CLNICA EMPRESARIAL

UNIDAD II

PUNTOS MNIMOS DE UNA PROPUESTA DE TRABAJO

Elementos mnimos que deben contener tanto la propuesta como el proyecto (informe final)

Propuesta:

Ttulo
Descripcin / planteamiento del problema
Formulacin del problema
Justificacin
Objetivo general
Objetivos especficos
Marco referencial
- Marco terico
- Estado actual (estado del arte)
Metodologa propuesta
Recursos y presupuesto
Cronograma
Bibliografa e infografa

Proyecto (informe final):

Preliminares (NTC 1486)

Introduccin
Marco referencial
- Marco terico.
- Estado actual (estado del arte)
Desarrollo del trabajo
Resultados del trabajo
Conclusiones y recomendaciones
Complementarios (NTC 1486)

* Cada uno de estos elementos representa una divisin principal del documento.

Elabora la propuesta

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Qu tan extensa debe ser tu propuesta? Tanto como sea necesario, siempre basado en la entrevista previa.
Es importante que cuides hasta el mnimo detalle. El lenguaje debe ser fcil de entender por tu cliente. Evita
lo ms que puedas trminos demasiado tcnicos.

A. Presentacin. Hojas membretadas con tu nombre o marca a la cabeza, y tus datos de contacto al pie.
Un diseo sobrio pero atractivo. Dale un nombre al proyecto y que figure en cada pgina, Proyecto. Sitio
web empresa S.A., por ejemplo. Hoja tamao carta. Si son muchas hojas (procura que no sean ms de
tres o cuatro), encuadrnalo antes de entregarlo. Si lo envas por e-mail, asegrate de firmarlo antes y
mandarlo en PDF para facilitar su lectura.

B. Objetivo. Redacta una descripcin breve del proyecto. Incluye algunos antecedentes de la empresa y
resalta la importancia del proyecto:

C. Alcances. En esta seccin debes ser muy minucioso. Es la parte en donde describes punto a punto (en
forma de lista es preferible) lo que incluir tu trabajo. Evita ser demasiado tcnico, pero no dejes nada de
lado. Especifica todo lo relacionado con el sitio, los componentes, cmo funcionarn, etc. Haz una lista
de los resultados esperados, as tu cliente sabr lo que va a recibir y lo podr comprobar cuando le
entregues el sitio terminado.

D. Propuesta de trabajo. Define un flujo de trabajo. Los pasos que vas a realizar. (el ciclo de vida). De ser
posible, define tiempos de entrega estimados y haz una lista de los entregables (propuesta de diseo
visual, recopilacin de informacin, prueba piloto, etc.). No seas tan detallado an, pero dale una muy
buena idea a tu cliente de cmo se va a realizar el trabajo. Una vez que acepten tu propuesta conviene
entonces entregar ya un cronograma detallado, con fechas, tiempos e incluso mencionando a las
personas involucradas o responsables de cada etapa.

E. Cotizacin. Ahora s. Lleg la hora de cobrar. Dependiendo del pas donde te encuentres esto puede
ser muy variable. Para hacer un buen clculo piensa cunto quieres cobrar por hora y multiplcalo por el
nmero de horas que estimas te llevar al proyecto.

F. Condiciones. Enumera las condiciones de tu propuesta. Especifica si el precio incluye o no impuestos,

tus nmeros de cuenta o si el pago es en efectivo, VIGENCIA DE LA PROPUESTA, si el tipo de cambio
se tomar al que exista el da de cada hito, o al inicio del proyecto, etc.

G. Termina el documento agregando unas lneas donde expreses la importancia que le das al proyecto y
expresa tu agradecimiento anticipado por darte la oportunidad de COLABORAR para el crecimiento de
su empresa.

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Realizar una propuesta de proyecto no es tarea fcil, como ya te habrs dado cuenta. Este documento le
hace saber al cliente que realmente ests interesado en el proyecto, que realmente entiendes su problema y,
sobre todo, que realmente TIENES UNA SOLUCIN. Tambin da una idea a tu cliente de tu profesionalismo
y compromiso.

2.1. OBJETIVO CLARO Y MEDIBLE.

Un objetivo es una situacin a la que se pretende hacer llegar a una magnitud dada. De la misma manera
que un atleta trabaja por conseguir un alto de longitud cinco centmetro mayor que su marca actual, una
empresa puede luchar por hacer bajar su ni el de impagados en un l5%. En ambo caso han definido un
objetivo.

Los procesos de planificacin y por tanto la creacin del cuadro de mando como herramienta con este
propsito, deben arrancar desde la cspide de ella.

Requisitos:

Concrecin: lo objetivos concretos son los que centran tasas de crecimiento de venta, expansin
geogrfica, diversificacin de la oferta, etc.
Asequibilidad: los objetivos, aunque ambiciosos, deben ser alcanzables, pues en caso contrario se
convierten en sueos y, en lugar de motivar, lo que provocan es desesperacin.
Deben ser medibles: para que la empresa pueda apreciar cul es el GAP a cubrir (GAP es la diferencia
entre el resultado obtenido y el presupuestado).

Los objetivo tienen dos funcione tradicionales, a las que actualmente se le aaden dos ms. Las
tradicionales son:

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La de guiar, incitar y coordinar las decisiones y acciones en el seno de la empresa.

La de proporcionar una base de evaluacin y control de los resultados obtenidos.

Las dos funciones que actualmente tambin se atribuyen a los objetivos son:

La de motivar a los miembros de la empre a para tratar de implicarlo en su consecucin.

Transmitir al exterior las intenciones de la empresa, principalmente en busca de apoyo e imagen.

En los principios de la telefona mvil asesorbamos a una empresa distribuidora de la primera firma de
comunicaciones. Los terminales comenzaron a precios de orbitado y slo estaban disponibles para su
instalacin en vehculos. Al cabo de un par de aos aparecieron los primeros telfonos porttiles, cuyo precio
aun siendo la mitad de lo de coche, continuaba estando a un nivel asequible para muy pocas personas.

Al paso de los aos, el telfono celular vio recortado su precio una y otra vez. Hasta ese momento
realizbamos previsiones de ingresos y costes confeccionando un a cuenta de explotacin pro forma anual,
que sola parecerse a la que obtenamos en la realidad.

5 Pasos para fijar Objetivos SMART

Algo en lo que la mayora de los gurs coinciden es que el primer paso hacia el xito es una correcta
definicin de objetivos smart. La pregunta que surge entonces es: Cmo hacerlo?

La palabra SMART es de la lengua inglesa y quiere decir LISTO o ASTUTO que nos ayuda a recordar las
cinco caractersticas que debe tener un objetivo bien planteado. Seguir la regla SMART nos ayuda a
establecer nuestros objetivos correctamente y nos permitir controlar su cumplimiento.

Existen un sin fin de metodologas, pero la de tipo SMART ha cobrado mayor credibilidad y popularidad por
sus resultados en los ltimos aos, segn la cual los objetivos deben ser:

Cmo son los objetivos SMART y qu caractersticas tienen?

S) Especfico
M) Medibles
A) Alcanzables
R) Realistas
T) acotados en el Tiempo

1. Los objetivos deben ser Especficos

Es decir lo ms concretas posibles para poder identificar lo que se deseas lograr. Napolen Hill dice que una
de las reglas del xito es la definicin precisa de objetivos. Por ejemplo: Voy a ponerme en forma no es un
objetivo especfico. Voy a correr 30 minutos diarios de lunes a viernes si es especfico.

2. Los mtodos tambin deben ser Medibles

Para poder saber si lo estamos cumpliendo o no estamos llegando a lo que nos habamos propuesto. Al
medir un objetivo podemos compararlo con la planificacin o con el objetivo y decidir en caso de
desviaciones o variaciones que medidas correctivas vamos a tomar. El ejemplo anterior de correr 30 minutos
cada da es medible, y por tanto est correctamente planteado ya que permite saber si no se est
cumpliendo.

Si queremos mejorar necesitamos medir Juan Ramn Garca

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3. Tienen que ser Alcanzables

Si tus objetivos involucran a varias personas, debes hablarlo con ellos y lograr su compromiso, pues los
objetivos colectivos son un reto a lograr si los implicados no estn comprometidos con ellos y con el equipo.

Por ejemplo, una compaa que se propone generar $75,000 o 5% sobre las ventas netas totales, solo lo
lograr si todos estn enrolados con el objetivo comn. En caso contrario puede pasar que lo que ahorra uno
se lo gaste otro, y ello seguramente acarrear conflictos. Es importante la comunicacin clara y asegurarnos
que todos en el equipo estn alineados hacia el logro de estos objetivos. Todos!!!

4. Deben ser Realistas

Los objetivos planteados deben estar dentro de las propias posibilidades. Proponerse algo irrealizable es
una puerta abierta al fracaso. El objetivo voy a competir en las prximas olimpiadas puede no ser realista
para ti, desde luego que para m no lo seria, pero quiz el objetivo de participar en la prxima carrera de tu
ciudad puede que si est a tu alcance.

5. Han de estar acotados en el Tiempo

Unos objetivos SMART planteados de modo inteligente, requieren un plazo de tiempo lmite para ser
cumplidos. Acotar algo en el tiempo quiere decir que se debe establecer un plazo dentro del cual se debe
cumplir el objetivo. Se observa que normalmente lo que primero realizamos es aquello para lo que tenemos
menor plazo y que dejamos para despus lo menos urgente. En caso de no contar con un lmite de tiempo
se puede caer en la relajacin y el objetivo se puede ir postergando hasta el infinito. Un ejemplo acotado en
el tiempo puede ser: voy hablar con mi cliente sobre la orden hoy o voy a poner orden en mi oficina hoy.

Estos son los cinco puntos para plantear unos objetivos de modo inteligente con la regla SMART.

Ahora puedes comprobar cmo estn planteados tus objetivos de este ao Cumplen con la regla SMART?
Si no es as revsalos porque corren peligro de no cumplirse.
En la prctica es muy comn encontrarse con empresas donde se definen los objetivos con su meta a lograr,
responsables y la fecha lmite para lograrlos. Sin embargo rara vez se encuentran definidos las estrategias
para lograr estos objetivos, es decir, se define el Qu, Cundo y Quien, pero no se define el Cmo lo vamos
a lograr.

Los objetivos tienen que estar determinados dentro de un Plan de Accin. Mientras no tengamos un Plan de
Accin nada podr suceder, un buen plan tiene objetivos SMART. El establecer objetivos correctos provee al
plan del soporte necesario para su cumplimiento. Lo que los convierte en pequeos escalones que ayuden
a cumplir el objetivo deseado.

Cmo Fijar Objetivos

Puntos claves a tener en cuenta...

Los objetivos se fijan de comn acuerdo entre el Supervisor Directo y el Colaborador. Es indistinto si primero
los redacta el Colaborador y luego los consensua con el Supervisor o viceversa. Lo importante es que estn
consensuados entre ambos.

Para fijar objetivos es necesario considerar: los lineamientos de supervisores y/o objetivos superiores del
negocio:

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El alineamiento con pares, clientes y/o proveedores internos

Los resultados del pasado
El anlisis estratgico que permite formular de manera proactiva nuevos y ms desafiantes objetivos.

Tipos de Objetivos

Objetivo de NEGOCIO

Son los que se deducen directamente de la estrategia de negocio.

Ejemplos:

"Incrementar el volumen de ventas del producto WW en un 20%..."

"Obtener un margen bruto de 33%..."
"Alcanzar una participacin en el mercado del 51% en telefona celular..."

Objetivo de PROCESO

Son los que se deducen de los objetivos de negocio, y ya que el negocio se determina por procesos
dinmicos, la mejora de stos produce consecuencias directas en el negocio

Las magnitudes de medicin para mejora del proceso son:

Tiempo
Costo
Calidad

Ejemplos:

"Reducir el tiempo de resolucin de accidentes de XX a ZZ das."

"Reducir el costo de procesamiento de formularios de Cambio de Titularidad de $0,1 a $0,075..."
"Disminuir el nmero de quejas de clientes del servicio AA hasta alcanzar un ratio de 1 caso cada 500
clientes (ahora estamos en 1 caso cada 200)"
"Reducir el mnimo de errores en las liquidaciones de sueldos a 1 cada mil..."

Objetivo desde la PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Son los que se deducen a partir de la satisfaccin del cliente o de la imagen que ellos tienen de nuestros
productos, servicios o de la organizacin en general.

Ejemplos:

"Incrementar la satisfaccin de nuestros clientes de 3,5 a 4,5 puntos en nuestra escala de satisfaccin de
5..."
"Incrementar la imagen de nuestro servicio hasta ser considerado el mejor del mercado..."

Objetivo de DESARROLLO DE RR.HH.

Se refieren a "descripciones de un resultado a alcanzar" en materia de desarrollo de una o ms personas

y/o de una o ms Habilidades laborales

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Ejemplos:

"Asegurar que Juan Gonzlez se convierta en un usuario experimentado de Power Point antes del 30 de
octubre de 2009"
"Entrenar a Marta Roca para que pueda ocupar una posicin de Team Leader antes del 30/11"

2.2. Calendarizacin de actividades.

El paso siguiente sera definir un calendario de actuaciones. Adems, conviene ser prudente a la hora de
establecer plazo .Tenemos que considerar que este no es un proyecto que se realice "en un momento". Por
el contrario, requiere su tiempo de planificacin, un periodo de implantacin y el de prueba, incluso cuando
est terminado precisar un tiempo de modificacin o mejora continua.

Y, lo ms importante, este no es un proyecto que se comience y se termine. Tenemos que entender que lo
que puede terminar es la creacin de la herramienta, pero desde ese momento estamos condenado en el
tiempo a tener que suministrarle datos, a utilizarla y actualizarla. Si es capaz de hacerlo, no tardar mucho
en disfrutar de las bonanzas del sistema.

A todo lo anterior hay que aadir algo ms. Es necesario que se nombre un responsable de proyecto, que
ser la persona encargada de llevar en el da a da el pulso del mismo. Se encargar de coordinar a todos
los .implicados para que se cumpla el calendario y no haya problema en la ejecucin. Realmente ser el
que afrontar todo el discurrir del proyecto.

En la prctica, suele ser difcil imaginar el cuadro de mando completo antes de haber comenzado a
realizarlo. Una solucin que hemos empleado con xito consiste en tomarlo como un todo compuesto por
parte y abordar la creacin de cada una de ellas; por ejemplo, un apartado financiero, un apartado
relacionado con las personas, un apartado relacionado con la produccin, etc., e ir paso a paso.

La calendarizacin implica separar todo el trabajo de un proyecto en actividades complementarias y

considerar el tiempo requerido para completar dichas actividades (algunas se realizaran en paralelo).

Duracin aconsejable de una actividad: entre 1 y 8 semanas

Importante tener en cuenta posibles problemas (personal, hardware, software,...) que provocan retrasos:

Problemas previstos: incrementar un 30% la estimacin inicial.

Problemas no previstos: incrementar un 20%.

Debido a la incertidumbre que implica cualquier proyecto, el cronograma de actividades se ha de revisar

peridicamente, de forma simultnea al transcurso de la ejecucin. Revisar el contenido de este calendario y
ponerlo al da es necesario ya que siempre pueden identificarse nuevos riesgos o surgir la necesidad de
cambios.

El cronograma de actividades cuenta con muchas ventajas para la gestin, entre las que cabra destacar:

Proporciona una base para supervisar y controlar el desarrollo de todas y cada una de las actividades que
componen el proyecto.

Ayuda a determinar la mejor manera de asignar los recursos, para que se pueda alcanzar la meta del
proyecto de manera ptima.

Facilita la evaluacin de la manera en que cada retraso puede afectar a otras actividades y a los
resultados finales.

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Permite averiguar dnde van a quedar recursos disponibles, de forma que se puede proceder a su
reasignacin a otras tareas o proyectos.

Sirve de base para realizar un seguimiento del progreso del proyecto.

Intentar gestionar un proyecto sin apoyarse en una herramienta como el cronograma de actividades es casi
como avanzar con los ojos cerrados ya que, sin la visin y claridad que aporta la toma de decisiones pierde
objetividad y el nivel de riesgo aumenta considerablemente.

La elaboracin del cronograma de actividades

Existen muchas metodologas que sirven de base para la elaboracin del cronograma de actividades. Para
elegir cul es la ms indicada en cada caso, habr que atender a las caractersticas concretas del proyecto y
sus necesidades. As, por ejemplo, se pueden aplicar los mtodos del Diagrama de Gantt, CPM - Pert o
algn tipo de anlisis de redes, en funcin de su creciente complejidad. En cualquier caso, la informacin
necesaria para la elaboracin de un calendario de este tipo ha de ser, como mnimo:

Descripcin del alcance del proyecto: permite determinar las fechas de inicio y final clave, los principales
supuestos detrs del plan, as como las limitaciones y restricciones clave. Tambin puede incluir expectativas
de los interesados, que a menudo determinan los hitos del proyecto.

Lista de actividades y necesidades de recursos: es importante determinar si hay otras restricciones a

tener en cuenta en el desarrollo de la programacin. La comprensin de las capacidades de los recursos
unida a la experiencia profesional del Project Manager ayudar a conocer qu factores o circunstancias
(vacaciones, das libres, etc.) pueden afectar al cronograma de actividades y, por tanto, al proyecto.

Calendarios personales y de proyecto: en la programacin del proyecto se ha de incorporar la

informacin relativa a los das laborables, los turnos, y la disponibilidad de los recursos.

Riesgos del proyecto: su comprensin es necesaria para planear cada actividad con tiempo suficiente
para hacer frente y responder a los riesgos identificados, pero calculando la posible aparicin tambin de
riesgos no identificados previamente.

Conocer toda esta informacin antes de la elaboracin del cronograma de actividades de proyecto, permite
incrementar la flexibilidad al mximo, omitiendo el riesgo. Con estos datos en la mano, el Project Manager
puede comenzar la elaboracin del calendario en base a la aplicacin de alguna de las metodologas de
gestin de proyectos.

Diagrama de Gantt o Pert: facilitan la creacin de una representacin grfica de las actividades del
proyecto, el tiempo que se tardan en completar y la secuencia en que se deben ejecutar. Mientras que el
Diagrama de Gantt es la herramienta idnea para cualquier tipo de proyecto, muy recomendable para los
ms sencillos, Pert proporciona excelentes resultados cuando la complejidad aumenta.

Camino Crtico: permite buscar y calcular, de entre todas las actividades que se deben completar, la o ruta
crtica a tomar. Este camino hace posible completar el proyecto en el menor tiempo posible ya que se
determina en funcin de los clculos de los plazos ms tempranos y ms ajustados posibles de inicio y fin
para las actividades del proyecto, estimando las dependencias entre ellas.

Fast tracking: este mtodo se basa en la reordenacin de las actividades que permite llevar a cabo un
trabajo ms paralelo. De esta forma, se sustituyen las secuencias por simultaneidad de forma que,
actividades que normalmente se llevaran a cabo una tras otra, se ejecutan al mismo tiempo al aplicar esta
tcnica. Hay que tener en cuenta que, adems de la intensidad en recursos que exige, la aplicacin de esta
metodologa aumenta el riesgo ya que disminuye la capacidad de hacer frente a los cambios.

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Es importante que, desde el momento de recopilacin de la informacin necesaria para crear el cronograma
de actividades, hasta su representacin grfica, siguiendo cualquiera de los mtodos propuestos, se cuente
con la participacin de representantes de los grupos de inters, cuya visin, adems de enriquecer la
planificacin, evitar perder el tiempo ms adelante en efectuar revisiones e introducir cambios que se
podran haber previsto.

Seguimiento y evaluacin del cronograma de actividades

Una vez que ha esbozado el esquema bsico del cronograma de actividades, es necesario revisarlo para
asegurarse de que cada actividad est alineada con los recursos necesarios para su ejecucin, tanto
humanos, como materiales y temporales. Adems, durante la ejecucin de proyecto ser necesrio continuar
con el seguimiento. Para llevar a cabo esta tarea se pueden aplicar cualquiera de las siguientes
herramientas:

Mtodo de la cadena crtica: ayuda a evitar errores en materia de disponibilidad de recursos. Este mtodo
planea actividades utilizando sus ltimas posibles fechas de inicio y fin, aadiendo ms tiempo entre cada
una de ellas, que luego podr utilizarse para gestionar las interrupciones de trabajo.

Anlisis what if: este mtodo compara y mide los efectos de diferentes escenarios en un proyecto. Utiliza
simulaciones para determinar los efectos de varios supuestos adversos o nocivos, como el que los recursos
que no estn disponibles a tiempo o que surjan retrasos en unas u otras reas del proyecto. En base a esos
datos se pueden medir y planear los riesgos que presenta cada uno de los escenarios para preparar la toma
de decisiones.

Nivelacin de recursos: consiste en reorganizar la secuencia de actividades para hacer frente a la

posibilidad tener que afrontar el que los recursos necesarios no estn disponibles. Tambin resulta de gran
utilidad para asegurarse de que los recursos no se someten a una demanda excesiva. Si al aplicar este
mtodo se observa que los recursos estn disponibles slo en cantidades limitadas, ser necesario aplicar
cambios en el cronograma de actividades para asegurar que las actividades ms crticas tengan suficientes
recursos.

2.3. Creacin del presupuesto.

Para iniciar un negocio se requiere un conjunto de factores desde los organizacionales hasta los materiales,
ms que contar con el dinero en la cartera es necesario una proyeccin de las inversiones qu se realizarn
a fin de que la empresa comience a generar sus propios recursos, ha esto se le llama punto de equilibrio, por
ello compartimos 7 puntos que debers conocer para planear antes de malgastar.

Un presupuesto permite planificar, coordinar y controlar tus operaciones de forma ordenada. As mismo,
administrar los gastos, utilizar ordenadamente tus recursos financieros y definir de forma clara y objetiva las
prioridades de tu negocio.

Para crear el presupuesto del negocio que llevars a cabo se requiere lo siguiente:

1. Tomar en consideracin la estructura organizacional, es decir, con qu reas se contar en la

empresa como administracin, operaciones o ventas, pero tambin el responsable de las actividades, a fin
de definir sus sueldos.

2. Listar gastos, has una lista de todos los gastos fijos que tendr tu negocio tales como sueldos, renta, luz
o telfono. Tambin los variables, los cuales refieren a la compra de materia prima o servicios de un
proveedor externo dependiendo el proyecto, As lo indica Jos Manuel Gonzlez, director de Nuevos
negocios en Te Creemos.

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3. Crea agrupaciones de acuerdo al tipo de gastos segn los rubros; por ejemplo: rentas, planillas,
servicios, gastos administrativos, pago de impuestos, materia prima, promocin y publicidad, ventas,
investigacin, ahorro, emergencias, entre otros.

4. Considera las reservas y los gastos imprevistos, como lo podras ser variantes externas en costos
derivadas de cambios de temporada, cambios de moneda o bien incrementos programados por distintas
razones. Recuerda tener dinero reservado para los imprevistos y pon atencin para no omitir algn detalle.

5. Establece las prioridades en el gasto, por ejemplo si enfrentars proyectos indica la compra de materia
prima, pero qu es ms importante eso o integrar un nuevo vendedor? En ese sentido qu es ms
importante el rea de operaciones o la comercial?

6. Genera un fondo de rescate, el cual siempre debe estar presente, porque hasta el gobierno tiene un en
caso de emergencia; en tu caso ya sea por imprevistos naturales, delincuencia, malas temporadas, etc.

7. Programar revisiones constantes del presupuesto, las cuales pueden ser desde mensuales,
bimestrales o como sea ms til; stas deben convertirse en una prctica o poltica establecida.

8. Solicitar una revisin externa, es importante contar con la opinin de un experto ya sea financiero,
accionista o miembro del consejo, que tenga esa visin del negocio y cmo hacerlo ms rentable.

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