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minha famlia, o meu pilar, por me apoiar em mais esta fase da minha vida, mesmo
quando o mau feitio e a falta de pacincia se colocaram em primeiro plano.
Aos meus amigos, sempre presentes, pela partilha de bons e maus momentos e pelo
apoio em ajudarem a desligar o meu complicmetro, que tantas vezes atrapalhou o raciocnio e a
clarividncia.
Ao Prof. Doutor Orlando Lima Rua, que desde a primeira hora se mostrou disponvel e
acreditou neste projeto. O meu muito obrigada por todo o seu empenho, todas as palavras de
nimo e de incentivo que me fizeram sentir confiante e contriburam para que trabalhasse com
todo o entusiasmo.
Por ltimo, a todos aqueles que direta ou indiretamente ajudaram concretizao deste
projeto e cuja participao em muito contribuiu para o seu sucesso.
i
LISTAS DE ABREVIATURAS
AB - Agricultura Biolgica
CE - Comisso Europeia
ii
SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
UE - Unio Europeia
iii
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo fundamental a criao de uma empresa de produo de
produtos hortcolas localizada na regio de Entre Douro e Minho (EDM).
A motivao impulsionadora deste processo centrou-se na necessidade de Portugal diminuir a sua
dependncia alimentar externa enaltecendo e aproveitando os recursos edafoclimticos na regio
em estudo, contribuindo assim para o equilbrio desejvel da respetiva balana comercial.
Partindo dos conceitos de empreendedorismo, gesto estratgica e criao de empresas, prosse-
guimos para a concretizao de um plano de negcios capaz de criar e desenvolver uma empresa
de sucesso na rea hortofrutcola.
Aps analisarmos o setor agrcola na Unio Europeia, em Portugal e na regio de Entre Douro e
Minho, procedemos inicialmente ao enquadramento e concetualizao do empreendedorismo e
anlise estratgica e de mercado do negcio. Posteriormente elaboramos o plano de negcios e o
correspondente estudo de viabilidade econmica e financeira, com vista avaliao do plano ora
apresentado.
Da anlise da viabilidade do negcio da empresa, conclumos da viabilidade tcnica, econmica e
financeira do mesmo, vislumbrando-se com otimismo o futuro do mesmo.
iv
RESUMEN
v
ABSTRACT
This work aims to create a production company of vegetables located in Entre Douro and Minho
(EDM).
The motivation driving this process focused on the need to reduce its dependence Portugal exter-
nal food and improved the great condition edaphoclimatic and leveraging resources in the study
area, this contributing to the desirable balance of respective trade balance.
Based on the concepts of entrepreneurship, strategic, management and business creation, we
proceed to the realization of a business plan able to create and develop a successful business in
the horticultural area.
After reviewing the agricultural sector in the European Union, Portugal and the region of Entre Dou-
ro and Minho, initially proceeded to the framework and conceptualization of entrepreneurship and
to the business strategic and marketing analysis. Subsequently, we developed the business plan
and the corresponding economic finance study, for the evaluation of the plan presented here.
Assessing the feasibility of the company's business, we completed the technical economic and
financial viability of the business, gleaming with optimism the future of it
vi
INDCE GERAL
Agradecimentos ................................................................................................................................ i
Lista de Abreviaturas..........................................................................................................................ii
Resumo .............................................................................................................................................iv
Resumen ...........................................................................................................................................v
Abstract .............................................................................................................................................vi
INTRODUO .......................................................................................................................................... 1
vii
3.2.1. Localizao das instalaes .................................................................................................... 29
3.2.2. Produto ........................................................................................................................................ 30
3.3. ANLISE DE MERCADO ........................................................................................................................ 32
3.3.1. Introduo ................................................................................................................................... 32
3.3.2. Estratgia de segmento de mercado ...................................................................................... 32
3.4. ANLISE ESTRATGICA........................................................................................................................ 34
3.4.1. Introduo ................................................................................................................................... 34
3.4.1. Anlise PEST ............................................................................................................................. 34
a) Poltico - legais ............................................................................................................................................... 34
b) Econmico ...................................................................................................................................................... 35
c) Socioculturais ................................................................................................................................................. 35
d) Tecnolgicas .................................................................................................................................................. 35
3.4.2. Anlise SWOT ............................................................................................................................ 36
3.5. ESTRATGIA DE MARKETING ............................................................................................................... 38
3.5.1. Estratgia de preo ................................................................................................................... 38
3.5.2. Estratgia promocional ............................................................................................................. 39
3.5.3. Estratgia de vendas ................................................................................................................ 40
viii
4.4.1. Descrio .................................................................................................................................... 47
4.4.2. Plano de Investimento............................................................................................................... 48
4.4.3. Plano de Financiamento ........................................................................................................... 48
4.4.4. Plano financeiro ......................................................................................................................... 49
4.4.5. Servio da dvida ....................................................................................................................... 50
4.4.6. Amortizaes .............................................................................................................................. 51
4.5. ANLISE ECONMICA E FINANCEIRA ................................................................................................... 51
4.5.1. Anlise econmica .................................................................................................................... 51
a) Volume de negcios ................................................................................................................................. 51
b) Autofinanciamento..................................................................................................................................... 52
c) Resultados lquidos ................................................................................................................................... 52
d) Rendibilidade ............................................................................................................................................. 52
4.5.2. Anlise financeira ...................................................................................................................... 53
a) Fundo de maneio....................................................................................................................................... 53
b) Autonomia financeira ................................................................................................................................ 54
c) Liquidez....................................................................................................................................................... 54
4.5.3. Indicadores econmico-financeiros ........................................................................................ 55
4.5.4. Necessidades de fundo de maneio ......................................................................................... 56
4.5.5. Anlise de viabilidade do negcio ........................................................................................... 56
a) Cash-flows .................................................................................................................................................. 56
b) Valor atual lquido (VAL) .......................................................................................................................... 56
c) Taxa Interna de Rendabilidade (TIR) ..................................................................................................... 57
d) Pay- back period........................................................................................................................................ 57
4.5.6. Anlise de sensibilidade ........................................................................................................... 58
a) Cenrio 1 ........................................................................................................................................................ 58
b) Cenrio 2 ........................................................................................................................................................ 58
4.6. DEMONSTRAES DA CONTA ESTADO E OUTROS ENTES PBLICOS .................................................. 59
4.7. DEMONSTRAES DE RESULTADOS PREVISIONAIS ............................................................................ 60
4.8. BALANOS PREVISIONAIS .................................................................................................................... 61
CONCLUSO ......................................................................................................................................... 63
ix
NDICE DE FGURAS
x
NDICE DE TABELAS
Tabela 4. Exploraes e definio das reas base com culturas agrcolas .................................... 11
Tabela 5. Tipos de rega utilizados nas culturas hortcolas nas diferentes regies de Portugal ...... 12
Tabela 8. Distribuio dos usos de solo no espao rural em Portugal comparando com a regio
Norte ................................................................................................................................................. 15
Tabela 10. Consumo anual de produtos hortcolas em Portugal (1999- 2004) ............................... 33
Tabela 12. Pressuposto gerais para anlise do projeto, no perodo de 2013 a 2017 ..................... 42
Tabela 13. Evoluo previsional da taxa de inflao, no perodo de 2013 a 2017 ......................... 43
Tabela 14. Previso de vendas de produto acabado, no perodo de 2013 a 2017 ......................... 44
Tabela 15. Previso dos custos das mercadorias vendidas e matrias consumidas, no perodo de
2013 a 2017...................................................................................................................................... 45
Tabela 16. Previso do fornecimento e servios externos, no perodo de 2013 a 2017 ................. 45
Tabela 17. Previso dos gastos com o pessoal, no perodo de 2013 a 2017 ................................. 46
Tabela 18. Investimentos em ativos fixos tangveis e intangveis no ano de 2013 ......................... 47
Tabela 27. Previso da rendibilidade previsional da empresa, no perodo de 2013 a 2017 ........... 52
xi
Tabela 28.Previso do fundo de maneio, no perodo de 2013 a 2017 ............................................ 54
Tabela 29. Caraterizao previsional da autonomia financeira, no perodo de 2013 a 2017 ........ 54
Tabela 32. Previso das necessidades de fundo maneio, no perodo de 2013 a 2017 .................. 56
Tabela 34. Mapa dos fluxos financeiros, no perdo de 2013 a 2017 .............................................. 57
Tabela 35. Demonstraes da conta estado e outros entes pblicos, no perodo de 2013 a 2017 59
xii
INTRODUO
1
processos de realizao do produto) so variveis preponderantes para definir a estratgia para
alcanar os seus objetivos e ir de encontro s expectativas criadas pelos stakeholders.
Segundo Covin e Slevin (1989) um ambiente hostil caraterizado fundamentalmente, por
trabalho precrio e competio entre empresas concorrentes o que provoca uma ameaa viabili-
dade e ou crescimento das pequenas empresas. Estas, por norma, tm menores recursos finan-
ceiros e por essa razo tm de adotar formas de gesto capazes de no colocar em risco a sua
existncia. importante referir que grande parte do tecido empresarial em Portugal constitudo
por empresas de pequena ou mdia dimenso.
O presente trabalho de projeto visa assim a criao de uma empresa de produo de pro-
dutos hortcolas que contribua, por um lado, para a efetivao da dinmica empreendedora da
promotora e, por outro, para o reforo da competitividade do setor agrcola portugus, alterando
assim o paradigma do mesmo, contribuindo para a criao de riqueza, emprego e responsabilida-
de social.
2
Capitulo I AGRICULTURA
1.1. Introduo
Todos os pases tero de repensar a sua poltica de produo agrcola para fazer face ao
aumento sucessivo dos fatores de produo dos bens alimentares, consequncia da crise econ-
mica e financeira que o mundo enfrenta na atualidade, com vista a aumentar a sua autossuficin-
cia e potenciar o decrscimo das suas importaes alimentares.
Portugal no exceo as principais mudanas deram-se com a entrada na Unio Europeia,
obrigando o pas a cumprir toda a legislao relativa Politica Agrcola Comum (PAC). Criada em
1962, a PAC tinha como principais objetivos assegurar o abastecimento de gneros alimentcios,
manter um equilbrio entre o campo e a cidade, valorizar os recursos naturais e garantir aos agri-
cultores um rendimento em conformidade com os seus desempenhos (Marques, s/d).
Tendo em considerao que Portugal possui uma grande variedade de produtos genunos
com caratersticas organolpticas nicas, bem como condies edafoclimticas timas para pro-
duo, o impulsionamento da produo agrcola e o escoamento/exportao dos seus produtos
poder ser umas das solues para o combate crise que o pas atravessa.
Para que se possam rentabilizar os recursos humanos e naturais e tornar o pas, desta for-
ma, autossuficiente na produo agrcola necessria uma atitude empreendedora. Com o
aumento da produo ser necessria a criao ou melhoramento das empresas existentes no
mercado, o que ir criar vantagens para os consumidores portugueses, pois podero ter acesso a
produtos hortcolas com preos mais acessveis.
O conceito de empreendedorismo tem vindo a sofrer uma evoluo consubstanciada nas
vrias alteraes que vo ocorrendo no seio da economia. Atualmente visto como um processo
dinmico e no como um acontecimento nico, o qual se desenvolve ao longo do tempo em fases
distintas que se iniciam com a criao de um novo produto/servio, a conjugao dos recursos
necessrios para o incio do negcio e por fim a gesto e crescimento do negcio que culmina
com o esperado sucesso da empresa (Fontelene, 2010).
Drucker (1993) refere que o empreendedorismo , em simultneo, uma prtica e uma disci-
plina, no uma personalidade e no se restringe elaborao de planos de negcios, que nem
sempre so viveis, consiste na ao em concreto, nomeadamente a abertura de um novo neg-
cio ou nova organizao.
Apesar de o empreendedorismo poder existir, independentemente das polticas especficas
dos governos, reconhece-se que estas podem influenciar o seu nvel de desenvolvimento, direta
ou indiretamente (Duarte, 2008). Com maior relevo para as polticas relacionadas com a regula-
mentao para a criao de empresas, bem como os incentivos fiscais.
Politicas econmicas que visam a reduo da carga tributria e da taxa de juros contribuem
para a melhoria no ambiente de negcios, favorecendo o empreendedorismo. Estas polticas
podem vir a ter impacto social substantivo numa economia que tem sido fraca na gerao de
emprego. As iniciativas municipais de criao de incubadoras de empresas e de cooperativas de
3
produtores esto na direo certa do incentivo ao empreendedorismo e criao de oportunida-
des de trabalho (Barros & Pereira, 2008).
Para que os negcios tenham sucesso ao longo do tempo imperativo fomentar ainda mais
a gesto estratgica das organizaes. Para que uma empresa obtenha uma vantagem competiti-
va essencial alcanar um desempenho superior ao dos seus concorrentes. Para tal, necessita de
estabelecer uma estratgia adequada, que se fundamente em trs fatores primordiais: objetivos
coerentes, excelente compreenso do negcio em que opera e a avaliao adequada das capaci-
dades internas (Serra et al.,2005).
Covin e Slein (1989) referem que as pequenas empresas geralmente conseguem obter um eleva-
do ndice de organizao quando esto perante um ambiente no favorvel ao seu crescimento.
Empresas igualmente consideradas pequenas mas que tenham uma estratgia bem definida, con-
seguem obter bons ndices de desenvolvimento em ambientes hostis para o desenvolvimento
empresarial.
1.2. Contextualizao
4
de estes terem de respeitar normas ambientais, de segurana alimentar, fitossanidade e bem-
estar animal (Carvalho & Godinho, 2011).
A figura do agricultor destaca-se na medida em que a figura central na produo alimen-
tar. frequente os agricultores criarem pequenas empresas e associarem-se em organizaes,
sendo esta forma a nica forma de obterem uma maior quota de mercado.
Os produtos mais importantes produzidos na Unio Europeia so respetivamente, a carne
de bovino, suno, ovino e caprinos (21,3%), os produtos lteos (16,2%) e cereais (16,0%) (Tabela
1). No entanto, a UE no autossuficiente na produo dos produtos acima mencionados tornan-
do-se dessa forma um grande importador (Tabela 3).
Tabela 1
Principais culturas/produtos agrcolas produzidos na UE
5
sculos. Aliados gastronomia, os alimentos e as bebidas europeias desempenham um papel
importante na identidade cultural dos povos e das regies da Europa. O seu elevado nvel de qua-
lidade constitui a principal vantagem da agricultura da Unio Europeia (INE, 2012).
Sendo a UE constituda por uma mescla de regies com uma grande diversidade cultural, dife-
renciando-se na sua gastronomia e costumes, tal tem reflexos no tipo de agricultura praticada em
cada uma delas. Os consumidores interessam-se cada vez mais pela qualidade dos produtos,
cabendo UE a preservao dos diferentes produtos e implementao de medidas de proteo
dos produtos mais tradicionais ou produzidos sobre regimes especiais (CE, 2011).
Em Portugal as medidas implementadas pela UE, atravs da Direo Geral da Agricultura e do
Desenvolvimento Rural so as seguintes:
Sistema de identificao da carne de bovina e normas de rotulagem da carne, especial-
mente concebidos para permitir a rastreabilidade completa do produto desde os pontos de
venda at explorao agrcola de origem;
Incentivos financeiros disponveis ao abrigo da poltica de desenvolvimento rural para os
agricultores melhorarem a qualidade dos produtos;
Incentivos especficos para converso em agricultura biolgica (Ministrio da Agricultura,
2007).
Os produtos com caractersticas mais tradicionais caracterizam-se no s pela regio onde
so produzidos, mas tambm pelos mtodos utilizados na sua produo. Para certificar a origem
de produto que o consumidor adquiriu, a Unio Europeia criou trs logotipos de qualidade (Figura
1).
Um produto rotulado com o logtipo Denominao de Origem Protegida (DOP) deve pos-
suir caractersticas comprovadas que resultam exclusivamente da qualidade das terras e
das competncias dos produtores da regio de produo qual est associado;
Um produto rotulado com o logtipo Indicao Geogrfica Protegida (IGP) possui uma
caracterstica ou reputao especficas que o associam a determinada zona onde reali-
zada pelo menos uma fase do processo de produo;
O logtipo Especialidade Tradicional Garantida (ETG) utiliza-se para produtos com carac-
tersticas peculiares, que possuem ingredientes tradicionais ou foram produzidos segundo
mtodos tradicionais.
Figura 1
Logotipos de certificao de qualidade
Legenda: DOP IGP ETG
Fonte: CE (2011).
6
As vantagens de proteger estas indicaes de qualidade so as seguintes:
Oferecer aos consumidores garantias relativas origem dos produtos e aos mtodos
de produo utilizados;
Transmitir mensagens comerciais eficazes sobre produtos de elevado valor acrescen-
tado;
Apoiar empresas rurais que produzem produtos de qualidade, protegendo o rtulo
contra imitaes falsas.
Para alm destas distines existe ainda a certificao em Modo Produo Biolgica, que dife-
re das outras certificaes, pois atesta um mtodo de produo que mantm a estrutura e a fertili-
dade do solo, promove um elevado bem-estar animal e evita o uso de produtos autorizados na
agricultura convencional, nomeadamente pesticidas sintticos, herbicidas, fertilizantes qumicos,
promotores de crescimento (como os antibiticos) e ou organismos geneticamente modificados
(CE, 2011).
Figura 2
Logotipo de certificao em agricultura biolgica
Legenda: AB
Fonte: CE (2011).
7
por outro lado, mantm relaes mais alargadas com agrupamentos regionais, como o dos pases
da Amrica do Sul do grupo Mercosul (Silva, 2007).
Entre as naes mais ricas, a UE o nico grupo comercial que no s concedeu acesso pre-
ferencial aos seus mercados para as importaes de pases em vias de desenvolvimento, como,
na prtica, importa quantidades considerveis de produtos provenientes desses pases. A agricul-
tura europeia um operador importante nos mercados agrcolas mundiais. A capacidade da agri-
cultura da UE para produzir produtos agrcolas em grandes quantidades, e a diversidade e quali-
dade desses produtos, levou a que a UE se tivesse tornado o maior exportador de muitos gneros
alimentcios (Tabela 2) (o segundo maior exportador a nvel global com exportaes agrcolas no
valor de 72 533 mil milhes de euros em 2006) (Carvalho et al., 2011).
Mas o comrcio no se desenvolve num nico sentido. A UE tambm o maior importador
mundial de produtos agrcolas (Tabela 3). Em 2006, o valor das importaes comunitrias de pro-
dutos agrcolas atingiu 67 876 mil milhes de euros (Carvalho et al., 2011).
Tabela 2
Principais exportaes agrcolas da UE
Tabela 3
Principais importaes agrcolas da UE
Cultura % de Produo em Valor (2005)
Carne e miudezas comestveis 5,1%
Oleaginosas 7,7%
Frutos comestveis 17,6%
Caf, ch e especiarias 7,1%
Cereais e produtos de moagem e amidos 6,3%
Preparados de frutas e & produtos hortcolas 5,6%
Gorduras e leos 5,9%
Bebidas e bebidas espirituosas e vinagre 6,3%
Cacau e preparados de cacau 4,9%
Outros 33,5%
Fonte: CE (2011).
8
1.2.2. Portugal
Desde a dcada de 80 do sc. XX, a horticultura tem sido considerada como um setor de
grande potencial no contexto da agricultura nacional. Este facto assenta nas condies edafocli-
mticas favorveis que algumas regies registam. Desta forma, todo o litoral norte e centro cara-
terizado por terrenos planos (arenosos, franco-arenosos, franco-limosos e argiloarenosos), com
poucas elevaes, e de baixas altitudes, com um clima ameno sob influncia Atlntica, de ampli-
tudes trmicas pouco acentuadas e precipitao mdia, criando condies fortemente favorveis
ao desenvolvimento das espcies hortcolas (Costa, Capelo, Lous & Neto S/D).
Com a entrada, em 1986, na ento Comunidade Econmica Europeia (CEE) a atual Unio
Europeia (UE), o sector agrcola sofreu vrias mudanas em grande parte impostas pela PAC.
Portugal detinha uma baixa produo agrcola e tinha de competir com agricultores da UE, que
detinham um maior desenvolvimento agrrio e preos mais competitivos. A qualificao dos agri-
cultores era baixa confrontando com os parceiros europeu e as infraestruturas tecnolgicas
necessitavam de atualizaes (Carvalho et al., 2011).
A PAC sofreu diversas reformas baseadas no equilbrio dos mercados, a fim de evitar a
acumulao de existncias e o aumento das despesas agrcola, a modernizao das infraestrutu-
ras de produo e o abastecimento agroalimentar de todos os consumidores da Unio Europeia
(Marques, S/D).
Na atualidade, segundo o mesmo autor, as principais mudanas prendem-se com o apoio
aos agricultores para que estes contribuam para o desenvolvimento rural, o ordenamento territo-
rial, ambiental e para a segurana e qualidade da produo agroalimentar. Continuam a existir
apoios produo (um dos objetivos principais da primeira reforma da PAC), no entanto deixou de
ser uma preocupao fundamental tendo sido substituda por um incentivo produo que privile-
gia a qualidade, a diferenciao dos produtos e a tecnologia utilizada na produo dos mesmos.
importante referir que o agricultor visto hoje em dia, como um empresrio agrcola no
como um simples produtor. Possu um maior nvel de qualificao, adquiriu qualificaes tcnicas
ao nvel da transformao dos produtos e uma mentalidade inovadora e empreendedora.
Segundo o INE (2010) entre as dcadas de 1996 e 1998, o crescimento da produo agr-
cola deveu-se ao comportamento da componente animal cuja taxa de crescimento anual foi de
1,9%. Quanto componente vegetal verificou-se, no referido perodo, um decrscimo da produo
a uma taxa de cerca de (-0,69%) ao ano. Evidenciando a produo vegetal, importante salientar
que os cereais apresentaram taxas de crescimento negativas (-0,99%), as leguminosas secas (-
5,19%), os frutos (-0,42%) e o vinho (-2,1%). As culturas que apresentaram taxas de crescimento
anuais positivas, foram as culturas industriais 0,48% e dos produtos hortcolas 0,05%.
At meados da dcada de 90 a rea de produo dos produtos hortcolas para a indstria
foi crescendo gradualmente, merc de uma poltica de escoamento da produo por parte da
indstria e da implantao de unidades de transformao, uma a norte e outra a sul, at atingir por
9
exemplo, valores de 1250 hectares para ervilha, 330 hectares para fava e 250 hectares para fei-
jo-verde (Salto, Santos & Moreira, S/D).
Outras espcies foram introduzidas com a finalidade da congelao, especialmente no
vale do rio Mondego (couve brcolo e pimento) e mais recentemente, o tomate no vale do rio Lis.
As culturas de ervilha, fava e feijo-verde eram feitas em exploraes de pequena/mdia dimen-
so, com recurso a tecnologias de produo pouco evoludas, pouco mecanizadas e recurso a
mo-de-obra familiar (Salto et al., S/D)
Na figura seguinte apresentamos a distribuio das diferentes culturas nas regies do
pas.
Figura 3:
Agricultura nas diferentes regies em Portugal
Fonte: INE (2010).
10
De acordo com o Inqurito (IH2000), existiam no Continente, 21.725 exploraes com cul-
turas hortcolas, que perfaziam 31.070 hectares de rea base (Tabela 4).
Tabela 4:
Exploraes e definio das reas base com culturas hortcolas
11
explorao, no Continente, de 1,4 hectares. No Ribatejo e Oeste, a rea mdia de culturas hort-
colas por explorao de 2,6 hectares, no Alentejo atinge os 2 hectares e no Entre Douro e Minho
e de 0,6 hectares. Por sua vez, a rea mdia de culturas hortcolas por explorao, no Continente,
em cada regime/modo de instalao, de 1,4 hectares nas hortcolas extensivas, 0,8 hectares nas
hortcolas intensivas de ar livre e de 0,4 hectares nas hortcolas intensivas em estufa.
Conforme demonstrado no Tabela 4, o setor hortofrutcola em Portugal centra-se sobre-
tudo na zona do Oeste. Segundo Sapec (2011), este setor de mercado desempenhou, desde o
sculo XVII, uma importncia fundamental na economia da regio do Oeste, proporcionando
emprego populao rural, beneficiando das boas condies climatricas para a produo deste
tipo de produtos.
Com a adeso CEE, surgiu a necessidade de um maior desenvolvimento tecnolgico,
bem como uma maior preocupao com a qualidade e apresentao dos produtos para fazer face
concorrncia dos outros membros da CEE que apresentam os mesmos produtos a preos mais
competitivos.
Com o nvel de exigncia superior, muitas das exploraes existentes extinguiram-se man-
tendo-se somente as exploraes que se modernizaram e acompanharam o desenvolvimento
tecnolgico. A modernizao no incidiu somente na produo mas tambm em todo o canal de
distribuio e comercializao dos hortcolas frescos, usando para tal, fundos comunitrios desti-
nados a essas infraestruturas.
Os custos de produo neste sector agrcola so elevados, uma vez que a mo-de-obra
cada vez mais escassa e mais cara, bem como os custos com a estruturas (estufas, sistemas de
rega, fertilizao orgnica e qumica, etc.) que permitem realizar um regime intensivo, tendo este
maior expresso na regio do Entre e Douro e Minho.
De acordo com o inqurito IH 2000 (Ministrio da Agricultura, 2007), cerca de 91% do total
de exploraes com culturas hortcolas dispem de um sistema de rega. A rega por regos/sulcos,
a rega por asperso fixa/mvel e a rega gota-a-gota, constituem os principais tipos de rega utiliza-
dos por estas exploraes, recorrendo a eles, respetivamente, 48%, 36% e 28% das exploraes
que a efetuam (Tabela 5).
Das exploraes com culturas hortcolas regadas, somente 14% recorrem fertirrigao,
sendo o Ribatejo e Oeste e o Algarve, as regies onde maior nmero de exploraes utiliza este
sistema, 25% e 16%, respetivamente.
12
Tabela 5
Tipos de rega utilizado nas culturas hortcolas nas diferentes regies de Portugal
Tabela 6
Mo-de-obra afeta s culturas hortcolas
Mo-de-obra
Assalariado No contrata-
da diretamen-
Familiar Entreajuda
te pelo produ-
Regies
Permanente Eventual tor
Dias Dias
N N N N N
Individ. Individ. Indivd. de de
Expl Expl Expl Expl Expl
trab. trab.
Continente 21267 43678 1784 4813 7818 27089 7464 36645 5374 99222
Entre Douro e
Minho 3042 7128 361 503 826 1764 898 1105 783 15256
Trs-os- Mon-
tes 925 2137 61 164 393 1837 516 511 230 3185
Beira Litoral 3260 6638 301 812 1450 4854 1714 1839 1610 26750
Beira Interior 664 1075 89 310 108 285 135 140 244 2094
Ribatejo e Oes-
te 7612 16313 569 1490 3872 13191 2715 20373 1512 31248
Alentejo 2306 4426 218 964 707 3734 896 11486 705 15670
Algarve 3458 5961 185 570 462 1424 590 1190 290 5018
Legenda: N Expl.- Nmero de exploraes.
Fonte: INE (2010).
13
de trabalho agrcola, sendo o contributo da mo-de-obra no contratada diretamente pelo produ-
tor, apenas residual 1%.
importante salientar que na ltima dcada, assistiu-se a um decrscimo do volume de
trabalho agrcola devendo-se esta situao ao desaparecimento e redimensionamento das explo-
raes, bom como a melhoria dos ndices de mecanizao (INE, 2010).
O escoamento da produo tem especial relevncia para que as empresas obtenham os
seus dividendos. A comercializao da produo hortcola efetuada utilizando diferentes canais
de comercializao. Nas diferentes regies do pas, os mercados grossistas tm um grande relevo
na comercializao dos produtos hortcolas so exemplo o Mercado Abastecedor do Porto (MAP)
e o Mercado Abastecedor da Regio de Lisboa (MARL).
Estes intermedirios tm especial relevncia no escoamento dos produtos hortcolas, uma
vez que para os pequenos supermercados apresentam uma maior proximidade do consumidor
final, utilizando estes espaos para realizar os seus abastecimentos. importante destacar o
papel dos intermedirios, nomeadamente os grossistas que nas regies agrrias do Algarve, Riba-
tejo e Oeste, Alentejo e Trs-os-Montes, com 37%, 28%, 22% e 19% respetivamente desempe-
nham uma importante funo no escoamento da produo hortcola da regio (Tabela 7).
Tabela 7
Formas de escoamento da produo hortcola
Diret.
para o Outros
Diret. ao Retalhis- Agrup. de Central de Sector de Inds-
Regies merca- inter-
consumi- tas agriculto- comercializa- distribui- tria (%)
do med.
dor (%) (%) res (%) o (%) o (%)
externo (%)
(%)
Conti-
nente 2,5 15,8 18,3 3,9 19,3 6,6 24,6 8,9
Entre
Douro e
Minho 1,5 26,2 23,3 10,2 32,8 3,6 1,6 0,7
Trs-os-
Montes 30,9 19,2 4,1 24,5 19,4 1,9
Beira
Litoral 0,9 29,8 33,9 0,8 11,1 3,9 11,8 7,9
Beira
Interior 0,3 65,7 14,2 9,1 1,7 8,7 0,4
Ribatejo
e Oeste 2,3 10,5 15,5 3,5 21,1 7 28,3 11,9
Alentejo 6,9 24,7 10,2 1,5 21,4 6,1 21,9 7,3
Algarve 1,5 15,7 27 7,4 4,2 7,7 36,5 0,1
Fonte: INE (2010).
14
Oeste que as centrais de comercializao tm algum peso (12%), como forma de escoamento da
produo.
Das 25.165 exploraes existentes em Portugal, com culturas hortcolas, apenas 11% so
associadas de agrupamentos de agricultores.
Cerca de 55 % destas exploraes assumiram no constituir a principal razo para se
associarem, a facilidade na comercializao da produo. A segunda razo apontada refere-se ao
apoio tcnico que podem usufruir com a inscrio nestas associaes (Ministrio da Agricultura,
2007).
Tendo em conta a evoluo das tecnologias e a maior informao e formao dos opera-
dores deste setor de mercado agrcola, pode-se constatar que este encontra-se pouco organizado
e muito disperso e que por essa razo no to atrativo para o consumidor final.
O solo rural na regio de Entre- Douro e Minho compreende uma rea ocupada por espa-
os agrcolas e florestais e estende-se por 1.933.400 ha, 90% da sua superfcie desta regio. Em
resultado da evoluo recente na ocupao destes espaos, as utilizaes do solo equilibram-se
entre a floresta (povoamentos) e a agricultura, a que acresce rea equivalente de matos conferin-
do ao solo rural da regio uma vocao predominantemente florestal (reas ocupadas por arvore-
dos florestais de qualquer porte, com uso silvo-pastoril ou incultos de longa durao) (CCDRN,
2009), conforme se poder constatar na Tabela
Tabela 8
Distribuio dos usos de solo no espao rural em Portugal comparando com a regio Norte
Nos ltimos anos tem-se assistido a uma diminuio de rea ocupada por matos e flores-
ta, esta reduo est diretamente relacionada com o aumento da rea ardida. Aps observao da
Figura 4 pode-se afirma que existe uma prevalncia no uso do solo para fins agrcolas e florestal e
outros usos do solo.
Relativamente aos espaos agrcolas e de acordo com recenseamento agrcola de 2009 a
superfcie total de exploraes agrcolas na Regio do Norte perfaz 1.011.936 ha, correspondendo
a uma superfcie agrcola utilizada (SAU) de 673.556 ha (30,6% da rea total da regio) e superf-
cie agrcola no utilizada (SANU) de 69.670 ha (INE, 2010).
15
Figura 4:
Distribuio dos espaos florestais na regio do Norte (1985-2000)
Legenda: CORINE Land Cover (1985, 2000).
Fonte: Painho e Caetano (2005).
No entre Douro e Minho predominam as terras arveis com culturas temporrias, que se
definem pelas culturas cujo ciclo vegetativo no excede a 1 ano e as que, no sendo anuais, so
ressemeadas com intervalos no superiores a 5 anos (CCDRN, 2009). No recenseamento agrcola
de 2009, verificou-se que as culturas temporrias que predominam no EDM so os prados forra-
geiros, usados para alimentao dos animais e hortas familiares. Fazendo uma anlise sobre as
culturas permanentes, que ocupam o solo durante um longo perodo e fornecem culturas repeti-
das, temos como exemplo a vinha. A regio norte contm mais de metade da superfcie de vinha
nacional sendo que 30% localiza-se em Trs-os Montes e Alto Douro. Com menor rea de cultivo,
ainda se pode encontrar culturas permanentes tais como: olival, culturas hortcolas, frutos secos e
citrinos (CCDRN, 2009).
Lopes e Simes (2007, p.18) referem que As hortcolas constituem um dos grupos de
vegetais onde o homem tem tido uma ampla interveno, modificando em diversos aspetos as
condies de desenvolvimento das plantas, criando agroecossistemas ou ecossistemas artificiais.
Os sistemas de produo de hortcolas evoluram com a aplicao de novas tcnicas de
proteo de plantas perante as condies climatolgicas adversas, de novos sistemas de rega,
16
adubao e prticas culturais, introduo de novas variedades, com o objetivo de aumentar as
produes e obter produtos de melhor qualidade.
As novas tecnologias e o desejo de maximizar o rendimento e minimizar os custos de pro-
duo provocaram uma marcada intensificao da agricultura, o que representa uma ameaa para
a variedade da paisagem e consequente biodiversidade. No entanto, tambm o abandono das
terras agrcolas, devido a fatores econmicos, constituem um perigo para manter essa biodiversi-
dade (Mouro, 2007).
Da a necessidade de desenvolver mtodos agrcolas que, por um lado, no concorram
para o aparecimento de riscos ambientais e, por outro, sejam suficientemente rentveis para o
agricultor para que no abandone esta atividade. Nesta linha, as polticas agrcolas da UE, intro-
duziram o termo de agricultura sustentvel como uma das prioridades para o desenvolvimento de
um modelo agrcola que respeite o ambiente (CE, 2011).
No que concerne agricultura sustentvel, dado aos agricultores uma panplia de tc-
nicas e modos de produo tais como: agricultura biolgica, proteo integrada, agricultura biodi-
nmica e permacultura. No entanto, o mtodo de cultivo convencional contnua a ter a maior quota
de produo nas culturas hortcolas (Mouro, 2007).
A agricultura biolgica tem como principal objetivo o respeito pelo ecossistema existente,
onde todos intervenientes (ex. homem, solo fauna e flora) so importantes (QUERCUS, 2006).
uma agricultura que no usa produtos de sntese qumica, nos fertilizantes e nos tratamentos fitos-
sanitrios e d especial importncia estrutura do solo e sua fertilidade.
A produo integrada, por sua vez, distingue-se por permitir a utilizao de adubos e pes-
ticidas qumicos, de modo a no afetar o Homem e o ambiente, e evidencia, at, maiores preocu-
paes na defesa dos auxiliares (insetos que ajudam no controlo de pragas) (Amaro & Baggiolini,
1982).
Amaro (2003, p.20), refere que A produo integrada um sistema agrcola de produo
de alimentos de alta qualidade e de outros produtos utilizando os recursos naturais e os mecanis-
mos de regulao natural em substituio de fatores de produo prejudiciais ao ambiente e de
modo a assegurar, a longo prazo, uma agricultura vivel.
Na agricultura biodinmica as exploraes so encaradas como organismos, nos quais
todas as partes interagem, sendo necessrio aplicar uma gesto holstica que visa alcanar a
integridade da explorao (QUERCUS, 2006). Com esta viso d-se especial relevo reciclagem
e reutilizao de recursos na explorao, motivo pelo qual geralmente nestas exploraes existe
produo animal e vegetal.
A agricultura biodinmica enfatiza o poder de preparaes ( base de plantas, minerais e
excrementos) e da coordenao de certas atividades de acordo com a disposio dos astros (prin-
cipalmente a posio do sol e da lua) para melhorar a sade, a produtividade e o valor nutricional
das cultivares. Os adubos usados podem ser divididos em dois grupos: os que so pulverizados
no solo e nas plantas, e os que so inoculados em composto ou outras formas de adubos orgni-
cos como biofertilizantes e chorumes. Os preparados tm uma numerao que vai de 500 a 508
17
que surgiu primeiramente como um cdigo e nos dias de hoje facilita a comunicao internacional
(Biodinmica, 2007).
Define-se como Permacultura uma cultura permanente que corresponde a uma engenha-
ria ecolgica de sistemas agrcolas, com o objetivo de criar sistemas agrcolas que se auto- per-
petuam, por serem ecologicamente estveis com uma interveno humana reduzida (QUERCUS,
2006). A permacultura essencialmente um estratgia de planeamento, tira proveito das condi-
es existentes no local onde se pretende instalar as diferentes culturas.
18
Capitulo II - EMPREENDEDORISMO
19
est na capacidade que um indivduo pode ter, de perceber e aproveitar as novas
oportunidades no mundo dos negcios. A ideia est ligada a utilizao dos recursos de forma
diferente do habitual, deslocando-os do seu uso tradicional e utilizando-os em combinaes
novas.
Monteiro (2010) argumenta que o principal contributo de Schumpeter consistiu na inte-
grao das teorias psicolgicas, na teoria econmica do empreendedorismo. Para Barros e
Pereira (2008) rejeitaram o paradigma do empreendedorismo mais aceite na poca, que
entendia o gestor como um portador de riscos e um capitalista, substituindo por um alternativo,
que v o empreendedor como o lder da empresa, um inovador e subsequentemente, o princi-
pal motor do sistema econmico.
Monteiro (2010) considera Peter Drucker, economista e filsofo de origem Austraca,
nascido no incio do sculo XX, como o pai da gesto moderna e um dos principais pensadores
na rea. No livro Innovation and Entrepreneurship abordou a sua viso do empreendedoris-
mo, a partir das suas observaes pessoais, sem recorrer a pesquisa emprica.
Empreendedorismo uma ao rdua, criativa, difcil e arrojada de realizar; tambm
o resultado dessa ao ou prtica, ou seja, o negcio ou a empresa. Empreendedorismo no
arte nem cincia, mas sim uma prtica e uma disciplina. Para Drucker, a inovao pode ser
interpretada como uma mudana provocada pelo homem, obtendo partido dos recursos que
tem disponveis com objetivo de criar riqueza. Contudo, no precisa se ser de origem tcnica,
pode ser de cunho social. Desse modo, a inovao mais um termo econmico ou social do
que tcnico, que pode ser definido de acordo com a procura, na mudana do valor e satisfao
do consumidor obtido atravs dos seus recursos (Duarte, 2008).
Cunha (2004) defende que na atualidade, o empreendedor visto como um inovador,
um indivduo que desenvolve algo nico. A inovao , nesta definio, parte integrante do
processo empreendedor, constituindo uma das mais difceis tarefas do empreendedor. No
entanto, em todo o processo de inovao tido em considerao, no s a obteno de lucro e
a organizao, mas dado ao colaborador um papel preponderante para todo o processo de
inovao e obteno de sucesso na organizao.
O empreendedorismo e a sua relao com outros temas mais amplos, como o cresci-
mento e desenvolvimento dos pases, tem sido alvo de pesquisa por ser crucial para o mundo
enfrentar a crise em que se encontra.
Devido sua complexidade e interdisciplinaridade, tem sido amplamente estudado
todas as suas relaes com cincias que vo desde a economia e finanas at sociologia de
modo a que o empreendedorismo tenha um impacto positivo no desenvolvimento dos pases.
Segundo Barros & Pereira (2008), As grandes empresas desempenham um importan-
te papel no processo de transformao de uma economia em desenvolvimento. Estas empre-
sas conseguem obter maiores economias de escala, obtendo maior produtividade no trabalho
20
comparando com empresas de menores dimenses que tm muitas vezes de trabalhar para
somente pagar os custos de explorao.
Para o estudo desta problemtica criaram-se indicadores macroeconmicos como o
Global Entrepreneurship Monitor (GEM) e o Growth Competitiveness Index (GCI); desta forma
tornou-se possvel aprimorar a compreenso da relao do empreendedorismo com o cresci-
mento econmico. O GEM, por exemplo, adota uma postura mais abrangente e considera a
contribuio de todo tipo de negcio no crescimento dos pases, partindo da premissa de que o
crescimento econmico resulta da ao de dois processos distintos, porm complementares:
as atividades de insero e intercmbio no comrcio internacional, promovidas por empresas
estabelecidas de grandes dimenses. Estas empresas criam novos produtos e servios, e
fomentam as atividades diretamente relacionadas com o processo empreendedor e que so
responsveis pela criao e crescimento de novas empresas (Fontelene, 2010).
O empreendedorismo contribui para o desenvolvimento econmico, quando utiliza fer-
ramentas de trabalho tais como: a inovao de produtos e processos criando desta forma
maior concorrncia no mercado. Conforme Porter (1999) destacou, a inovao de produtos
est no corao da competitividade de um pas e por sua vez a concorrncia leva ao aumento
da eficincia econmica.
Existem pelo menos, quatro medidas de empreendedorismo. A primeira considera o
nmero de trabalhadores; a segunda focaliza somente os novos negcios; a terceira medida
incorpora segunda medida os empreendedores no processo de criao do novo negcio e a
quarta medida de empreendedorismo a participao das pequenas empresas na produo ou
no emprego (Barros & Pereira, 2008).
Tabela 9
Nmero total de unidades econmicas e de empresas do WBGES (2008)
Portugal
N total de unidades econmicas Total de "empresas"
Anos % do total de unid.
N Tx de Crescimento (%) N
econmicas
22
Com a entrada de Portugal na Unio Europeia, existiu um maior apoio e incentivo
criao de empresas. Ainda hoje, alguma dessas empresas so reconhecidas internacional-
mente quer pela sua inovao e qualidade dos produtos que fabricam. Em muitas universida-
des foram criadas incubadoras de empresas, nas quais eram dadas condies econmicas e
fsicas aos alunos que pretendessem criar seus negcios, ideias que muitas vezes surgem nas
suas investigaes de fim de curso (Gaspar e Pinho, 2000).
Atualmente o Estado depara-se com a dificuldade de financiamento destes centros tec-
nolgicos, no entanto no desvaloriza a sua importncia no mercado e na promoo do espirito
empresarial em Portugal.
Segundo Sarmento e Nunes, (2011), definimos as infraestruturas tecnolgicas de apoio
s empresas da seguinte forma:
a) centros tecnolgicos: Estes centros so entidades, vocacionadas para a introduo
de novas tecnologias nas empresas, certificao e controlo de qualidade, formao e informa-
o no mbito das tecnologias aplicveis ao sector;
b) institutos de novas tecnologias: Geralmente estas entidades encontram-se espe-
cialmente vocacionadas para a celeridade da introduo de novas tecnologias para os proces-
sos industriais, atravs da investigao conduzida ou da aplicao dos resultados produzidos
por entidades associadas (Universidades);
c) centros de transferncia de tecnologia: Estas entidades esto vocacionadas para
funcionar em estreita colaborao com entidades de investigao, por forma a promover a inte-
rao entre a Universidade e a Indstria;
d) centros de incubao: Estes centros so entidades, que funcionam preferencialmen-
te em polos tecnolgicos ou no raio de ao de Institutos, Universidade, Associaes Empresa-
riais, e visam o apoio criao e arranque de pequenas empresas;
e) parques/polos tecnolgicos: Os parques so geralmente espaos privilegiados de
concentrao de entidades de tipologia e natureza diferenciada mas com atividades orientadas
primordialmente para o conhecimento, a inovao e o desenvolvimento da tecnologia. A proxi-
midade destas instituies, com empresas de base tecnolgica, centros de I&D, centros de
incubao, spin-offs, universidades, entre outros, favorece a criao de massa critica em vrios
domnios do conhecimento, potencia sinergias e pode constituir um fator dinamizador do
desenvolvimento econmico das regies onde esto inseridos;
f) escolas tecnolgicas: As Escolas Tecnolgicas so infraestruturas de formao com
o objetivo de dar resposta carncia de quadros especializados nas empresas. A sua inter-
veno tem-se centrado, essencialmente, na organizao de formao ps-secundrias de
longa - durao (CET - Cursos de Especializao Tecnolgica), orientadas para a especializa-
o tecnolgica em reas consideradas estratgicas para o desenvolvimento tecnolgico e
organizacional do tecido empresarial.
Camelo (2007) refere, no que diz respeito inovao no tecnolgica, que desde 2004
passou a ser objeto de anlise. de notar que a posio de Portugal menos negativa, do que
na restante Europa apresentando-se acima da mdia no que respeita a:
23
Mudana no tecnolgica;
Mudana nas estruturas organizativas;
Tcnicas avanadas de gesto.
A base do tecido empresarial em Portugal constitudo por pequenas e mdias empresas,
muitas com um caracter familiar, sendo este fator limitante para a economia portuguesa.
A nvel europeu, verifica-se igualmente uma predominncia das PMES, mas com varia-
es significativas no peso relativo de cada grupo (micro, pequenas, mdias e grandes empre-
sas) e dos sectores que prevalecem em cada um (Duarte, 2008).
A anlise comparativa da realidade portuguesa com a mdia europeia coloca em evidncia
diferenas nos seguintes aspetos:
Em Portugal, a dimenso mdia das empresas menor e, sobretudo, existe um maior
nmero de micro empresas;
Verifica-se que, nos mesmos setores, as empresas europeias tm normalmente um
valor acrescentado superior s portuguesas;
A economia portuguesa tem uma componente significativa em setores de menor valor
acrescentado;
Outro aspeto, muito importante, para alm da fragilidade do tecido empresarial portugus,
o problema do dfice da balana comercial, cujo valor se tem vindo a agravar. por isso,
fundamental conceber estratgias que visem o aumento das exportaes de bens transacion-
veis de maior valor acrescentado e, se possvel substituio de importaes, pelo que os obje-
tivos de acesso a nveis de competitividade global e de internacionalizao devero ser as
duas componentes principais da avaliao das estratgias, das medidas e dos respectivos
resultados (Camelo, 2007).
2.4.1. Conceito
24
2.4.2. Os principais tipos de planos de negcios
O plano de negcio muitas vezes designado por plano estratgico, plano de investi-
mento, plano de expanso, plano operacional, anual, interno, e de crescimento. Em cada uma
das diferentes variedades de planos de negcios, o plano retrata a situao especfica que se
pretende traduzir e ter maior nfase em algumas das suas componentes.
Segundo o IAPMEI (s/d, p. 4), os tipos mais comuns de Planos de Negcios so:
Plano Inicial (Start-up Plan ou Early Stage Plan) Este plano caracteriza-se por
definir as linhas gerais e orientadoras do um novo negcio. So definidos itens tais
como: o tipo de empresa, o produto ou servio, o mercado eventual de exporta-
es, estratgia de implementao, a equipa de gesto e a anlise financeira. Nes-
te plano usual incluir uma anlise financeira que abarque uma estimativa de ven-
das, demonstrao de resultados, balano e as projees de cash-flow. O plano
comea com o sumrio executivo e termina com os anexos, apresentando os
vrios tipos de informao que sustentem e credibilizem o negcio. Sendo este um
plano, de um negcio que ainda no existe, a sua fundamentao preponderante,
bem como a credibilizao e experincia da equipa tcnica e de gesto.
25
rincia da equipa no negcio e um plano claro de reformular o plano de financia-
mento.
No captulo seguinte seguiremos, com as devidas adaptaes a estrutura de plano de
negcios proposta por Monteiro (2010).
26
5
Capitulo III PLANO DE NEGCIOS
3.1.1. Viso
Segundo Teixeira (2005) na viso de uma empresa demonstrada a sua ambio, o
desafio e a motivao. Reflete os ideais dos seus lderes e tem um papel essencialmente moti-
vador e fonte de inspirao para os membros da organizao. Consiste num conjunto de inten-
es e aspiraes para o futuro sem especificar como devem ser atingidas. A explanao da
viso d geralmente origem misso da empresa.
A ALFACINHA DO NORTE, UNIPESSOAL, LDA pretende ser uma das empresas da
regio de Entre Douro e Minho com produtos hortcolas de melhor qualidade, conquistando
dessa forma a preferncia dos clientes e aumentando consequentemente a sua quota de mer-
cado.
3.1.2. Misso
Teixeira (2005) define misso como a razo de existncia da organizao; definida a
estratgia geral bem como os propsitos gerais e permanentes. o ponto de partida para defi-
nio de prioridades e planificao de funes e tarefas.
A misso da ALFACINHA DO NORTE, UNIPESSOAL, LDA consubstancia-se na produ-
o de produtos hortcolas na regio de Entre Douro e Minho, promovendo o cultivo que respei-
te o meio ambiente e valorize os seus colaboradores como elementos-chave para o sucesso da
organizao contribuindo para uma satisfao dos seus clientes.
27
3.1.3. Objetivos
Os objetivos podem ser descritos como a meta a atingir pela empresa; estes devem ser
concretos, mensurveis e reais. importante referir que os objetivos podero ser diferentes
para cada fase do processo de produo da empresa. Para estes serem definidos devero ser
tomadas em considerao todas as variveis que interferem no processo; as variveis podem
ser provenientes do ambiente interno e externo empresa (Serra, Ferreira, Torres e Torres,
2005).
a) Objetivos financeiros
Volume de vendas:
2014 (ano-cruzeiro): 306.215,50 ;
2017: 374.659,86.
Lucro:
2014 (ano-cruzeiro): 49.402,97;
2017: 105.412,90.
Produo:
2014 (ano-cruzeiro):
- Alface: 207.000, 00kg;
- Tomate: 287.500, 00kg;
- Pimento: 220.000, 00kg.
2017:
- Alface: 239.085, 00kg;
- Tomate: 332.062, 50kg;
- Pimento: 236.775, 00kg.
b) Objetivos no financeiros
28
valia j que se situa num dos centros nevrlgicos da produo hortcola em Portugal, a sua
proximidade com o canal de escoamento preponderante para o sucesso da mesma.
Pela qualidade da equipa tcnica e pelo rigor do seu trabalho, a empresa ir assegurar
produtos de qualidade, que respeitem todas as normas de produo definidas pela Unio
Europeia e, consequentemente, pela legislao existente em Portugal.
3.2. Empresa
Figura 5
Vista geral de estufa de germinao de plantas
29
A longo prazo objetiva-se um acrscimo de rea de cultivo aumentando a produo
para um maior volume de produo das trs espcies produzidas na ALFACINHA DO NORTE,
UNIPESSOAL, LDA.
3.2.2. Produto
Figura 6
Espcies hortcolas nos tabuleiros de germinao
Figura 7
Espcies hortcolas no incio do seu desenvolvimento vegetativo
30
Figura 8
Grupo de bombagem do sistema de rega
Cultura jan fev mar abr mai jun jul agos set out nov dez
Tomate Plant. Colh. Plant. Colh.
Alface Plant. Colh. Plant. Colh. Plant. Colh. Plant. Colh Plant
31
A qualidade e a capacidade de entrega das quantidades de produto acordadas so
fatores preponderantes para a comercializao na distribuio das grandes superfcies.
3.3.1. Introduo
O cliente tem atualmente uma vasta gama de escolha para o mesmo produto. Por outro
lado, este por si s gradualmente mais exigente, tendo para isso maior acesso a informao
sobre o que pretende adquirir. No caso especifico dos bens alimentares e mais concretamente
dos produtos hortcolas, existem caratersticas que influenciam a sua escolha no ato de com-
pra. As caractersticas que mais influenciam na escolha do produto so: a embalagem, o preo
e a origem da produo (Lindon, Lendrevie, Levy, Dionsio & Rodrigues, 2009).
Verifica-se uma crescente preocupao com a divulgao e valorizao da produo
portuguesa, com um acrscimo de campanhas de marketing promovidas pela grande distribui-
o (grupos econmicos que comercializam produtos em grande escala em Portugal e no
Estrangeiro) que promovem o consumo desses mesmos produtos.
Portugal tem vindo a apostar no Turismo, no s no seu patrimnio de monumentos
mas tambm nos seus costumes singulares e na sua gastronomia. Um pouco por todo o pas,
frequente a realizao de feiras gastronmicas que promovem essencialmente os produtos
da regio organizadora. Nestes eventos, so apresentados produtos que seguem antigas recei-
tas, mas tambm reinvenes de receitas, que tm como objetivo a sua valorizao ao torna-
los mais agradveis ao paladar dos consumidores da atualidade.
32
Tabela 10:
Consumo anual de produtos hortcola em Portugal (1999-2004)
Perodo de referncia dos dados Consumo humano de hortcolas (t); Anual (1)
t (milhares)
O mercado alvo da empresa ser o grande Porto, pela sua proximidade e pelo aumento
do nmero de supermercados e hipermercados, sendo este o principal meio de escoamento
dos produtos.
No que diz respeito ao consumo, a quantidade de frutas e legumes recomendada pela
Organizao das Naes Unidas para a Alimentao e Agricultura (FAO) situa-se nos 400 g/dia
(FAO, 2011).
Santos (2000) refere que as exploraes agrcolas tm vindo a diminuir independente-
mente da sua dimenso (Tabela 11). A empresa pretende destacar-se da restante concorrn-
cia, obtendo produes que garantam uma imagem de qualidade total que englobe o conceito
de segurana alimentar, desempenho ambiental, qualidade organoltica e outros componentes
intrnsecos. Para uma melhor insero no mercado, a longo prazo a empresa ir apostar em
criar uma marca regional como garantia de origem e qualidade, aumentar a produtividade, a
qualidade e reduzir custos.
Tabela 11
Exploraes agrcolas e superfcie agrcola utilizada
33
3.4. Anlise Estratgica
3.4.1. Introduo
Figura 10:
Anlise de fatores externos que influenciam as organizaes
Fonte: Teixeira (2005).
a) Poltico - legais
Portugal vive um perodo de instabilidade que se tem vindo a agravar nos ltimos anos,
esta situao reflete-se em todas as reas de negcio inclusive no setor agrcola. A atividade
34
da empresa regulamentada pelo Ministrio da Agricultura e por todos os regulamentos da
Comunidade Europeia que esto diretamente relacionados.
O regulamento n. 2011/ 0288 da UE diz respeito ao financiamento, gesto e vigi-
lncia da poltica agrcola comum. Este regulamento delineou as opes gerais para responder
aos futuros desafios com que a agricultura e as zonas rurais tm de cumprir bem como os obje-
tivos estabelecidos para a PAC, nomeadamente 1) produo alimentar vivel, 2) gesto sus-
tentvel dos recursos naturais e aes climticas e 3) desenvolvimento territorial equilibrado
(UE, 2011). Este regulamento estabelece tambm uma organizao comum dos mercados dos
produtos agrcolas, onde criado um quadro oramental e suas principais orientaes para a
poltica agrcola comum (PAC). Com base nesta proposta, a Comisso Europeia apresenta um
conjunto de regulamentos que estabelecem o quadro legislativo da PAC no perodo 2014-2020,
juntamente com uma avaliao do impacto de cenrios alternativos de evoluo desta poltica
(Figura 11).
b) Econmico
c) Socioculturais
d) Tecnolgicas
35
razes rurais, criando desta forma o seu prprio emprego. Porm, na atual situao de crise em
que vivemos, os investimentos em tecnologia e inovao tm sofrido cortes. Como j foi expla-
nado anteriormente o sector alimentar no acompanhou o nvel de desenvolvimento registado
na Europa, tornando por esta razo o nosso pas menos competitivo (Figura 11).
Figura 11
Anlise PEST
36
Seguidamente apresentamos os fatores mais relevantes para a anlise em apreo.
Oportunidades
37
Figura 12
Matriz SWOT
38
mente da sua articulao com a posio pretendida para o produto, por isso de extrema
importncia que o preo e o posicionamento (no mercado e valor no mercado) estejam em
perfeita sintonia (IAPMEI, 2004).
Existem vrias estratgias para a definio de preos, tendo em conta o que se preten-
de objetivar. Formar preos sem dvida uma das principais tarefas de uma empresa, sendo
em certos casos, responsvel pelo sucesso ou insucesso no resultado das vendas realizadas.
Apesar das empresas necessitarem de elaborar uma tabela de preos dos seus produtos,
podemos dizer que o preo j est formado muitas vezes antes deste processo (Lindon, Len-
drevie, Levy, Dionsio & Rodrigues, 2009).
Contudo, neste caso especfico os intervalos de preo so fixados no incio do proces-
so pela entidade compradora do produto a PAM. No obstante, a empresa ir manter-se o mais
informada possvel sobre os preos e estratgias da concorrncia, necessidades e pretenses
de outros clientes.
Em todo o processo de venda seria ideal existir uma reviso frequente dos preos de
venda tendo em conta as oscilaes constantes do mercado relativo aos fatores de produo
(eg. adubos, taxa sobre combustveis fsseis).
Atualmente Portugal tem apresentado um crescimento econmico negativo, tendo em
considerao o decrscimo do produto interno bruto (PIB). Preos mais competitivos sero
uma mais valia, sendo essa vantagem competitiva obtida pelo conhecimento do departamen-
to tcnico da ALFACINHA DO NORTE, UNIPESSOAL, LDA.
Tendo em considerao todos os clculos efetuados para conta-cultura de cada produ-
to comercializado. No entanto estes podero ser negociveis consoante a campanha de produ-
o.
Os preos de comercializao para o ano de 2013 sero os seguintes, os quais sero atua-
lizados segundo a taxa de inflao:
Alface: 0,50 /Kg
Tomate: 0,37 /Kg
Pimento: 0,40 /Kg
39
Segundo o IAPMEI (2004), a estratgia promocional dever ser focalizada nas aes
necessrias para que o processo da venda seja o mais simples possvel alcanando o objetivo
do maior nmero de venda. A empresa pretende desta forma aumentar o nmero de vendas
para o cliente maioritrio (PAM), quer para outros que iro surgir, com a abertura de uma
pequena loja de venda com produtos a preos de mercado local em determinados perodos do
ano. Neste caso, no ser excluda a possibilidade de criar uma pequena carteira de clientes
num determinado e no longo raio de localizao, rececionando encomendas entregando o
material pretendido passado no mximo 4 horas, transmitindo e promovendo a imagem de
produto natural acabado de ser apanhado da terra.
A ALFACINHA DO NORTE, UNIPESSOAL, LDA ir analisar pormenorizadamente o
mercado da concorrncia comparando atividades promocionais que estas pratiquem para que
assim possa realizar campanhas de promoo diferentes, inovadoras, mais atrativas comer-
cialmente para o cliente e assim aumentar quer a produo e maximizao do lucro.
Outros dos exemplos que podero ser praticados durante a atividade a oferta de pro-
dutos de outra variedade, ou seja, empresa vai ter como poltica de promoo dos seus produ-
tos a oferta promocional pontual em determinadas pocas do ano.
Por exemplo durantes as festas de So Joo na cidade do Porto, na compra de uma
determinada quantidade de Kg de alface e/ou tomate sero oferecidas caixas de pimento, uma
vez que estes produtos so complementares. Podendo aumentar o preo de venda da alface
bem como a quantidade produzida, compensando monetariamente a oferta realizada com o
objetivo do aumento da rentabilidade, fidelizao de clientes e economia de escala.
40
Captulo IV - ESTUDO DE VIABILIDADE ECONMICA E FINANCEIRA
4.1. Introduo
O presente trabalho tem como objetivo a criao de uma empresa de produo de pro-
dutos hortcolas, sita no concelho da Pvoa do Varzim, freguesia de Navais.
A empresa ALFACINHA DO NORTE, UNIPESSOAL, LDA produzir alface, tomate e
pimento, sendo estas as culturas hortcolas com maior consumo na regio do Entre Douro e
Minho. A sua produo ir iniciar-se com a aquisio das plantas j germinadas e terminar
quando estas atingirem o seu auge de maturao.
O seu principal canal de comercializao ser a empresa Produo e Distribuio Hor-
tcola do Litoral, Lda. (PAM), onde todo o produto final ser escoado para as grandes superf-
cies comerciais. Este conceito de negcio no inovador, no entanto e devido conjuntura
econmica que Portugal enfrenta neste momento, necessrio que o pas seja mais autossufi-
ciente em produtos agrcolas, sendo este um ponto forte do negcio.
A atividade da empresa estar diretamente correlacionada com o clima, solo e fatores
de produo. O clima limita o nmero de atividades, pois estas apresentam determinadas exi-
gncias; os fatores climticos que mais interferem na escolha das atividades so a temperatura
e a pluviosidade. O solo, nomeadamente o seu tipo, topografia, textura, profundidade e fertili-
dade, so igualmente elementos determinantes para a escolha das atividades a executar para
produzir os produtos supracitados.
Os fatores de produo que condicionam as atividades a executar, a sua quantificao
e combinao devero ser obtidos atravs de clculos que considerem coeficientes tcnicos,
ou seja a quantidade de fator necessrio por unidade de produo (eg. n horas/ha para efetuar
a mobilizao de solo, n kg/ha de adubo, n minutos de rega por dia, etc.). Os coeficientes tc-
nicos so preponderantes para uma correta definio mxima de uma atividade e na sua limi-
tao do nmero de intervenes. Os fatores limitantes devem ser apenas aplicados nas ativi-
dades que melhor se ajustem aos objetivos em vista, geralmente a maximizao do lucro
(Bonar,1994).
As necessidades de mo-de-obra devero ser quantificadas, quer em termos de quan-
tidade (numero de colaboradores por tarefa), quer em qualidade (competncias). Dever tam-
bm ser considerada a tipologia de contratao, por forma a garantir as necessidades que mui-
tas vezes so sazonais, consoante o estado de desenvolvimento das culturas e quando o tra-
balho no consegue ser executado somente pelos colaboradores permanentes na organizao.
41
4.2. Pressupostos
4.2.1. Gerais
Esta anlise tem subjacentes pressupostos relativamente conservadores. Os principais
pressupostos tidos em considerao foram os expressos na tabela seguinte.
Tabela 12
1
Pressupostos gerais para anlise do projeto, no perodo de 2013 a 2017
* PROVISES
- Para Depreciao de Existncias 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00%
- Para Cobranas Duvidosas 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
1
Para a realizao do presente estudo adaptamos a folha de clculo disponibilizado pelo IAPMEI no
mbito do sistema de incentivos FINICIA (www.iapmei.pt).
42
4.2.2. De explorao
a) Ano-cruzeiro
Ser o ano 2014, ano seguinte realizao do investimento, na medida em que se pers-
pectiva que a partir deste ano a faturao da empresa e os efeitos do projeto estaro estabili-
zados.
b) Volume de negcios
Admite-se um crescimento real do volume de negcios a uma taxa de 17% em 2014, de
11% em 2015, de 7% em 2016 e de 3% em 2017.
g) Amortizaes
A empresa utilizar o mtodo das quotas constantes, aplicando as taxas mximas permiti-
das por lei, para cada uma das rubricas dos ativos tangveis e intangveis.
4.2.3. De mercado
a) Taxa de inflao
Os valores monetrios so expressos em termos de preos correntes e atualizados de
acordo com a seguinte projeo para a taxa de inflao (valores considerados realistas em
termos do enquadramento macroeconmico atual).
Tabela 13
Evoluo previsional da taxa de inflao, no perodo de 2013 a 2017
Anos 2013 2014 2015 2016 2017
Taxa de inflao 2,90%* 2,80%** 2,70%** 2,60%** 2,60%**
43
b) I.V.A
A empresa ser sujeito passivo de IVA pelo que o presente plano de negcios realizado a
preos correntes, no refletindo o investimento a realizar o valor do referido imposto.
4.2.4. De Financiamento
Capitais prprios:
Capital social 50.000,00
Autofinanciamento 610,08
Capitais alheios:
Emprstimo bancrio 400.000,00
Emprstimo de scios (suprimentos) 177.646,39 .
4.3.1. Vendas
Tabela 14:
Previso de vendas de produto acabado, no perodo de 2013 a 2017
44
4.3.2. Custos das mercadorias e matrias consumidas
Tabela 15:
Previso do custo das mercadorias e matrias consumidas, no perodo de 2013 a 2017
Tabela 16:
Previso do fornecimento e servios externos, no perodo de 2013 a 2017
45
4.3.4. Gastos com pessoal
Tabela 17
Previso dos gastos com pessoal, no perodo de 2013 a 2017
A CRIAR
GERENTE
Juliana Peixoto Santos Gonalves Pinto 1 1 1 1 1
PESSOAL
Tcnico de Campo 1 1 1 1 1
Auxiliares de Produo 3 3 3 3 3
TOTAL 5 5 5 5 5
REMUNERAES Ms CUSTOS ANUAIS COM PESSOAL
A CRIAR
GERENTE
Juliana Peixoto Santos Gonalves Pinto 750,00 10.804,50 11.418,02 11.714,90 12.007,79 12.007,79
PESSOAL
Tcnico de Campo 550,00 7.923,30 8.373,22 8.590,93 8.805,71 9.034,66
Auxiliares de Produo 485,00 20.960,73 22.150,96 22.726,91 23.295,11 23.900,78
46
4.4. Investimento
4.4.1. Descrio
Tabela 18
2
Investimentos em ativos fixos tangveis e intangveis, no ano de 2012
DESIGNAO FORNECEDOR INVESTIMENTO %
QT.
ATIVOS FIXOS TANGVEIS 622.646,39 99,2%
1 Fornecimento de sistema de rega gota-a-gota para Pimento e Tomate (2ha) Hubel 35.100,00
1 Tractor Jonh Deere Milnio 50 C, motor de 3 cilindros Torre Marco 20.656,00 3,3%
1 Carregador frontal Herculano H 1 equipado com 1 balde 1,10 m Torre Marco 2.920,00 0,5%
1 Charrua de 1 Ferro 14" hidraulica Torre Marco 2.300,00 0,4%
1 Fresa Herculano 1,5 m Torre Marco 1.500,00 0,2%
1 Escarificador Herculano 5 dentes Torre Marco 735,00 0,1%
1 Rototerra Alpego 1,5 m + barra niveladora Rolo Paker Torre Marco 5.000,00 0,8%
Pulverizador Rocha 300Lts Omega c/Lava circuitos Bomba AR713 equipado com
1 Torre Marco 1.300,00 0,2%
pistola de 60 cm, 50 m de mangueira, enrolador e cardan
2
O investimento na Tabela 18 teve por base a consulta a potenciais fornecedores por via da emisso de
oramentos/ faturas pr-forma na posse da autora.
47
4.4.2. Plano de Investimento
Tabela 19
Plano de investimentos, no perodo de 2013 a 2017
1. ACTIVOS INTANGVEIS
Tabela 20
Plano de financiamento, no perodo de 2013 a 2017
Outros instrumentos de cap. prprio 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00%
48
4.4.4. Plano financeiro
Tabela 21
Plano Financeiro, no perodo de 2013 a 2017
OPERAO DE CRDITO - EMPRSTIMO BANCRIO
49
4.4.5. Servio da dvida
Tabela 22
Servio da dvida, no perodo de 2013 a 2016
Capital em Juros Capital Servio
SERVIO DA DVIDA Utilizao Divida c/ Imp. Reembolso em dvida da Meses
no Incio Selo no Fim Divida
1 400.000,00 400.000,00 2.159,68 7.299,02 392.700,98 9.458,70 Jan-13
2 392.700,98 2.120,27 7.338,43 385.362,55 9.458,70 Fev-13
3 385.362,55 2.080,65 7.378,05 377.984,50 9.458,70 Mar-13
4 377.984,50 2.040,81 7.417,89 370.566,61 9.458,70 Abr-13
5 370.566,61 2.000,76 7.457,94 363.108,67 9.458,70 Mai-13
6 363.108,67 1.960,50 7.498,20 355.610,47 9.458,70 Jun-13
7 355.610,47 1.920,01 7.538,69 348.071,78 9.458,70 Jul-13
8 348.071,78 1.879,31 7.579,39 340.492,39 9.458,70 Ago-13
9 340.492,39 1.838,39 7.620,31 332.872,07 9.458,70 Set-13
10 332.872,07 1.797,24 7.661,46 325.210,61 9.458,70 Out-13
11 325.210,61 1.755,88 7.702,82 317.507,79 9.458,70 Nov-13
12 317.507,79 1.714,29 7.744,41 309.763,38 9.458,70 Dez-13
13 309.763,38 1.672,47 7.786,23 301.977,15 9.458,70 Jan-14
14 301.977,15 1.630,44 7.828,27 294.148,88 9.458,70 Fev-14
15 294.148,88 1.588,17 7.870,53 286.278,35 9.458,70 Mar-14
16 286.278,35 1.545,67 7.913,03 278.365,32 9.458,70 Abr-14
17 278.365,32 1.502,95 7.955,75 270.409,57 9.458,70 Mai-14
18 270.409,57 1.460,00 7.998,71 262.410,87 9.458,70 Jun-14
19 262.410,87 1.416,81 8.041,89 254.368,97 9.458,70 Jul-14
20 254.368,97 1.373,39 8.085,31 246.283,66 9.458,70 Ago-14
21 246.283,66 1.329,73 8.128,97 238.154,70 9.458,70 Set-14
22 238.154,70 1.285,84 8.172,86 229.981,84 9.458,70 Out-14
23 229.981,84 1.241,72 8.216,98 221.764,86 9.458,70 Nov-14
24 221.764,86 1.197,35 8.261,35 213.503,51 9.458,70 Dez-14
25 213.503,51 1.152,75 8.305,95 205.197,56 9.458,70 Jan-15
26 205.197,56 1.107,90 8.350,80 196.846,76 9.458,70 Fev-15
27 196.846,76 1.062,82 8.395,89 188.450,87 9.458,70 Mar-15
28 188.450,87 1.017,48 8.441,22 180.009,65 9.458,70 Abr-15
29 180.009,65 971,91 8.486,79 171.522,86 9.458,70 Mai-15
30 171.522,86 926,09 8.532,61 162.990,25 9.458,70 Jun-15
31 162.990,25 880,02 8.578,68 154.411,56 9.458,70 Jul-15
32 154.411,56 833,70 8.625,00 145.786,56 9.458,70 Ago-15
33 145.786,56 787,13 8.671,57 137.114,99 9.458,70 Set-15
34 137.114,99 740,31 8.718,39 128.396,60 9.458,70 Out-15
35 128.396,60 693,24 8.765,46 119.631,14 9.458,70 Nov-15
36 119.631,14 645,91 8.812,79 110.818,35 9.458,70 Dez-15
37 110.818,35 598,33 8.860,37 101.957,98 9.458,70 Jan-16
38 101.957,98 550,49 8.908,21 93.049,77 9.458,70 Fev-16
39 93.049,77 502,39 8.956,31 84.093,46 9.458,70 Mar-16
40 84.093,46 454,04 9.004,66 75.088,80 9.458,70 Abr-16
41 75.088,80 405,42 9.053,28 66.035,52 9.458,70 Mai-16
42 66.035,52 356,54 9.102,16 56.933,35 9.458,70 Jun-16
43 56.933,35 307,39 9.151,31 47.782,05 9.458,70 Jul-16
44 47.782,05 257,98 9.200,72 38.581,33 9.458,70 Ago-16
45 38.581,33 208,31 9.250,39 29.330,94 9.458,70 Set-16
46 29.330,94 158,36 9.300,34 20.030,60 9.458,70 Out-16
47 20.030,60 108,15 9.350,55 10.680,05 9.458,70 Nov-16
48 10.680,05 57,66 10.680,05 0,00 10.737,71 Dez-16
50
4.4.6. Amortizaes
Tabela 23
Previso das amortizaes, no perodo de 2013 a 2017
TAXA VIDA
DESIGNAO 2013 2014 2015 2016 2017 V. RESIDUAL
1. ACTIVOS INTANGVEIS
Estudos e Projectos 33,33% 3 1.666,67 1.666,67 1.666,67 0,00 0,00 0,00
Assistncia tcnica 33,33% 3 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Outros 33,33% 3 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
a) Volume de negcios
Tabela 24:
Previso do volume de negcios, no perodo de 2013 a 2017
51
b) Autofinanciamento
Tabela 25
Previso do autofinanciamento, no perodo de 2013 a 2017
c) Resultados lquidos
Tabela 26
Resultados lquidos, no perodo de 2013 a 2017
d) Rendibilidade
Tabela 27
Previso rendibilidade previsional da empresa, no perodo de 2013 a 2017
52
4.5.2. Anlise financeira
a) Fundo de maneio
Financiar parte do ativo fixo, com capitais alheios a curto prazo, poder pr em perigo a
continuidade da empresa a um ritmo considerado normal e equilibrado, uma vez que a
esta teria de responder aos seus compromissos a curto prazo antes de obter a liquidez
necessria;
Financiar parte do ativo circulante com capitais alheios de mdio e longo prazo origina-
r custos mais altos, quando a curto prazo o custo menor. Por outro lado, esses capi-
tais permanentes poderiam ser aplicados em investimentos mais rentveis.
O cumprimento desta regra pode no ser suficiente, porque por vezes verifica-se que no
basta a igualdade entre o ativo circulante e o exigvel a curto prazo.
necessrio que os capitais circulantes excedam o exigvel a curto prazo, pois possvel
existirem naquele elementos cuja rotao lenta e em que o seu baixo grau de liquidez no
permite fazer face s dvidas a curto prazo. Alm disso, os valores do exigvel a curto prazo
so certos nos seus montantes, enquanto a rotao de muitos valores dos capitais circulantes
aleatria.
necessrio ento que os capitais circulantes excedam, em valor, as dvidas a curto pra-
zo, constituindo assim uma margem de segurana - fundo de maneio.
Numa perspetiva de curto prazo, o fundo de maneio constitui o elemento mais importante
para o estudo do equilbrio financeiro mnimo da empresa, uma vez que necessria a consti-
tuio de uma margem de segurana que possibilite o ajustamento do ritmo de transformao
do ativo e do passivo.
Deste modo, podemos dizer que a empresa se encontrar equilibrada financeiramente j a
partir de 2013 dado vir a apresentar um fundo de maneio suficiente, ou seja, a sua margem de
segurana ser suficiente para garantir a liquidez com a exigibilidade e a cobertura de riscos
que possam ocorrer.
Como se pode observar no quadro abaixo, perspetiva-se uma evoluo favorvel do fundo
de maneio, indiciando uma margem de segurana financeira de explorao crescente.
53
Tabela 28
Previso do fundo de maneio, no perodo de 2013 a 2017
b) Autonomia financeira
Este indicador registar valores satisfatrios, a empresa dispor de capitais prprios per-
manentes necessrios ao financiamento do seu ativo fixo. Em 2014 (ano-cruzeiro), perspetiva-
se que o seu grau de autonomia financeira se situe na ordem dos 23,0%, ascendendo a cerca
de 65,5% em 2017.
Tabela 29
Caraterizao previsional da autonomia financeira, no perodo de 2013 a 2017
Encontrar-se-, assim, no que diz respeito a este indicador, numa situao bastante favo-
rvel, no dependendo dos seus credores no que respeita ao financiamento dos seus ativos e
registando capacidades para solver os seus compromissos a mdio e longo prazo.
c) Liquidez
54
Tabela 30
Caraterizao da liquidez da empresa, no perodo de 2013 a 2017
Face ao enunciado e pela anlise das demonstraes financeiras referentes aos anos
em anlise, podemos extrair os seguintes indicadores econmico-financeiros (Tabela 31).
Tabela 31
Indicadores econmico-financeiros, no perodo de 2013 a 2017
ECONMICOS
FINANCEIROS
55
4.5.4. Necessidades de fundo de maneio
Tabela 32
Previso das necessidades de fundo de maneio, no perodo de 2013 a 2017
NECESSIDADES CCLICAS
RECURSOS CCLICOS
a) Cash-flows
As projees deste estudo apontam para o seguinte mapa de evoluo dos cash-flows
atualizados, tendo em considerao, num cenrio mais adverso, uma vida esperada de apenas
5 anos.
Tabela 33
Previso dos cash-flows, no perodo de 2013 a 2017
Anos 2013 2014 2015 2016 2017
Cashflows
-506.779,24 -129.701,84 131.349,31 127.509,74 310.586,67
atualizados
Cash-flows
-506.779,24 -377.077,40 -245.728,09 -118.218,36 192.368,31
acumulados
Legenda: unidade monetria (euro).
56
explorao diretamente resultantes da implementao do projeto permite cobrir os gastos de
explorao respetivos e os gastos do investimento e ainda acrescentar valor empresa.
A TIR apresenta o valor percentual de 12,2%. Tal traduz, portanto, uma taxa de remune-
rao dos capitais investidos atrativa e superior taxa de atualizao (desconto).
Tabela 34
Mapa dos fluxos financeiros, no perodo de 2013 a 2017
V AL 35.632,31
T I R 12,2%
57
4.5.6. Anlise de sensibilidade
a) Cenrio 1
VAL: 26.371,44
Aumento do TIR: 11,4%
CMVMC em 5%
PRC: 4,6 anos
b) Cenrio 2
VAL: 14.945,86
Diminuio das TIR: 10,4 %
vendas em 2,5% PRC: 4,5 anos
58
4.6. Demonstraes da conta estado e outros entes pblicos
Tabela 35:
Demonstraes da conta estado e outros entes pblicos, no perodo de 2013 a 2017.
* IMPOSTOS
- Sobre o Rendimento 25,00% 25,00% 25,00% 25,00% 25,00%
. Taxa de IRC 25,00% 25,00% 25,00% 25,00% 25,00%
- Sobre o Valor Acrescentado
. Taxa media IVA s/ o Imobilizado 23,00% 23,00% 23,00% 23,00% 23,00%
. Taxa media IVA s/ as Vendas 6,00% 6,00% 6,00% 6,00% 6,00%
. Taxa media IVA s/ as Compras 6,00% 6,00% 6,00% 6,00% 6,00%
SEGURANA SOCIAL
Custos com o Pessoal sem encargos 40.273,46 42.560,35 43.666,96 44.758,68 45.610,20
Encargos de conta do pessoal
4.430,08 4.681,64 4.803,37 4.923,45 5.017,12
(11%)
Encargos de conta da empresa 9.444,13 9.980,40 10.239,90 10.495,91 10.695,59
59
4.7. Demonstraes de resultados previsionais
Tabela 36:
Demonstraes de resultados previsionais, no perodo de 2013 a 2017
60
4.8. Balanos previsionais
Tabela 37:
Balanos previsionais, no perodo de 2013 a 2017
ACTIVO
Activo No Corrente 554.109,69 480.572,99 407.036,29 335.166,26 274.165,65
Activos fixos tangveis 550.776,36 478.906,32 407.036,29 335.166,26 274.165,65
Activos intangveis 3.333,33 1.666,67 0,00 0,00 0,00
Accionistas/scios
Investimentos financeiros
Activo Corrente 22.845,11 53.133,03 97.565,21 162.421,75 334.309,83
Inventrios 2.157,53 2.516,84 2.805,09 3.001,36 3.079,40
Clientes 11.434,93 13.339,25 14.866,99 15.907,21 16.320,80
Estado e Outros Entes Pblicos
Diferimentos
Outros Activos Correntes 6.679,02 34.413,96 76.813,92 140.276,60 311.596,30
Caixa e depsitos bancrios 2.573,62 2.862,98 3.079,20 3.236,57 3.313,33
TOTAL ACTIVO 576.954,80 533.706,02 504.601,50 497.588,01 608.475,48
CAPITAL PRPRIO
Capital realizado 50.000,00 50.000,00 50.000,00 50.000,00 50.000,00
Outros instrumentos de capital prprio
Reservas legais 1.172,24 3.642,39 7.244,65 11.753,38
Outras reservas
Resultados transitados 22.272,65 69.205,47 141.250,59 231.425,23
Outras variaes no capital prprio
SOMA 50.000,00 73.444,90 122.847,87 198.495,24 293.178,62
Resultado lquido do perodo 23.444,90 49.402,97 72.045,12 90.174,64 105.412,90
Dividendos antecipados
TOTAL DO CAPITAL PRPRIO 73.444,90 122.847,87 194.892,99 288.669,88 398.591,52
PASSIVO
Passivo no corrente 479.623,54 382.843,95 279.604,37 177.646,39 177.646,39
Provises
Financiamentos obtidos 479.623,54 382.843,95 279.604,37 177.646,39 177.646,39
Outras Contas a pagar
Passivo corrente 23.886,36 28.014,21 30.104,14 31.271,73 32.237,57
Fornecedores 6.986,85 7.807,38 8.589,82 9.128,52 9.355,24
Estado e Outros Entes Pblicos 9.796,99 12.701,01 13.813,34 14.249,70 14.838,65
Diferimentos 7.102,51 7.505,82 7.700,98 7.893,51 8.043,68
Outros passivos correntes
TOTAL PASSIVO 503.509,90 410.858,16 309.708,51 208.918,12 209.883,96
TOTAL DO CAPITAL PRPRIO E DO
PASSIVO 576.954,80 533.706,02 504.601,50 497.588,01 608.475,48
Legenda: unidade monetria (euro).
61
62
CONCLUSO
Consideraes finais
63
A anlise econmica e financeira desenvolvida ilustra a viabilidade da iniciativa empre-
sarial, traduzida por uma capacidade sustentada de gerao de meios libertos relativamente
elevados e por uma estrutura de financiamento adequada e, portanto, com um moderado risco
global.
Contudo, pretende-se que, na sua fase de maturidade, o presente negcio consiga
libertar fundos para a criao de uma marca prpria, evoluindo para a produo de produtos
diferenciados, com vista a satisfazer as necessidades de outros segmentos de mercado.
Limitaes
64
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