El Prevencionista

R E V I S TA E S P E C I A L I Z A D A E N S E G U R I D A D Y S A L U D E N E L T R A B A J O

22
EDICIN

ENERO

2017

Artculos de
especialistas de:

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edicin 02 Ao 2015

El Prevencionista

Colaboradores:
Myladys Madera Mendez
Directora Administrativa
Ericka Chavez
Coordinadora Administrativa
Pablo Pinto Ariza
Editor
Jaime Cuzqun Carnero
Director de Asuntos Legales
Javier Pradera Conde
Asesor de Prevencin
de Riesgos Laborales.
Raquel Serrano Gonzalez
Directora de Asesora

PG

Contacto:
info@apdr.org.pe

ndice
La Prevencin de los Accidente es Cuestin de Lderes y Liderazgo.

Cultura y Sistemas de Gestin (Hse-Q)

Qu es la Cultura de Seguridad y como alcanzarla?

14

Benchmarking aplicado a la Prevencin de Riesgos Laborales.

Aprendiendo De Las Mejores Prcticas Preventivas

19

OHSAS 18001 versus ISO 45001

25

Es cuestin de edad? Perspectiva con respecto al aumento progresivo de

la poblacin de edad avanzada y su intervencin en el mundo laboral.

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edicin 02 Ao 2015

EDITORIAL

Despus de llevar varios aos trabajando en esta dura lucha de tratar de generar una cultura de
trabajo seguro, de haber implementado todos los requisitos de la normativa vigente de seguridad y
salud en el trabajo, gestionar todas las posibles condiciones inseguras, monitorear todos los agentes
ocupacionales, entregar los mejores EPP a los trabajadores, documentar todos los procedimientos,
formatos e instructivos posibles, avanzar un paso ms all e implementar modelos internacionales
como OHSAS 18001, 5S, etc, tal vez llegues a un punto en el que te preguntes Qu ms puedo hacer
para tratar de convencer a los trabajadores para que no sigan haciendo actos inseguros? Por qu
siguen sucediendo accidentes?
Bueno si notas, todas esas acciones son muy buenas pero estn ms enfocadas haca mejorar las
condiciones de trabajo, no para motivar al trabajador para que se desempee de forma segura. Esto
va muy en lnea con la formacin que reciben los tcnicos, profesionales y especialistas en SST, los
cuales en la mayor parte de los contenidos acadmicos que recibieron estaban enfocados en redactar
documentos, hacer diagramas de flujo, realizar inspecciones, liderar investigaciones, gestionar
auditoras, llevar indicadores, hacer monitoreos. En cambio se recibe muy poca o nada formacin
relacionada a cmo ensearle a los trabajadores, quienes son adultos y por lo tanto requieren tcnicas
diferentes a las pedaggicas, o cmo liderar y no solo administrar un sistema de gestin de SST,
tampoco herramientas para dar feedbacks positivos.

PG

Esta edicin queremos hacer nfasis en la importancia de enfocarnos en la mente del trabajador,
para que se comporte de forma segura aunque no est siendo supervisado, a qu intervenga a los
compaeros que cometan actos inseguros, a qu sea parte de la solucin y no del problema.

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La Prevencin de los Accidente es

Cuestin de Lderes y Liderazgo
Ing. Roberto Herrera, MBA, Especialista en
neurociencias aplicadas a la prevencin de
accidentes. Correo: iapsafety@gmail.com
Esta es una invitacin para que durante el ao 2017 seamos irreverentes ante los retos y busquemos
en la creatividad nuevas estrategias preventivas; Pero lo anterior no funcionar sin liderazgo. Son
muchos los Especialistas en Seguridad e Higiene, con los que durante el 2016 compartimos la
trinchera para desplazar las conductas adversas a la seguridad, por conductas seguras desde el
diseo. Y en esas batallas: pasamos por la retroalimentacin positiva uno a uno, la motivacin
intrnseca, el seguimiento de las conductas por medio de las Hojas de Observacin Conductual. Los
resultados sin duda se dieron en funcin de la frecuencia del mensaje, en el nivel de ingeniera de
las acciones preventivas, en la capacidad de mantener la atencin en la tarea de los Trabajadores
y en el grado de alineacin de los valores asociados a la Seguridad.
De cierto es que los Administradores de la Seguridad hoy por hoy estn potenciando sus acciones
preventivas con estrategias conductuales. Reconocer a la empata, la sinergia, la flexibilidad,
la negociacin, la comunicacin como parte importante en los planes de seguridad, no como
retrica del trabajo en equipo, ms bien como pilares y valores que acompaan a la Seguridad e
Higiene en su organizacin.
Adems es fundamental reconocer la emocionalidad antes de ejecutar las estrategias. Si, por
increble que parezca las emociones juegan un papel de suma

PG

La Emocionalidad de un Lder y su Liderazgo Emocional

Rompamos la imagen del Lder siempre sesudo y aqu la razn: Para tomar una decisin, usted
puede correlacionar no ms de tres variables y al final su decisin est manipulada por la intuicin.
En estudios de imagen por Resonancia Magntica Nuclear la corteza pre-frontal mostr que antes
de manifestar la respuesta ya haba actividad ms aguda en otras partes del cerebro con mayor
relacin con la creatividad y las emociones.
Dentro de los ms notables Neurocientificos y Escritores se encuentra Estanislao Bachrach y en su
libro gilmente y quiz en seis artculos ms de Neurociencias podemos encontrar el fundamento
cientfico de la emocionalidad y de la intuicin para la toma de decisiones. Partamos que el cerebro
posee atajos para acortar el tiempo en la toma decisiones y aqu un ejemplo: cuando usted ve por

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primera vez a una persona slo le basta un minuto para desarrollar una imagen de sta en su
cerebro y en funcin de su intuicin usted sentir empata, miedo, aceptacin o rechazo; seguido
de ese momento usted decide acercarse o retirarse de esa persona.
Otra razn para desarrollar su emocionalidad es justo el efecto de las Neuronas Espejo. stas
juegan un papel de suma importancia en el efecto multiplicador de un Lder y su liderazgo. Siendo
las responsables de la empata; en sus orgenes evolutivos fueron fundamentales para el desarrollo
del leguaje, el dominio de las herramientas, la identidad simblica, la imitacin de conductas y
tareas. Ahora se sabe que el rea de Broca en nuestro cerebro se activa cuando recibe estmulos
de conductas o prcticas dignas de imitar y stas estn acompaadas de una seal de emocin
positiva.
Otra prctica de liderazgo para el ao 2017 ser tener un alto nivel energtico y dinamismo,
que se reflejen con propuestas creativas e innovadoras. Lo anterior le ayudar a los dems para
declinarse por su liderazgo. Este nivel energtico no proviene de la actividad consciente del
cerebro. Dado que la capacidad energtica es desencadenada por las glndulas suprarrenales
y de la cantidad de cortisol desbordado al torrente sanguneo. Sea entonces una prctica de
liderazgo transformar los obstculos en motivadores intrnsecos y manifestar una mejor versin
de nosotros mismo; ms dinmica y energtica. Lo anterior es manifiesto del nivel de Inteligencia
Emocional que poseemos.
No se ha intentado hacer de este espacio una extensin de los argumentos motivadores sin
fundamentos cientficos o de frases inspiradoras, que emanaron de las ms brillantes mentes y
lderes que han dejado enseanzas que transformaron su entorno y con toda certeza generaron
un cambio en el cerebro de sus seguidores por generaciones tras generaciones. Hoy se sabe
mucho del ADN, por ejemplo que mide ms de tres metros y que el entorno es el responsable
de la expresin de algunos partes del mismo ADN y que gracias a esta capacidad el hombre
evolucion. Sea entonces la capacidad de expresar en las generaciones futuras las adaptaciones
evolutivas del hombre; lo convirti en espacie ms inteligente de nuestro planeta. Por otro lado no
evolucionamos slo gracias a la parte biolgica afirma el cientfico Richard Dawkins, en su libro
El Gen Egosta y propone que adems del ADN, nuestra identidad, conductas y creencias tambin
son heredadas de generacin en generacin por medio de lo que ha llamado los MEMES. Sea
entonces que debemos trabajar en un liderazgo que impacte en la identidad, conductas, valores y
creencias positivas asociadas a la Seguridad y la prevencin de los accidentes como rasgo cultural
y conductual de su organizacin.
Otra de prctica de liderazgo que favorecen la prevencin de los accidentes es la generado por
una filosofa P-S-P / People-Service-Profit; lo que significa mostrarse primero como gente, tener
una actitud de servir y saber que toda estrategia preventiva es justificada en ganar- ganar.

El cerebro slo posee dos tiempos el futuro y el pasado, un

cerebro sano siempre est pensando en un mejor maana y su
inteligencia emocional lo construye.
El cerebro es mgico se enciende en cuanto despiertas; por favor
no lo apagues al llegar a la oficina.
5

En nuestro cerebro hay ms neuronas que estrella en el cielo; sea

entonces nuestro cerebro el tamao de nuestro universo.

PG

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Con un optimismo fundado, se propone sea

buscada la Seguridad y la prevencin de los
accidentes desde el liderazgo, seguido de la
propuesta, aqu la razn: El cambio de cultura
organizacional, facilita la prevencin de los
accidentes y genera un cambio conductual
del Trabajador frente al riesgo.
Afirma ms de un Especialista de Seguridad;
lo he intentado todo y los accidentes no
ceden. De entrada este no es un argumento
de un lder. Un lder se cuestiona Qu me
falta por hacer? Por qu no he logrado
cambiar los valores de la organizacin?,
Qu imagen reflejo que los Trabajadores
encuentran disonancias en mis argumentos?

Profundicemos un poco en el concepto de disonancia desde de las Neurociencias Cognitivas, La

plasticidad cerebral obedece a la capacidad de concentracin y a la repetitividad del mensaje, lo que
favorece el conocer, pero el conocer no es del todo el rector de las conductas. Nuestro cerebro est
en la mayora del tiempo inconsciente y atento a los estmulos y mensajes del entorno. La memoria
de trabajo ocupa el 80% de las actividades laborales y el resto 20% es el grado de conciencia que
ponderamos a las actividades rutinarias, a la toma de decisiones, al apego administrativo. Entonces
un Trabajador recibe ms informacin del entorno de forma inconsciente y s la informacin que recibe
del entorno no hace click con el conocimiento precargado; entonces se dice que en el cerebro se genera
una disonancia, afectando la emocionalidad del trabajador y por consecuencia s la emocionalidad es
negativa encontraremos frustracin, complacencia y desmotivacin. Ya sin motivacin no habr esa
energa, ni disposicin por el autocontrol de la conducta. Una vez perdida la motivacin se pierde la
emocionalidad positiva y con esta accin se reduce la capacidad endgena de mantenerse atento al
entorno; lo que puede desencadenar en un accidente. Por otro lado el entorno juega un papel decisivo
en la emocionalidad para desencadenar el nivel energtico positivo, para mantener el esfuerzo y la
concentracin en la tarea. Sea entonces que la presente propuesta est direccionada en alinear los
Estndares de Seguridad del entorno al nivel de exigencia para el Trabajador.
M. en C. y M. en A. Roberto Herrera G

PG

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CULTURA Y SISTEMAS DE GESTIN (HSE-Q)

Cmo los lderes pueden nutrir la cultura
de prevencin?
Fabiola Mara Betancur Gmez, Consultora y coach
organizacional, www.fbgconsultoria.com
/ fbetancur@fbgconsultoria.com

La nueva cultura en materia de sistemas de

gestin se apoya en una nueva forma de
liderazgo que reclama congruencia por parte
de la alta direccin y de la direccin media. En
este artculo me centrar en tres habilidades
bsicas que debe desarrollar la direccin media,
para que las interacciones del da a da con los
equipos de trabajo sean mucho ms abiertas,
productivas y generativas de nuevas realidades
en materia de prevencin. Tales habilidades,
que son interdependientes, tienen que ver con
retroalimentar de forma efectiva, distinguir y
resolver dos tipos de incompatibilidades en las
conversaciones con la gente e invitar al equipo
de trabajo a gestionar mirando al futuro y no
slo al pasado.

Cuando se presentan comportamientos por

fuera de lo que la organizacin espera se tienen
tres opciones: ignorarlos, darles tratamientos
de naturaleza represiva, como respuesta
inmediata, o tomarlos en cuenta para generar
conversaciones productivas que permitan
conocer las motivaciones que los producen y
establecer acuerdos para su solucin. Sin lugar a
dudas la tercera opcin es la que conduce a que
se genere una autntica cultura de prevencin,
puesto que parte de la comprensin y respeto
por lo que el otro piensa, analiza el motivo de
las resistencias y lo invita a ser protagonista del
cambio en vez de vctima.
Cualquier proceso de retroalimentacin para
que sea efectivo debe contener como mnimo los

Retroalimentar de forma efectiva

PG

La cultura que favorece el desarrollo de los

actuales sistemas de gestin (salud y seguridad,
cuidado ambiental, calidad) no est asociada
a los antiguos valores de la obediencia a las
normas y el acatamiento a las instrucciones, sino
a los nuevos valores como la responsabilidad,
la autonoma y la integridad. El mando y el
control propio del paradigma anterior, generan
miedo, culpa y sumisin, y con estas emociones
es imposible ser responsable por el cuidado
propio y ajeno. Por el contrario, cuando el lder
genera confianza y promueve la colaboracin
facilita que la gente se haga responsable
por las consecuencias de sus actos y sean
capaces de contrarrestar cualquier obstculo o
condicionamiento externo (ordenes o exigencias,
condiciones peligrosas o comportamientos a
riesgo), que se interponga al buen desempeo
propio y de otros.

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siguientes pasos: comenzar describiendo el comportamiento observado (primero lo positivo y luego

las acciones que conllevan algn riesgo); comprender el punto de vista del trabajador indagando en
sus modelos mentales pero sin juzgarlos; hacer preguntas para que la gente encuentre las soluciones;
establecer acuerdos y fechas lmites para la accin; hacer seguimiento a los acuerdos y reforzar
positivamente el cambio de comportamiento.
Para llevar a cabo este proceso con xito el lder debe dejar de dar rdenes, comportamiento tpico de
la cultura tradicional, y volverse hbil en hacer preguntas que inviten a pensar. Algunos ejemplos de
preguntas productivas son: qu pasara si, por ahorrar tiempo, no se usa el dispositivo de seguridad?;
qu hara usted si la materia prima no llena las especificaciones de calidad?; si usted dice que esa es
la forma ms fcil de ubicar el material me puede decir cmo har para mantener la espalda derecha
mientras la levanta del piso?; entiendo que esa ha sido la manera de procesar esta piezaqu
modificaciones le hara usted al procedimiento para operar el equipo de forma ms segura?; usted dice
que conoce la forma segura de operar la herramientaqu le est impidiendo hacerlo de la manera
correcta?
Tales preguntas toman en cuenta el punto de vista del operario y adems son abiertas, neutrales y
concretas. Tambin lo invitan a reflexionar sobre su comportamiento; a describir la situacin sin temor,
tal como la siente; a encontrar alternativas de solucin y a comprometerse con el cambio. Se formulan
para evitar dar consejos, avergonzar o recriminar.
La habilidad para hacer buenas preguntas se basa en saber escuchar al otro con empata. Este tipo
de escucha nos ayuda a suspender nuestros juicios y a reconocer las inquietudes del interlocutor.
Comprender el punto de vista del otro no significa estar de acuerdo con l. Sin embargo nos ayuda
a revisar nuestros propios puntos de vista o la manera como los explicamos y facilita el dilogo y la
discusin constructiva.

Distinguir y resolver dos tipos de incompatibilidades

de actuar siguiendo el estndar se ve
dificultado, entre otros factores, por pobres
condiciones de trabajo, comunicaciones
deficientes, formas inadecuadas de evaluar
el desempeo, interacciones dainas entre el
equipo de trabajo e incongruencias del jefe.

PG

Para que las conversaciones del da a da y las

propias de la retroalimentacin alimenten la cultura
deseada, el lder debe aprender a identificar en el
comportamiento de su colaborador dos tipos de
incompatibilidades.
La primera: El trabajador quiere y sabe pero las
condiciones del contexto no se lo permiten. Esta
incompatibilidad se presenta cuando la intencin

La segunda: El trabajador no sabe o no

quiere aunque las condiciones del contexto
son las ms favorables: La incompatibilidad
surge porque, a pesar de que las condiciones
son seguras, no se tiene el conocimiento, la
habilidad o la motivacin. Si el problema
es de conocimiento o habilidad es fcil
de resolver (entregar informacin, dar
una capacitacin, hacer un anlisis de
tareas, entrenar en el puesto de trabajo).
Pero cuando la incompatibilidad es de
motivacin, se requiere de otras estrategias
conversacionales que van ms all de los
comportamientos y tocan la conciencia o los
modelos mentales de la gente.

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Lo que normalmente ocurre por no saber distinguir estas incompatibilidades es que los lderes estn
ms interesados en dar su punto de vista o recordar las normas, que en escuchar el tipo de barrera
que est influenciando el desempeo del trabajador. Y cuando no se sabe escuchar sus inquietudes
o motivaciones lo ms seguro es que todo lo que se diga carece de significado para l. Tales
incompatibilidades, asociadas con barreras internas, son:
-
Las metas personales no estn alineadas con los valores de calidad, salud, seguridad y cuidado
ambiental. Generalmente ocurre cuando las personas tienen un nivel de conciencia normativo y no
han tenido la oportunidad de reflexionar sobre otros niveles de conciencia o de responsabilidad frente
a las cosas que les pasa. Segn sea nuestro nivel de conciencia ser el tipo de creencias que tengamos
frente a una realidad, lo que a su vez condiciona el tipo de respuestas que le demos a los problemas all
existentes. Un lder logra movilizar la conciencia de la gente a niveles superiores, si es hbil en hacer
preguntas de acuerdo con el nivel de conciencia actual del interlocutor.
-
La percepcin que el operario tiene de los riesgos es diferente a la que tienen los especialistas.
Esto se explica principalmente porque: creen tener el control sobre la situacin debido a su experticia,
no creen en lo que dicen los especialistas, piensan que nunca ha ocurrido ese tipo de eventos o creen
que las consecuencias del comportamiento a riesgo son remotas e inciertas. El lder logra cambiar la
percepcin del operario cuando logra articular las diferentes percepciones y a partir de all, cocrear
nuevas posibilidades de accin.
-
Se resisten al cambio. La resistencia es la respuesta que da una persona cuando se siente
presionada por alguien a hacer algo con lo que no est de acuerdo. Entonces Qu es lo que hace
que no estn de acuerdo? Segn mi experiencia cuatro cosas que tienen un fundamento psicosocial:
la incongruencia de sus lderes (no dan ejemplo), los procedimientos no se cumplen y no pasa nada
(no hay consecuencias), los procedimientos estn desactualizados y al jefe no le importa (la norma es
de papel), los procedimientos fueron impuestos (nuestro conocimiento no vale). La resistencia no es
caprichosa ni misterioso, surge de los supuestos bsicos de la cultura que en mucho son generados por
el comportamiento de los lderes.
-
Economa de esfuerzos y comodidad. Son muchas las veces en que un operario se desva de un
procedimiento estandarizado, con la intencin de ahorrar tiempo para quedar bien ante su jefe, cumplir
con un indicador de produccin, descansar, evitar ms trabajo, terminar ms rpido la tarea, sentirse
cmodo, entre otras consecuencias que son prontas y ciertas y, como tal, tienen mayor influencia
en el comportamiento a riesgo de la gente. Las personas con roles de liderazgo deben aprender a
identificar estas consecuencias con buenas preguntas o invitando al interlocutor a reflexionar a partir
de metforas como por ejemplo: qu opina del dicho popular que dice ms vale perder un minuto en
la vida que la vida en un minuto?

PG

Hacer preguntas de acuerdo con el nivel de conciencia del operario, aprovechar las diferencias de
percepcin para cocrear nuevas posibilidades de accin, desarrollar la autoobservacin del lder para
alinear el pensar con el decir y el actuar y reconocer las consecuencias positivas que hay detrs de un
comportamiento a riesgo, son todas habilidades que se pueden desarrollar con un buen entrenamiento.

Como ya se dijo en el ttulo anterior, las buenas preguntas generan reflexin (pueden cuestionar las
propias creencias que estn limitando el aprendizaje) y permiten que el mismo trabajador resuelva la
incompatibilidad, cuando es interna, o genere opciones para resolver la incompatibilidad, cuando esta
es externa.

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Los lderes deben aprender a gestionar mirando al futuro

Para que las conversaciones del da a da y las propias de la retroalimentacin alimenten la cultura
deseada, el lder debe aprender a identificar en el comportamiento de su colaborador dos tipos de
incompatibilidades.
La primera: El trabajador quiere y sabe pero las condiciones del contexto no se lo permiten. Esta
incompatibilidad se presenta cuando la intencin
La cultura tradicional de la gestin del riesgo est soportada en un enfoque que busca evitar situaciones
negativas (accidentes, errores, defectos, emisiones). Una nueva cultura de prevencin se construye
mirando al futuro, a lo que se desea construir, en vez de mirar al pasado, a lo que hay que evitar. Para
ello se requiere de un enfoque positivo donde lo ms relevante no es el problema a solucionar sino
el futuro posible de cultura que hay que cocrear de acuerdo con lo que es valioso para el colectivo.
El conversar sobre los factores positivos nos ayuda a enfocarnos ms en lo que queremos y menos
en lo que no queremos, nos inspiran para encontrar nuevos recursos, nos enfocan la atencin sobre
las fortalezas, se pone freno a la negatividad, se incrementa la capacidad de soar, da sentido de
pertenencia y construye resiliencia, entre otros aspectos que nos conectan con nuestras aspiraciones y
no solo con los problemas.
El foco en lo positivo no significa ignorar factores de riesgo que se han vuelto crticos. Lo que se quiere
decir es que si nos enfocamos en cocrear la cultura deseada lo que se vuelve prioritario se hace ms fcil
de gestionar. Cuando nos quedamos anclados en los problemas del pasado, el cambio es ms difcil o
simplemente no se da, porque lo que se hace es cortoplacista y enfocado en partes aisladas del sistema.

PG

10

Conclusiones
Los sistemas de gestin (HSE-Q) logran florecer cuando el foco de su gestin est puesto en las
restricciones del mundo interno (valores, creencias, supuestos compartidos) pero sin dejar de
observar las restricciones que existen en el mundo externo. Este enfoque conlleva cuestionar los modelos
mentales o costumbres que repetimos sin cuestionarnos y encontrar nuevos significados compartidos,
nuevas creencias, nuevas inquietudes sobre las cuales es posible cocrear otras maneras ms seguras,
ms limpias y ms eficientes de hacer las cosas. Lo anterior es posible si los lderes logran desarrollar
nuevas habilidades que no son tcnicas sino de tipo relacional, donde la escucha, las preguntas
profundas y la comprensin compartida del contexto donde operan, son fundamentales para que lo
que se ha documentado en los sistemas no se quede en una buena intencin.

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Bibliografa
Betancur, Fabiola. Salud ocupacional: un enfoque humanista. Bogot: McGraw Hill, 2001.
Betancur, Fabiola. Aprendizaje integral: una propuesta para el cambio de comportamiento en el
trabajo. Medellin: FBG consultoria, 2008
Betancur, Fabiola. La influencia de los lderes en la cultura de HSE-Q. Revista Interamericana de
Psicologa Ocupacional, Vol. 29, No.1, 2010.

PG

Subirana, Miriam y Cooperrider, David. Indagacin apreciativa. Barcelona: Kairos, 2013.

PG

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PG

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Qu es la Cultura de Seguridad
y como alcanzarla?
Algunos tips para mejorar nuestra gestin
en SST
Ing. Roddy Torres Lpez, Diplomado en Gestin
Integrada: Calidad, Seguridad y Medio Ambiente,
Magister en Medio Ambiente.

PG

14

Cuando hablamos de cultura de seguridad nos encontramos con muchas y diversas opiniones, las
cuales en algunos casos no estn muy claras ni tampoco bien argumentadas. Algunas definiciones
apuntan a mantener un liderazgo sostenido en materias de SST el cual nazca de la ms alta Gerencia
de la organizacin. Otros apuntan que la cultura de seguridad debe emanar de las reas de RR.HH., en
donde el factor organizacional dentro de los equipos de trabajo jugara un rol preponderante. En fin,
son variadas las definiciones que se tiene de este tema, existe harto libro y mucha teora al respecto,
pero casos exitosos en el mundo no son muchos.
Si consideramos que las empresas se deben a su Productividad con la finalidad de producir valor y
riqueza, nos encontramos con el primer obstculo: productividad y seguridad laboral resultan ser en la
mayora de los casos dos realidades un poco antagonistas entre s, en donde la primera, generalmente
logra imponerse por sobre la segunda por razones evidentes ya que el resultado de una buena
produccin deja utilidades tangibles mostrando a los directores y accionistas de cada organizacin un
desempeo econmico aceptable.

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Segn el modelo de la Curva de Bradley desarrollado por DuPont, este muestra la evolucin de la
mentalidad en materias de SST logrando as una madurez y posicionamiento de la cultura preventiva
en la organizacin y sus colaboradores en funcin al tiempo.
Segn DuPont, las fases de la curva se explican de esta manera:

Fase Reactiva

Las personas no toman responsabilidad. Creen que la seguridad es ms una cuestin de suerte que de
gestin, y que los accidentes suceden. Y con el tiempo, de hecho, lo hacen.

Fase Dependiente

Las personas ven a la seguridad como una cuestin de seguir las reglas que otras personas establecen.
Las tasas de accidentes disminuyen, y la direccin cree que la seguridad podra manejarse si tan solo
la gente siguiera las reglas.

PG

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Fase Independiente

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Las personas toman responsabilidad por ellos mismos. Creen que la seguridad es personal, y que
pueden marcar una diferencia con sus propias acciones. Esto reduce an ms los accidentes.

Fase Interdependiente

Los equipos de empleados se sienten dueos de la seguridad, y toman responsabilidad por s mismos
y por los dems. Las personas no aceptan bajos estndares y la asuncin de riesgos. Conversan
activamente con otros para comprender su punto de vista. Creen que la verdadera mejora solo se
puede alcanzar como equipo, y que la meta de cero lesiones es alcanzable.
Interesante lo descrito y graficado por la curva de Bradley, fases que claramente muestran un desarrollo
evolutivo.
Lamentablemente an hay muchas organizaciones que creen que la responsabilidad de la SST solo
tiene un responsable: el asesor de seguridad, jefe de prevencin de riesgos, encargado de seguridad,
etc. Lo bueno de esto, que cada vez son menos las que se quedan en el pasado y no logran comprender
ni modificar sus estados mentales.
Por otro lado, tenemos que en los ltimos 40 aos se han experimentado bajas considerables con
respecto a las tasas de accidentalidad, las cuales han mostrado una baja sostenida en el tiempo.
Cabe tener en consideracin, que para los profesionales de la SST esto es un desafo diario, que
requiere mucha conviccin y pasin en como logramos internalizar nuestras enseanzas en todos los
niveles de la organizacin, sabiendo que el primer convencido debe ser la ms alta autoridad de la
empresa y sobre todo el nivel Gerencial, para as llegar con el mensaje con poder y firmeza a todos
los colaboradores. Reitero, el desafo es constante y en ocasiones y segn la expresin literaria y
quijotesca, debemos luchar con molinos de viento difcil, claro que s, pero es la va de llegar al nivel
de interdependencia al que se refiere la curva de Bradley.
La cultura de seguridad debe ser una forma de vida (tanto en lo personal como en lo laboral) y debe
comenzar desde el momento en que el individuo se levanta de su cama y se dirige a la ducha.

PG

16

Claves para alcanzar la cultura preventiva

Algunas consideraciones que se deben tener para alcanzar una cultura preventiva al interior de las
organizaciones, debe partir por temas claves que deben ser asumidos por cada uno de los integrantes
de la organizacin considerando en primer lugar el compromiso y participacin de la alta Gerencia:

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Tener conviccin de lo que queremos realizar (yo debo ser el primer convencido) y que la
Gerencia tambin lo est.

Promover factores de autocuidado y programas de intervencin en el control de riesgos a nivel
de mandos medios, son ellos los que ms conocen los procesos y tareas de cada rea.

Generar programas paralelos de bienestar y calidad de vida laboral que hagan que los
colaboradores comprendan que su vida e integridad es valorada por la empresa. Incorporar a la familia
si es posible.

Actualizar y revisar constantemente las matrices de identificacin de peligros y evaluacin de
riesgos. Si se produce un accidente, revisar si tenamos identificado el peligro y ver en que fallaron los
controles. Si la actividad o tarea no aparece, debemos agregarla de manera inmediata informando a
todos los colaboradores.

Establecer un programa de charlas que consideren temas con contenido relevante a los
procesos y operaciones que contengan las tareas ms crticas. La idea es que al trabajador le haga
sentido el tema que est escuchando. De mucha lgica resulta ser que los temas salgan de las mismas
matrices de riesgos.

Programas de reconocimiento en SST tanto para trabajadores, supervisores, jefaturas y
Gerentes, los cuales destaquen por su participacin y compromiso.

PG

17

Que la seguridad y la productividad conversen y tengan puntos en comn, los cuales
promuevan un crecimiento y desarrollo al igual que un modelo integrador.

PG

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BENCHMARKING APLICADO A
LA PREVENCIN DE RIESGOS
LABORALES. APRENDIENDO DE LAS
MEJORES PRCTICAS PREVENTIVAS
Dolores Rico Garca, Consultora, Formadora y
Auditora PRL
Telf. 667 570 339, Loliricog@gmail.com

PG

Esta metodologa, se ha aplicado con grandes resultados en otras reas de las organizaciones,
principalmente en el rea de calidad, competitividad, racionalizacin de recursos humanos y costesY
dado que en estas esferas se han conseguido muy buenos resultados, en el mbito de la PRL puede ser
tambin una metodologa y herramienta poderosa que nos ayude a lograr una aplicacin ms eficiente
de la normativa de PRL, un aumento de la cultura preventiva, a adoptar prcticas en Seguridad y Salud
con ciertas garantas de xito y sobre todo, ayuda a lograr un mayor perfeccionamiento del sistema de
gestin de la Seguridad y Salud en el Trabajo.

19
17

El Benchmarking es una metodologa que se est introduciendo cada vez con ms fuerza en el mundo
de la Seguridad y Salud laboral con el objetivo de favorecer una mayor eficiencia de la PRL al identificar
las mejores prcticas, evaluarlas e incorporarlas a la organizacin.

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El Benchmarking no deja de ser una herramienta de mejora continua (proceso continuo de gestin
y auto-mejora) consistente en observar e intercambiar informacin con aquellas compaas que
destacan por emplear buenas prcticas con resultados contrastados. El objetivo es comprender y
aplicar estos resultados a las necesidades particulares de la propia empresa. (NTP 596 Tcnica de la
mejora continua aplicada a la prevencin: benchmarking. INSHT).
M. Spendolini (1992) define Benchmarking como un proceso sistemtico y continuo de evaluacin
de los productos, servicios y procedimientos de trabajo de las empresas que se reconocen como
representantes de las mejores prcticas, cuyo propsito es la mejora organizacional. Y en esta
definicin tenemos las claves de esta herramienta;

Grfico 1. Elementos clave del benchmarking

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Evaluacin: evaluar un determinado proceso. Al evaluar tambin medimos y sta es la verdadera

esencia del Benchmarking. Slo si medimos podemos realizar acciones de mejor en la organizacin y
en este caso en Seguridad y Salud Laboral.

Continuidad: el Benchmarking requiere de medicin continua.

Mejores prcticas: el Benchmarking se centra en las actividades ms exitosas. El objetivo no es
slo conocer la prctica sino conocer el cmo de dicha prctica. Por eso es importante dirigir la mirada
hacia aquellos que van ms all del mero cumplimiento formal en prevencin, aquellos que estn en
la vanguardia.

Mejora: la finalidad principal del Benchmarking es trasladar la informacin obtenida, lo que se
ha aprendido, a la organizacin con una clara vocacin de mejora.
La definicin y sus elementos claves pueden a veces confundir sobre lo que es y no es Benchmarking.
No es Benchmarking compararse (podra ser paso previo a un proceso de estas caractersticas)
y no es copiar (se trata de aprender de los mejores, de las mejores prcticas y adaptarlas a nuestra
organizacin).

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edicin 02 Ao 2015

Utilizar el Benchmarking supone todo un reto para las organizaciones en diferentes aspectos que
requieren de cierta madurez organizacional; es un reto de sobre el conocimiento propio y el ajeno, un
reto en cuanto participacin, comunicacin, trabajo en equipo y compromiso no slo de la Direccin
sino de toda la estructura organizacional.
Como toda accin o proyecto que se pretenda llevar a cabo y en especial en materia de Seguridad y
Salud Laboral, un proceso de Benchmarking debe contar con el firme compromiso y liderazgo de la
Direccin. Este compromiso y liderazgo necesariamente debe llevar parejo la fijacin de la estructura
y directrices del proceso, la dotacin de los recursos humanos y tcnicos necesarios para su desarrollo.
Un proceso de Benchmarking ha de estructurarse en diferentes fases o etapas. Aunque la bibliografa
es variada en este aspecto, tomaremos como referencia las fases dadas por la NTP 596 Tcnica de la
mejora continua aplicada a la prevencin: Benchmarking del INSHT y que se refieren a continuacin:

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Grfico 2. Etapas del benchmarking

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Utilizar el Benchmarking supone todo un reto para las organizaciones en diferentes aspectos que
requieren de cierta madurez organizacional; es un reto de sobre el conocimiento propio y el ajeno, un
reto en cuanto participacin, comunicacin, trabajo en equipo y compromiso no slo de la Direccin
sino de toda la estructura organizacional.
Como toda accin o proyecto que se pretenda llevar a cabo y en especial en materia de Seguridad y
Salud Laboral, un proceso de Benchmarking debe contar con el firme compromiso y liderazgo de la
Direccin. Este compromiso y liderazgo necesariamente debe llevar parejo la fijacin de la estructura
y directrices del proceso, la dotacin de los recursos humanos y tcnicos necesarios para su desarrollo.
Un proceso de Benchmarking ha de estructurarse en diferentes fases o etapas. Aunque la bibliografa
es variada en este aspecto, tomaremos como referencia las fases dadas por la NTP 596 Tcnica de la
mejora continua aplicada a la prevencin: Benchmarking del INSHT y que se refieren a continuacin:
1. Diseo del proceso; Se trata fundamentalmente de planificar, planificar e identificar qu procesos
o actividades sern el centro de la mejora (el sistema de gestin de la seguridad y salud en el trabajo,
algunos procedimientos concretos, actividades de informacin y comunicacin...) quin es el mejor
punto de referencia (mandos, trabajadores, tcnicos de prevencin...) qu informacin se debe recopilar
(interna, externa) y cmo se va a organizar y tratar esa informacin.
2. Recopilacin de los datos internos; se trata de conocer lo que hacemos y cmo lo hacemos. Para
ello se pueden se deben utilizar diferentes fuentes que aportarn sin duda mucha informacin,
trabajadores, tcnicos de prevencin, personal de mantenimiento, documentacin preventiva
Recabar esta informacin permitir a la organizacin medir su propia actuacin preventiva y medir la
actuacin preventiva de las prcticas ms avanzadas.
3. Recopilacin de los datos externos; revisin de la bibliografa, de las prcticas avanzadas
documentadas Aqu es importante tambin analizar la fiabilidad, la disponibilidad, el valor prctico,
su posible extrapolacin, los recursos disponibles Puede ser de gran utilizar establecer redes de
contacto con las empresas que presenten mejores datos para poder conocer ms en profundidad su
experiencia e incluso si es posible, realizar visitas a dichas organizaciones.
4. Anlisis de datos; esta etapa es de importancia capital pues el xito o fracaso del proceso de
benchmarking est en la validez y acierto de la informacin recabada. Es necesario obtener la
informacin relevante para el proceso considerando los aspectos econmico-financieros, culturales u
organizacionales.
La estrategia de anlisis de datos debe estar orientada a reunir resultados cuantitativos o cualitativos.
El anlisis permitir establecer indicadores para realizar la comparacin con otras organizaciones.

PG

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5. Mejora del proceso; Cuando se conoce y dispone de los datos necesarios estamos en disposicin de
establecer y disear planes de accin que nos permitan poner en prctica o extrapolar las experiencias
preventivas a nuestra organizacin. El diseo de estos planes de accin debern planificar cada accin;
su objetivo, responsables de ejecucin, recursos humanos, tcnicos y econmicos que se destinar,
plazos de ejecucin (inicio y fin) y las medidas para realizar el control y seguimiento de la experiencia
piloto.
El proceso de Benchmarking, en esencia es muy similar al ciclo PDCA de Deming y al tratarse de una
herramienta de mejora continua debemos analizar el reporte del proyecto piloto precisamente con la
finalidad de adaptar esta prctica a nuestra organizacin, introduciendo los cambios y mejoras que
precise.

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El Benchmarking lejos de considerarlo como instrumento carente de creatividad propia en Seguridad

y Salud Laboral o una mera copia de prcticas preventivas exitosas, contribuye al desarrollo de
actuaciones preventivas ms eficaces y eficientes.
En estos momentos en los que se estn fomentando las redes empresariales de innovacin y
aprendizaje, colaboracin e intercambio de experiencias, debemos aprovechar esta herramienta como
prctica para la mejora de las condiciones de trabajo y salud de nuestras organizaciones, gestionando
el conocimiento y aprendiendo de las mejores prcticas para, por qu no, replicarlas y adaptarlas a
nuestra realidad empresarial.

Algunas referencias bibliogrficas de inters:

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NTP 596 Tcnica de la mejora continua aplicada a la prevencin: Benchmarking. Instituto Nacional
de Seguridad e Higiene en el Trabajo, 2001.
Informe Tcnico sobre Benchmarking 2013. Asociacin Espaola para la Calidad. Informe elaborado
por el CNIC y publicado en el boletn AEC 121 sobre la aplicacin de las tcnicas de Benchmarking.
Benchmarking: Un mtodo para aprender de las mejores empresas. Barcelona. GRANICA Editores,
2004.
Benchmarking de buenas prcticas y prevencin de riesgos. Informe de fuentes secundarias. CEOE
Benchmarking de buenas practicas y prevencion de riesgos. Informe final de resultados. CEOE.

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edicin 02 Ao 2015

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OHSAS 18001 versus ISO 45001

Boris Soto Meneses
Asesor Experto en Prevencin de Riesgos Laborales
Sub Director Nacional Gremio Profesionales de la
Prevencin de Chile
Conferencista Motivacional.
Para nosotros como profesionales de la Prevencin de Riesgos, es imperativo actualizar nuestros
conocimientos en todo mbito. Ya sea en la normativa legal vigente de acuerdo a cada pas donde nos
desempeemos, nuevas tcnicas preventivas e innovacin como tambin en las normas y estndares
internacionales. Solo as podremos desempear de mejor manera nuestra bella labor.

Debido a lo anterior, la ISO no queda ajeno a la preocupacin mundial por la seguridad y salud de
los trabajadores, ya que muy pronto publicara un estndar internacional para el Sistema de Gestin
de Seguridad y Salud ocupacional. La ya antigua norma OHSAS 18001 ser reemplazada por la ISO
45001.

PG

La nueva norma ISO 45001 adoptara una nueva estructura de alto nivel similar a su familia de normas
ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001. Lo que significa que contara con nuevas clausulas como el contexto
de la empresa, liderazgo, planificacin, etc. y todas las otras clusulas que ya podemos encontrar
en las normas que hemos mencionado anteriormente. Adems, el hecho de que todos los requisitos
comunes de diferentes normas tienen la misma numeracin de clusulas, y la misma estructura y
forma de pensar, hace que la integracin de los mltiples sistemas de gestin sea mucho ms fcil de
implementar.

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Su estructura

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La versin aun no oficial de la norma ISO 45001 contiene 10 clusulas y sus 10 anexos, en la que cada
anexo proporciona informacin adicional para cada una de las clusulas de esta norma ISO 45001. A
travs de este enfoque y mediante este nuevo estndar nos queda la sensacin de que estn tratando
de evitar las ambigedades que surgieron despus de la nueva publicacin de ISO 9001 e ISO 14001. Lo
cual es un punto a favor para su implementacin.

Su contenido
Uno de los puntos favorables de esta nueva norma es que se encuentra alineada con las otras normas
del sistema de gestin, ya que podemos ver una introduccin que presenta nuevos requisitos y clausula
en comparacin con la norma OHSAS 18001.
Algunos puntos a destacar:
En esta norma encontraremos El contexto de la organizacin, este es un concepto nuevo en
comparacin con la norma OHSAS 18001. Debido a esto, la empresa tendr que considerar todas las
cuestiones internas y externas relevantes para su Sistema de Gestin de Seguridad y Salud ocupacional.
La clusula hace hincapi en los trabajadores y las partes interesadas, adems de sus necesidades y
expectativas.
Adems del liderazgo incorpora la participacin de los trabajadores esta se encuentra en la clusula 5,
a diferencia de la OHSAS 18001 en la que solo se encuentra el liderazgo dando una mayor colaboracin
de los trabajadores, lo cual es muy positivo del punto de vista que son ellos los beneficiados directos de
este sistema de gestin.

Cul ser el aporte de la ISO 45001 a las organizaciones?

Una de ellas es la Planificacin que incluyen los riesgos y las oportunidades en relacin con el
Sistema de Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional. En comparacin con la norma OHSAS 18001,
los requisitos para la identificacin de los peligros se encuentran muy bien definidos, con el enfoque
proactivo durante la identificacin de peligros. Cuando se trata de los riesgos y las oportunidades que
tiene que ser abordados, y se aclaran las ambigedades sobre la misma clausula, pero en la misma
norma ISO 9001 e ISO 14001. Esta clusula cubre la identificacin de los requisitos legales y las acciones
de la planificacin para abordar todas las cuestiones que hemos mencionado anteriormente.
Otro punto importante es el Soporte ya que se cubren todos los requisitos necesarios para tener
un Sistema de Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional. Este enfoque lo hace mejor que la norma
OHSAS 18001, y es que todos los recursos estn bajo la misma clausula. No existen nuevos requisitos
significativos en esta parte, excepto que tiene informacin documentada en lugar de documentos y
registros, adems tambin existe un nuevo elemento que viene en el borrador de la ISO 45001.
Tambin incluye la Operacin que comprende controles operacionales y la preparacin para
emergencias y respuesta. Adems de estas dos clausulas secundarias, tambin existen algunos nuevos
con respecto a todos los procesos que se han externalizados, como las adquisiciones y contratistas.

PG

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Evaluacin de Desempeo la que incluye la medicin y monitoreo del Sistema de Gestin de Seguridad
y Salud Ocupacional para mejorar el rendimiento, la evaluacin de las obligaciones de cumplimiento,
auditoria interna y revisin por la direccin, cubriendo la mayor parte de las clausulas 4,5 de la norma
OHSAS 18001.
Y por supuesto, no puede faltar la Mejora. Los incidentes son ahora una parte de la misma clausula
como las no conformidades. La clusula siguiente es la Mejora Continua y existen cambios en cuanto a
la estructura de la clusula. Se pueden dividir en dos partes: la primera de ellas trata sobre la definicin
de los objetivos de la mejora continua, la segunda define el proceso.

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Cul ser el aporte de ISO 45001?

Debemos tomar en cuenta que, por el momento, este es solo un borrador de la norma ISO 45001, y
lo ms seguro es que sufra muchos cambios antes de que se publique el texto oficial de esta norma.
Pero sin duda nos ayuda a darnos cuenta de que debemos esperar y cmo prepararnos para la futura
implementacin de esta nueva norma.
Por otra parte, los anexos son muy buenos para la norma ISO 45001. Tener un anexo separado para
cada clusula de informacin adicional sin duda ser til para todos los usuarios de la norma y los
requisitos que se encuentran claramente definidos, por lo que ser ms fcil de cumplir.

PG

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Finamente como profesionales de la prevencin tampoco quedamos ajeno a investigar, aprender

y actualizarnos con estas nuevas tcnicas y normas que involucra la Seguridad y Salud de todos los
Trabajadores. Recordar siempre que nosotros los Asesores en Prevencin de Riesgos Laborales Somos
mucho ms que una charla de seguridad, somos Protectores de vidas.

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Es cuestin de edad? Perspectiva

con respecto al aumento progresivo
de la poblacin de edad avanzada y
su intervencin en el mundo laboral
Alejandro Guijo Tenreiro. Formador para el empleo.
Interesado en el mundo de la Prevencin de Riesgos
Laborales as como en el aprendizaje continuo de
las distintas especialidades existentes.

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Es una realidad el hecho de que el ser humano est destinado a envejecer, si bien es cierto, se
trata de una realidad observable que no se considera, generalmente, hasta llegar a una madurez
tarda, etapa en la que comienzan a revelarse o presentarse las primeras seales de dificultad o
impedimento fisiolgico para la realizacin de ciertas funciones que se consideran cotidianas en el
da a da de cada persona. De hecho, en Espaa y en base a la VII Encuesta Nacional de Condiciones
de Trabajo, el porcentaje de trabajadores que manifiestan molestias musculoesquelticas vara
con la edad. Entre las personas que tienen de 16 a 24 aos la frecuencia es de un 70,2%, mientras
que asciende al 78,2% en los de ms de 55 aos, un 8% ms que entre las personas jvenes,
confirmndose as la idea citada anteriormente respecto a las primeras seales de dificultad o
impedimento para la realizacin de ciertas ocupaciones o cometidos.
La tendencia demogrfica de los ltimos aos afirma que la evolucin de la poblacin en los pases
industrializados padece significativas transformaciones demogrficas que tienden al aumento de
personas con edad avanzada, debido esencialmente a una disminucin en las tasas de natalidad,
el incremento de la poblacin adulta y el acrecentamiento de la esperanza de vida logrado en los
ltimos aos. En base a la proyeccin de la poblacin residente en Espaa 2016-2066:
Si se mantuvieran las tendencias demogrficas actuales, Espaa perdera algo ms de medio

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milln de habitantes en los 15 prximos aos y 5,4 millones hasta 2066 El porcentaje de poblacin
de 65 aos y ms, que actualmente se sita en el 18,7%, alcanzara el 25,6% en 2031 y el 34,6% en
2066 Comunidad de Madrid, Canarias, Illes Balears, Regin de Murcia y Catalua son las nicas
comunidades que ganaran poblacin en los 15 prximos aos

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As pues, de acuerdo con la proyeccin citada anteriormente, en caso de mantenerse dichas

tendencias demogrficas actuales, la poblacin espaola, que ha aumentado de forma sutil en el
pasado ao 2016, iniciara a partir del presente ao 2017 un descenso ininterrumpido en todo el
periodo que abarca la proyeccin a la que nos referimos. As pues, en los prximos 15 aos Espaa
perdera 552.245 habitantes (que se corresponde con un 1,2% del total de la poblacin residente),
lo que situara su poblacin en 45,9 millones de personas en el ao 2031. Dentro de 50 aos, el
descenso sera de ms de 5,3 millones de habitantes (un 11,6% del total de la poblacin residente).
De esta forma, la poblacin se reducira hasta 41,1 millones en el ao 2066.

De igual forma, la tarda incorporacin de la poblacin joven al mercado de trabajo, facilita un
escenario en el que la poblacin trabajadora est comprendida en gran medida por personal
asalariado de edad avanzada. Este hecho se contempla de acuerdo con la VII Encuesta Nacional
de Condiciones de Trabajo, en la que aparece que todos los tipos de contratos temporales son ms
frecuentes entre los asalariados de las edades ms jvenes y en particular el de obra o servicio
que se aplica a ms de uno de cada cuatro jvenes asalariados menores de 25 aos, y a uno de
cada cinco en el tramo de edad siguiente (entre 25 y 34), mientras que en los menores de 25 aos
la suma de quienes tienen distintas modalidades contractuales de carcter temporal es superior
al 50%.

Fuente: Proyecciones de Poblacin 20162066. Elaborada por el INE

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Como podemos observar en la pirmide poblacional anterior, dentro de 15 aos en Espaa

habitarn 11,7 millones de personas mayores de 64 aos, lo que representa tres millones ms
de personas que en la actualidad (un 34,8%). Esta cifra citada anteriormente se incrementara
hasta 14,2 millones de personas (un 63,1% ms) dentro de 50 aos. Por otra parte, si observamos
los grupos de edad quinquenales, el ms numeroso en la actualidad es el de 40 a 44 aos, pero
debemos tener en cuenta que esta situacin cambiar tanto en 2031 como en 2066, cuando el
grupo con ms efectivos sera el de 55 a 59 aos.

Qu se propone?

De acuerdo con la Nota Tcnica de Prevencin (NTP) 367 del Instituto Nacional de Seguridad
e Higiene en el Trabajo (INSHT), Envejecimiento y trabajo: la gestin de la edad, la decadencia o
debilitamiento de ciertas capacidades fisiolgicas que puedan llegar a mermar la realizacin de
ciertas funciones, no conlleva que los trabajadores de ms edad desempeen dichas funciones de
forma ms deficiente que los trabajadores ms jvenes o que stas vayan disminuyendo de forma
paulatina a medida que la edad incrementa, y en base a dicha NTP:
Algunos estudios sobre trabajadores de edad han mostrado que, en ciertos aspectos, los resultados
son, al menos, tan buenos como en los grupos de menos edad, por ejemplo, en tareas de oficina.
En aspectos como absentismo, accidentes o rotacin, los ndices que presentan los trabajadores
de edad son ms bajos que en los trabajadores jvenes

Si bien es cierto, la ejecucin de ciertas tareas o funciones que requieren un nivel elevado
de habilidad o maestra, suelen ser decisiones favorables en personas de edad avanzada, que
poseen cierto grado de bagaje de experiencia y que llega incluso a mejorar con el paso de los
aos, mientras que la destreza en realizacin de ciertas competencias o funciones especficas que
requieren cierto grado de movilizacin fsica, tienden a menguar.

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No obstante y en base a lo citado anteriormente, se sugiere manifestar a las empresas
el hecho de que la edad, para la realizacin de ciertas funciones especficas que requieran un
mayor grado de maestra puede resultar beneficioso para estas organizaciones, as como hacer
conscientes a stas de los verdaderos problemas del envejecimiento, predominantemente fsicos.

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Medidas de gestin de la edad

Bajo mi punto de vista, creo que existen ciertas cuestiones interesantes a la hora de
abordar el tema de la gestin de la edad, as como en el momento de llevar a cabo ciertas
medidas. Algunas de estas cuestiones, recogidas en la anteriormente citada NTP 367, se basan
en la adaptacin de puestos de trabajo, llegando a ser necesaria la integracin en la propia
gestin empresarial el hecho del aumento paulatino de la edad de la poblacin trabajadora y el
consiguiente desarrollo o progreso de sus capacidades y destrezas, tanto fsicas como psicolgicas.
Dicha adaptacin versara sobre el rediseo de los puestos de trabajo, de tal forma que stos se
adapten a las caractersticas fsicas y psicolgicas de los trabajadores de edad avanzada. Estos
pasos de adaptacin, recogidos en la NTP 367, comprenderan el estudio de las aptitudes globales
de la poblacin, el estudio de las aptitudes que exigirn los puestos de trabajo en el futuro, la
adecuacin entre las aptitudes de los trabajadores y las exigencias del puesto, la comparacin
entre las exigencias de los puestos actuales y las exigencias previsibles y por ltimo la flexibilidad
del personal basada en la formacin y el reciclaje permanente.

No obstante y de acuerdo con el ltimo paso de adaptacin de puestos de trabajo
recomendado, basado en la formacin y el reciclaje permanente, nos encontramos con dificultades
en ciertas ocasiones, en relacin a la inversin en formacin de los trabajadores de edad avanzada
por parte de las organizaciones, debido a la creencia equvoca de posibles dificultades en el
aprendizaje de estos trabajadores. Por ello, se recomienda llevar a cabo la adopcin de una oferta
formativa adaptada al perfil del alumnado que va a recibir dicha formacin, atendiendo sta las
necesidades que la organizacin requiera en cada momento y adaptado al propio trabajador,
utilizando los medios y recursos didcticos fundamentales para el correcto aprendizaje formativo
y su aprovechamiento.

Por ltimo, se debe tener en cuenta el hecho de que generalmente aparecen actitudes
negativas frente al cambio, que giran en torno a los puntos de adaptacin anteriormente citados.
Algunas de estas actitudes versan sobre los mencionados en la Nota Tcnica de Prevencin (NTP)
416 del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT), Actitudes frente al cambio
en trabajadores de edad avanzada.

Tambin nos podemos encontrar con ciertos factores que determinan la resistencia al
cambio, relacionados directamente, tanto con las caractersticas individuales de cada persona,
como con factores organizacionales y/o contenido del cambio, relacionado con la prdida de
valor, diferencias que puedan surgir entre la situacin existente o las circunstancias futuras.

PG

Es por todo lo anteriormente referido, por lo que debemos tener presente los posibles
impedimentos que puedan aparecer en torno a las personas trabajadores de mayor edad,
impedimentos que deben de solventarse implementando ciertas medidas que puedan llegar a
garantizar un correcto desarrollo sostenible de las personas trabajadores de edad avanzada as
como el progreso organizacional.

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De igual forma, debemos sopesar la existencia de causas de resistencia al cambio,
influenciadas por ciertas amenazas, miedos o climas propensos a dificultar la adaptacin de
trabajadores de edad avanzada, as como posibles problemas especficos, relacionados con
percepciones de amenazas, esfuerzos, prdida de control sobre el propio trabajo, e incluso
esfuerzos cognitivos de aprendizaje.

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Referencias bibliogrficas
INSTITUTO NACIONAL DE SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO (1995): NTP 367. Envejecimiento
y trabajo: la gestin de la edad. Disponible desde internet en: <http://www.insht.es/InshtWeb/
Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas/NTP/Ficheros/301a400/ntp_367.pdf>
INSTITUTO NACIONAL DE SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO (1996): NTP 416. Actitudes frente
al cambio en trabajadores de edad avanzada. Disponible desde internet en: <http://www.insht.
es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas/NTP/Ficheros/401a500/ntp_416.pdf>
INSTITUTO NACIONAL DE SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO (2011): VII Encuesta Nacional
de Condiciones de Trabajo. Disponible desde internet en: <http://www.oect.es/portal/site/
Observatorio/menuitem.1a9b11e0bf717527e0f945100bd061ca/?vgnextoid=d16d7b71cf1e831
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aRCRD>

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INSTITUTO NACIONAL DE ESTADSTICA (2016): Proyecciones de poblacin 2016-2066. Disponible

desde internet en: <http://www.ine.es/prensa/np994.pdf>

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especializada
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Salud en
el Trabajo
Edicin 01 Ao 2015
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