Unid 1

Competncia
de Liderana
Professora conteudista: Maria Aparecida Sanches
Sumrio
Competncia de Liderana
Unidade I
1 LIDERANA ...........................................................................................................................................................1
1.1 Denio de liderana...........................................................................................................................3
1.2 O poder e a liderana.............................................................................................................................6
1.3 Liderana bem-sucedida, ecaz e eciente ............................................................................... 12
1.4 Estilos de liderana .............................................................................................................................. 19
1.4.1 Liderana baseada em princpios segundo Stephen Covey ................................................... 23
1.4.2 A liderana segundo o pensamento de Peter F. Drucker ........................................................ 27
1.4.3 Liderana segundo Peter Senge ........................................................................................................ 29
1.4.4 A liderana orientada para resultados de Dave Ulrich ............................................................ 30
1.5 Abordagens sobre liderana ............................................................................................................. 32
1.5.1 Abordagem comportamental............................................................................................................. 33
1.5.2 Abordagem contingencial ................................................................................................................... 40
1.5.3 Teoria caminho-meta ou caminho-objetivo de House ........................................................... 42
1.5.4 Modelo de liderana situacional de Hersey & Blanchard ...................................................... 47
1.6 Liderana e propsitos organizacionais ...................................................................................... 51
1.6.1 Liderana carismtica ........................................................................................................................... 53
1.6.2 Liderana transformacional ................................................................................................................ 56
1.6.3 Liderana visionria ............................................................................................................................... 58
Unidade II
2 CONCEITUAO DE COMPETNCIA ......................................................................................................... 60
2.1 Competncia .......................................................................................................................................... 61
2.2 Competncias essenciais ....................................................................................................................71
2.3. Classicao das competncias: domnio e aplicao ......................................................... 74
2.3.1 Competncias organizacionais .......................................................................................................... 77
2.3.2 As competncias essenciais da efetividade humana negociao de resultados ...... 78
2.4 Competitividade e competncias .................................................................................................. 82
2.5 Competncia funcional...................................................................................................................... 84
3 COMPETNCIAS DE LIDERANA................................................................................................................ 85
3.1 Tipos de competncias segundo Klemp Jr.................................................................................. 87
Unidade III
4 ATRIBUIES DA LIDERANA NAS ORGANIZAES ........................................................................ 94
4.1 Competncias gerenciais................................................................................................................... 95
4.2 Papis e competncias respectivas ............................................................................................... 98
4.3 Transformaes de um novato em um perito ........................................................................ 119
Unidade IV
5 SISTEMA DE LIDERANA PNQ PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE ................................122
5.1 Fundamentos do Prmio Nacional da Qualidade..................................................................122
5.2 Critrios do PNQ com relao liderana ...............................................................................126
5.3 Prtica e aplicao dos fundamentos........................................................................................132
5.3.1 Pensamento sistmico ....................................................................................................................... 133
5.3.2 Aprendizado organizacional ............................................................................................................ 134
5.3.3 Cultura de inovao............................................................................................................................ 134
5.3.4 Liderana e constncia de propsitos ......................................................................................... 136
5.3.5 Orientao por processos e informaes ................................................................................... 137
5.3.6 Viso de futuro ..................................................................................................................................... 139
5.3.7 Gerao de valor .................................................................................................................................. 150
5.3.8 Valorizao das pessoas .....................................................................................................................151
5.3.9 Conhecimento sobre o cliente e o mercado ............................................................................. 154
5.3.10 Desenvolvimento de parcerias ..................................................................................................... 154
5.3.11 Responsabilidade social .................................................................................................................. 156
6 ORGANIZAES GANHADORAS DO PNQ COMPETNCIAS REQUERIDAS ..........................157
COMPETNCIA DE LIDERANA
Unidade I
Nesta unidade convido voc, aluno leitor, para discutirmos
sobre os conceitos e estilos de liderana, incluindo os propsitos
com relao liderana organizacional. Se o assunto conduzir
pessoas, saber um pouco sobre poder nos ajudar a entender
5 como melhor lider-las.
1 LIDERANA
Liderana comunicar o valor e o potencial das

pessoas com tanta clareza que elas passam a ver isso
em si mesmas.
Stephen Covey
INTRODUO
As mudanas ocorridas no mundo dos negcios e das

10 organizaes trazem tona vrias questes, entre elas o
papel da liderana. Segundo Soto (2002), as novas realidades
macroeconmicas e as tendncias em um mundo globalizado
esto modicando o ambiente comercial e industrial, e isso
requer organizaes competitivas, que possam responder de
15 forma positiva a essa realidade e tendncia dos mercados
futuros. Para atender a essas novas exigncias, compete aos
lderes conhecer e poder transformar a cultura organizacional
dentro de uma dinmica competitiva de esforo, adaptao,
desaos e mudana constante.
20 A liderana tem desempenhado um papel fundamental nas

relaes humanas, e a capacidade de liderar torna-se associada
1
Unidade I
ao sucesso ou fracasso das equipes e organizaes. Embora a

liderana seja algo que as pessoas vivenciem de alguma forma
no cotidiano, o conceito varia de pessoa para pessoa, o que leva
a inmeras discusses sobre o tema.
5 Quando falamos em liderana, as pessoas conseguem

identicar lderes como Gandhi, Nelson Mandela, Adolf Hitler,
Juscelino Kubitschek, Getlio Vargas, papa Joo Paulo II, Henry
Ford, Bill Gates, entre outros. No entanto, o que torna essas
pessoas, com caractersticas to diferentes, lderes? O que elas
10 possuem em comum? Os lderes nascem prontos ou podem se
desenvolver? Qual o estilo de liderana mais apropriado?
Desde os primrdios da humanidade estamos organizados

em hierarquias, com claros relacionamentos de dominao entre
os membros. Segundo Gardner (1996, p. 23), os processos de
15 dominao observveis em primatas no humanos so evidentes,
assim como entre crianas que esto em idade pr-escolar.
As crianas dominantes controlam os brinquedos,

iniciam e organizam jogos, ajudam a manter o grupo
unido; as crianas menos dominantes orientam-se
20 com referncia aos mais dominantes. Tamanho, fora,
habilidade, inteligncia, atratividade e gnero, tudo
isso contribui para determinar quais organismos
ocuparo posies superiores na hierarquia social
emergente (Gardner, 1996, p. 23).
25 As primeiras pesquisas sobre liderana tratavam da

identicao de caractersticas de lderes e no lderes, ou entre
lderes bem-sucedidos e malsucedidos. Alguns consideram que
a liderana teria a ver com fatores de personalidade, outros,
com caractersticas fsicas. O que inquestionvel o papel da
30 liderana como fator decisivo na denio dos rumos de uma
organizao e na motivao para o cumprimento dos propsitos
estabelecidos. Ela passa a ser a catalisadora do potencial, com
vistas a torn-lo realidade.
2
Considerando o carter fundamental da liderana para o

sucesso das organizaes, abordaremos as questes que nos
levem a uma compreenso bsica sobre o tema.
1.1 Denio de liderana
Para ser lder preciso ter um carter forte o suciente

5 para fazer a coisa certa. Carter algo mais profundo
do que personalidade. a maturidade moral e o
compromisso de agir corretamente com as pessoas.
James Hunter
Ao analisarmos o tema liderana nos deparamos com

inmeras denies propostas ao longo dos anos. A maioria
10 dessas denies apresentadas abaixo tem um ponto em
comum: liderana a capacidade de inuenciar pessoas para a
consecuo de um objetivo numa dada situao.
Etimologicamente, liderar signica conduzir, e lder o que

conduz o grupo. Assim, Lacombe & Heilborn (2003) dizem que
15 liderar conduzir de acordo com uma viso do futuro, baseada
num conjunto coerente de ideias e princpios um grupo de
pessoas, inuenciando seu comportamento e suas aes para
atingir objetivos de interesse comum desse grupo.
Kim & Mauborgne (apud DuBrin, 2006) deniram liderana

20 como a habilidade de inspirar conana e apoio entre as pessoas
de cuja competncia e compromisso depende o desempenho.
Bennis (apud Lacombe & Heilborn, 2003) faz referncia

diferena entre administrar e liderar: diz que administrar
assumir responsabilidade, fazer acontecer, enquanto liderar
25 inuenciar, guiar em direo a um dado objetivo. Assim, o lder
age sobre os recursos emocionais e espirituais da organizao,
tendo por base os valores, comprometimentos e aspiraes da
instituio, enquanto o administrador age sobre os recursos
3
Unidade I
fsicos da organizao: seu capital, habilidades humanas,

matrias-primas e tecnologia.
Liderana a inuncia que uma pessoa exerce sobre outros

indivduos e sobre as atividades do grupo. Essa inuncia, segundo
5 Krech (1969, p. 489), envolve situaes de comportamento
interpessoal casos de interao , em que o lder inui o
seguidor, e este, por sua vez, inuencia o lder. Assim, em algum
momento de nossa vida estaremos exercendo a liderana. Sempre
que uma pessoa procura inuenciar o comportamento de outra,
10 a primeira considerada um lder potencial e a segunda um
liderado potencial.
Para Tannenbaum & Schmidt (1973), a liderana baseia-se

em trs aspectos ou foras, e atravs dessas foras que o lder
ser capaz de escolher o estilo de liderana que adotar naquele
15 momento, com aquelas variveis, para poder sintoniz-las. So
elas:
foras no gerente: vm a ser a motivao interna do lder

e os fatores externos que agem sobre ele;
foras no subordinado: so a motivao externa,
20 proveniente do lder, e os fatores externos que atuam
sobre os subordinados;
foras na situao: so as condies pelas quais a liderana
exercida.
Bergamini (1994, p. 3) aponta dois aspectos comuns s

25 denies de liderana: primeiro, que a liderana est ligada a
um fenmeno grupal, isto , que envolve duas ou mais pessoas.
Segundo, que se trata de um processo de inuncia, exercido de
forma intencional pelos lderes sobre seus seguidores.
A posio de liderana em um ambiente de trabalho est

30 relacionada ao processo de interao entre as pessoas, isto , a
como elas interagem para alcanar as metas e os objetivos da
4
organizao. Portanto, liderar ter a capacidade de inuenciar

um grupo rumo realizao de metas feitas previamente.
Da se deduz que a posio de liderana est associada ao

desenvolvimento de certas habilidades, como saber lidar com a
5 complexidade; saber manter, buscar e integrar parceiros; saber
comunicar-se; saber desenvolver a cultura da organizao; saber
assumir responsabilidades e ter viso estratgica, desenvolver
qualidades como determinao, integridade e intuio. Segundo
DuBrin (2006), intuio uma maneira de saber ou de raciocinar
10 com base na experincia. Ao se fazer uso dela, o julgamento e o
equilbrio so efeitos automticos.
Entretanto, se denimos liderana como sendo somente a

capacidade de inuenciar pessoas, podemos pensar que qualquer
um pode exercer liderana. Esse enfoque, porm, no esgota o
15 tema. Primeiro, porque a inuncia deve ser, de certa maneira,
sancionada pelos seguidores; segundo, porque uma denio
completa de liderana precisa considerar tambm o contexto
em que o lder est inserido, o simbolismo que esse dirigente
representa e, por ltimo, a misso que ele tem de atingir os
20 objetivos propostos dentro do contexto real e organizacional
em que atua.
Nesse sentido, McGregor (1999) arma que a liderana no

uma propriedade do indivduo, mas sim uma relao complexa
entre as seguintes variveis:
25 caractersticas do lder;
as atitudes, necessidades e outras caractersticas pessoais
dos seguidores;
caractersticas da organizao, tais como sua nalidade e
estrutura.
30 Tendo em vista o ambiente competitivo global em que

vivemos, a liderana deve criar uma arquitetura social capaz de
5
Unidade I
gerar capital intelectual em um contexto em que se obtenha o

mximo de ecincia no desempenho. Isso permite responder
de forma adequada e rpida s mudanas.
Na escola de administrao cientca, Taylor considerava as

5 pessoas como instrumentos, apndices da mquina e, portanto,
manipulveis pelos seus lderes. Os trabalhadores deveriam se adaptar
gerncia. A funo do lder era a de estabelecer e fazer cumprir
critrios de desempenho para atender aos objetivos organizacionais.
Taylor reduziu o homem a gestos e movimentos, subtraiu

10 sua capacidade de desenvolver atividades mentais de tal forma
que, depois de uma aprendizagem rpida, funcionava como uma
mquina. A reduo do trabalho mental tambm enfatizada
na medida em que a superespecializao de tarefas levou a
simplicao do trabalho a um nvel elevado, desprovendo o
15 indivduo de sua capacidade pensante (Dallagnelo, 1994).
Na escola de relaes humanas, conforme Elton Mayo, a

organizao deveria se desenvolver em torno dos trabalhadores
considerando sentimentos e atitudes. Segundo esse pensamento,
a funo do lder passaria a ser a de facilitar a consecuo dos
20 objetivos, dando oportunidade aos liderados de se desenvolverem.
Diante do exposto, vale a pena discutir como os lderes

desempenham esse papel, a natureza da liderana, as habilidades,
as teorias, os estilos de liderana e o poder nas organizaes.
Para entender o processo de liderana nas organizaes
25 preciso vericar como os gerentes utilizam o seu poder para
inuenciar o comportamento das pessoas.
1.2 O poder e a liderana
O melhor de todos os lderes aquele que ajuda seus

seguidores a no precisarem mais dele.
Lao Ts
6
Se podemos dizer que liderar inuenciar pessoas na direo

de um determinado objetivo, em que ponto esse conceito de
inuenciar difere do conceito de poder?
Inuenciar tem um signicado muito prximo ao de poder,

5 pois se refere tambm habilidade de mudar comportamentos,
mas tende a ser mais sutil e menos direto que o poder. Poder
indica a habilidade de afetar os resultados com maior facilidade
do que a inuncia, dizem Lyness & Thompson (apud DuBrin,
2006).
10 Portanto, deniremos poder como sendo a habilidade

de inuenciar pessoas por meio do controle dos recursos
organizacionais. Dito de outra forma, poder a habilidade de
conseguir que uma pessoa faa aquilo que se quer. Segundo
Lacombi (2003), o poder a capacidade de controlar indivduos,
15 eventos ou recursos, impondo a vontade prpria e fazendo com
que acontea aquilo que se deseja.
Faces do poder
Segundo David McCleland, existem duas faces do poder:
Face negativa: se expressa em termos de domnio/

20 submisso.
Se eu vencer, voc perde!
Pessoas vistas como pees de xadrez, isto , sendo
usadas ou sacricadas segundo convenincias.
Atitude voltada contra quem exerce o poder.
25 Face positiva: caracteriza-se por uma preocupao com
os objetivos do grupo.
Implica exercer inuncia em favor de e no sobre os
outros.
Mais eccia no exerccio do poder.
7
Unidade I
Etzioni (apud Hersey, 1986) faz a diferenciao entre poder

pessoal e poder de posio, e sustenta que o poder deriva de
uma funo organizacional, de inuncia pessoal ou de ambos,
de maneira que a melhor situao para os lderes quando
5 possuem os dois tipos de poder: o pessoal e o de posio.
Poder de posio: os gerentes que conseguem realizar

um trabalho em virtude de sua posio na organizao
e que induzem o comportamento de seus subordinados
possuem o poder sobre.
10 Poder pessoal: os gerentes cujo poder deriva de seus
subordinados e que inuenciam o comportamento deles
possuem o poder junto a.
DuBrin (2006) diz que um ponto de partida til o

reconhecimento de que o poder pode ser usado para incentivar
15 os interesses da organizao ou os interesses pessoais. Ele os
classica como:
Poder socializado: uso do poder para alcanar ns

construtivos. Ex.: um gerente que tenta alcanar o poder
para desenvolver um programa de total satisfao do
20 cliente.
Poder personalizado: uso do poder principalmente para
grandeza de ganhos pessoais.
Os gerentes e os prossionais em cargos de chea usam com

frequncia o poder que tm para inuenciar seus liderados
25 medida que conhecem as fontes e os recursos do poder para
conseguir seus objetivos. O poder de posio dos gerentes vem
de trs fontes: recompensa, coero e legitimidade.
Poder de recompensa: as pessoas concordam com os desejos

ou orientaes de outrem porque isso produz benefcios;
30 portanto, algum que possa distribuir recompensas que
outros considerem valiosas ter poder sobre eles. O fato de
8
uma pessoa ser capaz de dar benefcios ou recompensas

a outras entendido de forma positiva, considerado
vantajoso trocar favores com ela (Robbins, 1998).
Para French & Raven (apud Aguiar, 1997), esse tipo de

5 poder est relacionado estrutura organizacional, em
que os gerentes inuenciam o comportamento de seus
liderados utilizando-se de uma variedade de recompensas
para motivar o funcionrio.
Esta a forma de poder mais condenada, pois quase no

10 se utiliza da negociao e da tica na organizao, mas sim da
imposio de vontades, da punio e da ameaa
Poder coercitivo: utilizado para se conseguir o que

se quer com base em ameaas e punies. As pessoas
reagem a esse poder por medo dos resultados negativos
15 que possam advir. Ele se apoia na ameaa ou na aplicao
de sanes fsicas ou psicolgicas, como inigir dor, gerar
frustrao atravs de restries de movimento etc. Uma
pessoa que exera esse tipo de poder capaz de tornar as
coisas difceis para os outros e por isso eles evitam zang-
20 la (Robbins, 1998).
Para French & Raven (apud Aguiar,1997), esse poder

est relacionado capacidade do gerente de punir como
meio de inuenciar o comportamento de outras pessoas.
A punio se manifesta de vrias maneiras, desde a
25 advertncia at a demisso. uma poderosa ferramenta
de intimidao.
O poder coercitivo o controle dos outros por meio do

medo, e as punies tpicas dentro das empresas incluem,
principalmente, deixar de promover o funcionrio ou
30 despedi-lo. Funciona como uma restrio ao poder
legtimo e referido como poder subordinado, diz DuBrin
(2006).
9
Unidade I
Poder legtimo: representa o poder que uma pessoa

recebe como resultado de sua posio na hierarquia
organizacional. uma posio de autoridade que oferece
poderes de coero e de recompensa. O poder legtimo,
5 porm, mais amplo do que o poder para coagir ou
recompensar. Inclui a aceitao, por membros de uma
organizao, da autoridade de uma posio. A pessoa tem
o direito considerando sua posio e as responsabilidades
de seu cargo de esperar que voc concorde com pedidos
10 legtimos (Robbins, 1998).
Para French & Raven (apud Aguiar, 1997), esse poder

deriva do local especco ocupado por uma pessoa dentro
da organizao. As bases do poder legtimo so os valores
culturais, a aceitao da estrutura social, especialmente
15 da hierarquia de autoridade, e a nomeao por uma
autoridade legtima. Quando o indivduo deixa o cargo,
o poder continua a existir na posio e no pode seguir
com o indivduo.
A eccia dos poderes coercitivos e de recompensa depende

20 das percepes das necessidades dos funcionrios e do quanto
temem a punio, ou, ainda, da importncia que do ao fato de
serem membros da organizao, diz DuBrin (2006, p. 303).
O poder dos gerentes tambm se origina de duas

caractersticas pessoais que so conhecimento e personalidade,
25 que resultam no poder de especializao ou competncia e no
poder de referncia.
Poder de especializao ou competncia: a inuncia

exercida como resultado de habilidade especial ou
conhecimento. A especializao tornou-se uma das mais
30 poderosas fontes de inuncia medida que o mundo
se tornou mais orientado tecnologicamente. Como os
empregos se tornam mais especializados, cada vez mais
camos dependentes de especialistas para alcanar metas.
10
As pessoas tm experincia e conhecimento para ganhar

respeito e suas avaliaes so acatadas nos assuntos em
que so peritos. Algumas pessoas no passam informaes
para reter esse tipo de poder (Robbins, 1998).
5 Para que a especializao seja uma ecaz fonte de poder,

os integrantes do grupo devem respeit-la. O exerccio do
poder da especializao o ponto de partida lgico para a
criao de uma base de poder, diz DuBrin (2006).
Poder de referncia: sua base a identicao com a

10 pessoa que tem recursos desejveis ou traos pessoais. Se
eu admiro e me identico com voc, voc pode exercitar
poder sobre mim porque quero agrad-lo. O poder daquele
que inuencia baseado no desejo do inuenciado de ser
parecido ou de identicar-se com ele. (Robbins, 1998)
15 Para French & Raven (apud Aguiar, 1997), esse o poder

de inuenciar o outro pela fora do seu carisma ou por
caractersticas pessoais que so admiradas e que servem
como referncia. Tem como base a identicao com o
outro, o desejo de ser semelhante ao outro.
20 Portanto, os trs primeiros tipos de poder (de recompensa,

coercitivo e legtimo) tm como base o poder de posio,
enquanto nos outros dois (competncia e referncia) as bases de
poder so pessoais. Segundo Kelman (apud Hollenbeck, 1999),
provvel que existam trs tipos de respostas ao tipo de poder:
25 obedincia, identicao e internalizao.
Base do poder Resposta
Recompensa
Obedincia
Coercitivo
Referncia Identicao
Legtimo
Internalizao
Especializao
11
Unidade I
A obedincia ocorre quando as pessoas se comportam de

forma conformada com as diretrizes de outras, porque isso
resulta em recompensas ou evita punies.
A identicao como resposta ocorre quando as pessoas

5 aceitam a direo ou a inuncia de outra por se identicarem
com ela.
O poder legtimo e o de especializao podem estimular a

internalizao, pois ambos recorrem credibilidade pessoal
o grau em que a pessoa percebida como detentora de
10 autoridade ou experincia. A credibilidade pode ser usada para
convencer as pessoas da importncia intrnseca das atitudes e
comportamentos que esto sendo demandados.
1.3 Liderana bem-sucedida, ecaz e eciente
Ecincia fazer certo as coisas; eccia so as coisas

certas.
Drucker (1996)
15 Para melhor compreendermos o sentido de liderana ecaz,

conceituaremos eccia e ecincia. Para Drucker (1996), a base
da liderana ecaz compreender a misso da organizao,
deni-la e estabelec-la de forma clara e visvel. O lder xa
metas e prioridades, bem como xa e mantm os padres. Os
20 lderes ecazes raramente so permissivos, tm responsabilidade.
Outro requisito vital para a liderana ecaz obter conana:
a crena em sua integridade. As aes de um lder e suas crenas
professadas devem ser congruentes, ou ao menos compatveis.
A liderana ecaz no se baseia em ser inteligente; baseia-se
25 principalmente em ser consistente (Drucker, 1996, p. 75).
Complementando essa ideia, podemos dizer que ecincia

o meio de realizar corretamente um processo, em curto
prazo, com o menor nmero de erros, de forma que sua
12
qualidade esteja garantida. J eccia1 o resultado desse

processo conduzido ecientemente, a obteno dos
resultados almejados segundo o que havia sido previsto, o
xito obtido ao se atingir as metas propostas, aproveitando as
5 oportunidades oferecidas.
Segundo Lacombe:
Ecaz: alcana o objetivo visado; capacidade de

atingir a meta, os resultados.
Eciente: produz o mximo de rendimento til com o

10 mnimo dispndio com relao aos recursos materiais,
aos recursos humanos e ao tempo.
preciso car claro que objetivo apenas o que se quer

alcanar. J a meta quantica o objetivo. Por exemplo: objetivo:
emagrecer; meta: 10 kg at dezembro de 200X. A meta temporal
15 (no caso, dezembro de 200X) obrigatria, caso contrrio o
tempo ca indenido. Numa empresa, pode-se ter: objetivo:
elevar a produtividade; meta: de 7t/h-h2 para 10t/h-h at julho
de 200X.
Segundo Bass (apud Hersey, 1999), quando o lder tenta

20 inuenciar o comportamento de algum para que este realize
alguma tarefa, essa liderana ser considerada bem-sucedida
ao se atingirem os resultados desejados em funo do poder
de posio do lder, e ser considerada malsucedida quando os
objetivos no forem alcanados.
25 A liderana ser considerada bem-sucedida, ecaz e eciente

quando a pessoa subordinada a esse condutor executar a tarefa
1
Eccia atingir o objetivo. Muitas vezes se considera o quo
perto se chegou do objetivo ou o quanto se superou o objetivo. Imagine que
uma empresa tem quatro equipes de vendas e cada uma delas tem como
objetivo vender $ 100.000 no ms. Se sua equipe superou os $ 100.000 foi
ecaz, pois alcanou o objetivo. Ser eciente tem a ver com o desempenho.
algo sempre relativo e comparativo. Admita que sua equipe, para vender
$ 100.000, tenha tido gastos de $ 20.000; e outra equipe vendeu $ 100.000,
mas gastou apenas $ 18.000. Esta, portanto, foi mais eciente que sua
equipe. Ecincia tem a ver com o uso de recursos.
2
L-se: sete toneladas por homem-hora.
13
Unidade I
porque deseja faz-la, vendo-a como compensadora. Podemos

dizer que a inuncia na realizao da tarefa utiliza no s o
poder de posio, mas tambm o poder pessoal. A eccia se
apresenta como um contnuo, que pode variar de muito ecaz
5 at inecaz.
Ecaz
Liderana tentada Bem-
sucedido
A B
Inecaz
Fonte: Hersey & Blanchard (1986, p. 137).
Portanto, liderana no gerenciamento de pessoal, na rea

administrativa, envolve tanto ecincia quanto eccia na
execuo das metas. Para tanto, os gestores tm como funo
constituir a prpria equipe de trabalho, analisar e planejar
10 as tarefas, motivar o pessoal, monitorar desempenhos e
recompensar a ecincia.
Vamos analisar o texto de Hersey & Blanchard (1986):
Suponhamos que o gerente lvaro tenta inuenciar

o indivduo Jos para que este realize certa tarefa. A
15 tentativa de lvaro ser considerada bem-sucedida
ou malsucedida em razo da medida em que Jos
executar a tarefa. No se trata de uma situao
excludente tipo ou/ou (...).
(...) Se o estmulo de liderana de lvaro for compatvel

20 com as expectativas de Jos e este se sentir contrariado
e executar o trabalho s por causa do poder de
posio de lvaro, podemos dizer que o lder foi
bem-sucedido, mas no ecaz. Jos reagiu conforme
lvaro queria porque seu superior tem o controle dos
25 prmios e das punies, e no porque Jos v suas
14
prprias necessidades sendo satisfeitas ao atender

aos objetivos do gerente ou da organizao.
(...) Os gerentes podem ter sucesso, mas ser inecazes,

exercendo apenas uma inuncia de curta durao
5 sobre o comportamento dos outros. Por outro lado,
se os gerentes forem bem-sucedidos e ecazes ao
mesmo tempo, sua inuncia tender a levar a
uma produtividade e desenvolvimento maiores na
organizao.
10 Ainda segundo Hersey & Blanchard (1988), esse referencial

de sucesso versus eccia uma forma de avaliar a resposta
a um evento comportamental especco, e no de avaliar o
desempenho ao longo do tempo. Uma avaliao a longo prazo
no o resultado de um nico evento de liderana, mas a
15 somatria de muitos eventos diferentes.
Um lder ecaz em uma organizao, segundo DuBrin (2006),

deve ter habilidades cognitivas apropriadas, ou habilidade
mental e conhecimento; um grau realista de autoconana
caracterstica que determina sua qualidade de manter-se calmo
20 sob presso; conabilidade caracterstica que determina sua
integridade comportamental; e, principalmente, inteligncia
emocional.
A inteligncia emocional considerada por DuBrin (2006,

p. 267) como o fator de maior contribuio para a eccia da
25 liderana. A paixo pelo trabalho e pelas pessoas um aspecto
particularmente importante da inteligncia emocional: difcil
inspirar os outros se voc no apaixonado pelas suas principais
atividades de trabalho.
A inteligncia emocional refere-se a qualidades como a

30 compreenso dos prprios sentimentos, a empatia pelos outros e
o controle das emoes. Segundo DuBrin (2006, p. 44), esse tipo
de inteligncia tem a ver com a habilidade de conectar-se com
15
Unidade I
as pessoas e de compreender suas emoes. Daniel Golerman

descobriu, mediante pesquisa, que os lderes mais ecazes so
parecidos num aspecto essencial: todos tm um alto grau de
inteligncia emocional.
5 DuBrin (2006) caracteriza, tambm, a habilidade de

administrar polaridades como uma das prticas da liderana
ecaz. DuBrin cita o lsofo Koestenbaum, que faz referncia
administrao de polaridades como o atributo principal
da liderana, dizendo que elas so inevitveis em todos os
10 aspectos da vida: queremos viver, mas no podemos fugir
da morte. Como posso me dedicar plenamente famlia e
tambm ao trabalho? Sou chefe ou amigo? Amante ou juiz?
Como conciliar minhas necessidades com as de minha equipe?
Paradoxos como esses so parte da vida. Toda interao
15 comercial ou de trabalho uma forma de confronto um
conito de prioridades, uma luta de dignidades, uma batalha
de ideias. No se trata de um convite para voc travar uma
batalha pica entre bem e mal, entre o certo e o errado. O
que se quer mostrar que preciso tomar cuidado para no
20 bater com a cabea na parede. As polaridades fazem parte da
ordem natural das coisas. Como agimos ou, melhor dizendo,
como reagimos a essas polaridades que determinar ou
diferenciar a grandeza da mediocridade.
O que pode determinar a eccia de um lder em uma

25 organizao?
Estamos preocupados no s com o resultado de uma

determinada tentativa de liderana, mas com a eccia da
unidade organizacional durante um espao de tempo. Likert
(1975) identica trs variveis que so teis para estudar
30 a eccia ao longo do tempo: causal, interveniente e de
resultado nal.
Variveis causais: so as variveis que inuenciam o curso

dos desenvolvimentos numa organizao e seus resultados. Essas
16
variveis independentes podem ser alteradas pela organizao e

sua gerncia. No esto fora do controle da organizao, como
as condies gerais dos negcios. Exemplos de variveis causais:
estratgias, habilidades e comportamentos de liderana, decises
5 gerenciais, polticas e estrutura da organizao.
Varivel independente (x) ou causal: XY. uma varivel

antecedente que inuencia, determina ou afeta outra varivel.
um fator, condio ou causa determinante para determinado
resultado. tambm designada de varivel explicativa.
10 Exemplos:
O nmero de reclamaes dos clientes (Y) menor quando

aumenta o nvel de treinamento (X) dos funcionrios.
O tempo de reao (Y1) a um estmulo visual (X1)
signicativamente mais rpido do que o tempo de reao
15 (Y2) a um estmulo auditivo (X2).
O barulho forte e inesperado (X) acelera o pulso (Y1), eleva
a transpirao (Y2) e dilata as pupilas (Y3) dos indivduos.
Variveis intervenientes: as estratgias, habilidades e

comportamentos de liderana e outras variveis causais afetam
20 os recursos humanos, isto , as variveis intervenientes de
uma organizao. Reetem-se na dedicao aos objetivos, na
motivao e no moral dos membros e nas suas habilidades de
liderana, comunicao, soluo de conito, tomada de deciso
e soluo de problemas.
25 Varivel interveniente (W): XWY. Essa varivel se coloca

entre a causal (X) e a dependente (Y), ampliando, diminuindo ou
anulando a inuncia de (X) sobre (Y). Darley & Latan (1968)
demonstraram que, quando h maior nmero de espectadores,
o comportamento de ajuda numa situao de emergncia
30 menos provvel, a responsabilidade pessoal de ajuda se dilui.
De acordo com esses autores, o nmero de espectadores (W)
17
Unidade I
afeta a responsabilidade pessoal (X) que, por sua vez, afeta o

comportamento de ajuda (Y).
Variveis de resultado nal: as variveis de sada ou

resultado nal so as variveis dependentes que reetem as
5 realizaes da organizao. Na avaliao da eccia, talvez mais
de 90% dos gerentes de organizao s olham para os ndices de
resultados. Assim, em geral a eccia de gerentes determinada
pelos lucros lquidos; a eccia de professores universitrios
determinada pelo nmero de artigos e livros publicados; a
10 eccia de tcnicos de futebol determinada pelo nmero de
vitrias ou derrotas do time.
Quando se tem uma varivel independente ou causal,

logicamente se tem a varivel dependente ou consequente
(Y): a varivel afetada, inuenciada ou determinada pela
15 varivel independente (X). tambm designada por varivel de
resultado.
Hersey & Blanchard (1988) demonstram a relao entre

as trs classes de variveis como estmulos (variveis causais)
que atuam sobre o organismo (varivel interveniente) e criam
20 certas respostas (variveis de sada), conforme mostra o quadro
abaixo:
Variveis Variveis de resultado

Variveis causais intervenientes nal
Estratgias, habilidades Compromisso com os Produo (sada);
e estilos de liderana; objetivos, motivao e
moral da equipe; Custos;
Decises gerenciais;
Habilidade para Vendas;
Filosoa organizacional, liderar, comunicaes,
objetivos, polticas e Lucros;
resoluo de conito,
estruturas; tomada de deciso, Relaes gerncia/
Tecnologia etc. soluo de problemas sindicatos.
etc.
Fonte: Hersey & Blanchard (1988)
18
As variveis intervenientes referem-se construo de

desenvolvimento da organizao e tendem a produzir metas de
longo prazo.
Essa a parte da eccia que muitos gerentes negligenciam,

5 porque enfatizam tanto o potencial de longo prazo quanto o
desempenho de curto prazo.
O nvel ou a condio das variveis intervenientes produzido

em grande parte pelas variveis causais que, por sua vez, tm
inuncia sobre as variveis de resultado nal.
10 As tentativas dos membros de uma organizao para

melhorar as variveis intervenientes, alterando diretamente
essas variveis, em geral tero muito menos xito que as
tentativas de modic-las por meio da alterao das variveis
causais. Da mesma forma, os esforos para melhorar as variveis
15 de resultado nal pela modicao das variveis intervenientes
geralmente sero menos ecazes do que seriam se a modicao
fosse nas variveis causais.
1.4 Estilos de liderana
Lderes natos podem existir, mas, com certeza,

poucos dependero deles. A liderana deve e pode ser
20 aprendida.
Drucker (1996)
Em 1960 foi publicado o livro Autocracia e democracia:

uma investigao experimental, que tinha como contedo um
novo estudo sobre estilos de liderana. Kurt Lewin orientou, na
dcada de 1930, Ralph White e Ronald Lippitt numa pesquisa
25 que tinha como participantes trs grupos de crianas submetidas
a lideranas diferentes: autocrtica, democrtica e liberal
(laissez-faire)3. Essa teoria foi denominada Os trs estilos de
White e Lippitt.
3
Laissez-faire [pronuncia-se: lec-fr] uma expresso francesa
que signica deixa andar, deixa rolar.
19
Unidade I
O resultado da pesquisa demonstrou que os indivduos se

comportam de forma diferente, de acordo com os tipos de
liderana a que so submetidos.
O lder autocrtico era dominador, agressivo e tinha o poder

5 de deciso centralizado nele. O resultado foi o seguinte:
Houve forte tenso, frustrao e agressividade;

nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem
formao de grupos de amizade. Embora aparentemente
gostassem das tarefas, no demonstraram satisfao
10 em relao situao. O trabalho somente se
desenvolvia com a presena fsica do lder. Quando
este se ausentava, as atividades paravam e os grupos
expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a
exploses de indisciplina e de agressividade.
15 A liderana autocrtica (tambm chamada de

autoritria) baseia-se no uso do poder de coero
e posio, que despende alta quantidade de energia,
procurando o maior controle possvel sobre as aes e
reaes do liderado, o que tende a gerar passividade e
20 alienao. Ameaas, punies e presses por parte do
lder se multiplicam. Isso signica ateno contnua
no sentido de evitar desvios dos padres rigidamente
estabelecidos e presena fsica constante de uma
gura de autoridade para assegurar o cumprimento
25 das atividades (Ramos, 2004, p. 7).
O lder democrtico era comunicativo e seu objetivo era

orientar e motivar o grupo, tornando-o participativo. O resultado
foi o seguinte:
Houve formao de grupos de amizade e de

30 relacionamentos cordiais entre os meninos. Lder e
subordinados passaram a desenvolver comunicaes
espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou
20
um ritmo suave e seguro, sem alteraes mesmo

quando o lder se ausentava. Houve um ntido sentido
de responsabilidade e comprometimento pessoal.
Na liderana democrtica, o grau de controle

5 exercido sobre os liderados menor. Os
relacionamentos face a face tendem a ser mais
frequentes. O liderado, por sua vez, goza de um
espao confortvel para atuar, desde que no ameace
a autoridade, experincia, prestgio e conhecimento
10 dos que ocupam posies de liderana. As normas,
regras e procedimentos normais so reduzidos:
isso libera o lder da necessidade de exercer um
controle maior sobre o liderado, uma vez que este
tem conscincia dos limites tolerados pelo contexto
15 social (Ramos, 2004, p. 8).
O lder liberal (laissezfaire) era ausente; deixava a tarefa

da tomada de deciso para o grupo. O resultado foi o seguinte:
Notou-se forte individualismo agressivo e pouco

respeito com relao ao lder. A produo foi
20 medocre, as tarefas se desenvolviam ao acaso, com
muitas oscilaes, perdendo-se muito tempo com
discusses mais voltadas para motivos pessoais do
que relacionadas com o trabalho em si.
Na liderana liberal (laissez-faire), o lder no se

25 envolve com as atividades de reas de seus funcionrios
e exerce pequenas inuncias. Conhecida como deixa
rolar, essa liderana tem menor visibilidade para os
funcionrios.
O tipo autocrtico pode ser mais ecaz em situaes

30 estruturadas e com objetivos bem denidos. Apesar de
oferecer mais segurana aos liderados em momentos
de tenso, provoca um clima socioafetivo negativo
21
Unidade I
e alguma agressividade interna que pode conduzir

a uma fraca coeso do grupo. Por outro lado, o tipo
democrtico parece ser mais ecaz em situaes
moderadamente estruturadas e com objetivos pouco
5 claros. O incentivo participao estimula a satisfao
e promove uma elevada coeso do grupo. No entanto,
ao repartir as responsabilidades, pode aumentar os
nveis de ansiedade de alguns membros do grupo. Em
relao ao tipo liberal, este pode conseguir elevados
10 nveis de motivao, mas em contrapartida pode ser
desacreditado e visto como fraco (Ramos, 2004, p. 10).
Autoritrio Democrtico Liberal

O lder determina as Os membros so livres O lder no participa da
tarefas. para trabalhar, podem atribuio de tarefas.
escolher e a diviso das
tarefas deixada ao
grupo.
A execuo das A atividade discutida. Subsdios so oferecidos
atividades so ditadas Os passos gerais para pelo lder, que deixa
pela autoridade, uma de as metas do grupo claro que ele fornecer
cada vez, de modo que so esquematizados informaes quando
futuros passos cam, em e, quando o solicitado. Fora isso, o
grande parte, incertos. aconselhamento lder no toma parte na
tcnico necessrio, discusso.
o lder sugere dois ou
mais procedimentos
alternativos, entre os
quais o grupo pode
escolher.
pessoal nos elogios e O lder objetivo ou Evita fazer comentrios
crticas do trabalho de orientado aos fatos em sobre as atividades dos
cada um; permanece seus elogios e crticas. membros, a no ser
distante da participao quando interrogado; no
ativa. tenta avaliar.
Fonte: Lewin (1959).
Tannenbaum & Schmidt (1973) descreveram uma ampla

faixa de estilos na forma de um contnuo que vai desde
o comportamento autoritrio, centrado no chefe, at o
15 comportamento democrtico ou centralizado no subordinado,
conforme gura abaixo:
22
Centrado no lder Centrado no grupo
Uso de autoridade
pelo lder
rea de liberdade do uso

subordinado para tomar
decises
O lder O lder vende O lder O lder O lder O lder dene O lder

decide e a deciso apresenta apresenta apresenta o os limites, permite
anuncia a a ideia e decises problema, os grupos que os
deciso solicita provisrias recebe tomam a subordinados
perguntas sujeitas a sugestes deciso funcionem
mudanas e toma a dentro dos
deciso limites gerais
Fonte: Tannenbaum & Schmidt (1973), adaptao de Arkheia (2008).
s vezes esse contnuo se estende alm do comportamento

do lder democrtico, at incluir um estilo laissez-faire, que
permite aos subordinados fazerem o que quiserem. No estar
includo no contnuo pode signicar ausncia de liderana.
5 Nesse modelo a estratgia do lder baseada em trs foras:

primeiro, na fora do lder (seus valores, sua competncia);
segundo, na fora do grupo subordinado (suas necessidades de
independncia ou dependncia, responsabilidade, conhecimento
e experincia); por ltimo, na fora da situao (o tipo de
10 organizao, a natureza da tarefa, o tempo).
1.4.1 Liderana baseada em princpios segundo Stephen

Covey
A liderana, sob o ponto de vista de Covey (1998), baseia-se

em princpios, em leis naturais. Essa abordagem conduz a um
novo paradigma ao discutir a vida das pessoas e a liderana
que elas exercem nas organizaes e sobre outras pessoas,
15 baseadas em princpios inviolveis e leis naturais na dimenso
23
Unidade I
humana. Essas so as leis do universo referentes s relaes

e s organizaes humanas que fazem parte da condio, da
percepo e da conscincia dos indivduos.
A percepo um processo pelo qual um indivduo recebe

5 um conjunto de estmulos por meio dos sentidos, os seleciona,
os compara e os interpreta convenientemente. Segundo Kemp
(1975, p. 13), percepo o processo pelo qual um indivduo se
apercebe do mundo que o rodeia. Os diferentes rgos sensoriais
(olhos, ouvidos, tato etc.) esto submetidos a uma multido de
10 estmulos, produzindo uma sensao no indivduo. Essa sensao
uma resposta imediata dos rgos sensoriais aos estmulos. A
sensao um fato siolgico, j que se trata de uma resposta
do organismo aos estmulos, enquanto a percepo constitui
a tomada de conscincia dessa reao. Mais que um simples
15 fenmeno sensorial, a percepo uma conduta psicolgica
complexa, que corresponde a um quadro de referncia
particular elaborado segundo a nossa experincia pessoal
e social, diz Moderno (2000).
Os princpios so leis naturais comprovadas e validadas por

20 si prprias, que no se alteram, mas que indicam um caminho e
se aplicam em todos os momentos e em todos os lugares, a partir
de valores, ideias, normas e ensinamentos fundamentados na
realidade. Ao contrrio dos valores, que so subjetivos e internos,
os princpios so objetivos e externos, operando sob obedincia a
25 leis naturais, independentemente das condies vigentes.
Covey (1996) entende que o lder algum capaz de

desenvolver uma cultura ou um sistema de valores baseados em
princpios. Entretanto, esse um grande desao que somente
ser alcanado por lderes com viso, coragem e humildade
30 para aprender e crescer continuamente. Esse um aprendizado
que, segundo Covey, acontece ouvindo, observando tendncias,
percebendo e antecipando necessidades do mercado, avaliando
sucessos e erros do passado, e observando as lies que a
conscincia e os princpios ensinam.
24
A liderana baseada em princpios considera os seguintes

requisitos: imparcialidade, presteza, igualdade, justia, integridade,
honestidade e conana. Lderes baseados em princpios, segundo
Covey (1994), possuem as seguintes caractersticas:
5 1. Esto continuamente aprendendo: sua competncia

e capacidade de realizao de tarefas esto sempre em
expanso. Desenvolvem novas habilidades e interesses. A
maior parte da energia para o aprendizado e o crescimento
espontaneamente gerada e autoalimentada.
10 2. Esto voltados para o servio: encaram a vida como

uma misso, e no uma carreira. A cada dia se colocam
voluntariamente disposio do servio.
3. Irradiam energia positiva: tm aparncia alegre, agradvel

e feliz. Sua atitude otimista, positiva e seu esprito
15 entusiasta, esperanoso e cheio de f.
4. Acreditam nas outras pessoas: acreditam no potencial

subjacente de todas as pessoas. No se sentem
engrandecidos ao se defrontarem com as fraquezas
dos outros. No rotulam as pessoas, evitam prejulgar,
20 categorizar ou estereotipar. Essa atitude cria um ambiente
propcio ao crescimento e oportunidade.
5. Sua vida equilibrada: so socialmente ativos, possuem

vrios amigos. Mantm-se atualizados em relao aos
assuntos e eventos mais recentes. So intelectualmente
25 ativos, com muitos interesses. So sicamente ativos.
Divertem-se imensamente, distraem-se muito. Possuem
um humor saudvel. So dotados de alta considerao
e honestidade para consigo mesmos. Reconhecem seu
prprio valor, que se manifesta atravs de sua coragem
30 e de sua integridade. Comunicam-se de forma aberta,
simples, direta e no manipuladora. Pensam em termos
de contnuos, prioridades e hierarquias, mas mantm
25
Unidade I
princpios absolutos. Suas aes so proporcionais

situao, ponderadas, temperadas, moderadas,
sbias. Vivem sensatamente no presente, planejam
cuidadosamente o futuro e adaptam-se com exibilidade
5 s circunstncias mutveis. Tm boa vontade em admitir e
esquecer erros, em executar com alegria as tarefas que os
esperam. No precisam manipular, seja atravs do medo
ou da autopiedade.
6. Sentem-se genuinamente felizes com os sucessos dos

10 outros. Aceitam tanto o elogio quanto a culpa de forma
equilibrada. Para eles o nico fracasso real a experincia
atravs da qual nada foi aprendido.
7. Disponibilidade de correr riscos: um de seus princpios

denidos a exibilidade. Sua segurana est em sua
15 iniciativa, expediente, criatividade, fora de vontade,
coragem, energia e inteligncia, em vez de depender da
segurana, proteo e abundncia das reas de conforto.
Buscam territrios desconhecidos, certos de que iro ao
encontro do crescimento e de novas contribuies.
20 8. So sinrgicos: so catalisadores de mudanas. Trabalham

de forma rdua e inteligente, sendo extremamente
produtivos, mas de formas novas e criativas. Em trabalhos
de equipe procuram complementar suas fraquezas com a
fora dos outros. Delegam poderes para obter resultados,
25 uma vez que conam nas foras e capacidades alheias.
9. No se sentem ameaados pelo fato de outros serem

mais fortes em determinados aspectos. Em negociaes,
procuram focalizar os interesses e preocupaes das
outras pessoas em vez de disputar posies. Aos poucos,
30 sua sinceridade reconhecida pelos outros, que se tornam
parte de um processo criativo de soluo de problemas.
Chegam ento a solues sinrgicas, superiores s obtidas
por conciliao, em que todos cedem e recebem pouco.
26
10. Exercitam-se pela autorrenovao: regularmente

exercitam as quatro dimenses humanas fsica, mental,
emocional e espiritual. Mantm atividades fsicas regulares
(aerbicas, alongamento e resistncia).
5 11. Exercitam sua mente atravs da leitura, da soluo

criativa de problemas, escrevendo ou visualizando.
Emocionalmente, esforam-se para ser pacientes,
desenvolver empatia e aceitar a responsabilidade por sua
vida, suas decises e reaes.
10 Como arma Covey (1996), o lder do futuro ser o mesmo do

presente. No haver mudana de pessoal, mas uma mudana
interna: algum se torna o lder do futuro atravs de uma
completa transformao, que se dar com base em princpios.
A causa a insatisfao originada na decepo, no fracasso,
15 na morte, em relacionamentos perturbados ou rompidos com
familiares ou amigos, na violao da conana, na fragilidade
pessoal, no desnimo, no tdio, no descontentamento, na sade
debilitada, nas consequncias de ms decises, na solido, na
mediocridade, no medo, em problemas nanceiros, na falta de
20 segurana no emprego ou na vida desequilibrada. A insatisfao
gera abertura para novos modelos de vida pessoal, nos quais
elementos comuns de humildade e sacrifcio pessoal levem
mudana total baseada em princpios.
1.4.2 A liderana segundo o pensamento de Peter F.

Drucker
O pensamento de Drucker representa uma ruptura em

25 relao Teoria dos traos.4 Como arma Drucker (1996), lderes
natos podem existir, mas, com certeza, poucos dependero
4
Teoria dos traos de personalidade: a teoria mais antiga a respeito
de liderana. Um trao uma qualidade ou caracterstica da personalidade.
Segundo essa teoria, o lder aquele que possui alguns traos especcos de
personalidade que o distinguem das demais pessoas e atravs dos quais pode
inuenciar o comportamento delas. A teoria dos traos parte do pressuposto
de que esses traos de personalidade podem ser denidos e utilizados para
identicar futuros lderes potenciais. Os traos mais comumente apontados
foram: 1. Traos fsicos: energia, aparncia e peso. 2. Traos intelectuais:
adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconana. 3. Traos sociais:
cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa 4. Traos
relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa.
27
Unidade I
deles. A liderana deve e pode ser aprendida. O que dene o

lder o atendimento a quatro condies bsicas de liderana
apresentadas pelos lderes por ele estudados:
1. a nica denio de lder de algum que possui seguidores.

5 Algumas pessoas so pensadoras, outras, profetas. Os dois
papis so importantes e muito necessrios, mas, sem
seguidores, no podem existir lderes;
2. um lder ecaz no algum amado e admirado. algum

cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade no
10 liderana, resultados, sim;
3. os lderes so bastante visveis, portanto, servem de exemplo;
4. liderana no quer dizer posio, privilgios, ttulos ou

dinheiro. Signica responsabilidade.
A personalidade de liderana, o estilo de liderana e os traos

15 de liderana no existem: a polmica sobre caractersticas
e traos pura perda de tempo, diz Drucker. No entanto, na
obra Administrando em tempos de grandes mudanas, Drucker
(1999) esclarece que o lder dever desenvolver o que ele chama
de competncias para atuar nos ambientes atuais, de sucessivas
20 mudanas. Essas competncias teriam carter mais subjetivo,
como a empatia, a disposio para correr riscos ou para conviver
com a presso. Elas devem ser identicadas pelo lder atravs do
autoconhecimento.
Muitos fatores devem ser considerados para que cada

25 um compreenda seu prprio estilo de liderana, bem como o
impacto deste sobre os outros e sobre o desempenho. Os lderes
simbolizam a situao organizada que lideram e, portanto,
devem inuenciar de maneira construtiva; tentar lidar com a
ambiguidade que permeia muitas situaes de interao; tentar
30 interpretar os esquemas dos que esto envolvidos; personicar
por meio do uso da linguagem apropriada os rituais e as outras
28
formas de discurso simblico e valores que conduzem a formas

desejveis de ao organizada.
Com a evoluo dos estudos sobre liderana, surgiram outras

abordagens, novos nomes para designar os estilos. Cada estilo
5 engloba diferentes comportamentos, como veremos a seguir.
1.4.3 Liderana segundo Peter Senge
De acordo com Senge (1995),
a nova viso de liderana enfoca funes delicadas

e importantes, tendo em vista que os dirigentes tm
as funes de projetista, regente e professor. deles
10 a responsabilidade de construir organizaes nas
quais as pessoas possam expandir suas capacidades
de entender a complexidade, denir objetivos e
aperfeioar modelos mentais, ou seja, eles so
responsveis pela aprendizagem. Assim, todo lder
15 projetista, professor e regente.
Projetista: para construir o alicerce da empresa, referente

aos propsitos e valores essenciais dela, para denir
polticas e estratgias que os realizem, bem como para
criar processos de aprendizagem efetivos.
20 Professor: para fazer aorar os modelos mentais das

pessoas e ajud-las a reestruturar suas vises da realidade
e assim ser capazes de enxergar as causas subjacentes dos
problemas, aquilo que no est explcito, que no est
escancarado.
25 Regente: para catalisar os esforos das pessoas na

realizao da misso da empresa.
Na condio de dirigente-professor, ele no ensina as

pessoas a atingirem seus objetivos, mas trata de promover a
29
Unidade I
aprendizagem, ajudando as pessoas a desenvolver conhecimentos

sistmicos. Portanto, impossvel reduzir a liderana natural a
um conjunto de tcnicas ou habilidades.
1.4.4 A liderana orientada para resultados de Dave

Ulrich
Ulrich (2000, p. 20) arma que, na ltima dcada, desenvolver

5 melhores lderes consistia em identicar e aprimorar os atributos
da liderana. Como a maioria das organizaes trabalha visando
ter lucros, ou com foco em algum resultado, Ulrich prope que a
liderana seja orientada para resultados. O estudo da utilizao
desses atributos faz-se necessrio, porquanto a liderana ecaz
10 exige atributos aliados a resultados. Assim, os atributos que
no induzem ou no se conectam com os resultados no so
relevantes e os lderes que no esto conseguindo resultados
almejados no esto verdadeiramente liderando, diz Ulrich
(2000, p. 44).
15 No que se refere ao conjunto de atributos, Ulrich (2000)

prope classic-los em trs grupos que formam a abordagem
ser saber fazer: o que so, o que sabem e o que fazem com
resultados:
1. Como os lderes so valores, motivos, traos pessoais,

20 carter.
2. O que os lderes sabem habilidades, capacidades.
3. O que os lderes fazem comportamentos, hbitos,
estilos.
Os modelos de atributos do lder de sucesso se agrupam em

25 quatro categorias, sendo elas:
1. denio da trajetria (viso, clientes e futuro);
2. mobilizao do comprometimento pessoal (envolvimento
de outras pessoas, compartilhamento do poder);
30
3. desenvolvimento das capacidades organizacionais

(construo de equipes, gerenciamento da mudana);
4. demonstrao do carter pessoal (hbitos, integridade,
conana).
5 Para que se alcance o equilbrio entre os fatores atributos e

resultados, Ulrich (2000, p. 213) prope um crculo, denominado
crculo virtuoso dos atributos e resultados, desencadeado
quando os lderes compreendem o que precisam saber e fazer
para serem bem-sucedidos. Tornar-se um lder orientado para
10 resultados, para Ulrich (2000), depende de catorze iniciativas:
1. comece com foco absoluto nos resultados;

2. assuma responsabilidade pessoal e integral pelos resultados
do grupo.
3. comunique as expectativas e alvos ao pessoal do grupo,
15 de forma clara e especca.
4. determine o que voc deve fazer pessoalmente para
melhorar os resultados.
5. utilize os resultados como critrio de teste para a
continuao ou implementao de prticas de liderana.
20 6. envolva-se em atividades e oportunidades de
desenvolvimento que o ajudem a produzir melhores
resultados.
7. conhea e utilize ao mximo as capacidades de todos os
membros do grupo e oferea a cada um as oportunidades
25 de desenvolvimento adequadas.
8. experimente e inove em todas as reas sob sua inuncia,
buscando constantemente novas maneiras de melhorar o
desempenho.
9. mensure os padres certos e aumente o rigor das
30 mensuraes.
31
Unidade I
10. parta constantemente para a ao; os resultados no

melhoraro por si mesmos.
11. aumente o ritmo ou a velocidade do grupo.
12. procure o feedback de outros na organizao sobre
5 as maneiras como voc e seu grupo melhoraro os
resultados.
13. assegure-se de que os subordinados e colegas percebem
que sua motivao como lder a obteno de resultados
positivos e no a conquista de ganhos pessoais ou
10 polticos.
14. modele os mtodos e se esforce pelos resultados a serem
adotados e obtidos pelo grupo.
1.5 Abordagens sobre liderana
Ser diferente um grande recurso para a prpria

segurana emocional. Confere a mxima importncia
15 aos sentimentos das pessoas, ao clima de calor
humano, ao relacionamento amistoso e afeio dos
outros.
Robbins (1999)
Por volta dos anos 30 surgiu a Teoria dos traos de

personalidade, que buscou por atributos de personalidade
20 sociais, fsicos e intelectuais que descrevessem lderes
(liderana inata) e os diferenciassem dos no lderes.
J foi visto que, para a teoria dos traos de personalidade,

um trao uma qualidade ou caracterstica da personalidade.
Segundo essa teoria, o lder aquele que possui alguns traos
25 especcos de personalidade que o distinguem das demais
pessoas. Ele apresenta caractersticas marcantes de personalidade,
atravs das quais pode inuenciar o comportamento das demais
pessoas.
32
A teoria dos traos parte do pressuposto de que certos

indivduos possuem uma combinao especial de traos de
personalidade que pode ser denida e utilizada para identicar
futuros lderes potenciais.
5 Os traos mais comumente apontados foram os seguintes:

1. traos fsicos: energia, aparncia e peso;
2. traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade,
entusiasmo e autoconana;
3. traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e
10 habilidade administrativa;
4. traos relacionados tarefa: impulso de realizao,
persistncia e iniciativa.
Segundo Cartwright & Zander (apud Ferreira, 1997), ao

analisarem os resultados da pesquisa de traos de liderana, os
15 indicadores mostraram que, embora algumas capacidades mnimas
sejam comuns a todos os lderes, elas esto amplamente presentes
nos no lderes e, em dada situao, os traos de um lder so
totalmente diversos dos de outro lder em situao diferente.
As descobertas de mais de meio sculo nos levam a acreditar

20 que existem alguns traos que aumentam a probabilidade de
sucesso de um lder, mas nenhum garante o sucesso.
A teoria dos traos no considera as necessidades dos

seguidores e ignora fatores situacionais.
1.5.1 Abordagem comportamental
Do nal dos anos 1940 at meados dos anos 1960, pesquisas

25 deram nfase aos estilos de comportamento que os lderes
demonstravam. Eles imaginavam que muitas caractersticas
associadas liderana podiam ser adquiridas. Veremos algumas
teorias comportamentais.
33
Unidade I
Estudos da Ohio State University
A teoria comportamental da Ohio State University teve

incio no nal dos anos 1940. Os pesquisadores procuraram
identicar dimenses independentes do comportamento do
5 lder, chegando a duas categorias que respondiam pela maioria
dos comportamentos de liderana descritos pelos subordinados,
conforme quadro abaixo.
Itens similares aos encontrados no questionrio de descrio do

comportamento do lder
Itens de estrutura inicial ou estrutura de iniciao:
1. Conta para os membros do grupo o que esperado.
2. Promove o uso de procedimentos padronizados.
3. Toma decises quanto aos mtodos de trabalho.
4. Esclarece as relaes de papis entre os membros do grupo.
5. Estabelece metas especcas e acompanha de perto o desempenho.
Itens de considerao:
1. fcil conviver com ele.
2. Pe em prtica as ideias geradas pelo grupo.
3. Trata a todos da mesma forma.
4. Permite que os seguidores saibam das mudanas por vir.
5. Explica as aes a todos os membros do grupo.
Fonte: Wagner III; Hollenbeck (1999).
Estrutura inicial ou estrutura de iniciao (categoria

orientada para a tarefa): o lder dene e estrutura o seu papel e o
10 dos subordinados na busca da realizao de metas. A estruturao
inclui o comportamento que tenta organizar o trabalho, relaes
de trabalho e metas. O lder caracterizado com alta pontuao
em estrutura inicial pode ser descrito como algum que organiza
grupos e suas tarefas, espera que mantenham padres denidos
15 de desempenho e d nfase a prazos.
DuBrin (2006) entende que a estrutura de iniciao descreve

o grau para o qual o lder estabelece a estrutura para os
34
membros do grupo. A estrutura iniciada mediante atividades,

como a designao de tarefas especcas, a especicao de
procedimentos a serem seguidos, a esquematizao do trabalho
e o esclarecimento das expectativas.
5 Considerao (categoria orientada para as pessoas): o lder

ter relaes de trabalho caracterizadas por conana mtua,
respeito pelas ideias dos subordinados e interesse por seus
sentimentos. O lder com alta pontuao em considerao pode
ser descrito como algum que ajuda seus funcionrios, amigo,
10 disponvel e trata a todos igualmente.
Segundo Stodgill & Coons (apud DuBrin, 2006) a considerao

descreve o grau para o qual o lder cria um ambiente de apoio
emocional, conforto, amizade e conana. Ele o faz por meio de
um tipo de comportamento que inclui ser amigvel e acessvel,
15 sempre buscando o bem-estar pessoal do grupo, mantendo-o
informado dos novos desenvolvimentos e fazendo pequenos
favores aos integrantes do grupo.
De acordo com essa teoria, todos os lderes, em qualquer

situao e cultura, revelariam os mesmos traos psicolgicos.
20 Foram feitas inmeras pesquisas nas quais se pretendia
isolar traos de liderana tais como energia, ambio,
inteligncia, integridade, autoconfiana que estivessem
consistentemente ligados liderana. Na verdade, essas
pesquisas fracassaram, pois foram encontrados cerca de
25 oitenta traos, mas s cinco deles eram comuns a quatro ou
mais investigaes.
Estudos da Michigan University
Os estudos feitos pelo Centro de Levantamento e Pesquisa

da Michigan University tinham como objetivo localizar
30 caractersticas comportamentais de lderes que pareciam estar
relacionadas a medidas de eccia de desempenho. Investigaram
as diferenas em resultados obtidos por gerentes centrados
35
Unidade I
na produo e gerentes centrados nos funcionrios, assim

caracterizados:
Orientao para a produo: estabeleciam padres rgidos
de trabalho, organizavam as tarefas cuidadosamente,
5 determinavam os mtodos de trabalho a serem seguidos
e supervisionavam bem de perto a realizao das tarefas.
Orientao para o funcionrio: davam nfase s relaes
interpessoais, tinham interesse pelos subordinados e
aceitavam as diferenas individuais. Encorajavam os
10 membros do grupo a participar do estabelecimento das
metas e de outras decises de trabalho, assim como
ajudavam a garantir o alto desempenho, gerando
conana e respeito entre os componentes do grupo.
Os pesquisadores da Michigan University chegaram

15 a concluses que favoreciam fortemente os lderes de
comportamento orientado para o funcionrio. Eles eram
associados a maior produtividade do grupo e a maior satisfao
no trabalho. Os lderes orientados para a produo tendiam a
ser associados baixa produtividade do grupo e satisfao no
20 trabalho mais baixa (Robbins, 1999).
Sobre esse resultado, segundo DuBrin (2006), os estudiosos

descobriram que os grupos de trabalho mais produtivos tendiam
a ter lderes centrados nos funcionrios mais do que centrados
na produo. Alm disso, os estudos concluram que os lderes
25 mais ecazes eram os que mantinham relacionamento de
apoio com a equipe, assim como tendiam a usar o processo
de tomada de deciso em grupo mais do que individual, assim
como encorajavam os funcionrios a atingir metas de alto
desempenho.
30 Para Blake & Mouton (1982), o termo orientao para no

especco para indicar a quantidade de produo real ou o real
comportamento para com as pessoas, mas sim para indicar a
natureza e a fora das premissas que esto presentes por detrs
36
de um determinado estilo gerencial. Quando o gerente aborda

uma determinada situao, ele no atua conforme a realidade
objetiva, mas conforme a apreciao subjetiva5 que ele faz da
situao, baseando-se em seus prprios pressupostos.
5 Grade gerencial ou grid gerencial
Blake & Mouton (1964) propuseram uma grade gerencial,

baseados nos estilos de preocupao com pessoas e
preocupao com produo, que representa as dimenses da
Ohio State de considerao e estrutura inicial ou as dimenses
10 da Michigan de orientao para as pessoas e orientao para a
produo.
A grade gerencial a representao grca de uma viso

bidimensional que apresenta 81 posies diferentes, nas quais o
estilo do lder deve se encaixar. A grade distingue cinco estilos
15 bsicos de liderana:
Posio 1.1 Gerncia empobrecida: preocupao

mnima, tanto com a produo quanto com as pessoas.
Esse estilo algumas vezes chamado de liberal (laissez-
faire), porque o lder abdica de seu papel de liderana.
Alta 9
1.9 9.9
8 Gerncia de clube
Preocupao com as pessoas
Gerncia em equipe
de campo
7
6
5
5.5
4 Gerncia de
3 organizao humana
2 1.1 9.1
Gerncia empobrecida Obedincia-Autoridade
Baixa 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixa Preocupao com a produo Alta
Fonte: Wagner III; Hollenbeck (1999).
5
A apreciao subjetiva depende da interpretao de cada indivduo,
portanto, de acordo com suas crenas e valores.
37
Unidade I
Segundo Robbins (1999), o gerente na posio 1.1

no est preocupado nem com as pessoas nem com a
organizao, espera pouco e oferece pouco, fazendo o
mnimo para evitar a demisso. Comumente justica sua
5 apatia e improdutividade atribuindo culpa a algo fora
dele e, com essa racionalizao, acredita que justica
sua conduta e no admite que a causa seja seu no
envolvimento. Em relao ao planejamento, confere
amplas atribuies sem especicar metas e programaes,
10 deixando cada um dos subordinados por sua conta
Quanto organizao do trabalho, acredita que no h
o menor problema em deixar sob a responsabilidade dos
subordinados, pois considera que conhecem sua tarefa
melhor que ningum.
15 Posio 1.9 Gerncia de clube de campo: muita

preocupao com os empregados e pouca preocupao
com a administrao. Cria um ambiente de trabalho
amigvel e confortvel, mas compromete o trabalho.

20 baseia-se nas incertezas criadas por ele mesmo e no nas
propriedades objetivas da situao. Em seu empenho para
evitar a rejeio, mostra-se atencioso, bondoso e, sobretudo,
solcito no atendimento s pessoas. Ser diferente um grande
recurso para sua prpria segurana emocional. Confere a
25 mxima importncia aos sentimentos das pessoas, ao clima
de calor humano, ao relacionamento amistoso e afeio
dos outros. Para ele fundamental sentir a compreenso, o
apoio e a aceitao dos que o rodeiam.
Posio 9.1 Gerncia de obedincia/autoridade:

30 muita preocupao com a produo e a ecincia e pouca
preocupao com as pessoas. Os gerentes que adotam este
comportamento podem conseguir que as tarefas sejam
realizadas, mas no proporcionam um bom ambiente de
trabalho.
38

estimulado, ao mesmo tempo, pela necessidade do poder,
de controlar e dominar, e pelo medo do fracasso, da
derrota e da perda de controle. Ele se empenha rmemente
5 porque sua meta vencer e provar a si mesmo que capaz
de dominar a todos e de no se submeter a ningum.
Procura at as ltimas consequncias evitar o fracasso,
mas, se malsucedido, ele se enraivece e imputa a culpa
aos outros. Na maioria das vezes conclui que no se pode
10 conar nas pessoas e dessa concluso emana sua ideia de
autossucincia.
Posio 5.5 Gerncia moderada ou do meio do

caminho: adequao entre a orientao para a produo
e para as pessoas. Gerente realista.
15 Segundo Robbins (1999), o gerente na posio 5.5

participativo, busca causar boa impresso, obter aceitao
do seu grupo, ser socivel, angariar um extenso crculo
de relacionamento, demonstrar status. Por outro lado, a
motivao negativa deste gerente causar m impresso,
20 tornar-se marginalizado pelo grupo, cair no ridculo,
sentir-se impopular e isolado, mesmo que sua posio
possa ser a mais vlida. Assim, o gerente 5.5 faz o possvel
para conquistar popularidade, desenvolvendo maneiras
agradveis nos seus relacionamentos.
25 Posio 9.9 Gerncia de equipe: muita preocupao

tanto com a produo quanto com as pessoas. Essa
posio fundamenta-se nas necessidades organizacionais
de produo, assim como nas necessidades das pessoas.
Busca a participao ativa e a integrao das pessoas por
30 meio da responsabilidade compartilhada na consecuo
de metas claras e desaadoras.
A grade gerencial apresenta uma denio de estilos de liderana

e no informaes tangveis para o esclarecimento da questo de
39
Unidade I
liderana. Assim, tambm no se pode armar que o estilo 9.9 seja

o mais apropriado em todas as circunstncias. Parte-se do princpio
de que no existe um nico estilo de liderana vlido para toda
e qualquer situao, visto que cada situao requer um tipo de
5 liderana para alcanar a eccia dos funcionrios.
1.5.2 Abordagem contingencial
A palavra contingncia signica incerto ou eventual, o

que pode suceder ou no. A teoria das contingncias estabelece
que situaes diferentes solicitam prticas diferentes, fazendo
uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas,
10 separadamente ou combinadas, para resolver problemas das
organizaes.
A abordagem contingencial defende a ideia de que no

se atinge a eccia organizacional seguindo um nico modelo
organizacional. De maneira que no existe uma nica forma
15 de alcanar os objetivos altamente variados das organizaes
dentro de um ambiente tambm altamente variado: a estrutura
de uma organizao e seu funcionamento so dependentes da
interface com o ambiente externo.
A mais notvel contribuio dos autores da abordagem

20 contingencial est na identicao das variveis que produzem
impacto sobre a organizao, como ambiente e tecnologia,
sendo que as diferenas ambientais exigem diferentes relaes
organizacionais, ou seja, um modelo prprio para cada situao,
e diferenas tecnolgicas conduzem a diferentes desenhos
25 organizacionais.
Para esta teoria, lder aquele capaz de ajustar um grupo

especco de pessoas, com caractersticas especcas, em situao
especca e sob condies extremamente variadas, identicando
que atitude, procedimento ou tcnica administrativa poder,
30 em um momento especco, contribuir melhor para a obteno
dos objetivos organizacionais. Segundo Santos (1997), existe
40
em cada situao particular um conjunto especco de vrios

fatores que conduz escolha de uma determinada forma de
organizao do trabalho. Entre esses fatores, podem-se citar:
os procedimentos tcnicos de produo;

5 as caractersticas da populao disponvel (compreendendo
tambm os supervisores e os gerentes);
os grupos sociais existentes, as relaes que existem entre
eles e suas estratgias.
Teoria da contingncia de Fiedler
10 Fred Fiedler descreveu o efeito moderador da situao entre

a personalidade do lder e a eccia do grupo. A expresso estilo
de liderana signica, em geral, o comportamento do lder tal
como ele percebido pelos seguidores ou subordinados, mas
para Fiedler (1967) estilo de liderana refere-se s necessidades
15 e motivos do lder e no propriamente aos comportamentos
explcitos.
Esse autor prope que o desempenho ecaz do grupo

depende da combinao apropriada entre o estilo de interagir
do lder com seus subordinados e o grau em que a situao d
20 controle e inuncia ao lder. Fiedler (1967) desenvolveu um
instrumento, a que chamou questionrio do colega de trabalho
menos preferido (CTMP, ou LPC Least Prefered Coworker),
para medir se uma pessoa orientada para tarefas ou para
relacionamentos. Alm disso, isolou trs critrios situacionais
25 relaes lder x membro, estrutura da tarefa e poder da
posio , acreditando que eles possam ser manipulados para
criar a combinao apropriada com a orientao comportamental
do lder. As trs dimenses contingenciais que vo denir os
fatores situacionais-chave so assim descritas:
30 1. relaes lder x membro: determinam o grau de segurana,

conana e respeito que os subordinados tm em seu lder;
41
Unidade I
2. estrutura da tarefa: determina o grau de procedimento

que as misses de trabalho tm (isto , se so estruturadas
ou desestruturadas);
3. poder da posio: o grau de influncia que um lder
5 tem sobre variveis de poder, como contrataes,
demisses, atos disciplinadores, promoes e aumentos
de salrio.
Fiedler (1987) associou-se a Joe Garcia (1987) e criaram

a Teoria do recurso cognitivo, que atualiza a teoria anterior
10 de Fiedler. Na nova teoria os autores analisam duas
proposies:
1. Lderes inteligentes e competentes formulam planos,

aes e estratgias de aes mais ecazes do que lderes
menos inteligentes e menos competentes.
15 2. Lderes comunicam seus planos, decises e estratgias
atravs dos comportamentos diretivos.
A nova teoria prev trs comportamentos:
1. Comportamento diretivo. Resulta em bom desempenho

apenas em ambientes onde h alta inteligncia e apoio
20 sem tenso.
2. Em situaes tensas, h uma correlao positiva entre
experincia no cargo e desempenho.
3. As capacidades intelectuais do lder correlacionam-se
com o desempenho do grupo em situaes em que o lder
25 percebe as situaes como no tensas.
1.5.3 Teoria caminho-meta ou caminho-objetivo de

House
O estudo sobre liderana desenvolvido por Robert House,

chamado de Teoria caminho-objetivo, classicou o lder em
42
quatro categorias: diretivo, apoiador, participativo e orientado

para realizaes:
o diretivo d a direo de como as tarefas devem ser

realizadas;
5 o apoiador atento s necessidades dos subordinados;
o participativo utiliza as sugestes dos subordinados em
suas decises;
o orientado para realizaes determina metas
desaadoras.
10 A teoria foi desenvolvida a partir de 1970 por Martin Evans

e Robert House e representa uma aproximao com a teoria
contingencial, pois focaliza a situao e o comportamento do
lder, no os traos dele.
, atualmente, uma das abordagens mais respeitadas de

15 liderana. Essa teoria extrai elementos-chave da pesquisa de
liderana da Ohio State University e da Teoria motivacional da
expectativa6, com os seguintes fatores inter-relacionados:
o grau da crena da performance no trabalho;

o valor dessas crenas para cada pessoa.
20 Os subordinados so motivados pelo lder e h a inuncia

do comportamento do lder nas expectativas dos subordinados.
O lder afeta a performance dos subordinados, esclarecendo a
conduta que atingir as metas e que as recompensas/premiaes
esperadas dependero da performance dos subordinados.
25 House sugere que o lder deve se comportar de diferentes

maneiras em diferentes situaes. Diversos autores identicam
6
A teoria da Expectativa, de Vroom, baseia-se na motivao, que o
processo que governa a escolha de comportamentos voluntrios alternativos.
Segundo essa teoria, uma pessoa pode escolher entre fazer A, B ou C.
Segundo Vroom, a motivao da pessoa para escolher uma das alternativas
dependeria de trs fatores: 1. do valor que ela atribui ao resultado advindo
de cada alternativa (que Vroom chama de valncia); 2. da percepo de
que a obteno de cada resultado est ligada a uma compensao (que
Vroom chama de instrumentalidade); e 3. da expectativa que ela tem de
poder obter cada resultado (que Vroom chama de expectativa).
43
Unidade I
caractersticas que diferenciam os lderes carismticos de

seus equivalentes no carismticos. Robert House identicou
trs traos: autoconana extrema, dominncia e convices
fortes em suas crenas. Warren Bennis descobriu que os lderes
5 carismticos possuam quatro competncias comuns:
uma viso ou sentido de objetivo que os impulsionava;

capacidade de comunicar essa viso de forma clara para que
seus seguidores rapidamente se identicassem com ela;
coerncia e foco na perseguio dessa viso;
10 conscincia de seus prprios pontos fortes.
Segundo DuBrin (2006), uma importante contribuio dessa

teoria est no fato de que ela tanto especica o que os lderes
precisam fazer em diferentes situaes quanto explica suas
razes implcitas de tal comportamento. O comportamento do
15 lder motivacional na medida em que:
torna a necessidade de satisfao do subordinado

contingencial ao desempenho ecaz;
fornece treinamento, direo, apoio e recompensas
necessrios para o desenvolvimento ecaz.
20 Segundo DuBrin (2006), o lder precisa escolher entre quatro

diferentes estilos de liderana para lidar com as demandas
contingenciais de uma dada situao: liderana diretiva,
liderana de apoio, liderana participativa e liderana
orientada pela realizao:
25 liderana diretiva: envolve estabelecer diretrizes sobre

padres e comunicar expectativas. Segundo House
(2002), o subordinado sabe o que se espera dele, e o lder
programa o trabalho a ser feito e d a direo. Encontra
paralelo com a dimenso de estrutura inicial dos estudos
30 da Ohio State University.
44
liderana de apoio: enfatiza e demonstra a preocupao

com o bem-estar dos membros e desenvolve relacionamento
mutuamente satisfatrio. Segundo House (2002), o lder
amigvel e demonstra interesse pelas necessidades
5 dos subordinados. Encontra paralelo com a dimenso de
considerao da Ohio State University.
liderana participativa: consulta os subordinados e
utiliza as sugestes antes de tomar uma deciso.
liderana orientada pela realizao: determina metas
10 desaadoras, procura levar os subordinados ao seu
mais alto nvel de desempenho, promove a melhoria do
trabalho e espera que os integrantes do grupo assumam
suas responsabilidades.
Segundo a teoria caminho-meta, o lder pode exibir qualquer

15 um desses comportamentos ou todos eles, dependendo da
situao, contrastando com a teoria de Fiedler, que considera
que os estilos de liderana so xos.
A teoria caminho-meta prope duas classes de variveis

contingenciais ou situacionais que vo moderar a relao entre
20 o comportamento do lder e os resultados obtidos. So elas as
ambientais, que esto fora do controle do subordinado (conforme
gura abaixo) e as que fazem parte das caractersticas pessoais
do subordinado. Os fatores ambientais determinam o tipo de
comportamento que o lder deve ter para que os resultados
25 alcanados pelos subordinados sejam maximizados, enquanto
as caractersticas pessoais dos subordinados determinam como
o ambiente e o comportamento do lder so interpretados.
(Fatores de contingncia)
Caractersticas pessoais
dos membros do grupo
Estilos de liderana
Resultados
- Diretiva
- De apoio - Produtividade
- Participativa - Moral
- Orientada pela realizao
Exigncias da tarefa
(Fatores de contingncia)
Fonte: DuBrin, 2006.
45
Unidade I
Segundo essa teoria, os lderes exercem influncia nos

nveis superiores, concedem reconhecimento pelo esforo e
desempenho dos empregados, os apoiam psicologicamente,
estimulando o desejo de realizao das metas, e podem
5 eliminar restries do ambiente que possam inibir seu
labor. O quadro a seguir apresenta a correlao entre a
situao, o estilo de liderana, o impacto nos seguidores e
os resultados.
Correlao entre a situao e o estilo de liderana

Estilo de Impactos nos
Situao Seguidores
liderana resultados
Carncia de
Incremento de Melhor
segurana
De apoio segurana na desempenho
em si mesmo,
realizao de e satisfao
por parte dos
tarefas prossional
seguidores
Estmulo ao Maior esforo;

Falta de Orientado a estabelecimento elevao da
interesse no resultado de metas satisfao e
trabalho ambiciosas, mas desempenho
alcanveis
Estmulo ao Necessidade Melhor

estabelecimento por parte dos desempenho
de metas Participativo seguidores de e satisfao;
ambiciosas, mas fazer sugestes menor
alcanveis e participar rotatividade
Melhor
Necessidade do desempenho
Tarefas Diretivo caminho para e maior
ambguas obteno de satisfao
retribuies prossional
Fonte: Soto (2002).
Algumas hipteses evoluram da teoria caminho-meta:
10 a liderana diretiva leva maior satisfao quando as

tarefas so ambguas ou cheias de tenso;
46
a liderana de apoio resulta em alto desempenho e

satisfao quando os subordinados esto executando
tarefas estruturadas;
a liderana diretiva pode no ser bem aceita por
5 subordinados com alta capacidade percebida e com
experincia considervel;
quanto mais claras e burocrticas as relaes formais
de autoridade, mais os lderes devem demonstrar
comportamento de apoio;
10 quando houver conito dentro de um grupo de trabalho,
a liderana diretiva a que leva satisfao maior do
empregado;
subordinados com um local de controle interno (acreditam
que controlam seu prprio destino) cam mais satisfeitos
15 com a liderana participativa.
subordinados com um local de controle externo cam
mais satisfeitos com a liderana diretiva.
a liderana orientada para as realizaes aumenta as
expectativas dos subordinados de que o esforo leva ao
20 alto desempenho quando as tarefas esto estruturadas de
forma ambgua.
1.5.4 Modelo de liderana situacional de Hersey & Blanchard
A liderana de abordagem situacional classicada,

segundo DuBrin (2006), de acordo com duas variveis. A do
comportamento voltado para a tarefa (como o lder orienta para
25 as tarefas e como seu relacionamento com seus seguidores) e a
da maturidade de seus subordinados (em relao ao desempenho
de suas tarefas)
O comportamento voltado para a tarefa aquele em

que o lder comunica os deveres e responsabilidades ao
30 indivduo ou grupo.
47
Unidade I
O comportamento voltado para o relacionamento

aquele em que o lder se envolve em comunicaes de
duas ou mais vias. Ele inclui atividades como ouvir, prover,
encorajar e orientar.
5 A liderana situacional baseada na abordagem

contingencial, que se concentra no comportamento
dos seguidores pois reflete o pensamento de que
so os seguidores que aceitam ou rejeitam os lderes.
Independentemente do que o lder faa, a eficcia depende
10 das aes de seus seguidores. Isso uma dimenso
importante, que foi ignorada ou subestimada na maioria
das teorias da liderana.
Na liderana situacional de Hersey & Blanchard,

embora todas as variveis situacionais (lder, liderados,
15 superiores, colegas, organizao, exigncias do cargo) sejam
importantes, a nfase recai sobre o comportamento do lder
em relao aos subordinados. Hersey & Blanchard (apud
Sanford, 1986, p. 187) consideram os liderados como fator
crucial de qualquer processo de liderana, uma vez que,
20 alm de aceitarem ou rejeitarem individualmente o lder,
como grupo eles determinam o poder pessoal que o lder
possa ter.
Segundo Hersey & Blanchard (1986), a liderana situacional

baseia-se numa inter-relao entre:
25 a quantidade de orientao e direo (comportamento

e tarefa) que o lder oferece;
a quantidade de apoio socioemocional (comportamento
de relacionamento) dado pelo lder;
o nvel de prontido (maturidade) dos subordinados
30 no desempenho de uma tarefa, funo ou objetivo
especco.
48
A maturidade denida como a capacidade e a disposio

das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu
prprio comportamento, considerado em relao a uma tarefa
especca. A pessoa no totalmente imatura ou madura,
5 deve-se considerar a tarefa e vericar o nvel de maturidade
individual, o nvel de maturidade do indivduo dentro do grupo
e o nvel de maturidade do grupo. Portanto, a maturidade possui
dois componentes:
maturidade de trabalho: refere-se ao conhecimento e

10 capacidade tcnica (instruo, experincia);
maturidade psicolgica: refere-se disposio ou
motivao para fazer algo (conana em si mesmo,
empenho).
O comportamento do lder
Compartilha ideias e Explica decises e d
facilita a tomada de oportunidade para
deciso esclarecimentos
ar
Per
ilh
s
art
ua
E3 E2
mp
dir
Co
(Comportamento de
apoio)
Comportamentos de De
ar ter
relacionamentos mi
leg Transferncia de na
De D instrues r
responsabilidade especcas e
para decises e supervisiona o
implementao desempenho de
E4 perto E1
(Baixo) Comportamento voltado para a tarefa (Alto)
(Orientao)
Presteza do seguidor
Moderada
Alta Baixa
M4 M3 M2 M1
Capaz e com Capaz, mas Incapaz, mas Incapaz, mas
disposio ou sem disposio com disposio sem disposio
seguro ou seguro ou conante ou inseguro
Direcionado ao seguidor Direcionado ao lder
Fonte: Hersey & Blanchard (1986).
49
Unidade I
A liderana situacional trabalha a relao entre a

maturidade relativa tarefa e os estilos adequados a serem
adotados medida que os liderados passam da imaturidade
para a maturidade.
5 Cada um dos quatro estilos de liderana determinar,

persuadir, compartilhar e delegar uma combinao
de comportamento de tarefa e de relacionamento. No
comportamento de tarefa, o lder dirige as pessoas dizendo
o que fazer, quando, onde e como. No comportamento de
10 relacionamento, o lder empenha-se em que exista uma
comunicao bilateral com as pessoas, ele lhes d apoio, as
encoraja.
O estilo apropriado a cada um dos quatro nveis de

maturidade inclui a dosagem certa de comportamento de
15 tarefa (direo) e comportamento do relacionamento (apoio).
Considera que a chave da utilizao consiste em avaliar o nvel
de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo com
o modelo. O lder deve ajudar os liderados a amadurecerem
(maturidade para o trabalho) at o ponto em que sejam capazes
20 e tenham disposio para realizar um trabalho (maturidade
psicolgica).
Podemos considerar a competncia e a motivao os pontos

fortes da teoria de Hersey & Blanchard no processo de liderana,
bem como a viso da maturidade como algo dinmico. Por outro
25 lado, torna-se difcil medir de forma convel a maturidade das
pessoas.
50
Nvel de maturidade Estilo apropriado

M1 E1
Maturidade baixa Determinar
Pessoas que no possuem capacidade O lder d a direo.
nem disposio; so inseguras.
Tarefa alta / relacionamento baixo.
M2 E2
Maturidade entre baixa e Persuadir
moderada
O lder ainda d a direo, mas, por
Pessoas que no possuem capacidade, causa da falta de capacidade, apoia
mas conana em si. para reforar a disposio.
Tarefa alta / relacionamento alto.
M3 E3
Maturidade entre moderada e alta Compartilhar
Pessoas que tm capacidade, mas no O lder deve apoiar o liderado para
tm disposio ou so inseguras. utilizar a capacidade que possui.
Relacionamento alto / tarefa baixa.
M4 E4
Maturidade alta Delegar
Pessoas capazes (competentes) e Pouca direo e pouco apoio.
dispostas (seguras). Maduros no necessitam de muito
apoio.
Relacionamento baixo / tarefa baixa.
1.6 Liderana e propsitos organizacionais
Em crise no h liderana partilhada, quando o barco

est afundando o capito no pode convocar uma
reunio para ouvir as pessoas, tem de dar ordens. Esse
o segredo da liderana partilhada: saber em que
5 situaes deve agir como chefe e em que situaes
atuar como parceiro.
Peter Drucker (1997)
medida que as organizaes evoluem e diante de um

cenrio globalizado e altamente competitivo, natural que
surjam novas teorias sobre liderana e que cada vez mais se
10 discuta o papel do lder. Hoje, estuda-se a liderana com uma
51
Unidade I
perspectiva estratgica, de forma que o lder crie uma arquitetura

social capaz de gerar capital intelectual em um contexto em
que se obtenha o mximo de ecincia no desempenho, o que
permite responder de forma adequada e rpida s mudanas.
5 Vale ressaltar aqui a importncia dos valores e convices
dos lderes, uma vez que eles modelam os valores culturais da
organizao.
Segundo Soto (2002, p. 233), as organizaes devero

estar comprometidas com sua misso transcendente, criando
10 e mantendo uma cultura, valores que sejam a base de sua
rentabilidade, e um compromisso social. O lder aparece
ento como gura central, como um construtor da cultura
organizacional.
O conceito de liderana parece ainda ser um conceito

15 masculino. A explicao mais provvel tem a ver com os
esteretipos daqueles que tomam a deciso na contratao.
Embora muitas pesquisas no demonstrem uma diferena
acentuada na forma de conduo da liderana, existem
indicadores de que as mulheres apresentam uma liderana
20 mais interativa, focalizando a construo do consenso
e das boas relaes interpessoais, em que a liderana
estabelecida atravs da criao de redes e de delegao de
poder.
Outra tendncia atual a autogesto. Manz & Sims (apud

25 Stoner, 1995) sugerem um novo estilo de liderana para
grupos autogerenciados, que eles chamam de autoliderana.
A autoliderana seria a capacidade dos trabalhadores de se
motivarem tanto para realizar tarefas recompensadoras quanto
tarefas necessrias, porm pouco atraentes.
30 Todas essas abordagens nos levam a reetir sobre a

complexidade a respeito do tema liderana, bem como sobre
sua importncia, uma vez que so os lderes que guiam as
organizaes e implementam as aes. Vale a pena ressaltar
52
a importncia da questo tica na liderana, considerando

a relevncia de seu papel na conduo da organizao e das
pessoas.
Como vimos, no existe um modelo nico de liderana.

5 Diante da realidade da globalizao, os lderes devem saber
enfrentar os desaos que se apresentam nesse cenrio cada vez
mais competitivo e instvel.
As lideranas esto se convencendo de que as

organizaes s conseguiro ser competitivas por meio
10 das pessoas que as constituem, e que para isso precisaro
contar com alguns atributos, como motivao, criatividade,
qualidade, satisfao de clientes, reduo de custos etc.
Portanto, para gerir uma organizao com xito faz-se
necessria a presena de um lder capaz de desenvolver
15 competncias essenciais que lhe permitam gui-la e a um
corpo pluricultural de trabalhadores que atuem de forma
tica e responsvel.
1.6.1 Liderana carismtica
Gary Yukl (apud Bergamini & Coda, 1997, p. 259) explica

que, em grego, a palavra carisma signica dom de inspirao
20 divina e, portanto, a habilidade de realizar milagres ou predizer
acontecimentos futuros. O carisma em um lder geralmente
inspira os membros do grupo e facilita as transformaes.
Contudo, o carisma depende, em grande parte, da percepo da
pessoa e envolve um relacionamento entre o lder e o seguidor
25 (DuBrin, 2006).
Os lderes carismticos so mestres da comunicao. Eles

formulam sonhos acreditveis e apresentam uma viso do futuro
como o nico caminho a seguir. Inspiram conana e, com
frequncia, seus seguidores esto dispostos a apostar a carreira
30 para seguir a viso do chefe; so ativos e usam um estilo de
liderana voltado para a ao; so habilidosos na administrao
53
Unidade I
de suas impresses, o que pode ocorrer tanto no nvel fsico

quanto no intelectual (DuBrin, 2006, p. 287).
Segundo Robbins (2002), na teoria carismtica os seguidores

fazem atribuies de capacidades hericas ou extraordinrias
5 liderana quando eles observam certos comportamentos. Ele
(apud Maximiano, 2000, p. 355) dene carisma como a inuncia
que o lder transformador exerce sobre os seguidores. O carisma
apela s emoes dos seguidores e estimula sua identicao
com o lder. O carisma a condio mais importante, mas no
10 a nica, para que surja um lder transformador.
A teoria da liderana carismtica de House
House (1976), estudando verses sobre a teoria carismtica,

defendeu que carisma um termo comumente usado na
sociologia e na cincia da literatura poltica para descrever lderes
15 que, pela fora de suas habilidades potenciais, so capazes de ter
um efeito profundo e extraordinrio nos seguidores. Esses efeitos
so comando real e devoo pelo lder, que inspira os seguidores
a aceitar e a executar sem hesitao ou questionamento seus
prprios interesses.
20 Segundo House (1977), o termo liderana carismtica

usado para referir-se a qualquer lder que tenha efeitos
carismticos em um grau excepcionalmente alto. A definio
operacional de lder carismtico aguarda pesquisas que
permitiro clarear os efeitos citados. House (1977) considera
25 improvvel que esses lderes obtenham todos os efeitos
carismticos citados, visto que tais efeitos podem estar
presentes e inteirados de maneira complexa. E define carisma
como influncia exercida no nvel das orientaes normativas
dos subordinados, do envolvimento pessoal com o lder e
30 do desempenho dos subordinados, devido ao verdadeiro
comportamento do lder.
54
House (1977) arma ainda que os efeitos da liderana

carismtica so mais emocionais do que racionais: o
seguidor inspirado entusiasticamente, age com obedincia
inquestionvel, lealdade, compromisso e devoo ao lder. O
5 autor faz referncia a trs caractersticas pessoais dos lderes
carismticos:
elevada autoconana;
domnio;
convico na integridade moral de suas crenas.
10 House (1977) aponta algumas proposies da liderana

carismtica:
Proposio 1: As caractersticas que diferenciam os lderes

de efeitos carismticos daqueles que no os tm so: domnio,
autoconana, necessidade de inuenciar pessoas e forte
15 convico na integridade moral de suas crenas (p. 194).
Proposio 2: Quanto mais favorveis forem as percepes

dos seguidores com respeito ao lder, mais eles o seguiro como
modelo:
a. os valores do lder;
20 b. as expectativas de que o desempenho efetivo do lder
resultar em efeito desejado ou indesejado para o
seguidor;
c. resposta emocional do lder para o estmulo relatado;
d. as atitudes do lder para com o trabalho e a organizao
25 (p. 196).
Proposio 3: Os lderes que tm efeitos carismticos so

mais frequentemente engajados em comportamentos que do
a impresso de competncia e sucesso do que os lderes que no
possuem tais efeitos (p. 197).
55
Unidade I
Proposio 4: Os seguidores de detentores de efeitos

carismticos apresentam mais probabilidade de articular
objetivos ideolgicos do que os que no os tm (p. 198).
Proposio 5: Os lderes que comunicam, simultaneamente,

5 alta expectativa e conana nos seguidores e que acreditam que
estes possam contribuir para o alcance dos objetivos tm mais
probabilidade de ter seus objetivos aceitos pelos seguidores, os
quais se esforam para alcanar metas especcas e desaam os
padres de desempenho (p. 201).
10 Proposio 6: Os lderes carismticos tm mais probabilidade

de se engajarem em comportamentos que despertam motivos
relevantes para o alcance da misso do que aqueles que no tm
esses efeitos (p. 203).
Proposio 7: A condio necessria para o lder ter efeitos

15 carismticos nos seguidores denida em termos ideolgicos
requeridos pelos seguidores. (p. 205).
1.6.2 Liderana transformacional
Segundo DuBrin (2006), lder transformacional aquele

que ajuda as organizaes e as pessoas a fazer mudanas
positivas no modo com elas conduzem suas atividades. A
20 liderana transformacional est intimamente ligada liderana
estratgica, ela dene a realidade organizacional segundo
a interpretao que faz da misso e dos valores nos quais
a ao organizacional se deve basear. Segundo esse autor,
um dos principais fatores que contribuem para a liderana
25 transformacional o carisma a habilidade de lidar com os
outros com base no charme, no magnetismo, na inspirao e
na emoo.
Os lderes transformacionais so carismticos, inspiram os

seguidores a transcenderem seus prprios interesses para o
30 bem da organizao. Eles exercem uma forte inuncia sobre
56
os liderados, oferecendo-lhes considerao individualizada e

estmulo intelectual.
Portanto, no basta possuir traos de liderana, conhecer

comportamentos de liderana e entender as contingncias; o
5 lder precisa conduzir de modo inspirador e impulsionador.
A liderana transformacional construda sobre as bases da

liderana transacional. por isso que elas no devem ser vistas
como opostas, embora estudos evidenciem a superioridade da
liderana transformacional sobre a transacional, em termos de
10 resultados, quando tratadas de forma separada.
A maior parte das teorias apresentadas (estudos de Ohio

e a teoria do caminho-meta) refere-se a lderes transacionais.
Na liderana transacional, os lderes guiam ou motivam os
liderados rumo aos objetivos estabelecidos - tornando mais
15 claros seus papis e as exigncias da tarefa atravs de uma
variedade de transaes com eles. O lder ajusta tarefas,
recompensa, estrutura e ajuda os seguidores a satisfazerem suas
necessidades enquanto trabalham na realizao dos objetivos
organizacionais.
20 Quanto transformao, ela ocorre de mais de uma maneira,

segundo Hater & Bass (apud DuBrin, 2006):
1. Aumentando o nvel de conscincia das pessoas sobre a

importncia e o valor das recompensas designadas e o
modo de alcan-las;
25 2. Fazendo com que as pessoas ultrapassem os riscos pessoais

pelo sucesso do trabalho em equipe e da organizao;
3. Expandindo o foco das pessoas, de satisfaes menores
para a busca da autorrealizao. Ao mesmo tempo, os
integrantes do grupo so encorajados a buscar a satisfao
30 das necessidades de nveis mais altos;
57
Unidade I
4. Ajudando os trabalhadores a adotar uma perspectiva

ampla, de longo alcance, e a diminuir o foco nas
preocupaes do dia a dia;
5. Ajudando as pessoas a entender as necessidades de
5 mudana. O lder transformacionista deve ajudar os
integrantes do grupo a compreender a necessidade de
mudana, tanto emocional quanto intelectualmente.
Esse lder reconhece o componente emocional da
resistncia mudana e lida com isso de maneira
10 aberta;
6. Investindo em gerentes com o senso de urgncia. Se
os gerentes dentro da organizao no percebem uma
necessidade vital de mudana, a viso do lder no ser
realizada;
15 7. Compreendendo-se com grandeza. A grandeza inclui o
esforo para a eccia da empresa, como obteno de
lucros, alto valor das aes e uma tica impecvel.
1.6.3 Liderana visionria
A teoria da liderana visionria trata da capacidade de criar

e articular uma viso realista e atraente do futuro para que a
20 organizao cresa e melhore a partir do presente. Uma viso
extrai energia e emoo das pessoas. Articulada apropriadamente,
uma viso cria o entusiasmo.
Nanus (apud Robbins, 1999, p. 235) arma que as

organizaes do sculo XXI exigem uma liderana visionria
25 na medida em que vivemos mudanas tecnolgicas aceleradas,
globalizao, necessidades individuais de clientes e exigncias
incessantes.
As vises devem ser capazes de criar possibilidades que sejam

inspiradoras, nicas, que ofeream uma nova ordem que possa
30 produzir distino organizacional. Vises desejveis devero
58
combinar tempo e circunstncias, oferecendo uma imagem do

futuro percebida como desaadora, porm factvel.
A liderana visionria vai alm do carisma, como arma

Robbins (2000 p. 400). A liderana visionria a habilidade de
5 criar e articular uma viso do futuro realista, digna de crdito
e atraente, que cresce a partir do presente e o aperfeioa.
A liderana visionria necessita ser apoiada por planos
detalhados, ou seja, uma organizao excepcional precisa
de uma viso e de um alto nvel de ateno nas operaes
10 cotidianas. Resumindo, a viso e a boa administrao devem
andar lado a lado.
Os lderes visionrios inuenciam as opinies e as atitudes de

outras pessoas dentro da organizao (Hosmer, 1982). Valem-se
de pensamento no linear e acreditam na adoo de estratgias,
15 ou seja, acreditam que suas decises estratgicas fazem diferena
para as organizaes e que afetam o ambiente de trabalho. A
liderana visionria voltada para o futuro e preocupa-se em
correr riscos. Alm disso, lderes visionrios no dependem de suas
organizaes para conceber uma percepo sobre si prprios. Sob
20 a liderana de visionrios, o controle organizacional mantido
por meio da socializao, do compartilhamento de vises e da
conformidade com um conjunto de normas, valores e opinies
em comum. De certa forma, a liderana visionria parecida
com o componente inspirador da liderana transformacional
25 (Bass, 1985; Yukl, 1994).
59

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Bennis (apud Lacombe & Heilborn, 2003) faz referncia

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Liderana a inuncia que uma pessoa exerce sobre outros

Para Tannenbaum & Schmidt (1973), a liderana baseia-se

foras no gerente: vm a ser a motivao interna do lder

Bergamini (1994, p. 3) aponta dois aspectos comuns s

A posio de liderana em um ambiente de trabalho est

organizao. Portanto, liderar ter a capacidade de inuenciar

Da se deduz que a posio de liderana est associada ao

Entretanto, se denimos liderana como sendo somente a

Nesse sentido, McGregor (1999) arma que a liderana no

30 Tendo em vista o ambiente competitivo global em que

gerar capital intelectual em um contexto em que se obtenha o

Na escola de administrao cientca, Taylor considerava as

Taylor reduziu o homem a gestos e movimentos, subtraiu

Na escola de relaes humanas, conforme Elton Mayo, a

Diante do exposto, vale a pena discutir como os lderes

1.2 O poder e a liderana

O melhor de todos os lderes aquele que ajuda seus

Se podemos dizer que liderar inuenciar pessoas na direo

Inuenciar tem um signicado muito prximo ao de poder,

10 Portanto, deniremos poder como sendo a habilidade

Segundo David McCleland, existem duas faces do poder:

Face negativa: se expressa em termos de domnio/

Etzioni (apud Hersey, 1986) faz a diferenciao entre poder

Poder de posio: os gerentes que conseguem realizar

DuBrin (2006) diz que um ponto de partida til o

Poder socializado: uso do poder para alcanar ns

Os gerentes e os prossionais em cargos de chea usam com

Poder de recompensa: as pessoas concordam com os desejos

uma pessoa ser capaz de dar benefcios ou recompensas

Para French & Raven (apud Aguiar, 1997), esse tipo de

Esta a forma de poder mais condenada, pois quase no

Poder coercitivo: utilizado para se conseguir o que

Para French & Raven (apud Aguiar,1997), esse poder

O poder coercitivo o controle dos outros por meio do

Poder legtimo: representa o poder que uma pessoa

Para French & Raven (apud Aguiar, 1997), esse poder

A eccia dos poderes coercitivos e de recompensa depende

O poder dos gerentes tambm se origina de duas

Poder de especializao ou competncia: a inuncia

As pessoas tm experincia e conhecimento para ganhar

5 Para que a especializao seja uma ecaz fonte de poder,

Poder de referncia: sua base a identicao com a

15 Para French & Raven (apud Aguiar, 1997), esse o poder

20 Portanto, os trs primeiros tipos de poder (de recompensa,

Base do poder Resposta