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".,....... !~

.. \.:.'.\r"~!I~~ _ _ jim..... 41111 iM

ELCOMPORTAMIENTO DE

LAS PERSONAS EN LAS

ORGAN IZACION ES

Luis Perez van Morlegan

Juan Carlos Ayala

Mariano Bonelli

Guillermo Daud

Lalo Huber

Roberto Mazza

Claudio Moreno

Prentice Hall
Bolivia' Brasil' Chile' Colombia' Costa Rica'
Guatemala' Mexico' Peru' Puerto Rico' Un.JQuav Venezuela
 I:, I

de catalogaci6n bibliografica INDICE

(
I PEREZ VAN MORLEGAN,LUI S;AYALA,JUAN CARLOS YOTROS
EI comportamiento de las personas en las organizaciones
l!f~~

Primera Edici6n, Buenos Aires PARTE I - MARCO CONCEPTUAL........... .......................... .......................... .....................

,"-~

Prentice Hall Pearson Education, 2011. 'CApiTULO 1 - Introduccion a la moderna gestion de Recursos Humanos ......................................... 3

Justificaci6n del tema.lPor que hablar de estrategia? ......................::..........................,.................... 5

ISBN: 978-987-615-134-4
1.2 Estado actual del conocimiento en el tema. Recursos Humanos 0 personal ............................. 10

Formato: 17 x 23 em xviii + 342 '" 360 paginas 1.3 Recursos Humanos con objeto propio de estudio .................................,............................................... 14

1.4 Teorfas relacionadas ...........................................,........................................................................................ 17

REClJF505 HUMANOS
CDD658.4
nroblematica del desempieo ...................................................................................:.............. 25

desemoleo ................................................................................................................................ 27

...................................................................................................,.................. 28

2.3 Efectos del desempleo ........................................................................................................................ 48

EDICION: 2.4 Una reflexi6n final: la necesidad de politicas generadoras de empleo ..........:....................,....... 57

Magdalena Browne; Alejandro Sabag

magdalena.browne @pearsoned.cI CAPITULO 3 - Responsabilidad sodal empresarial ......,............................................ 59

3.1 Responsabilidad empresarial y media social .................. 61

3.2 De la filantroofa a la responsabilidad social ..................................................................... 54

DISENO DE INTERIOR ES:

69

Gaston .................,................................... 70

3.5 Procesos y gesti6n ....................................................................................................................................... 75

3.6 Modelos para la base de la pinjmide ............................... ,............................. 78

DISEIiiO DE PORTADA :
3.7 Pacto mundial . ........................ ....................................................................... .. .................... 79

Marfa Luisa Avaria

CApiTULO 4 Estrategia empresarial y Recursos Humanos ............................................................. 85

4.1 Amllisis estrategico de empresas ......................................................... 87

(OM E(CION DE TEXTOS:

4.2 Mapa estrategico ...................................... .. .................................................. 96

Natalia Velasquez
4.3 Diferentes herramientas de an31isis estrategico .........................................................

4.4 No confundir anal isis estratt'gico con modele de gestion ............................................. 122

DR 2011 Pearson Education de Argentina

AvBelgrano615,Piso 11 CAPiTULO 5 - Integracion de la estrategia empresarial Yla

(1092AAG -(iudad Autonoma de Buenos Aires estrategia de Recursos Humanos ...................................................... ................... 131

5.1 EI paradigma de la estrategia de Recursos Humanos ........ ........ ............. . .................. 133

5.2 lResponsabilidad social del empresario? ............................... 137

IMPRESO EN ARGENTINA I PRINTED IN ARGENTINA 5.3 Intearacion de la estrateaia emoresarial y la estrategia de Recursos Humanos ................. 143

Prentice Hall
es una marca de

PEARSON

ISBN; 978-987-615-134-4
Impreso en Argentina I Printed In Argentina
~t'I, "/,,,\1("\ rn h"P(: _ DrmttlrriAn r.;dfir~ <; R I - bPhrprn )011
 {l

\'

PARTE II - EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES ........ H .... 153

CApiTIllO 11 Liderazgo ................................................................................................... H. 301

11.1 Concepto de liderazgo ............................................................................................. 303

H H

CApiTULO 6 - Tablero de comando de Recursos Humanos ..................................................................... 155

11.2 Componentes delliderazgo .............................................................................~ ...................................... 304

6.1 EI tablero de comando como herramienta de medici6n ............................................ HH .......... H ... ' 157
11.3 Fuerzas determinantes en el ejercicio delliderazgo 306

6.2 EI proceso de diseflO y consolidaci6ndel tablero de comando .................................................... 163

11.4 las tres dimensiones delliderazgo: 10 simb6lico, 10 y 10 real ...............;................ 307

6.3 EI desafio de la implementacion ...................................................................H..................................... 167

11.5 'Ellugar de la autoridad en elliderazgo ............................................................................................. 309

11.6 Paradigmas sobre elliderazgo. Mitos y realidades ....:...................................................................... 310

CAPITULO 7 - Cultura organizacional y gestion de! cambio .............................................................. 173

11.7 Estilos de liderazgo ..........................................................,.. ,..................,.......... H H 313

........................H .... H ...

7.1 La cultura y su influencia en los modelos de gestion ................................................................. H .. 175

11.8 las comoetencias centrales nara el eiercicio delliderazgo ........................ HHH H 319
.. H .. H ..... HH.

7.2 lQue es la cultura entonces? .................................................................................................................. 178

7.3 lComo se forma la cu Itura? ........H.......................................................................................................... 179

CAplTlllO 12 .. La participadon ........................................................................................................................ 323

7.4 Cultura y organizacion ............... H . . . HH .......... H . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . H ...... H .......................................... 181

12.1 lQue es la participacion? .............................':........................................................ ,.................... 325

7.5 Cambio cultural ..........................................................."...."..................".................c..... " .............................. 187

12.2 Beneficios de la participacion ............................................................................................................ 325

7.6 Conclusion .............................................,...,...............................,........................."..................,.....,....,.............,.. 191

12.3 Requisitos de la participacion .............................................................................................. 326

12.4 Factores .que influyen en la participacion ...................................................................................... 327

CAPiTUlO 8 .. Motivacion ........................ "..........,...........".................................................................................... 197

12,5 Esauema de imolementacion de la qestion participativa .................................................."......... 328

8.1 Introduccion: Entender el comportamiento humane ..."................"................................................. 199

................."................................................. 329

8.2 Concepto de motivation ."......,....................................................................................".. ,,, .....,.................... 200

.".........".........".............. ............... ,.................."...................................... 331

8.3 TIpos de motivacion ........................................".................................,............,.....,.. "............................,.,.......... 201

12.8 Consideraciones finales ................................................................................".............................. 339

8,4 Cuando la presion es imprescindible ...........................................................................................:............ 204

8.5 EI cicio motivaci6n - satisfacci6n ........................."................................................................"............., 205

8.6 Teor/as sabre la motivaci6n yel comportamiento humano ............................" ........................ 207

8.7 EI rol motivador dellider ..............................................................."............."........."............"..................... 223

8.8 EI contrato psicologico ...... ..................................................................... .. .................................... 230

8.9 Comportamiento y necesidades ............................. .. .......................... 230

CAPtIUlo 9 .. Comunicad6n .................. ........................................................ ......................... 235

9.1 Concepto de comunicacion ............................................................"......................................................... 237

9.2 Funciones y leyes de la comunicaci6n ............................................................................................... 238

9.3 Modelos de comunicaci6n ............................................................,.............................."............................,.. 239

9.4 Barreras y ruidos de la comunicacion .........................".......................................................................... 240

9.5 Proceso de comunicaci6n ..............."............................................................................................................. 243

9.6 Direcciones de la comunicacion ............... "............,................................................................................... 243

9.7 Sujetos que intervienen en la comunicaci6n .................................................................................. 247

9.8 Comunicacion verbal y no verbal ......................................................"....................................................... 248

9,9 la comunkaci6n y............................"..........,................"....................................................................... 251

Comunicaci6n interna .......,.........................,.....................,..............,.,.........,..............................".............. 254

CAPiTULO 10 .. Trabajo en equipo .........................................................................................."............................ 267

10.1 Conceptos generales sobre trabajo en equipo ............................................................................... 269

10.2 Relaciones entre equipo y conducta ... ................................................................................... 276

10.3 Equipos ymejora de procesos ................................................ H ............... H .............................................. 281

10.4 Condiciones para un trabajo en equipo eficiente .............................................................................. 283

10.5 Metodologia del trabajo en eQuiDO .................................... H ..........................................................

284

 PROLOGO

. "'
scribir una obra sobre las ralces profunda'J."dal~~onducta humana en las or

E ganlzaciones, va mas alia de poseer un amplio conocimiento de la tematica

'tratada,
del tiempo, y
ademas, haber desarrollado la habilidad necesaria a traves
la experiencia suficiente para lograr un dominio tal que permita
condensar todo ello en un texto de ensefianza.
La docencia universitaria requiere profesores que impulsen la produccion de ideas
que contribuyan al crecimiento de las organizaciones y la economla. En
Dtras palabras, profesionales creativQs con capacidad de generar transformaciones y
en la sociedad. .
Este libra de tan atractivo titulo -1 comportamiento de las personas en las
ciones-, despertara sin duda un gran interes en las esferas academicas,
nales, empresarias y en el publico en general, en lodos 10$ escenarios en los que se

EI anal Isis del comportamiento humano supone afrantar el desafio propio de la pro
blematica del cambio. La consideraclon de las estrateglas de se expone aquf
lucidamente a traVElS del planteo de las del jefe tradicional ydel coach, para
identificar los enlornos del ejercicio del poder, La esencia del trabajoen equipo basa
do en "aprender haciendo" muestra el camino hacia la mejora continua, Asimismo, el
comportamiento, como esencial modulador de la cultura, recibe particular atencion a
!raves del conocirniento e incorporacion de los valores y creencias Todo ello
es propio del contenido del trabajo, en el cual no permanece gestion de los
Recul'sos Hurnanos; ei desarrollo y la de cornpetencias, el
ia gestion de performance, la mejora de la calidad de vida, la .
empresarial y el rol de la com unicacion, todo ello asistido por las de la
rnoderna lecnologia Informatica. :
Un aspecto adicional y trascendente en los contenidos esta representado par pre
sentacion de casos, un metoda que potencia la ensefianza y la capacidad creativa de
los estudiantes. Tambien es dig no de mencion el tratamiento de la tematica de fonda
en su relacion con la econornia, la politica economica argentina, el entorno de las
crisis recientes, el casto laboral y el marco
Esle logrado en equipo" cobra trascendencia en el mundo del management,
tanto par 81 panorama que ofrece en el vasto espectro de la conducta vista analizada
desde el mirador de las orqanizaciones, como por la excelente presentacion de su
de sus autores quienes, desde una acer
ofrecen un multiple abordaje de la PSicologia y las
ciencias de la aportando el saber y la visi6n propios de su intensa
tr"'IPrlm;" profesional yacademica.

Alberto Edgardo Barbieri

Decano de la Facultad de Ciencias Econ6rnicas
Vice Rector
Universidad de Buenos Aires
Buenos Aires, febrero 201 i

IX
 .j

I'.

PREFACIO

,:fI'''''

mas de un tercio de su vig~",_,

E
l HOMBRE DEDICA Al TRABAJO
Recursos Humanos es una de las disciplinas m~s rec~tes que integran la nueva vision
sobre la gestion de las organizaciones, pero a la vez una de las menos comprendidas en
cuanto asu importancia y efecto concreto en el resultado del negocio. Naeida de la mana de
las primeras empresas internacionales que se radicaron en el pais, atraves6 par diversas etapas
tambien en sus cambios de nombre -Ia antigua "oficina de personal"- y en la natu
raleza de las tareas a las que se dedicaba.
En un principio, estuvo abocada basicamente a trabajos de naturaleza administrativa
ordinaria: archivo de legajos, Iiquidacion de sueldos, obligaciones con los entes de control.
Pero con el tiempo esta nueva disciplina fue tomando peso propio dentro de las empresas y
adquiriendo nuevos contenidos, encontrandose en la actualidad mas identificada can la es
trategia de la organizacion que can una mera funcion administrativa. Esta evolucion fue
con una mirada profunda sabre el hombre y su comportamiento dentra de las organizaciones,
aplicando nuevos conocimientos en la busqueda de soluciones a las emergentes exigencias
del mercado.
Recursos Humanos tuvo que nutrirse de otras disciplinas como 13 Matematica, la Psi
cologia, la Antropologia, la 50ciologla, que dieran una explicacion cuantificable y previsible del
comportamiento humano. Estas nuevas exigencias del contexto, acentuadas por la velocidad
de los cambios. requerian un comportamiento adecuado de las personas en pos de un mejor
funcionamiento de la organizaci6n, mas eficiente y praductivo. La idea principal era buscar la
manera de mejorar la productividad obteniendo 10 mejor de la gente, Era necesario estudiar
entonces la forma en que las personas interactuaban dentro de suentorno laboral y que
elementos contribuian, tanto amejorar sus relaciones interpersonales, Como a cumplir su par
te en el logro de los objetivos organizadonales. Inmediatamente empezaron a
dimensiones de conocimiento. hasta ese momento dejadas de lado en el arte de dlnalr una
organizaci6n.
Con denodado esfuerzo de investigacion, los autores han intentado rescatar en este
libra todos aquellos aspectos de la conducta de las personas que hacen el funcionamiento de
cualquier organizacion ordenado y eficiente. exponiendolos de manera 16gic8 y metodologica,
prafundizando en las raices de este nuevo conocimiento cientifico con el objetivo de
entenderlo y transformarlo en una poderasa herramienta de gesti6n.
Este trabajo constituye un aporte significativQ al mundo del conocimiento desde una
visi6n integradora e innovadora. 5us autores. todos ellos profesores de la materia Adminis
traci6n de Personal de la Facultad de Ciencias Economicas de la Universidad de Buenos Aires,
han querido dejar plasmado a partir de sus experiencias profesionaJes y su amplia trayectaria
en temas organizacionales. la eterna asimetria entre eJ mundo del conocimiento y el mundo
de los hechos. La divergencia entre la teoria y la practica representa la esencia misma de la
vida. Pero sola mente conociendo ambos universos podemos saber donde estamos situados y
cuanto nos falta por lIegar. Es la unica manera de establecer coordenadas que conformen el
mapa de la realidad.

XI
 manual que contempla ambas realidades. su credibilidad mas que en el cargo que ejerce; es alguien que desea ser Ifder
de las ideas, pero a la vez los porque se 10 ha propuesto y no porque Ie ha tocado serlo.
modelos de gestion dentro de las ayudando a los directivos atamar decisio
Las nuevas exigencias en el manejo de la inf"'m~rii\n

nes en donde el foco de atencion sea el individuo y el mejoramiento de su calidad de vida

vas formas de trabajo mas eficientes. EI

laboraL
tonces, en la manera ideal para hacer

A 10 largo de su lectura encontraremos una amplia variedad de temas, cuyo esplritu

resu Itado obtenido por esta nueva forma de trabajo es inigualable en forma

podemos sintetizar en los siguientes parrafos:

individual. Y esta diferencia radlea basicamente en el mecanismo para pro

cesar la informacion que tiene el grupo, donde se genera un

fill La planeacion estrategica de los Recursos Humanos y su importancia fren

para la socializacion del conocimiento y su aplicacion, viendose reftejada en

te a los objetivos del negocio, anticipando el movimiento de las personas y

utilizando los recursos de ia manera mas eficaz para alcanzar las metas pro el resultado final.

puestas, desarrollando competencias centrales en los Resulta entonces imprescindibl'e abordar el sentido de la comunicacion, que

10. Actuar estrategicame ntp

constituye la articulacion natural de las relaciones interpersonales. La union

y desvinculaciones de la
de las personas con los objetivos organizacionales y la utilizacion de los re

directo en la vida de los

cursos (tres aristas bien definidas de una empresa) se da a traves de procesos

cision frente a la idea del r!pcpmnl""

comunicacionales que permiten coordinar la accion con las ideas. Todo es

rial? lEs la
comunicaei6n, y 10 es aun mas la ausencia de esta.

a
rronl'pntn de cultura, definida
que estable
conductas de las
Este ambito cultural re
Pero no solo este aspecto representa la idea del comportamiento humane en
una garantla ael equlllOno de cualquier organizaci6n, que hara todo
las organizaciones. La motivacion de la gente a partir de la satisfaccion de
para preservarlo. En este afan tendera a aislarse de 10 ajeno, pero
'sus necesidades, constituye la garantia de poder alcanzar los objetivos pro a su vez perdera contacto can el exterior, can el riesgo que esto representa
puestos en cada puesto de trabajo. Es evidente que no existe motivacion sin de desacoplarse de la realidad. Una cultura sana debera tener la flexibilidad
vocacion, y que esta ultima representa el factor mas importante para necesaria para no perder el contacto con el exterior y, a su vez, resguardar el
toierar la frustracion, que es la otra cara del proceso de motivacion. Frente a funcionamiento de su interior.
estos nuevos escenarios aparece un fenomeno natural ai ser humane: la mo
tivacion opuesta a resistencia al cambio. Las nuevas experieneias demuestran EI gran desafio sera medir todo esto de manera cuantificable y mostrarlo en

que el antidoto para este freno es la participacion y el involucramiento de las forma clara y entendible para poder tomar decisiones y, ademas, controlar su

personas de manera activa en todos los procesos de cambio. Las tendencias de evoluci6n a 10 largo de tiempo. Los tableros de comando se han constituido

deleaacion y descentralizacion (empowerment) nos permitiran superar esta en las herramientas de gestion mas adecuadas para lograr este objetivo. Po

dificultad. der mensurar el comportamiento humano y la contribucion concreta a los

resultados del negocio, medido a traves de indices que 10 demuestren, ha

Sin vocacion tam poco existe proceso de liderazgo alguno. En efecto, el mane
el mismo avance que para la aviacion ha tenido la
jo de las personas y susconductas a 10 largo de los diferentes escenarios, se
en la orientacion y auia de los vuelos.
ha ido complicando y ha dejado de ser simplemente una tarea operativa para

transformarse en una disciplina estrategica. Paralelamente, se van requirien

Esta obra trata de reflejar todos estos puntas de investigacion que hacen al comportamiento
do otros estilos de conduccion que se adapten a las exigencias del contexto,
humane y que se consideran valiosos al momento de dirigir una organizacion. Su estudio pro
resguardando la supervivencia de las empresas y de sus hombres. En este
fundo y sistematizado refleja el interes par ahondar en las problematicas de la organizacion
sentido,el lider ha dejado de ser un personaje que aparecfa en la escena en
no solo para incrementar la productividad de su funcionamiento, sino tambien para mejorar .Ia
el momenta de la catlstrofe. Hoy en dla, es la persona que se anticipa a los
calidad de vida de las personas que en ella trabajan.
escenarios futuros, pensando y nbnifi('~nr!n "dr~tpf1il'~mpn

na que influve en el

XIII
 ,)
,I
Esta vision se expresa en propuestas de valor que reflejan la incesante preocupacion
de quienes ejercemos a diario la funci6n de Recursos Humanos en las organizaciones y
en las aulas. Sabemos que trabajar con personas implica influir permanentemente en sus
destinos finales y esta extrema responsabilidad nos debe hacer pensar en cada unos de
nuestros actos,los que debenln estar guiados par la conciencia de la Etica, los valores de la
Moral y el entendimiento de la Justicia. Una adecuada interacci6n con estos tres dominios
nos permitira discernir entre 10 que esta bien y 10 que esta mal, para poder actuar con
consecuencia.
Los Autores
ACERCA DE LOS AUTORES
~i'"
LUIS PEREZ VAN MORlEGAN r-<~
Luis Perez van Morlegan es Contador Publico Naeional (1970), Ucenciado en AdmiriistraCf6h
(1973) y Licenciado en Psieologla (1981) de la Universidad de Buenos
trayectoria ha estado tuertemente ligada al ambito de la Administraci6n, con esnecializar
en la Administraci6n Estrategica de Recursos Humanos.
En el ambito academico, Van Morlegan se desempefia aclualmente
la Facultad de Cleneias Econ6micas de la Universidad de Buenos Aires,
lesor titular de la Maestrla en RR.HH.. asl como profesor titular en la
en Administraci6n, en esta misma Universidad,
Asimismo, ejerce como profesor titular de Gesti6n de Recursos
de las Universidades de Buenos Aires. C6rdoba, La Plata, Mar del Plata, Rosario,
Univalle (Bolivia).
Van Morlegan se desemperia ademas como Director Ejecutivo de
nos y, a nivel institucional, fue recientemen!e consejero titular y pro tes
fesional de Clenelas Econ6micas de la Cludad Aut6noma de Buenos AI
Van Mor/egan es autor de numerosos artieulos sobre Reeursos H
los prineipales medios de comunicaei6n argentinos, asl como coaul
Una mirada crit/r:a sobre un futuro complejo, publicado en 2008 par el
Ciencias Econ6micas de la Ciudad de Buenos Aires.
JUAN CARLOS AYALA
Juan Carlos Ayala es Licenciado en Administraci6n par la Facultad de
la Universidad de Buenos Aires. Se desemperia actualmente como
ra de Licenciatura en Administracl6n, en la Maestria en Recursos
Director), y en el posgrado de Especializaci6n en Gesti6n de Pymes, todos
a la Facultad de Ciendas Econ6micas de la Universidad de Buenos
Ejerce ademas como profesar titular del Seminario sabre Negoci?!cl6n
Universldad Naeional de Mar del Plata y como gerente de Recursos
mas de Tarjetas de Credito.
Ayala ha dictado multiples cursos y seminarios para entldades
como el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. Fundacion Banco Boston,
Cadbury Stani Adams, Camara de Comercio de Espana, ANSSES,
entre otras.
En 2008 participa como coordinador y coautor dellibro Principlos f:Jln,I'I~/nprlla"'.<
Adminlstracl6n de Organizaciones, lamblen editado por Pearson Educaci6n.
xv
 MARIANO ALBERTO BONELLI
ROBERTO MAZZA

Mariano Alberto Bonelli es Licenciado en Administracion de la Facultad de Ciencias Econo. Roberto Mazza es Contador Publico y Licenciado en Admi~!raCi6~ de la Universidad de Bue
micas de la Universidad de Buenos Aires (2001) y cuenta con un posgrado en Organizaciony" nos Aires. '
Direcci6n Empresarial impartido por la Facultad de Ingenierla de la misma institucion (2003), Mazza se desempefia como profesor de la Maestriaeii1f~ursos Humanos, como profe
, '~' ", ' '" ':',' i"I' ,~,' , .~ J ,",

Bonelli se desempeiia como profesor adjunto en Administraci6n General y Admlnistra'"
ci6n de Personal en la Facultad de Ciencias Econ6micas de la Universidad de Buenos Aires;
como profesor adjunto en las Maestrias en Administracion de Negocios y Administraci6.(lde
Empresas en Crisis de la Universidad Nacional de Mar del Plata; como profesor,adjunlo en el
posgrado Especializacion en Gesti6n de Pymes de la Universidad, Naciona,1 de Entre,Rlo,s; y,
como profesor adjunto en el Posgrado de Especializaci6n en Gestion de Pymesde laUni,~ersi'
dad Nacional de Cuyo. .,"
Desde 1993 ejerce como socio gerente de la Fundicion Bonelli SRL. Industria Mejal,0rgica." , "
En 2008, participa como coautor dellibro Prineipios Fundameniales para la Admin/r; l raCi6n;,
de Organizaeiones, publicado por Pearson Educacion,
sor adjunto de Administraci6n de Personal y Relaciones Laborales, y como profesor adjunio '
del Seminario de Integraci6n y Aplicacion para la carrera de Licenciado en Administracion,
todos pertenecientes a la Facultad de Ciencias Economicas de la Universidad de Buenos Aires.
Asimismo, ejerce como profesor adjunto de Administraci6n de Personal en el Centro Universi
tario Devoto del Servicio Penitenciario de la Universidad de Buenos Aires.
Ha participado como orador en diferentes jornadas y encuentros academicos sobre te
mas relacionados a los Recursos Humanps y es autor de varios trabajos y publicaciones so
bre la materia, entre ellos Fundamentos de Administraeion de Organizaciones, donde participa
como coautor.
"il
I

GUILLERMO DAUD CLAUDIO MORENO

v;
, .~

Guillermo Daud es Licenciado en Administracion de la Facultad de Cient/as Economi2i1s de'
la Universidad de Buenos Aires y posee una Maestria en Direccion de Empres8S(MB/\):de'la,
Universidad del CEMA. ",:""".
Es profesor adjunto de la materia Administracion de Personal en la Facultad deCiencias
, "
Econ6micas de la Universidad de Buenos Aires, yen la materia Gesti6n Integral de RectJisos
Humanos de la Maestria en RRHH. de esta misma instituci6n.
Daud ha desarrollado su actividad profesional en posiciones ejecutivas de importa~te~
empresas y en proyectos de Consultoria, demostrando el valor de la,contribucion de las persQ.,."
nas en el exito de los negocios. Actualmente es gerente de RRHH. de una importanteempresa.
multinacional del rubro de Informatica yTecnologia, ",
Claudio Moreno es Licenciado en Comunicaci6ri Social de la Universidad Nag'ronal de Rosario
ytiene un posgrado en Direcci6n Estrategica de RRHH en la Facultad de Cienlias Econ6micas
de la Universidad de Buenos Aires Ii
En el ambito academico se desempefia como profesor adjunto de la Caledra de Adminls
tracion de Personal y Relaciones Laborales de Administracion de Empresa~~ impartida por la
Universidad de Buenos Aires; y como profesor de la CMedra de Administraq,ion Estrategica de
la Licenciatura en Recursos Humanos, de la Universidad de Belgrano. }
En la dimension privada, ha ejercido como Gerente de Recursos Humanos;Jefe de De
sarrollo de Recursos Humanos y Responsable de Relaciones Laborales en varias empresas
argentinas, desempefiandose actualmente como Jefe de Responsabilidad Social Empresarial
en Transportadora de Gas del Norte SA
"i

LAW HUBER

i.;.,~;",~:,{~;,\:~;q::i~:,:~':,;,;
::" ":!,'"

Lalo Huber es ingeniero titulado en la Universidad de Buenos Aires y posee una Maestrfaen,'
Ciencias otorgada por la Netherlands Universities Foundation, de Holanda' ':.' ,:,':,(},;i:\:i,t{,S ,

Huber se desempeiia como profesor adjunto de las Catedras de Adrriinistraci6h'de'p~W:: ,~

sonal y Comunicaci6n en las Organizaciones, de la Facullad de Ciencias Ec6n6n;icasdel~:'! ,~1
I
Universidad de Buenos Aires; como profesor titular del Curso InternacionaldeG~reo2iaEsih';i }'J
trategica de RRHH. y del Curso Internacional de Evaluacion d~Desemp~ii6y Cap~dli~~f~~r::;I:' 1
ambos pertenecientes a la Universidad del Pacifico, Ecuador; ycomo profesor titulcir'de40~'1:i:,,\'"
,r,

sis Organizacional y de RRHH" y Comportamiento Organizacional y Liderazgo del, MBA de lei:>

Universidad Nacional de Rosario. , .' ,'" '.',:,,';'c~~~Z;;ii{:;,:!
Lalo Huber es ademas Director de Tecnologia en CEITECH Argentina y Directcirde"la,:';
consultora Visionholistica. . ,'" ' .. ,

xvi
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" CAPITULO 1 I Introduccio" ala Moderna Gestio" de RecursosHumanos
APRENDlZAJES ESPERADOS
el lector debiera
a los siguientes inierrogantes:
(Par que debe consideral'Se a Recursos Humanos
como una distinta de la Administraci6n de
empresas?
2. iEn cons/ste el metoda hiDotetico deductivo?
3. iQue disc/pl/nas se relacionan mas con RR.HH?
4. I,C6mo ha avanzado la disciplina de RR.HH. en las
preocupaciones del hombre de
para que ocupe e/ lugar que Ie
5. iQue slgnifica Func/on de Recursos Humanos
considerada como trash y par que no debiera
propagarse eSa rnnrllnriAn?
1.1 JUSTIFICACION DEL TEMA.lPOR QUE HABLAR DE ESTRATEGIA?
;,"'-~:':"".lt
A
I.comenzar, nada mejor que recrear los interrogantes que se instalaban en la mente del
autor cuando pergeri6 la idea de este libro, Cada vez se hablaba mas de 10 valioso de los
Recursos Humanos; se escuchaban mas a menudo opiniones teoricamente autorizadas
sobre la cercania 0 presencia inmediatade la era de la capacitacion y el cuidado por la gente;
muchos articulos y textos de mayor pretension insistian sobre la necesidadde considerar a
gente como el recurso mas valioso. Ya se utilizaba menos la palabra personal porque se la 505
pechaba de peyorativa, para induir con mayor asiduidad Recursos Humanos 0 capital humane
oactivo humane en los nuevos textos 0 conferencias, como intentos dialecticos de otorgarle al
tema mayor protagonismo e importancia. Cada empresario exitoso no dejaba de recalcar que
habra contado con el apoyo de la gente como fundamento de los exitos akanzados en el mun
do de los negocios. Ello era mas simpatico que adjudicarselos a una sagai politica inversora, 0
al aprovechamiento de las oportunidades de un escenario hiper-inflacionario 0 -mas bien- a
deeisiones estratt.':gicas 0 a tacticas mas 0 menos acertadas, especialri1ente en los ambitos
financieros [en los setenta) 0 comerciales (en los noventa); razones que seguramente eran las
que el mismo empresario consideraba mas valederas y en las que mas erda.
No obstante, no dejaba de ser poilticamente adecuado resaltar la importancia del per
sonal en dichos logros. ,;Pero realmente crda en ello? lRealmente cree hoy en dia en ello?
(especial mente habiendo transitado y soportado la crisis argentina de 2001-2002 y la crisis
mundial 200B-2009]. Porque euando se contrastan los hechos con los dichos, surge una con
tradiccion palpable. La primer decision a tomar cuando las crisis amenazan a una empresa,
cuando los resultadosnoson los esperadbs; es recortar la nomina y Droducir el conocido feno
menD de downsizing. Aumentar, en suma, el indice de desempleo.
general en capacitacion y desarrollo de los Recursos Humanos
crecimiento 0 regeneracion de otros recursos, la poca 0 nula presencia de quienes se ocupan
de la gesti6n del area en el proceso de decisiones estrategicas, la creencia generalizada de con
siderar al recurso humano como barato y abundante [y por consiguiente, fikil de conseguir,
desechar y/o reemplazarl y la menor dimension estructural del area en comparacion con las
demas areas funcionales, son razones de peso que dan marco a la decision de ubicar al down
sizing en el primer lugar en los procesos de reconversion 0 achique.
Entonces, lcual es el verdadero lugar que ocupaba el tema de los Recursos Humanos
en las empresas de Latinoamerica a comienzos del siglo XXI? lEI declamado en los discursos y
 EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES
ponencias, y defendido mas 0 menos enfaticamente en los coeteles de las organizaciones em
presarias, ante cuando oido desinformado aparezca? LO aquel al cuallo reducen las decisiones
mencionadas? EI que aparece en el ultimo lugar en las esealas relativas de
aquel recurso postergado cuando el presupuesto de capacitacion es el primero que se reduce
ante una crisis; aquellugar no protagonico del gerente de Recursos Humanos en las reuniones
del comite gerencial, si es que participa; ese menor nivel jerarquko en aquellas estructuras
donde el area no depende de gerencia general sino de una gerencia intermedia; 0 la habitual
conducta del empleador que maltrata a quien busea empleo y no responde asu inauietud de
saber que pasa con su postulacion (porque "total, hay muchos mas
razones para creer que es este y no aquel ellugar que esta
la baia de las ventas 0 las caidas de produccion.zAC3so Ie faltara peso especifrco a la
oeupacion por los Recursos Humanos en el conjunto de las
de la gerencia de Recursos Humanos ante tales indicadores fuertes?
aparentemente importante en el discurso pero en realidad postergado en el
Revertir esta imagen, bastante mas eercana a la realidad de 10 que realmente se
decisiones coneretas.
es tarea de todos: del poder polftico, del parler economico, de los trabajadores, de 105 sindica
Todos aquellos que genuinamente se interesan en este tema muy probablemente con
cordaran con este diagnostico general y segura mente estaf(Jn muy preocupados en hallarle
solucion. Porque, en definitiva, cuando se habla de los Recursos Humanos, del personal, de la
gente 0 cualquier otro sinonimo, no se esta hablando de un concepto teorko 0 de un bien 0
se csta hablando de uno mismo, de las preocupaciones de las personas que nos
del autor, de sus lectores, de los familia res de estos, de los trabajadores, de quien vive en la
puerta, de los empresarios, 0 sea de cada uno. 20uien podria negarentonces que la
preocupacion es la propia persona? lComo es posible postergarse uno mismo? Y, sin
sucede.
Entre los que genuinamente se interesaran por esto se encuentra el que detenta la
maxima responsabilidad del area en una organizacion: el gerente de Recursos Humanos. In
dudJblemente el que mas tiene que hacer con este paradigma, pucs consagra su profesion, su
tiempo y su vocacion a las personas que trabajan dentro de esa organizacion ya las familias
de esos trabajadores. Aese gerente de Recursos Humanos Ie cabe un rol central en este digno
proposito, de darle (darse) a la gente (a 51 mismol ellugar que merece. Ocupar esc papel no es
facil ni scncillo: requiere conocimientos, esfuerzo, cintura politica, habilidades conceptuales,
caracteristicas personales apropiadas y condiciones de Iiderazgo, como ya se vera mas adelan
teo Ocupar ese rolle exige tambien ser el mismo protagonista y no espectador.
Muchas veces se he visto que al gerente de Recursos Humanos se Ie otorgan funciones
que no tienen que ver con aquellas altas responsabilidades para las que fue elegido y formado.
lOue tienen que ver el servicio de fotocopiado, 18 imprenta, 18 atencion como agente
de turismo receptivo de 105 expatriados que visitan la filial de la empreS8 internacional, 0 la
actividad -vivida como pesada carga- de ocuparse de 105 asuntos personales del "numero 1"
y sus familiares? lOue tienen que ver estas funciones con la delicad8 mision de atender las
necesidades reales de las personas integrantes de la organizacion, la negociacion en materia
de conflictos, las relaciones con el personal, el desarrollo de los Recursos Humanos, la
salarialo la calidad de vida laboral?
Cualquier area pod ria ocuparse de esos servicios, habitual mente Ilarnados servicios
Entonces, si es asl, Wor que asignarsclas al area de Recursos Humanos? Area que
marlsarnente acepta esta delegacion de funciones que nadie quiere tener, como ocupando un
rol trash 0 de cesto de basura 0 de papelera de reciciaje. Aceptar esas responsabilidades me
nores minimiza -precisamente- la importancia de la gerencia de RR.HH. lPor que aceptarlas
entonces? ;Ouizas porque dicha gerencia carece del peso oolitico interno necesario?
6
Este preciso ejemplo de la menor importancia real que la empresa Ie asigna al recur
mas alia del discurso declamado, muestra 10 mucho que hay por hacer. Ese rol
odioso es decirlo y aun mas pensarlo, todavla 10 ocupan muchas areas de RR.HH. en las
organizaciones latinoamericanas. Logicamente, cuando IJ~ga el momento de las decisiones
estrategicas de negocios, que -como antes se mencion6- muchas veces afectana la dotacion
y aumentan el desempleo, la opinion del gerente de RecufS6$'l'lumanos no se escucha con la
misma fuerza que la del gerente Financiero 0 Comercial 0 de Manufactura. Cuando se acude a
ella (recuerdese que es antipatico mostrar desidia por la gente) se 10 haee con el objetivo de no
mostrar justa mente ese lado poco simpatico, pero sin la conviceion que dan 105 numeros del
tos, de los eonsumidores quizas; pero sobre todo es tarea principal e impostergable de
quiera oeupar la posicion de gerente de Recursos Humanos. Esta no es una amenaza, mas bien
es una debilidad en el escenario de la estrategia empresarial. Yel primer paso para revertirla
es reconocerla.
PARA REFlEXIONAR
~Por que el juicio del gerenle de Recursos Humanos es menDs lenido en cUenta que 81
los alros gerenles?
" ~Por que, en las encueslas salariales, una mueslra amplia yabarcaliva indica que el geren.
Ie de Recursos Humanos es el de nlenor nivel salarial de todos los
~Por que hay carreras de grado que canstituyen requisitos ineludibles para pretender una
responsabiiidad gerencial (par ejemplo, graduados en eieneias econnmire<
cia Administrativo Financiera a ingenieros para la de Manufactura) y
pondencia entre estudios y requerimientos para la de gerencia de Recursos Humanos?
(Mas alia que existan carreras de grado en el area, ninguna Vene el peso de las anteriores
en su correlatividad con relacion al puesto pretendido).
Parece que se Ie eseueha menos, gana menos y tiene menor
rentes. lSenl que sabe menos? Seguramente nadie podra dar respuesta posltlva 0
fundada a esta prcgunta. Pero la necesidad de saber mas, si fuera reconoeida, seguramente
ese perfil negativo, Porque sabiendo mas, se 10 eseucharla mas, se Ie
mas y se Ie exigiria mas.
En una reunion de eomite gerencial, la opinion que defiende al recurso humano, seria
escuchada no por no parecer menos simpatico no hacerlo, sino porque seria vertida en igual
marco y Icnguaje que las demas opiniones. En estas reuniones donde se deciden asuntos cs
trategicos que influyen directamente en la vida de la organizacion, yen sus Recursos Humanos
en especial, se habia un lenguaje de negocios que no siempre es captado por el gerente de
Recursos Humanos en su total dimension. Cuando se habla de gestion de Recursos Humanos
orientada al negocio no se esta traicionando ninqun ideal de 105 sesenta, sino de desenvolver
7
 EL COMPORTAMtENrO DE LAS PERSONAS tN LAS ORGANllACIONES
--------
esa gestion en acuerdo con la gestion general de la empresa, de ali near la estrategia de Reeur
sos Humanos con la estrategia
Esta posicion permitiria defender mejor a los Recursos Humanos, para convertirlos en
un recurso tan (sino el mas] estrategico como los financieros, comerciales 0 tecnoloQicos. Claro
que no se logra con solo tener la intencion de
como Importante, sino que los demas piensen que 10 es. Y para ello hay que dominar
los mismos temas, tener similares preocupaciones, manejar un mismo lenguaje. 5i el gerente
de Recursos Humanos quiere convencer al empresario de la impostergabilidad de acclones en
el area, debera hacerlo logrando demostrar que tales acciones son funcionales a la estrategia
de negocios, generan eficiencia, aumentan market share, looran rentabilidad via meioran el
retorno de la inversion de los accionistas.
Estos y otros conocimientos ligados a la estrategia empresarial. son materias impres
8 rendir por quien quiera conducir 18 gestion de Recursos Humanos; porque su credi
estaria mellada si ninguna propuesta prospera 0 si, habiendo prosperado inicialmente,
Md~rgada ante la aparicion de indieadores duros que exigen otros eaminos.
EI fenomeno mundial del desempleo, no es sino -en el caso de las organizaciones del
hemisferio sur- Una muestra sintomatica de la eseasa preocupacion empresarial por los Recur
sos Humanos. Una organizadon sana protege asus agentes, asus organismos, tiene anticuer
que la defienden de las agresiones 0 amenazas del medio; en cambio, si ante cada reyeS en
negocios, el cuerpo opta por extirpar y no recuperar asus organos, el unico destino
es la extinci6n. Una organizadon en crisis, una organizaci6n enferma, esta mas eerca que
ninguna otra de su desaparicion. Ante cada problema opta por achicarse, y se va achicando
hasta que nada queda par reducir y desaparece. Obviamente que no
es posible crecer en las crisis, pero 5i es siempre posible aprender de elias. EI downsizing, nu
mero uno de las causales del desempleo, no puede ser una solucion permanente u obvia, sino
. una solucion alternativa. No se sostiene esto desde una postura voluntarista a ideologica sino
desde la mas simple logica: convertir al recurso humane en estrategico implica aprovechar 10
conque la organizacion empresarial cuenta, en su canlcter de organizacion social. No
considerar la importaneia extraordinaria de los Recursos Humanos en ellogro de los objetivos
estrategieos de negocios, es no generar los anticuerpos que protegena las oraanizaciones de
las amenazas del contexto.
Tomando en cuenta esta reflexion se torna cada vez mas exigible la necesidad de cono
cimiento del gerente de Recursos Humanos para ser comprendido en su lucha que debe dejar
de ser una cruzada para ser entendida como una accion estrategiea;para ser considerado en un
. pie de igualdad con los demas gerentes; para que sus propuestas logren similar consideracion
que las comerciales, financieras 0 tecnologicas.
dieha necesidad de conocimiento debe darle un lugar preponderante a la
de saber planificar en materia de Recursos Humanos. 5i una empresa cualquiera
realiza estudios cuidadosos ante una inversion en maquinarias de, por ejemplo, US $300.000
que no excluyen el impacto comercial, econ6mico y tecnologico de la compra y que
requieren del calculo de la tasa interna de retorno (ROil y/o del valor actual neto (VAN) de
dicha adquisicion de equipos), lpor que no tomar similares preeauciones en la incorporacion
de un nuevo gerente cuyo salario, mas cargas sociales, supera esa cifra? Si esa misma empresa
analiza anualmente su presupuesto y determina, con suficiente antelacion, una disminuci6n
de su ritmo productivo, 0 un cierre de algunas sucursales 0 una disminucion de sus costas
lpor que no analizar en ese mismo momen to el impacto que tales eventos tendrian en la
CAPiTULO 1 I Introducdon a la Moderna Gesti6n de Recursos Humanos
------------------
nomina y tomar, anticipadamente, preeauciones para evitar el alto costo politico y la desmo
tivacion que produciria un despido masivo inmediato y generar -siempre
programas de reconversion u orientadon laboral {outolacemend del
necesidad de planear, en Recursos Humanos, como se
cabal de la menor prioridad que tienen -en la realidad
las preocupaciones empresarias. ,.-~""",
Planear en Recursos Humanos no es tan
Basta eon entender la neeesidad de pensar estrategicamente la gestion del area, de entender
su importancia dentro del eonjunto de acciones estrategicas de la empresa en pos de su vision
de negoeios. Esttategia y RR.HH. no son opuestos ni terminos que se repelen, por el contra rio,
es perfecta mente posible su colaboraeion estrecha en 10 conceptual y en la accion concreta de
un futuro deseado para esa empresa. Hablar de estrategias, elaborar un plan estrate
de Recursos Humanos, es come-nzar a er:leontrar un lenguaje comun entre el gerente de
esta area, los otros gerentes y la Gerencia General. Que Ie permita ser escuchado, no desde el
voluntarismo eidealismo, sino desde la articulacion deacciones concretas, desde el usa de un
lenguaje que ese gerente general entiende como nadie.
Si se habla de estrategia en este libro, no es por una moda de pensamiento en mana
gement, sino por la necesidad que impone el volumen y costo del recurso humano (51 no basta
con analizar que la mano de obra es, por 10 general, el principal componente del costo empre
Si el hombre de RR.HH. debe estudiar estrategia, 10 mlfil desde un analisis objetivo de los
peligros que la no-planificacion encierra, dejando a la organizacion a merced de un entorno
mas caotico que nunca.
Se convierte en absolutamente necesario el planeamiento estrategico en Recursos Hu
para encontrar un discurso logico consistente, con menor posibilidad de error y con las
dimensiones sintacticas y semanticas adecuadamente utilizadas como instrumentos de la teo
ria del management estrategico. 5i se habla, entonces, de estrategia de los Recursos
es porque hay una estrategia de las organizaciones donde esos Recursos Humanos trabajan y
porque hay una estrategia para cada una de las unidades de negocio 0 para las unidades de
servicio de esa organizacion. Recursos Humanos se puede convertir asi en un recurso estrategi
co, quizas el mas importante de elias. 5e puede convertir en algo mas importante que la mera
admlnistracion de personal, funcion de menor 0 nula importancia para la vida de los
La administracion de personal -algo mas que ellantiguo? nombre que se la daba al
area- encierra un concepto desvalorizante de la misma, asignandole la mision de
lIevar registros y responder a las exigencias de los organismos de control. Es una ver
sion reduccionista del area que debe ocuparse de la gente. Por eso en este libra se hablara de
Recursos Humanos, mas especificamente de gestion estrategiea de Recursos Humanos, y no
de administrar personal.
el autor quiere aclarar que este no sera un texto sobre estrategia sino uno
que intenta concebir a los ReclJrsos Humanos como un recurso estrategico. Planear en Recur
50S Humanos no es solo hab\ar de mercado, competencia, posicionamiento, misi6n,
mucho mas. 5ignifica anticipar decisiones que se refieran a las personas para
que, Justamente, dichas personas no se yean negativamente afectadas 0, al menos, que
preverse con anticipacion tal efecto. En otras palabras, es evitar que tales decisianes no pla
nificadas sobre las personas generen consecueneias soeiales peores, y es -tambien
como objetivo que sean las mismas personas que trabajan en las organizaciones y no las que
estan fuera de elias, quienes participen activamente de la vida actual y futura de las empresas.
9
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
.. --~-------
Planear en Recursos Humanos desde esta perspeetiva, es empezar a conveneer al em
presario que ei desarrollo de los mismos recursos propios es mas barato y motivador que
buscarlos permanentemente fuera de la organizaci6n, sin perjuicio que siempre se
situaciones (reemplazos, apertura de nuevas unidades de negocios, aumento del volumen de
negociosj que requieran recursos externos eventualmente.
Hablar de estrategia de Recursos Humanos y de la necesidad de planear sobre ellos,
es -entonces- integrar la estrategia sobre las personas con las demas estrategias -financieras,
comerciales, tecnologicas- para ali near todas elias a la estrategia global de la organizacion.
Planificar en Recursos Humanos, ocuparse de ellos con tiempo suficiente y con los
medios adecuados, es tratar de logral' convertirlos en una herramienta competitiva. Es
utilizar a los RR.HH. como reeurso diferenciador de la competencia. As!, frases tales como "te
nemos la mejor gente", 0 "nuestra especial preocupacion es la gente", dejar;in de convertirse
en meros artil.ugios retoricos y seran ventajas estrategicas claras en el mercado.
La diferencia la hace la gente, no las teorias, ni los modelos de gestion; ninguna orga
nizacion funciona sin gente, y si la gente es y esta mejor, entonces la organizacion encontrara
mecanismos y fortalezas para funcionar mejor. EI mundo de los negocios ingresa al siglo XXI
con un escenario donde las comunicaciones, el poder, la informatica y los Recursos Huma
nos senin los aspectos clave para el funcionamiento de las organizaciones; que operaran en
mercados globales, donde se requieran estrategias para abordarios, sobrevivir en ellos y
alcanzar y mantener oosiciones de
1.2 ESlADO ACTUAL DEL CONOCIMIENTO EN El lEMA. RECURSOS .
HUMANOS 0 PERSONAL
OlOoosito de revalorizar el papel del gerente de Recursos Humanos, a traves de su par
decisiva en la elaboraci6n de un plan estrategico del area y de una alineaci6n del
mismo con la estrategia eorporativa, surgio un primer diagnostico acerca de la necesidad de
de dicho profesional en los temas del conocimiento mas ligados a ese pensa
miento estrategico. Su intervenci6n en un grupo de gerentes que tome decisiones que afecten
el futuro deseado por la empresa, sera mas provechosa si el responsable de la gestion de
Recursos Humanos posee los conocimientos necesarios acen::a de los procesos clave para la
conduccion del negocio. As!, el campo de su accionar sera mas amplio y las fronteras con el
de otras gerencias sedan mas endebles, favoreciendo un verdadero trabajo de
si bien cada uno aporta desde su especialidad, todos coinciden en un mismo lenguaJe, una
similar manera de entender el futuro del negocio y un consenso adecuado sobre 10 que es
para lograr ese futuro.
EI analisis estrategico de negocios, con las distintas maneras y modelos para en
cararlo -por ejemplo, aplicando la matriz del Boston Consulting Group- 0 las modernas
tecnicas para evaluar la conveniencia 0 no de desarrollar ciertas actividades 0 procesos
-por ejemplo, aplicando activity based c05ting- 0 las mas convenientes maneras de
diversificando el riesgo 0 departamentalizando las operaciones -creando unidades
estrategieas de negocio- 0 el aprovechamiento del escenario financiero para
un fluir de fondos que asegure contar con los necesarios para encarar cada accion de
10
CAPiTULO 1 i Introducci6n a 18 Moderna Gesti6n de Recursos Humanos
-10 cual requiere un muy buen dominic del mercado de capitales de la pla
za en cuestion- 0 el aprovechamiento de soluciones informaticas de avanzada -bajo
Unix, que corran en sistemas abiertos y a la vez sumamente amigables con los usua
rios- u otras herramientas de management moderno, disponitJles en muchos programas
de master in business administration (MBA) son -totfo's ellos y varios mas- elementos
de consulta tan necesarios para el gerente de ReCtlf'Soli'llHumanos, como su dominic
del marco legal de las relaciones laborales, las herramientas de desarrollo de
por ejemplo, la evaluacion 360 gr.ados) 0 las mas adecuadas
materia de riesgos laborales.
No se trata de que quien tenga la responsabilidad de conducir la gesti6n de RR.HH.
sino que enriquezca su formaci6n espedfica con aquel bagaje conceptual
que 10 coloque en paridad con los demas gerentes de area y Ie permita orientarse dentro de un
escenario conocido por todos, con un lenguaje que todos entiendan y con una manera un!voca
de manejar la gestion orientada a la consecucion de los objetivos estrategicos. As! entendera
los aportes de los demas ejecutivos de su mismo nivel, comprendera mas cabalmente la
misi6n de cada uno en ese equipo de gerentes y propondra acdones aceptadas por el resto y
continuadas por la organizacion en su conjunto. No es solo sentarse en la misma silla que los
demas gerentes, sus pares; adem as hay que saber tanto 0 mas que elios, pues es -el gerente de
RR.HH.- quien Ileva en sus manos la responsabilidad de administrar 0 conducir el recurso mas
importante de la organizaci6n.
La cuesti6n a plantear, entonces, es si la oferta educativa disponible en materia de ca
rreras de grado y postgrado en RR.HH.logra resolver todas esas carencias. En 13 Republica Ar
Ias carreras de grado especificamente ligadas a esta disciplina estan lejos de alcanzar
Sus respectivos planes de estudio presentan dos falencias de
adoptan perspectivas parciales del fenomeno centrandose basicamente en el analisis
las relaciones laborales, 0 solamente en las antiguas tecnicas de administracion de personal 0
una mirada psicol6gica de las relaciones de trabajo, pero ninguno de ellos encara
el desafio de una formaci6n absolutamente integral que de cuenta de todas las variables del
sistema de Recursos Humanos y mucho menos dispone una mirada estrategica sobre dicho
sistema. Por una serie de razones (escasez de experiencia empresarial de los docentes, falta
de actualizacion docente en materia de bibliografia de avanzada u orientaciones macro de la
instituti6n donde cada carrera se dicta), los programas disponibles no estan a la altura de las
demandas actuales del mercado, ni del pensamiento actual en management y menos de las
herramientas de avanzada en el mismo.
La segunda falencia tiene que ver con el escaso grado de aceptaci6n que dichas carre
ras tienen en el mercado en el canlcter de requisito imprescindible de formacion para areeder
a funciones de alta responsabilidad en el area. Ya hemos citado, en el punto anterior de esta
que no existe una correlaci6n tipo, pues para ser un gerente de Recursos Huma
nos no hay un titulo de grado especifico, ya que es un requerimiento que puede ser
por un abogado 0 por un licenciado en Administraci6n y tpor que no tambien? por un licen
clado en Relaciones Industriales (0 en Relaciones de Trabajo, segun la denominacion que el
estudio de grado reciba en cada casa de estudios); pero no con la exclusividad de correlacion
de las profesiones de la Tabla 1. L
11
 , I
EL COMPORTAMIENTO Df LAS PERSONAS EN LAS ORGANllAC/ONES
-i'
TABLA 1.1 CORRELACION DE GRAD05 Y POSICIONES
EI siguiente titulo de grado Es el requerido para la siguiente posici6n
_. ----.~-- .. -
Contador Publico 0 Ucenciado en Gerente de Administraci6n y Finanzas
, Administraci6n
I
~~~.
Ingeniero Gerente de Manufactura
Licenciado en Comercializaci6n Gerente Comercial
Sin duda el mercado no ha valorizado a ningun programa como estos para dar cuenta de los
conocimientos necesarios para desenvolverse apropiadamente en una Gerencia de Recursos
Humanos, Entonce~ quien quiera ocupar esta posicion, no sabra 51 estudiar Leyes, Ciencias
Economicas 0 Relaciones Humanas. Estas dos dificultades que los programas de grado presen
tan [perspectivas parciales y falta de un titulo con salida laboral obligada) para quien quiera
capacitarse en el area de acuerdo a las exigencias antes planteadas, hicieron posible la apari
cion de diversos postgrados y maestrias, que son justa mente eso: intentos de resolver caren
cias de la formacion de grado y -mas alhi de 10 loable de su iniciativa- aun requieren de mayor
esfuerzo educativo para Rroporcionarle aun gerente de RR.HH.lo que este necesita en materia
de formacion para desarrollarse en el puesto en un rol estrategico.
Este esfuerzo puede tener varios puntos de arranque:
Generacion de un mejor marketing de los estudios de postgrado en Recursos Humanos
It Perspectivas de amilisis mas globales
Docentes mas actualizados, capacitados y con mayor roce en funciones
Mas bibliografia de ultima generaci6n disponible en idioma castellano para su usa en
105 paises de la
Tecnicas pedagogicas mas modernas
Otros
Pero en todos los casos comenzando por erradicar -por su carga peyorativa y, especialmente,
porque refuerza el rol trash del gerente- el titulo de administradores de personal y la filosofia
de pensamiento que esta detras de ese titulo. Un enfoque administrativo de la gestion de
RR.HH, y un modelo para la administracion de negocios en elsiglo XXI no son evidentemente
10 mismo, mas alia de la coincidencia del usa del terminG administracion.
La fuerte influencia de 105 antiguos modelos de administracion de negocios en los
programas educativos. sin duda se ha hecho notar, afianzando la postura de administrar los
recursos existentes en lugar de generar nuevos recursos, quedandose estancado en una tarea
de mera control de 10 que debro haberse hecho [como un programa de aUditorial, en IUQar de
hacer todo de nuevo y mejorar 105 procesos.
Tal influencia sin dudas ha sido notori8, si se tiene en cuenta la cantidad de organiza
clones donde el area de RR,HH. ha dependido, y depende aun hoy, de la gerencia de Adminis
tracion y Finanzas, En este tipo de organizaciones cabe cuestionar, como minimo, el valor y la
CAPiTULO 1 I Introducci6n a 13 Moderna Gesti6n de Recursos Humanos
~-~-----.--
verdadera importancia que la empresa Ie da a su valor humano. iAcaso ese enfoque adminis
trativo contable no repara en elsignificativo peso especifico que el costa de la mana de obra
[por utilizar ti~rminos afines a ese enfoqueJ tiene en el costo total? ,
en ese tipo de estructuras, es posible peQ~ar que se Ie dara mayor espaclo y
preocupacion a las tareas meramente administrativas, que no agregan valor ni
avance en el cambio gerencia I, tales como la Iiquidacion'de'su-eldos yjornales; lIevar prollJo Y
ordenado archivo de los legajos del personal ante eventuales requerimientos de los organis
mos de control; solucionar con un marco legal adecuado las distintas situaciones de
egresos 0 conflictos con el personal; y seleccionar burda y rapidamente a las personas que
se van requiriendo para 105 diferentes puestos. Seguramente debe haber una relacion mas
interesante y enriquecedora entre el avance de los conocimientos sobre management de or
ganizaciones y management de 105 Recursos Humanos de dichas organizaciones. En verdad la
administracion de organizaciones ha avanzado en cuanto a su edificio conceptual, desde los
remotos tiempos de Taylor hasta los actuales dias delsiglo XXI. EI mismo Taylor, as! como Fayol,
Mayo, Simon, March, Naisbitt, Porter, Ansoff, Sengue, Drucker, Peters y muchisimos otros, han
contribuido con sus distintos puntos de vista eideas de avanzada,en cada momento historico
donde sus ideas fueron conocidas. Muchos de sus conceptos sobre motivacion del hombre en
el trabajo, organizacion de ta reas, comportamiento humano en las organizaciones, liderazgo,
identificacion con la organizacion 0 sus objetivos, son 0 han sido de absoluta aplicaci6n a la
gestion de Recursos Humanos; y exceden ampliamente el corset de la mera administracion
eficiente de recursos y de 13 elaboracion de informes que den cuenta de dicha administracion.
Es indudable la vinculacion directa que existe entre la centenaria disciplina del management
o admrnistraci6n [gerenciamiento seria un terminG mas pertinente) de empresas y la mucho
disciplina de management de Recursos Humanos.
Sherman y Bohlander [Managing Human Resources); Edward
Murrel [Empowerment in organizotions); Webber, Morgan y Browne
[Recursos Humanos Champions) son solo ejemplos de autores que, sin dejar de
al conjunto de pensadores del management [asi dicho, en general), han dirigido el foeo de
su atencion esoecificamente hacia el quehacer y preocupaciones del hombre dentro de la
es menester aclarar que tanto la primera !ista de auto res de management,
como la segunda (de management orientado a Recursos Humanos), son solo una muestra de
un mucho mas numeroso conjunto de autores y pensadores que han contribuido y siguen
tanto al desarrollo de ideas en cuanto a la forma de conducir y liderar em
presas, como a la manera en como gestionar Recursos Humanos de esas mismas empresas.
Esta intima relacion permite abrir un interrogante acerca de la verdadera identidad y status
de los estudios, ideas y corrientes de pensamiento sobre Recursos Humanos. Es
natural pensar que las mismas puedan no ser un conjunto de ideas de peso eidentidad
o enfoque particular de una disciplina mas general como es la del
de organizaciones. Puede ellector probar, por ejemplo, recorrer las mas afama
das.y espaciosas librerias de Boston 0 Nueva York [sin duda, verdaderos centros de difusion del
moderno pensamiento en management) para comprobar, quizas sin sorpresas, que no hay en
elias una estanteria 0 escaparate especificamente destinado a human resourcesy que los libros
sabre estegenero estan mezclados con muchos otros, todos en el mismo sector destinado alos
autores sobre management. Contestar este interrogante aqui, en la introduccion de este texto,
Ie auita ooortunidad a un analisis mas orofundo, y parecerfa mas justo contestarlo luego de
13

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES
leer el volumen. Pero puede atenuarse una ansiedaddellector sobre el
si el autor hace conocer su postura inidal. a este del desarrollo dellibro.
1.3 RECURSOS HUMANOS CON OBJETO PROPIO DE ESTUDIO
En principio se sigue discutiendo si la administracion de organizaciones es una ciencia 0 una
tecnica, asi que mal puede hablarse de 51 los conocimientos en Recursos Humanos,
dimiento de aquella, tienen 0 no un status epistemologico como tal. Aun asf, la creciente
de la comunidad del pensamiento en management sobre este tema: ellugar de
que en el mundo de los negocios -aunque no ciertamente en esta parte del mun
do- existe sobre los Recursos Humanos: la Ilamada era de la capacitacion y el conocimiento
que estaria viviendose actualmente; los avances en materia de calidad de vida laboral: mas
una serie de fenomenos concomitantes que -sumados- hacen por 10 menDs creible la ne
cesidad 0 la existencia de una oportunidad historica de empezar a trabajar exclusivamente
en esta disciplina, que luego debeni superar (segun el grado de desarrollo que alcance y con
resultado inciertoj todas las pruebas epistemol6gicas (coherencia, consistencia,
que un eonjunto de conocimientos debe reunir para ser lIamado ciencia (0,31 menos,
Idiente del management de organizaciones.
No es preocupante que el origen de una disciplina se deba a un desprendimiento de
otra -inicialmente- mas grande y mas elaborada conceptualmente. La psicologia, el psicoana
lisis, la sociologia,la administracion, la contabilidad (mezclando, asabiendas, tecnicas y
ticas con ciencias) han sido, cada una en su momento, desprendimientos de otras disciplinas,
que tienen cuerpo primero en una presunta debilidad de un paradigma, luego en un contra
ejemplo concreto y, finalmente, en el inicio de un nuevo edificio conceptual, que segura mente
ese cicio tan bien descrito por ,.
Karl Popper, nacido en Viena en 1902 y fallecido en Londres en 1994, es uno de los
epistemologos clave de la era modema, Fue siempre muy critico de los "'ismos" (totalitaris
pero no por una postura ideologica sino como consecuencia directa del
de sus ideas, que negaban toda verdad revelada y 13 convertlan en un
cuya Importancia residia en el desafio de destruirlo. Popper aparece en un momen
to del pensamiento cientifico en el que el positivismo reinaba sosteniendo que solo el metodo
de las ciencias fisico-matematicas era el acceso valldo 31 conocimiento, reduciendo la filosofia
31 papel de 16gica del conocimiento y relativizando otras formas mas propias de las ciencias
facticas. Popper se ubico en una concepcion cientifica diferente, mas cercana al neopositivis
mo, en 10 que lIamo el racionalismo critico de Popoer, basado en su concepcion del metodo
deductivo.
Para el, el conocimiento no empieza con las percepciones u observaciones de los he
chos, sino mas bien como un conflicto entre conocimiento y el desconocimiento. Critica al
metodo inductivo, asumiendo, como Hume, que la induccion es necesaria para el conocimien
to y permite progresar a la ciencia pero -de ninguna manera- constituye una ley universal
necesaria. Nada autoriza a pensar que, en el futuro, las cosas no puedan ocurrir de una manera
distinta a como vienen ocurriendo, En un numero de la revista Ailertura de 1996, se referia 13
anecdota del
14
CAPiTULO 1 I Introduceion 010 Moderna Gestl6n de Rccursos Humanos
PARA RECORnAR
Cada manana, el pavo veia lIegar al granjero, que enlraba al corral, ponla avena en un cuenco
y 5e iba, Esta situacion ocurria de lunes lunes. sin import~ue hubiera buen 0 mal tiempo,
que hiciera fdo 0 calor. que estuviera mas 0 menos oscur(Jl:tie'eEil'l serie de observaciones par
tic,Jlares, el pavo extrajo una conclusion general: 81 granjero me da de comertodos los dlas...
hasta que lIego la Navidad.
La consecuencia epistemologica que se deriva de esto es que la de todo conod
miento cientifieo quedara siempre puesta en duda y alii reside, el saber. Como una
vueIta a los remotos tiempos de S6crates. ,
Por su metodo cientifico, lIamado el de la contrastacion deductiva 0 hipotetico de
ductivo, Popper propone tres niveies de contrastaci6n de una teo ria (dentro del campo de las
teorias 0 ciencias facti cas):
&I Dentro del mismo cuerpo teorico [analisis de la estructura cientificaj
GIl Entre esa y otras teorias (para ver si es 0 no una contribucion Qenuina a las
Contra la experiencia (la contrastacion
'" dice que si, luego de todas las verificaciones, la teoria queda indemne, entonces la teoria
tiene un importante grado de corroboracion. Pero al mismo tiempo aflrma que la misma co
rroboracion 0 certeza no es para nada definitiva. No existe una verdad absoluta 0 revelada, la
verdad cientifica para Popper es provisoria, 0 sea, hasta que se demuestre 10 contra rio, Para el,
una aproximacion progresiva ala verdad cientifica, pero siempre conservando 13 humildad
de considerarla como una verdad relativa, 0 sea como un paradigma 0, mas ciaramente
como un conjunto de eonocimientos de los que aun no pudo probarse su falsedad. Yque, jus
tamente, en ese proceso de construir para luego investigar y nuevamente destruir
reside el avance del conocimiento.
pensar que las nuevas
que Ie dio lugar no
que puede ser destruido para dar lugar ala
de nuevas ideas en Recursos Humanos
ment, en esta postura hipotetico deductiva, seria un ejemplo de que
management que requiere un conjunto de conocimientos 0 ideas independlentes para
este nuevo fen6meno de las interrelaciones de los hombres dentro de las organizaciones, del
humano en las mismas, del trabajo en equipo, el desarrollo de los Recursos
Humanos y el empowerment como la mas cabal expresion de ese mismo desarrollo.
Ademas, el estado actual del conocimiento del tema de Recursos Humanos, estadio
temprano por caso, no solo reconoce haber bebido de las fuentes de los estudios sobre mana
gement Tambien la psicologia, la sociologia, el derecho, y muchas otras
ciencias 0 tecnicas con las cuales la gestion de Recursos Humanos esta directamente vincula
da, pues recorre fenornenos de amplia conexion con esas disciplinas, aun cuando 10 hace desde
una Dersoectiva distinta.
15

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES
en la construrd6n del metodo dentifico ocupan el
y -romo tales- de elias extraerse
-mas aun- axiomas; que pueden a construir los
primeros postulados en materia de Rerursos Humanos. Aelias se referini el
de est a introdurci6n.
Antes de pasar a elias, rabe una reflexi6n adicional, el ronocimiento en materia de
Recursos Humanos es el de una disriplina que esta en los primeros arios de vida, que aun no se
sabe parar sola y requiere ayuda de los mayores para caminar, pero que -sin embargo- tiene
toda la fortaleza, el potencial y el interes social necesarios como para encontrar nlpidamente
sus propios paradigmas, sus primeros logros cientificos que seguramente requeriran contras
taci6n 16gica y factica permanente, pero que tienen valor por si mismos y encuentran en las
variables que afectan a las personas que trabajan dentro de las organizaciones como su tema
EL METODO CIENTiFICO
En el metodo cientifieD al que se hace refereneia y que esta basado sustancialmente en las
ideas neo-positivistas, un conjunto de conocinlientos liomogeneamenle ligados a un fenome
no 0 conjunto de fen6menos similares, requiere de las siguientes definiciones 0 instancias
para ser considerado eonocimiento cientifico:
Teorias supuestas
Aquellas ciencias 0 conjunto de conocimientos supuestamente probados hasta el momento
(siguiendo el concepto de paradigma), de las cuales 5e extraen postulados y diversos aportes
para el conjunto de conocimientos objeto de la nueva tearia a demostrar Par ejemplo, la esta
distica se sirve del algebra comoteorla supuesta.
Axiomas
De esas leorfas slipuestas, se extraen diversos postulados, sentencias, leyes 0 teorias, que
no se van a demostrar 0 discutir en ocasi6n de la eiaboraci6n de la nueva teorfa, sino que se
taman como punlos de partida no dlscutibles para e!la. Por ejemplo, en matematicas puede
probarse la nocion de recta (Ia uni6n de dos puntos) pero no la noci6n de punto. que no se
dem uestra y se toma como un axioma.
Hipotesis
Aquello que se quiere demoslrar, e1 punto de partida de la nueva teoria, puede tratarse de una
ovarias hip6tesis, Es un (0 varios) enunciado (s) de caracler condicional (del tipo "si pasa Ren
lonces 0"), que constituyen desaflo del cientlfico a probar mediante la 16gica (ver leoremas)
y 1a contrastacion filctica (ver consecuencias observacionales).
Teoremas
Son aquellos desarrollos te6ricos dirigidos ala prueba de la 16gica (10 que Popper lIamaba con'
trastaci6n dentro de la misma teorfa), derivaciones de 18 hip6tesis a las que se Ilega mediante
16
CAPiTULO 1 Introduccion a 13 Moderna Gestion de Recursos Humanos
------~--------~-- .--~-----.-.--- ..-. ----------
un proceso 16gleo que respete los ~e~:I~I:~:e el saber epistemol6gico ha fIJad~-
par;aue
de hip6tesis pueda considerarse "verdades" clentiflcas Lc;s dlferentes teoremas
(razonamientos) prueban 16gicamente la hip6tesis ,.
Consecuencias observacionales , -~
Se refleren a los experimentos 0 pruebas necesarios -en las ciencias par "J"' "~'~
para ia contrastaci6n tactica (no la 16gica que ya S8 vic en teoremas), diferentes ejemplos que
prueban las hip6tesis y teoremas, en la realldad pnktica. EJemplos que avalan la teoria,
Los pasos indicados son pasos ineludibles de una demostracion te6rica 0, dicho en otras
bras, constituyen los distintos cimientos y pisos del edificio de la teoria en cuestion_ Es muy re
comendable tenerlos en cuenta para cualquier demostracion teorica 0 presentacion que tenga
ambito de aplicaci6n en la realidad practica, en todos los casas siguiendo puntualmente los
requisitos de consistencia 0 coherencia interna, generalidad y universalidad, imprescindibles
atributos de todo conocimiento cientifico.
1.4 TEORiAS
En la utilizaci6n de la estructura ov;,.,,,,MiNl_hiMt,,tiNl_r!p'; de un
espado reservado en primer lugar para las teorias Como Sf via anteriormente, se
agrupan bajo el titulo de teorias supuestas el conjunto de ciencias 0 conocimientos 0 teorias
que constituyen la apoyatura teorica del encargado de la demostraci6nde otra nueva teoria
en particular.
Por ejemplo, las teorias supuestas de la "teoria A", son aquel conjunto de conocimien
tos (y externos a la "teoria A") sobre los que se apoya el cientifico, para sentar las
bases de su "teoria A"; es ese conjunto de ciencias -de origen distinto del objeto cientifico de
la "teoria A"- del que se extraen los axiomas que seran base de la "teo ria A". Tales teorias se
lIaman suouestas, pues a elias tambien les cabe la presunci6n de falsedad que bien describe
que arrastraria seguramente a los axiomas que la "teoria A" importa de las
teorias
Se llama axiomas al conjunto de sentencias 0 conceptos que se toman como validos y
no se discuten dentro del marco de 13 teoria "X", siendo a la vez base para ella, Por
son un blanco directo para las acusaciones de falsedad, ya que si se demuestra la falsedad de
un solo axioma se derrumbade un 5010 golpe la teoria entera, al ser falsas sus bases. Recuer
dese el ejemplo de la aparicion de la geometria no euclidiana: la teoria de la oeometria de
. Euclides se mantuvo incolume como una roea
hasta que se pudo demostrar la contradiccion entre dos teoremas acerca de las
contradiccion que no solo erosionolas bases de verdad de la geometria euclidiana, sino las de
todas las otras ciencias 0 teorias que en ella se apoyaban,
17
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
Por otra parte, muchas veees se ha visto en eI comienzo de numerosos textos sobre
una determinada disciplina, hablar de tcorias relacionadas. Por supuesto que no se trata de 10
mismo. Las teorias relacionadas tienen en comlln can las supuestas su caracter de
de concentos 0 sentencias para la teoria en cuesti6n que se ha dado en lIamar "Teoria A" en
que se esta utilizando aqui; pero se diferencian claramente de las supuestas en sus
categorias de verdad para la "teoria A':
En el caso de las teorias supuestas, el cientifico las asume como dertas pues de elias
extrae sus axiomas, que Ie serviran de base para la nueva teoria. En tanto que a las teorias re
lacionadas no se les exige tal presunci6n, pues son mas bien un intento de delimitar el campo
de la aparici6n de un nuevo conocimiento, Una teo ria se relaciona can otra porque abordan
un mismo fen6meno pero desde una perspectiva diferente y el autor hasta podrla -en el
cicio de una absoluta rigurosidad cientifica, aveces rayana en la
teorias relacionadas, probablemente para otorgarle un campo mas
definido asu propia teoria. En cambio, tal ejercido no se: lIeva acabo con las
teorras que un cientifico no discute sino que toma de elias 10 que necesita sin contrastarla
pues las considera un conocimiento previa mente demostrado como cierto y que no requiere
validaci6n alguna en este caso.
En el pretencioso, 0 al menos ambicioso, intento de otorgarie status epistemol6gico
a un conjunto de conocimientos y teorias relacionados can los Recursos
es ineludible analizar esta diferencia. Ya en el punto anterior se empezo a analizar la
delirnitaci6n de campo de conocimiento con las teorias de la administraci6n 0 management.
Tal delimitaci6n implica, desde el vamos, otorgarle a los conocimientos sobre el
la categoria de teoria relacionada, pero de ninguna manera teoria supuesta, En el edificio
conceptual del management conviven varias escuelas de pensamiento 0 tecnicas con cierto
rigor conceptual: taylorismo, fayolismo, burocracia de Weber, comportarniento administrativo
de Simon. teoria de la excelencia de Peters, direcci6n por objetivos, administraci6n estrategica,
.management de Deming, y tantos otros; que se discuten entre si y se edifican a
veees sobre la base de la demostraci6n de la falsedad,de otras (en una utilizaci6n valida del
criterio de falsaci6n) pero que alln no estln s61idamente asentadas en si mismas. AUn hoy en
no es posible afirmar can seguridad que el management pueda ser Ilamado a sl mismo
pareciendo vestir mas c6modamente el ropaje de un conjunto de tt':cnicas utiles para
conducir y entender el funcionamiento de las organizaciones con fines determinados.
AI Management 0 Administraci6n de Empresas Sf 10 puede relacionar con RR.HH. desde
la administraci6n estrategica, el change management, el planeamiento, la teoria de la comu
nicaci6n (que aun debe discutir si pertenece 0 no a la administracion de empresas) y otros
conceptos que son absolutamente pertinentes a la de Recursos Humanos.
En el caso de la administraci6n estrategica, como se vera mas adelante, se pueden to
mar de ella, por ejemplo, los conceptos del an<ilisis estrategico que permiten definir la visi6n de
una empresa, para alinear tras ella la gesti6n de Recursos Humanos. Bien se dice que la
de RRHH, orienta sus objetivos a encontrar los Recursos Humanos en la calidad, cantidad y
que requieren los objetivos estrategicos de la organizaci
En el caso del planeamiento, la necesidad de planifiear la gesti6n de Recursos Humanos
las necesidades de la estrategia de negocios
adoptada par la cmpresa. Para generar el importante clemento motivational de definir una
carrera futura para un miembro de la empresa se recurre auna planificaci6n de carreras. En un
modelo de direcci6n por objetivos, Recursos Humanos no puede escapar asu
18
CAPiTULO 1 I Introduccion a 13 Modema Gesti6n de Recursos HUlllanos
de determinados para su medir 0 controlar esa y tomar las
medidas correctivas del caso.
La Teorla del Cambio (change management) es un concepto clave para entender la di
narilica de los Recursos Humanos: no basta que se comprendan>los intereses y expectativas de
un empleado en un momento determinado, ademas se'necesita entender que dichos intereses
y expectativas cambian continuamente por 10 que debera:Qfambiar, tam bien
para satisfacer esos intereses y expectativas. Como las organlzaclones se
mueven en un mercado can competidores que cambian permanentemente -va sea en las crisis
o en las situaciones de c6modos liderazgos de mercado- los Recursos Humanos que estan en
ese mercado y que son requeridos por la empresa, no se mantienen ceteris paribussino que
a su vez cambian y los que antes eran accesibles ahora no 10 son (asimismo los
que antes se creian identificados con la ernpresa y, por 10 tanto nunca se irian de ella,
quen::r irse sf las condiciones q,ue reciben a las expectativas que tienen tambien sc
La comunicaci6n es uno de los elementos clave del desarrollo de un.
Recursos Humanos, alineado con el plan estrategico de negocios, sin ella seria
linea a todos los niveles de la organizaci6n sabre los objetivos empresarios en el
que el personal se una a ellos y los haga propios. Sin adecuados sistemas de
los sistemas de liderazgo y delegaci6n no funcionarian adecuadamente, las relaciones entre
los miembros de la organizaci6n se debatirian en interminables problemas de
de mensajes y existiria un divorcio de objetivos entre los distintos niveles y/o sectores de la
organizaci6n.
Yasi podrian agregarse muchos otros conceptos que son
las teorias sabre el liderazgo y el poder,la delegaci6n y la
alcance del control y la supervisi6n, la identificaci6n de los miembros de la
misma (0 can sus fines). Conceptos del management que serlin utilizados en este
texto sobre Recursos Humanos, aveces discutiendolos 0 a veces aceptandolos como son, pero
can una sensaci6n de absoluta pertinencia a la gesti6n de los Recursos Humanos.
Si bien los conceptos extraidos de las diferentes teorias del management 0 adminis
traci6n de empresas son relevantes para la formulaci6n de una teoria de Recursos Humanos,
esta ultima reconoce otras relaciones epistemol6gicas, tales como las que la conectan con
la sociologla, la psicologia a la eeonomia, entre las ciencias facticas y con la informatica u
otras tecnicas auxiliares. Pero que un conjunto de conceptos can la pretensi6n de agruparse
un rubro unico como serIa el de RR.HH. tenga, a su vez, tantas conexiones a parentescos
cientificos no quiere deeir quese trate de una disciplina huerfana de contenidos propios; en
los nechos, muchas de las aqui nombradas tambien se conectan can muchas otras disciplinas
sin perder identidad.
Por 10 tanto, es muy posible que se hallen en otras disciplinas muchos de los concep
tos a sentencias que aqui se utilicen a expliquen, pero todos ellos encontraran
dentro de un mismo tema en comun: tod05 e50S conceptos son
a la explicacion del comportamiento humano dentro de las organizaciones, a las
relaciones que se generan entre las distintas personas que las componen y, sabre todo, a la
busqueda de una gesti6n de Recursos Hurnanos que sea funcional allogro de los objetivos de
las
h"rn~nri() entre los conceptos de la sociol09ia, especialmente la t"PW<lIl
se pueden extraer formulaciones acerca del lide
19

razgo, de los fines de las organizaciones como entes sociales, las relaciones entre los miembros
de la organizacion, de la funci6n social de tales organizaciones, de la negociacion colectiva, de
la cultura y del cambio cultural, entre otros varios conceptos.
Las organizadones son entes sociales que persiguen ciertos fines, articulando -a su
vez- ciertos medios para lIegar aellos. En esta cadena de "medios afines" la gestion de Recur
50S Humanos ocupa un lugar central, pues un ente social se compone de personas y sin elias,
tales entes no pueden alcanzar sus fines.
Tales el1tes sociales tienen asu vez individuos que trabajan en elias y generan una ca
dena de relaciones humanas y sociales, a partir de las diferentes contribuciones y pvnp"bti\f~C
de cada uno de ellos, en los diferentes niveles y sectores;
de orden social que a la bilsaueda de rphlinrlir~,..il'lnpc
proce505 de
De la 50ciologia, extraer axiomas de RR.HH. relacionados con la actitud del
actuando en grupos de de los roles que en ellos se generan y de las
intentos de generar una ciencia mixta entre la psicologia y la
dan cuenta del funcionamiento de estos grupos 0
teorias recientes del management, como la del total quality
management 0 calidad colocan 3 fa formaci6n de equipos (team building) como requisi
to casi axiomatico del exito de su teoria.
Las organizaciones deben cumplir ciertas funciol1es sociales para ocupar un lugar en la
sociedad, ya que si no cumplen su rol de brindar un producto 0 servicio que la sociedad
re, tienden adesaparecer. Por ejemplo, ser generadoras de empleo y rlO de desempleo, generar
satisfaccion a las personas que trabajan con un trabajo adecuado asus aspiraciones y
cialidades, con un salario digno y con la consigna de desarrollarlas profesional y socialmente.
La cohesion de los grupos sociales juega un papel importante en la gestion de RR.HH.,
pues supone lograr que dicha gestion se encamine -sin fisuras ni disensos- hacia un fin en
com un. Ellogro de la cohesion del grupo, concepto extraido de 13 socioloaia. constituve un
requisito clave en una adecuada del area de RR.HH.
Dicha cohesion puede afirmarse can la existencia del fen6meno de liderazgo en la
organizacion, fenomeno relational que no solamente debe ser visto desde el punto de vista
de la necesidad de formar lideres en las organizaciones, que las conduzcan al cambio 0 a la
si no desde el punto de vista de los propios grupos humanos que se
y que requieren sus propios lideres para funcionar efectiva
poseen una determinada cultura organizacional, concepto de la
ni7:lr.onl'<;
-que tambien reconocer origenes en la antropologia,
de la cultura de 105 distintos grupos, etnias 0 razas- y dicha cultura reco
noce 13 decisiva influencia de las personas que trabajan en tales organizaciones, que
convertirse ala vez en disparadores 0 en obstaculos para un cambio cultural que lIeve a esas
organizaciones aalcanzar nuevas objetivos 0 al menDs a adaptarse a las demandas sociales.
Asf como la Sociologia se ocupa del comportamiento social y tiene directa influencia
en la gestion de Recursos Humanos, la Psicologia sin lugar a dudas tambien tiene influencia
decisiva en .dicha gesti6n. Son muchas las variables psicologicas que se activan con el hombre
en situacion de trabajo: la motivacion y la conducta resultante; ei proceso de aprendizaje; 18
memoria; el devenir de 18 evoluci6n segun muestra la escuela de la psicologia evolutiva y su
relacion con la inevitabilidad del cambio: elliderazao como fenomeno psicol6aico: la frustra-
20
CAPiTULO 1 Introdurcion a la Moderna Gestion de Recursos Humanos
la
cion y la agresividad resultante; el poder y la autoridad; 18 autoestima yel
relaci6n entre satisfaccion y clima laboral; la formaci on de la "prcrln~lirl
conceptos de la psicologia, a los que se necesita recurrir para
cir la conducta de las personas que
La motivac'lon es una herramienta clave para orientar alas personas que den-
tro de una hada una conducta que -3 laW?~Il!:s a las personas altos
indices de satisfacci6n par la tarea y, a la organizacion contribuciones efectivas al logro de
los Las teorias motivacionales no solo explican 13 conducta del hombre
en el y los fines que persigue, sino tambien indican medios para influenciar en dicha
conducta. En el plan estrategico de RR.HH. que se explicara en ellibro, se considerara a la
a 13 comunicadon, la planificacion Yel trabajo en equipol como una de las
claves pa ra su log roo ,
EI proceso de aprendizaje de la organizacion se apoya en el proceso de aprendizaje
de los individuos que en ella trabajan. Dicho aprendizaje requiere de tecnicas de educacion,
capacitacion y entrenamiento, que procuren que las personas adquieran nuevas capacidades y
competencias, con las cuales la organizadon aprendera. Debe aclararse que no es esa la (mica
fuente del aprendizaje organizacional, tambien se aprende de la ~~~M+O~~;~ Ihpnrhmnrkinn
por ejemplo), del mercado y de la historia.
Asimismo, el mecanismo de motivacion, que luego se en detalle, pone en
ante cada nueva percepcion; una serie de datos ante hechos 0 datos similares antes
y guardados en la memoria [del individuo 0 de la hechos que a su
Esta memoria ocupa, 31 mismo un rol im
la que determina -por su oarte- 13 conducta de los
que se mencion6 81 hablar de la relacion
con las teorias del management, trae consigo un concepto tfpico de la psicologia evolutiva: 13
del cambio del contexto 0 entorno, que obliga a las personas y a las organiza
ciones a adaptarse (via 8similaci6n 0 via acomodacionl a eL Esta relacion directa (camb'lo del
entorno -necesidad de adaptacion] implica -a su vez- un aprendizaje para la organizacion y
para el individuo en la busqueda homeostcitica del equilibrio organismo/ambiente. En suma,
las organizaciones, las personas que las habitan y el contexto que las rodea cambian perma
nentemente, Yse obligan mutua mente a un cambio constante en la busqueda oermanente de
un nuevo equilibrio.
As! como se habla del liderazgo como fenomeno sociologico, tambien se recurre a el
desde la psicologia, en el proceso de formaci6n de lideres que es uno de los
mandatos que la les impone a las organizaciones; en la naturaleza relacional del fe
nomeno como relacion liderada; en la necesidad de los grupos de personas de tener
un lider que los oriente a un fin comun; en la explication delliderazgo desde las "~,~,,tprktjr~"
dellider yen la directa relacion entre liderazgo y empowerment
Cuando las personas no pueden resolver los obstaculos que se les presentan para la
obtenci6n de sus 0 fines, 18 frustracion que ello conlleva requiere ser entendida,
gerenciada y enc(lminada adecuadamente, para no caer en la natural agresividad resultante
de toda frustracion. Es muy comun ver que quien no se siente escuchado, comprendido 0 mo
tivado por la organizacion, vuelque 13 frustracion resultante en agresividad hacia la empresa
(con sentimientos de odio 0 animosidad hacia ella y deseos de abandonarlal 0 hacia sf mismo
(deprimiendose, sintiendose inutil, abandonilndose); con 10 que se requiere un fuerte trabajo
21
 EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
- ---_ .._----,-_._._-
de motivacion para resolver esos sentimientos negativos y recuperar a la persona. Por ejemplo,
la tarea de counseling tiene, entre otros propositos, el aqui descrito.
Las relaciones de poder y autondad, naturales en toda organizacion social, tienen lugar
tambien en las organizaciones empresarias. Las mismas ponen en juego atributos de la perso
nalidad tanto de quienes detentan Ese poder y esa autoridad como de quienes la soportan 0
sufren. Ambos conceptos son distintos entre si. Desde el punto de vista del autor, se Ilamara
poder a un conjunto de atributos 0 cualidades que alguien posee y es valorado positivamente
por otros (que no 10 tienen y 10 deseanl; en cambio, se denominara autoridad, al ejercicio de
Ese poder para obtener fines favorables aquien 10 detenta. Por supuesto que de esta enuncia
cion se derivan otras tales como: la relacion de poder y autoridad con liderazgo; 0 que quien
quiere ejercer la au toridad sin tener el poder generalmente no obtiene sus objetivos u otros
mas que sera mejor analizarlos dentro del texto y no aqui, pero que revelan la intima relacion
entre los conceptos de poder y autoridad con el devenir de las interrelaciones entre las perso
nas dentro de una organizacion social.
La motivacion por el trabajo mismo se puede observar en como determinadas t'areas
que las personas desarrollan 0 lugares que ocupan, incrementan su autoestima 0 mejoran su
equilibrio yoico, de manera tal que incrementen notoriamente su satisfaccion por esa tarea
y/o por Ese puesto de trabajo. La interaccion misma entre las personas que trabajan en equipo,
puede tender a mejorar 0 -en su defecto- a desmejorar dicha autoestima, con efectos positi
VIlS -0 negativos- inmediatos en la eficiencia de su labor. Trabajar sobre la autoestima, sobre
su aparato psiquico, implica para un directivo conocer bien a las personas con las cuales se
trabaja 0 a las cuales se pretende gerenciar, para asi encontrarles la tarea que explote mejor
sus potencialidades y los haga sentir mas satisfechos 0 para rodearlos del grupo humano que
mejor los contenga y los equilibre.
La realizacion de encuestas de clima laboral, elementos imprescindibles de toda estra
tegia de Recursos Humanos exitosa, persigue el objetivo de conocer el grado de satisfaccion
de los trabajadores con los programas y politicas de Recursos Humanos que Ileva adelante la
organizacion. Un mal clima laboral no es solo indicador de insatisfaccion general, sino tam
bien de prontos conflictos y quites de colaboracion; es -en suma- un indicador de una mala
gestion del area de RR.HH.
Todos estos conceptos extraidos de la psicologia dan cuenta del efecto que las rela
ciones laborales tienen en la conducta del hombre en situacion de trabajo, relaciones que son
formadoras de la personalidad del trabajador y -al mismo tiempo- influenciadas por esa mis
ma personalidad. En otras palabras, las acciones del hombre dentro del trabajo, originan ciertas
respuestas de su grupo, de su jefe, de sus subordinados; respuestas que Ie exigen nuevas con
ductas y van teniendo efecto directo en la formacion continua de su personalidad, asi como
dicha personalidad Ie da su especifica impronta asu accionar. Este doble juego de influencias
(de la personalidad del sujeto en sus acciones con otros, y de las respuestas de los otros sobre
su personalidad) indica la naturaleza tambien relacional de la personalidad que, en opinion del
autor, es la manera especial y unica que el individuo tiene de relacionarse con el contexto que
10 rodea para adaptarse a eJ. Concepto que, con pocas dudas, puede aplicarse a una defll1icion
de personalidad de las organizaciones.
Y otros varios conceptos, teorias 0 ideas de la psicologia y sus distintas escuelas de
pensamiento (conductista, psicoill1alitica, gestaltica, etcetera) que han ido teniendo influencia
variable sobre el comportamiento humano en las organizaciones, algunas dando lugar a la
22
CAPiTULO 1 I Introducci6n a la Moderna Gestion de RecUisos Humanos
--.- -------------.
r ~,
aparicion de teorias del management, como es el caso de las ideas de Herbert Simon y su teoria
del comportamiento administrativo. 'I!
EI derecho, conjunto de formulaciones basadas en teori~s y escuelas de pensamiento
que desembocan en un conjunto de leyes que intentag"regular las conductas sociales, es otra
disciplina de fuerte influencia en la gestion de Recursos Hu.manos. EI derecho del trabajo, en sus
manifestaciones 0 formas (derecho individual y derecnocoiectivo del trabajo) es una herramien
ta usual de los gerentes de Recursos Humanos para la toma de decisiones, generando un marco
de accion que protege los derechos de ainbas partes, empleador y trabajador. Por ello es habitual
ver aabogados 0 doctores en leyes, desempefiando funciones de gerentes de Recursos Humanos
o -al menos- de asesores a los que dichos gerentes recurren asiduamente.lPorque? Porque las
normas del derecho del trabajo definen las formas adecuadas de actuar (segun el derecho obvia
mente) ante cada circunstancia laboral, p~ra no incurrir en errores que luego pongan en peligro
o en conflicto las relaciones entre las pa'rtes citadas. En si, definen el marco de las relaciones
laborales, que es uno de los pilares del sistema de Recursos Humanos, relaciones en las cuales se
dan cita todo tipo de situaciones que requieren un marco legal que luego las regule. Claro que un
punto de vista exclusivamente legal es insuficiente para la conduccion de la gestion del area, ya
que asi como se hablo antes de un modelo administrativo (cuando en lise hablo de administrar
los recursos existentesJ. tambien puede hablarse de un modelo legal para dicha gestion, que solo
privilegie el respeto por Ese marco legal, sin detenerse 0 prestar importancia aotros factores tan
importantes como ese, por ejemplo, al desarrollo del capital humano.
Tambien tienen influencia, quizas un tanto menor, en las ideas y conceptos sobre la
gestion estrategica de Recursos Humanos, disciplinas tales como la economia, el marketing, la
estadistica, la informatica, la ingenieria y la medicina.
La economia, cuando intenta explicar el comportamiento de los mercados de oferta
y demanda; explicacion aplicable totalmente para analizar el mercado de oferta y demanda
de trabajo; 0 el analisis del costo laboral (tambien lIamado economia laboral) en cuanto a los
verdaderos componentes de Ese costa que es, en realidad, el componente principal del costa
en la mayoria de las empresas de servicios que son -actual mente- mayoria frente a las em
pl'esas industriales en las economias menDs poderosas; 0 el analisis del comportamiento de los
competidores y la composicion de los mercados monopolicos, oligopolicos 0 de competencia
perfecta; que tienen directo efecto en la politica de retencion y mejora de la empleabilidad de
los miembros clave de las empresas.
"
EI marketing porque es la disciplina que mas ha avanzado en cuanto al analisis de las 1
estrategias de negocios que tienen muy directo efecto en la gestion de Recursos Humanos, en
tanto deben estas ajustarse a aquellas; 0 cuando el marketing describe adecuadamente el con
cepto de diferencia competitiva, y se observa hoy en dia que una gestion adecuada de Recur
50S Humanos busca lograr que la "gente de la empresa sea su ventaja competitiva"; 0 cuando
se habla de satisfaccion del cliente (concepto que tambien reconoce paternidad de la teo ria de
la calidad total) y se observa la necesidad de aumentar la satisfaccion tanto del cliente externo
ill
.,
como del cliente interno (cuyo mercado se investigo al realizar la encuesta de clima).
La estadistica, a la que siempre se debe acudir para encontrar volumen de pruebas que
contrasten satisfactoriamente las teorias, siempre teniendo en cuenta que -al hablar de pro
babilidad y no de verdad- el riesgo de la falsacion popperiana aumenta.A la estadistica recurre
la disciplina que estudia los Recursos Humanos para validar los conocimientos,la informacion
disponible 0 a generar para asentir 0 disentir sobre las propuestas, por ejemplo en cuanto a
causales de los accidentes laborales.
23
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES

La informatica es una metodologia 0 tecnica formal (asi como la 16gica 0 la matema

tica, que en realidad forman parte de 105 origenes de aquellal, que acude en ayuda de las dis
facticas para encontrar un lenguaje comlin ylo procesar adecuadamente sin errores,
volumenes de datos. En el caso de los Recursos Humanos, Lyle Spencer en su libro \~o!'."

Rl"inaeneering Human Resource nos habla de un verdadero IHRMIS a el integrated human r" ..... -":~I't:i
mnn(Jaement information system, el cual, sin la no hubiera sida
como se vera al final del libra, el impacto de la informatica en _
Recursos Humanos es un tema que recit~n esta a escribirse y de cuyos efectos
principales aun resta mucho por ver; por ejemplo, en el trabajo virtual. en el aorendizaie virtual
o en el outsourcing de Recursos Humanos.
De la ingenieria, no siendo una ciencia, pueden extraerse metod os que ensefian apensar
en la mejora de las condiciones de trabajo. Ademas permite entender el marco de la administra
cion cientifica de Taylor, tan fuertemente inftuenciada por la ingenieria y que aun hoy, casi un
influenciando el pensamiento de los empleadores (par sus axiomas).
la medicina, donde debe realmente estudiarse todo el tema de los riesgos
laborales y de las en la calidad de vida de las personas que trabajan, temas que tienen
directa influencia en la aparici6n de la medicina laboral y curativaJ y del
confort del hombre en situaci6n de If
Es evidente, por todo 10 descrito, que al analizar los modelos y variables de la
estrategica de Recursos Humanos debera recurrirse acontenidos de otras ciencias, sin que ello
Ie haga perder personalidad a la disciplina, que intenta explicar estos fen6menos relacionales
LA PROBLEMATICA
y de conducta individual y grupal de las personas que trabajan en organizaciones sociales que
operan en mercados, estan reguladas par un marco legal. con determinados metodos y riesgos
de trabaio y que buscan diferenciarse de sus competidores en 18 mayoria de los casas. DELDESEMPLEO
Perez van
BIBLIOGRAFIA
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GIBSON, J.; J. IVANCtvICH; J. DONNElY Y R. KONOPASKE. Organizaciones, comportamiento, estructura y
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ROBBINS, S. Y1 JUDGE. Comportamiento organizacional. Pea rson, 2009.

~4

APRENDIZAJES ESPERADOS
AI concluir el capitulo, ellector debiera poder responder
a los siguientes interrogantes:
1. ~Por que debe considerarse al desempleo como un
sintoma de la en(ermedad de las organizaciones?
2. ~Causas externas macro econ6micas del desempleo?
3. GHay alguna relaci6n entre los t/pos de inversi6n y el
desempleo?
4. ~Causas externas micro econ6micas del desempleo?
5, ~Responsabilidades de los empresarios en cuanto a la
me/ora de la compet/tividad de un determinado sector y,
a la vez, proveer a la disminucl6n del desempleo?
6, GCausas internas -de la empresa- del desempleo?
7, ~Responsabilidad de los ejecutivos en el desempleo?
8, GE(ectos psicol6gicos del desempleo?
9, W traba/ador puede hacer algo para dlsminuir el peligro
de su desempleo?
10, ~Papel del Estado en la generaci6n de pollUcas que
disminuyan el desempleo?
2.1 EL FLAGELO DEL DESEMPLEO ':!
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I desempleo es un fen6meno general que afecta a varios paises como un flagelo que se
E extiende y no reconoce fronteras de situaciones econ6micas 0 sociales. Lo sufren tanto
las naciones que gozan de un buen pasar econ6mico como aquellas que transitan situ a
ciones cercanas a los mas bajos niveles de pobreza. Son pocas las que pueden presentar una
,~
'i
I
situaci6n de pleno empleo 0, al menos, indices de desempleo inferiores al 40f0.
Por 10 general, el desempleo se genera cuando las organizaciones empresarias optan
por disminuir sus dotaciones para retener margenes de rentabilidad 0 para afrontar situacio
nes en las que su giro de negocios se ve seriamente afectado 0 con peligro de cierre.
Suspensiones, licencias anticipadas, reducciones de la jornada laboral 0 directamente
despidos; son ejemplos de como son afectadas las personas que trabajan, por las impiedades
~ I
de la economia de mercado. Incluso las organizaciones sin fines de lucro se ven much as veces
obligadas a realizar desvinculaciones para poder cumplir con su presupuesto.
Segura mente empresarios con menor responsabilidad social tomaran decisiones de
este tipo mas a menudo 0 mas anticipadamente, que otros que tengan mayor responsabilidad
social. Pero, como se ha visto en el punto anterior, no debe esperarse del empresario esta
ultima caracteristica, que apareceria como un rasgo de inusual aparicion en estos tiempos.
Tambien la situaci6n econ6mica de un pais 0 de una region 0 de un determinado mercado, es
una causa general de la disminuci6n de la cantidad de personas que tienen trabajo.
Pero antes de analizar las distintas causas que pueden generar desempleo, no debe
dejar de indicarse que la perspectiva estrategica en si misma puede ser una generadora de
desempleo. Recordando la perspectiva estrategica, la estrategia de negocios comanda la estra
tegia de recursos humanos y ello puede, en ocasiones, generar decisiones desagradables como
las de tener que achicar la dotaci6n. Buscar el tamaiio adecuado 0 rightsizing, muchas veces
(demasiadas quiza) desemboca en decisiones de down sizing.
EI desempleo es un hecho econ6mico con repercusiones sociaies muy serias y por ello
organismos internacionales, gobiernos nacionales, programas econ6micos, acciones sindicales
y movimientos sociales, han intentado comprenderlo y resolverlo. Sus causas son multiples,
y las formas de solucionar las probablemente tambien 10 sean. Pero, desde la perspectiva es
trategica es la gesti6n misma de recursos humanos la que debe afrontar este problema como
propio. La Direcci6n de Recursos Humanos debe encarar -como una de sus misiones basi
cas- el compromiso de resolver la situaci6n de desempleo dentro de la propia organizacion,
27
 EL COMPORTAMfENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
generando medidas a politicas para solueionarla a al menos atenuarla. Asi contribuira aque la
su rol social.
EI autor considera entonees al desempleo como un sintoma de la enfermedad de las
1
mizaciones. De aquellas organizaeiones que no logran cumplir can su rol social de ser
generadoras de empleo y mas bien se convierten en generadoras de desempleo. Como en
cualquier enfermedad, ante la aparicion de los sintomas, el primer paso es reconocer que son
indicios de una enfermedad, y el segundo conocer sus causas para comenzar a emprender la
empresa de resolver a atenuar el
2.2. CAUSAS DEL DESEMPLEO
EI desempleo reconoce, como se vio en la presentacion, una serie de causas que, para su me
comprension, se agruparan en dos categorias: caUS8S externas a la organizaci6n y causas
internas de la organizacion.
2.2.1 Causas externas a la organlzaci6n
Los amilisis corrientes del fen6meno del desemplea generalmente aOJualcan sus causas a ra
zones sociales a economicas mas ligadas a 10 que ocurre fuera de la organizacion y la circunda
influenciandola, que a 10 que ocurre dentro de ella.
Generalmente el entorno tiene una influencia poderosa sabre la vida de las
ciones, farilitando u obstaculizando ellogro de sus objetivos. Estas influencias se manifiestan
mediante demandas. Drfsionp<; a requerimientos que las organizaciones deben responder y/o
eJemplos: 105 clientes demandan productos 0 servicios de las organizaciones; los
sindicatos presionan a las organizaciones para que satisfagan sus expectativas en materia de
de las condiciones laborales; 0 el Estado requiere de las organizaciones la observancia
de determinadas regulaciones 0 leyes.
las organizaciones pueden asu vez necesitar del entorno contrapres
taciones a tales exigencias y tratan de ejercer sobre el media distintas presiones, demandas
o requerimientos, contraatacando a las presiones, demandas 0 requerimientos del entorno.
Sucede habitualmente queJas organizaciones requieran qel Estado la derogacion de
leyes 0 reglamentaciones que las perjudican, mediante acciones de lobby ante comisiones
parlamentarias; 0 que, dentro de un proceso de negociacion colectiw de trabajo, se pueda
procurar que un sindicato acepte determinadas condiciones presionandolo can la amenaza
de influenciar en los trabajadores de la empresa para salir del convenio ofreciendoles recom
pensas pecuniarias 0 mayores beneficios por ello a especulando -incluso- con influenciar a
los trabajadores a pasarse a otro convenio como se da en muchas organizaciones donde
trabajadores afiliados a mas de un sindicato. Incluso en situaciones de monoDolio. en materia
28
CAPiTULO 2 I La Problematica del Desempleo
de servicios publicos privatizados, se demanda de los dientes atenerse a determinadas condi
ciones de precio.
Pero el peso de unas y otras influencias es sustancialmente distinto. EI entorno in
fluencia a la organizacion mucho mas que 10 que la
es el objeto, el entorno es todo 10 que rodea al''tiojeto y es infinitamente
mas poderoso que este. Su variedad de aetores, el rol soci,al~.rr.lismo de las .
las obliga a' satisfacer permanentemente necesidades sodales 0 del mercado como condicion
de existencial. son factores claves de esta desproporcion de fuerzas. Desproporcion que puede
variar en funci6n del mayor a menor poderio a liderazgo de una organizacion, pero despro
pardon al fin. Igualmente las organizaciones cuentan con recursos para equilibrar fuerzas y
no ser suietos pasivos del accionar de un entomo tan complejo y variado, en el que concurren
marco legal, sindicatos, iglesia, proveedores, clientes, baneos, mercados extern os, etc.
Ellobby. las aceiones de prensa. las relacrones publicas. la accion de camaras
zaciones empresarias, son ejemplos claros de los medias de los que se valen las
para influir en el contexto.
Las arganizacianes, como entes sociales, cuentan entre sus obligaciones la de generor
puestos de trabajo, pero esta obligacion puede ser cumplida en mayor 0 menor grado, en la
medida que el contexto permita un.escenario favorable para el cumplimien-
La situaci6n 0 el sistema economico, la ubicacion de un pais dentro del orden
bilidad ante acreedores extern 05 -medido en indieadores tales como el
contextuales que pueden generar condiciones que no permitan a las
cabalmente con esa obligacion, Se esperaria que las empresas ejerzan, entonces, su poder de
al servicio del cumplimiento de esta obligacion. EI problema que inicialmente debe
considerarse es que, en la mayoria de los casos, tales acciones sobre 10 externo estjn al servicio
de otros propositos que los de combatir el desempleo: recuperar niveles de .rentabilidad, libe
rar precios 0 combatir la competencia extranjera. Cuando de combatir eI desempleo se trata,
las organizaciones ejercen menos poder de respuesta. De esta manera el entorno hara valeI' su
influencia por sobre las fortalezas 0 deseos de la empresa y de sus trabajadores. EI desempleo
puede entonces obedecer a poderosas causas que son externas a la
Las causas externas ala organizaci6n pueden asu vez ser aorupadas en dos subcate
causas macroeconomicas y caUS3S microeconomicas.
TABLA 2,1 (AUlAS EXTERNAl DEL DESEMPlEO
Causas extern as macroeconomlcas Causas externas microeconomicas
EI pais donde se vive La estructura econ6mica del sector
La situacion de ia region La situaci6n de 18 zona geografica donde 18
La situacion economica del pais organizaci6n tlene sus operaciones
EI sistema econ6mico vigente Las politicos econ6micas de gobierno que
Las medidas de gobierno afeclan al sector
EI costo laboral La cornpetitividad del sector
29
 EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES
...._.._._ __ ..
oj Causas extern as macroecan6micas
Son aquellas que afectan no solo a los tl'abajadores de un sector de la economia, sino ala to
talidad de la poblaci6n activa de un pais entero. EI peso que la organizacion pueda tener para
influenciar en elias es minimo. Muchas veces las organizaciones opta npor retirarse de
paises en que las condiciones son negativas para sus expectativas y levantan su inversi6n,
En el caso del desempleo, este tipo de causas generan efectos mas perma
nentes pues atacan las bases mismas del mercado laboral, generando una situacion economica
social de las que salir puede ser muy difieil y lIeva mueho tiempo, continuaci6n se analizan
de estas causas externas macroecon6mieas.
a.l} vive
Si un nace en un pais con una situaci6n economica y social donde el
es cr6nieo y lIeva vadas decadas, obedeciendo a razones profundas que cuesta erradicar, es
que tenga problemas para encontrar trabajo cuando este en edad de ingresar al
activo,
Es evidente que mas que una causa es un destino, muy dificil de evadir salvo emi
Si el oais donde se nace ofrece pocas oportunidades de empleo y cada vez mas y mas
a la edad de trabajar sin un futuro claro, es logico que al no encontrar trabajo
10 busquen en otro lugar, por mucho que quieran a su patria. Esta ha sido una de
causas de los fenomenos migratorios,
PARA RECOROAR
Se reproduce aqui la siluaci6n de un pueblo pequeno. que ha perdido sus allernalivas al mu
darse la (mica fabrica que quedaba en ellugar y daba trabajo a muchos. Los una vez
concluidos sus estudios seCUndarl<lS, Dolan por emigrar a olra ciudad mas grande, la que
presumen pueden liegar a encontrar el luturo que en su pueblo S8 les niega. Es bastanle
previsible un muy complicado porvenir, para lin pueblo que envejece al emigrar
sus 16venes.
Quiz<is sostenerse una critica logica acerca de otorgarle categoria de causa del desem
5610 hecho de haber nacido en tal pais, Pod ria considerarsela mas una obviedad 0 una
que una causa de un fen6meno social, como es el desempleo. Sin se
de alii han vivido su niiiezy juventud y, aillegar ala adultez, encuentran
pOS,IOIII,uaaes de desarrollo laboral en su tierra pensando en emigrar como unica
entenderse que el drama de esas personas, que no tienen ninguna culpa por estar
salvo el hecho de haber nacido en un pais con desemplco cr6nico,
La situacion de 10
Muchas veces la situacion economica y social de un pais no es un hecho aislado sino que
proviene de causas que exceden sus fronteras y se convierten en regionales,
30
CAPiTULO 2 I La Problrmatlca del Desempleo
zonas 0 continentes enteros que, por merito proplo 0 por
fr\nlpt~rin, de los medios de capital como lugar central de sus
mas acomodada que otros, Una entre
de Africa Central seria un buen de tal
desarrollo economico tiene natufai~ente efectos en la capacidad
que aeWan en las diferentes'l.regiones, unas (las naciones
mas a las decisiones de inversores externos u organismos financieros interna
cionales que las otras (las naciones ricas),
Asimismo, tal disparidad de desarrollo se agrava por la distinta capacidad de unos
y otros de actuar regionalmente. Protegiendose entre sf los distintos paises que eonforman
una misma region agrupan sus fortalezas, generan una sinergia que afeeta favorablemente
la generacion de empleo. Es asi que se disminuyen 0 eliminan barreras aduaneras para el
intercambio comereial de productos entre pc.ifses productores y consumidores ambos de una
misma region; 0 se eliminan las necesidades de visados para los trabajadores que se trasladan
de un pais a otro dentra de la misma zona para continuar su carrera profesional; 0 se facilitan
tramites para la importaci6n 0 exportacion de productos entre paisesde la misma reaion, Estas
normas no buscan sino facilitar el intercambio comercial regional y ala vez
cidad emplcadora pues los que no encuentran trabajo en un pais, yen facilitada la
de encontrarlo en otl'O. Claro que para que estas acciones facilitadoras existan es necesaria
disposicion de los que integran una misma zona geografica comercial a actuar
rpl1inn~lmt:nte, A subordinar los intereses politicos 0 economicos de un a los intereses
de 13 reqion, es decir, paises dispuestos aaetuar en equipo y no individualmente.
no hacen 10 propio, y mantienen barreras aduaneras 0 di
que no hacen sino trabar el desarrollo
retrasar el crecimiento y obstaculizar a los trabajadores las posibilidades de un intercambio
Generalmente en estas regiones se producen fenomenos migratorios
y subdesarrollados hacia otros menos pobres 0 menos sub
pero de ninguna manera ricos. Esta migraci6n interna es unidireccional y no
genera crecimiento para ningulla de las dcis naciones involucradas. La naci6n de las que vastas
masas de poblacion aetiva emigran, ve reducido notablemente el volumen de mana de obra
productiva, minando sus fuerzas para sacar a ese pais de la situaci6n empobrecida en que se
encuentra (reproduciendo -en otra dimensi6n- el mismo fen6meno de pueblo chico meneio
nado Iineas atras), En tanto que el pais que recibe como inmigrantes -generalmente
o indocumentados- a esa vasta masa de poblaci6n activa, no recibe beneficios directos de esa
inmigracion, lPor que? Porque el pais receptor ya tiene sus propios problemas de
estructural y'su oferta laboral no puede absorber nueva mana de obra inmigrante, con ia
consecuencia adicional que dicha mana de obra inmigrante general mente pasa aengrosar los
sectores mas desprotegidos de la "nriprl~rl orlmanrlo zonas marainales de los centros
sin un trabajo seguro, sin proW:1
las limitaciones cn calidad de vida que tenian en sus paises de origen 0 aempeorarla aun mas.
Los efectos migratorios citados,la falta de una regional coordinada en materia
y el mapa actual de la generan desempleo anivel regional. Un des
que es estructural, muy para combatir y que debe encuadrarse en indices
controlables.
Probablemente un buen camino para empezar amejorar en est' sentido sea seguir con
atencion el funcionamiento de las economias regionales exitosas, como -por ejemplo- el de
31
 EL COMPORTAMIENTODE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES
CAPiTULO 2 I la Problematica del Desempleo

la Comunidad Economica Europea. Por supuesto que hay economias regionales funcionando
de ayuda, como los generadas por las Naciones Unidas, no alcanzan a ofrecer soluciones dura
por ejemplo el Mercosur, pero al menDs hasta ahora, estas economias
deras sino paliativas que se esfuman en un plazo mas breve que 10 necesario. Alii no es solo el
nales estan de alcanzar el exito. Seguramente una causa visible de esta diferencia debera
sino la subsistencia misma del ser humano la que se ve amenazaaa de manera profun
encontrarse en 10 anteriormente referido ala division internacional riqueza/pobreza, ya que las
da. Tales paises lIevan una lucha diaria desde hace muchisim9S'anos por salir de tal situacion y
regionales exitosas que estan generalmente ubicadas en el hemisferio norte, atraen
no generan oportunidades de empleo ni para si ni mucho 1TI~.QQs. ~ara posibles inmigrantes en
alos capitales de inversion, en la misma medida que las economias regionales no exitosas
edad econolnica activa, que buscan otras economias
est<in generalmente ubicadas en el hemisferio sur no atraen 0 directamente
En cuanto a las crisis circunstanciales, no todas tienen la misma
capitales Pero observando 10 que no esta tan en la superficie, puede encontrarse otra causa
de 13 estructura economica ysocial de un .
menos visible de esta diferencia de performance de economias regionales. Los paises que in
y ella indicani si el pais en cuestion podra salir de elias mas 0 menDs rapido. EI crack bursatil
tegran las comunidades economicas que funcionan exitosamente se protegen entre si, no solo
de EE.UU. en 1929, la crisis mexicana en 1995 que genero ell/amado efecto tequila, la crisis
disponiendo las facilidades de libre comercio 0 de movimiento de habitantes antes citadas,
economica brasilena de 1998/99 y otras; pueden considerarse ejemplos de este tipo de crisis
y evitando negociar con paises fuera de la
de las que, con variaciones en cuanto aduracion;'profundidad y los paises comprome
si de esa negociacion se pudiere desprender un perjuicio para la comunidad. Cuando un
tidos pudieron salir dentro de un periodo no superior a diez alios. Fueron situaciones
pais integrante de una economia regional exitosa debe tomar una medida que pueda afectar a
paises distintos, pero eoinciden en su transitoriedad. Igualmente esas crisis afectan el
dicha economia regional, no avanza en esa decision sin consultar a la comunidad, la decision
en tales naciones, generan situaciones en las que las empresas se ven obligadas a no contratar
resultante es tomada en conjunto, pues se privilegian los beneficios regionales -que luego se
mas personal 0, directamente, adespedir personal, generando en ocasiones crisis sociales mas
distribuiran entre los paises integrantes- por sobre los beneficios de un
o menos equivalentes.
En cambio, en las economias regionales menDs exitosas 0 mas noveles en cuanto a la
EI caso de la Argentina: en los liltimos arios el pais paso por varias cnsls
dinamlca de trabajar mancomunadamente, estos requisitos no se cumplen siempre y muchas
durante las cuales la deuda externa y el indice de desemplec
paises que operan por fuera de la region, sin defenderia, s610 pa ra aprovechar ven
de crecer. Es probable que pueda estar dejando de ser una suma de crisis circunstanciales y
que muchas veces son mas aparentes que reales. Un ejemplo
empiece a mostrar los sintomas de una crisis duradera.
han side los intentos -eso si, nunca aceptados oficialmente- de algun pais integrante del
Aun en las crisis transitorias el mercado laboral se ve seriamente afectado, y se ge
Mercosur para negociar directamente con los EE.UU., sin consultar a la region Mercosur, por
neran bolsones de desempleo, que no solo constituyen un lastre para el desarrollo sino que
ejempio para integrar el ALCA 0 el NAFTA. Otro ejemplo es el de paises que, estando ubicados
una seria desmotivacion de su fuerza de trabajo. Si la
raficamente en el Mercosur, se han negado aintegra rio hasta ahora, defendiendo el tran
genera despidos, hara falta una red de contenclon para toda la gente que se quede sin
sitorio bienestar de su economia local, sin pensar en 10 que es mas beneficioso para la
trabajo como resultado de la natural modernizacion. Sf bien las privatizaciones descubren
ala que pertenecen.
ineficiencias de la gestion estatal previa, es tambil~n cierto que el sistema econ6mico pocas
Yes precisamente aqui donde esta ubicado el punto apa rtlf del cual se puede empezar
veces genera puestos de trabajo para los trabajadores que se quedan sin empleo ante tales
aluchar para disminuir el desempleo en las regiones mas pobres: con politicas coordinadas de
procesos de privatizacion .
. empleo, con facilidades para el intercambio balanceado de productos y personas, con medidas
Una acci6n conjunta entre
las economias regionales ante la competencia de otras mas desarro
racion de puestos de trabiljo como una prioridad mas importante que sus intereses
en suma actuando sinergicamente, actuando como una comunidad que funciona en
traer alivio aeste fiagelo, aun ruando no debe dejar de tenerse en cuenta que muy pro
bablemente hay causas mas dificiles de tratar como las que devienen del sistema economico
Gabiernos que no aciertan con sus medidas, sindicatos que buscan satisfacer apeten
La situaci6n econ6mica del pais
cias sectoriales (a veces alejadas de los intereses de los trabajadores a quienes representan] y
5i bien anteriormente se ha hablado de las causas del desempleo atribuibles auna nacion, esta con la rentabilidad mas elevada posible y no eon la gente que en
nueva causa del desempleo que se incorpora al analisis ofrece una perspectiva distinta. son maiDs ingredientes para una mezcla que debe funcionar como un
Una cuestion es haber nacido en un pais con desempleo cronico producto de ui'la crisis, las perspectivas de trabajo de un pueblo y, la crisis s610 sea circunstancial y
que ha afectado avarias generaciones, a la que se Ilamani crisis duradera, y otra bien distinta
es la situacion coyuntural de un pais, que pueda estar atravesando por una crisis economica
par un periodo mas corto (inferior a diez alios] pero de la que se vislumbra una salida en un
plaza medianamente cercano. A este tipo de crisis se la lIamafll crisis circunstancial.
Crisis duraderas son crisis como las que afectan cronicamente a paises de Latinoame En sufrlo hlperlnflacion, pocos aiias despues se canmociono economlcamente con los etectas
rica 0 de Africa, sumergidos en una depresion economica que parece no tener fin que los negativos cleillamado plan Bonex, sullie el electo tequila 18 crisis braslleiia, e InlclD en
cada dia mas a situaciones de pobreza extrema, paises para los cuales losprogramas el 2000 una profunda reeesion el pais en una cri
can pocos precedentes, incluyendo en el sus pagos de su enorme delicta externa,
como indlcador clave de su extrema gravedad.
32
33
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES CAPiTULO:1 I La f'roblematica del Desempleo
---

04) Los medidas
Cuando se presentan escenarios como el que se acaba de describir, se comienza aextrafiar un
claro desde quienes til"nen la responsabilidad de gobernar,
En algunos casos, los gabiernos pueden acertar con medidas que atenuan la
tancia a duracion de las crisis circunstanciales, en atros casos, tales gobiernos toman medi
das desacertadas que luego no son corregidas adecuadamente por los gobiernos sucesivos y
convierten a la crisis circunstancial en dUradera, comprometiendo seriamente la estructura
economico-social de un pais.
Los gobiernos tienen, entre sus responsabilidades, las de regular las relaciones entre tra
y empleadores mediante la creation de un marco legal adecuado junto el poder de
de un Ministerio del Trabaio que vele junto al Poder Judicial porque dicho marco
estara tambien la de regular el flujo de empleo para que
de la Doblaei6n econ6micamente activa, Pero si dichos
se ve seriamente
las oportunidades de
balanza comercial y la competitividad de un pais. Generalmente es resorte de
y controlan la legislaci6n laboral, 0 sea los tres poderes de Gobierno,
este factor para que no constituya una restricci6n para el crecimiento,
el costa de los productos exportables haria Iimites que los vuelven demasiado caros frente
Si las presiones de las organizaciones sindicales para mantener sus ambitos de
al de otros paises que producen los mismos blenes, Si las exportaciones bajan, la balanza
la negociacion y suscripcion de convenios por empresa en lugar de convenios por
actividad, la actividad productiva y comercial vera trabada su fluidez; pues los conflictos en
una sola de las unidades productivas de una empresa de un sector industrial pueden extender
el conflicto a todo el sector.
Si no se generan medidas de fomenta del empleo, dlsmmuyendo por
para los productos y bienes que quiera exportar, requiere de otras medidas, tales
tos y cargas sociales a aquellas organizaciones que generen nuevos puestos de
como:
casto se autofinanciaria con los ahorros producidos par dichas bajas de
LoS gobiernos cumplirian mejor su ro1 en materia de dar soluciones para que la poblaeion viva
se reactive el consumo y 18 balanza comercial en particular y la economia en
crezcan,
Con esas condiciones el indice de empleo puede disminuirse hacia limites tolerables y
un pais pueden convert'lrse en una tierra de oportunidades par~J.o~cgJie Quieran creceren el.
EI costo taboral
EI costo laboral tlene mas de una acepcion, puede ser el total de la masa salarial a costa de
la mano de obra, 0 tambien el monto que debe pagar el empleador por cada $1 que paga de
salario al empleado, En cualesquiera de los casos, si el mismo es alto, ayuda a generar la sen
saci6n de considerar al personal como gasto (sin retorno) y no como inversion (con retorno), 10
contra rio de 10 que en esta obra se procura demostrar. Un costo laboral de mas de $ 0.35 por
cada $ 1 neto de salario que se Ie paga 31 trabajador, puede eonsiderarse alto, espeeialmente
en economias de desarrollo, En algunos paises -como la Argentina, por ejemplo- el casto
laboral es aun superior al citado, lIegando a valores efrcanos a los $ 0,50 por cada $ 1 neto
pagado al trabCljador,
Dicho costo laboral en materia de retenciones y aportes (cargas sociales), impliea una
suerte de corset que impide ellibre desarrollo de una economia competitiva, haciendo meer
eomfrcial torna a volverse negativa, los productos importados tienen mas mercado que los
nacionales, la produccion local baja y con ella las oportunidades de
No se trata obviamente de bajar los aportes y retenciones como una medida aisla
da, Tomar al costo laboral de un pais en un poreentaje que Ie permita a su vez tener costos

sodales-Ias empreSaS careceran de incentivos atractivos para ejercer su ral de

.. EI fomento de las
puestos de
Las disminuciones de cargas a los distintos procesos de la aetividad econ6
nnhlPrn()>; pueden promover una flexibilizacion de las condiciones de mica

no para que sea aprovechada por empresarios ines III EI auspicio del

como mf'dio para desvincular personal sin la deblda La adecuac'lon de los costos industriales med'iante mas ajustados estudios de

medida de fondo para auspiciar el primer empleo para los jovenes 0 para los tividad de metodos y tiempos de

Tambien podrian mejorar la red de contencion para las vastas huestes de desempleados, La flexibilizaci6n de las condiciones de contratacion
opciones tales como fondos de desempleo y creditos para el consumo, financiados Yotras que se han descrito en el punto anterior
por las mismas empresas al pagar sus impuestos y con un sistema de premios para
que demuestren estar buscando trabajo arduamente, de manera tal de asistir a Pero sin duda que un costo laboral alto impide a las empresas tomar mas personal, encarece
sobrevivir dignamente mientras dure su situacion de los costos de los productos transables, disminuye la competitividad y, sobre todo, desalienta
tomar mas personal. Su efecto en la generacion de desempleo es indiscutible, Si con la
II Leglslando y controlando adecuadamente el marco legal del
cion en materia de retenciones -las que enearecen el costo laboral- se habia
II Disminuyendo el costo laboral
ger al trabajador, evidentfmente su efecto ha sido total mente opuesto y
II Favoreciendo las condiciones para las negociaciones

tl Flexibilizando las condiciones de contratacion

b) Cousos externas microeconomicas
Impulsando medidas de incentivo para el empleo
que afectan solo a los trabajadores de un sector de la economia, EI peso que la
., Meiorando la red de contenci6n alos desempleados
pueda tfner para influenciar en elias es bastante mayor que en el raso de las

34 35
 ~
CAPiTULO 2 I La Problematica del Desempieo
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

defectos en la disposici6n 0 en el funcionamiento de la estructura propia del sector que

causas externas macroeconOmicas. Muchas veees las organizaciones se valen de las Camaras 0
generen, por si mismos, condiciones negativas para su desarrollo mas alia 0 independiente
Asociaciones que las agrupan para representar un sector determinado (por ejemplo, 13 Union
mente de la situacion de un pais general.
Industrial Argentina 0 UIA, 0 las camaras que agrupan alos transportistas de pasajeros, 0 a 105
A manera de ejemplo, el caso de un mercado de deportivo en el que las ac
laboratorios de especialidades medicinales, 0 las que agrupan a las concesionarias de auto
ciones de las companlas que 10 lideraban privilegiaban sumar market share ante la com
en sus negociaciones con otros elementos influyentes del entomo empresario, tales
entre elias, que generar acciones conjuntas para 'pmteg~rse de competidores ex
como el Gobierno 0 lossindicatos, buscando una mejora en sus condiciones de competitividad
quienes podian invadir el mercado con productos de menor costo unitario como
o subsistencia.
finalmente ocurri6.
Las crisis sectoriales afectan en ocasiones a los sectores involucrados de manera cir
Otro ejemplo, actividades de tecnologia muy especifica, por ejemplo la de
pero pueden tener un alcance temporal mas amplio en otras. Algunas veces sus
emulsionables (0 tambien las de refmacion de metales), en las que las empresas que las desa
efectos quedan circunscritos a ese sector en particular, por ejemplo las crisis de las empresas
rrollaban tendlan a considerar a sus trabajadores como un insumo directo de la produccion y
de e-commerce en el ano 2000. En otras ocasiones sus efectos se extienden aotros sectores de
se preocupaban mas por su formaci on tecnica -p~ra aumentar su productividad en la tarea
la economia, por ejemplo la crisis del sector automotriz que genero, asu vez, crisis en las pro
especifica que desempenen- que por su formacion integral. La empleabilidad de estes traba
veedoras de autopiezas, en las empresas que comercializan planes de ahorro para las compras
estaba restring ida al ambito profesional de ese tipo de empresas unicamente y cuando
de autos, en las concesionarias que comercializan las unidades 0 Km 0 usadas, etc. Se venin a
el sector en particular disminuyo su actividad, se genero el desempleo de sus tecnicos con
. continuaci6n algunas de estas causas externas restringidas posibilidades de nueva ubicacion laboral en un segmento de actividad distinto a
aquel en el cual se venian ,
b. 7J La estructura econ6mica del sector Existen sectores industriales (los casos de la industria de la indumentaria 0 el de las
AI igual que los paises, algunos sectores sufren crisis drcunstanciales 0 duraderas. De la forma
't;"mbres) que no han contado entre sus prioridades la de mantenerse modernamente equi
en que este estructurada la actividad econ6mica en el sector dependera la duracion de la crisis.
mediante razonables procesos de reinversion de utilidades, ni de solventar tal carencia
La estructura de la actividad de un sector estara determinada sustancialmente por:
con procesos eficientes sujetos a gestion de mejora continua. AI contrario, las ganancias ob
tenidas en tiempos mejores fueron destinadas a usos alejados a la reinversion en
generarse las miento 0 en mejora de procesos. Con tales condiciones, su competitividad dedinaba, sus cos
tos (segura mente influenciados por la presion de la carga impositiva 0 altos costos laborales,
de todas maneras no mayores que los de otras industrias que supieron afrontar mejor estas
presiones) no cedian y sus ingresos disminuian (sea por baja del consumo, sea por el
que afecten la actividad del sec de productos de importacion). genenindose as! situaciones en las que el
nrotecciones arancelarias, etc. actividad se hizo sumamente complicado y las empresas optaron par reduCif sus
pues pueden influir en la mayor 0 menor medidas que solo consegufan retardar pero no evitar su inminente derre.
Hay, por 10 tanto, una buena cantidad de sectores de actividad que padecen de defec
en el mercado interna tos estructurales que los hacen convertirse en netos generadores de desempleo. Es menester
insistir en que esto puede suceder dependiente 0 independientemente de las acciones de las
causas macroeconomicas antes explicadas, tales como las medidas de los gobiernos 0 lasitua
cion economica de un pais. Es mas, ello implica mucho mas aun las responsabilidades de cada
ser mas 0 menos fuerte a partir de una particular disposicion de estos de esos sectores de la actividad economica en la generacion de puestos de trabajo.
abierta, procesos mas 0 menos eficientes. protecciones contra la compe el trabajador defenderse de estos efectos 7 Observar con detenimiento la
mayor empleabilidad de sus trabajadores, medidas economi
evoluti6n de la actividad del sector y mejorar por si -mediante su auto formadon- su propia
cas que alienten la actividad del sector, mercado de amplia demanda y peso del sector en la
para eventual mente reubicarse en otro sector mas prospero. Tambien debe, a
economla general.
traves de sus mecanismos de representacion sindical, luchar por una acdon conjunta -de
No obstante. la posesion de varios de estos rasgos de signo positivo no asegura la
asociacion, no de confrontacion- con la Camara que los intereses de las empresas
del sector. Un ejemplo de ello es el caso de la industria automotriz que
del ramo; para defender ambas partes 13 actividad economica sectorial y, por los
arancelaria, posee peso en la economla general, un tamaiio adecuado del
de trabaio. Claro que ello requeriria -a su vez- una cabal representacion sindical que reco
no Ilega a gozar los beneficios de una marcha exitosa de su economla
una oportunidad para trabajar a favor de sus trabajadores y no
que la situaci6n estructural del pais 0 de la region en el que la actividad
de sus propios de poder. Es a traves de la accion conjunta y solidaria de
de ese sector se desarrolle pueda influir favorablemente 0, en el caso de la industria automo sindicatos y empresas que se pueden revertir estas situaciones de diflcultad y recuperar las
desfavorablemente en la estructura del sector. Pero es tambien iqualmente probable que
empleadoras de dicha actividad economica.

37
36
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZACIONES 2 I La problematica del Oesempleo

La situacion de ia zona geogrofico donde!a organizacion controlables 0 menos generando desigualdades de carga fiscal que
Muchas empresas representan para las lonas, ciudades 0 pueblos donde sus instalaciones notoriarnente en los costos y, por consiguiente, se convierten en un factor importante ante
principales esten ubicadas, la unica fuente de trabajo. Es el caso de aquellas plantas industria decisiones de reduccion de personal por problemas de rentabilidad. Tam,bien puede mencio
narse el caso de gobiernos que generan politicas de beneticios fi~cales 0 proteccion adua nera
en casi solitarios que, con el correr del tiempo, sefueron poblando hasta
contra la competencia de productos im porta dos, a aquellos sectores que consideran base de la
convertirse en poblaciones numerosas, cuya economia gira alrededor d~ la actividad de dicha
economica que ansian.
industrial. Claro que ello genera, para la empresa en cuesti6n, singulares responsabili
Ejemplos abundan para demostrar que muchas actividade~ como la automotriz por
dades para con eI desarrollo de vida econ6mica ysocial de esa regi6n, por 10 que una eventual
se han visto beneficiadas por estas medidas, sin que tales beneficios impliquen
crisis econ6mica de la empresa puede arrastrar la del pueblo entero.
mejora en su productividad y competitividad, y mucho menos un aumento en su
arganizaciones que deciden radicar sus actividades
empleadora, decir entonces de aq uellas que se ven perjudicadas por la acdon 0 por la
que las benefician impositivamente y generan un
falta de acci6n de un gobierno? La introduccion de textiles provenientes dellejano
tividad economica en general y, por supuesto, incrementan las posibilidades de empleo para
oriente a precios infimos pudo ir destruyendo paulatinamente la industria de la indumentaria
de esas zonas 0 provincias. Pero si los beneficios impositivos ccsan 0 prescriben
que, mas aI/a de sus (cronica fa Ita de inverSi 6n en equipamiento, minimo aporte crea
dichas empresas pueden volver a buscando otras
tivo en el disetio de productos que no sean de colecciones extranjeras, espiritu de
zonas con similares ventajas a las que tenian, pero sin lIevarse consigo en ese traslado 13 fuer
contribucion impositiva cuanda menos renuente, entre otros), era una generadora de
za laboral que habian ernpleado en la zOna anterior, afectando entonces directamente a las
en los setenta y en los ochenta yes una fuente permanente de despidos y recortes de est ruc
pos'Jilidades de empleo de la region que abandonan.
tura desde mediados de la decada del noventa hasta estos dias.
esto, sin cOllsiderar algunas practicas empresarias carentes de etica y cercanas
actividades en las que una excesiva reg ulaci6n puede generar desempleo con re
a 10 delictivo: las franquicias 0 ventajas impositivas implicaban la instalacion y desarrollo de
de aportes y contribuciones altosque a umentan el costo laboral hasta convertir
una actividad verdaderamente industrial, en la cuallos insumos se transformarian en produc
en una traba para contratar personal en relation de depend entia. Pero hay otras actividades
tos. Pero muchos empresarios tomaron esta con un alcance fuera de su espiritu, pues
en las que una falta de regulacion conspira contra Ia fortaleza del cantrato de trabajo, ftexibi
fabricando sus productos en ellugar original, los trasladaban practicamente term ina
lizando las condiciones de eontratacion de una man era tal que se supera n limites y se genera
dos a 13 zona que otorgaba la impositiva, y alii solo les colocaban las etiquetas y los
una suerte de orecarizacion del
embalaban dentro de cajas que lIevaban impreso el nombre de la zona. Luego los distribuian
y comercializaban, como si verdaderamente hubieron sido elaborados alii, cuando esto estaba
La competitividad del sector
tota/mente alejado de la verdad. Asi las necesidadcs de mana de obra, sus cargas sociales y los
insumos necesarios; eran mucho menores a los requeridos por una actividad industrial plena y En los actuales escenarios economicos, las empresas se ven en la obligacion de mantenerse
disminuian las posibilidades de empleo en la region que otorgaba esta en altas condiciones de competitividad para liderar 0 al menos mantenerse en SU actividad.
Una tercera forma de acercamiento a este problema regional se da en una zona que La globalizacion de los mercados, Que impl i ca la posibi lidad de competir no solo en los
no haya tenido un desarrollo cultural y economico adecuado, hasta que una nueva empresa mercados internos sino en los externos, requiere las cada vez mas altas exigencias en
decida radicarse alii. 5i la fuerza laboral disponible no posee la capacitacion adecuada -por materia de ecuaciones calidadlorecio de los clientes de 105 rnercados internacionales.
falta de instituciones terciarias 0 universitarias, par ejemplo- es probable que las expectativas en materia de la calidad de los productos derivados de la
de corto plazo de tal empresa la fuercen a buscar sus ejecutivos y empleados mas califlcados una preocupacion permanente de las empresas que ex
fuera de las fronteras de la zona en cuestion; es decir, la radicacion de a mercados tales com 018 Comunidad Economica Europea 0 los
una region no signifiea aumento auto matico del empleo si la region no esta preparada para
disponer de una fuerza laboral calificada, aspecto que reinstala la necesidad de ubicar a la Muchas empresas de sus certificaciones de pro
education y el aprendizaje como generadoras claves de una mayor empleabilidad. normas ISO 9000 para sus prod urtas 0 servicios. Hay organizaciones que
normas que deben sus proveedores de partes en materia de
econ6micas de gobiemo que afectan a/sector tales co ma las que Renault, par ejernplo, a sus provee-
dores.
Asi como en una empresaria no es sencillo generar satisfacci6n para los clientes in
Pero no todas las compafiias opcran de la misma manera ni invierten en la
ternos y externos, una de gobierno con limitac/ones para querer conformar a
continua de la calidad de sus procesos, 10 que lieva casi inevitablemente a un retroceso en sus
todos los sectores sociales y economicos. En economias debiles, con presupuestos escasos por
condiciones de competitividad y una perdida de mercadoconcreta, amanos de otros compe
un alto deficit fiscal, muchos goblemos toman medidas que benefician a unos y
tidores mas alertas a las necesidades del mercado, que han privilegiado la mejora continua de
a otr05 Por ejemplo, aumentan la presion impositiva sobre aquellas actividades que Ie son
sus procesos productivos y la constante busqueda de la satisfaccion de susclientes.
mas filcilmente controlables 0 transparentes [impuesto a los debitos bancarios 0 al expen
dio de combustibles), en las que la evasiones mas sencilla, y no 10 hacen sobre otras menos

38 39
 if
i CAPiTULO 2 1 la Problematica del Desempleo
'I'
EL COMPORTAMfENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

cana. AI fin yal seria otra forma del mecanisme antes mencionado para evitar que
Ademas, la perdida de eompetitividad no se debe unieamente a razones ligadas a la
nes integran las noten su propio porcentaie de
ealidad de los procesos productivos. Muchas veees, errores empresarios en el manejo de sus
la aeneracion de empleo.
activos financieros producen consecuencias funestas para su eompetitividad frente a otras
si bien la clase poiftica, especialmente cuando esta en el poder, tambien puede
nizaciones que se manejan con para metros diferentes en ese sentido.
ser causa del incremento de la poblacion sin trabajo -como"'ya se ha explicado en las causas
En ocasiones, el fenomeno de desinversion se advierte a partir de hechos tan claros
externas- ella no excluye que muchas veces hay que buscardent~o de las organizaciones mo
como la de talentos de esa empresa hacia otras del mercado, disminuciones del
tivos que generen desocupacion de la clase trabajadora. Aun teniendo en cuenta que una de
de trabajo, problemas financieros. etc. Ella termina por afectar no solamente a la competiti
las funciones sodales basicas de las organizaciones es justamente generar puestos de trabajo,
vidad de la firma en sino tambien a su capacidad de generar empleo y de mejorar
En los diferentes actores internos -accionistas, ejecutivos e incluso empleados
la ~mpleabilidad de su personal. No todos podran emigrar y muchos quedaran en la empres8
operarios- pueden encontrarse conductas 0 estilos de gestion que provocan disminuciones
sus competencias para reubicarse en el mercado, viendose comprometidas sus
de la dotacion 0 down sizing. Quizas las tres partes tengan porcentajes similares de ca usa
fJU~IUIIIUaue~ de desarrollo profesional y, sobre todo, con amplia probabilidad de ser desvin
lidad.
culados.
En otras oportunidades -demostrando una clara falta de vision estrategica- se ha
vilegiado la toma de ganancias IIquidas para destinarlas a otras actividades que se alejan
FIGURA 2.' CAUSAS INTERNAS DEL DESEMPlEO
del core business y no siempre son rentables, perdiendo la oportunidad de reingresar esas
utilidades al circuito productiv~ del negocio que reaimente genero tales utilidades. Incluso a
veres, en una conducta que no merece sino malos calificativos, tal toma de ganancias se ha
utilizado para adquirir bienes suntuarios de goce de los directores y accionistas, sin destinar
tan solo una parte a la actividad que las genero. Decisiones que, en un escenario de creciente
Ie a la empresa facilidad de maniobra para re-equiparse e invertir en
tecnologia y en conocimiento, para poder luchar con alguna probabilidad ante
similares producidos y comercializados a menor precio por otros competidores.
los de los asiciticos,
La industria textil 0 la de electrodomesticos han sido, y aun son, ejemplos de esta
perdida de competitividad, que termina por favorecer el ingreso de productos importados, con
precios menores y posibilidades abiertas de ubicarse favorablemente en el mercado local. Esta
minara la competitividad de 13 empresa local que no reinvirtio en la mejora de
sus procesos, en sus maquinarias y equipos, en el desarrollo de su personal; y especial mente
generara

iii Ejecutivos o Empleados

2.2.2 Causas internas de la organizadon
Es un mecanisme de defensa habitual del comportamiento humano en las
proyectar la en el otro, como una manera de evitar hacerse cargo de la parte de culpa
que Ie toca a la persona en si misma. Decir que el desempleo (0 la pobreza, 0 los desniveles
pronunciados de las clases sociales) en los paises de Latinoamerica, es causado por las
del EM.!., 0 es responsabilidad de los EE.UU. a se debe a la divisi6n internadonal del
ha sido, desde los aiios cincuenta, parte del decir popular de capas sociales amplias en dichos
Decir en el que se han sostenido y apoyado politicos populistas para fortalecer su pro
discurso electoral olegislativo.
Par supuesto que, ya en los comienzos del siglo XXI, la mayoria de los habitantes de
dichos advierte que esa es una excusa de tales politicos, que de todos modos no logra
ocultar su propia responsabilidad en el aumento del indice de desempleo, en el empobreci
miento de sectores sociales cada vez mas amplios 0 en la creciente separacion de las
sodales. Pero tampoco es cuestion de provectar toda la culpa en la clase politica latinoameri
analisis de la gestion de los actores internos empezanl por la parte superior de la piramide,
los accionistas, ya que sus decisiones en materia de invertir 0 retirar la inversion, poseen una
influencia decisiva en la vida de las organizaciones, mas alia de los deseos de ejecutivos y
empleados. Luego continuara analizando la performance de los ejecutivos
nor influencia que los accionistas, pueden lIegar a cometer errores de gestion que impliquen
condiciones economicas inestables para la organizaci6n. Yculminara, observanda la actitud de
los empleados U operarios quienes, en un contexte donde los de
son cada vez menores y los aspirantes aocuparlos cada vez mayores, no se ocupan de
continua mente sus habilidades y conocimientos como para frente con solidez a
las demandas de mayor exigencia del trabaio moderno.

41
40
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZACIONES
CAPiTULO 2 I La Problematica ofl Oesempieo

oj f/esponsobilidod de los accionistas La denominada cultura de la inversion genera estos

Si se revisa la explicaci6n del funcionamiento de la matriz creada por el Boston Consulting cuando se convierte en una cultura de tomar raoidamente las
arriar velas ante el
Group 0 matriz BCG, se lograra una rapida comprensi6n del grado de influencia de los accio
nistas en el incremento de la desocupaci6n.
La cultura de la inversion que dicha matriz propone, sin quererlo, genera la b) Responsobilidad de
tentaci6n de ganancias rapidas. Desde esa cultura de negocios, el exito consistira entonces Si bien debe aclararse que los tambien son trabajadores'y en ocasiones hasta pue
de saber cU(lndo entrar !con productos 0 negocios que en el comienzo son 5610 un "inte den ser ac~ionistas, por ejemplo en las empresas de familia, en este amilisis se los coloca espe
se conviertan en "estrella" para tralar de que Ileguen 10 cificamente en su rol de elaboradores y de las acciones estrategicas que
r~tpi1nri~ de "vaca lechera") 0 ruando salir de elias (cuando sc lograr los objetivos de rentabilidad y retorno del capital invertido, esperados por los duefios 0
accionistas. Desempeiiar tales acciones estrategicas requerira de los ejecutivos la eleccion del
de criticar el circuito de la inversion que la matriz propone, pero si estilo 0 modalidad de gesti6n mas adecuada.

de rentabilidad extremadamente por , EI estilo de gestion que se elija determi~ara por ejernplo:

o la ansiedad por un retorno de la inversion extrema

por eJemplo en penodos inferiores ados alios, generar lit Como se toman las decisiones
de reconocer como conducta natural y esperar obtener una " Que tipo de sera necesario para que estas decisiones se Ileven a la practica
y recuperar el capital invertido, es menester scnalar que la critica se centra en Ii Cuales seran los 0 !(neas de producto cuya distribucion debe privilegiarse
turalizaci6n de esa conducta, cuando se incurre en los mencionados excesos de ambici6n 0 eo Como se obtienen y utilizan los fondos 0 recursos tinancieros necesarios para generar
ansiedad. Como aquellos pajaros que solo se posan para comer, satisfacer su y los insumos para la elaboracion de los productos y financiar la operaci6n en
seguir raudamente su vuelo, justificando el mote de golondrinas con el que se alude a este su conjunto
tipo de inversores. En las empresas, los invcrsores son los accionistas que tienen que Que inversiones deberan efectuarse para mantener a la
con su rol natural: alcanzar un lucro de SU inversi6n, obteniendo una adecuada rentabilidad avance que su funcionamiento en un mercado pnmnptitil/n
y cobrando sus dividendos por el capital invertido. Pero que tambien tienen roles sociales .. Como se administran y desarrolian los recursos humanos que, en

que atender: elaborar productos 0 dar servicios que la sociedad les requiera y, especial mente, que lIeven a cabo las actividades derivadas de las decisiones p<;tr~tpl1ir'

generar puestos de trabajo para esa misma sociedad. Yes este ultimo rol el que no estan cum
pliendo cabalmente y que la sociedad moderna tambien les reclama. EI _ de los recursos humanos asu vez, que los sean
Se insiste en el punto porque de ninguna manera alienta el autor la negaci6n de la capaees de:
inversion y su expectaliva de rentabilidad y retorno, pues al fin y al cabo ese es uno de los
principales motores de la actividad econ6mica (pero no el unico; ademas debe contemplarse a o Elegirlos adecuadamente
10 que genera el trabajo de las personas que alii se emplean, el apoyo de sus familias y la acti o Ubicarlos en el puesto que mejor

vidad que implica el accionar de competidores, consumidores y proveedores). 51 debe insistirse III Desarrollar sus aptitudes y ac:titudes

en que tales conductas extremas muchas veres generan sin que la ecuaci6n del !lII Motivarlos para que alcancen el maximo de su

10 exija como solucion unica.

Por 10 general, 81 entrar en un periodo de rentabilidad 0 cuando se Acciones todas que persiguen el fin de administrar eticientemente el prinCipal recurso que
en los cuadros de resultados, las intentan superar dicha circunstancia los ejecutivos tienen a su disposicion. Sin embargo, no todos los ejecutivos cuentan con las
como una de las medidas iniciales, omitiendo que en habilidades descritas en su perfil de competencias personales.
diatamente anteriores se habfan generado de
Salvo que se en el area de Recursos Humanos, por 10 general los
por los accionistas para ser remitidos a las casas matrices
vos de linea no cuentan con cualidades de buenos seleccionadores de persona I. Muchas veres
a los que habria que haber acudido para resolver los
conslderan la tarea de entrevistar y evaluar postulantes para posiciones dentro de su area de
sin necesidad de recortes de nomina. como una actividad no prevista y no deseada, que les lIeva un tiempo precioso
Algunas de las empresas que obtuvieron la concesi6n para la
que necesitan para otras tareas que, por 10 general, juzgan mas importantes.
publicos en 18 Argentina son un buen cjemplo de ello, ya que
Ubicar a las personas en el puesto en eI que mejor rinden, requiere que los ejecutivos
rentabilidad y consecuentes remesas importantes de gananc:
las actuales y potenciales del personal a su cargo, 10
ante los primeros contratiempos -que incluso en varios casos, no
y especialmente de su disposieion para conoeer mejor las necesidades,
perdidas operativas sino como fuertes disminuciones de la rentabilidad
de ese personal y confrontarlas con sus competencias y con las necesi
severos recortes de personal.
especlTicas de los puestos de

42
.43
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES
CAPiTULO 2 I I,a Problematica del Desemplco

Desarrollar las y actitudes del a cargo implica:

o Dedicarles un tiempo que no siempre los ejecutivos tienen 0 procuran
,. Invertir en su capacitacion 0 en el desarrollo de su plan de carrera
.. Poseer espiritu amplio necesario como para reconocer que el puesto en el que mejor
rinde una persona puede ser superior al aquel en el cucil actualmente se
.. Tener el altruismo de admitir que hay empleados claves que pueden desempeiiarse
en otro departamento, aun ruando sean muy necesarios en su area actual, ya
cerrar el horizonte de su carrera individual.
, , . una orientacion dedicada a satisfacer las nece
sidades y deseos del personal, no solo para la ya comentada tarea de ubicarlos en el puesto en
el que mejor rind en, sino para que puedan hallar en los objetos que motiven 0 en los
motivacionales3 necesarios, como para generar las condiciones para que el personal
maximo sus aptitudes y actitudj:s actuales y potenciales.
Pero, ,:que sucede cuando estos deberes de los ejecutivos para con su personal no se
efectivamente?
Si los empleados no son elegidos apropiadamente es probable que fracasen en su labor
y sean los primeros en la lista para ser desvinculados
Ill! Igualmente, sl no se 105 ubica en el puesto que
desempenarse adecuadamente, su fracaso en su puesto de trabajo tambien aparecera
como alta mente probable y en momentos de decisiones de cortes de
candidatos ala desvinculacion.
Ii> No procurar el desarrollo de las
de sus competencias y
progresos en su carrera dentro de la compania, como para poseer
des de volver a obtener empleo, en el caso que
~ Y, por supuesto, dado que el jefe desarrolla un importante papel en la motivacion del
incluso como lider, mentor 0 coach; no motivar adecuadamente al personal
lIev3nj a estos a una muy posible disminucion de la calidad de su performance, una
menor preocupacion por mejorar su empleabilidad y un crecimiento de su candidatura
aser incluido en la lista de
que el comienzo del siglo XXlles impone ala actividad gerencial, el
c) Rf'<;nnn<;nhilirinri de los emp/eados
Aun cuando parezca un poco desorientador
habitual culpar exclusivamente a los superiores cuando no al entomo,
res, pueden ser -mas alia de sus deseos- responsables de esttifenomeno economico y
, que los afecta directamente. Seguramente esta concepcion,puedt,priginar algunas resisten
eias entre quienes estin afectados por 18 situacion de desocupacion y consideran que nada
tienen que ver con esa decision que los ha perjudicado severa mente y que tiene 105
efectos que se veran en el punto
. Si pOl' 10 general los trabajadores y sus familias son los directamente afectados por
estas decisiones,,:como culparlos a ellos tam bien? Bastante tienen con luchar con las conse
cuencias del desempleo, con la preocupacion por el.sustento futuro para 51 y para su familia y
con las dificultades para encontrar un nuevo emple-o; como para agregarles
por su propio despi do. Sin embargo y, se repite, aun cuando sea poco
los trabaiadores incurren en errores que 105 lIevan a figurar en la lista de los que
Asi como sucede con los . a los so
meterse anuevas sino tamW~n para mantener su
Habilidades tales como:
.. Dominar el idioma con cierta fluidez
III ManeJar con soltura las herramientas basicas de 18 informatica y las comunicaciones
,. Poseer tltulos terciarios 0 de grado 0 postgrado a una edad 10 suficientemente tempra
na (no mayor a 24 alios)
Estos son algunos ejemplos de competencias clave que se requieren actualmente para acceder
a los puestos de trabajo en 13 nueva economia. En momentos en que el
a las crisis economicas que afectan a los palses del Tercer
ses ven como sus posibilidades de estar plena mente ocupados, dependen cada vez mas de la
de esas competencias clave,
la iista de exigencias no se agota con conocimientos y habilidades: lambien
nuevas actitudes personales son pedidas para conseguir 0 conservar un
(II Ser proactlvo
r. Orientado a la satisfaccion de los clientes

de 105 recursos humanos disponibles se ubica en lugar destacado. ., Con conciencia de la necesidad de una mejora continua de la calidad del sel'vicio

malgastar este recurso, convertir una fortaleza en debilidad y, Tener autonomfa e independencia para no esperar todo del
aumentar entre los accionistas la sensaci6n de considerar al personal como un Saber trabajar en equipo
costa y no como una inversion, par 10 que la probabilidades de acudir a la disminucion de la Tener capacidad para definir y forjar su propio desarrollo de carrera

nomina, como una de las primeras inedidas para reducir costos, se venin considerablemente " Saber tomar decisiones aun ante alta oresion 0 incertidumbre

aumentadas.
de las nuevas actitudes que se esperan del en el
anos del siglo XXI.
Seria cuestion , entonces, que cada empleado y cada
oportunamente cuales son las tanto en 10 que se refiere a
Keith Davis y John Newstrom. Compor/~miento Humano en las Organ/zaciones. Ed, McGraw-Hili, 20(K). las exiaencias de su actual puesto de nprtinpntp a las necesidades que Ie

44
45
 fL COMPORTAMlfNTO Df LAS PfRSONAS EN LAS ORGANllAc/ONES
de carrera que ha elegido, y las comparen con sus propias capacidades y habi
lidades actuales, para disponerse rapidamente a cubrir 13 brecha que separan su actual
del
Claro que esta cuesti6n es massencilla de plantear que de resolver, No todos los traba
jadores tienen tan claras sus capacidades aetuales y, aun menos, las capacidades requeridas Y
aun teniendo clams tales exigencias requeridas, pueden no tener las posibilidades
como pa ra adquirirlas.
o tambien, en una situacion de mas dificil con Incapacldades pro
tales como dificultades de 'nr"nrli7~ o considerar que ya han supera
o eonformarse con la que han obtenido hasta el momenta
sin no solo es dificil de sino aun mas difidl de conservar,
CASO PARA DISCUTIR
CASO "MARTiN'"
Martin tenia 31 alios yaun no habia concluido su carrera universilarla. Desempeliaba un piles
to de supervisor admlnlstrativo en una empreslI rnediana de equipos telecoll1~nicaciones.
Se produce una vacanle en el puesto superior suyo, pera la empl'esa decide otorgarsela a
otra persona mas joven, que inclusa Martin habia colaborado a formar, pues esa persona ya
tlene el titulo universitario de Contador Publico, exigencia que el puesta vacante requeria para
poder firmar balances. La empresa no podia asperar que Martin concluyera sus estudios pues
necesitaba cubdr 81 puesto de inmediata. Ademas, Martin S8 habia extendiclo mucho en su ca
rrera, priml~ro par las exigencias propias de su carrera laboral y luego, porque S8 les agregaban
otras exigencias de tiempo derivadas de su srtuaci6n familiar, puesto que ya habia contraido
matrimonio e. inclusive, era padre de dos hijos. Reconocia. cuando trataba este tema en una
cOl1sulta proiesional, que quizlis debiera haber priorizado sus esludios en los prlmeros arios,
pero que las dificultades mencionadas no pudieron ser superadas, AI poco tiempo, su nuevo
SJper'lor decide desvincularlo pues busea formar equipo COil algunos cle sus condiscipulos de
confianza.
Jorge ha trabajado mucha, bien. en una compaliia Internacionai, con sus 41 anos
aspirarfa a Ilegar a flosiciones gerenciales en la empresa a que tanlo S8 ha dedicado, pues
ingreso alii a los 23. Sin embargo, en suceslvas evaiuaciones de deSeml)8rio, sus superiores
Ie serialan que esas posiciones estEln reservadas a quienes manejan idioma Ingles, pues
requieren continuos viajes al exterior pOI' razones de gestion. Jorge reconoce su falencia pero
no cesa de comentar que Ie cuesta mucho hablar en Ingles, a p8sar de haber tomado cursos,
uU8S no liene capacidad para expresarse en otro idioma< Entretanto ve como el tiempo iba
pasando y sus posibilidades de acceder a puestos superiores se iban agotando< Finaimente, la
empresa entra en un periodo de baja de activiclad y S8 decide una desvinculaclon de quienes
no poseen polencial de desarrollo, entre elias -no casualmente,- quienes estan en posieio
nes intermedias y no dominan el ingles, Resultado finaL Jorge es dejado cesante y s610 pudo
reubicarse despues de varlos rneses de busqueda, en una medlana empresa nacional y en una
autor los ha conocido de fuante directa, S8han ll1odilicado los nombres
r.irrrm:<::bnriAS para proteger la intimidad de Quienes los protagonizado,
46
CAPiTULO 2 I La Problematica del Desempieo
posicion no gerencial, con un sueldo y beneficios muy inferiores a los que tenia en la empresa
anterior.
Mario era supervisor de turno en una flibrica Con el crecimiento de la'
utilizaci6n de las computadoras, especlalmente en las medicion~s controles de oerform~nce
de determlnadas maquinarias y procesos, S8 requerfa un pef-fH-laillJll6l diierenle, can menor
las habilidades manuales y de conducci6n de personal de linea (las cqp8Cidades de
Marlo), ymayor empleo del trabajo cerebral y de programaci6n del trabajo d", olros, apoyando
se para el control en el manejo de las herramientas informaticas para la mejor cornprension
y utilizacion de sus mensajes, ante cada fallo de la maquinaria 0 del proceso (aspectos en los
que Marlo no estaba capacitado). Finalmente, la robotizaci6n de los procesos queestaban
bajo su dependencia, disminuy6 radical mente la dotaci6n del area, reduciendola a
persona que maneji'lra las computadoras, que o~viamente no era Mario. Duranle todo el
explieado en el ejempio, mas de dos anos, Mario observaba las crecientes
sonal par las sucesivas irnplementacianes de procesos robotizados, pera siempre
mi no van a tocar, hace mucho que trabajo aquil", Pero finalrnenlefue desvinculado,
de 21 anos de servicio en la empresa.
En el ejemplo de Martin, se Ie explic6 que hoy se ha convertido en una exigencia habitual
haber obtenido el titulo uoiversitario a una edad ubicada entre los 23 y 24 arlOs, pues de 10
contra rio se otorgan ventajas dificiles de descontar a otros competidores potenciales por los
a los que el aspira y que ya alcanzaron ese logro. Considerese que alcanzar este obje
tivo no pareee imposible ni mucho menos, si se tiene en cuenta que los estudios secundarios
se concluyen a los 17018 aiios por 10 general y una carrera universitaria debiera concluirse
en cinco 0 como maximo seis aiios, aun trabaiando komo en el caso de la carrera de Contador
debio entender. que no es cuestion de tomar cursos de Ingles para
a aprender a domina rio, sino de elegir la modalidad de estudio del idioma
justamente a superar su resistencia, Par ejemplo, es habitual encontrar entre las
personas que no manejan bien el ingles, mas dificultades para hablar que para leer 0 redactar en
ese idioma. Entonees el estudio de ingles, desde un principio, debiera buscar como primera prio
ridad veneer la resistenda a hablarlo, despues optimizar el dominio agregandole ampliacion del
vocabulario, mas adelante aprender el correcto uso de las reglas gramaticales y la lectura fluida
y, finalmente, la redacei6n con bajo nivel de errores. AI fin y al cabo, ese es el derrotero que sigue
toda persona al aprender su idioma natal (primero 10 habla con monosilabos,
mas tarde frases y solo bastante tiempo despues aprende a
el mismo camino entonces para aprender otro idroma? lQuizas porque algunas
educativas especializadas en la ensefianza de este idioma [a quienes no provienen de
poseen un programa de estudios estructurado para que el alumno deba cursar
en ellos no menDs de ocho aiios para obtener sus certificaciones, de modo tal de 3segurarse 13
percepcion de una matricula por un periodo mas extendido!
En el ejemplo de Mario, lagro entender, solo tardiamente, la necesidad de adaptarse
a los tiempos de la informatica, aun venciendo importantes resistencias generacionales para
ello, Tambil~n debio comprender que pensar que "ja el no Ie iban a tocar!", era s610 un meca
, 47

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
nismo de defensa muv comun: la negacion [lara no ver la realidad de sus propias limitadones
y su propia parte de culpa en 18
En todos los ejemplos citados se hace referencia a un insight." que Mario 0 Martin 0
debieran haber hecho antes Vno despues que la situacion de desvinculaci6n habla suce
dido. Claro que, como toda experiencia, se aprende de ella luego y no antes. Pero dado que las
personas pueden siempre estar en condiciones potenciales de lograr por 51 sus propias metas
nada debiera priorizarse mas, en el proposito de alcanzarlas, que obtener -si no se las
posee-Ias habilidades y conocimientos basicos requeridos en el mundo laboral actual.
ADn com[lrendiendo que en todo este fenomeno del desempleo hay vadas causas y
trabajador- este no debe dejar librado alos demas su propia esta
al menos en 10 que de el dependa. Los efectos del desempleo, que enseguida
son 10 suficientemente importantes como para anadirles 13 carga de la
2.3 EFECTOS DEL DESEMPLEO
La necesidad de efectuar un analisis exhaustivo V que merece este fen6meno clave
de la sociedad economica moderna como 10 es el no se agota enel estudio de sus
causas sino que requiere, ademas, un estudio de sus efectos.
Si bien el tiene efectos
Comienza a proyectar esa disminucion de su autoestima hacia todoslos demas con los que
el desenvolvimiento economico de todo un pais, debe
que genera en el trabajador el hecho de quedarse sin empleo.
teristicas depresivas, pero justa mente este tipo de situaciones es generadora de estados de
Cuando una persona se queda sin trabajo, se producen una serie de efectos sobre el
y sobre su entomo cercano, que conviene desentranar cuidadosamente para conocerlos V
evitar caer dominado y abrumado por ellos. Porque si esto Dltimo sucede, sus posibilidades
de reubicarse laboralmente disminuven aceleradamente, quedando atrapado en una especie
de trampa, en una situacion con menores posibilidades de resoludon que las que teoia en un
comienzo. La persona que ha quedado desempleada sufre efectos psicologicos Vpsicosocio
economicos y legales, su moral decae y hasta su propia salud fisica puede verse com
GrMicamente pod ria decirse que se encuentra en un terreno desconocido sin saber
donde ir Vala vez con cad avez menos tiempo para resolver la situacion.
2.3.1 Efectos psicol6gicos del desempleo
Cuando una persona queda cesante, su percepci6n acerca de sus propios meritos y virtu des
comienza a modificarse con relarion a la que tenia de 51 mismo antes de ser desvinculado.
I'\;cminuve su autoestima Vcomienza a sentir que su valor frente alos otros baja. Esta sensa
se empieza a instalar en el cesanteado apartir que otro especifico, le'Comunica que sera
edido.
en situaciones normales, la persona no define su autoestima por el valor que
Ie otorga, esta no es una situacion normal, vesa decision -protagonizada
Conocimiento profundo que el sujelo hace de determinados confldos inlernos.
48
CAPiTULO 2 I La Problematica del Desempleo
~-------
por ese otm especifico- eomienza a adquirir dimensiones importantes en la auto-valoracion
de quien se queda sin empleo. Alguien Ie comunica una decision de desvincularlo, decision que
la persona siente como un juicio de valor acerca de sus propias cualidades. Pasa de sentirse
y necesario, a considerarse no querido Vno necesari~". Convengase que esta
cion quizas no se sostendria en otras situaciones mas corrientes, pero si ocurre en estaocasion
mucho menos corriente, en la que la persona comienza allertibir que un futuro de incerti
dumbre y desasosiego se instala en lugar de la sensacion de certidumbre Vprotecci6n social
que antes Ie generaba eI tener un empleo y un ingreso mensual fijo Vseguro. Yasi, percibe que
ese otro que Ie comunica la decision de desvinculario, en realidad Ie esta diciendo: "aqui no 10
necesitamos mas", 0 mas aDn, "aqui no 10 queremos mas':
Tengase en cuenta que en muchas de estas desvinculaciones se Ie prohibe ala persona
seguir concurriendo a su lugar de trabajo, como'sucede en algunos despidos controvertidos,
una salida inmediata V traumatica, con 10 que la sensation de rechazo se
de practicas -salida inmediata del lugar
el desvinculado (sea en la moral de los
que aun quedan trabaJando; sea en los activos, por ejemplo informaticos, de la
si 10 domina una sensacion de frustration, agresividad Vrevancha contra (Juien 10
dej6 sin trabajo.
La persona ha quedado cesante. Asi, esa sensacion de sentirse no querido 0 no nece
no se cine exciusivamente a la situacion de desvinculacion va la persona 0 la empresa
que 10 desvinculo, sino que la persona muchas veces tiende a universalizar esa
ion es mas frecuente en personas con carac
depresion, que muy comDnmente estan ligados a bajas fuertes de la autoe$tima personal. 5i
bien esta proyeccion (parecida a un silogismo del tipo "si determinada persona no me valora,
entonces nadie me valora") puede considerarse una distorsion de la persona en su criterio de
realidad; 10 concreto es que esta comienza a dudar de sus verdaderas condiciones,
en conclusiones del tipo"si aqui no sirvo mas, entonees no podre servir en otro lugar'~ As!, esta
autocritic:a desmedida sobre el real valor de sus aptitudes emoieza a hacer sentir sus efectos
en sus relaciones persona les Ven sus futuras acciones de
en las entrevistas de empleo que protagonici
En oC3siones una percepcion de otra naturaleza se instala en las personas que son
desvinculadas, Es una sensacion que frecuentemente se traduce en severas descalificaciones
hacia la empresa 0 hacia la persona que 10 desvinculo. Esto ultimo mas frecuentemente que
10 anterior, porque es conveniente corporizar la culpa del otro, para que la misma tenga un
destinatario claro y permita descargar la culpa propia. En eS8S ocasiones, el desvinculado
demuestra no haber podido superar el hecho de haber sido desvinculado. Se 10 observa in
curriendo en reflexiones moncitematicas sobre la situation de riesemoleo. refiriendose aella
de manera detallada y obsesiva, incluso en entrevistas de
que no escapa al entrevistador entrenado. Sin duda que un
ala perdida del status que la situacion de em pi eo Ie permitia sostener) Vtoda
a su vez, la necesidad de un duelo que no todos pueden elaborar raLOna
blemente. EI que 10 despidio pasa a tener toda la culpa de la sensacion de incertidumbre e
inseguridad futura por la que atravies8 el desempleado, sin que este reconOlca las suyas
propias.
49
 EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES
Se cae sistematica mente, entonces, en uno de las dos siguientes conclusiones erro
neas:
\II "EI otro tiene toda la culpa" (negacion)6
e "Yo tengo toda la culpa" (depresion)
EI punto mas Ilamativo en discusion es que en realidad no se trata de una culpa. Si se considera
a la situacion de desempleo exclusivamente por el aspecto de la culpa, se omite una conclu
sion mas esclarecedora y positiva: la que debe realizarse acerca de los errores cometidos por
cada uno que Ilevaron a esa situacion y cual es la capitalizacion que el desempleado puede
hacer para su propio futuro.
Cuando se centra la discusion en la culpa del otro 0 negacion, es frecuente que la per
sona no logre elaborar adecuadamente el duelo por la perdida de la situacion de empleo y ello
genere repercusiones en sus conductas que se tornan mas agresivas con el pasado y menDs
positivas para el futuro. En cambio, en la depresion quizas haya consecuencias aLin mayo res
para su propia estabilidad psiquica, pues vuelca la culpa sobre si mismo, autocriticandose
severa mente, poniendo en duda el valor sobre sus propias competencias, y sumergiendose en
un estado depresivo que requiere ser tratado clinicamente, para evitar consecuencias mayores
ligadas a las propias fantasias de autodestruccion.
EI alza del indice de desempleo generaliza un estado de cosas en el cual distintas con
ductas pueden aparecer. Y si bien entre elias habra varias que impliquen actitudes maduras
ante 13 contingencia aprovechando el conflicto para potenciar habilidades hacia un futuro
de mejor empleo, se considera que las dos alternativas analizadas, negacion y depresion, son
descriptivas de las mas frecuentes, especialmente entre quienes no pueden elaborar adecua
damente la perdida de empleo. Su conocimiento favorecera en quien tenga el infartunio de
ser afectado por este tipo de decisiones empresarias, permitiendole elaborar respuestas mas
adaptativas y convenientes para su reubicacion y desarrollo laboral posterior.
2.3.2 Efectos psicosociales del desemplea
Generalmente ligados a los efectos psicologicos, aparecen efectos en las relaciones del desem
plea do con su entorno social cercano.
J. Laplanche y J. B. Pontalis, Diccionano del Psicoanalisis. Editorial Labor, 1977
50
CAPITULO 2 I La Problematica del Desempleo
~-~--~~---~-- ._--
CAS a PARA DISCUTIR
.~ i:
.. - -----------,
EI autor recuerda un caso referido directamente por un cesanteado durlmte un proceso de
outplacement' en los ultimos alios de la clecada del ochenta. E~a persona se l1egaba siste
maticamente a salir de su casa, sintiendo una sensaci6n de VBf-)Ju.e.m;a ante sus vecinos por
el hecho de haberse quedado sin trabajo. Debe aclararse que se tmtaba de un pueblo relati
vamente pequeno, donde todos los habitantes se conocian por el nombre ~ la sensaci6n de
sentirse observado, analizado y conocido por los demas, era mucho mayor que en una ciudad
mas grande. Ademas, si bien la empresa que 10 habia despedido 110 era la unica existente en
esa zona, si era la mas grande y prestigiosa dellugar.
EI sentimiento de disminucion de la autoestima, conlleva a una vision distorsionada de la
imagen que el sujeto desempleado proyecta en su grupo social mas cercano.
En otras palabras, acompatiando la caida de su autoestima, la persona proyecta en los
otros cercanos una propia opinion severa mente critica sobre sus propias cualidades, conside
rando que estos otros notan -como el- todas sus carencias. EI analisis sobre 10 sucedido se ve
afectado par una sobre-simplificacion, en la que se tiende aver todo de un solo color, a caer
en los silogismos sencillos como los que se han referido en el punto anterior.
Es comun encontrar en los sujetos que sufren este tipo de efectos por la circunstancia
de estar desempleado, desvalorizaciones propias que tambien se proyectan al juicio que el cree
los de mas tienen de eI. Influencia que se torna aun mas negativa si su dependencia del juicio
de los otros para formar su opinion sobre 51 mismo, es determinante. Y mas per)1iciosa aun, si
previamente habia desplegado una conducta tendiente a generar en los otros una percepcion
alta mente valarativa de sus virtudes, pero sabiendo interiormente que esa percepcion era mas
fruto de su accion de seduccion que de una valoracion objetiva de sus virtudes reales. La sen
sacion, entonces, de quedar al descubierto se torna mas agresiva con el sujeto.
En esa configuracion del campo psicologico del sujeto, este tiende a pensar que los
demas 10 observan y 10 destacan del entomo con un sello particular: el de estar desempleado;
siente que 10 miran especialmente, como si el "hubiere fallado" (0, en los contextos de alto
desempleo de las economlas emergentes de hoy, como si "a el tambien Ie paso") y par ello me
rece la conmiseracion de los demas. Especialmente, si el asume que los demas aLin continuan
empleados y no sufren 10 que el 51 esta sufriendo.
No ayuda, ademas, el actual escenario que se verifica en los paises que estan experi
mentando agudas recesiones con alto desempleo, donde muchas veces la solidaridad pierde
lugar y los que deben tener un contacto y protagonismo mayor con el que esta sin trabajo
Proceso de relocacion (reubicacion) laboral que las empresas contratan para ofrecerlo como un servi
cia a las personas generalmente de buen desempeno previa que desvinculan, como parte del paquete
Indemnizatorio, Si bien habra mas adelante una referencia mas detallada, se adelanta aqui que el pro
ceso de outplacement procura asistir al desvinculado en su reinserci6n exitosa en el mercado laboral,
proveyendole asistencia en las pnicticas mas adecuadas para ella, y se compone de cuatro etapas:
contenci6n, redefinicion del peliil, marketing personal y seguimiento.
51
 '\!
:;1 CAPiTULO 2 I La Problematica del
.."'.---~---.-,--.---

situacion de desemplead09 por temor a las consecuencias que el cree tend ria en la relacion.
debiera decirse mas adecuadamente, par temor las consecuencias que el cree tend ria
que espera tuviere su pareja de el.
De hecho, en el mencionado film, se muestra una escen~..en la que la esposa Ie pide
al marido (desempleado) que considere lIevaria de vacaciones a'-un lugar que implica .un alto
desembolso economico. asumiendo que es un lujo que se puedern:faf;hsin saber que no
de los efectos psicosociales hacerlo porque en realidad el esposo hace meses que esta sin trabajo y estan sosteniendose
tambien logicamente estuvo acompaflado de un cuidadoso amilisis de la his unicamente con el segura de
toria personal del sujeto y de las caracteristicas sociales de la poblacion en la que til vivfa y a la Obviamente que estas conductas no proceden en la mayoria de las
no se atrevia a mostrarse. Ese analisis mostro que el tendfa a pensar que los demas revelan una debilidad manifiesta en el Ideal del del sujeto que intenta ajustarse a un
sablan de su situacion, aun cuando til hubiera preferido ocultarla, y como sablan 10 miraban modelo ante su mujer [que probablemente no sea el que ella tiene realmente de ell y no logra
de un modo distinto al que 10 habian mirado antes, como descubriendo en el defectos que el su proposito.
no habia mostrado. Sentfa una sensacion de verguenza ante los demas por haber Es evidente que este tipo de dificultades de 'Ias relaciones familiares se veri fica mas en
por haber mostrado por no haber sabido conservar su empleo y temla que los un terreno de significantes mas que de significados. Como dice Juan Carlos Noeetti en Psicoa
si es que decidian ayudarlo, 10 harlan por conmiseracion y no porque en verdad no/isis de las re/arionts fami/fares: "Las relaciones familiares no surgen espont<ine~m"n
hacerio. Tal mecanismo 10 IIevaba ineludiblemente a evitar pedir ayuda, por casualidad. Estan reguladas y sujetas arestricciones, Las reg las que las
no son pasibles de observaci6n, elias determinan las condiciones de existencia del sistema de
En otra muestra del funcionamiento de ese mecanismo; es comun que las personas relaciones y su modo de realizacion. Entre la manifestacion y las reg las existe una relacion de
proceso de outplacement sientan temor por difundir su condicion de desempleado a doble implicacion; son las las que hacen posible la manifestacion, pero es esta la que
los demas ruando tal comunicacion es ineludible si 10 que se necesita es ayuda del postular la existencia de aquellas': Las consecuencias de conductas como las descritas
prefieran hacerlo con un entorno mas y no con los seres mas cercanos a el, cuando reg las que regulan su manifestacion y no hacen sino ala persona de la
encontraran ayuda mas dedicada y desinteresada en estos yno en que necesita y, sobre todo, de aquellos seres que debieran ser los mas cercanosy el termina
Entre los contactos que es necesario hacer para volver a vincularse laboralmente, es por colocar en la condicion de leianos. Paradojalmente, de aquellos seres que son los que
. tas personas muchas veces omiten a los familiares, incluso a los mas cercanos, como fuente estan en condiciones de
de relaciones positivas para su proyecto laboral futuro, cubriendo con un manto de excesivo
recato 10 que no debiera pasar de la mera discrecion. Es mas que posible que el entorno psi
cosocial mas cercano del que se quedo sin trabajo, sea el mas afectado par esta situacion. EI 2.3.3 Efectos economicos del desempleo
desempleado, el pretexto de no querer incomodar 0 inquietar a sus familiares y EI desempleo no tiene efectos sola mente en el campo de los ligados a la conducta
no encuentra la forma adecuada de del desempleado. Otras cuestiones, tambien vitales y muy concretas, aparecen de pronto en el
Los hijos y la pareja merecen horizonte de sus preocupaciones y tambien deben sel' atendidas. Una de elias es la
En el caso de los hijos, con el pretexto de no querer inquietarlos 0 hacerles sentir des que se genera sobre el peligro que esta situacion genera sobre el bienestar economico del
no se les informa claramente de la situacion, omitiendo asi, quizas sin pensarlo, sujeto en el futuro.
de encontrar en ellos el apoyo y la fuerza que el requiere en esta contingencia.
pensar que mas que proteger a sus hijos con la omision del comentario de una
mas que evidente, en realidad la persona estaria protegiendo la imagen que el cree
En otro de los procesos de outplacement en los que inlervino el autor, en asle caso en los primaros
haber forjado en ~us descendientes. anos de la decada de! 80. una persona que nabia sldo despedida de una mullma'
Cuando el desempleado es hombre y jete de familia, no siempre presenta las eonse cional. fingio durante mas de 6 meses que aun continuaba trabajando una compleja lrama
con de ofieina, que hicieran creer a su esposa aun eltrabajaba alii. anle
del desempleo claramente a su pareja. En como sucede con uno de los los cotidianos de ella a.la en cuestion_ EI analisis que al estudio de esa
del recordado film Full Montv (Todo 0 nada, en castellano), oculta a su muier su conducta revelaba que la misma no era un hecho aisiado sino que un eslilo de actuaci6n
del sujelo ante determinados confliclos de su vida Pera mas alia de 10 particular. este lipo
de comportamlentos no revela sino un perdida narcisistica ante su parsja, ante la ba)a
de la autoeslima que desampleado ha experimenlado. nuevamente, aciararse que algunas
circunstancias, tanto de esle hecl10 como del referido algunas atras, han sido cambiadas pAra
proteger la ident,dad y la privacidad del afectado.
Ideal del yo es un term;no utilizado por Freud para delinir una inslancia de 18
La comunicacion en el proceso de empleo. Pegina web del Consejo Profesional de una convergencia del los padres, sus
de C;encias de la Ciudad Aut6noma de Buenos Aires. Escrilos Tecnicos de la Comisi6n de ios idea!es cDlectlvos. instancia elldeal del yo, constiluye un modelo
Admlnislracion de Recursos Humanos. 2002. Intenta ajustars8.

52, 53
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
Por 10 general, cuando una persona es despedida por una empresa recibe a cambia
una suma de dinero considerada como indemnizacion, CUvo manto guarda relacion con tres
aspectos:
no
entre estas sumas
el trabajador por objetivos va previa mente
01ra suma relacionada con la falta de aviso en
generaimente lIamada mes de preaviso, que a veces
efectivo del desvinculado por un mes mas contado apartir de la fecha de la desvincu
ladon (corriendo la empres8 con el riesgo, mencionado antes, de alguna retaliacion"
del empleado que pueda sentirse perjudicado Vquiera perjudicar a su vez ala
e Una tercera suma en concepto de indemnizacion por antigOedad,
avudara a conservar Valargar la utilizacion del dinero destinado a la manutencion sino que
porcional al
-siempre Vcuando el manto asi obtenido 10 posibilite- efectuar una inversion ren
Los primeros dos importes son, por la general, creencias habituales del despedido, en tanto que
el tercer valor puede variar, especial mente en las recientes madificaciones de la lev
na 11, Vcontener un tope que ser indiferente apersonas con poco tiempo de
Vperjudicial a quienes lIevan -en cambio- muchos alios en la empresa. Debe aclararse que
esta suma esta estipulada legalmente en la mavorfa de los paises de latinoamerica, pero que
no siempre permite a la persona pasar un largo tiel1lpo sin necesidad de
Generalmente en este punto se puede producir un proceso de negociacion entre 18
empresa Vsu representante legal por una parte, vel trabajador Vsu representante legal por 13
otra buscando un punto que satisfaga a ambas partes. Por 10 general, Vcomo resultado
de la negociacion, el monto que las acuerdan se ubica en un valor superior al
pero inferior al originalmente concebido (un mes de indemnizacion par ano
Pero mas alia de estas especulaciones legales, que no son objeto de este capitulo, el
no puede abandonar la sensacion de que el dinero recibido por la indemnizacion
por desvinculacion tiene un plazo finito de utilizacion Vgoce V, tarde 0 temprano, se
con 10 que la fantasia de quedarse finaimente sin sustento toma un cuerpo bien definido en
ia imaginacion de quien se quedo sin trabajo. Sobre todo porque en el actual contexto econo
mica las dificultades para reubicarse laboralmente en un plazo mas 0 menDs corto (inferior a
tres meses) estan creciendo de manera considerable. Por ella es probable que el monto recibido
por la indemnizacion deba ser administrada de manera tal que permita 81 sujeto desempleado
subsistir un tiempo prolongado hasta que cansiQa un nuevo
transmiiiendoies su mal estado de animo por ha-
i"justa decision de la empresa; 0 daiiando archivos
la legislaci6n preveia una indemnizaci6n equivalente a un mes de tra
dicha fue sufriendo diversas Ie han impuesto
v en olms momentos duplicacionesde indemnizatorios
(ejemplo; Decreto 265(02).
54
CAPiTULO 2 I La Probiem:itica del Desempieo
.. ---~--~-.
si logra obtener una nueva asignacion laboral en un plazo corto, la
suma obtenida en la indemnizacion podra ser utilizada como un ahorro. Pero no como un
regalo, va que no es mas que la retribucion merecida por el trabajador Vde aeuerdo a 10 esta
blecido legalmente, por el tiempo trabajado en la organizacion ~,\Je ahora 10 desvineula.
Pero ellapso hasta conseguir un nuevo empleo puede aveces mas alia de
esperable, sobre todo en personas de edades superiores a 0 sin las competencias
de formacion (estudios, nivel de idiomas] imprescindibles en el actual nivel de exigencias de
las empresas. Ysi ese lapso se sigue extendiendo, las reservas constituidas con el haber
demnizatorio se iran menguando aceleradamente. La fantasia de extincion de dichas reservas
comienza a tomar un cuerpo mas definido via angustia del desempleado creee.
Es evidente que la percepcion de un haber indemnizatorio implica la capitalizacion de
suma que, mas alia de su valor es realmente importante para la persona,
constituve su reserva hasta que un nuevo trabajo. Reserva que debera admi
muv cuidadosamente por la descrita posibilidad de alargamiento del plazo sin reubica
cion. En ese caso, una avuda profesional, como por ejemplo, a traves de una consulta can un
asesor de inversiones. para el trabajador seria una medida aconsejable; pues no solamente 10
en tanto posibilite un nipido retorno delliquido invertido ante cualquier contingencia.
HaV otra consecuencia que tambien debe considerarse dentro de los efectos econo
micos: la necesidad de alargar la utilizacion del dinero disponible hasta una reubicacion la
boral con fecha improbable requiere de un reacomodamienta del estilo de vida de la persona
Es indudable que, ahora sin el ingreso que hasta la desvinculacion
su nivel de deba disminuir V, por consiguiente, disminuini tambien la
calidad de su estilo de vida vel de su familia. Reacomodamiento que puede tener efectos a
todo nivel: quizas el gerente no pueda educando asus hijos en un caro colegio bilingue;
la esposa del deba olvidarse de tomar vacaciones este ano, quizas el em pleado deba
asu madre tiene a cargo) la proteccion del segura medico pre-pago y
la dudosa efectividad de la asistencia medica que provee el Estado. Yestas modificaciones de
la administracion de los propios no solo tienen efectos en la economia familiar sino
en la 8utopercepcion de su status social, que el empleado siente en igual
medida que sus reservas economicas V, en algunas igual que su autoestima.
2.3.4 Efectos legales del desempleo
Las situaciones en que las organizaciones desvinculan oersonai oueden dar luaar a mas de un
que debe ser resuelto en el marco de una
Por ejemplo, las desvinculaciones por despido pueden ser con causa 0 sin causa. Segun
Ipf1iclaci6n vigente en Argentina en el primero de los casas el trabajador no tiene derecho a
la indemnizacion completa, en tanto sf 10 tiene en el ruando es sin causa. Se
pone en juego entonces, una cuestion de apreciacion acerca de la verosimilitud 0 no de la exis
tencia de tal causa, apreciacion 0 valoracion subjetiva que estara afectada por 1a influencia de
la consecuencia economica de importancia que tal determinacion de existencia tendril, tanto
para el trabajador como para 18 organizacion. Los diferentes recursos de una Votra parte, a los
que se hara una referenda mas adelante, incidiran de manera desigual en la determinacion de
55
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
--'"'---"--;'--- -----.--- -----"------
la prueba de existencia de tal causa, alejando la prueba de las condiciones de objetividad que
debe tener como instanda legal. Asimismo, el monto mismo de la indemnizacion tambien esta
sujeto a un proceso de negociacion y, si no hay acuerdo en primera instanda entre
y empleado, puede tener lugar la intervencion de apoderados legales par ambas partes.
Tal instanda judicial puede tener diferentes duraciones y su solucion demorarse en la
medida que el acuerdo no lIegue prontamente, por ejemplo en la instancia de Mediacion 0
un Acuerdo Extrajudicial. En estas circunstancias, las urgencias econ6micas del empleado
pueden Ilegar ajugar en contra de su intencion de Ilegar a un acuerdo para percibir un monto
indemnizatorio que se acerque al que realmente responde a sus intereses y derechos legitimos.
Ademas, en algunos paises de Sudamerica,la justicia laboral agrega sus propias demaras a los
tradicionalmente lentos tiempos de la justicia en general. Esta lentitud puede ser usada por las
de manera que influencie directamente en la solucion legal final del conflicto.
las habilidades profesionales de los representantes legales de ambas partes, para lIegar
a una solucion que satisfaga a cada una de las representadas, se veran influenciadas entonces
por las indicaciones y especulaciones de una de las partes y por las urgencias economicas de
la otra, con 10 que la solucion al conflicto no siempre sera la optima sino la posible. Se requiere
entonces una actitud responsable de los apoderados legales, para liegar a soluciones que se
respetar los derechos de ambas partes y a la vez, protejan al
Prr 10 general el trabajador cuenta con menos conocimientos legales y
menDs recursos para tener una asistencia legal calificada que la empresa. Tal asimetria
can la actitud profesional de los apoderados legales de ambas partes, no
el foco en cuanto al objetivo citado.
EI marco vigente merece tambien un comentario. Uno de los
, les del derecho del trabajo es que el mismo es
pueda haber dudas sobre la aplicacion de una norma
y empleado. la solucion debe
general debe tener
Sin
xx y en la primera decada del
modiflcacionesen la legislacion laboral que
empresa y empleado: topes a las indemnizaciones por antiguedad, duplicaci6n de indem
nizaciones 0 las flexibilizaciones de las formas y terminos de las contrataciones con
determinado, tuvieron consecuencias negativas para el trabajador, pues tornaron mas
la relacion laboral y, lejos de incentivar el empleo como quizas pudo haber sid6 su
inicial, 10 desalentaron. Otros recientes cambios en la leaislacion laboral. suraidos de las
tambien conspiraron contra la generacion de
lacion de emergencia que duplicaba los montos indemnizatorios en Argentina en 2002 0 los
!lamados procedimientos de crisis que permitian a los empleadores reducir su fuerza laboral
sin abonar elll1onto indemnizatorio total. Ademas de asesores legales profesionales, se requie
ren funcionarios gubernamentales responsables para asegurar que las
cabalmente con su rol de generadoras de empleo y no 10 contrario.
Sin duda que el marco legal tiene directa influencia en la situacion de desempleo, ya
que sus aplicaciones no siempre concuerdan can su espiritu y generan efectos opuestos a los
que debieron inspirar su disefio y promulgacion. En cambio, la generalizacion del desempleo
56
CAPiTULO 2 I La Problematica del Desempleo
---~"----
no logra tener una influencia redproca en el desarrollo de una legislacion que proteja el em
pleo, como derecho de la totalidad de la poblaci6n eeon6micamente activa. Trabajar sobre ese
partee ser un desafio a ser honrado por los gobiernos en el sialo xxr.
~,l<"'"
~."- ....' '~'::"""'l.
2.4 UNA REFLEXION FINAL: LA NECESIDAD DE pOLirrCAS
GENERADORAS DE EMPLEO
Cualquier analisis de la historia del desarrollo 0 subdesarrollo economico de los paises de Ame
rica latina, especialmente en los ultimos 25 alios qel XX, no puede omitir el crecimiento
de los indices de desempleo en varios de los parses que integran esta zona del planeta. Debe
ha habido una coincidencia de modelo economico en la
que la integran: modelo que presenta una orienta cion al capitalismo que
ha coexistido con medidas que c1aramente pueden considerarse como aplicaciones de
mo, mezcla que por 10 general no ha resultado sino en una depreciacion de las condiciones de
vida en esos paises junto aun incremento sustancial de sus deudas externas, sus deficit fiscales
internos y la polarizaci6n extrema de sus capas sociales.
las politicas de los gobiernos latinoamericanos tend ran que generar soluciones para
comenzando por induir a la generacion de puestos de trabajo remu
nerados con un salafio digno, como primer punto en su agenda social.
"La inclusion social debe ser pensada a traves del trabajo.las personas deben incluirse
a traves del trabajo y ganar un salario digno. Con parte de ese salario, el aporte de los empre
sarios y del Estado, se debe financiar un sistema de proteccion social para el trabajador y su
familia a 10 largo de su vida. En el actual contexto de crisis laboral, alarmantes indicadores de
pobreza y niveles ineditos de desocupacion y subocupacion, entre otras senales del deterioro
social, deben plantearse medidas innovativas y cursos de accion concretos. Gestionar una
agencia unica, tener un presupuesto social integrado y recuperar la Autoridad Social para
gestionar es fundamental. Tan importante para la gestion de gobierno debe ser la eficacia de la
Autoridad Economica como la de la Autoridad Social"13. En estos aspectos basicos coincidieron
los participantes del Foro para e/ Estudio de 105 Problemas Argentinos, formado en 2001 para
encontrar las bases para elaborar un proyecto nacional para resolver los problemas econ6mi
cos, financieros y sociales del
Cada gobierno, a traves de los organismos que haya creado 0
bajar sobre este punto clave de su politica social, debera generar disposiciones que incentiven
la generacion de puestos de trabajo a traves del desarrollo de la actividad economica interna.
Que faciliten al individuo su insercion en esa actividad economica a traves del ejercicio y el
fruto de su
Claro que los programas que cada gobierno aplique deben orientarse a la
de el11pleo no solo desde su formulacion sino tambien en su ~nlirorir\r
control. Pongase por caso el Plan Jefes vJefas de
57
 EL COMPORTAMIENTO DE I.AS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
,~~--"~---~,--,. -------

Dieha plan, originalmente planteada para dar un sustento y una

dos, se convirtio en un instrumento politico (8 partir del poder que se Ie otorgaba a quienes
dicho beneficia para discrecionalmente sus destinatarios y, aun peor, para
de los beneficios que se repartianj. Dieho plan no exigia claramente en .,r
su pnictica una contraprestacion laboral del beneficia rio, eonvirtiendose en un mere subsidio
al desempleo y no en un fomento del mismo. .' --... ~~

En cambio, politicas que generen incentivos a las empresas que contraten desemplea
dos 0 personas habitualmente menos favorecidas en la demanda laboral '4, proponiendo -a
cambio- quitas en los aportes previsionales 0 excepciones temporales en la contribucion de
determinados tributos; tendrian muy probablemente un mejor resultado porque hay un bene
ficio de doble via tanto para el empleador como para el
Claro que nadie puede obligar 81 empleador a contratar
alineando definitivamente las actiones en recursos hUmanos con la
-como se sostendra reiteradamente en este libro- el empleador contratani y generara estas
Para ello 18 gestion de rerursos humanos debera ser no solamente
nativa sino tambien orientada a 18 estrategia, por ejemplo procurando demostrar clara y
que cada contratacion agregara valor al diente final 0 disminuira costas a
con los beneficios agregados el retorno de la inversion que supuso la contrata
el desempleo merecera herramientas macroeconomicas, financieras, tec
aqui se plantea que tambien la gestion de RR.HH.
colaborar en la erradicaci6n de este
RESPONSABlllDAD
SOCIAL EM PRESARIAl
BIBLlOGRAFiA
Claudio
GOUVENC. Planeaci6n Estrategica de Recursos Humanos. Norma, 1984.
JOHN. nmnnrtnmipntn Humano en los McGraw-Hill,2000.
DUDLEY. La teo ria economico de John 1981.
PHiliP YGARY ARMSTRONG. Fundamentosde Mercodotecnia. Prentice Hall. 1991.
J. y J. PONTAUS. Diccionario del Psicoan6lisis. Editorial Labor, 1977.
Organizocion Limusa, 1980.
JUAN CARLOS. Psicoon61isis de los relaciones familiares. Torres Aguero, 1983.
LUIS. EI desempleo sintama de 10 enfermedad de las oraanizacionl's.
Nacional de Administracion, organizado por el
de Ciencias Econ6micas. Mar del Plata, 1995.
PERE7 VAN MORLEGAN, LUIS. La comunicaci6n en eI proceso de empleo. Pagina web del Consejo Profe
sional de Ciencias Econ6micas de la Ciudad Autonoma de Buenos Aires. Escritos Tecnicos de la
Comision de Adrninistraci6n de Recursos Humanos, 2002.

" J6venes en condiciones de acceder a su primer puesto de trabajo, mayores csrconos a los 50, mujeres
con hilos de corta edad.

58
 3.1 RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL Y MEDIO SOCIAL

, - - 1 :'::::'4

a empresa, como fuerza emprendedora y generadora de riqueza, hal16 en la modern i

a los
APRENDIZAJES Dr'cn"'IJV_'

elfector deb/era
L dad su marco juridico, politico y COil una clara funci6n en la sociedad. Desde hace ya
algunos arios se discuten los alcances de esa funcion. Los procesos de concentrati6n
econ6mica, inequidad social y el desplazamiento del rol ejercido por el Estado como arti.cu
lador de poHticas de desarrollo de largo plazo, colocaron a muchas empresas en el centro
1. ~Que es la de la escena social.
diferencias encuentra respecto de 18 fJlaniropfa? En Ese marco se modela 10 que se conoce como Responsabilidad Social
2. iQue o Responsabilidad Social Corporativa. Multiples demandas que otrora eran dirigidas hacia
la teorfa neaclasica respeclo de la

de RSE?
distintos estamentos abocados a la gesti6n publica, comenzaron a ver en las empresas,
instituciones id6neas para da r respuesta a demandas relacionadas con el bienestar y la
3. la leorfa de los stakeholders y establelca sustentabilidad. .
relaeiones con el enfooue de 18 licencia para operar. La vision neoclasica de la empresa, encarnada en las expresiones popularmente cono
4. r',CuaJes son los problemas que en(rentan cidas de Milton Friedman, concebia que el dnico fin de la empresa consistiera en maximizar
las empresas en Latinoamerica para desarrollar su las ganancias de sus duenos. Su funci6n se limitaba a una actividad estrictamente economica
que se desarrollaba con eI solo respeto de las normas legales y eticas imperantes en la sociedad
civil. Pero la empresa, como institucion, se inscribe en un medio social complejo y en contex
5. las normas mas difundidas que dan tos hist6ricos y culturales diversos. Las expectativas que abrigan otros actores que pueden 0
de RSf, no tener vinculaci6n econ6mica directa con la empresa, tienen la ootencialidad de incidir de
6, iEn que consisten los modelos de manera decisiva en su desarrollo.
incluSlvos
de la "Base de /a Plramlde? La red de relaciones que la empresa logra construlr con estos grupos, constltuye un
activo intangible, que par su condicion de intangibilidad no se percibe de manera cabal y
7, cQue es el Pacto Global? Detalle los consistente como un activo emoresarial de creacion de valor.
- 8. GQut: es una informaci6n debe contener?
9, GQue es /a declaraci6n tripartila de sobre las
empresas multinacianales y /a po/fUca social de la OIT?
10. iQut! son los de educaci6n que
se

61

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZAC10NES
ALGUNAS DEFINICIONES
discursos sobre la RSE que circulan en diversos ambitos, inclusive el empresario, care
cen aim de consistencia y claridad conceptual. Diversas categorias son utilizadas con similar
siQnificacion; por 10 general, se asocia ala gestion de RSE con acciones comunitarias, voiun
tariado corporativo, 0 se la vincula acciones filantropicas que adoptan las empresas 0 las
fundaciones, Es muy probable que esto este relacionado con la diversidad de intereses que Ie
dan sustento a la actividad y la falta de aCLJerdos sobre manera de abordar las problematicas
inherentes al quehacer corporativo, Diversas instituciones se ocupan tema y han logrado
expresar que es yque no es la gestion de RSE, pero por el momento estas expresiones parecen
estar circunseritas a un mundo especiaiizado. En adelante se vierten algunos de los conceptos
mas difundidos en Argentina:
a) Grupo RSE - Ceads (Conseio Empresario Argentino para el Desarrollo Sostenible)
"La Responsabilidad Social Ernpresarial constiluye el cornpromiso de la em
presa de contribuir al desarrollo sostenible, con la p81iicipacion de sus grupos
de interes, a fin de mejorar la calidad de vida de la sociedad en su conjunto",
Consejo Ernpresario Argentino para ei Desarrollo Sostenlble (CEADS) es el capitulo local
del World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) una asociaci6n global Ii
derada por los CEOs de mas de 230 compaiiias,. dedicada exclusivamente a la
empresa ydesarrollo sostenibie. E1 CEADS brinda a las empresas una plataforma para explorar
el desarrollo sostenible, comparl!r conocimientos, experiencias y mejores practicas, asi como
tam bien pala consensuar posieiones empresarias en estas cuestiones en una variedad de
foros, locales e internaclonaies, trabajando can el Gobierno, sociedad civil y organizaciones
b) larse , ~
"Se refiere a ia forma de condueir los negocios de la empresa y a la relaci6n
can sus grupos de interes, la capacidad de acrecentar relaclones de calidad
lodos los publicos de inleles que posee la eillpresa como organizaci6n
social",
Ellnstituto Argentino de Responsabilidad Social Ernpresaria (IARSE) es ulla organizacion que
trabaJa para constituirse en un de referenda naclonal en materia de responsabilidad
social de las empresas. EI IARSE trabaja ell red organizaciones comprometidas can la
instalaci6n de la RSE en Argentina, Esta red esta conformada por nucleos empresarios que
funcionan en dlslintas cludades del pais, Aut6noillos e rndependientes, ios nucleos euentan
con programas propios cle trabajo para contrlllu!r a que las empresas que los conforman pue
dan lIevar adelante una gestlon elica y socia!mente responsable,
~ ~
I,
I Responsabilidad Socia! Empresarial
i ._-------_.- ~'".-,'"~---------- .... -~
t c) Ethos
"Es la forma de gestion deflnida par la relaci6n etica y transparente de em
presa con tad os los publicos con ios cuales se relacion~ por er' estableci
mlento de rnetas empresariales compatibles can el desarroilo sustentable de
la sociedad; preservando recursos ambientales y cultUfflle;r"ll61ra las futuras
generaciones, respetando la diversidad y promoviendo la reduccl6n de
igualdades sociales",
Ellnstituto Ethos de empresas yResponsabdidad Social es una organizaci6n sin fines de Iucro,
caracterlzada como OSCIP (Organizaci6n de la Sociedad Civil de Interes Publico), Su mision
consiste en rnovilizar y senslbiilzar a las empresas adirigir sus negocios en forma socialmenle
responsable, haciendolos socios en la construccln de una sociedad justa y sustenlable,
Los conceptos de Responsabilidad Social que subyacen en estas definiciones son abarcativos
respecto de que manera la empresa se reladona con la sociedad. Lo mas novedoso es que no
solo incluve las demandas emergentes de distintos sectores del entorno como son los
empleados 0 sociedad civil en general, incorporan la nocion de desarrollo sosteni
ble. Un analisis profundo de este concepto requeriria de un capitulo aparte; la definicion mas
difundida dice que: "Es aquel que satisface las necesidades del presente sin comprometer la
capacidad de las generaciones futuras para satisfacer las
de Desarrollo implica, por encima del crecimiento economico, meJoras en
la calidad de vida de las personas y exige que se conciba a la economia como parte del eco
sistema, En esta amplificada, Sf requiere de mayor equidad en las relaciones sodales
actuales y futuras, Ya no solo se debe dar cuenta de la equidad intrageneracional sino tambien
de la equidad intergeneracionaL Tambien se incorpora 31 medio ambiente natural como un
factor relevante para la toma de decisiones. Esta incorporacion, que en principio parece menor,
pone en crisis la vision antropocentrica del mundo moderno. Ya no existen disputas por
recurso determinado entre dos personas, ya sean estas fisicas 0 juridicas, emergen conflictos
por la preservacion de recursos para generaciones que carecen de co-presencia en el escenario
actual.
Otro elemento relevante, aunque un poco mas obvio, es que se trata de declaraciones
que apuntan a poner foco en como se lIevan a cabo 105 negocios. Definen acciones con
a medios mas que a fines, Ya no importan 5610 105 resultados, tambien se valora como se
a ellos. En un mundo sostenible, el medio es indisociable del fin.
En sociedades tan complejas como en las que vivimos se requiere de nuevas
dades para crear relaciones eticas y de calidad con todoslos publicos de interes.EI entramado
de relaclones en su totalidad incorporar esta proclama de valores en sus de procesos
toma de decisiones yen su quehacer cotidiano; las Naciones Unidas y la Organizacion para el
Comercio Mundial definieron la sustentabilidad como "una forma de vida 0 de ser en la cual
las personas, empresas, gobiernos y demas instituciones son responsables de atcnder el
Nuestro Futuro Camun, Informe de la Comisi6n Mundial del Medio Ambienle Desarrollo (WCED) ,
tamblen denominado Informe Brund!land.
 EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
~! CAPiTULO 3 I Responsabilidad Social Empresarial
\
,'I .~---~~~-----

va que les pertenece en la actualidad, de compartir equitativamente los recursos ecologicos de
los cuales depende la supervivencia de los seres humanos y otras especies y de garantizar que
todos los habitantes de 1a actualidad y del futuro puedan satisfaeer sus necesidades y aspira
ciones humanas': Para que la creacion de valor eonjunto y el desarrollo devengan sostenibles
es indispensable profundizar la equidad, 18 democracia, la integracion de politicas. yafianzar
I ciones sobre el desarrollo en Estados Unidos y hare recomendaciones sob;e politieas
los enfoques precautorios para la proteccion del media ambiente y 18 planific8cion del desa-
dj Licencia para operar - Alios setenta
EI Committee for Economic Development (CED), organization que se dedica a hacer investiga
en su informe de 1971 planteo que la empresa debe satisfacer"laS necesidades de esa sociedad
dado que es la sociedad la que proporciona a la empresa la,lice[1ft~ para operar. Sedefinio a
las responsab'ilidades de la empresa como un esquema oradual de circulos concentricos (ver
Figura 3.1)

FIGURA 3.1 ClRCUlOS CONctNTRICOS

DE LA FILANTROpiA A LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
A grandes ras90s, se vieron hasta el momento dos noeiones sobre las que se presento un de
bate del que aun se escuchan voces que se animan 8 tomar partido por una u otra
pensamiento neociasico de la empresa por un lado y una vision mas amplia de 10 que se
concibe como empresa. los vlnculos que la empresa estable con la sociedad en la que esta
inmersa proviene de un derrotero que vale la pena repasar.

aj - Ailos cincuenta
Comenzo a visualizarse la necesidad de seguir Hneas de acdon vinculadas con los valores de
18 sociedad. Las practicas hasta entonces estaban signadas por acdones filantropicas. No se
vinculaban con 18 estrategia del negocio, y dependian exclusivamente de las decisiones de sus
dueflos. Se eierclan de manera independiente de la organizacion Empresarial.

bj Enfoque sistemico - Alios sesenta

La responsabilidad social empezo aconcebirse atraves de decisiones y acciones de empresan
que iban mas alia del interes economico. La ley de Oro de la Responsabilidad sostenia que la
responsabilidad social de los empresarios debra ser acorde con el poder social de las empresas.
Por otra parte, se planteo que los medias de produccion debian ser destinados a fortaleeer el
bienestar economico y social. Tambien se formulo la nocion de que el empresario debia tener
en cuenta el impacto que sus aetos generaban en todo el sistema social. Se instalo la norian
de que una institucion vinculada a1 sistema social no puede actuar de manera aislada ni debe
ignorar los efectos positivos y negativos que genera en la sociedad.
Teoria neoclosica - Ailos setenta
de la empresa como institucion economica debra limitarse ala obtencion de
respetando las nortnas legales y eticas impuestas por la sociedad. La unica respon
sabilidad de la empresa privada consistia en generar beneficios y rendir cuenta a sus dueflos.
La doctrina logro influenciar a vastos sectores sodales. Muchos denominaron a este
como la etapa narrisista. Milton Friedman inicio una doctrina a partir de un articulo redactado
en 1962.
INTERNO .. EXTERNO
;~_K 'w %4 *,6.i\ii'\lI,"':M~.\lQ.tW~' ;'4 h4i1iilP*!~1I~'QI~"""'Ih,*!JIlI\~Mijlij.jb#I)i!!ji'~I;\ifnJ.~.,!~~lI:m'~"'IitlVliSMi"'f!8i4ij if
e) Teoria de los stakeholders- Ailos ochenta
Un stakeholder es cualquier individuo 0 grupo que puede afectar 0 es afectado por ellogro
de los objetivos de la empresa; son los "publicos de interes" de la organizacion. las empresas
conforman un sistema interdependiente can la sociedad, a traves de los vinculos que estable
cen con sus stakeholders. Clasifico como stakeholders primarios aquellos grupos capaces de
incidir de manera directa en la vida de la empresa, y su accionar tiene la capacidad de afectar
su supervivencia. Conforman este grupo accionistas, inversores, clientes, proveedores y em-
Los stakeholders secundarios tienen la capacidad de incidir en la empresa a traves de
la opinion plJblica 0 mecanismos de accion directa que pueden ocasionar danos
Se considero dentro de esta cateaorla Qobiernos. y comunidades, y tambien el medio ambiente.

64 65
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANllACIONES
I
CAPiTULO 3 I Responsabilidad Social Empresarial

& Desempeno sociol de ia empresa (corporate social performance) - Anos noventa casu de los empleados, 0 publico externo, entre los que se encuentran
Se concibiola capacidad de la empresa para responder a demandas de la sociedad. Ella se re
proveedores, inversores, acreedores, gobierno, comunidades vecinas, etc.
fierI.' a politicas y procesos de respuesta 8 las demandas
den integrar multiples grupos de stakeholders: inversores que asu vez sqn
social, a traves de la prosecucion de programas que
bien accionistas. 0 bien formen parte de una camara
vinculados a las relaciones sociales de 18 empresa.
de empleados que a su vez participan de asociaciones de
o bien posea acciones de la comp'an'la
de las relaciones y tipo de persona fiska 0 involu-
F,GURA 3.2 STAKEHOLDERS crada fueron clasiticados como stakeholders primarios y secundarios.

TABlA 3.1 STAKEHOLO,RS PRIMARIOS Y SECUNDARIOS

AMBIENTE ACCIONISTAS EMPLEADOS Stakeholders sociales stakeholders sociales secundarios

Practicac, Capital Productividad/

slistentables Calidad Los impactos de las relaeiones son direetos e Estim mas alejados en la esfera de influencia
involucran organizaciones de seres humanos: de la empresa, pero en deteri1)inadas
Accionislas circunstancias a actividades pueden ejercer
influencia direcla:
Inversores
Empleados Sociedad civil
GOBIERNO Clienles Gobierno
Proveedores y socios comerciales Medios de comunicaci6n
Marco regulatoria
Socios comerclales Compelidores
Comunidades locales Camaras de comercio empresarias
Asociaciones 0 uniones

Stakeholders primarios no sociales Stakeholders secundarios no'sociales

PROVEEOORES CLlENTES COMUNIDAD

Estandares Demanda de bienes y Legltlmidad invo!ucran inlereses dimelos de personas, No tienen incidencia directa:
servicios perc tienen influencia directa: Grupos de presi6n ambiental
Especies no hlJmanas Grupos de defensa de los ani males
Generaeiones futuras
,~!':I~;: 4kiU;;; 1S~".~~0IIj"",;f.~%",,>'I'!"IIl~';If!ll)~.1~liP~"'JIf,tf ..."."~~~~~J~~4\'f'II~,IlI",,,O,.FiMI'" Media ambiente natural

Tal como fue expresado en este capitulo, los stakeholders son aquellos actores sociales 0 in
dividuales que pueden afectar 0 ser afectados por ellogro de los objetivos de una empresa. EI
termino es ampliamente utilizado para mencionar a partes interesadas que puedan afectar
media de sus opiniones 0 acciones. Cada organizacion debe hacer un amilisis de
sus stakeholders para establecer mecanismos de coordinaci6n que Ie permitan articular intere
ses que hagan sustentable su negocio. Las estrategias de relacionamiento can los stakeholders
que defina cada organizacion para lograr sus propositos. dependeran de las caracteristicas de
los procesos de negocio y de los espacios ae poder que se configuren en el entomo empresa
rial. Las condiC'iones especificas del negocio y los contextos socio-economicos que se dan en
un momento historico determinado suelen modificar los criterios can que las empresas identi
tican y priorizan politicas de relacionamiento con sus grupos de interes. No obstante, 51.'
determinadas clasificaciones de stakeholders que son reconocidos dentro del entorno empre
saria!. Se clasitican en funci6n a su cercania con la organizacion. Publico interno: como es el
g) - Alios noventa
Se entiende la responsabilidad social corporativa como un proceso mediante 1.'1 cualla com
desarrolla y administra las relaciones con sus stakeholders. Dado que la
se desempeiia en 1.'1 marco de un contexto social amplio constituido par la sociedad civil, sus
conductas ('stan regidas por los derechos del ciudadano. Para la empresa importan tanto las
relaciones sociales como la rentabilidad. Las conductas responsables de la empresa son
das a sus integrantes, las comunidades, la sociedad civil y 1.'1 ambiente natural.
Desde la concepci6n del contrato social, las empresas no pueden sostener sus opera
ciones sin la cooperacion y 1.'1 compromiso de la sociedad. En el contrato social es la sociedad
civilla que Ie confiere a la empresa la legitimidad que requiere para funcionar. Sin esta
timidad no hay negocio posible. Los empleados de la empresa tambien son ciudadanos que
forman parte del teiido social en la cual esta opera, en un proceso de intercambio de bienes

66 67
 COMPOf?TAMJENTO DE LAS PERSONAS EN LAS Of?GAN/ZACIONES CAPiTULO 3 I Responsabilidad Sodal Empresarial
-_._-----------.

servicios. En este proceso la sociedad exige que sean mayores los impactos que 3.3 SISTEMA INTERDEPENDIENTE
efectos negativos que pueda ocasionar su labor.
La empresa interactua en un sistema de relaciones sociales continuas. La res~onsabilidad social
se constituye apartir de un relacionamiento social mas complejg.,que requiere de coordinacion
FIGURA 3.3 ClUDADANiA CORPORATIVA para lIevarse adelante. La creacion y distribucion de riqueza entre losactores sociales que con
asuo generacion, conforma una condicion para el 1lesa7Fol'lo sostenible, Desde una
perspectlva de sostenibilidad, la coordinacion y los acuerdos que se logren establecer para la
conformacion de proyectos de largo plazo dependen de los procesos de interaccion que se es
tablezcan entre estos aetores. Por cierto que esta simple representacion que sirve para explicar
la incidencia de la Responsabilidad Social Empresariallejos esta de poner de relieve la vasta
de relaciones que se configuran en un pais 0 una region.

~ fj SISTEMA INTERflFPFNOIFNTF
il
I;
Proveedores
Comunidad
Sociedad civil
"'~- ~
Medio ambienle
GOBIERNO

i
Ambito internacional, Eslados nacionales,

provillciales y municipalss, Entes reguladores,

las situaciones en que la sociedad rechaza el comportamiento 0 la actividad de una

o de un sector, los empresarios se enfrentan a la disyuntiva de adaptarse 0 trans
EI contrato social se constituye a partir de un relacionamiento directo entre 13
/'\\,.\.

;,
y la empresa. Los intercambios se materializan en los vlnculos que esta construye .~

proveedores y clientes, que a su vez hacen valer sus opiniones y decisiones '\-;\
ciudadanos. De manera que el contrato social entre empresa y sociedad se modela
a partir de valores, habitos y practicas sociales aceptadas, como par las regulaciones / '. .rmr'!S'",rrlfRrr1
por la sociedad civil. La perspectiva del contrato social plantea entonces
relacion entre 13 empresa y la sociedad civil destin3da a 13 satisfaccion de expectativas SOCIEDAD CIVIL GOBIERNO
desbordan el simple cumplimiento legal. Cuando se instala una empresa cerra de una ONGs. agencias de voluntarios. Ambito internacional. Estados
medias de comunicaci6n; sindicatos, nacionaies, provlnciales y municipalss,
la comunidad abriga la expertativa de que la actividad genere mas beneficios Universldades y centros de investlgaci6n. Entes reguladores.
Esta vision ampliada del rol de la empresa en la sociedad pone de relieve las
que suelen pia ntearse en los modos de reladonamiento social y el riesgo que
la actitud de directivos y acdonistas de confiar exclusivamente en el marco nor
y en los resultados economicos. EI problema mas evidente radica en la evaluation
los limites y las vastas zonas grises que surgen en las responsabilidades que atafian a la En la relacion entre el sector privado y el publico se suelen presentar escenarios de mutua
publica ya la actividad privada. Esta claro que los empresarios deben ocuparse de los muchas son las visiones que desde distintas concepciones de 10 politico se pro
que su actividad produce sobre la vida de las comunidades vecinas y la ciudadania ponen sobre el rol que debe desempenar el Estado. Lo cierto es que los proyectos que
pero esto tiene un limite que impone la cruda realidad de los recursos de la oarticipacion yel compromiso de diversos estamentos estatales y de empresas
En el mundo organizacional, resulta dificil tomar decisiones que vayan mas alia de las truncarse por falta de acuerdos e intendones de incidencia mutua en las decisiones.
que se representan en la esfera de 10 Las empresas no solo se yen afectadas por las practicas politicas, muchas veces
de elias y adoptan estrategias para ejercer influenda en la esfera publica. De manera
acciones de Resoonsabilidad Social Empresarial se inscriben en procesos sociales y economicos
determinado.

68 69
 EL COMPORTAMlfNTO Df LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES CAPiTULO 3 I Responsabllidad Social Empresarial
--,-,---_.._--,---.,-------,. ..

3.4 RESPONSABILIDAD SOCIAL Y GLOBALIZACION 3.4,1 Ciudadania corporativa en el contexto latinoamcricano tk'l

AI hacerse referencia al concepto de ciudadania empresarial, en relaci6n con los grupos de

EI incremento del comercio a nivel mundial una mayor apertura de los mer resulta interesante relacionarlo con la notion de ciudadania ql>Je rige en las demo
procesos de intercambio entre empresas y tratados de libre comercio cracias modernas. La ciudadania es concebida de acuerdo cowun modele en el cual, a los
medio EI primer tratado de libre comercio del derechos se suman los derechos politicos, para alcanz~rJU~,9,R un escalon superior de
el acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT). Se dictaron las derechos Vculturales. La sucesi6n cronologica de acceso a estos derechos en distintos
para el comercio global entre naciones Vgrupos de naciones. A partir de entonces el momentos historicos, se caracterizo como derechos de primera, segunda y tercera generacion.
comercio rnundial se incremento mas de seis veces Le sucedio la conformacion de la Union En los paises menos desarrollados, esta sucesi6n no cobro vida por acumulacion, a traves de
en 1986, Vluego el Tratado de Libre Comercio de America del Norte, TLCAN (NAFTA), practicas economicas, politicas y sociales tal como se presenta desde la fllosofia del
a Estados Unidos, Canada y Mexico en 1994, y la Cooperacion Economica hacia sino por exclusion. EI itinerario historico siguio derroteros un tanto diferentes: la presencia de
el Padfico (Apec) en 1989, que liberalizo las restricciones comerciales entre los paises de la unos dmchos trajo aparejada la supresi6n total 0 parcial de otros. Asi, a fines del siglo XIX y
cuenca del Pacifico. La Organizacion Mundial de Comercio (OMC) con sede en Lausana, Suiza, principios del siglo XX, los derechos politicos se hallaban restringidos en virtud de 18
tiene mas de 148 paises miembros que totalizan mas del 97010 del comercio mundial. maci6n de gobiernos electores y la configuracion de sistemas fraudulentos, de restricciones
La asimetrfa existente entre mas pobres y paises desarrollados constituve una 81 ejercicio de los derechos politicos de los ciudadanos. Por el contrario, a fines del siglo XX
fuente de intensos debates. EI intercambio de productos con mayor valor agregado por ma la presencia de derechos politicos la plena vigencia de los derechos civiles. De manera
nufactura prima ria 0 alimentos, desperto la preocupacion de los sectores mas relegados de que el acceso a un indispensable para el desarrollo, como es la oarticipacion de
los paises pobres. Se agudizaron las demandas de empleo Vse alzaron voces para favorecer ciudadanos plenos, es aun una meta pOI' cumplir, EI acceso a los derechos
el desarrollo econ6mico. Algunos proponian apuntar al mercado interno V a la instalacion de como meta la de los derechos civiles, 18 suoresion de unos derechos
industrias con mayor tecnologia, capaces de generar nuevos puestos de trabajo. Tambien se en riesQo la viaencia de los demas.
produjeron protestas en naciones comO Canada VEstados Unidos, par la migracion de empre
sas hacia paises con costas laborales mas bajos. Las protestas contra ellibre comercio, suma Ciudadania y territorio
das a los escandalos que se produjeron por las operaciones de corporaciones alobales en los
ultimos anos, genera ron un nuevo enfoque de la responsabliidad, nrnmn\lipn~ de los Estados son ineficaces y coexisten con esferas de
de ciudadania corporativa en todos los en donde operan. :es de garantizar sus politicas a 10 largo del territorio.
de esta caracterizaci6n Colombia, y en menor medida Peru. Ambos
de sus territorios dominados por el terrorismo 0 grupos paramilitares.
AlGUNAS OEfiNICIONES narClones del territorio existen sistemas de poder en los que se ejer
arbitrarias y veces violentas. Se observan importantes grados de poder
clientelismo y Algunos grupos utilizan las vias de hecho como he
Ciudadania Corporativa' rramienta de antes que recurrir 8 instrumentos constitucionalmente validos para
Comportamienlo responsable de que a cabo negocios considerando
ser escuchados y obtener de negociacion. Muchas veces son las propias instituciones
trato con lodos los Que participan de ellos, sea manera directa 0 indirecta, Empleados,
las que ope ran con procedimientos incompatibles con las leyes que rigen en
accionislas, sociedad civil, comunidades y medio ambiente
el territorio nacional. Los derechos y g3 rantias demomiticas pierden efectividad, muchos de
diante el cualla empresa desarrolla v administra stakeholders.
los actores que intereses particulares ejercen cargos publicos 0 son funcionarios
de alguna instituci6n estatal. La estigmatizacion de comunidades etnicas, de los barrios po
Gobierno Corporativo bres, las intervenciones ilicitas de la policia, Vde grupos minoritarios, la impunidad de delitos
la gobernabilidad corporativa capital ablerto yen las empresas relacionados con el trafico de drogas, y la negacion de los derechos de la mujer; constituyen
que tienen potencialidad de iniciar, en el plazo, un proceso de apertura de No realidades que hacen desvanecer la dimensi6n publica legal, y conducen a una evaporacion
obstante, una Duena gesti6n de gobernabilidad corporativa constituye un motivo de preocu
funcional yterritorial del Estado 4, Guillermo O'Donnell! defini6 al Estado como ei
pac Ion para las sociedades de capital cerrado como pequeiias y medianas empresas; em
te especificarnente politico de dominacion de una sociedad territorialmente delimitada. EI
presas farniliares deben ad0plar pn3ctlcas coherentes de contabilidad y 8udltoria, bien como
desvanecimiento territorial hace referencia a modificaciones en las capacidades del Estado
controles adecuados, y administracion y planificaci6n estrateglca pretenden conservar su
para regular el uso de su territorio. Advertia que el Estado es mucho mas que una burocracia
cornpetillvidad.

Mario ROitter. "La 8cclon social la empresa un cantexto de crisis: retlexiones sabre el caso argen
t",O" TrabaJo de invesiigad6n. Cedes, 2006.
Fuente: Informe oHeial sabre GobernabillrJad Corporativa en America Latina, OCDE. http://www,oecd,org Guillermo O'Donnell, Acerca del Estado. Editorial 1993.

70 71
j
I,
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
---~--- ------------------------
normas, coerciones e institu
ciones que se aplican sabre un territorio. Pero esas capacidades para amparar la vida social se
en importantes zonas dentro de cada pais. O'Donnell agregaba que en mu
chos casas "un orden nacional representado por la lev Vla autoridad del Estado se desvanece
en cuanto uno se aleja de los centros urbanos nacionales: En aquel estudio O'Donnell evaluo
la penetraci6n territorial del tanto en la presencia de su burocracia como en la calidad
de su funcionalidad Vcobertura legal de los ciudadanos, yconcluye que en algunas
interiores esa presencia estatal se pierde: "EI nordeste y toda la region amaz6nica de Brasil, la
zona de la sierra en Peru V varias provincias del centro V noroeste de Argentina son
de la evaporaci6n de la dimension publica del Estado", donde en muchos casos no existe co
bertura sobre derechos fundamentales Vse han construido organizaciones de poder local, can
fuerte grado de violencia.
Desde 18 perspectiva de ciudadania planteada, los derechos civiles, politicoS V
'se yen severa mente afectados al no estar protegidos par una burocracia estatal eficaz. Las
precarias condiciones econ6micas Vsociales, Vla afectacion de las relaciones contractu ales del
derecho privado conflguran 10 que O'Donnell denomin6 ciuJadania de baja intensidad. Descri
be un mapa de cada pais dividido en zonas de color azul, verde y marron. Las zonas color azul
senalan una alta presencia estatal, tanto en su aspecto funcional como territorial; las verdes
indican una alta penetracion territorial y menor presencia en terminos funcionales; mientras
que las marrones significan bajos niveles 0 nulos de ambas dimensiones. En laArgentina pre
dominarian las zonas azules cerca de los centros urbanos mas importantes, con predominio
de zonas verdes Valgunas man-ones como es el caso del NOA. A pesar de que se lIevan a cabo
procedimientos form ales para que se realicen elecciones, y que los ciudadanos
su derecho a elegir y ser elegidos, ello no es suficiente para la conformacion de
ciudadania plena. Esta situacion deriva, necesariamente, en profundas crisis
que se produce la deslegitimaci6n tanto de la burocracia estatal como de los
encargados de administrar el capital privado.
PARA RECOROAR
CONTEXTO LOCAL Y REGIONAL
III; Condiciones sociales de pobreza estruclural
de articulacion entre la qestion publica V la privada.
.. Crecientes desigualdades sociales a partir de crisis global
Alta conllictividad social y desconiianza lTIutua. Movirnientos piqueteros
II Cultura clientelista y ciudadanfa de baia intensidad
3.4.3 o voluntarislTlo
Fragrnentacion y debilidad de las inslituciones de gobierno y de Ie sociedad civil
Escasez de espacios institucionales de concertaci6n publico/privada
La gesti6n de programas de responsabilida
!iii Operaciones de grandes empresas en areas de baia gobernabilidad
e integral que requiere de analisis, planificaci6n, metodologias adecuadas, evaluaci6n Vsis
Gobiernos locales debiles
La pobreza estructural se ve por las dclicas crisis econ6micas. Se profundizan las
sociales y con ello se las posibilidades de lograr ciudadania plena y
calidad institucional. Este circulo vicioso una barrera para que empresas Vgobier-
72
CAPiTULO 3 I Responsabilidad Sodal Empresarial
nos se pongan de acuerdo en acciones de responsabilfdad social de
privada.
3.4.2 La crisis global
A pesar de que America Latina credo un 4,8% en 2005, un 5,61lfo eri'2006, un 5,lll'o en 2007,
y un 4,6% en 2008, persistieron las zonas marrones que no recibieron los benefidos del cre
cimiento. Tras la reciente crisis global originada por las hipotecas sub-prime, se preve que sus
economias decrezca n durante 2009 un 0,31lfo segun CEPA~ 0 un 0,6% de acuerdo al Banco
Mundial. Se un mayor decredmiento de las exportaciones y del turismo. Tambien ba
jaron las remesas migratorias que oscilan entre e16,601o y el 18010 segun sea el pais de destino
que ingresa dinero asus economias por ese concepto. Segun estimaciones del Banco
habra seis millones de nuevos en America Latina durante 2009. Esto derivara en un
de la situacion social, can aumento de la desocupacion, mayor discriminaci6n
de grupos minoritarios,j6venes y mujeres, incremento de la desercion escolar Vde la cantidad
de trabajadores pobres. SI en la etapa de bonanza economica credo la desnutricion, el agrav3
miento de la crisis actual podrfa provocar consecuencias devastadoras.
adarar que la implementacion de programas de RSE dispers~s, que las em
presas puedan adoptar, poco pueden incidir en modificar realidades tan contundentes. Para
salir del circulo vicioso que impera en las zonas marrones del territorio latinoamericano se
necesita de politicas publicas activas de corto Vlargo plazo. Junto con una politica publica de
calidad, se requiere de procesos de Responsabilidad Social Empresarial abiertos hacia la esfera
de influencia de cada oraanizaclon. v la aplicacion de programas coordinados Vcon efecto
se estan lIevando a cabo iniciativas como el Programa de las Naciones
Unidas para el Desarrollo, con la red de empresas del Pacto Global, V tambien la OIT con su
iniciativa sobre empresas Multinacionales y la Politica Social para promover la creacion de
en el marco de la globalizacion.
En Argentina, el Ministerio del Trabajo, Empleo y Seguridad Social puso en marcha
un programa desde principios de 2006 que denomino Programa de Responsabilidad Social
Empresarial, can la intenci6n de profundizar las mejores practicas en materia laboral con la
contribuci6n del sector privado. Hoy forman parte de esa red den actores sociales que parti-
de un proceso de dialogo, que busca construir un camino que permita crear escenarios
tematizacion de acciones. Esta destinada a generar resultados eficaces para dar
a los publicos de interes, V a la naturaleza del vinculo que la empresa tenga con
cada uno de ellos. No havuna respuesta i.lnica, la efectividad de las acciones dependera de los
estudios que se hagan de las situaciones problematicas existentes, a las que se pretende dar
respuesta. La acdon social empresarial esta relacionada con la naturaleza del negocio.
73
 EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES CAPiTULO 3 I Responsabilidad Social Empresarial
----- ---". _._---,,--_._--_. _ .. - ._-_. __.. _.. _-,---_._--_.-----,

~ '. i
Como se ha visto en este capitulo, los modelos anteriores de gestion de RSE buscaban dad de los emprendedores sumada a la promocion de incentivos emanados del sector publico
canstruir reputacion e imagen. Los desafios actuales demandan cada vez mas de la busqueda se presenta como una opcion valida.
, I;
de legitimidad por parte de quienes brindan un producto 0 un servicio determinado. Las accio ,
nes enmarcadas en las gestiones de responsabilidad social se ponen en practica en contextos ::t:I1'" il
sociales que demandan de esfuerzos que exceden la funcion especifica del objeto social para
r '-~;~":::"~I\!
el que la empresa fue creada. La tension existente entre quienes claman por la obligatoriedad 3.5 PR()CESOS Y GESTION : ~

y la regulacion estatal de la RSE, responde a demandas de algunos actores sociales para que
la empresa se desempene haciendose cargo de funciones especificas del Estado. EI repliegue
de este ultimo como creador de escenarios propicios para el desarrollo, y la instrumentacion
acritica de programas y acciones por parte del sector priva~o, pueden conformar condiciones
para que estos esfuerzos se desvanezcan. Las acciones de RSE cobran efectividad, en la medida
que se vinculan a las tecnologias centrales de la actividad y con el contexto social en el que se
desempena. La empresa es un subsistema que opera en un sistema mas amplio, y su rol se ins
cribe en una trama de responsabilidades compartidas con otros actores de la sociedad civil, el
mercado y el Estado. Las politicas y programas de responsabilidad social de cada empresa, ga
nan en efectividad si concentran sus esfuerzos en las tecnologias centrales de su actividad y su
esfera de influencia. Una discusion sobreactuada por sesgos ideologicos puede generar efectos
contrarios a 10 que se pretende alcanzar. EI justo equilibrio entre 10 exigible y 10 voluntario,
depende de la tecnologia, de las externalidades de la actividad y la calidad de las relaciones so
ciales y del sistema legal. EI conjunto de normas de orden publico deben facilitar condiciones
favorables para el desarrollo economico y la sustentabilidad. Una regulacion efectiva previene
y actua sobre variables puntuales que afectan el interes comun y el desarrollo sostenible.
Un ejemplo de la ineficacia estatal en este sentido fue la eliminacion progresiva de con
troles sobre el sistema financiero que derivo en la debacle, globalmente conocida, de las hipo
tecas sub-prime. Los altos ejecutivos que asumieron altisimos riesgos que afectaron el sistema
financiero al priorizar la maximizacion de ganancias de corto plazo, crearon una burbuja con
productos financieros toxicos que aun hoy sUlllergen en la incertidumbre a los actores que par
Llevar adelante una gestion sistematizada de Responsabilidad Social Empresarial implica abar
car todos los procesos de negocio. Responde a un modelo estrategico de gestion que incluye
los impactos economicos, ambientales y sociales de la actividad en la gestion de la empresa.
H'
j:
La Figura 3.5 muestra seis eta pas. Se parte de la estrategia, por explicitarla y darla a conocer,
conjuntamente con los analisis de los procesos op.erativos y los riesgos asociados a las tecno "~I
logias centrales. Luego la identificacion de los stakeholders mas importantes y que requieren
de mayor interaccion. Esto deriva necesariamente en un proceso de diagnostico que prevea las
instancias de consulta 0 dialogo que se necesitan para resolver posibles conflictos de interes
y/o com partir informacion. En funcion del las conclusiones que arroje el diagnostico, sugeren
cias y demandas en el proceso de dialogo, se elaboran planes y acciones de responsabilidad so
cial. EI ultimo paso del proceso es la medicion de resultados. Los metodos de medicion depen
deran de la naturaleza de las acciones. En algunos casos puede resultar dificil de determinar
el metoda de medicion dado que algunos para metros sociales son representados de manera
cualitativa 0 cuali-cuantitativa. EI instituto Ethos de Brasil desarrollo una serie de indicadores
que son utilizados por muchas empresas en Latinoamerica.
il
FIGURA 3.5 PROCESO DE GESTI6N DE RSE
-.----~-~.~.-~-.----.

ticipan de manera directa en el flujo real de la economia. Los Estados debieron implementar :1:;:
I I;
regulaciones que apuntaran en forma selectiva a aquellas variables que afectaran a riesgos sis Medir impaclos del Core ~ Visi6n 1[1
Business: econ6mlcos, sociales, Mision Estrategia ::
temicos e impactos negativos sobre el interes comun. EI ejemplo da cuenta de la necesidad de la

\\
arnbientales y culturales Declaraclon t
aplicacion de normas que se inscriben de manera especifica en el sistema legal en su conjunto. Intonnes de sostenibilidad __ ------~ \

"~,
En los distintos ambitos estatales se legislan normas destinadas a establecer limites
para garantizar las condiciones de reproduccion del sistema economico-social y ofrecer de
rechos y garantias a los acto res que en el intervienen. Estas normas son de cumplillliento
I
EMPRESA\~;'L....... \j
~

2J
PROGRAMASDERSE
obligatorio y punto de partida para la Ilevar adelante una gestion de RSE.t:Es factible entonces <.:: . . ,. .
/~
Negocios inciusivQs // ldentlficar riesgos
plantear la obligatoriedad en el campo de la responsabilidad social en contextos tan diversos
de aplicacion? Este es un tema alllpliamente debatido en nuestras sociedades. La responsabili
Cadena de valor
MedioAmbienle .'.
Empleo y c"lldad de vida K,.__ j',
PUBLICO INTERNO
:> ambientales y soclales
Relacionartecnologias
centrales con

dad social de cualquier empresa esta vinculada en primer lugar a como se establecen los pro loboral
gesarroll? y capac'taclon
',--------
'1-> I
-i / posibilidades de

desarrollo local

cesos de relacionamiento social. Es decir que es una actividad mas relacionada con un proceso
que con un resultado tangible posible de ser contabilizado en el balance anual. EI capital social
es el unico "resultado" aprehensible de una gestion de RSE. Ese capital responde a procesos
Ellca y codlgos de

conducta ~:WW;~J\~~~:.:~WR='~//
I

/
~ "----------------~

\1
sociales dinamicos atravesados por la opacidad de la opinion publica y el accountability social. ~' 1

La efectividad en legislar respecto de la implementacion obligatoria de la RSE presenta mas Proceso de d"gnostico Identificar STAKEHOLDERS
y dialogo con -grupos de interes- de mayor
dudas que certezas. Las iniciativas emanadas de la articulacion de intereses y la demanda STAKEHOLDERS f- impacto
social pueden arrojar procesos mas ricos y productivos que la creacion de burocracias sin mas
respaldo social que el surgido de actores con intereses sesgados. En tal sentido, la voluntarie-

74
75
 CAPiTULO 3 I Responsabilidad Social Empresarial
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANllACIONES ---_._._------ .---

aJ 15026000
TABLA 3.2 MODRO DE GESTION DE RSE
La norma provee una guia para que las empresas y demas organizaciones que a di-
y evaluar sus progresos en responsabilidad social de una manera mas sistematizada. Se
Declaraciones Proteccion Practicas Relaciones con construyo con la participacion y el consenso de siete staekhQders:
laborales y la comunidad industria, trabajadores,organizadones no gubernamentales ~QNG.?b~servicios, y grupos de in-
Mis/on Vision ambiente Dublico Interno
- Valores Se orupa del media ambiente, derechas humanos, pnicticas laborales, gobierno de la
Estrategia aceiones con de negocio, relaciones con la comunidad, desarrollo social, y consumi
acc/ones con Stakeholders dores. La publicacion de la norma no reemplaza los acuerdos intergubernamentales existentes,
y Stakeholders es un capitulo actualizado de orienta cion para las multiples subjetividades y practicas que
sociales
supone la diversidad cultural de los actores sociales involucrados. Toma como referenda la
Politicas de RSE Principlos de Gufa de com Canslrucci6n Declaracion Universal de Derechos Humanos de las Naciones Unidas y de los convenios de la
en la empresa prolecd6n del portamienlo de cludadanfa Organizacion Internacional del Trabajo.
media ambiente La norma fue desarrollada por grupos de trabajo que contaron con la participation de
Trabajo decente Educacl6n de diversos paises del mundo. En diciembre de 2008 se habian
Audltorlas Conlribuclones expertos, 175 observadores de 89 miembros de la ISO y 42 organizaciones. En
amblenlales Geslion de la can el desarro
ellnstituto Argentino de Normalizacion y Certificacion (I RAM), creo un comite integrado por
Procesos para dlversldad 110 local:
solucl6n de Mlnlmizaci6n Desarrollo de
instituciones representativas de distintos grupos de interes para oarticioar en el estudio de la
di!emas elicos y de residuos Relaclones proveedores norma.
confliclos laborales y liber Base de la La Organizacion Internacional de Normalizacion -150- es una federacion mundial de
Prevenci6n de lad sind leal piramide organismos nacionales de normalizacion. La elaboracion de las normas internacionalesse ma
la paluci6n Apoya en terializa a traves de los comites tecnicos de ISO. La norma requierede al menos un 75% de
Acoso sexual negocios par los organismos miembros que votan y se estima su publicacion para mediados
Uso eficiente de inclusivos
Ii la energia y del Capacitaci6n Fandos de de 2010.
agua desarrollo inversion
social bJ SA
Usa de nuevas Remuneracion
ternational (SAl) es la institucion que dio origen a la Norma SA 8000.
tecnologfas e incentivos Proyectos de
asociandose
La SAl es una organizacion sin fines de lucro dedicada al desarrollo, la implementacion yel
Ecoeficiencia Conducta frenle con organiza control de normas de responsabilidad social verificables y voluntarias. La norma fue disenada
a despidos clones de la de acuerdo con el modelo de normas existentes: ISO 9001 e ISO 14001 aplicables a Sistemas
sociedad de Gestion de Calidad y de Gestion Ambiental. Fue desarrollada y probada por el
Equilibria entre inslituciones y de Prioridades Economicas (Council on Economic Priorities, CEP). Fue preparada para auditar
trabajo yfamilia de gobierno. condiciones de trabajo y contiene un sistema de control que se basa en estrategias probadas
Salud. seguri Proyecto para el de Qestion de calidad.
dad y calidad de cUidado del Me Se propone evaluar la produccion etica de bienes y servicios. Contempla las
vida laboral dio Ambienle de derechos humanos y las condiciones de trabajo a 10 largo de toda la cadena de valor. Al
que la ISO 26000se basa en convenios de la Organizacion Internacional del trabajo
Voluntariado y la Declaracion Universal de los Derechos Humanos.
Derechos Humanos
c) de
Etica Es un estandar international para uso voluntario por parte de organiz8ciones que deseen re
sobre las dimensiones economicas, medioambientales ysociales de sus actividades, pro
ductos y servicios. GRI tambien elabor6 y difundio una guia para la elaboracion de memorias
de sostenibilidad para pequenas y medianas empresas. EI proyecto forma parte del

. 76 77
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIIACIONES CAPiTULO 3 I Responsabilidad SoriaI Empresarial
_.. _--------------.---

de las Nadones Unidas para el Media Ambiente y fue conccbido para aumentar la calidad, cl instituciones financieras, y demas
y 18 utilidad de las memorias de sostenibilidad. de inversion destinadas a la BoP.

d) Estandar AA 1000 (Accountability 1000)

Publicada en 1999 par ellnstitute of Social and Ethical Accountability, permite medir los re conocimiento global sobre los
sultados sociales y eticos de las empresas can arreglo acriterios objetivos. actuar como catalizadores entre distintos actores
novacion desde la BoP haria los mercados mas desarrollados. Resulta indispensable la activa
e) Reportes sociales a balances sodales en distintos parses n~rti['in~l'ion de las personas que se hallan en la BoP, considerandoselas sodales acti
esta concepcion, sl se lograra una apertura de los mercados de la BoP, se lograrfa
nrp<;pntarion de los Balances Sodales. Se trata de
reduccion de la brecha entre ricos y pobres.
Los informes. balances 0 reportes,
Las se basan en nuevos modelos de negocios en los cuales se establece un
proceso de construccion conjunta entre quienes ostentan las capacidades locales della Bop
resultados. Asimismo, estos y sus promotores. EI autor lIam6 proceso de co-creacion a esta fusion de capacidades, de ca
ciente demand8 de este racteristicas disruptivas para los paradigmas actuales. Se trata de una instancia de creacion de
de promover las inversione.s socialmente responsables valor conjunto a partir de nuevas oportunidades que se identifiquen con teenalogias innova
los criterios de RSE para el diseiio de sus portfoliOS. doras. Representantes de empresas globales y aelores locales transitan juntos par un proceso
Canada la de informes sabre cuestiones puntuales, como el rango de aprendizaje. Alii se ponen en juego las capacidades locales y las aporladas por gerentes 0
de emision de sustanc:ias contaminantes 0 aspectos similares. Esta regulacion estl dirigida asec funcionarios. La local y 10 global confiuyen en este modelo. Se intenta desarrollar
tores industriales y los informes no son considerados como reporte de sostenibilidad. de gestion y soluciones pertinentes con las situaciones que surgen de 18 po
En Francia se requiere que las empresas que cotizan en balsa presenten una serie de datos muy breza. Los problemas deben abordarse en un clima de respeto por la cultura y 18 diversidad.
basicos respecto a 18 gestion ambiental y, algunos puntuales de tcmas laborales. EI organismo Cada emprendimiento debe generar resultados concretos. empresas han pues
requil'ente tiene responsabilidades similares a las de la Comision Nacional de Valores de la to en de estas caracteristicas en la Argentina. La mas difundida consiste
tina. En Malasia, Dinamarca y Noruega sucede algo parecido. En ningun caso se requieren de pre en el desarrollo de proveedares locales que tengan la posibilidad de participar en la cadena de
sentacioncs de alcancejurisdiccional ni en base acomplejos indicadores. En el caso de Sudafrica y valor de las empresas de mayor tamano y tf'l'nnlnn[" P~r~ rill" "dl'l<; p~npripnri
Tailandia, sola mente sus normas sobre intercambio de stock establecen 18 necesidad de en la reduccion de la
un reporte de sostenibilidad. En el caso de Tailanda las presentaciones san de caractervoluntario. base social yen el territario.
Para que surjan ideas de innovacion disruptiva se debe dejar de lado todo 10 conocido
sobl'e las de los mercados existentes. Resulta indispensable considerar a las pcrsonas
de la base de la piramide como actores sociales con capaeidad para crear, proponer y actuar, y
3.6 MODELOS PARA DE LA PIRAMIDE
con posibilidades de constituirse como socios en lugar de consumidores 0 productores.
Queda planteado asi un marco conceptual que aporta una vision sobre un nuevo mo
A fines de la decada del Hart y CX Prahalad presentaron por primera vez el
delo de capitalismo, en el cual se promueve la inclusion de los mas vastos sectores de la po
de base de 18 centrando su estudio en las empresas que atendian las
blacion que se hallan en la BoP.
de pobres de 1a base de 18 piramide. Esta vision propo
de pobreza tienen la potencialidad suficiente
como para generar un mercado en un nuevo modelo de negocios. A pesar de que
los mercados actuales de la BoP son limitados en cantidad, calidad, y organizacion, pueden 3.7 PACTO MUNDIAL
ser desarrollados si se combinar calidad y bajos costos, como asi tambien rentabilidad y
PfOvecci6n de EI los del
Segun los autores, los nuevos emprendedores y consumidores pueden favorecer 18 in los beneficios de la glooallzaClon, e
novacion tecnologica y los modelos de negocios. La innovaeion es un elemento clave para que contribuyan a la inclusion social. Es una iniciativa desarrollada por la
lograr adaptar productos y servicios a las necesidades de la BoP. Los nuevos negocios deben de las Naciones Unidas (ONU] con la finalidad de movilizar a la comunidad em
ser de gran volumen y altamente efieientes y con bajos margenes de ganancia. La ofnerarion internacional para la promoci6n de valores fundamentales en las areas de derechos
humanos, trabajo, medio ambiente y la lucha contra la corrupci6n. Esta iniciativa cuenta con
las agencias de las Naciones Unidas, empresas, sindicatos, organizaciones no gubernamentales,
En 1998 publicaron Raising the Bottoll ofthe Pyramid y. cuatro arias despues. Tile for/une at the BoUom
of the Pyramid. y demas asociados necesarios para la construccion de un mercado global mas indusivo.

78 79
 fL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES CAPiTULO 3 I Respcnsabilidad Social Empresarial

\ ,I

.. _-,
Desde su inauguracion de 1999 y posterior lanzamiento 7 en julio de 2000, el Programa
I de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), convoca a empresas de multiples sectores a PriTJcipic 8: Las empresas deben fornentar las iniclalivas que promuevan una rnayor I'es
a 13 red de organizaciones que se comprometen y promueven, de manera volun ponsabilidad arnbiental

del Pacto. A traves de esta iniciativa la GNU logro un .. Principic 9: Las ernpresas deben favorecer desarl'Olio
de las tecnologias
para el de los Gbjetivos del Milenio. respetuosas con el rnedio arnbiente.
,.-1t'~

Anticorruption:
los diez prine/pios del Pocto Ell Principio 10; Las ernpresas deben irabajar en contra de Ie corrupci6n en todas sus forrnas,
Los diez principios del Pacto Mundial est<in basados en declaraciones y convenciones incluidas extol'sl6n ye! soborno.
versales aplicadas en cuatro areas: derechos humallos, medioambiente, estandares laborales
y anticorrupcion. Fueron desarrollados en funcion de la Declaracion Universal de Derechos
Humanos, 18 Declaracion de Principlos de la Organizacional del Trabajo relativa a los Derechos
Fundamentales del Trabajo, la Declaracion de Rio sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo, y la b] Las redes locales
Convenci6n de las Naciones Unidas contra la
Las oficinas del Pacto Mundial facilitan la conformacion de redes que
nera coordinada en el contexto de cada pais can la finalidad de promover la aplicacion
PARA RECORDAR
diez principios del Pacto. A partir de estas estructuras locales se desarrolla n procesos de inter
cambia de informacion y experiencias, se coordinan actividades destinadas ala comunicaci6n
y el intercambio de experiencias, se articulan proyectos de asociacion y aprendizaje
LOS DIEZ PRINCIPIOS DEL PACTO MUNDIAL y se busca se logren aprovechar las capacidades locales en el contexto de la
redes locales son constituidas con la participacion de empresas de diversos sectores, pequenas
Derechos HUOlanos: y medianas empresas, universidades y organizaciones no gubernamentales. Fueron canforma
e PrinciDio 1; Las ernpresas deben apoyar y respetar la proteccion de los derechos hurnanos das Redes Nacionales del Pacto en mas de setenta parses de America, Oriente Media y
fundarneniales reconocidos universalmenie, dentro de su arnblto de 1I1!luencia. La funcion de la Red Local es apoyar a las empresas participantes del Pacto Mundial en
Principia 2: Las empresas deben asegurarse de que sus ernpresas no son complices de la de los diez nrinrinin,
vulneracl6n de los derecllos hurnanos
c:) Gesti6n reslJonsable y Pacta Global
Estimdares Laborales:
e Principio 3: Las ernpresas deben apoyar la libeliad de Asoclacion reconocimiento elec Las empresas adheridas al Pacto Mundial que asumieron el comprorniso de promover y
tivo del derecho a la negociaci6n colectiva. relacionadascon losdiez principios deLPacto, deben informar acerea de la evoluci6n del
" Principio 4: las ernpresas deben apoyar 18 elirninaci6r de toda forrna de trabaJo forzoso 0 proceso de mejora en sus practicas yacciones de promocion que lIevan adelante. La aplicacion de
rea!izado bajo coaeci6n. los principios estii directamente vinculada con 18 qestion de responsabilidad social de las empre
Ii Pr/TJcipio 5: Las empresas deben apoyar la erradicaci6n del Irabajo infantiL vinculados a la estra
$ PriTJcipio 6; Las ernpresas deben apoyar la aboliclon de las practicas de discriminacion ell del negocio. Por consiguiente, su implementacion depende del
empleo y ocupaci6n. y criterios de gestion que van desde la alta direccion de la empresa, hasta los
esto se lIeva a cabo a traves de cambios graduales y continuos que van desde la
Media Ambiente: de los procesos hasta cambias en los diserios de productos y procesos que se vayan a
Principia 7: Las ernpresas deben3n rnanlener un enfoque preventivo que favorezca el rnedio desarrollar en el futuro. En suma, procura una cultura organizacional y un entomo de negocios
arnblente. abierto a los cambios y favorables a la innovaci6n y el desarrollo sustentable.

d} Comunicaci6n de avances
Las empresas participantes del Pacto Mundial deben presentar cada ariD un informe denomi
En 1999, en el Foro Econ6mico Mundial de Davos (Suile). el Secretario General propuso un Pido Mundial nado Comunicaci6n del Progreso dirigido a los grupos de interes. EI documento debe expresar
entre las Naciones Unidas yel mundo de los negaclos. La fase operacional del P'dctO S8 los progresos obtenidos durante el perfodo informada, acerca de la implementacion de los diez
julio de 2000 en la Sede de las Naciones Unidas en Nueva York. EI fin de esle Pacto as y vinculaci6n can los proyectos de desarrollo de Naciones Unidas.
del sector privado hagan suyos sus diel los apliquen en su actividad. a los di";
participen en 81 Pacto y 10 utilicen como foro
Ilgadas a mundializaci6n y 81 desarrollo.

80 81
 EL COMPORTAMtENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES CAPiTULO 3 I Hesponsabilidad Social Empresarial
Ii I

EI incumplimiento de una romunicaci6n anual

parados para rendir cuentas por sus responsabilidades ante sus allegados y el resto de la socie
la lista de participantes activos del Pacto Mundial. La medida tiene por
dad. La crispacion de muchos ciudadanos contra instituciones como AIG no solo puso en evi
integridad de la iniciativa voluntaria y no tiene
dencia sus ysu cultura corporativa, puso en crisis su forma de hacer Surgen
La COP debe contener la siquiente informaci6n: nuevos desafios que mas transparencia en el gobie[.t:lG y constitucion de
alianzas que reconstituir la confianza perdida. Las instituciones academicas tambien
II Declaraci6n de apoyo continuo al Pacto Mundial en la primera carta, del director contribuir en la formacion de profesionales Hiros e
cutivo u otro alto rango directivo En el marco del PNUD se desarrollaron los principlos de educacion que
III Descripci6n de las acciones pnicticas que los participantes han tomado desde su adhe cuentan ya con la adhesion de diversas Universidades y escuelas de
sion a la iniciativa de la Empresa
Medicion de los resultados esperados, utilizando los indicadores 0 para metros como
PARA RECOROAR
ser la Global Reoortina Initiative Guidelines

Si una empresa no como no comunicador

PRINCIPIOS DE EDUCACION RESPONSABLE DE LA PNUD

en la base de datos de la ,
Principio 1

La Comunicacion de debe de estar integrada en los informes del

11/ Prop6sito: desarroilarernos las capacidades de los estudiantes para que sean futuros ge
tales como los informes anuales 0 informes de sustentabilidad, Dichos informes

neradores de valor sostenible para los negocios y la sociedad en su conjunto, y para tmba
emitidos atraves de otros canales como por ejemplo la pagina web del

jar por una economla global incluyente y sostenibl8,

los trabajadores y pueden leer aeerea de los rnmnmm

y economicos de la empresa.

Principio 2
1& a nuestras activldades academieas progral11as de esludio los
e) La OITV las empresas multinaciono/es
responsabilidad social Qlobal. tal y corno han sido deseritos en iniciativas
EI documento de la Declaracion Tripartita de Principios sobre las Empresas Multinacionales y la internacionales, C0l110 el Global Compact de Naciones Unidas, "
Politica Social de la 01T, publicado en 2002, considero que estas empresas actuan como agen
tes de cambio en el proceso de globalizacion. Atraves de sus redes tienen la oportunidad de Principio 3
IIevar adclante procesos de cambio anivel global y tambien en los distintos mercados locales. e Metodo: crearemos rnarcos educativQs, materiales, procesos y entomos que
Reconocen en sus en red un rol clave para la generacion de empieo y el trabajo hagan posibie experiencias efectivas de 8prendizaje para un liderazgo responsable,
decente. La Comisi6n Mundialsobre la Dimension Social de la Globalizacion sostuvo que para
que la sea tlene necesariamente que apuntalarse en valores universales Principio 4
e invor6 a participar a todos los actores sociales con capacidad para intervenir I!Jl Investigaci6n: nos comprorneteremos COil una IIlvesligaci6n conceptual y ernpirica que
en los procesos de creaci6n de empleo, la proteccion de los derechos laborales. la nmtpl'l'iAn permita rnejorar nuestra comprension ace rca del papel, la dinarnica y el impacto de ias
social y el dialogo social. La sociedad civil, 105 Estados, las empresas, los corporaciones en la creacion de valor soslenible social, arnblental y econ6mico
zaciones internacionales y los individuos ocupan el interes de la Comision para
de compromisos que faciliten 13 creacion de valor. Principio 5
., Partenariado (Parinurship): interactuarernos con los gestores de las corporaciones ern
~ Principios de educaci6n responsable para ampliar nuestro conocimiento de sus desafios a la hora de curnplir con
tn Estados Unidos, la mayor aseguradora del pals en momentos que se hallaba al borde de responsabilidadcs sociales y ambieniales y para conJuntarnenle los modos
la quiebra recibi6 un salvataje del Estado par $180.000 milloncs de d6lares, En medio de esa de enfrentar tales desatios,
debacle se descubrio que en marzo de 2009, la campania pagaba a los mismas ejecutivos res
de,ese derrotero, 16B miliones de d6iares en bonos, Segun una encuesta de Gallup, III facilitarernos y apoyaremos el dialogo y debate entre educadores, empresas.
el 59l1'o los ciudadanos norteamericanos estaban furiosos, el 26% se sentia molesto y el 76% el gobierno, consurnidores, rnedios. de comunicacion. de la sociedad
que el debra bloquear el pago del dinero, ' y los dernas grupos interesados, en ternas criticos relacionados
La que surge de este caso, y de otros que 10 esta relacionada social global y la sostenibilidad, Entendemos que nueslras propias orgamzacio
con la conducta etica de y funcionarlos, lQue educacion recibleron en las escuelas naies deberan servir como ejernplo de los valores y actitudes transrnilirnos a nueslros
de para que conductas que no son consideradas por ellos en conflicto can esludiantes
valores eticos elementales? Las comparlias necesitan de lideres con talento y eticamente pre

82 83
 l'

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORfiANIZACIONES

.--.j.--~",,~--.--..- ... --...---- .-- - ....--.... -~ - - - _.... _ - - - _ .

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84
 .\

4.1 ANAuSIS ESTRATEGICO DE EMPRESAS

#e

,......--C".,~

a preocupacion par conocer el futuro ha sido una inquietud del hombre en toda la histo

APRENDlZAJES ESPERADOS

ellector debiera
L
ria de la humanidad, Ya sea para poder controlar la ansiedad de desconocer,
aquello que no se puede controlar; ya por la necesidad de tamar ventaja sabre otros,
conociendo anticipadamente 10 que va a pasar para asi poder prever soluciones de antemano;
a tambien para encaminar las acciones del
/, ~Oue sign/fica deC/I" que las organilaciones son entes
sociales?
4.1.1 Futuros posibles. futllros esperables
2, ~Porque hablar de estrategia de Recursos Humanos?
Claro que hay futuros mas que otros, Prever que hara frio en invierno 0 calor en
3, ~Para que s/rve el Mapa y cuales son verano es indudablemente menos que saber que pasara can el indice Dow Jones
en el semestre, Mas bien, debiera distinguirse entre futuros pasibles 0 probables y fu
4, ~Oue entre Vision v Mis/on? turos esperables. si se tiene en cuenta que en general hay que tamar decisiones en el
5, desconodenda el futuro (noci6n que enmarca toda 18 Teoria de la Decision], Un futuro posible
o probable, como se vera mas adelante es aquel al que el escenario posible se podria encam'mar
de manera natural. Un futuro esperable, tiene que ver -mas bien- con las acciones de las per
6, entre recurs as,
sonas y las organizaciones que pueden Ilegar a influir en la conformacion 0 rnmnMt~rr
de dicho escenario, pues se trata de conflgurar un futuro distinto del
entre los principios de Uem/ng para
La nocian de futuro posible habla, a su vez, de un
calidad lolal y los va/ores de una
cenario 0 entorno que va cambiando permanentemente su
& ~ fuerzas propias. distintas a las de la persona 0 empresa que quiere influir en el para convertirlo
en futuro esperable, EI entorno, el medio, el mundo; cambia constantemente de
9, GOUe (unc/6n cumplirla el Mapa Estrattlgica en el mas alia de los deseos de quien quiere intervenir en el como decididor, Incluso
mpnpc mas extremos entre los cuales
proceso de change management? I

10. iC ual es el y fa {u/lc/onalidad de de

los componentes de /a Malnl F.O.D.A? Ramon Arias. reputado consultor en cuestlones estrareglc(ls radicado en Miami pero
de Latinoamerica, canto en oportunidad de un se
11. ('Cual es el imoac/o de la Malriz a,e.G en minario sobre el Mapa Estrategico siguiente). la historia de un astronauta ruso
Humanos?
que realmente ilustra este ralonamienta. palabras mas 0 palabras menDS, la anecdotaes la
entre ana/isis

competltiva una

87
 CAPiTULO 4 I Estrategia Empresarlal y Recursos Humanos
EL COMPORTAMfENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lACIONES
---- ----------------------------~-- ....

de una organizacion empresarial -oraanizaci6n social al fin- debe satisfacer

CASO PARA OISCUTIR
Un astronauta ruso, poco antes de la caida del muro de Berlin, fue enviado al espacio, como
era habitual en ~pocas mejores de 111. investigacion espaciaL Fueron a despedirlo miles de per
sonas que presenciaron lanzamiento de la capsula, entre ellos su esposa y su perro. Pas6
varios meses en el exterior, AI volver habra cambiado; 81 rublo no era mas una
moneda fuerte, su pais (111. ya no exisHa como tal, el gobierno habla caldo, el muro
tambh!;n y, en lugar de miles de personas, vino una delegaci6n de la KGB a recibirlo y lIevarlo a
un lugar relkado. Ya no estaba su esposa, ni siquiera su perro.
pretender ahondar en la certeza de todos los datos incluidos en la anecdota, 10 que la mis
ma demuestra es que el mundo cambia constantemente y, por ende, la percepci6n que de el
tiene. Conocer 10 mas posible el futuro es una necesidad que no est'! incluida en el
de necesidades basicas pero que, con el desarrollo de las Sl se ha convertido en
una necesidad de las organizaclones. Las organizaciones empresarias son entes sociales que
tienen lugar en la sociedad en la medida que una necesidad de esta; si dejan de
satisfacerla pueden a menos que identifiquen otra necesidad asatisfacer y
dediquen a ella de alii en adelante. Estas son decisiones orientadas a la satisfaccion
que no ocurren en el vado sino dentro de un entomo que tiene otr05 actores, ademas de
organizacion 0 empresa en cuestion.
. Esta reftexion puede encontrar un buen ejemplo con el caso de:
una necesidad sentida por la sociedad como tal.
dentro de ese entomo, se mueven el Estado, los competidores, los consumidores,
y, otr05 quienes tambien toman decisiones gue derivan en acciones y que
en la empresa en cuestion y, en la sociedad que los podea. Se genera as! un continuo
movimiento de decisiones y acciones, de motivaciones y cnductas, que son interdependien
tes. De este razonamiento surgen dos consecuencias inmediatas y obvias: la primera, es que
a cada decision y accion de la organizacion en cuestion puede sucederle otra decision y pos
terior accion de alguno de los actores citados, que probablemente pod ria no haber ocurrido
si no se hubiera producido la accion inicial de la organizacion de la que se habla; la segunda
implicada asu vez en la primera, es que el entorno puede devenir en una con
formacion si la rylencionada actua yen una conformacion distinta si no achla.
osea que el medio dentro del cualla organizacion desarrolla sus actividades esta cier
tamente influido por las acciones y decisiones de dicha organizacion_ A partir de este analisis
puede inferirse una consecuencia adicional y realmente importante: cuando una
observa que a cada accion suva Ie sucede una modificacion en el entorno, la que asu vez ge
respuesta de los otros actores, intentara naturalmente que la modificaci6n sea 10 mas
posible; influira de una manera tan determinante que podra -0 al menos intentani
prever las consecuencias de sus acciones. Ycomo ante cada situacion no se genera usual mente
una sino varias altemativas de accion, intentara -mas ambiciosamente- predeterminar las
consecuencias de cada una de las posibles vias de accion que emprenda. La famosa frase "13
mejor forma de predecir el futuro es inventandolo" cobra asi natural senti do.
Se genera asi una verdadera brecha de decision (ver FiQura 4.1).

CASO PARA OISCUTIR FIGURA 4.1 BRECHA DE LA DECISION

Dos amigos, ingenieros, con el titulo en ia mane deciden emprender una

dlente juntos. Plensan un largo tlempo buscando desarrollar a Illventar un

Brecha de la decisi6n
considere un hallazgo tecnol6glco, al menos para ellos dos. Tras mucho cavilar

dlseno. que se convierle en prototipo y mas tarde -tramite de registra

producto patentado.

o
.~
En ese feliz dis decidenlamarlo al mercado e Invierten en ella la mayor parte de sus
c
ahorros. 'ill"
()

Pasado un tiempo y ante la nula respuesla del mercado empiezan a a a;

-0
consumlr los ahorros hasta que los mlsmos se agotan y con ella sus esperanzas de una o
independiente exitosa. C
'"
E (sin intervenc'6n ae
'"
t
organlZaclon)
8.
E
8
fallo? Cuando elaboraron la idea del no investigaron cu::il era la necesidad del
mercado al que estaba destinado, fracaso porque no cubria una necesidad real del
mismo. La presunta puerilidad de este porque no toma en cuenta variables tales como
Tiempo
publicidad, desarrollo de canales, etc.; opacada por la fuerza de 10 que ensena:

88 89
~J
~~~~
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
Se situa la ardon en el momenta " V se analiza el comportamiento del entomo probable,
de acuerdo B la acdon natural de las que en el intervienen. Asi se puede observar que
-de acuerdo a esa acdon natural- el escenario podrfa ir desde una configuracion simbohzada
C0l110 "X" en esc momento inicial \", a otra situaci6n simbolizada como "Y" en el momento
"t ", ese es el camino indicado can linea lIena en el grMico. Par otro lado puede
preverse que' con la intervencion de la organizaci6n el eseenario lIegar "t/ en otra
situacion distinta, que aqui se simboliza como "Z", camino dibujado con guiones.
EI camino selialado con linea !lena es el devenir natural y muchas veees ca6tico del
eontexto sin la intervenci6n de 13 organizacion. EI camino indica do con linea punteada ha
bla de decisiones racionales de los actores de la organizaci6n que pretenden intervenir en el
futuro, modificandolo de acuerdo a sus objetivos, conveniendas 0 intereses.
hablarse de otros momentos 'W" 0 "U" que serian consecuencia de las aeciones de competi
dores u otros aetores del mercado. La decision -entonces- aparece como 18 expresi6n de la
condueta de las organizaeiones, concepto que incluye ala decision de no hacer nada, que seria
una decisi6nal fin Val cabo (se regresara a este tema al hablar de mot ivaci6n).
Las empresas acometeran de tai 5uerte, la ardua tarea de predecir el futuro para no ver
se sorprendidas 0 -mas aun- derrotadas por este. Surge la figura de un escenario imprevisible.
Es como la escena de una obra de teatro con actores que cambian su rol todos los dias, con de
corados que pueden caerse y un activo que participa V decide 51 paga 0 no la entrada.
Definir un futuro controlable 0 esperable como se 10 defini6 antes, tambien es un de
safio para la omnipotencia de la organizaci6n, cuvo verdadero poder estara dado por el
que realmente ocupe en el mercado: seguidor, monopoho, etc. Este futuro controlable
o esperable se convertira -en una version menos omnipotente- en un futuro osea
que la organizaei6n desea arribar si todo ocurre como espera. Este es -necesariamen
te- un enuneiado de caracter condicional, aun para monopolios como por ejemplo el de los
operadores telefonicos de la Argentina 0 eI de las eomunicadones en Brasil, pues el futuro
tiende a comportarse anarquicamente.
No debe olvidarse, como dice Dudley Dillard en La teoria econ6mica de John Maynard
que "el conocimiento presente del futuro deseado es una base precaria V, por 10 tanto,
las decisiones que conciernen al futuro incierto son tambien precarias V estjn suietas a revi
sion reoentina Vprecipitada'~
4.1.2 La evolucion hacia la busqueda del futuro deseado
habitual de la evoluci6n de los organismos habla de 18 busqueda constante de
proYisorio, que 10 defienda del caos y de la desorganizaci6n. EI organismo Sf ira
via aeol11odacion) aesc entorno, para no sucumbir ante ese caos
o entropia natural; es decir que ante cada nuevo input del entorno producira respuestas que
se constituiran en intentos de seguir manteniendo el equilibro V no desorganizarse Claro
que, a medida que va dando esas respuestas y logrando mantener el
aprende, pues va s.abe que hacer cada vez que aparezea ese input u otro que aparezca como
similar. Ese aprendizaje constituido en la memoria del organismo formara, a su vez, parte de
su acervo cultural.
Este mecanismo es igualmente aplicable a las organizaciones sociales en general y
empresarias en particular. EI mercado Sf conduce de una manera aut6noma pero es influido
90
-------------------------------_.
CAPiTULO 4 I Estrategia Empresarial y R~cursos Humanos
par las constantes deeisiones Vacciones de los actores que en el partidpan. Para una empresa
espedfica, saber que sus deeisiones tienen cierta influencia en la conformaci6n del escenario
provoea la natural intenci6n de lograr que esa influencia sea mayor, para determinar es.a nue
va conformacion del escenario, en suma, para que el merca~g reaccione como la empresa 10
desea. Aun en el natural juego de oferta Vdemanda, de merdidos competitivos 0 m(lnopolicos,
siempre aparece la necesidad de torcer el destine para el ,Iado'que Ie conviene a la
ci6n. Aparecen entonces nociones tales como visi6n, objetivos, fines 0 metas organizacionales
que refieren con distinta entidad Vnaturaleza semantica a un futuro deseado por la empresa.
Como en este de decisiones interdependientes partieipan todos los actores del
mercado, la empresa va mas alia: no s610 intenta conocer de antemano la modificaci6n del
entorno tras su propia intervenci6n (las consecuencias de su accionarj sino tambien prever
las acciones siguientes de sus competidores, del tstado 0 del mercado. La antigua noci6n. de
investigaci6n del mercado 0 la mas moderna;'de inteligencia comercial, no es sino un intento
de conacer tanto las reacciones actuales como las reacciones probables del mercado ante cada
accion propia 0 de la competencia. Si una empresa desea estar en un futuro igual 0 mejor que
en el que actualmente se eneuentra, debera definir que futuro desea V, lueQo, determinar
y elegir los caminos para lograrlo.
Este proposito empresario requerira de un conjunto de acc:iones coordinadas entre 51
para alcanzar el futuro deseado que Newman 1 agrupa bajo el continuo de
coordinar los Recursos Humanos, dirigir y controlar V, ademas -como se trata de organizacio
nes sociales es dedI' formadas par personas- el trabajo en equipo de esas personas aparece
corno modelo ontologieo de gesti6n, que facilita el cumplimiento de los objetivos en un marco
de consenso ymas segura adaptaci6n al entorno. Aparece como una consecuencia logic:a de
este razonamiento que, tratandose los Recursos Humanos del principal activo organizacional,
seguramente la neeesidad de integra rio de manera arm6nica a ese futuro deseado se eonvier
ta, como se vera en capitulos sucesivos, en una necesidad estrategica para la organizacion
Webber, Morgan VBrowne comentan que, actualmente el management se esta volviendo eada
vez mas dificultoso en toda clase de instituciones. EI incremento de la eoncientizaci6n vel au
mento de la partidpaci6n en las deeisiones, pueden haber dejado un nivel mayor de confiicto
dentro de las organizaciones.
EI termino estrategia, que proviene de las arciones belicas V ha sido reiteradamente
tratado en la bibliografia sobre management, indica un simbolo lingOistico que bene como
correspondencia semantica una acci6n 0 un camino orientados hacia el futuro deseado. Es
con muchos origenes Vusos, que impliea una articulacion de elementos Vacciones
a la eonformaci6n de un escenario futuro deseado. Futuro que no
s610 tiene en cuenta las necesidades propias Vegoistas de la organizaci6n (0 de sus distintos
integrantes: accionistas, directores, empleados), sino que tambien tiene en cuenta las neeesi
dades de los competidores -que por 10 general persiguen similares- 0 de los
mos de control-que actuan sabre la misma actividad en la que se desenvuelve la emprcsa- 0
de los consul11idores -que muestran de manera evidente su satisfacci6n 0 insatisfacci6n con
los productos del accionar de la empresa- de manera de lograr todos juntos, un juego fasci
nante de acciones Vrespuestas Vnuevas respuestas en un entorno dinamico de por sL
AI analisis de la estrategia posible para lograr lIegar al futuro deseado, se 10 hadado en
Ilamar Amilisis Estrateoico, 31 que no debe confundirse con el Planeamiento Estrategico
William Newman. Programaci6n, Organizacion y Control. Ed. Limusa. 1980.
91
 CAPiTULO 4 i Estrategia Empresarial y Recursos Humanos
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
f ,- --- ...-..- .'--.-_" -----------.------''-----
I

(& Los fundadores pues traen su impronta ala eultura organizacional, fijaron los estatutos
, Figura 4.3 mas EI primero tiene que necesariamente relarionarse con la revision iniciales, definieron los proeesos, genera ron el negocio central (core business), determi
critica de las distintas variables que hacen a la estrategia del negocio, a la determinacion del naron los objetivos de inicio; en suma: fijaron la estrategia inicia~
8 la ubicacion de 18 empresa en el mercado. EI en cambio, es logica I Los accionistas; los inversores que velan par el retorno de su inversion y flian una es
consecuencia del pero no es 10 mismo. Planear no acaba C1n 18 estrategia, mas bien
trategia adaptada a los tiempos actuales.
la comienza. mas alia de esta distincion el analisis seria el sustantivo
(I Los gerentes pues intentan convertir esa (
yel planeamiento el verbo, el ancllisis coloea eI futuro frente al presente, el pla
tiempo regenerarla 0 adaptarla a los cambios del
neamiento dice como lIegar a el. Uno y otra se necesitan mutua mente, EI planeamienta es
damente los recursos de que
absolutamente necesario para el ejercicio del pensamiento analitico estrategica y, tal como
al futuro
dice Kotler 2: "Una planeacion formal puede traer grandes beneficios. Impulsa a los administra It Los Q~"I,,~rlf'lc "liP eM -f'n r1pfinitiva- auienes deben realizar las acciones definidas
i dares a pensar en el futuro de manera sistematica y meiara la interaccion entre los
. Obliga a la campania a sus objetivos y
'sus esfuerzos y proporciona normas de con
una buena planeacion una a los
cambios del medio y prepararse
FIGURA 4.2
--_._-_._-----
ACTORES DE LA ESTRATEGIA

ORGAN lZACI6N
4.1.3 los reeursos humanos como aetores de la estrategiapara lIegar al futuro deseado
literatura sobre management, en la cual se encohtrara muchas veees capitulos enteros 50
v,~ estrategias, eincluso capitulos sobre la situacion de los Reeursos Humanos en el desarrollo
de tales estrategias, pueden encontrarse diversos tipos de abordaje sobre la cuestion estrategi
;'ca. Aalgunos de ellos se referira el autar mas adelante; por ejemplo, al punto de vista basado
len el retorno de la inversion que determina las acciones de la empresa la velocidad en
'que la inversion inicial retome al accionista, a partir del cuallo que sera ganancia; 0 ala
:estrategia que privilegia la satisfaccion total del cliente basada en la calidad 0 muchas otras
'formas que -se han sido analizadas exhaustivamente. Sin periuicio de
o tres de esas lineas de pensamiento en la medida de su
estrateaia de Recursos Humanos necesaria para ellouro de la e5tratf'nl~
sera objeto del
necesidad de hablar de estrategia en un libro sobre Recursos Humanos.
al futuro deseado (agregando ahora un nuevo ingrediente) no solo perci
poria organizacion sino por el mercado, se hacen necesarias acciones de todo tipo: en
campo financiero, en el ambito comercial, en el desarrollo tecnologieo y, tambien tporque
en la gestion de Recursos Humanos. Se requerira hablar del desarrollo de los Recursos
propios como una herramienta estrategica, analizar la responsabilid~d social del
de una eultura actual y otra deseada, de un perfil deseado de los Recursos Huma
para ese futuro aaleanzar
Los actores de la Figura 4.2) pueden ser de esta forma tanto internos
deben cOllsiderarse los fundadores de la organizacion, los Como se ve eada uno tiene un rol en ellogro de los objetivos Ysus acciones se
Entre los sequndos habra que tamar en cuenta al mutuamente, como mas adelante se vera.
los oroveedores y los eom- Pero tam bien influyen, como se dijo, los acto res externos:

EI Estado, que con sus y regulaciones ouede convertir un neaocio excelente en

uno 110 rentable 0 viceversa.
e Los sindicatos que con sus peticiones condicionan el accionar de 18 empresa
los metodos para alcanzar su rentabilidad y sus
Philip Kotler y Gary Armstrong, Fundamentos de Mercadoleenia, Ed. Prentice Hall, 1991,
93
92:
 CAPiTULO 4 I Estrategia Empresarial y Recursas Humanos
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZACIONES

It EI mercado objetivo, 105 consumidores de los productos que la empresa proauce, que
variar sus gustos 0 expectativas y obligao a modificar la estrategia para mao
tenerlo satisfecho.
Los clieotes, que 00 necesariamente son los consumidores y por eso se mencionan por
separado, pues a veces son intermediarios -los distribuidores, por ejemplo- eotre em
presa y consumidores finales y con su accion pueden avudar u obstaculizar el devenir
los proveedores que -5i son pocos 0 excl usivos- bien pueden con sus pretensiones tor
eer el camino estrategico y requerir negociaciones de la empresa para la satisfaccion
mutua de objetivos.
/I los eompetidores, que estan tan atentos a las acciones estrategicas de la empresa
aludida como esta 10 esta de las acciones estrategicas de ellos y pueden, con sus deci
siones, tomar parte del mercado que la empresa en cuestion oretende dominar.
Cada uno de estos actores juega un rol en el amilisis estrategico, analisis que debe su califica
tivo de estrategico no solo al alcance global de su vision, 81 plazo necesariamente largo de su
horizonte de planeamiento sino tambien, y principalmente, aque toma en c:uenta las acciones
Este planeamiento apunta a definir sustaneialmente a que se va a dedicar la empresa
en el futuro, cutil va a ser su mercado 0 segmento de mercado, ewi! sera su vision, cuales sus
valores, cwil su mision, que objetivos tendra anualmente, en que marco contextual se desa
rrollaran mejor esos objetivos, etc. Es decir, planear un escenario futuro deseado y decidir, por
anticipado, cwiles acciones encarar para lIegar a el. r"
Para encarar dichas acciones haran falta recursos: financiems, tecnologicos, comercia
les y tamoien Recursos Humanos. Sin Recursos Humanos ninguna organizacion puede existir
porque son entes sociales, compuestos por personas que trabajan, se motivan 0 desmotivan,
se desarrollan, crecen Ysufren dentro de tales entes. Pero -ademas- porque sin 105 Recursos
Humanos no hay actiones estrategicas que puedan ser lIevadas a cabo y ninguno de los otros
recursos enunciados serian aprovechados cabalmente. Aun mas, porque quienes tienen en las
empresas el rol de defmir la estrategia son -obviamente- personas que, al igual que todos, tie
nen sus propias motivaciones y desarrollos deseados y, que tambien pueden sufrir si no
la satisfaccion de tales motivaciones 0 desarrollos esperados.
FIGURA 4.3 ANALJSIS ESTRATEGICO - PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

de los otros actores que no son la organizacion de manera tal de anticipar el futuro deseado
tratar de definir uno que sea el adecuado a los intereses de la organizacion. En la actualidac --~--~--~-~~------.,-~~"~----~~~~---
los estrategas reeonocen que el enfoque en el producto, los consumidores y el mercado son
Alcance global
esenciales para el exito a largo plazo en los mercados caracterizados por la competencia.
En suma, las organizaciones al ser entes sociales, nacen y se desarrollan con el fin de
satisfacer 0 cubrir una necesidad de la sociedad que las tiene en su seno, En la medida que I.argo plaza ! ~

esa necesidad existiran, si no desapareceran. Dicha necesidad puede ser real 0 no.
A veces, las organizaciones presumen una necesidad que la sociedad no perribe como tal 0 Ie lorna en cuenta a

los alros actores

dan un enfasis 0 una nocion de necesariedad e imprescindibilidad que la sociedad no les da. ~
En otras ocasiones, no se dan cuenta de reales necesidades sociales, que si podrian satisfacer Futuro deseado esta ubicada ahora
desde su portafolio de productos 0 servicios. No hay que olvidar que en la sociedad habitan y como quiere en el iuturo en el
mercado objetivoJ
clientes 0 consumidores, que la sociedad es la que Ie da marco al

I
una porclon del mismo es el nicho don de ubicar los productos 0 servicios que la

esta en condiciones de brindar.

los objetivos estrategicos debieran, entonces, estar clara mente orientados a satisfacer
~
Decision
necesidades de ese nici10 social al cual se apunta. Recuerdese nuevamente el ejemplo antes VERBO (nos dice c6mo lIegar
descrito de los dos graduados en ingenieria, ellos se reunieron para explotar comercialmente
una idea 0 un producto que ellos consideraban necesario, claro que luego se frustraron al ver
que la sociedad no les reconocia ese esfuerzo 0 esa idea. Claro, debieran actuar a la inversa: Evalvar alternativas

t al Muro deseado)

pensar que requiere la sociedad y desarrollar luego (ual 0 cuales productos 0 servicios Ilegar al futuro
Financiero
satisfarian ese requerimiento. Este proceso de pensamiento, que tiene en cuenta la necesidad ~
;:> I HumanoS
del mercado primero, analiza sus variables y aetores, presume su comportamiento posible -sin
la intervencion de la empresa- y probable -con la intervencion de la empresa y la de los otros
aetores del entorno-, que puede Ilegar aconvertirse en el futuro deseado, es 10 que se ha dado
lIamar el Amilisis Estrategico. Ahora, cuando la empresa decide actuar, cornienza a evaluar
distintas alternativas (acciones estrategicas) que pueden lIevarlo atal futuro deseado y analiza
Evaluar las consecuencias
de la elecci6n de cada
allema!;va
h
"'
=.l
Comerciales

Tecnicos

las consecuencias de cada una de elias, dicho proceso comienza atransformarse en un proceso
de planeamiento estrategico.

95
94
 CAPiTULO 4 I Estrategia Emprtsarial y Recursos Humanos
-------_.

en una organlzaclon implica pensar estrategicamente sobre los recur-

PARA RECOROAR
de dicha organizacion entre los cuales los Recursos Humanos ocupan un lugar privilegiado,
de Recursos Humanos d,ebera encuadrarse entonces en el plan estrategico de la
y -de ser potenciarlo aun mas y favorecer su mas feliz logro, Pero antes de VISI6N ;11"'"
lanalizar como alinear una estrategia de Recursos Humanos dentro de la estrategia
MISI6N
~revisaran en el punto siguiente los comoonentes mas importantes de un analisis ,-"..(~

OBJETIVaS ESTRATEGICaS (de mediano plaza)

MANIOBRAS (acciones estrategicas)

MAPA ESTRATEGICO RECURSOS (fortalezas)

DEBILIDADES (barreras)

Tom Petersen una conferencia en Buenos Aires en 1995: "el contexte es cada vez
CONDICIONES IDEALES DEL ENTORNO

y cada vez mas indomable, 10 cual requiere organizaciones que se transformen

mismo tiempo que el entorno'~ VALORES FUNDAMENTALES

Cam bios en la tecnologia, cambios en el mercado

laboral y camblos en la regulacion 0 desregulacion de las actividades, generan todos los
nuevas condiciones y nuevos desaflos para las empresas. Aquellas que deseen no solo
Mas informacion sobre Estrategico puede encontrarse en el 6 de este Iibro.
sino tambien aprovechar proactiva y positivamente tales cambios, deben reformular

4.2,1 Componentes clave del analisis estrategko

Estos componentes son los aspectos claves de la de una empres3, de forma
tal que se conviertan en la fuerza vital de la misma y faciliten una comunicacion clara y efec
tva de cual es el rumba que dicha organizaci6n tomara en el futuro, condici6n b:isica para
ali near asus Recursos Humanos,
., Servicios a ser proveidos: que o servicios debe vender 0 proveer la nrma a Si se desea que todos los colaboradores se alineen para el mismo lado, 10 primero sera
sus clientes definir eual es ese lado.
Maneras basicas en que se proveeran estos servicios: que hara la empresa, en que pro A traves de las experiencias de aplkacion de esta
cesos actuara, mas sencillo es involucrar a todos los miembros de la empresa (tanto personal proplo como
It Secuencia y tiempos de los pasos centrales: movimientos deben ser hechos prime clientes y proveedores], en un logro coordinado de metas y objetivos que la encaminen hacia
ro y cuales deben ser diferidos el futuro deseado por 13 alta direccion, Pero es importante aclarar que la elaboracion del
41$ Exitos a obtener: cuilles son los criterios de exito, cuiiles son los niveles de loara desea es una tarea de 13 alta direcci6n, Solo quienes tienen la responsabilidad de conducir a las orga
dos nizaciones desde el mas alto nivel, pueden percibir con mayor precision cUclies demandas del
medio afectaran en mayor 0 menor medida ellogro de sus objetivos, Son aquellos que pueden
textos de management proveen entonces un sinnumero de modelos para el analisis y tomar la distancia necesaria con la operacion del dia adia y ponerse a pensar en ellargo plazo,
estrategico, Entre elias el autor desea mostrar aqui una metodologia moderna y en 10 verdaderamente estrategico, en aquello que -de no lograrse 0 lograrse en una medida
para reformular las estrategias y asegurar ellogro consensuado de los fines oroani18 insatisfactoria 0 insuficiente- puede poner en peligro la Mision de la misma en el
a tal metodologia se la ha denominado Mapa Ectrotpn'M de mercado objetivo 0 elegido. Asi, los accionistas, presidente, directores, gerentes y
EI Maoa fue creado a nnes de los 80 de area, son quienes sacan mayor provecho de una discusi6n intensa de estos temas
EE.UU., y es una tecnica de sencilla aplicacion que Ie permite a la alta gerencia claves de la estrategia empresarial: los elementos del Estrategico,
105 aspectos claves de 18 estrategia empresarial y definirlos de una manera consensua En la historia de esta tecnica, se puede datal' su fecha de nacimiento en 1990 y una pri
para agrupar asi mancomunadamente a todos los miembros de la organizacion hacia el mera aplicacion de exito publico en la Guerra del Golfo Persico, cuya Vision de "Paz en el Medio
exito en su emprendimiento. Se trata de una herramienta empresarial que ayuda a identificar Oriente" y su Mision de "Iiberar a Kuwait" requirieron un profunda anal isis de las maniobras
aspectos claves del amilisis estrategico: o acciones estrategicas necesarias para obtener el triunfo, AI igual que una accion de guerra,
toda empresa necesita claridad en su vision, misi6n y estrategias, para lograr la "constancia de

97
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES
--_._----
propositos"3 necesaria Vasegurarse que los empleados a tad a nivel entiendan el sentido de su
fundon (para ellogro de los objetivos estrategicos) Vse alineen puntualmente para loarar el
exilo de los negocios de la
Desde su creacion, el Mapa Estrategico se ha venido apllcando en numerosas orga
nizaciones industriales V de servicio, estatales y privada, en EE.UU. V en Latinoamerica, can
excelentes resultados. Pero antes de comenzar a explicar la metodologia del Mapa Estrategico
es etico aclarar que dicha herramienta ya es una marca registrada por el citado Dan Bean,
chairman de Bee International [San Francisco, EE.UU.), cQn mas de veinte afios de pvnpr;pnf'
en consultoria gerencial y planeamiento estrategico. Varias empresas de Estados
como Dow Chemical, Apple Computers 0 Pacific Telesis se cuentan entre las asesoradas por
Bee en estos temas.
La explotacion de la marea y el uso de la metodologia para Latinoamerica fue
al senor Ramon Arias (aquel de quien se tomo su relato sobre el Astronauta Ruso, que tan bien
las variaciones permanentes del contexto descritas en el anterior). Ramon
Arias es un experto internacional en analisis estrategico de empresas que, antes de ser consul
tor va se habia desenvuelto como directivo internacional en Johnson 8: Johnson y la referida
Dow Chemical para luego convertirse en un consultor independiente exitoso, especializado
sustancialmente en estrategias y total quality management. En el marco de su labor consulto
ra en Latinoamerica Arias ha aplicado el Mapa en numerosas empresas de la en
tales (orno Venezuela, Ecuador VArgentina, en este ultimo caso en asociacion con Bertoni 8:
reconocido estudio consultor de direccion en RecursosHumanos de la Argentina.
Su metodologfa rlabitual (ontempla tres jornadas de trabajo fulf-timeen la modalidad
de internacion del grupo gerencial en pleno, coordinados 0 moderados por un equipo consul
tor. Alii se aplican tecnicas gerenciales tales como el sistema Metaplan, 18 lIuvia de ideas (bra
instorming), el diagrama de Pareto, el registro de acciones y el plan detallado de comunicacion.
Todo el material reunido, analizado y discutido con detenimiento por el grupo con
18 animacion y moderacion de los consultores especialistas, se agrupa en dos documentos
unicamente:
La sintesis del mapa que, en una sola hoja, permite una comunicacion f1uida a cada
uno de los miemoros internos y externos de la organizacion para que estos no solo 10
conozcan, sino tambien 10 utilicen como guia de acdon fundamental para el
miento del proceso de eonsecucion de los objetivos de la organizacion de que se trate.
La carpeta respaldatoria, con todo el material completo que desarrolla detalladamente
cada uno de los instrumentos del Mapa y permite el monitoreD por parte de la alta
direccion de las maniobras estrateaicas involucradas.
Entre sesenta y noventa dias suele realizarse una auditoria de
los avances en el desarrollo de las maniobras.
Los componentes del amHisis segiln esta mf'hvlnlnn del Mana. son basi
camente los siguientes:
La "constancia de prop6sitos" es uno de los 14 principlos de Deming para su tsoria del Total Quality
Management 0 Gerencia de la Calidad Total.
98
CAPITULO 4 I tSlrateg;a Empresari81 y Recursos Humanos
aj La vision
Permite concentrarse en la direCTion futura de la empresa para ellargo plaza. Indica hacia
donde van los negocios y donde la organizacion desea estar en el f.uturo. Se desarrolla a
traves de un proceso de imaginacion creadora, que describep""isualiza una situaclon ideal
para el futuro y que no existe en la actualidad. Puede usar~t.como herramienta gerencial
para comLJnicar donde desea estar la empresa 0 hada donde quj~ra /legar la misma en el
futuro.Justamente este elemento (el futuro) permite diferenciarla de la Mision -a la que en
seguida se definir;l- ya que la Vision tiene que ver con el futuro, en tanto que 18 Mision esta
mas relacionada can el presente. La vision de largo plazo no se agota con el deseo propio de
de 13 confirmadon del entorno. En otras palabras, no se trata 5610 de
ser 0 estar la organizacion en ellargo sino tambien c6mo
el entorno 0 el mercado}. No basta querer ser lider, sino que ademas se
10 perciba como tal. Es el fin futuro -mas cerca de 10 posible que
de 10 ideal- al cual apuntar y que guiara los esfuerzas de cada integrante y la utilizacion de
cada recurso empresario. Elaborar la vision es un deber de organizacion. Generalmente
la elaboran los mas altos estratos organizacionales: los accionistas, el directorio, los dueiios,
el gerente general. Pero si esta Vision no es compartida por el resto de la organizaci6n, no
dejanl de ser solo una fantasia. En conclusion, definese como Vision a aquel futuro
la forma en la que la organizacion desea estar y ser percibida socialmente en ese futuro, el
que desea ocupar en el mercado.
PARA RECOROAR
... _""\."--- .
EJEMPLOS DE VISI6N
"Ser uni\ campania global de primerisima reputaci6n, dedicada al crecimiento,
dirigida calidad total e innovacion, comprometida a rnaxirnizar el exilo de
los ciientes, siempre respelando los valores fundamenlales" (Visi6n de Dow
Che11ical en
"Ser la rnejor opel6n en ernpresas de seguros gen8l'ales, que brinde una gama
de produclos competi\ivos y reconocida POI' su excelencia en el servicio, en el
segmento de individuos y PyMEs. procurando el crecimiento personal de los
integrantes de la organlzacion, a traves de la capacitaclon y desarroHo profe
slonal" (Visi6n estrategica de una compania argentina de seguros generales
en 1994).
"Ser una instituci6n lider y reiel'Cllte en area de salud que, 'fiel a estilo y
abjetivos tundacionales de en la asisiencia, docencia e investiga
cion, sera caracterizada por serformadora de los Recursos Humanos. con un
crecirnlento planificado y esle al servlcio de la comunidad y de los integrantes
de 18 organizaci6n" (Vision de una instituci6n argentina prestataria de servicios
de investigacion, docencia 'I asislellcla a la sailid en 1996).
99
 .:. I
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES
La misi6n
Provee una comprension clara de los objetivos empresarios y concentra los esfuerzos pa ra
los. As! como la Vision tiene un canicter mas ideal (mas bien debiera decirse posible) relacionada
con un futuro deseado, la Mision apunta a algo mas concreto y palpable, a aquello que hace
atractivo ir a trabajar a esa organizacion todos los dias. Es una sentencia que inspira accion,
determina el comportamiento de cada uno de los miembros de la organizacion y de esta como
un todo generando, a la vez, motivacion entre sus miembros. Provee un entendimiento daro de
los obietivos estrategicos y concentra los esfuerzos en lograr esos objetivos. Permite seleccionar
o areas que necesitan mejoras y concentrarse en elias prioritariamente ya que su
.solucion U optimizacion conduce a la empresa mas rapidamente al exito. Asi podrel identificarse
rapidamente donde debe aplicarse mayor tiempo y energia, excluir de las prioridades alas areas 0
actividades de menor importancia Vcomunicar objetivos a los gerentes (que apoVan los
de trabajo), alos integrantes de la empresa (que se relacionan mediante equipos de
rniembros de tales equipos de trabajo va nuevos miembros que se vavan incorporand
definirse la Mision, entonces, como la caracterizacion del negocio en el que esta la compania
hot, V su estilo de gestion que 10 hare atractivo para quienes alii trabajan, para sus ciientes V
proveedores. Logicamente la Mision de hoy debe alinearse con la Vision del manana.
PARA RECOROAR
EJEMPLOS DE MISION
"Para poder crecer y ser rentable, nuestra mlsi6n es manutacturar y proveer,
de forma consistente, a un costa adecuado y con un alto grado de seguridad
higiene industrial, materiales 0 produclos que siel11pre satisfacen 0 exceden
las necesidades de Iluestros c!ientes" (Misi6n de una planta de manufactura
de una importante empresa quimica).
"Proveer suministros a tlempo y al mejor casto posible, que satisiagan 0 exce
clan los requisitos de nuestros clientes. Esta misi6n la logramos en
equipo, mejorando y midiendo nuestros procesos" (Mision del area de Com~
pras de la empresa citada en primer tern'lino estos tres ejemplos).
"Brindar cobertura para los riesgos que surgen de las necesidades de los
dividuos y de las PyMEs, desarrollando y comercializando los productos en
condiciones de rentabilidad" (Mision de la antenormente aludida ernpresa de
seguros argentina).
"Docencia investlgaci6n para mejorar la asistencia rnedica, en un cllrna de
traba)o creativo con actitud de crecimiento, eiiciencia y superaclon, mante
niendo nuestros valores Wcos" (Misi6n de la institucion de salud citada an
teriormente).
POI' ultimo. debe decirse que no s610s8 puede hablar de una Misi6n
"Posiclonar la marca de la empresa en el mercado"
biim para los sectores 0 las UEN lunldades estrategicas de negoeia]
flexibiiidad de apiicacion que puede aplicarse al mapa como un todo, puede haber mapas estrategicos
de una organilaci6n 0 de un sector 0 UEN de la misma.
100
CAPITULO 4 I Estratcgia Empresarial y Recursos Humano;
c)
futuro deseado para ellargo plazo, es largo vesta
va rrienazas. La Vision de la rgo
de trabajara:degas entretanto, sin saber
de medio plazo permite determinar si se
que lograr para Ilegar a la Vision. Son es
nrn~nml(,lon a su Vision de largo plaza. Su cumplimiento
saber, a medida que cada meta estrate
se va cumpllendO,la perrormance real del plan como un verdadero feed back 0 retroalimen
tadon del sistema. EI feed back surge a partir del cumplimiento 0 no de los objetivos, que son
el control de calidad 0 control de la gestion. Actuan ~entonces- como "mojones" pues
la funcion de indicar "cUlinto falta para lIegar"; tambien actuan como "factores indicadores del
exito", pues si se estan logrando signifiea que se esta mas cerca de la Vision, en cambio si no se
reforzar el rumbo 0 cambiarlo 0, de maxima, cambiar 0 adaptar la Vision.
En general, pueden ser expresados bajo formas cualitativas 0 cuantitativas. 5i bien su
forma cuantitativa es la mas adecuada para poder medir objetivamente el grado de su cum
debera reconocerse que no siempre es posible cuantificar facilmente determinados
objetivos.
AUn as!, se considera que esa mentada (va veces remanida) difieultad debiera ser evitada
por todos los medios. Pues los objetivos no medidos cuantitativamente son en oportunidades,
una excusa que dificulta una real Vobjetiva medici6n de su logro. Aspecto que no deja de tener
si se recuerda las muchas veees que el cumplimiento 0 no de los objetivos determina
si se paga (V cuanto se paga) el bonus a los ejeeutivos que disfrutan de ese beneficio.
y para terminar pOl' ahora con este tema, tambien hay que tener en cuenta
que todo tablero de comando debe, necesariamente para cumplir con su funci6n de tal, estar
expresado en terminos uniformes, que permitan al directorio 0 a 105 accionistas, medir el
desempeiio de sus gerentes Vde la organizacion en suma. Con tal prop6sito no deja de ser un
mandato para curnplir, el desafio de manejarse casi exclusivamente con objetivos cuantifica
para trabajar sobre bases objetivas Vuniformes de medicion Vevitar posteriores roces en
cuanto a la forma en que los logros que implican alcanzar esos objetivos inciden en la evalua
cion del desempeno de las personas que trabajan bajo esa modalidad de gestion.
PARA RECOROAR
EJEMPLOS DE OBJETIVOS DE MEDIANO PLAZO
"Lograr un 15% de market share"
"Aumentar la rentabilidad at 12% antes de impueslos"
"Reducir a cero el indlce de conflielos laborales"
"Mejorar sensiblemente el indice de liquidez"
101
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
CAPiTUlO 4 I Estrategia Empresarial y Recursos Humanos
-.-----------.-.-~,

d} Las maniobras estrategicas inf'rlnn", ;rnclm"ctinn estrategica}

Definen 10 que la firma necesita hacer -en el mercado externamente y en la organizacion
internamente- para poder lograr la Vision a largo plaza y los objetivos a medio plazo. Deben
establecerse en orden de importanda 0 prioridad. Las maniobras deben ser
exitosamente para lograr 18 Vision a largo plazo y los objetivos estrategicos de mediano plazo.
Para diferendar un obietivo de mediano plazo de una maniobra 0 accion estrategica, basta
como ya se definio, es un logro a alcanzar,
es la tarea a realizar para lIegar al primero. En otras
se ejecutan acciones estrategicas para lograr objetivos de me
adecuadamente, permiten lIegar -3 su vez- a 18 Vision de
pasar de la situacion actual a la situacion futura
deseada y cada una de elias se orienta a lograr un objetivo de mediano plaza. Toda organiza
cion ejecutara determinadas acciones estrategicas. en el campa del marketing, de las finanzas,
de la praduccion, de la tecnalogia y, par supuesto, de los Recursos HUmanos, para alcanzar
en vias de desarrollo 0 economias emergentes y pasar a ser naciones desarrolladas y poten
cias mundiales. EI secreta para las organizaciones es, primero, conocer bien sus fortalezas;
segundo, evitar que la competencia las 0 las iguale; y, tercero, sabc;r aprovecharlas para
implementar las acciones estrategicas para lograr los objetivos d~,r:J1ediano plazo y la vision de
En conclusion, pueden definirselos recursos-fortalezas como aquellos elementos
virtuales 0 ideales, que posee la organizacion y Ie permit~~ enfrentar con exito los
desaffos que' Ie planea el mercado 0 la sociedad donde actua.
PARA RECORDAR
EJEMPLOS DE FORTALEZAS
"Personal rnotivado"

determinados objetivos en cada campo e ir recorriendo asi el sendero mas segura para
"Una buena red de distribuci6n"

al destino que es la Vision.

"Fuerza de ventas bien entrenada"

"Tecnologla actuallzada"

TABLA 4.1 EJEMPLOS DE MANia BRAS

"Apoyo a investlgaci6n y desarrollo"

Maniobra Objetivo de mediano plazo vinculado "Estructura agil y rapids"

Desarrol!ar mas canales de ",para lograr un de market share, "Buenas relaciones laborales"
I

Tarea Intenslva en materia de reduccl6n
de costas fllOS
Efectuar encuestas de clima laboral
para generar programas de ReclIfsos
Humanos orienlados a la salisfaccl6n
I ,.. 8 fin de aumentar la rentabilidad a112% antes de
i impuestos,
",accl6n encaminada a reducir a cero ellndice de
conflietos laboraies. n Las debilidades (0

personal
En un concepto bastante novedoso y arriesgado, el
la deude flnanciera con ",maniobra dirigide a rnaJorar sensiblemente Indlce
bancos de liquidez,
e) Los reclJrsos (tortaiezas)
Identifica 10 que ia empresa posee para apoyar la implementacion
asi lograr sus objetivos. Son los activos 0 recursos claves de la organizacion, que la
allogro de sus objetivos, pues facilitan el ejercicio de sus maniobras. Pueden ser materiales 0
generalmente son deseados par la competencia y se las vera como fortalezas si,
justa mente, la organizEeion las posee y la competencia no 0 al menos no las puede imitar 0
copiar. No deben confundirse con las oportunidades, pues si bien se trata en ambos casos de
elementos que hay que aproveehar, las oportunidades estan en el entorno, fuera de 13 organi
en tanto que las fortalezas estan dentro de ella y, por consiguiente, son mas accesibles
y factibles de ser utilizadas y aprovechadas. Obviamente hay instituciones que no saben apro
vechar cabalmente sus fortalezas, por ejemplo, muchos de la region latinoamericana
que no saben aprovechar adecuadamente sus recursos naturales para deiar de ser naciones
barreras que tiene la organizacion y inhibir la implementacion exitosa de las manio
bras. Pero tambien indica el camino para resolverlas y convertirlas en recursos. Normalmente
ruando se remueven estas barreras 0 se disminuyen las limitaciones, estas se convierten en
reeursos que facilitan el exito de las maniobras Como se vera mas adelante, las barreras se
convierten en debilidades si se enquistan en la organizacion y esta no sabe como
o resolverlas. Una organizacion que convive con sus barreras y no intenta superarlas 0 re
moverlas, es como un individuo que esta enfermo y -sabiendo donde tiene la causa de sus
problemas- no va al medico, no toma los medicamentos Ylo no sigue el tratamiento indicado.
Empero, debe aclararse que el primer paso, al igual que en ia cura psicoanalitica, PC illcbm"ntp
las ba rreras, exactamente como si
una vez identificadas se puede generar la retroalimentacion necesaria, entender sus causas y
empezar a rerorrer el camino para su resolucion 0 remocion. 0 sea, si la organizacion reconoce
sus debilidades ya ha dado el primer paso para su eliminadon. Claro que sera conveniente que
la organizacion las reconozca antes que la competencia 10 haga, sino otorga atal competencia
una ventaja cornpetitiva dificil de descantar. Las debilidades pueden tambien definirse como
los rerursos que faltan, carenda que constituye una barrera para el cambio organizacional y
para ellogro de sus objetivos de mediano plazo y su vision de largo plazo.

102
103
 CAPiTULO 4 I Estrategia Empresarial y Recursos HUlTIanos
H COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES ----_._.
-~,--~---~-.-,--- _.

PARA RCORDAR
PARA RECORDAR

EJEMPLOS DE BARRERAS 0 DEBILIDADES EJEMPLOS DE CONDICIONES IDE~!:ES

operar e impiementar nuestra estrategia de

"Equipo 0 tecnologla obsole/a"

Equiiibremos resultados a corto plaza

"Personal no entrenado" Los ernpieados puedan tomar decisiones

Operemos bajo el < <paraguas de calidad total

"Fuerza laboral clesmotivada"

Mejoremos los procesos de forma continua

"Produc/os en decadencia" los cambios de personal sean mlnimos

Protejamos al medio amblente

"Organizaci6n compleja y lenta" Reconozcamos y celebremos los exitos

Disfrutemos de nuestro trabajo"

";\Iuestros planes de expansion en la Argentina tuncionariln mejor si se sancia

g) Las condiciones ideates del entorno na la ley de para los farmacos".

"Seguramente podremos aumentar el margen de rentabilidad si no Ilay control

Delimita cuales son las condiciones del entorno bajo las euales la empresa desea operar
mientras implementa las maniobras. EI aecionar estrategico de la empresa no sucede en de precios".

el vacio sino en un determinado escenario y con condiciones esperables del entorno que ''la actividad automotriz mejorara su performance si subsisten las rnedidas de

favorezcan tales acciones las condiciones ideales describen el ambiente 0 proteccion aduanera que impiden el ingreso de un mayor l1umero de modelo$

atmosfera bajo el cualla empresa quiere operar mientras implementa las maniobras. En la iiTlportados".

literatura del management, se Ie adscribe el 1'01 de factores incontrolables al estar fuera de

la organizacion. Hoy en dia, cuando menos se Ie puede otorgar la condicion de discutible a
ese rol.
En primer lugar porque las tareas de lobbyempresarial han demostrado la poslbilidad h) Los va/ores {va/ores
de influir en el cntorno, sobre todo sl la organizacion detenta posiciones de liderazgo. Son aquellos en los que todos los integrantes de la organizacion coinciden y conforman el
En segundo lugar, porque las actuales tienen una arquitectura organi soporte en el que se apoyaran todas sus acciones futuras. EI marco cultural Q cultura de la
zacional en la cuallas fronteras entre la organizacion y 10 que 13 rodea son cada vez mas l<ibiles organizacion deterrnina los valores que dan respaldo y soporte a las aeciones de los individuos
y faciles de transgredir. solos 0 en equipo. Son ideas-fuma en las que todos estan de acuerdo, vcrdaderos
porque no es 10 mismo hablar de factores incontrolables en economias sociales de la organizacion, que dan soporte asu estructura ya sus fortalczas. Las organizacio
que en economias de libre 0 aquellas, como muchas de las actuales
nes, al igual que las personas, tienen escalas de valores y en la coincidencia de
de paises en vias de desarrollo en las que los holdings -cada vez mas grandes y nrlfjprl'l<:AC_ ambas escalas, se basan buena parte de los programas de lagro de la identificacion de los em-
notablemente en la vida de las sociedades donde actuan, modificando al mercado de con la En general. la identificacion de las personas con una organizacion
:itrabajo, los valores de las tasas de los gustos de los consumidores y, por que no
se basa en tres alternativas: identificaci6n can los objetivos de la (identificaci6n
. las decisiones y la estabilidad misma de los gobiernos.
identificacion con la organlzacion como ente 0 mentor (Identificacion
En conclusion, pueden ser definidas como las condiciones que determinan o identificacion con los valores de la organizacion Pueden de
configuracion del entorno macro reiativamente controlable pOl' 18 sociedad que mas favorece finirse entonces a los valores como las creencias, costumbres, uses, mitos y ritos. aue riaen la
ellogro de la Vision y de los objetivos. De no existir tales condiciones, ellogro de los y conducta de la orQanizaeion en una escala que, oresumiblemente. debiera ser
de la Vision se veda muy dificultado, a menos que la organizaci6n busque las formas de infiuir
de ella.
en los actores del entorno para mejorar su condici6n.

104
105
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES CAPiTULO 4 I Estrategia Emplesarial y Recursos Humanos
----------------

PARA RECQRDAR PARA RECORDAR

Ejemplos de valOles OTROS EJEMPLOS DE VALOR~~

Valores de un operador telef6nico que opera en la Argentina: "Respeto por ei marco legal" ,-~

"Calidad" "Superaci6n permanente"

"Respeto poria dignldad humana" "Companerislllo"
"Honestidad"
Valores de una empresa de seguros, citada en de MIsi6n:
"Unidad e Involucramiento gerencial"
"Honestidad" 4.2.2 Funcionamiento del Mapa Estrat!~gico
"Reputaci6n" Todos los elementos descritos son esenciales pa(8 el armado y ejecucion del Mapa Estrategico,
"Buena imagen" pero deben destacarse, entre todos ellos, a la Vision, a la Mision y a los valores, porque son los
"Perfii profesionai" que mas anudan el accionar de las personas dentro de la organizacion. AI menos, son
Vaiores de la Insftuci6n de salud, ejemplificada anterlonnenle: que cumplen el rol de agruparlas en torno a un destino (la Vision), en torno a una razon (la
"Profesionalidad y responsabilldad" Misi6n) y en torno a una etica comun (los valores).
"Elica y honestidad" Definir Mision, Vision y valores puede ser una tarea de la alta direccion; pero seleccio
"Prestigio"
motivar a los Recursos Humanos para alinearlos con 13 Vision, la Mision y los valores
"Compromiso con la instituci6n"
de la oraanizacion como coniunto para asegurar el
"Respeto par el ser humano"
"Sol idarldad"
de un -que reune en una sola pagina todos los elementos
observarse el ya dtado de la guerra del Golfo Persico, en la Figura 4.4,
utilizarse en este texto por la aentilez3 dellicenci8tario latinoamericano del ~!OM 5
Aqui cabe recordar otro principio de Deming, autor fundamental de TOM
I i
el que referia a "como destcrrar los lemas': decir FIGLIRA 4.4 EJEMPlO DE MAPA ESTRATtGICO I

que no se trataba de escribir lemas () valores porque sL Que cuando se

referencia debe centrarse solo en aquellos que estan verdaderamente instaurados en 18 mente
yen 18 escala de valores del 990f0 de los de 18 0 comunidad que esos PERSIAN GULF WAR STRATEGY Vision

valores intenta retratar y no en los que miembros la alta direccic\n) de I

~
Global Strategy
searian tener como valores. En otras palabras, no se trata de los valores ideales que la empresa --' ......

tener sino de los valores reales que la empresa tiene. Porque si de aquellos se tratara
basta con proponerio y -es sabido- que ni los valores ni mucho menos la cultura cambian
porque algunos 10 deseen y menos cuando estos algunos 10 deseen. Cambia cuando es el Maneuvers ~ f Surround
IV Fake EasVAttack West --+ Surprise Ideal Conditions
momento de cambiar, mucho mas ientamente (que las ansiedades de tales algunos 10 espe
pero mas sOlidamente. Porque, volviendo a Deming, no se trata de escribir valores en las III Troop Bombardmeant --+ Weaken ~
carteleras de la empresa () en los protectores de pantalla de cada PC para que dichos valores Means Air Strikes - ... Disable

se hagan realidad. Mas firmemente: si los valores estan realmente instalados en la mente yen
las acciones de quienes trabajan en 18 organizacion, dice Deming, no hace falta escribirlos ni ~ Sanctions --+ :solato

recordarlos insistentemente. Ysi 105 valores no estan instalados de esa manera, sl no

el verdadero comportamiento etico de 18 empreS8, por mas que se escriban y se recuerden no
se van avolver reales. 'I

Sa conserva Bfl Sli version original en ingles.

106 107
 EL COMPORTAMfENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONE5 CAPiTULO 4 1 Estrategia
).
------------------------- ---_ ----.-------
....... ...... _--------_.

En el ejemplo descrito en la Figura 4.4, puede observarse el Y el mayor dano posible para elias

mentos del Mapa. Tengase en cuenta que es este el mas 1/ Que se mantuviera a los aliados unidos a EE.UU. Vcomo so porte
de la estra
se tiene registro, pues es eI producto de una de sus cuenta
una anecdota no corroborada, obedecfa a la Que la guerra estuviera ai conflicto V no se extendiera a otros
Ie acercaron la
C. Can ~I minimo en las vidas de los iraquies

II Yel mayor impacto en las fuerzas armadas iraquies

que
por cierto. l.os "means" (as! Ilamados en el documento del ejemplo) no lIegarian a configurar 10 que hoy
Ante la insistencia de sus colaboradores cuenta la anecdota que aparente se conoce par fortalezas pero 51 pueden considerarse como una aproximaci6n a estas. Alii, los
mente Bush solicito que resumieran la misma en una sola pagina, quizas por una excesiva de la guerra del Golfo Persico incluian: .
mente rigurosa aplicaci6n de la regia "10 que no puedes resumir en una pagina no es ejecuta
.ble en la practica" 0 porque el par sus multiples ocupaciones Vpresiones, 1/11 Tropas profesionales entrenadas
no tenia tiempo para ponerse a leer documentos de amplitud excesiva. Armas mas modernas Vefectivas

Mas alia de la certeza de una U olra version (0 alguna otra que aqui se descono " Una alianza coordinada de varios paises

10 cierto es que Powell Vsus pares trabajaron duramente para resumir en una pagina toda \1l) Comprometidas Vcan el apovo tanto interno como mundial

la estrategia VlIegaron a la del ejemplo.

Alii se incluian los siguientes elementos de la Mas alia de discutir si todos los elementos del este
c:onclusiones interesantes:
I' La Vision, en este caso "Lograr la paz en el Oriente Media" Vno ganar una guerra como
err6neamente se suponia. 1\
III Esta Vision determinaba una estrategia global (un objetivo estrateaicol a cumolir: "Li 11\ convirtien
berar a Kuwait", como media para alcanzar el fin aVision de
te Medio': y el de

A su vez, lIegar a esa estrategia global suponia desarrollar un de cinco acciones 0 ma II

niobras progresivas cada una de elias con una meta por
verdadera evaluaci6n de oerformance delloaro del
meta que confiauraria una

II!
acciones
atodos los en un mismo camino haria el exito

meta de "Aislarla~ 5i ello no daba

Jegunda acclon:"Kealizar ataques aereos", can la meta de "Dafiar la capacidad enemi
: De acuerdo a 10 acontecido en esta maniobra se a no 3 13 ...
o Tercero accion:"Bombardeo a las tropas , para "Debilitarlas seriamente': En
funci6n de 10 que sucediera con ello luego se acometeria la...
GI Cuarta acdon: "Fingir un ataque por el Este V atacar en realidad par el Oeste", para
al enemigo", Vfinalmente...
II Quinta acci6n:"Rodear a Iraq" para obtener la victoria final y "Liberar a Kuwait", tal el
objetivo estrategico central dtado al comienzo.
Como condiciones ideales se confiaba en llevar adelante las de manera que:
4.2.3 Aplicaciones del Mapa al proceso estrategico
En materia de aplicaciones empresarias del Mapa Estrategico; para esta metodologia, el
proceso comienza habitualmente con el Planeamiento (planeamiento
propiamente dicho), en el cual el consenso del grupo gerencial aparece como elemento sus
tancial de esta etapa. Luego continua con la etapa de Ejecucion que implica de dicho grupo
gerencial una verdadera toma de compromiso con la ejecucion. Yconcluve va con la de
Seguimiento del mapa, que requiere del grupo gerencialla disciolina con ia observaci6n del
programa V la evaluacion de sus resultados.
EI proceso de avance Vel desarrollo de las organizaciones se oodria determinar enton
ees siquiendo los elementos del mapa, como 10 mencion a la

.. La guerra terminara rapidamente

" Hubiera perdidas minimas de vidas humanas
It Se produjera una victoria decisiva
Con la menor exposicion 0 riesgo posible para nosotros Itt.UU. y

109
! EL COMPORTAMfENTO DE LAS PERSONAS EN LAS OR6ANIZACIONES CAPiTULO 4 I Estrategia Empresarial y Recursos Human05 "
J

FIGIIRA 4.5 AVANCE Y DESARROLLO ORGANIZACIONAl DESDE LIN MAPA ESTRATtGICO

Una vez definido el futuro deseado con su direccion e indicadores de exito, y la orga
nizacion con las estructuras y sistemas que se requieren, el tercer paso del proceso
el
, es
LlDERAZGO de alineacion con los objetivos, confianza en los
la estrategia comienzan a operar. Dicho trabajo en
aumenta'ra la comunicacion y favorecera elliderazgo de la
.",
010 que modernamente se llama empowerment De esta manera, una
"5 Direcci6n
camente posicionada en su mercado objetivo (segmento de mercado al cualla empresa
~ Indicadores de exito atender yen el cual desea ocupar posiciones de liderazgol, operara bajo parametros de una
organizacion inteligente, que aprende continua mente del contexto, para mejorar de forma
continua, para operar como un poderoso equipo para manejar problemas en forma eficiente,
para aprovechar oportunidades, para maxirnitar recursos; en suma, para lograr la Vision.
'c
'0
Estructures
se estan comenzando a observar los conceptos basales, los pilares de la teoria
.~
.
del change management orientada al logro de los objetivos estrategicos. EI Mapa provee la
Sistemas
E"
posibilidad de unir estos en un sistema sen cillo y 16gico a la vez.
9 que resaltar que esta herramienta no es solo aplicable a miradas globales de las
empresas, tambien realizarse Mapas de diferentes UEN {Unidades Estrategicas de Ne-
. Alineaci6n de una empresa, 0 a diferentes empresas que forman un holding 0 a diferentes areas
"'oa funcionales de una misma empresa. Todo ello siguiendo un concepto sistemico de las organi
S .... . Confianza
0"
{ que se agrupan formando conjuntos mayores 0 se desagregan en unidarJes menores
i;U - Sinergla
que los componen, dentro de un mismo marco cultural determinado.
En conclusion, en este punto se ha tratado de mostrar una herramienta de gran utili
. Interacci6n de los dad para trabajar con mentalidad lograr objetivos deseados por el consenso de la
aun futuro deseado de exito, tanto en c6mo la _
asi misma como en cuanto acomo quiere ser vista por el mercado. No es la
punto justamente tratara otros modelos actuales de analisis de la ech~tpn;~
su conocimiento por parte de los lectores permitira asomarse a una
na para una comprension compartida del proceso estrategico

4.3 DIFERENTES HERRAMIENTAS DE ANAuSIS ESTRATEGICO

la Figura 4.5, la estrategia parte de preguntarse, como primer paso, donde
vamos?" 0 "la donde queremos lIegar?", es dedr, como ya se vio en el punto definir
un futuro deseado, Ello implica definir una orientacion 0 direccion deseada para que todos los
miembl'os de la organizacion se encaminen hacia ese futuro deseado y, tambien se
definir si se va 0 no en esa direccion adecuada fijando determinados puntos de control 0 in
dicadores de exito.
A partir de ello, desarrollar el analisis estrati'gico requerini definir vision, valores, ma
etc., para pasar al planeamiento -segundo paso del avance y desarrollo
osea, comenzar aresponderse a la pregunta "Lcomo debemos organizarnos?':
basado en la organizacion, ya que comenzar a preocuparse por
dcfinir las estructuras y sistemas en el organigrama y en los procesos
ordenen el funcionamiento de esa
desde comienzos del siglo XX los autores sobre teorias del management
CVlUf'dUV por desarrollar modelos conceptuales para revisar el comportamiento de
Inizaciones y desentrafiar sus variables principales, poniendo especial enfasis en aque
que den cuenta de la manera en que la organizacion trata de lograr sus fines. Especial
mente en el cuarto de ultimo siglo, ha tomado protagonismo eillamado modelo de
que no solo se ocupa por describir el accionar de las
para lograr sus fines sino tambien por analizar como se determinan tales el futuro desea
do del que antes se hablo. Porter fue en los ochenta, uno de los autores que mas ha
el conceoto, especial mente desde la 30aricion de sus escritos sobre
Michael Porter, Compe/iUve Advantage. Free Press. Nueva York,1985,

110
 I'
Estrategia Recursos Humanos
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
,--.-.,-----.--~-----.-,- ~-----

4.3.1 Matriz F.O.DA

La descripcion tipo del modelo de pensamiento estrategico, que se ve en la
parte de la Mision actual de la empresa ("Oonde estamos ahora"), va detallando las fortalezas
y debilidades actuales de 18 organizacion, la composicion del entorno y las areas clave de la
actividad que la misma desarrolla para lIegar al futuro deseado ("Oonde deseamos estar en el
futuro").
FlaURA 4,6 MODElO ESTRATEGI(O
Por ejemplo: es muy habitual que, al evaluar la factibilidad de un negocio, se clasifiquen los
elementos que influyen en su configuracion y comportamiento en cuatf(~ categorias de amili
sis: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, EI analisjs EO.DA, sigla que identifica a
estas cuatro categorias utilizando la primera letra de cada ur;~ de excede la calificacion
de una herramienta mas -para analizar el modelo estrategtco"~~'?' se ha convertido practica
mente en un caballito de batalla de todoslos gerentes de este tiempo, puesto que no solo 10
utilizan en la dimension para analizar el funcionamiento de una organizacion
sino tambien paYa describir sistemas de mayor escala [mercados naclonales y regionales, go
biernos, etc.) y tambien de menor escala (un area de una empresa, un ~f'(Jmento del
mercado, una linea de productos eincluso un proyecto en ,

I Se trata de identifiear aspectos centrales de una actividad con una Matriz, como la que

06nde estamos D6nde queremos estar

muestra la Figura 4.7:

F,GURA 4) ANAuSIS EO.DA

Plan
l:J0 ---_.----'-- -~-.~-~-------.---~

~
Debilidades
\ IN OUT

r
Proceso Esirategra
Entorno y
areas clave

+I Fortalzas Oportunidades

ENTORNO
Tendencias
AHORA FUTURO

Debilidades Amenazas

a la Vision y objetivos de largo plazo u oOJenvos estrateglcos, se recorre

un camino sembrado de dudas y oportunidades, de amenazas y satisfacciones, de
ridades y certificaciones, Se comienza diseflando los procesos que determinen el estilo de
de la empresa, luego se ejecutan los planes que dictan las estrategias haciendo
estrategico, para implementar luego aeciones concretas orientadas 81 En dicha Matriz se observan dos dimensiones de amilisis:
evaluando permanentemente los resultados para efectuar las correcciones
",'rtlnpntes, Claro que, como se dijo en el punto 4.2, ese no es un camino en el cyberespacio, G En las filas se revisan las caracteristicas de positividad 0 negatividac
camino en un entomo concreto; entomo donde anidan tendencias, oportunidades En dichas filas se observan, como positivas (+) a las fortalezas y oportunidades y, como
y amenazas; donde operan sindieatos, competidores, clientes, gobierno, prensa, camaras H. a las debilidades y amenazas,
empresarias, etc. fJ En las eolumnas se configura el ambito de desarrollo de cada variable; las que pertene
Dentro de este esquema conceptual diferentes herramientas y teorlas se han cen al ambito interno de la organizacion son las fortalezas y las debilidades, en tanto
, .ido desarrollando y algunas de elias (entre las que se encuentra el recien descrito Mapa Es que las que se encuentran en el entorno de la oraanizaci6 n (~mhito external son las
se utilizan a menudo en el gerenciamiento de las empresas que operan en Latino yamenazas.

113
112
 EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
CAPiTULO 4 I Estrategia Empresarial y Recursos Humanos

Tcniendo en cuenta estas dimensiones puede definirse cada variable del EO.DA de 13 siguiente fI EI analisis de estrategias en el ambito de negocios

manera: G La estructura y los sistemas de informacion de la

y como se ala

Fortalezas:son los recursos propios de 1a orqanizacion. Se los considera

que son funcionales allogro de los Para agregar, refiriendose
lIamo tambien recursos, pues se los las medidas aconsejables
es decir que la empresa cuenta con esos activos, fortalezas 0 recursos como , frase que
o bases de su cambio, del desarrollo de su estrategia, Como ejemplos de fortalez3s pue nidad':
de citarse a 13 solidez financiera, al recursa human a calificado 0 a una bien aceitada Claro que dicho analisis requlere ser analisis
cadena de distribucion de los productos del mercado (consumidores y competidores):
II Oportunidades: estan en el entomo 0 ambiente externo de 13 organizacion. 5i se las
aprovecha debidamente pueden convertirse en recursos. En ellenguaje de ill! En el caso de los consumidores, en materia de gustos, actitudes, segmen
es habitual describir a los nichos de mercado como oportunidades dignas de ser ex- tos, motivaciones, necesidade5, etc, .-
y utilizadas por la firma, Ejemplos de oportunidades pueden ser una nueva Ii! En el caso de los competidOl'es, acciones estrategicas, mor~pt;nrt mix (precio,
regulacion estatal que impida la importacion de productos similares a precio menor etc,
que los de la empresa, el probable cierre de las instalaciones de un competidor, 0 la
vatizacion de servicios publicos en una licitadon en la que la empresa pueda participar. Rubinstein amplia las de su analisis identificando a las
iii Debi/idades:tambien, como las fortalezas, estan en el interior de la organizacion pero
se las considera negativas porque son disfuncionales allogro de sus objetivos. Se con rntMNinc de ana/isis extern 0:
vierten en barreras u obstaculos para su estrategia y deben ser removidas.
de debilidades pueden ser un modelo de gestion excesivamente burocratico, un alto Analisis del consumidor

II!
endeudamiento financiero, 0 la falta de una politica de desarrollo de los Recursos Hu @ Analisis de la competencia

Amilisis del sector

Ii!I Amenazas:estan, como las debilidades, asociadas a 10 negativo y, como las oportuni 5 Anali5is del entorno

dades, situadas en el ambiente externo de la empresa. Se trata de posibles acciones

del entorno (mercado, competidores, gobierno, sindicato) que puedan obstaculizar el latf'aonas de ami/isis interno
del futuro deseado por la empresa. Se tratara entonces de evitarlas 0 resoll/erlas
adecuadamente. Ejemplos de amenazas sedan, por caso: poiftica de control de precios, Analisis de performanf'P
o devaluacion en Brasil que arrastre a 18 economia de Arqentina, 0 derrurnbe 0 inesta o Revision estrategica

bilidad de los mercados bursatiles asiaticos, II Problemas

3 La organizacion interna

Es decil', cada variable puede asociarse a una acdon posterior, La primera accion que It Analisis del portafolio de

una fortaleza es la de conservacion; una oportunidad implica un aprovecharniento; una debi ll!! Puntos fuertes y debiles

lidad necesita una accion de remoci6n; y una amenaza una ardon de evitacion.
EI analisis EO.DA es un amliisis integral, no sujeto a un rango de amilisis determinado vision integral de 18 aplicabilidad de 18 Matriz EO,DA al estudio de las
como seria el de una empresa, sino a rangos mayores 0 menores eincluso a proyectos pctrotprtioc para logr8r el exito de los negocios,
ficas. Pero, de todos modos, su utilizaci6n en el marco del
acercamiento desde la perspectiva de analisis integral de la estrategia
En Ana/isis F.O.D.A. en la aplicacion de casas, Jorge
4,3.2 EI
como utilizar el analisis F,Q.DA

Otro factor importante a considerar relacionado can el analisis EO.DA es el que tiene que ver
las areas que requieren un

con la posible facilidad de imitar, duplicar 0 copiar de las fortalezas. Si una organizacion tiene
una fortaleza que ninguna otra tiene, 18 misma se convertira en una ventaja
e La historia de la empresa, su desarrollo y crecimiento a traves del tiempo

al menDs mientras tal originalidad 0 exclusividad perdure, Ello no

II La Identificacion dc las fortalezas y debilidades internas de la

o imita el mismo recurso, esta fortaleza -en ambas

G EI analisis del contexto don de actua la empresa

de fortaieza, pero 51 13 categorla que si pierde es la de ser una

La evaluacion del ami lisis EO.DA

114
115

e Suponen habilidades especiales (que la diferencian de los competidores)
IIIl Generan una situaci6n de competencia imperfecta
Otorgan a la empresa una ventaja sostenible
III Ventaja que hace que la organizacion este adaptada al entorno
i!lI Buscando alcanzar un patron para el logro de niveles de rentabilidad superiores al
siempre provisorias, obtuvieron IBM con sus equipos AS-400, 0 los
poneses con sus relojes digitales 0 el primer restaurante que puso un aparato de TV para los
eomensales. Todos fueron imitados y, con distinta suerte, los iniciadores pudieron conservar 0
Steven RSchnaars. Estrategia de Marketing. Free Press. 1997.
Igor Ansoff. Eslraiegia corporativa. McGrawHi!!, 1965.
CAPiTULO 4 I Estralegia Empresarial y Recursos Humanos
---------------------------_ ...._-_ ....
La relacion entre el analisis F.O.D.A. y el concepto de ventaja competitiv3 surge asi,
evidentemente, al considerar la necesidad de sostener la exciusividad de las fortalezas, aumen
tando su dificultad de duplicacion en el mercado.
EI analisis F.O.DA no se agota en el concepto de v~Jl.taja competitiva sino que lIeva a
otro, directamente ligado a este que es el de Diferenciaci6n.
Una fortaleza convertida en ventaja competitiva'con~tifuye un diferencial de la em
presa en el mercado donde actua, distinguiendola -en la perspectiva del consumidor- de las
demas empresas 0 servicios 0 productos similares. EI consumidor acude a esa empresa, utiliza
ese servicio 0 compra ese producto, porque 10 considera mejor que los demas, por algun atri
buto (la ventaja competitiva) que es diferente de los otros y atractivo para su escala de valores
como cliente. Obviamente este es un tema mucho mas complejo, que pareceria ubicarse mejor
dentro del campo del conocimiento ligado al marketing mas que al de los Recursos Humanos.
Sin embargo, si la ventaja competitiva es la gente que trabaja en la empresa:
Porque da gusto trabajar alii
lit
1\ Porque es la mas capacitada
Porque es la mas ambiciosa
Porque es la que mas logros obtiene
Porque es la mejor motivada
o Porque es la que mas reconocimientos recibe
it Porque es la mejor
Entonces comienza avislumbrarse no solo la posibilidad de ligar el concepto de ventaja com
al de gestion estrateqica de Recursos Humanos, sino que se observa un verdadero
logro a obtener por dicha
4.3.3 Matriz B.C.6.
para un funcionamiento mejor en un ambiente de alta competi
notablemente las acciones que la posicionen siempre por
delante de la competencia, anticipando sus aceiones a las de sus eompetidores, buscando no
vedades en sus productos 0 en su sistema de comercializaci6n 0 distribucion, que determinen
ventajas competitivas. Tales ventajas obtenidas conservaran su caracteristiea de competitivas
en la medida que no sean copiadas 0 replicadas por la competencia en condiciones que el
mercado objetivo perciba como mas beneficiosas que su
En reiteradas ocasiones se ve que el lider es el que esta un paso delante de la com
pero en otras ocasiones, la competencia deja actuar primero y luego replica 0 imita
precio 0 mejor envase u otras condiciones que, se insiste, el mercado percibe como
De todas maneras, este mecanismo de repetirse asiduamente, termina por cansar al
consumidor potencial y es percibido por el mercado como falto de imaginacion. Termina satu
randolo y anulando no 5610 las ventajas competitivas sino al neqocio como un todo, matando
a la gallina de los huevos de oro.
En la Argentina suele ocurrir este fenomeno de manera ciclica.
Basta que algun entrepreneurdescubra undeterminado nicho 0 negocio (por
las pistas de patinaje sobre hielo para adolescentes y ninos en los ultimos anos de los ochenta;
117
 fL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES CAPiTULO 4 I Eslrategl3 Empresarial y Recursos Humanos
iJ,~
------- .. --
......---~ ..

o campos de futbol 5 en los primeros aiios de los noventa) para que proliferen replicas par como ouV and out, puede parecer odiosa en algunos circulos poco avisados de este tipo de

todos lad os, hasta agotar la novedad. operaciones pero configura un modelo legal y normal que genera

Seguramente ellector estara pensando que el secreto es saber cuando hay que entrar cambios importantes en los modifica el sistema de concentracion de

en un negocio [cuando es novedad) y ruando hay que salir (ruanda de serla), pero ese el escenario y, hay que decirlo, genera efectos concretos en el mercado de

secreto es el que desvela a todo empresario, sobre todD a aquel edueado en la cultura de la producen substituciones del management 0, mas

a aauel que sigue a la Matriz de RC.G. (Boston Consultina Grnlml como un credo quienes compran prefieren disponer de sus propios gerentes~h""ugar de los que conducian

la empresa adquirida. EI tema es que estos grupos no hacen mas que seguir la loglea de la

Matriz B.C.G. para considerar cuando es el momento de entrar en un negocio y tuando es el

momento de salir de til.

FIGURA 4.8 MATRIZ DE B.C.G.

Entontes la Matriz, como modelo de analisis estrategico de negocios, es una herra
mienta de absoluta validez y actualidad, que permite entender y, entonces, anticipar decisio
nes empresarias, minimizando el impacto del mismo en el desempleo, por ejemplo.
Ademas la Matriz, que enseguida se .explicara, no es solamente valida para entender
el cuando salir 0 entrar en un negocio, sino tambien un modelo para entender la oportunidad
Alto
de abrir 0 cerrar una Unidad Negodos, abrir 0 cerrar una sucursal, abrir 0 cerrar
una empresa. Todo ello con los efectos que impliea en la gestion de Recursos Humanos de esa

1
6
de esa sucursal 0 de esa empresa.
No es necesario con el modelo, tildandolo de capitalismo salvaje, sino de verlo
o
'0

'"
~
OJ
E
OJ

'0

.8c
* Estrella Interrogante
de entender como piensa el empresario (al menos el que as! piensa),
en comun y desarrollos estrategicos que apun
el emoresario y el gerente
estrategica para los
minimizando el riesao del

~
UJ

1ft
"E de cua
u tro cuadrantes.
[l!
u relaci6n entre la inversion a ~.wnp('t"lti\l,)C en cuanto

al crecimiento de ese mercado

Vaca lechera
J debe tomar una organiz3cion. Asi, la empresa administrara los componentes de su
Baja ...
Alta
R.O.I
EI grupo consultor de Estados Unidos, Boston Consulting
de 10 que parece- un sencillo y eficaz esquema para entender las oportunidades de
Si bien el citado esquema ya ha sido desarrollado
gement, recordarlo aqui, aun cuando sea brevemente
de las economias de la
venta, algunos grupos de inversion. Estos grupos
toda inversion en un escenario no conocido
empresas de diversos
venderlas obteniendo una
Con la interrelacion de estas variables se encuentra un modele de fadl analisis cuando
Perro se trata de entender el efecto de ese planteo estrategico en las decisiones de marL-pf;nn
..
Baja
mix (tales como el precio, los canales de distribucion, el producto, las acciones de PUUllUUdU
promocion y las acciones de de modo de obtener estrellas y, sobre todo, vacas lecheras,
que es 10 que en definitiva Ie exiginl el inversor, de manera de utilizar los excedentes financie
res de las vacas lecheras en otros question marks y repetir as! eI cicio.
Pero es la forma en que se aplica la Matriz la que puede oroducir efectos en los Recur
diseno -hace ya mas alios 50S Humanos, tales como generar desempleo.
La tasa de R.O'!' (return on investment 0 retorno sobre la inversion) varia de escenario
en escenario. En general puede considerarse normal que el total de la inversion realizada re
torne al inversor en tres anos (tasa 330/0) 0 cinco anos (tasa = 200/0). Es decir, quien arriesga
el capital espera recuperarlo en ese plazo para comenzar a obtener ganancias a partir de ese
momento. Sin embargo, estas tasas no Son iguales en todos los escenarios. En algunas econo
mias mas como muchos paises del Tercer Mundo, la tasa puede ser mayor(agitan
dose como escudo de ese aceionar, el fantasma de una hiperinflacionJ. Muchos inversores en
esas economias, esperan que el capital invertido regrese en un ano (tasa = 1000/0) 0 en menos

11B 119
 COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
Son inversiones de mas corto plaza, inversione5
concretas en la economia en cuesti6n. No
bien aumentan su inestabilidad generando un efecto espiral negativo, un circulo vicioso
cual es Midi 5alir sin medidas de fondo por parte de los gobiernos locales. Sobre todo por
que los inversores -que en esta modalidad son lIamados inversores golondrinas por 10
sorio de su estadfa en eI pais aludido- exigen determinadas garantias, prebendas y facilidades,
especialmente en materia legal eimpositiva, que atan de pies y manos al [Jobierno local, el
cual se ve generalmente obligado a aceptar esas exigencias ante el
'se vayan a otro lado, aceptacion que configura una conducta mas
estadistas. Generalmente el escenario presenta fenomenos de recesion (con 0 sin
mprr~rlo interno, altas tasa5 de intert:s, alto indice de de5empleo, bajo PBI y fuerte desmejora
de la balanza comercial. En cambio en otras economias mas estables la tasa de retorno
ser mayor que la media; el inversor puede esperar mas de tres arlOs para recuperar el
invertido pues las condiciones son mas previsibles. EI sistema del mercado da mayor
r{\ntl~n7o al inversor, las condiciones monetarias y cambiarias son firmes y permiten que se
el capital par un plaza mayor. De esa forma, hay mas oportunidades para esas eco
de obtener mejoras concretas del accionar de tales, inversores de largo plaza, mejoras
se traducen en aumentos del Producto Bruto Interno (PSI), mejoras del indice de
de la calificacion del riesgo paiS, y un aumento palpable de la confianza del inversor en ese
de economias. Aqui el efecto espiral es beneficioso.
Es a partir de esta idea basica, que las diferentes formas de utilizacion de la Matriz
en cuanto a la decision en cuanto al volumen (alto 0 bajo) de la inversi6n a realizar yen
al retorno de la inversi6n esperado (0 -mas espedficamente- el volumen y velocidad
cobran un efecto especifico en la gesti6n de Recursos Humanos en general y
el indice de desempleo en particular.
Volviendo al analisis del funcionamiento de la Matriz, se considera que toda nueva
de inversion es un interrogante, un question mark. Es dedr hay que invertir y se
tanto el volumen como la velocidad del retorno de esa inversion de puro riesgo (0
.el market share a lograr, en la version mas difundida de la Matrizl. La sagacidad del inversor 0
,.. ronsejeros, la informacion que pueda obtener previamente del mismo (a esta actividad
buena parte de su tiempo los departamentos de reseorch de algunas instituciones
TlnonCleras para asistir alos inversores) y el sentido de anticipacion para identificar estas ques
mark antes que los competidores, son los elementos claves de las decisiones de inversor.
Si la decision es acertada, ese nicho (0 producto, 0 negocio) se convierte en
comienza a generar retornos importantes de dinero. Ello no quiere deeir que deban
las ganancias cual red de pescadores, 10 que aconseja la Matriz tS seguir invirtiendo
rttornos en ese negocio, para asegurar su mejor desarrollo y obtener un cicio mas largo de
de la inversion. Es el ejemplo de las privatizaciones de servicios telefonieos que, en
arios de inversion obtuvieron altas ganancias, pero las destinaron, 31 menos en
alios, a mejorar las lineas introduciendo la fibra optica, a reducir a casi cero el
de demora en instalar una linea nueva (percibiendo sagazmente que en los pulsos con
y no en las Ifneas estaba el negocio verdaderol. EI cuadrante estrella -alta
retorno- seria el resultado feliz de la decision de invertir previa mente en un determinado
mark.
Ese resuJtado afortunado puede prolongarse y ser aun mas positiv~ en su signo si se
al cuadrante que la Matriz considera como ideal. AQuel estado de la inversion don-
120
CAPiTULO 4 I Estrategia Empresarial y Recursos Humanos
------------------------------
ganancias. Este estado,
de la ya citada inteligente
de reinvertir las ganancias para fortalecer el negocio. En el estado de vaca lechera se
genera el flujo de fandos necesario para realizar inversianes~J1 otros question marks.
Sin embargo, se recuerdan atros casas de abusos 6"mala utilizacion de las
generadas ,en esta situacion, pues se consumen las misma"5'etl"'t:lecisiones
ont;"idades no productivas 0 suntuarias, sin observar globalmente el negocio en su
un famoso caso de la inversion de un grupo exitoso en petroleo que invirtio en un parque
de diversiones y en un tren que acercaria los turistas hasta el parque, resultando una gran
para el grupo inversor y comprometiendo su situacion financiera global]. En esos ca
50S, en IUgar de lIegar a la afortunada situaci6n de vaca lechera, la inversion puede arrojar un
resultado negativo 0 poco feliz. A veces por imperida del decididor, a veces por condiciones
ambientales poco favorables 0 par la suma de ambas razones, En ese caso, el cuadrante que
corresponde a esa inversion poco feliz es el de perro, es decir, alta inversi6n, bajo 0 nulo re
torno [alta contribucion de capital con nulo market share, en la otra version). Concretamente:
pura. Debe aclararse que no siempre se lIega a la situacion de perro como inmediata
consecuencia de una decision poco feliz en materia de inversiones. Por el contrario, a veces un
negocio que era rentable en un tiempo deja de serlo luego por distintas razones, por
61 Par agotamiento del producto (recursos no
Por substitucion (el fax reemplazo al telex, y el e-moil al fax) del
1111 Por saturacion de los mercados (muchos equipos de futbol en una misma
(I Por cambios de las condiciones de precio (caida de los
Es decir que a una situacion perro puede lIegarse desde una inversion
vocada 0 desde una inversion estrella que no termina de generar rendimientos
comienza a convertirse(muchas veces por eaprichos del inversor) en una inversion perro.
La politica de buy and out, que los denominadas grupos de inversion practican tan
habitualmente, podria resumirse entonces en decisiones de entrar (comprar) en un negocio
mark para convertirlo en estrella y luego, 5i se puede, en vaca lechera; y en decisiones
de salir (vender) del negocio cuando el mismo corre el peligro de convertirse en perro (0 ya 10
es). Similar razonamiento es aolicable en las decisiones sobre ooeraciones bursatiles 0 a cual
quier otra operacion que _
Y como loqica consecuencia, entrar/comprar implica accionar sobre los Recursos Hu
y salir/vender requiere actuar sabre los Recursos Hu
que se qUlere vender. En menor escala este efeeto se reproduce en
cuanto a abrir/cerrar una Sucursal, una Fiibrica 0 una Unidad Estrategica de Negocios. Como
antes se dijo, de nada vale enojarse con este razonamiento. Mas inteligente, mas estrategico
parece ser Entenderlo para entender as! como piensa el inversor, el accionista 0 quien arries
para encontrar 105 Recursos Humanos que mejor interpreten y lIeven adelante
ese
Un gerente 0 director de RRHH. debe conocer muy bien este mecanismo de anal isis
estrategico de negoc;,os y producir una respuesta que satisfaga a los dos grandes clientes que
su qestion debe satisfacer: el accionista y el personal.
Ni debe justificarse en la necesidad de satisfacer 31
secuencias de las decisiones buy and out en el personal (y esoecialmente en su rif1lhln,;7inn
121
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
-como conducta contra ria y segura mente mucha menos vista que 13 anterior- escudarse
satisfacci6n a ultranza de las necesidades del personal y sus
estrategica en Recursos Humanos a la estrategia global a
puestol.
de las recomendaciones de gesti6n que este libro eneara, propendc a en
eontrar esc tipo de respuesta, sobre todo teniendo en euenta el avance que este esquema de
amilisis tlene en las economias cmergentes.
4,4 NO CONFUNDIR ANAuSIS ESTRATEGICO CON MODELO DE
GESTION
Es muy comun observar que muchas veces se confunden las visiones del
trabarlo.
soluci6n. No duda que el paso para resolver cualquier problema (especial mente los
para lIevar adelante con exito la empresa hacia el
internosJ es reconoeer que se 10 padece, para luego medir sus implicaciones y hallar las causas.
de factores culturales que constituyen verdaderas
5010 asi podra encararse la tarea de su solucion.
Asi como en terapia el enfermo comienza a curarse cuando reconoce que
la oraanizacion comenzara a mejorar a del reconocimiento de sus propias
de las mismas sobre sus intenciones de alcanzar su
estrategica de negodos y, con tenaz emprendimiento, encontrar sus causas.
Sera entonccs el momenta de cncontrar una forma, un modelo de gestion que Ie per
mita resolver esas causas y hallar mecanismos para funcionar En otras palabras, el
amllisis estrategico tiene que vel' en como se define el futuro; el modelo de gestion tiene que
ver en como se Ilega a ese futuro.
EI amllisis estrategico, del que hemos visto una propuesta materialjzada en el Mapa
Estrategico, es el que permite observar como funciona un negocio, cuales son sus debilidades,
donde estan sus inversiones perro y cuales son las amenazas que obstaculizan en la actualidad
o en el futuro, el de los objetivos estrategicos. Conociendo el amilisis cstrategico de una
empresa, un competidor puede hallar las acciones que Ie permitan disminuir sus capaeidades
y aumentar su market share a costa de aquella. Cuando una empresa realiza su
f'''tr~tpnir() tiene un detallado conocimiento de fortalezas y
aeerear) asu destino deseado y las dcbilidades y amenazas que 10
del mismo.
de acciones para el logro de los
direccion por objetivos (DxO) 0 la
dos de los mas conocidos modelos de
122
4 I Estrotegia Empresarial y Recursos lIumanos
tales cometidos. Cada uno de ellos, tanto como otros modelos (participative
gerencia participativa; know/edge management 0 gerencia del eonocimiento; u
ser analizados detalladamente en olro momento, pero cabe aqui que cada modelo de
para su curnplir con tres
Estar precedido de un cuidadoso analisis estrategic~-'':::''''L
Ir modificando 0 construyendo la cultura que propicie la del modelo
Tener los Recursos Humanos adecuados para Ilevario a cabo
analisis cstrategico es el primer paso para entender euales son los aspectos claves
sus fortalezas y debilidades, sus objetivos y vision a largo plazo, sus amena
sus ventajas competitiv~s, etc. Aspectos que coinciden en identificar las
de crecimiento de la organizacion en cuesti6n y los
muchos rnodelos de ge5tion, que desde el punto de vista
COMENTARIO
Mucho se ha hablado de las dlfkultades para ordenar ellranslto en Buenos
gobiernos comunales han intentado, por decadas, medidas que no logran
del caos vehicular. Sendas preferidas para el transporte publico, restricciones
reslricciones para circular u otros medlda han intenlado Sin exlto resolver
S8 agrava cada dia, pues es cadavez mayor la canlidad de automotores, publicos
y de carga que recorren la ciudad, especial mente en su micro centro 0 down town. Es gue
es altamente probable que no haya medidas que tengan razonabie expectalivas de exilo sl
no se cambia la cultura del conductor pOiteno, presto a camblar de carril sin preanunciarlo
o a alternar carriles en una mlsma cuadra, 0 aclrcuiar despacio par la Izqulerda 0 rapido por
la derecha 0 a estacionar y/o efecluar operaciones de carga/descarga en horarios 0 lugares
prohibidos ymuchos defeetos de conducci6n que no nacen 8610 de la
de una cultum en la que ha imperado par anos el desorden y falta de respeto por el derecho
del otro conductor 0de! peat6n, Para que dicho tfilnsito ca6tico pueda soluclonarse hace falta
que camble esa cultura de manera que aumente ei respeto por ei otro y por las normas viales
(de esa manera, se conducira respetando carriles ya \a velocldad permitida los lugares per
mitldos.J. Esa n1ejora no se lograra con cambro de normas (cam bios del modelo de gesI16n),
sino con un cambio de la cullura del conductor, que capacilacion, ilrloocion de
eticas y ejercicio pieno de la solidaridad yrespeto por los bienes comunes,
No habra entonces modelos de exitosos en si mismos; requeriran una cultura que los
aeompane. EI exito de la de una cultura que sea funcional a la misma y
permita la aolicacion del modelo de elegido para
123
 EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
CAPiTULO 4 I Estrategia Empresarial y Recursos Humanos
- - , - - -.... ~-...... -_
... __.... _..... ...

Ademas, no siempre se puede apeler a la solucion de un cambio cultural. La velocidad

sus notas son cada vez mas tenues (la UEN deja de cumplir su rol estrategico y deja de rendir
con la que estan produciendose los cambios acomienzas del si9 10 XXI, especial mente en mate
ria de fusiones y adquisiciones, hace imposible pensar en un cambio cultural y requiere beneficios), 5u tamano, y por 10 tanto su payroll, sera variable en funcion del desarrollo de los
negocioS de la UEN. Aplicando las propuestas de la Matriz B.C,G. recientemente descrita, cuan
el atajo de construir una cultura, Sobre este tema hara nuevas referencias mas adelante, al
hablar de cultura y cambio cultural. do fa UEN se convierte en estrella [incluso antes) requiere mayor cantidad de personal, pero
cuanda se convierte en perro (e incluso luego) requiere mentiF'cantidad de personal, hasta no
En el tercer y ultimo caso, la aplicacion de un nuevo modelo de gestiOn requerira de la
La UEN dejara entonces de existir. (--,:~""
de los Recursos Humanos adecuadas para ella.
En cambio los SC son costas fijos, por 1o que su estructura de personal debenl necesa
es mas motivador para el personal existente, que dichos logros se
ria mente ser 10 mas reducida posible. Pero, como contra partida, nunca dejan de existir.
ellos mismos, adecuadamente motivados, capacitados ydesarro/lados; pero la conduccion
Unas y otras se diferencian claramente, como ouede verse la Tabla 4.2.
la empresa no debera vacilar en reciutar externamente los recursos necesarios para l/ever
adelante el nuevo mOdelo de gestion (que haya cumplido con los dos requisitos anteriormen
exouestos) Y siempre y cuando se hayan agotado todas las instancias en el desarrollo de los
TABLA 4.2 DlfERENCIAS ENTRE UNIDADES DE NEGOCIO SERVICIOS COMPARTIDOS
)e heeho, muchas veces se ha dicho que la mision central del gerente de --------
:cantidad que la gestion reauier~
Reeursos Humanos es proveer los Recursos Humanos adecuados, en el momento, calidad y
UEN sc
Costa variable
Estratcgias adaptables
Aparecen y desaparecen
de un modelo de gestion que Hnpllque una estrategia previa no puede ser

modelos de gestion para una misma compania que

esofcifico y fracasan en otro. La Direccion debe estar presta a adaptar las

valor para el cliente Generan menor valor para el cllente
a las diferentes necesidades de paises distintos, culturas distintas, mercados U"WILOS y a necesidades del negocio Payroll reducido
recursos distintos (incluyendo los recursos distintosj.
Puede haber diffrl'ntp< estrategias para el holding, para cada empresa que 10 com pone ~--------------~-----------"~-------~----------,---------
pero siempre deberan cumplir con los pasos de un analisis 5i bien ouede I/egar a discutirse cuales son las funciones que integran una y otra categoria
, -- -,~ .. a18 cultura imperante Vlos Recursos Humanos apropiados su inclusion en una u otra puede generar sensaciones de mayor 0 menor necesidad
Par ejemplo, la aplicacior\ de DxO (direccion por objetivos) requerira de la adopcion
estrategica), puede contemplarse que las UEN generalmente concentran actividades de com
de remuneraciones que incentive el cumplimiento de dichos objetivos, pero
vender, cobrar y pagar. En tanto que las SC tendran mas que ver con la admi
que los objetivos de las distintas unidades, departamentos 0 filiales, esten co
los Recursos Humanos, los sistemas y los servicios en general. Obviamente unas V
ordinadas entre sl, para evitar que el cumplimiento de los objetivos por parte de una de dichas
otras tendran estrategias diferentes para alcanzar sus objetivos y se convertinin, a su vez, en
unidades implique que no puedan lograrse los de otra. Por ejemplo, si se Ie asigna a ventas el
l'nor~mento de unidades vendidas, ya cobranzas la reduccion de los plazas de las mismas, en
instrumentos de diferente peso en e! logro de la estrategia

uno y otra, dichos objetivos entraran en colision si no se ha previsto la mezcla adecuada

momento
4.4.2 Impacto de la globalizadon, eI retorno de la inversion y la diferenciacion
similar debe decirse de la TOM (total quality management 0 gerencia de la calidad
que requerira el compromiso, no siempre disponible, de fa maxima direccion en la adop Aetua/mente la adopcion de la estrategia que mejor se ada pte a las necesidades de los mer
de la filosoffa de la calidad y la mejora continua, Como medio no solo de mejarar procesos cados cambiantes y exigentes de comienzos del siglo XXI, esta fuertemente infiuenciada por
especialmente, de cambiar la forma de ser de la organizacion. tres variables claves:
En otro casa, la adopcion reciente de estructuras que dividen alas areas de una organi
en unidades de negocio y unidades de servicio, 0 sea entre UEN (unidades estrategicas I\) La globalizacion
flc40cios) y 5C (servicios compartidos), implican para cada clase objetivos y caracteristicas 61 La inversion (y su
opuestas. las UEN aparecen 0 desaparecen en funcion de las necesidades estra La diferenciacion
de cada negocio v/o mercado. Generalmente pueden considerarse como un costo va
y su funcionamiento estructural asemeja a un acordeon: agrandandose cuando da una Si bien habra que analizar cada uno de estos impactos, es evidente estas variables tienen
prolongada (la UEN rinde buenos beneficios y sigue crecifnri()l y achicandose cuando una influencia determinante en la adopcion de una u otra pctrotpn o de uno u otro modelo
estrategico de
124

125
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANllACIONES
CAPiTULO 4 I Estratcgia Emprcsarial y Rccursos Humanos

Convengase como producto del razonamiento logico de un inversor internacional me

dianamente avisado, no tomar decisiones de inversion en un determinado pais, sin tener en
cuenta con que margen de seguridad cuenta en ese pais, en materia juridica, economica y
para respaldar el retorno de dicha inversi6n. Si consi~,era que dichas seguridades son
menores que en otro pais, optara logicamente por hacer una inversion que pueda retornar 10
mas nlpidamente posible a sus manos y Ie genere el mayormar~eh de ganancia posible en el
menor plazo posible.
Asimismo, utilizando el aludido razonamiento logico, es esperable asumir que el inver
sor internacional, no destinara a los paises calificados como de alto riesgo para el inversor. en
los parametros actuales que f!jan las calificadoras de riesgo internacionales
o sap). el volumen mas importante de sus activos financieros alocados a inversiones en el
extranjero, sino aquella inversion marginal, en la que el riesgo de su eventual
no comprometa su posicion financiera global. Dicho razonamiento no muy distinto
al utilizado para la construccion y utilizacion de la Matriz B.C.G., hara entonces comlin para
en su
los paises con economias deterioradas y alto riesgo-pais recibir mas inversiones y
no ereeen.
transitorias que inversiones centrales9 y duraderas.
Las politicas de Recursos Humanos variar<ln tambien segun sea 18 tasa del
En la la neeesidad de utilizar modelos de gestion comunes Ycomprensi I'Xrlprtrltiva de rapido retorno (alta tasa de retorno), inver
bles para gerentes de diferentes origenes, impliea usar modelos tipo (como el idioma esperanto de Recursos Humanos -si es que existen- tendran
o como el ejemplo del Ingles tarzanesco aludido), sencillos de disenilr y ejecutar. pero rigidos a nmVl';ono U operatlvo y lejos estaran de cumplir los requisitos de una
la hora de a desafios de culturas y mercados distintos.
Se limitaran a proveer el personal necesario para 13 operacion y
En la 13 sabia utilizacion df' las diferencias culturales aprovechando las a desvincularlo (rapida y, en el mejor de los casos, 10 mas incruentamente Dosiblel cuando 13
que ofrece 1'1 modelo de gesti6n que trae consigo cada cultura, tiene un efecto po misma termine y 13 inversion se levante.
sitivo en la de los RR.HH., ya qUf' los enriquece con el aprendizaje de experiencias Obviamente que no todas las inversiones en un pais de estas caracteristicas pueden
diversas y les permitira elegir dentro de un menu mas variado de tecnicas gerenciales, porque ya que habra otras mas centrales y duraderas.
serlin modelos que eontemplen las diferencias regionales 0 nacionales sin dejar de obedecer a La estructura de capitales actualles otorga esa condieion a aquellos inversores locales
una filosofia comlin. Es este un desafio para las organizaciones modernas: encontrar modelos o a las firmas internacionales que -estrategicamente- han decidido estar presentes en esas
de flexibles, adaptables a eada eultura y region, con una estructura basica comun. economias. Pero tambien es necesario admitir que dichas inversiones [duraderas, centrales)
Ello permitira a la gestion de RR.HH. identificar talentos que puedan funcionar en estan en clara desventaia frente a las otras (transitorias. marginaies) pues:
diversoslugares, formar equipos multinacionales efectivos, que puedan trabajar en mercados
distintos, con diferentes perfiles de consurnidor, diferentes competidores, diferentes marcos Los inversores locales son cada vez menos. La mayoria ha vendido sus activos pro
0>
reguladores, diferentes situaciones economicas, financieras, politicas y sociales. ductivos y ha convertido los activos financieros recibidos a cambio de esas ventas, en
coloeaciones finanderas en el exterior, demostrando ellos mismos poca confianza en
b) EI retorno de la inversion
10 duradero y central de su inversion local, mas alia de su condicion de sostenedores de
EI retorno de la Inversion desvela obviarnente a los grupos finanriP'r>c
la economia de ese pais.
parte de la economia mundial. Los diferentes clasificaciones de
e Los inversores internacionales que deciden estar presentes en esas economias por
ciones con diferentes diferentes situaciones PI'('\n(\miroc
decisiones son tambien cada vez menos, dadas las condiciones de alta
y diferentes referencias para las im1f"r<ir>J>1p< en las corrientes condiciones del mercado internacional, con fusiones
retorne varie segun el pais donde la yadquisiciones que tienden aconcentrar cada vel mas el capital en menDs manos.
un pais con economia estable y mercado en
Europeo) que en otro con economia En ese contexto, la filosofia de considerar a las il1Vcrsiones por su velocidad de retorno, no s610
del Tercer Mundo). En los los condiciona la rneeanica de dichas inversiones sino tambien el estilo de gestion de las nnp"C'in_
cias en un plazo mayor que en los nes de esos inversores en esos paises y, por ende, su politica de Recursos Humanos.
pais, aparecen los famosos invl'r~ml" con
su ganancia y levantan
sensacion de crecimiento.
Centrales para la estructura de activ~s flnanciems del inversor.

126 1"1

127
 EL COMPORTAMfENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES
EI estilo de gestion estani condicionado as!, par la urgencia en conseguir resultados
y la necesidad de generar excedentes financieros para girar a 105 Accionistas y no para ser
reinvertidos en la opera cion mas alia de 10 imprescindible para asegurar que la operacion se
:: mantenga el tiempo previsto y no mils alia.
La exoectativ8 de una inversion en el desarrollo de los Recursos Humanos en ese tipo
Pod ria entonces ser factible observar mas decisiones de se
de personal externo, gue genere dicnos resultados nipidamente, que decisiones de
capacitacion, motivacion y planes de carrera para el personal propio, para que sea este y no
el proveniente del mercado el que vaya ocupando las posiciones que la rotarion normal del
generar. Asi comienza a ser eomun un estilo de gestion earaeterizado por la
inmediatez y una gestion de Recursos Humanos ligada a la busqueda de soluciones r:lpidas
pero no siempre motivadoras. As! tam bien, es aceptable preyer que sean muehos los
dares de esos paises, que observen como mas probable que su crecimiento pase mas por una
transferencia 81 exterior que por un desarrollo local.
La diferenciaci6n
La incesante busqueda de las empresas par poseer una ventaja competitiva frente asus adver
sarios en el mercado objetivo que pretenden liderar, requiere la necesidad de en tender euales
son las lIaves para su diferenciacion en Ese mercado.
La diferenciacion es la que permite que, dentro de un mismo mercado, un consumidor
opte por un produeto 0 servicio de un determinado proveedor y no de otro. Es decir, la dife
renciacion influye directamente en el proceso de seleccion que el eonsumidor hace acerca de
cual esla marea del producto 0 servicio que va aconsumir.
Este concepto implicara, para ser cabalmente comorendido. definir orimero tres con
ceptos intimamente ligados al decir de Kotler. 10
Segmentacion de mercado: el proeeso de clasificar a 105 ciientes en grupos con nece
sidades, caracteristicas 0
1/1 Seleccion del mercado meta: proeeso de evaluaeion del atractivo del atractivQ que
ofrece cada segmento del mercado y eleccian de uno 0 mas de ellos como objetivo de
presentacion.
'I Posicionamiento en el mercado: hacer 10 necesario para que un producto orupe un
lugar claro, distinto y oositivo en relacion eon sus comoetidores en la mente de los
consumidores meta.
. Cuando las empresas (productivas 0 de servicios) deciden encarar sus
terminado escenario lanzan al mercado productos 0 servicios, meta para la que,
el mercado en ese escenario, 10 segmentan, definen el mercado meta y
can en ese mercado meta el mejor posicionamiento posible. Para que ese producto 0
que se decide lanzar, alcance el optimo posicionamiento deseado (que implicara el
market share posible), las empreS8S buscan que el consumidor Ie otorgue a ese producto
servicio un valor diferencial meior al de sus competidores.
Pbilip Kotler y Gary Armstrong. Fundamenlos de Msrcadoiecnia. Ed. Prentice Hall. 1991.
128
CAPiTULO 4 I fstrategia Empresarial y Recursos Humanos
---------------------------~~---
Claro que en ese eompetidor influiran, al decir de Kotler, varios factores
sociales, personales y psieologicos para determinar su decision de comr,ra
Faetores eulturales: eultura, subeultura y clase social'
II Faetores sodales: grupos de referenci2 status
Faclores personales: edad, etapa del cicio de cireunstancias economi
npr,()n~lirbr! y eoncepto de sf mismo
pereepcion, aprendizaje, creencias y
Las empresas tratar<in de conoeer (en la investigacian) cuales son los factores que motivan al
consumidor (del segmento elegido para el mereado meta) a consumir un determinado
ducto u otro para satisfacer su neeesidad de consumo. Tratan entonces de trazar un
consumidor. Una vez que 10 conozcan buscaran influenciar (mediante el
las decisiones del consumidor objetivo de ese
Ante la existencia en el mercado de mas de un producto que satisfaga la necesidad de
tectada, una empresa, mediante sus acciones de marketing, buscara influenciar en la decision
del consumidor para que se incline por el de la marca de esa empresa y no por 105 de las otras
marcas de los eompetidores de dicha empresa.
Para que ello ocurra el consumidor debera diferenciar el producto de esa empresa
como el que satisface mas plenamente su neeesidad. Yla empresa debera incluir a la diferen
eiacion como el campo donde hallara su ventaja competitiva. Es por ello, como se vio anterior
mente, que una de las condiciones del atributo diferenciador para ser considerado una
es que no haya podido ser imitado por otro competidor. Cuando el atributo
difereneiador, deja de ser
En 105 mercados hay muchas formas de diferenciarse:
III Por el
'" Por la marea
Por la distribucion
III Por el prestigio 0 status que otorga su tenencia
Por la calidad
I> Por el calidad del servicio al cliente que la entrega
Yotras varias formas mas.
Por supuesto que este atributo diferenciador puede variar de mercado en mercado, de
empresa en empresa e incluso dentro de una misma empresa (si trabaja con variaslfneas de
que atienden diferentes mercados meta). Y estas eualidades distintivas alcanzanin
a la forma en que las empresas operan para lograr esa diferenciacion.
EI atributo de diferenciacion suele extrapolarse a la modalidad de gestion de la compa
que hacen de la calidad del producto 0 de la atencion al
0
que tambien alcanza a 105 Recursos Humanos que se
necesitan para lograr esa diferenciacion. Es mas, la gestion estrategica de Recursos Humanos
alcanzar su maximo logro si se considera que la ventaja competitiva de una determina
da empresa sea la gente que trabaja en ella.
Claro que, para que ello ocurra, la empresa debera invertir en la motivarian, en la
en el trabaio en eouioo y en el empowerment de sus Reeursos Humanos, para
129
 EL COMPORTAMlfNTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES

que la identificaci6n de estos con los objetivos de la empresa busca diferenciarse de sus ~ I:
en el mercado} sea una realidad palpable y no un deseo.

r'---o:::~

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INTEGRACION DE LA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Y LA ESTRATEGIA DE
RECURSOS HUMANOS
Perez van
I i:1
:1

130
 5.1 EL PARADIGMA DE LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

r'--";':::':::"~'I

I concepto de estrategia aplicado a Recursos Humanos genera una lista de

APRENDIZAJES ESPERADOS

ellector debiera poder responder

E para la comorension de esta disciplina en la actualidad:

Facilita la identification de los empleados con los objetivos de la organizacion pues

a los una clara comunicacion de estos a
49 Establece una cadena de "medios a fines" ajustada, partiendo desde los obietivos fina
1. ~Cuales son las ventajas claves de la perspectiva
les (Vision) y encadenando todos los elementos necesarios para su

estrategica de Recursos Humanos?

., Toma en cuenta no solo el interior de la organizacion sino su entomo.

2. "'Cual es el mecanismo reso/verel Le da una importancia clave a los valores, cuya funcionalidad respecto de la Vision es
contlieto? responsabilidad de la direccion de Recursos Humanos.
vertical (AI) entre la estrategia (gen~rall de
3. I.Que quieren decir los ente social,
y 18 estrategia (particular) de Recursos Humanos.
necesldades actuales de la sociedad y capacidad
II Genera, tambien, una adecuada integracion horizontal (AI) entre eada una de las he
de la al hablar de la
rramientas de gestion de RecursosHumanos y la estrategia de Recursos Humanos.
responsabi/idad social del empresario?
* Per mite que el gerente de Recursos Humanos presente ala direccion proyectos del area
4. I.Cuales son los verdaderos compromisos bas/cos del perspectivas de ser aprobados, puesto que no solo estanln presentados en
empresario? la direccion comprenda mejor (inversiones que permitan mejorar la
5. (Que relaei6n
sino tambien que constituinln efectivas maneras de considerar al recurso
el lema de la responsabilldad
humano como un activo y no como un
desempleo?

Y otras consecuencias beneficiosas mas que se detalladamente a 10 largo de este

6. !'C6mo deben mtegrarse la general del Ii bro.
negocio con la Pero esta lista de beneficios de la oersoectiva estrateqica en Recursos Huma
7. GQue integraci6n vertical? desde ya, se asegura puede ser mucho mas
aeerca de 18 posibilidad de la existencia de un
8. GQue sign/fica integrati6n horizontal? se precle de tal, esta tan cerca de consolidarse como de ser
.9. ~Que relaci6n se puede determinar entre el conceptfl desmoronaria toda la teoria.
breeha de decision y desarrollo de humano? Es responsabilidad cientffica del autor advertir sabre esta posibilidad, pues en la bU5
queda continua de la falsaci6n debe hallarse la clave del progreso de la ciencia y no en el
10. Relatione la brecha de decisi6n, el desarrollo de mantenimiento de una teoria contra todos los vientos, par el solo oroposito de consolidarla
la leorfa de los roles multiples del gerente de
RR.HH. de Ulnch

133
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANllACIONES CAPiTULO 5 1 Integracion de la estrategia empresarial y la estrategia cle Recursos Hurnanos

oponiendo a la lista de ventajas de la

Mirando esas desventajas es que puede
empezar a encontrarse un para la duda razonable {recuerdese 10 visto en el Capitulo
a partir del anal isis de los aportes al metoda cientifrco de Popper, especial mente su metodo
cientifieo llama do el de ia contrastaci6n deductiva 0 hipotetico deductivoJ.
Sefia mas sen cillo, pero tambien mas compiaciente; hablar exclusivamente de las ven-
Hablar solo de las facilita el camino para la comprension y la defensa de esta
que Ie da marco a la propuesta de armar un plan estrategico de Recursos Huma
nos. Pero no seria consistente ni honesto ocultar las posibles ventanas por las que una critica
a esta postura pueda filtrarse. AI contra rio, analizal' las desventajas y busear subsanarlas Ie
dani a dicha
un destino mas definitivo, se consolida 0 es reemplazada por otro
paradigma.
Una primera lista de posibles desventajas de la perspectiva estrategiea de RR.HH. puede
pensamiento debe incluirse el de los valores, creencias compartidas por
los mlembros de la organizaci6n, que tienen lin alto componente y moral, que necesa
ria mente deben contemplar el marco de aeci6n, por el respeto por Is persona.
III EI proceso de rightsizing continuo es una necesidad ala vez. un paradlgma pues
no tiene en cuenta al rol de la empresa como pl"Oduetorzn:te'eflllpleo. La capacldad emplea
'dora de la organizacion no es una caracteristlca que deviene de su accionar estrategico
sino de su rol social. Recuerdese 81 concepto basico de la empresa como organizaci6n
social: la organlzacion existe yeventualmente se desarrolla en la medida que satisfaga una
necesidad de la sociedad que la vic nacer, pues cuando esa necesidad socia! desaparezca
o la organizacl6n no sepa satisfacerla, la empresa cuesti6n desaparecera. Pero no s610
debe atribufrsele a la empresa el pecado de no saber adaptarse a los cambios de las ex
pectativas sociaies. Muchas veces las empresas actuan en economias
regulatorio severo sucumben par no poder soportar carga de controles

induir consecuencias tales como: la asfixian. Tarnbien, las empresas ope ran en economias una alta dependencia de

organismos financieros internacionales, plerden ante la imposibilidad de com

PARA RECOROAR petir en desventaja por lalla de fjnanciamiento devenido, a su vez, de la lalta de una polltica

de apovo crediticio a las empresas,

" Par olra parte, el proceso de rightsizing de obra estuviere siempre

~ Se deben genel-ar los Recursos Humanos que la estrategia necesita, pero esto -en un es dispuesla a ingresar a la organizacion cuando a esta necesite y no es asi. La gente no
cenario con Cl'eclente tercerizaci6n de activiclades- puede generar un electo de desempleo. esta en la puerta de empresa lIamen para entrar. EI del
Pensar una estrategia de RR.HH. en empresas virtuales puede lIeva! a pensar en una estra recurso humane barato y abundante una idea de
tcgia cle RR.HH. para una empresa sin gente, Pera tam bien la terceriz8cion genera nuevas no refleja la realidad. Es
oportunidades de empleo. Mil en las empresas virtuales -par ejemplo, las empresas punlo, desarrollados, en

COn1- 5e (leneran nuevas oportunidades de trabajo. nuevas puestos que implican quizas un ciutamiento de Recursos Humanos generen cambios en 18 organizacion V

menor \labajo fisico pero si un mayor trabaJo intelectuaL Se empieza a generar ia necesidad faciimenle sus ob)8tivos sigue sien

de una adminislraci6n de ese esfuerzo mental y ese volumen de cOllocimiento, tema que para la empresa. que 18 empr8sa Ie da lugar a ia accion de

trata la nueva leorfa de knowledge management 0 adminlstracion del conocimlento. planear estrategicamente en Recursos Humanos -como 10 haee en otros campos como

If La arralladora influencia del proceso de inlormatizacion de activldades prOduce camblos financiero 0 el de marketing- y especialmente en la gestion de reciutamlento externo 0
en los procesos y en las estructuras generan desempleo, sino que tambien suo identificacion interna de taientos, esta dificu!tad se minimize
ceden a Llna velocidad tal que torna infructuosos los esfuerzos de muchos empleados para La busqueda de identificacion con los objetlvos, reQuiere Que todos empleados se ali
adaptarse a estos cambios, Vde las neen "para el mismo lado" con un proceso de comunlcacion que un modele de gestion de
de procesos trabajando a partir medios afines y de "arriba hacia abajo" 110 siempre permite. EI proceso de comunlcacion
de personal) tales veloces cambios descendente sufre censuras y quilas en mensaje. Que, la mayoria de las veces, suceden
i:f
resistente al camblo, tampoco adaptarse por cuesliones relacionadas con la politica interna de las organizaciones, especialmente
requiere -ante esta velocidad del cambia- una las relaclonadas con 18 retenci6n de espacios de poder y distorsiona esa iclentificaci6n.
a buscar el Vno que genere respuestas. En muchas organizaciones la gesti6n de comunicaciol1es internas reporta a la direccion
de crear el cambia, 10 que impliea Recursos de Recursos Humanos, EI autor apoya esta practica, que Ie permitiria a RR.HH. controiar
Humanos buscando IIderes que S8 verdaderos agentes de cambie como mejor el proceso de comunicaci6n de 13 vision Vlos objetivos estrategicos del negocio y de
bien meneiona la comprensl6n de los mismos par el personal que debe lIevarlos a cabo
t! 5e deben es una Il> Ademas, para que los empieados se allneen para el mismo lado es il11pl-esc!ndlb!e que al
guien lije cual es ese lado, tarea reservada a los lideres y/o a los agentes de cambio, que no
moral 0 filos6/ico? abundan especial mente poria dificultad Vcosto de hallar recursos talentosos Las organiza
pensamiento de cadena de medios afines 0 ciones, como entes sociales. tiencien afljar modelos de control socia! -para que la sociedad
la de fijar un marco de respeto por la persona y filar el de la empresa como generadora no se les escape de las Illanas- que coartan la apancion de lideres que cuestionen dichos
de empleo, antes de definir eslrategias de negocios. dentro de los conceptos claves del modelos. Toda organizacion debe enfrental' ese problema proponiendose lirmemente la iden
tificacion de IIderes agentes de cambio como tarea permanente, Tarea de la que el area de
Huselidy E! cuadro de Manda de RR.HH. 2002.

134 135
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS fill LAS ORGAN/lACIONES
--------
Recursos Humanos tiene la mayor parte de la responsabilidad sea en la identilicaci6n de lide
res intemos como en el reclutamiento de potenciales lideres que esten en el mercado y pue
dan ser incorporados a la organizaci6n, Ademas, fijer cual es ellado requerira que RR.HH,
genere una atm6slera participativa, que favorezca el aporte de todos para la generael6n de
ideas, Por ultimo, no siempre fijar el rumbo es la tarea de uno s610, muehos
comites ejecutivos estan a menudo encargandose de ia tarea de fljar estrateglas.
estrategieamente en Recursos Humanos, obliga a generar herramientas de desarrollo orga
nizacional para que dichos grupos gereneiales actt'len como un verdadero equipo
.. E! concepto de estrategia requiere mirar siempre 18 estruetura cambiante del entomo para
tomar decisiones. Mas alia del Ilamado a ia utilizacion del criterio de realidad que ese reo
querimiento impliea, muchas organlzaclones modernas (por ejemplo, las que no son las
lideres y monltorean el comportamiento del lider permanentemente), cambien constante- '
mente sus acciones eslrategicas para adaptarse al entorno, desbalaneeando Sl) capacidad
adaptatlva, volcando mueho el peso en la acomodacion y poco en la asimllaci6n. En alras
palabras, cambian tanto su modalidad, para adaptarse al entorna, que disminuyeilia solidez
y unldad de sus r8sgos de caraeter, volviEmdala una organizaclon can paca personaildad
cam bios de direcci6n constantes y menores posibiiidades de generar ventajas competitlvas
sustentables. Por ello se requiere una conducta menos adaptativa y mas proactiva,
el cambia. Crear el cambio supone establecerlas condiciones esperadas del
de orientar lodas las aeeiones de asuntos publicos, prensa, lobby 0 relaciones'illstiluciona
las, agenerar condiciones mas amigables a los objetivos de la organizacl6n, Relaciones que
deben incluir a los competidores, con los que se pueden formar alianZ8s estrategicas que
permiten enfrentar los cam bios del entomo (par ejernpio apertura de las importaciones en
rubros que ponen en peligro la industria local) con una mayor solidez
La Importancia clave que los direclores de Recursos Humanos Ie dan a los valores,'es
peeialmente par su electa clave en el respaldo moral a la eonsecuci6n de los
ireeuentemente hace caera estos funcionarios en la tentaclon de considerar can valores
de la organizacion aalgunos que no son mas que una mera expresi6n de deseos (recorder
10 que opinaba Deming sobre los valores)Asi, no solamente S8 produce confusion entre'
personal-pues se declaman como Valores eonductas que no se veriflean en la realidad
diaria- sino que se mezclan e50S valores pl'elendidos con los valores reales, quitandoles a
estos buena parte de la fuerza que debieran tener para sostener la operacion. Es respon
sabilidad del director de Recursos Humanos identificar los vaiores exislentes que sean
funcionales a los objetivos y a la visi6n de negocios de la organizacion, Luego re/orzar
su vigencia mediante herramientas tales como motlvacion, selecci6n acompensaci6n de
8queilos que los profesen, Y buscar erradicar aquellos otros valores lamblen existentes,
pero que son disfur.ciona!es a dichos obietlvos yVision.
* Es sumamenle razonable que un director de Recursos rlumanos debe saber presentqr
sus oropueslas ala direcci6n en un lenguaje comprenslble para esla y con la pretension
que eada una de elias genere beneficios y/o ahorre costos, pero -en ocasiones-Ia bus
queda denodada de este rol hace perder de vista el otro; el de ser la voz del personal ante
la direcci6n, el de defender el bienestar de los trabajadores y el de lograr un clima
adecuado. Este es el principal desaffo que el paradigma presenta, Lograr una
trategiea con un lenguaje apropiado para sel" aprobado par la direcci6n sin
ia necesidad de satisfacer las necesidades del principal cliente inlema de la organizacion;
su personal.
i.
I,
',36
CAPiTULO 5 I Integraci6n de la estrategia empresarial y la estrategia de Recursos Humanos
~---~
La busqueda Venumeraci6n de estos Vprobablemente otros interrogantes Vdesventajas, pue
de Droducir inquietud al que esta tratando de demostrar una teo ria. Pero seria -como minimo
rpsponsable no considerarlos.
Habra entonces que proponerse la tarea tv en el resto del libra
de resolver estos interrogantes V contrastar esnrperspectiva p<tr::ltpl1j('~
propone PaD ON: ,"--'::','t
Dentro de 51 misma
11/
It Can tra otras teorias
.. Contra la
para considerarla como un avance en el conocimiento y para que
la realidad de las relaciones humanas en la empresa en los comienzos del
5.2 LRESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EMPRESARIO?
La mencion del desafio crucial que Ie espera a la gesti6n de Recursos Humanos, satisfacer ala
vez las necesidades de !a estrategia empresarial Vlas del personal, lIeva a plantear CUll! es el
pape! que se espera juegue el empresario en ese desafio. ;Cual debe ser su
esperarse de el?
Pero, ademas de volver aanalizar el papel del
cuestion central: lese desafio puede ser
sos Humanos satisfacer amplfa y completamente las expeCtativas de ambas partes?
Se teme que la respuesta ala pregunta as! planteada pueda ser un rotundo no.
5.2.1 Dos postul'as extremas
Siempre esperara, quien proporcione 105 medios de capital 0 sea el empleador, obtener su
maximo beneficio can e! minimo costo, minimo costo que induira minima costo de personal.
en estas ultimas decadas en las que la progresiva y contundente disminuci6n de
esta siendo reemplazada por una progresiva pera no tan contundente
de empresas de servicios, que -naturalmente- incluiran ala mana de obra, cada
a la atenci6n Vsatisfacci6n del c!iente, como mayor componente del costa
como variable.
de vista extremo es natural responderle con otro punto de vista extremo.
esperanl, quien trabaja Vse constituve en el med'io de produccion 0 sea el empleado,
obtener su maxima recompensa graduando su esfuerzo en funci6n de ella. Aspirara al mayor
salario posible Vno can el mayor esfuerzo posible.
Claro que estas posiciones -extremas- podran variar segun la cultura del pais, la
o la raza. Hav Daises. regiones 0 razas can mayor cultura del trabajo que otras, hay parses, re
'll1plementando descrito en el Capitulo 4,
137

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lACIONES
o razas con un concepto de 18 explotacion de la fuerza laboral, es decir esperar mayor
rendimiento pidiendo mayor esfuerzo con la menor retribution posible; y otros con una con
ciencia social mas arraigada, racionar el esfuerzo dentro de los limites que marcan
la calidad de vida y/o mejorar las retribuciones, generalmente con incentivos
Estas visiones al ser extremas impiden que una gestion de Recursos Humanos
lograr una satisfaction completa de ambas Las posiciones podrian ser menos extremas
par razones culturales, pero seran basicamente opuestas, con mayor 0 menor posibilidad de
acercamiento. Ydicho acercamiento se deberii casi seguramente a los procesos de negociaci6n
que ambas posiciones desarrollan como parte habitual de su relacion.
Dichos procesos de que seran vistos mas adelante en esta obra 81 hablar
de los procesos de relaciones laborales, pueden Ilegar a obtener diferentes grados de satis-,
faccion de una parte, de 18 otra 0 de ambas, aun cuando debera discutirse 5i un proceso de
negociacion don de ambos ganen -eomunmente Ilamado win-win- tiene realmente
Dicho de otra forma, el autor cree imposible una resoluci6n del conflicto inicial, sobre
la base de una completa satisfaccion de ambas partes, porque son de vistas totalmente
donde las expeetativas de uno son daramente a las del otro. Donde ei de
seo de rnenor costa de la mana de obra esperado por el empleador, choea directamente con ei
deseo de maxima recompensa esperado por
Sin embargo, esta imposibilidad de base convertirse en la posibilidad
acuerdo par un pmceso de negociacion efectivo, Proceso de negociation que requenra que
una parte 0 cedan en sus expeetativas "de maxima" para proponerse arribar a posi
ciones menos extremas y mas intermedias, que ofrezcan cabos donde atar a la negociacion a
condiciones p05ibles. La efectiva posibilidad de que unos y otros posible una eontesta
inieial, implicara que atenuen extremas (que lIevaban a
considerar como la respuesta a una satisfaccion mutua entre tal oposicion de intere
y requerira de unos y otros una actitud de pero que muchas veces compromete
originales de partes que, mas que a una situacion en particular, forma ran
de ideologias con una raigambre mas profunda y dificil de modificar.
Por el lado del trabajador, oceanos de tinta y millones de paiabras se han escrito 0
dicho, contando sus distintas form as de pensamiento y sus
trar una forma de resolver esta cuesti6n sin ser
sus derechos, sea en farma pacifica 0
de vias de arreglo. Probablemente considerar aqui las distintas posiciones tomadas,
que han generado hechos claves de la historia mundial (octubre del 17, las huelgas de los
rnineros en Inglaterra en los ochenta) 0 local (la semana tr3gica, el17 de octubre de 1945; el
cordobazo a fines de los sesental escape a los prop6sitos de este aun cuando se podra
volver sobre ellos para analizar los conflictos y resoluciones. De hecho demasiado Ie ha pedido
el sistema capitalista hoy imperante, al trabajador, dernasiados sacrificios, demasiadas poster
demasiados downsizing, como para seguir pidiendole mas aun.
Ello no justilica el deseo de trabajar 10 menos para ganar 10 mas
sicion tomada por una buena parte de la poblacion de varios de los paises de esta
Parque ese deseo generalmente no ha conducido a buenos resultados en el desarrollo de las
economias de la region y porque seguramente traba toda posibiJidad de arreglo con mutua
contribucion 0 concesion.
138
CAPiTULO 5 I Integraci6n de la estrategia empresarial y la estrategi, de Recursos Humanos
-_ ...- _------ .-----.--.-
... _ - - ...
CASO PARA DISCUTIR
Sin que ello configure una investigacion de campo, pues no ha re'spetado las condiciones
para ser asl considerada, no puede dejar de contar el autor <lfla experiellcia personal. Docente
desde hace varios aiios, no ha cesado de preguntar a tod.o~~rupos de alumnos de grado
(eqades entre 20 y 22 anos promedio) y de postgrado (edades entre 27 y 30 alios promedioL en
ei periodo comprendido entre 1995 Y 200"1, cuales de las siguienles aiternativ8s preferlan:
trabajar mucho y ganar poco, 2, trabajar poco y ganar poco, 3, trabajar mucho y ganar mucho,
04. trabajar poco y ganar mucha, Encontrandose en todas las oportunidades can una mayorla
abrumadora de respuestas del tipo 4, 10 que no deja de ser un indicador cultural, probable
mente influido por decadas de frustraciones de modelos econ6micos ialiidos. perc lambien
producto de una cultura que no permite un ,crecimlento sostenido.
5.2.2 EI empleador y su responsabilidad
Pero, abandonando por el momento la situacion del empleado, ampliamente tratada en varios
textos, a los que se aludia con el adjetivo de 'oceanos de tinta", ahara el foco se coloea en la
situaci6n del empleador en sf misma, 0 sea no considerada desde el opuesto a la posicion del
Para no seguir pidiendole mas al empleado, pueden buscarse dentro de la posicion
alternativas para realizar una gestion de Recursos Humanos que satisfaga 10
-va que no totalmente- a ambas partes.
Si como antes se menciono, la organizacion es un ente social, que existe en la medida
que satisfaga una necesidad de la sociedad que permitio que nazca y que exista. Si una de
las necesidades actuales de la sociedad es, sin duda, disminuir la tasa de desempleo, Y si la
capacidad empleadora de la organizacion, que esta
satisfacer las expectativas de empleo delas personas de un
Entonces debiera esperarse que una actividad basica del empleador deba ser la de for
mador de empleo, la de generar de trabajo para la comunidad donde actua.
lque pasa si ello va en contra del sizing deseado para sus objetivos 0 en contra de
su rentabilidad? LPuede obligarse al empleador a contratar mas personal si los numeros no Ie
cierran, si esta debajo de su break even point? lPuede pedir5ele que tome mas empieados 5i la
actividad de la empresa no genera los fondos para hacerlo? 0 aun con los fondos
su actual modelo de gesti6n no requiere de mas empleados,
contrate mas personal?
Poniendose en ellugar del empleador, la respuesta es obviamente negativa. No
a marchar contra sus propios intereses. Dentro de consideraciones de clase, no pue
de esperarse que un empleador genere empleo cuando no 10 necesita 0 cuando ello va contra
su expectativa de rentabilidad. AI menDs no puede esperarse tal cosa de eL Sl no se considera
muya fonda la cuestion de su responsabilidad social del empresario.
Habra que preguntarse entonces sl tal responsabilldad social es la de generar empleo
ode satisfacer las demandas de su personal mas aila de toda conveniencia del capital 0 si tal
responsabilidad social debe incluirse entre los valores basicos que todo empleador debe
AI igual que en la cuestion inidal -sobre la posibilidad de satisfacer posiciones abso
lutamente opuestas- este es un interrogante que tal vez no genere respuestas agradables.
139
 EL COMPOf?TAMIENTO DE LAS PEf?SONAS EN LAS Of?6ANIZACIONES
empresario 0 accionista tiene un compromiso con su inversion [maximizar su retorno) que
no difiere mucho del que tienen un gerente general 0 un CEO -cuando no son los accionis
ta5- para con este. Yeste compromiso es superior a cualquier otro, pues si no 10 cumplen se
compromete el capital en el primer caso Vrueda una cabeza en el otro.
que ser claro en este punto, mas alia de toda respuesta dinl{)mMil'~
acostumbran a dar en eventos 0 cocktails. Antes que
excepciones, pero cada vez son menos- Ie in
operacion sea positivo, que hava una
que permlta retirar v/o repartir dividendos Vgenerar as! el
retorno deseado para su inversion. Si el color de ese resultado en lugar de ser de color azul
(signo positivo) como se espera se torna de color rojo, el empresario no esperara que lueQo se
convierta en violeta para tomar medidas en defensa de su rentabilidad.
Probablemente debiera esperarse entonces de la gestion de Recursos Humanos, que
logre generar en la mente del empresario, que la primer medida a tomar cuando el resultado
vira del azul al rojo, no sea !a de achicar su nomina (downsizing de personal) sino que hava
medidas atomar.
Por ejemplo, disminuir a medidas mas a tono con la situacion, el nivel de vida del
Sobre todo en paises donde abundan los empresarios ricos con empresas
CASO PARA DlSCUTIR
EI autor reclJerda una anecdota de su juventud cuando -en ocasi6n de un trabajo de consul
toria par las principales ciudades de la provincia de Rio Negro (Argentina), ubicadas a la vera
del rio del rnismo nombre- observa una bella casa Que no cornpatibilizaba can un entorno de
casas mucho mas humildes, Indagando a sus acompanantes de zona, pudo averiguar que
se trataba de un importante empresario de la region que can sus primeras ganancias habia
viajado varias veces al exterior y construido esa hermosa casa, pero que -cuando el signo de
su negocio cambia y se convlrtio en perdida- primero despidio al personal y iuego busc6 su
quiebra par no poder atrontar sus deudas, pero -eso si- la casa sigui6 estando alii, siempre
bella, siempre de 91. Mas alia que no se incluyan en este relato mas particularidades de esta
historia que arrojarian at'm mas claridad en el hecho, el mismo es contundente aun 8610 can
10 aqui expueslo.
Profundizando esta propuesta. En lugar de esperar una postura menos ligada a la eficiencia
racional desde el punto de vista empresario) Vmas orientada a la conciencia social
sentimental desde el punto de vista empresario), quizas deba pensarse que el desafio es para
el director de RR.HH. Vno para el empresario. Este debe ocuparse de defender su inversion.
. que para tener conciencia social acepte un menor 0 nulo retorno de la misma, pecarfa
cuando menos de ingenuidad. La conciencia social del empresario, en estos tiempos cfiti
cos, con alta competitividad, escaso consumo Vaim menor liquidez, es un articulo raro, casi
inexistente. La conclusion es entonces rotunda: los intereses del empresario no pasan por su
140
CAPITULO 5 I de la estrategia empresarial y la estrategia de Recursos Humanos
conciencia social, ni por un rol de sino por la necesidad de mantener el
resultado de la ooeracion 10 mas azul
apovarse entonces la gestion de Recursos Humanos en la expectativa de apa
ricion de empresarios con conciencia social? Obviamente n"t:)< Esto no quiere decir que a los
empresarios no les interese la gente. En estaclase como en todaslas demas clases, hay perso
nas mas Votras menDs interesadas en la suerte del pr6jimo~P"r'6b~blemente el camino no pase
por los sentimientos sino por la racionalidad. De nada vale golpearse la cabeza contra la
clamando por el desamparo en el que actualmente se sumerge la verdadera justicia social,
esperar de quienes deben defender su capital, un primer paso adelante para resolver el tema
del desempleo. Pero si puede esperarse encontrar en quien maneja la gestion de Recursos
Humanos las habilidades necesarias como para encontrar otros caminos que no sean los de
despedir personal para defender la rentabilidad..
Si la empresa sigue considerando al recurso humane como un gasto Vno como una
sl ante la primera necesidad de restringir gastos se eomienza por sacrificar el pre
supuesto de capacitacion; la responsabilidad no debe buscarse en el empresario 0
seguramente hara todo 10 que pueda para defender su empresa) ni en el trabaJador 0
empleado [que seguramente hani todo 10 que pueda para trabajar Vdefender su fuente de tra
bajo) , Pues ambos estan cumpliendo con su obligacion, solo que el actual escenario determina
que ambas
I'\qui se Ie pide a la gestion de Recursos Humanos, que lIeva adelante el director 0
gerente del area una labor mas imaginativa Vesforzada, No bastara con negociar si no se
encuentran caminos para resolver la confrontacion de base.
Un camino que el director de RR.HH. debiera reeorrer es el de generar las
elaborar las herramientas Vdefender las filosofias de gestion que hagan del
empresa una herramienta estrategiea, sin la que los objetivos organizacionales de rentabilidad
no podrfan lograrse. Convertir al personal en una inversion para lograr resultados positiv~s V
no en un gasto. Hacer que la gente que trabaja en la empresa sea Ie ventaia comoetitiva de
(:5ta en el mercado.
Esto requerini una adecuada integration entre los planes estrategicos de Ie
zacion Vel plan estrategico de Recursos Humanos, ventre este plan estrategico de Recursos
Humanos Vlas herramientas de Recursos Humanos. Que 13 gestion del area tenga la misma
orientacion que Ie gestion de la compania Vque no se implementen 0 disenen herramientas
del area que no conduzcan a los logros de los objetivos estrategicos de la organizacion, Que
todo el personal este motivado al logro de esos objetivos, que los valores que ese personal
profesa sean funcionales a esos
fntoilces es mas probable que el empresario acepte la idea de que los Recursos Huma
nos de los que actualmente dispone, su capital humano, se constituvan en la lIave que Ie abra
la puerta del retorno a la rentabilldad
En momentos en que impera la estrategia de la inversion (ver 10 descrito anteriormen
te al analizar la Matriz de B.C.G,J. pod ria pensarse que la misma genera desempleo. Muchos
dar cuenta de ello.
Cuando un negocio deja de serlo, porque
sino en otro negocio (question mark), es probablemente se desvincula a
en el primero de los nombrados, porque no son tenidos en cuenta para el
estrategia de inversion Vempleo: no necesariamente se oponen, una estra
una de retraccion puede reconocer otros mecanismos
141
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
_._------------'--.--------------
como los de tercerizar una gestion pero facilitando al personal desvinculado el convertirse
en el proveedor de ese servicio 0 proceso tercerizado. Generar empleo tercerizando es un
desafio para la gestion de Recursos Humanos, pues no compromete la rentabilidad y, a la
vez, no genera desempleo. Gtro ejemplo, puede ser el de flexibilizacion de las condiciones
de ingreso, que permite al empresario contratar personal a un costo menor, especial mente
beneficiosa en aquellos paises con un alto costo laboral (por ejemplo en la Argentina, donde
por cada $1,00 de salario deben pagarse cerca de $0,50 adicional en materia de cargas 0
impuestos previsionales y social). Costo laboral que, en la Argentina, se ve incrementado por
la existencia de salarios gerenciales no competitivos con otros paises de regiones a las que
los ejecutivos argentinos esperarian emigrar.
Ya se dijo que las empresas son entes sociales, existen porque las sociedad las necesita
y dejan de existir si la sociedad deja de necesitarlos: ello las obliga no solo a buscar productos
y servicios requeribles sino, ademas, generar condiciones agradables para que la gente quiera
trabajar alii, fabrique esos productos requeribles y convenza a los clientes de comprarselos a
esa empresa y no a la competencia.
Por supuesto que la comprension de estas cuestiones por parte del director de Recur
sos Humanos y, mas aun, la necesidad que genere e implemente medidas orientadas a lograr
la satisfaccion del empresario sin alterar su rentabilidad y al mismo tiempo beneficiando a los
Recursos Humanos actuales, requerira de ese director de RR.HH. una formacion y dedicacion
que van mas alia de sus conocimientos promedio. Requerira como dice Ulrich en Recursos
Humonos Champions, su libro liminar, un rol completo y complejo, en el que sea adalid de los
empleados y ala vez socio estrategico del negocio, que sea tanto un buen administrador como
un agente de cambio. En suma requerira que mejore su formacion en management de nego
cios y que adopte un modelo de gestion orientado allogro de los objetivos estrategicos y de la
vision futura de negocios, destinos hacia los cuales debera orientar al personal motivandolos
adecuadamente, logrando que ellos lIeven acabo la gestion, ejecutando acciones que Ileven al
logro de esos objetivos y vision. De tal modo, todo gasto en Recursos Humanos se convertiria
en una inversion estl'ategica. Mas grcificamente, cuando un director de RR.HH. genere una
propuesta para ser aprobada por la direccion general y el directorio, debera procurar traducir
los beneficios de la misma en aumentos de la rentabilidad, en aumentos de la facturacion 0 en
disminuciones del costo, lenguaje de un idioma que el accionista entiende muy bien y que el
director de RR,HH. aun debe dominar mejor.
En suma, en lugar de esperar pasivamente una conducta sentimental del empresario,
buscando en este el ejercicio de una responsabilidad social nada facil de sostener en el contex
to actual, hay que buscar proactivamente propuestas que hagan que el empresario considere
mas racionalmente al personal como su ventaja competitiva, dificil de copiar y de capturar por
13 competencia como toda ventaja competitiva y que su capital humano es el que 10 conduzca
allogro de su vision y, eventualmente, al regreso de la rentabilidad perdida.
142
CAPiTULO 5 I Integraci6n de la estrategia empresarial y la estrategia de Recursos Humanos
5.3 INTEGRACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y LA ESTRATEGIA id
DE RECURSOS HUMANOS
,
5.3.1 Los conceptos de integracion vertical e integracionp,orizontal
Ya en 1985 Alpander 3 hablaba de la necesidad de integrar,lag~J.i.on de Recursos Humanos con
la estrategia de negocios. Notaba que las intenciones de la gestion de RR.HH., muchas veces
elogiables desde el punto de vista humano, chocabancon [0 se desvinculaban de) conceptos
y objetivos basicos de la gestion de negocios, tales como la rentabilidad 0 el retorno de la
inversion para los accionistas 0 la necesidad de agregar valor al cliente.
Cuando, poco atras, se analiza el rol social del empresario, se considera haber dejado
clara mente establecido que, para este, la organizacion existe para generar rentabilidad y retorno
de su inversion; y que era del gerente de RR,HH. [y no del empresario) la obligacion de cambiar
su lenguaje, de encontrar la forma en que sus propuestas, programas 0 herramientas, sean con ~ ,
siderados como una inversion con retorno y rentabilidad ,aseguradas y no como un mero costo.
Ya que si el empresario percibe tales propuestas como costos y no como inversion, seguramente :1
estara dispuesto aeliminarlas 0 a desecharlas si la circunstancia de los negocios se 10 exigen.
Alpander desarrollo entonces dos conceptos, luego retomado por otros autores [como
Sherman, Bohlander y Snell; 0 Becker, Huselid y Ulrich), que pueden arrojar claridad sobre esta
ji
necesidad de complementacion entre la gestion de Recursos Humanos y la gestion de nego I~ )
cios, Los conceptos son los de integracion vertical y de integracion horizontal. 'I
I
j:
oj In tegraci6n vertical
EI concepto de integracion vertical habla de la necesidad de alinear -en un acercamiento
general a la problem<itica- la estrategia de Recursos Humanos con la estrategia de negocios,
anticipando una nocion que luego Ulrich convertiria en el aspecto nuclear de su modelo de
gestion para la gerencia de RR.HH. Alinear la estrategia de Recursos Humanos con la estrategia
de negocios supone no solamente una serie de acciones, sino tambien un cambio de filosofia.
Entre las acciones [que constituyen 10 que habitualmente se denomina gestion) no
pueden dejar de incluirse actividades y propositos tales como:
Encontrar el perfil de persona que la organizacion requiere para lograr su vision es
trategica de negocios. Perfil al que luego se denominara como perfil futuro de los
Recursos Humanos,
Identificar talentos que conduzcan a la organizacion allogro de sus objetivos dentro
de un escenario turbulento y competitivo.
Encuadrar los planes y presupuestos de Recursos Humanos, dentro de los lineamientos
de los instrumentos de planeamiento genericos de la organizacion, tales como el plan I
de negocios [business pion) 0 el presupuesto anual [budget). ,I,I
Privilegiar en to do momento la busqueda de la satisfacci6n del ciiente, 10 que requiere i,:
orientar mas la gestion de Recursos Humanos a priorizar el desarrollo del personal i
~:
front offlce 4 que el del personal back officeS.
Gouvenc AlpandeL Planeaci6n Estrategica de Recursos Humanos, Ed, Norma, 1984.
Personal con relaci6n directa con el cliente, Que Ie agrega valor a este.
Personal mas orientado a la gesti6n interna que agrega menos valor al cliente iinaL
143
If----
.
.-------
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
CAPiTUlO 5 I Integration de la estrategia empresarial y la estrategia de Recursos Humanos
~l
~------ -_........._... _----_ .._--_._-_.

Orientar, en suma, la gestion de Recursos Humanos como vehiculo del fin estrategico
de 13 organizacion, su Vision. que si dichas acciones responden al plan del area de Recursos Humanos se alinearan entonces,
por caracter transitivo, con 13 estrategia global de negocios.
En cuanto al cambio de filosofia, el aceptar que la Vision Estrategica de Negoeios es mandato constante y puntillosamente la nocion de integracion horiz,.ontal se evitanin gastos
ria de las acciones 0 ges(ion de negocios de la organizacion: de la gestion financiera, eOmer en programas 0 herramientas que no tienen posibilidade~"Qe aplicarse porque no tienen que
cial, produetiva, tecnica y, obviamente, de la gestion de Recursos Humanos. Ycuando se dice ver con la gestion de negocios 0 induso obstaculizan (if logro de los objetivos estrategicos
mandatoria es que, sea la vision definida 0 desarrollada por Uno solo -el accionista principal organiza~ionales. ,....-.,::""
par ejemplo- 0 sea el producto de un consenso entre los distintos niveles, se la debera respetar
como un mandato a eumplir, que genera un sentido unieo para toda la gestion, que
una direccion haria la cual ir, un norte que guie los pasos de cada uno de los miembros de la FIGURA 5.1 INTEGRACION VERTICAl. E INTEGRACION HORIZONTAL
ocupen ellugar y el nivel que oeupen.
Menuda responsabilidad Ie aguarda entonces a qUien 0 a quienes disefien la vision
estrategica, pues de su capacidad de encontrar la mejor solucion para ese destino 0 direcTion,
dependera no solamente el exito de la empresa sino tambien el motor de todas sus acciones. TRANSITIVIOAD
Una vez que la Vision se decide, hacia ella deberan asignar todos los recursos y encarar todas (alinear 16 gestl6n de RR.HH

,"".~:;e:~
las acciones de todos los que componen la organizacion. Equivocar el rumbo es hacer inut/les
o sin sentido todos los esfuerzos de cada uno de los elementos que componen ei
organizational, porque no solamente se tratara de haber elegjdo un rumbo equivocado sino
tambien de haber desperdiciado todos los esfuerzos de gestion y todos los recursos mal orien j1 INTEGRACI6N
VERTICAL

tados. En suma, definir la Vision es una tarea de muy alta responsabilidad de quien la propone,
por el alto nivel de compromiso de personas, gestion y recursos que impliea.
Pero este nivel de mandato que origina la necesidad de someterse a los dictados de la
.
Vision, tiene un aspecto positivo: proporciona una direcci6n clara, uniforme, que permite la.
y agregacion sistematica de medios y fines. En esta perspectiva mas
las aeciones, programas y objetivos de las organizaciones tendran un signo comun, que
favorecera su identidad ysentido comun, su eneadenamiento de medios afines mas adecuado
e, incluso, sen tara bases adecuadas para la implementacion de un sistema de Direccion por
a otras requisitos (como la compatibilizacion de objetivos entre distintos sec
tores de la organizacion y adecuados niveles de cuantificacian de los mismos para favorecer
su medician efectiva, por ejemplo).
un cambio de filosofra de gestion, la decision de privi/egiar las accio
nes en materia de dotacion y mejoramiento de competencias que favorecen un mejor des
empeno de las unidades de negocio, a veees en desmedro de acciones para las unidades de
servicio, puesson aquellas las que generan rentabilidad y retorno en mucha mayor medida que
estas (todo ello sin dejar de reconocer que la gerenc:ia de Recursos Humanos es -tambien- una
unidad de servirin,)
b) Integraeion horizontal
Complementando el concepto de Integracion vertical surge la norian de integracion ho
rizontal que -:-.con un aeercamiento mas especifico a la labor de la gerencia de Recursos
Humanos- indica la necesidad de alinear las herramientas de gestion de RR.HH. con la
estrategia de RR.HH.
Esta complementacion -por caracter transitivo (como se observa en la Figura 5.1 J
que no debieran elaborarse programas, aprobarse presupuestos 0 desarrollarse herra
mientas de oestion en Recursos Hum;mn, que no respondan al plan estrategieo del area, por-
144
GesMn de
Recursos Humanos ..
INTEGRACI6N
HORIZONTAL
CASO PARA DISCUTIR
1:1 autor refiere ahara el caso de una importante empresa de serviclos, que realizo relevantes
erogaciOrt8S en la implementaci6n de un sistema de evaluaci6n de desempeno por compe
tencias que no tuvo un buen resultado, porque las competencias elegidas para ser evaluadas
nada tertian que ver con el perfil de eompetencias que esa organizaei6n requerirfa en el futuro
para hacer factible ellogro de sus objetivos de negocios, Se pagaron onerosos dereehos de
utilizacion a una importanle Gonsultora internacional, S8 invirti6 mucho tiempo en la capac ita
cion de evaluadores, se hicieron varias evaluaciones de prueba e, inc!uso, se pagaron bonus
segun ios resultados de dicha evaluaei6n: para caer en euenta, al cabo de poeos meses que,
con performances prelendidamente exitosas en eses competencias, no se alcanzaban los ob
jetivos de negocios planteados para 81 ejercicio fiscal cornente en ese momento.
Fue en ese momenta donde el board determino que era mas corwenienle aplicar
sistema de compensaci6n variable por cumplimiento de objetivos (obviamente alineados con
los abjetivos generales de la empresa) que ese costoso sistema equivocadamente implemen.'
tado, No debe creerse por ello, que ei aulor considera inaplicables sistemas de evaluaci6n por
competencias (todD 10 contrario), sino que dicho sistema debiera haber side elaborado, eligien
do las competencias que eran requeribles para lograr el peliil de persona que la organizaci6n
requeriria para lograr su vision. 0 sea que cualquier programa de Recursos Humanos primero
debe verificar su correspondencia con el plan estrategico antes de ser propuesto siquiera,

145
 EL COMPORrAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
----------------------- CAPiTULO 5 I de !a estralegia empresanal y la estrategia de Recursos Humanos

Es avanzar mas en este concepto de Integracion horizontal, indicar que su puntilloso segui

miento evitara gastos innecesarios, favorecera el crecimiento de la rentabilidad y, especiar

Muchas veces se ha ensalzado la tarea del gerente, cuando en realidad se trata de un rol
mente, colaboranJ en el objetivo de posicionar a la gestion de Recursos Humanos como gene
social como otros, ya que 51 bien oeupan posidones de importancia dentro de las organlzaciones,
radora de retorno de 18 inversion y no de gast05 no retornables, con el consiguiente
con la responsabilidad de tomar decisiones -a veces estrategicas, muchas veces tacticas- tam
posterior de no tener que acudir a reducciones de dotacion para mejorar 105 resultados,
bien es cierto que generalmente estin muy adeeuadamente \~compensados par tales contribu
En otras palabras, es pedirle al gerente de Recursos Humanos que invierta la mayor
parte de 5U tiempo y recursos, en el diseiio, propuesta y puesta en marcha, de herramientas
y programas de Recursos Humanos orientados a la mejora de la rentabilidad, al retorno de la
inversion, a la satisfaceion del cliente y/o allogro de la vision estrategica de negocios, Preten
sion aue segura mente encontrara mejor eco en el inversor, que el artual recurso de Ilamar la
del empresario por un presunto enfoque social de sus preocupaciones personales y
de negocios.
La aplicacion de los conceptos de integraclon nOriZontal eIntegracion vertical se con
vierte segun Alpander en una exigencia central si se opta por una orientacionestrategica a
dar a la tarea de Recursos Humanos. Como 10 demuestra el ejemplo planteado (ocurrido muy
recientemente] no respetar dicha exigencia genera costos innecesarios y, 10 que es todavia mas
provoca un gratuito descredito para la labor de 13 gerencia de Recursos Humanos
ante el resto de las gerencias de la empresa.
Claro que respetar estos conceptos basicos, Imp"ca un
gerente de RR.HH.: asumir su necesidad de respetar los codigos y el
los requisitos del pensamiento estrategico integral (vision global sistemica, mirada de
plazo, tener en cuenta el entorno], y adaptar sus ronocimientos y orientaciones conceptuales
a10 que requiere la gerencia moderna orientada a resultados. Este desafio quizas pueda afron
tarse con una intensa capacitacion del gerente de RR.HH. (en administracion de negocios, en
estrategia competitiva yen planeamiento] yun cambio de mentalidad por parte del gerente de
RR.HH. Porque, para sostener eficientemente una responsabilidad gerencial en cualquier area,
que alinearse con un objetivo estrategico, 10 que tambien supondra -para ese gerente
conocer muy bien el negocio y disponer los medios 0 retursos, funciones y procesos de su area,
que sustenten dicho objetivo, ofreciendo esos recursos en la medida y en la oportunidad que
el desarrollo de la aesti6n riP npfII'1f'i()c 105 vaya requiriendo.
clones. En otras orasiones se minimiza la importancia de su aporte real a las organiz.ariones so
ciales, qiclendo que no son los que toman las mas importal'itesaet!siones estrategicas (10 hacen
los accionistas) ni los que las ejecutan (los trabajadores), ruando, en realidad, ellos son los que,
generalmente con sus decislones estrategicas y tacticas y con sus acciones gerenciales, Ie
ten adichas organizadones soriales seguir cumpliendo con sus fines espedficos, requeridos por
la sociedad que las cobije para asegurar su exito y supervivencia. Un mas adecuado punto inter
medio entre tales opiniones muy distantes, permite encontrar eI rol gerencial con el verdadero
valor de su aporte a la vida organizacional: tomar decisiones y ejecutar acciones que permitan
implementar las poHticas y decisiones estrategicas de los accionistas, para cumplir can los fines
de la compania, para asegurar el retorno a dichos accionistas y para contribuir efectivamente al
aporte social de la empresa a la sociedad,
EI conocido refran "no hay peor sordo que el que no quiere oir", aplicaria aeste caso con
una pequena modificaci6n: "no hay peor gerente que el que no quiere decidir". 5i bien es admiti
do considerar que no tomar una decision en un momento dado, tambien puede ser una eleccion
del decididor, no es ese tipo de comportamientos 10 que se espera de un gerente. Por el rol ex-
en el parrafo precedente, los accionistas esperan que tomen decisiones para implementar
sus pOliticas y los empleados esperan tales decisiones para ejecutar sus actiones operativas. EI
gerente esta, entonces, compeJido a decidir. Mas especificamente dicho: a decidir bien.
EI prestigioso profesor Pedro Pavesi , ya fallecido, explicaba claramente este punto para
ejemplificar su concepto de la brecha de decision. Una aproximacion adicha concepcion, se
observa en la Figura 5.2:
FIGURA 5.2 BRECHA DE DECISION

~
5.3.2 La brecha de decision: eI desarrollo del capital humano ::;~~~dnOa de la decisi6n,

Ya anteriormente nos hemos referido a la circunstancia que coloca al gerente de Recursos Decididor propenso

Humanos frente al desafio de tener que ubicarse equilibradamente entre dos posturas extre
CURSO NATURAL
mas y basiramente irreroneiiiables: fa del empfeador que busea mas rendimiento del traba I Brecha / POSIBLE DE LOS _
tratando de invertir 10 menos posible en mano de obra, frente a la del empleado, que I / ACONTECIMIEN10:,
I

buscara maximizar la recompensa por su trabajo. Naturalmente ello requerira de gerentes Resultado de la

Res~llado
can excepcional sentido de la ubicacion frente a su gestion, negociando permanentemente deciSion

para ser a la vez -como pide Ulrlch- socio estrategico de la campania y adalid de los em
pleados. Por mas que esta tarea parezca extremadamente dific:il sino casi imposible [en la
I
, segun una
de la decision
Decididor
pretension de conformar enteramente a ambas partes), hay otros desafios que la gestion de
Human05 debe afrontar, para cumplir eon el rol que el escenario de negocios del o ~:::::::=-----------MM~om~en;t,to~ -- ....
siglo XXI Ie asigna. Momento

To Eje del tiempo

T,

146

147
 Et COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
-----------
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CAPITULO 5 I y la estrategia de Recursos Humanos

..~
'f
Por 10 general, una decision tiende a torcer el rumbo natural de las cosas. .~
it desafiantes como los actuales, no se les esta permitido a los gerentes ser sujetos pasivos del
el concepto antedicho, seria posible admitir que una persona, ante una decision que
cambio sino subirse atil Vconducir ese cambio hacia el destino mas parecido posible al que re
pueda pensar que ese rumbo natural Ie parece adecuado Vque, no-decidiendo, el resultado
ellogro de la vision estrategica de negocios. Esto no quiere decir que todos los cam bios
esperado sera de todas maneras para Sus intereses futuros. Claro que no son estos
deban ser dramaticos 0 espectaculares, muchas veces una mejor redistrlbucion de recursos
los comportamientos que aseguren una mejora de las situaciones relativas a cada lapso de
actuales conduce a resultados oositivos sin inversiones especfaculares, por otra parte escasas
tiempo, nO-decidiendo las cosas tomarian su rumbo natural, pero nada asegura que ese rumbo
"

en los >!"'--?,;~:~
sea el que quien decide espera, mas pareee que quien debiera tomar una decision se somete
el area funcional. Un gerente de
pasivamente al curso de los acontecimientos sin influir en ellos.
volumenes de ventas que, para
La brecha de decisi6n se presenta cuando el decididor considera que su intervencion una constelacion de acontecimientos positivos. Pero no se espera de til que no ge
podra modificar el rumbo natural de los acontecimientos. Dependera de su propensi6n 0 aver nere nuevos productos 0 nuevos canales de distribucion 0 nuevas de
sion al riesgo 0 de 10 acertado 0 no de su decision, si tal intervencion mejora 0 desmejora el para lograr un mayor incremento del market share de los productos de su empresa. En tanto,
escenario con reJaci6n a la forma que este presentaria sin la decision (rumbo natural).
un gerente financiero, podra pecar de pesimista si ~oma dinero solo en casos de muv extrema
En otros terminos, quien toma una decision piensa que con ella los acontecimientos se necesidad, no acudiendo al mercado financiero si el flujo de fondos no se 10 pues as! cui
dan diferentes alos que sucederian si tal intervencion no se produce. La brecha de decision podra dara mejor los activos financieros de la compania, pero no se espera de el que este inerme alas
tener un tono mas positivo (con relacion alos intereses de quien decide, 0 los de la organizacion
oportunidades que brinda el movimiento de los mercados de capitales pues, de aprovecharlas
representa con sus si tal decision es acertada 0 tendni un tone negativo si es inteligentemente, Ie permitiran generar ganancias financieras adicionales a las operativas, a
rtP<0l('l'rt~da. Pero tambien inddini, en la calificacion de positiva 0 negativa de la intervencion, la traves de sagaces decisiones en la oportuna toma Vcolocaci6n de fondos mediante un ade
de quien decide. 5i es propenso al riesgo -un tomador de riesgos- intentani una elec cuado aprovechamiento de las diferencias de tasas activas Vpasivas en diferentes mercados.
cion que Ie asegure maxi mizar las consecuencias positivas de su decision 0, en otra manera de
No se pretende concluir, can estos conceptos, que todos los gerentes deban ser propensos
entender el proceso, considerara como escenario futuro el mas favorable posible asus intereses
al riesgo, 0 que tomen decisiones arriesgadas, pues pueden comprometer activos innecesaria
(recordar 10 que se considero anteriormente Como condiciones esperadas del escenario al hablar
mente. Los escenarios optimistas no se dan comunmente. Tampoco hay que aun el
del Mapa Estrategicoj. En esa alternativa optimista, la brecha se ubicara dellado positiv~. En
tome siemore decisiones acertadas. Pero las no-decisiol
cambio, si quien decide es adverso al riesgo -mas temeroso 0 quizas mas pesimista- considerara
acercarse por propia intervencion al
apriori que su intervencion no mejorara el rumbo natural v/o considerara como mas probable el
La toma de dedsiones es la expresion mas acabada de la conducta huma
peor escenario posible. En ese caso su decision se orientara aque se minimicen las consecuencias
na. EI comportamiento humane surge, entonces, como la consecuencia de laselecciones entre
Tendra que ver entonces, mas Con el minimo costo que con la maxima ganancia. En diversas alternativas, que la persona realiza ante cada circunstancia que se Ie
la brecha se ubicara del.lado negativo indicado en el citado cuadro.
De este desaffo no escapa tam poco quien conduzca el area funcional de Recursos
Gpneralmente en todo analisis Vplaneamiento estrategico una de las primeras tareas Humanos. Tomar decisiones es parte del ejercicio de su rol gerenciaL Yuna de elias sera revisar
diversos escenarios futuros, como posibles marcos donde desarrollar la estrategia si el personal con que cuenta en la actualidad, sera el que necesitara para aportar su
a la Vision eleQida. Es factible entonces disenar diversos cursos alternativos de ac
en la integradon vertical (alineando su estrategia del area a la estrategia global del negocio,
que se COnoce como analisis de sensihilirbrB nlonhnrlr> de manera vertical) 0 debeni cambiar ese capital humano actual para lograr el capital humane
o oosibles Vesperados
futuro requerido. Esta decision sera vital al exito 0 fracaso de la gestion de Recursos Humanos.
Debenl ser el quien promueva el cambio, quien sea un verdadero agente de cambio.
5i bien estas tlpologias tienen que ver con las hlstonas personales de cada
De esta decision se desprende una segunda pero fundamental eleccion, si ese cambio
con su personalidad Vcon los aprendizajes Vcondicionamientos de los resultados de sus deci
del caoital humane actual es requerido: el cambio requerido lseni un cambio de gente 0 un
siones anteriores (que pueden acrecentar 0 minar su confianza en su percepcion de sus habili
Debera la gerencia de RR.HH. ir contratando el nuevo personal (a medida
j dades para tomar decisiones acertadas); tambien es cierto que hay circunstancias externas que
de negocios se 10 vava requiriendo) 0 desarrollar el
influven en delinear mas clara mente una u otra tipologia. HaV escenarios mas favorables a los
para que, acompasadamente con la marcha de los negocios, vava adquiriendo las caracteristi
emprendimientos optimistas, Con entornos mas estables 0 desarrollados. En cambio hay otros
cas Vhabilidades que necesita el capital humane futuro. En realidad esta oocion resume en si
escenarios que, por sus continuos cambios en las reglas de juego 0 por la falta de desarrollo
misma, la naturaleza de la gestion estrategica de Recursos Humano$.
economico sustentable, desfavorecen la toma de riesgos pues muchos factores externos se
Es una opcion de compleja respuesta, pues cualquiera de las alternativas oresenta ven
para disminuir el espiritu de emprendimiento del que debe tomar decisiones.
tajas que pueden ser muv bien aprovechadas como motores de cambio.
Aun con Ja existencia de dos resultados posibles de contradictorio signo, can los riesgos
5i la decision es contratar personal externo (ante cada vacante):
que ello implica, Vtomando en cuenta las dificultades que presentan algunos escenarios, igual
que se espera de un gerente es que tome decisiones. Lo mas acertadas posibles, ello es cierto.
sera Drefrrihll' una decision a una no-decision. Porour en entornos tan cambiantes V
141l
149
 YI. estrategia de Recursos Humanos
! EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES CAPiTULO 5

con el acceso a otros modelos BIBLIOGRAFiA

" de gestion, otras tecnologfas y otras informaciones de mercado que supone tamar
gente de otras organizaciones, ALPANDER, GOUVENC. Planeacion Estrategica de Recursos Humanos. Ed, No[ma, 1984.
II Ella motivara un cambia interno en los mandos medios, que no consideraran conve
HUSElIo; ULRICH. EI cuadra de mando de RR.HH. Ed. Gesti6h', 2002.
nieote entonces mantenerse dentro de los modelos y estilos preestablecidos sino que
deberan actualizarse para no perder posiciones en la carrera gerenciai. DAVE. RH Champions. Ed, Grimica. 1995, ,;:.~~
III Contra tar nueva gente que haya tenido exitos de gestion en otras
puede suponer importar dicho suceso a 13 organizacion que 10 contrata,
de inadaptacion cultural posibles,

Si la decision fuera desarrollar el (para que ocupen las vacantes que se vayan'
produdendo):

., Se envia una senal a la organizacion ya sus miembros, en el sentido positivo que im

las competencias como medio de acceder a posiciones mayores.
Ella supone un mas alto nivel de motivadon para los mandos medios eincluso inferio
res al ver que las posiciones a las que aspiran no son cubiertas por personas de fuera
de la organizaci6n sino que estan abiertas aellos.
\I Y no corre riesgos el desarrollo de la eultura organizacional, pues las personas que
oeupan los cargos ya conocen la cultura y no habria riesgos de desadaptacion en ese
sentido.

Este tema de la cultura supone una reflexion por separado: continuar con 18 misma
proseguir con los rasgos de la cultura actual, tomar del mercado propondri
camblos en esos rasgos. Cada alternativa tiene sus ventajas pero tambien sus riesgos y pro
en este tema, primero se requerira medir el grado en que la cultura que posee
es funcional 0 no a sus objetivos y a su vision. Sera entonces conveniente
trabajar can el personal proplo si 10 que Sf desea es afirmar la cultura, en tanto se
por la solucl6n de tomar personal de mercado si se quiere comenzar a trabajar en el
cambio de esa cultura porque no es funcional a los objetivos. AI igual que en la solucion
que veremos de inmediato, es artificioso definirse por una de las opeiones, yseguramente la
utilizacion de una u otra alternativa, segun sea la funcionalidad de la cultura vigente, sea 18
decision mas razonable (en este espeeifico tema del impacto cultural de las incorporaciones,

En esta opei6n puede encuadrarse la brecha de decision clave para la gestion de Recur
50S Humanos. Porque no se trata sola mente de la opeion entre selecci6n 0 job posting, se trata
de definir la forma en que se van a asignar los reeursos otorgados a la gestion de RR.HH., la
filosofia motivacional de los planes de carrera internos, el valor que se dara al capital humane
propio frente al capital humano del mercado y, especialmente, pautar:] los planes de t1Pc<l,mli"
de Recursos Humano$.
Analizar esta brecha implica trabajar con las diferencias entre dos conceptos
tantes: el capital humano actual (CHA) y el perfil futuro de los RR,HH, (PFRHl, conceptos que
simbolizan la brecha y enmarcan toda la gesti6n de Recursos Humanos.

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6.1 EL TABLERO DE COMANDO COMO HERRAMIENTA DE MEDICION
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APRENDlZAJES ESPERADOS I. Hoy, dos af\os despues de haber implementado con mucho esfuerzo la gesti6n por objeti
vos, el plan de incentivos para el personal, haber renovado el parque informatico de la Cfa.
AI ellector debiera y ejecutado el programa de entrenamiento actitud consultiva y orientaci6n al ciiente,
concluir orgullosamente que dichas actividades lograron sus frutos. La mejoria de 6
en la actitud y motivaci6n de los empleados, influy6 positivamente en 1,7 puntos en la
1. tQue es planificar estrategicamenle los RR.HH.? satisfacd6n del cliente y esto conduy6 en un crecimiento del 5,4 por ciento en la rentabilidad
2. iCuales son los objel/vos de la Gesli6n de RRHH.? de la empresa."
Relacione los mismos can un Plan Eslrateg/co de Esta enfatiea afirmaci6n podria haber sido extraida de cualquier discurso tipico de fin
RR.I-IH. de ano del presidente de una PyME argentina, sf se extendiera a la medici6n de la gesti6n de
3.
RR.HH. como parte esencial e indispensable en el proceso de cumplimiento de la estrategia
as un de RR.l-ll-l. y cuales son empresarial. La realidad es que, desafortunadamente, muchas empresas ai:ln no tienen la ma
sus componentes?
durez profesional suficiente como para entender (y posteriormente medirl el vinculo entre el
4. /,Cuai es la del armada de un Tablero de
capital humano y los resultados financieros de la organizacion.
Comando de RR.HH.?
Asi como la imagen corporativa, la fidelizaci6n de clientes, la vdocidad de respuesta,
5.
el nivel de innovaci6n (entre otros intangibles); el comportamiento de los trabajadores incide
caracterlsticas deberan tener los objetivos y
de manera directa en los resultados de las empresas. Debido a esta razan, deben medirse del
rae/ores del que sea eficiente su mismo modo que se miden los tangibles en la contabilidad tradicional. (Las Figuras 6.1 y 6.2
utilizaci6n?
muestran la importancia de la medici6n en terminos de activos intangibles).
6. iQue caraeterlstlcas debertm tener los indicadares que
se utilizan en un Tab/ero de Camando de RRHH. para
que brinden informacion canfiable?
l en su empresa, describa un objetivo
plaza e imagine cuiJl serfa la forma
de RR.HH. y que indicadares

8. I,Cuaies eons/dera las barreras mas imporianles en la

plementaci6n de un Tab/ero de Camanda de RR.HH.
y c6mo lasvencerla?

i 157
 EL DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES CAPiTULO 6 I Tablera de (amanda de Recursas Humanos
"I

FIGURA 6.1 LA IMPORTANCIA DE LA MEDICION La gestion de RR.HH. debe asegurar rver Capitulo 4) la contribucion del personal
para el cumplimiento de la vision. La accion mas poderosa para lograrlo es efeetuar una con,
vincente medicion que demuestre el impacto de las funciones de RR.~H. en la actividad Vel
resultado empresarial. La herramienta por excelencia para reaU~ar una medicion precisa de la
gestion de RR.HH. es el Tablero de Comando. Tambien se denol'nina aesta herramienta: cuadro
Si no se puede medlr. no se puede controlar
o Si no se puede contro/ar, no se puede gestionar de mando integral, tablero de control, balanced scorecard v'tatji'ta~de indicadores.
o Sinose EI Tablero de Comando Integral, propuesto por R. Kaplan VD. Nortonl, investigadores
de la Universidad de Harvard en los arios setenta, se ha constituido desde entonces como
uno de los principales instrumentos de medicion, control Vaesti6n de
G:~ ,
--'.. [M~~::J-
m'fW5Wid" ~
para las empresas. Esta herramienta de administraci6n
ejecutivos un am plio marco que traduce la vision Vla p<trotpn;o
y preciso de indicadores de desempeno basad os en la
! ! ! cuatro perspectivas diferentes:

Medirpara"
6.1.1 Perspectiva financiera
Se trata de analizar ala organizaci6n de la forma mas tradicional, los indicadores financieros
i t t permiten resumir las consecuencias economicas mensurables de las aceiones va tomadas.
Los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad {medida por los resultados opera-
l,~!F;=J
,.
Inslrumenlo; ~
u--+l"4fW'l1l:e,etM ' ___ _
orrMSz '1M>'i'"
ifl
la rentabilidad del capital utilizado, el valor economico aiiadido, nivel de rendimiento
reconocer desde esta perspec
estos son: crecimiento V
Vla eficiente
utilizacion de activos.

FIGURA 6.2 LA MEDICION DE LOS INTANGIBLES

- - - - - _.._-
6.1.2 Perspectiv3 de clientes
Esta perspectiva mira haria afuera. Se deben identificar previa mente los segmentos de clien
i tes Vmercados en los que compite la organizaci6n Vsus distintas unidades econ6micas Vlas
ACTIVOS
medidas de los rendimientos de estas unidades en cad a segmento objetivo. Se vincula con
INTANGIBLES
como debe la empresa ser vista por sus dientes. Se debe definir la propuesta de valor a cada I,

Fidelizacion de clientes
o Imagen corporativa
o Innovaci6n en el mercado y de produc!oS/servicios
o Tiempo de respuesta, calidad y cosio
o Capital intelectual/gesti6n dei conocimienlo
o Motivacion y retenci6n de personal clave
o Desarro!lo y aplicaci6n de nuellaS tecnologlas
,~-~'~
via organizacion de la propuesta de valor desde 1a optica de tres categorias
f1pnpri(',,~ de atributos: de los productos 0 servicios, de las relaciones con los clientes Vde la
6.1.3 Perspectiva de procesos internos
la gestion de los procesos de la empresa constituye una importante forma de ge
nerar valor al cliente Va largo plazo, a los accionistas. Se vincula con los procesos clave. La
es identificar Vmejorar estos procesos, que dan valor a los clientes en temas como
innovacion, gestiO-n de clientes Voperaciones, en la administraci6n de procesos regulatorios V
de responsabilidad social.

R. I'\aplan y D, Norton. The Balanced Score Card: tliinslaling strategy into action. Hardcover, 1996.

158
159
 CAPiTULO 6 I Tablero de comando de Recursos Humanos
_~ _ _
EL_CO_MPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN ...... _------------------

6.1.4 Perspectiva de formacion V RR.HH. (aprendizaje V crecimientoj alineadas de manera tal que ningun sector rea lice actividad contra ria al
n",cnp('tiva analiza ala organizacion y su vinculacion can el futuro. Como se proyecta la
Para entender practicamente la herramienta, se puede realibar una analogia con el
hacia delante y que papel juegan los activos intangibles (la gente, la cultura, los
Tablero de Comando de un avion 0 de un auto, donde pue?,9conocer asimple vista la informa
Se vincula can como mantener la habilidad de cambio y
cion importante en el tiempo en que necesito tenerla y con la intensidad necesaria para atraer
De esta manera, los directivos de las empresas deben analizar los resultados financieros
mi atencipn. La direccion de una organizacion no se dif(:(en'Cf.:l"~emasiado de 10 que puede ser
como el fruto de la creacion de valor para sus clientes, que asu vel se logra invirtiendo en la
comandar un avian, manejar un equipo 0 un autom6vil. Hay que tener ala vista determinada
mejora de los procesos y sistemas. y potenciando las capacidades del personal. La Figura 6.3 informacion, en un determinado tiempo y con un determinado objetivo para lIevar adelante la
ilustra el proceso de creacion de valor para los accionistas desde las diferentes oersoectivas del
empresa. Es preciso destacar que no toda la informacion que arroja cada tablero fundona de
Tablero de Coma ndo. la misma forma, no hay que mirarla 0 analizarla todo el tiempo sino solo cuando se la necesita
:I y sera util solo si comprendo su sig nificado.
.' ,

FIGURA 6.3 PROCESO DE CREACI6N DE VALOR

Quien comanda debe conocer el funcionamiento de cada indicador 0 informacion que
arroja, su significado y su utilidad para tomar decisiones acertadas.
EI Tablero de Comando, utilizado para medicion de la gestion de las personas, mide el
aporte de 18 estrategia de RR.HH. en el paraguas estrategico global. Esta trasladon del modelo
hacia el enfoque de los RR.HH., Ie exige -al profesional del area- responder a los intereses de los
actores involucrados organizando los productos de RR.HH. en las cuatro perspectivas basicas. La
6.4 resume los pilares basicos sobre los que se sustenta el Tablero de Comando Integral:
PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA DE Cli ENTES (.

i Client~I~-
lealtad de la
w"wrert?c'Irv''!" . T ee 'cur',
J
u FIGURA 6.4 GESTl6N DE RR.HH. MEDIANTE UN TABLERO DE COMANDO

i c.:.;~J
PERSPECTIVA DE PROCESOS (M . rig;W!r;li;~8~~-'::J ::::_--------
INTERNOS t1
._----]-----]
de I Proceso de
Proceso
!'!Mlldi!d.w 'WwjEl&tewPQIL
i
lin

_C:"EfH~':i6;!?S
PERSPECTIVA DE ' ------.
APRENDIZAJE YCRECIMIENTO L trabajadore;:J
=Wftrri.W'iW"" '

Fuente: Kaplan y Norton. CUddro de Manda integral. Gesti6n 2000, 1997.

En resumen, el Tablero de Comando es un modelo de gestion que permite gerenciar la im

plementacion del plan estrategico de una empresa y trasladarlo ala acdon. Permite, ademas,
disponer de informacion sistematizada y de facil accesibilidad respecto del avance en el cum
de los objetivos
EI Tablero de Comando constituye una herramienta estrategica, no hay uno para cada
sector, ni es personal de cada tomador de dedsiones, sino que se trata de un unico tablero
para una unidad de negocio, para una empresa 0 para una corporacion. Los distintos niveles
poseen una del gran tablero, y con una finalidad espedfica. Cada una de las partes estan

160 161
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS UHO""'NI.AL,IUI CAPiTULO 6
--~---- --~--~-----------~-------------

.:' ~

y Ulrich plantean que el Tablero de Comando efectivo es aquel que "guia la 6.2 EL PROCESO DE DISENO Y CONSOLIDACION DEL TABLERO DE
toma de decisiones en la organizacion, evalua el rendimiento de la misma en el procesa de COMANDO
creacion de valor y minimiza los costas del departamento de RR.HH."2. Para lograr estos pro
proceso debe basarse en tres oilares fundamentales: Definidos los objetivos estrategicos de la organizacion Vconsolldados como mandatarios para :I
18 definicion de los objetivos de cada una de las areas, s~deQWtseguir una serie de pasos,
It ClaMoa: eleecion de una vision y clara, entendibles y consistentes para de acuerdo 31 modelo de Harvard Business School, para la implementacion del Tablero
implementar la estrategia en todos los puestos y niveles de la oraanizaciOn. Todos los de coman do, La Figura 6.5 nos brinda un esquema del proceso de implementacion del Tablero
integrantes de la empresa deben poder conQ(~er y entender la de Comando:
reeorrer para aeceder aella.
Selectividad: focalizacion en la correcta eleccion de los indicadores de gestion
performance indicator) y obtencion del equilibrio justo entre cantidad, calidad, practi FIGUM 6,5 FASES PARA IMPlEMENTAR UN TABLERO DE (OMANDO
cidad de caiculo, complejidad y accesibilidad de los mismos.
Credibilidad:generacion de confianza Vcredibilidad de 13 informacion contenida en el
proceso de mediclon Vde la influencia de la misma en el rendimiento empresarial.

Tablero de Comando se compone de indicadores necesarios para la gestion y la toma de 1. Elaborar el Mapa
estrate~ico
~ 2 Identificar Produclas
de RR.HH, en el Mapa
Estrategico
decisiones de un sector, una gerencia, una unidad de negocio, una empresa, una corporacior

r
etc. Los indicadores pueden ser cuantitativos cualita.tivos Vasu vez contables 0 extraconta
bles. Esos indicadores senin los que el decididor considere necesario<

por el propio usuario haber lIegado a este de sectores 0 personas
terminar en este usuario, 0 ser reportados a niveles
Respecto de la forma de los indicadores, hay de diferentes tipos: Indicadores de
eindicadores por excepcion. Un indicador de punto nos da en forma precisa una informacion;
\
3. Combinar Produc!os
li

5. Geslionar desde el de
un indicador por excepcion es una alarma, una luz que se enciende, un aviso, por exceso 0 por Tablero de Camanda
defecto.
a la analogia con el Tablero de Comanda de un automovil, que es el mas
conocido por todos y el mas sencillo de comprender. EI velocimetro es un indicador de punto,
dice aque velocidad estoy circulando; hay automoviles que poseen amperimetro,
el nivel de carga de la bateria, en este caso un indicador de punto; otros no tienen
tro, sino un indicador luminoso que se enciende solamente si el nivel de carga es
"-
4. Elegir y/o
elaborar
Indicadores de
Gesti6n

no se enciende si el nivel de carga se encuentra dentro de parametros normales, este es

co indicador por excepcion; hay indicadores que revisten ambas caracteristicas, el indicador de
combustible es de punto, dado que indica el nivel de liquido en el tanque, y es por
va que enciende una luz cuando lIega a un nivel bajo de liquido Vse hace urgente la recarga;
en automoviles mas modernos hay alarmas sonoras, en los casos en que quedan sin 6.2.1 Elaborar el mapa
cerrar 0 no esta el cinturon de seguridad ajustado; todos indicadores por exception. Esto es 10 Se debe establecer un detallado Mapa Estrategico de relaciones que c1arifique el camino de j ,I

se denomina semaforizacion. Esta misma clasificaci6n puede utilizarse en la definicion de segun la logica causal y que asegure la integracion vertical y horizontaP !
indicadores de un Tablero de Comando organizacionaL neacion externacon la vision estrategia Vcoherencia interna con los procesos de cada

6.2.2 Identificar productos de RR.HH. en el mapa estrategico

RR.HH. en este proceso debe identificar los productos de RR.HH. en el Mapa Estrategico Orga
nizacional Vcolaborar en el mismo proceso con las diferentes areas de la organizacion, desde

Becker, Huselid y Ulrich. EI cuadra de Manda de RRHH. Gesti6n, 2002. Gouvenc Alpander. Planeaci6n Estrateglc. apllcada. los RR.HH. Norma, 1992.

162 163
 EL COMPORTAMIE/VTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES CAPiTULO 6 I Tablero de camando de Recursos Humanos
--------------------~------~-------- -----

una perspectiva de asesoria y acompanamiento. Los productos de RR.HH. son los factores
TABLA 6.1 liSTA DE INOICADORES DE UN TABLERO DE (OMANDO
que ponen en marcha la estrategia y se dividen en dos categorias: inductores de rendimiento
(capacidades 0 bienes relacionados con el personal como la productividad, competencia, sa
tisfaccion, disponibilidad, motivacion, etc.) y factores posibilitadores (refuerzan y Perspectiva Indicador Forma de CII.lculo
a los inductores de rendimiento, como ser: cambios de estructura, reingenieria de procesos, tftulos
Valor nominal
modificacion de capacidades, entrega de incentivos, condiciones de contrataci6n, etc.). Valor contable Fondos propios 1numero de acciones
Valor de mercado Cotizaci6n en bolsa
Dividendos por accl6n Total de divideridosl numero de accio
6.2.3 Combinar productQs de RR.HH. con la arquitectura de RR.HH. l':1 Pay-out nes
(l)
iJ
c ROI Total de dividendos 1beneficio despues
EI area realiza la combinacion de los productos de RR.HH. con la arquitectura de RR.HH. La (1j
de impuestos
c Benetidos por accion
de RR.HH. es la base esencial del objetivo de maximizar la contribuci6n del area a ""~ Retorno de la inversi6n
Volumen de ventas
los objetivos de la empresa, representada por las funciones de RR.HH., los sistemas de RR.HH.
y el comportamiento de los empleados (Figura 6.6).
g Valor de la acci6n Total bene/icios 1numero de acciones
0 Rentabllidad
i:'
Porcentaje de reducci6n de
8:
costos
FIGURA 6.6 LA ARQUITECTURA E5TRATtGICA DE RR.HH. Porcentaje de incremento de
ventas
Cicio de cobranzas
Numero de quejas y reclamos Numero de quejas y reclamos por perio
Indice de quejas y reclamos do

qulteclUra de RR.HH.
Market share Numero de quejas y reclamos 1canti

Maximizar la contribuci6n d~ los empleados a tfav~s de las Ires

IJ)
Share of voice dad de productos vendidos

dimensiones de la "cadena de valor" ~ Numero de clientes nuevos Porcentaje de participaci6n de mercado

!!!
U Generaci6n de clientes Porcentaje de publicitaria
(l)
'0 Volumen de ventas por cliente Numero de clientes nuevos I total de
Funci6n de RR.HH. Sistema de RR.HH. ~ Volumen de ventas por cliente . clientes
~0 nuevo Numero de clientes nuevas por periodo
if) Volumen de ventas por tipo de F.acturacion total! total de clientes
Definici6n de Pollticas y ill Faduraci6n total 1total de clientes
Practicas integradas u. cliente
Antiguedad de clientes nuevos
Facturacion total 1segmento de clientes
Prornedio de de cilentes

Productos defectuosos Numero de productos defectuosos por

Costo de productos defectuosos partida 0 por periodo
Mermas Costo de productos defectuosos por
Costo de mermas partida 0 por periodo
6.2.4 Elegir y/o elaborar indicadores de gestion Numero mermas por partida 0 por
Cicio de renovaci6n tecnologica
En esta instancia de disefio del Tablero de Comando, habra que centrarse en la minuciosa Inversion en I+D periodo
elecci6n ylo elaboraci6n de los indicadores de gesti6n que mediran cada uno de los factores Calidad del proceso productivo Costo de mermas por partida 0 por
de rendimiento a posibilitadores. La clave en esta etapa es lograr 13 seleccion de la menor can Accesibilidad a la informaci6n periodo
estrategica Medici6n temporal del cicio
tidad de indicadoresque brinden la mayor cantidad de informacion sobre la evolucion de cada
Inversion por periodo, producto, serviclo
uno de los factores. De esta forma, se podra determinar a 10 largo del tiempo que tan alineados
o negocio generado por I+D
estin los factores con el rumbo trazado en el plan estrategico. Los indicadores se establecen en Unidades defectuosas / unidades pro
las distintas perspectivas y para cada uno de los objetivos oinductores planteados en los pasos ducidas
anteriores. En la Tabla 6.1, se provee una lista de referencia de los indicadores mas usados por
las empresas y un detalle de la forma de calcularlos. (Continua en /a pagina

164 165
 EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES CAPITULO 6 I Tablero de camanda de Recursos Humanos

6.2.5 Gestionar desde el Tablero de Comando

Costo masa salarial / nurnero de
empleados cierre del amllisis conduye en que una vez implementada la herramienta no se mueran
Numero de horas de sus usos unicamente para obtener una puntuacion cuantitativa"sino para que a traves de
capacltaci6n I nurnero de ella, se puedan "dirigir los RR.HH. en un proceso de mejora continua hacia la
empleados . Esta es la instancia de gestionar desde t1.I~lero de Comando que todas las
de operarios Numero de horas de empr~sas que entienden al activo humano como el principal activo estrategico de la organiza
general capacitacl6n / numero de deben considerar como trascendental e imrm><"inr1
de los empleados ernpleados efeclivamente
de los empleados capacitados
Costos de capacitaci6n I nurnero
de ernpleados
Costos de capacltacion I nurnero 6.3 EL DESAFio DE LA IMPLEMENTACION
los costas laborales de empleados eiectivarnente
estrategicas capacitados Como se ha dicho, el concepto del aporte estrategico de las personas, asi como su conse
desarrollo Produccl6n final! numero de cuente medidon, se constituye como una necesidad excluyente en las empresas que
haras trabajadas al crecimiento y la expansion. Esto no quiere decir que su puesta en marcha sea simple; por
Facturaci6n / nurnero de el contraria, la cuantificacion de 10 que muchas entienden como inmedible, se considera el
ernpleados
desafio.
salarlal Segun encuesla de satisfacci6n
EI punto principal posiblemente radique en obtener el apoyo de la direccion y del resto
competencias requeridas interna.
Segun encuesta de clima
de las areas involucradas en la consolidacion de la informacion y en la adecuacion del uso
rotaci6n / reposici6Q de empleados
>,
laboral. del Tablero de Comando a una metodologla que sea funcional a la cultura y los valores de la
Indice de desempeno
~
(1) Variaci6n en el fndice de desempeiio Dias trabajados I dlas a trabajar compania existen formulas magicas para la implementacion, sino que existe una
'E Cantidad de promoclones y ascensos Altas bajas / numero de forma de implementad6n segun las caracteristic3s de cada empresa)5,
'0 Resulta esencial, entonces, que tanto el armada como la gestion cotidiana:
~ Porcentaje de puestos cubiertos por prorno ernpleados
o Nurnero de empleados
" cion Interna
ill
Porcentaje de empleados con rernuneraci6n Costas laborales / facluraci6n .. Amigable en su funcionalidad

iO

N
variable
Costas laborales I costos totales 4) Entendible en perspectivas macro y micro (generales y

TI
c Nurnero de empleados sindicalizados
~ Que exista entrenamiento a los involucrados
CJ.
Numero de accidentes
III Que existan
(J)
TI Canlidad de dlas sin accidentes
g? Horas perdidas por accidentes
:g Horas perdidas par enfermedad
(J)
CJ.
i2 Costas por multas de inspecciones oficiales
Q)
CL Horas no trabajadas por conflictos laborales
Cantidad de huelgas
Cantidad de juicios laborales
Riesgo econ6mico en juicios laborales
Salafio promedio par nive! jerarquico
Rentabilidad por empleado
Ingreso par
Rentabilidad de la inversl6n de RRHH.
Costo de RRHH. por ernpleado
Porcentaje del costo laboral en el costo total
Nivel de compromiso de ios empleados
Porcentaje de retenci6n de empleados de
alto potencial
Porcentaje de retencl6n de ejecutlvos
Porcentaje de habilldades
estrategicas disponibles
NUmere de ernpleados
" Que haya un comp~'1k. vocabulario yde explicacion del calculo de indicadores
promocionados
Costos / nurnero de accidentes 0
conflictos iaborales
Cabe recordar que cada uno de los objetivps descritos en un Mapa cstrateglco, para
Numero de bajas durante el ferencien de un mero deseo, deben ser SZlJantificables segun una unidad de medida (atributo)
primer ano pensarse en un determinado tiempo (horizonte) y con un valor especifica a alcanzar (umbra!).
Promedio de antlguedad por EI Mapa Estrategico permite visualizar mejor la estrategia campleta, can objetivos y
ernpleado acciones reladonados unas can otros para luego, determinar los indicadores especificos que
Retribuci6n variable I retribuci6n va n a medi r cada acdon, objetivo
Ilja Amodo de conclusion de este apartado, se podrlan enunciar los puntos mas distintivos
Porcentaje de competencias del Tablero de Comando InteQral como los siguientes:
a desarrollar. Costos de
desvinculaci6n, recontrataci6n e
Clarificar y actualizar la estrategia
inducci6n de un puesto
Comunicar la estrategia a toda la
Promedio de resultados de
evaluaciones de desernpeiio por
nlvel 0 por {nea
Evoluci6n [ndice de desempeiio Filzend. C6mo medir fa gesti6n de los RRHH. Deusto. 1999.
respecta de periodos anteriores G6mez Mejia, Balkin, Card. Direcci6n y Gesti6n de Recursos Humanos. Prenlice Hall, 2001.

167
166
,~ EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES CAPiTULO 6 I Tablero de comando de Recursos Humanos
-------------- ..--...
J -- -------~ ---------.~-----------

Par supuesta a la hara de la gestion interna de cada area, el Tablero de Camanda se amplia en Ii'
TABu\ 6.2 TABLERO DE (OMANDO Ii<'

un Tablera de Camanda especifica. En el casa detaliada, varias abjetivas, factares eindicadares

-_.----- , - - - - - - - - - , - . - canfarmarian el Tablero de Camanda interna de RR.HH. que puede dividirse para mayar sim
Valor
Perspectiva
Objetivo / Herramienta de medicion Valor Inicial
Esperado
Avance plicidad, segun las subsistemas de Recursas Humanas, camp''muestra la Figura 6.S. 'I
Accion o Indicador AnoO Semaforo
'------ - - - - ~----------- Ano 1 r"-'~-!':':"',~
~,-

Porcentaje de faclu racion

Facluracion
anual
$13MM $21MM
* F,GURA 6.B INDICADORES DIVIDIDOS POR SUBSISTEMA PARA EL TABLERO DE (OMANDO INTER NO DE RR.HH.
Financiera
Rentabilidad Rentabilidad 14% 22%
<iii
Costos Costos por unidad producida $9,1 $8.9
"

Exporlacion

Volumen de
Facluracion en USA /factu
raci6n total
Porcentaje venta lolal/
$0 $5.25MM
. ~
RRLL Administracion de RR.HH. Ii!

Clientes
venta por
cliente
cantidad de clientes $112M $135M
Il,I
" N de empleados sindiealizados
" Cantidad de conllielos laborales
"
"
Produelividad de operarios
Rotaci6n, Head count
, :~ ;
Satisfaccion
Encuesta de Salisfaccion " Costos de los conllietos laborales " Incidencia de los costos laborales

------------
del clientede clientes. Porcentaje de
salisfaccion
40% 75%
e " Horas no trabajadas por conllietos
laborales
"
"
Variabilidad salarial
Costo de rotaci6n / reposiei6n de
empleados
" Costos por multas de inspeeciones
Ampllar linea Cantidad de productos nue " %de empleados con remuneraei6n . ,
olieiales
de produclos i vos / cantidad de productos
total
5 10
\:II " Riesgo eeon6mieo en juicios laborales variable
" Rentabilidad por empleado / RORHlnv.
I!,'
"(
I:
Mejorar Flujo de venta. Tiempo entre
procesOi 8 cotizaci6n y derre
venta
14 dlas 7 dias
{f

Praeesos Cantidad de ventas por mes /

cantidad de cotizaciones
59% 75%
@ 18 Calidad de Vida Desarrollo de RR,HH.

.
--_.
MeJorar de Tiempo de producci6n /
4,25min 4,Omin @\
" Satisfaeci6n de los empleados " Horas 0 Inversi6n de Capaeit~ei6n ,i
tiernpos y unidad Efectividad de la selecci6n ~
" CI ima Laboral de los empleados "
i:
capacidad Tiempo de proceso completo 12 dias 8 dias
e ~,
" Ausentismo, Rotaci6n voluntaria " Gap de eompeteneias requeridas

------
productiva Cantidad de unidades / dla 5,1M 7,6M
\Il "
"
Nivel de compromiso de los empleados
Infraeeiones de la Seereterla de Control
"
"
Indiee de desempeno
Variaei6n en el indice de desempeno

.
I,
Compromiso Encuesta de satisfaccion y Ambiental " % de puestos cubiertos por; promoci6n
yac;,.Jd clima laboral. Porcentaje de 42% 78% @I' e " Dias sin aeeidentes interna .
" %de retenei6n de empleados de alto
satisiacci6n " Horas perdidas por enfermedad 0
potencial
'i
aecidentes
Competen-
cias comer-
Evaluacion de desempefio.
Resultado promedio
ciales, idioma Inventario de RR.HH. Gap en-
5,8/10 7,7/10
I
$:~

y comercio
exterior
tre competencias requeridas
y reales
38% 20%
'Il" "'~'I'In''''!'' !MI.,'f4I\.,;tAFfi'\\I"IfI ,1If!iI lliif'i/4."""*",fiI,,.,p ,I UI,*lkffl,J @.. i,IbHl ,Mil II",' "'''iiiflfllWU!C$\i61147''iii. f1N,U,M1)l(jjlj, 'i.!P1' .(Jli<>i''''",~m;"'l1'''I'!'I';I'II''\',
"""

.
t Compensa- Encuesta remuneraciones.
I
I clones Gap salarios por puesto -16% 5% 1\\ 'I:

RR.HH. empresa vs. mercado

Reduccion Costos por conflictos labora
de costos
de paras y
les / ano
$45M $22,5M
~I
huelgas
Reduccion de Costos por accidentes / ana
accidentes
$31M $15,5M
@

Selecci6n Evaluaci6n de desempeno

n01 5,8/10 7,7/10
~

45di~Odias
-
Tiempo de coberlura de
busqueda I ~.

170 171
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS OR6ANIZACIONES

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VON BERTALANFfY, LUDWIG.
en Alemania en 1950 y 1968. ORGANIZACIONAl
, Y
GESTION DEL CAMBIO

Roberto Mazza

it :!

J72
 r ..--~:.:..wli

Donde fueres haz 10 que vieres

ste viejo dicho -que siempre repetia mi madre y que muchos anos despues entendj:.. su

E
APRENDIZAJES ESPERADOS
giere que para poder funcionar einteractuar con el resto de las pers'onas en un entorno
eflector deb/era determinado, es necesario adecuarse alas costumbres que se observan, En
a los el comportamiento que uno adopta se traduce en algo conocido yaceptado por el resto, yesta
familiaridad favorece la interaccion en ese contexto.
1, !'Cuando un cullura puede ser un inconveniente para la
organizaci6n?
2, ~Oue relaci6n exisie enire la cultura y las relaeiones de
poder dentro de una O(qanizaci6n? 7.1 LA CULTURA Y SU INFLUENCIA EN LOS MODELOS DE GESTION
3,
Los exitos y los fracasos de cualquier modelo de gestion que compromete a personas. depen
den del factor cultural.
4, ('Que relacion exisle entre la cultura y los estilos de En efecto, cualquier modification que se quiera incorporar dentro de un grupo huma
comunicacl6n denlro de una nrmmi7Ftrinnl no, estara condicionado par el fenomeno cultural. Esto quiere dedr que la cultura sera una
importante fuerza impulsora 0 restrictiva del cambio dentro de una organizacion,
5, Wsted considera que los procesos de cullurizaei6n a
o contribuyendo aque este cambio finalmente sea aceptado, Por 10 tanto, la cultura es
los empleados constituve un lavado de cerebro?
un factor que no se puede descuidar a la hora de imaginar cualquier cambio que se
6, de fa cultura de implementar dentro de un grupo humano,
EI estudio de los sistemas culturales dentro de una organlzaclon permltlra conocer y
predecir los resultados de los procesos de cambio, provengan estos del exterior 0 del interior de
la misma organizacion, La implementacion de nuevas estrategias, la incorporacion de
las innovaciones tecnologicas, las alteraciones en los procedimientos, una
los integrantes en un equipo de trabajo, un nuevo horario 0 tarea, las modificaciones en los
procesos administrativos 0 de produccion, y cualquier otro cambio que implique una nueva
forma de pensar, sentir 0 hacer dentro de ese marco de relaciones. estara sujeto a un proceso
de adaptacion que dependera de la cultura, En definitiva, el funcionamiento de ese proceso de
absorcion cultural es el que determinani el exito 0 fracaso de los cambios. Si el cambio es un
exito, habra existido entonces un acople cultural.

175
 EL COMPORTAM/fNTO Df LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONfS
J CAPiTULO 7 I Cultura organizacional y gestion del cambio
lPero es posible que la misma incapacidad de adaptacion de una organlzaclon ponga
en peligro su propia existencia? Efectivamente es posible, ya que el entramado cultural 505
tiene el funcionamiento interno can una logica interna, sin interpretar muchas veres que la
variable de cambio es necesaria para la adaptation al entorno donde esta organizacion vive,
En otras palabras, las cosas se hacen de esa manera porque pensamos que es la mejor manera
y no existe otra forma de hacerlo. Ademas, estamos comodos con el modo en que se haem
Aunque sea logica la neeesidad de adaptarse para sobrevivir, muchas organizaeiones agonizan
por no poder veneer la resistencia cultural al cambio,
Si la cultura es muy fuerte y eso generase una cia usura con el exterior, este fenomeno
poner en riesgo su supervivencia lIevando a la organiz~cion a 5u pro pia
auto-extincion, Para traducirlo en terminos de la medicina: un tratamiento seria i
el cambio para seguir funcionando, pero el paciente se resiste creyenqo que 10 que haee esta
bien, sin siquiera distinguir su propia enfermedad y su inevitable destine de fracaso.
CASO PARA DISCUTIR
BREVE HISTORIA 1 - "FRANCISCO"
Un consultor contaba que uno de sus ciientes era una empresa industrial familiar, dedicada
ala fabricaci6n de juguetes, que habra crecido a 18 par de su dueno,
ya mayor-, quien solia comentar que tiempo atnls, su organizaci6n habla sido una empresa
prospera y que esto tambien habla contribuido a la prosperidad de su familia. En un momento
determinado se enfrenla a la apertura de los mereados con una invasion de juguetes impor,
tados cuyo costa de compra era inferior a los costas de compra de materia prima para em.
pezar a producir, Se suma a esto, que la teenologia de los proC()SOS de fabricaci6n de estos
nuevos juguetes era inalcanzable para esta pequeiia Industria naclonal. EI
claro, no pod ria seguir fabricando juguetes si queria sobrevivir. Finalmente, el sospechado
final: la empresa no sobrevivi6, La inercia de sus costumbres fue mas fuelte'que cualquier
intento de soluci6n. 5e Ie sugirio cambiar de rubro haciendo uso de su capaci,dad
se Ie ofreci6 una serie de variantes que podlan serviables, inclusa se la posibilidadde'
transformarse en empresa comGrciai, importando juguetes, aprovechando la experiencia de'
tantos anos de conocimiento de este mercado tan particular y su red de canales camereiales
Pero la respuesta siempre fue la misma: "esta es una filbrica de juguetes, as! naci6",
murio podriamos agregar. Lo asombroso de esta histaria es la ceguera de este
para presagiar su propia catastrofe, LQue sambria fuerza Ileva a alglJien a rlegar la
circundante? Quiza el estar obnubilado Gn su propia realidad que no Ie deja ~er 18 real load que
esta detras. "/'cuill realidad?" diria Don Francisco, "~Ia mia 0 la tuya?". EI conocido cuentode la
rana y el escorpion describe algo similar, wando la rana en el media dellago
gentilmente al escorpion sobre su lomo hacia la atra orilla Ie pregunta: "ii.por que me
iAhora indefectiblemente moriremos los dosl" A 10 que el escorpion respondi6; "esta en mi
naturaleza, les mas fuerte que yol".
176
~~~-~-~~--- -.~ .. ,--- ..__........ _-, .. ---,,'
Apartir del relato anterior, se pod ria analizar apriori que los modelos culturales eondicionan la
realidad de los que estan inmersos en ellos, hasta el punto de transformar esa realidad
en uniCit Esto no seria nocivo salvo por un detalle. La realidad' que el individuo percibe esta
inmersa en otra realidad q~e es el contexto, el cual esta lIe~,Q de otras realidades que asu vez
interaetuan con las realidades individuales, Por 10 tanto, sise quiere funcionar, hay que prestar
atencion 9 tooo el escenario. La unica manera de poder'adcrpi'BJise entonces, es construir una
1
nueva realidad partie/pativa,
Por un lade la cultura se preserva para ser funcional internamente, conservar los valo
sosti.enen -los cuales se traducen en usos y costumbres- y hacer conocido y prede
se interactua. Es logieo y eorrecto. En una organizacion el individuo
percibe que algo es aceptado por todos y tambien aquello es desaprobado par todos. Esto
que sepa como moverse en esa organjzacion,
Pero par otro lade la cultura debeabrirse para no enfermarse, y permitir funcionar a
la organizacion dentro de un entorno mas amplio, Es elsistema que permite la supervivencia
de un grupo humano, Este necesario cambio y adaptacion atenta contra su estabilidad, ya
que la obliga a modifiearse debiendo buscar necesariamente un nuevo equilibrio, y por ende,
otw funcionamiento, Es como un juego de fuerzas contrapuestas entre 10 que
establecido y 10 nuevo que quiere instalarse sobre ese modelo, y en esta delicada tension
esta el sana y diffcil equilibrio de todas las cosas de la vida,
de esta idea surge un interrogante: ,:cual es el grado de apertura
que .permlte acoplarse ,a los eambios del contexto sin correr el riesgo dedesaparecer en el
intento? Porque podria ocurrir que alguna cireunstancia exigiera una adaptacion tan im
portante que implicara una modificacion en los rasgos de identidad organizadonal, con el
de que esa organizacion ya no sea la misma.lComo se mantiene ese dinamico
de equilibrio donde por un lado las fuerzas modifican a la organizacion, Vpor otro, esta se
resiste y se' resguarda para seguir funcionando y actuando exitosamente en la busQueda de
resultados?
Como idea fundamental debe entenderse que la organizacion se encuentra perma
nentemente en un equilibrio dimlmico y no estatico, y como tal necesita fuerza, aceleracion
e inercia para mantenerse. Por 10 tanto, cuanto mas flexible sea su estructura, mejor podra
adaptarse a,.este tipo de
A este fenomeno ambivalente se 10 denominara dilema de los procesos culturales: ne
cesitan cerrarse para sobrevivir, pero a la vez necesitan abrirse, tambien para sobrevivir, donde
la supremacia de cualquier de esos dos estados anula 31 otro,
Es importante entender, entonces, que es necesario comprender el fenomeno cultural
para p6der actuar sobre 1'1, identificando aquellos aspectos criticos que van a generar resisten
rias en los cambios que se
muchos aspectos de la de los Recursos Humanos que no se
dar 51 no se explica, con el factor cultural y su influencia en el comportamlento
de las personas.
177
 H COMPORTAMlfNTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES CAPiTULO 7 I Cullura organizacional y gestion del cambio
_0.~_~._~~~

7.2 lQUE ES LA CULTURA ENTONCES? Dentro de este esquema, la interaccion de los participantes ira generando ceremonias, ritos, y
hasta mitos en donde las personas se veran involucradas. Estas vivencias seguiriin nutriendo la
Como primera acepci6n en el Diccionario de la Real Academia el concepto responde al "resul misma cultura que les dio origen, y ala vez estos esquemas sequiran sosteniendo el entramado
tado de cultivar el conocimiento~ Pero no es justamente este el concepto buscado, cultural.
/i.~I~~
Como segunda acepcion dice: "conjunto de modes de vida y costumbres de un grupo
y de una epoca': Esta idea se acerca mejor 10 que se r--~":1I

Edgar Schein 1 define cultura como: "el nivel mas profundo de presunciones basicas y CASO' PARA OISCUTIR
creencias que com parten los miembros de una empresa, las cuales operan inconscientemente,
y definen la vision que la empresa tiene de si misma y de su entorno': Estas presunciones y
creencias -aclara- se forman como respuestas 31 medio externo y frente a sus problemas de BREVE HISTORIA 2 - 'UUAN"
integra cion interna. Juan entr6 a trabajar en una conoCida empresa multinacionai de supermercados. Los
las organizaciones, como los seres humanos, tienen un estilo de comportamiento. Este minutos de cada dra 10 destinaban a fortalecer sus laws culturales. Se reunIan en
comportamiento es un aspecto constitutivo de la eultura, comenzaban a entonar un cantico !rpico de es,a organizaci6n que se habra
EI fenomeno de la eultura influye en las personas, en las tareas, en las relaciones de generacion en generaci6n. Obviamente los empleados con antigiledad veian esto can la
en los estilos de comunicacion, en las formas de ham y de pensar. Finalmente es como naturalidad, pera los nuevos no daban cred,to a este rita matutino que por momentos los
modaba por la verguenza que las generaba. Con el tiempo fueron adaptandose, todo
una forma de ser que esta presente en todo, condicionando el funcionamiento de cualquier
pareci6 normal y hasta Ilegaron a disfrutarlo. Se habra alcanzado con exito el primer proceso de
sistema, en donde todo 10 que ocurra alII, dentro de ese marco cultural, sera considerado como
culturizaci6n.
verdadero y consecuentemente va lido, 0 falso e inaceptable. A la vez todo 10 que alii
dentro ocurra tendra un significado y estara, de alguna manera, obligado a ser aceptado por
aunque en un principio esto genere resistencias. Aquellos que 10 acepten, seran los que
en definitiva estar;in compartiendo y aceptando esa eultura organizacional. Aquellos que no 10
Cuando la persona ha logrado finalmente incorporar todoslos habitos culturales, comenzara
hagan -los que no compartan esa cultura-, no pod ran funcionar efieientemente y a la larga se
entonces a compartir la mistica, que transforma a todos en uno solo, y hace propio de cada
senti ran exoulsados. La misma organizacion es la quese ocupara de esto, como un instinto de
uno cualquier interes del grupo, rigiendo las acciones casi de manera intuitiva, generando un
que garantiza su propio funcionamiento. En este sentido, los elementos externos
ambiente muy particular de trabajo. Con este enfoque, la organizacion comi~nza a funcionar
deberan ,incorporarse para no terminar siendo una amenaza, La Figura 7.1 ilustra esta idea:
el modele de sistema, donde -como 10 resumiera magistralmente Jorge Luis Borges1- el
universo queda subordinado acualquiera de sus elementos.
En resumen, puede decirse que la cultura son modos de hacer, pensar, creer, basados
FIGUIlA 7.1 PROCESO DE FORMACION DE LA CULTURA
en valores y que establecen patrones de comportamientos en un grupo de personas y en un
momenta determinado.

Atravesamienlo Cultural

7.3 lCOMO SE FORMA LA CULTURA?

Personas Surgen varios interrogantes: lla formacion de la cultura es un proceso sobre el eual se pue
de actuar caprichosamente? [Puede decidirse formar determinado tipo de cultural lEs un
adentro de la organizacion? llntervienen variables externas a la
Organizacion determinante las fuerzas del contexto?
La formacion de la cultura es un proceso que se da a partir de la interacci6n de un gru
po humane en un momento determinado, Puede decirse que es un fenomeno natural, donde
indefectible mente, siempre que exista gente eongregada, existira un proceso de formaci6n de
cultura, A oartir de esa inercia natural, se podra actuar sobre ese proceso de formacion para

H. Schein. La cullura empresarial y elliderazgo, una Vlsi6n dinamica. Plaza &Janes Editores SA.
JOfQe Luis Borges. EI Jardin de senderos que se oJ/urean. EMEeE Ediiores, 1996.

178 79
 '~'t1', CAPiTULO 7 I Cultura organiz3cianal y gesti6n del cambia
"
EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
1~,'
~I
i,
J1
imprimir algunos rasgos particulares que se quiera transferir. Baja esta concepcion, se puede a
'1
inferir entonces que la cultura puede ser modelada.
Esta cultura tampoco estara ajena a la influencia, que sobre la organizacion, ejercen los i
':r
valores sociales. Estos factores externos regularan en mayor a en menor medida, la orientacion
que tome este proceso. En otras palabras, se supone que la nueva cultura emergente no sera
contra ria a estos factores del contexto y a los valores que la Sociedad considera como verda
deros (salud, familia, prestigio, religiosidad, educacion), sino que ira surgiendo a partir de esta
interaccion. En el concepto de cultura se incorporaran estos elementos del media social donde
1,1
actua la organizacion, y esta organizacion no tendra rasgos culturales que vayan en contra
de esos valores socialmente aceptados en la comunidad donde interviene. Si esto ocurriese
y los rasgos culturales contradijeran los valores socialmente aceptados, se estaria frente a la
presencia de una contracultura, tal como losmodelos culturales de organizaciones delictivas
a mafiosas, cuyos codigos no respond en al entorno, pero ejercen influencia en los miembros
de la organizacion can las mismas caracteristicas y efectos que tiene cualquier otra cultura
sana. Estos rasgos culturales de esa contracultura, son aceptados par todos sus integrantes
como cualquier organizacion que necesita establecer reglas y normas de comportamiento, y
su transgresion implica automaticamente la reprobacion del resto y la expulsion de esa orga
\1: nizacion.
Por 10 tanto, se puede decir que este entorno exteroregulador tendra influencia a la
hora de intentar modelar la cultura de cualquier organizacion.
Tambien habra disfuncionalidad cultural 0 falta de aceptacion, cuando el orden insti
\i
tuido dentro de una organizacion se aparte, y se suplante por otro orden dentro de otra orga
j'
nizacion que no tenga relacion con la naturaleza de la primera organizacion. Por ejemplo, un
rol de carcelero-interno del sistema penitenciario se instala en una empresa comercial, donde
la relacion deberia ser gerente-empleado. Sin duda, este aspecto afectara la naturaleza de las
relaciones y consecuentemente el funcionamiento de la empresa. No hay dudas que el estilo
i " de las relaciones dentro de una organizacion debe responder a su naturaleza, y cuando esas
relaciones se apartan del eje natural, es un sintoma que debe ser abordado para su analisis.
p LPuede funcionar bien una empresa donde el eje de las relaciones entre jefe-empleado se
traslado al eje de relacion padre-hijo? Evidentemente alga esta fallando, pero de tad as modos
no caben dudas de que la estructura de la organizacion esta contribuyendo aque esto ocurra.
Deberemos revisar las relaciones de poder, los estilos de liderazgo, los procesos de seleccion y
todo 10 que haya posibilitado que en una organizacion que no es la familia, se haya instalado
este fenomeno relacional.
Par otro lado tambien aparece un interrogante: (Se puede armar un equipo de Mbol,
esperando un "comportamiento futbolistico", con gente que no Ie gusta jugar al futbol? LSe
puede exigir un comportamiento acorde a las caracteristicas de esta actividad? LExisten po
sibilidades de ganar algun campeonato? Esto tambien hace pensar en la importancia de una
buena seleccion de personal enfocada no solo en sus capacidades tecnicas, sino tambien en
sus aspectos actitudinales, que son los que permitiran generar en los futuros integrantes, un
determinado comportamiento esperado por la organizacion.
180
-----_.,_._-----_.------------_._-------'-
CAsa PARA DISCUTIR
I
BREVE HISTORIA 3 - "ROBER~'p~!
La primera experiencia laboral de Roberto fue en un banco nacional de capital extranjero, En
una de las entrevistas me preguntaron: "Le6mo ve usted la 'ex;ge~ de trabajar con saco y
corbata todos los dias7", Traducido a nuestro enfoque cultural: "LEsta usted dispuesto a adap
tarse a nuestra cultura de formalidad, que involucra su forma de vestirse ysu apariencia per
sonal?",
Este punta es critico y esta al alcance el poder anticlparnos, Caso contrario, no podre
mos liderar gente sin vocacion,
La cultura, entonces:
Se forma dentro de la organizacion pero tambien a traves del intercambio con el en
torna
Si la persona la comparte, estara socialmente adaptada
" No genera influencia en aspectos puntuales (por ejemplo: comprar a leasing) pero in
fluye en las decisiones en funcion de las creencias que establece (como la organizacion
es muy conservadora, entonces 10 comprara antes que optar por un leasing)
III Se instala por imitacion, aprendizaje 0 interaccion
@ Puede estar formalizada 0 no, pero de todos modos tendra influencia entre sus miem
bros
7.4 CULTURA Y ORGANIZACION
Dos empresas pueden pertenecer a la misma industria, incluso tienen la misma dotacion de
personal, manejan similares recursos (materiales, informacion, etc.), pero, sin embargo, se di
ferencian una de otra par:
$ Sus estilos de gestion gerencial: liderazgo mas 0 menDs participativo
G Su forma de abordar la toma de decisiones: mayor 0 menor aversion al riesgo
~ La manera en que manejan el sistema de premios y castigos: mayor a menor libertad
para errar, mayor 0 menos incentivo a intentarlo
II' La forma en que arman sus sistemas de control: mas 0 menDs estricto
Ell Sus procedimientos: mas 0 menos participativos y flexibles
19 La forma de trabajo: en equipo a individual
Sus programas de incentivos: premian el resultado a solo el intento
e EI clima: participativo 0 un clima restrictivo
La vestimenta: en una mas informal que en la otra
G La disposicion de los escritorios: todos integrados a separados en boxes
181
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
lComo se explican estas diferencias? lPor que en una organizacion se procede de una forma
yen otra, de manera diferente 0 incluso opuesta? La respuesta es que cada entorno esta defi
nido por modes de hacer las cosas, y estos modos condicionan el comportamiento de la gente
que 10 integra, y que a su vez siguen generando modos de hacer las cosas.
caso no se pueden identificar diferentes culturas con solo mirar eI entorno de una
De la misma manera que los antrop610gos a partir de indicios materiales intentan
GIl Ritos y ceremonias
explicar la supervivencia 0 extincion de las cultu ras primitivas y,sus estilos de vida,
Influencias del entorno
observador que intente mirar con detencion una organizacion,
Esto dara como resultado:
indicios que Ie den la pauta de estar frente a una determinada cultura, pudiendo haw refe
renda incluso a determinados rasgos de comportamientos que se puedan encontrar en cada
Habitos y comportamientos
describir culturas? Pues bien, pueden ser tan
Estilos en la deeoracion dellugar: muy cargado 0 estilo net
o Uniformes de los empleados 0 vestimenta: muy formal 0 mas
Luminosidad: mucha luz 0 luz baja
Ubicacion de los escritorios: cada uno en su oficina 0 todos en circulo
I Color de la pintura: colores vivos 0 apagados y sombrios
/Ill Arauitectura de las oficinas: espaciosas y vidriadas 0 reducidas y con poca luz natural
Los _ de manifiesto y deseribir rasgos
culturales:
Esquemas de poder: vertical u horizontal
Tipos de liderazgo: mas participativo 0 "marca pasos"
" Caracteristicas de ciertos procedimientos: complejos y ceriidos a 10 esta
blecido 0 simplemente mas ftexibles
Formas de control: muy estricto 0 autocontrol
G Lenguaje: coloquial 0 formal
Estilos de relacion: espontaneos 0 estructurados
I\t Canales de comunicacion: unidireccionales 0 multidireceionales
Aunque no parezca, la cultura se ve, ya que atodas las acciones que /leva adelante el hombre,
Ie deja impreso su forma de ser, que deriva de su forma de creer la realidad. Lo importante es
identificar las caracteristicas culturales para poder actuar en consecuencia.
18i
CAPITULO 1 1Cultura organizacional y gesti6n del cambio
---~~ ---~-~-~--
EN RESUMEN
Aspectos que integran la cullura organizacionai:
,...,..
Sistema de valores
,-~
Milos y creencias
" Roles y funciones
Tlpo de tecnologia
Estilos de comunicaei6n, lrabajo en equipo, reiaciones de poder
La cullura finalmenle se transformara en la realidad organizacional de todos los dias, en ese
estilo particular que 10 diferenciara de otras, ni mejor ni pear. Cada persona que Beeple corn
partir la cullura de la arganizad6n. favorecera esa imagen eompartida que se transformara en
una ventaja diHeil de imilar.
7.4.1 Categorizacion de los diferentes tipos de cultura
'.
Hablar de una categorizacion de los diferentes tipos de cultura, no implica establecer una
entre elias. Tampoco significa que cada una de estas ciasificaciones sean espacios
exciuyentes entre ellas~ Simplemente es una forma de poder abordar sus caracteristicas y
I
definirlas para poder entender mejor su funcionamiento.
I
aJ Intensa 0 suave
Esta clasificacion haee referenda justa mente a la intensidad con que se comparten las creen
cias y con que fuerza se condiciona el comportamiento dentro de una organizacion. Asu vez,
esto tendr<i relacion can la afinidad de los valores que se comparten.
Los esquemas culturales muy fuertes matan la innovacion,la espontaneidad y la crea
porque inhiben otros comportamientos. A la vez sobreviven con mayor facilidad a los
diversos entornos.lmponen rituales como algo natural y tienden apensar que "nuestra cultura
es la mejor': La cultura suave seria iustamente 10 contrario.
b) Congregada 0 dispersa
Esta categoria se refiere a la uniformidad con que se manifiesta las caracteristicas
en todas las areas de la organizacion. Un ejemplo seria una famosa cadena de comida rapida,
donde en cada lugar se dan los mismos aspectos culturales. Otro caso seria una marca que con
menos pretension, no imponga 0 no pueda imponer los mismos modos de hacer y de pensar.
En este casose estaria frente a una cultura fragmentada por cada estilo del lugar, 10 que 18
haria dispersa.
183
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANllACIONES
C) Permeables 0 imnf'rmf'flhlf'c
Esta idea tiene su origen en la necesidad que tiene la cultura de protegerse del contexto, como
una forma de resguardar 10 conocido. Repele todo 10 nuevo 0 10 que no conoce. La diferencia,
entonees, estara dada por la capacidad que tenga la organizacion de dejar incorporar facto
i"
~ res externos a elia, 0 que los rechace. EI problema es que muehas veees la imposibilidad de
incorporar nuevas tecnologias 0 formas de hacer las cosas, puede generar una falta de
de la organizacion a 105 cambios necesarios para poder sobrevivir.
determinadas
que tienden aimitar aotras, en esos casas la cultura estara determina
cultura de la otra ala que intenta imitar. En cambio, si surge de manera
atraves del intercambio de sus
7.4.2 lComo se sostiene? Preservacion de la cultura
La preservaci6n de la cultura depende de las polfticas que la organizaci6n Implemente para su
mantenimiento. Esto significa definir las reglas de juego que van a imperar frente a las dife
rentes opciones y decisiones que se deban tomar. Las politicas se entienden como decisiones
permanentes que la organizaci6n elije en los distintos eseenarios en que Ie toea actuar. Por 10
general son deelaraciones -escritas 0 no- que definen cursos de acci6n.
de nuestra inmiscuirse en la forma de trabajo de nuestros
que la conforma"
el cambio
La preocupacion principal sera entonces generar politicas que permitan conservar la cultura y
que, por otro lado, no atenten contra ella. Para ello hay que definirlas desde un
punto de vista estrategico. Esto es, a largo plaza y sabiendo que los efectos de esas decisiones
de hoy impactanin en el futuro y en toda la organizaci6n. Es de vital importancia entonces
poder describir la visi6n, porque es alii hacia donde vamos. Ytampoco descuidar la
mision, que es de donde venimos y el motivo de nuestra existencia. Teniendo en cuenta estes
dos dimensiones se podran elegir los valores con los cuales se debenl trabajar yque finalmente
se materializaran en 10 que se define como cultura organizacional.
La definici6n de esta triade de Mision-Visi6n-Valores, y la constante comunicacion a
los integrantes de la organizaci6n, sera la garantia de un funcionamiento ordenado y de un
It
estos conceptos quedarian
" Misi6n: "Combatir el hambre"
Vision: "Ser el comedor mas imnnrt~ntp
Valores:
CAPiTULO 7 I Cultura organizaclonal y gestion del cambio
------------------
Sin saberlo, se estarla construyendo la identidad cultural, y a partir de ello, condicionando
todas las acciones que se lieven adelante, que debenin estar acorde a los valores culturales.
acd6n que sea contraria aestos valores, sera desestimada 0 d@saprobada. Por ende
todos los comportamientos de los integrantes de esta organiz~don en euesti6n, deberan estar
en consonancia con las acciones que se lIeven acabo. En consecuencia, la cultura se transfor
ma en un merco de contenci6n, fuera del cual no esta perrilffido<tactuar. Todo se vuelve mas
fadl y natural si la persona comparte esos valores iniciales, ya que su comportamiento sera
espontimeo yel por la organizaci6n.
Otro factor a tener en cuenta para mantener un determinado tipo de cultura es
proceso de selecci6n. Como ya 10 definieramos en el titulo anterior al hablar de su
este proceso permite elegir la persona que mas se adapte al modelo cultural de la
cion, y la que mejor respondera ala forma de tra\lajar y ver la realidad en esa
importante definir aquien se quiere como futuro empleado.
finalmente podemos decir que, todo el proceso de socializaci6n en una organizacion
responde apoder preservar sus esquemas culturales y hacer que sus integrantes puedan tener
una visi6n com partida de la realidad. Es que el proceso de socializacion es la internalizaci6n en
los individuos de los usos y costumbres vigentes en la organizaci6n, de manera tal que final
mente estos habitos terminen siendo familia res atodos los integrantes. Este proceso debe ser
y se lIeva a cabo a traves de la capacitaci6n, la inducci6n, el trabajo en equipo y
npnpr~rion de un clima de trabajo que Quiera ser compartido por todos.
7.4,3 leomo se transmite la cultura
La unica forma que existe para que la cultura trascienda y pueda ser
los procesos de comunicaci6n. No hay otro camino. La alternativa mas obvia es quiza transmi
tiendo la manera que queremos que las cosas se hagan, atraves de normas,
politieas. En este punto tambii:n podemos decir que la cultura se transmite a traves de histo
rias, anecdotas 0 leyendas, que con la fuerza del relato -veridico 0 no-, imprimen en forma
particular un estilo 0 forma de comportarse. Todo el proceso de socializacion es un proceso en
el cual se transmiten, de manera permanente, los rasgos culturales de la organizacion.
Pero la eomunicaei6n debe entenderse no 5610 como proceso verbal, sino tambien
como un fenomeno pragmatico. Esto signifiea que el comportamiento es comunicacion y
a la vel. Por ejemplo: lC6mo se ve y se percibe la
neozelandes de rugby, los All Blacks? lNo es acaso comunicacion pura de su
por sobre su adversario, su intimidacion, su determinaci6n de
conseeuencias bajo el objetivo de veneer? ;.Y de d6nde surgen todas
pero ademas reforzado por una apariencia hostil y movimientos
decir que el eomportamiento es quiza un fenomeno eomunicacional
muy poaeroso, y que muchas veces permite que no se neeesiten mas para describir. La
imagen es una fuerza muy poderosa, yquiza la (mica forma de educar transmitiendo a<:titudes.
Basta con recordar alguna imagen familiar de padre 0 madre que nos hava marcado en silencio
la forma de comportarnos frente a una determinada situacion.
d6nde se puede entonces relacionar este concepto de comunicacion
con 10 expuesto hasta ahora? En las organizaciones existen muchos mitos y ritos que dan
cuenta de esto. Tan 5610 mirar la forma que tienen las cosas de hacerse y en el modo es que se
185
 El COMPORTAMIENTO DE lAS PERSONAS EN lAS OR6ANIZACIONES
transmiten. Eso, que finalmente lIamaremos paradigma, y que se instala como verdad absolu
ta, del cual no podremos, sino con dificultad, liberarnos. Es ese mismo paradlgma, que frente a
nuevas situaciones muestra su rigor de rigidez y no permite ver otro escenario, inhibiendo la
innovacion y espontaneidad. Aca volvemos a la dualidad del dilema de los procesos culturales.
necesarios los paradiqmas? i Deben permanecer en el tiempo? iSon utiles?
CASO PARA OISCUTIR
BREVE HISTORIA 4 - "El POllO"
Una senora se disponia acocinar un polio en un homo. pero antes de hacerlo, Ie sacaba las
patas ylas alas. Su hija, que la observaba. Ie pregunta: "/,Mama.. ,por que sacas las alas ylas
patas del polio antes de ponerlo en el horno?" Su madre responde casi de manera automiIlica:
"Pues por- que mi madre 10 hada as!. Vamos a preguntarle aella". La reiteran la pregunla a
la madre yella responde, casl de manera automatica: "IPues por que mi madre 10 hacia asll~'.
Deciden ir entonces a consultarle a la anciana madre (quien aim vlvia) y para el asombrQ de
todos, la respuesta "Bueno..., yo en realidad tenia un horno muy pequeno yel
enlraba a menos que Ie sacara las alas y la patas"
iCual es la conclusion de este breve relato? Que las realidades son formadoras de ritos, que
luego se transformaran en mitos, pero que es responsabilidad del observador veriflcarlos a
diario. En el transcurso de ese proceso de verificacion, esos paradigmas finalmente serviran.
Pero se corre el riesao de estar haciendo las cosas de una manera que no es la adecuada a la
hacer mejor.
controlar este proceso comunicacional y verificar que 10 que se esta
r"n<:mlT;pnI1n es 10 que realmente queremos transmitir.
7.4.4 Efectos colaterales de la cultura
Como se dijo anteriormente, la trama cultural se transforma en un metabolismo p~r donde
pasaran todas las circunstancias que a la organizacion Ie toque vivir. Ese proceso lento de
tamilacion es probablemente la barrera frente al cambio, la barrera frente a la diversidad. Y
si esto se analiza desde la necesidad de adaptacion imperante que tienen las organizaciones
concluir que esta estructura se transforma en una barrera cuyos
para la organizacion. Tan solo imaginar un proceso de fusion entre dos
empresas y las implicancias que tendria una barrera de este tlPO en eI buen funcionamiento de
se habla de cambio cultural, se esta hacienda referen
esta nueva organizacion
Se necesita controlar la cultura como una herramienta y alinearla al resto de las capa
cidades productivas. Ella debe estar al servicio de la productividad en cualquier organizacion.
Por 10 tanto hay que capacitarse para poder transformarla en base a nuestras necesidades.
186.
CAPiTULO 7 I Cultura arganizacional y gestion del cambia
7.5 CAMBIO
La cultura debe cambiar si se quiere conservar intacta la capacidad d~ adaptacion de la or9 a
nizacion y por ende su supervivencia.
Esto signiiica que desde algun lugar se puede operar sobre la cultura y transmitir al
gunos ra?gos que interesa que contenga. La idea es generar'Utf campo fertil que
fecundar los cambios necesarios.
7.5.1 de cambio cultural
Sin duda el cambio es una tarea muy dificil de lIevar adelante, ya que las personas estan adap
tadas a sus formas de hacer y de pensar. Querer generar un movimiento impliea modificar el
status qua. Este concepto de estado actual de permanentia se puede describir como un mo
mento don de la interaccion de ciertos factores determina un equilibrio mas 0 menDs duradero
en el tiempo. Este equilibrio no signifiea una situacion estatica y eterna, ni mucho menos una
proportion equilibrada 0 equitativa de factores intervinientes. En otras palabras, una relacion
de dominacion con una clara desproporcion de fuerzas, puede tambieh estar en equilibrio.
De manera tal, que el equilibrio estatico no implica el estado optimo de un sistema.
que esta clausurada a punto de desaparecer, podria estar en un status quo
incluso sin notar su inevitable desenlace. Esto hace pensar que el equHibrio no
deberia estar observado solamente adentro de la organizacion, sino tambien incluir
la variable del entorno que es la que, a traves de sus permanentes eambios, obligara a buscar
nuevos equilibrios sucesivos. Aesto se 10 lIamo, en el inicio del capitUlo, equilibrio dimlmieo.
En epocas donde los entornos eran menos turbulentos y ten ian menos influencia so
bre las organizaciones, la diferencia entre el equilibrio interno y eI equilibrio que incluia al
contexto como variable, casi no existia. Quiza porque q la organizac:ion no Ie interesaba. 0 no
tenia que adaptarse demasiado para poder funcionar y podia incluso sobrevivir en su clausura.
A medida que la aceleracion de los cambios fue cada vez mas intensa, sus efectos se fueron
sintiendo y los escenarios comenzaron a cambiar incluso de manera insospechada. Las orga
nizaciones comenzaron a navegar en aguas turbulentas, donde la flexibilidad de su estructura
comenzo a ser vital para su acople. Esta f1exibilidad se fue logrando con la capacidad de
incorporar las variables del entorno, 31 punto tal que hoy nO se concibe otro funcionamiento
que no sea con el exterior. Un ejemplo por todos conocidos, es el avance de la tecnologia y la
imperiosa neeesidad de las organizaciones de tener que ;nf'Arrlf>r'
7.5.2 Resistencia 31 cambio
Un
cia a de la gente, que !leva impllcito la misma resistencia al
cambio.
La resistencia al cambio es la imposibilidad de
y que seguramente tenga que ver con_el instinto de preservacion, ya que implica dejar
atras 10 conocido y utilizable, para comenzar a relacionarse con 10 desconocido hasta ese
momento. 1m plica salir del equilibrio, de ese estado de confort y comodidad, para comenzar
a transitar un camino nuevo desde su inido. Esta sensaci6n de desproteccion opera
187
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS OR6ANIZACJONES

ya que afianza en la moral de las personas el sentimiento de que han sido elios los
aunque el nuevo escenario sea mas favorable que el que atras. EI efeclo concreto es
hacedores del cambio y que .esto no ocurri6 por casualidad. Esta conversacion final permite
la inhibici6n de cualquier motivaci6n en el individuo, atal alguna bibliografia se refiere
capitalizar todos los esfuerzos que han sido invertidos para lograr el objetivo. Es el reconoci
a este fenomeno como motivaci6n La resistencia es psicol6gica, pero tambien
miento final que genera la sensaci6n de haberlo logrado y nreriisoone de manera favorable
cultural.
EI cambio oraanizacional generalmente enfrenta dos eta pas: para enfrentar nuevas desafios.
De t0das maneras debe entenderse que la
permanente, 10 que implica un cambio constante. "Lo unico inmutable es que todo
consiste en forzar la inercia actual para interrumpir 10 que venia Qflndose
La es mUt801e", dicen los taoistas, como una manera de entender que estamos inmersos en un
Ii La en incorporar el nuevo escenario y familiarizarlo con la gente
mundo que avanza y que implica cambios. Esto es cada vez mas palpable. Ypor otro lado, hay
que darse euenta que "Ia certeza es 10 unico fertil es la incertidumbre"3. En la certeza
En la primera etapa se debera dar aconoeer las razones quejustifican la salida de un
un unico destino y un unico camino, de tal manera que podemos lIegar a ignorar el res
conocido y el camino a reeorrer en la busqueda de uno nuevo. Las personas necesitan razones
to. En la incertidumbre se recurre a la h(l<;nueria oor medio del ensayo-error. Alii OClJrren los
para poder entender la realidad. Tienen que comprender a fondo 105 motivos para realizar este
cambio. grandes 'descu brimientos.
En la segunda etapa se instauran 105 procesos de aprendizaje y el rol del !ider es
ponderante para poder lIevarlos adelante. EI se transformani en la pieza clave .para
7.5.3 lC6moopera el cambio cultural en las organizaciones?
implementar el cambio deseado, a traves de un proceso de sensibilizaci6n progresivo. Su ac
tuaci6n sera la de un engranaje que rnovera el resto del sistema. procesos de formaci6n cultural se dan a traves de tres sub-procesos:
Guiza se entienda mejor a partir de un ejemplo: un empleado debe cambiar de{Juesto
y algunas de sus preocupaciones son: . . Imitaci6n

III Aprendiz,

Me voy a aburrir
III Interaccion

o Me.van a

No log rare ami jefe lDesde d6nde se entonces intervenir para lograr un cambio cultural? Sin duda desde la
II EI nuevo lugar es y debo viajar de noche para lIegar temprano inducci6n, la capacitaci6n y la implementaci6n de nuevos estilos de

Es importante identifiear estas causas y detectar aquelias que sean emocionales. Las oJ' Ii troves de 10 induction

tres primeras situaeiones son total mente supuestas por la persona y responden quiza a un La inducci6n se entiende como el proceso inicial de orientaci6n de los empleados, destinado a

motivo de falta de seguridad en si mismo 0 autoestima. La ultima causa es la unica real. No que conozcan algunos aspectos de la organizaci6n, establecer cosas se espera de ellos. y

es casual que en este ejemplo existan mas causas emocionales que es 10 que ocurre en se~tadas las de juego. Esto ocurre antes de que la persona aprenda las tecnicas de

la de los casos de resistencia al cambio.lC6mo poder 'abordar el problema V brindar su puesto de trabajo, y su duraci6n dependera de 10 que se quiera lograr durante este proceso.

una soluci6n? Ellider debera actuar sabre ambas causas, en primer lugar haciendo notar que Desde ya que cuanto mas jerarquico sea el puesto, mayor tiempo demandanl el proceso de

la mayoria de las razones para no cambiar responden a un fen6meno emocional. Acto segui y viceversa.lC6mo lograr emparentar a un director general con su puesto desde el

do debera intentar reforzar e incrementar aquellas fuerzas positivas derivadas delcambio y primer dial Sin dudas requiere mas dedicaci6n para lograrlo que un puesto de auxiliar.

disminuir las fuerzas negativas. Debera generar confianza y tendra que ser capaz de conducir Pero mas alia de 10 metodol6gico, es importante resaltar que este es el momento don

discusiones que permitan expresar: la que se debe el aburrimiento?, lc6mo hacer para que el que tienen que ver con los usos y costumbres de la organizaci6n y,

sea mas interesante? En este proceso, su objetivo sera poner de manifiesto las estruc la oportunidad de empezar aformalizar estos aspectos, 0 generar un cambio respec

turas mentales que generan tales inhibiciones en las personas, para que finalmente triunfe el
de 13 cultura establecida.
cerebra radonal sobre el impulsivo, de manera tal que los individuos puedan
ese conjunto de percepciones que 105 estan obstaculizando. EI fracaso de los carl'lbios ocurre
bJ A de 10 copacitacion
porque ellider y los empleados estan mirando el mismo objetivo pero 10 perciben de manera
diferente. Un mismo escenario puede ser interpretado como una oportunidad 0 como una La capacitacion es la herramienta que articula los recursos humanos y establece nuevas for

amenaza por diferentes observadores. Sin duda los procesos de cornunicaci6n sot< vitales para mas de hacer. Permite la incorporacion de conocimiento aplicado (tecnologia) a traves del

la construcci6n de nuevas realidades. y de la imitaci6n. Lo que se transmite no es solo conocimientos, sino tam bien

Como parte final de un proceso de cambio, es importante plantear la

deilider en demostrar al personal que sus nuevos comportamientos y actitudes han contribui
dioses quedaron cesantes. G.C.A. Publicidad Llda. Santiago de Chiie, 1991.
do a alcanzar los resultados deseados. Esta fase final es tan importante como todo el proeeso Reinaido

189
 EL COMPORTAMlfNTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANllACIONES
nuevos comportamientos que se esperan de las personas. Se puede capacitar sobre tecnicas de
ventas 0 el manejo de una nueva maquinaria, hasta nuevas pollticas, formas de comunicacion
efectiva, comportamientos para las negociaciones, estilos de liderazgo, etc.
En definitiva, esta actividad renovadora aporta nuevas hilos al tejido de la trama cul
tural y permite su modificacion en la medida que incorpora nuevas variables atodo el sistema.
c) A traves del /iderazgo
Ellider es la figura que hace y transforma la cultura todos los dias. EI gran desafio
que los estilos de liderazgo son transversales a los esquemas culturales de las
con 10 cualla aplicacion de un determinado liderazgo debe neutralizar la inercia cultural para
ser efectivo. Esto implica modificar comportamientos y adaptar la cultura.
En la Figura 7.1, descrita al comienzo de este Capitulo, se observa auna
con determinados patrones culturales que la atraviesan y el estilo de liderazgo que debe abrir
se paso entre esos determinantes culturales, venciendo el peso de esa trama cultural.
QUlza este fenomeno se comenzo a notar con eI surgimiento de la necesidad de im
plementar nuevos roles de liderazgo que puedan actuar en diferentes situaciones. Pero ellide
razgo situacional no es una moda sino una necesidad que tiene la organizacion de preservar
su existencia a traves de la utilizacion de un modelo de gestion que Ie permita sobrevivil' a la
H
"situacion por la que est:] atravesando. Los contextos son tan cambiantes, que estos nuevos
escenarios aparecen de manera insospechada; generando remezones y una alteracion en el
del funcionamiento de toda la organizacion. Esta urgente necesidad de restable
cer un nuevo equilibrio y seguir funcionando, hace imperiosa la busqueda de un "piloto de
tormentas", que se sienta eomodo en el contexto que Ie toea trabajar. Este no sera otro que
el mismo lider que venia actuando hasta ese momento, pero con un diferente estilo sobre la
gente. Sin dudas una situaeion de caos requiere un lider coereitivo, as! como una situacion sin
rumbo requiere un liderazgo autocratico, 0 una situacion de calma privilegia un estilo demo
crMico 0 afiliativo, y el cumplimiento de un procedimiento habilita aun liderazgo marcapasos.
Todas estas situaciones necesitan un nuevo Ifder, pero que debe darse en la misma persona.
No se pueden buscar otras personas a medida que van cambiando las circunstancias. Son las
personas las que deben cambiar. Ellider hace que las cosas sucedan no importa el entorno.
Ahora bien, esto sin duda no solo genera una exigencia de la persona para
tambien de la organization para soportarlo. Si la organizacion no se adapta al nuevo
no sobrevivira. De alii la importancia de la actuacion dellider para lograr generar los cambios
necesarios,
Ala vez, tados estos escenarios pertenecen al contexto de la organizaeion; y la po
sibilidad del aeople de la organizadon con el entorno (fundamental para su supervivencia)
depende ala vez de los modelos de gestion (estilos de liderazgo). L:l efectividad de este proeeso
de adaptacion, dependera en gran medida del factor cultural de la organizacion. En otras pa
labras, todas estas exigencias a las que estara sometida la organization para poder
de la capacidad de adaptaeion que la organizacion demuestre, y esto a la vez
dependera de la habilidad dellider para
Es entonces aqui donde la cultura deja de ser meramente un fenomeno social para
transformarse en una herramienta de gestion destinada a generar resultados previsibles a
partir de comportamientos esperados de las personas frente a los entornos. Se tra nsforma
en una capacidad que tiene la organization y que la hara distintiva del resto. Si una persona
190
CAPITULO 7 I Cultura organizacional y gesti6n del cambio
de alguna manera, controlar y supervisar ese fenomeno de gestaeion
varia y velar por su preservation, entonces estara propiciando un ambiente adecuado para un
funcionamiento esperado.
Los procesos culturales sin duda son fenomenos naturales que stJrgen en la medida que
las personas se relacionan. Pero se puede influir sobre ellos, yeste
es el punto de conexion con
los modelos de Qestion y el gerenciamiento del cambio en lasorgaI'lJzaeiones.
7.6 CONCLUSION
Es muy dificil cambiar la cultura de una
abandone todo eso que aprendio en la vida y que Ie permitio crecer, transitar y defenderse a
10 largo de sus anos, a cambia de que ahora empiece a descubrir nuevas tecnicas y
como se usan. Es como pedirle a un anciano que abandone su baston con el que aprendlO a
caminar y tome ahora un par de muletas nuevas. Existira siempre resistencia adesaprender 10
que nos sirvio para volver a aprender 10 que nos va aservir. EI proceso de desaprendizaje es el
obst,lculo mas importante a veneer si queremos cambiar e incorporar 10 nuevo. Aqui radica
verdaderamente la resistencia al cambio.
Pero no obstante, debe entenderse que si la cultura no cambia, la organizacion no
sobrevive a los nuevos escenarios. Para que una organizadon pueda crew, la cultura debera ,.I
ir adaptandose eindefectiblemente debera cambiar. Entonces las preguntas son, leomo influir l'
en el comportamiento de la gente para lograr que cambien?, lcomo lograr que el cambio sea i,
un proceso natural de preservacion y no una actividad traumatica? Sin duda hay una unica
I!
manera de aprender aeambiar y es ejercitando el cambio. Cuanto mas expuesta este la perso
na alos cambios, mejor acostumbrada estara y 10 vivira como un proceso natural. EI encargado
II
de lIevar adelante esta gimnasia de cambia sera ellider, que como buen facilitador. tendra la
tarea de adaptar las personas a las nuevas
Sin cambio no hay progreso ysin progreso no se avanza. La decision de cambiar depen
de de las personas, no de sus circunstancias. Debe evitarse ser vietimas de las cireunstancias y
adoptar un rol activo. Se puede pensar que algo se lograra 0 no se lograra, en ambos casas se
estara en 10 cierto.
191
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
ACTIVIDADES COMPlEMENTARIAS
EJERCICIO 1 de los mismos, Comienzan a pensar en 18 posibilidad de cambiar alQunas lineas de preduc
Caso ES-TELA S.A.
ESTELA SA es una empresa industrial del rubro texti!, dentro de la rama lana, can casi
cuarenta anos de antiguedad y conocimiento del mercado. La empresa fue creada
Javier Allende, que en la actualidad tiene 60 anos, EI Sr, Allende siempre fue un
Curiosa par naturaleza nunca dud6 en Ilevar adelante 10 que se proponia, Con su
pero seguro, pareda entender casi intuitivamente las cosas, 10 que ayudo
adaptarse can anticipad6n y tener una buena capacidad de reaccion,
En los anos setenta y gracias a una pequeiia inversi6n, comenz6 a aperar su
pia fiibrica can cinco tela res convencionaies de la epoca, trabajando para terceros, es
recibla la materia prima y Ie procesaba tejiemdola, Era 10 que siempre habla sonado: ser su'
propio jefe. Le entusiasmaba mucho la idea de tener alga que til mismo habla creado. Su
crecimiento fue lento pero sostenido, Gracias a su perseverancia y su gran compromiso con
el trabajo, lentamente comienza a creeer y, algunos aiias despues, empieza a producir con
materia prima propia, agregando en el pequeno taller, un as cuantos telares mas, hasta
a un total de quince,
Durante los anos noventa, y frente a los problemas ecan6micos (Je la la
empresa debe transitar por escenarios diflciles que la Ilevan a soportar varias situaciones
complicadas como ser una baja en las ventas, consecuentemente una dismin~ci6nde 18
producei6n, asfixia financiera frente la interrupci6n de la cadena de pagos, la amenaza de'los
costas tijos, y el fantasma inevitable de los posibles despidos, Toda esta problematica sacaa
la organizaci6n de su eje de estabilidad y Ilevan a la empresa a un estado delicado,
que se sostuvo por un par de anos"
Casi una decade antes, durante los alios oehenta, como intuyendo alga de 10 que
venia, el Sr, Javier Allende -hombre que erecia y supo desarrollarse profesioni:ilmelife'l.j
par del desarrollo de su propia empresa- decide realizar algunos cam bios ala estructlda de
ia empresa e incorpora e dos de sus cuatro h!jos, Pero ademas contrata a dos personas: 'un
ingeniero industrial y un contador para el asesoramiento contableimpositivo,
Su hijo mayor, Francisco, tiene 21 aiios y es lieenciado en administracioh con
cial interes por los temas de comercializaci6n. Si uno tuviera que definirlo, podria decir que es'
una persona can actitud emprendedora, gran automotivad6n, fuertes ganas de
para hacer creeer su propia empresa, Una actitud transferida por su padre, indudablemPfltA
", Su otro hijo, Pedro, liene 23 anos, no tiene una carrera de grado, pero sl una
Pera ya se avecinaban algunos trentes de tarmenta que se empiezan a mostrar como
pacidad de trabajo y de aprendizaje, Desde que se reclbi6 en un Secundario con ori"nl~riAn
problemas de abastecimiento de matenas primas, Esta nueva situacion obliga a la empresa a
tecnol6gica, viene trabajando en empresas industriales, 10 que permiti6 que fuera
tener que salir al mercado a buscar mas proveedores fuera del mercado local y asl no desabas,
do conocimientos tecnicos que podrian ser volcadas en la La
leeer los requerimientos de materlas primos,
se hizo con la idea de que trabaje en el area de hilanderle,
Todas las deeisiones tecnicas son tomadas entre FranciSCO Allende y el gerente de
EI ingeniero industrial Federico Broquen, de 50 aiios, es una persona can
riencia en 10 suyo, Persona aplomada, de mirada lenta, pero concreto al hablar,
I
te muchos anos en empresas del rubro textil altamente desarrolladas
10 tanto tiene una vision integral del negocio y de la industria, yaprendi6 todo 10
aprender de su oficio durante esos anos,
rAPITULO 1
EI escenario economico de ios anos novenla, entonces, obliga a tener que tomar
decisiones respecto de temas importantes como ser el portfolio de sus productos y la calidad
ci6n, Luego, si bien se decide seguir con la Hnea de lanas q~enlan fabricando, dejan de
pmducir lelas de mujer y comienzan a incursionar en telas para-n-oA+lilres y ninos, con otro tipo
de lana y otro proceso de fabricaci6n,
Es importante destacar que a mediados de los ochenta, mediante. un gran impulso
en publicidad y una agresiva campana de ventas, ES-TELA gana una importante porcion del
mereado con sus productos, cercana al 20%, Sus clientes son confeccionistas, mayoristas y
grandes cadenas comerciales como asl lam bien minoristas, Esta variedad de clientela perm i
tia mantener una produceion sostenida casi dural'1te todo el ano,
Hay un episodio que es importante destacar a fines de los ochenta, A raiz de una
huelga de sus trabajadores que duro aproximadamente 120 dias, la producci6n de ES-TELA
disminuy6 sensiblemente e hizo peligrar todos sus compromisos comerciales, Pem, impul
sado por su hijo mayor, la empresa decide cornprar veinte telares mas, Para ello, debe al
quilar un nuevo local a poeas cuadras, destinado al nuevo taller, pero que tam bien serviria
como dep6sito de materlas prim as. Eslo permite liberar el piso bajo de la h1brica original y
se instala aili una nueva cantidad telares, EI alquiler del deposito se realiza por dos aiios
con opci6n a uno
aquella misma oportunidad se decidi6 construir un piso alto en la
500 metros cuadrados para destinarlo a deposito de productos terrninados y tar:9bien como
nuevo taller Esta ampliaci6n finaliz6 a principios de los noventa y requiri6 una inversion muy
importante, pero que ellos estaban seguros podrian amortizar tranquilamente, Sin duda era
una familia que priorizaba la reinversi6n en su negocio, miis que la distrlbuci6n de las utillda
des, ,
Durante esos anos, producto de la expansion del mercado y consecuentemente de
la empresa, comenzaron a surgir algunos inconvenientes administrativos y financieros, por
el volumen de operaciones camerciales y de cobranzas, Administra,r esto ya no'era 10 misma
que antes. Deciden incorporar enlances a un licenciado en administraci6n, con mucho cono
cimiento de la actividad, y Ie dan el rol de gerente de Admillistraci6n y Finanzas, puesto que
hasta e! momento no existia,
Durante los inicios de los noventa sigue creciendo la demanda. Este hecho, junto al
deseo del hijo mayor de lener una fabrica modelo, Ileva a la decision de comprar en Estados
Unidos diez telares automaticos de moderna tecnologia de gran versatilidad, con la idea de
ampliar la capaeidad productiva, La mas simple comparacion que puede hacel-se entre estos
nuevas !elares y los convencionales es que pueden cuadruplicar ia produccion,
Produceion, Las restantes decisiones. asi como el manejo del personal, estan en manos de
Francisco Allende y ei gerente Administrativo, quienes se cOlllplell1entan muy bien tl'8bajando
juntos, Ei padre y lundador de empresa, Javier, se reserva el derecho de opinar sobre todas
las decisiones que se toman, En realidad esta opinion liene' poco peso dado el pader que de
tentan y gerente Administrativo
193
 Et COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES CAPiTULO 7 I Cultura organizacional y gesti6n del cambio
------- -~~~ ~--
--------.----------------~----.-----------------

BI BLiOG RAFIA
Description de la consigna
1, Enumere 2 politicas de 18 organizaci6n BORGES, JORGE LUIS, EI jardfn de senderos que se bifurcan EMECE Editores, 1a96.
2, Describa la cultura de la empresa de acuerdo a los temas desarrollados en el capftulo
3. LC6ma cree que afectara a Don Javier la diferenc/a generacional y de capacitac/on con los CARRENO, REINALDO. Ylos
nuevos integrantes de la empresa? K. Y/ W. NEWSTROM, Comportamiento Mexico, 1999,

4, Analice el hecho de la huelga desde el punta de vista del cambia, y de la cullura

JORGE y LEONARDO SCI~IVARSTEIN. Identidad de las Organizaciones. Paidos Editores, 1997.

5, Analice el hecho de la incorporacion de sus dos hijoS al negocio teniendo en

esta es una empresa familiar KoTTER, JOHN p, Liderar el combio: por que frowson 105 intentos de transformaci6n Harvard, 2007.
6, LEn que casos cree necesario realizar capacitacion, CUElI1do, par que, y c6mo la
ROGER. Cambiar 10 mentalidod de la empreso. Harvard Business Review, 2004.
laria?
7. Wue lendria en cuenta y como seleccionaria los empleados de ES,TELA SA? STEPHEN p, Comportamiento Organizocional. Pearson Educaci6n. Mexico, 2004.
8. /,C6mo lievarfa a cabo el programa de orientaci6n para los nuevas empleados? SCHEIN, EOGAR H. La cultura empresariol y elliderozoo, uno vision din6mico, Plaza tt Ja nes Editores
SA,1988.

EJERCICIO 2

DISTINTOS TIPOS DE CULTURA

Utili7.ando todos 10 elementos del capitulo acerca de cultura "'''~ni"ril1n"l

1. Descrlba la cultura de un monasterio de cia usura

2. Describa la cultura de un hospital publico
3. Describa la cultura de ufla super competitiva
4. Describa la cultura de una ONG 0 fundaci6n sin iines de lucro
5. Arme cuadro comparativo entre lodas.

194 ~ 195
~--'------::: ~~ ~--.~----;.;
- - ~~~-.~~~-.".
 8.1 INTRODUCCION: ENTENDER EL COMPORTAMIENTO HUMANO "I
~
"
" ,I

1"

,I,'"'' Ii
1- ."~"" -"_d~1 II
iiiill

I/'
APRENDIZAJES ESPERADOS a tarea central de los dirigentes de una organizacion es la de orientar las conductas de las

I
AI concluir el capitulo, ellector debiera poder responder
a los siguientes interrogantes:
L
personas que la integran hacia los fines estrategicos establecidos. Este es el desafio clave

en la gestion de las organizaciones.

, Un punto central de esta idea es que, para orientar algo, sea 10 que sea, antes es
,I
I,'ill'
i
I'

1. iPor que es tan importante para un dirigente

preciso comprender en profundidad su funcionamiento. Este simple concepto aplica a toda
intervencion que deseemos realizar para modificar el funcionamiento de un sistema, ya sea :I!

'I
comprender los mecanismos que motivan la conducla este mecanico, humano 0 mixto. Intervenir para corregir, ajustar 0 mejorar el comportamiento !;11
humana?
de las personas que integran una organizacion no es excepcion. I
2. Luego de estudiado el presente capitulo, (cualseria su Para mejorar el comportamiento de un grupo de personas, y alinearlo a ciertos obje :1
,'1111
propia definicion de motivacion? tivos predefinidos, es preciso comprender antes como estos comportamientos se generan. En " I

otras palabras, necesitamos comprender las motivaciones que generan dichos comportamien "I
' '
3. Di(erencie motivacion superior e inferior, extrinseca e tos 0 conductas. A este respecto existe una infinidad de modelos y teorias, desde las desarro : I!
intrinseca
Iladas por Sigmund Freud y otros estudiosos de la psicologia, como Carl Jung, Jacques-Marie
I

4. Di(erencie los conceptos de motivacion y satis(accion

5. iPuede identi(icar su propio contra to psicologico con
Lacano Adler, entre muchos otros, hasta las mas recientes, surgidas en el ambito de estudio
de la gestion del comportamiento organizacional, la cibernetica ' , la psicologia cognitiva 2 y la
programacion neurolinguistica (PNLP, entre muchas otras disciplinas que estudian el compor
;/:
r

~,
la organizacion en la que trabaja 0 estudia?, (se esta tamiento humano, tanto en el trabajo como en la vida social.
': I

incumpliendo en algun punto?
6. (Puede identi(icar en cual nivel de la piramide de d
I
Maslow se encuentra us ted normalmente?, (social 0 de 'I
'I
reconocimiento? i
7. Segun su propio criterio, (cuales conductas de un :I,
.'
(' ~ I
~

dirigente generan desmotivacion en el personal a

cargo?
La cibernetlca es la dlsciplina que estudia el control del comportamiento y la comunicaci6n en siste

mas compleJos: organismos vivos. maquinas yorganizaciones.

,I

8. Segun su propio criterio, (cuales conductas de un

dirigenie (omen tan la motivacion enel personal a

La psicologia cognitiva es una rama de la psicologia que se encarga del estudio de la eogniclon. es

decir. de los procesos mentales implicados en la obtenci6n de informaci6n y generacion de eonoei

II

miento, Tiene como obJeto de estudio los mecanismos basicos y profundos por los que se elabora el
I ~
cargo?
conocimiento. desde la percepci6n, la memoria y el aprendizaje, hasta la formacion de conceptos y el
,I
razonamiento logico.
,I
PNL 0 Programaci6n Neurollnguistica es una disciplina creada en los '70 por Richard Bandler (in
I''I
1
formatico) y John Grinder (linguista y psic610go). que estudia como nos comunicamos con nosotros

mismos (comunicaci6n intrapersonal) y c6mo nos comunicamos con otras personas (comunicaeion
I
interpersonal) para lograr exito en nuestros prop6sitos,
i
199 iI
I
:
~

d

,i EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
"'--c'-'""-""""'-"-'- ,-~---
PARA RECOROAR
Sigismund Schlomo Freud (Freiberg, 6 de mayo de 1856 Londres, 23 de septiembre de
1939), mas conocido como Sigmund Freud, fue un medico, neur61ogo y librepensador
austriaco, creador del psicoanalisis, Probablemente, ia conlribucion mas significativa
que Freud ha hecho al pensamiento moderno es la de inlenlar darle al conceplo de 10 in
conscien\e (que tom6 de Eduard von Hartmann, Schopenhauer y Nietzsche) un es\atus
cienHfico (no compartido por varias ramas de la ciencia y la psicologla), Sus concep\os
i ' de inconsciente, deseos inconscientes y represi6n tueron revolucionarios; proponen una
mente dividida en capas 0 niveles, dominada en cierta medida por voiuntades primitivas
que estan escondidas a la consciencia y que se manifiestan en los lapsus, aetos fallidos
y suenos,
.. Carl Gustav Jung (Kesswil, Cant6n de Turgovia, Suiza, 26 de Julio 1875, Klisnacht,
ton de Zurich, Sulzo, 6 de junio 1961) fue un medico psiquiatra, psic610go y ensayista
suizo, figura clave en la etapa inicial del psicoanalisis; posteriormente, fundador de la
escuela de psicologia analitica, tambhln lIamada psicologia de los complejos y psicolo
gia profunda,
e JacquesMarie Emile Lacan(Paris, 13 de abril de 1901 -Paris, 9 de septiembre de 1981).
Psicoanalis\a frances. Medico psiquiatra de profesi6n, considerado uno de los analistas
mas influyentes despues de Sigmund Freud.
i9 Alfred Adler (Austria, 7 de febrero de 1870-Escocia, 28 de mayo de 1937) Psic61ogo aus
triaco, discfpulo de Sigmund FreUd. Fundador de la Ilamada psicologia individual.
8.2 CONCEPTO DE MOTIVACION .
Se llama motivacion a la fuerza que impulsa a una persona a realizar acciones 0 a en
elias para lograr determinadas metasla palabra motivacion deriva del latin matus, que signi
fica movido, 0 de motio, que significa movimiento.
La motivacion puede definirse como el impulso que se produce en la mente de una
persona Vque la moviliza hacia el desarrollo de ciertas conductas, normalmente destinadas a
satisfacer una necesidad. Entendemos entonces por motivaci6n al impulso que inieia, gufa vlo
mantiene el comportamiento, hasta alcanzar una meta u objetivo deseado.
200,
CAPiTULO 8 I Motivaci6n
-------"
B.3 TIPOS DE MOTIVACION
8.3.1 Motivacion e inferior
Podemos diferenciar entre dos o niveles de
"'"-"t:;:~.;..!JI,
Motivaci6n
.. Motivadon
Mientras la motivacion inferior surge de mecanismos psfquicos principalmente emocionales
e instintivos [de naturaleza semi-consciente e inconsciente), la motivaci6n superior surge de
racionales, impulsados 0 apalancados por la fuerza de voluntad [de
naturaleza conscientej. Es decir, mientras la motiVacion inferiores generadora de reaeciones
automaticas a estimulos 0 condiciones externas, la motivacion superior es generadora de ae
dones libres, volitivas, impulsadas por la voluntad, con esta ultima asistida por mecanismos
racionales que Ie proveen informacion para decidir y actuar.
Las conductas surgidas de la motivacion inferior normalmente busean la satisfaccion
de necesidades 0 la resolucion de carencias fisieas 0 pmnrinn~lp<;. riP n~tlJraleza lIraente. en
forma inmediata 0 en el eorto
Por otro lado, las conductas surgidas de la motivacion superior [apoyada en la volun
apuntan a lograr objetivos en el mediano 0 largo plazo, frecuentemente reprimiendo a la
motivacion inferior que busca otros fines, en general mas en el corto plazo.
Esto expliea porque aquellas personas que no poseen fuerza de voluntad suficiente
para reprimir a sus motivaciones inferiores, es decir, aquellas personas en las que la motiva
cion inferior es mas poderosa que la superior, se ven practieamente imposibilitadas de lograr
objetivos de mediano 0 largo plazo, Estas personas en general solo pueden realizar
re-accionesl a oartir de su motivacion inferior. aobernada fundamentalmente
por sus emociones e instintos.
La motivacion inferior en general apunta al desarrollo de conductas que permiten
reestableeer el balance de la persona, es decir, resolver necesidades disparadas por el cuerpo,
los instintos 0 las emociones. Por otro lado, la motivacion superior es la unica fuerza capaz de
el desarrollo de conductas que permiten una mejora importante para la persona en
piazo,
Por ejemplo, un estudiante, apartir de su motivacion inferior, siente normal mente im
pulsos adescansar, adejar de estudiar, a asalir apasear 0 a practicar algun deporte 0 a
visitar asus amigos, mientras que apartir de su motivacion superior, apuntalada por su fuerza
de voluntad lsi la tiene], genera el impulso 0 la fuerza necesaria para reprimir ala motivacion
inferior Vseguir estudiando, en pos de un objetivo importante de mediano 0 largo plazo: ob
tener la graduacion, Si su motivacion superior [0 voluntad) no es 10 5uficientemente
el estudiante seguramente dejara de estudiar y seguira los imoulsos de su motivacion inferior,
entregandose al descanso 0 a otro placer mas inmediato.
Es algo muy comun 10 que vemos en este sencillo ejemplo, Ves que la motivaci6n infe
rior Vsuperior suelen impulsar a una misma persona en distintas direcciones conductuales. Es
decir,la motivacion superior einferior compiten continuamente en nuestra mente, para tomar
eI control de nuestra conducta. Todo el tiempo nos encontramos frente ados alternativas:
701
 fL COMPORTAMffNTO Df LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES CAPiTULO 8 I Motivaci6n

lIevar por 105 impulsos de nuestra motivacion

de la autoexigencia, ya que la surgida por exiQencias externas de terceros seria un
general un placer inmediato 0 de corto plaza, y una
motivante extrinseco.
veces con consecuencia adversas en el contexto.

Dominar nuestra conducta a partir de nuestra voluntad, reprimiendo los impulsos ba

itt''''
sicos de la motivacion inferior, 10 cual nos Ileva en general a alcanzar logros mas im 8.3.3 Motivaci6n poslt!va y
-r~-!~
portantes en el mediano 0 largo plazo, yen consecuencia a un placer mas profundo y Tambien podemos clasifirar a la motivaci6n en:
duradero.
Positiva
Negativa
8.3.2 Motivacion intrinseca y extrinseca

Otra forma de clasificar la motivacion, considerando su onqen. es en:

Hablamos de motivacion positiva cuando una persona se moviliza para alcanzar un placer 0
recompensa, y de motivari6n negativa ruando. una persona se movillza para escapar de un
Intrinseca 0 directa
dolor, castigo 0 reprimenda. .
4\1 Extrinseca 0 indirecta
La primera forma de motivaci6n es en general mucho mas efectiva para las organi
zaciones, ya que produce multiples beneficios, desde un superior clima laboral, mejores re
La motivadon intrinseca 0 directa se evidencia ruando una persona realiza una actividad por laciones interpersonales, hasta mayores niveles de colaboraci6n, efectividad, productividad e
el simple placer de realizarla, sin busrar 0 sin que nadie Ie ofrezca un incentivo externo. innovacion en las personas, y por ende en las organizaciones para las que trabajan.
ejemplo podrla ser el de una persona realizando un trabaio esforzado debido ,imnll'mpntF Es cierto que se pueden lograr resultados a traves de la presi6n y la amenaza, pero solo
que es su hobby preferido. en el corto plazo. y can mucho mas esfuerzo que si se utiliza la comunicacion y la
Por otro lado, la motivacion extrinseca 0 indirecta aparece ruando 10 que atrae a la sobre otros y sobre uno mismo, con mas
persona no es la ard6n que realiza en 51, sino 10 que recibinl acambio de la actividad realizada.
Por ejemplo, un empleado realizando una tarea que Ie desagrada a cambio de algun tipo de para la motiva
recompensa posterior estaria impulsado por una motivaci6n extrinseca 0 indirecta. ci6n de un
Se suele referir a esta diferenciaci6n a traves del concepto de modos de motivaci6n
telicos y (del griego telos 0 meta). En el modo telico, un individuo esta motivado
por una meta u objetivo concreto (par ejemplo, la remuneraci6n por su trabajo, cualquiera sea
PARA RECORDAR
En cambio, en el modo paratelico, el individuo esta motivado par la actividad en si misma

y
maximo de motivaci6n en una persona; por eJemplO, aSlgnando a una o La persona presionada 0 amenazada en general 5610 realiza la tarea encomendada

para
tras quien la encomienda ejerce un controi directo yestric!o sobre ella. Apenas el

persona una tarea ya la vez ofreciendole una

directo desaparece, la persona reduce su esfuerzo 0 directamente deja de hacer 10 que

recompensa material.
Ie solieit6. Ell easo tipieD de los empleados que solo trabajan cuando el jete observa

La motivacion extrinseca, en general, es ilti! para iniciar una

controi8 en persona,

una conducta deseada en el corto plazo, pero para mantenerla en el

e La persona presionada 0 amenazada inevitablemente guardara en su mente, a nivel

se requiere agregar mecanismos de motivaci6n intrinseca.

ciente 0 inconsciente, ei objetivo de vengarse, ymuy probablemente, tarde 0 temprano.

En la motivadon intrinseca podemos identificar clara mente casos de motivaci6n su !lara, de alguna manera. La persona sisternabcamente presionada inevitablemenle

perior e inferior. La motivaci6n intrinseca inferior es la que normalmente identificamos como cara formas de perjudicar al jefe que la presiona, reduciendo su esfuerzo 0 dedicaclOi

basada en el disfrute, en el placer inmediato, y la motivaci6n intrinseca superior es la que sen ocultando 0 saboteando el mismo trabajo que esta haciendo, muchas

timos como basada en la busqueda dellogro personal, 0 en la busqueda del cumplimiento de de manera totaimente inconsciente.

una obligaci6n a partir de la responsabilidad, 0 en la busqueda deun disfrute mayor posterior .. La persona que accede apeticlones por!a fuerza, bajo presion 0 amenaza, luego realiza las

(a mediano 0 largo plazo). tareas sin motivacion genuina (intrinseca), sin verdaderas ganas, aplicando s610 una mini

En este contexto, la obligaci6n se refiere ala motivacion basadaen 10 que un individuo porcion de sus capacidades, 10 eual no solo la hace muy ineficiente y nmh"hlp"'Anl"
debe ser hecho, para cumplir con sus principios 0 lograr sus obJetivos. Por ejemplo, ineficaz, sino tambien propensa acometer multitud de errores, 0 a
de responsabilidad por una misi6n puede conducir a ayudar aotros mas alia de aprovocar accidentes por falta de alenci6n 0 negligencia.
o resulta agradable. Claro que no5' referimos a la obligaci6n surgida

202 203
 H COMPORTAMfENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACtONES
La persona que trabaja bajo presion no se esiuerza por cuidar detalles de calidad. No pue
de hacerlo. Su estado emocional hace que su energia se aplique a una gran cantidad de
procesos mentales de queja, protesta y rebeldia. Gran parte de su poder mental se dirige a
buscar formas de escapar del trabajo, no a realizarlo. Esto hace que el poder mental dirigido
efeclivamenle a realizar ellrabajo sea apenas residual.
EI resultado del autoritarismo, la motivation negativa 0 la amenaza es que todas las
En las organizaciones, las situaciones criticas pueden ser moderadas
dades de la persona presionada se reducen. Se reduren drasticamente su inteligencia aplicada
operativa, 0 un conflicto con un cliente que debe resolverse inmediatamente, 0 un retraso en
al trabajo, su capacidad de atencion y observacion, su memoria, su rapidez de reacdon, entre
un proyecto. Pero tambien pueden ser mas graves, yaqui la aplicacion del principio resulta mas
otras. Por todo esto, la persona no percibe los detalles, simplemente no puede hacerlo. Por 10
clara aun, como en un accidente, un incendio 0 un siniestro.
tanto no puede generar resultados de alta calidad. Ni hablar de la excelenda que tantas orga
En un caso extremo el principio se vuelve obvio, como es por ejemplo en una batalla,
nizaciones dicen querer alcanzar.
donde no hay tiempo para explicaciones ni justificaciones a los soldados, y menos aun para
En suma, Sl se imponen decisiones 0 tareas, bajo presion 0 amenaza, aempleados en
o a los hijos en una familia, tal velse logre que las acepten, areganadientes,
Un problema clasico y muy frecuente en las organizaciones es que muchos
algo de 10 que se les pide, pero solo pod ran hacerlo por un
tes sue len aplicar presion, 0 motivaci6n negativa, sobre otras personas incluso en casos en
pordon de sus capacidades fisicas, emocionales e intelectuales, ya que la
fos cuales hay tiempo mas que suficiente para dar las explicaciones correspondientes, y de
de su mente estara ocupada en protestar, criticar asus superiGres 0 padres y,
eventual mente, aplanear rebeli6n 0 venganza, pequeiia 0
consciente 0 inconscientemente.
Si un dirigente necesita que otras personas colaboren con el por largo tiempo, desem
pefiandose con todas sus luces, es decir, con toda su capacidad mental, emocional y fisica, con
toda su atencion, detallismo y creatividad, de manera sostenida, entonces debera persuadir
las, no presionarlas, y mucho menDs obligarlas. Debera buscar la forma inteligente de
motivacion positiva. No hay otra opcion para lograr el maximo desempefio de los recursos
CUANDO LA PRESION ES IMPRESCINDIBLE
el trato amable y la motivacion positiva representan, sin duda, en el
plazo, el unico camino sostenible hacia la maxima eficiencia, personal y organizacional.
y, sobretodo, hacia una superior calidad de vida, personal y laboral.
Sin embargo, hay un caso particular en el cual ejercer presion 0 motivacion
sobre otras personas no solo se justifica, sino que resulta ser el optimo curso de accion 0, mas
aim, el unico viable. Esto es cuando se necesita alcanzar un objetivo critico y resulta totalmen
te imposible acordar ron las otras partes un esfuerzo conjunto, debido a que no
suficiente para brindar contexto
Esto aplica cuando el Hder necesita guiar a otras personas a traves de una situacion
critica, una emergencia, que si no se resuelve rapidamente significara un perjuicio tanto para
el equipo como para ellider 0 la organizacion misma. En estos casos, cierta presion e inciuso
CAPiTUlO 8 I Motivaci6n
cierta violencia verbal suefen ser el una rear
d6n de la gente que permite superar la crisis
Algo fundamental atener presente es que, para que este modo de wabajo resufte efec
tivo, de manera sostenida, ysea areptado de buen grado por el e.guipo, debera ser excepcion
y el fider debera brindar con claridad las justificaciones que1'levaron a tal curso de accion,
luego de pasada lacrisis. ApJicando este principio, ef Iider ira gam'ntil) fa confianza del grupo, y
esto hani que, mas adelante, incluso pueda prescindir de ciertas expficaciones, y aun as; contar
con el apoyo incondicional de su gente, que asumini que la explicacion existe y que
plenamente las decisiones y acciones delUder.
consensuar decisiones. Es la modalidad de liderazgo militar por naturaleza.
esta manera obtener un apoyo mucho mas decidido, energico, profundo y completo. EI Ii
der simplemente omite dar contexto, justificaciones y beneficios de su propuesta (no vende
.Jadamente su idea), y por esto solo fogra un apoyo parcial, dubitativo, 0 muchas veres
directamenteminimo 0 nulo por parte de su gente. En ciertos casos no solo no lograra apoyo,
sino que generani resistencia 0 rebeldia.
Se trata de un principio basico del comportamiento humano: nadie <ipoya medidas
con todas sus fuerzas si no siente que las comprende en su totalidad y no les encuentra daros
beneficios. EI error de gestion antes descrito es Fuente muy comun de conflictos eineficiencias
innecesarias en muchisimas
Dtro error clasico es el de aplicar presion alegando una emergencia y, luego de iogrado
el apoyo de la gente y superada la crisis, no brindar las explicaciones que lIevaron a ese
de accion. Este error va desgastando gradual mente la confiabilidad del lider, haciendo
reacdon de la gente asus presiones sea cada vez menor, hasta practicamente desaparecer.
8.5 EL CICLO MOTIVACION - SATISFACCION
plltlcando, podemos afirmar que pnkticamente toda conducta humana se dlspara a
de un sentimientode carencia. En teoria, si una persona no experimentase absolutamente nin
guna carencia, ninguna tension interna, ninguna incomodidad, es decir, si experimentase un
estado interior de total paz y armonia, entonces no tenderia a desarroliar ninguna conducta,
ya que no habria ningun motivo para intentar modificar su estado.
Esto nos lIeva a la idea fundamental de que toda conducta Sf genera a partir de una
tension psiauica. EI deseo de eliminar esa tension nos "eva a
205
 fL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
mas sencillo es el de la necesidad de alimentacion. Si no sentimos ham
bre (tension), entonces no generamos ninguna conducta dirigida a la alimentacion. Cuando
aparece el hambre (tensi6n), inmediatamente se plantea el objetivo de obtener alimento, y se
conductas que generan actividades dirigidas aalcanzar dicho objetivo.
La motivacion es justamente la fuerza psiquica que impulsa y mantiene la conducta.
Por otro lado, la satisfaccion es el estado que se aicanza si dicha conducta es exitosa, es decir, si
dicha conducta Ileva a la concrecion del objetivo perseguido. Cuando logramos la
desaparece la motivaci6n. Con esto vemos que los estados motivado ysatisfecho son en cierta
forma antagonicos. Un estado de motivacion implica cierto nivel de insatisfacci6n.
Pero la relati6n entre los estados de motivaci6n y satisfacti6n no es tan sentilla. Nor
malmente, el antecedente de haber logrado satisfaccion en la concrecion de un objetivo con
tribuye a reforzar la motivacion en la concrecion del siguiente objetivo. Es decir, la satisfaccion
en tierta forma elimina la motivacion anterior pero a la vez alimenta la motivation para
acciones posteriores.
FIGURA 8.1 LA GENESIS DE LA CONDUCTA HUMANA
,~-' .~~".--.-.-~--~.
i\ctividades dirigidas
MaUvo I tensi6n
al
(hambre)
Comporlamiento
Objelivo
(comida)
Es decir, motivati6n y satisf~ccion, si bien son estados en cierta manera opuestos, se alimen
tan mutuamente. A mayor satisfaccion, mayor motivaci6n para el pr6ximo obJetivo, ya ma
yor motivacion, mayor probabilidad de obtener satisfaccion en el objetivo actual. Esto ultimo
constituye el circulo virtuoso motivacion-satisfacci6n.
La desmotivacion
La desmotivacion, 0 ausencia de motivacion, puede ser absoluta 0 relativa. Una persona se en
cuentra desmotivada de manera absoluta cuando en ella no se generan impulsos hacia ningun
de conducta. Es algo poco frecuente y en qeneral de naturaleza oatoloaica. Se
206
CAPiTULO 8 I MOlivaci6n
i
ciaramente en casos de de presion. La persona no siente interes 0 atracci6n por ninqun tioo de
actividad. Es una situaci6n desesperante para el individuo.
Por otro lado, la desmotivacion relativa es mucho menos grave y es algo comun en el
trabajo. Hablamos de desmotivacion relativa cuando una persona no posee interes en realizar
la tarea que se Ie asigna, pero si para realizar otras tareas, pafa las que se muestra altamente
energizada. La desmotivaci6n relativa en realidad es un ~asQ,Iie..motivation no alineada al
trabajo. '
La desmotivacion absoluta se relaciona con una falta total de energia psiquica dirigida
a la satisfaccion de necesidades 0 allogro de objetivos, mientras que la desmotivacion relativa
se relaciona con un direccionamiento incorrecto de 13 energia
La solucion del primer caso requiere normalmente intervendon medica, mientras que
el segundo puede corregirse con mejoras en la conduccion del personal (en la asiqnacion de
tareas, en la definici6n de puestos, en la capacitation, en 13 fijacion de metas,
B.6 TEORiAS SOBRE LA MOTIVACION YEL COMPORTAMIENTO
HUMANO
A 10 largo de las ultimas decadas, estudiosos e investigadores del tema han desarrollado dis
tintas teorias que intentan explicar la conducta humana y su genesis, y en consecuencia como
esta puede ser .
Es claro que lograr dirigir las conductas de los empleados hacia los
es el desaffo central de la gesti6n, y de aqui la
A continuacion, repasaremos breve mente algunos de los principales modelos que fue
ron marcando hitos en la comprension de la motivation humana. y por 10 tanto en 13 evolu
cion de las tecnicas de gestion de RR.HH.
8.6.1 La jerarquia de necesidades de Maslow
Un modele de comportamiento particularmente difundido en el ambito de la gesti6n de
RR.HH. es el desarrollado por Abraham Maslow, psicologo humanista estadounidense, en la
decada de 1950. Maslow propuso que las personas generan su conducta para satisfaeer ne
cesidades, conscientes 0 inconseientes, por 10 eual el estudio de elias es fundamental para
tanto individuales como organizacionales.
Segun Maslow, las necesidades se estructuran jerarquicamente, en niveles de distinta
prioridad de satisfaction. En otras palabras, la teorra 0 modelo de Maslow propone que, con
forme satisfacen las necesidades mas basicas, los seres humanos desarrollamos necesidades
y deseos mas elevados. La jerarquia de necesidades de Maslow se representa amenudo como
una piramide que consta de cinco niveles.
207
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lACIONES :f CAPiTULO 8 I Motivaci6n

FIGURA 8.2 LA PIP,AMIDE DE MASLOW

Necesidades sociales 0 de afiliacion: estan relacionadas con el desarrollo afectivo
del individuo, y son basicamente las necesidades de
asociaci6n y participacion en grupos, las cuales normalmellte 5610 ocupan priori
tariamente la mente de una persona cuando esta tiene adecuadamente satisfechas
I i
sus necesidades fisiol6gicas y de seguridad. Las n'e'cesidades sodales surgen de las
I nflcesidades humanas fundamentales de integrad611Famistad, afecto y amor. En las
estas necesidades se buscan satisfacer de muchas maneras, por ejemplo,
Para acceder a un
a traves de la generacion de un ciima laboral positivo, 0 de la organizacion de acti
determinado nivel
vidades rfrreativas. sodales. de inteoracion. artisticas y culturales. entre
es necesario tener

satisfechos los
otras.

interiores
Factores "molivadores" 1/11 Necesidades de reconacimiento:son las necesidades de que nuestros

o profesionales sean adecuadamente (econocidos por los demas. Este

sidades normalmente solo aflora en un individuo social mente integrado yaceptado,
es decir, en un individuo con sus necesidades sociales razonablemente satisfechas.
Las necesidades de reconocimiento en las organizaciones se satisfacen a traves de
innumerables sistemas de compensqcion 0 incentivo, tales como premios materiales 0
beneficios especiales, promociones 0 ascensos, 0 sistemas de remuneracion
variableS
Necesidades de autorrea/izocion:son las mas elevadas que puede experimentar un ser
FISIOLOGICAS y se relacionan con la necesidad de encontrar un sentido a la vida. Normal
mente 5610 personas que han logrado un buen nivel de reconocimiento personal 0
aeste nivel, en el cualla busqueda de reconocimiento externo
de tener sentido, por 10 cual cesa, y comienza un camino de busaueda de valores
y trascendentes a la vida material.
Una idea central del modelo de Maslow es que las necesidades de los niveles mas altos en
Los cuatro primeros niveles representan a las distintas necesidades que surgen por carencias
la ierarauia ocupan nuestra atencion solo una vez que se han satisfecho las necesidades
materiales 0 sociales, mientras que el nivel superior representa la necesidad trascendental de
inferiores.
autorreallzacion, que es basicamente una necesidad de comprension.
A continuacion, describimos brevemente 105 distintos niveles de necesidades humanas
Mientras una persona se encuentra entretenida en los cuatro niveles inferiores, bus
representados en la Pinimide de Maslow.
cando satisfacer necesidades materiales 0 relacionales (externas), la necesidad de comprension
trascendental (internal no aparece 0 no toma preponderancia.
f! Necesidades fisio/6gicas: son necesidades materiales, basicas para mantener la ho
Los niveles de la piramide de Maslow escalas en la evolurion del hombre,
meostasis4 del cuerpo fisico. Dentro de esta categoria se induyen: la necesidad de
y de la humanidad como un todo. EI hombre primitivo vive concentrado en la satisfaccion
respirar, de beber, de dormir, de comer, de abrigarnos, entre otras.
de necesidades fisiologicas y de seguridad, mientras el hombre dvilizado se concentra en las
II Necesidades de seguridad: surgen de la busqueda de seguridad y proteccion, la eual
necesidades sodales, con las mas basicas razonablemente satisfechas. EI hombre altn mas
normal mente pasa aser prioridad para una persona solo cuando sus necesidades fislo
avanzado pasa a un estado mas competitivo en busca del reconocimiento del mundo externo.
est<in razonablemente 0 cuando existe al menos una expectativa
Por ultimo, el hombre en su ultimo escalon de evolucion pasa a concentrarse exciusivamente
para su satisfaccion Esto explica en cierto modo los actos arries
en la necesidad de comprender en profundidad las razones de su existencia, y de responder a
cometer una persona para obtener satisfaccion a sus necesidades
los mas fundamentales interrogantes de la vida, en un camino que oracticamente no tiene un
y como su nivel de aversion al se incrementa notablemente cuando
sus necesidades fisiologicas ya han sido satisfechas. Entre las necesidades de cierre definitivo, al menos para la mayoria de la gente.
se encuentran las de seguridad fisica, de empleo, de ingresos y recursos,
salud y de la propiedad personal, entre otras.

que signlfica similar, y estasis, en grl8go milal,. posici6n, estabilidad,

sistema ahierto 0 de un sistema cerrado, especialmel1te en UI1 organismo VIVO. Ver Bob Nelson. 1001 formas de recompensar a 1001 formes de mofivar alos emp/eados.
mediante la cual se regula e! ambiente interno para mantener una condlci6n estable y constante. Norma, 1971.

208 209
 H COMPORTAMlfNTO Df ~I\~ PfR~oNAS fN LAS ORGANIZACIONES
_._----------_. CAPiTULO 8 I Motivaci6fi

8.6.2 Las teorias Xe Yde MuG reg or

8.6.3 La teoria de los factores higienicos y motivadores
McGregor", por primera vez en 1957, propuso que todas las aCTiones de gesMn
';~'zberg7 en 1959 propuso una clasificacion de los factores que
por los dirigentes de las organizaciones surgen de los supuestos basicos que dichos dirigentes
motivacion y par ende desempeno de las personas. Los clasific6 en nlglemcos y
poseen sobre la epnducta human;l, en particular sobre las de sus
en su denominada teo ria de los dos factores de'lll satisfaccion en el trabaja.
Es decir, sen cilia mente, 10 que los dirigentes piensan y sienten acerca de como se
Segun Herzberg, los factores higienicos son aque"psJl!J~~onados con necesidades ba
comporta la gente en general, dete.rmina que tipo de acciones aplicaran en la gestion de su
sicas, y son considerados como imprescindibles por las personas, de manera que su presencia
a cargo. Dichos supuestos pueden ser explicitos y conscientes 0 implfcitos e incons no produce motivacion, pero si satisfaccion, mientras que su ausencia produce insatisfacci6n
cientes, pero de todas maneras determinaran las acclones de los (Jirigentes con resoecto a
y desmotivacion. Son los factores que las personas dan por sentado que deben existir en una
su personal.
organizacion. Por esta razon, su existencia no genera una motivacion diferendal.
dos conjuntos tipicos de supuestos basicos en la mente de
satisfacen las expectativas del personal. Son, par ejemplo, factores como poHticas justas, su
los dirigentes, los cuales constituyen dos modelos diferentes, a los que denomin6 teotia X y
competente, seguridad flsica, salario justo, condiciones de trabajo dignas, relaciones
teoria Y. Algunos supuestos de ambos mode/os se presentan en siguiente tabla; interpersonales correctas, servicios bclsicos, !!ntre otras.
Por otro lado, los facto res motivadores son aquellos que van mas alia de la mera sa
TABLA 8.1 SUPUESTOS DE lAS TEORIAS X EY
tisfacci6n de las necesidades basicas, y se relacionan con necesidades mas elevadas (ver el
------------------------ modelo de Maslow). Estos factores pueden generar motivacion y entusiasmo en las personas
y son, por ejemplo, factores como la posibilidad de aprender y desarrollarse, el reconocimiento
Supuestos de fa leoria X Supuestos de la leoria Y alos logros por parte de los superiores, la posibilidad de un trabajo desafiante, niveles
de responsabilidad crecientes, oportunidades para el progreso y desarrollo en la nmoni70eiAn
La gente no Qulere Bajo condiciones correc\as, el trabajo surge entre otros.
naturalmente
Vale aclarar que, estrictamente, cuales factores son efectivamente considerados higit
La gente no quiere responsabllidad, prefiere La genie preflere autonomia nicos 0 motivadores por una determinada persona depende directamente de sus caracteristi
ser dirlglda cas particulares. Es decir, estos factores son relativos acada individuo y asu nivel de desarrollo.
----------------------- Hay personas que carecen de cierias comodidades basicas en su trabajo actual y par 1o tanto
Todos somos creatlvos en potencia
--~--------------------~~~.
las considerarian como factores motivadores 5i se las ofrecieran en un nuevo trabaja. Para
La motivacl6n ocurre en todos los nlveles otras personas, ya habituadas a dichas comodidades, estas representarian factores
fislol6glcos y de segurldad no motivadores.
La relatividad de los facto res motivadores para cada individuo es una regia
La genie debe ser controlada y a veces Genie motivada puede autodiriglrse
par 10 cual toda estrategia motivacionalde una organizacion debe ser diseiiada teniendo en
obllgada atrabaJar
cuenta las caracteristicas particulares de cada individuo involucrado.
De 13 teo ria de Herzberg se deriva el concepto de enriquecimiento del puesto, que
supone diseflar un puesto de trabajo de un modo mas ambicioso, de manera tal que
La idea basica de este modelo es que hay personas que se ajustan al modelo Xy por 10 tanto satisfacer motivaciones superiores del individuo que 10 ocupa. Muy sinteticamente, pnnri
necesitan un cierto tratamiento, una cierta forma de conducci6n, para lograr satisfaccion y pios generales que guian un proceso de enriquecimiento de un puesto de trabajo son los
efectividad. Por otro lado, hay personas que se ajustan al tipo Y, mas desarrolladas a nivel
intelectual y emocional, que necesitan otro tipo de tratamiento para alcanzar su desempeflo
e Evolucion de un control del empleado par tareas a un control par objetivos 0 resulta
EI problema central es que los directivos suelen generar su trato al personal a partir de dos
sus creencias sobre la naturaleza humana, sin distinguir que existen distintos tipos de personas " Supresion 0 reduccion de controles burocraticos
y que estas requieren .un trato diferente para alcanzar maxima productividad y desarrollo. Es .. Mavor margen para la toma de decision [mayor nivel de delegacion, mayor cesi6n de
claro que tratar a una persona tipo Xsegun el modelo Yno funciona y genera conflictos, de ad, incremento de la responsab
manera que tratar a una persona de tipo Ysealin el modelo X. Asignacion de tareas nuevas y mas dificiles
Mavores Dosibilidarlfs de

iue profesor de administraci6n en ei MIT Sloan School of Management.

Flederick Irving Herzberg (1923-2000) fue un destacado psic61ogo 5e transformo en uno de lOS
Side of Enterprise, pubJicado en 1960. tUVQ una profunda influencia en practi,
mas influyentes en el mundo de la gesti6n. Su libra One More Time, You Motivilte Employees?,
publicado en 1968. tuvo gran repercusion y marco un hito en la gesti6n de Recursos Humanos

210
211
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
_"'-_l~ ______
~ ______ _
" Planteo de desafios que requieren la aplicacion del criterio propio
Feedback periodico sobre avances Vretrocesos en 105 resultados
B.6.4 La teo ria de las necesidades secundarias 0 de las tres necesidades
McCleliands (19B9) propuso que una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesi
basicas 0 primarias lcorrespondientes a las necesidades fisiologicas Vde seguridad en
la jerarquia de Maslow),su conductapasa a estar practicamente dominada por tres tipos de
necesidades:
Necesidades de logro: se relacionan can el impulso a sobresalir, a tener exito en la
consecucion de objetivos, Estas necesidades lIevan alos individuos aimponerse aellos
mismos metas desafiantes Las personas en las cuales prevalecen las necesidades de
sienten en general una gran presion interna para desarrollar actividades, pero
muv poca para relacionarse con otras personas. Las personas impulsadas por este tipo
de motivacion deseos de alcanzar la excelencia, se esfuerzan por lograr un tra
bien realizado, aceptan responsabilidades Vdemandan feedback frecuente sobre
su desempefio
II Necesidades de poder: se relacionan con el deseo de influir Vcontrolar a otras perso
nas, va obtener su reconocimiento. A las personas motivadas por este tipo de nece
sidades normal mente les que se las admire 0 se las considere
poderosas, Vdesean adquirir vez mas prestigio Vstatus, Estas personas en
luchan para que predominen sus ideas por sobre las de 105 demas Vpara obtener cada
vez mas
*' Necesidades de afiliacion: se relacionan con el deseo de mantener relaciones inter
amistosas y cercanas con otras personas, de formar parte de
de compartir valores Vexperiencias, A las personas en quienes este tipo
motivacion normalmente les agrada ser populares Vmantener contacto cercano con
los demas. En general no se sienten comodas can un trabajo individual 0 aislado, y les
atrae mas trabajar en grupo, socializar Vcolaborar con otros,
Claro que las tres motivaciones 0 necesidades indicadas pueden operar simuitaneamente, ge
nerando impulsos alineados 0 no alineados, pero en general, en un determinado momento,
una de elias es 18 que domina sobre las demas y par 10 tanto, la conducta del individuo en
cuestion se organiza en torno a ella como prioridad central.
Es importante destacar que, segun este modelo, cada persona experimenta un balance
diferente de las tres formas de motivacion 0 tres tipos de necesidades. Es decir, hay personas
en quienes prevalecen las necesidades de afiliacion, otras en quienes prevalecen las de
Votras en quienes prevalecen las de logro. La orientacion haria alguna de estas motivaciones
es normalmente incorporada 0 aprendida a 10 largo de nuestro promo formativo basico, prin
cipalmente en nuestra infancia, a partir del contacto con agentes formadores 0 socializantes
como la familia, la escuela V105 medios de comunicacion.
te6rico norieamericano, mundialmente conocido por sus in-
212
CAPiTULO 8 I Motivaci6n
McClelland propuso que las personas que exhiben un desempeflo excepcional se dife
rencian de las que solo alcanzan un desempeno satisfactorio no por un mayor conocimiento
o experiencia, sino porque tienen una altisimo nivel de motivacion dirigidj) allogro. Asimismo,
McClelland propuso que existe una relacion directa e histori.~amente comprobable entre la
cantidad de personas motivadas por ellogro y el grado de desarrollo economico de las nacio-
r,-,,:,:,~:,,'liiI
nes.
Por otro lado, mientras una elevada motivacion,allogro es fundamental para 109 rar
desempenos excepcionales en tareas de ejecucion, para el ejercicio de posiciones de
results imprescindible un alto nivel de motivacion hacia el poder, pues el papel del gerente no
es el de ejecutar directamente las tareas, sino el de dirigir a otros para que las realieen efectiva
veficientemente.
8.6.5 La teoria de las expectativ3S
Esta teoria en general se atribuve a Victor Vroom s (1964), aunque hay quienes la consideran
com partida con Lvman Porter'O y Edward Lawler" (1968J. Segun esta teoria, los individuos
siempre abrigan ciertas esperanzas (expectativasJ con respecto a los sucesos futuros de sus
vidas, Vsu conducta es el resultado de elecciones 0 decisiones cuvo objetivo es siemore el de
maximizar recompensas Vminimizar sufrimientos futuros,
las personas alta mente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas como V8
liosas para elias Vala vez evaluan (subjetivamente) que su probabilidad de alcanzarlas es
o al menos razonable, como para generar acciones 0 esfuerzos hacia elias,
I.a teorfa de las expectativas apunta a explicar principal mente las conductas cons
cientes del ser humano, No es en cambio muV adecuada para explicar reacciones impulsiv3s 0
conductas inconscientes 0 descontroladas,
En terminos sencillos, esta teoria propane que una persona se sentira motivada ahacer
un esfuerzo en cierta tarea si se dan las siguientes tres condiciones fundamentales:
~ La persona cree que podra alcanzar el desempeflO requerido
La persona cree que dicho desempeiio Ie valdra una recompensa
La persona cree que dicha recompensa satisfara sus necesidades 0 metas
esta teoria propone que la motivacion resultante en una persona deoendera de tres ele
mentos fundamentales, todos subjetivos:
o La percepcion de la persona acerca de la probabilidad de que el esfuerzo realizado de
como resuitado el desempeiio requerido para alcanzar la meta
negocios en la Yale School of Mana
;expectativas, Sus libros mas conocidos son
and Decision Making y The New Leadership_ Vroom ha sido consultor de
grandes corporaciones y American Express,
" Lyman V-i Porter es Prolesor Emerito en la Universidad de Calilornla_ Su principal area de investigacion
es la de las relaciones empleado-organizaci6n,
edward E_ Lawler III as Prolesor Distinguido ce Negoclos en la Universidad de Southern, California_ Es
fundador y director dei Center for Effective Organizations (CEO)_
213
 H COMPORTAMlfNTO Df LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONfS
.. La percepcion de la persona acerca de la probabilidad de que el desempeno
Ie permita obtener la recompensa corres
La percepci6n de la persona acerca del grado en que la recompensa esperada
satisfacer sus metas personales
esta teoria, muchos empleados no desarrollan altos niveles de motivacion sencilla
una insuficiente probabilidad en uno 0 mas de los tres elementos 0
hay empleados que no estan motivados porque:
No yen con claridad que su esfuerzo se corresponda con un desempeno adecuado
No yen can claridad que un buen desempeno los lIeve a una recompensa
No yen con claridad que la recompensa a akanzar se vaya a alinear can sus metas
.. Por una combinacion de las tres opciones indicadas
8.6.6 Teoria ERe
Esta teorla, atribuida aAlderfer l1 , se relaciona clara mente can el modelo de Maslow, y propone
la existencia de tres tipos baslcos de motivacion:
It Motivaeiones de existencia {E}:se correspond en con las necesidades fisiologicas y de
seguridad del modelo de Maslow.
is Motivaciones de relaeion (R}:se corresponden con la5 necesidades sociales y de reco
nocimiento (necesldades de interaction social con otras personas, de apoyo
de reconocimiento y de sentido de pertenencia a un grupo).
e Motivaciones de creeimiento (e): se corresponden con las necesidades de autorrealiza
ci6n (necesidades de desarrollo y crecimiento oersonalL
Alderfer plantea que las necesidades humanas se ordenan desde las mas concretas,
y b<isicas (las de existencia, que se satisfacen basicamente con incentivos materiaies) hasta las
menos concretas, mas avanzadas y elevadas (de crecimiento, cuya fuente de satisfaction es
absolutamente
Aunque en el modelo de Alderfer no hay una jerarquia rigida como la que establece
esta teoria la energia que alimenta la conducta del individuo tambien tiende
a moverse desde las necesidades mas concretas hada las menos concretas (desde Eharia C,
par R), dandose el fenomeno de satisfacci6n-proyecci6n (se satisface una necesidad
y se avanza hacia otra menos
Sin embargo, Alderfer incluye en su modelo la posibilidad del fenomeno de frustra
si la informaci6n recibida hace que el individuo se perciba a 51 mismo
el cual ocurre cuando resulta bloqueada la satisfaction de una necesidad me
como especlalmente competente, normalmente se estimula su motivacion intrinseC3. Lo con
nos concreta (de relacion, por ejemploJ y entonces el individuo retorna con mas enfasis a la
trario ocurre si la informaci6n hace enfasis en las fallas y transmite al individuo una sensa cion
de una neresidad mas concreta 0 mas basica Ide existencia, por
" Psicologo estadounidense, especialista en psicologla mdustrial
cornportamiento en las organizaciones, Fue prolesor de
Rutgers, Ha sido editor de
214
CAPiTULO 8 I Motivation
Alderfer, cuando un individuo ve frustrada la satisfacdon de una de sus necesi
dades de existencia (las mas basicas y concretasl, normalmente se dedicara con mas esfuerzo
y foco ala satisfaccion de otra necesidad de esa misma categoria.
8.6.7 la, teo ria de la evaluadon cognoscitiva
La teoria de la evaluacion cog noscitiva se centra en el estudio de la infl uencia de las recom
pensas extern as sabra la motivacion intrinseca. Basicamente plantea que ruando una persona
realiza una actividad impulsada por una motivation intrinseca, y reribe alguna recompensa
externa (motivador extrinseco), esto Ie puede provocar una disminucion de la motivacion in
trinseca inicial.
La explicacion.mas com lin de este fenomeno psicologiro senala que al recibir compen
saciones externas, el individuo intrinsicamente 'motivado comienza apercibir que su conducta
esta siendo controlada 0 intentando ser controlada desde afuera, por otras personas (las que
la recompensa). Esto 10 hace dudar de su nivel Q capacidad de autodeterminaci6n y
resiente su motivation intrinseca,
Claro que este efecto de ninguna manera es una regia general, ya que no todas las
recompensas externas tienen el mismo efecto sobre la motivacion intrinseca. Las recompensas
(dinero 0 cualquier otro premio material, par ejemplo) tienen mayor posibilidad de
afectar (reducirJ la motivacion intrinseca, mientras que las recompensas intangibles (elogios,
reconocimiento verbal, por ejemplo) son menos proclives a reducirla.
Por otro lado, es claro que las recompensas conocidas con antelaci6n y esperadas
disminuir la motivacion intrinseca, mientras que las recompenSES ines
no, aunque sl pueden afectar la conducta del individuo en un
recompensa tangible y esperada normal mente afecta fuertemente la motiv3Clon
mientras una recompensa intangible e inesperada tend ria menor orobabilidad de afectarla
negativamente.
Para ia percepcion de la persona, una recompensa suele tener dos efectos:
Un efecto de intento de control sabre la conducta (intento de moldear el comporta
miento en la direccion deseada por el otorgante de la recompensa, afectando asl en
alguna medida la autodeterminacion del individuo), y
II Un efecto informativo sobre su competencia (Ie comunica a 13 persona su nivel de
habilidad oercibido en la realizaci6n de la
un efecto poco controlador (no afecta la sensaci6n de autodetermi
normalmente hace que 18 motivaci6n intrinseca aumente, y viceversa.
de
215
 "Jot
"I
.1
-~-'-,- - ------------ --- -----,. --------
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
....

8.6.8 La teoria de la fijaci6n de metas Por ultimo, hay otras variables que influiran en el nivel de motivaci6n producido por la
Edwin Locke '3 (1969) propuso que la intendon de alcanzar una meta es una fuente basica de fijacion de metas, como, por
motivacion para las personas. Las metai adecuadas y voluntariamente fijadas son importantes
motivadores en cualouier activiri!lri ya que impuJsan y gulan nuestros aetos, y nos Ilevan a EI compromiso del individuo con la meta, 0 el grado de aceptacion 0 atractivo de la
III
meta, ya sea porque el individuo participo en su fijaci6ir6 porque quien se la asigno es
tener varios efectos: una persona percibida como creible, digna de eonfianfo'Q.i.mduso admirable,'
e l.a percepcion de la eficacia personal. Influinl en la motivacion del individuo no tanto
su verdadera capacidad, 0 su capacidad medida objetivamente, sino la percepcion que
Centrar la atendon Vla aeLion
Direccionar la energla y el esfuerzo
1'1 mismo tenga sobre su propia capacidad para alcanzar la meta (nivel de seguridad 0
Aumenta r la persistencia autoconfianzaJ,
Avuriar a la elaboracion de e EI tipo de metas. Es de notar que metas grupales podrian generar un nivel inferior de
motivaci6n, debido aque los resultados nq dependen del individuo solamente sino de
:: ' Para que la 18 actuaci6n de otros que el en principio rio puede controlar.
de metas sea realmente util como tecnica motivacional estas deben ser:
La cultura imperante en la organiz3cion. Los valores y motivaciones estimulados por
e Especfficas (concretas, clara mente sea una empresa, organizaci6~ 0 incluso pais) determinaran que
Diflciles I desafiantes
se Ie allogro personal. Por ejemplo, en Argentina cultu
" Factibles
un alto valor allogro en el campo deportivo, par ejemplo, pero
en el campo educativo 0 cientifico, 10 cual daramente impulsa el
Un elemento importante para permitir que la fijaci6n de metas opere como elemento motiva
campo y frena el desarrollo en el otro.
dor en una persona es el feedback 0 retroalimentaci6n de sus referentes 0 superiores. Todo in

., dividuo necesita feedback sobre su avance para mantener el deseo de potenciar su desempeno.

La teoria del establecimiento de metas destaca el papel motivador de las metas especi

ficas en el comportamiento de los individuos. Aigualdad de condiciones en las demas variables

La teoria del flujo (Mihalv es un intento de explicaci6n de 10 que sucede en
relevantes (capacidad de la persona, conocimiento de la tarea, atractivo de las recompensas
nuestra mente cuando la realizacion de una actividad nos provoca una sensacion tan
" , de recursos, etc.], un trabajador con metas claras, desafiantes y facti
un meior desemne'nn que otro que no las tenga 0 cuvas metas sean
de dificultad y requiera un alto nivel de esfuerzo v/o fisico,
Para que las metas puedan obrar como impulsores de la motivaci6n deben tener cierto
de dificultad, Metas con muv baja 0 excesiva dificultad no operan como motivadoras, Es
si a un empleado se Ie asigna un provecto demasiado sencillo en relaeion a sus capaci
su motivaci6n para realizarlo sera normal mente baja 0 nula. Lo mismo si se Ie asiQna Un
proyecto que el mismo perciba como imposible de realizar,
Para que la fljadon de metas funcione estas deben ser p~r"'l'lt'r~< deben
seflalar clara y precisamente que es 10 que se desea loarar, en
se medira su
Las metas especificas Vdificiles pero reallzatJles, Vcuyo cump"mlemo Implica una re
compensa deseada, normalmente despiertan en un individuo normal deseos de alcanzarlas,
'. ASi, la fljacion de metas orienta su conducta Vestimula su capacidad de persistenria. Para que
el proceso resulte efectivo, ademas debe haber retroalimentacion de los referentes 0
sores al individuo, es decir, la persona debe tener la posibilidad de conocer sus progresos en
su camino a la meta,
tera que nos lIeva a realizarla va perseverar, inciuso aunque la actividad tenaa un alto
En esas situaciones se suele dar un estado de concentracion absoluta en la actividad,
y una sensacion placentera que se denomina flujo. Cuando se experimenta este efecto la per
sona suele quedar absorta en la tarea que esta realizando, en cierta forma desconectada del
contexto, con atenci6n exclusiva a la tarea V con 18 sensacion de que la conciencia se funde
con sus actos.
En este estado la conciencia se dedica exclusivamente a la tarea y no Ie
para otros pensamientos. preocupaciones u otras interferencias. Se alcanza una sensacion de
unidad Vde solo existenda del momento presente. La atencion puede quedar tan concentrada
que la persona en cierta forma pierde nocion del tiempo V del espacio, En un momenta no
seria raro que 18 persona no sepa bien donde se encuentra ni cuilnto tiempo hace que esta
dedicado a la tarea.
La experiencia del se logra a partir de una motivacion enteramente intrinseca, Y
ocurre normalmente en forma independiente de la meta, En este estado es muy probable que
la meta se alcance, dado el alto arado de concentracion en la tarea, pero el foco de la persona

i de 1934, es profesor de psicciogia en !a Universi

jete del departamento de psicologla en la Universidad de Chicago y
antropologia en la Unive-rsidad Lake Forest. Se ha destacado por sus
" Prolesor Edwin A. Locke (nacido en 1938). pSic61ogo y docente americana pionero en la leoria de lija bienestar subjetivo y la diversi6n. pera es mas conocido
cion de metas,

217
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES CAPiTULO 8 1 Motivacion

esta mucho mas en el proceso que en la meta, es decir, mas en el desarrollo que en su finaliza Esta ,
cion. EI individuo se concentra en 10 que hace por el placer que obtiene en el preciso instante y, en
de la eiecucion, no por una recompensa futura.
del estado de flujo requiere que la persona se embarque en una tarea
con una buena dosis de desafio, que exija la puesta en practica com pi eta de sus competencias.
La experiencia del es mas intensa cuando el desafio es mayor V, por 10 tanto, las compe 8.6.10 La teoria de la motivaci6n intrinseca I""'-.,.:':':"/JIt

tencias necesarias para superarlo son mavores. La reladon entre el desaflo que impone la tarea La teoria de la motivacion intrinseca (Kenneth Thomas l5 ) estudia el caso de las organizaciones
Vlas competencias del individ UO, ademas de establecer las condiciones basicas para que no buscan la sumision del trabajador, sino su compromiso y su iniciativa sinceros Vge
una de flujo, podria producir otr05 wando desafio VI'fImnptpnl"i~< nuinos. Para lograr esto no son suficientes las recompensas externas tradicionales, con las que
esH:n en una adecuada relacion. se suele intentar lograr la alineacion, en cierta manera forzada 0 artificial, de los trabajadores
Una baja competencia frente atareas moderadamente desafiantes puede produCir ex
hacia las metas de la mn"ni7"l"iim
cesiva preocupacion. Una baja competencia frente a tareas muv desafiantes puede provocar esta teoria, un nuevo estilo de basado en la motivacion intrinseca seria
ansiedad, angustia 0 directamente la paralizacion, Una elevada competencia frente a tareas posible debido aque los trabajadores buscari mas que el dinero Vlas recompensas indirec
escasamente desafiantes suele causar aburrimiento Vdesmotivacion. Y, finalmente, una baja tas, es los trabajadores (0 al menos ciertos trabajadores) buscan recompensas intrinsecas
frente atareas escasamente desafiantes conduce ala apatia.
por la mera ejecucion de sus tareas.
Por ultimo, cabe destacar que el estado de flujo en general se alcanza cuando un indi La teo ria propone que las recompensas internas tienen (para ciertas un alto
viduo con ciertas competencias aborda un desafio Vsiente en 105 primeros pasos que, si bien contenido emotional Vque haw 10 que la persona considera que se debe hacer provoca que
la tarea es muy comienza a avanzar casi de manera sorpresiva para si
una persona se sienta bien.
mismo, La verificacion de esta teOrl3 en un ambiente laboral real requiere que el trabajador
De esta manera la persona va tomando confianza vse efecto realmente encuentre un sentido, una utilidad trascendental en su trabajo, alineada con sus
de retroalil'l1entacion valores, 5i esto se verifica, entonces el trabajador se manejara con altos niveles de
autonomia, motivacion, atencion Vconcentracion, Vsus romoetencias se Dondran en iueao al
FIGURA 8.3 (IReULO VIRTUOSO DE MOTIVACION, ESFLJERZO Y EFICACIA
maximo para lograr los resultados
En este estado el trabajador incluso podra apuntar alograr objetivos de mayor
cia 0 complejidad que los que la misma Ie impone. Trabajandoen esta modalidad
los trabajadores normalmente exhiben un alto grado de autonomia Vsuelen redamar altos
niveles de delegacion para utilizar su propio criterio e incluso meiorar los lineamientos recibi
dos de sus superiores.
Esta modalidad de trabajo con autodirecci6n exige altos niveles de iniciativa Vcom pro
Mas
confianza los cuales solo pueden lograrse a partir de una satisfaccion de la persona mas profunda
que la que puede alcanzar por recompensas externas, materiales 0 de otro tipo.
EI trabaio en modalidad de autodireccion, en consecuel'lcia, permite al trabajador al-
de recompensas intrinsecas:

Autonomia: libertad de elegir las tareas que conducen a la meta Vde escoger la forma
como tales tareas van aser realizadas.
Mejor Mas ., Sensaci6n de competencia:percepcion de que se tiene 13 capacidad via destreza nece
motivaci6n
de~empefio sarias para realizar la tarea de manera excelente.
Sentido 0 significado.' conviccion de que las tareas conducen auna meta 0

que es altamente valorado pOl' el mismo individuo.

Sensaci6n de progreso: posibilidad de percibir el progreso real que el propio trabajo

Mas

esfuerzo

i
i Postgraduate Monterrey, California.
' . .~~~~~~ $I ,.,~.1l'!1'''''fII!Il'"'I''''''~' .".",i'e\ii"'''''~r:;IIOiii!''''''''"''D 1M .<il ," ifljJq.PMEii.UI.fi(B,.I\,'*.l'fut.,UJP,&,6iiq".,1

218 219

fL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
La combinacion de estos cuatro elementos provoca (en las personas capaces de trabajar en
y AC a las recompensas Y
esta modalidad) un estado de alta motivacion intrinseca, derivado de la propia ejecucion de la
tarea y del sentido 0 valor que el trabajador Ie asigna, que asu vez genera un alto de<"mnpi)r; distintos casos:
y una elevada sensa cion de satisfaction. En esta modalidad de trabaio se oroduce una
simbiosis entre el cumplimiento de
8.6.11 La teoria de la equidad
Esta teods, atribuida a Stacey Adams'6, afirma que los individuos comparan en forma con
tinua sus esfuerzos y recompensas con las de los demas, y evaluan, en forma consciente 0
inconsciente, si son justas, equitativas, reaccionando consecuentemente con el fin de eliminar
cualquier injusticia percibida. Aclaremos que una persona puede percibir una injusticia cuando
esta en realidad no existe, debido asu imperfecta observacion 0 su inadecuado amliisis. 0 a su
fa Ita de informacion de contexto.
Cuando una persona un estado de inequidad, busea eaminos para reestablecer
la situacion que considera la cual en realidad puede ser 0 injusta desde un
de vista objetivo. Si que estamos recibiendo la misma recompensa que otros
por un trabajo equivalente nos sentimos relajados, satisfechos y motivados para seguir adelan
teo Si percibimos que nuestra remuneracion es injustamente inferior nos sentimos frustrados,
enojados 0desmotivados, y nuestra reacci6n puede ser basicamente de dos tipos:
" Reducir el esfuerzo para balancear nuestra perceocion de la relacion
Ademas de alterar los
pensa,o
otras conductas para restituir la
;III Incrementar nuestro esfuerzo para mayor visibilidad yeventualmente
nuestra recompensa lIevfmdola al que subietivamente consideram05 adecuado 0
correcto.
La teoria de la equidad apunta aexplicar los efectos que tiene sobre la motivacion la compa
ration que los individuos hacen entre su situacion [en terminos de los aportes que hacen y los
I beneficios que reciben), y la de otras personas 0 grupos que se toman como referencia. Todo
esto en un proceso de observation y evaluation totalmente subjetivo y que puede estar
gada de errores de percepcion, interpretacion y evaluaci6n. En en una
cada individuo:
II su
su salario, otros
Los individuos entonces tienden indefectiblemente a comparar los resultados y aportes pro 8.6.12 La teoria conductista
pios con los resultados y aportes de otras personas 0 grupos de comparacion.
Berkowitz Advances In Expenmental Social
CAPiTULO B I Motivacion
Si denominamos RI y AI a las rpM'Ylnpnc~<
dar
o
5i percibe que RI/AI ~ RC/AC, entonces el individuo'8"bservador tendra una sensacion
5ubjetiva de equidad, pues percibe que la relaciOn,tntre.las recompensas y los aportes
propios es equivalente a la relacion entre las recompensas y aportes del individuo
subjetivamente elegido para su comparadon. En este caso el individuo observador pise
guramente se.sentira conforme y razonablemente motivado hacia un buen desemp
(afectado por supuesto por otras variables influventes. como sus f'fImnptpn"i!'l<
recursos y otra5).
Si percibe que RI/AI < RC/AC, individuo tendra una sensacion
de inequidad, pues se siente insuficientemente retribuido, en reladon al esfuerzo que
siente que brinda. En este caso, el individuo segura mente experimentani una reduc
cion de su motivacion y desarrollani conductas compensatorias, por ejemplo, como
vim05, reduciendo sus aportes para balancear hacia abajo 0 incrementando sus resul
tados 0 su visibilidad por cualquier via, para balancear hacia arriba.
111 5i percibe que RI/AI> RC/AC, entonces el individuo podria desarrollar cierto senti
miento de culpa, y tambien podrfa asumir conductas, conscientes 0 inconscientes, que
permitan restablecer la equidad que por ejemnln inrrfmf'ntando sus
voluntariamente 0 disminuyendo sus recompensas de
desarrollan
lntentar modificar los aportes de la persona 0grupo de referencia
Intentar modificar las recompensas de la persona 0 grupo de referenda
Cambiar al individuo 0 grupo referente
l1li Cambiar completamente la situation (cambiar de area, 0 de
el individuo
la teoria de la
Con un referente dentro de la misma
Con un referente de otra organizacion
e Con su propia experiencia en otros puestos de la misma organizacion
Con su propia experiencia en otra organizacion
La teoria conductista se apoya en los fundamentos generados por el estudio del condicio
namiento ciasico, operante y el "nrf'nrii7aie social. lIevado a cabo alrededor de 1920, prin
221
 fL COMPORTAMIENro DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANllACIONES CAPiTULO 8 I Motivaci6n
~~~~~~~~~~~~~~~---------"

por )kmer", Pavlov's y Watson 1!. En particular fue este ultimo quien sistematizo 8.7 EL ROL MOTIVADOR DEL LiDER I
los descubrimientos del condicionamiento para generar en la decada de 1950 las bases y !
nrinl'inin<; de 18 teoria conductista, la cual se confronta de manera directa con el paradigma EI ejercicio del rol motivador del lider consiste en realizar todas IllS acciones posibles para
que en ese tiempo. generar un clima de trabajo positivo, constructivo, justo y y para despertar en la
Hasta ese momento, el centro de estudio de la psicologia era la mente, su contenido, gente interes genuino por el trabajo, y deseos sinceros de valor al grupo, a la empresa
su estructura y su funcionamiento, 10 cual era lIevado a cabo a traves de 18 introspection y
el psicoanalisis, para descifrar los procesos internos. EI conductismo, de la mana de
ya la sociedad.
Podriamos simplificar diciendo que el rol motivador dellider tiene por finalidad asegu
i
Watson, concentro en cambio su interes en el estudio exclusivo de la conducta observable, y su rar que los integrantes del equipo tengan deseos genuinos de realizar su trabajo.
relacion con el medio, abandonando el interes central por 18 conciencia y 18 mente.
En sus primeros avances, la teoria conductista se centro en los principios del apren
Es factible lograr que un empleado desarrolle la conducta necesaria aun sin su acuerdo
y sin que posea deseos genuinos de realizarla, a traves de una remuneracion economica sufi

I
y de la modiflcacion de la conducta, a traves del aumento del repertorio de conductas cientemente atractiva, 0 de la presion y la obligacion, 0 de la coercion, 0 por otros medios, pero I,

deseables, ala disminucion de las aplicando de reforzamiento 0 de ninguna manera estos metodos permitiniQ lograr 10 mejor de dicha persona, ni permitiran

reprimenda, heredadas de los estudios del condicionamiento cia sica de Pavlov vel
,il"
provechar al maximo sus capacidades fisicas y mentales.
Skinner, cuyos principios eran: Si el estado emocional de una persona es contra rio a los objetivos 0 al trabajo que se
Ie ha encomendado, 0 es contrario a sus superiores 0 a ia organizacion misma, esto limitara
" Determinismo: la busqueda de relaciones estables entre causas yefectos en la conduc enormemente 0, directamente, impedira el despliegue de las competencias tecnicas y sociales
ta humana de dicha persona. Por esta razon es muy comlin que empleados desmotivados sean vistos ,
It Experimentalismo:cada caso debe someterse a verification experimental seaun el me como incomoetentes par sus superiores, aunque la potencial exista.
todo cientifico tradicional es que las de una persona son activadas a desactivadas por su
II Parsimonia:frente a varias teorias explicativas se optara por la menos compleja nivel de motivacion 0 desmotivacion. Es las de una persona solo se ponen
10 Operacionismo: los conceptos deben ser aplicables en operaciones concretas maximo si sus emociones asi 10 permiten e impulsan. Las emociones dictan, en la
iii Ambientalismo:se busca la explicacion de la conducta en relacion al ambiente de las personas, si sus comoetencias realmente se aolican al trabaio. 0 a cu<lles
se aplican, y en que medida.
Muchos c:onsideraron a la teoria conductista en sus inieios como simplista y mecanica, y no Como vemos, el rol motivador del IIder sobre las emo
aceptaron que dejara de lade conceptos y principios fundamentales del psicoanalisis. Ademas, ciones de las personas, con el fin de generar
esta teoria fue criticada eticamente por su manipulacion del sujeto, al tener por objetivo su para 10 meior de la
cambio de conducta sin que (:'1 mismo forme parte conciente del proceso. nizacion y la satisfaccion del
en dia, el enfoque conductista apunta a dejar de lado la separacion y el aislamien conflictos en forma ndl'tir~m"'nt'"
to caracteristico de su primera etapa, y aspira ala generacion de un paradigma de integration un buen conocimiento
entre metodosconductistas y no conductistas. manos, por 10 cual se ve que el estudio de estas es
dirigente que pretenda lograr 10 mejor de su gente y para su
Como siempre enfatizamos, no se puede dirigir 10 que no se comprende, par 10 cual
direccionar emociones comprender en profundidad como se generan, se desarrollan y
se modifican, Lamentablemente aun es muy comun encontrar en las
(no lideres) cuyo unico acto de gestion de las emociones de su gente acargo es
dejadas en casa, como si esto fuera algo posible.
Todos los roles dellider son fundamentales para el buen funcionamiento de su
pero el que verdaderamente caracteriza a un lider capaz de lograr resultados descollantes a
Burrhus Frederic Skinner . 1990),
traves de la gente es el rei motivador. Todos los demas roles configuran a un
condicionados de Pavlov y por el condUi

conducta de los individuos como un respuestas tisiol6glcas condicionadas por el entomo,

pero 10 que 10 transforma en un verdadero lider, influyente y transformador, es el ejercicio

, al estudlo de las oirecia el cientifico de la concluda, mediante
efectivo del rol motivador.
refuerzo (premia de la conduda principalmente sobre animales.
La motivacion es el elemento fundamental de una persona 0 equipo efectivos, ~ya que
" Ivim Pel:r6vich Pavlov (1849 ~ 1936), tue un IIsl610go ruso, Es conocido sabre todD por forrnular la ley del sin el todos los otros elementos,aunque existan, aunque esten disponibles, aunque sean ade
rellejo condiclonado, que desarrol16 entre l890y 1900.
cuados, dejan de ser utilizados, aplicados 0 aprovechados. Existe un refran que dice:
" John Broadus Watson (18781958),
XX, conocido por haber iundado ia Escueia Pslcol6glca Conductlsta, que inaugur6 en 1913 con la pu "Querer es poder", el cual se verifica perfecta mente en la practica. Las personas que mas de
blicaci6n de su articulo "La Psicologia tal como la ve el Conduclisla".

222 223
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS OR6ANIZACIONES
sean lograr un fin, que tienen mas motivaci6n para alcanzar un objetivo, tienen en la practica
una probabilidad mucho mayor de lograrlo, a igual competencia V recursos, 0 incluso aun
contando con menos conocimientos, recursos, informaci6n 0 herramientas que otras, menos
motivadas. Por otro lado, personas desmotivadas, aunque posean todas las capacidades, co
modidades Vrecursos necesarios, es muv probable que no puedan alcanzar objetivos, incluso
de complejidad muv por debajo de su potencial maximo de
es el poder de la motivaci6n. La motivacion es el motor de las capaclOades
EI mejor pintor, desmotivado, no genera pinturas, aun
con todos los pinceles, pinturas, tiempo disponible, taller Votros recursos. De la misma forma, el
mejor empleado, desmotivado, no genera resultados, atln contando con todD 10 necesario.
La motivacion humana es el motor de las organizaciones, de la sociedad, de los paises V
de la humanidad misma. Altos niveles de motivacion en una persona se corresponden con un
aprovechamiento de su energla Vde sus capacidades mentales Vfisicas, con una mayor
perseverancia, insisteneia, detallismo, auto-exigencia V
10 cual se traduce directa Vclara mente en una
probabilidad mucho mayor de lograr el objetivo que la de una persona desmotivada, aun
euando esta ultima cuente con mavores capacidades 0 recursos. La alta motivaci6n no incre
menta las capacidades fisicas e intelectuales que posee una persona, pero Sl hace que estas
se utilicen a1100% Vse apliquen en su totalidad Ven forma eoncentrada a la tarea encarada.
Este efecto hace que en las empresas sea muv comun para los gerentes inexpertos
confundir a una persona desmotivada con una persona incompetente, va que los sintomas
suelen ser muv similares. La persona desmotivada, consciente 0 inconscientemente, deja de
nrnvF('h~r gran parte de su energia fisica 0 pslquica, Ven lugar de aplicarla al desarrollo de la
a aquello que sf 13 motiva (socializacion casual, lIamadas telefonicas continuas
bromas, continuos descansos para cafe 0 charla trivial, etc.], 0 tambien allamento,
la queja, 13 protesta, el rumor, u otras aetividades
Es muv comun encontrar personas que en las empresas se yen incompetentes, 0 hasta
mientras que en tareas personales 0 familiares, de similar 0 incJuso mayor col11plejidad,
se desempeiian can excelencia, detallismo Vperfeecion. Tambien es comun ver personas que
un cierto liderazgo parecen inutiles. incompetentes, mientras que bajo la jefatura de otra
persona, de un verdadero lider, en otra area 0 en otra empresa, de pronto comienzan adescollar.
Es la naturaleza del ser humano. Simplemente ponel11os nuestra atencion, concentra
cion Vcapacidades en aquello que percibimos como importante, significativo Vbeneficioso para
nosotros Vpara nuestras familias Vgente allegada. Es totalmente logico Vrazonable. Es un gran
desafio para todo jefe lograr que sus empleados yean a su trabajo como algo importante, sig
nificativo Vbeneficioso para 51 mismo, su familia, la empresa Vpara la sociedad en su conjunto.
Teniendo en cuenta esta idea fundamental. podemos concluir que la motivaci6n de los
resulta imprescindible para el cumplimiento de los fines de
can maxima eficiencia Vcalidad. Claro que es posible
empleados desmotivados, a traves de la presion, la
que los niveles de cumplimiento, eficiencia, productividad Vcalidad que se obtendran senin
muv bajos, 0 muv inferiores a los maximos posibles. Es decir, se lograran tal vez algunos resul
tados, pero senin muv inferiores a los que se podrfan lograr con esa misma gente, a traves de
otra modalidad de conduccion.
HaV muchos dirigentes que, al ver euestionado su modo autoritario 0 agresivo de con
duccion, contestan que sus areas acargo son efectivas, es deeir,logran los objetivos. Lo que no
n4
CAPiTULO B I Motlvaci6n
puede
pero con grandes contllctos, sutnmlento, ineficiencias Vderroches
evitables con un modo de conduccion mas adecuado a la naturaleza
Reeordemos que el objetivo de la buena gestion es
eficacia. No es tan diffcillograr eficacia, atraves de la fuerza
bio es muV dificillograr eficacia con maxima eficiencia.
Son innumerables las organizadones que han fracasado 0 no han podido crecer por
no ser capaces de construir un ambiente laboral motivador para su gente. Las organizaciones
que desmotivan sistematica mente a su gente se van inexorablemente quedando sin sus me
integrantes, Vsuelen retener solo a quienes no tienen posibilidad alguna de
otro trabajo, los cuales normalmente son los mas temerosos, los menos ereativos Vlos menos
eompetentes. Estas organizaciones normalmente'Se van degradando, hasta desarrollar un cli
ma laboral insostenible que se traduce en crisis periodicas en las que la gente se renueva Vel
circulo vidoso comienza otra vez.
Para peor, algunos de los empleados desmotivados que dejan estas
suelen transformarse en sus mas acerrimos competidores, va que desean de alguna manera
tomarse revancha, Vpor otro lado poseen conocimientos e informacion clave necesarios para
lIevar adelante el mismo negocio, Vhasta posiblemente para eomoetir con ventaia. desde
emprendimiento, 0 brindando esa informacion clave a
8.7.1 La relation con el superior dlrecto
Son muchas las fuentes de motivacion del personal en una empresa, pero la fuente
muchas veces no clara mente reeonocida, va que suele operar anivel inconsciente 0 subconseien
te, es la relacion del empleado con su directo V, en menor medida, con sus pares cercanos.
Si esta relacion es positiva, es muv faetible que el empleado logre buen nivel de mo
aun con carencias en otros rubros. Son comunes en la historia de las
nlzaciones casos de equipos que han todo para seguir a un excelente lidee incluso
en condiciones ambientales pesimas 0
Por otro lado, una relacion confiictiva can el jefe directo en general no puede ser
por ningun salario, beneficio, oportunidad de crecimiento uotros elementos nor
malmente atractivos a un trabajador. Un empleado en continuo Vsostenido confiicto con su
directo en general se ve casi condenado ala desmotivaeion, a! sufrimiento psiquico, auna
situacion de estres continuo Veventualmente, a la enfermedad mental V, con el tiempo, fisica,
Desde un punto de vista psicol6gico. la relaei6n empleador - empleado es en esencia
una transaccion de alto contenido afectivo 0 emocional, a traves de la cual eada parte espera
alcanzar la satisfaccion de multiples necesidades materiales Vpsiquieas. En una relaeion sana
y bien conformada, se produce satisfaccion de ambas partes, Si esta satisfaccion esta balan
eeada,la relaci6n se mantendnl en el tiempo, salida Vproductiva. Apenas una de las dos partes
comience a percibir que 10 que recibe (tanto tangible como intangible, material a
no equivale a 10 que entrega, la relarion comenzara adesgastarse, debilitarse V
Como la relaeion laboral tiene, como vimos, un alto componente emocional, este des
balance ouede mantenerse durante mueho tiempo, incluso meses 0 anos, Vla
puede tambien l11antenerse, normalmente generando mucho sufrimiento, en el
con seguridad. Vmuchas veces en ambas partes Ven todo el equipo eindireetamen
te en la
225
 I
I,

EL COMPORfAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES CAPiTULO 8 I Motivaci6n

8.7.2 Ejemplos de tecnicas motillacionales delUder No escuchar asus no dedicarles tiempo, subestimar sus necesidades
En las organizationes, loslideres efectivos aplican una gran variedad de tecnicas motivaciona o Hablar todo el acaparar siempre la palabra en reuniones grupales 0 entrevistas

individuales

les, con el fin de inyectar en su gente la energia emocional necesaria para poner en funciona
miento sus competencias y Ilevar adelante las tareas de manera efeetiva y eficiente. .. Dar catedra de todos los temas y en todas las

muy importante para notar es que todo lider, antes de pensar en como motivar explicaciones terminantes y reservandose la ultima

ala gente, debe analizar muy profunda mente sus propias actitudes, afin de evitar fallar en el se trate, sea 0 no de su especialidad, laboral 0 extra

paso previo a la aplicacion de tecnicas motivacionales, que es, al menos, no desmotivar. opiniones de su gente 0 incluso del especialista que Integra su
Es notable como muchos dirigentes, con insuficiente capacidad de liderazgo, generan Poner sus temas 0 inquietudes laborales y profesionales siempre y ciaramente por
encima de las de los empleados

continuamente actiones, grandes y pequeiias, en general inconscientes, que literalmente des

II Desconocer 0 no tratar problemas personales de sus empleados

motivan y a veces hasta deprirren e induso Ilegan a enfermar a sus empleados. Es decir, no
(I) No conacer a sus empleados, incluso olvidar 0 confundir sus nombres
solo no logran motivar a su equipo, sino que sus conductas y actitudes diarias son alta mente
desmotivantes. Algunos tiemplos de estas actitudes desmotivantes son: a los empleados a no mostrar cQnflictos 0 estados emocionales en el
tapandolos en lugar de resolviendolos

Aislarse, estar ausente, manteniendo poca 0 nula comunicacion con su gente

II asus emDleados sacrificios extraordinarios, que el mismo no realita 0 no acom
CI No cumplir con sus compromisos con la gente, y ni siquiera dianarse a brindar

ciones
Desconfiar sistematica mente de sus de manera y casi

do una actitud

Mostrar continuamente caprichos personales, que nada tienen que ver con las necesi~
dades de la organizacion 0 del negocio No aceptar ideas 0 propuestas de cambio de sus empleados, e inciuso rechazarlas in

" No tratar, postergar 0 evadir el tratamiento de necesidades 0 reclamos de la gente mediatamente de plano sin siquiera analizarlas. Algunos directivos han lIegado a pa

II No justificar los objetivos que plantea 0 las tareas

tentar la frase "yo no te pago para

~ Mostrar desconocimiento de la tarea realizada por su gente

.. No delegar, es decir, no dejar margen de decision propia asus empleados,

/I Comunicar lineamientos caprichosamente cambiantes 0 incoherentes

establecer de punta a punta todos 105 detalles de como deben realizarse

reservandose siempre la aprobacion de cada paso (ver micromanagement)

Cambiar de ()bjetivos sin justificar el cambio con razones logicas de _

Carnbiar./ineamientos de conducta a los empleados, confundiendolos (par ejemplo: Lo oouesto al punta anterior: delegar integramente la operacion en sus empleados y

hoy los informes en el formato A y la semana siguiente enojarse porque no estan total mente de la organizacion y los clientes

en el formata Bcomo siempre ha sido) Literalmente Ilenar la agenda de su gente con reuniones, no dejandole flexibilidad para

administrar su propia agenda e induso obliqando a cancelar reuniones

III Privilegiar a ciertas empleados sin razon 16gie8

establecidas que se superpongan

.. Maltratar a su propia gente, de innumerables formas, desde pequenos comentarios

II Mostrar todo el tiempo mas

sarcasticos 0 desvalorizantes hasta reprimendas explicitas exageradas e

salario que por las necesidades de la

frente a sus colegas, 0 incluso frente a clientes internos 0 externas

Humillar a un integrante del equipo frente a los demas
.. negativismo a la gente por medio de frases automaticas como: no se

nunca podremos, jamas Ilegaremos, no hay solucion, entre otras

.. No diqnarse autilizar trato amable normal con sus empleados, par considerarlos meros
Mostrar una sobrevaloraci6n personal, 0 desvalorizar asu gente continuamente atra

subditos
ves de frases como, por ejemplo, ustedes no saben, yo les explicare, siempre tengo que

., No reconocer los logros de los empleados

hacerlo yo, que harian si yo no estuviera 0 Lno ven que no puedo confiar en nadie?

G Pedir continuamente alos empleados 18 realizacion de tareas personales que no hacen

al cargo (tramites, encargos de su esposa, tareas para sus hijos,

Estas son entre muchas otras acciones clara mente desmotivantes para
., Asignar a los empleados tarea:; muy por debajo de sus competencias tecnicas

de
Presentar asus superiores 0 a otras areas trabajos de sus empleados como
Todo lider efectivo debera, antes que nada, ser extremadamente cuidadosb Vobserva"
te propios
It Continuamente dar indicaciones a los empleados, dejando siempre bien claro el men
dar con sus propias actitudes, para asi poder evitar acciones, pequeFias 0 grandes, que desmo
tiven a su gente VIe quiten energia justa mente a su propia fuerza de trabajo 0, como sucede
de que el sabe y los demas no
en muchos casos, 13 Ileven directamente ades"comprometerse con la organizacion, 0 a bUSC3r
cr Auto-elogiarse frente a los empleados, asegurando que nada funcionaria si el no estu
viera
II Negar a los empleados beneficios merecidos, y que la misma empresa para " Paranoia es un conjunlo de perturbaciones mentales que provocan un estada de delirio y que S8 ca

mostrar ahorros en su area raderizan por ideas 0 ilusrones fiJas, sistemallzadas yaparenlemente 16glcas. Un slnloma comun es la

creeneia Hrme de que olms personas conspiren en nuestra contra.

226 227
"
fL COMPORTAM/fNTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES CAPiTULO 8 I Motivaci6n

otro trabajo, 0 a renunciar, 0 incluso aintentar periudicar a la orqanizaeHin, 0 a sumarse, eon por ejemplo) sue-
mucha energia, a las filas de la
Es importante destacar que si un lider logra al menos no desmotivar a la gente, evi o Tratar y resolver oportunamente, es sean
tando las actitudes indieadas u otras similares, normalmente la motivaei6n surgira de manera cuales fueren. Cuando la resoluci6n demande adecuada y criteriosa
natural en el equipo (si sus integrantes estan sanos y fueron bien seleccionados). mente las expectativas de la
Si el Hder logra este primer paso basico, es decir, no actuar en contra de la motivaci6n Siempre brindar suficiente informacion de sus decisiones y
de su gente, alga ya de par si dificil, entonces puede pasar aactuar afavor, acc/ones.
lIando conductas especialmente motivantes. Evitar todD que generen confusion
Veamos muy sinteticamente algunas actitudes 0 aeciones que permiten mantener 0
incrementar la motivaci6n en el equipo, tipicas de los buenos Hderes, varias de las cuales son, en
opuestas a las mencionadas antes:
Nunca dejar de reconocer los errores
e Establecer reuniones periodicas fijas (dispositivos21 0 rituales _con su Brindar reconocimiento publica mente y mostrar falencias en privado.

de trabajo, y realizarlas sin excepci6n y y haciendo .. Mostrar con el ejemplo las conductas que se pretenden de la gente, en todo momenta

cumplir a rajatabla la agenda, la asistencia, los y los horarios de comienzo y lugar.

y finalizaci6n. e Delegar autoridad a la gente, en funci6n de sus capacidades.

\9 Mantener comunicacion fluida (frecuente) con el equipo directo de

mente en situaciones dificiles, de picos de trabajo, de crisis. de

Estas son solo algunas de las conductas dellider que y favorecen el desarrollo naturaI
bre 0 conflictivas.
de la motivacion en los eauioos de
e Brindar un trato personal correcto, amable y respetuoso a los integrantes del
en todo momenta y lugar, incluso en situaciones de conflicto 0 ante la neeesidad de
la conducta de un empleado. Para el verdadero lider los problemas son con las 8.7.3 La importancia del modo
conductas, las tareas y los resultados, no con las personas. Para un verdadero lider una Un punto critico a destacar, y pocas veces mencionado en la bibliografia de gesti6n, es que
persona puede en cierto momenta tener una conducta inadecuada 0 inefeetiva, pero loda acdon realizada por un lider con intencion de motivar a su equipo puede verse total
nunca sera una persona inefectiva, y mucho menos inadecuada 0 inutil. mente inhibida si el modo comunieacional, el estilo de trato interpersonal del Hder, no es el
Generar un clima positivo, optimista y calido, a traves de las propias actitudes y del adecuado.
trato interpersonal, tanto en actividades laborales como extra laborales com Por ejemplo, una action motivacional basica, como reconocer publicamente los logros
con el equipo. destacados de la gente resultara realmenle motivadora 5610 si es realizada con el modo 0 estilo
Mostrar energia y optimismo, a traves de un Jenguaje no verbal dinamico y comunicacional correcto, es decir, si son correctas todas las variables que hacen a la comuni
mente efusivo. cacion interpersonal, por ejemplo: .
I Brindar flexibilidad a los empleados para ajustar el trabajo asus necesidades personales,
que el tipo de trabajo 10 permita. Es decir, jamas negar la ftexibilidad ruando esta
... Lugar y oportunidad elegidos por ellider para la comunicacion
sea pasible y compatible con el trabajo. Muchos dirigentes niegan flexibilidad asu gente
., Palabras y frases especifieas utilizadas
por costumbre, prejuicio 0 tradicion. Son mas rigidos que la realidad misma.
e Vocabulario aplicado
Transmitir conocimientos y experiencias a los empleados, con generosidad y mostran
It Posturas corporales y
do genuino interes en slYaprendizaje y desarrollo.

" Volumen de voz y acentuacion

a rajatabla con sus compromisos con la gente, incluso con pequeiias prome

S3S informales que puedan parecer poco relevantes como, por ejemplo, "manana nos
Tono de voz y entonacion
Expresiones faciales

tomamos un cafe y charlamos un rato, Lte parece?': EI mas minimo 8 Contacto tletil

del superior puede ser causa de desmotivaeion en el personal. Promesas que

parecer casi irrelevanles desde la optica del jefe (un cafe desoues del
Por ejemplo, una felicitacion a un empleado se puede arruinar facilmente si se Ie agrega un
tono de voz poco convincente, 0 una broma inoporluna, 0 si se realiza sin adecuado contacto
" Se denomina dispositivo organizacional a un sistema de reuniones creedo en forma premeditada y
visual con el empleado, 0 desde una distancia exeesiva, 0 si se evita de manera obvia el con
sobre la base de encuentros una estructura y trecuencia preestablecida, tacto tacti!.
de Ie 0 su orientado a impulsar, tacilitar 0 mejorar pro
resoluci6n de confllctos 0 ejecucion.

229
 EL COMPORTAMlfNTO Df LAS PfRSONAS fN LAS ORGANIZACIONES
En olras palabras, toda accion motivacional puede verse anulada 0 potenciada
el estilo de comunicacion e interaccion que ellider desarrolle con sus seguidores, Las tecnicas
motivacionales son herramientas, y su efectividad depende no solo de elias sino del talento de
las utiliza. EI talento comunicacional dellider es sin duda el principal factor que afecta
motivadora, Este es un punto clave como poeos, que afeeta en forma determi
motivadoras de un Iider21.
B.B El CONTRATO PSICOlOGICO
Se denomina eontrato psicologico al conjunto de
considera que Ie corresponden, tanto a nivel racional como
CONDUCTAS DE EXITO
del contra to formal en papel que efectivamente
EI contrato legal y el contrato psicologico son en general radicalmente diferentes, Es
10 que todo empleado siente que debe realizar suele diferir mucho de 10 que se establecio
en el contrato legal.
Del mismo modo, 10 que el empleado siente que el empleador debe compensarle nor
malmente difiere (es mucho mas extenso) que 10 que se establecio en el acuerdo formal.
Como un pequeno ejemplo podemos citar el caso (real] de un empleado que estaba
insatisfecho en su trabajo solo porque consideraba que su jefe debia acercarse a saluda rio
lodos los dias, y unicamente 10 hacia de vez en cuando, EI contrato laboral 0 legal no se estaba
violando par este hecho cotidiano, ya que logicamente en el no se estableeio por eserito que
el jefe debia hacer tal cosa. Pero el eontrato psicologico, existente exdusivamente en la mente
del empleado, se estaba violando sistematica mente, Yes el cumplimiento del contrato
el que influye directamente en todas las decisiones de un empleado con respecto a la
en 5U motivacion, en su com prom iso, en su desemoeno. en su fidelidad a
I
yen las posibilidades de retenerlo,
Aunque el contrato legal sea economicamente muy conveniente, un empleado podra
sentirse ampliamente insatisfecho y desmotivado si no se cumple su contra to
Todo buen lider deberia trabajar para lIegar a conocer con la mayor prorundldad y
exactitud posible el contrato psicologico que cada empleado tiene en su mente, con sus obli
y expectativas, totalmente subjetivas, ya que este es el que determina su percepcio
acerca de si sus necesidades estan siendo cubiertas 0 no por la organizacion, y por 10 tanto
es eI que afectani directamente su nivel de motivacion, su compromiso, su desempelio y su
estabilidad en el
8.9 COMPORTAMIENTO YNECESIDADES
EI comportamiento de una persona normal apunta indefeetiblemente a la satisfaccion de sus
neeesidades, tanto conscientes como inconscientes, raeionales 0 emocionales, tanaibles e in
tangibles, materiales 0 psfquicas,
I
Ver de Lala HubaL EI munda 110 sa he 10 que somos, Editorial Vision Holistica, 201)7,
230
CAPiTULO 8 I Motivacion
Toda posibilidad de una organizacion de lograr de su gente el comportamiento deseado
en el trabajo pasa por ofrecer a cambio un camino confiable, viable y sostenible para satisfacer
sus neeesidades, como unico medio para que los empleados decidan genuinamente en sus eo
razones aportar toda su capaeidad y esfuerzo para satisfaeer las necesidades de la organizacion,
En consecuencia, toda tecnica genuina de motivaciori"debera apoyarse de una u otra
forma en la satisfaeeion de necesidades de las personas, con~ciente>so inconscientes, explicitas
o implicitas, racionales 0 emocionales, tangibles 0 intangibles. Claro que, como vimos antes,
las necesidades emocionales son por 10 general las mas influyentes en lacondueta humana.
PARA RECOROAR
Los de una organizaci6n, salvo casos muy excepcionales, normalmente
entienden por exito al ascenso en la piramide organizacional, yen consecuencia en la
escala de salarios y beneficios.
Un principio basico del comportamiento de las organizaciones es que en elias
se generan y reproducen las conductas percibidas por los empleados como genera
doras de exito, es decir las conductas que se interpretan como las
ascender.
Las conductas percibidas como generadoras de exito por los a~"f";~rlM
normal mente las que en ia organizacl6n muestran y/o
gerentes con quienes mteractUan, Estas conduclas son interpretadas
te por los empleados como las que permiten ascender y lograr ,,,,,,,,,,rv';'"
material 0 emocional.
Toda persona que ingresa a una organizacion inmediatamenle comierJZa a per-
c[bir, consclente inconscientemente, las conduclas que generan y reco
nocimiento par parte de los superiores, y las que elias mismos es decir, su
ejemplo, Ei efecto automaiico, conscienle en los empleados mas competitivos e in
consciente en olros, es que la gran comlenza a tratar de emular estas conduc
.las, ya que son vistas como el camino seguro al exilo, al menDs en esa organizacion.
Esto funciona por supuesto tanto para bien como para mal. Si los Ifderes traba
jan horas adicionales y reconocen a quienes 10 hacen, este habito S8
cuitura de la empresa, Si los ifderes visten muy formales y reconocen a quienes asi 10
hacen, la vestimenta formal pasara aformar palie de la cultura organizacional. Si los
Iideres utilizan un lenguaje vulgar u obsceno, y aceptan 0 incluso reconocen esto en
sus empleados, este tipo de lenguaje pasara a ser en poco tiempo moneda corriente
en la organizaci6n, y un factor empobrecedor de su cultura, Y podriamos seguir con
cientos de
Los Ifderes son literal mente verdaderos generadores de la
I
,I
nal, y esta es justamente una de sus funciones clave.
Por este molivo, los Iideres deben ser muy cuidadosos can sus conductas per
sonaJes perceptibles, verbales y no verbales, ya que en todo momento se estan proyec
II
lando hacia toda la organizaci6n y dando forma gradualmenle a su CUllum, la cuallue
go influira en todo momento y lugar, alodos y cada uno de los aetos de los empleados,
I
!
231 I
/,
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS
E.iERCICIO 1 puede, ya que sus gerentes son incompetenles y por 10 tanto no puede confiaren elias. Mondino
CASONEXUS
Descripcion de la empresa
La empresa NEXUS provee servicios de consultoria en tecnologia informatica. Los socias y pro
pietarias de NEXUS son Roberto Mondino (socio mayoritario) y su hermano Carlos Mondino.
NEXUS posee una dotaci6n de 385 empleados, de los cuales 190 trabajan en las
cinas centrales, en Carlos Pellegrini y 9 de Julio, mientras que el resto son en su mayorla
consultores que trabajan parte del tiempo en las oficinas centrales y parte del tiempo en las
empresas ciientes, para las cuales brindan los servlcios de consultoria.
EI fundador yactual presidente de NEXUS, el Sr. Roberto Mondino, de 67 afios de edad,
conduce la empresa personaimente, partlcipando practlcamenie en iodas las declsiones. Car
los Mondino, bien es socio, no participa formalmenie de la conduce ion, ni esta interesado,
aunque a veces se permite opinar, con el aval de su hermano, sobre los asuntos de
Direciamente al presidente reportan cuatro gerentes: el gerenle Com'erda!,
Pazos, el gerenle de Servicios de Consultoria, Ricardo Mansilla, el gerente de Adminislra
ci6n, Alberto Munoz yel gerente de Recursos Humanos, Guillermo Zavala. La empresa tiene
mas de treinta alios en el mercado, y aunque ha sufrido muchos altibajos, ha crecido en su
facturacion anual de manera continua y sostenida.
EI Sr. Roberto Mondino se siente muy ol'gulloso de sus logros, y no 10 disimula para
nada. Es una persona bastante soberbia y reacciona intempestivamenie ante cualquier comen
tario, tanto de sus gerentes como de eveniuales consultores externos, que indique puntos para
mejorar 0 camblos en su forma de geslion de la organizacion. La muletilla preferida del Sr. Mon
es empresa es exilosa y ha crecido sostenidamente, par 10 cual mi forma de gestion no
puede estar equivocadal",
EI Sr, Mondino en general no acepta recomendaciones que provengan de expertos en
gestion de empresas. Para 1:1 son solo teorieos idealistas que no saben como es la realidad de
las casas. Mondino suele contratar consultores externos, pero indefectiblemente S8 enemista
con ellos apenas empiezan a indicar los defeetos de su gestion, y en general los termina des
pidiendo, antes de la finalizaci6n de los proyectos.
EI Sr. Mondino se vanagloria de haber armado la empresa desde cero, sin estudios
universitarios, y sin ayuda de consultores. Sin embargo, el Sr. Mondino siempre se queja de
que la gente no trabaja bien, y de que 1:1 debe inlervenir personal mente, si quiere que las cosas
sa!gan, Tambien se queja de que debe trabajar demaslado, porque su gente no liene el com
promiso ni la dedicacion esperada.
Mondino piensa que, si no interviene, seguramente se cometen3n errores, Yla realidad
confirma este sentimiento del Sr. Mondrno. Cuando II no interviene, se Ie hace muy dilleil a sus
gerentes lIevar adelante y resolver cuestiones de cierta Complejidad, ya que no log ran mo~er al
resto de la organizacion, Mondino atribuye esto a que sus gerentes son incompetentes, que
por ssa razon no son respetados par los empieados.
Como Mondino, por una casa u olra. termine interviniendo en todD, se ve oDlIgaaoa
,i; bajar muchas horas, yfines de semana, para resolver las multiples cuesiiones, desde importan-
232
CAPiTULO 8 I Motivacion
tes hasta triviales, que lIegan a su escritorio. Mondino dice que quiere delegar mas, pero que
en muchas oportunidades debe corregir las decisiones de sus gl>renles, ya que no se ajuslan a
sus deseos, expeclativas, 0 caprichos, y no dude en hacerlo, in~luso frente a los empleados, Los
gerentes se quejan porque dicen que de este manera MondinoTofit#.!;autoriza, y S8 desmotivan,
Esta es una discusi6n que esla instaiada en la empresa practicamenle desde sus orlgenes.
Descripcion de la situaci6n
Ie ultima reunion semanal de! equipo de conduccion (el presidente y sus cuatro gerentes),
18 cual se reaJiza todos los dras mil:rcoles de 9 a 11 de la manana, S8 desat6 una qiscusi6n
fuerte, mas fuerte que las normales.
Todo comenzo cuando el gerenle de RR.HH., Guillermo Zavala. al sumarse Mondino a
la reunion (liego media hora tarde), presenl6 una propuesta para Implementar un
teiecommuting (teletrabajo) para ciertas posiciones de consullores, los cuales trabajan buena
parte de su tlempo en los clientes, pero que de todos modos poseen puestos de trabajo fljos
en Carlos Pellegrini y 9 de Julio.
La propuesta, al parecer, permitia generar importantes beneficios econ6micos, al eli
minar la infraestructura de oficinas deslinada a cerca de 160 empleados, sltuada en un lugar
de Buenos Aires de alto costa inmobiliario.
Mondino, al reciblf ia propuesta, y antes de que Guillermo termine de
pregunt6 a Carlos Pazos, su mana derecha, que Ie pareda la idea.
parecia mal la idea, en principlo, pero, como conocia bien a Mondino, su
Vision bastante desactualizada de los negoeios como sueIe decirse no Ie comer
drio23 , pens6 que era menos riesgoso rechazar la idea, y preservar la sintonia de (lpiniones que
mantenra can Mondino y que 10 habian lIevado a posicionarse como su mana derecha Pazos
entonces dijo, literalmente: "me parece que no estamos preparados para eslo", Los demas
gerentes inmediatamente se sumaron can comentarios del lipo: "no va andar","es demaslado
modemo", "no es para nosotros" y similares,
Casualmente, Carlos Mondino, hermano del presidente, entro 8n ese momenta a la
de reuniones, sin anunciarse, y al escuchar la discusi6n agrego: "Urabajar en casa?, I,no
trabajan aea y van a trabajar en la casa?, les ridiculo!. Ino se a quien se Ie puede ocurrirl",
Todos se rieron, hasta Roberto Mondino. e! mlsmisimo presidente.
EI gerente de RR.HH., qulen habia realizado una investigacion exhaustiva y un anallsis
detallado de factibllidad y costo beneficio, los cuales ni siquiera iueron leidos, S8 sinti6 herido, ya
no soport6 mas y estall6, acusando a lodos de retrogrados. ignorantes y no dispuestos al cambia.
A partir de esta reaccion la reuni6n se descontrol6 total mente, y degenero en una
discusi6n a los gritos que dur6 mas de media hora, hasta que el presidente, ofuscado, se retir~
pegando un portazo.
Consigna para el amilisis del caso
Realice un amilisis crltleo del estilo de conducci6n de Mondino, e identifique en /;1 actitu
des y/o conduclas que generan 0 pueden general' desmotivaci6n en su equlpo.
'No comer vidric" es una expresion signilica no fTwlcrse en
cesariamcnle.
233
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

2. Analice la cullura de la organizaci6n, valores S8 811cu81ltran instalados?

3. Proponga cambios en la forrna de liderazgo de Mondino, que perrnitan incremenlar la
y compromiso sus colaboradores direcios, y en consecuencia la eiicacia y

eficiencia de Sll organizacion.

r'" ... -,t,:""'/j~

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234
 !'

II

II
," 9.1 CONCEPTO DE COMUNICACION

--,~,":, ..111

lorigen

a los
APRENDIZAJES ESPERADOS

ellector debiera
E fica
en comun con
alguna idea 0 actitud 1
poner en com un': AI comunicarnos

0,10 que es 10 mismo. tratamos de

La comunicaci6n es tomada por las disciplinas:

~Por que considera necesado establecer un proceso de
comunlcaci6n efectiva en fa organizacion? La psicologla, que la utiliza para analizar las relaciones sociales de los sUJetos ya sea
con otro sujeto, grupo 0 medio social donde se desenvuelve.
2. iConsidera que la comunicaci6n inlema ser
., La soclologla, que la utiliza para entender c6mo influve el mensaie comunicacional en
utilizada como herramienta para

la sociedad y grupos en
Fundamenle.
III La cibernetica, que la utiliza para el amilisis de los procesos de retroalimentaci6n y
3. We como asl tambien para analizar la relari6n de los medios de comunicacion como factor
determinante de influencia en los procesos sociales.
III La pedaqoqia. que 13 utiliza para la elaboraci6n de herramientas didacticas para la
4. GOut: la comunicaci6n en el
y analisis de los
establecimiento de los obietivos de un equipo de
De dichas disciplinas nace la Teoria de la Comunicacion, y es
5. iCufties son los elementos de la comunicaclon que ciencias consideran a esta teoria como una ciencia
ser utilizados para rlpmn~fr!lr aduce que se desprende de ella.
Reconocidos autores han abordado este terminG y Ie han atribuido diferentes acep
ciones.

1'1/ Ernesto Galeano considera que la comunicacion puede ser definida como "un proceso
mediante el cual un emisor transmite mensajes a un receptor a traves de un
comtln a ambos, can la finalidad de hacerle Ilegar una determinada informacion y asi
persuadirlo segun convenga asus

Fernando Fernandez Collado. La comunicaci6n !Jumana. Editorial McGraw.f-lili. Mexico. 1996.

Erneslo Galeano. Mode/os de comunicaci6n. Ediciones Macchi. '9S8.

237
 CAPiTULO 9 I Comunicaci6n
EL COMPORTAMlfNTO DE lAS PERSONAS EN lAS ORGANIZACIONES

" cooperation: la comunicacion sirve como una herramienta de gran valor en la soluci6n
John Fiske define a la comunicacion como una "interaccion social por medio de
de problemas, ayuda ala gente a redudr 105 obstaculos frente ainconvenientes, tanto
I

!IIIAntonio Pasquali afirma que "Ia comunicacion aparece en el instante mismo en que de interpretacion como de
I) Control: la eomunicaci6n controla el
individu~1 de las personas. Es
la estructura social comienza a configurarse, justa como su esencial ingrediente es niveles de autoridad como

peciflcamente en el ambito org3 nizacional, estas

y que donde no hay eomunicaci6n no puede formarse ninQuna estructura el
social"'. asi tambien herramientas para formalizar el rnmnodllmienio

Fernandez Collado menciona que para que haya comunicaeion es necesario un sis manual de normas, manual de

tema compartido de simbolos referentes, 10 eual impliea un intereambio de simbo Asu vez esta funci6n tambien se

los eomunes entre las personas que intervienen en el proceso comunieativo. Quienes
se comunican deben tener un grado minimo de experiencia comun y de
rrimn:::lrtir 9.2.2 leyes de 13 comunicaci6n
.. David Berlo afirma que nos comunieamos para influir y para afectar intencionalmen Resulta util analizar algunas proposiciones de Watzlawick 7:
te a otras personas. De igual modo afirma que nuestro fin basico (al
Es imposible no comunicarse, dado que el es una forma de comu
es alterar la relacion original existente entre nuestro organismo y el medio que nos
rodea 6 nicacion y como no existe el no Mmnnrt~mipntn ... ",n;prbrl transitiva tampoco
existe la no comunicacion.
Es importante establecer la relaci6n existente entre 18 informacion y comunicacion, dado que Toda comunicacion tiene un nivel de contenido y un nivel de relacion. Por ejemplo,

la primera complementa a la segunda. La informacion por 5i sola sin comunicacion tendria la persona Adice: "ten cuidado"; en este caso el nivel de contenido seria evitar que

otra relevancia, ya que la comunicaci6n estructura a la informacion y Ie da un marco de suceda algo malo, y el nivel de relarion seria de amistad 0 familiar.

referenda. Lo verdadero no eslo que dice Asino 10 que comorende B.

La diferencia principal entre ambas reside en que la informaci6n no precisa de feedback
pero en cambio en la comunicaci6n es necesaria 13 respuesta del interlocutor
estableciendose.
Ii
9.3 MODELOS DE COMUNICACION ii!l
Ii
La comunicaci6n debe ser entendida como un proceso dimlmico y circular, sin principio ni fin. II

9.2 FUNCIONES Y LEYES DE LA COMUNICACION el modelo de Shannon y Weaver, los elementos que deben darse para que se "III'
,
1!

9.2.1 Funcionc5 de la comunicaci6n

eonsidere el acto de la comunicacion son:
II
Existen cuatro funciones en la comunicacion:
Emisor 0 codificador:es quien emite el mensaje y selecclona los medias adecuados
para transmitir 10 que quiere brindar, es decir, los codiflca para que el receptor 10
I
pueda entender. Es importante saber que en el modelo de comunicacion no existe
I.' i

MotivQcion:esta funci6n se puede identificar en situaciones en donde se Ie informa a

\I
Ii
iniciador en el proceso comunicativo, no hay que confundir al emisor como el II
los empleados ellogro de su desempeiio, como asi tambien si estim desempenando su iniciador ya que -como establecimos anteriormente- la comunicacion es un proceso
j
tarea en forma eficaz. Todos estos aspectos incitan a la motivaci6n y es necesario el circular y dinamico donde no existe ni un principio ni un fin. Como ejemplo se iden

proceso de comunicaci6n para poder establecerlo. .

tifiea una organizacion donde un empleado Ie pregunta a su jefe sobre la manera de

Exoresi6n emotional: 105 empleados, al interactuar con 105 demas integrantes de la or confeccionar un informe; se podrfa afirmar que el emisor en este caso es el empleado

transmiten sus fracasos como asi tambien satisfacciones, ya sea del ambito que inicio la conversaci6n, pero en base a10 explicado, el acto comunicativo comenz6

como
antes. Si decimos que no fue e\ emp\eado sino su jefe ei llilP ,I' ::Wf'ff'O V10 mira alos

que nunca
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David Berlo. EI Proceso de Comumcaci6n. Editorial Aleneo. Argentina, 1979
. 239
238
H COMPORTAM1ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
Receptor 0 decodificodor:es la persona, grupo U organizacion al que se dirige el men
saje. Es el caso donde el receptor debe interpretar 10 que el emisor quiere dar aconocer.
(I Mensaje:es el contenido de 10 que se quiere comunicar, el conjunto de ideas y sen
timientos emitidos por el emisor Vque trasmite 31 receptor para que sean captados
de manera efectiva por este ultimo. Se entiende por mensaje a 13 informacion que es
codificada correctamente.
Canal:es eI medio fisico por el que pasa el mensaje, por ejemplo, en este caso concreto,
ellibro hace posible que "egue al receptor eI mensaje (capitulo de
10 tanto ellibro es el canal. Existe una diferencia entre canal y medio si bien el
ficado es el mismo, se utiliza la palabra canal, cuando no esta presente ningun medio
electronko para establecer la comunicacion, por ejemplo una charla cara acara con un
pero, en cambio, si es necesaria la utilizacion de un medio 0 artefacto electro
nico para poder comunicarnos al mismo Sf: denomina medio, por ejemplo un mensaje
de texto, mail 0 lIamada telefonica.
... Retroalimentaci6n 0 realimentaci6n: es una condicion necesaria que surge del proceso
de la comunicacion y se verifica cuando se reribe una respuesta deseada 0 no deseada.
Si no existe la retroalimentacion, entonces solo hay informacion.
9.4 BARRERAS Y RUIDOS DE LA COMUNICACION
A su vez, tambien existen barreras 0 ruidos en el proceso de comunicacion que son aquellas
interferencias que impiden,.distorsionan 0 retardan la comunicacion.
Existen diferentes y variados tipos de ruidoSo Los hay fisicos y psicologicos. Los mas
importantes entre estos ultimos son:
aJ Temor reverencial
Es el miedo a temor que una persona siente por otra, 10 que no permite que la comunicacion
se desarrolle libremente. Un ejemplo de esto se da cuando un jefe comunica algo, que el subor
dinado conoce que es incorrecto, pero no emite su opinion referido al tema, ya que considera
que podria perjudicar su relacion laboral.
b) Tendencia egocentrica
Tiende a concebir cualquier actividad desde un de vista ilnico, ya sea por parte del
emisor 0 receptor. Este tipo de barrera impide la comunicacion efectiva dado que una de las
partes no podra comprender el mensaje si difiere de su postura. Un ejemplo seria una charla
de amigos con respecto al futbol si ambos son de equipos contrarios; nunca se reeonoce que
el otro tuvo un mejor desempeno que su equipo.
cJ Muletillas
Puede ser tanto una palabra como una frase que se repite constantemente por habito 0 moda;
la consecuencia que genera es que aquel individuo que esta recibiendo
atencion en esa muletilla eimpida la comprension del mensaje en su
que generalmente se utilizan como muletillas: "viste", "tal cual",
podemos citar
entiendesr
d) Prejuicios "."
Para Ught, Keller VCalhoun' "el prejuicio es una predisp05.ifi.n categorica para aceptar 0 re
chazar a tas personas por sus caracteristicas sociales reales 0 i~aginarias", muchas veces esto
conlleva ala discriminacion de la persona. Esto afecta ala comunicadon va que se desautoriza
o resta valor a la persona por el prejuicio mismo. Un ejemplo de prejuicios es una reunion de
trabajo en la cual el gerente de Finanzas desestima las opiniones del gerente de Comercializa
porque piensa que esa area 10 unico que genera son aastos innecesarios.
e) Defecto mhrPNlfnn de la informaci6rr
Defecto en la comunicacion se establece cuando el emisor 31 transmitir el mensaje no brinda
el caudal de informacion necesaria, en cambio en la sobrecarga el caudal de informacion
excede la capacidad de comprension Vprocesamiento del receptor. En ambos casos los recep
tores descartan u olvidan el mensaje transmitido. Un ejemplo de defecto de informacion se
produciria en una reunion de trabajo cuando se debe exponer una estadistica y el emisor solo
expone los resultados de la misma sin explicar el metoda de analisis, los artores involucrados
el obJetivo de la misma. En cambio, la sobrecarga de informacion seria realizar la estadistica
exponiendo todos los calculos realizados, todas las encuestas recabadas sin procesar, datos
adicionales del contexto, etc. Por consiquiente, ni en uno ni en otro raso se logl'a 13 efectividad
de la comunicacion.
~ Rumores
Consiste en la parte de la informacion no verificada que no cuenta con evidencias seguras,
pero se intentan dar por riertas. AI no ser informacion confirmada SIJ transmision no se
realiza de forma abierta, pero esto no ~ignifica que se extienda de forma rapida. La forma
mas frecuente y usada para utilizar dicho ruido ha sido siempre el "boca a boca", pero con
el surgimiento de herramientas como el mail 0 paginas de Internet, esta metodologi3 crecio
consideradamente dado que se puede establecer un rumor desde el anonimato. Uno de 105
mavores inconvenientes con los rumores es que con el correr del tiempo se lIega adesconocer
el origen del mismo y termina siendo considerado como informacion real, al mismo nivel que
un dato
Light, Keller y Calhoun EditOrial McGraw-Hill. Colombia, 1991.
241
 H COMPORTAMfENTO DE LAS PERSONAS EN LAS OR6ANIZACIONES
CAPiTULO 9 I Comunicacion

PARA RECORDAR 9.5 PROCESO DE COMUNICACION

Para establecer un proceso de comunicacion existen cinco aspectos a considerar, que serviran

TlPOS DE RUMORES
., Pasado: Son aquellos que esh1n en el imaginario de la gente y que con un ;.
de modelo para poder establecery lograr una comunicaci6n t;t~ctiva:

transcurso del (lempo pueden hasta Hegar a convertirse en milos. Ejemplo 1: en

nizacion, ios empleados piensan que el socio fundador eslableci6 que los cargos
les seran ocupados unicamente por famifiares,
Negal/vas: Conllevan ala descalificacion tanto de una persona, grupo u
Ejemplo 2: en una organizaci6n se consldera que el gerente de Produccl6n
puesta par su amistad can el gerente de Recursos Hurnanos.
Oue comunicamos: cual es el objetivo de 10 que se quiere-~ransmitir
Aquien: conocer al receptor 0 receptotes al se va atransmitir el mensaje
C6mo: mediante que medios 0 canales se establecerilla comunicaci6n
Cuando: en que oportunidad es necesario establecer la comunicaci6n
It Calidad: se refiere al armado del mensaje y la cantidad de consignas que se estable

Ell Positivas: Surgen el electo contrario de aquellos que denominamos negativos, as decir se cen
sobre-califica a la persona, grupo 0 organizaci6n. Ejemplo 3: se escucha que a fin de ano
los empleados obtendr1m un bonus mayor porque las ganancias de la En conclusi6n, el proceso comunicacional se campone de la manera:
superiores.
[spontaneo: Son aquelios que surgen de maners imprevista, a pueden presentqrse
FIGURA 9.1 MODElO COMPlETO DEL PROCESO DE COMUNICACION
do a partir de un dato se construye una idea can agregado de informaci6n en base a la,
percepcion de la persona. Ejemplo 4: un empleado escucha de un que hay ineon:
venientes con los sueldos, dando par sentado y comunicando al reslo que los salarios no
se pagaran en tiempo y forma.

FORMAS DE CONTRARRESTAR LOS RUMORES

PrinCipalmente, la manera de hacerfrenle a los rumores es la utilizaci6n de datos fehacientes. 110.. ...
de esta manera los mismos dejan de ser atractivos, dado que no poseen e! grado de subjetivl.
dad que poselan; tambien es necesario enfrenlarlos de forma rapida, porque este tipa de
" "

~ J
genera en ambito organizacional un proceso de cornunicacion innecesario y conlleya una
perdida de tiempo.
Se eslablecerfln posibies so!uciones a los ejernplos planteados:
RET1<OAUM'NfAOOM
I> Soluc/6n alejemplo 1: desarrollar una reunion con los empleados, comunicandoles que la
politica de la organizacion para ser perente son las siguientes (delalles de las mismas), y
que los familiares que las ocupan cumplen con los requisitos pero, sin embargo, sl existle'
ra otro candidato seria tom ado en cuanta para otra postulaci6n.
So/uclan al ejemp/o 2: comunicar como fue el proceso de selecci6n, CUi31es fueron los can
didatos eyaluados y explicar las fortalezas que posee el gerente en comparacion a los olros .
postuianles,
II So/ucian a/ ejemplo 3: comunicar 18 politica de prernios que lIeyanl la empresa, ya sea 9.6 D1RECCIONES DE LA COMUNICACION
confirmando 0 relutando el rumor.
@ Soluclon al e/amplo 4. el gerenle financiero Ie pide a los demas gerentes que Ie comuni La comunicaci6n establecerse tanto en un sentido como horizontal 0 lateral.
quen a sus subordinados que a partir de las 15:00 hI'S. tend ran acreditado sus salarios en
sus cuentas sueldos y los recibas de sueldos con un nuevo formato. 9.6.1 Direccion vertical descendente
Es la comunicacion que se establece desde un nivel superior hacia un nivel inferior. En esta
direccion los getentes y jefes se comunican para fijar objetivos, asignar recursos, dar instruc
ciones, solieitar informes, informar politicas y procedimientos, etc.
Entre los "tUidos" fisicos pueden mencionarse: sonido tone de voz,

defectos de audicion, entre ott05.

242
243
 1'1 COMPORTAMlfNTO DE LAS PERSONAS EN LAS OR6ANIZAC}ONES
CAPiTULO 9 I Comunicaci6n
"'-~-~---- .. -----

Objelivos: OlJjetivo:
Generar la y el apolte de ideas por parie de los empleadoo de la organizaCion

4& Brindar informacion concreta y detallada a los integrantes de la organizad6il en IO'iiue

y permitir que se sientan escuchados y parilcipes, gen~fmdo de esta manera la motiva

respecta a las tareas que deben realizar, como las deben realizar y cual as el
cion individual, grupal y produciendo beneficios para la [)m~ni7"('i,

cumpllmlento de las mismas

" Permitir comprobar si la informaci6n descendente
efecllva a los miem
Evitar 18 generacion de err6neas InterpretaCiones, y por ende tambien de problemas
bros que deberan utilizarla,

teriores
Lograr i" generacion de confianza enlre los superlores y subordlnados
Canales:
Canales: Entrevistas personaies para realizar sugerencias, quejas 0 soiicitar recursos para deseill'

pefiar su trabaja,

Reuniones breves de Irabajo donde el objetlvo pretendido os comunicar el grado de cLlm

1/11
II A. traves de circulos de calidad: reuniones,(:on distintos departamentos, para analizar y

plimiento de los objetivos establecidos 0 sl es necesario brlndar otras Instrucciones nece

desarrollar mejoras en los dlferentes procesos,

sarias para su realizacion

Estableciendo gratificaciones 0 sanciones por parie de la organizaci6n par los resultados

Ii Reuniones de formacion que son utilizadas para comunlcar la exlstencia de nuevos

indivlduales 0 grupales.

todos de trabajo, como tambil?n el surgimiento de nuevos productos y todo 10

(I Sistemas de encuestas y sugerencias: buzones, encuestas anonimas y cartas al director, con

surgimiento de algo nuevo de la organizacion ya sea estrategico, tactico U operativo,

el fin de establecery lograr un cllma optimo dentro de la organizaci6n

Entrevistas perscnales utilizadas para evaluar el desarrollo personal de los empleados,

areas 0 depariamentos, y tambien para corregir desviaciones sobre los objetivos propues

ios, ya sea individuales como grupales,

Barreras:

Los manuales de normas y procedlmiento, herramientas que utllizan las 6rganlzaciones'

para facilitar el desarrollo de sus funciones admlnistratlvas y operativas, Principaimente

@ Los altos mandos no disponen de tiempo para escuchar a sus

transmite en errores 0 fallas en el desempeiio del trabajo porque

es una fuente de comunieaci6n dentro de la organizaci6n,

dar la informacion necesaria.

II Organizaclones dispersas geogratlcamente, 0 en que los organigrarnas no estan clara

Barras: mente delinidos y no se sabe quien es el responsable directo del departanjento 0 sector.

.. EI estllo de conduccl6n del superior puede inhibir al empleado a generar apories portemor

co Los esillos de direccion: cuando el estllo de gerellciamlenlo es autoeratieo generalmente

a ia reaccion y consecuencias potenciales de esle,

la comunicacion es mas deficlente y se traduce en brlndar poca informacion dado que

esta es una fuente de poder para el superior, en cambio sucede en forma inversa slla for
ma de conducci6n del dlrectivo es mas abierla y participativa, logrando en sus subordina'
dos una mayor integraci6n y compromiso en el cumplimlento de los objetivos al compartir
inforrnaci6n, 9.6.3 Direcci6n horizontal
CIo Estructura de la organizaci6n: las organizaciones que poseen eslructuras grandes, su Esta direcd6n se establece entre miembros del mismo nivel en la y
cursales 0 que estan ubicadas en distintos lugares geograficos, sl no astan aceitados los' entre los inteQrantes de un mismo grupo 0 eQuipo de
canales de comunlcacion pueden Ilegar a provocar una mala interpretacion de 10 que se
comunica, como asl tambler! el tiempo tarde de lIegada de esta puede generar deficien
cias en la realizacion de las actividades 0 en el cumpllmiento de los objetivos,
Objelivo:
Rapidez en la recepcion de la informacion a las personas y departamentos impllcados

1\1) Generar confianza y establecer vincuios sociales entre los integrantes de la organlzacion

9.6.2 Direcci6n vertical ascendente

Canales:
Es la comunicaci6n Que fluye desde un nivel inferior hacia un nivel Sirve para sumi
nistrar informaci6n, dar aconocer problemas actuales, elevar CII Reuniones de trabajo entre departamentos para establecer estralegias comunes olomar

decisiones consensuadas referidas a un tema especifico que compromete a la organiza

cion como u11 todo,

244 245
 '.r
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANllAc/ONES i
-------------------- CAPiTULO 9 I Comunicaci6n
i " ~~---."-,~--

9.7 SUJETOS QUE INTERVIENEN EN LA COMUNICACrON

It Elaboracion de in/ormes de distintos depariamen\os que son compariidos con alros de
pariamentos de la organizacion, EI proceso de eomunicacion puede establecerse de diversas maneras, teniendo en cuenta los
sujetos que intervienen en el mismo. '.+f.!/t-'

Barreras:
f'---"~(tt
Utilizaci6n de distinto lenguaje tecnico: el uso de terminologla especifica de un area puede aj La
generar ruidos en la comunicaci6n con otro seclor de la organizaci6n, Por ejemplo, si el En esta modalidad el emisor y el receptor son el mismo sujeto, Este tipo de eomunicacion suele
deparlamento de marketing quiere transmitir una estrategia de publicidad con el area de darse en forma de reflexion sobre eonsideraciones personales de la vida de uno mismo, sobre
producci6n tendria que utllizar conceptos universales y no especfficos del area, situaciones que ameritan un proceso de analisis 0 simplemente un sentimiento de insatisfae
ci6n 0 satisfaccion personal.

bj La comunicaci6n interpersonal
9.6.4 Direccion lateral
En cambio, cuando se estableee un proceso de comunicadon con otra persona se denomina
Este tipo de direccion es utilizada para informar, asignar a dar aconocer un mensaje, sin tener comunicacion interpersonal, yaqui intervienen dos
en cuenta la cadena de mando formal. Esto sucede habitualmente en el departamento de En la vida organizacional este ultimo tipo de comunicacion es la que se establece con
Reeursos Humanos donde cualquier integrante de la empresa se eomunica con el gerente por mayor freeuencia, esto no quiere decir que un sujeto se comunique solo con una persona en el
o consultas y de la misma manera el gerente puede convoear aeualauier miembro ambiente laboralsino que si bien la interrelacion se produce can un gran numero de personas
de la organizacion. en eI transcurso de la jornada, las comunicaciones suelen darse de uno auno. La comunicaci6n
interpersonal incluye el saber expresarse, el escuchar al otro y estas son cuestiones que habi c
tualmente cuando no se producen generan distorsiones, como asi el no hablar afecta en forma
ala persona que quiere expresarse perc por alguna razon, sea interna aella 0 externa,
FIGURA 9.2 DIRECCIONES DE LA COMUNICACI6N
no 10 puede hacer. En las organizaciones estas falencias se traducen en actitudes hostiles hacia
la misma y puede generar el no cumplimiento de los objetivos organizacionales y la baja de la
productividad tanto del individuo como de la organizacion.
Es necesario que los canales de comunicaci6n esten bien definidos y desarrollados para

LJ
I
poder suprimir estas deficiencias.
En la comunicaci6n interpersonal, cuando el emisor entabla una eomunicacion con
'otro individuo debiera tener en cuenta ciertas pautas que 10 ayudaran a lograr la efectividad
en la comunicacion.

I~,,_
HOrIZontal
....--.-
PARA RECORDAR

e_nde--l__----'
Pautas a considerar:
fit Es necesario conocer (de ser posible) la personalidad del receptor dado que hay personas
con las que se puede mantener una conversaci6n amable par su tempera mento, como asl
lambien atms con temperamento Irascible; dicho conocimiento de su temperamento nos
elegir los medias adecuado para tl'ansmitir el mensaje ylograr la efectividad del
mismo, A su vez, tambien as imporiante conocerse a uno mismo, no s610 tener en cuenta
las caracterlsticas del olro, sino saber que es 10 que uno busca con la comunicaci6n
entablando y que condiciones tienen que establecerse para que 58 desarrolle eficien
temente,
Ei saber escuchar y, en el supuesto caso Que el receptor no entlenda el mensaje; poder
contar can algunas herramienlas que permiliran ellogro de 10 que se quiera transrnitir:

246 247
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS OR6ANIZACIONES
" Una de las herramientas consiste en que el receptor pueda expresar can sus
labras 10 que quiso decir el emisor, para poder chequear 0 confirmar si el mensaje
entendido de manera correela. Por ejemplo: "Segun 10 que 85Ms dieiendo, tu idea esla
siguienle, ,,7"
Solicitar informacion adieional que ayude a completar la idea Yconfirmar que el
es el correeta, Por ejempla: "lHay algun olro dato sabre este
paiieros al respecto?"
Es necesario que ambos aetores Se expresen con frases positivas, claras Yconclsas
asf poder lograr el feedback buscado, Par ejempla: "Seria de gran ayuda contar can 'lu
apml6n aeerca de este tema ya que la eonsidero muyvaliosa",
., Demostrar un err,or es impartante, pero hacerlo sin crltica y enfocarse (Jni("~M'"
hecho acurrido y no en la persona que 10 realizQ, Por ejemplo: "Considero
do no iue el esperado, creo que hay cuestiones que pueden optifnizarse"
I) Mantener un equilibria entre la comunicacion verbal y la gestual. parque a veces 10 que se
transmite can las palabras tiene cierta incongruencia can 10 que transmite
disfunci6n puede generar una confusi6n en e/lTIensaje, Hay personas que 10
captan es el mensaje gestual del otro, y 51 existe incongruencia, las palabras dejal1!m
tener valor y 5e traducira una desconfianza que atenta can el objetlva de la camunicacion,
Por ejemp/a: mlentras se saneiana a un empleada, el jete se sonrie mientras
c} La comunicaci6n
Es la que se da dentro de los integrantes del grupo en una organizaci6n,
dentro del grupo y la creaci6n de reglas y estructuras internas de
d}
Ifllergrup81 que se estab/ece entre
can otro departamento. grupos, como
9.8 COMUNICACION VERBAL Y NO VERBAL
La comunicaci6n existe desde que el hombre apareci6 sobre la tierra. Los seres
sociables par naturaleza y tenemos la necesidad de relacionarnos can los dermis. Para
disponemos de dos grandes sistemas: el verbal y el no verbal.
En el transcurso del presente capitulo se ha abarcado el tema de la comunlcacion desde
sus procesos, sus barreras a diferentes canales. Pero la comunicaci6n verbal no es la unica pre
sente entre las personas. Cada vez can mayor relevancia, la comunicaci6n no verbal es tema de
am\lisis y es ef tipo de comunicaci6n que termina definiendo el exito de una situacion, ya sea
una negociaci6n, un aseenso a la selecci6n de una persona para Un puesto de
D. Ryan, Damel K. Oestreich y George A. Orr III. Mensajeros valientes.
1999.
: 24B
CAPiTULO 9 I Comunicaci6n
9.8.1 Comunicaci6n verbal
la verbal puede establecerse mediante dos maneras diferentes, de manera oral,
que habladas y signos orales, y de manera escrita, par media de representa
dones graficas de
La cO,lTiunicaci6n verbal oral presenta diferentes forma,; .a!;,&expresi6n, desde las mas
y primitivas como ser gritos a silbidos, hasta como conocemos hoy la creaci6n del
estructurado donde surgen las sflabas y pa!abras.
la comunicacion verbal escrita evolucion6 desde la escritura hasta el aIfa
beto como conocemos hoy en dia.
9.8.2 Comunicaci6n no verbal
La comunicaci6n no verbal es una fuente externa de mensajes, distinta a las palabras, a la que
responden las personas.
"la mayoria de las seiiales basicas de comunicaci6n 'son las mismas en todo el mundo.
La gente sonde cuando esti feliz y pone mala cara, a frunce el entrecejo cuando esta triste a
enfadada. EI movimiento de la cabeza hacia delante esta casi universa!mente reconocido para
indicar el si a una afirmaci6n"lD.
las funciones de la comunicacion no verbal son:
)Ustltwr:expreslones que pueden suplantar palabras uoraciones. Par ejemplo: lIevar 13
cabeza hacia los !ados para negar
Reforzar: expresiones que acentuan la expresi6n oral. Par eiemplo: estar de acuerdo
can alga ya la vez levantar el dedo
(I Complementar:expresiones que anaden datos a 10 que se esta diciendoexpresi6n. Par
se va a contar algo que es un secreta y se disminuye el tono de voz.
e Hegufar 0 contro/ar: gestos que limitan el comportamiento. Par ejemplo: 6rdenes del
transito.
Contradecir: gestos que contradicen las palabras 0 mensaje. Par ejemplo: menciono
que el puesto que estan ofreciendo en la empresa es mi mayor anhelo, pero lIeoo tarde
y desalifiado.
Existen tres ambitos de estudio de la comunicaci6n no verbal: y proxe
mica.
aJ Kinesia
Se ocupa de la comunicaci6n no verbal que puede verse mediante los movimientos del cuerpo,
como las expresiones de la cara, la postura del cuerpo, los gestos, la mirada y la sonrisa.
Para la correeta interpretacion de las distintas expresiones de comunicaci6n no verbal
es importante tener en cuenta tres aspectos, el primero de ellos es que la interpretaci6n de
los gestos debe realizarse en forma global y no sacarse conciusiones por cada gesto en forma
aislada. Par eiemolo, el tocarse la nariz puede tener varias interpretaciones
Pease. Ellengu318 del werpo: c6mo interpretar a los demas a traves de sus gestos. f:dilo
2006.
249
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS OR6ANflACIONES
.---------~~--~~~-------~-~
rid ad 0 los otros que se estan produdendo
relarion entre 10 que uno comunica
suele surgir cierta incongruencia en estas situaciones, y se ma
nifesto que es la comunicacion la que tiene Una mayor relevancia. Por ejemplo, 5i un
profesor en su primer dia de clase les plantea asus alumnos que espera que exista una
cipacion activa en las clases, pero frente a los comentarios realiza un gesto de
se refleja la incongruencia entre 10 que plantea y 19 que se expone gestualmente, por 10 que es
posible que finalmente la participacion en el curso sea extremadamente baja.
En tercer lugar, es importante tener en cuenta el ambiente en donde ocurre la comuni
ya que no es 10 mismo una situacion en una organizacion cuando se esta estableciendo
una entrevista de trabajo: si el entrevistado esta en desacuerdo con 10 que se esta pregun
tando y 10 oculta 0 reprime, el cuerpo tiende a mostrar dicho rechalO, sacandose de la ropa
una pelusa inexistente y a su vez mirando hacia abajo; en el caso que el entrevistador se de
cuenta de dicha ex presion, deberia abordar el tema en cuestion de diferente manera.
si estos comportamientos se lIevan a cabo en una plaza con
completamente diferente.
La expresion facial es el medio mas importante para expresar emodones y estados de
animo, junto con la mirada. Principalmente, la expresion facial se utiliza para dos cosas: para
codificar la interaccion, y para reforzar al receptor. No toda la comunicacion que se transmite
atraves de la ex presion facial puede ser percibida por el interlocutor conscientemente, sin em~
bargo, las impresiones que obtenemos de los otros estan influidas tam bien por los movimien
tos imperceptibles de la comunicacion verbal del otro. Existen seis expresiones faciales que
son facilmente reconocibles cuando las vemos: alegria, tristeza, asco, enfado, temor e interes,
Con respecto a la mirada, en este caso se analizan diversas expresiones como: la dila~
tacion de las pupilas, el numero de veces que se parpadea por minuto, el contacto ocular, la
forma de mirar, etc. La mirada cumple diversas funciones en la comunicacion, entre las que
mencionar que es una fuente de informacion: por ejemplo, 5i el no solo e5ta
escuchando sino que tambien esta mirando a los ojos al emisor, se obtiene una informacion
visual. Tambien se reflejan emocio-nes atraves de la mirada, como cuando la persona esta triste
y tiene los ojos 1I0rosos 0 tambien al dilatarse las pupilas cuando se ve algo interesante. En
el caso de la sonrisa, se utiliza para expresar simpatla, alegria 0 felicidad. Una sonrisa atrae la
sonrisa de los demas y es una forma de relajar la tension.
b) ParaiingUistica
Estudia el comportamiento no verbal expresado en la voz como puede ser elritmo, el tono y
el volumen de la voz.
EI tone puede identificarse como un reflejo emocional, por 10 que el tona utilizado sera
consecuencia de 18 sltuacion en la que se presente la comu nicacion.
EI volumen establece las actitudes de las personas que estan comunicandose. Por
utililar un volumen de voz elevado puede lIegar a representar una actitud de
mientras que un volumen de voz bajo sueIe asociarse con el poco interes de ser escuchado.
EI ritmo esta relacionado ala fluidez verbal; aquellas personas que presentan un ritmo
agil y modulado tlenden a'tener relaciones interpersonales, ya que captan una mayor
atencion en los demas sujetos,
250
c) Proxemica
5e encarga de estudiar el comportamiento no verbal relacionado con el espado personal. 5i
se tuviera que definir el espacio personal se tendria que tener en cu\nta la distancia que se
genera entre una persona y otra, Por ejemplo, una conversacio[,1.entre un alumno y SU profesor
en la primera c1ase sera mucho mayor que la que se establece ' companeros del curso. Esto
se debe a que las personas marcan inconscientemente 51 par ejemplo
el espacio fuera un carro del metro subtemineo lIeno de cuando una persona roza
aotra sin querer lno nos molesta? En un gran porcentaje de la refleja una molestia
ya que estan invadiendo la zona intima, que es aquella que tenemos reservada para hermanos,
etc, Por 10 tanto, el cuerpo tiende a contraerse, y nrstualmente mostramos
senales de incomodidad y desagrado.
Para realizar un an11lisis de la comunicacion no verbal es necesario tener en cuenta
tres aspectos:
Cada comportamiento no verbal est<i indefectiblemente relacionado al conjunto de la
comunicacion de 1a persona. Un solo gesto no puede ser interpretado en forma inde
pendiente sino que debe ser analizado en su conjunto,
La interpretacion de los movimientos no verbales se debe realizar en conjunto con la
para que la misma resulte sincera ytransparente. Lasintenciones
en los movimientos no verbales, einconscientemente se puede
y,
o Es necesario que cada comportamiento no verbal sea analizado y evaluado dentro del
en donde se desarrolla l1 I
9.9 LA COMUNICACION Y...
9.9.1 Los colores
Existe una relacion entre los coiores y la comunicacion; hoy las organizaciones tienen en
cuenta la comblnacion y utilizacion de los mismos, con el proposito de captar y mantener alos
clientes externos y motivar y satisfacer a los clientes internos,
En el ambito industrial esta demostrado que la combinacion y acondicionamientos de
colores reducir el numero de accidentes laborales, teniendo en cuenta tambien dentro de
este marco la optima luminosidad para el desarrollo de las actividades.
Las empresas industriales modernas otra imagen a la de decadas anteriores
donde oredominaba en la planta productora el color y blanco; actualmente las industrian
I sensaci6n de ronfortahilidad con
11 L Birdwhistell. Ellenguaje de la expresi6n corporal. Edlciones Gustavo Gill. Barcelona, 1979.
D. Gesto, laza y cultura. Nueva ViSion. Buenos Aires, 1970.
Ekman. y W. Friesen. "Origen, uso y codific~ci6n: bases para cinco categorias de conducta no verbal"
Lenguaje y comunicaci6n social. Nueva Vision. Buenos Aires. 1971.
251
:
 ~~I
"':1
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
-------1+-;-. _..__.._- ._-------
,I
La utilizacion del color verde en las paredes en reemplazo al color blanco y gris de
, muestra que la atencion visual de los operarios se hace mas constante, y genera menDs fatiga.
Tambien es de destacar la relacion de los colores con los ruidos en las industrias. Un
estudio realizado determino que el color azul y el indigo presentan la caracteristica de poseer
una mayor absorcion a ruidos fuertes e intensos, por 10 cual es aconsejable la utilizacion de los
mismos para organizaciones que generan un ruido excesivo.
. Ahora en las oficinas ocurre alga similarl Y la elecci6n del color se basa segun las
necesidades de cada organizacion. POl' ejemplo: la gama del azul es recomendado para las
oflcinas con atencion al publico ya que el mismo produce serenidad y tranquilidad; la gama de
'los marrones y beige son colores calidos que transmiten efectos relajantes y confortables; en
.cambio, los colores naranjas y amarillos favorecen la comunicacion informal ya que estimulan
:Ia energia.
Si se toma como ejemplo una clinica medica que posee quirofano, el color predomi
nante en este es el blanco ya que se relaciona con los requerimientos de higiene. Sin embargo,
en la actualidad en los quirofanos se esta transformando el color blanco de las paredes y la in
:dumentaria de medicos y auxiliares, ya que existe un cambio de concepto: dado que los col ores
(verde y azul claro son colores complementarios al rojo -que en un quirofanos es predominante
;visualmente por el color de la sangre- generan tanto en los medicos como ayudantes un
.descanso visual cuando desvian su mirada del paciente, sucediendo 10 contra rio con el color
blanco que trastorna la funcion ocular.
, POI' ultimo, en 10 referido a los clientes extern os, el area de marketing es la que se
.encarga de la eleccion de los colores segun el mensaje que desea transmitir en el producto 0
~servicio que brinda.
" Es importante como organizacion la correcta eleccion y combinacion de colores ya que
'pueden traer un efecto contra rio al requerido, como ser el caso de la compania de aviacion
'Panamerican Airways que detecto que la mayoria de los mareos que ten ian sus clientes se
'debia a la decoracion de la aeronave que era de color amarillo 0 naranja, por 10 tanto, como
medida suprimieron estos colo res y fueron reemplazando, tanto a sus asientos como su de
I 'coracion interior, pOI' los col ores azul 0 verde palido, logrando asi disminuir el problema que
,'se presentaba. . caracteristica que todo lider debe poseer, la habilidad del saber comunicar efectivamente.
~ 9.9.2 EI discurso y el poder
EI analisis de la comunicacion en las organizaciones suele limitarse al intercambio de infor
,macion entre un emisor y un receptor. Desde 10 explicito se habla de canales, ruidos, contexto
'del mensaje. Lo que debemos ponderar en nuestra descripcion es la version implicita de la
,'comunicacion: aquella que remite a la intencion y significacion de los mensajes.
:, A la hora de comunicar, la conduccion de la organizacion no es pasiva. Todo 10 con
':trario, busca que sus mensajes se interpreten a la medida de sus intereses. Es.decir que dentro
:del esquema comunicacional clasico, necesariamente deben incluirse las relaciones de poder.
: Para la direccion, el manejo del discurso es pQder. Siendo asi, se busca condicionar a los recep-
tores de los mensajes en cuanto a las posibles interpretaciones y lecturas. No se suele buscar
:'el debate 0 confrontar los hechos, sino que se espera que el discurso directivo movilice a la
iorganizacion para ellogro de los objetivos prioritarios (los de la direccion).
252
I
i
I
CAPiTULO 9 I Comunicaci6n
i, Se espera que los individuos acepten las pautas e interpreten los mensajes eficazmen
te, es decir, segun el criterio prioritario de la direccion. Quienes asi no 10 entiendan deberan
ajustarse a las pautas y criterios dominantes a expensas de ser catalogildos como ineficaces
o desalineados. Esta clasificacion puede general' marginacion,.Y resistencia de ciertos grupos
dentro de la organizacion. De no existir intermediarios, 10 m~~ probable es que desde el poder
se reafirmen los significados de los mensajes (eficacia por sol:ife"la"calidad de vida) y ello acre
ciente las diferencias.
La organizacion (sus directivos) dira que el problema esta en los canales de comuni
cacion, que deben limpiarse 0 ampliarse, pero la cuestion de fonda (pOI' ejemplo, la discusion
sobre la participacion en los resultados) nunca se debate. Siendo asi, se trabajara sobre la
motivacion y la vision com partida, poniendo en cabeza de los grupos la labor de incorporarse
dentro del discurso oficia!. Quienes no cuadren;o acepten, no entenderan el proposito de la
organizacion. Porque la realidad e intencion de los mensajes no esta en discusion, es posible
decir que el sentido y orientacion de los mensajes en la comunicacion son asimetricos.
lEs posible imaginar otra postura discursiva en un contexto turbulento y cambiante?
Creemos que es posible imaginal' un esquema de dialogo organizacional donde se debatan no
solo los planes de accion 0 los objetivos de una estrategi.a de negocios, sino que tambien se
sometan a discusion los presupuestos basicos de la organizacion.
Aqui la actitud de liderazgo y confianza partira desde la conduccion de la organizacion,
que estara dispuesta a someter sus ideas e interpretaciones de la realidad a discusion, sin por
ello creer que estara debilitada en su gestion. Todo 10 contra rio, es posible creer que desde Ese
enfoque la organizacion gane en legitimidad y se logren consensos basicos para navegar la
complejidad.
Pero eso requiere una actitud ejemplificadora y desinteresada desde la conduccion, que
permita la critica y acepte negociar sus privilegios.
9.9.3 EI liderazgo y el trabajo en equipo
Entre las diferentes de teorias y definiciones que se han escrito sobre el liderazgo, hay una
Dentro de las habilidades esenciales con las que debe contar un lider, una de las mas
relevantes es interpretar la forma como las personas escuchan sus comunicaciones. Los lideres
entienden que en ciertas oportunidades deberan repetir un mensaje varias veces, de diferentes
maneras, dado que este se comunicara de ser necesario a los diferentes estratos de la organi
zacion, pOI' 10 cual se deberan establecer los medios adecuados con la finalidad de transmitir
en forma efectiva los conceptos e ideas mas importantes que se tienen que comunicar.
Son habituales y cuantiosos los problemas de comunicacion que existen en un equipo
de trabajo, generalmente como consecuencia de las diferentes personalidades de cada uno de
sus integrantes. Estas dificultades individuales y grupales deben ser identificadas pOI' ellider
y analizadas pOI' todos oportunamente de manera que no se afecten los resultados buscados.
Ellider debe tener la capacidad de poder establecer el dialogo con los integrantes del
equipo, pero para lograr exitosamente esta situacion debe contar con la destreza de ser flexible
y de ser un buen comunicador, como tambien el saber generar la confianza necesaria que Ie
permita a los demas el intercambio de ideas, sometiendo tambien a las ideas del propio lider
en un proceso de debate. Los integrantes del equipo tambien deben interesarse en conocer
253
 H COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES CAPiTULO 9 I Comunicaci6n

los puntos de opiniones y posturas de los la responsabilidad de motivar el desempefio de los empleados, y paso aser un factor
las distintas posturas y agregar valor al tema clave en la formacion y sostenimiento de la identidad y cultura
imponer unicamente las propias ideas sino saber comprender a los demas, para eso es vital el La gestion actual de la comunicacion interna se su vision Integra I y
dialogo, el intercambiar ideas que beneficien ellogro del objetivo que se establecio y Ilegar a clave en los procesos de en el desarrollo
lograr un acuerdo que beneficie al equipo en su totalidad. en la optimizacion de la relacion entre propagacion de la
EI intercambio de ideas uopinionessuele generar, segun el tema atratar, discrepancias, vison de negocios y la cultura eidentidad corporativa
pero estara en la habilidad dellider el saber conducir dichas situaciones y reencauzar el diaio. EI estilo de la comunicacion interna formal de hoy es multidirectional
go para lograr el objetivo que se pretende lograr. mismo tiempo mensajes descendentes, ascendentes, horizontales y diagonales) y
Como se establecio con anterioridad, el dialogo es un eje central en la funcion dellider, mato (escrita, cara a cara y no verbal). Todo esto con el fin de hacer mas eficientes todos los
pero tarnbien es importante realizar un cierre del tema tratado, realizando un amilisis, marcan procesos reduciendo el impacto de la comunicacion informal.
do las fortalezas y debilidades y el camino aseguir una vez consensuado.
Es el obietivo de los lideres lograr consoli dar una cultura abierta, flexible y compartida,
las personas y el desarrollo de nuevos lideres comunicantes. 9.10.2 Concepto de comunicadon interna
en equipo implica potenciar conocimientos, habilidades y valores La comunicacion interna esta dirigida al cliente interno, en este caso los empleados que tra
de los miembros afavor de todos y, con ello, cada individuo aprende del otro, se en 13 org anizacion.
res, y se descubren fortalezas que conllevan al crecimiento del equipo. Mediante La misma surge para lograr la integra cion organizacional y la motivacion del personal,
marcha del dialogo se esta en condiciones de alinearse como equipo y de 10Qrar los con el fin de una imagen positiva, un clima organizacional adecuado y tambien
deseados colectivamente atraves de, generar en
del convencimiento que produce el conversar. Por Aslmlsmo, la comunicaci6n interna establecer ciertos aspectos de importancia
de comunicacion necesarios para poder lograrlo. para el adecuado funcionamiento de la

o Ayudar a transmitir la cultura

e Establecer un trato mas personalizad

9.10 COMUNICACION INTERNA Lograr hacer de publico conocimiento los

.. Permitir acada uno de los integrantes poder expresarse ante la

9.10.1 Qrigenes o Promover una comunicacion 3 todas las escalas

Es sus principios, la comunicacion interna fue responsabilidad casi exclusiva de los profesio
nales de Relaciones Publicas y si bien en algunos aspectos continua siendolo, actualmente
9.10.3 Herramientas de comunicaci6n interna
la responsabilidad con especialistas de Recursos Humano$.
Durante rnuchos alios gran parte de las revistas internas buscaban la oarticioacion del oj Circulores
unicamente sobre temas ;nft1rm~lp" tS utilizada por los superiores como herramienta para dejar asentado en forma escrita
rnientos de hilos de los sobre algun tema 0 informacion en particular que atafia atoda la organizacion; generalmente i
que recien es utilizada para una urgencia, sino es importante realizar reuniones de equipo para comunicar I:
comienza a considerarse imprescindible. dicha informacion ya que un trato personalizado evita la generacion de ruidoso
ii,
En la primera etapa de 18 comunicacion interna, vigente hasta de los noventa, ,I'
"I:

18 gestion formal se centralizo en transmitir verticalmente informacion de solo tres tipos: laboral I
II
(condiciones de trabajo y salarios), operativa (los objetivos del y como lIevarlos a Ventajas: ,.Ii
y organizacional (politicas, valores y la historia de la empresa). objetivo era lograr y y su distribucion no genera
i
II
~ Su es I,:'

una relacion fluida entre las personas y facilitar el intercambio de informacion entre los diferen
I ~ i

tes niveles. Ya a mediados de la misma decada las comunicaciones internas comienzan a inde
pendizarse de las gerencias de Recursos Humanos, pasando aconformar junto ala comunicacion
Desventajas: r
externa 10 que hoy se COilOce como la gestion de comunicaciones corporativas. En esta etapa la
AI considerarse una herramienta que es distribuida a tada la no
sonalizarse hacia alguien en particular y pod ria lIegar a producir ruidos en el proceso
per
!
hizo hincapie en 18 bidireccionalidad de la comunicaci6n (sentidos descendente yascen
cornunicaci6n si no es utilizada la terminologla correcta. d
con marcado enfasis en la relevancia del feedback. Ya no solo se hablaba de proveer datos I
/I) Si el mensaje no as claro sera de poca relevancia.
hacia los empleados sino mas bien de cornunicacion activa con ellos. La comunicacion interna ~,

254
 El COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES CAPITULO 9 I Comunicaci6n

b) Comunicocion 01 personal cifica como las proyecciones de ventas, la mejora en la calidad de los productos 0 servicios
existentes, los resultados economicos, la productividad, los futuros negocios,los programas de
La comunicacion personal es realizada generalmente por el CEO 0 gerentes por medio del mail comunicar nombramientos gerenciales, la incorporacion de,nuevos integrantes,
o reuniones institucionales, con el fin de brindar informacion, por ejemplo aeerea del nivel de y la realizacion de eventos comerciales, empresariales 0 social~"como la fiesta de fin de ano.
cumplimientos de los objetivos, 0 sobre una situation de crisis interna 0 externa que atraviesa Estas revistas buscan generar y afianzar los lazos exi~tentes entre los empleados y la
la empresa. motivar al personal y destacar aspectos de la in'\~lipn'.mn
,I
Ventaja:
Ventaja:
It Legaliza la informacion y evita la generacion de rumores que podrian surgir
., Permile reunir en una sola herramienla diversos contenidos
, Oesventaja:
La utilizacion constante de esta herramienta genera la perdida de valor de la misma Desventaja:
AI ser una herramienta costosa debe evaluarse la conveniencia de 18 rnisma en
numero de empleados que posea la organizacion

c) Carte/era
Es una de las herramientas mas tanto por empresas como y e) Reuniones 0 desoyunos de
medianas empresas. Las reuniones de trabajo bien dirigidas constituyen una de las herramientas de comunicacion
Consiste en brindar informacion diaria de 10 que ocurre en la nrn~ni7~l'iAn mas efectiva, dado que el grado de participacion y compromiso de los empleados 0
utilizarse como herramienta de informacion social de la empresa; visualizar. Las mismas son utilizadas frecuentemente para el tratamiento
mientos, cumpleanos, etc, especificos del area 0 departamento y para poder analizar el grado de avance en el
plimiento de objetivos. Pueden realizarse con una frecuencia semanal. auincenal. mensual
010 que determine el area,
Ventajas: Es importante hacer saber a los integrantes cu<il es el objetivo de la reunion con an
., Es leida por todos los niveles de la organizacion
terioridad, asi estos pueden recabar informacion para la reunion y lograr una mayor nivel de
II Herramienla econ6mica tanto en su creaci6n como en su mantenimiento
Es de gran utilidad realizaruna minuta sobre los temas tratados, para luego
enviarla.
Desventajas:
Conslanlemente hay que mantenerla actualizada para captar la ateneion del personal

Ventajas:
II Es blanco facil para que se generen sabotajes en las misma

No solo cumple con el objetivo planteado sino que permite ia integraci6n de los
La ubicaci6n debe ser estralegica para captar la atenci6n .. Las reuniones interdeparlamentales potencian los distintos puntos de vista

Desventajas:
Si falla la conducclon, el objetivo de la reunion puede fracasar
d) Revisto interna (I Puede Ilevar mas liempo de 10 esiipulado si los iniegrantes no se conocen 0 no fueron
Es una de las herramientas de comunicacion interna mas utilizadas en las organizaciones que informados correclamente
poseen mayor dotacion de personal.
La revista interna 0 house organ es una publicacion periodica distribuida en forma
bimestral 0 trimestral, generada por la organizacion y apunta a los dientes internos
(0 sea, los empleados), no posee como caracteristica su distribucion comercial, y el fin es
mantener a los empleados informados sobre diferentes temas que atanen a la
Las revistas internas cumplen diferentes funciones de comunicacion, una de elias es
transmitir parte de la cultura, reflejando los valores que posee la misma, la actividad espe-

257
 EL COMPORTAMIENTD DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
n Monuales de procedimiento
Es un resumen de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrollan en una orga
nizacion. Determina la responsabilidad a asumir en situaciones en las que se puede generar
el interrogante de que area debe actuar, como as! tambien a Que nivel alcanza la decision 0
de la misma.
En la actualidad, un gran numero de organizaciones ha adoptado el uso de manuales
administrativos como medio para la satisfaccion de distintos tipos de necesidades. Existen
diferentes clases de manuales:
Manual de organization: describe a la
cos y programas
pa ra cada puesto de tra baio, de los
funciones, autoridad y respon- III Eficacia organizativa y funcional al tener cenlralizado los documentos e informaciones que
sabilidad.
de olra manera residirian en distintos puestos
Manual de politicas:es la descripcion detallada de los lineamientos basicos aser
dos POf los ejecutivos de la organizacion en la toma de decisiones para el loaro de los
Manual de normas
trativos de la _
deberan cumplir los integrantes de esta.
.. Manual de runciones: describe especificamente las funciones que deben desarrollar
integrantes de la organizacion en los distintos sectores de la misma, a quien deben
reportarse 0 quienes son sus subordinados.
Manuol del empleado:contiene la informacion que se utilizara para los nuevas
santes a la organizacion, estos son utilizados en el periodo de induccion. Tiene par
lograr una rapida asimilacion del personal nuevo, como as! tambien su
entrenamiento.
IiJ,\ Manual para especialistas:es aquel que agrupa normas de aplicacion especifica a de
terminado tipo de actividades a tareas. EI objetivo de dicho manual es uniformar la
actuacion de los empleados que desarrollan iauales funciones a actividades.
Ventajas:
.. Sirve como elemento de evaiuaci6n entre la actuaci6n del empleado y 10 descriloen el
manual
Se logra la eficiencia con respecto al liempo ya que brlnda soluciones a situ8ciones sis
tematizadas. que de otra mallera habria que analizar, evaluar 0 resolver
presentan las mismas
Oesventajas:
iIII Genera un costa de redaccion y confecci6n
Es diflcil determinar nive! 6ptima de sintesis 0 de detalle a los electos de
miento
Exige una permanenle actualizaci6n
No incorpora los elementos de ia organizaci6n informal, que sl bien existe no la lpma en
cuenta
258
CAPiTULO 9 I Camunicaci6n
g} Intranet
Es una de las ultimas herramientas que se han implementado. Consiste en una pagina web
para el uso interno de la organizacion. Es una red de usa interno y no debe estar
cerrada necesariamente aotras redes exteriores en la que se praporcionan diferentes servicios
como: correo electronico. webs, acceso a base de datos. sistema..de ficheros. etc.
Ventajas:
Ahorro al compartir los recursos sin necesidad de que cada empleado tenga sus periMri
..
Actualizaci6n permanente y eflcaz
.. Suslituci6n de olros medios y soportes tisicos (cartelera virtual)
Permite a la empresa Intercambio de Informaci6n agil entre personas, departamentos,
delegaciones y oficinas
III Admite el acceso de forma remota y local a informaciones corporativas
parte del personal
III Coordinaci6n de proyectos entre departamentos con documentaci6n comun
.. Autogesti6n de la informacion. Edici6n y difusi6n de paginas web
Esta activa 24 horas del dia, 7 dias a la semana; es decir, permile
laboral de la organizacl6n
Desventajas:
,. Mantenimiento de grandes volumelles de informaci6n
Riesgos de seguridad como el hecho de que todos los empleados tienen ala infor
maci6n de la empresa
.. Caos potencial, en cuanlo al cambio de procesos y los sistemas preestablecidos
<I) Tiempos de respuesta excesivos cuando los enlaces de comunicaci6n se encuentran satu
rados
Medios virtuaies.- mail, ""meni,,,,,, instantdnea
Los medios de comunicacion virtuales se clasifican de acuerdo a los momentos en los que se
produce la transmision del mensaje en la red. Existen los medios de comunicacion en tiem
po real u on-line que ofrecen una interaccion simultanea entre sus participantes (el chat, la
i
mensajeria instantaneaj y los medios de comunicaci6n en tiempo Merido, en donde no es
necesaria la presencia fisica de sus usuarios en el momenta de transmisi6n (el e-mailo correo
EI chat es un medio de comunicacion por el cual los usuarios dialogan entre 51 a
traves del teclado dentro de una sala de conversaci6n. EI correa electronico, a e-mail.es
un sistema de mensajeria que estable un reemplazo al tradicional correo postaL Tanto el
e-mail como el chat oermiten a sus usuarios enviar mensajes escritos a diferentes partes
259 I'
I
 EL COMPORTAM/fNTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES CAPiTULO 9 I Comunicaci6n

del mundo por el mismo precio y en el mismo tiempo. EI correo electronico, al ser un medio
mas personalizado adiferencia del chat. es un sistema de comunicacion privado. La realidad Ventajas del chat:
actual donde el tiempo es un bien muy escaso convirtio al correa electronico en uno de los
.. Mantiene a las personas conectadas las 24 horas sin demandar tiempo
medios de comunicacion par excelencia. La mensajerra instantanea -a traves de software "",,"'
Medio dinamico e interactiv~
como messenger 0 MSN. u otros~- es un sistema tipo chat que facilita la comunicacion de
Rompe barreras culturales, pollticas, de tiempo y distjlJ'lGia""""
los usuarios en Internet.
Posibilidad de trabajar en equipo desde distintos lugares
Con la falta de un contacto fisico, cara acara, entre los usuarios se plante61a necesidad Com partir experiencias e ideas con gente separada por miles de
de crear una simbologia que permitiera expresar los distintos sentimientos y emociones. Sur ., No existe el factor tiempo, 10 que permits cOllversaciones mas extensas y retomar conver
, gen de esta manera, los emoticones, es decir, una serie de arMicos ('reados atraves del teclado saciones de mucho tiempo atras
, que se encargan de refleiar estados de animo. lID Se eliminan 0 disminuyen determinadas inhibiciones del caracter como consecuencia del
anonimaw

TABLA 9.1 ALGUNOS EJEMPLOS DE EMOTI(ONES DEL SOFTWARE MESSENGER

Oesventajas del chat:
o Para algunos especialistas son herramientas frias que distancian a las personas
Emoticon Significado Atajo de teclado lID EI uso en particular del MSN en los j6venes causa vicia, con la creaci6n de comunidades
virtuales formadas par amigos y conocidos
@ Sonrisa :-) :) :J =) .. Malformaclones del idioma en los chat, a traves de reemplazos de
o simbologia exclusiva para estos medias
Carcajada :-D :D =D No exists el tano de voz la Impersonalidad de no estar frente a
+- pueda reconoeer si la otra persona es sincera
Tristeza ;.( :( :[ =[
Ventaias del mail:

.. Comunicaci6n con el mundo enlero .~

., Se pueden recibir y envlar archivas

Permite la organizaci6n de lareas, reuniones, planificaciones, etc.
POsee acceso gratis
11& Es de tacH acceso y su funcionamiento es amigable sin necesidad de conacer mucho de
:p =p
computaci6n

:-0 :0 :-0 :0
Desventajas del mail:

>:( Spum 0 correos de propaganda

.. Cadenas de correo
II Personas descanocidas tratando de enganal1e 0 extorsionarte
Virus POl' medio de archivos
Depender de tener conexlon a Internet para asegurar que los mensajes lIeguen a
Poslbilidades de acceso a informacion confidencial si no S8 tiene antivirus y control de la
informacion
>:0 >:0 >:0 >:-0 l1li Para poder escribirle a una persona es necesario tener su direcci6n de correa electr6nico

261
 CAPjTU LO 9 I Comunicaci6n
I EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
I

ACTIVIOAOES COMPlEMENTARIAS
PARA REFlEXIONAR

EJERCICIO 1
I
i
Lee, creativD de Google, en su pegina web establecio los diez niveles de intimidad de la "".. I
comunicacl6n de hoy; si bien pareee poco pensar el orden de nlveles, serfa importante ,I
COMPANiA AEREA ,-.;;;;.,. q
reflexionar por parte delleclor si 10 que representa grilflco esta tan lelanD 0 cercano a la
realidad de nueslros tiempos, Descripcion de la situacion: '~""

"
Ell0 de febrero de 2005 los problemas de comunicaci6n entre' los pilotos del vuelo 52 "I'
empresa de aviaci6n y los controladores del trimsita aereo del aeropuerto John F.
Nueva York lIevaron 'I que se produjera un accidente en el que murieron treinta
errares cometidos por Ie tripulaci6n del boeing 707 de la aeroUnea lueron la raz6n
FIGURA 9.3 Los 10 NNElES DE INTIMIDAD EN LA COMUNICACl6N DE HOY para que el mismo se quedara sin gasolina, picha informacion fue brindada par Ie II
:1
cional de Seguridad en el Transporte. La tripulaci6n no remerc6 a los operadores de tratico
aereo que el combustible habia disminuido a niveles muy preocupantes, segun la conclusi6n
de la junta, EI primer olicial inform6 por radio a los controladores que la aeronave se estaba
quedando sin combustible y que necesitaba una prioridad, pera nunca us6 la palabra emer
geneia, determinaron los investigadores federales,
Como consecueneia, el avi6n no recibi6 atencion inmediata para el aterrizaje y final
mente se estrell6 sobre una colina,
Lo importante a destacar es que en 1a del siniestro los contr(ll~rlnr"<
tnlfico aereo que estaban operando e! dia de la tragedia declararon en audienci~1
necesario eslablecer una atenci6n espocial a un avian que no declara una
cambia, los pilotos extranjeros tes\ificaron que conslderaban que can
que se estaba agotando el combustible del avi6n alcanzaba como causa mas
it
para que los controladores de vueio Ie brinden una rapida alenci6n.
EI inlorme formula una serie de recomendaciones, y una de elias es I"
un glosario de terminos universales para eomunicar cuando se desarrollen dl"or;MP' I
mas y de ernergencla de combustible,
EI accidente del vuelo nos permite reflexionar sabre la importancia "de lograr que la. I
I
!i
comunicaci6n sea electiva en cualquler organizaci6n, Es necesario resaltar que la
"!:
causa de conflictos inlerpersonales radica en la no existencia de comunicaci6n precisa, ):
Actualmenle, los departamentos de Recursos Humanos en las organizaciones estim 11
iJ Recorrido de planta
Esta herramienta tiene como objetivo que el gerente general 0 los gerentes de linea recorran la
estableciendo un lugar de privilegio en 10 que a comunicaci6n interna respecta, entendiendo
18 relevancia que la misma tiene en la opiim'lzaci6n de la eficiencia, reduccl6n de errores y la
I' I
I

organizacion y generen una comunicacion interpersonal con sus empleados y colaboradores. consecuci6n de los objetivos nrtl~ni7~r;I'In~lo< II!!
Es una metodolooia que desarrolla un valor animico y motivacional a los empleados. !
Consigna: ~
I
j) 1. Identifique los ruidos generados en dicho articulo. Fundarnente,

aetos wnhAliMC la asus emoleados. reco 2, Que canal considera que no se establecio 0 lal16 en el articulo, Fundamente,

3, Proponga una soluci6n distinta a la del articulo para evitar el accidente,

I
j

k) Buzan de sugerencias
Ii
Permite la posibilidad a los integrantes de realizar sugerencias 0 emitir opiniones, estas gene ,I
!

ralmente suelen ser anonimas. Es una herramienta que permite mayor fluidez en la I
I
I
cadon ascendente,
I,
I'
263
262
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lACIONES
CAPiTULO
_____
9 I
M_'__~
Comunlcaci6n
_____,.______ ..

EJERCICIO 2

, Casi nunca
EMPRESA REDES S.A.
empleados y en el transcurso del 5%
realizo una encuesta para diagnosticar el funcionamiento de la comunicaci6n interna de la
Siempre Casi siempre Cas; nunca
para dicho fin realiz6 una muestra con diferentes empleados de los departa:
mentas, 93% 6% 1%
La metodologia utllizada de la encuesta Tueran pregu ntas cerradas, y arroj6 los si
Siempre Casi siempre Cas; nunca
gu ientes resultados:
2% 51% 47%
e,
I, e Tema: canales de la comunicacion
i'II 1, LQue medios utiliza la organizacion con mayor frecuencia para convacar una reunion
I de trabajo?
I,
'I
2, GQue media consldera Ud, mas practico para reeibir instrucciones? Tema: comunicacion formal ascendente
1, En cuanta a la resoluci6n de problemas de su sector, Geonsidel'a Ud. que son lamadas
CartelerasiPeri6dico en euenla sus opiniones?
ReSPu8sta .. -._.. 2, GConsidera Ud. que puede elevar sus quejas laborales hacia su jete?
pregunta n01 53% 47% 3, LConsidera Ud, que puede realizar sugerene!as a su jele can el objetivo de mejorar las
-----------

Verbal Correo electr6nico Telt?fono Todas las enteriores actividades laborales?

Respuesia
pregunta n02
- -
45% 20% 15% 20%
Casi slempre Cas; nunca
'~,M.lWltiX\i,8I!'

62% 15%
" Tema: tipo de mensajes
Cas! siempre Casi nunca
1, Lils instrucciones que Ie establece su Jefe son claras
2, Las inquietudes labarales son aclaradas su jefe en forma correcta 30% 20%

t"~ '*~,y -r-'--~'~~--"--"~~~_

Casi slemprs Casi nunca

Respuesta
siempre Casi nunce 21%
pregunta n'3 38% 42%
pregunta
50% 45%

Respuesta Siempre claras Casi siempre Casi nunca

Consigna:
pregunta n'2 48% 27% infMn,.ri"r;recllvada en la encuesla realizar un diagnostico de !a
en 10 referido ala comunlcaci6n y, a su vez, estab!ecer
de eonsiderarlo necesario un plan de mejoras para la 111 Isma,

III Tema: cornunicaci6n formal descendente

1. Tiene conocimiento de la relevancia de sus tareas en su Irabajo,

2, Considera que los objetivos de la empresa estan expresados en forma clara.

3, La transmisi6n de la informacion. referido al trabajo realizar en ia empresa es

suficiente.

265
 fL COMPORTAMlfNTO DE LAS PERSONAS EN LAS OR6A-NIZACIONfS
... - ......... __ ..
,_.---- ------_._--------------

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266
 I
I!

il
I'~
I\
d 10.1 CONCEPTOS GENERALES SOBRE TRABAJO EN EQUIPO

.. ,~"-- ~::,~i$

10.1.1 Concepto de trabajo en equipo

I trabajo en equipo, una nocian que alude habitualmente a un grupo de personas tra
APRENDlZAJES ESPERADOS

AI conduir el capllulo, ellector debiera poder responder

a los siauientes interroganles:
E bajando con fines determinados, tomo protagonismo junto con la difusion masiva del
sistema de gestian conocido como calidad total (TOM), pero, en realidad, es preexistente
a este, pues ya desde los autores de mitad del siglo XX (Fayol, por se 10 podia hallar
en los textos de adminlstracion general 0 de
1. iCuales son las condiciones para que el en Team building, es el equivalente en idioma Ingles al termino "trabaJo eneqUlpo, y
equipo lenga exito? cuando alude mas a la construccion del equipo, puede encontrarse la equivalencia Idiomatica
si, como se describinj mas adelante, los equipos de trabajo exitosos se construyen
2. iC6mo relaeionar Total Quality fv/::;n;;npmPI can un ciertas que aluden, tanto ala tarea a realizar par el eouioo como a la relacian entre los
Team Pllilrlinn?
miembros de este.
3. ;'Cuales son las eonduclas apropiadas un EI trabajo en equipo (TE en adelante), es, por 10 tanto, una construccion conceptual
de que proviene de las ciencias sociales y que muestra antecedentes tanto en la sociologia de las
organizaciones, como en la psicologia social, la administracian general y, rnels recientemente,
4. iCual es el rol del cua) el rol del (aciHtador en en Recursos Humanos.
un equipo? !'Oue diferenclas encuenira entre ambas

5. para una adeeuada medmiea para que las
reuniones de los equipos sean eficlentes.
10.1.2 Diferencia entre equipo y grupo
Habitualmente se define como grupo (en ciencias sociales) atodo conjunto de personas, cir
cunstancialmente reunidas ante una situaci6n determinada.
Cuando en social se comenzo a desarrollar el termino y las acciones co
nocidas como dina mica de grupos, el concepto de grupo comenz6 a considerarse desde una
perspectiva diferente. En griego, "dinamica" equivale a "fuerza", por 10 que la dina mica de
grupos concebirse como el antHisis de las fuerzas que operan en el grupo. Se encuentra
una de las razones de la aparicion de los grupos mas organizados, luego lIamados equipos.
Los grupos tienen caracteristicas y competencias que Ie son propias y difieren de las
que tienen los individuos que 105 conforman agregandoles valor a su En otras pa
labras, la contribucion de un grupo genera ria un resultado de rango superior a la
suma de los resultados de las contribuciones individuales de los miembros que 10 componen.
Segun Fainstein 1 1a norian de grupo refiere auna "reunion espontanea y relativamente estable

Hector Fainstein. La ges/ion eficaces. Macchi. 1997.

269
 EL COMPOIlTAMlfNTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES CAPITULO 10 I Trabajo en eqwpo

o permanerne, compUeS[3 por un numero reducido de individuos, que tiene una interaccion
EI
frecuente, cara a cara, intereses eomunes a todos sus miembros': Sin embargo, esta defini \I La

cion no emparenta al grupo con un equipo. En cambio Flippo y Munsinger1 consideran que " EI empowerment

"se formara un grupo cuando un pequeno numero de personas comparta valores comunes y EI trabajo en equipo 1rlf""
desarrolle un patron de relaciones que el grupo consolide", 10 que se acerca mas a la actual
nocion de equipo. Los primeros cinco de los drivers citados se desarrollan en otraseapitulos de esta obra, y el TE
En el amilisis del comportamiento grupal, tambien debe tenerse en cuenta quienes son es el de los que se ocupa este
y que caraeteristicas tienen las personas que 10 componen y, muy especialmente, la relaeion Los drivers 0 factores conductores de la
que estas personas tienen entre 51, dentro y fuera del grupo, porque afectaran sus contribueio al de cualquier herramienta de
nes individuales y la contribucion total del grupo. de accidentes de trabajo, 0 la liquidacion de sueldos 0 la negociacion
Ya que el grupo es definido entonces como la union de personas que actuan juntas por citar uno, par cada uno de los euatro subsistemas de
con 0 sin propositos determinados, ieual es la difereneia con un equipo? EI equipo es un gru
po formado para un fin determinado, donde sus integrantes desempenan roles asignados y Esta preemineneia 0 superioridad conceptual, de los drivers de Recursos Humanos por
para optimizar su funeionamiento. Fainstein 3 eita en su obra varias definiciones sobre las Herramientas de Recursos Humanos, no tiene un significado diferencial en 10 fun
de grupo que se acercan a esta noeion, entre elias se reproducen las tres eionalsino mas bien en la neeesidad de unos y otros para el funcionamiento adecuado de una
gestion de RR.HH.
Grupo de personas organizadas para un fin oun servicio determinado (Diccionario Una puede apliear un proceso mas 0 menos eficiente que otro en materia
de de sueldos 0 negociar mejor 0 peor can los representantes de los trabajado
1'1 lonJunto 0 grupo de operaeiones organizadas para un servicio 0 fin res.
II Conjunto de personas que, para lograr la integracion, cada un 0 de los miembros debe Pero la empresa que procure una de ne-
realizar sus tareas, conveneido de que la correcta realizacion de las mismas redundanl gocios en materia de Reeursos Humanos, no
en beneficio del equipo. Cada miembro debe orientar sus intereses particulares en for
ma tal que se hallen de acuerdo con los demas y no utilizar a estos en provecho " No motivar a sus trabajadores
Tener una comunicaci6n nula 0 deficiente entre sus miembros
Por io tanto, las diferencias esenciales entre y grupo, radican en tres aspectos: No oermitir'la aoaricion de Iideres internos

41 No alentar la
de sus miembros
G III No darles

Ytampoco debe, por supuesto, desalentar el tralJaJo en

Mas adelante en este capitulo se podra observar que estos tres aspectos
del procedimiento para el funcionamiento de eQuipos eficientes.
10.1.3 Ubicacion del TE en la gestion de Recursos Humanos
EI modelo de pensamiento conocido como direecian estrategica de Reeursos Humanos, situ a
al TE como uno de los drivers [conduetores) centrales de la gestion de RR.HH.
Para el autor de este capitulo, los drivers son aquellos facto res conductores de la ges
tion de Recursos Humanos. Ellos son:
" La motivacian
" La comunicacion
Los drivers se constituyen en partes esenciales del funcionamiento de la gestian de
el nucleo Recursos Humanos, actuando como el torrente sanguineo para el funcionamiento normal del
aparato circulatorio.
Obviamente que la normal cireulaci6n del torrente sangufneo puede verse alterada par
otros factores (por ejemplo eon variaciones significativas de la conformaci6n de las arterias
ante la aparicion de altos niveles de !ipidos), aun cuando muchas personas que tienen ese ries
go (evidenciado, por ejemplo, can altos niveles de colesterol) siguen actuando "normalmente
sin tomar las medidas profilacticas del caso, aumentando la probabilidad de ocurrencia de
accidente cardiovascular (ACV). De la misma forma, hay organizaciones que pueden funcio
nar en su gestion de Recursos Humanos sin respetar los drivers, pero las consecuencias seran
gualmente desastrosas no sola mente para la efectividad de dicha gestion sino para el ciima
laboral en general. .
I

E. Flippo y G. Munsinger. Direcci6n de empresas, Ateneo, 1982.

los subsistemas de desarroliode Recursos
Hector Famstein. La gesti6n de equipos eficaces, Macchi, 1997.
laboral. admini5traci6n de Recursos Humanos y relaciones laborales.

270 271
 1/
,I
COMPORTAMtENTO DE lAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
Beneficios de trabajar en equipo
el casO del tema de este capitulo, no fomentar el trabajo en
de aparicion de lideres, se perdera el aporte que genera la participacion de los
agentes de la organizacion, la motivation bajani y, especial mente, se perdera defi
itivamente calidad en las decisiones daves, que seran tomadas por pocas 0 una persona y,
par el consenso de todos los interesados yafectados oor la decision. como se vera mas
en eqUlpo se pod ran percibir mas rapidamente en el au men
las decisiones tomadas en equipo no sola mente habran tenido en
los intereses de todos los participantes afectados por la
side sometidas a distintos puntos de vista que
de tales decisiones.
en las motivaciones de 105 que integran los equipos al ver que
opiniones son tomadas en cuenta, mas alia del nivel jerarquico que cada uno detente, y
las relaciones entre los miembros del equipo, en la medida que -como se vera mas adelan
los procesos de tarea y relaeion funcionen, seriin cada vez mas provechosas y agradables,
10nrin lin pcn;ritll de equipo.
Equipos exitosos y equipos que fracasan
En la mente de los conductores de las organizaciones, especialmente en los mandos medios,
criterios opuestos sobre las reuniones de equipo. Hay tantos que diren frases tales
"hacen bien, las cosas hay que hacerlas en equipo", como los que diten "otra vez reuni
irwindo van atrabajar?", por 10 general aludiendo a reuniones donde -justamente
que dice la Frase no fue invitado.
En la historia reciente, podemos hallar ejemplos de equipos exitosos como de
no lIegan a armarse como tales y fracasan en sus objetivos. Las Leonas, el selecrionado
~rnentino de hockey sabre resped femenino (espeeialmente en el periodo 2000-2005),
un ejemplo de un equipo exitoso. EI seleccionado argentino de futbol en la etapa
mundial de Sud3frica 2010 podria ser -en cambio- un ejemplo de un equipo que no Ilego a
conformarse como un team eficiente (aclarando que se hace espedfica referencia a esa etapa
del ano 2009 en particular).
Razones del exito de unos, y del mal desempeno de otros, pueden ser muchas. Segu
ramente vendra a la memoria del lector que el ejemplo de Las Leonas debio buena parte de
su buen cometido aun liderazgo positivo de su coach Sergio Vigil y a la union circunstaneial
y temporal de un grupo de buenas jugadoras que supieron comportarse como
recordanj el lector, que las disputas entre el grupo
falta de un criterio claro para la toma de decisiones y la lucha de egos entre integrantes del
ser las causas orincioales del mal desempeiio del seleccionado de futbol en
ese periodo.
Mas alia de los ejemplos pueden hallarse las siguientes razones principales
eI exito 0 fracaso de los de
CAPITULO 10 I Trabajo en equipo
.- ~'-.--"--,-~- ... -.--
10.1.6 Algunas razones del fracaso de los equipos
Muchos gerentes suelen sentir, como antes se menciono, que el dedicado a las re
uniones de equipos es un desperdicio. Este sentimiento sueIe una 0 varias de las
siguientes razones:
.. Falta de confianza mutua entre los integrantes dfl~fnuin0.
Falta de apoyo de la alta direccion al trabajo del
.. La mencionada postura (bastante difundida) de los dirigentes {especialmente interme
sabre que las reuniones no son trabajo real
(it Que las juntas no se manejan ni adecuada ni ordenadamente
Que falta informacion para la toma de decisiones adecuada
Que las reuniones se ven como un fin y no como un medio
Obviamente que toda critica merece un descargo.
Pueden analizarse cada una de esas objeciones y encontrarse argumentos que las des
alientan 0 al menos permitan una argumentacion en contrario de similar valor al de la critica
En el primer caso, el de falta de confianza mutua, no cabe duda que la adecuada
conformation de un equipo depende no sola mente de la eleccion de sus integrantes, sino
de la facilitaeion y acertamiento de los procesos de relacion entre sus integrantes generando
confianza a traves de la escucha empatica, la observacion de las interacciones y la retroali
menta cion oportuna. ,
En cuanto al apoyo de la alta direccion, el 8utor considera que este
por la existencia del apoyo 0 por la falta de el- se constituye muchas veces en la explir8ci6n
de muchas propuestas fallidas en materia de implementation de un mejor modelo de
ser la calification de un sistema basado en el trabajo en equip0 5). Pero tal gene
se puede desvirtuar justa mente por tal caracteristica: ser una generalizacion que no
a todos los casos del universe estudiado. Muchas veces ese apoyo puede faltar por
razones presupuestarias 0 por falta de tiempo que se asigno a otras prioridades de gestion 0
-ipor que no?- aque la direccion no cree en el team building como herramienta. Pero el apoyo
de 18 alta direction no se recibe si no se tiene que ganar a traves de argumentos convincentes
del que propone la herramienta, basados especialmente en la forma de financiar la implemen
el retorno de la inversion que tal implementacion debiera suponer y, especialmente,
que el trabajo del equipo se oriente a resolver cuestiones que son estrategicas para la firma 0
que resuelvan problemas de gestion que no han side resueltos anteriormente par ejecutivos
actuando en soledad 0 por otros estamentos organizacionales no conformados como
En cuanto a 13 tercera razon, la que dice que las reuniones no son trabaio real.lamenta
blemente se tl"ata, muchas veces, de objeciones fundamentadas, referidas a
los que en 13 reunion del equipo no se toman decisiones que resuelven
transcurre en exposiciones de los integrantes sin debate (salvo aquel f'lrlWPf'I;pntp
casi folklDriea puia entre departamentos que tienen cierta rivalidad entre
Oue. a prop6sito, lue callficado como una experiencla sumamen!e exltosa en la Cerveceria Qullmes en
tlrgenlin8 en un xx yconlinu6 en el actual 10 denomin6
justamente TBE en equlpo) e entre otras versiones. las de conformacl6n de
un por cada productiva (por ejemplo. por cada envasadora) S8 hada cargo de todas
las oroa~lzaclonales atlnentes a esa unldad: mante~lmiento, gestl6n de Recursos
presupuestaria. Ie gesti6n de planeamlento. etc.
273
 El COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONfS CAPiTULO 10 I Trabajo en equipo
-_._------ ._.._-_._.._ - - -

trata de lucirse individual mente pero no aporta al equipo, es decir, no respeta el fundamento
de la existencia de un eQuipo de trabajo, que debe basarse en la cooperacion y no en la compe
tambien deba parte de su origen a la impaciencia en ei logro
con tlempos de eXlgencia que no coinciden con los necesarios para una decision
consensuada como la que requiere un trabajo eficiente del
La cuarta razon (manejo inadecuado de las juntas) y la
macion para la toma de deCisionesJ. pueden argumentarse en conJumo. tn primer lugar, es
sustancial declarar que se trata de objeciones validas en la mayoria de los casos. Los equipos
no funcionan eficientemente porque no se hacen bien los deberes entre junta y junta, y los
integrantes Ilegan a ia reunion sin haber leido y revisado la informacion que debieran haber
reeibido y examinado previa mente, para poder tomar una decision, basandose en datos
confiables. En segundo lugar, sin lIegar a justificar este tipo de wores de los equipos de
trabajo, tambien debe entenderse que no todos los equipos conocen bien las reglas para un
poder reside en la persona, no en el cargo. EI enfasis esta en las relaciones, no en las jerarquias;
el poder es conferido por el grupo y allider, no por la organizacion y al Es decir que en las
orqanizaciones donde las relaciones informales no son alentadas, es mas dificilla aoaricion de
:1:
exitosos que en aqueJlas donde predominan tales relaciones in'formales.
Tambien la conformacion adecuada del equipo tendra un
peso especifico evidente en
el exito de la gestion del equlpo, ya que si los integrantes S(1conQ.en, aclaran sus conflictos
previos, tlenen confianza mutua y representan a todos los sectores involucrados en la deci
sion que debe tomar el equipo, las posibilidades de que la misma sea acertada se acrecientan
notablemente.
Las normas del equipo ayudan notablemente a la cohesion interna, fljan reglas de
convivencia y, especialmente, Ie dan organizacion al equipo, permitlendole concentrarse en la
tarea a partir de una convencion mutua de organizacion eficiente. Por ejemplo, fijar acuerdos
en cuanto a hora de inieio y de cierre M las juntas, junto al compromiso de asistencia

funcionamiento eficiente, que mas adelante se detallaran y que son esenciales para es no solamente una muestra de respeto por el otro, sino tambien una forma

resultados del trabajo basado en equipos (por ejemplo, tener orden del dia previo con la _ el tiempo de las juntas.

informacion de respaldo adecuadamente reunida y distribuida entre los integrantes, antes
de la reunion).
En relaeion con la ultima 'razon, la que dice que las reuniones se ven como un fin y
no como un medio, tal argumento muchas veees encuentra respaldo en aquellos equipos que
disfr'utan mas de los procesos de relacion entre sus miembros pero que no logran resultados
valiosos para la organizacion ni cumplen los plazos. La buena relation debe ser una garantia
para ilegar a un buen resultado, no un fundamento para no tomar deeisiones"A veees, en
nombre de la buena relaeion entre los integrantes, se evitan discusiones 0 no se toman deci
siones que puedan generar conflictos odespertar conflictos latentes; ruando -en opinion del
autor- justa mente tratar esos temas en discusion abierta del equipo ayuda a remover esas
barreras entre los integrantes.
10.1.7 Razones del exito de 105 equipos
Los equipos exitosos no dependen de una sola razan de exito, se debe oresentar una
los equipos de trabajo).
cion de requisitos y fundamentos.
Por ultimo, y aprovechando que el crecimiento de las aplicaciones del trabajo basado
5i el equipo tiene clara su mision, luego de hacer las preguntas necesarias al estamento
organizacional que se la encarga y de discutir entre los miembros la pertinencia de tal
a su labor como equipo, las dudas internas se disiparan porque se han consultado y aclarado
convenientemente, logrando que el grupo se focalice en una meta pcnp~;fir'
por todos.
Los equipos deben reunirse para resolver problemas que sean pertinentes al nego
cio y sean importantes para la gestion. Y deben lograr resultados. Resultados que deben
mostrar a alguien, en el tiempo previsto y de la forma acordada. Por 10 general ese
es el gerente 0 director que conffa al equipo el amilisis de un problema y Ie encomienda la
elaboraci6n de una recomendaci6n viable para su resolucian. Ese gerente 0 director, que es
el cliente del equipo, debera fijar el objetivo pero tambh~n el plazo en que la propuesta se
debe implementar y la forma en 18 que la misma debe ser entregada. Trabajar sobre procesos
que Ie son clave ala empresa (reduccion de costos, planes de lanzamiento de producto, re
solucion de problemas econ6mico-financieros y otros, son temas que habitualmente tratan

Entre elias oodemos encontrar:

tuvo lugar con la difusi6n de la gerencia de la calidad total (TQM)", sistema de

que considera al trabajo del equipo como parte esencial de su propuesta;

01Predominio de relaciones informales en las

continua de procesos (otro elemento sustancial de TQM) al mismo
IIConformacion adccuada del equipo
equipo, debiera ser entendido mas como garantia de confiabilidad que como autorrefe
II Fija r claramente las normas
renciacian. Los equipos deben auto-evaluarse y mejorar consecuentemente y de manera
it Aclarar la misi6n
sus procesos de tarea y sus procesos de relacion y de toma de decisiones, para
If Seguir estrategias para nrnllPrhncnc para la
acrecentar continuamente su eficiencia a la hora de tomar decisiones que son importantes
" Evaluar continuamente el
del equipo para la aestion de la

En cuanto a la primera razan, el tipo de organizacion tiene mucho que ver en el exito de los
equipos En las organizaciones donde predomina la formalidad el poder deviene de la auto
ridad formal no de la persona; el enfasis estara colocado en los puestos y jerarquias, es decir La idea de usar equlpos para meJorar la productividad y la calidad ya se usaba en 1930 en EE.UU., pero

mciim en 15 decada del '60 en Jap6n can la difusi6n de la noci6n de circulos de caUdad tue ganando

en la autoridad. Tal autoridad tiene una legitimidad institucional y la cadena de mando debe popularidad. extendiendose a Occidente. EI exilo de la herramienta se aliam6 luego con 81 avance de

respetarse. En tanto, en las organizaciones donde predominan las relaciones informales, el la Implementaci6n de lecnicas tales como el empowerment, la participacion de los empleados y el

aumento de la calided de vida en 81 trabajo.

274 275
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
CAPITULO 10 I Trabajo en equipo

10.2 RElACIONES ENTRE mUIPo Y CONDUCTA Ellider de un debe dirigir los procesos dnelacion, centrar su atencion en la tarea ydar
necesario a los miembros del equipo, que debieran ser los expertos en el contenido
10.2.1 Contenidos y procesos en el tratlalo en
para formar parte del team).
En un de que entender la difereneia entre contenidos y procesos:

10.2.2 Equipn y conducta ,-'""';-"~

FIGURA 10.1 CONTENIOOS Y PROCESOS EN El TE La gesti6n de Recursos Humanos entiende, entre otras misiones importantes, de la conducta
de los individuos:
Por ejemplo, un tema que Ie es central a dicha gestion es el cambio cultural. Cambio
muchas veces necesario para impulsar ia adopcion de nuevos sistemas de gestion. Para que ese
1-----, r--.~-'-~~~~-]
I ContenidcJ .. lee!; que se trabaJa ~ cambio cultural sea viable, el responsable de RR,HH, debeni trabajar, entre otras responsabili
dades reiacionadas con ese proposito, con la modlficacion de las conductas de los pmnlp~r!{)C
Wrenn tr-~ ,., 0$"% stemeN
y gerentes, ingrediente imprescindible para lograr el cambio.
Mucl1as veres se pregona que todos los
l':;::J
- - - - - - 1..
""[.. ;~~~:.;:~~~;~-j"""
1fMMW,Ww",!:IW:I!rftWIM!tf\_
objetivo comun", sin eonsiderar que no ese
todos. Habra quienes esten de acuerdo, otros estarim en
se colocaran en posieiones intermedias. Tratar de h(\m,.."pnpi7~
~"""""~4l'!(M'" ,*",Ftt' 1i!4*""*'M<WJ.. ,4iiE".ln'ik Wi\li,IIIili1~"~",ljiO'!~d)**,iil1*",,*3MMflH~~~1
para lIegar a la total identificacion con el
rea de RR.HH" 10 que implicara
Y, a su veL ansiedades, motivacion y comp, r
_H' ___,
con la eondueta -- _H:~_~ ~h_n_"M :M+Qrn,pt~r ~n~li7or \I t;:;mhii>n reauiere de

FIGURA 10.2 TIPOS DE PROCESOS DEL TE

Proceso de tarea

(c6mo hacer la tarea)

Hay dos tipas

de proceso

Procesos de relaci6n
tivos tienen.
(c6mo se sienten los miem
EI trabajo en equipo, donde se generan interaeciones entre un conjunto delimitado
bros trabajando entre

de personas, es un ambiente ideal para conocer las motivaciones que estan detras (mas bien
debiera deeirse antes) de los aetos de las personas. En un equipo, conocer las motivaciones y
conductas resultantes de los demas, ayuda no solamente ainterpretar mejor las necesidades y
contribuciones de eada miembro del equipo sino a maximizar sus aportes.
Los procesos de tarea en serian:

Por ejemplo, si en el equipo un integrante prefiere mantenerse callado y no interviene,

no es adeeuado tolerar su no participacion 0 no darle la palabra. Habra que conocer por
II Definir y aceptar las normas basicas

actua asi y que motivaciones 0 conflictos generan esa forma de actuar (0 de no actuar) para
Definir como sera la toma de deeisiones en el

poder impulsarlo a entregar su aporte al equipo, ayudandolo desde un conocimiento

... Elaborar un orden del dia y

tieo, que disminuya la barrera que constituyan las defensas que tal caracter nersonal estari3
Redactar minutas de las reuniones
coloeando,

Asi como se senala la conexion entre conduct~lm()tivari6nltrab3jo en eouioo: otro

En tanto que los procesos de relacion tendrian que ver sustancialmente con:
tanto puede hacerse con la influencia del fenomeno de
Que sienten los miembros del equipo sobre el contenido de aquello en 10 que se esta
Percepci6n seleciiva, escala de val ores, escala aprendizaje,
Que piensa cada uno de los demas integrantes del equipo apam\o psiqUlco, carga alective, entre o\ros,

277
276
 EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES CAPiTULO 10 I Trabajo en equipo
--~----~.--.---~-

EI liderazgo de equipos de trabajo debe ser estudiado y IfI txpresar 10 que se siente sobre el grupo
al equipo: una direccion clara, aprovechar Expresar 10 que cree que el grupo piensa

cumplimiento de las consignas y de los plazos, y motivacion de III Mitigar tensiones {sentido del

los integrantes a trabajar en grupo; entre otros. Mas adelante se encontraran detalles de las
funciones que un lider puede desempenar en un equipo de
10.2.4 Conductas ""'~"r.!.
La participacion es otro fenomeno del comportamient n
de la gcstion de Recursos Humanos) que esta indisolublemente Las siguientes son conductas que debieran
de trabajo. Un equipo funcionara, sin dudas, mejor si se genera una atmosfera elliderazao y la participacion de los miembros del
que permita que todos los integrantes aporten contribuciones. Dado que la partlclpaclon en
los temas que Ie competen es un derecho del ser humano, participar pasa a ser una variable &I Bloquear 105 esfuerzos del equipo, parallzar progresos
insustituible de la conducta de los equipos, como garantia de la intervencion sin exclusiones Resistencia al cambia

de todos sus miembros y del enriquecimiento que el aporte de todos genera en la tarea yen el III Abdicar (presente solo en cuerpo sin P!Hticipar realmente

del trabajo del Tratar de controlar 0 dominar al equipo (habla constantemente,

Para ejemplificar de manera practica la interrelaci6n de estas variables del compor ., Distraer, IIamar la atencion con temas ajenos a la cuestion

tamiento con la mer;lnica del trabajo en equipo, se pueden senalar C'onductas apropiadas y Centrar la atencion en uno mismo

conductas inapropiadas dentro de una reunion de 4) Eludir los temas dificiles 0 delicados

10.2.3 Conductas apropiadas 10.2.5 Elluioos y comunicacion

de conducta que generan una contribucion al exito del AI ser un grupo de un numero pequeno de componentes, el funcionamiento eficaz de un
equipo depende mucho de la comunicacion entre sus miembros.
5i bien habra amplias y mas especificas referencias a la importancia de la comunica
0) Conduetas atinen les a Ja tarea a de cion en la metodologia del trabajo en equipo [como se vera mas adelante al analizar el rol del
Iniciar 105 temas, poner al grupo a en un tema facilitador en el equipo, en especial en su objetivo de generar confianza en los miembros de
o Pedir 0 bU5car opiniones estel. hay ciertas variables del proceso comunicacional que deben considerarse con mas deta
lie si se quiere asegurar el buen funcionamiento del
Aportar opiniones
4\ Buscar acuerdos sobre determinados

La buena comunicacion entre los miembros de un equipo mayor confianza

mutua y evitarci que simples malos entendidos (generalmente de mala comunica
" Aclarar confusiones

11/ Obtener mas datos

cion previa) se conviertan en conflictos de dificil resolucion .

III Coordina r ideas y
demostrando su relacion con la En un equipo el usa de los mensajes y sus medios, as! como el adecuado estilo de
lit Resumir ideas 0agrupar similares, indicando su relaci6n con la
comunicaci6n, se convierte en una herramienta de importancia para asegurar la eficacia del
con relaei6n ala mision equipo.
Verificar los logr05 del
(yen especial quien hagade facilitador, como se vera mas adelante), debera
b) nnrnnln(1n~ en el campo de las relaciones entre los miembros del equipo (pro poner enfasis en optimizar los siguientes componentes del proceso comunicacional para 10
grar una comunicacion efectiva y optimizar asu vez el funcionamiento del equipo:

o Aplaudlr las buenas ideas

It Generar una Escucha Empatica, donde el que escucha realmente se interese por 10 que
" Mostrar interes
Ie dice su interlocutor y asu vez, se sienta no solamente escuchado, sino com
iii' 5er afectuoso y amable

"" Asegurarse de que todos tengan la oportunidad de hablar de todos los miembros, venciendo can tacto y cautela el
Alentar a los que no participan de algunos que, por timidez 0 desinteres, 0 por estar en contra del
o Disuadir a los que hablan demasiado grupo, no hagan conocer sus ideas.
III Conciliar y armonizar diferencias, mediar en desacuerdos
III Demostrar empatia, y ser autentico.
Admitir errores 8 Encontrar los canales mas adecuados para comunicarse lescrito u oral 0 gestual segun
Hacer concesiones aveces sea, cuidando 18 coherencia entre las tres maneras de

278 279
. EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
--.---_. __
CAPITULO 10
..
I Trabajo en equipo

Evitar filtros psicologicos que impiden a la gente comunicarse genUinamente {va sea 10.3 EQUIPOS Y MEJORA DE PROCESOS
por el emisor al no saber expresar sus sentimientos 0 por las dificultades que muchas
veces encuentra en querer comunicar fielmente sensaciones muv intimas, 0 tambien La relaeion entre el trabajo en equipo Vla mejora continua de procesos eS"evidentemente uno

porque el receptor solo ove 10 que quiere oir 0 no presta atencian por estar mas pre de los factores que han hecho del TE una herramienta eficaz para el funcionamiento confiable

por 10 que va adecir que por 10 que Ie estan

de las

., Evitar los ruidos que dificultan la comprension de 10 que se comunica

Como antes se menciono, si bien inve,tin~/'innp<
ambiental. mala acustica, fatiaa. baia moral. incluso las
bian dado cuenta del interesante aprovecha
quicas que intermedian en el
para mejorar la motivaci6n del trabajador V, por ende,
Tener en cuenta las barreras que
ejemplo, hacer juicios previos 0 prejuicios, evitar inquietudes del interlocutor,
veces las personas tienen la tendencia aprejuzgar aotros precipitadamente dando res
puestas tendenciosas tales como: "tipico de ingeniero", "te estas poniendo
o "eso seguro que es culpa tuva"J. Otros tienen la costumbre de "enviar solueiones" con
sus mensajes, evitando el crerimiento del interlocutor en la eomprension del mismo
(por ejemplo: "deja de quejarte" 0 "sugiero que 10 pienses mejor"). Otros tienden a
minimizar al interlocutor (distravendolo del tema, sacando otro que no tiene nada que
ver con !o que se esta discutiendo, 0 uti!izando la !ogiea no para comprender 0 argu
mentar, sino para descalificar 0 apaciguar inquietudes, diciendo "no te 10 tomes tan en
FIGURA 10.3 TIPos DE ESCUCHA
H~""thnrn"l ha
no fue sino a partir de la aparicion de los primeros escritos de William sobre
una nueva tecnica denominada gerencia de la calidad total que el
tomo una nueva y mas determinante importanria.
management (TOM) es una fitosofia de trabajo iniciada en Japan, dato que
deja de ser sola mente historico 0 puntual como informacion, para preguntarse si tal filosofia es
factible en culturas !atinas. Sin configurar un juicio que seria, atodas luces, apresurado 0
al menDs se puede generar la pregunta sobre sl la mejoracontinua (es decir, no conformarse
con el status quo alcanzado, aun cuando sea satisfactorio transitoriamente, sino oretender un
status quo atin mejor) forma parte de los metodos habituales de trabajo de los
americanos, en una inquietud de mayor escala, 0 preguntarse si tal inquietud forma parte de su
inconsciente colectivo. Muchas historias se cuentan Votras incluso se verifican, sobre empresas
que solamente buscan la acreditacion ISO 9001, trabajando mediante TOM todo 'un ano V, una
vez que la logran -por ejemplo, porque es un requisito para exportar sus productos-, vuelven el
ario inmediato siQuiente atrabajar tan mal como antes de la acreditaci6n.

10.3.1 Refrescando algunos conceptos sobre mejora de procesos

lO IMPORTANTE ES SABER ESCUCHAR
En sus obras, Deming destaco enfaticamente la importancia de los equipos para analizar fallas
La intensidad define la caUdad de la escucha en los procesos V encontrar soluciones a esas fallas que, al implementarse, implicaran una
mejora con creta en la diciencia de las operaciones, con los consiguientes beneficios para la
ESCUCHA OEFENSIVA E! inlerlocutor esla mas

propios {J{!nsamienlos.

!
ESCUCHA SOCIAL Es "prestarofdo" {J{!sivamente o entorno,
definia a los procesos como la "actividad que transforma insumos en resulta
dos", en la que intervienen maquinas, personas, materiales. metodos e -incluso- el ambiente

Entre sus contribuciones mas notorias y utiles para la administracion moderna de ne

I
I
!
ESCUCHA ACflVA Intensa, indis{J{!nsable {J{!ra cultivar la relaci6n
gocios se encuentran:

Los 14,
I La reaccion en cadena
~_.. It; :_iZ1$ j.2iU"'*$lAM' !taU&$! i!llt!J'
EI metodo de meiora de procesos

aJ L05 de Deming
.. Firme prop6sito de mejorar el servicio, tener como meta ser
Nueva filosofia, aprender responsabilidades Vliderar el cambio
No depender de una inspeccion para lograr la calidad

III Premio no sobre la ganancia sino sobre la reduccion de costas

Meiora continua de los sistemas para Vcostos

281
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGIINIZACfONES CAPITULO 10 I Trabajo en equlpo

en el Una version con mayor nivel de detalle (que se considera mas para que la explica

debe ser ayudar a las personas, maquinas y equipos a ham cion del metodo brinde real cuenta de 10 riguroso yefectivo del requeriria 1a siguiente

su
/1,1 Eliminar los miedos, para trabajar eficientemente
1\ Romper las barreras entre
Definir un proceso a mejorar {concepto de proceso

iii Eliminar los slogans yexhortaciones

.. , Definir sus componentes (cliente, producto, necesiaa"des:\recursos, participantes)

Eliminar los estandares, privilegiar el cambio yelliderazgo It ' Diagrama de

GI Eliminar la gestion por objetivos, la gestion no debe ser por numeros sino por calidad II Reunir datos del funcionamiento del proceso
tJ Instituir un programa vigoroso de educaci6n vauto-mejora
Analizar datos de como funciona el proceso actual y posibles areas de
CII Poner ala oraanizacion toda a trabajar en la transformaci6n
Trabajo en equipo para determinar posibles fallas y sugerencias de mejora
Efectuar pruebas sobre posibles soluciones
b) La reacdan en cadena de WDeming Medir resultados de las distintas pru~bas, analizarlos
AI hablar del fen6meno que el denomino reaccion en cadena, demostraba que mejorando la Una vez determinada 13 mejor solurion, hacer nuevo diagrama de
calidad se beneficiaban tanto la organizacion como la sociedad ala que aquella servia con sus Estandarizar la solucion y generar nuevos datos estadisticos
productos y procesos.
d) Otras metodologias

FIGURA 10.4 REACCION EN CADENA DE DEMING Alternativamente aeste metodo de mejora continua de procesos se han usado y usan
do metodolooias tales como:

Metoda KAISEN:Que implica pequenas mejoras sobre el status quo del promo, como

~
resultado de esfuerzos progresivos para mejorar estandares actuales,
Mejora la
..
10-1 productividad .. Reinaenieria de procesos:Que implica una mejora drastica del status quo del proceso
anular 10 anterior y revisar el proceso integralmente, oracticamente comen
zando de nuevo),
Montenimiento de procesos:Lo que implicanl mantener los estandares actuales va ob
tenidos,

La Cia, se

mantiene en ia

sociedad

10.4 CONDICIONES PARA UN TRABAJO EN EQUIPO EFICIENTE

Un " entender su funcionamiento como un

verdadero sistema y en la optimizacion de sus componentes,
c) Metoda de mejora continua de procesos
La metodologia que sigue la mejora continua de procesos ha sido objeto de varios bautlsmos
modificaciones de forma, pero puede encontrarse en su version resumida de cuatro pasos, que 10.4.1 Funcionamiento como sistema
se suele denominar metodo PEVA:
Un de eficiente funciona como un sistema, caracterizado por:
P- Planificar (/0 que se
Incluir una serie de funciones 0 actividades que traba)an en conJunto para loarar una
E- Ejecutar (un cambio a gran

meta necesaria para la entidad

\I) V- Verificar (mediI" los efectos del

GI Hay interdependencia de los

A- Actuar (oara confirmar 0 no la prueba)

EI resultado del todo es mayor a la suma de las contribuciones individuales de los
miembros
Por piPl11olo, "Esta es la ernpresa de la transparencia" pues si se es transparente no hara lalta decirio, Mientras mas interdependencia haya entre los componentes del sistema, mayor sera la
se solo. necesidad de cooperaeion Vcomunicacion
282
283
 CAPiTULO 10 I Trabajo en equipo
____L""__EL ___________,
COMPORTAMIENTO
~ __________ DE LAS
_ _PERSONAS
,_,~ _ _ _ _ _EN
_LAS
_ _ORGANIZACIONES
_ _ _ _ _ _ _ _ __

10.4.2 Optimizadon de las funciones oj Paso 1: formaci6n del equipo

Los equipos deben, al igual que 10 que debe haw la alta
de funcionamiento y los recursos del mismo, incluido el
III Su responsabilidad abarcanl (indusol modificar los limites del sistema, sf ello es nece
sario para mejorar la calidad y la utilidad de 10 que eI equipo proponga,
Par ejemplo, en una orquesta, los musicos no estan para ser solistas y captar solo
para sf el aida del publico, sino para respaldarse entre sf y generar un buen resultado
de conjunto, si no su esfuerzo se sub-optimizara y el producto del conjunto perder;i
calidad individual y grupal.
10.5 METODOLOGiA DEl TRABAJO EN EQUIPO
10.5.1 FUl1ciol1amiento del trabajo en equipo
Considerando todo 10 expuesto precedentemente, en especial 10 referido a:
Tanto el equipo como el grupo una uni6n transitoria de personas, pero 10 que diferen
cia uno de otro es la existen cia de un fin com~n, junto a la organizaci6n
interna que el equipo adopta para
Esa organizaci6n fnterna comienza por
sonas que deben integrar el equipo, trabajar para 10grarel1\1~jor funcionamiento de los proce
sos de relaci6n (a fin de determinar esa union de personas fue la masadecuada) y los procesos
de tarea (para que los objetivos se logren de buen grado). Una adecuada formaci6n garantiza
que el equipo este conformado por la gente que se requiere para lograr la tarea a misi6n; para
que sus miembros trabajen a gusto y para que comprendan sus roles y responsabilidades
La formaci6n del equipo es, pues, el paso inicial fundamental para lograr un equioo efi
dente. En un equipo bien formado, los esfuerzos individuales se complementanin para
el lucimiento del equipo como un todo; estaran todos los que realmente deben estar y cada
uno cumplini una funei6n que redundara en el beneficio del grupo. Tambien hay que tener en
cuenta que "el tema no solo es constituir eauioos de trabaio sino busear tambien las formas
de trabajar en equipo"9.
Por 10 tanto, en este primer paso mptnnl1lAn es necesario resolver dos cuestiones:

e La diferenda entre eqUipo y grupo lQuienes deben formar parte del

It Las condiciones de exito del trabajo en lQue roles cumplini cada uno en ese equipo?
La reladon entre equipo y mejora de procesos
III La relaci6n positiva que existe entre la motivad6n, la comunicaci6n y el trabajo en En el primer caso
equipo nes, reconociendo que las mismas no siempre pueden tener lugar, par limitaciones de tiempo
La necesidad de armonizar los procesos de tarea y los procesos de relaci6n ode disponibilidad de los pasibles integrantes.
Una de las primeras recomendaciones es acerca de la heterogeneidnr/
el funcionamiento eflciente de un de se recomienda miembros deben venir de varios sectores, de ser posible que no se conOlean
menos, que no haya una relation diaria laboral entre elias. Asi se favorecera la
desde distintas perspectivas, generando aportes multidisciplinarios y Mntp.-nnhnr1"
brio entre fuerzas de los distintos sectores que
MGURA 10.5 ENFOOUE DE 5 PASOS PARA CREAR UN EOUIPO EFICIENTE eimplementaci6n de la soluci6n del problema
Se trata de lograr que todos los sectores intervinientes en el proceso esten representados en
el equipo. POl' ejemplo: si el problema a tratar fuere sobre el mejoramiento del proceso de
cobranzas a clientes, no puede dejar de invitarse aVentas (es el que Ie vendi610 que se tiene
que cobrar), CobranZ3S (es el que debe lograr cobrar), Marketing [en la medida que la soluci6n
Aclarar 18 misi6n que se decida pueda repercutir negativa 0 positivamente en el posicionamiento del producto 0
del equipo
servicio que se vende y se quiere cobrar), Finanzas (porque el proceso de cobranza afecta clara
mente su disposici6n de fond os), Administraci6n (porque seguramente emitira los doeumentos
propios de este proceso y debera seguramente contabilizarlo), Creditos (porque la situaei6n
de morosidad de algunos clientes, que no pagan, afecta al futuro de los creditos a otorgarle,
Fijar las normas induso a la autorizaci6n de entrega de nuevas partidas de productos, a sea, al
para el equipo de nuevos creditos) y, par supuesto, al area de Atendon al Cliente (que debe efeetuar las re
comendaciones en cuanto al tratamiento del tema para que no afeete ni las relaciones con el
cliente ni los indices de calidad del serviciol, aceptando una enumeraci6n de posibles compo-

Hector Fainstein, gesti6n de EQu(oos E{icaces Macchi,1997.

285
284"
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES CAPiTULO 10 I Trabajo en equlpo
-------

nentes del equipo que pueda requenr ser completada con otros sectores, segun el diagrama de a.1) EI rol del/lder
responsabilidades que tenga el referido proceso de cobranzas a clientes.
Pero ademas de procurar la heterogeneidad de origen, que aspira a que todos los in Sera el responsable de que el equipo concluya la tarea que se Ie ha asignado de manera sa
teresados esten representados en el equipo para resolver un problema determinado, tambien tisfactoria y en eI tiempo y forma en que el cliente (el gerente 0 que encarq6 la tarea al
se pretendera homogeneidad de niveies, es decir, que 105 integrantes del equipo tengan -to equipo) 10 requlrio.
dos- el mismo nivel jerarquico. De esta manera se evitara reproducir en un ambito que debe Hara el control de calidad, ordenarala tarea, asignara trabajqs, pero desde una
de verdadero liderazgo, no desde la conduccion de un ,..-- ~
ser de cooperaci6n e igualdad de trato, desigualdades propias de la relacion jerarquica
entre los miembros. En un equipo todos deben ser iguales (iguales en jerarquia, iguales en resumirse su contribuci6n en el siguiente ejemplo de las funciones que ellider
de realizar antes, durante y despues de la reunion del equipo:
en esfuerzo) y ningun miembro debe estar por encima de otro, evitando
as! reproducir situaciones donde la relacion jenirquica previa se refleje en el
de las reuniones y genere desniveles tales como 6rdenes u obediencias (cuando 10 que debe
TABLA 10.1 TAREAS DELUDER
primar es una comunicacion franca yen tono de igualdad de trato). No quiere decir esto, que -.-~-------- ---
los jefes 0 gerentes tengan vedado su acceso a los equipos de trabajo (al menos, no si son equi
pos de jefes 0 equipos de gerentes, respectivamente) sino que, protegiendo su expectativa de Tareas del Hder antes de Tarea del Hder durante la Tarea delUder despues
recibir resultados desde el equipo de trabajo, estos estamentos de conducci6n se conviertan en la reunion del equipo reunion del equipo de la reunion del equipo
clientes del equipo, a los que el equipo debe brindarles el resultados que ellos esperan obtener I .. -.
desde el momenta que Ie confiaron la tarea al equipo. EI equipo tendnl uno 0 varios clientes Decide 51 hay que reunlrse Anuncia normas del . Expresa agradecimiento
de este tenor, al que deben presentarles los resultados de su labor de equipo. De esta manera, Fija fecha, hora y lugar equipo - Da reconocimiento
el trabajo en equipo toma la figura de una delegaci6n efectiva de tareas y proyectos por parte - Convoca a invitados Lleva control del tiempo . Informa a quienes deben
del jefe 0 gerente en cuestion. expertos Enfoca al equipo denlro enterarse del rewltado
- Ordena refrigerios del tema de la reuni6n
en la formaci6n del equipo, debenin tomarse en cuenta temas tales como
- Redacta orden del dla Resume despues de cada Analiza con el facililador
las afinidades de costumbres y estilos, las cercanias geogr<ificas y la comodidad de horarios punta el comportamlento del
L1eva informacion de
comunes. equipo
res pal do Evita malos entendidos
Un segundo tema, el de los roles que deben los miembros del. equipo de tra - Obliene contrlbuci6n de
tiene su justificacion en dos aspectos: en la asionacion de roles favorece la todos
organizaci6n interna del equipo, permitiendo Trata comportam ientos
y satisfactoria a las exigencias que demanda la misi6n encargada al equipo; en segundo desali antes 0
si los roles se cumplen de manera rotativa (que todos los miembras del equipo experimenten disfuncionaies
cada uno de los distintos roles. rotando), no solamente se logra una mejor integraci6n y un Termina la reuni6n en tona
positivo
que cambien el status quo 0 el
acerea de quien es el mejor para cada rol. De pronto, por ejemplo, se puede descubrir
que aquel que nunca tuvo gente acargo, a quien par ello nunca se Ie asign6 una responsabi
lidad de conduccion de personas, se muestre como un lider insospechado, por la simple razon 0.2) EI ro! de! focilitador .
de asignarle transitoriamente el ral de lider en una determinada tarea a proyecto del equipo
de trabajo.lguales revelaciones pueden emerger de pedirle opini6n al que nunCil habla 0 que Ei facilitador es un observador objetivo, cuyo rol imp/lca ayudar al a superar obstaculos
presente un trabajo al directorio alguien que nunca era propuesto para hablar por el grupo y internos para cumplir su tarea. Poniendo en pr<lctica los antes mencionados
asi sucesiva mente. como apropiados, ayudar al equipo aobtener un alto rendimiento.
Los roles que habitualmente se en un EI facilitador debe, en cierta medida, desatender la consigna entregada al
su resoluci6n, para concentra rse en el funcionamiento del grupo como un VC'UdUC, U
.. Lider de trabajo.
Fac:ilitador Debe asesorar (no dirigir), mantener al equipo arm6nico, producir cambios de compor
Redactor tamiento sin desorganizar al equipo, ayudar a los integrantes a conocerse mas a si mismos,
Presentador
encontrar nuevos enfoques y soluciones a los analisis en los que el equipo pueda encontrarse
\II Miembros del
detenido (que no se empantane), apoyar alos miembros para veneer barreras mutuas que pue
dan generar conflictos, ayudar -en suma- a lograr consenso sin incidir en la relaci6n. Siempre
debe ser neutral y objetivo, fomentar la participacion de todos, tratar los temas inc6modos al

286
287
 El COMPORTAMfENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
CAPiTULO 10 I Trabajo equipo
... _._..-.._..------- ----_.

apoyar a los miembros del equipo, ayudar a tomar decisiones par consenso, y hacer
notar los comportamientos inapropiados y fomentar los apropiados. FI6UHA 10.6 GENERACI6N DE CONFIANZA
Ademas, debe escuchar mas que hablar. EI facilitador no debe hablar demasiada.
el facilitador no debe:

Involucrarse en el contenido de la tarea
Imponer su voluntad por sobre la voluntad del grupo

IDehlo~:;a~e~mp:J
'SMKirWWS".W,
..

I --Demostran:sp~c
-----:=:J
" Aportar las solueiones que el juzgue como adecuadas 0 nrptpnhlp<

Harer . a una persona aun no

Hacer conclusiones
III Intimidar u opacar a los miembros del equipo
Un cometido clave del facilitador es generar confianza entre el y los miembros del grupo, para
que se apoyen en el para lograr mejorar su funcionamiento como equipo. Esa generacion de
confianza es una tarea dificil y por 10 general trabajosa y poco reconocida. Recuerdese que
la confianza puede tardar arios en encontrarse y segundos en Pero la qeneraci6n de
confianza no es la unica labor exigible al facilitador.
Tres elementos comprenden la labor que considerase como loqrada de un faci
litador en su rol:
.. Generar confianza: la confianza se gana, no surge facilmente. No se puede establecer
confianza, afinidad y credibilidad hasta que no se haya tratado constructivamente un
conflicto. Hay que descubrir y reconocer los conflictos y las emociones que ellos pro
vocan en la gente.
Observar las interacciones: reconocer 10 se esta expresando entre IIneas. Ser sen
sible a los procesos de tarea y de relacion y a las interacciones disfuncionales que la
gente experimenta trabajando en
Intervenir eficazmente:modelar y fomentar en las personas el uso de la retroalimenta
cion. Se genera conciencia en el equipo sobre la calidad de las interacciones.
Pero volviendo al tema de la generacion de confianza (competencia central del facilitadorL
la escucha empatica 10 juega un rol protagonico pues las personas tienden a confiar mas en
aquellos que siente que los escuchan real mente, ponen atencion y les interesa realmente
que dicm Esta escucha empatica es la cbndicion para no solamente observar las inte
racciones entre los miembros del equipo sino -ademas- efectuar una intervencion eficaz (una
"devolucion", diria un psicoanalista] que sea realmente pertinente, que ayude ala persona (que
se sienta realmente interpretadaj y al equipo. La confianza se genera a partir de una buena
comunicacion, 10 que
.. de acuerdo con ella. Valorar y
\#0'= eev .......' . respaldar aut/;nlicamente a otros
I -"~'-~~J Estar consclente sobre nosotros
Ser auten!ico . .. mlsmos, actuar coherenlemente con
Lnwti-,'"=etrN.j nuestras ideas y sentimientos mas
personales
La buena comunicaci6n sera, entonces, un componente ineludible de la generacion de con
10 que requerira una coherencia entre la comunicacion escrita, oral y aestual del fa-
que aumente la confianza del interlocutor en el y evite que los
de todos proceso de comunicacion (ruidos, filtros 11 , barreras, uso inadecuado de los
errores semanticos 0 etc.) obstaculicen ese logro tan dificil como es ser confiable
para el otro.
Cuando no hay confianza, los pedidos ordinarios se interpretan como eXlUerJCld~
malos entendidos aparecen como traiciones imperdonables, fracasan los
discusiones se vuelven redundantes y defensivas. Cuando no hay confianza alguien puede es
tar de acuerdo con otro pero eso no significa que necesariamente tenga confianza en eL Son
las actitudes personales las que generan la confianza, no 10 que se pregone.
para entender la diferencia entre lider y facilitador, es conveniente
que ellider dirige los procesos de relacion, centra su atencion en la tarea y da el
cesario a los miembros del equipo que seran real mente los expertos en el tema (ver mas ade
lante rol de miembro del equipo). En tanto, el facilitador, ayudara allider atratar los aspectos
del proceso que puedan enfrentar entre si a los miembros del grupo y que puedan generarse
confiictos.
no debe entenderse la labor del facilitador como aquel que no habia del
entierra bajo la alfombra, sino alguien que escucha e interviene de manera me
para dar soluciones.
E! rol del redactor
EI redactor es quien toma nota de todas las contribuciones durante la reunion, con el fin espe
cificode resumirlas y luego preparar la presentacion ante el cliente del equipo.
Debe tener buena escucha, comprension, capacidad de sintesis y redacci6n clara.

Par ejemplo, no siempre emisor puede transmltlr toda su idea. que requlere ser Iransmitida en un
10 Poniendose realmente "en lugar del otro, eslar etectivamente interesado en 10 que dice, no solamen!e marco d referencia: a veces las personas no se sienten en Ie libertad no eslan
preslar el oido. conscientes de io que realmente sienten que quieren expresar, no siempre se pueden
expresar con pelebras 0 las palebres pueden tener significados diferentes para distinlas personas,
2a8
289
 COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS OR6ANIZACIONES CAPiTULO 10 I en equipo
-- -.-, --~- .. -,.,--",-~,,,~
- - - - - - - - - _ . --------_. _.. __.. _-- ......_,..
Trabajo
_--_......
,_ .. -.

Podremos considerar alos descritos como los roles oficiales 0 roles 001lgad05, pero Ytoda otra regia que describa como quiere trabajar el equipo, reg las que todos acataran como

roles, mas producto de la dimimica grupal que de la metodologia del trabajo del condici6n para lograr un funcionamiento eficiente del mismo.

que no son oficialmente otorgados, pero que se constituyen en consecueneia natural del
f'IrIor del equipo. Por ejemplo, los roles de chivo expiatorio , el cadete 13 , 0 el abogado del
12
b.1} Cuanto dura 10 asignacion de roles - Sistema de
entre otros roles no-oficia les. r

Los roles de lider, facilitador, redactor, expositor 0 presentador y. de miembro del equlpo -cuyas

caracteristicas y responsabilidades fueron descritas antefrorm~n'te- deben tener un ejercicio

asignado rotativamente a todos los integrantes del team, por las ventajas ya sefialadas

pueden hacerse algunas reflexiones en cuanto al tamaiio (numero de mlPmnrrKI que todos tengan oportunidad de demostrar sus cualidades al servicio del equipo,

debe tener un equipo. De ninguna manera debe tomarse este tema de manera las revelaciones en roles nunca antes desempefiados, etc.).

del tipo de problema a solucionar y del numero de involucrados, pero las buenas Las reglas deben determinar cu;into dura tal asignacion 0 mandato (esta ultima pa

practicas de trabajo en equipo indican que el numero de integrantes (para favorecer una labra generalmente atribuida a la duracion del rol dellider), extensi6n de tiempo que, por 10

buena comunicacion, adecuada participacion, mantener a los miembros motivados y que se can la ejecucion completa de principio afin de una determinada tarea

decisiones adecuadas en tiempos razonables) no debiera ser inferior acinco miembros Asi, las rotaciones de roles tendrlan lugar al iniciarse una nueva tarea 0 consigna,

a ocho miembros. evitando repetir roles desempeiiados anteriormente, hasta que todos hayan desempefiado

todos los roles y la rotacion vuelva acomenzar.

Paso 2: b.2J Acuerdo en yprofundidad de las presentaciones

Con los miembros seleccionados y los roles asignados al menos para las primeras consignas, EI grupo debe acordar un estandar de calidad de su propio trabajo, es decir, cuando darle el
el equipo requerira de dertas reg las 0 normas de funcionamiento que todos deberan respetar visto bueno a un trabajo como para estar en condiciones de ser presentado, Asimismo, debe
a fin de que el trabajo del equipo encuentre un marco de referenda y reg las de convivencia consensuarse la forma y estilo de presentacion, tanto en su versi6n escrita como oral/visual y
claras. el grado de profundidad, tratando de acordar este ultimo punto con las expectativas del clien
Algunas que convendria fijar podnan ser: te del equipo. Por 10 general, las carpetas escritas y prolijamente anilladas 0 encuadernadas,
apoyadas en una presentacion breve en power point, que la haga mas aaradable en 10
e Cwlnto dura la aSignaci6n de sistema de rotarion constituirse en una presentacion normalmente adecuada.
Acuerdos en tipos y de las presentaciones Es mejor preguntar de cu;lnto tiempo dispongo y hablar en menDs de ese tlempo, que
Frecuencia de las fechas extenderse y que el cliente 10 interrumpa 0 directamente de por terminado el informe antes
Lugar de las reuniones de haberlo Mmnl.. h~"
Mecanica de las reuniones
Gl Reglas de conducta en las en daro de desea Frecuencia de las reuniones - Fechas
das eindeseadas
.. Horario de comienzo y de fin de las reuniones Definir si las reuniones son semanales (habitual periodicidad en reuniones del comite geren
" Informaci6n previa a reunir cial) 0 quincenales 0 incluso mas de una vez por semana, son decisiones que se toman tenien
III Redacci6n del orden del dia do en cuenta por un lado las disponibilidades de tiempo de los integrantes asi como tamb/en
Redacci6n de la min uta 0 acta de las reunione5 las exigencias en materia de plazo otorgado para la resoluci6n de la tarea asignada.
10 Sistema para la toma de decisiones Asi tambien, definir que dia de la semana son las reuniones no es un tema menor, que
debera tener en cuenta los habitos organizacionales dictados por la cultura empresarial y los
de los integrantes que, incluso, pueden estar formando parte de mas de un
Habitualmente los viernes son omitidos como dia de reuniones, habilitandose
Carga can las cu Ipas de alros, AI que sa 10 suele "enviar al Irente de batalla" para que sufra las conse.
cuencias de tamar Inicialivas que los demas integranles no se alraven a tomar y que, lamenlablemente para tal tipo de eventos.
en mas de una ocasion, es desconocido par el grupo si el cometido al que se Ie encarga genera las iras
, de los superiores.
b.4} las reuniones
" Sa 10 suela utilizer

(conseguir 81
Dejando de lado las habituales practicas de management conocidas como reuniones
hacerla outdoor [por ejemplo, internaci6n en un fuera de la empresa del grupo gerencial para
al menos pondria an duda) esluerzo realizado. Igualmente no as descartable aSignarle re-definir objetivos del ano fiscal que se va a ellugar aelegir para las reuniones debiera
esa labor el mismo IIder del equipo, para que tal rol opere como cootrol de calidad de las decisiones y
productos del mismo, conservar las siauientes caracteristicas basicas:

292
293
 EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES CAPiTULO 10 I Trabajo en equipo

ill Poseer el mobilia rio, el espacio y los medios para efectuar tal tipo de reuniones, en No retirarse antes del fin
"I

funci6n del numero de integrantes y de los recursos necesarios para la junta. III Evitar salidas entre reuniones
',;:
II Tener cierto ambito de privacidad que, sin Ilegar a parecer como una reuni6n secreta 0 Evitar levantar la voz
a escondidas, permita a los miembros trabajar concentradamente sin interferencias de Tratar con el facilitador los problemas de relacion ;.I'F'''~
I
habituales transeuntes que pasen por ellugar e, incluso, de superiores jerarquicos que Hablar los temas incomodos 5610 en el grupo 'i ;~ I
-_J.':.....I'I I;:'
sue len interrumpir el tiempo de las reuniones, muchas veces par supuestas prioridades o Confidencialidad 0 no de 10 tratado
r"

que bien podrian dejarse para despues de la misma.

@I Tener disponibilidad de acceder a los medios de comunicacion internos (telefonia, in b.7) Homrio de comienzo y fin de las reuniones
ternet) en caso de ser necesario.
EI respeto por el tiempo del otro es una de las lIaves del respeto que uno mismo se puede
(!! Disfrutar de un frugal catering, que hag a mas amenD el encuentro.
ganar. Ser puntual ayuda a que todos participen positivamente en el grupo, el que Ilega tarde
no sola mente pierde una parte de la reunion sino que priva al equipo de su participacion plena
b.5} Mec6nico de las reuniones
yefectiva.
Sin pretender fijar reg las demasiado estrictas en un tema que mucho depende de las caracte Asimismo, respetar un horario acordado de fin, se Ilegue hasta donde se Ilegue, implica
risticas de gesti6n habitual de los integrantes de un equipo, la mecanica de un equipo eficiente contemplar las otras obligaciones (sea laborales 0 sea personales) que tengan los miembros del
debiera ajustarse a las siguientes bases: grupo. Las excepciones aesta regia debieran ser contadisimas y muy justificadas.

b.8} Informacion previa a reunir

TABLA 10.5 MECANICA DE UN EQUIPO EflCIENTE
Antes
Fijacion fecha, hora ylugar
reuni6n
Elaboracion del orden del
dia, eventual mente fijacion
del orden de las exposiciones
Hablando de la metodologia de las reuniones se hizo referencia a la necesidad de recolectar
informaci6n pertinente para ser tratada y difundirla 0 distribuirla previamente a la reuni6n
Durante Despues
entre los integrantes, para que estos la lean y formen su opinion sobre un tema que sera parte
Resumen de 10 analizado de Leclura de del orden del dia a tratar y a decidir.
la infol'lTlaci6n previa reunida, la minula,
satisfacci6n alas consultas de comunicar alider b.9} Redoccion del orden del dio
temas 0datos que puedan no los desacuerdos
La redacci6n del orden del dia es funcion dellider del equipo, pero seria conveniente que tal
haberse comprendido cabal mente. oerrores

atribucion igualmente comprendiera la necesidad de consultar con los demas miembros del
Definicion yreunion del
Tratamiento de los puntos del orden que puedan
material aacumular yleer del dia, toma de decisiones encontrarse en la equipo, requiriendoles inquietudes para incluir otros temas en tal orden del dia,
previamente a la reunion Tratamiento de puntos fuera del misma
No debe olvidarse que es un lugar comun (al que no Ie falta fundamento) decir que, en
Distribucion del material
orden del dia ("tratamiento sobre
las reuniones, quien maneja el orden del dia, maneja el contenido de las reuniones. Ysi bien
ydel orden del dia alos
tab las") con autorizaci6n dellider de
ello pareciera natural en un lider laboral 0 formal, no es tan asi en un liderazgo de equipo (ral
miembros, previamente a la
la reunion; toma de decisiones
que, incluso como antes se vio, debe ser rotativo) en el que debe primar la igualdad de trato y
reunion
Redaccion de la minuta con 10
participaci6n, por sobre las diferencias de jerarquia.
Lectura por parte de los
acuerdos logrados 0 las decisiones
Mas alia de esta importante aclaracion, el orden del dia debera contemplar todos los

L: integrantes de la informacion

Ileva,' a la reu,ni~~
lomadas.

Definici6n fecha reuni6n siguiente

(salvo que sea peri6dica)

__ ~ __ ~""'I"""""I'I..,....I'I'1'1""""""'1"~~""1"7""""~
temas que se considere necesario tratar, pero teniendo en cuenta la duracion de las reuniones.

b.70} Redoccion de 10 minuto (acta) de las reuniones

En las reuniones del equipo, es necesario que el redactor, elabore la minuta de la reunion. En
b.6} Reglos de conducto en las reuniones ella tomara nota de las distintas decisiones (con sus considerandos y fundamentaciones) sobre
Las reglas de conducta en las reuniones son verdaderamente reg las de convivencia que procu los temas que se trataron y resolvieron en la reunion.
ran tornar agradable el hecho de reunirse para tratar temas de trabajo. Bajo esta premisa, la minuta debiera ser un fiel reflejo de 10 tratado y 10 decidido. No
Muchas de elias se han detallado anteriormente, al ham una enumeraci6n de las tend ria que contener mas que tales discusiones y decisiones, pues el material adicional acon
conductas apropiadas, pueden aqui agregarse otras tales como: siderar ya habria sido previamente distribuido entre los integrantes del equipo.
Con respecto a incluir 0 no las consideraciones, fundamentaciones y discusiones, se
Gil Prohibici6n de fumar en las reuniones propone que tal inclusion sea pertinente en la medida que refleje puntos de vista distintos,
Uegar puntualmente

294 295
 COMPORTAMlfNTO Df LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES CAPiTULO 10 I Trabajo en equipo

IInt~rl!1np~ pero cuidando que la minuta no se extienda en detalles ba La decisi6n experta comparte en ocasiones las ventajas y las desventajas de 13 decisi6n
de las reuniones. pero con la salvedad que aquf la decision no es de quien manda sino de quien sabe

Una vez redactada la min uta por el redactor, ellider debe revisarla y enviarla a todos mas del tema. Debiera emparentarse esta modalidad con el ejercicio dtli liderazgo situacional,

integrantes para que aprueben su contenido (can 10 cual estan:in aprobando las decisiones ya descrito en otras partes de esta obra. Como ventaja adicional puede citarse que este tipo

tomadas que la minuta relate). Muchas veces, la aprobacion de la minuta de la reunion ante de decisiones no pareciera requerir tareas de investigacion'l.le datos por parte del equipo. Sin

rior es el primer punta del orden del dia de una reunion del equipo.
Sistema para la toma de decisiones en
todo 10 que se ha venido describiendo en la metodologia y en la filosofia que Ie da marco al
en equipo, aparece claramente la decision del equipo sobre los puntos atratar, como el
y objetivo basico de las reuniones. Se deben evitar, como antes se menciono, las discu
y las exposiciones personales, para concentrar el tiempo de la reunion en las resoluciones.
Pem la forma en que se toman decisiones en un equipo es tan importante como 1a de
en si misma, par dos razones centrales: la forma depende mucha del tipo de decision a
.tomar (y tambien del tiempo) y, par otra parte, la forma en que se toman las decisiones califica
,Ia calidad de las decisiones que se toman, como se vera en la Figura 10.7:
F,GURA 10.7 FORMAS DE TOMA DE DECISiONES EN EQUIPO
ftsta ventaja puede verse relativizada si se aplica el-met@do hipotetico deductivo, con
10 cualla falta de investigaeion pod ria estar encubriendo el paradigma de una mala decision
basada en la falta de informacion relevante al problema.
La decision por voto es realmente muy ejecutiva y pareee resolver primariamente el
tema en discusion. Todos parecieran tener la posibilidad de expresarse y la mayoria sera la que
el criterio final. Pero tambien no puede evitarse la consecuencia que en una vota
(que no 10 imponenL Ya la
genera dudas sobre la legitimidad de la decision tomada y,
que los perdedares no apoyen realmente la decision tomada, pues no era su criterio.
La decision por consenso aparece como la mejor solution, pues todos pueden tenel'la
opcion de participar y hacer oir su contribucion en los contenidos de la decision final. AI
a un consenso, los integrantes respaldaran la decision tomada por el grupo aun cuando no re
presente completamente su propio criterio personal que abandonan para que prime el criterio
del eauipo. EI tiempo que requiere la decision por consenso seria una de las desventajas de este
especialmente en decisiones
Lograr consenso es complicado y requiere una cierta disposition delequipo para este
de discusiones y decisiones. Aigunas pautas que podrfan recomendarsepara tomar una

l:;ulocrati~~j
decision par consenso podrian ser:
.. Uno decide por todo el equipo
Yllftmm~
LJejar tlempo para que todos expresen sus
I j .
.----.'---~~~-,

La decision e~ tomada par Ie persona que

Experta
Exponer claramente la posicion de cada uno
i ' mas conoce oel tema Escuchar 10 que tienen que decir los demas
\.n@;jctiH!ffWM1wm
., No eludir el conflicto
Sa salisfactoria III Esforzarse por tomar decisiones que todos los miembros del aceptar 0
para 50% de mlembros del
equipo, mediante el volo respaldar

II y resumir varios de vista

Todos acceden a uno decision, el

..- consenlimienlo
miembros 13 decision por unanimidad es sin dudas la solucion optima, pero como se sabe, no
siempre 10 optimo es equiparable a 10 posible. En este tipo de decision todos estan de acuerdo
Todos convienen yesian 100% satisfechos pero es un tipo de decision que no suele aparecer mucho, especialmente en los
de la salucion
temas donde muchos intereses y puntos de vista estan en juego, y la decision final
una negociacion compleja. La decision par unanimidad parece restringirse, en la
" ~~~~"!:''''~~IU"t"' ~U.J!,~l"'il:UlII\'*,~IIII! I!MI: _Ill'" !=It!! jI1JjliMIOWI! \f!'.n,\\1Ili!bl,~ii:tH*il$iNf*,",-,
los casos, a los temas que no son los mas controversiales e importantes que tome el equipo.

existir alguna otra modalidad, las expuestas en la Fiaura 10.7 son claramente c) Paso 3: aclarar Ja misi6n del equipo

mas utilizadas.
Un eauioo debe reunirse con clara conciencia y compromiso sobre:

. En el caso de la decision autocratica, que rfluchas veces es

tiempo pero, en otros tantos casos, por la fuerte influencia dellider en el equipo, aveces favo
., Que tiene que hacer
,reciendo la comodidad de los restantes miembros de no verse obligados a tomar decisiones 0
Para 10 tiene que hacer
. a tener que responder por elias. La rapidez es tanto una ventaja como la imposibilidad de feed
Para quien 10 tiene que hacer
debate es una desventaia. en las decisiones autocraticas.

296 297
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

ACTIVlDADES COMPlEMENTARIAS

Aclividad 1
II Describa un equipo (actual 0 del pasado) que usted considere hays actuado eficientemen
"'''"_:';:';:11.
teo Indique porque 10 considera asL
Describa un equipo (actual 0 del pasado) que usled considere no haya actuado
mente. Indique por que 10 considera asL

Actividad 2
Piense en una situaci6n en la que usted haya vista una facilitaci6n excelente. Describa que
hizo el facilitador y par que fue tan eiicBz.
Piense en una situaci6n en 18 que usted haya visto una facilitaci6n deficiente.
que hizo el faciiitador y por que fue ineficaz.
Indique puntas fuertes de un IIder en un equipo (que debe hacer. c6mo debe serlo
o Indique puntos debiles de un lider de un equipo (que no debe hacer, c6mo no debe serlo

Aclividad 3
l1li

o
Analizar cuc\les de los principios de Deming S8 cumplen en su organizaci6n, identificando
que condiciones S8 han dado para ella.
Anallzar cuales de los principios de Deming no S8 cumplen en su organizacion, identifi
llDERAZGO
cando posibles motivas.
Ayala

BIBLIOGRAFiA
de equipos eficaces. Macchi, 1997
IVANLtVllH. DONNElY JR; KONOPASKE. Organizaciones. McGraw-Hili, 2006.
Material curso sobre Process Management Institute. Minneapolis. 1991.
fnmnMtnmiento Organizacional. McGraw-Hill, 2007.
Jrganizaciones. McGraw-Hili, 1997.
IVIAKI,IANY. J. Administracion de Recursos Humanos. Pearson, 2007.
J. McGraw-Hili, 2007.
S.; JUDGE. fnmnnrtnmipn Oraanizacionol. Pearson, 2009.
 11.1 CONCEPTO DE lIDERAZGO

---l:;~

a palabra lider proviene del vocablo lead del idioma ingles y significa "cabeza", "delante

a los
APRENDlZAJES ESPERADOS

ellector debiera
L
ra", "iniciativa", "direccion", "mando", "guia", 'conductor': EI sujeto que lIeva a cabo la ac

cion se denomina /eaderque quiere decir Hilder", "jefe", "caudillo", "conductor", "cabedlla~

Podemos decir que lider es el que dirige, el numero uno, el centro de, el que lIeva la delantera,

etc, Producto de las modas 0 de la introducci6n cultural del idioma ingles en la administracion

1, Relacionar los temas vistas en sabre de las organizaciones, esta palabra se impuso a las de uso corriente en espanol como caudillo

cultura su in(luencia en el efercicio del o cabecilla.

EI tema del liderazgo ha despertado mucho interes y ha sido tratado de diferentes

maneras desde la antigUedad. Producto de relatos e historias conocemos a individuos que
2. Con(eecionar un cuadra comoarativo entre los cualro han lIevado a la gloria a pueblos enteros, a creadores de religiones, a generales victoriosos, a
estilos de
ejecutores de gestas que han salvado a ciudades enteras.lCual es el secreto?, lcu::ll es el
3, de esos hombres y mujeres que despertaban admiracion?, lcualeseran sus virtudes, destre
nRmr1lnrnfi del zas y habilidades? Recien en el siglo XX los investigadores trataron de dar respuesta a estos
La existencia y su importancia son discutidas permanentemente, asf como sus
caracteristicas y sus estilos,
4, Conoeer las compeienCias cen/rares para la correeia
En la teoria organizacional el concepto de liderazgo es tratado con cierta
delliderazgo,
autores 10 tienen en cuenta y hasta han estudiado a fondo su
y Likert (1961) escribieron notables obras sobre este
en todo el tratamiento de sus obras; March y Simon

organizacional, elliderazgo tambien es reconocido con ambivalencia, Las

condiciones personales, alguna vez, son mostradas en una gestion exitosa y otras, descalifica
das ante un proceso,
E! tema es motivo de estudio de otras ciencias, como la sociologia que, a partir del
estudio de los grupos, cuenta con una profusa investiaaci6n sabre el oaoe! del /ider en los
sistemas sociales; la psicologia trat6 el tema, y la
cuestion,
La Administracion, que se nutre, en muchas oportunidades, de los conocimientos de
estas ciencias sociales.' se encuentra con la dificultad de que toda la literatura psicosocial no
esta en foea da a la

303

"
 .._.----.-----._ ... __
EL COMPORTAM/ENTO DELAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES
.. ------~--
EI funcionamiento de los procesos de liderazgo en el mundo actual he sido -ultima
mente- causa y razon de distintas investigaciones y estudios en Administracion en funcion
de la necesidad de comprender el comportamiento humano y, por ende, la dinamica organi
zacional.
5e ha investigado y escrito mucho sobre elliderazgo, yse han acuiiado diversas defini
dones. No existe una definicion universal porque el tema es comoleio, veremos acontinuacion
algunas de
(1/ "Elliderazgo esla actividad de influenciar a la gente para que se empeiie voluntaria
mente en ellogro de los objetivos del
"Elliderazgo se caracteriza por concebir una vision de 10 que debe ser la organizacion
y generar estrategias necesarias para lIevar acabo la vision"2
"Elliderazgo es un proceso en el cual influyen lideres sobre seguidores Vlceversa, para
los objetivos de una organizacion atraves del cambio"3
es la capacidad de inspirar y movilizar a personas'"
.. "Elliderazgo gerencial es el proceso de dirigir einfluir en las actividades de los miem
bros del grupo relacionadas con las tareas"s
e "Uder es aquel que par sus conocimientos, aptitudes personales y fuerza de sus ideas,
se constituye en el punto focal 0 central del grupo y que, ademas, de conducirlo u
orienta rio hacia los objetivos compartidos, Ie otorga continuidad y coherencia al des
empeno del mismo"6
"La esencia delliderazgo organizacional es aumentar la influencia por arriba del nivel
de obediencia mec;inica a I~s ordenes rutinarias venidas de la organizacion"7
11.2 COMPONENTES DEL LlDERAZGO
De las diferentes definiciones pueden extraerse conclusiones y comunes que
nos lIevan adeterminar los componentes del
EI grupo
liderazgo sin gente. No
Se denomina grupo al conjunto de personas,
nprtpnpn ...i~ No debe confundirse grupo con
G. Terry Management ofOrganizacional Behavior. Prentice Hall, 1988.
J. P. Kolter. The Leadership facior. Free Press. 1998.
R Lussier y C. Achua. Uderazgo. Thomson, 2002.
A Shlesinger. Oemocracia y Uderazgo. Facetas, 19S5.
1 Stoner y C. Wankcc. Admlnistraci6n. Prcnltce Hal, 19S9.
J. Gibb. Manual de Dinamica de Grupos. Humanitas, 1987.
J. R. Larngeneker. DirecCi6n General. Iberica Europea, 1970
304
CAPiTULO 11 I Liderazgo
11.2.2 EI Hder
Existen otros papeles como:
los seguidores, que son aquellas personas integrantes delgrupo que ~omparten las ideas del
lider y son influendados por este.,J"~
el estilo de liderazgo habra seguidores pasivos y seguidores activos. Los se
que dicen "amen" a tod6Vs1'g'[}'en al Ifder por caminos ino-
Los seguidores activos son los que sugieren y brindan aportes sinceros, son los que
ejercen el proceso de influencia en doble sentido. Ademas, existen los boicoteadores que
son las personas que no comparten las ideas, las politicas, ylo las metodologias. Se oponen
allider. La mayoria de las veres esta posicion opositora esta impregnada
de una necesidad de protagonismo. Vale reite"rar que este es un rol, un papeL No es el ca
lificativo de una persona. Algunos sujetos pueden ser lideres en un grupo, y boiroteadores
en otro.
11.2.3 EI poder
AI hablar de liderazgo se habla de poder, de esa energia basica para iniciar y continuar la ac
cion traduciendo la intencion en realidad, es una condicion basica para que los lideres puedan
dirigir.
En todos 105 modelos organizacionales, yen el transcurso de la vida misma, el
es una fuerza que esta presente siempre. Bertrand Russel dijo: "EI concepto fundamental de la
ciencia social es el poder, en el mismo sentido en que la energia es el concepto fundamental
de la fisica"
5i bien en el desarrollo de los sobre elliderazgo el tratamiento del poder esta
la literatura ha evitado 5U relarion y su reconocimiento. Puede ser
que es el poder, ha sido relacionado -desde la
como: cruel, inhumano, insensible, etc., que 10 asocian
y 10 identifican como una composicion concreta. Se habla de la crueldad del
de humanidad del poder, etc., otorgando a esta capac:idad una connotacion y una implicacic
que hace que el discurso se afirme en un regimen univalente y desconozca la inN'lrnM~~i;
del ejercicio. "EI poder porta distintas armas, y se sienta a esperar a
de su uso conforme a su intenci6n", reza un proverbio hindu.
En la teoria yen las oracticas de la vida de las no pueden desatenderse
de del fenomeno del sus fuentes, y sus per-
Para entender elliderazgo se debe ignorar que su fundamento es el poder. Localizando
el poder y su ejereicio se podra identificar el estilo de liderazgo y la construccion de su lega
lidad.
11.2.4 La influenda
Es la capacidad de afectar el de los individuos, influjr es el proceso en el que
ellider comunica sus ideas, seguidores las aceptan y se sienten motivados para respaldar
305
 EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES CAPiTULO 11 I Liderazgo
---,-.----------------- ..._...._-_ ..... --_._--_ .....__ . ----------"----

las y efectua( el cambio'. Y es central en elliderazgo dado que la relacion entre ellider y sus 11.3.3 La situaci6n
seguidores este sustentada en la influencia reciproca. La coyuntura, el momento, tambien puede ser una de las variables fundamentales para de
i I:j
EI grado y el tipo de influencia dellider sobre sus seguidores dependen de varios fac terminar el tipo de liderazgo. Asi como los !ide res pueden cambia," sus circunstancias, estas IiI'
tores, como pueden ser: pueden cambiar ellider 0 el estilo de liderazgo."".

II EI poder que tenga ellider sobre sus seguidores y el uso que hag a del mismo '-'-' ~ ...&l,
I
Las personalidades de los integrantes del grupo FIGURA 11.1 DETERMINANTES DEL L1DERAZGO
- - - - - _ ..- _ . _ - - - - - .
Las expectativas de los individuos con respecto dellider .

$ Los conocimientos y experiencias dellider y de los seguidores

, EI sentido de independencia en la toma de decisiones

/~

11.3 FUERZAS DETERMINANTES EN EL EJERCICIO DEL LlDERAZGO

11.3.1 La cultura de la organizaci6n

Es el conjunto de creencias, supuestos basicos, valores, normas, costumbres, y toda capacidad
o habito adquirido y compartido por el hombre como miembro de un grupo y que se trasmite
de una generacion a otra. Es una forma de ser de la organizacion. La cultura teriira el estilo )'/'\

de conduccion, el ejercicio delliderazgo. Mas informacion sobre el concepto de cultura puede

verse en el Capitulo 7.
A culturas conservadoras, liderazgos conservadores; a culturas aventureras, liderazgos
propensos al riesgo; a culturas bUrocraticas, lideres excesivamente formales, etc. Producto
de esta intima relacion el !ider fundante crea cultura, yesta refuerza el estilo de liderazgo
fmmando un circulo de construccion de legalidades dando por supuesto su eficacia. Este an
damiaje conceptual debe ser destruido cuando alguna contingencia refiere e identifica que un
rasgo cultural atenta a la supervivencia 0 crecimiento de la organizacion, y debe iniciarse un
acto que precede a toda ley cultural y la engendra a la vez: el cambio hacia la creaci6n de una
nueva cultura y un nuevo estilo de liderazgo. ~.,.rm~~~:~~.~""~~~~'2!L". ~,..-."...."."'I1tc": ,. ~~~fI'l';!'!'f3l'~:

11.3.2 EI contexto y la organizaci6n

Las empresas mantienen una relacion dimimica con su medio ambiente, intercambiando per
manentemente insumos, informacion, y productos finales. Esta relacion dual es casi siempre
asimetrica dado que el contexto es una variable independiente de los designios de la organi
zacion pero la influye de tal manera que afecta su capacidad de supervivencia y crecimiento.
En un sentido funcional, la supervivencia y/o crecimiento de una empresa depende
de su capacidad de adaptacion a las demandas generadas por el ambiente. La influencia del
ambiente externo se traslada al interior de la organizacion produciendo alteraciones en la
convivencia, en la serie de relaciones con el personal, y en elliderazgo. Conforme el contexto
sea aillenazante, favorable, 0 neutro puede incidir en el estilo de liderazgo y sus efectos.
11.4 LAS TRES DIMENSIONES DEL LlDERAZGO: LO SIMBOLlCO, LO
IMAGINARIO Y LO REAL
11.4.1 Ellider simb61ico
Es el hombre que ocupa ese lugar inscrito en un orden grupal. Ese lugar vacio, que fue ins
taurado por la cultura, 10 precede, y sera apropiado conforille a sus Illeritos. Es decir que la
cultura es la que funda ellugar, inscribe un orden simbolico, y Ie otorga significacion a los
seguidores.

P Kent. Direcci6n de organizaciones. Macchi, 1995.

307
306
( "
 H COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES CAPiTULO 11 j liderazgo
...._._ .. _---- -p-*---"." ---~-----.~--

11.4.2 EI lider imaginario 11.5 EL LUGAR DE LA AUTORIDAD EN EL LlDERAZGO

Oeviene de la necesidad de sublimaci6n haria otro sujeto que refiere a la trama compleja de
la fantasia y el miedo, Los rasgos provenientes de la cultura, publicidad, literatura 0 de algun el grupo Ie adjudica este papel dentrd de los diferentes pa
otro sujeto; sustentan a la figura admirada, EI miedo a 10 desconocido genera la necesidad de No es una autoridad formal, una,.persona no se convierte en lider
tercero poderoso. par el acto formal de designaci6n como jefe. EI nombramiento de una persona en un cargo
jerarquico -de cualquier rango- no 10 convierte magicamel"!te':efl lidel. Para lograr este
se necesita de varias circunstancias y principal mente del reconocimiento del grupo. Esto no
decir que un jefe no pueda ser lider. Los jefes, gerentes, directores, etc., deben ser lideres.
11.4.3 EI Ifderreal
Esa deberia ser la pretension. Un grupo que tiene dos cabezas, un y un lider, es decir una
Es el sujeto que se presenla, el que el que pone el cuerpo, autoridad formal y una autoridad informal, suele sentirse desorientado ante instrucciones
EI que el que conduce. EI distintas y no atender los objetivos comunes. En un grupo de estas caracteristicas, por ejem
Ellider no proviene solo porque hay un que fue inscrito can anterioridad ruando existe un Jefe designado por la organizacion y un empleado que posee ciertas
asu aparicion, Tampoco por los rasgos con que fue revestido. Es necesario que se caracteristic3S personales yes aceptado par el grupo como lider; las definiciones de trabajo y
den las tres dimensiones para acceder al la implementacion de las acciones pueden ser dificiles de rea lizar. En algunos casos 105 cho
EI hombre a la mujer que se dirijan a ejercer elliderazgo deben encontrar ese lugar ques de objetivos, y metodologias suelen lIevar al grupo al caos, 0 estado de crisis
simb61ico que determina la cultura a el grupo, poseer la imagen que encandile asus seguido permanente haciendo necesario establecer procesos de negociacion permanente restando, en
res, y presentarse en terminos de ser y estar en cada uno de los actos de su ejercicio, consecuencia, eficiencia en la gestion,

FIGURA 11.2 DIMENSIONES DEl UDERAZGO

ESTUOIO DEcASO

HOSPITAL LOMA HERMOSA

EI Dr, Juan Gonzaiez, por sus antecedentes academicos y meritos profesionalf'~':

curso de jete del Departamento de cirugia del Hospital de Lama Hermosa, EI

un joven medico que realiz6 toda carrera en el Hospital Generai de Agudos

su cargo se evldencio de parte de los otros rroiesionales integrantes del riAnertempntn

cierto respeto par sus antecedentes y aceptacion por el nombramiento,
los dias. el Dr, Gonzalez not6 que sus insirucciones no eran tamadas en
Impartidas sa dilataban,
Ante esta situacion, el Dr. Gonzale7. convoc6 a una reunion con todos los medicos de
su departamento con el objeto de precisar sus directivas. afirmar los objetivos, y consensual'
las acciones, Mientras se desarrollaba la reunion. el Dr. Gonzalez observ6 que los medicos del
grupo, ante las directivas que el x plicaba, glraban la cabeza hacla el Dr, Mendez esoerando
algun gesto de aprobacl6n EI Dr, Mendez es un medico que
parlamento de cirugia del Hospital de Lama Hermosa desde hace 15 alios. es
dieQ, y maniiene muy buenas relaciones con los olros profesionales. Luego de la
Gonzalez indago un poco mas sabre la vida del departamento y la trayectoria d~1 Dr,
se enter6 que el Dr, Mendez tenia una gran ascendencia sobre el grupo, y que
entre la renuncia del anterior jeie del departamento y la asunci6n de Gonzalez estul/o a

Los antecedentes profesionales, los meritos tecnicos, y una trayectoria no aseguran el ejercicio
delliderazgo. Par ello, es necesario que toda persona que detente un cargo de conduccion po

'30a, 309
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES
sea, ademas, condiciones de lider. No olvidar que el exito de un grupo es el resultado del exito
de los integrantes del grupo liderados hacia un objetivo com un.
Las organizaciones estan tomando medidas en las sucesiones de cargos y planes de ca
rrera para promover aquellos funcionarios que ademas de conocimientos Vhabilidades posean
aptitudes de lider. Mediante test v/o pruebas de evaluacion de potencial se puede inferir si el
candidato para el puesto tiene el talento para ser !ider de un grupo. Muchas organizaciones
han padecido el caso de prom over al mejor empleado a un puesto de conduccion V con el
correr del tiempo darse cuenta que esa persona no tenia aptitudes y actitudes de conductor,
par 10 tanto no tenian un jefe idoneo Vhabian perdido al mejor empleado.
De 10 expuesto se puede dedr que es conveniente que toda persona que detenta un
cargo de conduccion de personal posea los dos tipos de autoridad: la formal y la informal. la
de jefe V13 de Ifder.
ESTUDIO Of CASO
Ante la situacion delectada, 81 Dr. Gonzalez determin6 que aoles de emprender cualquier inl
cialiva debra converser previamel1te con el Dr. Mendez. Asi Jueron negociando las medidas a
tomar Ademas, el Dr. Gonzalez decidi6 escuchar a los integrantes del grupo. Para tal objelo
establecio reuniones grupales e individuales para que los demas medicos Ie hagan lIegar sus
opiniones y sugerencias. Luego de un clerto tiempo. cuando los rnedicos del departamento
de cirugia del Hospital de Loma Hermosa conocieron y recollocieron a su jefe, y el Dr.
Gonzalez tuvo una idea acabada de las necesidades, opiniones, ideas, y polencialidades de los
integranles de su grupo, pudo ejercer su papel de fider.
11.6. PARADIGMAS SaBRE El LlDERAZGO. MITOS Y REALIDADES
Se categoriza como paradigma de liderazgo a una forma comun de oensarlo. oercibirlo. estu
diarlo Ventenderlo.
En distintos periodos se ha tratado de comprender e interoretar elliderazQo. La clari
dad de las definiciones no esta de acuerdo, aveces, con los
manias, modas 0 tendencias politicas.
EI primer paradigma partio del supuesto que los lideres nacen, no se hacen. "En una
epoca se crcia que las condiciones del lider eran innatas. Era el iluminado. Esta teoria es la
Ilamada del Gran Hombre"9.
EI mito existi6 y existe actualmente para explicar ciertos procesos fundamentalistas. Se
considera que esta persona tiene riertos poderes conferidos por Dios 0 pOl' herencia.
J.e. Ayala. Fundamentos de Adminisiraci6n. La Ley, 2006
310
CAPiTULO 11 I Liderazgo
---------~. --------~---
En su forma mas sencilla, la teoria del gran hombre afirma que un individuo lIega a
escena y ejecuta grandes hechos. Es una creencia tan fuerte que se sostiene que el exito 0 el
fracaso de una empresa depende sobre todo de la efectividad de una persona.
Revisando la historia, se la puede considerar que mas qu~ una narracion de hechos 0
de acontecimientos, es una sucesion de exitos y fracasos'tle seres humanos que
con su accion un sello de la epoca. Por ejemplo, la Re~mmilJ;,rotestante en la historia de Lu
teroy Calvino, la colonization de America como eI resultado de la historia de Cortes, Pizarro,
Alonso, etc. EI gran hombre crea su era.
EI segundo mito es el de los Rasgos, que afirma que la posesion de riertos rasgos per
mite aun individuo representar el papel de lider. En el mundo empresario moderno el enfoque
de los rasgos se refleja en muchos art/rulos referidos a las caracterfsticas necesarias para
ejercer elliderazgo, pero no hace una clara diferencia entre rasgos innatos 0 adquiridos. Segun
esta teoria los rasgos que favorecen el ejercicio del liderazgo son: inteligencia, agresividad y
competitividad.
Instituciones que abonan esta teoria poseen un catalogo, donde se incluyen caracte
risticas fisicas como el color de ojos, altura, cabelio, raza, etc., para seleccionar a las personas
que tendr<3n que ejercer funciones de direcciOn.
Estas dos teorias son francamente deterministas; determinismo historico Vdeterminis
mo cultural. EI determinismo toma muchas formas. Por nuestra parte no estamos de acuerdo
con estas teorias y compartimos la conclusion de A. Shledinger. "EI determinismo puede 0 no
ser cierto, pero incuestionablemente viola nuestro instinto humano mas profundo. Cancela la
idea de la libertad humana desacreditando el supuesto de la eleccion que modula cada palabra
que pronunciamos y cada discurso que tomamos".
Pero vale acotar que los dos paradigmas algo tienen que ver con los atributos para ser
lider. Si bien eI autor no adhiere ala creencia que dice que se nace para Ifder, todas las personas
tienen tiertos talentos para algunas cosas y carecen de algunos para otras actividades. Por 10
tanto, si bien no se nace Ifder, hay algunas personas que nacen con cierto potencial para ser
lideres y otras no, Tampoco reuniendo,las caracteristicas fisicas Vde conducta de un catalogo
una persona se convierte en lider, pero el Ifder tiene que poseer los rasgos Ontelectuales. de
conducta 0 ffsicosj que el grupo valore.
En 1947, el sociologo aleman Max Weber empleo el terminG carisma V realizo los pri
meros aportes a la teoria del lider carismatico. La palabra carisma proviene de la voz griega
charisma que significa gracia, don abundante. En 10 referente alliderazgo se toma el terminG
para explicar esa influencia mayor que tiene una persona con respecto asus seguidores y que
no tiene que ver con sus conoci mientos, meritos, v/o caracteristicas personales. Segun K. J.
Klein VR. House "carisma es una llama que inflama energia y compromiso en los seguidares y
produce resultados mas alia deillamado del deber"lO.
Se puede detinir como un don especial, una condicion innata, no es producto de la
surge espontaneamente, son cualidades
La aceptacion es casi inconsciente por parte de sus seguidores. Eilider puede lIevar a
estos, que responden en esa forma casi inconsciente, al triunfo 0 al desastre.
Cuando el !ider pierde su condicion de tal, cae inexorablemente Vse convierte en el
causante de todas las pen urias del grupo.
'0 K. J. Klein y R. House. ChilrismaUc Leadership and Levels ofAnalysis. Elsevier, 1995.
'311
 II

II

IEL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

CAPiTULO 11 I Liderazgo
------T------------
!
------- --- --------------- ----_._----- -.---~----

I En los aiios cincuenta del siglo pasado el paradigma dominante trato sobre el compor
haber diferentes lideres. Como ejemplo, el caso de la India. En general, las naciones que busca
ron su independencia 10 hicieron por medio de la guerra, y sus lideres fueron guerreros; en la
Itamiento delliderazgo. Este se fundamento en estudios realizados en el proceder de los lideres

j eficaces y los malos lideres.

India no fue asi, alcanzo su independencia por medio de un lider paciiista: Mahatma Gandhi.
I Las diez funciones directivas de H. Mintzbergll clasificaron las formas del comporta
Negar completamente cualquiera de estas teorias equivaldria a contradecir los hechos
Imiento para alcanzar la comprension del liderazgo. Si bien esta teoria acerco los principios
mismos_ Es indudable que los factores se combinan. Ningtl'n'a teoria desplaza a las otras.
E~ estes dias, inmersos en un cambio frenetico,-inur:ldados de datos y carentes de
Ibasicos para conocer la naturaleza de la labor de un lider y sus comportamientos asociados,

Inada dijo sobre las diferentes situaciones en que plantea un accionar concreto. La teo ria esta
informacion, donde hay que tomar constantemente decisiones, con un entorno complejo y
linclinada haria la posicion de que ellider se hace.
cambiante, se hace necesario un nuevo tipo de liderazgo que Ilamamos transformacional.
I' Observandola desde ellado positivo ha sido un gran aporte a las escuelas de liderazgo
Este liderazgo tiene como atributos: ser visionarios e instalar una vision, modificar el
Ipara formar lideres eficientes. Pero no es serio considerar que cualquier persona que pase por
status quo, propensos a los riesgos pero sin lIegar a acciones irresponsables, ser flexibles y es
iuna academia luego de cierto tiempo tenga asegurado su papel de lider.
tar dispuestos a aceptar cosas nuevas, creen en las personas. Esta ligado tanto al rendimiento
:1': En 1951, F. E. Fiedler comenzo a promover la primera teo ria de contingencia, que tuvo
como ala consideracion de los seres humanos.Toma riesgos, expresa sus sentimientos e invita
,su auge en los aiios '60. Luego tuvo muchos seguidores que continua ron desarrollando y me
a otros a expresarlos, enfrenta los conflictos,'y crea un clima de responsabilidad alejando la
iljorandO la idea. Por ejemplo, Robert House, en 1971, con su teo ria de liderazgo camino-meta;
busqueda de culpables. Ayuda a los demas a desarrollarse favoreciendo la elevacion del nivel
Victor Vroom y Philip Yetton, en 1973 con la teoria delliderazgo normative; 0 Vroom y Arthur
de madurez del grupo.
iJago, en 1988, con la teoria de los cuatro modelos.

I' Este paradigma destaca que no hay un unico estilo de liderazgo 0 que no hay un mejor

!estilo de liderazgo aplicable atodas las situaciones. La efectividad de lider va estar en funcion
FIGURA 11.3 TEORiAS SOBRE FI IIDERAZGO

ide sus seguidores y de la situacion. Este es un paradigma universal, de aplicacion en nuestros

!dias, y que forma parte de la curricula de varias academias de formacion de lideres. Pero vale

ihacer mencion que su fuerte sesgo funcionalista, dado que ellider acomodara su accionar a

Del gran hombre

:Ias caracteristicas de sus seguidores y al ambiente, no deja lugar para analizar la personalidad

De los rasgos
!dellider y sus aptitudes.

Carismatico
I" En 1969 Paul Hersey y Ken Blanchard difundieron la teoria del cicio vital delliderazgo
TEORiAS SOBRE
Del comportamiento
iy.en 1977 la modific~ron mejo.rando sus conce~tos y la publicaron como te~ria de lidera~go
EL LlDERAZGO
iSltuaclonal, que podnamos dem que es una vanante 0 forma parte de la familia de los estllos
Contingencia

':de liderazgos de contingencia. En esta teoria se pregonan cuatro estilos de liderazgo, que se
Situacional
I
I !incluyen en un modelo de dos dimensiones, y dependeran del grado de madurez de los segui
Tl"ansformacional
I
jdores. Si bien este modelo-teoria posee la virtud de su facil comprension y de una explica
I

i :cion sencilla que posibilitaron la realizacion de innumerables cursos y seminaries de diferente

~~,~.~#mjg\#!Itik1\tWll~.~~~~._~~i\\WP.~i!ili,~.M$i#!1l!wmrJl'~.~ J, ",

ienvergadura y duracion, carece del analisis de otras fuerzas 0 influyentes en el ejercicio del

!liderazgo, por ejemplo, la cultura organizacional, el poder, etc.

Ii. En este breve analisis de las diferentes teorias delliderazgo, no se ve que alguna expli

ique del todo el caso de ciertos lideres. Con respecto a la primera teoria, es muy clara su falta

,Ide explicacion, porque se basa en que lideres son aquellos tocados por una varita magica. Sin
11.7 ESTILOS DE LlDERAZGO
:decir nada sobre ciertos rasgos que drben poseer 0 sobre cuales son las situaciones en que se
La literatura que trata el tema de liderazgo dedica un espacio importante en definir los tipos
'Idesarrolla su liderazgo.
o modelos de liderar. La secular concepcion del ser humano, unico e irrepetible, no permite

I,; La segunda teoria tambien peca de un intense reduccionismo, porque cumplir con un
adherir a ningun sistema filosofico que encasille al hombre. La tipificacion es el resultado de

!catilogo de caracteristicas no garantiza un liderazgo efectivo. Este supone esencialmente una

un producto predecible. La predictibilidad no es una caracteristica de los seres humanos; al

isituacion estatica, y i'a naturaleza de las relaciones humanas es dina mica.

contrario, la impredecibilidad es un rasgo constante en sus actitudes dado que el individuo no

ii I EI grupo de las teorias de la contingencia afirma que el liderazgo es un acto pasivo

es resultado, sino un actor influyente y/o influido de diferentes procesos que hacen mutar su

iporque un lider en una situacion pasa a cumplir un rol y uno distinto en otra; y que en iguales
:situaciones se necesitan lideres similares. Esto no es asi porque un lider puede adaptar sus com porta miento.

Pero no puede negarse que, pese al cambio continuo producto del devenir existencial,

'pautas de liderazgo para acomodarlas a las necesidades. Ademas en iguales situaciones puede
la conducta de los hombres esta sometida a la cultura de una sociedad que intenta categorizar,

encasillar y modular a sus integrantes; a un proceso de socializacion, que trata de inducir a

Henry Mintzberg. Mintzberg y la direcci6n. Diaz de los Santos, 1991.

312 '
313
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
confiables (y por 10 tanto predeciblesl, y a la definicion de su papel en el 0
los grupos en los que interactua.
Por tal motivo, 5i bien no se puede aplicar para metros a la conducta de los seres hu
manos, 10 que sf se puede es aproximar tendendas conductuales a circunstancias se
mejantes. En otras palabras, ante una instancia similar, en un contexto parecido, en una
dada, y ante demandas sociales generalmente los hombres se comportan de una
manera, pero nunca se puede afirmar que seguramente se comportanln de ese modo.
Por 10 anterior, el tema que acontinuacion se desarrollara trata de definir lineamientos
de comoortamiento de una persona en fun cion de su papel de lider.
11.7.1 auto rita rio
Ellider autoritario 0 autocratico es aquel que toma todas las decisiones que involucran al
grupo. No permite la participacion para la discusion del plan y establecimiento de las metas.
No una delegacion efectiva, ya que supuso todo.
Es un gran trabajador, y teniendo en cuenta las habilidades de cada integrante indican
los trabajos a realizar. EI grupo desarro/la gran actividad. Suministra informacion parcial 0
sectorial. Es dueflo de toda la informacion. Maneja este recurso como la base de su poder. Su
se hace imprescindible ante cualquier decision.
Ejerce el poder en forma discrecional y directa, trata de convencerse y convencer alos
demas que todo 10 todo 10 puede. Las recompensas y los castigos se otorgan arbitr~ria-
mente, logrando mas adhesion asu figura que a los logros institucionales.
En el grupo se producen dos tipos de reacclones. Algunas veces los miembros respon Tambien lIamado lider permisivo. Es un estilo de liderazgo coyuntural 0 de transicion. Aparece,
den al estilo con agresividad; hacen reuniones permanentes, tratan de rebelarse, y forman
grupos antagonicos. En otras oportunidades. el grupo cae en un estado de apatia general,
manteniendo una actitud pasiva, cumple los mandatos por rutina, y vive en estado de
permanente.
La ausenc:ia de participacion en los objetivos hace que los demas miembros no se
sientan comprometidos con el tema y con la organizacion. La relacion es lineal y de someti rendimiento general es muy baja, el grupo no
por 10 tanto, no existen lazos de afecto y lealtad. EI grupo no erece como tal y por
en de los individuos como seres humanos. Los integrantes creativos que tengan opiniones
o respuestas subversivas al orden estabiecido son expulsados. EI grupo funciona como un
sistema cerrado; por end.e, con el transcurrir del tielTlpo 0 ante la desaparicion dellider se
desintegra.
Este estilo, que en apariencias no es el recomendable para lideres en grupo, se 10 detec 11.7.4 Uderazgo democratico
ta en la conduccion de ciertas organizaciones y/o grupos. Por ejemplo: fuerzas armadas, fuer
zas de seguridad, supervisores de fabricas, etc. Se empleo el termino "en apariencias" porque
que el estilo sera definido par la cultura organizacional y la demanda del grupo. Existen dertos
grupos que demandan lideres que posean este perfil.
11;7.2 liderazgo n~tprn~li<b
Tambien lIamado por ser una forma encubierta del autoritario. 0 materna formulacion.
lista si es par una mujer. Este lider es el centro focal del grupo. Abre la nortil'iM",An
pero el es formula los obietivos. toma todas las decisiones y distribuye los
314
CAPiTULO 11 I LiderazQo
___
_~ ~._ ____._'V__
La diferencia con el estilo autoritario esta dada en la forma de el poder. Es mas
tolerante, trata que no haya conflictos, eintenta por todos los medios que el grupo conviva en
un ambiente tranquilo. Vive seduciendo alos demas miembros, y creando par ella una compe
tenciainterna. Los integrantes quieren ser los favoritos de
Es un gran trabajador, todo pasa por sus manos,
Estel enterado de todo. erea y fomenta canales de infl"lrm~('inn
. Recibe informacion externa, la procesa, la
estan en condicion de entender todo esto".
Su omnipotencia (todo 10 sabe, todo 10 puede) hace que tema perder su posIcion y que
"queden en manos de otros que no los sepan guiar y proteget'o
de dependencia de los integrantes hace que se sientan en deuda
con ellider y que tengan un gran sentimiento de culpa. Debido ala sobreproteccion
no crece. EI desarrollo se verifica en ellider,y no en los miembros. Tiende y produce individuos
inmaduros. Se crea, como 10 plantea Gibb, un circulo vicioso: "La inmadurez erea el paternalis
mo y el paternalismo genera inmadurez".
En ellfder autoritario, las caracteristicas de este estilo son en apariencia
pero ciertos grupos solicitan explicita y tacitamente conducciones con estas caracteristieas;
que los lectores traten de pensar si en su ambiente de trabajo, 0 en su intervencion en el grupo
con fines religiosos 0 politicos. conocen lideres
11.7.3 UderazQo laissez-faire
casi siempre, cuando se produce una interrupcion traumatlca de un estilo autoritario 0 pater
y es por breve
Es totalmente pasivo, no se compromete en nada, no formula
nes. Otorga plena libertad, las actividades son incontroladas, se
EI grupo se siente desorientado, se forman con lideres de corto
y se disuelve.
Las reacciones que provoca son: de onr hacia ellfder, de50rden y desintegracion. La
intervencion grupal de este lider, como ya es par corto tiempo y como personaje no
deja marca.
centro focal de este liderato esta en el grupo y no en el sujeto lider, y la productividad estan\
relacionada con los objetivos grupales y no con los dellfder.
Estimula la participacion. La fijacion de objetivos yla coordination de actividades se pro
ducen par consenso.lncentiva alos demas a reconocer las necesidades yabuscar las so/ucione
el poder expresando leal mente sus intendones y en la toma de decisiones pro
cura que la determinacion surja consensualmente. Los integrantes se hallan comprometidos
en la tarea y en el cumplimiento de los objetivos porque han intervenido en el proceso de
La relacion grupal es buena, todos poseen una gran yson muy
315
 CAPiTULO 11 I Liderazgo
EL COMPORfAM/ENfO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES -.--------------~

La participacion plena, Ja libertad en expresar sentimientos e ideas y el buen clima TABLA 11.1 CUADRO COMPARATIVO
favorecen a solidificar el sentido de pertenencia. Los miembros desarrollan su creatividad y
habilidades individuales. Movilizan sus capacidades de interactuar y aumenta su sentido de
responsabilidad. lIDERAZGO AUTORITARIO
Las caracteristicas de este estilo son las recomendables, pero es el mas dificil de encon ..-~rce el poder
trar en una orga nizacion. Forma de accionar

En forma directa (esta autoconvencido y

Toma todas las decisiones
en forma siente a los demas como inferiores)
Otorga recompensas
FIGURA 11.4 RELACION ENTRE ESlll0S DE UDERAZGO YGRADOS DE UBERTAD YEflClENCIA
arbitraria
No permite la interaccion
Formula los objetivos
Distribuye los comportamientos
Exige obediencia (se vale de amenazas)
Imposibilita la participaci6n
Da informaci6n insuficiente
No delega

Cons&cuencias que genera

LlBERTAD Reacciones que provoca

AUTORITARIO ,rticipacion activa y

Lo se olvida tacilmente
Subgrupos
existe una relaeion leal entre ellfder y los
RebeJdfa
Reuniones entre los otros otros
No hay ereatividad
Aetitud pasiva a los demas Integ rantes del
EFICIENCIA

lIDERAZGO PATERNALISTA

FIGURA 11.5 RELACI6N ENTRE ES1lLOS DE lIDERAZGO Y DELEGACl6N Ejerce el poder

Forma de accionar

Toma todas las decisiones Aparente omnipotencia

Formula los objetivos Seduce
Oistribuye los comportamientos Concede
Ejerce dependencia afectiva Trabaja mucho
LiOER Tolera las frustraciones
Sobreprotege
No delega
GRUPO Otorga recompensas y castigos

Reacciones l'1.ta. nmvnr.a Consecuencias que genera

INDIVIOUO

Los demas integrantes se sienten en EI crecimiento se verifica en elltder y no en el

deuda
Cornpetencia interna, tensi6n emocional

317
316

,1
Ii
 EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAIV/lAC/OIVES
CAPiTULO 11 I Liderazgo

LlDERAZGO LAISSEZFAIRE 11.8 LAS COMPETENCIAS CENTRALES PARA EL EJERCICIO

UDERAZGO
Forma de accionar Ejerce el poder
La persona que este ala cabeza de un grupo debe asumir'ftesgos. Esto quiere decir que tendra
No toma decisiones Amistosamente que decidir desde su subjetividad, con informacion quecllsi1.sie,mpre sera incompleta, con una
No tiene objetivos Da libertad alos demas integrantes para comprensi6n de 18 realidad exterior 0 interior de su empresa que sera Iimitada, y mas de una
Falto de conducci6n hacer 10 que quieran vez dentro de los condicionamientos que Ie imponen los criterios de otros y de la lucha por
Reallza su formal el poder.
Rol paslvo Es fundamental que establezca la vision. Ellider debe haber desarrollado primero una
Tolera fracasos mental del futuro posible y deseable de la organizacion. Esta imagen es 10 que se llama
vision. Esta declaracion es muy importante para la conduccion, y solo puede ser por
Reacciones que provoca Consecuencias que genera el maximo influyente. Debe expresarse en.terminos ideologicos y convertirse en
atractivo para que la gente se involucre
Desprecio por su figura Falta.de incentivo para el trabajo No se lidera asumiendo actitudes 0 poniendo foco sobre 105 Tam-
Desorden Rendimiento bajo ydeficiente poco proyectando una imagen de inseguridad. Hay que tener actitud positiv3. Es necesario
Desorientaci6n No aprende el grupo
entusiasmar, animar, y mostrar que aun a pesar de las dificultades vamos por buen camino~
EI buen lider se pone al frente e ilumina el camino, muestra que se puede y vale 18 pena el
esfuerzo.
debe asegurar la continuidad de la razon de ser de la organization, es decir
LlDERAZGO DEMOcRATICO. PARTICIPATIVO :'1:
de su mision. Esta representa el el proposito duradero, y describe las necesidades , ~ !

fundamentales de la gente que atiende la organization. Su declaracion es muy importante

Forma de accionar
Estimula a los integrantes en la
busqueda de soluciones
Estimula a los intearantes en la toma
de decisiones
Orienta
Coordina
yactividades por consenso
Consigue que reconozcan sus propias
necesidades y limitaciones
Expresa lealmente sus conocimientas
Reacciones que provoca
Apolies
Relaci6n amistosa
Autocontrol
Ejerce el poder
Porconsenso
Consecuencias que genera
Aumenta el sentido de responsabilidad
. Desarrollo de habilidades individuales
Creatividad
Capacidad para interactlJar
porque da sentido al trabajo, pues explica no solo 10 que hacen las personas, sino por que 10
hacen y para quien 10 hacen.
A los integrantes del grupo no
conducirlos. Para ello es necesario que los
aglutinante emocional basico en el ejercicio delliderazgo. La confianza
de comportamiento. La posibilidad de predecir resultados conforme a la coherencia entre el
decir y el hacer dellider genera confianla en los seguidores y brinda legitimidad al
Teniendo claro que hay que asumir riesgos, con una mision solida, una vision rectora,
y con 13 confianza de la gente, ellider debe disenar la estrategia. Es decir, debe formular el
de acdon general que tenga en cuenta el entorno, y los recursos asignados para alcanzar
generando valor para la organizacion y definiendo la competencia central para :1
r1p<;pmopnarse en forma superior con a los competidores. La determinaci6n de una
clara einspiradora facilita la toma de decisiones, pues ayuda a que 13 aente dedda
es 1m portante 0 intrascendente.
EI mundo actual se revela como una sucesion de mutadones impredeclbles, por
se requiere personas con ciertas habilidades para adaptarse a los cambios pero tambien para
anticiparse a ellos. Los diferentes analisis de los requisitos para elliderazgo dan como resultado
una mod<llid<ld de agente de cambia, no de est<lbilidad.
Ellfder debe saber como dirigir el cambia. Por 10 tanto, debe detectar la necesidad de
cambio por reacdon ante hecho consumado 0 par anticipacion conforme a su capacidad de
o intuicion, debe atender el proceso de cambio, reconocer los factores que resisten
e implementar el cambio. Debe estar atento a todo 10 nuevo y renovador que
aparezca. Pero siempre administrando aquello que debe permanecer porque es inherente a 13
iden tidad de 13

318
319
 ,

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES CAPITULO 11 I liderazgo

-,''4.,c-",,----,-- ------ -- -, ----- ------" - - - - - - - - - - - - - - - - --------,---- ,,---,--------.-_._-

Una competencia fundamental que debe poseer el lider es equilibrio emocional. Por BIBLIOGRAFiA
su rol de centro focal del grupo, referente, y maximo influyente es una condicion necesaria
que no sea una persona que tenga manifestaciones de desorden en sus conductas, que sus c.; VICENTE. Administrarion de Organizaciones. Pearson, 2008.
comportamientos sean incoherentes, y que produzca desbordes emocionales. Un grupo en
BASIl, D. Conduc:c:i6n
cabezado por un lider que tenga estas caracterfsticas puede convivir can un estado de crisis
permanente, angustia, eincertidumbre, y en consecuencia los seguidores estaran mas preocu BENNIS, W.; NANUS. Uderes. Norma, 1991.
pados en la relacion y en las conductas dellider que en la CHRUDEN, H.; SHERMAN. Administracion de Pf:rsonal. Cecsa, 1982.
A pesar de las variaciones en estilo verbales 0 no verbales, 0 en las imagenes, 0 en GIBSON. Direc:c:i6n VAdminlstracion de Empresas. Addison Wesley, 1994.
eJercicios visuales, cada Iider exitoso esta consciente de que una organizacion se basa en un
conjunto de significados rompartidos yque su responsabilidad esencial es comunicar para que P. La Gerenc:ia. EI Ateneo, 1983.
las acciones se guien por interpretaciones comunes de la realidad. La habilidad para en tender G. EI grupo humano. Eudeba, 1972.
los codigos de los receptores. de disei'iar los canales para que el mensaje lIegue inequivoca
mente a todos los niveles, y asegurar una retraalimentacion positiva es una de las claves que IVARS A. Monua/ para geren tes de empresa. 1963.

separa al administrador del Hder. KATZ, D,; KAHN. ?sica/ogia social delos organizaciones. Trillas,1981.
Como ya dijimos, el lider es un papel grupal, por 10 tanto este sujeto forma parte LAROCCA, H.; VICENTE. Direction de Organizaciones. Macchi, 1995.
de un colectivo social y tiene un ral bien definido en la convivencia con otras personas.
Estas caracteristicas hacen que una aptitud y actitud necesaria sea la inclinacion hacia LoNGENEKER, J. G. Direeeion General. Ibericoeuropea, 1970.

las personas. 0 sea que ailider Ie guste estar con la gente, que favorezca y disfrute de las
reiaciones, que Ie interese y se orupe de las alegrias y de los problemas de los otros, que
apruebe la diversidad, que ayude a los demas a comunicarse entre si en forma efectiva, a
mostrar a los integrantes como afrontar de manera adecuada los conflictos, y a mejorar la
mutua comprens
R.; ACHUA. Uderazgo. Thomson, 2002.
G.; BOUDREU. Dlreeeion VAdministracion de Reeursos Humanos. Addison Wesley, 1994.
MINTZBERG, HENRY. Mintzberg via direccion. Diaz de los Santos, 1991.
W. Bases del exito en 10 gerencia de empresos. Norma. 1984.

Otros autores determinan algunas competencias diferentes 0 amplian el inventario.

Por supuesto que las referidas no condensan en su totalidad las caracteristicas dellider pero V.; BIANCO. Humanware. Macchi, 1995.

sin una buena sintesis de los requisitos necesarios para el ejercicio delliderazgo. C. AnGUsis de Ja CECSA, 1972.

H; SHERWOOD. If(ltmi7flrir.n Ariminktmtivn Herrero, 1963.

FIGURA 11.6 COMPETENCIAS CENTRALES

W. Las cuatro caras del Liderazgo estrategica. Macchi, 1995.
f\UIH;,Cl1ILU,

SCHLESINGER JR., A. "Democracia y Liderazgo': Revista Faeetas n' 79.

. MITCHELL. Soci%gia de fa Organization. EI Ateneo, 1978.

J; WANKEL. Administracion. Prentice-Hall, 1989.
Asumlr rlesgos
Establecer la Visi6n
VICENTE, MA: AYAlA. Fundamentos de Administraeion. La 2006,
Tener una actitud positiva WERTHER, W.; DAVIES, Administraeion de personal Vrecursos humanos. McGraw-Hili, 1994.
Asegurar la Mlsion
WHEATLEY, M. EIIiderazgo V10 nueva clench Granica, 1994.
COMPETENCV\S Generar confianza
CENTRAlES Disenar la estrategia
Dldgir el cambia
Equilibria emocional
Comunicar
Inclinaci6n hacia las personas

321
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neste capitulo se abordani uno de los procesos mas importantes y mas apasionante en la

E
APRENDIZAJES ESPERADOS
gestion de Recursos Humanos: la administration participativa. Existen diferentes formas
ellector debiera poder responder de Ilevar acabo este tipo de gestion. En el transcurso del capitulo se desarrollanln con el
a los titulo de programas de participadon, dedicandole un espacio destacado a 13 delega cion, te
niendo en cuenta que la misma es un proceso fundamental de la gestion de un
1. rtll'ln~l'u\n incrementa el y, asu vez, el mas complejo y dificil de lIevar a cabo en forma efectiva.
poder y la influenc/a de los empleados.
2. Sf tan beneficiosas son las de la

par que las organ/zac/ones no las api/can.

3. Cuales son las consecuencias de

12.1 lQUE ES LA PARTICIPACION?

forma fncorrecta un proceso de r/plPnRritln

La participacion es el involucramiento emocional y concreto de un individuo en situaciones

grupales por el cual contribuye allogro de los objetivos.
EI involucramiento emocional y concreto infiere en la significativa y per
sonal que hace un sujeto. EI accionar, la transmision de sa beres, el cuerpo" y el aporte
solidario constituyen las dimensiones reales y simbolicas del actor.
La en unciacion de situaciones grupales infiere a la logica colectiva de EI
colectivo deja de ser un grupo para convertirSe en comunidad.
La participacion activa de los componentes de una organiz3cion debe ser una decision
estrategica para facilitar el desarrollo de sus integrantes, generar un clima de confianza, favo
recer el trabajo en grupo, y mejorar la convivencia.

12.2 BENEFICIOS DE LA PARTICIPACION

Una correcta administracion de la participacion producira innegables beneficios.

gestionar, influir, para que los empleados participen hara que estos se sientan
mas motivados para la realizacion de sus tareas. EI involucramiento conlleva al sentimiento de
sentirse parte de la situacion y de su lugar de sujeto.

325
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANllACIONES
12.5 ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE LA GESTION PARTICIPATIVA
12.5.1 Analisis.
Antes de tomar la decisi6n de instalar un proceso de partidpacion, es condicion necesaria
realizar un analisis detailado de como integra rio al proceso de toma de decisiones existente a
de cambiar el mismo; que efectos produciria, que agentes pueden estar interesados, y como
pueden
Como paso fundamental se debe estudiar la cultura de la organizacion, dado que esta
por sus rasgos tipicos pueden ser un impedimento a toda intencion de gestion participativa.
mismo es menester analizar si con el cambio en la toma de decisiones se esta provocando
una ruotura en los valores basicos que sustentan la cultura actual.
tema de mucha importancia aconsiderar es la revision de la gestion administrativa
y de la logica del poder para analizar los procedimientos formales e informales instituidos, y
a partir de alii diagnosticar y recomendar las dedsiones mas convenientes para alcanzar los
objetivos.
Por ultimo, se debe incorporar aeste amilisis previo un estudio detallado de los agentes
involucrados. Edad, antigOedad en .Ia organization, tipo de personalidad, propension a los cam
bios, capacidad de autogestion, etc. Las acciones de las determinaciones son lIevadas acabo por
las personas, y si estas no tienen las competencias requeridas Ylo no sienten comoromiso con el
. no se loqraran los fines perseguidos aunque sean beneficiosos para las
Una vez que se ha realizado el analisis previo, reconocidos los facto res que influyen y deter
minan el exito 0 el fracaso, revisados los requisitos necesarios para que funcione la
y decidido el programa mas conveniente; se debe elaborar un diaanostico donde
se tendran en cuenta las consecuencias de lievar a cabo la
, 12.5.3 Definicion de y estrategia
I diagn6sticd y definida la conveniencia de lievar acabo la gestion, se determinaran
generales yparticulares, y se decidira la estrategia para alcanzarlos. Asimismo se
;1 identificaran a los agentes relevantes para ayudar en el proceso, se elegiran las tecnicas para
maximizar la oarticioacion y se determinara un presupuesto ad-hoc.
,I
1 12.5.4 Comunicaci6n
ii Esta etapa del proceso de participacion es dave para su implementacion. Se debe comunicar
.1 atodos los involucrados cual va aser su rol en la nueva gestion, que se espera de elios, cU(iies
I . son sus atribuciones. cwiles son sus responsabilidades, el compromiso asumido, ellugar del
I otro en la toma de decisiones, la metodologia, etc. Se debe comunicar las veres que sea nece
.1 sario para que todos comprendan, y por diferentes canales. Muchos dirigentes bien intencio
I .nados fracasaron en la consecucion del objetivo por despreciar la comunicacion. y pasar del
i diagnostico a la imnlpmpnb
328
CAPiTULO 12 I La
12.5.5 Implementacion
Esta es la etapa donde se pone en juego la intencion, eI involucramiento, y la loqica colectiva
de la participacion activa.
Es muy importante eI papel que debe cumplir ellider"pado que debe alentar aesta for
ma de funcionamiento, ensefiar alos empleados su nuevo rol,~orregir desvios producidos por
comportamientos renuentes, explicar permanentemente 'los"\je'H'eficios, administrar el clima,
generar autoconfianza, realizar reuniones para comunicarse, oroducir informaciones, ensefiar
y resign/ficar ellugar del otro, etc.
Asimismo, debe estar atento a todas las etapas que, logicamente, pasara el grupo:
integracion, euforia, ruidos, tormenta, decantacion Yconsolidacion.
AI mismo tiempo que conduce el proceso debera correrse de su espacio
para dar lugar a los otros involucrados consiguiendo asi su fin mas logrado, que es la partici
de todos. .
12.5.6 MonitoreD Vrevision
Peri6dicamente, en tiempos establecidos previa mente, se deben realizar reuniones para verifi
car el grado de cumplimiento de los obietivos determinados, y tamar las acciones correctivas
si f"'nr
12.6 PROGRAMAS DE PARTICIPACION
Se denomina programas ala utilizacion de una pnictica 0 una tecnica 0 a un coniunto de elias
que deliberadamente Ilevan acabo las organizaciones en funcion de la
Los mismos difieren en cuanto a extension. Pueden ser para toda la organizacion 0
solo utilizarse en una determinada area 0 sector del establecimiento. En algunos casos son
obligatorios y en otros queda acriterio dellider.
Tambien puede diferir el grado de formalidad, el tiempo de duraci6n del proyecto, y el
grado de involucramiento de los participantes.
12.6.1 Brindar informacion
Este metodo se apoya en la utilizacion de los canales formales de comunicacion interna. Par
medio de memorandums, informacion por correo interno, y reuniones ad hoc; la direccion de
las organizaciones suministra la informacion pertinente sobre eI cumplimiento de los objeti
vos, lanzamientos de nuevos productos, novedades comerciales, nuevos proyectos. etc., con
la intendon de participar a los dependientes de la marcha de la empresa. Este metodo que
cubre la insatisfaccion de no recibir informacion es muy limitado en cuanto a la Mrti('in~"ir"
teniendo en cuenta que la informacion tlene un solo sentido
aportaci6n del saber y el hacer de los
Puede cubrir las expectativas de cierto tipo de dependientes, contribuir al respeto y
confianza de los directivQs, v mejorar el clima organizational, pero se trata de una practica de
participacion insuficiente.
329
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES
-~---"','.---------~ -------_... ----
PARA RECORDAR
En el capitulo XVIII de libro del Erodo figura el lamoso pasaje en el cual se relata
periencia: "Moises se senl6 a despachar las causas del pueblo, el cual estaba
131 desde la manana hasta la noche. Lo que fue observado por su suegro que Ie dijo:
haces bien en eso. Con frabajo tan rmprobo te consumes, no solamente til sino
este pueblo que Ie rodea. Es empeiio superior a tus luerzas; no podras sobrellevarlo tu solo,
Escucha pues mis palabras... se 16 medianero del pueblo en las cosas pertenecienles a
Dios presenlimdole las suplicas que se Ie hacen, ensenando al pueblo las ceremonies y los
ritos del culto divino, y el camino que deben seguir y las obras que deben practicac.Para 10
dames escoge de todo el pueblo sujetos de conlianza y con firmeza, amantes de la
y enemigos de la avaricia, y de elias establece tribunos, centuriones, y cabos de
personas y de diez; los Guales sean del pueblo continuamente, Ysi oeurre alguna cosa
remitanla a ti, sentenciando ellos las de menor importancia; y asi sera para Ii mas
la carga partiendola con alros.".
51 bien existen muchas razones que hacen necesario efectuar un proceso de delegaCl(in, por
ejemplo, complejidad de tareas en un mismo puesto de trabajo, descentralizaci6n en la toma
de decisiones, aumento de actividades, creacion de un nuevo proyecto, funciones de mayor
imnort"nri" etc.; del relato anterior surge la verdadera razon de la delegacion: reconocer la
de que una sola persona pueda decidir y hacer todo. La posibilidad de efectuar
una buena gestion es multiplicarse.
EI proceso de delegacion recorre toda la
y va desde el nivel maximo hasta los estamentos operativ~s. Tambien se 10 denomina
especializacion vertical. Una de las razones de la delegacion es el crecimiento de la
cuando esto ocurre se presentan conjuntamente la especializacion horizontal 0 depar
tamentalizacion y la especializacion vertical 0 delegacion, constituyendo ambas diferentes
formas de division del trabajo.
La departamentalizacion es una division del trabajo en terminos de
diferenciacion de las distintas tareas. y 13 deleQacion es una division del
FIGURA
al arado de responsabilidad y autoridad.
Caracteristicas de la delegacion
de deberes
Ikinnnrirm
vez que se delega un trabajo aun subordinado se produce esta acdon, EI proceso
tener diferentes formas. Se pueden indicar los deberes de realizar una operacion, de analizar
ode ejecutar un
Conforme a este enfoque, la delegacion es un proceso par el cual se asignan activi
Desde otro punto de vista, la delegacion como la cesion de una funcion especifica que
: conlieva la obJigacion del cumplimiento de un coniunto de actividades.
I'
332 ( .
b) Autoridad
Jntamente con la asignacion de un deber se concede autoridad. Esta es una condicion in
evitable para que exista delegacion efectiva. La transferencia de algunos derechos, la potestad
del ejercicio del trabajo asignado dentro de ciertos limites:"ts la caracterlstica que distinaue el
proceso qe delegacion de una directiva de ejecuci6n de ,una ,a~~vidad.
La cesi6n de autoridad no es un proceso sencillo, como tampoco 10 es el ejercicio de
la misma.
La cesion de la autoridad para la ejecucion ylo realizacion de una funcion por parte del
nivel superior comprende una serie de eta pas que hacen al proceso de delegacion que se de
sarrolla en este capitulo, como ser: definicion de los objetiv05, alcance de la deleg~ri6n.limites
de los derechos. comunicaci6n, etc. Yque tenQra que ver con las caracteristicas
que transfiere los derechos. .
Pero, tambien, vale decir que la practica del ejercicio de la autoridad no es sencilla.
Expresamos que la autoridad es un elemento esencial pero no se debe confundir con el poder
ilimitado con que el delegado para la realizacion de la funcion encomendada. 5u al
cance 0 discrecionalidad estara limitada par los derechos clara mente establecidos por el nivel
superior y/o por las politicas y normas de la
c) "--r-
Esta es la tercera caracteristica de la delegacion yesta implfcita en el proceso. Pero dado que
-muchas veces-Ia concesion de la autoridad no es establedda ciaramente, el compromiso que
asume el individuo delegado no queda especifH::amente delimitado.
La responsabilidad ultima no se delega. EI sigue siendo responsable por el
y el delegado es responsable, ante su del cumplimiento de las funelones
en 13 loeuelon latina respondeat superior indica que los su
son conslOerauu~ responsables, en forma vicaria, por los actos de sus colaboradores.
Asimismo, cabe agregar, que el nivel superior no debe hacer recaer en el delegado todo
el peso de la compulsion por el desempeno de sus deberes. Y este ultimo debe comprender
que al aeeptar la delegacion no esta en Iibertad de hacer el trabaio asu conveniencia 0 de no
hacerlo. EI compromiso es mutuo pero con diferentes niveles de
CARACTERI,nCAS DE LA DELEGACION
La funci6n I tarea
_._-,----'- -"j
Au\oridad '
Delegacion
l'5Q' reemm "s:tn>
Responsabilidad
333
 CAPITULO 12 I La partidpadon
EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES

oj Predisposicion para
12.7.2 Estilos de delegacion
Esta es una condicion genetica, de origen. Si no se posee esta predisposicion es inutil pretender
Las personas que poseen el poder no ejercen de la misma forma la delegacion.
realizar una delegacion efectiva. Delegar es dar, es confiar en el,otro. La confianza entre los
Este proceso se puede dar de muchas maneras y hay que tener en cuenta diversos
intervinientes en el proceso es fundamental. EI directivo crear este espacio, esto
como por ejemplo la personalidad del delegante, la capacidad del delegado,
delegar bien y no estar luego permanentemente vigilando hace el delegado.
las condiciones del entorno, la cultura organizacional, etc.).
Se puede afirmar que existen cuatro grandes grupos de estilos de delegilcion:
b)
E/ yo supremo:son aquellas personas que confunden la delegacion con la asignacion de Por 13 decision propia y por las decisiones y acciones de las personas en que se ha delegado.
tareas. Por 10 tanto, solo dan directivas sobre hechos aejecutar, con escasa informacion Esto tambien implica la capacidad de aceptar errores.
sobre las causas y los dectos. Los limites de discrecionalidad del
chos. Hay un control muy detallado y 18 responsabilidad del c) va ade/egar
de las tareas. Se genera una respuesta No se permite y cuestionar. pcnpr~rlr\c qcie se pretende alcanzar con la delegacion. No se dele
11l EI yo supervisor: se da en aque/los casos en que el jefe delega funciones con un margen funcion y/o tarea se cedenlla responsabilidad y la auto
de autoridad estrecho (aunque con mas posibilidad de decision que el estilo de detalle, yaquellas que sirvan al desarrollo del colabora
La comunicacion es brindada en forma parcial y secuencialmente. Casi se ex final, la tarea de delegar, y las tareas del manejo del personal.
los efectos y no las causas. Si bien el control no es tan detallado, se controla
permanentemente. La gran dificultad de este estilo es que ante una duda para tomar d) Determinar a va adelegar
una decisi6n el delegado debe cOl1sultar. Siempre se Ie dice que hay que hacer y como
Esta debe ser una elec:cion muy cuidadosa. Muchas veces los errores en la ejecucian de las ta
hacerlo. Se puede sugerir 0 cuestionar. Generareacciones conflictivas.
reas y /0 el incumplimiento de cierta funcion se debe a la falta de motivacion de la persona, a
Ii EI yo creo: es aque! que cede asus colaboradores algunas funciones que el considera
la carencia en los conocimientos necesarios, 0 auna mala predisposicion. Puede ocurrir que los
que deben estar en el espacio de las decisiones de estes y para las cuales los delegados
colaboradores se nieguen 0 resistan por falta de seguridad en la nueva funcion, ausencia de un
estan en condiciones. Da informacion amplia sobre las causas y sus efectos. Ejerce un
entrenamiento adecuado, 0 limitacion en los incentivos. Siempre que se hay que tratar
control por resultados. los niveles de cumplimiento. Genera un crecimiento en
de fijar los objetivos en forma conjunta con los colaboradores, definir los medios. acordar los
sus c:olaboradores.
Iimites de responsabilidad y fijar las pautas de control.
e EI yo descorgo: se da en aquellas personas que sin demasiada c:onciencia de las fun
ciones despachan asus subordinados sin darles orientacion. La comunic:acion es nula.
e) Comunicar 10 tarea

Ejerce el control por el hecho consumado. Reacciones: conflictos permanentes.

Sus limites y alcances. Ylas razones por debe ser lIevada a cabo.

TABLA 12.1 ESTilos DE DELEGACION I' fl

" La responsabilidad que implica (la delegada y la retenida) I

La autoridad (las facultades delegadas y las retenidas)

C t I Capacidad para la Responsabilidad .. Los elementos disponibles (materiales, financieros, del delegado

Comunicacion on ro toma de decisiones del delegado .

Estos tres elementos del proceso de delegacion deben ser ampliamente conocidos por el indi
EI supremo Escasa Detallado Nula Nula
viduo y por todas las otras personas que de alguna forma tienen relacion con la fundan V/o
EI yo Permanente Escasa Escasa la tarea.

EI yo creo De gestion f) Conceder /a IJIlWI /111111

EI yo descargo Hechos No solo hay que comunicar el grado de discrecionalidad por la toma de decisiones sino que
hay conceder la facultad en todo sentido.

g)
12.7.3 Pasos para delegar efectivamente
Se debe acompanar al delegado, estar atento -principalmente- en el inicio de la tarea 0 fun
Sin pretender ser esto un recetario de recomendaciones, acontinuacion se exponen pautas a
cion. Se Ie debe proveer de asistenc:ia einformacion nec:esaria.
tener en cuenta para alcanzar una delegacion efectiva.

335
334
II
EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES CAPiTULO 12 I La participacion

hj Establecer un sistema de monitoreo 12.7.4 Porque no se del ega efectivamente

EI proceso implica control de la delegacion. No hay delegacion efectiva sin control. EI mo

nitoreo puede hacerse de distintas maneras: en forma personal (por ejemplo, con preguntas
aj Por miedo aperder el poder
Esta causa se origina en una caracteristica personal [tendencia a la concentracion)
. 0 se debe
oportunas), por medio de reportes, por controles por excepcion, por muestreo, por informacion al temor a perder el puesto de t r a b a j o . " "
estadistica. Hay que tratar que el sistema adoptado no lesione la autoridad del delegado y que , r .--" "~:~ ...!t\
no Ie transmita desconfianza por su labor. bj .Necesidad de ser visto
Puede ser provocada por una predisposicion intima [narcisismo, adhesion allider) 0 por falta
Jj Evaluacion de la delegacion de protagonismo en otras espacios (familia, amigos, etc.).
EI delegante debe revisar permanentemente como se va desarrollando el proceso. Cual es el
grado de cumplimiento de las funciones encomendadas. Si han desaparecido las tareas que se cj Par no confiar en el personal
consideraron que debian ser delegadas. Si el delegado registro un crecimiento en su gestion. Esta dificultad puede estar causada por la personalidad del que posee las facultades (autorita
rismo, paternalismo) 0 por la falta de los conocimientos necesarios de las personas a delegar.
FIGURA 12.2 DELEGACI6N EFECTIVA
dj No hay tiempo para capacitar
Esto se transforma en un circulo vicioso. "No hay tiempo por las multiples funciones que
poseo, y por 10 tanto no capacito. Como no capacito no puedo delegar_ Y como no delego
I predisposici6n.t===::!: Confianza no puedo ceder las tareas de detalle. AI estar atento a las tareas de detalle no tengo tiem
~ - Asumir riesgo
po".

-."--.. -.. . .lI---~ Que se delega ej Priorizar 10 operativo

Que no se delega
Establecer el PlalOS
Suele suceder cuando el directivo no sabe desprenderse de su pasado profesional 0 tecnico
Objetivo 1nformaci6n y atender su presente de conductor. Por 10 tanto va a estar detenido en los detalles de su
l. Criterios de evaluaci6n
especialidad.
_____1____ .__ Capacidad
n EI dilema de la delegacion de Mitzberg
Conocimiento Segun H. Mitzberg 2 los directivos pretenden delegar, pero su preferencia a comunicarse en
qu,en se ae,~ga . . Motivaci6n
forma verbal, concreta, e instantanea conduce a que los archivos de las decisiones queden

E .
Funci6n
Autoridad
Responsabilidad
en su memoria. Por 10 tanto ellos solos cuentan con la informacion necesaria para el trabajo.

l.'U1l1fl"tel!f
llll
l'i"'_ Recursos 12.7.5 Vicios de la delegacion
I aj Extrema delegacion

~
Intervenci6n
Ayuda En el disefio de las estructuras organizacionales la utilizacion de la delegacion tiene la clara
. ,'. . . .- . Respeto intencion de construir unidades administrables dividiendo el trabajo segun el grado de respon
I sabilidad y autoridad; y su razon ultima es la especializacion.
I
Pero es conveniente destacar que la delegacion hace a la fragmentacion de la orga
Dar confiama nizacion. Por 10 tanto el abuso del criterio de especializacion vertical convertira a la organi
~ Tolerarerrores
zacion en un conjunto de pequenos espacios sin vision de la totalidad y sin responsabilidad
final.
I
I Feedback Orientaci6n

L,.. . ""_ ","",,,,,,0_.'

Henry Mintlberg. Diseno de Organizaciones Eficientes. EI Ateneo, 1997.

337
3~1'
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES
---.-~ ..... "~----- ..-. CAPiTULO 12 I La no";";o,,,,oo

Se observa en aquellas organizaciones donde existe la yapa

reee con la antipatica respuesta "Yo soy responsable solo por este 10 paso
Direcciona las decisiones a los individuos mas diestros y
cabo.
dotados para Ilevarias a ':1
a.. ,lt,

Ademas de oermitir la extension del campo de la Ilmplia el espectro del \;

control.
b) Delegaci6n inversa
Es un formidable instrumento para administrar eficientern~nte el tiempo, dado que
Este es el proceso por el cual el directivo se hace cargo de la funcion y del compromiso de su perrnite Iiberar parte del tiempo y utilizarlo en aquellas tareas que solo eI directivo

Este caso se da, casi siempre, porque las caracterfsticas personales de los sujetos puede realizar.

intervinientes (delegante y delegado) imposibilitan una delega cion efectiva.

La delegacion inversa 0 invertida se encuentra en ciertas organizaciones, donde im
peran algunos de estos rasgos eulturales: falta de confianza en los colaboradores, carencia de
conocimieotos sobre la funcion par parte del deleqado, extrema concentracion del ooder. 0
ausencia de compromiso del colaborador,
Se comprueba 10 precedente en la labor cotidiana del directivo de ponerle punto final a
las tareas (hasta en aquellas que corresponden al nivel operativo), y que la responsabilidad por
su eumplimiento -tambien- recaera en el. En este caso la responsabilidad sube.
No debe confundirse con la avocacion (del latin advocatio: "atraer 0 lIamar a si cual
superior un negoeio que esta sometido a examen y decision de un inferior") que es el
proceso por el cual el directivo, ante una circunstancia (razones de urgencia, ausencia del
toma a su cargo la realizacion de la funcion y la responsabilidad de su cum-
c) Redelegacion
Esta es la situaci6n cuando se producen en cadena una serie de delegaciones sin generar valor
para la organizacion. Se asigna e[ mismo deber con identica capacidad para tomar de
cisiones y responsabilidad a diferentes personas que
Este vieio no es igual a la extrema delegacion, En 18
prometerse en 18 funcion encomendada, y en 18 extrema deleoation
especializacion.
12.8 CONSIDERACIONES FINALES
Se puede afirmar que la participacion se define desde el espacio mismo en el cual se situa el
del poder. Yes alii donde se instala para ocupar un lugar propio e intransferible. Este
espado se configura en constante 0 cambiante conforme a los procesos de subjetivacion de
los involucrad os.
Esta imbricacion linvolucramiento emocional y concreto de un individuo en situacio
es 18 respuesta testimonial a los constantes y variados procesos de sUbjetivacion
y desubJetivacion producidos y fo eausados en las
se presenta, descubre y existe en el intervalo que se abre en la
de la autonomia y el reencuentro con el otro. Por 10 tanto, genera una carencia y una acumu
laeion de grados difusos que confunden, en primera instancia, al sujeto. Pero la participacion
activa permitira desprenderse de la falta y reconocer la recuperacion desde otro lugar por la
interdependencia,
La participacion se define desde una relacion de poder, es dedr que la no
alude al mismo vinculo y opera, aunque muehas veees no se deciara, en forma de sometimien
to.

12.7.6 Importancia y utilidad de la delegacion

Si bien el proceso de delegar pone en evidencia esencialmente que un individuo no puede ha
cerlo todo por SI solo, es oportuno resaltar los beneficios seeundarios de la efectiva realizacion
de la delegacion,

IVlelora la eomunlcaclon Interna, dado que la consecuente y

y su control
infarmados de los desafios y 105
Es la herramientaque permite desarrollar a los colaboradores. La posibilidad de realizar
tareas en un marco de discrecionalidad y con responsabilidad hacen al crecimiento
y profesional.
\II Refuerza el involucramiento de los integrantes de la organizacion al cumplimiento de
los

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