Regulacin

Regulacin de la dimensin
socio
socioafectiva

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La pr es ente unidad est diseada par a promover un apr endiz aje r elev ante par a
desarrollar tus habil idades sociales y afectiv as. La intencin es que cuentes
con la informacin suficiente par a implementar diferentes estr ategias de
motivac in y c ontrol de emoc iones , puesto que son indis pensables para llev ar a
cabo trabajos gr upales .

El desarrollo de estas es trategias te permitir alc anz ar efectivamente obje tivos

y metas en situaciones de colaboracin y cooperac in con tus c ompaeros y
adems te s ern muy tiles para aplic ar las en c ualquier s ituacin cotidiana de
la vida, s obr e todo, en el ambiente labor al en el que te encuentr as pr ximo a
ingr esar .

Este apr endizaje s e enc amina a mejorar y fortalecer r elac iones pos it iv as con
los dems y a controlar las emociones par a evitar conflictos , o bien, r esolverlos
adec uada y pertin entemente.

Las habilid ades sociales y afec tivas s e r equieren en todo momento por lo que
desc ubrir s que los contenidos de este apartado es tn dis eados par a
aplicarlos en el aprendiz aje esc olar, en el mbito laboral y en situaciones a las
que diar iamente te enfrentas.

Ser una persona exitosa, motivada y empr endedor a es una c ons truccin y una
decis in que c ada quien debe tomar. Siempre puedes encontrar alter nativas

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para incr ementar tus habilidades y ser competente en el logro de cualquier
meta y objetivo que te pr opongas.

Te invito a leer , compr ender, analiz ar y aplicar los c ontenidos de es ta unidad y

a compr obar y c onfirmar s u efic acia, todo depende de tu dis pos ic in y voluntad.

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Desarrollars pautas de
cooperacin social,
estableciendo y manteniendo
relaciones interpersonales
positivas con tus maestros y
compaeros de grupo.

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1.1 Des arrollo de habilidades de cooperacin y colaboracin.

Para el desarrollo del aprendizaje es importante tr abajar en gr upo pues

favorece el r esult ado que se determina como un objetiv o c omn.

Cada uno de los indiv iduos que c onforman un grupo de estudio o equipo de
trabajo tienen ex periencias y conocimientos difer entes a los dems y esta
divers id ad enriquece el r esult ado final, a tr avs de la inter accin que s urge
entre cada uno de los integr antes. Los gr upos son heterogneos dado que s e
denomina a c ada uno como un ser nic o, aunque c oinc idan en algunos
aspectos como la edad, el gner o o el nc leo social.

Las habilidades par a cooper ar y colabor ar en un gr upo s e des arrolla n

paulatinamente con la pr ctica y la implementacin de estr ategias. Para ser
hbil y c ompetente en cualquier actividad debe gener ars e un esfuerz o c ada vez
mayor, enfocado en tener xito y un desempeo fav orable .

La reflex i n en c ada aprendiz aje y las pr opuestas para mejorar lo te darn

mayor destr ez a y maestr a en aquello que pr etendes lograr.

Al trabajar en grupo te enfrentas a la interacc in con personalidades distintas y

cambiantes , por lo que el contr ol de las emoc iones y la habilidad para negociar
sern herramientas indis pens ables.

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 Es pertinente analizar los ac iertos y
per tinenc ias de la for ma en que
trabajas con tus compaeros y
maestros y cons id erar algunas
propuestas de tr ansformac in, en
caso de s er necesar ias .

Contesta las siguientes preguntas r ecordando tus experiencias de tr abajo con

compaeros y maestr os:

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Si tus r espuestas fueron afirmativ as en todos los casos quiere decir que el
grupo trabaj de una maner a muy eficaz y competente. Si contestaste
negativamente en uno o ms casos, r eflex iona en las es trategias que s e
utiliz aron y cons id era de qu for ma podra mejorars e el proc es o de aprendizaje,
pues las estrategias implementadas, seguramente, no fuer on las ms
adec uadas.

El tr abajo grupal o en equip o s e refier e a una es truc tur a de oper acin conjunta
en el que todos interv ienen par a alcanzar un fin comn. Para ejemplif icar esta
definicin, piensa en la maner a en que funciona el cuerpo humano. Cada
rgano c umple con una func in es pec f ic a par a lograr un fin comn, en este
caso, conservar la vida.

El objetivo de un grupo es que cada individuo adquiera destr ezas y

conoc imientos, luego de la inter accin ejerc ida entre ellos. Toma en cuenta a

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cada integr ante c omo un sujeto activo que apor ta sus habilidades cognitiv as y
conductuales par a relacionarse con los dems y ampliar la r iquez a del trabajo
comn.

El tr abajo que se es tablece dentr o de un debate de ideas r equiere que c ada

individuo apor te alguna opinin y evoluc ione confor me s e difier e de ella o se
refuerce. Cada quien ejerce una funcin que no es parte inconexa sino que
nutre a la s iguiente.

El trabajo gr upal pretende evitar el individualismo, que uno gane y los dems
pier dan, pues de s er as el resultado final no es produc tivo en su totalidad y se
trata de que el beneficio alcanz ado sea til y provec hoso para todos.

Imagina al jugador de ftbol que se rehs a a pasar la pelota cuando sus

compaeros es tn libres y se obs esiona con ser l quien meta el gol Sabes
qu s uc ede en este c aso?

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Para el trabajo en grupo existen dos formas bsic as de abor daje: la
cooperac in y la colabor acin.

Aunque ambas palabr as pueden utilizarse, en algunos c as os, como sinnimos,

no lo son. Existen dif er encias fundamentales entr e ellas.

1.1.1 Tr abajo colabor ativo

El trabajo colabor ativo s e da en un gr upo heter ogneo, pero adems con

simetra, lo que quier e dec ir que los in tegr antes s e enc uentran en un nivel
similar de aprendizaje, apr oximadamente la misma edad o el mis mo gr ado
escolar; a esto tambin s e le denomina grupo de par es.

En el tr abajo colaborativo los miembr os del equipo realizan juntos las

actividades y tareas, los r oles s e intercambian, y la div isin del tr abajo flucta
pues todos hac en r evisiones y aportaciones constantes.

Un ejemplo de este tipo de trabajo es c uando debes realiz ar una ex pos ic i n en

equipo. Si r epartes porciones del texto a cada integr ante, cada uno tendr
infor mac in parcial e inc ompleta. En el tr abajo c olabor ativ o todos leen el texto
completo y lo disc uten a maner a de res olver dudas y apor tar sus propias ideas.

Algunas car acters ticas muy puntuales par a s er efic az en el trabajo c olaborativo
son las s iguientes :

Organizacin.

La organizacin contempla establecer y designar res ponsabilidades, r ecordar a

todos los integrantes el objetivo que s e pretende alc anz ar, as ignar una
temporalidad para cada res ultado parcial del tr abajo. Un cr onograma puede

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resultar sumamente til c uando s e tr ata de trabajos a entregar a mediano o
lar go plazo.

Exposicin

La ex posic in s e r efiere al interc ambio de infor macin, ideas o documentac i n

que fav orec er n el res ultado final. Es un proc eso en el que s e debe compartir
con los dems integrantes. La intencin de es ta habilidad es que todos
manejen cierta informac in que ser prudente par a el des arr ollo poster ior del
trabajo c onjunto.

Concrecin

Finalmente la c oncrec in abarc a las c onclus iones que se constr uyeron a partir
del tr abajo des arr ollado en el grupo. Implica la maduracin de un tema, la
creatividad que da retoque final a las ideas o formas de obtener un res ultado
como pr oducto del proces o c onjunto.

1.1.2 Tr abajo cooperativo para alcanzar objetivos comunes

El tr abajo cooper ativo es funcional c uando ya se tiene establecido un

proc edimiento par a obtener el objetivo comn. Cuando el pr ofesor , por ejemplo,
ha establecido actividades muy c oncr etas y puntuales s obr e lo que s e va a
hacer y se reparten fcilmente las tareas.

La divisin del trabajo es muy especfica de maner a que c ada quie n r ealiz a la
actividad que le corres ponde y luego todos juntan sus resultados parc ia les par a
obtener el resultado total.

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Cooper ar slo es pos ible cuando cada uno de los integrantes del grupo conoc e
claramente cul ser su funcin y cmo v a a r eperc utir en el trabajo que hacen
los otros .

Imagina el tr abajo que realiz an los obr er os al inter ior de una fbr ica de
choc ola tes. Cada uno de los empleados tiene una tarea concr eta, desde el que
mezcla las substancias que contiene el chocolate hasta aquel que los envuelv e
o los empaqueta. En es te ejemplo cada uno c oopera c on un eslabn de la
cadena, pues s u funcin no se conf unde con las otras y per mite la integrac i n
final par a logr ar la produccin es per ada. Tambin es importante que c ada
pers ona designada par a sus funciones sea hbil, diestra y competente en
cuanto a las expectativ as que s e depos itan en ella.

Qu pasar a si todos quisieran slo env olver los choc olates ? Qu suc edera
si el pers onal que mezcla las sustancias no llega?

En este tipo de trabajo cada uno asume su r esponsabilidad indiv idual y

reconoce que sus err ores o s u aus encia repr esentan un c onflicto para los
dems pues requieren de su cooper acin.

Imagina que despus de hacer un trabajo laborios o en equipo, que debe ser
entregado al profesor en un da determinado, el compaer o enc argado de
impr imirlo no lo hace Cmo te sentir as? Te ha suc edido? Has sido t el
que le falla al equipo?

Cuando alguno de los integr antes no c oopera, el tr abajo no slo resulta

incompleto o inadecuado sino que corr e el riesgo de no pr esentarse en los
tr minos planteados y as nulificar el esfuerzo de todos los dems.

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Deter mina en qu cas os aplicar as la c ooperacin y en cules la colaboracin,
segn las caracter stic as aprendidas.

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Tanto al hac er una r eceta de cocina, una pr ctic a de laboratorio o la limpiez a
del hogar, s e necesita un tr abajo c ooper ativ o pues las tar eas s on fc ilmente
asignadas a cada persona, en c ambio, el trabajo colabor ativ o ser
indispensable en la r edaccin de un c uento y en la disc usin par a un proy ecto
pues las ideas que s e aporten deben retr oalimentarse par a logr ar un objetiv o
de comn acuer do.

Para realizar el trabajo c ooperativo son in dispensables los siguientes rubr os:

Interdependencia posit iva

La inter dependenc ia positiv a se refleja en el tr abajo gr upal, pues todos

dependen mutuamente de los dems.

El x ito de uno se entrelaza fuertemente al de los otr os. Si alguien gana

mientras los dems pier den no hay una inter dependencia pos it iva s ino un
trabajo individual y competitivo.

La inter dependenc ia pos itiv a crea una c onciencia de gr upo. Se desarrolla a

partir de las habili dades para c omprometers e y r esponsabilizarse de los
resultados que se quieren alcanz ar.

Cuando un integrante no desempea adec uadamente la tar ea que le

corresponde, todo el tr abajo se ver limitado por es a apor tacin que no cumple
con la c alidad esperada.

En cualquier activ idad labor al la inter dependencia pos itiv a es pr imordial pues
una persona s ola no puede hac erse car go de todas las tar eas r equeridas.

El pers onal de una empres a c umple una func in c ooperativa pues s u

responsabilidad inc ide direc tamente en el trabajo de todos los que ah labor an.
Ger entes , promotores, personal de in tendenc ia, secretarias y todos los que s e

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encuentran unidos en un campo labor al r ealizan una tar ea que se involucra con
las otras y el fallo de uno, afec ta a los dems. Por es o es indispens able
mantener una motivac in c ontinua y una relac in pos itiv a c on c ada miembr o
del gr upo.

En la interdependenc ia positiva, surge una sensacin de necesitar a los otros y

sobr e todo se debe c onfiar y ser conscientes de s us capac idades y
posibilidades de logro.

Interaccin cara a cara.

La interaccin c ara a car a s e

refiere al dilogo entr e
pers onas par a c ompartir ideas
y opin iones, enfrentar algunos
debates o r esolv er c onflictos.

La interaccin car a a car a

tiene como bas e la
identificac in con el otro.
Saber que con quien hablas y
compartes, tiene opiniones,
ideas y formas de s er tan valiosas y respetables c omo las tuyas.

La escuc ha atenta y la c omunic acin efic az son parte de esta inter accin. La
empata, la mirada y la atencin depositada en lo que el otr o dice son
fundamentales par a lograr una verdader a comunicac in, pues aunque sus
ideas sean ac ertadas o no, son vlidas y deben analizarse cuidados amente
para aplicarse o para descar tars e, por es o debe s er r econocida cualquier
aportac in.

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 Responsabilidad individual

La r esponsabilidad indiv idual nunc a debe relegarse al trabajo que s e hace en

conjunto. Quien omite partic ipar ac tivamente confia do en que los otros r ealicen
todo el trabajo, ni apor ta, ni establec e una interdependencia positiv a.

Como y a dijimos, la conscienc ia de la

responsabilidad individual es
intrnsec amente nec esar ia par a
generar una r espons abilidad colectiva.
Tomar en serio la tar ea que cada quien
debe des empear con la mayor
eficac ia posible es mues tra de la
responsabilidad que se gener a
individualmente y en el gr upo.

Las pers onas que no son res ponsables

a menudo son etiquetadas y
categor izadas como no des eables par a
el tr abajo gr upal, pues en realidad s u
aportac in es nula y no existe la confianz a necesar ia par a encomendar le una
actividad.

Com petencias sociales

Las c ompetencias sociales se enc uentran en cada momento de la vida, ser

competitivo no es igual a ser competente.

Ser c ompetitiv o s e refier e a rivalizar c on los dems, a querer ganar , a desear

que los otr os pierdan o queden al final. Esto desarr olla ambientes hostiles, fros

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y negativ os. El estr s que s e gener a en una pugna por vencer a los dems y la
sobr evalor acin indiv idual para intentar ganar, incluye fuertes sensaciones de
angustia y s oledad.

Ser competente s ignifica s er capaz, saber que se c uenta con la destrez a

neces aria para realizar algo.

Se busc a que t s eas c ompetente, que des arrolles habilidades y que confes
en la capac idad que tienes para emprender las tareas propuestas. Para ello se
prec is a la c onfianza y la bsqueda continua de apr endizajes en un campo
delimitado.

T puedes ser cada vez ms competente par a las actividades que dec idas
aprender y des arrollar .

Cuando te instales en el c ampo de trabajo que has elegid o ser per tinente que
hayas desarrollado las habilidades adec uadas para realiz ar las actividades y
tar eas que te encomienden.

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 Autorreflexin del grupo

El grupo debe supervisarse constantemente, tanto en las tareas que

inter namente les inc umben, como en la dinmic a que s e tiene par a
relac ionarse con los otros.

La autorreflex in del gr upo es pr ecis amente el espac io y el momento par a

agudizar la mirada sobre aquello que se hace y que se pretende lograr.

Cuando un gr upo no est des arrollndos e adec uadamente s ur gen molestias,

conflictos y la motivac in decrec e. Es por eso que hablar de lo que suc ede al
inter ior del gr upo ayuda a dis olver y c onfrontar los pr oblemas de maner a
oportuna.

La ev aluacin constante de los r esult ados previos, la as ig nacin consc iente de

roles y tareas tienen que ver c on un proc eso de gr upo en el que se disean
estr ategias par a mejor ar las actividades c oncernientes.

1.1.3 Importancia de la cooperacin y colabor acin en un grupo

Tanto la cooperac in como la colabor acin son elementos importantes par a

realizar un trabajo gr upal. No slo s e trata de adquirir una r esponsabilidad
individual de aportacin sino que tambin es nec es ario generar la
responsabilidad gr upal que se c ompromete c on el objetiv o que se desea
alcanzar .
Un gr upo de trabajo debe lograr los siguientes elementos:

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 Responsabilidad compartida

En el trabajo gr upal el x ito de la tarea depende del compromis o de cada uno

de los integrantes. Se compar ten las actividades y cada quien as ume la
responsabilidad de sus aportac iones.

Objetivo bien definido

Cuando el tr abajo se r eparte entr e dos o ms integr antes , es requisito

fundamental deli mitar y esc lar ecer el objetiv o que se pr etende logr ar, del lo
contrario, ex iste el ries go de que cada uno trabaje por un objetivo distinto.

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 Esfuerzo individual y grupal

Para cada tarea asignada se r equier e del esfuerzo personal, sin embargo, no
conc luye ah la participacin de los integr antes, pues el ensamble de las tareas
individuales requier e de un esfuerz o grupal.

Product os efectivos

Se es pera como r esultado del trabajo gr upal un producto efectivo, es decir , un

resultado ptimo y a que se par te de la idea de que el tr abajo conjunto ayudar
en la deteccin de err ores y la propues ta de s oluc iones adecuadas .

Responsabilidad individual y grupal

La r espons abilidad se refiere al inters y c ompr omiso indiv idual, sin dejar a un
lado la certeza consciente de que el res ultado gr upal depende del individual.

Reconocim iento del esfuerzo que lle va al xito

Aceptar y no menosprec iar el esfuerz o pr opio y de los dems es punto c lav e

para consolidar el xito y dis minuir el temor a par ticipar asertiv amente.

Intercam bios abiertos en busca de soluciones

Es natural que en un equipo que ha aprendido a confiar y r espetar los

esfuerzos indiv iduales , se pr omuev an intercambios abiertos y certeros como
propues ta par a soluc ionar problemas.

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 Discuten y de ciden para hacer el trabajo conjunto

La participac in de todos en discus iones y decis iones pr omueve la

responsabilidad seria y el compromis o de buscar el x ito par a el bienestar de
todos .

Estas c aracter stic as son propias del tr abajo gr upal y s on evidentes en los
deportes que se r ealizan en equipo o en actividades arts tic as, como en una
obra de teatr o.

Algunas ventajas de la c ooperac in y c olabor acin son las siguie ntes:

Ex iste economa de esfuerzos : El trabajo se r eparte entr e dos o ms

pers onas y s e pos ibilita s u extensin y profundiz acin.

El tiempo s e aminora: Mientr as unos hacen alguna ac tiv idad, otros

pueden hacer otra par a que luego s e c omplementen.

El res ultado es ms eficaz y ac ertado: Cuando s e debate alguna idea o

proy ecto s e pueden ver distintas pers pectivas, evaluar pr opuestas,
confir mar opiniones, ar gumentos y experienc ias.

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El trabajo individual tiene otr as car acters ticas que tambin r esultan muy
valiosas , pero si se trabaja adecuadamente en el gr upo se obtendr un
aprendiz aje ms amplio y vasto. El benefic io es para cada integr ante por que no
slo incrementan s us conoc imientos y experiencias sino que adems
desarrollan habilidades impor tantes que tienen que ver con las r elaciones
humanas como la c omunicac in y aser tividad.

1.2 Des arrollo de conductas asertivas.

Contesta las pr eguntas que s e te sugieren a continuacin para conocer qu tan

aser tivo er es.

Alguna vez te has sentido abr umado por que te compr ometis te a algo que en
realidad no podas hac er ? ________________________

En algn momento te has dado c uenta de que er es el favor ito de tus amigos
para r ealizar fav ores? ___________________________

Te has quedado con ganas de hacer algo que al final no pudiste r ealizar por
cumplir las expectativas de los dems ? _______________________

Dentr o del trabajo gr upal algunas veces sucede que el produc to final no es
totalmente de tu agrado, quiz tienes una idea difer ente que no s e llev a c abo
y al fin al c ediste en lo que quer an todos los dems porque segur amente
quer as evitar un conflicto.

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Complac er siempr e a los otr os es una actividad muy des gastante y poc o
probable de lograr .

Ser aser tiv o significa saber decir lo que piens as y sientes, negarte a hacer un
favor cuando no est en tus manos y evitar hacer algo que r ealmente no
quieres. Una persona asertiv a busca complac ers e a s mis mo.

Ez equiel Ander Egg nos dic e que la aser tividad signific a hablar con sincer idad
y la enfoc a como una herramienta indispensable par a la comunicac in en
grupo:

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 El mbito o esc enari o en donde se establece el sistema r elaci onal del
equipo debe ser lo ms transparente posible. Durante l a reunin es el
momento adecuado para que cada miembro del grupo expres e c on toda
sinceridad sus pens amientos, sentimientos y opiniones, sin molestar o herir
a los dems . La as erti vidad ayuda a crear este clima, en cuanto es la
capacidad de afirmar y ex pres ar las propias ideas, propues tas, opiniones y
sentimientos res petando a los dems. ( Ander Egg, 2005: 61)

Ser asertivo no implica ser agres ivo o tratar de imponer tus ideas, por el
contrario, significa saber dialogar, argumentar con bases s lidas lo que crees y
piensas , tener la posibilidad de expr es ar s in miedo a ser rechazado.

Si alguna vez te has quedado con ganas de decir algo que quer as,
posiblemente sabes que de ah se gener an malestares, malos entendidos, o
una c omunic acin deficiente que hace pr evalecer su in efic acia.

La as ertividad no slo es til c uando tr abajamos en grupo, sino que es una

herr amienta que puede benefic iar la totalidad de las relaciones en tu vida.

En aras de pr es ervar una amistad ev itas decir lo que crees o piensas

honestamente por que es dif cil negarle a un amigo un favor, per o es nec es ario
hacer lo si sabes que acc eder per judica tu bienestar , tus pr oyectos o
simplemente tu ritmo de v ida.

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Lee el s iguiente texto c on atencin y contesta de acuer do con la moraleja,
despus comparte tus opiniones con algunos de tus compaeros .

El cruce del ro

Haba una vez dos m onj es Zen que c aminaban por el bosque de r egr es o al
monasterio. Cuando llegaron al ro, una mujer lloraba en cuclillas cerc a de la
orilla. Er a joven y atracti va.

Qu te suc ede?- l e pregunto el ms anciano.

Mi madr e s e muer e. Ella est s ola en s u casa, del otro lado del ro y yo no
puedo cruz ar. Lo intent sigui la j oven per o la corri ente me arr astr a y no
podr llegar nunc a al otr o lado sin ayuda pens que no l a vol vera a ver con
vida. Per o ahor a ahor a que apar ecisteis vosotros, alguno de los dos podr
ayudarme a cruzar
O jala pudiram os - se lam ent el ms joven. Pero la nica maner a de ayudarte,
sera car gar te a tr avs del ro y nues tros votos de cas tidad nos impiden todo
contacto con el sexo opuesto. Es o est prohibido lo siento.
Yo tambin lo siento dijo la muj er y si gui llorando.

El monj e ms viej o se arrodillo, b ajo la cabez a y dijo:

Sube.

La mujer no poda cr eerlo, pero con rapidez tomo su atadito c on r opa y mont a
horc ajadas s obre el m onj e.

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Con b astante dific ultad el monj e cr uz el r o, s eguido por el otr o m s joven.

Al llegar al otr o lado, la muj er descendi y s e acerc en ac titud de besar las

manos del anciano monj e.

Est bien, est bien dijo el viejo r etir ando las manos si gue tu cami no.

La m ujer se i nclin en gratitud y humildad, tom sus r opas y corri por el

camino al pueblo.

Los monjes , sin decir pal abra, retom ar on su marc ha al monasterio.

Faltaban aun di ez hor as de c aminata.

Poco antes de llegar, el joven le dijo al anci ano:

Maes tro, vos sabis mejor que yo de nuestro voto de abstinenci a. No obstante,
cargaste sobre tus hombr os a aquella mujer todo el anc ho del r o.
El anciano c ontest: Yo l a llev a travs del ro, per o qu pasa contigo que la
cargas todava sobre l os hombr os?

(De un r elato Zen de S. Sumishi El Koan, Visin.)

1.- En qu aspectos se muestr a la as ertiv idad en el relato anter ior?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

2.- Qu hubier as hec ho t en el caso de los monjes ?

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_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

3.- En qu casos romper as las reglas ?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

4.- Cmo afrontar as el juic io de los dems cuando consider as haber hecho lo
correcto?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

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1.2.1La comunicacin y comportamiento asertivos

La c omunic acin es un pilar fundamental del tr abajo grupal. Comunic ars e no

slo signif ica hablar, sino emplear la habilidad de enviar mens ajes y s aber
escuc har a los dems, tiene que ver con ser concreto, claro y objetivo.
Escuchar al otro es parte imprescindible de la comunic acin y tambin requier e
de aprender a no interrumpir, no juz gar , no inferir que algo se ha compr endid o
antes de estar s egur o de haber lo hec ho. Sabes que la mayor a de los
problemas de nuestr a s ociedad s e deben a un cas o crtico de comunicac i n
escas a e inefic az?

La comunic ac in es una habilidad bsica que se desarr olla y ejerc ita par a
logr ar un dilogo eficaz y pr oduc tiv o.

Has apr endido que para que ex ista la c omunicacin son necesar ios tres
elementos:

El proces o de la c omunicacin no es tan senc illo. Para que el mensaje llegue al

receptor de la maner a en que el emisor quiere se debe tomar en cuenta que
ser un buen comunic ador no implic a ser un buen r eceptor y vic eversa. Saber

31
escuc har es impor tante par a comprender el mens aje que el otr o enva en su
mxima posibilidad.

Escuchar c on empata es la es encia de la esc uc ha activ a, esc uc har implic a

poner atenc in en lo que el otro dic e e intentar c omprender el espacio y el lugar
desde el que habla. Ponerse en el lugar del otro par a as pr oc urar la c laridad de
sus mensajes y la corr es pondencia entr e el emis or y el r ec eptor.

- Escuchar sin interrumpir: Per mitir que quien habla expres e y

argumente s us ideas de for ma completa. Cuando interrumpes detienes
el curso, no s lo del lenguaje de quien habla sino tambin de s u
pens amiento y te quedas con una idea fragmentada y parc ial.

- Escuchar act ivam ente: Se manif iesta que s e est poniendo atencin a
quien habla, con monoslabos, o as entando con la c abeza. Ver a los ojos
a quien habla es muestr a de inter s, pues la c omunic acin no slo es
verbal s ino c or por al.

Analiza y reflexiona en tu f orm a de escuchar:

Ignor as. Finges escuchar al otr o pero en r ealidad no lo hac es.

Haces com o que escuchas. Oyes per o no esc uchas, no te interes a lo que el
otr o pueda dec irte.

Escuchas selectivamente. Slo prestas atencin a lo que te interes a o

coinc ide con tus pr opias ideas.

Escuchas con atencin. Pones atencin al otro y le das muestras de que

ests escuc hando.

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Escuchas con empata. Entras en el mundo del otro e intentas c omprender
desde ah s u discurso.

Analiza y reflexiona sobre t u forma de hablar:

Silencio. No partic ipas y asumes con confor mis mo la verac id ad de lo que otros
hablan.

Circunloquio. Hablas dndole v ueltas a las cos as y no aterrizas en un punto

concr eto.

M onlogo. Emites un disc urso s in dar oportunidad de opinar a los otr os o

debatir alguna idea.

Verborrea. Hablas c on muc ha soltur a pero no manejas un punto espec fico,

palabrer a intil.

Dilogo. Participas ex presando tu opinin pero tambin retomas las ideas de

los otros par a debatirlas.

El c omportamiento as ertivo contempla, de igual forma, la honestidad en el

discurso. Ser direc to y concis o en lo que se pr etende decir y hacer .

La c onducta que no es congruente con lo que s e dice pier de credibilidad par a

los dems. Dec ir y hacer son dos c ompor tamientos que no deben separars e y
que, en lo posible, deben ser congr uentes y coherentes.
.

33
34
Las habilidades de escuc ha deben combinars e con las habilidades par a hablar
y emitir mensajes clar os.

- Hablar br ev e y concreto sobr e el tema concerniente

- Ser aser tivo
- Implic ars e en el tema con entus ias mo
- Manejar las emociones
- Tener autoc ontrol
- Pr ocurar la disc iplina en el lenguaje
- Asumir las r es pons abilidades ac ordadas

35
1.2.2 Habilidades para com unicarse y comportarse de manera asertiva.

C mo podemos c omunicar nos asertiv amente tanto en el trabajo gr upal como

en las r elac iones humanas que tenemos da con da?

Debes saber que no todos piens an como t, no todos se r igen por los mis mos
valor es o preceptos. La realidad que t inter pretas no es la mis ma que la de
los otros, en este sentido debes ser tolerante y pac iente al saber que no
siempre tienes la r azn o que no puedes, en todas las circ unstanc ias,
conv encer a los otr os de lo que crees.

La difer encia de opiniones es enr iquecedora, porque te per mite ver el mundo
desde la perspectiva de cada quien. Imagina que s e tr ata de un mirador con
muchas ventanas, lo que vez t, tiene que v er con el lugar des de el que mir as,
es decir , tu pos icin en la vida. Esto s ignifica que c ada quien ve una r ealidad
distinta pero igual de verosmil.

Si alguien asegur a haber v isto un ovni y lo ha grabado con la c mara de su

telfono celular y luego se lo mues tra a sus compaer os, seguramente algunos
creer n que efec tiv amente s e tr ata de una nave extraterr estr e y otros
argumentar n que se parec e ms a un avin, un globo aer osttic o, o a una
manc ha de la pantalla de su telfono.

Cada persona c onstr uir su pr opia interpr etac i n de lo que v e, s in que alguie n
pueda decir quin tie ne la verdad o quin se ha equivoc ado, por lo tanto, todos
tienen una v ers in que ser mnima mente cr eble.

Para comunicarte con los otros debes s aber que c ada quien tiene una r azn
para constr uir sus propios pens amientos y que es tan v lida c omo la tuy a.

36
Un aficionado a leer s obr e asuntos sobr enatur ales as egurar que se tr ata de
un ovni, per o alguien que es escptic o de tales cuestiones buscar
inmediatamente otr a explicacin posible ante lo que ve. Es por eso que lo que
se cons ider a como realidad v ar a s egn cada persona y su manera de
inter pretar las situaciones.

Alguna vez te has enojado con alguien por que consideras que su v isin de la
realidad es equivoc ada, mientras la acertada es la tuya?

Revis emos algunos estilos de c omunicacin:

37
1.2.3 Mensajes y com portamientos asertivos en diversos contextos

Los mensajes aser tiv os c onsideran la clar idad y fir mez a de las decis iones que
se toman. No implica ser ofensivo ni agresiv o c on los otr os. Def ender tus
derec hos y ritmos de vida signific a busc ar la s atisfaccin de tus necesidades
antes que c omplacer a los dems par a par ec er amable , dadiv oso o altruista.

Intenta poner en prctic a tus habilidades c omunic ativas y aser tivas

argumentando algunas r espuestas a los siguientes acontec imientos:

1.- T sales a las dos de la tarde de la escuela y te esper an a comer a las tr es.
Un amigo se te ac erc a y te pide que le cuides s u mochila mientr as va a dejar a
su novia a su c as a. T sabes que s e v a a tar dar y que no llegars puntual a la
comida y te repr endern. Qu le dices?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

2.- Tu telfono slo tiene saldo para una llamada, lo guardas para una
emer gencia. Tu novia te pide que le pres tes tu telfono par a llamar a s u mejor
amiga y poners e de ac uerdo para ir al c ine. Qu le contestas?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

38
3.- Quieres asistir a la fiesta de fin de ao que or ganizan tus amigos, sabes que
lo mejor de la r eunin ser en la madr ugada, tu mam te dice que llegues antes
de media noche, cmo podr as negoc iar lo?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

Revis a cuidadosamente tus respuestas y ev ala si fuiste amable, pers uas ivo,
argumentativo y c onv inc ente. Piensa si en alguna de las situac iones podr as
sentir malestar por no actuar como los otr os esperaban.

Reflexiona si defendis te as ertivamente tus der echos y tus pr ior idades o s i en

vez de eso buscaste el reconoc imiento y la aprobacin de los otr os. De ser as ,
piensa qu fue lo que te llev a hacerlo.

La aser tividad requier e de fir meza, de defender lo que t consider as adecuado.

A menudo los compor tamientos as ertivos parec en egostas, pero el egos mo
nada tiene que ver c on la enter ez a y firme dec isin de no pertur bar tu vida al
hacer algo que de lo que no te encuentr as convencido.

Las instituciones es pecializ adas en tr abajar con adicc i n a las drogas,

enfatizan la importanc ia de la aser tiv idad par a que los jv enes no acc edan a
injerir las slo por obtener la apr obac i n y rec onoc imiento de s us c ompaeros.

Algunas conductas de r ies go son v alor adas por otr os como smbolos de
hombra o valor , per o la may or a de ellas suelen ser terr ib lemente
autodestr uctivas.

39
1.2.4 Estrategias emocionales y conductuales para f ortale cer la
asertividad

Fortalec er la aser tividad implica siempr e pens ar en ti mismo y en tu bienestar, a

pesar de ser c ons ider ado por algunos como nar cisista y egoc entr ista.

Comprender que no siempr e es posible acceder a todo lo que te piden los

dems, pues s egur amente no te s entir s satisfecho contigo mis mo y tampoc o
podr s c omplacer siempre a los otr os.

Tampoc o es buena idea negar algn favor cuando s est en tus manos hac erlo
y no r epr esenta ningn inconveniente par a tu vida, vigilando que no se
perjudiquen tus pr oyec tos o activ idades prior itarias.

Las estr ategias emocionales requieren de seguridad en ti mis mo, pues es

comn que se consider e muy importante lo que los otr os exigen c uando no
tienes c laridad en lo que t des eas y por qu es as.

Cuando has dejado de hacer algo por cumplir con las actividades que
favorecen a otros, es natural sentir c ierto malestar , sin embargo, debes
cons ider ar que:

Tus proyec tos son ms impor tantes

No er es una mala pers ona por negarte a r ealiz ar algo que no puedes

Defender tus ideas es consecuencia de la confianza que depositas en ti,

pero es o no implic a s er obstinado cuando has cometido un error

40
La as ertividad va ligada siempr e c on la autoes tima. El conc epto que tienes
sobr e ti mis mo es el que determina la importanc ia de tus pr opias ideas y
actividades en c ompar acin c on las de otr os.

Si crees que lo que haces no tiene importancia, s egur amente terminar s por
realizar lo que otr os digan, s in siquier a r evis ar s i en r ealidad queras y podas
hacer lo.

Tu tiempo es impor tante y er es t quien decide qu hacer con l, saber si est

al servicio de los otros o es par a ti y el cumplimiento de lo que quieres hacer y
decidir.

Las estr ategias c onductuales s e refieren a las conductas que surgen como
cons ecuenc ia de pens ar en ti mismo.

41
 Establec er lmites.

Saber decir que no con fir meza y s egur idad.

Decidir conscientemente qu quieres hac er y llev ar lo a cabo.

Para ser as ertivo es necesar io empezar a es tablecer lmites c on los otr os.
Imagina que siempre te enc omiendan a ti las tareas que nadie quier e hacer.
Es c modo para los dems que t las hagas pero v a a llegar un mo mento en
que te sientas molesto por tener la sensac in de que han abus ado de ti por ser
amable o buen amigo.

Establec er lmites significa que dec ides no aceptar las res pons abilidades que
no te corres ponden y no acc eder s iempr e a lo que otros desean. Se tr ata de
decidir has ta dnde des eas inv olucrarte y no permitir que los dems excedan
sus petic iones o ex igencias para ev adir sus pr opias r es pons abilidades .

Para ser as ertivo es indispensable s aber dec ir no cuando la s ituacin lo

amer ite, aun cuando todos esperen que digas que s . Se tr ata de una habilidad
para la vida y no hay for ma de desarr oll ar la si no es empezando a practicarla.
T decides cuando empezar !

Imagina que has ens ayado mucho para un r ecital de poes a que a tus amigos
les par ece cursi y s in sentido y es e mis mo da s e or ganiza la fiesta de
cumpleaos de tu mejor amigo. La decisin que tomes ser tu res ponsabilidad,
pero si te interes a ms el recital debes defender tu postura aunque es o
implique una molestia pasajera de tus amigos . Con el tiempo ellos entendern
que tus as untos son importantes para ti y que tienes la fuerz a y compromis o
suficientes par a realiz arlos.

42
1.3 Des arrollo de habilidades par a establecer relaciones interpersonales

Realizar un trabajo en grupo r equiere des arr ollar habilidades soc iales par a
establecer buenas relaciones con los dems.

Por ejemplo el s aludo como par te de un pr otocolo s ocial se ha conver tido en un

hbito. Cuando alguien te saluda, te hace sentir que se da cuenta de que ests
ah, de lo contr ario, te sentir as ignorado.

Establec er r elaciones c ordiales requiere de conductas que son parte de la

amabilidad, la c ortesa, el res peto y los modales.

Cuando te encuentras c on dos amigos tuyos que no se conoc en entr e s , lo

ms correc to es pres entarlos, es decir, dar les a c onocer el nombre de c ada
quien, es as como se empiez a a gener ar una relac in inter personal. Por lo
regular esta pr esentac in se consolida tambin con un s aludo.

Alguna v ez has es tado en

una reunin en la que no
conoc es a nadie ? Qu tan
complicado es comenzar a
platic ar c on alguien?

Segur amente las res puestas

a es tas preguntas v aran
dependiendo de las carac ter sticas de tu personalidad. Para algunos es
relativ amente sencillo acercarse a los dems, mientr as para otr os es
prc ticamente impos ib le. Las habilidades par a establec er relaciones
inter personales, es decir, entr e pers onas, s e pone en juego aqu.

43
Ser una persona que ha desarr ollado sus habilidades para relacionarse con la
gente, tiene ventajas tan impor tantes como s er bienv enido en los equipos de
trabajo en la escuela, tener facilidad para construir y mantener amis tades,
conoc er a otras personas y ser r ec ibido c on alegra y s atisfaccin en c ualquier
lugar.

Como seres sociales que somos, gr an par te de nues tros esfuerz os y de

nuestras aspir aciones se encuentr an vincul adas c on quienes nos
rodean. La posibilidad de tr ascender o de ser exitoso en nuestr a vida va
de la mano de la calidad que l ogr em os des arr ollar en la relaci n con
nuestros semejantes. ( Lpez y Escalante, 2003: 145)

Para comenzar a desarr ollar estas habilidades es neces ar io antic ipar otras
carac ter sticas muy importantes en la v ida de todas las personas.

Autoestima

Como y a vimos, la autoestima tiene que v er c on la estima o apr ec io que sientes

por ti mis mo y la imagen que has c onstr uido r eferente a quin y cmo er es.

Una persona c on una autoestima alta es alguien que s e consider a valiosa,

digna y mer ecedora de atenc io nes. Se aprecia a s misma, consider a que sus
aportac iones son importantes, confa en que su presencia es necesar ia e
insustit uible.

Una persona c on autoestima baja es alguien que s e c onsidera menor que los
dems, que no apr ecia s us c apacidades, que piens a que no es importante. Es
alguien que se desvaloriz a y no s e s iente contento c onsigo mis mo.

44
La autoestima s e gesta des de la infanc ia y tiene mucho que v er c on la historia
de vida de c ada quien, s in embargo, s iempre hay for mas de mejor arla y hac erla
crecer. Para empezar debes creer que vales muchsimo porque as es .

Com unicacin

La c omunicac in es indispens able para poder r elacionarnos con los dems.

Adems de la comunic acin ver bal, tambin exis te la c orporal. Nues tros gestos
y postura comunic an algo todo el tiempo.

Asertividad

Ser lo ms hones to pos ible, s aber hacer y aceptar una cr tica, decir lo que
piensas , sientes y crees, tambin es una habilidad que los otr os aprec ia n, s i
desarrollas tu as ertiv idad entonces s ers genuino con los dems y c ontig o
mismo.

Conf ianza

Ser alguien en quien se puede c onfiar tiene que v er con ser discreto, s aber
escuc har a los dems y darle importanc ia a s us opiniones; es una cualidad muy
valiosa que tambin es des eable desarrollar. Recuerda que la confianz a no s e
da, ni se regala. Cues ta muc ho tiempo ganrs ela y para per der la, slo basta un
instante.

Reglas de convivencia

Las r eglas de c onvivencia s on bsic as par a c ualquier tipo de r elac i n

inter personal, s e trata de conductas es pec fic as que debes empezar a poner en
prc tica desde ahora y en todos los mbitos de tu v ida.

45
- Ser puntual: Es una forma de r espeto a los dems. Llegar a la hora que
se acor d es s er c onsciente del tiempo de los inv olucrados .

- Saludar a todos: Es una muestra de atenc in hacia los otros, no slo es

parte de la educ acin, sino es una for ma de amabilidad y cordialidad.

- Ser compr ometido: Inv olucr arse de lleno en las activ idades y metas que
se han establec ido, refleja una r esponsabilidad seria.

- Ser amable: Hablar a todos los integrantes de manera af able y con

educ acin y sin faltas de res peto.

- Ser solidario: Ofrecer ay uda a quien lo necesite, incluirse en las tareas

que estn c aus ando dificult ades a los dems .

- Ser autntic o: Ser honesto, asertiv o, genuino, no mentir.

- Ser compaer o: Ser parte de los aciertos y tambin de los err or es, no
ser individualista, no juzgar, c ompar tir .

- Ser leal: No tr aicionar , no desear el error en los dems, ayudar , ser fiel
al gr upo.

- Tener iniciativa: Cooperar, c olabor ar, proponer, idear mejor es mtodos y

formas de facilitar el pr oc eso par a el bien comn.

- Ser res ponsable: No delegar las tar eas que te han as ignado
individualmente, ni ev adir las esper ando que el gr upo las absor ba.

46
 - Sonr er : Tener buen nimo, una sonr isa s iempr e cautiva a los dems, y
los hace sentirs e c modos y ac eptados.

Una persona que desarrolla habilidades s ociales s e conv ier te en un ser

humano agr adable no por lo que hace por los dems, sino por que siendo
aser tivo tambin s e pr eoc upa por lo que s ucede a su alr ededor .

Cuando alguien en una reunin l ega y no s aluda a los presentes, no partic ip a

en las activ idades , no propone, no es amable y muestr a un aspecto poc o
amigable es t enviando un mensaje de poco inters de partic ipar con los otros
y segur amente per manec er ais lado a menos que tr ansfor me sus ac titudes.

1.3.1 Los roles en la interaccin en grupo

Cuando comienza la interaccin en un grupo o cuando te relacionas con

alguien ms , se establecen roles. Un r ol es el papel que s e juega dentr o de un
grupo.

47
Si piensas que las ex periencias en la vida se as emejan a grandes puestas en
escena, como las que ves en el teatr o, los roles ser an los pers onajes que
partic ipan en ella . Tienen caracter stic as deter minadas y sobre todo cumplen
con una funcin muy importante y especf ica par a el des arr ollo de la obra.

Has tenido algn amigo al que todos busquen para pedir un c ons ejo ?
Conoc es a alguien que siempr e haga bromas y s ea muy conversador ? Estas
carac ter sticas definen el papel o rol que juegan.

Esta es una clasific ac in sobre algunos roles que se dan al interior de un gr upo
de tr abajo:

Secretar io: Toma nota de los avanc es, los pendientes, for mula
resmenes , rec uer da a los dems lo que hicieron en la sesin
pasada, etc tera.

Observador: Monit orea el c ompor tamiento del grupo, que

cumplan sus obligac iones, que sean r esponsables ,
puntuales, animos os, etctera.

Controlador del tiem po: Est al pendiente de los tiempos

estipula dos en el cronogr ama, la fecha de entr ega, los
objetivos parciales, etc tera.

48
 Administrador de materiales: Prov ee y or ganiza los
recurs os mater iales par a r ealizas las tareas o
proy ectos.

Motivador: pr ocur a la
par ticipac in de todos los
integr antes y r econoce sus
aportac io nes como importantes o
inter es antes.

Abogado del diablo: Cues tiona los

argumentos de los dems, par a que las
ideas se r eafirmen, se mejoren o se
desc arten. Sus opiniones suelen ser muy
razonadas.

Supervisor : Atiende que todos los

miembr os del equipo estn entendiendo el
tema. Se detie ne par a ac lar ar dudas.

Los roles de un gr upo se dan confor me a la pers onalidad de for ma natur al, per o
tambin suelen ser asignados para facilitar el trabajo. Ex isten muc hos r oles
ms de los que aqu se pr esentan, en realidad hay tantos roles como
integr antes en el equipo.

49
Realiza un c omic c on un grupo de c inco pers onas. Antes de comenzar define lo
siguiente:

Quin har los dibujos? __________________________

Quin realizar la tr ama de la historia? ____________________________

Quin iluminar? _______________________

Quin administrar el tiempo y los recurs os mater iales? _________________

Quin supervisar y or ganizar todas las tareas ? _____________________

Una vez as ignados los roles de tu equipo, comienz a el trabajo, el maestr o

designar el tiempo para hacer lo.

50
Una vez que has terminado la tarea enc omendada r esponde de maner a
individual las s iguientes pr eguntas:

Te sientes satisfecho con el tr abajo que hiciste?

Consideras que hubier a podid o ser mejor ?

51

Te par ece que alguien aport menos de lo que poda?

Te sentiste satisfecho con el r ol as ignado?

Te comunicaste de maner a eficaz y aser tiva?

Us aste tus habilidades s oc iales?

Quin asign los r oles de todos ?

Quin organiz el tr abajo?

Sabes qu es un lder?

Quin fue lder de tu gr upo?

Si te has dado cuenta de que algo no func ion en el equipo r eflex iona s obr e lo
que suc edi y plantea alguna soluc in. Recuerda que las habilidades que
utiliz aste se pueden mejor ar siempr e c on la pr ctica.

52
1.3.2 Estrategias positivas par a el desarrollo de act ividades grupales

Ex isten muc has es trategias par a mejorar el trabajo que s e est haciendo en
grupo. Se clasifican como func iones positivas para el des arrollo de las
actividades y se obtiene as un r es ultado exitoso de for ma ms rpida y efic az.

Una de las estr ategias ms c omunes y fav orables es la reparticin opor tuna del
trabajo. En algunos c asos no es conv eniente que s e hagan pequeos trabajos
individuales par a luego s lo s umarlos. Cuando es as , suc ede que ninguno
tiene idea de lo que ha hec ho el otro integrante del gr upo y entonc es no hay
retroalimentac in ni pr ofundizacin. El tr abajo en equipo no es una s uma de
partes, se trata de una multiplic acin de s aber es que enriquec e a todos los que
partic ipan.

Algunas es trategias positiv as que puedes aplicar para el des arr ollo de
actividades gr upales son las que se ex ponen a c ontinuacin:

1. Tomar la iniciativa. Pr oponer alter nativas , exponer ideas, intentar c ons truir
algunas definic iones, organizar .

2. Buscar inform acin. Tratar de obtener infor mac i n prec isa y exacta,
proponer bibliograf a, ar tculos, aportar exper iencias de alguien que trabaja el
tema y lo domina.

3. Atender a los detalles. Siempr e s e puede mejorar un tr abajo cuando

ponemos atencin en los detalles, la r edaccin del tex to, la ortogr afa, la
pres entacin, etcter a.

4. Comentar con otros. Al hablar sobr e el tema que se tr abaja, s obre todo con
alguien aje no, s e concretan las ideas y pens amientos. Un esc ucha emptico te
ayuda a par tir de s us c omentar ios y observ ac iones.

53
5. Anim ar y motivar al grupo. Ser amable, r espetuoso, cordial y tener en
cuenta las aportaciones de los otr os integrantes sin prejuz gar, discr iminar o
devaluar a alguien.

6. Establecer lm ites. No abusar ni permitir que alguien abuse de algn

miembr o del gr upo, no ofender, no pelear, ser as ertivo y colaborativo.

7. Establecer reglas. For mular las reglas del juego se hace s iempr e antes de
empezar a jugar. Se realiza un enc uadr e para definir los das y horar ios en que
se r eunirn, el lugar y hac er nfasis en la importanc ia de as istir y ser puntuales,
partic ipar , r espetar los acuer dos , etc tera.

8. Analiz ar al grupo. Observar el tr abajo del gr upo ay uda a saber si todos los
integr antes son tomados en c uenta, si res petan las reglas , s i alguien est
abus ando, s i hay demas iada tens in en el grupo, s i nadie quiere hablar, etc.
Mirar al grupo desde afuera.

9. Re alizar evaluaciones parciales. Detenerse a r eflexionar s i se han logr ado

los objetivos propues tos des de un inic io, ver las posibles dific ultades que han
tenido o se avecinan, analiz ar los error es del proces o.

10. Reducir la tensin. Tr anquilizar o distender el ambiente cuando s e

detec ta muc ha tensin, insegur idad, estrs o preocupacin en el grupo. Esto s e
puede lograr mediante bromas, manifes tac iones de compr ens in, romper el
hielo, ju gar un momento antes de c ontinuar, etcter a.

- Establecim iento de la meta o el objetivo y su diferencia.

Siempr e es muy impor tante que antes de poner en marcha el trabajo gr upal se
definan y establezcan las metas y objetiv os. No hac er lo equiv ale a empezar a

54
cons truir una cas a sin antes tener un dis eo de ella. Al final ver as que tiene
seis baos, que es demas ia do pequea o que las r ecmar as no tienen
ventanas. Si defines a dnde quier es llegar, ser ms senc illo traz ar la r uta que
te conduzc a a esa meta.

Las palabras meta y objetivo se utilizan, en ocas iones, como s innimos, sin
embargo es nec esario notar la diferenc ia que exis te entre ellas :

Objetivo: Define el lugar de llegada, el r esultado es perado. Si piensas en una

carrer a de r elev os, el objetiv o es cuando el ltimo de los c orredor es c onc luye la
competencia.

M etas: Son ms pr ecis as, ms pequeos y constituy en los es labones par a

logr ar el objetivo pr opuesto. En la carr er a de r elevos, las metas ser an los
tramos diseados par a c ada corr edor.

Los objetivos generales son aquellos que s e pretenden alc anz ar en un

espac io y tiempo definido. Por ejemplo, si el objetiv o es aprobar la asignatur a
de matemticas , un objetivo gener al s er a obtener una calificac in super ior a
seis en el primer ex amen parcial.

55
Los objetivos especficos son aquellos todav a ms pequeos que te
permitir n alc anzar tu objetiv o gener al. Si tu objetiv o gener al es obtener
calific acin apr obator ia en el pr imer examen parcial de matemtic as, tus
objetivos es pec f icos sern tener todos los apuntes de la clase, no faltar,
aclar ar las dudas que tenga, hac er la tarea, etctera.

Tambin es neces ario saber que existen muchos caminos y alternativas par a
llegar al obje tivo que pr etendes, algunos estarn minados de obstculos,
algunos otros ser n ms sencillos de andar, y siempre habr uno que te
parezca simplemente fc il. Si haces un ac orden para el examen y lo usas de
manera que el pr ofesor no s e enter e, alc anzars el objetiv o gener al, per o
recuerda que no siempre el c amino ms fcil es el mejor. A final de cuentas t
lo dec id es.

- Reconocim iento de la jerarqua, los roles

Dentr o de los r oles que s e juegan, como ya viste anter ior mente, es nec es ario
que s e r epartan tanto res ponsabilidades c omo func iones. La figur a del lder es
relev ante pues su jer arqua no pasa desapercibida. Piens a en una orquesta, el

56
dir ector es el que gua el tr abajo de los ms icos . l ser a una es pecie de lder
en es e gr upo.

Habr s escuc hado que existen lderes natos , es dec ir, que desde muy
pequeos utiliz an es trategias para or ganizar a los dems, para dec idir lo que
se har, par a llevar el mando en el grupo.

El lider azgo tambin es una habilidad que se desarrolla c on el tiempo, basta

con tener c laro lo que hay que hac er y establecer un estatus.

57
Un lder debe s er alguien pr eoc upado por la tarea que se va a realizar, que con
sens atez corrija y proponga, que piens e en los dems como s er es pr oductiv os,
autnomos , capaces y eficientes para cualquier encomienda, debe confiar en
su equipo y no ser pr epotente, agresiv o, o impositiv o.

Ex isten dos modelos de dir ecc i n de un gr upo, a trav s de la cohesin y

mediante la coercin.

Cohesin: Es la unin de algunas personas par a r ealizar un fin comn,

teniendo c omo base el deseo pers onal de estar y hac erse r es ponsables.
Tr abajar con un inter s genuino y autntico, por que les gusta lo que hac en, se
sienten a gusto y s e da un trato cor dia l y amable al interior.

58
Coercin: Es la for ma en que tr abaja un gr upo a partir de la fuerza, las
amenazas, la r igur osidad y el miedo al c astigo. Se tr ata de un gr upo que s e
junta por oblig acin y no por deseo. Un lder coercitivo puede tener a un gr upo
unido tr abajando, per o nunc a tendr un ver dadero compromis o por alguno de
los integrantes.

La figur a del profesor es tambin la de un lder, pues es quien r egula las

actividades y propone la metodologa para obtener el aprendiz aje. Como tal
debe ser v alor ado y res petado. A unque tambin nec esitar estar abierto a
opiniones y suger enc ias.

-Importancia de la t area.

Como v iste anter iormente, las tareas s on imprescindibles para el des arr ollo de
los obje tivos es pec ficos, generales y las metas.

Las tar eas a r ealizar deben tener una estr uctur a muy clara, un modo de
abor daje, una metodologa y un tiempo deter minado par a c oncr etarla.

Para clar ificar la tar ea es muy til responder a estas preguntas :

Qu vas a hacer ?

C mo lo v as a hacer ?

59
 Cul es la prioridad en esta tarea?

De qu elementos puedes prescindir?

C mo se simplif ic a la metodologa de la tarea?

Por qu es importante?

Qu alternativ as tienes para realiz ar la?

Contestar a estas preguntas br inda un panor ama amplio y pr eciso para realizar
la tarea que les corresponde con las menores inc ertidumbr es pos ibles.

Es muy pr obable que al c omenz ar la tarea sur jan nuev as interrogantes.

Conv iene aclarar las lo ms pronto posible par a evitar la s ens ac in de
frustrac in o impotenc ia y as concluir la tarea as ignada.

Tambin se pr esentan obstculos que deber n librar, par a eso s e r equier e del
ingenio y la creatividad de cada uno. Es vlido pedir ayuda y orientac i n
cuando no s e encuentr an soluciones posibles.

Debes recor dar que dentro del pr oc eso de realizar una tarea y obtener un
aprendiz aje tambin hay equivoc ac iones. Un error no es un frac aso, al
contrario, es la oportunidad para busc ar otr as formas de emprender y llev ar a
cabo la tar ea. Los err or es sie mpr e constituyen la mdula de un apr endiz aje
valioso.

60
Poniendo en prc tica lo que has ta ahor a has apr endido, establec e tus obje tivos
generales, espec f icos y la delimitac in de algunas metas que te parezcan
importantes.

Objetivo:

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

Objetivo gener al:

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

Objetivos es pec f icos :

1.-
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

2.-
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

61
Metas:

1.- _____________________________________________________________

2.- _____________________________________________________________

3.- _____________________________________________________________

Si tuv iste alguna dific ultad en este ejercic io, lee nuevamente a qu se refier e
cada uno de es tos rubros e intenta mejorar lo. Recuer da estar al pendiente de
los detalles y vigila que no s ea ambiguo lo que has escr ito.

62
Movilizars estrategias de
automotivacin, identificando
tus emociones, motivaciones y
valoraciones en situaciones
de aprendizaje cooperativo y
colaborativo.

63
1.4 Identificacin de las em ociones

Las emociones son parte del ser humano. Se trata de reacc iones prov ocadas
por algn estmulo inter no o ex ter no. Las emoc iones no se v en, se infieren en
cada persona a par tir de lo que s s e v e en ella, es decir , mediante la conducta.

Obs erva las s iguientes fotograf as e intenta deduc ir qu tipo de emociones

refle jan.

64
En algunos c as os es s enc illo saber qu emoc in pr oduc e un gesto
deter minado pero hay casos en los cuales r esulta muy polmic o y dif c il de
esclar ecer.

Las emociones se enc uentran en todos los s eres humanos y por lo regular s e
identifican fc ilmente. Hay emoc iones que se sienten, per o no es pos ible
expr esar muy bien de cul s e tr ata. Es to es muy claro si piensas en todas las
posibles sensac iones que sur gen de un estmulo espec fic o.

Alguna vez te has s entido tr iste y contento al mismo tiempo? O quiz te has
sentido angustiado y enojado? Algunas emociones s e mezc lan y se vuelven
confusas. Es necesar io c lar ific arlas e identificar las para c ontrolarlas y que no
sean ellas quienes contr olen tu vida.

Daniel Goleman escr ibi un libro titulado La inteligencia emocional, en l nos

dice que ex isten dos tipos de inteligenc ia: la emocional y la rac io nal. Conoces
a alguien que sea muy inteligente per o que al enojars e pier de los estribos y
acta c omo alguien que no comprende nada? La inteligenc ia emocional
permite rec onoc er las emoc iones, contr olar las y utiliz arlas de for ma
conv eniente.

Hemos llegado muy l ejos en l o que s e refier e a destacar el val or y el

significado de lo puramente raci onal l o que mide el cociente intel ectual
en la vida humana. Para bien o para mal, l a i nteligencia puede no
tener la menor impor tancia cuando dominan las emoci ones. (Golem an,
2000: 22)

Las emociones se manifiestan de muchas for mas , la conducta y actitudes

dependen de ellas en un gran porc entaje.

65
Aprender a identificar y c ontr olar las emociones es impr esc indible para manejar
las situac io nes que se pr esentan en cualquier momento.

Al evadir las emociones se crea un gran vac o, s entimientos de culpa,

frustrac in y ais lamiento.

Sentir enojo, miedo, tris tez a y alegr a es parte

de s er humanos, lo peligroso es no saber cmo
vivir las y que stas lleven a conduc tas riesgosas
como automutilarse, inic iar adicciones,
involucr ars e en la delincuencia o hasta el
suic idio.

Es importante que sepas que hay momentos en

los que se requiere ay uda profes ional. Buscar
una terapia es la mejor opc in. Un proces o
teraputico es indis pensable para c ualquier
pers ona que se s iente aturdida o muy angus tiada y no tiene nada que v er con
cons ider ars e loco. La terapia es una orientac i n que favor ec e a las personas
cuando tienen una clar a sensac in de estar per didos o no enc uentran
opciones.

1.4.1 Tipos de em ociones.

Ex iste una gran divers id ad de autor es que han estudiado las emoc iones y las
han c lasific ado de distintas formas.

Charles Dar win (1872/1965) c onsi der aba que l as emoci ones estn
programadas en la gentica de los animal es en aras de la super vivenci a.
(Davi doff, 1994: 377)

66
Goleman realiz a una clas if ic acin de las emociones pr imarias. Las denomina
como aquellas muy gener ales de las que se des prenden otr as sec undarias. Las
emoc iones son muc has y este es un intento por clasif ic ar las de una for ma
estr ucturada

A continuac in se presenta un c uadro en el que se repr esentan las emociones

princ ipales y las que s e despr enden de ellas.

Ahor a eres capaz de rec onocer algunas de las emociones y puedes

identificarlas en ti mis mo.

67
Algunos autor es hac en divisin entre emoc iones pos it ivas o negativ as, sin
embargo lo que se conc ibe c omo pos itivo o negativ o depende de cada quien y
no es siempre igual en todos los cas os.

El enojo es una de las emoc iones que se evaden c on ms frecuencia. Sentirs e

enojado es tan humano c omo s entir
cualquier otra emocin y es necesar io
liberar las sensac iones que produc e,
siempre y c uando no se lastime o hiera
a los dems.

Alguna vez te sentis te tan enojado que

dijiste algo que en r ealidad no queras
decir ? Heriste a alguien? Cmo te
sentis te des pus?

1.4.2 La respuesta em ocional, su com ponente subjetivo y de

supervivencia

Recuerda que las emociones s e producen por estmulos internos o ex ter nos.
Algunas v eces s e prov oc an in tenc ionalmente, otras veces se dan por
acontec imientos o suces os exter nos .

Si piensas en alguien a quien has querido mucho per o hac e tiempo que no v es,
exper imentas tristez a, melanc ola, nos talgia o alguna otra emoc in. Si
recuerdas el mejor de tus das sentir s alegr a o felic idad.

Aunque varias personas se encuentr en un mis mo estmulo, no todos sentirn

las mismas emociones .

68
Si la mitad del gr upo reprob un examen importante de la escuela, algunos
sentir n enojo o tris tez a, otros frustr ac in, o quiz sientan s or pres a. Las
emoc iones tienen que ver c on la personalidad de c ada quien y c on su historia
de vida.

De aqu que las emoc iones sean subjetiv as. Hablar de s ubjetiv idad es hablar
de aquello que puedes imaginar, sentir, cr eer de maner a indiv idual, por que
cada cabeza es un mundo y lo que t piensas, no lo piensan los dems . Es por
eso que las reacc iones y las emociones s on difer entes.

Algunas emociones motiv an a la s upervivenc ia que es una for ma de conservar

la vida, c omo uno de los ms pr imitivos instintos.

69
1.4.3 La influencia de los com ponentes externos como condicionantes de
nuestras respuestas em ocionales

Los suc esos que acontecen da a da pr ovocan divers as emoc iones, per o la
responsabilidad de las sens aciones y las reacciones conductuales son tuyas.

Un ejemplo del discurso r eferente a las emoc iones sin r es ponsabilidad s on las
siguientes expresiones:

- Me hizo enojar tanto que ex plot.

- Me hace sentir feliz c uando me llama.

- No pude hacer nada porque me hicieron sentir c omo un tonto.

Si te das cuenta son ex presiones cotid ianas que no son c orrectas del todo
porque no es lo que sucede en el exter ior lo que te hace sentir, s ino que
tambin se dec ide lo que se quier e sentir y s obr e todo en la actitud y conducta
que s e emite a maner a de reacc in.

Compara las ex presiones anteriores c on estas :

- Me enoje tanto que r eacc ion de una forma desmedida.

- Me s iento muy feliz c uando me llama.

- Decid no hacer nada porque me s ent como un tonto.

Ex presarse de es ta forma permite identific ar que la responsabilidad emocional

recae en la voluntad y decis in y es o s ignifica que el control est en tus manos.
Si piens as que s lo reaccionas a lo que sucede sin oportunidad de decidir,

70
entonces te asumes c omo un s ujeto pasivo, como un barquito de papel a la
disposic in de las c orrientes de un r o.

Asumir la r espons abilidad de las decis iones y reacc iones es s aber que eres un
sujeto activ o. Decides lo que sientes y hac es, es decir, c onstr uyes tu des tino.

1.5 Exploracin del control em ocional

Aunque en alg unos casos las emociones se pr es entan s in que puedan ev it arse,
es posible incidir en la intensidad y en las actitudes que s e eligen a partir de
ellas.

Resulta inev it able sentir dolor ante la muer te de un s er querido, o ansiedad

ante una c ompetencia o ex amen muy importante, pero tienes la capacidad de
afrontar y c ontrolar tales emoc iones s in que produzcan efectos adversos.

El pens amiento es una herramienta muy til par a manejar las emociones.
Cuando se enfrenta una situacin de angustia o miedo, lo mejor es pensar en
recuperar la tranquilidad. Si piensas en c ons ecuenc ias terribles y catas trficas
lo ms pr obable es que el nivel de temor cr ezc a y s e c onv ierta en una
sens acin de pnico o se gener e alguna fobia.

La ansiedad es el temor a sufrir un peligr o futuro cuyo origen es desconocido o

no s e percibe. El r as go c entr al de la ansiedad es un intenso malestar mental y
el sentimiento que de no s er capaz de c ontrolar los que se presiente.

Cuando el nivel de una emocin es muy intenso es ms complicado contr olarla,

por esta raz n es rec omendable identific ar las emociones desde el niv el ms
bajo pos ible para evitar que crezcan y c ontrolarlas a tie mpo.

71
 En las reuniones s e s uel en producir situaciones tensas o estr esantes
que alteran y perturban el funcionami ento de l as mismas. En es as
circunstancias es impor tante s aber m anejar las em ociones. Par a ello s e
nec esita tener autoc ontrol ( dominio de s mismo y disciplina) , c on el fin
de no dejarse llevar por impulsos i nmediatos y r eacciones inc ontrolables
que, a su vez, produc e una r eacci n ms hostil y agr esiva. ( Ander
Egg, 2005: 61-62)

1.5.1 Diferentes estilos de afrontamiento de la ansiedad y el enojo

Autovigilar las sensaciones y c onductas y estar al pendiente de las r eacciones

frente a una emocin es el comienz o del contr ol.

Cuando te s ientes enojado tienes distintas r eacc iones mentales y fs icas: c alor
en el c uer po, s udoracin en las manos, o enr ojec imiento del rostro,
probablemente levantas la v oz, dices gr os eras, golpeas objetos o manoteas.

Una v ez identificados los sntomas de la emocin es pr udente ac tuar para que

no crezc an. Algunas estr ategias par a c ontr olar el enojo son las siguientes :

- Respirar profundo: La r espiracin pr ovoc a la oxigenacin de todo el

cuer po y se rec upera la serenidad.

- Bajar la voz in tenc ionalmente: Elev ar la voz s lo oc asiona que el otr o se

sienta agredido e intimidado y reacc ionar con ir a.

- Guardar s ilencio: Quedarse c allado ay uda a poner en orden los

pens amientos y sentimientos.

72
 - Pedir un tiempo fuer a: A lejarte y ausentarte en el momento que sientes
que tu enojo cr ece te ay udar a que pienses bien las cosas antes de
actuar o dec idir algo.

Al optar por estas conductas se contr ola la emoc in y se tiene tiempo par a
recapacitar y c ambiar el curs o de las acciones.

Todas las emoc iones pueden ser c ontr oladas y par a ello es nec esar io estar al
pendiente de lo que se siente, hablar con alguien, conciliar nuestros
pens amientos c on nuestr as s ens ac iones y aprender a r elajars e.

Para controlar la ansiedad, por ejemplo, cuando tenemos que hablar en

pblic o, podemos llev ar a cabo dif er entes estrategias.

Afrontamiento directo: Se refiere a depositar toda la atencin en aquello que

est produciendo la emocin con tal de inc idir en la s it uacin y pr ov ocar un
cambio. Requiere de aspectos c omo:

Ev aluar el pr oblema
Identific ar la fuente de la emocin
Crear estrategias c omo la res olucin del problema
Establec er prior idades
Confrontar la situac i n para cambiar la
Pedir apoyo y orientac in sobre la situacin

Afrontamiento defensivo: Intenta suprimir y ev itar la respuesta emocional, es

decir, focalizar el esfuerzo en no s entir. Implica una configurac in de la
situac in que prov oca la ans iedad. Se r equier e de:

73
 Sentido del humor
Medic amentos para reducir la ansiedad
Tcnicas de relajac in mental

Ex isten situac iones que deben ser tratadas des de su or igen pero de no ser
posible c onfrontar y r esolver, entonces s er mejor evadir y huir de los efectos
que se or iginan. Es importante saber que ev itar un pr oblema no es una
soluc in pues tarde o tempr ano tendr que r esolv ers e.

Las emociones son un continuo y es al inicio cuando es ms fcil manejar las y

controlarlas, es decir, un mal entendido que produc e molestia se res uelv e ms
fcilmente al pr incipio que c uando se conv ier te en ir a.

El pens amiento y el disc urs o que emitimos son muy poderos os. Lo que dices
repercute invariablemente en lo que sientes y piens as, r eforzar la templanza y
serenidad, pens ar antes de actuar s on for mas de control bsic as.

Hablar de ti mis mo como persona triunfador a y hbil, cr eer que eres capaz de
logr ar el x ito ante cualquier r eto es el inicio para alc anzar lo.

1.5.2 Vent ajas y consecuencias de cada estilo de afrontamiento para

desempearse adecuadam ente en el m bito social

Todo aquello que decides en la vida tiene consec uenc ias. Es nec esario pensar
siempre en lo que vas a hacer y anticipar los r esultados , aunque no siempr e
acer tars, al menos, tendr s nociones de aquello que probablemente suc eder.

Las c onductas y actitudes propias s on estmulos exter nos para otr as personas.
Si ofendes a alguien por que ests enojado, s eguramente tambin te ofendern

74
y habr lugar par a una lar ga cadena de es tmulos poc o ac ertados que llev en a
situac iones de v io lenc ia.

75
Reflexiona en el s ig uiente r elato y analiz a las ventajas y cons ecuencias de
cada estilo de afrontamiento de las emociones .

Las ranit as en la crema

Haba una vez dos ranas que c ayer on en un r ec ipiente de crema.

Inmediatamente sintieron que se hundan; era imposible nadar o flotar mucho

tiempo en esa masa espes a como arenas movedizas. Al princ ip io, las dos
patalear on en la crema par a llegar al bor de del rec ipiente per o era intil, slo
cons eguan chapotear en el mis mo lugar y hundirse. Sintier on que cada vez er a
ms dif c il salir a la superficie a r es pirar.

Una de ellas dijo en voz alta:

- No puedo ms. Es imposible salir de aqu, esta mater ia no es par a

nadar. Ya que voy a morir no veo para que pr olongar este dolor. No
entiendo que sentido tiene morir agotada por un esfuerz o estr il.

Y dic ho esto, dejo de patalear y se hundi con rapidez, s iendo liter almente
tragada por el espeso lquido blanco.

La otra rana, ms persistente o quiz ms toz uda, s e dijo:

- No hay caso! Nada se puede hacer par a avanzar en esta cos a. Sin
embargo, ya que la muerte me llega, pr efiero luchar hasta mi ltimo
aliento. No quisier a morir un segundo antes de que llegue mi hor a.

76
Y sigui pataleando y chapoteando s iempre en el mis mo lugar s in avanzar un
centmetr o. Horas y hor as!

Y de pr onto de tanto patalear y agitar, agitar y patalear la crema, se

transfor mo en manteca.

La rana s orprendida dio un salto y patinando lleg hasta el bor de del bote.

Desde all, s lo le quedaba ir cr oando alegremente de regr eso a cas a.

( M. Menapace, Cuentos r odados,

Patr ia Gr ande.)

Qu piensas de la for ma de afrontamiento de cada una de las

ranas?

Qu enseanz a te deja el cuento?

La des esperanza es una emocin que no deja ver las alter nativas par a
soluc ionar un problema. La persev erancia es seguir intentando aunque parezc a
que ya nada tiene sentido. Todas las dec isiones tienen cons ecuencias
indelebles par a la vida.

Algunas for mas de afrontamiento defensivo no s on siempre adecuadas . La

medic acin por ejemplo, en situaciones de depresin o angus tia alivia los
sntomas pr ovocando sueo o dbil consc ienc ia de la r ealidad, sin embargo, no
se c ons ider a la resolucin, s ino que se pretende que dis minuya con el tiempo.

El afrontamiento directo en cambio, per mite cr ear estrategias para enfrentar

aquello que nos duele o entristece, por lo tanto s e construy en alternativas par a
la solucin des de el or igen.

77
Imagina que desde muy pequeo te han dado miedo los perr os y la calle en la
que v ives est llena de ellos. Una for ma de enfrentarlo ser a no s alir de cas a o
ir siempre acompaado por alguien con quien sientas confianz a, pero el miedo
se pr oducir una y otra vez. La reflexin de los miedos provoc a un anlisis
minuc ios o para comprender las r azones que originan la emocin y de es a
manera inv entar alt ernativas que la reduzc an como observar a los perros
detenidamente, acerc ars e poco a poc o, de tal manera que llegue un mo mento
en que s ea fcil ac aric iarlos.

1.6 M anejo de em ociones en situaciones de negociacin

La negociacin es la for ma ms eficaz de establecer acuerdos ante la

pres encia de un conflicto. Negociar r equier e que ambas par tes lleguen a un
acuer do real y honesto.

Para negociar c on alguien son muy importantes las habilidades de

comunicacin pero tambin es necesar io identif ic ar las emociones que s e
pres entan dur ante es e momento y a que inc iden en la for ma de abor dar la
situac in.

Cuando se ha puesto en riesgo el alcanc e de tus objetiv os o tus intereses es

probable que tengas emociones como el miedo y el enojo, pero durante la
negociac in que emprendas en defens a de tus r equerimientos debes mantener
el contr ol de es as emociones .

La persona con quien intentas negoc iar tambin es t poniendo en juego sus
opiniones y t debes estar alerta de las emoc io nes que se manifiestan en ella,
pues quiz s e asemejen a las tuyas.

1.6.1 Us o del lenguaje com o regulador del estado emocional.

78
Resulta pr udente hablar de las emoc iones que se r egistr an durante la
negociac in para no dar c abida a malos entendidos.

79
Estas son slo algunas s uger encias para modificar los disc urs os de una
negociac in pues es posible que ambas partes se sientan atacadas y se
pongan a la defens iva sin dar oportunidad al dilogo emptico.

Cuando esc ucham os, no s lo c aptamos el mensaj e verbal de los otr os

sino tambin su m undo emocional. Es to nos permite, com o explica Carl
Rogers, percibir al otro como persona y no c omo objeto y nos hac e
aptos para or los gritos silenci osos de los sentimientos negados ( Ander
Egg, 2005: 92).

1.6.2 Respuestas fisiolgicas de ansiedad

La ansiedad es una de las emociones de sobrev ivenc ia, s e tr ata de un estado

de alerta que pr eviene sobr e algn peligr o.

La ans iedad produc e cier tos sntomas fisiolgicos que se detectan en el

cuer po. Estos s ntomas apar ecen c omo r espuesta ante una situac in que no s e
quiere v ivir y per mite huir o quedar pasivos par a pr eservar la vida y la
integr idad.

Imagnate que vas por la calle y de r epente vez que un auto ha ac elerado y
est a punto de atr opell arte. Tu cuerpo en un instante se pr epara par a corr er, o
en el peor de los c asos te in mov iliz a.

Has odo his torias de personas que hic ier on algo increble cuando s upieron
que estaban en peligro? La fuerz a puede volv ers e enor me, la v eloc idad o
cualquier otr a c apacidad v olv ers e extr aor dinar ia.

80
La adrenalina es una sustancia que s e genera en el cuerpo para dirigir una
reacc in impuls iva y r pida.

Cuando alguien pr etende vivir

una situac in extrema c omo
lanz arse c on par acadas siente
miedo, per o a la v ez satisfaccin,
al salir bien librado del des afo.
Se enfrenta a una s ituacin de
riesgo c alc ulado pues su vida no
est en peligro r eal.

Las respuestas fisiolgicas que s e pr es entan al s entir ans iedad son las
siguientes:

- Tensin muscular
- Palpitaciones rpidas del cor az n que llev an sangr e a todo el cuerpo
- La s angr e abandona el proces o digestivo par a ir a los msculos, de ah
que s intamos un nudo en el es tmago.
- La respirac in se aceler a
- Sudoracin de las manos

Estas reacc iones del cuerpo te or ientan a huir o a defenderte de alguien que
est poniendo en r iesgo la integr idad y bienestar.

Otras res puestas fisiolgicas consiguen paralizar e inmoviliz ar:

- La sangre abandona los msculos par a dejar el c uerpo quieto y pli do

- Se acor ta la res pir acin
- La garganta se tensa par a enmudecer

81
La ansiedad ayuda a libr ar una situac in que amenace la vida, s e tr ata de un
foco r ojo que indic a que algo suc eder.

Se s iente en situaciones como el miedo a las alturas , a un animal s alvaje o

cuando se vive un des astr e natural como un terremoto o un incendio.

Tambin se gener a ans iedad cuando emerge una s it uacin c otidiana que
prefer ir as no vivir . Cuando v as a dar un discurso ante muc ha gente, al
enfrentar a un pr ofesor , en la pres entacin de un ex amen, o c uando te
preoc upan c osas c omo la ec onoma, un problema familiar o el ac ercamiento a
la persona que te atr ae.

En es tos ltimos cas os lo mejor es apr ender a contr olar la ansiedad aplicando
tcnic as de r elajac in.

 La respiraci n es muy importante par a nivelar el ox igeno en todo el

cuer po

 Cerr ar los ojos y pensar en algo

agradable o llenar de algn color
la mente c omo el blanco o el
azul. No s e rec omiendan los
color es brillantes como r ojo y
amar illo, ni deprimentes como el
negr o

 Sentars e o acostars e en una pos icin cmoda en la que el cuerpo

desc anse y se r elaje con tranquilidad

82
Sobr e todo cuando la ansiedad incrementa su niv el, gener a tr astornos y es
cuando provoc a ins omnio o somnolencia, no hay apetito o se siente
demasiado, no es pos ib le es tar quietos y hasta produce enfermedades como
derm atitis o gastritis.

Debes rec ordar que la ansiedad es til en s ituaciones extremas, per o en

situac iones cotidianas imposibilita y par aliz a.

La ansiedad y el estr s son dos emoc iones dis tintas aunque suele n
relac ionarse con s ituaciones par ecidas.

El estrs es una r eaccin que se produce cuando se ha ex igido una s obr e

carga de ac tiv idades que pertur ban el equilibrio de una pers ona y en algunos
casos origina la ansiedad.

1.6.3 El autocontrol para e xpresar de m anera adecuada las emociones en

diversas situaciones

Ex presar de maner a adecuada las emoc iones que sur gen en alguna situac i n
no es algo sencillo. Lo ms fcil es dejar llevarse por ellas, per o se c orr e el
riesgo de alimentar las y hac erlas crecer.

Reaccionar al enojo o a la tristeza s in c ontrol lleva a situaciones muy

conflictiv as y dif c iles de vivir. Para controlar las es indis pensable el tiempo par a
reflex ionar en las caus as y c onsecuenc ias.

El autocontr ol r equier e que la razn intervenga c omo rfer i entr e las emociones
y acc iones.

83
Dominar los impulsos no es tar ea fcil, enfrentar miedos y des eos constituy e
una habilidad que s e desarrolla c on el tiempo y con la deter minacin par a
hacer lo.

Un equilibr ista que subir a la c uerda floja por pr imera vez neces ita dominars e
a s mismo, c ontrolar s us miedos y temores . En este cas o, una cada
prov ocar a gr aves consec uencias. Con el paso del tiempo s e ir
acos tumbr ando a este dominio y contr ol y cada vez le r esultar ms senc il lo.

Puedes comenzar con detalles pequeos en tu v id a. Si siempre le llamas a tu

ex novia cuando te sientes muy tr iste, intenta no hacer lo. Si tienes miedo a las
araas intenta c apturar una en un frasc o (c uidando que no sea venenosa).

Con pequeas muestr as de dominio de tus emociones des arr ollars tu

habilidad de autoc ontr ol y despus res ult ar ms fc il.

Recuerda no permitir que cr ezcan tus emociones en intens idad, de lo contr ario
las emoc iones te dominaran fc ilmente.

1.6.4 Discusin y negociacin aplicando estrategias de control emocional

No hay una situac in que r equiera de ms autoc ontrol de emociones que una
discusin y negoc iacin.

Si alguien dice algo car ente de sentido, tonto o agres iv o, tiene cons ecuencias
en los escuchas, por ejemplo el enojo, la irritacin y la per dida de cordur a.

La frase popular el que se enoja, pierde es acer tada. La mejor forma par a
discutir y negoc iar con alguien es mantener la templanza, res pirar profundo y
no perder las habilidades de habla y escuc ha.

84
Cuando alguien pretende or denar algo o pedir que cr eamos algo que
evidentemente es mentira sur ge el enfado y algunas veces se dec id e tomar
actitudes que tr aen nefastas consec uencias.

Si un pr ofes or de la escuela te r egaa y evidencia frente a tus mejor es amigos

por algo que t no hic iste, tu impulso quiz s ea reacc io nar c on alguna c onducta
inconveniente. T sabes las consec uenc ias que se ac arr ean de un acto como
ese. Vale la pena detenerte y explicar con parsimonia tu punto de vista par a
defender te con ar gumentos s lidos y r azonados.

La inteligencia y el raciocinio son los mejor es aliados en una situacin que

estr esa y enfur ece.

La comunic ac in y la toler ancia s on las herr amientas ms eficaces c ontr a la

negligencia, la pr epotencia, la arrogancia y la toz udez de alguien que pr etende
herir.

Algunos cons ejos para aplicar el autoc ontr ol emocional en disc usiones y
negociac iones s on los siguientes :

 Piens a antes de hablar

 No tomes decisiones en momentos de enojo.

 Anticipa siempr e las cons ecuencias

 Recapac ita en las raz ones de tus emoc iones

1.6.5 Defensa de los derechos y aceptacin de las responsabilidades de

m anera consciente.

85
Los der echos r elac ionados a la inter accin con los otros segn Oyarz un son los
siguientes:

 Tienes der echo a tener tus propios sentimientos y opiniones, aunque los
dems no estn de ac uer do
 Tienes derecho a no seguir los c onsejos de los dems
 Tienes derecho a pedir lo que neces it as o des eas
 Tienes der echo a pedir rec onocimiento ex preso por un tr abajo bie n
hecho o por tu esfuerz o en c ualquier rea

Una for ma de abuso es cuando alguien quiere rebasar los lmites dentr o de la
interaccin s ocial. A lgunas pers onas, al per der los es tribos y la c ordura,
tienden a humillar y ofender a otr as personas.

En ese mo mento es neces ario defender los der echos, pedir respeto par a
pres erv ar la integridad. Nadie tiene der echo a violentar de ninguna forma a
otr o y la violenc ia no slo se manifiesta con golpes, sino que muc has veces las
actitudes, omisiones, la indif erenc ia, las palabr as ofensivas y humillantes son
ejemplos de violencia emocional.

Una mir ada despectiva es tambin una forma de v iolenc ia que des acr edita al
otr o e intenta rebajar lo. Aunque la toler anc ia es una habilidad social
indispensable, no signific a que se per mitir a otro la ofensa o la pr ov ocac in.

Se debe ac tuar de acuer do con el contexto de la situacin. Las actitudes y

decis iones s ern r espons ables de las c onsec uencias que se gener en.

Si per mites que s obr epas en la barr era que has pues to como lmite
segur amente encontr ars que no s uceder una v ez, s ino v ar ias y que adems
incrementar s u intens idad.

86
Reflexiona en tus r elac io nes sociales:

Qu tipo de amigos tienes?

C mo te han tratado?

Cuentas c on ellos c uando nec esitas apoyo?

Se han bur lado de ti con ir ona y s arc asmo?

Respetan tus decisiones ?

Si puedes darte cuenta que alguien est rebas ando los lmites de inter acc i n
que has establecido, debes poner un alto a la situac in, alejarte de esa pers ona
y empez ar a pr acticar tu c omunicac in as ertiv a.

87
1.6.6 Comportamiento asertivo y propositivo en un conflict o

La c omunicacin y el comportamiento aser tiv o van unidos siempr e. Es tablecer

los lmites para la interaccin s ocial c ompr ende tambin actitudes y conductas
que s e manifiestan congr uentes con el disc urso.

Puedes imaginar a un nio al que le dicen que lo c astigar n s i no hace s u

tar ea y que al no hacerla no suc eda nada de lo que le adv irtier on? Sabes que
har es e nio la pr x ima vez que le hablen s obr e un castigo?

La aser tividad tiene que ver con el discurso pero no termina ah. La c onducta
aser tiva es la que hace valer tus preceptos y acuerdos con los otr os. El r espeto
mutuo es siempre la mejor pr opuesta para todas tus relaciones inter personales.

La negoc iacin con las pers onas involucra respeto, rac ioc inio y la pr ocurac i n
del bien mutuo. Cuando s lo uno quier e ganar, es pr obable que los dos
pier dan.

De ah que la c ompetenc ia no sea del todo pr oductiva. El trabajo en equipo es

la opcin para resolv er un conflicto, intentar una propuesta en donde todos
tengan una ganancia, aunque eso repr esente tener alg unas prdidas.

Cuando enfrentas un c onflic to debes tener autoc ontrol de tus emociones :

88
Imagina una s ituac in en la que un compaer o de tu equipo no est realizando
las actividades que le corr esponden. Una opc in ser a hablar mal de l y
expulsar lo del equipo, as resolver as un c onflicto pero alguien saldra
perdiendo. La alter nativa ms pr udente ser a hablar con esa pers ona y saber lo
que est oc urriendo pues quiz est atrav esando un momento difcil y requier a
del apoy o de los dems.

Si bien s e tienen objetivos comunes y cada uno tiene respons abilidades

bien defi nidas, en algunas circunstanci as com o explicamos en este
pargrafo, pueden producirse enfrentamientos y situaciones c onflictivas.
En estos c as os hay que negociar sal vando lo pers onal y el b uen
funcionami ento del equipo. Por otr o lado, la solucin de un conflicto,
puede s er una excel ente oportunidad para establecer r elaciones ms
slidas y profundas dentro de un equipo y entr e las pers ona (Ander
Egg, 2005: 45).

89
1.6.7 Establecimiento de acuerdos para la resolucin de un conflict o

Se llega a acuer dos des pus de una efic ie nte negoc iacin en la que ambas
partes se inter esan en resolv er el conflicto.

Un acuer do es un punto de llegada en el que las partes es tn confor mes con la

soluc in pr opuesta.

Veamos lo que no signif ic a estar de ac uerdo:

- Ceder a lo que digan los dems, aunque no ests c onv encido, nada ms
por evitar c onflictos
- Decir que s slo por que no te impor ta el tema
- Aceptar sin comprender de qu se habla
- Tener una mejor idea y no decir la par a asegurar el frac aso y luego dec ir
que y a s abas que no iba a func ionar
- Ev adir tu res ponsabilidad y no decir nada

Ahor a v eamos lo que signific a estar de acuer do:

- Estar convenc ido de que se eli gi la mejor opc i n

- Haber c ooperado activamente en la res olucin de la tar ea
- Haber contemplado otr as alternativ as y haber las descartado con
argumentos slidos
- Estar complac ido y satisfecho c on el r esultado
- Tr abajar en equipo y asumir tambin la res ponsabilidad de lo que pas e

1.7 Des arrollo de la valoracin personal

Para establecer una negociacin y lle gar a un ac uerdo debes estar consciente
de lo mucho que valen tus ideas, opiniones y aportac io nes, es decir, debes
saber el valor que tienes c omo pers ona.

90
La autov alorac in se es tablec e des de el principio de la vida. Cuando te
autonombr as tonto o intil por haber cometido un err or, ests desvalorizando
tus esfuerzos.

La v alor ac in es un trabajo que dur a toda la vida. Conocer y enfatizar las

destrezas, habilidades y c onocimientos es una for ma de valor acin.

Resaltar los error es y fracas os limita el des arr ollo de la autoestima. Es

importante lo que los dems piens an o consideran de tu persona e imagen,
pero cuando esta perc epcin no es pos itiva, es mejor rechazar la y valor arte por
lo que s abes que eres.

Todos los s er es humanos tienen c arac ter sticas de personalidad que son muy
importantes y que vale la pena identific ar par a reaf irmarlas en ellas, per o
lamentablemente no todos tienen la habilidad de obs ervar las.

Es por eso que la autoestima comienz a y crec e c on la voluntad.

La autoestima puede ser alta o baja. Analiza el s iguiente c uadro y observa con
cules apartados te identificas.

91
92
Como puedes ver la autovalorac i n s e refleja en actit udes y comportamientos.
Lo que pie nsas s obr e ti mis mo influy e inev itablemente en tu for ma de viv ir y
conv ivir. Si te valoras como persona importante, los dems sabrn que lo er es.

1.7.1 Im portancia del aut oconcepto com o resultado de la valoracin

personal y de la realimentacin de compaeros, padres y maestros

El autoconc epto es la imagen que constr uyes de ti mis mo, se refiere a la for ma
en que te percibes, a lo que defin es c omo tu pers onalidad y est ligado
ntimamente con la autoestima y autov alor ac in.

Cuando tus seres queridos o pers onas c erc anas te hacen ver las cualidades
que tienes, las carac tersticas positivas de tu concepto se incrementan. Es por
eso que debes apr ender a r ecibir halagos y felicitac iones c uando te las hac en.

Es muy r econfortante que los otros v ean e identif iquen quin er es a partir de
tus cualidades, pero tambin es nec esario saber que aunque los otros no
reconozcan tus carac ter sticas positivas, basta con que las identifiques t y las
valor es.

Cuando las personas ac ostumbr an rec onocer las cualidades y virtudes de cada
pers ona influy en en su autoestima y autoc onc epto, pues lo que hac en es
devolver como el r eflejo de un es pejo lo que v en en ella.

Finalm ente, elegimos tambin lo que buscamos y deseamos tener,

estableciendo de esta maner a la calidad de vi da que hemos deci dido y
posibilitando nuestra r ealizaci n pers onal con incuestionable
congr uencia, el emento crucial de una existencia rica y autntica ( Lpez
y Escalante, 2007: 158).

93
Realiza una descr ipcin amplia de ti mis mo, menc ionando solamente tus
cualidades, destr ezas y c arac ter sticas positiv as. No importa si en algn
momento te par ece arr ogante, pr es umido o egos ta.

Lee nuev amente el tex to que escribiste.

Recor dabas a la magnifica pers ona que eres ?

As como t er es v alioso, tus amigos y compaer os tambin lo son.

No permitas que el da de hoy ter mine sin decir le por lo menos a una pers ona
lo marav illosa que es.

Busca alguna c ualidad en algunos de tus c ompaeros , amigos o familiares y

hazle saber que la notas . Te s entir s mejor des pus de hacerlo y hars sentir
muy bien a alguien.

94
1.7.2 Valor acin de tus capacidades para generar expect ativas de xit o o
de fracaso acadmico

Cuando el autoconcepto se define a partir de car acterstic as positivas y en vas

de mejor ar los err ores , empiezas a construir y obtener x itos en todo lo que te
propones.

Lo que piensas que eres determina lo que er es en r ealidad.

Si crees que tienes c apacidad par a lograr tus sueos , la tie nes. Si te sientes
incapaz de s altar aun el obs tculo ms pequeo, tambin lo eres .

Cuando te r epites constantemente, no puedo hacer lo, no s oy c apaz , no lo

logr ar , no saldr bien , segur amente pasar as .

La c lave de mucha gente que tiene x ito en la escuela y en el tr abajo, s e debe

a que cr ee en s misma y confa en sus capac id ades y habilidades, por lo tanto
siempre intenta mejor ar para superars e a s mismo.

Si hoy fui bueno, maana ser mejor es la fras e que rige la v ida de los
triunfadores . No luc hes por ser mejor que los dems , luc ha por ser mejor que el
que fuiste ay er.

Sentir que eres c apaz y eficaz para empr ender cualquier actividad ayuda a
atr evers e, intentar, estudiar y mejorar constantemente.

Esta cr eenc ia de tener c apac idad influy e en el rendimiento ac admic o y la

motivac in.

A vec es se deja el estudio incompleto, no s e hace un r epas o consc iente o s e

toma el estudio a la liger a por que se piens a que de todas for mas no s e

95
logr ar el objetivo. Cuando confas en tus c apacidades te auto motiv as par a
hacer lo lo mejor pos ible. Ser el mejor cabe en nuestra mente como una
posibilidad c ercana.

A continuac in se presentan algunas herr amientas tiles para hacer crec er la

perc epcin de lo que eres capaz :

- Valor ar los res ultados que se alc anzan, considerar que vale la pena
logr ar el objetiv o por el cual s e lucha
- Creer que el res ultado beneficiar el crecimiento y el aprendizaje
- Tener una ex pectativa de las for mas y alter nativas de alcanzar el
objetivo y cr eer en ellas
- Saber que eres c apaz de llevar a cabo las conductas o destr ez as par a
obtener el resultado deseado
- Comprender que los errores tambin for man parte de un proces o
exitos o, son los eslabones del aprendiz aje
- Creer que todos tus esfuerzos son parte del r esultado final y que
siempre pueden mejor ars e
- Cons ider arte c ompetente para cualquier activ idad que te propongas
hacer
- Sentir te sano, fuerte, seguro, con energa, vitalidad y entus ias mo

El autoconcepto influye notablemente en todo lo que se r ealiz a, lo que se

logr a, en lo que se dec ide y en los obje tivos que se pr etenden alcanzar.
Cuando te sientes como un ser pequeo e infer ior te pr opones retos pequeos
tambin. El tamao de tus deseos es proporcional al tamao de la consciencia
de tus c apac id ades .

96
 La aut omotivacin s urge c uando hay
una v alor acin real y una sensacin
genuina de ser c ompetente par a
empr ender y llevar a cabo c ualquier
actividad satisfac tor iamente.

Mientr as ms logros ac umules, ms

motivado estars para c ontinuar
estableciendo r etos mayores .

Si adems cuentas con el apoy o y

reconocimiento de quienes te rodean, la
motivac in s e incr ementar, pues sabrs que cr eer en ti mismo ha enseado a
los dems a creer tambin en ti. Cuando alguien se obstina en dev aluarte,
debes detener lo aser tivamente o alejarte, pues se tr ata de alguien c on tan baja
autoestima que pr etende des truirte.

No permitir que nadie des pr ecie tus esfuerzos, que nadie te trate como intil o
infer ior, as sea un amigo, un maes tro o un familiar.

La m otivacin par a realizar las ac tividades de la mejor maner a s e incr ementa

cuando s abes que te va a producir una s atisfaccin inter na que te pr ovocar
sens aciones de plenitud y bienestar.

97
Escr ibe tres motiv os por los c uales te gustara c onc luir tu educacin media
super ior .

1.-
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2.-
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3.-
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

1.8 Aplicacin de estrategias de aut omotivacin par a el logro de objetivos

y metas de aprendizaje

Para llev ar a cabo la automotivac in es importante crear ciertas es trategias y

aplicarlas.

La automotivacin tiene que ver con las cos as que apr ecias, lo que quier es y
deseas par a ti.

Cuando un reto se te pr esenta y lo cons ider as como tal, se convierte en alg o

importante par a el cr ecimiento y apr endizaje, s e c ompone de desear el xito

98
para sentirte satisfec ho. Te ests demostr ando que er es c apaz y es o alimenta
la autoestima y autov alor acin.

Si se pr esenta alguna dificultad en el camino puede c onv ertirse en un reto y

entonces se aplic an es trategias de motivac in para alc anz arlo. Tambin es
posible que frente a un obstculo inc lines la c abez a y digas que no puedes,
esto tiene que ver con una baja autoestima, c on no creer en ti mis mo.

El confor mis mo sucede c uando se deja de luc har , cuando se cruz an los brazos
y se niega el poder para lograr lo. Estas actitudes s on autodes truc tiv as pues te
conv ierten en un s er apesadum brado y te percibes como frac asado.

Si alguna as ig natura en la escuela es dif cil, convir tela en un r eto y pr oponte

alcanzar lo.

A continuacin se pr es entan algunos ejemplos de estr ategias par a

automotivarte par a el logr o de obje tivos y metas de apr endizaje.

- Piens a en las v entajas que tendr s si apr endes

- Cons ider a las consecuenc ias de no comprender adec uadamente lo
neces ario para realizar un aprendiz aje
- El reconocimiento de las personas interes adas por tu des arrollo es muy
importante, aunque no siempre es la mejor motiv acin
- Reflexiona en lo que has hec ho y cmo esto te ha llev ado a los
resultados obtenidos
- Cree que la gente triunfa por lo muc ho que se esfuerza y no por sus
condiciones , talentos o v entajas ec onmicas y s ociales .
- Conf a en que eres tan c apaz como cualquier a

La automotivacin se c ons truy e sobr e bases s lidas, sur ge de tus s ueos, de

aquello que sabes que puedes y quieres obtener.

99
Las creencias no funcionan cuando no hay acc iones que te permitan
comprobar su efic acia. Si cr ees que puedes hacerlo y te valoras, tienes que
poner manos a la obr a y enfrentarte a lo tangible. Hacer tuy o el futuro.

El sentimiento de autoefic acia descrito por Bandura (1986) y des arr ollado
por Zimmerman (1989) se r efiere a las creencias que la persona tiene
acerc a de sus pr opias capacidades , para organizar y em prender las
acciones necesari as que lo lleven a alcanzar un determinado grado de
destreza o habilidad en una acti vidad c oncreta ( Lpez y Escalante, 2007:
169).

1.8.1 Motivacin intrnseca y extrnseca y la influencia en Tu proceso de

aprendiz aje

Ex isten dos tipos de motiv ac in: intr ns ec a y extr ns eca.

La motivac in intrnseca es aquella que sur ge de tu inter ior. Realizas alguna

actividad por que:

1.- Tiene que v er c on tus des eos y anhelos

2.- Es ta relacionada c on el plac er y la s atisfaccin

3.- Es algo div ertido

4.- Implica un momento esperado

5.- Te alegr as de c ompartirla con alguien

100
6.- Te emoc iona

7.- Hablas de ella constantemente

Este tipo de motivac in la enc uentr as cuando tienes un pas atiempo como
prac ticar algn deporte o r ealizas una actividad ar tstica.

Si vas a jugar ftbol, a bailar o a escuc har un concier to de tu banda favorita

tienes una motivac in intrnseca. Disfrutas hac erlo y proc uras darte el tiempo
prec is o par a realiz ar esa actividad.

Esta motivacin s urge de tus inter eses personales y estos son dis tintos par a
cada quien. Algunos disfrutan jugando ajedr ez, otr os planeando sus
vacac iones, otros corr iendo en las maanas.

101
Anota en los s iguientes r englones lo que a ti te gusta hacer y por qu.

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

La motiv ac in e xtrnseca es la que viene de factores externos. Realiz as alguna

actividad por que:

1.- Obtendrs una r ecompensa

2.- Es lo que todos es per an que hagas

3.- Ev it ar s un cas tigo

4.- Los dems r ec onoc ern tus logros

5.- Te ahorrars un c onflicto

6.- Se lo prometiste a alguie n

7.- No tienes alternativ a

102
Este tipo de motiv acin la
encuentras en lo que se considera
tu deber y obligacin c omo apr obar
los ex menes, realizar el quehacer
en la cas a, hacer la tar ea.

Cuando r ealiz as este tipo de

actividades lo hac es cas i siempre
por obtener la apr obac in de los
dems y ev itar un c astigo.

Descr ibe algo que hac es aunque no te guste y explica qu obtienes al hacer lo.

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

103
La motiv ac in intr nseca tiene como v entaja que s e alimenta a s mis ma, no
requiere de un pr emio o refuerzo externo. La motivac in ex trnsec a s iempr e
requerir de un v alor ajeno a la tarea para que s e perciba c omo favor able y
deseable.

1.8.2 Objetivos y metas de aprendizaje de orient acin intrnseca

Puedes plantearte objetiv os y metas de aprendiz aje de manera intr ns ec a.

Si piens as en las v entajas de aprender , lo logr ars fcilmente. Recuerda que el

aprendiz aje se encuentr a en todas las fac etas de tu v ida.

Intenta plantear algunos objetivos y metas de aprendiz aje c on orientac i n

intrnsec a.

El fundamento debe ser que el apr endizaje c onstituya algo importante para ti.

Objetivo: Constr uir un apr endizaje efectivo que complemente tu crec imiento
pers onal y que te per mita ser mejor.

M etas:

1.- Comprender las c aus as de un error para no v olver a cometerlo

2.- Planificar las mejores estrategias despus de una discusin amena

3.- Es tructur ar un plan precis o para abordar el pr oblema de maner a eficaz

104
Tomando en cuenta una actividad que disfrutes hac er, escribe tu objetivo y
metas.

Objetivo:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

Metas:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

Si te das cuenta, el apr endiz aje gir a en tor no a elementos que te apor tan
cualidades. Es te ejemplo puede ser muy ilus trador cuando tu intenc in es
aprender a tocar un instrumento, pues para hac erlo se requiere pac iencia,
intentos contin uos, bsqueda de alternativas, planificac in, etc tera.

Los conoc imientos ac admic os, desgrac iadamente, se enc uentran ms

motivados por factores ex ter nos que internos.

El placer de apr ender histor ia, matemticas o civ ismo c as i siempr e se liga a un
deber y no a un deseo genuino y autntic o.

105
Esto sucede por que muchas vec es la motiv acin extr ns ec a inhibe a la
motivac in intr ns eca. Cuando a un nio s e le ofrec e dinero por c ada diez que
saca en la esc uela, s u motiv acin no ser apr ender por el plac er de hacerlo,
su motivo s er el regalo que obtendr. Cuando ya no hay r egalos, ya no
importa.

1.8.3 Objetivos y metas de aprendizaje de orient acin extrnseca

Los objetivos y metas planteados con or ientac in extrns eca que es tn

relac ionados c on el aprendizaje pueden s er los s iguientes:

El fundamento ser aprender par a c umplir con un deber .

Objetivo: Concluir el bac hillerato en el menor tiempo posible.

M etas:

1.- Tener los cuadernos c on los apuntes c ompletos

2.- Obtener una calific ac in ms alta que s eis en los ex menes

3.- Obtener un cer tific ado

106
Tomando en c uenta una activ idad que debes hacer, escr ibe tus metas y
objetivo.

Objetivo:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

Metas:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

Cuando la motivac in es extrns ec a se crea un valor adic ional al valor que la

actividad tiene por s mis ma. La necesidad de alcanz ar el reconoc imiento, de
competir c on los dems, de obtener un ttulo y un c ertificado opacan la
verdader a intencin del apr endizaje y lo conv ier ten en algo dif cil y obligatorio.
Se produce la prdida del placer.

107
1.8.4 Estrategias de motivacin intrnseca para el logro de objetivos y
metas de aprendizaje

Para conseguir la motivacin intrns ec a es indis pensable empez ar a hacer las

cosas por y par a ti mis mo.

Demostr arte que eres capaz es mil vec es ms impor tante que demostrar lo ante
los dems . Aunque muchas v ec es se busca el reconoc imiento de otras
pers onas , ste a v eces no llega, es por eso que no debe s er una prior idad.

Si alguna vez te has enamor ado, quiz dijiste frases como: Voy a tr abajar par a
hacerte feliz, Me voy a cambiar de escuela para que ests tranquila, Voy a
cambiar para que t ests bien. Estas frases r eflejan una motivac i n
extr nseca, se orientan hac ia el bienestar de otr a pers ona y los objetivos se
dir igen a hacer las cosas por encontr ar la aprobac in del ser amado. Cuando
esa pers ona decide irse, te s ie ntes desmotiv ado, dejas de cr ecer, pues lo que
hacas no er a por ti s ino por tu par eja. Es por eso que a vec es el duelo de la
separ acin amoros a es tan intenso.

Si cambias las frases por : Voy a tr abajar par a sentir me feliz, Me c ambiar de
escuela para s entir me tr anquil o, V oy a cambiar para estar bien , la mirada se
dir ige haca ti y entonc es tu bienestar c ontina a pes ar de una separ acin.

Pens ar en otras personas como los pr incipales benefic iarios de lo que haces es
no quererte lo s ufic iente.

Las estrategias par a motivar te intrnsec amente giran en tor no a pens ar que:

- Soy tan importante que me mer ezco es te logro

- Mi bienestar debe ser pr ocurado por m
- Debo cuidar me y pens ar en mis nec esidades
- Soy v alioso y c apaz para satisfacer mis deseos

108
Contesta las s iguientes pr eguntas

C mo podr as obtener una motivacin intrnsec a de la actividad expues ta en

la ac tividad anterior ?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

De qu for ma podras beneficiarte de es a activ idad?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

Qu elementos de ella podr as disfrutar?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

Para conv ertir una motiv ac in extrns ec a en intr ns ec a es nec es ario

desentr aar las v entajas que las activ idades tienen en relacin con tu
desarrollo v ivencial.

109
1.8.5 Estrategias de m otivacin para favorecer la interdependencia en
situaciones de colabor acin, cooperacin e individuales

Para r ealizar ac tividades de cooperacin y colabor acin se utiliza la

automotivacin y al mis mo tiempo la motivac in hacia nuestr o equipo. El
nfas is es que cada par te del tr abajo debe estar hecha con la may or efic acia
posible.

Imagina un muro en el que los pr imer os ladr illos estn c huecos , rotos o
quebrados. Es e muro no resistir por mucho tie mpo y se c aer . Cuando tienes
a car go una parte que completar el todo y no la haces bien, el trabajo
completo s er defectuoso, enclenque y mediocre.

En el trabajo en equipo sabes que hay que c onfiar en el esfuerzo de los dems
y que los dems c onfan en tu propio esfuerz o. Es muy tr iste que el trabajo de
todos s e arr uine por que alguien no quiso ser r espons able ni estuv o motiv ado
para alcanz ar un resultado favor able.

En el trabajo c ooper ativo tambin r es ulta indispens able la motiv acin pues tus
aportac iones son la base de la pir mide del aprendiz aje. Cuando no se
neces it a s olamente de tu partic ipac in para luego sumarla, sino que tu
responsabilidad es crear y c ons truir un pensamiento o idea que r ija la actividad,
es impr esc indible que te enc uentres de v er dad implic ado en el asunto,
inter esado y motiv ado.

Estar genuinamente implicado en lo que haces quier e dec ir que tienes una
motivac in, sea intrnseca o extrnseca, per o que te anima a realizar tu mayor
esfuerzo para lograr resultados positiv os.

En el tr abajo gr upal hay motivac iones intrnsecas y extr ns ec as:

110
En el tr abajo individual la automotivacin y la c onfianza en ti mis mo ser la
clave para lo grar resolv er cada complicac in y el inters que tengas te
conducir a la bs queda c onstante de s oluciones.

1.8.6 Desempeo personal en situaciones de colabor acin, cooperacin

que permitan el logro de los objetivos y metas de aprendiz aje

Para lograr los objetiv os y metas en las situac io nes de colabor acin y
cooperac in que se requieren en el trabajo gr upal s e debe tener una
consc iencia colectiva.

El desempeo pers onal adec uado para alc anzar objetiv os y metas cons iste en:

Com promiso: Poner todo lo que est de tu parte par a alcanzar el objetivo y
meta que involucre a todos.

111
Responsabilidad: No dejar tus tareas en manos de otr os, s aber que tu
disposic in y tr abajo es tu obligacin.

Ser consciente del tiempo: Regular los horar ios ju nto c on la car ga de trabajo
para que no se ac umule al final y hagas las c osas apres uradamente.

Disc iplina: Ser autnomo y c onsciente del tr abajo que se requier e y de

cmo hacerlo. Rec uerda que er es t quien deber delimitar tus propias
reglas y lmites

Comunic ac in: Cr ear un dilogo, ser as ertivo, saber escuc har y c ontr olar
las emoc iones

Empata: Comprender lo que los otros dicen, desde el lugar en que se

encuentran

Esfuerzo: Implic ar toda tu energa, no s er mediocr e ni tr ivial

Ev aluar: Detenerte c ontinuamente par a observ ar s i el desempeo es

adec uado y si los r esultados que s e estn obteniendo son acertados

Reforzar: Incrementar las fuerzas del equipo, apoy ar a los otr os, rec ib ir
las sugerenc ias y crtic as constr uctivas de los dems

Apoy ar y animar: Motivarse mutuamente y rec onoc er los esfuerzos de

cada quien, aun cuando stos no lleven a s oluc io nes correc tas , el
esfuerzo s erio que surge de c ada uno es dig no de r econocimiento y
valor acin

112
Parec e complic ado c umplir con todas estas car acters ticas pero recuer da que
las habilidades se des arr ollan c on el tiempo y la volu ntad personal de querer
hacer lo.

Las c onsec uencias sern benfic as par a todos y se reflejarn en el mbito

acadmico y en las estrategias que construy es par a ser c ompetente en
cualquier situac in que la vida te pr esente.

No es fcil, pero no es imposible. La oportunidad de aplicarlas s e pres enta en

cada mo mento. Te reto a intentarlo.

1.8.7 Control consciente de valor aciones y m otivaciones para el logro de

objetivos y metas de aprendizaje

Por ltimo hay que s er consciente de tus acciones y de c mo ellas son efecto
de las cons ecuencias posterior es. Tomar el c ontr ol de tus pens amientos y
actos te per mite ser autnomo, desc ubrir as tus c ampos de accin y ya no
esper ar que las c osas s ucedan y que los otr os c ambien. Te c ompr ometes con
lo que te corresponde.

El apr endizaje y rendimiento acadmic o dependen de tus decisiones, de tomar

lo pr esente y c onfigur ar lo positivo par a tu vida.

Lo que dic es, hac es, cr ees y piensas ahor a, s on actitudes que se comparan
con una bola de billar lanzada, c uy a fuerza repercute en el entor no,
transfor mndolo.

Somos s ujetos activ os, no entes pasivos que se res ig nan a ver pasar las
oportunidades, somos aquellos que toman una opcin y luego otra y las
aprov echan par a cr ec er.

113
No importa que tus des eos sean pequeos o enormes, no impor ta que tus
limitaciones sean gr andes o invisibles, emprender es intentar, y aunque el
intento implica un ries go esa es la nic a for ma de av anz ar.

Lee el s iguiente cuento y r eflexiona.

Obstculos
Voy andando por un s ender o.
Dejo que mis pies me lleven.
Mis ojos se posan en los rboles, en los pjaros, en las piedras. En el horiz onte
se r ecor ta la silueta de una c iudad. Agudiz o la mir ada para distinguir la bien.
Siento que la c iudad me atrae.

114
Sin saber c mo, me doy cuenta de que en es ta ciudad puedo encontr ar todo lo
que deseo. Todas mis metas, mis objetivos y mis logros . Mis ambiciones y mis
sueos estn en esta ciudad. Lo que quier o c onseguir, lo que nec esito, lo que
ms me gus tar a ser, aquello a lo cual aspiro, o que intento, por lo que trabajo,
lo que s iempre ambic ion, aquello ques er a el mayor de mis x itos.

Me imagino que todo eso est en es a c iudad. Sin dudar, empiezo a c aminar
hacia ella. A poco de andar, el sender o se hac e c ues ta arr iba. Me canso un
poco, per o no me importa.

Sigo. Div iso una s ombra negr a ms adelante en el c amino. Al acercar me, v eo
que una enorme zanja impide mi paso. Temo... dudo.

Me enoja que mi meta no se pueda conseguirse f cilmente. De todas maner as

decido saltar la zanja. Retrocedo, tomo impuls o y salto... Cons igo pas arla. Me
repongo y sigo caminando.

Unos metros ms adelante, apar ece otra zanja. V uelvo a tomar c arrera y
tambin la salto. Corr o hacia la ciudad: el c amino parec e despejado. Me
sorpr ende un abis mo que detiene mi c amino. Me detengo. Impos ible s altarlo.

Veo que a un costado hay maderas , c lavos y herr amientas. Me doy c uenta de
que est all par a c onstr uir un puente. Nunca he sido hbil con mis manos.
Piens o en renunciar. Mir o la meta que des eo y r esisto.

Empiez o a c ons truir el puente. Pas an hor as, das, o mes es . El puente est
hecho. Emocionado, lo cr uz o. Y al llegar al otro lado descubro el mur o. Un
gigantesco mur o fr o y hmedo rodea la c iudad de mis s ueos...

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Me s iento abatido. Busco la manera de es quiv arlo. No hay c as o. Debo
escalarlo. La c iudad est tan cerca... No dejar que el mur o impida mi paso.

Me propongo tr epar. Desc anso unos minutos y tomo air e. De pronto veo, a un
costado del camino, a un nio que me mira como si me conociera. Me s onr e
con complic idad.

Me r ecuerda a m mis mo... c uando era nio.

Quizs por eso, me animo a ex pres ar en v oz alta mi queja: -Por qu tantos
obstculos entr e mi objetivo y y o?

El nio s e encoge de hombr os y me contesta: -Por qu me lo pr eguntas a m?

Los obst culos no estaban antes de que t llegaras... Los obstculos los
trajiste t.

(Jorge Bucay. Vo lar sin alas.)

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