UNIVERSIDAD AUTONOMA SAN FRANCISCO

Facultad Ingenieria
Escuela Profesional Ingenieria Mecanica

Asignatura:
ADMINISTRACION GENERAL

Separata:
Herramientas de control administrativo

Docente:
Lic. Sujey Herrera Ramos

Arequipa-Per
2015

Herramientas de control administrativo

1. Naturaleza y propsito
El control es la fase final del proceso administrativo, pero a la vez es el eslabn
que se une a la planeacin. El control y la planeacin son considerados como los
hermanos siameses, porque van tan unidos y dependen uno del otro que en
ocasiones no se sabe cundo termina uno y dnde empieza el otro. Controlar es
determinar que lo que se plane, o se pretendi realizar, se est llevando a cabo
en tiempo y condiciones prescritos. El control, en cierta forma, puede considerarse
como la deteccin y correccin de las variaciones de importancia en los resultados
obtenidos por las actividades planeadas.
No siempre existen las condiciones para que una actividad o un proceso de
trabajo estn exentos de errores, o se presenta falta de inters por parte de los
subordinados y esto causa mermas o prdidas que afectan los resultados finales.
Por ello, es necesaria la presencia del control.
No debe considerarse al control como un castigo durante el proceso de trabajo.
Por el contrario, es una necesidad y, por lo mismo, hay que implementarlo. No
olvidemos que hacer uso del control exige buscar las tcnicas adecuadas y una
filosofa participativa. El control existe en todos los niveles administrativos. El
control es un estndar por el cual debemos luchar, y tambin respetarlo, ya que
ello nos garantiza el xito en todo lo que emprendamos.

El control debe ser motivador tanto para la direccin como para los subordinados,
ya que si se estn cumpliendo los estndares, esto sera causa de mejores
salarios y recompensas por productividad, al igual que reconocimientos pblicos
del desempeo de los individuos dentro de la organizacin.
Es importante definir qu modelo de administracin implementar cuando el estilo
de liderazgo es demasiado libre y prcticamente no existen controles. Entonces
se debe suponer que el subordinado se encuentra en una etapa de madurez y, por
lo tanto, tendr la posibilidad de tomar decisiones y de velar por los intereses de la
organizacin. Los propsitos del control en cualquiera de sus modalidades tienden
a garantizar el logro de los resultados.
Dos factores crean la necesidad de control. En primera instancia, los objetivos de
las personas y los de las organizaciones son diferentes. Es por ello que se
necesita el control, para asegurarse de que los miembros de una organizacin
trabajan en bsqueda de los objetivos organizacionales. En segundo lugar, el
control se necesita porque existe un periodo de espera desde el momento en que
se formulan los objetivos, hasta que se alcanzan.

2. Conceptos bsicos
A lo largo de la lectura de esta fase del proceso administrativo, nos encontramos
con ciertos trminos o conceptos bsicos para comprender su forma de
funcionamiento. Por lo tanto, considerando la necesidad de comprender estos
puntos o conceptos, nos daremos a la tarea de enunciar y definir en forma simple
cada uno de ellos.

Control. Se considera como la ltima fase del proceso administrativo cuyo

propsito es la medicin y correccin del desempeo, con el fin de asegurar
que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes diseados para

alcanzarlos.
Desempeo. Son los resultados parciales que se van obteniendo en el
transcurso del proceso de trabajo.

Desviaciones. Son impurezas, situaciones no tolerables, variaciones en los

resultados pronosticados.
Estndares. Son simples

criterios

de

desempeo.

Son

puntos

seleccionados en todo el programa de planeacin en los que se realizan

mediciones del desempeo para que los administradores puedan conocer

cmo van las cosas.

Medicin. Evaluar, estimar el desempeo en cada fase o etapa del proceso
de trabajo. Es la determinacin de la cantidad o capacidad de una entidad

bien definida.
Accin correctiva. Son todas aquellas acciones que llevar a cabo el
responsable de la medicin real del desempeo, con el fin de corregir las

desviaciones que se presenten.

Retroalimentacin. Es el proceso a travs del cual, con base en
informacin obtenida del desempeo real, un individuo alimenta con ella a
una computadora, la cual nuevamente nos transmite la informacin
requerida y nos indica las alternativas a seguir para mejorar el proceso de
trabajo. Estos sistemas de retroalimentacin pueden considerarse de
tiempo real, cuando realizamos transferencia de fondos electrnicos,
compramos a travs de la Internet o hacemos uso de la robtica en
nuestras instalaciones.

3. Principios de control
a.

Equilibrio.

cada

grupo

de

delegacin

conferido

debe

proporcionrsele el control correspondiente.

b. De los objetivos. El control existe en funcin de los objetivos, el
control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
preestablecidos.
c. De la oportunidad. Para que el control sea eficaz, necesita ser
oportuno, debe aplicarse antes de que se ejecute el error, de tal
manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipacin.

d. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se

presenten

en

relacin

con

los

planes

deben

ser

analizadas

detalladamente de tal manera que sea posible conocer las causas que
las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlos
en el futuro.
e. De excepcin. En control debe aplicarse a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo,
delimitando adecuadamente cuales funciones estratgicas requerirn
control.
f. De la funcin controladora. La funcin controladora por ningn
motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que se pierde
efectividad en el control.

4. Proceso del control

4.1 Medicin
Esta fase del proceso de control nos indica en qu forma medimos o nos
percatamos de la situacin. Sin la medicin, el gerente se ve obligado a adivinar o
a usar mtodos empricos que pueden ser confiables o no. Para medir,
necesitamos una unidad de medida y una cuenta de cuntas veces la
organizacin est en consideracin, es decir, cul es el margen de error aceptado.
Para medir el desempeo real, podemos utilizar la observacin personal, los
informes estadsticos, los informes orales y los informes escritos. La observacin
personal brinda informacin de primera mano y profunda sobre la actividad real.
Cuando medimos el desempeo en el aspecto productivo tangible, no se presenta
demasiado problema: contamos cuntas unidades se lograron y eso es todo. El
problema es cuando deseamos medir algunos resultados intangibles y no es fcil
reunir datos sobre ellos. Por lo tanto, tenemos que depender de medios tales
como el criterio y pistas indirectas. La buena moral de los empleados, la

comunicacin efectiva y las compras eficientes son unos pocos de los intangibles
de ms importancia.
La medicin real del desempeo se hace en diferentes formas. Este estudio se
limitar a tres fuentes:
a) Observaciones personales.
b) Reportes verbales.
c) Reportes escritos.
El mtodo de observaciones personales significa ir al rea de actividades y tomar
nota de lo que se est haciendo. Es uno de los medios ms antiguos de averiguar
las cosas. Aunque tiene muchos partidarios esta prctica, tambin tiene sus
bemoles. La obtencin de informacin amplia y general es un punto menos para el
uso de este mtodo, al igual que la mnima obtencin de informacin cuantitativa.
Ir a supervisar el punto de trabajo, en muchas ocasiones, es mal interpretado por
los subordinados, que se sienten vigilados y cohibidos. Por otro lado, cuando el
rea de trabajo es amplia, no es posible recorrer toda la planta; esto resta
credibilidad a lo que se pretende medir.
El mtodo de reportes verbales puede ser a travs de entrevistas, discusiones
informales o de una reunin con el grupo de trabajo. Por ejemplo, el vendedor se
reporta con su jefe al final del da, ya sea para entregar pedidos o para
intercambiar informacin del departamento.
Los reportes verbales conservan ciertos elementos del mtodo de observacin
personal, ya que la informacin se transmite verbalmente y se incluye el contacto
personal. Las expresiones, tono de voz y la general evaluacin del desempeo
pueden ser observados por el que reporta, y se pueden hacer aclaraciones en ese
momento para evitar malos entendidos.
El reporte por escrito es una prctica utilizada sobre todo en empresas grandes.
Se emplea este tipo de reportes para proporcionar informacin sobre el
desempeo. Los reportes escritos no slo sirven para evaluar en ese momento,

sino que tambin se guardan para fechas futuras, con la ventaja de elaborar
comparativos y estadsticas.

4.2 Comparacin
En esta etapa se compara el desempeo con el estndar. En realidad, esto mide
el desempeo. Cuando existe alguna variacin entre el desempeo y el estndar,
es necesario aplicar criterio para evaluar su significado. Dependiendo del valor de
la tarea, es posible aceptar ciertas desviaciones; esto nos recuerda un poco al
concepto de calidad. En otras actividades no se permite un mnimo de desviacin
en los resultados. Imaginemos que vamos a cambiar un billete de cien pesos al
banco. El cajero nos da noventa pesos; la actividad tuvo un pequeo desvo de
10%, pero a nosotros, aunque fueran diez centavos, no nos interesa. Exigimos el
100% de resultados por parte del cajero. Las desviaciones excesivas de este
rango se vuelven significativas y atraen la atencin del administrador.
Cuando se definen las desviaciones, es importante considerar tanto las
sugerencias de la persona que se encuentra en contacto directo con el proceso,
como tambin llevar a cabo esa comparacin en el punto de accin.
La atencin administrativa debe centrarse en el principio de excepcin, es decir, el
control se facilita concentrndose en las excepciones o variaciones notables del
resultado esperado o estndar establecido. Los casos excepcionales son aqullos
en los cuales vamos a centrar toda nuestra atencin. Un profesor no tiene por qu
preocuparse por los alumnos que obtienen 9 y 10, o en aquellos que se
encuentran en la media de 7 u 8. Por el contrario, el profesor centrar sus
esfuerzos en aquellos alumnos que tienen calificacin de 6 o reprobatoria.

4.3 Accin administrativa

ste es el tercer y ltimo paso en el proceso de control, y puede considerarse
como la etapa en la cual se asegura que las operaciones estn ajustadas y los

esfuerzos encaminados en forma positiva hacia el verdadero logro de los

resultados esperados.
Se sugiere aplicar una accin enrgica e inmediata siempre y cuando se detecten
desviaciones de importancia. El control efectivo no permite demoras innecesarias,
excusas o excesivas excepciones.
Esta accin correctiva la aplica quien tiene la autoridad sobre el desempeo real.
En ocasiones dicha accin administrativa tiende a aplicarse desde una simple
reorganizacin hasta una reingeniera. Para una mxima efectividad, la correccin
de la desviacin deber ir acompaada de una responsabilidad fija e individual.
Hacer responsable a una persona por lo que hace, le da mayor importancia al
papel que juega en la empresa. Este tipo de accin le permite al subordinado
tomar las decisiones correspondientes en el momento preciso, evitando as
demoras innecesarias en el proceso de trabajo y, algo muy importante, acciones
correctivas, en muchas ocasiones dramticas.
Es importante considerar, dentro de la accin administrativa, que se pueden
presentar tres cursos de accin por parte de los administradores:
- No hacer nada.
- Corregir el desempeo real. Si la fuente de la variacin ha sido un
desempeo deficiente, el administrador querr tomar acciones correctivas.
- Revisar el estndar. Es posible que la variacin haya provenido de un
estndar irreal. Esto es, la meta puede ser demasiado alta o demasiado
baja. En tales casos, es el estndar el que necesita atencin correctiva, no
el desempeo.

5. Tipos de control
Las organizaciones pueden disear e implementar indicadores de control para
antes, durante despus de que un proceso o evento ocurra. Estos tipos de
control se denominan:

- Control anticipado o preventivo

- Control durante o concurrente
- Control posterior o de retroalimentacin

En las organizaciones es importante que se realicen los tres tipos de control con el
propsito de evitar problemas y hacer correcciones, de tal forma que se minimicen
las consecuencias negativas para le empresa y se optimicen los resultados en
funcin de alcanzar una mayor competitividad.

1. Control preventivo
En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, es posible
ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.
Denominados a veces como controles preliminares o precontroles, garantizan el
xito de la operacin antes de emprender la accin. Es el tipo de control ms
deseable, ya que evita problemas anticipados. Se le llama as porque ocurre antes
de la actividad real. Este tipo de control est dirigido hacia el futuro.
Este tipo de controles permite a la gerencia evitar problemas en lugar de
resolverlos, por desgracia, requiere mayor informacin anticipada y exacta que
con frecuencia es difcil de desarrollar para los administradores, como resultado, a
stos no les queda sino usar uno de los otros dos tipos de control. Ejemplo de este
tipo de controles es la aplicacin de polticas y procedimientos que, en el caso de
las primeras, limitan el mbito en el cual se van a tomar las decisiones, y en el
caso de los segundos, definen qu acciones especficas, en una secuencia
prescrita, van a seguirse.

2. Control concurrente
El control concurrente es aquel que se realiza en todo el proceso y puede
garantizar que el plan se lleve a cabo en el tiempo especificado y en las

condiciones requeridas. El control sobre la marcha implica que se habrn de

corregir las variaciones en los estndares tan pronto stos ocurran o dentro de un
lapso muy breve.

3. Control de retroalimentacin
El control de retroalimentacin implica que se han reunido y analizado algunos
datos, y que se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que
se est controlando, de manera que puedan hacerse correcciones. Este control es
el menos requerido por la empresa, ya que en muchas ocasiones las correcciones
salen ms caras que el mismo proceso.

6. Herramientas de control administrativo

Las herramientas de control adoptan muchas formas. Algunas son bastante
simples, en tanto que otras son complejas y sofisticadas. Unas miden qu tan bien
est la situacin financiera de la empresa, en tanto que otras indican la eficiencia
de la produccin. Inclusive, otras herramientas de control consideran las actitudes
de los empleados y las percepciones. Aun cuando las herramientas de control
varan en gran medida en su diseo y en lo que pretenden medir, todas persiguen
siempre el mismo objetivo bsico: determinar variaciones de los estndares
deseados, para que la administracin pueda tomar las medidas correctivas.
Dentro de las herramientas financieras de control tenemos las siguientes:
a) Presupuestos. El control presupuestario es una de las herramientas
financieras de control administrativo ms comn en las organizaciones. Es el
proceso de establecer lmites al manejo de los recursos. Las empresas suelen
tener presupuestos de gastos, de ingresos, de efectivo, de capital, etc.
b) Estados financieros. Los balances y los estados de ingresos informan sobre la
situacin financiera de las organizaciones. El balance muestra la posicin
financiera de la empresa respecto de los activos, pasivos y patrimonio en un

determinado momento. El estado de ingresos, tambin llamado estado de

prdidas y ganancias, resume el desempeo financiero durante un perodo.
c) Anlisis financiero. Permite a los directivos evaluar el desempeo de la
empresa sobre la base de los datos de periodos anteriores y con informacin de
indicadores del desempeo de la industria y su respectivo sector. El anlisis
financiero tambin se centra en el uso de razones (liquidez, rentabilidad,
endeudamiento, etc.)
d) Valor econmico agregado (EVA). Se utiliza para medir el rendimiento
corporativo a partir de lo que la empresa realiza con sus activos. Se calcula
restando la utilidad operativa despus de impuestos menos el costo de capital total
anual.
e) Valor del mercado agregado (MVA). Determina el clculo a que hace el
mercado de valores del valor de los proyectos de inversin pasados y futuros de
una empresa.
f) sistemas de informacin gerencial. Usualmente conocido con la sigla MIS
(Management Information System) es un sistema que utiliza las empresas para
generar y proporcionar informacin a los directivos en forma oportuna y regular,
con el propsito de poder contar con informacin confiable para la toma de
decisiones.
g) Otras herramientas de control
Segn los niveles de la organizacin, las herramientas de control utilizadas son:
Control Superior: En este caso, las herramientas estarn orientadas a evaluar
y monitorear el desempeo global de la organizacin. A modo de ejemplo, se
enuncian a continuacin:

Anlisis econmico/financiero/patrimonial

Auditora externa: Examen del aspecto contable de la empresa, o

aspecto operativo de la misma.

Control histrico (de resultados, de inversiones, de capital, de

operaciones, etc., en general, es el control que se realiza con
informacin contable).

Evaluacin estadstica: Ayudan en la toma de decisiones en situaciones

de incertidumbre.

Control Intermedio: En este nivel, las herramientas de control se abordan

desde cada unidad de la organizacin como un conjunto de recursos, de
manera aislada, orientadas al mediano plazo.

Control

presupuestario:

Los

presupuestos

involucran

acciones

administrativas que producen resultados observables dentro de perodos

determinados de tiempo. El control presupuestal implica planeacin y
control.

Control de costos: Contabilidad de costos. Accede a tcnicas de

planeacin y control ya que muestran cmo los diferentes niveles de
venta afectan las ganancias de la empresa.

Auditora interna: Evaluacin de las operaciones contables y financieras

o de otro tipo, en las empresas.

Control Inferior: Orientadas al control de ejecucin de las operaciones. Las

herramientas debern abordar entonces, aspectos ms especficos como las
tareas y operaciones. Al ser su espacio de tiempo el corto plazo, su objetivo es
inmediatista, es decir, evaluar y controlar el desempeo de las tareas y
operaciones en cada momento.

Control de produccin en lnea de montaje: Especifica previamente las

tareas, los mtodos de su ejecucin y el tiempo involucrado.

Cuadros de productividad: Abordan aspectos cuantitativos y cualitativos

del desempeo de los subordinados. Estos cuadros proporcionan a los

supervisores y subordinados las informaciones relacionadas con el

desempeo de stos, actuando como mecanismo impersonal de control
que ejerce influencia directa sobre el buen desempeo de las tareas.

Control de calidad de productos: Este control consiste en asegurar que

la calidad del producto o servicio cumpla con los patrones prescriptos
adecuados a los patrones previamente definidos. Para localizar
desviaciones o defectos, detectar errores o fallas del proceso productivo,
el control de calidad compara el desempeo con el patrn establecido.

Control de procedimientos: Analiza el desarrollo actual de un

procedimiento, de principio a fin, considerando cada una de sus
subfases de realizacin.

Hoja de registro de datos: Verificador o controlador de la ejecucin de

tareas o actividades especifica o bien, del estado de determinados
procesos o productos. Ejemplo: ficha de inventario, planilla de cierre de
caja, etc.

Contabilidad general

Supervisin

REFERENCIAS
a. Bibliogrficas
-

BERNAL, Cesar. Introduccin a la administracin de las

organizaciones. Enfoque global e integral. Primera Edicin. Mxico:
Pearson educacin. 2007.
Robbins, Stephens y Coulter, Mary. ADMINISTRACION. Decima
edicin. Pearson educacin: Mxico. 2010.

b. Digitales
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Apuntes para la asignatura Administracin Bsica I. Universidad Nacional

Autnoma de Mxico. 2003. Fondo Editorial FCA. Mxico.

http://fcasua.contad.unam.mx/apuntes/interiores/docs/98/1/admon_bas1.pdf
Duque Gutirrez, Carlos Mario. ESCUELA DE CIENCIAS
EMPRESARIALES ASIGNATURA: Fundamentos de Administracin
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