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BENEDICTO XVI
X CICLO ADMINISTRACION
1. Introduccin
Las necesidades y los retos del Siglo XXI requieren de una sociedad peruana
provista de un nuevo paradigma para afrontarlos y que tienen que ver con las formas
de entender, comprender, reflexionar, pensar, decidir y hacer en el corto, mediano y
largo plazo y de manera colectiva. La difusin y enseanza de la prospectiva y el
planeamiento estratgico, en tal sentido, se convierte en una necesidad de
trascendental importancia para lograr una sociedad provista de una cultura pre
activa y proactiva. La prospectiva es la disciplina que tiene que ver con los estudios
del futuro, es decir con la probable ocurrencia de distintos escenarios alternativos de
desenvolvimiento de los acontecimientos, con la finalidad de visualizar dichos
escenarios y sobre ellos intervenir estratgicamente para cursos de accin favorables
a nuestro quehacer, seamos individuos u organizaciones . El planeamiento
estratgico es la disciplina que como su nombre lo indica, tiene por finalidad
establecer la razn de ser de una persona u organizacin, indicando el camino, el
derrotero para ir en esa direccin, a travs del cumplimiento de objetivos claramente
definidos, que se traducen en el cumplimiento de metas concretas a lo largo del
espacio y el tiempo. Tanto a la prospectiva como al planeamiento estratgico
debemos verlos como procesos de nunca acabar, son marcos metodolgicos que
aplicados iterativamente deben permitir la creacin, el diseo y la implantacin en
el mundo real, de nuevos futuros concebidos para la organizacin y sus entorno. Los
problemas del mundo actual son diversos, de carcter estratgico y complejos, pues
abarcan componentes de carcter transectorial, conformando bucles recursivos cuyo
comportamiento conjunto es de carcter impredecible y por tanto no pueden ser
abordados de manera especializada y mono disciplinar. La necesidad de un enfoque
sistmico en el abordaje del estudio de la prospectiva y del planeamiento estratgico
resulta tambin de una necesidad. Necesitamos formar personas y crear
organizaciones preactivas y proactivas en la sociedad peruana para afrontar
exitosamente los retos que el Siglo XXI nos trae. Ser preactivo implica ser previsor,
lo cual exige la capacidad de visualizar el futuro a largo plazo y prepararse para los
posibles acontecimientos que se puedan dar en el futuro.
Ser proactivo va ms all, pues exige no solamente prepararse los posibles
acontecimientos que se puedan suscitar en el futuro, luego de visualizarlos, sino que
adems, implica ser actor en el diseo del futuro, interviniendo en el entorno para
modificarlo favorablemente, buscando en su accionar, el diseo de procesos suma
no cero (v.gr. ganar ganar), que es el reto en la evolucin del pensamiento
estratgico del siglo XXI, con la finalidad de disear sociedades desarrolladas,
democrticas, sostenibles, inclusivas, educadas.
En tal sentido, el presente documento tiene que ver con brindar una visin de los
componentes bsicos y estado del arte de la Prospectiva y del Planeamiento
Estratgico del Desarrollo, para lo cual ser necesario aclarar previamente las
diferencias entre Crecimiento y Desarrollo, conceptos que usualmente se confunden
en su uso, inclusive, intercambindolos como sinnimos. En cuanto a la
prospectiva, hablaremos de las escuelas de prospectiva existentes, sus componentes
bsicos y el estado del arte de la misma. De igual modo haremos con el
planeamiento estratgico, indicando sus componentes bsicos, el estado del arte de
esta disciplina y las escuelas de pensamiento estratgico existentes. La razn central
del presente documento es proveer de un slabo cuyo contenido sea tomado como
base para que convierta en un curso de carcter obligatorio en todas las
universidades e institutos superiores privados y pblicos y en todas las carreras que
se dictan en el pas, con la finalidad de que formemos profesionales y tcnicos que
tengan una mirada estratgica de largo plazo, tanto a nivel personal, como de
carcter profesional.
El stock de agua que existe en el planeta, de lo cual solo el 2.5% es agua dulce,
consumible por el ser humano.
De ese 2.5%, el 68.6% proviene de los glaciares y capas de hielo existente en las
montaas, el 30.1% proviene de agua subterrnea y solo el 1.3% es agua superficial.
De ese 1.3% del agua dulce existente en la superficie terrestre, el 73.1% proviene de
la nieve y el hielo existente en los glaciares, el 20.1% proviene de lagos formados
en las alturas, el 3.5% proviene de la humedad del suelo, 2.53% proviene de
pantanos y cinagas, el 0.46% proviene de ros, el 0.22% proviene de agua
biolgica y el 0.22% proviene de agua atmosfrica.
Como puede verse, nuestro planeta tiene frgil y dinmico equilibrio que es
necesario conservar en el tiempo.
La escasez de agua ser cada vez mayor en el mundo, ello ser fuente de conflictos,
y por lo que se ve en esta figura, la cantidad de pases que sufrirn de stress de agua
en el mundo ser numerosa, a menos que empecemos a contribuir a cambiar ese
escenario que se avecina
4. Especies en extincin
Otro serio problema que la humanidad, siguiendo el diagnstico del Arlington
Institute, es la extincin de especies. Segn expertos de dicho Instituto, la
humanidad debe preservar y poner especial cuidado en 4 especies: el plankton, las
abejas, los peces comestibles y la capa superior del suelo en dnde viven muchos
microorganismos.
Vivir en ciudades grandes o pequeas est haciendo que las personas se olviden de
que somos parte de un sistema ecolgico global en equilibrio dinmico. Tenemos
que tomar conciencia que el fenmeno de la vida en este planeta tiene una red de
ligazones entre las distintas especies, desde las ms microscpicas hasta las grandes
especies y el medio ambiente.
Para ello en primer lugar se requieres contar con los paradigmas necesarios para
comprender dicha complejidad. En segundo lugar, se requiere que se hagan los
estudios pertinentes con una mirada de largo plazo (entre 60 a 100 aos), en donde
se puedan visualizar los escenarios de comportamiento de las especies biolgicas
que viven en nuestro planeta.
5. Cambio climtico
Otro problema por enfrentar en los prximos decenios es el fenmeno del cambio
climtico, que es el quinto gran problema planteado por el Arlington Institute.
Igualmente este tema ha sido y es constantemente monitoreado por el Intergovermental
Planel on Climate Change (IPCC)
De manera que el escenario no es nada halagador para los prximos decenios y los
ciudadanos de los pases del mundo deben tomar conciencia de ello.
El problema surge por las emisiones de gas de efecto invernadero compuesto bsicamente
por dixido de carbono y metano, los cuales estn atrapando calor en la capa atmosfrica
terrestre aumentando su temperatura. Este tipo de emisiones es producto del sistema
industrial establecido en el mundo, basado en una industrial que se mueve por la energa
fsil y que contamina el medio ambiente, a lo cual hay que agregar la gran deforestacin
que sufren los bosques naturales, por migraciones, uso de la madera o el desarrollo de la
agricultura.
Para cambiar esta situacin se ha de requerir un giro radical en las formas de vida moderna
y de consumo de la sociedad actual, en la idea de establecer una relacin ms armnica con
el medio ambiente, mediante la adopcin de una cultura ecolgica y de responsabilidad
social.
Como puede verse, existir una diferencia importante en el incremento de la temperatura
terrestre en las prximas dcadas, con una serie de efectos ya mencionados, de carcter
global y cuyas consecuencias no se han evaluado en toda su magnitud.
La pobreza
La pobreza en el Per es uno de los temas centrales a tomar en cuenta en cualquier
diagnstico que se le haga. En lneas anteriores ya se han mostrado cifras de los avances en
el combate a la pobreza que se han hecho en los ltimos aos.
Sobre el particular se puede decir que se han realizado avances pero an tenemos un 32%
de la poblacin peruana en situacin de pobreza, lo cual implica que se debe trabajar ms
an.
Falta mucho por trabajar, especialmente en el mundo rural del Per, dnde vive un
porcentaje muy importante de nuestra poblacin.
Cmo puede observarse, el ndice GINI es mayor en la zona rural que en la zona urbana y
adems est fluctuando por un valor entre 0.4 y 0.5. Se observa si embargo que en los
ltimos aos se ha avanzado en dicho ndice, en lo que respecta al mbito rural.
Lo que falta es bajar dicho ndice del valor de 0.4, lo cual implicar ofrecer a la
sociedad peruana ms oportunidades para su desarrollo (educacin, trabajo,
nutricin, salud, acceso a las TICs, justicia, oportunidades a la mujer, oportunidades
a las comunidades minoritarias, entre otros aspectos).
La educacin
Muestra una tendencia preocupante en la cantidad de matriculados en educacin
primaria a nivel nacional. Una de las causas de esta disminucin sera la alta tasa de
desercin y abandono del colegio que hacen los estudiantes, especialmente del
mbito rural del pas.
Ello es preocupante porque este hecho tiene repercusiones con el futuro nacional.
En la era de la informacin y el conocimiento, lo ms preciado que tiene un pas es
su capital humano. En tal sentido se requerir mejorar las polticas que cambien esta
tendencia de los educandos de la educacin primaria.
La inseguridad
La inseguridad ciudadana se ha convertido en uno de los principales problemas en
la sociedad mundial.
Se muestra cmo el delito de secuestro se viene incrementando en la sociedad
peruana, lo cual es un ndice del nivel de inseguridad que viene nuestra sociedad.
Como se ve en el grfico, la mayora de secuestros son los llamados secuestros al
paso, los cuales se han incrementado significativamente a partir del 2,003 en
adelante.
Cambio climtico
En lo que concierne al cambio climtico, existen trabajos del Tyndall Center for Climate
Change Research15 (Brooks, Adger & Kelly, 2005) del Reino Unido, que indican que el
Per ser uno de los pases ms afectados en el mundo por el calentamiento global.
El problema del calentamiento global para el Per es que ms del 50% de su poblacin vive
en la costa, donde las principales ciudades del pas se encuentran ubicadas en zonas
desrticas, solamente rodeadas de pequeos valles regados por ros que vienen de la sierra,
cuyas avenidas de agua solo de dan de manera cclica, siendo entre enero a marzo de cada
ao las mayores avenidas, el resto del ao traen poca agua.
El crecimiento y desarrollo, como puede desprenderse de lo explicado por Ackoff, son dos
conceptos diferentes y tener presente esta distincin es importante, pues usualmente se usan
estas dos palabras como sinnimos, cuando no lo son.
Un pas podr hacer muchas cosas ms, utilizando sus recursos, sin son ms desarrollados,
que cuando no lo son. Hemos visto en la seccin anterior, como en la composicin de
exportaciones que tiene el Per, el componente de exportaciones tradicionales,
especialmente minerales, sin mayor valor agregado, es del de mayor porcentaje. En un pas
con mayor nivel de desarrollo, lo que se exportara no seran minerales, sino productos con
mayor valor agregado (joyas, cables, automviles, chips, motores, etc., los distintos
derivados de la industria minera).
Hasta el momento, lo que ha venido experimentando el Per, con mayor nfasis es un
crecimiento econmico, pero en la tarea del desarrollo se encuentra rezagado. Se requiere
ms desarrollo y ello solo se dar cuando se lleve a cabo una revolucin educativa en el
pas, desde la primaria al postgrado, mejorando los contenidos basados en premisas y
marcos filosficos que permitan un aprendizaje transdisciplinario y que miren al siglo XXI,
trabajando con profesores altamente preparados y cuando se eleve significativamente el
presupuesto de apoyo a la investigacin, innovacin, la ciencia, la tecnologa nacional y la
generacin de patentes de origen nacional.
Entre las entidades pioneras en los trabajos de visin a largo plazo, en temas que tienen que
ver con el accionar humano se encuentran la Rand Corporation1, el SRI International, en
EE.UU. Igualmente han aparecido personas, conocidos como futuristas, que haciendo
estudios sobre informacin de tendencias, bsicamente usando informacin cualitativa, han
logrado definir distintos escenarios de desenvolvimiento de la sociedad mundial.
Hablar de Prospectiva implica hablar de probabilidades de ocurrencia de eventos futuros.
Implica igualmente hablar de escenarios alternativos de desenvolvimiento, visualizarlos y a
partir de all disear e implementan estrategias para la creacin de dichos futuros.
Alvin Toffler, autor de obras como El Shock del Futuro, La Tercera Ola, La
Empresa Flexible, Cambio de Poder, entre sus principales obras en las que
menciona las grandes tendencias que definiran los escenarios del futuro.
John Nashbitt, autor de Megatendencias, por el ao 1,982; Reinventar la
Corporacin (1,985), Megatrends 2000 (1,990); Global Paradox (1,994);
Mind Set, 2006; y China Megatrends: Los Ocho Pilares de la Nueva Sociedad
(2,010).
Jim Dator, Director del Hawaii Center for Futures Studies, University of Hawaii at
Manoa, EE.UU. Sus temas de especializacin estn relacionados con estudios del
future sobre poltica. Especializado en el estudio de la sociedad norteamericana, el
Asia del Este, especialmente Japn y Corea del Sur.
Peter Bishop, es Profesor Asociado en Estudios a Largo Plazo (Foresight Studies)
del Programa para Graduados de la Universidad de Houston, Texas, EE.UU. Ha
sido consultor para diversas empresas de alcance mundial en temas relacionados
con estudios del futuro. Tiene ms de 20 aos de experiencia en temas relacionados
con estudios del futuro.
Jerome Glenn es co-fundador y Director del Millenium Project, una organizacin
sin fines de lucro, con 40 nodos alrededor del mundo, dedicado a realizar estudios
del futuro a nivel global y por regiones del mundo. Todos los aos emite un reporte
sobre el Estado del Mundo, en el que explica en comportamiento futuro de diversas
variables sumamente importantes para comprender la realidad global.
Gaston Berger, filsofo francs, estudioso de los trabajos de Fenomenologa de
Edmund Husserl, es la persona que acua el concepto de Prospectiva, funda el
Centre Universitaire International et des Centres de Prospective, en el cual se
difunde la formacin y se desarrolla investigacin en Prospectiva.
Bertrand de Jouvenel, economista, politlogo, diplomtico y profesor en varias
universidades francesas y miembro del Club de Roma. Su obra ms reconocida se
titula La Civilizacin de la Potencia en el que hace un examen de la sociedad
occidental. Es un defensor de la ecologa y un visionario de la sociedad y su futuro.
Huges de Jouvenel, hijo de Bertrand de Jouvenel, es actualmente el Director de
Futuribles, think tank para el desarrollo de estudios de prospectiva.
Michael Godet, Profesor del Conservatorio de Artes y Oficios de Francia, es
Profesor de Prospectiva desde hace muchos aos. Es autor del Manual de
ProspectivaEstratgica, editado por Editorial Dunod de Francia, de Una
Indisciplina Intelectual, El Arte del Mtodo. En el ao 2,001 public el libro
Creating Futures: Scenario Planning as a Strategic Management Tool. Constituye
conjuntamente con Gaston Berger, Bertrand de Jouvenel y luego su hijo Huges de
Jouvenel, el cuarteto de la Escuela Francesa de Prospectiva.
Jay W. Forrester, creador de la metodologa sistmica denominada Dinmica de
Sistemas (System Dynamics), en el Instituto Tecnolgico de Massachussets (MIT).
En la dcada de los aos 60s el Prof. Forrester fue contratado con su equipo de
investigadores por el Club de Roma para desarrollar un estudio prospectivo del Mundo.
Este proyecto se denomin World -1, luego hizo World 2 y finalmente sus discpulos
Donella H. Meadows, Jorgen Randers y Dennis L. Meadows hicieron World - 3.
El trabajo mencionado indica que en el proceso evolutivo del pensamiento estratgico hasta
nuestros das, existen 10 escuelas de pensamiento estratgico, cuyo desarrollo se concentra
desde la dcada de los aos 60s del siglo pasado, hasta nuestros das.
Algunas de estas escuelas han tenido y tienen una influencia muy fuerte tanto a nivel
acadmico como a nivel de aplicacin prctica en las organizaciones.
De las escuelas mencionadas, las que han tenido y siguen teniendo mayor influencia en la
academia y en la prctica organizacional han sido las escuelas del Grupo Prescriptivo. La
facilidad con que este grupo propag sus conceptos y marcos metodolgicos radica en la
formalizacin secuencial de sus marcos metodolgicos, muy acordes con el pensamiento
racional y objetivista de la sociedad del siglo pasado y el presente. Dentro de estas escuelas
se encuentra el aporte de Igor H. F, Peter Lorange, George Steiner, John Argenti, Fred
David, Michael Porter, entre otros.
2do Esquema
El planeamiento estratgico visto como un proceso iterativo y participativo, con avances
progresivos en los cambios estratgicos (Friend & Hickling, 2005), que parte de:
Han surgido en tal sentido diversos enfoques y marco metodolgicos de carcter integral y
sistmico, como es el caso de los trabajos del Prof. Peter B. Checkland en el tratamiento de
problemas difciles de estructurar. Checkland ha desarrollado un metodologa muy
conocida en el mundo, denominada Soft Systems Methodology SSM (Checkland, 1999;
Checkland and Poulter, 2006). La SSM es una metodologa para la implantacin de
cambios estratgicos en situaciones dnde los problemas no estn claramente definidos, hay
muchos intereses de por medio, existe conflictividad y hay dificultades en arribar a un
proceso de cambio estratgico viable. Es un enfoque muy participativo y cuya base es el
enfoque de sistemas.
El Strategic Choice Approach (SCA) (Friend & Hickling, 2005) es otro marco
metodolgico que va en quedireccin de la SSM y es posible de se pueda integrar o
embeber dentro de la primera o a la inversa.
Es importante mencionar los trabajos hecho por el Prof. Stafford Beer (Beer, 1995),
haciendo empleo de la Ciberntica Organizacional, en lo que se conoce como el Modelo de
Sistema Viable, una metodologa ciberntica para el diagnstico y cambio estratgico de
sistemas sociales de diverso tipo y tamao. Existen experiencias de aplicacin para la
direccin estratgica de instituciones del Estado y de pases, como son los casos de Chile,
Colombia, Mxico y Uruguay.
Igualmente es importante mencionar los trabajos elaborados por Kim Warren en lo que l
denomina Strategy Dynamics, (Warren, 2002). Este enfoque aporta la visin dinmica en el
tiempo del proceso estratgico, permitiendo simular los diversos escenarios que se puedan
dar en una realidad especfica.
En la misma lnea de trabajo se encuentra el aporte que hace John Morecroft (Morecroft,
2007), aplicando la Dinmica de Sistemas para el desarrollo y propuesta de estrategias
organizacionales.
Igualmente tambin hay que mencionar en esta misma lnea de trabajo de la visin
dinmica del cambio estratgico, el trabajo desarrollado por Ricardo Rodrguez Ulloa
(2011), en lo que se conoce como Soft System Dynamics Methodology SSDM. Una
metodologa sistmica que fusiona la SSM con la Dinmica de Sistemas (System
Dynamics), orientada a la implantacin de cambios estratgicos en sistemas sociales de
diversa complejidad (una empresa, ciudad, provincia, regin, pas).
Porter (1996) define estrategia como: la creacin de una posicin nica y valiosa integrada
por un conjunto distinto de actividades orientadas a sostener dicha posicin. Algunas
caractersticas de la estrategia es que establece una direccin, concentrando los esfuerzos de
la misma hacia un objetivo organizacional comn, generando un sentido de apropiacin;
dado que el equipo organizacional percibe a travs de la estrategia un mtodo consistente
para entender a su organizacin. Segn Mintzberg (1999) el concepto de estrategia tiene
sus races en la estabilidad, aunque gran parte de las perspectivas de estudio se concentran
en el cambio organizacional.
Desde comienzos de los noventa, la estrategia como objeto de estudio est pasando por una
etapa difcil. La competencia global ha hecho que los directivos de las organizaciones
tomen decisiones relacionadas con procesos de reingeniera, reduccin de personal,
procesos complejos de delegacin de poder y autoridad, entre otros; volcando su ocupacin
en estar a la altura de las mejores organizaciones de la competencia, dejando a un lado a la
estrategia y concentrando a la organizacin en dos trminos: integracin y ejecucin.
Aun con la turbulencia y confusin de los ltimos tiempos, los investigadores del tema
coinciden en que hay que seguir reflexionando sobre el mismo, en pro de encontrar nuevos
paradigmas que orienten a las organizaciones para incrementar su competitividad. Bajo la
premisa que muchas de las ideas bsicas de los modelos estratgicos tradicionales pueden
haberse quedado incompletas, en el nuevo entorno competitivo, y que los directivos
organizacionales deben pensar y actuar estratgicamente; se reconsideran los paradigmas
tradicionales y en funcin de lo planteado anteriormente se determina considerar a las diez
escuelas de pensamiento acerca del concepto de estrategia que plantea Minztberg (1999):
Es vista la estrategia como un proceso visionario. Algunos autores notables han asociado a
la estrategia como la empresa, y han descrito el proceso en trminos de crear una visin
para el gran lder. El elemento clave para definir el rumbo de la organizacin es el Lder, y
la forma adecuada de cambio organizacional es ocasional, oportunista y revolucionaria.
10. Escuela de configuracin (Chandler 1962, Grupo McGill 1965, Mintzberg y Miller
1979, Miles y Snow 1978):
En la bsqueda de integracin, las personas que pertenecen a esta escuela agrupan los
diversos elementos del management estratgico el proceso de creacin de estrategia, el
contenido de las mismas, las estructuras de las organizaciones y sus contextos en etapas o
episodios, por ejemplo, de crecimiento empresarial o madurez estable, algunas veces
ordenados en una secuencia temporal que describira los ciclos vitales de las
organizaciones. Otro aspecto de esta escuela considera al proceso como de transformacin,
lo cual incorpora buena parte de la informacin y prctica sobre cambio estratgico. El
elemento clave para definir el rumbo de la organizacin es cualquiera, en transformaciones
el Director general, y la forma adecuada de cambio organizacional es ocasional,
revolucionaria e incremental.
Diversos investigadores coinciden en afirmar que no hay una estrategia que sea mejor que
las dems, la clave de crecimiento est en los procesos de innovacin que la organizacin
integre. Por lo tanto, los directivos de las organizaciones no pueden dejar el crecimiento al
azar; estos necesitan crear una estrategia de crecimiento y, adems, deben aplicar de manera
continua procesos de innovacin con ms rapidez que su competencia.
Todo se reduce a dominar los seis elementos clave del pensamiento estratgico. Diseados
para hacer menos difcil de alcanzar el liderazgo estratgico a los ejecutivos de hoy en da.
Hemos desarrollado este marco para la identificacin y el desarrollo de pensadores
estratgicos basados en la investigacin en profundidad con ms de 20.000 ejecutivos en
ms de 175 pases. Los seis elementos clave del pensamiento estratgico incluyen la
capacidad de: anticipar, cuestionar, interpretar, decidir, alinear y aprender. Aunque cada uno
de estos elementos ha sido objeto de atencin aislado, son importantes en formas
completamente nuevas cuando se examina en el contexto de un marco global.
4. Decidir: la indecisin, tambin conocida como la parlisis del anlisis, a menudo impide
que los lderes acten con rapidez, dando lugar a la perdida de ventanas de oportunidades.
Los lderes estratgicos utilizan procesos y disciplina para llegar a una buena decisin
suficiente. Equilibran velocidad, rigor, calidad y la agilidad para tomar posiciones valientes,
incluso con informacin incompleta.
6. Saber: los lderes animan a aprender y aceptar comentarios, ver el xito y el fracaso
como fuentes de informacin crtica. Insisten en debriefs rigurosos, siguen siendo giles,
corrigen rpidamente si estn fuera de la pista, y celebran las fallas, adems del xito.
De acuerdo a este marco, se cre The Strategic Aptitude Assessment (SAA), una
herramienta de autoevaluacin para ayudar a los lderes a evaluar sus fortalezas y
debilidades en cada rea, comparar sus puntuaciones con otros participantes y tomar
medidas para mejorar sus capacidades de liderazgo estratgico. El SAA es una herramienta
eficaz para ayudar a los lderes a medir las capacidades estratgicas. Ya ha sido utilizado
por muchas organizaciones de Fortune 500. En la incertidumbre, es necesario dejar de
hablar y empezar a actuar. Realiza la evaluacin hoy para ver dnde est el problema.
Durante aos los estudiantes de las escuelas de administracin y sus profesores, han
argumentado con vehemencia alrededor del estudio de casos. Fue un lugar comn estudiar
el ocaso de los ferrocarriles que creyeron que su negocio eran los ferrocarriles y no el
transporte, y cmo su orientacin era hacia el producto y no hacia los clientes. Abundaban
las referencias a los movimientos estratgicos de Procter & Gamble o a la entrada triunfante
de Honda en el mercado de motocicletas de los Estados Unidos o la razn del xito de su
automvil Honda Civic. Se estudiaban con mucho empeo los casos de la General Foods,
IBM, Avon, Wal-Mart, Fuji-Xerox, Apple y Sony, entre otros. Pero cuando los estudiantes
terminaban sus estudios, llegaban a ser gerentes y se vean metidos en sus trincheras, la
tendencia era a olvidar la estrategia y dedicarse a resolver los problemas del da a da. Al fin
y al cabo, decan, no era la formulacin de estrategia un asunto de competencia exclusiva
del presidente de la empresa y de unos pocos iluminados de su crculo ms cercano?
Tal vez fue as en una poca, pero no hoy en da. Hoy las empresas de avanzada lanzan
programas participativos de planeacin estratgica que involucran a miles de empleados.
Gary Hamel urge a los presidentes empresariales a escuchar "nuevas voces" -gerentes
jvenes y nuevos empleados- en el proceso de formular estrategia.
A mediados de la dcada de los 60's, P. Andrews e I. Ansoff, fueron los primeros en darle
una fisonoma propia a la disciplina de la gerencia estratgica. Sin embargo, muy
difcilmente se les puede considerar como sus fundadores. Prcticamente todas las actuales
lneas o escuelas de pensamiento dentro de la gerencia estratgica, no han sido construidas
exclusivamente sobre sus propias ideas, ni son actualmente inconsistentes con las escuelas
de "diseo" y "planeacin", asociadas respectivamente con Kenneth Andrews e Igor Ansoff,
y consideradas en diferentes clasificaciones como la perspectiva clsica. Es evidente que
los distintos tericos de las escuelas de estrategia, tomaron prestados conceptos y an
modelos enteros del trabajo escrito de otros autores.
Henry Mintzberg (1998, 1999, 2003) clasific los diferentes tipos de formulacin de
estrategia en diez "escuelas de pensamiento". Estas diez escuelas estn agrupadas en tres
categoras. Al primer grupo pertenecen las escuelas prescriptivas o normativas. Estas son
las de Diseo, la de Planeacin y la de Posicionamiento. El segundo grupo est conformado
por seis escuelas cuyo principal nfasis es ms en cmo se formula la estrategia, que en
prescribir planes o posicionamientos ptimos. Estas seis escuelas son la de
Emprendimiento, la Cognoscitiva, la de Aprendizaje, la del Poder, la Cultural y la
Ambiental. El tercer grupo est conformado por una sola escuela, la de Configuracin o
Transformacin, que es un hbrido de todas las anteriores, organizada en etapas, ciclos de
vida organizacionales o "episodios".
La Escuela de Diseo
La Escuela de Planeacin
La Escuela de Planeacin refleja mucho de los supuestos de la Escuela de Diseo pero con
una excepcin significativa: que el proceso no era solamente cerebral sino formal, se poda
descomponer en distintas etapas, se le poda hacer seguimiento con listas de chequeo y se
apoyaba en tcnicas (especialmente aquellas que tuvieran que ver con objetivos,
presupuestos, programas y planes operativos). Esto signific que los planificadores de los
departamentos asesores reemplazaron de facto a la alta gerencia, convirtindose en los
actores clave durante el proceso.
Hoy en da, muchas compaas obtienen muy poco de su proceso anual de planeacin
estratgica. A esta escuela se le critica, por no darle apoyo a la estrategia que se va haciendo
durante la marcha (en tiempo real), y por no incentivar los denominados "accidentes
creativos". Ha sido muy popular, especialmente en Estados Unidos y Francia, entre
gerentes profesionales, MBA's, expertos especialmente del rea financiera, consultores, y
tambin entre entidades del sector pblico.
La Escuela de Posicionamiento
La pregunta En qu negocio debemos estar? Fue el grito de guerra de los tericos de esta
escuela de estrategia. Esta escuela hizo popular herramientas gerenciales tales como el
anlisis de la matriz de portafolio del Boston Consulting Group (vacas lecheras, perros,
estrellas y signos de interrogacin), conocida tambin como la matriz de crecimiento -
participacin.
Sin lugar a dudas esta escuela alcanz su cenit con el enfoque de "posicionamiento" de
Porter. El famoso modelo de las "Cinco Fuerzas" de Porter les aport a los estrategas un
marco de referencia para el anlisis de una industria y a cartografiar una posicin
estratgica defendible. Porter abri el camino a partir de su libro seminal "Estrategia
Competitiva" que estableca tres estrategias genricas. Pero este libro fue publicado en 1980
cuando las industrias operaban en entornos estables de contornos bien definidos. Hoy,
autores comoGary Hamel proclama la necesidad de "quebrantar las reglas", salirse de las
posiciones tradicionales para crear segmentos de mercado totalmente nuevos
o "proposiciones de valor". Adrian J. Slywotzky, por su parte, exhorta a los lderes
empresariales a mirar ms all de sus negocios tradicionales y enfocarse en los puntos a lo
largo de la cadena de valor donde va a encontrar cmo lograr hacer utilidades.
La Escuela de Emprendimiento
La Escuela Cognoscitiva
La Escuela de Aprendizaje
Es una escuela descriptiva que ve la formulacin de estrategia como un proceso emergente.
La estrategia es emergente puesto que el ambiente de los negocios es impredecible y el
conocimiento es difuso. Sus principales proponentes han sido Braybrooke y Lindblom
(1963), Cyert y March (1963), Weick (1969), Quinn (1980), Prahalad y Hamel (1990). No
se origina en una disciplina bsica especfica.
Tal vez tiene unos enlaces tangenciales con la teora del aprendizaje de la Psicologa y la
Educacin o con la teora del caos de las Matemticas. De todas las escuelas descriptivas, la
Escuela de Aprendizaje se ha convertido en una tendencia confiable que cuestiona a las
omnipresentes escuelas prescriptivas.
Esta es una escuela descriptiva que concibe la formulacin de estrategia como un proceso
de negociacin bien sea entre grupos en conflicto dentro de la organizacin o por las
empresas mismas en la medida en que enfrentan el entorno externo.
Sus principales proponentes han sido, a nivel micro, Allison (1971), Pfeffer y Salancik
(1978), y a nivel macro, Astley (1984). Su disciplina bsica de origen es la Ciencia Poltica.
Esta es una escuela relativamente pequea pero un tanto diferente que ha enfocado la
formulacin de estrategia de dos maneras.
El poder a nivel Micro, que ve la formulacin de estrategia dentro de la organizacin como
algo esencialmente poltico, como un proceso que implica negociacin, persuasin y
confrontacin entre los diferentes actores al interior de la empresa.
El poder a nivel Macro, que concibe la organizacin con una entidad que usa su poder
sobre otros a travs de alianzas, riesgos compartidos, y otras relaciones en red para negociar
estrategias "colectivas" a favor de sus propios intereses. La crtica considera que est muy
enfocada, durante el proceso de implementacin de la estrategia, al conflicto de intereses
entre los actores externos involucrados con la empresa.
La Escuela Cultural
La cultura empresarial fue un tema lgido tanto en Estados Unidos como en Europa
causado por el impacto de la gerencia Japonesa que alcanz su punto mximo en 1980 y fue
cuando se hizo claro, que la ventaja estratgica poda ser la resultante de factores culturales
nicos y difciles de imitar que tuviera una organizacin. La crtica a esta escuela se orienta
a que no contiene los elementos necesarios para manejar proyectos donde el cambio debe
ser radical.
La Escuela Ambiental
La Escuela Ambiental merece atencin por la luz que arroja sobre las presiones que
provienen del entorno. Entre sus teoras ms destacadas estn la "teora de la contingencia",
que considera cules son las respuestas que puede esperar una organizacin cuando se
enfrentan a condiciones particulares del entorno, y la "teora poblacional", que establece
unos lmites poco flexibles a la seleccin de opciones estratgicas, convirtiendo esta ltima
en una hiptesis nada realista.
La Escuela Figurativa
Es una escuela hbrida que trata de integrar los conceptos de todas las escuelas anteriores y
ve la formulacin de estrategia como un proceso de transformacin. Sus principales
proponentes han sido Chandler (1962), Miles y Snow (1978), Mintzberg (1979), Miller y
Friesen (1984). Su disciplina bsica de origen es la Historia. Para esta escuela la
formulacin de estrategia es un proceso que permite transformar la organizacin de un tipo
de estructura de toma de decisiones, a otro. Las estrategias son estables hasta que las
circunstancias (tal vez internas o an escogidas) exigen la adopcin de una nueva
estrategia. Una organizacin, en diferentes etapas y circunstancias, puede adoptar los
conceptos de cualquiera de las otras escuelas.
Actualmente es una escuela muy en boga en la prctica y que se nutre de una literatura
extensa e integradora. Los proponentes de esta escuela buscan ser integradores y agrupar
los diferentes elementos de la estrategia: el proceso, el contenido, las estructuras
organizacionales y sus contextos, en distintas etapas o episodios del ciclo de vida de la
empresa. Esta escuela est polarizada entre dos enfoques que bien pueden favorecer el
cambio radical o el incremental en las organizaciones.
Para el cubano, este valor es tambin parte fundamental del legado republicano, pues Mart,
el Apstol de nuestra independencia, lo sign desde su discurso primordial Con todos y
para el bien de todos: Porque si en las cosas de mi patria me fuera dado preferir un bien a
todos los dems, un bien fundamental que de todos los del pas fuera base y principio, y sin
el que los dems bienes seran falaces e inseguros, ese sera el bien que yo prefiriera: yo
quiero que la ley primera de nuestra repblica sea el culto de los cubanos a la dignidad
plena del hombre.
La cada del comunismo a principios de los 90 en Europa, trajo al mundo la esperanza del
renacimiento democrtico no slo de las sociedades que lo haban sufrido en el este
europeo, sino de todas las zonas geogrficas del mundo. Hoy, 24 aos despus, vemos
como la geopoltica global se ha complicado extraordinariamente, de una parte, en Amrica
Latina, el fenmeno del socialismo del siglo XXI, ha dado lugar en varios pases de nuestro
continente, a modelos semi-democrticos, o cuasi-dictatoriales, amigos de cuanta dictadura
queda en el mundo; en Siria e Iraq, ha nacido un movimiento extremista sun practicante
del terrorismo de estado, llamado precisamente Estado Islmico, que ha impuesto el terror
absoluto, en las zonas que ha conquistado; Rusia, con el fenmeno Putin, se aleja de los
valores democrticos sobre los que deban construir su prosperidad, y con un nacionalismo
extremo y resentido, rememora los tiempos zaristas, hacindonos recordar los aos que
vivimos en guerra fra. Pudiramos seguir, pero no es la razn de este trabajo. Slo es para
preguntarnos: aquellos que anhelamos un futuro democrtico con justicia y equidad para
Cuba, podemos guardar alguna esperanza?
Es cierto que para los cubanos que hemos visto a nuestra patria vivir en la apata, con el
sabor amargo de la dictadura, por tantos aos, no pareciera que podramos guardarla, pero
la razn de la historia, el renacer de la sociedad civil y la ineptitud de los gobernantes de
turno, para siquiera realizar los cambios oportunos, que les permitan poder mantener el
poder totalitario en el futuro, nos dan esa esperanza. Cmo podramos entonces lograr el
modelo de sociedad, libre y democrtica, con dignidad y justicia, con desarrollo econmico
y bienestar para las grandes mayoras, que lleven a Cuba al lugar que su pueblo se merece?
La propuesta que quiero analizar hoy, es la que puso en marcha la Alemania Federal,
despus de la cada del rgimen totalitario nazi. El nacimiento y desarrollo de la
democracia en Alemania, fue llevado de la mano del establecimiento de una Economa
No dejo de repetir una y otra vez, en mis trabajos este pensamiento del filsofo catlico
Jacques Maritain, una de las figuras ms influyentes del pensamiento social cristiano
contemporneo, pues como que nos hace camino, como dijera Machado, "El hombre del
humanismo cristiano, sabe que la vida poltica aspira a un bien comn superior a una
mera coleccin de bienes individuales... que la obra comn debe tender, sobre todo, a
mejorar la vida humana misma, a hacer posible que todos vivan en la tierra como hombres
libres y gocen de los frutos de la cultura y del espritu... aprecia la libertad como de algo
que hay que ser merecedor; comprende la igualdad esencial que hay entre l y los otros
hombres y lo manifiesta en el respeto y en la fraternidad; y ve en la justicia la fuerza de
conservacin de la comunidad poltica y el requisito previo que llevando a los no iguales a
la igualdad, hace posible que nazca la fraternidad cvica..."
Tericamente fueron Walter Eucken y Alfred Mller Armack, los que configuraron la ESM,
mientras que su implementacin se debi fundamentalmente a Ludwig Erhard, ministro de
Economa del gobierno federal alemn, dirigido por el canciller Konrad Adenauer.
Las bases de la ESM se inspiran en las ideas del ordoliberalismo, de la tica protestante,
as como de la doctrina social de la iglesia catlica con sus principios pilares que son la
solidaridad y la subsidiaridad. La solidaridad que mira al bien comn y la subsidiaridad
que nos dice que lo que puede hacer el individuo o la sociedad ms pequea que no lo
haga la sociedad ms grande. O dicho en trminos econmicos: tanto mercado cuanto sea
posible y tanto estado cuanto sea necesario. En esto se basa, en Alemania, la
descentralizacin poltica y administrativa.
El padre intelectual de la doctrina ordoliberal fue Walter Eucken, la que adems de ser
enriquecida por muchos otros autores, se le sumaron hombres de la talla de Muller-Armack
y Ludwig Erhard, para dar lugar a la ESM.
Ordenamiento econmico. Significa que la ESM es una forma de orden econmico. Sus
creadores tenan en mente un orden econmico y global que colocara al ser humano como
eje y fin de la actividad econmica. El orden econmico no es un elemento aislado, sino
que su forma y contenido estn en estrecha interdependencia con un sistema estatal y
social que los rodea. Walter Eucken habl precisamente de una interdependencia de los
rdenes, es decir, una mutua dependencia e influencia de la formas del orden del Estado,
de la sociedad y la economa.
Los dos pilares bsicos de la ESM son la libertad econmica y la libertad poltica. La una
garantiza la otra y ambas se complementan mutuamente. La ESM no concibe una de estas
libertades disociadas de la otra. Para Eucken, dictadura y economa de mercado eran
incompatibles.
Eucken considera que su propuesta de orden econmico libre y competitivo es, por una
parte, un orden instaurado mediante principios constitucionales polticamente
definidos; pero por otra parte, no contradice en nada a los rdenes surgidos en el devenir
histrico, sino que se pliega y se acomoda a ellos. Donde se instaura un orden
competitivo de mercados abiertos a la libre formacin de precios, all precisamente se hace
posible y necesario el surgimiento y formacin espontnea de mltiples rdenes
-reconversiones, readaptaciones, asociaciones, frmulas cooperativas, etc.- que provienen
de abajo. En la propuesta de Eucken, pues, ambos tipos de rdenes tienden a converger
y a complementarse recprocamente. Probablemente esta complementariedad es uno de los
pilares de la concepcin de Eucken, y de la de Erhard, y est en estrecha consonancia con
el llamado principio de subsidiariedad, que desde sus orgenes ha propuesto la Doctrina
Social de la Iglesia.
Economa Competitiva.
La ESM complementa estos pilares con la asignacin de recursos por parte del mercado, y
con el elemento social. Los que vivimos en una economa de mercado y hemos conocido
vivencialmente a la economa socialista, conocemos la superioridad del mercado para
asignar los recursos, conocemos de su adaptabilidad a las situaciones cambiantes de la
demanda, comparado a la ineficiencia catastrfica de la asignacin de recursos por parte del
estado. Por supuesto para lograrlo, la ESM se basa en un rgimen de competencia.
Los procesos del mercado deben desarrollarse, en cuanto sea posible, como procesos
competitivos. La poltica de defensa de la competencia ha de ser por eso una preocupacin
central de la poltica econmica. Como un aspecto particular de la defensa de la libertad
personal se reconoce la autonoma de los agentes sociales en la determinacin de las
condiciones de trabajo y de un modo especial en su retribucin. Difcilmente se podra
hablar de la libertad de la persona en el ejercicio de la actividad econmica, si no hubiera
lugar al ejercicio de esa actividad en algo tan importante como es para los trabajadores el
precio de su trabajo y, para los empresarios, la determinacin de uno de los factores de
coste ms importantes de su gestin, pero en ambos casos se ha de tener presente la visin
de una globalidad solidaria para que los intereses de unos no daen los legtimos intereses
de los otros.
Libre iniciativa y avance social. La ESM combina la libre iniciativa con el avance social, de
tal manera que la poltica social a favor de los grupos ms desfavorecidos de la sociedad se
haga de acuerdo a la naturaleza del mercado, logrando as la compensacin social sin
distorsionar las bases de la economa competitiva, y con ello aplicando el principio de
subsidiaridad: el estado intervendr slo cuando se le necesite realmente, dando valor a las
instituciones intermedias, para que cada una pueda contribuir desde abajo al desarrollo de
toda la sociedad.
Con la poltica de compensacin social se logra que los problemas que no pueden
solucionarse con el mercado, se resuelvan a travs de una poltica social que acte como
una red de seguridad, y no como una providencia generalizada como en las sociedades
socialistas, que dan lugar a un estado paternalista extremo, en el que con el fin de garantizar
determinados bienes sociales, se limita totalmente la libertad de los elementos de una
sociedad, llmense individuos, municipios, organizaciones intermedias, lo que conlleva a la
sumisin total de la persona humana al estado paternalista. Esta red de seguridad da lugar al
bien comn y aplica el principio de solidaridad.
Es curioso que cada vez que Naciones Unidas, da un informe anual sobre Calidad de Vida,
los pases que aparecen en los primeros lugares, son siempre aquellos en los que se han
creado los beneficios del estado de bienestar, como Suecia, Noruega, Dinamarca, Canad,
etc. Es curioso tambin que todos estos pases son altamente desarrollados, y estn entre
las naciones que deberamos imitar, si queremos llegar a sociedades no slo desarrolladas
sino armnicas y con un nivel de igualdad en que todos puedan disfrutar de ese desarrollo.
Sin embargo, prestigiosos economistas, plantean que el estado de bienestar, tal y como lo
conocemos, no es sostenible. Hasta Holanda anuncia pasos para cambiar el modelo, por
uno participativo, ya que el actual no puede financiarse.
Independientemente de que ste sea un anlisis presentado en 1996, y que las cosas han
cambiado muchsimo desde entonces hasta hoy, la realidad es que la crisis de 2008 no se
debi a la ESM, todo lo contrario, no fue consecuencia de esta economa de orden
llamada ESM, sino producto del despilfarro de un modelo totalmente desregulado que
pisote los valores del ordo liberalismo y por consiguiente los de la ESM. La crisis fue tan
profunda, que todava no ha podido resolverse plenamente y Europa sigue en crisis,
Alemania es una de las pocas naciones que continua a la vanguardia en cuanto a desarrollo
y bienestar. EE UU ha logrado salir de la profunda crisis en que cay, no desregulando ms,
sino logrando los niveles de regulacin que estn contribuyendo a la no repeticin del
fenmeno de la crisis financiera provocado en primera instancia por los bancos.
Como hemos visto del ejemplo alemn, la Alemania destruida por la guerra y por el
rgimen totalitario nazi resurgi como vanguardia econmico-social y como estado
democrtico de derecho, teniendo como uno de los pilares fundamentales para su
reconstruccin a la Economa Social de Mercado. Hoy Alemania es ejemplo de sociedad
democrtica desarrollada, su caso va ms all inclusive, pues tuvo que absorber y
reconstruir tambin a los lnders alemanes del este, convertidos en una repblica comunista
despus de la 2da guerra mundial, y que siendo tomada como vitrina por los pases de la
rbita sovitica, no era ms que un pas subdesarrollado, al lado de la Repblica Federal, y
no slo eso, sino que tuvo que resolver los problemas de una economa que haba sido
distorsionada por los grandes complejos econmicos socialistas, carentes de todos los
incentivos que desarrollan las economas, al convertirse en oligopolios estatales dirigidos
centralmente.
Cuba sera un caso muy parecido al de Alemania. En primer lugar es un pas sometido a
medio siglo de totalitarismo comunista y destruido por una economa totalmente ineficiente
copiada del modelo sovitico. Por lo tanto es un pas que sin estar en guerra tiene una
infraestructura destruida, y un estado deprimente tanto econmica como socialmente. Para
salir de esta situacin tendramos que aplicar un modelo de economa de mercado, en un
estado de derecho democrtico. La economa social de mercado, se pinta sola, para ser
aplicada en Cuba, y lograr lo que tanto aora el pueblo cubano, libertad, equidad y
prosperidad.
Por supuesto, Cuba sigue siendo una dictadura comunista, y a pesar de ciertas reformas
econmicas todava muy limitadas, la ESM es una propuesta para el futuro, en el que habra
que lidiar con todas las distorsiones econmicas, polticas, sociales, culturales y
antropolgicas surgidas a travs de ms de medio siglo. Qu hacer mientras tanto? Lo que
Dagoberto Valds y tantos demcratas de la oposicin han venido forjando desde hace aos
y que comienza a dar frutos, la formacin de una sociedad civil que ser como el elemento
gestor fundamental de nuestro futuro democrtico.
En este futuro, la Economa Social de Mercado jugar un papel fundamental, ya que como
en la Alemania Federal, potenciar el desarrollo econmico y la equidad social, con libertad
y responsabilidad. Con ello construiremos una sociedad cuyo centro ser la dignidad plena
de los ciudadanos de nuestra nacin.