. Mdia mensal de passageiros em capitais (So Paulo,

em suas prticas de gesto incluindo princpios

2. Transporte coletivo em Porto Alegre

O equilbrio econmico-financeiro do sistema

Tabela 1. Mdia mensal de passageiros transportados em

manufatura e em servios por autores, tais como:

cliente podem tornar a operao mais estvel em

4.1. Primeira parte

anos em empresas pblica e privada de transporte

4.2. Resultado da primeira parte

Figura 2. Estrutura da mentalidade enxuta em transporte coletivo.

importncia dada voz do cliente e capacidade de

4.3. Discusso da primeira parte

37e88% do mximo possvel. O software ProConf

Tabela 2. Respostas e anlise.

Tabela 3. Aglomerao dos respondentes.

Boa parte delas ou j concorreu ao prmio

Figura 3. Visualizao dos aglomerados.

na distribuio da arrecadao. Portanto, nessas

quanto a motoristas, cobradores, arrecadadores,

4.4. Segunda parte

Como tcnica de pesquisa, foram formados

desenvolver uma abordagem estruturada para focar

4.5. Resultado da segunda parte

especificao de valor. Perguntou-se se a empresa

escondido nas crises... antes as pessoas davam mais

fator humano para reverter a queda no resultado.

clareza que o resultado poderia ser melhor se

O objetivo da quinta pergunta era encaminhar

4.6. Discusso da segunda parte

Quadro 1. Informaes sinticas.

resultado pode ser

resultado pode ser

resultado pode ser

Quadro 2. Efeitos de transio da leitura.

Figura 4. Efeito de transio.

dedutivas. Desse modo, a abordagem indutiva, com

da realidade, inclui crenas e opinies, atende

empresas. As respostas serviram para separ-las em

AZAMBUJA, A. Anlise de eficincia na gesto do

International Journal of Operations and Production

International Journal of Operations and Production

PEREIRA, J. Anlise de dados qualitativos. So Paulo: Edusp,

RIBEIRO, J.; NEWMANN, C. Planejamento e conduo de

Presence of Lean Thinking principles and how to introduce them

2. A empresa sabe com que finalidade os clientes usam seus servios?

6. A empresa sabe onde, em que locais, os clientes usam seus servios?

Acelerao da cadeia de valor

8. A empresa conhece suas perdas empresariais?

9. A empresa tipifica (classifica) suas perdas empresariais?

10. A empresa mede e conhece o valor de suas perdas empresariais?

12. Para a empresa melhor um processo ser:

Tornar o fluxo contnuo e consistente

14. A empresa tem mapas de seus processos internos?

15. A empresa mede o resultado de seus processos internos?

16. A empresa mede o resultado dos processos de empresas parceiras?

18. A empresa prefere recursos produtivos (mo de obra, equipamentos, materiais):

20. A empresa analisa a opinio e os pedidos dos clientes?

21. A empresa atende os pedidos pertinentes dos clientes?

23. A empresa informa o cliente quando atende um pedido seu?