Cada uno de estos 8 pasos tiene claves necesarias para orientar la eleccin de

personal en la empresa. Ellos contienen los principios bsicos a tener en cuenta en el

proceso: 1. Definir el cargo que queremos ocupar. 2. Definir con precisin el perfil que
debe tener la persona que va a desempear el cargo para el que estamos iniciando la
bsqueda. 3. Definir la forma de reclutamiento que vamos a emplear en nuestra
seleccin.Vamos a poner un aviso en el diario? Vamos a pedirle a algn conocido
que nos recomiende a alguien? Le pediremos a alguna institucin educativa que nos
enve postulantes de su bolsa de trabajo?. 4. Realizar la preseleccin de los
postulantes. Se han presentado un conjunto importante de candidatos, debemos
definir con cules nos quedaremos. Lo habitual es definir tres categoras: (A, B y C) de
acuerdo a la satisfaccin de los requerimientos del puesto. 5. Evaluacin por medio de
pruebas y tests de los conocimientos y aptitudes de los postulantes que catalogamos
en el paso anterior como A. 6. Entrevista de los postulantes A que hayan obtenido
los mejores resultados en el paso anterior. En esta instancia sera deseable que
puedan visualizarse disposicin, intereses y expectativas de los candidatos. 7.
Contratacin de la persona que se adapte cabalmente a los requerimientos de la
empresa. 8. Integracin del nuevo empleado a la empresa, ponindolo al tanto de los
procedimientos, polticas y visin de la empresa.

PASO 3 La Entrevista

Los candidatos suelen presentarse con un Currculo, en donde incluyen

informacin sobre su experiencia laboral y su educacin. Pero estos
documentos son solamente pedazos de papel. Para que puedas tomar una
buena decisin, necesitas conocer personalmente a tus candidatos y averiguar
quin es el mejor para tu compaa.

Yo te recomiendo que hagas un enfoque escalonado o por partes. Primero,

puedes empezar con llamadas telefnicas para descartar a las personas que
no renen la experiencia que ests buscando. Esto te dejar una lista de los
mejores candidatos, a los que puedes ir llamando para hacer entrevistas
personales. As podrs darte cuenta de la calidad de los candidatos.

Primero: Llamadas por Telfono

Instala un nmero especial de telfono con grabadora para que los candidatos
puedan llamar y dejar sus datos. Cuando pongas el anuncio del puesto que
quieres contratar, incluye este nmero para que los candidatos llamen y dejen
un mensaje. Este paso es antes de cualquier otro, incluso ANTES de que
entreguen un currculo. Cuando escuches los mensajes, selecciona aquellos
que ms te llaman la atencin, y solicita a esos candidatos que enven sus
datos.

El personal es uno de los principales activos con los que cuenta una empresa, por lo
que antes de contratar a un nuevo trabajador es necesario que nos tomemos nuestro
tiempo, y sigamos cuidadosamente determinados pasos que nos permita elegir al
indicado.

1. Definir el perfil del postulante

En primer lugar debemos determinar las competencias o caractersticas

personales que debe cumplir una persona para que pueda postular al
puesto que estamos ofreciendo.

pasos para incorporar personal

Debemos tener en cuenta que cada puesto requiere de personas con

diferentes competencias o caractersticas, por ejemplo, las caractersticas
de una persona que postule a un puesto de ventas (en donde se necesitan
personas extrovertidas y con habilidad para relacionarse con los dems),
sern muy diferentes a las caractersticas de una persona que postule a un
puesto en el rea de finanzas (en donde se necesitan personas ms
analticas).

Para definir el perfil del postulante, debemos determinar requisitos para el

puesto al cual se postula, pero tambin, requisitos generales que se aplican
para cualquier puesto en la empresa, por ejemplo, la capacidad para
adaptarse al ambiente o a la cultura de sta, o la capacidad para llevarse
bien con los dems trabajadores.

Para poder definir mejor las competencias o caractersticas requeridas,

podemos dividirlas en las 3 Ss: Saber, Saber hacer y Ser:

Saber: conocimiento e informacin: qu conocimientos e informacin debe

poseer el postulante.
Saber Hacer: habilidad (algo innato) y destrezas (habilidad en accin, por
ejemplo, en el uso de algn instrumento): qu habilidades y destrezas
queremos que tenga.

Ser: personalidad, valores, actitudes: qu valores y actitudes queremos que

posea. Ejemplos de actitudes podran ser capacidad para aprender
rpidamente, capacidad para trabajar en equipo, capacidad para lidiar con
otros trabajadores, espritu de decisin, equilibrio entre el trabajo y la vida
personal, etc.

2. Bsqueda o reclutamiento

En este segundo paso buscamos, reclutamos o convocamos a las personas

que cumplan las competencias o caractersticas personales que hemos
determinado anteriormente en el perfil del postulante (sin necesidad de que
tengan que cumplir todas ellas).

Para ello podemos hacer uso de fuentes internas o externas:

Fuentes internas

recomendaciones: consisten en postulantes que son recomendados por

nuestros propios trabajadores. Debemos tener en cuenta de que un
recomendado es vlido slo para postular y no para trabajar. La ventaja del
uso de recomendaciones est en el hecho de que la persona que
recomienda, al saber que se juega su prestigio, suele recomendar a
personas que realmente considera que podran serles tiles al negocio.

prcticas: consiste en tomar como postulantes a los practicantes que ya

estn colaborando con nosotros de manera temporal.

archivos o bases de datos: consiste en tomar como postulantes a personas

que hemos evaluado anteriormente, o que ya antes nos haban dejado su
solicitudes o currculums.

Fuentes externas

avisos o anuncios: consiste en poner avisos o anuncios en diarios, Internet,

instituciones, etc. La ventaja de ste mtodo es que podemos llegar a una
gran cantidad de personas. La desventaja es que implica un mayor tiempo y
costo, por lo que es recomendable que al redactar los avisos, seamos lo ms
especficos posibles en cuanto a los requisitos. Un buen lugar en donde
poner nuestros avisos son las instituciones educativas, en donde podemos
conseguir personal joven y con conocimientos actualizados.

agencias de empleo: empresas que ofrecen postulantes con determinadas

competencias y caractersticas ya definidas por ellos.

la competencia: empresas competidoras, de las cuales podemos obtener

postulantes capacitados y con experiencia.

consultoras de personal: empresas especializadas en buscar y ofrecer

postulantes, pero a un costo muy elevado.

3. Evaluacin

El siguiente paso consiste en evaluar a los postulantes que hemos

reclutando o convocado, con el fin de elegir entre todos ellos al ms idneo
(o a los ms idneos) para el puesto que estamos ofreciendo.

La etapa de evaluacin la podemos dividir en los siguientes pasos:

entrevista preliminar: consiste en hacerle llenar al postulante una hoja o

formulario de solicitud de empleo en donde seale su informacin bsica, y
luego en tomarle una primera entrevista informal.

prueba de conocimiento: consiste en tomarle una prueba oral y escrita con

el fin de determinar si cumple con los conocimientos necesarios para el
puesto.

prueba psicolgica: consiste en tomarle una prueba psicolgica con el fin de

determinar su equilibrio emocional.

entrevista final: consiste en hacerle una entrevista ms formal y estricta que

la primera.

Es posible obviar algunas de estas etapas con el fin de ahorrar tiempo y

reducir costos, sin embargo, mientras ms formal y estricto sea este
proceso de evaluacin, ms posibilidades tendremos de contratar a la
persona indicada para el puesto.

4. Seleccin y contratacin
 Una vez que hemos evaluado a todos los postulantes, el siguiente paso
consiste en seleccionar entre todos ellos al que mejor (a los que mejor)
desempeo haya tenido en las pruebas y entrevistas, es decir, seleccionar
al postulante (o a los postulantes) ms idneo para cubrir el puesto vacante.

Y acto seguido, pasamos a contratarlo, es decir, a firmar junto con l un

contrato en donde sealemos el cargo a desempear, las funciones que
realizar, la remuneracin que recibir, el tiempo que trabajar con
nosotros, y dems aspectos que podran ser necesario acordar.

5. Induccin y capacitacin

Y, finalmente, una vez que hemos contratado al nuevo personal, el siguiente

paso consiste en tratar de que se adapte lo ms pronto posible a la empresa
(que conozca los procesos, polticas, normas, etc.) y a su nuevo puesto (que
conozca sus funciones, tareas, horarios, etc.).

Para ello, podemos empezar por darle a conocer las instalaciones y reas de
la empresa, presentarle a sus supervisores y nuevos compaeros, y luego
asignarle un tutor que se encargue de ensearle todas las
particularidades de su nuevo puesto.

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1.INTRODUCCIN
En la actualidad las tcnicas de Seleccin del personal tienen que ser mas subjetivas y ms afinadas:
determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes ms efectivas que
permitan allegarse a los candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental de los solicitantes,
as como su aptitud para le trabajo, utilizando para ello una serie de tcnicas, como la Entrevista,
las pruebaspsicometras y los exmenes mdicos etc.
Una persona adecuada es por lo general la que tiene experiencia, actitud y capacitacin profesional para
cada puesto en particular; Tambin es un empleado honesto con conducta tica.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y CONTRATACION
PERFIL DEL PUESTO
Son los requerimientos que deben satisfacer las personas, para ocupar los puestos eficientemente, puede
decirse que la vacante es una pieza faltante en una maquina.
El remplazo y el puesto de nueva creacin se notificaran a travs de una requisicin al departamento de
seleccin de personal o a la seccin encargada de estas funciones, sealando los motivos que las estn
ocasionando, la fecha en que deber estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar,
departamento, horario y sueldo.
Para definir el perfil se pueden elaborar profesiogramas que consisten en una representacin grfica de
los requisitos o caractersticas de un puesto de trabajo, sealndolos cualitativa y cuantitativamente
2.RECLUTAMIENTO
Reclutamiento: Conjunto de esfuerzos que hace la organizacin para atraer, convocar al personal mejor
calificado con mayores posibilidades de integracin. ste debe de ser rpido y de respuesta rpidas.
Las herramientas que utiliza son las siguientes:
Manpower

Cedepeca

Corn Farry

Medios de comunicacin masivas

Bolsas de trabajo

Ferias del empleo

 Agencias de colocacin

Chambatel

Internet (websites, e-mail)

Instituciones educativas

familiares o recomendados

Puerta a puerta en la calle

otras empresas

3.SELECCIN
Seleccin
Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos si no conocer sus aptitudes y
cualidades con objeto de colocarlo en el puesto mas a fin a sus caractersticas. Tomando como base que
todo individuo puede trabajar.
Frecuentemente la seleccin es informal por motivos de rapidez y economa, aunque esta forma es
peligrosa porque se pone en manos del azar la obtencin de empleados capaces, responsables e idneos
Para dinero y tiempo, esto PROCESO DE SELECCIN DE PERSONALde penal o una consultora
Entrevista inicial

Exmenes psicomtricos

Psicotcnicos y de conocimientos,

Examen del rea

Referencias

Examen mdico

ENTREVISTA
Tipo de comunicacin interpersonal(entrevistador-entrevistado)
Cuyo fin es intercambiar informacin valiosa.
ELEMENTO DE LA ENTREVISTA
SOLICITUD.- Es una herramienta que servir de base para todos los dems procesos ya que
sus datos es fuente de informacin comparable entre los diferentes candidatos.

CURRCULUM.- Al igual que la solicitud su papel es de fuente de informacin en la cual el

candidato puede utilizarlo expresando cada uno de sus logros o experiencias laborales.

REVISIN DEL CURRCULUM / SOLICITUD

Junte unos pocos cada vez

Elabore una lista de requerimientos y necesidades

Fotocopie esta lista y compltela conforme va revisando el currculo

Revise las bases del empleo y la educacin-Responsabilidades, Ttulos, etc.

Evalu la ortografa, la exactitud, la comunicacin escrita.

TIPOS DE PREGUNTAS
1. cerradas.-Limitan la conversacin, se usan para clarificar y confirmar.
 2. Abiertas.-Favorecen la conversacin, se usan para explorar y recolectar

3. Generales.-Son genricas para la mayoria de los solicitantes y posiciones

4. Enfocadas.-Relacionadas con el solicitante especifico y su posicin

5. Provocadoras.-Se usan para ir mas al fondo, para el seguimiento.

6. Desempeo pasado.- Enfocadas en la conducta real del solicitante

7. Hipotticas.-Suponen una situacin asumida o de la vida real.

8. Auto Evaluacin.-Exploran la conciencia del solicitante y la objetividad

Pasos de la Entrevista
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
TIPOS DE ENTREVISTAS:
a. E. Libre: el entrevistador se marca unos objetivos sobre la informacin que necesita recabar,
conduce l dialogo con libertad.

b. E. Planificada: Traza un plan rgido de preguntas que ha de responder el candidato.

c. E. De tensin: se pone al candidato en un aprieto durante la entrevista para estudiar su reaccin.

d. E. Mltiple: una persona es entrevistada simultneamente por varios entrevistadores.

e. E. De grupo: a varios candidatos se les rene y se les plantea un tema para que se
desenvuelvan en grupo y el entrevistador vea sus reacciones.

f. E.no dirigida: El solicitante tiene libertad para expresarse y determina el curso de la entrevista.

g. E. Profunda: Hace preguntas que cubren distintas reas de la vida del solicitante, relacionadas
con el empleo.

PAUTAS DE COMPORTAMIENTO DEL ENTREVIATADO

a. Presencia fsica correcta y adaptada a las circunstancias: pelo y forma de vestir se adecuen a
unos estndares de elegancia y sobriedad propios de la seleccin en curso.

b. Saludar cortsmente

c. Asistencia puntual a la cita es fundamental.

d. Tomar asiento sin cruzar las rodillas, sentarse en la parte delantera...

e. La mirada al entrevistador debe ser directa

f. Evitar respuestas irnicas, crticas no constructivas, agresividad

g. Evitar ambiciones inmediatas sin currculo que las avale y regateos sobre sueldo.

h. Despedida dentro de los parmetros de correccin en los que se desarrollo la entrevista.

SOLICITANTES PROBLEMAS
1.-El solicitante que no deja hablar
Especifique limites de tiempo

Interrmpalo cuando se tarde mucho y usted dirija la conversacin

 Utilic preguntas reflexivas para provocar una respuesta.

2.-El solicitante callado

Utilic el tipo pregunta abierta

Utilic motivadores no verbales, mantenga cmodamente el silencio

Trate de preguntar que piensan ellos que usted deba de saber de sus habilidades

3.-El solicitante Hablador

Utilizar preguntas cerradas

Usar preguntas de seguimiento relacionadas con los errores, problemas y reas de

mejoramiento.

Haga una afirmacin parcialmente correcta para ver si esta de acuerdo.

4.-El solicitante Evasivo

Presione para obtener detalles

Repita las preguntas de diferentes maneras

Haga hincapi en necesidades de informacin relevante

5.-El solicitante Nervioso

Dgale al solicitante que se tome el tiempo que sea necesario

Sea caluroso y personal; reconozca las tensiones con humor

Use preguntas abiertas enfocadas al xito.

6.-El solicitante Escondido

Explore las especificaciones de desempeo y confiabilidad

Plantee una situacin hipottica o pregunte que diran los dems.

Utilic el seguimiento para probar patrones de conducta.

PRUEBAS PSICOMETRICAS
Comprende la aplicacin de ciertas pruebas para tener un marco de referencias sobre el potencial
intelectual y personalidad del candidato.
Tipos:
Pruebas de personalidad.

Pruebas de inteligencia

Pruebas de intereses.

Pruebas de rendimiento.

Pruebas de aptitud

Es importante para verificar de algn modo de las capacidades de los que poseen para ocupar el puesto.
REVISIN DE PRUEBAS
Velocidad
Exactitud
Destreza
 Habilidad fsica
Comprensin
Calculo/ Codificacin
INVESTIGACION LABORAL
Nos permite predecir el comportamiento futuro del candidato en el puesto.
Tipos
-investigacin de antecedentes de trabajo
-Investigacin de antecedentes penales
-Investigacin de cartas de recomendacin
-Investigacin en el domicilio
CUBRE TRES AREAS
Aspectos familiares de conflictos
Tipo de Responsabilidad y eficiencia realizada en trabajos anteriores
Comprobar la veracidad dela informacin proporcionada.
PASOS PARA PEDIR REFERENCIAS
Preprese antes de la llamada
Presntese a s mismo y a la compaa
Explique su propsito
Obtenga cooperacin
Pase de la verificacin al desempeo, luego al potencial
Pida una impresin general y pregunte a quien ms se podra consultar
Tome notas y mantngalas por preparado del archivo del empleado una vez
Que se haya contratado.
EXAMEN MEDICO
Es de importancia bsica en las organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como
la calidad y cantidad de produccin, ndices de ausentismo y puntualidad.
4.CONTRATACIN
Es formalizar con apego a la ley la futura relacin de trabajo para garantizar los
intereses , derechos, tanto del trabajador como la empresa.

Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de trabajo.

La contratacin se llevar a cabo entre la organizacin y el trabajador.

La duracin del contrato ser por tiempo indeterminado o determinado.

El contrato deber ser firmado el director general, el responsable directo y el trabajador

Generara afiliacin al IMSS.

5.INDUCCIN
Es informar a los respecto a todos los nuevos elementos, estableciendo planes y programas, con
el objetivo de acelerar la integracin del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la
organizacin. En el cual el nuevo trabajador debe conocer todo con la empresa, en el conocimiento
de la empresa.
Induccin en el Departamento de Personal.

Induccin en el puesto.

Ayudas Tcnicas

6.CAPACITACION
concepto.-Hacer alguien apto o habilitarlo para algo.
OBJETIVOS
adaptacin de la persona en el puesto

Eficientar y mejorar las labores

Incrementar la productiidad

Prepararlo para otros niveles

 Promover seguridad en el empleo

Mejorar condiciones de seguridad en l

trabajo
Promover el mejoramiento de sistemas

Reducir quejas y alta moral

Facilitar supervisin del personal

Promover ascensos por merito

Reduccin de Rotacin, accidente y

costos de operacin

IMPORTANCIA DE LA CAPACITACION
Evitar altos costos por retrbajos y problemas servicios y calidad

Aumento de Eficiencia y eficacia en el rendimiento del trabajo.

Aumento de utilidades

Trabajadores Motivados y seguros

primer libro
El propsito del anlisis de puesto es obtener respuestas a seis preguntas
importantes:
1. Qu tareas mentales y fsicas desempea el trabajador?
2. Cundo se realizar el trabajo?
3. Dnde se llevar a cabo el trabajo?
4. Cmo realiza el empleado su trabajo?
5. Por qu se realiza el trabajo?
6. Qu competencias se necesitan para desempear el trabajo?

2do
personales del candidato
Identifi car y localizar las caractersticas personales del
candidato es cuestin de sensibilidad. Requiere tener
un conocimiento razonable de la naturaleza humana y
de las repercusiones que la tarea tiene para la persona
que la desempear. Cuando an no se ha llenado el
puesto, la situacin se complica, porque requiere de una
visin anticipada de la interaccin entre la persona y la
tarea. Casi siempre las caractersticas individuales se relacionan
con cuatro aspectos:4
1. Ejecucin de la tarea en s. La tarea a ejecutar exige ciertas
caractersticas humanas o aptitudes como: atencin
concentrada o aptitud para los detalles; atencin
dispersa o visin amplia e incluyente de las cosas;
aptitud numrica o facilidad para manejar nmeros
y clculos; aptitud verbal o facilidad para manejar las
palabras o expresarse verbalmente; aptitud espacial
o facilidad para percibir fi guras o smbolos y aptitud
auditiva o facilidad para manejar sonidos o ritmos,
etctera.
2. Interdependencia con otras tareas. La tarea a ejecutar
depende de otras tareas para su inicio o terminacin
y exige ciertas caractersticas o aptitudes humanas,
como: atencin dispersa e incluyente; facilidad para
coordinar; resistencia a la frustracin y a los confl ictos,
etctera.
3. Interdependencia con otras personas. La tarea a ejecutar
exige contactos con otras personas, sin importar
que estn encima, al lado o abajo en la jerarqua de
la organizacin. As, la tarea exige caractersticas
personales como: colaboracin y cooperacin con
otras personas; facilidad para trabajar en equipo o
en conjunto con otras personas; relaciones humanas,
iniciativa, liderazgo de personas, facilidad para la comunicacin
y la expresin personal, etctera.
4. Interdependencia con la unidad organizacional o con
la propia organizacin. Es decir, con el rea o departamento
en el cual la persona va a trabajar o con la
propia organizacin. En este caso, las caractersticas
individuales del candidato deben ser compatibles

RESULTADOS DEL PROCESO DE

SELECCIN
A pesar de que su costo de operacin es elevado, el
proceso de seleccin produce importantes resultados
para la organizacin, como:24
1. Acoplamiento de las personas al puesto y satisfaccin
en el trabajo.
2. Rapidez en la adaptacin y la integracin del nuevo
empleado a las nuevas funciones.
3. Mejora gradual del potencial humano por medio
de la eleccin sistemtica de los mejores talentos.
4. Estabilidad y permanencia de las personas y reduccin
de la rotacin.
5. Mejor rendimiento y productividad por el aumento
de la capacidad de las personas.
6. Elevado nivel de las relaciones humanas por un
mejor estado de nimo.
7. Menores inversiones y esfuerzos en entrenamiento
debido a la mayor facilidad para aprender
las tareas del puesto y las nuevas actividades
que trae la innovacin.
El incremento del capital humano en la organizacin
es lo que representa un aumento de competencias
y de capital intelectual.

3ro

Planeacin de contratacin
La planeacin de contratacin es el proceso con el que los supervisores se
aseguran
de tener el nmero y las clases correctos de personas, en los lugares adecuados
y el
momento justo, quienes son capaces de llevar a cabo las tareas en forma eficaz
y eficiente
para ayudar a que la empresa alcance sus objetivos. Entonces, la planeacin
de contratacin traduce los objetivos de la organizacin y el departamento en
un
plan de personal que permitir que se cumplan esas metas. La planeacin de
contratacin
se resume en dos etapas: 1) evaluar los recursos humanos actuales, y 2)
evaluar
las necesidades futuras de ellos y desarrollar un programa para satisfacerlas.

CMO EFECTA UN SUPERVISOR

LA EVALUACIN DE UN EMPLEADO?
Los supervisores comienzan con la revisin del estado actual de sus recursos
humanos.
Es comn que inicien con la generacin de un inventario de recursos
humanos.
En una era de sistemas de computacin avanzados, para la mayora de los
supervisores no es una tarea difcil generar un reporte del inventario de los
recursos humanos.
Los datos de dicho reporte se obtienen de formatos que llenan los empleados.
Estos
reportes registran el nombre, la instruccin, la capacitacin, el empleo anterior,
los
idiomas que hablan, las aptitudes y habilidades especiales de cada empleado
de la organizacin.
Este inventario permite que un supervisor evale los talentos y aptitudes de
que dispone en el presente en su departamento y en cualquier lugar de la
organizacin.