Seleccin de jvenes con potencial gerencial para cargos intermedios en la hotelera.

Reporte de una experiencia

Psicologa Organizacional
Publicado: marzo 2, 2015, 1votos , 1 Comentarios

Iliana Rosa Cervantes Alonso

Psicloga y Mster Psicologa Laboral y de las Organizaciones.
Escuela de Hotelera y Turismo. Formatur Camagey

Gretel M. Gonzlez Martnez

Yulin Estrada Rodrguez
Escuela de Hotelera y Turismo. Formatur Camagey
Camagey, Cuba

RESUMEN

En este trabajo se presenta una experiencia de identificacin de jvenes con

potencial directivo en el sector del turismo en Cuba con el objetivo de ser preparados para
asumir roles gerenciales a nivel intermedio en empresas de esta rama. Desde el punto de
vista terico se sigue el enfoque de competencias laborales y la filosofa de gestin del
potencial humano en las organizaciones. Se describe el procedimiento metodolgico
utilizado para aplicar el Assessment Center (AC), mediante un diseo "a medida" partiendo
de las competencias gerenciales clave para los cargos en cuestin, que se definieron
utilizando criterio de expertos. Se consider que las dos terceras partes de los sujetos
evaluados tenan potencial gerencial y se formulan recomendaciones para su estimulacin,
de manera que a mediano plazo pudieran desempear cargos directivos de nivel medio.

Palabras clave: evaluacin del potencial gerencial, Assessment Center, Centros de

Evaluacin, competencias laborales.
A tono con los cambios econmicos, tecnolgicos y sociales que han ocurrido en el mundo
en las ltimas dcadas se observa que tambin la gestin de los Recursos Humanos en las
organizaciones ha sufrido una transformacin, fortalecindose cada vez ms el enfoque
estratgico y la gestin por procesos, as se hace evidente el protagonismo que asume el
hombre en el cumplimiento de los objetivos de las organizaciones, para empezar a dejar de
lado la filosofa de recursos humanos y pasar a la comprensin de que las personas son la
organizacin misma (Senge, 2001). De ah que se asuma la filosofa de gestin del
potencial humano en las organizaciones, encaminada a potenciar el papel de las personas no
solo como fuentes de innovacin y competitividad de las empresas, sino como sujetos de su
propio desarrollo, el cual puede alcanzarse en los marcos de la actividad laboral.
La filosofa de gestin del potencial humano en las organizaciones se contrapone a la
filosofa del recurso humano, al considerar no que la persona es un medio al servicio de los
objetivos de la organizacin y su principal valor estratgico, sino que en las organizaciones
se puede lograr que los objetivos personales de los individuos que la forman encuentren
realizacin al mismo tiempo que se alcanzan los objetivos empresariales. Es decir, parte del
binomio personas realizadas organizaciones eficaces (Daz, 2004) para trascender la
alienacin que se produce en los trabajadores cuando son considerados meros elementos de
la cadena productiva y por tanto, sus necesidades y aspiraciones personales son dejadas a
un lado debido a la bsqueda de rentabilidad y competitividad empresarial. Se siguen los
postulados de Daz (2004) que considera a la organizacin y sus miembros sujetos de
desarrollo permanente, con intencionalidades particulares que pueden hallar puntos de
encuentro en dicha relacin. Es por ello que se ve la relacin individuo-trabajo-
organizacin desde otra perspectiva, al buscar la realizacin de las personas en los lmites
del proyecto empresa, establecidos estos por la misin, visin, valores y objetivos
estratgicos de la organizacin. De modo, que hay tres pilares que sostienen esta
concepcin:

Las personas como seres humanos, dotados de personalidad propia, con diferentes
necesidades, competencias y objetivos personales. Personas y no recursos.

La subjetividad humana es un proceso en constante desarrollo durante la vida del sujeto,

que se construye, expresa y desarrolla en y por la relacin con el otro. En cada momento
se puede determinar el desarrollo actual del individuo y el nivel de desarrollo potencial o
zona de desarrollo prximo (Vigotsky, 1987).

La organizacin como espacio desarrollador donde las personas hacen inversin, asumen
compromisos y riesgos y pueden desarrollarse personal y profesionalmente.

Esta filosofa tiene la intencin de identificar y evaluar las competencias profesionales de

las personas en el trabajo para determinar sus posibilidades de desarrollo de acuerdo a los
objetivos estratgicos de la organizacin (Daz, 2004). Por tanto, se sustenta en el enfoque
de competencias laborales, que son caractersticas subyacentes en las personas, que como
tendencia estn causalmente relacionadas con actuaciones exitosas en un puesto de trabajo
contextualizado en determinada cultura organizacional (Cuesta, 2001, p.5). Aun cuando no
se realice una revisin terica del mismo, el concepto de competencias entraa aspectos
relevantes que vale la pena comentar por sus implicaciones metodolgicas, entre ellas se
destacan:

Son configuraciones complejas, holsticas, que integran en las personas las tres
dimensiones de lo psicolgico cognitivo, afectivo y conductual, (DAngelo, 2006;
Gonzlez, 2006; Guach, 2001).
 Se ponen de manifiesto en la actividad laboral, solo existen en relacin con el trabajo (Le
Boterf, Barzucchetti y Vincent, 2000).

Son la causa de un desempeo laboral exitoso, (Cuesta, 2001; Mertens, 1996; Spencer y
Spencer, 1993) ya que expresan un vnculo concreto a un contexto (Lorenzo, 2008) y a
determinada cultura organizacional aunque son generalizables.

Son medibles (Alles, 2006; Cardona y Chinchilla, 1998), solo por ello pueden servir
como pautas para la gestin de los diferentes subsistemas de recursos humanos.

Son desarrollables, tienen un carcter dinmico y como todas las funciones psquicas
superiores, se pueden analizar en dos planos de desarrollo (intrapsicolgico e
interpsicolgico) (DAngelo, 2006; Daz, 2004).

Son estas razones las que determinaron la utilizacin del AC, ya que posibilita integrar
variadas tcnicas e instrumentos que permiten cubrir todas las dimensiones de las
competencias, crear situaciones a medida que reproducen la situacin de trabajo ya que
parte de competencias directivas clave para los cargos que se pretende analizar y evaluar
potencialidades de desarrollo (Cuesta, citando a Beer et al., 1985; Daz, 2004; Rodrguez,
1999).

El AC consiste en una evaluacin de tipo grupal donde los participantes deben resolver de
forma individual y colectiva situaciones problmicas similares a la situacin real de trabajo
(Alles, 2006). Se caracteriza por la construccin minuciosa de simulaciones partiendo de la
determinacin detallada de las competencias que van a ser evaluadas segn los cargos que
se estudian, la presencia de varios evaluadores, la integracin de datos provenientes de las
simulaciones y otras tcnicas empleadas.

Esta experiencia se realiz a solicitud de la Delegada del Ministro de Turismo en la

provincia de Camagey, por la necesidad de conformar y preparar un grupo de jvenes para
ocupar cargos de direccin en las empresas hoteleras del territorio, de modo que la
problemtica planteada fue: cmo identificar el potencial de desarrollo gerencial en
jvenes trabajadores para conformar un grupo que se prepare como futuros directivos? Para
responder esta interrogante se declaran los siguientes objetivos:

Diagnosticar jvenes del sector, determinando sus potencialidades para desempearse

como directivos.

Crear una reserva de cuadros con jvenes cuyos rasgos se adecuen a las exigencias del
perfil de un buen dirigente en las condiciones del modelo poltico social cubano.

Metodologa
Se sigue un paradigma metodolgico cualitativo. Fue evaluado un grupo de 30 candidatos,
procedentes de las empresas del sector del turismo en la provincia de Camagey. Fue
empleada la metodologa del AC con el procedimiento que se describe a continuacin:

1. Fase de diseo: en esta se crean las condiciones tcnicas para la realizacin de la

evaluacin. Est estructurada en dos pasos:

1.1. Determinacin del perfil de competencias gerenciales clave de la organizacin: en este

caso se trata de las competencias directivas clave para los cargos de mandos intermedios de
los hoteles del destino Camagey. Para ello se seleccion un grupo de expertos,
(especialistas conocedores de las empresas con ms de 10 aos de ejercicio, que fueron
preparados en el enfoque de competencias laborales) y se emple la tcnica de anlisis
crtico del trabajo como la describe Daz (2004), para establecer las situaciones crticas que
determinan el xito o el fracaso en el cargo y las competencias (capacidades, cualidades y
comportamientos de xito), mediante entrevistas a expertos.

Sobre esa base posteriormente se elabor un cuestionario con la propuesta de competencias

clave, que fue aplicado a los expertos siguiendo el mtodo Delphi (Cuesta, 2001).

1.2. Definicin de tcnicas a emplear para la evaluacin del potencial gerencial: teniendo
definidas las competencias se realiz una revisin de las tcnicas psicomtricas
tradicionales para determinar cules pueden ser empleadas en la evaluacin de las
dimensiones definidas en las competencias y utilizando el resultado de las situaciones
crticas de trabajo se construyen las otras tcnicas (ejercicios de simulacin, guas de
observacin, entrevistas). Es importante en este paso asegurarse que cada competencia
quede cubierta para la medicin por ms de una tcnica, aqu se emple la matriz de
competencias por tcnicas propuesta por Daz (2004). Se cumplen en el diseo del AC los
requisitos de:

Combinacin de tcnicas psicomtricas y de simulacin.

Diseo de pruebas de simulacin adecuadas a los resultados del Anlisis del trabajo.

Evaluacin de las dimensiones identificadas al menos dos veces por diferentes tcnicas.

Los ejercicios deben ser probados previamente para garantizar su fiabilidad y objetividad
en el ofrecimiento de informacin relevante para evaluacin de las competencias descritas.

2. Fase de puesta en prctica:

2.1. Ejecucin del programa: en la ejecucin del AC se distribuyeron los roles como
administrador, observador asistente y un observador pasivo, garantizando siempre la
correlacin de un observador por cada tres sujetos. Se estructur el programa en tres
sesiones: sesin de pruebas de papel y lpiz (que se califican para formular hiptesis de
trabajo que guan la observacin posterior), sesin de ejercicios de simulacin y entrevista
individual. En la sesin inicial se realiz una explicacin a los participantes, esclareciendo
el objetivo de la evaluacin, as como las caractersticas de la misma con lo que se persigue
el objetivo de motivar la participacin de los sujetos y aliviar las tensiones propias de
cualquier proceso evaluativo. Todas las sesiones de trabajo fueron grabadas por el
observador asistente, registros que sirvieron luego para volver sobre ellos en las sesiones de
integracin de datos.

2.2. Evaluacin potencial gerencial: para ello se realizan sesiones de integracin de datos,
empleando una ficha de resultados individuales donde se hace una valoracin integral de
cada persona y se tienen en cuenta las reglas formuladas por Daz (2004): analizar persona
por persona, no comparar a las personas, buscar en todas las tcnicas la manifestacin de
las competencias, determinar fortalezas y debilidades, y analizar si la relacin entre
fortalezas y debilidades del momento actual y el estado deseado podran indicar la
existencia de potencialidades para el desarrollo.

La evaluacin de cada sujeto describe el desarrollo de las competencias en funcin del

perfil evaluado y estima las posibilidades de desarrollo a futuro, todo lo que queda recogido
en un informe personal.

3. Fase de retroalimentacin:

Esta fase se lleva a cabo en dos momentos: retroalimentacin a los participantes y a la

autoridad que solicit el trabajo y retroalimentacin al proceso mismo.

La retroalimentacin a los sujetos evaluados es un espacio importante para estimular el

desarrollo del potencial, por lo que debe ser cuidadosamente preparada, de forma que los
participantes puedan vivenciarlo como una positiva experiencia para su crecimiento
personal, logrando motivacin por el autodesarrollo. Esta accin requiere de habilidades
profesionales para realizar un feedback adecuado y efectivo.

Instrumentos
En la definicin de competencias se emple la entrevista semiestructurada a expertos del
sector, la tcnica de grupo nominal y anlisis de requerimientos del trabajo. Para la
evaluacin del potencial gerencial se combinaron tcnicas tradicionales (Las Leyes, Test
Gerencial Cleaver) y pruebas de simulacin creadas a tal efecto (Bandeja de entrada, juegos
de roles Acceso limitado, Buscando la excelencia del servicio y Libertad de
expresin), como se muestra en el cuadro 1. Se emple adems revisin documental
(informacin de la trayectoria formativa y laboral de los individuos evaluados), entrevista
semiestructurada, observacin y cuestionario de potencial individual.

Resultados y Discusin
Las competencias directivas clave definidas para los cargos de mandos en los hoteles de
este estudio son:

Competencias de eficacia personal: comunicacin, relaciones interpersonales, desarrollo

personal, motivacin de logro.

Competencias de gestin: planificacin, organizacin, mando y control.

Competencias tcnicas: dominio del sistema turstico y dominio de tecnologas de gestin

y herramientas.

A continuacin en la Tabla 1 se puede observar como quedaron enunciadas las

competencias.

Tabla 1.
Descripcin de las Competencias definidas.

Fuente: Elaboracin propia.

El grupo evaluado estaba formado por 16 hombres y 14 mujeres, el 80 % de raza blanca y
63 % con nivel superior de escolaridad, en su mayora carecan de experiencia en la
actividad de direccin.

En la fase de puesta en prctica del AC se cumplieron ciertos requisitos organizativos para

asegurar su desarrollo sin contratiempos, como la disposicin y tiempo de los candidatos
sometidos a evaluacin, mantener condiciones ambientales adecuadas (privacidad, espacio,
mobiliario, medios de grabacin) y contacto frecuente con la alta direccin.

De cada sujeto evaluado se elabor un informe diagnstico, donde se describi el nivel de

desarrollo de las competencias de eficacia personal, de gestin y tcnicas, se ponderaron
fortalezas y debilidades, valorando en consecuencia el potencial de desarrollo futuro.

Se consider que 20 jvenes tienen potencialidades para desempear actividades directivas

a nivel de mandos de la hotelera en el territorio, luego de recibir la preparacin requerida.
De ellos se valora que 5 manifestaron alto potencial, es decir pueden llegar hasta directores
de hotel y 15 potencial directivo medio, por lo que se estima que pueden desempear con
xito cargos hasta el nivel de mandos intermedios.

Del resto de los sujetos evaluados, se recomend reevaluar a 5 al trmino de uno a dos
aos, atendiendo a la etapa de desarrollo individual en que se encuentran y 10 no revelaron
potencial directivo en el estudio realizado. En la tabla 2 se puede apreciar los resultados de
la estimacin del potencial directivo del grupo evaluado, distribuidos por el sexo.

Tabla 2.
Estimacin potencial directivo segn sexo.

Fuente: Informe General Proceso Seleccin Reserva Joven. Camagey, 2009

En la fase de retroalimentacin se crearon las condiciones requeridas para efectuar la
entrevista con cada sujeto, logrndose los objetivos de la misma.

Result notorio el nivel de aceptacin por parte de los individuos de los resultados del
estudio y las recomendaciones que a tales efectos se hicieron a cada uno. De igual modo, a
la mxima autoridad del turismo en el territorio se le explicaron las caractersticas del
proceso realizado y se valoraron los resultados alcanzados. En este caso, se analizaron
puntualmente y en detalle algunos casos, ya por inters de la organizacin o del equipo
evaluador en consideracin de los objetivos del estudio y las particularidades de
determinados sujetos. Esta autoridad expres su conformidad con los resultados, valorando
la importancia de los mismos, por lo que se decidi analizar en el rgano colectivo de
direccin a nivel territorial. Este rgano aprob que el grupo seleccionado integrara la
reserva de cuadros y participara en un programa formativo encaminado a desarrollar
competencias que faciliten el desempeo exitoso de actividades directivas en el sector del
turismo, emitindose indicaciones a las empresas de procedencia de los jvenes para la
realizacin de acciones de desarrollo del potencial identificado, mediante la designacin de
un tutor.

La retroalimentacin al proceso mismo se realiz por parte del equipo, en una revisin
crtica de la ejecucin, teniendo en cuenta cada fase y los criterios emitidos por los
participantes, directivos de las organizaciones que participaron como expertos y
autoridades del turismo.

Conclusiones
La experiencia descrita permite valorar la pertinencia del procedimiento metodolgico
empleado para evaluar el potencial gerencial en jvenes, partiendo de la determinacin
contextualizada de las competencias directivas a evaluar y el empleo del Assessment
Center, que posibilita poner a los sujetos en escenarios lo ms cercano posible a la situacin
real de trabajo.

Fueron evaluadas competencias directivas claves para los cargos intermedios de la hotelera
en el territorio de Camagey (competencias de eficacia personal, competencias de gestin y
competencias tcnicas), seleccionndose 20 sujetos con potencial gerencial para ocupar
dichos cargos a mediano plazo, luego de recibir la preparacin necesaria. De modo que se
produjo un incremento de la reserva de cuadros de las entidades tursticas de Camagey, lo
cual fue altamente valorado por las autoridades de este sector.