Sistemul Calitatii - Suport Curs Complet

UNIVERSITATEA PETROL-GAZE
PLOIETI
Modul I.- Noiuni fundamentale

i concepte cheie ale
sistemului calitii
2016
Aristotel inventeaz conceptul de calitate, iar
Cicero d numele clasic conceptului pornind
de la cuvntul latin qualis-ce, cum ar fi...
calitate, caliti, s. f. 1. Totalitatea

nsuirilor i laturilor eseniale n virtutea
crora un lucru este ceea ce este,
deosebindu-se de celelalte lucruri. 2. nsuire
(bun sau rea), fel de a fi (bun sau ru)......
Din fr. qualit, lat. qualitas, -atis.
satisfacerea unei necesiti;
conformitate fa de cerine;
conformitate pentru scop sau utilizare;
un cost mai sczut pentru o utilitate dat;
totalitatea caracteristicilor de marketing,
proiectare, fabricaie i ntreinere ale produsului
complex i serviciului n uz, prin care acestea vor
ndeplini necesitile clientului
Globalizarea pieelor dinamic
Cretera exponenial a
descoperirilor i inovaiilor n
toate domeniile cunoaterii exigene sporite
Perspectivele proteciei
mediului i ale dezvoltrii reglementri
durabile
CALITATE
Printre primii teoreticieni ai managementului
n America:
Frederick Winslow Taylor (1856 1915)-
inginer
"Managementul este arta de a ti ceea ce vrei
s faci n cel mai bun mod i cu costuri mici"
4 principii:
1. studiul tiinific al sarcinilor, 2.selecia
lucrtorilor i pregtirea acestora,
3.instruciuni detaliate i supraveghere n
realizarea sarcinilor, 4.sarcini ndeplinite
conform planificrii manageriale.
Cf. http://www.whatishumanresource.com/management-definitions-by-great-management-scholars
Henry Fayol (1841-1915)-inginer minier
Henry Fayol (1916) a formulat 14 principii
generale ale conducerii ntreprinderii:
1.diviziunea muncii, 2.autoritatea, 3.disciplina,
4.unitatea decizional,5.unitatea de comand,
6. subordonarea interesului individual celui
general,
7.remuneraia,8.centralizarea,9.ierarhia,
10.ordinea, 11.echitatea,12.stabilitatea,
13.iniiativa, 14. spiritul de echip
E. Peterson , E. Plowman : "Managementul
poate fi definit ca un proces cu ajutorul
cruia se determin, se clarific i se
realizeaz scopurile i obiectivele unui
anumit grup"-1956
Deosebirea dintre un conductor i un

manager: conductorul face ceea ce trebuie
s fac, iar managerul face ceea ce face, aa
cum trebuie -Waren Bennis (1925-2014)
Conectarea conceptelor management i
calitate= managementul calitii
Walter Andrew Shewhart (pronounced like "shoe-
heart", 1891 1967) fizician american, inginer i
statistician ( ciclul Shewhart i statistica controlului
calitii):
Preedintele Comitetului reunit pentru dezvoltarea
aplicaiilor statisticii n proiectare i execuie, inventatorul
fielor de control (1924), public prima carte privind
controlul cu mijloace statistice a proceselor industriale:
Controlul economic al calitii produselor
manufacturate i introduce conceptul capabilitate
proces tehnologic", definit ca raportul dintre lungimea
intervalului de toleran specificat pentru un anumit
produs i toleranele naturale ale procesului (6
Sigma").
n articolul Cnd trebuie lsat un lucru pe seama
ntmplrii?, Shewhart i prezint principala tez:
existena inevitabil a variaiei ntre uniti de producie
industrial similare nominal, reclam utilizarea de
metode pentru analiza datelor, care vor ajuta inginerul
s hotrasc dac o parte a acestei variaii poate fi
atribuit unor cauze care pot fi identificate i apoi inute
sub control sau eliminate; sau dac diferenele trebuie
atribuite unor cauze aleatoare necontrolabile, care nu
pot fi eliminate fr modificarea ntregului proces de
fabricaie".
Concluzie 1:
-1930-Walter Shewhart a introdus statistica ca un

mijloc de conducere a calitii.
-1941 1944 la ntreprinderea Bell Sistem din SUA, au

fost puse la punct tabele pentru eantionarea loturilor
n vederea efecturii controlului de calitate n
fabricile de armament. Aceste tabele, dup operarea
unor mbuntiri, se regsesc azi i n standardele
de specialitate.
n1950 profesorii W. Edwards Deming i Joseph M
Juran(nscut n 1904 la Brila), au nceput
formarea cadrelor din industria japonez n cadrul
asistenei oferite de SUA .Rezultatele le constatm i
astzi i au ca slogan calitatea este problem a
tuturor
Armand Feingenbaum, Philip Crosby, Kaoru

Ishikawa
1.1. Evoluia conceptului de calitate- W. E.Deming
(1900-1993)
Lucrarea de referin a lui Deming , n acest
domeniu, a aprut n 1982.
Programul n 14 puncte - referitor la mbuntirea
calitii i a productivitii.
Aplicabilitate larg.
Program destinat conducerii ntreprinderii, pe care
Deming o considera responsabil pentru asigurarea
cadrului necesar acestei mbuntiri, respectnd cele
14 puncte".
1.Asigurai mbuntirea continu a
calitii produselor i serviciilor, pe
baza unui plan, pentru a deveni Planificare
competitivi i pentru a putea rmne
n afaceri.
2.Adoptai o nou filozofie, renunnd
la nivelul acceptabil" al calitii.
Trim ntr-o nou er economic: nu Toleran redus la defecte
putem supravieui cu "niveluri
acceptabile" de neconformiti,
defecte, ntrzieri n livrare.
3.Renunai la controlul integral al
produselor, introducnd metode de
Control statistic
control statistic, pentru a stabili
conformitatea cu cerinele specificate.
(Este de preferat s prevenim
defectele dect s le identificm).
4.Solicitai dovezi, din partea furnizorului,
privind evidena statistic a calitii.
Afacerile se bazeaz, n prezent, mai mult
Furnizori
pe calitate, dect pe pre: eliminai competitivi
furnizorii care nu fac dovada unei
asemenea evidene.
5.Descoperii problemele. Conducerea este
cea care trebuie s se ocupe de
mbuntirea continu a tuturor proceselor Management
din fiecare etap a traiectoriei produsului, continuu
ncepnd cu proiectarea i pn la
asigurarea service-ului n utilizare.
6.Utilizai metode moderne de instruire a
ntregului personal din ntreprindere. Instruirea angajailor
Asigurai tuturor angajailor instrumentele
necesare pentru desfurarea
corespunztoare a activitilor.
7.Responsabilitatea efilor de echip trebuie concentrat pe calitate, iar
conducerea trebuie s fie pregtita s acioneze imediat, pe baza rapoartelor
acestora, referitoare la deficienele constatate.
8.Eliminai frica: ncurajai comunicarea, astfel nct fiecare angajat s-i poat
prezenta punctul de vedere n mod deschis.
9.nlturai barierele dintre compartimentele ntreprinderii. Formai echipe,
cuprinznd persoane din compartimente diferite (cercetare, proiectare, producie,
desfacere) pentru identificarea problemelor i prevenirea apariiei lor n procesele
ulterioare.
10.Eliminai afiele, sloganurile specifice muncii forate. nainte de a urmri
creterea productivitii, asigurai-v c acesta nu este n defavoarea calitii.
11.Revedei timpii de munc normai, astfel nct s nu devin un obstacol n calea
productivitii sau a calitii.
12.Eliminai toate obstacolele care-i mpiedic pe oameni s fie mndri de munca
lor.
13.Introducei un program riguros de instruire a personalului, n relaie cu evoluia
procedeelor, metodelor i tehnicilor utilizate n toate compartimentele
ntreprinderii.
14.Creai o structur corespunztoare, la nivelul conducerii de vrf, care s asigure
ndeplinirea celor 13 puncte.
1.1. Evoluia conceptului de calitate- J.M.JURAN
(1904-2008)
precursor a ceea ce este astzi este cunoscut drept

managementul calitii totale (TQM)
Principii:
trecerea de la controlul pasiv al calitii la
managementul calitii
importana planificrii calitii
implementarea calitii trebuie s fie efectul unui
efort colectiv
abordeaz problema calitii dintr-un punct de
vedere esenialmente uman
J.M.JURAN:
"trilogia calitii": planificare, control, ameliorare
prin intermediul creia devine posibil implementarea

de ctre management a planificrii strategice a
calitii la nivelul oricrei instituii i/sau entiti
socio economice
1.1. Evoluia conceptului de calitate- PHILIP B. CROSBY
(1926-2001)
1961 i 1969, Philip B. Crosby, vicepreedinte pentru calitate la

Trustul Internaional Telegraph and Telephone - SUA, a
experimentat conceptul zero defecte" a crui principal subiect l-a
constituit eliminarea numeroaselor controale succesive i
contientizarea tuturor factorilor c trebuie fcut bine de prima
oar.
Philip Crosby face urmtoarea comparaie: Managementul calitii
(QM) nu-i acelai lucru cu Asigurarea calitii (QA). QM nseamn
cum s conduci o main pe cnd QA este un manual de instruciuni
al utilizatorului. A avea sau a nelege un manual de instruciuni nu
garanteaz ns o bun conducere. Toi cei ce conduc prost sunt
posesorii aceluiai permis de conducere ca i cei ce conduc bine
1.1. Evoluia conceptului de calitate- Armand V. Feigenbaum
(1922-2014)
a introdus conceptul de Total Quality

Control(TQC) i costurile calitii
Principii:
Total Quality Control reprezint un sistem efectiv
pentru integrarea eforturilor din toate
compartimentele ntreprinderii (marketing,
engineering, producie i service) privind realizarea,
meninerea i mbuntirea calitii n scopul
satisfacerii totale a clientului, n condiii de eficien
corelaia dintre calitate i pre cu orientare spre
costuri
1.1. Evoluia conceptului de calitate-Kaoru Ishikawa
(1915-1989)
Cercurile de control al calitii (Quality Control Circles")
denumite mai trziu Cercurile calitii, care au cptat o larg
utilizare n Japonia.
a conceput i dezvoltat diagrama cauz-efect, care-i poart
numele (diagrama Ishikawa)
Ishikawa: Managementul Controlului
Total al Calitii
1. Calitatea este prioritar, nu profiturile pe termen scurt

2. Consumatorul este pe primul loc, nu productorul
3.Consumatorul face parte din proces
4. Deciziile sunt bazate pe date i fapte
5. Managementul este paricipativ i bazat pe respect fa
de toi angajaii
6. Managementul este realizat de comisii transfuncionale
care acoper planificarea produsului, proiectarea,
planificarea fabricaiei, aprovizionare, fabricaie, vnzare
i distribuie
1.2. Managementul Calitii
Sistemul de management al calitii face trecerea de la sistemul
de asigurare a calitii la managementul calitii totale.
Obiectiv: mbuntirea performanelor organizaiei
Concepte cheie : abordarea procesual a activitilor i inerea
sub control a calitii organizaiei
Metode de lucru: PDCA/PEVA, adic, planific, execut,
verific, acioneaz (Roata lui Deming)
Asigurarea calitii reprezint totalitatea aciunilor menite s
asigure ncrederea c un produs sau serviciu satisface condiiile
de calitate, iar prin Managementul Calitii se asigur succesul
unei companii pentru satisfacerea clientului.
Este un sistem centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor

membrilor si, prin care se urmrete succesul pe termen lung,
prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru toi
membrii organizaiei.
Principiile de baz sunt:

- orientare ctre client;
- mbuntirea continu a calitii;
- prevenirea defectelor;
- responsabilitatea universal asupra calitii.
Clarificri:
Eficien = a face lucrurile cum trebuie (doing

things right)
Eficacitate = a face lucrurile care trebuie (doing the

right things)
Eficien + Eficacitate = Excelen

1.3. Politica calitii i relaia ei cu politica
organizaiei
Conform concepiei lui Joseph M. Juran organizaia trebuie s
adopte o astfel de politic prin care s-i dovedeasc poziia pe
care dorete s o dein pe pia prin calitate.
Conform concepiei sale exist patru teorii pe baza crora se

formuleaz politica n domeniul calitii, i anume:
1. Teoria capabilitii-n care atenia este concentrat
asupra desfurrii procesului de producie
2. Teoria competitivitii-care pune accent pe atragerea
clienilor fideli organizaiei.
3. Teoria utilizrii care pune accent pe diversificarea
produselor i serviciilor pentru satisfacerea cerinelor clienilor
4. Teoria performanei maxime-care urmrete ca
organizaia s devin lider n domeniul respectiv.
organizaiei
n prezent exist o redefinire a conceptelor manageriale i o
reformulare a politicii calitii.
Dup unii autori n politica calitii ar trebui s se in seama de:

Calitatea s fie definit de conducerea organizaiei care s se i
implice n realizarea ei;
Elaborarea politicii calitii este fcut de conducerea organizaiei,a
firmei i este un angajament al acesteia fa de clieni, angajai,
societate.
Politica n domeniul calitii trebuie detaliat la toate nivelurile
organizaiei. Aprecierea final o face clientul, societatea.
Competena n domeniul calitii nseamn clieni mulumii,
ctigai.
organizaiei
Cultura organizaional este manifestarea de fiecare zi a unei
entiti prin care se pot scoate n eviden valorile, tradiiile. Ea se
refer la modul de comportare a angajailor la locul de munc, la
ateptrile lor de la organizaie, de la ceilali angajai. Unul dintre
cele mai mari obstacole cu care se confrunt organizaiile n
implementarea managementului calitii este bariera cultural.
Elementele culturii organizaionale sunt:
- mediul de afaceri- dac este competitiv cultura
organizaional este orientat spre schimbare; dac piaa este
stabil i cultura organizaional este la fel;
- valorile organizaionale - sunt sufletul culturii organizaionale
i descriu ceea ce gndesc membrii organizaiei;
Elementele culturii organizaionale sunt:
- Rituri, ritualuri i deprinderi organizaionale -

exprim regulile nescrise ale organizaiei i constituie
modul prin care o cultur organizaional este transmis
din generaie n generaie;
- Mijloace de promovare a culturii organizaionale -

depind de modul n care managerii trateaz angajaii,
modul n care interacioneaz acetia, sistemele de
valori la nivelul decizional, valorile culturale la care se
raporteaz.
organizaiei
-Implementarea unui sistem de management total al calitii reprezint o
schimbare, intervenit n cultura organizaional, care va parcurge mai
multe etape, cum ar fi:
- implicarea tuturor angajailor;
- planificarea activitilor ce vor determina schimbarea;
- punerea n aplicare a elementelor planificate;
- evaluarea rezultatelor obinute;
- instituionalizarea schimbrii.
-Succesul unui sistem al calitii este strns legat de modul n care rspunde
personalul la acest proces din punct de vedere cultural. n acest scop
personalul trebuie instruit pentru a cunoate i nelege problemele cu care se
va confrunta, va deveni capabil s rezolve problemele ce pot apare, va crea o
atitudine pozitiv relativ la propriile responsabiliti.
organizaiei
-Aceasta nu se poate realiza peste noapte, este un proces de durat care
ncepe cu angajarea managerului la vrf, se continu cu implicarea tuturor
angajailor i continu cu mbuntirea continu. Deci, o cultur
organizaional orientat spre calitate are nevoie de o schimbare planificat,
participativ i negociat.
-Dup implementarea sistemului calitii, elementele culturale pe care le

presupune acesta permit organizaiei o mai bun adaptare la noi condiii,
asigurnd meninerea i mbuntirea ei continu.
-Sistemul de valori - reprezint principiile profunde care formeaz esena a

ceea ce suntem, iar comportamentul etic include: onestitate, obiectivitate,
dependabilitate, integritate, ncredere iar pentru o performan deosebit -
realizare, contribuie, depirea obstacolelor, creativitate, calitate,
oportunitate.
1.4. Principii ale managementului calitii totale
Managementul Calitii Totale (TQM) este un nou concept, care se
transpune n practic ntr-o nou viziune (calitatea total, adic depirea
ateptrii clienilor) i o nou organizare a activitilor.
Implementarea TQM ntr-o instituie presupune o schimbare de atitudine, de

mentalitate a ntregului personal, ncepnd cu managerul la vrf i pn la
ultimul executant
Pregtirea terenului ntr-o organizaie presupune transformarea culturii

organizaionale- a modului zilnic de manifestare, ntr-o cultur adecvat
calitii.
Implementarea unui program de calitate total i TQM dureaz o perioad de

timp, tocmai datorit nencrederii unora n schimbare.
Pentru o reuit a implementrii TQM este necesar o angajare deplin a

managerului la toate nivelurile: la cel mai nalt nivel dezvolt strategii, la
mijloc, responsabilitatea privind implementarea, iar la nivel operaional
utilizarea unor tehnici i instrumente adecvate managementului calitii.
1.4. Principii ale managementului calitii totale
ISO a fcut propriile investigaii la peste 1000 de firme i a gsit urmtoarele
8 principii de baz:
- Focalizare spre client;
- Leadership;
- Implicarea angajailor;
- Abordarea bazat pe proces;
- Abordarea sistemic a managementului;
- mbuntirea continu;
- Luarea deciziilor pe baza faptelor;
- Relaia reciproc avantajoas cu furnizorii.
Aceaste principii vor sta la baza seriei de standarde ISO 9000-2000.

1.4.1. Focalizarea pe client
Pentru a supravieui ca organizaie trebuie neaprat s-i adaptezi serviciile la
nevoile clienilor, fr ca aceasta s fie i o garanie a reuitei.
Calitatea este ceea ce vrea clientul, nu ceea ce ar impune o firm.
Aplicarea acestui principiu presupune:

- nelegerea nevoilor i ateptrilor clienilor, legate strns i de pre;
- echilibrarea acestor nevoi cu posibilitile organizaiei, furnizori,
comunitatea local;
- comunicarea acestor nevoi i ateptri ntregii organizaii;
- evaluarea satisfaciei clienilor;
- managementul relaiilor cu clienii.
1.4.2. Leadership
-n opinia lui John Kotter (Harward Business School) prin Leadership se

nelege procesul de orientare a unui grup sau grupuri de persoane prin
mijloace necoercitive pentru realizarea unor obiective definite cum ar fi:
atitudine proactiv, nelegerea schimbrilor intervenite, cunoaterea cerinelor
clienilor, viziune clar privind viitorul organizaiei, comunicare deschis i
onest.
-n scopul realizrii obiectivelor sunt necesare cteva condiii, cum ar fi:
declararea misiunii i a obiectivelor organizaiei, strategii eficiente i clare,
gsirea factorilor critici de succes, analiza structurii manageriale,
ncurajarea participrii angajailor n luarea deciziilor.
1.4.3. Implicarea personalului
-Aplicarea acestui principiu presupune asumarea rspunderii pentru rezolvarea

problemelor, implicarea activ, punerea n valoare a competenelor,
mprtirea acestora n cadrul echipelor i grupelor de lucru, concentrarea
asupra satisfacerii clienilor, spirit creativ, relaie bun cu comunitatea local i
societatea n general, satisfacii din munca desfurat.
1.4.4. Abordarea bazat pe proces
Aplicarea acestui principiu presupune o serie de activiti care pornesc de la ideea c un
proces este o transformare care adaug valoare.
Fiecare proces are intrri, ieiri, implicnd persoane i alte resurse.
Intrrile i ieirile sunt de diferite tipuri i anume:
- referitoare la produse, materii prime, produse intermediare i finite;
- referitoare la informaii- bfeed-backul informaional referitor la nevoi i utilizarea
produsului.
Pentru eficacitatea sistemului de management al calitii procesele, responsabilitile,

procedurile i resursele trebuie definite ntr-o manier coerent i corect.
Deasemenea este deosebit de important ca, n scopul evalurii sistemului de
management al calitii s se ia n considerare urmtoarele aspecte:
- Procesele i o procedurile lor s fie definite i documentate;
- Desfurarea proceselor s se fac potrivit procedurilor;
- Procesele s fie eficiente astfel nct s se obin rezultatele ateptate
1.4.5. Abordarea sistemic
Aplicarea acestui principiu presupune:
- Definirea sistemului de procese;
- Structurarea sistemului de procese pentru realizarea obiectivelor n
mod eficient;
- mbuntirea continu a sistemului de procese;
- Stabilirea resurselor critice pentru desfurarea activitilor.
Standardele ISO 9000 acord o deosebit importan abordrii sistemice a

reelei de procese a organizaiei, ncepnd cu definirea cerinelor referitoare la
conducere, identificarea resurselor, realizarea produselor, evaluarea i analiza
rezultatelor. Aceast analiz este efectuat n scopul identificrii posibilitilor
de mbuntire a sistemului de management al calitii.
Potrivit acestui principiu, managementul calitii cuprinde toate elementele de

sistem i procesele unei organizaii. Acestea sunt definite de conceptul Key
Quality Checkpoints.
Sunt considerate puncte cheie acele puncte ale sistemului unei organizaii n
care pot fi pui n eviden factori relevani pentru calitate.
Sistemele de intrare cuprind organizaiile i persoanele interne i externe de
la care o organizaie primete produse i informaii, i anume furnizori,
comerciani, cumprtori;
-Intrrile-sunt resursele materiale, umane, financiare, necesare obinerii

rezultatelor dorite;
-Procesele de transformare a intrrilor n ieiri trebuie s fie eficace

pentru a realiza cerinelor calitii;
-Ieirile sunt reprezentate de produsele i serviciile pe care le obine

organizaia;
- Sistemele de ieire cuprind organizaiile, persoanele care primesc produsele

i serviciile, evident cu satisfacerea deplin a dorinelor i ateptrilor
clienilor.
-Perceperea nevoilor clienilor, reflectarea lor n calitatea produsele finite

trebuie s constituie baza deciziilor i msurilor n toate celelalte puncte ale
sistemului.
-Aceste msuri sunt: instruirea personalului, utilizarea metodelor

statistice i a altor tehnici caracteristice managemntului calitii. Dar,
toate aceste activiti sunt legate de competena angajailor, de
pregtirea lor continu, de spiritul de echip.
-Aplicarea acestui principiu presupune o mbuntire continu a
proceselor i produselor, aplicarea principiilor de baz ale

mbuntirii continue, evaluarea periodic a criteriilor de
excelen, mbuntirea eficacitii i eficienei tuturor
proceselor unei organizaii, educarea i instruirea fiecrui angajat,
stabilirea obiectivelor referitoare la mbuntire i a msurilor de
realizarea acestora, recunoaterea rezultatelor obinute de
personalul organizaiei.
1.4.7. Argumentarea cu date i informaii
a deciziilor
-Acest principiu presupune colectarea datelor cu privire la obiectivele

stabilite, informaii clare, accesibile care pot fi analizate corespunztor
prin metode statistice pentru luarea unor decizii corecte i a unor
msuri necesare, evident dup o analiz corect.
-Datele trebuie actualizate i reactualizate continuu.

Dependena unei organizaii de furnizorii ei este evident, la fel
cum e valabil i reciproca. Aplicarea acestui principiu
presupune:
- identificarea furnizorilor principali;
- stabilirea cu acetia a unor relaii avantajoase pe
termen scurt i lung;
- asigurarea unui sistem deschis de colaborare i
comunicare;
- nelegerea nevoilor clienilor;
- comunicarea planurilor de viitor ale organizaiei;
- recunoaterea rezultatelor i a progreselor nregistrate
de furnizori.
O organizaie i furnizorii si trebuie s aib o relaie benefic.
-Aceste opt principii ale Managementului Calitii Totale

reprezint filozofia mbuntirii continue, iar punerea n
practic se face cu ajutorul unui sistem.
Care sunt beneficiile standardelor
internationale ISO?
Standardele internationale ISO asigur faptul

c produsele i serviciile sunt sigure, de
ncredere i de calitate bun. Pentru afaceri,
acestea sunt instrumente strategice care
reduc costurile prin scderea erorilor i
creterea productivitii. Acestea ajut
companiile s acceseze noi piee,
descoperirea de noi oportuniti n tri aflate
n dezvoltare i facilitarea comerului mondial
liber i corect.
ISO 9000 Quality management
ISO 14000 Environmental management
ISO 26000 Social responsibility
ISO 50001 Energy management
ISO 31000 Risk management
ISO 22000 Food safety management
ISO 27001 Information security
management
ISO 45001 Occupational health and safety
etc
Kilian S. Cecilia The World of W. Edwards Deming,
http://spcpress.com/book_world_of_deming.php
SRAC- http://www.srac.ro/
The Quality Trilogy, by JM Juran, 1986, n http://www.juran.com
www.fundatia-juran.ro
ISO n www.iso.org
www.efqm.org
Drgulnescu, N. (1995). De la calitatea controlat la calitatea total.
Bucureti: Ed.Alternative.
Maxim, E.(2007). Calitatea i managementul calitii. Iai: Ed.Sedcom
Libris
Popescu, Maria. (2011). Managementul calitii. Braov: Ed.
Universitii Transilvania.
SPOR LA NVAT!
PLOIETI
Modul I.- Noiuni fundamentale

i concepte cheie ale
sistemului calitii
2016
satisfacerea unei necesiti;
conformitate fa de cerine;
conformitate pentru scop sau utilizare;
un cost mai sczut pentru o utilitate dat;
totalitatea caracteristicilor de marketing,
proiectare, fabricaie i ntreinere ale produsului
complex i serviciului n uz, prin care acestea vor
ndeplini necesitile clientului
Henry Fayol (1841-1915)-inginer minier
Henry Fayol (1916) a formulat 14 principii
generale ale conducerii ntreprinderii:
1.diviziunea muncii, 2.autoritatea, 3.disciplina,
4.unitatea decizional,5.unitatea de comand,
6. subordonarea interesului individual celui
general,
7.remuneraia,8.centralizarea,9.ierarhia,
10.ordinea, 11.echitatea,12.stabilitatea,
13.iniiativa, 14. spiritul de echip
E. Peterson , E. Plowman : "Managementul
poate fi definit ca un proces cu ajutorul
cruia se determin, se clarific i se
realizeaz scopurile i obiectivele unui
anumit grup"-1956
Deosebirea dintre un conductor i un

manager: conductorul face ceea ce trebuie
s fac, iar managerul face ceea ce face, aa
cum trebuie -Waren Bennis (1925-2014)
I. -1930-Walter Shewhart a introdus statistica ca un
mijloc de conducere a calitii.
-1941 1944 la ntreprinderea Bell Sistem din SUA,

au fost puse la punct tabele pentru eantionarea
loturilor n vederea efecturii controlului de calitate
n fabricile de armament. Aceste tabele, dup
operarea unor mbuntiri, se regsesc azi i n
standardele de specialitate.
II. W. E.Deming
1982 Programul n 14 puncte - referitor la

mbuntirea calitii i a productivitii.
Aplicabilitate larg.
Program destinat conducerii ntreprinderii, pe care
Deming o considera responsabil pentru asigurarea
cadrului necesar acestei mbuntiri, respectnd cele
14 puncte
o nou filozofie, renunnd la nivelul acceptabil" al
calitii.
III. J.M.JURAN
precursor a ceea ce este astzi este cunoscut drept

managementul calitii totale (TQM)
Principii:
trecerea de la controlul pasiv al calitii la
managementul calitii
importana planificrii calitii
implementarea calitii trebuie s fie efectul unui
efort colectiv
abordeaz problema calitii dintr-un punct de
vedere esenialmente uman
J.M.JURAN:
"trilogia calitii": planificare, control, ameliorare
prin intermediul creia devine posibil implementarea

de ctre management a planificrii strategice a
calitii la nivelul oricrei instituii i/sau entiti
socio economice
IV. PHILIP B. CROSBY
1961 i 1969, Philip B. Crosby, vicepreedinte pentru calitate la

Trustul Internaional Telegraph and Telephone - SUA, a
experimentat conceptul zero defecte" a crui principal subiect l-a
constituit eliminarea numeroaselor controale succesive i
contientizarea tuturor factorilor c trebuie fcut bine de prima
oar.
Philip Crosby face urmtoarea comparaie: Managementul calitii
(QM) nu-i acelai lucru cu Asigurarea calitii (QA). QM nseamn
cum s conduci o main pe cnd QA este un manual de instruciuni
al utilizatorului. A avea sau a nelege un manual de instruciuni nu
garanteaz ns o bun conducere. Toi cei ce conduc prost sunt
posesorii aceluiai permis de conducere ca i cei ce conduc bine
V. Armand V. Feigenbaum
a introdus conceptul de Total Quality

Control(TQC) i costurile calitii
Principii:
Total Quality Control reprezint un sistem efectiv
pentru integrarea eforturilor din toate
compartimentele ntreprinderii (marketing,
engineering, producie i service) privind realizarea,
meninerea i mbuntirea calitii n scopul
satisfacerii totale a clientului, n condiii de eficien
corelaia dintre calitate i pre cu orientare spre
costuri
VI. Evoluia conceptului de calitate-Kaoru Ishikawa
Cercurile de control al calitii (Quality Control Circles")

denumite mai trziu Cercurile calitii, care au cptat o larg
utilizare n Japonia.
a conceput i dezvoltat diagrama cauz-efect, care-i poart
numele (diagrama Ishikawa)
Sistemul de management al calitii face trecerea de la sistemul
de asigurare a calitii la managementul calitii totale.
Obiectiv: mbuntirea performanelor organizaiei
Concepte cheie : abordarea procesual a activitilor i inerea
sub control a calitii organizaiei
Metode de lucru: PDCA/PEVA, adic, planific, execut,
verific, acioneaz (Roata lui Deming)
Asigurarea calitii reprezint totalitatea aciunilor menite s
asigure ncrederea c un produs sau serviciu satisface condiiile
de calitate, iar prin Managementul Calitii se asigur succesul
unei companii pentru satisfacerea clientului.
Este un sistem centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor

membrilor si, prin care se urmrete succesul pe termen lung,
prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru toi
membrii organizaiei.
Principiile de baz sunt:

- orientare ctre client;
- mbuntirea continu a calitii;
- prevenirea defectelor;
- responsabilitatea universal asupra calitii.
Standarde i standardizare
Standard - reprezint un document stabilit prin consens i aprobat de un
organism recunoscut, care furnizeaz -pentru utilizri comunei repetate- reguli, linii
directoare i caracteristici referitoare la activiti i rezultatele acestora, n scopul
obinerii unui grad optim de ordine ntr-un context dat-O.G. nr.39/1998 privind
standardizarea din Romnia- aprobat prin Legea nr.355/2002
Standard- referenial: standarde internaionale ISO; europene EN;
n funcie de coninut: standarde terminologice; metodologice; de produs; de proces
etc.
Standarde (seturi de crine) pentru sisteme de management (al calitii, al mediului,
al securitii informaiei
Pentru sistemele de management al calitii: familia ISO 9000
ISO xxxxx:yyyy:Titlul (xxxxx= numrul standardului; yyyy=anul publicrii;
titlul=domeniul pentru care este elaborat)
Standardizare- procesul prin care se formuleaz, se public i se pun n aplicare

liniile directoare, reguli i specificaiile pentru uz comun i repetat, menite s
realizeze gradul optim de ordine sau de uniformitate ntr- un anumit context,
disciplin sau cmp- cf. www.bussinessdictionary.com
Care sunt beneficiile standardelor
internationale ISO?
Standardele internationale ISO asigur faptul

c produsele i serviciile sunt sigure, de
ncredere i de calitate bun. Pentru afaceri,
acestea sunt instrumente strategice care
reduc costurile prin scderea erorilor i
creterea productivitii. Acestea ajut
companiile s acceseze noi piee,
descoperirea de noi oportuniti n tri aflate
n dezvoltare i facilitarea comerului mondial
liber i corect.
management
etc
PLOIETI
Modul II.1- Sistemul calitii

din perspectiva
managementului calitii
2016
Standarde i standardizare
Standard - reprezint un document stabilit prin consens i aprobat de un organism
recunoscut, care furnizeaz -pentru utilizri comunei repetate- reguli, linii directoare i
caracteristici referitoare la activiti i rezultatele acestora, n scopul obinerii unui grad
optim de ordine ntr-un context dat-O.G. nr.39/1998 privind standardizarea din
Romnia- aprobat prin Legea nr.355/2002
Standard- referenial: standarde internaionale ISO; europene EN;
n funcie de coninut: standarde terminologice; metodologice; de produs; de proces etc.
Standarde (seturi de cerine) pentru sisteme de management (al calitii, al mediului, al
securitii informaiei)
Pentru sistemele de management al calitii: familia ISO 9000
ISO xxxxx:yyyy:Titlul (xxxxx= numrul standardului; yyyy=anul publicrii;
titlul=domeniul pentru care este elaborat)
Standardizare- procesul prin care se formuleaz, se public i se pun n aplicare liniile

directoare, reguli i specificaiile pentru uz comun i repetat, menite s realizeze gradul
optim de ordine sau de uniformitate ntr- un anumit context, disciplin sau cmp- cf.
www.bussinessdictionary.com
Care sunt beneficiile standardelor internationale ISO?
Standardele internationale ISO asigur faptul c

produsele i serviciile sunt sigure, de ncredere i de
calitate bun. Pentru afaceri, acestea sunt instrumente
strategice care reduc costurile prin scderea erorilor i
creterea productivitii. Acestea ajut companiile s
acceseze noi piee, descoperirea de noi oportuniti n
tri aflate n dezvoltare i facilitarea comerului
mondial liber i corect.
Ce este un sistem de management al calitii ?
Conform definiiei date de standardul SR EN ISO 9000:2006 Sisteme de
management al calitii. Principii i vocabular, Sistemul de management al
calitii (SMC) este un sistem de management prin care se orienteaz i se
controleaz o organizaie n ceea ce privete calitatea.
O alt definiie, mai extins, precizeaz c:
Sistemul de management al calitii (SMC) reprezint acea parte a

sistemului de management al organizaiei, orientat ctre obinerea
rezultatelor, n raport cu obiectivele calitii, pentru satisfacerea
necesitilor, ateptrilor i cerinelor prilor interesate, dup caz.
Un Sistem de management al calitii este pur i simplu o metod prin care
organizaia demonstreaz c nelege cerinele clienilor ei i produce
produse i/sau servicii care ndeplinesc aceste cerine, la un nivel din ce n ce
mai ridicat.
Sistemul de management al calitii permite unei organizaii s-i ating
scopurile i obiectivele stabilite n politica i strategia acesteia. Totodat,
ofer coeren i satisfacie n termeni de metode, materiale i echipamente.
Pentru a fi efectiv, e nevoie ca Sistemul de management al calitii s
interacioneze cu toate activitile organizaiei, pornind de la identificarea
cerinelor clientului i urmrind obinerea satisfaciei clientului.
Sistemul de management al calitii este rezultatul evoluiei de-a lungul
istoriei a preocuprilor legate de calitatea produselor sintetizate n
standarde.
Versiunile originale ale standardelor de calitate erau orientate spre asigurarea
calitii: producie, verificare i controlul calitii produselor.
Ele au fost concepute pentru a permite productorilor s produc n mod
consecvent produse i/sau servicii mai bune.
Versiunile mai noi ale standardului ISO 9001 indic o deplasare dinspre
asigurarea cerinelor calitii produsului nspre sistemele de management
Un sistem de management al calitatii cuprinde:
structura de organizare;
procedeele de lucru;
procesele si mijloacele necesare pentru realizarea managementului calitatii;
Exista o serie de reglementari cu privire la managementul calitatii, care pot fi deosebite

dupa:
reglementari specifice firmei;
reglementari specifice ramurii;
standarde naionale;
standarde internaionale.
Standardul, este un document stabilit prin consens i aprobat de un organism

recunoscut, care stabilete, pentru utilizri comune i repetate, reguli, prescripii sau
caracteristici pentru activiti sau rezultatele lor, n scopul obinerii unui grad optim de
ordine ntr-un context dat.
Standardul naional trebuie sa contina prevederi care s nu contravin legislaiei n
vigoare. Standardul naional se identific prin aplicarea unei sigle SR care semnifica
"standard roman".
Standardele internaionale i europene pot fi publicate n Romnia ca standarde numai
dup adoptarea lor ca standarde naionale
SR EN ISO 9004:2000 - Sisteme de management al calitii - Linii directoare
pentru mbuntirea performanei, furnizeaz linii directoare care iau n
considerare att eficacitatea, ct i eficiena sistemului de management al calitii.
Scopul acestui standard este mbuntirea performanei organizaiei i
satisfaciei clienilor, precum i a altor pri interesate.
Elementele de baz pentru introducerea i dezvoltarea unui sistem al calitii

Elementele unui sistem de management al calitii conceput pentru servicii
Elementele unui sistem de management al calitii pentru materiale procesate
tehnologie de realizare
Proceduri pentru punerea n practic a mbuntirii calitii n cadrul sistemului
SR EN ISO 19011:2011 Ghid/Linii directoare pentru auditarea Sistemelor de
Management al Calitii i de Management al Mediului - furnizeaz ndrumri
pentru auditarea sistemelor de management al calitii i de management al
mediului
Ajut organizaiile s optimizeze i s faciliteze integrarea sistemelor de

management
Prin auditul unical sistemelor sale, simplific procesele de audit
ndrumri privind efectuarea auditurilor interne sau externe ale sistemului de
management al calitii
ndrumri referitoare lagestionare programelor de audit
Ce este ISO 9001:2008 ?
Este un standard internaional ce conine criterii pentru documentarea,

implementarea i certificarea unui Sistem de Management al Calitii.
Acest standard este util organizaiilor ce trebuie s demonstreze

capabilitatea lor de a furniza produse sau servicii care s ndeplineasc att
cerinele clienilor ct i cerinele legale i de reglementare aplicabile.
Standardul SR EN ISO 9001:2008 stabilete cerinele pentru sistemul de

management al unei organizaii care dorete s demonstreze abilitatea de a
furniza constant un produs/serviciu conform cerinelor clienilor i cerinelor
legale i care vizeaz creterea satisfaciei clienilor prin aplicarea efectiv a
sistemului, inclusiv a mbuntirii continue a sistemului.
Practic, ntr-un context de afaceri exist 5(cinci) aspecte ale calitii:
1. Producia realizarea unui produs sau serviciu;
2. Verificarea confirmarea c ceva a fost fcut n mod corect;
3. Controlul calitii controlul unui proces pentru a asigura rezultate previzibile;
4. Managementul Calitii conducerea unei organizaii, astfel nct, prin analiz

i mbuntire aceasta s-i optimizeze continuu performanele;
5. Asigurarea Calitii conducerea unei organizaii se asigur c un produs sau

serviciu va fi satisfctor pentru cumprtor.
Pentru construirea unui Sistem de management al calitii este nevoie de
clarificarea urmtoarelor elemente:
structura organizatoric;
responsabiliti;
gestionarea datelor;
identificarea proceselor : procesele de management, managementul resurselor

(inclusiv achiziiile), procesele de realizare a produselor, procesele de
msurare, analiz, audit intern i mbuntire, procesul de livrare a
produsului/serviciului, etc ;
resurse (includ resursele naturale, financiare i de capital uman);

satisfacia clienilor;
mbuntirea continu;
realizarea unui produs/serviciu de calitate;
ntreinerea infrastructurii (cldiri, utilaje, echipamente,
aparatur, etc.);
sustenabilitate (inclusiv utilizarea eficient a resurselor i
efectuare de aciuni responsabile pentru mediu);
transparen privind activitile desfurate i conexiunile
dintre ele (include trasabilitatea);
audit independent.
O decizie important, si/sau unul din factorii de succes a implementrii Sistemului de
Management al Calitii, este determinarea responsabilului de managementul calitii sau
coordonatorului de proiect care trebuie, s:
fie din cadrul managementului de vrf;
asigure elaborarea i meninerea n lucru a proceselor sistemului de management
al calitii;
raporteze ctre managementul de vrf despre funcionarea sistemului i
posibilitatea de mbuntire a lui;

defineasc cerinele consumatorului pe nelegerea tuturor din cadrul ntreprinderii.
Deficienele din cadrul unei companii care pot fi nlturate prin implementarea Sistemul de
Management al Calitii, conform ISO 9001:2008, sunt:
Cerc restrns de clieni;
Piaa de desfacere mic;
Rebuturi excesive;
Obiective de dezvoltare nemsurabile si inexistente;
Lipsa unei imagini pe piaa;
Activitti nedeterminate pentru fiecare angajat;
Reclamaii din partea clientilor;
Deficiene manageriale n delegare.
Avantajele obinute n urma implementrii sistemuluii ISO 9001:2008 sunt:
Documentarea activitilor;
Controlul i monitorizarea proceselor i produselor;
Coordonarea i conducerea ntregii activiti a organizaiei n mod sistematic i
planificat;
O mai bun msurare a performanelor;
Identificarea activitilor i produselor neconforme;
Asigur economii importante;
mbuntirea productivitii i eficienei;
Responsabilizarea angajailor, mbuntirea comunicrii i motivrii acestora;
mbuntirea consistenei performanelor produselor/ serviciilor;
Creterea valorii produsului n nelegerea clientului;
Facilitarea comerului internaional;
Creterea nivelului de satisfacie i percepere a clientului;
Reducerea costurilor (inclusiv costurile calitii)
Ce este certificarea ISO 9001:2008 ?
Certificarea reprezint recunoterea unei tere prti a faptului c

organizaia aplic un Sistem de Management al Calitii n conformitate cu
cerinele ISO 9001:2008.
ns prin certificarea ISO 9001:2008 organizaia comunic tuturor prilor

interesate c:
obiectivul general al companiei l reprezint calitatea (calitate definit ca

respectarea de ctre produsul / serviciul furnizat a tuturor cerintelor
clientului);
toate aspectele organizaiei (performanele proceselor, competena

personalului, produsele, serviciile) s se mbunteasc continuu.
Deming, a evideniat importana colaborrii permanente dintre cercetare-proiectare,
producie i desfacere, n procesul mbuntirii calitii, sub forma unei reprezentri grafice
numite ciclul PDCA / PEVA (Plan - planific, Do - execut, Check verific, Act
acioneaz). Pentru a mbunti calitatea, acest ciclu trebuie permanent reluat, de aceea el
este prezentat ca o roat n continu micare, de unde i denumirea roata lui Deming.
PLAN
ACT CALITATE DO
CHECK
Ciclul lui Deming

Juran, a evideniat o continu mbuntire a calitii sub forma unei spirale, cunoscut sub
numele de spirala calitii sau spirala lui Juran
De-a lungul ei se regsesc toate etapele de realizare ale produsului:
Cercetare proiectare;Execuie i testare prototip; Execuie serie zero-defecte;
Planificare producie; Aprovizionare;Producie;ncercri,
Vnzri, Mentenan, Cercetare (produs nou) etapa cu care incepe un nou ciclu, la un
nivel superior.
cercetare (produs nou)
mentenan
ncercri
vnzri
producie aprovizionare
planificare producie
execuie serie zero-defecte
execuie i testare prototip cercetare-proiectare

Figura 4. Etapele ciclului PEVA
Orientarea
ctre client
Leadership.
Politica si Abordarea
obiectivele in managementului
domeniul calitatii ca sistem
Factori cheie i
principii ale mbuntirea
SMC continu
Implicarea
personalului Luarea deciziilor
Abordare
bazat pe
proces
Relaii reciproc
avantajoase cu
furnizorii
Cateva sigle ISO 9001:2008 Exemplu certificat ISO 9001:2008
Avantajele certificrii Sistemului de Management al Calitii ISO 9001:2008
vei remarca creterea satisfaciei clienilor, partenerilor de afaceri si a

cerinelor legale;
vei obine o recunoatere oficiala a rezultatelor obinute;
vei aparine unei reele de parteneri dinamici folosind acelai limbaj;
vei observa creterea credibilitii si a ncrederii in calitatea produselor /
serviciilor;
vei obine o cretere a valorii firmei (a imaginii);
vei observa o contientizare mai clara a proceselor organizaiei, ce implica
angajamentul ferm al managementului, definirea clara a responsabilitilor si
autoritilor, comunicarea interna si externa mbuntit, utilizarea mai
eficienta a resurselor si reducerea costurilor de neconformitate;
vei crea un cadru pentru mbuntirea continu;
v vei folosi de o reclam mascat de plus valoare pe care o aduce prin sine
certificarea;
management
etc
Kilian S. Cecilia The World of W. Edwards Deming,
http://spcpress.com/book_world_of_deming.php
SRAC- http://www.srac.ro/
The Quality Trilogy, by JM Juran, 1986, n http://www.juran.com
www.fundatia-juran.ro
ISO n www.iso.org
www.efqm.org
Drgulnescu, N. (1995). De la calitatea controlat la calitatea total.
Bucureti: Ed.Alternative.
www.bussinessdictionary.com
Popescu, Maria. (2011). Managementul calitii. Braov: Ed.
Universitii Transilvania
PLOIETI
Modul II.2.- Sistemul calitii

din perspectiva
managementului calitii -
2016
calitate3.1.1-msura n care un ansamblu de caracteristici
intrinseci ndeplinete cerinele;
cerin -3.1.2-nevoie sau ateptare care este declarat, n general

implicit sau obligatorie;
sistem de management al calitii-3.2.3 sistem de management

prin care se orienteaz i se controleaz o organizaie n ceea ce
privete calitatea;
managementul calitii-3.2.8-activiti coordonate pentru a orienta

i a controla o organizaia n ceea ce privete calitatea;
eficacitate3.2.14-msura n care sunt realizate activitile
planificate i sunt obinute rezultatele planificate;
eficien-3.2.15-relaie ntre rezultatul obinut i resursele

utilizate;
infrastructur -3.3.3-sistem de faciliti, echipamente i

servicii necesare pentru funcionarea unei organizaii;
client -3.3.5-organizaie sau persoan care primete un

produs sau serviciu;
furnizor-3.3.6-organizaie sau persoan care furnizeaz un

produs /serviciu;
proces 3.4.1-ansamblu de activiti corelate sau n
interaciune care transform elemente de intrare n elemente
de ieire;
produs-3.4.2-rezultat al unui proces;
OBS :Serviciul este rezultatul cel puin al unei activiti

realizate n mod necesar la interfaa dintre furnizor i client.
procedura-3.4.5-mod specificat de efectuare a unei activiti

sau a unui proces;
conformitate-3.6.1-ndeplinirea unei cerine;
neconformitate3.6.2 nendeplinirea unei cerine
aciune preventiv-3.6.4-aciune de eliminare a cauzei unei

neconformiti poteniale sau a altei posibile situaii nedorite;
aciune corectiv-3.6.5-aciune de eliminare a cauzei unei

neconformiti detectate sau aaltei situaii nedorite;
corecie-3.6.6-aciune de eliminare a unei neconformiti

detectate
nregistrare-3.7.6 document prin care se declar rezultate
obinute sau se furnizeaz dovezi ale activitilor realizate;
audit3.9.1 proces sistematic, independent i documentat

n scopul obinerii de dovezi de audit i evaluarea lor cu
obiectivitate pentru a determina msura n care sunt
ndeplinite criteriile de audit;
criterii de audit-3.9.3 ansamblu de politici, proceduri sau

cerine;
competen3.9.14 aptitudini personale demonstrate i

capacitate demonstrat de a aplica cunotine i abiliti
nregistrare-3.7.6 document prin care se declar rezultate
obinute sau se furnizeaz dovezi ale activitilor realizate;
audit3.9.1 proces sistematic, independent i documentat

n scopul obinerii de dovezi de audit i evaluarea lor cu
obiectivitate pentru a determina msura n care sunt
ndeplinite criteriile de audit;
criterii de audit-3.9.3 ansamblu de politici, proceduri sau

cerine;
competen3.9.14 aptitudini personale demonstrate i

capacitate demonstrat de a aplica cunotine i abiliti
Ce este un sistem de management al calitii ?
Conform definiiei date de standardul SR EN ISO 9000:2006 Sisteme de
management al calitii. Principii i vocabular, Sistemul de management al
calitii (SMC) este un sistem de management prin care se orienteaz i se
controleaz o organizaie n ceea ce privete calitatea.
O alt definiie, mai extins, precizeaz c:
Sistemul de management al calitii (SMC) reprezint acea parte a

sistemului de management al organizaiei, orientat ctre obinerea
rezultatelor, n raport cu obiectivele calitii, pentru satisfacerea
necesitilor, ateptrilor i cerinelor prilor interesate, dup caz.
Standardul ISO 9001:2008
Utilizat ca referenial pentru certificarea sistemului de
management al calitatii
Recunoscut de ctre organismele internaionale de
certificare;
Aplicarevoluntar;
Compatibil cu alte standarde de management;
Poate fi integrat n managementul general al organizaiei;
Avantajele implementrii SMC:
creterea satisfaciei clienilor
mai mult transparen (unele documente sunt publice-

politica );
ci i modaliti de comunicare strict reglementate i
eficiente;
creterea importanei aciunilor preventiv-prospective;
instrumente pentru control i evaluare:
auditul intern, auditul extern
analiza efectuat de conducere
obligativitatea instruirii personalului
principiul mbuntirii continue a performanei;

1.Orientarea ctre client
2.Leadership
3.Implicarea personalului
4.Abordarea bazat pe proces
5.Abordarea managementului ca sistem
6.Imbuntirea continu
7.Luarea deciziilor bazate pe fapte
8.Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii
DEF: Procesele reprezint ceea ce fac organizaiile......sau cf. ISO
9000:2006:
un ansamblu de activiti interdependente care transform
intrrile n ieiri
Cerine ISO 9001:2008 n Cap.4.1 Cerine generale, sunt definite
criterii dup care putem spune c o organizaie va funciona
corespunztor:
Organizaia:
1. va identifica procesele necesare sistemului de management al

calitii;
2.va determina succesiunea i interaciunea proceselor;
3. va determina criteriile i metodele necesare pentru a se asigura
c operarea i controlul proceselor sunt eficace;
4. se va asigura de disponibilitatea resurselor i informaiilor penru
a susine operarea i monitorizarea proceselor;
5.va monitoriza, va msura i va analiza procesele identificate;
6. va implementa aciunile necesare pentru realizarea obiectivelor
stabilite i va mbunti continuu procesele.
Organizatia trebuie sa-si implementeze un SMC conform ISO
9001
Procesele SMC includ procese de baz, de management i de

suport structurate astfel:
-procese de management,
-de asigurare a resurselor (suport),
-de realizare a produsului /serviciului,
-de masurare, analiza si imbunatatire

Proces de realizare a produsului/serviciului include :
Subprocese/ activiti de:
-planificarea realizrii produsului/serviciului; subproces
documentat n MC i PO 7.5-01;
-relaia cu clientul; subproces documentat n PO 7.2-01;
-aprovizionare; subproces documentat n PO 7.4-01;
-control al furnizrii produsului/serviciului: asigurare
informaii ce descriu caracteristicile produsului/serviciului,
instruciuni de lucru dup caz, asigurare echipamente i
mentenana acestora; implementare monitorizare i
msurare; implementare activiti de livrare.
Subprocese/ activiti documentate n PO 7.5-01
-dezvoltare, implementare SMC i mbuntire continu a
acestuia: angajament al managementului;
-orientare ctre client;
-analiz a tuturor proceselor din firm;
-planificare a tuturor proceselor prin stabilirea:
-politicii referitoare la calitate;
-obiectivelor msurabile la nivele relevante i termene,
responsabiliti pentru ducerea la ndeplinire a obiectivelor
propuse;
-definire a responsabilitilor i autoritilor;
-implicarea personalului i comunicare;
-conducere ale analizelor de management.
Procese referitoare la managementul resurselor referitoare la
activiti de:
alocare
gestionarea resurselor umane documentate n PO 6.2.2-01-,
materiale i financiare necesare pentru:
implementare i meninere SMC , mbuntirea eficacitii
acestuia;
creterea satisfaciei clientului prin ndeplinirea cerinelor
sale;
realizarea calitii serviciilor furnizate clienilor;
atingerea obiectivelor propuse de managementul firmei
satisfacia clientului n scopul mbuntirii calitii serviciilor
furnizate clienilor; activiti documentate n PO 8.2.1-01;
activiti de evaluare a SMC -audit intern; activiti
documentate n PS 8.2.2;
msurare i monitorizare serviciu, produs (activiti de
inspecie a serviciului prestat, documentate n PO 7.5-01 i
control la recepia materialelor/ produselor aprovizionate,
documentate n PO 7.4-01);
controlul serviciului neconform; activiti documentate n PS
8.3;
analiza datelor; activiti documentate n MC;
activiti de mbuntire continu a SMC; aciuni corective /
preventive; activiti documentate n PS 8.5.2
Controlul documentelor, documentat n PS 4.2.3;
Controlul nregistrrilor, documentat n PS 4.2.4;
Pentru fiecare proces SMC se stabilesc i se documenteaza :

responsabiliti ale personalului care efectueaz activitile
incluse proceselor;
responsabiliti pentru implementarea, analiza i
mbuntirea continu a fiecrui proces;
furnizorii datelor de intrare n proces i clienii datelor de
ieire;
obiective / indicatori / inte care sunt monitorizate
permanent i mbuntite continuu.
Nr. clauz CONINUT
4 Sistemul de management al calitii
4.1 Cerine generale
4.2 Cerine referitoare la documentaie
5 Responsabilitatea managementului
5.1 Angajamentul managementului
5.2 Orientarea spre client
5.3 Politica referitoare la calitate
5.4 Planificare
5.5 Responsabilitate,autoritate i comunicare
5.6 Analiza efectuat de management
6 Managementul resurselor
6.1 Asigurarea resurselor
6.2 Resurse umane
6.3 Infrastructur
6.4 Mediu de lucru
Nr. clauz CONINUT
7 Realizarea produsului i/sau serviciului
7.1 Planificarea realizrii produsului
7.2 Procese referitoare la relaia cu clientul
7.3 Proiectare i dezvoltare
7.4 Aprovizionare
7.5 Producie i furnizare de servicii
7.6 Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare
8 Msurare, analiz i mbuntire
8.1 Generaliti
8.2 Monitorizare i msurare
8.3 Controlul produsului neconform
8.4 Analiza datelor
8.5 mbuntire
Declaraia documentat de politic i obiective referitoare la
calitate
Manualul calitii
Procedurile documentate cerute de standard
Documentele necesare planificrii, funcionrii i controlului
proceselor
nregistrri cerute de standard
Nivelul 1:Manualul calitii
Politica referitoare la calitate i obiectivele calitii.
Manualul Calitii (MC) -Document care descrie SMC n
conformitate cu politica i obiectivele referitoare la
calitate declarate, furniznd informaii att n scopuri
interne, ct i pentru scopuri externe.
Procedurile sistemului de management al calitii (PS),
procedurile cerute de SR EN ISO 9001: 2001, ca proceduri
documentate:
Controlul Documentelor PS 4.2.3
Controlul nregistrrilor PS 4.2.4
Audit Intern PS-8.2.2
Controlul Produsului Neconform PS 8.3
Neconformiti. Aciuni Corective / Aciuni Preventive PS
8.5.2
Procedurile operaionale (PO)Documente de lucru care
descriu subprocese/ activiti incluse.
Instruciunile de lucru (IL)Documente care conin descrieri
detaliate ale modului n care activitile se efectueaz i se
nregistreaz;
Planurile calitii (PC)-Documente care descriu cum se aplic
SMC unui anumit serviciu, contract .
Formulare(F) -utilizate pentru nregistrarea datelor.
nregistrrile-menioneaz rezultatele obinute;
furnizeaz dovezi c activitile au fost efectuate i
sunt conforme cu cerinele.
Formularele sunt aplicabile pe toate nivelurile
ierarhiei documentelor SMC.
Alte documente. Ex: documente de provenien
extern
Domeniul de aplicare al SMC, inclusiv detalii i justificri ale
oricrei excluderi
-Procedurile documentate stabilite pentru SMC sau o referire

la acestea
-Descrierea interaciunii dintre procesele SMC

-Aprobarea documentatiei inainte de emitere
-Analiza, actualizare si reaprobare
-Asigurarea identificarii editiei curente si modificarilor
-Asigurarea disponibilitatii editiilor aplicabile in locurile de
utilizare
-Asigurarea ca documentele raman lizibile si usor
identificabile
-Prevenirea utilizarii neintentionate a documentelor anulate si
identificarea acestora
-Se va stabili o procedura documentata pentru: definirea
activitatilor de identificare, depozitare, protectie, regasire,
pastrare si eliminare a inregistrarilor
-Inregistrarile constituie dovezi ale conformitatii cu cerintele
si privind functionarea eficienta a SMC.
-Inregistrarile trebuie sa ramana lizibile, identificabile si
regasibile cu usurinta.
5.1. Angajamentul managementului
Furnizarea dovezii angajamentului pentru dezvoltarea,

implementarea si imbunatatirea continua a unui SMC prin:
comunicarea importantei indeplinirii cerintelor clientilor si

reglementare
stabilirea unei politici privind calitatea
asigurarea stabilirii obiectivelor calitatii
desfasurarea de analize ale managementului
asigurarea disponibilitatii resurselor
5.2. Focalizarea catre client
Trebuie sa se asigure ca cerintele clientului
sunt determinate si ca acestea sunt
indeplinite pentru obtinerea satisfactiei
clientului.
5.3. Politica privind calitatea
Conducerea la varf trebuie sa asigure ca politica
privind calitatea:
Este corespunzatoare scopurilor organizatiei;
Include un angajament de a corespunde cerintelor
si de a imbunatati continuu eficacitatea SMC;
Reprezinta un cadru pentru stabilirea si analiza
obiectivelor organizatiei;
Este comunicata si inteleasa in intreaga
organizatie;
Este analizata pentru continuitatea adecvarii
5.4.1. Obiectivele calitatii
Includ si satisfacerea cerintelor pentru serviciu ;
Sunt stabilite la nivelurile si functiile relevante ;
Sunt masurabile si corelate cu politica privind
calitatea.
ce vrem s obinem?
cum o vom face?
cine o va face?
cnd o vom face?
5.4.2. Planificarea SMC
Planificarea SMC este realizata pentru a satisface cerintele
standardului si ale obiectivelor privind calitatea;
Mentinerea SMC la implementarea de schimbari in cadrul
sistemului.
5.5.1. Responsabilitate si autoritate
Conducerea la varf trebuie sa asigure ca responsabilitatile si
autoritatea sunt definite si comunicate in organizatie.
5.5.2. Reprezentantul managementului
Conducerea la varf trebuie sa numeasca un membru al
managementului care pe langa alte responsabilitati sa asigure:
-C procesele necesare pentru SMC sunt stabilite, implementate si
mentinute;
-Raportarea conducerii la varf privind functionarea si necesitatile de
imbunatatire ale SMC;
-Asigurarea constientizarii asupra cerintelor clientului in cadrul
organizatiei.
5.5.3. Comunicarea interna
Conducerea trebuie sa asigure un proces corespunzator de
comunicare in cadrul organizatiei si sa asigure ca au loc comunicari
privind eficacitatea SMC.
5.6. Analiza efectuata de management
5.6.1. Generalitati
Efectuata la intervale planificate pentru a asigura aplicarea,
adecvarea si eficacitatea continua;
Cuprinde evaluarea posibilitatilor de imbunatatire si necesitatile de

modificari in SMC, inclusive ale politicii si obiectivelor privind
calitatea;
Trebuie pastrate inregistrari ale analizei

5.6.2. Intrrile analizei
Rezultatele auditurilor, situatia actiunilor corective,
si preventive;
Feed back de la clienti;
Performanele proceselor i conformitatea
produsului;
Urmarirea actiunilor de la analiza anterioara;
Schimbri n SMC i recomandri de mbuntire
5.6.3. Ieirile analizei
Iesirile includ decizii si actiuni referitoare la:
-Imbunatatirea eficacitatii SMC si procesele sale;
-Imbunatatirea produsului conform cerintelor
clientilor;
-Necesarul de resurse.
6.1 Asigurare resurse
Resurse pt. SMC
Resurse satisfacie client
6.2 Resurse Umane

Recrutare Resurse umane
Instruire Resurse umane
Evaluare Resurse umane
Contientizare Resurse umane
Procedura PO 6.2.2-01-Competen, instruire,
contientizare.
6.3 Infrstructura
6.4 Mediu de lucru
7.1. Planificarea realizarii produsului
Planificarea si dezvoltarea proceselor
necesare realizarii produsului/serviciului;
Corelarea cu cerintele pentru alte procese si
cu ale SMC.
Aspectele ce trebuie avute in vedere:
Obiectivele calitatii si cerintele pentru
produs;
Necesitatile de realizare de procese,
documente si alocarea resurselor specifice
realizarii produsului/serviciului ;
7.1. Planificarea realizarii produsului
Cerinte de verificare, validare, monitorizare, inspectie si
incercare specifice pentru produs si criterii de acceptare a
produsului;
Inregistrari care sa ofere dovezi ca realizarea proceselor si
produsul rezultat satisfac cerintele.
Iesirile din aceasta planificare trebuie sa fie intr-o forma
corespunzatoare metodelor de lucru ale organizatiei.
7.2.1.Determinarea cerintelor referitoare la produs:

Cerinte specificate de client inclusiv de livrare si post livrare;
Cerinte nespecificate dar necesare pentru anumite utilizari;
Cerinte reglementare;
Alte cerinte considerate ca necesare.
Cerintele referitoare la produs trebuie analizate inainte de
angajamentul de livrare(oferta, contract, comanda) privind:
-Definirea cerintelor
-Diferente intre contract si cerintele anterioare
-Capacitatea de a satisface cerintele
Trebuie pastrate inregistrari ale analizei.
Cerintele referitoare la produs au in vedere cerintele
specificate de client, cerintele legale si de reglementare
aplicabile, alte cerinte suplimentare considerate necesare de
organizatie
7.2.3. Comunicarea cu clientul
Informatii privind produsul/serviciu;
Anchete, gestionarea contractelor, comenzilor, modificarilor;
Feed back de la clienti, inclusiv reclamatii.
7.3. Proiectare si dezvoltare
7.3.1. Planificarea si dezvoltarea proiectarii
Etape, faze
Verificari si analize la fiecare etapa
Responsabilitati si autoritati pentru proiectareaserviciului
Trebuie coordonate interfetele intre grupurile implicate .

Planificarile se pot actualiza cu evolutia proiectului.
Verificarea la modul in care elementele de iesire ale
proiectarii satisfac cerintele din elementele de intrare,
Validarea la capabilitatea produsului /serviciului de a

satisface cerintele pentru utilizare intentionata
7.4.1. Procesul de aprovizionare
Asigura ca produsul aprovizionat este conform cu cerintele
specificate de aprovizionare;
Controlul efectuat produsului aprovizionat depinde de
impactul acestuia in procesul in produsul/serviciul realizat;
Furnizorii trebuie evaluati dupa capabilitatea acestora de a
furniza produse conform cerintelor;
Evaluarea , selectia si reevaluarea furnizorilor se face pe
criterii stabilite;
Se pastreaza inregistrari ale rezultatelor evaluarii si orice
actiuni intreprinse.
7.4.2. Informatii de aprovizionare
Produsul aprovizionat trebuie precis descris
Cerinte de omologare produs, proceduri, procese si
echipamente
Cerinte de calificarea personalului (la servicii)
Cerinte privind SMC al furnizorului
Cerintele de aprovizionare trebuie asigurate nainte de
transmitere (analiza, aprobare) .
7.4.3. Verificarea produsului aprovizionat
Inspectii si alte activitati necesare pentru a asigura ca
produsul aprovizionat este conform cu cerintele de
aprovizionare;
Se reglementeaza prin comanda /contract, eventual
verificarea la sediul furnizorului (organizatie, client ) inclusiv
conditiile de livrare.
7.6. Controlul echipamentelor de masurare si
monitorizare
Trebuie:
determinate monitorizarile si masurarile necesare pentru
demonstrarea conformitatii produsului /serviciului( cu diverse
cerinte ).
determinate echipamentele de masurare si monitorizare
necesare.
stabilite proceseleprin care sa se asigure ca monitorizarile si
masurarile se pot efectua intr-un mod compatibil cu cerintele
de masurare si monitorizare.
Daca se utilizeaza softuri de masurare,capacitatea acestora
de a satisface conditiile de utilizare trebuie confirmata si
reconfirmata daca este cazul
8.1. Generalitati
Trebuie planificate si implementate procesele necesare de
masurare, monitorizare, analiza si imbunatatire pentru :
Demonstrarea conformitatii produsului /serviciului
Asigurarea conformitatii SMC
Imbunatatirea continua a eficacitatii SMC
Trebuie planificate si implementate toate procesele necesare
pentru monitorizare, masurare, analiza si imbunatatire in
vederea demonstrarii conformitatii cu cerintele referitoare la
produs/serviciu
Trebuie:
-monitorizate informatiile referitoare la satisfactia clientului;
-stabilite metodele de obtinere si folosire a acestor
informatii.
-precizate sursele care pot sta la baza monitorizarii
perceptiei clientului
Studii referitoare la satisfactia clientilor, date de la clienti
referitoare la calitatea produselor livrate, opinii ale
utilizatorilor, analiza afacerilor pierdute, daune solicitate in
perioada de garantie, rapoartele dealerilor.
Trebuie efectuate, la intervale planificate audituri interne
pentru a stabili:
Daca SMC este conform cu aspectele planificate (planificarea
realizarii produsului /serviciului ) cu cerintele stabilite de
organizatie (politica, obiective , etc.) si cu cerintele
prezentului standard;
Este efectiv implementat si mentinut
Planificarea trebuie facuta dupa statutul si importanta
proceselor si zonelor auditate cat si dupa rezultatele
auditurilor anterioare.
Trebuiesc definite : criteriile, domeniile , frecventa si
metodele de audit .
Auditorii trebuie selectati astfel incat sa asigure
obiectivitatea si impartialitatea procesului de audit (sa nu-si
auditeze propria activitate
8.3. Controlul produsului neconform
Produsul neconform trebuie identificat si tinut sub control

pentru a preveni livrarea sau utilizarea neintentionata a
acestuia.
Trebuie sa existe o procedura documentata care sa
defineasca activitatea de control, responsabilitatile si
autoritatile pentru tratarea produsului neconform .
Trebuie mentinute inregistrari privind natura neconformitatii,
actiunile intreprinse inclusiv derogarile obtinute .Produsul
corectat trebuie reverificat.
Atunci cand produsul a fost livrat, actiunile intreprinse au in
vedere efectele sau potentiale efecte ale neconformitatii
Trebuie determinate, colectate si analizate datele
corespunzatoare pentru a demonstra adecvarea si eficacitatea
SMC si evaluarea actiunilor de imbunatatire necesare
(posibile).
Datele rezulta din monitorizare, masurare si alte surse
relevante.
8.5. mbuntire
Trebuie imbuntit continuu eficacitatea SMC prin utilizarea :
politicii si obiectivelor privind calitatea, rezultatelor

auditurilor, analizei datelor, actiuni corective si preventive si
analiza efectuata de management.
Etapa 1: Auditarea conformitii

documentaiei sistemului
Etapa 2: Auditarea modului de implementare

i gestionare a sistemului
Organizatia /solicitantul:
-stabileste necesitatea,documenteaza si implementeaza SMC,
-solicita certificarea Organismului de Certificare
-asigura accesul echipei de audit in zonele ce se doresc a fi
certificate
-isi asuma constatarile echipei de audit si stabileste planul de
AC pentru inchiderea neconformitatilor
Organismul de certificare:
-evalueaza cererea organizatiei,stabileste echipa de audit
-comunica planul de audit,raportul de audit si analizeazain
vederea acceptarii AC
-ia decizia privind certificarea,stabileste programul de
certificare
Solicitare client informatii necesare certificrii:
-Domeniul(iile) de certificare dorit(e)
-Datele generale despre organizatie :
nume, adresa locatiilor fizice,informatii referitoare la procesele

subcontractate,obligatiile legale relevante
-Informatii generale despre organizatie:
Activitati, resurse umane si tehnice,standardul(le) fata de care se

doreste certificarea
-Solicitare comanda de certificare , chestionar de evaluare

preliminara
Contract certificare
Evaluarea sediului clientului si discutii cu reprezentantii
clientului privind nivelul de pregatire pentru Etapa a doua.
Analiza generala a stadiului SM in raport cu cerintele
standardului de referinta, cu identificarea performantei cheie,
sau a aspectelor, proceselor, obiectivelor si operatiunilor de
baza in functionarea SM, aspectele legale si reglementate in
functionarea lor;
Evaluarea planificarii si efectuarii auditului intern si analizei
managementului, pentru a vedea daca nivelul de implementare a
SM este corespunzator abordarii Etapei 2.
Echipa de audit a organismului de certificare:
Stabileste si planifica auditul,efectueaza preauditul si
auditul,redacteaza raportul de audit,verifica la termenele stabilite
implementarea AC si programul de imbunatatire
Organizatia pune la dispozitia organismului:

Politica si Obiectivele
Documentatia sistemului
Stuctura SMC
Auditul intern
Analiza de management
Evaluarea conformitatii si a eficacitatii sistemului de
management cu standardul de referinta;
Identificarea zonelor de imbunatatire potentiala a sistemului

de management;
Evaluarea capacitatii sistemului de management de a se

asigura ca organizatia clientului indeplineste cerintele legale,
reglementate si contractuale, aplicabile
Evaluarea eficacitatii sistemului de management de a se

asigura ca organizatia clientului indeplineste n mod continuu
obiectivele specificate.
PLOIETI
Modul IV.- Controlul i

mbuntirea calitii.
Cerine,tehnici i instrumente
2016 n managementul calitii
Controlul semnaleaz neconformitile i factorii care le- au declanat;
Trebuie planificate i implementate procesele necesare de msurare,
monitorizare, analiz i mbuntire;
Msurarea, analiza i mbuntirea calitii se refer la sistemul de

management al calitii n ansamblu, la procese i produse i cuprinde
cerine privind:
8.2 Monitorizare i msurare care vizeaz satisfacia clientului, procese,
produse, audituri interne.
8.3 Controlul produsului neconform;
8.4 Analiza datelor;
8.5 mbuntire continu, aciuni corective i preventive.
Aciuni:
monitorizare informaii referitoare la satisfacia clientului;

stabilirea metodelor de obinere i folosire a acestor
informaii;
precizarea surselor care pot sta la baza monitorizrii
percepiei clientului:
Studii referitoare la satisfacia clienilor, sondaje n rndul clienilor, date

de la clieni referitoare la calitatea produselor livrate, opinii ale utilizatorilor,
analiza afacerilor pierdute, daune solicitate in perioada de garanie, rapoartele
dealerilor, informaii primite prin contacte directe.
Instrumentele si tehnicile managementului calitatii
utilizate in prezent de tot mai multe intreprinderi,
pot fi grupate astfel:
1. Tehnici si instumente clasice ale

managementului calitatii;
2. Tehnici si instumente moderne ale

managementului calitatii.
Preluate, in cea mai mare parte din statistica, utilizate pentru:
ordonarea si sintetizarea datelor referitoare la calitate;

luarea unor decizii referitoare la calitatea loturilor de marfuri, pe
baza analizei esantionului prelevat;
controlarea bunei funcionri a unui proces, in scopul asigurarii
capacitatii acestuia de a obtine in mod constant, nivelul de calitate
solicitat.
Se clasific n:
A. Tehnici si instrumente pentru date numerice;
B. Tehnici si instrumente pentru date nenumerice.

1. Fise pentru inregistrarea datelor referitoare la calitate
Intocmirea unei asemenea fise presupune parcurgerea urmatoarelor
etape:
definirea scopului urmarit prin culegerea datelor;
stabilirea datelor necesare pentru atingerea scopului;
stabilirea metodologiei de analiza a datelor;
intocmirea fisei pentru inregistrarea datelor;
efectuarea unei testari preliminare prin colectarea si inregistrarea

catorva date;
analiza si revizuirea formei de prezentare a fisei, in functie de
necesitati.
Se utilizeaza in principal, urmatoarele tipuri de grafice:
a. liniar (este utilizat pentru evidentierea variatiei in timp a elementelor
analizate);
b. n coloane sunt utilizate pentru compararea marimii elementelor analizate,
in scopul evidentierii diferentelor dintre ele);
c. circular (permite evidentierea ponderii diferitelor elemente in cadrul
fenomenului analizat);
d. radar (este utilizat in cazul unor analize complexe, care presupune luarea
in considerare a unui numar mare de elemente);
e. histograme (utilizate pentru reprezentarea grafica a distributiei unui
ansamblu de date);
f. diagrama Pareto (permite evidentierea celor mai importante elemente ale
unei probleme asupra careia trebuie actionat cu prioritate);
g. diagrama de control (poate fi utilizata pentru evaluarea stabilitatii
procesului, determinarea momentului in care trebuie ajustat, confirmarea
imbunatatirii acestuia).
h. diagrama de corelatie/dispersie (utilizata pentru evidentierea relatiilor
dintre doua categorii de date);
10
0
a) b)
5
d)
c)
e) f)
g) h)
1. Diagrama cauza si efect permite evidentierea si ierarhizarea cauzelor (reale si
potentiale) ale unui efect dat.
2. Diagrama procesului este o reprezentare figurativa a etapelor unui proces,

utilizata in investigarea posibilitatilor de imbunatatire a acestuia, sau in cazul
proiectarii unui nou proces.
3. Brainstorming este o tehnica utilizata si in managementul calitatii pentru

identificarea solutiilor posibile ale problemelor si oportunitatilor privind imbunatatirea
calitatii produselor sau proceselor.
4. Benchmarking este utilizat pentru compararea proceselor si performantelor

produselor si serviciilor cu cele ale liderilor recunoscuti ca atare, la un moment dat,
pe piata.
diagrama cauza-efect ilustreaza cauzele principale si secundare ale unui
anumit efect se mai numete i
diagrama Ishikawa (a fost conceputa in 1986 de Kaoru Ishikawa,
consultant japonez);
os de peste = fishbone diagram
ilustrare grafica a legaturii dintre un rezultat si factorii ce au dus la aparitia
acestuia;
EFECTELE:
sunt definite prin caracteristici sau probleme de munc, costuri, cantitatea
produciei, livrarea, securitatea locurilor de munc, etc.;
sunt concretizate n evolutia nivelului parametrilor ce caracterizeaza
procesul supus analizei;
sunt reprezentate de "cap de pete" (o anumita problema sau o
caracteristica / conditie de calitate).
CAUZELE:
cauzele si sub-cauzele potentiale contureaz "structura osoasa a pestelui".
cauzele reprezinta factorii care determina efectele, aparitia unei situatii date
(Factorii principali, pot fi: materialele, mainile, metodele de lucru, muncitorii
i mediul=>cele 5M-uri).
1. Definirea problemei sub forma unei intrebari DE CE..?(de ex.: de ce
sunt atat de multe reclamatii la produsul X?) noteaza problema ca
efect. Este important ca toti membrii grupului sa agreeze formularea
problemei;
2. Construirea scheletului - Identificati cauzele potentiale si grupati-le in
categorii principale - nu mai mult de 6 (exemplu: echipamente, proceduri,
personal, management ). Fiecare dintre aceste categorii majore va fi
explorata in detaliu. Subcauzele identificate sunt pozitionate pe oasele
principale. Pentru fiecare, continuati sa va intrebati de ce s-a intamplat
acest lucru? (vezi, figura 1);
3. Analiza informatiilor - evalueaza fiecare cauza majora si potentialele
cauze detaliate asociate cu aceasta. Marcheaza (eventual cu culoare
distincta) elementele cele mai promitatoare in acest sens, pentru
investigarea ulterioara;
4. Planul de actiune - creaza un plan de actiuni pentru rezolvarea cauzei
incercuite. Retine ca pot fi mai multe cauze potentiale care interactioneaza
in crearea problemei. Planul de actiune trebuie sa ia in considerare aceste
interdependente.
Diagrama Ishikawa
-Construirea diagramei cauza-efect implica lucrul in echip;
-Cauzele care influenteaza negativ parametrii produsului, trebuie identificai si
apoi se formuleaz propuneri pentru eliminarea acestor cauze ntr- o sedin
de brainstorming;
Etape pentru constructia diagramei cauza-efect :
Prezentarea problemei (intr-un dreptunghi, plasat in partea dreapta)
Definirea precisa a produselor, procedeelor sau evenimentelor supuse
studiului si a caracteristicilor finale pe care trebuie sa le aib efectul
acestora.
Efectul este considerat rezultatul unor activitatii, cum ar fi :
- din activitatea de livrare: nivelul stocurilor, modul de expeditie;

- din activitatea de control al calitatii: refuzuri, acuratetea, masuratori etc.
Expunerea principalelor cauze posibile (trasarea scheletului / oaselor de
peste)
Cauzele sunt, de regula, clasificate in cele 5 M-uri, mentionate mai inainte
sau n cele 5 rele (defecte, greseli, intarzieri, pierderi, accidente). Evident,
pot exista si alte cauze in functie de problema studiata.
Diagrama procesului (flowchart) este o reprezentare figurativa a etapelor

unui proces, utilizata in investigarea posibilitatilor de imbunatatire a
acestuia sau in cazul proiectarii unui nou proces.
Prin examinarea corelatiilor dintre diferitele etape ale procesului, pe baza
unei asemenea diagrame, exista posibilitatea evidentierii surselor abaterilor.
Acest instument poate fi aplicat in cazul unor procese foarte diferite (ex.: din
domeniul productiei, comercializarii produselor).
Reprezentarea unui proces, cu ajutorul acestei diagrame, presupune

parcurgerea urmatoarelor etape:
identificarea inceputului si sfarsitului procesului;

observarea procesului, in ansamblul sau;
stabilirea exacta a etapelor procesului (intrari, iesiri, activitati, decizii);
construirea unui proiect de diagrama a procesului;
analiza proiectului cu ajutorul personalului implicat in procesul respectiv;
imbunatatirea proiectului, pe baza analizei efectuate;
verificarea diagramei in raport cu procesul actual.
Una din cele mai utilizate tehnici de creativitate. Scopul sau este de a
obtine cat mai multe idei cu privire la o tema data, fara sa fie impuse nici un
fel de restrictii membrilor grupului care-l aplica.
Aplicarea presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
Formularea problemei se realizeaza cu participarea unui numar restrans
de persoane (cel mult 5), coordonate de animatorul grupului;
Descoperirea ideilor are loc in etapa a doua, cu participarea a 10-20
persoane, inclusiv cei care au formulat problema;
Vor fi enuntate chiar si ideile care par absurde; acestea conduc la
identificarea unor solutii de rezolvare a problemelor;
Vor fi evitate criticile de orice natura referitoare la propriile idei si ale
celorlalti membrii ai grupului;
Ideile trebuie ascultate cu atentie, incercandu-se asocieri cu acestea si
dezvoltarea lor (toate ideile emise vor fi astfel inregistrate, incat membrii
grupului sa le vada)
Ordonarea si evaluarea ideilor este preferabil sa se faca cu prilejul unei
reuniuni ulterioare (in felul acesta se evita realizarea unei selectii pripite
sau, dimpotriva, prea severe). Se recomanda ca toate ideile sa fie analizate
in vederea clarificarii lor.
Benchmarking-ul poate fi aplicat in orice sistem de management al calitatii (este
important sa monitorizezi SMC din organizatii competitive i apoi s adaptezi la tine
ceea ce alii fac mai bine dect tine);
Benchmarking-ul poate fi considerat o strategie, o filozofie de afaceri sau un
instrument de dezvoltare accelerata in cadrul unui SMC;
Benchmarking-ul este un proces de schimbare manageriala directionat catre
imbunatatirea continua, respectiv catre eliminarea neconformitatilor proceselor,
produselor/serviciilor.
Benchmarking-ul n cadrul unui SMC reprezinta un proces continuu de cautare a
celor mai bune practici care sa creasca eficacitatea SMC.
Benchmarking-ul presupune o orientare externa, care nu este dificila intro lume in
care Internetul este accesibil oricui si oriunde.
Rolul benchmarking-ului , in cadrul SMC, este de a intelege aspectele care conduc
la neconformitatile proceselor, produselor/ serviciilor, consumurilor nejustificate de
resurse, lipsa de performanta, identificarea si implementarea metodelor de lucru
pentru eliminarea punctelor slabe.
Esenta benchmarking-ului o reprezinta imbunatatirea continua <=> Deci, organizatia
trebuie sa-si imbunatateasca permanet activitatea si sa actioneze pentru a elimina
cauzele si efectele neconformitatilor.
Tehnicile si instumentele moderne ale managementului calitatii, sunt
preluate atat din domeniul creativitatii cat si din domeniul managementului
Tehnici si instrumente utilizate in analiza problemelor:

- diagrama afinitatilor;
- diagrama de relatii;
Tehnici si instrumente utilizate in stabilirea solutiilor de rezolvare a
problemelor:
- diagrama matriceala;
- diagrama arbore;
Tehnici si instrumente pentru determinarea programului de rezolvare a
problemelor:
- diagrama sageata (PERT);
- diagrama deciziilor;
Diagrama sageata
Diagrama sageata, denumita si diagrama PERT (Program Evaluation and Review Technique),
este utilizata pentru optimizarea planificarii unui proiect, asigurand continuitatea, prin detectarea
rapida a riscurilor de intarziere. Poate fi aplicata, de exemplu, pentru planificarea activitatilor in
vederea implementarii unui sistem al calitatii, planificarea si urmarirea auditurilor calitatii.
Aplicarea acestei tehnici presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

1. Definirea temei, de catre participanti, sub forma care sunt activitatile necesare pentru a ajunge
la (a realiza un anumit obiectiv). Propunerile de actiuni sunt inregistrate pe fise;
2. Clarificarea si regruparea actiunilor, stabilindu-se cele care vor fi intreprinse;
3. Ordonarea fiselor cuprinzand actiunile decise si evidentierea legaturilor dintre acestea;
4. Determinarea, in functie de termenele stabilite a momentelor in care trebuie incepute actiunile,
cel mai devreme si cel mai tarziu;
5. Marcarea pe diagrama a drumului critic.
Dintr-o diagrama PERT se pot obtine urmatoarele informatii:
interdependentele dintre activitati;
timpul de terminare al proiectului;
urmrile inceperii cat mai tarzii a activitatilor;
optimizarile dintre resurse si timp;
evaluarea performantelor.
Decizia este un proces de schimbare a realitatii, a resurselor naturale, financiare si
umane de care dispune organizatia (are in vedere: actiunea; un rezultat unic
cuantificabil; un interval de timp; investitia maxima pentru atingerea scopului.
Diagrama deciziilor este cunoscuta si sub denumirile de diagrama actiunilor

conditionate si diagrama programului procesului de decizie(PDPC)
Diagrama deciziilor arata modul de desfasurare a unui proces, intr-o situatie bine
definita, luand in considerare factorii aleatori posibili si masurile de contracarare
necesare.
In managementul calitatii aceasta tehnica se aplica in doua variante:

- Pentru imbunatatirea planului calitatii, in fazele elaborarii lui, astfel incat sa fie posibila
realizarea obiectivelor stabilite. In acest scop se simuleaza desfasurarea activitatilor
pentru realizarea obiectivului, acestea fiind imbunatatite inainte de a fi respinse;
- In scopul stabilirii masurilor care trebuie intreprinse pentru evitarea unor situatii
nedorite, evaluandu-se probabilitatea de aparitie a evenimentelor
PLOIETI
Modul V.- Managementul

Calitii Totale
TQM
2016
Definete o filosofie de management care acoper o sfer larg de
interese:
- se refer la toate domeniile de activitate ale organizaiei
- urmrete satisfacerea beneficiarilor prin performane, termene si
preuri, simultan cu obinerea de avantaje economice
- presupune implicarea ntregului personal;
Managementul calitii totale (TQM), reprezint modelul de

management al unei organizaii concentrate asupra calitii, bazat
pe participarea tuturor membrilor acesteia i care vizeaz un succes
pe termen lung prin satisfacerea clientului precum i avantaje pentru
toi membrii organizaiei i pentru societate.
Managementul calitii totale (TQM), la nivel global, este unul dintre

cele mai cunoscute modele de gestionare a calitii, reglementate
conform standardelor internaionale prin normative recunoscute i
aplicate n mod unitar de ctre organizaii.
ETAPA PROMOTORI CARACTERISTICI
Anii 20-40 W. Shewhart Metode statistice de control
Inspecia calitii pe ntregul flux de
produselor fabricaie
Anii 40-60 E. Deming Instruirea personalului

Instruirea i motivarea J.M. Juran Implicarea personalului la
personalului rezolvarea problemelor de
calitate (cercurile de
control)
Anii 70-80 E. Deming Strategii focalizate pe
Calitatea total J.M. Juran calitate
TQM-standarde de A.V. Feingenbaum Metode i tehnici de
calitate K. Ishikawa mbuntire
Ph. Crosby Implicarea larg a
Anii 90 personalului
Standardele ISO 9000 Abordarea calitii prin
costuri
Modele de excelen Modelul EFQM
Modelul Baldridge
P1. Orientarea organizaiei ctre clieni. Acest principiu const n dezvoltarea
capacitilor organizaiei de a nelege i a satisface cerinele clienilor si. In
primul rnd, este necesar s fie identificai clienii externi i clienii interni.
Determinarea cerinelor, necesitilor i ateptrilor clienilor permite
transpunerea lor n specificaii, pe baza crora sunt realizate produsele, cu
anumite caracteristici de calitate;
P2. Asigurarea leadership-ului (implicarea conducerii). Acest principiu const n

asigurarea angajamentului personal al managerului general i al structurii de
conducere de a se implica n aplicarea abordrii integrate a TQM. n acest scop,
managementul organizaiei va adopta planuri de dezvoltare a TQM, sistemul de
conducere a organizaiei, sistemul de instruire intern, etc.;
P3. Implicarea ntregului personal n luarea deciziilor. Acest principiu const n

dezvoltarea capacitilor tuturor de a aciona i a decide personal n rezolvarea
problemelor, de a se implica n proiecte de mbuntire a calitii;
P4. Abordarea bazat pe proces. Toate activitile din organizaie
trebuie conduse ca procese documentate i controlate, pentru a
satisface cerinele clienilor interni i externi. Trebuie s fie stabilite
responsabiliti precise pentru conducerea proceselor, iar interfeele
proceselor cu funciile organizaiei trebuie s fie identificate;
P5. Abordarea managementului ca sistem. Identificarea,
nelegerea i conducerea sistemului de management al calitii,
format din procese intercorelate, pentru obiective date,
mbuntete eficiena organizaiei. Toi salariaii trebuie s
cunoasc misiunea i viziunea organizaiei, trebuie s monitorizeze
procesele.
P6. mbuntirea continu a performanelor. Acest principiu
const n implicarea ntregului personal, la toate nivelurile i n toate
entitile n activiti de mbuntire a capacitilor distinctive ale
organizaiei.
TQM este legat de mbuntirea continu a
activitii (de la planificare i decizii strategice pn
la detalii ale muncii de execuie)
Scopul TQM este obinerea de rezultate durabile
Mecanismul este ciclul PDCA/PEVA (Roata lui
Deming)
Datorit complexitii sistemului de management al calitii totale
(TQM), exist o multitudine de criterii i moduri de evaluare a
performanelor calitative ale unor produse i / sau servicii.
Conform standardelor internaionale, principalele criterii respectiv

modul lor de evaluare sunt prezentate mai jos:
Criterii i evaluarea managementului calitii totale (TQM)
Familia de standarde ISO 9000, conine factori eseniali n
analiza i mbuntirea capabilitii unei organizaii, forme
ce se regsesc n totalitate n managementul calitii totale
(TQM):
orientarea procesului i adugarea valorii prin prevenire;
relaia client-furnizor orientat spre satisfacerea cerinelor
clienilor innd cont c fiecare participant n cadrul unei
companii sau proiect este n acelai timp i furnizor i client.
ISO 9000 descrie noiunile fundamentale ale sistemelor de
management al calitii i specific terminologia pentru sistemele de
management al calitii;
ISO 9001 specific cerinele pentru sistemul de management al
calitii care se va utiliza acolo unde este necesar s se
demonstreze capabilitatea unei organizaii de a furniza produse
care ndeplinesc cerinele de reglementare ale clienilor, precum i
cerinele de regelementare avnd drept scop creterea satisfaciei
clienilor;
ISO 9004 furnizeaz pe baza celor opt principii de management al
calitii ndrumri pentru mbuntirea performanei organizaiei cu
cretera satisfaciei clienilor i a celorlalte pri interesate.
Direciile de dezvoltare a standardelor:
1. Managementul executiv;
2. Managementul resurselor;
3. Managementul relaiilor cu clienii;
4. Managementul resurselor, realizarea produsului;
5. Activiti postlivrare.
1. Managementul executiv:
Realizarea managementului calitii;
Politica n domeniul calitii;
Obiective i planificarea n vederea succesului n
afaceri;
Sistem de management pentru control;
Managementul proceselor;
Revizuirea sistemului de management.
2. Managementul resurselor:
Resurse umane;
Infrastructur, ntreprindere i echipament;
Informaii, date, cunotine, know-how (ansamblu de informaii
tehnice care sunt secrete, substaniale i identificate);
Materiale, inclusiv energie;
Mediul nconjurtor, intern i extern;
Capital.
3. Managementul relaiilor cu clienii:
Necesitile i ateptrile clientului;

Interfaa n timpul livrrii i post livrare.
4. Managementul n realizarea produsului:
Managementul produselor;
Revizuirea aptitudinii de a produce i / sau de a aproviziona;
Proiectare i dezvoltare;
Producere i / sau aprovizionare;
Activiti postlivrare.
5. Activiti postlivrare:
Msurare;
Evaluare;
Colectarea i prelucrarea datelor;
mbuntire.
Modelul cuprinde 9(noua) criterii, pe baza carora se evalueaza
progresele nregistrate de organizatii, prin TQM.
Criteriile sunt structurate pe doua categorii, care au pondere egala
(50%) n evaluare
Factorii (premisele) TQM;
Rezultatele obtinute prin TQM.
Factorii potentiali ai TQM sunt considerati: conducerea, orientarea
spre personal, politica si strategia intreprinderii, resursele si
procesele acesteia, fiecare intervenind n evaluare cu o anumita
pondere.
Rezultatele pe care le poate obtine intreprinderea, prin TQM, potrivit
modelului european sunt urmatoarele: satisfactia clientilor,
satisfactia personalului, ndeplinirea cerintelor societatii, o imagine
favorabila pe piata, toate acestea reflectndu-se n performantele
inregistrate n afaceri.
Aceste criterii de baza ale modelului european al TQM
sunt detaliate n criterii partiale, si anume criterii din
categoria "factori" n 25, iar cele din categoria rezultate,
n 8 criterii partiale.
Evaluarea gradului de indeplinire a fiecarui criteriu se
realizeaza pe baza unei scari de evaluare cu cinci
niveluri (0%, 25%, 50%, 75%, 100%), potrivit
metodologiei stabilite de Fundatia Europeana pentru
Managementul Calitatii (EFQM) prin acordare de puncte.
Punctajul maxim, corespunzator ndeplinirii n proportie
de 100% a tuturor criteriilor, este de 1000 de puncte.
Evidentierea separata a factorilor de care depinde implementarea
principiilor TQM, respectiv a rezultatelor care pot fi obtinute prin
valorizarea tuturor acestor factori;
Pozitia dominanta a criteriului "satisfactia clientului" (are cea mai
mare pondere 20%- n evaluare);
Importanta deosebita acordata personalului: pe de o parte, resursa
umana este evidentiata distinct n categoria "factorilor", (9%), pe de
alta parte, n evaluarea "rezultatelor" figureaza criteriul "satisfactia
personalului" (9%);
Luarea n considerare a raspunderii intreprinderii privind
satisfacerea cerintelor societatii (6%);
Orientarea tuturor eforturilor n directia mbunatatirii performantelor
financiare ale intreprinderii (criteriul "rezultate n afaceri" se afla pe
locul doi ca pondere, dupa criteriul "satisfacerea clientului").
Modelul sugereaza, prin urmare, ca satisfacerea cerintelor clientilor
si ale personalului, abordarea responsabila a cerintelor societatii pot
fi asigurate printr-o conducere adecvata, toate procesele
intreprinderii, potrivit politicii si strategiilor definite, cu integrarea
principiilor de baza ale TQM.
Satisfacerea cerintelor mentionate, dobndirea unei pozitii

privilegiate pe piata, prin calitatea produselor si serviciilor oferite,
permit, n continuare, obtinerea unor rezultate economico-financiare
favorabile.
1. Analiza raportului de autoevaluare, prezentat de intreprindere;
2. Efectuarea unei noi evaluari, la sediul intreprinderii,

ntocmindu-se raportul final;
3. Luarea deciziei privind acordarea premiului, de catre juriul

constituit n acest scop.
Asigurarea sprijinului din partea conducerii;
Programarea fazelor autoevaluarii;
Comunicarea acestui program ntregului personal;
Pregatirea personalului pentru procesul autoevaluarii;
Desfasurarea procesului autoevaluarii;
Elaborarea unui plan de actiune;
Realizarea planului de actiune;
Evaluarea progreselor nregistrate.
Managmentul Calitatii Totale (TQM) cuprinde toate elementele de sistem si
procesele unei intreprinderi. Acestea sunt definite de conceptul "Key Quality
Checkpoints".
* Sunt considerate "puncte cheie", acele puncte din sistemul unei organizatii in care
pot fi pusi in evidenta factorii relevanti pentru calitate :
Sistemele de intrare ("Input - Systems") cuprind organizatiile si persoanele ,
interne si externe, de la care o anumita organizatie primeste produse si informatii.
Acestea pot fi: furnizori, comercianti si cumparatori. Scopul urmarit n acest "punct" il
reprezinta selectionarea si coordonarea mai buna a sistemelor mentionate;
Intrarile ("Inputs") le reprezinta acele resurse (materiale, umane, informationale
etc.) care sunt necesare pentru obtinerea rezultatelor dorite. In acest "punct cheie"
se urmareste satisfacerea cerintelor privind cantitatea, calitatea, costurile resurselor
si termenele de livrare;
Procesele de transformare a "intrarilor" n "iesiri" trebuie sa fie efective si
eficiente si sa asigure realizarea cerintelor calitatii, care li se impun.
Iesirile ("Outputs") le reprezinta produsele si serviciile pe care le obtine organizatia.
In acest "punct cheie" se asigura satisfacerea cerintelor specificate ale calitatii, prin
inspectia finala;
Sistemele de iesire ("Output - Systems") cuprind organizatiile si persoanele care
primesc produsele si serviciile. Scopul urmarit este acela de a asigura satisfacerea
totala a nevoilor, dorintelor si asteptarilor clientilor.
Key Quality Checkpoints. (Sursa: Zsifkovits, H.)
TQM inseamna managementul calitatii in cele 5(cinci) "puncte-
cheie". Perceperea (intelegerea) nevoilor clientilor si reflectarea lor
integrala in calitatea produselor finite (Q5) trebuie sa constituie baza
deciziilor si masurilor in toate celelalte puncte ale sistemului (Q1
Q4).
Aceste masuri se refera la instruirea personalului, utilizarea
metodelor statistice si al altor tehnici si instrumente ale
managementului calitatii.
Din acest motiv, participantii la proces trebuie sa fie constienti de
interdependente, sa cunoasca efectele muncii lor
necorespunzatoare asupra produsului finit. Se considera, de
asemenea, necesara asigurarea coerentei trinomului "muncitor -
metoda - masina" n relatie cu mediul intreprinderii, ca factori
determinanti pentru asigurarea desfasurarii corespunzatoare a
proceselor. Interdependenta acestor factori este asociata cu cea a
unui angrenaj de roti dintate.
Diferite organizaii, companii, firme, ntreprinderi care au introdus
programe de Managementul Calitii Totale au raportat diferite
avantaje obinute, dintre care cele mai relevante sunt urmtoarele:
mbuntirea semnificativ a calitii produselor sau serviciilor;
Creterea satisfaciei clienilor, ceea ce conduce la vnzri
suplimentare;
O micorare important a risipei de resurse;
Creterea productivitii, deoarece personalul folosete timpul mai
eficient;
Cresterea pe termen lung a cotei de pia;
Fora de munc a devenit mai motivat, deoarece angajaii i
realizeaz potenialul lor complet;
Concentrarea ateniei pe mbuntirea continu.

Sistemul Calitatii - Suport Curs Complet

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Sistemul Calitatii - Suport Curs Complet

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSITATEA PETROL-GAZE

Modul I.- Noiuni fundamentale

calitate, caliti, s. f. 1. Totalitatea

Deosebirea dintre un conductor i un

-1930-Walter Shewhart a introdus statistica ca un

-1941 1944 la ntreprinderea Bell Sistem din SUA, au

Armand Feingenbaum, Philip Crosby, Kaoru

precursor a ceea ce este astzi este cunoscut drept

"trilogia calitii": planificare, control, ameliorare

prin intermediul creia devine posibil implementarea

1961 i 1969, Philip B. Crosby, vicepreedinte pentru calitate la

a introdus conceptul de Total Quality

1. Calitatea este prioritar, nu profiturile pe termen scurt

Este un sistem centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor

Principiile de baz sunt:

Eficien = a face lucrurile cum trebuie (doing

Eficacitate = a face lucrurile care trebuie (doing the

Eficien + Eficacitate = Excelen

Conform concepiei sale exist patru teorii pe baza crora se

Dup unii autori n politica calitii ar trebui s se in seama de:

- Rituri, ritualuri i deprinderi organizaionale -

- Mijloace de promovare a culturii organizaionale -

-Dup implementarea sistemului calitii, elementele culturale pe care le

-Sistemul de valori - reprezint principiile profunde care formeaz esena a

Implementarea TQM ntr-o instituie presupune o schimbare de atitudine, de

Pregtirea terenului ntr-o organizaie presupune transformarea culturii

Implementarea unui program de calitate total i TQM dureaz o perioad de

Pentru o reuit a implementrii TQM este necesar o angajare deplin a

Aceaste principii vor sta la baza seriei de standarde ISO 9000-2000.

Calitatea este ceea ce vrea clientul, nu ceea ce ar impune o firm.

Aplicarea acestui principiu presupune:

-n opinia lui John Kotter (Harward Business School) prin Leadership se

-Aplicarea acestui principiu presupune asumarea rspunderii pentru rezolvarea

Pentru eficacitatea sistemului de management al calitii procesele, responsabilitile,

Standardele ISO 9000 acord o deosebit importan abordrii sistemice a

Potrivit acestui principiu, managementul calitii cuprinde toate elementele de

-Intrrile-sunt resursele materiale, umane, financiare, necesare obinerii

-Procesele de transformare a intrrilor n ieiri trebuie s fie eficace

-Ieirile sunt reprezentate de produsele i serviciile pe care le obine

- Sistemele de ieire cuprind organizaiile, persoanele care primesc produsele

-Perceperea nevoilor clienilor, reflectarea lor n calitatea produsele finite

-Aceste msuri sunt: instruirea personalului, utilizarea metodelor

proceselor i produselor, aplicarea principiilor de baz ale

-Acest principiu presupune colectarea datelor cu privire la obiectivele

-Datele trebuie actualizate i reactualizate continuu.

O organizaie i furnizorii si trebuie s aib o relaie benefic.

-Aceste opt principii ale Managementului Calitii Totale

Standardele internationale ISO asigur faptul

Modul I.- Noiuni fundamentale

Deosebirea dintre un conductor i un

-1941 1944 la ntreprinderea Bell Sistem din SUA,

1982 Programul n 14 puncte - referitor la

precursor a ceea ce este astzi este cunoscut drept

"trilogia calitii": planificare, control, ameliorare

prin intermediul creia devine posibil implementarea

1961 i 1969, Philip B. Crosby, vicepreedinte pentru calitate la

a introdus conceptul de Total Quality

Cercurile de control al calitii (Quality Control Circles")

Este un sistem centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor

Principiile de baz sunt:

Standardizare- procesul prin care se formuleaz, se public i se pun n aplicare

Standardele internationale ISO asigur faptul

Modul II.1- Sistemul calitii

Standardizare- procesul prin care se formuleaz, se public i se pun n aplicare liniile