La reingeniera de una organizacin no es ms que el proceso de revisin de

todos los diferentes niveles de la forma de hacer negocios y de estudiar la manera

de mejorar las cosas en una organizacin. Los objetivos de la reingeniera
incluyen el aumento de los beneficios empresariales, la mejora de la ventaja
competitiva en el mercado y una mejor imagen pblica. La reingeniera requiere
que una organizacin examine de cerca sus fortalezas y debilidades, haga
preguntas difciles cuando sea necesario y haga cambios para mejorar la
organizacin.

Historia
La idea de la reingeniera de una organizacin no es necesariamente nueva, pero
el desarrollo de la reingeniera como un moderno concepto de negocios se deriv
de un artculo de 1990 por el profesor del MIT, Michael Hammer. En este artculo,
publicado en Harvard Business Review, el Dr. Hammer argumenta que una
empresa debe reducir y eliminar las actividades que en realidad no trabajan para
el bien de sus clientes. En los primeros aos de la dcada de 1990, las empresas
de todo Estados Unidos fueron adoptando la reingeniera como un proceso de
mejora til.

Caractersticas
Las caractersticas de la reingeniera de la organizacin incluyen varios elementos
importantes. Por un lado, la reingeniera no puede llevarse a cabo sin el apoyo
total de la alta direccin de una empresa. Con la aprobacin de la gestin, los
responsables de la reingeniera deben desarrollar un plan claro de opinin y una
visin de lo que los resultados producirn. La reingeniera tambin es conocida por
el uso de la tecnologa de la informacin para predecir los objetivos de la empresa
y para crear las bases de datos y redes necesarias que puede utilizar para crear
los procesos de negocios sin problemas.

Beneficios
La reingeniera de una organizacin ofrece una serie de beneficios para la
productividad general. El proceso de reingeniera identifica los elementos de una
organizacin que estn creando costos con pocos beneficios y hace los ajustes
necesarios. En algunos casos, estos ajustes son cambios en la forma en que un
departamento hace negocios; en otros casos, estos ajustes requieren despidos.

Crtica
A pesar de sus reconocidos beneficios, el proceso de reingeniera de la
organizacin ha sido objeto de crticas. Por un lado, la reingeniera ha dado lugar a
despidos a gran escala dentro de una serie de organizaciones, dejando a las
empresas en una mejor forma, pero despidiendo a empleados con pocas
opciones. Adems, la reingeniera se centra en los departamentos de bajo nivel de
una organizacin, pero a menudo deja a la administracin superior intacta, no
tomando en cuenta los problemas que podran estar originndose con la alta
gerencia.

Resultados
Con pros y contras presentes, la reingeniera ha producido resultados
comprobables para una serie de grandes empresas. La empresa de computadoras
Dell ha utilizado elementos de reingeniera desde la dcada de 1990 y atribuye
gran parte de su xito a largo plazo a su reconocimiento de la necesidad de una
reingeniera permanente. Adems, Procter and Gamble y American Airlines han
aplicado tcnicas de reingeniera despus de perodos de graves problemas
financieros y han visto mejoras en la lucha contra la deuda y en la posterior
recuperacin de los beneficios

Entre uno de los Modelos Organizacionales encontrremos la Reingeniera, es un

nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos bsicos de trabajo en el
negocio, donde buscara formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los
grandes desafos de un mercado competitivo. Las formas tradicionales de dividir el
trabajo, de estructurar la organizacin por funciones, no son suficientes para dar
cambios en un entorno globalizado, por lo que se debera estudiar y llegar a la
prctica distintos caminos para enfocar el trabajo.

En realidad, la reingeniera pueden ser muy atractivas para la gente de negocios,

pues le permitir aplicar a plenitud todos sus conocimientos en la empresa, con el
propsito de hacerlos ms efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor
calidad, menores costos, mayores ganancias, los clientes adquieren una posicin
determinante en el mercado, exigiendo mejores servicios y adaptados a sus
propias necesidades, obligando a las empresas a revisar sus conceptos
orientados a mercados masivos. El cambio se ve presionado por el avance
tecnolgico, donde se ofrecen nuevas alternativas en los procesos, automatizacin
de los sistemas, mejora de la calidad y costos ms bajos.

La reingeniera es un enfoque de procesos. El rediseo radical significa que la

reingeniera se aparta del concepto tradicional de hacer mejoras a los procesos
existentes.

Reingeniera no es mejorar lo que ya existe, sino que

se trata de desechar lo actual para recomenzar, esto es: reinventar cmo podemos
hacer nuestro trabajo, reformulacin completa de los procesos existentes. Los
procesos no estn completamente aislados en una organizacin, existen
estructuras, polticas y prcticas que lo sustentan. La reingeniera busca
resultados ptimos, a diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar
resultados incrementales y continuos.

Reingeniera no quiere decir: Reingeniera de software, que significa reconstruir

sistemas obsoletos de informacin con tecnologa ms moderna. En realidad, la
tecnologa no es nunca el problema. Ms bien, ste radica en la forma de usar la
tecnologa en forma eficaz. As, aplicar la reingeniera en una organizacin
requiere una creencia, dedicacin y esfuerzo casi heroicos requiere recursos,
tiempo y dinero. Llevar mejoras graduales, sino que produce mejoras
trascendentales en el desempeo financiero y operacional. Ya que va al centro del
funcionamiento de las organizaciones

El objetivo de la reingeniera son los procesos y no las organizaciones. Las

compaas redisean el trabajo que realiza las personas empleadas en cada una
de las unidades organizacionales, tambin carecen de direccin porque a una
persona (encargada del departamento) no le asignan responsabilidades
(proceso).

BENEFICIOS DE LA RECONSTRUCCIN DE LOS PROCESOS.

A continuacin se presentan algunas caractersticas comunes de procesos

renovados mediante reingeniera.
1.- Varios oficios se combinan en uno:
La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que
desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran
distintos se integran y comprimen en uno solo. Otro beneficio es un mejor control,
pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la
asignacin de responsabilidad y el seguimiento del desempeo.
2.- Los trabajadores toman decisiones:
En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo, la toma de decisiones se
convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organizacin,
de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerrquico
superior y tomen sus propias decisiones.

Qu Es Reingeniera?

Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o

un cambio drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea
principal de la reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la
reingeniera. Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada,
adems ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere
que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una
perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente.

Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de
deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad
y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar
a ser ms productivos

Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera

tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo
que agregue valor hacia el consumidor.
Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el cliente
aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La
reingeniera se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.

La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es el

replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del
negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y
contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y
rapidez". (Hammer 1994)

En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras

claves: Fundamental, Radical, dramticas y Procesos.

Estas palabras son claves debido a que:

1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental.

2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no

superficiales).

3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos

porcentajes).

4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.

Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y que

como efecto de esto se tendr un rompimiento en la estructura y la cultura de

trabajo.

La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del nfasis

en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las
razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal
grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de
nuevo la "ingeniera" del proceso.

Reingeniera Organizacional : Durante la dcada pasada y lo que ha corrido de

sta, el tema ms comentado en administracin ha sido el de la Calidad Total,
tema que an hoy en da no ha acabado de ser comprendido y mucho menos
aplicado exitosamente. Pero de este movimiento s han quedado claros varios
aspectos. Primero el foco de la actividad empresarial debe ser el cliente, razn por
la cual, los productos y servicios slo tienen sentido si satisfacen sus necesidades.
Segundo, la competitividad de las empresas no est en s en esos productos y
servicios, sino principalmente en la manera de hacerlos u ofrecerlos, esto es, en
los procesos que los generan. Por esto, es imprescindible que la administracin
deje de estar orientada a las funciones y pase a tener una orientacin a los
procesos. El tercer aspecto, es la necesidad de que la gerencia involucre en su
agenda el concepto del mejoramiento continuo, como nica manera de
mantenerse competitivo en un mercado en el cual cambian permanentemente las
variables que afectan dicha competitividad.
Sin embargo, es tal el ritmo de competencia a que se ven abocadas algunas
empresas, que el mejoramiento continuo no alcanza a mantenerlas competitivas.
En este punto nace la Reingeniera Organizacional, que segn la definicin dada
por sus principales proponentes, consiste en " la revisin fundamental y el
rediseo radical de los procesos y de la estructura Organizacional, para alcanzar
mejoras espectaculares en las medidas claves del desempeo de la organizacin,
tales como calidad, costos, servicio y rapidez".
Generalmente, luego de conocer brevemente de qu se trata, muchos gerentes
inmediatamente exclaman: Ah s; ya s. Yo ya he hecho eso. Pero Reingeniera
Organizacional no es hacer mejor lo que se est haciendo, ni reorganizar, ni
redistribuir funciones, ni automatizar, ni reestructurar, ni reducir, ni mucho menos,
despedir gente.
Se trata pues de replantear totalmente la forma como se viene manejando la
empresa cambiando desde los principios en los cuales se basa la organizacin del
trabajo hasta las herramientas para la ejecucin de las tareas, pasando por la
preparacin de los empleados para este cambio.
El nuevo orden administrativo tiene as, como foco orientador, al cliente; como eje
de la gestin administrativa, a los procesos; como elemento de investigacin
competitiva, al Bench Marking; como materia prima para la toma de decisiones y el
trabajo administrativo, a la informacin; como herramientas de trabajo, las nuevas
tecnologas de informacin y como elemento de definicin de qu se debe o no
hacer, al anlisis del valor agregado.
Es cierto, mantenerse competitivo es cada da ms difcil. Pero otros ya lo estn
haciendo...

MEJORA CONTINUA VS REINGENIERA DE PROCESOS

Para mejorar la eficiencia de una empresa, aumentar su productividad o

conseguir mayor calidad en sus productos y servicios existen dos grandes
mtodos: la mejora continua y la reingeniera de procesos. La primera opcin se
basa en la aplicacin de cambios de una forma suave y gradual, mientras que la
reingeniera de procesos supone una transformacin radical en la forma de hacer
las cosas y las dinmicas de trabajo.

LA MEJORA CONTINUA

La mejora continua consiste en la implantacin de pequeos cambios en los

sistemas de produccin o en los circuitos organizativos, con el fin de conseguir un
aumento suave pero constante de lo niveles de calidad de una empresa.
Las organizaciones que optan por este sistema configuran peridicamente equipos
de trabajo multidepartamentales que se encargan de detectar problemas o reas
de mejora, aportar soluciones e implantarlas siguiendo una hoja de ruta
establecida.

Ventajas

Los cambios no se producen de manera traumtica y, por lo tanto, son

asumidos positivamente y de forma natural por los profesionales.

Su implantacin no requiere de grandes inversiones ni de un gran

sobreesfuerzo de los empleados.

Se consigue un aumento gradual, progresivo y continuo de la calidad,

eficacia y rentabilidad de los procesos.

Inconvenientes

Por lo general, no se logran beneficios espectaculares a corto plazo.

En ocasiones, podemos ser superados o sorprendidos por determinadas

acciones, ms arriesgadas y agresivas, de la competencia.

REINGENIERA DE PROCESOS

Cuando una empresa opta por hacer un rediseo radical y una

reconceptualizacin de su organizacin, sistemas de produccin y/o dinmicas de
trabajo hablamos de reingeniera de procesos.

En este caso, los cambios son bruscos y de gran calado y tienen como objetivo
lograr un rpido y significativo aumento del nivel de produccin o de la calidad de
los productos y servicios. Normalmente, implica la eliminacin completa del
proceso anterior, por considerarse ineficaz u obsoleto.
Ventajas

Si se toman las decisiones correctas y se implementan de forma

adecuada pueden lograrse notables mejoras en eficacia, eficiencia,
productividad y efectividad, alcanzado un balance global muy positivo.

Los resultados son palpables a corto plazo.

Inconvenientes

Los cambios son traumticos y radicales, lo que en algunos empleados

conlleva malestar y dificultades de adaptacin.

Es la solucin que implica mayor riesgo por la posible inadaptacin de los

empleados y las importantes inversiones que precisa.

MEJORA CONTINUA VERSUS REINGENIERA DE PROCESOS

En relacin a la mejora continua y la reingeniera de procesos la pregunta

inevitable es: cul de los dos sistemas es mejor y ms aconsejable?

En principio, la mejora continua es el mtodo natural y mucho menos

traumtico de buscar la calidad y la excelencia en un contexto de gestin por
procesos. Su facilidad de implantacin, la buena acogida general de los
profesionales y las positivas experiencias de las empresas que lo aplican, hacen
de la mejora continua el sistema ms prctico, eficaz y recomendable para la
mayora de empresas y escenarios.

No obstante, en determinadas situaciones a la empresa no le queda otra opcin

que asumir riesgos e introducir cambios radicales a travs la reingeniera de
procesos. Por ejemplo, cuando los costes son demasiado elevados, el sistema de
produccin inservible, anticuado e ineficaz, los productos o servicios no tienen una
buena respuesta en el mercado o la compaa se encuentra en una posicin
claramente inferior a la competencia.

QU SIGNIFICA BPR?

El mtodo BPR fue descrito por Hammer&Champy como la "reconsideracin

fundamental y la reorganizacin radical" para lograr una mejora drstica en el
desempeo, los costos y los servicios. Hammer&Champy recomiendan que se
deben observar los procesos completos de una organizacin, desde la
adquisicin, pasando por la produccin, la venta y la distribucin. La empresa
debe concebirse y reconstruirse como un conjunto de procesos.

Los principales aspectos de la reingeniera de procesos son:

Orientacin a la satisfaccin del cliente (tiempos de respuesta, calidad de

productos y servicios, costos).

Reconsideracin fundamental de la organizacin del trabajo (actividades, flujos y

responsabilidades).

Considerar las capacidades de TI para mejorar la eficiencia de los procesos.

El BPR requiere de grandes esfuerzos, consume muchos recursos y demanda una
gran coordinacin de participantes de todos los niveles en una organizacin, razn
por la cual se clasifica en una de las categoras de proyectos de alto riesgo. El
BPR debera restringirse a aquellos procesos de negocio que tienen una
importancia estratgica y cuyo desempeo actual es altamente deficiente. Pero,
qu podramos entender por deficiente y cundo se justifica una reingeniera de
procesos?:

La competencia supera sin problemas a la compaa.

Los productos y servicios no satisfacen las necesidades de los clientes:

- Se requiere de una nueva solucin orientada a la demanda del mercado
(clientes).
-Una nueva solucin requiere el diseo de un nuevo proceso.

Existen muchos conflictos dentro de la organizacin:

-Muchas reuniones sin resultados.

-El poder informal es ms alto que el formal.

-Comunicacin excesiva fuera de la lnea.

DIFERENCIA ENTRE REINGENIERA Y REDISEO

Un BPR slo se puede llevar a cabo a travs de un proyecto con el respaldo del
directorio de la empresa. Ha de considerarse que un BPR impacta en forma
cultural, procedural y estructural, por lo que se requiere incluir otras disciplinas al
proyecto como gestin del cambio cultural, gestin del conocimiento, programa de
capacitacin, etc.
Generalmente los procesos en las organizaciones no se
encuentran tan mal organizados, por lo que, en muy
contadas ocasiones, podra justificarse un proyecto de
reingeniera de procesos. Por otro lado, el BPR no
considera cambios graduales o incrementales, por lo que
ha ido perdiendo importancia como tcnica de
reorganizacin y mejora en los ltimos diez aos.

Muchas veces se confunden los conceptos de "reingeniera" y "rediseo", se

emplean como sinnimos pero no lo son. El rediseo de procesos, no es tan
radical como la reingeniera; puede, por ejemplo, aplicarse a una parte del proceso
de negocio y tiene como objetivo mejorar el grado de competitividad a travs de
tcnicas de optimizacin de procesos. El mayor impacto de un rediseo se tiene si
el anlisis comienza con los eventos generados por los clientes y los resultados
que llegan a ellos, por ejemplo solicitudes, pedidos, pagos, reclamos, etc. Las
dimensiones de optimizacin en el rediseo son: reduccin de los tiempos de
ciclo, mejoramiento de la calidad de los productos y servicios y reduccin de
costos.

El rediseo establece los cambios que debern efectuarse en la situacin actual y

detalla cmo se ejecutarn los nuevos procesos. Es la fase ms importante, ya
que se definirn las nuevas formas de operar y su desempeo. En qu mbitos
influye el rediseo?:

Estructural: Cambio en el proceso mismo (cambian las operaciones, se eliminan

duplicidades, etc.).

Productividad: Anlisis de ciclo y costeo de actividades.

Responsabilidades: Se modifica la asignacin de responsabilidad (personal,

centralizar o descentralizar responsabilidades, etc.).

Integracin: Mejorar el grado de integracin entre la capa de la estrategia,

operacional (procesos) y tecnologa (produccin y TI).
 Incorporacin de tecnologa: Automatizacin de procesos, aplicacin de
tecnologas mviles, integracin de sistemas, etc.

Finalmente bajo el trmino de "mejora" se entiende en forma abreviada en BPM, el

BPM-Governance o, dicho en espaol, "el circulo virtuoso de mejora continua por
medio de gestin por procesos". El concepto de la "mejora continua" est inserto
dentro de la gestin diaria de operaciones y, a diferencia de la tcnica de rediseo,
no requiere de la formulacin de un proyecto. El ciclo de la implementacin de la
mejora queda en manos de los responsables del negocio y no consume recursos
adicionales a los propios. Algunos de estos conceptos de mejora continua se
conocen bajo los nombres de Six Sigma, Kaizen y Total Cycle Time, pero tambin
podemos sumar a estas tcnicas el slo monitorear el rendimiento de los procesos
a travs de indicadores de ciclo u otros y comenzar iniciativas de mejora cuando
se detectan desviaciones al comportamiento esperado (BPM-Governance). El
concepto de mejora continua est limitado a cambios pequeos como reglas de
negocio, procedimientos locales, redistribucin del volumen de trabajo,
simplificacin de formularios, etc. Si los cambios propuestos por la mejora
continua impactan sobre la estructura de los procesos, traspasan los lmites de
responsabilidad del rea, impactan sobre la tecnologa, o bien requieren de
recursos adicionales, y la propuesta de mejora pasa a un proyecto de rediseo. De
igual forma si un proyecto de rediseo pone en duda la estructura de
responsabilidades o traspasa las fronteras de un rea de negocio, pasa a ser un
proyecto de reingeniera.

Sin embargo, en un proyecto de modelado de procesos, sea con BPMN u otra

notacin, siempre se espera o se ordena analizar el contexto en vas de mejorar el
rendimiento de los procesos actuales cuando se implementen. No es suficiente
que el analista aprenda la notacin en que modelar los procesos, sino que, para
poder proponer un nuevo diseo del proceso, debe saber qu analizar y conocer
las tcnicas en cada uno de estos diferentes enfoques.
La figura muestra una tabla con las principales caractersticas que diferencian los tres
enfoques principales de mejora de procesos (Ver cuadro).

Caracteristicas Reingenieria Rediseo Mejora

Enfoque Proceso nuevo Restructuracin Mejora evolutiva

Punto de partida Proceso existente Proceso existente Proceso existente

Cambio radical, satisf. Rediseo de una parte del Actualizacin, eficiencia o

Objetivo del cambio
cliente proceso satisf. cliente

Tipo de cambio Radical Estructural Incremental

Periodicidad del cambio Descontinuado Intervalos intermedios Continuo

Organizacin del cambio Proyecto Proyecto o grupo de trabajo Dentro de operaciones

Impulsor del cambio Directorio Dueo de proceso Cualquier actor

Transversal Proceso, subproceso Dentro de un Subproceso

Cultural Cultural Cognitivo

Procedimiento, regla de
Procesal Procesal
negocio

Estructural Estructural Costo, calidad, tiempo

Riesgo Alto Medio Bajo