Professional Documents
Culture Documents
2006
Un primer acercamiento nos permite afirmar que la gestin o gerencia pblica (public
management) 1 describe el estudio y la prctica de hacer que funcione un gobierno. As de
simple y complejo a la vez.
Tampoco se trata de una materia nueva. A finales del siglo XIX un acadmico guatemalteco,
autor de un tratado pionero de derecho administrativo en Amrica Latina, describa los
objetivos de las administraciones pblicas en los siguientes trminos: La administracin
toma su cargo el progreso de las generaciones: difundir la enseanza y mejorar las
costumbres: proteger el comercio, la industria y las artes: comunicar impulsos al talento y al
trabajo: combatir la miseria: y hacer sentir en todas partes su benfica influencia, para
realizar el bien de las sociedades y del individuo (Gonzles Saravia, 1888:6)
(CUADRO 1)
En los aos cuarenta desapareci la escuela clsica bajo la influencia de una serie de libros
y artculos de acadmicos como Herbert A. Simon, Robert A. Dahl, Dwight Waldo y otros.
Estos autores subrayaron que las metas y direcciones de la actividad gubernamental eran
tanto el producto de las deliberaciones y determinaciones del Congreso como las decisiones
y acciones de los niveles medios de la burocracia. (Lynn, 1996: 11). Con lo anterior se
afirmaba la figura del administrador como un actor tan importante en las actividades
gubernamentales, como los legisladores y los dirigentes polticos.
1
El trmino public management se traduce indistintamente como gerencia o gestin pblica. Aunque algunos autores
encuentran diferencias significativas. Para este estudio llamaremos gestin cuando nos referimos a la disciplina
acadmica y gerencia cuando lo hacemos a la prctica profesional, es decir al management propiamente dicho.
1
XI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Ciudad de Guatemala, 7 - 10 Nov. 2006
Otros autores como Perry y Kraemer (1983) intentaron legitimar el campo de la gestin
pblica, al insistir que el focus de la gestin pblica se encuentra en la administracin
pblica como una profesin y en el gerente pblico como un practicante de esa profesin,
ms que como poltico o estadista. (p.5).
Quizs el primer texto de gestin pblica, como la conocemos hoy, sea la obra de Barry
Bozeman Gestin Pblica y Anlisis de Polticas publicado en 1979 cuyo propsito era dar
a conocer el conocimiento relevante al manejo de organizaciones complejas (p.2).
Garson y Overman (1983) pudieron haber resumido bien las ideas que corran desde los
aos setenta cuando definieron la gestin pblica como el estudio interdisciplinario de los
aspectos genricos de la administracin una mezcla de planificacin, organizacin y
control de las funciones de la administracin con la administracin efectiva de recursos
humanos, financieros, fsicos, informticos y polticos (p. 278).
Dichos autores agregaban que las diferencias sustanciales entre la gestin pblica y la
administracin pblica tradicional podan sintetizarse en: (1) la inclusin de funciones
gerenciales en lugar de la discusin de valores sociales y conflictos de la burocracia y la
democracia; (2) una perspectiva pragmtica hacia los gerentes medios en lugar de las elites
polticas; y (3) un enlace filosfico con la tradicin de la administracin cientfica en lugar de
la ciencia poltica o la sociologa.
2
Aunque el trmino Nueva Gestin Pblica es una denominacin genrica para muchas reformas.
2
Por esa razn, esta corriente es crtica de lo que llama la retrica del servicio pblico.
2
XI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Ciudad de Guatemala, 7 - 10 Nov. 2006
Sin embargo, as como la Nueva Gestin Pblica ha alcanzado importantes logros, tambin
tiene detractores y para el caso de los pases en desarrollo el debate es ms intenso por las
razones que veremos ms adelante.
Adicionalmente, existen dos problemas adicionales. Uno es el de los fines que en las
organizaciones pblicas son difciles determinar. El otro tiene que ver con los incentivos
personales. En la perspectiva de la teora de la eleccin pblica, nada distingue a los
funcionarios pblicos de cualquier otro agente econmico, pues pretenden obtener el mximo
provecho de acuerdo con los propios intereses que pueden ser: el poder, la influencia, el
prestigio o los ascensos (Fukuyama 2004:79). De tal manera que una gran parte de los
esfuerzos acadmicos y administrativos de los economistas que convergen en esta posicin
ideolgica y estratgica, es descubrir formas de alinear los incentivos de los administradores
pblicos con el fin de mejorar los servicios pblicos.
Por otro lado, si resulta difcil definir los objetivos de las dependencias pblicas, resulta an
ms complejo determinar el modo ptimo de entregar sus servicios. En el mbito de la
organizacin de recursos, desde hace algunos aos, la literatura sobre el desarrollo ha
bregado con la cuestin de cmo mejorar los programas que ejecutan los gobiernos. Para
ilustrarlo recurrimos al aleccionador estudio que aportan Pritchett y Woolcock, (2002),
economistas del Banco Mundial en un modelo, que segn ellos, explica las fallas de la
provisin de bienes y servicios de la administracin pblica en los pases en desarrollo.
Se trata de bienes y servicios claves para la sociedad: como la educacin, la salud, pero
tambin la seguridad, la aplicacin de justicia y la regulacin de los mercados. Adems existe
consenso que el gobierno los debe aportar.
Paso 1: Se define una meta como necesidad: los nios necesitan educacin, las personas
agua, los ciudadanos atencin en salud, etc.
Paso 2: Se busca la solucin de menor costo a la necesidad; sin embargo, para llegar al
menor costo, la solucin tiene que ser reproducida rpida y eficientemente. Esto genera el
imperativo de un formato estandarizado para las escuelas, los sistemas de agua, para los
centros de salud etc.
Paso 3: Se implementa esta solucin a nivel nacional va el sector pblico. Es decir, por
administradores de los programas. De tal manera que es necesario financiar, y muchas
veces ampliar, el servicio civil entendido como una organizacin normada, jerrquica e
impersonal.
3
XI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Ciudad de Guatemala, 7 - 10 Nov. 2006
(CUADRO No. 2)
Qu significa que sean discrecionales? Que su provisin proviene de las decisiones que
tomen los administradores con base en la informacin que posean sobre los beneficiarios de
tales servicios.
Si no se requieren esas decisiones, los servicios no son discrecionales, por lo que el proceso
es muy sencillo. Un buen ejemplo es la distribucin masiva de fertilizantes para agricultores.
3
Los autores del modelo advierten que la denominacin de programas, polticas o prcticas son convencionales.
4
XI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Ciudad de Guatemala, 7 - 10 Nov. 2006
(CUADRO No. 3)
El modelo pretende ilustrar las paradojas que se dan en los pases en desarrollo (Fukuyama,
2004:91) como Mxico o Argentina que disponen de bancos centrales muy competentes y
son capaces de gestionar una empresa petrolfera nacional pero cuentan con unos sistemas
de educacin primaria y de asistencia sanitaria rural muy deficiente.
Desde el enfoque de la gerencia pblica el modelo de Pritchett y Woolcock, nos sirve para
explicar por qu no logramos tener servicios pblicos de calidad en algunos campos claves.
El inconveniente reside en que se trata de servicios que son simultneamente discrecionales
y con un alto nivel de transacciones. En el cuadro No. 3 se les llama prcticas
idiosincrsicas y es fcil observar que se trata de aquellas actividades que precisamente
generan mayores inconformidades y perversiones en los pases en desarrollo.
Qu hacer? El estudio en mencin presenta varias opciones que se han probado, con
mayor o menor xito: descentralizacin, outsourcing, privatizacin, subsidios a la demanda,
etc. Sin embargo, ha sido probado una y otra vez, que estas soluciones no pueden
universalizarse, a veces dentro de un mismo pas.
Podemos concluir que uno de los mitos de la gerencia pblica consiste en generalizar un
enfoque de programas a servicios cuya implementacin se resiste a enmarcarse en un
modelo burocrtico centralizado vertical. Como advierte el estudio ya citado: las soluciones
tienen que ser locales, construidas a partir de preguntas correctamente planteadas. No
pueden apartarse de los elementos claves de la gestin pblica que son: la informacin, los
recursos, los procesos decisionales, los mecanismos de entrega y la responsabilizacin
(accountability).
5
XI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Ciudad de Guatemala, 7 - 10 Nov. 2006
La implementacin entra en el anlisis de las polticas pblicas inicialmente como una fase
ms del ciclo (Lahera, 2002) que comprende etapas como la formulacin, la
implementacin y la evaluacin. Ciertamente el llamado enfoque top-down (de arriba hacia
abajo) asuma que una vez dictadas las polticas por los gobernantes, stas llegaran a los
gerentes pblicos y de ah a los empleados en cada uno de los escalones de la pirmide
burocrtica.
Se puede afirmar, sin temor a equivocarse que para que una poltica pblica sea exitosa, los
gerentes cuentan tanto como los formuladores de la poltica. El proceso de implementacin
es determinante en los resultados de la poltica (Aguilar, 1993:78).
(CUADRO No. 4)
Por tanto, en el proceso de implementacin el gerente pblico tendr que ser capaz de
captar conflictos de intereses y problemas esenciales de apoyo, compromiso y calidad para
ser exitoso en su desempeo. Francisco Longo (2002), conocedor profundo de la gerencia
pblica en nuestros pases, elabora una lista de los atributos que debera contener la
calificacin directiva: los motivos, los rasgos de carcter, conceptos de uno mismo, actitudes
6
XI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Ciudad de Guatemala, 7 - 10 Nov. 2006
El Gerente y el liderazgo:
Luego, este autor analiza las variables respecto de cuales el liderazgo incide en las
organizaciones pblicas: (a) cohesin, que es el grado de compromiso que los miembros de
una organizacin sienten hacia ella y sus metas; (b) expertaje, que es el conocimiento
especializado que una organizacin desarrolla en la formulacin de sus polticas y (c) apoyo
de su clientela.
Sin embargo, propiciar el liderazgo y la innovacin de los gerentes pblicos no est libre de
dificultades. Muchas cosas imperfectas en el entorno del mercado y de los servicios pblicos
se aducen en general a los gerentes pblicos. Se les culpa a los gerentes o genricamente a
la burocracia de los males que aquejan a la administracin, pero cuando se les pide que
tengan iniciativa e innovacin creadora, o sea que tengan ms poder, una seal de alarma
cunde entre quienes temen que se desvirte el sistema democrtico. (Behn 1998).
Esta es la contradiccin que encuentra Robert Behn en la Nueva Gestin Pblica para una
sociedad que, como la norteamericana, tiene una fuerte tradicin en la limitacin del poder
gubernamental por un sistema complejo de pesos y contrapesos. De tal forma que un
gobierno organizado empresarialmente y con capacidad de iniciativa sin obstrucciones
legales muy bien podra entrar en contradiccin con el marco constitucional de ese pas. Por
lo que, si en el diseo poltico fundacional se ramific el gobierno en tres poderes fue para
evitar la concentracin de poder. Los principios de legalidad de la administracin pblica
protegen a la ciudadana del uso excesivo, arbitrario y caprichoso del gobierno. Precisamente
la forma de organizacin de la administracin pblica pretende frenar la discrecionalidad de
los funcionarios.
De lo anterior se deduce que a los gerentes pblicos se les demanda seguir la ley y por ello
puede acusrseles de tontos o locos, arbitrarios o de criterio cerrado o incluso inmorales,
pero no de actuar ilegalmente. Como dice Behn, la maravillosa fuente del poder burocrtico
reside en la habilidad de la burocracia de resistirse a ejercer iniciativa, de ocultarse
hbilmente detrs de una norma, mientras que de hecho estn ejerciendo iniciativa
sutilmente para seleccionar esa norma que les permita alcanzar sus propios fines (quizs
para proteger su propio poder). (Behn 1998).
7
XI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Ciudad de Guatemala, 7 - 10 Nov. 2006
De tal manera que el valor de liderazgo de los gerentes pblicos sobresale en los problemas
adaptativos. Aquellos que requieren esfuerzos por cerrar la brecha entre la realidad y una
multitud de valores que van ms all de la mera supervivencia (Heifetz, 1997:61) No se trata
de soluciones operativas sino que el liderazgo consiste en actuar para esclarecer los
valores: Para progresar no slo es necesario que la invencin y la accin cambien las
circunstancias a fin de armonizar la realidad con los valores, sino que quizs los valores
mismos tendrn que cambiar (p.65).
Aunque en nuestro lenguaje comn equiparamos liderazgo con autoridad, la verdad es que
sentimos intuitivamente que hay una diferencia. No dudamos que estamos en el campo de la
psicologa social pero ya hemos advertido que la gestin pblica es interdisciplinaria y eso
permite acercarnos a esta faceta del liderazgo. Al partir de una sencilla definicin de la
autoridad como el poder otorgado para organizar un servicio (p.94) Heifetz asegura como
natural que en pocas de crisis, los ciudadanos se vuelvan hacia las autoridades en busca
de direccin, proteccin y orden. Pero esto no garantiza que las autoridades se conviertan
necesariamente en lderes. Quienes ejercen autoridad en el gobierno, en este caso los
gerentes pblicos, debern establecer la diferencia entre situaciones tcnicas y situaciones
adaptativas porque requieren respuestas distintas. Para ejercer liderazgo adems de
autoridad, debern plantearse pregunta: Este problema requiere respuestas tcnicas o
cambios en los valores, actitudes o hbitos de la gente?
Pero cmo se ensea y se aprende gerencia en nuestro medio? Nadie discute que el
gerente pblico tiene que estar continuamente aprendiendo. Pero no es cualquier
aprendizaje sino un aprendizaje transformativo. Llevado al campo del liderazgo, significa que
se requiere de una estrategia explcita en el mbito personal, grupal, organizacional y social.
8
XI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Ciudad de Guatemala, 7 - 10 Nov. 2006
Pero la metodologa comn no contribuye con ese propsito, segn reflexiona el profesor
Manuel Contreras del INDES: Mi experiencia capacitando gerentes lo verifica. El acopio y
transferencia de informacin (generalmente en la modalidad de clases magistrales) son
insuficientes para revisar crticamente prcticas y modificar comportamiento. Por lo tanto,
este enfoque (clases magistrales) privilegia la informacin (a veces confundida con
conocimiento) como la esencia de la educacin. Un posible resultado de ello es que se
visualice la educacin como un producto y no como un proceso que es, ms bien, nuestra
propuesta. (Contreras, 2004:258)
Finalmente, en el rea de las actitudes, debe sealarse que el liderazgo pblico conlleva un
componente de tolerancia a la ambigedad. (Nelissen, N, y De Goede, P.2003). Porque lo
que se le demanda es actuar en un mundo de diversidad e inseguridad, la ambigedad es
inevitable y permanente. Adems, est la condicin de transparencia que hoy se exige a los
administradores pblicos. Una sociedad ms transparente, como a la que tienden las
democracias modernas, es ms inestable y ms vulnerable (Rosanvallon, 1995:63) Los
gerentes pblicos no pueden caer en el error de buscar la solucin ms sencilla como
respuesta a la incertidumbre. El mundo ha cambiado para siempre y lo seguir haciendo por
lo que no tiene sentido para los gerentes sufrir la ambigedad y la diversidad en el contexto
de su manera de actuar.
Muchas veces las decisiones que tomen los gerentes pblicos les provocar ansiedad o
sentimientos de culpa. Por lo que, segn los autores mencionados, la tolerancia a la
ambigedad es una habilidad crucial para que los gerentes sean exitosos en la forma en que
actan los gobiernos. Esta capacidad implica: tratar con situaciones complejas, contrastar
demandas, valores de pluralidad, mltiples visiones y valores en choque, inteligencia
cognitiva y emocional y otras ms.
Problemas no resueltos:
Seria ingenuo de nuestra parte argumentar que la gerencia pblica es un producto acabado
listo para consumir. Hay que considerar que quedan problemas sin resolver y que an para
algunos autores esta disciplina ha entrado en una etapa de ocaso, pasada la euforia por la
Nueva Gestin Pblica. De hecho, se ha abierto un debate crtico a las propuestas de esta
ltima corriente, a la luz de los resultados evaluados en los ltimos aos. Asimismo, se
cuestiona si realmente tuvo algn sentido el concepto de reinvencin del gobierno porque
en ltima instancia el propsito fundamental de la gerencia gubernamental sigue siendo la
misma: implementar las leyes aprobadas por el Congreso. De tal manera que si la historia
sirve de gua, la reinvencin del gobierno no pasar de ser una moda ms. (Moe R.C. 2000)
9
XI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Ciudad de Guatemala, 7 - 10 Nov. 2006
3. El problema de la equidad. Hoy en da, los ms entusiastas defensores del mercado como
sistema para asignar recursos, reconocen que ste no es suficiente para asignar recursos
pblicos dedicados al bienestar social.
5. La gerencia pblica favorece el rol del gerente como lder con habilidades para adaptarse,
negociar e innovar. Sin embargo, en la arena pblica, muchas veces la innovacin y el
liderazgo implican desestabilizacin y turbulencia. Por un lado, las mejores prcticas de
administracin, para ser exitosas en el tiempo, requieren institucionalizacin y, por tanto,
tiempos ms largos. No hay nada que garantice que un acertado liderazgo en la
administracin pblica encontrar una adecuada salida institucional. Adems est el
problema de los cortos tiempos polticos.
En este sentido, no podemos menos que asentir con Enrique Cabrero, en que si bien es
cierto en los pases desarrollados la modernizacin de las dependencias gubernamentales se
enmarca en la gerencia pblica: En los pases latinoamericanos, la modernizacin es un
problema mucho mas amplio e interconectado: es un problema de cambio poltico, social,
10
XI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Ciudad de Guatemala, 7 - 10 Nov. 2006
En conclusin, precisamos de una teora de la gestin pblica que nos permita decir (o
plantear la hiptesis) por qu ocurren (o pueden ocurrir) las acciones, las conductas y los
resultados observados, y prescribir disposiciones que pudieran conducir a un desempeo
gubernamental intencionalmente mejor (Lynn, 1996).
En Amrica Latina no hemos sido muy propensos a estas tareas, quizs por la herencia del
derecho administrativo continental obsesionado con el Estado mientras que la tradicin
jurdica anglosajona se ha ubicado alrededor del gobierno, o ms bien dicho los gobiernos.
Sartori nos advierte que las democracias empricas (como las de los pases de habla inglesa)
no se han construdo deductivamente , sino ms bien sobre la experiencia de que lo
importante son los gobiernos eficaces y eficientes. (Sartori, 1988 :81).
BIBLIOGRAFIA
11
XI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Ciudad de Guatemala, 7 - 10 Nov. 2006
Latina. En http://www.clad.org.ve
Contreras Manuel (2005) Aprender a desaprender: Apuntes en la bsqueda de un aprendizaje
transformativo para la capacitacin de gerentes sociales. En Fabin Repetto (Ed.) La Gerencia
Social ante los nuevos retos del desarrollo social en Amrica Latina. Guatemala: INDES-BID-INAP.
Fukuyama, Francis (2004). La Construccin del Estado. Hacia un nuevo orden mundial en el
siglo XXI. Barcelona, Espaa: Ediciones B.
Garson G. David y E. Samuel Overman (1983) Public Management Research in the United
States. New York: Praeger.
Gonzles Saravia, Antonio. (1888). La Administracin Pblica. Curso de Derecho
Administrativo. Guatemala: establecimiento tipogrfico de La Unin.
Heifetz Ronald A. (1997) Liderazgo sin Respuestas Fciles. Barcelona, Espaa: Paids.
Lahera P. Eugenio (2002) Introduccin a las Polticas Pblicas. Santiago, Chile. Breviarios
Fondo de Cultura Econmica
Lipsky, M. (1980) Street-level bureaucracy: Dilemmas of the individual in public services. New
York: Russell Sage Foundation.
Longo Francisco (2002) Institucionalizar la Gerencia Pblica: Retos y Dificultades Barcelona:
Instituto de Direccin y Gerencia Pblica. ESADE. En
http://www.top.org.ar/Boletin/Bolet%C3%ADnN3.htm#bib2 (6 Sept. 2006)
Lynn, Laurence.(1996) Public Management: Art, Science and Profession, Nueva Jersey:
Chatham House Publishing.
Meier Kenneth J. (1989) "Bureaucratic Leadership in Public Organizations." En Leadership and
Politics: New Perspectives in Political Science, ed. Bryan D. Jones. Lawrence: University Press of
Kansas.
Moe, Ronald C. (2000) Government Reinvention Revisited en The Public Manager Number
29, p.37
Nelissen, Nico, and Peter De Goede. (2003). "Public Management: The Need for Ambiguity
Tolerance and Moral Engagement." En International Journal of Public Administration 26:19.
Perry, James L., y Kenneth L. Kraemer (1983) Public Management: Public and Private
Perspectives. Palo Alto, Calif.: Mayfield.
Prats I Catal, Joan (2005) De la Burocracia al Management, del Management a la Gobernanza.
Las Transformaciones de las Administraciones Pblicas de Nuestro Tiempo. Madrid: INAP
Pritchett L. y M. Woolcock (2002) Solutions When the Solution is the Problem. Washington,
D.C. Center for Global Development Paper 10.
Rosanvallon Pierre (1995). La Nueva Cuestin Social. Buenos Aires: Manantial.
Sabatier Paul y Daniel A. Mazmanian (1981) La implementacin de la poltica pblica: un
marco de anlisis en Villanueva Aguilar, Luis F. La Implementacin de las Polticas. Mxico: Grupo
Editorial Miguel Angel Porra.
Sartori Giovanni (1989) Teoria de la Democracia. 1. El debate contemporneo (1989) Vol. 1
Mxico: Alianza Editorial Mexicana.
Villanueva Aguilar, Luis F. (2003) 3. Ed. Estudio Introductorio en La Implementacin de las
Polticas. Mxico:Grupo Editorial Miguel Angel Porra.
RESEA BIOGRAFICA
12
XI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Ciudad de Guatemala, 7 - 10 Nov. 2006
CUADRO No. 1
Perodo dominante
Enfoques Naturaleza
Aprox.
Poltica-
Apolitica 1900-1925
Administracin
Ciencias
Fundamento cientfico 1920-1940
Administrativas
Weberiano- Predominio de las
1930-1970
burocrtico normas
Humanista Orientacin humanista 1960-1980
Orientacin a las
Polticas Pblicas 1970-1980
polticas pblicas
Sistmico Orientacin al entorno 1980-2000
Nueva Gestin
Orientacin empresarial 1980-2000
Pblica
13
XI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Ciudad de Guatemala, 7 - 10 Nov. 2006
CUADRO No. 2
Discrecionales No discrecionales
Bajo volumen de
POLITICAS Procedimientos, Normas
transacciones
CUADRO No. 3
ALGUNOS EJEMPLOS DE SERVICIOS SEGN EL SECTOR Y LA MODALIDAD
DISCRECIONALES Y NO
DISCRECIONALES Y
ALTO VOL. DE DISCRECIONALES Y
BAJO VOL. DE
TRANSACCIONES ALTO VOL. DE
TRANSACCIONES
(Prcticas TRANSACCIONES
SECTOR (Polticas
Idiosincrsicas) (Programas
tecnocrticas)
Burocrticos)
Manejo de
Aplicacin de Legislacin para situaciones Direccin de Trfico
justicia definir delitos conflictivas vehicular
individuales
Campaas de
Salud Cuidado curativo Vacunacin
informacin pblica
14
XI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Ciudad de Guatemala, 7 - 10 Nov. 2006
CUADRO No. 4
Condiciones socioeconmicas y
tecnologa.
Atencin de los medios al problema.
Apoyo del pblico.
Actitudes y recursos de grupos de
ciudadanos.
Apoyo de las autoridades.
Compromiso y calidad de liderazgo de
los funcionarios encargados.
15