Aportaciones de F.

Taylor
Taylor desarrolla cinco principios de la administracin los cuales le dan atribuciones y
responsabilidades a la gerencia, ellos son:
Principio de Planeamiento: sustituir el trabajo del improvisado del obrero, por mtodos basados
en procedimientos.
Principio de Preparacin: seleccin de los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y
habilidades para producir ms y mejor.
Principio de Control: controlar el trabajo para verificar que el mismo se est ejecutando
correctamente.
Principio de Ejecucin: distribuir las atribuciones y responsabilidades para que la ejecucin del
trabajo sea disciplinada.
Estudiar y Analizar el trabajo realizado por el obrero, es decir como lo hace
Principales aportaciones de Henry Fayol.
Principales aportaciones y limitaciones.
Henry Fayol nace en Francia en el ao de 1841 y muere en el ao de 1925, entra a trabajar de
gerente general a una compaia de minas de carbn que se encontraba en quiebra, despus de
25 aos era considerada una de las empresas ms importantes a nivel mundial.
Sus obras ms importantes son:
"Administracin Industrial y General" "Principios de Administracin General" "Teora General del
Estado" .
Aportaciones:
1.-Universalidad de la Administracin: Demuestra que es una actividad comn a todas las
organizaciones: Hogar, empresa, gobierno, indicando que siempre que haya una organizacin
cualquiera que sea su tipo debe de existir administracin.
2.-reas funcionales: Para Fayol, deben de existir seis reas funcionales dentro de la empresa:
1)Tcnica: Se encarga de la produccin 2)Comercial: Se encarga de la compraventa 3)Financiera:
Se encarga del uso del capital 4)Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos
5)Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado 6)Administrativa:
Se encarga de utilizar adecuadamen5te los recursos.
3.- Modelo del proceso administrativo: Para Fayol, deben de existir dentro de la empresa ciertas
etapas para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, dentro de ellas encontramos:
1) Previsin. (examinar el futuro) 2) Organizacin. (formular estructura) 3) Direccin. (Hacer
funcionar los planes) 4) Coordinacin. (Armonizar la informacin) 5) Control. (Verificar los
resultados).
4.-Principios administrativos:
Son catorce:
1.UNIDAD DE MANDO: Una sola persona debe de mandar a todos los
subordinados. 2.AUTORIDAD: Toda empresa debe de tener una persona que los dirija.
3.UNIDAD DE DIRECCIN: Un programa para cada actividad.
4.CENTRALIZACIN: Todas las actividades deben ser manejadas por una sola persona. NOTA:
Actualmente encontramos que debido a las estructuras esto no resulta muy funcional para las
empresas.
5.SOBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL GENERAL: Se debe buscar beneficiar a la
mayora.
6.DISCIPLINA: Se debe de lograr la disciplina para el buen funcionamiento de la
empresa. 7.DIVISIN DEL TRABAJO: Se le debe de indicar a cada quien el trabajo que debe de
realizar. 8.ORDEN : Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.
9.JERARQUA : Se debe de respetar la autoridad de cada nivel jerrquico.
10.JUSTA REMUNERACIN : Pago justo de acuerdo al trabajo realizado.

11.EQUIDAD : Los beneficios deben ser compartidos ; empresa-trabajadores.

12.ESTABILIDAD : El empleado debe de sentir seguridad en su trabajo.
13.INICIATIVA : Se debe de permitir al empleado que determine como deben de hacerce las
cosas.
14.ESPIRIT DE GRUPO : Todos deben de colaborar entre s

Henrry ford
APORTES A LA ADMINISTRACIN
Disminucin de los tiempos de produccin mediante el
uso eficiente de la maquinaria y las materias primas y la
distribucin acelerada de sus productos
Reduccin de inventarios en proceso.
Aumento de la produccin debido a la especializacin del
trabajo y al empleo de la lnea de produccin
Salario mnimo por da y hora y jornada mxima laboral
de 8 horas
Desarrollo vertical (desde la materia prima hasta el
producto terminado) y horizontal (desde la manufactura
hasta la distribucin)
Lneas propias de crdito para la financiacin de los
vehculos
Cedi acciones de la Ford Motor Co. a sus trabajadores,
con el fin de incrementar los ingresos de los empleados
APORTACIONES DE GANTT
DIAGRAMAS DE GANTT Y SU FUNCION ADMINISTRATIVA
El diagrama de Gantt es un diagrama de barras horizontales en el cual la lista de actividades va
debajo del eje vertical y las fechas se colocan a lo largo del eje horizontal.
Un diagrama de Gantt.
El grfico de Gantt permite identificar la actividad en que se estar utilizando cada uno de los
recursos y la duracin de esa utilizacin, de tal modo que puedan evitarse prdidas de tiempo y
se d tambin al administrador una visin completa de la utilizacin de los recursos que se
encuentran bajo su supervisin.
Otras aportaciones:
El plan de tarea y bonificacin: Sistema de salarios a partir de estmulos.
Poltica de instruccin y entrenamiento: El xito esta ligado al adiestramiento y a la educacin
que les sean proporcionados al trabajador considerando aspectos psicolgicos, adems de lograr
una armnica cooperacin entre ellos y los administradores.
Responsabilidad Industrial de Servicio: La actividad fundamental del sistema empresarial es el

servicio a la sociedad, mas que la obtencin de ganancias.

Aportaciones de Henry Ford:
Desarrollo de tres principios bsicos.
1) De intensificacin. Reduccin de los tiempos de produccin.
2) De economicidad. Reduccin de inventarios en proceso.
3) De productividad. Por la especializacin y lneas de montaje.
APORTACIONES DE LA PAREJA GILBRETH
1. Utiliz el cine para analizar y mejorar secuencias y movimientos del trabajo.2. Desarroll
estudios de micromovimientos.3. Desarroll un cdigo de smbolos para diagramar el flujo de
anlisis del proceso del trabajo.4. Desarroll un sistema de lista blanca, para calificar el
mtodo.5. Elabor un modelo de la labor administrativa, que denomin proceso de trabajo. Lo
explica as: La administracin tiene que conservar lo mejor del pasado, organizar el presente y
prever y planear el futuro6. Demostr la importancia del uso de las estadsticas en la
administracin para lograr la mejora continua del mtodo de trabajo, que en la dcada de los
ochenta se presenta como una idea nueva.7. Destac la importancia de considerar el elemento
humano en la planeacin del trabajo y en la determinacin de tiempos.8. Tambin destac la
importancia de las ciencias humanas y en particular las relaciones con la psicologa.

LILIAN GILBERTH
Lillian Gilbreth:esposa de Frank, naci en mayo 24, 1878, y muri en enero 2, 1972.
En la lnea de investigacin del estudio cientfico del trabajo desarrollado por Taylor, Lillian y su marido, perfeccionaron el
mtodo estudio de tiempos para aumentar la eficiencia y el rendimiento de la industria.Lillian ayud a su marido a publicar el
Estudio de movimientos, que fue seguido por una serie de libros sobre la eficiencia industrial.
Aportes a la administracin
- Mejoramiento de secuencias y movimientos con base en el cine.
- Desarroll de estudios de micromovimientos con base en smbolos para representar el trabajo manual.
- Desarroll del diagrama de flujos de anlisis del puesto de trabajo.
- Desarroll un modelo administrativo que consista en: "conservar lo mejor del pasado, organizar el presente y planear el
futuro".
- Aplic la estadstica para lograr el mejoramiento continuo del mtodo de trabajo.
- Considero la importancia de los trabajadores dentro de la planeacin.
- Importancia de las ciencias humanas y en especial la sicologa en el trabajo.
- Desarrollo de la ergonoma, buscando mejores posiciones del cuerpo humano para realizar el trabajo.

Hugo Munsterberg
Las contribuciones a la administracin cientfica de Hugo Munsterberg son:
Creacin del campo de la psicologa industrial o la organizacin cientfica del trabajo. Hacereferencia a las
actividades que deben emprender los administradores para reemplazar los mtodos empricos de trabajo
ineficientes y evitar la simulacin sistemtica, analizando el mejor mtodo de trabajo.

Max weber
APORTACIONES A LA ADMINISTRACION: Sus aportaciones fueron muchas, pero reconocidas 20 aos despus, dentro de ellas
encontramos:
TIPOS DE SOCIEDAD

Weber distingue tres tipos de sociedad:

1.

La sociedad tradicional: en la que predominan caractersticas patriarcales y hereditarias, como la familia, etc.

2.

La sociedad carismtica: en la que predominan caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas, como grupos

revolucionarios y partidos polticos, etc.

3.

La sociedad legal, racional o burocrtica: en la que predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de

los medios y de los fines, como en las grandes empresas y en los ejrcitos, etc.

La Ley de Pareto
Vilfredo Pareto lleg a la conclusin de que la Distribucin de la Renta en
cualquier Sociedadpermanece constante a lo largo del Tiempo. En un anlisis en el que combina
la economa con la sociologa, desarroll una teora de las elites en la que plantea el carcter
inevitable de la desigualdad social.
Basndose en informacin estadstica obtenida en distintos pases, quiso demostrar la inutilidad
de las polticas que pretenden la redistribucin de la Renta, ya que -en su opinin- ponen en
movimiento fuerzas que restauran la distribucin original.
A pesar de la gran cantidad de crticas que tuvo su planteamiento, Pareto insisti en que la nica
forma de lograr un aumento de las Rentas de ciertos grupos es elevando la Renta total de
laSociedad. Esta idea y la metodologa que utiliz para demostrar la inexorabilidad de
la Distribucinen la Sociedad, fueron objeto de numerosas crticas que hicieron perder casi toda
la validez de la ley

) INVESTIGACIN DE ELTON MAYO:

En 1928 se contrato al Psiclogo Elton Mayo, que trabajaba en la Escuela Superior de
Administracin de la Universidad de Harvard, para que se hiciese cargo de la investigacin junto
con F.J. Roethlisberger y W. J. Dickson, quienes efectuaban los estudios de Hawthorne.
I. EXPERIMENTO (La participacin)
Mayo orden que todas las mejoras implantadas fueran anuladas.
Resultado: Todos los investigadores quedaron sorprendidos, ya que pensaban que la
productividad se reducira, pero sucedi todo lo contrario.
Opinin de Mayo: El factor fundamental para explicar los resultados era de carcter
"psicolgico". El aumento de la productividad se deba a que se haba persuadido a los obreros a
colaborar y se les haba convencido de la importancia del experimento.
Interrogatorio de los empleados: Posteriormente Mayo orden que se preguntara a los
empleados a que atribuan ellos el aumento de la productividad.
Respuesta de los empleados: Ellos haban sido invitados al experimento, lo cual representaba
una distincin (tal como Mayo lo pens. Adems se haba evitado la presencia de los capataces
que les infundan temor y seguan prcticas muy desagradables.
Esto sorprendi a Mayo, ya que le haban informado que la Western Electric tena un magnifico
sistema de supervisin, por lo que decidi llevar a cabo un segundo experimento: basado en la
entrevista.
EL PRINCIPIO DE PETER
En 1968, Laurence J. Peter publicaba el libro The Peter Principle, en el que enunciaba una de las
sentencias ms conocidas en el campo de la direccin y administracin de empresas. El Principio
de Peter dice que: En una jerarqua, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de
incompetencia.
La forma ms comn y sencilla para comprender esta afirmacin es mediante un ejemplo:
Un vendedor hace su trabajo de forma excepcional. Le gusta lo que hace y sus relaciones con los
clientes son fantsticas, por lo que enseguida logra un ascenso.

Se convierte en coordinador de zona y sigue realizando ventas a la vez que desempea labores
de coordinacin de otros tres vendedores. Su nuevo cargo le gusta, ya que contina realizando
las funciones de antes mientras comparte sus conocimientos con los vendedores novatos. Poco
tiempo despus consigue un nuevo ascenso.
Delegado comercial de la provincia. Sigue realizando ventas, pero les dedica menos tiempo que
antes. Ya no se encarga de la tutela de los novatos con la que disfrutaba, sino que gestiona las
zonas a las que deben acudir sus subordinados, establece los horarios y comprueba que cumplen
los objetivos marcados. Su trabajo se basa ahora menos en las relaciones con clientes, que
claramente son su fuerte, y tiene una gran carga administrativa. Ya no disfruta como antes, pero
las cosas van razonablemente bien y tras un largo perodo alcanza un nuevo ascenso.
Director comercial. Llegado a este punto, nuestro personaje se muestra incompetente. Su trabajo
consiste ahora en tomar decisiones desde un despacho, alejado de los clientes y de sus
subordinados. Ya no realiza bien su trabajo, se queda estancado en un puesto que no le gusta y
que no desempea bien. Mientras, la Direccin General de la empresa comienza a pensar que es
un incompetente.
Se da por sentado que escalar por una escala jerrquica siempre es algo positivo y que la meta
siempre supone una situacin mejor. Sin embargo, las mejoras econmicas y de estatus que
acarrea un ascenso pueden llevar consigo insatisfaccin, estrs e incompetencia si se pasan por
alto las aptitudes personales para desempear unas determinadas tareas.
Las conclusiones de Laurence j. Peter derivadas del desarrollo de su principio son las siguientes:
Con el tiempo, los puestos de trabajo tienden a ser ocupados por empleados que se muestren
incompetentes para desempear sus obligaciones.
En una organizacin jerrquica, el trabajo lo realizan aquellos empleados que todava no han
alcanzado su nivel de incompetencia.

Chester Barnard
Teora de la cooperacin
De la Garza (pp. 252, 253) indica que Barnard proporcion los fundamentos de una
conceptualizacin de la organizacin como sistema social cooperativo, es decir, como sistema de
actividades o fuerzas sociales, biolgicas y fsicas conscientemente coordinadas, y cuyo balance
tanto interno como externo debe mantenerse en equilibrio. Esta perspectiva facilitar desde
entonces la justificacin de un modelo organizativo en que se ubican las finalidades generales de
la organizacin en el que se ubican las finalidades generales de la organizacin por encima de
los intereses particulares de los individuos, atendiendo a la naturaleza esencialmente
cooperativa de sus miembros.
Sin embargo Barnard reconoci que para asegurar la cooperacin es necesario proteger el
balance entre las restricciones que impone la organizacin formal y las demandas que surgen en
los grupos informales. sta ser una de las funciones esenciales de los ejecutivos, quienes
debern facilitar la identificacin de los trabajadores con las finalidades de la empresa, pues
muchos de ellos, sobre todo los que se encuentran ubicados en los niveles ms bajos no han
podido asimilar adecuadamente el propsito comn que implica la accin cooperativa.
Organizacin informal
Explica Reyes (p.136) que la organizacin informal difiere de la organizacin formal en que la
cooperacin entre los individuos es ms inconsciente y espontnea. De ninguna manera afirma
Barnard que en todo pueda sustituirse la organizacin formal por la informal, pero enfatiza que el
el papel de esta ltima es muy importante ya que las cosas se hacen con mucha mayor facilidad
cuanto mejor se est convencido de ellas, cuando parten del mismo que ha de realizarlas y
cuando le son menos impuestas.
Teora de aceptacin de la autoridad
Segn Barnard, y contrariamente a la creencia popular, la autoridad fluye desde la base hacia el
vrtice de la organizacin. La teora de aceptacin de la autoridad establece que la autoridad
est personalizada en individuos que estn deseosos de ser controlados. Con ello, la realidad de
la autoridad, desde el punto de vista de Barnard, tiene menos que ver con los directivos que con
los empleados. En vez de que el directivo posea derechos formales otorgados por la organizacin

que fuerzan un control imperativo sobre los empleados, son los empleados realmente los
detentadores de la autoridad, porque depende de su decisin aceptar o no las rdenes y
determinar con ello si se aplicar la influencia y, en caso de que as sea, hacia dnde sern
dirigidos. El elemneto subjetivo de la autoridad es su aceptacin por los empleados, mientras
que el aspecto objetivo se refiere al carcter de la orden o comunicacin en s misma. Duncan
(p.208)
Los empleados tienen libre albedro y por tanto eligen si siguen las rdenes de la administracin.
Es decir, los empleados seguirn las rdenes si 1) entienden lo que se requiere, 2) creen que las
rdenes son consistentes con las metas de la organizacin y 3) ven beneficios positivos para s
mismos al ejecutar las rdenes. (Hellriegel, Jackson y Slocum, p. 136)
Junto a Mary Parker Follet, Chester Barnard fue uno de los primeros defensores de una teora ms
humanista de la administracin, que daba prioridad al conocimiento de la conducta, de las
necesidades y actitudes en el lugar de trabajo, as como a las interacciones sociales y procesos
de grupo.