Apostila If SP 2015 Assistente em Administracao

Assistente em Administrao
Edital n 864 / 2015

SUMRIO
Portugus - Prof. Carlos Zambeli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Redao Oficial - Prof Maria Tereza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
Raciocnio Lgico - Prof. Edgar Abreu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Informtica - Prof. Srgio Spolador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
Informtica - Prof. Mrcio Hunecke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365
Legislao - Prof. Cristiano de Souza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 587
Legislao - Prof Bruna Refosco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 615
Legislao - Prof. Mateus Silveira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 655
Legislao - Prof. Pedro Kuhn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 687
Conhecimento Especfico - Prof. Rafael Ravazolo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 695
Conhecimento Especfico - Prof. Cristiano de Souza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 999
Conhecimento Especfico - Prof. Fbio Furtado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1087
Conhecimento Especfico - Prof. Lucas Silva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1101
Conhecimento Especfico - Prof. Darlan Eterno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1107
Conhecimento Especfico - Prof Amanda Lima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1185
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Portugus
Professor Carlos Zambeli
Portugus
ACENTUAO GRFICA
ACENTUAO
Toda palavra tem uma slaba que pronunciada com mais intensidade que as outras. Essa slaba
chamada de slaba tnica. Pode ocupar diferentes posies e, de acordo com essa colocao,
ser classificada como: oxtona, paroxtona, proparoxtona e monosslaba tnica.
Regras de acentuao
1. Proparoxtonas todas so acentuadas.

Simptica, proparoxtona , lcida , cmodo
2. Paroxtonas
Quando terminadas em
a) L, N, R, X, PS, I, US: amvel, hfen, reprter, trax, bceps, tnis, vrus.
b) UM, UNS, , S, O, OS, EI:lbum, m, rgo.
c) Ditongo crescente (SV +V): crie, polcia, histria.
3. Oxtonas
Quando terminadas em EM, ENS, A(S), E(S), O(S):
a) A, AS: est, guaran, compr-la.
b) E, ES: jacar, voc, faz-los.
c) O, OS: av, palets.
d) EM: armazm, ningum.
e) ENS: parabns, armazns.
4. Monosslabos tnicos
A, AS, E, ES, O, OS: ms, p, j.
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5. Ditongo Aberto
Antes da reforma Depois da reforma

Os ditongos i, i e u s continuam a ser
acentuados no final da palavra (oxtonas)
U, I, I
cu, di, chapu, anis, lenis.
idia, colmia, bia, cu, constri
Desapareceram para palavras paroxtonas.
boia, paranoico, heroico
6. Hiatos I e U

e levam acento se estiverem sozinhos na Nas paroxtonas, I e U no sero mais acentuados
slaba ou com S (hiato). se vierem depois de um ditongo:
sada, sade, mido, a, Arajo, Lus, Piau baiuca, bocaiuva, cauila, feiura, Sauipe
7. E, O

Hiatos em OO (s) e as formas verbais terminadas Sem acento:
em EE(m) recebem acento circunflexo:
vo, vos, enjos, abeno, perdo; voo, voos, enjoos, abenoo, perdoo;
crem, dem, lem, vem, prevem. creem, deem, leem, veem, releem, preveem.
8. Verbos ter e vir

Ele tem e vem
Eles tm e vm
a) Ele contm, detm, provm, intervm (singular do presente do indicativo dos verbos
derivados de TER e VIR: conter, deter, manter, obter, provir, intervir, convir);
b) Eles contm, detm, provm, intervm (plural do presente do indicativo dos verbos
derivados de TER e VIR).
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Portugus Acentuao Grfica Prof. Carlos Zambeli
9. Acentos Diferenciais
Antes Depois
Ele pra
Eu plo S existem ainda
O plo, os plos
A pra (= fruta) Pde (pretrito)
Pde (pretrito) Pr (verbo)
Pr (verbo)
10. Trema
Antes Depois
gue,gui,que,qui
quando pronunciados O trema no mais utilizado.
bilnge Exceto para palavras estrangeiras ou nomes
Pingim prprios: Mller e mlleriano...
Cinqenta
1. Classifique as palavras destacadas, de acordo com a posio da slaba tnica:

a) Ningum sabia o que fazer.
b) Era uma pessoa sbia.
c) Vivo querendo ver o tal sabi que canta nas palmeiras.
d) Anos antes ele cantara no Teatro So Pedro.
e) Anunciaram que ele cantar no teatro.
f) No contem com a participao dele.
g) Ele alega que nosso projeto contm erros.
h) Tudo no passou de um equvoco.
i) Raramente me equivoco.
2. Marque as opes em que as palavras so acentuadas seguindo a mesma regra. (regras antigas)
a) ( ) magnfico - bsica
b) ( ) portugus - sa
c) ( ) gacho renncia
d) ( ) eliminatria platia
e) ( ) rpido assdio
f) ( ) cip aps
g) ( ) distribudo sasse
h) ( ) realizar invs
i) ( ) europia sis
j) ( ) algum tnel
l) ( ) abeno pr
m) ( ) nsia - aluguis
n) ( ) prevem - soubsseis
o) ( ) imbatvel efmera
3. Acentue ou no:
a) Sauva , sauvinha, gaucha, gauchinha, viuvo, bau, bauzinho, feri-la, medi-la, atrai-los;
b) sos, le-la, reu, odio, sereia, memoria, itens, pires, tenue;
c) America, obito, coluna, tulipa, cinico, exito, panico, penico;
d) pendulo, pancreas, bonus, impar, item, libido, ravioli, traduzi-la, egoista.
Portugus
CLASSES DE PALAVRAS (MORFOLOGIA) / FLEXO NOMINAL E VERBAL
A morfologia est agrupada em dez classes, denominadas classes de palavras ou classes

gramaticais.
So elas: Substantivo, Artigo, Adjetivo, Numeral, Pronome, Verbo, Advrbio, Preposio,
Conjuno e Interjeio.
Substantivo (nome)
Tudo o que existe ser e cada ser tem um nome. Substantivo a classe gramatical de palavras
variveis, as quais denominam os seres. Alm de objetos, pessoas e fenmenos, os substantivos
tambm nomeiam:
lugares: Brasil, Rio de Janeiro...
sentimentos: amor, cimes ...
estados: alegria, fome...
qualidades: agilidade, sinceridade...
aes: corrida, leitura...
Destaque zambeliano
Concretos:
os que indicam elementos reais ou imaginrios com existncia prpria, independentes
dois sentimentos ou julgamentos do ser humano.
Deus, fada, esprito, mesa, pedra.
Abstratos:
os que nomeiam entes que s existem na conscincia humana, indicam atos,
qualidades e sentimentos.
vida (estado), beleza (qualidade), felicidade (sentimento), esforo (ao).
Dor, saudade, beijo, pontap, chute, resoluo, resposta
Sobrecomuns
Quando um s gnero se refere a homem ou mulher.a criana, o monstro, a vtima, o
anjo.
Comuns de dois gneros
Quando uma s forma existe para se referir a indivduos dos dois sexos.
o artista, a artista, o dentista, a dentista...
Artigo
Artigo a palavra que, vindo antes de um substantivo, indica se ele est sendo empregado de
maneira definida ou indefinida. Alm disso, o artigo indica, ao mesmo tempo, o gnero e o
nmero dos substantivos.
Detalhe zambeliano 1
Substantivao!
Os milhes foram desviados dos cofres pblicos.
No aceito um no de voc.
Artigo facultativo diante de nomes prprios.
Cludia no veio. / A Cludia no veio.
Artigo facultativo diante dos pronomes possessivos.
Nossa banca fcil.
A Nossa banca fcil.
Portugus Emprego das Classes de Palavras/Morfologia Prof. Carlos Zambeli
Adjetivo
Adjetivo a palavra que expressa uma qualidade ou caracterstica do ser e se "encaixa"

diretamente ao lado de um substantivo.
O querido mdico nunca chega no horrio!
O aluno concurseiro estuda com o melhor curso.
Morfossintaxe do Adjetivo:
O adjetivo exerce sempre funes sintticas relativas aos substantivos, atuando como adjunto
adnominal ou como predicativo (do sujeito ou do objeto).
Detalhe zambeliano!
Os concurseiros dedicados estudam comigo.
Os concurseiros so dedicados.
Locuo adjetiva
Carne de porco (suna)
Curso de tarde (vespertino)
Energia do vento (elica)
Arsenal de guerra (blico)
Pronome
Pessoais
a 1 pessoa: aquele que fala (eu, ns), o locutor;
a 2 pessoa: aquele com quem se fala (tu, vs) o locutrio;
a 3 pessoa: aquele de quem se fala (ele, ela, eles, elas), o assunto ou referente.
As palavras EU, TU, ELE, NS, VS, ELES so pronomes pessoais. So denominados desta forma
por terem a caracterstica de substiturem os nomes, ou seja, os substantivos.
Vou imprimir uma apostila da Casa do concurseiro para dar no dia da inscrio da Ana.
Vou imprimir uma apostila da Casa do concurseiro para dar no dia da inscrio dela.
Os pronomes pessoais classificam-se em retos e oblquos, de acordo com a funo que

desempenham na orao.
RETOS: assumem na orao as funes de sujeito ou predicativo do sujeito.
OBLQUOS: assumem as funes de complementos, como o objeto direto, o objeto indireto, o
agente da passiva, o complemento nominal.
No sei, apenas cativou-me. Ento, tu tornas-te eternamente responsvel por aquilo que
cativa. Tu podes ser igual a todos outros no mundo, mas para mim sers nico.
Indefinidos
Algum material pode me ajudar. (afirmativo)
Material algum pode me ajudar. (negativo).
Outros pronomes indefinidos:
tudo, todo (toda, todos, todas), algo, algum, algum (alguma, alguns, algumas), nada, ningum,
nenhum (nenhuma, nenhuns, nenhumas), certo (certa, certos, certas), qualquer (quaisquer), o
mesmo (a mesma, os mesmos, as mesmas),outrem, outro (outra, outros, outras), cada, vrios
(vrias).
Demonstrativos
Este, esta, isto perto do falante.
ESPAO Esse, essa, isso perto do ouvinte.
Aquele, aquela, aquilo longe dos dois.
Este, esta, isto presente/futuro
TEMPO Esse, essa, isso passado breve
Aquele, aquela, aquilo passado distante
Este, esta, isto vai ser dito
DISCURSO
Esse, essa, isso j foi dito
RETOMADA
Edgar e Zambeli so dois dos professores da Casa do Concurseiro. Este ensina Portugus;
aquele, Matemtica.
Possessivos
Aqui est a minha carteira. Cad a sua?
Verbos
As formas nominais do verbo so o gerndio, infinitivo e particpio. No apresentam flexo de

tempo e modo, perdendo desta maneira algumas das caractersticas principais dos verbos.
Tempo e Modo
As marcas de tempo verbal situam o evento do qual se fala com relao ao momento em que se
fala. Em portugus, usamos trs tempos verbais: presente, passado e futuro.
Os modos verbais, relacionados aos tempos verbais, destinam-se a atribuir expresses
de certeza, de possibilidade, de hiptese ou de ordem ao nosso discurso. Essas formas so
indicativo, subjuntivo e imperativo.
O modo indicativo possui seis tempos verbais: presente; pretrito perfeito, pretrito imperfeito
e pretrito mais-que-perfeito; futuro do presente e futuro do pretrito.
O modo subjuntivo divide-se em trs tempos verbais: presente, pretrito imperfeito e futuro.
O modo imperativo apresenta-se no presente e pode ser afirmativo ou negativo.
Advrbio
a classe gramatical das palavras que modificam um verbo, um adjetivo ou um outro advrbio.
a palavra invarivel que indica as circunstncias em que ocorre a ao verbal.
Ela reflete muito sobre acordar cedo!
Ela nunca pensa muito pouco!
Ela muito charmosa.
O advrbio pode ser representado por duas ou mais palavras: locuo adverbial ( direita,
esquerda, frente, vontade, em vo, por acaso, frente a frente, de maneira alguma, de
manh, de sbito, de propsito, de repente...)
Lugar: longe, junto, acima, atrs
Tempo: breve, cedo, j, dentro, ainda
Modo: bem, mal, melhor, pior, devagar, (usa, muitas vezes, o sufixo-mente).
Negao: no, tampouco, absolutamente
Dvida: qui, talvez, provavelmente, possivelmente
Intensidade: muito, pouco, bastante, mais, demais, to
Afirmao: sim, certamente, realmente, efetivamente
Preposio
Preposio uma palavra invarivel que liga dois elementos da orao, subordinando o segundo
ao primeiro, ou seja, o regente e o regido.
Regncia verbal: Entregamos aos alunos nossas apostilas no site.
Regncia nominal: Somos favorveis ao debate.
Zambeli, quais so as preposies?

a ante at aps com contra de desde em entre para per perante
por sem sob sobre trs.
Lugar: Estivemos em Londres.

Origem: Essas uvas vieram da Argentina.
Causa: Ele morreu, por cair de um guindaste.
Assunto: Conversamos muito sobre poltica.
Meio: Fui de bicicleta ontem.
Posse: O carro de Edison.
Matria: Comprei po de leite.
Oposio: Corinthians contra Palmeiras.
Contedo: Esse copo de vinho.
Fim ou finalidade: Ele veio para ficar.
Instrumento: Voc escreveu a lpis.
Companhia: Sairemos com amigos.
Modo: nas prximas eleies votarei em branco.
Conjunes
Conjuno a palavra invarivel que liga duas oraes ou dois termos semelhantes
de uma mesma orao.
As conjunes podem ser classificadas em coordenativas e subordinativas
Edgar tropeou e torceu o p.
Espero que voc seja estudiosa.
No primeiro caso temos duas oraes independentes, j que separadamente elas tm sentido
completo: perodo composto por coordenao.
No segundo caso, uma orao depende sintaticamente da outra. O verbo espero fica sem
sentido se no h complemento.
Coordenadas aditivas, adversativas, alternativas, conclusivas, explicativas.
Subordinadas concessivas, conformativas, causais, consecutivas, comparativas, condicionais,
temporais, finais, proporcionais.
Curiosidade
Das conjunes adversativas, "mas" deve ser empregada sempre no incio da orao:
as outras (porm, todavia, contudo, etc.) podem vir no incio ou no meio.
Ningum respondeu a pergunta, mas os alunos sabiam a resposta.
Ningum respondeu a pergunta; os alunos, porm, sabiam a resposta
Numeral
Cardinais: indicam contagem, medida. o nmero bsico. Ex.: cinco, dois, duzentos mil
Ordinais: indicam a ordem ou lugar do ser numa srie dada. Ex.: primeiro, segundo, centsimo
Fracionrios: indicam parte de um inteiro, ou seja, a diviso. Ex.: meio, tero, trs quintos
Multiplicativos: expressam ideia de multiplicao dos seres, indicando quantas vezes a
quantidade foi aumentada. Ex.: dobro, triplo, quntuplo, etc.
Interjeio
Classifique a classe gramatical das palavras destacadas (substantivo, adjetivo, advrbio)
A cerveja que desce redondo.
A cerveja que eu bebo gelada.
Andr Vieira um professor exigente.
O bom da aula o ensinamento que fica para ns.
Carlos est no meio da sala.
Leu meia pgina da matria.
Aquelas jovens so meio nervosas.
Ela estuda muito.
No faltam pessoas bonitas aqui.
O bonito desta janela o visual.
Vi um bonito filme brasileiro.
O brasileiro no desiste nunca.
A populao brasileira reclama muito de tudo.
O crescimento populacional est diminuindo no Brasil.

Nmero de matrimnios cresce, mas gachos esto entre os que menos casam no pas.
Classifique as palavras destacadas, usando este cdigo

1. numeral
2. artigo indefinido
a) ( ) Um dia farei um concurso fcil!
b) ( ) Tu queres uma ou duas provas de Portugus?
c) ( ) Uma aluna apenas capaz de enviar os emails.
d) ( ) Zambeli s conseguiu fazer uma prova?
e) ( ) No tenho muitas canetas. Ento pegue s uma para voc!
f) ( ) Ontem uma professora procurou por voc.
g) ( ) Escrevi um artigo extenso para o jornal!
h) ( ) voc tem apenas um namorado n?
Preencha as lacunas com os pronomes demonstrativos adequados:

a) A grande verdade ___________: foi o Zambeli o mentor do plano.
b) Embora tenha sido o melhor plano, ele nunca admitiu _________ fato.
c) Ningum conseguiu provar sua culpa, diante _____________, o jri teve de absolv-lo.
d) Assisti aula de Portugus aqui no curso. Uma aula _________ indispensvel para mim!
e) Por que voc nunca lava _________ mos?
f) Ana, traga ____________ material que est a do seu lado.
g) Ana, ajude-me a carregar _______ sacolas aqui.
Classifique a classe gramatical das palavras numeradas no texto extrado do jornal

Zero Hora.
Cincia mostra que estar s pode trazer benefcios, mas tambm prejudicar a sade fsica e
mental
As (1) pessoas preferem sofrer a ficar sozinhas e desconectadas(2), mesmo que por poucos
minutos. Foi isso(3) que mostrou um recente(4) estudo realizado por pesquisadores(5) da
Universidade de(6) Virginia, nos Estados Unidos, e publicado este(7) ms na revista cientfica(8)
"Science". Colocados sozinhos em uma sala(9), os voluntrios do experimento deveriam passar
15 minutos sem fazer(10) nada, longe de seus(11) celulares e qualquer outro estmulo, imersos
em seus pensamentos. Mas(12), caso quisessem, bastava apertar um boto(13) e tomariam
um choque(14) eltrico(15).
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Portugus
COLOCAO PRONOMINAL
Nmero Pessoa Pronomes Retos Pronomes Oblquos

Primeira Eu Me, mim, comigo
Singular Segunda Tu Te, ti, contigo
Terceira Ele / Ela Se, si, consigo, o, a, lhe
Primeria Ns Nos, conosco
Segunda Vs Vos, convosco
Plural
Se, si, consigo, os, as,
Terceira Eles / Elas
lhes
Emprego
Pronomes retos (morfologia) exercem a funo de sujeito (sinttica).

Pronomes oblquos (morfologia) exercem a funo de complemento.
Eu o ajudo, ele lhe oferece uma gua!
2. Formas de Tratamento
a) o, a, os, as,quando precedidos de verbos que terminam emr, -s, -z,assumem a formalo,
la, los, las,e os verbos perdem aquelas terminaes.
Queria vend-la para o Pedro Kuhn.
b) o, a, os, as,quando precedidos de verbos que terminam emm, -o, -e,assumem a
formano, na, nos, nas.
Andr Vieira e Pedro Kuhn enviaram-nas aos alunos.
c) O/A X Lhe
A Casa do Concurseiro enviou a apostila aos alunos nesta semana.
Colocao
o emprego dos pronomes oblquos tonos (me, te, se, o, a, lhe, nos, vos, os, as, lhes) em
relao ao verbo na frase.
Os pronomes tonos podem ocupar 3 posies: antes do verbo (prclise), no meio do verbo
(mesclise) e depois do verbo (nclise).
PRCLISE
a) Com palavras ou expresses negativas: no, nunca, jamais, nada, ningum, nem, de modo
algum.
Nada meemociona.
Ningum te viu, Edgar.
b) Com conjunes subordinativas: quando, se, porque, que, conforme, embora, logo, que,
caso...
Quando me perguntaram, respondi que te amava!
Se lhe enviarem o bilhete, avise que nos lembramos dela.
c) Advrbios
Aquise estuda de verdade.
Sempre meesforcei para passar no concurso.
Se houver vrgula depois do advrbio, a prclise no existir mais.
Aqui, estuda-se muito!
d) Pronomes
Algum meperguntou isso? (indefinido)
A questoque te tirou do concurso foi anulada!!! (relativo)
Aquilo meemocionou muito. (demonstrativo)
e) Em frases exclamativas ou optativas (que exprimem desejo).

Deus o abenoe.
Macacos me mordam!
Portugus Colocao Pronominal Prof. Carlos Zambeli
f)Com verbo no gerndio antecedido de preposio EM.

Em se plantandotudo d.
Em se tratando de concurso, A Casa do Concurseiro referncia!
MESCLISE
Usada quando o verbo estiver no futuro do presente ou no futuro do pretrito.
Convidar-me-o para a festa.
Entreg-lo-ia a voc, se tivesse tempo.
Dar-te-ei a apostila de Portugus do Zambeli.
NCLISE
Com o verbo no incio da frase.
Entregaram-me as apostilas do curso.
Com o verbo no imperativo afirmativo.
Edgar, retire-se daqui!
COLOCAO PRONOMINAL NAS LOCUES VERBAIS
Locues verbaisso formadas por umverbo auxiliar+ infinitivo, gerndio ou particpio.
AUX + PARTICPIO:
O pronome deve ficar depois do verbo auxiliar. Se houver palavra atrativa, o pronome dever
ficar antes do verbo auxiliar.
Havia-lhe contadoaquele segredo.
Nolhe havia enviado os cheques.
Tenho-lhe contado a verdade.
No lhe tenho contado a verdade.
AUX + GERNDIO OU INFINITIVO:

Se no houver palavra atrativa, o pronome oblquo vir depois do verbo auxiliar ou do verbo
principal.
Infinitivo
Quero-lhe dizero que aconteceu.Quero dizer-lheo que aconteceu.
Gerndio
Estou lhe dizendoa verdade.
Ia escrevendo-lheo e-mail.
Se houver palavra atrativa, o pronome oblquo vir antes do verbo auxiliar ou depois do
verbo principal.
Infinitivo
No lhe vou dizeraquela histria.
No quero dizer-lhemeu nome.
Gerndio
No lhe ia dizendoa verdade.
No ia dizendo-lhea verdade.
Vou-lhe confessar. Estou-lhe telefonando.
Vou confessar-lhe. Estou telefonando-lhe.
No lhe vou falar. No lhe estou perguntando.

No vou lhe falar. No estou lhe perguntando.
No vou falar-lhe. No estou perguntando-lhe.
Portugus Colocao Pronominal Prof. Carlos Zambeli
Exerccio (verdadeiro ou falso)
1. ( ) Vamos, amigos, cheguem-se aos bons. 13. ( ) Ningum podia ajudar-nos naquela
hora.
2. ( ) O torneio iniciar-seno prximo
Domingo. 14. ( ) Algumas haviam-nos contado a
verdade.
3. ( ) Amanh dizer-te-ei todas as novidades.
15. ( ) Todos se esto entendendo bem.
4. ( ) Os alunos nos surpreendem com suas
respostas. 16. ( ) As meninas no tinham nos convidado
para sair.
5. ( ) Os amigos chegaram e me esperam l
fora.
6. ( ) O torneio iniciar-se no prximo

domingo.
7. ( ) Tinha oferecido-lhes as explicaes,

saram felizes.
8. ( ) Este casamento no deve realizar-se.
9. ( ) Para no falar- lhe, resolveu sair cedo.
10. ( ) possvel que o leitor no nos creia.
11. ( ) A turma quer-lhe fazer uma surpresa.
12. ( ) A turma havia convidado-o para sair.
Portugus
Portugus
CONCORDNCIA VERBAL
Regra geral
O verbo concorda com o ncleo do sujeito em nmero e pessoa.
A renncia progressiva dos instintos parece ser um dos fundamentos do desenvolvimento da
civilizao humana. (Freud)
Os concurseiros dedicados adoram esta matria nas provas.
As alunas dedicadas estudaram esse assunto complicado ontem.
1. Se
a) Pronome apassivador o verbo (VTD ou VTDI) concordar com o sujeito passivo.
Compraram-se alguns salgadinhos para a festa.
Estuda-se esse assunto na aula.
Exigem-se referncias do candidato.
Emplacam-se os carros novos em trs dias.
Entregou-se um brinde aos alunos durante o intervalo.
b) ndice de indeterminao do sujeito o verbo

(VL, VI ou VTI) no ter sujeito claro! Ter um sujeito indeterminado.
No se confia em pessoas que no estudam.
Necessita-se, no decorrer do curso, de uma boa reviso.
Assistiu-se a todas as cenas da novela no captulo final.
2. Pronome de tratamento
O verbo fica sempre na 3 pessoa (= ele/eles).
Vossa Excelncia merece nossa estima. Sua obra reconhecida por todos.
3. Haver
No sentido de existir ou ocorrer ou indicando tempo ficar na terceira pessoa do singular.
impessoal, ou seja, no possui sujeito.
Nesta sala, h bons e maus alunos.
Avisaram agora que a sala est desarrumada porque houve um simulado antes.
H pessoas que no valorizam a vida.
Deve haver aprovaes desde curso.
Devem existir aprovaes desde curso.
4. Fazer
Quando indica tempo, temperatura ou fenmenos da natureza, tambm impessoal e
dever ficar na terceira pessoa do singular.
Faz 3 dias que vi essa aula no site do curso.
Fez 35 graus em Recife!
Faz frio na serra gacha.
Deve fazer 15 dias j que enviei o material.
5. Expresses partitivas ou fracionrias

Verbo no singular ou no plural (parte de, uma poro de, o grosso de, metade de, a maioria de,
a maior parte de, grande parte de...)
A maioria das pessoas aceita/ aceitam os problemas sociais.
Um tero dos candidatos errou/ erraram aquela questo.
6. Mais de um
O verbo permanece no singular:
Mais de um aluno da Casa passou neste concurso.
Se expresso aparecer repetida ou associada a um verbo que exprime reciprocidade, o verbo

dever ficar no plural:
Mais de um deputado, mais de um vereador reclamaram dessa campanha.
Mais de um jogadorse abraaramaps a partida.
Portugus Concordncia Verbal e Nominal Prof. Carlos Zambeli
7. Que x Quem
QUE: se o sujeito for opronome relativo que, o verbo concorda com o antecedente do pronome
relativo.
Fui eu que falei. (eu falei) Fomos ns que falamos. (ns falamos)
QUEM: se o sujeito for o pronome relativo quem, o verbo ficar na terceira pessoa do singular
ou concordar com o antecedente do pronome (pouco usado).
Fui eu quem falei/ falou. Fomos ns quem falamos/falou.
1. preciso que se _________ os acertos do preo e se ___________ as regras para no _____

mal-entendidos. ( faa faam/ fixe fixem/ existir existirem)
2. No ________ confuses no casamento. (poderia haver poderiam haver)
3. _________de convidados indesejados. (Trata-se Tratam-se)
4. As madrinhas acreditam que _______convidados interessantes, mas sabem que _______

alguns casados. (exista existam / podem haver pode haver)
5. ______vrios dias que no se ________casamentos aqui; ________ alguma coisa estranha

no local. (faz fazem/ realiza realizam/ deve haver devem haver)
6. No ______ emoes que ______esse momento. (existe existem/ traduza traduzam)
7. ______ problemas durante o Buffet. (aconteceu aconteceram)
8. Quando se _____ de casamentos, onde se _______trajes especiais, no _____ tantos

custos para os convidados.(trata tratam/ exige exigem/ deve haver devem haver)
9. _____ s 22h a janta, mas quase no______ convidados.

(Iniciou-se Iniciaram-se/ havia haviam)
10. No Facebook, ______fotos bizarras e ______muitas informaes inteis. (publica-se

publicam-se / compartilha-se compartilham-se)
11. Convm que se ______nos problemas do casamento e que no se ____ partido da sogra.
(pense pensem / tome tomem)
12. Naquele dia, _____________37 C na festa. (fez fizeram)
13. __________aos bbados todo auxlio. (prestou-se prestaram-se)
14. No se ____ boas festas de casamento como antigamente. (faz fazem)
15. No Sul, _______ invernos de congelar. (faz fazem)
16. preciso que se ____ aos vdeos e que se ______ os recados.

(assista assistam / leia leiam)
17. Convm que se ________ s ordens da sogra e que se _________ os prometidos. (obedea
obedeam / cumpra cumpram)
18. As acusaes do ex-namorado _____ os convidados s lgrimas. (levou / levaram)
19. Uma pesquisa de psiclogos especializados _______ que a maioria dos casamentos no se
_______ depois de 2 anos. (revelou / revelaram mantm / mantm)
20. A maior parte dos maridos _____ pela esposa durante as partidas de futebol.
( provocada / so provocados)
21. Mais de uma esposa ___________ dos maridos. (reclama reclamam)
Concordncia Nominal
Regra geral
Os artigos, os pronomes, os numerais e os adjetivos concordam com o substantivo a que eles
se referem.
Casos especiais
Adjetivo + substantivos de gnero diferente: concordncia com o termo mais prximo.
Aquele professor ensina complicadas regras e contedos.
complicados contedos e regras.
Notei cadas as camisas e os prendedores.
Notei cada a camisa e os prendedores.
Notei cado o prendedor e a camisa.
Substantivos de gneros diferentes + adjetivo: concordncia com o termo mais prximo ou uso
do masculino plural.
A Casa do Concurseiro anunciou a professora e o funcionrio homenageado.
A Casa do Concurseiro anunciou a professora e o funcionrio homenageados.
A Casa do Concurseiro anunciou o funcionrio e a professora homenageada.
3. Anexo
Seguem anexos os valores do oramento.
As receitas anexas devem conter comprovante.
4. Obrigado adjetivo
Muito obrigada, disse a nova funcionria pblica!
5. S
O impossvel s questo de opinio e disso os loucos sabem, s os loucos sabem.
(Choro)
Eu estava s, sozinho! Mais solitrio que um paulistano, que um canastro na hora
que cai o pano
Bateu de frente s tiro, porrada e bomba. (Valesca Popozuda)
Observao!
A locuo adverbial a ss invarivel.
6. Bastante
Adjetivo = vrios, muitos
Advrbio = muito, suficiente
Entregaram bastantes problemas nesta repartio.
Trabalhei bastante.
Tenho bastantes razes para estudar na Casa do Concurseiro!
7. TODO, TODA qualquer
TODO O , TODA A inteiro
Todo verbo livre para ser direto ou indireto. (Teatro Mgico)
Todo o investimento deve ser aplicado nesta empresa.
8. bom, necessrio, proibido, permitido

Com determinante = varivel
Sem determinante = invarivel
Vitamina C bom para sade.
necessria aquela dica na vspera da prova.
Neste local, proibido entrada de pessoas estranhas.
Neste local, proibida a entrada de pessoas estranhas.
9. Meio
Adjetivo = metade
Advrbio = mais ou menos
Comprei meio quilo de picanha.
Isso pesa meia tonelada.
O clima estava meio tenso.
Ana estava meio chateada.
10. Menos e Alerta

Sempre invariveis
Meus professores esto semprealerta.
Tayane temmenosbonecas que sua amiga.
1. Complete as lacunas com a opo mais adequada:

a) _________ (proibido OU proibida) conversa durante a aula.
b) _________ (proibido OU proibida) a conversa durante a aula.
c) No ______ (permitido OU permitida) a afixao de propagandas.
d) Sada a qualquer hora, neste curso, no _____ (permitido OU permitida).
e) No curso, bebida no _____ (permitido OU permitida).
f) Crise econmica no ____ (bom OU boa) para o governo.
g) Bebeu um litro e ________ (meio OU meia) de cachaa.
h) Respondeu tudo com __________ (meio OU meias) palavras.
i) Minha colega ficou ___________ (meio OU meia) angustiada.
j) Ana estava ___________ (meio OU meia) estressada depois da prova.
k) Nesta turma h alunos _________ (meio OU meios) irrequietos.
l) Eles comeram ______________ (bastante OU bastantes).
m) Os alunos saram da prova _________ (bastante OU bastantes) cansados.
n) J temos provas _______ (bastante OU bastantes) para incrimin-lo.
o) Os alunos ficam _____ (s OU ss).
Portugus
REGNCIA NOMINAL E VERBAL
A regncia verbal estuda a relao que se estabelece entre os verbos e os termos que os
complementam (objetos diretos e objetos indiretos) ou as circunstncias (adjuntos adverbiais).
Um verbo pode assumir valor semntico diferente com a simples mudana ou retirada de uma
preposio.
Verbos Intransitivos
Os verbos intransitivos no possuem complemento. So verbos significativos, capazes de

constituir o predicado sozinhos. Sua semntica completa.
O balo subiu.
O co desapareceu desde ontem.
Aquela geleira derreteu no inverno passado.
Verbos Transitivos Diretos
Os verbos transitivos diretos so complementados por objetos diretos. Isso significa que no
exigem preposio para o estabelecimento da relao de regncia.
Zambeli comprou livros nesta loja.
Pedro ama, nesta loja, as promoes de inverno.
Verbos Transitivos Indiretos
Os verbos transitivos indiretos so complementados por objetos indiretos. Isso significa que
esses verbos exigem uma preposio para o estabelecimento da relao de regncia.
Edgar Abreu necessita de frias nesta semana.
Pedro confia em Ktia sempre!
Verbos Transitivos Diretos ou Indiretos
H verbos que admitem duas construes: uma transitiva direta, outra indireta, sem que isso
implique modificaes de sentido. Ou seja, possuem dois complementos: um OD e um OI.
Tereza ofereceu livros a Zambeli.
O professor emprestou aos alunos desta turma alguns livros novos.
Verbos de Ligao
Esse tipo de verbo tem a funo de ligar o sujeito a um estado, a uma caracterstica. A
caracterstica atribuda ao sujeito por intermdio do verbo de ligao chama-se predicativo do
sujeito.
Uma maneira prtica de se identificar o verbo de ligao exclui-lo da orao e observar se
nesta continua a existir uma unidade significativa: Minha professora est atrasada. Minha
professora atrasada.
So, habitualmente, verbos de ligao: ser, estar, ficar, parecer, permanecer, continuar, tornar-
se, achar-se, acabar...
Pronome relativo
QUE:
Retoma pessoas ou coisas.
Andr Vieira, que me ensinou Constitucional, uma grande professor!
Os arquivos das provas de que preciso esto no meu email.
O colega em que confio o Dudan.
Funo sinttica dos pronomes relativos
Sujeito
Os professores que se prepararam para a aula foram bem avaliados.
Portugus Regncia Nominal e Verbal Prof. Carlos Zambeli
Objeto direto
Chegaram as apostilas que comprei no site.
Objeto indireto
Aqui h tudo de que voc precisa para o concurso.
Complemento nominal
So muitas aprovaes de que a Casa do Concurseiro capaz.
Predicativo do sujeito
Reconheo a grande mulher que voc .
Agente da passiva
Aquela a turma do curso por que foste homenageado?
Adjunto adverbial
Este o curso em que trabalho de segunda a sbado!
QUEM:
S retoma pessoas. Um detalhe importante: sempre antecedido por preposio.
A professora em quem tu acreditas pode te ajudar.
O amigo de quem Pedro precisar no est em casa.
O colega a quem encontrei no concurso foi aprovado.
O QUAL:
Existe flexo de gnero e de nmero: OS QUAIS, A QUAL, O QUAL, AS QUAIS.
O chocolate de que gosto est em falta.
O chocolate do qual gosto est em falta.
A paixo por que lutarei.
A paixo pela qual lutarei.
A prova a que me refiro foi anulada.
A prova qual me refiro foi anulada.
CUJO:
Indica uma ideia de posse. Concorda sempre com o ser possudo.
A prova cujo assunto eu no sei ser amanh!
A professora com cuja crtica concordo estava me orientando.
A namorada a cujos pedidos obedeo sempre me abraa forte.
ONDE:
S retoma lugar. Sinnimo de EM QUE
O pas aonde viajarei perto daqui.
O problema em que estou metido pode ser resolvido ainda hoje.
O lugar onde deixo meu carro fica prximo daqui.
Assistir
VTD: ajudar, dar assistncia:
O policial no assistiu as vtimas durante a prova = O policial no as assistiu...
O conselho tutelar assiste todas as crianas.
VTI: ver, olhar, presenciar (prep. A obrigatria):
Assistimos ao vdeo no youtube = Assistimos a ele.
O filme a que eu assisti chama-se Intocveis.
Pagar e Perdoar
VTD: OD coisa:
Pagou a conta.
VTI: OI A algum:
Pagou ao garom.
VTDI: alguma COISA A ALGUM:
Pagou a dvida ao banco.
Pagamos ao garom as contas da mesa.
Querer
VTD desejar, almejar:
Eu quero esta vaga para mim.
VTI estimar, querer bem, gostar:
Quero muito aos meus amigos.
Quero a voc, querida!
Implicar
VTD: acarretar, ter consequncia
Passar no concurso implica sacrifcios.
Essas medidas econmicas implicaro mudanas na minha vida.
VTI: ter birra, implicncia
Ela sempre implica com meus amigos!
Preferir
VTDI: exige a prep. A = X a Y
Prefiro concursos federais a concursos estaduais.
Ir, Voltar, Chegar

Usamos as preposies A ou DE ou PARA com esses verbos.
Chegamos a casa.
Foste ao curso.
Esquecer-se, Lembrar-se: VTI (DE)

Esquecer, Lembrar: VTD
Eu nunca me esqueci de voc!
Esquea aquilo.
O aluno cujo nome nunca lembro foi aprovado.
O aluno de cujo nome nunca me lembro foi aprovado.
Aspirar
VTD respirar
Naquele lugar, ele aspirou o perfume dela.
O cheiro que aspiramos era do gs!
VTI desejar, pretender
Alexandre aspira ao sucesso nos concursos!
O cargo a que todos aspiram est neste concurso.
Obedecer/ desobedecer
VTI = prep. A
Zambeli nunca obedece ao sinal de trnsito.
Constar
(A) No sentido de ser composto de, constri-se com a preposio DE:
A prova do concurso constar de trinta questes objetivas.
(B) No sentido de estar includo, registrado, constri-se com a preposio EM:
Seu nome consta na lista de aprovados do concurso!
Visar
VTD quando significa mirar
O atirador visou o alvo certo!
VTD quando significa assinar
Voc j visou o chegue?
VTI quando significar almejar, ter por objetivo
Visamos ao sucesso no vestibular de vero!
A vaga a que todos visam est desocupada.
Proceder
VTI (a) iniciar, dar andamento.
Logo procederemos reunio.
VTI (de) originar-se.
Ele procede de boa famlia.
VI ter lgica.
Teus argumentos no procedem.
Usufruir VTD
Usufrua os benefcios da fama!
Namorar VTD
Namoro Ana h cinco anos!
Simpatizar/ antipatizar VTI

Eu simpatizei com ela.
Regncia Nominal
o nome da relao existente entre um substantivo, adjetivo ou advrbio transitivos e seu

respectivo complemento nominal. Essa relao sempre intermediada por uma preposio.
Deve-se considerar que muitos nomes seguem exatamente a mesma regncia dos verbos
correspondentes. Conhecer o regime de um verbo significa, nesses casos, conhecer o regime
dos nomes cognatos. Por exemplo, obedecer e os nomes correspondentes: todos regem
complementos introduzidos pela preposio a: obedecer a algo/a algum; obedincia a algo/a
algum; obediente a algo/a algum; obedientemente a algo/a algum.
admirao a, por horror a

atentado a, contra impacincia com
averso a, para, por medo a, de
bacharel em, doutor em obedincia a
capacidade de, para ojeriza a, por
devoo a, para com, por proeminncia sobre
dvida acerca de, em, sobre respeito a, com, para com, por
Distino entre Adjunto Adnominal e Complemento Nominal

a) Somente os substantivos podem ser acompanhados de adjuntos adnominais; j os
complementos nominais podem ligar-se a substantivos, adjetivos e advrbios. Logo, o ermo
ligado por preposio a um adjetivo ou a um advrbio s pode ser complemento nominal.
b) O complemento nominal equivale a um complemento verbal, ou seja, s se relaciona a

substantivos cujos significados transitam. Portanto, seu valor passivo, sobre ele que
recai a ao. O adjunto adnominal tem sempre valor ativo.
A vila aguarda a construo da escola.
A autor fez uma mudana de cenrio.
Observamos o crescimento da economia.
Assaltaram a loja de brinquedos.
Portugus
Portugus
CRASE
Eles foram praia no fim de semana (A prep. + A artigo)

A aluna qual me refiro estudiosa (A prep. + A do pronome relativo A Qual)
A minha blusa semelhante de Maria (A prep. + A pronome demonstrativo)
Ele fez referncia quele aluno (A prep. + A pronome demonstrativo Aquele).
Ocorre crase
1. Substitua a palavra feminina por outra masculina correlata; em surgindo a combinao AO,
haver crase.
Eles foram praia.
O menino no obedeceu professora.
Sou indiferente s crticas!
2. Substitua os demonstrativos Aqueles(s), Aquela(s), Aquilo por A este(s), A esta(s), A isto;

mantendo-se a lgica, haver crase.
Ele fez referncia quele aluno.
Aquele: Refiro-me quele rapaz.
Aquela: Dei as flores quela moa!
Aquilo: Refiro-me quilo que me contastes
3. Nas locues prepositivas, conjuntivas e adverbiais.

frente de; espera de; procura de; noite; tarde; esquerda; direita; s vezes; s pressas;
medida que; proporo que; toa; vontade, etc.
Pagamos a vista / vista.
Tranquei a chave / chave.
Estudaremos a sombra / sombra.
4. Na indicao de horas determinadas: deve-se substituir a hora pela expresso meio-dia;
se aparecer AO antes de meio-dia, devemos colocar o acento, indicativo de crase no A.
Ele saiu s duas horas e vinte minutos. (ao meio dia)
Ele est aqui desde as duas horas. (o meio-dia).
5. Antes de nome prprio de lugares, deve-se colocar o verbo VOLTAR; se dissermos VOLTO
DA, haver acento indicativo de crase; se dissermos VOLTO DE, no ocorrer o acento.
Vou Bahia. (volto da). Vou a So Paulo (volto de).
Observao:
Se o nome do lugar estiver acompanhado
de uma caracterstica (adjunto
adnominal), o acento ser obrigatrio.
Vou a Portugal. Vou Portugal das grandes navegaes.
6. Crase com os Pronomes Relativos A Qual, As Quais

A ocorrncia da crase com os pronomes relativosa qualeas quaisdepende do verbo. Se o
verbo que rege esses pronomes exigir a preposio"a",haver crase.
So regrass quaistodos os funcionrios devem obedecer.
Esta foi a concluso qualPedro Kuhn chegou.
A novela qualassisto passa tambm na internet.
7. Crase com o Pronome Demonstrativo"a

Minha crise ligadados meus irmos
Suas lutas no se comparam as dos jovens de hoje.
As frases so semelhantessda minha ex-namorada.
8. Se a palavra "distncia" estiver determinada, especificada, o "a" deve ser acentuado.

Observe:
A cidade fica distncia de 70 km daqui (determinada).
A cidade fica a grande distncia daqui (no-determinada).
Portugus Crase Prof. Carlos Zambeli
Crase Opcional
1. Antes de nomes prprios femininos.

Entreguei o presente a Ana (ou Ana).
2. Depois da preposio AT.

Fui at a escola. (ou at escola).
3. Antes de pronomes possessivos femininos adjetivos no singular.

Fiz aluso a minha amiga (ou minha amiga). Mas no fiz sua.
No ocorre crase
1. Antes de palavras masculinas.

Ele saiu a p.
Barco a vapor.
2. Antes de verbos.
Estou disposto a colaborar com ele.
Produtos a partir de R$ 1,99.
3. Antes de artigo indefinido.

Fomos a uma lanchonete no centro.
4. Depois de preposio diferente de A

Eles foram para a praia.
Ficaram perante a torcida aps o gol.
5. Antes de alguns pronomes

Passamos os dados do projeto a ela.
Eles podem ir a qualquer restaurante.
Refiro-me a esta aluna.
A pessoa a quem me dirigi estava atrapalhada.
O restaurante a cuja dona me referi timo.
6. Quando o A estiver no singular e a palavra a que ele se refere estiver no plural.
Refiro-me a pessoas que so competentes.
Entregaram tudo a secretrias do curso.
7. Em locues formadas pela mesma palavra.

Tomei o remdio gota a gota.
A vtima ficou cara a cara com o ladro.
Utilize o acento indicativo de crase quando necessrio.

a) Chegamos a ideia de que a regra no se refere a pessoas jovens.
b) A todo momento, damos sinais de que nos apegamos a vida.
c) Ela elevou-se as alturas.
d) Os alunos davam valor as normas da escola.
e) As duas horas as pegaramos a frente da escola.
f) Ele veio a negcios e precisa falar a respeito daquele assunto.
g) Foi a Bahia, depois a So Paulo e a Porto Alegre.
h) Eles tinham a mo as provas que eram necessrias.
i) Graas a vontade de um companheiro de trabalho, reformulamos a agenda da semana.
j) Refiro-me a irm do colega e as cunhadas, mas nada sei sobre a me dele.
k) Aderiu a turma a qual todos aderem.
l) A classe a qual perteno a nica que no far a visita aquela praia.
m) No podemos ignorar as catstrofes do mundo e deixar a humanidade entregue a prpria
sorte.
n) Somos favorveis as orientaes dos professores.
o) O ser humano levado a luta que tem por meta a resoluo das questes relativas a
sobrevivncia.
p) Sou a favor da preservao das baleias.
q) Fique a espera do chefe, pois ele chegar as 14h.
r) A situao a que me refiro tornou-se complexa, sujeita a variadas interpretaes.
s) Aps as 18h, iremos a procura de auxilio.
t) Devido a falta de quorum, suspendeu-se a sesso.
u) As candidatas as quais foram oferecidas as bolsas devem apresentar-se at a data marcada.
Portugus Crase Prof. Carlos Zambeli
v) Dedicou-se a uma atividade beneficente, relacionada a continuidade do auxlio as camadas

mais pobres da populao.
w) Se voc for a Europa, visite os lugares a que o material turstico faz referncia.
x) Em relao a matria dada, d especial ateno aquele caso em que aparece a crase.
y) Estaremos atendendo de segunda a sexta, das 8h as 19h.
z) A pessoa a quem me refiro dedica-se a arte da cermica.
Portugus
SINTAXE DO PERODO
Coordenativas: Ligam oraes independentes, ou seja, que possuem sentido completo.
1. Aditivas: Expressam ideia de adio, soma, acrscimo.

So elas: e, nem,no s... mas tambm, mas ainda, etc.
A alegria evita mil males e prolonga a vida. (Shakespeare)
No banquete da vida a amizade o po, e o amor o vinho
No avisaram sobre o feriado, nem cancelaram as aulas.
2. Adversativas: Expressam ideia de oposio, contraste.

So elas: mas, porm, todavia, contudo, no entanto, entretanto, no obstante, etc.
O que me preocupa no o grito dos maus, mas o silncio dos bons. (Martin Luther
King)
Todos caem; apenas os fracos, porm, continuam no cho. (Bob Marley)
3. Alternativas: Expressam ideia de alternncia ou excluso.

So elas; ou, ou... ou, ora... ora, quer... quer, etc.
Toda ao humana, quer se torne positiva, quer negativa, precisa depender de
motivao. (Dalai Lama)
Ora estuda com disposio, ora dorme em cima das apostilas.
4. Conclusivas: Expressam ideia de concluso ou uma ideia consequente do que se disse
antes. So elas: logo, portanto, por isso, por conseguinte, assim, de modo que, em vista
disso ento, pois (depois do verbo) etc.
Apaixonou-se; deve, pois, sofrer em breve.
S existem dois dias no ano que nada pode ser feito. Um se chama ontem e o outro se
chama amanh, portanto hoje o dia certo para amar, acreditar, fazer e principalmente
viver. (Dalai Lama)
5. Explicativas: A segunda orao d a explicao sobre a razo do que se afirmou na primeira

orao. So elas: pois, porque, que.
No faas da tua vida um rascunho, pois poders no ter tempo de pass-la a limpo.
(Mario Quintana)
Prepara, que agora a hora do show das poderosas. (Chico Buarque #sqn)
Edgar devia estar nervoso, porque no parava de gritar na aula.
Subordinativas: ligam oraes dependentes, de sentido incompleto, a uma orao principal

que lhe completa o sentido. Podem ser adverbiais, substantivas e adjetivas; neste caso,
estudaremos as conjunes que introduzem as oraes subordinadas adverbiais.
1. Causais: Expressam ideia de causa, motivo ou a razo do fato expresso na orao principal.
So elas: porque, porquanto, posto que, visto que, j que, uma vez que, como, etc.
Choramos ao nascer porque chegamos a este imenso cenrio de dementes. (Willian

Shakespeare)
Que eu possa me dizer do amor (que tive): que no seja imortal, posto que chama.
Mas que seja infinito enquanto dure. (Vinicius de Morais)
2. Comparativas: Estabelecem uma comparao com o elemento da orao principal. So

elas: como, que (precedido de mais, de menos, de to), etc.
Como arroz e feijo, feita de gro em gro nossa felicidade. (Teatro Mgico)
Esses padres conhecem mais pecados do que a gente... (Mario Quintana)
Portugus Sintaxe do Perodo Prof. Carlos Zambeli
3. Condicionais: Expressam ideia de condio ou hiptese para que o fato da orao principal
acontea. So elas: se, caso, exceto se, a menos que, salvo se, contanto que, desde que,
etc.
Se tu me amas, ama-me baixinho
No o grites de cima dos telhados
Deixa em paz os passarinhos
Deixa em paz a mim!
Se me queres, enfim,
tem de ser bem devagarinho, Amada,
que a vida breve, e o amor mais breve ainda... (Mario Quintana)
A preguia a me do progresso. Se o homem no tivesse preguia de caminhar, no teria

inventado a roda.. (Mario Quintana)
4. Consecutivas: Expressam ideia de consequncia ou efeito do fato expresso na orao

principal. So elas: que (precedido de termo que indica intensidade: to, tal, tanto, etc.), de
modo que, de sorte que, de maneira que, etc.
O poeta um fingidor.
Finge to completamente
Que chega a fingir que dor
A dor que deveras sente. (Fernando Pessoa)
A gente to cmplice um do outro que nem precisa se olhar!
5. Conformativas: Expressam ideia de conformidade ou acordo em relao a um fato expresso

na orao principal. So elas: conforme, segundo, consoante, como.
Os homens estimam-vos conforme a vossa utilidade, sem terem em conta o vosso

valor (Balzac)
Como tnhamos imaginado, a Casa do Concurseiro sempre a melhor opo.
6. Concessivas: Expressam ideia de que algo que se esperava que acontecesse, contrariamente
s expectativas, no acontece. So elas: embora, conquanto, ainda que, se bem que,
mesmo que, apesar de que, etc.
A vida a arte do encontro, embora haja tanto desencontro pela vida. (Vinicius de
Moraes)
sempre amor, mesmo que mude. sempre amor, mesmo que algum esquea o que
passou. (Bid ou balde)
7. Finais: Expressam ideia de finalidade. So elas: a fim de que, para que, que, etc.
Para ser grande, s inteiro; nada teu exagera ou exclui;

S todo em cada coisa; pe quanto s
No mnimo que fazes;
Assim em cada lago, a lua toda
Brilha porque alta vive. (Fernando Pessoa)
As pessoas devem estudar para que seus sonhos se realizem.
8. Proporcionais: Expressam ideia de proporo, simultaneidade. So elas: medida que,

proporo que, ao passo que, etc.
Ao passo que o tempo corre, mais nervoso vamos ficando.
9. Integrantes: Introduzem uma orao que integra ou completa o sentido do que foi expresso
na orao principal. So elas: que, se.
Mas o carcar foi dizer rosa que a luz dos cristais vem da lua nova e do girassol.
(Natiruts)
Eu no quero que voc esquea que eu gosto muito de voc (Natiruts)
10. Temporais: expressam anterioridade, simultaneidade, posteridade relativas ao que vem

expresso na orao principal. So elas: quando, enquanto, assim que, desde que, logo que,
depois que, antes que, sempre que, etc.
Quando o inverno chegar, eu quero estar junto a ti . (Tim Maia)
S enquanto eu respirar, vou me lembrar de voc. (Teatro Mgico)
Portugus
Portugus
PONTUAO
Emprego da vrgula
Na ordem direta da orao (sujeito + verbo + complemento(s) + adjunto adverbial), NO use

vrgula entre os termos. Isso s ocorrer ao se deslocarem o predicativo ou o adjunto adverbial.
No boto bomba em banca de jornal. (Renato Russo)
Os jornais informaram aos leitores os ltimos concursos.
Dica zambeliana = No se separam por vrgula:
predicado de sujeito = Ocorrem, alguns protestos no centro!
objeto de verbo = Enviamos, ao grupo, todas as questes.
adjunto adnominal de nome = A questo, de Portugus, est comentada no site!
Entre os termos da orao
1. para separar itens de uma srie (Enumerao)
O que era sonho se tornou realidade de pouco em pouco a gente foi erguendo o nosso
prprio trem, nossa Jerusalm, nosso mundo, nosso carrossel. (Jeneci)
Hoje, enfrentamos muitos problemas. Alguns criados por ns em consequncia de diferen-

as ideolgicas, religiosas, raciais, econmicas.
2. para assinalar supresso de um verbo.
Ela almeja aprovao; eu, nomeao.
3. para separar o adjunto adverbial deslocado.

No meio do caminho, tinha uma pedra. Tinha uma pedra no meio do caminho.
(Carlos Drummond de Andrade)
Na centralizao administrativa, o Estado atua diretamente por meio de seus rgos, ou

seja, das unidades que so meras reparties interiores de sua pessoa e que, por isso, dele
no se distinguem.
A mentira , muita vezes, to involuntria como a respirao. (Machado de Assis)
Obs.: Se o adjunto adverbial for pequeno, a utilizao da vrgula no necessria, a no ser que
se queira enfatizar a informao nele contida.
Hoje eu tenho uma proposta: a gente se embola e perde a linha a noite toda. (Ludmilla)
4. para separar o aposto.

Pois eu vou fazer uma prece pr Deus, nosso Senhor, pr chuva parar de molhar o meu
divino amor... (Jorge Ben)
O FGTS, conta vinculada ou poupana forada, um direito dos trabalhadores rurais e

urbanos que est expresso no artigo 7 da Constituio Federal, a Carta Magna.
5. para separar o vocativo.

, morena, t tudo bem, sereno quem tem a paz de estar em par com Deus. (Marcelo Camelo)
6. para separar expresses explicativas, retificativas, continuativas, conclusivas ou

enfticas (alis, alm disso, com efeito, enfim, isto , em suma, ou seja, ou melhor,
por exemplo, etc).
A vida, enfim, vivida de manh quando tenho voc. (Vanguart)
Com efeito, o caminho de um concurseiro longo e rduo. Por exemplo, grande parte do seu
tempo livre dedicada a estudos, ou seja, a vida social pode ficar um pouco comprometida,
ou melhor, abandonada. Alm disso, necessrio disciplina e esforo, mas, enfim, vale a
Portugus Pontuao Prof. Carlos Zambeli
pena: o concurseiro pode alcanar estabilidade financeira, isto , jamais conhecer a palavra
desemprego, em suma, o sonho de todos.
Entre as oraes
1. para separar oraes coordenadas assindticas.
O girino o peixinho do sapo, o silncio o comeo do papo, o bigode a antena do gato,
o cavalo o pasto do carrapato, o cabrito o cordeiro da cabra, o pescoo a barriga da
cobra. (Arnaldo Antunes)
No fique pela metade, v em frente, minha amiga, destrua a razo desse beco sem sada.
(Engenheiros do Hawaii)
2. As oraes coordenadas devem sempre ser separadas por vrgula. Oraes

coordenadas so as que indicam adio (e, nem, mas tambm), alternncia (ou, ou ...
ou, ora ... ora), adversidade (mas, porm, contudo...), concluso (logo, portanto...) e
explicao (porque, pois).
Estudar para concursos coisa sria entretanto as pessoas, muitas vezes, levam na
brincadeira.
Estou sem celular, portanto no estarei respondendo no whats!
3. para separar oraes coordenadas sindticas ligadas por e, desde que os

sujeitos sejam diferentes.
De repente, a dor de esperar terminou, e o amor veio enfim. (Tim Maia)
A verdadeira felicidade impossvel sem verdadeira sade, e a verdadeira sade

impossvel sem um rigoroso controle da gula. (Mahatma Gandhi)
4. para separar oraes adverbiais, especialmente quando forem longas.

Em determinado momento, todos se retiraram, apesar de no terem terminado a prova.
A vida a arte do encontro, embora haja tanto desencontro pela vida. (Vincius de Moraes)
5. para separar oraes adverbiais antepostas principal ou intercaladas, tanto
desenvolvidas quanto reduzidas.
Como no tinha muito tempo para estudar em casa, aproveitava bem a aula.
Comearemos, assim que todos os alunos chegarem, a trabalhar.
6. Oraes subordinadas adjetivas

Podem ser:
a) Restritivas delimitam o sentido do substantivo antecedente (sem vrgula). Encerram uma
qualidade que no inerente ao substantivo.
Com a chuva molhando o seu corpo lindo que eu vou abraar. (Jorge Ben)
E aqueles que foram vistos danando foram julgados insanos por aqueles que no podiam
escutar a msica. (Friedrich Nietzsche)
Eu tenho meus amigos que s aparecem quando eu bebo. (Vanguart)
b) Explicativas explicaes ou afirmaes adicionais ao antecedente j definido plenamente

(com vrgula). Encerram uma qualidade inerente ao substantivo.
O Decreto n 1.171/1994, que aprova o Cdigo de tica Profissional do servidor pblico civil
do Poder Executivo Federal, determina que a funo pblica deve ser tida como exerccio
profissional e, portanto, se integra na vida particular de cada servidor pblico.
Os alunos, que so esforados, conseguem obter um bom resultado nos concursos.
As mulheres, que lidam com muitas coisas ao mesmo tempo, desenvolvem proveitosas
habilidades.
Emprego do Ponto-e-Vrgula
1. para separar oraes que contenham vrias enumeraes j separadas por vrgula
ou que encerrem comparaes e contrastes.
H cinco coisas neste mundo que ningum pode realizar: primeira, evitar a velhice,
quando se est envelhecendo; segunda, evitar a doena, quando o corpo predisposto
enfermidade; terceira, no morrer quando o corpo deve morrer; quarta, negar a dissoluo,
Portugus Pontuao Prof. Carlos Zambeli
quando, de fato, h a dissoluo do corpo; quinta, negar a extino, quando tudo deve
extinguir-se. (Buda)
Deus, para a felicidade do homem, inventou a f e o amor; o Diabo, invejoso, fez o homem
confundir f com religio e amor com casamento. (Machado de Assis)
2. para separar oraes em que as conjunes adversativas ou conclusivas estejam

deslocadas.
A carne boa; no creio, porm, que valha a de um camundongo, mas camundongo que
no h aqui. (Machado de Assis)
Vamos terminar este namoro; considere-se, portanto, livre deste compromisso.
3. para alongar a pausa de conjunes adversativas (mas, porm, contudo, todavia,

entretanto, etc.), substituindo, assim, a vrgula.
Gostaria de estudar hoje; todavia, s chegarei perto dos livros amanh.
Emprego dos Dois-Pontos
1. para anunciar uma citao.

J dizia Freud: Poderamos ser melhores, se no quisssemos ser to bons.
2. para anunciar uma enumerao, um aposto, uma explicao, uma consequncia

ou um esclarecimento.
O usque o melhor amigo do homem: um cachorro engarrafado. (Vincius de Moraes)
Os alunos vieram aula e trouxeram algumas coisas: apostila, canetas e muita vontade.
Portugus
TEMPOS E MODOS VERBAIS VERBOS
Tempos verbais do Indicativo
1. Presente empregado para expressar um fato que ocorre no momento em que se fala;
para expressar algo frequente, habitual; para expressar um fato passado, geralmente
nos textos jornalsticos e literrios (nesse caso, trata-se de um presente que substitui o
pretrito).
No vejo mais voc faz tanto tempo. Que vontade que eu sinto de olhar em seus olhos, ganhar
seus abraos. verdade, eu no minto. (Caetano Veloso)
Eu sei que um outro deve estar falando ao seu ouvido palavras de amor. (Roberto Carlos)
2. Pretrito Perfeito revela um fato concludo, iniciado e terminado no passado.

Pra voc guardei o amor que nunca soube dar. O amor que tive e vi sem me deixar sentir sem
conseguir provar. (Nando Reis)
Ela parou, olhou, sorriu, me deu um beijo e foi embora. (Natiruts)
3. Pretrito Imperfeito pode expressar um fato no passado, mas no concludo ou uma ao

que era habitual, que se repetia no passado.
Quando criana s pensava em ser bandido, ainda mais quando com um tiro de soldado o pai
morreu. Era o terror da sertania onde morava... (Legio)
4. Pretrito mais-que-perfeito expressa um fato ocorrido no passado, antes de outro

tambm passado.
E se lembrou de quando era uma criana e de tudo o que vivera at ali. (Legio)
Eu j reservara a passagem, quando ele desistiu da viagem.
5. Futuro do presente indica um fato que vai ou no ocorrer aps o momento em que se
fala.
Vers que um filho teu no foge luta. (Hino Nacional)
Os professores comentaro a prova depois do concurso.
6. Futuro do pretrito expressar um fato futuro em relao a um fato passado, habitualmente
apresentado como condio. Pode indicar tambm dvida, incerteza.
Estranho seria se eu no me apaixonasse por voc.
Eu aceitaria a vida como ela , viajaria a prazo pro inferno, eu tomaria banho gelado no
inverno. (Frejat)
Tempos verbais do Subjuntivo
1. Presente expressa um fato atual exprimindo possibilidade, um fato hipottico

Espero que o Andr Vieira faa um churrasco.
Talvez eu volte com voc.

S quero que ela retorne para mim.
2. Pretrito imperfeito expressa um fato passado dependente de outro fato passado.
Mas se eu ficasse ao seu lado de nada adiantaria. Se eu fosse um cara diferente sabe l como
eu seria. (Engenheiros)
3. Futuro indica uma ao hipottica que poder ocorrer no futuro. Expressa um fato futuro
relacionado a outro fato futuro.
Se eu fizer 18 acertos, passarei.

Se vocs se concentrarem, a aula termina mais cedo!
Disse-me que far quando puder.
Quando o segundo sol chegar... (Nando Reis)
Cuidado com eles!
Ter tiver Se ela mantiver a calma, passar!
Ver vir Quando ela vir a baguna, ficar brava!
Vir vier Se isso lhe convier, ser interessante!
Pr puser Se voc dispuser de tempo, faa o curso.
Portugus Tempos e Modos Verbais/ verbos Prof. Carlos Zambeli
Imperativo
Presente do IMPERATIVO Presente do IMPERATIVO

indicativo AFIRMATIVO Subjuntivo NEGATIVO
EU QUE EU NO
TU QUE TU NO
ELE QUE ELE NO
NS QUE NS NO
VS QUE VS NO
ELES QUE ELES NO
1. EU
2. Ele = voc
Eles = vocs
3. Presente do indicativo = tu e vs S = Imperativo Afirmativo
4. Presente do subjuntivo (Que) completa o restante da tabela.
Exerccios
1. Complete
a) Ele ____________ no debate. Porm, eu no _____________ (intervir pretrito perfeito)
b) Se eles no ___________ o contrato, no haveria negcio. (manter)
c) Se o convite me _____________, aceitarei. (convir)
d) Se o convite me _____________, aceitaria. (convir)
e) Quando eles __________ o convite, tomarei a deciso. (propor)
f) Se eu ____________ de tempo, aceitarei a proposta. (dispor)
g) Se eu ______________ de tempo, aceitaria a proposta. (dispor)
h) Se elas __________ minhas pretenses, faremos o acordo. (satisfazer)
i Ainda bem que tu _________ a tempo. (intervir pretrito perfeito)
j) Quem se ____________ de votar dever comparecer ao TRE. (abster futuro do subjuntivo)
k) Quando eles __________ a conta, percebero o erro. (refazer)
l) Se eles _______________ a conta, perceberiam o erro. (refazer)
m) Quando no te ____________, assinaremos o contrato. (opor)
n) Se eu ___________ rico, haveria de ajud-lo. (ser )
o) Espero que voc _______ mais ateno a ns. (dar )
p) Se ele ________________ no caso, poderia resolver o problema. (intervir)
q) Eu no __________ nesta cadeirinha! ( caber presente indicativo)
r) Se ns ____________ sair, poderamos. (querer)
s) Quando ela ___________ o namorado com outra, vai ficar uma fera! (ver futuro do
subjuntivo)
t) e ela __________ aqui com o namorado, poder se hospedar aqui. (vir futuro do subj.)
2. Complete as lacunas com a forma do imperativo mais adequada:

a) Por favor, ___________ minha sala, preciso falar com voc. (vir)
b) __________ para ns. Participe do nosso programa. (ligar)
c) __________ agora os documentos que lhe pedimos hoje. (enviar)
d) __________ a sua boca e ________ quieto. (calar e ficar)
e) _______ at o guich 5 para receber a sua ficha de inscrio. (ir)
f) _______ a sua casa e _______ o dinheiro num fundo. (vender e pr)
g) _______ o seu trabalho e ________ os resultados. (fazer e ver)
h) Vossa Excelncia est muito nervoso. _________ calma. (ter)
i) S me resta lhe dizer uma coisa: ________ feliz. (ser)
3. Complete
a) J lhe avisei! ____________ esse objeto com cuidado. (pegar)
b) J te avisei! _____________ esse objeto com cuidado. (pegar)
c) Vocs a! ________________ com mais entusiasmo. (cantar)
Portugus
IDENTIFICAO DA IDEIA CENTRAL
Trata-se de realizar compreenso de textos, ou seja, estabelecer relaes com os

componentes envolvidos em dado enunciado, a fim de que se estabeleam a apreenso e a
compreenso por parte do leitor.
Interpretar x Compreender
INTERPRETAR COMPREENDER
Explicar, comentar, julgar, tirar concluses, Inteleco, entendimento, percepo
inferir. do que est escrito.
APARECE ASSIM NA PROVA APARECE ASSIM NA PROVA
Atravs do texto, infere-se que... sugerido pelo autor que
possvel deduzir que... De acordo com o texto, correta ou
O autor permite concluir que errada a afirmao
Qual a inteno do autor ao afirmar O narrador afirma
que
Procedimentos
Enunciados Possveis
Qual a ideia central do texto?
O texto se volta, principalmente, para
Observao de
1. Fonte bibliogrfica;
2. Autor;
3. Ttulo;
4. Identificao do tpico frasal;
5. Identificao de termos de aparecimento frequente (comprovao do tpico);
6. Procura, nas alternativas, das palavras-chave destacadas no texto.
EXEMPLIFICANDO
Banho de mar energizante?
Embora no existam comprovaes cientficas, muitos especialistas acreditam que os banhos
de mar tragam benefcios sade. A gua marinha, composta por mais de 80 elementos
qumicos, alivia principalmente as tenses musculares, graas presena de sdio em sua
composio, por isso pode ser considerada energizante, afirma a terapeuta Magnlia Prado de
Arajo, da Clnica Kyron Advanced Medical Center, de So Paulo. Alm disso, as ondas do mar
fazem uma massagem no corpo que estimula a circulao sangunea perifrica e isso provoca
aumento da oxigenao das clulas, diz Magnlia.
Existe at um tratamento, chamado talassoterapia (do grego thalasso, que significa mar), surgido
em meados do sculo IX na Grcia, que usa a gua do mar como seu principal ingrediente.
Graas presena de clcio, zinco, silcio e magnsio, a gua do mar usada para tratar doenas
como artrite, osteoporose e reumatismo. J o sal marinho, rico em cloreto de sdio, potssio e
magnsio, tem propriedades cicatrizantes e antisspticas. Todo esse conhecimento, no entanto,
carece de embasamento cientfico. No conheo nenhum trabalho que trate desse tema com
seriedade, mas intuitivamente creio que o banho de mar gera uma sensao de melhora e
bem-estar, diz a qumica Rosalinda Montoni, do Instituto Oceanogrfico da USP.
Revista Vida Simples.
1. Fonte bibliogrfica: revista peridica de circulao nacional. O prprio nome da revista

Vida Simples indica o ponto de vista dos artigos nela veiculados.
2. O fato de o texto no ser assinado permite-nos concluir que se trata de um EDITORIAL
(texto opinativo) ou de uma NOTCIA (texto informativo).
3. O fato de o ttulo do texto ser uma pergunta permite-nos concluir que o texto constitui-se
em uma resposta (geralmente, nos primeiros perodos).
4. Identificao do tpico frasal: percebido, via de regra, no 1 e no 2 perodos, por meio das
palavras-chave (expresses substantivas e verbais): no existam / comprovaes cientficas /
especialistas acreditam / banhos de mar / benefcios sade.
5. Identificao de termos cujo aparecimento frequente denuncia determinado enfoque
do assunto: gua marinha / alivia tenses musculares / pode ser considerada energizante /
terapeuta / ondas do mar / estimula a circulao sangunea / aumento da oxigenao das clulas
/ talassoterapia / gua do mar / tratar doenas / conhecimento / carece de embasamento
cientfico.
1. Qual a ideia central do texto acima?

a) Os depoimentos cientficos sobre as propriedades teraputicas do banho de mar so
contraditrios.
b) Molhar-se com gua salgada energizante, mas h necessidade de cuidados com infeces.
c) O banho de mar tem uma srie de propriedades teraputicas, que no tm comprovao
cientfica.
d) Os trabalhos cientficos sobre as propriedades medicinais do banho de mar tm publicaes
respeitadas no meio cientfico.
e) A gua do mar composta por vrios elementos qumicos e bactrias que atuam no sistema
nervoso.
Portugus Identificao da Ideia Central Prof. Carlos Zambeli
Concluso
1. Ideia central = palavra-chave 1 e 2 perodos.
2. Comprovao = campo lexical.
3. Resposta correta = a mais completa

(alternativa com maior nmero de palavras-chave destacadas no texto).
Campo Lexical
Conjunto de palavras que pertencem a uma mesma rea de conhecimento.

Exemplo:
Medicina: estetoscpio, cirurgia, esterilizao, medicao
Concurso, prova, gabarito, resultado, candidato, gabarito
EXEMPLIFICANDO
Trecho do discurso do primeiro-ministro britnico, Tony Blair, pronunciado quando da
declarao de guerra ao regime Talib.
Essa atrocidade (o atentado de 11/09, em NY) foi um ataque contra todos ns, contra pessoas
de todas e nenhuma religio. Sabemos que a Al-Qaeda ameaa a Europa, incluindo a Gr-
Bretanha, e qualquer nao que no compartilhe de seu fanatismo. Foi um ataque vida e aos
meios de vida. As empresa areas, o turismo e outras indstrias foram afetadas, e a confiana
econmica sofreu, afetando empregos e negcios britnicos. Nossa prosperidade e padro de
vida requerem uma resposta aos ataques terroristas.
2. Nessa declarao, destacaram-se principalmente os interesses de ordem

a) moral.
b) militar.
c) jurdica.
d) religiosa.
e) econmica.
Gabarito:1. C2. E
Portugus
ESTRATGIA LINGUSTICA
Que que isso?

Genericamente, estratgias textuais, lingusticas e discursivas seriam "tticas", "escolhas" do
falante/ escritor com relao ao modo como ele se utiliza da linguagem.
As estratgias textuais dizem respeito especificamente construo do texto oral ou escrito
, considerando que o texto uma tessitura de linguagem que se enquadra em determinada
esfera e gnero, que detm sentido para o falante e para o interlocutor, e que depende de
certas caractersticas (como coeso e coerncia) para ser adequadamente construdo e
apropriadamente chamado de texto.
As estratgias lingusticas esto mais diretamente ligadas linguagem em sua acepo
estruturalista/formalista: lxico, sintaxe, prosdia. As estratgias discursivas dizem respeito
linguagem enquanto discurso, ou seja, interao, envolvendo sujeitos, contexto, condies de
produo.
(Gazeta do Povo, online. 05.03.2009)
1. Palavras Desconhecidas = Parfrases e Campo Semntico
Parfrase a reescritura do texto, mantendo-se o mesmo significado, sem prejuzo do sentido

original.
A parfrase pode ser construda por vrias formas:
substituio de locues por palavras;
uso de sinnimos;
mudana de discurso direto por indireto e vice-versa;
converso da voz ativa para a passiva;
emprego de antonomsias ou perfrases (Machado de Assis = O bruxo do Cosme Velho; o
povo lusitano = portugueses).
EXEMPLIFICANDO
1. Como o interior uma regio mais ampla e tem populao rarefeita, a expresso se
dissemina est sendo empregada com o sentido de se atenua, se dissolve.
Como regra, a epidemia comea nos grandes centros e se dissemina pelo interior. A incidncia
nem sempre crescente; a mudana de fatores ambientais pode interferir em sua escalada.
( ) Certo ( ) Errado
Epidemia: manifestao muito numerosa de qualquer fato ou conduta; proliferao generalizada.

Disseminar: espalhar(-se), difundir(-se), propagar(-se).
2. Supondo que a palavra ecltico seja desconhecida para o leitor, a melhor estratgia de que
ele pode valer-se para tentar detectar o seu significado ser
O sucesso deveu-se ao carter ecltico de sua administrao. Pouco se lhe dava que lhe
exigissem sua opinio. Sua atitude consistia sempre em tomar uma posio escolhida entre as
diversas formas de conduta ou opinio manifestadas por seus assessores.
a) aproxim-la de outras palavras da lngua portuguesa que tenham a mesma terminao
como poltico e dinmico.
b) consider-la como qualificao de profissionais que atuam na administrao de alguma
empresa.
c) associ-la s palavras sucesso e carter, de forma a desvendar o seu sentido correto,
que ofusca, que obscurece os demais.
d) observar o contexto sinttico em que ela ocorre, ou seja, trata-se de um adjunto adnominal.
e) atentar para a parfrase feita no segundo perodo.
Portugus Estratgia Lingustica Prof. Carlos Zambeli
2. Observao de palavras de cunho categrico: Advrbios & Artigos
3. Seria mantida a coerncia entre as ideias do texto caso o segundo perodo sinttico fosse
introduzido com a expresso Desse modo, em lugar de De modo geral
Na verdade, o que hoje definimos como democracia s foi possvel em sociedades de tipo
capitalista, mas no necessariamente de mercado. De modo geral, a democratizao das
sociedades impe limites ao mercado, assim como desigualdades sociais em geral no
contribuem para a fixao de uma tradio democrtica.
4. Por meio da afirmativa destacada, o autor

Os ecos da Revoluo do Porto haviam chegado ao Brasil e bastaram algumas semanas para
inflamar os nimos dos brasileiros e portugueses que cercavam a corte. Na manh de 26 de
fevereiro, uma multido exigia a presena do rei no centro do Rio de Janeiro e a assinatura
da Constituio liberal. Ao ouvir as notcias, a alguns quilmetros dali, D. Joo mandou fechar
todas as janelas do palcio So Cristvo, como fazia em noites de trovoadas.
a) exprime uma opinio pessoal taxativa a respeito da atitude do rei diante da iminncia da
Revoluo do Porto.
b) critica de modo inflexvel a atitude do rei, que, acuado, passa o poder para as mos do
filho. de modo inflexvel loc. adverbial
c) demonstra que o rei era dono de uma personalidade intempestiva, que se assemelhava a
uma chuva forte.
d) sugere, de modo indireto, que o rei havia se alarmado com a informao recebida.
e) utiliza-se de ironia para induzir o leitor concluso de que seria mais do que justo depor o
rei. mais do que justo expresso adverbial
5. Do fragmento Foi o outro grande poeta chileno, infere-se que houve apenas dois grandes
poetas no Chile.
H cem anos nasceu o poeta mais popular de lngua espanhola, com uma obra cuja fora
lrica supera todos os seus defeitos. Sem dvida, h um problema Pablo Neruda. Foi o outro
grande poeta chileno, seu contemporneo Nicanor Parra (depois de passar toda uma longa vida
injustamente sombra de Neruda), quem o formulou com maliciosa conciso.
6. Assinale a opo correta.

Mas, como toda novidade, a nanocincia est assustando. Afinal, um material com
caractersticas incrveis poderia tambm causar danos incalculveis ao homem ou ao meio
ambiente. No ms passado, um grupo de ativistas americanos tirou a roupa para protestar
contra calas nanotecnolgicas que seriam superpoluentes.
a) Coisas novas costumam provocar medo nas pessoas.
b) Produtos criados pela nanotecnologia s apresentam pontos positivos.
c) Os danos ao meio ambiente so provocados pela nanotecnologia.
d) Os ativistas mostraram que as calas nanotecnolgicas provocam poluio.
3. Marcadores Lingusticos
expresses que indicam soma ou alternncia: no s... mas tambm, ou, etc.;
expresses de acrscimo, de progresso, de continuidade ou de incluso: at, alm disso,
desde, etc.;
preposies: at (incluso ou limite), com (companhia ou matria), de (diversas relaes:
tempo, lugar, causa, etc.), desde (tempo, lugar, etc.), entre (intervalo, relao, etc.), para
(lugar, destinatrio, etc.), etc.;
Exemplos matemticos: lanado do alto / lanado para o alto; nmeros de 12 a 25 /
nmeros entre 12 e 25.
EXEMPLIFICANDO
7. Assinale a alternativa que encontra suporte no texto.
Profetas do possvel
At que ponto possvel prever o futuro? Desde a Antiguidade, o desafio de antecipar o dia de
amanh tem sido o ganha-po dos bruxos, dos msticos e dos adivinhos. Ainda hoje, quando
o planeta passa por mudanas cada vez mais rpidas e imprevisveis, h quem acredite que
possvel dominar as incertezas da existncia por meio das cartas do tar e da posio dos
astros. Esse tipo de profecia nada tem a ver com a Cincia. Os cientistas tambm apontam seus
olhos para o futuro, todavia de uma maneira diferente. Eles avaliam o estgio do saber de
sua prpria poca para projetar as descobertas que se podem esperar. Observam a natureza
para reinvent-la a servio do homem.
Superinteressante
a) O articulador at indica o limite de previsibilidade do futuro.
b) A partir da Antiguidade, prever a sorte passou a ser a ocupao de msticos de toda ordem.
c) Profecias e Cincia so absolutamente incompatveis.
d) Alm das cartas de tar e da posio dos astros, os crdulos atuais buscam saber o futuro
por meio da consulta a bruxos.
e) Os cientistas no s observam a natureza como o fazem os msticos , mas tambm
buscam mold-la s necessidades humanas, considerando o estgio atual do conhecimento.
Gabarito:1. E2. E3. E4. D5. C6. A7. E
Estratgia lingustica 2 (agora vai)
1. Observao de palavras de cunho categrico:
Tempos verbais
Expresses restritivas
Expresses totalizantes
Expresses enfticas
Tempos Verbais
1. irrelevante que entrem na faculdade, que ganhem muito ou pouco dinheiro, que sejam bem-
sucedidos na profisso.
O emprego das formas verbais grifadas acima denota
Os pais de hoje costumam dizer que importante que os filhos sejam felizes. uma tendncia
que se imps ao influxo das teses libertrias dos anos 1960. irrelevante que entrem na
faculdade, que ganhem muito ou pouco dinheiro, que sejam bem-sucedidos na profisso.
O que espero, eis a resposta correta, que sejam felizes. Ora, felicidade coisa grandiosa.
esperar, no mnimo, que o filho sinta prazer nas pequenas coisas da vida. Se no for suficiente,
que consiga cumprir todos os desejos e ambies que venha a abrigar. Se ainda for pouco, que
atinja o enlevo mstico dos santos. No d para preencher caderno de encargos mais cruel para
a pobre criana.
a) hiptese passvel de realizao.
b) fato real e definido no tempo.
c) condio de realizao de um fato.
d) finalidade das aes apontadas no segmento.
e) temporalidade que situa as aes no passado.
2. Provoca-se incoerncia textual e perde-se a noo de continuidade da ao ao se substituir a

expresso verbal vem produzindo por tem produzido.
Na verdade, a integrao da economia mundial apontada pelas naes ricas e seus prepostos
como alternativa nica vem produzindo, de um lado, a globalizao da pobreza e, de outro,
uma acumulao de capitais jamais vista na histria, o que permite aos grandes grupos
empresariais e financeiros atuar em escala mundial, maximizando oportunidades e lucros.
Expresses Restritivas
3. Depreende-se da argumentao do texto que o autor considera as instituies como as nicas

caractersticas fixas aceitveis de democracia.
Na verdade, o que hoje definimos como democracia s foi possvel em sociedades de tipo ca-
pitalista, mas no necessariamente de mercado. De modo geral, a democratizao das socie-
dades impe limites ao mercado, assim como desigualdades sociais em geral no contribuem
para a fixao de uma tradio democrtica. Penso que temos de refletir um pouco a respeito
do que significa democracia. Para mim, no se trata de um regime com caractersticas fixas,
mas de um processo que, apesar de constituir formas institucionais, no se esgota nelas. [...]
Renato Lessa. Democracia em debate. In: Revista Cult, n. 137, ano 12, jul./2009, p. 57 (com
adaptaes).
4. Considerado corretamente o trecho, o segmento grifado em A colonizao do imaginrio no

busca nem uma coisa nem outra deve ser assim entendido:
Posterior, e mais recente, foi a tentativa, por parte de alguns historiadores, de abandonar uma
viso eurocntrica da conquista da Amrica, dedicando-se a retra-la a partir do ponto de
vista dos vencidos, enquanto outros continuaram a reconstituir histrias da instalao de
sociedades europeias em solo americano. Antroplogos, por sua vez, buscaram nos documentos
produzidos no perodo colonial informaes sobre os mundos indgenas demolidos pela
colonizao. A colonizao do imaginrio no busca nem uma coisa nem outra.
(Adaptado de PERRONE-MOISS, Beatriz, Prefcio edio brasileira de GRUZINSKI, Serge, A
colonizao do imaginrio: sociedades indgenas e ocidentalizao no Mxico espanhol
(sculos XVI-XVIII)).
a) no tenta investigar nem o eurocentrismo, como o faria um historiador, nem a presena

das sociedades europeias em solo americano, como o faria um antroplogo.
b) no quer reconstituir nada do que ocorreu em solo americano, visto que recentemente
certos historiadores, ao contrrio de outros, tentam contar a histria do descobrimento da
Amrica do modo como foi visto pelos nativos.
c) no pretende retraar nenhum perfil dos vencidos ou dos vencedores nem a trajetria
dos europeus na conquista da Amrica.
d) no busca continuar a tradio de pesquisar a estrutura dos mundos indgenas e do mundo
europeu, nem mesmo o universo dos colonizadores da Amrica.
e) no se concentra nem na construo de uma sociedade europeia na colnia quer
observada do ponto de vista do colonizador, quer do ponto de vista dos nativos , nem no
resgate dos mundos indgenas.
Expresses Totalizantes
5. De acordo com o texto, no tratamento da questo da biodiversidade no Planeta,

A biodiversidade diz respeito tanto a genes, espcies, ecossistemas como a funes e coloca
problemas de gesto muito diferenciados. carregada de normas de valor. Proteger a
biodiversidade pode significar:
a eliminao da ao humana, como a proposta da ecologia radical;
a proteo das populaes cujos sistemas de produo e de cultura repousam num dado
ecossistema;
a defesa dos interesses comerciais de firmas que utilizam a biodiversidade como matria
prima, para produzir mercadorias.
a) o principal desafio conhecer todos os problemas dos ecossistemas.
b) os direitos e os interesses comerciais dos produtores devem ser defendidos,
independentemente do equilbrio ecolgico.
c) deve-se valorizar o equilbrio do ambiente, ignorando-se os conflitos gerados pelo uso da
terra e de seus recursos.
d) o enfoque ecolgico mais importante do que o social, pois as necessidades das populaes
no devem constituir preocupao para ningum.
e) h diferentes vises em jogo, tanto as que consideram aspectos ecolgicos, quanto as que
levam em conta aspectos sociais e econmicos.
6. A argumentao do texto desenvolve-se no sentido de se compreender a razo por que

Quando algum ouve que existem tantas espcies de plantas no mundo, a primeira reao
poderia ser: certamente, com todas essas espcies silvestres na Terra, qualquer rea com um
clima favorvel deve ter tido espcies em nmero mais do que suficiente para fornecer muitos
candidatos ao desenvolvimento agrcola.
Mas ento verificamos que a grande maioria das plantas selvagens no adequada por
motivos bvios: elas servem apenas como madeira, no produzem frutas comestveis e suas
folhas e razes tambm no servem como alimento. Das 200.000 espcies de plantas selvagens,
somente alguns milhares so comidos por humanos e apenas algumas centenas dessas so mais
ou menos domesticadas. Dessas vrias centenas de culturas, a maioria fornece suplementos
secundrios para nossa dieta e no teriam sido suficientes para sustentar o surgimento de
civilizaes. Apenas uma dzia de espcies representa mais de 80% do total mundial anual
de todas as culturas no mundo moderno. Essas excees so os cereais trigo, milho, arroz,
cevada e sorgo; o legume soja; as razes e os tubrculos batata, mandioca e batata-doce; fontes
de acar como a cana-de-acar e a beterraba; e a fruta banana. Somente os cultivos de
cereais respondem atualmente por mais da metade das calorias consumidas pelas populaes
humanas do mundo.
Com to poucas culturas importantes, todas elas domesticadas milhares de anos atrs, menos
surpreendente que muitas reas no mundo no tenham nenhuma planta selvagem de grande
potencial. Nossa incapacidade de domesticar uma nica planta nova que produza alimento nos
tempos modernos sugere que os antigos podem ter explorado praticamente todas as plantas
selvagens aproveitveis e domesticado aquelas que valiam a pena.
(Jared Diamond. Armas, germes e ao)
a) existiria uma dzia de excees dentre todas as espcies de plantas selvagens que seriam
monoplio das grandes civilizaes.
b) to poucas dentre as 200.000 espcies de plantas selvagens so utilizadas como alimento
pelos homens em todo o planeta.
c) algumas reas da Terra mostraram-se mais propcias ao desenvolvimento agrcola, que
teria possibilitado o surgimento de civilizaes.
d) a maior parte das plantas utilizada apenas como madeira pelos homens e no lhes fornece
alimento com suas frutas e razes.
e) tantas reas no mundo no possuem nenhuma planta selvagem de grande potencial para
permitir um maior desenvolvimento de sua populao.
Expresses Enfticas
7. A afirmativa correta, em relao ao texto,
Ser a felicidade necessria?
Felicidade uma palavra pesada. Alegria leve, mas felicidade pesada. Diante da pergunta
"Voc feliz?", dois fardos so lanados s costas do inquirido. O primeiro procurar uma
definio para felicidade, o que equivale a rastrear uma escala que pode ir da simples satisfao
de gozar de boa sade at a conquista da bem-aventurana. O segundo examinar-se, em
busca de uma resposta.
Nesse processo, depara-se com armadilhas. Caso se tenha ganhado um aumento no emprego
no dia anterior, o mundo parecer belo e justo; caso se esteja com dor de dente, parecer feio
e perverso. Mas a dor de dente vai passar, assim como a euforia pelo aumento de salrio, e se
h algo imprescindvel, na difcil conceituao de felicidade, o carter de permanncia. Uma
resposta consequente exige colocar na balana a experincia passada, o estado presente e a
expectativa futura. D trabalho, e a concluso pode no ser clara.
Os pais de hoje costumam dizer que importante que os filhos sejam felizes. uma tendncia
que se imps ao influxo das teses libertrias dos anos 1960. irrelevante que entrem na
faculdade, que ganhem muito ou pouco dinheiro, que sejam bem-sucedidos na profisso.
O que espero, eis a resposta correta, que sejam felizes. Ora, felicidade coisa grandiosa.
esperar, no mnimo, que o filho sinta prazer nas pequenas coisas da vida. Se no for suficiente,
que consiga cumprir todos os desejos e ambies que venha a abrigar. Se ainda for pouco, que
atinja o enlevo mstico dos santos. No d para preencher caderno de encargos mais cruel para
a pobre criana.
(Trecho do artigo de Roberto Pompeu de Toledo. Veja. 24 de maro de 2010, p. 142)
a) A expectativa de muitos, ao colocarem a felicidade acima de quaisquer outras situaes da
vida diria, leva frustrao diante dos pequenos sucessos que so regularmente obtidos,
como, por exemplo, no emprego.
b) Sentir-se alegre por haver conquistado algo pode significar a mais completa felicidade, se
houver uma determinao, aprendida desde a infncia, de sentir-se feliz com as pequenas
coisas da vida.
c) As dificuldades que em geral so encontradas na rotina diria levam percepo de que a
alegria um sentimento muitas vezes superior quilo que se supe, habitualmente, tratar-
se de felicidade absoluta.
d) A possibilidade de que mais pessoas venham a sentir-se felizes decorre de uma educao
voltada para a simplicidade de vida, sem esperar grandes realizaes, que acabam levando
apenas a frustraes.
e) Uma resposta provvel questo colocada como ttulo do texto remete constatao de
que felicidade um estado difcil de ser alcanado, a partir da prpria complexidade de
conceituao daquilo que se acredita ser a felicidade.
Geralmente, a alternativa correta (ou a mais vivel) construda por meio de palavras e de
expresses abertas, isto , que apontam para possibilidades, hipteses: provavelmente,
possvel, futuro do pretrito do indicativo, modo subjuntivo, futuro do pretrito (-ria) etc.
EXEMPLIFICANDO
8. Acerca do texto, so feitas as seguintes afirmaes:

No Brasil colonial, os portugueses e suas autoridades evitaram a concentrao de escravos de
uma mesma etnia nas propriedades e nos navios negreiros.
Essa poltica, a multiplicidade lingustica dos negros e as hostilidades recprocas que trouxeram
da frica dificultaram a formao de grupos solidrios que retivessem o patrimnio cultural
africano, incluindo-se a a preservao das lnguas.
Porm alguns senhores aceitaram as prticas culturais africanas e indgenas como um mal
necessrio manuteno dos escravos. Pelo imperativo de convert-los ao catolicismo, alguns
clrigos aprenderam as lnguas africanas [...]. Outras pessoas, por se envolverem com o trfico
negreiro [...], devem igualmente ter-se familiarizado com as lnguas dos negros.
I os portugueses impediram totalmente a concentrao de escravos da mesma etnia nas
propriedades e nos navios negreiros.
II a poltica dos portugueses foi ineficiente, pois apenas a multiplicidade cultural dos negros,
de fato, impediu a formao de ncleos solidrios.
III Apesar do empenho dos portugueses, a cultura africana teve penetrao entre alguns
senhores e clrigos. Cada um, bem verdade, tinha objetivos especficos para tanto.
Quais esto corretas?
a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas III.
d) Apenas II e III.
e) I, II e III.
9. Considere as afirmaes feitas acerca do texto:

Macaco Esperto
Chimpanzs, bonobos e gorilas possuem uma funo cerebral relacionada fala que se pensava
exclusiva do ser humano. Isso sugere que a evoluo da estrutura cerebral da fala comeou
antes de primatas e humanos tomarem caminhos distintos na linha da evoluo. O mais perto
que os primatas chegaram foi gesticular com a mo direita ao emitir grunhidos.
I de acordo com o segundo perodo, a evoluo da estrutura cerebral da fala est diretamente
relacionada ao fato de esta ser atribuda to somente aos humanos.
II os seres cujos caminhos tornaram-se distintos durante o processo evolutivo possuem
ambos funo cerebral relacionada fala.
III a estrutura cerebral dos primatas e dos humanos, em relao fala, teria um ponto em
comum.
a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas III.
d) Apenas II e III.
e) I, II e III.
Gabarito:1. A2. E3. E4. E5. E6. C7. E8. C9. D
Portugus
INFERNCIA
Que que isso?

INFERNCIA ideias implcitas, sugeridas, que podem ser depreendidas a partir da leitura do
texto, de certas palavras ou expresses contidas na frase.
Enunciados Infere-se, Deduz-se, Depreende-se,
Uma inferncia incorreta conhecida como uma falcia.
Observe a seguinte frase:

Fiz faculdade, mas aprendi algumas coisas.
O autor transmite 2 informaes de maneira explcita:

a) que ele frequentou um curso superior;
b) que ele aprendeu algumas coisas.
Ao ligar as duas informaes por meio de mas, comunica tambm, de modo implcito, sua
crtica ao ensino superior, pois a frase transmite a ideia de que nas faculdades no se aprende
muita coisa.
Alm das informaes explicitamente enunciadas, existem outras que se encontram
subentendidas ou pressupostas. Para realizar uma leitura eficiente, o leitor deve captar tanto
os dados explcitos quanto os implcitos.
1. O tempo continua ensolarado,

Comunica-se, de maneira explcita, que, no momento da fala, faz sol, mas, ao mesmo tempo, o
verbo continuar permite inferir que, antes, j fazia sol.
2. Pedro deixou de fumar

Afirma-se explicitamente que, no momento da fala, Pedro no fuma. O verbo deixar, todavia,
transmite a informao implcita de que Pedro fumava antes.
1. A leitura atenta da charge s no nos permite depreender que

a) possvel interpretar a fala de Stock de duas maneiras.
b) Wood revela ter-se comportado ilicitamente.
c) h vinte anos, a sociedade era mais permissiva.
d) as atividades de Wood eram limitadas.
e) levando-se em conta os padres morais de nossa sociedade, uma das formas de entender a
fala de Stock provoca riso no leitor.
2. Observe a frase que segue:

preciso construir msseis nucleares para defender o Ocidente de um ataque norte-coreano.
Sobre ela, so feitas as seguintes afirmaes:
I O contedo explcito afirma que h necessidade da construo de msseis, com a finalidade
de defesa contra o ataque norte-coreano.
II O pressuposto, isto , o dado que no se pe em discusso o de que os norte-coreanos
pretendem atacar o Ocidente.
III O pressuposto, isto , o dado que no se pe em discusso o de que a negociao com os
norte-coreanos o nico meio de dissuadi-los de um ataque ao Ocidente.
Portugus Inferncia Prof. Carlos Zambeli

a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas I e III.
d) Apenas I e II.
e) I, II e III.
Inferncia Verbal X No-verbal
Os pressupostos so marcados, nas frases, por meio de vrios indicadores lingusticos como
a) certos advrbios:
Os convidados ainda no chegaram recepo.
Pressuposto: Os convidados j deviam ter chegado ou os convidados chegaro mais tarde.
b) certos verbos:
O desvio de verbas tornou-se pblico.
Pressuposto: O desvio no era pblico antes.
c) as oraes adjetivas explicativas (isoladas por vrgulas):
Os polticos, que s querem defender seus interesses, ignoram o povo.
Pressuposto: Todos os polticos defendem to somente seus interesses.
d) expresses adjetivas:
Os partidos de fachada acabaro com a democracia no Brasil.
Pressuposto: Existem partidos de fachada no Brasil.
Costuma-se acreditar que , quando se relatam dados da realidade, no pode haver nisso
subjetividade alguma e que relatos desse tipo merecem a nossa confiana porque so reflexos
da neutralidade do produtor do texto e de sua preocupao com a verdade objetiva dos fatos.
Mas no bem assim. Mesmo relatando dados objetivos, o produtor do texto pode ser
tendencioso e ele, mesmo sem estar mentindo, insinua seu julgamento pessoal pela seleo
dos fatos que est reproduzindo ou pelo destaque maior que confere a certos pormenores. A
essa escolha dos fatos e nfase atribuda acertos tipos de pormenores d-se o nome de vis.
3. Infere-se do texto que

a) o ato de informar pode ser manipulado em funo da defesa de interesses pessoais de
quem escreve.
b) a ausncia de vis compromete a carga de veracidade de dados da realidade.
c) a atitude de neutralidade meio indispensvel para a boa aceitao de uma notcia.
d) o escritor tendencioso pe em risco sua posio perante o pblico.
e) o bom escritor tem em mira a verdade objetiva dos fatos.
4. Infere-se ainda o texto que

a) uma mensagem ser tanto mais aceita quanto maior for a imparcialidade do escritor.
b) o escritor, fingindo neutralidade, ser mais capaz de interessar o leitor.
c) o interesse da leitura centraliza-se na anlise dos pormenores relatados.
d) o vis introduz uma nota de humor na transmisso de uma mensagem.
e) o leitor deve procurar reconhecer todo tipo de vis naquilo que l.
Gabarito:1. C2. D3. A4. A
Portugus
ANLISE DE ALTERNATIVAS/ITENS
COMPREENSO DE TEXTOS
Estabelecimento de relaes entre os componentes envolvidos em dado enunciado. Assinalar

a resposta correta consiste em encontrar, no texto, as afirmaes feitas nas alternativas, e vice-
versa.
PROCEDIMENTOS DE APREENSO DO TEXTO

1. Leitura da fonte bibliogrfica;
2. leitura do ttulo;
3. leitura do enunciado;
4. leitura das afirmativas;
5. destaque das palavras-chave das afirmativas;
6. procura, no texto, das palavras-chave destacadas nas alternativas.
Ser a felicidade necessria? (2)

Felicidade uma palavra pesada. Alegria leve, mas felicidade pesada. Diante da
pergunta "Voc feliz?", dois fardos so lanados s costas do inquirido. O primeiro
procurar uma definio para felicidade, o que equivale a rastrear uma escala que pode ir
da simples satisfao de gozar de boa sade at a conquista da bem-aventurana. O
segundo examinar-se, em busca de uma resposta.
Nesse processo, depara-se com armadilhas. Caso se tenha ganhado um aumento no
emprego no dia anterior, o mundo parecer belo e justo; caso se esteja com dor de dente,
parecer feio e perverso. Mas a dor de dente vai passar, assim como a euforia pelo aumento
de salrio, e se h algo imprescindvel, na difcil conceituao de felicidade, o carter de
(6) permanncia. Uma resposta consequente exige colocar na balana a experincia passada,
o estado presente e a expectativa futura. D trabalho, e a concluso pode no ser clara.
Os pais de hoje costumam dizer que importante que os filhos sejam felizes. uma
tendncia que se imps ao influxo das teses libertrias dos anos 1960. irrelevante que
entrem na faculdade, que ganhem muito ou pouco dinheiro, que sejam bem-sucedidos na
profisso. O que espero, eis a resposta correta, que sejam felizes. Ora, felicidade coisa
grandiosa. esperar, no mnimo, que o filho sinta prazer nas pequenas coisas da vida. Se
no for suficiente, que consiga cumprir todos os desejos e ambies que venha a abrigar.
Se ainda for pouco, que atinja o enlevo mstico dos santos. No d para preencher caderno
de encargos mais cruel para a pobre criana.
(Trecho do artigo de Roberto Pompeu de Toledo. Veja. 24 de maro de 2010, p. 142) (1)
(1) Observao da fonte bibliogrfica: o conhecimento prvio de quem escreveu o texto
constitui-se numa estratgia de compreenso, visto que facilita a identificao da inteno
textual. Ao reconhecermos o autor do texto Roberto Pompeu de Toledo, importante jornalista
brasileiro, cuja trajetria se marca pelo fato de escrever matrias especiais para importantes
veculos e comunicao bem como o veculo de publicao Veja , podemos afirmar que se
trata de um artigo.
(2) Observao do ttulo: o ttulo pode constituir o menor resumo possvel de um texto. Por
meio dele, certas vezes, identificamos a ideia central do texto, sendo possvel, pois, descartar
afirmaes feitas em determinadas alternativas. O ttulo em questo Ser a felicidade
necessria? , somado ao fato de nomear um artigo, permite-nos inferir que o texto ser uma
resposta a tal questionamento, a qual evidenciar o ponto de vista do autor.
1. De acordo com o texto, (3)

Devido expresso De acordo com, podemos afirmar que se trata, to somente, de
compreender o texto.
Outras expresses possveis: Segundo o texto, Conforme o texto, Encontra suporte no
texto, ...
Assim sendo,
Compreenso do texto: RESPOSTA CORRETA = parfrase MAIS COMPLETA daquilo que foi
afirmado no texto.
Parfrase: verso de um texto, geralmente mais extensa e explicativa, cujo objetivo torn-lo
mais fcil ao entendimento.
1. De acordo com o texto,

a) a realizao pessoal que geralmente faz parte da vida humana, como o sucesso no trabalho,
costuma ser percebida como sinal de plena felicidade.
b) as atribuies sofridas podem comprometer o sentimento de felicidade, pois superam os
benefcios de conquistas eventuais.
c) o sentimento de felicidade relativo, porque pode vir atrelado a circunstncias diversas da
vida, ao mesmo tempo que deve apresentar constncia.
d) as condies da vida moderna tornam quase impossvel a alguma pessoa sentir-se feliz,
devido s rotineiras situaes da vida.
e) muitos pais se mostram despreparados para fazer com que seus filhos planejem sua vida
no sentido de que sejam, realmente, pessoas felizes.
Convite Filosofia
Quando acompanhamos a histria das ideias ticas, desde a Antiguidade clssica at nossos
dias, podemos perceber que, em seu centro, encontra-se o problema da violncia e dos meios
para evit-la, diminu-la, control-la.
Diferentes formaes sociais e culturais instituram conjuntos de valores ticos como padres
de conduta, de relaes intersubjetivas e interpessoais, de comportamentos sociais que
pudessem garantir a integridade fsica e psquica de seus membros e a conservao do grupo
social.
Portugus Anlise de Alternativas/Itens Prof. Carlos Zambeli
Evidentemente, as vrias culturas e sociedades no definiram nem definem a violncia da

mesma maneira, mas, ao contrrio, do-lhe contedos diferentes, segundo os tempos e os
lugares. No entanto, malgrado as diferenas, certos aspectos da violncia so percebidos da
mesma maneira, formando o fundo comum contra o qual os valores ticos so erguidos.
Marilena Chau. In: Internet: <www2.uol.com.br/aprendiz> (com adaptaes).
Julgue o item a seguir.

Conclui-se a partir da leitura do texto que, apesar de diferenas culturais e sociais, por
meio dos valores ticos estabelecidos em cada sociedade que se conserva o grupo social e se
protegem seus membros contra a violncia.
( x ) Certo ( ) Errado
2 pargrafo
Concluso
Resposta correta = a mais completa (alternativa com maior nmero de palavras-chave
encontradas no texto).
Optar pela alternativa mais completa, quando duas parecerem corretas.
EXEMPLIFICANDO
Centenas de ces e gatos so colocados para adoo mensalmente em Porto Alegre.
Cerca de 450 animais de estimao, entre ces e gatos, aguardam um novo dono em Porto
Alegre. Trata-se do contingente de animais perdidos, abandonados ou nascidos nas ruas
e entregues ao Gabea (Grupo de Apoio ao Bem-Estar Animal) e ao CCZ (Centro de Controle
de Zoonose), rgo ligado Secretaria Municipal de Sade. Destes, cerca de 120 animais so
adotados. Os outros continuam na espera por um lar.
O Sul. (adaptado)
Conforme o texto,
a) em Porto Alegre, ces e gatos so abandonados pelos seus donos. (3)
b) animais de estimao, entre eles ces e gatos nascidos nas ruas, so entregues ao Gabea.
(4)
c) um contingente de animais de estimao entre eles ces e gatos nasce nas ruas,
perdem-se de seus donos ou so por eles abandonados nas ruas de Porto Alegre. (6)
d) o CCZ propicia a adoo dos animais abandonados nas ruas de Porto Alegre. (4)
e) 120 animais de estimao so adotados mensalmente em Porto Alegre. (3)
ANLISE DE ALTERNATIVAS/ITENS
Parte II
ERROS COMUNS COMPREENSO DE TEXTOS

O primeiro passo para acertar entender o que est sendo pedido no enunciado e o que dizem
as alternativas ou itens. Algumas questes do "pistas" no prprio enunciado. Assim sendo,
fundamental "decodificar" os verbos que nele e nas alternativas se encontram.
Alguns verbos utilizados nos enunciados
Afirmar: certificar, comprovar, declarar.
Explicar: expor, justificar, expressar, significar.
Caracterizar: distinguir, destacar as particularidades.
Consistir: ser, equivaler, traduzir-se por (determinada coisa), ser feito, formado ou
composto de.
Associar: estabelecer uma correspondncia entre duas coisas, unir-se, agregar.
Justificar: provar, demonstrar, argumentar, explicar.
Comparar: relacionar (coisas animadas ou inanimadas, concretas ou abstratas, da mesma
natureza ou que apresentem similitudes) para procurar as relaes de semelhana ou de
disparidade que entre elas existam; aproximar dois ou mais itens de espcie ou de natureza
diferente, mostrando entre eles um ponto de analogia ou semelhana.
Relacionar: fazer comparao, conexo, ligao.
Definir: revelar, estabelecer limites, indicar a significao precisa de, retratar, conceituar,
explicar o significado.
Diferenciar: fazer ou estabelecer distino entre, reconhecer as diferenas.
Identificar: distinguir os traos caractersticos de; reconhecer; permitir a identificao,
tornar conhecido.
Classificar: distribuir em classes e nos respectivos grupos, de acordo com um sistema ou
mtodo de classificao; determinar a classe, ordem, famlia, gnero e espcie; pr em
determinada ordem, arrumar (colees, documentos etc.).
Referir-se: fazer meno, reportar-se, aludir-se.
Determinar: precisar, indicar (algo) a partir de uma anlise, de uma medida, de uma
avaliao; definir.
Citar: transcrever, referir ou mencionar como autoridade ou exemplo ou em apoio do que
se afirma.
Indicar: fazer com que, por meio de gestos, sinais, smbolos, algo ou algum seja visto;
assinalar, designar, mostrar.
Deduzir: concluir (algo) pelo raciocnio; inferir.
Inferir: concluir, deduzir.
Equivaler: ser idntico no peso, na fora, no valor etc.
Propor: submeter (algo) apreciao (de algum); oferecer como opo; apresentar,
sugerir.
Depreender: alcanar clareza intelectual a respeito de; entender, perceber, compreender;
tirar por concluso, chegar concluso de; inferir, deduzir.
Aludir: fazer rpida meno a; referir-se.
(Fonte: dicionrio Houaiss)
ERROS COMUNS COMPREENSO DE TEXTOS
EXTRAPOLAO
Ocorre quando o leitor sai do contexto, acrescentando ideias que no esto no texto,
normalmente porque j conhecia o assunto devido sua bagagem cultural.
PRECONCEITOS
EXEMPLIFICANDO
8Canudo pela Internet
O ensino a distncia avana e j existem mais de 30 mil cursos oferecidos na rede, de graduao
e ps-graduao at economia domstica.
Passados nove anos de sua graduao em filosofia, a professora Ida Thon, 54 anos, enfiou na
cabea que deveria voltar a estudar. Por conta do trabalho no Museu Nacional do Calado,
na cidade gacha de Novo Hamburgo, onde mora, resolveu ter noes de museologia. Mas
para isso deveria contornar uma enorme dificuldade: o curso mais prximo ficava a 1.200
quilmetros de distncia, em So Paulo.
1. Assinale a alternativa cuja afirmao no encontra suporte no texto.

a) A soluo encontrada por Ida lanou mo das novas tecnologias educacionais.
b) O problema enfrentado por Ida, bem como a soluo por ela encontrada, faz parte da
realidade de muitas pessoas no Brasil.
c) A Educao a Distncia j uma realidade brasileira.
d) O ensino oferecido pela web abrange uma vasta gama de possibilidades, buscando atender
a variadas tendncias intelectuais.
e) Os cursos oferecidos pela web no podem ser considerados de grande importncia, tendo
em vista no contemplarem a modalidade presencial e abordarem to somente aspectos
triviais do conhecimento.
REDUO
o oposto da extrapolao. D-se ateno apenas a um ou outro aspecto, esquecendo-se de
que o texto umconjunto de ideias.
EXEMPLIFICANDO
Bichos para a Sade

Est nas livrarias a obra O poder curativo dos bichos. Os autores, Marty Becker e Daniel Morton,
descrevem casos bem-sucedidos de pessoas que derrotaram doenas ou aprenderam a viver
melhor graas ajuda de algum animalzinho. Ces, gatos e cavalos esto entre os bichos
citados.
(ISTO )
2. De acordo com o texto,

a) pessoas que tm animais de estimao so menos afeitas a contrair doenas.
b) a convivncia entre seres humanos e animais pode contribuir para a cura de males fsicos
daqueles.
c) indivduos que tm ces e gatos levam uma existncia mais prazerosa.
d) apenas ces, gatos e cavalos so capazes de auxiliar o ser humano durante uma
enfermidade.
e) pessoas bem-sucedidas costumam ter animais de estimao.
(A) EXTRAPOLAO: contrair doenas derrotar doenas.
(C) REDUO: ces e gatos < animalzinho.
(D) REDUO: ces, gatos e cavalos < animalzinho.
(E) EXTRAPOLAO: pessoas bem-sucedidas > casos bem-sucedidos de pessoas que derrotaram
doenas.
CONTRADIO
comum as alternativas apresentarem ideias contrrias s do texto, fazendo o candidato
chegar a concluses equivocadas, de modo a errar a questo.
S contradiga o autor se isso for solicitado no comando da questo.
Exemplo: Indique a alternativa que apresenta ideia contrria do texto.
EXEMPLIFICANDO
O que podemos experimentar de mais belo o mistrio. Ele a fonte de toda a arte e cincia
verdadeira. Aquele que for alheio a essa emoo, aquele que no se detm a admirar as colinas,
sentindo-se cheio de surpresa, esse j est, por assim dizer, morto e tem os olhos extintos. O
que fez nascer a religio foi essa vivncia do misterioso embora mesclado de terror. Saber
que existe algo insondvel, sentir a presena de algo profundamente racional e radiantemente
belo, algo que compreenderemos apenas em forma muito rudimentar esta a experincia
que constitui a atitude genuinamente religiosa. Neste sentido, e unicamente neste sentido,
perteno aos homens profundamente religiosos.
(Albert Einstein Como vejo o mundo)
3. O texto afirma que a experincia do mistrio um elemento importante para a arte, no para a
cincia.
( x ) Certo ( ) Errado
Portugus
COMPREENSO GRAMATICAL DO TEXTO
Estabelecimento de relaes entre os aspectos semnticos e gramaticais envolvidos em dado

anunciado.
Procedimentos
1. Leitura do enunciado e das alternativas;
2. identificao do aspecto gramatical apontado no enunciado e/ou na alternativa
3. Aplicao das tcnicas de compreenso, inferncia e vocabulrio.

Os Pais de hoje constumam dizer que importante que os filhos sejam felizes. [...] irrelevante
que entrem na faculdade, que ganhem muito ou pouco dinheiro, que sejam bem-sucedidos
na profisso. O que espero, eis a resposta correta, que sejam felizes. Ora felicdade coisa
grandiosa. esperar, no mnimo, que o filho sinta prazer nas pequenas coisas da vida. Se no
for suficiente, que consiga cumprir todos os desejos e ambies que venham a abrigar. Se ainda
for pouco, que atinja o enlevo mstico dos santos. No d para preencher caderno de encargos
mais cruel para a pobre criana
ORA:
Advrbio = nesta ocasio; AGORA; A lei, ora apresentada, probe a venda de armas.
Conjuno = Ou... ou...: Ora ria, ora chorava. / Entretanto, mas: Eu ofereci ajuda; ora, orgulhosa
como , nem aceitou.
Interjeio = manifesta surpresa, ironia, irritao etc.
1. O que espero, eis a resposta correta, que sejam felizes. Ora, felicidade coisa grandiosa. Com
a palavra grifada, o autor
a) retoma o mesmo sentido do que foi anteriormente afirmado.
b) exprime reserva em relao opinio exposta na afirmativa anterior.
c) coloca uma alternativa possvel para a afirmativa feita anteriormente.
d) determina uma situao em que se realiza a probabilidade antes considerada.
e) estabelece algumas condies necessrias para a efetivao do que se afirma.
2. Por que, enfim, tantas reservas em relao ao consumo? O primeiro foco de explicao para essa
antipatia reside no fato de que nossa economia fechada sempre encurralou os consumidores
no pas. A falta de um leque efetivo de opes de compra tem deixado os consumidores
merc dos produtores no Brasil. No por acaso, os apologistas do consumo entre ns tm
sido basicamente aqueles que podem exercer seu inchado poder de compra sem tomar
conhecimento das fronteiras nacionais. O resto da populao, mantida em situao vulnervel,
ignora os benefcios de uma economia baseada no consumo.
A expresso No por acaso, ao iniciar o perodo, indica
a) justificativa.
b) nfase.
c) indagao.
d) concesso.
e) finalidade.
3. (FCC) A Companhia das ndias Orientais a primeira grande companhia de aes do mundo,
criada em 1602 foi a me das multinacionais contemporneas.
O segmento isolado pelos travesses constitui, no contexto, comentrio que
a) busca restringir o mbito de ao de uma antiga empresa de comrcio.
b) especifica as qualidades empresariais de uma companhia de comrcio.
c) contm informaes de sentido explicativo, referentes empresa citada.
d) enumera as razes do sucesso atribudo a essa antiga empresa.
e) enfatiza, pela repetio, as vantagens oferecidas pela empresa.
4. (FCC) A gnese da msica do Rio Grande do Sul tambm pode ser vista como reflexo dessa
multiplicidade de referncias. H influncias diretas do continente europeu, e isso se mistura
valiosa contribuio do canto e do batuque africano, mesmo tendo sido perseguido, vigiado,
quase segregado.
O segmento destacado deve ser entendido, considerando-se o contexto, como
a) uma condio favorvel permanncia da msica popular de origem africana.
b) uma observao que valoriza a persistente contribuio africana para a msica brasileira.
c) restrio ao sentido do que vem sendo exposto sobre a msica popular brasileira.
d) a causa que justifica a permanncia da msica de origem africana no Brasil.
e) as consequncias da presena dos escravos e sua influncia na msica popular brasileira.
5. A mdia universal do ndice de Desenvolvimento Humano aumentou 18% desde 1990. Mas
a melhora estatstica est longe de animar os autores do Relatrio de 2010. [...] O cenrio
apresentado pelo Relatrio no animador. [...] Os padres de produo e consumo atuais so
considerados inadequados. Embora no queira apresentar receitas prontas, o Relatrio traa
caminhos possveis. Entre eles, o reconhecimento da ao pblica na regulao da economia
para proteger grupos mais vulnerveis. Outro aspecto ressaltado a necessidade de considerar
pobreza, crescimento e desigualdade como temas interligados. "Crescimento rpido no
deve ser o nico objetivo poltico, porque ignora a distribuio do rendimento e negligencia a
sustentabilidade do crescimento", informa o texto.
O trecho colocado entre aspas indica que se trata de
a) comentrio pessoal do autor do texto sobre dados do Relatrio.
a) insistncia na correo dos dados apresentados pelo Relatrio.
c) repetio desnecessria de informao j citada no texto.
Portugus Compreenso Gramatical do Texto Prof. Carlos Zambeli
d) transcrio exata do que consta no texto do Relatrio de 2010.

e) resumo do assunto principal constante do Relatrio de 2010.
6. O sonho de voar alimenta o imaginrio do homem desde que ele surgiu sobre a Terra. A inveja
dos pssaros e as lendas de homens alados, como Ddalo e caro (considerado o primeiro mrtir
da aviao), levaram a um sem-nmero de experincias, a maioria fatal.
(considerado o primeiro mrtir da aviao) Os parnteses isolam
a) citao fiel de outro autor.
b) comentrio explicativo.
c) informao repetitiva.
d) retificao necessria.
e) enumerao de fatos.
5. (FCC) Diariamente tomamos decises (comprar uma gravata, vender um apartamento, demitir
um funcionrio, poupar para uma viagem, ter um filho, derrubar ou plantar uma rvore),
ponderando custos e benefcios.
O segmento entre parnteses constitui
a) transcrio de um dilogo, que altera o foco principal do que vem sendo exposto.
b) constatao de situaes habituais, com o mesmo valor de mercado, vivenciadas pelas
pessoas.
c) reproduo exata das palavras do jornalista americano citado no texto, referentes rotina
diria das pessoas.
d) interrupo intencional do desenvolvimento das ideias, para acrescentar informaes
alheias ao assunto abordado.
e) sequncia explicativa, que enumera as eventuais decises que podem ser tomadas
diariamente pelas pessoas.
Gabarito:1. B2. A3. C4. B5. D6. B7. E
Portugus
DENOTAO X CONOTAO
O signo lingustico (a palavra) constitudo pelo significante parte perceptvel, constituda de

sons e pelosignificado (contedo) a parte inteligvel, o conceito. Por isto, numa palavra que
ouvimos, percebemos um conjunto de sons (o significante), que nos faz lembrar um conceito (o
significado).
Denotao: resultado da unio entre o significante e o significado, ou entre o plano da
expresso e o plano do contedo.
Conotao: resultado do acrscimo de outros significados paralelos ao significado de base da
palavra, isto , outro plano de contedo pode ser combinado com o plano da expresso. Esse
outro plano de contedo reveste-se de impresses, valores afetivos e sociais, negativos ou
positivos, reaes psquicas que um signo evoca.
Assim,
Denotao a significao objetiva da palavra valor referencial; a palavra em "estado de
dicionrio
Conotao a significao subjetiva da palavra; ocorre quando a palavra evoca outras
realidades devido s associaes que ela provoca.
DENOTAO CONOTAO
palavra com significao restrita palavra com significao ampla
palavra com sentido comum do dicionrio palavra cujos sentidos extrapolam o sentido comum
palavra usada de modo automatizado palavra usada de modo criativo
linguagem comum linguagem rica e expressiva
EXEMPLIFICANDO
Para exemplificar esses dois conceitos, eis a palavra co:
sentido denotativo quando designar o animal mamfero quadrpede canino;
sentido conotativo quando expressar o desprezo que desperta em ns uma pessoa de mau
carter ou extremamente servil.
(Othon M.Garcia)
Um detalhe!
As aspas podem indicar que uma palavra est sendo empregada diferentemente do
seu sentido do dicionrio!
Eu sempre namorei meus livros!
A bateria do meu filho no termina nunca! Esse menino no dorme.
Msica Dois rios, de Samuel Rosa, L Borges e Nando Reis.

O sol o p e a mo
O sol a me e o pai
Dissolve a escurido
O sol se pe se vai
E aps se pr
O sol renasce no Japo
1. Assinale o segmentoem que NO foram usadas palavras em sentido figurado.

a) Lendo o futuro no passado dos polticos.
b) As fontes que iam beber em seus ouvidos.
c) Eram 75 linhas que jorravam na mquina de escrever com regularidade mecnica.
d) Antes do meio-dia, a tarefa estava pronta.
e) Era capaz de cortar palavras com a elegncia de um golpe de florete.
2. Marque a alternativa cuja frase apresenta palavra(s) empregada(s) em sentido conotativo:

a) O homem procura novos caminhos na tentativa de fixar suas razes.
b) Mas l, no ano dois mil, tudo pode acontecer. Hoje, no.
c) ... os planejadores fizeram dele a meta e o ponto de partida.
d) Pode estabelecer regras que conduzam a um viver tranquilo ...
e) Evidentemente, (...) as transformaes sero mais rpidas.
Sinnimos X Antnimos
A semntica a parte da lingustica que estuda o significado das palavras, a parte significativa
do discurso. Cada palavra tem seu significado especfico, porm podemos estabelecer relaes
entre os significados das palavras, assemelhando-as umas s outras ou diferenciando-as
segundo seus significados.
Portugus Conotao e Denotao Prof. Carlos Zambeli
Sinnimos
Palavras que possuem significados iguais ou semelhantes.
A bruxa prendeu os irmos.
A feiticeira prendeu os irmos.
Porm os sinnimos podem ser

perfeitos: significado absolutamenteigual, o que no muito frequente.
Ex.: morte = falecimento / idoso = ancio
imperfeitos: o significado das palavras apenassemelhante.
Ex.: belo - formoso/ adorar amar / fobia - receio
Antnimos
Palavras que possuem significados opostos, contrrios. Pode originar-se do acrscimo de
um prefixo de sentido oposto ou negativo.
Exemplos:
mal X bem
ausncia X presena
fraco X forte
claro X escuro
subir X descer
cheio X vazio
possvel X impossvel
simptico X antiptico
3. A palavra que pode substituir, sem prejuzo do sentido, obviamente,

Julgo que os homens que fazem a poltica externa do Brasil, no Itamaraty, so excessivamente
pragmticos. Tiveram sempre vida fcil, vm da elite brasileira e nunca participaram, eles
prprios, em combates contra a ditadura, contra o colonialismo. Obviamente no tm a
sensibilidade de muitos outros pases ou diplomatas que conheo.
a) Necessariamente
b) Realmente
c) Justificadamente
d) Evidentemente
e) Comprovadamente
4. O texto se estrutura a partir de antteses, ou seja, emprego de palavras ou expresses de sentido
contrrio. O par de palavras ou expresses que no apresentam no texto essa propriedade
antittica
Toda saudade a presena da ausncia
de algum, de algum lugar, de algo enfim
Sbito o no toma forma de sim
como se a escurido se pusesse a luzir
Da prpria ausncia de luz
o claro se produz,
o sol na solido.
Toda saudade um capuz transparente
que veda e ao mesmo tempo traz a viso do que no se pode ver
porque se deixou pra trs
mas que se guardou no corao.
(Gilberto Gil)
a) presena / ausncia
b) no /sim
c) ausncia de luz /claro
d) sol / solido
e) que veda /traz a viso
Gabarito:1. D2. A3. D4. D
Portugus
ELEMENTOS REFERENCIAIS
Estabelecem uma relao de sentido no texto, formando um elo coesivo entre o que est
dentro do texto e fora dele tambm. retomada feita para trs d-se o nome de anfora e a
referncia feita para a frente recebe o nome de catfora.
Observe:
1. Carlos mora com a tia. Ele faz faculdade de Direito.

Ele retomada de Carlos = anfora.
2. Carlos ganhou um cachorro. O cachorro chama-se Lulu.

Um cachorro, informao para a frente = o cachorro = catfora.
Mecanismos
1. REPETIO
Oito pessoas morreram (cinco passageiros de uma mesma famlia e dois tripulantes, alm
de uma mulher que teve ataque cardaco) na queda de um avio bimotor Aero Commander,
da empresa J. Caetano, da cidade de Maring (PR). O avio prefixo PTI-EE caiu sobre quatro
sobrados da Rua Andaquara.
A palavra AVIO foi repetida, principalmente por ele ter sido o veculo envolvido no acidente,
que a notcia propriamente dita.
2. REPETIO PARCIAL
Estavam no avio o empresrio Silvio Name Jnior [...] Gabriela Gimenes Ribeiro e o marido
dela, Joo Izidoro de Andrade. Andrade conhecido na regio como um dos maiores
compradores de cabeas de gado do Sul do pas.
Na retomada de nomes de pessoas, a repetio parcial o mais comum mecanismo coesivo.
Costuma-se, uma vez citado o nome completo de algum, repetir somente o seu sobrenome.
1. A sequncia em negrito (globalizao do olho da rua. a globalizao do bico. a globalizao
do dane-se.) caracteriza a globalizao a partir da desestruturao do mundo do trabalho. Do
ponto de vista dos recursos da linguagem correto afirmar que, no contexto, ocorre uma
a) gradao, com a suavizao das dificuldades.
b) contradio, entre os modos de sobrevivncia do desempregado.
c) nfase, com a intensificao da afirmativa inicial.
d) retificao, pela correo gradual das informaes iniciais.
e) exemplificao, pelo relato de situaes especficas.
3. ELIPSE
a omisso de um termo que pode ser facilmente deduzido pelo contexto.
Trs pessoas que estavam nas casas atingidas pelo avio ficaram feridas. Elas no sofreram
ferimentos graves. Apenas escoriaes e queimaduras.
Na verdade, foram omitidos, no trecho sublinhado, o sujeito (As trs pessoas) e um verbo
(sofreram): (As trs pessoas sofreram apenas escoriaes e queimaduras).
2. Aproveitei os feriados da semana passada para curtir algumas releituras que h muito vinha
adiando. [...] Com chuva, o Rio uma cidade como outra qualquer: no se tem muita coisa a
fazer. [...] O melhor mesmo aproveitar o tempo que de repente fica enorme e custa a passar
revisitar os primeiros deslumbramentos, buscando no passado um aumento de presso nas
caldeiras fatigadas que podero me levar adiante. [...] Leituras antigas, de um tempo em que
estava longe a ideia de um dia escrever um livro. Bem verdade que, s vezes, vinha a tentao
de botar para fora alguma coisa.
I As expresses releituras, revisitar e Leituras antigas deixam claro que os livros que o
narrador pretende ler j foram obras lidas por ele no passado.
II Nas expresses h muito e Bem verdade, pode-se depreender a elipse do substantivo
tempo e do verbo flexionado .
III possvel inferir uma relao de causa e consequncia entre as oraes conectadas pelos
dois-pontos.
Quais afirmativas esto corretas?
a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas III.
d) Apenas I e II.
e) I, II e III.
Portugus Elementos Referenciais Prof. Carlos Zambeli
4. PRONOMES
A funo gramatical do pronome justamente a de substituir ou acompanhar um nome. Ele
pode, ainda, retomar toda uma frase ou toda a ideia contida em um pargrafo ou no texto todo.
Estavam no avio Mrcio Artur Lerro Ribeiro, seus filhos Mrcio Rocha Ribeiro Neto e Gabriela
Gimenes Ribeiro; e o marido dela, Joo Izidoro de Andrade.
O pronome possessivo seus retoma Mrcio Artur Lerro Ribeiro; o pronome pessoal (d)ela
retoma Gabriela Gimenes Ribeiro.
3. ... que lhe permitem que veja a origem de todos os seres e de todas as coisas para que possa
transmiti-las aos ouvintes.
Em transmiti-las, -las pronome que substitui
a) a origem de todos os seres.
b) todas as coisas.
c) aos ouvintes.
d) todos os seres.
Pronomes Demonstrativos
ESSE = assunto antecedente.
A seca presena marcante no Sul. Esse fenmeno atribudo a El Nia.
ESTE = assunto posterior.

O problema este: no h possibilidade de reposio das peas.
ESTE = antecedente mais prximo

AQUELE = antecedente mais distante
Jogaram Inter e Grmio: este perdeu; aquele ganhou.
4. "Um relatrio da Associao Nacional de Jornais revelou que, nos ltimos doze meses, foram
registrados no Brasil 31 casos de violao liberdade de imprensa. Destes, dezesseis so
decorrentes de sentena judicial - em geral, proferida por juzes de primeira instncia.
Nesse segmento do texto, opronome demonstrativosublinhado se refere a
a) relatrios.
b) jornais.
c) meses.
d) casos.
e) atentados.
5. ADVRBIOS
Palavras que exprimem circunstncias, principalmente as de lugar, tempo, modo, causa...
Em So Paulo, no houve problemas. L, os operrios no aderiram greve.
5. Considere as afirmativas que seguem.

I. O advrbio j, indicativo de tempo, atribui frase o sentido de mudana.
II. Entende-se pela frase da charge que a populao de idosos atingiu um patamar indito no
pas.
III. Observando a imagem, tem-se que a fila de velhinhos esperando um lugar no banco sugere
o aumento de idosos no pas.
Est correto o que se afirma em
a) I apenas.
b) II apenas.
c) I e II apenas.
d) II e III apenas.
e) I, II e III.
6. EPTETOS
Palavras ou grupos de palavras que, ao mesmo tempo que se referem a um elemento do texto,
qualificam-no.
Edson Arantes de Nascimento gostou do desempenho do Brasil. Para o ex-Ministro dos

Esportes, a seleo...
6. O Conselho Nacional de Justia (CNJ) o melhor exemplo de que a reforma do Poder Judicirio
no est estagnada. Dez anos atrs, poca em que ainda se discutia a criao do conselho, ao
qual cabia o epteto rgo de controle externo do Judicirio, a existncia de um rgo nesses
moldes, para controlar a atuao do Poder Judicirio, gerava polmica.
O vocbulo epteto introduz uma expresso que qualifica e explica a funo do CNJ.
7. NOMES DEVERBAIS
So derivados de verbos e retomam a ao expressa por eles. Servem, ainda, como um resumo
dos argumentos j utilizados.
Uma fila de centenas de veculos paralisou o trnsito da Avenida Assis Brasil, como sinal de
protesto contra o aumento dos impostos. A paralisao foi a maneira encontrada...
7. Assinale a alternativa cuja frase apresenta uma retomada deverbal.

a) E naquela casinha que eu havia feito, naquela habitao simples, ficava meu reino.
b) Mas como foi o negcio da Fazenda do Taquaral, lugar em que se escondiam os corruptores?
c) Ao comprar o stio do Man Labrego, realizou um grande sonho; tal compra redundaria em
sua independncia.
d) O que ele quer l, na fazenda Grota Funda?
Gabarito:1. C2. E3. B4. D5. E6. Certo7. C
Mecanismos
PRIORIDADE-RELEVNCIA
Ex.: Em primeiro lugar, Antes de mais nada, Primeiramente, Finalmente...
SEMELHANA, COMPARAO, CONFORMIDADE

Ex.: igualmente, da mesma forma, de acordo com, segundo, conforme, tal qual, tanto quanto,
como, assim como...
O PAVO
Eu considerei a glria de um pavo ostentando o esplendor de suas cores; um luxo imperial.
Mas andei lendo livros, e descobri que aquelas cores todas no existem na pena do pavo.
No h pigmentos. O que h so minsculas bolhas dgua em que a luz se fragmenta como
em um prisma. O pavo um arco-ris de plumas. Eu considerei que este o luxo do grande
artista, atingir o mximo de matizes com um mnimo de elementos. De gua e luz ele faz seu
esplendor; seu grande mistrio a simplicidade. Considerei, por fim, que assim o amor, oh!
minha amada; de tudo que suscita e esplende e estremece e delira em mim existem apenas
meus olhos recebendo a luz de teu olhar. Ele me cobre de glria e me faz magnfico.
Rubem Braga
1. No trecho da crnica de Rubem Braga, os elementos coesivos produzem a textualidade que

sustenta o desenvolvimento de uma determinada temtica. Com base nos princpios lingusticos
da coeso e da coerncia, pode-se afirmar que
a) na passagem, Mas andei lendo livros, o emprego do gerndio indica uma relao de
proporcionalidade.
b) o pronome demonstrativo este (Eu considerei que este o luxo do grande artista, atingir o
mximo de matizes com um mnimo de elementos.) exemplifica um caso de coeso anafrica,
pois seu referente textual vem expresso no pargrafo seguinte.
c) o articulador temporal por fim (Considerei, por fim, que assim o amor, oh! minha amada)
assinala, no desenvolvimento do texto, a ordem segundo a qual o assunto est sendo abordado.
d) a expresso Oh! minha amada um termo resumitivo que articula a coerncia entre a
beleza do pavo e a simplicidade do amor.
e) o pronome pessoal ele(existem apenas meus olhos recebendo a luz de teu olhar. Ele me
cobre de glria e me faz magnfico.), na progresso textual, faz uma referncia ambgua a
pavo.
2. Por outro lado, sua eficincia macroeconmica deixa muito a desejar, menos pela incapacidade
das instituies do que pela persistncia de incentivos adversos ao crescimento.
Em do que pela, a eliminao de do prejudica a correo sinttica do perodo.
CONDIO, HIPTESE
Ex.: se, caso, desde que...
ADIO, CONTINUAO
Ex.: Alm disso, ainda por cima, tambm, no s...mas tambm ...
DVIDA
Ex.: talvez, provavelmente, possivelmente...
CERTEZA, NFASE
Ex.: certamente, inquestionavelmente, sem dvida, inegavelmente, com certeza...
FINALIDADE
Ex.: a fim de, com o propsito de, para que...
3. Em ...fruto no s do novo acesso da populao ao automvel, mas tambm da necessidade

de maior nmero de viagens..., os termos em destaque estabelecem relao de
a) explicao.
b) oposio.
c) alternncia.
d) concluso.
e) adio.
4. O trecho em que a preposio em negrito introduz a mesma noo da preposio destacada

em Na luta para melhorar
a) O jogador com o bon correu.
b) A equipe de que falo aquela.
c) A busca por recordes move o atleta.
d) A atitude do diretor foi contra a comisso.
e) Ele andou at a casa do treinador.
ESCLARECIMENTO
Ex.: por exemplo, isto , quer dizer...
RESUMO, CONCLUSO
Ex.: em suma, em sntese, enfim, portanto, dessa forma, dessa maneira, logo, ento...
CAUSA, CONSEQUNCIA, EXPLICAO

Ex.: por conseguinte, por isso, por causa de, em virtude de, assim, porque, pois, j que, uma vez
que, visto que, de tal forma que...
CONTRASTE, OPOSIO, RESTRIO, RESSALVA

Ex.: pelo contrrio, salvo, exceto, mas, contudo, todavia, entretanto, no entanto, embora,
apesar de, ainda que, mesmo que, se bem que...
5. Machado pode ser considerado, no contexto histrico em que surgiu, um espanto e um

milagre, mas o que me encanta de forma mais particular o fato de que ele estava, o tempo
todo, pregando peas nos leitores e nele mesmo.
Foi assim que o mais importante crtico literrio do mundo, o norte-americano Harold Bloom,
77, classificou Machado de Assis quando elencou, em Gnio Os 100 Autores Mais Criativos
da Histria da Literatura, os melhores escritores do mundo segundo seus critrios e gosto
particular.
No segundo pargrafo do texto, a conjuno portanto poderia substituir o termo assim, sem
prejuzo para a coeso e a coerncia textuais.
6. Mariza saiu de casa atrasadae perdeu o nibus. As duas oraes do perodo esto unidas pela
palavra e, que, alm de indicar adio, introduz a ideia de
a) Oposio.
b) Condio.
c) Consequncia.
d) Comparao.
e) Unio.
7. A ao da polcia ocorre em um ambiente de incertezas, ou seja, o policial, quando sai para a

rua, no sabe o que vai encontrar diretamente;.
A expresso sublinhada indica a presena de uma
a) retificao.
b) concluso.
c) oposio.
d) explicao.
e) enumerao.
8. No anncio publicitrio, a substituio do elemento coesivo para pelo elemento coesivo

porque evidencia
a) a importncia da liberdade como causa e no como finalidade.

b) a concepo de que a liberdade aumenta proporo que lutamos por ela.
c) uma reflexo sobre a busca de liberdade como a principal finalidade da vida.
d) a liberdade como uma consequncia de uma ao planejada com fins definidos.
e) a necessidade de compreender a liberdade como uma consequncia de objetivos claros
Gabarito:1. C2. Errado3. E4. C5. Errado6. C7. D8. A
Portugus
POLISSEMIA E FIGURAS DE LINGUAGEM
Polissemia
Polissemia significa (poli = muitos; semia = significado) muitos sentidos. Contudo, assim que
se insere no contexto, a palavra perde seu carter polissmico e assume significado especfico,
isto , significado contextual.
Os vrios significados de uma palavra, em geral, tm um trao em comum. A cada um deles d-
se o nome de acepo.
A cabea une-se ao tronco pelo pescoo.
Ele o cabea da rebelio.
Edgar Abreu tem boa cabea.
Contexto!
O contexto determina a acepo de dada palavra polissmica. Palavras como flor, cabea,
linha, ponto, pena, entre outras, assumem, em variados contextos, novas acepes.
CONTEXTO ACEPO
Adoro flor vermelha! parte de uma planta
ltima flor do Lcio descendente
Vagava flor da gua. superfcie
Ela uma flor de pessoa. amvel
Ele no flor que se cheire. indigno, falso
Est na flor da idade. juventude
1. O efeito de sentido da charge provocado pela combinao de informaes visuais e recursos
lingusticos. No contexto da ilustrao, a frase proferida recorre
a) polissemia, ou seja, aos mltiplos sentidos da expresso rede social para transmitir a
ideia que pretende veicular.
b) ironia para conferir um novo significado ao termo outra coisa.
c) homonmia para opor, a partir do advrbio de lugar, o espao da populao pobre e o
espao da populao rica.
d) personificao para opor o mundo real pobre ao mundo virtual rico.
e) antonmia para comparar a rede mundial de computadores com a rede caseira de descanso
da famlia.
Exemplos:
Edgar ocupa um alto posto na Casa. = cargo
Abasteci o carro no posto da estrada. = posto de gasolina.
Os eventos eram de graa. = gratuitos
Aquela mulher era uma graa. = beleza.
Os fiis agradecem a graa recebida. = auxlio divino
Portugus Polissemia e Figuras de Linguagem Prof. Carlos Zambeli
Figuras De Linguagem
So recursos que tornam mais expressivas as mensagens. Subdividem-se em

figuras de som,
figuras de construo,
figuras de pensamento,
figuras de palavras.
Algumas Figuras de
Som
Aliterao: consiste na repetio ordenada de mesmos sons consonantais.
Esperando, parada, pregada na pedra do porto.
Que o teu afeto me afetou fato agora faa-me um favor...
Onomatpia: consiste na reproduo de um som ou rudo natural.
No se ouvia mais que o plic-plic-plic da agulha no pano. (Machado de Assis)
Construo
Elipse: consiste na omisso de um termo facilmente identificvel pelo contexto.
Em nossa vida, apenas desencontros.
No curso, aprovaes e mais aprovaes!
Zeugma: consiste na elipse de um termo que j apareceu antes.

Ele prefere cinema; eu, teatro. (omisso de prefiro)
Pleonasmo: consiste numa redundncia cuja finalidade reforar a mensagem.

E rir meu riso e derramar meu pranto.
O resultado da eleio, importante anunci-lo logo.
O pleonasmo vicioso ao contrrio do literrio indesejvel.

hemorragia de sangue.
2. Pleonasmo uma figura de linguagem que tem como marca a repetio de palavras ou de
expresses, aparentemente desnecessrias, para enfatizar uma ideia. No entanto, alguns
pleonasmos so considerados vcios de linguagem por informarem uma obviedade e no
desempenharem funo expressiva no enunciado. Considerando essa afirmao, assinale a
alternativa em que h exemplo de pleonasmo vicioso.
a) E ento abriu a torneira: a gua espalhou-se
b) O jeito era ir comprar um po na padaria.
c) Mat-la, no ia; no, no faria isso.
d) Trara duro de morrer, nunca vi um peixe assim.
e) Tirou para fora os outros peixes: lambaris, chores, piaus...
Pensamento
Anttese: consiste na aproximao de termos contrrios, de palavras que se opem pelo
sentido.
Nasce o Sol, e no dura mais que um dia
Depois da Luz se segue noite escura
Em tristes sombras morre a formosura
Em contnuas tristezas, a alegria.
J estou cheio de me sentir vazio. (Renato Russo)
Ironia: apresenta um termo em sentido oposto ao usual; efeito crtico ou humorstico.

A excelente dona Incia era mestra na arte de judiar crianas.
3. No trecho "...do um jeito de mudar o mnimo para continuar mandando o mximo", a figura
de linguagem presente chamada
a) Metfora.
b) Hiprbole.
c) Hiprbato.
d) Anfora.
e) Anttese.
Hiprbato: inverso ou deslocamento de palavras ou oraes dentro de um perodo.
"Ouviram do Ipiranga as margens plcidas
De um povo heroico o brado retumbante."
Anfora: repetio de uma ou mais palavras no incio de frases ou versos consecutivos.

Tende piedade, Senhor, de todas mulheres
Quem ningum mais merece tanto amor
Que ningum mais deseja tanto a poesia
Que ningum mais precisa de tanta alegria.
(Vincius de Moraes)
Eufemismo: consiste na tentativa de suavizar expresso grosseira ou desagradvel.

Quando a indesejada das gentes chegar (morte).
O problema no voc, sou eu.
Hiprbole: consiste em exagerar uma ideia com finalidade enftica.

Pela lente do amor/Vejo tudo crescer/Vejo a vida mil vezes melhor. (Gilberto Gil)
Roseana Sarney (PMDB) aproveitou ontem o clima de campanha, na posse do secretariado,

para anunciar um mar de promessas.
Prosopopeia ou personificao: consiste em atribuir a seres inanimados qualidades ou

caractersticas que so prprias de seres animados.
Em um belo cu de anil,
os urubus, fazendo ronda,
discutem, em mesa redonda,
os destinos do Brasil.
Palavras
Metfora: A metfora implica, pois, uma comparao em que o conectivo comparativo fica
subentendido.
Meninas so bruxas e fadas,
Palhao um homem todo pintado de piadas!
Cu azul o telhado do mundo inteiro,
Sonho uma coisa que fica dentro do meu travesseiro!
(Teatro Mgico)
Catacrese: Na falta de um termo especfico para designar conceito ou objeto, toma-se outro
por emprstimo. Devido ao uso contnuo, no mais se percebe que ele est sendo empregado
em sentido figurado.
O p da mesa estava quebrado.
No deixe de colocar dois dentes de alho na comida.
Quando embarquei no avio, fui dominado pelo o medo.
A cabea do prego est torta.
Gabarito:1. A2. E3. E
Portugus
TIPOLOGIA TEXTUAL
O que isso?
a forma como um texto se apresenta. As tipologias existentes so: narrao, descrio,
dissertao, exposio, argumentao, informao e injuno.
Narrao
Modalidade na qual se contam um ou mais fatos fictcio ou no - que ocorreram em
determinado tempo e lugar, envolvendo certos personagens. H uma relao de anterioridade
e posterioridade. O tempo verbal predominante o passado.
Exemplo:
COMPRAR REVISTA
Parou, hesitante; em frente banca de jornais. Examinou as capas das revistas, uma por uma.
Tirou do bolso o recorte, consultou-o. No, no estava includa na relao de ttulos, levantada
por ordem alfabtica. Mas quem sabe havia relao suplementar, feita na vspera? Na dvida,
achou conveniente estudar a cara do jornaleiro. Era a mesma de sempre. Mas a talvez ocultasse
alguma coisa, sob a aparncia habitual. O jornaleiro olhou para ele, sem transmitir informao
especial no olhar, alm do reconhecimento do fregus. Peo? Perguntou a si mesmo. Ou
melhor sondar a barra?
Carlos Drummond de Andrade
A primeira vez que vi o mar eu no estava sozinho. Estava no meio de um bando enorme de
meninos. Ns tnhamos viajado para ver o mar. No meio de ns havia apenas um menino que
j o tinha visto. Ele nos contava que havia trs espcies de mar: o mar mesmo, a mar, que
menor que o mar, e a marola, que menor que a mar. Logo a gente fazia ideia de um lago
enorme e duas lagoas. Mas o menino explicava que no. O mar entrava pela mar e a mar
entrava pela marola. A marola vinha e voltava. A mar enchia e vazava. O mar s vezes tinha
espuma e s vezes no tinha. Isso perturbava ainda mais a imagem. Trs lagoas mexendo,
esvaziando e enchendo, com uns rios no meio, s vezes uma poro de espumas, tudo isso
muito salgado, azul, com ventos.
Fomos ver o mar. Era de manh, fazia sol. De repente houve um grito: o mar! Era qualquer
coisa de largo, de inesperado. Estava bem verde perto da terra, e mais longe estava azul. Ns
todos gritamos, numa gritaria infernal, e samos correndo para o lado do mar. As ondas batiam
nas pedras e jogavam espuma que brilhava ao sol. Ondas grandes, cheias, que explodiam com
barulho. Ficamos ali parados, com a respirao apressada, vendo o mar...
(Fragmento de crnica de Rubem Braga, Mar, Santos, julho, 1938)
1. O texto construdo por meio de
a) perfeito encadeamento entre os dois pargrafos: as explicaes sobre o mar, no primeiro,
harmonizam-se com sua viso extasiada, no segundo.
b) violenta ruptura entre os dois pargrafos: o primeiro alonga-se em explicaes sobre o mar
que no tm qualquer relao com o que narrado no segundo.
c) procedimentos narrativos diversos correspondentes aos dois pargrafos: no primeiro, o
narrador o autor da crnica; no segundo, ele d voz ao menino que j vira o mar.
d) contraste entre os dois pargrafos: as frustradas explicaes sobre o mar para quem nunca
o vira, no primeiro, so seguidas pela arrebatada viso do mar, no segundo.
e) inverso entre a ordem dos acontecimentos em relao aos dois pargrafos: o que
narrado no primeiro s teria ocorrido depois do que se narra no segundo.
Descrio
a modalidade na qual se apontam as caractersticas que compem determinado objeto,

pessoa, ambiente ou paisagem. A classe de palavras mais utilizada nessa produo o adjetivo.
Exemplos:
Sua estatura era alta, e seu corpo, esbelto. A pele morena refletia o sol dos trpicos. Os olhos
negros e amendoados espalhavam a luz interior de sua alegria de viver e jovialidade. Os traos
bem desenhados compunham uma fisionomia calma, que mais parecia uma pintura.
Quase todo mundo conhece os riscos de se ter os documentos usados de forma indevida por
outra pessoa, depois de t-los perdido ou de ter sido vtima de assalto. Mas um sistema que
comeou a ser implantado na Bahia pode resolver o problema em todo o pas. A tecnologia
usada atualmente para a emisso de carteiras de identidade na Bahia pode evitar esse tipo de
transtorno. A foto digital, impressa no documento, dificulta adulteraes. A principal novidade
do sistema o envio imediato das impresses digitais, por computador, para o banco de dados
da Polcia Federal em Braslia. Dessa forma, elas podem ser comparadas com as de outros
brasileiros e estrangeiros cadastrados. Se tudo estiver em ordem, o documento entregue em
cinco dias. Ao ser retirada a carteira, as digitais so conferidas novamente.
Internet: <www.g1.globo.com> (com adaptaes).
2. O texto, predominantemente descritivo, apresenta detalhes do funcionamento do sistema de

identificao que deve ser implantado em todo o Brasil.
Portugus Tipologia Textual Prof. Carlos Zambeli
Dissertao
A dissertao um texto que analisa, interpreta, explica e avalia dados da realidade. Esse tipo
textual requer um pouco de reflexo, pois as opinies sobre os fatos e a postura crtica em
relao ao que se discute tm grande importncia.
O texto dissertativo temtico, pois trata de anlises e interpretaes; o tempo explorado
o presente no seu valor atemporal; constitudo por uma introduo onde o assunto a ser
discutido apresentado, seguido por uma argumentao que caracteriza o ponto de vista do
autor sobre o assunto em evidncia e, por ltimo, sua concluso.
Redes sociais: o uso exige cautela

Uma caracterstica inerente s sociedades humanas sempre buscar novas maneiras de se
comunicar: cartas, telegramas e telefonemas so apenas alguns dos vrios exemplos de meios
comunicativos que o homem desenvolveu com base nessa perspectiva. E, atualmente, o mais
recente e talvez o mais fascinante desses meios, so as redes virtuais, consagradas pelo uso,
que se tornam cada vez mais comuns...
Exposio
Apresenta informaes sobre assuntos, expe ideias, explica e avalia e reflete No faz defesa
de uma ideia, pois tal procedimento caracterstico do texto dissertativo. O texto expositivo
apenas revela ideias sobre um determinado assunto. Por meio da mescla entre texto expositivo
e narrativo, obtm-se o que conhecemos por relato.
Ex.: aula, relato de experincias, etc.
Em todo o continente americano, a colonizao europeia teve efeito devastador. Atingidos pelas
armas, e mais ainda pelas epidemias e por polticas de sujeio e transformao que afetavam
os mnimos aspectos de suas vidas, os povos indgenas trataram de criar sentido em meio
devastao. Nas primeiras dcadas do sculo XVII, ndios norte-americanos comparavam a uma
demolio aquilo que os missionrios jesutas viam como transformao de suas vidas pags e
brbaras em uma vida civilizada e crist.
Argumentao
Modalidade na qual se expem ideias gerais, seguidas da apresentao de argumentos que

as defendam e comprovem, persuadam o leitor, convencendo-o de aceitar uma ideia imposta
pelo texto. o tipo textual mais presente em manifestos e cartas abertas, e quando tambm
mostra fatos para embasar a argumentao, se torna um texto dissertativo-argumentativo.
Perguntamo-nos qual o valor da vida humana.Alguns setores da sociedade acreditam que
a vida do criminoso no tem o mesmo valor da vida das pessoas honestas. O problema que
o criminoso pensa do mesmo modo: se a vida dele no vale nada, por que a vida do dono da
carteira deve ter algum valor? Se provavelmente estar morto antes dos trinta anos de idade
(como vrias pesquisas comprovam), por que se preocupar em no matar o proprietrio do
automvel que ele vai roubar?
Andra Buoro et al. Violncia urbana dilemas e desafios. So Paulo: Atual, 1999, p. 26 (com
adaptaes).
O riso to universal como a seriedade; ele abarca a totalidade do universo, toda a sociedade,
a histria, a concepo de mundo. uma verdade que se diz sobre o mundo, que se estende a
todas as coisas e qual nada escapa. , de alguma maneira, o aspecto festivo do mundo inteiro,
em todos os seus nveis, uma espcie de segunda revelao do mundo.
3. Embora o texto seja essencialmente argumentativo, seu autor se vale de estruturas narrativas
para reforar suas opinies.
Informao
O texto informativo corresponde aquelas manifestaes textuais cujo emissor (escritor) expe
brevemente um tema, fatos ou circunstncias a um receptor (leitor). Em outras palavras,
representam as produes textuais objetivas, normalmente em prosa, com linguagem clara e
direta (linguagem denotativa), que tem como objetivo principal transmitir informao sobre
algo, isento de duplas interpretaes.
Assim, os textos informativos, diferente dos poticos ou literrios (que utilizam da linguagem
conotativa), servem para conhecer de maneira breve informaes sobre determinado tema,
apresentando dados e referncias, sem interferncia de subjetividade, desde sentimentos,
sensaes, apreciaes do autor ou opinies. O autor dos textos informativos um transmissor
que se preocupa em relatar informaes da maneira mais objetiva e verossmil.
Injuntivo/Instrucional
Indica como realizar uma ao. Tambm utilizado para predizer acontecimentos e
comportamentos. Utiliza linguagem objetiva e simples. Os verbos so, na sua maioria,
empregados no modo imperativo, porm nota-se tambm o uso do infinitivo e o uso do futuro
do presente do modo indicativo.
Ex.: Previses do tempo, receitas culinrias, manuais, leis, bula de remdio, convenes, regras
e eventos.
Gabarito:1. D2. E3. E
Portugus
Aula XX
GNERO TEXTUAL
o nome que se d s diferentes formas de linguagem empregadas nos textos. Estas formas
podem ser mais formais ou mais informais, e at se mesclarem em um mesmo texto, porm
este ser nomeado com o gnero que prevalecer!
Os gneros textuais esto intimamente ligados nossa situao cotidiana. Eles existem como
mecanismo de organizao das atividades sociocomunicativas do dia a dia. Sendo assim,
gneros textuais so tipos especificos de textos de qualquer natureza, literrios ou no-
literrios, cujas modalidades discursivas so como formas de organizar a linguagem.
Editorial
um tipo de texto utilizado na imprensa, especialmente em jornais e revistas, que tem por
objetivo informar, mas sem obrigao de ser neutro, indiferente.
A objetividade e imparcialidade no so caractersticas dessa tipologia textual, j que o redator
demonstra a opinio do jornal sobre o assunto narrado.
Os acontecimentos so relatados sob a subjetividade do reprter, de maneira que evidencie
a posio da empresa que est por trs do canal de comunicao, pois os editoriais no so
assinados por ningum.
Assim, podemos dizer que o editorial um texto mais opinativo do que informativo.
Ele possui um fato e uma opinio. O fato informa o que aconteceu e a opinio transmite a
interpretao do que aconteceu.
O alto preo do etanol

A imagem de modernidade e inovao que o Brasil projetou internacionalmente em razo do
uso combustvel do etanol incompatvel com as condies desumanas a que so submetidos
de modo geral os cortadores de cana, que tm uma vida til de trabalho comparvel dos
escravos, como indica pesquisa da Unesp divulgada hoje pela Folha.[...]
Folha de So Paulo
1. O ttulo do texto refere-se
a) ao reflexo do custo da terceirizao da colheita da cana no preo do etanol.
b) aos problemas ambientais resultantes da expanso da cultura de cana.
c) aos preos no competitivos do etanol brasileiro no mercado internacional.
d) s precrias condies de trabalho dos trabalhadores rurais na colheita da cana.
e) ao aumento dos lucros obtidos pelos empresrios que investem na produo da cana.
2. Podemos citar como caractersticas do editorial

a) Imparcialidade na informao;
b) Excesso de narrao;
c) Objetividade na informao
d) Dissertativo, crtico e informativo no desenvolvimento do texto
e) potico, rtmico e emocional.
Artigos
So os mais comuns. So textos autorais assinados , cuja opinio de inteira responsabilidade

de quem o escreveu. Seu objetivo o de persuadir o leitor.
um texto dissertativo que apresenta argumentos sobre o assunto abordado, portanto, o
escritor alm de expor seu ponto de vista, deve sustent-lo atravs de informaes coerentes e
admissveis.
3. Leia o texto e considere as afirmaes.

Antes de mais nada, acho que querer ser milionrio no um bom objetivo na vida. Meu nico
conselho : ache aquilo que voc realmente ama fazer. Exera atividade pela qual voc tem
paixo. dessa forma que temos as melhores chances de sucesso. Se voc faz algo de que no
gosta, dificilmente ser bom. No h sentido em ter uma profisso somente pelo dinheiro.
DELL, Michael. O Mago do Computador. In: Veja
I Depreende-se, pela leitura do texto, que querer ser milionrio ruim, pois esse desejo
impossibilita o homem de amar o trabalho.
II Para o autor, as chances de sucesso em uma profisso dependem da paixo com que ela
exercida.
III consenso atribuir-se o sucesso paixo pela atividade que se realiza.
a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas III.
d) Apenas I e III.
e) Apenas II e III.
Portugus Gneros Textuais Prof. Carlos Zambeli
Notcias
Podemos perfeitamente identificar caractersticasnarrativas, o fato ocorrido que se deu

em um determinado momento e em um determinado lugar, envolvendo determinadas
personagens. Caractersticas do lugar, bem como dos personagens envolvidos so, muitas
vezes, minuciosamente descritos. So autorais, apesar de nem sempre serem assinadas. Seu
objetivo to somente o de informar, no o de convencer.
Obra-prima de Leonardo da Vinci e uma das mais admiradas telas jamais pintadas, devido, em
parte, ao sorriso enigmtico da moa retratada, a Mona Lisa est se deteriorando. O grito de
alarme foi dado pelo Museu do Louvre, em Paris, que anunciou que o quadro passar por uma
detalhada avaliao tcnica com o objetivo de determinar o porqu do estrago. O fino suporte
de madeira sobre o qual o retrato foi pintado sofreu uma deformao desde que especialistas
em conservao examinaram a pintura pela ltima vez, diz o Museu do Louvre numa declarao
por escrito.
Fonte: http://www.italiaoggi.com.br (acessado em 13/11/07)
Crnica
Fotografia do cotidiano, realizada por olhos particulares. Geralmente, o cronista apropria-se de
um fato atual do cotidiano, para, posteriormente, tecer crticas ao status quo, baseadas quase
exclusivamente em seu ponto de vista. A linguagem desse tipo de texto predominantemente
coloquial.
Caractersticas da crnica
Narrao curta;
Descreve fatos da vida cotidiana;
Pode ter carter humorstico, crtico, satrico e/ou irnico;
Possui personagens comuns;
Segue um tempo cronolgico determinado;
Uso da oralidade na escrita e do coloquialismo na fala das personagens;
Linguagem simples.
Dia desses resolvi fazer um teste proposto por um site da internet. O nome do teste era
tentador: O que Freud diria de voc. Uau. Respondi a todas as perguntas e o resultado foi o
seguinte: Os acontecimentos da sua infncia a marcaram at os doze anos, depois disso voc
buscou conhecimento intelectual para seu amadurecimento. Perfeito! Foi exatamente o que
aconteceu comigo. Fiquei radiante: eu havia realizado uma consulta paranormal com o pai da
psicanlise, e ele acertou na mosca.
MEDEIROS, M. Doidas e Santas. Porto Alegre, 2008 (adaptado).
4. Quanto s influncias que a internet pode exercer sobre os usurios, a autora expressa uma
reao irnica no trecho Fiquei radiante: eu havia realizado uma consulta paranormal com o
pai da psicanlise.
Ensaio
um textoliterrio breve, situado entre opoticoe o didtico, expondo ideias, crticas e
reflexes ticas efilosficasa respeito de certo tema. menos formal. Consiste tambm
na defesa de um ponto de vista pessoal e subjetivo sobre um tema (humanstico, filosfico,
poltico, social, cultural, moral, comportamental, literrio, religioso, etc.), sem que se paute em
formalidades.
O ensaio assume a forma livre e assistemtica sem um estilo definido. Por essa razo, um
filsofoespanhol o definiu como "a cincia sem prova explcita".
Entre os primatas, o aumento da densidade populacional no conduz necessariamente

violncia desenfreada. Diante da reduo do espao fsico, criamos leis mais fortes para
controlar os impulsos individuais e impedir a barbrie. Tal estratgia de sobrevivncia tem
lgica evolucionista: descendemos de ancestrais que tiveram sucesso na defesa da integridade
de seus grupos; os incapazes de faz-lo no deixaram descendentes. Definitivamente, no
somos como os ratos.
Druzio Varella.
5. Como a escolha de estruturas gramaticais pode evidenciar informaes pressupostas e

significaes implcitas, o emprego da forma verbal em primeira pessoa criamos autoriza
a inferncia de que os seres humanos pertencem ordem dos primatas.
Texto Literrio
uma construo textual de acordo com as normas da literatura, com objetivos e
caractersticas prprias, comolinguagem elaborada de forma a causar emoesno leitor. Uma
das caractersticas distintivas dos textos literrio a suafuno potica, em que possvel
constatar ritmo e musicalidade, organizao especfica das palavras e um elevado nvel de
criatividade.
Madrugada na aldeia
Madrugada na aldeia nervosa, com as glicnias escorrendo orvalho, os figos prateados de
orvalho, as uvas multiplicadas em orvalho, as ltimas uvas miraculosas.
O silncio est sentado pelos corredores, encostado s paredes grossas, de sentinela.
E em cada quarto os cobertores peludos envolvem o sono: poderosos animais benfazejos,
encarnados e negros.
Antes que um sol luarento dissolva as frias vidraas, e o calor da cozinha perfume a casa
com lembrana das rvores ardendo, a velhinha do leite de cabra desce as pedras da rua
antiqussima, antiqussima, e o pescador oferece aos recm-acordados os translcidos peixes,
que ainda se movem, procurando o rio.
(Ceclia Meireles. Mar absoluto, in Poesia completa.
6. Considere as afirmativas seguintes:

I O assunto do poema reflete simplicidade de vida, coerentemente com o ttulo.
II Predominam nos versos elementos descritivos da realidade.
III H no poema clara oposio entre o frio silencioso da madrugada e o sol que surge e traz o
calor do dia.
Est correto o que consta em
a) I, II e III.
b) I, apenas.
c) III, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I e II, apenas.
Pea Publicitria
Modo especfico de apresentar informao sobre produto, marca, empresa, ideia ou poltica,
visando a influenciar a atitude de uma audincia em relao a uma causa, posio ou atuao.
A propaganda comercial chamada, tambm, de publicidade. Ao contrrio da busca de
imparcialidade na comunicao, a propaganda apresenta informaes com o objetivo principal
de influenciar o leitor ou ouvinte. Para tal, frequentemente, apresenta os fatos seletivamente
(possibilitando a mentira por omisso) para encorajar determinadas concluses, ou usa
mensagens exageradas para produzir uma resposta emocional e no racional informao
apresentada Costuma ser estruturado por meio de frases curtas e em ordem direta, utilizando
elementos no verbais para reforar a mensagem.
7. O anncio publicitrio a seguir uma campanha de um adoante, que tem como seu slogan a
frase Mude sua embalagem.
A palavra embalagem, presente no slogan da campanha, altamente expressiva e substitui a
palavra
a) vida.
b) corpo.
c) jeito.
d) histria.
e) postura.
Piada
Dito ou pequena histria espirituosa e/ou engraada.
8. Dois amigos conversam quando passa uma mulher e cumprimenta um deles, que fala:
Eu devo muito a essa mulher...
Por qu? Ela sua protetora?
No, ela a costureira da minha esposa.
Na piada acima, o efeito de humor
a) deve-se, principalmente, situao constrangedora em que ficou um dos amigos quando a
mulher o cumprimentou.
b) constri-se pela resposta inesperada de um dos amigos, revelando que no havia entendido
o teor da pergunta do outro.
c) provocado pela associao entre uma mulher e minha esposa, sugerindo ilegtimo
relacionamento amoroso.
d) firma-se no aproveitamento de distintos sentidos de uma mesma expresso lingustica,
devo muito.
e) produzido prioritariamente pela pergunta do amigo, em que se nota o emprego malicioso
da expresso sua protetora.
Grficos e Tabelas
9. Analisando as informaes contidas no grfico, correto afirmar que

a) a taxa de analfabetismo entre as pessoas de 15 anos ou mais manteve-se a mesma em
todas as regies do pas desde 2000.
b) o nmero de analfabetos entre as pessoas de 15 anos ou mais diminuiu entre a populao
brasileira em geral nas ltimas dcadas.
c) a regio Centro-oeste a que vem apresentando, nos ltimos vinte anos, o menor nmero
de analfabetos entre as pessoas de 15 anos ou mais.
d) em comparao com o ano de 1991, pode-se dizer que, no Nordeste, em 2010, o nmero
de analfabetos entre as pessoas de 15 anos ou mais aumentou.
Charge
um estilo de ilustrao que tem por finalidade satirizar algum acontecimento atual com
uma ou mais personagens envolvidas. A palavra de origem francesa e significa carga, ou
seja, exagera traos do carter de algum ou de algo para torn-lo burlesco. Apesar de ser
confundida com cartum, considerada totalmente diferente: ao contrrio da charge, que tece
uma crtica contundente, o cartum retrata situaes mais corriqueiras da sociedade. Mais do
que um simples desenho, a charge uma crtica poltico-social mediante o artista expressa
graficamente sua viso sobre determinadas situaes cotidianas por meio do humor e da stira.
10. A relao entre o conjunto da charge e a frase Brasil tem 25 milhes de telefones celulares
fica clara porque a imagem e a fala do personagem sugerem o(a)
a) sentimento de vigilncia permanente.
b) aperfeioamento dos aparelhos celulares.
c) inadequao do uso do telefone.
d) popularizao do acesso telefonia mvel.
e) facilidade de comunicao entre as pessoas.
QUADRINHOS
Hipergnero, que agrega diferentes outros gneros, cada um com suas peculiaridades.
11. A me identifica no discurso do menino

a) contradio
b) crueldade
c) tristeza
d) generosidade
e) acerto
Gabarito:1. D2. D3. B4. C5. C6. E7. B8. D9. B10. D11. A
Portugus
CONFRONTO E RECONHECIMENTO DE FRASES CORRETAS E INCORRETAS
Anlise de perodos considerando-se:

Coeso
Coerncia
Clareza
Correo
Coeso
A coeso textual refere-se microestrutura de um texto. Ela ocorre por meio de relaes
semnticas e gramaticais.
No caso de textos que utilizam linguagem verbal e no verbal (publicidade, por exemplo), a
coeso ocorre tambm por meio da utilizao de
cores
formas geomtricas
fontes
logomarcas
etc
Nessa pea, a Jovem Pan busca vender sua cobertura da Copa do

Mundo de futebol, mas em nenhum momento usa essa palavra.
Contudo, os elementos coesivos remetem a esse esporte.
Moldura = bolas
de futebol
Cantos =
local de
escanteio +
bola
Fontes ideograma oriental Vermelho = aluso ao Oriente
O pai e seu filhinho de 5 anos caminham por uma calada.
Repentinamente, o garoto v uma sorveteria e fala:
Pai, eu j sarei do resfriado, n?
Voc no vai tomar sorvete! responde o pai.
A resposta do pai no corresponde coesivamente pergunta do filho, mas nem por isso
incoerente. Depreende-se que o pai conhecia o objetivo do filho.
Anfora
Retoma algo que j foi dito antes!
Edgar um excelente professor. Ele trabalha aqui na Casa do Concurseiro, ensinando
Conhecimentos Bancrios. Essa matria muito relevante para concursos nacionais.
Catfora
O termo ou expressoque faz referncia a um termo subsequente, estabelecendo com ele uma
relao noautnoma, portanto, dependente.
A Tereza olhou-o e disse: Edgar, voc est cansado?
Coerncia
Na situao comunicativa, o que d sentido ao texto.
Fatores de Coerncia
encadeamento
conhecimento da linguagem utilizada
equilbrio entre o nmero de informaes novas e a reiterao delas
possibilidade de inferncia
aceitabilidade
intertextualidade
Portugus Confronto e Reconhecimento de Frases Corretas e Incorretas Prof. Carlos Zambeli
http://www.wbrasil.com.br/wcampanhas/index.asp Acesso em 22 nda agosto de 2005 uso didtico da pea
Fonte: http://www.meioemensagem.com.br/projmmdir/home_portfolio.jsp - Acesso em 17 de setembro de 2005

- uso didtico da pea.
fcil de notar se quando falta coerncia a um texto.
Havia um menino muito magro que vendia amendoins numa esquina de uma das avenidas de
So Paulo. Ele era to fraquinho, que mal podia carregar a cesta em que estavam os pacotinhos
de amendoim. Um dia, na esquina em que ficava, um motorista, que vinha em alta velocidade,
perdeu a direo. O carro capotou e ficou de rodas para o ar. O menino no pensou duas vezes.
Correu para o carro e tirou de l o motorista, que era um homem corpulento. Carregou o at a
calada, parou um carro e levou o homem para o hospital. Assim, salvou lhe a vida.
(Plato & Fiorin)
Vcios De Linguagem
So palavras ou construes que deturpam, desvirtuam, ou dificultam a manifestao do

pensamento, seja pelo desconhecimento das normas cultas, seja pelo descuido do emissor.
BARBARISMO
Desvio na grafia, na pronncia ou na flexo de uma palavra. Divide-se em
Cacografia m grafia ou m flexo de uma palavra: flexa em vez de flecha / deteu em vez
de deteve.
Cacopia erro de pronncia: marvado em vez de malvado.
Silabada erro de pronncia quanto acentuao tnica das palavras: pdico em vez de
pudico / rbrica em vez de rubrica.
Estrangeirismo emprego desnecessrio de palavras estrangeiras, quando elas j foram
aportuguesadas: stress em vez de estresse.
SOLECISMO
qualquer erro de sintaxe. Pode ser
de concordncia: Haviam muitos erros em vez de Havia ...
de regncia: Assistimos o filme em vez de Assistimos ao filme.
de colocao: Escreverei-te logo em vez de Escrever-te-ei...
AMBIGUIDADE OU ANFIBOLOGIA
Duplo sentido que ocorre em funo da m construo da frase:
Carlos disse ao colega que seu irmo morreu. (irmo de quem?)
Portugus Confronto e Reconhecimento de Frases Corretas e Incorretas Prof. Carlos Zambeli
ECO
Repetio de uma vogal formando rima:
O irmo do alemo prendeu a mo no fogo.
CACOFONIA
Som estranho que surge da unio de slabas diferentes, pela proximidade de duas palavras:
Ela tinha dezoito anos. (latinha)
NEOLOGISMO (palavra nova)

o emprego de palavras que no passaram ainda para o corpo do idioma:
Devido ao apoiamento ao projeto, deram incio s obras.
GERUNDISMO
Locuo verbal na qual o verbo principal apresenta-se no gerndio. Seu uso no portugus
brasileiro recente, considerado por muitos como vcio de linguagem, uma vez que seu uso
demasiadamente impreciso:
A senhora pode estar respondendo algumas perguntas?
Ns vamos estar repassando o problema para a equipe tcnica.
A senhora vai estar pagando uma taxa de reparo....
1. Est clara e correta a redao do seguinte comentrio sobre o texto:

a) Peter Burke no compartilha com a tese que os romnticos viam o fenmeno da inveno
como um atributo de apenas gnios isolados.
b) Na viso de um historiador, no h feito isolado, como inveno absoluta, que
independessem de outros fatos concorrentes a ela.
c) Embora aparentemente se oponha quanto ao sentido, tradio e inveno se mesclam
como um fator de progresso extremamente inventivo.
d) No h dvida quanto a perodos histricos aonde ocorra especial desenvolvimento
inventivo, sejam nas artes, sejam na tecnologia.
e) Faz parte do senso comum acreditar, ainda hoje, que toda e qualquer grande inveno
decorre do talento pessoal de um gnio.
Gabarito:1. E
Portugus
FUNES DA LINGUAGEM
So vrias as funes da linguagem, dependendo da inteno do falante e das circunstncias

em que ocorre a comunicao. A adequada utilizao dessas funes permitir que ocorra o
perfeito entendimento da mensagem pretendida.
6
contexto
5
referente
1 4
emissor, 7 receptor
destinador canal de comunicao ou
ou remetente destinatrio
3
mensagem
2
cdigo
O linguista russo Roman Jakobson caracterizou seis funes da linguagem. Cada uma delas est
estreitamente ligada a um dos seis elementos que compem o ato de comunicao.
Referente
FUNO REFERENCIAL
Mensagem
FUNO POTICA
Emissor Receptor
FUNO FUNO
EXPRESSIVA Canal de Comunicao CONATIVA
FUNO FTICA
Cdigo
FUNO METALINGUSTICA
Emissor: o que emite a mensagem.
Receptor: o que recebe a mensagem.
Mensagem: o conjunto de informaes transmitidas.
Cdigo: a combinao de signos utilizados na transmisso de uma mensagem. A comunicao
s se concretizar, se o receptor souber decodificar a mensagem.
Canal de Comunicao: veculo por meio do qual a mensagem transmitida (TV, rdio, jornal,
revista...)
Contexto: a situao a que a mensagem se refere, tambm chamado de referente.
O emissor, ao transmitir uma mensagem, sempre tem um objetivo: informar algo, ou
demonstrar seus sentimentos, ou convencer algum a fazer algo, etc; consequentemente, a
linguagem passa a ter uma funo, que so as seguintes:
Funo Referencial
Funo Metalingustica
Funo Conativa
Funo Ftica
Funo Emotiva
Funo Potica
Numa mensagem, muito difcil encontrarmos uma nica dessas funes isolada. O que ocorre,
normalmente, a superposio de vrias delas.
Funo referencial busca transmitir informaes objetivas, a fim de informar o receptor.
Predomina nos textos de carter cientfico, didtico e jornalstico.
Exemplo: Pesquisas j demonstraram que o universo vocabular de nossos estudantes, mesmo
de nvel universitrio, pobre.
Funo emotiva ou expressiva exterioriza emoes, opinies, avaliaes, utilizando a 1

pessoa (eu). Aparece nas cartas, na poesia lrica, nas msicas sentimentais, nas opinies e
avaliaes. Predomina o elemento emocional sobre o lgico.
Exemplo: Tendo passado j sete dias sem a ver, se acentuava vivamente em mim o desejo de
estar outra vez com ela, beber-lhe o olhar e o sorriso, sentir-lhe o timbre da voz ou a graa dos
gestos.
(Cyro dos Anjos Abdias)
Funo conativa ou apelativa visa a influir no comportamento do receptor, persuadi-

lo, seduzi-lo. Utiliza vocativo, verbos no imperativo e ocorre, principalmente, em textos de
propaganda.
Exemplo: O filtro purex indispensvel para a sade de sua famlia. Procure hoje mesmo o
nosso revendedor autorizado.
Portugus Funes da Linguagem Prof. Carlos Zambeli
Funo ftica tem por objetivo prolongar o contato com o receptor. Utiliza interjeies,
repeties, expresses sem valor semntico e, quando escrita, faz uso de recursos grficos
como diferentes tipos de letras e variadas diagramaes. usada na linguagem coloquial,
especialmente nos dilogos.
POIS ...
ENTO... melhor voc
FOGO. comear a ler
. o Estado.
NEM FALE.
Funo potica privilegia o imprevisto, a inovao, a criatividade. Produz no leitor ou no

ouvinte surpresa e prazer esttico. Predomina na poesia, mas pode aparecer em textos
publicitrios, jornalsticos, nas crnicas, etc. Nela, aparecem as figuras de linguagem, a
conotao.
Exemplo:
De tudo ao meu amor serei atento
Antes, e com tal zelo, e sempre, e tanto
Que mesmo em face do maior encanto
Dele se encante mais meu pensamento
Vincius de Moraes
Funo metalingustica quando a linguagem procura explicar a si mesma, definindo ou

analisando o prprio cdigo que utiliza. empregada nos textos em que se explica o uso da
palavra, como nos dicionrios, nos poemas que falam da prpria poesia, nas canes que falam
de outras canes ou de como se fazem canes.
Exemplo: Literatura fico, a forma de expresso mediante a qual o artista recria a realidade.
EXEMPLIFICANDO
O princpio de que o Estado necessita de instrumentos para agir com rapidez em situaes
de emergncia est inscrito no arcabouo jurdico brasileiro desde a primeira Constituio,
de 1824, dois anos aps a Independncia, ainda no Imprio. A figura do decreto-lei, sempre
disposio do Poder Executivo, ficou marcada no regime militar, quando a caneta dos
generais foi acionada a torto e a direito, ao largo do Congresso, cujos poderes eram sufocados
pela ditadura. Com a redemocratizao, sacramentada pela Constituio de 1988, sepultou-
se o decreto-lei, mas no o seu esprito, reencarnado na medida provisria. No se discute
a importncia de o Poder Executivo contar com dispositivos legais que permitam ao governo
baixar normas, sem o crivo imediato do Congresso, que preencham os requisitos da relevncia
e urgncia. O problema est na dosagem, que, se exagerada, como ocorre atualmente, sufoca
o Poder Legislativo.
O Globo, 19/3/2008 ( com adaptaes)
1. A funo da linguagem predominante no texto
a) metalingustica.
b) potica.
c) expressiva.
d) apelativa.
e) referencial.
2. H correspondncia entre ELEMENTO do processo de comunicao e FUNO da linguagem

em
a) emissor potica.
b) destinatrio emotiva.
c) contexto referencial.
d) cdigo ftica.
e) canal metalingustica.
3. O texto abaixo utiliza uma linguagem emotiva, que pode ser comprovada especialmente na
opo pela subjetividade voltada para o narrador.
Ento, aproveite bem o seu dia. Extraia dele todos os bons sentimentos possveis. No deixe
nada para depois. Diga o que tem para dizer. Demonstre. Seja voc mesmo. No guarde lixo
dentro de casa. Nem jogue seu lixo no ambiente. No cultive amarguras e sofrimentos. Prefira
o sorriso. D risada de tudo, de si mesmo. No adie alegrias nem contentamentos nem sabores
bons. Seja feliz. Hoje. Amanh uma iluso. Ontem uma lembrana. S existe o hoje.
4. HISTRIA MANJADA
GAL CANASTRO
TIROS E PERSEGUIES
EFEITOS GRATUITOS
MAIS TIROS E PERSEGUIES
FINAL PREVISVEL
Conhea outro jeito de fazer cinema.
Cine Conhecimento.
No canal PLUS.
Alm de exibir filmes de diversos pases, o programa traz anlises, comentrios, curiosidades e
detalhes da produo. No perca! Tem sempre um bom filme para voc!
(Revista Monet)
Pelos sentidos e pelas estruturas lingusticas do texto, correto concluir que o emprego de
Conhea e No perca indica que a funo da linguagem predominante no texto a
a) metalingustica.
b) potica.
c) conativa.
d) expressiva.
Portugus Funes da Linguagem Prof. Carlos Zambeli
5. No slogan CELULAR: No Fale no Trnsito, uma caracterstica da funo conativa da linguagem

a) a objetividade da informao transmitida.
b) a manuteno da sintonia entre a STTU e o pblico-alvo.
c) o esclarecimento da linguagem pela prpria linguagem
d) o emprego do verbo no modo imperativo
6. Entre os recursos expressivos empregados no texto, destaca-se a

Cidade Grande
Que beleza, Montes Claros.
Como cresceu Montes Claros.
Quanta indstria em Montes Claros.
Montes Claros cresceu tanto,
prima-rica do Rio de Janeiro,
que j tem cinco favelas
por enquanto, e mais promete.
(Carlos Drummond de Andrade)
a) metalinguagem, que consiste em fazer a linguagem referir-se prpria linguagem.

b) intertextualidade, na qual o texto retoma e reelabora outros textos.
c) ironia, que consiste em se dizer o contrrio do que se pensa, com inteno crtica.
d) denotao, caracterizada pelo uso das palavras em seu sentido prprio e objetivo.
e) prosopopeia, que consiste em personificar coisas inanimadas, atribuindo-lhes vida.
Gabarito:1. E2. C3. E4. D5. E6. C
Portugus
VARIAO LINGUSTICA
Tanto a lngua escrita quanto a oral apresentam variaes condicionadas por diversos fatores:
regionais, sociais, intelectuais etc.
A lngua escrita obedece a normas gramaticais e ser sempre diferente da lngua oral, mais
espontnea, solta, livre, visto que acompanhada de mmica e entonao, que preenchem
importantes papis significativos. Mais sujeita a falhas, a linguagem empregada coloquialmente
difere substancialmente do padro culto.
1. A Linguagem Culta Formal ou Padro
aquela ensinada nas escolas e serve de veculo s cincias em que se apresenta com
terminologia especial. Caracteriza-se pela obedincia s normas gramaticais. Mais comumente
usada na linguagem escrita e literria, reflete prestgio social e cultural. mais artificial, mais
estvel, menos sujeita a variaes.
2. A Linguagem Culta Informal ou Coloquial
aquela usada espontnea e fluentemente pelo povo. Mostra-se quase sempre rebelde
norma gramatical e carregada de vcios de linguagem (solecismo - erros de regncia e
concordncia; barbarismo - erros de pronncia, grafia e flexo; ambiguidade; cacofonia;
pleonasmo), expresses vulgares, grias e preferncia pela coordenao, que ressalta o carter
oral e popular da lngua.
1. Com frequncia, a transgresso norma culta constitui uma marca do registro coloquial da
lngua. Nesses casos, parece existir, de um lado, a norma culta e, de outro, a norma coloquial
e esta muitas vezes se impe socialmente, em detrimento da primeira. Um exemplo de
transgresso norma culta acontece numa das alternativas abaixo. Assinale-a.
a) Ns ramos cinco e brigvamos muito
b) estrada lamacenta que o governo no conservava
c) Miguel fazia muita falta, embora cada um de ns trouxesse na pele a marca de sua
autoridade.
d) Voc assustou ele falando alto.
e) Se um de ns ia para o colgio, os outros ficavam tristes.
3. Linguagem Popular ou Vulgar

Existe uma linguagem popular ou vulgar, segundo Dino Preti, ligada aos grupos extremamente
incultos, aos analfabetos, aos que tm pouco ou nenhum contato com a instruo formal. Na
linguagem vulgar, multiplicam-se estruturas como nis vai, ele fica, eu di um beijo nela,
Vamo i no mercado, Tu vai cum nis.
Saudosa Maloca
Peguemo todas nossas coisas
E fumo pro meio da rua
Preci a demolio
Que tristeza que nis sentia
Cada tauba que caa
Dua no corao
Mato Grosso quis grit
Mais em cima eu falei:
Os home t ca razo,
Nis arranja otro lug.
S se conformemo quando o Joca fal:
Deus d o frio conforme o cobert.
BARBOSA, Adoniran. In: Demnios da Garoa - Trem das 11. CD 903179209-2, Continental-Warner Music Brasil, 1995.
2. Considere as afirmaes.
I A letra de Saudosa Maloca pode ser considerada como realizao de uma linguagem
artstica do poeta, estabelecida com base na sobreposio de elementos do uso popular ao
uso culto.
II Uma dessas sobreposies o emprego do pronome oblquo de terceira pessoa se em
lugar de nos (S se conformemo), diferentemente do que prescreve a norma culta.
III A letra de Saudosa Maloca apresenta linguagem inovadora, visto que, sem abandonar a
linguagem formal, dirige-se diretamente ao leitor.
Esto corretas
a) apenas I.
b) apenas II.
c) apenas III.
Portugus Variao Lingustica Prof. Carlos Zambeli
d) apenas I e II.
e) I, II e III.
4. Gria
A gria relaciona-se ao cotidiano de certos grupos sociais. Esses grupos utilizam a gria como
meio de expresso do cotidiano, para que as mensagens sejam decodificadas apenas pelo
prprio grupo. Assim, a gria criada por determinados segmentos da comunidade social que
divulgam o palavreado para outros grupos at chegar mdia. Os meios de comunicao de
massa, como a televiso e o rdio, propagam os novos vocbulos; s vezes, tambm inventam
alguns. A gria que circula pode acabar incorporada pela lngua oficial, permanecer no
vocabulrio de pequenos grupos ou cair em desuso.
3. Nas oraes a seguir, as grias sublinhadas podem ser substitudas por sinnimos.
e beijava tudo que era mulher que passasse dando sopa.
o Papa de araque
numa homenagem tambm aos salgueirenses que, no Carnaval de 1967, entraram pelo
cano.
Indique que opo equivale, do ponto de vista do sentido, a essas expresses.
a) distraidamente, falso, saram-se mal.
b) reclamando, falso, obstruram-se.
c) distraidamente, esperto, saram-se vitoriosos.
d) reclamando, falso, deram-se mal.
e) distraidamente, esperto, obstruram-se.
5. Linguagem Regional
Regionalismos ou falares locais so variaes geogrficas do uso da lngua padro, quanto
s construes gramaticais, empregos de certas palavras e expresses e do ponto de vista
fonolgico. H, no Brasil, por exemplo, falares amaznico, nordestino, baiano, fluminense,
mineiro, sulino.
Leia o texto a seguir e responda questo.
Explico ao senhor: o diabo vige dentro do homem, os crespos do homem ou o homem
arruinado, ou o homem dos avessos. Solto, por si, cidado, que no tem diabo nenhum.
Nenhum! o que digo. O senhor aprova? Me declare tudo, franco alta merc que me
faz: e pedir posso, encarecido. Este caso por estrdio que me vejam de minha certa
importncia. Tomara no fosse... Mas, no diga que o senhor, assisado e instrudo, que acredita
na pessoa dele?! No? Lhe agradeo! Sua alta opinio compe minha valia. J sabia, esperava
por ela j o campo!
Ah, a gente, na velhice, carece de ter uma aragem de descanso. Lhe agradeo. Tem diabo
nenhum. Nem esprito. Nunca vi. Algum devia de ver, ento era eu mesmo, este vosso
servidor. Fosse lhe contar... Bem, o diabo regula seu estado preto, nas criaturas, nas mulheres,
nos homens. At: nas crianas eu digo. Pois no o ditado: menino trem do diabo? E
nos usos, nas plantas, nas guas, na terra, no vento... Estrumes... O diabo na rua, no meio do
redemunho...
(Guimares Rosa. Grande Serto: Veredas.)
4. O texto de Guimares Rosa mostra uma forma peculiar de escrita, denunciada pelos recursos
lingusticos empregados pelo escritor. Entre as caractersticas do texto, est
a) o emprego da linguagem culta, na voz do narrador, e o da linguagem regional, na voz da
personagem.
b) a recriao da fala regional no vocabulrio, na sintaxe e na melodia da frase.
c) o emprego da linguagem regional predominantemente no campo do vocabulrio.
d) a apresentao da lngua do serto fiel fala do sertanejo.
e) o uso da linguagem culta, sem regionalismos, mas com novas construes sintticas e
rtmicas.
6. Linguagem das Mdias Eletrnicas

So dois os principais motivos da simplificao e da abreviao de palavras entre quem usa
a internet e costuma mandar mensagens: o primeiro, a facilidade de se escrever de modo
simplificado, e o segundo, a pressa. Esta, por sua vez, est ligada a outras duas razes: a
economia e o desejo de reproduzir virtualmente o ritmo de uma conversa oral.
Boa tarde, amigo,

Como vc est interessado em trabalhar nesta empresa, e somente poder o fazer por meio
de concurso pblico, deve acessar o link Concursos, emwww.fepese.org.br. Assim, tu tens
informao no apenas a respeito do concurso da CASAN, mas tb de outros que aquela
fundao coordena.
Abraos.
Manoel
5. Assinale a alternativa correta, quanto a esse tipo de correspondncia.

a) Nesse tipo de correspondncia o termo amigo permitido, desde que realmente haja
amizade entre quem a envia e quem a recebe.
b) Nesse tipo de correspondncia, so aceitveis abreviaturas como vc e tb, comuns em
e-mails entre amigos.
c) Est correto o emprego de pessoas gramaticais diferentes: vc (voc) est interessado e tu
tens; considerar isso erro gramatical preconceito lingustico.
d) Em somente poder o fazer h erro no emprego do pronome oblquo; a correspondncia
empresarial, mesmo sob a forma eletrnica, obedece norma culta da lngua.
Gabarito:1. D2. D3. A4. B5. D
Redao Oficial
Professora Maria Tereza
Redao Oficial
REDAO OFICIAL
Correspondncia Oficial: maneira pela qual o Poder Pblico (artigo 37 da Constituio: "ad-
ministrao pblica direta, indireta ou fundacional, de qualquer dos Poderes da Unio, dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municpios) redige atos normativos e comunicaes.
Caractersticas (atributos decorrentes da Constituio)
Impessoalidade: ausncia de impresses individuais de quem comunica; tratamento ho-

mogneo e impessoal do destinatrio.
Uso do padro culto de linguagem: observao das regras da gramtica formal e emprego
de vocabulrio comum ao conjunto dos usurios do idioma (ausncia de diferenas lexi-
cais, morfolgicas ou sintticas regionais, dos modismos vocabulares, das idiossincrasias
lingusticas). O jargo burocrtico, como todo jargo, deve ser evitado, pois ter sempre
sua compreenso limitada.
Clareza: ausncia de duplicidade de interpretaes; ausncia de vocbulos de circulao
restrita, como a gria e o jargo.
Conciso: transmisso do mximo de informaes com o mnimo de palavras.
Formalidade: obedincia a certas regras de forma; certa formalidade de tratamento; poli-
dez, civilidade no prprio enfoque dado ao assunto do qual cuida a comunicao.
Uniformidade: ateno a todas as caractersticas da redao oficial e cuidado com a apre-
sentao dos textos (clareza da digitao, uso de papis uniformes para o texto definitivo e
correta diagramao do texto).
Emissor: um nico comunicador o Servio Pblico.
Receptor: o prprio Servio Pblico (no caso de expedientes dirigidos por um rgo a ou-
tro) ou o conjunto dos cidados ou instituies tratados de forma homognea (o pblico).
Uso de Pronomes de Tratamento
1. Concordncia dos pronomes de tratamento

concordncia verbal, nominal e pronominal: embora se refiram segunda pessoa gramatical
( pessoa com quem se fala ou a quem se dirige a comunicao), levam a concordncia
para a terceira pessoa.
Ex.: "Vossa Excelncia conhece o assunto". / "Vossa Senhoria nomear seu substituto.
adjetivos referidos a esses pronomes: o gnero gramatical coincide com o sexo da pessoa a
que se refere.
Ex.: "Vossa Excelncia est atarefado." / "Vossa Excelncia est atarefada."
Resumindo:
1. com quem se fala (vossa(s)): verbo e pronomes na 3 pessoa;

2. de quem se fala (sua(s)): verbo e pronomes na 3 pessoa;
3. adjetivos: concordam com o sexo do destinatrio.
2. Emprego dos Pronomes de Tratamento (uso consagrado):
Vossa Excelncia
a) autoridades do Poder Executivo (Presidente da Repblica; Vice-Presidente da Repblica;

Ministros de Estado1, Governadores e Vice-Governadores de Estado e do Distrito Federal;
Oficiais-Generais das Foras Armadas; Embaixadores; Secretrios-Executivos de Ministrios
e demais ocupantes de cargos de natureza especial; Secretrios de Estado dos Governos
Estaduais; Prefeitos Municipais).
b) autoridades do Poder Legislativo (Deputados Federais e Senadores; Ministro do Tribunal

de Contas da Unio; Deputados Estaduais e Distritais; Conselheiros dos Tribunais de Contas
Estaduais; Presidentes das Cmaras Legislativas Municipais).
c) autoridades do Poder Judicirio (Ministros dos Tribunais Superiores; Membros de Tribunais;
2
Juzes; Auditores da Justia Militar, Delegados ).
OBS.1: a vereadores, conforme Manual de Redao da Presidncia da Repblica, no dispen-

sado o mesmo tratamento protocolar que recebem as autoridades legislativas. Logo, o prono-
me a ser usado Vossa Senhoria.
Vocativo correspondente a Vossa Excelncia
Chefes de Poder Excelentssimo Senhor, seguido do cargo respectivo.

Ex.: Excelentssimo Senhor Presidente da Repblica / Excelentssimo Senhor Presidente do
Congresso Nacional / Excelentssimo Senhor Presidente do Supremo Tribunal Federal
Demais autoridades Senhor, seguido do cargo respectivo.
Ex.: Senhor Senador / Senhor Juiz / Senhor Ministro / Senhor Governador.
Vossa Senhoria
1 So Ministros de Estado, nos termos do Decreto n 4.118/2002, alm dos titulares dos Ministrios, o Chefe da Casa
Civil da Presidncia da Repblica, o Chefe de Gabinete de Segurana Institucional, o Chefe da Secretaria-Geral da
Presidncia da Repblica, o Advogado Geral da Unio e o Chefe da Corregedoria-Geral da Unio. Posteriormente,
por meio de adendos ao Decreto, foram includos outros cargos, entre eles, o de Presidente do Banco Central.
2. A Lei n 12.830/2013 dispe, no art. 3, que O cargo de delegado de polcia privativo de bacharel em Direito,
devendo-lhe ser dispensado o mesmo tratamento protocolar que recebem os magistrados, os membros da
Defensoria Pblica e do Ministrio Pblico e os advogados.
Redao Oficial Prof Maria Tereza
empregado para as demais autoridades e para particulares.
Vocativo correspondente a Vossa Senhoria

Senhor.
Vossa Magnificncia
empregado, por fora da tradio, em comunicaes dirigidas a reitores de universidade.
Vocativo correspondente a Vossa Magnificncia

Magnfico Reitor.
Pronomes de tratamento para religiosos
de acordo com a hierarquia eclesistica.
Vossa Santidade: Papa. Vocativo Santssimo Padre.
Vossa Eminncia ou Vossa Eminncia Reverendssima: Cardeais. Vocativo Eminentssimo
Senhor Cardeal ou Eminentssimo e Reverendssimo Senhor Cardeal.
Vossa Excelncia Reverendssima: Arcebispos e Bispos.
Vossa Reverendssima ou Vossa Senhoria Reverendssima: Monsenhores, Cnegos e
superiores religiosos.
Vossa Reverncia: sacerdotes, clrigos e demais religiosos.
OBS. 2: O Manual de Redao da Presidncia da Repblica bem como outros dele decorrentes
no apresenta vocativo para Arcebispo, Bispo, Monsenhor, Cnego, Sacerdote, Clrigo e
demais religiosos. Outros manuais de forma inconsistente recomendam Excelentssimo
Reverendssimo para Arcebispo e Bispo; Reverendssimo para as demais autoridades eclesisticas.
Resumindo:
1. TRATAMENTO Vossa Excelncia: autoridades dos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio;
2. VOCATIVO Excelentssimo: chefes dos Trs Poderes;
3. VOCATIVO Senhor: para os demais cargos;
4. TRATAMENTO Vossa Senhoria: para os demais;
5. VOCATIVO: Senhor.
OBS. 3: em comunicaes oficiais, est abolido o uso do tratamento dignssimo (DD) para as
autoridades da lista anterior. A dignidade pressuposto para que se ocupe qualquer cargo p-
blico, sendo desnecessria sua repetida evocao.
OBS. 4: fica dispensado o emprego do superlativo ilustrssimo para as autoridades que recebem o tra-
tamento de Vossa Senhoria e para particulares. suficiente o uso do pronome de tratamento Senhor.
OBS. 5: doutor no forma de tratamento, e sim ttulo acadmico. Evita-se us-lo indiscrimina-
damente; empregado apenas em comunicaes dirigidas a pessoas que tenham tal grau por
terem concludo curso universitrio de doutorado. costume designar por doutor os bacharis,
especialmente os bacharis em Direito e em Medicina. Nos demais casos, o tratamento Senhor
confere a desejada formalidade s comunicaes.
Envelope (endereamento autoridades tratadas por Vossa Excelncia):
A Sua Excelncia o Senhor A Sua Excelncia o Senhor

Senador Fulano de Tal Fulano de Tal
Senado Federal Ministro de Estado da Justia
70.165-900 Braslia. DF 70.064-900 Braslia. DF
A Sua Excelncia o Senhor

Fulano de Tal
a
Juiz de Direito da 10 Vara Cvel
Rua ABC, n 123
01.010-000 So Paulo. SP
Envelope (endereamento autoridades tratadas por Vossa Senhoria):
Ao Senhor
Fulano de Tal
Rua ABC, n 123
70.123 Curitiba. PR
Verso do Envelope
Remetente: NOME (em caixa alta)

Cargo (em caixa alta e baixa)
Setor de Autarquias Sul
Quadra 4 Bloco N
70.070-0400 Braslia-DF
NOME E NMERO DE RUA pe-se vrgula depois do nome da rua, avenida, etc. A
abreviatura n dispensvel: Rua Jernimo Coelho, 277.
CAIXA POSTAL E TELEFONE nunca so precedidos de vrgula, mesmo que omitida a
abreviatura n (nmero): telefone n 30852202 / telefone 3232-2895. Caixa postal n 3085 /
caixa postal 3085.
Tabela de Abreviaturas
Pronome de Abreviatura Abreviatura Usado para se

tratamento singular plural dirigir a
Vossa Alteza V. A. VV. AA. Prncipes, duques
a
Vossa Eminncia V. Em. V. Em. as Cardeais
Vossa Excelncia V. Ex. a V. Ex. as Altas autoridades
Reitores de
Vossa Magnificncia V. Mag. a V. Mag. as
universidades
Vossa Majestade V. M. VV. MM . Reis, imperadores
a Tratamento
Vossa Senhoria V. S. V. S. as
cerimonioso
OBS. 6: no se abreviam os pronomes de tratamento quando os destinatrios so o Presidente

da Repblica e o Papa.
USO DA ABREVIATURA DE SENHOR(A) Abrevia-se a palavra senhor(a) apenas quando for

seguida de substantivo prprio ou personalizado.
Sr. Carlos Zambeli
Sra. Diretora
Srs. Professores
Fechos para Comunicaes
1. para autoridades superiores, inclusive o Presidente da Repblica:

Respeitosamente.
2. para autoridades de mesma hierarquia ou de hierarquia inferior:

Atenciosamente.
CUIDADO!!!!! NO use Cordialmente, Graciosamente.

ERRADO ABREVIAR QUALQUER UM DESSES FECHOS: Att., Atcs.
Ficam excludas dessa frmula as comunicaes dirigidas a autoridades estrangeiras, que

atendem a rito e tradio prprios, devidamente disciplinados no Manual de Redao do
Ministrio das Relaes Exteriores.
Identificao do Signatrio
Excludas as comunicaes assinadas pelo Presidente da Repblica, todas as demais comunica-

es oficiais devem trazer o nome e o cargo da autoridade que as expede, abaixo do local de
sua assinatura. A forma da identificao deve ser a seguinte:
Ex.: (espao para assinatura)
Nome
Chefe da Secretaria-Geral da Presidncia da Repblica
OBS. 7: para evitar equvocos, recomenda-se no deixar a assinatura em pgina isolada do

expediente. Transfira para essa pgina ao menos a ltima frase anterior ao fecho.
DOCUMENTO ASSINADO POR DOIS SIGNATRIOS

O chefe cuja hierarquia superior assina esquerda do documento. direita, o de
hierarquia inferior daquele.
OBS. 8:
No se empregam PRECIOSISMOS: palavras raras, muitas vezes arcaicas, antigas, em desu-
so (Outrossim, Destarte, Subscrevemos mui atenciosamente....)
No se empregam NEOLOGISMOS: criao de palavras.
No se usam expresses que exprimam FAMILIARIDADE: Prezados, caros, no vocativo;
No se utilizam expresses REDUNDANTES: Sem mais, subscrevemo-nos.; trao para a
assinatura; Vimos por meio desta...
VERBORRAGIA E PROLIXIDADE constituem erro: Temos a satisfao de comunicar...; Nada
mais havendo para o momento, ficamos disposio para maiores informaes necessrias.;
Aproveitamos o ensejo, para protestos da mais elevada estima e considerao.
Padro Ofcio
Ofcio
Aviso FORMA SEMELHANTE / FINALIDADE DIFERENTE
Memorando
SEMELHANAS
1. Partes:
tipo e nmero do expediente, seguido da sigla do rgo que o expede.
Exs.: Mem. 123/2012-MF Aviso 123/2012-SG Of. 123/2012-MME
local e data em que foi assinado, por extenso, com alinhamento direita.
Ex.: Braslia, 15 de maro de 2015.
destinatrio (o nome e o cargo da pessoa a quem dirigida a comunicao; no ofcio, deve
ser includo tambm o endereo).
Ex.:
Ofcio no 524/2012/SG-PR
Braslia, 27 de maio de 2015.

Deputado [Nome]
Cmara dos Deputados
70.160-900 Braslia DF
assunto (resumo do teor do documento; tambm chamado de ementa).

Ex.: Assunto: Produtividade do rgo em 2015.
texto (padro ofcio)

introduo apresentao do assunto que motiva a comunicao; evita-se o uso das
formas "Tenho a honra de", "Tenho o prazer de", "Cumpre-me informar que;
desenvolvimento detalhamento do assunto; se houver mais de uma ideia, deve haver
pargrafos distintos;
concluso reafirmao ou reapresentao do assunto.
OBS. 9: os pargrafos devem ser numerados, exceto nos casos em que estes estejam organizados
em itens ou ttulos e subttulos.
texto (mero encaminhamento de documentos)
introduo referncia ao expediente que solicitou o encaminhamento; caso contrrio,
informao do motivo da comunicao (encaminhar) indicando os dados completos do
documento encaminhado (tipo, data, origem ou signatrio e assunto de que trata) e a razo
pela qual est sendo encaminhado.
Ex: "Em resposta ao Aviso n 12, de 1 de fevereiro de 2012, encaminho, anexa, cpia do Ofcio
n 34, de 3 de abril de 2011, do Departamento Geral de Administrao, que trata da requisio
do servidor Fulano de Tal."
ou
"Encaminho, para exame e pronunciamento, a anexa cpia do telegrama no 12, de 1 de
fevereiro de 2012, do Presidente da Confederao Nacional de Agricultura, a respeito de projeto
de modernizao de tcnicas agrcolas na regio Nordeste."
Desenvolvimento normalmente, no h pargrafos de desenvolvimento em aviso ou
ofcio de mero encaminhamento.
fecho.
assinatura do autor da comunicao.
identificao do signatrio.
2. Forma de diagramao:
Fonte
Times New Roman de corpo 12 no texto em geral, 11 nas citaes e 10 nas notas de rodap.
Smbolos no existentes na fonte Times New Roman fontes Symbol e Wingdings.
Nmero de pginas
obrigatrio constar a partir da segunda pgina.
Tamanho da folha
Todos os tipos de documentos do Padro Ofcio devem ser impressos em papel de tamanho A4,
ou seja, 29,7 x 21,0 cm.
Orientao
O documento dever ser impresso como Retrato.
Destaques
No deve haver abuso no uso de negrito, itlico, sublinhado, letras maisculas, sombreado,
sombra, relevo, bordas ou qualquer outra forma de formatao que afete a elegncia e a so-
briedade do documento.
DESTAQUE DE PALAVRAS E EXPRESSES

Destacam-se expresses ou fragmentos de texto de diversas maneiras:
sublinhados;
aspas;
caracteres maisculos;
negrito;
itlico.
No se misturam dois ou mais tipos de destaque; seu uso deve ser parcimonioso.
Impresso
Os ofcios, memorandos e anexos podero ser impressos em ambas as faces do papel. Nesse
caso, as margens esquerda e direita tero as distncias invertidas nas pginas pares (margem
espelho). A impresso dos textos deve ser feita na cor preta em papel branco. A impresso
colorida deve ser usada apenas para grficos e ilustraes.
Arquivo
Deve ser utilizado, preferencialmente, o formato de arquivo Rich Text nos documentos de
texto. Dentro do possvel, todos os arquivos de texto dos documentos elaborados devem ser
preservados para consulta posterior ou aproveitamento de trechos para casos anlogos.
Incio de pargrafo
O incio de cada pargrafo do texto deve ter 2,5 cm de distncia da margem esquerda.
Espaamento entre pargrafos
Deve ser utilizado espaamento de 2,5 cm.
Espaamento entre linhas
Deve ser utilizado espaamento simples entre as linhas e de 6 pontos aps cada pargrafo (uma
linha em branco).
Alinhamento
O texto deve ser justificado.
Margem esquerda
O campo destinado margem lateral esquerda ter, no mnimo, 3 cm de largura.
Margem direita
O campo destinado margem lateral direita ter 1,5 cm.
Margem superior
O campo destinado margem superior ter 2 cm.
Margem inferior
O campo destinado margem inferior ter 2 cm.
Armas nacionais
obrigatrio o uso das Armas Nacionais nos papis de expediente, nos convites e nas
publicaes de mbito federal (artigo 26, inciso X, da Lei n 5.700, de 1 de setembro de 1971),
nico emblema que figurar nos modelos padronizados. As Armas Nacionais podero ser
omitidas nos papis e nas publicaes de uso interno das reparties federais.
Cabealho
composto pelo Braso da Repblica, centralizado na pgina, juntamente com os dizeres necessrios,
em caixa-alta (maisculas), fonte do tipo Times New Roman, corpo 9, nesta ordem (exemplo):
SERVIO PBLICO FEDERAL
MINISTRIO DA EDUCAO
SECRETARIA DE EDUCAO PROFISSIONAL E TECNOLGICA
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA GOIANO
Rodap
Deve constar apenas nas correspondncias oficiais (por exemplo, ofcios), sendo suprimidos
em outros documentos institucionais (regimentos, regulamentos, atas etc.). O rodap ser
alinhado direita da pgina, fonte do tipo Times New Roman, corpo 9, composto pelo nome
da Instituio (em caixa-alta e negrito), unidade, Caixa Postal, CEP, Cidade/Estado, telefone e
e-mail do setor emitente, nesta ordem. Exemplo:
INSTITUTO FEDERAL GOIANO

REITORIA
Caixa Postal 50
74.001-970 Goinia GO
55-62-3506-3600
gabinete@ifgoiano.edu.br
No confundir notas de rodap (corpo 10) com rodap (corpo 9).
OBSERVAES QUANTO DIGITAO

TRANSLINEAO
1. Por questo esttica, no se deve isolar uma vogal de palavra translineada no fim
ou no incio de linha:
rea
ge lei a
2. Deve-se evitar a translineao em que parte da palavra dividida lembre palavra
obscena ou ridcula:
a bunda
com putar
CARACTERES MAISCULOS E ACENTUAO GRFICA as palavras escritas em letras
maisculas permanecem subordinadas s regras de acentuao grfica.
DIFERENAS Padro Ofcio
Finalidade
Aviso e ofcio so modalidades de comunicao oficial praticamente idnticas.

1. Aviso: expedido exclusivamente por Ministros de Estado, para autoridades de mesma
hierarquia; tratamento de assuntos oficiais pelos rgos da Administrao Pblica entre si.
Uso de vocativo seguido de vrgula.
Exemplo de Aviso

MINISTRIO XXXXXX
[Secretaria / Departamento / Setor / Entidade]
[Endereo para correspondncia]
[Telefone e endereo de correio eletrnico]
Aviso n xxx/SG-PR
Braslia, xx de dezembro de xxxx.
[nome e cargo]
Assunto: Bl-bl-bl
Senhor Ministro,
CORPO DO TEXTO: bl-bl-bl.
Atenciosamente,
Assinatura
[nome]
[cargo]
2. Ofcio: expedido para e pelas demais autoridades; tratamento de assuntos oficiais pelos
rgos da Administrao Pblica entre si e tambm com particulares.
Uso de vocativo seguido de vrgula.
No cabealho ou no rodap: nome do rgo ou setor; endereo postal; telefone e endereo de
correio eletrnico.
Exemplo de Ofcio

[Ministrio]
Ofcio n xxxxxxx/SG-PR
Braslia, xx de maio de xxxx.
Deputado Fulano
Cmara dos Deputados
CEP municpio estado
Assunto: Bl-bl-bl
Senhor Deputado,

Atenciosamente,
Assinatura
[nome]
[cargo]
INSTITUTO FEDERAL XXXXXXX
REITORIA
Caixa Postal XXXX
CEP XX.XXX-XXX [cidade] unidade da Federao
51-xxxxxxxx
gabinete@ifxxxxxxx.edu.br
AB / CD
OBS. 10: a numerao dos ofcios recomea a cada ano.
OBS. 11: quando houver documentos a anexar, escreve-se a palavra anexo na margem esquerda
e a sua descrio.
Ex.: Anexo: Recibo do pagamento.
OBS. 12: na ltima linha do papel, esquerda, devem constar as iniciais de quem redigiu e de
quem digitou o texto, separadas por uma barra. Se forem a mesma pessoa, basta colocar a
barra e as iniciais.
2.1 Ofcio Circular: segue os mesmos padres de forma e estrutura do ofcio. Entretanto,
utilizado para tratar de um mesmo assunto com destinatrios de diferentes setores/unidades.
Exemplo de Ofcio Circular

[Ministrio]
Ofcio Circular n xxxxxxx/&&-&&

Aos Senhores
Diretores das Escolas da Rede Estadual
Regio Metropolitana de ZZZZZ
Assunto: Bl-bl-bl
Senhor(a) Diretor(a),
.......
3. Memorando: comunicao entre unidades administrativas de um mesmo rgo, que podem es-
tar hierarquicamente em mesmo nvel ou em nvel diferente. Trata-se, portanto, de uma forma
de comunicao eminentemente interna; carter meramente administrativo ou de exposio de
projetos, ideias, diretrizes, etc. a serem adotados por determinado setor do servio pblico.
Caracterstica principal: agilidade.
OBS. 13: o destinatrio deve ser mencionado pelo cargo que ocupa.
Ex.: Ao Sr. Chefe do Departamento de Administrao; Ao Sr. Subchefe para Assuntos Jurdicos.
OBS. 14: os despachos ao memorando devem ser dados no prprio documento e, no caso de
falta de espao, em folha de continuao.
OBS. 15: aps a numerao de controle, devem constar, no mximo, trs nveis de siglas: a da
unidade emitente, a da imediatamente superior e a do rgo/unidade responsvel pela com-
petncia regimental.
Ex.: Memorando n xx/Seata/Coseg/Cglog
OBS. 16: contm somente a identificao do rgo, no sendo admitido, portanto, o braso.
Exemplo de Memorando
[Ministrio]
Mem n xxx/DJ
Ao Senhor Chefe do Departamento de yyyy
Assunto: Bl-bl-bl
Atenciosamente,
[nome]
[cargo]
OUTROS TIPOS DE CORRESPONDNCIAS
4. Alvar
Documento escrito por autoridade competente para que se pratique determinado ato. Tambm
recebe o nome de mandado judicial, quando oriundo de autoridade judicial: alvar de soltura.
Recebe tambm o nome de licena, quando oriundo de autoridade administrativa: alvar para
funcionamento.
Os alvars so de dois tipos: de licena (tm carter definitivo e s podem ser revogados por
motivos de interesse pblico); de autorizao (tm carter instvel e podem ser cassados).
Forma
Ttulo com numerao e data de expedio.
Texto: com designao do cargo da autoridade que expede o alvar; citao da legislao
em que se baseia a deciso da autoridade.
Assinatura: nome da autoridade competente sem indicao do cargo, j mencionado no
texto.
Local e data: (dispensveis se j constarem do ttulo).
5. Apostila: averbao feita abaixo dos textos ou no verso de decretos e portarias pessoais
(nomeao, promoo, etc.), para que seja corrigida flagrante inexatido material do texto
original (erro na grafia de nomes prprios, lapso na especificao de datas, etc.), desde que
essa correo no venha a alterar a substncia do ato j publicado.
Forma
ttulo, em maisculas e centralizado sobre o texto: APOSTILA;
texto, do qual deve constar a correo que est sendo feita, a ser iniciada com a remisso
ao decreto que autoriza esse procedimento;
data por extenso;
identificao do signatrio (nome em maisculas) abaixo da assinatura;
No original do ato normativo, prximo apostila, dever ser mencionada a data de publicao
da apostila no Boletim de Servio ou no Boletim Interno.
Exemplo de Apostila:
APOSTILA
O cargo a que se refere o presente ato foi transformado em Assessor da Diretoria-Geral de
Administrao, cdigo DAS-102.2, de acordo com o Decreto n 99.411, de 25 de julho de 1990.
Braslia, xx de xxxx de xxxx.
NOME
Subchefe da Secretaria-Geral da Presidncia da Repblica
6. Ata: relatrio escrito do que se fez ou disse em sesso de assembleia, sociedade, jri,
corporao. o registro claro e resumido das ocorrncias de uma reunio de pessoas, com
fim determinado.
Forma
localizadores temporais: dia, ms, ano e hora da reunio (sempre por extenso);
espao da reunio: local (sede da instituio, rua, nmero, cidade);
nome e sobrenome das pessoas presentes, com respectivas qualificaes;
declaraes do presidente e secretrio;
assuntos tratados (ordem do dia);
fecho;
assinaturas, por extenso, do presidente, secretrio e participantes da reunio.
7. Atestado: documento firmado por uma pessoa a favor de outra, asseverando a verdade
acerca de determinado fato. Destina-se comprovao de fatos ou situaes passageiras,
no necessariamente constantes em documentos da Administrao.
Partes
Ttulo nome do documento.
Texto apresentao do contedo da atestao (no obrigatria a declarao da
finalidade do documento, tampouco o registro de quem requer a informao).
Local e data cidade, dia, ms e ano da emisso do documento ( opcional o registro do
nome do rgo em que a autoridade signatria do atestado exerce suas funes).
Assinatura nome e cargo (ou funo) da autoridade signatria.
8. Auto
Descreve detalhadamente determinado acontecimento e suas circunstncias. Na redao
oficial, a narrao judicial ou administrativa, escrita por escrivo ou tabelio e lavrada para
comprovar uma ocorrncia.
Forma
Ttulo com numerao.
Texto: deve constar o desenrolar dos acontecimentos com detalhes, nome do autuado,
motivo da autuao, indicao da penalidade e prazo para apresentao de defesa.
Data: local e data em que foi lavrado o auto.
Assinatura.
9. Carta Oficial
Forma de comunicao externa dirigida a pessoa (fsica ou jurdica) estranha administrao
pblica, utilizada para fazer solicitaes e convites, externar agradecimentos, ou transmitir in-
formaes.
Estrutura
Local e data, por extenso, esquerda da pgina.
Endereamento (alinhado esquerda): nome do destinatrio, precedido da forma de
tratamento, e o endereo.
Vocativo: a palavra Senhor (a), seguida do cargo do destinatrio e de vrgula.
Texto paragrafado, com a exposio do(s) assunto(s) e o objetivo da carta.
Fecho: Atenciosamente ou Respeitosamente.
Assinatura, nome e cargo do emitente da carta.
EXEMPLO
Rio de Janeiro, 19 de novembro de 2015
Sr. Professor Evanildo Bechara
Rua da Ajuda n. 0 / apto 208
Centro Rio de Janeiro RJ
20000-000
Senhor Professor,
(Bl-bl-bl)
10. Certido atesta fatos permanentes visto que afirma convico sobre os transitrios.
Documento revestido de formalidades legais adequadas, fornecido por autoridade com-
petente, a requerimento do interessado, solicitado ou requerido ex oficio por autoridade
administrativa ou judicial e destinado a fazer certa a existncia de registro em livro, proces-
so ou documento qualquer em poder do expedidor, referente a determinado ato ou fato,
ou dar por certa a inexistncia de tal registro.
Particularidades
As certides podem ser de inteiro teor ou resumidas, desde que apresente fielmente o que se
contm no original de onde foram extradas. Quando a certido consistir em transcrio ver-
bum ad verbum, isto , integral, tambm recebe o nome de translado.
As certides apresentam certa semelhana com a elaborao da ata. Devem ser escritas em
linhas corridas, sem emendas ou rasuras. Eventuais erros podem ser ressalvados com a palavra
digo ou a expresso em tempo (ao final do corpo do texto). Quaisquer espaos em branco
devem ser preenchidos com pontos ou outros sinais convencionais.
Partes
Ttulo nome do documento.
Introduo aluso ao ato que determinou a expedio do documento (poder ser
mencionado o documento ou livro de qual a certido est sendo extrada).
Texto efetiva descrio do que foi encontrado ou transcrio do documento original.
Fecho termo de encerramento e assinatura dos funcionrios que participaram do ato
(quem lavrou o documento e quem o conferiu).
Local e data cidade, dia, ms e ano da expedio do ato normativo.
Visto da autoridade que autorizou a lavratura da certido.
11. Convite
Parte importante na organizao de um evento, pois ajuda a estabelecer o tom geral da funo
social. Determina o nmero de convidados. O carto de resposta determinar quem atendeu
ao convite, a fim de possibilitar a organizao da disposio dos assentos, a seleo da comida
e o servio.
Estrutura:
Logo ou grfico da organizao ou anfitrio no topo do convite.
Nome completo do anfitrio, sem honorficos (Dr./Sr./Sra.) a no ser que haja um ttulo
oficial (na linha abaixo do nome). Exceo: o ttulo "Presidente" precede o nome do
anfitrio.
Vocabulrio formal (solicitam a sua presena) ou menos formal ("cordialmente o
convidam a comparecer).
Informaes sobre o evento (cerimnia de premiao, festa...).
Propsito do evento (homenagem a..., etc.).
Data do evento: formal = data por extenso (Quinta-feira, onze de novembro), ou informal
(Quinta-feira, 11 de novembro).
Hora do evento por extenso: exemplo s vinte horas.
Local do evento e seu endereo.
Instrues especiais, se houver alguma: exemplo direes do local do evento.
Informao de RSVP: sigla em francs (Rpondez s'il vous plat), que em portugus significa
"Responder, por favor"; destina-se a festas e eventos para os quais necessrio saber
exatamente quem ir comparecer.
Observao: um convite eletrnico deve usar o mesmo vocabulrio e a mesma etiqueta
utilizados em um convite escrito.
12. Convocao
Modelo Estrutura
Senhor
(nome)
Convoco (convocamos) Vossa Senhoria para a xxxxxxxxxxx, ser realizada no (endereo do
local), no dia xx de (ms por extenso) de (ano), s xx horas, quando haver deliberao sobre
os seguintes temas:
-xxxxxxxxx
-yyyyyyyy
-zzzzzzzzz
Atenciosamente,
(localidade), (dia) de (ms) de (ano).
(Assinatura)
(nome completo)
(cargo)
13. Correio Eletrnico

Forma: um dos atrativos de comunicao por correio eletrnico sua flexibilidade. Assim, no
interessa definir forma rgida para sua estrutura. Entretanto, deve-se evitar o uso de linguagem
incompatvel com uma comunicao oficial. Nos termos da legislao em vigor, para que a
mensagem de correio eletrnico tenha valor documental, isto , para que possa ser aceito
como documento original, necessrio existir certificao digital que ateste a identidade do
remetente, na forma estabelecida em lei.
OBS. 17: O campo assunto do formulrio de correio eletrnico deve ser preenchido de modo a
facilitar a organizao documental tanto do destinatrio quanto do remetente. Para os arquivos
anexados mensagem deve ser utilizado, preferencialmente, o formato Rich Text. A mensagem
que encaminha algum arquivo deve trazer informaes mnimas sobre seu contedo. Sempre
que disponvel, deve-se utilizar recurso de confirmao de leitura. Caso no seja disponvel,
deve constar da mensagem pedido de confirmao de recebimento.
14. Deciso Administrativa: utilizada para formalizar informaes pertinentes a dispensas, fe-
riados, recessos etc.
Forma: alm do cabealho e rodap, so elementos constitutivos da Deciso Administrativa:
a) ttulo: Deciso Administrativa n ... de ... de 20XX; em caixa-alta, centralizado e negrito;
b) data, alinhada direita;
c) atribuies da pessoa que est expedindo o documento;
d) texto;
e) assinatura.
15. Declarao: utilizada para afirmar a existncia de um fato; a existncia ou no de um
direito.
Forma
Pode-se iniciar uma declarao assim: Declaro para fins de prova junto ao rgo tal..., Decla-
ro, para os devidos fins, que..., ...
16. Exposio de Motivos: expediente dirigido ao Presidente da Repblica ou ao Vice-Presi-

dente (geralmente, por um Ministro de Estado) para inform-lo de determinado assunto;
propor alguma medida; ou submeter sua considerao projeto de ato normativo. Caso
envolva mais de um Ministrio, assinada por todos os Ministros e chamada de Exposio
Interministerial.
Forma: modelo do padro ofcio, se o carter for to somente informativo pode conter
comentrios se a exposio submeter considerao do Presidente da Repblica a sugesto de
alguma medida a ser adotada.
OBS. 18: Havendo necessidade de duas assinaturas, fica esquerda a da autoridade respons-
vel (no uso das atribuies) e direita a do corresponsvel (que fornece apoio tcnico e logsti-
co). A autoridade responsvel aquela que responde diretamente pelas competncias e pelas
atribuies da unidade e o corresponsvel a autoridade da unidade que fornecer o apoio
tcnico e/ou logstico para o desempenho da atividade. Na maioria dos casos, o prprio docu-
mento define quem o responsvel direto e o responsvel indireto.
Forma de identificao:
(assinatura) (assinatura)
(Nome do responsvel) (Nome do corresponsvel)
(Cargo do signatrio) (Cargo do signatrio)
EXEMPLO DE EXPOSIO DE MOTIVOS DE CARTER INFORMATIVO
OBS. 19: J a exposio de motivos que submeta considerao do Presidente da Repblica

a sugesto de alguma medida a ser adotada ou a que lhe apresente projeto de ato normativo
embora sigam tambm a estrutura do padro ofcio , alm de outros comentrios julgados
pertinentes por seu autor, devem, obrigatoriamente, apontar:
a) na introduo: o problema que est a reclamar a adoo da medida ou do ato normativo

proposto;
b) no desenvolvimento: o porqu de ser aquela medida ou aquele ato normativo o ideal para
se solucionar o problema e eventuais alternativas existentes para equacion-lo;
c) na concluso, novamente, qual medida deve ser tomada, ou qual ato normativo deve ser
editado para solucionar o problema.
Deve, ainda, trazer apenso o formulrio de anexo exposio de motivos, devidamente preen-
chido, de acordo com o modelo previsto no Decreto n 4.176, de 28 de maro de 2002.
17. Despacho: encaminhamento com deciso proferida por autoridade administrativa em matria
que lhe submetida apreciao. muito empregado na tramitao de processos. Pode conter
apenas: aprovo, defiro, em termos, de acordo ou ser redigido de forma mais complexa.
Forma
Segue o padro ofcio, incluindo-se o nome do interessado e o nmero do processo e suprimin-
do-se o vocativo e o fecho.
18. Edital: ato pelo qual se publica pela imprensa, ou em lugares pblicos, certa notcia, fato ou
ordenana que deve ser divulgada para conhecimento das pessoas nele mencionadas e de
outras tantas que possam ter interesse pelo assunto.
Forma
timbre do rgo que o expede;
ttulo: denominao do ato: Edital n ... de ... de 20XX;
ementa: facultativa;
texto: desenvolvimento do assunto tratado. Havendo muitos pargrafos, recomenda-se
numer-los com algarismos arbicos, exceto o primeiro, que no se numera;
local e data: se a data no for colocada junto ao ttulo, deve aparecer aps o texto;
assinatura: nome da autoridade competente, com indicao do cargo que ocupa.
19. Fax
O fax (forma abreviada j consagrada de fac-simile) uma forma de comunicao que est
sendo menos usada devido ao desenvolvimento da Internet. utilizado para a transmisso
de mensagens urgentes e para o envio antecipado de documentos, de cujo conhecimento h
premncia, quando no h condies de envio do documento por meio eletrnico. Quando
necessrio o original, ele segue posteriormente pela via e na forma de praxe.
Se necessrio o arquivamento, deve-se faz-lo com cpia xerox do fax e no com o prprio fax,
cujo papel, em certos modelos, deteriora-se rapidamente.
Estrutura
Os documentos enviados por fax mantm a forma e a estrutura que lhes so inerentes.
conveniente o envio, juntamente com o documento principal, de folha de rosto, i. ., de
pequeno formulrio com os dados de identificao da mensagem a ser enviada, conforme
exemplo a seguir:
[rgo Expedidor]
[setor do rgo expedidor]
[endereo do rgo expedidor]
_______________________________________________________
Destinatrio:_____________________________________________
N do fax de destino:_____________ Data:_______/_______/_____
Remetente:______________________________________________
Tel. p/ contato:________ Fax/correio eletrnico:________________
N de pginas: esta +______ N do documento: _________________
Observaes:_____________________________________________
20. Informao: ato de servidor subalterno incumbido de estudo de processo, instrumento ou

qualquer documento, no qual consta esclarecimento que se fizer necessrio, a fim de que o
chefe imediato possa formar juzo exato sobre o assunto e deliberar ou encaminhar o caso
em tela autoridade superior.
Objetivo instruir um chefe superior; esclarecer, provar e documentar um fato objeto de
processo.
Partes
Designao nmero do processo colocado no centro do papel (poder constar tambm o
nmero da informao).
Ementa resumo do assunto (deve ser redigida pelo primeiro servidor que instruir o
processo); colocada no alto da pgina direita.
Vocativo obrigatrio
Texto dividido em trs partes (os pargrafos devem ser numerados, exceto o primeiro):
Introduo histrico
Apreciao desenvolvimento
Concluso encerramento
Obs.: qualquer referncia a elementos constantes do processo deve ser acompanhada da
indicao do nmero da folha respectiva do processo.
Fecho deve constar
Denominao do rgo do servidor que elaborou o ato (permitida a abreviao)
Data
Assinatura
Nome do servidor por extenso, cargo e funo
21. Mensagem: instrumento de comunicao oficial entre os Chefes dos Poderes Pblicos,
notadamente as mensagens enviadas pelo Chefe do Poder Executivo ao Poder Legislativo
para informar sobre fato da Administrao Pblica.
Forma
indicao do tipo de expediente e de seu nmero, horizontalmente, no incio da margem
esquerda: Mensagem n;
vocativo, de acordo com o pronome de tratamento e o cargo do destinatrio, horizontal-
mente, no incio da margem esquerda;
texto, iniciando a 2 cm do vocativo: Excelentssimo Senhor Presidente do Senado Federal;
local e data, verticalmente, a 2 cm do final do texto (distncia), e horizontalmente fazendo
coincidir seu final com a margem direita.
OBS. 20: a mensagem, como os demais atos assinados pelo Presidente da Repblica, no traz
identificao de seu signatrio.
22. Nota Tcnica: tem como finalidade oferecer subsdios e contribuies a debates, esclarecer
gestores sobre a importncia de determinada ao, dar orientaes, no mais das vezes em
ateno a consultas recebidas.
Exemplo de Nota Tcnica
NOTA TCNICA N 018/2015
Braslia, 15 de dezembro de 2015.

REA: Finanas
TTULO: Certificado Digital e a Importncia para os Municpios.
REFERNCIA(S): Cartilha SIOPS;
Comunicado CGSN/SE n 3, de 10 de maro de 2009;
Portal Receita Federal do Brasil (RFB)
Portal e-CAC (Centro Virtual de Atendimento ao Contribuinte);
CORPO DO TEXTO (BL-BL-BL)
23. Ordem de Servio: uma instruo (ato interno) dada a servidor ou rgo administrativo.
Encerra orientaes a serem tomadas pela chefia para execuo de servios ou desem-
penho de encargos. o documento, o ato pelo qual se determinam providncias a serem
cumpridas por rgos subordinados.
Forma
ttulo: Ordem de Servio n ...., de ... de ...................... de 20XX (Em caixa-alta e
centralizado);
texto;
nome e cargo do chefe.
24. Parecer: opinio escrita ou verbal, emitida e fundamentada por autoridade competente,
acerca de determinado assunto.
Forma
Segue o padro ofcio, suprimindo-se o destinatrio, o vocativo e o fecho e incluindo-se o nome
do interessado e o nmero do processo.
O ttulo deve apresentar as iniciais em caixa-alta e as demais letras em caixa-baixa, seguido do
nmero sequencial do documento e da sigla da unidade que o emitiu, alinhados esquerda. Tal
documento no se encontra padronizado no Manual de Redao da Presidncia da Repblica,
mas em outros tantos manuais deste decorrentes.
Urgncia urgentssima trata-se de regime de tramitao que permite a incluso automtica
na Ordem do Dia de proposio para discusso e votao imediata, ainda que iniciada a sesso
em que foi apresentada, caso seja aprovado requerimento pela maioria absoluta da composio
da Cmara ou de lderes que representem esse nmero, aprovado pela maioria absoluta dos
deputados. Esse regime dispensa parecer aprovado em comisso o parecer pode ser dado
oralmente pelo relator no plenrio.
Por ele, so dispensadas todas as formalidades regimentais exceto as exigncias de quorum,
pareceres e publicaes - , com o objetivo de conferir rapidez ao andamento da proposio.
25. Portaria: empregada para formalizar nomeaes, demisses, suspenses e reintegraes

de funcionrios.
Forma
numerao: nmero e data de expedio: Portaria n ..., de ... de ... de 20XX.
ttulo: denominao da autoridade que expede o ato, em geral j impresso no modelo
prprio.
fundamentao: citao da legislao bsica, seguida da palavra RESOLVE.
texto.
assinatura: nome da autoridade competente, com indicao do cargo que ocupa.
26. Regimento: juridicamente, o regimento uma ordenao ou conjunto de regras destinado
a estabelecer as condies ou o desempenho de cargos ou funes. Desse modo, apresenta
normas de conduta ou formas de ao e direo. Muitas vezes, dispe sobre a aplicao da
lei. Na administrao pblica, o ato que regula o funcionamento de um rgo e indica sua
competncia e atribuies.
Forma
Alm de cabealho e rodap,
ttulo: Regimento Interno do...;
texto: artigos numerados como na lei, decreto, isto , do 1 ao 9 a numerao ordinal;
do 10 em diante, a numerao cardinal;
local e data.
27. Regulamento: o conjunto de regras que se estabelece com a finalidade de executar a lei.
Nesse sentido, o ato emanado do executivo com o objetivo de estabelecer as providncias
necessrias ao cumprimento da lei. So as regras em que se determinam o modo de direo
e o funcionamento de uma associao ou entidade.
Forma
nome: Regulamento dos...;
texto: artigos numerados como na lei, decreto, isto , do 1 ao 9 a numerao ordinal;
do 10 em diante, a numerao cardinal;
local e data.
28. Relatrio: tem por finalidade expor ou relatar atos e fatos sobre determinado assunto para
descrio minuciosa de atividades ou fatos relevantes e concernentes a servios especficos
ou inerentes ao exerccio do cargo. A linguagem de um relatrio deve ser clara, objetiva
e concisa. Deve, ainda, apresentar a descrio das medidas adotadas. Trata-se de texto
administrativo escrito para prestar conta de trabalho realizado. O relatrio subsidia deciso
a ser tomada pelo destinatrio. Por isso, sempre conclusivo: apresenta sugesto de
caminho a ser tomado pelo superior, a quem dirigido, a partir do exame direto da situao
feito pelo autor. O relatrio no simples relato do ocorrido ou presenciado (narrao).
Deve trazer a posio do signatrio sobre a situao examinada, o que significa dizer que
um texto argumentativo. A linguagem de um relatrio deve ser clara, objetiva e concisa.
Deve, ainda, apresentar a descrio das medidas adotadas.
Tipos de relatrio: cientfico, econmico, jurdico, policial, investigativo.
Estrutura do relatrio:
ttulo: nome do documento em maisculas (RELATRIO);
invocao: vocativo adequado ao tratamento da autoridade a quem se dirige o documento;
texto:
introduo (no numerada) justificativa para a elaborao do documento;
registro parte expositiva (pormenorizada e sequencial); traz dados obtidos por meio
da observao direta da situao;
anlise contedo argumentativo; confronto entre o dado da realidade e a norma apli-
cvel (verificar se o que ocorre ou ocorreu est de acordo com a lei);
concluso: segunda parte argumentativa; traz avaliao da situao (normal ou anor-
mal, regular ou irregular) e sugesto de providncias.
Obs.: os pargrafos so numerados, exceto o primeiro.
fecho
local e data (padro ofcio)
assinatura
nome e cargo ou funo da autoridade ou servidor que apresenta o relatrio
29. Requerimento: documento utilizado para obter um bem, um direito ou uma declarao
de uma autoridade pblica. uma petio dirigida a uma entidade oficial, organismo ou
instituio por meio da qual se solicita a satisfao de uma necessidade ou interesse. Em
sua elaborao, usa-se linguagem objetiva; incluem-se elementos como identificao,
endereo...; emprega-se a 3 pessoa do singular e do plural; utiliza-se o Padro Ofcio,
contido no Manual de Redao da Presidncia da Repblica, para linguagem, identificao,
tipo de letra, dentre outras caractersticas.
Estrutura:
Designao do rgo administrativo a que se dirige;
Identificao do requerente pela indicao do nome, estado civil, profisso, morada e
nmero de contribuinte;
Exposio dos fatos em que se baseia o pedido e, quando tal seja possvel ao requerente,
os respectivos fundamentos de direito;
Indicao do pedido em termos claros e precisos;
Data e assinatura do requerente ou de outrem a seu rogo, se o mesmo no souber ou no
puder assinar.
MODELO
Destinatrio/invocao
Requerente
Identificao
O que requer
Justificativa
(Amparo legal, se houver)
Fecho: cerca de 3 linhas abaixo do texto. Pode ocupar uma ou duas linhas. No obrigatrio.
(Termos em que pede deferimento)
(Localidade e data)
(Assinatura)
30. Resoluo: um ato emanado de autarquias ou de grupos representativos, por meio do

qual a autoridade determina, delibera, decide, ordena ou baixa uma medida. As resolu-
es, em geral, dizem respeito a assuntos de ordem administrativa e estabelecem normas
regulamentares. Podem expedi-las os conselhos administrativos ou deliberativos, os insti-
tutos de previdncia e assistncia social e as assembleias legislativas.
Forma
ttulo: Resoluo n ..., de ... de 20XX (centralizada, em caixa alta/maisculas e negrito);
ementa (em negrito, alinhada a esquerda no documento);
texto (alinhado esquerda);
assinatura e cargo de quem expede a resoluo.
31. Telegrama
Com o fito de uniformizar a terminologia e simplificar os procedimentos burocrticos, passa a
receber o ttulo de telegrama toda comunicao oficial expedida por meio de telegrafia, telex, etc.
Por tratar-se de forma de comunicao dispendiosa aos cofres pblicos e tecnologicamente su-
perada, deve restringir-se o uso do telegrama apenas quelas situaes que no seja possvel o
uso de correio eletrnico ou fax e que a urgncia justifique sua utilizao. Tambm em razo de
seu custo elevado, essa forma de comunicao deve pautar-se pela conciso.
Forma
No h padro rgido, devendo-se seguir a forma e a estrutura dos formulrios disponveis nas
agncias dos Correios e em seu stio na Internet.
NUMERAO DAS PARTES DE UMA CORRESPONDNCIA OFICIAL

Artigo: at o artigo nono (Art. 9), adota-se a numerao ordinal. A partir do de nmero 10,
emprega-se o algarismo arbico correspondente, seguido de ponto final (Art. 10). Os artigos
sero designados pela abreviatura "Art." sem trao antes do incio do texto. Cada artigo deve
tratar de um nico assunto.
Pargrafos (): desdobramentos dos artigos; numerao ordinal at o nono ( 9) e cardinal
a partir do pargrafo dez ( 10). No caso de haver apenas um pargrafo, adota-se a grafia Par-
grafo nico (e no " nico").
Incisos: elementos discriminativos de artigo se o assunto nele tratado no puder ser condensa-
do no prprio artigo ou no se mostrar adequado a constituir pargrafo. Os incisos so indica-
dos por algarismos romanos.
Alneas: desdobramentos dos incisos e dos pargrafos; so representadas por letras. A alnea
ou letra ser grafada em minsculo e seguida de parntese: a); b); c); etc. O desdobramento
das alneas faz-se com nmeros cardinais, seguidos do ponto: 1.; 2.; etc.
GRAFIA DOS ALGARISMOS E NUMERAIS EM UMA CORRESPONDNCIA

OFICIAL
Nmero em incio de perodo: no se deve iniciar frase com algarismos.
Ex.: 2015 foi um ano que ... (inadequado) / O ano de 2015 foi ... (adequado)
100 % de nossos alunos ... (inadequado) / Cem por cento de nossos alunos ... (adequado)
Algarismos romanos e pontuao: escrevem-se os algarismos romanos em letra maiscula e
no seguidos de ponto, mas de travesso: LXII
Obs.: com algarismos cardinais, usa-se ponto ou travesso: 5. ou 5
Grafia de numerais em atos normativos: os numerais devem ser escritos por extenso quando
apresentarem uma s palavra: (dez, onze, vinte, etc.). Quando formados por mais de uma pala-
vra, escrevem-se em algarismos (21, 174, 1001, etc.). Os numerais indicativos de porcentagem
seguem a mesma regra: dez por cento e 22 %.
SIGLAS
Siglas que so pronunciveis: no mesmo corpo do texto e somente com a inicial maiscula
(no se usam pontos intermedirios ou pontos finais).
Exemplo: Detran
Maisculas: siglas com quatro letras ou mais quando se pronunciar separadamente cada uma
das letras ou parte delas.
Exemplo: INSS, BNDES, IBGE
Maisculas: siglas at trs letras.
Exemplo: SUS
Siglas consagradas pelo uso: a primeira referncia no texto deve ser acompanhada de explici-
tao de seu significado.
Exemplo: Assessoria de Comunicao e Educao em Sade (Ascom).
Manuteno da forma original: siglas que em sua origem trazem letras maisculas e minsculas
na estrutura.
Exemplo: CNPq
Siglas dos rgos estrangeiros 1: as traduzidas para o portugus devero seguir essa designa-
o, e no a original.
Exemplo: Organizao das Naes Unidas (ONU)
Siglas dos rgos estrangeiros 2: mantm-se a sigla estrangeira no traduzida, mesmo que o
seu nome em portugus no corresponda perfeitamente sigla.
Exemplo: Organizao das Naes Unidas para Alimentao e Agricultura (FAO) Plural:
acrscimo de s, sem apstrofo.
Exemplo: Organizaes no Governamentais (ONGs).
EXPRESSES LATINAS COMUNS EM CORRESPONDNCIAS OFICIAIS
1. A posteriori pelo que segue.

Exemplo: Raciocinar a posteriori (= argumentar com as consequncias de uma hiptese).
2. A priori segundo um princpio anterior, admitido como evidente
Exemplo: Concluir a priori.
3. Ab initio desde o incio.
4. Ad hoc para o caso, eventualmente.
5. Ad nutum vontade, segundo a vontade, ao arbtrio. (O empregado sem estabilidade
ministro, secretrio de governo, ocupante de cargo de confiana pode ser demitido
segundo a vontade do patro, a qualquer hora. Exemplo: O ministro disse que demissvel
ad nutum.
6. Ad referendum pendente de aprovao.
7. Data vnia com a devida licena, permisso; com sua licena; com todo o respeito.
Recorre-se a essa expresso quando, numa argumentao, discorda - se de algum.
8. Dura lex sed Lex a lei dura, mas a lei.
9. Erga omnes diz-se de ato, lei ou deciso que a todos obriga, ou oponvel contra todos,
ou sobre todos tem efeito.
10. Et similia e coisas semelhantes.
11. Exempli gratia por exemplo. Abrevia-se assim: e.g.
12. Ex expositis do que ficou exposto.
13. Ex officio por lei, oficialmente, em virtude do prprio cargo. Exemplo: O advogado do ru
foi nomeado ex officio (por lei)pelo juiz.
14. Ex positis do que ficou assentado.
15. Ex professo como professor, magistralmente, com toda a perfeio.
Exemplo: Discorreu sobre o assunto ex professo.
16. Ex vi por fora, por efeito, por determinao expressa.
Exemplo: ... ex vi do art. 52 da Lei Complementar n...
17. Habeas corpus que tenhas o corpo livre para te apresentares ao tribunal.
18. Habeas data que tu tenhas os dados.
19. Honoris causa pela honra.
20. In fine no fim.
21. In limine no limiar, no princpio.
Exemplo: As razes foram rejeitadas in limine.
22. In totum em geral, no todo, totalmente.
23. Ipsis literis com as mesmas letras, textualmente.
Exemplo: O professor pede: Escreva assim ipsis literis.
24. Ipsis verbis com as mesmas palavras.
25. Ipso facto em virtude desse mesmo fato.
Exemplo: Ele no pagou; ipso facto no concorreu ao sorteio.
26. Lato sensu em sentido geral (o contrrio de stricto sensu = em sentido restrito).
27. Maxime principalmente, mormente.
Exemplo: A todos obedeamos, maxime aos pais.
28. Mutatis mutandis mudando o que deve ser mudado, fazendo-se as mudanas devidas
com a devida alterao dos pormenores. Usa-se quando se adapta uma citao ao contexto
ou s circunstncias.
Exemplo: Tem o pai vrios deveres para com o filho; mutatis mutandis, tem o filho iguais deve-
res para com o pai.
29. Omissis omitido.
30. Pari passu a passo igual, junto.
Exemplo: Acompanhar algum pari passu (= acompanh-lo por toda a parte).
31. Persona non grata pessoa que no bem-vinda.
32. Primo em primeiro lugar.
Exemplo: Por duas razes assim procedi: primo porque a conscincia o mandava, secundo por-
que as circunstncias o exigiam.
33. Pro forma por mera formalidade.
34. Quantum satis ou quantum sufficit o suficiente, o estritamente necessrio.
35. Retro atrs.
Exemplo: Reporto-me ao que retro ficou dito nesta folha.
36. Secundo em segundo lugar.
Exemplo: Por duas razes assim procedi: primo porque a conscincia o mandava, secundo por-
que as circunstncias o exigiam.
37. Sic assim, deste modo, com as mesmas palavras. palavra que se pospe a uma citao,
ou que nesta se intercala, entre parnteses ou entre colchetes, para indicar que o texto ori-
ginal bem assim, por errado ou estranho que parea.
38. Sine die indeterminadamente, sem fixar dia.
39. Status quo no estado em que.
40. Stricto sensu em sentido restrito.
41. Sub examine sob exame.
42. Sui generis de gnero prprio, de seu prprio gnero, mpar, sem igual.
43. Supra acima, no lugar superior.
Exemplo: Os supracitados fatos.
44. Verbi gratia por exemplo. Abrevia-se assim: v.g.
Obs.: muitas dessas expresses latinas, por serem bastante usadas em portugus, no costu-
mam vir escritas em itlico ou entre aspas.
Breve Resumo - Comunicaes Oficiais: aviso, ofcio

memorando, exposio de motivos e mensagem
EXPOSIO
AVISO OFCIO MEMORANDO MENSAGEM
DE MOTIVOS
Nome do
rgo +
Cabealho No No No No
endereo +
tel. e e-mail
Tipo da
Sim: Ofcio Sim:
comunicao Sim: Aviso Sim: Mem. Sim: EM
ou Of. Mensagem
e nmero
No final, no
Local e data Canto direito Canto direito Canto direito Canto direito
canto direito
Nome +
Destinatrio Nome + cargo cargo + Cargo No No
endereo
Assunto Sim Sim Sim No No
Vocativo Sim Sim No Sim Sim
Pargrafos Pargrafos Pargrafos Pargrafos
Pargrafos com
Texto sem com sem sem
numerao
numerao numerao numerao numerao
Fecho Sim Sim Sim Sim No
Identificao
Nome+ cargo Nome+ cargo Nome + cargo Nome + cargo S assinatura
do signatrio
Comunicao
Expedido por
entre unidades Expedido por
Ministros de Expedido
administrativas Ministros de Entre Chefes
Expedido por Estado para por e para
de um Estado para o dos Poderes
e para autoridade as demais
mesmo rgo Presidente da Pblicos
de mesma autoridades
(comunicao Repblica
hierarquia
interna)
Informar
sobre fato da
Administrao
Pblica; expor
o plano de
governo por
ocasio da
abertura de
sesso legisla-
tiva; submeter
Tratamento
Pode ter car- ao Congresso
Tratamento de assuntos Informar algo,
ter meramente Nacional ma-
de assuntos oficiais pelos propor algu-
administrativo trias que
oficiais pelos rgos da ma medida ou
ou pode ser para dependem de
Finalidade rgos da administra- submeter
a exposio de deliberao
administrao o pblica sua considera-
projetos, ideias de suas Casas;
pblica entre entre si, e o projeto do
etc. Deve ser apresentar
si tambm com ato normativo
simples e gil. veto; enfim,
particulares
fazer e
agradecer
comunicaes
de tudo
quanto seja
de interesse
dos poderes
pblicos e da
Nao.
SLIDES - REDAO OFICIAL
Redao oficial: maneira pela qual o Poder

Pblico redige atos normativos e comunicaes.
Caractersticas
impessoalidade formalidade
lngua padro uniformidade
clareza emissor = servio pblico

receptor = servio pblico ou o
conciso
pblico
Uso dos Pronomes de Tratamento
Com quem se fala: Concordncia

Vossa(s) + ... Verbo e pronome na 3
pessoa: Vossa (Sua)
Excelncia pronunciar seu
discurso.
De quem se fala: Adjetivo sexo da pessoa a
Sua(s) + ... que se refere: Vossa (sua)
Excelncia est satisfeito(a).
Uso dos Pronomes de Tratamento
A quem se destina Vocativo

Excelentssimo Senhor + cargo:
Vossa Excelncia: apenas para os chefes dos Trs
autoridades dos Poderes Poderes.
Executivo, Legislativo e
Senhor + cargo: demais
Judicirio.
autoridades.
Vossa Senhoria: demais

autoridades e Senhor + cargo: demais
particulares. autoridades e particulares.
Fechos para as Comunicaes

Para autoridades
superiores, inclusive o Respeitosamente
Presidente da Repblica:
Para autoridades de
mesma hierarquia ou Atenciosamente
de hierarquia inferior:
Identificao do Signatrio
Presidente da Repblica: apenas assinatura
Demais
comunicaes: assinatura + nome + cargo
Redao Oficial
Padro Ofcio
Padro Ofcio
AVISO OFCIO MEMORANDO
Forma Finalidade
semelhante diferente
Padro Ofcio
SEMELHANAS
tipo e nmero do expediente, seguido da sigla do rgo que o expede;
local e data em que foi assinado, por extenso, com alinhamento direita;
destinatrio (o nome e o cargo da pessoa a quem dirigida a
comunicao; no ofcio, deve ser includo tambm o endereo);
assunto (resumo do teor do documento; tambm chamado de ementa);
vocativo (seguido de vrgula);
introduo - apresentao do assunto ;
desenvolvimento detalhamento do assunto; se houver mais de uma
ideia, deve haver pargrafos distintos;
concluso reafirmao ou reapresentao do assunto;
fecho;
assinatura do autor da comunicao;
identificao do signatrio.
Padro Ofcio - Diferenas

AVISO
Emissor Ministros de Estado
Receptor Autoridades de igual

hierarquia
Assunto Oficial

OFCIO
Emissor demais autoridades
Receptor demais autoridades
Assunto oficial e particular
Ofcio Circular Multidirecional
MEMORANDO
Emissor unidade administrativa mesmo
rgo
Receptor unidade administrativa
Assunto carter administrativo; interno

O destinatrio deve ser mencionado pelo cargo que ocupa.
Redao Oficial
Outras Correspondncias
1. Ata relatrio de reunio
2. Apostila correo de inexatido material

3. Atestado afirmao sobre ser verdade
determinado fato (transitrio)
asseverao de fatos
4. Certido
permanentes
5. Correio eletrnico flexibilidade / certificao
formalizao de dispensas,
6. Deciso Administrativa
feriados, recessos...
7. Declarao afirmao sobre existncia de
fato, de direito
8. Exposio de motivos dirigida ao Presidente da
Repblica
9. Despacho deciso proferida por autoridade
publicao de notcia, fato ou
10. Edital ordem
11. Fax arquivamento xerox
12. Mensagem comunicao oficial entre os

chefes dos Poderes Pblicos
13. Nota Tcnica subsdios para debates
14. Ordem de Servio instruo (ato interno) para

servidor
15. Parecer opinio solicitada; escrita ou
verbal
formalizao de nomeaes,
16. Portaria
demisses...
17. Regimento normas de conduta ou de ao
estabelecimento de providncias
18. Regulamento
para o cumprimento da lei
19. Relatrio exposio de fatos; descrio de
atividades
20. Requerimento petio para obter bem, direito,
declarao
21. Resoluo deliberao sobre normas
regulamentares (baixa uma
medida)
22. Telegrama comunicao dispendiosa
Raciocnio Lgico
Professor Edgar Abreu
Raciocnio Lgico
PROPOSIO
PROPOSIO SIMPLES
Um argumento uma sequncia de proposies na qual uma delas a concluso e as demais

so premissas. As premissas justificam a concluso.
Proposio: Toda frase que voc consiga atribuir um valor lgico proposio, ou seja, frases
que podem ser verdadeiras ou falsas.
Exemplos:
1) Ed feliz.
2) Joo estuda.
3) Zambeli desdentado
No so proposies frases onde voc

no consegue julgar, se verdadeira
ou falsa, por exemplo:
1) Vai estudar?
2) Mas que legal!
Sentena: Nem sempre permite julgar se verdadeiro ou falso. Pode no ter valor lgico.
Frases interrogativas, no imperativo, exclamativas e com sujeito indeterminado, no

so proposies.
Sentenas Abertas: So sentenas nas quais no podemos determinar o sujeito. Uma forma
simples de identific-las o fato de que no podem ser nem Verdadeiras nem Falsas. Essas
sentenas tambm no so proposies
Aquele cantor famoso.
A + B + C = 60.
Ela viajou.
QUESTO COMENTADA
(Cespe Banco do Brasil 2007) Na lista de frases apresentadas a seguir, h exatamente trs
proposies.
I A frase dentro destas aspas uma mentira.
II A expresso X + Y positiva.
III O valor de
IV Pel marcou dez gols para a seleo brasileira.
V O que isto?
Soluo:
Item I: No possvel atribuir um nico valor lgico para esta sentena, j que se considerar
que verdadeiro, teremos uma resposta falsa (mentira) e vice-versa. Logo no proposio.
Item II: Como se trata de uma sentena aberta, onde no esto definidos os valores de X e Y,
logo tambm no proposio.
Item III: Como a expresso matemtica no contm varivel, logo uma proposio,
conseguimos atribuir um valor lgico, que neste caso seria falso.
Item IV: Uma simples proposio, j que conseguimos atribuir um nico valor lgico.
Item V: Como trata-se de uma interrogativa, logo no possvel atribuir valor lgico, assim no
proposio.
Concluso: Errado, pois existem apenas 2 proposies, Item III e IV.
PROPOSIES COMPOSTAS
Proposio Composta a unio de proposies simples por meio de um conector lgico. Este
conector ir ser decisivo para o valor lgico da expresso.
Proposies podem ser ligadas entre si por meio de conectivos lgicos. Conectores que criam
novas sentenas mudando ou no seu valor lgico (Verdadeiro ou Falso).
Uma proposio simples possui apenas dois valores lgicos, verdadeiro ou falso.
Raciocnio Lgico Proposio Prof. Edgar Abreu
J proposies compostas tero mais do que 2 possibilidades distintas de combinaes dos

seus valores lgicos, conforme demonstrado no exemplo abaixo:
Consideramos as duas proposies abaixo, chove e faz frio
Chove e faz frio.
Cada proposio existe duas possibilidades distintas, falsa ou verdadeira, numa sentena
composta teremos mais de duas possibilidades.
E se caso essa sentena ganhasse outra proposio, totalizando agora 3 proposies em uma
nica sentena:
Chove e faz frio e estudo.
A sentena composta ter outras possibilidades,
PARA GABARITAR
possvel identificar quantas possibilidades distintas teremos de acordo com o nmero
de proposio em que a sentena apresentar. Para isso devemos apenas elevar o
numero 2 a quantidade de proposio, conforme o raciocnio abaixo:
Proposies Possibilidades
1 2
2 4
3 8
n
n 2
QUESTO COMENTADA
(CESPE Banco do Brasil 2007) A proposio simblica P Q V R possui, no mximo,
4 avaliaes.
Soluo:
Como a sentena possui 3 proposies distintas (P, Q e R), logo a quantidade de
avaliaes ser dada por:
2proposies = 23= 8
Resposta: Errado, pois teremos um total de 8 avaliaes.
Raciocnio Lgico Proposio Prof. Edgar Abreu
Slides Proposio
Prova: UESPI - 2014 - PC-PI - Escrivo de Polcia Civil

Assinale, dentre as alterna>vas a seguir, aquela que NO
caracteriza uma proposio.

a) 107 - 1 divisvel por 5
b) Scrates estudioso.
c) 3 - 1 > 1
d)
e) Este um nmero primo.
Prova: CESPE - 2014 - MEC - Todos os Cargos

Considerando a proposio P: Nos processos sele?vos, se o candidato for
ps-graduado ou souber falar ingls, mas apresentar decincias em
lngua portuguesa, essas decincias no sero toleradas, julgue os itens
seguintes acerca da lgica sentencial.

A tabela verdade associada proposio P possui mais de 20 linhas

( ) Certo ( )Errado
Prova: CESPE - 2013 - SEGER-ES - Analista Execu<vo

Um provrbio chins diz que:

P1: Se o seu problema no tem soluo, ento no preciso se preocupar com ele,
pois nada que voc zer o resolver.
P2: Se o seu problema tem soluo, ento no preciso se preocupar com ele, pois
ele logo se resolver.

O nmero de linhas da tabela verdade correspondente proposio P2 do texto
apresentado igual a
a) 24.
b) 4.
c) 8.
d) 12.
e) 16.
Prova: CESPE - 2011 - MEC - Todos os Cargos

Considerando as proposies simples P, Q e R, julgue os
prximos itens, acerca de tabelas-verdade e lgica
proposicional.

A tabela-verdade da proposio (PVQ)(RQ)V(RP) tem 8
linhas.

Raciocnio Lgico
NEGAO SIMPLES
1. der Feio.
Como negamos essa frase?
Para quem, tambm disse: der bonito, errou. Negar uma proposio no significa dizer o
oposto, mas sim escrever todos os casos possveis diferentes do que est sugerido.
der NO feio.
A negao de uma proposio uma nova proposio que verdadeira se a primeira for falsa e
falsa se a primeira for verdadeira
PARA GABARITAR
Para negar uma sentena acrescentamos o no, sem mudar a estrutura da frase.
2. Maria Rita no louca.

Negao: Maria Rita louca.
Para negar uma negao exclumos o no
Simbologia: Assim como na matemtica representamos valores desconhecidos por x, y, z... Na

lgica tambm simbolizamos frases por letras. Exemplo:
Proposio: Z
Para simbolizar a negao usaremos ~ ou .
Negao: der no feio.
Simbologia: ~ Z.
Proposio: ~ A
Negao: Aline louca.
Simbologia: ~ (~A)= A
p= Thiago Machado gosta de matemtica.

~p = Thiago Machado no gosta de matemtica.
Caso eu queira negar que Thiago Machado no gosta de matemtica a frase voltaria para a
proposio p, Thiago Machado gosta de matemtica.
~p = Thiago Machado no gosta de matemtica.
~(~p) = No verdade que Thiago Machado no gosta de matemtica.
ou
~(~p) = Thiago Machado gosta de matemtica.
EXCEES
Cuidado, em casos que s existirem duas possibilidades, se aceita como negao o
"contrrio", alternando assim a proposio inicial. Exemplo:
p: Joo ser aprovado no concurso.
~p: Joo ser reprovado no concurso
q: O deputado foi julgado como inocente no esquema "lava-jato".
~q: O deputado foi julgado como culpado no esquema "lava jato".
Raciocnio Lgico
CONECTIVOS LGICOS
Um conectivo lgico (tambm chamado de operador lgico) um smbolo ou palavra usado para
conectar duas ou mais sentenas (tanto na linguagem formal quanto na linguagem natural) de
uma maneira gramaticalmente vlida, de modo que o sentido da sentena composta produzida
dependa apenas das sentenas originais.
Muitas das proposies que encontramos na prtica podem ser consideradas como construdas
a partir de uma, ou mais, proposies mais simples por utilizao de uns instrumentos lgicos,
a que se costuma dar o nome de conectivos, de tal modo que o valor de verdade da proposio
inicial fica determinado pelos valores de verdade da ou das, proposies mais simples que
contriburam para a sua formao.
Os principais conectivos lgicos so:
I "e" (conjuno).
II "ou" (disjuno).
III "se...ento" (implicao).
IV "se e somente se" (equivalncia).
CONJUNO E
Proposies compostas ligadas entre si pelo conectivo e.
Simbolicamente, esse conectivo pode ser representado por ^.
Exemplo:
Chove e faz frio
Tabela verdade: Tabela verdade uma forma de analisarmos a frase de acordo com suas
possibilidades, o que aconteceria se cada caso acontecesse.
Exemplo:
Fui aprovado no concurso da PF e Serei aprovado no concurso da PRF
Proposio 1: Fui aprovado no concurso da PF.
Proposio 2: Serei aprovado no concurso da PRF.
Conetivo: e.
Vamos chamar a primeira proposio de p a segunda de q e o conetivo de ^.
Assim podemos representar a frase acima da seguinte forma: p^q.
Vamos preencher a tabela abaixo com as seguintes hipteses:
H1:
p: No fui aprovado no concurso da PF.
q: Serei aprovado no concurso da PRF.
H2:
p: Fui aprovado no concurso da PF.
q: No serei aprovado no concurso da PRF.
H3:
p: No fui aprovado no concurso da PF.
q: No serei aprovado no concurso da PRF.
H4:
p: Fui aprovado no concurso da PF.
q: Serei aprovado no concurso da PRF.
Tabela Verdade: Aqui vamos analisar o resultado da sentena como um todo, considerando
cada uma das hipteses acima.
p q P^Q
H1 F V F
H2 V F F
H3 F F F
H4 V V V
Concluso
Raciocnio Lgico Conectivo E (Conjuno) Prof. Edgar Abreu
Slides Conectivo E (Conjuno)
1. Prova: CESPE - 2014 - TJ-SE - Tcnico Judicirio
Julgue o item que se segue, relacionado lgica proposicional.
A sentena O reitor declarou estar contente com as polticas relacionadas

educao superior adotadas pelo governo de seu pas e com os rumos
atuais do movimento estudantil uma proposio lgica simples.
2. Prova: FCC - 2009 - TJ-SE Tcnico Judicirio
Considere as seguintes premissas:
p : Trabalhar saudvel
q : O cigarro mata.
A afirmao "Trabalhar no saudvel" ou "o cigarro mata" FALSA se

a) p falsa e ~q falsa.
b) p falsa e q falsa.
c) p e q so verdadeiras.
d) p verdadeira e q falsa.
e) ~p verdadeira e q falsa.
Gabarito:1. Errado2. D
Raciocnio Lgico
DISJUNO OU
Recebe o nome de disjuno toda a proposio composta em que as partes estejam unidas
pelo conectivo ou. Simbolicamente, representaremos esse conectivo por v.
Exemplo:
Estudo para o concurso ou assisto o Big Brother.
Proposio 1: Estudo para o concurso.
Proposio 2: assisto o Big Brother.
Conetivo: ou.
Vamos chamar a primeira proposio de p a segunda de q e o conetivo de v.
Assim podemos representar a sentena acima da seguinte forma: p v q.
H1:
p: Estudo para o concurso.
q: assisto o Futebol.
H2:
p: No Estudo para o concurso.
q: assisto o Futebol.
H3:
p: Estudo para o concurso.
q: No assisto o Futebol...
H4:
p: No Estudo para o concurso.
q: No assisto o Futebol.
Tabela Verdade:
p q PvQ
H1 V V V
H2 F V V
H3 V F V
H4 F F F
Raciocnio Lgico
DISJUNO EXCLUSIVA OU...OU
Recebe o nome de disjuno exclusiva toda a proposio composta em que as partes estejam
unidas pelo conectivo ou primeira proposio ou segunda proposio. Simbolicamente,
representaremos esse conectivo por v.
Exemplo:
Ou vou a praia ou estudo para o concurso.
Proposio 1: Vou a Praia.
Proposio 2: estudo para o concurso.
Conetivo: ou.
Vamos chamar a primeira proposio de p a segunda de q e o conetivo de " v "
Assim podemos representar a sentena acima da seguinte forma: p v q
H1:
p: Vou praia.
q: estudo para o concurso do Banco do Brasil.
H2:
p: No Vou praia.
q: estudo para o concurso do Banco do Brasil.
H3:
p: Vou praia.
q: No estudo para o concurso do Banco do Brasil.
H4:
p: No Vou praia.
q: No estudo para o concursodo Banco do Brasil.
Tabela Verdade:
p q PvQ
H1 V V F
H2 F V V
H3 V F V
H4 F F F
Raciocnio Lgico
CONDICIONAL SE...ENTO...
Recebe o nome de condicional toda proposio composta em que as partes estejam unidas
pelo conectivo Se... ento, simbolicamente representaremos esse conectivo por .
Em alguns casos o condicional apresentado com uma vrgula substituindo a palavra ento,
ficando a sentena com a seguinte caracterstica: Se proposio 1, proposio 2.
Exemplo: Se estudo, ento sou aprovado.
Proposio 1: estudo (Condio Suficiente).
Proposio 2: sou aprovado (Condio Necessria).
Conetivo: se... ento.
Vamos chamar a primeira proposio de p a segunda de q e o conetivo de
Assim podemos representar a frase acima da seguinte forma: p q
Agora vamos preencher a tabela abaixo com as seguintes hipteses:
H1:
p: estudo.
q: sou aprovado.
H2:
p: No estudo.
q: sou aprovado.
H3:
p: No estudo.
q: No sou aprovado.
H4:
p: estudo.
q: No sou aprovado.
p q PQ
H1 V V V
H2 F V V
H3 F F V
H4 V F F
A tabela verdade do condicional a mais cobrada em provas de concurso pblico.

A primeira proposio, que compe uma condicional, chamamos de condio suficiente da
sentena e a segunda a condio necessria.
No exemplo anterior temos:
Estudo condio necessria para ser aprovado.
Ser aprovado condio suficiente para estudar.
Raciocnio Lgico
BICONDICIONAL ... SE SOMENTE SE ...
Recebe o nome de bicondicional toda proposio composta em que as partes estejam unidas
pelo conectivo ... se somente se ... Simbolicamente, representaremos esse conectivo por .
Portanto, se temos a sentena:
Exemplo: Maria compra o sapato se e somente se o sapato combina com a bolsa.
Proposio 1: Maria compra o sapato.
Proposio 2: O sapato combina com a bolsa.
Conetivo: se e somente se.
Vamos chamar a primeira proposio de p a segunda de q e o conetivo de .
Assim podemos representar a frase acima da seguinte forma: p q.
H1:
p: Maria compra o sapato.
q: O sapato no combina com a bolsa.
H2:
p: Maria no compra o sapato.
q: O sapato combina com a bolsa.
H3:
p: Maria compra o sapato.
q: O sapato combina com a bolsa.
H4:
p: Maria no compra o sapato.
q: O sapato no combina com a bolsa.
p q PQ
H1 V F F
H2 F V F
H3 V V V
H4 F F V
O bicondicional s ser verdadeiro quando ambas as proposies

possurem o mesmo valor lgico, ou quando as duas forem verdadeiras
ou as duas proposies forem falsas.
Uma proposio bicondicional pode ser escrita como duas condicionais, como se tivssemos
duas implicaes, uma seta da esquerda para direita e outra seta da direita para esquerda,
conforme exemplo abaixo:
Neste caso, transformamos um bicondicional em duas condicionais conectadas por uma

conjuno. Estas sentenas so equivalentes, ou seja, possuem o mesmo valor lgico.
PARA GABARITAR
SENTENA LGICA VERDADEIROS SE... FALSO SE...

pq p e q so, ambos, verdade um dos dois for falso
pq um dos dois for verdade ambos, so falsos
pq nos demais casos que no for falso p=Veq=F
pq p e q tiverem valores lgicos iguais p e q tiverem valores

lgicos diferentes
Raciocnio Lgico Conectivo se e somente se (Bicondicional) Prof. Edgar Abreu
Slides Conectivo se e somente se (Bicondicional)
1. Prova: FJG - RIO - 2014 - Cmara Municipal -RJ - Analista
P Q ~QP
V V F
V F x
F V y
F F z
Os valores lgicos que devem substituir x, y e z so, respectivamente:
a) V, F e F
b) F, V e V
c) F, F e F
d) V, V e F
2. Prova: CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico Cientfico
Com base nessa situao, julgue os itens seguintes.
A especificao E pode ser simbolicamente representada por A[BC], em que A, B e

C sejam proposies adequadas e os smbolos e representem, respectivamente,
a bicondicional e a disjuno.
3. Prova: CESPE - 2012 - TC-DF - Auditor de Controle Externo
Com a finalidade de reduzir as despesas mensais com energia eltrica na sua

repartio, o gestor mandou instalar, nas reas de circulao, sensores de presena e
de claridade natural que atendem seguinte especificao:
P: A luz permanece acesa se, e somente se, h movimento e no h claridade natural

suficiente no recinto.
Acerca dessa situao, julgue os itens seguintes.
A especificao P pode ser corretamente representada por p (q r ), em que p, q e

r correspondem a proposies adequadas e os smbolos e representam,
respectivamente, a bicondicional e a conjuno
Gabarito:1. D2. Certo3. Certo
Raciocnio Lgico
TAUTOLOGIA
Uma proposio composta formada por duas ou mais proposies p, q, r, ... ser dita uma
Tautologia se ela for sempre verdadeira, independentemente dos valores lgicos das
proposies p, q, r, ... que a compem.
Exemplo:
Grmio cai para segunda diviso ou o Grmio no cai para segunda diviso.
Vamos chamar a primeira proposio de p a segunda de ~p e o conetivo de v.
Assim podemos representar a sentena acima da seguinte forma: p v ~p.
Agora vamos construir as hipteses:
H1:
p: Grmio cai para segunda diviso.
~p: Grmio no cai para segunda diviso.
H2:
p: Grmio no cai para segunda diviso.
~p: Grmio cai para segunda diviso.
p ~p p v ~p
H1 V F V
H2 F V V
Como os valores lgicos encontrados foram todos verdadeiros, logo temos uma TAUTOLOGIA!
Exemplo 2, verificamos se a sentena abaixo uma tautologia:
Se Joo alto, ento Joo alto ou Guilherme gordo.
p = Joo alto.
ppvq
q = Guilherme gordo.
Agora vamos construir a tabela verdade da sentena anterior:
p q pvq ppvq
H1 V F V V
H2 F V V V
H3 F V V V
H4 F F F V
Como para todas as combinaes possveis, sempre o valor lgico da sentena ser verdadeiro,
logo temos uma tautologia.
Raciocnio Lgico Tautologia Prof. Edgar Abreu
Slides Tautologia
1. Prova: Uespi - 2014 - PC-PI - Escrivo de Polcia Civil
Um enunciado uma tautologia quando no puder ser falso, um

exemplo :
a) Est fazendo sol e no est fazendo sol.

b) Est fazendo sol.
c) Se est fazendo sol, ento no est fazendo sol.
d) no est fazendo sol.
e) Est fazendo sol ou no est fazendo sol.
2. Prova: Cespe - 2014 - TJ-SE - Tcnico Judicirio
Julgue os prximos itens, considerando os conectivos lgicos usuais

, , , , e que P, Q e R representam proposies lgicas simples.
A proposio
uma tautologia.
Gabarito:1. E2. C
Raciocnio Lgico
CONTRADIO
Uma proposio composta formada por duas ou mais proposies p, q, r, ... ser dita uma
contradio se ela for sempre falsa, independentemente dos valores lgicos das proposies p,
q, r, ... que a compem.
Exemplo: Lula o presidente do Brasil e Lula no o presidente do Brasil.
Vamos chamar a primeira proposio de p a segunda de ~p e o conetivo de ^.
Assim podemos representar a frase acima da seguinte forma: p ^ ~p.
p ~p p ^ ~p
H1 V F F
H2 F V F
Logo temos uma CONTRADIO!
PARA GABARITAR
Sempre verdadeiro = Tautologia
Sempre Falso = Contradio
Verdadeiro e Falso = Contigncia
Raciocnio Lgico
NEGAO DE UMA PROPOSIO COMPOSTA
Agora vamos aprender a negar proposies compostas, para isto devemos considerar que:
Para negarmos uma proposio conjunta devemos utilizar a propriedade distributiva, similar
aquela utilizada em lgebra na matemtica.
NEGAO DE UMA DISJUNO.
Negar uma sentena composta apenas escrever quando esta sentena assume o valor lgico
de falso, lembrando as nossas tabelas verdade construdas anteriormente.
Para uma disjuno ser falsa (negao) a primeira e a segunda proposio tem que ser falsas,
conforme a tabela verdade abaixo, hiptese 4:
p q PQ
H1 V V V
H2 F V V
H3 V F V
H4 F F F
Assim conclumos que para negar uma sentena do tipo P v Q, basta negar a primeira (falso) E
negar a segunda (falso), logo a negao da disjuno (ou) uma conjuno (e).
Exemplo 1:
1. Estudo ou trabalho.
p = estudo.
PQ
q = trabalho
Conectivo =
Vamos agora negar essa proposio composta por uma disjuno.
(p q) = p q
No estudo e no trabalho.
Para negar uma proposio composta por uma disjuno, ns negamos a primeira proposio,
negamos a segunda e trocamos ou por e.
Exemplo 2:
No estudo ou sou aprovado.
p = estudo
q = sou aprovado pq
~p = no estudo
Conectivo:
Vamos agora negar essa proposio composta por uma disjuno.
( p q) = p q
Lembrando que negar uma negao uma afirmao e que trocamos ou por e e negamos
a afirmativa.
Estudo e no sou aprovado.
NEGAO DE UMA CONJUNO.
Vimos no captulo de negao simples que a negao de uma negao uma afirmao, ou
seja, quando eu nego duas vezes uma mesma sentena, encontro uma equivalncia.
Vimos que a negao da disjuno uma conjuno, logo a negao da conjuno ser uma
disjuno.
Para negar uma proposio composta por uma conjuno, ns devemos negamos a primeira
proposio e depois negarmos a segunda e trocamos e por ou.
Exemplo 1:
Vou a praia e no sou apanhado.
p = vou a praia.
pq
q = no sou apanhado
Conectivo =
Vamos agora negar essa proposio composta por uma conjuno.
No vou praia ou sou apanhado.
Raciocnio Lgico Negao da conjuno e disjuno inclusiva (Lei de Morgan) Prof. Edgar Abreu
PARA GABARITAR
Vejamos abaixo mais exemplo de negaes de conjuno e disjuno:
~(p v q) = ~(p) ~(v) ~(q) = (~p ~q)
~(~p v q) = ~(~p) ~(v) ~(q) = (p ~q)
~(p~q) = ~(p) ~() ~(~q) = (~p v q)
~(~p ~q) = ~(~p) ~() ~(~q) = (p v q)
1. Prova: CESPE 2008 - TRT 5 Regio(BA) - Tc. Judicirio

Na linguagem falada ou escrita, o elemento primitivo a sentena, ou proposio simples, formada basicamente
por um sujeito e um predicado. Nessas consideraes, esto includas apenas as proposies afirmativas ou
negativas, excluindo, portanto, as proposies interrogativas, exclamativas etc. S so consideradas proposies
aquelas sentenas bem definidas, isto , aquelas sobre as quais pode decidir serem verdadeiras (V) ou falsas (F).
Toda proposio tem um valor lgico, ou uma valorao, V ou F, excluindo-se qualquer outro. As proposies sero
designadas por letras maisculas A, B, C etc. A partir de determinadas proposies, denominadas proposies
simples, so formadas novas proposies, empregando-se os conectivos e, indicado por v, ou, indicado por w,
se ... ento, indicado por , se ... e somente se, indicado por . A relao AB significa que (AB) v (BA).
Emprega-se tambm o modificador no, indicado por . Se A e B so duas proposies, constroem-se as
tabelas-verdade, como as mostradas abaixo, das proposies compostas formadas utilizando-se dos conectivos e
modificadores citados a coluna correspondente a determinada proposio composta a tabelaverdade daquela
proposio.
A B R
V V F
V F F
F V F
F F V
H expresses s quais no se pode atribuir um valor lgico V ou F, por exemplo: Ele juiz do TRT da 5.
Regio, ou x + 3 = 9. O sujeito uma varivel que pode ser substitudo por um elemento arbitrrio,
transformando a expresso em uma proposio que pode ser valorada como V ou F. Expresses dessa forma
so denominadas sentenas abertas, ou funes proposicionais. Pode-se passar de uma sentena aberta a
uma proposio por meio dos quantificadores qualquer que seja, ou para todo, indicado por oe, e
existe, indicado por . Por exemplo: a proposio (oex)(x 0 R)(x + 3 = 9) valorada como F, enquanto a
proposio (x)(x 0 R)(x + 3 = 9) valorada como V. Uma proposio composta que apresenta em sua
tabelaverdade somente V, independentemente das valoraes das proposies que a compem,
denominada logicamente verdadeira ou tautologia. Por exemplo, independentemente das valoraes V ou F
de uma proposio A, todos os elementos da tabela-verdade da proposio Aw(A) so V, isto , Aw(A)
uma tautologia.
Considerando as informaes do texto e a proposio P: "Mrio pratica natao e jud", julgue os itens seguintes.
A negao da proposio P a proposio R: Mrio no pratica natao nem jud, cuja tabela-
verdade a apresentada ao lado.
Certo Errado
2. Prova: FCC - 2014 - AL-PE - Agente Legislativo
A negao da frase Ele no artista, nem jogador de futebol

equivalente a:
a) ele artista ou jogador de futebol.

b) ele artista ou no jogador de futebol.
c) no certo que ele seja artista e jogador de futebol.
d) ele artista e jogador de futebol.
e) ele no artista ou no jogador de futebol.
Gabarito:1. E2. A
Raciocnio Lgico
NEGAO DE UMA CONDICIONAL
Conforme citamos anteriormente, negar uma proposio composta escrever a(s) linha(s) em
que a tabela verdade tem como resultado falso.
Sabemos que uma condicional s ser falsa, quando a primeira proposio for verdadeira e a
segunda for falsa.
Assim para negarmos uma sentena composta com condicional, basta repetir a primeira
proposio (primeira verdadeira), substituir o conetivo se...ento por e e negar a segunda
proposio (segunda falsa).
Vejamos um exemplo:
1. Se bebo ento sou feliz.

p = bebo.
pq
q = sou feliz.
Conectivo =
Negao de uma condicional.

~ (p q) = p ~ q
Resposta: Bebo e no sou feliz.
2. Se no estudo ento no sou aprovado.

p = estudo.
~p = no estudo.
~p~q
q = sou aprovado.
~q = no sou aprovado
Conectivo =
Negando: ~ (~ p ~ q)= ~ p q
Resposta: No estudo e sou aprovado.
3. Se estudo ento sou aprovado ou o curso no ruim.
p = estudo.
q = sou aprovado.
pq~r
r = curso ruim.
~r = curso no ruim.
Negando, ~ (p q ~ r).
Negamos a condicional, mantm a primeira e negamos a segunda proposio, como a
segunda proposio uma disjuno, negamos a disjuno, usando suas regras (negar as duas
proposies trocando ou por e).
~ (p q ~ r)=p ~ (q ~ r)=p ~ q r.
Estudo e no sou aprovado e o curso ruim.
Raciocnio Lgico
NEGAO DE UMA BICONDICIONAL.
Existe duas maneiras de negar uma bicondicional. Uma a trivial onde apenas substitumos o
conetivo bicondiciona pela disjuno exclusiva, conforme exemplo abaixo:
Sentena: Estudo se e somente se no vou praia.
p = estudo.
q = vou praia. ~[ p ~ q ] = [ p ~ q ]
~ q = no vou praia
Conectivo =
Logo sua negao ser: Ou Estudo ou no vou praia.
A segunda maneira de negar uma bicondicional utilizando a propriedade de equivalncia e
negando as duas condicionais, ida e volta, temos ento que negar uma conjuno composta
por duas condicionais.
Negamos a primeira condicional ou negamos a segunda, usando a regra da condicional em
cada uma delas.
Exemplo 1:
Estudo se e somente se no vou praia.
p = estudo.
q = vou praia. p ~ q = [ p ~ q ] [ ~ q p]
~ q = no vou praia
Conectivo =
Uma bicondicional so duas condicionais, ida e volta.
Negando,
~ (p ~ q) = ~ [[p ~ q] [~ q p]] =
~ [p ~ q] ~ [~ q p ]
p q ~ q ~ p.
Estudo e vou praia ou no vou praia e no estudo.
Raciocnio Lgico
EQUIVALNCIA DE UMA CONDICIONAL
Vamos descobrir qual a sentena equivalente a uma condicional, negando duas vezes a mesma
sentena.
Exemplo: Se estudo sozinho ento sou autodidata.
Simbolizando temos:
p = estudo sozinho
p q
p = sou autodidata
conectivo =
Simbolicamente: p q
Vamos negar, ~ [ p q ] = p ~ q
Agora vamos negar a negao para encontrarmos uma equivalncia.
Negamos a negao da condicional ~ [p ~ q] = ~ p q
Soluo: No estudo sozinho ou sou autodidata.
Mas ser mesmo que estas proposies, p q e ~ p q so mesmo equivalentes? Veremos

atravs da tabela verdade.
p Q ~p pq ~pvq
V V F V V
V F F F F
F V V V V
F F V V V
Perceba na tabela verdade que p q e ~ p q tem o mesmo valor lgico, assim essas duas
proposies so equivalentes.
Exemplo 2: Vamos encontrar uma proposio equivalente a sentena Se sou gremista ento
no sou feliz.
p = Sou gremista.
q = Sou feliz. p~q
~ q = No sou feliz.
Negao: ~ [ p ~ q ] = p q
Sou gremista e sou feliz.
Equivalncia: negao da negao.
~[p~q]=pq
~[pq]=p~q
Logo, No sou gremista ou no sou feliz uma sentena equivalente.
Exemplo 3: Agora procuramos uma sentena equivalente a Canto ou no estudo.
c = Canto.
e = Estudo . c ~ e
~ e = No estudo.
Negao: ~ [ c ~ e ] = ~ c e
Equivalncia: Negar a negao: ~ [ ~ c e ] = c ~ e
Voltamos para a mesma proposio, tem algo errado, teremos que buscar alternativa. Vamos
l:
Vamos para a regra de equivalncia de uma condicional.
pq=~pq , podemos mudar a ordem da igualdade.
~pq=pq
Veja que o valor lgico de p mudou e q continuou com o mesmo valor lgico.
Usando a regra acima vamos transformar a proposio inicial composta de uma disjuno em
numa condicional.
c~e=pq
Para chegar condicional, mudo o valor lgico de p,
Raciocnio Lgico Equivalncia de uma Condicional e Disjuno Inclusiva Prof. Edgar Abreu
Troco ou por se...ento e mantenho o valor lgico de q, ficando

Se no canto ento no estudo.
Exemplo 4: Estudo ou no sou aprovado. Qual a sentena equivalente?
e = Estudo.
a = Sou aprovado. e~a
~ a = No sou aprovado.
Dica: quando for ou a equivalncia sempre ser se...ento.

Assim, temos que transformar ou em se...ento. Mas como?
p q = ~ p q (equivalentes), vamos inverter.
~pq=pq
Inverte o primeiro e mantm o segundo, trocando ou por se...ento, transferimos isso para
nossa proposio.
e~a=~e~a
Trocamos e por ~ e, mantemos ~ a e trocamos " " por " ".

Logo, Se no estudo ento no sou aprovado.
No podemos esquecer que ou comutativo, assim a opo de resposta pode estar trocada,
ento atente nisto, ao invs de e ~ a pode ser ~ a e , assim a resposta ficaria:
Se sou aprovado ento estudo.
Quaisquer das respostas estaro certas, ento muita ateno!
Raciocnio Lgico
CONTRAPOSITIVA
Utilizamos como exemplo a sentena abaixo:

Se estudo lgica ento sou aprovado
p = estudo lgica.
pq
q = sou aprovado.
Vamos primeiro negar esta sentena:
(p q) = p q
Lembrando da tabela verdade da conjuno e, notamos que a mesma comutativa, ou seja,
se alterarmos a ordem das premissas o valor lgico da sentena no ser alterado. Assim vamos
reescrever a sentena encontrada na negao, alterando o valor lgico das proposies.
p q = q p
Agora vamos negar mais uma vez para encontrar uma equivalncia da primeira proposio.
(q p) q p
Agora vamos utilizar a regra de equivalncia que aprendemos anteriormente.
Regra:
pq pq
Em nosso exemplo temos:
q p q p

Logo encontramos uma outra equivalncia para a nossa sentena inicial.
Esta outra equivalncia chamamos de contrapositiva e muito fcil de encontrar, basta
comutar as proposies (trocar a ordem) e negar ambas.
pq= q p
Exemplo 2: Encontrar a contrapositiva (equivalente) da proposio Se estudo muito ento
minha cabea di
p = estudo muito.
p q
q = minha cabea di.
Encontramos a contrapositiva, invertendo e negando ambas proposies.
pq= q p

Logo temos que: Se minha cabea no di ento no estudo muito.
PARA GABARITAR
EQUIVALNCIA 1: p q = p q

EQUIVALNCIA 2: p q = q p (contrapositiva)

Raciocnio Lgico Equivalncia Contrapositiva Prof. Edgar Abreu
Slides Equivalncia Contrapositiva
'
Raciocnio Lgico
EQUIVALNCIA BICONDICIONAL E CONDICIONAL
Recebe o nome de bicondicional toda proposio composta em que as partes estejam unidas
pelo conectivo ... se somente se... Simbolicamente, representaremos esse conectivo por .
Portanto, se temos a sentena:
Exemplo: Estudo se e somente se sou aprovado
Proposio 1: Estudo.
Proposio 2: Sou aprovado.
Conetivo: se e somente se.
Vamos chamar a primeira proposio de p a segunda de q e o conetivo de
Assim podemos representar a frase acima da seguinte forma: p q
Sua tabela verdade :
p q pq
H1 V F F
H2 F V F
H3 V V V
H4 F F V
Uma proposio bicondicional pode ser escrita como duas condicionais, como se tivssemos
duas implicaes, uma seta da esquerda para direita e outra seta da direita para esquerda,
conforme exemplo abaixo:
Neste caso, transformamos um bicondicional em duas condicionais conectadas por uma

conjuno. Estas sentenas so equivalentes, ou seja, possuem o mesmo valor lgico.
p q pq pq (p q) (p q) pq
V V V V V V
F F V V V V
F V V F F F
V F F V F F
Raciocnio Lgico
QUANTIFICADORES LGICOS
Chama-se argumento a afirmao de que um grupo de proposies iniciais redunda em uma

outra proposio final, que ser conseqncia das primeiras. Estudaremos aqui apenas os
argumentos que podemos resolver por diagrama, contendo as expresses: Todo, algum,
nenhum ou outras similares.
Um argumento vlido tem obrigatoriamente a concluso como consequncia das premissas.
Assim, quando um argumento vlido, a conjuno das premissas verdadeiras implica
logicamente a concluso.
Exemplo: Considere o silogismo abaixo:
1. Todo aluno da Casa do Concurseiro aprovado.
2. Algum aprovado funcionrio da defensoria.

Concluso:
Existem alunos da casa que so funcionrios da defensoria.
Para concluir se um silogismo verdadeiro ou no, devemos construir conjuntos com as
premissas dadas. Para isso devemos considerar todos os casos possveis, limitando a escrever
apenas o que a proposio afirma.
Pelo exemplo acima vimos que nem sempre a concluso acima verdadeira, veja que quando
ele afirma que existem alunos da casa que so funcionrios da defensoria, ele est dizendo
que sempre isso vai acontecer, mas vimos por esse diagrama que nem sempre acontece.
Nesse diagrama isso acontece, mas pelo dito na concluso, sempre vai existir, e vimos que no,
logo a concluso falsa.
No mesmo exemplo, se a concluso fosse:
Existem funcionrios da defensoria que no so alunos da casa.
Qualquer diagrama que fizermos (de acordo com as premissas) essa concluso ser verdadeira,
tanto no diagrama 1 quanto no diagrama 2, sempre vai ter algum de fora do desenho.
Logo, teramos um silogismo!
Silogismo uma palavra cujo significado o de clculo. Etimologicamente, silogismo significa
reunir com o pensamento e foi empregado pela primeira vez por Plato (429-348 a.C.). Aqui
o sentido adotado o de um raciocnio no qual, a partir de proposies iniciais, conclui-se uma
proposio final. Aristteles (384-346 a.C.) utilizou tal palavra para designar um argumento
composto por duas premissas e uma concluso.
ALGUM
Vamos representar graficamente as premissas que contenham a expresso algum.

So considerados sinnimos de algum as expresses: existe(m), h pelo menos um ou qualquer
outra similar.
Analise o desenho abaixo, que representa o conjunto dos A e B. O que podemos inferir a partir
do desenho?
Concluses:
Existem elementos em A que so B.
Existem elementos em B que so A.
Existem elementos A que no so B.
Existem elementos B que no esto em A.
Raciocnio Lgico Quantificadores Lgicos: Todo, Nenhum e Existe Prof. Edgar Abreu
NENHUM
Vejamos agora as premissas que contm a expresso nenhum ou outro termo equivalente.
do desenho?
Concluses:
Nenhum A B.
Nenhum B A.
TODO
Vamos representar graficamente as premissas que contenham a expresso todo.

Pode ser utilizado como sinnimo de todo a expresso qualquer um ou outra similar.
do desenho?
Concluso:
Todo A B.
Alguns elementos de B A ou existem B que so A.
Prova: FGV - 2014 - AL-BA - Tc.Nvel Mdio
Afirma-se que: Toda pessoa gorda come muito.
correto concluir que:
a) se uma pessoa come muito, ento gorda.

b) se uma pessoa no gorda, ento no come muito.
c) se uma pessoa no come muito, ento no gorda.
d) existe uma pessoa gorda que no come muito.
e) no existe pessoa que coma muito e no seja gorda.
Gabarito:1. C
Raciocnio Lgico
NEGAO DE TODO, ALGUM E NENHUM
As Proposies da forma Algum A B estabelecem que o conjunto A tem pelo menos um

elemento em comum com o conjunto B.
As Proposies da forma Todo A B estabelecem que o conjunto A um subconjunto de B.
Note que no podemos concluir que A = B, pois no sabemos se todo B A.
Como negamos estas Proposies:
Exemplos:
1. Toda mulher friorenta.

Negao: Alguma mulher no friorenta
2. Algum aluno da casa ser aprovado.

Negao: Nenhum aluno da casa vai ser aprovado.
3. Nenhum gremista campeo.

Negao: Pelo menos um gremista campeo.
4. Todos os estudantes no trabalham

Negao: Algum estudante trabalha.
PARA GABARITAR
Cuide os sinnimos como por exemplo, existem, algum e etc.
1. Prova: Instituto AOCP 2014 UFGD Analista
de Tecnologia da Informao
Assinale a alternativa que apresenta a negao de Todos

os pes so recheados.
a) Existem pes que no so recheados.

b) Nenhum po recheado.
c) Apenas um po recheado.
d) Pelo menos um po recheado.
e) Nenhuma das alternativas.
2. Prova: FJG-RIO 2014 Cmara Municipal do Rio de Janeiro

Analista Legislativo
Seja a seguinte proposio: existem pessoas que no acordam cedo e

comem demais no almoo.
A negao dessa proposio est corretamente indicada na seguinte

alternativa:
a) Todas as pessoas acordam cedo ou no comem demais no almoo.

b) No existem pessoas que comem demais no almoo.
c) No existem pessoas que acordam cedo.
d) Todas as pessoas que no acordam cedo comem demais no almoo.
Raciocnio Lgico Negao Todo, Nenhum e Existe Prof. Edgar Abreu
3. Prova: CESPE 2014 Cmara dos Deputados

Tcnico Legislativo
Considerando que P seja a proposio Se o bem pblico, ento

no de ningum, julgue os itens subsequentes.
A negao da proposio P est corretamente expressa por O

bem pblico e de todos.
4. Prova: FGV - 2013 TJ/AM - Analista Judicirio - Servio Social
Jos afirmou: Todos os jogadores de futebol que no so ricos jogam

no Brasil ou jogam mal.
Assinale a alternativa que indica a sentena que representa a negao do que

Jos afirmou:
a) Nenhum jogador de futebol que no rico joga no Brasil ou joga mal.

b) Todos os jogadores de futebol que no jogam no Brasil e no jogam mal.
c) Algum jogador de futebol que no rico no joga no Brasil e no joga mal.
d) Algum jogador de futebol rico mas joga no Brasil ou joga mal.
e) Nenhum jogador de futebol que rico joga no Brasil ou joga mal.
Gabarito:1. A2. A3. Errado4. C
Raciocnio Lgico
SILOGISMO
Silogismo Categrico uma forma de raciocnio lgico na qual h duas premissas e uma
concluso distinta destas premissas, sendo todas proposies categricas ou singulares.
Existem casos onde teremos mais de duas premissas.
Devemos sempre considerar as premissas como verdadeira e tentar descobrir o valor lgico de
cada uma das proposies, com objetivo de identificar se a concluso ou no verdadeira.
Sempre que possvel devemos comear nossa linha de raciocnio por uma proposio simples
ou se for composta conectada pela conjuno e.
Abaixo um exemplo de como resolver uma questo envolvendo silogismo.
QUESTO COMENTADA
(FCC: BACEN - 2006) Um argumento composto pelas seguintes premissas:
I Se as metas de inflao no so reais, ento a crise econmica no demorar a
ser superada.
II Se as metas de inflao so reais, ento os supervits primrios no sero
fantasioso.
III Os supervits sero fantasiosos.
Para que o argumento seja vlido, a concluso deve ser:
a) A crise econmica no demorar a ser superada.
b) As metas de inflao so irreais ou os supervits sero fantasiosos.
c) As metas de inflao so irreais e os supervits so fantasiosos.
d) Os supervits econmicos sero fantasiosos.
e) As metas de inflao no so irreais e a crise econmica no demorar a ser
superada.
Soluo:
Devemos considerar as premissas como verdadeiras e tentar descobrir o valor
lgico de cada uma das proposies.
Passo 1: Do portugus para os smbolos lgicos.
I Se as metas de inao no so reais, ento a crise econmica no demorar a ser superada

~ P ~ Q
II Se as metas de inao so reais, ento os supervits primrios no sero fantasiosos.
~ P ~ R
III Os supervits sero fantasiosos.
Passo 2: Considere as premissas como verdade.
PREMISSA 1 PREMISSA 2 PREMISSA 3
VERDADE VERDADE VERDADE
~P~Q ~P~R R
No possvel determinar No possvel determinar
o valor lgico de P e Q, j o valor lgico de P e Q, j
que existem 3 possibilidades que existem 3 possibilidades CONCLUSO: R=V
distintas que torna o distintas que torna o
condicional verdadeiro. condicional verdadeiro.
Passo 3: Substitui a premissa 3 em 2 e analise.

Como na premissa 3 vimos que R V logo ~ R = F.
Como P uma proposio, o mesmo pode ser F ou V.
Vamos testar:
P ~R P ~R
F F F V F
V F V F F
Como a premissa 2 verdade e caso a proposio P tenha valor V teremos uma

premissa falsa, logo chegamos a concluso que P = F.
Passo 3: Substitui a premissa 2 em 1 e analise.
Como na premissa 2 vimos que P F logo ~ P = V.
Como Q uma proposio, o mesmo pode ser F ou V.
Analisando o condicional temos:
~P ~Q
V V V
V F F
Logo ~ Q = V, assim Q = F
Passo 4: Traduzir as concluses para o portugus.
Premissa 1: P = F
as metas de inflao no so reais.
Premissa 2: Q = F
crise econmica no demorar a ser superada.
Concluso: Alternativa A
Raciocnio Lgico Argumento Com Proposies Vlido (Silogismo) Prof. Edgar Abreu
Slides
Raciocnio Lgico Argumento Com Proposies Vlido (Silogismo) Prof. Edgar Abreu
Raciocnio Lgico
ARGUMENTO COM QUANTIFICADORES VLIDO SILOGISMO
QUESTO COMENTADA
FCC: TCE-SP 2010
Considere as seguintes afirmaes:
I Todo escriturrio deve ter noes de Matemtica.
II Alguns funcionrios do Tribunal de Contas do Estado de So Paulo so escriturrios.
Se as duas afirmaes so verdadeiras, ento correto afirmar que:
a) Todo funcionrio do Tribunal de Contas do Estado de So Paulo deve ter noes de
Matemtica.
b) Se Joaquim tem noes de Matemtica, ento ele escriturrio.
c) Se Joaquim funcionrio do Tribunal de Contas do Estado de So Paulo, ento ele
escriturrio.
d) Se Joaquim escriturrio, ento ele funcionrio do Tribunal de Contas do Estado de So
Paulo.
e) Alguns funcionrios do Tribunal de Contas do Estado de So Paulo podem no ter noes
de Matemtica.
Resoluo:
Primeiramente vamos representar a primeira premissa.
I Todo escriturrio deve ter noes de Matemtica.
II Alguns funcionrios do Tribunal de Contas do Estado de So Paulo so escriturrios.
Vejamos uma hiptese para a segunda premissa.
Vamos considerar agora a possibilidade de todos os funcionrios terem noes de Matemtica,

ficamos agora com duas possibilidades distintas.
Analisamos agora as alternativas:

Alternativa A: Todo funcionrio do Tribunal de Contas do Estado de So Paulo deve ter noes
de Matemtica
Soluo:
Observe que o nosso smbolo representa um funcionrio do TCE que no possui noo de
matemtica. Logo a concluso precipitada.
Raciocnio Lgico Argumento com Quantificadores Vlidos (Silogismo) Prof. Edgar Abreu
Alternativa B: Se Joaquim tem noes de Matemtica, ento ele escriturrio.
Soluo:
O ponto em destaque representa algum que possui noo de matemtica, porm no

escriturrio, logo a concluso precipitada e est errada.
Alternativa C: Se Joaquim funcionrio do Tribunal de Contas do Estado de So Paulo, ento

ele escriturrio.
Soluo:
O ponto em destaque representa algum que possui funcionrio do TCE, porm no

escriturrio, logo a concluso precipitada e est errada.
Alternativa D: Se Joaquim escriturrio, ento ele funcionrio do Tribunal de Contas do
Estado de So Paulo.
Soluo:
O ponto em destaque representa algum que escriturrio, porm no funcionrio do TCE,

logo a concluso precipitada e est alternativa est errada.
Alternativa E: Alguns funcionrios do Tribunal de Contas do Estado de So Paulo podem no

ter noes de Matemtica.
Soluo:
O ponto em destaque representa um funcionrio do TCE que no tem noo de matemtica,

como a questo afirma que podem, logo est correta.
Raciocnio Lgico Argumento com Quantificadores Vlidos (Silogismo) Prof. Edgar Abreu
Prova: IESES - 2014 - IGP-SC - Auxiliar Pericial Criminalstico
Considere que as seguintes frases so verdadeiras e assinale a alternativa

correta:
- Algum policial alto;

- Todo policial educado.
a) Todo policial educado alto.

b) Algum policial alto no educado.
c) Algum policial no educado alto.
d) Algum policial educado alto.
Prova: FDRH - 2008 - IGP-RS - Papiloscopista Policial
Considere os argumentos abaixo:
I Todos os gatos so pretos.

Alguns animais pretos mordem.
Logo, alguns gatos mordem.
II Se 11 um nmero primo, ento, 8 no um nmero par.

Ora 8 um nmero par, portanto, 11 no um nmero primo.
III Todos os X so Y.
Todos os Z so Y.
Alguns X esto quebrados.
Logo, alguns Y esto quebrados.
Quais so vlidos?
a) Apenas o I.
b) Apenas o II.
c) Apenas o III.
d) Apenas o II e o III.
e) O I, o II e o III.
Gabarito:1. D2. D
Raciocnio Lgico
QUESTES ENVOLVENDO SEQUNCIA DE NMEROS
comum aparecer em provas de concurso questes envolvendo sequncias de nmeros, onde

o candidato ter que descobrir a lgica da sequncia para solucionar o problema.
A verdade que no existe uma regra de resoluo destas questes, cada sequncia diferente
das demais, depende da lgica que o autor est cobrando.
O que vamos aprender neste captulo a resolver algumas das sequncias que j foram
cobradas em concursos anteriores, este tipo de questo, s existe uma nica maneira de
aprender a resolver, fazendo!
QUESTO COMENTADA
FCC: BACEN 2006
No quadriculado seguinte os nmeros foram colocados nas clulas obedecendo a um
determinado padro.
16 34 27 X
13 19 28 42
29 15 55 66
Seguindo esse padro, o nmero X deve ser tal que:

a) X > 100
b) 90 < X < 100
c) 80 < X < 90
d) 70 < X < 80
e) X < 70
Soluo:
Quando a sequencia se apresenta em tabelas, similares a esta, procure sempre encontrar uma
lgica nas linhas ou nas colunas. A lgica da sequencia desta questo est na relao da linha
trs com as linhas 1 e 2.
A linha 3 a soma das linhas 1 e 2 quando a coluna for impar e a subtrao das linhas 1 e 2
quando a coluna for par, note:
Coluna 1: 16 + 13 = 29
Coluna 2: 34 - 19 = 15
Coluna 3: 27 + 28 = 55
Logo a coluna 4, que par, teremos uma subtrao:
x 42 = 66 => x = 66 + 42 = 108
Alternativa A
QUESTO COMENTADA 2
FCC : TRT 2011
Na sequncia de operaes seguinte, os produtos obtidos obedecem a determinado padro.
1x1=1
11 x 11 = 121
111 x 111 = 12.321
1.111 x 1111 = 1.234.321
11.111 x 11.111 = 123.454.321
Assim sendo, correto afirmar que, ao se efetuar 111 111 111 111 111 111, obtm-se um
nmero cuja soma dos algarismos est compreendida entre:
a) 85 e 100.
b) 70 e 85.
c) 55 e 70.
d) 40 e 55.
e) 25 e 40.
Soluo:
Note que o termo centra do resultado da multiplicao sempre a quantidade de nmero 1
que estamos multiplicando, conforme destacado na tabela abaixo:
1x1 1
11 x 11 121
111 x 111 12. 321
1. 111 x 1. 111 1. 234. 321
11. 111 x 11. 111 123. 454. 321
Perceba tambm que o resultado da multiplicao formado por um nmero que comea com
1 e vai at a quantidade de nmeros 1 que tem a multiplicao e depois comea a reduzir at o
nmero 1 de volta.
Raciocnio Lgico Nmeros Prof. Edgar Abreu
Logo a multiplicao de 111 111 111 111 111 111 temos 9 nmeros 1, assim o resultado
certamente ser composto pelo nmero 12345678 9 87654321. Agora basta apenas somar os
algarismos e encontra como resposta o nmero 81, alternativa B.
QUESTO COMENTADA 3
CESGRANRIO: TCE/RO 2007
O sistema binrio de numerao, s se utilizam os algarismos 0 e 1. Os nmeros naturais,
normalmente representados na base decimal, podem ser tambm escritos na base binria
como mostrado:
DECIMAL BINRIO
0 0
1 1
2 10
3 11
4 100
5 101
6 110
7 111
De acordo com esse padro lgico, o nmero 15 na base decimal, ao ser representado na base
binria, corresponder a:
a) 1000
b) 1010
c) 1100
d) 1111
e) 10000
Soluo:
No sistema decimal que conhecemos, cada vez que conhecemos, a cada 10 de uma casa
decimal forma-se outra casa decimal. Exemplo: 10 unidades igual uma dezena, 10 dezenas
igual a uma centena e assim sucessivamente.
J no sistema binrio, a lgica a mesma, porm a cada 2 unidades iremos formar uma nova
casa decimal. Assim para transformar um nmero decimal em binrio, basta dividirmos este
nmero sucessivamente por dois e analisar sempre o resto, conforme exemplo abaixo.
Transformando 6 em binrio:
6 / 2 = 3 (resto zero, logo zero ir ocupar primeira casa binria).
3 / 2 = 1 (resto 1, logo o 1 do resto ir ocupar a segunda casa binria enquanto o 1 quociente da
diviso ir ocupar a terceira casa binria).
Resultado: 110
Para saber se est certo, basta resolver a seguinte multiplicao:
110 = 1 x 2 + 1 x 2 + 0 x 20 = 4 + 2 + 0 = 6
Utilizando esta linha de raciocnio temos que:
15 / 2 = 7 (resto 1)
7 / 2 = 3 (resto 1)
3 / 2 = 1 (resto 1)
Logo o nmero ser 1111, Alternativa D
1. Prova: IDECAN - 2014 - AGU - Agente Administrativo
Observe a sequncia: 49, 64, 81, 100, ...
Qual ser o stimo termo?
a) 144.
b) 169.
c) 196.
d) 225.
e) 256.
Raciocnio Lgico Nmeros Prof. Edgar Abreu
2. Prova: Instituto AOCP - 2014 - UFGD - Analista Administrativo
A sequncia a seguir apresenta um padro:
1; 8; 15; 22; ...
Qual o quinto termo desta sequncia?
a) 27.
b) 28.
c) 29.
d) 30.
e) 31.
3. Prova: FCC - 2010 - TCE-SP - Auxiliar da Fiscalizao Financeira
Considere que os nmeros inteiros e positivos que aparecem no

quadro abaixo foram dispostos segundo determinado critrio.
3. Completando corretamente esse quadro de acordo
com tal critrio, a soma dos nmeros que esto
faltando :
a) maior que 19.

b) 19.
c) 16.
d) 14.
e) menor que 14.
4. Prova: FCC - 2014 - TRF - 4 REGIO Analista

Judicirio Informtica
A sequncia numrica 1, 7, 8, 3, 4, 1, 7, 8, 3, 4, 1, 7, 8, 3, 4, 1, ..., cujos

dezesseis primeiros termos esto explicitados, segue o mesmo padro de
formao infinitamente. A soma dos primeiros 999 termos dessa
sequncia igual a:
a) 4596.
b) 22954.
c) 4995.
d) 22996.
e) 5746.
Gabarito:1. B2. C3. A4. A
Raciocnio Lgico
IMAGENS E FIGURAS
1. Prova: FCC 2014 TRT 16 REGIO (AM) Tc. Judicirio
Considere as figuras abaixo:
Seguindo o mesmo padro de formao das dez primeiras

figuras dessa sequncia, a dcima primeira figura :
a)
b)
c)
d)
e)
2. Prova: FCC 2012 TST Tc. Judicirio
Marina possui um jogo de montar composto por vrias peas quadradas,
todas de mesmo tamanho. A nica forma de juntar duas peas unindo-as
de modo que elas fiquem com um nico lado em comum. Juntando-se trs
dessas peas, possvel formar apenas dois tipos diferentes de figuras,
mostradas abaixo.
Note que as duas figuras podem aparecer em

diferentes posies, o que no caracteriza
novos tipos de figuras. O nmero de tipos
diferentes de figuras que podem ser formados
juntando-se quatro dessas peas igual a
a) 4.
b) 5.
c) 6.
d) 7.
e) 8.
Raciocnio Lgico Imagens e Figuras Prof. Edgar Abreu
3. Prova: FCC 2012 TRT Analista Judicirio
Partindo de um quadriculado n n formado por palitos de

fsforo, em que n um nmero mpar maior ou igual a 3,
possvel, retirando alguns palitos, obter um X composto por
2n-1 quadrados. As figuras a seguir mostram como obter esse
X para quadriculados 3 3 e 5 5.
Seguindo o mesmo padro dos exemplos acima,

partindo de um quadriculado 9 9, o total de
palitos que devero ser retirados para obter o
X igual a
a) 64.
b) 96.
c) 112.
d) 144.
e) 168.
Gabarito
1. B 2. B 3. C
Raciocnio Lgico
LETRAS
1. (Prova: CEPERJ 2014 RIOPREVIDNCIA Assistente Previdencirio) Observe atentamente a

sequncia a seguir:
ABCDEEDCBAABCDE...
A centsima primeira letra nessa sequncia ser:
a) A
b) B
c) C
d) D
e) E
2. (Prova: FCC 2014 TJ-AP Tcnico Judicirio) Cada termo da sequncia a seguir formado
por seis vogais:
(AAAEEI; EEEIIO; IIIOOU; OOOUUA; UUUAAE; AAAEEI; EEEIIO; . . . )
Mantido o mesmo padro de formao da sequncia, se forem escritos os 12, 24, 36 e 45
termos, o nmero de vezes que a vogal U ser escrita nesses termos igual a
a) 1
b) 6
c) 5
d) 2
e) 3
3. Prova: FCC 2014 TRT 19 Regio (AL) Tcnico Judicirio

Gabriel descobriu pastas antigas arquivadas cronologicamente, organizadas e etiquetadas na
seguinte sequncia:
07_55A; 07_55B; 08_55A; 09_55A; 09_55B; 09_55C;
09_55D; 09_55E; 10_55A; 10_55B; 11_55A; 12_55A;
12_55B; 12_55C; 01_56A; 01_56B; 02_56A; 02_56B;
03_56A; xx_xxx; yy_yyy; zz_zzz; 04_56B.
Sabendo-se que as etiquetas xx_xxx; yy_yyy; zz_zzz representam que o cdigo foi encoberto,
a etiqueta com as letras yy_yyy deveria, para manter o mesmo padro das demais, conter o
cdigo
a) 03_56C.
b) 04_57C
c) 04_56C.
d) 03_56B.
e) 04_56.
Gabarito:1. A2. C3. A
Informtica
Professor Srgio Spolador
Informtica
MICROSOFT EXCEL 2013
Para iniciar nosso estudo, vamos iniciar pela parte que mais importa para quem utiliza
planilhas: entender como fazer clculos. Para isso, considero bem importante que se entenda
como criar Frmulas e, posteriormente, as funes, para que, a sim, passemos para a etapa de
formataes, configuraes e demais assuntos.
Contudo, antes de iniciarmos os clculos de fato, vamos entender alguns conceitos bsicos:
Figura 1 Janela do Excel 2013)
CLULAS
D-se o nome de Clula interseo de uma Coluna e uma Linha, formando, assim, um
Endereo. As linhas so identificadas por nmeros, enquanto m as colunas so identificadas
por letras do alfabeto. Sendo assim, o encontro da Coluna B com a Linha 6, chamamos de
clula B6.
Para inserir qualquer tipo de informao em uma clula, deve-se, em primeiro lugar, ativ-la.
Para tanto, pode-se usar as teclas ENTER e TAB, as SETAS, o MOUSE ou digitar, na caixa de
nome, o endereo da clula desejada.
TIPOS DE INFORMAES QUE UMA CLULA PODER CONTER
Contedo: o dado propriamente dito.
Formato: recurso aplicado ao contedo de uma clula, como, por exemplo, definio de cor,
tamanho ou tipo de fonte ao contedo.
TIPOS DE CONTEDO
Texto Este ser automaticamente alinhado esquerda.
Nmero Nmeros so alinhados direita.
Frmula Dependendo do resultado, poder ser alinhado esquerda (texto) ou direita
(nmero).
Observao
Observao: Datas so tipos de dados numricos, porm j inseridos com formatao.
Exemplo: 10/02/2004. Para o Excel toda data internamente um nmero, ou seja, por
padro, a data inicial 01/01/1900, que equivale ao n 1, 02/01/1900 ao n 2, e assim
consecutivamente.
Criar uma nova pasta de trabalho

Os documentos do Excel so chamados de pastas de trabalho. Cada pasta de trabalho contm
folhas que, normalmente, so chamadas de planilhas. Voc pode adicionar quantas planilhas
desejar a uma pasta de trabalho ou pode criar novas pastas de trabalho para guardar seus
dados separadamente.
1. Clique em Arquivo > Novo.
2. Em Novo, clique em Pasta de trabalho em branco.

Obs. Os modelos so arquivos elaborados para serem documentos interessantes, atraentes e
de aparncia profissional. Toda a formatao est completa; basta adicionar o que voc quiser.
Entre os exemplos, esto os calendrios, os cartes, os currculos, os convites e os boletins
informativos. Os programas do Office vm com diversos modelos j instalados.
Informtica Microsoft Excel 2013 Prof. Srgio Spolador
Salvar seu trabalho
1. Clique no boto Salvar, na Barra de Ferramentas de Acesso Rpido, ou pressione Ctrl + S.
Se voc salvou seu trabalho antes, est pronto.
1. Se esta for a primeira vez, prossiga para concluir as prximas etapas:

a. Em Salvar Como, escolha onde salvar sua pasta de trabalho e navegue at uma pasta.
b. Na caixa Nome do arquivo, digite um nome para a pasta de trabalho.
c. Clique em Salvar para concluir.
FRMULAS EM PLANILHAS
Ao olharmos para uma planilha, o que vemos sobre as clulas so RESULTADOS, que podem
ser obtidos a partir dos CONTEDOS que so efetivamente digitados nas clulas. Quer dizer, o
contedo pode ou NO ser igual ao resultado que est sendo visto.
Os contedos podem ser de trs tipos:
Strings (numricos, alfabticos ou alfanumricos)
Frmulas matemticas
Funes
FRMULAS
Frmulas so equaes que executam clculos sobre valores na planilha. Uma frmula inicia
com um sinal de igual (=). Por exemplo, a frmula a seguir multiplica 2 por 3 e depois adiciona
5 ao resultado.
=5+2*3
Uma frmula tambm pode conter um ou todos os seguintes elementos: funes, referncias,
operadores e constantes.
Partes de uma frmula:
1. Funes: a funo PI() retorna o valor de pi: 3.142...
2. Referncias: A2 retorna o valor na clula A2.
3. Constantes: nmeros ou valores de texto inseridos diretamente em uma frmula como,

por exemplo, o 2.
4. Operadores: o operador ^ (acento circunflexo) eleva um nmero a uma potncia e o

operador * (asterisco) multiplica.
USANDO CONSTANTES EM FRMULAS

Uma constante um valor no calculado. Por exemplo, a data 09/10/2008, o nmero 210 e o
texto Receitas trimestrais so todos constantes. Uma expresso ou um valor resultante de
uma expresso no uma constante. Se voc usar valores de constantes na frmula em vez
de referncias a clulas (por exemplo, =30+70+110), o resultado se alterar apenas se voc
prprio modificar a frmula.
USANDO OPERADORES DE CLCULO EM FRMULAS

Os operadores especificam o tipo de clculo que voc deseja efetuar nos elementos de uma
frmula. H uma ordem padro segundo a qual os clculos ocorrem, mas voc pode mudar
essa ordem utilizando parnteses.
TIPOS DE OPERADORES
H quatro diferentes tipos de operadores de clculo: aritmtico, de comparao, de
concatenao de texto e de referncia.
OPERADORES ARITMTICOS
Para efetuar operaes matemticas bsicas, como adio, subtrao ou multiplicao,
combinar nmeros e produzir resultados numricos, use estes operadores aritmticos.
Operador aritmtico Significado Exemplo

+ (sinal de mais) Adio 3+3
(sinal de menos) Subtrao 31
* (asterisco) Multiplicao 3*3
/ (sinal de diviso) Diviso 3/3
% (sinal de porcentagem) Porcentagem 20%
^ (acento circunflexo) Exponenciao 3^2
OPERADORES DE COMPARAO
Voc pode comparar dois valores utilizando os operadores a seguir. Quando dois valores so
comparados usando esses operadores, o resultado um valor lgico VERDADEIRO ou FALSO.
Operador de comparao Significado Exemplo

= (sinal de igual) Igual a A1=B1
> (sinal de maior que) Maior que A1>B1
< (sinal de menor que) Menor que A1<B1
>= (sinal de maior ou igual a) Maior ou igual a A1>=B1
<= (sinal de menor ou igual a) Menor ou igual a A1<=B1
<> (sinal de diferente de) Diferente de A1<>B1
OPERADOR DE CONCATENAO DE TEXTO

Use o E comercial (&) para associar ou concatenar uma ou mais sequncias de caracteres de
texto para produzir um nico texto.
Operador de texto Significado Exemplo

Conecta ou concatena dois
& (E comercial) valores para produzir um valor Norte &vento
de texto contnuo
OPERADORES DE REFERNCIA
Combine intervalos de clulas para clculos com estes operadores.
Operador de
Significado Exemplo
referncia
Operador de intervalo, que
produz uma referncia para
: (dois-pontos) todas as clulas entre duas B5:B15
referncias, incluindo as duas
referncias
Operador de unio, que
; (ponto e vrgula) combina diversas referncias SOMA(B5:B15;D5:D15)
em uma referncia
NO EXCEL Operador de
interseo, que produz uma
Espao em branco B7:D7 C6:C8
referncia a clulas comuns a
dois intervalos
USANDO AS FUNES
Funes so frmulas predefinidas que efetuam clculos usando valores especficos,

denominados argumentos, em determinada ordem ou estrutura. As funes podem ser usadas
para executar clculos simples ou complexos.
ESTRUTURA DE UMA FUNO
A estrutura de uma funo comea com um sinal de igual (=), seguido do nome da
funo, de um parntese de abertura, dos argumentos da funo separados por ponto
e vrgulas e deum parntese de fechamento.
Exemplo:
PRINCIPAIS FUNES DAS PLANILHAS DE CLCULO
SOMA
Retorna a soma de todos os nmeros na lista de argumentos.
Sintaxe
=SOMA(nm1;nm2; ...)
Nm1, nm2,... so os argumentos que se deseja somar.
Exemplos:
=SOMA(A1;A3) igual a 10
=SOMA(B1:C2)
Observao:
Intervalo s funciona dentro de funo.
=SOMA(A1)
=SOMA(A1+A2)
=SOMA(A1:A4;3;7;A1*A2)
Observao:
Primeiro se resolve a equao matemtica; depois a funo.
=A1:A2 (Erro de Valor)
=SOMA(A1:A3/B1:B2) (Erro de Valor)
Observao:
No se pode ter um operador matemtico entre dois intervalos.
=SOMA(A1:A3)/SOMA(B1:B2)
=SOME(A1:A3) (Erro de Nome)
Observao:
O texto como argumento nas planilhas deve ser colocado entre aspas para no ser
confundido com um intervalo nomeado ou com outro nome de funo. Entretanto,
no ser possvel realizar soma, mdia, etc., entre um texto colocado como
argumento em uma funo e os demais argumentos.
CONCATENAR
Use CONCATENAR, umas das funes de texto, para unir duas ou mais cadeias de texto em uma
nica cadeia.
Sintaxe: CONCATENAR(texto1, [texto2], ...)
Por exemplo:
=CONCATENAR(Populao de fluxo para, A2, , A3, , A4, /km)
=CONCATENAR(B2, , C2)
Nome do argumento Descrio

O primeiro item a ser adicionado. O item pode
Texto1 (obrigatrio) ser um valor de texto, um nmero ou uma
referncia de clula.
Itens de texto adicionais. Voc pode ter at 255
Texto2,... (opcional)
itens e at um total de 8.192 caracteres.
Exemplos
Observao Importante:
Siga este procedimento Descrio

O operador de clculo & (E comercial) permite
a unio de itens de texto sem que seja preciso
usar uma funo.
Use o caractere & (E comercial) em vez da Por exemplo, =A1 & B1 retorna o mesmo valor
funo CONCATENAR. que =CONCATENAR(A1;B1). Em muitos casos,
usar o operador & mais rpido e simples do
que usar a funo CONCATENAR para criar
cadeias de caracteres.
CONT.NM
Conta quantas clulas contm nmeros e tambm os nmeros na lista de argumentos. Use
CONT.NM para obter o nmero de entradas em um campo de nmero que esto em um
intervalo ou em uma matriz de nmeros.
Sintaxe
CONT.NM(valor1;valor2;...)
Valor1; valor2, ... so argumentos que contm ou se referem a uma variedade de diferentes
tipos de dados, mas somente os nmeros so contados.
Exemplo:
=CONT.NM(C1:E2)
Observao:
R$ 4,00 o NMERO 4 com formatao, bem como a Data tambm nmero.
CONT.VALORES
Calcula o nmero de clulas no vazias e os valores na lista de argumentos. Use o Cont.Valores
para CONTAR o nmero de clulas com dados, inclusive clulas com erros, em um intervalo ou
em uma matriz.
Sintaxe
=CONT.VALORES(valor1;valor2;...)
Exemplo:
=CONT.VALORES(C1:E3)
MDIA
Retorna a mdia aritmtica dos argumentos, ou seja, soma todos os nmeros e divide pela
quantidade de nmeros somados.
Sintaxe
=MDIA(nm1;nm2;...)
A sintaxe da funo MDIA tem os seguintes argumentos:
nm1 Necessrio. O primeiro nmero, referncia de clula ou intervalo para o qual voc deseja
a mdia.
nm2, ... Opcional. Nmeros adicionais, referncias de clula ou intervalos para os quais voc
deseja a mdia, at, no mximo, 255.
Exemplos:
=MDIA(C1:E2)
=MDIA(C1:E2;3;5)
=SOMA(C1:E2)/CONT.NM(C1:E2) => equivalente funo mdia
MULT
A funo MULT multiplica todos os nmeros especificados como argumentos e retorna o
produto. Por exemplo, se as clulas A1 e A2 contiverem nmeros, voc poder usar a frmula
=MULT(A1;A2) para multiplicar esses dois nmeros juntos. A mesma operao tambm pode
ser realizada usando o operador matemtico de multiplicao (*); por exemplo, =A1*A2.
A funo MULT til quando voc precisa multiplicar vrias clulas ao mesmo tempo. Por
exemplo, a frmula =MULT(A1:A3;C1:C3) equivale a =A1*A2*A3*C1*C2*C3.
Sintaxe
=MULT(nm1;[nm2]; ...)
A sintaxe da funo MULT tem os seguintes argumentos:
nm1 Necessrio. O primeiro nmero ou intervalo que voc deseja multiplicar.
nm2, ... Opcional. Nmeros ou intervalos adicionais que voc deseja multiplicar.
Exemplo:
ABS
Retorna o valor absoluto de um nmero. Esse valor o nmero sem o seu sinal.
Sintaxe
=ABS(nm)
Nm o nmero real cujo valor absoluto voc deseja obter.
Exemplo:
MOD
Retorna o resto de uma diviso. Possui dois argumentos (valor a ser dividido e divisor).
Sintaxe
=MOD(Nm;Divisor)
Nm o nmero para o qual voc deseja encontrar o resto.
Divisor o nmero pelo qual voc deseja dividir o nmero.
Exemplo:
=MOD(6;4)
Resposta: 2
INT
Arredonda um nmero para baixo at o nmero inteiro mais prximo.
Sintaxe
=INT(nm)
Nm o nmero real que se deseja arredondar para baixo at um inteiro.
Exemplo:
ARRED
A funo ARRED arredonda um nmero para um nmero especificado de dgitos. Por exemplo,
se a clula A1 contiver 23,7825 e voc quiser arredondar esse valor para duas casas decimais,
poder usar a seguinte frmula:
=ARRED(A1;2)
O resultado dessa funo 23,78.
Sintaxe
=ARRED(nmero;nm_dgitos)
A sintaxe da funo ARRED tem os seguintes argumentos:
nmero (Necessrio). O nmero que voc deseja arredondar.
nm_dgitos (Necessrio). O nmero de dgitos para o qual voc deseja arredondar o argumento
nmero.
Exemplo:
MXIMO
Retorna o valor mximo de um conjunto de valores.
Sintaxe
=MXIMO(nm1;nm2;...)
Nm1, nm2,... so de 1 a 255 nmeros cujo valor mximo voc deseja saber.
Exemplos:
=MXIMO(A1:C5)
MNIMO
Retorna o menor valor de um conjunto de valores.
Sintaxe
=MNIMO(nmero1, [nmero2], ...)
A sintaxe da funo MNIMO tem os seguintes argumentos:
Nm1, nm2,... Nm1 obrigatrio, nmeros subsequentes so opcionais. De 1 a 255 nmeros
cujo valor MNIMO voc deseja saber.
Exemplos:
=MNIMO(A1:C5)
MAIOR
Retorna o MAIOR valor K-simo de um conjunto de dados. Por exemplo, o terceiro MAIOR
nmero. Possui dois argumentos. O primeiro argumento a matriz, e o segundo a posio em
relao ao maior nmero.
Sintaxe
=MAIOR(MATRIZ;posio)
Exemplos:
=MAIOR(A3:D4;3) 2 4 6 9 12 23 35 50
Resposta: 23
=MAIOR(A1:C5;3)
MENOR
Retorna o MENOR valor K-simo de um conjunto de dados. Por exemplo, o terceiro MENOR
nmero. Possui dois argumentos. O primeiro argumento a matriz, e o segundo a posio em
relao ao menor nmero.
Sintaxe
=MENOR(MATRIZ;posio)
Exemplos:
=MENOR(A3:D4;3)
Qual o terceiro MENOR nmero:
2 4 6 9 12 23 35 50 Resposta 6
=MENOR(A1:C5;5)
=MENOR(A1:C5;19)
DATA
HOJE()
Retorna o nmero de srie da data atual. O nmero de srie o cdigo de data/hora usado
pela planilha para clculos de data e hora. Se o formato da clula era Geral antes de a funo
ser inserida, a planilha ir transformar o formato da clula em Data. Se quiser exibir o nmero
de srie, ser necessrio alterar o formato das clulas para Geral ou Nmero.
A funo HOJE til quando voc precisa ter a data atual exibida em uma planilha,
independentemente de quando a pasta de trabalho for aberta. Ela tambm til para o clculo
de intervalos. Por exemplo, se voc souber que algum nasceu em 1963, poder usar a seguinte
frmula para descobrir a idade dessa pessoa a partir do aniversrio deste ano:
=ANO(HOJE())-1963
Essa frmula usa a funo HOJE como argumento da funo ANO de forma a obter o ano atual
e, em seguida, subtrai 1963, retornando a idade da pessoa.
Exemplos:
Supondo que a data de hoje configurada no computador : 31/08/12
AGORA()
Retorna a data e a hora atuais formatados como data e hora. No possui argumentos.
A funo AGORA til quando voc precisa exibir a data e a hora atuais em uma planilha ou
calcular um valor com base na data e na hora atuais e ter esse valor atualizado sempre que
abrir a planilha.
Exemplos:
Supondo que a data de hoje configurada no computador : 31/08/12 as 13h.
SE
A funo SE retornar um valor se uma condio que voc especificou for considerada
VERDADEIRO e um outro valor se essa condio for considerada FALSO. Por exemplo, a frmula
=SE(A1>10;Mais que 10;10 ou menos) retornar Mais que 10 se A1 for maior que 10 e
10 ou menos se A1 for menor que ou igual a 10.
Sintaxe
SE(teste_lgico;[valor_se_verdadeiro];[valor_se_falso])
A sintaxe da funo SE tem os seguintes argumentos:
teste_lgico Obrigatrio. Qualquer valor ou expresso que possa ser avaliado como
VERDADEIRO ou FALSO. Por exemplo, A10=100 uma expresso lgica; se o valor da clula A10
for igual a 100, a expresso ser considerada VERDADEIRO. Caso contrrio, a expresso ser
considerada FALSO. Esse argumento pode usar qualquer operador de clculo de comparao.
valor_se_verdadeiro Opcional. O valor que voc deseja que seja retornado se o argumento
teste_lgico for considerado VERDADEIRO. Por exemplo, se o valor desse argumento for a cadeia
de texto Dentro do oramento e o argumento teste_lgico for considerado VERDADEIRO,
a funo SE retornar o texto Dentro do oramento. Se teste_lgico for considerado
VERDADEIRO e o argumento valor_se_verdadeiro for omitido (ou seja, h apenas um ponto e
vrgula depois do argumento teste_lgico), a funo SE retornar 0 (zero). Para exibir a palavra
VERDADEIRO, use o valor lgico VERDADEIRO para o argumento valor_se_verdadeiro.
valor_se_falso Opcional. O valor que voc deseja que seja retornado se o argumento teste_
lgico for considerado FALSO. Por exemplo, se o valor desse argumento for a cadeia de
texto Acima do oramento e o argumento teste_lgico for considerado FALSO, a funo SE
retornar o texto Acima do oramento. Se teste_lgico for considerado FALSO e o argumento
valor_se_falso for omitido (ou seja, no h vrgula depois do argumento valor_se_verdadeiro),
a funo SE retornar o valor lgico FALSO. Se teste_lgico for considerado FALSO e o valor do
argumento valor_se_falso for omitido (ou seja, na funo SE, no h ponto e vrgula depois do
argumento valor_se_verdadeiro), a funo SE retornar o valor 0 (zero).
Exemplos:
SOMASE
Use a funo SOMASE para somar os valores em um intervalo que atendem aos critrios que
voc especificar. Por exemplo, suponha que, em uma coluna que contm nmeros, voc deseja
somar apenas os valores maiores que 5. possvel usar a seguinte frmula:
=SOMASE(B2:B25;>5)
Nesse exemplo, os critrios so aplicados aos mesmos valores que esto sendo somados. Se
desejar, voc pode aplicar os critrios a um intervalo e somar os valores correspondentes em
um intervalo correspondente. Por exemplo, a frmula =SOMASE(B2:B5;John;C2:C5) soma
apenas os valores no intervalo C2:C5, em que as clulas correspondentes no intervalo B2:B5
equivalem a John.
Sintaxe
=SOMASE(intervalo;critrios;[intervalo_soma])
A sintaxe da funo SOMASE tem os seguintes argumentos:
intervalo Necessrio. O intervalo de clulas que se deseja calcular por critrios. As clulas em
cada intervalo devem ser nmeros e nomes, matrizes ou referncias que contm nmeros.
Espaos em branco e valores de texto so ignorados.
critrios Necessrio. Os critrios na forma de nmero, expresso, referncia de clula, texto
ou funo que define quais clulas sero adicionadas. Por exemplo, os critrios podem ser
expressos como 32, >32, B5, 32, 32, mas ou HOJE().
Observao:
Qualquer critrio de texto ou qualquer critrio que inclua smbolos lgicos ou
matemticos deve estar entre aspas duplas (). Se os critrios forem numricos, as
aspas duplas no sero necessrias.
intervalo_soma Opcional. As clulas reais a serem adicionadas, se voc quiser adicionar clulas
diferentes das especificadas no argumento de intervalo. Se o argumento intervalo_soma for
omitido, a planilha adicionar as clulas especificadas no argumento intervalo (as mesmas
clulas s quais os critrios so aplicados).
Exemplos:
CONT.SE
A funo CONT.SE conta o nmero de clulas dentro de um intervalo que atendem a um nico
critrio que voc especifica. Por exemplo, possvel contar todas as clulas que comeam com
uma certa letra ou todas as clulas que contm um nmero maior do que ou menor do que
um nmero que voc especificar. Suponha uma planilha que contenha uma lista de tarefas na
coluna A e o nome da pessoa atribuda a cada tarefa na coluna B. Voc pode usar a funo
CONT.SE para contar quantas vezes o nome de uma pessoa aparece na coluna B e, dessa
maneira, determinar quantas tarefas so atribudas a essa pessoa. Por exemplo:
=CONT.SE(B2:B25;Nancy)
Sintaxe
=CONT.SE(intervalo;critrio)
intervalo Necessrio. Uma ou mais clulas a serem contadas, incluindo nmeros ou nomes,
matrizes ou referncias que contm nmeros.
critrios Necessrio. Um nmero, uma expresso, uma referncia de clula ou uma cadeia de
texto que define quais clulas sero contadas. Por exemplo, os critrios podem ser expressos
como 32, 32, >32, mas ou B4.
Exemplos:
MAISCULA
Converte o texto em maisculas.
Sintaxe
=MAISCULA(texto)
Texto o texto que se deseja converter para maisculas. Texto pode ser uma referncia ou uma
sequncia de caracteres de texto.
Exemplo:
MINSCULA
Converte todas as letras maisculas em uma sequncia de caracteres de texto para minsculas.
Sintaxe
=MINSCULA(texto)
Texto o texto que voc deseja converter para minscula. MINSCULA s muda caracteres de
letras para texto.
Exemplo:
PRI.MAISCULA
Coloca a primeira letra de uma sequncia de caracteres de texto em maiscula e todas as outras
letras do texto depois de qualquer caractere diferente de uma letra. Converte todas as outras
letras em minsculas.
Sintaxe
=PRI.MAISCULA(texto)
Texto o texto entre aspas, uma frmula que retorna o texto ou uma referncia a uma clula
que contenha o texto que voc deseja colocar parcialmente em maiscula.
Exemplo:
USANDO REFERNCIAS EM FRMULAS
Uma referncia identifica uma clula ou um intervalo de clulas em uma planilha e informa
a planilha na qual procurar pelos valores ou dados a serem usados em uma frmula. Com
referncias, voc pode usar dados contidos em partes diferentes de uma planilha em uma
frmula ou usar o valor de uma clula em vrias frmulas. Voc tambm pode se referir a clulas
de outras planilhas na mesma pasta de trabalho e a outras pastas de trabalho. Referncias de
clulas em outras pastas de trabalho so chamadas de vnculos ou referncias externas.
O estilo de referncia A1
O estilo de referncia padro. Por padro, o Excel 2013 usa o estilo de referncia A1, que se
refere a colunas com letras (A at XFD, para um total de 16.384 colunas) e se refere a linhas com
nmeros (1 at 1.048.576). Essas letras e nmeros so chamados de ttulos de linha e coluna.
Para se referir a uma clula, insira a letra da coluna seguida do nmero da linha. Por exemplo,
B2 se refere clula na interseo da coluna B com a linha 2.
Para se referir a Usar

A clula na coluna A e linha 10 A10
O intervalo de clulas na coluna A e linhas 10 a 20 A10:A20
O intervalo de clulas na linha 15 e colunas B at E B15:E15
Todas as clulas na linha 5 5:5
Todas as clulas nas linhas 5 a 10 05:10
Todas as clulas na coluna H H:H
Todas as clulas nas colunas H a J H:J
O intervalo de clulas nas colunas A a E e linhas 10 a 20 A10:E20
Fazendo referncia a uma outra planilha. No exemplo a seguir, a funo de planilha MDIA
calcula o valor mdio do intervalo B1:B10 na planilha denominada Marketing na mesma pasta
de trabalho.
Referncia a um intervalo de clulas em outra planilha na mesma pasta de trabalho.
1. Refere-se a uma planilha denominada Marketing.
2. Refere-se a um intervalo de clulas entre B1 e

B10, inclusive.
3. Separa a referncia de planilha da referncia do

intervalo de clulas.
REFERNCIAS ABSOLUTAS, RELATIVAS E MISTAS
Referncias relativas. Uma referncia relativa em uma frmula, como A1, baseada na posio
relativa da clula que contm a frmula e da clula qual a referncia se refere. Se a posio da
clula que contm a frmula se alterar, a referncia ser alterada. Se voc copiar ou preencher
a frmula ao longo de linhas ou de colunas, a referncia se ajustar automaticamente. Por
padro, novas frmulas usam referncias relativas. Por exemplo, se voc copiar ou preencher
uma referncia relativa da clula B2 para a B3, ela se ajustar automaticamente de =A1 para
=A2.
Frmula copiada com referncia relativa
Referncias absolutas. Uma referncia absoluta de clula em uma frmula, como $A$1,
sempre se refere a uma clula em um local especfico. Se a posio da clula que contm a
frmula se alterar, a referncia absoluta permanecer a mesma. Se voc copiar ou preencher a
frmula ao longo de linhas ou colunas, a referncia absoluta no se ajustar. Por padro, novas
frmulas usam referncias relativas, e talvez voc precise troc-las por referncias absolutas.
Por exemplo, se voc copiar ou preencher uma referncia absoluta da clula B2 para a clula
B3, ela permanecer a mesma em ambas as clulas =$A$1.
Frmula copiada com referncia absoluta
Referncias mistas. Uma referncia mista tem uma coluna absoluta e uma linha relativa, ou
uma linha absoluta e uma coluna relativa. Uma referncia de coluna absoluta tem o formato
$A1, $B1 e assim por diante. Uma referncia de linha absoluta tem o formato A$1, B$1 e assim
por diante. Se a posio da clula que contm a frmula se alterar, a referncia relativa ser
alterada, e a referncia absoluta no se alterar. Se voc copiar ou preencher a frmula ao
longo de linhas ou colunas, a referncia relativa se ajustar automaticamente, e a referncia
absoluta no se ajustar. Por exemplo, se voc copiar ou preencher uma referncia mista da
clula A2 para B3, ela se ajustar de =A$1 para =B$1.
Frmula copiada com referncia mista
Uma maneira simples de resolver questes que envolvem referncia a seguinte:

Na clula A3, tem a seguinte frmula =soma(G$6:$L8), que foi copiada para a
clula C5. A questo solicita como ficou a Funo l:
Monte da seguinte maneira:
A3=SOMA(G$6:$L8)
C5=
E ento copie a Funo acertando as referncias:
A3=SOMA(G$6:$L8)
C5=SOMA(
Para acertar as referncias, faa uma a uma copiando da frmula que est na A3 e
aumentando a mesma quantidade de letras e nmeros que aumentou de A3 para C5.
Veja que, do A para C, aumentou duas letras e, do 3 para o 5, dois nmeros.
Ento, aumente essa quantidade nas referncias, mas com o cuidado de que os itens
que tm um cifro antes no se alterem.
A3=SOMA(G$6:$L8)
C5=SOMA(I$6:$L10)
Vejam que o G aumentou duas letras e foi para o I, e o 8 aumentou dois nmeros e foi
para o 10. No resto, no mexemos porque tem um cifro antes.
Alternar entre referncias relativas, absolutas e mistas

Selecione a clula que contm a frmula.
De a barra de frmulas, selecione a referncia que voc deseja alterar.
Pressione F4 para alternar entre os tipos de referncias.
A tabela a seguir resume como um tipo de referncia ser atualizado caso uma frmula que
contenha a referncia seja copiada duas clulas para baixo e duas clulas para a direita.
Para a frmula sendo copiada:
Se a referncia for: alterada para:

$A$1 (coluna absoluta e linha absoluta) $A$1 (a referncia absoluta)
A$1 (coluna relativa e linha absoluta) C$1 (a referncia mista)
$A1 (coluna absoluta e linha relativa) $A3 (a referncia mista)
A1 (coluna relativa e linha relativa) C3 (a referncia relativa)
Funes aninhadas
Em determinados casos, talvez voc precise usar uma funo como um dos argumentos de
outra funo. Por exemplo, a frmula a seguir usa uma funo aninhada MDIA e compara o
resultado com o valor 50.
1. As funes MDIA e SOMA so aninhadas na funo SE.

Retornos vlidos. Quando uma funo aninhada usada como argumento, ela deve retornar
o mesmo tipo de valor utilizado pelo argumento. Por exemplo, se o argumento retornar um
valor VERDADEIRO ou FALSO, a funo aninhada dever retornar VERDADEIRO ou FALSO. Se
no retornar, a planilha exibir um valor de erro #VALOR!
Limites no nvel de aninhamento. Uma frmula pode conter at sete nveis de funes
aninhadas. Quando a Funo B for usada como argumento na Funo A, a Funo B ser
de segundo nvel. Por exemplo, as funes MDIA e SOMA so de segundo nvel, pois so
argumentos da funo SE. Uma funo aninhada na funo MDIA seria de terceiro nvel e
assim por diante.
LISTAS NAS PLANILHAS
O Excel possui internamente listas de dias da semana, meses do ano e trimestres e permite a
criao de novas listas.
Quando se insere em uma clula um contedo pertencente a uma lista e se arrasta a ala de
preenchimento desta mesma clula, o Excel preencher automaticamente as demais clulas
por onde o arrasto passar, com os dados sequenciais a partir da clula de origem.
Exemplos de sries que voc pode preencher

Quando voc preenche uma srie, as selees so estendidas conforme mostrado na tabela
a seguir. Nesta tabela, os itens separados por vrgulas esto contidos em clulas adjacentes
individuais na planilha.
Seleo inicial Srie expandida

1, 2, 3 4, 5, 6,...
09:00 10:00, 11:00, 12:00,...
Seg Ter, Qua, Qui
Segunda-feira Tera-feira, Quarta-feira, Quinta-feira,...
Jan Fev, Mar, Abr,...
Jan, Abr Jul, Out, Jan,...
Jan/07, Abr/07 Jul/07, Out/07, Jan/08,...
Trim3 (ou T3 ou Trimestre3) Tri4, Tri1, Tri2,...
texto1, textoA texto2, textoA, texto3, textoA,...
1 Perodo 2 Perodo, 3 Perodo,...
Produto 1 Produto 2, Produto 3,...
Ateno
No Excel, se selecionarmos apenas um nmero e o arrastarmos pela ala de
preenchimento, o que acontece a Cpia somente, ou seja, se colocarmos um nmero
em uma clula e o arrastarmos pela ala de preenchimento, no ocorre a sequncia e
esse nmero somente copiado nas demais clulas.
Quando forem selecionadas duas clulas consecutivas e arrastadas pela ala de preenchimento,
o que ocorrer a continuao da sequncia com a mesma lgica aplicada nas duas clulas.
Se for colocado tambm texto seguido de nmeros ou nmeros seguidos de texto, ocorrer
novamente a sequncia.
FORMATAO DE CLULAS
NMERO
Use as opes na guia Nmero para aplicar um formato de nmero
especfico aos nmeros nas clulas da planilha. Para digitar nmeros
em clulas da planilha, voc pode usar as teclas numricas ou pode
pressionar NUM LOCK e, ento, usar as teclas numricas no teclado
numrico.
Categoria. Clique em uma opo na caixa Categoria e selecione as opes desejadas

para especificar um formato de nmero. A caixa Exemplo mostra a aparncia das clulas
selecionadas com a formatao que voc escolher. Clique em Personalizado se quiser criar
os seus prprios formatos personalizados para nmeros, como cdigos de produtos. Clique
em Geral se quiser retornar para um formato de nmero no especfico.
Exemplo. Exibe o nmero na clula ativa na planilha de acordo com o formato de nmero
selecionado.
Casas decimais. Especifica at 30 casas decimais. Esta caixa est disponvel apenas para as
categorias Nmero, Moeda, Contbil, Porcentagem e Cientfico.
Usar separador de milhar. Marque esta caixa de seleo para inserir um separador de
milhar. Esta caixa de seleo est disponvel apenas para a categoria Nmero.
Nmeros negativos. Especifica o formato no qual se deseja que os nmeros negativos
sejam exibidos. Esta opo est disponvel apenas para as categorias Nmero e Moeda.
Smbolo. Selecione o smbolo da moeda que voc deseja usar. Esta caixa est disponvel
apenas para as categorias Moeda e Contbil.
Tipo. Selecione o tipo de exibio que deseja usar para um nmero. Essa lista est disponvel
apenas para as categorias Data, Hora, Frao, Especial e Personalizado.
Localidade (local). Selecione um idioma diferente que deseja usar para o tipo de exibio
de um nmero. Esta caixa de listagem est disponvel apenas para as categorias Data, Hora
e Especial.
ALINHAMENTO
Use as opes do grupo Alinhamento na guia
Incio ou na caixa de dilogo Formatar Clulas
a guia Alinhamento para alterar o alinhamento
do contedo da clula, posicionar o contedo
na clula e alterar a direo desse contedo.
Alinhamento de Texto
Horizontal. Selecione uma opo na lista Horizontal para alterar o alinhamento horizontal
do contedo das clulas. Por padro, o Microsoft Office Excel alinha texto esquerda,
nmeros direita, enquanto os valores lgicos e de erro so centralizados. O alinhamento
horizontal padro Geral. As alteraes no alinhamento dos dados no alteram os tipos de

dados.
Vertical. Selecione uma opo na caixa de listagem Vertical para alterar o alinhamento
vertical do contedo das clulas. Por padro, o Excel alinha o texto verticalmente na parte
inferior das clulas. O alinhamento vertical padro Geral.
Recuo. Recua o contedo das clulas a partir de qualquer borda da clula, dependendo das
opes escolhidas em Horizontal e Vertical. Cada incremento na caixa Recuo equivale
largura de um caractere.
Orientao. Selecione uma opo em Orientao para alterar a orientao do texto
nas clulas selecionadas. As opes de rotao podero no estar disponveis se forem
selecionadas outras opes de alinhamento.
Graus. Define o nvel de rotao aplicado ao texto na clula selecionada. Use um nmero
positivo na caixa Graus para girar o texto selecionado da parte inferior esquerda para a
superior direita na clula. Use graus negativos para girar o texto da parte superior esquerda
para a inferior direita na clula selecionada.
Controle de texto
Quebrar texto automaticamente. Quebra o texto em vrias linhas dentro de uma clula. O
nmero de linhas depende da largura da coluna e do comprimento do contedo da clula.
Reduzir para caber. Reduz o tamanho aparente dos caracteres da fonte para que todos
os dados de uma clula selecionada caibam dentro da coluna. O tamanho dos caracteres
ser ajustado automaticamente se voc alterar a largura da coluna. O tamanho de fonte
aplicado no ser alterado.
Mesclar Clulas. Combina duas ou mais clulas selecionadas em uma nica clula. A
referncia de clula de uma clula mesclada ser a da clula superior esquerda da faixa
original de clulas selecionadas.
Direita para a esquerda

Direo do Texto. Selecione uma opo na caixa Direo do Texto para especificar a ordem
de leitura e o alinhamento. A configurao padro Contexto, mas voc pode alter-la
para Da Esquerda para a Direita ou Da Direita para a Esquerda.
BORDAS
Use as opes na guia Borda para aplicar uma borda ao redor de clulas selecionadas em um
estilo e uma cor de sua escolha.
Linha. Selecione uma opo em Estilo para especificar o tamanho e o estilo de linha de
uma borda. Para alterar o estilo de linha de uma borda j existente, selecione a opo de
estilo de linha desejada e clique na rea da borda no modelo de Borda onde quiser que o
novo estilo de linha seja exibido.
Predefinies. Selecione uma opo de borda predefinida para aplicar bordas nas clulas
selecionadas ou remov-las.
Cor. Selecione uma cor da lista para alterar a cor das clulas selecionadas.
Borda. Clique em um estilo de linha na caixa Estilo e clique nos botes em Predefinies ou
em Borda para aplicar as bordas nas clulas selecionadas. Para remover todas as bordas,
clique no boto Nenhuma. Voc tambm pode clicar nas reas da caixa de texto para
adicionar ou remover bordas.
FONTE
Use as opes na guia Fonte para alterar a fonte, o estilo de fonte, o tamanho da fonte e outros
efeitos de fonte.
Fonte. Selecione o tipo da fonte para o texto nas clulas selecionadas. A fonte padro
Calibri.
Estilo da Fonte. Selecione o estilo da fonte para o texto nas clulas selecionadas. O estilo
de fonte padro Normal ou Regular.
Tamanho. Selecione o tamanho da fonte para o texto nas clulas selecionadas. Digite
qualquer nmero entre 1 e 1.638. O tamanho de fonte padro 11.
Observao:
Os tamanhos disponveis na lista Tamanho dependem da fonte selecionada e da
impressora ativa.
Sublinhado. Selecione o tipo de sublinhado que deseja usar para o texto nas clulas
selecionadas. O sublinhado padro Nenhum.
Cor. Selecione a cor que deseja usar para as clulas ou o texto selecionados. A cor padro
Automtico.
Fonte Normal. Marque a caixa de seleo Fonte Normal para redefinir o estilo, o tamanho
e os efeitos da fonte com o estilo Normal (padro).
Efeitos. Permite que voc selecione um dos seguintes efeitos de formatao.
Tachado. Marque esta caixa de seleo para exibir o texto em clulas selecionadas
como tachado.
Sobrescrito. Marque esta caixa de seleo para exibir o texto em clulas selecionadas
como sobrescrito.
Subscrito. Marque esta caixa de seleo para exibir o texto em clulas selecionadas
como subscrito.
Visualizao. Veja um exemplo de texto que exibido com as opes de formatao que
voc seleciona.
PREENCHIMENTO
Use as opes na guia Preenchimento para preencher as clulas selecionadas com cores,
padres e efeitos de preenchimento especiais.
Plano de Fundo. Selecione uma cor de plano de fundo para clulas selecionadas usando a
paleta de cores.
Efeitos de preenchimento.
Selecione este boto para aplicar gradiente,
textura e preenchimentos de imagem em
clulas selecionadas.
Mais Cores. Selecione este boto para
adicionar cores que no esto disponveis
na paleta de cores.
Cor do Padro. Selecione uma cor de
primeiro plano na caixa Cor do Padro para
criar um padro que usa duas cores.
Estilo do Padro. Selecione um padro na
caixa Estilo do Padro para formatar clulas
selecionadas com um padro que usa as
cores que voc seleciona nas caixas Cor de
Plano de Fundo e Cor Padro.
Exemplo: Veja um exemplo das opes de cor, efeitos de preenchimento e de padres que
selecionar.
Neste Menu foram reunidas todas as opes que permitiro ao usurio trabalhar a apresentao
do texto (formatao) de forma a torn-lo mais atrativo e de fcil leitura, com diferentes estilos
de pargrafos, diferentes fontes e formatos de caracteres, etc.
PROTEO
Para impedir que, por acidente ou deliberadamente, um usurio altere, mova ou exclua dados
importantes de planilhas ou pastas de trabalho, voc pode proteger determinados elementos
da planilha ou da pasta de trabalho, com ou sem senha. possvel remover a proteo da
planilha, conforme necessrio.
Quando voc protege uma planilha, todas as clulas so bloqueadas por padro, o que significa
que elas no podem ser editadas. Para permitir que as clulas sejam editadas enquanto apenas
algumas clulas ficam bloqueadas, voc pode desbloquear todas as clulas e bloquear somente
clulas e intervalos especficos antes de proteger a planilha. Voc tambm pode permitir que
usurios especficos editem intervalos especficos em uma planilha protegida.
SELECIONAR CLULAS, INTERVALOS, LINHAS OU COLUNAS
Para selecionar Faa o seguinte

Clique na clula ou pressione as teclas de direo para
Uma nica clula
ir at a clula.
Clique na primeira clula da faixa e arraste at a ltima
clula ou mantenha pressionada a tecla SHIFT enquanto
pressiona as teclas de direo para expandir a seleo.
Um intervalo de clulas Voc tambm pode selecionar a primeira clula do
intervalo e pressionar F8 para estender a seleo
usando as teclas de direo. Para parar de estender a
seleo, pressione F8 novamente.
Clique na primeira clula do intervalo e mantenha a
tecla SHIFT pressionada enquanto clica na ltima clula
Um grande intervalo de clulas
do intervalo. Voc pode rolar a pgina para que a ltima
clula possa ser vista.
Clique no boto Selecionar Tudo.
Todas as clulas de uma

planilha
Para selecionar a planilha inteira, voc tambm pode
pressionar CTRL + T. Observao: Se a planilha contiver
dados, CTRL + T selecionar a regio atual. Pressione
CTRL + T uma segunda vez para selecionar toda a
planilha.
Selecione a primeira clula, ou o primeiro intervalo de
clulas, e mantenha a tecla CTRL pressionada enquanto
seleciona as outras clulas ou os outros intervalos.
Voc tambm pode selecionar a primeira clula ou
intervalo de clulas e pressionar SHIFT + F8 para
Clulas ou intervalos de clulas no adicionar outra seleo de clulas ou de intervalo
adjacentes de clulas no adjacentes. Para parar de adicionar
clulas ou intervalos seleo, pressione SHIFT + F8
novamente.
Observao: No possvel cancelar a seleo de uma
clula ou de um intervalo de clulas de uma seleo
no adjacente sem cancelar toda a seleo.
Clique no ttulo da linha ou coluna.
1. Ttulo da linha
2. Ttulo da coluna
Uma linha ou coluna
inteira Voc tambm pode selecionar clulas em uma linha ou
coluna selecionando a primeira clula e pressionando
CTRL + SHIFT + tecla de DIREO (SETA PARA A DIREITA
ou SETA PARA A ESQUERDA para linhas,
SETA PARA CIMA ou SETA PARA BAIXO para colunas).
Observao: Se a linha ou coluna contiver dados, CTRL +
SHIFT + tecla de DIREO selecionar a linha ou coluna
at a ltima clula utilizada. Pressione CTRL + SHIFT
+ tecla de DIREO uma segunda vez para selecionar
toda a linha ou coluna.
Arraste atravs dos ttulos de linha ou de coluna ou
selecione a primeira linha ou coluna. Em seguida,
Linhas ou colunas adjacentes
pressione SHIFT enquanto seleciona a ltima linha ou
coluna.
Clique no ttulo de linha ou de coluna da primeira linha
ou coluna de sua seleo. Pressione CTRL enquanto
Linhas ou colunas no adjacentes
clica nos ttulos de linha ou coluna de outras linhas ou
colunas que voc deseja adicionar seleo.
Selecione uma clula na linha ou na coluna e, em
seguida, pressione CTRL + tecla de DIREO (SETA PARA
A primeira ou a ltima clula de uma linha
A DIREITA ou SETA PARA A
ou coluna
ESQUERDA para linhas, SETA PARA CIMA ou SETA PARA
BAIXO para colunas).
Selecione a primeira clula e, em seguida, pressione
A primeira ou a ltima clula em uma
CTRL + SHIFT + END para estender a seleo de clulas
planilha ou em uma tabela do Microsoft
at a ltima clula usada na planilha (canto inferior
Office Excel
direito).
Selecione a primeira clula e, em seguida, pressione
Clulas at o incio da planilha. CTRL + SHIFT + HOME para estender a seleo de
clulas at o incio da planilha.
Mantenha pressionada a tecla SHIFT e clique na ltima
Mais ou menos clulas do que a seleo clula que deseja incluir na nova seleo. O intervalo
ativa retangular entre a e a clula em que voc clicar passar
a ser a nova seleo.
GRFICOS
Grficos so usados para exibir sries de dados numricos em formato grfico, com o objetivo
de facilitar a compreenso de grandes quantidades de dados e do relacionamento entre
diferentes sries de dados.
Para criar um grfico no Excel, comece inserindo os dados numricos desse grfico em
uma planilha e experimente o comando Grficos Recomendados na guia Inserir para criar
rapidamente o grfico mais adequado para os seus dados.
1. Selecione os dados para os quais voc deseja criar um grfico.
2. Clique em Inserir > Grficos Recomendados.
3. Na guia Grficos Recomendados, percorra a lista de grficos recomendados pelo Excel e

clique em qualquer um para ver qual ser a aparncia dos seus dados.
Dica:
Se voc no vir um grfico que lhe agrade, clique em Todos os Grficos para ver todos
os tipos de grfico disponveis.
4. Quando encontrar o grfico desejado, clique nele > OK.
5. Use os botes Elementos do Grfico, Estilos de Grfico e Filtros de Grfico prximos ao

canto superior direito do grfico para adicionar elementos de grfico, como ttulos de eixo
ou rtulos de dados, personalizar a aparncia do seu grfico ou mudar os dados exibidos
no grfico.
6. Para acessar recursos adicionais de design e formatao, clique em qualquer parte do

grfico para adicionar as Ferramentas de Grfico faixa de opes e depois clique nas
opes desejadas nas guias Design e Formato.
Tipos de Grficos
H vrias maneiras de criar um grfico em uma planilha do Excel, em um documento do
Word ou em uma apresentao do PowerPoint. Independentemente de voc usar um grfico
recomendado para os seus dados ou um grfico escolhido na lista com todos os grficos, saber
um pouco mais sobre cada tipo de grfico pode ser de grande ajuda.
Se voc j tem um grfico e s quer mudar seu tipo:
1. Selecione o grfico, clique na guia Design e em Alterar Tipo de Grfico.
2. Escolha um novo tipo de grfico na caixa Alterar Tipo de Grfico.
Grficos de colunas
Os dados organizados em colunas ou linhas em uma planilha podem ser plotados em um
grfico de colunas. Em geral, um grfico de coluna exibe categorias ao longo do eixo horizontal
(categoria) e valores ao longo do eixo vertical (valor), como mostra o seguinte grfico:
Grficos de linhas
Dados organizados em colunas ou linhas em uma planilha podem ser plotados em um grfico
de linhas. Nesse tipo de grfico, os dados de categorias so distribudos uniformemente ao
longo do eixo horizontal, e todos os dados de valores so distribudos uniformemente ao longo
do eixo vertical. Grficos de linhas podem mostrar dados contnuos ao longo do tempo em um
eixo com escalas iguais e, portanto, so ideais para mostrar tendncias de dados em intervalos
iguais, como meses, trimestres ou anos fiscais.
Grficos de pizza e rosca

Dados organizados em uma coluna ou linha de uma planilha podem ser plotados em um grfico
de pizza. Esses grfico mostram o tamanho dos itens em um srie de dados, proporcional soma
desses itens. Pontos de dados em um grfico de pizza so exibidos como uma porcentagem da
pizza inteira.
Considere a utilizao de um grfico de pizza quando:
Voc tiver apenas uma srie de dados;
Nenhum dos valores nos seus dados for negativo;
Quase nenhum dos valores nos seus dados for igual a zero;
Voc no tiver mais de sete categorias, todas elas representando partes da pizza inteira.
Grficos de rosca
Dados organizados apenas em colunas ou linhas de uma planilha podem ser plotados em um
grfico de rosca. Como um grfico de pizza, um grfico de rosca mostra a relao das partes
com um todo, mas pode conter mais de uma srie de dados.
Grficos de barras
Dados organizados em colunas ou linhas de uma planilha podem ser plotados em um grfico
de barras. Esses grficos ilustram comparaes entre itens individuais. Em um grfico de barras,
as categorias costumam ser organizadas ao longo do eixo vertical, enquanto os valores so
dispostos ao longo do eixo horizontal.
Considere a utilizao de um grfico de barras quando:

Os rtulos dos eixos forem longos;
Os valores mostrados forem duraes.
Grficos de rea
de reas. Esses grficos podem ser usados para plotar mudanas ao longo do tempo e chamar
a ateno para o valor total no decorrer de uma tendncia. Mostrando a soma dos valores
plotados, um grfico de reas tambm mostra a relao de partes com um todo.
Grficos de disperso (XY) e de bolhas

Dados organizados em colunas e linhas em uma planilha podem ser plotados em um grfico
de disperso (XY). Coloque os valores X em uma linha ou coluna e depois insira os valores Y
correspondentes nas linhas ou nas colunas adjacentes.
Um grfico de disperso tem dois eixos de valores: um eixo horizontal (X) e um vertical (Y). Ele
combina os valores X e Y em pontos de dados nicos e os exibe em intervalos irregulares ou
em agrupamentos. Grficos de disperso costumam ser usados para exibir e comparar valores
numricos, como dados cientficos, estatsticos e de engenharia.
Grficos de bolhas
Semelhante a um grfico de disperso, um grfico de bolhas adiciona uma terceira coluna para
especificar o tamanho das bolhas exibidas para representar os pontos de dados na srie de
dados.
Grficos de aes
Dados organizados em colunas ou linhas em uma ordem especfica em uma planilha podem ser
plotados em um grfico de aes. Como o nome sugere, esse grfico pode ilustrar flutuaes
nos preos das aes. No entanto, tambm pode ilustrar flutuaes em outros dados, como
nveis de chuva dirios ou temperaturas anuais. Lembre-se de organizar seus dados na ordem
correta para criar um grfico de aes. Por exemplo, para criar um simples grfico de aes de
alta-baixa-fechamento, voc deve organizar seus dados com os valores Alta, Baixa e Fechamento
inseridos como ttulos de colunas, nessa ordem.
Grficos de superfcie
Dados organizados em colunas ou linhas de uma planilha podem ser plotados em um grfico
de superfcie. Esse grfico til quando voc quer encontrar combinaes ideais entre dois
conjuntos de dados. Como em um mapa topogrfico, cores e padres indicam reas que esto
no mesmo intervalo de valores. Voc pode criar um grfico de superfcie quando tanto as
categorias quanto a srie de dados so valores numricos.
Grficos de radar
de radar. Esses grficos comparam entre si os valores agregados de vrias srie de dados.
Grficos de combinao
Dados organizados em colunas e linhas podem ser plotados em um grfico de combinao.
Esse grfico combina dois ou mais tipos de grfico para facilitar a interpretao dos dados,
especialmente quando estes so muito variados. Exibido com um eixo secundrio, esse grfico
ainda mais fcil de ler. Neste exemplo, usamos um grfico de colunas para mostrar o nmero
de casas vendidas entre os meses de janeiro e junho e depois usamos um grfico de linhas para
que os leitores possam identificar com mais facilidade o preo mdio das vendas em cada ms.
Adicionar um ttulo de grfico

Quando voc cria um grfico, uma caixa Ttulo do Grfico aparece acima dele. Basta selecionar
essa caixa e digitar o ttulo desejado, format-lo do jeito que voc quiser e mov-lo para um
local diferente no grfico.
1. Clique na caixa Ttulo do Grfico e digite o ttulo.
2. Para iniciar uma nova linha no ttulo, pressione Alt + Enter.
3. Para mudar o posicionamento do ttulo, clique no boto Elementos do Grfico

prximo ao canto superior direito do grfico.
Clique na seta ao lado de Ttulo do
Grfico e depois clique em Ttulo
Sobreposto Centralizado ou em Mais
Opes para ver outras opes.
Voc tambm pode arrastar a caixa de
ttulo at o local desejado.
Para formatar o ttulo, clique nele com
o boto direito do mouse e clique
em Formatar Ttulo de Grfico para
escolher as opes de formatao
desejadas.
Guias Design e Formatar
CLASSIFICAR DADOS
A classificao de dados uma parte importante da anlise de dados. Talvez voc queira colocar
uma lista de nomes em ordem alfabtica, compilar uma lista de nveis de inventrio de produtos
do mais alto para o mais baixo ou organizar linhas por cores ou cones. A classificao de dados
ajuda a visualizar e a compreender os dados de modo mais rpido e melhor, a organizar e
localizar dados desejados e, por fim, a tomar decises mais efetivas.
Classificar texto
1. Selecione uma coluna de dados alfanumricos em um intervalo de clulas ou certifique-se

de que a clula ativa est em uma coluna da tabela que contenha dados alfanumricos
2. Na guia Pgina Inicial, no grupo Edio e, em seguida, clique em Classificar e Filtrar.
3. Siga um destes procedimentos:

Para classificar em ordem alfanumrica crescente, clique em Classificar de A a Z.
Para classificar em ordem alfanumrica decrescente, clique em Classificar de Z a A.
4. Como opo, voc pode fazer uma classificao que diferencie letras maisculas de
minsculas.
Classificar nmeros
1. Selecione uma coluna de dados numricos em um intervalo de clulas ou certifique-se de

que a clula ativa est em uma coluna da tabela que contenha dados numricos.
2. Na guia Pgina Inicial, no grupo Edio, clique em Classificar e Filtrar e, em seguida, siga
um destes procedimentos:
Para classificar de nmeros baixos para nmeros altos, clique em Classificar do Menor para
o Maior.
Para classificar de nmeros altos para nmeros baixos, clique em Classificar do Maior para
o Menor.
Classificar datas ou horas
1. Selecione uma coluna de data ou hora em um intervalo de clulas ou certifique-se de que a

clula ativa est em uma coluna da tabela que contenha data ou hora.
2. Selecione uma coluna de datas ou horas em um intervalo de clulas ou tabelas.
3. Na guia Pgina Inicial, no grupo Edio, clique em Classificar e Filtrar e, em seguida, siga
um destes procedimentos:
Para classificar de uma data e hora anterior para uma data ou hora mais recente, clique em
Classificar da Mais Antiga para a Mais Nova.
Para classificar de uma data e hora recente para uma data ou hora mais antiga, clique em
Classificar da Mais Nova para a Mais Antiga.
Classificar uma coluna em um intervalo de clulas sem afetar outros
Aviso:
Cuidado ao usar esse recurso. A classificao por uma coluna em um intervalo pode
gerar resultados indesejados, como movimentao de clulas naquela coluna para
fora de outras clulas na mesma linha.
1. Selecione uma coluna em um intervalo de clulas contendo duas ou mais colunas.
2. Para selecionar a coluna que deseja classificar, clique no ttulo da coluna.
3. Na guia Pgina Inicial, no grupo Edio, clique em Classificar e Filtrar e siga um dos
seguintes procedimentos, aps caixa de dilogo Aviso de Classificao ser exibida.
4. Selecione Continuar com a seleo atual.
5. Clique em Classificar.
6. Selecione outras opes de classificao desejadas na caixa de dilogo Classificar e, em

seguida, clique em OK.
Ordens de classificao padro
Em uma classificao crescente, o Microsoft Office Excel usa a ordem a seguir. Em uma
classificao decrescente, essa ordem invertida.
Valor Comentrio
Os nmeros so classificados do menor nmero negativo ao maior
Nmeros
nmero positivo.
Datas As datas so classificadas da mais antiga para a mais recente.
O texto alfanumrico classificado da esquerda para a direita, caractere
por caractere. Por exemplo, se uma clula contiver o texto A100, o
Excel a colocar depois de uma clula que contenha a entrada A1 e
antes de uma clula que contenha a entrada A11.
Os textos e os textos que incluem nmeros, classificados como texto,
so classificados na seguinte ordem:
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 (espao) ! # $ % & ( ) * , . / : ; ? @ [ \ ] ^ _ ` { | } ~ +
<=>ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ
Texto
Apstrofos (') e hfens (-) so ignorados, com uma exceo: se duas
sequncias de caracteres de texto forem iguais exceto pelo hfen, o texto
com hfen ser classificado por ltimo.
Observao: Se voc alterou a ordem de classificao padro para que ela
fizesse distino entre letras maiscula e minsculas na caixa de dilogo
Opes de Classificao, a ordem para os caracteres alfanumricos a
seguinte: a A b B c C d D e E f F g G h H i I j J k K l L m M n N o O p P q Q r
RsStTuUvVwWxXyYzZ
Lgica Em valores lgicos, FALSO colocado antes de VERDADEIRO.
Erro Todos os valores de erro, como #NUM! e #REF!, so iguais.
Na classificao crescente ou decrescente, as clulas em branco so
sempre exibidas por ltimo.
Clulas em branco
Observao: Uma clula em branco uma clula vazia e diferente de
uma clula com um ou mais caracteres de espao.
CLASSIFICAO PERSONALIZADA
Voc pode usar uma lista personalizada para classificar em uma ordem definida pelo usurio.
1. Selecione uma coluna de dados em um intervalo de clulas ou certifique-se de que a clula

ativa esteja em uma coluna da tabela.
2. Na guia Pgina Inicial, no grupo Edio, clique em Classificar e Filtrar e, em seguida, clique
em Personalizar Classificao.
A caixa de dilogo Classificar ser exibida.
3. Em coluna, na caixa Classificar por ou Em seguida por, selecione a coluna que deseja
classificar. Se for necessrio, adicione mais nveis.
4. Em Ordenar, selecione o mtodo desejado.
5. Clique em OK.
CONFIGURAR PGINA
rea de Impresso
Se voc imprime frequentemente uma seleo especfica da planilha, defina uma rea de
impresso que inclua apenas essa seleo. Uma rea de impresso corresponde a um ou mais
intervalos de clulas que voc seleciona para imprimir quando no deseja imprimir a planilha
inteira. Quando a planilha for impressa aps a definio de uma rea de impresso, somente
essa rea ser impressa. Voc pode adicionar clulas para expandir a rea de impresso quando
necessrio e limpar a rea de impresso para imprimir toda a planilha.
Uma planilha pode ter vrias reas de impresso. Cada rea de impresso ser impressa como
uma pgina separada.
Definir uma ou mais reas de impresso
1. Na planilha, selecione as clulas que voc deseja definir como rea de impresso. possvel
criar vrias reas de impresso, mantendo a tecla CTRL pressionada e clicando nas reas
que voc deseja imprimir.
2. Na guia Layout da Pgina, no grupo Configurar Pgina, clique em rea de Impresso e, em

seguida, clique em Definir rea de Impresso.
Adicionar clulas a uma rea de impresso existente
1. Na planilha, selecione as clulas que deseja adicionar rea de impresso existente.
Observao:
Se as clulas que voc deseja adicionar no forem adjacentes rea de impresso
existente, uma rea de impresso adicional ser criada. Cada rea de impresso em
uma planilha impressa como uma pgina separada. Somente as clulas adjacentes
podem ser adicionadas a uma rea de impresso existente.
2. Na guia Layout da Pgina, no grupo Configurar Pgina, clique em rea de Impresso e, em

seguida, clique em Adicionar rea de Impresso.
Limpar uma rea de impresso
Observao:
Se a sua planilha contiver vrias reas de impresso, limpar uma rea de impresso
remover todas as reas de impresso na planilha.
1. Clique em qualquer lugar da planilha na qual voc deseja limpar a rea de impresso.
2. Na guia Layout da Pgina, no grupo Configurar Pgina, clique em Limpar rea de

Impresso.
Quebras de Pgina
Quebras de pgina so divisores que separam uma planilha (planilha: o principal documento
usado no Excel para armazenar e trabalhar com dados, tambm chamado planilha eletrnica,
que consiste em clulas organizadas em colunas e linhas e sempre armazenada em uma pasta
de trabalho) em pginas separadas para impresso. O Microsoft Excel insere quebras de pgina
automticas com base no tamanho do papel, nas configuraes de margem, nas opes de
escala e nas posies de qualquer quebra de pgina manual inserida por voc. Para imprimir
uma planilha com o nmero exato de pginas desejado, ajuste as quebras de pgina na planilha
antes de imprimi-la.
Embora voc possa trabalhar com quebras de pgina no modo de exibio Normal,
recomendvel usar o modo de exibio Visualizar Quebra de Pgina para ajust-las de forma
que voc possa ver como outras alteraes feitas por voc (como alteraes na orientao
de pgina e na formatao) afetam as quebras de pgina automticas. Por exemplo, voc
pode ver como uma alterao feita por voc na altura da linha e na largura da coluna afeta o
posicionamento das quebras de pgina automticas.
Para substituir as quebras de pgina automticas que o Excel insere, possvel inserir suas
prprias quebras de pgina manuais, mover as quebras de pgina manuais existentes ou
excluir quaisquer quebras de pgina inseridas manualmente. Tambm possvel remov-las de
maneira rpida. Depois de concluir o trabalho com as quebras de pgina, voc pode retornar ao
modo de exibio Normal.
Para inserir uma quebra de pgina
1. Selecione a planilha que voc deseja modificar.
2. Na guia Exibir, no grupo Modos de Exibio da Planilha, clique em Visualizao da Quebra

de Pgina.
Dica:
Tambm possvel clicar em Visualizar Quebra de Pgina na barra de status.
Observao:
Se voc obtiver a caixa de dilogo Bem-vindo Visualizao de Quebra de Pgina,
clique em OK. Para no ver essa caixa de dilogo sempre que voc for para o modo de
exibio Visualizao de Quebra de Pgina, marque a caixa de seleo No mostrar
esta caixa de dilogo novamente antes de clicar em OK.

Para inserir uma quebra de pgina horizontal, selecione a linha abaixo da qual voc deseja
inseri-la.
Para inserir uma quebra de pgina vertical, selecione a coluna direita da qual voc deseja
inseri-la.
4. Na guia Layout da Pgina, no grupo Configurar Pgina, clique em Quebras.
5. Clique em Inserir Quebra de Pgina.
Dica:
Tambm possvel clicar com o boto direito do mouse na linha abaixo da qual ou
na coluna direita da qual voc deseja inserir uma quebra de linha e clicar em Inserir
Quebra de Pgina.
Imprimir Ttulos
Se uma planilha ocupar mais de uma pgina, voc poder imprimir ttulos ou rtulos de linha e
coluna (tambm denominados ttulos de impresso) em cada pgina para ajudar a garantir que
os dados sejam rotulados corretamente.
1. Selecione a planilha que deseja imprimir.
2. Na guia Layout da Pgina, no grupo Configurar Pgina, clique em Imprimir Ttulos.
Observao:
O comando Imprimir Ttulos aparecer esmaecido se voc estiver em modo de edio
de clula, se um grfico estiver selecionado na mesma planilha ou se voc no tiver
uma impressora instalada.
3. Na guia Planilha, em Imprimir ttulos, siga um destes procedimentos ou ambos:

Na caixa Linhas a repetir na parte superior, digite a referncia das linhas que contm os
rtulos da coluna.
Na caixa Colunas a repetir esquerda, digite a referncia das colunas que contm os
rtulos da linha.
Por exemplo, se quiser imprimir rtulos de colunas no topo de cada pgina impressa, digite
$1:$1 na caixa Linhas a repetir na parte superior.
Dica:
Tambm possvel clicar no boto Recolher Caixa de Dilogo , na extremidade
direita das caixas Linhas a repetir na parte superior e Colunas a repetir esquerda, e
selecionar as linhas ou as colunas de ttulo que deseja repetir na planilha. Depois de
concluir a seleo das linhas ou colunas de ttulo, clique no boto Recolher Caixa de
Dilogo novamente para voltar caixa de dilogo.
Observao:
Se voc tiver mais de uma planilha selecionada, as caixas Linhas a repetir na parte
superior e Colunas a repetir esquerda no estaro disponveis na caixa de dilogo
Configurar Pgina. Para cancelar uma seleo de vrias planilhas, clique em qualquer
planilha no selecionada. Se nenhuma planilha no selecionada estiver visvel, clique
com o boto direito do mouse na guia da planilha selecionada e clique em Desagrupar
Planilhas no menu de atalho.
IMPRESSO
possvel imprimir planilhas e pastas de trabalho inteiras ou parciais, uma ou vrias por vez. Se
os dados que voc deseja imprimir estiverem em uma tabela do Microsoft Excel, voc poder
imprimir apenas a tabela do Excel.
Imprimir uma planilha ou pasta de trabalho inteira ou parcial

Para imprimir uma planilha parcial, clique na planilha e selecione o intervalo de dados que
voc deseja imprimir.
Para imprimir a planilha inteira, clique na planilha para ativ-la.
Para imprimir uma pasta de trabalho, clique em qualquer uma de suas planilhas.
2. Clique em Arquivo e depois clique em Imprimir.

Atalho do teclado Voc tambm pode pressionar CTRL + P.
3. Em Configuraes, selecione uma opo para imprimir a seleo, a(s) planilha(s) ativa(s) ou
a pasta de trabalho inteira.
Observao:
Se uma planilha tiver reas de impresso definidas, o Excel imprimir apenas essas
reas. Se voc no quiser imprimir apenas uma rea de impresso definida, marque a
caixa de seleo Ignorar rea de impresso.
Imprimir vrias planilhas de uma vez
1. Selecione as planilhas que voc deseja imprimir.
Para selecionar Faa o seguinte

Clique na guia da planilha.
Uma nica planilha Caso a guia desejada no esteja exibida, clique

nos botes de rolagem de guias para exibi-la e
clique na guia.
Clique na guia da primeira planilha. Em seguida,

mantenha pressionada a tecla SHIFT enquanto
Duas ou mais planilhas adjacentes
clica na guia da ltima planilha que deseja
selecionar.
mantenha pressionada a tecla CTRL enquanto
Duas ou mais planilhas no adjacentes
clica nas guias das outras planilhas que deseja
selecionar.
Clique com o boto direito do mouse em uma
Todas as planilhas de uma pasta de trabalho guia de planilha e clique em Selecionar Todas as
Planilhas.
2. Clique em Arquivo e depois clique em Imprimir.

Atalho do teclado Voc tambm pode pressionar CTRL + P.
Imprimir vrias pastas de trabalho de uma vez

Todos os arquivos da pasta de trabalho que voc deseja imprimir devem estar na mesma pasta.
1. Clique no Arquivo e clique em Abrir.

Atalho do teclado Voc tambm pode pressionar CTRL + A.
2. Mantenha a tecla CTRL pressionada e clique no nome de cada pasta de trabalho que voc
deseja imprimir.
3. Clique com o boto direito do mouse na seleo e, em seguida, clique em Imprimir.
Imprimir uma planilha ou pasta de trabalho
Voc pode imprimir planilhas e pastas de trabalho do Microsoft Excel, uma ou vrias por vez.
Tambm possvel imprimir uma planilha parcial, como uma tabela do Excel.
Como se preparar para uma impresso

Antes de imprimir uma planilha com grandes quantidades de dados, ajuste rapidamente
a planilha no modo de exibio Layout da Pgina. Voc pode ver e editar elementos como
margens, orientao de pgina e cabealhos e rodaps.
Verifique se os dados esto visveis na tela. Por exemplo, se o texto ou os nmeros forem muito
longos para caber em uma coluna eles aparecero como teclas de cerquilha (##). Tambm
possvel aumentar coluna para evitar isso.
1. Dimensionamento de coluna
2. Dimensionamento de linha
Observao:
Algumas formataes, como texto colorido ou sombreamento de clula, podem ficar
com uma boa aparncia na tela, mas voc pode no gostar de sua aparncia quando
for impressa em uma impressora branco e preto. Talvez voc queira imprimir uma
planilha com as linhas de grade exibidas para que os dados, as linhas e as colunas
fiquem mais realadas.
Recursos adicionais:
Visualizar pginas da planilha antes de imprimir
Imprimir uma planilha na orientao paisagem ou retrato
Inserir, mover ou excluir quebras de pgina manuais em uma planilha
Usar cabealhos e rodaps em impresses de planilhas
Imprimir uma ou vrias planilhas

Selecione as planilhas que voc deseja imprimir.
Como selecionar vrias planilhas
Para selecionar Faa isto

Clique na guia da planilha.
Uma nica planilha Caso a guia desejada no esteja exibida, clique

nos botes de rolagem de guias para exibi-la e,
em seguida, clique na guia.

mantenha pressionada a tecla SHIFT enquanto
Duas ou mais planilhas adjacentes
clica na guia da ltima planilha que deseja
selecionar.
Clique na guia da primeira planilha. Mantenha
Duas ou mais planilhas no adjacentes pressionada a tecla CTRL enquanto clica nas guias
das outras planilhas que deseja selecionar.
Todas as planilhas de uma pasta de trabalho guia da planilha e clique em Selecionar Todas as
Planilhas no menu de atalho.
Dica:
Quando vrias planilhas so selecionadas, [Grupo] aparece na barra de ttulo na parte
superior da planilha. Para cancelar uma seleo de vrias planilhas em uma pasta
de trabalho, clique em alguma planilha no selecionada. Se nenhuma planilha no
selecionada estiver visvel, clique com o boto direito do mouse na guia da planilha
selecionada e clique em Desagrupar Planilhas.
Clique em Arquivo e em Imprimir.

Atalho de teclado Voc tambm pode pressionar CTRL + P.
Clique no boto Imprimir ou ajuste as Configuraes antes de clicar no boto Imprimir.
Imprimir parte de uma planilha
Clique na planilha e selecione o intervalo de dados que voc deseja imprimir.
Atalho de teclado. Voc tambm pode pressionar CTRL + P.
Em Configuraes, clique na seta ao lado de Imprimir Planilhas Ativas e selecione Imprimir
Tabela Selecionada.
Clique no boto Imprimir.
Dica:
Se uma planilha tiver reas de impresso definidas, o Excel imprimir apenas essas
reas. Se voc no quiser imprimir apenas uma rea de impresso definida, marque a
caixa de seleo Ignorar rea de impresso.
Imprimir uma ou vrias pastas de trabalho
Todos os arquivos da pasta de trabalho que voc deseja imprimir devem estar na mesma pasta.
Clique em Arquivo e em Abrir.
Atalho de teclado. Voc tambm pode pressionar CTRL + O.
Mantenha a tecla CTRL pressionada e clique no nome de cada pasta de trabalho que voc
deseja imprimir.
Siga um destes procedimentos:
Em um computador que esteja executando o Windows 7 ou Vista:
Clique com o boto direito do mouse na seleo e, em seguida, clique em Imprimir.
Em um computador que esteja executando o Windows XP:
Na caixa de dilogo Abrir, clique em Ferramentas e, em seguida, clique em Imprimir.
Imprimir uma tabela do Excel

Clique em uma clula dentro da tabela para habilit-la.
Em Configuraes, clique na seta ao lado de Imprimir Planilhas Ativas e selecione Tabela

Selecionada.
Imprimir uma pasta de trabalho em um arquivo

Em Impressora, selecione Imprimir em Arquivo.
Na caixa de dilogo Imprimir em Arquivo, em Nome do Arquivo de Sada, digite um nome
para o arquivo e clique em OK. O arquivo ser exibido na pasta padro (geralmente Meus
Documentos).
Dica:
Se voc imprimir posteriormente o arquivo em um tipo de impressora diferente, as
quebras de pgina e o espaamento de fonte podero mudar.
Algumas outras novidades do Excel 2013
A primeira coisa que voc ver quando abrir o Excel uma nova aparncia. Ela mais organizada
e foi desenvolvida para ajudar voc a obter resultados com aparncia profissional rapidamente.
Voc encontrar muitos recursos novos que permitiro que voc se livre de paredes de
nmeros e desenhe imagens mais persuasivas de seus dados, que o auxiliaro a tomar decises
melhores e com base em mais informaes.
Os modelos fazem a maior parte da configurao e o design do trabalho para voc, assim voc
poder se concentrar nos dados. Quando voc abre o Excel 2013, so exibidos modelos para
oramentos, calendrios, formulrios e relatrios e muito mais.
Anlise instantnea de dados
A nova ferramenta Anlise Rpida permite que voc converta seus dados em um grfico ou
em uma tabela, em duas etapas ou menos. Visualize dados com formatao condicional,
minigrficos ou grficos e faa sua escolha ser aplicada com apenas um clique.
Preencher uma coluna inteira de dados em um instante
O Preenchimento Relmpago como um assistente de dados que termina o trabalho para

voc. Assim que ele percebe o que voc deseja fazer, insere o restante dos dados de uma s vez,
seguindo o padro reconhecido em seus dados. Para ver quando esse recurso til, consulte
Dividir uma coluna de dados com base no que voc digitar.
Salvar e compartilhar arquivos online
O Excel torna mais fcil salvar suas pastas de trabalho no seu prprio local online, como seu
OneDrive gratuito ou o servio do Office 365 de sua organizao. Tambm ficou mais fcil
compartilhar suas planilhas com outras pessoas. Independentemente de qual dispositivo elas
usem ou onde estiverem, todas trabalham com a verso mais recente de uma planilha. Voc
pode at trabalhar com outras pessoas em tempo real. Para obter mais informaes, consulte
Salvar uma pasta de trabalho na Web.
Novos recursos de grfico
Mudanas na faixa de opes para grficos
O novo boto Grficos Recomendados na guia Inserir permite que voc escolha entre uma
srie de grficos que so adequados para seus dados. Tipos relacionados de grficos como
grficos de disperso e de bolhas esto sob um guarda-chuva. E existe um novo boto para
grficos combinados: um grfico favorito que voc solicitou. Quando voc clicar em um grfico,
voc tambm ver uma faixa de opes mais simples de Ferramentas de Grfico. Com apenas
uma guia Design e Formatar, ficar mais fcil encontrar o que voc precisa.
Fazer ajuste fino dos grficos rapidamente
Trs novos botes de grfico permitem que voc escolha e visualize rapidamente mudanas
nos elementos do grfico (como ttulos ou rtulos), na aparncia e no estilo de seu grfico ou
nos dados que sero mostrados. Para saber mais sobre isso, consulte Formatar seu grfico.
Rtulos de dados sofisticados
Agora voc pode incluir um texto sofisticado e atualizvel de pontos de dados ou qualquer
outro texto em seus rtulos de dados, aprimor-los com formatao e texto livre adicional
e exibi-los em praticamente qualquer formato. Os rtulos dos dados permanecem no lugar,
mesmo quando voc muda para um tipo diferente de grfico. Voc tambm pode conect-los
a seus pontos de dados com linhas de preenchimento em todos os grficos, no apenas em
grficos de pizza. Para trabalhar com rtulos de dados sofisticados, consulte Alterar o formato
dos rtulos de dados em um grfico.
Visualizar animao nos grficos

Veja um grfico ganhar vida quando voc faz alteraes em seus dados de origem. No apenas
divertido observar, o movimento no grfico tambm torna as mudanas em seus dados muito
mais claras.
Questes
1. Indique quantos argumentos temos nas e) =SOMA(A2;B3;C2)

funes abaixo: f) =SOMA(A1:C3;A1;C3)
g) =SOMA(A1:D4)
a) =SOMA(A1;B6;7*A1) h) =MDIA(A1:B2)
b) =MDIA(A1:B6) i) =MDIA(A1:D4)
c) =CONCATENAR(PROFESSOR;SRGIO) j) =MDIA(A1:A4)
d) =MULT(3;2;A1:B3) k) =MDIA(A1:D1;1)
l) =MDIA(1+2+3+4)
2. Diga quais funes abaixo esto bem ou mal m) =MDIA(A1:A4;2*4;0)
construdas. n) =CONT.NM(A1:D4)
a) =MDIA(B1) o) =CONT.NM(A3:D4;4;3)
b) =MDIA(B1;B3) p) =CONT.VALORES(A1:D4)
c) =DIVIDE(A1:A4) q) =CONT.VALORES(A1:D4;3;4)
d) =SUBTRAIR(B2;B3) r) =MULT(A1:B2)
e) =MULT(A2:B5) s) =MULT(b3:c4)
f) =SOMA(A1:C3/B1:B3)
g) =SOMA(MDIA(A1:C3);SOMA(A3;B2) 5. Sobre a funo ABS resolva as funes
h) =ARRED(8246,344;2;1) abaixo:
i) =ABS(2;-3) a) =ABS(-9)
j) =MDIA(A1;A2:B3) b) =ABS(4,5)
k) =MDIA(A1:B5;B2:B7) c) =ABS(-4,5)
l) =SOMA(A1:B3;A2+B2) d) =ABS(6)
3. Quantas clulas sero somadas nas funes 6. Com base na planilha abaixo resolva as
abaixo? seguintes funes matemticas:
a) =SOMA(A3:B5)
b) =SOMA(B2:D5)
c) =SOMA(A1:A5)
d) =SOMA(A1:B4;C5;C4;C1:C5)
4. Baseado na planilha abaixo resolva as

seguintes frmulas:
a) =INT(B1)
b) =INT(B2)
c) =INT(A2)
d) =INT(A3)
e) =MOD(INT(A2);INT(B1))
f) =MOD(INT(A3);INT(C1))
g) =ARRED(A1;2)
a) =2+10*8/2*2
h) =ARRED(A1;-2)
b) =A3*2+4/2^3
i) =ARRED(A4;2)
c) =A1+A2+A3+A4/4
d) =SOMA(A1:B3)
7. Supondo que uma determinada empresa da at E10 e que traria como resultado
vendeu R$ 12.387.456,99 durante o ano de os respectivos salrios?
2012 e que esse valor foi inserido na clula h) Qual a funo retorna quantos funcio-
B7, qual seria a frmula que poderamos nrios trabalham no RH?
inserir na clula C7 para ver esse valor em
dezena de milhar? 9. Com base na planilha abaixo resolva as
seguintes funes:
a) =ARRED(B7;-2)
b) =SOMASE(B7;10000)
c) =ARRED(B7;10000)
d) =ARRED(B7;-4)
e) =MOD(B7;10000)
8. Com base na planilha abaixo, responda as

perguntas a seguir: a) =MXIMO(A1:D3)
b) =MXIMO(A1:D3;4)
c) =MENOR(A1:D5;3)
d) =MAIOR(A1:D5;4)
e) =MAIOR(A1:C4;3)
f) =MNIMO(A1:D5;3;-6;12)
g) =MXIMO(A1:A5;D1:D5)
h) =MAIOR(B2:D4;3)
i) =MNIMO(A2:D3)
10. Sabendo que na clula A1 de uma planilha

a) Escreva qual a funo calcularia o sal- tem a data da prova do concurso, qual das
rio somente dos funcionrios com 10 funes abaixo pode ser utilizada para que
anos ou mais de servio. na clula B1 aparea quantos dias faltam de
b) Escreva qual a funo calcularia o sal- hoje at o dia da prova.
rio somente dos funcionrios do setor a) =HOJE()-A1
Financeiro. b) =HOJE(-A1)
c) Escreva qual a funo calcularia o sal- c) =A1-HOJE()
rio somente dos funcionrios que no d) =HOJE(A1)
so do financeiro. e) =DIFERENA(A1;B1)
d) Escreva a funo que conta quantos
funcionrios temos com mais de 10 11. Supondo que na coluna D, das clulas D2
anos de servio. a D25, tenha o sobrenome de todos os
e) Escreva qual a funo calcularia o sal- funcionrios de uma empresa e que se
rio somente dos funcionrios que per- gostaria que na coluna E fosse colocado o
cebem salrios de mais de R$ 8.000,00. e-mail de casa funcionrio que composto
f) Escreva a funo que conta quantos fun- pelo sobrenome + a expresso @empresa.
cionrios ganham mais de R$ 5.000,00. com.br. Qual a frmula que poderia ser
g) Se quisssemos dar um aumento de olocada na clula E2 e arrastado para as
300,00 aos funcionrios que ganham demais clulas com os referidos e-mails?
menos que 4.000,00 e colocar o resulta-
do na coluna E, qual seria a funo que
colocada na clula E2 poderia ser copia-
12. E se quisssemos fazer a mesma situao 15. Considerando a planilha a seguir, caso a
da questo 11, mas garantindo que todos os frmula digitada na clula A6 seja copiada
sobrenomes estaro em minsculo? para a clula B8 qual seria o resultado
apresentado nessa clula?
13. Conforme a planilha abaixo e supondo que
o usurio clicou na ala de preenchimento
da clula C1 e arrastou at a clula C5, qual
o resultado apresentado na clula C5?
14. Considerando a planilha abaixo, qual frmu-

la poderia ser digitada na clula C2 para que
seja arrastada at a clula C5 com o valor de
cada produto em Real, ou seja, multiplicado
o valor em dlar vexes a cotao.
Gabarito: 1. a) 3 b) 1 c) 3 d) 3 2. a) Bem b) Bem c) Mal (No existe essa funo) d) Mal (No existe essa funo) e) Bem f)
Mal (No pode terradores matemticos entre funes, seria feito primeiro a diviso, que no possvel, e somente depois a
funo) g) Mal (Falta um parntese no final) h) Mal (Tem um argumento a mais) i) Mal (A funo ABS s aceita 1 argumento) j)
Bem k) Bem (S no esquea que quando resolver esse tipo de funo, some primeiro TODOS os nmeros de TODOS intervalos
e somente depois divida pelo total de nmero, se voc tentar fazer em parte poder encontrar um resultado ERRADO) l) BEM
3. a) 6 b) 12 c) 5 d) 15 4. a) 82 b) 2,5 c) 8,5 d) 13 e) 11 f) 42 g) 52 h) 2,5 i) 4 j) 4 k) 2 l) 10 m) 4 n) 13 o) 8 p) 14 q) 16 r) 24 s) 88 5.
a) 9 b) 4,5 c) 4,5 d) 6 6. a) 9 b) 1234 c) 145 d) 147 e) 1 f) 3 g) 1874,97 h) 1900 i) 1326,35 j) 12,35 k) 10 l) -350 m) 1874,96 n) 1800
o) 1326,34 p) 5867,23 q) 5800 r) 1234 s) 990 7. D 8. a) =SOMASE(C2:C10;>=10;D2:D10) b) =SOMASE(B2:B10;Financei
ro;D2:D10) c) =SOMASE(B2:B10;"<>Financeiro";D2:D10) d) =CONT.SE(C2:C10;>10) e) =SOMASE(D2:D10;>8000) f) =CONT.
SE(D2:D10;>5000) g) =SE(D2<4000;D2+300;D2) h) =CONT.SE(B2:B10;Recursos Humanos) 9. a) 7 b) 7 c) 1 d) 8 e) 7 f) -6 g) 9 h) 8
i) -2 10. C 11. =CONCATENAR (D2;@empresa.com.br) 12. =CONCATENAR(MINSCULA(D2);@ empresa.com.br) 13. 6
(A FRMULA FICARIA =A$1*2+$B5) 14. =B2*D$7 ou B2*$D$7 15. 41 (A FRMULA FICARIA =SOMA(C$2:$C5;B$2;$D$4;2*B5))
Informtica
COMPARANDO MICROSOFT EXCEL 2010 E LIBREOFFICE CALC 4.3
Tela Inicial
O LibreOffice Calc tem Barra de Menu, Barra de Ferramentas Padro, Barra de Ferramentas
Formatao e Barra de Frmulas. O Microsoft Excel tem Guias, Faixa de Opes e Grupos.
1 Barra de Ttulo 4 Barra de Ferramentas Formatao

2 Barra de Menus 5 Barra de Frmulas
3 Barra de Ferramentas Padro 6 Barra de Status
Extenses dos arquivos
Microsoft Excel
XLSX (Pasta de Trabalho do Excel

XLS (Pasta de Trabalho do Excel 972003)
XLSM (Pasta de Trabalho Habilitada para Macro do Excel)
XLTX (Modelo do Excel)
XLTM (Modelo Habilitado para Macro do Excel)
LibreOffice ou BrOffice Calc (formato UDF)

ODS (Planilha ODF)
OTS (Modelo de Planilha ODF)
Teclas de atalho
As teclas de atalho do Excel normalmente usam a primeira letra da palavra em portugus com
a tecla CTRL, no Calc, normalmente usam a primeira letra da palavra em ingls e a tecla CTRL.
Interseco
No Excel a interseco usada na soma, por exemplo, representada com (espao). No Calc com
ponto de exclamao. Exemplo:
Calc: =SOMA(A1:C3!B2:C4)
Excel: =SOMA(A1:C3 B2:C4)
Referncia a outras planilhas

No Excel a referncia a outras planilhas feito com o nome da planilha seguido do ponto de
exclamao. No Calc feito com ponto. Exemplo:
Calc: =Planilha1.A1
Excel: =Plan1!A1
Nome das Funes

O Excel corrige automaticamente a acentuao das funes. No Calc aparece a mensagem de
erro # NOME?. Exemplo:
Calc no aceita: =MEDIA(A1)
Excel aceita: =MEDIA(A1)
Formatao Moeda e Contbil

Calc no tem formatao Contbil (R$100,00). Utiliza somente o formato Moeda.
Informtica Comparando Microsoft Excel e LibreOffice Calc Prof. Srgio Spolador
Ala de Preenchimento
No Excel, ao arrastar a ala de preenchimento com apenas um nmero ou texto selecionado,
o Excel copia o mesmo contedo. Se quiser fazer sequncia para nmeros, pressionar junto a
tecla CTRL. O Calc automaticamente faz sequncia.
No Excel, ao arrastar com a ala de preenchimento um nmero + texto para cima ou esquerda,
ele faz sequncia, mas o nmero no fica negativo, volta a ser positivo. No Calc o nmero fica
negativo. Exemplo:
Calc: TEXTO1, TEXTO0, TEXTO-1
Excel: TEXTO1, TEXTO0, TEXTO1
Barra de Status
Na Barra de Status do Excel, podemos incluir at seis operaes. J vem com trs (mdia,
contagem e soma) e posso incluir (Contagem numrica, Mnimo e Mximo). No Calc tem temos
as mesmas opes, mas s possvel exibir um de cada vez.
Mesclar
Ao escolher a opo de Mes-
clar e centralizar o Excel apre-
senta a mensagem ao lado e
mantm somente o contedo
da primeira clula (superior-
-esquerdo). O Calc tambm
apresenta uma mensagem,
mas permite manter o conte-
do de todas as clulas.
cones da Barra de Ferramentas Padro
Obs.: Quando aparecem dois cones, o que est acima da verso 4.3 e o que est abaixo da
verso 4.2.
Tecla de Atalho
Boto Funo
e Local no Menu
NOVO
Cria uma nova planilha do Calc CTRL + N
Obs.: ao clicar na seta ao lado possvel criar um novo Menu Arquivo Novo
documento de outras aplicaes do LibreOffice
ABRIR
Abre uma nova planilha do Calc ou um documento com
formato reconhecido pelo LibreOffice. Obs.: a partir CTRL + O
de qualquer aplicativo do LibreOffice possvel abrir
arquivos com formato compatvel, pois o LibreOffice Menu Arquivo Abrir
ativar seu aplicativo correspondente. Ex.: Dentro do
Writer possvel abrir um arquivo com a extenso XLS e o
LibreOffice ativar o CALC para edit-lo.
SALVAR
Salva um documento com o padro ODS ou outro formato CTRL + S
disponvel escolhido pelo usurio. Ex.: .XLS, .XLSX, .OTS Menu Arquivo Salvar
Obs.: Se o documento no tiver sido salvo, no Barra de Status ou Salvar Como
aparecer um asterisco Vermelho.
E-MAIL COM O DOCUMENTO ANEXADO
Abre uma nova janela em seu programa de e-mail padro com Menu Arquivo Enviar
o documento atual anexado.
EDITAR ARQUIVO
Use o cone Editar arquivo para ativar ou desativar o modo de
edio.
EXPORTAR DIRETAMENTE COMO PDF
Menu Arquivo Exportar
Salva o arquivo atual no formato Portable Document Format
como PDF
(PDF).
IMPRIMIR (verso 4.3) / IMPRIMIR ARQUIVO DIRETAMENTE
(verso 4.2) CTRL + P
Clique no cone Imprimir arquivo diretamente para imprimir o Menu Arquivo Imprimir
documento ativo com as configuraes de impresso padro.
VISUALIZAR PGINA CTRL + SHIFT + O

Exibe uma visualizao da pgina impressa ou fecha a Menu Arquivo
visualizao. Visualizar Pgina
F7
ORTOGRAFIA
Menu Ferramentas
Verifica a ortografia no documento atual ou na seleo.
Ortografia e Gramtica
AUTOVERIFICAO ORTOGRFICA
Verifica automaticamente a ortografia medida que voc
digita e, ento, sublinha os erros.
RECORTAR (verso 4.3) / CORTAR (verso 4.2) CTRL + X
Remove e copia a seleo para a rea de transferncia. Menu Editar Cortar
COPIAR CTRL + C
Copia a seleo para a rea de transferncia. Menu Editar Copiar
COLAR
CTRL + V
Insere o contedo da rea de transferncia no local do cursor,
Menu Editar Colar
e substitui qualquer texto ou objeto selecionado.
PINCEL DE FORMATAO
Copia e cola recursos de formatao de caracteres e
pargrafos. Pode ser utilizado com 2 cliques para colar a
formatao em mltiplos locais
DESFAZER
CTRL + Z
Desfaz aes anteriores mesmo depois do documento j salvo.
Menu Editar Desfazer
Desativa s aps fechar documento.
REFAZER
Refaz aes desfeitas. Continua ativo aps o salvamento do CTRL + Y
documento, porm, aps fechar o documento, o recurso Menu Editar Refazer
desativado.
HIPERLINK
CTRL + K
Abre uma caixa de dilogo que permite que voc crie e edite
Menu Inserir Hiperlink
hiperlinks.
CLASSIFICAR EM ORDEM CRESCENTE
Classifica a seleo do maior ao menor valor, ou do menor ao Menu Dados - Classificar
maior valor, utilizando a coluna que contm o cursor.
CLASSIFICAR EM ORDEM DESCRESCENTE
Classifica a seleo do maior ao menor valor, ou do menor ao Menu Dados - Classificar
maior valor, utilizando a coluna que contm o cursor.
GRFICO Menu Inserir Objeto
Cria um grfico no documento atual. Grfico
MOSTRAR FUNES DE DESENHO

Menu Exibir Barras de
Clique para abrir ou fechar a barra Desenho, para adicionar
Ferramentas Desenho
formas, linhas, texto e textos explicativos ao documento atual.
NAVEGADOR
F5
Permite o acesso dentro de um documento a objetos, sees,
Menu Exibir - Navegador
tabelas, hiperlink, referncias, ndices, notas.
GALERIA
Menu Ferramentas
Exibe uma srie de opes que podem ser inseridas em um
Galeria
documento.
FONTES DE DADOS
F4
Lista os bancos de dados registrados para o LibreOffice e
Exibir Fontes de Dados
permite que voc gerencie o contedo deles.
AJUDA DO LIBREOFFICE F1
Abre a pgina principal da Ajuda do LibreOffice do aplicativo Menu Ajuda Ajuda do
atual. LibreOffice
cones da Barra de Ferramentas Formatao
Tecla de Atalho
Boto Funo
e Local no Menu
ESTILOS E FORMATAO F11
Permite criar ou acessar a estilos de pargrafos, Menu Formatar Estilos e
caracteres, quadros, pginas ou listas. Formatao
APLICAR ESTILO Menu Formatar Estilos e
Permite o acesso a estilos j criados. Formatao
NOME DA FONTE Menu Formatar
Permite o acesso a tipos de fontes. Caracteres
TAMANHO DA FONTE
Permite escolher um tamanho de fonte que Menu Formatar
pode ser aplicado a uma palavra ou texto Caracteres
selecionado.
NEGRITO
Menu Formatar
Aplica negrito palavra ativa ou ao texto
Caracteres
selecionado.
ITLICO
Menu Formatar
Aplica itlico palavra ativa ou ao texto
Caracteres
selecionado.
SUBLINHADO
Menu Formatar
Aplica sublinhado palavra ativa ou ao texto
Caracteres
selecionado.
ALINHAR ESQUERDA
CTRL + L
Alinha esquerda pargrafo ativo ou pargrafos
Menu Formatar Pargrafo
selecionados.
CENTRALIZADO
CTRL + E
Centraliza o pargrafo ativo ou os pargrafos
selecionados.
ALINHAR DIREITA
CTRL + R
Alinha direita o pargrafo ativo ou os
pargrafos selecionados.
JUSTIFICADO
CTRL + J
Justifica o pargrafo ativo ou os pargrafos
selecionados.
MESCLAR E CENTRALIZAR CLULAS

Combina as clulas selecionadas em uma nica
Menu Formatar Mesclar clulas
clula ou divide clulas mescladas. Centraliza o
contedo da clula.
FORMATO NUMRICO: MOEDA CTRL + SHIFT + 4

Aplica o formato de moeda padro s clulas Menu Formatar Clulas
selecionadas. Nmeros
FORMATO NUMRICO: PORCENTAGEM CTRL + SHIFT + 5
Aplica o formato de porcentagem s clulas Menu Formatar Clulas -
selecionadas. Nmeros
FORMATO NUMRICO: ADICIONAR CASA
DECIMAL
Adiciona uma casa decimal aos nmeros das
FORMATO NUMRICO: EXCLUIR CASA DECIMAL
Remove uma casa decimal dos nmeros das
DIMINUIR RECUO
Reduz o espao entre o pargrafo em relao a
Recuos e Espaamento
margem esquerda.
AUMENTAR RECUO
Aumenta o afastamento do pargrafo em
Recuos e Espaamento
relao a margem esquerda.
BORDAS, ADICIONAR LINHAS; SHIFT PARA

ADICIONAR E REMOVER
Modifica a borda de uma rea da planilha ou
de um objeto.
COR DO PLANO DE FUNDO Menu Formatar Caracteres

Aplica cor de fundo ao texto. Plano de Fundo
COR DA FONTE
Menu Formatar Caracteres
Permite aplicar uma cor a palavra ativa ou ao
Efeitos de Fonte
texto selecionado.
ALTERNAR AS LINHAS DA GRADE PARA A
PLANILHA ATUAL
Menus Ferramentas Opes
Ativa ou desativa a exibio das linhas de
grade.
Informtica
INTERNET / INTRANET
Uma rede de computadores um conjunto de equipamentos interligados com a finalidade de

trocar informaes e compartilhar recursos como arquivos, impressoras, aplicativos, alm sof-
twares e hardwares.
ALGUNS CONCEITOS
ENDEREO IP Nas redes TCP/IP, cada host (equipamento ou computador que faz parte de
uma rede) deve ter um endereo pelo qual identificado nela e que chamamos de endereo
IP. A atribuio dos endereos IP aos hosts pode ser feita de maneira dinmica, por meio de um
servidor DHCP, ou pode ser atribudo um IP fixo.
IP FIXO Quando associado um IP fixo a um host, significa que este ter o mesmo endereo
IP toda vez que acessar a rede. O IP fixo pode ser configurado diretamente no host ou pode
at ser fornecido por Dynamic Host Configuration Protocol (DHCP) por uma regra pela qual
ser atribudo sempre o mesmo endereo ao host quando solicitado. A vantagem do IP fixo
facilitar a associao de determinado computador a um endereo, porm traz mais dificulda-
des de configurao e gerenciamento. muito usado em servidores que oferecem servios na
internet, como servidores de pginas web e de e-mail, bem como impressoras, em que con-
veniente que se mantenha sempre o mesmo endereo IP para facilitar a associao dos nomes
com IPs (DNS)
IP DINMICO Este IP atribudo por um software chamado DHCP que tem como funo a
atribuio de IP a cada equipamento que se conectar rede. Nesse tipo de IP, quando o equipa-
mento for desconectado da rede, poder perder o seu nmero e s obter um novo ou o mes-
mo nmero quando se conectar novamente. o tipo de IP utilizado pelos provedores quando
um usurio domstico se conecta Internet.
IPV4 O endereo IPv4 contm 32 bits e
dividido em 4 octetos (4 X 8 bits) separados
por um ponto. O valor de cada octeto varia
de 0 a 255 em decimal ou de 00000000 a
11111111 em binrio.
Exemplos: 10.1.3.7; 192.168.1.12
IVP6 O endereo contm 128 bits e divi-
dido em 8 partes representadas em hexade-
cimal separadas por dois pontos.
Exemplo: fe80:0000:0000:0000:4c5b:7bcc:c
e79:ab64.
O IPV6 a soluo para dois problemas atuais: a falta de endereos IPV4 na Internet e o baixo
nvel de segurana padro das comunicaes IPV4.
Observao:
O endereo IPV4 e IPV6 de cada host na mesma rede dever ser exclusivo; pois, caso
contrrio, gerar um conflito de rede.
INTERNET
A Internet um sistema mundial de redes de computadores interligadas por roteadores, basea-
da na pilha de protocolos TCP/IP, que tem como propsito servir progressivamente usurios no
mundo inteiro. uma rede que engloba vrias outras redes, com diversas tecnologias e diversos
pblicos. A Internet oferece uma grande variedade de recursos, como documentos hipertextos
interligados (WWW), sistemas de correio eletrnico, redes ponto a ponto (peer-to-peer), trans-
misso de mdias de udio e vdeo, entre outras.
TIPOS DE CONEXO INTERNET
Tipos de Meio de
Velocidade Caractersticas
Conexo Transmisso
Ocupa a linha telefnica
Utiliza modem (Fax-
Linha Discada Linha telefnica Mximo 56Kbps
modem)
Lento
No ocupa linha telefnica
Banda Larga
Comercializado por em-
Em mdia: presas de telefonia (Oi,
ADSL 8 Mbps GVT...)
xDSL Linha telefnica ADSL 2/2+ at 24 Utiliza modem (modem
Mbps ADSL)
VDSL at 52Mbps ADSL (Asymmetric Digital
Subscriber Line)
VDSL (Very-high-bit-rate
Digital Subscriber Line)
Utiliza modem (Cablemo-
Cabos da TV a cabo dem)
Cabo Em mdia 10 Mbps
(coaxial) Comercializado por em-
presas de TV a cabo (Net...)
Informtica Internet / Intranet Prof. Srgio Spolador
No necessita modem
RF (Rdio Ondas de RF, Necessita antenas para
Em mdia 10 Mbps
Frequncia) wireless (Sem fio) transmisso e recepo
Necessita visada
Necessita de antena para-
blica e modem para sat-
lite
Via satlite Geralmente menos Delay (atraso na transmis-
Satlite
(sem fio) de 1Mbps so)
Grande rea de abrangn-
cia, at mesmo em navios,
avies)
Em mdia:
Micro-ondas (rede Necessita modem
Celular 3G 3Mbps
de telefonia celular)
4G 15 Mbps
Mobilidade
FTTH (Fiber to the Em torno de 100

Fibra tica Fibra ptica at em casa
home) Mbps
Houveram vrias iniciati-
PLC (Power Line
Rede eltrica Em torno de 4 Mbps vas no Brasil, mas at hoje
Communication)
no se popularizou
Quando nos conectamos Internet, precisamos de um provedor de acesso Internet, que nada
mais do que o fornecedor desse servio. Os provedores de acesso, por sua vez, conectam-se
Internet atravs dos backbones, cujo termo vem do ingls espinha dorsal, e o nome dado
s redes principais da Internet, que, no Brasil, so oferecidas por empresas de telecomunicao
como a Embratel, Brasil Telecom, etc. Por ser uma rede principal, o backbone captura e trans-
mite informaes de vrias redes menores que se conectam a ele.
O Modelo de Rede Cliente-Servidor na Internet

A Internet baseada num modelo de rede cliente/servidor, em que um host pode participar
como cliente requisitando recursos ou como servidor ofertando os recursos.
Existem vrios tipos de servidores na Internet oferecendo os mais diversos servios que estuda-
remos adiante, contudo importante que se saiba que a cada aplicao oferecida pelos servi-
dores por meio de seus protocolos costuma ser identificado por um nmero, que chamamos de
porta, o que torna possvel um servidor com um mesmo endereo IP oferecer vrios servios,
identificados por portas. Os principais protocolos utilizados na Internet so definidos com um
nmero padro de conexo, mas podem ser modificados pelos usurios.
Algumas Portas
20 e 21 FTP
25 SMTP
53 DNS
80 HTTP
110 POP3
143 IMAP
443 HTTPS
DOWNLOAD: o processo de transferncia de um arquivo de um computador remoto para o

seu computador.
UPLOAD: o processo de transferncia de um arquivo do seu computador para um computador
na Internet.
ALGUNS TIPOS DE SERVIOS DISPONIBILIZADOS NA INTERNET
WORLD WIDE WEB WWW

Significa rede de alcance mundial e um sistema de documentos em hipermdia que so
interligados e executados na internet. Os documentos podem estar na forma de vdeos, sons,
hipertextos e figuras. Para visualizar a informao, utiliza-se um programa de computador
chamado navegador.
CORREIO ELETRNICO
O correio eletrnico ou e-mail um sistema que permite criar, enviar e receber mensagens
utilizando sistemas eletrnicos de comunicao e aplicado tanto aos sistemas que utilizam
a Internet e que so baseados nos protocolos POP3, IMAP e SMTP, como queles sistemas
conhecidos como intranets.
CHAT MENSAGERIA INSTANTNEA

Chat um servio de Internet que designa aplicaes de conversao em tempo real. Essa
definio inclui programas de IRC, conversao em pginas web ou mensageiros instantneos.
COLABORAO
Colaborar o simples fato de que membros que compartilham determinadas informaes
possam cooperar entre si com o intuito de produzir ou manipular informaes.
O processo de colaborao inicia-se em uma comunicao e, a partir disso, passam a ocorrer
negociaes com o propsito de concluir um determinado "trabalho". Todas tarefas so
gerenciadas por uma "coordenao", que fica responsvel pela gesto das tarefas, garantindo
que todas sejam cumpridas de forma correta e alcanando os objetivos especificados. Todas as
tarefas so compartilhadas entre os membros, os quais passam a comunicar, negociar e tomar
decises referentes as tarefas impostas.
Para que se tenha uma colaborao, preciso no mnimo dois membros, que passam a
colaborar entre si para realizar determinada tarefa. O papel da coordenao fazer com que as
tarefas designadas aos membros sejam executadas de forma eficiente e objetiva.
Sistemas cooperativos ou sistemas colaborativos so sistemas de informao que fornecem
suporte computacional aos indivduos que tentam resolver um problema em cooperao com
outros, sem que todos estejam no mesmo local, ao mesmo tempo.
O baixo custo e o compartilhamento quase instantneo de ideias, conhecimento e habilidades,
tem feito do trabalho colaborativo drasticamente mais fcil. No somente um grupo pode, de
forma barata, comunicar-se e compartilhar ideias, como o grande alcance da Internet permite a
tais grupos facilitar a sua prpria formao em primeiro lugar. Um exemplo disso o movimento
do software livre, que produziu o Linux, o Mozilla Firefox, o OpenOffice.org, entre outros.
O chat, as redes sociais e os sistemas de mensagem instantneas so tecnologias que tambm
utilizam a Internet como meio de troca de ideias e colaborao. Mesmo o correio eletrnico
tido atualmente como uma ferramenta de trabalho colaborativo. Ainda bastante usado
em ambientes corporativo, vm perdendo espao entre utilizadores pessoais para servios
como mensagem instantnea e redes sociais devido ao dinamismo e pluralidade de opes
fornecidas por esses dois.
Outra aplicao de colaborao na Internet so os sistemas wiki, que utilizam a World Wide
Web para realizar colaborao, fornecendo ferramentas como sistema de controle de verso e
autenticao de utilizadores para a edio on-line de documentos.
WIKI
Os termos wiki e WikiWiki so utilizados para identificar um tipo especfico de coleo de
documentos em hipertexto ou o software colaborativo usado para cri-lo. O termo "Wiki wiki"
significa "extremamente rpido" no idioma havaiano.
Esse software colaborativo permite a edio coletiva dos documentos usando um sistema que
no necessita que o contedo tenha que ser revisto antes da sua publicao.
Principais caractersticas
Uma Web Wiki permite que os documentos, sejam editados coletivamente com uma lingua-
gem de marcao muito simples e eficaz, por meio da utilizao de um navegador web. Dado
que a grande maioria dos Wikis baseada na web, o termo wiki normalmente suficiente.
Uma nica pgina em um wiki referida como uma "nica pgina", enquanto o conjunto total
de pginas, que esto normalmente altamente interligadas, chama-se "o wiki".
Uma das caractersticas definitivas da tecnologia wiki a facilidade com que as pginas so
criadas e alteradas geralmente no existe qualquer reviso antes de as modificaes serem
aceitas, e a maioria dos wikis so abertos a todo o pblico ou pelo menos a todas as pessoas
que tm acesso ao servidor wiki. Nem o registro de usurios obrigatrio em todos os wikis.
Coletividade
O que faz o "wiki" to diferente das outras pginas da Internet certamente o fato de poder ser
editado pelos usurios que por ele navegam. possvel corrigir erros, complementar ideias e
inserir novas informaes. Assim, o contedo de um artigo se atualiza graas coletividade. Os
problemas que se podem encontrar em wikis so artigos feitos por pessoas que nem sempre
so especialistas no assunto, ou at vandalismo, mediante a substituio do contedo do arti-
go. Porm, o intuito , justamente, que a pgina acabe por ser editada por algum com mais
conhecimentos.
Vale lembrar que, dentro de um universo wiki, no existem dois artigos com "ttulos" repeti-
dos, pois faz parte da filosofia wiki utilizar-se da tecnologia de armazenamento para ajudar a
eliminar ambiguidades. Ao mesmo tempo, bom perceber que o wiki tem a sensibilidade de
distinguir maisculas de minsculas como letras distintas para o armazenamento. Alm disso, a
prpria ambiguidade do idioma utilizado pode, facilmente, gerar artigos repetidos, at mesmo
com ttulos extremamente parecidos, diferenciados apenas pelo caps (ingls para "maisculas
e minsculas", observado na maioria dos teclados ocidentais).
ALGUNS OUTROS SERVIOS

VOIP Voice-over-Internet Protocol Sistemas de Voz sobre a Internet, utilizado para fazer liga-
es telefnicas pela Internet.
Acesso Remoto Servio que possibilita acessar uma rea de trabalho remotamente, os proto-
colos VNC e RDP so exemplos da utilizao desse servio.
Streaming Transmisso de vdeo em tempo real. Ex. Periscope
Transferncia de Arquivos Servio que possibilita a transferncia de arquivos entre computa-
dores, como o FTP e o SSH.
FRUNS DE DISCUSSO
Frum de discusso uma ferramenta para pginas de Internet destinada a promover debates
atravs de mensagens publicadas abordando uma mesma questo.
Organizao das mensagens:
Os fruns de discusso basicamente possuem duas divises organizacionais. A primeira faz a
diviso por assunto, e a segunda divide este em tpicos. As mensagens ficam ordenadas de-
crescentemente por data, da mesma forma que os tpicos ficam ordenados pela data da ltima
postagem.
A grande maioria dos fruns exigem que o visitante se cadastre para postar. Os usurios regis-
trados so chamados de membros. Mesmo assim existem fruns nos quais permitido os visi-
tantes postarem, sem necessidade de criao de conta. Ainda assim, nesses fruns, o cadastro
encorajado.
Caractersticas
Todas as plataformas de fruns possuem caractersticas (que podem ser habilitadas ou no pe-
los administradores) que no so comuns a todos os fruns, mas podem facilitar o seu uso.
Mensagem privada
Uma mensagem privada (ou MP) uma mensagem enviada em privado para um membro (ou
mais). So geralmente usadas para conversas pessoais.
Anexo
Um anexo mandado por um post. um arquivo enviado para o servidor do frum e pode ser
baixado pelos outros usurios do frum. Fruns geralmente possuem limites (de tamanho e/
ou de extenso) para os arquivos que podem ser enviados pro servidor do frum, ou probem
totalmente os anexos.
Emoticons
Emoticons ou smiles so smbolos ou combinaes de smbolos para representar o contedo
emocional de um post.
Enquetes
Muitos fruns possuem um sistema de enquete para que se saiba a opinio dos usurios do
frum sobre alguma coisa. As enquetes podem permitir escolha nica ou mltipla. As enquetes
tambm podem ser feitas para expirar em uma certa data ou um nmero de dias aps sua cria-
o. Os membros votam na enquete e as estatsticas so exibidas de forma grfica.
Permisses de usurios e moderao

Os status de usurios registrados num frum geralmente variam em quatro nveis de permis-
so: usurios, moderadores, administradores, banidos.
O membro com status de usurio possui liberdade para publicar mensagens em tpicos aber-
tos ao debate e respond-los independentemente de quem os publicou.
O membro com status de moderador tem a permisso de editar, mover, deletar e adequar o
que for necessrio na sala de tpicos que modera. Na maioria dos fruns, cada assunto possui
um ou mais moderadores, os quais possuem funes diversas que variam de frum para frum,
mas, basicamente, eles podem editar mensagens postadas, eliminar publicaes, moderar e
eliminar tpicos, como tambm trocar uma mensagem que foge do assunto (chamadas de off-
-topic), post-la no lugar correto e comunicar o usurio, entre outros. Em resumo, um usurio
cuja funo corrigir tudo o que no est adequado e alertar para os erros.
O membro com status de administrador o que agrega as funes de administrao e confi-
gurao do frum, criao de adequao de novas salas, quem tem permisso para enviar
e-mails em massa, quem pode bloquear, suspender ou expulsar outros membros, entre in-
meras outras funes administrativas. s vezes, tambm se pode encontrar moderadores com
algumas funes de administradores (como bloquear usurios), ou administradores com per-
misses menores que outros.
O membro com status de banido aquele que foi expulso do frum por desrespeitar suas re-
gras. Ele no pode postar nada nem alterar seu perfil. Geralmente os banidos no podem voltar
ao frum, mas existem fruns em que h regras para permitir que um membro banido volte ao
frum.
H muitos fruns hoje em dia que possuem muito mais nveis de permisso que no se restrin-
gem apenas aos membros, administradores, moderadores ou banidos. Esses quatro nveis so
apenas os essenciais.
GRUPOS DE DISCUSSO
Grupo de discusso, tambm denominado lista de discusso, uma ferramenta gerencivel
pela Internet que permite a um grupo de pessoas a troca de mensagens via e-mail entre todos
os membros do grupo.
O processo de uso consiste no cadastramento da lista, por exemplo, no Yahoo ou no Google
Groups, stios que oferecem o servio gratuitamente e, aps, no cadastramento de membros.
Uma mensagem escrita por membro e enviada para a lista replica automaticamente na caixa
postal de cada um dos cadastrados.
H tambm a opo de estar cadastrado e fazer a leitura em modo Web, ou seja, sem receber
os e-mails da lista no e-mail.
Listas de discusso so ferramentas de comunicao assncronas, ou seja, para recebimento
e envio de mensagens no necessrio que os participantes estejam conectados ao mesmo
tempo. Porm, possibilitam tambm uma comunicao sncrona pela ferramenta de bate-papo
existente na lista, exigindo que os participantes da discusso estejam conectados simultanea-
mente para que o processo de comunicao seja efetuado.
uma lista de discusso gerencivel pela Internet, utilizada para troca de informaes (dos
mais variados assuntos) entre um grupo de pessoas que se interessam por assuntos comuns.
Essa troca de informaes feita via e-mail. Toda vez que algum do grupo participa com algum
comentrio o seu e-mail enviado para a caixa de correio de todos os participantes. A inscrio
tambm feita por e-mail e deve ser encaminhada para o administrador da lista de discusses.
Em seguida, voc recebe a confirmao ou no da sua inscrio, juntamente com instrues de
como participar e de como se desligar.
DNS
DNS, abreviatura de Domain Name System (Sistema de Nomes de Domnio), um sistema de

gerenciamento de nomes de domnios, que traduz o endereo nominal digitado no navegador
para o endereo numrico (IP) do site e vice-versa. O nome de domnio foi criado com o objetivo
de facilitar a memorizao dos endereos de computadores na Internet. Sem ele, teramos que
memorizar os endereos IPs. Esquema de atribuio de nomes que possui estrutura hierrquica
e natureza distribuda.
URL Uniform Resource Locator

o caminho nico e completo a um recurso na rede/Internet.
Exemplo:
http://www.acasadoconcurseiro.com.br:80/pasta/index.htm
Onde HTTP o protocolo de transferncia, www.acasadoconcurseiro.com.br o endereo do
servidor que oferece o arquivo/recurso.
:80 a porta que o ponto lgico no qual se pode executar a conexo com o servidor
/Pasta o caminho de diretrios at o arquivo/recurso
Index.htm recurso a ser acessado.
Outros exemplos de URL:

ftp://ftp.acasadoconcurseiro.com.br
maito:atendimento@acasadoconcurseiro.com.br
file:////c:\pasta\arquivo.docx
DOMNIO
Domnio uma parte da rede ou da internet que de responsabilidade de algum e d o direito
e a responsabilidade para de usar alguns servios na internet.
O registro e manuteno dos nomes de domnios no Brasil feito pela entidade Registro.br.
Quando o site registrado no Brasil, utiliza-se a terminao .BR.
Alguns tipos de domnio brasileiros:
com.br Atividades comerciais

net.br Atividades comerciais
org.br Organizaes no governamentais
edu.br Instituies de ensino superior
gov.br Instituies do governo federal
Jus.br Instituies do poder judicirio
mp.br Instituies do ministrio pblico
Outros exemplos de domnios: adv; inf; med; nom.
PROTOCOLOS
Na cincia da computao, um protocolo uma conveno ou padro que controla e possibilita

uma conexo, comunicao ou transferncia de dados entre dois sistemas computacionais. De
maneira simples, um protocolo pode ser definido como "as regras que governam" a sintaxe, se-
mntica e sincronizao da comunicao. Os protocolos podem ser implementados pelo hard-
-ware, software ou por uma combinao dos dois.
HTTP (Hypertext Transfer Protocol Protocolo de Transferncia de Hipertextos) permite a
transferncia de documentos da Web, de servidores para seu computador.
HTTPS: uma combinao do protocolo HTTP sobre uma camada de segurana, normalmente
SSL (Secure Sockets Layer). Essa camada adicional faz com que os dados sejam transmitidos
atravs de uma conexo criptografada; porm, para que o site seja considerado seguro, deve
ter tambm um certificado digital vlido, que garante a autenticidade e representado por um
pequeno cadeado no Navegador.
HTML: uma linguagem de programao para produzir sites.
INTERNET, INTRANET E EXTRANET
INTERNET: uma rede pblica de acesso pblico.

INTRANET: utiliza os mesmos conceitos e tecnologias da Internet, mas uma rede privada,
ou seja, restrita ao ambiente interno de uma organizao. Os mesmos servios que rodam na
Internet podem rodar na Intranet, mas so restritos ao ambiente interno. Exemplo disso o
servio de e-mail, que pode ser utilizado somente na rede interna, para comunicao entre os
funcionrios, sem a necessidade da Internet.
EXTRANET: algumas bancas consideram a Extranet como a "Intranet que saiu da empresa". a
Intranet acessvel pelos funcionrios da instituio, via Internet, de fora da empresa, mas ainda
assim restrita ao pblico de interesse. A Extranet tambm pode ser considerada como um sis-
tema corporativo, acessvel via Web (navegador), de fora da instituio. Um exemplo seria um
sistema de vendas que seja acessvel via navegador, que o vendedor pode acessar de qualquer
local para realizar uma venda.
VPN
VPN (Virtual Private Network) ou Rede Privada Virtual uma rede de comunicaes privada
normalmente utilizada por uma empresa ou um conjunto de empresas e/ou instituies, cons-
truda em cima de uma rede de comunicaes pblica (como por exemplo, a Internet).
Uma VPN uma conexo estabelecida sobre uma infraestrutura pblica ou compartilhada,
usando tecnologias de tunelamento e criptografia para manter seguros os dados trafegados.
VPNs seguras usam protocolos de criptografia por tunelamento que fornecem a confidencia-
lidade, autenticao e integridade necessrias para garantir a privacidade das comunicaes
requeridas. Quando adequadamente implementados, esses protocolos podem assegurar co-
municaes seguras atravs de redes inseguras.
Informtica
Matria
Aula XX
MECANISMOS DE BUSCA
Esse material uma coletnea de informaes sobre os mecanismos de busca, em especial o

Google, com intuito de ajudar a voc a estudar para Concursos Pblicos. Diversos trechos deste
material foram retirados das ajudas e do site de suporte do Google que podem ser acessados
para maiores informaes (https://support.google.com/websearch/?source=g&hl=pt).
Os principais sites utilizados como mecanismos de buscas atualmente so Google, Yahoo e Bing
(Microsoft). A forma de pesquisar faria de navegador para navegador. No Internet Explorer 9,
10 e no Google Chrome no existe a Barra de Pesquisa. Nestes navegadores a pesquisa pode
ser realizada diretamente na Barra de Endereos. Para escolher onde fazer a pesquisa, definir
o Provedor de Pesquisa padro no item Gerenciar Complementos do Internet Explorer 9, por
exemplo.
Geralmente, todas as palavras inseridas na consulta sero usadas.
Noes bsicas:
As pesquisas nunca diferenciam o uso de maisculas e minsculas.
Geralmente, a pontuao ignorada, incluindo @ # $ % ^ & * ( ) = + [ ] \ e outros
caracteres especiais.
Para garantir que as pesquisas do Google retornem os resultados mais relevantes,
existem algumas excees s regras citadas acima.
O objetivo dos buscadores oferecer a voc resultados que sejam claros e de fcil leitura. O
resultado bsico de uma pesquisa incluir o ttulo com o link para a pgina, uma descrio curta
ou um trecho real da pgina da web e do URL da pgina.
Operadores de pesquisa
possvel usar operadores de pesquisa e outra pontuao para ver resultados mais especficos.
Com exceo dos exemplos abaixo, a Pesquisa Google geralmente ignora pontuao.
Pontuao e smbolos
possvel usar os sinais de pontuao abaixo ao pesquisar. No entanto, inclu-los nem sempre
melhora os resultados. Se no acharmos que a pontuao dar resultados melhores, podero
ser exibidos resultados sugeridos para aquela pesquisa sem a pontuao.
Smbolo Como usar

Pesquise por pginas do Google+ ou tipos sanguneos
+
Exemplos: +Chrome ou AB+
Encontre tags sociais
@
Exemplo: @agoogler
Encontre preos
$
Exemplo: nikon R$400
Encontre os tpicos mais comuns marcados por hashtags
#
Exemplo: #desafiodogelo
Quando voc usa um trao antes de uma palavra ou site, ele exclui os resultados que
incluem essa palavra ou site. Isso til para palavras com vrios significados, como
-
Jaguar, a marca do carro, e jaguar, o animal.
Exemplos: velocidade do jaguar - carro ou pandas - site:wikipedia.org
Quando voc coloca uma palavra ou frase entre aspas, os resultados incluem apenas
pginas com as mesmas palavras e na mesma ordem do que est dentro das aspas.
" Use isso apenas se voc estiver procurando por uma palavra ou frase exata. Caso
contrrio, voc excluir muitos resultados teis por engano.
Exemplo: "imagine all the people"
Adicione um asterisco como um marcador para termos desconhecidos ou caracteres
* curinga.
Exemplo: "melhor um * na mo do que dois *"
Separe os nmeros por dois pontos sem espaos para ver resultados que contm
.. nmeros dentro de um intervalo.
Exemplo: cmera R$50..R$100
Informtica Buscadores Prof. Srgio Spolador
Operadores de pesquisa
Operadores de pesquisa so palavras que podem ser adicionadas s pesquisas para ajudar a
restringir os resultados. No se preocupe em memorizar cada operador, pois voc tambm
pode usar a pgina Pesquisa avanada para criar essas pesquisas.
Operador Como usar

Consiga resultados a partir de determinados sites ou domnios.
site:
Exemplos: olimpadas site:nbc.com e olimpadas site:.gov
Encontre pginas vinculadas a uma pgina especfica.
link:
Exemplo: link:youtube.com
Encontre sites semelhantes a um endereo da Web que voc j conhece.
related:
Exemplo: related:time.com
Encontre pginas que podem usar uma das vrias palavras.
OR (OU)
Exemplo: maratona OR corrida
Receba informaes sobre um endereo da Web, incluindo a verso em
info: cache da pgina, pginas semelhantes e pginas vinculadas ao site.
Exemplo: info:google.com.br
Veja como estava a pgina na ltima vez que o Google visitou o site.
cache:
Exemplo: cache:washington.edu
Observao: ao fazer uma pesquisa usando operadores ou sinais de pontuao, no adicione

espaos entre o operador e os termos de pesquisa. Uma pesquisa por site:nytimes.com
funcionar, mas por site: nytimes.com no.
Pgina de resultados da Pesquisa Google
Use esta pgina para saber mais sobre as diferentes partes de uma pgina de resultados da
Pesquisa Google, incluindo o significado de diferentes cones e botes. Clique em um dos links
abaixo para saber mais sobre a parte correspondente da pgina de resultados.
Partes da pgina de resultados de pesquisa
[1] Parte superior da pgina

cone de microfone
Toque no cone de microfone para fazer uma pesquisa usando a voz em vez de digitao.
Clique em "Aplicativos" para ter acesso rpido a outros produtos do Google, como Gmail,
YouTube e Google Agenda.
Clique na sua foto ou seu e-mail para sair da Conta do Google ou para adicionar uma nova conta.
[2] Filtros e configuraes de pesquisa

Filtros: clique em qualquer um dos links abaixo da caixa de pesquisa para selecionar o tipo
de resultado que voc deseja ver. Por exemplo, para ver s imagens, clique em "Imagens".
Ferramentas de pesquisa: clique em "Ferramentas de pesquisa" para ver as formas mais

avanadas de filtrar os resultados, por exemplo por cor, hora ou local.
Configuraes
Clique em "Opes" para alterar qualquer uma das suas configuraes, como o idioma
dos seus resultados de pesquisa, o nmero de resultados por pgina, o SafeSearch e se suas
pesquisas anteriores so salvas na sua Conta do Google ou no.
[3] Resultados e anncios de pesquisa

Resultados da Pesquisa
Cada resultado de pesquisa tem trs partes:
Ttulo: a primeira linha azul de qualquer resultado de pesquisa o ttulo da pgina. Clique
no ttulo para acessar o site.
URL: o endereo da Web do site exibido em verde.
Snippet: abaixo do URL fica uma descrio da pgina da Web, que pode incluir palavras que
fazem parte da pgina. As palavras que voc pesquisou aparecem em negrito para ajudar a
identificar se a pgina tem o que voc est procurando.
Anncios
Se acharmos que um anncio pode ajudar voc a encontrar o que est procurando, ele ser
exibido na parte superior ou no lado direito da pgina de resultados. Voc saber que um
anncio e no um resultado de pesquisa, por causa do cone amarelo de anncio ao lado do
URL.
[4] Parte inferior da pgina

Local
O local atual que o Google tem para voc exibido juntamente com uma opo para atualizar
seu local ou usar seu local exato.
Dica: se sua pgina de resultados de pesquisa parece muito pequena, possvel aumentar o
texto e o tamanho da pgina.
Em um Mac, mantenha a tecla "Command" e a tecla + pressionadas ao mesmo tempo.
Em um PC, mantenha as teclas Ctrl e + pressionadas ao mesmo tempo.
Pesquisas avanadas: Os buscadores normalmente permitem pesquisas avanadas. Para
acessar as pesquisas avanadas do Google, clicar na engrenagem, bem direita da pgina.
Voc pode usar qualquer um dos filtros a seguir quando visitar a pgina "Pesquisa avanada":
* Idioma
* Regio (por pas)
* Data da ltima atualizao (ltimo dia, semana, ms ou ano)
* Onde os termos de pesquisa aparecem na pgina (ttulo, texto, URL, links)
* Tipo de arquivo (PDF, PPT, DOC, XLS...)
* Direitos de uso (sem restrio, compartilhado, comercial)
Algumas outras funcionalidades:

* Encontre pginas relacionadas (related:<URL>)
* Faa converses numricas (miles to km)
* Faa converses monetrias (usd para reais)

* Verifique o clima (clima Porto Alegre)
* Calcule qualquer coisa (100*3,14-cos(83))
SafeSearch
Com o SafeSearch, voc pode ajudar a impedir que imagens inadequadas ou explcitas
apaream nos resultados da Pesquisa Google. O filtro do SafeSearch no 100% preciso, mas
ajuda a evitar a maior parte do contedo adulto.
Como o SafeSearch funciona

A ativao do SafeSearch filtra vdeos e imagens de sexo explcito das pginas de resultados da
Pesquisa Google, bem como resultados que podem estar vinculados a contedo explcito.
Quando o SafeSearch est desativado, fornecemos os resultados mais relevantes para sua
pesquisa, e, caso voc pesquise contedo explcito, esse tipo de contedo exibido.
Informtica
Professor Mrcio Hunecke
Informtica
WINDOWS 7
Tela de Boas-Vindas
A tela de boas-vindas aquela que voc usa para fazer logon no Windows. Ela exibe todas as
contas do computador. Voc pode clicar no seu nome de usurio em vez de digit-lo e depois
pode trocar facilmente para outra conta com a Troca Rpida de Usurio. No Windows XP, a
tela de boas-vindas pode ser ativada ou desativada. Nesta verso do Windows, no possvel
desativ-la. Por padro, a Troca Rpida de Usurio est ativada.
A tela de boas-vindas
Starter Home Basic Home Premium Professional Enterprise Ultimate

Tarefas dirias A verso Somente
A verso O melhor do A verso
mais rpidas e o ideal para comercializado
mais simples Windows 7 em mais
seu fundo de tela quem utiliza o via contrato
do Windows seu computador completa do
personalizado. computador com a
7. Sem AERO pessoal Windows 7
Sem AERO para o trabalho Microsoft
Para identificar a edio do Windows 7, clicar no Menu Iniciar, Painel de Controle e abrir o
cone Sistema.
rea de Trabalho
A rea de Trabalho a principal rea exibida na tela quando voc liga o computador e faz logon
no Windows. Ela serve de superfcie para o seu trabalho, como se fosse o tampo de uma mesa
real. Quando voc abre programas ou pastas, eles so exibidos na rea de Trabalho. Nela,
tambm possvel colocar itens, como arquivos e pastas, e organiz-los como quiser.
A rea de Trabalho definida, s vezes, de forma mais abrangente para incluir a Barra de
Tarefas. A Barra de Tarefas fica na parte inferior da tela. Ela mostra quais programas esto em
execuo e permite que voc alterne entre eles. Ela tambm contm o boto Iniciar , que
pode ser usado para acessar programas, pastas e configuraes do computador.
Trabalhando com cones da rea de Trabalho

cones so imagens pequenas que representam arquivos, pastas, programas e outros itens. Ao
iniciar o Windows pela primeira vez, voc ver pelo menos um cone na rea de Trabalho: a
Lixeira (mais detalhes adiante). O fabricante do computador pode ter adicionado outros cones
rea de Trabalho. Veja a seguir alguns exemplos de cones da rea de Trabalho.
Exemplos de cones da rea de Trabalho
Se voc clicar duas vezes em um cone da rea de Trabalho, o item que ele representa ser
iniciado ou aberto.
Adicionando e Removendo cones da rea de Trabalho

Voc pode escolher os cones que sero exibidos na rea de Trabalho, adicionando ou
removendo um cone a qualquer momento. Algumas pessoas preferem uma rea de Trabalho
limpa, organizada, com poucos cones (ou nenhum). Outras preferem colocar dezenas de
cones na rea de Trabalho para ter acesso rpido a programas, pastas e arquivos usados com
frequncia.
Se quiser obter acesso fcil da rea de Trabalho a seus programas ou arquivos favoritos, crie
atalhos para eles. Um atalho um cone que representa um link para um item, em vez do item
em si. Quando voc clica em um atalho, o item aberto. Se voc excluir um atalho, somente
ele ser removido, e no o item original. possvel identificar atalhos pela seta no cone
correspondente.
Informtica Windows 7 Prof. Mrcio Hunecke
Um cone de arquivo ( esquerda) e um cone de atalho ( direita)
Para Adicionar um Atalho rea de Trabalho
1. Localize o item para o qual deseja criar um atalho.
2. Clique com o boto direito do mouse no item, clique em Enviar para e em rea de Trabalho
(criar atalho). O cone de atalho aparecer na rea de Trabalho.
Para Adicionar ou Remover cones Comuns da rea de Trabalho

Alguns exemplos de cones comuns da rea de Trabalho incluem Computador, sua pasta
pessoal, a Lixeira, o Painel de Controle e a Rede.
1. Clique com o boto direito do mouse em uma parte vazia da rea de Trabalho e clique em
Personalizar (Observao: Essa opo no est disponvel na edio do Windows Started).
2. No painel esquerdo, clique em Alterar cones da rea de Trabalho.
3. Em cones da rea de Trabalho, marque a caixa de seleo referente a cada cone que deseja
adicionar rea de Trabalho ou desmarque a caixa de seleo referente a cada cone que
deseja remover da rea de Trabalho. Em seguida, clique em OK.
Para Mover um Arquivo de uma Pasta para a rea de Trabalho
1. Abra a pasta que contm o arquivo.
2. Arraste o arquivo para a rea de Trabalho.
Para Remover um cone da rea de Trabalho

Clique com o boto direito do mouse no cone e clique em Excluir. Se o cone for um atalho,
somente ele ser removido, e no o item original.
Movendo cones
O Windows empilha os cones em colunas no lado esquerdo da rea de Trabalho, mas voc no
precisa se prender a essa disposio. Voc pode mover um cone arrastando-o para um novo
local na rea de Trabalho.
Tambm pode fazer com que o Windows organize automaticamente os cones. Clique com
o boto direito do mouse em uma parte vazia da rea de Trabalho, clique em Exibir e em
Organizar cones automaticamente. O Windows empilha os cones no canto superior esquerdo
e os bloqueia nessa posio. Para desbloquear os cones e tornar a mov-los novamente, clique
outra vez em Organizar cones automaticamente, apagando a marca de seleo ao lado desta
opo.
Por padro, o Windows espaa os cones igualmente em uma grade invisvel. Para colocar os
cones mais perto ou com mais preciso, desative a grade. Clique com o boto direito do mouse
em uma parte vazia da rea de Trabalho, aponte para Exibir e clique em Alinhar cones
grade. Repita essas etapas para reativar a grade.
Selecionando Vrios cones
Para mover ou excluir um grupo de cones de uma s

vez, primeiro necessrio selecionar todos eles. Clique
em uma parte vazia da rea de Trabalho e arraste o
mouse. Contorne os cones que deseja selecionar com
o retngulo que aparecer. Em seguida, solte o boto
do mouse. Agora voc pode arrastar os cones como
um grupo ou exclu-los.
Ocultando cones da rea de Trabalho

Para ocultar temporariamente todos os cones da rea de Trabalho sem realmente remov-
los, clique com o boto direito do mouse em uma parte vazia da rea de Trabalho, clique em
Exibir e em Mostrar cones da rea de Trabalho para apagar a marca de seleo dessa
opo. Agora, nenhum cone aparece na rea de Trabalho. Para v-los novamente, clique outra
vez em Mostrar cones da rea de Trabalho.
Lixeira
Quando voc no precisar mais de um arquivo, poder remov-lo do computador para ganhar
espao e impedir que o computador fique congestionado com arquivos indesejados. Para
excluir um arquivo, abra a respectiva pasta ou biblioteca e selecione o arquivo. Pressione a
tecla Delete no teclado e, na caixa de dilogo Excluir Arquivo, clique em Sim.
Um arquivo excludo armazenado temporariamente na Lixeira. Pense nela como uma rede
de segurana que lhe permite recuperar pastas ou arquivos excludos por engano. De vez em
quando, voc deve esvaziar a Lixeira para recuperar o espao usado pelos arquivos indesejados
no disco rgido.
A Lixeira vazia ( esquerda) e cheia ( direita)
Se tiver certeza de que no precisar mais dos itens excludos, poder esvaziar a Lixeira. Ao fazer
isso, excluir permanentemente os itens e recuperar o espao em disco por eles ocupado.
Regra: Ao recuperar um arquivo da Lixeira ele SEMPRE ser colocado no mesmo local onde foi
excludo.
Em situaes normais, todos os arquivos so enviados para Lixeira, mas existe algumas
excees:
a) Excluir com a tecla SHIFT pressionada;
b) Excluir de dispositivos com armazenamento removvel (pen drive);
c) Excluir da rede.;
d) Configurar o tamanho de Lixeira como 0.
e) Excluir arquivos maiores que o tamanho da Lixeira;
f) Configurar a Lixeira selecionando a opo No mover arquivos para a Lixeira;
g) Excluir arquivos maiores que o espao livre da Lixeira faz com que os arquivos mais antigos
sejam excludos.
Gadgets
O Windows contm miniprogramas chamados Gadgets que oferecem informaes rpidas e

acesso fcil a ferramentas usadas com frequncia. Por exemplo, voc pode usar Gadgets para
exibir uma apresentao de slides ou exibir manchetes atualizadas continuamente. Alguns
Gadgets includos no Windows 7 so: Apresentao de Slides, Calendrio, Conversor de
Moedas, Manchetes do Feed, Medidor de CPU, Quebra-cabeas de Imagens, Relgio e Tempo.
Menu Iniciar
O Menu Iniciar o porto de entrada para programas, pastas e configuraes do computador.

Ele se chama menu, pois oferece uma lista de opes, exatamente como o menu de um
restaurante. E como a palavra iniciar j diz, o local onde voc iniciar ou abrir itens.
Use o Menu Iniciar para fazer as seguintes atividades comuns:
Iniciar programas.
Abrir pastas usadas com frequncia (bibliotecas).
Pesquisar arquivos, pastas e programas.
Ajustar configuraes do computador (Painel de Controle).
Obter ajuda com o sistema operacional Windows.
Desligar o computador ou fazer logoff do Windows ou alternar para outra conta de usurio.
Para abrir o Menu Iniciar, clique no boto Iniciar no canto inferior esquerdo da tela, ou
pressione a tecla de logotipo do Windows no teclado.
O Menu Iniciar tem duas partes bsicas:
O painel esquerdo grande mostra uma lista breve de programas no computador. Pode haver
variaes na aparncia dessa lista porque o fabricante do computador tem autonomia para
personaliz-la. Clique em Todos os Programas para exibir uma lista completa de programas
(mais informaes adiante). Na parte inferior do painel esquerdo est a caixa de pesquisa,
que permite que voc procure programas e arquivos no computador digitando os termos
de pesquisa.
O painel direito d acesso a pastas, arquivos, configuraes e recursos mais usados. Nele
tambm possvel fazer logoff do Windows ou desligar o computador.
Abrindo Programas a Partir do Menu Iniciar

Um dos usos mais comuns do Menu Iniciar abrir programas instalados no computador. Para
abrir um programa mostrado no painel esquerdo do Menu Iniciar, clique nele. Isso abrir o
programa e fechar o Menu Iniciar.
Se voc no vir o programa que deseja, clique em Todos os Programas, na parte inferior do
painel esquerdo. O painel exibir uma longa lista de programas, em ordem alfabtica, seguida
por uma lista de pastas.
Se voc clicar em um dos cones de programa, ele ser inicializado e o Menu Iniciar ser fechado.
O que h dentro das pastas? Mais programas. Clique em Acessrios, por exemplo, e uma lista
de programas armazenados nessa pasta aparecer. Clique em qualquer programa para abri-lo.
Para voltar aos programas que voc viu quando abriu o Menu Iniciar pela primeira vez, clique
em Voltar perto da parte inferior do menu.
Se voc no tiver certeza do que um programa faz, mova o ponteiro sobre o respectivo cone ou
nome. Aparecer uma caixa com uma descrio do programa. Por exemplo, a ao de apontar
para a Calculadora exibe esta mensagem: Executa tarefas aritmticas bsicas com uma
calculadora na tela. Isso funciona tambm para itens no painel direito do Menu Iniciar.
Voc notar que, com o tempo, as listas de programas no Menu Iniciar vo sendo alteradas.
Isso acontece por dois motivos. Em primeiro lugar, quando voc instala novos programas, eles
so adicionados lista Todos os Programas. Em segundo lugar, o Menu Iniciar detecta quais
programas voc usa mais e os substitui no painel esquerdo para acesso rpido.
O que est no painel esquerdo?

O painel esquerdo do Menu Iniciar contm links para os programas que voc utiliza com mais
frequncia. Segue uma descrio da distribuio dos cones, de cima para baixo:
cones dos programas fixados no Menu Iniciar Em uma instalao normal do Windows 7,
nenhum programa fica nesta parte superior do Menu Iniciar.
cones dos programas mais utilizados Os dez programas mais usados aparecem na lista.
Se quiser remove algum programa da lista, basta clicar em Remover desta lista.
Todos os Programas Lista de Todos os programas instalados no computador.
Pesquisa Permite pesquisar itens como arquivos, pastas, programas e-mails e outros.
O que est no painel direito?

O painel direito do Menu Iniciar contm links para partes do Windows que voc provavelmente
usar com mais frequncia. Aqui esto elas, de cima para baixo:
Pasta pessoal. Abre a pasta pessoal, que recebe o nome de quem est conectado no
momento ao Windows. Por exemplo, se o usurio atual for Luciana Ramos, a pasta se
chamar Luciana Ramos. Esta pasta, por sua vez, contm arquivos especficos do usurio,
como as pastas Meus Documentos, Minhas Msicas, Minhas Imagens e Meus Vdeos.
Documentos. Abre a biblioteca Documentos, na qual possvel acessar e abrir arquivos de
texto, planilhas, apresentaes e outros tipos de documentos.
Imagens. Abre a biblioteca Imagens, na qual possvel acessar e exibir imagens digitais e
arquivos grficos.
Msica. Abre a biblioteca Msicas, na qual possvel acessar e tocar msica e outros
arquivos de udio.
Jogos. Abre a pasta Jogos, na qual possvel acessar todos os jogos no computador.
Computador. Abre uma janela na qual possvel acessar unidades de disco, cmeras,
impressoras, scanners e outros hardwares conectados ao computador.
Painel de Controle. Abre o Painel de Controle, no qual possvel personalizar a aparncia
e a funcionalidade do computador, instalar ou desinstalar programas, configurar conexes
de rede e gerenciar contas de usurio.
Dispositivos e Impressoras. Abre uma janela que apresenta informaes sobre a impressora,
o mouse e outros dispositivos instalados no seu computador.
Programas Padro. Abre uma janela em que possvel selecionar qual programa voc
deseja que o Windows use para determinada atividade, como navegao na Web.
Ajuda e Suporte. Abre a Ajuda e Suporte do Windows onde voc pode procurar e pesquisar
tpicos da Ajuda sobre como usar o Windows e o computador.
Na parte inferior do painel direito est o boto de Desligar. Clique nele para desligar o
computador.
Personalizar o Menu Iniciar

Voc pode controlar quais itens aparecero no Menu Iniciar. Por exemplo, voc pode adicionar
cones de seus programas favoritos ao Menu Iniciar para acesso rpido ou remover programas
da lista. Voc tambm pode ocultar ou mostrar certos itens no painel direito. Para isso, clique
com boto da direita do mouse sobre um o Menu Iniciar e selecione Propriedades.
Barra de Tarefas
A Barra de Tarefas aquela barra longa horizontal na parte inferior da tela. Diferentemente
da rea de Trabalho, que pode ficar obscurecida devido s vrias janelas abertas, a Barra de
Tarefas est quase sempre visvel. Ela possui trs sees principais:
O boto Iniciar , que abre o Menu Iniciar.
A seo intermediria, que mostra quais programas e arquivos esto abertos e permite que
voc alterne rapidamente entre eles.
A rea de Notificao, que inclui um relgio e cones (pequenas imagens) que comunicam
o status de determinados programas e das configuraes do computador.
No Windows XP, ao lado no Menu Iniciar, aparecia a Barra de Inicializao Rpida, que no
existe no Windows 7, pois agora temos a opo de Fixar os programas na Barra de Tarefas.
Como provvel que voc use a seo intermediria da Barra de Tarefas com mais frequncia,
vamos abord-la primeiro.
Manter o Controle das Janelas

Se voc abrir mais de um programa ou arquivo ao mesmo tempo, as janelas rapidamente
comearo a se acumular na rea de Trabalho. Como as janelas costumam encobrir umas s
outras ou ocupar a tela inteira, s vezes fica difcil ver o que est por baixo ou lembrar do que j
foi aberto.
a que a Barra de Tarefas entra em ao. Sempre que voc abre um programa, uma pasta ou
um arquivo, o Windows cria um boto na Barra de Tarefas correspondente a esse item. Esse
boto exibe um cone que representa o programa aberto. Na figura abaixo, dois programas
esto abertos (a Calculadora e o Campo Minado) e cada um tem seu prprio boto na Barra de
Tarefas.
Cada programa possui seu prprio boto na Barra de Tarefas
Observe que o boto na Barra de Tarefas para o Campo Minado est realado. Isso indica que
o Campo Minado a janela ativa, ou seja, que est na frente das demais janelas abertas e que
voc pode interagir imediatamente com ele.
Para alternar para outra janela, clique no boto da Barra de Tarefas. Neste exemplo, se voc
clicar no boto da Barra de Tarefas referente Calculadora, sua janela ser trazida para frente.
Clique em um boto da Barra de Tarefas para alternar para a janela correspondente
Clicar em botes da Barra de Tarefas apenas uma das diversas formas de alternar entre
janelas.
Minimizar e Restaurar Janelas

Quando uma janela est ativa (seu boto da Barra de Tarefas aparece realado), o clique no
boto correspondente minimiza a janela. Isso significa que a janela desaparece da rea de
Trabalho. Minimizar uma janela no a fecha, nem exclui seu contedo. Simplesmente a remove
da rea de Trabalho temporariamente.
Na figura abaixo, a Calculadora foi minimizada, mas no fechada. Voc sabe que ela ainda est
em execuo porque existe um boto na Barra de Tarefas.
A ao de minimizar a Calculadora deixa visvel somente seu boto da Barra de Tarefas
Tambm possvel minimizar uma janela clicando no boto de minimizar, no canto superior
direito da janela.
Boto Minimizar ( esquerda)
Para restaurar uma janela minimizada (faz-la aparecer novamente na rea de Trabalho), clique
no respectivo boto da Barra de Tarefas.
Ver Visualizaes das Janelas Abertas

Quando voc move o ponteiro do mouse para um boto da Barra de Tarefas, uma pequena
imagem aparece mostrando uma verso em miniatura da janela correspondente. Essa
visualizao, tambm chamada de miniatura, muito til. Alm disso, se uma das janelas tiver
execuo de vdeo ou animao, voc ver na visualizao.
Voc poder visualizar as miniaturas apenas se o Aero puder ser executado no seu computador
e voc estiver executando um tema do Windows7.
rea de Notificao
A rea de Notificao, na extrema direita da Barra de Tarefas, inclui um relgio e um grupo de

cones. Ela tem a seguinte aparncia:
esquerda os cones comuns em um computador de mesa e direita de um notebook.
Esses cones comunicam o status de algum item no computador ou fornecem acesso a

determinadas configuraes. O conjunto de cones que voc ver varia em funo dos
programas ou servios instalados e de como o fabricante configurou seu computador.
Quando voc mover o ponteiro para um determinado cone, ver o nome desse cone e o status
de uma configurao. Por exemplo, apontar para o cone de volume mostrar o nvel de
volume atual do computador. Apontar para o cone de rede informar se voc est conectado
a uma rede, qual a velocidade da conexo e a intensidade do sinal.
Na rea de Notificao temos um recurso novo do Windows 7, a Central de Aes. Ela um
local central para exibir alertas e tomar providncias que podem ajudar a executar o Windows
uniformemente. A Central de Aes lista mensagens importantes sobre configuraes de
segurana e manuteno que precisam da sua ateno. Os itens em vermelho na Central de
Aes so rotulados como Importantes e indicam problemas significativos que devem ser
resolvidos logo, como um programa antivrus que precisa ser atualizado. Os itens em amarelo
so tarefas sugeridas que voc deve considerar executar, como tarefas de manuteno
recomendadas.
Em geral, o clique simples em um cone na rea de Notificao abre o programa ou a configurao
associada a ele. Por exemplo, a ao de clicar uma vez no cone de volume abre os controles de
volume. O clique simples no cone de rede abre a Central de Rede e Compartilhamento.
De vez em quando, um cone na rea de Notificao exibir uma pequena janela pop-up
(denominada notificao) para inform-lo sobre algo. Por exemplo, depois de adicionar um
novo dispositivo de hardware ao seu computador, provvel que voc veja o seguinte:
A rea de Notificao exibe uma mensagem depois que o novo hardware instalado
Clique no boto Fechar no canto superior direito da notificao para descart-la. Se voc no
fizer nada, a notificao desaparecer aps alguns segundos.
Para evitar confuso, o Windows oculta cones na rea de Notificao quando voc fica um
tempo sem us-los. Se os cones estiverem ocultos, clique no boto Mostrar cones ocultos
para exibi-los temporariamente.
Personalizar a Barra de Tarefas

Existem muitas formas de personalizar a Barra de Tarefas de acordo com as suas preferncias.
Por exemplo, voc pode mover a Barra de Tarefas inteira para a esquerda, para a direita ou para
a borda superior da tela. Tambm pode alargar a Barra de Tarefas, fazer com que o Windows a
oculte automaticamente quando no estiver em uso e adicionar barras de ferramentas a ela.
Para isso, clique com boto da direita do mouse sobre uma rea sem cones na Barra de Tarefas
e selecione Propriedades.
Desligando o Computador
Quando voc termina de usar o computador, importante deslig-lo corretamente, no apenas

para economizar energia, mas tambm para garantir que os dados sejam salvos e para ajudar
a mant-lo mais seguro. H trs maneiras de desligar o computador: pressionando o boto
liga/desliga do computador, usando o boto Desligar no Menu Iniciar e, caso tenha um laptop,
fechando a tampa.
Use o Boto Desligar no Menu Iniciar

Para desligar o computador usando o Menu Iniciar, clique no boto Iniciar e, no canto inferior
direito desse menu, clique em Desligar.
Quando voc clicar em Desligar, o computador fechar todos os programas abertos, juntamente
com o prprio Windows, para, em seguida, desligar completamente o computador e a tela. O
desligamento no salva seu trabalho; portanto, primeiro salve seus arquivos.
Clique na seta ao lado do boto Desligar para ver mais opes.
Para Alterar as Configuraes do Boto Desligar

Por padro, o boto Desligar desliga o computador. Mas voc pode alterar o que acontece
quando clica nesse boto.
1. Clique para abrir a Barra de Tarefas e as Propriedades do Menu Iniciar.
2. Clique na guia Menu Iniciar.
3. Na lista Ao do boto de energia, clique em um item e em OK.

O boto Desligar tambm pode assumir uma outra forma. Se voc tiver configurado o
computador para receber atualizaes automticas do Windows Update e elas estiverem
prontas para ser instaladas, o boto Desligar ter a seguinte aparncia:
O boto Desligar (instalar atualizaes e desligar)
Nesse caso, ao se clicar no boto Desligar, o Windows instala as atualizaes e desliga seu
computador.
A ao de iniciar o computador aps seu desligamento demora mais do que inici-lo quando
ele est em modo de suspenso.
Usando o Modo de Suspenso

Voc pode colocar seu computador em suspenso, em vez de deslig-lo. Quando o computador
est em suspenso, o vdeo se desliga e, geralmente, a ventoinha para. Geralmente, uma luz na
parte externa do gabinete do computador pisca ou fica amarela para indicar que o computador
est em suspenso. Todo o processo leva apenas alguns segundos.
Como o Windows se lembrar do que voc estava fazendo, no necessrio fechar os
programas e arquivos antes de colocar o computador em suspenso. Mas convm salvar seu
trabalho antes de colocar o computador em qualquer modo de baixo consumo de energia. Na
prxima vez que voc ligar o computador (e inserir sua senha, se necessrio), a aparncia da
tela ser exatamente igual a quando voc desligou o computador.
Para ativar o computador, pressione o boto de energia no gabinete do computador. Como
voc no precisa esperar o Windows iniciar, o computador ativado em segundos e voc pode
voltar ao trabalho quase imediatamente.
Enquanto est em suspenso, o computador usa pouca energia para manter seu trabalho na
memria. Se voc estiver usando um laptop, no se preocupe. A bateria no ser descarregada.
Se o computador ficar muitas horas em suspenso ou se a bateria estiver acabando, seu trabalho
ser salvo no disco rgido e o computador ser desligado de vez, sem consumir energia.
Quando Desligar
Ainda que colocar o computador em suspenso seja uma maneira rpida de deslig-lo e a
melhor opo para retomar o trabalho rapidamente, h situaes em que necessrio deslig-
lo completamente:
Ao adicionar ou atualizar hardware no interior do computador (por exemplo, instalar
memria, disco rgido, placa de som ou placa de vdeo). Desligue o computador e
desconecte-o da fonte de energia antes de prosseguir com a atualizao.
Ao se adicionar uma impressora, um monitor, uma unidade externa ou outro dispositivo
de hardware que no se conecta a uma porta USB ou IEEE 1394 no computador. Desligue o
computador antes de conectar o dispositivo.
Ao adicionar hardware que usa um cabo USB, no necessrio desligar o computador primeiro.
A maioria dos dispositivos mais novos usa cabos USB. Esta a aparncia de um cabo USB:
Cabo USB
Usurios de Laptop: Fechar a Tampa

Se tiver um laptop, h uma maneira mais fcil ainda de desligar o computador: fechando a
tampa. Voc pode escolher se o computador ser colocado em suspenso, desligar ou
entrar em outro estado de economia de energia. Se preferir, desligue o laptop pressionando o
respectivo boto de energia. Para escolher a ao abra o Painel de Controle, Opes de Energia,
no lado esquerdo voc encontra a opo Escolher a funo do fechamento da tampa.
Trabalhando com Janelas
Sempre que voc abre um programa, um arquivo ou uma pasta, ele aparece na tela em uma
caixa ou moldura chamada janela (da o nome atribudo ao sistema operacional Windows, que
significa Janelas em ingls). Como as janelas esto em toda parte no Windows, importante
saber como mov-las, alterar seu tamanho ou simplesmente faz-las desaparecer.
Partes de uma Janela

Embora o contedo de cada janela seja diferente, todas as janelas tm algumas coisas em
comum. Em primeiro lugar, elas sempre aparecem na rea de Trabalho, a principal rea da tela.
Alm disso, a maioria das janelas possuem as mesmas partes bsicas.
Partes de uma janela tpica
Barra de ttulo. Exibe o nome do documento e do programa (ou o nome da pasta, se voc
estiver trabalhando em uma pasta).
Botes Minimizar, Maximizar e Fechar. Estes botes permitem ocultar a janela, alarg-la
para preencher a tela inteira e fech-la, respectivamente (mais detalhes sobre eles em
breve).
Barra de menus. Contm itens nos quais voc pode clicar para fazer escolhas em um
programa.
Barra de rolagem. Permite rolar o contedo da janela para ver informaes que esto fora
de viso no momento.
Bordas e cantos. possvel arrast-los com o ponteiro do mouse para alterar o tamanho da
janela.
Outras janelas podem ter botes, caixas ou barras adicionais, mas normalmente tambm tm
as partes bsicas.
Movendo uma Janela

Para mover uma janela, aponte para sua barra de ttulo com o ponteiro do mouse . Em
seguida, arraste a janela para o local desejado. (Arrastar significa apontar para um item, manter
pressionado o boto do mouse, mover o item com o ponteiro e depois soltar o boto do mouse).
Alterando o Tamanho de uma Janela
Para que uma janela ocupe a tela inteira, clique em seu boto Maximizar ou clique
duas vezes na barra de ttulo da janela.
Para retornar uma janela maximizada ao tamanho anterior, clique em seu boto Restaurar
(ele exibido no lugar do boto Maximizar), ou clique duas vezes na barra de ttulo da
janela.
Para redimensionar uma janela (torn-la menor ou maior), aponte para qualquer borda ou
canto da janela. Quando o ponteiro do mouse mudar para uma seta de duas pontas (veja a
figura abaixo), arraste a borda ou o canto para encolher ou alargar a janela.
Arraste a borda ou o canto de uma janela para redimension-la
No possvel redimensionar uma janela maximizada. Voc deve primeiro restaur-la ao

tamanho anterior.
Embora a maioria das janelas possa ser maximizada e redimensionada, existem algumas janelas
que tm tamanho fixo, como as caixas de dilogo.
Ocultando uma Janela

Minimizar uma janela o mesmo que ocult-la. Se voc deseja tirar uma janela temporariamente
do caminho sem fech-la, minimize-a.
Para minimizar uma janela, clique em seu boto Minimizar . A janela desaparecer da rea
de Trabalho e ficar visvel somente como um boto na Barra de Tarefas, aquela barra longa
horizontal na parte inferior da tela.
Boto da Barra de Tarefas
Para fazer uma janela minimizada aparecer novamente na rea de Trabalho, clique em seu
respectivo boto da Barra de Tarefas. A janela aparecer exatamente como estava antes de ser
minimizada.
Fechando uma Janela

O fechamento de uma janela a remove da rea de Trabalho e da Barra de Tarefas. Se voc
tiver terminado de trabalhar com um programa ou documento e no precisar retornar a ele
imediatamente, feche-o.
Para fechar uma janela, clique em seu boto Fechar . Se voc fechar um documento sem
salvar as alteraes feitas, aparecer uma mensagem dando-lhe a opo de salvar as alteraes.
Alternando entre Janelas

Se voc abrir mais de um programa ou documento, a rea de Trabalho poder ficar
congestionada rapidamente. Manter o controle de quais janelas voc j abriu nem sempre
fcil, porque algumas podem encobrir, total ou parcialmente, as outras.
Usando a Barra de Tarefas. A Barra de Tarefas fornece uma maneira de organizar todas as
janelas. Cada janela tem um boto correspondente na Barra de Tarefas. Para alternar para
outra janela, basta clicar no respectivo boto da Barra de Tarefas. A janela aparecer na frente
de todas as outras, tornando-se a janela ativa, ou seja, aquela na qual voc est trabalhando no
momento.
Para identificar com facilidade uma janela, aponte para seu boto da Barra de Tarefas. Quando
voc aponta para um boto na Barra de Tarefas, aparece uma visualizao em miniatura dessa
janela, seja o contedo um documento, uma foto ou at mesmo um vdeo em execuo. Esta
visualizao til principalmente quando voc no consegue identificar uma janela somente
pelo ttulo.
Colocar o cursor sobre o boto de uma janela na Barra de Tarefas exibe uma visualizao da janela
Observao: Para visualizar miniaturas, seu computador deve oferecer suporte ao Aero.
Usando Alt+Tab. Voc pode alternar para a janela anterior pressionando Alt+Tab, ou percorrer
todas as janelas abertas e a rea de Trabalho, mantendo pressionada a tecla Alt e pressionando
repetidamente a tecla Tab. Solte Alt para mostrar a janela selecionada.
Usando o Aero Flip 3D. O Aero Flip 3D organiza as janelas em uma pilha tridimensional para
permitir que voc as percorra rapidamente. Para usar o Flip 3D:
1. Mantenha pressionada a tecla de logotipo do Windows e pressione Tab para abrir o Flip
3D.
2. Enquanto mantm pressionada a tecla de logotipo do Windows, pressione Tab
repetidamente ou gire a roda do mouse para percorrer as janelas abertas. Voc tambm
pode pressionar Seta para a Direita ou Seta para Baixo para avanar uma janela, ou
pressionar Seta para a Esquerda ou Seta para Cima para retroceder uma janela.
3. Solte a tecla de logotipo do Windows para exibir a primeira janela da pilha ou clique em
qualquer parte da janela na pilha para exibir essa janela.
Aero Flip 3D
O Flip 3D faz parte da experincia de rea de Trabalho do Aero. Se o computador no oferecer

suporte para o Aero, voc poder exibir os programas e janelas abertos no computador
pressionando Alt+Tab. Para percorrer as janelas abertas, pressione a tecla Tab, pressione as
teclas de direo ou use o mouse.
Organizando Janelas Automaticamente

Agora que voc sabe como mover e redimensionar janelas, pode organiz-las da maneira
que quiser na rea de Trabalho. Tambm pode fazer com que o Windows as organize
automaticamente em uma destas trs formas: em cascata, lado a lado e empilhadas
verticalmente.
Organize as janelas em cascata ( esquerda), lado a lado ( direita) ou em uma pilha vertical (no centro)
Para escolher uma dessas opes, abra algumas janelas na rea de Trabalho, clique com o boto
direito do mouse em uma rea vazia da Barra de Tarefas e clique em Janelas em cascata,
Mostrar janelas empilhadas ou Mostrar janelas lado a lado.
O recurso Ajustar redimensiona automaticamente as janelas quando voc as move ou ajusta
na borda da tela. Voc pode usar o Ajustar para organizar janelas lado a lado, expandir janelas
verticalmente ou maximizar uma janela.
Para Organizar Janelas Lado a Lado Aero SNAP (Ajustar)

1. Arraste a barra de ttulo de uma janela para a esquerda ou a direita da tela at ser exibido
um contorno da janela expandida.
2. Libere o mouse para expandir a janela.
3. Repita as etapas 1 e 2 com outra janela para organizar as janelas lado a lado.
Arraste uma janela para o lado da rea de Trabalho para expandi-la at metade da tela.
Para Expandir uma Janela Verticalmente - Aero SNAP
1. Aponte para a borda superior ou inferior da janela aberta at o ponteiro mudar para uma
seta de duas pontas .
2. Arraste a borda da janela para a parte superior ou inferior da tela para expandir a a janela
na altura total da rea de Trabalho. A largura da janela no alterada.
Arraste a parte superior ou inferior da janela para expandi-la verticalmente
Para Maximizar uma Janela - Aero SNAP

1. Arraste a barra de ttulo da janela para a parte superior da tela. O contorno da janela se
expande para preencher a tela.
2. Libere a janela para expandi-la e preencher toda a rea de Trabalho.
Arraste uma janela para a parte superior da rea de Trabalho para expandi-la totalmente
Para Minimizar todas as Janelas menos a Janela Ativa Aero SHAKE
1. Clique na barra de ttulo da janela e arraste rapidamente para os dois lados. O tamanho da
janela se mantm o mesmo, mas as demais janelas so minimizadas. Isso tambm pode ser
feito, usando as teclas Windows +Home.
2. Para restaurar as janelas que foram minimizadas, basta repetir umas das opes acima.
Para Visualizar a rea de Trabalho atravs das Janelas Aero PEEK
1. Basta apontar para a extremidade da Barra de Tarefas, para ver as janelas abertas ficarem
transparentes na hora, revelando todos os cones e gadgets ocultos. Essa funcionalidade
tambm conhecida como Viso de raio-X
Caixa de Dilogo
Uma caixa de dilogo um tipo especial de janela que faz uma pergunta, fornece informaes
ou permite que voc selecione opes para executar uma tarefa. Voc ver caixas de dilogo
com frequncia quando um programa ou o Windows precisar de uma resposta sua antes de
continuar.
Uma caixa de dilogo aparecer se voc sair de um programa sem salvar o trabalho
Ao contrrio das janelas comuns, a caixa de dilogo no pode ser maximizada, minimizada ou
redimensionada, mas pode ser movida.
Trabalhando com Arquivos e Pastas
Um arquivo um item que contm informaes, por exemplo, texto, imagens ou msica.
Quando aberto, um arquivo pode ser muito parecido com um documento de texto ou com
uma imagem que voc poderia encontrar na mesa de algum ou em um arquivo convencional
Em seu computador, os arquivos so representados por cones; isso facilita o reconhecimento
de um tipo de arquivo bastando olhar para o respectivo cone. Veja a seguir alguns cones de
arquivo comuns:
cones de alguns tipos de arquivo
Uma pasta um continer que pode ser usado para armazenar arquivos. Se voc tivesse
centenas de arquivos em papel em sua mesa, seria quase impossvel encontrar um arquivo
especfico quando voc dele precisasse. por isso que as pessoas costumam armazenar os
arquivos em papel em pastas dentro de um arquivo convencional. As pastas no computador
funcionam exatamente da mesma forma. Veja a seguir alguns cones de pasta comuns:
Uma pasta vazia ( esquerda); uma pasta contendo arquivos ( direita)
As pastas tambm podem ser armazenadas em outras pastas. Uma pasta dentro de outra
chamada subpasta. Voc pode criar quantas subpastas quiser, e cada uma pode armazenar
qualquer quantidade de arquivos e subpastas adicionais.
Windows Explorer
Windows Explorer (literalmente do ingls Explorador do Windows, nome pelo qual

encontrado na verso portuguesa de todas as verses do Windows) um gerenciador de
arquivos e pastas do sistema operacional Windows. Ou seja, utilizado para a cpia, excluso,
organizao, movimentao e todas as atividades de gerenciamento de arquivos, podendo
tambm ser utilizado para a instalao de programas.
Seu cone uma pasta (diretrio) amarela e o nome de seu arquivo Explorer.exe, o qual
normalmente se encontra em C:\Windows. Para encontrar esse programa, clique no boto
Iniciar, em seguida, em Programas e em Acessrios, l estar o Windows Explorer. Tambm
pode ser aberto clicando no cone Computador do Menu Iniciar.
Usando Bibliotecas para Acessar Arquivos e Pastas

No Windows Explorer podemos visualizar as Bibliotecas, um conceito novo do Windows
7. Biblioteca o local onde voc gerencia documentos, msicas, imagens e outros arquivos.
Voc pode procurar arquivos da mesma forma como faz em uma pasta ou exibir os arquivos
organizados por propriedades como data, tipo e autor.
Quando se trata de se organizar, no necessrio comear do zero. Voc pode usar bibliotecas,
para acessar arquivos e pastas e organiz-los de diferentes maneiras. Esta uma lista das quatro
bibliotecas padro e para que elas so usadas normalmente:
Biblioteca Documentos. Use essa biblioteca para organizar documentos de processamento
de texto, planilhas, apresentaes e outros arquivos relacionados a texto. Por padro, os
arquivos movidos, copiados ou salvos na biblioteca Documentos so armazenados na pasta
Meus Documentos.
Biblioteca Imagens. Use esta biblioteca para organizar suas imagens digitais, sejam elas
obtidas da cmera, do scanner ou de e-mails recebidos de outras pessoas. Por padro, os
arquivos movidos, copiados ou salvos na biblioteca Imagens so armazenados na pasta
Minhas Imagens.
Biblioteca Msicas. Use esta biblioteca para organizar suas msicas digitais, como as que
voc copia de um CD de udio ou as baixadas da Internet. Por padro, os arquivos movidos,
copiados ou salvos na biblioteca Msicas so armazenados na pasta Minhas Msicas.
Biblioteca Vdeos. Use esta biblioteca para organizar e arrumar seus vdeos, como clipes
da cmera digital ou da cmera de vdeo, ou arquivos de vdeo baixados da Internet. Por
padro, os arquivos movidos, copiados ou salvos na biblioteca Vdeos so armazenados na
pasta Meus Vdeos.
Para abrir as bibliotecas Documentos, Imagens ou Msicas, clique no boto Iniciar e, em
seguida, em Documentos, Imagens ou Msicas.
possvel abrir bibliotecas padres do Windows a partir do Menu Iniciar
Compreendendo as Partes de uma Janela

Quando voc abre uma pasta ou biblioteca, ela exibida em uma janela. As vrias partes dessa
janela foram projetadas para facilitar a navegao no Windows e o trabalho com arquivos,
pastas e bibliotecas. Veja a seguir uma janela tpica e cada uma de suas partes:
Partes da janela Funo

Use o painel de navegao para acessar bibliotecas, pastas, pesquisas salvas
ou at mesmo todo o disco rgido. Use a seo Favoritos para abrir as pastas
Painel de
e pesquisas mais utilizadas. Na seo Bibliotecas possvel acessar suas
navegao
bibliotecas. Voc tambm pode expandir Computador para pesquisar pastas
e subpastas.
Use os botes Voltar e Avanar para navegar para outras pastas ou

Botes Voltar e bibliotecas que voc j tenha aberto, sem fechar, na janela atual. Esses botes
Avanar funcionam juntamente com a barra de endereos. Depois de usar a barra de
endereos para alterar pastas, por exemplo, voc pode usar o boto Voltar para
retornar pasta anterior.
Use a barra de ferramentas para executar tarefas comuns, como alterar
a aparncia de arquivos e pastas, copiar arquivos em um CD ou iniciar uma
Barra de apresentao de slides de imagens digitais. Os botes da barra de ferramentas
ferramentas mudam para mostrar apenas as tarefas que so relevantes. Por exemplo, se
voc clicar em um arquivo de imagem, a barra de ferramentas mostrar botes
diferentes daqueles que mostraria se voc clicasse em um arquivo de msica.
Use a barra de endereos para navegar para uma pasta ou biblioteca diferente
Barra de endereos
ou voltar anterior.
O painel de biblioteca exibido apenas quando voc est em uma biblioteca
Painel de biblioteca (como na biblioteca Documentos). Use o painel de biblioteca para personalizar
a biblioteca ou organizar os arquivos por propriedades distintas.
Use os ttulos de coluna para alterar a forma como os itens na lista de arquivos
so organizados. Por exemplo, voc pode clicar no lado esquerdo do cabealho
Ttulos de coluna
da coluna para alterar a ordem em que os arquivos e as pastas so exibidos ou
pode clicar no lado direito para filtrar os arquivos de maneiras diversas.
aqui que o contedo da pasta ou biblioteca atual exibido. Se voc usou a caixa
Lista de arquivos de pesquisa para localizar um arquivo, somente os arquivos que correspondam
a sua exibio atual (incluindo arquivos em subpastas) sero exibidos.
Digite uma palavra ou frase na caixa de pesquisa para procurar um item na
pasta ou biblioteca atual. A pesquisa inicia assim que voc comea a digitar.
Caixa de Pesquisa
Portanto, quando voc digitar B, por exemplo, todos os arquivos cujos nomes
iniciarem com a letra B aparecero na lista de arquivos
Use o painel de detalhes para ver as propriedades mais comuns associadas
ao arquivo selecionado. Propriedades do arquivo so informaes sobre
Painel de detalhes
um arquivo, tais como o autor, a data da ltima alterao e qualquer marca
descritiva que voc possa ter adicionado ao arquivo.
Use o painel de visualizao para ver o contedo da maioria dos arquivos. Se
voc selecionar uma mensagem de email, um arquivo de texto ou uma imagem,
Painel de
por exemplo, poder ver seu contedo sem abri-lo em um programa. Caso no
visualizao
esteja vendo o painel de visualizao, clique no boto Painel de visualizao
na barra de ferramentas para ativ-lo.
Na Barra de Ferramentas, no item Organizar, Opes de pasta e pesquisa, guia Modo de

Exibio temos algumas opes importantes que podem ser alteradas. Por padro as duas
abaixo esto marcadas.
Ocultar as extenses dos tipos de arquivo conhecidos
No mostrar arquivos, pastas e unidades ocultas.
A Barra de Menus no apresentada por padro no Windows Explorer do Windows 7. Para
faz-lo aparecer temporariamente pressione a tecla ALT. Para que a barra fique aparecendo
definitivamente, clique Organizar, Layout e marque a opo Barra de menus. Outras
alteraes na aparncia do Windows Explorer tambm esto disponveis nessa opo.
Exibindo e Organizando Arquivos e Pastas

Quando voc abre uma pasta ou biblioteca, pode alterar a aparncia dos arquivos na janela.
Por exemplo, talvez voc prefira cones maiores (ou menores) ou uma exibio que lhe permita
ver tipos diferentes de informaes sobre cada arquivo. Para fazer esses tipos de alteraes,
use o boto Modos de Exibio na barra de ferramentas.
Toda vez que voc clica no lado esquerdo do boto Modos de Exibio, ele altera a maneira
como seus arquivos e pastas so exibidos, alternando entre cinco modos de exibio distintos:
cones grandes, Lista, um modo de exibio chamado Detalhes, que mostra vrias colunas de
informaes sobre o arquivo, um modo de exibio de cones menores chamado Lado a lado e
um modo de exibio chamado Contedo, que mostra parte do contedo de dentro do arquivo.
Se voc clicar na seta no lado direito do boto Modos de Exibio, ter mais opes. Mova
o controle deslizante para cima ou para baixo para ajustar o tamanho dos cones das pastas
e dos arquivos. Voc poder ver os cones alterando de tamanho enquanto move o controle
deslizante.
As opes de Modos de Exibio
Em bibliotecas, voc pode ir alm, organizando seus arquivos de diversas maneiras. Por
exemplo, digamos que voc deseja organizar os arquivos na biblioteca Msicas por gnero
(como Jazz e Clssico):
1. Clique no boto Iniciar e, em seguida, clique em Msicas.

2. No painel da biblioteca (acima da lista de arquivos), clique no menu prximo a Organizar
por e em Gnero.
Localizando Arquivos
No Windows 7, voc encontra mais coisas em mais lugares documentos, e-mails, msicas e
com mais rapidez na Pesquisa do Windows (Windows Search).
Comece a digitar na caixa de pesquisa do Menu Iniciar, e voc ver instantaneamente uma lista
de arquivos relevantes no seu PC. Voc pode pesquisar digitando o nome do arquivo ou com
base em marcas, no tipo de arquivo e at no contedo. Para ver ainda mais correspondncias,
clique em uma categoria nos resultados, como Documentos ou Imagens, ou clique em Ver mais
resultados. Seus termos de pesquisa sero destacados para facilitar o exame da lista.
Poucas pessoas armazenam todos os seus arquivos em um lugar hoje em dia. Ento, o Windows
7 tambm projetado para procurar em discos rgidos externos, PCs em rede e bibliotecas. A
pesquisa mostrou muitos resultados? Agora voc pode filtr-los instantaneamente por data,
tipo de arquivo e outras categorias teis.
Dependendo da quantidade de arquivos que voc tem e de como eles esto organizados,
localizar um arquivo pode significar procurar dentre centenas de arquivos e subpastas; uma
tarefa nada simples. Para poupar tempo e esforo, use a caixa de pesquisa para localizar o
arquivo, programa ou e-mail.
A caixa de pesquisa tambm est localizada na parte superior de cada janela. Para localizar um
arquivo, abra a pasta ou biblioteca mais provvel como ponto de partida para sua pesquisa,
clique na caixa de pesquisa e comece a digitar. A caixa de pesquisa filtra o modo de exibio
atual com base no texto que voc digita.
A caixa de pesquisa
Se voc estiver pesquisando um arquivo com base em uma propriedade (como o tipo do
arquivo), poder refinar a pesquisa antes de comear a digitar. Basta clicar na caixa de pesquisa
e depois em uma das propriedades exibidas abaixo dessa caixa. Isso adicionar um filtro de
pesquisa (como tipo) ao seu texto de pesquisa, fornecendo assim resultados mais precisos.
Opes de pesquisa para refinar o filtro
Caso no esteja visualizando o arquivo que est procurando, voc poder alterar todo o escopo
de uma pesquisa clicando em uma das opes na parte inferior dos resultados da pesquisa. Por
exemplo, caso pesquise um arquivo na biblioteca Documentos, mas no consiga encontr-lo,
voc poder clicar em Bibliotecas para expandir a pesquisa s demais bibliotecas.
Copiando e Movendo Arquivos e Pastas
De vez em quando, voc pode querer alterar o local onde os arquivos ficam armazenados no
computador. Por exemplo, talvez voc queira mover os arquivos para outra pasta ou copi-los
para uma mdia removvel (como CDs ou cartes de memria) a fim de compartilhar com outra
pessoa.
A maioria das pessoas copiam e movem arquivos usando um mtodo chamado arrastar e soltar.
Comece abrindo a pasta que contm o arquivo ou a pasta que deseja mover. Depois, em uma
janela diferente, abra a pasta para onde deseja mover o item. Posicione as janelas lado a lado
na rea de Trabalho para ver o contedo de ambas.
Em seguida, arraste a pasta ou o arquivo da primeira pasta para a segunda. Isso tudo.
Para copiar ou mover um arquivo, arraste-o de uma janela para outra
Ao usar o mtodo arrastar e soltar, note que algumas vezes o arquivo ou a pasta copiado e,
outras vezes, ele movido. Se voc estiver arrastando um item entre duas pastas que esto no
mesmo disco rgido, os itens sero movidos para que duas cpias do mesmo arquivo ou pasta
no sejam criadas no mesmo local. Se voc estiver arrastando o item para um pasta que esteja
em outro local (como um local de rede) ou para uma mdia removvel (como um CD), o item
ser copiado.
A maneira mais fcil de organizar duas janelas na rea de Trabalho usar a funo Aero Snap
(ou Ajustar).
Se voc copiar ou mover um arquivo ou pasta para uma biblioteca, ele ser armazenado no
local de salvamento padro da biblioteca. Para saber como personalizar o local de salvamento
padro de uma biblioteca.
Outra forma de copiar ou mover um arquivo arrastando-o da lista de arquivos para uma pasta
ou biblioteca no painel de navegao. Com isso, no ser necessrio abrir duas janelas distintas.
Arquivos e Extenses
Uma extenso de nome de arquivo um conjunto de caracteres que ajuda Windows a entender
qual tipo de informao est em um arquivo e qual programa deve abri-lo. Ela chamada de
extenso porque aparece no final do nome do arquivo, aps um ponto. No nome de arquivo
meuarquivo.txt, a extenso txt. Ela diz ao Windows que esse um arquivo de texto que pode
ser aberto por programas associados a essa extenso, como WordPad ou Bloco de Notas.
Extenses de arquivos mais comuns:
Adobe Reader: *.pdf
Aplicativos Office: *.doc, *.docx, *.mdb, *.pps, *.ppt, *.pptx, *.xls, *.xlsx
udio e Vdeo: *.avi, *.mov, *.mp3, *.mp4, *.mpeg, *.wma, *.wmv
Backup: *.bak, *.bkf
Comprimidos / Zipados: *.rar, *.zip
E-mail: *.eml, *.msg, *.pst
Executveis: *.bat, *.cmd, *.com, *.exe, *.msi
Fontes: *.ttf, *.otf
Imagem: *.bmp, *.jpg, *.jpeg, *.png, *.tif
Pginas Web: *.asp, *.htm, *.html, *.mht
Wordpad e Bloco de notas: *.rtf, *.txt
Caracteres no Permitidos para Arquivos e Pastas
Caracteres relacionados a caminhos: | \ / :
Caracteres curingas: * ?
Caracteres outros: < >
Criando, Renomeando e Excluindo Arquivos

O modo mais comum de criar novos arquivos usando um programa. Por exemplo, voc pode
criar um documento de texto em um programa de processamento de texto ou um arquivo de
filme em um programa de edio de vdeos.
Alguns programas criam um arquivo no momento em que so abertos. Quando voc abre o
WordPad, por exemplo, ele inicia com uma pgina em branco. Isso representa um arquivo vazio
(e no salvo). Comece a digitar e quando estiver pronto para salvar o trabalho, clique no boto
Salvar . Na caixa de dilogo exibida, digite um nome de arquivo que o ajudar a localizar o
arquivo novamente no futuro e clique em Salvar.
Por padro, a maioria dos programas salva arquivos em pastas comuns, como Meus Documentos
e Minhas Imagens, o que facilita a localizao dos arquivos na prxima vez.
Se voc criou o arquivo com o nome errado e deseja corrigir, pode fazer isso de pelo menos trs
formas diferentes. Para todas as opes, ser necessrio localizar o arquivo na pasta onde ele
foi gravado. Uma das opes clicar no arquivo com o boto da direita do mouse e escolher
a opo Renomear. Se preferir, selecione o arquivo e pressione a tecla F2 no teclado, ou
selecione o arquivo e clique novamente sobre ele com o mouse. Diferentemente do Windows
XP, no Windows 7, o sistema operacional sugere que voc altere somente o nome do arquivo, e
mantenha a mesma extenso.
Abrindo um Arquivo Existente

Para abrir um arquivo, clique duas vezes nele. Em geral, o arquivo aberto no programa que
voc usou para cri-lo ou alter-lo. Por exemplo, um arquivo de texto ser aberto no seu
programa de processamento de texto.
Mas nem sempre o caso. O clique duplo em um arquivo de imagem, por exemplo, costuma
abrir um visualizador de imagens. Para alterar a imagem, voc precisa usar um programa
diferente. Clique com o boto direito do mouse no arquivo, clique em Abrir com e no nome
do programa que deseja usar.
Ferramentas do Sistema
As ferramentas do sistema podem ser localizadas diretamente atravs da opo Pesquisar ao

clicando no Menu Iniciar, Todos os Programas, Acessrios, Ferramentas do Sistema.
Limpeza de Disco
A Limpeza de Disco uma forma conveniente de excluir arquivos que no so mais necessrios
e liberar espao no disco rgido do computador. Para liberar espao no disco rgido, a Limpeza
de Disco localiza e remove arquivos temporrios no computador quando voc decide que no
os quer mais. Agendar a Limpeza de Disco para que seja executada regularmente evita que
voc precise se lembrar de fazer isso.
Essa ferramenta s permite que voc exclua arquivos que no sejam fundamentais para o
sistema operacional. Em termos gerais, voc pode selecionar todas as opes apresentadas.
Observe que no topo aparece a quantidade de espao em disco que pode ser liberada.
Com a Limpeza de Disco, tambm possvel entrar na ferramenta para desinstalao de

programas instalados ou limpar os pontos de restaurao antigos, mantendo sempre o mais
recente.
Desfragmentador de Disco
Desfragmentao de Disco o processo de consolidao de dados fragmentados em um volume
(como um disco rgido ou um dispositivo de armazenamento removvel) para que ele funcione
de forma mais eficiente.
A fragmentao ocorre em um volume ao longo do tempo medida que voc salva, altera
ou exclui arquivos. As alteraes que voc salva em um arquivo geralmente so armazenadas
em um local do volume diferente do arquivo original. Isso no muda o local em que o arquivo
aparece no Windows apenas o local em que os pedaos de informaes que compem o
arquivo so armazenados no volume em si. Com o tempo, tanto o arquivo quanto o volume
em si se tornam fragmentados, e o computador fica mais lento por ter que procurar em locais
diferentes para abrir um nico arquivo.
O Desfragmentador de Disco uma ferramenta que reorganiza os dados no volume e rene
dados fragmentados para que o computador trabalhe de forma mais eficiente. executado
por agendamento para que voc no tenha que se lembrar de execut-lo, embora ainda seja
possvel execut-lo manualmente ou alterar o agendamento usado.
A tela acima representa o agendamento padro (todas quartas-feiras 01 hora). Na interface

grfica no h uma indicao se necessrio ou no rodar a ferramenta. A recomendao de
executar o desfragmentador se o ndice de fragmentao for superior a 10%.
Firewall do Windows
Firewall um software ou hardware que verifica informaes vindas da Internet ou de uma
rede, rejeitando-as ou permitindo que elas passem e entrem no seu computador, dependendo
das configuraes definidas. Com isso, o firewall pode ajudar a impedir o acesso de hackers e
software mal-intencionado ao seu computador.
O Firewall do Windows vem incorporado ao Windows e ativado automaticamente.
Como funciona um firewall
Se voc executar um programa como o de mensagens instantneas (Windows Live Messenger)

ou um jogo em rede com vrios participantes que precise receber informaes da Internet ou de
uma rede, o firewall perguntar se voc deseja bloquear ou desbloquear (permitir) a conexo.
Se voc optar por desbloquear a conexo, o Firewall do Windows criar uma exceo para que
voc no se preocupe com o firewall quando esse programa precisar receber informaes no
futuro.
Agendador de Tarefas
Agenda a execuo automtica de programas ou outras tarefas. Se voc costuma usar um
determinado programa regularmente, poder usar o Assistente de Agendador de Tarefas para
criar uma tarefa que abre o programa para voc automaticamente de acordo com a agenda que
voc escolher. Por exemplo, se voc usa um programa financeiro em um determinado dia de
cada ms, poder agendar uma tarefa que abra o programa automaticamente para que voc
no corra o risco de esquecer.
Voc deve estar com logon de administrador para executar essas etapas. Se no tiver efetuado
logon como administrador, voc s poder alterar as configuraes que se aplicarem sua
conta de usurio.
Pontos de Restaurao
O ponto de restaurao uma representao de um estado armazenado dos arquivos do
sistema de seu computador. Voc pode usar um ponto de restaurao para restaurar arquivos
do sistema do computador para um ponto anterior no tempo. Os pontos de restaurao so
criados automaticamente pela Restaurao do Sistema semanalmente e quando a Restaurao
do Sistema detecta o comeo de uma alterao no computador, como ao instalar um programa
ou driver.
Os backups de imagem do sistema armazenados em discos rgidos tambm podem ser usados
para Restaurao do Sistema, assim como os pontos de restaurao criados pela proteo do
sistema. Mesmo que os backups de imagem do sistema tenham seus arquivos de sistema e
dados pessoais, os seus arquivos de dados no sero afetados pela Restaurao do Sistema.
A Restaurao do Sistema pode ser configurada clicando no Menu Iniciar, Painel de Controle,
Sistema, Proteo do Sistema e envolve tambm a funcionalidade chamada Verses Anteriores
dos Arquivos.
Instalao de Programas
A maneira como voc adiciona um programa depende de onde esto localizados os arquivos
de instalao do programa. Normalmente, os programas so instalados de um CD ou DVD, da
Internet ou de uma rede.
Para instalar um programa de um CD ou DVD, insira o disco no computador e siga as instrues
na tela. Se voc for solicitado a informar uma senha de administrador ou sua confirmao,
digite a senha ou fornea a confirmao.
Muitos programas instalados de CDs ou DVDs abrem um assistente de instalao do programa
automaticamente. Nesses casos, a caixa de dilogo Reproduo Automtica ser exibida e voc
poder optar por executar o assistente.
Se um programa no iniciar a instalao automaticamente, consulte as informaes que

o acompanham. Elas provavelmente fornecero instrues para instalar o programa
manualmente. Se no conseguir acessar as informaes, voc poder navegar pelo disco e abrir
o arquivo de instalao do programa, normalmente chamado de Setup.exe ou Install.exe.
Para instalar um programa da Internet, no navegador da Web, clique no link do programa. Para
instalar o programa imediatamente, clique em Abrir ou Executar e siga as instrues na tela. Se
voc for solicitado a informar uma senha de administrador ou sua confirmao, digite a senha
ou fornea a confirmao.
Para instalar o programa mais tarde, clique em Salvar e baixe o arquivo de instalao para o
computador. Quando estiver pronto para instalar o programa, clique duas vezes no arquivo e
siga as instrues na tela. Essa uma opo mais segura, pois voc pode verificar se h vrus no
arquivo de instalao antes de continuar.
Para desinstalar um programa utilize o cone Programas e recursos do Painel de Controle.
Selecione o programa e clique na opo Desinstalar.
Observao: Ao baixar e instalar programas da Internet, assegure-se de que confia no
fornecedor do programa e no site que o est oferecendo.
Introduo Impresso
Voc pode imprimir praticamente qualquer coisa no Windows: documentos, imagens, pginas
da Web ou emails.
O que DPI?
DPI (Dots per Inch, pontos por polegada) uma medida de resoluo de uma impressora. O
DPI determina a nitidez e o detalhamento do documento ou da imagem. um dos pontos
importantes a serem avaliados ao comprar uma nova impressora.
Impressoras a Jato de Tinta

As impressoras a jato de tinta respingam pontos de tinta sobre a pgina para reproduzir texto
e imagens. Esse tipo de impressora muito popular por ser relativamente barato. H ainda
muitos outros modelos disponveis, incluindo os criados especificamente para a impresso de
fotos coloridas.
E as desvantagens? As impressoras a jato de tinta so mais lentas (medio em pginas por
minuto) do que as impressoras a laser e exigem substituio regular do cartucho de tinta.
Impressora a jato de tinta
Impressoras a Laser
As impressoras a laser usam toner, uma substncia fina em p, para reproduzir texto e
elementos grficos. Elas podem imprimir em preto e branco ou colorido, embora os modelos
coloridos sejam geralmente mais caros. Uma impressora a laser que imprime apenas em preto
e branco pode ser chamada de impressora monocromtica.
As impressoras a laser geralmente tm bandejas de papel maiores do que as impressoras a
jato de tinta, de modo que no preciso adicionar papel com tanta frequncia. Elas tambm
imprimem mais rpido (mais pginas por minuto) do que a maioria das impressoras a jato de
tinta. Alm disso, os cartuchos de toner de impressoras a laser normalmente duram mais.
Dependendo do seu volume de impresso, pode ser mais econmico comprar uma impressora
a laser.
Impressora a laser
Impressoras Multifuncionais
Uma das categorias de maior crescimento entre as impressoras a Multifuncional (MFP),
tambm chamadas de impressoras tudo em um (AIO All in one). Como o nome j diz, so
dispositivos que fazem tudo: imprimem, digitalizam fotos, fazem fotocpias e at mesmo
enviam fax.
Qual a diferena entre AIO e MFP? Normalmente, nenhuma. Porm, alguns dispositivos
vendidos como impressoras multifuncionais so maiores e criados para uso em escritrios.
Independentemente disso, o apelo comercial dos modelos multifuncionais a convenincia.
Operaes que normalmente exigiam trs equipamentos agora podem ser feitas em apenas
um. Outra vantagem: alguns recursos, como a fotocpia, no exigem uma conexo com um
computador.
Multifuncional
Conectando a sua Impressora

As impressoras so feitas para serem conectadas a um computador executando o Windows
de maneiras diferentes, dependendo do modelo e de estarem sendo usadas em ambiente
domstico ou comercial.
Estes so alguns dos tipos de conexo mais comuns:
Impressoras com Fio

Estes dispositivos se conectam por meio de um cabo e uma porta no computador.
A maioria das impressoras domsticas possui um conector USB, embora alguns modelos
antigos se conectem a portas paralelas ou seriais. Em um computador comum, a porta paralela
normalmente indicada por LPT1 ou por um pequeno cone de impressora.
Quando voc conecta uma impressora USB, o Windows tenta identific-la e instalar o software
(chamado de driver) automaticamente para que ela funcione com seu computador.
O Windows foi projetado para reconhecer centenas de impressoras automaticamente.
Entretanto, voc deve sempre consultar as instrues que acompanham a sua impressora;
algumas impressoras exigem a instalao de software do fabricante antes de serem conectadas.
Impressoras sem Fio

Uma impressora sem fio se conecta a um computador usando ondas de rdio atravs da
tecnologia Bluetooth ou Wi-Fi.
Para conectar uma impressora Bluetooth, pode ser necessrio adicionar um adaptador
Bluetooth ao computador. A maioria dos adaptadores Bluetooth se conecta a uma porta USB.
Quando voc conecta o adaptador e liga a impressora Bluetooth, o Windows tenta instal-la
automaticamente ou pede que voc a instale. Se o Windows no detectar a impressora, voc
poder adicion-la manualmente.
Impressoras Locais X Impressoras de Rede

Uma impressora que se conecta diretamente a um computador chamada de impressora
local. Enquanto a que se conecta diretamente a uma rede como um dispositivo autnomo
chamada, naturalmente, de impressora de rede.
Imprimindo no Windows
O Windows conta com diversos mtodos de impresso. O mtodo escolhido depende do que
voc quer imprimir.
Escolhendo Opes de Impresso
Frente e verso ou somente um lado. Monocromtico ou colorido. Orientao paisagem ou
retrato. Essas so apenas algumas das opes disponveis ao imprimir.
A maioria das opes encontra-se na caixa de dilogo Imprimir, que voc pode acessar no menu
Arquivo em quase todos os programas.
A caixa de dilogo Imprimir no WordPad
As opes disponveis e tambm como elas so selecionadas no Windows dependem do

modelo da impressora e do programa utilizado. Para obter informaes especficas, consulte
a documentao que acompanha a impressora ou o software. (Para acessar algumas opes,
talvez voc precise clicar em um link ou boto chamado Preferncias, Propriedades ou
Opes Avanadas na caixa de dilogo Imprimir.)
Aqui est uma lista das opes de impresso mais comuns e o que elas significam:
Seleo da impressora. A lista de impressoras disponveis. Em alguns casos, tambm
possvel enviar documentos como fax ou salv-los como documentos XPS.
Intervalo de pginas. Use vrgulas ou hifens para selecionar pginas ou um intervalo
especfico de pginas. Por exemplo, digite 1, 4, 20-23 para imprimir as pginas 1, 4, 20, 21,
22 e 23.
A opo Seleo imprime apenas o texto ou os elementos grficos selecionados em um
documento. Pgina Atual imprime apenas a pgina atualmente exibida.
Nmero de cpias. Imprima mais de uma cpia do documento, imagem ou arquivo. Marque
a caixa de seleo Agrupar para imprimir todo o documento antes de passar para a prxima
cpia.
Orientao da pgina. Tambm chamada de layout da pgina. Escolha entre uma pgina na
vertical (Retrato) ou uma pgina na horizontal (Paisagem).
Tamanho do papel. Selecione tamanhos de papel diferentes.
Sada ou fonte de papel. Tambm chamada de destino de sada ou bandeja de papel.
Selecione uma bandeja de papel. Isso principalmente til se voc carregar cada bandeja
com um tamanho de papel diferente.
Impresso em frente e verso. Tambm chamada de impresso duplex ou dos dois lados.
Selecione essa opo para imprimir nos dois lados de uma folha.
Imprimir em cores. Escolha entre impresso preto e branco e colorida.
Gerenciando Dispositivos e Impressoras

Quando voc quiser visualizar todos os dispositivos conectados ao seu computador, usar
um deles ou solucionar o problema de um que no esteja funcionando corretamente, abra
Dispositivos e Impressoras.
Em Dispositivos e Impressoras, voc pode realizar vrias tarefas que variam de acordo com o
dispositivo. Estas so as principais tarefas que voc pode realizar:
Adicionar uma impressora ou dispositivo de rede ou sem fio ao computador.
Visualizar todos os dispositivos e impressoras externos conectados ao computador.
Verificar se um determinado dispositivo est funcionando corretamente.
Visualizar informaes sobre os seus dispositivos, como marca, modelo e fabricante,
incluindo informaes detalhadas sobre os recursos de sincronizao de um celular ou
outro dispositivo mvel.
Realizar tarefas com um dispositivo.
Gerenciando Documentos Esperando a Impresso

Quando voc imprime um documento, ele segue para a fila de impresso, onde possvel exibir,
pausar e cancelar a impresso, alm de outras tarefas de gerenciamento. A fila de impresso
mostra o que est sendo impresso e o que est aguardando para ser impresso. Ela tambm
fornece informaes teis como o status da impresso, quem est imprimindo o que e quantas
pginas ainda faltam.
A fila de impresso
Configuraes Bsicas do Windows
Neste tpico trabalharemos com as configuraes de Resoluo de Tela, Cores, Fontes,

Aparncia, Segundo plano, Protetor de Tela. Todas estas funes podem ser acessadas pelos
menos de duas formas diferentes. Clicando com o boto da direita do mouse sobre uma
rea vazia da rea de Trabalho, Personalizar ou no Painel de Controle, Categoria Aparncia e
Personalizao, Personalizao.
Resoluo de Tela
Resoluo de tela se refere clareza com que textos e imagens so exibidos na tela. Em
resolues mais altas, como 1600 x 1200 pixels, os itens parecem mais ntidos. Tambm
parecem menores, para que mais itens possam caber na tela. Em resolues mais baixas, como
800 x 600 pixels, cabem menos itens na tela, mas eles parecem maiores.
A resoluo que voc pode usar depende das resolues a que seu monitor oferece suporte.
Os monitores CRT normalmente tm resoluo de 800 600 ou 1024 768 pixels e funcionam
bem em resolues diferentes. Monitores LCD (tambm chamados de monitores de tela plana)
e telas de laptop geralmente oferecem suporte a resolues mais altas e funcionam melhor em
uma resoluo especfica.
Quanto maior o monitor, normalmente maior a resoluo a que ele oferece suporte. Poder ou
no aumentar a resoluo da tela depende do tamanho e da capacidade do monitor e do tipo
de placa de vdeo instalada.
Temas (Cores, Sons, Segundo Plano e Proteo de Tela)

Voc pode alterar a cor das molduras da janela, o Menu Iniciar, a Barra de Tarefas e muito mais.
Um tema uma combinao de imagens, cores e sons em seu computador. Ele inclui um plano
de fundo de rea de Trabalho, uma proteo de tela, uma cor de borda de janela e um esquema
de som. Alguns temas podem tambm incluir cones de rea de Trabalho e ponteiros de mouse.
Quando clica em um tema novo, voc altera a combinao de imagens, cores e sons em seu
computador. Cada tema pode inclui uma cor de janela diferente.
Painel de Controle
Voc pode usar o Painel de Controle para alterar as configuraes

do Windows. Essas configuraes controlam quase tudo a respeito
do visual e do funcionamento do Windows, e voc pode us-las
para configurar o Windows da melhor forma para voc. Existem
duas formas de visualizar os cones: Por categoria ou por cones, e estes podem ser grandes ou
pequenos. A quantidade de cones varia de computador para computador, pois depende dos
programas instalados. Em termos gerais, h entre 40 e 50 cones, e estes so distribudos em
8 categorias: Sistema e Segurana, Rede e Internet, Hardware e Sons, Programas, Contas de
Usurio, Aparncia e Personalizao, Facilidade de Acesso e Relgio Idioma e Regio.
Principais cones do Painel de Controle

Backup e Restaurao Funo idntica a clicar no Menu Iniciar, Todos os Programas, Acessrios,
Ferramentas do Sistema e escolher a opo Backup. Utilizado para criar os backups e fazer as
restauraes. A ferramenta permite fazer dois tipos de backups: Arquivos e pastas especficos
ou Cpia de todo o Sistema Operacional.
Barra de Tarefas e Menu Iniciar Funo idntica a clicar com boto da direita na Barra de
Tarefas e escolher a opo Propriedades. Neste item, possvel alterar as configuraes da
Barra de Tarefas e do Menu Iniciar, contedo j abordado nesta apostila.
* Central de Aes Funo idntica a clicar na bandeirinha da rea de Notificao e escolher
Abrir Central de Aes. Esse cone ativa a ferramenta que o Windows utiliza para notificar ao
usurio eventuais problemas e sugerir configuraes de segurana e manuteno.
* Central de Facilidade de Acesso Apresenta as ferramentas de acessibilidade como: Lupa,
Teclado Virtual, Narrador e Configurao de Alto Contraste. Tambm aparecem opes para
ajustar a configurao do vdeo, mouse e teclado para usurios com dificuldades motoras ou
visuais.
* Central de Rede e Compartilhamento Utilizado para realizar as configuraes de rede com
fio, rede sem fio (Wireless), e ativar o compartilhamento de recursos em uma rede.
** Contas de Usurios Tem duas principais funes: Gerenciar as contas dos usurios e
Configurar o UAC (Controle de Conta de Usurio). O gerenciamento de usurios, permite, entre
outras coisas, a criao de novos usurios (Padro ou Administrador), Alterao da figura do
usurio que aparece na Tela de Boas Vindas e Alterao ou criao da Senha. UAC uma nova
funcionalidade do Windows 7 (no existia no Windows XP) que notificar antes que sejam feitas
alteraes no computador que exijam uma permisso no nvel de administrador. A configurao
de UAC padro o notificar quando programas tentarem fazer alteraes no computador, mas
voc pode alterar a frequncia com que o UAC o notifica. Existem quatro nveis de configurao,
de baixo para cima (na tela de configurao), a segurana vai aumentando. A primeira desativa
a funcionalidade do UAC; a segunda ir notificar o usurio quando um programa tentar fazer
alguma alterao, sem deixar a rea de Trabalho bloqueada; a terceira a configurao padro,
tambm notifica sobre alteraes e bloqueia a rea de Trabalho quando houver solicitao
de consentimento. A quarta e ltima configurao notifica o usurio para qualquer alterao
sugerida por programas ou pelo prprio usurio.
Data e Hora Funo idntica a clicar no relgio na rea de Notificao e escolher a opo
Alterar configuraes de data e hora. possvel alterar a data e hora do Windows, ajustar
o fuso horrio, configurar se o computador ir modificar o relgio automaticamente para o
horrio de vero e incluir relgios adicionais para outros fusos horrios. No h opo para
ocultar o relgio.
Dispositivos e Impressoras Funo idntica a clicar no Menu Iniciar e escolher a opo
Dispositivos e Impressoras. Item discutido anteriormente nessa apostila.
Firewall do Windows Utilizado para gerenciar o Firewall do Windows. Item discutido
anteriormente nessa apostila.
Fontes Permite incluir ou remover fontes do Windows. Item discutido anteriormente nessa
apostila.
Gadgets da rea de Trabalho Funo idntica a clicar com o boto da direita na rea de
Trabalho e escolher a opo Gadgets. Permite incluir novos Gadgets que j esto instalados
ou fazer download de novos.
Gerenciador de Credenciais Permite salvar ou excluir senhas previamente salvas. As senhas
so salvas em um cofre e isso facilita a acesso a sites que exigem senha. A senha pode ser
gravada e toda vez que for feito acesso ao site, o usurio no precisar digit-las novamente,
pois o Windows ir apresentar as credenciais gravadas no cofre.
* Gerenciador de Dispositivos Com esse cone possvel visualizar e alterar os componentes
de hardware instalados no computador. As impressoras so os nicos equipamentos que no
aparecerem nesta ferramenta.
cones da rea de Notificao Funo idntica a clicar com o boto da direita na rea de
Notificao e escolher a opo Propriedades. Item discutido anteriormente nessa apostila.
* Informaes e Ferramentas de Desempenho - Permite verificar o ndice de Experincia do
Windows. uma nota atribuda ao computador baseado na configurao do hardware. A nota
vai de 1,0 at 7,9). A nota geral sempre baseada na menor nota dos 5 componentes.
Mouse Permite alterar algumas configuraes do mouse, como inverter os botes, definir a
velocidade para o duplo clique, escolher a funo da Roda (Scroll) entre outras.
* Opes da Internet Funo idntica a clicar em Ferramentas e escolher a Opes de Internet
dentro do Internet Explorer. Os detalhes so abordados no contedo relacionado ao Internet
Explorer.
* Opes de Energia Apresenta ao usurio as opes para gerenciamento de energia e
tambm opes em relao bateria para notebooks. O Windows traz trs planos de energia,
Equilibrado (padro), Economia de energia e Alto desempenho (vem oculto). Em cada um destes
planos existem inmeras configuraes, como: Esmaecer vdeo (somente notebooks), Desligar
vdeo, Suspender atividade do computador e Ajustar brilho do plano (somente notebooks).
Opes de Indexao Traz opes de configurao do Pesquisar (Windows Search) para incluir
outros locais e novos tipos de arquivos a serem indexados e ento, trazer mais rapidamente os
resultados das pesquisas do Windows.
Opes de Pasta Funo idntica a clicar Organizar e escolher a opo Opes de pasta e
pesquisa no Windows Explorer. Neste item podemos fazer diversas configuraes no Windows
Explorer. As mais comuns so utilizadas na guia Modo de Exibio e so elas: Ocultar as
extenses dos tipos de arquivos conhecidos e Mostrar arquivos, pastas e unidades ocultas.
* Personalizao Permite alterao nas configuraes da rea de Trabalho como Temas, Plano
de Fundo, Proteo de Tela, cones da rea de Trabalho entre outros.
** Programas e Recursos Esse cone possibilita a ativao ou desativao do componentes
no Windows e a desinstalao de programas instalados. Por exemplo, o Internet Explorer que
vem com o Windows 7 um componente, e no um programa. Desta forma, para retir-lo do
computador necessrio desativar o recurso Internet Explorer.
* Programas Padro Funo idntica a clicar no Menu Iniciar e escolher a opo Programas
Padro. Utilizado para escolher o programa que ir ser utilizado, quando um documento ou
link for aberto. Por exemplo, ao clicar em um arquivo com e extenso .doc, pode-se definir o
Microsoft Word ou o BrOffice Writer para abrir esse arquivo.
* Recuperao Funo idntica a clicar no Menu Iniciar, Todos os Programas, Acessrios,
Ferramentas do Sistema e escolher a opo Restaurao do Sistema. Utilizado para solucionar
diversos problemas do sistema, permitindo restaurar o computador a um estado anterior.
* Regio e Idioma Permite configurar formato de data, hora e moeda e configurao do layout
do teclado (configurar o teclado com ou sem a letra ).
** Sistema cone bastante importante pois traz vrias informaes. Permite identificar
a edio do Windows 7 (Started, Home Basic entre outras e o tipo de sistema: 32bits ou 64
bits), permite identificar se o computador pertence uma rede corporativa ou rede domstica
(domnio ou grupo de trabalho), traz informaes sobre a quantidade de memria RAM e o
nome do processador. Nesse cone tambm temos acesso ao Gerenciador de Dispositivos
(traz uma lista de todos os componentes de hardware instalados no computador), ou
Configuraes remotas (local onde se configura a Assistncia Remota e rea de Trabalho
Remota, configuraes que definem se o acesso remoto ser permitido ou no e os usurios
que tero acesso), Proteo do sistema (gerenciamento das configuraes da Recuperao
do Sistema, abordado anteriormente nesta apostila) e Configuraes Avanadas do sistema
(onde existem configuraes relacionadas Desempenho, Perfis do Usurio e Inicializao e
Recuperao).
Solues de Problemas Permite verificar a funcionalidade de Programas, Hardware e
Sons, Rede e Internet e Sistema e Segurana. Para cada um destes 4 componentes existem
assistentes que iro conduzir o usurio para testar os itens relacionados.
Som cone bem simples que contm apenas informaes sobre os dispositivos de udio e
permite testar o alto-falante e o microfone.
Teclado Permite ajustar configuraes relacionadas ao teclado como o tratamento para
repeties de caracteres, e a intermitncia com que o cursor fica piscando. No neste cone
que se altera o layout do teclado, isso feito no cone Regio e Idioma.
Telefone e Modem Mostra os modens instalados no computador e permite definir o cdigo
de rea (051 para Porto Alegre) e outras regras de discagem (tecla para discagem externa e
outros).
Vdeo Traz a opo de aumentar o tamanho de todos os itens da rea de Trabalho de 100%
para 125% e eventualmente 150%. Tambm apresenta atalhos para os itens Ajustar resoluo,
Calibrar a cor, Alterar configuraes de vdeo e Ajustar texto ClearType.
* Windows Defender O Windows 7 j vem com uma ferramenta de anti-spyware instalada,
que se chama Windows Defender. Nesse cone podemos fazer as configuraes da ferramenta.
* Windows Update O Windows Update o nome do processo de atualizao do sistema
operacional, Nesse cone, pode-se ativar ou desativar a instalao das atualizaes e tambm
definir a agenda de instalao das mesmas.
Informtica
ORGANIZAO DE PASTAS, ARQUIVOS E PROGRAMAS
No Windows, a organizao de Arquivos e Pastas realizada por meio do WINDOWS EXPLORER,

que pode ser acessado de vrias formas:
a) Tecla de atalho: Windows + E
b) Menu Iniciar: Todos os Programas Acessrios Windows Explorer
c) Menu Iniciar: Por meio dos atalhos disponveis no painel direito (Bibliotecas e Computador)
Observao: No Windows 8 e Windows 8.1 o nome do Windows Explorer foi alterado para
EXPLORADOR DE ARQUIVOS.
Organizao padro de pastas do Windows XP (32 bits)

Conforme figura abaixo, as trs pastas padres da raiz do Drive C so:
a) Arquivos de Programas Local para armazenamento dos arquivos dos programas
instalados no nosso computador. Somente usurios com perfil de administrador
podem salvar arquivos nesta pasta. O Microsoft Office (Word, Excel e PowerPoint), o
LibreOffice e outros programas armazenam seus arquivos nesta pasta.
b) Documents and Settings Pasta muito importante, pois nela que os usurios guardam
seus arquivos pessoais. Para cada usurio que utiliza o computador, criada uma pasta
com o seu nome (Administrador, na figura abaixo) e dentro desta, outras pastas so
criadas para separar as informaes do usurio (Documentos, Favoritos, Desktop, etc).
No mesmo nvel das pastas dos usurios, existe uma pasta ALL USERS que utilizada
para troca de arquivos entre os usurios do computador.
c) Windows Pasta que contm os arquivos do Sistema Operacional. Somente usurios
com perfil de administrador podem salvar arquivos nesta pasta.
Obs.: Nos sistemas operacionais 64 bits, h tambm uma pasta chamada Arquivos de
Programas (x86), onde ficam armazenados os arquivos dos programas que so 32 bits.
Organizao padro de pastas
do Windows 7 (32 bits) e Windows 8 (32 bits)
Conforme figura abaixo, as quatro pastas padres da raiz do Drive C so:
d) Arquivos de Programas Local para armazenamento dos arquivos dos programas
instalados no nosso computador. Somente usurios com perfil de administrador podem
salvar arquivos nesta pasta. O Microsoft Office (Word, Excel e PowerPoint), o LibreOffice e
outros programas armazenam seus arquivos nesta pasta.
e) PerfLogs Local onde ficam armazenados os arquivos com dados de monitorao de
desempenho do Windows, desde que esses sejam ativados. Raramente cobrada em prova.
f) Usurios Pasta muito importante, pois nela que os usurios guardam seus arquivos
pessoais. Para cada usurio que utiliza o computador, criada uma pasta com o seu nome
(Mrcio Hunecke, na figura abaixo) e dentro desta, outras pastas so criadas para separar
as informaes do usurio (Documentos, Favoritos, Imagens, etc.). No mesmo nvel das
pastas dos usurios, existe uma pasta PBLICO que utilizada para troca de arquivos entre
os usurios do computador.
g) Windows Pasta que contm os arquivos do Sistema Operacional. Somente usurios com
perfil de administrador podem salvar arquivos nesta pasta.
Obs.: Nos sistemas operacionais 64 bits, h tambm uma pasta chamada Arquivos de
Programas (x86), onde ficam armazenados os arquivos dos programas que so 32 bits.
Informtica Organizao de Arquivos, Pastas e Programas Prof. Mrcio Hunecke
Compartilhamento de arquivos no Windows 7

O Windows 7 oferece uma forma rpida e conveniente para compartilhar automaticamente
msicas, imagens e muito mais. a que entra o novo menu Compartilhar com.
Voc pode usar o menu Compartilhar com para selecionar arquivos e pastas individuais e
compartilh-los com outras pessoas. As opes exibidas no menu dependem do tipo de item
selecionado e do tipo de rede qual seu computador est conectado.
As opes de menu mais comuns so:
Particular, de modo que apenas voc tenha acesso.
Grupo Domstico (Leitura). Essa opo torna um item disponvel para o seu grupo
domstico com permisses de somente leitura.
Grupo Domstico (Leitura/Gravao). Essa opo torna um item disponvel para o seu
grupo domstico com permisses de leitura/gravao.
Pessoas especficas. Essa opo abre o assistente de Compartilhamento de arquivos,
de modo que voc possa escolher com quais pessoas especficas compartilhar.
Observao: Se um arquivo ou pasta no for compartilhado e voc optar por comparti-
lh-lo com Ningum, ser perguntado se voc deseja interromper o compartilhamen-
to. No se preocupe, o arquivo ou pasta no foi iniciado. Nesse caso, voc est simples-
mente confirmando que deseja continuar no compartilhando o arquivo.
No Windows, possvel decidir no apenas quem pode exibir um arquivo, mas o que os
destinatrios podem fazer com ele. Isso chamado de permisso de compartilhamento.
Voc tem duas opes:
Leitura. A opo "olhe, mas no toque". Os destinatrios podem abrir, mas no
modificar nem excluir um arquivo.
Leitura/Gravao. A opo "fazer qualquer coisa". Os destinatrios podem abrir,
modificar ou excluir um arquivo.
Compartilhamento avanado
Existem alguns locais no Windows que, por razes de segurana, no podem ser compartilhados
diretamente usando o menu Compartilhar com. Um exemplo se voc tentar compartilhar
uma unidade inteira, como a unidade C do seu computador (s vezes conhecida como a raiz de
uma unidade), ou pastas do sistema (incluindo as pastas de Usurios e do Windows).
Para compartilhar esses locais, voc deve usar o Compartilhamento avanado. Em geral, no
entanto, no recomendado o compartilhamento da sua unidade inteira ou de pastas do
sistema do Windows.
unidade ou pasta, clique em Propriedades e
depois na guia Compartilhamento.
Clique no boto Compartilhamento avanado.
necessrio ter permisso do administrador.
Se voc for solicitado a informar uma senha
de administrador ou sua confirmao, digite a
senha ou fornea a confirmao.
Na caixa de dilogo Compartilhamento Avan-
ado, marque a caixa de seleo Compartilhar
esta pasta.
Para especificar usurios ou alterar permisses,
clique em Permisses.
Clique em Adicionar ou Remover para adicionar
ou remover usurios ou grupos.
Selecione cada usurio ou grupo, marque as
caixas de seleo referentes s permisses
(Controle Total, Alterao e Leitura) que deseja atribuir ao usurio ou grupo especfico e
clique em OK.
Quando terminar , clique em OK.
Observao: Voc no pode compartilhar a raiz de uma unidade com um cifro aps a letra
da unidade como nas verses do Windows anteriores ao Windows Vista. Por exemplo, no
possvel compartilhar a raiz da unidade C como "C$," mas voc pode compartilh-la como
"C" ou outro nome qualquer.
Soluo de problemas de Pastas Compartilhadas

Se estiver com problemas para compartilhar, poder tentar usar a soluo de problemas de
Pastas Compartilhadas para encontrar e corrigir automaticamente alguns problemas comuns.
Para abrir a Soluo de problemas de pastas compartilhadas, clique no boto Iniciar e em
Painel de Controle. Na caixa de pesquisa, digite soluo de problemas e clique em Soluo de
Problemas. Em Rede e Internet, clique em Acessar pastas e arquivos compartilhados em
outros computadores.
Informtica
O SISTEMA OPERACIONAL GNU/LINUX
Caractersticas Gerais
O Linux surgiu por meio do Projeto GNU (GNUs Not Unix) e

regido pelo sistema de licenciamento GPL (General Public License).
O sistema operacional Linux composto por duas partes principais:
Kernel O kernel o ncleo do sistema e responsvel pelas
funes de mais baixo nvel, como o gerenciamento de memria,
de processos e da CPU. O kernel tambm o responsvel pelo
suporte aos sistemas de arquivos, dispositivos e perifricos
conectados ao computador, como placas SCSI, placas de rede,
de som, portas seriais, etc. Embora o kernel seja uma parte
importante do Linux, ele sozinho no constitui o sistema
GNU/Linux. chamado Linux o conjunto do kernel e demais
programas, como shells, compiladores, bibliotecas de funes, etc.
Aplicaes de Sistema O kernel faz muito pouco sozinho, uma vez que ele s prov os recursos
necessrios para que outros programas sejam executados. Logo, essencial a utilizao de
outros programas (chamamos de PACOTES) para implementar os vrios servios necessrios ao
sistema operacional. As aplicaes de sistemas so aquelas necessrias para fazer com que o
sistema funcione. Entre elas podemos citar o Samba, Apache, Bind, Postfix, Lilo, Grub, Putty,
Shell, Vi.
Uma distribuio LINUX consiste na organizao do Kernel do programa e de todas as demais
aplicaes que ela comporta.
Muitas destas verses so no comerciais (gratuitas) e outras so comerciais (pagas). Mas
todas elas tm o cdigo fonte aberto.
Dentre as verses mais conhecidas, podemos citar:
Red Hat (suporte pago e a mais usada mundialmente em servidores)
Fedora (verso no comercial do Red Hat voltado para estaes de trabalho)
CentOS (verso no comercial do Red Hat voltado para servidores)
Ubuntu (mais utilizada em estaes de trabalho)
Android (desenvolvido pelo Google e voltado para dispositivos mveis)
Mandriva (= Conectiva + Mandrake)
Kurumin (brasileira)
SuSE
Slackware
Debian
Gentoo
O ambiente grfico
No Linux a responsabilidade pelo ambiente grfico no do kernel e sim de um programa

especial, o XFree86. No entanto, este programa prov apenas as funes de desenho de
elementos grficos e interao com a placa de vdeo. A interao final do usurio com a interface
grfica se d por meio de programas gerenciadores de janelas (chamados de interfaces), como
o KDE, o WindowMaker X-Windows (X11) e o GNOME, responsveis pela aparncia do seu
Linux.
Comparativo Windows x Linux
Para compararmos os dois sistemas, vamos levar em considerao o Windows, em qualquer de

suas verses, e o Ncleo (Kernel) do sistema Operacional LINUX, j que existem vrias verses
de distribuio no mercado, cada qual regida por suas prprias regras.
WINDOWS XP OU 7 LINUX
Proprietrio Software Livre
Sistema Operacional Grfico Sistema no Grfico
Copyright CopyLeft regido pela Licena GNU
Cdigo Fechado Cdigo Aberto
Software Comercial O Kernel no comercial
No diferencia maisculas e minsculas Diferencia maisculas e minsculas
Utiliza extenses para identificar tipo de No precisa de extenses para identificar
arquivo tipo de arquivo
Sistema de Arquivos FAT e NTFS Sistema de Arquivos EXT2, EXT3* e
ReiserFS que suporta Journaling.
Identifica as parties e dispositivos com Identifica as parties e dispositivos com/
letras (C:, E:) (/bin, /Pendrive)
Informtica Linux Prof. Mrcio Hunecke
Gerenciando Arquivos e Pastas do Linux
No Windows, temos uma estrutura baseada em letras identificando cada dispositivo,

geralmente da seguinte forma:
Arquivos do sistema: Residem em C: onde temos os diretrios: Meus Documentos, Arquivos de
Programas, etc.
Drive de disco flexvel 3,5: acessado em A:
Unidade de CD-ROM: acessado geralmente em D:
O caminho at um arquivo descrito, por exemplo, dessa forma: C:\Usurios\MarcioHunecke\
Documentos\arquivo.txt.
No GNU/Linux, no temos essa estrutura baseada em letras, mas sim baseada em pontos de
montagem.
Arquivos do sistema: A partio que contm esses arquivos chamada de raiz e seu ponto
de montagem o /. Numa estrutura padro (aceitvel para todas as verses) teramos, pelo
menos, os seguintes diretrios:
/usr (de user) onde fica a maior parte dos programas
/home arquivos do usurio
/bin armazena os executveis de alguns comandos bsicos do sistema
/sbin armezena os executveis que esto disponveis somente para o root
/boot armazena o Kernel (ou ncleo) do Sistema Operacional e os arquivos carregados
durante a inicializao do sistema.
/dev armazena links para dispositivos de hardware (arquivos para placa de som,
interrupo do mouse, etc.) semelhante ao Painel de Controle do Windows
/etc Arquivos de configurao de sistema, tem a mesma funo do Painel de Controle do
Windows.
/mnt (de mount) serve de ponto de montagem para o CD-ROM (/mnt/cdrom), drive de
disquetes (/mnt/floppy)
/root arquivos do usurio root
Nomes de Arquivos
Outra diferena importante para os usurios o fato de os nomes dos arquivos no GNU/Linux
serem case sensitive, ou seja, as letras maisculas e minsculas fazem diferena, por exemplo,
no GNU/Linux, posso ter os seguintes nomes de arquivos em um mesmo diretrio:
# ls -1
teste
tesTE
TESTE
Uma ltima diferena diz respeito s extenses dos arquivos, que no so necessrias para
os arquivos no GNU/Linux. Enquanto no Windows, um arquivo nomeado arquivo.exe um
executvel e um texto.doc um documento de texto, no GNU/Linux podemos ter somente os
nomes arquivo e texto. Ento como saber o tipo de arquivo se o mesmo no tem extenso?
A identificao dos arquivos feita baseada no contedo do cabealho dos mesmos.
Nada impede que o usurio crie pastas na Raiz e armazene ali os seus arquivos, no entanto
altamente recomendvel que ele faa isso na pasta /home, evitando confuses desnecessrias.
Usurios no Linux
Tanto no Windows como no Linux, necessrio se autenticar no sistema com um usurio
vlido, que podem ser nomes comuns, como Srgio, Edgar e Pedro. Contudo, no Linux, existe
um usurio que se chama Root e que o Administrador do Sistema, tambm chamado de
SuperUser (Super Usurio). Para facilitar o gerenciamento, os usurios podem ser organizados
em grupos, como RH, COMPRAS. No caso do Root, seu grupo por padro o Root.
Alguns Comandos do Linux

ls (list) Utilizado para listar o contedo de um diretrio
cp (copy) Copia arquivos e diretrios
mv (move) Move arquivos e diretrios (Cuidado com o renomear!!!)
rm (remove) Apaga arquivos e diretrios
cd (change directory) Troca de diretrio
pwd (print work directory) Mostra o diretrio (No confundir com passwd)
find Procurar arquivos e diretrios
mkdir (make directory) Cria diretrios
chown (change owner) Troca o proprietrio dos arquivos ou diretrios
chmod (change mod) Troca as permisses dos arquivos e diretrios
cat Cria, concatena ou imprime arquivos na tela
gzip e tar Utilizado para compactar arquivos ou pastas
clear Limpa a tela
chmod (change mod) Troca as permisses dos arquivos e diretrios
useradd Adiciona usurios
passwd (password) Troca a senha
man (manual) Pginas de manuais do Linux
kill Encerra programa
touch Altera a data de um arquivo. Se arquivo no existir, cria um arquivo vazio
grep Permite fazer filtro em um arquivo texto ou log
tail Mostra a parte inicial e final de um arquivo texto, respectivamente
diff Compara dois arquivos, mostrando as diferenas
cut Comando recortar
sort Permite ordenar linhas em um arquivo texto
ifconfig Apresenta configuraes de rede
top Similar ao Gerenciador de Tarefas do Windows
Observao: O Linux somente possui Lixeira quando utilizado com interface grfica.
Informtica
Aula XX
MICROSOFT WORD 2013
Esse material uma coletnea de informaes sobre o Microsoft Word com intuito de ajudar
a voc a estudar para Concursos Pblicos. Diversos trechos deste material foram retirados das
ajudas e do site de suporte de diversas verses do Microsoft Office, que podem ser acessados
para maiores informaes (https://support.office.com/pt-br/).
O Microsoft Word um programa de processamento de texto, projetado para ajudar voc a criar
documentos com qualidade profissional. Com as ferramentas de formatao de documento,
o Word o auxilia a organizar e a escrever seus documentos com mais eficincia. Ele tambm
inclui ferramentas avanadas de edio e reviso para que voc possa colaborar facilmente
com outros usurios.
JANELA INICIAL DO WORD 2013
A nova interface de usurio do Office Fluent no Word 2013 parece muito diferente da interface
do usurio do Word 2003. Os menus e as barras de ferramentas foram substitudos pela Faixa
de Opes e pelo modo de exibio Backstage. Para os novos usurios do Word, a interface
muito intuitiva. Para os usurios do Word mais experientes, a interface requer um pouco de
reaprendizado.
A nova Faixa de Opes, um componente da interface do usurio do Office Fluent, agrupa suas
ferramentas por tarefa, e os comandos usados com mais frequncia esto facilmente acessveis.
No Word, voc pode at personalizar essa Faixa de Opes para que os comandos usados com
frequncia fiquem juntos.
1. As guias so projetadas para serem orientadas a

tarefas.
2. Os grupos dentro de cada guia dividem uma

tarefa em subtarefas.
3. Os botes de comando em cada grupo executam

um comando ou exibem um menu de comandos.
A nova interface do usurio do Office Fluent, orientada a resultados, apresenta as ferramentas,

de forma clara e organizada, quando voc precisa delas:
Economize tempo e faa mais com os recursos avanados do Word selecionando em
galerias de estilos predefinidos, formatos de tabela, formatos de lista, efeitos grficos e
mais.
A interface do usurio do Office Fluent elimina o trabalho de adivinhao quando voc
aplica formatao ao documento. As galerias de opes de formatao proporcionam
uma visualizao dinmica da formatao no documento antes de voc confirmar uma
alterao.
MICROSOFT OFFICE BACKSTAGE
A Faixa de Opes contm um conjunto de comandos de trabalho em um documento, enquanto

o modo de exibio do Microsoft Office Backstage o conjunto de comandos que voc usa para
fazer algo em um documento.
Abra um documento e clique na guia Arquivo para ver o modo de exibio Backstage. O
modo de exibio Backstage onde voc gerencia seus documentos e os dados relacionados
a eles criar, salvar e enviar documentos, inspecionar documentos em busca de dados
ocultos ou informaes pessoais, definir opes de ativao ou desativao de sugestes de
preenchimento automtico, e muito mais.
A guia Arquivo substitui o Boto Microsoft Office (verso 2007) e o menu Arquivo usado nas
verses anteriores (2003, por exemplo) do Microsoft Office e est localizada no canto superior
esquerdo dos programas do Microsoft Office 2010 e 2013.
Informtica Microsoft Word 2013 Prof. Mrcio Hunecke
Ao clicar na guia Arquivo, voc v muitos dos mesmos comandos bsicos que via quando
clicava no Boto Microsoft Office ou no menu Arquivo nas verses anteriores do Microsoft
Office. Voc encontrar Abrir, Salvar e Imprimir, bem como uma nova guia modo de exibio
Backstage chamada Salvar e Enviar, que oferece vrias opes de compartilhamento e envio de
documentos.
Salvar (CTRL + B) e Salvar Como (F12)

Voc pode usar os comandos Salvar e Salvar Como para armazenar seu trabalho e pode ajustar
as configuraes que o Microsoft Word usa para salvar os documentos.
Por exemplo, se o documento for para o seu uso pessoal e voc nunca espera abri-lo em uma
verso anterior do Microsoft Word, voc pode usar o comando Salvar.
Se voc quiser compartilhar o documento com pessoas que usem um software diferente
do Microsoft Word 2013, 2010 ou do Microsoft Office Word 2007 ou se voc planeja abrir o
documento em outro computador nessas condies, ser necessrio escolher como e onde
salvar o documento.
Se voc salvar o documento no formato de arquivo padro .docx, os usurios do Microsoft
Word 2003, Word 2002 e Word 2000 tero de instalar o Pacote de Compatibilidade do
Microsoft Office para Formatos de Arquivo Open XML do Word, Excel e PowerPoint para abrir
o documento. Como alternativa, voc pode salvar o documento em um formato que possa
ser aberto diretamente nas verses anteriores do Word mas a formatao e o layout que
dependem dos novos recursos do Word 2013 podem no estar disponveis na verso anterior
do Word.
1. Clique na guia Arquivo.
2. Clique em Salvar Como.
3. Escolha um local para Salvar.
4. Na caixa Nome do arquivo, digite o nome do documento e clique em Salvar.
5. Na lista Salvar como tipo, clique em Documento do Word 97-2003 (isso altera o formato do
arquivo para .doc.).
6. Digite um nome para o documento e, em seguida, clique em Salvar.
Salvar um documento em formatos de arquivo alternativos

Se voc estiver criando um documento para outras pessoas, poder torn-lo legvel e no
editvel ou torn-lo legvel e editvel. Se quiser que um documento seja legvel, mas no
editvel, salve-o como arquivo PDF ou XPS ou salve-o como uma pgina da Web. Se quiser
que o documento seja legvel e editvel, mas preferir usar um formato de arquivo diferente de
.docx ou .doc, poder usar formatos como texto simples (.txt), Formato Rich Text (.rtf), Texto
OpenDocument (.odt) e Microsoft Works (.wps).
PDF e XPS so formatos que as pessoas podem ler em uma variedade de softwares disponveis.
Esses formatos preservam o layout de pgina do documento.
Pginas da Web: As pginas da Web so exibidas em um navegador da Web. Esse formato
no preserva o layout da pgina do seu documento. Quando algum redimensionar a janela
do navegador, o layout do documento ser alterado. Voc pode salvar o documento como
uma pgina da Web convencional (formato HTML) ou como uma pgina da Web de arquivo
nico (formato MHTML). Com o formato HTML, quaisquer arquivos de suporte (tais como
imagens) so armazenados em uma pasta separada, que associada ao documento. Com o
formato MHTML, todos os arquivos de suporte so armazenados junto com o documento em
um arquivo.
Abrir um novo documento e comear a digitar
2. Clique em Novo.
3. Clique em Documento em branco.
INICIAR UM DOCUMENTO DE UM MODELO (DOTX)
Geralmente mais fcil criar um novo documento usando um modelo do que comear de uma
pgina em branco. Os modelos do Word esto prontos para serem usados com temas e estilos.
Tudo o que voc precisa fazer adicionar seu contedo.
Sempre que voc iniciar o Word 2013, voc poder escolher um modelo da galeria, clicar em
uma categoria para ver os modelos contidos nela ou procurar mais modelos online. (Se voc
preferir no usar um modelo, basta clicar em Documento em branco).
Para analisar melhor qualquer modelo, basta clicar nele para abrir uma visualizao maior.
GUIA PGINA INICIAL (WORD 2013)
A Guia Pgina Inicial contempla vrias ferramentas, que, em tese, so as mais utilizadas, dividida
em 5 grupos:
Fonte
rea de Transferncia
Estilo
Pargrafo
Edio
REA DE TRANSFERNCIA
A rea de Transferncia do Office permite que voc colete textos e itens grficos de qualquer
quantidade de documentos do Office ou outros programas para, em seguida, col-los em
qualquer documento do Office. Por exemplo, voc pode copiar parte do texto de um documento
do Microsoft Word, alguns dados do Microsoft Excel, uma lista com marcadores do Microsoft
PowerPoint ou texto do Microsoft Internet Explorer, voltando para o Word e organizando alguns
ou todos os itens coletados em seu documento do Word.
A rea de Transferncia do Office funciona com os comandos Copiar e Colar padro. Basta
copiar um item para a rea de Transferncia do Office para adicion-lo sua coleo (24 itens).
Depois, cole-o em qualquer documento do Office a qualquer momento. Os itens coletados
permanecero na rea de Transferncia do Office at que voc saia dele.
Voc pode acessar os comandos de Recortar (CTRL + X), Copiar
(CTRL + C) e Colar (CTRL + V) no Grupo rea de Transferncia da
guia Inicio.
Para acessar o painel da rea de transferncia, clique no canto
inferior direito do grupo rea de Transferncia.
possvel usar o Pincel na guia Pgina Inicial para copiar e colar formatao de texto e algumas
formataes bsicas de grfico, como bordas e preenchimentos.
1. Selecione o texto ou o grfico que possui o formato que voc deseja copiar.
OBSERVAO
Se quiser copiar a formatao de texto, selecione uma parte de um pargrafo. Se quiser
copiar a formatao do texto e do pargrafo, selecione um pargrafo inteiro, incluindo
a marca de pargrafo (indicada com a opo).
2. Na guia Pgina Inicial, no grupo rea de Transferncia, clique em Pincel.

O ponteiro muda para um cone de pincel.
OBSERVAO
Clique duas vezes no boto Pincel se deseja alterar o formato de vrias selees no
seu documento.
3. Selecione o texto ou o grfico que deseja formatar.
4. Para interromper a formatao, pressione ESC.
FONTE
A formatao de fontes poder ser feita atravs do Grupo Fonte da guia Pgina Inicial.
Boto Nome Funo
Fonte Altera a fonte.
Tamanho da Fonte Altera o tamanho do texto.
Aumentar Fonte Aumenta o tamanho do texto.
Diminuir Fonte Diminui o tamanho do texto.
Altera todo o texto selecionado

Alterar Maisculas/Minsculas para maisculas, minsculas ou
outras capitalizaes comuns.
Limpa toda a formatao
do texto selecionado,
Limpar Formatao
deixando apenas o texto sem
formatao.
Aplica negrito ao texto
Negrito
selecionado.
Aplica itlico ao texto
Itlico
selecionado.
Desenha uma linha sob o texto
selecionado. Clique na seta
Sublinhado
suspensa para selecionar o tipo
de sublinhado.
Desenha uma linha no meio do

Tachado
texto selecionado.
Subscrito Cria caracteres subscritos.
Sobrescrito Cria caracteres sobrescritos.
Aplica um efeito visual ao texto

Efeitos de Texto selecionado, como sombra,
brilho ou reflexo.
Faz o texto parecer como se
Cor do Realce do Texto tivesse sido marcado com um
marca-texto.
Cor da Fonte Altera a cor do texto.
A maioria das formataes de fonte voc encontrar no canto inferior direito do Grupo Fonte
por meio do iniciador da caixa de dilogo.
Cuidado principalmente com os efeitos de subscrito/sobrescrito e de Versalete (ou Caixa

Alta) e TODAS EM MAISCULAS, pois costumam cair em muitas provas.
Veja que so poucas as diferenas entre as diversas verses do Word na formatao de fonte,
algumas diferenas relevantes so as guias e especialmente os efeitos de texto que foram
aprimorados.
PARGRAFO
A caixa de dilogo Formatar Pargrafo permite personalizar o alinhamento, o recuo, o

espaamento de linhas, as posies e as guias da parada de tabulao e as quebras de linha e
de pargrafo dentro dos pargrafos selecionados.
A guia Recuos e Espaamento permite personalizar o alinhamento, o recuo e o espaamento

de linha dos pargrafos selecionados.
GERAL
Aqui voc pode definir o alinhamento dos pargrafos:
Esquerda: O caractere extrema esquerda de cada linha alinhado margem esquerda, e
a borda direita de cada linha fica irregular. Esse o alinhamento padro para pargrafos com
direo do texto da esquerda para a direita.
Centro: O centro de cada linha de texto alinhado ao ponto mdio das margens direita e
esquerda da caixa de texto, e as bordas esquerda e direita de cada linha ficam irregulares.
Direita: O caractere extrema direita de cada linha alinhado margem direita, e a borda
esquerda de cada linha fica irregular. Esse o alinhamento padro para pargrafos com direo
do texto da direita para a esquerda.
Justificado: O primeiro e o ltimo caracteres de cada linha (exceto o ltimo do pargrafo) so
alinhados s margens esquerda e direita e, as linhas so preenchidas adicionando ou retirando
espao entre e no meio das palavras. A ltima linha do pargrafo ser alinhada margem
esquerda, se a direo do texto for da esquerda para a direita, ou margem direita, se a direo
do texto for da direita para a esquerda.
RECUO
O recuo determina a distncia do pargrafo em relao s margens esquerda ou direita da caixa
de texto. Entre as margens, voc pode aumentar ou diminuir o recuo de um pargrafo ou de
um grupo de pargrafos. Tambm pode criar um recuo negativo (tambm conhecido como
recuo para a esquerda), o que recuar o pargrafo em direo margem esquerda, se a direo
do texto estiver definida como da esquerda para a direita, ou em direo margem direita, se a
direo do texto estiver definida como da direita para a esquerda.
Margens e recuos so elementos diferentes dentro de um texto do Word. As margens
determinam a distncia entre a borda do papel e o incio ou final do documento. J os recuos
determinam a configurao do pargrafo dentro das margens que foram estabelecidas para o
documento. Podemos determinar os recuos de um pargrafo utlilizando a rgua horizontal ou
o grupo Pargrafo.
Existem, na rgua, dois conjuntos de botes de recuo, um do lado direito, que marca o recuo
direito de pargrafo, e outro do lado esquerdo (composto por trs elementos bem distintos),
que marca o recuo esquerdo de pargrafo.
O deslocamento destes botes deve ser feito pelo clique do mouse seguido de arrasto. Seu
efeito ser sobre o pargrafo em que o texto estiver posicionado ou sobre os pargrafos do
texto que estiver selecionado no momento.
Movendo-se o boto do recuo direito de pargrafo, todo limite direito do pargrafo ser
alterado:
J no recuo esquerdo, preciso tomar cuidado com as partes que compem o boto. O Boto
do recuo esquerdo composto por 3 elementos distintos:
Boto de entrada de pargrafo ou recuo especial na 1 linha;
Boto de Deslocamento do recuo esquerdo, com exceo da 1 linha;
Boto de Deslocamento do recuo esquerdo, mantendo a relao entre a entrada do
pargrafo e as demais linhas.
Lembre-se que o deslocamento dos botes vlido para o pargrafo em que est posicionado
o cursor ou para os pargrafos do texto selecionado. Assim, primeiro seleciona-se o texto para
depois fazer o movimento com os botes de recuos.
ESPAAMENTO ENTRE LINHAS

O espaamento entre linhas determina a quantidade de espao vertical entre as linhas do texto
em um pargrafo. O espaamento entre pargrafos determina o espao acima ou abaixo de um
pargrafo. Quando voc pressiona ENTER para comear um novo pargrafo, o espaamento
atribudo ao prximo pargrafo, mas voc pode alterar as configuraes de cada pargrafo.
Alterar o espaamento entre linhas em uma parte do documento
1. Selecione os pargrafos em que deseja alterar o espaamento entre linhas.
2. Na guia Pgina Inicial, no grupo Pargrafo, clique em Espaamento entre Linhas.

Clique no nmero de espaamentos entre linha que deseja.
Por exemplo, clique em 1,0 para usar um espaamento simples com o espaamento usado em
verses anteriores do Word. Clique em 2,0 para obter um espaamento duplo no pargrafo
selecionado. Clique em 1,15 para usar um espaamento com o espaamento usado no Word
2010 e Word 2013.
Clique em Opes de Espaamento entre Linhas e selecione as opes desejadas em
Espaamento. Consulte a lista de opes disponveis a seguir para obter mais informaes.
Opes de espaamento entre as linhas
Simples: Essa opo acomoda a maior fonte nessa linha, alm de uma quantidade extra de
espao. A quantidade de espao extra varia dependendo da fonte usada.
1,5 linha: Essa opo uma vez e meia maior que o espaamento de linha simples.
Duplo: Essa opo duas vezes maior que o espaamento de linha simples.
Pelo menos: Essa opo define o mnimo de espaamento entre as linhas necessrio para
acomodar a maior fonte ou grfico na linha.
Exatamente: Essa opo define o espaamento entre linhas fixo, expresso em pontos. Por
exemplo, se o texto estiver em uma fonte de 10 pontos, voc poder especificar 12 pontos
como o espaamento entre linhas.
Mltiplos: Essa opo define o espaamento entre linhas que pode ser expresso em nmeros
maiores que 1. Por exemplo, definir o espaamento entre linhas como 1,15 aumentar o espao
em 15%, enquanto definir o espaamento entre linhas como 3 aumentar o espao em 300%
(espaamento triplo).
Quebras de Linha e de Pgina

Esta guia permite controlar como as linhas em um pargrafo so formatadas em caixas de texto
vinculadas ou entre colunas.
Controle de linhas rfs/vivas: As vivas e rfs so linhas de texto isoladas de um pargrafo
que so impressas na parte superior ou inferior de uma caixa de texto ou coluna. Voc pode
escolher evitar a separao dessas linhas do restante do pargrafo.
Linha rf: a primeira linha de um pargrafo que fica sozinha na folha anterior.
Linha viva: a ltima linha de um pargrafo que fica sozinha na folha seguinte.
Manter com o prximo: Essa caixa de seleo manter um ou mais pargrafos selecionados
juntos em uma caixa de texto ou uma coluna.
Manter linhas juntas: Essa caixa de seleo manter as linhas de um pargrafo juntas em uma
caixa de texto ou uma coluna.
Quebrar pgina antes: Esta opo insere uma quebra de pgina no pargrafo selecionado.
Tabulao
Para determinarmos o alinhamento do texto em relao ao tabulador, preciso primeiro
selecionar o tipo de tabulador a partir do smbolo , que existe no lado esquerdo da rgua
horizontal.
Cada clique dado sobre este smbolo far com que ele assuma uma das posies de alinhamento
que existem para tabuladores.
Determine a posio do tabulador antes de inseri-lo no texto. Aps determinar o alinhamento

do tabulador, clique uma vez sobre o ponto da rgua onde ele dever aparecer.
Alm dos tabuladores, existe ainda uma Barra, que pode ser colocada entre as colunas e as
posies de recuo esquerdo, que podem ser fixadas pela Rgua Horizontal. Assim acrescenta-
se uma Barra no texto no ponto em que foi acionado. Nenhum efeito de tabulao ou marcao
de deslocamento feito. Trata-se apenas de um elemento visual que pode ser inserido no texto
do Word (com ele pode-se criar, por exemplo, bordas que separam os diversos tabuladores).
Definir paradas de tabulao usando a caixa de dilogo Tabulaes

Se voc deseja que sua tabulao pare em posies precisas que no podem ser obtidas
clicando na rgua, ou se deseja inserir um caractere especfico (de preenchimento) antes da
tabulao, pode usar a caixa de dilogo Tabulaes.
Para exibir a caixa de dilogo Tabulaes, clique duas vezes em qualquer parada de tabulao
na rgua ou faa o seguinte:
1. Clique duas vezes na rgua ou clique na guia Layout de

Pgina, clique no Iniciador da Caixa de Dilogo Pargrafo
e clique em Tabulaes.
2. Em Posio da parada de tabulao, digite o local onde

voc deseja definir a parada de tabulao.
3. Em Alinhamento, clique no tipo de parada de tabulao

desejado.
4. Para adicionar pontos na parada de tabulao, ou

para adicionar outro tipo de preenchimento, clique na
opo desejada em Preenchimento.
5. Clique em Definir.
6. Repita as etapas de 2 a 5 para adicionar outra parada

de tabulao ou clique em OK.
Criar uma lista numerada ou com marcadores
Voc pode adicionar com rapidez marcadores ou nmeros a linhas de texto existentes, ou o
Word pode automaticamente criar listas medida que voc digita.
Por padro, se voc iniciar um pargrafo com um asterisco ou um nmero 1., o Word
reconhecer que voc est tentando iniciar uma lista numerada ou com marcadores. Se no
quiser que o texto se transforme em uma lista, clique no boto Opes de AutoCorreo
que aparece.
Listas: um ou vrios nveis

possvel criar uma lista de apenas um nvel ou uma lista de vrios nveis para mostrar listas em
uma lista.
Ao criar uma lista numerada ou com marcadores, voc pode seguir um destes procedimentos:
Usar a Biblioteca de Marcadores e a Biblioteca de Numerao convenientes: permite que
voc use os formatos padro de marcador e numerao para listas, personalize listas ou
selecione outros formatos na Biblioteca de Marcadores e na Biblioteca de Numerao.
Formatar marcadores ou nmeros: permite que voc formate marcadores ou nmeros de

maneira diferente da usada no texto de uma lista. Por exemplo, clique em um nmero ou
altere a cor do nmero para a lista inteira, sem alterar o texto da lista.
Usar imagens ou smbolos: permite que voc crie uma lista com marcadores de imagens
para tornar um documento ou uma pgina da Web visualmente mais interessante.
Mover uma lista inteira para a esquerda ou direita
1. Clique em um marcador ou nmero na lista para real-la.
2. Arraste a lista para um novo local.

A lista inteira ser movida medida que voc arrastar. Os nveis de numerao no so
alterados.
Transformar uma lista de um nvel em uma lista de vrios nveis

Voc pode transformar uma lista existente em uma lista de vrios nveis alterando o nvel
hierrquico dos itens da lista.
1. Clique em um item que voc deseja mover para um nvel diferente.
2. Na guia Pgina Inicial, no grupo Pargrafo, clique na seta ao lado de Marcadores ou

Numerao, clique em Alterar Nvel da Lista e, em seguida, clique no nvel desejado.
ESTILO
Um estilo um conjunto de caractersticas de formatao, como nome da fonte, tamanho,

cor, alinhamento de pargrafo e espaamento. Alguns estilos incluem at mesmo borda e
sombreamento.
Por exemplo, em vez de seguir trs etapas separadas para formatar seu ttulo como 16 pontos,
negrito, Cambria, voc pode conseguir o mesmo resultado em uma nica etapa aplicando o
estilo Ttulo 1 incorporado. No preciso se lembrar das caractersticas do estilo Ttulo 1. Para
cada rubrica no seu documento, basta clicar no ttulo (voc nem mesmo precisa selecionar
todo o texto) e clicar em Ttulo 1 na galeria de estilos.
Se voc decidir que quer subttulos, use o estilo interno Ttulo 2.
1. Os Estilos Rpidos da galeria de estilos foram criados para trabalhar juntos. Por exemplo, o
Estilo Rpido Ttulo 2 foi criado para parecer subordinado ao Estilo Rpido Ttulo 1.
2. O texto do corpo do seu documento automaticamente formatado com o Estilo Rpido

Normal.
3. Estilos Rpidos podem ser aplicados a pargrafos, mas voc tambm pode aplic-los a
palavras individuais e a caracteres. Por exemplo, voc pode enfatizar uma frase aplicando o
Estilo Rpido nfase.
4. Quando voc formata o texto como parte de uma lista, cada item da lista automaticamente
formatado com o Estilo Rpido Lista de Pargrafos.
Se mais tarde voc decidir que gostaria que os ttulos tenham uma aparncia diferente, altere
os estilos Ttulo 1 e Ttulo 2, e o Word atualizar automaticamente todas as suas instncias no
documento. Voc tambm pode aplicar um conjunto de Estilo Rpido diferente ou um tema
diferente para mudar a aparncia dos ttulos sem fazer alteraes aos estilos.
Os estilos internos (Ttulo 1, Ttulo 2, etc.) oferecem outros benefcios, tambm. Se voc usar os
estilos internos de ttulo, o Word poder gerar uma tabela de contedos automaticamente. O
Word tambm usa os estilos internos de ttulo para fazer a Estrutura do documento, que um
recurso conveniente para mover-se em documentos longos.
EDIO
No Word, com o Painel Navegao, voc pode localizar-se rapidamente em documentos longos,
reorganizar com facilidade seus documentos arrastando e soltando sees em vez de copiar e
colar, alm de localizar contedo usando a pesquisa incremental, para que no seja preciso
saber exatamente o que est procurando para localiz-lo.
No Word, possvel:
Mover-se entre ttulos no documento clicando nas partes do mapa do documento;
Recolher nveis da estrutura de tpicos para ocultar cabealhos aninhados, para que voc
possa trabalhar facilmente com o mapa mesmo em documentos longos, profundamente
estruturados e complicados;
Digitar texto na caixa de pesquisa para encontrar o lugar instantaneamente;
Arrastar e soltar ttulos no documento para reorganizar a estrutura. Voc tambm pode
excluir, recortar ou copiar ttulos e seu contedo;
Facilmente promover ou rebaixar um ttulo especfico, ou um ttulo e todos os seus ttulos
aninhados, para cima ou para baixo dentro da hierarquia;
Adicionar novos ttulos ao documento para criar uma estrutura de tpicos bsica ou inserir
novas sees sem ter que rolar o documento.
Ficar atento ao contedo editado por outras pessoas procurando os ttulos que contm um
indicador de coautoria.
Ver miniaturas de todas as pginas do documento e clicar nelas para me mover pelo
documento.
Localizao avanada
Permite a localizao de texto, fonte, tipo pargrafo, idioma, quadro, estilo, realce e caracteres
especiais.
Substituir (CTRL + U)
Substitui texto, fonte, pargrafo, idioma, quadro, estilo, realce e caracteres especiais.
Ir Para (ALT + CTRL + G)

Permite ir para uma determinada pgina, seo, linha, indicador, nota de rodap, nota de fim,
tabela, etc.
GUIA LAYOUT DE PGINA
Alterar margens da pgina

As margens da pgina so o espao em branco em volta das bordas da pgina. Em geral, voc
insere texto e elementos grficos na rea imprimvel entre as margens. Quando voc alterar as
margens de um documento de pgina, alterar o local onde texto e grficos aparecem em cada
pgina.
Para configurar pgina no Word:
1. Na guia Layout da Pgina, no grupo Configurar Pgina,

clique em Margens. A galeria de Margens aparece.
2. Clique no tipo de margem que deseja aplicar.

Se o documento contiver vrias sees, o tipo de margem
novo s ser aplicado seo atual. Se o documento contiver
vrias sees e voc tiver vrias sees selecionadas, o tipo da
nova margem ser aplicada a cada seo que voc escolheu.
OBSERVAO
Para alterar as margens padro, depois de selecionar uma nova margem clique em
Margens Personalizadas e, em seguida, clique em Avanada. Na caixa de dilogo
Configurar Pgina, clique no boto Configurar Como Padro. As novas configuraes
padro sero salvas no modelo no qual o documento baseado. Cada novo documento
baseado nesse modelo automaticamente usar as novas configuraes de margem.
Formatar Colunas
Sempre que se formata um texto em colunas, o prprio Word se encarrega de inserir quebras
de sees entre as partes que dividem o documento. Na Guia Layout da Pgina encontra-se a
opo colunas. Sua janela possibilita ao usurio modificar alguns dos critrios de formatao
das colunas, como a distncia entre elas e o seu tamanho.
Configurar Pgina
A formatao de pgina define como ficar o documento ativo com relao ao tamanho da
folha e a posio do texto dentro dela (margens direita, esquerda, superior inferior, etc.).
QUEBRAS
As quebras podem ser de pgina, coluna, linha ou sees. Para inserir uma quebra, basta
acionar o boto de comando Quebras no Grupo Configurar Pgina, na Guia Layout.
Ao acionarmos o boto quebras, sero exibidas as opes de quebras de pgina, como segue:
Teclas de atalho:
Quebra de pgina (CTRL + ENTER)
Quebra de coluna (CTRL + SHIFT + ENTER)
Quebra Automtica de Texto (SHIFT + ENTER)
A quebra de pgina tambm poder ser acionada pelo boto de comando Quebra de Pgina
localizado no grupo Pginas, na Guia Inserir.
As Quebras de Sees
possvel usar quebras de seo para alterar o layout ou a formatao de uma pgina ou de
pginas do documento. Por exemplo, voc pode definir o layout de uma pgina em coluna nica
como duas colunas. Pode separar os captulos no documento para que a numerao de pgina
de cada captulo comece em 1. Voc tambm pode criar um cabealho ou rodap diferente
para uma seo do documento.
1. Seo formatada como coluna nica

2. Seo formatada como duas colunas
As quebras de seo so usadas para criar alteraes de layout ou formatao em uma parte do
documento. Voc pode alterar os seguintes elementos de sees especficas:
Margens;
Tamanho ou orientao do papel;
Fonte do papel para uma impressora;
Bordas da pgina;
Alinhamento vertical de um texto em uma pgina;
Cabealhos e rodaps;
Colunas;
Numerao de pgina;
Numerar linhas;
Numerao de nota de rodap e de nota de fim.
Tipos de Quebra de Seo
Prxima Pgina
O comando Prxima Pgina insere uma quebra de seo e inicia a nova seo na prxima
pgina.
Esse tipo de quebra de seo especialmente til para iniciar novos captulos em um
documento.
Contnuo
O comando Contnuo insere uma quebra de seo e inicia a nova seo na mesma pgina.
Uma quebra de seo contnua til para criar uma alterao de formatao, como um nmero
diferente de colunas em uma pgina.
Pginas Pares ou Pginas mpares

O comando Pginas Pares ou Pginas mpares insere uma quebra de seo e inicia a nova seo
na prxima pgina de nmero par ou mpar.
Se voc quiser que os captulos do seu documento sempre comecem em uma pgina par ou em
uma pgina mpar, use a opo de quebra de seo Pginas pares ou Pginas mpares.
GUIA INSERIR
Folha de Rosto As folhas de rosto so sempre inseridas no incio de um documento,

independentemente de onde o cursor aparece no documento. Depois de inserir uma folha de
rosto, voc poder substituir o texto de exemplo pelo seu prprio texto clicando para selecionar
uma rea da folha de rosto, como o ttulo, e digitando o texto.
Pgina em Branco Clique no local em que deseja inserir uma nova pgina no documento. A
pgina inserida ser exibida imediatamente antes do local do cursor.
Imagens / Imagens Online Imagens podem ser inseridas ou copiadas em um documento de
muitas fontes diferentes. Baixadas de um site, copiadas de uma pgina da Web ou inseridas a
partir de um arquivo onde voc salva as imagens.
Formas Voc pode adicionar formas (como caixas, crculos e setas) em seus documentos. Para
adicionar uma forma, selecione uma forma, clique e arraste-a para desenhar a forma. Depois
de adicionar uma ou mais formas, possvel adicionar texto, marcadores, numerao e Estilos
Rpidos a elas.
SmartArt Use para criar um organogramas que permitem mostrar os
relacionamentos de subordinao em uma organizao, como gerentes
de departamento e funcionrios que no fazem parte da administrao.
Grfico Provavelmente, haver momentos em que voc precisar
apresentar um grfico em um documento do Microsoft Office Word.
Assim como no Excel, h uma variedade muito grande de tipos de
grficos (figura ao lado).
Hyperlink O Word cria um hiperlink quando voc pressiona a tecla
ENTER ou a barra de espaos aps digitar um endereo da Web existente,
como www.acasadoconcurseiro.com.br.
CABEALHOS E RODAPS
ABRIR CABEALHOS E RODAPS

Use um dos trs mtodos:
Clicar duas vezes na rea do cabealho e rodap do documento;
Clicar com o boto direito na rea do cabealho ou rodap e, aps, em Editar Cabealho;
Clicar na guia Inserir e no grupo Cabealho e Rodap, e aps, em Cabealho, Rodap
ou Nmero de Pgina e insirir um estilo de uma destas galerias que abrem cabealhos e
rodaps.
FECHAR CABEALHOS E RODAP

Use um dos dois mtodos:
Clicar duas vezes no corpo do documento.
Na guia Design, da Ferramenta de Cabealho e Rodap, clicar em Fechar Cabealho e
Rodap.
INSERIR CONTEDO USANDO O ESTILO DAS GALERIAS
As galerias contm contedo preexistente que foi posicionado, formatado, projetado e que
contm controles e campos.
1. Clique em Inserir.
2. No grupo Cabealho e Rodap, clique em Cabealho, Rodap ou Nmero de Pgina.
3. Para nmeros de pginas, aponte para uma posio na pgina e isso abrir a galeria.
4. Na galeria Cabealho, Rodap ou Nmero de Pgina, clique em um estilo para aplic-

lo e preencha os contedos conforme apropriado. Quando um estilo aplicado, a guia
Ferramentas de Design de Cabealho e Rodap abre com mais comandos para suportar
criao, navegao e edio.
EDITAR PROPRIEDADES DO DOCUMENTO

Para atualizar ou editar propriedades dos documentos com informaes atuais, para os seus
cabealhos e rodaps, siga os seguintes passos.
2. Na guia Informaes, clique na seta prxima Propriedades, direita da janela.
3. Clique em Propriedades Avanadas.
4. Na guia Resumo, preencha a informao desejada.

Quando voc usa as Propriedades do Documento ou Campo no menu Partes Rpidas, o Word
busca informaes para os controles e campos Autor, Empresa e Ttulo.
5. Clique em OK para fechar a caixa de dilogo Propriedades e, aps, em Arquivo para fechar
a guia.
FORMATAR O NMERO DE PGINAS OU ALTERAR O NMERO INICIAL

Para alterar as configuraes padro para nmero de pginas no documento:
1. Na guia Inserir ou na guia Design com Ferramentas de Cabealho e Rodap, clique Nmero
de Pgina, e aps, em Formatar Nmeros de Pgina.
2. Altere o formato do nmero ou o nmero inicial e clique em OK.

Dica para documentos com sees mltiplas: Posicione o cursor na seo desejada e complete
os passos acima.
TABELAS
Inserir uma tabela

Para inserir rapidamente uma tabela bsica, clique na guia Inserir > Tabela e mova o cursor
sobre a grade at realar o nmero correto de colunas e linhas desejado.
Clique e a tabela aparecer no documento. Se voc precisar fazer ajustes, poder adicionar
linhas e colunas de tabela, excluir linhas e colunas de tabela ou mesclar clulas de tabelas em
uma clula.
Quando voc clica na tabela, as Ferramentas de Tabela so exibidas.
Use as Ferramentas de Tabela para escolher diferentes cores, estilos de tabela, adicionar uma
borda a uma tabela ou remover bordas de uma tabela. Voc pode at mesmo inserir uma
frmula para fornecer a soma de uma coluna ou linha de nmeros em uma tabela.
Se voc tem um texto que ficar melhor em uma tabela, o Word pode convert-lo em uma
tabela.
Inserir tabelas maiores ou tabelas com comportamentos de largura personalizada

Para obter tabelas maiores e mais controle sobre as colunas, use o comando Inserir Tabela.
Assim, voc pode criar uma tabela com mais de dez colunas e oito linhas, alm de definir o
comportamento de largura das colunas.
1. Clique em Inserir > Tabela > Inserir Tabela.
2. Defina o nmero de colunas e linhas.
3. Na seo Comportamento de ajuste automtico, voc tem trs opes para configurar a
largura de suas colunas:
Largura fixa da coluna: voc pode deixar o Word definir automaticamente a largura das
colunas como Automtico ou pode definir uma largura especfica para todas as colunas.
Ajustar-se automaticamente ao contedo: isso criar colunas muito estreitas que sero
expandidas conforme voc adicionar contedo.
Ajustar-se automaticamente janela: isso mudar automaticamente a largura de toda a
tabela para ajustar-se ao tamanho de seu documento.
Se quiser que cada tabela que voc vier a criar tenha uma aparncia semelhante da tabela
que voc est criando, marque Lembrar dimenses de novas tabelas.
Projetar sua prpria tabela

Se quiser ter mais controle sobre a forma das colunas e linhas de sua tabela ou algo diferente
de uma grade bsica, a ferramenta Desenhar Tabela ajuda a desenhar exatamente a tabela que
voc deseja.
Voc mesmo pode desenhar linhas diagonais e clulas dentro das clulas.
1. Clique em Inserir > Tabela > Desenhar Tabela. O ponteiro alterado para um lpis.
2. Desenhe um retngulo para fazer as bordas da tabela. Depois, desenhe linhas para as
colunas e linhas dentro do retngulo.
3. Para apagar uma linha, clique na guia Layout de Ferramentas de Tabela, clique em Borracha
e, aps, na linha que voc quer apagar.
Cuidado:
O comportamento padro da tecla ENTER dentro de uma tabela fazer uma quebra de
pargrafo, mas, se o cursor estiver na primeira posio da primeira clula e a tabela for
o primeiro item do documento, a tecla ENTER desloca a tabela para baixo.
O comportamento padro da tecla TAB dentro de uma tabela alterar entre as clulas,
mas, se o cursor estiver na ltima na clula, a tecla TAB cria uma nova linha.
GUIA DESIGN
A Guia Design foi criada para mudar rapidamente o visual do seu documento, alterar a cor do
plano de fundo da pgina, adicionar uma borda pgina ou adicionar uma marca d'gua.
GUIA REFERNCIAS
A guia Referncias permite criar um Sumrio ou ndice ou ainda inserir Notas de Rodap e
Notas de Fim.
GUIA CORRESPONDNCIA
A guia Correspondncia tem a funo bsica de criar Mala Direta.
GUIA EXIBIO
Guia composta pelos grupos Modos de Exibio de Documento, Mostrar, Zoom, Janela e
Macros.
Grupo Modos de Exibio: alterna formas como o documento pode ser exibido:
Layout de Impresso, Leitura em Tela, Layout da Web, Estrutura de Tpicos e Rascunho.
Grupo Mostrar: ativa ou desativa a rgua, linhas de grade e Painel de Navegao.
Rgua: exibe ou oculta as rguas horizontal e vertical.
Linhas de grade: ativa linhas horizontais e verticais, que podem ser usadas para alinhar objetos.
Painel de Navegao: ativa/desativa um painel esquerda do documento mostrando a sua
estrutura e permitindo a navegao.
Grupo Zoom: permite especificar o nvel de zoom de um documento.
Uma Pgina: exibe as pginas individualmente em tamanho reduzido.
Duas Pginas: exibe de duas em duas pginas reduzidas por vez.
Largura da Pgina: exibe uma pgina ajustada sua largura.
GUIA REVISO
Verificar a ortografia e a gramtica

Todos os programas do Microsoft Office podem verificar a ortografia e a gramtica de seus
arquivos. No Microsoft Word 2013, voc encontrar as opes de Ortografia e Gramtica aqui:
Clique em Reviso > Ortografia e Gramtica (ou pressione F7) para iniciar o verificador
ortogrfico e gramatical e veja os resultados no painel de tarefas Ortografia e Gramtica.
Escolha uma destas opes medida que o verificador ortogrfico e gramatical percorre cada
palavra:
Verificar a ortografia e gramtica ao mesmo tempo;
Corrigir a ortografia e a gramtica automaticamente ao digitar;
Verificar novamente as palavras que voc verificou anteriormente e optou por ignorar (mas
mudou de ideia).
Verificar a ortografia e a gramtica ao mesmo tempo

Verificar a ortografia e a gramtica no seu documento til quando voc quer revisar
rapidamente seu texto. Voc pode verificar a existncia de possveis erros e, ento, decidir se
concorda com o verificador ortogrfico e gramatical.
Depois de clicar em Ortografia e Gramtica (ou de pressionar F7), voc poder corrigir cada
erro encontrado pelo Word de diferentes maneiras. No painel de tarefas direita do seu
documento, voc ver as opes de ortografia e gramtica:
Corrigir o erro usando as sugestes do Word Se voc quiser corrigir o erro usando uma
das palavras sugeridas, selecione a palavra na lista de sugestes e clique em Alterar. (Voc
tambm pode clicar em Alterar Tudo se souber que usou essa palavra incorreta em todo o
documento, para que no seja necessrio lidar com ela sempre que ela aparecer).
Criar uma entrada de dicionrio Se a palavra for uma palavra real e voc quiser que o
Word e TODOS os programas do Office a reconheam tambm, clique em Adicionar.
Ignorar a palavra Talvez voc queira ignorar a palavra incorreta (por qualquer motivo):
clique em Ignorar ou em Ignorar Tudo.
Verificar ortografia e gramtica automaticamente

A verificao ortogrfica e gramatical durante a digitao pode ser uma maneira preferencial
para economizar tempo: voc faz as correes e alteraes necessrias enquanto escreve, no
precisando esperar at (voc achar) que o seu documento esteja concludo.
1. Primeiro, ative (ou desative) a verificao ortogrfica e gramatical automtica, clique em

Arquivo > Opes > Reviso de Texto.
2. Como voc pode ver na imagem acima, possvel optar por verificar a ortografia
automaticamente, a gramtica, uma ou outra, ambas ou nenhuma delas, ou at mesmo
outras opes, como a ortografia contextual.
3. Em Excees, voc pode optar por ocultar os erros gramaticais e ortogrficos no seu
documento aberto ou, se deixar as opes desmarcadas, mas mantiver qualquer uma das
opes acima marcada, todos os seus novos documentos a partir de ento mantero essas
configuraes.
Como funciona a verificao ortogrfica automtica

O Word sinaliza palavras com erros ortogrficos com uma linha ondulada vermelha sob elas
enquanto voc trabalha, para que voc possa localizar os erros com facilidade:
Quando voc clicar com o boto direito do mouse em uma palavra com erro ortogrfico, ver
um menu onde poder escolher a forma como lidar com o erro.
Como funciona a verificao gramatical automtica

Depois de ativar a verificao gramatical automtica, o Word sinaliza potenciais erros de
gramtica, estilo e contexto com uma linha ondulada azul sob a palavra, o termo ou a frase
enquanto voc trabalha no seu documento.
Como no caso do verificador ortogrfico, voc pode clicar com o boto direito do mouse no
erro para ver mais opes. (Nesse caso, mais apropriado usar a frase como uma pergunta;
no como uma afirmao).
Verificar novamente as palavras e a gramtica que voc j verificou e

optou por ignorar
Voc tambm pode forar uma nova verificao das palavras e da gramtica que anteriormente
optou por ignorar.
1. Abra o documento que voc deseja verificar novamente.
2. Clique em Arquivo > Opes > Reviso de Texto.
3. Em Ao corrigir a ortografia e a gramtica no Word, clique em Verificar Documento

Novamente.
4. Quando a mensagem a seguir for exibida Esta operao redefine o verificador ortogrfico e
o verificador gramatical de forma que o Word verificar novamente palavras e gramtica
que voc verificou anteriormente e optou por ignorar. Deseja continuar?, clique em Sim e
depois em OK para fechar a caixa de dilogo Opes do Word.
5. Em seguida, no seu documento, clique em Reviso > Ortografia e Gramtica (ou pressione
F7).
Outras maneiras de corrigir a ortografia e gramtica:
Clique com o boto direito em uma palavra sublinhada de ondulado vermelho ou azul e,
em seguida, selecione o comando ou a alternativa de ortografia que deseja.
O cone mostra o status da verificao de ortografia e gramtica. Quando o Word
faz a verificao de erros, uma caneta animada aparece sobre o livro. Se nenhum erro for
encontrado, ser exibida uma marca de seleo. Se um erro for encontrado, ser exibido
um "X". Para corrigir o erro, clique nesse cone.
Ativar ou desativar o controle de alteraes
No Word voc pode personalizar a barra de status para adicionar um indicador que avise
quando o controle de alteraes est ativado ou no. Quando o recurso Controlar Alteraes
est ativado, voc pode ver todas as alteraes feitas em um documento. Quando estiver
desativado, voc pode fazer alteraes em um documento sem marcar o que mudou.
Ativar o controle de alteraes

Na guia Reviso, no grupo Controle, clique na imagem de Controlar Alteraes.
Para adicionar um indicador de controle de alteraes na barra de status, clique com o boto
direito do mouse na barra de status e clique em Controlar Alteraes. Clique no indicador
Controlar Alteraes na barra de status para ativar ou desativar o controle de alteraes.
Desativar o controle de alteraes

Quando voc desativa o controle de alteraes, pode revisar o documento sem marcar as
alteraes. A desativao do recurso Controle de Alteraes no remove as alteraes j
controladas.
IMPORTANTE
Para remover alteraes controladas, use os comandos Aceitar e Rejeitar na guia
Revisar, no grupo Alteraes.
Na guia Reviso, no grupo Controle, clique na imagem de Controlar Alteraes.
IMPRESSO
No consegue achar o boto de Visualizao de Impresso? No Microsoft Office voc

encontrar os comandos Imprimir e Visualizar na mesma janela. Clique em Arquivo > Imprimir
para encontrar os dois. direita, voc ver seu documento.
Para ver cada pgina, clique na seta na parte inferior da visualizao e, se o texto for pequeno
demais para ser lido, use o controle deslizante de zoom para ajust-lo.
Escolha o nmero de cpias desejadas e clique no boto Imprimir.
Clique em para retornar ao documento.

Para imprimir apenas certas pginas, imprimir algumas das propriedades do documento ou
imprimir alteraes acompanhadas e comentrios, em Configuraes, ao lado de Imprimir
Todas as Pginas (o padro), clique na seta para ver todas as suas opes.
Se voc estiver imprimindo um documento com alteraes controladas, escolha quanto de
marcao voc deseja ver na impresso. Para desativar todas as marcaes, clique em Reviso.
No grupo Acompanhamento, escolha Sem Marcao na caixa Exibir para Reviso.
NOVIDADES DO WORD 2013
Com esta nova verso do Word, voc pode fazer muito mais com seus documentos: abra um
vdeo online, abra um PDF e edite o contedo, alinhe imagens e diagramas com um mnimo de
trabalho. O novo Modo de Leitura limpo e sem distraes e funciona muito bem em tablets.
Agrupar-se em equipes tambm est mais fcil, com conexes diretas com os espaos online e
recursos de reviso otimizados, como a Marcao Simples e os comentrios.
Desfrute da leitura
Agora voc pode se concentrar nos documentos do Word diretamente na tela com um modo
de leitura limpo e confortvel.
Novo modo de leitura

Aproveite sua leitura com um modo de exibio que mostra seus documentos em colunas
fceis de ler na tela.
As ferramentas de edio so removidas para minimizar as distraes, mas voc ainda tem
acesso s ferramentas que esto sempre mo para leitura, como Definir, Traduzir e Pesquisar
na Web.
Zoom do objeto
D dois toques com o seu dedo ou dois cliques com o mouse para ampliar e fazer com que
as tabelas, os grficos e as imagens de seu documento preencham a tela. Foque a imagem e
obtenha as informaes, depois toque ou clique novamente fora do objeto para reduzi-la e
continuar lendo.
Retomar leitura
Reabra um documento e continue sua leitura exatamente a partir do ponto em que parou. O
Word se lembrar onde voc estava mesmo quando reabrir um documento online de um outro
computador.
Vdeo online
Insira vdeos online para assistir diretamente no Word, sem ter que sair do documento. Assim,
voc pode ficar concentrado no contedo.
Expandir e recolher
Recolha ou expanda partes de um documento com apenas um toque ou clique. Insira resumos
nos ttulos e permita que os leitores abram a seo e leiam os detalhes se desejarem.
Trabalhe em conjunto
Nesta verso do Word, possvel trabalhar com outras pessoas com ferramentas otimizadas de
colaborao.
Salvar e compartilhar os arquivos na nuvem

A nuvem como um armazenamento de arquivos no cu. Voc pode acess-lo a qualquer
momento em que estiver online. Agora fcil compartilhar um documento usando o SharePoint
ou o OneDrive. De l, voc pode acessar e compartilhar seus documentos do Word, planilhas
do Excel e outros arquivos do Office. Voc pode at mesmo trabalhar com seus colegas no
mesmo arquivo ao mesmo tempo.
Marcao simples
Um novo modo de exibio de reviso, Marcao Simples, oferece um modo de exibio limpo
e sem complicaes do seu documento, mas voc ainda v os indicadores onde as alteraes
controladas foram feitas.
Responder aos comentrios e marc-los como concludos

Agora, os comentrios tm um boto de resposta. Voc pode discutir e controlar facilmente os
comentrios ao lado do texto relevante. Quando um comentrio for resolvido e no precisar
mais de ateno, voc poder marc-lo como concludo. Ele ficar esmaecido em cinza para
no atrapalhar, mas a conversa ainda estar l se voc precisar consult-la posteriormente.
Adicione sofisticao e estilo

Com o Word 2013, voc pode criar documentos mais bonitos e envolventes e pode trabalhar
com mais tipos de mdia (como vdeos online e imagens). Voc pode at mesmo abrir PDFs.
Iniciar com um modelo

Ao abrir o Word 2013, voc tem uma variedade de novos modelos timos disponveis para
ajud-lo a comear em uma lista dos documentos visualizados recentemente para que voc
pode voltar imediatamente para onde parou.
Se voc preferir no usar um modelo, apenas clique em Documento em branco.
Abrir e editar PDFs
Abra PDFs e edite o contedo no Word. Edite pargrafos, listas e tabelas como os documentos
do Word que voc j conhece. Transfira o contedo e deixe-o sensacional.
Inserir fotos e vdeos online

Adicione diretamente, aos seus documentos, vdeos online que os leitores podero assistir no
Word. Adicione as suas fotos de servios de fotos online sem precisar salv-las primeiro em seu
computador.
Guias dinmicas de layout e alinhamento

Obtenha uma visualizao dinmica medida que voc redimensiona e move fotos e formas
em seu documento. As novas guias de alinhamento facilitam o alinhamento de grficos, fotos e
diagramas com o texto.
SELECIONAR TEXTO E ELEMENTOS GRFICOS COM O MOUSE
Para selecionar: Faa o Seguinte:

Qualquer quantidade de texto Arraste sobre o texto.
Uma palavra Clique duas vezes na palavra ou duas vezes F8.
Um elemento grfico Clique no elemento grfico.
Mova o ponteiro para a esquerda da linha at que ele assuma a
Uma linha de texto
forma de uma seta para a direita e clique.
Mova o ponteiro para a esquerda das linhas at que ele assuma
Vrias linhas de texto a forma de uma seta para a direita e arraste para cima ou para
baixo.
Mantenha pressionada a tecla CTRL e clique em qualquer lugar
Uma frase
da frase ou trs vezes F8.
Mova o ponteiro para a esquerda do pargrafo at que ele

assuma a forma de uma seta para a direita e clique duas vezes.
Um pargrafo
Voc tambm pode clicar trs vezes em qualquer lugar do
pargrafo ou quatro vezes F8.
Mova o ponteiro para a esquerda dos pargrafos at que ele
Vrios pargrafos assuma a forma de uma seta para a direita, clique duas vezes e
arraste para cima ou para baixo.
Clique no incio da seleo, role at o fim da seo, mantenha
Um bloco de texto grande
pressionada a tecla SHIFT e clique.
Mova o ponteiro para a esquerda de qualquer texto do
documento at que ele assuma a forma de uma seta para a
Um documento inteiro
direita e clique trs vezes ou com a tecla CTRL pressionada
clique apenas uma vez ou cinco vezes F8.
Pressione e mantenha pressionada a tecla ALT e inicie a seleo
Um bloco vertical de texto
do texto desejado.
SELECIONAR TEXTOS E ELEMENTOS GRFICOS COM O TECLADO
Selecione o texto mantendo pressionada a tecla SHIFT e pressionando a tecla que move o ponto
de insero.
Para estender uma seleo: Pressione:

Um caractere para a direita SHIFT + SETA DIREITA
Um caractere para a esquerda SHIFT + SETA ESQUERDA
At o fim o incio da prxima palavra CTRL + SHIFT + SETA DIREITA
At o incio de uma palavra CTRL + SHIFT +SETA ESQUERDA
At o fim de uma linha SHIFT + END
At o incio de uma linha SHIFT + HOME
Uma linha para baixo SHIFT + SETA ABAIXO
Uma linha para cima SHIFT + SETA ACIMA
At o fim de um pargrafo CTRL + SHIFT + SETA ABAIXO
At o incio de um pargrafo CTRL + SHIFT + SETA ACIMA
Uma tela para baixo SHIFT + PAGE DOWN
Uma tela para cima SHIFT + PAGE UP
At o incio de um documento CTRL + SHIFT + HOME
At o final de um documento CTRL + SHIFT + END
Nota
possvel a seleo de blocos alternados de texto utilizando o mouse em combinao
com a tecla CTRL que dever ser pressionada durante todo o processo de seleo.
Informtica
COMPARANDO MICROSOFT WORD E LIBREOFFICE WRITER 4.3
Tela Inicial
O LibreOffice Writer tem Barra de Menu, Barra de Ferramentas Padro e Barra de
Ferramentas de Formatao. O Microsoft Word tem Guias, Faixa de Opes e Grupos.
1 Barra de Ttulo 4 Barra de Ferramentas de Formatao

2 Barra de Menus 5 - Barra de Status
3 - Barra de Ferramentas Padro
Extenses dos arquivos

Microsoft Word
DOCX (documento Word)
DOCM (documento com macro Word)
DOTX (modelo Word)
DOTM (modelo com macro Word)
LibreOffice ou BrOffice Writer (formato ODF)
ODT (documento Writer)
OTT (modelo Writer)
Copiar e colar e seleo

No Writer, a opo de colar especial est no menu Editar Colar Especial. No h um
atalho como no Word.
O Writer tem Modos Seleo, Padro (PADRO), Estender seleo (EXT) - F8 ou SHIFT,
Adicionar seleo (ADIC) - SHIFT + F8 ou CTRL, Seleo em bloco (BLOCO) configurvel na
barra de status.
Formatao de Fonte / Caractere

O grupo Fonte da Pgina Inicial do Word est em menu Formatar Caractere.
No Writer Formatar Caractere tem algumas opes diferentes do Word: Intermiten-
te, Tachado (com mais opes) e Sobrelinha na guia Efeitos da fonte e na guia Posi-
o h uma opo para rotao (em graus) da fonte.
Formatao de Pargrafo
O grupo Pargrafo da guia Pgina Inicial do Word est em menu Formatar
Pargrafo.
O Writer no tem Recuo Especial Deslocamento. Para conseguir o mesmo efeito,
pode-se usar o recuo Primeira Linha com valores negativos.
Espaamento entrelinhas no Word: Simples, 1,5 linha, Duplo, Pelo menos (Pt), Exatamente
(Pt) e Mltiplos. No Writer: Simples, 1,5 linhas, Duplo, Proporcional (%), No mnimo (cm),
Entrelinha (cm), Fixo (cm).
Na guia Alinhamento o Writer traz opes que no aparecem no Word. Ao selecionar
o alinhamento Justificado possvel escolher o alinhamento para a ltima linha com a
opes A esquerda, No meio ou Justificado. Se houver apenas uma palavra, essa pode
ser expandida por toda linha marcando a com a opo Expandir palavra nica.
Formatao de Pgina
O grupo Configurar Pgina da guia Layout da Pgina do Word est em menu Formatar
Pgina.
No Writer no h necessidade inserir Quebras de seo para alterar configurao de
pgina. Isso por ser feito por meio dos Estilos e formatao (Tecla de atalho - F11).
Informtica Microsoft Word e LibreOffice Writer Prof. Mrcio Hunecke
Teclas de atalho
As teclas de atalho do Word normalmente usam a primeira letra da palavra em portugus
com a tecla CTRL, no Writer, normalmente usam a primeira letra da palavra em ingls e a
tecla CTRL.
No Word trs cliques selecionam o pargrafo, no Writer selecionam a frase. Com quatro
cliques, o Writer seleciona o pargrafo.
No Word posso selecionar linha antes da margem. Um clique seleciona a linha, dois
selecionam o pargrafo e trs cliques o texto todo. No Writer isso no est disponvel.
Tabelas
Somente no Word posso clicar fora da Tabela, e ao pressionar ENTER, criar uma nova linha.
Somente no Word ao clicar no incio da tabela, aparece um sinal de + que pode ser usado
para deslocar a tabela para baixo.
Modos de exibio
O Writer s tem dois modos de exibio - Layout de impresso e Layout da Web, enquanto
que o Word tem cinco.
Gerais
Writer no trabalha com Temas.
Writer tem um boto para Exportar diretamente como PDF. Para exportar detalhadamen-
te, h uma opo no menu Arquivo. Aparece item de segurana para salvar PDF.
Guia Referncia do Word

Os itens mais importantes da guia Referncias do Word esto no menu Editar
ndices.
Guia Correspondncias do Word

As opes de Mala Direta esto no menu Ferramentas Assistente de mala direta.
Guia Reviso do Word

Os itens mais importantes da guia Reviso do Word esto no menu Ferramentas. Ex.:
Ortografia e Gramtica (Tecla de atalho - F7), Idiomas e Contar Palavras. As opes
Comparar e Controlar alteraes esto no menu Editar.
Guia Exibio do Word
Com exceo do item Macros que est no menu Ferramentas, as opes da guia
Exibio esto disponveis no menu Exibir.
cones da Barra de Ferramentas Padro

Obs.: Quando aparecem dois cones, o que est acima da verso 4.3 e o que est abaixo
da verso 4.2.
Tecla de Atalho e
Boto Funo
Local no Menu
NOVO
Cria um novo documento do Writer CTRL + N
Obs.: ao clicar na seta ao lado possvel criar um novo Menu Arquivo Novo
documento de outras aplicaes do LibreOffice.
ABRIR
Abre um documento do Writer ou um documento com
formato reconhecido pelo LibreOffice. Obs.: a partir
de qualquer aplicativo do LibreOffice possvel abrir CTRL + O
arquivos com formato compatvel, pois o LibreOffice Menu Arquivo Abrir
ativar seu aplicativo correspondente. Ex.: Dentro do
Writer possvel abrir um arquivo com a extenso XLS e
o LibreOffice ativar o CALC para edit-lo.
SALVAR
Salva um documento com o padro ODT ou outro CTRL + S
formato disponvel escolhido pelo usurio. Ex.: .DOC, Menu Arquivo Salvar ou
.OTT. Salvar Como
Obs.: Se o documento no tiver sido salvo, no Barra de
Status aparecer um asterisco Vermelho.
E-MAIL COM O DOCUMENTO ANEXADO
Abre uma nova janela em seu programa de e-mail
Menu Arquivo Enviar
padro com o documento atual anexado. O formato de
arquivo atual ser utilizado.
EDITAR ARQUIVO
Use o cone Editar arquivo para ativar ou desativar o
modo de edio.
EXPORTAR DIRETAMENTE COMO PDF
Menu Arquivo Exportar
Salva o arquivo atual no formato Portable Document
como PDF
Format (PDF).
IMPRIMIR (verso 4.3)/IMPRIMIR ARQUIVO DIRETA-
MENTE (verso 4.2)
CTRL + P
Clique no cone Imprimir arquivo diretamente para
Menu Arquivo Imprimir
imprimir o documento ativo com as configuraes de
impresso padro.
VISUALIZAR PGINA CTRL + SHIFT + O

Exibe uma visualizao da pgina impressa ou fecha a Menu Arquivo Visualizar
visualizao. Pgina
F7
ORTOGRAFIA E GRAMTICA
Menu Ferramentas
Verifica a ortografia no documento atual ou na seleo.
AUTOVERIFICAO ORTOGRFICA
Verifica automaticamente a ortografia medida que
voc digita e, ento, sublinha os erros.
RECORTAR (verso 4.3) / CORTAR (verso 4.2) CTRL + X

Remove e copia a seleo para a rea de transferncia. Menu Editar Cortar
COPIAR CTRL + C
Copia a seleo para a rea de transferncia. Menu Editar Copiar
COLAR
CTRL + V
Insere o contedo da rea de transferncia no local do
Menu Editar Colar
cursor, e substitui qualquer texto ou objeto selecionado.
PINCEL DE FORMATAO
Copia e cola recursos de formatao de caracteres e
pargrafos. Pode ser utilizado com dois cliques para
colar a formatao em mltiplos locais.
DESFAZER
CTRL + Z
Desfaz aes anteriores mesmo depois do documento
Menu Editar Desfazer
j salvo. Desativa s aps fechar documento.
REFAZER
Refaz aes desfeitas. Continua ativo aps o salvamento CTRL + Y
do documento, porm, aps fechar o documento, o Menu Editar Refazer
recurso desativado.
HIPERLINK
CTRL + K
Abre uma caixa de dilogo que permite que voc crie e
Menu Inserir Hiperlink
edite hiperlinks.
TABELA
Insere uma tabela no documento. Voc tambm pode CTRL + F12
clicar na seta, arrastar o mouse para selecionar o Menu Inserir Tabela
nmero de linhas e colunas a serem includas na tabela.
MOSTRAR FUNES DE DESENHO
Clique para abrir ou fechar a barra Desenho, para Menu Exibir Barras de
adicionar formas, linhas, texto e textos explicativos ao Ferramentas Desenho
documento atual.
NAVEGADOR
F5
Permite o acesso dentro de um documento a objetos,
Menu Exibir - Navegador
sees, tabelas, hiperlink, referncias, ndices, notas.
GALERIA
Exibe uma srie de opes que podem ser inseridas em Menu Ferramentas Galeria
um documento
FONTES DE DADOS
Lista os bancos de dados registrados para o LibreOffice F4
e permite que voc gerencie o contedo deles.
CARACTERES NO IMPRIMVEIS
CTRL + F10
Mostra os caracteres no imprimveis no texto, como
Menu Exibir Caracteres no
marcas de pargrafo, quebras de linha, paradas de
Imprimveis
tabulao e espaos.
AJUDA DO LIBREOFFICE F1
Abre a pgina principal da Ajuda do LibreOffice do Menu Ajuda Ajuda do Libre-
aplicativo atual. Office
cones da Barra de Ferramentas de Formatao
Tecla de Atalho e
Boto Funo
Local no Menu
ESTILOS E FORMATAO F11
Permite criar ou acessar estilos de pargrafos, Menu Formatar Estilos e
caracteres, quadros, pginas ou listas. Formatao
APLICAR ESTILO Menu Formatar Estilos e

Permite o acesso a estilos j criados. Formatao
NOME DA FONTE Menu Formatar
Permite o acesso a tipos de fontes. Caracteres
TAMANHO DA FONTE
Menu Formatar
Permite escolher um tamanho de fonte que pode ser
Caracteres
aplicado a uma palavra ou texto selecionado.
NEGRITO Menu Formatar

Aplica negrito palavra ativa ou ao texto selecionado. Caracteres
ITLICO Menu Formatar

Aplica itlico palavra ativa ou ao texto selecionado. Caracteres
SUBLINHADO Menu Formatar

Aplica sublinhado palavra ativa ou ao texto Caracteres
selecionado.
ALINHAR ESQUERDA
CTRL + L
Alinha esquerda pargrafo ativo ou pargrafos
selecionados.
CENTRALIZADO
CTRL + E
Centraliza o pargrafo ativo ou os pargrafos
selecionados.
ALINHAR DIREITA
CTRL + R
Alinha direita o pargrafo ativo ou os pargrafos
selecionados.
JUSTIFICADO
CTRL + J
Justifica o pargrafo ativo ou os pargrafos
selecionados.
ATIVAR / DESATIVAR NUMERAO F12

Ativa ou desativa numerao ao pargrafo ativo ou Menu Formatar Marcadores
pargrafos selecionados. e Numerao
DIMINUIR RECUO
Reduz o espao entre o pargrafo em relao
Recuos e Espaamento
margem esquerda.
AUMENTAR RECUO
Aumenta o afastamento do pargrafo em relao
Recuos e Espaamento
margem esquerda.
COR DA FONTE
Menu Formatar Caracteres
Permite aplicar uma cor palavra ativa ou ao texto
Efeitos de Fonte
selecionado.
REALAR
Permite aplicar uma espcie de marca texto ao texto
selecionado.
COR DO PLANO DE FUNDO Menu Formatar Caracteres

Aplica cor de fundo ao texto. Plano de Fundo
Informtica
MICROSOFT POWERPOINT 2013
O PowerPoint um programa utilizado para criao, edio e exibio de apresentaes grficas,

originalmente escrito para o sistema operacional Windows e portado para a plataforma Mac OS X.
As extenses utilizadas pelo PowerPoint:
PPTX extenso padro para as apresentaes. Ao ser aberto, o arquivo fica em modo de
edio.
PPSX extenso para apresentaes. Ao ser aberto, o arquivo entra em modo de apresentao.
POTX extenso para modelo do PowerPoint.
PDF, XPS extenso para gerao de arquivos no editveis.
ODP extenso compatvel com Open Document Format (Libre Office Impress)
JPEG, PNG, GIF, TIFF, BMP extenses de figuras. Cada slide transformado em uma imagem.
WMV, MP4 extenses de vdeos. A apresentao transformada em um vdeo, com intervalo
de cinco segundos entre cada slide.
Ao iniciar, diversos modelos de apresentao ficam sua disposio. Se nenhum dele atender
s suas necessidades, voc pode usar a barra superior (destacada em azul) para procurar novos
modelos e temas na internet. Se preferir, pode iniciar uma Apresentao em Branco.
O espao de trabalho, ou modo de exibio Normal, foi desenvolvido para ajudar voc a
encontrar e usar facilmente os recursos do Microsoft PowerPoint 2013. Quando voc inicia a
edio de uma apresentao, ela aberta no modo de exibio chamado Normal, no qual voc
cria slides e trabalha neles.
Uma imagem do PowerPoint 2013 no modo de exibio Normal com vrios elementos rotulados.
1. No painel Slide, voc pode trabalhar em slides individuais.

2. As bordas pontilhadas identificam os espaos reservados, onde voc pode digitar texto ou
inserir imagens, grficos e outros objetos.
3. A guia Slides mostra uma verso em miniatura de cada slide inteiro mostrado no painel Slide.
Depois de adicionar outros slides, voc poder clicar em uma miniatura na guia Slides para
fazer com que o slide aparea no painel Slide ou poder arrastar miniaturas para reorganizar
os slides na apresentao. Tambm possvel adicionar ou excluir slides na guia Slides.
4. No painel Anotaes, voc pode digitar observaes sobre o slide atual. Tambm pode
distribuir suas anotaes para a audincia ou consult-las no Modo de Exibio do
Apresentador durante a apresentao.
GUIA PGINA INICIAL
Se comparado com o Microsoft Word 2013, temos apenas 11 itens diferentes em toda a guia.
Informtica Microsoft PowerPoint 2013 Prof. Mrcio Hunecke
a) Grupo Slides Novo Slide : utilizado para inserir slides na apresentao, escolhendo o
Layout desejado.
b) Grupo Slides Layout : permite alterar o Layout do slide selecionado. Item
abordado com mais detalhes nas prximas pginas desta apostila.
c) Grupo Slides Redefinir : reestabelece as configuraes originais do layout.
d) Grupo Slides Seo : permite criar, renomear e excluir sees. Item abordado
com mais detalhes nas prximas pginas desta apostila.
e) Grupo Fonte Sombra de Texto : adiciona o efeito de sombra atrs do texto.
f) Grupo Fonte Espaamento entre caracteres : ajusta o espaamento horizontal entre
os caracteres.
g) Grupo Pargrafo Adicionar ou Remover Colunas : divide o texto em duas ou mais
colunas.
h) Grupo Pargrafo Direo do texto : altera a orientao do texto para
vertical, empilhado ou girar para posio desejada.
i) Grupo Pargrafo Alinhar texto : altera a forma como o texto est alinhado
verticalmente.
j) Grupo Pargrafo Converter em SmartArt : converte o texto do slide
em um elemento grfico SmartArt.
k) Grupo Desenho
GUIA EXIBIO
Modos de exibio do PowerPoint 2013

Estes so os modos de exibio do Microsoft PowerPoint 2013 que voc pode usar para editar,
imprimir e fornecer apresentaes:
Guia Modos de Exibio de Apresentaes
Normal
Modo de Exibio de Estrutura de Tpicos
Classificao de Slides
Anotaes
Modo de Exibio de Leitura
Apresentao de Slides (com Modo de Exibio do Apresentador)
Guia Modos de Exibio Mestres
Slide Mestre
Folheto Mestre
Anotaes Mestras
Como mostram as figuras abaixo, voc pode encontrar os modos de exibio do PowerPoint em
dois lugares:
Na guia Exibio, nos grupos Modos de Exibio de Apresentao e Modos de Exibio
Mestres.
Na Barra de Status, localizada na parte inferior da janela do PowerPoint, onde esto
disponveis os principais modos de exibio (Normal, Classificao de Slides, Modo de
Exibio de Leitura e Apresentao de Slides).
H vrios modos de exibio no PowerPoint que podem ajud-lo a criar e visualizar uma
apresentao profissional.
Modo de exibio Normal

O modo de exibio Normal o modo no qual voc trabalhar com mais frequncia para criar
os seus slides. Na ilustrao abaixo, o modo de exibio Normal mostra miniaturas de slides
esquerda, uma janela grande com o slide atual e uma seo abaixo dessa janela grande na qual
voc pode digitar anotaes do apresentador para cada slide.
Modo de exibio Estrutura de Tpicos

No PowerPoint 2013, voc no pode acessar o Modo de Exibio Estrutura de Tpicos no
modo de exibio Normal. Voc precisa acess-lo a partir da guia Exibio. Use o modo de
exibio Estrutura de Tpicos para criar uma estrutura de tpicos ou um storyboard para a
apresentao. Esse modo de exibio mostra somente o texto dos slides.
Modo de exibio de Classificao de Slides

O modo de exibio Classificao de Slides mostra os slides em forma de miniaturas. Esse modo
de exibio facilita a classificao e a organizao da sequncia de slides
medida que voc cria a apresentao e tambm quando voc prepara a
apresentao para impresso.
Nesse modo, tambm possvel adicionar sees e classificar os slides
em diferentes categorias ou sees.
Modo de Exibio Anotaes

No painel Anotaes, que est localizado abaixo do painel Slide, possvel digitar anotaes
que se apliquem ao slide atual. Mais tarde, voc poder imprimir suas anotaes e consult-las
ao fornecer a apresentao. Voc tambm poder imprimir as anotaes para distribu-las ao
pblico ou incluir as anotaes em uma apresentao que enviar para o pblico ou publicar em
uma pgina da Web. Se quiser exibir e trabalhar com as anotaes em um formato de pgina
inteira, na guia Modo de Exibio, no grupo Modos de Exibio de Apresentao, clique em
Anotaes.
Voc pode digitar e formatar suas anotaes enquanto trabalha na exibio Normal, mas, para
ver como as anotaes sero impressas e o efeito geral da formatao de qualquer texto, como
as cores da fonte, preciso trabalhar no Modo de Exibio Anotaes. Neste modo de exibio,
tambm possvel verificar e alterar os cabealhos e os rodaps de suas anotaes.
Cada anotao mostra uma miniatura do slide, juntamente com as anotaes que acompanham
esse slide. No modo de exibio Anotaes, voc pode aprimorar suas anotaes inserindo
grficos, imagens, tabelas ou outras ilustraes.
1. As anotaes incluem suas anotaes e cada slide da apresentao.

2. Cada slide impresso em sua prpria pgina.
3. Suas anotaes acompanham o slide.
4. Voc pode adicionar dados, como grficos ou imagens, s suas
anotaes.
Imagens e outros objetos adicionados no modo Anotaes so exibidos
nas anotaes impressas, mas no na tela no modo de exibio Normal.
Se desejar aumentar, reposicionar ou formatar a rea de imagem do slide ou a rea das
anotaes, faa suas alteraes no modo de exibio Anotaes.
Modo de Exibio Leitura

Use o Modo de Exibio de Leitura para fornecer sua apresentao no para um pblico (por
exemplo, em uma tela grande), mas, em vez disso, para uma pessoa que a visualizar no
prprio computador ou use o Modo de Exibio de Leitura no seu computador quando quiser
exibir uma apresentao sem a utilizao do Modo de Exibio Apresentao de Slides em tela
inteira, mas em uma janela com controles simples que facilitem a reviso da apresentao.
Voc sempre poder alternar do modo de exibio Leitura para outro modo de exibio, se
quiser alterar a apresentao.
Modo de Exibio de Apresentao de Slides

Use o Modo de Exibio de Apresentao de Slides para mostrar sua apresentao audincia.
Esse modo ocupa toda a tela do computador, exatamente como a sua apresentao ser vista
pela audincia em uma tela grande. possvel ver a aparncia que grficos, intervalos, filmes,
efeitos animados e efeitos de transio tero durante a apresentao real.
Modo de Exibio do Apresentador

Este um importante modo de exibio baseado em apresentao de slides que voc pode
utilizar para mostrar sua apresentao. Usando dois monitores, voc pode executar outros
programas e exibir as anotaes do apresentador que no podem ser vistas pela audincia.
Para acessar o Modo de Exibio do Apresentador, no Modo de Exibio de Apresentao de
Slides, no canto inferior esquerdo da tela, clique em Mostrar o
boto do Modo de Exibio do Apresentador no PowerPoint e
depois clique em Mostrar Modo de Exibio do Apresentador
(conforme ilustrado a seguir).
Use o Modo de Exibio do Apresentador para ver suas
anotaes enquanto faz a apresentao. No modo de exibio do
Apresentador, a audincia no pode ver suas anotaes.
Modos de Exibio Mestres

Os modos de exibio mestres incluem Slide, Folheto e Anotaes. Esses modos de exibio
representam os principais slides com informaes sobre a apresentao, incluindo plano de
fundo, cor, fontes, efeitos, tamanhos e posies de espaos reservados. A principal vantagem
de trabalhar em um modo de exibio mestre que, no slide mestre, nas anotaes mestras ou
no folheto mestre, voc pode fazer alteraes universais de estilo para cada slide, anotao ou
folheto associado apresentao.
COMEAR COM UMA APRESENTAO EM BRANCO
Apresentao em Branco o mais simples e o mais genrico dos modelos no PowerPoint 2013
e ser um bom modelo a ser usado quando voc comear a trabalhar com o PowerPoint.
Para criar uma nova apresentao baseada no modelo Apresentao em Branco, a qualquer
momento, faa o seguinte:
Clique na guia Arquivo, aponte para Novo e, em Modelos e Temas Disponveis, selecione Apre-
sentao em Branco.
O nico slide que exibido automaticamente ao abrir o PowerPoint tem dois espaos reserva-
dos, sendo um formatado para um ttulo e o outro formatado para um subttulo. A organizao
dos espaos reservados em um slide chamada Layout. O Microsoft PowerPoint 2013 tambm
oferece outros tipos de espaos reservados, como aqueles de imagens e elementos grficos de
SmartArt.
Ao adicionar um slide sua apresentao, siga este procedimento para escolher um layout para
o novo slide:
1. No Modo de Exibio Normal, clique na guia Slides e, aps, clique abaixo do nico slide
exibido automaticamente ao abrir o PowerPoint.
2. Na guia Pgina Inicial, no grupo Slides, clique na seta ao lado de Novo Slide,
ou, ento, para que o novo slide tenha o mesmo layout do slide anterior,
basta clicar em Novo Slide em vez de clicar na seta ao lado dele.
3. Clique no layout desejado para o novo slide.
O novo slide agora aparece na guia Slides, onde est realado como o slide atual e tambm
como o grande slide direita no painel Slide. Repita esse procedimento para cada novo slide
que voc deseja adicionar.
VISO GERAL SOBRE UM MODELO DO POWERPOINT
Um modelo do PowerPoint um padro ou um plano grfico de um slide ou um grupo de slides

que voc salva como um arquivo .potx. Os modelos podem conter layouts, cores de temas,
fontes de temas, efeitos de temas, estilos de plano de fundo e, at mesmo, contedo.
Voc pode criar seus prprios modelos personalizados e armazen-los, reutiliz-los e
compartilh-los com outras pessoas. Alm disso, pode localizar muitos tipos diferentes de
modelos gratuitos internos no PowerPoint e centenas em Office.com e em outros sites de
parceiros, que voc poder aplicar sua apresentao.
GUIA INSERIR
A guia Inserir do PowerPoint muito parecida com a guia Inserir do Microsoft Word. Uma
das poucas diferenas o grupo Slides, que aparece no PowerPoint e no no Word. Ele tem a
mesma funo do boto Novo Slide, disponvel no grupo Slides da guia Pgina Inicial.
No PowerPoint, os SmartArt ganham destaque. Um elemento grfico SmartArt uma
representao visual de suas informaes que voc pode criar com rapidez e facilidade,
escolhendo entre vrios layouts diferentes, para comunicar suas mensagens ou ideias com
eficincia.
Voc pode criar um elemento grfico SmartArt no Excel, no Outlook, no PowerPoint e no

Word. Ao criar um elemento grfico SmartArt, voc precisa escolher um tipo, como Processo,
Hierarquia, Ciclo ou Relao. Cada tipo de elemento grfico SmartArt contm diversos layouts.
Depois de escolher um layout, fcil alterar o layout ou o tipo de um elemento grfico SmartArt.
Grande parte do texto e de outro contedo, como cores, estilos, efeitos e formatao do texto,
so transferidos automaticamente para o novo layout.
medida que voc adiciona e edita seu contedo no painel Texto, o elemento grfico SmartArt
atualizado automaticamente, ou seja, as formas so adicionadas ou removidas como
necessrio.
Voc tambm pode adicionar e remover formas no elemento grfico SmartArt para ajustar a
estrutura do layout. Por exemplo, embora o layout Processo Bsico aparea com trs formas,
seu processo pode precisar de apenas duas formas ou de at cinco. Conforme voc adiciona ou
remove formas e edita o texto, a organizao das formas e do texto contido nelas atualizada
automaticamente mantendo a borda e o design originais do layout do elemento grfico
SmartArt.
GUIA DESIGN
Use temas para simplificar o processo de criao de apresentaes com aparncia de designer
profissional. As cores, as fontes e os efeitos dos temas no funcionam apenas no PowerPoint;
esto disponveis tambm em Excel, Word e Outlook, de forma que as apresentaes, os
documentos, as planilhas e os e-mails possam ter uma aparncia coesiva.
Para experimentar temas diferentes, coloque o cursor do mouse sobre uma miniatura na galeria
de Temas e observe como o seu documento se altera.
Na figura seguinte, o mesmo tema usado no PowerPoint, Excel e Word.
A seguir, quatro temas aplicados ao mesmo elemento grfico SmartArt. Em sentido horrio, a
partir do canto superior esquerdo: Metr, o tema padro do Office, pice e Viagem.
Aplicar um novo tema altera os detalhes principais do seu documento. Os efeitos do WordArt so
aplicados a ttulos no PowerPoint. As tabelas, os grficos, os elementos grficos SmartArt, as formas
e os outros objetos so atualizados para se complementar. Alm disso, no PowerPoint, at mesmo
os layouts e os planos de fundo dos slides podem ser alterados radicalmente de um tema para
outro. Se voc gostar da aparncia de um tema quando aplic-lo apresentao, ter acabado a
reformatao com apenas um clique do mouse. Se voc quiser personalizar a apresentao ainda
mais, poder alterar as cores do tema, as fontes do tema ou os efeitos do tema.
Nesta guia, temos dois novos recursos do PowerPoint 2013. As variaes dos Temas, chamadas
de Variantes e a opo de ajustar o Tamanho do Slide para o formato Widescreen (16:9).
VISO GERAL SOBRE SLIDES MESTRES
Um slide mestre o principal em uma hierarquia de slides que armazena informaes sobre o
tema e os layouts de uma apresentao, incluindo o plano de fundo, a cor, as fontes, os efeitos,
os tamanhos dos espaos reservados e o posicionamento.
Cada apresentao contm, pelo menos, um slide mestre. O principal benefcio de modificar e
usar slides mestres que voc pode fazer alteraes de estilo universal em todos os slides de
sua apresentao, inclusive naqueles adicionados posteriormente. Ao usar um slide mestre,
voc poupa tempo, pois no precisa digitar as mesmas informaes em mais de um slide. O
slide mestre prtico, principalmente quando voc tem apresentaes com muitos slides.
Como os slides mestres afetam a aparncia de toda a apresentao, ao criar e editar um slide
mestre ou os layouts correspondentes, voc trabalha no Modo de Exibio Slide Mestre.
1. Um slide mestre no Modo de Exibio Slide Mestre
2. Layouts de slides associados ao slide mestre acima dele

Ao modificar um ou mais dos layouts abaixo de um slide mestre, voc est modificando
essencialmente o slide mestre. Cada layout de slide configurado de maneira diferente, mas
todos os layouts associados a um determinado slide mestre contm o mesmo tema (esquema
de cores, fontes e efeitos).
A imagem a seguir mostra um slide mestre nico com o tema Austin aplicado e trs layouts
de suporte. Observe como cada um dos layouts de suporte mostrados retrata uma verso
diferente do tema Austin, usando o mesmo esquema de cores, mas em uma disposio de
layout diferente. Alm disso, cada layout fornece caixas de texto e notas de rodap em locais
diferentes do slide e diferentes tamanhos de fonte nas vrias caixas de texto.
Slide mestre com trs layouts diferentes

Para que sua apresentao contenha dois ou mais estilos ou temas diferentes (como planos
de fundo, esquemas de cores, fontes e efeitos), voc precisa inserir um slide mestre para cada
tema diferente. bem provvel que cada slide mestre tenha um tema diferente aplicado a ele.
Ao acessar o Modo de Exibio Slide Mestre voc ver que existem vrios layouts padro
associados a qualquer slide mestre especfico. Provavelmente voc no usar todos os layouts
fornecidos. Voc escolher, entre os layouts disponveis, aqueles que funcionam melhor para a
exibio de suas informaes.
Voc pode criar uma apresentao que contenha um ou mais slides mestres e salv-la como
um arquivo de Modelo do PowerPoint (.potx ou .pot) para criar outras apresentaes.
VISO GERAL SOBRE LAYOUTS DE SLIDES

Os layouts de slides contm formatao, posicionamento e espaos reservados para todo o
contedo que aparece em um slide. Os espaos reservados so os contineres em layouts que
retm esse contedo como texto (incluindo texto do corpo, listas com marcadores e ttulos),
tabelas, grficos, grficos SmartArt, filmes, sons, imagens e clip-art. Um layout tambm contm
o tema (cores, fontes, efeitos e plano de fundo) de um slide.
Este diagrama mostra todos os elementos de layout que voc pode incluir em um slide do
PowerPoint.
O PowerPoint inclui nove layouts de slide incorporados, mas voc ainda pode criar layouts
personalizados que atendam s suas necessidades especficas e compartilh-los com outras
pessoas que criam apresentaes usando o PowerPoint. O grfico a seguir mostra os layouts de
slides que esto incorporados no PowerPoint.
Nesse grfico, cada layout mostra o posicionamento de vrios espaos reservados em que voc
adicionar texto ou grficos.
Para aplicar um layout aos slides, siga os passos abaixo.
1. Na guia Exibio, no grupo Modos de Exibio de Apresentao, clique em Normal.
2. Clique no slide ao qual deseja aplicar um layout.
3. Na guia Pgina inicial, no grupo Slides, clique em Layout e selecione o layout desejado.
VISO GERAL DE SEES
Voc j se perdeu em uma apresentao gigante quando os ttulos e os nmeros dos slides
comeam a se misturar e a navegao se torna impossvel? Nessas horas, voc simplesmente
no sabe mais onde est!
No Microsoft PowerPoint 2013, possvel usar o novo recurso Sees
para organizar seus slides, muito semelhante maneira como voc
usa pastas para organizar os seus arquivos. Voc pode usar sees
nomeadas para controlar grupos de slides e pode atribuir sees
a colegas para esclarecer a propriedade durante a colaborao. Se
estiver comeando do zero, as sees podero at ser usadas para
destacar os tpicos em sua apresentao.
Voc pode exibir sees no Modo Classificador de Slides ou no Modo
Normal. O Modo Classificador de Slides, porm, tende a ser mais til
quando voc deseja organizar e classificar seus slides em categorias
lgicas definidas por voc.
A seguir, est um exemplo de como voc pode exibir sees no Modo
Classificador de Slides:
Adicionar e renomear uma seo
No Modo Normal ou no Modo Classificador de Slides, clique com o boto direito entre os
dois slides onde voc deseja adicionar uma seo, e, em seguida, clique em Adicionar Seo.
Para renomear a seo para algo mais significativo, clique com o boto direito no marcador
Seo Sem Ttulo e clique em Renomear Seo, conforme mostra a figura seguinte. Insira
um nome significativo para a seo e clique em Renomear (conforme mostrado abaixo em
Renomear Seo).
GUIA ANIMAES
A animao uma excelente maneira de focalizar pontos importantes, controlar o fluxo de

informaes e aumentar o interesse do espectador sobre um slide da sua apresentao. Voc
pode aplicar efeitos de animao a textos ou objetos em slides individuais ou no slide mestre
ou a espaos reservados em layouts de slides personalizados.
Existem quatro tipos diferentes de efeitos de animao no PowerPoint 2013:
Entrada (verde). Por exemplo, voc pode fazer um objeto desaparecer gradualmente no
foco, surgir no slide de uma borda ou pular na exibio.
nfase (amarelo). Os exemplos desses efeitos so reduzir ou aumnetar o tamanho de um
objeto, mudar sua cor ou girar em seu centro.
Sada (vermelho). Esses efeitos incluem fazer um objeto se separar do slide, desaparecer
da exibio ou espiralar para fora do slide.
Caminhos de Animao. Voc pode usar esses efeitos para mover um objeto para cima ou para
baixo, para a esquerda ou direita ou em um padro circular ou estelar (entre outros efeitos).
Voc pode usar qualquer animao sozinha ou combinar vrios efeitos juntos. Por exemplo,
voc pode fazer uma linha de texto surgir da esquerda e aumentar de tamanho ao mesmo
tempo, aplicando um efeito de entrada Surgir e um efeito de nfase Ampliar/Reduzir a ela.
Adicionar animao a um objeto

Para adicionar um efeito de animao a um objeto, faa o seguinte:
1. Selecione o objeto que deseja animar.
2. Na guia Animaes, no grupo Animao, clique em Mais e selecione a animao
desejada.
Exibir uma lista de animaes atualmente no slide

possvel exibir a lista de todas as animaes do slide no painel de tarefas Animao. Esse
painel mostra informaes importantes sobre um efeito de animao, como o tipo de efeito, a
ordem de um efeito em relao a outro, o nome do objeto afetado e a durao do efeito.
Para abrir o painel de tarefas Animao, na guia Animaes, no grupo Animao Avanada,
clique em Painel de Animao.
1. No painel de tarefas, os nmeros indicam a ordem em que os efeitos de animao so
executados. Esses nmeros correspondem aos rtulos numerados no imprimveis que so
exibidos no slide.
2. As linhas do tempo representam a durao dos efeitos.
3. Os cones representam o tipo de efeito de animao. Neste exemplo, temos,

respectivamente, os efeitos de Sada, Entrada, nfase e Caminhos de Animao.
OBSERVAES
Os efeitos aparecem no painel de tarefas Animao na ordem em que foram adicionados.
Voc tambm pode exibir os cones que indicam o tempo de incio dos efeitos de animao
em relao a outros eventos no slide. Para exibir o tempo de incio de todas as animaes,
clique no cone de menu ao lado de um efeito de animao e selecione Ocultar Linha do
Tempo Avanada.
Existem vrios tipos de cones que indicam o tempo de incio dos efeitos de animao. As
opes so:
Iniciar ao Clicar (cone do mouse): a animao comea
quando voc clica no mouse.
Iniciar com o Anterior (sem cone): a execuo do efeito
de animao comea ao mesmo tempo em que o efeito
anterior na lista. Esta configurao combina vrios efeitos
simultaneamente.
Iniciar Aps o Anterior (cone de relgio): o efeito de
animao comea imediatamente aps o trmino da
execuo do efeito anterior na lista.
Definir as opes de efeito, o tempo ou a ordem de uma animao

Para definir as opes de efeito de uma animao, na guia Animaes, no grupo Animao,
clique na seta para a direita de Opes de Efeito e clique na opo desejada.
Voc pode especificar o tempo de incio, de durao ou de atraso para uma animao na
guia Animaes.
Para definir o tempo de incio de uma animao, no grupo Intervalo, clique na seta para a
direita do menu Iniciar e selecione o tempo desejado.
Para definir a durao de execuo da animao, no grupo Intervalo, insira o nmero de
segundos desejado na caixa Durao.
Para definir um atraso antes da animao comear, no grupo Intervalo, insira o nmero de
segundos desejado na caixa Atraso.
Para reordenar uma animao na lista, no painel de tarefas Animao, selecione aquela que
voc deseja reordenar e, na guia Animaes, no grupo Intervalo, em Reordenar Animao,
selecione Mover para Trs para que a animao ocorra antes de outra animao na lista ou
escolha Mover para Frente para que a animao ocorra depois de outra animao na lista.
Testar o efeito de animao

Depois que voc adicionar um ou mais efeitos de animao, para verificar se eles funcionam,
faa o seguinte:
Na guia Animaes, no grupo Visualizar, clique em Visualizar
GUIA TRANSIES
As transies de slide so efeitos de animao que ocorrem no modo de exibio Apresentao

de Slides quando voc muda de um slide para o prximo. possvel controlar a velocidade,
adicionar som e at mesmo personalizar as propriedades de efeitos de transio.
Adicionar uma transio a um slide

1. Selecione a miniatura do slide ao qual que voc deseja aplicar uma transio.
2. Na guia Transies, no grupo Transio para este Slide, clique no efeito de transio de
slides desejado. No exemplo, foi selecionada a transio Esmaecer.
Para ver mais efeitos de transio, clique no boto Mais

OBSERVAO Para aplicar a mesma transio a todos os slides da sua apresentao: siga as
etapas da imagem apresentada e, na guia Transies, no grupo Intervalo, clique em Aplicar a
Tudo.
Definir o intervalo para uma transio
Para definir a durao da transio entre o slide anterior e o slide atual, faa o seguinte:
Na guia Transies, no grupo Intervalo, na caixa Durao, digite ou selecione o tempo
desejado.
Para especificar como deve ser o avano do slide atual para o prximo, use um destes
procedimentos:
Para avanar o slide clicando com o mouse, na guia Transies, no grupo Intervalo, marque
a caixa de seleo Ao Clicar com o Mouse.
Para avanar o slide aps um tempo especificado, na guia Transies, no grupo Intervalo,
na caixa Aps, digite o nmero de segundos desejado.
Adicionar som a transies de slides

1. Selecione a miniatura do slide ao qual voc deseja adicionar um som.
2. Na guia Transies, no grupo Intervalo, clique na seta ao lado de Som (figura j apresentada)
e siga um destes procedimentos:
Para adicionar um som a partir da lista, selecione o som desejado.
Para adicionar um som no encontrado na lista, selecione Outro Som, localize o arquivo de
som que voc deseja adicionar e, em seguida, clique em OK.
GUIA APRESENTAO DE SLIDES
Descrio dos principais itens da guia Apresentao de Slides

a) Do comeo (F5) Inicia a apresentao do primeiro slide
b) Do Slide Atual (Shift + F5) Inicia a apresentao no slide atual
c) Apresentar Online (Ctrl + F5) Inicia o Office Presentation Service, servio gratuito da
Microsoft que permite que a apresentao seja visualizada no navegador pela internet.
d) Apresentao de Slides Personalizada Permite criar apresentaes com os slides

escolhidos para personalizar a lista de slides a serem mostrados, de acordo com o pblico.
e) Configurar Apresentao de Slides Configura opes avanadas para a apresentao de
slides, como o modo de quiosque.
f) Ocultar Slide Oculta o slide atual para que ele no seja mostrado durante a apresentao.
g) Testar intervalos Enquanto voc ensaia a apresentao, o PowerPoint registra o tempo
de exibio de cada slide. Aps obter os tempos, voc pode us-los para executar a
apresentao automaticamente.
h) Gravar Apresentao de Slides Permite gravar com voz (narrao) a sua apresentao e
depois execut-la automaticamente.
i) Executar narraes Define se, ao iniciar a apresentao, a narrao gravada ser ou no usada.
j) Usar intervalos Define se ao iniciar apresentao os intervalos gravados sero ou no usados.
k) Mostrar controles de mdia Mostra os controles para reproduzir clipes de udio e vdeo
quando voc focaliza os clipes durante a apresentao.
l) Usar Modo de Exibio do Apresentador Item j apresentado anteriormente nesta
apostila.
GUIA REVISO
A guia Reviso do PowerPoint muito parecida com a guia Reviso do Microsoft Word. Uma das
poucas diferenas que no PowerPoint no existe a opo Controle de Alteraes, presente no
Word. Os botes Aceitar e Rejeitar ficam ativados com a uso da opo Comparar.
IMPRIMIR ITENS DA APRESENTAO

Voc pode usar o Microsoft PowerPoint 2013 para imprimir Slides (um por pgina), Anotaes,
estruturas de tpicos (somente o texto dos slides) e Folhetos da apresentao com um, dois,
trs, quatro, seis ou nove slides em uma pgina que a audincia pode usar para acompanhar
enquanto voc d sua apresentao ou pode manter para referncia futura.
O folheto de trs slides por pgina o nico que inclui linhas que a audincia pode usar para
fazer anotaes.
Para imprimir, clique na Guia Arquivo, clique na opo Imprimir e escolha a
opo desejada, conforme a figura seguinte.
NOVIDADES DO POWERPOINT 2013
Mais opes de introduo

Em vez de abrir com uma apresentao em branco, o PowerPoint 2013 oferece vrias maneiras
de iniciar sua prxima apresentao usando um modelo, um tema, uma apresentao recente,
uma apresentao no to recente ou uma apresentao em branco.
Ferramentas do apresentador novas e aprimoradas
Modo de Exibio do Apresentador com praticidade

O Modo de Exibio do Apresentador permite que voc veja suas anotaes em seu monitor
enquanto que a audincia v somente o slide. Nas verses anteriores, era difcil descobrir o que
cada um via em que monitor. O Modo de Exibio do Apresentador corrige essa dor de cabea
e simplifica o trabalho.
Usar o Modo de Exibio do Apresentador em um monitor: O Modo de Exibio do Apre-

sentador no exige mais vrios monitores. Agora voc pode ensaiar no Modo de Exibio
do Apresentador sem se conectar a nada mais.
Ampliar um slide: Clique na lupa para ampliar grficos, diagramas ou que voc quiser enfa-
tizar para sua audincia.
Ir para um slide: Use o Navegador de Slides para procurar outros slides da apresentao.
Configurao automtica: O PowerPoint pode detectar automaticamente a configurao
de seu computador e escolher o monitor certo para o modo de exibio do Apresentador.
Crie e compartilhe apresentaes interativas online

O Office Mix uma nova soluo gratuita para o PowerPoint, que torna mais fcil a criao e
o compartilhamento de apresentaes online interativas ou "combinaes". Combinaes so
reproduzidas como vdeos da Web, mas com suporte a animaes, links ao vivo e muito mais.
Para obter o Office Mix, baixe e instale o suplemento gratuito. Ao abrir o PowerPoint 2013,
voc v a nova guia do Mix. Voc pode gravar anotaes do orador em udio ou vdeo para
cada slide da sua apresentao. Tambm possvel inserir questionrios, vdeos auxiliares
e muito mais. Grave facilmente o que est em sua tela enquanto faz anotaes com udio.
Quando terminar, visualize a combinao e carregue-a para o OfficeMix.com para compartilh-
la. O portal OfficeMix.com oferece anlises para que voc veja as estatsticas da audincia e os
resultados dos questionrios.
Compatvel com widescreen

Muitas das TVs e vdeos do mundo adotaram os formatos widescreen e HD, e assim tambm
o fez o PowerPoint. H um layout 16:9 e novos temas projetados para aproveitar as vantagens
das possibilidades do widescreen.
Iniciar uma reunio online a partir do PowerPoint
Agora voc possui diversas maneiras de compartilhar uma apresentao do PowerPoint pela
Web. possvel enviar um link para os slides ou iniciar uma reunio completa do Lync que
exiba os slides com udio e IM. Sua audincia poder se associar a voc de qualquer local, em
qualquer dispositivo usando o Lync ou o Office Presentation Service.
FERRAMENTAS DE CRIAO MELHORES
Variaes de tema
Agora os temas possuem um conjunto de variaes, como diferentes paletas de cores e famlias
de cores. E o PowerPoint 2013 oferece novos temas para widescreen alm dos tamanhos
padro. Escolha um tema e uma variao na tela inicial ou na guia Design.
Alinhar e espaar os objetos de maneira uniforme

No mais preciso ficar analisando os objetos em seus slides para ver se eles esto alinhados.
As Guias Inteligentes aparecem automaticamente quando seus objetos, como imagens, formas,
entre outros, estiverem muito prximos, alm de mostrarem quando eles estiverem espaados
de forma irregular.
Aprimoramentos nas trajetrias de animao

Agora, quando voc cria uma trajetria de animao, o PowerPoint mostra onde seu objeto
ficar. Seu objeto original fica parado, e uma imagem "fantasma" se move pela trajetria at o
ponto de extremidade.
Suporte aprimorado a vdeo e udio

Agora o PowerPoint compatvel com mais formatos de multimdia, como .mp4 e .mov com
vdeo H.264 e udio AAC (Advanced Audio Coding), alm de mais contedo de alta definio.
O PowerPoint 2013 inclui mais codecs internos para que voc no precise instal-los para que
determinados formatos de arquivo funcionem. Use o recurso Reproduzir no plano de fundo
para reproduzir uma msica enquanto as pessoas visualizam a sua apresentao de slides.
Novo conta-gotas para correspondncia de cores
Voc pode capturar a cor exata de um objeto em sua tela e ento aplic-la a qualquer forma. O
conta-gotas faz o trabalho de correspondncia para voc.
PowerPoint em dispositivos de toque

Agora possvel interagir com o PowerPoint na maioria dos dispositivos, incluindo PCs com o
Windows 8. Usando gestos de toque tpicos, voc pode passar o dedo, tocar, rolar, fazer zoom e
panormicas nos slides e realmente sentir a apresentao.
COMPARTILHAR E SALVAR
Compartilhar e salvar seus arquivos do Office na nuvem

A nuvem como um armazenamento de arquivos no cu. Voc pode acess-lo a qualquer
momento que estiver online. Agora fcil salvar seus arquivos do Office no seu OneDrive ou
no site da sua organizao. De l, voc pode acessar e compartilhar suas apresentaes do
PowerPoint e outros arquivos do Office. Voc pode at mesmo trabalhar com seus colegas no
mesmo arquivo ao mesmo tempo.
Comentrios
Agora voc pode fazer comentrios no PowerPoint com o novo painel Comentrios. E pode
mostrar ou ocultar comentrios e revises.
Trabalhar em conjunto na mesma apresentao

Voc e seus colegas podem trabalhar juntos na mesma apresentao, com as verses de rea
de trabalho e online do PowerPoint, alm de ver as alteraes uns dos outros.
Informtica
Aula XX
LIBREOFFICE IMPRESS
Modos de Exibio
Normal
Alterna para a exibio normal, na qual possvel criar e editar slides.
Estrutura de tpicos
Alterna para a exibio de estrutura de tpicos, na qual possvel reordenar slides e editar os
ttulos e cabealhos dos slides.
Classificador de Slides
Exibe miniaturas dos slides.
Apresentao de Slides
Inicia a apresentao de slides.
Exibio de Notas
Alterna para a exibio de pgina de notas, onde voc pode adicionar notas aos seus slides.
Durante a apresentao, o pblico no consegue v-las porque elas permanecem ocultas.
Informtica LibreOffice Impress Prof. Mrcio Hunecke
Pgina de Folhetos
Alterna para a exibio da pgina mestre de folhetos, onde possvel dimensionar vrios slides
para que se ajustem a uma pgina impressa. Para modificar o nmero de slides que podem ser
impressos em uma pgina, abra o painel de tarefas Layouts e clique duas vezes em um layout.
Cabealho e Rodaps
Adiciona ou altera o texto em espaos reservados na parte superior ou inferior dos slides e dos
slides mestre.
Para acessar este comando...

Escolha Inserir Cabealho e rodap
Escolha Inserir Nmero de pgina
Escolha Inserir Data e hora
A caixa de dilogo Cabealho e rodap contm as seguintes guias:

A guia Slide, na qual possvel especificar opes para o slide atual ou para todos os slides.
A guia Notas e folhetos, na qual possvel especificar as opes para os slides mestre de
notas e de folhetos.
Incluir no Slide
Especifique os elementos que sero includos nos slides.
Rodap
Adiciona parte inferior do slide o texto inserido na caixa Texto do rodap.
Texto do Rodap
Adiciona parte inferior do slide o texto que digitou.
Cabealho
Adiciona parte superior do slide o texto inserido na caixa Texto do cabealho.
Texto do Cabealho
Adiciona parte superior do slide o texto que digitou.
Data e Hora
Adiciona a data e a hora ao slide.
Fixo
Exibe a data e a hora digitadas na caixa de texto.
Varivel
Exibe a data e a hora em que o slide foi criado. Selecione um formato de data na lista.
Idioma
Selecione o idioma para o formato de data e hora.
Nmero do Slide/Nmero de Pgina

Adiciona o nmero do slide ou da pgina.
No Mostrar no Primeiro Slide

No exibe suas informaes especificadas no primeiro slide da sua apresentao.
Aplicar a Todos
Aplica as configuraes a todos os slides da sua apresentao, inclusive aos slides mestre
correspondentes.
Aplicar
Aplica as configuraes atuais nos slides selecionados.
Verifica o documento ou o texto selecionado em busca de erros de ortografia. Se uma extenso

de correo gramatical estiver instalada, a caixa de dilogo tambm verifica erros gramaticais.
A verificao ortogrfica tem incio na posio atual do cursor e se estende at o fim do

documento ou da seleo. Voc pode ento escolher continuar a verificao ortogrfica a partir
do incio do documento.
O verificador ortogrfico procura palavras com erros de grafia e d a opo de adicionar
uma palavra desconhecida a um dicionrio de usurio. Quando a primeira palavra com erro
ortogrfico encontrada, a caixa de dilogo Verificao ortogrfica aberta.
Se uma extenso de correo gramatical estiver instalada, esta caixa de dilogo ser chamada
de Ortografia e gramtica. Erros de ortografia sero sublinhados em vermelho e os erros
gramaticais em azul. Primeiro, a caixa de dilogo apresenta todos os erros de ortografia e ento
todos os erros gramaticais.
Ative Verificar gramtica para trabalhar primeiro em todos os erros de ortografia e depois nos
erros gramaticais.
Inexistente no Dicionrio
A palavra com erro ortogrfico ser exibida realada na frase. Edite a palavra ou a frase, ou
clique numa das sugestes na caixa de texto abaixo.
Sugestes
Lista palavras sugeridas para a substituio da palavra com erro ortogrfico na caixa Palavra.
Selecione a palavra que voc deseja usar e, em seguida, clique em Substituir.
Idioma do Texto
Especifica o idioma que ser utilizado na verificao ortogrfica.
Se a verificao ortogrfica estiver ativada para determinado idioma, haver uma marca de
seleo ao lado da entrada desse idioma.
Opes
Abre a caixa de dilogo, onde voc pode selecionar dicionrios definidos pelo usurio e definir
as regras para a correo ortogrfica.
Adicionar
Adiciona ao dicionrio definido pelo usurio o texto que se encontra na caixa Palavra .
Ignorar
Ignora a palavra desconhecida e continua com a verificao ortogrfica.
Ignorar sempre
Ignora todas as ocorrncias da palavra desconhecida no documento inteiro e continua com a
verificao ortogrfica.
Substituir
Substitui a palavra desconhecida pela sugesto atual ou pelo texto digitado na caixa Palavra.
Substituir Sempre
Substitui todas as ocorrncias da palavra desconhecida pela sugesto atual ou pelo texto
digitado na caixa Palavra.
Desfazer
Clique para desfazer a ltima etapa da sesso de verificao ortogrfica. Clique novamente
para desfazer a etapa anterior ltima, e assim por diante.
Menu Inserir
Este menu contm os comandos usados para inserir novos elementos

no documento, por exemplo, figuras, objetos, caracteres especiais e
outros arquivos.
Slide
Insere um slide depois do slide atual.
Duplicar Slide
Insere uma cpia do slide aps o slide atual.
Expandir Slide
Cria um novo slide a partir de cada ponto superior da estrutura de
tpicos (o texto que est um nvel abaixo do ttulo na hierarquia da
estrutura de tpicos) no slide selecionado. O texto da estrutura de
tpicos passa a ser o ttulo do novo slide. Os pontos da estrutura de
tpicos abaixo do nvel superior no slide original subiro um nvel no
novo slide.
Slide de Resumo
Cria um novo slide com uma lista de marcadores contendo os ttulos dos slides seguintes ao
slide selecionado. O slide de resumo inserido atrs do ltimo slide.
Nmero da Pgina
Adiciona o nmero do slide ou da pgina.
Data e Hora
Adiciona a data e a hora como um campo.
Campos
Lista os campos comuns que podem ser inseridos no slide.
Anotao
Insere uma anotao.
Caractere Especial
Insere caracteres especiais a partir das fontes instaladas.
Marca de Formatao
Abre um submenu para inserir marcas especiais de formatao. Ative o CTRL para mais
comandos.
Hyperlink
Abre uma caixa de dilogo que permite que voc crie e edite hyperlinks.
Imagem Animada
Cria uma animao personalizada no slide atual. S possvel usar objetos existentes para criar
uma animao.
Tabela
Insere uma nova tabela no slide atual ou pgina.
Figura
Selecione a origem da figura que deseja inserir.
Filme e Som
Insere um arquivo de vdeo ou de som no documento.
Objeto de Desenho
Insere um objeto em seu documento. Para filmes e sons, utilize Inserir Filme e som.
Grfico
Insere um grfico.
Quadro Flutuante
Insere um quadro flutuante no documento atual. Os quadros flutuantes so usados em
documentos HTML para exibir o contedo de outro arquivo. No h suporte para quadros
flutuantes no Netscape Navigator 4.x.
Arquivo
Insere um arquivo no slide ativo. Voc pode inserir arquivos do BrOffice.org Draw ou Impress,
ou textos de um documento HTML ou de um arquivo de texto.
Menu Formatar
Contm comandos para formatar o layout e o contedo do seu

documento.
Formatao Padro
Remove a formatao direta e a formatao por estilos de caracteres
da seleo.
Caractere
Muda a fonte e a formatao de fonte dos caracteres selecionados.
Pargrafo
Modifica o formato do pargrafo atual, por exemplo, alinhamento e recuo.
Marcadores e Numerao
Adiciona marcadores ou numerao ao pargrafo atual e permite que voc edite o formato da
numerao ou dos marcadores.
Pgina
Define a orientao da pgina, as margens da pgina, o plano de fundo e outras opes de
layout.
Alterar Caixa
Altera o uso de maisculas e minsculas nos caracteres selecionados ou, se o cursor estiver em
uma palavra, altera o uso de maisculas e minsculas de todos os caracteres nela.
Posio e Tamanho
Redimensiona, move, gira ou inclina o objeto selecionado.
Linha
Define as opes de formatao para a linha selecionada.
rea
Define as propriedades de preenchimento do objeto de desenho selecionado.
Texto
Define as propriedades de layout e de ancoramento do texto no objeto de texto ou de desenho
selecionado.
Modelo de Slide
Exibe a caixa de dilogo Modelos de slides, para selecionar um esquema de layout para o slide
atual. Os objetos no modelo de slides so inseridos atrs dos objetos contidos no slide atual.
Layout de Slide
Abre o painel Layout de slide no painel Tarefas.
Estilos e Formatao
Lista os estilos disponveis em uma janela flutuante.
Agrupar
Agrupa os objetos selecionados de forma que possam ser movidos ou formatados como um
nico objeto.
Menu Apresentao de Slides
Apresentao de Slides
Inicia a apresentao de slides.
Configuraes da Apresentao de Slides

Define as configuraes da apresentao de slides, inclusive
com que slide iniciar, o tipo de apresentao, o modo como
os slides avanam e as opes de ponteiro.
Cronometrar
Inicia uma apresentao de slides com um temporizador no canto inferior esquerdo.
Interao
Define como o objeto selecionado se comportar quando ele for clicado durante uma
apresentao de slides.
Animao Personalizada
Atribui um efeito ao objeto selecionado que ser executado durante a apresentao de slides.
Adicionar
Abre a caixa de dilogo Animao personalizada para adicionar
outro efeito de animao para o objeto selecionado no slide.
Alterar
Abre a caixa de dilogo Animao personalizada para alterar o
efeito de animao da entrada selecionada na lista Animao.
Remover
Remove da lista de animaes os efeitos de animao selecionados.
Incio
Exibe a propriedade de incio do efeito de animao selecionado.
Veja a seguir as propriedades de incio que esto disponveis:
Ao clicar a animao interrompida nesse efeito at o
prximo clique do mouse.
Com anterior a animao executada imediatamente.
Aps anterior a animao executada assim que a anterior
termina.
Transio de Slides
Define o efeito especial que ser executado quando um slide for
exibido durante uma apresentao de slides.
Aplicar aos Slides Selecionados

Seleciona o efeito de transio que deseja usar no slide.
Modificar Transio
Insere as propriedades da transio, como velocidade e som.
Avanar Slide
Especifica como obter o prximo slide.
Aplicar a Todos os Slides

Aplica a transio de slides selecionada a todos os slides no
documento de apresentao atual.
Mostrar/Ocultar Slide
Oculta o slide selecionado para que no seja exibido durante uma apresentao de slides.
Apresentao de Slides Personalizada

Define uma apresentao de slides personalizada utilizando slides contidos na apresentao
atual. Voc poder selecionar os slides que atendem s necessidades do seu pblico. Voc
poder criar quantas apresentaes de slides desejar.
Imprimir Apresentaes
Configuraes Padro da Impressora

Para definir as opes padro da impressora para o BrOffice.org Impress, escolha
Ferramentas Opes BrOffice.org Impress Imprimir.
Ajustar as Opes da Impressora para a Apresentao Atual
1. Escolha Arquivo Imprimir.
2. Clique em Opes e, em seguida, selecione as opes da impressora.
Essas configuraes se sobrepem s opes padro da impressora encontradas em
Ferramentas Opes BrOffice.org Impress Imprimir somente na tarefa de impresso
atual.
Escolher o Layout de Impresso de Folhetos

2. Na caixa de dilogo Imprimir, selecione a entrada Folheto da caixa de listagem Contedo.
3. Selecione o nmero de slides a imprimir por folha de papel.
Voc ver uma visualizao dos layouts de pgina com um a nove slides.
Definir Opes de Impresso para Folhetos

1. Clique na aba Folhetos.
2. Escolha Inserir Nmero da pgina para abrir a caixa de dilogo Cabealho e rodap.
3. Clique em Notas e Folhetos para inserir o texto do cabealho e do rodap para os folhetos.
Voc ver quatro campos nessa caixa de dilogo com caixas de marcaes para Cabealho, Data
e hora, Rodap e Nmero de pginas. Esses quatro campos so correspondentes aos quatro
campos nos cantos da exibio do folheto mestre.
4. Entre com os textos para o cabealho, rodap, e data. Marque a caixa Nmero da pgina se
desejar numerar as pginas do folheto. Tenha certeza que a caixa Cabealho est marcada
se desejar que o texto do cabealho seja impresso.
5. Clique em Aplicar a todos.
Os campos na visualizao mestre do folheto no sero atualizados na tela, mas o texto inserido
ser impresso.
Imprimir notas ou folhetos

2. Clique na caixa de listagem Contedo e selecione o contedo para imprimir.
3. Selecione Folheto ou Notas e selecione o nmero de slides a imprimir por folha de papel.
Imprimir um intervalo de slides

1. Escolha Exibir Classificador de slides.
2. Mantenha pressionada a tecla Shift e clique no intervalo de slides que voc deseja imprimir.
4. Na rea Intervalo de impresso, clique em Pginas.
5. Informe o nmero de slides que voc deseja imprimir, e clique em OK.
Informtica
REDES DE COMPUTADORES
Uma rede de computadores um conjunto de equipamentos interligados de maneira a trocar

informaes e a compartilhar recursos como arquivos de dados gravados, impressoras,
modems, softwares e outros equipamentos.
Antes da conexo dos computadores em rede, as empresas possuam
computadores independentes com diversas bases de dados (arquivos
de dados) espalhados em duplicidade pela empresa. Esta situao
gera problemas devido ao fato de que, nem sempre, os dados em
duplicidade so iguais, pois um usurio pode alterar seus arquivos e
outro no, passando a haver divergncia entre as informaes.
EXIGNCIAS MNIMAS E TERMOS COMUNS
COMPUTADOR Todo computador ou equipamento que for conectado rede por meio de
um cabo, ou sem cabo, dever possuir um adaptador de rede, a qual ser configurada pelo
administrador da rede ou via DHCP, recebendo um nome e um nmero de identificao.
Tanto o nome quanto o nmero no podero ser utilizados por outro computador na mesma
rede para no gerar um conflito nessa rede.
PLACA DE REDE OU ADPTADOR DE REDE Hardware utilizado internamente em um
computador que servir como meio de conexo fsico entre este e os demais computadores
da rede. Qualquer computador, para fazer parte de uma rede, dever possuir um adaptador de
rede.
ENDEREO IP Cada host, ou seja, cada computador ou equipamento que faz parte de uma
rede deve ter um endereo pelo qual identificado. Em uma rede TCP/IP, todos os hosts tm
um endereo IP.
O endereo IP poder ser fixo ou dinmico.
IP FIXO Ser um IP Fixo quando o administrador da rede atribuir um nmero ao equipamento.
Esse nmero permanecer registrado no equipamento mesmo quando ele estiver desligado.
IP DINMICO Este IP no ser atribudo pelo administrador da rede e sim por meio de um
software chamado DHCP (Dynamic Host Configuration Protocol) que tem como funo a
atribuio de IP a cada equipamento que se conectar rede.
Nesse tipo de IP, quando o equipamento for desconectado da rede, perder o seu nmero e s
obter um novo ou o mesmo nmero quando se conectar novamente. o tipo de IP utilizado
pelos provedores quando um usurio se conecta a Internet.
IPV4 Endereamento utilizado, atualmente composto por 32 bits (binrios), dividido em

quatro octetos representados em decimal. Os nmeros em cada octeto podem variar entre 0 e
255. Exemplo de um endereo IPV4: 200.23.67.92
IPV6 Endereamento ainda pouco utilizado, mas futuramente substituir o IPV4. O endereo
composto por 128 bits (binrios), dividido em oito partes representadas em hexadecimal.
Os nmeros em cada uma das partes podem variar entre 0 e FFFF. Exemplo de endereo IPV6:
0000:1111:BABA:CAFE:0ABA:0000:9999:0FFF
Os dois principais motivos para a migrao do IPV4 para IPV6 so: escassez de endereos IPV4
na internet e falta de segurana do protocolo IPV4. O aumento da segurana no IPV6 se d pelo
uso do protocolo IPSEC.
Observao O endereo IP de cada host na mesma rede dever ser exclusivo, caso
contrrio, gerar um conflito de rede ou tambm chamado de conflito de IP.
ADMINISTRADOR DE REDE O administrador de uma rede de computadores o responsvel

pela configurao das propriedades de rede em cada computador e tambm pelo cadastramento
dos usurios dessa rede.
Configurar as propriedades da rede consiste, dentre outras, em atribuir um nmero de IP ao

computador. esse nmero que ser a identificao do computador na rede a que ele pertencer.
LOGIN A cada usurio ser atribuda, pelo administrador da rede, uma identificao tambm
chamada de LOGIN (nome de usurio). O login dever ser exclusivo; pois, caso contrrio, gerar
um conflito de rede.
LOGON o processo de se conectar a uma rede. Iniciar uma sesso de trabalho em uma rede.
LOGOFF OU LOGOUT o processo de se desconectar de uma rede. Encerrar uma sesso de

trabalho em uma rede.
ARQUITETURA DE REDES
Uma rede de computadores compostas por diversos equipamentos, como roteadores,

computadores tipo PC, computadores de grande porte (mainframes ou hosts), switches,
comutadores, gateways, hubs, cabos, conectores e outros equipamentos e softwares. A forma
como todos estes equipamentos so ligados e interagem entre si chamada de arquitetura de
rede.
Informtica Redes de Computadores: Conceitos Gerais Prof. Mrcio Hunecke
Existe diversas arquiteturas tanto de hardware quanto de software, as quais podem ser
definidas pela forma de conexo fsica dos equipamentos, ou pelos componentes de software
ou programas que utilizam.
Em nvel de conexo fsica, h definies de arquitetura como:
Ponto a Ponto
uma arquitetura de sistemas distribudos caracterizada pela
descentralizao das funes na rede, em que cada nodo realiza tanto
funes de servidor quanto de cliente.
Multiponto ou Ponto-Multiponto (cliente/-servidor)

Nesta arquitetura, um ponto central pode estar enviando informaes
para vrios pontos, utilizando um mesmo meio e fazendo derivaes
ao longo do meio. Este tipo de ligao pode existir numa arquitetura
de redes conectadas a grandes distncias entre si, chamadas de redes
Wan (wide area network). A informao parte de um computador
central por um nico meio de transmisso e distribuda para vrios
pontos por meio de endereos lgicos diferentes.
TOPOLOGIA DE REDES
Topologia de rede a forma como os computadores sero interligados fisicamente, ou seja, o

layout fsico da rede.
BARRAMENTO OU LINEAR
Esta topologia a arquitetura de redes Ethernet
e Cheapernet ligadas por cabos coaxiais, em que
as estaes (computadores) da rede vo sendo
conectadas ao longo do cabo. O sinal eltrico que
transporta a informao difundido ao longo de todo
o cabo para toda as estaes nas duas direes, ou
seja, bidirecional.
Uma das vantagens dessa forma de conexo o baixo custo e a rapidez com que se consegue
ligar novos ns ao barramento.
A desvantagem que se o cabo partir em algum ponto, toda a rede para de funcionar.
ANEL
Nesta arquitetura, os dados circulam num cabo que conecta
todas as estaes num formato circular. Os dados passam por
todos os ns da rede, at encontrar o n com o endereo destino
dos dados. O fluxo dos dados ao longo do anel unidirecional,
ou seja, ele transmitido e caminha em apenas um sentido.
Numa arquitetura em anel, para alcanar seu destino, os dados
devem obrigatoriamente passar pelos ns intermedirios,
os quais leem o endereo. Caso o endereo no seja de um
determinado n, ele passa para o prximo n.
Caso um n de rede pare de funcionar, a transmisso de dado no anel tambm interrompida,
afetando toda a rede.
ESTRELA
A mais comum atualmente, a topologia em estrela
utiliza cabos de par tranado e um concentrador como
ponto central da rede. O concentrador se encarrega de
retransmitir todos os dados para todas as estaes, mas
com a vantagem de tornar mais fcil a localizao dos
problemas, j que, se um dos cabos, uma das portas
do concentrador ou uma das placas de rede estiver
com problemas, apenas o n ligado ao componente
defeituoso ficar fora da rede.
TOPOLOGIA MISTA OU HBRIDA

Esta a topologia mais utilizada atualmente.
Todas as estaes so conectadas a um perifrico
concentrador (hub ou switch). Existem vrios
segmentos da rede, ligados em barramento ou
estrela, por meio de pontes, concentradores
ou roteadores. Um anel pode ligar os micros,
criando um caminho alternativo de trfego de
dados. Esta tcnica tenta extrair o que h de
melhor em cada tipo de topologia.
MEIOS DE TRANSMISSO
Existem, basicamente, trs meios utilizados na transmisso de dados:
I Transmisso por fios ou cabos de cobre, na qual os dados so transmitidos por sinais
eltricos que se propagam no metal. Exemplo: coaxial e par tranado.
II Transmisso por fibra ptica, na qual os dados so transmitidos por sinais luminosos que
se propagam pelo o vidro ou plstico que forma a fibra ptica. Exemplo: cabo de fibra ptica.
III Transmisso por irradiao eletromagntica em que os dados so transmitidos por sinais
eltricos irradiados por antenas atravs do espao. Exemplo: ondas de rdio, infravermelho e
laser.
TIPOS DE CABOS MAIS UTILIZADO EM REDES LOCAIS

Os cabos de par tranado so os mais usados, pois tm um melhor custo-benefcio. Eles podem
ser comprados prontos em lojas de informtica, ou feitos sob medida, ou ainda produzidos
pelo prprio usurio, e ainda so dez vezes mais rpidos que os cabos coaxiais. Surgiram com a
necessidade de se ter cabos mais flexveis e com maior velocidade de transmisso. Assim, eles
vm substituindo os cabos coaxiais desde o incio da dcada de 1990. O nome par tranado
muito conveniente, pois estes cabos so constitudos justamente por quatro pares de cabos
entrelaados. Existem basicamente dois tipos de cabo par tranado: os Cabos sem blindagem,
chamados de UTP (Unshielded Twisted Pair) e os blindados, conhecidos como STP (Shielded
Twisted Pair).
As taxas usadas nas redes com o cabo par tranado so:
10 Mbps (Ethernet);
100 Mbps (Fast Ethernet) ou
1000 Mbps (Gigabit Ethernet).
10000 Mbps ou 10 Gbps (10 Gigabit Ethernet).
Os cabos coaxiais permitem que os dados sejam transmitidos por uma distncia maior que a
permitida pelos cabos de par tranado sem blindagem (UTP); mas, por outro lado, no so to
flexveis e so mais caros que eles.
Os cabos de fibra ptica permitem transmisses de dados a velocidades muito maiores e so
completamente imunes a qualquer tipo de interferncia eletromagntica, porm so muito
mais caros e difceis de instalar, demandando equipamentos mais caros e mo de obra mais
especializada. Apesar da alta velocidade de transferncia, as fibras ainda no so uma boa
opo para pequenas redes devido ao custo.
Ao contrrio dos cabos coaxiais e de par tranado, que nada mais so do que fios de cobre
que transportam sinais eltricos, a fibra ptica transmite luz e, por isso, totalmente imune
a qualquer tipo de interferncia eletromagntica. Alm disso, como os cabos so feitos de
plstico e fibra de vidro (em vez de metal), so resistentes corroso.
TIPOS DE REDES
LAN REDES LOCAIS DE COMPUTADORES

Em computao, rede de rea local (ou LAN, acrnimo de local area network) uma rede de
computador utilizada na interconexo de computadores, equipamentos processadores com a
finalidade de troca de dados. Um conceito mais definido seria: um conjunto de hardware
e software que permite a computadores individuais estabelecerem comunicao entre si,
trocando e compartilhando informaes e recursos. Tais redes so denominadas locais por
cobrirem apenas uma rea limitada (10 Km no mximo, quando passam a ser denominadas
MANs), visto que, fisicamente, quanto maior a distncia de um n da rede ao outro, maior a
taxa de erros que ocorrero devido degradao do sinal.
As LANs so utilizadas para conectar estaes, servidores, perifricos e outros dispositivos que
possuam capacidade de processamento em uma casa, escritrio, escola e edifcios prximos.
MAN METROPOLITAN AREA NETWORK

Rede que se caracteriza pela localizao de seus computadores, geralmente, em uma rea que
abrange um municpio ou rea metropolitana.
PAN PERSONAL AREA NETWORK (REDE PESSOAL)

Rede composta pelos equipamentos que circundam um indivduo, como, por exemplo,
computador, celular, cmera digital, entre outros, todos interligados de alguma forma, seja com
cabos, seja sem cabos (wireless).
WAN (WIDE AREA NETWORKS) E REDES CORPORATIVAS

Pode-se definir uma rede corporativa como um conjunto de plataformas de comunicao
interligadas e que atende a uma empresa ou corporativa.
Definiu-se uma WAN (Wide Area Network) como redes de computadores distantes
interconectadas. Uma rede Wan pode ser composta por redes locais (Lan - Local Area Network),
computadores de grande porte, redes de telefonia integradas, equipamentos de multimdia,
videoconferncia e TV interativa, interligados com interoperabilidade e conectividade,
compartilhando meios de transmisso.
REDES SEM FIO (WIRELESS)
Redes sem fio so os tipos de redes que no usam cabeamento de tipo par tranado, coaxial,
fibra ptica, nesse tipo de rede, h os seguintes tipos de mdias:
Infravermelho
Ondas de rdio (Wi-Fi wireless fidelity)
Bluetooth
Uma rede sem fio pode ser de dois tipos:
1. Rede infraestruturada Rede sem fio que praticamente uma extenso da rede cabeada
e possui um "wireless hub" que o AP - Access Point. Esse AP responsvel pelo trfego da
rede cabeada para a rede wireless.
2. Rede ad-hoc Rede sem infraestrutura. Rede sem AP, onde todas as mquinas comunicam-
se com as outras diretamente.
Para entender as nomenclaturas das redes wireless, basta adicionar um "W" ao nome destas
estruturas de rede. Assim, uma WLAN seria uma Wireless Local Area Network (Rede Local Sem
Fio). H, ento, redes WPAN, WLAN, WMAN.
CONEXO POR RAIOS INFRAVERMELHOS INFRARED
A comunicao wireless est presente h um bom tempo no cotidiano do usurio. Fala-se da
conexo sem fio mais comum os controles remotos para televisores, som, DVD, entre outros,
utilizam conexo por raios infravermelhos (InfraRed). Essa conexo atua em um alcance mximo
de 5m, aproximadamente, e com ngulo de 45 graus a partir da fonte.
Apesar de oferecer conexo, o InfraRed trazia a inconvenincia de sempre necessitar do
alinhamento dos dispositivos, o que criava uma certa dificuldade para locomoo, alm de ter a
mesma velocidade de uma porta serial (hoje j em desuso).
CONEXO POR RDIO FREQUNCIA BLUETOOTH (802.15)

Foi, ento, desenvolvida a tecnologia conhecida como bluetooth. Esta tecnologia atua em
um raio de 10m, com uma velocidade maior que o InfraRed, utilizando a Rdio Frequncia. O
bluetooth propaga o sinal em todas as direes, no necessita alinhamento e torna a locomoo
mais fcil.
Pode-se comparar bluetooth a uma USB wireless. Essa tecnologia tem sido aplicada mais
comumente pela mobilidade que oferece (est sendo instalada em automveis, por
exemplo) e aumenta a produtividade e a conectividade do indivduo. Ambas as tecnologias
(InfraRed e bluetooth) se aplicam s WPANs (Wireless Personal Area Network), realizando a
interoperabilidade entre dispositivos prximos.
CONEXO POR RDIO FREQUNCIA WI-FI (802.11)

Dentro do conceito de WLAN (Wireless Local Area Network) h o
conhecido Wi-Fi. O Wi-Fi nada mais do que um nome comercial
para um padro de rede wireless.
Os principais padres na famlia IEEE 802.11x so:
IEEE 802.11 a: padro wi-fi para freqncia 5Ghz, com capacidade
terica de 54Mbps.
IEEE 802.11 b: padro wi-fi para freqncia 2,4 Ghz, com capacidade terica de 11Mbps. Este
padro utiliza DSSS (Direct Sequency Spread Spectrum Sequncia Direta de Espalhamento de
Espectro) para diminuio de interferncia.
IEEE 802.11 g: padro wi-fi para freqncia 2,4 Ghz, com capacidade terica de 54Mbps.
IEEE 802.11n: Padro Wi-Fi para frequncia 2,4 GHz e/ou 5 GHz com capacidade de 65 a 600
Mbps.
SEGURANA
Devido ao seu raio de alcance, necessrio impor um certo controle sobre isso, uma vez que,
sem segurana, qualquer dispositivo poderia se conectar internet desde que esteja ao alcance
do sinal, razo pelo qual h diferentes mecanismos de segurana para a proteo de redes, o
que evita a utilizao de dispositivos no autorizados. Os principais mecanismos so:
WEP Tambm conhecido como Wired Equivalent Privacy, existe desde o padro 802.11
original, consistindo em um mecanismo de autenticao que basicamente funciona de forma
fechada ou aberta atravs do uso de chaves. Assim, ao ser definida uma chave, o dispositivo
ter que fornecer a mesma. Esse sistema pode trabalhar com chaves de 64 bits e de 128 bits
(pode-se encontrar tambm 256 bits), tendo assim, diferentes nveis de segurana, sendo a
ltima a mais segura, todavia, no se indica a utilizao do WEP devido s suas potenciais falhas
de segurana.
WPA Frente o problema com segurana no WEP, a Wi-Fi Alliance criou o formato Wired
Protected Access (WPA), que mais seguro que o WEP por se basear em um protocolo
chamado Temporal Key Integrity Protocol (TKIP), que ficou conhecido como WEP2. Assim, ao
contrrio do WEP, nesse sistema a chave trocada periodicamente, sendo a sequncia definida
na configurao da rede (o passphrase). Por essa razo, recomenda-se a utilizao do WPA ao
nvs do WEP.
WPA2 (AES) O WPA2 uma variao do WPA que se baseia no protocolo Advanced
Encryption Standard (AES), sendo conhecida tambm como 802.11i, que um conjunto de
especificaes de segurana. Esse mecanismo oferece alto grau de segurana, entretanto, tem
como deficincia a alta exigncia de processamento, o que pode prejudicar o desempenho do
equipamento em que opera.
CONEXO POR RDIO FREQUNCIA WI-MAX (802.16)

o tipo de tecnologia de banda larga sem fio que foi desenvolvida para atender, de uma
forma mais ampla, a cobertura de conexo no atingida pelas demais formas de conexo,
como, por exemplo, Cabo, ADSL, WI-FI. Em teoria, os equipamentos Wi-Max tem alcance
de aproximadamente 50 Km, portanto, podendo formar uma rede metropolitana (WMAN),
diferentemente dos equipamentos Wi-Fi, que tem alcance de aproximandamente 100 metros
que, por sua vez, formam uma rede WLAN.
PROTOCOLO DE COMUNICAO DE DADOS
Pode-se definir um protocolo de comunicao de dados como um conjunto de regras que

controla a comunicao para que ela seja eficiente e sem erros. Um dos objetivos principais
do protocolo o de detectar e evitar a perda de dados ao longo da sua transmisso, caso isso
ocorra.
PROTOCOLOS TCP/IP (Transmission Control Protocol /Internet Protocol)
O protocolo TCP/IP foi criado visando a atender a necessidade de endereamento e de
interconexo de redes. Pode-se considerar o TCP/IP como arquitetura formada por um conjunto
de protocolos de comunicao utilizados em redes locais (LANs) ou em redes externas s
empresas (WANs).
IP o protocolo no orientado conexo responsvel pelo o encaminhamento dos dados pela
rede, ou seja, no verifica se os dados chegaram ou no ao destino. Isto feito por meio de
endereos. Tais endereos so chamados de IP.
TCP (Transmission Control Protocol): respons-
vel pela transferncia dos dados propriamente
ditos. um protocolo orientado conexo, ou
seja, efetua a transferncia dos dados e veri-
fica a integridade dos mesmos at o destino.
Caso ocorra alguma perda durante o percurso,
eles sero retransmitidos.
UDP (User Datagram Protocol): responsvel
pela transferncia dos dados, porm no
orientado conexo, ou seja, no verifica se os
dados chegaram ou no ao destino.
ICMP (Internet Control Message Protocol):
protocolo integrante do protocolo IP, usado pelos roteadores para informar mquina
transmissora a ocorrncia de um erro com o datagrama enviado. Ele no se preocupa em
corrigir o erro, tampouco em verificar a integridade dos datagramas que circulam pela rede.
HTTP (Hiper Text Transfer Protocol): responsvel pela transferncia de hipertextos, ou seja, o
protocolo que permite abrir pginas da Internet.
FTP (File Transfer Protocol): protocolo responsvel pela transferncia de arquivos (download ou
upload).
SMTP (Simple Mail Transfer Protocol): o responsvel por enviar mensagens de correio
eletrnico.
POP (Post Office Protocol): o responsvel por verificar e transferir mensagens do servidor
de mensagens para o computador do usurio. Esse protocolo permite que a mensagem seja
visualizada apenas por uma mquina.
IMAP (Internet Message Access Protocol): tem a mesma funo do POP; mas, em vez de
transferir a mensagem para o computador do usurio, transfere apenas cpia da mesma. Esse
protocolo permite que a mensagem seja visualizada por mquinas diferentes.
DHCP (Dynamic Host Configuration Protocol): protocolo que facilita a configurao do endereo
IP nas estaes de trabalho (clientes) de uma rede.
EQUIPAMENTOS CONCENTRADORES DE CABOS E CONEXO
MODEM
Modem um equipamento Modulador/Demodulador que transforma os sinais eltricos
digitais que saem do computador em sinais analgicos que podem ser transmitidos a longas
distncias pela rede telefnica pblica.
HUBS
O uso de cabos de pares tranados conectados individualmente a cada equipamento da rede
local faz com que se tenha uma arquitetura de ligao no formato estrela. O hub ligado em
todos os cabos e a ponte central, funcionando como um barramento centralizado que isola as
portas, ou seja, se a ligao de uma estao rompida, no afeta as demais que esto ligados
no hub.
Uma das principais funes do equipamento hub, ou concentrador de conexes, a de isolar
problemas que ocorrem nos equipamentos ou nos cabos de uma rede local. Como cada
elemento de uma rede local (tambm chamado de ns de rede local) ligado diretamente ao
hub num formato estrela, no caso de falha de um equipamento ou de um cabo, no ocorre
interferncia nos outros, assim, isolam-se e detectam-se defeitos com mais segurana.
SWITCH
Um comutador, ou switch, um dispositivo utilizado em redes de computadores para
reencaminhar mdulos (frames) entre os diversos ns.
Diferena entre Hubs e Switches
Um hub simplesmente retransmite todos os dados que chegam para todas as estaes
conectadas a ele, como um espelho, causando o famoso broadcast que ocasiona muitos
conflitos de pacotes e faz com que a rede fique muito lenta.
O switch em vez de, simplesmente, encaminhar os pacotes para todas as estaes, encaminha
apenas para o destinatrio correto, pois ele identifica as mquinas pelo seu endereo MAC, que
esttico.
ROUTER (ROTEADOR)
O roteador , basicamente, um equipamento que encaminha os pacotes de dados por uma
rede WAN at que atinjam seu destino. Os dados vo passando n por n da rede, sendo que,
em cada n da rede, h um roteador e, por um endereo que tratado pelo protocolo de rede,
atinge o seu destino.
O papel fundamental do roteador o de poder escolher um caminho para o datagrama chegar
at seu destino. Em redes grandes, pode haver mais de um caminho, e o roteador o elemento
responsvel por tomar a deciso de qual deles percorrer. Em outras palavras, o roteador um
dispositivo responsvel por interligar redes diferentes, inclusive podendo interligar redes que
possuam arquiteturas diferentes.
VPN
VPN (Virtual Private Network), ou Rede Privada Virtual, uma rede de comunicaes privada
normalmente utilizada por uma empresa ou um conjunto de empresas e/ou instituies,
construda em cima de uma rede de comunicaes pblica (como, por exemplo, a Internet).
Uma VPN uma conexo estabelecida sobre uma infraestrutura pblica ou compartilhada,
usando tecnologias de tunelamento e criptografia para manter seguros os dados
trafegados. VPNs seguras usam protocolos de criptografia por tunelamento, que fornecem
a confidencialidade, autenticao e integridade necessrias para garantir a privacidade das
comunicaes requeridas. Quando adequadamente implementados, estes protocolos podem
assegurar comunicaes seguras por meio de redes inseguras.
Informtica
NAVEGADORES INTERNET EXPLORER, MOZILLA FIREFOX E GOOGLE CHROME
Navegador ou Browser o principal programa para acesso internet. Permite aos usurios
visitar endereos na rede, copiar programas e trocar mensagens de web mail.
Os navegadores mais utilizados so: Internet Explorer, Mozilla Firefox, Google Chrome, Apple
Safari, Opera e Netscape.
Barra de Ferramentas
O Internet Explorer possui diversas barras de ferramentas, incluindo a Barra de menus, a Barra
Favoritos e a Barra de Comandos. H tambm a Barra de Endereos, na qual voc pode digitar
um endereo da Web, e a Barra de Status, que exibe mensagens como o progresso do download
da pgina. A nica barra visvel na configurao padro a Barra de Endereos, todas as outras
esto ocultas quando o navegador instalado.
Internet Explorer 9
O Mozilla Firefox em sua verso 33 tem uma aparncia muito parecida com o Google Chrome,
e possui a barra de Menus e a barra de Favoritos. O local para digitao do endereo do site
chamado de Campo de endereo e diferentemente dos outros navegadores ainda apresenta
a Barra de Pesquisa.
Mozilla Firefox 33
O Google Chrome na verso 37 apresenta apenas um Barra de Ferramentas, a Barra de
Favoritos. o navegador que tem menos cones na sua configurao padro.
Google Chrome 37
Botes Voltar (Alt + ) e Avanar (Alt + )

Observao: Os cones apresentados sero sempre na ordem: Internet Explorer, Firefox e
Chrome.
Esses dois botes permitem recuar ou avanar nas pginas que foram abertas no Internet
Explorer. Firefox e Chrome.
Barra de Endereos
A barra de endereos (Campo de Endereo no Firefox) um espao para digitar o endereo
da pgina que voc deseja acessar. Pesquisar na web mais fcil com a Barra de endereos
que oferece sugestes, histrico e preenchimento automtico enquanto voc digita. Voc pode
tambm alterar rapidamente os provedores de pesquisa (Mecanismos de pesquisa no Firefox
e Chrome), clicando na seta direita da lupa e escolhendo o provedor que voc quer usar. No
Internet Explorer, se quiser adicionar novos provedores, basta clicar no boto Adicionar.
No Mozilla Firefox a opo de gerenciar Mecanismos de Pesquisa muito parecida com o

Internet Explorer, basta clicar em Organizar pesquisas.
No Google Chrome o gerenciamento de Mecanismos de pesquisa realizado clicando no boto

Menu, opo Configuraes e no boto Gerenciar mecanismos de pesquisa.
Informtica Navegadores Prof. Mrcio Hunecke
Boto Atualizar (F5)

Recarrega a pgina atual. No Internet Explorer 8 a representao grfica era diferente .
Boto Ir para
Esse boto fica disponvel apenas quando algum endereo est sendo digitado na barra de
endereos do Internet Explorer ou Campo de endereos do Firefox. O Chrome no mostra esse
boto.
Modo de exibio de Compatibilidade

(exclusividade do Internet Explorer)
s vezes, o site que voc est visitando no exibido da forma correta porque foi projetado
para uma verso mais antiga do Internet Explorer.
Quando o Modo de Exibio de Compatibilidade ativado, o site que est visualizando ser
exibido como se voc estivesse usando uma verso mais antiga do Internet Explorer, corrigindo
os problemas de exibio, como texto, imagens ou caixas de texto desalinhados.
Boto Interromper (Esc)

Interrompe a exibio da pgina que est sendo aberta. Isso evita que o usurio termine de
carregar uma pgina que no deseja mais visualizar.
Guias
Para abrir uma nova guia em branco, clique no boto Nova Guia na linha de guias ou
pressione CTRL+ T. Para alternar entre as guias abertas pressione CRTL + TAB (para avanar) ou
CTRL + SHIFT +TAB (para retroceder). No Firefox as guias so chamadas de abas e a opo para
criar uma nova guia representada por um sinal de mais . No Google Chrome, chama-se
guias e tem uma representao diferente .
No Internet Explorer 8, aparece um boto bem esquerda das guias abertas. Nas verses 9
e 10 a funcionalidade vem desabilitada por padro e s pode ser acessada atravs das teclas de
atalho. Na verso 11 no h mais essa opo. Quando h vrias pginas da Web abertas ao
mesmo tempo, cada uma exibida em uma guia separada. Essas guias facilitam a alternncia
entre os sites abertos. As Guias Rpidas fornecem uma exibio em miniatura de todas as guias
abertas. Isso facilita a localizao da pgina da Web que voc deseja exibir.
Para ativar Guias Rpidas no IE 9 e IE 10, clicar no boto Ferramentas, Opes da Internet,
guia Geral, boto Guias.
Para abrir uma pgina da Web usando guias rpidas, clique na miniatura da pgina da Web que
voc deseja abrir.
Home Page (Alt + Home)

A home page exibida quando voc inicia o Internet Explorer ou clica neste boto.
Exibir Favoritos, Feeds e Histrico (Alt + C)
Favoritos (CTRL + I)
Os favoritos do Internet Explorer so links para sites que voc visita com frequncia.
Para adicionar o site que voc estiver visualizando lista de favoritos clique no Boto Favoritos
e depois em Adicionar a favoritos ou pressione as teclas CTRL + D. Para gerenciar Favoritos no
Mozilla Firefox, clicar no boto , escolher a opo Exibir todos os favoritos (CTRL + SHIFT +
B) e ento ser apresentada uma nova janela denominada Biblioteca. Para adicionar o site
aberto na lista de favoritos, clicar no boto . No Google Chrome a adio de sites realizada
por meio do boto que fica bem direita da Barra de Endereos. Para organizar os Favoritos,
clicar no boto Menu e escolher a opo Favoritos Gerenciador de Favoritos.
Feeds RSS (CTRL + G)

Os feeds RSS fornecem contedo frequentemente atualizado publicado por um site. Em geral,
so usados por sites de notcias e blogs, mas tambm para distribuir outros tipos de contedo
digital, incluindo imagens, udios (normalmente no formato MP3) ou vdeos.
Um feed pode ter o mesmo contedo de uma pgina da Web, mas em geral a formatao
diferente. Quando voc assina, o Internet Explorer verifica automaticamente o site e baixa o
novo contedo para que possa ver o que foi acrescentado desde a sua ltima visita ao feed.
O acrnimo RSS significa Really Simple Syndication (agregao realmente simples) usado para
descrever a tecnologia usada para criar feeds.
Quando voc visita uma pgina da Web o boto Feeds , da Barra de Comandos do Internet
Explorer muda de cor, informando que h feeds disponveis. Para exibir clique no boto Feeds
e, em seguida, clique no feed que deseja ver.
No Firefox, para fazer a identificao da existncia de Feeds no site, necessrio clicar no boto
. Se o site tiver suporte Feeds o cone Inscrever RSS... ficar da cor laranja, como no
Internet Explorer. No h suporte para Web Slices. No Google Chrome, para utilizao de Feeds
ou Web Slices necessrio adicionar uma extenso ou complemento.
Histrico (CTRL + H)
Para exibir o histrico de pginas da Web visitadas anteriormente no Internet Explorer, clique
no boto Favoritos e, em seguida, clique na guia Histrico. Clique no site que deseja visitar. No
Firefox, ao clicar no boto Menu, aparece a opo que permite verificar o histrico. No
Chrome tambm h uma forma rpido de acessar. Basta clicar no boto Menu e escolher a
opo Histrico.
A lista do histrico pode ser classificada por data, nome do site, pginas mais visitadas ou
visitadas mais recentemente, clicando na lista que aparece na guia Histrico e armazenada,
por padro por 20 dias no Internet Explorer. Os outros navegadores armazenam por diversos
meses.
Durante a navegao na Web, o Internet Explorer armazena informaes sobre os sites
visitados, bem como as informaes que voc solicitado a fornecer frequentemente aos sites
da Web (como, por exemplo, nome e endereo). O Internet Explorer armazena os seguintes
tipos de informaes:
arquivos de Internet temporrios;
cookies;
histrico dos sites visitados;
Informaes inseridas nos sites ou na barra de endereos;
senhas da Web salvas.
O armazenamento dessas informaes acelera a navegao, mas voc pode exclu-las se, por
exemplo, estiver usando um computador pblico e no quiser que as informaes pessoais
fiquem registradas.
Mesmo quando seu histrico de navegao for excludo, sua lista de favoritos ou feeds assinados
no o ser. Voc pode usar o recurso Navegao InPrivate do Internet Explorer para no deixar
histrico enquanto navega na Web.
Ferramentas (Alt + X) no Internet Explorer e Menu nos outros navegadores
Permite a configurao das diversas opes do navegador, pois as outras barras no esto
visveis na configurao original. As configuraes sero detalhadas abaixo.
Barra de Favoritos
A Barra de Favoritos substitui a barra de ferramentas Links das verses anteriores do Internet
Explorer e inclui no apenas seus links favoritos, mas tambm Feeds e Web Slices. Voc pode
arrastar links, tanto da Barra de endereos quanto de pginas da Web, para a Barra de Favoritos
de modo que suas informaes favoritas estejam sempre ao alcance de um clique. Voc
tambm pode reorganizar os itens na sua barra Favoritos ou organiz-los em pastas. Alm disso,
voc pode usar Feeds e um novo recurso chamado Web Slices para verificar se h atualizaes
de contedo em seus sites favoritos sem precisar navegar para longe da pgina atual.
Adicionar a Barra de Favoritos

A opo adiciona o site atual barra de favoritos do Internet Explorer. Para adicionar um site
na Barra de Favoritos do Mozilla Firefox, necessrio clicar com boto da direita sobre a Barra
de Favoritos e escolher a opo Novo Favorito. No Chrome funciona da mesma forma, mas a
opo se chama Adicionar pgina.
Barra de Comandos (somente IE)
Quando visvel, a barra de Comandos oferece acesso fcil a praticamente qualquer configurao
ou recurso no Internet Explorer.
Web Slices
Um Web Slices uma poro especfica de uma pgina da Web que voc pode assinar e que
permite que voc saiba quando um contedo atualizado (como a temperatura atual ou a
alterao do preo de um leilo) est disponvel em seus sites favoritos. Aps sua assinatura
do Web Slices, ele ser exibido como um link na barra Favoritos. Quando o Web Slices for
atualizado, o link na Barra de Favoritos ser exibido em negrito. Voc pode, ento, clicar no link
para visualizar o contedo atualizado.
Boto Segurana
Navegao InPrivate, Navegao Privativa, Modo de Navegao Annima

A Navegao InPrivate permite que voc navegue na Web sem deixar vestgios no Internet
Explorer. Isso ajuda a impedir que as outras pessoas que usam seu computador vejam quais
sites voc visitou e o que voc procurou na Web. Para iniciar a Navegao InPrivate, acesse a
pgina Nova Guia ou clique no boto Segurana.
Quando voc inicia a Navegao InPrivate, o Internet Explorer abre uma nova janela do
navegador. A proteo oferecida pela Navegao InPrivate s ter efeito enquanto voc estiver
usando a janela. Voc pode abrir quantas guias desejar nessa janela e todas elas estaro
protegidas pela Navegao InPrivate. Entretanto, se voc abrir outra janela do navegador ela
no estar protegida pela Navegao InPrivate. Para finalizar a sesso da Navegao InPrivate,
feche a janela do navegador.
Quando voc navegar usando a Navegao InPrivate, o Internet Explorer armazenar algumas
informaes, como cookies e arquivos de Internet temporrios, de forma que as pginas da
Web visitadas funcionem corretamente. Entretanto, no final da sua sesso da Navegao
InPrivate, essas informaes so descartadas.
Filtragem InPrivate (IE 8), Proteo contra Rastreamento

(IE 9 e superiores), Antirrastreamento, Enviar uma solicitao
para No rastrear
A Filtragem InPrivate ajuda a evitar que provedores de contedo de sites coletem informaes
sobre os sites que voc visita.
A Filtragem InPrivate analisa o contedo das pginas da Web visitadas e, se detectar que o
mesmo contedo est sendo usado por vrios sites, ela oferecer a opo de permitir
ou bloquear o contedo. Voc tambm pode permitir que a Filtragem InPrivate bloqueie
automaticamente qualquer provedor de contedo ou site de terceiros detectado.
Filtragem ActiveX (somente IE 9 e superiores)
A Filtragem ActiveX no Internet Explorer impede que os sites instalem e utilizem esses
aplicativos. Sua navegao fica mais segura, mas o desempenho de alguns sites pode ser
afetado. Por exemplo, quando a Filtragem ActiveX est ativada, vdeos, jogos e outros tipos de
contedo interativo podem no funcionar.
Os controles ActiveX so pequenos aplicativos que permitem aos sites apresentar contedo,
como vdeos e jogos. Eles tambm permitem a voc interagir com o contedo, como barras de
ferramentas e cotaes da bolsa, ao navegar na Internet. Entretanto, esses aplicativos s vezes
no funcionam adequadamente ou no mostram o contedo desejado. Em alguns casos, esses
aplicativos podem ser usados para coletar informaes, danificar os dados e instalar software
no computador sem o seu consentimento, ou ainda permitir que outra pessoa controle
remotamente o seu computador.
Filtro SmartScreen (IE), Proteo contra phishing e malware (Chrome)

O Filtro SmartScreen ajuda a detectar sites de phishing. O Filtro SmartScreen tambm pode
ajudar a proteger voc da instalao de softwares mal-intencionados ou malwares, que so
programas que manifestam comportamento ilegal, viral, fraudulento ou mal-intencionado.
O Mozilla Firefox tem essa funcionalidade, mas no h um nome definido. Trs opes esto
disponveis, conforme abaixo.
Opes da Internet (Internet Explorer)
Guia Geral
Home Page
Permite configurar a pgina que ser exibida ao iniciar o navegador ou ao clicar o boto home.
Pode-se ter mais de uma pgina configurada. Nesse caso o navegador exibir cada uma delas
em uma guia, na ordem em que forem includas.
Existem tambm as opes usar padro (home page da Microsoft) ou usar em branco (inicia o
navegador com uma pgina em branco).
Histrico de Navegao
Arquivos temporrios da internet: As pginas da Web so armazenadas na pasta Arquivos de
Internet Temporrios quando so exibidas pela primeira vez no navegador da Web. Isso agiliza
a exibio das pginas visitadas com frequncia ou j vistas porque o Internet Explorer pode
abri-las do disco rgido em vez de abri-las da Internet.
Pesquisa
Permite adicionar ou remover os sites provedores de pesquisa e, ainda, definir qual deles ser
o padro.
Guias
Permite alterar as configuraes da navegao com guias, como, por exemplo, habilitar ou
desabilitar a navegao com guias, avisar ao fechar vrias guias e habilitar guias rpidas.
Aparncia
Permite alterar configuraes de cores, idiomas, fontes e acessibilidade.
Guia Privacidade
Cookies: Um arquivo de texto muito pequeno colocado em sua unidade de disco rgido por
um servidor de pginas da Web. Basicamente ele seu carto de identificao e no pode ser
executado como cdigo ou transmitir vrus.
Os sites usam cookies para oferecer uma experincia personalizada aos usurios e reunir
informaes sobre o uso do site. Muitos sites tambm usam cookies para armazenar
informaes que fornecem uma experincia consistente entre sees do site, como carrinho de
compras ou pginas personalizadas. Com um site confivel, os cookies podem enriquecer a sua
experincia, permitindo que o site aprenda as suas preferncias ou evitando que voc tenha
que se conectar sempre que entrar no site. Entretanto, alguns cookies, como aqueles salvos
por anncios, podem colocar a sua privacidade em risco, rastreando os sites que voc visita.
Os cookies temporrios (ou cookies de sesso) so removidos do seu computador assim que
voc fecha o Internet Explorer. Os sites os usam para armazenar informaes temporrias,
como itens no carrinho de compras.
Bloqueador de Pop-ups: O Bloqueador de Pop-ups limita ou bloqueia pop-ups nos sites que
voc visita. Voc pode escolher o nvel de bloqueio que prefere: ative ou desative o recurso de
notificaes quando os pop-ups esto bloqueados ou crie uma lista de sites cujos pop-ups voc
no deseja bloquear.
Opes (Mozilla Firefox)
A guia Geral permite a voc configurar quais pginas o Firefox deve abrir quando voc iniciar
o navegador ou quando clicar no boto Pgina inicial e configurar o que o Firefox deve fazer
quando estiver baixando arquivos.
As outras guias importantes do Firefox so: Contedo, Privacidade e Segurana.
Configuraes (Google Chrome)
As configuraes do navegador so acessadas atravs do boto Menu e da opo

Configuraes.
Os principais grupos de configurao so: Inicializao, Pesquisar e Privacidade.
Planilha Comparativa dos Navegadores
Navegador Internet Explorer 8 Internet Explorer 9, 10, 11 Mozilla Firefox Google Chrome
Verso em outubro de 2014 8 9, 10 e 11 33 37
Barra de Endereos/Navegao Barra de Endereos Barra de Endereos Campo de Endereos Barra de Endereos Omnibox
Barra de Favoritos Opcional Opcional Opcional Opcional
Barra de Menus Sim Opcional Opcional No
Barra de Pesquisar e Nome Sim Provedor de Pesquisa No Provedor de Pesquisa Sim Mecanismos de Pesquisa No Mecanismos de Pesquisa
Fabricante Microsoft Microsoft Mozilla Foundation Google
Filtragem ActiveX No Sim No No
Filtro SmartScreen/Phishing Filtro SmartScreen Filtro SmartScreen Sim, tem 3 oes mas no tem um nome Proteo contra phishing e malware
Gerenciador de Dowloads No Sim Sim Sim
Navegao em Abas/Guias Guias Guias Abas GUias
Navegao Privada Navegao InPrivate Navegao InPrivate Navegao Privativa Modo de navegao annima
Configuraes de Bloqueador de Pop- Ferramentas Opes da Ferramentas Opes de Internet Pop-ups Contedo Cookies Configuraes Privacidade
ups e Cookies Internet Guia Privacidade Guia Privaciade Privacidade Configuraes de contedo
Enviar uma solicitao para "No

Rastreamento/Filtragem InPrivate Filtragem InPrivate Proteo contra Rastreamento Antirrastreamento
rastrear"
Sincronizao das configuraes No No Sim, atravs do Sync Sim. Fazer login no Chrome
Armazewnamento do Histrico 20 dias 20 dias Vrios meses Vrios meses
Verso para Linux e Mac OS No No Sim Sim
Verso para Windows 7 Sim Sim Sim Sim
Verso para Windows XP Sim No Sim Sim
* FIltragem Activex * Gerenciador de Tarefas

* Modo de compatibilidade * Temas
* Navegador padro do Windows
* Barra de Comandos * Biblioteca (gerenciar Histrico, * Feeds precisam de exteno
7
* Barra de Status Favoritos, Tags) * Guia como Apps Fixar guia
* Modo de compatibilidade
Observaes/Particularidades * Ir para sites fixos (arrastar guia * Abas de aplicativos Fixar aba * Criar atalhos de aplicativos (rea de
*Guias rpidas
para barra de tarefas) * Abrir tudo em abas trabalho, Menu Iniciar ou Barra tarefas)
* Barra de Comandos
* IE10 e 11 Adicionar site ao Menu * Sync * Google Cloud Print
* Barra de Status
Iniciar (Windows 7) e Adicionar site * No tem modo Offline
541
exibio Aplicativos (Windows 8) * Pesquisa por voz no Google

Onde configurar as opes de Segurana e Privacidade
Navegao InPrivate / Annima

a) Internet Explorer 8: Menu Ferramentas Navegao InPrivate.
b) Internet Explorer 9, 10 e 11: Boto Ferramentas Segurana Navegao InPrivate.
c) Mozilla Firefox 33: Boto Menu Nova janela privativa.
d) Google Chrome 37: Boto Menu Nova janela annima.
Filtro SmartScreen / Phishing

a) Internet Explorer 8: Menu Ferramentas Filtro do SmartScreen.
b) Internet Explorer 9, 10 e 11: Boto Ferramentas Segurana Ativar / Desativar Filtro
SmartScreen.
c) Mozilla Firefox 33: Boto Menu Opes Segurana 3 primeiras opes.
d) Google Chrome: Boto Menu Configuraes Mostrar configuraes avanadas
Ativar proteo contra phishing e malware no grupo Privacidade.
Filtragem InPrivate / Proteo contra Rastreamento

a) Internet Explorer 8: Menu Ferramentas Filtragem InPrivate.
b) Internet Explorer 9, 10 e 11: Boto Ferramentas Segurana Proteo contra
Rastreamento.
c) Mozilla Firefox 33: Boto Menu Opes Privacidade Notificar aos sites que no
quero ser rastreado no grupo Antirrastreamento.
d) Google Chrome 37: Boto Menu Configuraes Mostrar configuraes avanadas
Enviar solicitao para No Rastrear com seu trfego de navegao no grupo
Privacidade.
Filtragem ActiveX
a) Internet Explorer 8: Funcionalidade no disponvel.
e) Internet Explorer 9, 10 e 11: Boto Ferramentas Segurana Filtragem ActiveX.
b) Mozilla Firefox 33: Funcionalidade no disponvel.
c) Google Chrome 37: Funcionalidade no disponvel.
Bloqueador de Pop-ups
a) Internet Explorer 8: Menu Ferramentas Opes da Internet Privacidade Ativar
Bloqueador de Pop-ups no grupo Bloqueador de Pop-ups.
b) Internet Explorer 9, 10 e 11: Boto Ferramentas Opes da Internet Privacidade
Ativar Bloqueador de Pop-ups no grupo Bloqueador de Pop-ups.
c) Mozilla Firefox 33: Menu Opes Contedo Bloquear janelas pop-up.
d) Google Chrome 37: Boto Menu Configuraes Mostrar configuraes avanadas
Configuraes de Contedo No permitir que nenhum site mostre pop-ups
(recomendado) no grupo Pop-ups.
Pgina Inicial
a) Internet Explorer 8: Menu Ferramentas Opes da Internet Geral Digitar uma URL
em cada linha.
b) Internet Explorer 9, 10 e 11: Boto Ferramentas Opes da Internet Geral Digitar
uma URL em cada linha.
c) Mozilla Firefox 33: Boto Menu Opes Geral Digitar as URLs separadas por |
(pipe).
d) Google Chrome 37: Boto Menu Configuraes Abre uma pgina especfica ou um
conjunto de pginas no grupo Inicializao.
Informtica
OUTLOOK EXPRESS
O Outlook Express a ferramenta de e-mail que vem junto com o Windows XP e no pode ser
instalado nas verses mais novas do Windows.
Ao abrir o Outlook Express pela primeira vez, iniciado o Assistente para conexo com a
Internet, que permite configurar a(s) conta(s) de correio eletrnico. possvel configurar as
contas usando os protocolos POP3, IMAP ou HTTP (Hotmail, MSN e Outras).
Mensagens
O armazenamento das mensagens feito em mltiplos arquivos com a extenso DBX, que
ficam armazenados dentro do perfil do usurio, na pasta C:\Documents and Settings\<nome
do usurio>\Configuraes locais\Dados de aplicativos\Identities\<nmero da identidade>\
Microsoft\Outlook Express. Para cada pasta (Caixa de Entrada, Caixa de sada, Itens Enviados,
Itens excludos e Rascunhos) criado um arquivo com o nome da pasta e a extenso dbx.
Catlogo de Endereos
O Outlook Express permite a criao de um Catlogo de Endereos, para armazenamento das

informaes das pessoas com quem voc troca e-mails. Essas informaes so registradas em
um arquivo com a extenso WAB e normalmente ficam armazenadas na pasta C:\Documents
and Settings\<nome do usurio>\Dados de aplicativos\Microsoft\Address Book. Abaixo, a tela
com uma parte das informaes que podem ser registradas.
Os contatos cadastrados aparecem no canto inferior esquerdo da tela inicial do Outlook

Express, conforme destacado abaixo.
Informtica Outlook Express Prof. Mrcio Hunecke
Identidades
O Outlook Express trouxe um conceito diferente em relao s outras ferramentas de correio
eletrnico: Identidades. Nas maioria dos outros aplicativos, essa configurao chamada de
Perfil.
As identidades permitem ao usurio criar mltiplas configuraes do Outlook Express e, em
cada uma delas, exigir senhas. No mesmo logon do Windows, possvel criar configuraes
diferenciadas de e-mail e, por meio do prprio Outlook Express, alternar entre uma identidade
e outra.
Uso do Outlook Express

Na parte superior na rea de trabalho do Outlook Express, aparecem botes que permitem
aes sobre as mensagens, sem necessariamente as abrir.
Criar mail Escrever uma nova mensagem.

Responder Responder a mensagem selecionada somente ao remetente.
Responder a todos Responder a mensagem selecionada ao remetente e todos os
destinatrios includos nos campos Para e Cc.
Encaminhar Enviar a mensagem a outro(s) destinatrio(s).
Imprimir Imprimir a mensagem selecionada.
Excluir Enviar a mensagem selecionada para a pasta Itens excludos.
Enviar/Receber iniciar imediatamente ao envio e o recebimento de mensagem. Por
padro, o Outlook Express executa isso a cada 30 minutos.
Endereos Abrir o Catlogo de Endereos.
Localizar Localizar mensagens ou pessoas (catlogo).
Nova mensagem
Ao clicar no boto Criar mensagem o Outlook Express abre a janela Nova mensagem.
Enviar Envia a mensagem para a Caixa de Sada. Se o Outlook Express tiver conectividade
com a internet, a mensagem entregue ao destinatrio. Se no houver conexo, a
mensagem fica na Caixa de Sada.
Recortar Copiar e Colar Mesmas funes disponveis em diversas outras ferramentas
Desfazer Desfaz a ltima ao, seja ela relacionado digitao ou ao preenchimento das
campos: Para, Cc, CCo Assunto.
Selecionar Verifica os endereos de e-mail digitados. Se o endereo estiver no Catlogo
de Endereos, o nome completo ser apresentado ao invs do e-mail. Se o endereo no
estiver no Catlogo, mas estiver no formato correto, ser sublinhado. Se estiver em um
formato errado, aparecer a janela Verificar nomes solicitando a correo.
Verificar ortografia Inicia a verificao ortogrfica no corpo da mensagem. As palavras
digitadas no campo Assunto no so verificadas.
Anexar Permite incluir qualquer tipo de arquivo na mensagem.
Prioridade Define a prioridade da mensagem. Ao receber uma mensagem com prioridade
alta, o destinatrio receber junto com a mensagem uma indicao visual ( ). Se a
mensagem for enviada com baixa prioridade aparecer ( ). Por padro, todas as mensagens
so enviadas com prioridade normal, sem indicao visual.
Assinar e Criptografar Com uso de certificados digitais, as mensagens podem ser
criptografas e/ou assinadas digitalmente.
Off-line Configura o Outlook para no utilizar a internet. A opo pode se usada para
enviar mensagens grandes posteriormente em outra conexo de internet, ou mesmo para
no receber mensagens de erro quando no houver conectividade com a Internet.
Menus importantes
Na rea de Trabalho do Outlook Express:

Arquivo Alterar identidade Abre uma janela para trocar a identidade (configurao) do
Outlook Express.
Arquivo Gerenciar identidades Criar ou excluir identidades.
Ferramentas Contas Configurar as contas de e-mail. Incluir novas contas ou configurar
as atuais.
Na janela Nova Mensagem

Exibir Todos os cabealhos Mostra os campos De e CCo.
Ferramentas Solicitar confirmao de leitura Permite ao remetente saber quando os
destinatrios leram a mensagem.
Informtica
MOZILLA THUNDERBIRD
O Mozilla Thunderbird a ferramenta de correio eletrnico gratuita, baseado em software livre

e pode ser executada nos sistemas operacionais Windows, Linux e Mac OS.
Ao abrir a primeira vez o programa no Windows 7 ou Windows 8, aparece a janela abaixo,

perguntando se o Mozilla Thunderbird se tornar o programa padro para E-mails, Newsgroups
e RSS. Alm disso, pode-se configurar a Pesquisa do Windows 7 ou Windows 8 para indexar
as mensagens do Thunderbird.
Na prxima janela o Mozilla Thunderbird oferece a criao de uma nova conta de e-mail no
provedor gandi.net
A prxima etapa configurar uma conta de e-mail. Digitando seu e-mail e sua senha, o
Thunderbird tenta localizar as configuraes da conta junto ao provedor. Se a configurao no
for detectada, ser necessrio fazer a configurao manual informando as configuraes POP
ou IMAP e SMTP.
Mensagens
O armazenamento das mensagens feito em mltiplos arquivos com a extenso MSF, que fi-
cam armazenados dentro do perfil do usurio. No Windows 8 o caminho C:\Users\<nome
do usurio>\AppData\Roaming\Thunderbird\Profiles\<cdigo da Identidade>\Mail\Local Fol-
ders. Para cada pasta (Entrada, Rascunhos, Enviados, Spam e Lixeira) criado um arquivo com
a nome da pasta (em ingls) e a extenso MSF.
Catlogo de Endereos
O Mozilla Thunderbird permite a criao de um Catlogo (catlogo de endereos), para

armazenamento das informaes das pessoas com quem voc troca e-mails. Essas informaes
so registradas em um arquivo com a extenso MAB e normalmente fica armazenado
(no Windows 8) na pasta C:\Users\<nome do usurio>\AppData\Roaming\Thunderbird\
Profiles\<cdigo da Identidade> . Esse catlogo pode ser exportado para um arquivo com a
Informtica Mozilla Thunderbird Prof. Mrcio Hunecke
extenso LDIF. Abaixo a tela com uma parte das informaes que podem ser registradas para
cada contato.
Identidades
Com Identidades, o Mozilla Thunderbird permite ao usurio criar mltiplas configuraes

de contas de correio. No mesmo logon do Windows, possvel criar uma configurao para o
e-mail domstico e outra configurao para o e-mail empresarial.
Uso do Mozilla Thunderbird
Na parte superior na rea de trabalho do Mozilla Thunderbird, aparecem botes que permitem
aes gerais. As aes sobre as mensagens ficam do painel de leitura.
Receber mensagens iniciar imediatamente ao envio e o recebimento de mensagem.
Nova msg Escrever uma nova mensagem.
Bate-papo Abre uma nova guia para configurar ou utilizar a funo de bate-papo,
incorporada ao Thunderbird.
Catlogo Abrir o Catlogo de Endereos.
Tags Permite categorizar as mensagens. Algumas catego-
rias j esto pr-configuradas.
Filtrar Mostra ou oculta a barra de filtros.
Pesquisar utilizado para realizar pesquisas nas mensagens.
Responder Responder a mensagem selecionada somente
ao remetente.
Encaminhar Enviar a mensagem a outro(s) destinatrio(s).
Arquivar Conforme figura ao lado, ao clicar nesta opo
pela primeira vez, criada uma nova pasta chamada Arquivos, uma sub pasta com o ano
e a mensagem selecionada movida para esta pasta.
Spam Marcar mensagem como spam.
Excluir Enviar a mensagem selecionada para a pasta Itens excludos.
Mais Aparecem as opes: Abrir como conversa, Abrir em uma nova janela, Abrir em uma
nova aba, Exibir cdigo-fonte, Marcar com no lida, Salvar como e Imprimr.
Nova mensagem
Ao clicar no boto Nova msg o Mozilla Thunderbird abre uma nova janela com o nome
Edio: (assunto em branco).
Informtica Mozilla Thunderbird Prof. Mrcio Hunecke
Enviar agora Envia a mensagem para a Caixa de Sada. Se o Thunderbird tiver

conectividade com a internet a mensagem entregue ao destinatrio. Se no houver
conexo a mensagem fica na Caixa de Sada.
Ortografia Inicia a verificao ortogrfica no corpo da mensagem. As palavras digitadas
no campo Assunto no so verificadas.
Anexar Incluir qualquer tipo de arquivo na mensagem. Se o anexo for maior que 5
Mb, sugerido armazenar o arquivo na nuvem e enviar o link para o destinatrio. Essa
funcionalidade chamada de Thunderbird Filelink.
Segurana Com uso de certificados digitais, as mensagens podem ser criptografas e/ou
assinadas digitalmente.
Salvar Permite salvar a mensagem na pasta Rascunho, ou salvar a mensagem como um
arquivo texto, com a extenso TXT.
Configuraes importantes
Na rea de Trabalho do Thunderbird, na parte superior direita existe um cone chamado Menu
Thundebird ( ) semelhante ao do Mozilla Firefox, no qual podemos fazer diversas configura-
es.
Menu Opes Configuraes de conta Incluir novas contas ou configurar as atuais.
Menu Opes Opes Apresenta uma janela semelhante do Fiferox, com inmeras
configuraes.
Na janela Nova msg
Menu Opes Notificao do status da entrega Notifica o remetente quando a
mensagem for entregue ao(s) destinatrio(s).
Menu Opes Confirmao de leitura Notifica o remetente quando a mensagem for
aberta pelo(s) destinatrio(s).
Menu Opes Prioridade Diferentemente dos outros aplicativos de correio o
Thunderbird apresenta 5 nveis de prioridade. Altssima, Alta, Normal, Baixa e Baixssima.
Menu Ferramentas Opes Abre novamente a janela parecida com a do Firefox (figura
anterior), com diversas opes de configuraes.
Informtica
REDES SOCIAIS, FRUNS E GRUPO DE DISCUSSO
REDES SOCIAIS
Uma rede social uma estrutura social

composta por pessoas ou organizaes,
conectadas por um ou vrios tipos de
relaes, que partilham valores e objetivos
comuns.
As redes sociais online podem operar em
diferentes nveis, como, por exemplo, redes
de relacionamentos (Facebook, Orkut,
MySpace, Twitter, Badoo), redes profissionais
(LinkedIn), redes comunitrias (redes sociais
em bairros ou cidades), redes polticas,
dentre outras, e permitem analisar a forma
como as organizaes desenvolvem a sua
atividade, como os indivduos alcanam os seus objetivos ou medir o capital social.
As principais so:
Redes comunitrias, estabelecidas em bairros ou cidades, em geral com a finalidade de reunir
os interesses comuns dos habitantes, melhorar a situao do local ou prover outros benefcios.
Redes profissionais, prtica conhecida como networking, tal como o Linkedin, que procura
fortalecer a rede de contatos de um indivduo, visando futuros ganhos pessoais ou profissionais.
Redes sociais online, ou de relacionamentos, tais como Facebook, Orkut, MySpace, Twitter,
Badoo WorldPlatform que so servios online, plataformas ou sites que focam em construir
e refletir redes sociais ou relaes sociais entre pessoas, que, por exemplo, compartilham
interesses e/ou atividades, bate-papo, jogar com os amigos, entre outras funes.
Existem redes sociais pblicas, em que o registo est desbloqueado para todos. As privadas
podem pedir o endereo eletrnico e s depois de uma resposta que o registo fica disponvel.
Nesse tipo de rede, nem sempre so aceitos todos os tipos de pessoas. Existem ainda as redes
sociais pessoais, para famlia ou amigos, pouco conhecidas na Internet.
FRUNS DE DISCUSSO
Frum de discusso uma ferramenta para pginas de Internet destinada a promover debates
por meio de mensagens publicadas abordando uma mesma questo.
Organizao das mensagens:

Os fruns de discusso basicamente possuem duas divises organizacionais, a primeira faz a
diviso por assunto e a segunda uma diviso desse em tpicos. As mensagens ficam ordenadas
decrescentemente por data, da mesma forma que os tpicos ficam ordenados pela data da
ltima postagem.
O processo de registro geralmente envolve verificao da idade (alguns fruns probem ou
restringem o registro de pessoas menores de 13 anos, 18 anos, etc), seguida de uma declarao
dos termos de servio (outros documentos tambm podem estar presentes) que deve ser aceita
para que o usurio possa se registrar. Depois disso, o usurio apresentado a um formulrio
de registro para preencher como requerente, no mnimo: um apelido (que depois pode ser
mudado pelo usurio ou pela moderao), uma senha, o e-mail e o cdigo de verificao (serve
para impedir programas automticos de se cadastrarem no frum).
A grande maioria dos fruns exige que o visitante se cadastre para postar. Os usurios
registrados so chamados de membros. Mesmo assim existem fruns em que permitido
aos visitantes postarem, sem necessidade de criao de conta. Ainda assim nesses fruns, o
cadastro encorajado.
Todo frum possui regras prprias. Porm, a grande maioria dos fruns possue regras em
comum, contra spam, fakes, flood, brigas, tpicos inteis, double posting e ressuscitar
tpicos. Geralmente quando um usurio desrespeita uma dessas regras, punido com alerta,
advertncia, suspenso ou banimento. No caso de usurios no cadastrados (mas tambm
pode servir para usurios cadastrados), o bloqueio de IP tambm pode ser aplicado.
As regras so mantidas, executadas e modificadas pela equipe de moderao, mas os usurios
tambm podem ajudar os moderadores via um sistema de report. Os moderadores tambm
possuem regras prprias. Quando um moderador desrespeita uma dessas regras, geralmente
ele perde seu cargo.
Censor de palavras
Um censor de palavras comumente includo na plataforma do frum. Como o prprio nome
j diz, ele pega as palavras de um post de um usurio e as substitui por outras palavras, por
asteriscos ou por qualquer outra coisa. Geralmente usado para censurar palavres, mas
pode ser usado para censurar outros tipos de palavras. Nem todos os fruns usam o censor de
palavras.
Caractersticas
Todas as plataformas de fruns possuem caractersticas (que podem ser habilitadas ou no
pelos administradores) que no so comuns a todos os fruns, mas podem facilitar o uso deste.
Informtica Redes Sociais, Fruns e Grupo de Discusso Prof. Mrcio Hunecke
Mensagem privada
Uma mensagem privada (ou MP) uma mensagem enviada em privado para um membro (ou
mais). So geralmente usadas para conversas pessoais.
Anexo
Um anexo mandado por um post. um arquivo que mandado para o servidor do frum
e pode ser baixado pelos outros usurios do frum. Fruns geralmente possuem limites (de
tamanho e/ou de extenso) para os arquivos que podem ser enviados para o servidor do frum,
ou probem totalmente os anexos.
Emoticons
Emoticons ou smiles so smbolos ou combinaes de smbolos para representar o contedo
emocional de um post.
Enquetes
Muitos fruns possuem um sistema de enquete para que se saiba a opinio dos usurios do
frum sobre alguma coisa. As enquetes podem permitir escolha nica ou mltipla. As enquetes
tambm podem ser feitas para expirar em uma certa data ou um nmero de dias aps sua
criao. Os membros votam na enquete e as estatsticas so exibidas de forma grfica.
Permisses de usurios e moderao

Os status de usurios registrados em um frum geralmente variam em quatro nveis de
permisso: Usurios, Moderadores, Administradores e Banidos.
O membro com status de usurio possui liberdade para publicar mensagens em tpicos abertos
ao debate e respond-los independentemente de quem os publicou.
O membro com status de moderador tem a permisso de editar, mover, deletar e adequar
o que for necessrio na sala de tpicos a que tem permisso de moderao. Na maioria dos
fruns, cada assunto possui um ou mais moderadores, os quais possuem funes diversas, que
variam de frum para frum. Basicamente eles podem editar mensagens postadas, eliminar
publicaes, moderar e eliminar tpicos, como tambm trocar uma mensagem que foge do
assunto (chamadas de off-topic), post-la no lugar correto e comunicar o usurio, entre outros.
Resumindo, um usurio cuja funo corrigir tudo o que no est adequado e alertar para
esses mesmos erros.
O membro com status de administrador o que agrega as funes de administrao e
configurao do frum, criao e adequao de novas salas. quem tem permisso para enviar
e-mails em massa, quem pode bloquear, suspender ou expulsar outros membros, entre
inmeras outras funes administrativas. s vezes, tambm se pode encontrar moderadores
com algumas funes de administradores (como bloquear usurios), ou administradores com
permisses menores que outros.
O membro com status de banido aquele que foi expulso do frum por desrespeitar as regras.
Ele no pode postar nada e no pode alterar seu perfil. Geralmente os banidos no podem
voltar ao frum, mas existem fruns em que h regras para permitir que um membro banido
volte ao frum.
H muitos fruns hoje em dia que possuem muito mais nveis de permisso que no se
restringem apenas aos membros, administradores, moderadores ou banidos. Esses quatro
nveis so apenas os essenciais.
Tipos de Frum
Existem dois tipos de frum: o pblico e o privado. No frum de discusso pblico, provedores,
empresas ou instituies disponibilizam espaos para discusso sobre os mais variados tpicos
de interesse geral, durante determinado perodo de tempo. O acesso e a participao nesse
tipo de frum so livres e irrestritos, sem limite de tempo ou espao para a troca de mensagens
escritas. Em contrapartida, no frum de discusso privado, uma empresa ou instituio abre
espao para discusso sobre tpicos especficos relacionados rea de interesse, durante um
perodo determinado. O usurio apenas precisa ter acesso ao sistema do frum na web, por
meio de cadastramento prvio para obteno da senha competente.
WIKI
Os termos wiki e WikiWiki so utilizados para identificar um tipo especfico de coleo de
documentos em hipertexto ou o software colaborativo usado para cri-lo. O termo "Wiki wiki"
significa "extremamente rpido" no idioma havaiano.
Este software colaborativo permite a edio coletiva dos documentos usando um sistema que
no necessita que o contedo tenha que ser revisto antes da sua publicao.
Principais caractersticas
Uma Web Wiki permite que os documentos, sejam editados coletivamente com uma linguagem
de marcao muito simples e eficaz, por meio da utilizao de um navegador web. Dado que
a grande maioria dos Wikis baseada na web, o termo wiki normalmente suficiente. Uma
nica pgina em um wiki referida como uma "nica pgina", enquanto o conjunto total de
pginas, que esto normalmente altamente interligadas, chama-se 'o wiki'.
Uma das caractersticas definitivas da tecnologia wiki a facilidade com que as pginas so
criadas e alteradas - geralmente no existe qualquer reviso antes de as modificaes serem
aceitas, e a maioria dos wikis aberto a todo o pblico ou pelo menos a todas as pessoas que
tm acesso ao servidor wiki. Nem o registro de usurios obrigatrio em todos os wikis.
Coletividade
O que faz o "wiki" to diferente das outras pginas da Internet certamente o fato de poder
ser editado pelos usurios que por ele navegam. possvel corrigir erros, complementar ideias
e inserir novas informaes. Assim, o contedo de um artigo atualizado graas coletividade.
Os problemas que se podem encontrar em wikis so artigos feitos por pessoas que nem sempre
so especialistas no assunto, ou at vandalismo, substituindo o contedo do artigo. Porm, o
intuito , justamente, que a pgina acabe por ser editada por algum com mais conhecimentos.
Informtica Redes Sociais, Fruns e Grupo de Discusso Prof. Mrcio Hunecke
Vale lembrar que, dentro de um universo wiki, no existem dois artigos com 'ttulos' repetidos,
pois faz parte da filosofia wiki utilizar-se da tecnologia de armazenamento para ajudar a
eliminar ambiguidades. Ao mesmo tempo, bom perceber que o wiki tem a sensibilidade de
distinguir maisculas de minsculas como letras distintas para o armazenamento. Alm disso, a
prpria ambiguidade do idioma utilizado pode, facilmente, gerar artigos repetidos, at mesmo
com ttulos extremamente parecidos, diferenciados apenas pelo caps (ingls para "maisculas
e minsculas", observado na maioria dos teclados ocidentais).
Controle dos usurios

A ideia por trs de controlar usurios diretamente relacionada ao tamanho do universo gerado
pelo wiki. Quanto mais pessoas estiverem usando o wiki, menor deveria ser a necessidade de
nveis de controle, pois o controle fornecido pela prpria sociedade. Contudo o controle
sempre se faz necessrio, em pelo menos dois nveis: gerenciamento e utilizao.
Dessa forma, um wiki muito pequeno costuma ter a necessidade de adicionar um controle que
impede autores annimos para evitar vandalismo. Por outro lado, a maioria dos wikis pblicos,
que costumam ser grandes, dispensa qualquer tipo de registro.
De todo modo, muitos dos principais mecanismos wiki (incluindo MediaWiki, MoinMoin,
UseModWiki e TWiki) tm como limitar o acesso publicao. Alguns mecanismos wiki
permitem que usurios sejam banidos do processo de edio pelo bloqueio do seu endereo
particular na Internet endereo IP, ou, quando disponvel, o seu nome de usurio. Ainda assim,
muitos provedores de acesso Internet atribuem endereos de Internet endereo IP diferentes
para cada usurio registrado, ento o banimento de IP pode ser superado facilmente. Para lidar
com esse problema, embargos temporrios de IP so utilizados ocasionalmente e estendidos
a todos os endereos IP dentro de um determinado mbito, assegurando, desse modo, que
um vndalo no consiga editar pginas durante um certo tempo; entende-se que isso seja
uma barreira suficiente. Isso pode, contudo, impedir alguns usurios no problemticos - que
venham do mesmo servidor de acesso Internet - de utilizar o servio durante o perodo de
embargo.
Uma defesa comum contra vndalos persistentes deix-los desfigurar tantas pginas quanto
desejarem, sabendo que podem ser facilmente rastreadas e revertidas depois que o vndalo
saia. Essa poltica pode se revelar pouco prtica, no entanto, face a sistemticas fraudes
resultantes de raiva ou frustrao.
Como uma medida de emergncia, alguns wikis permitem que o banco de dados seja alterado
para o modo apenas-leitura, enquanto outros adotam uma poltica em que apenas usurios
que tenham sido registrados antes de algum corte arbitrrio possam editar. Em geral, qualquer
prejuzo infligido por um "vndalo" pode ser revertido rpida e facilmente. Mais problemticos
so os erros sutis que passam despercebidos, como a alterao de datas de lanamento de
lbuns e discografias na Wikipedia.
GRUPOS DE DISCUSSO
Uma lista de discusso, tambm denominado grupo de discusso, uma ferramenta gerencivel
pela Internet que permite a um grupo de pessoas a troca de mensagens via e-mail entre todos
os membros do grupo.
O processo de uso consiste no cadastramento da lista, por exemplo no Yahoo, um dos stios que
oferecem o servio gratuitamente, e aps, no cadastramento de membros. Uma mensagem
escrita por um membro e enviada para a lista, replica automaticamente na caixa postal de cada
um dos cadastrados. H tambm a opo de estar cadastrado e fazer a leitura em modo Web,
ou seja, sem receber os e-mails da lista no e-mail.
Listas de discusso so ferramentas de comunicao assncronas, ou seja, para o recebimento
e envio de mensagens no necessrio que os participantes estejam conectados ao mesmo
tempo. Porm, essas possibilitam tambm uma comunicao sncrona por meio da ferramenta
de bate-papo existente na lista, exigindo que os participantes da discusso estejam conectados
simultaneamente para que o processo de comunicao seja efetuado.
uma lista de discusso gerencivel pela Internet, utilizada para troca de informaes (dos
mais variados assuntos) entre um grupo de pessoas que se interessam por assuntos comuns.
Essa troca de informaes feita via e-mail. Toda vez que algum do grupo participa com algum
comentrio o seu e-mail enviado para a caixa de correio de todos o participantes. A inscrio
tambm feita por e-mail e deve ser encaminhada para o administrador da lista de discusses.
Em seguida, voc recebe a confirmao ou no da sua inscrio, juntamente com instrues de
como participar e de como se desligar.
Embora haja uma etiqueta de como proceder diante das mensagens, os indivduos no tm
obrigatoriedade alguma de responder quaisquer e-mails. Todavia, para que a pessoa que
escreveu saiba que seu texto foi lido, interessante que se d um retorno.
Geralmente as listas so temticas, prendendo-se a determinado assunto definido na pgina
de abertura da mesma. Assuntos que no dizem respeito quela temtica podem ser aceitos ou
no pela pessoa que criou a mesma. Um Gerente de Lista tambm chamado de moderador,
porque, antigamente, as mensagens eram liberadas somente aps a leitura pelo moderador.
Todavia, h um grande nmero de listas que no so moderadas pelo gerente, que pode
escolher um grupo de ajudantes moderadores.
A tendncia que, para no se tornarem montonas, as gerncias tm permitido assuntos
contingenciais, complementares, para que as demais pessoas tenham o entendimento do todo,
principalmente quando a temtica est relacionada ao cotidiano de seus participantes.
Algumas listas no permitem anexos por motivos de segurana. Outras no permitem HTML,
aceitando somente o formato texto, e outras aceitam anexos e HTML.
Informtica
COMPUTAO EM NUVEM
Cloud Computing ou Computao em Nuvem pode ser definido como um modelo no qual a
computao (processamento, armazenamento e softwares) est em algum lugar da rede e
acessada via internet.
O armazenamento de dados feito em servios que podero ser acessados de qualquer lugar
do mundo, a qualquer hora, no havendo necessidade de instalao de programas ou de
armazenar dados. O acesso a programas, servios e arquivos remoto, atravs da Internet.
Num sistema operacional disponvel na Internet, a partir de qualquer computador e em
qualquer lugar, pode-se ter acesso a informaes, arquivos e programas num sistema nico,
independente de plataforma. O requisito mnimo um computador compatvel com os recursos
disponveis na Internet.
No modelo de implantao, dependemos das necessidades das aplicaes que sero
implementadas. A restrio ou abertura de acesso depende do processo de negcios, do tipo
de informao e do nvel de viso desejado. Percebemos que certas organizaes no desejam
que todos os usurios possam acessar e utilizar determinados recursos no seu ambiente de
computao em nuvem. Segue abaixo a diviso dos diferentes tipos de implantao:
Privado As nuvens privadas so aquelas construdas exclusivamente para um nico
usurio (uma empresa, por exemplo). Diferentemente de um data center privado virtual,
a infraestrutura utilizada pertence ao usurio, e, portanto, ele possui total controle sobre
como as aplicaes so implementadas na nuvem. Uma nuvem privada , em geral,
construda sobre um data center privado.
Pblico As nuvens pblicas so aquelas que so executadas por terceiros. As aplicaes de
diversos usurios ficam misturadas nos sistemas de armazenamento, o que pode parecer
ineficiente a princpio. Porm, se a implementao de uma nuvem pblica considera
questes fundamentais, como desempenho e segurana, a existncia de outras aplicaes
sendo executadas na mesma nuvem permanece transparente tanto para os prestadores de
servios como para os usurios.
Comunidade A infraestrutura de nuvem compartilhada por diversas organizaes e
suporta uma comunidade especfica que partilha as preocupaes (por exemplo, a misso,
os requisitos de segurana, a poltica e as consideraes sobre o cumprimento). Pode ser
administrado por organizaes ou por um terceiro e pode existir local ou remotamente.
Hbrido Nas nuvens hbridas, temos uma composio dos modelos de nuvens pblicas e
privadas. Elas permitem que uma nuvem privada possa ter seus recursos ampliados a partir
de uma reserva de recursos em uma nuvem pblica. Essa caracterstica possui a vantagem
de manter os nveis de servio mesmo que haja flutuaes rpidas na necessidade dos
recursos.
A conexo entre as nuvens pblica e privada pode ser usada at mesmo em tarefas peridicas
que so mais facilmente implementadas nas nuvens pblicas, por exemplo. O termo
computao em ondas , em geral, utilizado quando se refere s nuvens hbridas.
A maior vantagem da computao em nuvem a possibilidade de utilizar softwares sem que
estes estejam instalados no computador. Mas h outras vantagens:
Na maioria das vezes, o usurio no precisa se preocupar com o sistema operacional e
hardware que est usando em seu computador pessoal, podendo acessar seus dados na
"nuvem computacional" independentemente disso;
As atualizaes dos softwares so feitas de forma automtica, sem necessidade de
interveno do usurio;
O trabalho corporativo e o compartilhamento de arquivos se tornam mais fceis, uma
vez que todas as informaes se encontram no mesmo "lugar", ou seja, na "nuvem
computacional";
Os softwares e os dados podem ser acessados em qualquer lugar, bastando que haja acesso
Internet, no estando mais restritos ao ambiente local de computao, nem dependendo
da sincronizao de mdias removveis.
O usurio tem um melhor controle de gastos ao usar aplicativos, pois a maioria dos sistemas
de computao em nuvem fornece aplicaes gratuitamente e, quando no gratuitas, so
pagas somente pelo tempo de utilizao dos recursos. No necessrio pagar por uma
licena integral de uso de software;
Diminui a necessidade de manuteno da infraestrutura fsica de redes locais cliente/
servidor, bem como da instalao dos softwares nos computadores corporativos, pois esta
fica a cargo do provedor do software em nuvem, bastando que os computadores clientes
tenham acesso Internet;
A infraestrutura necessria para uma soluo de cloud computing bem mais enxuta do
que uma soluo tradicional de hosting, consumindo menos energia, refrigerao e espao
fsico e, consequentemente, contribuindo para a preservao e o uso racional dos recursos
naturais.
Os modelos de servios oferecidos pela computao em nuvem so basicamente 3: o Saas, o
PaaS e o Iaas que, respectivamente, fornecem software, plataformas e infraestruturas;
IaaS Infrastructure as a Service ou Infraestrutura como Servio (em portugus): quando
se utiliza uma porcentagem de um servidor, geralmente com configurao que se adeque
sua necessidade (p.ex.: Windows Azure).
PaaS Plataform as a Service ou Plataforma como Servio (em portugus): utilizando-se

apenas uma plataforma como um banco de dados, um web-service, etc. (p.ex.: Windows
Azure).
SaaS Software as a Service ou Software como Servio (em portugus): uso de um

software em regime de utilizao Web (p.ex.: Google Drive, Microsoft Office 365, Microsoft
OneDrive).
Informtica Cloud Computing e Storage Prof. Mrcio Hunecke
CLOUD STORAGE ARMAZENAMENTO DE DADOS
Um dos servios que cresceu fortemente com o Cloud Computing, ou computao em nuvem,
foi o de armazenamento de dados na nuvem. Este servio permite guardar arquivos como
msicas, vdeos, imagens e documentos online, permitindo o seu acesso, em qualquer lugar e
a qualquer hora, de qualquer computador. Em termos de segurana, estes servios garantem
mecanismos para que cada usurio acesse devidamente apenas os seus arquivos e documentos,
eliminando a possibilidade de obter acesso a documentos e arquivos de outros usurios.
Exemplos de Cloud Storage:
Google Drive: O Google tem uma viso para um mundo totalmente online com a integrao
de todas as ferramentas do Google com o Google Docs e Gmail. No Drive, voc comea
com 15 GB gratuitos de espao de armazenamento do Google para suas imagens, histrias,
designs, desenhos, gravaes, vdeos ou o que quiser.
Dropbox: A ferramenta funciona com qualquer plataforma de software. Este servio tem
duas modalidades, uma gratuita, na qual temos 2GB de capacidade inicial, e a paga, na qual
podemos comprar mais capacidade, desde os 50 GB at a mais de 1TB.
Microsoft Onedrive (anteriormente chamava-se Skydrive): atualmente a melhor opo
custo/benefcio, oferecendo at 15 GB gratuitos e a opo de upgrade mais em conta no
total, chega-se a 200 GB por R$ 10/ano.
Apple iCloud: conecta voc aos seus dispositivos Apple de maneiras incrveis. Com ele, voc
tem sempre as verses mais recentes dos seus documentos, apps, notas e contatos, ou
seja, tudo que mais importante para voc, em qualquer dispositivo que estiver usando.
fcil compartilhar fotos, localizaes e calendrios com a sua famlia e amigos. E se voc
perder o seu dispositivo, o iCloud ajuda a encontrar. Tudo automaticamente. Bem simples.
Informtica
SEGURANA DA INFORMAO CONCEITOS GERAIS
Triade CIDA
A Segurana da Informao se refere proteo existente sobre as informaes de uma

determinada empresa ou pessoa, isto , aplica-se tanto s informaes corporativas quanto
s informaes pessoais. Entende-se por informao todo e qualquer contedo ou dado que
tenha valor para alguma organizao ou pessoa. Ela pode estar guardada para uso restrito ou
exposta ao pblico para consulta ou aquisio.
Podem ser estabelecidas mtricas (com o uso ou no de ferramentas) para a definio do nvel
de segurana existente e, com isto, serem estabelecidas as bases para anlise da melhoria ou
piora da situao de segurana existente. A segurana de uma determinada informao pode
ser afetada por fatores comportamentais e de uso de quem se utiliza dela, pelo ambiente ou
infraestrutura que a cerca ou por pessoas mal-intencionadas que tm o objetivo de furtar,
destruir ou modificar tal informao.
A trade CIA (Confidentiality, Integrity and Availability) Confidencialidade, Integridade e
Disponibilidade representa os principais atributos que, atualmente, orientam a anlise, o
planejamento e a implementao da segurana para um determinado grupo de informaes
que se deseja proteger. Outros atributos importantes so a irretratabilidade e a autenticidade.
Com a evoluo do comrcio eletrnico e da sociedade da informao, a privacidade tambm
uma grande preocupao.
Portanto, os atributos bsicos, segundo os padres internacionais (ISO/IEC 17799:2005), so os
seguintes:
Confidencialidade propriedade que limita o acesso a informao to somente s entidades
legtimas, ou seja, quelas autorizadas pelo proprietrio da informao. A criptografia a
principal tcnica utilizada para proteger a confidencialidade.
Integridade propriedade que garante que informao manipulada mantenha todas as
caractersticas originais estabelecidas pelo proprietrio da informao, incluindo controle de
mudanas e garantia do seu ciclo de vida (nascimento, manuteno e destruio). A assinatura
digital a principal tcnica utilizada para proteger a integridade.
Disponibilidade propriedade que garante que a informao esteja sempre disponvel para
o uso legtimo, ou seja, por aqueles usurios autorizados pelo proprietrio da informao. O
backup (becape) uma das tcnicas utilizadas para proteger a disponibilidade.
Autenticidade propriedade que garante que a informao proveniente da fonte anunciada
e que no foi alvo de mutaes ao longo de um processo. A assinatura digital utilizada para
proteger a integridade.
Irretratabilidade ou no repdio propriedade que garante a impossibilidade de negar a
autoria em relao a uma transao anteriormente feita.
Autenticao, Autorizao e Auditoria (AAA)
Autenticao o ato de estabelecer ou confirmar algo (ou algum) como autntico, isto ,
que reivindica a autoria ou a veracidade de alguma coisa. A autenticao tambm remete
confirmao da procedncia de um objeto ou pessoa, neste caso, frequentemente relacionada
com a verificao da sua identidade.
Mecanismos ou Fatores de Autenticao:
1. Autenticao baseada no conhecimento (SABER) Login e senha
2. Autenticao baseada na propriedade (TER) Token / Smart card com PIN (senha do carto)
3. Autenticao baseada na caracterstica (SER) Digital / Palma da mo / ris

Cada mecanismo possui suas vantagens e desvantagens, devendo ser os mesmos aplicados
de modo a atender necessidade do negcio visando garantir a autenticidade das entidades
envolvidas. O que vai definir qual dos mtodos ser adotado o valor da informao a ser
protegida para as entidades envolvidas, cujo o risco dever ser aceito em nveis aceitveis.
Frequentemente utilizada uma combinao de dois ou mais mtodos.
Autorizao o mecanismo responsvel por garantir que apenas usurios autorizados
consumam os recursos protegidos de um sistema computacional. Os recursos incluem arquivos,
programas de computador, dispositivos de hardware e funcionalidades disponibilizadas por
aplicaes instaladas em um sistema. Podem ser consideradas consumidores de recursos as
pessoas que utilizam um sistema atravs de uma interface, programas e outros dispositivos de
um computador.
O processo de autorizao decide se uma pessoa, programa ou dispositivo X tem permisso
para acessar determinado dado, programa de computador ou servio Y. A maioria dos sistemas
operacionais modernos possuem processos de autorizao. Aps um usurio ser autenticado,
o sistema de autorizao verifica se foi concedida permisso para o uso de determinado
recurso. As permisses so normalmente definidas por um administrador do sistema na forma
de "polticas de aplicao de segurana", como as ACLs (listas de controle de acesso) ou uma
"capacidade", com base no "princpio do privilgio mnimo": os consumidores tero permisso
apenas para acessar os recursos necessrios para realizar a sua tarefa.
Auditoria uma referncia coleta da informao relacionada utilizao de recursos de
rede pelos usurios. Esta informao pode ser utilizada para gerenciamento, planejamento,
cobrana, etc. A auditoria em tempo real ocorre quando as informaes relativas aos usurios
so trafegadas no momento do consumo dos recursos. Na auditoria em batch as informaes
Informtica Segurana da Informao Prof. Mrcio Hunecke
so gravadas e enviadas posteriormente. As informaes que so tipicamente relacionadas

com este processo so a identidade do usurio, a natureza do servio entregue, o momento em
que o servio se inicia e o momento do seu trmino.
Contas e senhas
Uma conta de usurio, tambm chamada de "nome de usurio", "nome de login" e username,
corresponde identificao nica de um usurio em um computador ou servio. Por meio das
contas de usurio, possvel que um mesmo computador ou servio seja compartilhado por
diversas pessoas, pois permite, por exemplo, identificar unicamente cada usurio, separar as
configuraes especficas de cada um e controlar as permisses de acesso.
A sua conta de usurio de conhecimento geral e o que
permite a sua identificao. Ela , muitas vezes, derivada
do seu prprio nome, mas pode ser qualquer sequncia
de caracteres que permita que voc seja identificado
unicamente, como o seu endereo de e-mail. Para garantir
que ela seja usada apenas por voc, e por mais ningum,
que existem os mecanismos de autenticao.
Existem trs grupos bsicos de mecanismos de autenticao,
que se utilizam de: aquilo que voc (informaes
biomtricas, como a sua impresso digital, a palma da sua mo, a sua voz e o seu olho), aquilo
que apenas voc possui (como seu carto de senhas bancrias e um token gerador de senhas)
e, finalmente, aquilo que apenas voc sabe (como perguntas de segurana e suas senhas).
Uma senha, ou password, serve para autenticar uma conta, ou seja, usada no processo de
verificao da sua identidade, assegurando que voc realmente quem diz ser e que possui
o direito de acessar o recurso em questo. um dos principais mecanismos de autenticao
usados na Internet devido, principalmente, simplicidade que possui.
Se uma outra pessoa souber a sua conta de usurio e tiver acesso sua senha ela poder us-
las para se passar por voc na Internet e realizar aes em seu nome, como:
Acessar a sua conta de correio eletrnico e ler seus e-mails, enviar mensagens de spam e/
ou contendo phishing e cdigos maliciosos, furtar sua lista de contatos e pedir o reenvio
de senhas de outras contas para este endereo de e-mail (e assim conseguir acesso a elas);
Acessar o seu computador e obter informaes sensveis nele armazenadas, como senhas
e nmeros de cartes de crdito;
Utilizar o seu computador para esconder a real identidade desta pessoa (o invasor) e,
ento, desferir ataques contra computadores de terceiros;
Acessar sites e alterar as configuraes feitas por voc, de forma a tornar pblicas
informaes que deveriam ser privadas;
Acessar a sua rede social e usar a confiana que as pessoas da sua rede de relacionamento
depositam em voc para obter informaes sensveis ou para o envio de boatos, mensagens
de spam e/ou cdigos maliciosos.
Algumas das formas como a sua senha pode ser descoberta so:
Ao ser usada em computadores infectados. Muitos cdigos maliciosos, ao infectar um
computador, armazenam as teclas digitadas (inclusive senhas), espionam o teclado pela
webcam (caso voc possua uma e ela esteja apontada para o teclado) e gravam a posio
da tela onde o mouse foi clicado;
Ao ser usada em sites falsos. Ao digitar a sua senha em um site falso, achando que est no
site verdadeiro, um atacante pode armazen-la e, posteriormente, us-la para acessar o
site verdadeiro e realizar operaes em seu nome;
Por meio de tentativas de adivinhao;
Ao ser capturada enquanto trafega na rede, sem estar criptografada;
Por meio do acesso ao arquivo onde a senha foi armazenada, caso ela no tenha sido
gravada de forma criptografada;
Com o uso de tcnicas de engenharia social, como forma a persuadi-lo a entreg-la
voluntariamente;
Pela observao da movimentao dos seus dedos no teclado ou dos cliques do mouse em
teclados virtuais.
Cuidados a serem tomados ao usar suas contas e senhas:

Certifique-se de no estar sendo observado ao digitar as suas senhas;
No fornea as suas senhas para outra pessoa, em hiptese alguma;
Certifique-se de fechar a sua sesso ao acessar sites que requeiram o uso de senhas. Use a
opo de sair (logout), pois isso evita que suas informaes sejam mantidas no navegador;
Elabore boas senhas;
Altere as suas senhas sempre que julgar necessrio;
No use a mesma senha para todos os servios que acessa;
Ao usar perguntas de segurana para facilitar a recuperao de senhas, evite escolher
questes cujas respostas possam ser facilmente adivinhadas;
Certifique-se de utilizar servios criptografados quando o acesso a um site envolver o
fornecimento de senha;
Procure manter sua privacidade, reduzindo a quantidade de informaes que possam ser
coletadas sobre voc, pois elas podem ser usadas para adivinhar a sua senha, caso voc
no tenha sido cuidadoso ao elabor-la;
Mantenha a segurana do seu computador;
Seja cuidadoso ao usar a sua senha em computadores potencialmente infectados ou
comprometidos. Procure, sempre que possvel, utilizar opes de navegao annima.
Uma senha boa, bem elaborada, aquela que difcil de ser descoberta (forte) e fcil
de ser lembrada. No convm que voc crie uma senha forte se, quando for us-la, no
conseguir record-la. Tambm no convm que voc crie uma senha fcil de ser lembrada
se ela puder ser facilmente descoberta por um atacante.
Alguns elementos que voc no deve usar na elaborao de suas senhas so:
Qualquer tipo de dado pessoal: evite nomes, sobrenomes, contas de usurio, nmeros de
documentos, placas de carros, nmeros de telefones e datas (estes dados podem ser facilmente
obtidos e usados por pessoas que queiram tentar se autenticar como voc).
Sequncias de teclado: evite senhas associadas proximidade entre os caracteres no teclado,
como "1qaz2wsx" e "QwerTAsdfG", pois so bastante conhecidas e podem ser facilmente
observadas ao serem digitadas.
Palavras que faam parte de listas: evite palavras presentes em listas publicamente conhecidas,
como nomes de msicas, times de futebol, personagens de filmes, dicionrios de diferentes
idiomas, etc. Existem programas que tentam descobrir senhas combinando e testando estas
palavras e que, portanto, no devem ser usadas.
Alguns elementos que voc deve usar na elaborao de suas senhas so:
Nmeros aleatrios: quanto mais ao acaso forem os nmeros usados melhor, principalmente
em sistemas que aceitem exclusivamente caracteres numricos.
Grande quantidade de caracteres: quanto mais longa for a senha, mais difcil ser descobri-
la. Apesar de senhas longas parecerem, a princpio, difceis de serem digitadas, com o uso
frequente elas acabam sendo digitadas facilmente.
Diferentes tipos de caracteres: quanto mais "bagunada" for a senha mais difcil ser descobri-
la. Procure misturar caracteres, como nmeros, sinais de pontuao e letras maisculas e
minsculas. O uso de sinais de pontuao pode dificultar bastante que a senha seja descoberta,
sem necessariamente torn-la difcil de ser lembrada.
Algumas dicas prticas que voc pode usar na elaborao de boas senhas so:
Selecione caracteres de uma frase: baseie-se em uma frase e selecione a primeira, a segunda
ou a ltima letra de cada palavra. Exemplo: com a frase "O Cravo brigou com a Rosa debaixo de
uma sacada" voc pode gerar a senha "?OCbcaRddus" (o sinal de interrogao foi colocado no
incio para acrescentar um smbolo senha).
Utilize uma frase longa: escolha uma frase longa, que faa sentido para voc, que seja fcil de
ser memorizada e que, se possvel, tenha diferentes tipos de caracteres. Evite citaes comuns
(como ditados populares) e frases que possam ser diretamente ligadas a voc (como o refro
de sua msica preferida). Exemplo: se quando criana voc sonhava em ser astronauta, pode
usar como senha "1 dia ainda verei os anis de Saturno!!!".
Faa substituies de caracteres: invente um padro de substituio baseado, por exemplo,
na semelhana visual ("w" e "vv") ou de fontica ("ca" e "k") entre os caracteres. Crie o seu
prprio padro pois algumas trocas j so bastante bvias. Exemplo: duplicando as letras "s"
e "r", substituindo "o" por "0" (nmero zero) e usando a frase "Sol, astro-rei do Sistema Solar"
voc pode gerar a senha "SS0l, asstrr0-rrei d0 SSisstema SS0larr".
Existem servios que permitem que voc teste a complexidade de uma senha e que, de acordo
com critrios, podem classific-la como sendo, por exemplo, "muito fraca", "fraca", "forte"
ou "muito forte". Ao usar estes servios, importante ter em mente que, mesmo que uma
senha tenha sido classificada como "muito forte", pode ser que ela no seja uma boa senha
caso contenha dados pessoais que no so de conhecimento do servio, mas que podem ser
de conhecimento de um atacante. Apenas voc capaz de definir se a senha elaborada
realmente boa!
Ameaas e Riscos
Acesso a contedo imprprios ou ofensivos: ao navegar voc pode se deparar com pginas
que contenham pornografia, que atentem contra a honra ou que incitem o dio e o racismo.
Contato com pessoas mal-intencionadas: existem pessoas que se aproveitam da falsa sensao
de anonimato da Internet para aplicar golpes, tentar se passar por outras pessoas e cometer
crimes como, por exemplo, estelionato, pornografia infantil e sequestro.
Furto de identidade: assim como voc pode ter contato direto com impostores, tambm pode
ocorrer de algum tentar se passar por voc e executar aes em seu nome, levando outras
pessoas a acreditarem que esto se relacionando com voc, e colocando em risco a sua imagem
ou reputao.
Furto e perda de dados: os dados presentes em seus equipamentos conectados Internet
podem ser furtados e apagados, pela ao de ladres, atacantes e cdigos maliciosos.
Invaso de privacidade: a divulgao de informaes pessoais pode comprometer a sua
privacidade, de seus amigos e familiares e, mesmo que voc restrinja o acesso, no h como
controlar que elas no sero repassadas. Alm disso, os sites costumam ter polticas prprias
de privacidade e podem alter-las sem aviso prvio, tornando pblico aquilo que antes era
privado.
Divulgao de boatos: as informaes na Internet podem se propagar rapidamente e atingir
um grande nmero de pessoas em curto perodo de tempo. Enquanto isto pode ser desejvel
em certos casos, tambm pode ser usado para a divulgao de informaes falsas, que podem
gerar pnico e prejudicar pessoas e empresas.
Dificuldade de excluso: aquilo que divulgado na Internet nem sempre pode ser totalmente
excludo ou ter o acesso controlado. Uma opinio dada em um momento de impulso pode ficar
acessvel por tempo indeterminado e pode, de alguma forma, ser usada contra voc e acessada
por diferentes pessoas, desde seus familiares at seus chefes.
Dificuldade de detectar e expressar sentimentos: quando voc se comunica via Internet no
h como observar as expresses faciais ou o tom da voz das outras pessoas, assim como elas
no podem observar voc (a no ser que voc esteja utilizando webcams e microfones). Isso
pode dificultar a percepo do risco, gerar mal-entendidos e interpretaes dbias.
Dificuldade de manter sigilo: no seu dia a dia possvel ter uma conversa confidencial com
algum e tomar cuidados para que ningum mais tenha acesso ao que est sendo dito. Na
Internet, caso no sejam tomados os devidos cuidados, as informaes podem trafegar ou ficar
armazenadas de forma que outras pessoas tenham acesso ao contedo.
Uso excessivo: o uso desmedido da Internet, assim como de outras tecnologias, pode colocar
em risco a sua sade fsica, diminuir a sua produtividade e afetar a sua vida social ou profissional.
Plgio e violao de direitos autorais: a cpia, alterao ou distribuio no autorizada
de contedos e materiais protegidos pode contrariar a lei de direitos autorais e resultar em
problemas jurdicos e em perdas financeiras.
Criptografia
A palavra criptografia tem origem grega e significa a arte de escrever em cdigos de forma
a esconder a informao na forma de um texto incompreensvel. A informao codificada
chamada de texto cifrado. O processo de codificao ou ocultao chamado de cifragem,
e o processo inverso, ou seja, obter a informao original a partir do texto cifrado, chama-se
decifragem.
A cifragem e a decifragem so realizadas por programas de computador chamados de cifradores
e decifradores. Um programa cifrador ou decifrador, alm de receber a informao a ser cifrada
ou decifrada, recebe um nmero-chave que utilizado para definir como o programa ir se
comportar. Os cifradores e decifradores se comportam de maneira diferente para cada valor da
chave. Sem o conhecimento da chave correta no possvel decifrar um dado texto cifrado.
Assim, para manter uma informao secreta, basta cifrar a informao e manter em sigilo a
chave.
Atualmente existem dois tipos de crip-
tografia: a simtrica e a de chave p-
blica. A criptografia simtrica realiza a
cifragem e a decifragem de uma infor-
mao por meio de algoritmos que uti-
lizam a mesma chave, garantindo sigilo
na transmisso e armazenamento de
dados. Como a mesma chave deve ser
utilizada na cifragem e na decifragem,
a chave deve ser compartilhada entre
quem cifra e quem decifra os dados. O
processo de compartilhar uma chave
conhecido como troca de chaves. A tro-
ca de chaves deve ser feita de forma segura, uma vez que todos que conhecem a chave podem
decifrar a informao cifrada ou mesmo reproduzir uma informao cifrada.
Os algoritmos de chave pblica operam com duas chaves distintas: chave privada e chave
pblica. Essas chaves so geradas simultaneamente e so relacionadas entre si, o que possibilita
que a operao executada por uma seja revertida pela outra. A chave privada deve ser mantida
em sigilo e protegida por quem gerou as chaves. A chave pblica disponibilizada e tornada
acessvel a qualquer indivduo que deseje se comunicar com o proprietrio da chave privada
correspondente.
Assinatura Digital
Existem diversos mtodos para assinar digitalmente documentos, os quais esto em

constante evoluo. Porm de maneira resumida uma assinatura tpica envolve dois processos
criptogrficos: o hash (resumo criptogrfico) e a encriptao deste hash.
Em um primeiro momento, gerado um resumo criptogrfico da mensagem por meio de
algoritmos complexos (exemplos: MD5, SHA-1, SHA-256) que reduzem qualquer mensagem
sempre a um resumo de mesmo tamanho. A este resumo criptogrfico se d o nome de hash.
O mesmo mtodo de autenticao dos algoritmos de criptografia de chave pblica operando
em conjunto com uma funo resumo, tambm conhecido como funo de hash, chamado
de assinatura digital.
O resumo criptogrfico o resultado retornado por uma funo de hash. Este pode ser
comparado a uma impresso digital, pois cada documento possui um valor nico de resumo e
at mesmo uma pequena alterao no documento, como a insero de um espao em branco,
resulta em um resumo completamente diferente.
A vantagem da utilizao de resumos criptogrficos no processo de autenticao o aumento
de desempenho, pois os algoritmos de criptografia assimtrica so muito lentos. A submisso
de resumos criptogrficos ao processo de cifragem com a chave privada reduz o tempo de
operao para gerar uma assinatura por serem os resumos, em geral, muito menores que o
documento em si. Assim, consomem um tempo baixo e uniforme, independentemente do
tamanho do documento a ser assinado.
Na assinatura digital, o documento no sofre qualquer alterao e o hash cifrado com a chave
privada anexado ao documento.
Para comprovar uma assinatura digital, necessrio inicialmente realizar duas operaes:
calcular o resumo criptogrfico do documento e decifrar a assinatura com a chave pblica
do signatrio. Se forem iguais, a assinatura est correta, o que significa que foi gerada pela
chave privada corresponde chave pblica utilizada na verificao e que o documento est
ntegro. Caso sejam diferentes, a assinatura est incorreta, o que significa que pode ter havido
alteraes no documento ou na assinatura pblica.
A semelhana entre a assinatura digital e a assinatura manuscrita restringe-se ao princpio de
atribuio de autoria a um documento. Na manuscrita, as assinaturas seguem um padro, sendo
semelhantes entre si e possuindo caractersticas pessoais e biomtricas de cada indivduo.
Ela feita sobre algo tangvel, o papel, responsvel pela vinculao da informao impressa
assinatura. A veracidade da assinatura manuscrita feita por uma comparao visual a uma
assinatura verdadeira tal como aquela do documento de identidade oficial.
Firewall
Firewall um software ou hardware que verifica informaes

vindas da Internet ou de uma rede, rejeitando-as ou permitindo
que elas passem e entrem no seu computador, dependendo
das configuraes definidas. Com isso, o firewall pode ajudar
a impedir o acesso de hackers e software mal-intencionado ao
seu computador.
O Firewall do Windows vem incorporado ao Windows e
ativado automaticamente.
Se voc executar um programa como o de mensagens
instantneas (Skype) ou um jogo em rede com vrios
participantes, que precise receber informaes da
Internet ou de uma rede, o firewall perguntar se
voc deseja bloquear ou desbloquear (permitir) a
conexo. Se voc optar por desbloquear a conexo,
o Firewall do Windows criar uma exceo para que
voc no se preocupe com o firewall quando esse
programa precisar receber informaes no futuro.
VPN
Rede Privada Virtual (VPN) uma rede de comunicaes privada normalmente utilizada por
uma empresa ou um conjunto de empresas e/ou instituies, construda em cima de uma rede
de comunicaes pblica (como, por exemplo, a Internet). O trfego de dados levado pela
rede pblica utilizando protocolos padro, normalmente seguros.
Uma VPN uma conexo es-
tabelecida sobre uma infraes-
trutura pblica ou comparti-
lhada, usando tecnologias de
tunelamento e criptografia
para manter seguros os da-
dos trafegados. VPNs seguras
usam protocolos de cripto-
grafia por tunelamento que
fornecem confidencialidade,
autenticao e integridade ne-
cessrias para garantir a priva-
cidade das comunicaes requeridas. Quando adequadamente implementados, estes protoco-
los podem assegurar comunicaes seguras atravs de redes inseguras.
Polticas de Segurana
De acordo com o RFC 2196 (The Site Security Handbook), uma poltica de segurana consiste
num conjunto formal de regras que devem ser seguidas pelos utilizadores dos recursos de uma
organizao.
As polticas de segurana devem ter implementao realista e definir claramente as reas
de responsabilidade dos utilizadores, do pessoal de gesto de sistemas e redes e da direo.
Deve tambm se adaptar s alteraes na organizao. As polticas de segurana fornecem um
enquadramento para a implementao de mecanismos de segurana, definem procedimentos
de segurana adequados, processos de auditoria segurana e estabelecem uma base para
procedimentos legais na sequncia de ataques.
O documento que define a poltica de segurana deve deixar de fora todos os aspectos tcnicos
de implementao dos mecanismos de segurana, pois essa implementao pode variar ao
longo do tempo. Deve ser tambm um documento de fcil leitura e compreenso, alm de
resumido.
Algumas normas definem aspectos que devem ser levados
em considerao ao elaborar polticas de segurana. Entre
essas normas esto a BS 7799 (elaborada pela British
Standards Institution) e a NBR ISO/IEC 17799 (a verso
brasileira desta primeira). A ISO comeou a publicar a
srie de normas 27000, em substituio ISO 17799 (e
por conseguinte BS 7799), das quais a primeira, ISO
27001, foi publicada em 2005.
Existem duas filosofias por trs de qualquer poltica de segurana: a proibitiva (tudo que no
expressamente permitido proibido) e a permissiva (tudo que no proibido permitido).
Informtica
PRAGAS VIRTUAIS
Malware, ou praga virtual todo e qualquer software que tem objetivos maliciosos. Em
malware, se incluem todos os trojans, vrus e spywares.
Esse grupo muito genrico e mais recomendado usar um dos grupos mais especficos como
os citados. Na maioria das vezes, malware ser apenas tratado como um grupo que engloba
spywares e adware.
As principais reas so as seguintes:
(Textos retirados do site: http://cartilha.cert.br. Recomendo o acesso a essa cartilha para
mais informaes sobre segurana na Internet e sobre crditos e licena).
VRUS
Vrus um programa ou parte de um programa de
computador, normalmente malicioso, que se propaga
inserindo cpias de si mesmo e se tornando parte de outros
programas e arquivos.
Para que possa se tornar ativo e dar continuidade ao processo
de infeco, o vrus depende da execuo do programa ou
arquivo hospedeiro, ou seja, para que o seu computador
seja infectado preciso que um programa j infectado seja
executado.
O principal meio de propagao de vrus costumava ser os
disquetes. Com o tempo, porm, estas mdias caram em
desuso e comearam a surgir novas maneiras, como o envio de e-mail.
Atualmente, as mdias removveis tornaram-se novamente o principal meio de propagao, no
mais por disquetes, mas, principalmente, pelo uso de pen-drives.
H diferentes tipos de vrus. Alguns procuram permanecer ocultos, infectando arquivos
do disco e executando uma srie de atividades sem o conhecimento do usurio. H outros
que permanecem inativos durante certos perodos, entrando em atividade apenas em datas
especficas. Alguns dos tipos de vrus mais comuns so:
Vrus propagado por e-mail: recebido como um arquivo anexo a um e-mail cujo contedo tenta
induzir o usurio a clicar sobre este arquivo, fazendo com que seja executado. Quando entra
em ao, infecta arquivos e programas e envia cpias de si mesmo para os e-mails encontrados
Vrus de script: escrito em linguagem de script, como VBScript e JavaScript, e recebido ao
acessar uma pgina Web ou por e-mail, como um arquivo anexo ou como parte do prprio
e-mail escrito em formato HTML. Pode ser automaticamente executado, dependendo da
configurao do navegador Web e do programa leitor de e-mails do usurio.
Vrus de macro: tipo especfico de vrus de script, escrito em linguagem de macro, que tenta
infectar arquivos manipulados por aplicativos que utilizam esta linguagem como, por exemplo,
os que compe o Microsoft Office (Excel, Word e PowerPoint, entre outros).
Vrus de telefone celular: vrus que se propaga de celular para celular por meio da tecnologia
bluetooth ou de mensagens MMS (Multimedia Message Service). A infeco ocorre quando um
usurio permite o recebimento de um arquivo infectado e o executa. Aps infectar o celular,
o vrus pode destruir ou sobrescrever arquivos, remover ou transmitir contatos da agenda,
efetuar ligaes telefnicas e drenar a carga da bateria, alm de tentar se propagar para outros
celulares.
WORM
Worm um programa capaz de se propagar automaticamente pelas
redes, enviando cpias de si mesmo de computador para computador.
Diferente do vrus, o worm no se propaga por meio da incluso
de cpias de si mesmo em outros programas ou arquivos, mas sim
pela execuo direta de suas cpias ou pela explorao automtica
de vulnerabilidades existentes em programas instalados em
computadores.
Worms so notadamente responsveis por consumir muitos recursos,
devido grande quantidade de cpias de si mesmo que costumam
propagar e, como consequncia, podem afetar o desempenho de
redes e a utilizao de computadores.
BACKDOORS
Backdoor um programa que permite o
retorno de um invasor a um computador
comprometido, por meio da incluso de
servios criados ou modificados para este
fim.
Pode ser includo pela ao de outros cdigos
maliciosos, que tenham previamente
infectado o computador, ou por atacantes,
que exploram vulnerabilidades existentes
nos programas instalados no computador
para invadi-lo.
Aps includo, o backdoor usado para
assegurar o acesso futuro ao computador comprometido, permitindo que ele seja acessado
remotamente, sem que haja necessidade de recorrer novamente aos mtodos utilizados na
realizao da invaso ou infeco e, na maioria dos casos, sem que seja notado.
Informtica Pragas Virtuais Prof. Mrcio Hunecke
A forma usual de incluso de um backdoor consiste na disponibilizao de um novo servio

ou na substituio de um determinado servio por uma verso alterada, normalmente
possuindo recursos que permitem o acesso remoto. Programas de administrao remota,
como BackOrifice, NetBus, SubSeven, VNC e Radmin, se mal configurados ou utilizados sem o
consentimento do usurio, tambm podem ser classificados como backdoors.
H casos de backdoors includos propositalmente por fabricantes de programas, sob alegao
de necessidades administrativas. Esses casos constituem uma sria ameaa segurana de um
computador que contenha um destes programas instalados pois, alm de comprometerem a
privacidade do usurio, tambm podem ser usados por invasores para acessarem remotamente
o computador.
CAVALO DE TRIA
Cavalo de troia1, trojan ou trojan-horse, um programa que, alm de executar as funes

para as quais foi aparentemente projetado, tambm executa outras funes, normalmente
maliciosas, e sem o conhecimento do usurio.
Exemplos de trojans so programas que voc recebe ou obtm desites na Internet e que
parecem ser apenas cartes virtuais animados, lbuns de fotos, jogos e protetores de tela,
entre outros. Estes programas, geralmente, consistem de um nico arquivo e necessitam ser
explicitamente executados para que sejam instalados no computador.
Trojans tambm podem ser instalados por atacantes que, aps invadirem um computador,
alteram programas j existentes para que, alm de continuarem a desempenhar as funes
originais, tambm executem aes maliciosas.
COMO UM CAVALO DE TRIA PODE SER DIFERENCIADO DE UM VRUS OU DE UM
1
O Cavalo de Troia, segundo a mitologia grega, foi uma grande esttua, utilizada como instrumento de guerra pelos
gregos para obter acesso cidade de Troia. A esttua do cavalo foi recheada com soldados que, durante a noite, abriram
os portes da cidade possibilitando a entrada dos gregos e a dominao de Troia
WORM?
Por definio, o cavalo de tria distingue-se de vrus e de worm por no se replicar, infectaroutros
arquivos, ou propagar cpias de si mesmo automaticamente.
Normalmente um cavalo de tria consiste de um nico arquivo que necessita ser explicitamente
executado.
Podem existir casos onde um cavalo de tria contenha um vrus ou worm. Mas, mesmo nestes
casos, possvel distinguir as aes realizadas como conseqncia da execuo do cavalo de
tria propriamente dito daquelas relacionadas ao comportamento de um vrus ou worm.
SPYWARE
Spyware um programa projetado para monitorar
as atividades de um sistema e enviar as informaes
coletadas para terceiros.
Pode ser usado tanto de forma legtima quanto maliciosa,
dependendo de como instalado, das aes realizadas,
do tipo de informao monitorada e do uso que feito
por quem recebe as informaes coletadas. Pode ser
considerado de uso:
Legtimo: quando instalado em um computador pessoal,
pelo prprio dono ou com consentimento deste, com o objetivo de verificar se outras pessoas o
esto utilizando de modo abusivo ou no autorizado.
Malicioso: quando executa aes que podem comprometer a privacidade do usurio e a
segurana do computador, como monitorar e capturar informaes referentes navegao do
usurio ou inseridas em outros programas (por exemplo, conta de usurio e senha).
Alguns tipos especficos de programas spyware so:
Keylogger: capaz de capturar e armazenar as teclas digitadas pelo
usurio no teclado do computador. Sua ativao, em muitos casos,
condicionada a uma ao prvia do usurio, como o acesso a umsite
especfico de comrcio eletrnico ou de Internet Banking.
Screenlogger: similar ao keylogger, capaz de armazenar a posio do

cursor e a tela apresentada no monitor, nos momentos em que o mouse
clicado, ou a regio que circunda a posio onde o mouse clicado.
bastante utilizado por atacantes para capturar as teclas digitadas pelos
usurios em teclados virtuais, disponveis principalmente em sites de
Internet Banking.
ADWARE
Projetado especificamente para apresentar propagandas. Pode ser
usado para fins legtimos, quando incorporado a programas e servios,
como forma de patrocnio ou retorno financeiro para quem desenvolve programas livres ou
presta servios gratuitos. Tambm pode ser usado para fins maliciosos, quando as propagandas
apresentadas so direcionadas, de acordo com a navegao do usurio e sem que este saiba
que tal monitoramento est sendo feito.
Bot e botnet
Bot um programa que dispe de mecanismos de comunicao com o invasor que permitem
que ele seja controlado remotamente. Possui processo de infeco e propagao similar ao
do worm, ou seja, capaz de se propagar automaticamente, explorando vulnerabilidades
existentes em programas instalados em computadores.
A comunicao entre o invasor e o computador infectado pelo bot pode ocorrer via canais de
IRC, servidores Web e redes do tipo P2P, entre outros meios. Ao se comunicar, o invasor pode
enviar instrues para que aes maliciosas sejam executadas, como desferir ataques, furtar
dados do computador infectado e enviar spam.
Um computador infectado por um bot costuma ser chamado de zumbi (zombie computer),
pois pode ser controlado remotamente, sem o conhecimento do seu dono. Tambm pode ser
chamado de spam zombie quando o bot instalado o transforma em um servidor de e-mails e o
utiliza para o envio de spam.
Botnet uma rede formada por centenas ou milhares de computadores zumbis e que permite
potencializar as aes danosas executadas pelos bots.
Quanto mais zumbis participarem da botnet mais potente ela ser. O atacante que a controlar,
alm de us-la para seus prprios ataques, tambm pode alug-la para outras pessoas ou
grupos que desejem que uma ao maliciosa especfica seja executada.
Algumas das aes maliciosas que costumam ser executadas por intermdio de botnets so:
ataques de negao de servio, propagao de cdigos maliciosos (inclusive do prprio bot),
coleta de informaes de um grande nmero de computadores, envio de spam e camuflagem
da identidade do atacante (com o uso de proxies instalados nos zumbis).
O esquema simplificado apresentado a seguir exemplifica o funcionamento bsico de uma
botnet:
a) Um atacante propaga um tipo especfico de bot na esperana de infectar e conseguir a
maior quantidade possvel de zumbis;
b) os zumbis ficam ento disposio do atacante, agora seu controlador, espera dos
comandos a serem executados;
c) quando o controlador deseja que uma ao seja realizada, ele envia aos zumbis os
comandos a serem executados, usando, por exemplo, redes do tipo P2P ou servidores
centralizados;
d) os zumbis executam ento os comandos recebidos, durante o perodo predeterminado
pelo controlador;
e) quando a ao se encerra, os zumbis voltam a ficar espera dos prximos comandos a
serem executados.
SPANS
So e-mails enviados em massa sem autorizao. Geralmente usados em: propagandas,
correntes de f, falsas ideologias, ajuda a outrem, entre muitos.
HOAXES (brincadeiras)
So boatos espalhados por e-mail que servem para assustar o usurio de computador.
Uma mensagem no e-mail alerta para um novo vrus totalmente destrutivo, nunca visto
anteriormente, que est circulando na rede e que infectar o microcomputador do destinatrio
enquanto a mensagem estiver sendo lida ou quando o usurio clicar em determinada tecla ou
link. Quem cria a mensagem hoax, normalmente, costuma dizer que a informao partiu de
uma empresa confivel como IBM e Microsoft e que tal vrus poder danificar a mquina do
usurio. Desconsidere a mensagem.
Phishing SCAM
O phishing online (pronuncia-se fchin) uma maneira de enganar os usurios de computador
para que eles revelem informaes pessoais ou financeiras atravs de uma mensagem de
email ou site fraudulento. Um scam tpico de phishing online comea com uma mensagem de
email que parece uma nota oficial de uma fonte confivel como um banco, uma empresa de
carto de crdito ou um comerciante online de boa reputao. No email, os destinatrios so
direcionados a um site fraudulento em que so instrudos a fornecer suas informaes pessoais,
como nmero de conta ou senha. Em seguida, essas informaes so geralmente usadas para o
roubo de identidade.
Antivrus
Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre.
Os antivrus so programas de computador concebidos para prevenir, detectar e eliminar vrus

de computador.
Mtodos de identificao
Escaneamento de vrus conhecidos - Quando um novo vrus descoberto seu cdigo
desmontado e separado um grupo de caracteres (uma string) que no encontrada em
outros softwares no maliciosos. Tal string passa a identificar esse vrus, e o antivrus a utiliza
para ler cada arquivo do sistema (da mesma forma que o sistema operacional), de forma que
quando a encontrar em algum arquivo, emite uma mensagem ao usurio ou apaga o arquivo
automaticamente.
Sensoriamento heurstico - O segundo passo a anlise do cdigo de cada programa em
execuo quando usurio solicita um escaneamento. Cada programa varrido em busca de
instrues que no so executadas por programas usuais, como a modificao de arquivos
executveis. um mtodo complexo e sujeito a erros, pois algumas vezes um executvel precisa
gravar sobre ele mesmo, ou sobre outro arquivo, dentro de um processo de reconfigurao, ou
atualizao, por exemplo. Portanto, nem sempre o aviso de deteco confivel.
Checagem de Integridade - Checagem de integridade cria um banco de dados, com o registro
dos dgitos verificadores de cada arquivo existente no disco, para comparaes posteriores.
Quando for novamente feita esta checagem, o banco de dados usado para certificar que
nenhuma alterao seja encontrada nesses dgitos verificadores. Caso seja encontrado algum
desses dgitos diferentes dos gravados anteriormente, dado o alarme da possvel existncia
de um arquivo contaminado.
Os antivrus so programas que procuram por outros programas (os vrus) e/ou os barram,
por isso, nenhum antivrus totalmente seguro o tempo todo, e existe a necessidade de sua
manuteno (atualizao) e, antes de tudo, fazer sempre uso do backup para proteger-se
realmente contra perda de dados importantes.
Antispyware
Os AntiSpywares so programas cujo objetivo tentar eliminar do sistema, atravs de uma

varredura, spywares, adwares, keyloggers, trojans e outros malwares. As funes destes
programas so semelhantes aos do antivrus, embora ele sempre deve ter cuidado para no
confundi-los.
Exemplo de programas antispyware: Windows Defender, Spybot, Spyware Terminator, Ad-
Aware, Spy Sweeper.
Firewall
Um firewall um dispositivo de uma rede de

computadores que tem por objetivo aplicar uma
poltica de segurana a um determinado ponto da
rede. O firewall pode ser do tipo filtros de pacotes,
proxy de aplicaes, etc. Os firewalls so geralmente
associados a redes TCP/IP.
Este dispositivo de segurana existe na forma
de software e de hardware, a combinao de
ambos normalmente chamado de appliance.
A complexidade de instalao depende do tamanho da rede, da poltica de segurana, da
quantidade de regras que controlam o fluxo de entrada e sada de informaes e do grau de
segurana desejado.
Informtica
BACKUP
Em informtica, cpia de segurana (em ingls: backup) a cpia de dados de um dispositivo

de armazenamento a outro para que possam ser restaurados em caso da perda dos dados
originais, o que pode envolver apagamentos acidentais ou corrupo de dados.
Meios difundidos de cpias de segurana incluem CD (700 Mb), DVD (4,7 Gb ou 9,4 Gb), BlueRay
(25 Gb ou 50 Gb), disco rgido (at 4 Tb), disco rgido externo (at 4 Tb), Pendrive (at 1 Tb),
fita magntica (at 350 Gb) e cpia externa (backup online). Esta transporta os dados, por uma
rede como a Internet, para outro ambiente, geralmente para equipamentos mais sofisticados,
de grande porte e alta segurana.
Tipos de backup
Os utilitrios de backup oferecem geralmente suporte a cinco mtodos para backup de dados
no computador ou na rede.
Backup de cpia
Um backup de cpia copia todos os arquivos selecionados, mas no os marca como arquivos
que passaram por backup (ou seja, o atributo de arquivo no desmarcado). A cpia til caso
voc queira fazer backup de arquivos entre os backups normal e incremental, pois ela no afeta
essas outras operaes de backup.
Backup dirio
Um backup dirio copia todos os arquivos selecionados que foram modificados no dia de
execuo do backup dirio. Os arquivos no so marcados como arquivos que passaram por
backup (o atributo de arquivo no desmarcado).
Backup diferencial
Um backup diferencial copia arquivos criados ou alterados desde o ltimo backup normal ou
incremental. Ele no marca os arquivos como arquivos que passaram por backup (o atributo de
arquivo no desmarcado). Se voc estiver executando uma combinao dos backups normal
e diferencial, a restaurao de arquivos e pastas exigir o ltimo backup normal e o ltimo
backup diferencial.
Backup incremental
Um backup incremental copia somente os arquivos criados ou alterados desde o ltimo backup
normal ou incremental e os marca como arquivos que passaram por backup (o atributo de
arquivo desmarcado). Se voc utilizar uma combinao dos backups normal e incremental,
precisar do ltimo conjunto de backup normal e de todos os conjuntos de backups incrementais
para restaurar os dados.
Backup normal
Um backup normal copia todos os arquivos selecionados e os marca como arquivos que
passaram por backup (ou seja, o atributo de arquivo desmarcado). Com backups normais,
voc s precisa da cpia mais recente do arquivo ou da fita de backup para restaurar todos os
arquivos. Geralmente, o backup normal executado quando voc cria um conjunto de backup
pela primeira vez.
O backup dos dados que utiliza uma combinao de backups normal e incremental exige menos
espao de armazenamento e o mtodo mais rpido. No entanto, a recuperao de arquivos
pode ser difcil e lenta porque o conjunto de backup pode estar armazenado em vrios discos
ou fitas.
O backup dos dados que utiliza uma combinao dos backups normal e diferencial mais
longo, principalmente se os dados forem alterados com frequncia, mas facilita a restaurao
de dados, porque o conjunto de backup geralmente armazenado apenas em alguns discos ou
fitas.
Legislao
Professor Cristiano de Souza
Direito Administrativo
DO REGIME DISCIPLINAR
CAPTULO I
DOS DEVERES
Art. 116. So deveres do servidor:
I exercer com zelo e dedicao as atribuies do cargo;
II ser leal s instituies a que servir;
III observar as normas legais e regulamentares;
IV cumprir as ordens superiores, exceto quando manifestamente ilegais;
V atender com presteza:
a) ao pblico em geral, prestando as informaes requeridas, ressalvadas as protegidas por
sigilo;
b) expedio de certides requeridas para defesa de direito ou esclarecimento de situaes
de interesse pessoal;
c) s requisies para a defesa da Fazenda Pblica.
VI levar as irregularidades de que tiver cincia em razo do cargo ao conhecimento da auto-
ridade superior ou, quando houver suspeita de envolvimento desta, ao conhecimento de outra
autoridade competente para apurao;
VII zelar pela economia do material e a conservao do patrimnio pblico;
VIII guardar sigilo sobre assunto da repartio;
IX manter conduta compatvel com a moralidade administrativa;
X ser assduo e pontual ao servio;
XI tratar com urbanidade as pessoas;
XII representar contra ilegalidade, omisso ou abuso de poder.
Pargrafo nico. A representao de que trata o inciso XII ser encaminhada pela via hierrqui-
ca e apreciada pela autoridade superior quela cfontra a qual formulada, assegurando-se ao
representando ampla defesa.
CAPTULO II
DAS PROIBIES
Art. 117. Ao servidor proibido:
Das proibies Penalidades Penalidades

I ausentar-se do servio du-
rante o expediente, sem prvia
autorizao do chefe imediato;
II retirar, sem prvia anun-
cia da autoridade competente,
qualquer documento ou objeto
da repartio;
III recusar f a documentos
pblicos;
IV opor resistncia injustifica-
da ao andamento de documen- Art. 129. A advertn-
to e processo ou execuo de cia ser aplicada por
servio; escrito, nos casos de
V promover manifestao de violao de proibio
apreo ou desapreo no recinto constante do art. 117, Art. 130. A suspenso ser
da repartio; incisos I a VIII e XIX, e de aplicada em caso de rein-
inobservncia de dever cidncia das faltas punidas
funcional previsto em com advertncia [...]
VI cometer a pessoa estranha lei, regulamentao ou
repartio, fora dos casos pre- norma interna, que no
vistos em lei, o desempenho de justifique imposio de
atribuio que seja de sua res- penalidade mais grave.
ponsabilidade ou de seu subor-
dinado;
VII coagir ou aliciar subordi-
nados no sentido de filiarem-se
a associao profissional ou sin-
dical, ou a partido poltico;
VIII manter sob sua chefia
imediata, em cargo ou funo
de confiana, cnjuge, compa-
nheiro ou parente at o 2 grau
civil;
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Regime Disciplinar Prof. Cristiano de Souza
Art. 137. A demisso ou a

destituio de cargo em
comisso, por infringncia
IX valer-se do cargo para lo-
do art. 117, incisos IX
grar proveito pessoal ou de ou-
e XI, incompatibiliza o
trem, em detrimento da digni-
ex-servidor para nova
dade da funo pblica;
investidura em cargo
pblico federal, pelo prazo
de 5 (cinco) anos.
X participar de gerncia ou
administrao de sociedade pri-
vada, personificada ou no per-
sonificada, exercer o comrcio,
exceto na qualidade de acionis-
ta, cotista ou comanditrio; (ver
o pargrafo nico)
Art. 137. A demisso ou a
XI atuar, como procurador ou Art. 132. A demisso destituio de cargo em
intermedirio, junto a reparti- ser aplicada nos comisso, por infringncia
es pblicas, salvo quando se seguintes casos: do art. 117, incisos IX e XI,
tratar de benefcios previdenci- incompatibiliza o ex-servi-
rios ou assistenciais de paren- XIII transgresso dor para nova investidura
tes at o 2 grau, e de cnjuge dos incisos IX a XVI em cargo pblico federal,
ou companheiro; do art. 117. pelo prazo de 5 (cinco)
anos.
XII receber propina, comisso,
presente ou vantagem de
qualquer espcie, em razo de
suas atribuies;
XIII aceitar comisso, empre-
go ou penso de estado estran-
geiro;
XIV praticar usura sob qual-
quer de suas formas;
XV proceder de forma desi-
diosa;
XVI utilizar pessoal ou recur-
sos materiais da repartio em
servios ou atividades particu-
lares;
XVII cometer a outro servidor Art. 130. A suspenso
atribuies estranhas ao cargo ser aplicada em caso
que ocupa, exceto em situaes de reincidncia das fal-
de emergncia e transitrias; tas punidas com adver-
tncia e de violao das
XVIII exercer quaisquer ativi- demais proibies que
dades que sejam incompatveis no tipifiquem infrao
com o exerccio do cargo ou sujeita a penalidade de
funo e com o horrio de tra- demisso, no podendo
balho; exceder de 90 (noventa)
dias.
Art. 129. A advertncia
ser aplicada por Art. 130. A suspenso ser
XIX recusar-se a atualizar seus
escrito, nos casos de aplicada em caso de rein-
dados cadastrais quando solici-
violao de proibio cidncia das faltas punidas
tado.
constante do art. 117, com advertncia [...]
incisos I a VIII e XIX
Pargrafo nico. A vedao de que trata o inciso X do caput deste artigo no se aplica nos se-
guintes casos:
I participao nos conselhos de administrao e fiscal de empresas ou entidades em que a
Unio detenha, direta ou indiretamente, participao no capital social ou em sociedade coope-
rativa constituda para prestar servios a seus membros; e
II gozo de licena para o trato de interesses particulares, na forma do art. 91 desta Lei, obser-
vada a legislao sobre conflito de interesses.
CAPTULO III
DA ACUMULAO
Art. 118. Ressalvados os casos previstos na Constituio, vedada a acumulao remunerada de
cargos pblicos.
Dica: CF/88 Art. 37

XVI vedada a acumulao remunerada de cargos pblicos, exceto, quando
houver compatibilidade de horrios, observado em qualquer caso o disposto no
inciso XI:
a) a de dois cargos de professor;
b) a de um cargo de professor com outro tcnico ou cientfico;
c) a de dois cargos ou empregos privativos de profissionais de sade, com profisses

regulamentadas;
XVII a proibio de acumular estende-se a empregos e funes e abrange autarquias,
fundaes, empresas pblicas, sociedades de economia mista, suas subsidirias, e so-
ciedades controladas, direta ou indiretamente, pelo poder pblico;
10. vedada a percepo simultnea de proventos de aposentadoria decorrentes do
art. 40 ou dos arts. 42 e 142 com a remunerao de cargo, emprego ou funo pblica,
ressalvados os cargos acumulveis na forma desta Constituio, os cargos eletivos e os
cargos em comisso declarados em lei de livre nomeao e exonerao.
1 A proibio de acumular estende-se a cargos, empregos e funes em autarquias, funda-

es pblicas, empresas pblicas, sociedades de economia mista da Unio, do Distrito Federal,
dos Estados, dos Territrios e dos Municpios.
2 A acumulao de cargos, ainda que lcita, fica condicionada comprovao da compatibi-
lidade de horrios.
3 Considera-se acumulao proibida a percepo de vencimento de cargo ou emprego p-
blico efetivo com proventos da inatividade, salvo quando os cargos de que decorram essas re-
muneraes forem acumulveis na atividade.
Art. 119. O servidor no poder exercer mais de um cargo em comisso, exceto no caso previsto no
pargrafo nico do art. 9, nem ser remunerado pela participao em rgo de deliberao coleti-
va.
Dica: Art. 9 A nomeao far-se-:

[...]
Pargrafo nico. O servidor ocupante de cargo em comisso ou de natureza
especial poder ser nomeado para ter exerccio, interinamente, em outro cargo de
confiana, sem prejuzo das atribuies do que atualmente ocupa, hiptese em que
dever optar pela remunerao de um deles durante o perodo da interinidade.
Pargrafo nico. O disposto neste artigo no se aplica remunerao devida pela participao
em conselhos de administrao e fiscal das empresas pblicas e sociedades de economia mista,
suas subsidirias e controladas, bem como quaisquer empresas ou entidades em que a Unio,
direta ou indiretamente, detenha participao no capital social, observado o que, a respeito,
dispuser legislao especfica.
Art. 120. O servidor vinculado ao regime desta Lei, que acumular licitamente dois cargos efetivos,
quando investido em cargo de provimento em comisso, ficar afastado de ambos os cargos efe-
tivos, salvo na hiptese em que houver compatibilidade de horrio e local com o exerccio de um
deles, declarada pelas autoridades mximas dos rgos ou entidades envolvidos.
CAPTULO IV
DAS RESPONSABILIDADES
Art. 121. O servidor responde civil, penal e administrativamente pelo exerccio irregular de suas
atribuies.
Art. 122. A responsabilidade civil decorre de ato omissivo ou comissivo, doloso ou culposo, que re-
sulte em prejuzo ao errio ou a terceiros.
1 A indenizao de prejuzo dolosamente causado ao errio somente ser liquidada na for-
ma prevista no art. 46, na falta de outros bens que assegurem a execuo do dbito pela via
judicial.
2 Tratando-se de dano causado a terceiros, responder o servidor perante a Fazenda Pbli-
ca, em ao regressiva.
3 A obrigao de reparar o dano estende-se aos sucessores e contra eles ser executada, at
o limite do valor da herana recebida.
Art. 123. A responsabilidade penal abrange os crimes e contravenes imputadas ao servidor, nes-
sa qualidade.
Art. 124. A responsabilidade civil-administrativa resulta de ato omissivo ou comissivo praticado no
desempenho do cargo ou funo.
Art. 125. As sanes civis, penais e administrativas podero cumular-se, sendo independentes en-
tre si.
Art. 126. A responsabilidade administrativa do servidor ser afastada no caso de absolvio crimi-
nal que negue a existncia do fato ou sua autoria.
Art. 126-A. Nenhum servidor poder ser responsabilizado civil, penal ou administrativamente por
dar cincia autoridade superior ou, quando houver suspeita de envolvimento desta, a outra auto-
ridade competente para apurao de informao concernente prtica de crimes ou improbidade
de que tenha conhecimento, ainda que em decorrncia do exerccio de cargo, emprego ou funo
pblica.
CAPTULO V
DAS PENALIDADES
Art. 127. So penalidades disciplinares:
I advertncia;
II suspenso;
III demisso;
IV cassao de aposentadoria ou disponibilidade;
V destituio de cargo em comisso;
VI destituio de funo comissionada.
Art. 128. Na aplicao das penalidades sero consideradas a natureza e a gravidade da infrao
cometida, os danos que dela provierem para o servio pblico, as circunstncias agravantes ou ate-
nuantes e os antecedentes funcionais.
Pargrafo nico. O ato de imposio da penalidade mencionar sempre o fundamento legal e a
causa da sano disciplinar.
Art. 129. A advertncia ser aplicada por escrito, nos casos de violao de proibio constante do
art. 117, incisos I a VIII e XIX, e de inobservncia de dever funcional previsto em lei, regulamentao
ou norma interna, que no justifique imposio de penalidade mais grave.
Art. 130. A suspenso ser aplicada em caso de reincidncia das faltas punidas com advertncia e
de violao das demais proibies que no tipifiquem infrao sujeita a penalidade de demisso,
no podendo exceder de 90 (noventa) dias.
1 Ser punido com suspenso de at 15 (quinze) dias o servidor que, injustificadamente,
recusar-se a ser submetido a inspeo mdica determinada pela autoridade competente, ces-
sando os efeitos da penalidade uma vez cumprida a determinao.
2 Quando houver convenincia para o servio, a penalidade de suspenso poder ser con-
vertida em multa, na base de 50% (cinquenta por cento) por dia de vencimento ou remunera-
o, ficando o servidor obrigado a permanecer em servio.
Art. 131. As penalidades de advertncia e de suspenso tero seus registros cancelados, aps o
decurso de 3 (trs) e 5 (cinco) anos de efetivo exerccio, respectivamente, se o servidor no houver,
nesse perodo, praticado nova infrao disciplinar.
Pargrafo nico. O cancelamento da penalidade no surtir efeitos retroativos.
Art. 132. A demisso ser aplicada nos seguintes casos:
Art. 137. Pargrafo nico. No

poder retornar ao servio p-
blico federal o servidor que for
I crime contra a administra-
demitido ou destitudo do car-
o pblica;
go em comisso por infringn-
cia do art. 132, incisos I, IV, VIII,
X e XI.
II abandono de cargo;
III inassiduidade habitual;
Art. 136. A demisso ou a des- Art. 137. Pargrafo nico. No
tituio de cargo em comisso, poder retornar ao servio p-
nos casos dos incisos IV, VIII, X e blico federal o servidor que for
IV improbidade administrati-
XI do art. 132, implica a indispo- demitido ou destitudo do car-
va;
nibilidade dos bens e o ressar- go em comisso por infringn-
cimento ao errio, sem prejuzo cia do art. 132, incisos I, IV, VIII,
da ao penal cabvel. X e XI.
V incontinncia pblica e con-
duta escandalosa, na reparti-
o;
VI insubordinao grave em
servio;
VII ofensa fsica, em servio,
a servidor ou a particular, salvo
em legtima defesa prpria ou
de outrem;
tituio de cargo em comisso, poder retornar ao servio
nos casos dos incisos IV, VIII, X e pblico federal o servidor que
VIII aplicao irregular de di-
XI do art. 132, implica a indispo- for demitido ou destitudo
nheiros pblicos;
nibilidade dos bens e o ressar- do cargo em comisso por
cimento ao errio, sem prejuzo infringncia do art. 132, incisos
da ao penal cabvel. I, IV, VIII, X e XI.
IX revelao de segredo do
qual se apropriou em razo do
cargo;
tituio de cargo em comisso, poder retornar ao servio p-
X leso aos cofres pblicos e nos casos dos incisos IV, VIII, X e blico federal o servidor que for
dilapidao do patrimnio na- XI do art. 132, implica a indispo- demitido ou destitudo do car-
cional; nibilidade dos bens e o ressar- go em comisso por infringn-
cimento ao errio, sem prejuzo cia do art. 132, incisos I, IV, VIII,
da ao penal cabvel. X e XI.
Art. 136. A demisso ou Art. 137. Pargrafo nico. No
a destituio de cargo em poder retornar ao servio
comisso, nos casos dos incisos pblico federal o servidor que
XI corrupo; IV, VIII, X e XI do art. 132, implica for demitido ou destitudo
a indisponibilidade dos bens e do cargo em comisso por
o ressarcimento ao errio, sem infringncia do art. 132, incisos
prejuzo da ao penal cabvel. I, IV, VIII, X e XI.
XII acumulao ilegal de car-
gos, empregos ou funes p-
blicas;
XIII transgresso dos incisos
IX a XVI do art. 117.
Art. 133. Detectada a qualquer tempo a acumulao ilegal de cargos, empregos ou funes p-
blicas, a autoridade a que se refere o art. 143 notificar o servidor, por intermdio de sua chefia
imediata, para apresentar opo no prazo improrrogvel de 10 dias, contados da data da cincia e,
na hiptese de omisso, adotar procedimento sumrio para a sua apurao e regularizao ime-
diata, cujo processo administrativo disciplinar se desenvolver nas seguintes fases:
I instaurao, com a publicao do ato que constituir a comisso, a ser composta por 02 ser-
vidores estveis, e simultaneamente indicar a autoria e a materialidade da transgresso objeto
da apurao;
II instruo sumria, que compreende indiciao, defesa e relatrio;
III julgamento.
1 A indicao da autoria de que trata o inciso I dar-se- pelo nome e matrcula do servidor,
e a materialidade pela descrio dos cargos, empregos ou funes pblicas em situao de
acumulao ilegal, dos rgos ou entidades de vinculao, das datas de ingresso, do horrio de
trabalho e do correspondente regime jurdico.
2 A comisso lavrar, at 03 dias aps a publicao do ato que a constituiu, termo de indi-
ciao em que sero transcritas as informaes de que trata o pargrafo anterior, bem como
promover a citao pessoal do servidor indiciado, ou por intermdio de sua chefia imediata,
para, no prazo de cinco dias, apresentar defesa escrita, assegurando-se-lhe vista do processo
na repartio, observado o disposto nos arts. 163 e 164.
3 Apresentada a defesa, a comisso elaborar relatrio conclusivo quanto inocncia ou
responsabilidade do servidor, em que resumir as peas principais dos autos, opinar sobre a li-
citude da acumulao em exame, indicar o respectivo dispositivo legal e remeter o processo
autoridade instauradora, para julgamento.
4 No prazo de 05 dias, contados do recebimento do processo, a autoridade julgadora profe-
rir a sua deciso, aplicando-se, quando for o caso, o disposto no 3 do art. 167.
5 A opo pelo servidor at o ltimo dia de prazo para defesa configurar sua boa-f, hip-
tese em que se converter automaticamente em pedido de exonerao do outro cargo.
6 Caracterizada a acumulao ilegal e provada a m-f, aplicar-se- a pena de demisso,
destituio ou cassao de aposentadoria ou disponibilidade em relao aos cargos, empre-
gos ou funes pblicas em regime de acumulao ilegal, hiptese em que os rgos ou enti-
dades de vinculao sero comunicados.
7 O prazo para a concluso do processo administrativo disciplinar submetido ao rito sumrio
no exceder 30 dias, contados da data de publicao do ato que constituir a comisso, admiti-
da a sua prorrogao por at 15 dias, quando as circunstncias o exigirem.
8 O procedimento sumrio rege-se pelas disposies deste artigo, observando-se, no que
lhe for aplicvel, subsidiariamente, as disposies dos Ttulos IV e V desta Lei.
Art. 134. Ser cassada a aposentadoria ou a disponibilidade do inativo que houver praticado, na
atividade, falta punvel com a demisso.
Art. 135. A destituio de cargo em comisso exercido por no ocupante de cargo efetivo ser apli-
cada nos casos de infrao sujeita s penalidades de suspenso e de demisso.
Pargrafo nico. Constatada a hiptese de que trata este artigo, a exonerao efetuada nos
termos do art. 35 ser convertida em destituio de cargo em comisso.
Art. 136. A demisso ou a destituio de cargo em comisso, nos casos dos incisos IV, VIII, X e XI do
art. 132, implica a indisponibilidade dos bens e o ressarcimento ao errio, sem prejuzo da ao
penal cabvel.
Art. 137. A demisso ou a destituio de cargo em comisso, por infringncia do art. 117, incisos
IX e XI, incompatibiliza o ex-servidor para nova investidura em cargo pblico federal, pelo prazo
de 5 (cinco) anos.
Pargrafo nico. No poder retornar ao servio pblico federal o servidor que for demitido ou
destitudo do cargo em comisso por infringncia do art. 132, incisos I, IV, VIII, X e XI.
Art. 138. Configura abandono de cargo a ausncia intencional do servidor ao servio por mais de 30
dias consecutivos.
Art. 139. Entende-se por inassiduidade habitual a falta ao servio, sem causa justificada, por 60
dias, interpoladamente, durante o perodo de 12 meses.
Art. 140. Na apurao de abandono de cargo ou inassiduidade habitual, tambm ser adotado o
procedimento sumrio a que se refere o art. 133, observando-se especialmente que:
I a indicao da materialidade dar-se-:
a) na hiptese de abandono de cargo, pela indicao precisa do perodo de ausncia intencio-
nal do servidor ao servio superior a trinta dias;
b) no caso de inassiduidade habitual, pela indicao dos dias de falta ao servio sem causa jus-
tificada, por perodo igual ou superior a sessenta dias interpoladamente, durante o perodo de
doze meses;
II aps a apresentao da defesa a comisso elaborar relatrio conclusivo quanto inocn-
cia ou responsabilidade do servidor, em que resumir as peas principais dos autos, indicar
o respectivo dispositivo legal, opinar, na hiptese de abandono de cargo, sobre a intencionali-
dade da ausncia ao servio superior a trinta dias e remeter o processo autoridade instaura-
dora para julgamento.
Art. 141. As penalidades disciplinares sero aplicadas:
I pelo Presidente da Repblica, pelos Presidentes das Casas do Poder Legislativo e dos Tribu-
nais Federais e pelo Procurador-Geral da Repblica, quando se tratar de demisso e cassao
de aposentadoria ou disponibilidade de servidor vinculado ao respectivo Poder, rgo, ou enti-
dade;
II pelas autoridades administrativas de hierarquia imediatamente inferior quelas menciona-
das no inciso anterior quando se tratar de suspenso superior a 30 (trinta) dias;
III pelo chefe da repartio e outras autoridades na forma dos respectivos regimentos ou re-
gulamentos, nos casos de advertncia ou de suspenso de at 30 (trinta) dias;
IV pela autoridade que houver feito a nomeao, quando se tratar de destituio de cargo em
comisso.
Art. 142. A ao disciplinar prescrever:
I em 5 (cinco) anos, quanto s infraes punveis com demisso, cassao de aposentadoria
ou disponibilidade e destituio de cargo em comisso;
II em 2 (dois) anos, quanto suspenso;
III em 180 (cento e oitenta) dias, quanto advertncia.
1 O prazo de prescrio comea a correr da data em que o fato se tornou conhecido.

2 Os prazos de prescrio previstos na lei penal aplicam-se s infraes disciplinares capitu-
ladas tambm como crime.
3 A abertura de sindicncia ou a instaurao de processo disciplinar interrompe a prescri-
o, at a deciso final proferida por autoridade competente.
4 Interrompido o curso da prescrio, o prazo comear a correr a partir do dia em que ces-
sar a interrupo.
IMPROBIDADE ADMINISTRATIVA (LEI N 8.429/1992)
O dever de punio dos atos de improbidade administrativa tem fundamento constitucional no

art. 37, 4, da CF/88, seno vejamos:
Art. 37, 4 Os atos de improbidade administrativa importaro a suspenso dos direitos

polticos, a perda da funo pblica, a indisponibilidade dos bens e o ressarcimento ao
errio, na forma e gradao previstas em lei, sem prejuzo da ao penal cabvel.
Consequentemente, a condenao por improbidade administrativa poder implicar em

suspenso dos direitos polticos por fora do art. 15, inciso IV, da Carta Maior.
Art. 15. vedada a cassao de direitos polticos, cuja perda ou suspenso s se dar nos
casos de:
V improbidade administrativa, nos termos do art. 37, 4.
Mas foi somente em 1992, que o legislador regulamentou o texto constitucional com a
publicao da Lei n 8.429/1992 dispondo sobre as sanes aplicveis aos agentes pblicos
nos casos de enriquecimento ilcito no exerccio de mandato, cargo, emprego ou funo na
administrao pblica direta, indireta ou fundacional a qual passamos a analisar a partir de
agora.
Anotaes:
Lei n 8.429, de 2 de Junho de 1992
Dispe sobre as sanes aplicveis aos agentes pblicos nos casos de
enriquecimento ilcito no exerccio de mandato, cargo, emprego ou
funo na administrao pblica direta, indireta ou fundacional e d
outras providncias.
O PRESIDENTE DA REPBLICA, Fao saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a
seguinte lei:
CAPTULO I
DAS DISPOSIES GERAIS
Art. 1 Os atos de improbidade praticados por qualquer AGENTE PBLICO, servidor ou no, contra
a administrao direta, indireta ou fundacional de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do
Distrito Federal, dos Municpios, de Territrio, de empresa incorporada ao patrimnio pblico ou de
entidade para cuja criao ou custeio o errio haja concorrido ou concorra com mais de cinquenta
por cento do patrimnio ou da receita anual, sero punidos na forma desta lei.
Pargrafo nico. Esto tambm sujeitos s penalidades desta lei os atos de improbidade
praticados contra o patrimnio de entidade que receba subveno, benefcio ou incentivo, fiscal
ou creditcio, de rgo pblico bem como daquelas para cuja criao ou custeio o errio haja
concorrido ou concorra com menos de cinquenta por cento do patrimnio ou da receita anual,
limitando-se, nestes casos, a sano patrimonial repercusso do ilcito sobre a contribuio
dos cofres pblicos.
Dica: Entidades ou Bens protegidos pela Lei:

administrao direta, indireta ou fundacional de qualquer dos Poderes da Unio, dos
Estados, do Distrito Federal, dos Municpios, de Territrio,
Empresa incorporada ao patrimnio pblico ou de
Entidade para cuja criao ou custeio o errio haja concorrido ou concorra com mais
de 50% do patrimnio ou da receita anual
contra o patrimnio de entidade que receba subveno, benefcio ou incentivo, fiscal
ou creditcio, de rgo pblico,
bem como daquelas para cuja criao ou custeio o errio haja concorrido ou concorra
com menos de 50% do patrimnio ou da receita anual, limitando-se, nestes casos, a
sano patrimonial repercusso do ilcito sobre a contribuio dos cofres pblicos.
Art. 2 Reputa-se agente pblico, para os efeitos desta lei, todo aquele que exerce, ainda que
transitoriamente ou sem remunerao, por eleio, nomeao, designao, contratao ou
qualquer outra forma de investidura ou vnculo, mandato, cargo, emprego ou funo nas entidades
mencionadas no artigo anterior.
Direito Administrativo Improbidade Administrativa Prof. Cristiano de Souza
Art. 3 As disposies desta lei so aplicveis, no que couber, quele que, mesmo no sendo
agente pblico (terceiro particular), induza ou concorra para a prtica do ato de improbidade ou
dele se beneficie sob qualquer forma direta ou indireta.
Art. 4 Os agentes pblicos de qualquer nvel ou hierarquia so obrigados a velar pela estrita
observncia dos princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade no trato dos
assuntos que lhe so afetos.
Dica: Cade o princpio da eficincia? R: esta lei de 1992 e o princpio da eficincia foi
introduzido somente em 1998, com a EC n 19 na CF/1988.
Art. 5 Ocorrendo leso ao patrimnio pblico por ao ou omisso, dolosa ou culposa, do agente
ou de terceiro, dar-se- o integral ressarcimento do dano.
Art. 6 No caso de enriquecimento ilcito, perder o agente pblico ou terceiro beneficirio os
bens ou valores acrescidos ao seu patrimnio.
Art. 7 Quando o ato de improbidade causar leso ao patrimnio pblico OU ensejar
enriquecimento ilcito, caber a autoridade administrativa responsvel pelo inqurito representar
ao Ministrio Pblico, para a indisponibilidade dos bens do indiciado.
Pargrafo nico. A indisponibilidade a que se refere o caput deste artigo recair sobre bens que
assegurem o integral ressarcimento do dano, ou sobre o acrscimo patrimonial resultante do
enriquecimento ilcito.
Art. 8 O sucessor daquele que causar leso ao patrimnio pblico ou se enriquecer ilicitamente
est sujeito s cominaes desta lei at o limite do valor da herana.
CAPTULO II
DOS ATOS DE IMPROBIDADE ADMINISTRATIVA
QUADRO SISTEMTICO SOBRE OS ATOS DE IMPROBIDADE

Art. 7 Quando o ato de improbidade causar leso ao patrimnio pblico ou ensejar enriquecimento
ilcito, caber a autoridade administrativa responsvel pelo inqurito representar ao Ministrio
Pblico, para a indisponibilidade dos bens do indiciado.
Pargrafo nico. A indisponibilidade a que se refere o caput deste artigo recair sobre bens que
assegurem o integral ressarcimento do dano, ou sobre o acrscimo patrimonial resultante do
enriquecimento ilcito.
Art. 5 Ocorrendo leso ao

Art. 6 No caso de
patrimnio pblico por ao
enriquecimento ilcito, perder
ou omisso, dolosa ou culposa,
o agente pblico ou terceiro
do agente ou de terceiro, dar-
beneficirio os bens ou valores
se- o integral ressarcimento do
acrescidos ao seu patrimnio.
dano.
Seo III
Seo I Seo II
Dos Atos de Improbidade
Dos Atos de Improbidade Dos Atos de Improbidade
Administrativa que Atentam
Administrativa que Importam Administrativa que Causam
Contra os Princpios da
Enriquecimento Ilcito Prejuzo ao Errio
Administrao Pblica
Art. 9 Constitui ato de impro- Art. 10. Constitui ato de im- Art. 11. Constitui ato de im-
bidade administrativa impor- probidade administrativa que probidade administrativa que
tando enriquecimento ilcito causa leso ao errio qualquer atenta contra os princpios da
auferir qualquer tipo de vanta- ao ou omisso, dolosa ou administrao pblica qualquer
gem patrimonial indevida em culposa, que enseje perda pa- ao ou omisso que viole os
razo do exerccio de cargo, trimonial, desvio, apropriao, deveres de honestidade, impar-
mandato, funo, emprego ou malbaratamento ou dilapidao cialidade, legalidade, e lealdade
atividade nas entidades men- dos bens ou haveres das enti- s instituies, e notadamente:
cionadas no art. 1 desta lei, e dades referidas no art. 1 desta
I praticar ato visando fim
notadamente: lei, e notadamente:
proibido em lei ou regula-
I receber, para si ou para I facilitar ou concorrer mento ou diverso daquele
outrem, dinheiro, bem m- por qualquer forma para a previsto, na regra de com-
vel ou imvel, ou qualquer incorporao ao patrim- petncia;
outra vantagem econ- nio particular, de pessoa
II retardar ou deixar de
mica, direta ou indireta, a fsica ou jurdica, de bens,
praticar, indevidamente,
ttulo de comisso, per- rendas, verbas ou valores
ato de ofcio;
centagem, gratificao ou integrantes do acervo pa-
presente de quem tenha trimonial das entidades III revelar fato ou circuns-
interesse, direto ou indire- mencionadas no art. 1 tncia de que tem cincia
to, que possa ser atingido desta lei; em razo das atribuies e
ou amparado por ao ou que deva permanecer em
II permitir ou concor-
omisso decorrente das segredo;
rer para que pessoa fsica
atribuies do agente p- IV negar publicidade aos
ou jurdica privada utilize
blico; atos oficiais;
bens, rendas, verbas ou va-
II perceber vantagem lores integrantes do acervo V frustrar a licitude de
econmica, direta ou indi- patrimonial das entidades concurso pblico;
reta, para facilitar a aquisi- mencionadas no art. 1
o, permuta ou locao de desta lei, sem a observn- VI deixar de prestar con-
bem mvel ou imvel, ou a cia das formalidades legais tas quando esteja obrigado
contratao de servios pe- ou regulamentares aplic- a faz-lo;
las entidades referidas no veis espcie; VII revelar ou permitir
art. 1 por preo superior que chegue ao conheci-
III doar pessoa fsica
ao valor de mercado; mento de terceiro, antes
ou jurdica bem como ao
III perceber vantagem ente despersonalizado, da respectiva divulgao
econmica, direta ou indi- ainda que de fins edu- oficial, teor de medida pol-
reta, para facilitar a aliena- cativos ou assistncias, tica ou econmica capaz de
o, permuta ou locao de bens, rendas, verbas ou afetar o preo de mercado-
bem pblico ou o forneci- valores do patrimnio de ria, bem ou servio.
mento de servio por ente qualquer das entidades
estatal por preo inferior mencionadas no art. 1
ao valor de mercado; desta lei, sem observncia
das formalidades legais e
IV utilizar, em obra ou regulamentares aplicveis

servio particular, veculos, espcie;
mquinas, equipamentos
IV permitir ou facilitar a
ou material de qualquer
alienao, permuta ou ou
natureza, de propriedade
disposio de locao de
qualquer das entidades
mencionadas no art. 1 bem integrante do patri-
desta lei, bem como o tra- mnio de qualquer das en-
balho de servidores pbli- tidades referidas no art. 1
cos, empregados ou tercei- desta lei, ou ainda a pres-
ros contratados por essas tao de servio por parte
entidades; delas, por preo inferior ao
de mercado;
V receber vantagem eco-
nmica de qualquer na- V permitir ou facilitar a
tureza, direta ou indireta, aquisio, permuta ou lo-
para tolerar a explorao cao de bem ou servio
ou a prtica de jogos de por preo superior ao de
azar, de lenocnio, de nar- mercado;
cotrfico, de contrabando, VI realizar operao fi-
de usura ou de qualquer nanceira sem observncia
outra atividade ilcita, ou das normas legais e regu-
aceitar promessa de tal lamentares ou aceitar ga-
vantagem; rantia insuficiente ou inid-
VI receber vantagem eco- nea;
nmica de qualquer na-
VII conceder benefcio
tureza, direta ou indireta,
administrativo ou fiscal
para fazer declarao falsa
sem a observncia das for-
sobre medio ou avalia-
malidades legais ou regula-
o em obras pblicas ou
mentares aplicveis esp-
qualquer outro servio, ou
sobre quantidade, peso, cie;
medida, qualidade ou ca- VIII frustrar a licitude de
racterstica de mercadorias processo licitatrio ou dis-
ou bens fornecidos a qual- pens-lo indevidamente;
quer das entidades men-
cionadas no art. 1 desta IX ordenar ou permitir a
lei; realizao de despesas no
autorizadas em lei ou regu-
VII adquirir, para si ou lamento;
para outrem, no exerccio
de mandato, cargo, empre- X agir negligentemente
go ou funo pblica, bens na arrecadao de tributo
de qualquer natureza cujo ou renda, bem como no
valor seja desproporcional que diz respeito conser-
evoluo do patrimnio vao do patrimnio pbli-
ou renda do agente p- co;
blico;
VIII aceitar emprego, co- XI liberar verba pblica
misso ou exercer atividade sem a estrita observncia
de consultoria ou assesso- das normas pertinentes ou
ramento para pessoa fsica influir de qualquer forma
ou jurdica que tenha inte- para a sua aplicao irregu-
resse suscetvel de ser atin- lar;
gido ou amparado por ao
ou omisso decorrente das
XII permitir, facilitar ou
atribuies do agente p-
concorrer para que terceiro
blico, durante a atividade;
se enriquea ilicitamente;
IX perceber vantagem XIII permitir que se utili-
econmica para interme- ze, em obra ou servio par-
diar a liberao ou aplica- ticular, veculos, mquinas,
o de verba pblica de equipamentos ou material
qualquer natureza; de qualquer natureza, de
propriedade ou disposi-
X receber vantagem eco-
o de qualquer das enti-
nmica de qualquer na-
dades mencionadas no art.
tureza, direta ou indireta-
1 desta lei, bem como o
mente, para omitir ato de
trabalho de servidor pbli-
ofcio, providncia ou de-
co, empregados ou tercei-
clarao a que esteja obri-
ros contratados por essas
gado;
entidades.
XI incorporar, por qual-
XIV celebrar contrato ou
quer forma, ao seu patri-
outro instrumento que te-
mnio bens, rendas, ver-
nha por objeto a prestao
bas ou valores integrantes
de servios pblicos por
do acervo patrimonial das
meio da gesto associada
entidades mencionadas no
sem observar as formalida-
art. 1 desta lei;
des previstas na lei;
XII usar, em proveito pr-
XV celebrar contrato de
prio, bens, rendas, verbas
rateio de consrcio pbli-
ou valores integrantes do
co sem suficiente e prvia
acervo patrimonial das en- dotao oramentria, ou
tidades mencionadas no sem observar as formalida-
art. 1 desta lei. des previstas na lei.
PENAS Art. 12
I na hiptese do art. 9 II na hiptese do art. 10 III na hiptese do art. 11
ressarcimento integral
ressarcimento integral do ressarcimento integral do
do dano, quando hou-
dano, dano, se houver,
ver,
perda dos bens ou valores

perda dos bens ou valores
acrescidos ilicitamente ao
acrescidos ilicitamente ao
patrimnio, se concorrer
patrimnio,
esta circunstncia,
perda da funo pblica, perda da funo pblica, perda da funo pblica,
suspenso dos direitos suspenso dos direitos po- suspenso dos direitos po-
polticos de 8 a 10 anos, lticos de 5 a 8 anos, lticos de 3 a 5 anos,
pagamento de multa civil

pagamento de multa civil pagamento de multa civil
de at 100 vezes o valor
de at 03 vezes o valor do de at 02 vezes o valor do
da remunerao percebida
acrscimo patrimonial e dano e
pelo agente e
proibio de contratar com proibio de contratar com proibio de contratar com

o Poder Pblico ou receber o Poder Pblico ou receber o Poder Pblico ou receber
benefcios ou incentivos benefcios ou incentivos benefcios ou incentivos
fiscais ou creditcios, direta fiscais ou creditcios, direta fiscais ou creditcios, direta
ou indiretamente, ainda ou indiretamente, ainda ou indiretamente, ainda
que por intermdio de que por intermdio de que por intermdio de
pessoa jurdica da qual pessoa jurdica da qual pessoa jurdica da qual
seja scio majoritrio, pelo seja scio majoritrio, pelo seja scio majoritrio, pelo
prazo de 10 anos; prazo de 05 anos; prazo de 03 anos.
CAPTULO III
DAS PENAS
Art. 12. Independentemente das sanes penais, civis e administrativas previstas na legislao
especfica, est o responsvel pelo ato de improbidade sujeito s seguintes cominaes, que podem
ser aplicadas isolada ou cumulativamente, de acordo com a gravidade do fato:
I na hiptese do art. 9, perda dos bens ou valores acrescidos ilicitamente ao patrimnio,
ressarcimento integral do dano, quando houver, perda da funo pblica, suspenso dos
direitos polticos de oito a dez anos, pagamento de multa civil de at trs vezes o valor do
acrscimo patrimonial e proibio de contratar com o Poder Pblico ou receber benefcios ou
incentivos fiscais ou creditcios, direta ou indiretamente, ainda que por intermdio de pessoa
jurdica da qual seja scio majoritrio, pelo prazo de dez anos;
II na hiptese do art. 10, ressarcimento integral do dano, perda dos bens ou valores acrescidos
ilicitamente ao patrimnio, se concorrer esta circunstncia, perda da funo pblica, suspenso
dos direitos polticos de cinco a oito anos, pagamento de multa civil de at duas vezes o valor do
dano e proibio de contratar com o Poder Pblico ou receber benefcios ou incentivos fiscais
ou creditcios, direta ou indiretamente, ainda que por intermdio de pessoa jurdica da qual
seja scio majoritrio, pelo prazo de cinco anos;
III na hiptese do art. 11, ressarcimento integral do dano, se houver, perda da funo pblica,
suspenso dos direitos polticos de trs a cinco anos, pagamento de multa civil de at cem vezes
o valor da remunerao percebida pelo agente e proibio de contratar com o Poder Pblico ou
receber benefcios ou incentivos fiscais ou creditcios, direta ou indiretamente, ainda que por
intermdio de pessoa jurdica da qual seja scio majoritrio, pelo prazo de trs anos.
Pargrafo nico. Na fixao das penas previstas nesta lei o juiz levar em conta a extenso do
dano causado, assim como o proveito patrimonial obtido pelo agente.
CAPTULO IV
DA DECLARAO DE BENS
Art. 13. A posse e o exerccio de agente pblico ficam condicionados apresentao de declarao
dos bens e valores que compem o seu patrimnio privado, a fim de ser arquivada no servio de
pessoal competente.
1 A declarao compreender imveis, mveis, semoventes, dinheiro, ttulos, aes, e
qualquer outra espcie de bens e valores patrimoniais, localizado no Pas ou no exterior, e,
quando for o caso, abranger os bens e valores patrimoniais do cnjuge ou companheiro, dos
filhos e de outras pessoas que vivam sob a dependncia econmica do declarante, excludos
apenas os objetos e utenslios de uso domstico.
2 A declarao de bens ser anualmente atualizada e na data em que o agente pblico
deixar o exerccio do mandato, cargo, emprego ou funo.
3 Ser punido com a pena de demisso, a bem do servio pblico, sem prejuzo de outras
sanes cabveis, o agente pblico que se recusar a prestar declarao dos bens, dentro do
prazo determinado, ou que a prestar falsa.
4 O declarante, a seu critrio, poder entregar cpia da declarao anual de bens apresentada
Delegacia da Receita Federal na conformidade da legislao do Imposto sobre a Renda e
proventos de qualquer natureza, com as necessrias atualizaes, para suprir a exigncia
contida no caput e no 2 deste artigo.
CAPTULO V
DO PROCEDIMENTO ADMINISTRATIVO E DO PROCESSO JUDICIAL
Art. 14. Qualquer pessoa poder representar autoridade administrativa competente para que
seja instaurada investigao destinada a apurar a prtica de ato de improbidade.
1 A representao, que ser escrita ou reduzida a termo e assinada, conter a qualificao
do representante, as informaes sobre o fato e sua autoria e a indicao das provas de que
tenha conhecimento.
2 A autoridade administrativa rejeitar a representao, em despacho fundamentado, se
esta no contiver as formalidades estabelecidas no 1 deste artigo. A rejeio no impede a
representao ao Ministrio Pblico, nos termos do art. 22 desta lei.
3 Atendidos os requisitos da representao, a autoridade determinar a imediata apurao
dos fatos que, em se tratando de servidores federais, ser processada na forma prevista nos
arts. 148 a 182 da Lei n 8.112, de 11 de dezembro de 1990 (trata do Processo Disciplinar) e, em
se tratando de servidor militar, de acordo com os respectivos regulamentos disciplinares.
Art. 15. A comisso processante dar conhecimento ao Ministrio Pblico e ao Tribunal ou

Conselho de Contas da existncia de procedimento administrativo para apurar a prtica de ato de
improbidade.
Pargrafo nico. O Ministrio Pblico ou Tribunal ou Conselho de Contas poder, a
requerimento, designar representante para acompanhar o procedimento administrativo.
Art. 16. Havendo fundados indcios de responsabilidade, a comisso representar ao Ministrio
Pblico ou procuradoria do rgo para que requeira ao juzo competente a decretao do
sequestro dos bens do agente ou terceiro que tenha enriquecido ilicitamente ou causado dano ao
patrimnio pblico.
1 O pedido de sequestro ser processado de acordo com o disposto nos arts. 822 e 825 do
Cdigo de Processo Civil. (forma de Medida Cautelar)
Dica: CPC Do Sequestro

Art. 822. O juiz, a requerimento da parte, pode decretar o sequestro:
I de bens mveis, semoventes ou imveis, quando Ihes for disputada a propriedade
ou a posse, havendo fundado receio de rixas ou danificaes;
II dos frutos e rendimentos do imvel reivindicando, se o ru, depois de condenado
por sentena ainda sujeita a recurso, os dissipar;
III dos bens do casal, nas aes de separao judicial e de anulao de casamento, se
o cnjuge os estiver dilapidando;
IV nos demais casos expressos em lei.
Art. 823. Aplica-se ao sequestro, no que couber, o que este Cdigo estatui acerca do
arresto.
Art. 824. Incumbe ao juiz nomear o depositrio dos bens sequestrados. A escolha poder,
todavia, recair:
I em pessoa indicada, de comum acordo, pelas partes;
II em uma das partes, desde que oferea maiores garantias e preste cauo idnea.
Art. 825. A entrega dos bens ao depositrio far-se- logo depois que este assinar o
compromisso.
Pargrafo nico. Se houver resistncia, o depositrio solicitar ao juiz a requisio de
fora policial.
2 Quando for o caso, o pedido incluir a investigao, o exame e o bloqueio de bens, contas
bancrias e aplicaes financeiras mantidas pelo indiciado no exterior, nos termos da lei e dos
tratados internacionais.
Art. 17. A ao principal, que ter o rito ordinrio, ser proposta pelo Ministrio Pblico ou pela
pessoa jurdica interessada, dentro de 30 dias da efetivao da medida cautelar.
Dica: Medida Cautelar no Cdigo de Processo Civil
Art. 806. Cabe parte propor a ao, no prazo de 30 (trinta) dias, contados da data da
efetivao da medida cautelar, quando esta for concedida em procedimento preparatrio.
1 vedada a transao, acordo ou conciliao (TAC) nas aes de que trata o caput.
2 A Fazenda Pblica, quando for o caso, promover as aes necessrias complementao
do ressarcimento do patrimnio pblico.
3 No caso de a ao principal ter sido proposta pelo Ministrio Pblico, aplica-se, no que
couber, o disposto no 3 do art. 6 da Lei n 4.717, de 29 de junho de 1965.
Dica: Lei n 4.717, de 29 de junho de 1965 Regula a ao popular.
Art. 6 A ao ser proposta contra as pessoas pblicas ou privadas e as entidades

referidas no art. 1, contra as autoridades, funcionrios ou administradores que houverem
autorizado, aprovado, ratificado ou praticado o ato impugnado, ou que, por omissas,
tiverem dado oportunidade leso, e contra os beneficirios diretos do mesmo.
3 A pessoas jurdica de direito pblico ou de direito privado, cujo ato seja objeto
de impugnao, poder abster-se de contestar o pedido, ou poder atuar ao lado
do autor, desde que isso se afigure til ao interesse pblico, a juzo do respectivo
representante legal ou dirigente.
4 O Ministrio Pblico, se no intervir no processo como parte, atuar obrigatoriamente,

como fiscal da lei, sob pena de nulidade.
5 A propositura da ao prevenir a jurisdio do juzo para todas as aes posteriormente
intentadas que possuam a mesma causa de pedir ou o mesmo objeto.
6 A ao ser instruda com documentos ou justificao que contenham indcios suficientes
da existncia do ato de improbidade ou com razes fundamentadas da impossibilidade
de apresentao de qualquer dessas provas, observada a legislao vigente, inclusive as
disposies inscritas nos arts. 16 a 18 do Cdigo de Processo Civil.
Dica: CPC Da Responsabilidade das Partes por Dano Processual
Art. 16. Responde por perdas e danos aquele que pleitear de m-f como autor, ru ou
interveniente.
Art. 17. Reputa-se litigante de m-f aquele que:
I deduzir pretenso ou defesa contra texto expresso de lei ou fato incontroverso;
II alterar a verdade dos fatos;
III usar do processo para conseguir objetivo ilegal;
IV opuser resistncia injustificada ao andamento do processo;
V proceder de modo temerrio em qualquer incidente ou ato do processo;
Vl provocar incidentes manifestamente infundados.
VII interpuser recurso com intuito manifestamente protelatrio.
Art. 18. O juiz ou tribunal, de ofcio ou a requerimento, condenar o litigante de m-
f a pagar multa no excedente a um por cento sobre o valor da causa e a indenizar a
parte contrria dos prejuzos que esta sofreu, mais os honorrios advocatcios e todas as
despesas que efetuou.
1 Quando forem dois ou mais os litigantes de m-f, o juiz condenar cada um na
proporo do seu respectivo interesse na causa, ou solidariamente aqueles que se
coligaram para lesar a parte contrria.
2 O valor da indenizao ser desde logo fixado pelo juiz, em quantia no superior a
20% (vinte por cento) sobre o valor da causa, ou liquidado por arbitramento.
7 Estando a inicial em devida forma, o juiz mandar autu-la e ordenar a notificao do

requerido, para oferecer manifestao por escrito, que poder ser instruda com documentos e
justificaes, dentro do prazo de 15 dias.
8 Recebida a manifestao, o juiz, no prazo de 30 dias, em deciso fundamentada, rejeitar
a ao, se convencido da inexistncia do ato de improbidade, da improcedncia da ao ou da
inadequao da via eleita.
9 Recebida a petio inicial, ser o ru citado para apresentar contestao.
10. Da deciso que receber a petio inicial, caber agravo de instrumento (A.I.).
11. Em qualquer fase do processo, reconhecida a inadequao da ao de improbidade, o juiz
extinguir o processo sem julgamento do mrito.
12. Aplica-se aos depoimentos ou inquiries realizadas nos processos regidos por esta Lei o
disposto no art. 221, caput e 1, do Cdigo de Processo Penal.
Dica: CPP Art. 221. O Presidente e o Vice-Presidente da Repblica, os senadores e
deputados federais, os ministros de Estado, os governadores de Estados e Territrios, os
secretrios de Estado, os prefeitos do Distrito Federal e dos Municpios, os deputados s
Assemblias Legislativas Estaduais, os membros do Poder Judicirio, os ministros e juzes
dos Tribunais de Contas da Unio, dos Estados, do Distrito Federal, bem como os do
Tribunal Martimo sero inquiridos em local, dia e hora previamente ajustados entre eles e
o juiz.
1 O Presidente e o Vice-Presidente da Repblica, os presidentes do Senado Federal, da
Cmara dos Deputados e do Supremo Tribunal Federal podero optar pela prestao de
depoimento por escrito, caso em que as perguntas, formuladas pelas partes e deferidas
pelo juiz, Ihes sero transmitidas por ofcio.
Art. 18. A sentena que julgar procedente ao civil de reparao de dano ou decretar a perda dos
bens havidos ilicitamente determinar o pagamento ou a reverso dos bens, conforme o caso, em
favor da pessoa jurdica prejudicada pelo ilcito.
CAPTULO VI
DAS DISPOSIES PENAIS
Art. 19. Constitui crime a representao por ato de improbidade contra agente pblico ou terceiro
beneficirio, quando o autor da denncia o sabe inocente.
Pena: deteno de seis a dez meses e multa.
Pargrafo nico. Alm da sano penal, o denunciante est sujeito a indenizar o denunciado
pelos danos materiais, morais ou imagem que houver provocado.
Art. 20. A perda da funo pblica e a suspenso dos direitos polticos s se efetivam com o trnsito
em julgado da sentena condenatria.
Pargrafo nico. A autoridade judicial ou administrativa competente poder determinar o
afastamento do agente pblico do exerccio do cargo, emprego ou funo, sem prejuzo da
remunerao, quando a medida se fizer necessria instruo processual.
Art. 21. A aplicao das sanes previstas nesta lei independe:
I da efetiva ocorrncia de dano ao patrimnio pblico, salvo quanto pena de ressarcimento;
II da aprovao ou rejeio das contas pelo rgo de controle interno ou pelo Tribunal ou
Conselho de Contas.
Art. 22. Para apurar qualquer ilcito previsto nesta lei, o Ministrio Pblico, de ofcio, a requerimento
de autoridade administrativa ou mediante representao formulada de acordo com o disposto no
art. 14, poder requisitar a instaurao de inqurito policial ou procedimento administrativo.
CAPTULO VII
DA PRESCRIO
Art. 23. As aes destinadas a levar a efeitos as sanes previstas nesta lei podem ser propostas:
I at 05 anos aps o trmino do exerccio de mandato, de cargo em comisso (CC) ou de
funo de confiana (FC);
II dentro do prazo prescricional previsto em lei especfica para faltas disciplinares punveis
com demisso a bem do servio pblico, nos casos de exerccio de cargo efetivo ou emprego.
Dica: Lei n 8.112/1990. Art. 142. A ao disciplinar prescrever:
I em 5 (cinco) anos, quanto s infraes punveis com demisso, cassao de

aposentadoria ou disponibilidade e destituio de cargo em comisso;
II em 2 (dois) anos, quanto suspenso;
III em 180 (cento e oitenta) dias, quanto advertncia.
1 O prazo de prescrio comea a correr da data em que o fato se tornou conhecido.
Anotaes:
Legislao
Professora Bruna Refosco
Legislao Especfica
LEI N 11.091, DE 12 DE JANEIRO DE 2005
Texto compilado pesquisa e extenso e que integram o Sistema

Federal de Ensino.
Vide Lei n 12.702, de 2012
Dispe sobre a estruturao do Plano de Carrei-
ra dos Cargos Tcnico-Administrativos em Edu-
cao, no mbito das Instituies Federais de CAPTULO II
Ensino vinculadas ao Ministrio da Educao, e DA ORGANIZAO DO
d outras providncias. QUADRO DE PESSOAL
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que Art. 3 A gesto dos cargos do Plano de Carreira
o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a observar os seguintes princpios e diretrizes:
seguinte Lei:
I natureza do processo educativo, funo
social e objetivos do Sistema Federal de En-
sino;
CAPTULO I
II dinmica dos processos de pesquisa, de
DISPOSIES PRELIMINARES ensino, de extenso e de administrao, e
Art. 1 Fica estruturado o Plano de Carreira dos as competncias especficas decorrentes;
Cargos Tcnico-Administrativos em Educao, III qualidade do processo de trabalho;
composto pelos cargos efetivos de tcnico-ad-
ministrativos e de tcnico-martimos de que tra- IV reconhecimento do saber no institu-
ta a Lei n 7.596, de 10 de abril de 1987, e pelos do resultante da atuao profissional na
cargos referidos no 5 do art. 15 desta Lei. dinmica de ensino, de pesquisa e de exten-
so;
1 Os cargos a que se refere o caput deste
artigo, vagos e ocupados, integram o qua- V vinculao ao planejamento estratgico
dro de pessoal das Instituies Federais de e ao desenvolvimento organizacional das
Ensino. instituies;
2 O regime jurdico dos cargos do Plano VI investidura em cada cargo condiciona-

de Carreira o institudo pela Lei n 8.112, da aprovao em concurso pblico;
de 11 de dezembro de 1990, observadas as VII desenvolvimento do servidor vincula-
disposies desta Lei. do aos objetivos institucionais;
Art. 2 Para os efeitos desta Lei, so considera- VIII garantia de programas de capacitao
das Instituies Federais de Ensino os rgos e que contemplem a formao especfica e a
entidades pblicos vinculados ao Ministrio da geral, nesta includa a educao formal;
Educao que tenham por atividade-fim o de-
senvolvimento e aperfeioamento do ensino, da IX avaliao do desempenho funcional
dos servidores, como processo pedaggico,
realizada mediante critrios objetivos de- II nvel de classificao: conjunto de car-
correntes das metas institucionais, referen- gos de mesma hierarquia, classificados a
ciada no carter coletivo do trabalho e nas partir do requisito de escolaridade, nvel de
expectativas dos usurios; e responsabilidade, conhecimentos, habili-
dades especficas, formao especializada,
X oportunidade de acesso s atividades experincia, risco e esforo fsico para o de-
de direo, assessoramento, chefia, coorde- sempenho de suas atribuies;
nao e assistncia, respeitadas as normas
especficas. III padro de vencimento: posio do ser-
vidor na escala de vencimento da carreira
Art. 4 Caber Instituio Federal de Ensino em funo do nvel de capacitao, cargo e
avaliar anualmente a adequao do quadro de nvel de classificao;
pessoal s suas necessidades, propondo ao Mi-
nistrio da Educao, se for o caso, o seu redi- IV cargo: conjunto de atribuies e res-
mensionamento, consideradas, entre outras, as ponsabilidades previstas na estrutura orga-
seguintes variveis: nizacional que so cometidas a um servidor;
I demandas institucionais; V nvel de capacitao: posio do servi-
dor na Matriz Hierrquica dos Padres de
II proporo entre os quantitativos da for- Vencimento em decorrncia da capacitao
a de trabalho do Plano de Carreira e usu- profissional para o exerccio das atividades
rios; do cargo ocupado, realizada aps o ingres-
III inovaes tecnolgicas; e so;
IV modernizao dos processos de traba- VI ambiente organizacional: rea especfi-

lho no mbito da Instituio. ca de atuao do servidor, integrada por ati-
vidades afins ou complementares, organiza-
Pargrafo nico. Os cargos vagos e alocados da a partir das necessidades institucionais e
provisoriamente no Ministrio da Educa- que orienta a poltica de desenvolvimento
o devero ser redistribudos para as Ins- de pessoal; e
tituies Federais de Ensino para atender s
suas necessidades, de acordo com as vari- VII usurios: pessoas ou coletividades in-
veis indicadas nos incisos I a IV deste artigo ternas ou externas Instituio Federal de
e conforme o previsto no inciso I do 1o do Ensino que usufruem direta ou indireta-
art. 24 desta Lei. mente dos servios por ela prestados.
CAPTULO III CAPTULO IV

DOS CONCEITOS DA ESTRUTURA DO PLANO DE
CARREIRA DOS CARGOS TCNICO-
Art. 5 Para todos os efeitos desta Lei, aplicam- ADMINISTRATIVOS EM EDUCAO
-se os seguintes conceitos:
I plano de carreira: conjunto de princpios, Art. 6 O Plano de Carreira est estruturado em
diretrizes e normas que regulam o desen- 5 (cinco) nveis de classificao, com 4 (quatro)
volvimento profissional dos servidores titu- nveis de capacitao cada e 39 (trinta e nove)
lares de cargos que integram determinada padres de vencimento bsico, justapostos com
carreira, constituindo-se em instrumento intervalo de 1 (um) padro entre os nveis de ca-
de gesto do rgo ou entidade; pacitao e 2 (dois) padres entre os nveis de
classificao, conforme Anexo I desta Lei.
Legislao Especfica Lei n 11.091 Prof Bruna Refosco
Art. 6 O Plano de Carreira est estruturado em CAPTULO V

cinco nveis de classificao, com quatro nveis DO INGRESSO NO CARGO E DAS
de capacitao cada, conforme Anexo I-C desta
Lei. (Redao dada pela Medida Provisria n FORMAS DE DESENVOLVIMENTO
431, de 2008) Art. 9 O ingresso nos cargos do Plano de Car-
Art. 6 O Plano de Carreira est estruturado em reira far-seno padro inicial do 1o (primeiro)
5 (cinco) nveis de classificao, com 4 (quatro) nvel de capacitao do respectivo nvel de clas-
nveis de capacitao cada, conforme Anexo I-C sificao, mediante concurso pblico de provas
desta Lei. (Redao dada pela Lei n 11,784, de ou de provas e ttulos, observadas a escolarida-
2008) de e experincia estabelecidas no Anexo II desta
Lei.
Art. 7 Os cargos do Plano de Carreira so orga-
nizados em 5 (cinco) nveis de classificao, A, 1 O concurso referido no caput deste ar-
B, C, D e E, de acordo com o disposto no inciso II tigo poder ser realizado por reas de espe-
do art. 5o e no Anexo II desta Lei. cializao, organizado em 1 (uma) ou mais
fases, bem como incluir curso de formao,
Art. 8 So atribuies gerais dos cargos que conforme dispuser o plano de desenvolvi-
integram o Plano de Carreira, sem prejuzo das mento dos integrantes do Plano de Carreira.
atribuies especficas e observados os requi-
sitos de qualificao e competncias definidos 2 O edital definir as caractersticas de
nas respectivas especificaes: cada fase do concurso pblico, os requisitos
de escolaridade, a formao especializada e
I planejar, organizar, executar ou avaliar as a experincia profissional, os critrios elimi-
atividades inerentes ao apoio tcnico-admi- natrios e classificatrios, bem como even-
nistrativo ao ensino; tuais restries e condicionantes decor-
II planejar, organizar, executar ou avaliar rentes do ambiente organizacional ao qual
as atividades tcnico-administrativas ine- sero destinadas as vagas.
rentes pesquisa e extenso nas Institui- Art. 10. O desenvolvimento do servidor na car-
es Federais de Ensino; reira dar-se-, exclusivamente, pela mudana
III executar tarefas especficas, utilizando- de nvel de capacitao e de padro de venci-
-se de recursos materiais, financeiros e ou- mento mediante, respectivamente, Progresso
tros de que a Instituio Federal de Ensino por Capacitao Profissional ou Progresso por
disponha, a fim de assegurar a eficincia, Mrito Profissional.
a eficcia e a efetividade das atividades de 1 Progresso por Capacitao Profissio-
ensino, pesquisa e extenso das Instituies nal a mudana de nvel de capacitao, no
Federais de Ensino. mesmo cargo e nvel de classificao, decor-
1 As atribuies gerais referidas neste rente da obteno pelo servidor de certifi-
artigo sero exercidas de acordo com o am- cao em Programa de capacitao, com-
biente organizacional. patvel com o cargo ocupado, o ambiente
organizacional e a carga horria mnima exi-
2 As atribuies especficas de cada car- gida, respeitado o interstcio de 18 (dezoito)
go sero detalhadas em regulamento. meses, nos termos da tabela constante do
Anexo III desta Lei.
2 Progresso por Mrito Profissional
a mudana para o padro de vencimen-
to imediatamente subseqente, a cada 2
(dois) anos de efetivo exerccio, desde que o
servidor apresente resultado fixado em pro- 7 A liberao do servidor para a reali-
grama de avaliao de desempenho, obser- zao de cursos de Mestrado e Doutorado
vado o respectivo nvel de capacitao. est condicionada ao resultado favorvel
na avaliao de desempenho. (Includo pela
3 O servidor que fizer jus Progresso Medida Provisria n 431, de 2008)
por Capacitao Profissional ser posicio-
nado no nvel de capacitao subseqente, 8 Os critrios bsicos para a liberao a
no mesmo nvel de classificao, em padro que se refere o 7o sero estabelecidos em
de vencimento na mesma posio relativa a Portaria conjunta dos Ministros de Estado
que ocupava anteriormente, mantida a dis- do Planejamento, Oramento e Gesto e da
tncia entre o padro que ocupava e o pa- Educao. (Includo pela Medida Provisria
dro inicial do novo nvel de capacitao. n 431, de 2008)
4 No cumprimento dos critrios estabe- 6 Para fins de aplicao do disposto no
lecidos no Anexo III desta Lei, vedada a 1o deste artigo aos servidores titulares de
soma de cargas horrias de cursos de capa- cargos de Nvel de Classificao E, a conclu-
citao. so, com aproveitamento, na condio de
aluno regular, de disciplinas isoladas, que
4 No cumprimento dos critrios estabe- tenham relao direta com as atividades
lecidos no Anexo III, permitido o somat- inerentes ao cargo do servidor, em cursos
rio de cargas horrias de cursos realizados de Mestrado e Doutorado reconhecidos
pelo servidor durante a permanncia no n- pelo Ministrio da Educao MEC, desde
vel de capacitao em que se encontra e da que devidamente comprovada, poder ser
carga horria que excedeu exigncia para considerada como certificao em Progra-
progresso no interstcio do nvel anterior, ma de Capacitao para fins de Progresso
vedado o aproveitamento de cursos com por Capacitao Profissional, conforme dis-
carga horria inferior a 20 (vinte) horas- ciplinado em ato do Ministro de Estado da
-aula. (Redao dada pela Lei n 12.772, de Educao. (Includo pela Lei n 11,784, de
2012) 2008)
5 A mudana de nvel de capacitao e 7 A liberao do servidor para a reali-
de padro de vencimento no acarretar zao de cursos de Mestrado e Doutorado
mudana de nvel de classificao. est condicionada ao resultado favorvel na
6 Para fins de aplicao do disposto no avaliao de desempenho. (Includo pela Lei
1o deste artigo aos servidores titulares de n 11,784, de 2008)
cargos de Nvel de Classificao E, a con- 8 Os critrios bsicos para a liberao a
cluso, com aproveitamento, na condio que se refere o 7o deste artigo sero es-
de aluno regular, de disciplinas isoladas, tabelecidos em Portaria conjunta dos Minis-
que tenham relao direta com as ativida- tros de Estado do Planejamento, Oramen-
des inerentes ao cargo do servidor, em cur- to e Gesto e da Educao. (Includo pela
sos de Mestrado e Doutorado reconhecidos Lei n 11,784, de 2008)
pelo MEC, desde que devidamente compro-
vada, poder ser considerada como certi- Art. 10-A. A partir de 1o de maio de 2008, o in-
ficao em Programa de Capacitao para terstcio para Progresso por Mrito Profissional
fins de Progresso por Capacitao Profis- na Carreira, de que trata o 2o do art. 10, passa
sional, conforme disciplinado em ato do Mi- a ser de dezoito meses de efetivo exerccio. (In-
nistro de Estado da Educao. (Includo pela cludo pela Medida Provisria n 431, de 2008)
Medida Provisria n 431, de 2008)
Pargrafo nico. Na contagem do inters-
tcio necessrio Progresso por Mrito
Profissional de que trata o caput, ser apro- II a obteno dos certificados relativos
veitado o tempo computado desde a ltima ao ensino fundamental e ao ensino mdio,
progresso. (Includo pela Medida Provis- quando excederem a exigncia de escolari-
ria n 431, de 2008) dade mnima para o cargo do qual o servi-
dor titular, ser considerada, para efeito
Art. 10-A. A partir de 1o de maio de 2008, o de pagamento do Incentivo Qualificao,
interstcio para Progresso por Mrito Profissio- como conhecimento relacionado direta-
nal na Carreira, de que trata o 2o do art. 10 mente ao ambiente organizacional.
desta Lei, passa a ser de 18 (dezoito) meses de
efetivo exerccio. (Includo pela Lei n 11,784, de 1 Os percentuais do Incentivo Qualifi-
2008) cao no so acumulveis e sero incorpo-
rados aos respectivos proventos de aposen-
Pargrafo nico. Na contagem do interst- tadoria e penso.
cio necessrio Progresso por Mrito Pro-
fissional de que trata o caput deste artigo, 2 O Incentivo Qualificao somente in-
ser aproveitado o tempo computado des- tegrar os proventos da aposentadoria e as
de a ltima progresso. (Includo pela Lei n penses quando os certificados dos cursos
11,784, de 2008) considerados para a sua concesso tiverem
sido obtidos no perodo em que o servidor
Art. 11. Ser institudo Incentivo Qualificao estiver em atividade.
ao servidor que possuir educao formal supe-
rior ao exigido para o cargo de que titular, na 2 O Incentivo Qualificao somente in-
forma de regulamento. tegrar os proventos de aposentadorias e as
penses quando os certificados considera-
Art. 12. O Incentivo Qualificao ser devido dos para a sua concesso tiverem sido ob-
aps 4 (quatro) anos de efetivo exerccio no car- tidos at a data em que se deu a aposenta-
go e ter por base percentual calculado sobre o doria ou a instituio da penso. (Redao
padro de vencimento percebido pelo servidor, dada pela Lei n 11.233, de 2005)
na forma do Anexo IV desta Lei, observados os
seguintes parmetros: 3 Para fins de concesso do Incentivo
Qualificao, o Poder Executivo definir as
Art. 12. O Incentivo Qualificao ter por reas de conhecimento relacionadas direta
base percentual calculado sobre o padro de e indiretamente ao ambiente organizacio-
vencimento percebido pelo servidor, na forma nal e os critrios e processos de validao
do Anexo IV desta Lei, observados os seguintes dos certificados e ttulos, observadas as di-
parmetros: (Redao dada pela Medida Provi- retrizes previstas no 2o do art. 24 desta
sria n 431, de 2008) Lei.
Art. 12. O Incentivo Qualificao ter por 4 A partir de 1o de janeiro de 2013, o In-
base percentual calculado sobre o padro de centivo Qualificao de que trata o caput
vencimento percebido pelo servidor, na forma ser concedido aos servidores que possu-
do Anexo IV desta Lei, observados os seguintes rem certificado, diploma ou titulao que
parmetros: (Redao dada pela Lei n 11,784, exceda a exigncia de escolaridade mnima
de 2008) para ingresso no cargo do qual titular, in-
I a aquisio de ttulo em rea de conhe- dependentemente do nvel de classificao
cimento com relao direta ao ambiente or- em que esteja posicionado, na forma do
ganizacional de atuao do servidor enseja- Anexo IV. (Includo pela Lei n 12.772, de
r maior percentual na fixao do Incentivo 2012)
Qualificao do que em rea de conheci-
mento com relao indireta; e
CAPTULO VI Art. 14. Os vencimentos bsicos do Plano de
DA REMUNERAO Carreira dos Cargos Tcnico-Administrativos em
Educao esto estruturados na forma do Ane-
Art. 13. A remunerao dos integrantes do xo I-C desta Lei, com efeitos financeiros a par-
Plano de Carreira ser composta do vencimento tir das datas nele especificadas.(Redao dada
bsico, correspondente ao valor estabelecido pela Lei n 11,784, de 2008)
para o padro de vencimento do nvel de Pargrafo nico. Sobre os vencimentos b-
classificao e nvel de capacitao ocupados sicos referidos no caput deste artigo incidi-
pelo servidor, acrescido dos incentivos previstos ro os reajustes concedidos a ttulo de re-
nesta Lei e das demais vantagens pecunirias viso geral da remunerao dos servidores
estabelecidas em lei. pblicos federais.
Pargrafo nico. Os integrantes do Plano
de Carreira no faro jus Gratificao
Temporria GT, de que trata a Lei n
10.868, de 12 de maio de 2004, e CAPTULO VII
Gratificao Especfica de Apoio Tcnico- DO ENQUADRAMENTO
Administrativo e Tcnico-Martimo s
Instituies Federais de Ensino GEAT, de Art. 15. O enquadramento previsto nesta Lei
que trata a Lei n 10.908, de 15 de julho de ser efetuado de acordo com a Tabela de Corre-
2004. lao, constante do Anexo VII desta Lei.
Art. 13-A. Os servidores lotados nas Instituies 1 O enquadramento do servidor na Ma-

Federais de Ensino integrantes do Plano de triz Hierrquica ser efetuado no prazo m-
Carreira dos Cargos Tcnico-Administrativos em ximo de 90 (noventa) dias aps a publicao
Educao no faro jus Vantagem Pecuniria desta Lei, observando-se:
Individual VPI instituda pela Lei n 10.698, I o posicionamento inicial no Nvel de Ca-
de 2 de julho 2003. (Includo pela Medida pacitao I do nvel de classificao a que
Provisria n 431, de 2008) pertence o cargo; e
Art. 13-A. Os servidores lotados nas Instituies II o tempo de efetivo exerccio no servio
Federais de Ensino integrantes do Plano de pblico federal, na forma do Anexo V desta
Carreira dos Cargos Tcnico-Administrativos em Lei.
Educao no faro jus Vantagem Pecuniria
Individual VPI instituda pela Lei n 10.698, de 2 Na hiptese de o enquadramento de
2 de julho de 2003. (Includo pela Lei n 11,784, que trata o 1o deste artigo resultar em
de 2008) vencimento bsico de valor menor ao soma-
trio do vencimento bsico, da Gratificao
Art. 14. A tabela de valores dos padres de Temporria GT e da Gratificao Especfica
vencimento encontra-se definida no Anexo de Apoio Tcnico-Administrativo e Tcnico-
I desta Lei, sendo constante a diferena -Martimo s Instituies Federais de Ensino
percentual entre um padro de vencimento e o GEAT, considerados no ms de dezembro
seguinte. de 2004, proceder-se- ao pagamento da
Art. 14. O vencimento bsico do Plano de diferena como parcela complementar, de
Carreira dos Cargos Tcnico-Administrativos em carter temporrio. (Vide Lei n 12.772, de
Educao est estruturado na forma do Anexo 2012)
I-C desta Lei, com efeitos financeiros a partir das 3A parcela complementar a que se refe-
datas nele especificadas.(Redao dada pela re o 2 deste artigo ser considerada para
Medida Provisria n 431, de 2008) todos os efeitos como parte integrante do
novo vencimento bsico, e ser absorvida dos nos cargos equivalentes do Plano de
por ocasio da reorganizao ou reestrutu- Carreira de que trata esta Lei.
rao da carreira ou tabela remuneratria,
inclusive para fins de aplicao da tabela Art. 18. O Poder Executivo promover, median-
constante do Anexo I-B desta Lei. (Vide Lei te decreto, a racionalizao dos cargos integran-
n 12.772, de 2012) tes do Plano de Carreira, observados os seguin-
tes critrios e requisitos:
4 O enquadramento do servidor no nvel
de capacitao correspondente s certifica- I unificao, em cargos de mesma deno-
es que possua ser feito conforme regu- minao e nvel de escolaridade, dos cargos
lamento especfico, observado o disposto de denominaes distintas, oriundos do
no art. 26, inciso III, e no Anexo III desta Lei, Plano nico de Classificao e Retribuio
bem como a adequao das certificaes ao de Cargos e Empregos, do Plano de Classifi-
Plano de Desenvolvimento dos Integrantes cao de Cargos PCC e de planos correla-
da Carreira dos Cargos Tcnico-Administra- tos, cujas atribuies, requisitos de qualifi-
tivos em Educao, previsto no art. 24 desta cao, escolaridade, habilitao profissional
Lei. 5 Os servidores redistribudos para as ou especializao exigidos para ingresso se-
Instituies Federais de Ensino sero en- jam idnticos ou essencialmente iguais aos
quadrados no Plano de Carreira no prazo cargos de destino;
de 90 (noventa) dias da data de publicao II transposio aos respectivos cargos, e
desta Lei. incluso dos servidores na nova situao,
Art. 16. O enquadramento dos cargos referido obedecida a correspondncia, identidade e
no art. 1o desta Lei dar-se- mediante opo similaridade de atribuies entre o cargo de
irretratvel do respectivo titular, a ser formali- origem e o cargo em que for enquadrado; e
zada no prazo de 60 (sessenta) dias a contar do III posicionamento do servidor ocupante
incio da vigncia desta Lei, na forma do termo dos cargos unificados em nvel de classi-
de opo constante do Anexo VI desta Lei. (Vide ficao e nvel de capacitao e padro de
Lei n 11,784, de 2008) vencimento bsico do cargo de destino, ob-
Pargrafo nico. O servidor que no forma- servados os critrios de enquadramento es-
lizar a opo pelo enquadramento compo- tabelecidos por esta Lei.
r quadro em extino submetido Lei n Art. 19. Ser instituda em cada Instituio Fe-
7.596, de 10 de abril de 1987, cujo cargo deral de Ensino Comisso de Enquadramento
ser transformado em cargo equivalente do responsvel pela aplicao do disposto neste
Plano de Carreira quando vagar. Captulo, na forma prevista em regulamento.
Art. 17. Os cargos vagos dos grupos Tcnico- 1 O resultado do trabalho efetuado pela
-Administrativo e Tcnico-Martimo do Plano Comisso de que trata o caput deste artigo
nico de Classificao e Retribuio de Cargos e ser objeto de homologao pelo colegiado
Empregos, de que trata a Lei n 7.596, de 10 de superior da Instituio Federal de Ensino.
abril de 1987, ficam transformados nos cargos
equivalentes do Plano de Carreira de que trata 2 A Comisso de Enquadramento ser
esta Lei. composta, paritariamente, por servidores
integrantes do Plano de Carreira da res-
Pargrafo nico. Os cargos vagos de nvel pectiva instituio, mediante indicao dos
superior, intermedirio e auxiliar, no orga- seus pares, e por representantes da admi-
nizados em carreira, redistribudos para as nistrao superior da Instituio Federal de
Instituies Federais de Ensino, at a data Ensino.
da publicao desta Lei, sero transforma-
Art. 20. Para o efeito de subsidiar a elaborao sentantes do Ministrio da Educao, dos
do Regulamento de que trata o inciso III do art. dirigentes das IFES e das entidades repre-
26 desta Lei, a Comisso de Enquadramento re- sentativas da categoria.
lacionar, no prazo de 180 (cento e oitenta) dias
a contar da data de sua instalao, os servidores 2 A forma de designao, a durao do
habilitados a perceber o Incentivo Qualifica- mandato e os critrios e procedimentos de
o e a ser enquadrados no nvel de capacita- trabalho da Comisso Nacional de Supervi-
o, nos termos dos arts. 11, 12 e 15 desta Lei. so sero estabelecidos em regulamento.
Art. 21. O servidor ter at 30 (trinta) dias, a 3 Cada Instituio Federal de Ensino de-
partir da data de publicao dos atos de enqua- ver ter uma Comisso Interna de Supervi-
dramento, de que tratam os 1o e 2o do art. so do Plano de Carreira dos Cargos Tcni-
15 desta Lei, para interpor recurso na Comisso co-Administrativos em Educao composta
de Enquadramento, que decidir no prazo de 60 por servidores integrantes do Plano de Car-
(sessenta) dias. reira, com a finalidade de acompanhar,
orientar, fiscalizar e avaliar a sua implemen-
Pargrafo nico. Indeferido o recurso pela tao no mbito da respectiva Instituio
Comisso de Enquadramento, o servidor Federal de Ensino e propor Comisso Na-
poder recorrer ao rgo colegiado mximo cional de Superviso as alteraes necess-
da Instituio Federal de Ensino. rias para seu aprimoramento.
Art. 23. Aplicam-se os efeitos desta Lei:
I aos servidores aposentados, aos pensio-
CAPTULO VIII nistas, exceto no que se refere ao estabele-
DISPOSIES FINAIS E TRANSITRIAS cido no art. 10 desta Lei;
Art. 22. Fica criada a Comisso Nacional de Su- II aos titulares de empregos tcnico-admi-
perviso do Plano de Carreira, vinculada ao Mi- nistrativos e tcnico-martimos integrantes
nistrio da Educao, com a finalidade de acom- dos quadros das Instituies Federais de En-
panhar, assessorar e avaliar a implementao sino vinculadas ao Ministrio da Educao,
do Plano de Carreira, cabendo-lhe, em especial: em relao s diretrizes de gesto dos car-
gos e de capacitao e aos efeitos financei-
I propor normas regulamentadoras desta ros da incluso e desenvolvimento na Ma-
Lei relativas s diretrizes gerais, ingresso, triz Hierrquica e da percepo do Incentivo
progresso, capacitao e avaliao de de- Qualificao, vedada a alterao de re-
sempenho; gime jurdico em decorrncia do disposto
II acompanhar a implementao e propor nesta Lei.
alteraes no Plano de Carreira; Art. 24. O plano de desenvolvimento institu-
III avaliar, anualmente, as propostas de cional de cada Instituio Federal de Ensino
lotao das Instituies Federais de Ensino, contemplar plano de desenvolvimento dos in-
conforme inciso I do 1o do art. 24 desta tegrantes do Plano de Carreira, observados os
Lei; e princpios e diretrizes do art. 3 desta Lei.
IV examinar os casos omissos referentes 1 O plano de desenvolvimento dos inte-

ao Plano de Carreira, encaminhando-os grantes do Plano de Carreira dever conter:
apreciao dos rgos competentes. I dimensionamento das necessidades ins-
1A Comisso Nacional de Superviso titucionais, com definio de modelos de
ser composta, paritariamente, por repre-
alocao de vagas que contemplem a diver- criao e extino de cargos no mbito do Siste-
sidade da instituio; ma Federal de Ensino.
II Programa de Capacitao e Aperfeioa- Art. 26. O Plano de Carreira, bem como seus
mento; e efeitos financeiros, ser implantado gradual-
mente, na seguinte conformidade:
III Programa de Avaliao de Desempe-
nho. I incorporao das gratificaes de que
trata o 2 do art. 15 desta Lei, enquadra-
2 O plano de desenvolvimento dos inte- mento por tempo de servio pblico federal
grantes do Plano de Carreira ser elaborado e posicionamento dos servidores no 1 (pri-
com base em diretrizes nacionais estabe- meiro) nvel de capacitao na nova tabela
lecidas em regulamento, no prazo de 100 constante no Anexo I desta Lei, com incio
(cem) dias, a contar da publicao desta Lei. em 1o de maro de 2005;
3 A partir da publicao do regulamen- II implantao de nova tabela de venci-
to de que trata o 2o deste artigo, as Ins- mentos constante no Anexo I-B desta Lei,
tituies Federais de Ensino disporo dos em 1 de janeiro de 2006; e
seguintes prazos:
III implantao do Incentivo Qualifica-
I 90 (noventa) dias para a formulao do o e a efetivao do enquadramento por
plano de desenvolvimento dos integrantes nvel de capacitao, a partir da publicao
do Plano de Carreira; do regulamento de que trata o art. 11 e o
II 180 (cento e oitenta) dias para formula- 4 do art. 15 desta Lei.
o do programa de capacitao e aperfei- Pargrafo nico. A edio do regulamento
oamento; e referido no inciso III do caput deste artigo
III 360 (trezentos e sessenta) dias para o fica condicionada ao cumprimento do dis-
incio da execuo do programa de avalia- posto nos arts. 16 e 17 da Lei Complemen-
o de desempenho e o dimensionamento tar no 101, de 4 de maio de 2000.
das necessidades institucionais com a defi- Art. 26-A. Alm dos casos previstos na legisla-
nio dos modelos de alocao de vagas. o vigente, o ocupante de cargo do Plano de
4 Na contagem do interstcio necessrio Carreira dos Cargos Tcnico-Administrativos em
Progresso por Mrito Profissional, ser Educao poder afastar-se de suas funes
aproveitado o tempo computado entre a para prestar colaborao a outra instituio fe-
data em que tiver ocorrido a ltima pro- deral de ensino ou de pesquisa e ao Ministrio
gresso processada segundo os critrios da Educao, com nus para a instituio de ori-
vigentes at a data da publicao desta Lei gem, no podendo o afastamento exceder a 4
e aplicveis ao Plano nico de Classifica- (quatro) anos. (Includo pela Lei n 11.233, de
o e Retribuio de Cargos e Empregos e 2005)
a data em que tiver sido feita a implantao Pargrafo nico. O afastamento de que tra-
do programa de avaliao de desempenho, ta o caput deste artigo ser autorizado pelo
previsto neste artigo, em cada Instituio dirigente mximo da IFE e dever estar vin-
Federal de Ensino. culado a projeto ou convnio com prazos e
Art. 25. O Ministrio da Educao, no prazo de finalidades objetivamente definidos. (Inclu-
12 (doze) meses a contar da publicao desta do pela Lei n 11.233, de 2005)
Lei, promover avaliao e exame da poltica re- Art. 26-B. vedada a aplicao do instituto da
lativa a contratos de prestao de servios e redistribuio aos cargos vagos ou ocupados,
dos Quadros de Pessoal das Instituies Fede-
rais de Ensino para outros rgos e entidades da
administrao pblica e dos Quadros de Pessoal
destes rgos e entidades para aquelas institui-
es. (Includo pela Medida Provisria n 431,
de 2008)
Pargrafo nico. O disposto no caput des-
te artigo no se aplica s redistribuies de
cargos entre Instituies Federais de Ensi-
no. (Includo pela Medida Provisria n 431,
de 2008)
Art. 26-B. vedada a aplicao do instituto da
redistribuio aos cargos vagos ou ocupados,
dos Quadros de Pessoal das Instituies Fede-
rais de Ensino para outros rgos e entidades da
administrao pblica e dos Quadros de Pessoal
destes rgos e entidades para aquelas institui-
es. (Includo pela Lei n 11,784, de 2008)
Pargrafo nico. O disposto no caput des-
te artigo no se aplica s redistribuies de
cargos entre Instituies Federais de Ensi-
no. (Includo pela Lei n 11,784, de 2008)
Art. 27. Esta Lei entra em vigor na data de sua
publicao.
Braslia, 12 de janeiro de 2005; 184o da Inde-
pendncia e 117o da Repblica.
LUIZ INCIO LULA DA SILVA
Tarso Genro
Nelson Machado
Este texto no substitui o publicado no D.O.U.
de 13.1.2005
Slides Plano de Carreira dos Cargos Tcnico-Administrativos em

Educao PCCTAE (Lei n 11.091/2005) e suas alteraes.
PARA QUE SERVE ESTA LEI 11.091/2005??
ESTRUTURA ESPECIFICA DISPE SOBRE

OS CARGOS ATRIBUIES E O INGRESSO
REMUNERAES NA CARREIRA
SERVIDORES QUE INGRESSARO NOS

QUADROS DOS INSTITUTOS FEDERAIS
NOS CARGOS TCNICOS-
ADMINISTRATIVOS
DISPOSIES PRELIMINARES
PLANO DE CARREIRA
TCNICOS
ADMINISTRATIVOS
CARGO EFETIVO DE
CARGO EFETIVO TC.
TC. ADMINISTRATIVO
MARTIMO (LEI 7.596/87)
AMBOS OS CARGOS INTEGRAM O

QUADRO DE PESSOAL DAS
INSTITUIES FEDERAIS DE ENSINO
DISPOSIES PRELIMINARES
PLANO DE CARREIRA
TCNICOS ADMINISTRATIVOS
REGIME JURDICO
PELA LEI 8.112/90
IFS so rgos vinculados ao Min. da Educao e

tem por finalidade desenvolver e aperfeioar a
pesquisa e o ensino e a extenso dos integrantes do
Sistema Federal de Ensino
ORGANIZAO DO QUADRO DE PESSOAL
PRINCPIOS E DIRETRIZES
OBSERVADOS
NATUREZA DO
PROCESSO
EDUCATIVO QUALIDADE
DO PROCESSO
DINMICA DA DE TRABALHO
PESQUISA/
EXTENSO E ENSINO
INVESTIDURA PLANEJAMENTO
FUNO SOCIAL/ OBJETIVOS NOS CARGOS ESTRATGICO E
DO SISTEMA FEDERAL DE MEDIANTE DESENVOLVIMENTO DAS
ENSINO CONCURSO INSTITUIES
ORGANIZAO DO QUADRO DE PESSOAL
PRINCPIOS E DIRETRIZES
OBSERVADOS
OPORTUNIDADE DE
DESENVOLVIMENTO DO
ACESSO S FUNES
SERVIDOR CONFORME
DE CHEFIA/ DIREO/
OBJETIVOS
ASSESSORAMENTO
INSTITUCIONAIS
PROGRAMAS DE AVALIAO DE
CAPACITAO (INCLUSIVE DESEMPENHO FUNCIONAL
EDUCAO FORMAL) DE SERVIDORES
FORMAS DE AVALIAO DO QUADRO DE PESSOAL

PELA INSTITUIO FEDERAL DE ENSINO
CRITRIOS/
VARIVEIS
DEMANDAS INOVAES
INSTITUCIONAIS TCNOLGICAS
MODERNIZAO DOS
PROPORO ENTRE QUANTITATIVOS PROCESSOS DE
E DA FORA DE TRABALHO DO TRABALHO NO MBITO
PLANO DE CARREIRA E USURIOS DA INSTITUIO
DISPOSIES SOBRE CONCEITOS DESCRITOS NA LEI
PLANO DE CARREIRA - de princpios, diretrizes e normas que regulam o

desenvolvimento profissional dos servidores titulares de cargos que integram
determinada carreira, constituindo-se em instrumento de gesto do rgo ou
entidade;
NVEL DE CLASSIFICAO - conjunto de cargos de mesma hierarquia,

classificados a partir do requisito de escolaridade, nvel de responsabilidade,
conhecimentos, habilidades especficas, formao especializada (complexidade
do cargo);
PADRO DE VENCIMENTO - Posio do servidor na escala de vencimento da

carreira em funo do nvel de capacitao, cargo e nvel de classificao;
DISPOSIES SOBRE CONCEITOS DESCRITOS NA LEI
CARGO - conjunto de atribuies e responsabilidades previstas na estrutura

organizacional do servidor;
NVEL DE CAPACITAO - posio do servidor na Matriz Hierrquica dos

Padres de Vencimento em decorrncia da capacitao profissional para o
exerccio das atividades do cargo ocupado, realizada aps o ingresso;
(POSTERIOR CLASSIFICAO)
AMBIENTE ORGANIZACIONAL - rea especfica de atuao do servidor,

integrada por atividades afins ou complementares;
USURIOS - pessoas ou coletividades internas ou externas Instituio Federal

de Ensino que usufruem direta ou indiretamente dos servios por ela
prestados.
ESTRUTURA DO PLANO DE CARREIRA

ESTRUTURA EM 5 NVEIS
DE CLASSIFICAO E 4
NVEIS DE CAPACITAO
NVEL DE NVEL DE
CLASSIFICAO A CLASSIFICAO E
NVEL DE NVEL DE NVEL DE

CLASSIFICAO B CLASSIFICAO C CLASSIFICAO D
DISPOSIES SOBRE A ESTRUTURA DO PLANO DE

CARREIRA
A CAPACITAO SE ALTERA QUANDO O SERVIDOR
CERTIFICADO EM CURSO DE CAPACITAO,
OBEDECENDO OS REQUISITOS IMPOSTOS (ACONTECE
DENTRO DO NVEL DE CLASSIFICAO)
EXEMPLO: SERVIDOR CLASSIFICADO NO NVEL 4,

CAPACITADO NO NVEL 4
NVEL E, CAPACITAO IV CUMPRIU CURSO DE

CAPACITAO/APERFEIOAMENTO DE 180 HORAS
DISPOSIES SOBRE A ESTRUTURA DO PLANO DE
CARREIRA
SEM PREJUZO DAS ATRIBUIES ESPECFICAS DE CADA CARGO, TODOS

POSSUEM AS SEGUINTES INCUMBNCIAS:
PLANEJAR/ORGANIZAR/EXECUTAR/AVALIAR ATIVIDADES DO APOIO

TCNICO-ADM. DO ENSINO
PLANEJAR/ORGANIZAR/EXECUTAR/AVALIAR AS ATIVIDADES RELATIVAS

PESQUISA E EXTENSO DAS INSTITUIES FEDERAIS DE ENSINO
EXECUTAR TAREFAS ESPECFICAS, POR MEIO DE RECURSOS

MATERIAIS/FINANCEIROS/OUTROS PARA GARANTIR A EFICINCIA DAS
ATIVIDADES DAS INSTITUIES DE ENSINO.
FLUXOGRAMA - INGRESSO NO CARGO
INGRESSO NO CONCURSO PBLICO EXIGNCIA CONFORME

PLANO DE CARREIRA DE PROVAS/ PROVAS E O CARGO
PADRO 1 TTULOS
O EDITAL DEVE AINDA DESCREVER PUBLICAO DE EDITAL CONFORME

O AMBIENTE ORGANIZACIONAL AS FASES DO CONCURSO,
ONDE ESTARO LOTADAS AS REQUISITOS, CRITRIOS
VAGAS ELIMINATRIOS E CLASSIFICATRIOS
FORMAS DE DESENVOLVIMENTO NA CARREIRA

DESENVOLVIMENTO
DO SERVIDOR
PROMOO
PROGRESSO POR
CAPACITAO PROGRESSO POR MRITO
PROFISSIONAL PROFISSIONAL Mudana
Mudana de nvel de no padro de vencimento
Capacitao
O DESENVOLVIMENTO
OCORRE EXCLUSIVAMENTE
NESTAS DUAS FORMAS

CAPACITAO
PROFISSIONAL
MUDANA DE NVEL DE RESPEITO AO INTERSTCIO

CAPACITAO NO DE 18 MESES PARA NOVA
MESMO CARGO E CAPACITAO QUE
PADRO DE IMPLIQUE EM MUDANA
VENCIMENTO DE NVEL
DEPENDE DE CERTIFICAO
EM PROGRAMA DE
CAPACITAO COMPATVEL
COM O CARGO OCUPADO
CAPACITAO
MRITO
PROFISSIONAL
MUDANA NO PADRO DEPENDE QUE O SERVIDOR

DE VENCIMENTO APRESENTE RESULTADO
IMEDIATAMENTE FIXADO EM PROGRAMA DE
SUBSEQUENTE AVALIAO DE
DESEMPENHO
OCORRE A CADA 2 ANOS

DE EFETIVO SERVIO P.S. DEVE SER
RESPEITADO O NVEL DE
CAPACITAO
DISPOSIES GERAIS SOBRE O DESENVOLVIMENTO

NA CARREIRA
- A MUDANA DE NVEL DE CAPACITAO E PADRO DE
VENCIMENTO NO ACARRETA EM MUDANA DE NVEL DE
CLASSIFICAO;
- LIBERAO DE SERVIDOR PARA CURSAR

MESTRADO/DOUTORADO CONDICIONA-SE AO RESULTADO
FAVORVEL NA AVALIAO DE DESEMPENHO;
- NO CUMPRIMENTO DOS CRITRIOS PARA CAPACITAO

PROFISSIONAL, PODE HAVER SOMATRIO DE CARGA HORRIA
DURANTE A PERMANNCIA DO SERVIDOR NO NVEL EM QUE SE
ENCONTRA.
DISPOSIES GERAIS SOBRE O DESENVOLVIMENTO

NA CARREIRA
- NA CAPACITAO PROFISSIONAL VEDADO O

APROVEITAMENTO DE CURSOS INFERIORES A 20 HORAS.
- EM 1/05/2008 INSTITUU-SE O INTERSTCIO DE 18 MESES PARA

PROGRESSO POR MRITO PROFISSIONAL;
- O SERVIDOR QUE POSSUIR FORMAO SUPERIOR AO EXIGIDO

PARA O CARGO QUE TITULAR RECEBER UM INCENTIVO
QUALIFICAO
INCENTIVO
QUALIFICAO
CERTIFICADOS DE ENSINO MDIO E

O SERVIDOR DEVER POSSUIR
FUNDAMENTAL, QUANDO EXCEDEREM
AQUISIO DE TTULO EM REA
A EXIGENCIA DE ESCOLARIDADE
RELACIONADA AO SEU
MNIMA PARA A QUAL O SERVIDOR
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
TITULAR.
DISPOSIES SOBRE INCENTIVOS QUALIFICAO
- NO SO ACUMULVEIS, MAS CONTAM-SE PARA FINS DE

PROVENTOS DE APOSENTADORIA E PENSO;
- O PODER EXECUTIVO DEFINIR AS REAS DE CONHECIMENTO

RELACIONADAS DIRETA/INDIRETAMENTE AO AMBIENTRE
ORGANIZACIONAL E CRITRIOS DE CONCESSO PARA EFETUAR O
R. PAGAMENTO.
- A PARTIR DE 1/01/2013 O INCENTIVO SER PAGO AOS

SERVIDORES QUE POSSUREM TITULAO QUE EXCEDA A EXIGIDA
PARA O CARGO.
REMUNERAO
COMPOSIO
VENCIMENTO BSICO DEMAIS VANTAGENS

(CONFORME O NVEL DE PECUNIRIAS PREVISTAS
CLASSIFICAO/ EM LEI
CAPACITAO DO
SERVIDOR) ACRSCIMOS DOS
INCENTIVOS PREVISTOS
NA LEI
REAJUSTES CONCEDIDOS AOS SERV.
PB. FEDERAIS INCIDEM SOBRE OS
VENCIMENTOS BSICOS
ENQUADRAMENTO
CONFORME TABELA VII
DA LEI 11.091/2005
O ENQUADRAMENTO O TEMPO DE EFETIVO

DO SERVIDOR NA SERVIO PBLICO
MATRIZ HIERRQUICA FEDERAL
NO MX. 90 DIAS DA
PUBLICAO DA LEI
DEVE SER OBSERVADO O POSICIONAMENTO

INICIAL NO NVEL DE CAPACITAO DO NVEL
DE CLASSIFICAO QUE PERTENCE O CARGO
RACIONALIZAO DOS CARGOS INTEGRANTES DO PLANO

DE CARREIRA
CRITRIOS E
REQUISITOS
UNIFICAO EM CARGOS DE TRANSPOSIO AOS
MESMA DENOMINAO/NVEL RESPECTIVOS CARGOS E
DE ESCOLARIDADE CUJAS INCLUSO DOS SERVIDORES NA
EXIGNCIAS DO CARGO SEJAM NOVA SITUAO OBSERVADA A
IDNTICAS/ESSENCIALMENTE CORRESPONDNCIA DO CARGO
IGUAIS AO CARGO DE DESTINO DE ORIGEM
POSICIONAMENTO DO SERVIDOR OCUPANTE DE CARGO

UNIFICADO EM NVEL DE CAPACITAO/ CLASSIFICAO E DO
PADRO DE VENCIMENTO BSICO DE CARGO DE DESTINO
DISPOSIES SOBRE A REALIZAO DO
ENQUADRAMENTO
ENQUADRAMENTO
UMA COMISSO DE HAVER A PUBLICAO DE

ENQUADRAMENTO FORMADA REGULAMENTO QUE
POR SERVIDORES INTEGRANTES UTILIZANDO OS CRITRIOS DE LEI
DO PLANO DE CARREIRA FAR FAR O ENQUADRAMENTO DOS
O PROCEDIMENTO SERVIDORES
O RESULTADO DO TRABALHO DA
COMISSO SER HOMOLOGADO
PELO COLEGIADO DA INSTITUIO
SUPERIOR DE ENSINO

ENQUADRAMENTO
PRAZOS
A COMISSO TEM O PRAZO DE 180 DA PUBLICAO DOS ATOS, O

DIAS CONTADOS DE SUA SERVIDOR TEM O PRAZO DE 30 DIAS
INSTALAO PARA SUBSIDIAR A PARA INTERPOR RECURSO
ELABORAO DO REGULAMENTO COMISSO DE ENQUADRAMENTO (A
DE ENQUADRAMENTO DECISO NO PRAZO DE 60 DIAS)

ENQUADRAMENTO
CASO O RECURSO SEJA INDEFERIDO

PELA COMISSO, O SERVIDOR PODER
RECORRER AO RGO COLEGIADO
MXIMO DA INSTITUIO DE ENSINO
DISPOSIES FINAIS
CRIAO DA COMISSO NACIONAL DE
SUPERVISO DO PLANO DE CARREIRA
COM AS SEGUINTES COMPETNCIAS
PROPOR NORMAS APRECIAR AS PROPOSTAS

REGULAMENTADORAS DE LOTAES DAS
DESTA LEI INSTITUIES FEDERAIS DE
ENSINO
ACOMPANHAR A EXAMINAR OS CASOS

IMPLEMENTAO E OMISSOS DO PLANO DE
PROPOR ALTERAES NO CARREIRA E ENCAMINHAR
PLANO DE CARREIRA AOS RGOS COMPETENTES
COMISSO NACIONAL DE SUPERVISO
COMPOSIO
ENTIDADES
DIRIGENTES
REPRESENTATIVAS DAS
DAS IFES
CATEGORIAS
REPRESENTANTES DO
MINISTRIO DA
EDUCAO
DISPOSIES FINAIS
CADA IFS TER UMA COMISSO INTERNA DE

SUPERVISO DO PLANO DE CARREIRA DOS
CARGOS TCNICO-ADMINISTRATIVOS EM
EDUCAO, COMPOSTA POR SERVIDORES
INTEGRANTES DO PLANO DE CARREIRA
ESTA COMISSO TEM A FINALIDADE DE

ACOMPANHAR/ORIENTAR/FISCALIZAR E AVALIAR
SUA IMPLEMENTAO NO MBITO DE CADA IF.
DISPOSIES FINAIS A QUEM DE APLICA ESTA LEI
APLICABILIDADE
SERVIDORES TITULARES DE EMPREGO TCNICO-

APOSENTADOS/ ADMINISTRATIVO E TCNICOS
PENSIONISTAS MARTIMOS INTEGRANTES DOS
QUADROS DE INSTITUIES
FEDERAIS DE ENSINO VINCULADOS
AO MINISTRIO DA EDUCAO
DISPOSIES FINAIS PLANO DE DESENVOLVIMENTO

DOS INTEGRANTES DE CARREIRA
REQUISITOS
DIMENSIONAMENTO PROGRAMA DE
DAS NECESSIDADES AVALIAO DE
INSTITUCIONAIS DESEMPENHO
PROGRAMA DE
CAPACITAO E
APERFEIOAMENTO
DISPOSIES FINAIS IMPLANTAO GRADUAL
OBSERVANDO OS EFEITOS FINANCEIROS
IMPLANTAO DO
PLANO DE CARREIRA
IMPLANTAO DA
INCORPORAO DAS
NOVA TABELA DE
GRATIFICAES
VENCIMENTOS
IMPLANTAO DO INCENTIVO
QUALIFICAO E EFETIVAO DO
ENQUADRAMENTO POR NVEL DE
CAPACITAO
DISPOSIES FINAIS
O OCUPANTE DE CARGO JUNTO AO IF PODER AFASTAR-

SE PELO PRAZO MXIMO DE 4 ANOS PARA PRESTAR
COLABORAO A OUTRA IF OU DE PESQUISA, OU AINDA
PARA O MEC; COM NUS ORIGEM;
A REDISTRIBUIO VEDADA AOS CARGOS VAGOS OU

OCUPADOS DOS QUADROS DE PESSOAL DAS
INSTITUIES FEDERAIS DE ENSINO PARA OUTROS
RGOS E ENTIDADES DA ADM. PBLICA (MAS PODE
HAVER REDISTRIBUIO ENTRE IFS)
Legislao Especfica
LEI N 11.892, DE 29 DE DEZEMBRO DE 2008
Institui a Rede Federal de Educao Profissional, de autonomia administrativa, patrimonial,

Cientfica e Tecnolgica, cria os Institutos Fede- financeira, didtico-pedaggica e discipli-
rais de Educao, Cincia e Tecnologia, e d ou- nar. (Redao dada pela Lei n 12.677, de
tras providncias. 2012)
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que Art. 2 Os Institutos Federais so instituies
o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a de educao superior, bsica e profissional,
seguinte Lei: pluricurriculares e multicampi, especializados
na oferta de educao profissional e tecnolgi-
ca nas diferentes modalidades de ensino, com
base na conjugao de conhecimentos tcnicos
CAPTULO I e tecnolgicos com as suas prticas pedaggi-
DA REDE FEDERAL DE EDUCAO cas, nos termos desta Lei.
PROFISSIONAL, CIENTFICA 1 Para efeito da incidncia das disposi-
E TECNOLGICA es que regem a regulao, avaliao e
superviso das instituies e dos cursos de
Art. 1 Fica instituda, no mbito do sistema educao superior, os Institutos Federais
federal de ensino, a Rede Federal de Educao so equiparados s universidades federais.
Profissional, Cientfica e Tecnolgica, vinculada
ao Ministrio da Educao e constituda pelas 2 No mbito de sua atuao, os Institutos
seguintes instituies: Federais exercero o papel de instituies
acreditadoras e certificadoras de compe-
I Institutos Federais de Educao, Cincia tncias profissionais.
e Tecnologia Institutos Federais;
3 Os Institutos Federais tero autonomia
II Universidade Tecnolgica Federal do Pa- para criar e extinguir cursos, nos limites de
ran UTFPR; sua rea de atuao territorial, bem como
III Centros Federais de Educao Tecnol- para registrar diplomas dos cursos por eles
gica Celso Suckow da Fonseca CEFET RJ e oferecidos, mediante autorizao do seu
de Minas Gerais CEFET-MG; Conselho Superior, aplicando-se, no caso da
oferta de cursos a distncia, a legislao es-
IV Escolas Tcnicas Vinculadas s Universi- pecfica.
dades Federais; e (Redao dada pela Lei n
12.677, de 2012) Art. 3 A UTFPR configura-se como universidade
especializada, nos termos do pargrafo nico do
V Colgio Pedro II. (Includo pela Lei n art. 52 da Lei n 9.394, de 20 de dezembro de
12.677, de 2012) 1996, regendo-se pelos princpios, finalidades e
objetivos constantes da Lei n 11.184, de 7 de
Pargrafo nico. As instituies menciona-
outubro de 2005.
das nos incisos I, II, III e V do caput possuem
natureza jurdica de autarquia, detentoras
Art. 4-A. O Colgio Pedro II instituio federal VI Instituto Federal Baiano, mediante inte-
de ensino, pluricurricular e multicampi, vincu- grao das Escolas Agrotcnicas Federais de
lada ao Ministrio da Educao e especializada Catu, de Guanambi (Antonio Jos Teixeira),
na oferta de educao bsica e de licenciaturas. de Santa Ins e de Senhor do Bonfim;
(Includo pela Lei n 12.677, de 2012) VII Instituto Federal de Braslia, mediante
Pargrafo nico. O Colgio Pedro II equi- transformao da Escola Tcnica Federal de
parado aos institutos federais para efeito de Braslia;
incidncia das disposies que regem a au- VIII Instituto Federal do Cear, mediante
tonomia e a utilizao dos instrumentos de integrao do Centro Federal de Educao
gesto do quadro de pessoal e de aes de Tecnolgica do Cear e das Escolas Agrotc-
regulao, avaliao e superviso das insti- nicas Federais de Crato e de Iguatu;
tuies e dos cursos de educao profissio-
nal e superior. (Includo pela Lei n 12.677, IX Instituto Federal do Esprito Santo, me-
de 2012) diante integrao do Centro Federal de Edu-
cao Tecnolgica do Esprito Santo e das
Escolas Agrotcnicas Federais de Alegre, de
Colatina e de Santa Teresa;
CAPTULO II X Instituto Federal de Gois, mediante
DOS INSTITUTOS FEDERAIS DE transformao do Centro Federal de Educa-
EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA o Tecnolgica de Gois;
XI Instituto Federal Goiano, mediante in-
Seo I tegrao dos Centros Federais de Educao
DA CRIAO DOS Tecnolgica de Rio Verde e de Uruta, e da
INSTITUTOS FEDERAIS Escola Agrotcnica Federal de Ceres;
XII Instituto Federal do Maranho, me-
Art. 5 Ficam criados os seguintes Institutos Fe- diante integrao do Centro Federal de Edu-
derais de Educao, Cincia e Tecnologia: cao Tecnolgica do Maranho e das Esco-
I Instituto Federal do Acre, mediante las Agrotcnicas Federais de Cod, de So
transformao da Escola Tcnica Federal do Lus e de So Raimundo das Mangabeiras;
Acre; XIII Instituto Federal de Minas Gerais, me-
II Instituto Federal de Alagoas, mediante diante integrao dos Centros Federais de
integrao do Centro Federal de Educao Educao Tecnolgica de Ouro Preto e de
Tecnolgica de Alagoas e da Escola Agrotc- Bambu, e da Escola Agrotcnica Federal de
nica Federal de Satuba; So Joo Evangelista;
III Instituto Federal do Amap, mediante XIV Instituto Federal do Norte de Minas
transformao da Escola Tcnica Federal do Gerais, mediante integrao do Centro Fe-
Amap; deral de Educao Tecnolgica de Januria
e da Escola Agrotcnica Federal de Salinas;
IV Instituto Federal do Amazonas, median-
te integrao do Centro Federal de Educa- XV Instituto Federal do Sudeste de Minas
o Tecnolgica do Amazonas e das Escolas Gerais, mediante integrao do Centro Fe-
Agrotcnicas Federais de Manaus e de So deral de Educao Tecnolgica de Rio Pom-
Gabriel da Cachoeira; ba e da Escola Agrotcnica Federal de Bar-
bacena;
V Instituto Federal da Bahia, mediante
transformao do Centro Federal de Educa- XVI Instituto Federal do Sul de Minas Ge-
o Tecnolgica da Bahia; rais, mediante integrao das Escolas Agro-
Legislao Especfica Lei n 11.892/08 Prof Bruna Refosco
tcnicas Federais de Inconfidentes, de Ma- XXVII Instituto Federal Fluminense, me-

chado e de Muzambinho; diante transformao do Centro Federal de
XVII Instituto Federal do Tringulo Minei- Educao Tecnolgica de Campos;
ro, mediante integrao do Centro Federal XXVIII Instituto Federal do Rio Grande do
de Educao Tecnolgica de Uberaba e da Norte, mediante transformao do Centro
Escola Agrotcnica Federal de Uberlndia; Federal de Educao Tecnolgica do Rio
XVIII Instituto Federal de Mato Grosso, Grande do Norte;
mediante integrao dos Centros Federais XXIX Instituto Federal do Rio Grande do
de Educao Tecnolgica de Mato Grosso e Sul, mediante integrao do Centro Federal
de Cuiab, e da Escola Agrotcnica Federal de Educao Tecnolgica de Bento Gonal-
de Cceres; ves, da Escola Tcnica Federal de Canoas e
XIX Instituto Federal de Mato Grosso do da Escola Agrotcnica Federal de Serto;
Sul, mediante integrao da Escola Tcnica XXX Instituto Federal Farroupilha, me-
Federal de Mato Grosso do Sul e da Escola diante integrao do Centro Federal de Edu-
Agrotcnica Federal de Nova Andradina; cao Tecnolgica de So Vicente do Sul e
XX Instituto Federal do Par, mediante da Escola Agrotcnica Federal de Alegrete;
integrao do Centro Federal de Educao XXXI Instituto Federal Sul-rio-grandense,
Tecnolgica do Par e das Escolas Agrotc- mediante transformao do Centro Federal
nicas Federais de Castanhal e de Marab; de Educao Tecnolgica de Pelotas;
XXI Instituto Federal da Paraba, mediante XXXII Instituto Federal de Rondnia, me-
integrao do Centro Federal de Educao diante integrao da Escola Tcnica Federal
Tecnolgica da Paraba e da Escola Agrotc- de Rondnia e da Escola Agrotcnica Fede-
nica Federal de Sousa; ral de Colorado do Oeste;
XXII Instituto Federal de Pernambuco, XXXIII Instituto Federal de Roraima, me-
mediante integrao do Centro Federal de diante transformao do Centro Federal de
Educao Tecnolgica de Pernambuco e das Educao Tecnolgica de Roraima;
Escolas Agrotcnicas Federais de Barreiros, XXXIV Instituto Federal de Santa Catarina,
de Belo Jardim e de Vitria de Santo Anto; mediante transformao do Centro Federal
XXIII Instituto Federal do Serto Pernam- de Educao Tecnolgica de Santa Catarina;
bucano, mediante transformao do Centro XXXV Instituto Federal Catarinense, me-
Federal de Educao Tecnolgica de Petro- diante integrao das Escolas Agrotcnicas
lina; Federais de Concrdia, de Rio do Sul e de
XXIV Instituto Federal do Piau, mediante Sombrio;
transformao do Centro Federal de Educa- XXXVI Instituto Federal de So Paulo, me-
o Tecnolgica do Piau; diante transformao do Centro Federal de
XXV Instituto Federal do Paran, median- Educao Tecnolgica de So Paulo;
te transformao da Escola Tcnica da Uni- XXXVII Instituto Federal de Sergipe, me-
versidade Federal do Paran; diante integrao do Centro Federal de Edu-
XXVI Instituto Federal do Rio de Janeiro, cao Tecnolgica de Sergipe e da Escola
mediante transformao do Centro Federal Agrotcnica Federal de So Cristvo; e
de Educao Tecnolgica de Qumica de Ni- XXXVIII Instituto Federal do Tocantins,
lpolis; mediante integrao da Escola Tcnica Fe-
deral de Palmas e da Escola Agrotcnica Fe-
deral de Araguatins.
1 As localidades onde sero constitudas setores da economia, com nfase no desen-
as reitorias dos Institutos Federais constam volvimento socioeconmico local, regional
do Anexo I desta Lei. e nacional;
2 A unidade de ensino que compe a es- II desenvolver a educao profissional e
trutura organizacional de instituio trans- tecnolgica como processo educativo e in-
formada ou integrada em Instituto Federal vestigativo de gerao e adaptao de solu-
passa de forma automtica, independente- es tcnicas e tecnolgicas s demandas
mente de qualquer formalidade, condio sociais e peculiaridades regionais;
de campus da nova instituio.
III promover a integrao e a verticaliza-
3 A relao de Escolas Tcnicas Vincula- o da educao bsica educao profis-
das a Universidades Federais que passam sional e educao superior, otimizando a
a integrar os Institutos Federais consta do infra-estrutura fsica, os quadros de pessoal
Anexo II desta Lei. e os recursos de gesto;
4 As Escolas Tcnicas Vinculadas s Uni-
versidades Federais no mencionadas na IV orientar sua oferta formativa em bene-
composio dos Institutos Federais, confor- fcio da consolidao e fortalecimento dos
me relao constante do Anexo III desta Lei, arranjos produtivos, sociais e culturais lo-
podero, mediante aprovao do Conselho cais, identificados com base no mapeamen-
Superior de sua respectiva universidade fe- to das potencialidades de desenvolvimento
deral, propor ao Ministrio da Educao a socioeconmico e cultural no mbito de
adeso ao Instituto Federal que esteja cons- atuao do Instituto Federal;
titudo na mesma base territorial. V constituir-se em centro de excelncia
5 A relao dos campi que integraro na oferta do ensino de cincias, em geral, e
cada um dos Institutos Federais criados nos de cincias aplicadas, em particular, estimu-
termos desta Lei ser estabelecida em ato lando o desenvolvimento de esprito crtico,
do Ministro de Estado da Educao. voltado investigao emprica;
6 Os Institutos Federais podero conce- VI qualificar-se como centro de referncia
der bolsas de pesquisa, desenvolvimento, no apoio oferta do ensino de cincias nas
inovao e intercmbio a alunos, docentes instituies pblicas de ensino, oferecendo
e pesquisadores externos ou de empresas, capacitao tcnica e atualizao pedaggi-
a serem regulamentadas por rgo tcnico ca aos docentes das redes pblicas de ensi-
competente do Ministrio da Educao. (In- no;
cludo pela Lei n 12.863, de 2013)
VII desenvolver programas de extenso e
Seo II de divulgao cientfica e tecnolgica;
DAS FINALIDADES E VIII realizar e estimular a pesquisa aplica-
CARACTERSTICAS DOS da, a produo cultural, o empreendedoris-
INSTITUTOS FEDERAIS mo, o cooperativismo e o desenvolvimento
cientfico e tecnolgico;
Art. 6 Os Institutos Federais tm por finalidades
IX promover a produo, o desenvolvi-
e caractersticas:
mento e a transferncia de tecnologias so-
I ofertar educao profissional e tecnol- ciais, notadamente as voltadas preserva-
gica, em todos os seus nveis e modalida- o do meio ambiente.
des, formando e qualificando cidados com
vistas na atuao profissional nos diversos
Seo III c) cursos de bacharelado e engenharia, vi-

DOS OBJETIVOS DOS sando formao de profissionais para os
diferentes setores da economia e reas do
INSTITUTOS FEDERAIS conhecimento;
Art. 7 Observadas as finalidades e caractersti- d) cursos de ps-graduao lato sensu de
cas definidas no art. 6o desta Lei, so objetivos aperfeioamento e especializao, visando
dos Institutos Federais: formao de especialistas nas diferentes
I ministrar educao profissional tcnica reas do conhecimento; e
de nvel mdio, prioritariamente na forma e) cursos de ps-graduao stricto sensu
de cursos integrados, para os concluintes de mestrado e doutorado, que contribuam
do ensino fundamental e para o pblico da para promover o estabelecimento de bases
educao de jovens e adultos; slidas em educao, cincia e tecnologia,
II ministrar cursos de formao inicial e com vistas no processo de gerao e inova-
continuada de trabalhadores, objetivando a o tecnolgica.
capacitao, o aperfeioamento, a especia- Art. 8 No desenvolvimento da sua ao acad-
lizao e a atualizao de profissionais, em mica, o Instituto Federal, em cada exerccio, de-
todos os nveis de escolaridade, nas reas ver garantir o mnimo de 50% (cinqenta por
da educao profissional e tecnolgica; cento) de suas vagas para atender aos objetivos
III realizar pesquisas aplicadas, estimulan- definidos no inciso I do caput do art. 7odesta
do o desenvolvimento de solues tcnicas Lei, e o mnimo de 20% (vinte por cento) de suas
e tecnolgicas, estendendo seus benefcios vagas para atender ao previsto na alnea b do in-
comunidade; ciso VI do caput do citado art. 7o.
IV desenvolver atividades de extenso 1 O cumprimento dos percentuais referi-
de acordo com os princpios e finalidades dos no caput dever observar o conceito de
da educao profissional e tecnolgica, em aluno-equivalente, conforme regulamenta-
articulao com o mundo do trabalho e os o a ser expedida pelo Ministrio da Edu-
segmentos sociais, e com nfase na producao.
o, desenvolvimento e difuso de conheci-
mentos cientficos e tecnolgicos; 2 Nas regies em que as demandas so-
ciais pela formao em nvel superior jus-
V estimular e apoiar processos educativos tificarem, o Conselho Superior do Instituto
que levem gerao de trabalho e renda e Federal poder, com anuncia do Minist-
emancipao do cidado na perspectiva rio da Educao, autorizar o ajuste da ofer-
do desenvolvimento socioeconmico local ta desse nvel de ensino, sem prejuzo do
e regional; e ndice definido no caput deste artigo, para
VI ministrar em nvel de educao supe- atender aos objetivos definidos no inciso I
rior: do caput do art. 7 desta Lei.
a) cursos superiores de tecnologia visando Seo IV
formao de profissionais para os diferen- DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
tes setores da economia;
DOS INSTITUTOS FEDERAIS
b) cursos de licenciatura, bem como pro-
gramas especiais de formao pedaggica, Art. 9 Cada Instituto Federal organizado em
com vistas na formao de professores para estrutura multicampi, com proposta oramen-
a educao bsica, sobretudo nas reas de tria anual identificada para cada campus e a
cincias e matemtica, e para a educao reitoria, exceto no que diz respeito a pessoal,
profissional; encargos sociais e benefcios aos servidores.
Art. 10. A administrao dos Institutos Federais Art. 12. Os Reitores sero nomeados pelo Presi-
ter como rgos superiores o Colgio de Diri- dente da Repblica, para mandato de 4 (quatro)
gentes e o Conselho Superior. anos, permitida uma reconduo, aps proces-
so de consulta comunidade escolar do respec-
1 As presidncias do Colgio de Dirigen- tivo Instituto Federal, atribuindo-se o peso de
tes e do Conselho Superior sero exercidas 1/3 (um tero) para a manifestao do corpo
pelo Reitor do Instituto Federal. docente, de 1/3 (um tero) para a manifestao
2 O Colgio de Dirigentes, de carter con- dos servidores tcnico-administrativos e de 1/3
sultivo, ser composto pelo Reitor, pelos (um tero) para a manifestao do corpo discen-
Pr-Reitores e pelo Diretor-Geral de cada te. (Regulamento)
um dos campi que integram o Instituto Fe- 1 Podero candidatar-se ao cargo de Rei-
deral. tor os docentes pertencentes ao Quadro
3 O Conselho Superior, de carter con- de Pessoal Ativo Permanente de qualquer
sultivo e deliberativo, ser composto por dos campi que integram o Instituto Federal,
representantes dos docentes, dos estudan- desde que possuam o mnimo de 5 (cinco)
tes, dos servidores tcnico-administrativos, anos de efetivo exerccio em instituio fe-
dos egressos da instituio, da sociedade deral de educao profissional e tecnolgi-
civil, do Ministrio da Educao e do Col- ca e que atendam a, pelo menos, um dos
gio de Dirigentes do Instituto Federal, asse- seguintes requisitos:
gurando-se a representao paritria dos I possuir o ttulo de doutor; ou
segmentos que compem a comunidade
acadmica. II estar posicionado nas Classes DIV ou DV
da Carreira do Magistrio do Ensino Bsico,
4 O estatuto do Instituto Federal dispor Tcnico e Tecnolgico, ou na Classe de Pro-
sobre a estruturao, as competncias e as fessor Associado da Carreira do Magistrio
normas de funcionamento do Colgio de Di- Superior.
rigentes e do Conselho Superior.
2 O mandato de Reitor extingue-se pelo
Art. 11. Os Institutos Federais tero como rgo decurso do prazo ou, antes desse prazo,
executivo a reitoria, composta por 1 (um) Reitor pela aposentadoria, voluntria ou compul-
e 5 (cinco) Pr-Reitores. (Regulamento) sria, pela renncia e pela destituio ou
1 Podero ser nomeados Pr-Reitores os vacncia do cargo.
servidores ocupantes de cargo efetivo da 3 Os Pr-Reitores so nomeados pelo
Carreira docente ou de cargo efetivo com Reitor do Instituto Federal, nos termos da
nvel superior da Carreira dos tcnico-admi- legislao aplicvel nomeao de cargos
nistrativos do Plano de Carreira dos Cargos de direo.
Tcnico-Administrativos em Educao, des-
de que possuam o mnimo de 5 (cinco) anos Art. 13. Os campi sero dirigidos por Diretores-
de efetivo exerccio em instituio federal -Gerais, nomeados pelo Reitor para mandato
de educao profissional e tecnolgica. (Re- de 4 (quatro) anos, permitida uma reconduo,
dao dada pela Lei n 12.772, de 2012) aps processo de consulta comunidade do
respectivo campus, atribuindo-se o peso de 1/3
2 A reitoria, como rgo de administra- (um tero) para a manifestao do corpo docen-
o central, poder ser instalada em espao te, de 1/3 (um tero) para a manifestao dos
fsico distinto de qualquer dos campi que servidores tcnico-administrativos e de 1/3 (um
integram o Instituto Federal, desde que pre- tero) para a manifestao do corpo discente.
visto em seu estatuto e aprovado pelo Mi- (Regulamento)
nistrio da Educao.
1 Podero candidatar-se ao cargo de Dire- CAPTULO III

tor-Geral do campus os servidores ocupan- DISPOSIES GERAIS
tes de cargo efetivo da carreira docente ou
de cargo efetivo de nvel superior da carrei- E TRANSITRIAS
ra dos tcnico-administrativos do Plano de Art. 14. O Diretor-Geral de instituio transfor-
Carreira dos Cargos Tcnico-Administrativos mada ou integrada em Instituto Federal nome-
em Educao, desde que possuam o mni- ado para o cargo de Reitor da nova instituio
mo de 5 (cinco) anos de efetivo exerccio em exercer esse cargo at o final de seu mandato
instituio federal de educao profissional em curso e em carter pro tempore, com a in-
e tecnolgica e que se enquadrem em pelo cumbncia de promover, no prazo mximo de
menos uma das seguintes situaes: 180 (cento e oitenta) dias, a elaborao e enca-
I preencher os requisitos exigidos para a minhamento ao Ministrio da Educao da pro-
candidatura ao cargo de Reitor do Instituto posta de estatuto e de plano de desenvolvimen-
Federal; to institucional do Instituto Federal, assegurada
II possuir o mnimo de 2 (dois) anos de a participao da comunidade acadmica na
exerccio em cargo ou funo de gesto na construo dos referidos instrumentos.
instituio; ou 1 Os Diretores-Gerais das instituies
III ter concludo, com aproveitamento, transformadas em campus de Instituto Fe-
curso de formao para o exerccio de cargo deral exercero, at o final de seu mandato
ou funo de gesto em instituies da ad- e em carter pro tempore, o cargo de Dire-
ministrao pblica. tor-Geral do respectivo campus.
2 O Ministrio da Educao expedir 2 Nos campi em processo de implanta-
normas complementares dispondo sobre o o, os cargos de Diretor-Geral sero provi-
reconhecimento, a validao e a oferta re- dos em carter pro tempore, por nomeao
gular dos cursos de que trata o inciso III do do Reitor do Instituto Federal, at que seja
1o deste artigo. possvel identificar candidatos que atendam
aos requisitos previstos no 1o do art. 13
desta Lei.
CAPTULO II-A 3 O Diretor-Geral nomeado para o cargo
(Includo pela Lei n 12.677, de 2012) de Reitor Pro-Tempore do Instituto Federal,
DO COLGIO PEDRO II ou de Diretor-Geral Pro-Tempore do Cam-
pus, no poder candidatar-se a um novo
Art. 13-A. O Colgio Pedro II ter a mesma es-
mandato, desde que j se encontre no exer-
trutura e organizao dos Institutos Federais de
ccio do segundo mandato, em observncia
Educao, Cincia e Tecnologia. (Includo pela
ao limite mximo de investidura permitida,
Lei n 12.677, de 2012)
que so de 2 (dois) mandatos consecutivos.
Art. 13-B. As unidades escolares que atualmen-
te compem a estrutura organizacional do Co- Art. 15. A criao de novas instituies federais
lgio Pedro II passam de forma automtica, inde educao profissional e tecnolgica, bem
dependentemente de qualquer formalidade, como a expanso das instituies j existentes,
condio de campi da instituio. (Includo pela levar em conta o modelo de Instituto Federal,
Lei n 12.677, de 2012) observando ainda os parmetros e as normas
definidas pelo Ministrio da Educao.
Pargrafo nico. A criao de novos campi
fica condicionada expedio de autoriza- Art. 16. Ficam redistribudos para os Institutos
o especfica do Ministrio da Educao. Federais criados nos termos desta Lei todos os
(Includo pela Lei n 12.677, de 2012) cargos e funes, ocupados e vagos, pertencen-
tes aos quadros de pessoal das respectivas insti- Art. 19. Os arts. 1, 2, 4 e 5 da Lei n 11.740,
tuies que os integram. de 16 de julho de 2008, passam a vigorar com as
seguintes alteraes:
1 Todos os servidores e funcionrios se-
ro mantidos em sua lotao atual, exceto Art. 1 Ficam criados, no mbito do Minis-
aqueles que forem designados pela admi- trio da Educao, para redistribuio a ins-
nistrao superior de cada Instituto Federal tituies federais de educao profissional
para integrar o quadro de pessoal da Reito- e tecnolgica:
ria. ............. (NR)
2 A mudana de lotao de servidores Art. 2 Ficam criados, no mbito do Minis-
entre diferentes campi de um mesmo Insti- trio da Educao, para alocao a institui-
tuto Federal dever observar o instituto da es federais de educao profissional e
remoo, nos termos do art. 36 da Lei n tecnolgica, os seguintes cargos em comis-
8.112, de 11 de dezembro de 1990. so e as seguintes funes gratificadas:
Art. 17. O patrimnio de cada um dos novos Ins- I 38 (trinta e oito) cargos de direo CD-
titutos Federais ser constitudo: 1;
I pelos bens e direitos que compem o pa- IV 508 (quinhentos e oito) cargos de dire-
trimnio de cada uma das instituies que o o CD-4;
integram, os quais ficam automaticamente VI 2.139 (duas mil, cento e trinta e nove)
transferidos, sem reservas ou condies, ao Funes Gratificadas FG-2.
novo ente;
............. (NR)
II pelos bens e direitos que vier a adquirir; Art. 4 Ficam criados, no mbito do Mi-
III pelas doaes ou legados que receber; nistrio da Educao, para redistribuio
e a instituies federais de ensino superior,
nos termos de ato do Ministro de Estado da
IV por incorporaes que resultem de ser- Educao, os seguintes cargos:
vios por ele realizado.
............. (NR)
Pargrafo nico. Os bens e direitos do Ins- Art. 5 Ficam criados, no mbito do Mi-
tituto Federal sero utilizados ou aplicados, nistrio da Educao, para alocao a ins-
exclusivamente, para a consecuo de seus tituies federais de ensino superior, nos
objetivos, no podendo ser alienados a no termos de ato do Ministro de Estado da
ser nos casos e condies permitidos em lei. Educao, os seguintes Cargos de Direo
Art. 18. Os Centros Federais de Educao Tec- CD e Funes Gratificadas FG:
nolgica Celso Suckow da Fonseca CEFET-RJ e ............. (NR)
de Minas Gerais CEFET-MG, no inseridos no
reordenamento de que trata o art. 5o desta Art. 20. Esta Lei entra em vigor na data de sua
Lei, permanecem como entidades autrquicas publicao.
vinculadas ao Ministrio da Educao, configu- Braslia, 29 de dezembro de 2008; 187o da
rando-se como instituies de ensino superior Independncia e 120o da Repblica.
pluricurriculares, especializadas na oferta de
educao tecnolgica nos diferentes nveis e LUIZ INCIO LULA DA SILVA
modalidades de ensino, caracterizando-se pela Fernando Haddad
atuao prioritria na rea tecnolgica, na for- Paulo Bernardo Silva
ma da legislao. Este texto no substitui o publicado no
DOU de 30.12.2008
ANEXO I
Localidades onde sero constitudas as Reitorias dos novos Institutos Federais
Instituio Sede da Reitoria

Instituto Federal do Acre Rio Branco
Instituto Federal de Alagoas Macei
Instituto Federal do Amap Macap
Instituto Federal do Amazonas Manaus
Instituto Federal da Bahia Salvador
Instituto Federal Baiano Salvador
Instituto Federal de Braslia Braslia
Instituto Federal do Cear Fortaleza
Instituto Federal do Esprito Santo Vitria
Instituto Federal de Gois Goinia
Instituto Federal Goiano Goinia
Instituto Federal do Maranho So Lus
Instituto Federal de Minas Gerais Belo Horizonte
Instituto Federal do Norte de Minas Gerais Montes Claros
Instituto Federal do Sudeste de Minas Gerais Juiz de Fora
Instituto Federal do Sul de Minas Gerais Pouso Alegre
Instituto Federal do Tringulo Mineiro Uberaba
Instituto Federal de Mato Grosso Cuiab
Instituto Federal de Mato Grosso do Sul Campo Grande
Instituto Federal do Par Belm
Instituto Federal da Paraba Joo Pessoa
Instituto Federal de Pernambuco Recife
Instituto Federal do Serto Pernambucano Petrolina
Instituto Federal do Piau Teresina
Instituto Federal do Paran Curitiba
Instituto Federal do Rio de Janeiro Rio de Janeiro
Instituto Federal Fluminense Campos dos Goytacazes
Instituto Federal do Rio Grande do Norte Natal
Instituto Federal do Rio Grande do Sul Bento Gonalves
Instituto Federal Farroupilha Santa Maria
Instituto Federal Sul-rio-grandense Pelotas
Instituto Federal de Rondnia Porto Velho
Instituto Federal de Roraima Boa Vista
Instituto Federal de Santa Catarina Florianpolis
Instituto Federal Catarinense Blumenau
Instituto Federal de So Paulo So Paulo
Instituto Federal de Sergipe Aracaju
Instituto Federal do Tocantins Palmas
ANEXO II
Escolas Tcnicas Vinculadas que passam a integrar os Institutos Federais
Escola Tcnica Vinculada Instituto Federal

Colgio Tcnico Universitrio UFJF Instituto Federal do Sudeste de Minas Gerais
Colgio Agrcola Nilo Peanha UFF Instituto Federal do Rio de Janeiro
Colgio Tcnico Agrcola Ildefonso Bastos Borges
Instituto Federal Fluminense
UFF
Escola Tcnica UFPR Instituto Federal do Paran
Escola Tcnica UFRGS Instituto Federal do Rio Grande do Sul
Colgio Tcnico Industrial Prof. Mrio Alquati
Instituto Federal do Rio Grande do Sul
FURG
Colgio Agrcola de Cambori UFSC Instituto Federal Catarinense
Colgio Agrcola Senador Carlos Gomes UFSC Instituto Federal Catarinense
ANEXO III
Escolas Tcnicas Vinculadas s Universidades Federais
Escola Tcnica Vinculada Universidade Federal

Escola Agrotcnica da Universidade Federal de
Universidade Federal de Roraima
Roraima UFRR
Colgio Universitrio da UFMA Universidade Federal do Maranho
Escola Tcnica de Artes da UFAL Universidade Federal de Alagoas
Colgio Tcnico da UFMG Universidade Federal de Minas Gerais
Centro de Formao Especial em Sade da UFTM Universidade Federal do Tringulo Mineiro
Escola Tcnica de Sade da UFU Universidade Federal de Uberlndia

Centro de Ensino e Desenvolvimento Agrrio da
Universidade Federal de Viosa
UFV
Escola de Msica da UFP Universidade Federal do Par
Escola de Teatro e Dana da UFP Universidade Federal do Par
Colgio Agrcola Vidal de Negreiros da UFPB Universidade Federal da Paraba
Escola Tcnica de Sade da UFPB Universidade Federal da Paraba
Escola Tcnica de Sade de Cajazeiras da UFCG Universidade Federal de Campina Grande
Colgio Agrcola Dom Agostinho Ikas da UFRP Universidade Federal Rural de Pernambuco
Colgio Agrcola de Floriano da UFPI Universidade Federal do Piau
Colgio Agrcola de Teresina da UFPI Universidade Federal do Piau
Colgio Agrcola de Bom Jesus da UFPI Universidade Federal do Piau
Colgio Tcnico da UFRRJ Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro
Escola Agrcola de Jundia da UFRN Universidade Federal do Rio Grande do Norte
Escola de Enfermagem de Natal da UFRN Universidade Federal do Rio Grande do Norte
Escola de Msica da UFRN Universidade Federal do Rio Grande do Norte
Conjunto Agrotcnico Visconde da Graa da
Universidade Federal de Pelotas
UFPEL
Colgio Agrcola de Frederico Westphalen da
Universidade Federal de Santa Maria
UFSM
Colgio Politcnico da Universidade Federal de
Santa Maria
Colgio Tcnico Industrial da Universidade
Federal de Santa Maria
Legislao
Professor Mateus Silveira
Legislao
DECRETO N 5.824, DE 29 DE JUNHO DE 2006.
Estabelece os procedimentos para a concesso exigido para ingresso no cargo de que

do Incentivo Qualificao e para a efetivao titular.
do enquadramento por nvel de capacitao dos
servidores integrantes do Plano de Carreira dos 3 A unidade de gesto de pessoas da
Cargos Tcnico-Administrativos em Educao, IFE dever certificar se o curso concludo
institudo pela Lei n 11.091, de 12 de janeiro direta ou indiretamente relacionado com
de 2005. o ambiente organizacional de atuao do
servidor, no prazo de trinta dias aps a data
O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso da de entrada do requerimento devidamente
atribuio que lhe confere o art. 84, inciso IV, da instrudo.
Constituio, e tendo em vista o disposto no art.
11, no 3 do art. 12 e no 4 do art. 15 da Lei 4 O Incentivo Qualificao ser devido
n 11.091, de 12 de janeiro de 2005, ao servidor aps a publicao do ato de
concesso, com efeitos financeiros a partir
DECRETA: da data de entrada do requerimento na IFE.
Art. 1 O Incentivo Qualificao ser concedido 5 No estrito interesse institucional, o
aos servidores ativos, aos aposentados e aos servidor poder ser movimentado para
instituidores de penso com base no que ambiente organizacional diferente daquele
determina a Lei n 11.091, de 12 de janeiro de que ensejou a percepo do Incentivo
2005, e no estabelecido neste Decreto. Qualificao.
1 A implantao do Incentivo 6 Caso o servidor considere que a
Qualificao dar-se- com base na relao movimentao possa implicar aumento
dos servidores habilitados de que trata o art. do percentual de Incentivo Qualificao,
20 da Lei n 11.091, de 2005, considerados dever requerer unidade de gesto de
os ttulos obtidos at 28 de fevereiro de pessoas, no prazo de trinta dias, a contar
2005, que ser homologada pelo colegiado da data de efetivao da movimentao, a
superior da Instituio Federal de Ensino - reviso da concesso inicial.
IFE.
7 Na ocorrncia da situao prevista
2 Aps a implantao, o servidor que no 6, a unidade de gesto de pessoas
atender ao critrio de tempo de efetivo dever pronunciar-se no prazo de trinta
exerccio no cargo, estabelecido no art. 12 dias a partir da data de entrada do
da Lei n 11.091, de 2005, poder requerer requerimento do servidor, sendo que, em
a concesso do Incentivo Qualificao, por caso de deferimento do pedido, os efeitos
meio de formulrio prprio, ao qual dever financeiros dar-se-o a partir da data do ato
ser anexado o certificado ou diploma de de movimentao.
educao formal em nvel superior ao
8 Em nenhuma hiptese poder haver estabelecido nos 1 e 3 do art. 10 da Lei
reduo do percentual de Incentivo n 11.091, de 2005.
Qualificao percebido pelo servidor.
2 Para efeito de concesso da primeira
9 Os percentuais para a concesso do progresso por capacitao aos servidores
Incentivo Qualificao so os constantes enquadrados nos termos do 4 do art.
do Anexo I. 15 da Lei n 11.091, de 2005, dever ser
respeitado o interstcio de dezoito meses
Art. 2 Os ambientes organizacionais de atuao contados a partir de 1 de maro de 2005.
do servidor no mbito das IFE vinculadas ao
Ministrio da Educao so os estabelecidos no 3 Para as demais concesses de
Anexo II. progresso por capacitao, dever ser
observado o mesmo interstcio contado da
Art. 3 As reas de conhecimento dos cursos de ltima progresso concedida ao servidor
educao formal diretamente relacionados a nos termos do 1 do art. 10 da Lei n
cada um dos ambientes organizacionais so as 11.091, de 2005.
constantes do Anexo III.
Art. 6 O enquadramento dos servidores no
Art. 4 No enquadramento dos servidores nvel de capacitao dever ser objeto de
ativos, dos aposentados e dos instituidores de homologao pelo colegiado superior da IFE.
penso no nvel de capacitao correspondente
s certificaes apresentadas, devero ser 1 O ato de homologao dever ser
observadas as cargas horrias definidas no publicado no boletim interno da IFE.
Anexo III da Lei n 11.091, de 2005, e a correlao
entre o contedo do curso e as atividades que 2 O servidor ter trinta dias, a partir
definem o ambiente organizacional de atuao da publicao do ato de homologao,
do servidor. para interpor recurso Comisso de
Enquadramento instituda na forma do art.
1 A definio dos cursos de capacitao 19 da Lei n 11.091, de 2005, que decidir
que no sejam de educao formal e que no prazo de sessenta dias.
guardem relao direta com os ambientes
organizacionais ser disciplinada em ato do 3 Indeferido o recurso pela Comisso de
Ministro de Estado da Educao. Enquadramento, o servidor poder recorrer
ao colegiado superior da IFE.
2 O enquadramento no nvel de
capacitao dar-se- com base na relao Art. 7 Os efeitos financeiros decorrentes do
dos servidores habilitados de que trata o enquadramento no nvel de capacitao de que
1 do art. 1. trata o art. 5 dar-se- a partir de 1 de janeiro
de 2006 e os da implantao do Incentivo
Art. 5 Para efeito do enquadramento no Qualificao de que trata o 1 do art. 1, a
nvel de capacitao, sero considerados os partir de 1 de julho de 2006.
certificados dos cursos de capacitao obtidos
durante o perodo em que o servidor esteve em Art. 8 Este Decreto entra em vigor na data de
atividade no servio pblico federal at o dia 28 sua publicao.
de fevereiro de 2005, nos termos do 1 do art. Braslia, 29 de junho de 2006; 1850 da
10 da Lei n 11.091, de 2005. Independncia e 1180 da Repblica.
1 Os certificados de capacitao obtidos LUIZ INCIO LULA DA SILVA
aps o dia 28 de fevereiro de 2005 sero
considerados para o desenvolvimento Fernando Haddad
do servidor na Carreira, observado o
Paulo Bernardo Silva
Legislao Decreto n 5.824, de 29 de junho de 2006 Prof Mateus Silveira
ANEXO I
Percentuais para a concesso do Incentivo Qualificao
Percentuais de incentivo
Nvel de escolaridade formal
Nvel de rea de rea de
superior ao previsto para o
Classificao conhecimento com conhecimento com
exerccio do cargo
relao direta relao indireta
Ensino fundamental completo 10% -
Ensino mdio completo 15% -
A Ensino mdio profissionalizante ou
ensino mdio com curso tcnico
20% 10%
completo ou ttulo de educao
formal de maior grau
Ensino Fundamental completo 5% -
B Ensino mdio profissionalizante ou

ensino mdio com curso tcnico 15% 10%
completo
Curso de graduao completo 20% 15%
Ensino Fundamental completo 5% -
Ensino mdio com curso tcnico
10% 5%
C completo
Especializao, superior ou igual a
20% 15%
360h
D Especializao, superior ou igual a

15% 10%
360h
Mestrado ou ttulo de educao
20% 15%
formal de maior grau
Especializao, superior ou igual a
10% 5%
360h
E
Mestrado 15% 10%
Doutorado 20% 15%
ANEXO II
Ambientes organizacionais
1. Administrativo
Descrio do ambiente organizacional:
Gesto administrativa e acadmica envolvendo planejamento, execuo e avaliao de projetos
e atividades nas reas de auditoria interna, organizao e mtodos, oramento, finanas,
material, patrimnio, protocolo, arquivo, administrao e desenvolvimento de pessoal,
sade do trabalhador, higiene e segurana no trabalho, assistncia comunidade interna,
atendimento ao pblico e servios de secretaria em unidades acadmicas e administrativas.
Atividades nessas reas:
Planejamento, execuo, fiscalizao, controle ou avaliao de projetos.
Realizao de estudos de viabilidade econmica e social.
Realizao de atividades em assistncia, assessoria, fiscalizao, percia, auditoria e suporte
tcnico-administrativo a projetos e atividades.
Realizao de coleta e tratamento de dados.
Pesquisa de preos e compras de bens e servios.
Recepo, armazenamento, controle e distribuio de materiais.
Planejamento, execuo, controle e avaliao nas reas financeira e oramentria.
Acompanhamento e anlise na formalizao de contratos.
Identificao, tombamento, controle, expedio de normas de uso e movimentao de
patrimnio.
Registro e controle dos assentamentos funcionais.
Elaborao, operao e controle do sistema de pagamento de pessoal.
Recrutamento e seleo de pessoal.
Elaborao, execuo e avaliao da poltica de desenvolvimento de pessoas e dos
programas de capacitao e de avaliao de desempenho.
Anlise de ocupaes e profisses.
Proposio e operacionalizao de modelos para definio do quadro de pessoal e a sua
distribuio nas diversas reas da instituio.
Anlise, identificao e reformulao dos fluxos e rotinas de trabalho.
Planejamento e implantao de novas tecnologias de trabalho.
Elaborao de manuais, catlogos e normas de rotinas administrativas.
Realizao de estudos e anlises da legislao de pessoal, oramentria, acadmica e
patrimonial.
Assessoramento aos diversos setores da instituio no atendimento de diligncias internas
e externas.
Planejamento e elaborao de planos de auditoria.
Assistncia administrativa s atividades de ensino, pesquisa e extenso.

Levantamento de dados estatsticos referentes a alunos, ingressos e egressos.
Organizao, coordenao e controle do processo de seleo e matrcula de alunos.
Organizao, coordenao e controle das atividades de pesquisa e extenso.
Organizao e coordenao das atividades de planejamento da instituio e de suas
unidades.
Identificao de indicadores do alcance de marcas e objetivos.
Superviso quanto observncia de normas institucionais.
Planejamento e acompanhamento assistncia mdica e odontolgica emergencial.
Identificao, avaliao e proposio de polticas de assistncia comunidade interna.
Realizao de atividades que propiciem a melhoria da qualidade de vida na instituio.
Elaborao de poltica de assistncia a portadores de deficincia.
Definio de polticas de integrao dos indivduos comunidade interna.
Desenvolvimento de polticas de integrao ou reintegrao social.
Estabelecimento de polticas de reabilitao profissional.
Elaborao e implementao de polticas de assistncia estudantil.
Realizao de exames pr-admissionais, peridicos e especiais dos servidores.
Elaborao da poltica de sade ocupacional e expedio de normas internas e orientaes.
Proposio e aferio dos indicadores dos aspectos de higiene e segurana no trabalho e
correo dos problemas encontrados.
Elaborao de projetos de construo e adaptao de equipamentos de trabalho.
Realizao de inquritos sanitrios, de doenas profissionais, de leses traumticas e
estudos epidemiolgicos.
Inspeo dos locais de trabalho.
Elaborao de laudos periciais sobre acidentes do trabalho, doenas profissionais e
condies de insalubridade e periculosidade.
Elaborao de relatrios sobre a situao patrimonial, econmica e financeira da instituio.
Anlise, acompanhamento e fiscalizao da implantao e da execuo de sistemas
financeiros e contbeis.
Execuo dos servios de auditoria e auditagem.
Estabelecimento do programa de auditoria.
Acompanhamento da execuo oramentria, financeira e patrimonial.
Emisso de pareceres sobre matrias de natureza oramentria, financeira e patrimonial.
Planejamento, organizao e coordenao de servios de secretaria.
Assistncia e assessoramento s direes.
Coleta de informaes.
Redao de textos profissionais especializados, inclusive em idioma estrangeiro.
Taquigrafia e transcrio de ditados, discursos, conferncias, palestras, explanaes e
reunies, inclusive em idioma estrangeiro.
Recebimento, orientao e encaminhamento do pblico.
Controle de entrada e sada de pessoas nos locais de trabalho.
Atendimento, informaes e esclarecimentos ao pblico.
Abertura e fechamento das dependncias dos prdios.
Recebimento e transmisso de mensagens telefnicas e fax.
Elaborao de normas de protocolo da instituio.
Recebimento, coleta e distribuio de correspondncia, documentos, mensagens,
encomendas, volumes e outros, interna e externamente.
Reproduo de documentos administrativos.
Outras atividades de mesma natureza.
2. Infraestrutura
Planejamento, execuo e avaliao de projetos e atividades nas reas de construo,
manuteno, conservao e limpeza de prdios, veculos, mquinas, mveis, instrumentos,
equipamentos, parques e jardins, segurana, transporte e confeco de roupas e uniformes.
Planejamento, execuo, fiscalizao, controle ou avaliao de projetos.
Realizao de atividades em assistncia, assessoria, fiscalizao, percia e suporte tcnico-
administrativos a projetos e atividades.
Elaborao do plano diretor da instituio.
Execuo e manuteno de instalaes hidro-sanitrias, de redes de gua e esgoto, eltricas
e telefnicas.
Identificao do tipo de solo e levantamento topogrfico.
Zoneamento e ocupao da rea fsica.
Execuo de obras de infraestrutura e drenagem.
Realizao de obras civis.
Especificao de materiais.
Realizao da manuteno preventiva e corretiva, de edificaes, veculos, mveis,
utenslios, mquinas e equipamentos.
Identificao da necessidade de rea fsica, veculos, mveis, utenslios, mquinas e
equipamentos para especificao de compras.
Instalao, ajuste e calibrao de mquinas e equipamentos.
Instalao de painis de comandos eletro-eletrnicos.
Preparao, conservao e limpeza de jardins e reas externas e execuo de obras
paisagsticas.
Manuseio de adubos, sementes e defensivos.

Preparao e manuseio de mudas.
Instalao de sistemas de irrigao e drenagem.
Seleo, separao, lavagem, esterilizao, passagem, acondicionamento e distribuio de
peas de vesturio, roupas de cama e mesa, materiais esportivos e outros.
Limpeza de prdios e instalaes.
Remoo de entulhos de lixo.
Coleta seletiva de lixo.
Movimentao de mveis e equipamentos.
Abastecimento dos setores com materiais de higiene e limpeza.
Especificao, confeco e distribuio de peas de vesturio, roupa de cama e mesa.
Programao e controle do uso da frota.
Fornecimento de servio de transporte em apoio s atividades administrativas, de ensino,
pesquisa e extenso.
Transporte de pessoas e cargas orgnicas e inorgnicas.
Especificao e orientao para a compra de novos veculos.
Especificao e controle da manuteno preventiva e corretiva da frota.
Elaborao dos planos de segurana e normas reguladoras da segurana na instituio.
Realizao de operaes preventivas contra acidentes.
Instalao, vistoria e manuteno de equipamentos de preveno e combate a incndio.
Aplicao de primeiros socorros.
Conduo de veculos automotores e mquinas.
Remoo de vtimas ou bens atingidos.
Execuo de atividades de defesa patrimonial.
Investigaes e registro das anormalidades.
Registro de ocorrncias de sinistros, desvios, furtos, roubos ou invases.
Atuao em postos de segurana instalados nas entradas, portarias e vias de acesso.
Confeco, recuperao e modificao de mveis.
Especificao e orientao compra de mquinas e ferramentas.
Vistoria e manuteno de mveis.
Operao de caldeiras, hidroeltricas e estaes de gua e esgotos.
Execuo e controle de mensagens recebidas e expedidas.
Operao de mesa telefnica.
Coleta e registro de ligaes.
3. Cincias Humanas, Jurdicas e Econmicas
Planejamento, execuo e avaliao das atividades de pesquisa e extenso e de apoio ao
ensino em sala de aula, nos laboratrios, oficinas, campos de experimento ou outros espaos
onde ocorram a produo e a transmisso do conhecimento no campo das Cincias Humanas,
Jurdicas e Econmicas. Integram esse ambiente as seguintes reas, alm de outras que em
cada instituio forem consideradas necessrias ao cumprimento de seus objetivos: direito,
administrao, economia, demografia, pedagogia, comunicao, servio social, economia
domstica, turismo, filosofia, sociologia, cincias sociais, estudos sociais, arquitetura e
urbanismo, antropologia, arqueologia, histria, geografia, psicologia, educao, cincias
polticas, lingsticas, letras, cartografia, histria natural, histria da educao, relaes
internacionais, cooperativismo e cincias contbeis.
Planejamento, execuo, fiscalizao, controle ou avaliao de projetos e atividades de
pesquisa e extenso.
Manuteno, assistncia, assessoria, consultoria, fiscalizao, percia, avaliao,
arbitramento, elaborao de laudo e parecer tcnico, suporte tcnico-administrativo a
projetos ou atividades.
Realizao de coleta e tratamento de dados e amostras.
Preparao de material didtico e cientfico.
Estudo sobre aplicao de leis, metodologias, normas e regulamentos.
Controle, conservao e restaurao dos monumentos tombados e limpeza de acervos.
4. Cincias Biolgicas
Planejamento, execuo e avaliao das atividades de pesquisa, extenso, assistncia e de
apoio ao ensino em sala de aula, laboratrios, oficinas, campos de experimento ou outros
espaos onde ocorram a produo e a transmisso do conhecimento no campo das Cincias
Biolgicas. Integram esse ambiente as seguintes reas, alm de outras que em cada instituio
forem consideradas necessrias ao cumprimento de seus objetivos: matemtica, estatstica,
qumica, oceanografia, biologia geral, botnica, zoologia, morfologia, fisiologia, bioqumica,
biofsica, farmacologia, imunologia, ecologia, parasitologia, bioengenharia, medicina,
odontologia, farmcia, enfermagem, sade coletiva, zootecnia, medicina veterinria, tecnologia
de alimentos, educao, biomedicina e microbiologia.
pesquisa e extenso.
Realizao de estudos de viabilidade econmica, social e de impacto ambiental.

Realizao de atividades em manuteno, assistncia, assessoria, fiscalizao, orientao,
percia e suporte tcnico-administrativo a projetos ou atividades.
Preparao de material didtico e cientfico.
Realizao de estudos e experincias relativas fabricao e transformao de alimentos.
Anlise e teste de processos, produtos novos ou aperfeioados.
Determinao de misturas e frmulas experimentais.
Preparao em macro e microfotografia de pequenos objetos, lminas de cultura.
Documentao de peas anatmicas de cadveres e pequenas peas cirrgicas.
Preparao, classificao e catalogao de vegetais e animais.
Realizao de anlise de peas anatmicas.
Assepsia de material de laboratrio em geral.
Tratamento de peles de animais mortos.
5. Cincias Exatas e da Natureza

Planejamento, execuo e avaliao das atividades de pesquisa e extenso e de apoio ao
ensino em sala de aula, laboratrios, oficinas, campos de experimento ou outros espaos onde
ocorram a produo e a transmisso do conhecimento no campo das Cincias Exatas e da
Natureza. Integram esse ambiente as seguintes reas, alm de outras que em cada instituio
forem consideradas necessrias ao cumprimento de seus objetivos: meteorologia, geologia,
topografia, cartografia, saneamento, qumica, fsica, matemtica, extrao mineral, obras,
extrao e refino de petrleo e gs natural, geologia, probabilidade estatstica, cincias da
computao, tecnologia da informao, astronomia, geocincias, oceanografia, engenharias:
civil, de minas, materiais e metalrgica, eltrica, eletrnica, telecomunicaes, mecnica,
sanitria, qumica, de produo, nuclear, transportes, naval e ocenica, aeroespacial e
biomdica.
pesquisa e extenso.
Realizao de atividades em manuteno, assistncia, assessoria, fiscalizao, percia e
suporte tcnico-administrativo a projetos ou atividades.
Assepsia e preparo de laboratrio e dos materiais necessrios ao seu funcionamento.
Realizao de coleta e anlise de materiais em geral, atravs de mtodos fsicos, qumicos,
fsico-qumicos e bioqumicos, para se identificar, qualitativo e quantitativamente, os
componentes desses materiais, utilizando-se a metodologia prescrita.
Montagem de experimentos.
Auxlio nas anlises e testes laboratoriais com registro e arquivamento de cpias dos
resultados dos exames, testes e anlises.
Ensaios dos materiais, testes e verificao, para comprovar a qualidade das obras ou
servios.
Realizao de estudos e experincias de laboratrios.
Preparao de informes sobre descobertas e concluses.
Manipulao dos insumos.
Controle de estoque de material usado em laboratrio.
Conservao da aparelhagem de laboratrio.
Controle de qualidade de materiais.
6. Cincias da Sade
Planejamento, execuo e avaliao das atividades de pesquisa, extenso, assistncia e de
apoio ao ensino em sala de aula, laboratrios, hospitais, ambulatrios, reas de processamento
de refeies e alimentos, campos de experimento ou outros espaos onde ocorram a produo
e a transmisso do conhecimento no campo das Cincias da Sade. Integram esse ambiente
as seguintes reas, alm de outras que em cada instituio forem consideradas necessrias
ao cumprimento de seus objetivos: medicina, odontologia, farmcia, nutrio, servio
social, cincias biomdicas, sade coletiva, fonoaudiologia, fisioterapia, terapia ocupacional,
diagnstico por imagem, educao fsica, psicologia e medicina veterinria.
pesquisa e extenso.
Realizao de atividades em manuteno, assistncia, assessoria, fiscalizao, percia e
suporte tcnico-administrativo a projetos ou atividades.
Participao em campanhas sanitrias.
Auxlio em calamidades pblicas.
Execuo de programas de assistncia integral sade individual e coletiva.
Exames, diagnstico e tratamentos com registro e arquivamento de cpias dos resultados.
Montagem de experimentos.
Observncia das leis e regulamentos de sade.
Preparao de informes sobre descobertas e concluses.

Especificao para compras.
Limpeza, desinfeco e esterilizao de mveis, equipamentos, utenslio e reas de
trabalho.
Preveno de danos fsicos e morais a pacientes durante a assistncia sade.
Educao e vigilncia sanitria.
Programas de capacitao de pessoal da rea da sade.
Elaborao e operacionalizao de sistemas de referncia e contra-referncia nos diferentes
nveis de ateno sade.
Anlise de carncias alimentares e aproveitamento dos recursos nutricionais.
Controle, estocagem, preparao, conservao e distribuio dos alimentos.
Preveno, diagnstico e tratamento das doenas humanas e animais.
Intervenes cirrgicas para correo e tratamento de leses e doenas.
Recebimento, armazenagem, manipulao e distribuio de produtos farmacuticos.
Preveno e controle das doenas transmissveis e controle de infeco hospitalar.
Realizao de autopsias e necropsias.
Preparo de cadveres e peas anatmicas.
Diagnstico e assistncia psicolgica a pacientes e familiares.
Exames pr-admissionais, peridicos e especiais dos servidores.
Elaborao da poltica de sade ocupacional e expedio de normas internas e orientaes.
Proposio e aferio dos indicadores dos aspectos de higiene e segurana no trabalho e
correo dos problemas encontrados.
7. Agropecurio
Planejamento, execuo e avaliao das atividades de pesquisa e extenso e de apoio ao ensino
em sala de aula, nos laboratrios, oficinas, fazenda-escola, campos de experimento ou outras
espaos onde ocorram a produo e a transmisso do conhecimento no campo das Cincias
Agropecurias. Integram esse ambiente as seguintes reas, alm de outras que em cada
Instituio forem consideradas necessrias ao cumprimento de seus objetivos: agronomia,
recursos florestais, engenharia florestal, engenharia agrcola, medicina veterinria, recursos
pesqueiros, engenharia da pesca, cincia e tecnologia dos alimentos, cooperativismo, zootecnia,
curtume e tanagem, enologia, vigilncia florestal, apicultura, zoologia, defesa fitossanitria,
produo e manejo animal de pequeno, mdio e grande porte, mecanizao agrcola, parques
e jardins, beneficiamento de recursos vegetais, produo de carvo e horticultura.
pesquisa e extenso.
Montagem de experimentos para aulas e pesquisa.
Anlise de materiais, limpeza e conservao de instalaes, equipamentos e materiais dos
laboratrios.
Explorao de recursos naturais e processamento e industrializao de produtos
agropecurios.
Elaborao e acompanhamento de programas de reproduo, criao, melhoramento de
animais e vegetais, nutrio animal, preveno de doenas, guarda e abate de animais.
Controle e fiscalizao sanitria da produo, manipulao, armazenamento e
comercializao dos produtos de origem animal e vegetal.
Consultoria, assistncia e assessoramento coordenao de sistemas cooperativos de
produo de bens agropecurios.
Produo, plantio, adubao, cultura, colheita e beneficiamento das espcies vegetais.
Diagnstico e tratamento de doenas dos animais.
Controle de zoonoses e avaliaes epidemiolgicas.
Classificao dos diversos vegetais.
Preparo, conservao e limpeza de campos e jardins para utilizao em aulas, experimentos
e pesquisa.
Manuteno e conservao das reas experimentais.
Alimentao e guarda de animais das reas e fazendas experimentais.
Instalao de sistemas de irrigao e drenagem.
Beneficiamento de produtos animais.
Anlise e tratamento do solo e da gua.
Planejamento e utilizao de recursos hdricos.
Vigilncia florestal.
8. Informao
Gesto do sistema de informaes institucionais, envolvendo planejamento, execuo,
coordenao e avaliao de projetos e atividades nas reas de microfilmagem, informatizao,
comunicao, biblioteconomia, museologia e arquivologia.
pesquisa e extenso.

Execuo de microfilmagem, manuteno e conservao dos equipamentos e acervos.
Assistncia tcnica na utilizao de recursos de informtica e de informao.
Produo e implementao de contedo e material para publicao em websites.
Manuteno preventiva e corretiva em sistema de comunicaes.
Administrao da biblioteca.
Atendimento aos usurios da biblioteca.
Controle de registro de usurios, emprstimo e devoluo de material, guarda de
documentos.
Manuteno de fichrios, controle do uso das dependncias da biblioteca.
Manuteno de catlogos de livreiros e editores.
Preservao, conservao e restaurao e controle de acervos.
Implementao de base de dados bibliogrficos e no bibliogrficos.
Seleo, catalogao, classificao de itens documentais e de informao.
Programao e avaliao da performance de sistemas de processamentos de dados.
Operao de redes de comunicao.
Instalao e administrao de sistemas operacionais e aplicativos.
Elaborao, orientao e participao em programas de treinamento e cursos.
Implantao e manuteno de servios de rede.
Anlise de sistemas.
Definio do modelo de dados da instituio.
Armazenamento, manuteno e recuperao dos dados.
Implantao de sistemas de informao.
Suporte e administrao de redes de comunicaes.
Coordenao de sistemas e servios de arquivos ou centros de documentao e informao
de acervos arquivsticos e mistos.
Levantamento e identificao das tipologias documentais.
Orientao da produo documental.
Definio e implementao de sistemas e instrumentos de classificao e arranjo de
documentos, implementao de polticas de avaliao documental.
Produo e publicao de instrumentos de pesquisa/descrio aplicados s normas
internacionais.
Digitalizao e sistemas eletrnicos/hbridos de reproduo de documentos.
Armazenamento e transposio segura de mdias eletrnicas.
Assessoria em trabalhos arquivsticos, de pesquisa tcnico-administrativos e cientficos,
implementao de sistemas de Gesto Eletrnica de Documentos Arquivsticos (GED).
Implantao, ordenao e controle de sistemas biblioteconmicos.
Realizao de estudos para o dimensionamento de equipamento, recursos humanos e
"layout" das diversas unidades da rea biblioteconmica.
Estruturar e efetivar a normalizao e padronizao dos servios tcnicos biblioteconmicos.
Estruturar e executar a busca de dados e a pesquisa documental atravs da anlise direta
das fontes de informaes primrias, secundrias ou tercirias.
Difuso cultural das bibliotecas.
Definio de poltica de aquisio de peas de valor.
Registrar, catalogar, classificar e controlar as peas do museu.
Divulgao da coleo do museu atravs de exposies e outros meio.
Implantao de intercmbios com outros museus.
Conservao e restaurao de peas do acervo.
9. Artes, Comunicao e Difuso

Planejamento, elaborao, execuo e controle das atividades de pesquisa e extenso e
de apoio ao ensino em sala de aula, nos laboratrios, oficinas, teatros, galerias, museus,
cinemas, editoras, grficas, campos de experimento ou outras formas e espaos onde ocorram
a produo e a transmisso do conhecimento no campo das artes, comunicao e difuso.
Integram esse ambiente as seguintes reas, alm de outras que em cada instituio forem
consideradas necessrias ao cumprimento de seus objetivos: comunicao, artes, desenho
industrial, museologia, relaes pblicas, jornalismo, publicidade e propaganda, cinema,
produo cultural, produo visual, mdia e cincias da informao.
pesquisa e extenso.
Manuteno, assistncia, assessoria, consultoria, fiscalizao, percia, avaliao, elaborao
de laudo e parecer tcnico, suporte tcnico-administrativo a projetos ou atividades.
Coleta e tratamento de dados.
Montagem de experimentos para aulas e pesquisa.
Manuseio, identificao e guarda do acervo e do material produzido.
Transporte de material e de equipamentos para as atividades de ensino, pesquisa e
extenso.
Preparo de material de laboratrios e estdios.
Confeco, afinao e manuteno de instrumentos musicais.
Aquisio, registros, catalogao e classificao de peas do museu.

Divulgao de atividades culturais e artsticas.
Reviso, editorao, publicao e venda de livros e peridicos.
Restaurao de acervos diversos.
Confeco, manuteno e guarda de figurinos, adereos e cenrios.
Manuteno e conservao de materiais e equipamentos.
Elaborao de cartazes, materiais didticos, de expediente e outros.
Produo e tratamento de imagens fotogrficas, de filmes, programas de rdio, televiso,
peas de teatro, espetculos musicais e de dana, exibies cinematogrficas, exposies e
mostras de artes.
Registro documental e por som e imagens.
Execuo e verificao de roteiro.
Desenvolvimento de tcnicas e ambientes para pessoas portadoras de necessidades
especiais.
Traduo ou interpretao de textos estrangeiros.
Implementao da poltica de comunicao social e visual.
Jornalismo.
Coleta, seleo e organizao dos assuntos a serem divulgados.
Utilizao de tcnicas de comunicao para o atendimento de necessidades pedaggicas.
10. Martimo, Fluvial e Lacustre

Planejamento, execuo e avaliao das atividades de pesquisa e extenso e de apoio ao ensino
em sala de aula, laboratrios, oficinas, campos de experimento ou outros espaos onde ocorram
a produo e a transmisso do conhecimento no campo Martimo, Fluvial e Lacustre. Integram
esse ambiente as seguintes reas, alm de outras que em cada instituio forem consideradas
necessrias ao cumprimento de seus objetivos: matemtica, fsica, oceanografia, zoologia,
morfologia, botnica, biofsica, parasitologia, engenharia naval e ocenica, antropologia,
geografia, cincias polticas, engenharia cartogrfica, estatstica, biologia, ecologia, bioqumica,
microbiologia, fisiologia, engenharia sanitria, recursos pesqueiros e engenharia de pesca,
histria, educao, lngua portuguesa e cincias sociais.
pesquisa e extenso.
Coleta e tratamento de dados e amostras.
Inspeo, limpeza e conservao de materiais, embarcaes e instalaes.
Operao de instrumentos, utenslios, equipamentos e embarcaes.
Comando de embarcaes.
Viscerao, seleo e resfriamento de pescado.
Zelo pela segurana de embarcaes.
Operao e verificao das condies de navegabilidade, segurana e higiene.
Controle, estocagem, preparao, conservao e distribuio dos alimentos.
Controle de tripulao, passageiros e cargas.
Montagem, teste e reparao da embarcao e de suas instalaes.
Identificao de bens e servios necessrios execuo de projetos e atividades, bem como
o controle de custo e qualidade.
Fixao de programa de manuteno da maquinaria.
Despacho das embarcaes.
Orientao, fiscalizao e execuo de projetos e atividades referentes ao tratamento,
produo, desenvolvimento, manejo e transporte de peixes, outros animais e plantas
aquticas.
Estudo das cartas nuticas, definio de rumos e conduo de embarcao.
Controle do processamento e industrializao de produtos pesqueiros.
ANEXO III
reas de conhecimento relativas educao formal, com relao direta aos
ambientes organizacionais
Ambiente organizacional Administrativo:
Arquivologia;
Biblioteconomia;
Cincias Atuariais;
Cincias da Informao;
Contabilidade;
Direito;
Economia;
Economia Domstica;
Enfermagem do Trabalho;
Engenharia de Produo;
Engenharia do Trabalho;
Medicina do Trabalho;
Psicologia;
Relaes Internacionais;
Secretariado;
Segurana do Trabalho;
Servio Social.
Ambiente organizacional Infraestrutura:

Agrimensura;
Arquitetura e Urbanismo;
Construo Civil;
Ecologia;
Eltrica;
Eletrnica;
Eletrotcnica;
Engenharia Florestal;
Hidrulica;
Material e Metalrgica;
Segurana do Trabalho;
Telecomunicaes;
Transportes.
Ambiente organizacional Cincias Humanas, Jurdicas e Econmicas:

Arqueologia;
Comunicao;
Contabilidade;
Direito;
Economia;
Economia Domstica;
Estudos Sociais;
Letras;
Relaes Internacionais;
Relaes Pblicas;
Servio Social;
Teologia;
Turismo.
Ambiente organizacional Cincias Biolgicas:

Bioengenharia;
Biofsica;
Biologia;
Biomedicina;
Bioqumica;
Ecologia;
Enfermagem;
Farmacologia;
Medicina Veterinria;
Medicina;
Oceanografia;
Odontologia;
Qumica;
Tecnologia de Alimentos;
Zootecnia.
Ambiente organizacional Cincias Exatas e da Natureza:

Agrimensura;
Agronomia;
Arqueologia;
Astronomia;
Bioengenharia;
Biologia;
Bioqumica;
Construo Civil;
Ecologia;
Eltrica;
Eletrnica;
Engenharia Aeroespacial;
Engenharia Biomdica;
Engenharia de Minas;
Engenharia de Pesca;
Engenharia de Petrleo;
Engenharia de Transporte;
Engenharia Naval;
Engenharia Nuclear;
Engenharia Ocenica;
Engenharia Qumica;
Engenharia Sanitria;
Farmacologia;
Fsica;
Geocincias;
Geofsica;
Geografia;
Geologia;
Material e Metalurgia;
Mecnica;
Mecatrnica;
Meteorologia;
Museologia;
Oceanografia;
Qumica;
Qumica Industrial, Recurso Florestais e Engenharia Florestal;
Tecnologia da Informao;
Zootecnia.
Ambiente organizacional Cincias da Sade:

Biofsica;
Biologia;
Biomedicina;
Bioqumica;
Cincias da Computao;
Cincias e Tecnologia de Alimentos;
Ecologia;
Economia Domstica;
Educao Fsica;
Enfermagem;
Engenharia Nuclear;
Farmacologia;
Fsica;
Fisioterapia;
Fonoaudiologia;
Medicina;
Nutrio;
Odontologia;
Psicologia;
Qumica;
Servio Social;
Terapia Ocupacional;
Ambiente organizacional Agropecurio:

Agrimensura;
Agronomia;
Biologia;
Bioqumica;
Cooperativismo;
Ecologia;
Economia;
Economia Domstica;
Engenharia Agrcola;
Engenharia Florestal e Recursos Florestais;
Engenharia Qumica;
Farmacologia;
Fsica;
Geocincias;
Nutrio;
Pecuria;
Produo Agroindustrial;
Qumica;
Recursos Pesqueiros e Engenharia de Pesca;
Tecnologia de Alimentos;
Zoologia;
Zootecnia.
Ambiente organizacional Informao:

Arquivologia;
Biblioteconomia;
Cincias da Informao;
Comunicao;
Engenharia Eletrnica;
Fsica;
Letras;
Museologia;
Msica;
Produo Cultural;
Programao Visual;
Psicologia;
Relaes Pblicas;
Tecnologia da Informao.
Ambiente organizacional Artes, Comunicao e Difuso:

Artes Visuais;
Artes Cnicas;
Cincia da Informao;
Comunicao;
Decorao;
Desenho de Moda e Projetos;
Desenho Industrial;
Educao Artstica;
Eltrica;
Eletrnica;
Engenharia Txtil;
Fsica;
Letras;
Museologia;
Msica;
Produo Cultural;
Programao Visual;
Psicologia;
Relaes Pblicas.
Ambiente organizacional Martimo, Fluvial e Lacustre:

Astronomia;
Biofsica;
Biologia;
Bioqumica;
Ecologia;
Engenharia Cartogrfica;
Engenharia Naval e Ocenica;
Fsica;
Geocincias;
Meteorologia;
Oceanografia;
Recursos Pesqueiros e Engenharia de Pesca;
Tecnologia da Informao.
Todos os ambientes organizacionais:

Administrao;
Antropologia;
Cincia Poltica;
Cincias Sociais;
Educao Magistrio superior em nvel superior, Magistrio e Normal em nvel mdio;
Estatstica;
Filosofia;
Geografia;
Histria;
Letras Habilitao em Lngua Portuguesa em nvel de graduao e rea de Lngua Portuguesa
em nvel de ps-graduao;
Matemtica;
Pedagogia;
Sociologia.
Legislao
DECRETO N 5.825, DE 29 DE JUNHO DE 2006.
Estabelece as diretrizes para elaborao do Pla- III adequao do quadro de pessoal s de-
no de Desenvolvimento dos Integrantes do Pla- mandas institucionais.
no de Carreira dos Cargos Tcnico-Administrati-
vos em Educao, institudo pela Lei n 11.091, Art. 3 Para os efeitos deste Decreto, aplicam-se
de 12 de janeiro de 2005. os seguintes conceitos:
O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso da atri- I desenvolvimento: processo continuado

buio que lhe confere o art. 84, inciso IV, da que visa ampliar os conhecimentos, as ca-
Constituio, e tendo em vista o disposto no pacidades e habilidades dos servidores, a
2o do art. 24 da Lei n 11.091, de 12 de janeiro fim de aprimorar seu desempenho funcio-
de 2005, nal no cumprimento dos objetivos institu-
cionais;
DECRETA:
II capacitao: processo permanente e de-
Art. 1 Ficam estabelecidas as diretrizes para a liberado de aprendizagem, que utiliza aes
elaborao do Plano de Desenvolvimento dos de aperfeioamento e qualificao, com o
Integrantes do Plano de Carreira dos Cargos Tc- propsito de contribuir para o desenvolvi-
nico-Administrativos em Educao, institudo mento de competncias institucionais, por
pela Lei n 11.091, de 12 de janeiro de 2005, em meio do desenvolvimento de competncias
cada Instituio Federal de Ensino IFE vincula- individuais;
da ao Ministrio da Educao.
III educao formal: educao oferecida
Art. 2 A elaborao do Plano de Desenvolvi- pelos sistemas formais de ensino, por meio
mento dos Integrantes do Plano de Carreira dos de instituies pblicas ou privadas, nos di-
Cargos Tcnico-Administrativos em Educao ferentes nveis da educao brasileira, en-
observar os princpios e diretrizes estabeleci- tendidos como educao bsica e educao
dos no art. 3o da Lei n 11.091, de 2005, e ain- superior;
da:
IV aperfeioamento: processo de apren-
I cooperao tcnica entre as instituies dizagem, baseado em aes de ensino-
pblicas de ensino e as de pesquisa e dessas -aprendizagem, que atualiza, aprofunda
com o Ministrio da Educao; conhecimentos e complementa a formao
profissional do servidor, com o objetivo de
II co-responsabilidade do dirigente da IFE, torn-lo apto a desenvolver suas atividades,
dos dirigentes das unidades acadmicas e tendo em vista as inovaes conceituais,
administrativas, e da rea de gesto de pes- metodolgicas e tecnolgicas;
soas pela gesto da carreira e do Plano de
Desenvolvimento dos Integrantes do Plano V qualificao: processo de aprendizagem
de Carreira dos Cargos Tcnico-Administra- baseado em aes de educao formal, por
tivos em Educao; e meio do qual o servidor adquire conheci-
mentos e habilidades, tendo em vista o pla-
nejamento institucional e o desenvolvimen- XIII ocupante da carreira: servidor efetivo
to do servidor na carreira; pertencente ao quadro da IFE que ocupa
cargo do Plano de Carreira dos Cargos Tcni-
VI desempenho: execuo de atividades e co-Administrativos em Educao; e
cumprimento de metas previamente pactu-
adas entre o ocupante da carreira e a IFE, XIV processo de trabalho: conjunto de
com vistas ao alcance de objetivos institu- aes seqenciadas que organizam as ativi-
cionais; dades da fora de trabalho e a utilizao dos
meios de trabalho, visando o cumprimento
VII avaliao de desempenho: instrumen- dos objetivos e metas institucionais.
to gerencial que permite ao administrador
mensurar os resultados obtidos pelo servi- Art. 4 O Plano de Desenvolvimento dos Inte-
dor ou pela equipe de trabalho, mediante grantes do Plano de Carreira dos Cargos Tcni-
critrios objetivos decorrentes das metas co-Administrativos em Educao ser definido,
institucionais, previamente pactuadas com visando garantir:
a equipe de trabalho, considerando o pa-
dro de qualidade de atendimento ao usu- I a funo estratgica do ocupante da car-
rio definido pela IFE, com a finalidade de reira dentro da IFE;
subsidiar a poltica de desenvolvimento ins- II a apropriao do processo de trabalho
titucional e do servidor; pelos ocupantes da carreira, inserindo-os
VIII dimensionamento: processo de iden- como sujeitos no planejamento institucio-
tificao e anlise quantitativa e qualitativa nal;
da fora de trabalho necessria ao cumpri- III o aprimoramento do processo de tra-
mento dos objetivos institucionais, conside- balho, transformando-o em conhecimento
rando as inovaes tecnolgicas e moderni- coletivo e de domnio pblico;
zao dos processos de trabalho no mbito
da IFE; IV a construo coletiva de solues para
as questes institucionais;
IX alocao de cargos: processo de distri-
buio de cargos baseado em critrios de V a reflexo crtica dos ocupantes da car-
dimensionamento objetivos, previamente, reira acerca de seu desempenho em relao
definidos e expressos em uma matriz, visan- aos objetivos institucionais;
do o desenvolvimento institucional;
VI a administrao de pessoal como uma
X matriz de alocao de cargos: conjunto atividade a ser realizada pelo rgo de ges-
de variveis quantitativas que, por meio de to de pessoas e as demais unidades da ad-
frmula matemtica, traduz a distribuio ministrao das IFE;
ideal dos Cargos Tcnico-Administrativos na
VII a identificao de necessidade de pes-
IFE;
soal, inclusive remanejamento, readapta-
XI fora de trabalho: conjunto formado o e redistribuio da fora de trabalho de
pelas pessoas que, independentemente do cada unidade organizacional;
seu vnculo de trabalho com a IFE, desen-
VIII as condies institucionais para ca-
volvem atividades tcnico-administrativas e
pacitao e avaliao que tornem vivel a
de gesto;
melhoria da qualidade na prestao de ser-
XII equipe de trabalho: conjunto da for- vios, no cumprimento dos objetivos insti-
a de trabalho da IFE que realiza atividades tucionais, o desenvolvimento das poten-
afins e complementares; cialidades dos ocupantes da carreira e sua
realizao profissional como cidados;
IX a avaliao de desempenho como um Art. 6 O dimensionamento das necessidades

processo que contemple a avaliao reali- institucionais de pessoal, objetivando estabele-
zada pela fora de trabalho, pela equipe de cer a matriz de alocao de cargos e definir os
trabalho e pela IFE e que tero o resultado critrios de distribuio de vagas, dar-se- me-
acompanhado pela comunidade externa; e diante:
X a integrao entre ambientes organi- I a anlise do quadro de pessoal, inclusi-
zacionais e as diferentes reas do conheci- ve no que se refere composio etria e
mento. sade ocupacional;
Art. 5 O Plano de Desenvolvimento dos Inte- II a anlise da estrutura organizacional da
grantes do Plano de Carreira dos Cargos Tcni- IFE e suas competncias;
co-Administrativos em Educao ser vinculado
ao Plano de Desenvolvimento Institucional de III a anlise dos processos e condies de
cada IFE, conforme definido no art. 24 da Lei trabalho; e
n11.091, de 2005, e dever contemplar: IV as condies tecnolgicas da IFE.
I dimensionamento das necessidades ins- Pargrafo nico. Para o cumprimento do
titucionais de pessoal, com definio de estabelecido no caput, devero ser adota-
modelos de alocao de vagas que contem- das as seguintes aes:
ple a realidade da instituio;
I identificao da fora de trabalho da IFE
II Programa de Capacitao e Aperfeioa- e sua composio, conforme estabelecido
mento; e neste Decreto;
III Programa de Avaliao de Desempe- II descrio das atividades dos setores em
nho. relao aos ambientes organizacionais e
1 As aes de planejamento, coordena- fora de trabalho;
o, execuo e avaliao do Plano de De- III descrio das condies tecnolgicas e
senvolvimento dos Integrantes da Carreira de trabalho;
dos Cargos Tcnico-Administrativos em Edu-
cao so de responsabilidade do dirigente IV identificao da forma de planejamen-
mximo da IFE e das chefias de unidades to, avaliao e do nvel de capacitao da
acadmicas e administrativas em conjunto fora de trabalho da IFE;
com a unidade de gesto de pessoas.
V anlise dos processos de trabalho com
2 A unidade de gesto de pessoas deve- indicao das necessidades de racionaliza-
r assumir o gerenciamento dos programas o, democratizao e adaptao s inova-
vinculados ao Plano de Desenvolvimento es tecnolgicas;
dos Integrantes da Carreira dos Cargos Tc-
VI identificao da necessidade de rede-
nico-Administrativos em Educao.
finio da estrutura organizacional e das
3 Em cada IFE, o Plano de Desenvolvi- competncias das unidades da IFE;
mento dos Integrantes da Carreira dos Car-
VII aplicao da matriz de alocao de
gos Tcnico-Administrativos em Educao
cargos e demais critrios para o estabeleci-
ser acompanhado e fiscalizado pela Comis-
mento da real necessidade de fora de tra-
so Interna de Superviso, conforme dis-
balho;
posto no 3 do art. 22 da Lei n 11.091,
de 2005.
VIII comparao entre a fora de trabalho V inter-relao entre ambientes: visa
existente e a necessidade identificada, de capacitao do servidor para o desenvolvi-
forma a propor ajustes; mento de atividades relacionadas e desen-
volvidas em mais de um ambiente organiza-
IX remanejamento interno de pessoal cional; e
com vistas ao ajuste da fora de trabalho
matriz de alocao de cargos; e VI especfica: visa capacitao do servi-
dor para o desempenho de atividades vin-
X identificao da necessidade de realiza- culadas ao ambiente organizacional em que
o de concurso pblico, a fim de atender atua e ao cargo que ocupa.
s demandas institucionais.
Art. 8 O Programa de Avaliao de Desempe-
Art. 7 O Programa de Capacitao e Aperfeio- nho ter por objetivo promover o desenvolvi-
amento ter por objetivo: mento institucional, subsidiando a definio de
I contribuir para o desenvolvimento do diretrizes para polticas de gesto de pessoas e
servidor, como profissional e cidado; garantindo a melhoria da qualidade dos servi-
os prestados comunidade.
II capacitar o servidor para o desenvolvi-
mento de aes de gesto pblica; e 1 O resultado do Programa de Avaliao
de Desempenho dever:
III capacitar o servidor para o exerccio de
atividades de forma articulada com a fun- I fornecer indicadores que subsidiem o
o social da IFE. planejamento estratgico, visando ao de-
senvolvimento de pessoal da IFE;
Pargrafo nico. O Programa de Capacita-
o e Aperfeioamento dever ser imple- II propiciar condies favorveis melho-
mentado nas seguintes linhas de desenvol- ria dos processos de trabalho;
vimento: III identificar e avaliar o desempenho co-
I iniciao ao servio pblico: visa ao coletivo e individual do servidor, consideradas
nhecimento da funo do Estado, das espe- as condies de trabalho;
cificidades do servio pblico, da misso da IV subsidiar a elaborao dos Programas
IFE e da conduta do servidor pblico e sua de Capacitao e Aperfeioamento, bem
integrao no ambiente institucional; como o dimensionamento das necessida-
II formao geral: visa oferta de conjunto des institucionais de pessoal e de polticas
de informaes ao servidor sobre a impor- de sade ocupacional; e
tncia dos aspectos profissionais vinculados V aferir o mrito para progresso.
formulao, ao planejamento, execuo
e ao controle das metas institucionais; 2 O Programa de Avaliao de Desempe-
nho, como processo pedaggico, coletivo e
III educao formal: visa implementao participativo, abranger, de forma integra-
de aes que contemplem os diversos n- da, a avaliao:
veis de educao formal;
I das aes da IFE;
IV gesto: visa preparao do servidor
para o desenvolvimento da atividade de II das atividades das equipes de trabalho;
gesto, que dever se constituir em pr-
-requisito para o exerccio de funes de III das condies de trabalho; e
chefia, coordenao, assessoramento e di- IV das atividades individuais, inclusive as
reo; das chefias.
3 Os instrumentos a serem utilizados

para a avaliao de desempenho devero
ser estruturados, com base nos princpios
de objetividade, legitimidade e publicidade
e na adequao do processo aos objetivos,
mtodos e resultados definidos neste De-
creto.
Art. 9 A aplicao do processo de avaliao de
desempenho dever ocorrer no mnimo uma
vez por ano, ou em etapas necessrias a compor
a avaliao anual, de forma a atender dinmi-
ca de funcionamento da IFE.
Art. 10. Participaro do processo de avaliao
todos os integrantes da equipe de trabalho e
usurios, conforme estabelecido no pargrafo
nico.
Pargrafo nico. Caber IFE organizar e
regulamentar formas sistemticas e perma-
nentes de participao de usurios na ava-
liao dos servios prestados, com base nos
padres de qualidade em atendimento por
ela estabelecidos.
Art. 11. Este Decreto entra em vigor na data de
sua publicao.
Braslia, 29 de junho de 2006; 1850 da Indepen-
dncia e 1180 da Repblica.
LUIZ INCIO LULA DA SILVA
Fernando Haddad
Paulo Bernardo Silva
Legislao
Professor Pedro Kuhn
tica no Servio Pblico
DECRETO N 1.171, DE 22 DE JUNHO DE 1994
Aprova o Cdigo de tica Profissional doServi- ANEXO

dor Pblico Civil do Poder Executivo Federal.
Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico
O Presidente da Repblica, no uso das atribui- Civil do Poder Executivo Federal
es que lhe confere o art. 84, incisos IV e VI,
e ainda tendo em vista o disposto no art. 37 da
Constituio, bem como nos arts. 116 e 117 da
CAPTULO I
Lei n 8.112, de 11 de dezembro de 1990, e nos
arts. 10, 11 e 12 da Lei n 8.429, de 2 de junho
de 1992, Decreta: Seo I
DAS REGRAS DEONTOLGICAS
Art. 1 Fica aprovado o Cdigo de tica Profis-
sional do Servidor Pblico Civil do Poder Execu- I A dignidade, o decoro, o zelo, a eficcia
tivo Federal, que com este baixa. e a conscincia dos princpios morais so
primados maiores que devem nortear o
Art. 2 Os rgos e entidades da Administrao
servidor pblico, seja no exerccio do car-
Pblica Federal direta e indireta implementaro,
go ou funo, ou fora dele, j que refletir
em sessenta dias, as providncias necessrias
o exerccio da vocao do prprio poder es-
plena vigncia do Cdigo de tica, inclusive me-
tatal. Seus atos, comportamentos e atitudes
diante a Constituio da respectiva Comisso de
sero direcionados para a preservao da
tica, integrada por trs servidores ou emprega-
honra e da tradio dos servios pblicos.
dos titulares de cargo efetivo ou emprego per-
manente. II O servidor pblico no poder jamais
desprezar o elemento tico de sua conduta.
Pargrafo nico. A constituio da Comis-
Assim, no ter que decidir somente entre
so de tica ser comunicada Secretaria
o legal e o ilegal, o justo e o injusto, o con-
da Administrao Federal da Presidncia da
veniente e o inconveniente, o oportuno e
Repblica, com a indicao dos respectivos
o inoportuno, mas principalmente entre o
membros titulares e suplentes.
honesto e o desonesto, consoante as regras
Art. 3 Este decreto entra em vigor na data de contidas no art. 37, caput, e 4, da Consti-
sua publicao. tuio Federal.
Braslia, 22 de junho de 1994, 173 da Indepen- III A moralidade da Administrao Pbli-

dncia e 106 da Repblica. ca no se limita distino entre o bem e o
mal, devendo ser acrescida da ideia de que
Itamar Franco o fim sempre o bem comum. O equilbrio
Romildo Canhim entre a legalidade e a finalidade, na condu-
ta do servidor pblico, que poder conso-
Este texto no substitui o publicado no DOU de
lidar a moralidade do ato administrativo.
23.06.1994.
IV A remunerao do servidor pblico reta ou indiretamente significa causar-lhe
custeada pelos tributos pagos direta ou in- dano moral. Da mesma forma, causar dano
diretamente por todos, at por ele prprio, a qualquer bem pertencente ao patrim-
e por isso se exige, como contrapartida, que nio pblico, deteriorando-o, por descuido
a moralidade administrativa se integre no ou m vontade, no constitui apenas uma
Direito, como elemento indissocivel de sua ofensa ao equipamento e s instalaes ou
aplicao e de sua finalidade, erigindo-se, ao Estado, mas a todos os homens de boa
como consequncia, em fator de legalidade. vontade que dedicaram sua inteligncia,
seu tempo, suas esperanas e seus esforos
V O trabalho desenvolvido pelo servidor para constru-los.
pblico perante a comunidade deve ser
entendido como acrscimo ao seu prprio X Deixar o servidor pblico qualquer pes-
bem-estar, j que, como cidado, integrante soa espera de soluo que compete ao se-
da sociedade, o xito desse trabalho pode tor em que exera suas funes, permitindo
ser considerado como seu maior patrim- a formao de longas filas, ou qualquer ou-
nio. tra espcie de atraso na prestao do ser-
vio, no caracteriza apenas atitude contra
VI A funo pblica deve ser tida como a tica ou ato de desumanidade, mas prin-
exerccio profissional e, portanto, se integra cipalmente grave dano moral aos usurios
na vida particular de cada servidor pblico. dos servios pblicos.
Assim, os fatos e atos verificados na condu-
ta do dia a dia em sua vida privada podero XI O servidor deve prestar toda a sua aten-
acrescer ou diminuir o seu bom conceito na o s ordens legais de seus superiores, ve-
vida funcional. lando atentamente por seu cumprimento,
e, assim, evitando a conduta negligente. Os
VII Salvo os casos de segurana nacional, repetidos erros, o descaso e o acmulo de
investigaes policiais ou interesse superior desvios tornam-se, s vezes, difceis de cor-
do Estado e da Administrao Pblica, a se- rigir e caracterizam at mesmo imprudncia
rem preservados em processo previamente no desempenho da funo pblica.
declarado sigiloso, nos termos da lei, a pu-
blicidade de qualquer ato administrativo XII Toda ausncia injustificada do servidor
constitui requisito de eficcia e moralidade, de seu local de trabalho fator de desmo-
ensejando sua omisso comprometimen- ralizao do servio pblico, o que quase
to tico contra o bem comum, imputvel a sempre conduz desordem nas relaes
quem a negar. humanas.
VIII Toda pessoa tem direito verdade. O XIII O servidor que trabalha em harmonia
servidor no pode omiti-la ou false-la, ain- com a estrutura organizacional, respeitando
da que contrria aos interesses da prpria seus colegas e cada concidado, colabora
pessoa interessada ou da Administrao e de todos pode receber colaborao, pois
Pblica. Nenhum Estado pode crescer ou sua atividade pblica a grande oportuni-
estabilizar-se sobre o poder corruptivo do dade para o crescimento e o engrandeci-
hbito do erro, da opresso ou da mentira, mento da Nao.
que sempre aniquilam at mesmo a digni-
dade humana quanto mais a de uma Nao. Seo II
DOS PRINCIPAIS DEVERES
IX A cortesia, a boa vontade, o cuidado e
o tempo dedicados ao servio pblico ca- DO SERVIDOR PBLICO
racterizam o esforo pela disciplina. Tratar XIV So deveres fundamentais do servidor
mal uma pessoa que paga seus tributos di- pblico:
tica no Servio Pblico Decreto n 1.171 Prof. Pedro Kuhn
a) Desempenhar, a tempo, as atribuies do j) Zelar, no exerccio do direito de greve, pe-

cargo, funo ou emprego pblico de que las exigncias especficas da defesa da vida
seja titular; e da segurana coletiva;
b) Exercer suas atribuies com rapidez, l) Ser assduo e frequente ao servio, na
perfeio e rendimento, pondo fim ou pro- certeza de que sua ausncia provoca danos
curando prioritariamente resolver situaes ao trabalho ordenado, refletindo negativa-
procrastinatrias, principalmente diante de mente em todo o sistema;
filas ou de qualquer outra espcie de atra- m) Comunicar imediatamente a seus supe-
so na prestao dos servios pelo setor em riores todo e qualquer ato ou fato contrrio
que exera suas atribuies, com o fim de ao interesse pblico, exigindo as providn-
evitar dano moral ao usurio; cias cabveis;
c) Ser probo, reto, leal e justo, demonstran- n) Manter limpo e em perfeita ordem o lo-
do toda a integridade do seu carter, esco- cal de trabalho, seguindo os mtodos mais
lhendo sempre, quando estiver diante de adequados sua organizao e distribuio;
duas opes, a melhor e a mais vantajosa
para o bem comum; o) Participar dos movimentos e estudos que
se relacionem com a melhoria do exerccio
d) Jamais retardar qualquer prestao de de suas funes, tendo por escopo a realiza-
contas, condio essencial da gesto dos o do bem comum;
bens, direitos e servios da coletividade a
seu cargo; p) Apresentar-se ao trabalho com vestimen-
tas adequadas ao exerccio da funo;
e) Tratar cuidadosamente os usurios dos
servios aperfeioando o processo de co- q) Manter-se atualizado com as instrues,
municao e contato com o pblico; as normas de servio e a legislao perti-
nentes ao rgo onde exerce suas funes;
f) Ter conscincia de que seu trabalho re-
gido por princpios ticos que se materiali- r) Cumprir, de acordo com as normas do
zam na adequada prestao dos servios servio e as instrues superiores, as tare-
pblicos; fas de seu cargo ou funo, tanto quanto
possvel, com critrio, segurana e rapidez,
g) Ser corts, ter urbanidade, disponibilida- mantendo tudo sempre em boa ordem.
de e ateno, respeitando a capacidade e as
limitaes individuais de todos os usurios s) Facilitar a fiscalizao de todos atos ou
do servio pblico, sem qualquer espcie servios por quem de direito;
de preconceito ou distino de raa, sexo, t) Exercer com estrita moderao as prerro-
nacionalidade, cor, idade, religio, cunho gativas funcionais que lhe sejam atribudas,
poltico e posio social, abstendo-se, dessa abstendo-se de faz-lo contrariamente aos
forma, de causar-lhes dano moral; legtimos interesses dos usurios do servio
h) Ter respeito hierarquia, porm sem pblico e dos jurisdicionados administrati-
nenhum temor de representar contra qual- vos;
quer comprometimento indevido da estru- u) Abster-se, de forma absoluta, de exercer
tura em que se funda o Poder Estatal; sua funo, poder ou autoridade com finali-
i) Resistir a todas as presses de superiores dade estranha ao interesse pblico, mesmo
hierrquicos, de contratantes, interessados que observando as formalidades legais e
e outros que visem obter quaisquer favores, no cometendo qualquer violao expressa
benesses ou vantagens indevidas em decor- lei;
rncia de aes imorais, ilegais ou aticas e
denunci-las;
v) Divulgar e informar a todos os integran- i) Iludir ou tentar iludir qualquer pessoa que
tes da sua classe sobre a existncia deste necessite do atendimento em servios p-
Cdigo de tica, estimulando o seu integral blicos;
cumprimento. j) Desviar servidor pblico para atendimen-
Seo III to a interesse particular;
DAS VEDAES l) Retirar da repartio pblica, sem estar
legalmente autorizado, qualquer documen-
AO SERVIDOR PBLICO
to, livro ou bem pertencente ao patrimnio
XV vedado ao servidor pblico; pblico;
m) Fazer uso de informaes privilegiadas
a) O uso do cargo ou funo, facilidades,
obtidas no mbito interno de seu servio,
amizades, tempo, posio e influncias,
em benefcio prprio, de parentes, de ami-
para obter qualquer favorecimento, para si
gos ou de terceiros;
ou para outrem;
n) Apresentar-se embriagado no servio ou
b) Prejudicar deliberadamente a reputao fora dele habitualmente;
de outros servidores ou de cidados que
deles dependam; o) Dar o seu concurso a qualquer instituio
que atente contra a moral, a honestidade
c) Ser, em funo de seu esprito de solida- ou a dignidade da pessoa humana;
riedade, conivente com erro ou infrao a
p) Exercer atividade profissional atica ou
este Cdigo de tica ou ao Cdigo de tica
ligar o seu nome a empreendimentos de
de sua profisso;
cunho duvidoso.
d) Usar de artifcios para procrastinar ou
dificultar o exerccio regular de direito por
qualquer pessoa, causando-lhe dano moral
CAPTULO II
ou material; DAS COMISSES DE TICA
e) Deixar de utilizar os avanos tcnicos e XVI Em todos os rgos e entidades da
cientficos ao seu alcance ou do seu conhe- Administrao Pblica Federal direta, indi-
cimento para atendimento do seu mister; reta autrquica e fundacional, ou em qual-
quer rgo ou entidade que exera atribui-
f) Permitir que perseguies, simpatias, an- es delegadas pelo poder pblico, dever
tipatias, caprichos, paixes ou interesses ser criada uma Comisso de tica, encarre-
de ordem pessoal interfiram no trato com gada de orientar e aconselhar sobre a ti-
o pblico, com os jurisdicionados adminis- ca profissional do servidor, no tratamento
trativos ou com colegas hierarquicamente com as pessoas e com o patrimnio pblico,
superiores ou inferiores; competindo-lhe conhecer concretamente
de imputao ou de procedimento suscep-
g) Pleitear, solicitar, provocar, sugerir ou
tvel de censura.
receber qualquer tipo de ajuda financeira,
gratificao, prmio, comisso, doao ou XVII Revogado.
vantagem de qualquer espcie, para si, fa-
miliares ou qualquer pessoa, para o cum- XVIII Comisso de tica incumbe forne-
primento da sua misso ou para influenciar cer, aos organismos encarregados da execu-
outro servidor para o mesmo fim; o do quadro de carreira dos servidores,
os registros sobre sua conduta tica, para o
h) Alterar ou deturpar o teor de documen- efeito de instruir e fundamentar promoes
tos que deva encaminhar para providncias;
tica no Servio Pblico Decreto n 1.171 Prof. Pedro Kuhn
e para todos os demais procedimentos pr-

prios da carreira do servidor pblico.
XIX Revogado.
XX Revogado.
XXI Revogado.
XXII A pena aplicvel ao servidor pblico
pela Comisso de tica a de censura e sua
fundamentao constar do respectivo pa-
recer, assinado por todos os seus integran-
tes, com cincia do faltoso.
XXIII Revogado.
XXIV Para fins de apurao do compro-
metimento tico, entende-se por servidor
pblico todo aquele que, por fora de lei,
contrato ou de qualquer ato jurdico, preste
servios de natureza permanente, tempor-
ria ou excepcional, ainda que sem retribui-
o financeira, desde que ligado direta ou
indiretamente a qualquer rgo do poder
estatal, como as autarquias, as fundaes
pblicas, as entidades paraestatais, as em-
presas pblicas e as sociedades de econo-
mia mista, ou em qualquer setor onde pre-
valea o interesse do Estado.
XXV Revogado.
Conhecimento Especfico
Professor Rafael Ravazolo
Administrao
VISO GERAL DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS
A Administrao possui dezenas de definies na literatura especializada. De forma simples,

pode-se dizer que administrar a tarefa de tomar decises sobre recursos para atingir objetivos.
A histria da Administrao nos remete ao perodo antes de Cristo, com relatos de formas
rsticas de buscar solues para problemas prticos. Ao longo dos sculos, civilizaes
desenvolvidas (como os egpcios) e grandes imprios (chineses, romanos) deixaram rastros de
que aplicavam tcnicas de administrao.
Na evoluo histrica, duas instituies se destacaram por sua capacidade de organizao
racional, estrutura rgida e respeito hierarquia: a Igreja Catlica e as Organizaes Militares.
O grande salto da Administrao, porm,
foi dado no fim do sculo XIX, quando
o mundo viveu a Segunda Revoluo
Industrial (tambm chamada de Revoluo
do Ao e da Eletricidade), marcada pelo
franco desenvolvimento das indstrias.
Os resultados desse salto caracterizariam
a forma de gerir as instituies modernas,
impactando as aes dos administradores
at os dias atuais.
No incio do sculo XX, a indstria (principalmente na Europa e nos EUA) estava em pleno
desenvolvimento: existiam poucos concorrentes (criao de monoplios), o mercado crescia,
havia excesso de mo de obra vinda do campo para os centros urbanos.
Nesse nterim, parecia que a demanda por produtos era inesgotvel e, por isso, o grande
objetivo das indstrias era produzir sempre mais e mais.
Porm, a expanso do trabalho nas fbricas era desorganizada, as tarefas eram aprendidas
empiricamente, havia muita improvisao, as ferramentas e mtodos no eram padronizados.
Esses fatores, dentre outros, acabavam resultando em diversos problemas e desperdcios na
produo.
As falhas, o aumento da complexidade das
organizaes e a competio por mercado
obrigaram os responsveis pelas empresas
a planejar as atividades, definir objetivos,
organizar recursos (financeiros, materiais
etc.), comandar pessoas e controlar os
resultados do negcio. Nesse contexto, ganha
fora a Cincia Administrativa, buscando
resolver os problemas das grandes empresas
que estavam surgindo.
Uma teoria um conjunto de proposies,
princpios e doutrinas que procuram explicar
os fatos da realidade prtica. As Teorias
da Administrao so conhecimentos
organizados, produzidos pela experincia
prtica das organizaes. A teoria geral da
administrao o conjunto dessas teorias,
que so designadas por meio de diferentes
termos.
As Teorias da Administrao espelham, portanto, o momento histrico em que so produzidas.
Na realidade, no so apenas teorias, mas muitas vezes estudos empricos que resultaram em
aplicaes diretas e que colaboraram para o desenvolvimento das organizaes modernas.
Dessa forma, refletindo as necessidades da poca, o foco inicial dos cientistas administrativos
estava nos estudos capazes de organizar as empresas, diminuir as falhas e gerar maior eficincia
na produo.
Importante destacar que a Administrao no inventou a diviso do trabalho, a hierarquia, o
controle etc. Essas caractersticas existiam h sculos nas atividades humanas. O que a Cincia
Administrativa fez foi potencializar e disseminar essas prticas, como resposta ao aumento dos
problemas organizacionais gerados pela Revoluo Industrial.
Voltando figura do incio deste captulo, conclumos que Administrao o processo de tomar
decises sobre objetivos e utilizao de recursos, ou seja, o processo de planejar, organizar,
dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos organizacionais.
O contedo do estudo da Administrao varia de acordo com a teoria ou a escola considerada.
Cada autor da Administrao tende a abordar as variveis e assuntos tpicos da orientao
terica de sua escola ou teoria.
Cada uma destas seis variveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente, tecnologia e
competitividade - provocou ao seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um
gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa privilegia ou enfatiza
uma ou mais dessas seis variveis.
Administrao Viso Geral das Teorias Administrativas Prof. Rafael Ravazolo
De maneira geral, a Teoria Geral da Administrao evoluiu da seguinte forma: comeou com
nfase nas tarefas (atividades executadas pelos operrios em uma fbrica), por meio da
Administrao Cientfica de Taylor. A seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na
estrutura com a Teoria Clssica de Fayol e com a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais
tarde a Teoria Estruturalista. A Abordagem Humanstica surgiu com a nfase nas pessoas, por
meio da Teoria das Relaes Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental e
pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional. A nfase no ambiente surgiu com a Teoria dos
Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingncia. Essa, posteriormente, desenvolveu a
nfase na tecnologia.
Mais recentemente, as novas abordagens trouxeram tona a emergente necessidade de
competitividade das organizaes em um mundo globalizado e carregado de mudanas e
transformaes.
A tabela a seguir apresenta o resumo das diferentes abordagens, com suas vises e nfases.
EFICINCIA, EFICCIA E EFETIVIDADE
Segundo Chiavenato, o desempenho de cada organizao deve ser considerado sob o ponto de
vista de eficincia e de eficcia, simultaneamente:
Eficincia est nos meios utilizados pela empresa (recursos, insumos, pessoas, processos,
etc.) para atingir seus objetivos. uma relao entre os recursos aplicados e o produto final
obtido, entre o esforo e o resultado, entre entradas e sadas, entre o custo e o benefcio
resultante.
Eficcia uma medida do alcance de resultados. uma relao entre os objetivos planeja-
dos e os objetivos que foram atingidos. Em termos econmicos, a eficcia de uma empresa
refere-se sua capacidade de fornecer produtos ou servios que satisfaam as necessida-
des dos clientes.
Contudo, nem sempre a eficcia e a eficincia andam de mos dadas. Uma empresa pode ser
eficiente em suas operaes e pode no ser eficaz, ou vice-versa. Pode ser ineficiente em suas
operaes e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficcia seja bem melhor quando acom-
panhada da eficincia. Pode tambm no ser nem eficiente nem eficaz. O ideal seria uma em-
presa igualmente eficiente e eficaz, a qual se poderia dar o nome de excelncia.
Alguns autores incluem um terceiro elemento para a medio do desempenho, especialmente

quando se trata de polticas pblicas: a efetividade.
Efetividade a relao entre os impactos gerados por uma ao e os impactos esperados
no mdio e longo prazo. Impacto o efeito sobre a populao-alvo, ou seja, as mudanas
geradas na sociedade.
Segundo o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica), a Gesto
do Desempenho constitui um conjunto sistemtico de aes que buscam definir o conjunto de
resultados a serem alcanados e os esforos e capacidades necessrios para seu alcance.
Com o objetivo de mensurar o desempenho, ou seja, aquilo que se deve realizar para se pro-
duzir um resultado significativo no futuro, o GesPblica definiu um modelo de Cadeia de Valor.
A Cadeia de Valor uma representao das atividades de uma organizao, ou seja, o levanta-
mento de toda ao ou processo necessrio para gerar ou entregar produtos ou servios a um
beneficirio. Ela permite melhor visualizao do valor ou do benefcio agregado no processo,
sendo utilizada amplamente na definio dos resultados e impactos de organizaes.
Os elementos da cadeia so insumos (inputs); processos e projetos (aes); produtos e servios

(outputs); e impactos (outcomes). As dimenses de resultado da Cadeia so medidas por meio
de indicadores de eficincia, eficcia e efetividade.
Indicadores de Eficincia mostram o quanto a organizao utiliza de seus recursos para atin-
gir seus objetivos. A eficincia trata da relao entre resultados obtidos (outputs) e os recursos
consumidos (inputs), ou seja, uma nfase nos meios (processos, insumos, tempo, mo de
obra ou outros recursos), no modo de fazer as coisas. Ser eficiente fazer bem alguma ativida-
de, utilizar bem os recursos. Essa medida possui estreita relao com produtividade, ou seja,
com o quanto se consegue produzir com os meios disponibilizados. A eficincia de um processo
ser tanto maior quanto mais produtos forem entregues com a mesma quantidade de insu-
mos; ou os mesmos produtos e/ou servios sejam obtidos com menor quantidade de recursos.
Exemplos de indicadores: custo, produtividade, tempo de processo, etc.
Indicadores de Eficcia revelam o grau de alcance do resultado esperado (quantos resultados
foram obtidos em relao aos resultado esperados). A eficcia enfatiza os resultados e objeti-
vos (outputs), fazer as coisas certas, entregar a quantidade e a qualidade prometida. Uma vez
estabelecidos o referencial (linha de base) e as metas a serem alcanadas, utiliza-se indicado-
res de resultado para avaliar se essas foram atingidas ou superadas. Exemplos de indicadores:
quantidade, volume, qualidade, etc.
Indicadores de Efetividade mostram o impacto final das aes (outcomes) no bem-estar de
uma comunidade: os efeitos positivos ou negativos, se houve mudanas socioeconmicas, am-
bientais ou institucionais decorrentes dos resultados obtidos pela poltica, plano ou programa.
Conhecimento Especfico Eficincia, Eficcia e Efetividade Prof. Rafael Ravazolo
Esto vinculados ao grau de satisfao e ao valor agregado. o que realmente importa para
efeitos de transformao social. Exemplos de indicadores: ndice de desenvolvimento humano
(IDH), PIB per capita, etc.
O Tribunal de Contas da Unio (TCU) utiliza uma definio semelhante ao GesPblica.
Eficincia: relao entre os produtos (bens e servios) gerados por uma atividade e os custos dos
insumos empregados para produzi-los, em determinado perodo, mantidos os padres de quali-
dade. Essa dimenso se refere ao esforo do processo de transformao de insumos em produ-
tos. Pode ser examinada sob duas perspectivas: minimizao do custo total ou dos meios neces-
srios para obter a mesma quantidade e qualidade de produto; ou otimizao da combinao de
insumos para maximizar o produto quando o gasto total est previamente fixado.
Eficcia: grau de alcance das metas programadas (bens e servios) em determinado perodo,
independentemente dos custos implicados. O conceito de eficcia diz respeito capacidade da
gesto de cumprir objetivos imediatos, traduzidos em metas de produo ou de atendimento,
ou seja, capacidade de prover bens ou servios de acordo com o estabelecido no planejamen-
to das aes.
Efetividade: diz respeito ao alcance dos resultados pretendidos, a mdio e longo prazo. Refere-
-se relao entre os resultados de uma interveno ou programa, em termos de efeitos sobre
a populao-alvo (impactos observados), e os objetivos pretendidos (impactos esperados), tra-
duzidos pelos objetivos finalsticos da interveno. Trata-se de verificar a ocorrncia de mudan-
as na populao-alvo que se poderia razoavelmente atribuir s aes do programa avaliado.
Quadro Resumo:
Eficincia Eficcia Efetividade

nfase nos meios, nos mtodos, nfase nos fins, nos resultados, nfase nos benefcios gerados a
nos processos nos objetivos mdio e longo prazo, no impacto
Gerar efeitos positivos, satisfa-
Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas certas
o, mudanas
Resolver problemas internos Atingir objetivos Agregar valor aos clientes
Medida de utilizao dos recursos Medida de alcance de resultados Medida do impacto gerado
SLIDES - EFICINCIA, EFICCIA E EFETIVIDADE
Eficincia, Eficcia e Efetividade
Eficincia Eficcia Efetividade

nfase nos meios, nfase nos fins, nos nfase nos benefcios
nos mtodos, nos resultados, nos gerados a mdio e longo
processos. objetivos. prazo, no impacto.
Fazer corretamente Gerar efeitos positivos,
Fazer as coisas certas.
as coisas. satisfao, mudanas.
Resolver problemas
Atingir objetivos. Agregar valor aos clientes.
internos.
Medida de utilizao Medida de alcance de
Medida do impacto gerado.
dos recursos. resultados.
Eficincia, Eficcia e Efetividade: TCU

1. Eficincia: relao entre os produtos (bens e servios) gerados e os
custos dos insumos empregados para produzi-los, em um determinado
perodo de tempo, mantidos os padres de qualidade. Refere-se ao
esforo do processo de transformao de insumos em produtos.
2. Eficcia: grau de alcance das metas programadas (bens e servios) em
um determinado perodo de tempo, independentemente dos custos
implicados. Capacidade de cumprir objetivos imediatos.
3. Efetividade: alcance dos resultados pretendidos, a mdio e longo prazo.
Relao entre os resultados de uma interveno ou programa, em
termos de efeitos sobre a populao-alvo (impactos observados), e os
objetivos pretendidos (impactos esperados), traduzidos pelos objetivos
finalsticos da interveno. Trata-se de verificar a ocorrncia de
mudanas na populao-alvo.
Administrao
Aula XX
FUNES DA ADMINISTRAO
A Administrao possui dezenas de definies na literatura especializada. De forma simples,

pode-se dizer que administrar a tarefa de tomar decises sobre recursos para atingir objetivos.
Nesse contexto, o Processo Organizacional (ou Administrativo, ou de Gerenciamento) o

conjunto de decises do administrador, ou seja, as funes que o gestor executa (planejar,
organizar, dirigir, liderar, comunicar, controlar, avaliar, etc.).
Assim como um processo uma forma sistematizada de se fazer algo (uma sequncia de passos
para atingir um objetivo), o Processo Organizacional a forma sistematizada que o gestor usa
para facilitar o gerenciamento da organizao (uma sequncia de funes).
Autores divergem sobre as funes que compem o Processo Organizacional, incluindo ou
excluindo atividades em seus modelos. Algumas dessas diferenas so apenas semnticas;
outras so baseadas na importncia relativa dada aos elementos. Por exemplo, dois modelos
frequentemente encontrados em editais de concursos so compostos por "Planejamento,
Direo, Comunicao, Controle e Avaliao" ou "Planejamento, Organizao, Direo e
Controle".
O importante perceber que, ao se analisar a fundo cada modelo, verifica-se que seus
elementos, mesmo com nomes diferentes, representam processos muito semelhantes.
Foi a Teoria Clssica da Administrao, de Henry Fayol, que deu notoriedade s funes
administrativas. Para ele a Administrao dividia-se em: prever, organizar, comandar, coordenar
e controlar. Hoje em dia, o modelo mais aceito oriundo da teoria Neoclssica, uma evoluo
do pensamento de Fayol, e possui 4 funes: Planejamento, Organizao, Direo e Controle.
A seguir, a figura que representa esse Processo Administrativo.
Administrao
Aula XX
TIPOS OU NVEIS DE PLANEJAMENTO
A diviso mais comum do planejamento a hierrquica, separando-o em trs nveis: estratgico,

ttico e operacional.
Planejamento Estratgico
Tambm chamado de Planejamento Institucional ou Organizacional, um processo dinmico,

sob responsabilidade da alta administrao (maiores cargos) e visa definio de objetivos
amplos e de longo prazo.
Procura estabelecer a melhor direo a ser seguida pela organizao com um todo, levando
em conta seu ambiente interno (foras e fraquezas) e sua interao com o ambiente externo
(ameaas e oportunidades).
Em suma, o Planejamento Estratgico:
um processo de definio da misso, da viso, dos objetivos globais e das estratgias
organizacionais;
busca fortalecer as sinergias entre recursos e potencialidades da organizao, facilitando sua
interao com o ambiente (adaptao ao ambiente mutvel);
est relacionado com os objetivos de longo prazo;
amplo (compreensivo, sistmico), envolve toda a organizao;
um processo de construo de consenso (quanto ao futuro) e de aprendizagem (adaptao,
mudana);
Entretanto, no pode ser aplicado isoladamente, pois depende de aes imediatas e
operacionais. Por isso, preciso que, no processo de planejamento estratgico, sejam
elaborados de maneira integrada os planos tticos (funcionais) e operacionais.
Planejamento Ttico
notrio que, para o Planejamento Estratgico dar certo, cada rea da organizao deve fazer
sua parte.
O Planejamento Ttico justamente o desdobramento do plano estratgico em cada unidade/
rea/departamento/diviso (estratgias funcionais). Em outras palavras, os planos tticos so
responsabilidade dos gerentes funcionais (marketing, recursos humanos, produo, finanas
etc.) e traduzem as estratgias globais em aes especializadas, com o objetivo de otimizar
determinada rea.
, portanto, o planejamento desenvolvido no nvel intermedirio, de mdio prazo, visando
aproximar o estratgico do operacional. Dessa forma, produz planos mais bem direcionados s
distintas atividades organizacionais.
Planejamento Operacional
Os planos operacionais especificam atividades e recursos que so necessrios para a realizao

dos objetivos.
A estratgia operacional direcionada s unidades operacionais bsicas, a cada atividade.
o desdobramento dos planos tticos, seu foco est no curto prazo e, como o prprio nome j
define, est voltada especificamente s tarefas e operaes realizadas no nvel operacional, ou
seja, para o dia a dia da organizao.
O processo de planejamento operacional compreende, basicamente, as seguintes etapas:
1. Analise dos objetivos = que resultados devem ser alcancados?
2. Planejamento das atividades e do tempo = o que deve ser feito e quando?
3. Planejamento dos recursos = quem fara o que, usando quais recursos?
4. Avaliacao dos riscos = que condicoes podem ameacar as atividades e a realizacao dos
resultados?
5. Previsao dos meios de controle = como saber se estamos no caminho certo?"

A estratgia operacional busca a otimizao de resultados e constituda de uma infinidade
de planos operacionais que proliferam nas diversas reas da organizao: detalhamento das
etapas de projetos, prazos e cronogramas, sistemas, equipamentos, planos de ao, manuais,
regulamentos etc.
Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No
fundo, os planos operacionais cuidam da administrao da rotina para assegurar que todos
executem as tarefas e operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos pela
organizao, a fim de que esta possa alcanar os objetivos estratgicos.
Administrao Nveis de Planejamento Prof. Rafael Ravazolo
Resumo
Slides Nveis de Planejamento
Nveis / Tipos
de
Planejamento
Questes comuns:
Quais so os nveis de planejamento;
Caractersticas de cada nvel;
Comparaes entre os nveis.
1
Trs Nveis de Planejamento

(FCC: trs nveis de planejamento estratgico)
ESTRATGICO
TTICO
(Funcional, Departamental)
OPERACIONAL
Administrao Nveis de Planejamento Prof. Rafael Ravazolo
Nvel Estratgico
-Estratgia Institucional: macro-orientada impacta toda a organizao
-Otimiza a interao com o ambiente externo: diagnstico estratgico
- Genrico e sinttico: menor detalhamento

ESTRATGICO
-Objetivos de longo prazo: menor flexibilidade e maior
incerteza (riscos)
-Determina misso, viso e objetivos institucionais:

melhor direo a ser seguida
-Geralmente formulado pela Alta Administrao

Diretoria
Nvel Ttico
-Estratgias departamentais: desdobramento / traduo da estratgia
em cada unidade.
-Nvel intermedirio: gerncia.
-Aproxima/integra o estratgico com o operacional.

TTICO -Detalhamento um pouco maior que o estratgico:
(Funcional) diminui incertezas.
-Geralmente de mdio prazo.
-Ex: planos financeiros, de RH, de produo,

de marketing, etc.
Nvel Operacional
-Estratgia operacional: micro-orientada, foco nas tarefas -
desdobramento final das estratgias
-Nvel das operaes/atividades/tarefas: supervisores
-Detalhado e analtico - maior preciso: define o que e como

fazer, especifica atividades, recursos, prazos.
-Curto prazo: menor risco e maior flexibilidade
-Ex: rotinas, procedimentos, cronogramas, planos de

OPERACIONAL treinamento, recrutamento, etc.
Nveis de Planejamento - desdobramento

Planos tticos Planos Operacionais
Contratao
Planejamento
Benefcios
de RH
Capacitao
Planejamento
Planejamento da Produo Alcance dos
Estratgico Objetivos
Planejamento
Fornecedores
Financeiro
Transporte
Planejamento Armazenagem
Logstico
Distribuio
Administrao
Aula XX
PLANEJAMENTO
Constitui a funo inicial da administrao, pois estabelece o alicerce para as subsequentes

funes de organizar, liderar e controlar; considerado funo fundamental do administrador.
Planejar o procedimento de analisar a organizao e o ambiente, determinar os objetivos e
traar os planos necessrios para atingi-los da melhor maneira possvel o que deve ser feito,
quem far, quando, onde, por que, como e quanto gastar.
H, genericamente, cinco partes a serem planejadas:
1. Fins: estado futuro - viso, misso, objetivos, metas etc.
2. Meios: caminho para chegar ao estado futuro estratgias, polticas, projetos, processos
etc.
3. Organizao: estruturao para realizar os meios.
4. Recursos: dimensionamento dos recursos necessrios (pessoas, tecnologia, finanas etc.).
5. Implantao e controle: definir os meios de acompanhamento da gesto.

O planejamento gera uma srie de benefcios, dentre eles:
Foco e comprometimento convergncia e coordenao dos esforos
Flexibilidade maior capacidade de adaptar-se ao ambiente
Agilidade e maior embasamento na tomada de decises
Eficincia na utilizao dos recursos
Definio de prazos e de mtodos de controle dos resultados
Princpios e Filosofias do Planejamento
A literatura de Administrao enumera diversos princpios ligados ao Planejamento. Alguns

deles so:
Inerncia inerente natureza humana, indispensvel, sendo parte integrante da
administrao, e deve estar presente em todos os nveis e setores de atividades;
Universalidade tenta prever todas as variveis e todas as consequncias, at onde
seja possvel, levando em conta todas as opinies. Uma viso unilateral prejudica o
planejamento;
Unidade abrange mltiplas facetas, que devem ser integradas num conjunto coerente;
Previso est voltado para o futuro. , intrinsecamente, uma previso de curto, mdio e
longo prazo;
Flexibilidade apesar de buscar uma situao futura especfica (objetivos), deve ser feita
uma reviso constante do curso dos acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos
e alteraes (dentro de limites razoveis).
Djalma Oliveira (2013) cita princpios gerais e especficos:
Princpios Gerais:
1. Contribuio aos objetivos o planejamento deve sempre visar aos objetivos mximos da
organizao. Deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcan-los em sua
totalidade, tendo em vista a interligao entre eles.
2. Precedncia do planejamento uma funo administrativa que vem antes das outras
(organizao, direo e controle).
3. Maior penetrao e abrangncia pode provocar uma srie de modificaes nas

caractersticas e atividades da empresa (pessoas, tecnologia, materiais etc.).
4. Maior eficincia, eficcia e efetividade deve procurar maximizar os resultados e

minimizar as deficincias.
Princpios Especficos: representam uma atitude e viso interativa do planejamento, conforme
Ackoff.
1. Planejamento participativo: o papel do responsvel facilitar o processo de elaborao do

plano pela prpria empresa, o qual deve ser realizado pelas reas pertinentes.
2. Planejamento coordenado (horizontal): todos os aspectos envolvidos devem ser

projetados para que atuem de forma interdependente.
3. Planejamento integrado (vertical): os vrios escales de uma empresa devem ter seus
planejamentos integrados.
4. Planejamento permanente: essa condio exigida pela prpria turbulncia do ambiente,

pois nenhum plano mantm seu valor com o tempo. Apesar de o planejamento buscar uma
situao futura especfica (objetivos), deve ser feita uma reviso constante do curso dos
acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos e alteraes (flexibilidade dentro
de limites razoveis).
Administrao Planejamento Estratgico Prof. Rafael Ravazolo
Oliveira tambm relaciona trs tipos de Filosofias de planejamento:

Todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao. As trs filosofias bsicas so:
1. Satisfao: busca alcanar um mnimo de satisfao, fazer as coisas suficientemente bem,

sem esforos extras para superar as expectativas. considerada uma filosofia conservadora/
defensiva, voltada para a estabilidade e a manuteno da situao existente em um
ambiente previsvel e estvel. Busca identificar e sanar problemas internos, conservando as
prticas vigentes. Sua base retrospectiva aproveita a experincia passada para projetar
o futuro, assegurar a continuidade do sucesso.
2. Otimizao: busca mais que a satisfao, procura fazer to bem quanto possvel.
analtica, voltada para a inovao e a melhoria incremental das prticas vigentes. Busca
assegurar a reao adequada s mudanas em um ambiente dinmico e incerto; maximizar
o desempenho da organizao, utilizando melhor os recursos disponveis. Utiliza tcnicas
matemticas, estatsticas e simulaes.
3. Adaptao: o planejamento inovativo, dando mais valor ao processo de planejar do que

ao plano em si. Exige diferentes planos dependendo do conhecimento em relao ao futuro
(certeza, incerteza ou ignorncia) e busca a homeostase equilbrio interno e externo aps
uma mudana. Foco nas contingncias, no futuro - antecipar eventos e identificar aes
adequadas em um ambiente dinmico e incerto.
o planejamento global, projetado a longo prazo e que

envolve a organizao como uma totalidade. O Plane-
jamento Estratgico orienta todo o sistema organiza-
cional e refere-se maneira pela qual uma organizao
pretende aplicar uma determinada estratgia para al-
canar os objetivos propostos. Para tanto, deve ser des-
dobrado e detalhado em Planos Tticos, os quais so
detalhados em Planos Operacionais.
Chiavenato (2014) relaciona trs parmetros do
planejamento estratgico: validade externa, capacidade
interna e viso compartilhada.
Processo de Planejamento Estratgico

Importante: no h consenso na literatura sobre a quantidade e a ordem das fases/etapas do
planejamento estratgico.
O modelo prescritivo de planejamento estratgico dos neoclssicos segue cinco estgios:
1. Formulao dos objetivos organizacionais;
2. Anlise externa do ambiente (auditoria externa): condies, oportunidades, ameaas;
3. Anlise interna da empresa ou auditoria interna: foras, fraquezas, recursos, competncias;
4. Formulao das alternativas estratgicas e escolha da estratgia a ser utilizada;
5. Desenvolvimento de planos tticos e operacionalizao da estratgia.
Maximiano define as seguintes fases:
Djalma Oliveira separa em 4 fases:
1. diagnstico estratgico: identificao da viso, valores, anlise externa/interna e

concorrentes;
2. misso da empresa: definio, propsitos atuais e potenciais, cenrios, postura estratgica;
3. instrumentos prescritivos e quantitativos: objetivos, metas, estratgias, polticas, projetos,

planos de ao, etc.;
4. controle e avaliao.
As etapas genricas do planejamento estratgico so:
Misso, Viso, Valores e Objetivos

Enquanto a misso define qual o negcio da organizao e a viso proporciona uma imagem
do que ela quer ser, os objetivos estabelecem resultados concretos que se pretende alcanar
dentro de um prazo de tempo especfico.
Misso
A misso uma declarao sobre a razo de ser da organizao: o que a organizao , qual
seu propsito e como pretende atuar no seu dia a dia. Representa sua identidade, portanto,
traduz o sistema de valores e duradoura (atemporal).
No pode ser ampla demais (sob risco de no especificar o que a organizao faz), nem restrita
demais (a ponto de minimizar as aes da organizao).
Em geral, a misso est alinhada com os seguintes aspectos:
A razo de ser da organizao;
O papel na sociedade;
A natureza do negcio;
Os tipos de atividades em que ela deve concentrar seus esforos.
Misso do Poder Judicirio: realizar justia.
Viso
A viso representa aquilo que a organizao deseja ser no futuro. Busca criar uma imagem que
desafie e mobilize as pessoas.
Caractersticas da Viso:
Situao altamente desejvel, aquilo que a organizao quer ser no futuro;
Desafiadora, mas possvel, com potencial de mobilizao;
Clara e concisa;
Coerente com a misso;
Caracterstica temporal - longo prazo, mas no permanente.
Viso do Poder Judicirio: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justia,
equidade e paz social.
Valores
Os valores so os atributos e virtudes da organizao, as suas qualidades.
Refletem as crenas fundamentais, os princpios, as convices dominantes para a maioria das
pessoas da organizao. So virtudes que se pretende preservar e incentivar.
Os valores atuam como motivadores que orientam e direcionam as aes das pessoas na
organizao e na tomada de decises, contribuindo para a unidade e a coerncia do trabalho.
Servem como padro de comportamento e fornecem sustentao a todas as principais decises
da organizao.
Valores do Poder Judicirio: credibilidade; acessibilidade; celeridade; tica; imparcialidade;
modernidade; probidade; responsabilidade Social e Ambiental; transparncia.
Objetivos Estratgicos
Em termos resumidos, pode-se dizer que objetivos so os fins ou estados futuros que desejam
alcanar por meio da aplicao de recursos.
No Planejamento Estratgico, os objetivos so desafios que, se alcanados, so suficientes para
a concretizao da viso de futuro da organizao. Representam um conjunto de prioridades
que esclarecem o que a estratgia quer alcanar e o que crtico para o seu sucesso. So de
longo prazo e cobrem a organizao como um sistema global.
Nos objetivos estratgicos, os resultados pretendidos incidem sobre os grandes desafios
institucionais e, portanto, devem ser definidos por pessoas pertencentes ao nvel estratgico
da organizao (alta administrao), que determinaro os pontos de concentrao de seus

esforos.
Devem ser coerentes com a misso, viso e os valores da organizao e estar de acordo com
os recursos humanos, fsicos, tecnolgicos, polticos e financeiros. Os prazos porventura
estabelecidos devem ser plausveis.
Caracterizam-se por serem aceitveis, flexveis, mensurveis, motivadores, inteligveis e
alcanveis.
Exemplo de alguns objetivos estratgicos: Aperfeioar a aplicao dos recursos; Ampliar e
adequar a rede de atendimento; Desenvolver cultura voltada aos valores, aos resultados e
responsabilidade socioambiental; Promover a valorizao e a qualidade de vida das pessoas;
Simplificar e desburocratizar normas e processos e uniformizar procedimentos.
Metas
Meta um nvel de desempenho que deve ser medido e realizado dentro de determinado
prazo. uma etapa a ser realizada para o alcance do objetivo ou da misso. Exemplo: diminuir
em 5% os casos de cncer de mama no prazo de cinco anos no RS.
As metas devem refletir a realidade atual da organizao e devem servir de motivao para a
melhoria dos processos e identificao de aspectos falhos. Se uma meta no alcanada, ou
ela est superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado.
Existe um acrnimo conhecido que auxilia a definio correta de metas: S.M.A.R.T.
S Specific (Especfico) - no se deve deixar espao a interpretaes duvidosas. Quanto mais
detalhada for a meta, melhor ser sua compreenso e maiores suas chances de ser atingida. Por
exemplo, em vez de definir Aumentar as vendas em 10%, uma meta melhor seria Obteno
de 10% no aumento de vendas nacionais na rea de negcios A pela equipe X, no prximo ano
fiscal, sem reduo da margem de lucros e mantendo o nvel de satisfao do cliente..
M Measurable (Mensurvel) - qualquer meta que no possa ser claramente medida, ou
transformada em um nmero, permite a manipulao e interpretao para que os interessados
o considerem atingido ou no.
A Attainable (Atingvel) - devem ser agressivas, mas nunca impossveis de atingir. Definir
nmeros que nunca podero ser obtidos causa frustrao e desnimo. O A tambm algumas
vezes chamados de Agreed Upon (feito em comum acordo). Isto significa que todos os
envolvidos na definio e execuo da meta a conhecem e esto de acordo com sua viabilidade
e benefcios.
R Realistic (Realista) - ao considerar o realismo, deve-se pensar em fatores como: A equipe
aceitar perseguir o objetivo? Este objetivo est alinhado com a misso e viso da organizao?
Algum princpio tico ferido com este objetivo?
T Timely (Em Tempo) - significa que alm do incio e fim do perodo de busca da meta serem
bem definidos, este perodo no deve ser to curto que a torne impossvel, nem to longo que
cause uma disperso da iniciativa com o tempo. O T tambm pode ser Tangible (Tangvel)
uma meta que possa ser sentida e observada tem maior chance de ser realizada.
Obs: alguns autores tratam Objetivo como sinnimo de Meta. Entretanto, a essncia da
diferena est em que o Objetivo Estratgico costuma ser um alvo qualitativo, enquanto a
Meta um alvo quantitativo. Meta a quantificao de um objetivo.
Outras definies importantes
Fatores Crticos de Sucesso

So aspectos condicionantes do alcance dos objetivos. So os fatores que influenciam
fortemente no alcance dos resultados, que impactam fortemente no seu sucesso. A identificao
dos fatores crticos na fase de planejamento de fundamental importncia para a realizao da
misso organizacional.
Exemplo: na venda de sorvetes, um fator crtico a refrigerao do produto sem ela no h
sorvete , logo, a empresa deve pensar em alternativas e traar planos para evitar a falta de
refrigerao.
Benchmarking
o processo de analise referencial da empresa perante outras empresas do mercado, incluindo
o aprendizado do que estas empresas fazem de melhor, bem como a incorporacao destas
realidades de maneira otimizada e mais vantajosa para a empresa que aplicou o benchmarking.
um processo que visa comparar as melhores prticas do mercado, avaliando produtos,
servios e prticas daquelas organizaes que so reconhecidas como lderes.
Ex: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso ela avalia produtos, servios e
processos de trabalho da empresa Y (que reconhecida como a detentora das melhores
prticas no mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades
de melhoria.
Essa avaliao pode ser aplicada a qualquer funo - produo, vendas, recursos humanos,
engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuio etc. - e produz melhores resultados
quando implementada na empresa como um todo.
O benchmarking pode ser:
Externo quando proveniente de outra organizao (deve-se tomar cuidado para no
confundir com espionagem)
Interno dentro da prpria corporao. Uma rea utiliza prticas de sucesso de outras
reas.
Exemplo: o Sistema Toyota de produo - produo enxuta, lotes pequenos, maior variedade
de produtos, eliminao de falhas, controle de qualidade, melhoria contnua - revolucionou a
indstria japonesa e passou a ser uma referncia mundial, copiado por muitas empresas em
todo o mundo.
Stakeholders
Tambm chamados de partes interessadas, so as pessoas, grupos ou entidades afetadas pela
atividade da organizao, ou que possuem interesse em quaisquer processos executados ou
resultados gerados pela mesma.
Stakeholders primrios: indivduos ou grupos que exercem impacto direto sobre
a organizao - empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, investidores e
proprietrios.
Stakeholders secundrios: indivduos ou grupos que no esto diretamente ligados s
atividades da organizao, mas que podem exercer influncia sobre ela - governo, ONGs,
comunidade, imprensa etc.
Obs: no confundir com Shareholders, que so os acionistas, ou seja, todos aqueles que
possuem parte da organizao.
Exemplo: uma associao de pescadores parte interessada na construo de uma hidreltrica,
pois esta vai transformar o rio de onde retiram seu sustento. Da mesma forma, os fornecedores
do material da represa, a comunidade beneficiada com a riqueza decorrente da obra, os
acionistas privados se houver , os trabalhadores, os sindicatos, as ONGs preocupadas com o
impacto ambiental e o governo so alguns dos stakeholders.
Slides Planejamento Estratgico
Planejamento
a funo inicial da Administrao: determina
antecipadamente onde e como chegar.
1. Fins: estado futuro - viso, misso, objetivos, metas

2. Meios: caminho para chegar ao estado futuro estratgias,
polticas, projetos, processos etc.
3. Organizao: estruturao para realizar os meios.
4. Recursos: dimensionamento dos recursos necessrios (pessoas,
tecnologia, finanas etc.).
5. Implantao e controle: definir os meios de acompanhamento
da gesto.
1
Benefcios
Foco e comprometimento convergncia e coordenao

dos esforos
Flexibilidade facilidade de adaptar-se ao ambiente.
Agilidade e maior embasamento na tomada de decises
Eficincia na utilizao dos recursos
Definio de prazos e de mtodos de controle dos
resultados
2
2
Princpios
Inerncia inerente natureza humana, indispensvel;
Universalidade tenta prever todas as variveis e todas as
consequncias, at onde seja possvel;
Unidade abrange mltiplas facetas, que devem ser integradas num
conjunto coerente;
Previso voltado para o futuro uma previso de curto, mdio e
longo prazo;
Flexibilidade dinmico constante reviso do curso dos
acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos e alteraes
(dentro de limites razoveis).
3
3
Princpios
Djalma Oliveira: princpios gerais
Contribuio aos objetivos
Precedncia do planejamento
Maior penetrao e abrangncia
Maior eficincia, eficcia e efetividade
Ackoff: Princpios Especficos
Planejamento participativo
Planejamento coordenado (horizontal)
Planejamento integrado (vertical)
Planejamento permanente
4
4
3 Filosofias
1) Satisfao: busca alcanar um mnimo de satisfao, fazer as coisas
suficientemente bem, sem esforos extras para superar as
expectativas. considerada uma filosofia conservadora/defensiva,
voltada para a estabilidade e a manuteno da situao existente em
um ambiente previsvel e estvel.
2) Otimizao: procura fazer to bem quanto possvel. analtica,
voltada para a inovao e a melhoria incremental das prticas
vigentes.
3) Adaptao: o planejamento inovativo, dando mais valor ao
processo de planejar do que ao plano em si. Foco nas contingncias,
no futuro - antecipar eventos e identificar aes adequadas em um
ambiente dinmico e incerto.
5
5
Maneira pela qual uma organizao pretende aplicar uma determinada
estratgia para alcanar os objetivos propostos;
Global;
Longo prazo;
Desdobrado em
Planos Tticos e Operacionais.
Chiavenato (2014): trs parmetros
6
6
Processo de Planejamento Estratgico

Neoclssicos
- Formulao
Formulao de alternativas Desenvolvimento
Anlise Anlise
de de planos tticos e
externa interna - Escolha da
objetivos operacionais
estratgia
Maximiano
Anlise da Anlise do Definio de
Execuo e
situao ambiente objetivos e
avaliao
estratgica externo/ interno estratgias
Djalma Oliveira
Instrumentos
Diagnstico Misso da
prescritivos e Controle e avaliao
estratgico empresa
quantitativos
7
7
O Processo de Planejamento
Definir a misso e a viso da organizao (caso no existam);
Definir os objetivos (quantitativos e/ou qualitativos);
Fazer diagnstico externo e interno;
Desenvolver premissas gerar cenrios, alternativas de ao;
Escolher um curso de ao;
Desenhar os planos para alcanar os objetivos - planos de ao, cronogramas,

programas, projetos etc.
Definir mecanismos de controle e avaliao (indicadores).

8
8
Misso
X
Viso
X
Valores
9
9
Exemplo
Poder Judicirio:
Misso: realizar justia.
Viso: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento
efetivo de justia, equidade e paz social.
Atributos de Valor: credibilidade; acessibilidade;
celeridade; tica; imparcialidade; modernidade;
probidade; responsabilidade Social e Ambiental;
transparncia.
10
10
Exemplo
TRE-RS:
Misso: garantir a legitimidade do processo eleitoral.
Viso: consolidar a credibilidade da Justia Eleitoral,
especialmente quanto efetividade, transparncia e
segurana.
Atributos de valor: Acessibilidade, tica, Inovao,
Respeito Humano, Segurana, Transparncia,
Sustentabilidade.
11
11
Objetivos Estratgicos
So desafios que, se alcanados, so suficientes para a
concretizao da viso de futuro da organizao.
Objetivos generalistas;
Coerentes com misso, viso, valores e recursos
(humanos, fsicos, tecnolgicos, polticos e financeiros).
Aceitveis, flexveis, mensurveis, motivadores,
inteligveis e alcanveis.
12
12
Exemplo
Poder Judicirio:
Garantir a agilidade nos trmites judiciais e administrativos;
Buscar a excelncia na gesto de custos operacionais;
Facilitar o acesso Justia; etc.
TRE-RS:
Prestar servios de excelncia;
Aprimorar o processo eleitoral;
Buscar a excelncia na gesto; etc.
13
13
Metas
uma etapa especfica a ser realizada para o alcance do
objetivo ou da misso
Devem refletir a realidade atual e servir de motivao
Definio correta de metas: S.M.A.R.T
S Specific
M Measurable
A Attainable ou Agreed Upon
R Realistic
T Timely ou Tangible
14
14
Exemplo
Poder Judicirio Metas 2014 CNJ:
Julgar quantidade maior de processos de conhecimento do
que os distribudos no ano corrente.
Identificar e julgar, at 31/12/2014, pelo menos 90% dos
processos distribudos at 31/12/2011 na Justia Eleitoral.
Realizar oficinas de administrao judiciria com
participao de, pelo menos, 25% dos magistrados da
Justia do Trabalho.
15
15
Administrao
ANLISE SWOT
A Anlise SWOT (ou Matriz SWOT) uma ferramenta e diagnstico estratgico que consiste em
obter e analisar informaes internas e externas instituio para direcionar as decises.
Atravs do diagnstico a instituio capta e mantm atualizado o conhecimento em relao
ao ambiente e a si prpria, identifica e monitora as variveis que a afetam, se antecipa s
mudanas e se prepara para agir.
H diversas metodologias utilizadas para realizar o diagnstico estratgico (Matriz BCG, Modelo
das cinco foras de Porter, Matriz de Ansoff etc.), porm, na Administrao Pblica, a mais
utilizada a Matriz SWOT.
O termo SWOT vem da iniciais das quatro palavras em ingls Strengths, Weaknesses,
Opportunities e Threats, que significam Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas. No Brasil
tambm recebe o nome de Matriz FOFA, devido traduo.
S strengths (foras)
Anlise Interna
W weaknesses (fraquezas)
O opportunities (oportunidades)
Anlise Externa
T threats (ameaas)
No Planejamento Estratgico, a matriz SWOT usada para fazer anlise das relaes do
ambiente externo (ameaas e oportunidades) com o potencial interno da organizao (foras e
fraquezas).
Anlise Interna = controlvel

reas funcionais, desempenho, funcionrios, processos, finanas,
competncias, tecnologia, inovao etc.
Foras (pontos fortes) e Fraquezas (pontos fracos)
Anlise Externa = ambiente = no controlvel
mercado, concorrentes, tecnologia, governo, clientes, fornecedores,
sociedade, etc.
Ameaas e Oportunidades
Anlise Externa
Constitui o estudo relativo ao ambiente externo onde a organizao est inserida e visa
melhoria da capacidade de adaptao s mudanas.
O ambiente externo das organizaes pode ser dividido em Ambiente da Tarefa, aquele mais
prximo da organizao - concorrncia, clientes, fornecedores, agncias regulatrias etc., e
Ambiente Geral, comum a todas as organizaes, independentemente do ramo de atividade
variveis polticas, econmicas, sociais, fiscais etc.
Trata-se, portanto, de uma anlise das condies externas que circundam a organizao e que
lhe impem desafios/ameaas e oportunidades.
Ameaa desafio externo no controlado pela organizao que vem de encontro
(contra) estratgia. Suas consequncias podem ser anuladas ou minoradas desde que
previstas em tempo hbil. Ex: golpe militar, crise cambial, mudana no governo, falta de
matria-prima, etc.
Oportunidade atributo externo no controlado pela organizao que vem ao encontro
(a favor) da estratgia e que pode ser positivo desde que reconhecido e aproveitado. Ex:
mudana na poltica governamental, opinio pblica favorvel, crescimento do pas, etc.
Anlise Interna
Aqui a organizao passa a estudar a si prpria. Sua anlise e ateno se voltam para dentro,
para suas foras e fraquezas.
Foras Pontos fortes vantagem interna e controlvel que coloca a organizao em
posio favorvel em relao concorrncia e s ameaas e oportunidades. Ex: tecnologia,
integrao organizacional, recursos financeiros, logstica, incentivo inovao, marca, etc.
Fraquezas Pontos fracos caracterstica interna e controlvel que coloca a organizao
em posio de desvantagem em relao concorrncia e s ameaas e oportunidades. Ex:
quadro desqualificado, instalaes precrias, comunicao ineficiente, falta de recursos,
etc.
Matriz SWOT
O cruzamento entre fatores externos e internos fornece elementos para a construo da

estratgia da organizao.
H quatro tipos de estratgias decorrentes do cruzamento entre foras, fraquezas, ameaas e
oportunidades:
1. Sobrevivncia: ambiente com predomnio de ameaas x pontos fracos da organizao
estratgias de reduo de custos, desinvestimento, liquidao do negcio.
2. Manuteno: ameaas x pontos fortes estratgias de estabilidade (equilbrio), de nicho
de mercado, de especializao de atividades/produtos.
Administrao Anlise SWOT Prof. Rafael Ravazolo
3. Crescimento: ambiente com predomnio de oportunidades x pontos fracos da organizao

inovao, internacionalizao, joint venture (parceria), expanso.
4. Desenvolvimento: oportunidades x pontos fortes novos mercados, produtos,
capacidades.
A seguir, o exemplo de matriz SWOT de uma prefeitura.
Slides Anlise SWOT
Anlise SWOT / FOFA
Questes comuns:
Interpretao da Matriz SWOT;
Anlise de casos.
Anlise SWOT / FOFA

uma ferramenta de diagnstico estratgico.
Anlise Interna = controlvel
reas funcionais, desempenho, funcionrios, processos,
finanas, competncias, tecnologia, inovao etc.
o Foras (pontos fortes) e Fraquezas (pontos fracos)
Anlise Externa = ambiente = no controlvel

mercado, concorrentes, tecnologia, governo, clientes,
fornecedores, sociedade, etc.
o Ameaas e Oportunidades
Administrao Anlise SWOT Prof. Rafael Ravazolo
Anlise SWOT / FOFA

FOFA = traduo = usada por algumas bancas
Anlise S strengths (forcas)

Interna W weaknesses (fraquezas)
Anlise O opportunities (oportunidades)
Externa T threats (ameacas)
- bom? Foras e Oportunidades
- ruim? Fraquezas e Ameaas
- Est fora? No controlvel. Ameaas e Oportunidades
- Est dentro? Controlvel. Foras e fraquezas.
Matriz SWOT
Quatro estratgias
Administrao
Aula XX
BALANCED SCORECARD
Por volta de 1990, os mtodos de avaliao de performance das organizaes eram fundados
apenas em dados financeiros (lucros, custos etc.).
Dois pesquisadores, Kaplan e Norton, publicaram um artigo demonstrando que apenas os
dados financeiros no bastavam para retratar a complexidade de uma organizao. A proposta
dos autores media o desempenho por meio de quatro perspectivas: financeira, do cliente, de
processos internos e, por fim, de inovao e aprendizado.
Nascia, nesse momento, o Balanced Scorecard (BSC), uma expresso que, traduzida, significa
algo como Placar Balanceado de Desempenho.
As Quatro Perspectivas
1. Financeira: os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras
perspectivas do BSC; qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de
relaes de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro.
Exemplos de indicadores: Ativo total, Custos totais, Taxa de crescimento anual, Rentabilidade
do capital prprio, Preo da ao, etc.
2. Clientes/Mercado: focada em como criar valor de forma sustentvel e diferenciada para

os clientes, atravs da sua conquista, satisfao e reteno, com consequente aumento da
rentabilidade dos mesmos e de participao de mercado, indicadores estes com relaes
de causa e efeito entre si. Permite o alinhamento das medidas essenciais de resultados em
relao aos clientes (satisfao, fidelidade, reteno, captao e lucratividade).
Exemplos de indicadores: Nmero de clientes, Clientes novos, Clientes perdidos, Participao
de mercado, Vendas anuais por cliente, Nmero de reclamaes, etc.
3. Processos Internos: as perspectivas financeira e de clientes so de resultados. A perspectiva

de processos internos meio. Dessa forma, ela demanda a prvia fixao dos objetivos
das duas primeiras. Um dos desafios na criao do scorecard identificar os processos
internos crticos que do suporte s perspectivas anteriores e que levam a estratgia da
empresa ao sucesso; outro desafio identificar novos processos crticos que necessitam ser
desenvolvidos e monitorados para atingir a excelncia no cumprimento do planejamento
estratgico.
Kaplan e Norton recomendam que os executivos definam uma cadeia de valor completa dos
processos internos: inicia com o processo de inovao identificao das necessidades atuais e
futuras dos clientes e desenvolvimento de novas solues para essas necessidades -; prossegue
com os processos de operaes entrega dos produtos e prestao dos servios aos clientes
existentes ; e termina com o servio ps-venda que complementam o valor proporcionado
aos clientes pelos produtos ou servios.
Exemplos de indicadores: Giro de estoques; ndice de retrabalhos; Prazos de entrega;
Porcentagem de defeitos; Novos produtos lanados; Emisses ao meio ambiente, etc.
4. Aprendizado e Crescimento: os objetivos de Aprendizado e Crescimento descrevem como

pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratgia. Esses
ativos intangveis so a fonte definitiva de criao de valor sustentvel.
Em outras palavras, busca criar um ambiente propcio mudana e ao crescimento por meio de
questes relacionadas motivao, habilidades e produtividade dos funcionrios, alinhamentos
das tecnologias e sistemas de informao.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o aprendizado e crescimento organizacional provm de
trs principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Para que
essas trs fontes trabalhem e contribuam de forma mais eficiente possvel para o atingimento
dos objetivos das demais perspectivas j vistas, necessrio que as empresas invistam em
capacitao de funcionrios, reciclagem de tecnologia de informao e de sistemas e no
alinhamento das rotinas dirias gesto estratgica.
H trs categorias principais de ativos intangveis nessa perspectiva: a) capital humano, que
envolve habilidade, talento e know-how dos funcionrios; b) capital da informao, que envolve
a disponibilidade de sistemas, redes e infraestrutura de informao; c) capital organizacional,
referente capacidade de mobilizao e sustentabilidade das mudanas.
Exemplos de indicadores: N de acidentes no ms, Investimento em treinamentos por
funcionrio, ndice de absentesmo, Rotatividade de empregados etc.
A figura a seguir representa as quatro perspectivas do BSC.
Administrao Balanced Scorecard Prof. Rafael Ravazolo
Importante ressaltar que as quatro perspectivas no so um modelo rgido. Kaplan e Norton

admitem que, de acordo com as circunstncias, uma organizao pode renomear ou criar suas
prprias perspectivas.
Ao medir o desempenho organizacional por meio das quatro perspectivas, o BSC permite que as
organizaes acompanhem o desempenho financeiro passado (tangvel) e, ao mesmo tempo,
os vetores que impulsionam o desempenho futuro (a construo de capacidades e a aquisio
de ativos intangveis).
A Evoluo do BSC
Tratado inicialmente como um sistema de medio de desempenho baseado em indicadores, o

BSC evoluiu e hoje considerado uma ferramenta de gesto da estratgia.
Trs princpios permitem a integrao do Balanced Scorecard estratgia empresarial:
1. Relaes de causa e efeito os objetivos e medidas definidos para cada perspectiva devem
estar integrados por meio de uma relao de causa e efeito. O processo se inicia por uma
abordagem top-down (de cima para baixo): os objetivos e medidas da perspectiva dos
clientes so definidos de acordo com os objetivos e medidas da perspectiva financeira;
os objetivos e medidas da perspectiva dos processos internos com base nos objetivos e
medidas da perspectiva dos clientes; e os da perspectiva de aprendizagem e crescimento
com base nos objetivos e medidas dos processos internos.
2. Resultados de desempenho O processo de construo do BSC esclarece os objetivos

estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam esses
objetivos (indicadores). O BSC deve ser uma combinao de indicadores de resultados
(ocorrncias - lagging indicators) e indicadores de tendncia (leading indicators). As
medidas de desempenho definem a forma de como os resultados sero alcanados e
indicam se a implementao da estratgia est se dando de forma correta.
3. Relao com os fatores financeiros o BSC deve enfatizar bem os resultados financeiros
(considerado o objetivo maior na administrao privada).
Com base nesses trs princpios, os componentes de cada perspectiva (objetivos, indicadores,
metas e iniciativas) formam a estrutura que traduz a estratgia em termos operacionais
(desdobra e comunica a estratgia para as reas e para as pessoas).
Para entender como funciona essa estrutura de traduo e desdobramento da estratgia, veja
a figura a seguir, que mostra a relao entre os cinco componentes principais do BSC.
1. Mapa Estratgico: a representao visual da estratgia. Mostra a interdependncia e as
relaes de causa e efeito entre os objetivos de cada uma das quatro perspectivas.
2. Objetivos estratgicos: so os fins a serem perseguidos pela organizao para o

cumprimento de sua misso institucional e o alcance de sua viso de futuro. Constituem elo
entre as diretrizes de uma instituio e seu referencial estratgico. Traduzem, consideradas
as demandas e expectativas dos clientes, os desafios a serem enfrentados pela organizao
num determinado perodo
3. Indicadores: so padres utilizados para avaliar e comunicar um desempenho alcanado

frente a um resultado esperado. Possuem, sempre, unidades de medidas associadas
(quantidade, percentual, dias etc.). Podem ser de resultado ou de tendncia. Os indicadores
de resultado medem se os objetivos foram alcanados aps um perodo de tempo. J os
indicadores de tendncia medem os meios, os processos, e permite que as organizaes
ajustem os comportamentos ao desempenho.
4. Metas: representam os nveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o alcance

de um objetivo estratgico.
5. Iniciativas: conjunto de aes necessrias ao alcance dos objetivos estratgicos e ao

preenchimento das lacunas de desempenho existentes. Frequentemente so projetos,
programas e planos de ao.
Percebe-se, portanto, que por meio das suas quatro perspectivas e dos seus cinco
componentes, o BSC consegue equilibrar (balancear):
objetivos de curto e longo prazos;

medidas financeiras e no financeiras;
indicadores de tendncia (leading) e de ocorrncia (lagging);
perspectivas internas e externas de desempenho.
Outra forma de enxergar esse desdobramento pode ser vista na figura a seguir, que mostra a
relao da misso, da viso, dos valores e da estratgia com o BSC.
No bloco superior, percebe-se que a Misso da organizao o ponto de partida, pois sua
razo de ser. Os Valores colaboram com a misso e, assim como ela, so mais estveis ao longo
do tempo. A Viso temporal e focada no futuro, colocando a organizao em movimento,
em direo a mudanas. A Estratgia desenvolve-se e evolui para adaptar-se s mudanas no
ambiente externo e nas competncias internas.
No bloco intermedirio tem-se o Mapa Estratgico e o BSC, que representam a implementao
da estratgia (traduo e mensurao). O mapa descreve a lgica da estratgia (relao de
causa-efeito entre objetivos), enquanto o BSC coloca a viso em movimento, pois traduz os
objetivos do mapa em indicadores e metas.
Conclui-se, a partir da anlise das duas figuras anteriores, que o BSC traduz a misso e a
estratgia num conjunto abrangente de medidas de desempenho (indicadores de cada
perspectiva) que serve de base para um sistema de medio e gesto da estratgia.
A Gesto Estratgica usando o BSC
Kaplan e Norton citam cinco princpios da organizao focalizada na estratgia:
1. Traduzir a Estratgia em Termos Operacionais: no possvel implementar a estratgia sem

descrev-la. Deve-se identificar os objetivos centrais a serem perseguidos, evidenciar as
relaes de causa e efeito de forma compreensvel, definir indicadores, metas e iniciativas.
2. Mobilizar a Mudana por meio da Liderana Executiva: a mudana demanda trabalho em

equipe e foco nos resultados. Sem o envolvimento da alta administrao as mudanas no
ocorrero e a estratgia no ser implementada.
3. Fazer da Estratgia um Processo Contnuo: a organizao deve tornar a discusso sobre

estratgia uma atividade corriqueira dos funcionrios, por meio de reunies peridicas,
relatrios abertos, integrao do gerenciamento ttico e do gerenciamento estratgico em
um nico processo ininterrupto e contnuo.
4. Transformar a Estratgia em Tarefa de Todos: exige-se que todos os empregados

compreendam a estratgia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para
seu xito. So usados geralmente trs processos diferentes para o comprometimento dos
empregados com a estratgia: Comunicao e Educao; Desenvolvimento de objetivos
pessoais e de equipes (os empregados devem compreender sua capacidade de influenciar
a implantao bem-sucedida da estratgia); Sistemas de incentivos e recompensas.
5. Alinhar a Organizao para Criar Sinergias: as organizaes so projetadas em torno de

diversas especialidades, e cada uma tem seu prprio corpo de conhecimentos, linguagem
e objetivos. Deve-se romper com o isolamento das reas funcionais e utilizar a estratgia
para criar sinergias entre as unidades de negcios.
Para os autores, o BSC seria um modelo capaz de inserir a estratgia no centro dos processos
gerenciais e, assim, criar organizaes orientadas para estratgia. O modelo apoia-se nos
seguintes processos-chave:
Esclarecimento, consenso e atualizao da estratgia;

Comunicao da estratgia a toda organizao;
Alinhamento das metas de departamentos e indivduos estratgia;
Associao dos objetivos estratgicos com as metas de longo prazo e os oramentos anuais;
Identificao e alinhamento das iniciativas estratgicas;
Alinhamento das revises estratgicas e operacionais;
Obteno de feedback para fins de conhecimento e aperfeioamento da estratgia.
O papel do BSC como estrutura de ao para a estratgia:
H trs papis crticos para a construo e incorporao do BSC:
1. Arquiteto: responsvel pela construo e incorporao do BSC ao sistema gerencial ( o

"gerente de projeto" do BSC). Costuma ser um alto executivo de uma rea de apoio.
2. Comunicador: faz o marketing interno - comunica as novas estratgias aos funcionrios e

incentiva o fornecimento de feedback.
3. Agente de Mudanas: um representante do executivo principal. Seu papel ajudar a

incorporar o BSC aos processos gerenciais - moldar a rotina de uso do novo sistema
gerencial (o BSC).
Resumo:
Em uma viso moderna, pode-se definir o BSC como uma ferramenta que traduz de forma
balanceada e integrada a viso e a estratgia da organizao por meio de um mapa coerente
com objetivos estratgicos organizados em diferentes perspectivas (financeira, do cliente,
dos processos internos e do aprendizado & crescimento), sendo interligados em uma relao
de causa e efeito. Alm disso, o BSC promove o vnculo destes objetivos com indicadores de
desempenho, metas e planos de ao. Desta maneira, possvel gerenciar a empresa de forma
integrada e garantir que os esforos da organizao estejam direcionados para a estratgia.
BSC na Administrao Pblica
Slides Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
1990 apenas mtodos e indicadores financeiros na
avaliao da performance;
Kaplan e Norton proposta de avaliao do
desempenho organizacional englobando quatro
perspectivas:
1 Financeira
2 Clientes/Mercado
3 Processos Internos
4 Aprendizado/Inovao e Crescimento
1
1
Balanced Scorecard
BSC = Painel/Placar Balanceado de Desempenho
Segundo Kaplan e Norton, o nome BSC foi escolhido,

pois:
... refletia o equilbrio entre:
objetivos de curto e longo prazo,
medidas financeiras e no financeiras,
indicadores de tendncia (leading) e ocorrncia (lagging),
perspectivas internas e externas de desempenho. 2
2
Balanced Scorecard 4 Perspectivas
Obs: os 4 componentes de cada perspectiva permitem traduzir a estratgia em

termos operacionais. As 4 perspectivas no so um modelo rgido.
3 3
Obs: os 4 componentes de cada perspectiva permitem traduzir a estratgia em

termos operacionais. As 4 perspectivas no so um modelo rgido.
3 3
2) Clientes/Mercado:
Criar valor de forma sustentvel e diferenciada para os
clientes, atravs da sua conquista, satisfao e reteno;
Escolha da proposio de valor para os clientes o
elemento central da estratgia.
Exemplos de indicadores: Nmero de clientes, Clientes

novos, Clientes perdidos, Participao de mercado,
Satisfao dos clientes, Nmero de reclamaes, etc.
5
5

3) Processos Internos:
Criam e cumprem a proposio de valor para os clientes;
Identificar os processos internos crticos que do suporte
s perspectivas anteriores e que levam a estratgia da
empresa ao sucesso;
Identificar novos processos crticos que necessitam ser
desenvolvidos.
definir uma cadeia de valor completa dos processos
internos: inovao, operao e ps-venda.
Exemplos de indicadores: Giro de estoques; ndice de

retrabalhos; Prazos de entrega; Porcentagem de defeitos;
Novos produtos lanados; Emisses ao meio ambiente etc. 6
6

4) Aprendizado e Crescimento (inovao):
Ativos intangveis so a fonte definitiva de criao de valor
sustentvel.
Como pessoas, tecnologia e clima organizacional se
conjugam para sustentar a estratgia;
Trs principais fontes de A&C: as pessoas, os sistemas e os
procedimentos organizacionais.
Trs categorias principais de ativos intangveis: capital
humano; capital da informao (infraestrutura); capital
organizacional (mobilizao).
Exemplos de indicadores: n de acidentes no ms,
investimento em treinamentos por funcionrio, ndice de
absentesmo, rotatividade, etc. 7
7
Balanced Scorecard - evoluo

Nasceu como um sistema de medio de desempenho baseado em
indicadores nas 4 perspectivas.
Evoluiu para um veculo que facilitava a traduo e implementao de

estratgias (esclarecer e comunicar).
Hoje um sistema de Gesto Estratgica usado em importantes

processos gerenciais: estabelecer metas individuais e de equipes;
remunerar; alocar recursos; planejar oramento; dar feedback do
aprendizado estratgico. 8
8
Balanced Scorecard
Trs princpios permitem integrar o BSC estratgia:
1) Relaes de causa e efeito;
2) Indicadores de resultados e de desempenho (tendncia);
3) Relao com os fatores financeiros;
1 Finanas Resultado - ocorrncia

2 Clientes/Mercado (lagging)
Causa-Efeito
3 Processos Internos
Tendncia
4 Aprendizado e (leading)
Crescimento
Balanced Scorecard 5 elementos
Traduo da
Estratgia
BSC na
Gesto
Estratgica
Balanced Construo
ScorecarddonaBSC
Gesto Estratgica
= Top-Down
Misso o ponto de partida - a razo de ser;
Valores colaboram com a misso;
Viso temporal e focada no futuro - movimenta a organizao;
Estratgia adapta s mudanas no ambiente externo e nas competncias
internas.
Mapa Estratgico e BSC = implementao da estratgia = traduo e a
mensurao;
Mapa descreve a lgica da estratgia (relao de causa-efeito entre
objetivos);
BSC coloca a viso em movimento, pois traduz os objetivos do mapa em
indicadores e metas.
O BSC permite identificar um pequeno nmero de vetores
crticos que determinam os objetivos.
Balanced Scorecard na Gesto Estratgica
Planejar Formular
Balanced Scorecard na Gesto Estratgica

Cinco princpios da organizao focalizada na estratgia:
Papis
Trs papis crticos para a construo e incorporao do BSC:
1) Arquiteto: responsvel pela construo e incorporao do BSC
ao sistema gerencial ( o "gerente de projeto" do BSC).
Costuma ser um alto executivo de uma rea de apoio.
2) Comunicador: faz o marketing interno - comunica as novas
estratgias aos funcionrios e incentiva o fornecimento de
feedback.
3) Agente de Mudanas: um representante do executivo
principal. Seu papel ajudar a incorporar o BSC aos processos
gerenciais - moldar a rotina de uso do novo sistema gerencial (o
BSC).
BSC na Gesto Estratgica

O BSC traduz a misso e a estratgia num
conjunto abrangente de medidas de desempenho
(indicadores em cada perspectivas) que serve de base para
um sistema de medio e gesto da estratgia.
usado nas organizao para:
Esclarecimento, consenso e atualizao da estratgia;
Comunicao da estratgia a toda organizao;
Alinhamento das metas de departamentos e indivduos estratgia;
Associao dos objetivos estratgicos com as metas de longo prazo e
os oramentos anuais;
Identificao e alinhamento das iniciativas estratgicas;
Alinhamento das revises estratgicas e operacionais;
Obteno de feedback para fins de conhecimento e aperfeioamento
da estratgia.
O papel do BSC
como
estrutura de ao
para a estratgia
Balanced Scorecard - Papis

Trs papis crticos para a construo e incorporao do BSC:
1) Arquiteto: responsvel pela construo e incorporao do BSC
ao sistema gerencial ( o "gerente de projeto" do BSC). Costuma
ser um alto executivo de uma rea de apoio.
2) Comunicador: faz o marketing interno - comunica as novas
estratgias aos funcionrios e incentiva o fornecimento de
feedback.
3) Agente de Mudanas: um representante do executivo
principal. Seu papel ajudar a incorporar o BSC aos processos
gerenciais - moldar a rotina de uso do novo sistema gerencial (o
BSC). 18
18
Balanced Scorecard - resumo

Traduz a viso e a estratgia da organizao
por meio de
um mapa coerente, com
objetivos estratgicos
organizados em diferentes
perspectivas
sendo interligados em uma
relao de causa e efeito
vinculando os objetivos com
indicadores, metas e planos de ao. 19
19
Administrao
Aula XX
PRINCPIOS DA ORGANIZAO DO TRABALHO
H seis elementos-chave ajudam um gestor a organizar o trabalho e a projetar a estrutura

organizacional: Especializao, Departamentalizao, Cadeia de Comando, Amplitude de
Controle, Centralizao/Descentralizao e Formalizao.
Esses seis elementos so a resposta a seis perguntas bsicas, conforme o quadro a seguir:
Pergunta Resposta
At que ponto as atividades podem ser subdividi-
Especializao do Trabalho.
das em tarefas separadas?
Qual a base (critrio) para o agrupamento das
Departamentalizao.
tarefas?
A quem as pessoas/grupos vo se reportar? Cadeia de Comando - Hierarquia.
Quantas pessoas cada chefe pode dirigir com efi-
Amplitude de Controle.
cincia e eficcia?
Onde fica a autoridade no processo decisrio? Centralizao e Descentralizao.
At que ponto haver regras/normas para dirigir
Formalizao.
as pessoas?
Os autores da chamada Escola Neoclssica de Administrao definiram princpios semelhantes

aos supracitados: racionalismo, diviso do trabalho, especializao, hierarquia e amplitude
administrativa. A principal diferena o Racionalismo, que pode ser definido da seguinte forma:
dentro de limites tolerveis, os membros de uma organizao se comportaro racionalmente,
isto , de acordo com as normas lgicas de comportamento prescritas para cada um deles. Em
outras palavras, uma organizao substancialmente um conjunto de encargos funcionais e
hierrquicos, cujos membros se sujeitam a normas e funes. Toda organizao se estrutura
a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimizar
esforos e maximizar o rendimento. Essa racionalidade, portanto, no um fim, mas um meio
de permitir empresa atingir adequadamente determinados objetivos.
Especializao do Trabalho
vivel, hoje em dia, uma pessoa sozinha criar e montar avies?
A Diviso do Trabalho a maneira pela qual um processo complexo decomposto em uma srie
de tarefas menores, e cada uma das quais atribuda a uma pessoa ou grupo (departamento).
Uma atividade, em vez de ser realizada inteiramente por uma nica pessoa, dividida em um
certo nmero de etapas, cada uma das quais ser realizada por um indivduo diferente.
A habilidade de um funcionrio aumenta com a repetio de uma tarefa, sendo assim, tal
diviso gera maior produtividade, rendimento do pessoal envolvido, eficincia e, por fim,
reduo dos custos de produo.
A Especializao uma consequncia da diviso do trabalho: cada unidade ou cargo passa a ter
funes e tarefas especficas e especializadas. Essencialmente, ela faz com que os indivduos se
especializem em realizar parte de uma atividade em vez de realizar a atividade inteira.
A especializao pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal.
A vertical caracteriza-se pelos nveis hierrquicos (chefia), pois, na medida em que ocorre a
especializao horizontal do trabalho, necessrio coordenar essas diferentes atividades e
funes. Ex.: Presidncia, Diretoria-Geral, Gerncias, Coordenadorias, etc.
A horizontal representa a tendncia de criar departamentos especializados no mesmo nvel
hierrquico, cada qual com suas funes e tarefas. Ex.: gerncia de Marketing, gerncia de
Produo, gerncia de Recursos Humanos, etc.
A especializao tem limites. Em
determinados trabalhos, o excesso de
especializao chegou a um ponto em que
as deseconomias humanas (tdio, fadiga,
estresse, baixa produtividade, perda de
qualidade, aumento do absentesmo e
da rotatividade) superavam em muito as
vantagens econmicas. Por isso, muitas
empresas descobriram que dar aos
funcionrios diversas tarefas, permitindo
que eles realizassem uma atividade
completa, e coloc-los em equipes com
habilidades intercambiveis, geralmente levava a resultados melhores e ao aumento da
satisfao com o trabalho.
Departamentalizao
Depois de dividir o trabalho por meio da especializao, necessrio agrupar as atividades
para que as tarefas comuns possam ser coordenadas. Esse agrupamento chamado de
departamentalizao.
Departamentalizar agrupar as atividades e correspondentes recursos (humanos, materiais
e tecnolgicos) em unidades, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade.
Distintos critrios podem ser usados para criar departamentos, sendo os mais comuns: por
funo (funcional); por produtos e servios; geogrfica (territorial, regional); por clientes; por
processo; por projeto; matricial e mista.
Cadeia de Comando Hierarquia

A Hierarquia , basicamente, a especializao vertical. A pluralidade de funes imposta pela
especializao do trabalho exige o desdobramento da funo de comando, cuja misso dirigir
Administrao Princpios da Organizao do Trabalho Prof. Rafael Ravazolo
as atividades para que essas cumpram harmoniosamente as respectivas misses. O princpio

da hierarquia o escalar: medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de
autoridade do administrador.
A cadeia de comando uma linha nica de autoridade, que vai do topo da organizao at o
escalo mais baixo e determina quem se reporta a quem na empresa. Ela responde a perguntas
dos funcionrios do tipo Se eu tiver um problema, com quem devo falar? ou Por quem sou
responsvel?
Autoridade
o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e exigir o cumprimento de tarefas por
parte dos funcionrios. A autoridade emana do superior para o subordinado, e este obrigado
a realizar seus deveres.
A autoridade:
alocada em posies da organizao, e no em pessoas;
flui desde o topo at a base da organizao - as posies do topo tm mais autoridade do
que as posies da base;
aceita pelos subordinados devido crena na cultura organizacional.
Tipos de autoridade:
Existem trs tipos bsicos de autoridade:
Autoridade linear, hierrquica, ou nica segue o princpio da unidade de comando: cada
pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Essa autoridade
nica e absoluta do superior aos seus subordinados. Um exemplo tpico so as organizaes
militares;
Autoridade funcional, ou dividida tem como base a especializao, o conhecimento.
Cada subordinado reporta-se a vrios superiores, de acordo com a especialidade de cada
um - autoridade parcial e relativa. Nenhum superior tem autoridade total. Ex.: mdicos
em um hospital;
Autoridade de Staff, ou de Assessoria com base no aconselhamento e assessoramento,
visando orientar e dar suporte a decises. Ex.: assessoria jurdica, assessoria de imprensa,
consultoria em gesto, etc.
Responsabilidade
Dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi designado.
Dentro dos princpios da diviso do trabalho, especializao e hierarquia, cada departamento
ou cargo recebe uma determinada quantidade de responsabilidades. Nessa relao contratual,
tais reas/cargos concordam em executar certos servios em troca de retribuies ou
compensaes financeiras.
O grau de responsabilidade , geralmente, proporcional ao grau de autoridade da pessoa.

Dessa forma, os cargos de alto escalo possuem maior autoridade e responsabilidade que os
cargos mais baixos.
Amplitude de Controle
Amplitude administrativa (ou amplitude de comando, ou de controle) o nmero de
subordinados que um gestor tem sob seu comando/superviso.
Uma deciso importante no processo de organizao a definio da amplitude ideal de

comando, ou seja, a quantidade de pessoas que um chefe tem capacidade de gerir com eficcia.
H vrios critrios para se determinar esse nmero, por exemplo:
AMPLITUDE MENOR AMPLITUDE MAIOR

CRITRIOS (4 a 5 pessoas (8 a 11 pessoas
supervisionadas) supervisionadas)
Os membros da equipe tm As tarefas dos membros da
Similaridade das terefas.
tarefas distintas uns dos outros. equipe so iguais.
Proximidade geogrfica. Equipe dispersa. Todos juntos.
Complexidade das tarefas Tarefas altamente
Tarefas simples e repetitivas.
supervisionadas. complexas e variadas.
Necessidade de controle Equipe precisa de Equipe capaz de
sobre a equipe. controle e direo. trabalhar sozinha.
Relaes com outras Muitas relaes, exigindo esforo Relaes mnimas
equipes. de coordenao. com outras equipes.
Necessidade de Grande necessidade de anlise e Tarefas mecnicas, sem
planejamento. resolues de problemas. necessidade de planejamento.
Um numero de subordinados maior do que a amplitude de controle gera perda de controle;

desmotivao; ineficincia nas comunicaes; decises demoradas e mal estruturadas; e queda
no nvel de qualidade do trabalho.
Um nmero de subordinados menor do que a amplitude de controle gera capacidade
ociosa do chefe; custos administrativos maiores; falta de delegao; desmotivao; e pouco
desenvolvimento profissional dos subordinados.
Centralizao e Descentralizao
Muito cuidado! Na disciplina de Administrao os conceitos de Centralizao e de
Descentralizao so distintos daqueles utilizados no Direito Administrativo. Na Administrao,
esses conceitos esto ligados ao poder, ou seja, se um chefe centraliza ou descentraliza seus
poderes de deciso e de comando.
O termo centralizao se refere ao grau em que o processo decisrio est concentrado em um
nico ponto da organizao. O conceito inclui apenas a autoridade formal, ou seja, os direitos
inerentes de uma posio.
Dizemos que uma organizao centralizada quando sua cpula toma todas as decises
essenciais com pouca ou nenhuma participao dos nveis inferiores. Por outro lado, quanto
maior a participao dos nveis inferiores no processo decisrio, maior a descentralizao.
Centralizao
a concentrao do poder decisrio no topo da organizao. Isso facilita o controle e
coordenao das atividades, alm de padronizar as decises e torn-las mais consistentes com
os objetivos globais da instituio.
Parte do princpio de que as pessoas do topo usualmente so mais bem treinadas e preparadas
para decises, eliminando esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduzindo
custos operacionais.
As principais desvantagens da centralizao so: as decises ficam distanciadas dos fatos e
circunstncias, pois os tomadores de deciso tm pouco contato com as partes envolvidas e com
a situao operacional; maior demora na tomada de deciso, pois depende da disponibilidade
do gestor; as decises passam pela cadeia escalar, dando margem a distores e erros de
comunicao.
Descentralizao
O poder decisrio deslocado para os nveis mais baixos da administrao (fica distribudo pelos
diversos nveis hierrquicos). uma tendncia moderna, pois proporciona maior autonomia
aos cargos mais baixos e alivia a carga decisria da alta administrao.
A descentralizao altera a diviso do trabalho (e das decises) entre os cargos e os
departamentos. Por causa disso, e mais duradoura e tem mais alcance que a delegao (que
ocorre entre pessoas).
As vantagens so: melhoria da qualidade das decises, pois os gerentes mdios ficam mais
prximos da operao e, portanto, conhecem melhor a realidade; melhoria no aproveitamento
das pessoas, com aumento da motivao, da criatividade e da autonomia; alivia os chefes
principais do excesso de trabalho decisrio; agilidade e eficincia: a organizao responde de
forma mais rpida.
As desvantagens so: falta de uniformidade das decises; insuficiente aproveitamento dos
especialistas centrais; necessidade de maior estrutura de apoio.
Delegao
Delegao a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu
subordinado, criando o correspondente compromisso pela execuo da tarefa delegada.
A delegao pode alcanar apenas tarefas especficas ou um conjunto de tarefas.
Cuidado: no confundir a responsabilidade funcional/de execuo com a responsabilidade
final/do cargo. Diversos autores afirmam que a responsabilidade final do cargo no pode ser
delegada. Delega-se apenas a execuo, ou seja, a responsabilidade pelo bom desempenho
de uma tarefa e a respectiva autoridade para execut-la. A responsabilidade final pelo
cumprimento permanece com o delegante e, dessa forma, ele o verdadeiro responsvel e
deve manter superviso aos delegados para que cumpram as funes. No servio pblico, h
previso legal (leis, resolues, regimentos internos) explicitando responsabilidades e o que
pode ou no ser delegado.
Algumas consideraes importantes sobre delegao: a autoridade deve ser delegada at o
ponto, e na medida necessria, para a realizao dos resultados esperados; a autoridade deve
ser proporcional ao nvel de responsabilidade alocada no cargo e/ou funo considerada; a
responsabilidade no pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se,
totalmente, de suas obrigaes, designando outros para realiza-las; e a clareza na delegao e
fundamental, com designao precisa, entendida e aceita por todos os envolvidos no processo.
Tcnicas de delegao:
Delegar a tarefa inteira, autoridade e responsabilidade (pela tarefa);
Delegar pessoa certa nem todas as pessoas tm capacidade e motivao;
Comunicao com o subordinado para esclarecer dvidas e manter controle;
Avaliar e recompensar o desempenho.
No quadro a seguir so citadas as principais diferenas entre descentralizar e delegar.
DESCENTRALIZAO DELEGAO
Ligada ao cargo. Ligada pessoa.
Geralmente atinge vrios nveis Atinge um nvel hierrquico.
hierrquicos. Carter mais informal.
Carter mais formal.
Menos pessoal. Mais pessoal.
Mais estvel no tempo. Menos estvel no tempo.
Formalizao
A formalizao se refere ao grau em que as tarefas dentro da organizao so padronizadas.
Quando uma tarefa muito padronizada, seu responsvel tem pouca autonomia para decidir o
que, quando e como deve ser realizado. A padronizao no apenas elimina a possibilidade de
os funcionrios adotarem comportamentos alternativos, como tambm elimina a necessidade
de eles buscarem alternativas.
O grau de formalizao pode variar muito entre as organizaes e dentro de uma mesma
empresa.
Slides Princpios da Organizao do Trabalho
Princpios da
Organizao do Trabalho
Princpios da Organizao do Trabalho

Seis elementos-chave para formular a estrutura organizacional:
Especializao
Departamentalizao
Cadeia de Comando
Centralizao/Descentralizao
Formalizao
Princpios Bsicos da Organizao do Trabalho:

Racionalismo
Diviso do trabalho
Especializao
Hierarquia
Amplitude administrativa
2
Princpios da Organizao do Trabalho

Pergunta Resposta
At que ponto as atividades podem ser subdivididas
Especializao do Trabalho
em tarefas separadas?
Qual a base (critrio) para o agrupamento das tarefas? Departamentalizao
Cadeia de Comando -
A quem as pessoas/grupos vo se reportar?
Hierarquia
Quantas pessoas cada chefe pode dirigir com
eficincia e eficcia?
Onde fica a autoridade no processo decisrio? Quem Centralizao e
detm o poder de deciso? Descentralizao
At que ponto haver regras/normas para dirigir as
Formalizao
pessoas?
Especializao
Diviso do Trabalho: a maneira pela qual um processo complexo
pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas, gerando
maior produtividade e rendimento do pessoal envolvido.
Especializao: consequncia da diviso do trabalho - cada rgo ou
cargo passa a ter funes e tarefas especficas e especializadas.
Vertical e Horizontal
Especializao
Limites: at que ponto as atividades podem ser subdivididas em
tarefas separadas?
Departamentalizao
Especializao Horizontal
Depois de dividir o trabalho por meio da especializao,
necessrio agrupar as atividades para que as tarefas comuns
possam ser coordenadas.
Departamentalizar = agrupar as atividades e correspondentes
recursos (humanos, materiais e tecnolgicos) em unidades, de
acordo com um critrio especfico de homogeneidade.
Que critrios usar para agrupar?
Critrios mais comuns: por funo (funcional); por produtos
e servios; geogrfica (territorial, regional); por clientes; por
processo; por projeto; matricial e mista.
Cadeia de Comando - Hierarquia

Especializao vertical.
Se o funcionrio tem um problema, com quem deve falar? A
quem deve se reportar? Que ordens deve obedecer?
Princpio escalar: medida que se sobe na escala hierrquica,
aumenta o volume de autoridade (e de responsabilidade) do
administrador.
Hierarquia - Autoridade
o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e de exigir
o cumprimento de tarefas por parte dos funcionrios.
alocada em posies da organizao e no em pessoas.
Flui desde o topo at a base da organizao.
aceita formalmente - racionalmente.
Hierarquia Tipos de Autoridade
o Autoridade linear, ou nica;
o Autoridade funcional, ou dividida;
o Autoridade de Staff, ou de Assessoria.
Hierarquia - Responsabilidade
Dever de desempenhar a tarefa / atividade / funo para a qual
a pessoa foi designada.
10
Outros nomes: Amplitude administrativa, de comando.
Nmero de subordinados que um gestor tem sob seu
comando/superviso.
Estrutura achatada Estrutura aguda

muitos subordinados e poucos chefes muitos chefes e poucos subordinados
11
Amplitude Administrativa
Deciso importante: quantas pessoas cada chefe
pode dirigir com eficincia e eficcia?
12
Centralizao x Descentralizao
Cuidado: definio distinta no Direito Administrativo
Na Administrao = poder de deciso dentro da organizao.
Onde est o poder formal de tomar decises?
o Centralizar concentrar o poder de deciso no topo da
hierarquia;
o Descentralizar distribuir o poder de deciso nos
diferentes nveis hierrquicos.
13
Centralizao - maior concentrao de poder decisrio no topo.
Vantagens:
Facilita o controle e coordenao das atividades da organizao;
O chefe quem usualmente est mais bem treinado e preparado;
As decises so mais consistentes com os objetivos globais da
organizao;
Elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduz
custos operacionais.
Desvantagens:
As decises ficam distanciadas dos fatos e circunstncias;
Os tomadores de deciso tm pouco contato com as partes
envolvidas e com a situao;
Maior demora na tomada de deciso;
As decises passam pela cadeia escalar, permitindo distores e erros
no processo de comunicao dessas decises.
14
Descentralizao - menor concentrao do poder decisrio no
topo.
uma tendncia nas organizaes modernas.
Vantagens:
A deciso delegada para pessoas/posies mais prximas da ao;
Aumenta a eficincia, a motivao, a criatividade e a independncia;
Permite a formao de executivos locais mais motivados e
conscientes de seus resultados;
Agilidade a organizao responde de forma mais rpida.
Desvantagens:
Falta de uniformidade das decises;
Insuficiente aproveitamento dos especialistas;
Falta de equipe apropriada no campo de atividades.
15
Delegao
Transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu
subordinado, criando o correspondente compromisso pela execuo da
tarefa delegada.
No confundir a responsabilidade funcional/de execuo com a
final/do cargo.
o A responsabilidade final no pode ser delegada, pois nem o chefe nem o
subordinado podem livrar-se totalmente de suas obrigaes, designando
outros para realiz-las;
Delegao na medida necessria para alcanar os resultados
esperados;
A autoridade deve ser proporcional ao nvel de responsabilidade do
cargo
A clareza na delegao fundamental.
16
Descentralizao X Delegao
17
Formalizao
A formalizao se refere ao grau em que as tarefas dentro da
organizao so padronizadas.
Tarefa muito padronizada = pouca autonomia; menor
possibilidade de os funcionrios adotarem comportamentos
alternativos, como tambm elimina a necessidade de eles
buscarem alternativas.
O grau de formalizao pode variar muito entre as organizaes

e dentro de uma mesma empresa.
Administrao
Aula XX
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional o resultado da identificao, anlise, ordenao e agrupamento

das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o sistema de deciso, responsabilidade,
autoridade e linhas de comunicao, que definem a maneira como se integram as partes de
uma organizao.
Sistema de Deciso: define a natureza das decises, os responsveis por elas e as formas
de decidir.
Sistema de Responsabilidades: distribuio das atividades nas organizaes.
Sistema de Autoridade: distribuio de poder dentro das organizaes direito formal
que o ocupante de determinado cargo tem para dar ordens.
Sistema de Comunicao: forma de integrao entre as diversas unidades da organizao.
So duas as formataes bsicas da estrutura organizacional:
1. Estrutura formal aquela representada pelo organograma, estatutos e regras. Procura

consolidar, ainda que de forma geral, a distribuio das responsabilidades e autoridades
pelas unidades organizacionais da empresa.
2. Estrutura informal e a rede de relacoes sociais e pessoais que nao e formalmente
estabelecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente, e,
portanto, apresenta situacoes que nao aparecem no organograma.
A estrutura informal complementa a estrutura formal; proporciona maior rapidez no
processo decisorio; reduz distorcoes da estrutura formal; reduz a carga de comunicacao
dos chefes; motiva e integra as pessoas. Ao mesmo tempo, pode gerar problemas como o
desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias, a maior dificuldade de controle e
a possibilidade de atritos entre as pessoas.
Modelos de organizaes
Modelos so os estilos ou padres de organizaes existentes. H diversos modelos descritos
na literatura, entretanto, pode-se dizer que suas caractersticas variam entre dois modelos
extremos: o mecanicista e o orgnico.
Modelo Mecanicista
Estruturas mecanicistas tm esse nome porque buscam imitar o funcionamento automatico
e padronizado das maquinas. As pessoas fazem trabalhos repetitivos, sem autonomia e sem
improvisacao. O modelo mecanicista chamado de burocrtico, pois tido como sinnimo da
burocracia racional-legal descrita por Max Weber.
So estruturas rgidas e altamente controladas, adequadas a condies ambientais
relativamente estveis e previsveis. Organizaes deste tipo valorizam a lealdade e a obedincia
aos superiores e tradio.
O desenho piramidal, verticalizado; as tarefas so
especializadas e precisas; regras, regulamentos e
procedimentos sao bem definidos e estao escritos; a
hierarquia rgida e a autoridade no pode ser questionada
a fonte da autoridade e a posicao da pessoa na estrutura
organizacional; a comunicao vertical enfatizada;
o poder centralizado e a responsabilidade pela
coordenao e a viso do todo pertencem exclusivamente
alta administrao.
Modelo Orgnico
Estruturas orgnicas tm esse nome porque imitam o comportamento dinamico dos organismos
vivos.
Esse modelo chamado pos-burocratico ou adhocratico* (de acordo com a demanda,
um modelo para cada situacao), pois procura se adaptar a condies instveis, mutveis.
Ambientes assim oferecem problemas complexos que muitas vezes no podem ser resolvidos
com estruturas tradicionais.
* Adhocracia um sistema temporrio, adaptativo, que muda rapidamente, com

poucos nveis administrativos, poucas gerncias e pouca normatizao, organizado em
torno de problemas a serem resolvidos por grupos de pessoas dotadas de habilidades
profissionais diversas.
O desenho orgnico mais achatado e flexvel denota a descentralizao de decises e o

downsizing (enxugamento - estratgia para
reduzir nmero de nveis e os aspectos
burocrticos da empresa).
Neste tipo de organizao, h enfoque na
cooperao/interao e na comunicao de
natureza informativa (em lugar de ordens).
A liderana tende a ser democrtica; a autoridade exercida de acordo com a competncia
(hierarquia e imprecisa - as pessoas podem desempenhar papel de chefe ou de subordinado); a
Administrao Estrutura Organizacional Prof. Rafael Ravazolo
capacidade de resolver problemas com autonomia e iniciativa e mais importante do que seguir
regras; a especializacao pequena (as tarefas tem escopo amplo e os cargos sao definidos mais
em termos de resultados esperados do que de tarefas).
Burocracia Adhocracia
Estruturas permanentes. Estruturas temporrias e flexveis.
Atividades rotineiras ou estveis; minuciosa Atividades inovadoras ou no-estveis; diviso
diviso de trabalho. do trabalho nem sempre bem definida.
Profunda normatizao, regras detalhadas e
Pouca normatizao, regras genricas.
definidas pela cpula
Confiana nas regras e procedimentos formais. Confiana nas pessoas e nas comunicaes.
Predomnio da interao vertical (superior - su-
Predomnio da interao horizontal; confiana e
bordinado); relacionamento baseado em autori-
crena recprocas.
dade e obedincia.
Cargos generalistas (atividades diversas e amplo
Cargos ocupados por especialistas.
conhecimento).
Hierarquia rgida; tomada de decises centraliza- Hierarquia flexvel; tomada de deciso descen-
da; pouca delegao. tralizada; delegao.
Fatores que influenciam a Estrutura

Nenhuma organizacao e exclusivamente mecanicista ou organica. Tambm nao ha uma
estrutura ou modelo de organizacao que seja melhor que outra cada estrutura e mais
adaptada a diferentes circunstancias ou situacoes.
Os principais fatores que influenciam a escolha da estrutura ideal so: estrategia, tamanho,
tecnologia e ambiente. Outros fatores podem ser considerados, como recursos humanos e
sistema de producao.
Estrategia: a variavel mais importante que afeta o tipo de estrutura, afinal, a estrutura
organizacional e uma ferramenta para realizar os objetivos. Ex: se a estratgia exige
inovao, melhor uma estrutura orgnica; se exige reduo de custos, melhor uma
estrutura mecanicista.
Tamanho: dependendo da quantidade de funcionrios, so necessrias diferentes
estruturas para gerenciar a organizao. Uma empresa muito grande tende ser mecanicista.
Tecnologia: de acordo com o tipo e a complexidade da tecnologia envolvida no trabalho,
as tarefas podem ser mais rotineiras (linha de produo) ou mais diversificadas (setor de
pesquisa e desenvolvimento), exigindo diferentes estruturas.
Ambiente: as organizacoes precisam se ajustar ao ambiente, que pode ser estavel e
uniforme ou complexo e dinamico.
Recursos humanos: so as caracteristicas das pessoas, tais como tipo de formacao,
experiencia, perfil psicologico, motivacoes e mesmo relacoes pessoais.
Sistema de producao: nas empresas de producao em massa, o modelo mecanicista adapta-
se melhor; j a estrutura organica e mais apropriada quando o produto nao e padronizado.
A figura a seguir mostra os determinantes e as consequncias do desenho da estrutura.
Tipos de organizao
Os diferentes tipos de organizao so decorrncia da estrutura organizacional, ou seja, da
arquitetura ou formato organizacional que assegura a diviso e coordenao das atividades dos
membros da instituio. A estrutura o esqueleto que sustenta e articula as partes integrantes.
Cada subdiviso recebe o nome de unidade, departamento, diviso, seo, equipe, grupo de
trabalho, etc.
Cada empresa/instituio monta sua estrutura em funo dos objetivos. Apesar da enorme
variedade de organizaes, os autores clssicos e neoclssicos definiram trs tipos tradicionais:
linear, funcional e linha-staff.
Importante ressaltar que os trs tipos dificilmente so encontrados em seu estado puro, afinal,
se tratam de modelos tericos e, dessa forma, so simplificaes da realidade.
Organizao Linear
a forma mais simples e antiga, originada dos exrcitos e organizaes eclesisticas. O
nome linear em funo das linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade
entre superiores e subordinados, resultando num formato piramidal de organizao. Cada
gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua rea de competncia, pois as linhas de
comunicao so rigidamente estabelecidas.
Tpica de empresas pequenas, com baixa complexidade, mas pode ocorrer em mdias e grandes
com tarefas padronizadas, rotineiras, repetitivas, onde a execuo mais importante que a
adaptao a mudanas, ou mesmo qualidade dos produtos.
Caractersticas
Autoridade linear, nica e absoluta do superior aos seus subordinados, ou seja, cada
subordinado reporta-se exclusivamente a um superior;
Linhas formais de comunicao vertical, de acordo com o organograma. Podem ser para
cima (rgo ou cargo superior) ou para baixo (rgo ou cargo inferior);
Centralizao das decises: a autoridade converge para a cpula da organizao;
Aspecto piramidal: quanto mais sobe na escala hierrquica, menor o nmero de rgos ou
cargos. Quanto mais acima, mais generalizao de conhecimento e centralizao de poder;
quanto mais abaixo, mais especializao e delimitao das responsabilidades.
Vantagens
Estrutura simples e de fcil compreenso e implantao;
Clara delimitao das responsabilidades dos rgos nenhum rgo ou cargo interfere em
rea alheia;
Estabilidade e disciplina garantidas pela centralizao do controle e da deciso.
Desvantagens
O formalismo das relaes pode levar rigidez e inflexibilidade, dificultando a inovao e
adaptao a novas circunstncias;
A autoridade linear baseada no comando nico e direto pode tornar-se autocrtica,
dificultando o aproveitamento de boas ideias;
Chefes tornam-se generalistas e ficam sobrecarregados em suas atribuies na medida em
que tudo tem que passar por eles;
Com o crescimento da organizao, as linhas formais de comunicao se congestionam e
ficam lentas, pois tudo deve passar por elas.
Organizao Funcional
o tipo de organizao em que se aplica o princpio funcional ou princpio da especializao.
Cada rea especializada em um determinado assunto, a autoridade em um tema. Dessa
forma, ela presta seus servios s demais reas de acordo com sua especialidade.
possvel utilizar tal estrutura quando a organizao tem uma equipe de especialistas bem
entrosada, orientada para resultados, e uma boa liderana.
Caractersticas
Autoridade funcional dividida: cada subordinado reporta-se a vrios superiores
simultaneamente, de acordo com a especialidade de cada um;
Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados. A autoridade parcial e
relativa, decorrente de sua especialidade e conhecimento;
Linhas diretas de comunicao, no demandam intermediao: foco na rapidez;
Descentralizao das decises para os rgos especializados. No a hierarquia, mas a
especializao que promove a deciso.
Vantagens
Proporciona especializao e aperfeioamento;
Permite a melhor superviso tcnica possvel;
Comunicaes diretas, sem intermediao, mais rpidas e menos sujeitas a distores;
Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo: h uma
especializao do planejamento e do controle, bem como da execuo, permitindo plena
concentrao de cada atividade.
Desvantagens
No h unidade de mando, o que dificulta o controle das aes e a disciplina;
Subordinao mltipla pode gerar tenso e conflitos dentro da organizao;
Concorrncia entre os especialistas, cada um impondo seu ponto de vista de acordo com
sua rea de atuao.
Organizao Linha-Staff
o resultado de uma combinao dos tipos de organizao linear e funcional, buscando
aproveitar as vantagens de ambas e diminuir as respectivas desvantagens. Nela coexistem os
rgos de linha (execuo) e de assessoria (apoio e consultoria), mantendo relaes entre si.
As atividades de linha so aquelas intimamente ligadas aos objetivos da organizao (reas-
fim). As atividades de staff so as reas-meio, ou seja, prestam servios especializados que
servem de suporte s atividades-fim.
A autoridade para decidir e executar
do rgo de linha. A rea de staff apenas
assessora, sugere, d apoio e presta servios
especializados. A relao deve ser sinrgica,
pois a linha necessita do staff para poder
desenvolver suas atividades, enquanto o
staff necessita da linha para poder atuar.
possvel citar algumas atividades que so
tipicamente de staff**: gesto de pessoas,
oramento, compras, almoxarifado,
manuteno, tecnologia da informao,
assessorias em geral (jurdica, contbil,
gesto), controle interno, etc.
**Obviamente h excees, pois a definio de rea-meio e rea-fim varia de acordo com o
ramo de atuao, as polticas e os objetivos de cada empresa/instituio.
Caractersticas
Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional;
Coexistncia de linhas formais de comunicao com linhas diretas;
Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio e suporte (assessores).
Vantagens
Melhor embasamento tcnico e operacional para as decises;
Agregar conhecimento novo e especializado organizao;
Facilita a utilizao de especialistas;
Possibilita a concentrao de problemas especficos nos rgos de staff, enquanto os rgos
de linha ficam livres para executar as atividades-fim.
Desvantagens
Conflitos entre rgos de linha e staff: experincias profissionais diversas, vises de
trabalho distintas, diferentes nveis de formao;
Dificuldade de manuteno do equilbrio entre linha e staff.
Outras formas de organizao
Por equipes
Utiliza o conceito de equipe multidisciplinar, buscando delegar autoridade e dispersar a
responsabilidade (empowerment) por meio da criao de equipes participativas.
Essa estrutura desmonta as antigas barreiras departamentais e descentraliza o processo
decisrio para as equipes, fazendo com que as pessoas tenham generalistas e especialistas.
comum, em empresas de ponta, encontrar equipes autogerenciadas cuidando de unidades
estratgicas de negcios com total autonomia e liberdade. Nessa estrutura podem existir dois
tipos de equipes: a permanente, que funciona como uma rea normal; e a cruzada, que a
unio de pessoas de vrios departamentos funcionais para resolver problemas mtuos.
A equipe cruzada ajuda a reduzir a barreira entre os departamentos. Alm, disso, o poder
delegado equipe reduz o tempo de reao a mudanas externas. Outro benefcio a
motivao do funcionrio, pois o trabalho na equipe cruzada mais enriquecedor.
Organizao em Rede
A rede e muito mais do que uma organizao e uma entidade que congrega os recursos de
inmeras pessoas e, grupos e organizaes. Os participantes da rede sao autonomos entre si,
mas sao dependentes da rede como um todo e podem ser parte de outras redes.
A organizao desagrega as suas funes tradicionais e as transfere para empresas ou unidades
separadas que so interligadas por meio de uma pequena organizao coordenadora, que
passa a ser o ncleo central. A companhia central retm o aspecto essencial do negcio,
enquanto transfere para terceiros as atividades que outras companhias podem fazer melhor
(produo, vendas, engenharia, contabilidade, propaganda, distribuio, etc.). Trata-se de
uma abordagem revolucionria, as fronteiras das atividades da organizao vo se diluindo e
as formas organizacionais de uma empresa vo se misturando s atividades organizacionais
de outras, tornando difcil reconhecer onde comea e onde termina a organizao em termos
tradicionais.
Ha varios tipos de redes, cada tipo serve para uma finalidade.
Comisso ou Colegiado
Comite ou comissao e a reuniao de varios profissionais, normalmente com conhecimentos
multidisciplinares, para emitir, por meio de discussao organizada, uma opiniao a respeito de
um assunto previamente fixado.
So formados com objetivo de apurar situaes ou tomar decises colegiadas. No um rgo
da estrutura organizacional e pode assumir tipos diversos: formais, informais, temporrias,
relativamente permanentes, consultivos, diretivos. Exemplos so algumas empresas (inclusive
pblicas) que possuem Conselhos de Administrao, Fiscais, etc.
Organizao virtual
uma estrutura que utiliza tecnologia da informao para unir, de forma dinmica, pessoas e
demais recursos organizacionais sem tornar necessrio reuni-las em um espao fsico e/ou ao
mesmo tempo para executar seus processos produtivos.
O atributo "virtual" utilizado para denominar uma lgica organizacional na qual as fronteiras
de tempo, espao geogrfico, unidades organizacionais e acesso a informaes so menos
importantes, enquanto o uso de tecnologias de comunicao e informao considerado
altamente til.
O grau de "virtualidade" depende da intensidade na utilizao de tecnologias de informao e
comunicao para interagir com clientes externos ou internos, realizar negcios e operar como
um todo.
Uma segunda abordagem define uma organizao
virtual como uma rede de organizaes
independentes, que se unem em carter temporrio
atravs do uso de tecnologias de informao e
comunicao, visando assim obter vantagem
competitiva. A organizao virtual se comporta
como uma nica empresa por meio da unio das
competncias essenciais de seus membros, que
podem ser instituies, empresas ou pessoas
especializadas.
Toda organizao virtual uma rede organizacional, mas nem toda rede organizacional uma
organizao virtual.
Organograma
a representacao grafica de determinados aspectos da estrutura organizacional (a apresentacao
completa da estrutura organizacional so pode ser efetuada pelo manual de organizacao).
No organograma, ficam claramente evidenciadas as diversas unidades organizacionais (reas,
departamentos), sua posicao relativa na estrutura geral da empresa (hierarquia, especialidade)
e suas ligacoes (canais de comunicao).
Podem-se ter o organograma geral da empresa e os parciais dos departamentos.
Diviso do trabalho: quadros (retngulos)
representam o fracionamento da organizao,
em unidades de direo, assessorias,
conselhos, gerncias, departamentos, divises,
setores, etc.
Autoridade e Hierarquia: as relaes entre
superior e subordinado. A quantidade de
nveis verticais mostra a cadeia de comando,
ou seja, como a autoridade est distribuda
desde o diretor que tem mais autoridade, no
topo da estrutura, at o funcionrio que tem
menos autoridade, na base da estrutura.
Canais de comunicao: as linhas verticais e
horizontais que ligam os retngulos mostram
as relaes/comunicaes entre as unidades
de trabalho. A linha contnua representa
autoridade, na vertical, e coordenao na
horizontal.
Dependendo da tcnica de elaborao aplicada, o Organograma poder evidenciar, alm do
tipo de trabalho desenvolvido, mais: o detalhamento do tipo de trabalho; os cargos existentes;
os nomes dos titulares das unidades; a quantidade de pessoas por unidade; a relao funcional,
alm da relao hierrquica.
Tipos comuns de Organogramas

Alm do organograma tradicional (estrutural), representado acima, existem outros tipos:
Organograma Linear
Mostra a distribuicao de
responsabilidade e de autoridade
em uma organizacao. Estrutura,
resumidamente, as atividades basicas
e os tipos de decisao relacionados
a cada unidade organizacional da
empresa.
Revela a atividade/decisao de cada posicao ou cargo, mostrando quem participa e em que grau
quando uma atividade/decisao deve ocorrer na empresa.
Organograma Vertical
Identifica, de forma sequencial, os
diversos cargos de chefia de uma empresa,
preferencialmente junto com o nome basico
da unidade organizacional (departamento,
secao).
Organograma Circular (ou Radial)

Oferece um visual leve e tira o foco da
hierarquia, por isso, tende a reduzir a
possibilidade de conflitos entre superior e
subordinados, pois as linhas de autoridade
ficam difceis de ser identificadas.
A autoridade hierrquica representada do
centro para a periferia e, por isso, a existncia
de muitos nveis hierrquicos dificulta a
elaborao.
Slides Estrutura Organizacional
Estrutura Organizacional
Desenho da organizao = resultado da identificao,
anlise, ordenao e agrupamento das atividades, dos
recursos e das pessoas.
Inclui os sistemas de: deciso, responsabilidade,
autoridade e comunicao.
Formal: organograma + estatutos + regras.
Informal: rede de relaes sociais e pessoais

o No est no organograma, nem nas regras formais.
o Pontos positivos: complementa a estrutura formal;
proporciona maior rapidez no processo decisrio; reduz
distores da estrutura formal; reduz a carga de comunicao
dos chefes; motiva e integra as pessoas.
2
Modelos Estruturais
Burocrtico: controle, Adhocrtico: ps-burocrtico,

regras, verticalizao, flexibilidade, downsizing,
hierarquia rgida, horizontalizao, liderana
especializao, democrtica, autonomia,
centralizao,
autoridade formal. descentralizao, cooperao,
adaptao, empowerment.
3
Modelos Estruturais
Burocracia Adhocracia
Estruturas permanentes. Estruturas temporrias e flexveis.
Atividades rotineiras ou estveis; minuciosa Atividades inovadoras ou no-estveis; diviso
diviso de trabalho. do trabalho nem sempre bem definida.
Profunda normatizao, regras detalhadas e
Pouca normatizao, regras genricas.
definidas pela cpula.
Confiana nas regras e procedimentos formais. Confiana nas pessoas e nas comunicaes.
Predomnio da interao vertical (superior -
Predomnio da interao horizontal; confiana
subordinado); relacionamento baseado em
e crena recprocas.
autoridade e obedincia.
Cargos generalistas (atividades diversas e
Cargos ocupados por especialistas.
amplo conhecimento).
Hierarquia rgida; tomada de decises Hierarquia flexvel; tomada de deciso
centralizada; pouca delegao. descentralizada; delegao.
4
Fatores que influenciam a Estrutura
Tipos de Organizao
So decorrncia da estrutura organizacional:
autoridade, grau de delegao ou concentrao de tarefas, linhas de
comando e de comunicao, centralizao ou descentralizao das
decises, etc.
Neoclssicos: Linear, Funcional, Linha-staff
Outras: Equipes, Rede, Comisso, Virtual, etc.
Organizao Linear
Mais simples e antiga
Autoridade linear, nica centralizadora e generalista
Linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade entre superior e
subordinados
Formato piramidal
Vantagens
Estrutura simples, de fcil compreenso e implantao;
Clara delimitao das responsabilidades dos rgos e uma notvel
preciso da jurisdio;
Estabilidade e disciplina.
Desvantagens
O formalismo das relaes pode levar rigidez e inflexibilidade;
Chefes tornam-se generalistas e ficam sobrecarregados;
Com o crescimento da organizao, as linhas formais de
comunicao se congestionam;
As comunicaes, por serem lineares, se tornam demoradas.
8
Organizao Funcional
Princpio funcional especializao
Autoridade funcional dividida - decises descentralizadas
Comunicao direta rapidez
Subordinao mltipla
Vantagens
Proporciona o mximo de especializao na organizao;
Permite a melhor superviso tcnica possvel;
As comunicaes diretas so mais rpidas e menos sujeitas a
distores;
Separa as funes de planejamento e de controle das funes de
execuo.
Desvantagens
Perda da autoridade de comando;
Subordinao mltipla - tendncia tenso e a conflitos;
Tendncia concorrncia entre os especialistas.
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Organizao Linha-Staff
Busca aproveitar as vantagens de ambas e diminuir as
respectivas desvantagens embasamento tcnico e
operacional, uso de especialistas etc.
Separao entre execuo e assessoria.
Conflito linha-staff
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Organizao por Equipes

Usa equipes multidisciplinares como dispositivo central para
coordenar atividades;
Desmonta barreiras departamentais e descentraliza o processo
decisrio para as equipes;
Delega autoridade e dispersa a responsabilidade
(empowerment) em todos os nveis por meio da criao de
equipes participativas;
Dois tipos de equipes: a permanente funciona como uma rea
normal; e a cruzada, que a unio de pessoas de vrios
departamentos funcionais para resolver problemas mtuos.
12
Organizao em rede
Rede = entidade que congrega os recursos de inmeras pessoas
e, grupos e organizaes.
Participantes so autonomos entre si, mas so dependentes da rede
como um todo e podem ser parte de outras redes.
A organizao transfere funes para empresas/unidades separadas;
Fronteiras diludas entre organizaes: difcil reconhecer onde comea
e onde termina a organizao em termos tradicionais.
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Comisso ou Colegiado
Conselhos, comisses comits:
formados para apurar situaes ou tomar decises
colegiadas.
Geralmente no um rgo da estrutura organizacional;
Pode assumir tipos diversos: formais, informais, temporrias,
relativamente permanentes, consultivos, diretivos.
14
Virtual
1) Utiliza TIC para unir pessoas e demais recursos
organizacionais sem tornar necessrio reuni-las em um espao
fsico e/ou ao mesmo tempo;
2) Rede de organizaes independentes, que se unem em
carter temporrio atravs do uso
de tecnologias de informao e
comunicao, visando assim
obter vantagem competitiva.
Toda organizao virtual uma rede,

mas nem toda rede virtual.
15
Organograma
a representao grfica de determinados aspectos da
estrutura organizacional.
Mostra:
Diviso do trabalho: quadros (retngulos)
representam o fracionamento da
organizao divises, departamentos, etc.
Autoridade e Hierarquia: nveis verticais.
Canais de comunicao: linhas verticais
(autoridade) e horizontais (coordenao).
16
Organograma
17
Administrao
Aula XX
DEPARTAMENTALIZAO
A especializao do trabalho pode ocorrer em duas direes: vertical e horizontal.

A especializao vertical um desdobramento da autoridade e implica o aumento de nveis
hierrquicos. A especializao horizontal ocorre quando h necessidade de um maior nmero
de rgos (unidades, departamentos) especializados num mesmo nvel hierrquico para facilitar
a coordenao do trabalho e dar eficincia s atividades. Departamentalizao, portanto, a
especializao horizontal.
Departamentalizar agrupar as atividades e correspondentes recursos (humanos, materiais e
tecnolgicos) em unidades, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade.
O conjunto de departamentos forma a estrutura organizacional e representado graficamente
por meio do organograma da empresa.
A departamentalizao pode ocorrer em pequenas empresas, mas uma caracterstica tpica
das mdias e grandes organizaes e diretamente relacionada com a complexidade das
operaes.
Princpios da Departamentalizao
1. Maior uso: o departamento que utiliza mais uma atividade deve t-la sob sua jurisdio;
2. Maior interesse: o departamento que tiver mais interesse sob uma atividade deve
supervision-la;
3. Separao do controle: as atividades de controle devem ser autnomas, independentes e

separadas das atividades que esto sendo controladas;
4. Supresso da concorrncia: eliminar a concorrncia entre departamentos.

Diferenciao: quanto maior for a diferena entre as atividades, maior a probabilidade de
ficarem em departamentos diferentes. Exemplos de critrios: diferentes fatores humanos;
distintas tecnologias e natureza das atividades; diferentes caractersticas ambientais,
objetivos e estratgias.
Integrao: quanto mais integradas forem as atividades (necessidade de coordenao e
economia da escala), maior a probabilidade de estarem no mesmo departamento.
Abordagens
Distintas abordagens podem ser utilizadas no desenho dos departamentos, sendo as mais
comuns a Funcional, a Divisional e a Matricial (somatrio da funcional com a divisional). Alm
dessas, h a abordagem em Equipe (equipes multifuncionais) e em Rede (redes de empresas),
as quais so explicadas no captulo de Estrutura Organizacional.
A abordagem Funcional segue o princpio da especializao, separando departamentos de
acordo com a funo desempenhada por cada um na organizao (produo, finanas, RH,
vendas, etc.).
A abordagem Divisional segue o princpio das unidades de negcio autnomas (unidades
estratgicas de negcio) e cada gestor responsvel pelos resultados de sua unidade. Essa
abordagem cria departamentos autossuficientes - cada diviso possui suas prprias funes
operacionais (conjunto de especialistas, reas funcionais), permitindo que atue de forma
praticamente autnoma, prestando contas apenas cpula administrativa da empresa.
mais indicada em organizaes que produzem diferentes produtos/servios para diferentes
mercados/clientes, pois cada diviso focaliza um mercado/cliente independente. Dentro
de abordagem divisional existem variantes, que servem para alcanar diferentes resultados
esperados de uma organizao e que se baseiam em: Produtos ou servios, Localizao
Geogrfica, Clientes, Projetos, etc.
Essas duas abordagens definem os critrios (tipos) mais comuns de Departamentalizao: por
funo (funcional); por produtos e servios; geogrfica (territorial, regional); por clientes; por
processo; por projeto; matricial; mista.
Departamentalizao por Funo (Funcional)
a diviso lgica de acordo com as funes especializadas que so realizadas na organizao.

Cada rea (departamento) passa a ser responsvel por uma funo organizacional especfica
(Marketing, RH, Finanas, Produo, Logstica, etc.).
A Departamentalizao Funcional cria reas especializadas a partir do agrupamento de
funes ou atividades semelhantes, assim, todos os especialistas em determinada funo
ficam reunidos: todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de
compras, e assim por diante.
considerado o tipo mais comum encontrado nas empresas.
A organizao foca em si mesma (introverso), sendo indicada para ambientes estveis, de
poucas mudanas, com desempenho continuado e tarefas rotineiras. utilizada, portanto, em
empresas cujas atividades sejam bastante repetitivas, altamente especializadas e com poucas
linhas de produtos/servios.
O administrador principal tem pleno controle dos destinos da organizao, entretanto, se o
tamanho aumenta muito, certos problemas podem surgir: excessiva especializao (novas
camadas funcionais e novos cargos especializados); estrutura tende a tornar-se complexa,
piramidal e feudal, acarretando um distanciamento dos objetivos principais.
Administrao Departamentalizao Prof. Rafael Ravazolo
Vantagens
Agrupa vrios especialistas de um mesmo assunto em uma mesma unidade;
Estabilidade nas atividades e relacionamentos;
Simplifica o treinamento e orienta as pessoas para uma funo especfica, concentrando
sua competncia e habilidades tcnicas;
Permite economia de escala pelo uso integrado de pessoas, mquinas e produo em
massa;
Desvantagens
Foco na especialidade em detrimento do objetivo organizacional global (cria feudos devido
nfase dos funcionrios na prpria especialidade);
Comunicao e cooperao deficiente entre departamentos;
Inadequada para ambiente e tecnologia em constante mudana, pois dificulta a adaptao
e a flexibilidade.
Departamentalizao por Produtos ou Servios

Agrupa as atividades e decises de acordo com os produtos ou servios executados - todas as
atividades requeridas para suprir um produto ou servio devero ficar no mesmo departamento,
atuando com foco no resultado final.
realizada quando as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios possuem
diferenciaes significativas e necessidades especficas e, por isso, fica mais fcil administrar
cada produto/servio individualmente.
Indicada para circunstncias externas e mutveis, pois induz cooperao entre especialistas e
coordenao de seus esforos para um melhor desempenho do produto.
Vantagens
Fortalece a especializao no produto: fixa a responsabilidade de cada departamento para
um produto/servio ou linha de produto/servio, pois cada uma dessas divises funciona
como uma unidade de resultados;
Facilita a coordenao entre as diferentes reas dentro de cada diviso: a preocupao
principal o produto e as atividades das reas envolvidas que do pleno suporte;
Permite maior flexibilidade: as unidades produtivas podem ser maiores ou menores,
conforme as condies;
Facilita a inovao, pois requer cooperao e comunicao dos vrios grupos que
contribuem para gerar o produto.
Desvantagens
Enfraquece a especializao funcional: dispersa os especialistas nas diversas divises
orientadas para os produtos;
Gera custos operacionais elevados pela duplicidade de atividades, por isso no indicada
para circunstncias externas no mutveis e para empresas com pouca variabilidade dos
produtos;
difcil coordenar polticas gerais da organizao;
Em situaes de instabilidade externa, pode gerar temores e ansiedades na fora de
trabalho de determinada linha de produto, em funo da possibilidade de desemprego;
Pode desestabilizar a estrutura caso um gerente de produto adquira muito poder.
Departamentalizao Geogrfica (territorial, regional)
Tem nfase territorial, na cobertura geogrfica: cria departamentos tendo como critrio os
locais onde o trabalho ser desempenhado, ou ento a rea de mercado a ser servida pela
empresa. Todas atividades em determinado territrio so de responsabilidade de um gestor.
utilizada geralmente por empresas que cobrem grandes reas geogrficas e cujos mercados
so extensos e diversificados (clientes e recursos dispersos), ou seja, quando as circunstncias
externas indicam que o sucesso da organizao depende particularmente do seu ajustamento
s condies e s necessidades de cada local e/ou regio. A orientao da empresa, portanto,
mercadolgica (extroverso).
Exemplos: as empresas multinacionais tm este nome justamente por utilizarem a estratgia
geogrfica para suas operaes fora do pas onde esto sediadas; lojas e empresas possuem
filiais em diversas localidades; agncias bancrias; varas judiciais espalhadas pelo interior dos
estados.
Vantagens
Foco mercadolgico: amplia a rea de atuao, atingindo maior nmero de clientes/
fornecedores;
Fortalece especializao quanto ao local: agilidade e vantagem competitiva pelo maior
conhecimento do local;
Permite fixar a responsabilidade de lucro e de desempenho no comportamento local ou
regional, alm de encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de territrio;
As caractersticas da empresa podem acompanhar adequadamente as variaes de
condies e caractersticas locais.
Desvantagens
Dificuldade de coordenar polticas gerais da organizao: o enfoque territorial pode deixar
em segundo plano a coordenao da empresa como um todo (aspectos de planejamento,
execuo e controle), em face do grau de liberdade e autonomia nas regies;
Enfraquece especializao funcional: a preocupao estritamente territorial concentra-
se mais nos aspectos mercadolgicos e de produo e quase no requer apoio dos
especialistas (staff) da matriz da empresa.
Duplicao de instalaes e de funes;
Em situaes de instabilidade externa em determinada regio, pode gerar temores e
ansiedades na fora de trabalho em funo da possibilidade de desemprego ou prejuzo
funcional.
Departamentalizao por Clientes

Agrupa as atividades de acordo com o tipo de pessoa/grupo/empresa para quem o trabalho
executado.
indicado quando a organizao atende a grupos de clientes com necessidades bastante
distintas (de acordo com idade, sexo, nvel socioeconmico, etc.). Cada departamento
serve a um grupo de clientes os clientes so determinantes para o sucesso do negcio e
requerem diferentes abordagens para vendas, produtos, servios, etc.
Estrutura a empresa de fora para dentro (extroverso), enquanto a departamentalizao
funcional, por exemplo, estrutura de dentro para fora.
Vantagens
Atendimento personalizado: quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da
organizao, ou seja, quando um tipo de cliente o mais importante, e os produtos e
servios devem ser adaptados s suas necessidades;
Dispe os executivos e todos os participantes da organizao para satisfazer as necessidades
e os requisitos dos clientes;
Possibilita conhecimento e atendimento contnuo e rpido s necessidades especficas de
diferentes tipos de clientes.
Desvantagens
As demais atividades da organizao produo, finanas podem se tornar secundrias
ou acessrias, em face da preocupao compulsiva com o cliente;
Os demais objetivos da organizao lucratividade, produtividade podem ser deixados
de lado ou sacrificados;
Pode gerar conflitos com outras reas em funo de tratamentos preferenciais a certos
clientes.
Departamentalizao por Processo

Processo uma sequncia de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas)
em produtos (sadas).
Seguindo esse conceito, a departamentalizao por processos agrupa as atividades de acordo
com as etapas de um processo. Tambm denominada departamentalizao por fases do
processo, por processamento ou por equipamento, nela cada departamento responsvel por
uma fase do processo.
Ela utilizada quando o produto final to complexo que se faz necessrio fabric-lo a partir
da diviso em processos menores, com linhas de produo distintas. Ela representa a influncia
da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional.
Os departamentos funcionam como elos de uma corrente, interligando as etapas de produo
do incio ao fim do processo. O resultado uma estrutura horizontal direcionada para o
atendimento das necessidades dos clientes.
A principal caracterstica da organizao por processos ao coordenada entre os
departamentos - as funes trabalham de forma coordenada, por meio de comunicao entre
todos os departamentos envolvidos, para aumentar a eficincia ao longo de todo o processo.
Exemplo: indstria automobilstica - uma linha de produo um arranjo fsico de mquinas e
equipamentos. Essa linha define o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as
operaes.
A departamentalizao por Processos semelhante por produtos/servios. A diferena

que na departamentalizao por produtos/servios o foco o produto final, enquanto na
abordagem por processos so focados os fluxos de trabalho em si, cada um gerando partes do
produto final.
Vantagens
Fixa a responsabilidade e a unio dos esforos dos em determinado processo;
Extrai vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da
tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referncia para o agrupamento
de unidades e posies.
Maior especificao dos recursos alocados;
Possibilidade de comunicao mais rpida de informaes tcnicas;
Melhor coordenao e avaliao de cada parte do processo;
Maiores nveis de produtividade e de qualidade.
Desvantagens
Possibilidade de perda da viso global da interligao entre diferentes processos.
Quando a tecnologia utilizada sofre mudanas e desenvolvimento revolucionrios, a
ponto de alterar profundamente os processos;
Deve haver especial cuidado com a coordenao dos distintos processos.
Departamentalizao por Projeto
Projeto a unio temporria de recursos (pessoas, materiais, finanas, tecnologia) para atingir
um objetivo, sendo realizado conforme parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e
qualidade. Em outras palavras, projeto e um trabalho especfico, com prazo para acabar e que,
para sua realizao, exige um esforo concentrado de pessoas e recursos sob a responsabilidade
de um coordenador (gerente do projeto).
Exemplos de projetos: estdios de futebol, prdios, pontes, estradas, desenvolvimento de
novas tecnologias, etc.
A departamentalizao por projetos, portanto, utilizada em empresas cujos produtos/servios
so complexos e envolvem grandes concentraes de recursos por um determinado tempo,
que exigem tecnologia sofisticada, especialistas de diversas reas e grande coordenao das
atividades (por exemplo, uma construtora que realiza inmeras obras ao mesmo tempo).
uma estrutura organizacional flexvel/mutvel - capaz de adaptar-se s necessidades de cada
projeto e focada em resultados.
A departamentalizao por Processos semelhante por produtos/servios. A diferena
que na departamentalizao por produtos/servios o foco o produto final, enquanto na
abordagem por processos so focados os fluxos de trabalho em si, cada um gerando partes do
produto final.
Vantagens
Foco no resultado permite melhor atendimento das necessidades dos clientes;
Alta responsabilizao e engajamento da equipe e do gerente de projetos;
Permite a concentrao de recursos e especialistas para realizar um trabalho complexo;
uma estrutura organizacional flexvel e mutvel, que se adapta s necessidades de cada
projeto;
Melhoria no controle da execuo cumprimento de prazos e oramentos.
Desvantagens
Isolamento da equipe no seu projeto - como cada equipe est focada em seu prprio
projeto, no h comprometimento com a empresa e h dificuldade de comunicao entre
os projetos realizados pela organizao (dificuldade de coordenar polticas gerais);
Em projetos muito grandes, podem ocorrer dificuldades no gerenciamento da equipe;
Duplicao de esforos quando dois ou mais especialistas trabalham em um mesmo
problema ou assunto, mas em projetos diferentes;
Cada projeto nico, indito, e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na
empresa ao longo de seu ciclo de execuo. Assim, quando termina uma fase, ou mesmo
o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar mquinas e
equipamentos se no tiver outro projeto em vista;
Departamentalizao Matricial
Chama-se matricial, pois combina dois ou mais tipos de departamentalizao, formando uma
grade, conforme a figura a seguir.
Pode ser definida, tambm, como a combinao da abordagem divisional com a funcional, ou
ento, conforme o tipo mais comum, a combinao da departamentalizao funcional com a
de projetos.
Do ponto de vista evolutivo, a departamentalizao matricial surgiu porque as formas

tradicionais no eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo varias reas do
conhecimento e prazos determinados para sua realizao. O desenho em matriz permite extrair
vantagens e minimizar as fraquezas de ambas as estruturas (funcional e de produto/projeto).
As unidades de trabalho so os projetos, enquanto os rgos permanentes (funcionais) atuam
como prestadores de servios, cedendo pessoas e outros recursos. Como a organizao de cada
projeto temporria, aps sua concluso, as pessoas so alocadas em novos projetos ou ento
ficam exclusivamente em suas reas funcionais.
Por ser uma estrutura hbrida, cada departamento passa a ter uma dupla subordinao (segue
orientao dos gerentes funcionais e dos gerentes de produto/projeto simultaneamente), com
isso, o princpio da unidade de comando deixa de existir.
A autonomia e o poder relativo de cada gestor seriam decorrentes da nfase dada pela empresa
aos projetos ou s funes tradicionais, gerando trs possveis estruturas:
Matricial forte: nfase nos projetos: possui muitas das caractersticas da organizao
por projeto. Podem ter gerentes de projetos com autoridade considervel e pessoal
trabalhando para o projeto em tempo integral. O poder do gerente do projeto soberano e
as atividades funcionais ordinrias (RH, Marketing, etc.) ficam em segundo plano (quando
no so terceirizadas).
Balanceada: embora reconhea a necessidade de um gerente de projetos, no fornece a
ele autoridade total e os recursos financeiros do projeto.
Matricial fraca: nfase funcional: mantm muitas das caractersticas de uma organizao
funcional e a funo do gerente de projetos mais parecida com a de um coordenador ou
facilitador que com a de um gerente. Os gerentes funcionais possuem mais poder que os
de projeto, criando grandes conflitos e dificultando o alcance dos resultados.
O quadro a seguir mostra as caractersticas das estruturas funcional, matricial e de projetos.
Vantagens
Maior versatilidade e otimizao dos recursos;
Forma efetiva para conseguir resultados ou resolver problemas complexos;
Mais fortemente orientada para resultados;
Maior grau de especializao.
Desvantagens
Ambiguidade de papis e relaes das pessoas - conflito de interesses entre linha e projeto;
Duplicidade de autoridade e comando.
Departamentalizao Mista
praticamente impossvel encontrar, na prtica, a aplicao pura de um nico tipo de
departamentalizao em toda uma empresa. Geralmente encontrar-se uma reunio de diversos
tipos de departamentalizao (abordagem multidivisional) em todos os nveis hierrquicos, a
qual se denomina Departamentalizao Mista ou Combinada.
H outros tipos menos difundidos de departamentalizao (por quantidade, por turno, por
rea do conhecimento etc.), que acabam sendo cpias conceituais dos apresentados aqui e,
por isso, no foram detalhados.
Slides Departamentalizao
Departamentalizao
O que departamentalizar;
Tipos de departamentalizao;
Vantagens e desvantagens de cada ;po.
Departamentalizao
Departamentalizao
Departamentalizar agrupar as a1vidades e
correspondentes recursos (humanos, materiais e
tecnolgicos) em unidades, de acordo com um critrio
especco de homogeneidade.
Pode ocorrer em pequenas empresas, mas uma caracters9ca

:pica das mdias e grandes organizaes;
Diretamente relacionada complexidade das a9vidades.
Departamentalizao
Princpios: Tipos/critrios:
1- Maior uso Funcional
2- Maior interesse Produtos ou Servios
3- Separao do controle Geogrca/Territorial
4- Supresso da concorrncia
Clientes
Processos
Abordagens: Projetos
1 Funcional: especializao por funo Matricial e Mista
2 Divisional: unidades autnomas (mulAdivisional)
diviso por objeAvo/nalidade
Outros: quanAdade, turno

Departamentalizao por funo (funcional)
Considerado o 8po mais comum.
Segue o princpio da especializao: agrupa as a8vidades de acordo com
as funes especializadas desenvolvidas dentro da organizao.
Indicada para situaes estveis: poucos 8pos de produtos, a8vidades
repe88vas e altamente especializadas, com pouca mudana e pouca
necessidade de integrao.
Departamentalizao funcional
Vantagens:
Especializao: agrupa vrios especialistas e garante pleno
uso das habilidades tcnicas das pessoas;
Estabilidade nas a@vidades e relacionamentos;
Simplica o treinamento e orienta as pessoas para uma
a@vidade especca, concentrando suas competncias.
Permite economia de escala pelo uso integrado de pessoas,
mquinas e produo em massa;
Departamentalizao funcional
Desvantagens:
Viso parcial da organizao: foco na especialidade em
detrimento do obje<vo organizacional global;
Reduz a cooperao e comunicao interdepartamental a
nfase na prpria rea cria feudos de especializao;
Diculta a adaptao e a exibilidade: inadequada para ambiente
e tecnologia em constante mudana;
Se o tamanho aumenta muito, pode ocorrer excessiva
especializao (novas camadas funcionais e novos cargos
especializados), tornando a estrutura complexa.
7

Departamentalizao por produtos ou servios
Orientada para resultados dos produtos/servios.
Indicada quando as a:vidades inerentes a cada um dos produtos ou
servios possuem diferenciaes signica:vas e, por isso, ca mais fcil
administrar cada produto/servio individualmente.
Indicada para circunstncias externas mutveis.
Vantagens:
Fortalece especializao no produto: xa a responsabilidade de
cada departamento para um produto/servio ou linha de
produto/servio;
Facilita a coordenao interdepartamental dentro da diviso a
preocupao principal o produto;
Permite maior exibilidade: as unidades produDvas podem ser
maiores ou menores, conforme as condies;
Facilita a inovao, pois requer cooperao e comunicao dos
vrios grupos que contribuem para gerar o produto;

Desvantagens:
Enfraquece especializao funcional: dispersa os especialistas;
Duplicidade de a<vidades em cada linha de produto aumenta
custos operacionais;
Diculdade de coordenar pol<cas gerais da organizao;
Em situaes de instabilidade externa, pode gerar temores e
ansiedades na fora de trabalho, em funo da possibilidade de
desemprego;
Pode desestabilizar a estrutura caso um gerente de produto
adquira muito poder.
10

Departamentalizao geogrca (territorial)
nfase territorial cobertura geogrca: departamentos
de acordo com o local de trabalho ser desempenhado, ou ento a
rea de mercado que ser atendida pela empresa.
Todas aDvidades em determinado territrio so de responsabilidade
de um departamento/gestor.
Indicada quando o sucesso da organizao depende do ajuste s
condies e s necessidades de cada local e/ou regio.
11
Departamentalizao geogrca
Vantagens:
Foco mercadolgico: amplia a rea de atuao, a=ngindo maior
nmero de clientes / fornecedores;
Fortalece especializao quanto ao local: agilidade e vantagem
compe==va pelo maior conhecimento do local;
Permite xar a responsabilidade de lucro e de desempenho no
comportamento local;
Aes mais rpidas: as caracters=cas da empresa podem acompanhar
adequadamente as variaes locais.
Desvantagens:
Diculdade de coordenar pol=cas gerais da organizao;
Enfraquece especializao funcional;
Duplicao de instalaes e de funes;
Instabilidade local causa temores.
12

nfase nas necessidades de cada 6po de cliente: caracters6cas da
pessoa/grupo/empresa para quem o trabalho executado.
Indicada quando a organizao atende a grupos de clientes com
necessidades bastante dis6ntas (de acordo com idade, sexo, nvel
socioeconmico, etc.)
Estruturao de fora pra dentro.
13

Vantagens:
Atendimento personalizado, conforme o ;po de cliente;
Concentrao de recursos e conhecimentos sobre as dis;ntas
necessidades e exigncias dos clientes.
Atendimento conCnuo e rpido s necessidades especcas de
diferentes ;pos de clientes.
Desvantagens:
As demais a;vidades da organizao (produo, nanas) podem se
tornar secundrias, devido preocupao compulsiva com o cliente;
Os demais obje;vos da organizao (lucra;vidade, produ;vidade)
podem ser deixados de lado ou sacricados.
Pode gerar conitos com outras reas em funo de tratamentos
preferenciais a certos clientes.
14

a4vidades so agrupadas de acordo com as etapas de um
As
processo elos de uma corrente.
u4lizada quando o produto nal to complexo que se faz
necessrio fabric-lo a par4r da diviso em processos menores.
Estrutura horizontal coordenao das a4vidades.
15

Vantagens:
Fixa a responsabilidade e gera unio dos esforos do departamento
em determinado processo;
Melhor uso da tecnologia;
Maior especicao dos recursos alocados;
Comunicao mais rpida;
Melhor coordenao e avaliao de cada parte do processo;
Maiores nveis de produEvidade e de qualidade.
Desvantagens:
Pode ocorrer a perda da viso global da interligao ou da
coordenao entre diferentes processos.
Quando a tecnologia uElizada sofre mudanas extremas, a ponto de
alterar profundamente o processo, este Epo de departamentalizao
mostra-se pouco exvel e adaptaEvo. 16

Projeto = unio de recursos por um perodo especco, para realizar um
trabalho especco, sob a responsabilidade de um coordenador.
Indicada para produtos/servios complexos, que envolvem grandes
concentraes de recursos por um determinado tempo, que exigem
tecnologia sosDcada, especialistas de diversas reas e grande
coordenao das aDvidades.
uma estrutura organizacional exvel;
As aDvidades e as pessoas so temporrias.
17

Vantagens:
Foco no resultado;
Alta responsabilizao e engajamento da equipe e do gerente;
Permite a concentrao de recursos e especialistas para realizar um
trabalho complexo;
Flexibilidade - capaz de adaptar-se s necessidades de cada projeto;
Melhoria no controle da execuo prazos, oramento, qualidade.
Desvantagens:
Isolamento das equipes nos projetos falta de compromisso com a
empresa e de comunicao entre projetos;
Diculdades no gerenciamento da equipe em grandes projetos;
Duplicao de esforos/especialistas;
Incertezas quanto ao futuro quando acaba um projeto.
Sobreposio de dois ou mais 7pos de departamentalizao.
Combina dois 7pos de estrutura: abordagem divisional e funcional.
Tipo mais comum: funcional + projetos.
19
Surgiu porque as formas tradicionais no eram ecazes em
a:vidades complexas, envolvendo vrias reas do conhecimento e
prazos restritos.
Busca aproveitar vantagens e minimizar desvantagens das
estruturas simples;
As unidades de trabalho so os projetos, enquanto os rgos
permanentes (funcionais) atuam como prestadores de servios;
Alocao temporria de pessoas nos projetos.
Dupla subordinao:
Balanceada: autoridade dividida
Forte - de projetos: maior autoridade para o gerente de projetos
Fraca - funcional: maior autoridade para o gerente funcional 20
21
Vantagens
Maior versa7lidade e o7mizao dos recursos humanos;
Forma efe7va para conseguir resultados ou resolver problemas
complexos;
Mais fortemente orientada para resultados;
Maior grau de especializao nas a7vidades.
Desvantagens
Dupla subordinao:
o Conito linha/projeto ambiguidade de papis das pessoas.
o Duplicidade de autoridade e comando.
22
Abordagem Mul.divisional
Departamentalizao Mista
23
Administrao
Aula XX
DIREO
Seguindo o fluxo do Processo Organizacional, logo aps o Planejamento e a Organizao tem-se

a Direo, que a funo administrativa que trata das relaes interpessoais dos gestores com
seus respectivos subordinados.
Para que o planejamento e a organizao possam ser eficazes, eles precisam ser dinamizados
e complementados pela orientao a ser dada s pessoas por meio de uma adequada
comunicao e habilidade de liderana e de motivao. A direo aciona e dinamiza a empresa,
faz as coisas andarem e acontecerem.
A direo utiliza o relacionamento interpessoal do gestor com seus subordinados para realizar
os objetivos da instituio. Constitui uma das mais complexas funes administrativas pelo
fato de envolver orientao, assistncia execuo, comunicao, motivao, enfim todos os
processos por meio dos quais os administradores procuram influenciar seus subordinados para
que se comportem dentro das expectativas e consigam alcanar os objetivos da organizao.
A base conceitual para a direo a rea do conhecimento denominada Comportamento
Organizacional, que busca a compreenso do comportamento individual e dos grupos no
ambiente de trabalho.
Dirigir, portanto, lidar com conceitos voltados Gesto de Pessoas: liderana, comunicao,
incentivo, motivao, satisfao, capacitao, participao, etc. As pessoas precisam ser
aplicadas em seus cargos e funes, treinadas, guiadas e motivadas para alcanarem os
resultados que delas se esperam.
Todos os gestores da organizao devem ser, em certo sentido, gestores de pessoas.
A Direo aplicada em todos os nveis hierrquicos e tambm segue o princpio escalar:
diretores dirigem gerentes, gerentes dirigem supervisores e supervisores dirigem funcionrios
etc.
Os trs nveis de direo so:
Nveis de
Nveis de direo Cargos Envolvidos Abrangncia
organizao
Diretores e altos A empresa ou reas
Institucional - Global Direo
executivos da empresa
Intermedirio - Gerentes e pessoal no Cada departamento ou
Gerncia
Departamental meio do campo unidade da empresa
Supervisores e Cada grupo de pessoas
Operacional Supervisores
encarregados ou tarefas
H pouco tempo, um Departamento de Recursos Humanos atuava de forma mecanicista:
contratava profissionais com experincia e conhecimento tcnico, cuidava da folha de
pagamento e pressupunha que bastava o poder hierrquico e o salrio no final do ms para se
alcanar a obedincia dos funcionrios e os resultados esperados.
Os avanos observados nas ltimas dcadas tm levado as organizaes a buscarem novas
formas de gesto com o intuito de melhorar o desempenho e alcanar resultados para o pleno
atendimento das necessidades dos clientes. Devido a isso, o papel das pessoas nas organizaes
foi revisto: deixaram de ser recursos (ou custos) e assumiram uma posio estratgica.
Em outras palavras, no incio do processo de industrializao, as pessoas eram vistas como
um custo, um mal necessrio s empresas. Hoje em dia, essa viso mudou e as pessoas so
vistas no ambiente de trabalho como: seres humanos, agentes ativos e inteligentes, parceiros
da organizao.
Nesse contexto moderno, portanto, a Gesto de Pessoas o conjunto de polticas e prticas
necessrias para cuidar do capital humano da organizao, capital este que contribui com
seus conhecimentos, habilidades e capacidades para o alcance dos objetivos institucionais.
Pessoas como recursos Pessoas como parceiros

Empregados isolados nos cargos Colaboradores agrupados em equipes
Horrio rigidamente estabelecido Metas negociadas e compartilhadas
Preocupao com normas e regras Preocupao com resultados
Subordinao ao chefe Atendimento e satisfao ao cliente
Fidelidade organizao Vinculao misso e viso
Dependncia da chefia Independncia com colegas e equipes
Alienao organizao Participao e comprometimento
nfase na especializao nfase na tica e na responsabilidade
Executoras de tarefas Fornecedoras de atividade
nfase nas destrezas manuais nfase no conhecimento
Mo-de-obra Inteligncia e talento
A evoluo supracitada condizente com as Teorias X e Y de Douglas McGregor. O autor ps

em evidncia a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua relao com a motivao
dos subordinados. Segundo ele, os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenas
ou ideias sobre os empregados, as quais podem ser divididas em dois grupos, com vises
antagnicas a Teoria X e a Teoria Y.
De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: so preguiosas e indolentes;
evitam o trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser
controladas e dirigidas; so ingnuas e sem iniciativa. Se o gestor tem essa viso negativa
das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a tratar os subordinados de
modo mais rgido, a ser autocrtico, a no delegar responsabilidades.
Nas pressuposies da Teoria Y, o trabalho uma atividade to natural como brincar ou
descansar, portanto, as pessoas: so esforadas e gostam de ter o que fazer; procuram
e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; so
criativas e competentes. Como o gestor acredita no potencial dos funcionrios, ele incentiva
a participao, delega poderes e cria um ambiente mais democrtico e empreendedor.
Administrao Direo Prof. Rafael Ravazolo
Administrao pela Teoria X Administrao pela Teoria Y

Vigilncia e fiscalizao das pessoas Autocontrole e autodireo
Desconfiana nas pessoas Confiana nas pessoas
Imposio de regras e regulamentos Liberdade autonomia
Descrdito nas pessoas Delegao de responsabilidades
Centralizao das decises na cpula Descentralizao das decises na base
Atividade rotineira para as pessoas Atividade criativa para as pessoas
Autocracia e comando Democracia e participao
Pessoas como recursos produtivos Pessoas como parceiros da organizao
Administrao
Aula XX
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
O C.O. o campo de estudo que busca a compreenso do comportamento individual e dos

grupos no ambiente de trabalho.
Ele investiga os impactos que os indivduos, os grupos e a estrutura tm sobre o comportamento
humano dentro de uma organizao, com o objetivo de utilizar este conhecimento melhorar o
desempenho organizacional.
Percebe-se, portanto, 3 nveis de estudo: o indivduo, o grupo e o sistema organizacional.
Variveis individuais: caractersticas biogrficas como idade, sexo e estado civil;
personalidade; valores; atitudes; habilidades; percepo; tomada de deciso individual;
aprendizagem e motivao.
Variveis grupais: psicologia social; dinmica de grupos; tomada de deciso em grupo;
liderana e confiana; comunicao; equipes de trabalho; conflitos; poder; poltica.
Variveis organizacionais: estrutura organizacional formal; quadro funcional - cargos;
hierarquia; planejamento; processos de trabalho; polticas de RH; cultura; mudana.
De modo particular, percebe-se que o C.O. investiga liderana, poder, cultura, grupos e equipes,
aprendizagem, percepo, satisfao, motivao, comunicao, atitude, mudana, conflito,
entre outros temas que afetam os indivduos e as equipes nas organizaes. Essa amplitude
de temas faz com que o C.O. utilize conhecimentos gerados por diferentes cincias, como
psicologia, antropologia, sociologia etc.
Cincia Unidade de Anlise Principais Contribuies

Personalidade, satisfao, motivao, emoes,
Psicologia Indivduo treinamento, aprendizagem, avaliao, decises
individuais, seleo.
Mudana comportamental,
Psicologia Social Grupo
comunicao, processos grupais.
Grupo e Dinmica de grupo/intergrupo, cultura, poder,
Sociologia
Sistema Organizacional comunicao, conflito, mudana.
Grupo e Cultura, ambiente organizacional,
Antropologia
Sistema Organizacional anlises comparativas: valores/atitudes.
Cincia Poltica Sistema Organizacional Conflito, poder, polticas intraorganizacionais.
Dentro do C.O. existem variveis independentes (que so as causas) e as variveis dependentes

(as consequncias).
Variveis independentes:
Organizacionais: desenho da organizao formal, processos do trabalho, funes, polticas

e prticas de gesto, cultura etc.
Grupais: padres de comunicao, estilos de liderana, poder, nveis de conflito etc.
Individuais: caractersticas biogrficas e de personalidade, estrutura emocional, valores e
atitudes, capacitao bsica etc.
Variveis dependentes: Produtividade (desempenho), absentesmo, rotatividade e satisfao,
cidadania organizacional.
Equilbrio organizacional
Na viso da Gesto de Pessoas, ocorre quando as contribuies dadas pelos funcionrios so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as recompensas ofertadas pela organizao.
Postulados bsicos
Uma organizao um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de
numerosas pessoas, que so os participantes da organizao;
Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca
dos quais faz contribuies organizao;
Todo o participante manter sua participao na organizao enquanto os incentivos que
lhe so oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuies que lhe so exigidos;
As contribuies trazidas pelos vrios grupos de participantes constituem a fonte na qual a
organizao se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes;
A organizao continuar existindo somente enquanto as contribuies forem suficientes
para proporcionar incentivos para induzirem os participantes prestao de contribuies.
Conceitos bsicos
Incentivos ou alicientes: aquilo que a organizao oferece (salrios, benefcios, prmios de
produo, elogios, promoes, reconhecimento etc.)
Utilidade dos incentivos: valor de utilidade que cada indivduo atribui ao incentivo.
Contribuies: aquilo que cada participante d organizao (trabalho, dedicao, esforo,

assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento etc.)
Utilidade das contribuies: o valor que o esforo de cada indivduo tem para a
organizao, a fim de que esta alcance seus objetivos.
Administrao Conceitos Bsicos de Comportamento Organizacional Prof. Rafael Ravazolo
Participantes
Participantes so todos aqueles que recebem incentivos da organizao e que trazem
contribuies para sua existncia. Nem todos os participantes atuam dentro da organizao,
mas todos eles mantm uma relao de reciprocidade com ela.
Existem cinco classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores
e consumidores.
Slides Comportamento Organizacional
Comportamento Organizacional
Investiga os impactos que os indivduos, os grupos e a estrutura tm
sobre o comportamento dentro de uma organizao.
3 nveis de estudo: o indivduo, o grupo e o sistema organizacional.
Variveis individuais: caractersticas biogrficas como idade, sexo e
estado civil; personalidade; valores; atitudes; habilidades; percepo;
tomada de deciso individual; aprendizagem e motivao.
Variveis grupais: psicologia social; dinmica de grupos; tomada de
deciso em grupo; liderana e confiana; comunicao; equipes de
trabalho; conflitos; poder; poltica.
Variveis organizacionais: estrutura organizacional formal; quadro
funcional - cargos; hierarquia; planejamento; processos de trabalho;
polticas de RH; cultura; mudana.
1
5 principais cincias que contribuem para o estudo do CO:
Cincia Unidade de Anlise Principais Contribuies
Personalidade, satisfao, motivao,
Psicologia Indivduo emoes, treinamento, aprendizagem,
avaliao, decises individuais, seleo.
Mudana comportamental,
Psicologia Social Grupo
comunicao, processos grupais.
Grupo e Dinmica de grupo/intergrupo, cultura,
Sociologia
Sistema Organizacional poder, comunicao, conflito, mudana.
Grupo e Cultura, ambiente organizacional,
Antropologia
Sistema Organizacional anlises comparativas: valores/atitudes.
Conflito, poder, polticas
Cincia Poltica Sistema Organizacional intraorganizacionais.
2
Administrao Conceitos Bsicos de Comportamento Organizacional Prof. Rafael Ravazolo
Variveis independentes causas

Organizacionais: desenho, cultura, polticas, etc.
Grupais: comunicao, liderana, poder, conflitos, etc.
Individuais: idade, gnero, personalidade, valores, motivao, etc.
Variveis dependentes consequncias: fatores que so

afetados.
Produtividade (desempenho), absentesmo, rotatividade e
satisfao, cidadania organizacional.
3
Comportamento organizacional
Equilbrio Organizacional: reciprocidade
Consequncia da interao psicolgica entre a pessoa e a
organizao - ambos oferecem algo e esperam algo em troca.
o Incentivos ou alicientes: aquilo que a organizao oferece
Utilidade: valor que a pessoa d ao incentivo.
o Contribuies: aquilo que cada pessoa d organizao
Utilidade: valor que o esforo de cada indivduo tem para a
organizao.
Desempenho
No contexto do Comportamento Organizacional:
DESEMPENHO
=
Capacidade pessoal (conhecimentos + habilidades)
+
Motivao (atitudes)
+
Suporte Organizacional
5
Administrao
Aula XX
LIDERANA
Liderana a capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa atravs da adeso

da mesma a um princpio, a uma meta ou a uma determinada misso.
Em outras palavras, a capacidade de influenciar as pessoas a alcanar objetivos, portanto,
envolve competncias interpessoais, inerentes s relaes humanas.
A liderana diferente da autoridade formal: enquanto a autoridade formal advm da posio
ou do cargo ocupado na hierarquia - quando um funcionrio obedece ao chefe, ele o faz por
que obrigado - a liderana advm do consentimento, ou seja, no depende de hierarquia,
tampouco parte do uso de sanes (coero) como mecanismo de convencimento. Todo bom
chefe deve ser um lder, porm, nem todo lder um chefe.
Para no ser confundida com manipulao, uma liderana autntica deve ter como fundamentos
a tica e a confiana.
A liderana no uma qualidade pessoal singular. Algumas vezes o lder emerge naturalmente,
outras ele escolhido devido necessidade de liderana em um grupo. Ao mesmo tempo, as
caractersticas que levam uma pessoa a ser aceita como lder em um grupo so limitadas a este
grupo.
A liderana, portanto, um fenmeno tipicamente social, um tipo de influncia entre pessoas,
realizada por meio de um processo de comunicao, que ocorre em determinada situao e
busca alcanar objetivos especficos. Neste contexto, liderana envolve relaes, comunicao
e metas.
Segundo McGregor, a lideranca e um processo social complexo, no qual interagem quatro
variaveis ou componentes:
1. as motivacoes dos liderados ela e legitimada pelo atendimento das expectativas do grupo
de liderados;
2. a tarefa ou missao o que liga o lider aos seguidores e uma tarefa ou missao. Sem missao,
nao ha lideranca; apenas influencia ou popularidade;
3. o lider pessoa com certos traos de personalidade, motivaes e habilidades;
4. a conjuntura contexto, meio organizacional no qual ocorre a relacao lider-liderados. Esse

meio influencia o comportamento do lider e dos liderados e define o modelo de lideranca a
ser seguido (ex: ser lider em uma organizacao militar X ser lider de uma equipe esportiva).
Poderes, Atividades, Habilidades e Papis dos Lderes
Diversos estudos, conduzidos ao longo do sculo XX, procuraram identificar distintas

habilidades, atividades, papis e poderes exercidos pelos gestores (administrados, gerentes,
lderes) das organizaes.
Poderes
Segundo French e Raven, existem cinco tipos de poder que um lder pode possuir:
Legtimo: autoridade formal, poder do cargo ocupado;
Coero: poder de punio, temor;
Recompensa: poder de recompensar as atitudes, baseado nas necessidades;
Referncia: carisma, identificao com o lder;
Perito ou Conhecimento: baseado na competncia tcnica, especialidade, aptido.
Atividades (Fred Luthans)
1. Funes gerenciais: tomar decises, planejar e controlar.
2. Comunicao: trocar e processar informaes; processar documentao.
3. Administrar recursos humanos: motivar, resolver conflitos, alocar pessoal, treinar.
4. Relacionamento (networking): manter relaes sociais, fazer poltica, interagir.
Papis (Mintzberg)
Henry Mintzberg criou uma classificao dos dez papis dos gestores, dividindo-os em trs
categorias:
Administrao Liderana Prof. Rafael Ravazolo
1. Papis interpessoais (relacionamento):

a) Figura de proa smbolo, representante, o relaes-pblicas.
b) Lder relao de influncia e motivao.
c) Ligao facilita a relao intra e entre reas.
2. Papis de informao:
a) Monitor receber e lidar com informaes de diversas fontes.
b) Disseminador transferncia de informaes de fora (ambiente) para dentro da organizao
e tambm entre pessoas e reas.
c) Porta-voz transmisso de informaes para fora (ambiente).
3. Papis de deciso:
a) Empreendedor (entrepreneur) iniciador e planejador de mudanas.
b) Solucionador de problemas gerenciador de turbulncias e de distrbios.
c) Negociador com pessoas ou outras organizaes.
d) Administrador (alocador) de recursos tempo, pessoas, materiais etc.
Habilidades Gerenciais (Katz)

Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em trs categorias:
Habilidade tcnica capacidade de aplicao de conhecimentos e habilidades especficas. Os

conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas que esto
dentro do campo de sua especialidade.
Habilidade humana capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas. A compreenso
das pessoas e de suas necessidades, interesses e atitudes.
Habilidade conceitual capacidade cognitiva de analisar informaes, compreender e lidar
com a complexidade da organizao como um todo, alm de usar o intelecto para formular
estratgias. Criatividade, planejamento, raciocnio abstrato e entendimento do contexto so
manifestaes da habilidade conceitual.
A figura mostra que todos os gestores da organizao devem ser, em certo sentido, gestores de
pessoas.
Henry Mintzberg tambm definiu algumas habilidades, associando-as diretamente aos
papis gerenciais que criou: relacionamento com colegas; liderana; resoluo de conflitos;
processamento de informaes; tomar decises em condies de ambiguidade; alocao de
recursos; empreendedor; capacidade de introspeco.
Teorias
As teorias relevam diferentes abordagens sobre o tema Liderana. H trs abordagens mais
comuns:
1. Traos de personalidade foco nas caractersticas pessoais do lder.
2. Comportamentais foco nos estilos (maneiras) de liderar os seguidores.
3. Contingenciais (situacionais) foco na adaptao do lder s diferentes situaes/contextos.
Teoria dos Traos de Personalidade

Essa abordagem teve grande fora na dcada de 30. Segundo ela, o lder nasce feito e
apresenta caractersticas marcantes de personalidade, que o distinguem das demais pessoas.
Certos indivduos possuem uma combinao especial de traos de personalidade que podem
ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes. Alguns exemplos de traos de
personalidade:
Fsicos: energia, aparncia, altura, etc.
Intelectuais: adaptabilidade, iniciativa, entusiasmo e autoconfiana.
Sociais: cooperao, habilidades interpessoais e administrativas.
Relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa.
Estudos mais recentes mostraram que os traos pessoais poderiam prever o surgimento da
liderana, mas no indicam qual tipo de lder mais eficaz ou ineficaz.
Teorias dos Estilos de Liderana (Comportamentais)

Esta abordagem surgiu na dcada de 40 e se refere ao que o lder faz, isto , ao estilo de
comportamento adotado para liderar. Tais teorias sugerem que possvel treinar pessoas
para serem lderes, ou seja, a liderana deixava de ser uma caracterstica inata e passava a
ser algo que pudesse ser adquirido, construdo. H inmeros estudos, cada um com suas
particularidades. Os principais so:
Teoria X e Y (McGregor)
considerada, por alguns, uma teoria de liderana, por outros, uma teoria de motivao.
Douglas McGregor ps em evidncia a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua
relao com a motivao dos subordinados.
Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenas ou ideias sobre os empregados, as
quais podem ser divididas em dois grupos, com vises antagnicas a Teoria X e a Teoria Y.
De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: so preguiosas e indolentes;
evitam o trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser
controladas e dirigidas; so ingnuas e sem iniciativa.
Se o gestor tem essa viso negativa das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a
tratar os subordinados de modo mais rgido, a ser autocrtico, a no delegar responsabilidades.
descansar, portanto, as pessoas: so esforadas e gostam de ter o que fazer; procuram
e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; so
criativas e competentes.
Como o gestor acredita no potencial dos funcionrios, ele incentiva a participao, delega
poderes e cria um ambiente mais democrtico e empreendedor.
Trs Estilos (White e Lippitt)

Os autores fizeram uma pesquisa para verificar o impacto e o clima social resultante do uso de
trs estilos diferentes de liderana: autocrtica, democrtica e liberal (laissez-faire).
I Liderana Autocrtica: apenas o lder fixa as diretrizes, determina as aes e as tcnicas
para a execuo das tarefas, sem qualquer participao do grupo.
II Liderana Democrtica: as diretrizes e tarefas so debatidas pelo grupo, o qual estimulado,
assistido e mediado pelo lder.
III Liderana Liberal (laissez-faire): h liberdade completa para as decises grupais ou
individuais, com participao mnima do lder.
A pesquisa verificou que: grupos submetidos liderana autocrtica apresentaram maior
volume de trabalho, mas tambm maior tenso, frustrao e agressividade. Sob liderana
democrtica, o nvel de produo foi menor, porm com maior qualidade, satisfao e
comprometimento das pessoas. Sob liderana liberal, houve mau desempenho qualitativo e
quantitativo, com forte individualismo, insatisfao e desrespeito ao lder.
Estudos da Universidade de Michigan (Likert)
Rensis Likert participou de estudos realizados na Universidade de Michigan, os quais buscavam

comparar a eficcia dos grupos de acordo com o comportamento do lder. Os pesquisadores
identificaram dois tipos de comportamento, denominados Orientao para o Empregado (foco
nos funcionrios, nas pessoas) e Orientao para a Produo (foco no trabalho, nas tarefas).
Lder orientado para a Produo: focado na atividade rotineira do trabalho, enfatizando

seus aspectos tcnicos, metdicos e prticos, caracterizado por forte presso e superviso
da produo.
Lder orientado para o Funcionrio: mais voltado para os aspectos humanos do trabalho,
com foco no relacionamento interpessoal e num ambiente de trabalho que proporcione o
desenvolvimento eficaz da equipe.
Os resultados da pesquisa foram favorveis aos lderes orientados para os funcionrios. Este
tipo de liderana obteve ndices maiores de produtividade e de satisfao com o trabalho.
Likert tambm analisou quatro fatores da administrao (processo de deciso, comunicaes,
relacionamento interpessoal e sistemas de recompensas e punies) e, com base nos
resultados, definiu uma escala com quatro estilos de liderana:
1. Autoritrio coercitivo: tpico da chefia tradicional - hierrquica, centralizadora, autocrtica

baseada na punio e no medo.
2. Autoritrio benevolente: tambm tpico da chefia tradicional, ainda centralizador de

decises, porm com certas recompensas materiais.
3. Consultivo: um pouco menos autocrtico. Algumas decises so delegadas e outras

ocorrem no topo, mas h consulta aos funcionrios - comunicao vertical descendente e
ascendente.
4. Participativo: o mais democrtico. H delegao das decises s equipes e incentivo ao

trabalho e relacionamento em grupo. A comunicao flui vertical e horizontalmente.
Por fim, Likert caracteriza os administradores da gerncia intermediria como Pinos de

Ligao de uma camada hierrquica para outra pessoas com capacidade de representar um
grupo, fazendo a integrao das pessoas e destas com a organizao. Para ele, a liderana a
capacidade de exercer influncia, seja como lder (para baixo), seja como subordinado (para
cima).
Estudos da Universidade de Ohio
Na mesma poca do estudo da Universidade de Michigan e com objetivos muito semelhantes,

pesquisadores da Universidade de Ohio identificaram vrias dimenses interdependentes do
comportamento do lder e, ao final do estudo, caracterizaram em somente duas dimenses:
Estrutura de Iniciao e a de Considerao.
Estrutura de Iniciao: se refere extenso em que um lder capaz de definir e estruturar o
seu prprio papel e o dos funcionrios na busca do alcance dos objetivos. focada nas tarefas,
no estabelecimento de padres detalhados e de rotinas. Como o prprio nome traduz, o
lder define objetivos e trabalha estruturando e organizando as tarefas para que estas sejam
alcanadas da melhor forma pelos subordinados.
Considerao: descrita como a extenso em que um lder capaz de manter relacionamentos
de trabalho caracterizados por confiana mtua, respeito s ideias dos funcionrios e cuidado
com os sentimentos deles. O lder se preocupa mais em estabelecer bons relacionamentos
entre pessoas no trabalho ou no grupo, demonstrando apoio, apreo, confiana, e considerao
pelos seus colaboradores e agindo de modo a proporcionar a cooperao e o consenso de todos
para as atividades a serem desenvolvidas.
Dessas duas dimenses do comportamento do lder, foram desmembrados quatro tipos de
estilos, conforme a combinao entre o grau de estrutura e de considerao.
Viso Bidimensional Grade Gerencial (Blake e Mouton)
A origem deste trabalho teve como base as pesquisas realizadas pelas Universidades de Ohio e
Michigan, que demonstravam duas dimenses do comportamento do lder que eram
considerados estilos opostos (foco nas pessoas X foco nas tarefas). Porm, com o
desenvolvimento das pesquisas sobre a liderana, verificou-se que as tarefas e as pessoas no
so polos opostos, mas limites (dimenses) de um mesmo territrio: o lder pode combinar os
dois estilos em seu comportamento, ou enfatiz-los simultaneamente, podendo ser eficaz ou
ineficaz tanto na dimenso da tarefa quanto na dimenso das pessoas.
Blake e Mouton desenvolveram a ideia da
Grade Gerencial (managerial grid, ou grade
da liderana) de acordo com esse modelo
explicativo de liderana. A grade gerencial
pressupe que o administrador est sempre
voltado para dois assuntos: tarefa (a produo,
os resultados dos esforos) e pessoas (colegas e/
ou subordinados).
A grade um diagrama que apresenta uma
varivel relacionada produo (eixo x), e
outra varivel relacionada s pessoas (eixo
y), com intervalos ordenados de 1 a 9 (1 a
menor intensidade; 9 a maior; 5 um grau intermedirio). A matriz bidimensional comporta
81 posies (nove por nove) ao longo da qual esto distribudos os tipos de gerenciamento
identificados pelos pesquisadores.
Estilo Significado Participao Fronteiras Intergrupais

Mnima preocupao com
Pouco envolvimento e pouco Isolamento. Falta de Coorde-
1.1 a produo e com as pes-
comprometimento. nao ntergrupal.
soas.
Enfatiza as pessoas com Comportamento Superficial e Coexistncia pacifica. Grupos
1.9 mnima preocupao com efmero. Solues do mnimo evitam problemas para man-
a produo. denominador comum. ter a harmonia.
nfase na produo com Hostilidade intergrupal. Sus-
No h participao das
9.1 mnima preocupao com peita a desconfiana mtuas.
pessoas.
as pessoas. Atitude de ganhar/perder.
Estilo do meio termo. Ati-
Trgua inquieta. Transigncia
tude de conseguir alguns Meio caminho e acomodaes
5.5 rateio e acomodaes para
resultados sem muito es- que deixa todos descontentes.
manter a paz.
foro.
Comunicao abertas e fran-
Elevada participao e envol-
Estilo de excelncia. nfase cas flexibilidade e altitude
9.9 vimento. Comprometimento
na produo e nas pessoas. para o tratamento construti-
das pessoas.
vo dos problemas.
Teorias Situacionais
O verdadeiro lder aquele que capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob
condies extremamente variadas (contextos, ambientes, tarefas, objetivos, etc.).
Continuum de Liderana (Tannenbaum e Schmidt)
Obs: alguns autores consideram esta teoria dentro da abordagem Comportamental, outros,
dentro da abordagem Contingencial.
Para criar este modelo, os autores se basearam no pressuposto de que a escolha de um estilo
de liderana eficaz est intimamente ligada a trs fatores: foras no lder (sua experincia,
personalidade e conhecimento); foras nos subordinados (sua responsabilidade, educao e
habilidades); e foras na situao (a organizao, a complexidade do ambiente e as situaes
gerais).
Os lderes de sucesso seriam aqueles que conseguem colocar em evidencia as foras que so
mais importantes para o seu comportamento no momento adequado, bem como manter uma
boa interao com os subordinados, a organizao e as presses do ambiente.
Tannenbaum e Schmidt criaram um continuum de liderana (uma espcie de rgua) que
consiste em uma faixa composta de sete atitudes possveis para um gerente.
As atitudes de um lder variam
conforme a situao. No
extremo esquerdo da rgua, o
administrador (ou lder) toma as
decises e apenas as anuncia; no
extremo direito, o administrador
toma decises em acordo com os
subordinados.
Este Continuum de Comporta-
mento de Liderana (ou do Admi-
nistrador), portanto, estabelece
sete estilos que a liderana pode
seguir, de acordo com o grau de
centralizao ou descentralizao de poder decisrio nas mos do lder.
Modelo de Fiedler
O desempenho ecaz do grupo depende da combinao apropriada entre o estilo de interagir
do lder com seus subordinados e o grau em que a situao d controle e poder de inuncia
ao lder.
Fiedler dividiu seu modelo em 3 etapas:
1. Identicando o modelo de liderana: feito por meio do questionrio do colega de quem

menos gosto (traduo do ingls LPC Least Prefered Coworker). Os respondentes so
convidados a refletir sobre o seu colega de trabalho menos preferido, ou seja, aquele com
quem tiveram maior dificuldade a trabalhar. Depois devem responder ao questionrio,
composto por 16 adjetivos contrastantes (ex: agradvel-desagradvel, eciente-ineciente,

aberto-fechado), atribuindo notas de 1 a 8 para as caractersticas. Se a pontuao for alta
(focada nos termos favorveis) ento a pessoa orientada para relacionamento. Se a
pontuao for baixa (predominncia de termos desfavorveis), ento a pessoa orientada
para a tarefa.
Esta etapa est baseada na suposio do autor de que o estilo de liderana de cada pessoa
nico.
2. Denindo a situao: de acordo com o autor, trs fatores situacionais chave determinam a
eccia da liderana:
a) Relaes lder-liderado: o grau de segurana, conana e respeito que os subordinados

tm por seu lder;
b) Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que as misses de trabalho tm (isto ,

estruturadas ou desestruturadas); e
c) Poder da posio: o grau de inuncia que o lder tem sobre as variveis de poder como
contrataes, demisses, atos disciplinadores, promoes e aumentos de salrio.
Cada uma destas variveis recebe uma avaliao (boa/m, alto/baixo e forte/fraco
respectivamente), gerando 8 combinaes.
Fatores Situacionais Favorabilidade Situacional Desfavorabilidade Situacional

Maior poder de posio; Menor poder de posio;
Poder de posio do
Muita autoridade formal; Pouca autoridade formal;
lider Alto nvel hierrquico. Baixo nvel hierrquico.
Tarefa estruturada, rotineira e
Tarefa no estruturada, variada e
programada;
Estrutura da tarefa no programada difcil de desem-
Fcil de desempenhar, executar e
penhar, executar e aprender.
aprender.
Relaes entre lder e Bom relacionamento entre lder e Pobre relacionamento entre lder
membros os membros do grupo. e os membros do grupo.
3. Combinando os lideres com a situao: nesta etapa combinam-se os estilos de liderana

(etapa 1) com a situao em que o lder se encontra (etapa 2).
Pesquisas realizadas identicaram os lderes orientados para a tarefa como tendo um melhor
desempenho em situaes muito favorveis ou muito desfavorveis. Lderes orientados para
relacionamentos se saam melhor em situaes moderadamente favorveis.
Modelo de Hersey & Blanchard
O modelo faz uma relao entre a maturidade do funcionrio e a necessidade de ao por
parte do lder. O sucesso da liderana alcanado por meio da escolha do estilo adequado, o
qual depende do nvel de maturidade (prontido) do funcionrio.
A maturidade definida como o desejo de realizao, a vontade de aceitar responsabilidade e a
capacidade/experincia relacionada ao trabalho dos subordinados.
Hersey e Blanchard identificaram quatro estilos ou formas de liderana, caracterizados pela
representao da letra E e por palavras-chave: determinar (comando), persuadir (venda),
compartilhar (participao) e delegar. Esses estilos fazem correspondncia com o nvel de
maturidade dos subordinados, que variam do nvel de pouca maturidade (M1), ao nvel em que
os subordinados so capazes de assumir responsabilidades (M4).
A imaturidade (M1) deve ser gerenciada por meio do uso forte da autoridade e do foco nas
tarefas, com pouca nfase no relacionamento (dar ordens - E1).
M2 caracteriza pessoas com elevada vontade de assumir responsabilidades, mas pouca

experiencia ou conhecimento, as quais devem, dessa forma, o lider precisa ser ao mesmo
tempo diretivo e oferecer o apoio emocional (E2).
Em M3, as pessoas tm grande competencia, mas pouco interesse em assumir responsabilidades,
devido a sentimentos de inseguranca ou desmotivacao, por isso, o lder orienta-se fortemente
para o relacionamento, com pouca enfase na tarefa (E3). Quanto mais maduro o seguidor,
menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo lder e mais intensa a orientao para o
relacionamento (E2 e E3).
Para um liderado altamente maduro (M4), no necessrio comportamento forte de tarefa,
tampouco de relacionamento (E4), pois este tipo de funcionrio altamente maduro possui as
condicoes ideais para assumir responsabilidades competencia e motivacao.
Teoria 3D (Reddin)
Os modelos bidimensionais no vinham explicando a contento o processo de liderana. Alguns
pesquisadores, ento, passaram a acrescentar uma terceira dimenso, ou varivel de anlise do
comportamento. A teoria de Reddin, ou da Eficcia Gerencial, tem esse nome justamente por
acrescentar uma 3 dimenso, a Eficcia.
Segundo o autor, a principal funo do administrador ser eficaz (ou seja, atingir os resultados).
O administrador deve ser eficaz em uma variedade de situaes e a sua eficcia poder ser
medida na proporo em que ele capaz de transformar o seu estilo de maneira apropriada,
em situao de mudana.
As trs habilidades gerencias bsicas so:
Sensitividade situacional - a habilidade para diagnosticar as situaes e as foras que
jogam na situao.
Flexibilidade de estilo - habilidade de se adequar s foras em jogo, devidamente
analisadas e diagnosticadas.
Destreza de gerncia situacional - a habilidade de gesto situacional, ou seja, a capacidade
de modificar a situao que deve ser modificada.
O modelo de Reddin parte dos dois elementos (Orientao para Tarefa e Orientao para
Relacionamentos) para definir quatro estilos gerenciais bsicos:
Relacionado: se orienta exclusivamente para as

relaes que estabelece entre as pessoas;
Dedicado: d nfase s tarefas a serem realizadas;
Separado: tem uma atuao deficitria tanto
no que diz respeito s inter-relaes, quanto
realizao das tarefas.
Integrado: consegue conjugar, de forma
concomitante, uma atuao eficaz tanto voltada
para a relao entre as pessoas quanto para a
realizao das tarefas.
No h um estilo ideal. Cada situao requer uma estratgia prpria. O gerente deve modificar
seu estilo em conformidade com a exigncia da situao, de forma a ser eficaz. Percebe-se,
portanto, que a Teoria 3D no d uma direo (no prope um estilo ideal), ela apenas ressalta
que o gerente deve buscar a eficcia.
Os quatro estilos bsicos tm um equivalente mais eficaz e outro menos eficaz, dando lugar a
oito estilos gerenciais.
Eficaz No Eficaz
Transigente: tolerante com algumas
atitudes ou comportamentos na
Executivo: voltado para resultados e
Lder Integrado equipe, correndo riscos de assumir
pessoas, desafiador.
atitudes ambguas, sem transmitir
confiana.
Promotor: enfatiza comunicaes Missionrio: tende a evitar conflitos,
Lder livres, desenvolvimento de talentos, postura agradvel e socivel,
Relacionado trabalho eficaz em equipe e transmisso dependente dos outros, no tem o
irrestrita de confiana. foco na produo e nos resultados.
Autocrata Benevolente: age com
Autocrata: agressividade, indepen-
energia, autoridade, comprometido
Lder Dedicado dncia, ambio, iniciador - fixa tare-
com qualidade, demonstra iniciativa e
fas e cobra resultados.
atitudes paternalistas.
Burocrata: segue ordens, confivel,
Desertor: segue regulamentos, sem
lgico, com autocontrole, imparcial
envolvimentos, no emite opinies
Lder Separado e justo em suas anlises e decises,
ou expressa posies, no coopera,
eficiente na manuteno de sistemas e
no se comunica com a equipe.
rotinas.
Teoria do CaminhoMeta (House)

A expresso caminho-meta (ou meios-objetivos) implica que o lder deve ajudar os liderados
a alcanar suas metas, oferecendo a orientao necessria (caminho) e recompensas para
assegurar que tais metas sejam compatveis com os objetivos organizacionais.
Robert House defende que o lder eficaz deve esclarecer o caminho dos seguidores em direo
aos objetivos de trabalho, tornando essa jornada mais fcil ao reduzir os obstculos e barreiras.
A responsabilidade do lder aumentar a motivao dos funcionrios para atingir objetivos
individuais e organizacionais.
Os lderes so flexveis e podem assumir quatro comportamentos distintos, conforme o tipo de
situao:
Apoiador (suportivo): atento s necessidades dos subordinados - amigvel e acessvel;
Diretivo: d a direo - organiza o trabalho e fornece instrues sobre a execuo;
Participativo: utiliza as sugestes dos subordinados em suas decises;
Orientado para realizaes (conquistas): apresenta metas desafiadoras para que os
subordinados ofeream o melhor desempenho possvel.
A teoria relaciona os quatro tipos de comportamentos dos lderes com dois fatores
contingenciais (caractersticas ambientais e dos funcionrios), conforme figura a seguir.
Antes de adotar uma atitude, o lder deve avaliar qual a realidade da situao. O desempenho
e a satisfao do funcionrio tendem a ser positivamente influenciados quando o lder oferece
algo que falte ao funcionrio ou ao ambiente de trabalho. O lder ser aceito pelos liderados
quando estes o virem como fonte de satisfao, imediata ou futura. Caso o lder seja redundante
em relao s fontes ambientais ou incongruente com as caractersticas dos funcionrios, esse
comportamento errado pode desmotivar o subordinado e tornar o lder ineficaz.
Liderana Transacional x Transformacional x Carismtica
James M. Burns desenvolveu um novo paradigma, abordando a liderana como uma relao
com troca de influncias, onde a energia bsica o poder. O autor aborda dois grandes
conceitos sobre liderana: a Transformacional e a Transacional.
O lder Transacional, ou negociador, apela aos interesses, especialmente as necessidades
basicas dos seguidores. Ele promete recompensas (materiais ou psicologicas) para conseguir
que os seguidores (ou subordinados) trabalhem para realizar as metas. Ele guia ou motiva seus
seguidores na direo de metas estabelecidas, esclarecendo o papel e os requisitos da tarefa
e fornecendo recompensas positivas ou negativas de acordo com o sucesso do desempenho.
Seu comprometimento dito de curto prazo e h prevalncia de caractersticas do esteretipo
masculino: competitividade, autoridade hierrquica, alto controle do lder, resoluo analtica
de problemas, determinao de objetivos e processos racionais de troca.
Lder Transacional
Recompensa contingente: Negocia recompensas pelo desempenho.
Administrao por exceo (ativa): Observa desvios e corrige.
Adm. Por exceo (passiva): Intervm apenas quando resultados no so alcanados.
Laissez - faire: adbica de responsabilidade, evita decises.
O lder Transformacional age influenciando, inspirando, estimulando e considerando

individualmente as pessoas. um agente da mudana, utiliza tcnicas de empowerment,
incita e transforma atitudes, crenas e motivos dos seguidores, tornando-os conscientes
das suas necessidades e das estratgias organizacionais. O comprometimento de longo
prazo e as caractersticas femininas predominam: cooperao, colaborao, baixo controle e
solues baseadas em intuio e racionalidade, nfase no desenvolvimento de seguidores,
empowerment e criao de ligaes emocionais.
Lder Transformacional
Influncia idealizada - Carisma: D viso e sentido da misso, estimula orgulho.
Inspirao: Comunica altas expectativas e foca esforos.
Estmulo Intelectual: Promove inteligncia, racionalidade.
Considerao individualizada: D ateno individual, personalizada.
Estudos apontam que o estilo Transformacional superior ao Transacional.

Por fim, a Teoria Carismtica afirma que os seguidores do lder atribuem a ele capacidades
heroicas ou extraordinrias de liderana quando observam determinados comportamentos.
As caractersticas principais deste comportamento so: viso, disposio para correr riscos por
essa viso, sensibilidade s limitaes ambientais e necessidades de seus liderados.
A liderana Transformacional, embora possua a caracterstica do carisma, tem um escopo
maior: a liderana transformacional gera um processo de transformao ou de mudana nos
seguidores, buscando capacit-los para questionar as vises estabelecidas (inclusive as do
lder).
Slides Liderana
Liderana
Poderes
Atividades (Fred Luthans) TEORIAS
Papis (Mintzberg) Teoria dos Traos de Personalidade
Habilidades Gerenciais (Katz) o Teoria X e Y (McGregor)
o Trs Estilos (White e Lippitt)
o Estudos da Universidade de Michigan (Likert)
o Estudos da Universidade de Ohio
o Viso Bidimensional Grade Gerencial (Blake e
Mouton)
o Continuum de Liderana (Tannenbaum e Schmidt)
o Modelo de Fiedler
o Modelo de Hersey & Blanchard
o Transacional x Transformacional x Carismtica
o Teoria 3D (Reddin)
o Teoria do CaminhoMeta (House)
1
Liderana
Viso moderna: a capacidade de influenciar o
comportamento de outra pessoa atravs da adeso da
mesma a um princpio, a uma meta ou a uma
determinada misso.
Envolve competncias interpessoais, inerentes s

relaes humanas.
Liderana X Autoridade Formal
Capacidade de Poder do cargo
influncia
2
Liderana viso moderna
uma qualidade pessoal singular?
No. As caractersticas que levam uma pessoa a ser pessoa
aceita como lder em um grupo so limitadas a este grupo.
manipulao?
No. Uma liderana autntica deve ter como fundamentos a
tica e a confiana.
McGregor: processo social complexo, produto de inmeros fatores.
as motivaes dos liderados atendimento das expectativas do
grupo de liderados;
a tarefa ou misso sem misso, no h lideranca; apenas
influencia ou popularidade;
o lder pessoa com certos traos de personalidade, motivaes
e habilidades;
a conjuntura contexto, meio organizacional.
3
Poderes, Atividades, Habilidades e Papis

Viso antiga estudos ao longo de todo sculo XX.
Tipos de poder do lder:

Legtimo: autoridade, poder do cargo ocupado
Coero: poder de punio
Recompensa: poder de recompensar as atitudes
Referncia: carisma, identificao com o lder
Perito ou Conhecimento: baseado na especialidade, aptido,
know-how, informao 4
Poderes do lder

Fred Luthans - quatro tipos de atividades:
1. Funes gerenciais: tomar decises, planejar e controlar.
2. Comunicao: trocar e processar informaes; processar
documentao.
3. Administrar recursos humanos: motivar, resolver
conflitos, alocar pessoal, treinar.
4. Relacionamento (networking): manter relaes sociais,
fazer poltica, interagir.
6
Henry Mintzberg 10 papis em 3 categorias
1 - Papis interpessoais (relacionamento):
a) Figura de proa smbolo, representante, R.P.
b) Lder relao de influncia.
c) Ligao facilita a relao intra e entre reas.
2 - Papis de informao:
a) Monitor lidar com informaes de diversas fontes.
b) Disseminador transferncia de informaes de fora (ambiente) para dentro
da organizao.
c) Porta-voz transmisso para fora (ambiente).
3 - Papis de deciso:
a) Empreendedor (entrepreneur) iniciador
b) Solucionador de problemas
c) Negociador com pessoas ou outras organizaes.
d) Administrador (alocador) de recursos 7

Katz - trs categorias de habilidades:
Teorias sobre Liderana

Trs abordagens principais ao longo da histria:
Abordagem dos Traos de Personalidade
Abordagem Comportamental
o Teoria X e Y (McGregor)
o Trs Estilos (White e Lippitt)
o Estudos da Universidade de Michigan (Likert)
o Estudos da Universidade de Ohio
o Viso Bidimensional Grade Gerencial (Blake e Mouton)
Abordagem Situacional (Contingencial)
o Continuum de Liderana (Tannenbaum e Schmidt)
o Modelo de Fiedler
o Modelo de Hersey & Blanchard
o Transacional x Transformacional x Carismtica
o Teoria 3D (Reddin)
o Teoria do CaminhoMeta (House) 9
Traos de Personalidade dcada de 30

O lder apresenta caractersticas marcantes - uma combinao
de traos de personalidade - que o distingue das demais
pessoas.
Exemplos:
o Fsicos: energia, aparncia, altura, etc.
o Intelectuais: adaptabilidade, iniciativa, entusiasmo e
autoconfiana.
o Sociais: cooperao, habilidades interpessoais e administrativas.
o Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao,
persistncia e iniciativa.
Estudos mostraram que os traos pessoais poderiam prever o
surgimento da liderana, mas no indicam qual tipo de lder mais
eficaz ou ineficaz. 10
A partir da dcada de 40
Estilos X e Y - McGregor
Tambm uma teoria motivacional filosofia do gestor
baseada em um conjunto de crenas sobre as pessoas.
Viso X Viso Y
As pessoas so esforadas e gostam
As pessoas so ingnuas, de ter o que fazer; procuram e
preguiosas e sem iniciativa; aceitam responsabilidades e
evitam trabalho e desafios; podem ser automotivadas
responsabilidade; precisam ser e autodirigidas; so criativas e
controladas e dirigidas. competentes.
11
3 Estilos de Liderana (White e Lippitt)
Autocrtica equipe apresenta maior volume de trabalho, mas tambm

maior tenso, frustrao e agressividade.
Liberal (laissez-faire) - mau desempenho qualitativo e quantitativo, com
forte individualismo, insatisfao e desrespeito ao lder.
Democrtica - nvel de produo menor, porm com maior qualidade,
satisfao e comprometimento das pessoas. 12

Buscavam comparar a eficcia dos grupos de acordo com o
comportamento do lder.
Identificaram dois tipos de comportamento:
Lder orientado para o Empregado (foco nas pessoas)
Lder orientado para a Produo (foco no trabalho, nas tarefas).
Resultados favorveis aos lderes orientados para os funcionrios

- ndices maiores de produtividade e de satisfao com o
trabalho.
13
14
4 Estilos de Liderana Likert
Analisou quatro fatores da administrao (processo de deciso,
comunicaes, relacionamento interpessoal e sistemas de
recompensas e punies) e definiu uma escala com quatro
estilos de liderana:
1. Autoritrio coercitivo
2. Autoritrio benevolente
3. Consultivo
4. Participativo
15
Estilos de Liderana Likert

Pino de Ligao de uma camada hierrquica para outra
pessoas com capacidade de representar um grupo.
a liderana a capacidade de exercer influncia, seja como lder
(para baixo), seja como subordinado (para cima).
Faz a integrao das pessoas e destas com a organizao.
16

Dimenses indicadoras do comportamento de Liderana:
Estrutura de Iniciao: se refere extenso em que um lder
capaz de definir e estruturar o seu prprio papel e o dos
funcionrios na busca do alcance dos objetivos.
Considerao: a extenso em que um lder capaz de
manter relacionamentos de trabalho caracterizados por
confiana mtua, respeito s ideias dos funcionrios e
cuidado com os sentimentos deles.
17
Quatro tipos de
estilos, a partir das
duas dimenses.
Viso Bidimensional (Blake e Mouton)
Liderana orientada para a
tarefa (trabalho, produo)
e para as pessoas.
Tarefas e Pessoas no
so polos opostos, mas
limites (dimenses) de
um mesmo territrio;
O lder pode combinar os
dois estilos em seu
comportamento, ou
enfatiz-los
simultaneamente.
19
Viso Bidimensional (Blake e Mouton)
20
Trs foras (fatores situacionais):
no lder (experincia,
personalidade); nos subordinados
(responsabilidade, habilidades);
e foras na situao (complexidade
do ambiente e situaes gerais).

7 atitudes possveis para um gerente, combinando a autoridade deste
gestor com a liberdade dos subordinados, no que se refere tomada de
decises.
22
Teorias Situacionais: Modelo de Fiedler
24
Teorias Situacionais: Hersey & Blanchard
Maturidade do
seguidor
x
Uso da autoridade
pelo lder
25
Teoria 3D - Reddin
O gerente deve buscar a eficcia = atingir resultados em
diferentes situaes;
No h um estilo ideal - cada situao
requer uma estratgia prpria.
Quatro estilos gerenciais bsicos
Trs habilidades gerencias bsicas:

Sensitividade situacional: diagnosticar situaes e foras atuantes.
Flexibilidade de estilo: se adequar s foras em jogo.
Destreza de gerncia situacional: capacidade de modificar a situao
que deve ser modificada.
Teoria 3D - Reddin
Os quatro estilos bsicos tm um equivalente mais eficaz e
outro menos eficaz.
Teoria 3D - Reddin
Eficaz No Eficaz
Transigente: tolerante com algumas
Lder Executivo: voltado para resultados e atitudes ou comportamentos na equipe,
Integrado pessoas, desafiador. correndo riscos de assumir atitudes
ambguas, sem transmitir confiana.
Promotor: enfatiza comunicaes livres, Missionrio: tende a evitar conflitos,
Lder desenvolvimento de talentos, trabalho postura agradvel e socivel, dependente
Relacionado eficaz em equipe e transmisso irrestrita dos outros, no tem o foco na produo e
de confiana. nos resultados.
Autocrata Benevolente: age com
Autocrata: agressividade, independncia,
Lder energia, autoridade, comprometido com
ambio, iniciador - fixa tarefas e cobra
Dedicado qualidade, demonstra iniciativa e
resultados.
atitudes paternalistas.
Burocrata: segue ordens, confivel,
Desertor: segue regulamentos, sem
lgico, com autocontrole, imparcial e
Lder envolvimentos, no emite opinies ou
justo em suas anlises e decises,
Separado eficiente na manuteno de sistemas e
expressa posies, no coopera, no se
comunica com a equipe.
rotinas.

O lder deve ajudar os liderados a alcanar suas metas,
oferecendo a orientao necessria (caminho) para assegurar
que elas sejam compatveis com os objetivos organizacionais.
Quatro comportamentos distintos, conforme o tipo de situao:
Diretivo: d a direo;
Apoiador: atento s necessidades dos subordinados;
Participativo: utiliza as sugestes dos subordinados em suas
decises;
Orientado para realizaes (conquistas): apresenta metas
desafiadoras para que os subordinados ofeream o melhor
desempenho possvel.

Antes de adotar uma atitude, o lder deve avaliar a situao.
Oferecer algo que falte ao funcionrio ou ao ambiente de trabalho =
tendncia de satisfao e bom desempenho;
Redundncia e incongruncias = desmotivao e ineficcia.
Transacional x Transformacional x Carismtico
Lder Transacional
Recompensa contingente: negocia recompensas pelo desempenho
Administrao por exceo (ativa): observa desvios e corrige
Adm. por exceo (passiva): intervm apenas quando resultados no so
alcanados
Laissez-faire: abdica de responsabilidade, evita decises
Lder Transformacional
Influncia idealizada - carisma: d viso e sentido da misso, estimula orgulho
Inspirao: comunica altas expectativas e foca esforos
Estmulo intelectual: promove inteligncia, racionalidade
Considerao individualizada: d ateno individual, personalizada
Lder Carismtico
32
Administrao
Aula XX
MOTIVAO
O comportamento humano determinado por foras que, algumas vezes, escapam ao prprio
entendimento e controle do homem. Essas foras conscientes ou inconscientes que levam o
indivduo a um determinado comportamento so chamadas causas ou motivos.
A motivao a energia ou fora que movimenta o comportamento e que tem trs propriedades:
1. Direo: o objetivo do comportamento motivado ou a direo para a qual a motivao leva
o comportamento.
2. Intensidade: o esforo, a intensidade da motivao.
3. Permanncia: a necessidade, persistncia, durao de motivao.
A motivao especfica: no h um estado geral de motivao que leve uma pessoa a sempre
ter disposio para tudo. No campo da Administrao, uma pessoa motivada aquela que
demonstra alto grau de disposio para realizar uma tarefa.
A figura abaixo representa o ciclo motivacional.
A motivacao para o trabalho e resultante de uma interacao complexa entre os motivos internos
das pessoas e os estimulos da situacao ou ambiente.
Motivos internos: sao as necessidades, aptidoes, interesses, valores e habilidades das
pessoas. Fazem cada pessoa ser capaz de realizar certas tarefas e nao outras; sentir-se
atraida por certas coisas e evitar outras; valorizar certos comportamentos e menosprezar
outros. Sao os impulsos interiores, de natureza fisiologica e psicologica, afetados por
fatores sociologicos, como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte.
Motivos externos: sao estimulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que
a pessoa persegue. Satisfazem necessidades, despertam sentimentos de interesse ou
representam recompensas desejadas. Ex: o trabalho, o ambiente, as recompensas, os
padroes estabelecidos pelo grupo de colegas e os valores do meio social, alem de outros.
Existem dois grupos de teorias sobre motivao: de processo e de contedo.
Teorias de Contedo
Procuram explicar quais fatores motivam as pessoas.
Hierarquia das Necessidades Maslow

Abraham Maslow afirma que as necessidades humanas agrupam-se segundo uma hierarquia
com cinco nveis. Caso uma necessidade seja atendida, ela deixa de se fazer sentir (perde sua
fora motivadora) e a pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte de necessidades.
As afirmaes acima remetem a dois princpios:
Princpio da emergncia: as necessidades de qualquer nvel da hierarquia emergem
como motivadores apenas quando as necessidades de nveis inferiores j estiverem
razoavelmente satisfeitas.
Princpio da dominncia: na medida em que uma necessidade substancialmente atendida,
a prxima se torna dominante.
Maslow distingue cinco necessidades, separadas em dois grupos:
Necessidades Primrias fisiolgicas e de segurana.
Necessidades Secundrias sociais, de estima e de autorrealizao.
Administrao Motivao Prof. Rafael Ravazolo
Pirmide de Maslow
A hierarquia das necessidades tradicionalmente representada pelo desenho de uma pirmide.
Na base desta pirmide estariam as necessidades mais bsicas e vitais para os seres humanos
(as primrias). A seguir, at se chegar ao topo, estariam as necessidades secundrias.
1. Necessidades fisiolgicas (bsicas):
alimentao, abrigo, repouso, sexo, ar,
etc.;
2. Necessidades de segurana: proteo
contra o perigo, danos fsicos e
emocionais;
3. Necessidades sociais (associao):
sensao de pertencer ao grupo,
aceitao e aprovao pelos outros,
afeio, amizade;
4. Necessidades de estima (status): inclui
fatores internos de estima (autoestima,
respeito prprio, realizao,
autonomia) e fatores externos (status, reconhecimento, independncia, ateno);
5. Necessidades de autorrealizao: referem-se realizao do potencial de cada indivduo,
utilizao plena dos seus talentos, a tornar-se aquilo que capaz (crescimento,
autodesenvolvimento).
Teoria ERC (ou ERG) Alderfer

Basicamente, uma adaptao da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow. Alderfer
procurou adequar os estudos de Maslow para que a teoria pudesse refletir os dados de suas
pesquisas.
A primeira diferena o fato de que Alderfer reduziu os nveis hierrquicos para trs: de
existncia, de relacionamento e de crescimento.
1. Existncia (existence) engloba os primeiros nveis de Maslow (fisiolgico e segurana).
2. Relacionamento (relatedness) engloba o nvel social de Maslow e alguns fatores externos

do nvel de estima.
3. Crescimento (growth) engloba os componentes internos de estima e o nvel de

autorrealizao de Maslow.
Outra diferena est no fato de que na teoria ERC no existe uma hierarquia to rgida. Vrios
nveis de necessidades podem ser estimulados ao mesmo tempo a satisfao de um nvel
anterior no seria um pr-requisito para a satisfao do nvel seguinte.
Alm disso, se um nvel de necessidade superior no for atendido, isso pode levar a pessoa
a aumentar a necessidade de nvel inferior. Ex: falta de reconhecimento no trabalho poderia
aumentar a demanda por melhores salrios.
Teoria das Necessidades Adquiridas McClelland
De acordo com McClelland, a motivao das pessoas tambm relacionada com a satisfao
de necessidades. Estas necessidades so aprendidas e adquiridas ao longo da vida, como
resultado das experincias de vida de cada pessoa, de suas vivncias.
McClelland foca em trs necessidades bsicas: realizao, poder e afiliao.
Necessidade de Realizao (Competir) busca da excelncia, de realizao com relao a
determinados padres, mpeto para alcanar sucesso. As pessoas que possuem muito essa
necessidade costumam procurar mudanas na vida, so competitivas, cumprem metas
estipuladas.
Necessidade de Poder (Exercer influncia) necessidade de fazer com que os outros se

comportem de um modo que no fariam naturalmente. o desejo de impactar, de ter
autoridade e de controlar as outras pessoas. Os indivduos com essas necessidades em
alta gostam de estar no comando, buscam influenciar sobre os outros, preferem estar
em situaes competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com prestigio e a
influncia do que propriamente com o desempenho eficaz.
Necessidade de Associao (Afiliao, Relacionar-se) desejo de relacionamentos

interpessoais prximos e amigveis, de manter relaes emocionais positivas.
A teoria de McClelland equivale aos nveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxima
dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, tambm no teve seus pressupostos
comprovados cientificamente.
Teoria dos Dois Fatores Herzberg
Para Herzberg, satisfao e insatisfao possuem origens distintas.

A Teoria dos Dois Fatores aborda os conceitos de motivao e de satisfao a partir de dois
grupos de fatores:
Fatores higinicos extrnsecos insatisfacientes
Esto relacionados com as necessidades bsicas do indivduo no ambiente de trabalho. A

presena de tais fatores no traz satisfao, porm, sua ausncia gera grande insatisfao.
As empresas visam atender a essa necessidade oferecendo adequadas condies de trabalho,
remunerao correta e equilibrada, padro claro e estvel de superviso e organizao, clareza
de informao e comunicao, etc.
Fatores higinicos Determinantes

A disposio ou boa vontade de ensinar ou
Superviso
delegar responsabilidades aos subordinados.
Normas e procedimentos que encerram os
Polticas empresariais
valores e crenas da companhia.
Ambientes fsicos e psicolgicos que envolvem as
Condies ambientais
pessoas e os grupos de trabalho.
Transaes pessoais e de trabalho com os pares,
Relaes interpessoais
os subordinados e os superiores.
Forma pela qual a nossa posio est sendo vista
Status
pelos demais.
Remunerao O valor da contrapartida da prestao de servio.
Aspectos do trabalho que influenciam a vida
Vida pessoal
pessoal
Fatores motivacionais intrnsecos satisfacientes
So os aspectos psicolgicos de reconhecimento, autoestima, autorrealizao, entre outros.

Quando presentes, tais fatores geram satisfao, porm, sua ausncia no gera insatisfao.
A concluso do estudo de Herzberg mostra que os fatores que geram a satisfao e a insatisfao
possuem origens distintas.
Fatores higinicos extrnsecos no geram satisfao. Eles apenas geram insatisfao quando
ausentes, ou impedem a insatisfao quando presentes.
Fatores motivacionais intrnsecos no geram insatisfao. Eles geram satisfao quando
presentes, e impedem a satisfao quando ausentes.
Fatores motivadores Determinantes

O trmino com sucesso de um trabalho ou tarefa;
Realizao
os resultados do prprio trabalho.
O recebimento de um reconhecimento pblico,
Reconhecimento pela
ou no, por um trabalho bem-feito ou um resul-
realizao
tado conseguido.
Tarefas consideradas agradveis e que provocam
O trabalho em si
satisfao
Proveniente da realizao do prprio trabalho ou
Responsabilidade
do trabalho e outros
Possibilidade de aumento de status, perfil
Desenvolvimento pessoal
cognitivo ou mesmo de posio social.
Uma alavancagem dentro da estrutura organiza-
Possibilidade de crescimento
cional, em termos de cargo ou responsabilidade.
A concluso do estudo de Herzberg mostra que os fatores que geram a satisfao e a insatisfao
possuem origens distintas.
Fatores higinicos extrnsecos no geram satisfao. Eles apenas geram insatisfao
quando ausentes, ou impedem a insatisfao quando presentes.
Fatores motivacionais intrnsecos no geram insatisfao. Eles geram satisfao quando
presentes, e impedem a satisfao quando ausentes.
Devem ser oferecidos nveis apropriados de fatores higinicos para que no haja insatisfao,
ao mesmo tempo em que devem ser oferecidos fatores motivacionais para que haja satisfao.
Os estudos de Herzberg mostram que a principal maneira de motivar uma pessoa no trabalho
oferecer atribuies desafiadoras e pelas qual ela se responsabilize. Isso pode ser feito atravs
de um processo chamado enriquecimento de cargo, permitindo a realizao de trabalhos que
sejam interessantes, desafiadores e valorizados. Exemplo:
Oportunidades para que ele possa alcanar seus objetivos pessoais desde que estejam
compatveis com os objetivos da empresa;
Reconhecimento, pela chefia, dos objetivos atingidos;
Responsabilidade e autoridade para realizar suas tarefas;
Desafios para suas habilidades e conhecimentos;
Oportunidades e promoo quando o empregado demonstrar interesse e domnio para as
tarefas pretendidas.
O trabalho de enriquecimento de cargo deve ser uma preocupao contnua dos gerentes para
que possam manter um nvel de motivao elevado.
Teorias de Processo
Procuram explicar como funciona o processo de motivao, ou seja, o conjunto de passos/
decises que motivam uma pessoa.
Teoria do Estabelecimento de Objetivos

Edwin Locke sustenta que objetivos especficos difceis, com feedback, conduzem a melhores
desempenhos.
Alguns postulados dessa teoria:
Objetivos especficos so melhores que metas genricas, pois funcionam como estmulos
internos e guiam o comportamento;
Objetivos difceis, quando aceitos, tambm geram melhores desempenho, pois prendem a
ateno e ajudam a focar;
Oportunidade de participar no estabelecimento dos objetivos aumenta a aceitao e a
colaborao;
O feedback sobre o progresso melhora o desempenho, pois funciona como um guia do
comportamento, mostrando o gap entre o que esperado e o que est sendo realizado.
Obs: o feedback autogerenciado um motivador mais eficaz que o feedback externo;
Capacitao e autoeficcia (crena a respeito do prprio desempenho em uma tarefa)
geram melhor desempenho.
Outros fatores influenciam a relao objetivo-desempenho: o comprometimento com o
objetivo, as caractersticas da tarefa e a cultura nacional.
Locke defende 4 mtodos para motivar as pessoas: dinheiro (no deve ser o nico mtodo, mas
aplicado com os outros), estabelecimento de objetivos, participao nas decises e redesenho
do trabalho (para proporcionar maior desafio e responsabilidade).
Behaviorismo Teoria do Reforo

Afirma que o reforo condiciona o comportamento, ou seja, que os indivduos podem ser
moldados a se comportarem de certa maneira em decorrncia de estmulos aplicados a eles.
De acordo com tal teoria, o ambiente a causa do comportamento (reforos externos) e no
eventos cognitivos internos (vontades ntimas do indivduo).
Um dos autores mais famosos dessa corrente terica Skinner, que popularizou o conceito de
condicionamento operante como forma de manipular o comportamento das pessoas. Estmulos
positivos tenderiam a reforar o comportamento (ex: pagar um bnus aos que atingem metas),
enquanto estmulos negativos buscariam anular um comportamento (ex: punio por atrasos
frequentes).
As quatro estratgias mais comuns para modificar o comportamento so:
Reforo Positivo - dar recompensa quando um comportamento desejado ocorre;
Reforo Negativo - retirar consequncia negativa quando um comportamento desejado
ocorre;
Punio - aplicao de medida negativa quando um comportamento indesejado ocorre;
Extino - retirada de recompensas positivas quando um comportamento indesejado
ocorre.
Teoria da Equidade
Para Stacy Adams, todos fazem uma comparao entre o que entrega e o que recebe em
troca (e o que os colegas entregam e recebem). Assim, a noo de que a relao justa teria
um impacto significativo na motivao.
H quatro pontos de referncia que podem ser utilizados como comparao:
Prprio interno: experincias do funcionrio em outra posio na empresa;

Prprio externo: experincias do funcionrio fora da empresa;
Outro interno: outra pessoa ou grupo na empresa;
Outro Externo: outra pessoa ou grupo fora da empresa.
Se a relao de troca no tem equidade, seria natural tomar algumas providncias:
Modificar os insumos trabalhar mais ou menos;
Modificar os resultados produzir com menos qualidade;
Rever a autoimagem mudar a percepo, a ideia sobre si mesmo (ex: considerar-se mais
ou menos trabalhador);
Rever a percepo que tem dos outros achar que a posio dos outros que no
satisfatria;
Mudar o referencial buscar outro ponto de referncia, se comparar com algum que est
pior (ou melhor);
Desistir sair do emprego.
Teoria da Expectncia Vroom

Tambm chamada de Teoria da Expectativa, ela sustenta que a motivao do indivduo acontece
quando ele cr na recompensa decorrente de seu esforo.
Expectativa, portanto, a crena de que um esforo produzir resultado. Parte do princpio que
as pessoas se esforam para alcanar recompensas que para elas so importantes, ao mesmo
tempo em que evitam os resultados indesejveis.
, atualmente, uma das teorias mais aceitas sobre motivao.
A motivao funo de trs fatores, que devem ocorrer simultaneamente: expectncia
(expectativa), instrumentalidade e valncia.
1. Expectativa = relao Esforo x Desempenho = a percepo de que um determinado

conjunto de esforos o levar ao desempenho desejado. O grau de expectncia varia de 0
(zero) a 1. Uma baixa expectativa (perto de zero) significa que a pessoa sente que no pode
alcanar o nvel necessrio de desempenho.
2. Instrumentalidade = relao Desempenho x Recompensa = crena de que o alcance do

desempenho o levar a receber certas recompensas. O grau de instrumentalidade tambm
varia de 0 (zero) a 1. Uma baixa instrumentalidade significa que a pessoa no est confiante
de que o desempenho resultar em boas recompensas (bons resultados).
3. Valncia = Recompensa x Objetivos pessoais (Importncia) = o valor atribudo pelo

indivduo recompensa. Representa o quanto as recompensas satisfazem as metas
pessoais ou as necessidades do indivduo. O grau de valncia varia de 1 (algo indesejvel)
a +1 (muito desejvel).
Para Vroom, a motivao o resultado da seguinte equao:

Motivao = Expectncia X Instrumentalidade X Valncia
Outras Teorias
Teoria da Autoeficcia Bandura

A autoeficcia se refere convico individual de que se capaz de realizar determinada tarefa.
Quanto maior a autoeficcia, maior a confiana no sucesso.
Pessoas com baixa autoeficcia teriam tendncia de diminuir esforos ou de desistir, enquanto
pessoas com alta autoeficcia tenderiam a se esforar para vencer desafios e a responder com
mais determinao a um feedback negativo.
Albert Bandura argumenta que h quatro maneiras de se aumentar a autoeficcia:
Maestria prtica: ganho de experincia relevante com o desempenho do trabalho;
Aprendizagem por observao: ver outras pessoas desempenhando atividades sem
consequncias adversas pode gerar a expectativa de que tambm possvel realiz-las;
Persuaso verbal: tornar-se mais confiante porque algum o convence de que voc possui
as habilidades necessrias;
Excitao emocional: conduz a um estado de energia que leva o indivduo a terminar a
tarefa.
Teoria X e Y McGregor
Douglas McGregor ps em evidncia a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua
relao com a motivao dos subordinados.
Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenas ou ideias sobre os empregados, as
quais podem ser divididas em dois grupos, com vises antagnicas a Teoria X e a Teoria Y.
De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: so preguiosas e indolentes; evitam o
trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser controladas e
dirigidas; so ingnuas e sem iniciativa.
Se o gestor tem esta viso negativa das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a
tratar os subordinados de modo mais rgido, a ser autocrtico, a no delegar responsabilidades.
descansar, portanto, as pessoas: so esforadas e gostam de ter o que fazer; procuram e
aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; so criativas
e competentes.
Como o gestor acredita no potencial dos funcionrios, ele incentiva a participao, delega
poderes e cria um ambiente mais democrtico e empreendedor.
Dinheiro motiva?
Lawler um dos poucos autores que consideram o dinheiro um fator motivacional. Para
ele, o dinheiro motivacional desde que a pessoa acredite que: o dinheiro satisfar suas
necessidades; para obter o dinheiro necessrio algum tipo de esforo.
Alfie Kohn destaca que o uso de premiaes para incentivar o aumento de desempenho
parte de uma premissa que, apesar de ser muito aceita, inadequada, pois desloca o foco
do desempenho para a premiao. Isso refora a motivao extrnseca e, ao mesmo tempo,
enfraquece a motivao intrnseca. Kohn ainda ressalta as vrias disfunes do uso de um
sistema de recompensas: acirramento da competio entre as pessoas em detrimento
da cooperao; desincentivo inovao, uma vez que as pessoas preferem reproduzir
comportamentos conhecidos a correr riscos; surgimento de comportamentos antiticos para o
alcance de resultados.
Herzberg considera o dinheiro um fator higinico, ou seja, incapaz de motivar.
A Teoria da Avaliao Cognitiva, por sua vez, mostra que oferecer recompensas extrnsecas a
comportamentos que j foram recompensados intrinsecamente tende a prejudicar a motivao,
caso as recompensas sejam vistas como uma forma de controle organizacional.
Slides - Motivao
Mo#vao
Mo#vos so foras, conscientes ou inconscientes, que
levam o indivduo a um comportamento (ao).
Mo#vo a energia/fora que movimenta o comportamento;
Uma pessoa mo#vada aquela com disposio para fazer
algo.
Mo%vao
A mo%vao especca: no h um estado geral de mo%vao
que leve uma pessoa a sempre ter disposio para tudo.
Trs propriedades:
Direo: obje%vo do comportamento mo%vado ou a direo
para a qual a mo%vao leva o comportamento.
Intensidade: esforo = intensidade da mo%vao.
Permanncia: necessidade = durao da mo%vao.
Mo4vao
resultante de uma interao complexa entre os mo4vos
internos (das pessoas) e os mo4vos externos (do ambiente):
Mo4vos internos: impulsos interiores, de natureza siolgica e
psicolgica - necessidades, ap4des, interesses, valores e
habilidades. Fazem cada pessoa ser capaz de realizar certas tarefas e
no outras; sen4r-se atrada por certas coisas e evitar outras;
valorizar certos comportamentos e menosprezar outros.
Mo4vos externos: esImulos ou incen4vos que o ambiente oferece.
Ex: trabalho, ambiente, as recompensas, padres estabelecidos pelo
grupo e valores do meio social.
Mo4vos Mo4vos
Mo4vao
Internos externos
3
Teorias sobre Mo7vao

Teorias de Contedo: procuram explicar quais fatores mo7vam
as pessoas O QUE
Sa7sfao de necessidades.
Hierarquia das Necessidade (Maslow), ERC (Alderfer), Dois Fatores
(Herzberg), Necessidades Adquiridas (McClelland).
Teorias de Processo: procuram explicar o processo de

mo7vao COMO
Mo7vao como um processo de tomada de deciso.
Behaviorismo (Skinner), Expecta7va (Vroom), Equidade (Stacy
Adams), Estabelecimento de Obje7vos (Locke)
4
Hierarquia das Necessidades Maslow
As necessidades humanas agrupam-se segundo uma hierarquia.

Uma vez atendida, uma necessidade deixa de se fazer senAr

(perde sua fora moAvadora) e a pessoa passa a ser moAvada
pela ordem seguinte de necessidades.
Princpio da emergncia: as necessidades de qualquer nvel
da hierarquia emergem como moAvadores apenas quando as
necessidades de nveis inferiores j esAverem razoavelmente
saAsfeitas.
Princpio da dominncia: na medida em que uma
necessidade substancialmente atendida, a prxima se torna
dominante.
5
Pirmide de Maslow

Secundrias
(de nvel superior) Autorrealizao
Estima
Necessidades

Sociais
Segurana
Primrias
(nvel inferior) Fisiolgicas
6
Teoria ERC (ou ERG) Alderfer

Adaptao das necessidades humanas de Maslow a suas
prprias pesquisas.
Trs nveis:
1. Existncia (existence) siolgico e segurana de Maslow
2. Relacionamento (relatedness) social e alguns fatores
externos do nvel de esJma
3. Crescimento (growth) internos de esJma e o nvel de
autorrealizao
Hierarquia no to rgida vrios nveis podem ser
esJmulados simultaneamente.
Falta de um nvel superior pode aumentar necessidade de um
inferior hierarquia descendente. 7
Necessidades Adquiridas McClelland
A mo4vao relacionada com a sa4sfao de certas

necessidades, as quais so adquiridas (aprendidas) pelos
indivduos ao longo de sua vivncia.

Trs pers de necessidades:
Necessidade de Realizao (compe4r, ser excelente)
Necessidade de Poder (exercer inuncia, autoridade)
Necessidade de Aliao (Associao, Relacionamento)
Dois Fatores Herzberg
Sa1sfao e insa1sfao possuem origens dis1ntas.
Fatores higinicos extrnsecos insa1sfacientes
o Contexto do trabalho = salrio, beneFcios, 1po de chea ou
superviso, condies Fsicas e ambientais de trabalho, pol1cas e
diretrizes, etc.
Fatores mo1vacionais intrnsecos sa1sfacientes
o O trabalho em si - contedo do cargo e natureza das tarefas =
sen1mentos de crescimento individual, reconhecimento,
autorrealizao, autonomia, responsabilidade, etc.
Como levar um funcionrio a se sen1r mo1vado?
Enriquecimento do cargo: Responsabilidade; Reconhecimento;
Desaos; Realizao; Crescimento.
9
Dois Fatores Herzberg

Presena de Ausncia de
Fatores Fatores
Motivacionais Motivacionais
NO
SATISFAO SATISFAO
NO INSATISFAO
INSATISFAO
Presena de Ausncia de
Fatores Fatores
Higinicos Higinicos
10
Teoria do Estabelecimento de Obje3vos

Obje3vos especcos di8ceis, com feedback, conduzem a
melhores desempenhos.
Obje3vos especcos so melhores que metas genricas;

Obje3vos di8ceis geram melhores desempenho;
Oportunidade de par3cipar no estabelecimento dos obje3vos
aumenta a aceitao e a colaborao;
O feedback sobre o progresso melhora o desempenho;
Capacitao e autoeccia geram melhor desempenho.
11
Behaviorismo (comportamental, reforo)

O reforo condiciona o comportamento.
O ambiente a causa do comportamento (e no eventos
cogniCvos internos vontades nCmas).
Os indivduos podem ser moldados a se comportarem de certa
maneira em decorrncia de esHmulos aplicados a eles:
oReforo PosiCvo
oReforo NegaCvo
Comportamentos Desejveis
oPunio
oExCno Comportamentos Indesejveis
CrCca: manipulao
12
Equidade - Stacy Adams
Mo3vao = equilbrio entre o que se d (e os outros do) e o
que se recebe (e os outros recebem).

Providncias quando h inequidade:
Modicar os insumos (se esforar menos)
Modicar a recompensa (ganhar mais)
Rever a autoimagem - a percepo sobre si
Rever a percepo sobre os outros
Mudar o referencial
Sair do jogo - desis3r
13
Expecta(va (expectncia) Vroom

A mo(vao do indivduo acontece quando
ele cr na recompensa decorrente de seu esforo.
As pessoas se esforam para alcanar recompensas que para elas so
importantes, ao mesmo tempo em que evitam os resultados
indesejveis.
Mo#vao = Expectncia X Instrumentalidade X Valncia
14
Autoeccia - Bandura
Convico individual de que se capaz de realizar
determinada tarefa.
Quanto maior a autoeccia, maior a conana no sucesso.
Pessoas com baixa autoeccia teriam tendncia de diminuir esforos ou
de desisEr.
4 maneiras de se aumentar a autoeccia:
Maestria prEca: ganho de experincia no trabalho;
Aprendizagem por observao: ver outras pessoas desempenhando
aEvidades;
Persuaso verbal: tornar-se mais conante porque algum o convence de
que voc possui as habilidades necessrias;
Excitao emocional: conduz a um estado de energia que leva o indivduo
a terminar a tarefa.
15
X e Y - McGregor
Tambm uma teoria de liderana losoa do gestor
baseada em um conjunto de crenas sobre as pessoas.
Viso X: as pessoas so ingnuas, preguiosas e sem
iniciaDva; evitam trabalho e responsabilidade; precisam ser
controladas e dirigidas.
Viso Y: as pessoas so esforadas e gostam de ter o que
fazer; procuram e aceitam responsabilidades e desaos;
podem ser automoDvadas e autodirigidas; so criaDvas e
competentes.
16
Dinheiro mo,va?
Lawler - o dinheiro mo,vacional desde que a pessoa acredite que:
ele sa,sfar suas necessidades; para obt-lo necessrio algum ,po
de esforo.
Aquilo que sa+sfaz uma necessidade humana frequentemente
visto como a prpria necessidade.
Ale Kohn dinheiro desloca o foco do desempenho para a
premiao.
Refora a mo,vao extrnseca e enfraquece a intrnseca.
Herzberg dinheiro um fator higinico.
Teoria da Avaliao Cogni9va - oferecer recompensas extrnsecas a
comportamentos que j foram recompensados intrinsecamente
tende a prejudicar a mo,vao, caso as recompensas sejam vistas
como uma forma de controle organizacional. 17
TRABALHO EM EQUIPE
Grupo um conjunto de pessoas que podem ou no ter objetivos comuns, e que, em geral, se
renem por afinidades. No entanto o grupo no uma equipe.
A equipe mais que um grupo, pois nela as pessoas compreendem seus papis e esto
engajadas para alcanar os objetivos de forma compartilhada. Alm disso, a comunicao entre
os membros verdadeira, as opinies diferentes so estimuladas e h alto grau de participao
e interao dos componentes.
Resumindo, um grupo passa a ser uma equipe quando existe:
Clareza de objetivos e metas;
Percepo integrada e decises conjuntas desempenho coletivo;
Habilidades complementares;
Diviso de papis, funes e liderana compartilhada responsabilidades individuais e
mtuas
Definio da organizao do trabalho e dos nveis de autonomia;
Relaes efetivas entre si e com o lder (ajustes interpessoais, resoluo de conflitos);
Comunicao efetiva, diversidade, engajamento ;
Sinergia positiva.
A equipe no a simples soma de indivduos e comportamentos, ela assume configurao
prpria que influencia nas aes e nos sentimentos de cada um, proporcionando sinergia,
coeso, cooperao e coordenao, simpatia, carinho, harmonia, satisfao.
O trabalho em equipe valorizado, pois quase sempre produz melhores resultados do que o
trabalho individual. O conjunto de pessoas faz as equipes terem mais fontes de informao,
conhecimentos, criatividade e experincias. O trabalho em equipe incrementa a aprendizagem
e a satisfao das pessoas.
Tipos de Equipes
Conhecimento Especfico Trabalho em Equipe Prof. Rafael Ravazolo
Uma equipe eficaz resultado da combinao de trs fatores: o contexto (recursos, estrutura,
clima, recompensas), a composio (personalidade dos membros, capacidade, diversidade,
tamanho, flexibilidade, preferncias) e os processos de trabalho e de relacionamento (metas,
propsitos comuns, autoconfiana, nvel de conflito).
As equipes devem ser estruturadas levando em considerao os perfis ou tendncias pessoais
e personalidade dos indivduos uma equipe de lderes no pode progredir, pois onde todos
queiram liderar, a administrao de conflitos ocupar a maior parte do tempo disponvel para o
trabalho em equipe.
Diversos fatores interferem trabalho em equipe. Dentre os fatores positivos esto:
comportamento receptivo, empatia, cooperao, comunicao eficiente, viso estratgica,
relaes ganha-ganha, assertividade* etc.
Assertividade conjunto de recursos cognitivos e comportamentais, inatos ou
adquiridos, que permitem ao indivduo afirmar-se social e profissionalmente sem
desrespeitar os direitos de outrem.
Dentre os fatores negativos: inclinao individualista ou excessivamente competitiva,
gerenciamento baseado em modelos hierrquicos e autoritrios (liderana autocrtica), falta
de objetivos definidos, sobreposio de aes, indefinio de atribuies, falta de tolerncia
e cortesia, ausncia de comunicao e de liderana eficaz, arrogncia e soberba, falta de
disciplina, dificuldades de relacionamento interpessoal etc.
Percebe-se, portanto, que necessrio um conjunto de competncias para o trabalho em
equipe. So elas:
Cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decises da equipe, fazer a sua parte;
Compartilhar informaes: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre os processos;
Expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros
do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovao. Apelar para a
racionalidade em situaes de conflito e no assumir posio polmica nesses casos;
Estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experincia dos outros, solicitar
dados e interagir pedindo e valorizando ideias;
Encorajar os outros: dar crdito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro
como fora da equipe;
Construir um esprito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima
amigvel, moral alta e cooperao entre os membros da equipe;
Resolver conflitos: trazer tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma
soluo construtiva para a equipe. No esconder o problema, mas tentar resolv-lo da
forma nas rpida possvel.
Essas competncias geram, por fim, os atributos das equipes de alta performance:
Participao todos esto comprometidos com o empowerment e a autoajuda.
Responsabilidade todos se sentem responsveis pelos resultados do desempenho.
Clareza todos compreendem e apoiam o propsito da equipe.
Interao todos comunicam-se em um clima aberto e confiante.
Flexibilidade todos desejam mudar para melhorar o desempenho.
Foco todos esto dedicados a alcanar expectativas de trabalho.
Criatividade todos os talentos e ideias dos membros so usados para beneficiar a equipe.
Velocidade todos agem prontamente sobre problemas e oportunidades.
Competncia interpessoal
Toda e qualquer organizao que queira obter xito no admite mais o profissional individualista.
Competncia interpessoal a habilidade para lidar eficazmente com outras pessoas, de forma
adequada s necessidades de cada uma e s exigncias da situao. a capacidade de trabalhar
com eficcia como membro de uma equipe e de conseguir esforos cooperativos na direo
dos objetivos estabelecidos.
No relacionamento interpessoal, grande parte do sucesso depende da habilidade de lidar bem
com os sentimentos (seus e dos demais), de ouvir e se fazer ouvir e de interagir de maneira
harmnica e produtiva.
A habilidade interpessoal fundamental para liderar, negociar e solucionar divergncias, para
a cooperao e para o trabalho em equipe. Pessoas com essa habilidade so mais eficazes nas
situaes de interao. Para utilizar esta habilidade em alto desempenho necessrio dar e
receber feedback de uma maneira eficaz, assertiva e autntica, alm de saber ouvir e reagir
positivamente s crticas.
No relacionamento interpessoal, feedback a informao que se d a uma pessoa sobre como
o comportamento dela est sendo percebido e como isto afeta a postura dos demais membros
de um grupo. Ele pode tambm ser utilizado para expressar como a atuao de um grupo est
afetando um ou mais de seus integrantes.
Competncia interpessoal leva em conta trs critrios: a percepo acurada da situao
interpessoal, das variveis relevantes e da sua respectiva inter-relao; a habilidade de resolver
realmente os problemas, de tal modo que no haja regresses; as solues alcanadas de
tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas to eficientemente, pelo
menos, como quando comearam a resolver seus problemas.
Empowerment
Sua traduo seria algo como empoderamento e basicamente uma delegao de autoridade.
uma mudana organizacional com objetivo de ampliar o sistema decisrio at o nvel
hierrquico mais baixo, dando aos grupos de trabalho o poder e a autonomia na forma realizar
suas tarefas.
Significa, em ltima anlise, o fortalecimento das pessoas com: responsabilidade por metas
e resultados (individuais e em equipe), liberdade para tomar decises, busca pela melhoria
contnua, foco no cliente.
Conhecimento Especfico Trabalho em Equipe Prof. Rafael Ravazolo
O empowerment geralmente aumenta a satisfao dos funcionrios no trabalho porque d

a eles um sentimento de realizao por dominar vrias atividades, de reconhecimento dos
usurios de seu trabalho e de responsabilidade sobre a qualidade.
O empowerment se assenta em quatro bases principais:
1. Poder dar poder s pessoas, delegar autoridade e responsabilidade em todos os nveis da

organizao, confiar, dar liberdade e autonomia de ao.
2. Motivao incentivar, reconhecer o bom trabalho, recompensar, participar nos resultados.
3. Desenvolvimento dar recursos s pessoas em termos de capacitao e desenvolvimento

pessoal e profissional, treinar, proporcionar informaes e compartilhar conhecimentos.
4. Liderana orientar as pessoas, definir objetivos e metas, avaliar o desempenho, inspirar e

abrir horizontes, proporcionar retroao.
Administrao
Aula XX
CULTURA ORGANIZACIONAL
Organizaes so agrupamentos de pessoas e de recursos realizando atividades a fim de

alcanar objetivos comuns. Uma organizao tem uma razo de ser, uma misso, e para que
esta seja executada com mais eficincia necessrio que haja uma relao estvel entre as
estratgias, as decises, as atividades e os recursos disponveis.
Uma organizao o resultado de como seus membros pensam, sentem e agem.
Sabe-se que as atividades variam de uma organizao para outra. Tambm notrio que
h relaes espontneas que ocorrem em toda atividade humana, sem qualquer objetivo
determinado, consciente ou preciso. O trabalho, por ser uma atividade tipicamente grupal,
engloba essas duas faces das organizaes: as relaes formais e informais.
A partir dessa abordagem, pode-se concluir que cada organizao um sistema social complexo,
com caractersticas prprias, nicas, que so aprendidas e compartilhadas por um grupo de
pessoas. Isso a Cultura Organizacional.
Todas as organizaes desenvolvem uma cultura (sua prpria cultura, sua identidade).
O elemento mais simples e mais explicito da cultura, que exemplifica esse processo, e a
linguagem: todos os grupos desenvolvem uma linguagem particular.
Exemplo: estudantes de Administracao lidam com palavras como feedback, benchmark,
empowerment. Quem reconhece essas palavras, inconscientemente, esta aculturado em
Administrao. Para um estudante de Direito, porm, essas palavras podem nao ter significado
algum, o que exemplifica o contraste entre as culturas.
As pessoas que integram um grupo nem sempre tem consciencia de seus proprios valores
culturais. Para um observador externo, no entanto, alguns desses valores so evidentes.
Importante ressaltar que Cultura Organizacional um conceito descritivo, ou seja, se refere
forma como os funcionrios percebem as caractersticas da organizao, e no ao fato de eles
gostarem ou no delas. Isso diferencia o conceito de Cultura do conceito de Satisfao no trabalho
(que avaliativo).
Principais Definies
Diversos autores pesquisaram e apresentaram suas vises do que cultura e qual seu impacto nas
organizaes.
As teorias podem ser enquadradas em dois grandes grupos (ou vises):
Edgar Schein um dos autores mais bem conceituados na literatura de cultura organizacional.
Ele acredita que a
[] cultura organizacional o modelo de pressupostos bsicos que um
grupo assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptao
externa e integrao interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi
considerado vlido e repassado (ensinado) aos demais (novos) membros
como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao queles
problemas.
Ele sugere que a cultura serve para a sobrevivncia da organizao, uma vez que possibilita
a adaptao ao meio ambiente estratgico e a coordenao das atividades internas. Se a
adaptao for bem sucedida, a tendncia ser evoluir na mesma direo. Caso contrrio, a
tendncia ser a correo para outra direo.
necessrio, portanto, avaliar se os paradigmas culturais de uma organizao apoiam ou
impedem os seus objetivos e estratgias.
Geert Hofstede, outro autor de destaque, conclui que a cultura organizacional
[...] pode ser definida como a programao coletiva da mente que distingue
os membros de uma organizao dos de outra.
Para ele, a cultura organizacional :

Holstica: uma viso do todo o todo mais do que a simples soma das partes, pois a
cultura um conjunto riqussimo, fruto das relaes, conhecimentos, experincias etc. das
pessoas da organizao;
Determinada historicamente: reflete a histria da organizao, desde seus fundadores at
os dias atuais;
Administrao Cultura Organizacional Prof. Rafael Ravazolo
Relacionada com os estudos de antroplogos: heris, rituais e smbolos coletivos;

Construda socialmente: criada e preservada pelas pessoas que em grupo formam a
organizao;
Difcil de mudar: embora no haja acordo sobre o grau de dificuldade.
Outros autores trazem as seguintes definies sobre a Cultura Organizacional:
O repertorio de experiencias, conhecimentos e valores que se desenvolvem e que sao
transmitidos aos novos integrantes.
Padro de crenas e valores compartilhados que ajuda os indivduos a compreender
o funcionamento organizacional e, alm disso, proporciona aos mesmos normas de
comportamento a serem seguidas dentro da organizao.
Conjunto de hbitos, crenas, smbolos, tradies, interaes e relacionamentos sociais,
estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por
todos os membros da organizao. Representa a maneira tradicional/costumeira de
pensar e orienta o comportamento de seus membros.
Conjunto de fenmenos resultantes da ao humana, visualizada dentro das fronteiras
de um sistema, sendo composta de trs elementos: a tecnologia, os preceitos e o
carter.
Tecnologia o conjunto de instrumentos e processos utilizados no trabalho organizacional,
inclusive em suas relaes com o ambiente externo, incluindo-se a: mquinas,
equipamentos, diviso de tarefas, estrutura de funes, leiaute, racionalizao do trabalho,
recursos materiais, cronogramas, redes de comunicaes, linguagem etc.;
Preceitos so os regulamentos e valores, explcitos e implcitos, que regem a vida
organizacional, incluindo-se a: poltica administrativa, costumes sociais, estilos de gerncia,
rituais, cerimnias, tabus, tradies, dogmas, padres de conduta esperada etc.;
Carter o conjunto das manifestaes espontneas dos indivduos que compem a
organizao: alegria, agressividade, medo, tenso, entusiasmo, carinho, apatia, etc.
A cultura algo presente na estrutura, nos processos e nas pessoas de uma organizao,
interferindo de forma determinante no seu desempenho. Tais caractersticas tornam a cultura
muito difcil de sofrer mudanas mas no impossvel mud-la.
No processo de anlise da cultura organizacional importante destacar que nenhuma
organizao igual outra, ou seja, cada uma possui sua prpria identidade. Existem, por
exemplo, culturas conservadoras, que se caracterizam por sua rigidez e tradio, e culturas
adaptativas, que so flexveis e maleveis.
Formao e Desenvolvimento
A cultura permeia toda organizao, desde o recrutamento e a seleo de candidatos at os
estilos de gesto e as decises estratgicas.
Ela uma percepo comum mantida pelos membros da organizao e transmitida atravs
de seus elementos, que podem ser mais ou menos visveis, formais ou informais, de acordo
com sua influncia sobre os integrantes da instituio.
Criao
Os fundadores so os principais responsveis pela criao da cultura, pois tm a viso daquilo
que a organizao deve ser. Fundadores:
1. Contratam/mantm funcionrios que pensem da mesma forma que eles;
2. Doutrinam e socializam esses funcionrios;
3. Agem como modelo que encoraja os funcionrios a assimilarem valores e premissas.
Desenvolvimento
So as prticas da organizao que visam a manter a cultura viva: histrias (relatos), rituais
(atividades), smbolos (objetos, aes com significados especiais), linguagem (smbolos
verbais), dentre outras formas.
Os lderes, devido ao seu poder, colaboram fortemente na disseminao da cultura.
Outra forma de manter a cultura a socializao (ou aculturao), definida como o processo
pelo qual os indivduos aprendem a maneira de ser, de fazer e de agir em uma sociedade, ou
organizao. Pode ser dividida em trs estgios:
1. Pr-chegada (expectativa e preparao) o reconhecimento de que cada indivduo chega
com um conjunto de valores, atitudes e expectativas.
2. Encontro (ingresso) o novo membro v o que a empresa realmente e confronta a
possibilidade de que as expectativas (sobre o trabalho, os colegas, o chefe e a organizao
de maneira geral) e a realidade podem no ser as mesmas.
3. Metamorfose (ajustamento e integrao) ele resolve os possveis problemas surgidos no
estgio do encontro e as mudanas acontecem para se adaptar aos valores e normas de
seu grupo.
Para Schein, as organizaes desenvolvem suas prprias culturas por meio de 3 aspectos:
a) pela manuteno dos elementos da cultura que esto relacionados ao sucesso da
organizao;
b) pelo alinhamento das vrias subculturas;
c) pela identificao e mudana dos elementos menos funcionais, medida que as condies
do ambiente externo mudam (dinamismo).
Opes de socializao
Formal diferenciao explcita dos novatos (ex: programas de integrao e orientao) ou
Informal coloca o novato em seu cargo com pouca ou nenhuma ateno especial.
Coletiva (processados por um conjunto idntico de experincias servio militar) ou
Individual.
Uniforme (fixa estgios padronizados de transio da etapa de entrante para a etapa de
funcionrio) ou varivel.
Seriada (papis de encorajamento programas de aprendizagem, tutoria) ou randmica

(aleatria os novos funcionrios ficam vontade para atuar por conta prpria).
Reforo (investidura refora certas caractersticas e atitudes) ou eliminao (despojamento
neutraliza caractersticas indesejveis.
Mtodos de Socializao
Processo seletivo;
Contedo do cargo;
Supervisor como tutor;
Equipe de trabalho;
Programa de integrao (induo).
A Fbula dos Macacos

A seguir, uma pequena histria para ajudar a retratar como funciona a criao e o
desenvolvimento (aprofundamento) de uma cultura organizacional:
Um grupo de cientistas e pesquisadores colocou cinco macacos numa jaula. No meio da jaula
colocaram uma escada e, sobre ela, um cacho de bananas.
Quando um macaco subia a escada para pegar as bananas, um jato de gua gelada era jogado
nos que estavam no cho, causando-lhes grande incmodo. Depois de certo tempo, quando
um macaco subia a escada para pegar as bananas, os outros que estavam no cho o pegavam
e o enchiam de pancada. Passou mais um tempo e nenhum macaco tinha coragem de subir a
escada, apesar da tentao das bananas.
Ento substituram um dos macacos por um novo. A primeira coisa que ele fez foi subir a
escada, sendo prontamente retirado e surrado pelos outros. Depois de algumas surras, o novo
integrante do grupo no subia mais a escada.
Um segundo substituto foi colocado na jaula e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto
participado com entusiasmo da surra ao novato. Um terceiro foi trocado e o mesmo ocorreu.
Um quarto e, finalmente, o ltimo dos cinco macacos iniciais foi substitudo. Os pesquisadores
ento tinham na jaula um grupo de cinco macacos que, mesmo nunca tendo tomado um jato
de gua gelada, continuavam batendo naquele que tentasse pegar as bananas.
Se fosse possvel perguntar aos macacos por que eles batiam em quem tentasse subir a escada,
com certeza, dentre as respostas, a mais frequente seria: No sei, mas as coisas sempre
foram assim por aqui."
Caractersticas Gerais
Com base nas definies de diversos autores, pode-se exemplificar as seguintes caractersticas:
Estabilidade Estrutural para algo se tornar cultural, alm de ser compartilhado com os
integrantes do grupo, precisa ser reconhecido como estvel.
Profundidade a parte inconsciente para o grupo, sendo menos tangvel e menos visvel
que outros aspectos desse grupo.
Largura penetrante e influencia todos os aspectos de como a organizao procede com
suas atividades, seus vrios ambientes e operaes internas.
Padro ou Integrao sugere que os rituais, o clima, os valores e os comportamentos
formam um conjunto coerente; esse padro ou integrao a essncia da cultura.
Determinada historicamente (pelos fundadores e lderes).
Construda socialmente: criada e preservada pelas pessoas da organizao.
Cada organizao forma a sua prpria cultura.
No inata, aprendida.
No esttica, dinmica.
Composta por normas formais e informais.
Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar.
Orienta o comportamento das pessoas padro(es).
Interfere no desempenho.
Difcil de mudar, mas no h acordo sobre o grau de dificuldade.
Importante: no existe a cultura melhor ou pior, a certa ou a errada necessrio avaliar se a
cultura de uma organizao apoia ou impede os seus objetivos e estratgias.
Componentes (Elementos) e Nveis

A analise da cultura organizacional e uma tarefa complexa, porque nem todos os seus elementos
sao visveis.
Para se conhecer uma cultura, necessrio diagnostic-la de acordo com os diferentes nveis
de seus elementos. O nvel o grau no qual o elemento cultural visvel ao observador.
Os componentes que se situam no nivel mais externo sao os que se podem observar
diretamente. Os componentes que se situam nos niveis mais profundos nao se revelam
diretamente a observacao e sao mais dificeis de analisar.
Modelo do Iceberg
Uma das formas de expressar os nveis pela figura do iceberg: a parte na superfcie da gua
facilmente visvel; j a parte inferior, oculta sob a gua, est fora da viso e depende de um
estudo mais aprofundado para ser identificada.
Aspectos formais so facilmente perceptveis e publicamente observveis. Geralmente so

ditados pela estratgia e decorrem da estrutura organizacional e das atividades. Ex.: misso,
viso, objetivos, estratgias, polticas, regras, organograma, cargos, mtodos e procedimentos,
tecnologia, medidas de produtividade fsica e financeira etc.
J os aspectos informais so componentes ocultos. So manifestaes tangveis ou intangveis
de valores compartilhados pelos membros da organizao. No esto registrados em manuais,
tampouco em organogramas, pois so aspectos sociais e psicolgicos. Variam de valores muito
especficos de certos grupos at os que so guias gerais de comportamento. Dentre estes
componentes pode-se citar: percepes, sentimentos, atitudes, valores, padres de influncia
e poder, expectativas, interaes informais, normas grupais etc.
Alguns autores estimam que o nvel externo (visvel formal) corresponde a apenas 10% a 20%
da cultura. Os 80% ou 90% restantes advm da organizao informal.
Modelo de Schein
Artefatos, Valores compartilhados e Pressuposies bsicas so os trs nveis definidos por
Schein, que vo desde o muito visvel ao muito tcito e invisvel.
Artefatos (superficial, observvel)
Esse primeiro nvel da cultura

composto pelos fenmenos que
so vistos, sentidos e ouvidos ao se
deparar com um novo grupo. So os
sintomas da cultura desse grupo.
So considerados artefatos: organiza-
o do ambiente fsico, arquitetura,
linguagem, tecnologia, produtos, cria-
es artsticas, modos de vestir, discursos, maneiras de demonstrar emoes, mitos, heris,
histrias, lemas, cerimnias, padres de comportamento visveis, processos organizacionais,
dentre outros.
Interessante saber que, apesar de ser fcil de ser observar, s vezes so difceis de interpretar
por um observador externo que no conhece o histrico da organizao.
Valores compartilhados (justificativas da organizao)

o segundo nvel, um pouco menos perceptvel. So os processos conscientes de pensamento
que justificam as decises e aes. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros
e definem por que as pessoas fazem o que fazem.
Este nvel j no to visvel, e para identific-lo necessrio maior tempo de convvio, ou
entrevistas com alguns membros da organizao, ou anlise de documentos.
Valores se originam a partir de um processo de transformao cognitiva, muitas vezes criados
originalmente pelos fundadores da organizao, ou pelas lideranas. Ex.: ao se deparar com
uma situao nova, o grupo ir acatar a soluo proposta pelo lder. Se funcionar e se o grupo
compartilhar a percepo de sucesso, este valor se transformar num valor compartilhado.
Na sequncia, se as aes baseadas no valor continuarem a proporcionar sucesso, ele se
transformar em um pressuposto compartilhado (nvel 3).
So conscientes enquanto podem ser debatidos, testados e contestados. Quando so
automticos / inconscientes passam ao 3 nvel.
Pressuposies bsicas (pressupostos, inconsciente)

o nvel mais profundo, ntimo e oculto, onde reside a essncia da cultura.
So as crenas inconscientes, verdades implcitas, percepes e sentimentos nos quais as
pessoas acreditam. Formadas a partir das experincias vividas em conjunto, esse processo
resulta nos mitos e crenas no confirmadas, porm aceitas sem questionamento ou anlise.
Uma vez que um grupo desenvolve um conjunto de tais pressupostos, as pessoas ficaro
mais confortveis ao conviver com outras do mesmo grupo e desconfortveis em grupos com
outros pressupostos (pois elas no entendero o que est acontecendo ou percebero as aes
erroneamente).
Modelo de Hofstede
composto por quatro elementos.
Os smbolos, heris e rituais constituem as prticas da
organizao, as manifestaes visveis que so resultado
dessa cultura. O ncleo da cultura (que explica as aes)
formado pelos valores.
Tanto Hofstede como Schein afirmam que h elementos na cultura que s podem ser decifrados
a partir da convivncia com os grupos.
Smbolos compreendem as palavras, gestos, aes e objetos que tm significado especial
dentro da organizao.
Heris personagens vivas ou mortas, reais ou imaginrias, revestidas de prestgio na
cultura, frequentemente lembradas e que servem de modelo (positivo ou negativo) de
comportamento para seus membros.
Rituais atividades coletivas, muitas vezes suprfluas do ponto de vista tcnico, mas so-
cialmente indispensveis.
Valores sentimentos raramente discutveis, quase sempre inconscientes e no direta-
mente observveis, mas revelados atravs de comportamentos alternativos.
Modelo de Maximiano
Percebe-se, pelo modelo de Maximiano, que o nvel mais externo (facilmente visvel)
composto pelos artefatos, pela linguagem e pelos hbitos comuns das pessoas.
O nvel mais profundo (que no se revelam facilmente e so difceis de analisar) so os valores
e crenas.Os elementos da cultura, segundo o autor, so:
1. Artefatos: componentes mais visveis

da uma cultura - arquitetura, veculos,
roupas, produtos etc.
2. Tecnologia: as organizaes transformam

o conhecimento e a experincia em
recursos, produtos e servios. Tecnologia
esse repertrio de conhecimentos
utilizados pelas pessoas e organizaes
para resolver problemas.
3. Smbolos: comportamentos e objetos

que carregam e transmitem mensagens
e significados dentro de uma cultura organizacional - cerimnias, rituais, histrias, mitos,
imagens, hbitos, linguagem, arquitetura, vesturio etc.
4. Valores: esto no ntimo da cultura organizacional - crenas, preconceitos, ideologia,

atitudes e julgamentos compartilhados nas organizaes.
Modelo de Alves
A cultura, tanto na sociedade quanto na organizao, composta de trs dimenses
interdependentes: a material, a psicossocial e a ideolgica.
Resumo dos Elementos

Alguns dos elementos da cultura organizacional mais frequentemente citados na literatura
esto descritos a seguir.
ELEMENTO DESCRIO
Tudo aquilo que a organizao considera importante para preservar,
Valores
realizar e manter a imagem e o sucesso.
Eventos especiais nos quais os membros da organizao celebram os
Cerimnias
mitos, heris e smbolos da empresa .
Atividades cerimoniais destinadas a comunicar ideias especficas ou
Ritos a realizar determinados propsitos (de passagem; de degradao; de
confirmao; de reproduo; para reduo de conflitos; de integrao).
Rituais Aes regularmente repetidas para reforar normas e valores culturais.
Relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e
Histrias / Estrias
valores culturais mais profundos.
Histrias imaginrias usadas para reforar algumas crenas e que
Mitos ajudam a explicar atividades ou eventos que de outro modo poderiam
ser confusos.
Pessoas de sucesso, frequentemente citadas como exemplo, que
Heris corporificam os valores e o carter da organizao e de sua cultura.
Pode ser o fundador, um gerente marcante etc.
Objetos, aes, eventos dotados de significados especiais e que
Heris permitem aos membros, organizao trocarem ideias complexas e
mensagens emocionais.
Conjunto de smbolos verbais que geralmente reflete a cultura particular

Linguagem
da organizao.
Questes proibidas pela organizao, inquestionveis. Esto presentes,
Tabus
mas nem sempre explicitadas.
Etiqueta O que de bom tom. Ex.: pronomes de tratamento, roupas etc.
Cnones Preceitos eclesisticos. Ex.: misso, viso, regulamentos etc.
Presentes em todas as organizaes, definem os limites do
Normas comportamento esperado aceito e o no aceito punido. Podem
ser formais ou informais.
Processo de troca de informaes que essencial na vida da organizao.
Comunicao Pode se formal ou informal; via oral, escrita, gestos, comportamentos,
transaes simblicas.
Tipos / Modelos de Cultura
Cultura Dominante, Subculturas e Contracultura

As organizaes, em sua maioria, possuem uma cultura dominante e diversas subculturas.
A cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros
da organizao a cultura organizacional.
As culturas organizacionais geralmente dividem-se em subculturas, pois, medida que
crescem, as organizaes criam departamentos que se diferenciam em termos de objetivos,
de localizao, de produtos, de tipos de pessoas empregadas etc. (exemplo: marketing,
contabilidade e gesto de pessoas so reas diferentes, com perfis de especialistas diferentes).
As subculturas se referem coexistncia de diversas culturas dentro de uma mesma organizao.
Representam atitudes e pontos de vista diferentes, os quais refletem problemas, situaes ou
experincias especficos de certos grupos.
As subculturas, portanto, so formadas
por membros de um grupo particular que
possuem valores especficos mesmos ideais,
funes similares, conhecimentos tnicos
e religiosos etc. , podendo enfraquecer a
organizao caso haja conflitos com a cultura
dominante e seus objetivos.
Geralmente, uma subcultura incluir os
valores essenciais da cultura dominante,
alm de valores especficos da sua rea
(ocupacional) e da cultura local (regional, nacional).
H tambm o conceito de contracultura, que a cultura peculiar de um grupo que se ope
cultura mais ampla, contestando seus padres.
Se as organizaes no possussem nenhuma cultura dominante e fossem constitudas apenas
de diversas subculturas, a importncia da cultura organizacional seria consideravelmente
reduzida, porque no haveria nenhuma interpretao uniforme do que seria um comportamento
adequado ou inadequado. Dessa forma, seria difcil manter a coeso da empresa e o foco nos
objetivos principais.
Geert Hofstede estudou a culturas de pases
(nacionais) e culturas organizacionais (de empresas),
acreditando que as duas se relacionam fortemente.
A nacionalidade o critrio possvel de classificao
atribuindo-se caractersticas coletivas aos cidados
de diferentes pases e, portanto, utilizado do ponto
de vista prtico para o estudo de fatores culturais.
Para Hofstede, no nvel nacional as diferenas
culturais residem mais nos valores e menos nas
prticas; no nvel organizacional as diferenas
culturais residem mais nas prticas e menos nos
valores.
Culturas Fortes e Fracas

A cultura organizacional possibilita que um grupo se fortalea ou se desintegre.
A cultura fraca heterognea h poucos (ou no h) valores essenciais compartilhados.
Quanto mais membros aceitarem os valores e quanto mais se comprometerem com eles, mais
forte ser a cultura. Uma cultura forte, portanto, homognea os valores essenciais so
intensamente acatados e amplamente compartilhados.
Vantagens
Uma cultura forte mais eficaz e tem melhor desempenho que uma cultura fraca, pois:
Define fronteiras: diferencia uma organizao da outra.
Gera um senso de unio, uma identidade organizacional: compartilhar normas, valores e
percepes proporciona s pessoas um sentido de unio, um compromisso com algo maior
que o interesse individual.
Promove a estabilidade organizacional: h uma compreenso clara dos papis e da maneira
como as coisas so feitas.
Tem influencia maior sobre o comportamento dos seus membros: alto controle
comportamental, moldando as atitudes e servindo como uma fonte de significados comuns
para explicar por que as coisas acontecem do modo como acontecem.
Estabelece limites: possibilita menor preocupao em desenvolver regras e regulamentos

para orientar o comportamento dos funcionrios, pois essa orientao assimilada por
eles medida que aceitam a cultura organizacional.
Gera um ndice mais baixo de rotatividade da fora de trabalho: a alta concordncia em
relao aos pontos de vista da organizao gera coeso, lealdade e comprometimento
organizacional, qualidades que, por sua vez, reduzem a propenso dos funcionrios a
deixar a organizao.
Constitui tradies: gera a memria histrica da organizao.
Define perfis para admisso, promoo, capacitao, reconhecimento.
Permite, em tese, a adaptao da organizao ao seu ambiente externo.
Desvantagens
As desvantagens so as chamadas disfuncoes da cultura, que prejudicam a capacidade de
resolver os problemas de convivncia interna e adaptacao externa. Nesse caso, a cultura
considerada um passivo.
Disfuncoes na cultura organizacional sao desvios no comportamento coletivo (degeneraes
que muitas vezes nao sao percebidas pelos membros do grupo).
Elas acontecem quando os valores compartilhados no so aqueles necessrios para melhorar
a eficcia da organizao, ou seja, quando a cultura diverge das necessidades do ambiente
(interno e externo). Ex.: em um mercado esttico, a consistncia do comportamento um valor
positivo. Caso o mercado se torne dinmico, essa mesma consistncia passaria a ser um fator
negativo. Assim, a cultura pode se tornar uma barreira s mudanas, quando no adequada
para lidar com as novidades em seus ambientes.
A cultura pode se tornar tambm uma barreira diversidade, quando padroniza comportamentos
e elimina as distintas experincias que as pessoas podem levar para a organizao. Ex.: em
uma cultura forte, os novos funcionrios contratados tendem a ser rapidamente socializados,
mesmo que no sejam parecidos com a maioria dos membros da organizao.
Outro problema quando ocorre a institucionalizao, ou seja, quando a organizao passa a
ser valorizada por si s e no pelos bens e servios.
Outras possveis disfunes da cultura organizacional so:
dificuldade de entender e processar mudanas ambientais;
resistncia generalizada necessidade de mudana interna;
dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios;
tendncia a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes;
uso excessivo de jargo como disfarce de solidez intelectual, prejudicando a
comunicao com outros grupos.
Outros tipos de cultura
tica: longo prazo, equilibra direitos dos stakeholders, apoio para correr riscos e inovar,
desestmulo competio.
Positiva: enfatiza pontos fortes dos funcionrios, recompensa mais que pune, privilegia a
vitalidade e o desenvolvimento pessoal.
Espiritualizada: reconhece que as pessoas possuem um uma conscincia espiritual, buscam
propsito no trabalho, confiana, respeito e prticas humanistas.
Adaptativa: foco na inovao, cuidado com clientes, mudanas, criatividade.
No adaptativa: burocrtica, foco no conservadorismo, nas tradies, costumes e valores.
Indicadores (Atributos)
Um indicador um mecanismo de controle que serve para medir algo (geralmente, um
desempenho).
Pode-se fazer a analogia: da mesma forma que uma rgua mede o tamanho de um objeto
(pequeno ou grande), o indicador mede a presena ou ausncia de uma caracterstica na
cultura.
Ex: Inovao/Propenso ao risco x Averso ao
risco, Orientao para os resultados x Orien-
tao para os processos, Orientao para o
ambiente (adaptao) x Orientao interna
(conservadorismo), Foco nas pessoas x Foco
nas atividades, Foco na equipe x Foco no indivduo, Estabilidade x Crescimento, Universalismo
(das regras) x Particularismo, Coletivismo x Individualismo, Espiritualidade, Pragmatismo etc.
Os indicadores da cultura organizacional permitem identificar a essncia da cultura em uma
organizao ou, em outras palavras, medem a(s) caracterstica(s) da cultura presente(s) na
organizao. Tambm so chamados de atributos da cultura.
Robbins afirma que h 7 caractersticas (indicadores) que capturam a essncia da cultura:
1. Inovao assumir riscos

2. Ateno aos detalhes preciso, anlise
3. Orientao para resultados (em vez de processos)
4. Foco na pessoa decises levam em conta impacto nas pessoas
5. Foco na equipe atividades organizadas em equipes
6. Agressividade - competitividade
7. Estabilidade manuteno do status quo
Hofstede examinou as culturas nacionais de acordo com os seguintes atributos:
Dimenses Nacionais
Medida do grau de aceitao, por aqueles que tm menos
Distncia hierrquica (ou do poder) poder nas instituies e organizaes de um pas, de uma
repartio desigual do poder.
Fora dos laos entre os indivduos, ou seja, se a preocupao
Grau de individualismo ou de
do indivduo ocorre consigo prprio (individualismo) ou com o
coletivismo
grupo (integrao, coeso do grupo).
Sero ditas masculinas, as sociedades onde os papis so
nitidamente diferenciados (o homem deve ser forte, impor-se
e interessar-se pelo sucesso material, enquanto a mulher deve
Grau de masculinidade ou de
ser mais modesta, terna e preocupada com a qualidade de
feminilidade
vida); so femininas aquelas onde os papis sociais dos sexos
se sobrepem (tanto os homens quanto as mulheres devem
ser modestos, ternos e preocupados com a qualidade de vida).
Mede o grau de inquietude dos seus habitantes em situaes
Controle da incerteza desconhecidas ou incertas, podendo ser visualizado em forma
de estresse e de necessidade de previsibilidade.
Refere-se ao nvel de incentivo proporcionado pela organizao
para que as pessoas comportem-se de maneira justa, gentil,
amigvel, cuidadosa, generosa, altrusta para com os outros,
Orientao para afiliao ou
buscando a construo de um ambiente de trabalho fraterno,
humanista
em que todos se relacionem bem, como em uma grande
famlia, onde h proteo aos mais fracos e onde as decises
agradem a todos os envolvidos.
Grau em que se incentiva, reconhece, premia os seus membros
Orientao para a realizao ou por esforos ou resultados voltados para a qualidade,
desempenho desenvolvimento, cumprimento de metas, excelncia,
realizaes.
A orientao para o longo prazo mais dinmica e possui uma
atitude pr-ativa que impulsiona as mudanas com base nos
objetivos e na mobilizao dos recursos. A orientao para o
Orientao a longo prazo curto prazo mais esttica e representa uma atitude reativa e
deseja preservar a estabilidade, manter o status quo (solidez,
respeito pela tradio e reciprocidade de favores, oferendas e
gentilezas etc.).
Nvel existente na organizao entre a passividade e a
agressividade nas relaes entre os indivduos, na adoo de
Assertividade
comportamentos decisivos, de defesa da prpria opinio, na
prtica de se abordar os assuntos de forma direta.
Existem dezenas de indicadores, os mais comuns so:
1. Inovao/Propenso ao risco: grau em que as pessoas so incentivadas a inovar, a aceitar
desafios. As culturas inovativas so orientadas para incerteza (ambientes instveis),
possuem alta tolerncia ambiguidade e incentivam as pessoas a preferirem os desafios,
os riscos, as mudanas e as situaes de resultados duvidosos. Geralmente, organizaes
com essa cultura possuem estrutura orgnica (cujas relaes dinmicas e altamente
interdependentes se assemelham aos organismos vivos, como por exemplo a relao entre
as clulas do corpo) e descentralizada, com foco nos sistemas abertos (interao com o
ambiente externo). Por outro lado, as culturas orientadas para a certeza (mecanicista) so
pouco tolerantes ambiguidade e fazem as pessoas preferirem a acomodao, a rotina
e as situaes estruturadas. uma cultura com pouca capacidade de adaptao, pois o
comportamento das pessoas mecnico, cada uma possui tarefas especializadas e a
hierarquia e o controle so valorizados.
2. Ateno aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionrios demonstrem preciso,
anlise e ateno aos detalhes no trabalho.
3. Orientao para os resultados: o grau em que se focam os resultados mais do que as

tcnicas ou os processos empregados para o seu alcance.
4. Foco nas pessoas: o grau em que as decises levam em considerao o efeito dos resultados
sobre as pessoas dentro da organizao.
5. Foco na equipe: o grau em que as atividades de trabalho em equipe so organizadas mais

em termos de equipes do que de indivduos.
6. Agressividade: o grau em que as pessoas so competitivas, agressivas, em vez de dceis ou

acomodadas.
7. Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno do

status quo em contraste ao crescimento.
8. Linguagem: divide as culturas em dois tipos bsicos. As de alto contexto baseiam-se na

confiana pessoal e na palavra falada. As de baixo contexto do mais valor palavra escrita
e formalidade.
9. Universalismo: mede at que ponto as regras so inflexveis e permanentes, ou ento se

podem ser mudadas para se ajustar a situaes particulares (particularismo).
10. Orientao para o ambiente (adaptao): as culturas adaptativas (orientadas pra fora,
sistemas abertos) preocupam-se seriamente com os clientes, acionistas e empregados. As
culturas no adaptativas (orientadas para dentro) preocupam-se principalmente consigo
mesmas, ou com algum produto ou tecnologia mais familiar.
11. Coletivismo: verifica se as pessoas j esto bem socializadas com a cultura e se h sinergia
no grupo, ou seja, se h confiana mtua entre os membros, foco no bem coletivo e nos
objetivos organizacionais. Nesse tipo de cultura, a principal forma de controle a externa
(clientes, sociedade etc.). O inverso da cultura coletivista a individualista, na qual h
desconfiana entre as pessoas, pouca solidariedade e baixa interao no trabalho. Nessas
culturas necessrio um forte controle interno para corrigir os desvios de conduta e

garantir o alcance dos objetivos da organizao.
12. Conservadorismo: grau de rigidez, caracterizado pelo apego tradio, alto controle e uso
de processos corretivos e negativos (punies etc.).
13. Identidade: grau de identidade das pessoas com a organizao como um todo, mais do que
com seu grupo imediato ou colegas de profisso.
14. Participao: nvel de participao das pessoas no processo de administrar a organizao.
15. Espiritualidade: (no tem a ver com prticas religiosas) esse indicador reconhece que as
pessoas possuem uma conscincia espiritual e necessidade de trabalho significativo. Uma
cultura espiritualizada, portanto, apoia o trabalho que tenha um forte sentido de propsito
(que d inspirao), que gere confiana e respeito mtuo entre as pessoas e que seja
baseado em prticas humanistas (horrios flexveis, recompensas coletivas, autonomia
etc.).
16. Pragmatismo: foco no mercado, nas necessidades dos clientes. Na cultura pragmtica os
resultados so mais importantes que os procedimentos. O inverso a cultura normativa:
preocupao acentuada com o cumprimento correto dos procedimentos organizacionais,
meios (processos) so considerados mais importantes que os resultados.
Aplicao
O interesse pelo assunto Cultura Organizacional se deve tentativa de entender as diferenas

de desempenho entre as empresas.
O estudo da cultura ajuda a explicar alguns aspectos aparentemente incompreensveis e
irracionais que ocorrem em um grupo ou organizao os indivduos incorporam maneiras de
fazer e agir que se tornam naturais e no mais passveis de explicaes.
Vrios estudos tm relacionado a cultura e o desempenho organizacional, apontando
uma associao entre ambos: o trabalho em equipe apresenta uma correlao forte com
desempenho, ou seja, organizaes que adotam comportamento cooperativos tendem a ser
mais efetivas.
Os administradores usam a cultura explicitamente, por meio de credos, polticas e normas, ou
implicitamente, por meio de prticas e decises. um poderoso recurso para determinar a
forma como a estratgia do negcio executada e a natureza da conduta com clientes, governo,
comunidade, meios de comunicao, acionistas, prestadores de servios etc.
A cultura ajuda a definir, ainda, que tipos de pessoas devem ser admitidas (geralmente aquelas
cujo perfil compatvel cultura da organizao), como devem ser desenvolvidas, os critrios
que determinam a excelncia do desempenho e as promoes de plano de carreira.
A cultura de certas organizaes to forte (e reconhecida) que acaba atraindo os melhores
profissionais do mercado (ex.: Google).
Os pesquisadores esto comeando a acreditar que os elementos lgicos da cultura em
um ambiente altamente competitivo podem exercer uma influncia ainda maior sobre o
desempenho e os resultados que os aspectos fsicos das estruturas, sistemas e estratgias
organizacionais. Em outras palavras, a cultura corporativa pode ter um impacto significativo
sobre o desempenho econmico de longo prazo de uma empresa.
Mudanas
A cultura difcil de mudar porque, alm de ser estvel, ela representa o aprendizado
acumulado de um grupo, bem como as formas de pensar, de sentir e, principalmente, o seu
sucesso.
As certezas culturais so compartilhadas e, para mud-las, h que se pedir ao grupo inteiro que
mude essas certezas.
As culturas s mudam no mdio e no longo prazo, pois demoram muito para sofrer modificaes
por conta de seu carter profundamente arraigado nas pessoas. Alm disso, mesmo mudando,
h uma tendncia de que a cultura mantenha a sua personalidade, que so os seus traos e
valores mais profundos.
Os processos de mudana precisam comear por meio de aes educacionais que exigem gasto
de tempo e energia.
Schein enfatiza que durante um processo de mudana o indivduo pode sentir-se ansioso por
sobreviver ou culpado, o que gera a necessidade de abandonar alguns velhos hbitos e formas
de pensar para aprender outros. A ansiedade do aprendizado a combinao de vrios medos,
como exemplos, o medo da incompetncia temporria, medo de ser punido pela incompetncia,
medo de perder a identidade pessoal, medo de deixar de ser membro do grupo.
Enquanto a ansiedade oriunda do aprendizado estiver alta, haver resistncia ou criao de
desculpas para no iniciar o processo de aprendizado transformador, podendo ser observados
estgios:
a) Negao no acredita que a mudana seja vlida.
b) Indicao de um bode expiatrio jogando o problema para outro membro e se negando a
aceitar (outras pessoas devem mudar antes dele).
c) Manobrar e negociar requer uma compensao especial pelo esforo de mudar.
Segundo o autor, para criar a segurana psicolgica, necessrio seguir etapas que devem ser
realizadas de maneira simultnea. O gestor da mudana deve estar preparado para realiz-las.
So elas:
Criao de uma viso positiva a liderana deve acreditar que, com essa mudana, os
indivduos e a organizao estaro em melhor situao.
Aplicao de treinamento formal necessria, para que os indivduos aprendam novas
maneiras de pensar, novas atitudes e novas habilidades.
Envolvimento do aprendiz cada indivduo deve desenvolver sua prpria metodologia de
aprendizado.
Treinamento informal ou grupos familiares criar treinamentos informais e em grupo, para

estimular o desenvolvimento das novas normas e certezas em grupo.
Exerccios, instrutores e feedback aplicar exerccios, para que os indivduos possam
aprender cometendo erros e receber feedback sem prejuzo aos resultados da organizao.
Modelos de comportamento positivo buscar enxergar os novos comportamentos e
atitudes, antes da implementao.
Grupos de apoio criao de grupos de apoio para facilitar o aprendizado dos indivduos.
Sistemas e estruturas coerentes desenvolvimento de sistemas de recompensas e
disciplina e uma estrutura organizacional que seja coerente com a nova maneira de pensar
e agir.
Slides - Cultura Organizacional
Cultura Organizacional
Questes mais comuns:
Denies/Conceitos
Caracters:cas gerais
Formao e desenvolvimento
Componentes - Elementos e Nveis
Tipos, Modelos e Indicadores
Aplicao
Mudanas
Clima (quando est expresso no edital)
1
O que Cultura?
Por que voc fala e se comporta dessa forma?
o Algum nasce falando portugus? Ingls? Russo?
o E falando tch, bah, rapariga, t com a molsBa, aperreado,
trem, mina, cara, merrmo?
o Algum nasce danando samba, funk, forr, mambo, polca?

Se voc fosse criado por outra famlia, em outro lugar
do pas, o que seria diferente em voc?

O que Cultura?
Concluso 1: cultura no inata, no gen7ca, no individual;
Cultura aprendida e compar1lhada socialmente.
Concluso 2: voc no percebe, mas ela inuencia sua vida.

uma fora poderosa, tcita e inconsciente que determina o
comportamento das pessoas; a forma de perceber as coisas; os
padres de pensamento; os valores e as crenas.
Sua cultura o conjunto de valores, crenas e comportamentos que

voc aprendeu e assimilou socialmente,
ao longo da sua vida.
Cultura
Choque cultural: re.rar uma pessoa do meio cultural ao qual
est acostumada para viver em um outro, com valores,
hbitos, tradies, formas de pensar e agir diferentes.
Cultura
Por que existem diferentes culturas?
Cada grupo de pessoas deve aprender:
1. a lidar com o ambiente (adaptao);
2. a conviver (relacionamento).
A longo do tempo: aquilo que funciona
ressaltado; aquilo que d errado
excludo; algumas caractersFcas marcam o
grupo.
O somatrio desses fatores cria a
Exemplo: um grupo de amigos que cIden%dade do G
onvive bastante rupo! certos
desenvolve
comportamentos comuns (linguagem, roupas, aFtudes, etc.)
O que Cultura?
Concluso 3: cultura fruto da adaptao ao ambiente e do convvio

do grupo.
Cultura criada e determinada historicamente.
Cultura o conjunto especco de valores, crenas e aCtudes

comparClhadas por um grupo.
Cultura cria a iden3dade do grupo.
Cultura nas Organizaes
Professor!?!?!?!?!?!?
No entendi essa histria de Valores, crenas, idenAdade
nem essas CaractersAcas prprias, nicas, que so
aprendidas e comparAlhadas por um grupo.
E o que isso tudo tem a ver com as organizaes?

Organizaes so grupos de pessoas com:
Tamanhos, estruturas, obje=vos e caracters=cas prprias;
Elementos formais X informais;
Organizaes so grupos de pessoas com:
Tamanhos, estruturas, obje=vos e caracters=cas prprias;
Elementos formais X informais;

Como voc imagina o trabalho em
cada uma dessas duas empresas?
Em qual delas voc trabalharia?

Por qu?
Qual delas tem mais sucesso?
10
Por que essas pessoas se vestem

assim?

Qual dos dois grupos melhor

para trabalhar?
Qual tem melhores resultados?
11
Por que estudar Cultura Organizacional?

Explicar alguns aspectos (comportamentos) aparentemente
incompreensveis e irracionais dentro da organizao;
Entender diferenas de desempenho entre organizaes: por
que organizaes com tamanho, estrutura, tecnologia e
objeGvos semelhantes alcanam resultados to diferentes?
DiagnosGcar e, aplicando-se certas metodologias, gerenciar e
transformar a cultura.
Denir que Gpos de pessoas devem ser contratadas e como
sero treinadas/desenvolvidas.
A cultura de certas organizaes to forte (e reconhecida) que acaba
atraindo (ou afastando) os melhores prossionais.
Cultura Organizacional - Denies
uma varivel, algo
que a organizao tem.
Duas vises sobre a
Cultura
uma metfora, aquilo
que a organizao .
Cultura Organizacional um conceito descri'vo:

Descreve a forma como os funcionrios percebem as caractersFcas
da organizao, e no ao fato de eles gostarem ou no delas.
Isso diferencia o conceito de Cultura do conceito de Clima e de
SaFsfao (avaliaFvos).
A Cultura cria o Clima. 13
Edgar Schein
Premissa de Schein: todo grupo social precisa resolver dois
problemas principais - convivncia de seus integrantes e
adaptao ao mundo exterior.
Modelo (padro) de pressupostos compar3lhados,
que um grupo assimilou
na medida em que resolveu os seus problemas
de adaptao externa e integrao interna
e que, por ter sido sucientemente ecaz,
foi considerado vlido e repassado (ensinado)
aos demais membros (novatos)
como a maneira correta de perceber, pensar e sen3r
em relao queles problemas. 14
Schein - implicaes
Cultura propriedade de um grupo: ela se forma sempre que
um grupo possui sucientes experincias comuns.
Todas as organizaes desenvolvem uma cultura (sua prpria cultura,
sua idenHdade).
Pode haver diversas culturas dentro de uma organizao;
Por representar o aprendizado acumulado de um grupo, ela
profunda e diMcil de mudar.
Ela serve para a sobrevivncia da organizao: disseminao
daquilo que deu certo.
Ela repassada aos novos membros da organizao:
Processo de socializao - aculturao.
15
Schein - implicaes
As partes mais importantes da cultura (que realmente dirigem
o pensamento e o comportamento das pessoas) so invisveis:
crenas e valores inconscientes, aceitos e comparAlhados.
Os funcionrios no sabem explicar exatamente o que a cultura:
Esse o jeito de fazer as coisas por aqui!
Aquilo que ns enxergamos e jusAcamos so as consequncias da
cultura.
No existe uma cultura melhor ou pior, certa ou errada:
necessrio avaliar se os paradigmas culturais de uma
organizao apoiam ou impedem os seus objeAvos.
Uma organizao de sucesso fundada por um autocrata vai considerar
esse esAlo de liderana o correto.
Uma organizao de sucesso fundada por um lder democrata
tambm.
16
Geert Hofstede
Premissas de Hofstede:
H um padro de crenas e valores compar<lhados que ajuda os
indivduos a compreender o funcionamento organizacional.
Esse padro proporciona aos membros certas normas de
comportamento a serem seguidas.
A cultura manifestada por meio de smbolos, heris e rituais.
Programao cole.va da mente

que dis.ngue
os membros de um grupo dos de outro.
17
Outros autores
Repertrio de experincias, conhecimentos e valores que se
desenvolvem e que so transmi9dos aos novos integrantes.
Conjunto de valores, crenas e padres de comportamento que formam o
ncleo de iden9dade de uma organizao.
As regras do jogo que o novato deve aprender para fazer parte do grupo.
Maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que
par9lhada em grande extenso por todos os membros da organizao e
que os novos membros devem aprender e aceitar para serem aceitos no
servio da rma.
Normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos
membros de uma organizao no dia a dia e que direcionam suas aes
para o alcance dos obje9vos organizacionais.
18
Outros autores
Conjunto de fenmenos resultantes da ao humana, visualizada dentro
das fronteiras de um sistema, sendo composta de trs elementos: a
tecnologia, os preceitos e o carter.
Tecnologia o conjunto de instrumentos e processos uDlizados no trabalho
organizacional, inclusive em suas relaes com o ambiente externo, incluindo-se
a: mquinas, equipamentos, diviso de tarefas, estrutura de funes, leiaute,
racionalizao do trabalho, recursos materiais, cronogramas, redes de
comunicaes, linguagem etc.;
Preceitos so os regulamentos e valores, explcitos e implcitos, que regem a vida
organizacional, incluindo-se a: polDca administraDva, costumes sociais, esDlos de
gerncia, rituais, cerimnias, tabus, tradies, dogmas, padres de conduta
esperada etc.;
Carter o conjunto das manifestaes espontneas dos indivduos que
compem a organizao: alegria, agressividade, medo, tenso, entusiasmo,
carinho, apaDa, etc.
19
Fbula dos Macacos

20
Criao:
1. Filosoa dos Fundadores - tm a viso daquilo que a

organizao deve ser;
2. Lderes (dirigentes) ajudam a difundir fortemente a cultura.
A. Fundadores e lderes selecionam/mantm funcionrios que

pensem da mesma forma que eles;
B. Doutrinam e socializam esses funcionrios;
C. Agem como modelo que encoraja os funcionrios a assimilarem
valores e premissas.
21
Desenvolvimento:
A cultura transmi7da por meio de pr7cas:
ohistrias (relatos), rituais (a7vidades), smbolos (objetos com
signicado), linguagem (smbolos verbais), etc.
Socializao (aculturao): processo de transmisso da cultura.

Trs estgios:
1. Pr-chegada;
2. Encontro;
3. Metamorfose 22
Opes de Socializao:
Formal - diferenciao explcita dos novatos.
Cole=va (servio militar) ou Individual.
Uniforme (xa - estgios padronizados de transio) ou varivel.
Seriada (papis de encorajamento - tutoria) ou randmica (aleatria - livre).
Reforo (inves=dura refora aquilo que desejvel) ou eliminao (despojamento
neutraliza aquilo que indesejvel).
Mtodos de Socializao:
Processo sele=vo
Contedo do cargo
Supervisor como tutor
Equipe de trabalho
Programa de integrao (induo)
23
Caracters)cas Gerais da Cultura Organizacional

Determinada historicamente (pelos fundadores e lderes);
Construda socialmente: criada e preservada pelas pessoas da
organizao;
Cada organizao desenvolve a sua prpria cultura: sua idenAdade;
Pode haver diversas culturas dentro de uma organizao;
No inata, Aprendida;
No estAca, Dinmica (adaptao);
Possui Estabilidade, Profundidade e Largura;
Possui normas formais e informais; fatores visveis e invisveis;
Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar:
Orienta o comportamento das pessoas cria padres;
DiQcil de mudar - mas no h consenso sobre o grau de diculdade;
Fator interno que interfere nas relaes, no clima e no desempenho.
24
Componentes (Elementos) e Nveis
Nveis (Camadas) = grau de visibilidade
Facilidade de percepo de um elemento cultural.
Elementos = Componentes da cultura

Componentes da camada mais externa possveis de
observar diretamente, mas diBceis de interpretar.
Componentes das camadas mais profundas - no se revelam
diretamente observao.
Iceberg
externo (visvel - formal): aspectos
operacionais e de tarefa, misso,
viso, obje;vos, pol;cas, regras,
cargos, estrutura, organograma,
tecnologia, etc.
ocultos (submersos - informal):

aspectos afe;vos e emocionais,
sociais e psicolgicos - percepes,
valores, sen;mentos, interaes
informais, normas grupais, padres
de inuncia e de poder,
expecta;vas, relaes afe;vas, etc.
So mais diGceis de entender e de
mudar.
26
Edgar Schein
Trs nveis:
Artefatos
Estruturas e processos visveis
(fceis de ver, mas di;ceis de interpretar)
Valores compar6lhados
Estratgias, obje@vos, losoas
(jus@ca@vas compar@lhadas, processos
conscientes)
Pressupostos Bsicos (Essncia)
Inconsciente: fonte de valores e aes;
Crenas, percepes, pensamentos e
sen@mentos tomados como verdades.
27
Elementos e Nveis
Elementos de Schein:
Co5diano do comportamento observvel - interaes, linguagem,
gestos, ro5nas comuns;
Normas ou regras que envolvem os grupos e seus
comportamentos nos momentos informais de lazer, refeies
etc.;
Valores dominantes defendidos pela organizao;
Filosoa administra5va que orienta as pol5cas;
Regras do jogo - como as coisas funcionam;
Clima organizacional - sen5mentos das pessoas, as formas como
interagem entre si e frente aos clientes ou elementos externos
organizao.
Geert Hofstede

Modelo da cebola: Smbolos objetos, imagens, gestos ou
palavras que tm signicado especial dentro
4 camadas
da cultura reconhecidos por aqueles que
Smbolos comparBlham a cultura.
Heris pessoas vivas ou mortas, reais ou
imaginrias, revesBdas de presEgio na cultura
eis
sv as
Heris
)
(vi r8c
- frequentemente lembradas e que servem de

modelo de comportamento.
P
Rituais
Rituais aBvidades coleBvas, muitas vezes
Valores supruas do ponto de vista tcnico, mas
(invisveis) socialmente essenciais.
Valores senBmentos quase sempre
inconscientes; tendncias gerais para preferir
certos estados de coisas em vez de outros.
29
Maximiano
1 - Artefatos: componentes mais visveis -
arquitetura, veculos, roupas, produtos etc.
2 Tecnologia: repertrio de conhecimentos
uJlizados pelas pessoas e organizaes para
resolver problemas.
3 Smbolos: objetos e comportamentos com
signicados - cerimnias, rituais, histrias,
mitos, imagens, hbitos, linguagem, arquitetura,
vesturio, etc.
4 Valores: esto no nJmo da cultura organizacional - crenas,
preconceitos, ideologia, aJtudes e julgamentos comparJlhados nas
organizaes.
Srgio Alves
Trs dimenses interdependentes
Material
relao das pessoas com o ambiente
2sico estrutura da organizao,
trabalho, recursos, materiais e
tecnologia

Psicossocial Ideolgica
relaes das pessoas entre si, relaes das pessoas com os
abrangendo a estrutura valores, normas, losoa,
funcional e de poder, por arte e outros elementos
meio das relaes formais e ans, sejam evidentes, sejam
das informais no manifestos
31
Schein: 3 nveis
Pressupostos (tcitos) aquilo que <do como verdadeiro; inconsciente.
Valores aquilo que considerado importante para se a<ngir o sucesso; jus<ca<vas.
Artefatos o que voc v, ouve e sente quando entra em um lugar.
Hofstede: 4 nveis (cebola)
Smbolos qualquer objeto, imagem, gesto ou palavra que possui um signicado
Heris personagens que marcaram a histria; personicam os valores da cultura.
Rituais collec<ve ac<vi<es considered as socially essen<al;
Valores corao da cultura; tendncias a preferir certos estados de coisas.
Iceberg: 2 nveis = Formal (visvel) X Informal (invisvel)
Alves: 3 dimenses interdependentes = material, ideolgica e psicossocial.
Linguagem: elemento mais simples e mais explcito da cultura;
Comunicao: troca de informaes (formal ou informal);
Tabus: proibies;
Normas: padres e regras de conduta (formal e informal);
Histrias e Mitos contos que voc ouve a respeito de fatos reais ou no;
Ritos, rituais e cerimnias eventos que ocorrem dentro da organizao;
Ritos: rela<vamente elaborado, dram<co - passagem, degradao, reforo, renovao, integrao.
Cultura Dominante, Subculturas e Contracultura
*Nveis
- Hofstede
Culturas Nacionais se diferenciam mais no nvel dos valores;

Culturas Organizacionais se diferenciam mais no nvel das pr;cas:
smbolos, heris e rituais. 33
Culturas Fortes X Fracas
Forte - homognea - os valores essenciais so intensamente

acatados e compar9lhados.
Quanto mais membros aceitarem os valores e quanto mais se
comprometerem com eles, mais forte ser a cultura.
Fraca - heterognea - h poucos (ou no h) valores essenciais

compar9lhados.
No h interpretao uniforme do que seria um comportamento
adequado ou inadequado. Dessa forma, diHcil manter a coeso da
empresa e o foco nos obje9vos principais.
Vantagens de uma cultura forte

D aos membros uma iden5dade, diferencia organizaes
Controla, inuencia e molda a a5tude e o comportamento das pessoas
Estabelece limites - menor preocupao em desenvolver regras e
regulamentos
Estabilidade: compreenso clara dos papis e da maneira de fazer as
coisas
Gera um ndice mais baixo de rota5vidade da fora de trabalho
Dene pers para admisso, promoo, capacitao, reconhecimento
Senso de unio - compromisso com algo maior que o interesse individual
Cons5tui tradies, gerando a memria histrica da organizao;
Permite a adaptao da organizao ao seu ambiente externo.
Desvantagens - Passivo
Quando os valores compar6lhados no so aqueles necessrios
para melhorar a eccia da organizao
Quando a cultura diverge das necessidades do ambiente
(interno e externo).
Pode:
Se tornar uma barreira diversidade
Causar resistncia a mudanas (internas e externas)
Subes6mar outros grupos e pontos de vista
Prejudicar a comunicao e o convvio com outros grupos (choque de
culturas)
Ins6tucionalizar-se - passa a ser valorizada por si s e no pelos bens e
servios
Tipos de Cultura (Robbins)
"ca: longo prazo, equilibra direitos dos stakeholders, apoio para correr
riscos e inovar, deses?mulo compeBo.
Posi"va: enfaBza pontos fortes dos funcionrios, recompensa mais que
pune, privilegia a vitalidade e o desenvolvimento pessoal.
Espiritualizada: reconhece que as pessoas possuem um uma conscincia
espiritual, buscam propsito no trabalho, conana, respeito e prBcas
humanistas.
Adapta"va: foco na inovao, cuidado com clientes, mudanas,
criaBvidade.
No adapta"va: burocrBca, foco no conservadorismo, nas tradies,
costumes e valores.
37
Tipos de Cultura
Outros 0pos de cultura (diversos autores)
Cultura do Poder poucas regras; relaes baseadas em poder, anidade;
de Funes/Papis - habitual na funo pblica. Com forte burocra0zao,
especializao do trabalho e das regras;
de Cl (famlia) - local de trabalho amigvel, com foco na lealdade, na
coeso e na tradio;
Inovadora (empreendedora) - estrutura orgnica e descentralizada, com
foco nos sistemas abertos (interao com o ambiente externo);
de Mercado - focada em resultados e rendimentos, busca melhorar sua
posio compe00va;
de Tarefas foco no trabalho, nos obje0vos;
de Pessoas foco na sa0sfao dos indivduos;
Linguagem alto contexto (fala, conana pessoal); baixo contexto
(escrita).
Indicadores - Atributos
Um indicador um mecanismo de controle que serve para
medir algo (geralmente, o desempenho);
Os indicadores da cultura organizacional permitem iden@car a
essncia da cultura em uma organizao, em outras palavras,
medem a(s) caracters@ca(s) da cultura presente(s) na organizao.
7 caracters@cas que capturam a essncia da cultura (Robbins):
1. Inovao assumir riscos, desaos,
2. Ateno aos detalhes preciso, anlise
3. Orientao para resultados (em vez de processos)
4. Foco na pessoa decises levam em conta impacto nas pessoas
5. Foco na equipe a@vidades organizadas em equipes
6. Agressividade - compe@@vidade
7. Estabilidade manuteno do status quo
Mudanas
A cultura di0cil de mudar - representa o aprendizado
acumulado de um grupo, bem como as formas de pensar e de
sen;r;
Mudanas a mdio e longo prazo;
Tendncia de que a cultura mantenha a sua personalidade -
seus traos e valores mais profundos.
Estgios da Resistncia:
Negao
Indicao de um bode expiatrio
Manobra e negociao
Administrao
Aula XX
EVOLUO, PAPIS E PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS
H pouco tempo, um Departamento de Recursos Humanos atuava de forma mecanicista:

contratava profissionais com experincia e conhecimento tcnico, cuidava da folha de
pagamento e pressupunha que bastava o poder hierrquico e o salrio no final do ms para se
alcanar a obedincia dos funcionrios e os resultados esperados.
Os avanos observados nas ltimas dcadas tm levado as organizaes a buscarem novas
formas de gesto com o intuito de melhorar o desempenho e alcanar resultados para o pleno
atendimento das necessidades dos clientes. Devido a isso, o papel das pessoas nas organizaes
foi revisto: deixaram de ser recursos (ou custos) e assumiram uma posio estratgica.
O progresso da Gesto de Pessoas visto de forma diferente por diversos autores:
Viso funcionalista 3 fases:
1. Operacional at a dcada de 60 funes tradicionais de RH;
2. Gerencial 60 a 80 passa a interferir nos diferentes processos da organizao;
3. Estratgica a partir dos anos 80 pessoas geram valor para a organizao.
Fischer (2002) - as grandes correntes tericas sobre gesto de pessoas podem ser agrupadas
em quatro categorias principais:
1. Modelo articulado de gesto de pessoas como departamento pessoal at dcada de 20
foco no controle, eficincia, taylorismo, fordismo;
2. Como gesto do comportamento humano a parit da dcada de 20 uso da psicologia,
behaviorismo, pessoas tm necessidades a serem satisfeitas;
3. Como gesto estratgica a partir da dcada de 70/80 vincular GP s estratgias, pessoas
colaboram para o alcance dos objetivos;
4. Como gesto por competncia e vantagem competitiva a partir dos anos 80 core
competences, busca e vantagens competitivas, papel das pessoas na transio entre o
estado atual das empresas e onde elas almejam estar no futuro.
As 5 fases evolutivas da GP no Brasil:
1. Fase contbil (at 1930): caracteriza-se pela preocupao com os custos da organizao. Os
trabalhadores eram vistos, exclusivamente, sob o enfoque contbil.
2. Fase legal (1930 - 1950): preocupao com o acompanhamento e manuteno das recm-
criadas leis trabalhistas da era getulista.
3. Fase tecnicista (1950 -1965): o Brasil implantou o modelo americano de gesto de pessoas
e alavancou a funo de RH ao status orgnico de gerncia.
4. Fase administrativa (1965 -1985): regulamentada a profisso Tcnico de Administrao.
Aps comeo conturbado do regime militar, houve rearticulao dos trabalhadores no final
da dcada de 70, formando a base que implementou um movimento denominado "novo
sindicalismo".
5. Fase estratgica (1985 a atual): demarcada pela introduo dos primeiros programas de
gesto estratgica de pessoas atrelados ao planejamento estratgico das organizaes.
O quadro a seguir mostra a transio da viso sobre as pessoas nas organizaes.
A Gesto de Pessoas o con-
junto de polticas e prticas ne-
cessrias para cuidar do capital
humano da organizao, capi-
tal este que contribui com seus
conhecimentos, habilidades e
capacidades para o alcance dos
objetivos institucionais.
Capital humano o patrimnio
(inestimvel) que uma organi-
zao pode reunir para alcanar
vantagens competitivas. Possui
dois aspectos principais:
Talento: tipo especial de pessoa, dotada de diferenciais como conhecimento (saber),
habilidade (saber fazer), julgamento (saber analisar o contexto) e atitudes (querer fazer).
Contexto: ambiente adequado para que os talentos se desenvolvam. determinado por:
Arquitetura organizacional: desenho da organizao e diviso do trabalho deve ser
flexvel, integrador e facilitador da comunicao entre as pessoas.
Cultura: conjunto de caractersticas que difere uma organizao das outras. Deve
inspirar confiana, comprometimento e satisfao.
Estilo de gesto: liderana, coaching, delegao, empowerment.
Hoje vivemos na sociedade do conhecimento, na qual o talento humano e suas capacidades
so vistos como fatores competitivos no mercado de trabalho globalizado. Nota-se, tambm,
que o sucesso das organizaes modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, a
partir da identificao, do aproveitamento e do desenvolvimento do capital humano.
Nesse novo contexto, as pessoas so vistas no ambiente de trabalho como:
Seres humanos: personalidade prpria; diferentes entre si; origens e histrias particulares;
conhecimentos, habilidades e competncias distintas.
Agentes ativos e inteligentes: fonte de impulso capaz de dinamizar a organizao, de
mud-la, renov-la e torn-la competitiva.
Parceiros da organizao: a partir de uma relao ganha-ganha, as pessoas so capazes de
conduzir a organizao ao sucesso e, por conseguinte, serem beneficiadas.
Talentos: portadoras de competncias essenciais ao sucesso organizacional, consideradas
o principal ativo, pois agregam inteligncia (capital intelectual) ao negcio.
Administrao Evoluo, Papis e Processos de Gesto de Pessoas Prof. Rafael Ravazolo
As polticas de GP referem-se s maneiras pelas quais a organizao pretende lidar com seus
membros e por intermdio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo (tambm) o
alcance dos objetivos individuais. Tais polticas so, portanto, como guias de ao que orientam
os processos de GP.
Dentre os objetivos da GP, pode-se destacar:
Proporcionar um ambiente com pessoas competentes e motivadas para o alcance dos
objetivos organizacionais e individuais.
Desenvolver o capital humano e o capital intelectual ativos intangveis da organizao;
Desenvolver a gesto do conhecimento: habilidades, competncias e tecnologias aplicadas
de forma integrada para concretizar a misso e viso.
Formar competncias essenciais que atendam s demandas dos diferentes stakeholders,
gerando vantagem competitiva.
Cabe, portanto, moderna GP atuar nesse ambiente complexo, ajudando a organizao a
realizar sua misso. Ela tambm gera competitividade organizao, proporciona pessoas
bem treinadas e motivadas, aumenta a autoatualizao e a satisfao das pessoas no trabalho,
mantm a qualidade de vida no trabalho, administra e impulsiona a mudana, mantm polticas
ticas e comportamento socialmente responsvel.
GP como responsabilidade de Linha ou funo de Staff
No passado, as decises de RH eram

totalmente centralizadas no rgo
de RH e os gerentes de linha tinham
pouca ou nenhuma participao.
A tendncia moderna descentralizar
as decises e aes de GP rumo aos
gerentes, que se tornam os gestores
de pessoas.
O Macroprocesso de Gesto de Pessoas
A Gesto de Pessoas pode ser vista como um macroprocesso composto por diversos processos.
Tais processos, por sua vez, so compostos pelas distintas atividades que uma organizao
realiza para gerenciar as pessoas:
Agregar pessoas/talentos organizao;
Integrar e orientar;
Modelar o trabalho (individual ou em equipe) para torn-lo significativo;
Avaliar o desempenho e melhor-lo continuamente;
Recompensar pelo desempenho e alcance de resultados;
Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar feedback;
Treinar e desenvolver;
Proporcionar boas condies de trabalho e melhorar a qualidade de vida;
Na literatura, no h consenso sobre o nmero de processos que compem a gesto de pessoas.
Dessa forma, dependendo do autor, as atividades estaro agrupadas de formas distintas.
Modelo 1 - Dutra: trs processos.
1. Movimentao: captar, internalizar, transferir, promover, expatriar e recolocar.
2. Desenvolvimento: capacitar, gerir carreira e desempenho.
3. Valorizao: remunerar e premiar.
Modelo 2: Chiavenato: seis processos
1. Agregar: recrutamento e seleo.
2. Aplicar: modelagem do trabalho, orientao e avaliao do desempenho.
3. Recompensar: remunerao, benefcios e incentivos.
4. Desenvolver: treinamento, desenvolvimento, aprendizagem e gesto do conhecimento.
5. Manter: higiene, segurana, qualidade de vida e relaes sindicais.
6. Monitorar: bancos de dados e sistemas de informaes gerenciais.
Resumindo: a gesto de pessoas consiste na maneira pela qual uma instituio se organiza
para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, e, para isso, define princpios,
estratgias, polticas e prticas de gesto. Atravs desses mecanismos, implementa diretrizes e
orienta os estilos de atuao dos gestores e das pessoas.
A seguir, um modelo de diagnstico de Gesto de Pessoas.
Slides Evoluo, Papis e Processos de Gesto de Pessoas
O Papel da rea de RH
Departamento de RH: mecanicista = contrataes por experincia e
conhecimento tcnico; folha de pagamento;
Antigamente poder hierrquico + salrio = obedincia dos funcionrios e resultados.
Busca por novas formas de gesto para melhorar o desempenho e

garantir o pleno atendimento das necessidades dos clientes.
Avanos
O papel das pessoas nas organizaes foi revisto: deixaram de ser
recursos (ou custos) e assumiram uma posio estratgica.
Sociedade do conhecimento.
Talento e capacidades humanas so fatores competitivos no mercado de
trabalho globalizado.
Hoje O sucesso depende do investimento nas pessoas, a partir da identificao,
do aproveitamento e do desenvolvimento do capital intelectual.
1
Progresso da Gesto de Pessoas

Viso funcionalista 3 fases:
1. Operacional at 60s funes tradicionais de RH;
2. Gerencial at 80s passa a interferir em outros processos da
organizao;
3. Estratgica hoje pessoas geram valor para a organizao.
Fischer (2002) 4 fases correntes tericas:
Departamento pessoal at 20s controle, eficincia, taylorismo,
fordismo;
Gesto do Comportamento Humano at 70s uso da psicologia,
behaviorismo, pessoas tm necessidades a serem satisfeitas;
Gesto Estratgica 70/80 vincular GP s estratgias, pessoas
colaboram para o alcance dos objetivos; descentralizao da funo RH.
Gesto por Competncia e Vantagem Competitiva a partir dos 90s
core competences, busca e vantagens competitivas, papel das pessoas na
transio entre o estado atual das empresas e onde elas almejam estar
no futuro.
Era da industrializao Era da industrializao Era da Informao

Eras Clssica (1900-1950) Neoclssica (1950-1990) (Aps 1990)
Administrao de Administrao de
Relaes industriais Gesto de pessoas
pessoas recursos humanos
Industrializao, Dinamismo, instabilidade, Mercado de servios,
Caracterstica do
necessidade de ordem e mudana, necessidade de turbulncia, globalizao,
ambiente
rotina. adaptao. necessidade de mudana.
Mista, matricial, nfase na Fluda, gil e flexvel,
Estrutura Burocrtica, mecanicista, departamentalizao descentralizadora.
organizacional funcional, piramidal, rgida, por produtos ou servios ou nfase em estruturas orgnicas
predominante centralizadora e inflexvel. unidades estratgicas de e nas redes de equipes
negcios. multifuncionais
Transio. Foco no presente e no Teoria Y. Foco no futuro.
Cultura Teoria X. Foco no
atual. nfase na mudana e na
organizacional passado, nas tradies e nos
nfase na adaptao ao inovao. Valorizao do
predominante valores conservadores.
ambiente. conhecimento e da criatividade.
Esttico, previsvel, Mutvel, imprevisvel,
Ambiente Intensificao e acelerao das
poucas e gradativas turbulento, com grandes e
organizacional mudanas ambientais
mudanas. intensas mudanas.
Pessoas como mo-de-obra Pessoas como recursos Pessoas como seres humanos
inertes e estticas. organizacionais que devem ser proativos e inteligentes. nfase
Modo de lidar com
nfase nas regras e administrados. nfase nos na liberdade e no
as pessoas
controles rgidos para objetivos organizacionais para comprometimento para
regular as pessoas dirigir as pessoas. motivar as3 pessoas.
RH no Brasil
5 Fases:
1. Fase contbil (at 1930): custos
2. Fase legal (1930 - 1950): leis trabalhistas da era getulista.
3. Fase tecnicista (1950 -1964): funo de RH adquire status
orgnico de gerncia.
4. Fase administrativa (1965 -1985): regulamentada a profisso
Tcnico de Administrao. Incio da articulao do "novo
sindicalismo".
5. Fase estratgica (1985 a atual)
4
Viso sobres as pessoas
Viso moderna sobres as pessoas
Seres humanos: personalidade prpria; diferentes entre si; origens e

histrias particulares;
Agentes ativos e inteligentes: fonte de impulso prprio capaz de
dinamizar a organizao.
Parceiros da organizao: a partir de uma relao ganha-ganha, so
capazes de conduzir a organizao ao sucesso e, por conseguinte, serem
beneficiadas.
Talentos: portadoras de competncias essenciais ao sucesso
organizacional, consideradas o principal ativo, pois agregam inteligncia
(capital intelectual) ao negcio.
Gesto de Pessoas
Gesto de Pessoas o conjunto de polticas e prticas
necessrias para cuidar do capital humano da organizao,
capital este que contribui com seus conhecimentos, habilidades e
capacidades para o alcance dos objetivos institucionais.
Polticas de GP: maneiras pelas quais a organizao pretende

lidar com seus membros e por intermdio deles atingir os
objetivos organizacionais, permitindo (tambm) o alcance dos
objetivos individuais
Gesto de Pessoas
Objetivos:
Proporcionar um ambiente com pessoas competentes e
motivadas para alcanar os objetivos.
Desenvolver o capital humano e o capital intelectual.
Gerenciar o conhecimento: competncias e tecnologias
aplicadas de forma integrada para concretizar a misso.
Formar competncias essenciais que atendam s demandas
dos diferentes stakeholders.
Gesto de Pessoas
Outros conceitos:
Capital humano - patrimnio (inestimvel) que uma
organizao pode reunir.
o Talento: tipo especial de pessoa, dotada de diferenciais como
conhecimento (saber), habilidade (saber fazer), julgamento
(saber analisar o contexto) e atitudes (querer fazer).
o Contexto: ambiente adequado para que os talentos se
desenvolvam (arquitetura, cultura e estilos de gesto)
Capital Intelectual - tecnologia, informao, habilidades e
soluo de problemas.
Papis da GP
Funo de Staff Responsabilidade de Linha

(especialista em RH) (gestor de pessoas)
Cuidar das polticas de RH Cuidar da sua equipe

Prestar assessoria e suporte Tomar decises sobre subordinados
Dar consultoria e orientao interna Executar aes e cumprir metas de
Proporcionar servios de RH RH
Cuidar da estratgia de RH Alcanar resultados
Cuidar da ttica e das operaes
10
Papis da GP
Tendncia:
descentralizar as
decises e aes de GP
rumo aos gerentes, que
se tornam os gestores
de pessoas.
11
Gesto Estratgica de Pessoas

a unio do RH com metas e objetivos estratgicos, para
melhorar o desempenho organizacional e desenvolver uma
cultura voltada inovao e flexibilidade.
INTEGRAO VERTICAL busca o alinhamento das prticas de
gesto de pessoas com os objetivos e estratgias
organizacionais.
INTEGRAO HORIZONTAL refere-se atuao coordenada
das diversas atividades de gesto de pessoas tais como:
Recrutamento e Seleo, capacitao, remunerao,
avaliao de desempenho, entre outras.
12
Passos da moderna GP
1. Investir fortemente nas pessoas e nos gestores de

pessoas
2. Transformar Pessoas em Talentos
3. Transformar Talentos em Capital Humano
4. Transformar Capital Humano em Capital Intelectual
5. Transformar Capital Intelectual em Resultados
13
Passos da moderna GP
Quatro maneiras pelas quais a gesto de pessoas pode

colaborar com o sucesso organizacional:
1. tornar-se um parceiro na execuo da estratgia
2. tornar-se um especialista administrativo
3. tornar-se um defensor dos funcionrios
4. tornar-se um agente de mudana
14
Decreto n 5.707, de 23/2/2006

Poltica e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da
Administrao Pblica Federal direta, autrquica e fundacional.
Objetivos:
I - melhoria da eficincia, eficcia e qualidade dos servios pblicos

prestados ao cidado;
II - desenvolvimento permanente do servidor pblico;
III - adequao das competncias requeridas dos servidores aos
objetivos das instituies, tendo como referncia o plano plurianual;
IV - divulgao e gerenciamento das aes de capacitao; e
V - racionalizao e efetividade dos gastos com capacitao.
15
Macroprocesso de Gesto de Pessoas

Define princpios, estratgias, polticas, prticas e estilos de atuao
dos gestores e das pessoas.
Cada autor agrupa as atividades de formas distintas.
Exemplo 1: Dutra - trs processos:
o Movimentao: captar, internalizar, transferir, promover, expatriar
e recolocar.
o Desenvolvimento: capacitar, gerir carreira e desempenho.
o Valorizao: remunerar e premiar.
Exemplo 2: Chiavenato - seis processos:
o Agregar, Aplicar, Recompensar, Desenvolver, Manter, Monitorar.
16
Diagnstico
de Gesto
de Pessoas
17
Administrao
Aula XX
RECRUTAMENTO E SELEO
So as atividades relacionadas proviso de pessoas para a organizao, ou, em outras

palavras, os mtodos utilizados para se preencher uma vaga em aberto.
Envolve pesquisa de mercado, descrio dos cargos, entrevistas, testes etc. Espera-se que, ao
final do processo, a organizao esteja abastecida dos talentos humanos necessrios.
O mercado de trabalho o espao onde ocorre a relao entre empregadores e pessoas. Nele,
os empregadores concorrem em termos de salrio, oportunidades, benefcios etc.; enquanto
as pessoas concorrem em termos de qualificao habilidades, conhecimentos, personalidade
etc.
A conjuntura social e econmica condiciona as relaes do mercado de trabalho. Por exemplo:
se h excesso de vagas e escassez de pessoas, aqueles profissionais melhor qualificados podero
escolher organizaes que ofeream mais benefcios, ou ento fazer reivindicaes na prpria
empresa. Porm, se h escassez de vagas, aumenta a concorrncia entre os profissionais e as
pessoas passam a valorizar mais seus prprios empregos.
Recrutamento
o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa divulgar as oportunidades de emprego e
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organizao.
O recrutamento pode ser feito de duas formas bsicas:
Recrutamento interno (in house)

Utiliza o pessoal da prpria organizao para o preenchimento de uma vaga. H um
remanejamento de funcionrios, os quais podem ser promovidos e/ou transferidos.
Vantagens Desvantagens
Aproveita melhor o potencial humano da
Pode bloquear a entrada de novas ideias,
organizao.
experincias e expectativas.
mais econmico e mais rpido.
Se a organizao no oferecer oportuni-
Probabilidade de melhor seleo, pois os
dades de crescimento no momento ade-
candidatos so bem conhecidos.
quado, corre o risco de frustrar os em-
Incentiva o aperfeioamento dos empre-
pregados em suas ambies.
gados.
Conflito de interesses e descontenta-
Facilita a permanncia e a fidelidade dos
mento dos preteridos.
funcionrios.
Recrutamento externo
Utiliza candidatos de fora da empresa.
, geralmente, mais demorado.
Agrega novas experincias e conheci- mais caro despesas com anncios,
mentos organizao. jornais, empresas de recrutamento.
Renova a equipe de trabalho. Em princpio, menos seguro que o
Facilita a mudana do status quo. interno.
Aumenta o capital intelectual. Reduz a fidelidade e a motivao interna
ao oferecer oportunidades a estranhos.
Fontes de recrutamento
So os meios mais utilizados para encontrar candidatos e atra-los para a seleo.
Cadastro de candidatos (internos ou externos) da prpria empresa;
Universidades, escolas, cursos tcnicos e profissionalizantes;
Anncios em jornais e revistas especializadas;
Agncias de emprego, de outplacement, ou headhunters (caa-talentos);
Entidades de classe sindicatos, associaes, conselhos etc.
Recomendaes, indicaes (networking);
Sites especializados (virtual).
Seleo
um processo de comparao e deciso: escolha da

pessoa certa, para o cargo certo. Tem por objetivo
bsico escolher o(s) candidato(s) mais adequado(s) s
necessidades da organizao dentre aqueles recrutados
e, para isso, utiliza instrumentos de anlise, avaliao e
comparao de dados.
Administrao Recrutamento e Seleo Prof. Rafael Ravazolo
Modelos bsicos de seleo de pessoal

Conforme tratamento dado aos candidatos, o processo seletivo pode envolver quatro tipos de
decises:
4) Agregao de valor: busca ampliar o conjunto de

competncias da organizao.
Cada candidato analisado do ponto de vista das
competncias que oferece para incrementar as
competncias da organizao. Caso as competncias
interessem organizao, ele contratado.
A base para a seleo de pessoas est na coleta de informaes sobre o cargo a ser preenchido
ou sobre as competncias desejadas pela organizao.
Informaes sobre o cargo

Cargo um conjunto de funes tarefas e atribuies com uma posio definida na estrutura
organizacional. a menor unidade de trabalho de uma organizao.
Existem diversas formas de se definir as caractersticas de um cargo:
Descrio do cargo: revela o que o funcionrio faz, quando faz, como faz, onde faz e por
que faz. Em suma, relaciona as tarefas e os deveres do cargo.
Anlise do cargo: revela os requisitos necessrios ao ocupante - aptides, conhecimentos,
habilidades e responsabilidades, bem como os riscos e as condies de trabalho.
Tcnica dos incidentes crticos: supervisores fazem anotaes sobre fatos e
comportamentos das equipes, revelando caractersticas desejveis que melhoram o
desempenho e indesejveis nos futuros contratados.
Requisio de pessoal: o documento emitido pela chefia, solicitando a contratao de
uma pessoa e informando os requisitos para se ocupar o cargo.
Anlise no mercado: ocorre geralmente quando o cargo novo na organizao e, assim,
por no se saberem as caractersticas essenciais, faz-se uma pesquisa no mercado.
Hiptese de trabalho: quando nenhuma das demais alternativas pode ser aplicada, resta
estimar/simular o contedo do cargo e suas caractersticas essenciais.
Em suma, as caractersticas advm do mapeamento do trabalho. Assim, produz subsdios para
o recrutamento e a seleo das pessoas, a identificao das necessidades de treinamento, o
planejamento da fora de trabalho, a avaliao de cargos e salrios, promoes, benefcios etc.
Mapeamento das competncias

Competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrio para que as
pessoas possam exercer suas funes, gerando resultados positivos para a organizao.
As competncias podem ser hierarquizadas da seguinte forma:
Competncias essenciais da organizao (core competences) - so aquelas que diferenciam
a organizao ante seus competidores.
Competncias funcionais cada unidade deve possuir para apoiar as competncias
essenciais.
Competncias gerenciais cada gestor deve ter para lidar com pessoas.
Competncias individuais cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades
pessoais.
Perfil do candidato
O perfil "profissiogrfico" representa o somatrio do perfil psicolgico desejado com as
competncias gerais, as especficas e o potencial de desempenho do candidato.
Quase sempre, as caractersticas individuais esto relacionadas a quatro aspectos principais:
As tarefas que sero executadas: cada tipo de tarefa exige um diferente conjunto de
aptides fala, escrita, clculos, fora etc.
A interdependncia com outras tarefas: organizao, concentrao, coordenao etc.
A interdependncia com outras pessoas: relao interpessoal, iniciativa, liderana,
subordinao, comunicao etc.
A interdependncia com a organizao: compatibilidade com objetivos organizacionais,
competncias requeridas vs. oferecidas.
Com esses dados em mos, o selecionador faz um desenho do perfil do "candidato modelo".
Tcnicas de seleo
Servem para traar o perfil do candidato avaliado. Dentre os candidatos, ser contratado aquele
cujo perfil mais se assemelhe ao candidato modelo.
As tcnicas de seleo podem ser agrupadas em cinco categorias:
Entrevistas
Provas de conhecimentos/capacidade
Testes psicolgicos
Testes de personalidade
Tcnicas de simulao
Entrevistas
a tcnica mais utilizada e permite que o selecionador tenha contato direto com candidato.
Nela, de um lado fica(m) o(s) entrevistador(es) tomador(es) de decises , e de outro, o
candidato.
A tcnica consiste em fazer perguntas de forma a aplicar determinados estmulos (verbais,
visuais etc.) para verificar as reaes (verbais, gestuais etc.) do candidato e, com isso,
estabelecer as possveis relaes de causa e efeito, ou verificar seu comportamento diante de
determinadas situaes.
A entrevista distingue-se de uma simples conversao, pois possui um objetivo definido
conhecer o candidato. Sendo assim, o melhor aproveitamento da entrevista requer que ela
seja conduzida de maneira previamente determinada, com planejamento de todos os passos, e
submetida a controle e avaliao.
Grande subjetividade, margem de erro e
Permite o contato face a face com o variao.
candidato. Alguns candidatos (capazes) ficam ner-
mais humana. vosos.
Proporciona interao direta. Dificuldade de comparar vrios candida-
Permite avaliar como o candidato se tos entre si.
comporta e ver suas reaes. Exigncia de um entrevistador muito
bem treinado e centrado
Tipos de entrevista
Totalmente padronizada: estruturada possui roteiro preestabelecido. O entrevistador faz
perguntas padronizadas e previamente elaboradas, solicitando respostas definidas e fechadas
verdadeiro ou falso, sim ou no, mltipla escolha etc. Ao mesmo tempo em que supera as
limitaes de um mau entrevistador, ela limita as aes e a flexibilidade.
Padronizada apenas nas perguntas: as perguntas so previamente elaboradas (como uma
espcie de check list), mas as respostas dos candidatos so abertas livres.
Diretiva: uma entrevista de resultados. Determina o tipo de resposta desejada, mas no
especifica as questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do entrevistador.
No diretiva: a entrevista totalmente livre (exploratria, informal, no estruturada), que
no especifica as questes nem as respostas requeridas. Permite alcanar um maior nvel de
profundidade, mas pode ocorrer a omisso ou esquecimento de abordar algum tema.
Provas de Conhecimentos ou de Capacidade

As provas procuram medir o grau de conhecimento profissional e tcnico dos candidatos em
relao aos requisitos do cargo. Pode medir conhecimentos e/ou capacidades (desempenho).
Quanto maneira como so aplicadas, as provas podem ser orais, escritas, ou de realizao
(solicitam a execuo de um trabalho/tarefa).
Quanto abrangncia, as provas podem ser gerais aferem noes de cultura geral ou
generalidades de conhecimento , ou especficas aferem os conhecimentos tcnicos e
especficos diretamente relacionados ao cargo.
Quanto organizao, podem ser tradicionais dissertativa e expositiva , objetivas mltipla
escolha, lacunas, escala de concordncia/importncia etc. ou mistas.
Testes Psicolgicos
Enquanto provas e entrevistas buscam medir a capacidade atual e as habilidades do candidato,
os testes psicolgicos medem as aptides individuais, oferecendo um prognstico sobre o
futuro do profissional.
A aptido representa a predisposio em aprender determinada habilidade de comportamento.
Assim, a aptido uma habilidade em estado latente na pessoa e que pode ser desenvolvida ou
no por meio do exerccio ou da prtica.
O resultado do teste geralmente um ndice que comparado a escalas ponderadas. Um
exemplo conhecido so os "testes de inteligncia".
Os testes psicolgicos tm trs caractersticas que as entrevistas e provas no possuem:
1. Preditor capaz de prognosticar o desempenho futuro da pessoa no cargo.
2. Vlido capacidade de medir exatamente aquela varivel humana que se prope a medir.
3. Preciso quando aplicado vrias vezes em uma mesma pessoa, no apresenta distores
considerveis em seus resultados.
A Teoria Multifatorial de Thurstone (de Louis L. Thurstone) uma abordagem conhecida
a respeito das aptides. Ele definiu sete habilidades mentais primrias (relativamente
independentes e que compem a estrutura mental das pessoas) e criou um conjunto de testes
para medi-los:
V: Verbal comprehension - Compreenso Verbal - leitura, analogias verbais, vocabulrio.
W: Word fluency - Fluncia de Palavras: fala, fluncia, domnio do vocabulrio.
N: Numerical ability Habilidade Numrica: rapidez e exatido em clculos aritmticos.
S: Spatial visualization - Relaes Espaciais: visualizar relaes em duas e trs dimenses.
M: Associative memory - Memria Associativa: capacidade de memorizao e associao.
P: Perceptual speed Percepo rpida: rapidez em identificar diferenas e semelhanas.
R: Reasoning - Raciocnio: capacidade de raciocinar indutivamente e dedutivamente.
Alm dos fatores especficos, h o Fator G Inteligncia Geral que condiciona e complementa
todas aptides.
Howard Gardner, por sua vez, criou a Teoria das Mltiplas Inteligncias, que define sete tipos de
inteligncias que determinam distintas habilidades: lgico-matemtica; verbal e comunicativo-
lingustica; musical; espacial; corporal-cenestsica; interpessoal; intrapessoal. Posteriormente
foram includas duas inteligncias: pictogrfica e naturalista (existencialista).
Testes de Personalidade
Personalidade a integrao das distintas caractersticas pessoais (um todo).
Apesar da grande variedade de teorias, h um certo consenso sobre cinco fatores bsicos da
personalidade (big five):
Extrovertido: energia positiva, socivel, gregrio, ativo.
Agradvel: solidrio, cooperativo, flexvel, confivel, franco.
Consciente: rigoroso, autodisciplina, responsabilidade, planejamento e perseverana.
Neurtico: emoes negativas como ansiedade, raiva, depresso e vulnerabilidade.
Aberto a experincias: aventura, imaginao, originalidade e curiosidade.
Os testes de personalidade so, portanto, psicodiagnsticos que analisam os diversos traos de
personalidade, aspectos motivacionais, interesses e distrbios.
Embora no permitam inferncias precisas sobre o sucesso profissional do avaliado, tais
testes indicam estados temperamentais, conflitos emocionais, necessidades ou presses que
impactam na sua vida.
Os testes podem ser genricos quando revelam traos gerais de personalidade , ou
especficos quando pesquisam determinados traos, como equilbrio emocional, frustraes,
interesses, motivao etc.
Tcnicas de Simulao
Criam situaes para os candidatos interagirem e participarem ativamente e, dessa forma,
permitem avaliar seu comportamento em situaes pr-determinadas. Exemplos:
Provas situacionais: simulam tarefas do cargo, como digitao, operao de equipamentos
etc.
Dinmicas de grupo: deixam de lado a avaliao individual (isolada) e passam a verificar
a ao social. Envolvem jogos e atividades que obrigam os participantes a interagirem,
permitindo que se observe o relacionamento, a integrao social, a liderana etc.
Psicodrama: busca a expresso da personalidade a partir da representao de um papel.
Dessa forma, o candidato fica livre para expressar seus sentimentos, valores e emoes.
Avaliao e Resultados
Geralmente, escolhe-se mais de uma tcnica para cada processo seletivo. Cada tcnica auxilia
as demais, fornecendo amplo conjunto de informaes sobre os candidatos e facilitando a
escolha do mais adequado organizao.
Cada processo deve ser avaliado em termos de eficincia insumos utilizados e de eficcia
resultados alcanados.
Slides Recrutamento e Seleo
Agregar Pessoas
Provimento de pessoas - mtodos utilizados para se preencher
uma vaga em aberto.
Mercado de Trabalho:
Empregadores concorrem com salrio,
oportunidades, benefcios etc.
X
Pessoas concorrem com sua qualificao habilidades,
conhecimentos, personalidade etc.
Espera-se que, ao final do processo, a organizao esteja

abastecida de talentos humanos necessrios ao seu
funcionamento.
1
Recrutamento
Conjunto de tcnicas e procedimentos que visa:
divulgar as oportunidades de emprego;
procurar/atrair candidatos potencialmente qualificados e
capazes de ocupar cargos na organizao.
Pode ser Interno ou Externo (ou misto)
Recrutamento interno (in house)
Utiliza o pessoal da prpria organizao para o preenchimento
de uma vaga (remanejamento de funcionrios).
Aproveita melhor o potencial Pode bloquear a entrada de novas

humano da organizao. ideias, experincias e expectativas.
mais econmico e mais rpido. Se a organizao no oferecer
Probabilidade de melhor seleo, oportunidades de crescimento no
pois os candidatos so bem momento adequado, corre o risco
conhecidos. de frustrar os empregados em suas
Incentiva o aperfeioamento dos ambies.
empregados. Conflito de interesses e
Facilita a permanncia e a fidelidade descontentamento dos preteridos.
dos funcionrios.
3
Recrutamento externo
Utiliza candidatos de fora da empresa.
Agrega novas experincias e , geralmente, mais demorado que

conhecimentos organizao. o recrutamento interno.
Renova a equipe de trabalho. mais caro despesas com
Facilita a mudana do status quo. anncios, jornais, empresas de
Aumenta o capital intelectual. recrutamento.
Em princpio, menos seguro do
que o recrutamento interno.
Reduz a fidelidade e a motivao
interna ao oferecer oportunidades a
estranhos.
4
Fontes de recrutamento
Meios mais utilizados para encontrar candidatos e atra-los para

a seleo.
Cadastro de candidatos (internos ou externos) da prpria empresa;
Universidades, escolas, cursos tcnicos e profissionalizantes;
Anncios em jornais e revistas especializadas;
Agncias de emprego, de outplacement, ou headhunters (caa-
talentos);
Entidades de classe sindicatos, associaes, conselhos etc.
Recomendaes (networking);
Sites especializados (virtual).
Seleo
Processo de comparao e deciso:
escolha da pessoa certa para o cargo certo.
Objetivo: escolher o(s) candidato(s) mais adequado(s) s
necessidades da organizao.
Requisitos do Caractersticas do
cargo candidato
Competncias Competncias
desejadas oferecidas
Seleo: 4 modelos bsicos
Colocao: um candidato Seleo: vrios candidatos
para uma vaga. para uma vaga.
Classificao: vrios
candidatos para vrias vagas. Agregao de valor: ampliar as
competncias da organizao.
Caractersticas do cargo
Cargo: conjunto de funes tarefas, atribuies,
relacionamentos com uma posio definida na estrutura
organizacional.
O mapeamento do trabalho produz subsdios para outros

subprocessos de RH.
8
Caractersticas do cargo
Formas de se definir as caractersticas de um cargo:
Tcnica dos incidentes
Descrio do cargo Anlise do cargo
crticos
anotaes dos supervisores
o que, quando, como, onde
sobre fatos e
e por que o funcionrio faz. requisitos necessrios ao
comportamentos das
Relao tarefas/ deveres do ocupante.
equipes caractersticas
cargo.
desejveis e indesejveis.
Requisio de pessoal Anlise no mercado Hiptese de trabalho
documento da chefia
pesquisa de mercado estimativa/simulao do
solicitando contratao e
caractersticas essenciais do contedo do cargo e suas
informando os requisitos do
cargo. caractersticas essenciais.
cargo.
9
Perfil do Candidato
Perfil
perfil competncias competncias potencial de

psicolgico gerais especficas desempenho
Candidato Modelo
Interdependncia com Interdependncia com
Aptides para tarefas: outras tarefas: outras pessoas: relao
fala, escrita, clculos, organizao, interpessoal, iniciativa,
fora etc. concentrao, liderana, subordinao,
coordenao etc. comunicao etc.
10
Tcnicas de seleo
Servem para traar o perfil do candidato avaliado.

Entrevistas
Provas de conhecimentos/capacidade
Testes psicolgicos
Testes de personalidade
Tcnicas de simulao
11
Entrevistas
Procedimento bsico:
Entrevistador (tomador de decises) aplica estmulos (verbais,
visuais etc.) para verificar as reaes (verbais, gestuais etc.) do
candidato e, com isso, estabelecer as possveis relaes de
causa e efeito, ou verificar seu comportamento diante de
determinadas situaes.
Distingue-se de uma simples conversao, pois possui um
objetivo definido conhecer o candidato.
12
Entrevistas
Permite o contato face a face Grande subjetividade, margem
com o candidato. de erro e variao.
mais humana. Alguns candidatos (capazes)
Proporciona interao direta. ficam nervosos.
Dificuldade de comparar
Permite avaliar como o
vrios candidatos entre si.
candidato se comporta e ver
suas reaes. Exigncia de um entrevistador
muito bem treinado e
centrado.
13
Tipos de Entrevista
1. Totalmente padronizada: estruturada, com roteiro

preestabelecido e respostas definidas e fechadas.
2. Padronizada apenas nas perguntas: as perguntas so
previamente elaboradas (check list), mas as respostas so livres.
3. Diretiva: determina o tipo de resposta desejada, mas no
especifica as questes.
4. No diretiva: totalmente livre permite maior aprofundamento,
mas pode perder temas.
14
Provas de Conhecimento ou Capacidade
Medem o grau de conhecimento profissional e tcnico dos

candidatos em relao aos requisitos do cargo.
Divididas quanto :
Maneira como so aplicadas: orais, escritas, ou de realizao.
rea de conhecimentos abrangidos: gerais ou especficas.
Organizao (elaborao): tradicionais, objetivas, ou mistas.
15
Testes Psicolgicos
Medem as aptides individuais, determinando um ndice que

comparado a escalas ponderadas.
Aptido :
a predisposio em aprender ou desenvolver algo.
uma habilidade em estado latente, que pode ser
desenvolvida ou no por meio do exerccio ou da prtica.
16
Testes Psicolgicos
Trs caractersticas:
Preditor capaz de prognosticar o desempenho futuro da pessoa no
cargo.
Vlido capacidade de medir exatamente aquela varivel humana que
se prope a medir.
Preciso quando aplicado vrias vezes em uma mesma pessoa, no
apresenta distores considerveis em seus resultados.
17
Testes Psicolgicos - aptides

Teoria Multifatorial de Thurstone:
V: Verbal comprehension - Compreenso Verbal -
leitura, analogias verbais, vocabulrio.
W: Word fluency - Fluncia de Palavras: fala
N: Numerical ability Habilidade Numrica
S: Spatial visualization - Relaes Espaciais
M: Associative memory - Memria Associativa
P: Perceptual speed Percepo rpida
R: Reasoning Raciocnio, deduo
G Inteligncia Geral que a unio de todos.
18
Testes de Personalidade
Personalidade a integrao das distintas caractersticas
pessoais (um todo).
Testes no permitem inferncias precisas sobre o

sucesso profissional.
o Apenas analisam os diversos traos de
personalidade, aspectos motivacionais, interesses,
estados temperamentais, distrbios, conflitos etc.
19
Tcnicas de Simulao
Criam situaes para os candidatos interagirem e participarem
ativamente.
Exemplos:
Provas situacionais: simulam tarefas do cargo.
Dinmicas de grupo: jogos e atividades de interao.
Psicodrama: expresso da personalidade a partir da
representao de um papel. O candidato fica livre para
expressar seus sentimentos, valores e emoes.
20
Administrao
Aula XX
TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E EDUCAO
Os processos de desenvolvimento de pessoas esto intimamente ligados educao.

Qualquer modelo de formao, capacitao, educao, treinamento ou desenvolvimento deve
assegurar ao ser humano a oportunidade de ser aquilo que pode ser a partir de suas prprias
potencialidades, inatas ou adquiridas.
H trs estratos que so atingidos pelos processos de desenvolvimento. Treinamento e
Desenvolvimento de Pessoas so estratos individuais, preocupados em como os indivduos se
desenvolvem. O Desenvolvimento Organizacional o estrato amplo, abrangente, preocupado
em como a organizao aprende e inova.
O objetivo final do desenvolvimento de um colaborador prepar-lo tanto para sua rea de
atuao como para possveis reas de crescimento profissional, por meio de processos de
aprendizagem.
A aprendizagem no ambiente de trabalho ocorre de diversas maneiras. As mais comuns so
informao, instruo, treinamento, desenvolvimento e educao.
1. informao: unidades ou mdulos de aprendizagem disponibilizados em diferentes meios,

como links, portais, bancos de dados, folhetos e similares;
2. instruo: aes educacionais de estrutura simples, montadas para atender aos objetivos
especficos. Exemplos so: manuais, cartilhas, roteiros etc;
3. treinamento: eventos de curta e mdia durao, planejados e avaliados visando

melhoria do desempenho e a criao de situaes que facilitem o aprendizado para o
trabalho. Geralmente possui programa de atividades, exerccios, provas, textos e materiais
complementares. Ex.: cursos e oficinas;
4. desenvolvimento: refere-se ao conjunto de oportunidades de aprendizagem que apoia

o crescimento pessoal e profissional, sem direcionar a uma carreira especfica. Ex.:
programas de qualidade de vida no trabalho, orientao profissional e autogesto de
carreira, treinamentos etc.; e
5. educao: programas ou conjunto de aes de mdio e longo prazo que visam formao
e qualificao profissional contnua, como cursos profissionalizantes, graduao e ps-
graduao.
A figura a seguir demonstra a relao entre essas cinco definies. Quanto mais externamente
posicionado no diagrama, mais complexo e abrangente o conceito. As linhas tracejadas
trazem a ideia de permeabilidade, ou seja, algumas definies no so estanques e podem ser
comuns a dois ou mais itens.
Treinamento
Treinamento um processo de assimilao cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou

reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente execuo de tarefas
ou otimizao do trabalho presente. Em outras palavras, o treinamento busca a aquisio de
atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades por um indivduo que resultam no
aumento da performance no cargo atual.
O treinamento visto como meio para suprir as carncias dos indivduos em termos de
conhecimento, habilidades e atitudes, para que estes desempenhem as tarefas necessrias
para alcanar os objetivos da organizao.
Geralmente, divide-se o processo de treinamento em quatro etapas: diagnstico, desenho
(planejamento ou programao), implementao (execuo) e avaliao.
Levantamento de Desenho do Aplicao do Avaliao dos

Necessidades Programa Programa Resultados
Diagnstico da Deciso quanto Implementao
Avaliao e Controle
Situao Estratgia ou Ao
Objetivos da Conduo e Monitorao do
Organizao; Aplicao do Processo;
Competncias Programao do Programa de Avaliao e Medi-
Necessrias; Treinamento: Treinamento cao de Resulta-
Problemas de Quem treinar; atravs de: dos;
Produo; Como treinar; Gerente de Comparao da
Problemas de Em que treinar; linha, Situao Atual
Pessoal; Onde treinar, Assessoria de com a Situao
Resultados da Quando treinar. RH, Anterior.
Avaliao do por ambos; Anlise do Custo/
Desempenho. por terceiros. Benefcio.
Administrao Treinamento, Desenvolvimento e Educao Prof. Rafael Ravazolo
Diagnstico
Visa identificar as carncias de indivduos e de grupos na execuo de tarefas.
O mtodo mais comum de diagnstico o Levantamento de Necessidades de Treinamento
(LNT). As necessidades (passadas, presentes e futuras) so verificadas por meio da anlise
da organizao (misso, viso, objetivos), dos recursos humanos (perfil e competncias
necessrias), da estrutura de cargos (requisitos) e dos treinamentos (objetivos e metas para
avaliar a eficincia dos treinamentos).
O LNT pode ocorrer atravs de questionrios ou entrevistas com trabalhadores e chefias,
aplicao de testes, observao, ou mesmo por solicitao direta dos interessados.
Os conhecimentos, habilidades e atitudes trabalhados geralmente possuem cunho:
Tcnico ou de tarefa - aquisio de conhecimento especfico para a execuo de tarefas,
como, por exemplo, uso apropriado de equipamentos, sistemas ou ferramentas.
Organizacional - comportamento no ambiente de trabalho, papis e responsabilidades.
Pessoal - auto-organizao, autogesto, comunicao e habilidades interpessoais.
Desenho
Visa criar, a partir das necessidades levantadas, as condies de aprendizagem que possibilitaro
o desenvolvimento das competncias nos funcionrios.
Desenhar um treinamento planejar; definir os parmetros para maximizar a aprendizagem
com menor dispndio de esforo, tempo e dinheiro; decidir quem, como, em que, por quem,
onde, quando e para que treinar.
O treinamento pode ser realizado no cargo ou utilizando tcnicas de classe (sala de aula e
instrutor). H diversas tcnicas de treinamento:
Leitura: usada para transmitir informaes. Envolve uma situao de mo nica, na qual um
instrutor apresenta verbalmente informao a um grupo de ouvintes, que participam ouvindo
e no falando.
Instruo programada: transmite informaes sem utilizar um instrutor humano. Pequenas
partes da informao so apresentadas individualmente (geralmente por meio de questes de
mltipla escolha ou verdadeiro e falso) e o treinando deve escolher sua resposta para mostrar
que compreendeu a informao. Pode ser computadorizada, mostra imediatamente se esto
certos ou errados e permite o estudo a distncia, mas no apresenta as respostas corretas.
Treinamento em classe: o mtodo mais usado, sendo realizado fora do ambiente de trabalho,
em uma sala de aula com um instrutor.
Computer-based training: usa a tecnologia da informao (DVD, CD, disquete e multimdia
grficos, animaes, vdeos etc.).
E-learning: chamado de Web-based training, utiliza a internet para transmitir conhecimentos e
interagir com os participantes.
Implementao
a aplicao prtica do que foi planejado.
O sucesso de um treinamento passa pela didtica e preparo tcnico dos instrutores, pela lgica
da apresentao dos assuntos, pela qualidade e uso correto dos recursos didticos e pelo uso
da tcnica adequada de ensino.
Muitas vezes, a execuo do treinamento centra-se na relao instrutor-treinando. Os
instrutores podem ser pessoas da prpria organizao ou de fora, especialistas ou experientes
em determinada rea ou atividade, que transmitem suas instrues de maneira organizada.
Avaliao
A avaliao, ltimo componente, a verificao da eficincia, eficcia e efetividade do
treinamento. Significa avaliar se o resultado obtido convergiu com o que foi planejado e supriu
as necessidades levantadas para aquele grupo, gerando resultados prticos.
O modelo de Kirkpatrick um dos mais conhecidos em termos de avaliao. Ele a divide em
quatro nveis: reao, aprendizado, desempenho e resultado.
a) Reao: medida imediatamente aps o curso; mensura a satisfao e percepo do aluno
quanto experincia de treinamento - contedo, metodologia, instalaes etc.;
b) Aprendizado: realizado por meio de testes e avalia se o aluno aprendeu o que foi proposto,
se adquiriu os conhecimentos e habilidades;
c) Desempenho: avalia o impacto do treinamento no comportamento e nas atitudes no
trabalho;
d) Resultado: mede se houve impacto positivo na organizao. Resultados podem incluir
aumento da produo e da qualidade, diminuio de custos, reduo de acidentes etc.
Posteriormente, foi includo um quinto nvel, chamado Retorno do Investimento (return on

investment ROI), que mede o valor que o treinamento agregou organizao em comparao
com o que foi investido.
Procurando resumir o que foi abordado at o momento sobre o sistema de Treinamento, pode-
se dizer que ele fornece suporte aos objetivos da organizao, a fim de suprir as necessidades
estratgicas dos projetos e das pessoas. Um programa de capacitao envolve atividades
como: identificao das necessidades de treinamento da organizao, alinhadas s estratgias;
planejamento das aes; uso da metodologia e das ferramentas apropriadas (apostilas,
softwares etc); estabelecimento e manuteno da capacidade de treinamento, da estrutura e
de seus registros; e avaliao da efetividade do treinamento.
Desenvolvimento
O desenvolvimento o conjunto de experincias de aprendizagem proporcionadas

intencionalmente pela organizao para gerar crescimento pessoal e profissional do funcionrio.
Seu foco no no cargo atual, e sim o futuro do trabalhador.

As organizaes procuram desenvolver seus funcionrios a fim de torn-los membros valiosos
e capazes de garantir timos resultados a mdio e longo prazo.
O desenvolvimento inclui no apenas o treinamento, mas tambm a carreira e outras
experincias. Em teoria, um profissional bem desenvolvido possui: formao, experincia,
riqueza de contatos (network), perfil educador e pesquisador, alm do conhecimento e respeito
a culturas diversas.
A Gesto do Conhecimento possui um grande papel no Desenvolvimento. Ela identifica o que
se sabe e o que se deve saber dentro da organizao, buscando priorizar o conhecimento que
crtico, que possui maior relevncia. O conhecimento a base do Capital Intelectual, que
envolve tecnologia, informao, habilidades e soluo de problemas.
O conhecimento, quando bem aplicado, conduz inovao e a mudanas positivas. A mudana
um processo composto por trs fases:
DESCONGELAMENTO MUDANA RECONGELAMENTO

Novas ideias e prticas so
experimentadas e aprendidas. Novas ideias e prticas so
incorporadas definitivamente
Identificao - processo pelo
no comportamento.
qual as pessoas percebem a
a percepo da necessidade
eficcia da nova atitude ou Apoio - suporte por meio de
de mudana, quando velhas
comportamento. recompensas que mantm a
ideias e prticas so abandona-
mudana
das e desaprendidas. Internalizaro - processo pelo
qual as pessoas passam a ter Reforo positivo - prtica pro-
novas atitudes como parte veitosa que torna a mudana
de seu padro normal de bem-sucedida
comportamento
Tarefa do gerente: criar a Tarefa do gerente: Tarefa do gerente:
necessidade de mudana implementar a mudana estabilizar a mudana
Como: Como:
Como:
Incentivo criatividade e ino- Criao da aceitao e de con-
Identificao de comportamen-
vao, a riscos e erros. tinuidade dos novos comporta-
tos novos e mais eficazes.
Boas relaes com as pessoas mentos.
Escolha de mudanas adequa-
envolvidas. Estmulo e apoio necessrio s
das em tarefas, pessoas, cultu-
Ajuda as pessoas com compor- mudanas.
ra, tecnologia e/ou estrutura.
tamento pouco eficaz. Uso de recompensas contingen-
Ao para colocar as mudanas
Minimizao das resistncias ciais de desempenho e de refor-
na prtica.
manifestadas a mudana. o positivo.
Mtodos para o desenvolvimento de pessoas
Existem tcnicas de desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo atual e fora de cargo.
No cargo:
Rotao de cargos: tambm chamado job rotation, significa a movimentao (vertical e
horizontal) de pessoas por vrias posies na organizao com o intuito de expandir suas
habilidades, conhecimentos, atitudes e capacidades. Em suma, ela gera uma viso sistmica e
transforma especialistas em generalistas.
Posies de Assessoria: signica dar a oportunidade para que a pessoa com elevado potencial
trabalhe provisoriamente sob a superviso de um gerente bem sucedido em diferentes reas
da organizao, ou seja, a pessoa realiza diferentes tarefas com o apoio de um gerente.
Aprendizagem prtica: a pessoa se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e
resolver problemas em certos projetos ou em outros departamentos.
Atribuio de comisses: dar oportunidade para a pessoa participar de comisses de trabalho
e, dessa forma, compartilhar da tomada de decises, apreender pela observao e pesquisar
problemas especcos da organizao.
Participao em treinamentos e seminrios externos (outdoor): oferece a oportunidade de
adquirir novos conhecimentos (que no existem na organizao) e desenvolver habilidades
conceituais e analticas.
Exerccios de simulao: busca criar um ambiente similar s situaes reais em que a pessoa
trabalha, porm, sem os altos custos envolvidos em aes reais indesejveis. Ex: jogos de
empresas (competies internas) e estudos de caso (analisar um problema descrito).
Coaching: Coach , em suma, um treinador que tem a misso de ajudar o seu cliente a atingir
objetivos e corrigir eventuais falhas no comportamento. Algumas organizaes contratam uma
pessoa externa organizao - coach - para assessorar determinado funcionrio e orientar seu
desenvolvimento pessoal e profissional.
Fora do cargo:
Mentoring (tutoria): um funcionrio snior (geralmente executivo da cpula) atua como tutor.
Dessa forma, ele patrocina e apoia um funcionrio menos experiente, seja servindo de exemplo,
seja orientando a pessoa em sua carreira.
Aconselhamento de funcionrios: semelhante tutoria, mas difere em um aspecto: ocorre
quando surge algum problema de desempenho e o foco da discusso relacionado com o
processo de disciplina.
Responsabilidade socioambiental: algumas organizaes estimulam a participao de
funcionrios em atividades socioambientais para que estes tenham maior compreenso da
sociedade em que vivem, dos problemas e das possveis solues. Nesse sentido, desenvolve-
se no s o profissional, mas tambm o carter e a participao como cidado, colaborando
para a construo de uma sociedade mais justa.
Gesto da Carreira
Carreira a sequncia de posies ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma

pessoa. A carreira envolve uma srie de estgios e de transies que refletem necessidades,
motivos e aspiraes individuais, alm de expectativas e de imposies da organizao e da
sociedade.
Da perspectiva do indivduo, engloba o entendimento e a avaliao de sua experincia
profissional, enquanto da perspectiva da organizao, engloba polticas, procedimentos e
decises ligadas a espaos ocupacionais, nveis organizacionais, compensao e movimento de
pessoas.
Essas perspectivas so conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste,
desenvolvimento e mudana.
Um plano de carreira, portanto, orienta, estabiliza e integra as experincias profissionais de
uma pessoa em um processo contnuo de interao com a organizao, visando atender aos
objetivos e interesses de ambas as partes.
Finalidades de um plano de carreira
Permitir a visualizao das oportunidades de crescimento existentes na organizao;

Facilitar a tomada de decises dos gestores e das pessoas;
Proporcionar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e da organizao de
forma global;
Funcionar como alicerce para as demais atividades pertinentes gesto de pessoas, como
Recrutamento, Seleo, Treinamento e Desenvolvimento;
Assegurar o dinamismo e a transparncia para quem est seguindo as exigncias de um
dado plano de carreira.
Papel da pessoa na gesto da carreira
Quando as pessoas no possuem um projeto profissional, correm o risco de enfrentar:

Desconforto profissional: desmotivao, desinteresse e insatisfao com a prpria carreira,
sendo que no houve autodesenvolvimento para mudanas;
Viso limitada das alternativas: pois nunca pararam para pensar em caminhos;
Armadilhas profissionais: opo por funes que fazem pouco uso de seus pontos fortes e
muito de seus pontos fracos, gerando desgastes e estresse.
Um projeto profissional minimiza tais riscos, pois parte de um autodiagnstico, ou seja, a
pessoa analisa seus pontos fortes e os utiliza como base para decises na carreira. Portanto,
cabe prpria pessoa no planejamento da carreira:
fazer constante autoavaliao, analisando qualidades, interesses e potencial;
estabelecer objetivos de carreira e traar um plano realista para alcan-lo;
implementar o plano, capacitando-se para competir pelas oportunidades e para atingir as
metas.
Papel da organizao na gesto da carreira

A fim de manter funcionrios teis e satisfeitos, a organizao deve facilitar o planejamento de
suas carreiras por meio de um sistema composto por diretrizes, estruturas e instrumentos de
gesto.
As diretrizes representam princpios, compromissos entre a empresa e as pessoas, de forma
que a cultura e a estabilidade garantam consistncia ao sistema.
A estrutura molda o sistema, define posies e formas de acesso. Os principais tipos de
estrutura so as carreiras em linha, paralelas e em rede.
Os instrumentos de gesto garantem o fluxo de informaes entre pessoas e empresa. Os
mais comuns so: instrumentos de autoavaliao, aconselhamentos profissionais, feedbacks,
programas de desenvolvimento, divulgao das oportunidades e das demandas por pessoal.
Estruturas de carreira
Existem trs formatos principais de carreira em linha, em rede e paralela , sendo que as
paralelas podem apresentar variaes.
Estruturas em linha
A sequncia de posies est alinhada em uma nica direo e no h alternativas para as

pessoas. D mais importncia aos cargos gerenciais e, uma vez que as posies gerenciais so
em nmero menor, torna-se um fator inibidor do desenvolvimento profissional do indivduo.
Estruturas em rede
Oferecem vrias opes para cada posio na empresa. Propiciam o crescimento do profissional
pelo conhecimento profundo em reas diferentes. Nesse caso, as promoes verticais so mais
lentas e a integrao entre as diversas reas maior.
Estruturas paralelas
Procura valorizar o trabalho do especialista e satisfazer s necessidades individuais dos
profissionais. Permite remunerao igual a cada grau, tanto pela ascenso gerencial, como pela
linha de especializao tcnica.
Totalmente paralela (ou por linha de especializao)

uma forma amplamente empregada. A opo pelo tipo de carreira por linha de especializao
fornece ao funcionrio um plano de desenvolvimento em sua rea de atuao. Ele inicia o
trabalho em certa rea e nela vai se especializando at chegar ao topo.
Paralela em Y
A carreira em Y permite um crescimento, em termos de cargo e de remunerao, paralelo
estrutura hierrquica tradicional, abrindo para um especialista a possibilidade de ter
remunerao bsica, benefcios e outras vantagens em nveis equivalentes aos de um gerente,
e at um diretor.
Os nveis iniciais so bsicos, e, a partir de certo patamar da estrutura da carreira, o profissional
pode optar por seguir cargos gerenciais ou tipicamente tcnicos.
Vantagens de utilizao de um plano de carreira

Reteno de talentos: as pessoas se sentem motivadas a prosseguir na prpria organizao,
gerando uma diminuio da rotatividade (turnover).
Movimentao de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente pessoas incapacitadas sero
remanejadas ou promovidas.
Identificao do perfil necessrio: no s voltado para as necessidades atuais da
organizao, mas tambm para as futuras necessidades.
Existem algumas limitaes na utilizao de um plano de carreira: pr-requisitos muito rigorosos

podem vetar pessoas capacitadas que no se enquadrem em algumas das exigncias; aqueles
que no se enquadrarem nova realidade devero procurar outra organizao que melhor se
adapte a suas competncias; necessidade de permanente atualizao do processo como forma
de garantir a adaptao realidade externa mutante.
Desenvolvimento Organizacional
Desenvolvimento Organizacional (DO) uma abordagem especial de mudana organizacional
na qual os prprios funcionrios formulam a mudana necessria e a implementam.
Funciona como um processo planejado e negociado de mudana organizacional, buscando
incrementar a eficcia organizacional e o bem-estar das pessoas.
O DO faz um diagnstico da situao (pesquisa) e uma interveno para alterar a situao
(ao), ou, em outras palavras, aplica conhecimentos das cincias comportamentais para
mudar atitudes, valores e crenas dos funcionrios a fim de melhorar a qualidade do trabalho
e dos resultados.
Percebe-se, portanto, trs fases: Diagnstico - pesquisa sobre a situao atual; Interveno -
ao para alterar a situao atual; e Reforo - incentivo para estabilizar a nova situao.
O DO utiliza variadas tcnicas, como treinamento da sensitividade (habilidades interpessoais

do grupo), anlise transacional (autodiagnstico dos relacionamentos), desenvolvimento
de equipes, consultoria de procedimentos, reunio de confrontao, feedback (retroao de
dados).
Educao
Conforme dito anteriormente, a educao o conceito mais amplo dentre aqueles relacionados
ao aprendizado e ao crescimento. Ela obtida por meio de programas ou conjuntos de aes
de mdio e longo prazo que visam formao e qualificao profissional contnua.
No ambiente organizacional, tem-se a chamada Educao Corporativa.
Educao corporativa
Educao corporativa mais do que treinamento ou qualificao.
Ela pode ser definida como uma prtica coordenada de gesto de pessoas e de gesto do
conhecimento, tendo como orientao a estratgia de longo prazo de uma organizao.
Trata-se de articular as competncias individuais e organizacionais com uma cultura de
aprendizado contnuo, proporcionando a aquisio de novas competncias vinculadas s
estratgias. Nesse sentido, prticas de educao corporativa esto relacionadas ao processo de
inovao e ao aumento da competitividade das organizaes.
A educao corporativa procura desenvolver um "novo trabalhador", que enfatiza as
competncias, soluciona problemas, trabalha em equipe, pensa e age em sistemas interligados,
e assume responsabilidades no trabalho.
Segundo a literatura, a educao corporativa justificada pela incapacidade do Estado em
fornecer para o mercado mo de obra adequada. As empresas, ao invs de esperarem que as
escolas tornassem seus currculos mais relevantes para a realidade empresarial, resolveram
percorrer o caminho inverso e levaram a escola para dentro da empresa. Desta forma, houve
mudanas globais no mercado de educao, fazendo com que organizaes chamassem para si
essa responsabilidade na direo de projetos educacionais.
Esse modelo educativo oferecido pelas empresas abrange vrias modalidades de ensino, tais
como: cursos tcnicos (ingls, informtica etc.), educao bsica (ensino fundamental e mdio),
ps-graduao lato sensu, entre outros.
As novas tecnologias representam valiosas ferramentas para a educao corporativa. Atravs
das ferramentas tecnolgicas, o trabalhador pode aprender por meio de videoconferncias, de
cursos ministrados pela Internet, ou at mesmo pela Intranet da empresa. Nesse contexto, no
existe mais a necessidade de o trabalhador ausentar-se para fazer a capacitao, uma vez que o
conhecimento vai a ele.
Para gerir este sistema complexo de educao corporativa, algumas instituies criaram
Universidades Corporativas. Existem instituies que contam com espaos fsicos prprios,
enquanto outras atuam apenas em espaos virtuais, atravs da modalidade da educao a
distncia. Algumas capacitam apenas os funcionrios, outras ampliam suas vagas a familiares
dos funcionrios, fornecedores, clientes e comunidade em geral.
Uma grande dificuldade encontrada pelas empresas est na certificao dos cursos de educao
formal. Somente instituies acadmicas credenciadas pelo Ministrio da Educao (MEC) ou
secretarias de educao (no caso da Educao Bsica) podem emitir diplomas. A estratgia
encontrada pelas empresas foi realizar parcerias com escolas e universidades acadmicas
(tradicionais). Essas parcerias podem ser para validar a certificao dos cursos, como tambm
para formatar um curso de acordo com a encomenda da empresa.
Slides Viso Geral de Treinamento, Desenvolvimento e Educao
Desenvolver Pessoas
Educao
Desenvolvimento
Treinamento
Instruo
Informao
Treinamento
Processo de assimilao cultural a curto prazo.
Foco no cargo atual.
Objetivo: repassar
conhecimento, habilidades
ou atitudes relacionadas
execuo do trabalho.
Treinamento - estratgias
Exposio - mo nica - instrutor apresenta verbalmente
informao a um grupo de ouvintes, que participam ouvindo e
no falando.
Instruo programada - sem utilizar um instrutor humano.
Treinamento em classe: fora do ambiente de trabalho, em uma
sala de aula com um instrutor.
Computer-based training: usa tecnologia da informao - DVD,
CD, disquete, multimdia etc.
E-learning: internet
Outros: discusso em grupo, dramatizaes, estudos de caso,
jogos, leituras
3
Treinamento - Avaliao
Nvel Organizacional: aumento da eficcia, melhoria da imagem,
do clima e do relacionamento empresa-empregados, facilita as
mudanas e inovaes, aumento da eficincia.
Nvel de Recursos Humanos: reduz o absentesmo, reduz a
rotatividade, aumento da eficincia individual dos empregados,
aumento do conhecimento, mudanas nas atitudes e de
comportamentos.
Nvel de Tarefas: aumenta a produtividade, melhora a qualidade
dos produtos e servios, reduz o fluxo de produo, melhora o
atendimento ao cliente, reduz o ndice de acidentes e de
manuteno de mquinas e equipamentos.
Treinamento - Avaliao
1) Reao
medida imediatamente aps o curso; mensura a satisfao e percepo do aluno quanto ao
contedo, metodologia, instalaes etc.
2) Aprendizado
realizado por meio de testes e avalia se o aluno aprendeu o que foi proposto.
3) Desempenho
Avalia se a participao no treinamento refletiu no comportamento e atitudes no trabalho.
4) Resultado
Mede se os objetivos do treinamento foram alcanados, se houve impacto positivo na
organizao. 5
Desenvolvimento
Conjunto de experincias de aprendizagem para gerar
crescimento pessoal e profissional do funcionrio -
programas de qualidade de vida no trabalho, orientao
profissional e autogesto de carreira, treinamentos etc.
Foco no futuro.
Gesto da carreira: um plano de carreira orienta e
estabiliza as experincias profissionais em um processo
contnuo, visando atender aos objetivos e interesses das
duas partes.
Mtodos de desenvolvimento
Rotao de funes/cargos;
Posies de Assessoria;
Aprendizagem prtica;
Atribuio de Comisses;
Treinamentos e seminrios externos;
Exerccios de simulao;
Coaching e Mentoring;
Aconselhamento;
Responsabilidade socioambiental;
7
Desenvolvimento
Estruturas de carreira:
Em linha:
- Em rede:
Desenvolvimento
Estruturas de carreira:
Estrutura totalmente paralela:
- Paralela em Y:
Educao
Conceito amplo. Obtida por meio de programas de
mdio e longo prazo que visam formao e
qualificao profissional contnua.
Educao corporativa: mais do que treinamento:

prtica coordenada de gesto de pessoas e do
conhecimento; estratgia de longo prazo de uma
organizao.
10
Decreto n 5.707
Poltica e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da Administrao
Pblica Federal direta, autrquica e fundacional:
I - capacitao: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o
propsito de contribuir para o desenvolvimento de competncias institucionais
por meio do desenvolvimento de competncias individuais;
II - gesto por competncia: gesto da capacitao orientada para o
desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos
objetivos da instituio; e
III - eventos de capacitao: cursos presenciais e distncia, aprendizagem em
servio, grupos formais de estudos, intercmbios, estgios, seminrios e
congressos, que contribuam para o desenvolvimento do servidor e que atendam
aos interesses da administrao pblica.
11
Administrao
Aula XX
GESTO DO DESEMPENHO
Dutra (2012) define desempenho como o conjunto de entregas e resultados de determinada

pessoas para a empresa. Ele afirma que o desempenho de uma pessoa divide-se em trs
dimenses que interagem entre si:
desenvolvimento (grau de desenvolvimento, potencial alcanado);
esforo (vontade de entrega, vinculada motivao e a condies favorveis na empresa);
comportamento (atitudes).
Uma avaliao de desempenho busca diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal
dos funcionrios, com o objetivo final de melhorar desempenho das prprias pessoas e da
organizao.
um processo de reduo da incerteza do colaborador (por meio do feedback sobre seu
desempenho) e de consonncia (troca de ideias e concordncia com a viso de outras pessoas).
O resultado gera vantagens para o prprio avaliado que pode melhorar seu desempenho
no trabalho e para a organizao que usa as informaes como subsdio para outros
subsistemas da Gesto de Pessoas: salrio, bonificaes, promoes, punies, necessidades
de capacitao, planejamento da carreira, etc.
A avaliao tambm um excelente meio para se localizar problemas de superviso, gerncia,
integrao, adequao aos cargos, estrutura etc. Para isso, deve atender s seguintes linhas
bsicas:
Abarcar tanto o desempenho dentro do cargo, quanto o alcance de metas e objetivos.
Analisar objetivamente o desempenho (e no subjetivamente os hbitos pessoais).
Ser aceita por ambas as partes (avaliador e avaliado), demonstrado seus benefcios mtuos.
Ser utilizada para melhorar a produtividade do indivduo dentro da organizao.
Geralmente, medem-se quatro aspectos principais:
1. Resultados concretos e finais que se pretende alcanar em um certo perodo de tempo.
2. Desempenho, ou seja, o comportamento ou meios que se pretende pr em prtica.
3. Competncias individuais que as pessoas oferecem ou agregam organizao.
4. Fatores Crticos de Sucesso, que so aspectos fundamentais para que a organizao seja
bem sucedida.
Dentro desse contexto, diversos tipos de dados que podem ser aferidos, por exemplo:
de produo: informaes objetivas sobre vendas, unidades produzidas, lucro etc.
pessoais: rotatividade, absentesmo, reclamaes, elogios etc.
subjetivos: perguntas qualitativas referentes ao comportamento, atitude, iniciativa,
liderana.
administrao por objetivos: se o funcionrio atingiu as metas e objetivos traados
diretamente com seu superior.
Quem deve avaliar o desempenho?
Autoavaliao: nas organizaes mais abertas e democrticas, o prprio indivduo o

responsvel pelo seu desempenho e sua monitorao, com a ajuda do seu superior, que fornece
os parmetros.
Superior: na maior parte das organizaes, cabe ao gerente/supervisor a responsabilidade de
linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliao e comunicao
dos resultados. O rgo de RH entra com a funo de staff de montar, acompanhar e
controlar o sistema, enquanto cada gerente mantm sua autoridade avaliando o trabalho dos
subordinados.
Indivduo e gerncia: o superior funciona como um guia, fornece recursos e cobra resultados
do funcionrio. Este, por sua vez, cobra recursos do gerente e avalia o prprio desempenho em
funo da retroao recebida.
Equipe de trabalho: a prpria equipe avalia o desempenho de cada um de seus membros e
programa metas e aes de melhoria.
Para cima: a equipe avalia o superior e a estrutura fornecida.
Comisso: uma comisso (geralmente multifuncional) designada para realizar as avaliaes.
criticada pelo aspecto centralizador e foco no passado.
RH: A rea de Recursos Humanos/Gesto de Pessoas faz a avaliao. Tambm criticada pelo
aspecto centralizador.
Avaliao 180: alm da avaliao pela chefia imediata, h autoavaliao e avaliao pelos
pares. Obs.: no h consenso sobre os participantes da avaliao 180. Alguns autores incluem
clientes e equipe de trabalho.
Avaliao 360: conta com a participao do funcionrio (autoavaliao) e de todas as pessoas
que fazem parte do seu crculo de atuao o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os
clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado
em uma abrangncia de 360 graus.
Avaliao Participativa por Objetivos (APPO): participam ativamente o funcionrio e o seu
gestor.
Administrao Gesto do Desempenho Prof. Rafael Ravazolo
Mtodos tradicionais de avaliao
Relatrios
So procedimentos simples, nos quais os chefes so solicitados a dar um parecer sobre
o desempenho de seus subordinados. rpido e favorece a livre expresso, porm so
incompletos e subjetivos, tornando difcil compilar os dados e gerar resultados mensurveis.
Escalas grficas
um formulrio no qual as linhas so fatores de avaliao e as colunas os graus. A seguir, dois
exemplos.
So fceis de planejar e de compreender, permitem uma viso grfica e global dos fatores de
avaliao envolvidos, permitem a comparao de resultados de vrios funcionrios.
Entretanto, podem ser superficiais e subjetivos (produzindo efeito de generalizao das notas
Halo), limitam os fatores de avaliao (sistema fechado, rgido), no h participao ativa do
funcionrio e apenas o desempenho passado analisado.
Escolha forada
O avaliador recebe formulrios organizados em blocos com duas ou quatro frases e obrigado
a escolher uma ou duas que melhor expliquem o desempenho do avaliado, ou ento uma que
melhor explique e outra que mais se distancie.
Seu objetivo eliminar a superficialidade, a generalizao (efeito halo) e a subjetividade, tirando
a influncia pessoal do avaliador. Alm disso, no requer treinamento para sua aplicao.
Seus pontos fracos so a complexidade no planejamento e na construo do instrumento;
no proporciona uma viso global dos resultados; no provoca retroao nem permite
comparaes; pouco conclusiva e no h participao ativa do avaliado.
Pesquisa de campo
Um especialista em avaliao faz entrevistas padronizadas com a gerncia imediata dos
avaliados. Nesses contatos obtm-se o mximo de informaes sobre o desempenho do
empregado avaliado por meio de levantamento das causas, das origens e dos motivos do citado
desempenho. Alm de possibilitar um diagnstico seguro do avaliado, o mtodo de pesquisa
de campo permite programar o desenvolvimento do funcionrio em termos de carreira.
Suas vantagens so o envolvimento da chefia de linha e da funo de staff na avaliao,
proporcionando profundidade e permitindo foco nos resultados e planejamento de aes para
o futuro (treinamento, orientao).
Porm, seu custo operacional elevado (por exigir assessoria de especialistas), um processo
lento e h pouca participao da avaliado.
Incidentes crticos
O avaliador faz registros do chamado comportamento crtico do avaliado, ou seja, das atitudes
extremas. Assim, toda vez que o funcionrio realiza um trabalho ou toma uma atitude que
pode ser considerado muito bom ou muito ruim, o superior faz o registro.
So trs fases de aplicao deste mtodo:

1. Observao sistemtica, pelo supervisor imediato, do comportamento funcional do
avaliado.
2. Registro dos fatos excepcionais no desempenho do funcionrio.
3. Pesquisa de atitudes e do comportamento do funcionrio analisado.
Tem a vantagem de enfatizar os aspectos excepcionais (altamente relevantes, seja
positivamente, seja negativamente), alm de ser um mtodo de fcil montagem e aplicao.
Porm, no se preocupa com aspectos normais do desempenho e fixa-se em poucos pontos,
tendendo parcialidade.
Listas de verificao ou checklists

uma simplificao da escala grfica. feita uma listagem de fatores a serem avaliados, aos
quais o superior atribui uma nota.
1 2 3 4 5
Acata ordens. X
Obedece regras. X
Aceita crticas construtivas. X
Coopera com os colegas. X
Produtividade. X
Conhecimento tcnico. X
Comunicao. X
uma forma simples de avaliar, porm burocratizada, trata as pessoas como homogneas.
Mtodo de comparao aos pares (comparao binria)

Comparam-se os empregados dois a dois, anotando-se na coluna da direita o que considerado
o melhor, conforme exemplo abaixo.
Comparao dos empregados

A B C D
quanto produtividade:
AeB X
AeD X
CeD X
AeC X
BeC X
BeD X
Pontuao 2 3 1 0
Mtodos modernos de avaliao
O foco da avaliao deixa de estar nas atitudes passadas e passa a focar no futuro.
Avaliao Participativa por Objetivos (APPO)

Participam ativamente o funcionrio e o seu gestor. Ele segue seis etapas:
1. Formulao de objetivos consensuais: o desempenho dever estar focalizado no alcance
desses objetivos e sua avaliao depender diretamente disso.
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados:
aceitao plena dos objetivos se celebra uma espcie de contrato formal ou psicolgico.
3. Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios necessrios para o
alcance dos objetivos: uma forma de custo para alcanar os objetivos.
4. Desempenho: o desempenho constitui a estratgia pessoal escolhida pelo indivduo para
alcanar os objetivos pretendidos.
5. Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos formulados:
sempre que possvel, o prprio avaliado dever fazer sua autoavaliao, isto , saber
monitorar os resultados e compar-los com os objetivos traados.
6. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: muita informao de retroao e,
sobretudo, suporte de comunicao para reduzir a dissonncia e incrementar a consistncia.
Avaliao 360
Esse sistema mais compreensivo e as avaliaes provm de mltiplas perspectivas, melhorando
a qualidade da informao. Participam da avaliao o prprio avaliado (autoavaliao) e todos
que o circundam (clientes internos e externos, gerente, outros gerentes, subordinados, colegas
de mesmo nvel, colegas de outras reas).
A avaliao 360 graus permite uma viso sistmica do desempenho individual, pois, baseando-
se em diferentes opinies, o colaborador ter uma viso mais abrangente de suas realizaes, a
comear pela prpria autoavaliao.
Entretanto, administrativamente complexo combinar todas as avaliaes, requer treinamento,
pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado e pode haver avaliaes conflitivas sob
diferentes pontos de vista.
Falhas no processo de Avaliao
As falhas acontecem quando h diferena entre o desempenho real do avaliado e o julgamento

feito pelo avaliador.
Alguns comportamentos que podem levar a erros so resultantes de julgamentos e de

observaes equivocadas, ou seja, erros de percepo. Podem causar, alm de resultados
injustos e desconectados da realidade, desmotivao, queda dos nveis de produtividade e
fracasso do modelo de avaliao de desempenho.
A seguir, as definies dos erros mais comuns.
Efeito Halo (generalizao): certo atributo da pessoa usado para formar a impresso geral
sobre ela - uma generalizao. O avaliador descreve o desempenho do servidor baseando-
se em impresses prvias favorveis ou desfavorveis (antipatia ou simpatia), sem se deter
efetivamente aos fatores da avaliao. O efeito halo altamente influenciado pela primeira
impresso sobre algum (tal impresso contamina a avaliao). Por exemplo: numa
ocasio, um servidor desempenhou determinada tarefa com excepcional competncia, e este
desempenho foi to marcante que, a partir de ento, tudo o que o servidor fez foi considerado
excelente pelo chefe.
Esteretipos (prottipos - desvio): o avaliado encaixado em um grupo/categoria e, a partir
disso, as caractersticas do grupo lhe so atribudas. Ex: japoneses so inteligentes, velhos
so lentos para aprender. uma espcie de discriminao que esconde as diferenas entre
indivduos.
Complacncia (indulgncia): decorre da inabilidade do avaliador em observar e identificar
diferenas existentes entre os avaliados nos padres de desempenho estabelecidos em cada
ponto da escala de avaliao. Assim, o avaliador nivela desempenhos desiguais e caracteriza-
os sempre de forma positiva, atribuindo notas mximas indiscriminadamente, ignorando as
caractersticas, habilidades e dificuldades individuais.
Rigor (severidade): resulta da inabilidade do chefe em observar e identificar diferenas de
desempenho, nivelando desempenhos desiguais e caracterizando-os sempre de forma negativa.
Tambm ignora caractersticas individuais, mas credita a todos somente aspectos negativos.
Tendncia Central: comum quando o avaliador no quer caracterizar os comportamentos
como timos ou pssimos e, assim, considera o desempenho sempre nos pontos mdios da
escala. Deixa, assim, de valorizar as melhores aes.
Recenticidade (novidade): a tendncia de o chefe considerar apenas os aspectos mais
recentes do desempenho do servidor, comprometendo o perodo total de avaliao. Um
exemplo quando o chefe passa a observar a conduta do servidor apenas quando a avaliao
j est prxima.
Percepo seletiva: a tendncia do avaliador de destacar os aspectos de uma pessoa que
estejam em consistncia com suas prprias necessidades, valores ou atitudes. Exemplo: um
gerente de TI vai encontrar problemas de TI, o gerente de RH vai focar aspectos relativos
gesto de pessoas etc. enxergar o avaliado parcialmente.
Projeo: a atribuio de caractersticas pessoais para outros indivduos, ou seja, o gestor
presume que as necessidades e valores de seus subordinados so iguais s suas. Exemplo: um
novo chefe chega a uma rea na qual o trabalho rotineiro. Ele odeia rotina e tenta reformular
tudo, pensando que os funcionrios tambm odeiam. Acontece que certas esto ali justamente
porque gostam de rotina e, com a reformulao, ficaro totalmente insatisfeitas. A projeo
pode ser controlada por meio de autoconscientizao e empatia - capacidade de enxergar uma
situao como os outros a veem.
Contraste: esse efeito tem duas distintas vises na literatura.
1. as caractersticas de uma pessoa so contrastadas com as de outra, em vez de comparadas
aos padres de desempenho estabelecidos. Exemplo: o chefe acaba de fazer a avaliao
de um funcionrio muito bem quisto. O prximo a ser avaliado ser prejudicado, pois o
anterior foi excelente.
2. o chefe usa a percepo que tem de si mesmo como padro de referncia para observar o
desempenho dos servidores. Se os funcionrios so diferentes dele (contraste), sero mal
avaliados; se forem parecidos com ele (semelhana), sero bem avaliados.
Expectao: a tendncia de criar ou encontrar em outra situao ou indivduo aquilo que
realmente voc espera num primeiro momento. O chefe cria uma imagem daquela pessoa e
depois fica procurando argumentos para tornar a imagem real.
Feedback
Dar e receber feedback (retorno, realimentao) constitui uma das habilidades interpessoais
imprescindveis ao funcionamento produtivo de um grupo humano em qualquer contexto.
O feedback uma caracterstica marcante do processo de avaliao de desempenho, pois
informa de forma objetiva e frequente sobre o desempenho de uma pessoa. Tanto o feedback
positivo elogios como o negativo crticas devem ser exercitados, para fazer com que
as pessoas entendam como esto em relao ao seu trabalho ou ao seu comportamento,
permitindo, assim, que reflitam sobre sua atuao e adotem aes de melhoria.
Reaes ao Feedback
Negao: no aceitao de que ele avaliado uma pessoa que comete erros ou possui
dficits de competncia.
Revolta: achar que est sendo perseguido. Nega veementemente seus erros ou disfunes,
a ponto de apresentar aes ou comportamentos indesejveis (insatisfao, agressividade,
vitimizao etc.)
Indiferena: acha que ningum perfeito e considera-se igual a qualquer outra pessoa, com
qualidades e defeitos.
Racionalizao: procura refletir sobre seus pontos fortes e fracos e considera que pode
melhorar seu desempenho.
Aceitao: acha importante a figura do feedback, tanto o positivo quanto o negativo, e
considera uma forma de ajuda para crescimento e desenvolvimento.
Punies
Conforme dito anteriormente, a avaliao de desempenho pode servir, em casos extremos,

para aplicar sanes disciplinares aos funcionrios. notrio que algumas pessoas, em
determinados momentos, apresentam problemas e necessitam de ajuda para resolv-los.
O termo disciplina refere-se atuao de acordo com as regras de um comportamento aceitvel
pela organizao. Todavia, nem todos se adaptam e, em certo momento, ser necessria uma
ao disciplinar punio.
A disciplina leva em conta vrios fatores, como: gravidade do problema, durao do problema,
frequncia e natureza do problema, fatores condicionantes (que levaram a tal situao), grau
de socializao (grau de formalizao e divulgao das regras), histrico das aes disciplinares
na organizao (busca por equidade) e o apoio gerencial s aes.
As aes de disciplina devem seguir os seguintes procedimentos:
Comunicao das regras e critrios de desempenho.
Documentao dos fatos.
Resposta consistente a violaes das regras.
H trs princpios que guiam as aes disciplinares:
1. A ao corretiva prefervel ao punitiva.
2. A ao disciplinar deve ser progressiva depende da gravidade do fato, mas, de forma
geral, segue a sequncia advertncia verbal, advertncia escrita, suspenso e demisso.
3. Deve ser imediata, consistente, impessoal e informativa.
A disciplina deve, tambm, ser positiva. H alguns casos em que a punio, em vez de melhorar
o comportamento, gera ressentimento. Nesses, a punio pode ser substituda por sesses de
aconselhamento entre empregado e supervisor.
Administrao
Aula XX
CARGOS, REMUNERAO E BENEFCIOS
Modelagem do trabalho
A atividade diria do trabalhador est contida no cargo, que considerado a menor unidade de
trabalho dentro da organizao.
A maneira como uma pessoa executa suas atividades, portanto, depende basicamente de como
seu cargo foi planejado, modelado e organizado.
Um cargo possui, alm de atividades especficas, uma posio no organograma, demonstrando
seu nvel hierrquico, seu departamento/rea, a quem se reportar e sobre quem exercer
autoridade. Para a organizao, o cargo constitui a base da aplicao das pessoas e da alocao
de recursos nas tarefas organizacionais. Para a pessoa executora do cargo, ele constitui uma
das maiores fontes de expectativas e de motivao na organizao.
Se uma estrutura organizacional rgida e imutvel, os cargos tambm sero fixos, permanentes
e definidos, fechados, individualizados e delimitados. Mas se a estrutura da empresa flexvel
e adaptvel, os cargos tambm sero maleveis, ajustveis e abertos, abrangendo uma grande
interao com o ambiente que o circunda.
Atualmente, a modelagem do trabalho requer flexibilidade e intensa participao das pessoas
envolvidas. Cada cargo exige um conjunto de competncias e atribuies (que variam conforme
o nvel e a rea de atuao). Essas competncias envolvem, em maior ou menor nvel, lidar com
recursos, com outras pessoas, com informaes, com sistemas (sociais e organizacionais) e com
tecnologia.
Desenhar o cargo planejar este conjunto de competncias, organizar o trabalho e as relaes
com os demais cargos. Pressupe a definio de quatro fatores:
Existem trs modelos de desenho de cargos: o Clssico, o Humanstico e o Contingencial.
Modelo Clssico
nfase na tarefa e na tecnologia. Esse modelo foi elaborado na Escola de Administrao
Cientifica, no inicio do sculo XX, e foi projetado para alcanar a reduo de custos, padronizao
das atividades e apoio tecnologia, mas na realidade trouxe desvantagens e limitaes
cargos simples e repetitivos, separao entre quem pensa e quem faz, desmotivao, trabalho
individualizado etc.
Suas principais caractersticas so:
Modelo Humanstico
Esse modelo apareceu por volta da dcada de 1930, denominado de Relaes Humanas pelo
fato de ter surgido com a experincia de Hawthorne. O desenho humanstico preocupa-se mais
com o contexto do cargo do que propriamente com o contedo do cargo procura incrementar
a interao das pessoas entre si (homem como ser social) e com os superiores como meio de
satisfazer as necessidades individuais e aumentar o moral do pessoal.
Com este modelo surgem os primeiros conceitos sobre liderana, motivao, comunicaes,
recompensas e assuntos relacionados com as pessoas e sua superviso.
Modelo Contingencial
O nome contingencial decorre da adequao do desenho do cargo a trs variveis ao mesmo
tempo: as pessoas, as tarefas e a estrutura da organizao. Como essas trs variveis assumem
diferentes caractersticas, o resultado relativo e contingencial.
O modelo, portanto, dinmico, baseado na mudana e reviso do cargo, delegando tal
responsabilidade ao gestor e prpria equipe de trabalho. mutvel tambm em decorrncia
do desenvolvimento pessoal do ocupante e do desenvolvimento tecnolgico da tarefa.
Segundo o modelo, h cinco dimenses essenciais que todo cargo deve possuir:
Variedade gama de habilidades e conhecimentos exigidos, tornando o cargo menos
repetitivo e menos montono.
Administrao Cargos, Remunerao e Benefcios Prof. Rafael Ravazolo
Autonomia grau de independncia e de critrio pessoal que o ocupante tem para planejar
e executar o trabalho.
Significado das tarefas noo do papel/contribuio da pessoa dentro da organizao, da
contribuio do trabalho na atividade geral, do impacto que provoca nas demais pessoas
ou atividades organizacionais.
Identidade com a tarefa ocorre medida em que a pessoa executa um trabalho
abrangente, que lhe d uma noo da totalidade da tarefa e do objetivo a alcanar. A falta
de identidade resulta de trabalhos fragmentados, parciais.
Retroao (feedback) informao de retorno sobre a realizao das atividades, permitindo
que a pessoa perceba e melhore seu desempenho.
Essas dimenses fazem com que o cargo seja impregnado dos chamados fatores motivacionais
ou satisfatrios, permitindo que a pessoa: utilize vrias de suas habilidades e competncias
pessoais na execuo das tarefas; tenha autonomia e independncia na execuo das tarefas;
faa algo significante e que tenha certo sentido ou razo de ser; se sinta pessoalmente
responsvel pelo sucesso ou fracasso das tarefas em funo de seus prprios esforos; perceba
e avalie o seu prprio desempenho enquanto executa o trabalho, sem interveno de terceiros
ou da chefia.
Enriquecimento do Cargo
O cargo, muitas vezes, pequeno demais para seu ocupante. Enriquec-lo reorganizar e
ampliar seu contedo (aumento gradativo dos objetivos, responsabilidades, desafios) para
proporcionar adequao ao ocupante no sentido de aumentar sua satisfao intrnseca.
Conforme a Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg, as pessoas que executam trabalhos
interessantes e desafiadores so mais satisfeitas do que aquelas que ocupam cargos rotineiros.
O enriquecimento pode ser lateral a adio de novas responsabilidades do mesmo nvel
hierrquico ou vertical adio de responsabilidades mais elevadas. Ele feito utilizando as
cinco dimenses do modelo Contingencial: acrscimo de variedade, autonomia, significado das
tarefas, identidade com as tarefas e retroao.
O que se espera do enriquecimento de cargos : melhoria das condies de trabalho;
desempenho de alta qualidade; reduo das taxas de rotatividade e de absentesmo do pessoal;
elevada satisfao e motivao intrnseca do trabalho.
O uso de aspectos motivacionais no desenho de cargos tende a criar trs estados psicolgicos
nos ocupantes de cargos:
1. Percepo do significado do trabalho: ele sente que seu trabalho importante, valioso e
que contribui para a organizao.
2. Percepo da responsabilidade pelos resultados do trabalho: sente que pessoalmente
responsvel e que os resultados do trabalho dependem dele.
3. Conhecimento dos resultados do trabalho: toma conhecimento do seu trabalho e avalia
seu prprio desempenho.
Como implementar o enriquecimento de cargos:
I Tarefas combinadas/agregadas para aumentar a variedade e identidade com a tarefa.
II Formao de unidades naturais de trabalho, formando um processo que permite uma noo
integral do trabalho ao executor.
III Relaes diretas com clientes (internos e externos), usurios e fornecedores para aumentar
responsabilidade, variedade, autonomia e feedback.
IV Carga vertical com a adio de tarefas mais elevadas ou atividades gerenciais.
V Abertura de canais de retroao, permitindo o controle do seu prprio desempenho.
VI Criao de grupos autnomos, transferindo trabalhos individuais para grupos interativos
ou equipes de trabalho.
Empowerment
Sua traduo seria algo como empoderamento e basicamente uma delegao de autoridade.
uma mudana organizacional com objetivo de ampliar o sistema decisrio at o nvel
hierrquico mais baixo, dando aos grupos de trabalho o poder e a autonomia na forma realizar
suas tarefas.
Significa, em ltima anlise, o fortalecimento das pessoas com: total responsabilidade por
metas e resultados (individuais e em equipe), liberdade para tomar decises, busca pela
melhoria contnua, foco no cliente.
O empowerment geralmente aumenta a satisfao dos funcionrios no trabalho porque d
a eles um sentimento de realizao por dominar vrias atividades, de reconhecimento dos
usurios de seu trabalho e de responsabilidade sobre a qualidade.
O empowerment se assenta em quatro bases principais:
1. Poder dar poder s pessoas, delegar autoridade e responsabilidade em todos os nveis da
organizao, confiar, dar liberdade e autonomia de ao.
2. Motivao incentivar, reconhecer o bom trabalho, recompensar, participar nos resultados.
3. Desenvolvimento dar recursos s pessoas em termos de capacitao e desenvolvimento
pessoal e profissional, treinar, proporcionar informaes e compartilhar conhecimentos.
4. Liderana orientar as pessoas, definir objetivos e metas, avaliar o desempenho, inspirar e
abrir horizontes, proporcionar retroao.
Descrio e anlise de cargos

Descrever um cargo significa relacionar as tarefas, deveres e as responsabilidades do cargo.
Analisar um cargo significa especificar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de
conhecimentos, habilidades e capacidades (requisitos fsicos e mentais).
O processo de analisar cargos inicia com o exame da estrutura total da organizao, passa
pela seleo dos cargos a serem analisados, sua descrio e, por fim, sua especificao. O
objetivo criar subsdios para outros subsistemas da Gesto de Pessoas, como planejamento,
recrutamento e seleo, treinamento, avaliao de desempenho, remunerao e benefcios.
Existem trs mtodos bsicos para obteno de dados a respeito dos cargos:
Entrevista: o entrevistador busca dados a respeito dos cargos, deveres e responsabilidades.
Pode ser feita individualmente (com o funcionrio), em grupo (quando h grande nmero
de ocupantes do mesmo cargo) ou com o supervisor.
Questionrio: na prtica segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferena de que
preenchido pelo funcionrio, pelo supervisor ou por ambos. um meio rpido de coletar
informao de um grande nmero de funcionrios e tem custo operacional menor.
Observao: viso direta daquilo que o ocupante do cargo est fazendo. aplicvel em
cargos simples, rotineiros e repetitivos. Pode utilizar um questionrio para ser preenchido
pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informaes necessrias.
Recompensas
Recompensar significa uma retribuio, prmio ou reconhecimento pelos servios de algum.
Na abordagem Tradicional, predomina a suposio de que as pessoas so motivadas
exclusivamente por incentivos salariais, financeiros e materiais (homo economicus). A
remunerao obedece a padres rgidos (como tempo de servio) dentro de uma poltica
de generalizao que se aplica a todos os funcionrios, sem levar em conta suas diferenas
individuais e desempenho.
A abordagem Moderna supe que as pessoas so motivadas por uma enorme variedade de
incentivos (salrios, objetivos, metas, satisfao no cargo e na organizao, necessidade de
autorrealizao etc.). A remunerao obedece esquemas flexveis (metas, competncias),
respeitando as diferenas individuais entre as pessoas, com nfase no desempenho futuro.
A remunerao, os incentivos e os benefcios oferecidos visam aumentar a contribuio que
as pessoas do organizao, porm, podem afetar fortemente os custos laborais. Por isso,
importante uma boa gesto do sistema de recompensas.
As Recompensas entregues aos funcionrios so classificadas em:
No financeiras: afetam a satisfao das pessoas com o sistema de remunerao
reconhecimento, promoes/desenvolvimento, segurana no emprego, qualidade de vida
etc.
Financeiras diretas: salrios diretos, comisses, prmios e bnus pagos pelas empresas em
contrapartida a um servio prestado.
Financeiras indiretas: salrios indiretos definidos em convenes coletivas do trabalho ou
planos de benefcios frias, descanso semanal remunerado, gratificaes, gorjetas, horas
extras, 13, adicionais, alimentao e transporte subsidiados, seguro de vida, seguro sade.
O somatrio do salrio direto com o indireto resulta na remunerao total do empregado.
Remunerao
Remunerao o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas
dadas aos funcionrios e decorrentes do seu emprego.
A remunerao total constituda de trs componentes principais, mas a proporo relativa a
cada um dos 3 componentes varia de organizao para organizao.
1. Remunerao bsica pagamento fixo que o empregado recebe de forma regular (salrio
mensal ou salrio hora);
2. Incentivos salariais programas desenvolvidos para recompensar aqueles funcionrios
que tiveram bom desempenho e alcanaram os objetivos traados (bnus, participao
nos lucros etc.)
3. Benefcios adicionais que buscam dar ao funcionrio maior facilidade e convenincia
(seguro de vida, seguro sade, refeies subsidiadas etc.).
Polticas Salariais representam o conjunto de decises tomadas a respeito da remunerao e
benefcios concedidos aos colaboradores.
O objetivo principal criar um sistema de recompensas que seja justo tanto para a organizao
como para os funcionrios.
Uma poltica salarial deve atender a sete critrios:
1. Adequada deve distanciar-se dos padres mnimos estabelecidos pelo governo ou pelo
acordo sindical;
2. Equitativa pagamento proporcional ao esforo, habilidade e capacidade profissional;
3. Balanceada pacote total de recompensas deve ser razovel;
4. Eficaz quanto a custos os salrios no podem ser excessivos, em funo do que a
organizao pode pagar;
5. Segura os salrios devem ser suficientes para ajudar os empregados a sentirem-se seguros
e ajud-los a satisfazer as suas necessidades bsicas;
6. Incentivadora os salrios devem motivar eficazmente o trabalho produtivo;
7. Aceitvel para os empregados as pessoas devem compreender o sistema de salrios e
sentir que ele representa um sistema razovel para eles e tambm para a organizao.
Benefcios
A remunerao no visa apenas recompensar os funcionrios pelo seu trabalho e dedicao, ela
serve como reforo positivo por bons desempenhos, os mantm no emprego, gera satisfao e
torna a vida mais agradvel.
Benefcios constituem pagamentos financeiros indiretos (por meio de recompensas, servios,
ou vantagens) e buscam satisfazer objetivos individuais, econmicos e sociais. Individualmente,
procuram atender as necessidades das pessoas, proporcionando uma vida pessoal, familiar e
de trabalho mais tranquila e produtiva; economicamente, devem funcionar como um elemento
de atrao e de reteno de pessoal; socialmente, procuram preencher deficincias, lacunas ou
carncias das pessoas.
Essas facilidades, convenincias, vantagens e servios sociais, alm do seu aspecto pecunirio
ou financeiro, servem para livrar os funcionrios de uma srie de transtornos e para tornar
sua vida mais fcil. Ex.: assistncia mdico-hospitalar, seguro de vida, alimentao subsidiada,
transporte, pagamento de tempo no trabalhado, planos de penso ou aposentadoria,
automvel, clubes, viagens etc.
Os benefcios sociais esto intimamente relacionados com aspectos da responsabilidade social
da organizao e procuram ajudar o funcionrio no cargo (gratificaes, prmios etc,); fora
do cargo, mas dentro da empresa (refeitrio, transporte etc.); e fora da empresa (atividades
comunitrias.
De modo geral, os benefcios podem ser classificados quanto exigncia legal, natureza e aos
objetivos.
Quanto exigibilidade legal
Os benefcios legais so aqueles exigidos pela legislao trabalhista ou previdenciria ou por
convenes coletivas com sindicatos. Exemplos: frias, 13 salrio, aposentadoria, salrio-
maternidade etc.
J os benefcios espontneos (voluntrios ou marginais) so aqueles concedidos por mera
vontade da empresa. Exemplos: gratificaes, transporte subsidiado, emprstimos aos
funcionrios, assistncia mdico-hospitalar, complementao previdenciria etc.
Quanto natureza
Benefcios monetrios so aqueles concedidos em dinheiro e que geralmente geram encargos
sociais. Exemplos: frias, 13o salrio, gratificaes etc.
Benefcios no monetrios so oferecidos na forma de servios, vantagens ou facilidades.
Exemplos: refeitrio, assistncia mdica e odontolgica, servio social, clube, horrio flexvel
etc.
Quanto aos objetivos

Benefcios assistenciais visam prover o funcionrio e sua famlia de segurana e previdncia.
Exemplo: assistncia mdico-hospitalar, complementao da previdncia, creche, servio de
orientao e psicologia etc.
Benefcios recreativos visam proporcionar condies fsicas e psicolgicas de repouso ou lazer.
Exemplos: clubes, msica, atividades esportivas, passeios etc.
Planos supletivos proporcionam aos funcionrios facilidades e convenincias. Exemplos:
transporte, restaurante, estacionamento privativo, horrio flexvel etc.
Plano de benefcios
O desenho de um plano de benefcios deve levar em conta o retorno sobre o investimento
(aumento da produtividade, da qualidade etc.) e a mtua responsabilidade (custeio
compartilhado).
Suas etapas envolvem:
1. Estabelecer objetivos e estratgias de benefcios: definir o que se pretende alcanar.
2. Envolver todos os participantes e sindicatos: a participao necessria para saber o que
realmente os funcionrios desejam e do que necessitam.
3. Comunicar os benefcios: os funcionrios devem conhecer os planos e suas condies.
4. Monitorar os custos.
Os pacotes tradicionais de benefcios fornecem pacotes fechados aos funcionrios, porm existe
uma tendncia moderna em fornecer planos flexveis, nos quais os funcionrios selecionam as
prprias opes de benefcios, at esgotarem sua cota oramentria.
Slides Cargos, Remunerao e Benefcios
Modelagem do Trabalho
Cargo - menor unidade de trabalho dentro da organizao.
Exige um conjunto de competncias e atribuies (que
variam conforme o nvel e a rea de atuao)
Possui uma posio no organograma.
Estrutura organizacional rgida e imutvel - os cargos so fixos,
permanentes e definidos, fechados, individualizados e
delimitados.
Estrutura flexvel e adaptvel - os cargos so maleveis,
ajustveis e abertos, interagindo com o ambiente que o
circunda.
3 modelos: Clssico, Humanstico e Contingencial. 1
Modelo Clssico de Desenho de Cargos
O trabalho dividido e
O homem simples apndice fragmentado em partes
da mquina, um mero recurso fracionadas, para que cada
produtivo. pessoa faa apenas subtarefa
simples e repetitiva.
nfase na eficincia das

Presuno de estabilidade e de
pessoas: o trabalho medido
permanncia: definitiva e feita
por meio de estudos de tempos
para durar sempre.
e movimentos.
Modelo Humanstico
Preocupa-se mais com o contexto do cargo do que

propriamente com o contedo do cargo.
Busca incrementar a interao das pessoas entre si (homem
como ser social) e com os superiores como meio de satisfazer
as necessidades individuais e aumentar o moral do pessoal.
Lida com liderana, motivao, comunicaes, recompensas e
assuntos relacionados com as pessoas e sua superviso.
Modelo Contingencial
TAREFAS
Adequao PESSOAS ESTRUTURA
de trs variveis
DESENHO
DO
CARGO
Dinmico baseado na mudana e reviso do cargo, delegando tal

responsabilidade ao gestor e equipe de trabalho.
Mutvel em decorrncia do desenvolvimento pessoal do ocupante e do
desenvolvimento tecnolgico da tarefa. 7
Enriquecimento do Cargo
Enriquecer reorganizar e ampliar o contedo - aumento
gradativo dos objetivos, responsabilidades, desafios - para
proporcionar adequao ao ocupante no sentido de aumentar
sua satisfao intrnseca.
Utilizando as 5 dimenses do modelo Contingencial: acrscimo
de variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade
com as tarefas e retroao.
Pode ser:
Lateral - novas responsabilidades no mesmo nvel
hierrquico
Vertical - adio de responsabilidades mais elevadas. 9
Empowerment
Aumenta a satisfao dos funcionrios no trabalho porque d a
eles um sentimento de realizao por dominar vrias
atividades, de reconhecimento dos usurios de seu trabalho e
de responsabilidade sobre a qualidade.
Quatro bases principais:
Poder dar poder s pessoas, delegar.
Motivao incentivar, reconhecer, recompensar.
Desenvolvimento capacitar, informar, compartilhar
conhecimentos.
Liderana - orientar, inspirar e abrir horizontes.
11
Recompensas
Recompensas so vantagens que as organizaes do aos
funcionrios, seja por obrigao, seja para mant-los no
emprego, seja para gerar satisfao, seja como reforo positivo
por bons desempenhos.
1. No financeiras: reconhecimento, promoes,
desenvolvimento, qualidade de vida etc.
2. Financeiras diretas: salrios diretos, comisses, bnus em
contrapartida a um servio prestado.
3. Financeiras indiretas: salrios indiretos, planos de benefcios -
frias, DSR, gratificaes, gorjetas, etc.
13
Remunerao
Trs componentes principais:

1. Remunerao bsica - pagamento fixo que o empregado recebe de
forma regular (salrio);
2. Incentivos salariais - programas desenvolvidos para recompensar
aqueles funcionrios que tiveram bom desempenho e alcanaram
os objetivos traados (bnus, participao nos lucros etc.)
Remunerao Varivel
3. Benefcios - adicionais que buscam dar ao funcionrio maior
facilidade e convenincia (seguro de vida, seguro sade, refeies
subsidiadas etc.).
15
Benefcios
O desenho de um plano de benefcios deve levar em conta o
retorno sobre o investimento (aumento da produtividade, da
qualidade etc.) e a mtua responsabilidade (custeio
compartilhado).
Pacotes fechados X pacotes flexveis
Quanto exigibilidade legal: legais e espontneos.

Quanto natureza: monetrios e no monetrios.
Quanto aos objetivos: assistenciais, recreativos e supletivos.
17
Professor Cristiano de Souza
DIREITO ADMINISTRATIVO E ADMINISTRAO PBLICA
A expresso regime jurdico da Administrao Pblica utilizada para designar, em sentido am-
plo, os regimes de direito pblico e de direito privado a que pode submeter-se a Administrao
Pblica.
A expresso Administrao Pblica, em sentido estrito, compreende, sob o aspecto subjetivo,
apenas os rgos administrativos e, sob o aspecto objetivo, apenas a funo administrativa,
excludos, no primeiro caso, os rgos governamentais e, no segundo, a funo poltica.
No tocante a expresso administrao pblica, segundo Maria Sylvia Di Pietro, podemos classi-
ficar a expresso em dois sentidos, vejamos:
Sentido subjetivo, formal ou orgnico Sentido objetivo, material ou funcional

Designa os entes que exercem a atividade admi-
nistrativa compreendendo as pessoas jurdicas, r- Designa a natureza da atividade exercida pelos re-
gos, e agentes pblicos incumbidos no exerccio feridos entes. a prpria funo administrativa,
da atividade administrativa: a funo administrati- preponderantemente, ao do poder executivo.
va.
No sentido subjetivo abrange todos os entes com
atribuio do exerccio da atividade administrativa.
O Poder Executivo exerce tipicamente essa fun- Abrange as atividades exercidas pelas pessoas jur-
o, assim como os Poderes Legislativo e Judicirio dicas, rgos e agentes no atendimento das neces-
exercem atipicamente a funo administrativa. sidades coletivas. Nesse sentido temos o fomento
Portanto, todos os rgos integrantes das pessoas por subvenes oramentrias, a polcia adminis-
jurdicas (Unio, Estado, DF, Municpios) compe a trativa com as limitaes administrativas, os servi-
administrao no sentido subjetivo. os pblicos assim como as intervenes estatais
Incluindo, nesta lista, as pessoas jurdicas da na regulao e fiscalizao da atividade econmica
administrao indireta (autarquias, fundaes de natureza privada.
pblicas, empresa pblicas, sociedade de economia
mista, consrcio pblico)
Caractersticas em sentido objetivo
uma atividade concreta que pe a execuo da
vontade do Estado contida na lei;
Sua finalidade a satisfao direta e imediata dos
fins do Estado;
Seu regime preponderantemente pblico.
Resumo: em sentido objetivo, a administrao pode
ser definida como atividade concreta e imediata
que o Estado desenvolve, sob regime jurdico total
ou parcialmente pblico, para a consecuo dos
interesses coletivos.
REGIME JURDICO ADMINISTRATIVO
A administrao pblica pode submeter-se a regime jurdico de direito privado ou a regime ju-
rdico de direito pblico. Portanto, o Regime Jurdico da Administrao Pblica ser pblico
ou privado.
A definio de regime jurdico delineada pelo prprio texto constitucional ou pelas leis in-
fraconstitucionais, mas jamais poder definir o regime jurdico por ato uniliteral tipicamente
administrativo (ex.: portarias, decretos, regulamentos, instrues normativas), pois tal conduta
ofenderia o princpio da legalidade.
Quando atua no regime de direito privado ficar equiparada para todos os efeitos de obriga-
es, encargos e privilgios conferidos ao setor privado, sem nenhuma prerrogativa de superio-
ridade.
Por outro lado, quando atua no regime de direito pblico a administrao gozar privilgios
(ex.: prescrio quinquenal, processo especial de execuo, impenhorabilidade dos bens pbli-
cos), mas tambm sofrer restries (Ex.: limitao e definio de competncias, obedincias
aos princpios da finalidade, forma, motivo, publicidade).
De forma mais restrita, a expresso Regime Jurdico Administrativo traduz a atuao da ad-
ministrao numa posio de privilgio, portanto, de direito pblico. Obviamente, nesse regi-
me teremos o gozo de privilgios assim como a imposio de restries.
O binmio de prerrogativas e restries da administrao pblica geralmente expresso em
princpios que norteiam a atuao da administrao quando atua no regime pblico.
Do privilgio surge o princpio da supremacia do interesse pblico sobre o particular no in-
tuito da necessidade de satisfao dos interesses coletivos buscando o bem estar social (ex.:
poder de polcia quando limita o exerccio de direito individuais).
De outra banda, da restrio surge o princpio da legalidade, vez que o administrador s pode
agir no estrito parmetro da lei, representando a limitao do agente pblico na proteo aos
direitos individuais representado pelo princpio da indisponibilidade do interesse pblico.
Concluso: os privilgios e restries norteadores da atuao do administrador, no re-

gime pblico, pode ser representado pelo princpio da supremacia do interesse pbli-
co sobre o particular e pelo princpio da indisponibilidade do interesse pblico.
Alguns princpios esto expressos na Constituio Federal, como a legalidade, impessoalidade,

moralidade, publicidade e a eficincia, no art. 37 da norma mxima. Outros princpios esto im-
plcitos no prprio texto constitucional, como a presuno de legitimidade, boa-f e hierarquia.
Da mesma forma encontramos princpios expressos nas normas infraconstitucionais a exemplo
da Lei n 9.784/99 (Processo Administrativo Federal), Lei n 8.666/93 (Licitaes e contratos),
Lei n 8.987/95 (Concesso e permisso).
Conhecimentos Especficos
OS PODERES E DEVERES DO ADMINISTRADOR PBLICO
O Estado uma fico jurdica, ou seja, uma abstrao, e por isso no age por si mesmo.
Representando o Estado, surge a figura dos agentes pblicos, aos quais so conferidas
prerrogativas pblicas no desempenho das atividades de interesses da sociedade.
Esse conjunto de prerrogativas de direito pblico denomina-se Poderes Administrativos. Por
outro lado, por guardarem e protegerem os interesses coletivos, impem-se aos agentes
pblicos uma srie de deveres.
Portanto, o agente pblico tem o dever de agir conforme a lei ou princpios norteadores da
administrao pblica, ento, temos o Poder-dever de agir.
DEVERES DO ADMINISTRADOR PBLICO

Como regra geral, podemos citar principais deveres dos agentes pblicos:
Dever de probidade: o dever de probidade est expresso no 4, art. 37 da CF/88 quando diz
que os atos de improbidade importaro a suspenso dos direitos polticos, a perda da funo
pblica, a indisponibilidade dos bens e o ressarcimento ao errio, na forma e gradao previstas
em lei, sem prejuzo da ao penal cabvel. Tal regra j foi disciplinada pela Lei n8.429/92
que tem aplicao na Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios. Lembrando ainda que as
sanes estabelecidas pela Lei de Improbidade Administrativa so de ordem administrativa,
civil e poltica.
Dever de prestar contas: Hely Lopes Meirelles afirma que a regra universal pois quem
gere dinheiro pblico ou administra bens ou interesses da comunidade deve contas ao rgo
competente para a fiscalizao. Nesse sentido, abrange no s aqueles que so Agentes
Pblicos, mas a todos que tenham sob sua responsabilidade dinheiros, bens, ou interesses
pblicos, independentemente de serem ou no administradores pblicos.
Dever de Eficincia: o dever da eficincia est expresso no art. 37, caput, da CF/88 onde impe
que a atividade administrativa seja cada vez mais clere e eficiente buscando o aumento
qualitativo do papel desempenhado pelo Administrador Pblico em prol do interesse coletivo.
Poder-dever de agir: Hely Lopes Meirelles ensina que se para o particular o poder de agir uma
faculdade, para o administrador pblico uma obrigao de atuar, desde que se apresente o
ensejo de exercit-lo em benefcio da comunidade. que o Direito Pblico ajunta ao poder do
administrador o dever de administrar.
A Administrao Pblica dotada de poderes que se constituem em instrumentos de trabalho.
Portanto, os poderes administrativos surgem com a Administrao e se apresentam conforme
as demandas dos servios pblicos, o interesse pblico e os fins aos quais devem atingir.
Os poderes administrativos so classificados em poder vinculado e poder discricionrio (se-
gundo a necessidade de prtica de atos), poder hierrquico e poder disciplinar (segundo a
necessidade de organizar a Administrao ou aplicar sanes aos seus servidores), poder regu-
lamentar (para criar normas para certas situaes) e poder de polcia (quando necessrio para
a conteno de direitos individuais em prol da coletividade).
PODER VINCULADO
Poder vinculado a manifestao do administrador na sua competncia, sem margem de li-
berdade, ou seja, a lei j estabelece todos os requisitos e parmetros de sua atuao. Portanto,
onde houver vinculao o agente mero executor da vontade legal. Exemplo desse poder est
no lanamento fiscal previsto nos art. 3 e 142, ambos, do CTN. Vejamos:
Art. 3 Tributo toda prestao pecuniria compulsria, em moeda ou cujo valor nela
se possa exprimir, que no constitua sano de ato ilcito, instituda em lei e cobrada
mediante atividade administrativa plenamente vinculada.
Art. 142. Compete privativamente autoridade administrativa constituir o crdito tri-
butrio pelo lanamento, assim entendido o procedimento administrativo tendente
a verificar a ocorrncia do fato gerador da obrigao correspondente, determinar a
matria tributvel, calcular o montante do tributo devido, identificar o sujeito passivo
e, sendo caso, propor a aplicao da penalidade cabvel.
Pargrafo nico. A atividade administrativa de lanamento vinculada e obriga-
tria, sob pena de responsabilidade funcional.
Vejamos o exemplo do art. 143 da Lei 8.112/90:
Art. 143. A autoridade que tiver cincia de irregularidade no servio pblico obrigada
a promover a sua apurao imediata, mediante sindicncia ou processo administrativo
disciplinar, assegurada ao acusado ampla defesa.
PODER DISCRICIONRIO
No poder discricionrio, o legislador estabelece uma margem (parmetros legais) de liberdade
para que o agente pblico possa escolher a opo que melhor represente o interesse pblico
diante do caso concreto.
A discricionariedade pode residir na impreciso quanto descrio ftica da situao como
ocorre no motivo do ato administrativo (ex: quantidade de pena de suspenso ao servidor p-
blico). Ou, a discricionariedade pode estar na definio do objeto perquirido pelo administra-
dor (ex: criao de nova espcie de aposentadoria).
Conhecimentos Especficos Os Poderes e Deveres do Administrador Pblico Prof. Cristiano de Souza
Lei 8.112/90 Art. 130. A suspenso ser aplicada em caso de reincidncia das faltas
punidas com advertncia e de violao das demais proibies que no tipifiquem in-
frao sujeita a penalidade de demisso, no podendo exceder de 90 (noventa) dias.
[...]
2 Quando houver convenincia para o servio, a penalidade de suspenso po-
der ser convertida em multa, na base de 50% (cinqenta por cento) por dia de
vencimento ou remunerao, ficando o servidor obrigado a permanecer em ser-
vio.
DO PODER HIERRQUICO
Na viso de Di Pietro, a organizao administrativa baseada em dois pressupostos fundamen-
tais: a distribuio de competncia e a hierarquia. A autora afirma ainda que a organizao
hierrquica est presente em todos os poderes.
J para Hely Lopes, o poder hierrquico o de que dispe o Poder Executivo para organizar e
distribuir as funes de seus rgos, estabelecendo a relao de subordinao entre os servi-
dores do seu quadro de pessoal (sistema hierarquizado), tendo, portanto, uma viso mais res-
trita em primeiro momento.
Portanto, o poder hierrquico est presente no poder executivo, no poder legislativo e no po-
der judicirio. Nesses dois ltimos caso, o poder hierrquico refere-se s suas funes atpicas
de administrar e em nada influncia nas suas funes tpicas de legislar e julgar, pois so inde-
pendentes nessa seara.
Concluso: A hierarquia uma caracterstica encontrada exclusivamente no exerccio

da funo administrativa, que inexiste, portanto, nas funes legislativa e jurisdicional
tpicas.
O poder hierrquico tem como objetivo ordenar, coordenar, controlar e corrigir as atividades
administrativas, no mbito interno da Administrao Pblica. Pela hierarquia, imposta ao su-
balterno a estrita obedincia das ordens e instrues legais superiores, alm de se definir a
responsabilidade de cada um.
Naturalmente, do poder hierrquico decorrem certas faculdades implcitas ao superior, tais
como editar atos normativos (resolues, portarias, instrues), dar ordens aos subordinados
e controlar e fiscalizar o seu cumprimento, bem como delegar e avocar atribuies e rever atos
dos inferiores anulando ou revogando, aplicar sanes em caso de infraes disciplinares.
A subordinao decorrente do poder hierrquico e admite todos os meios de controle do
superior sobre o inferior. No confundir com a vinculao, pois resultante do poder de super-
viso ministerial sobre a entidade vinculada (e no subordinada. Ex: administrao indireta)
e exercida nos limites que a lei estabelece, sem retirar a autonomia do ente supervisionado.
Por fim, cabe salientar que a delegao de atribuies de um rgo pblico para outra pessoa
jurdica configura exemplo de descentralizao administrativa, criando-se uma vinculao da
pessoa jurdica criada com a pasta ministerial responsvel pelo assunto (relao horizontal). De
forma diferente acontece quando criamos outro rgo dentro da mesma estrutura. Nesse caso,
ocorrer uma desconcentrao derivada do poder de delegar, pois est delegando parte de sua
competncia, havendo, assim, uma relao vertical de hierarquia entre superior e subordina-
do. No mbito federal, h permisso de delegao de forma expressa na Lei n 9.784/99:
Art. 12. Um rgo administrativo e seu titular podero, se no houver impedimento legal, delegar
parte da sua competncia a outros rgos ou titulares, ainda que estes no lhe sejam hierarquica-
mente subordinados, quando for conveniente, em razo de circunstncias de ndole tcnica, social,
econmica, jurdica ou territorial.
Pargrafo nico. O disposto no caput deste artigo aplica-se delegao de competncia dos
rgos colegiados aos respectivos presidentes.
Contudo, nem todas as atribuies so passveis de delegao para outro rgo ou entidade,
pois como regra a competncia indelegvel, salvo nos casos permitidos por lei. No mbito fe-
deral, h vedao expressa na Lei n 9.784/99 vedando a delegao de determinadas matrias.
Vejamos:
Art. 13. No podem ser objeto de delegao:
I a edio de atos de carter normativo;
II a deciso de recursos administrativos;
III as matrias de competncia exclusiva do rgo ou autoridade.
PODER DISCIPLINAR
a faculdade de punir internamente as infraes funcionais dos servidores. O poder discipli-

nar exercido no mbito dos rgos e servios da Administrao. No uso do poder disciplinar,
a Administrao simplesmente controla o desempenho dessas funes e a conduta de seus
servidores, responsabilizando-os pelas faltas porventura cometidas.
O poder disciplinar da Administrao no deve ser confundido com o poder punitivo do Estado,
realizado por meio da Justia Penal. O disciplinar interno Administrao, enquanto o penal
visa a proteger os valores e os bens mais importantes do grupo social em questo.
Sendo assim, no exerccio do poder administrativo disciplinar, a administrao no pode aplicar
punies aos particulares que cometerem simples infraes, independentemente de estes se
sujeitarem s regras gerais do regime administrativo, pois o vnculo, nesse caso, indireto com
a administrao.
Contudo, possvel aplicar o poder disciplinar aos particulares quando houver entre eles uma
relao contratual. Nesse caso, h vnculo direto.
Concluso: A aplicao de sano administrativa contra concessionria de servio p-

blico decorre do exerccio do poder disciplinar.
Segundo Di Pietro, o poder disciplinar, de fato, destina-se aos servidores pblicos e, alm deles,
aos particulares que possuam vnculo jurdico especfico com a Administrao, como concessio-
nrios e permissionrios de servios pblicos. J os empregados terceirizados no se subme-
tem ao poder disciplinar, porquanto no mantm relao de subordinao Administrao, e
sim aos seus respectivos empregadores. Alis, a caracterstica fundamental da terceirizao
lcita, como ensina a boa doutrina, , precisamente, a inexistncia de subordinao e pessoa-
lidade entre os empregados e o tomador do servio.
Ateno: A aplicao de multa ao estabelecimento comercial no decorre do poder discipli-
nar da administrao pblica, pois no h vnculo direto e/ou contratual com a administrao.
Nesse caso, a administrao exerce o poder de polcia de fiscalizao. Da mesma forma ocorre
na aplicao de multa pela administrao pblica a restaurante que violou norma de vigilncia
sanitria, pois tal conduta no se inclui no mbito do poder disciplinar.
PODER REGULAMENTAR
O poder regulamentar expressa-se pelo chamado poder normativo. Tais atos normativos na
viso de Miguel Reale so divididos em atos normativos primrios (originrios) e atos norma-
tivos derivados.
A administrao pblica exerce sua competncia primria/originrio quando edita leis com
efeitos gerais e abstrato.
J os atos normativos derivados so editados com o objetivo de regulamentar e explicar como
ocorrer a execuo dessas leis no mbito administrativo. o chamado tpico regulamento.
No Brasil, admitem-se dois tipos de regulamentos: a) o regulamento executivo; b) regulamento
autnomo ou independente.
O poder regulamentar o poder dos Chefes do Executivo de explicar e de detalhar a lei para
sua correta execuo (decreto regulamentador), ou de expedir decretos autnomos sobre ma-
tria de sua competncia, ainda no disciplinada por lei. um poder inerente e privativo do
Chefe do Executivo.
Sendo assim, regulamento ato administrativo geral e normativo, expedido privativamente
pelo Chefe do Executivo, por meio de decreto, visando a explicar modo e forma de execuo
da lei (regulamento de execuo) ou prover situaes no disciplinadas em lei (regulamento
autnomo ou independente).
Portanto, o poder regulamentar prerrogativa conferida administrao pblica para expedir
normas de carter geral, em razo de eventuais lacunas, mas nunca com a finalidade de com-
plementar ou modificar a lei.
Alm do decreto regulamentar, o poder normativo da administrao ainda se expressa por
meio de resolues, portarias, deliberaes, instrues normativas. Sendo assim, o poder regu-
lamentar no se realiza exclusivamente por meio de decreto do chefe do Poder Executivo.
Veja esse exemplo: O estado X editou uma lei que determina nica e exclusivamente s dis-
tribuidoras de combustvel a responsabilidade pela instalao de lacres em tanques de com-
bustveis dos postos de revenda, ficando elas sujeitas a multa, em caso de descumprimento da
determinao legal. O governador do estado, por meio de decreto estadual, responsabilizou
tambm os postos revendedores pela no instalao dos lacres nos respectivos tanques de
combustvel, sob pena de aplicao de multa. Na situao narrada, o governador extrapolou do
poder regulamentar, visto que fixou, por decreto, uma responsabilidade no prevista na referi-
da lei.
Conforme a Constituio Federal de 1988, cabe ao chefe do executivo expedir decretos e regu-
lamentos, vejamos:
Art. 84. Compete privativamente ao Presidente da Repblica:
[...]
IV sancionar, promulgar e fazer publicar as leis, bem como expedir decre-
tos e regulamentos para sua fiel execuo;
[...]
VI dispor, mediante decreto, sobre:
a) organizao e funcionamento da administrao federal, quando no impli-
car aumento de despesa nem criao ou extino de rgos pblicos;
b) extino de funes ou cargos pblicos, quando vagos;
[...]
Art. 87. Os Ministros de Estado sero escolhidos dentre brasileiros maiores
de vinte e um anos e no exerccio dos direitos polticos.
Pargrafo nico. Compete ao Ministro de Estado, alm de outras atribuies
estabelecidas nesta Constituio e na lei:
I exercer a orientao, coordenao e superviso dos rgos e entidades
da administrao federal na rea de sua competncia e referendar os atos e
decretos assinados pelo Presidente da Repblica;
II expedir instrues para a execuo das leis, decretos e regulamentos;
Como medida de controle e harmonia no sistema administrado, o Congresso Nacional poder

sustar os atos normativos do Poder Executivo que exorbitem do poder regulamentar, conforme
art. 49 da CF/88.
Art. 49. da competncia exclusiva do Congresso Nacional:
[...]
V sustar os atos normativos do Poder Executivo que exorbitem do poder
regulamentar ou dos limites de delegao legislativa;
DO PODER DE POLCIA OU LIMITAO ADMINISTRATIVA
Para a doutrina majoritria, poder de polcia a faculdade de que dispe a Administrao P-

blica para condicionar e restringir o uso e gozo de bens, atividades e direitos individuais, em
benefcio da coletividade ou do prprio Estado.
o mecanismo de frenagem de que dispe a Administrao Pblica para conter os abusos do
direito individual.
Portanto, em decorrncia do poder de polcia, a administrao pode condicionar ou restringir
os direitos de terceiros, em prol do interesse da coletividade.
Sendo assim, a competncia para o exerccio do poder de polcia do ente federativo compe-
tente para regular a matria. Como determinadas competncias constitucionais so concorren-
tes, o exerccio concorrente do poder de polcia por diferentes entes federativos melhor obser-
var o princpio da eficincia se a gesto for associada, na esteira do moderno federalismo de
cooperao.
Consequentemente, como regra, tem competncia exclusiva para exercer o poder de polcia a
entidade que dispe de poder para regular a matria; excepcionalmente, pode haver compe-
tncias concorrentes na regulao, no policiamento e fiscalizao.
Vejam a confrontao dos artigos 23 e 24, ambos, da CF/88.
Art. 23. competncia comum da Unio, dos Es- Art. 24. Compete Unio, aos Estados e ao Distri-
tados, do Distrito Federal e dos Municpios: to Federal legislar concorrentemente sobre:
III proteger os documentos, as obras e outros VI florestas, caa, pesca, fauna, conservao da
bens de valor histrico, artstico e cultural, os natureza, defesa do solo e dos recursos naturais,
monumentos, as paisagens naturais notveis e os proteo do meio ambiente e controle da polui-
stios arqueolgicos; o;
IV impedir a evaso, a destruio e a descarac- VII proteo ao patrimnio histrico, cultural,
terizao de obras de arte e de outros bens de artstico, turstico e paisagstico;
valor histrico, artstico ou cultural;
VIII responsabilidade por dano ao meio am-
VI proteger o meio ambiente e combater a po- biente, ao consumidor, a bens e direitos de valor
luio em qualquer de suas formas; artstico, esttico, histrico, turstico e paisagsti-
co;
VII preservar as florestas, a fauna e a flora;
Por desenvolverem atividades pblicas de Estado por delegao, que incluem o exerccio do
poder de polcia e a tributao, os conselhos de fiscalizao profissional, exceo da Ordem
dos Advogados do Brasil, integram a administrao indireta, possuindo personalidade jurdica
de direito pblico.
Concluso 1: Um dos meios pelo quais a administrao exerce seu poder de polcia a
edio de atos normativos de carter geral e abstrato.
Concluso 2: Um dos meios de atuao do poder de polcia de que se utiliza o Estado
a edio de atos normativos mediante os quais se cria limitaes administrativas ao
exerccio dos direitos e das atividades individuais.
O conceito legal do poder de polcia est contido nos artigos 77 e 78 do CTN. Vejamos:
Art. 77. As taxas cobradas pela Unio, pelos Estados, pelo Distrito Federal ou pelos
Municpios, no mbito de suas respectivas atribuies, tm como fato gerador o
exerccio regular do poder de polcia, ou a utilizao, efetiva ou potencial, de servio
pblico especfico e divisvel, prestado ao contribuinte ou posto sua disposio.
Art. 78. Considera-se poder de polcia atividade da administrao pblica que, limi-
tando ou disciplinando direito, interesse ou liberdade, regula a prtica de ato ou abs-
teno de fato, em razo de interesse pblico concernente segurana, higiene,
ordem, aos costumes, disciplina da produo e do mercado, ao exerccio de ativida-
des econmicas dependentes de concesso ou autorizao do Poder Pblico, tran-
quilidade pblica ou ao respeito propriedade e aos direitos individuais ou coletivos.
Pargrafo nico. Considera-se regular o exerccio do poder de polcia quando de-
sempenhado pelo rgo competente nos limites da lei aplicvel, com observncia
do processo legal e, tratando-se de atividade que a lei tenha como discricionria,
sem abuso ou desvio de poder.
Para a Professora Maria Sylvia Zanella Di Pietro, citando Celso Antnio Bandeira de Mello, o po-
der de polcia abrange dois conceitos:
a) Em sentido amplo: corresponde atividade estatal de condicionar a liberdade e a proprie-
dade ajustando-as aos interesses coletivos; abrange atos do poder legislativo, quando edi-
ta as leis em abstrato, e do poder executivo, quando edita os regulamentos em geral. Mes-
mo em sentido amplo, o conceito de poder de polcia no abrange atos tpicos do Poder
Judicirio. Conforme Di Pietro, O poder de polcia reparte-se entre Legislativo e Executivo.
b) Em sentido estrito: abrange apenas os atos do poder executivo, a exemplo das interven-
es como regulamentos, autorizaes e licenas.
Perceba a sutileza dessa frase: O poder de polcia, em sua dupla acepo, restringe-se
a atos do Poder Executivo. Resposta: ERRADO, pois em sentido estrito abrange s o
executivo!!!
O Estado pode agir em duas reas de atuao estatal: administrativa e judiciria.

a) Polcia administrativa
A polcia administrativa tem um carter preponderantemente preventivo. Seu objetivo ser
no permitir as aes antissociais. A polcia administrativa protege os interesses maiores da
sociedade ao impedir, por exemplo, comportamentos individuais que possam causar prejuzos
maiores coletividade. A polcia administrativa dividida entre diferentes rgos da Adminis-
trao Pblica. So includos aqui a polcia militar (policiamento ostensivo) e os vrios rgos de
fiscalizao, como os das reas da sade, educao, trabalho, previdncia e assistncia social.
Assim, o poder de polcia exercido por meio de uma atividade denominada polcia adminis-
trativa, enquanto a polcia judiciria responsvel pela funo de preveno e represso de
crimes e contravenes. Um mesmo rgo pode exercer atividades de polcia administrativa e
judiciria. A Polcia Federal, por exemplo, age como polcia administrativa quando emite passa-
portes e polcia judiciria quando realizada inqurito policial.
b) Polcia judiciria
A polcia judiciria de carter repressivo. Sua razo de ser a punio dos infratores da lei
penal. Assim, a polcia judiciria se rege pelo Direito Processual Penal. A polcia judiciria
exercida pelas corporaes especializadas (polcia civil e polcia federal).
CARACTERSTICAS OU ATRIBUTOS DOS PODER DE POLCIA
No existe uma unanimidade quanto classificao dos atributos por parte da doutrina. Contu-
do, vamos elencar o que pacfico pelas bancas examinadoras sobre esse ponto.
ATRIBUTO DA DISCRICIONARIEDADE: a Administrao Pblica tem a liberdade de estabelecer,
de acordo com sua convenincia e oportunidade, quais sero as limitaes impostas ao exer-
ccio dos direitos individuais e as sanes aplicveis nesses casos. Tambm tem a liberdade de
fixar as condies para o exerccio de determinado direito. Porm, a partir do momento em que
foram fixadas tais condies, limites e sanes, a Administrao obriga-se a cumpri-las, sendo
seus atos vinculados. Por exemplo: discricionria a fixao do limite de velocidade nas vias
pblicas, mas vinculada a imposio de sanes queles que descumprirem os limites fixados.
Concluso: o poder de polcia, como regra, discricionrio, a exemplo da autorizao

para porte de arma de fogo, mas, em determinadas situaes, ser vinculado a exemplo
da licena para dirigir, em que, preenchidos os requisitos legais, a administrao estar
vinculada e no poder alegar convenincia ou oportunidade.
ATRIBUTO DA AUTOEXECUTORIEDADE: a Administrao Pblica pode exercer o poder de po-

lcia sem a necessidade de interveno do Poder Judicirio. A nica exceo a cobrana de
multas, quando contestadas pelo particular. Ressalte-se que no necessria a autorizao do
Poder Judicirio para a prtica do ato, mas sempre possvel seu controle posterior desse ato.
A autoexecutoriedade s possvel quando prevista expressamente em lei e em situaes de
emergncias, nas quais necessria a atuao imediata da Administrao Pblica.
Maria Sylvia Zanella di Pietro divide a autoexecutoriedade em dois princpios:
a) Exigibilidade: resulta da possibilidade que tem a administrao de tomar decises execut-
rias, sem a interveno prvia do poder judicirio, ou seja, a deciso administrativa impe-
-se ao particular ainda contra a sua vontade ou concordncia; se quiser de opor ter que ir
ao judicirio. Nesse caso, a administrao vale-se de meios indiretos de coao. As multas
de trnsito so um exemplo de sanes aplicadas no exerccio do poder de polcia do Esta-
do.
b) Executoriedade: consiste na faculdade que tem a administrao quando j tomou deciso
executria, de realizar diretamente e imediata execuo forada. Usando, se for o caso,
da fora policial para obrigar o administrado a cumprir a deciso.
ATRIBUTO DA COERCIBILIDADE: Os atos administrativos podem ser impostos aos administra-
dos independentemente da concordncia destes. Um dos princpios informadores da atividade
administrativa o da supremacia do interesse pblico, e a imperatividade decorre da instru-
mentalizao deste princpio. Esse atributo tambm no inerente a todos os atos administra-
tivos, pois, nos atos que, para produzirem os seus efeitos, dependem exclusivamente de um
interesse do particular (atos negociais), a Administrao limita-se a certificar, atestar ou emitir
opinio.
DELEGABILIDADE DO PODER DE POLCIA
Jos dos Santos Carvalho Filho entende que inexiste qualquer vedao constitucional para que
pessoas administrativas de direito privado possam exercer o poder de polcia na modalidade
fiscalizatria. Mas, para isso, ser necessrio o preenchimento de trs condies: a) a entidade
deve integrar a estrutura da administrao indireta; b) competncia delegada conferida por lei;
c) somente atos de natureza fiscalizatria;
Essa linha de raciocnio foi aceita pelo STJ e pelo STF, nos julgados abaixo:
DIREITO CONSTITUCIONAL E ADMINISTRATIVO. APLICAO DE MULTA DE TRNSITO POR SO-
CIEDADE DE ECONOMIA MISTA. PODER DE POLCIA. DELEGAO DOS ATOS DE FISCALIZAO E
SANO A PESSOA JURDICA DE DIREITO PRIVADO.
(STF, ARE 662.186/MG, Plenrio, Rel. Min. Luiz Fux, julgado em 22/03/2012, DJe-180
12/09/2012, publicado em 13/09/2012)
ADMINISTRATIVO. PODER DE POLCIA. TRNSITO. SANO PECUNIRIA APLICADA POR SOCIE-
DADE DE ECONOMIA MISTA. IMPOSSIBILIDADE.
3. As atividades que envolvem a consecuo do poder de polcia podem ser sumariamente divi-
didas em quatro grupo, a saber: (I) legislao, (II) consentimento, (III) fiscalizao e (IV) sano.
4. No mbito da limitao do exerccio da propriedade e da liberdade no trnsito, esses grupos
ficam bem definidos: o CTB estabelece normas genricas e abstratas para a obteno da Car-
teira Nacional de Habilitao (legislao); a emisso da carteira corporifica a vontade o Poder
Pblico (consentimento); a Administrao instala equipamentos eletrnicos para verificar se h
respeito velocidade estabelecida em lei (fiscalizao); e tambm a Administrao sanciona
aquele que no guarda observncia ao CTB (sano).
5. Somente o atos relativos ao consentimento e fiscalizao so delegveis, pois aqueles refe-

rentes legislao e sano derivam do poder de coero do Poder Pblico.
(REsp 817.534/MG, Rel. Ministro MAURO CAMPBELL MARQUES, SEGUNDA TURMA, julgado em
10/11/2009, DJe 10/12/2009)
Concluso: possvel delegar apenas os atos de consentimento e fiscalizao!
MEIOS DE ATUAO
A polcia administrativa pode atuar de modo preventivo ou repressivo. Em sua atuao pre-
ventiva, so estabelecidas normas e outorgados alvars para que os particulares possam exer-
cer seus direitos de acordo com o interesse pblico. O contedo do alvar pode ser uma licena
ou uma autorizao.
Por sua vez, a atuao repressiva inclui atos de fiscalizao e a aplicao de sanes administra-
tivas.
A punio do administrado depende da prvia definio do ato como infrao administrativa.
Apesar da existncia de medidas repressivas, a atuao do poder de polcia essencialmente
preventiva, pois seu maior objetivo evitar leso ao interesse pblico.
Outra classificao tambm aceita pelas bancas de concurso considera que os meios de atu-
ao podem ser:
a) atos normativos: a lei cria limitaes ao exerccio de direitos e o Executivo, por meio de
decretos, portarias, instrues, etc., disciplina a aplicao da lei nos casos concretos;
b) atos administrativos e operaes materiais de aplicao da lei ao caso concreto: inclui
medidas preventivas (fiscalizao, vistoria, ordem, notificao, autorizao, licena, etc.) e
medidas repressivas (dissoluo de reunio, interdio de atividade, apreenso de merca-
doria contrabandeada, etc.).
REGIME JURDICO ADMINISTRATIVO E PRINCPIOS
A administrao pblica pode submeter-se a regime jurdico de direito privado ou a regime

jurdico de direito pblico. Portanto, o Regime Jurdico da Administrao Pblica ser pblico
ou privado.
A definio de regime jurdico delineada pelo prprio texto constitucional ou pelas leis
infraconstitucionais, mas jamais poder definir o regime jurdico por ato uniliteral tipicamente
administrativo (ex: portarias, decretos, regulamentos, instrues normativas), pois tal conduta
ofenderia o princpio da legalidade.
Quando atua no regime de direito privado ficar equiparada para todos os efeitos de
obrigaes, encargos e privilgios conferidos ao setor privado, sem nenhuma prerrogativa de
superioridade.
Por outro lado, quando atua no regime de direito pblico a administrao gozar privilgios (ex:
prescrio quinquenal, processo especial de execuo, impenhorabilidade dos bens pblicos),
mas tambm sofrer restries (Ex: limitao e definio de competncias, obedincias aos
princpios da finalidade, forma, motivo, publicidade).
De forma mais restrita, a expresso Regime Jurdico Administrativo traduz a atuao da
administrao numa posio de privilgio, portanto, de direito pblico. Obviamente, nesse
regime teremos o gozo de privilgios assim como a imposio de restries.
O binmio de prerrogativas e restries da administrao pblica geralmente expresso em
princpios que norteiam a atuao da administrao quando atua no regime pblico.
Do privilgio surge o princpio da supremacia do interesse pblico sobre o particular no intuito
da necessidade de satisfao dos interesses coletivos buscando o bem estar social (ex: poder
de polcia quando limita o exerccio de direito individuais).
De outra banda, da restrio surge do princpio da legalidade, vez que o administrador s pode
agir no estrito parmetro da lei, representando a limitao do agente pblico na proteo aos
direitos individuais representado pelo princpio da indisponibilidade do interesse pblico.
Concluso: os privilgios e restries norteadores da atuao do administrador, no

regime pblico, pode ser representado pelo princpio da supremacia do interesse
pblico sobre o particular e pelo princpio da indisponibilidade do interesse pblico.
Alguns princpios esto expressos na Constituio Federal, como a legalidade, impessoalidade,
moralidade, publicidade e a eficincia, no art. 37 da norma mxima. Outros princpios esto
implcitos no prprio texto constitucional, como a presuno de legitimidade, boa-f e
hierarquia.
Da mesma forma encontramos princpios expressos nas normas infraconstitucionais a exemplo
da Lei n 9.784/99 (Processo Administrativo Federal), Lei n 8.666/9 (Licitaes e contratos), Lei
n 8.987/95 (Concesso e permisso)
PRINCPIO DA LEGALIDADE
Representa a garantia aos direitos individuais do administrado, pois a administrao pblica s
pode fazer o que a lei permite. Diferente do que ocorre na relao horizontal entre particulares,
onde reina o princpio da autonomia das partes.
Encontramos esse princpio de forma expressa em duas passagens pela Constituio Federal,
vejamos:
Art. 5 Todos so iguais perante a lei, sem distino de qualquer natureza, garantindo-se aos
brasileiros e aos estrangeiros residentes no Pas a inviolabilidade do direito vida, liberdade,
igualdade, segurana e propriedade [...]
Art. 37. A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados,
do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de legalidade, impessoalidade,
moralidade, publicidade e eficincia [...]
Portanto, o balizador da administrao os limites da lei, consequentemente, o administrador
no pode conceder direitos de qualquer espcie ou criar e impor obrigaes por ato puro
administrativo, dependendo de lei formal nesse sentido.
Pela inobservncia do referido princpio o administrado poder requerer a declarao de
nulidade do ato pela via administrativa ou pela via judiciria. Exatamente nesse sentido, que
surge os sistemas de controle de legalidade na atuao do administrador pblico, vejamos
alguns exemplos na CF/88:
Art. 5, XXXV a lei no excluir da apreciao do Poder Judicirio leso ou ameaa a direito;
Art. 5, LXVIII conceder-se- habeas corpus sempre que algum sofrer ou se achar ameaado de
sofrer violncia ou coao em sua liberdade de locomoo, por ilegalidade ou abuso de poder;
Art. 5, LXIX conceder-se- mandado de segurana para proteger direito lquido e certo, no
amparado por habeas corpus ou habeas data, quando o responsvel pela ilegalidade ou abuso de
poder for autoridade pblica ou agente de pessoa jurdica no exerccio de atribuies do Poder
Pblico;
Art. 5, LXXIII qualquer cidado parte legtima para propor ao popular que vise a anular ato
lesivo ao patrimnio pblico ou de entidade de que o Estado participe, moralidade administrativa,
ao meio ambiente e ao patrimnio histrico e cultural, ficando o autor, salvo comprovada m-f,
isento de custas judiciais e do nus da sucumbncia;
Art. 71. O controle externo, a cargo do Congresso Nacional, ser exercido com o auxlio do Tribunal
de Contas da Unio, ao qual compete:
Direito Administrativo Princpios Constitucionais da Administrao Pblica Prof. Cristiano de Souza
I apreciar as contas prestadas anualmente pelo Presidente da Repblica, mediante parecer

prvio que dever ser elaborado em sessenta dias a contar de seu recebimento;
II julgar as contas dos administradores e demais responsveis por dinheiros, bens e valores
pblicos da administrao direta e indireta, includas as fundaes e sociedades institudas e
mantidas pelo Poder Pblico federal, e as contas daqueles que derem causa a perda, extravio
ou outra irregularidade de que resulte prejuzo ao errio pblico;
III apreciar, para fins de registro, a legalidade dos atos de admisso de pessoal, a qualquer
ttulo, na administrao direta e indireta, includas as fundaes institudas e mantidas pelo
Poder Pblico, excetuadas as nomeaes para cargo de provimento em comisso, bem como a
das concesses de aposentadorias, reformas e penses, ressalvadas as melhorias posteriores
que no alterem o fundamento legal do ato concessrio;
BLOCO DA LEGALIDADE
A administrao pblica est obrigada a respeitar o bloco da legalidade como requisito de
validade do ato administrativo. Portanto, o administrador dever respeitar outros comandos
legais concomitantemente, vejamos:
1. Constituio Federal e suas Emendas Constitucionais.
2. Constituio Estadual e Leis Orgnicas.
3. Medidas Provisrias.
4. Tratados e Convenes Internacionais.
5. Costume como fonte de direito.
6. Decretos, regimentos, resolues.
7. Princpios gerais de direito.
PRINCPIO DA IMPESSOALIDADE
Esse princpio est diretamente relacionado com a finalidade pblica (bem comum coletivo).
Sendo assim, a administrao no pode atuar com o intuito de prejudicar ou beneficiar
determinada pessoa. A exemplo da ordem impessoal para o pagamento de precatrios. Assim
como, de modo inverso, tambm no pode beneficiar o prprio administrador pblico. Nesse
sentido vedado o uso de smbolos, nomes, imagens que caracterizem a promoo pessoal do
agente pblico.
No campo infraconstitucional, esse princpio tambm aparece expresso, a exemplo da Lei n
9.784/99, Lei n 8.666/93, vejamos:
Art. 37 1 A publicidade dos atos, programas, obras, servios e
campanhas dos rgos pblicos dever ter carter educativo, informativo
ou de orientao social, dela no podendo constar nomes, smbolos
ou imagens que caracterizem promoo pessoal de autoridades ou
servidores pblicos.
Art. 100 6 As dotaes oramentrias e os crditos abertos sero
CF/88
consignados diretamente ao Poder Judicirio, cabendo ao Presidente
do Tribunal que proferir a deciso exequenda determinar o pagamento
integral e autorizar, a requerimento do credor e exclusivamente para os
casos de preterimento de seu direito de precedncia ou de no alocao
oramentria do valor necessrio satisfao do seu dbito, o sequestro
da quantia respectiva.
Art. 2 A Administrao Pblica obedecer, dentre outros, aos princpios
da legalidade, finalidade, motivao, razoabilidade, proporcionalidade,
moralidade, ampla defesa, contraditrio, segurana jurdica, interesse
pblico e eficincia.
Pargrafo nico. Nos processos administrativos sero observados, entre
outros, os critrios de:
[...]
III objetividade no atendimento do interesse pblico, vedada a promoo
Lei n 9.784/99 pessoal de agentes ou autoridades;
Art. 18. impedido de atuar em processo administrativo o servidor ou
autoridade que:
I tenha interesse direto ou indireto na matria;
II tenha participado ou venha a participar como perito, testemunha
ou representante, ou se tais situaes ocorrem quanto ao cnjuge,
companheiro ou parente e afins at o terceiro grau;
III esteja litigando judicial ou administrativamente com o interessado ou
respectivo cnjuge ou companheiro.
Art. 3 A licitao destina-se a garantir a observncia do princpio
constitucional da isonomia, a seleo da proposta mais vantajosa para
a administrao e a promoo do desenvolvimento nacional sustentvel
Lei n 8.666/93 e ser processada e julgada em estrita conformidade com os princpios
bsicos da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da
publicidade, da probidade administrativa, da vinculao ao instrumento
convocatrio, do julgamento objetivo e dos que lhes so correlatos.
PRINCPIO DA MORALIDADE ADMINISTRATIVA

A moralidade administrativa difere da moral comum, pois o princpio administrativo no impe
o dever de atendimento a moral comum dos homens, mas exige um comportamento regrado
em padres ticos de boa f, honestidade e probidade na conduta do administrador. Vejamos
o fundamento Constitucional desse princpio:
Art. 5 Todos so iguais perante a lei, sem distino de qualquer natureza, garantindo-
se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no Pas a inviolabilidade do direito
vida, liberdade, igualdade, segurana e propriedade, nos termos seguintes:
[...]
LXXIII qualquer cidado parte legtima para propor ao popular que vise a
anular ato lesivo ao patrimnio pblico ou de entidade de que o Estado participe,
moralidade administrativa, ao meio ambiente e ao patrimnio histrico e
cultural, ficando o autor, salvo comprovada m-f, isento de custas judiciais e do
nus da sucumbncia;
Art. 37. A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia e, tambm, ao seguinte: [...]
Tal princpio tambm foi objeto de anlise pelo STF culminando com a publicao da Smula
Vinculante 13 e reiterada pelas decises jurisprudenciais, vejamos:
Smula Vinculante 13: A nomeao de cnjuge, companheiro ou parente em linha

reta, colateral ou por afinidade, at o terceiro grau, inclusive, da autoridade nomeante
ou de servidor da mesma pessoa jurdica investido em cargo de direo, chefia ou
assessoramento, para o exerccio de cargo em comisso ou de confiana ou, ainda, de
funo gratificada na administrao pblica direta e indireta em qualquer dos poderes
da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, compreendido o ajuste
mediante designaes recprocas, viola a Constituio Federal.
Smula Vinculante 13 e no exausto das possibilidades de nepotismo
"Ao editar a Smula Vinculante n 13, a Corte no pretendeu esgotar todas as
possibilidades de configurao de nepotismo na Administrao Pblica, dada a
impossibilidade de se preverem e de se inserirem, na redao do enunciado, todas
as molduras ftico-jurdicas reveladas na pluralidade de entes da Federao (Unio,
estados, Distrito Federal, territrios e municpios) e das esferas de Poder (Executivo,
Legislativo e Judicirio), com as peculiaridades de organizao em cada caso.
Dessa perspectiva, certo que a edio de atos regulamentares ou vinculantes por
autoridade competente para orientar a atuao dos demais rgos ou entidades a
ela vinculados quanto configurao do nepotismo no retira a possibilidade de, em
cada caso concreto, proceder-se avaliao das circunstncias luz do art. 37, caput,
da CF/88." MS 31.697, Relator Ministro Dias Toffoli, Primeira Turma, julgamento em
11.3.2014, DJe de 2.4.2014.
"(...) 3. A redao do enunciado da Smula Vinculante n 13 no pretendeu esgotar
todas as possibilidades de configurao de nepotismo da Administrao Pblica,
uma vez que a tese constitucional nele consagrada consiste na proposio de que
essa irregularidade decorre diretamente do caput do art. 37 da Constituio Federal,
independentemente da edio de lei formal sobre o tema. (...)" Rcl 15.451, Relator
Ministro Dias Toffoli, Tribunal Pleno, julgamento em 27.2.2014, DJe de 3.4.2014.
PRINCPIO DA PUBLICIDADE
Esse princpio est atrelado ao direito de acesso dos indivduos a informaes de seu interesse
e de transparncia na atuao da administrao pblica. Encontramos fundamento jurdico na
Constituio Federal desses direitos, vejamos:
Art. 5 Todos so iguais perante a lei, sem distino de qualquer natureza, garantindo-
se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no Pas a inviolabilidade do direito
vida, liberdade, igualdade, segurana e propriedade, nos termos seguintes:
[...]
XXXIII todos tm direito a receber dos rgos pblicos informaes de seu
interesse particular, ou de interesse coletivo ou geral, que sero prestadas no
prazo da lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja
imprescindvel segurana da sociedade e do Estado;
XXXIV so a todos assegurados, independentemente do pagamento de taxas:
a) o direito de petio aos Poderes Pblicos em defesa de direitos ou contra
ilegalidade ou abuso de poder;
b) a obteno de certides em reparties pblicas, para defesa de direitos e
esclarecimento de situaes de interesse pessoal;
LXXII conceder-se- "habeas-data":
a) para assegurar o conhecimento de informaes relativas pessoa do impetrante,
constantes de registros ou bancos de dados de entidades governamentais ou de
carter pblico;
b) para a retificao de dados, quando no se prefira faz-lo por processo sigiloso,
judicial ou administrativo;
Contudo, h excees publicidade prevista no prprio texto da Constituio Federal, vejamos

as excees:
Art. 5 X so inviolveis a intimidade, a vida privada, a honra e a imagem das

pessoas, assegurado o direito a indenizao pelo dano material ou moral decorrente
de sua violao;
Art. 5 XXXIII todos tm direito a receber dos rgos pblicos informaes de
seu interesse particular, ou de interesse coletivo ou geral, que sero prestadas
no prazo da lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja
IMPRESCINDVEL SEGURANA da sociedade e do Estado;
OBS: o Inc. XXXIII do art. 5 da CF/88 foi regulamentado pela Lei n 12.527/11
conhecida como Lei de acesso Informao.
PRINCPIO DA EFICINCIA
Acrescentado pela EC n 19/98 busca a economicidade, reduo de desperdcio, qualidade no
servio pblico e rendimento funcional. Ou seja, busca os melhores resultados por meio da
aplicao da lei. So exemplos desse instituto, vejamos:
Art. 5 LXXVIII a todos, no mbito judicial e administrativo, so assegurados a razovel

durao do processo e os meios que garantam a celeridade de sua tramitao.
Art. 37 8 A autonomia gerencial, oramentria e financeira dos rgos e entidades
da administrao direta e indireta poder ser ampliada mediante contrato, a ser
firmado entre seus administradores e o poder pblico, que tenha por objeto a fixao
de metas de desempenho para o rgo ou entidade, cabendo lei dispor sobre:
I o prazo de durao do contrato;
II os controles e critrios de avaliao de desempenho, direitos, obrigaes e
responsabilidade dos dirigentes;
III a remunerao do pessoal."
Art. 41. So estveis aps trs anos de efetivo exerccio os servidores nomeados
para cargo de provimento efetivo em virtude de concurso pblico. (Aps o Estgio
Probatrio)
[...]
4 Como condio para a aquisio da estabilidade, obrigatria a avaliao
especial de desempenho por comisso instituda para essa finalidade. (Estgio
Probatrio)
Lei n 8.987/95 Art. 6o Toda concesso ou permisso pressupe a prestao de
servio adequado ao pleno atendimento dos usurios, conforme estabelecido nesta
Lei, nas normas pertinentes e no respectivo contrato.
1 Servio adequado o que satisfaz as condies de regularidade, continuidade,
eficincia, segurana, atualidade, generalidade, cortesia na sua prestao e
modicidade das tarifas.
SUPRAPRINCPIOS DO DIREITO ADMINISTRATIVO

Conforme Celso Antnio Bandeira de Mello, Supraprincpios ou Superprincpios so os
princpios centrais dos quais derivam os demais princpios da administrao pblica. So eles:
a) Supremacia do Interesse Pblico sobre o interesse privado: reflete os poderes da
administrao pblica. Est implcito no ordenamento jurdico colocando a administrao
em posio de desigualdade jurdica em relao ao administrado, pois est em posio de
superioridade. Ex: desapropriao, requisio de bens, resciso unilateral dos contratos,
impenhorabilidade de bens, exerccio do poder de polcia.
b) Indisponibilidade do interesse pblico: reflete os direitos dos administrados. Significa
que o agente pblico no dono do interesse por eles tutelados. Sendo assim, no cabe
transao desses direitos.
OBS: Tanto a doutrina majoritria como o STF entende que os Supraprincpios no so
absolutos, podendo em casos excepcionais serem relativizados. Ex: compromisso arbitral.
ALGUNS PRINCPIOS IMPLCITOS NA CF/88

PRINCPIO DA FINALIDADE: Toda atuao do administrador se destina a atender o interesse
pblico e garantir a observncia das finalidades institucionais por parte das entidades da
Administrao Indireta. A finalidade pblica objetivada pela lei a nica que deve ser perseguida
pelo administrador. A Lei, ao atribuir competncia ao Administrador, tem uma finalidade
pblica especfica. O administrador, praticando o ato fora dos fins, expressa ou implicitamente
contidos na norma, pratica DESVIO DE FINALIDADE.
PRINCPIO DA AUTOTUTELA : A Administrao tem o dever de zelar pela legalidade e eficincia
dos seus prprios atos. por isso que se reconhece Administrao o poder e dever de anular
ou declarar a nulidade dos seus prprios atos praticados com infrao Lei.
PRINCPIO DA CONTINUIDADE DOS SERVIOS PBLICOS: O servio pblico destina-se a atender
necessidades sociais. com fundamento nesse princpio que nos contratos administrativos no
se permite de forma absoluta que seja invocada, pelo particular, a exceo do contrato no
cumprido, pois nossa legislao j permite que o particular invoque a exceo de contrato no
cumprido na Lei 8.666/93, apenas no caso de atraso superior a 90 dias dos pagamentos devidos
pela Administrao.
PRINCPIO DA RAZOABILIDADE e PROPORCIONALIDADE: Os poderes concedidos
Administrao devem ser exercidos na medida necessria ao atendimento do interesse
coletivo, sem exageros. O Direito Administrativo consagra a supremacia do interesse pblico
sobre o particular, mas essa supremacia s legtima na medida em que os interesses pblicos
so atendidos. Exige proporcionalidade entre os meios de que se utilize a Administrao e os
fins que ela tem que alcanar.
DA ADMINISTRAO DIREITA
O Cdigo Civil de 2002, nos artigos 40 e 41, afirma que as pessoas jurdicas so de direito
pblico interno, ou externo, e de direito privado. Vejamos:
Art. 40. As pessoas jurdicas so de direito pblico, interno ou externo, e de direito privado.
Art. 41. So pessoas jurdicas de direito pblico interno:
I a Unio;
II os Estados, o Distrito Federal e os Territrios;
III os Municpios;
IV as autarquias, inclusive as associaes pblicas;
V as demais entidades de carter pblico criadas por lei.
Para Hely Lopes Meirelles o Estado (sentido genrico) pessoa jurdica de Direito Pblico
Interno e ainda como ente personalizado, o Estado pode atuar no campo do Direito Pblico
como no Direito Privado.
Maria Sylvia Zanella Di Pietro (Direito Administrativo, 28 ed. 2015) elenca as teorias explicativas
da relao do Estado (pessoa jurdica) com seus agentes, vejamos:
a) Teoria do mandato: o agente pblico mandatrio da pessoa jurdica.
b) Teoria da representao: o agente pblico representante do Estado por fora de lei
equiparando o agente a figura do tutor ou curador.
c) Teoria do rgo: a pessoa jurdica manifesta sua vontade por meio dos rgos, de tal modo
que quando os agentes que os compem manifestam a sua vontade, como se o prprio
Estado o fizesse: representao por IMPUTAO.
Chegamos as seguintes concluses sobre a personalidade jurdica do Estado:
1. As pessoas fsicas, quando agem como rgos do Estado, externam uma vontade que s
pode ser imputada ao Estado e no se confunde com a vontade individual do agente;
2. Deve-se considerar a personalidade jurdica do Estado para o tratamento dos interesses
coletivos, evitando-se a ao arbitrria em nome do Estado ou dos interesses coletivos;
3. S as pessoas fsicas ou jurdicas podem ser titulares de direitos e deveres jurdicos, por
isso o Estado reconhecido como pessoa jurdica;
4. Por meio do reconhecimento do Estado como pessoa jurdica se estabelecem limites
jurdicos eficazes ao do Estado no seu relacionamento como o indivduo.
ESTRUTURA LEGAL DE ADMINISTRAO PBLICA DIRETA
Como preceitua o art. 4 do Dec. 200/67 a administrao direta constitui dos servios integrados
na estrutura administrativa da Presidncia da Repblica e dos Ministrios.
Art. 4 A Administrao Federal compreende:
I A Administrao Direta, que se constitui dos servios integrados na estrutura administrativa
da Presidncia da Repblica e dos Ministrios.
Ento, com base na Teoria do rgo, podemos definir rgo pblico como um centro de
competncias que congrega atribuies exercidas, por vez, pelos seus agentes pblicos com o
objetivo de expressar a vontade do Estado.
Importante salientar que os rgos pblicos NO tm personalidade jurdica. Sendo assim,
quem no tem personalidade jurdica no poderia ter capacidade de ser parte nos processos
(carece de capacidade processual). Contudo, a doutrina e a jurisprudncia flexibilizaram essa
regra, criando diversas excees onde, mesmo no tendo personalidade jurdica, o rgo
pblico teria uma capacidade processual especial e especfica.
Concluso: Em regra, os rgos, por no terem personalidade jurdica prpria, no

teriam, tambm, capacidade processual, salvo nas hipteses em que os rgos so
titulares de direitos subjetivos, o que lhes confere capacidade processual especial
para a defesa de suas prerrogativas e competncias.
NATUREZA ESPECIAL DE ALGUNS RGOS
Os Tribunais de Contas, o Ministrio Pblico e a Defensoria Pblica so rgos pblicos da

estrutura organizacional, mas possuem natureza jurdica especial, vejamos:
a) So rgo independentes, com previso na prpria Constituio, inclusive o MP no
pertence a estrutura dos Poderes Executivo e Judicirio.
b) No integram a tripartio dos poderes.
c) So destitudos de personalidade jurdica prpria, mas integram a administrao direita da
respectiva entidade federativa.
d) Gozam de capacidade processual, mesmo desprovidos de personalidade jurdica autnoma.
Assim possuem capacidade processual especial para atuar em Mandado de Segurana
e Habeas Data. J no Caso do MP e Defensoria Pblica a capacidade especial geral e
irrestrita.
Direito Administrativo Da Administrao Direta Prof. Cristiano de Souza
Veja os casos especiais j definidos pela jurisprudncia ptria:

TRIBUTRIO. AGRAVO REGIMENTAL NO RECURSO ESPECIAL. CONTRIBUIO PREVIDENCIRIA.
DBITO DA CMARA MUNICIPAL. RESPONSABILIDADE DO MUNICPIO. PRECEDENTES DO STJ.
AGRAVO NO PROVIDO.
1. "A Cmara Municipal no possui personalidade jurdica, mas apenas personalidade

judiciria, a qual lhe autoriza apenas atuar em juzo para defender os seus interesses
estritamente institucionais, ou seja, aqueles relacionados ao funcionamento, autonomia
e independncia do rgo, no se enquadrando, nesse rol, o interesse patrimonial do ente
municipal."
(AgRg no REsp 1486651/PE, Rel. Ministro MAURO CAMPBELL MARQUES, SEGUNDA TURMA,
julgado em 09/12/2014, DJe 15/12/2014)
PROCESSO CIVIL, PROCESSO COLETIVO E CONSUMIDOR. AO CIVIL PBLICA. 4. A legislao
brasileira no exige, em regra, condio especial para que a pessoa (fsica ou jurdica) e/ou o
ente tenham legitimao passiva ad causam nas aes civis pblicas, sendo suficiente a leso ou
a ameaa de leso a direitos transindividuais. 5. Possuem legitimao concorrentemente para a
defesa coletiva dos interesses e direitos dos consumidores e das vtimas: o Ministrio Pblico;
a Unio, os Estados, os Municpios e o Distrito Federal; as entidades e rgos da administrao
pblica, direta ou indireta, ainda que sem personalidade jurdica, especificamente destinados
defesa dos interesses e direitos protegidos pelo CDC; as associaes legalmente constitudas
h pelo menos um ano e que incluam entre seus fins institucionais a defesa dos interesses e
direitos protegidos por este cdigo, dispensada a autorizao em assembleia (art. 82, I a IV, do
CDC).
(REsp 1281023/GO, Rel. Ministro HUMBERTO MARTINS, SEGUNDA TURMA, julgado em
16/10/2014, DJe 11/11/2014)
MANDADO DE SEGURANA. PROCEDIMENTO ADMINISTRATIVO DISCIPLINAR. DIVERGNCIA
QUANTO LEGITIMIDADE RECURSAL DO ESTADO DE MINAS GERAIS. PERSONALIDADE
JUDICIRIA DO MINISTRIO PBLICO.
b) o caso concreto no guarda similitude ftico-jurdica em relao ao REsp 1.047.037/MG,
no qual se reconhecera legitimidade recursal Universidade Estadual de Minas Gerais
UEMG, autarquia que, como tal, ostenta personalidade jurdica prpria, caracterstica que
no detm o Ministrio Pblico Estadual; c) O reconhecimento da propalada personalidade
judiciria vincula-se s hipteses em que o rgo despersonalizado est em juzo na defesa
de suas prerrogativas institucionais, situao que no se verifica in casu, pois o to s fato
de o questionado procedimento administrativo disciplinar tramitar no mbito do Ministrio
Pblico Estadual no importa reconhecer haja, a, interesse institucional do Parquet em
defender suas atribuies constitucionais;
(EDcl no AgRg nos EDcl nos EREsp 1245830/AM, Rel. Ministro HERMAN BENJAMIN, CORTE
ESPECIAL, julgado em 01/10/2014, DJe 06/11/2014)
MUNICPIO. DVIDA DA CMARA DOS VEREADORES. 1. As Turmas integrantes da Primeira Seo
de Direito Pblico desta Corte possuem o entendimento no sentido de que o Municpio, rgo
da administrao pblica dotado de personalidade jurdica, tem a legitimidade para responder
pelas dvidas contradas pela Cmara de Vereadores, ainda que na esfera administrativa.
(AgRg no REsp 1404141/PE, Rel. Ministro SRGIO KUKINA, PRIMEIRA TURMA, julgado em
12/08/2014, DJe 18/08/2014)
CONTRIBUIO PREVIDENCIRIA. DBITO DA CMARA MUNICIPAL. RESPONSABILIDADE DO
MUNICPIO. PRECEDENTES.
1. A orientao das Turmas que integram a Primeira Seo desta Corte pacificou-se no sentido
de que "a Cmara Municipal no possui personalidade jurdica, mas apenas personalidade
judiciria, a qual lhe autoriza apenas atuar em juzo para defender os seus interesses
estritamente institucionais, ou seja, aqueles relacionados ao funcionamento, autonomia
e independncia do rgo, no se enquadrando, nesse rol, o interesse patrimonial do ente
municipal" (REsp 1.429.322/AL, 2 Turma, Rel. Min. Mauro Campbell Marques, DJe de
28.2.2014). Consequentemente, no pode ser demandada em razo do descumprimento
de obrigao tributria, relativa contribuio previdenciria, pois o sujeito passivo
da contribuio incidente sobre a remunerao de membros da Cmara Municipal o
Municpio (que figura na condio de pessoa jurdica de direito pblico). Desse modo, cabe
ao Municpio responder pelo inadimplemento de contribuio previdenciria devida por
seus rgos.
(AgRg no REsp 1448598/PE, Rel. Ministro MAURO CAMPBELL MARQUES, SEGUNDA TURMA,
julgado em 05/06/2014, DJe 11/06/2014)
Para finalizar, conforme preconiza a Lei n 9.784/99, rgo pblicos esto presentes na
administrao direta assim como na administrao indireta, pois so representao de
pequenos centros de competncias. Vejamos o dispositivo legal:
Art. 1 Esta Lei estabelece normas bsicas sobre o processo administrativo no mbito da
Administrao Federal direta e indireta, visando, em especial, proteo dos direitos dos
administrados e ao melhor cumprimento dos fins da Administrao.
1 Os preceitos desta Lei tambm se aplicam aos rgos dos Poderes Legislativo e Judicirio
da Unio, quando no desempenho de funo administrativa.
2 Para os fins desta Lei, consideram-se:
I rgo a unidade de atuao integrante da estrutura da Administrao direta e da estrutura
da Administrao indireta;
II entidade a unidade de atuao dotada de personalidade jurdica;
III autoridade o servidor ou agente pblico dotado de poder de deciso.
Direito Administrativo Da Administrao Direta Prof. Cristiano de Souza
CLASSIFICAO DOS RGO PBLICOS
Conforme Di Pietro, vrios so os critrios para classificar os rgos pblicos, vejamos:
Centrais: atuao em todo territrio nacional, estadual ou

municipal: Ex: Ministrios, Secretarias de Estado e Secretaria
de Municpio.
Quanto esfera de Ao
Locais: atuam sobre uma parte do territrio: Ex: Delegacias
Regionais da Receita Federal, Delegacias de Polcia, Postos de
Sade.
Independentes: so os originrios da Constituio e represen-
tam os trs poderes, sem qualquer subordinao hierrquica
ou funcional.
Esto sujeitos apenas aos controles constitucionais de um
sobre o outro (prestao de contas, oramento pblico).
Suas atribuies so exercidas por agentes pblicos.
Ex: Casas Legislativas, Chefia do Poder Executivo e dos Tribunais.
Autnomos: esto localizados na cpula da administrao su-
bordinando-se diretamente chefia dos rgos independen-
tes.
Quanto Posio Estatal Gozam de autonomia administrativa, financeira e tcnica.
Ex: Ministrios , Secretarias de Estado e de Municpio.
Superiores: so rgo de direo, controle e comando, mas su-
jeitos a subordinao e ao controle hierrquico de uma chefia.
No gozam de autonomia administrativa nem financeira.
Ex: Departamentos, Coordenadorias, Divises e Gabinetes.
Subalternos: so os que se acham subordinados hierarquica-
mente a rgos superiores de deciso.
Exercem atividade de execuo.
Ex: sees de expediente, de pessoal, de material, de portaria.
Simples ou Unitrio: constitudo por um nico centro de
Quanto estrutura atribuio, sem divises internas.
Composto: constitudo por vrios outros rgos. Ex: Ministrios
Singular: quando integrado por um nico agente.
Quanto composio
Coletivo: quando integrado por vrios agentes.
ADMINISTRAO INDIRETA
J estudamos que a Descentralizao Administrativa ocorre quando as atribuies dos

entes descentralizados tm origem no ente central, pois carece de fundamento originrio na
Constituio Federal, j que deriva do poder do ente central de editar suas prprias normas
e regras. Nessas situaes o Estado cria uma pessoa jurdica com um propsito. Sendo assim,
todas as pessoas jurdicas da administrao indireta possuem personalidade jurdica.
Fundamento na CF/88:
Art. 37 XIX somente por lei especfica poder ser criada autarquia e autorizada a instituio de
empresa pblica, de sociedade de economia mista e de fundao, cabendo lei complementar,
neste ltimo caso, definir as reas de sua atuao;
Fundamento infraconstitucional: DECRETO-LEI N 200/ 67.

Art. 4 A Administrao Federal compreende:
[...].
II A Administrao Indireta, que compreende as seguintes categorias de entidades, dotadas
de personalidade jurdica prpria:
a) Autarquias;
b) Empresas Pblicas;
c) Sociedades de Economia Mista.
d) fundaes pblicas.
Pargrafo nico. As entidades compreendidas na Administrao Indireta vinculam-se ao
Ministrio em cuja rea de competncia estiver enquadrada sua principal atividade.
Importante salientar que as entidades compreendidas na Administrao Indireta vinculam-se
ao Ministrio em cuja rea de competncia estiver enquadrada sua principal atividade. Mas,
no esto hierarquicamente subordinadas ao Ministrio.
Concluso: as pessoas jurdicas da administrao indireta no esto hierarquicamente

subordinadas aos Ministrios, pois sua relao de vinculao horizontal. Contudo
sobre um controle especial pelo Ministrio chamado de Controle de Tutela ou
Superviso Ministerial em virtude da vinculao.
AUTARQUIAS
Fundamento jurdico: Decreto 200/67

Art. 5 Para os fins desta lei, considera-se:
I Autarquia o servio autnomo, criado por lei, com personalidade jurdica, patrimnio e
receita prprios, para executar atividades tpicas da Administrao Pblica, que requeiram,
para seu melhor funcionamento, gesto administrativa e financeira descentralizada.
Diante a confrontao dos fundamento jurdicos constitucional e legal, h consenso geral sobre
as caractersticas das autarquias, vejamos:
a) So criadas por lei especfica;
b) Possuem personalidade jurdica de direito pblico;
c) Possuem capacidade de autodeterminao ou autoadministrao;
d) Possuem especializao dos fins ou atividades;
e) Sujeio a controle de tutela realizado pelo Ministrio a qual est vinculado. (Controle
Ministerial)
Importante salientar que a autoadministrao das autarquias apenas no campo das matrias
especficas que lhe foram destinadas, no podendo confundir com a autonomia poltica,
que a capacidade de inovar no mundo jurdico com a criao de novas leis. Ou seja, as
autarquias no possuem capacidade poltica (capacidade para criar o prprio direito), apenas
autoadministrao.
A especializao dos fins ou atividades coloca a autarquia entre as formas de descentralizao
por servio ou funcional. Esse reconhecimento do princpio da especializao impede que
exeram atividades distintas para as quais foram institudas. Exatamente nesse ponto que
surge o chamado controle finalstico ou controle de tutela.
Portanto, quanto s autarquias no modelo da organizao administrativa brasileira, correto
afirmar que possuem personalidade jurdica, so criadas por lei, compem a administrao
pblica indireta, podem ser federais, estaduais, distritais e municipais. Mas no so
subordinadas hierarquicamente ao seu rgo supervisor, pois so apenas vinculadas.
Direito Administrativo Autarquias Prof. Cristiano de Souza
Separei para vocs as principais afirmativas que j apareceram em provas de concurso

nos ltimos anos sobre o tema autarquias, a leitura dessas afirmativas extremamente
recomentada, pois representa o perfil das principais bancas.
1. As autarquias possuem personalidade jurdica prpria, autonomia financeira e
autoadministrao. Partindo dessa premissa, podemos afirmar que o ente instituidor no
mantm em relao autarquia poder hierrquico e poder disciplinar, em razo do controle
de tutela, visto que s h vinculao com o Ministrio. Sendo assim, se submetem ao
controle de tutela do ente instituidor, para conform-las aos cumprimentos dos objetivos
pblicos em razo dos quais foram criadas.
2. A despeito de assumirem obrigaes em nome prprio por ser sujeito de direitos, o ente
instituidor no responde por seus atos, pois gozam de certa autonomia.
3. Seus recursos e patrimnio, independentemente da origem, no configuram recursos e
patrimnio do ente instituidor, pois possui autonomia financeira.
4. Naturalmente, tm liberdade para gerir seus quadros funcionais sem interferncias
indevidas do ente instituidor.
5. Determinada autarquia federal ofereceu em garantia bens de sua titularidade, para
obteno de financiamento em projeto de desenvolvimento regional com a participao
de outras entidades da Administrao pblica. Referido ato, praticado por dirigente
da entidade, comporta reviso, com base no princpio da tutela, se verificado desvio da
finalidade institucional da entidade, nos limites definidos em lei.
6. Foi constituda autarquia para a gesto do regime prprio de previdncia dos servidores. A
lei de constituio da entidade prev a possibilidade de apresentao de recurso em face
das decises da autarquia, a ser dirigido Ministrio da Previdncia Social (rgo ao qual
a autarquia est vinculada). So vlidas tanto a constituio da autarquia para a gesto
do regime previdencirio quanto a previso de cabimento do recurso ao rgo ao qual a
autarquia est vinculada.
7. Embora as autarquias no estejam hierarquicamente subordinadas administrao
pblica direta, seus bens so impenhorveis e seus servidores esto sujeitos vedao de
acumulao de cargos e funes pblicas.
8. Uma autarquia estadual precisa reformar suas instalaes, e adapt-las ao atendimento
que ser prestado ao pblico em decorrncia de uma nova atribuio que lhe foi outorgada
por lei. Para tanto, dever realizar regular licitao, tendo em vista que as autarquias,
submetidas ao regime de direito pblico, sujeitam-se a obrigatoriedade do certame.
9. Possuem administrao e receitas prprias.
10. Executam atividades tpicas da Administrao Pblica Direta.
11. Criadas para prestar servio autnomo.
12. So extintas por lei.
13. O Banco Central, o Conselho Administrativo de Defesa Econmica (CADE), a Comisso
de Valores Mobilirios (CVM), a Superintendncia de Seguros Privados e as agncias
reguladoras so exemplos de autarquias.
14. As autarquias tm prerrogativas tpicas de pessoas jurdicas de direito pblico, entre as
quais se inclui a de serem seus dbitos apurados judicialmente, executados pelo sistema de
precatrios.
15. Os princpios da administrao pblica esto previstos, de forma expressa ou implcita, na
CF e, ainda, em leis ordinrias. Esses princpios, que consistem em parmetros valorativos
orientadores das atividades do Estado, so de observncia obrigatria na administrao
direta e indireta de quaisquer dos poderes da Unio, dos estados, do DF e dos municpios.
16. No mbito federal, as autarquias so entes da administrao indireta dotados de
personalidade jurdica prpria e criados por lei para executar atividades tpicas da
administrao. Essas entidades sujeitam-se superviso ministerial, mas no se subordinam
hierarquicamente ao ministrio correspondente.
17. A explorao de atividade econmica pela administrao pblica no requer a instituio
de uma autarquia, pois realizado por empresas pblicas e sociedade de economia mista.
18. Uma autarquia que possuir um contrato de gesto com ente da administrao direta
e anteriormente j tiver um plano estratgico de reestruturao e desenvolvimento
institucional em andamento poder se qualificar como uma agncia executiva.
19. O Decreto-Lei 200/67 estabelece que a autarquia tem personalidade jurdica, patrimnio e
receita prprios, para exercitar atividades tpicas da administrao pblica que requeiram,
para seu melhor funcionamento, a gesto administrativa e financeira descentralizada. A
respeito da autarquia, correto afirmar que seus funcionrios devem observar a vedao
constitucional de acumulao de cargos pblicos, exige a realizao de concurso pblico
para contratao de pessoal e est sujeita lei de licitaes.
20. As autarquias caracterizam-se por possurem personalidade jurdica prpria, sendo assim,
sujeito de direitos e encargos, por si prprias. Caracterizam-se ainda por possurem
patrimnio e receita prprios o que significa que os bens e receitas das autarquias no se
confundem, em hiptese alguma, com os bens e receitas da Administrao direta.
21. O fato de a autarquia possuir personalidade jurdica, a coloca como titular de obrigaes e
direitos prprios, distintos daqueles pertencentes ao ente que a instituiu.
22. Autarquias so entidades administrativas autnomas, criada por lei.
23. So criadas por lei, possuem personalidade jurdica pblica, capacidade de
autoadministrao e desempenham servio pblico descentralizado, mediante controle
administrativo ou tutela.
24. Uma autarquia municipal que prestava servios de saneamento foi extinta, tendo em vista
que o ente que a criou entendeu por transferir a execuo desse servio pblico iniciativa
privada. Disso decorre que o patrimnio da autarquia reverter ao ente que, por lei, a criou,
caso o ato de extino no tenha disciplinado de forma especfica sobre o destino daqueles
bens.
25. Uma autarquia federal no pode ser criada mediante decreto especfico do presidente da
Repblica.
26. Autarquias so entidades administrativas autnomas, criada por lei.
27. O fato de a autarquia possuir personalidade jurdica, a coloca como titular de obrigaes e
direitos prprios, distintos daqueles pertencentes ao ente que a instituiu.
28. O INSS (instituto nacional do seguro social) uma autarquia.
29. Embora a autarquia responda objetivamente pelos prejuzos que seus agentes, nessa
qualidade, causarem a terceiros, admitida a responsabilidade subsidiria do ente
federativo que a tenha criado.
30. A autarquia pessoa jurdica de direito pblico criada por lei para o desempenho de
atividade prpria do Estado, dotada de autonomia administrativa, circunstncia que afasta
a relao hierrquica que a autarquia mantm com o federativo que a tenha criado.
31. As autarquias compem a Administrao pblica indireta, porque se constituem em
pessoas jurdicas de direito pblico sujeitas aos princpios informadores da Administrao
pblica.
32. As autarquias, que adquirem personalidade jurdica com a publicao da lei que as
institui, so dispensadas do registro de seus atos constitutivos em cartrio e possuem as
prerrogativas especiais da fazenda pblica, como os prazos em dobro para recorrer e a
desnecessidade de anexar, nas aes judiciais, procurao do seu representante legal.
33. As autarquias so criadas para o exerccio de atividades tpicas da administrao pblica, e,
para tanto, so dotadas de autonomia oramentria e patrimonial.
34. Os bens das autarquias so impenhorveis e no podem ser adquiridos por terceiros por
meio de usucapio.
35. Tanto a criao quanto a extino de autarquia s podem ocorrer por lei de competncia
privativa do chefe do Executivo.
Slides Autarquias
Administrao Indireta
Administrao indireta aquela composta por entidades com
personalidade jurdica prpria, patrimnio e autonomia
administrativa e cujas despesas so realizadas atravs de oramento
prprio.
So exemplos s autarquias, fundaes, empresas pblicas e
sociedades de economia mista. A administrao indireta caracteriza-
se pela descentralizao administrativa, ou seja, a competncia
distribuda de uma pessoa jurdica para outra. No gozam de
capacidade poltica.
Fundamento constitucional
Art. 37 - XIX somente por lei especfica poder ser criada autarquia
e autorizada a instituio de empresa pblica, de sociedade de
economia mista e de fundao, cabendo lei complementar, neste
ltimo caso, definir as reas de sua atuao;
Art. 37 - XX - depende de autorizao legislativa, em cada caso, a

criao de subsidirias das entidades mencionadas no inciso anterior,
assim como a participao de qualquer delas em empresa privada;
Autarquias
Fundamento Legal: Decreto Lei n 200/67
Art. 5 - I - Autarquia - o servio autnomo, criado por lei, com

personalidade jurdica, patrimnio e receita prprios, para executar
atividades tpicas da Administrao Pblica, que requeiram, para
seu melhor funcionamento, gesto administrativa e financeira
descentralizada.
Prerrogativas das Autarquias

Imunidade Relativa a impostos (patrimnio, renda ou servios)
Chamada de Imunidade Condicionada
Impenhorabilidade, inalienabilidade e imprescritibilidade dos bens.
Execuo de seus dbitos por precatrio.
Execuo fiscal de seus crditos.
Prazo em quadruplo para contestar e em dobro para recorrer.
Prescrio quinquenal de seus dbitos.
AGNCIAS REGULADORAS E EXECUTIVAS
AGNCIA REGULADORA: A criao das agncias reguladoras advm da poltica econmica

adotada no Brasil na dcada de 90 do sculo XX, quando ocorreram privatizaes decorrentes
do Plano Nacional de Desestatizao. uma pessoa jurdica de Direito pblico interno,
geralmente constituda sob a forma de autarquia especial, cuja finalidade regular e/ou
fiscalizar a atividade de determinado setor da economia de um pas, a exemplo dos setores de
energia eltrica, telecomunicaes, produo e comercializao de petrleo, recursos hdricos,
mercado audiovisual, planos e seguros de sade suplementar, mercado de frmacos e vigilncia
sanitria, aviao civil, transportes terrestres.
Tais agncias tm poder de polcia, podendo aplicar sanes. Ainda, as Agncias Reguladoras
so criadas atravs de Leis e tem natureza de Autarquia com regime jurdico especial.
Consistem em autarquias com poderes especiais, integrantes da administrao pblica
indireta, que se dispe a fiscalizar e regular as atividades de servios pblicos executados por
empresas privadas, mediante prvia concesso, permisso ou autorizao. Estas devem exercer
a fiscalizao, controle e, sobretudo, poder regulador incidente sobre servios delegado a
terceiros.
Correspondem, assim, a autarquias sujeitas a regime especial criadas por lei para aquela
finalidade especifica. Diz-se que seu regime especial, ante a maior ou menor autonomia
que detm e a forma de provimento de seus cargos diretivos, a exemplo do mandato certo e
afastada a possibilidade de exonerao ad nutum, ou seja, a qualquer momento.
Nota-se que a Constituio Federal faz referncia a "rgo regulador", no utilizando o termo
"agncia reguladora". Sendo "autarquias de regime especial", tais agncias detm prerrogativas
especiais relacionadas ampliao de sua autonomia gerencial, administrativa e financeira.
(CF/88 - Art. 21. Compete Unio: XI - explorar, diretamente ou mediante autorizao,
concesso ou permisso, os servios de telecomunicaes, nos termos da lei, que dispor sobre
a organizao dos servios, a criao de um rgo regulador e outros aspectos institucionais;
Embora tenham funo normativa, no podem editar atos normativas primrios (leis e
similares), mas to somente atos secundrios (instrues normativas). Sendo assim, as agncias
reguladoras no exercem funo normativa primria. Nesse caso, no caracteriza violao ao
princpio da legalidade a edio, pela agncia reguladora, de atos de condicionamento ou de
restrio de direitos para o cumprimento de obrigao disposta em lei.
Sua funo regular a prestao de servios pblicos, organizar e fiscalizar esses servios a
serem prestados por concessionrias ou permissionrias, com o objetivo garantir o direito
do usurio ao servio pblico de qualidade. No h muitas diferenas em relao tradicional
autarquia, a no ser uma maior autonomia financeira e administrativa, alm de seus diretores
serem eleitos para mandato por tempo determinado.
Essas entidades podem ter as seguintes finalidades bsicas:
1. Fiscalizar servios pblicos (ANEEL, ANTT, ANAC, ANTAQ);
2. Fomentar e fiscalizar determinadas atividades privadas (ANCINE);
3. Regulamentar, controlar e fiscalizar atividades econmicas (ANP);
Separei para vocs as principais afirmativas que j apareceram em provas de concurso nos
ltimos anos sobre o tema agncias executivas e reguladoras, a leitura dessas afirmativas
extremamente recomentada, pois representa o perfil das principais bancas.
1. O poder normativo das agncias reguladoras, cujo objetivo atender necessidade
crescente de normatividade baseada em questes tcnicas com mnima influncia poltica,
deve estar amparado em fundamento legal.
2. As decises das agncias reguladoras federais esto sujeitas reviso ministerial, inclusive
por meio de recurso hierrquico imprprio.
3. Cabe s agncias reguladoras, concebidas a partir da dcada de 1990, regular a oferta
de servios providos por empreendedores pblicos e privados, assim como implantar as
polticas e diretrizes do governo federal direcionadas a seus respectivos setores de atuao.
4. Compete ANTAQ estabelecer padres e normas tcnicas relativos s operaes de
transporte aquavirio de cargas especiais e perigosas.
5. O uso de radiofrequncia depende de prvia outorga da ANATEL.
6. As agncias reguladoras autarquias de regime especial com estabilidade e independncia
em relao ao ente que as criou so responsveis pela regulamentao, pelo controle e
pela fiscalizao de servios pblicos, atividades e bens transferidos ao setor privado.
Direito Administrativo Agencias Reguladoras Prof. Cristiano de Souza
7. Uma agncia reguladora exerce funes executivas, normativas e judicantes de Estado, no

desempenhando funes de governo.
8. A atividade regulatria do Estado voltada defesa do interesse pblico, de modo a
prevenir e corrigir as falhas de mercado e atuar no domnio econmico de forma indireta
por meio das agncias reguladoras.
9. O surgimento das agncias reguladoras representa uma mudana no papel do Estado, que
deixou de ser produtor de bens e servios e se tornou regulador dos servios pblicos.
10. Segundo entendimento do Supremo Tribunal Federal, o regime celetista incompatvel
com as funes de natureza pblica exercidas pelos servidores das agncias reguladoras.
11. Um dos requisitos necessrios qualificao de uma autarquia ou fundao pblica
como agncia executiva a celebrao de contrato de gesto com o respectivo ministrio
supervisor ao qual se acha vinculada.
12. So caractersticas das agncias reguladoras a autonomia e o mandato fixo de seus
dirigentes.
13. O Estado, ao exercer o papel de rgo regulador, cabe zelar pelo direito dos investidores,
que almejam um sistema regulatrio estvel, bem como dos consumidores, que visam
evitar preos abusivos e desejam ter acesso a servios de qualidade.
14. As competncias fiscalizatrias das agncias reguladoras decorrem do poder-dever de
acompanhar, monitorar e verificar se a atuao dos agentes regulados se coaduna com as
normas e condies fixadas para o setor regulado.
15. No cabe s agncias reguladoras, no uso do poder normativo, criar os objetivos e os
deveres decorrentes da regulao, em face do princpio da legalidade.
16. A funo normativa das agncias reguladoras, exercida com vistas ao equilbrio do
subsistema regulado, no se equipara ao poder regulamentar de competncia do chefe do
Poder Executivo.
17. As agncias reguladoras tm autonomia financeira. As empresas submetidas regulao
estatal ficam sujeitas cobrana de uma taxa referente ao servio prestado, denominada
taxa de fiscalizao.
18. Embora seja vinculada a rgo da administrao direta, em nvel federal, a ANS no integra
a administrao federal direta.
19. O ministro da sade no tem poder hierrquico sobre o presidente da ANS.
20. Para exercer a disciplina e o controle administrativo sobre os atos e contratos relativos
prestao de servio pblico especfico, a Unio pode criar, mediante lei federal, uma
agncia reguladora, pessoa jurdica de direito pblico cujos dirigentes exercem mandatos
fixos, somente podendo perd-los em caso de renncia, condenao transitada em julgado
ou processo administrativo disciplinar, entre outras hipteses fixadas na lei instituidora da
entidade.
21. A regulao exigncia lgica quando o poder pblico se afasta da atuao direta, transfere
para a iniciativa privada atividades que, at o momento, desempenhava, e renuncia
prestao exclusiva de determinados servios, de modo a ensejar disputa pelo mercado de
atividades, at ento, monopolizadas pelo Estado.
22. As agncias reguladoras consistem em mecanismos que ajustam o funcionamento da
atividade econmica do pas como um todo. Foram criadas, assim, com a finalidade de
ajustar, disciplinar e promover o funcionamento dos servios pblicos, objeto de concesso,
permisso e autorizao, assegurando o funcionamento em condies de excelncia tanto
para o fornecedor produtor como principalmente para o consumidor usurio.
23. Compete s agncias reguladoras controlar as atividades que constituem objeto de
concesso ou permisso de servio pblico ou de atividade econmica monopolizada pelo
Estado, a exemplo da ANP.
24. Uma das caractersticas das agncias reguladoras a permeabilidade, uma vez que atuam
com a finalidade de equilibrar os interesses dos entes que compem o mercado e manter o
dilogo com os agentes econmicos, os consumidores e o poder pblico.
25. Uma das medidas tomadas pelo governo no processo de modernizao do Estado foi a
criao de um grupo especial de autarquias, denominadas agncias, que se classificam,
didaticamente, em reguladoras e executivas.
26. As agncias reguladoras tm a funo de controlar a prestao dos servios pblicos e o
exerccio de atividades econmicas, em toda a sua extenso.
27. As agncias reguladoras tm autonomia financeira e oramentria, assim como receita
prpria.
28. Considere que uma empresa area apresente recurso administrativo questionando uma
portaria da ANAC. Nesse caso, a prpria agncia reguladora ser a ltima instncia decisria
na esfera administrativa.
29. Todas as agncias reguladoras federais so autarquias e cada uma est vinculada a um
ministrio especfico, de acordo com a sua rea de atuao.
30. Alm das agncias reguladoras federais, podem existir, no Brasil, agncias reguladoras
estaduais e municipais.
31. As agncias reguladoras independentes, criadas no Brasil no final dos anos 90 do sculo
passado, seguem modelos j estabelecidos em diversos pases, como os Estados Unidos da
Amrica e pases europeus.
32. As decises definitivas das agncias, em regra, no so passveis de apreciao por outros
rgos ou entidades da administrao pblica.
Slides Agncias Reguladoras
Administrao Indireta
AGNCIAS REGULADORAS: As agncias reguladoras so autarquias
de regime especial, que regulam as atividades econmicas
desenvolvidas pelo setor privado. Tais agncias tm poder de
polcia, podendo aplicar sanes.
So criadas por Lei e seus dirigentes possuem estabilidade por
prazo certo com mandatos fixos.
cabvel recurso hierrquico imprprio para o Ministrio a qual est
vinculado.
Possuem certa independncia em relao ao Poder Executivo,
motivo pelo so chamadas de "autarquias de regime especial".
Fundamento Legal
CF/88 - Art. 21. Compete Unio:
XI - explorar, diretamente ou mediante autorizao, concesso ou

permisso, os servios de telecomunicaes, nos termos da lei, que
dispor sobre a organizao dos servios, a criao de um rgo
regulador e outros aspectos institucionais;
Funo
Sua funo regular a prestao de servios pblicos, organizar e
fiscalizar esses servios a serem prestados por concessionrias ou
permissionrias, com o objetivo garantir o direito do usurio ao
servio pblico de qualidade.
No h muitas diferenas em relao tradicional autarquia, a no

ser uma maior autonomia financeira e administrativa, alm de seus
diretores serem eleitos para mandato por tempo determinado.
Agncias executivas
CF/88 - Art. 37 - 8 A autonomia gerencial, oramentria e

financeira dos rgos e entidades da administrao direta e indireta
poder ser ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus
administradores e o poder pblico, que tenha por objeto a fixao de
metas de desempenho para o rgo ou entidade, cabendo lei
dispor sobre:
I - o prazo de durao do contrato;
II - os controles e critrios de avaliao de desempenho, direitos,
obrigaes e responsabilidade dos dirigentes;
III - a remunerao do pessoal."
Contrato de Gesto
Celebrado o precitado contrato, o reconhecimento como agncia
executiva concretizado por decreto. Se a entidade descumprir as
exigncias previstas na lei e no contrato de gesto, poder ocorrer
sua desqualificao, tambm por meio de decreto.
So requisitos para uma agncia executiva:

a) tenham planos estratgicos de reestruturao e de
desenvolvimento institucional em andamento;
b) tenham celebrado contrato de gesto com o ministrio supervisor.
AGNCIA EXECUTIVA
Fundamento Constitucional
Art. 37 8 A autonomia gerencial, oramentria e financeira dos rgos e entidades da
administrao direta e indireta poder ser ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus
administradores e o poder pblico, que tenha por objeto a fixao de metas de desempenho para o
rgo ou entidade, cabendo lei dispor sobre:
I o prazo de durao do contrato;
II os controles e critrios de avaliao de desempenho, direitos, obrigaes e responsabilidade
dos dirigentes;
III a remunerao do pessoal.
Conceito: a qualificao dada autarquia, fundao pblica ou rgo da administrao
direta que celebre contrato de gesto com o prprio ente poltico com o qual est vinculado.
Atuam no setor onde predominam atividades que por sua natureza no podem ser delegadas
instituies no estatais, como fiscalizao, exerccio do poder de polcia, regulao, fomento,
segurana interna etc.
O reconhecimento como agncia executiva no muda, nem cria outra figura jurdica, portanto,
poderia-se fazer uma analogia com um selo de qualidade.
Segundo Maria Sylvia Zanella di Pietro, "em regra, no se trata de entidade instituda com a
denominao de agncia executiva. Trata-se de entidade preexistente (autarquia ou fundao
governamental) que, uma vez preenchidos os requisitos legais, recebe a qualificao de agncia
executiva, podendo perd-la se deixar de atender aos mesmos requisitos."
Conforme dispositivo constitucional so pessoas jurdicas de direito pblico ou privado, ou at
mesmo rgos pblicos, integrantes da Administrao Pblica Direta ou Indireta, que podem
celebrar contrato de gesto com objetivo de reduzir custos, otimizar e aperfeioar a prestao
de servios pblicos.
Sendo assim, o poder pblico poder qualificar como agncias executivas as entidades
mencionadas no art. 37, 8 da CF/88 que com ele entabulem um contrato de gesto e
atendam a outros requisitos previstos na Lei 9.649/1998 (art. 51).
O contrato de gesto celebrado com o Poder Pblico possibilita a ampliao da autonomia
gerencial, oramentria e financeira das entidades da Administrao Indireta. Tem por objeto
a fixao de metas de desempenho para a entidade administrativa, a qual se compromete a
cumpri-las, nos prazos acordados.
Celebrado o precitado contrato, o reconhecimento como agncia executiva concretizado por
decreto. Se a entidade descumprir as exigncias previstas na lei e no contrato de gesto, poder
ocorrer sua desqualificao, tambm por meio de decreto.
Podemos citar como exemplos como agncias executivas o INMETRO (uma autarquia) e a ABIN
(apesar de ter o termo "agncia" em seu nome, no uma autarquia, mas um rgo pblico).
No mbito federal temos o Dec. n 2.487/98 que regulamenta a matria, vejamos:
DECRETO N 2.487, DE 2 DE FEVEREIRO DE 1998
Dispe sobre a qualificao de autarquias b) ter plano estratgico de reestruturao e

e fundaes como Agncias Executivas, de desenvolvimento institucional, voltado
estabelece critrios e procedimentos para a melhoria da qualidade da gesto e
para a elaborao, acompanhamento e para a reduo de custos, j concludo ou
avaliao dos contratos de gesto e dos em andamento.
planos estratgicos de reestruturao
e de desenvolvimento institucional 2 O ato de qualificao como Agncia
das entidades qualificadas e d outras Executiva dar-se- mediante decreto.
providncias. 3 Fica assegurada a manuteno da
O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso das qualificao como Agncia Executiva,
atribuies que lhe confere o art. 84, incisos desde que o contrato de gesto seja
IV e VI, da Constituio, e de acordo com sucessivamente renovado e que o
o disposto nos arts. 51 e 52 da Medida plano estratgico de reestruturao e
Provisria n 1.549-38, de 31 de dezembro de desenvolvimento institucional tenha
de 1997, prosseguimento ininterrupto, at a sua
concluso.
DECRETA:
4 O A desqualificao de autarquia ou
Art. 1 As autarquias e as fundaes integrantes fundao como Agncia Executiva dar-
da Administrao Pblica Federal podero, se- mediante decreto, por iniciativa do
observadas as diretrizes do Plano Diretor da Ministrio supervisor, com anuncia do
Reforma do Aparelho do Estado, ser qualificadas Ministrio da Administrao Federal e
como Agncias Executivas. Reforma do Estado, sempre que houver
descumprimento do disposto no pargrafo
1 A qualificao de autarquia ou fundao anterior.
como Agncia Executiva poder ser
conferida mediante iniciativa do Ministrio Art. 2 O plano estratgico de reestruturao e
supervisor, com anuncia do Ministrio de desenvolvimento institucional das entidades
da Administrao Federal e Reforma do candidatas qualificao como Agncias
Estado, que verificar o cumprimento, pela Executivas contemplar, sem prejuzo de outros,
entidade candidata qualificao, dos os seguintes contedos:
seguintes requisitos:
I o delineamento da misso, da viso de
a) ter celebrado contrato de gesto com o futuro, das diretrizes de atuao da enti-
respectivo Ministrio supervisor; dade e a identificao dos macroprocessos
por meio dos quais realiza sua misso, em
Direito Administrativo Agncia Executiva Prof. Cristiano de Souza
consonncia com as diretrizes governamen- de excelncia do Prmio Nacional da

tais para a sua rea de atuao; Qualidade, identificando oportunidades
de aperfeioamento gerencial, de forma a
II a reviso de suas competncias e forma subsidiar a elaborao do plano estratgico
de atuao, visando a correo de super- de reestruturao e de desenvolvimento
posies em relao a outras entidades e, institucional.
sempre que cabvel, a descentralizao de
atividades que possam ser melhor executa- Art. 3 O contrato de gesto definir relaes e
das por outras esferas de Governo; compromissos entre os signatrios, constituin-
do-se em instrumento de acompanhamento e
III a poltica, os objetivos e as metas avaliao do desempenho institucional da enti-
de terceirizao de atividades mediante dade, para efeito de superviso ministerial e de
contratao de servios e estabelecimento manuteno da qualificao como Agncia Exe-
de convnios, observadas as diretrizes cutiva.
governamentais;
1 Previamente sua assinatura, o
IV a simplificao de estruturas, compre- contrato de gesto dever ser objeto de
endendo a reduo de nveis hierrquicos, a analise e de pronunciamento favorvel
descentralizao e a delegao, como forma dos Ministrios da Administrao Federal
de reduzir custos e propiciar maior proximi- e Reforma do Estado, do Planejamento e
dade entre dirigentes e a agilizao do pro- Oramento e da Fazenda.
cesso decisrio para os cidados;
2 Os Ministrios referidos no pargrafo
V o reexame dos processos de trabalho, anterior prestaro apoio e orientao
rotinas e procedimentos, com a finalidade tcnica elaborao e ao acompanhamento
de melhorar a qualidade dos servios dos contratos de gesto.
prestados e ampliar a eficincia e eficcia
de sua atuao; 3 Os titulares dos Ministrios referidos
no 1 deste artigo firmaro o contrato de
VI a adequao do quadro de servidores gesto na qualidade de intervenientes.
s necessidades da instituio, com
vistas ao cumprimento de sua misso, 4 O contrato de gesto ter a durao
compreendendo a definio dos perfis mnima de um ano, admitida a reviso de
profissionais e respectivos quantitativos de suas disposies em carter excepcional e
cargos, devidamente justificada, bem como a sua
renovao, desde que submetidas anlise
Vll a implantao ou aperfeioamento e aprovao referidas no 1 deste artigo,
dos sistemas de informaes para apoio observado o disposto no 7 do art. 4
operacional e ao processo decisrio da deste Decreto.
entidade;
5 O oramento e as metas para os
VIII a implantao de programa perma- exerccios subsequentes sero estabelecidos
nente de capacitao e de sistema de ava- a cada exerccio financeiro, conjuntamente
liao de desempenho dos seus servidores; pelos Ministrios referidos no 1 deste
IX a identificao de indicadores de artigo, o Ministrio supervisor e a Agncia
desempenho institucionais, destinados Executiva, em conformidade com os planos
mensurao de resultados e de produtos. de ao referidos nos incisos I e II do art. 4
deste Decreto, por ocasio da elaborao
Pargrafo nico. As entidades referidas da proposta oramentria anual.
no caput promovero a avaliao do seu
modelo de gesto, com base nos critrios
6 O valor consignado na proposta a) satisfao do cliente;
oramentria anual ser incorporado ao
contrato de gesto. b) amplitude da cobertura e da qualidade
dos servios prestados;
Art. 4 O contrato de gesto conter, sem
prejuzo de outras especificaes, os seguintes c) adequao de processos de trabalho
elementos: essenciais ao desempenho da entidade;
I objetivos e metas da entidade, com seus d) racionalizao de dispndios, em especial

respectivos planos de ao anuais, prazos de com custeio administrativo;
consecuo e indicadores de desempenho; e) arrecadao proveniente de receitas
II demonstrativo de compatibilidade dos prprias, nas entidades que disponham
planos de ao anuais com o oramento dessas fontes de recursos.
e com o cronograma de desembolso, por 2 Os objetivos e metas definidos no
fonte; contrato de gesto observaro a misso, a
III responsabilidades dos signatrios em viso de futuro e a melhoria do modelo de
relao ao atingimento dos objetivos e gesto, estabelecidos no plano estratgico
metas definidos, inclusive no provimento de reestruturao e de desenvolvimento
de meios necessrios consecuo dos institucional referido no art. 2 deste
resultados propostos; Decreto.
IV medidas legais e administrativas 3 A execuo do contrato de gesto de

a serem adotadas pelos signatrios e cada Agncia Executiva ser objeto de
partes intervenientes com a finalidade acompanhamento, mediante relatrios de
de assegurar maior autonomia de gesto desempenho com periodicidade mnima se-
oramentria, financeira, operacional mestral, encaminhados ao respectivo Minis-
e administrativa e a disponibilidade de trio supervisor e s partes intervenientes.
recursos oramentrios e financeiros 4 Os relatrios de desempenho devero
imprescindveis ao cumprimento dos contemplar, sem prejuzo de outras
objetivos e metas; informaes, os fatores e circunstncias que
V critrios, parmetros, frmulas e tenham dado causa ao descumprimento das
consequncias, sempre que possvel metas estabelecidas, bem como de medidas
quantificados, a serem considerados na corretivas que tenham sido implementadas.
avaliao do seu cumprimento; 5 O Ministro de Estado supervisor
VI penalidades aplicveis entidade e designar a unidade administrativa, dentre
aos seus dirigentes, proporcionais ao grau as j existentes na estrutura do respectivo
do descumprimento dos objetivos e metas Ministrio, incumbida do acompanhamento
contratados, bem como a eventuais faltas do contrato de gesto de que seja signatrio.
cometidas; 6 Sero realizadas avaliaes parciais
VII condies para sua reviso, renovao peridicas, pelo Ministrio supervisor e
e resciso; pela Secretaria Federal de Controle do
Ministrio da Fazenda.
VIII vigncia.
7 Por ocasio do termo final do contrato
1 Os contratos de gesto fixaro objeti- de gesto, ser realizada, pelo Ministrio
vos e metas relativos, dentre outros, aos se- supervisor, avaliao conclusiva sobre os
guintes itens: resultados alcanados, subsidiada por
avaliaes realizadas pelos Ministrios supervisor, por ocasio da sua celebrao,

referidos no 1 do art. 3 deste Decreto. reviso ou renovao, em at quinze dias,
8 A ocorrncia de fatores externos, contados de sua assinatura.
que possam afetar de forma significativa 2 A concluso das avaliaes parciais e
o cumprimento dos objetivos e metas final relativas ao desempenho da Agncia
contratados, ensejar a reviso do contrato Executiva ser publicada no Dirio Oficial
de gesto. da Unio, pelo Ministrio supervisor, sob a
Art. 5 O plano estratgico de reestruturao forma de extrato.
e de desenvolvimento institucional, o contrato Art. 6 Os Ministrios da Administrao
de gesto, os resultados das avaliaes de Federal e Reforma do Estado, da Fazenda e
desempenho e outros documentos relevantes do Planejamento e Oramento, no mbito de
para a qualificao, o acompanhamento e a suas respectivas competncias, adotaro as
avaliao da Agncia Executiva sero objeto providncias necessrias execuo do disposto
de ampla divulgao, por meios fsicos e neste Decreto.
eletrnicos, como forma de possibilitar o seu Art. 7 Este Decreto entra em vigor na data de
acompanhamento pela sociedade. sua publicao.
1 O contrato de gesto ser publicado Braslia, 2 de fevereiro de 1998; 177 da
no Dirio Oficial da Unio, pelo Ministrio Independncia e 110 da Repblica.
ltimos anos sobre o tema agncias executivas e reguladoras, a leitura dessas afirmativas
extremamente recomentada, pois representa o perfil das principais bancas.
1. O poder normativo das agncias reguladoras, cujo objetivo atender necessidade
crescente de normatividade baseada em questes tcnicas com mnima influncia poltica,
deve estar amparado em fundamento legal.
2. As decises das agncias reguladoras federais esto sujeitas reviso ministerial, inclusive
por meio de recurso hierrquico imprprio.
3. Cabe s agncias reguladoras, concebidas a partir da dcada de 1990, regular a oferta
de servios providos por empreendedores pblicos e privados, assim como implantar as
polticas e diretrizes do governo federal direcionadas a seus respectivos setores de atuao.
4. Compete ANTAQ estabelecer padres e normas tcnicas relativos s operaes de
transporte aquavirio de cargas especiais e perigosas.
5. O uso de radiofrequncia depende de prvia outorga da ANATEL.
6. As agncias reguladoras autarquias de regime especial com estabilidade e independncia
em relao ao ente que as criou so responsveis pela regulamentao, pelo controle e
pela fiscalizao de servios pblicos, atividades e bens transferidos ao setor privado.
7. Uma agncia reguladora exerce funes executivas, normativas e judicantes de Estado, no
desempenhando funes de governo.
8. A atividade regulatria do Estado voltada defesa do interesse pblico, de modo a
prevenir e corrigir as falhas de mercado e atuar no domnio econmico de forma indireta
por meio das agncias reguladoras.
9. O surgimento das agncias reguladoras representa uma mudana no papel do Estado, que
deixou de ser produtor de bens e servios e se tornou regulador dos servios pblicos.
10. Segundo entendimento do Supremo Tribunal Federal, o regime celetista incompatvel
com as funes de natureza pblica exercidas pelos servidores das agncias reguladoras.
11. Um dos requisitos necessrios qualificao de uma autarquia ou fundao pblica
como agncia executiva a celebrao de contrato de gesto com o respectivo ministrio
supervisor ao qual se acha vinculada.
12. So caractersticas das agncias reguladoras a autonomia e o mandato fixo de seus
dirigentes.
13. O Estado, ao exercer o papel de rgo regulador, cabe zelar pelo direito dos investidores,
que almejam um sistema regulatrio estvel, bem como dos consumidores, que visam
evitar preos abusivos e desejam ter acesso a servios de qualidade.
14. As competncias fiscalizatrias das agncias reguladoras decorrem do poder-dever de
acompanhar, monitorar e verificar se a atuao dos agentes regulados se coaduna com as
normas e condies fixadas para o setor regulado.
15. No cabe s agncias reguladoras, no uso do poder normativo, criar os objetivos e os
deveres decorrentes da regulao, em face do princpio da legalidade.
16. A funo normativa das agncias reguladoras, exercida com vistas ao equilbrio do
subsistema regulado, no se equipara ao poder regulamentar de competncia do chefe do
Poder Executivo.
17. As agncias reguladoras tm autonomia financeira. As empresas submetidas regulao
estatal ficam sujeitas cobrana de uma taxa referente ao servio prestado, denominada
taxa de fiscalizao.
18. Embora seja vinculada a rgo da administrao direta, em nvel federal, a ANS no integra
a administrao federal direta.
19. O ministro da sade no tem poder hierrquico sobre o presidente da ANS.
20. Para exercer a disciplina e o controle administrativo sobre os atos e contratos relativos
prestao de servio pblico especfico, a Unio pode criar, mediante lei federal, uma
agncia reguladora, pessoa jurdica de direito pblico cujos dirigentes exercem mandatos
fixos, somente podendo perd-los em caso de renncia, condenao transitada em julgado
ou processo administrativo disciplinar, entre outras hipteses fixadas na lei instituidora da
entidade.
21. A regulao exigncia lgica quando o poder pblico se afasta da atuao direta, transfere
para a iniciativa privada atividades que, at o momento, desempenhava, e renuncia
prestao exclusiva de determinados servios, de modo a ensejar disputa pelo mercado de
atividades, at ento, monopolizadas pelo Estado.
22. As agncias reguladoras consistem em mecanismos que ajustam o funcionamento da
atividade econmica do pas como um todo. Foram criadas, assim, com a finalidade de
ajustar, disciplinar e promover o funcionamento dos servios pblicos, objeto de concesso,
permisso e autorizao, assegurando o funcionamento em condies de excelncia tanto
para o fornecedor produtor como principalmente para o consumidor usurio.
23. Compete s agncias reguladoras controlar as atividades que constituem objeto de

concesso ou permisso de servio pblico ou de atividade econmica monopolizada pelo
Estado, a exemplo da ANP.
24. Uma das caractersticas das agncias reguladoras a permeabilidade, uma vez que atuam
com a finalidade de equilibrar os interesses dos entes que compem o mercado e manter o
dilogo com os agentes econmicos, os consumidores e o poder pblico.
25. Uma das medidas tomadas pelo governo no processo de modernizao do Estado foi a
criao de um grupo especial de autarquias, denominadas agncias, que se classificam,
didaticamente, em reguladoras e executivas.
26. As agncias reguladoras tm a funo de controlar a prestao dos servios pblicos e o
exerccio de atividades econmicas, em toda a sua extenso.
27. As agncias reguladoras tm autonomia financeira e oramentria, assim como receita
prpria.
28. Considere que uma empresa area apresente recurso administrativo questionando uma
portaria da ANAC. Nesse caso, a prpria agncia reguladora ser a ltima instncia decisria
na esfera administrativa.
29. Todas as agncias reguladoras federais so autarquias e cada uma est vinculada a um
ministrio especfico, de acordo com a sua rea de atuao.
30. Alm das agncias reguladoras federais, podem existir, no Brasil, agncias reguladoras
31. As agncias reguladoras independentes, criadas no Brasil no final dos anos 90 do sculo
passado, seguem modelos j estabelecidos em diversos pases, como os Estados Unidos da
Amrica e pases europeus.
32. As decises definitivas das agncias, em regra, no so passveis de apreciao por outros
rgos ou entidades da administrao pblica.
FUNDAO PBLICA
Fundamento Jurdico: Decreto 200/67

[...]
IV - Fundao Pblica - a entidade dotada de personalidade jurdica de direito privado, sem fins
lucrativos, criada em virtude de autorizao legislativa, para o desenvolvimento de atividades
que no exijam execuo por rgos ou entidades de direito pblico, com autonomia
administrativa, patrimnio prprio gerido pelos respectivos rgos de direo, e funcionamento
custeado por recursos da Unio e de outras fontes.
Perceba que pela redao do art. 5 do Dec. n 200/67 a Fundao Pblica entidade dotada
de personalidade jurdica de direito privado, para o desenvolvimento de atividades que no
exijam execuo por rgos ou entidades de direito pblico.
J o texto constitucional, no seu art. 37, inciso XIX limita-se apenas em dizer fundao, sem
mencionar a sua natureza jurdica.
XIX somente por lei especfica poder ser criada autarquia e autorizada a instituio de
So exemplos de fundaes pblicas: o Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico
e Tecnolgico (CNPq), a Fundao Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) e a
Fundao Nacional de Sade (Funasa).
Nem por isso se pe fim a discusso travada no direito brasileiro a respeito da natureza jurdica
de direito pblico ou de direito privado.
A doutrina e a jurisprudncia nacional reconhecem a existncia de dois tipos de fundao
governamental: as de direito pblico e as de direito privado. Faz parte dos traos comuns
dessas duas espcies:
A imunidade tributria no que se refere ao patrimnio, renda e aos servios, vinculados a
suas finalidades essenciais ou s delas decorrentes.
A vedao de acumulao de cargos e empregos pblicos.
A submisso s normas gerais de licitao estabelecidas por lei federal.
O controle pelos Tribunais de Contas.
Quanto ao regime jurdico das fundaes pblicas de direito pblico, possvel afirmar que
fazem jus s mesmas prerrogativas que a ordem jurdica atribui s autarquias, tanto de direito
substantivo, como de direito processual.
Portanto, a melhor doutrina atualmente aquela que aceita a criao de fundao pblica de
direito privado a partir do registro pblico dos seus atos constitutivos, aps a autorizao por
lei para sua criao (da mesma forma que para as empresas pblicas e sociedades de economia
mista), e ainda a criao de fundao pblica de direito pblico diretamente pela lei especfica,
nos moldes da criao de uma autarquia, pelo que j entendeu o STF que tais fundaes so
espcies do gnero autarquia, sendo conhecidas como autarquias fundacionais ou fundao
governamental.
ltimos anos sobre o tema fundao pblica, a leitura dessas afirmativas extremamente
recomentada, pois representa o perfil das principais bancas.
1. Facundo, Auditor Fiscal da Receita Federal, pretende multar a Fundao Vida e Paz,
fundao instituda e mantida pelo Poder Pblico, haja vista que a mesma jamais pagou
imposto sobre seu patrimnio, renda e servios. Nesse caso, incorreta a postura de Facundo,
vez que a fundao possui imunidade tributria relativa aos impostos sobre seu patrimnio,
renda e servios, vinculados a suas finalidades essenciais ou as delas decorrentes.
2. As fundaes de direito pblico somente podem ser criadas por lei, pois essa a regra para
o surgimento de pessoas jurdicas de direito pblico.
3. A fundao pblica de direito privado tem sua instituio autorizada por lei especfica,
cabendo a lei complementar definir as reas de sua atuao.
4. As fundaes pblicas podem exercer atividades tpicas da administrao, inclusive aquelas
relacionadas ao exerccio do poder de polcia.
5. As fundaes pblicas no podero ser criadas para exercerem atividades de fins lucrativos.
Direito Administrativo Fundao Pblica Prof. Cristiano de Souza
6. Denominam-se fundaes pblicas as entidades integrantes da administrao indireta que

no so criadas para a explorao de atividade econmica em sentido estrito.
7. No se admite a criao de fundaes pblicas para a explorao de atividade econmica.
8. As fundaes de direito pblico, tambm denominadas autarquias fundacionais,
so institudas por meio de lei especfica e seus agentes ocupam cargo pblico e h
responsabilidade objetiva por danos causados a terceiros. Seus contratos administrativos
devem ser precedidos de procedimento licitatrio, na forma da lei. Seus atos constitutivos
no devem ser inscritos junto ao Registro Civil das Pessoas Jurdicas, definindo as reas
de sua atuao, pois so criadas por lei. Seus atos administrativos gozam de presuno de
legitimidade e possuem executoriedade.
9. A instituio de fundao pblica deve ser autorizada por lei ordinria especfica, ao passo
que a definio de sua rea de atuao deve ser feita por lei complementar.
10. Uma fundao pblica que tem como finalidade a pesquisa e desenvolvimento de
medicamentos e tratamentos na rea de sade pblica apresentou ao Ministrio da Sade
um plano estratgico de reestruturao e desenvolvimento institucional, objetivando
a ampliao de sua autonomia. De acordo com as disposies constitucionais e legais
aplicveis, a referida fundao poder celebrar contrato de gesto com o Ministrio da
Sade, com a fixao de metas de desempenho, recebendo, por ato do Presidente da
Repblica, a qualificao de agncia executiva.
Slides Fundao Pblica
Administrao Direta
Fundao Pblica: Entidade dotada de personalidade jurdica de
direito publico*, sem fins lucrativos, criada em virtude de autorizao
legislativa, para o desenvolvimento de atividades que no exijam
execuo por rgos ou entidades de direito pblico, com autonomia
administrativa, patrimnio prprio gerido pelos respectivos rgos de
direo, e funcionamento custeado por recursos da Unio e de outras
fontes;
Ex: PROCON, FUNASA, FUNAI, IBGE.
Fundamento Legal
Art. 5 - IV - Fundao Pblica - a entidade dotada de personalidade

jurdica de direito privado, sem fins lucrativos, criada em virtude de
autorizao legislativa, para o desenvolvimento de atividades que
no exijam execuo por rgos ou entidades de direito pblico,
com autonomia administrativa, patrimnio prprio gerido pelos
respectivos rgos de direo, e funcionamento custeado por
recursos da Unio e de outras fontes.
Direito Administrativo Fundao Pblica Prof. Cristiano de Souza
Natureza Jurdica
Com relao natureza jurdica das fundaes pblicas, embora
ainda existam divergncias doutrinrias sobre o tema, ao menos a
nvel jurisprudencial no h base para questionamentos, em face da
posio do STF e STJ na matria, qual seja: desde a EC n19/1998,
existem duas modalidades de fundao pblica, as de direito privado
e as de direito pblico.
Fundaes Pblicas de Direito Privado

As fundaes pblicas de direito privado so criadas nos moldes do
artigo 37, XIX, da Constituio Federal, ou seja, por decreto do Poder
Executivo autorizado em lei especfica, o qual dever ser levado a
registro, para que se tenha por instituda a entidade.
Art. 37 - XIX somente por lei especfica poder ser criada autarquia
e autorizada a instituio de empresa pblica, de sociedade de
Fundaes Pblicas de Direito Pblico
Por outro lado, as fundaes pblicas de direito pblico so criadas
diretamente por lei especfica, sem necessidade de qualquer
registro para a aquisio da sua personalidade jurdica.
Segundo o STF, as fundaes pblicas de direito pblico nada mais

so do que uma modalidade de autarquia, com idntico regime
jurdico, sendo por isso denominadas fundaes autrquicas ou
autarquias fundacionais.
EMPRESA PBLICA E SOCIEDADE DE ECONOMIA MISTA

(EMPRESAS ESTATAIS)
A Constituio Federal faz expressa referncia as empresas estatais no art. 37, incisos XIX e XX,
da CF/88:
XIX somente por lei especfica poder ser criada autarquia e autorizada a instituio de
XX depende de autorizao legislativa, em cada caso, a criao de subsidirias das entidades
mencionadas no inciso anterior, assim como a participao de qualquer delas em empresa
privada;
Sendo assim, a instituio das empresas pblicas e das sociedades de economia mista dar-se-
por ato administrativo do Poder Executivo, dando concretude lei especfica autorizativa. No
mesmo sentido, a Constituio exige, no inciso XX, a autorizao legislativa para a criao de
subsidirias das entidades referidas no inciso XIX, dentre elas as sociedades de economia mista.
J no art. 173, da CF/88, h meno ao fato de que, quando exploram atividade econmica, as
empresas pblicas e das sociedades de economia mista devem sujeitar-se ao regime prprio
das empresas privadas, incluindo-se a as obrigaes trabalhistas e tributrias.
Art. 173. Ressalvados os casos previstos nesta Constituio, a explorao direta de atividade
econmica pelo Estado s ser permitida quando necessria aos imperativos da segurana nacional
ou a relevante interesse coletivo, conforme definidos em lei.
1 A lei estabelecer o estatuto jurdico da empresa pblica, da sociedade de economia mista
e de suas subsidirias que explorem atividade econmica de produo ou comercializao de
bens ou de prestao de servios, dispondo sobre:
I sua funo social e formas de fiscalizao pelo Estado e pela sociedade;
II a sujeio ao regime jurdico prprio das empresas privadas, inclusive quanto aos direitos
e obrigaes civis, comerciais, trabalhistas e tributrios;
III licitao e contratao de obras, servios, compras e alienaes, observados os princpios
da administrao pblica;
IV a constituio e o funcionamento dos conselhos de administrao e fiscal, com a
participao de acionistas minoritrios;
V os mandatos, a avaliao de desempenho e a responsabilidade dos administradores.
2 As empresas pblicas e as sociedades de economia mista no podero gozar de privilgios
fiscais no extensivos s do setor privado.
3 A lei regulamentar as relaes da empresa pblica com o Estado e a sociedade.
4 A lei reprimir o abuso do poder econmico que vise dominao dos mercados,
eliminao da concorrncia e ao aumento arbitrrio dos lucros.
5 A lei, sem prejuzo da responsabilidade individual dos dirigentes da pessoa jurdica,
estabelecer a responsabilidade desta, sujeitando-a s punies compatveis com sua natureza,
nos atos praticados contra a ordem econmica e financeira e contra a economia popular.
Ateno: a participao de entidades da Administrao indireta em empresa privada, bem assim
a instituio das autarquias, empresas pblicas, sociedades de economia mista, fundaes e
subsidirias das estatais dependem apenas de autorizao legislativa conforme art. 37, inc. XX
da CF (XX depende de autorizao legislativa, em cada caso, a criao de subsidirias das
entidades mencionadas no inciso anterior, assim como a participao de qualquer delas em
empresa privada;)
H discusses acerca do que significa essa autorizao legislativa, uma vez que a CF no a
definiu claramente, restando assim as possibilidades de lei ou outro instrumento de natureza
legislativa. Nesse sentido, cabe salientar que a prpria lei que criar a autarquia ou institui a
empresa pblica, soc. de economia mista ou fundao poder dispor sobre a criao ulterior de
subsidirias, dispensando nova autorizao legislativa. Ponto j decidido pelo STF na ADI 1649:
[...] dispensvel autorizao legislativa a criao de empresas pblicas subsidirias, desde que
haja previso para esse fim na prpria lei que instituiu a empresa de economia mista matriz. A
lei criadora a prpria medida autorizadora.
EMPRESA PBLICA
Fundamento Jurdico: Decreto 200/67
[...]
II Empresa Pblica a entidade dotada de personalidade jurdica de direito privado, com
patrimnio prprio e capital exclusivo da Unio, criado por lei para a explorao de atividade
econmica que o Governo seja levado a exercer por fora de contingncia ou de convenincia
administrativa podendo revestir-se de qualquer das formas admitidas em direito.
Conceito: a pessoa jurdica dotada de personalidade de direito privado, sem privilgios
estatais, salvo as prerrogativas que a lei especificar em cada caso particular, administradas
exclusivamente pelo Poder Pblico, institudas por um Ente estatal mediante a autorizao de
lei especfica e tendo seu capital formado unicamente por recursos pblicos. Integrantes da
administrao Indireta, constitudas sob qualquer das formas admitidas em direito, podem ser
Federal, municipal ou estadual. Tm como finalidade atividades econmicas ou na prestao de
servios pblicos em que o Estado tenha interesse prprio ou julgue que sejam relevantes aos
interesses coletivos.
DISTINES ENTRE EMPRESA PBLICA E SOCIEDADE DE ECONOMIA

MISTA
A forma jurdica:
As sociedades de economia mista devem ter a forma de Sociedade Annima (S/A), sendo
reguladas, basicamente, pela Lei das Sociedades por Aes (Lei n 6.404/1976).
Direito Administrativo Empresa Pblica Prof. Cristiano de Souza
J as empresas pblicas podem revestir-se de qualquer das formas admitidas em direito

(sociedades civis, sociedades comerciais, Ltda, S/A, etc).
Composio do capital
O capital das sociedades de economia mista formado pela conjugao de recursos pblicos
e de recursos privados. As aes, representativas do capital, so divididas entre a entidade
governamental e a iniciativa privada. Exige a lei, porm, que nas sociedades de economia
mista federais a maioria das aes com direito a voto pertenam Unio ou a entidade de
Administrao Indireta Federal, conforme Decreto 200, art. 5, inc. III, ou seja, o controle
acionrio dessas companhias do Estado.
Mutatis mutandis, se a sociedade de economia mista for integrante da Administrao Indireta
de um Municpio, a maioria das aes com direito a voto deve pertencer ao Municpio ou a
entidade de sua Administrao Indireta; se for uma sociedade de economia mista estadual,
a maioria das aes com direito a voto deve pertencer ao Estado-membro ou a entidade da
Administrao Indireta estadual, valendo o mesmo raciocnio para o Distrito Federal.
O capital das empresas pblicas integralmente pblico, isto , oriundo de pessoas integrantes
da Administrao Pblica. No h possibilidade de participao de recursos particulares na
formao do capital das empresas pblicas. A lei permite, porm, desde que a maioria do capital
votante de uma empresa pblica federal permanea de propriedade da Unio, a participao
no capital de outras pessoas jurdicas de direito pblico interno, bem como de entidades da
Administrao Indireta da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, conforme
Decreto 200, art. 5, inc. II.
O foro processual para entidades federais

As causas em que as empresas pblicas federais forem interessadas nas condies de autoras,
rs, assistentes ou opoentes, exceto as de falncia, as de acidente do trabalho e as sujeitas
Justia Eleitoral e Justia do Trabalho, sero processadas e julgadas pela Justia Federal,
conforme art. 109, I, da CF/88.
As empresas pblicas estaduais e municipais tero suas causas processadas e julgadas na Justia
Estadual. J as sociedades de economia mista federais no foram contempladas com o foro
processual da Justia Federal, sendo suas causas processadas e julgadas na Justia Estadual.
Por fim, as sociedades de economia mista estaduais e municipais tero, da mesma forma, suas
causas processadas e julgadas na Justia Estadual.
ltimos anos sobre o tema empresas pblicas e sociedade de economia mista, a leitura
dessas afirmativas extremamente recomentada, pois representa o perfil das principais bancas.
1. As empresas pblicas se diferenciam das sociedades de economia mista, entre outros
fatores, pela forma jurdica e de constituio de seu capital social.
2. A sociedade de economia mista que no honrar os compromissos assumidos junto aos seus
fornecedores no poder pleitear a recuperao judicial ou extrajudicial.
3. Ao contrrio o que ocorre nas autarquias e fundaes pblicas, entidades onde podem
coexistir os regimes estatutrio e contratual, nas empresas pblicas e nas sociedades de
economia mista, o vnculo jurdico que se firma com os trabalhadores exclusivamente
contratual, sob as normas da CLT.
4. Empresa pblica e sociedade de economia mista so entidades da administrao indireta
com personalidade jurdica de direito privado
5. So caractersticas das sociedades de economia mista: criao autorizada por lei;
personalidade jurdica de direito privado; sujeio ao controle estatal; estruturao sob a
forma de sociedade annima.
6. Observados os princpios da administrao pblica, a empresa pblica pode ter regime
especfico de contratos e licitaes, sujeitando-se os atos abusivos praticados no mbito de
tais procedimentos licitatrios ao controle por meio de mandado de segurana.
7. As sociedades de economia mista e as empresas pblicas exploradoras de atividade
econmica no se sujeitam falncia nem so imunes aos impostos sobre o patrimnio, a
renda e os servios vinculados s suas finalidades essenciais ou delas decorrentes.
8. S permitida a criao de empresa estatal para a execuo de atividades econmicas caso
ela seja indispensvel garantia da segurana nacional ou em caso de relevante interesse
coletivo.
9. Caso um particular ajuze ao sob o rito ordinrio perante a justia estadual contra o Banco
do Brasil S.A., na qual, embora ausente interesse da Unio, seja arguida a incompetncia
do juzo para processar e julgar a demanda, por se tratar de sociedade de economia mista
federal, a alegao de incompetncia dever ser rejeitada, mantendo-se a competncia da
justia estadual.
10. A sociedade de economia mista, entidade integrante da administrao pblica indireta,
pode executar atividades econmicas prprias da iniciativa privada.
11. O Poder Executivo no poder, por ato de sua exclusiva competncia, extinguir uma
empresa pblica.
12. As empresas pblicas so compostas por capital unicamente de origem governamental.
13. O Banco do Brasil um exemplo de sociedade de economia mista.
14. Uma ao de indenizao cvel contra uma empresa pblica federal deve ser proposta
perante a justia federal.
15. As empresas pblicas tm personalidade de direito privado; suas atividades so regidas
pelos preceitos comerciais, mas seu capital exclusivamente pblico.
16. A sociedade de economia mista pessoa jurdica de direito privado que pode tanto executar
atividade econmica prpria da iniciativa privada quanto prestar servio pblico.
17. Considere que o chefe do Poder Executivo federal pretenda extinguir uma sociedade de
economia mista que compe o Poder Executivo. Nessa situao, correto afirmar que essa
sociedade de economia mista somente poder ser extinta por lei.
18. As empresas pblicas exploradoras da atividade econmica no esto sujeitas
responsabilidade civil objetiva.
19. No necessria a autorizao legislativa para a criao de empresa pblica subsidiria se
houver previso para esse fim na prpria lei que instituiu a empresa matriz.
20. A PETROBRAS exemplo de sociedade de economia mista.
21. Nas empresas pblicas e sociedades de economia mista, no existem cargos pblicos, mas
somente empregos pblicos.
22. Pessoas jurdicas de direito privado integrantes da administrao indireta, as empresas
pblicas so criadas por autorizao legal para que o governo exera atividades de carter
econmico ou preste servios pblicos.
23. A empresa pblica criada com a finalidade de explorar atividade econmica deve ser,
necessariamente, formada sob o regime de pessoa jurdica de direito privado.
24. As empresas pblicas e as sociedades de economia mista possuem, obrigatoriamente,
personalidade jurdica de direito privado.
Slides Empresa Pblica
Empresa Pblica
Art. 5 - II - Empresa Pblica - a entidade dotada de personalidade

jurdica de direito privado, com patrimnio prprio e capital
exclusivo da Unio, criado por lei para a explorao de atividade
econmica que o Governo seja levado a exercer por fora de
contingncia ou de convenincia administrativa podendo revestir-se
de qualquer das formas admitidas em direito.
Caso Especial
A Lei n 900/69 deu tratamento especial, vejamos:
Art . 5 Desde que a maioria do capital votante permanea de

propriedade da Unio, ser admitida, no capital da Empresa Pblica
(artigo 5 inciso II, do Decreto-lei nmero 200, de 25 de fevereiro de
1967), a participao de outras pessoas jurdicas de direito pblico
interno bem como de entidades da Administrao Indireta da Unio,
dos Estados, Distrito Federal e Municpios.
Caractersticas da E.P.
A. Criao autorizada por Lei;
B. Expedio de Decreto regulamentando a Lei;
C. Registro dos atos Constitutivos na Junta Comercial;
D. 100% do capital pblico;
E. Tipo societrio livre;
F. Competncia da Justia Federal art. 109 da CF/88.
Sociedade de Economia Mista

Fundamento Legal: Decreto Lei n 200/67.
Art. 5 - III - Sociedade de Economia Mista - a entidade dotada de

personalidade jurdica de direito privado, criada por lei para a
explorao de atividade econmica, sob a forma de sociedade
annima, cujas aes com direito a voto pertenam em sua maioria
Unio ou a entidade da Administrao Indireta.
Caracterstica da S.E.M.
Criao autorizada por Lei;
Maioria do Capital pblico;
Tipo societrio obrigatrio na forma S/A;
Demandas julgadas pela Justia Estadual;
Disposio na CF/88 sobre E.P. e S.E.M.

Art. 37 - XIX somente por lei especfica poder ser criada autarquia e
autorizada a instituio de empresa pblica, de sociedade de
Art. 37 - XX - depende de autorizao legislativa, em cada caso, a

criao de subsidirias das entidades mencionadas no inciso anterior,
assim como a participao de qualquer delas em empresa privada;

Art. 173. Ressalvados os casos previstos nesta Constituio, a
explorao direta de atividade econmica pelo Estado s ser
permitida quando necessria aos imperativos da segurana nacional
ou a relevante interesse coletivo, conforme definidos em lei.

Art. 173 - 1 - A lei estabelecer o estatuto jurdico da empresa
pblica, da sociedade de economia mista e de suas subsidirias que
explorem atividade econmica de produo ou comercializao de
bens ou de prestao de servios, dispondo sobre:
[...]
II - a sujeio ao regime jurdico prprio das empresas privadas,
inclusive quanto aos direitos e obrigaes civis, comerciais,
trabalhistas e tributrios;
III - licitao e contratao de obras, servios, compras e alienaes,
observados os princpios da administrao pblica;
Art. 173 - 2 - As empresas pblicas e as sociedades de economia
mista no podero gozar de privilgios fiscais no extensivos s do
setor privado.
OS MINISTRIOS E RESPECTIVAS REAS DE COMPETNCIA
Atualmente tivemos algumas reformas na estrutura do Governo Federal com a Extino de al-
guns Ministrios. Contudo, a mquina pblica ainda possui uma grande quantidade de Minist-
rios atuando em diversos ramos do direito administrativo.
Tal matria atualmente regulamentada pela Lei n 10.683/2003, mas que foi recentemente
alterada pela MP n 696/2015, vejamos como ficou a estrutura aps as modificaes citadas.
Criei o quadro abaixo com a relao do Ministrios e suas competncias, vejamos:
a) poltica agrcola, abrangendo produo e

comercializao, abastecimento, armazena-
gem e garantia de preos mnimos;
b) produo e fomento agropecurio, inclusi-
ve das atividades da heveicultura;
c) mercado, comercializao e abastecimento
agropecurio, inclusive estoques reguladores
e estratgicos;
d) informao agrcola;
e) defesa sanitria animal e vegetal;
f) fiscalizao dos insumos utilizados nas ativi-
I Ministrio da Agricultura, Pecuria e dades agropecurias e da prestao de servi-
Abastecimento: os no setor;
g) classificao e inspeo de produtos e deri-
vados animais e vegetais, inclusive em aes
de apoio s atividades exercidas pelo Minis-
trio da Fazenda, relativamente ao comrcio
exterior;
h) proteo, conservao e manejo do solo, vol-
tados ao processo produtivo agrcola e pecurio;
i) pesquisa tecnolgica em agricultura e pecu-
ria;
j) meteorologia e climatologia;
l) cooperativismo e associativismo rural;
m) energizao rural, agroenergia, inclusive
eletrificao rural;
n) assistncia tcnica e extenso rural;
o) poltica relativa ao caf, acar e lcool;
p) planejamento e exerccio da ao governa-
mental nas atividades do setor agroindustrial
canavieiro;
q) poltica nacional pesqueira e aqucola,
abrangendo produo, transporte, beneficia-
mento, transformao, comercializao, abas-
tecimento e armazenagem; (Includa pela Me-
dida Provisria n 696, de 2015)
r) fomento da produo pesqueira e aqucola;
(Includa pela Medida Provisria n 696, de
2015)
I Ministrio da Agricultura, Pecuria e s) implantao de infraestrutura de apoio
Abastecimento: produo, ao beneficiamento e comercia-
lizao do pescado e de fomento pesca e
aquicultura; (Includa pela Medida Provisria
n 696, de 2015)
t) organizao e manuteno do Registro Ge-
ral da Pesca; (Includa pela Medida Provisria
n 696, de 2015)
u) sanidade pesqueira e aqucola; (Includa
pela Medida Provisria n 696, de 2015)
v) normatizao das atividades de aquicultura
e pesca; (Includa pela Medida Provisria n
696, de 2015)
w) fiscalizao das atividades de aquicultura e
pesca, no mbito de suas atribuies e com-
petncias; (Includa pela Medida Provisria n
696, de 2015)
x) concesso de licenas, permisses e autori-
zaes para o exerccio da aquicultura e das se-
guintes modalidades de pesca no territrio na-
cional, compreendendo as guas continentais
e interiores e o mar territorial da Plataforma
Continental e da Zona Econmica Exclusiva, as
reas adjacentes e as guas internacionais, ex-
cludas as Unidades de Conservao federais e
sem prejuzo das licenas ambientais previstas
na legislao vigente: (Includa pela Medi-
da Provisria n 696, de 2015)
Conhecimento Especfico Os Ministrios e Respectivas reas de Competncia Prof. Cristiano de Souza
1. pesca comercial, includas as categorias in-

dustrial e artesanal; (Includo pela Medida
Provisria n 696, de 2015)
2. pesca de espcimes ornamentais; (Includo
3. pesca de subsistncia; e (Includo pela Me-
4. pesca amadora ou desportiva; (Includo pela
y) autorizao do arrendamento de embarca-
es estrangeiras de pesca e de sua operao,
observados os limites de sustentabilidade es-
tabelecidos em conjunto com o Ministrio do
Meio Ambiente; (Includa pela Medida Provi-
I Ministrio da Agricultura, Pecuria e sria n 696, de 2015)
Abastecimento:
z) operacionalizao da concesso da subven-
o econmica ao preo do leo diesel instituda
pela Lei no 9.445, de 14 de maro de 1997; (In-
cluda pela Medida Provisria n 696, de 2015)
aa) pesquisa pesqueira e aqucola; e (Includa
bb) fornecimento ao Ministrio do Meio Am-
biente dos dados do Registro Geral da Pesca
relativos s licenas, permisses e autoriza-
es concedidas para pesca e aquicultura,
para fins de registro automtico dos benefici-
rios no Cadastro Tcnico Federal de Atividades
Potencialmente Poluidoras e Utilizadoras de
Recursos Ambientais; (Includa pela Medida
a) poltica nacional de desenvolvimento social;
b) poltica nacional de segurana alimentar e
nutricional;
c) poltica nacional de assistncia social;
II Ministrio do Desenvolvimento Social e d) poltica nacional de renda de cidadania;
Combate Fome: e) articulao com os governos federal, esta-
duais, do Distrito Federal e municipais e a so-
ciedade civil no estabelecimento de diretrizes
para as polticas nacionais de desenvolvimen-
to social, de segurana alimentar e nutricional,
de renda de cidadania e de assistncia social;
f) articulao entre as polticas e programas
dos governos federal, estaduais, do Distrito
Federal e municipais e as aes da socieda-
de civil ligadas ao desenvolvimento social,
produo alimentar, alimentao e nutrio,
renda de cidadania e assistncia social;
g) orientao, acompanhamento, avaliao e
superviso de planos, programas e projetos
relativos s reas de desenvolvimento social,
segurana alimentar e nutricional, de renda
de cidadania e de assistncia social;
h) normatizao, orientao, superviso e
II Ministrio do Desenvolvimento Social e avaliao da execuo das polticas de de-
Combate Fome: senvolvimento social, segurana alimentar e
nutricional, de renda de cidadania e de assis-
tncia social;
i) gesto do Fundo Nacional de Assistncia
Social;
j) coordenao, superviso, controle e ava-
liao da operacionalizao de programas de
transferncia de renda;
l) aprovao dos oramentos gerais do Servi-
o Social da Indstria - SESI, do Servio Social
do Comrcio - SESC e do Servio Social do
Transporte - SEST;
a) poltica de desenvolvimento urbano;
b) polticas setoriais de habitao, saneamen-
to ambiental, transporte urbano e trnsito;
c) promoo, em articulao com as diversas
esferas de governo, com o setor privado e or-
ganizaes no-governamentais, de aes e
programas de urbanizao, de habitao, de
saneamento bsico e ambiental, transporte
urbano, trnsito e desenvolvimento urbano;
d) poltica de subsdio habitao popular,
III - Ministrio das Cidades: saneamento e transporte urbano;
e) planejamento, regulao, normatizao e
gesto da aplicao de recursos em polticas
de desenvolvimento urbano, urbanizao,
habitao, saneamento bsico e ambiental,
transporte urbano e trnsito;
f) participao na formulao das diretrizes
gerais para conservao dos sistemas urba-
nos de gua, bem como para a adoo de ba-
cias hidrogrficas como unidades bsicas do
planejamento e gesto do saneamento;
a) polticas nacionais de pesquisa cientfica e

tecnolgica e de incentivo inovao;
b) planejamento, coordenao, superviso e
controle das atividades de cincia, tecnologia
e inovao;
c) poltica de desenvolvimento de informti-
ca e automao;
d) poltica nacional de biossegurana;
IV - Ministrio da Cincia, Tecnologia e Ino-
vao: e) poltica espacial;
f) poltica nuclear;
g) controle da exportao de bens e servios
sensveis;
h) articulao com os governos estaduais, do
Distrito Federal e municipais, com a sociedade
civil e com outros rgos do Governo Federal
no estabelecimento de diretrizes para as polti-
cas nacionais de cincia, tecnologia e inovao;
a) poltica nacional de telecomunicaes;
b) poltica nacional de radiodifuso;
V - Ministrio das Comunicaes
c) servios postais, telecomunicaes e ra-
diodifuso;
a) poltica nacional de cultura;
b) proteo do patrimnio histrico e cultural;
VI - Ministrio da Cultura: c) delimitao das terras dos remanescentes
das comunidades dos quilombos, bem como
determinao de suas demarcaes, que
sero homologadas mediante decreto;
a) poltica de defesa nacional, estratgia na-
cional de defesa e elaborao do Livro Bran-
co de Defesa Nacional;
b) polticas e estratgias setoriais de defesa e
militares;
c) doutrina, planejamento, organizao, pre-
paro e emprego conjunto e singular das For-
VII - Ministrio da Defesa: as Armadas;
d) projetos especiais de interesse da defesa
nacional;
e) inteligncia estratgica e operacional no
interesse da defesa;
f) operaes militares das Foras Armadas;
g) relacionamento internacional de defesa;
h) oramento de defesa;
i) legislao de defesa e militar;
j) poltica de mobilizao nacional;
k) poltica de ensino de defesa;
l) poltica de cincia, tecnologia e inovao
de defesa;
m) poltica de comunicao social de defesa;
n) poltica de remunerao dos militares e
pensionistas;
o) poltica nacional:
1. de exportao de produtos de defesa, bem
como fomento s atividades de pesquisa e
desenvolvimento, produo e exportao em
reas de interesse da defesa e controle da
exportao de produtos de defesa;
2. de indstria de defesa; e
VII - Ministrio da Defesa:
3. de inteligncia de defesa;
p) atuao das Foras Armadas, quando cou-
ber, na garantia da lei e da ordem, visando
preservao da ordem pblica e da incolumi-
dade das pessoas e do patrimnio, na garan-
tia da votao e da apurao eleitoral, bem
como sua cooperao com o desenvolvimen-
to nacional e a defesa civil e no combate a
delitos transfronteirios e ambientais;
q) logstica de defesa;
r) servio militar;
s) assistncia sade, social e religiosa das
Foras Armadas;
t) constituio, organizao, efetivos, ades-
tramento e aprestamento das foras navais,
terrestres e areas;
u) poltica martima nacional;
v) segurana da navegao area e do trfe-
go aquavirio e salvaguarda da vida humana
no mar;
w) patrimnio imobilirio administrado pelas
Foras Armadas, sem prejuzo das competn-
cias atribudas ao Ministrio do Planejamen-
to, Oramento e Gesto;
x) poltica militar aeronutica e atuao na

poltica aeroespacial nacional; e
VII - Ministrio da Defesa: y) infraestrutura aeroespacial e aeronutica;
z) operacionalizao do Sistema de Proteo
da Amaznia (Sipam);
a) reforma agrria;
VIII - Ministrio do Desenvolvimento Agrrio: b) promoo do desenvolvimento sustent-

vel do segmento rural constitudo pelos agri-
cultores familiares;
a) poltica de desenvolvimento da indstria,
do comrcio e dos servios;
b) propriedade intelectual e transferncia de
tecnologia;
c) metrologia, normalizao e qualidade in-
dustrial;
d) polticas de comrcio exterior;
IX - Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e) regulamentao e execuo dos programas
e Comrcio Exterior: e atividades relativas ao comrcio exterior;
f) aplicao dos mecanismos de defesa co-
mercial;
g) participao em negociaes internacio-
nais relativas ao comrcio exterior;
h) (Revogado pela Lei n 12.792, de 2013)
i) execuo das atividades de registro do co-
mrcio;
a) poltica nacional de educao;
b) educao infantil;
c) educao em geral, compreendendo ensi-
no fundamental, ensino mdio, ensino supe-
rior, educao de jovens e adultos, educao
profissional, educao especial e educao a
distncia, exceto ensino militar;
X - Ministrio da Educao:
d) avaliao, informao e pesquisa educa-
cional;
e) pesquisa e extenso universitria;
f) magistrio;
g) assistncia financeira a famlias carentes
para a escolarizao de seus filhos ou depen-
dentes;
a) poltica nacional de desenvolvimento da
prtica dos esportes;
b) intercmbio com organismos pblicos e
privados, nacionais, internacionais e estran-
geiros, voltados promoo do esporte;
XI - Ministrio do Esporte: c) estmulo s iniciativas pblicas e privadas
de incentivo s atividades esportivas;
d) planejamento, coordenao, superviso e
avaliao dos planos e programas de incenti-
vo aos esportes e de aes de democratiza-
o da prtica esportiva e incluso social por
intermdio do esporte;
a) moeda, crdito, instituies financeiras,
capitalizao, poupana popular, seguros pri-
vados e previdncia privada aberta;
b) poltica, administrao, fiscalizao e arre-
cadao tributria e aduaneira;
c) administrao financeira e contabilidade
pblicas;
d) administrao das dvidas pblicas interna
e externa;
e) negociaes econmicas e financeiras
com governos, organismos multilaterais e
agncias governamentais;
f) preos em geral e tarifas pblicas e admi-
nistradas;
g) fiscalizao e controle do comrcio exterior;
XII - Ministrio da Fazenda: h) realizao de estudos e pesquisas para
acompanhamento da conjuntura econmica;
i) autorizao, ressalvadas as competncias
do Conselho Monetrio Nacional:
1. da distribuio gratuita de prmios a ttulo
de propaganda quando efetuada mediante
sorteio, vale-brinde, concurso ou operao
assemelhada;
2. das operaes de consrcio, fundo mtuo
e outras formas associativas assemelhadas,
que objetivem a aquisio de bens de qual-
quer natureza;
3. da venda ou promessa de venda de mer-
cadorias a varejo, mediante oferta pblica e
com recebimento antecipado, parcial ou to-
tal, do respectivo preo;
4. da venda ou promessa de venda de direi-

tos, inclusive cotas de propriedade de enti-
dades civis, tais como hospital, motel, clube,
hotel, centro de recreao ou alojamento e
organizao de servios de qualquer nature-
za com ou sem rateio de despesas de manu-
teno, mediante oferta pblica e com paga-
mento antecipado do preo;
XII - Ministrio da Fazenda: 5. da venda ou promessa de venda de terre-
nos loteados a prestaes mediante sorteio;
6. (revogado); (Redao dada pela Lei n
12.462, de 2011)
7. da explorao de loterias, inclusive os
Sweepstakes e outras modalidades de lote-
rias realizadas por entidades promotoras de
corridas de cavalos;
a) formulao e conduo da poltica de de-
senvolvimento nacional integrada;
b) formulao dos planos e programas regio-
nais de desenvolvimento;
c) estabelecimento de estratgias de integra-
o das economias regionais;
d) estabelecimento das diretrizes e priorida-
des na aplicao dos recursos dos programas
de financiamento de que trata a alnea c do
inciso I do art. 159 da Constituio Federal;
e) estabelecimento das diretrizes e priorida-
des na aplicao dos recursos do Fundo de
Desenvolvimento da Amaznia e do Fundo
XIII - Ministrio da Integrao Nacional: de Desenvolvimento do Nordeste;
f) estabelecimento de normas para cumprimen-
to dos programas de financiamento dos fundos
constitucionais e das programaes orament-
rias dos fundos de investimentos regionais;
g) acompanhamento e avaliao dos progra-
mas integrados de desenvolvimento nacional;
h) defesa civil;
i) obras contra as secas e de infra-estrutura
hdrica;
j) formulao e conduo da poltica nacional
de irrigao;
l) ordenao territorial;
m) obras pblicas em faixas de fronteiras;
a) defesa da ordem jurdica, dos direitos pol-
ticos e das garantias constitucionais;
b) poltica judiciria;
c) direitos dos ndios;
d) entorpecentes, segurana pblica, Polcias
Federal, Rodoviria e Ferroviria Federal e do
Distrito Federal;
e) defesa da ordem econmica nacional e
dos direitos do consumidor;
f) planejamento, coordenao e administra-
o da poltica penitenciria nacional;
g) nacionalidade, imigrao e estrangeiros;
h) ouvidoria-geral dos ndios e do consumidor;
i) ouvidoria das polcias federais;
j) assistncia jurdica, judicial e extrajudicial,
integral e gratuita, aos necessitados, assim
considerados em lei;
XIV - Ministrio da Justia:
l) defesa dos bens e dos prprios da Unio e
das entidades integrantes da Administrao
Pblica Federal indireta;
m) articulao, coordenao, superviso, in-
tegrao e proposio das aes do Governo
e do Sistema Nacional de Polticas sobre Dro-
gas nos aspectos relacionados com as ativida-
des de preveno, represso ao trfico ilcito
e produo no autorizada de drogas, bem
como aquelas relacionadas com o tratamento,
a recuperao e a reinsero social de usu-
rios e dependentes e ao Plano Integrado de
Enfrentamento ao Crack e outras Drogas; (Re-
dao dada pela Lei n 12.462, de 2011)
n) poltica nacional de arquivos; e (Includo
pela Lei n 12.462, de 2011)
o) assistncia ao Presidente da Repblica
em matrias no afetas a outro Ministrio;
(Includo pela Lei n 12.462, de 2011)
a) poltica nacional do meio ambiente e dos
recursos hdricos;
XV - Ministrio do Meio Ambiente: b) poltica de preservao, conservao e uti-
lizao sustentvel de ecossistemas, e biodi-
versidade e florestas;
c) proposio de estratgias, mecanismos

e instrumentos econmicos e sociais para a
melhoria da qualidade ambiental e do uso
sustentvel dos recursos naturais;
XV - Ministrio do Meio Ambiente: d) polticas para integrao do meio ambien-
te e produo;
e) polticas e programas ambientais para a
Amaznia Legal;
f) zoneamento ecolgico-econmico;
a) geologia, recursos minerais e energticos;
b) aproveitamento da energia hidrulica;
XVI - Ministrio de Minas e Energia: c) minerao e metalurgia;
d) petrleo, combustvel e energia eltrica,
inclusive nuclear;
a) formulao do planejamento estratgico
nacional e elaborao de subsdios para for-
mulao de polticas pblicas de longo pra-
zo voltadas ao desenvolvimento nacional;
(Redao dada pela Medida Provisria n
696, de 2015)
b) avaliao dos impactos socioeconmicos
das polticas e programas do Governo Fede-
ral e elaborao de estudos especiais para a
reformulao de polticas;
c) realizao de estudos e pesquisas para
acompanhamento da conjuntura socioeco-
nmica e gesto dos sistemas cartogrficos e
estatsticos nacionais;
XVII - Ministrio do Planejamento, Oramen-
d) elaborao, acompanhamento e avaliao
to e Gesto:
do plano plurianual de investimentos e dos
oramentos anuais;
e) viabilizao de novas fontes de recursos
para os planos de governo;
f) formulao de diretrizes, coordenao das
negociaes, acompanhamento e avaliao
dos financiamentos externos de projetos p-
blicos com organismos multilaterais e agn-
cias governamentais;
g) coordenao e gesto dos sistemas de plane-
jamento e oramento federal, de pessoal civil,
de organizao e modernizao administrativa,
de administrao de recursos da informao e
informtica e de servios gerais;
h) formulao de diretrizes, coordenao e
definio de critrios de governana corpo-
rativa das empresas estatais federais; (Reda-
o dada pela Lei n 11.754, de 2008)
XVII - Ministrio do Planejamento, Oramen-
to e Gesto: i) (Revogado pela Lei n 10.869, de 2004)
j) administrao patrimonial;
l) poltica e diretrizes para modernizao do
Estado;
a) poltica internacional;
b) relaes diplomticas e servios consula-
res;
c) participao nas negociaes comerciais,
econmicas, tcnicas e culturais com gover-
XIX - Ministrio das Relaes Exteriores:
nos e entidades estrangeiras;
d) programas de cooperao internacional;
e) apoio a delegaes, comitivas e represen-
taes brasileiras em agncias e organismos
internacionais e multilaterais;
a) poltica nacional de sade;
b) coordenao e fiscalizao do Sistema
nico de Sade;
c) sade ambiental e aes de promoo, pro-
teo e recuperao da sade individual e cole-
tiva, inclusive a dos trabalhadores e dos ndios;
d) informaes de sade;
XX - Ministrio da Sade: e) insumos crticos para a sade;
f) ao preventiva em geral, vigilncia e con-
trole sanitrio de fronteiras e de portos mar-
timos, fluviais e areos;
g) vigilncia de sade, especialmente quanto
s drogas, medicamentos e alimentos;
h) pesquisa cientfica e tecnologia na rea de
sade;
a) poltica e diretrizes para a gerao de em-
prego e renda e de apoio ao trabalhador;
XXI - Ministrio do Trabalho e Previdncia b) poltica e diretrizes para a modernizao
Social: (Redao dada pela Medida Provis- das relaes de trabalho;
ria n 696, de 2015) c) fiscalizao do trabalho, inclusive do traba-
lho porturio, bem como aplicao das san-
es previstas em normas legais ou coletivas;
d) poltica salarial;
e) formao e desenvolvimento profissional;
f) segurana e sade no trabalho;
XXI - Ministrio do Trabalho e Previdncia
g) poltica de imigrao;
Social: (Redao dada pela Medida Provis-
ria n 696, de 2015) h) cooperativismo e associativismo urbanos;
i) previdncia social; e (Includa pela Medida
j) previdncia complementar;
a) poltica nacional de transportes ferrovi-
rio, rodovirio e aquavirio;
XXII - Ministrio dos Transportes: b) marinha mercante e vias navegveis; e
c) participao na coordenao dos transpor-
tes aerovirios;
a) poltica nacional de desenvolvimento do
turismo;
b) promoo e divulgao do turismo nacio-
nal, no Pas e no exterior;
c) estmulo s iniciativas pblicas e privadas
XXIII - Ministrio do Turismo:
de incentivo s atividades tursticas;
d) planejamento, coordenao, superviso e
avaliao dos planos e programas de incenti-
vo ao turismo;
e) gesto do Fundo Geral de Turismo;
a) formulao de polticas e diretrizes volta-
das promoo dos direitos da cidadania,
da criana, do adolescente, do idoso e das
minorias e defesa dos direitos das pessoas
com deficincia e promoo da sua integra-
o vida comunitria; (Includa pela Medi-
da Provisria n 696, de 2015)
b) coordenao da poltica nacional de di-
XXV - Ministrio das Mulheres, da Igualdade reitos humanos, em conformidade com as
Racial e dos Direitos Humanos: (Includo pela diretrizes do Programa Nacional de Direitos
Medida Provisria n 696, de 2015) Humanos - PNDH; (Includa pela Medida Pro-
visria n 696, de 2015)
c) articulao de iniciativas e apoio a projetos
voltados proteo e promoo dos direitos
humanos em mbito nacional, tanto por orga-
nismos governamentais, incluindo os Poderes
Executivo, Legislativo e Judicirio, quanto por
organizaes da sociedade; (Includa pela Me-
d) exerccio da funo de ouvidoria nacional
das mulheres, da igualdade racial e dos direi-
tos humanos; (Includa pela Medida Provis-
ria n 696, de 2015)
e) atuao em favor da ressocializao e da
proteo dos dependentes qumicos, sem
prejuzo das atribuies dos rgos integran-
tes do Sistema Nacional de Polticas Pblicas
sobre Drogas - SISNAD; (Includa pela Medida
f) formulao, coordenao, definio de di-
retrizes e articulao de polticas para as mu-
lheres, incluindo: (Includa pela Medida Pro-
1. elaborao e implementao de campa-
nhas educativas e antidiscriminatrias de
carter nacional; (Includo pela Medida Pro-
XXV - Ministrio das Mulheres, da Igualdade
Racial e dos Direitos Humanos: (Includo pela
Medida Provisria n 696, de 2015) 2. planejamento de gnero que contribua na
ao do Governo federal e das demais esfe-
ras de governo para a promoo da igualda-
de entre mulheres e homens; (Includo pela
3. promoo, articulao e execuo de progra-
mas de cooperao com organismos nacionais
e internacionais, pblicos e privados, voltados
implementao das polticas; e (Includo pela
4. promoo do acompanhamento da imple-
mentao de legislao de ao afirmativa
e definio de aes pblicas que visem ao
cumprimento de acordos, convenes e pla-
nos de ao firmados pelo Pas, nos aspectos
relativos igualdade entre mulheres e ho-
mens e de combate discriminao; (Includo
g) formulao, coordenao, definio de
diretrizes e articulao de polticas para a
promoo da igualdade racial; (Includa pela
h) formulao, coordenao e avaliao das

polticas pblicas afirmativas de promoo
da igualdade e da proteo dos direitos de
indivduos e grupos raciais e tnicos, com nfase
na populao negra, afetados por discriminao
racial e demais formas de intolerncia; (Includa
i) articulao, promoo e acompanhamento
da execuo dos programas de cooperao
com organismos nacionais e internacionais,
pblicos e privados, voltados implementa-
o da promoo da igualdade racial; (Inclu-
da pela Medida Provisria n 696, de 2015)
j) formulao, coordenao e acompanha-
mento das polticas transversais de governo
para a promoo da igualdade racial; (In-
cluda pela Medida Provisria n 696, de 2015)
k) planejamento, coordenao da execuo
e avaliao das polticas de ao afirmativa;
(Includa pela Medida Provisria n 696, de
2015)
l) acompanhamento da implementao de
legislao de ao afirmativa e definio de
aes pblicas que visem ao cumprimento de
acordos, convenes e outros instrumentos
congneres firmados pelo Pas, nos aspectos
relativos promoo da igualdade e de com-
bate discriminao racial ou tnica; (Includa
m) relacionamento e articulao com as
entidades da sociedade civil e na criao e
implementao de instrumentos de consul-
ta e de participao popular de interesse do
Poder Executivo; (Includa pela Medida Pro-
n) formulao, superviso, coordenao, in-
tegrao e articulao de polticas pblicas
para a juventude; e (Includa pela Medida
o) articulao, promoo e execuo de pro-
gramas de cooperao com organismos na-
cionais e internacionais, pblicos e privados,
voltados implementao de polticas de ju-
ventude. (Includa pela Medida Provisria n
696, de 2015)
Importante salientar ainda, que temos alguns rgos com status de Ministrios, so eles:
Advocacia Geral da Unio, Banco Central do Brasil e Controladoria Geral da Unio.
Por isso podemos dizer que so Ministros de Estado:
I - os titulares dos Ministrios;
II - os titulares das Secretarias da Presidncia da Repblica;
III - o Advogado-Geral da Unio;
IV - o Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica;
V - (Revogado pela Medida Provisria n 696, de 2015)
VI - o Chefe da Controladoria-Geral da Unio;
VII - o Presidente do Banco Central do Brasil.
Segue a competncia dos rgos com status e Ministrios
rgo com status de Ministrios Competncia

I - assistir direta e imediatamente ao Presi-
dente da Repblica no desempenho de suas
atribuies, especialmente:
a) na coordenao e na integrao das aes
do Governo;
b) na verificao prvia da constitucionalidade
e legalidade dos atos presidenciais;
Casa Civil da Presidncia da Repblica compete: c) na anlise do mrito, da oportunidade e
da compatibilidade das propostas, inclusive
das matrias em tramitao no Congresso
Nacional, com as diretrizes governamentais;
d) na avaliao e monitoramento da ao go-
vernamental e da gesto dos rgos e enti-
dades da administrao pblica federal;
II - promover a publicao e a preservao
dos atos oficiais.
o mais elevado rgo de assessoramento jurdico
do Poder Executivo, incumbe assessorar o Pre-
sidente da Repblica em assuntos de natureza
jurdica, elaborando pareceres e estudos ou pro-
pondo normas, medidas, diretrizes, assistir-lhe no
controle interno da legalidade dos atos da Admi-
Advocacia Geral da Unio (status de Ministrio) nistrao Pblica Federal, sugerir-lhe medidas de
carter jurdico reclamadas pelo interesse pblico
e apresentar-lhe as informaes a ser prestadas ao
Poder Judicirio quando impugnado ato ou omis-
so presidencial, dentre outras atribuies fixadas
na Lei Complementar no 73, de 10 de fevereiro de
1993.
compete assistir direta e imediatamente ao Presi-

dente da Repblica no desempenho de suas atri-
buies quanto aos assuntos e providncias que,
no mbito do Poder Executivo, sejam atinentes
Controladoria-Geral da Unio (status de Minist-
defesa do patrimnio pblico, ao controle inter-
rio)
no, auditoria pblica, correio, preveno
e ao combate corrupo, s atividades de ouvi-
doria e ao incremento da transparncia da gesto
no mbito da administrao pblica federal.
Professor Fbio Furtado
Administrao Financeira
PRINCPIOS ORAMENTRIOS
Legalidade
Universalidade
Periodicidade (Anualidade)
Exclusividade (Art. 165, 8 da CF/88)
Oramento Bruto
Publicidade
Equilbrio
No Afetao de Receitas (de impostos)
Especificao (Especificidade, Especializao, Discriminao)
Unidade ou Totalidade
Legalidade
Apresenta o mesmo fundamento do princpio da legalidade aplicado administrao pblica,
segundo o qual cabe ao Poder Pblico fazer ou deixar de fazer somente aquilo que a lei
expressamente autorizar, ou seja, se subordina aos ditames da lei. A Constituio Federal
de 1988, no art. 37, estabelece os princpios da administrao pblica, dentre os quais o
da legalidade e, no seu art. 165, estabelece a necessidade de formalizao legal das leis
oramentrias:
Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecero:
I o plano plurianual;
II as diretrizes oramentrias;
III os oramentos anuais.
LOA
Despesas Fixadas
Receitas Previstas (Crditos Oramentrios)
Tributrias 700 Pessoal 600
Contribuies 150 Servios de Terceiros 200
Patrimoniais 50 Material de Consumo 100
Total Dinheiro previsto 900 Total Carto de Crdito 900
Princpio da Universalidade
Lei n 4.320/64:
Art. 3 A Lei de Oramento compreender todas as receitas, inclusive as de operaes de crdito
autorizadas em lei.
[...]
Art. 4 A Lei de Oramento compreender todas as despesas prprias dos rgos do Governo e da
administrao centralizada, ou que, por intermdio deles se devam realizar, observado o disposto
no artigo 2.
LOA
Receitas Previstas Despesas Fixadas

(Crditos Oramentrios)
Tributrias 700
Contribuies 50 Ministrio da Educao (Adm. Direta)
Patrimoniais 50 Pessoal xxx
Operaes de Crdito 100 Servios de Terceiros xxx
Total Dinheiro previsto 900 Material de Consumo xxx
Ministrio dos Transportes (Adm. Direta)
Pessoal xxx
Servios de Terceiros xxx
Material de Consumo xxx
IBAMA (Adm. Indireta/Autarquia)
Pessoal xxx
Total Carto de Crdito 900
Princpio da Periodicidade (Anualidade)
CRFB/88:
Art. 165, 5. A lei oramentria anual compreender ...
Lei n 4.320/64:
Art. 34. O exerccio financeiro coincidir com o ano civil.
Administrao Financeira Princpios Oramentrios Prof. Fbio Furtado
LOA
Despesas Fixadas
Tributrias 700 Pessoal 600
Princpio do Oramento Bruto
Lei n 4.320/64:
Art. 6 Todas as receitas e despesas constaro da Lei de Oramento pelos seus totais, vedadas
quaisquer dedues.
Despesas Fixadas
Tributrias IPVA 700 Pessoal 600
Total Dinheiro previsto 900 TTC 350
Princpio da Publicidade
Princpio bsico da atividade da administrao pblica no regime democrtico est previsto

pelo caput do art. 37 da Magna Carta de 1988.
Nota do Professor:
Assim como a maioria dos atos da Administrao, as leis oramentrias devem ser publicadas
em meio oficial de comunicao.
Equilbrio
LOA
Despesas Fixadas
Total Dinheiro previsto 900 Obras e Instalaes 200
Total Carto de Crdito 1.100
Princpio da No Afetao de Receitas
CRFB/88:
Art. 167. So vedados:
IV a vinculao de receita de impostos a rgo, fundo ou despesa, ressalvadas a repartio
do produto da arrecadao dos impostos a que se referem os arts. 158 e 159, a destinao de
recursos para as aes e servios pblicos de sade, para manuteno e desenvolvimento
do ensino e para realizao de atividades da administrao tributria, como determinado,
respectivamente, pelos arts. 198, 2, 212 e 37, XXII, e a prestao de garantias s operaes
de crdito por antecipao de receita, previstas no art. 165, 8, bem como o disposto no 4
deste artigo;
Art. 167, 4. permitida a vinculao de receitas prprias geradas pelos impostos a que se
referem os arts. 155 e 156, e dos recursos de que tratam os arts. 157, 158 e 159, I, a e b, e II, para
a prestao de garantia ou contragarantia Unio e para pagamento de dbitos para com esta.
Despesas Fixadas
Total Dinheiro previsto 900 TTC 350
Princpio da Especificao
Lei n 4.320/64:
Art. 5 A Lei de Oramento no consignar dotaes globais destinadas a atender indiferentemente
a despesas de pessoal, material, servios de terceiros, transferncias ou quaisquer outras,
ressalvado ...
LOA
Receitas Previstas Despesas Fixadas

(Crditos Oramentrios)
Tributrias 700
Contribuies 50 Ministrio da Educao (Adm. Direta)
Patrimoniais 50 Pessoal xxx
Operaes de Crdito 100 Servios de Terceiros xxx
Total Dinheiro previsto 900 Ministrio dos Transportes (Adm. Direta)
Pessoal xxx
IBAMA (Adm. Indireta/Autarquia)
Pessoal xxx
Reserva de Contingncia 20
Reserva de Contingncia
Conceito
Dotao global, genrica, destinada a quitar passivos contingentes, tais como:
Demanda Judicial de uma Empresa Estatal Dependente;
Calamidade Pblica.
Serve tambm para cobrir riscos oramentrios, isto , risco de erro de planejamento
oramentrio quando utilizada como fonte de recursos para abertura de crditos adicionais
suplementares e especiais.
Art. 5 da LRF:
A LOA conter RESERVA DE CONTINGNCIA cujo montante ser calculado na LDO (no Anexo de
Riscos Fiscais)
Princpio da Unidade
CRFB/88:
Art. 165, 5 A lei oramentria anual compreender:
I o oramento fiscal referente aos Poderes da Unio, seus fundos, rgos e entidades da
administrao direta e indireta, inclusive fundaes institudas e mantidas pelo Poder Pblico;
II o oramento de investimento das empresas em que a Unio, direta ou indiretamente,
detenha a maioria do capital social com direito a voto;
III o oramento da seguridade social, abrangendo todas as entidades e rgos a ela vinculados,
da administrao direta ou indireta, bem como os fundos e fundaes institudos e mantidos
pelo Poder Pblico.
Previsto, de forma expressa, pelo caput do art. 2 da Lei n 4.320/64, determina a existncia
de oramento nico para cada um dos entes federados Unio, Estados, DF e Municpios
com a finalidade de se evitarem mltiplos oramentos paralelos dentro de uma mesma pessoa
poltica.
Dessa forma, todas as receitas previstas e despesas fixadas, em cada exerccio financeiro,
devem integrar um nico documento legal dentro de cada esfera federativa: a Lei Oramentria
Anual LOA*.
Cada pessoa poltica da federao elaborar sua prpria LOA.
Princpio da Exclusividade
CRFB/88:
Art. 165, 8 A lei oramentria anual no conter dispositivo estranho previso da receita
e fixao da despesa, no se incluindo na proibio a autorizao para abertura de crditos
suplementares e contratao de operaes de crdito, ainda que por antecipao de receita, nos
termos da lei.
LOA
Exemplo:
Art. xx. Fica o Poder Executivo autorizado a abrir crditos suplementares, at o limite de trinta
por cento do total da despesa fixada nesta Lei, para transposio, remanejamento ou transferncia
de recursos, criando, se necessrio, fontes de recursos, modalidades de aplicao, elementos
de despesa e subttulos, com a finalidade de suprir insuficincias dos Oramentos Fiscal e da
Seguridade Social, respeitadas as prescries constitucionais e os termos da Lei Federal n 4.320, 17
de maro de 1964, em seu artigo 43, 1 incisos I, II e III e 2, 3 e 4.
Exemplo:
Art. xx. Fica o Poder Executivo autorizado a contrair financiamentos com agncias nacionais e
internacionais oficiais de crdito para aplicao em investimentos previstos nesta Lei, bem como
a oferecer as contragarantias necessrias obteno de garantia do Tesouro Nacional para a
realizao destes financiamentos.
Exemplo:
Art. xx. Fica o Poder Executivo autorizado a realizar operaes de crdito por antecipao de
receita, com a finalidade de manter o equilbrio oramentrio-financeiro do Municpio, observados
os preceitos legais aplicveis matria.
Nota do Professor
A LOA do ltimo ano de mandato no poder conter essa autorizao. (conforme art.
38 da LRF).
Despesas Fixadas
Despesas Fixadas
Operaes de Crdito 200 Material de Consumo 100
Total Dinheiro previsto 900 Obras e Instalaes 200
Total Carto de Crdito 1.100
Operaes de Crdito
OPERAES DE CRDITO = EMPRSTIMOS/FINANCIAMENTOS
(DVIDA FUNDADA)
Longo prazo, em regra.
Prazo de Amortizao superior a 12 meses, em regra.
Finalidade: cobrir gasto oramentrio
(Despesa de Capital, em regra)
Art. 98 da Lei n 4.320/64 e Art. 29 (I, III e 3) da LRF
ARO
OPERAES DE CRDITO POR ANTECIPAO DE RECEITA ORAMENTRIA (ARO)*
(Dbito de Tesouraria)
(DVIDA FLUTUANTE)
Curto prazo (de 10/01 a 10/12)
Finalidade: cobrir insuficincia de caixa
Art. 92 da Lei n 4.320/64 e Art. 38 da LRF
*VEDADA no ltimo ano de MANDATO*.
Princpios Oramentrios, de acordo com o MCASP

Manual de Contabilidade Aplicada ao Setor Pblico, da STN Parte I Procedimentos Contbeis
Oramentrios:
Princpios Oramentrios
De acordo com o Manual de Contabilidade Aplicada ao Setor Pblico, da STN/SOF:
Unidade ou Totalidade;
Universalidade;
Anualidade ou Periodicidade;
Exclusividade;
Oramento Bruto;
Legalidade;
Publicidade;
Transparncia;
No-Vinculao (No-Afetao) da Receita de Impostos.
Unidade ou Totalidade
Previsto, de forma expressa, pelo caput do art. 2 da Lei n 4.320/64, determina a existncia
de oramento nico para cada um dos entes federados Unio, Estados, DF e Municpios
com a finalidade de se evitarem mltiplos oramentos paralelos dentro de uma mesma pessoa
poltica.
Dessa forma, todas as receitas previstas e despesas fixadas, em cada exerccio financeiro,
devem integrar um nico documento legal dentro de cada esfera federativa: a Lei Oramentria
Anual LOA*.
* Cada pessoa poltica da federao elaborar sua prpria LOA.
Universalidade
Estabelecido, de forma expressa, pelo caput do art. 2 da Lei n 4.320/64, recepcionado e
normatizado pelo 5 do art. 165 da CF, determina que a LOA de cada ente federado dever
conter todas as receitas e despesas de todos os poderes, rgo, entidades, fundos, e fundaes
institudas e mantidas pelo poder pblico.
Anualidade ou Periodicidade
Estipulado, de forma literal, pelo caput do art. 2 da Lei n 4.320, de 1964, delimita o exerccio
financeiro oramentrio: perodo de tempo ao qual a previso das receitas e a fixao das
despesas registradas na LOA iro se referir.
Segundo o art. 34 da Lei n 4.320, de 1964, o exerccio financeiro coincidir com o ano civil e,
por isso, ser de 1 de janeiro at 31 de dezembro de cada ano.
Exclusividade
Previsto no 8 do art. 165 da Constituio Federal, estabelece que a Lei Oramentria Anual
no conter dispositivo estranho previso da receita e fixao da despesa. Ressalvam-se
dessa proibio a autorizao para abertura de crditos adicionais e a contratao de operaes
de crdito, nos termos da lei.
Oramento Bruto
Previsto pelo art. 6o da Lei n 4.320, de 1964, obriga registrarem-se receitas e despesas na LOA
pelo valor total e bruto, vedadas quaisquer dedues.
Legalidade
Apresenta o mesmo fundamento do princpio da legalidade aplicado administrao pblica,
segundo o qual cabe ao Poder Pblico fazer ou deixar de fazer somente aquilo que a lei
expressamente autorizar, ou seja, se subordina aos ditames da lei. A Constituio Federal
de 1988, no art. 37, estabelece os princpios da administrao pblica, dentre os quais o
da legalidade e, no seu art. 165, estabelece a necessidade de formalizao legal das leis
oramentrias:
Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecero:
I o plano plurianual;
II as diretrizes oramentrias;
III os oramentos anuais.
Publicidade
Princpio bsico da atividade da administrao pblica no regime democrtico est previsto pelo
caput do art. 37 da Magna Carta de 1988. Justifica-se especialmente pelo fato de o oramento
ser fixado em lei, sendo esta a que autoriza aos Poderes a execuo de suas despesas.
Nota do Professor
Assim como a maioria dos atos da Administrao, as leis oramentrias devem ser
publicadas em meio oficial de comunicao.
Transparncia
Aplica-se tambm ao oramento pblico, pelas disposies contidas nos arts. 48, 48-A e 49
da Lei de Responsabilidade Fiscal LRF, que determinam ao governo, por exemplo: divulgar
o oramento pblico de forma ampla sociedade; publicar relatrios sobre a execuo
oramentria e a gesto fiscal; disponibilizar, para qualquer pessoa, informaes sobre a
arrecadao da receita e a execuo da despesa.
Nota do Professor
A LRF determina que as informaes acima deve ser disponibilizadas, para a sociedade,
em meio eletrnico de divulgao (internet).
No-Vinculao (No-Afetao) da Receita de Impostos

Estabelecido pelo inciso IV do art. 167 da CF/88, veda vinculao da receita de impostos a rgo,
fundo ou despesa, salvo excees estabelecidas pela prpria Constituio Federal, in verbis:
Art. 167. So vedados:
[...]
IV a vinculao de receita de impostos a rgo, fundo ou despesa, ressalvadas a repartio
do produto da arrecadao dos impostos a que se referem os arts. 158 e 159, a destinao
de recursos para as aes e servios pblicos de sade, para manuteno e desenvolvimento
do ensino e para realizao de atividades da administrao tributria, como determinado,
respectivamente, pelos arts. 198, 2, 212 e 37, XXII, e a prestao de garantias s operaes
de crdito por antecipao de receita, previstas no art. 165, 8o, bem como o disposto no 4
deste artigo;
[...]
4 permitida a vinculao de receitas prprias geradas pelos impostos a que se referem
os arts. 155 e 156, e dos recursos de que tratam os arts. 157, 158 e 159, I, a e b, e II, para a
prestao de garantia ou contragarantia Unio e para pagamento de dbitos para com esta.
As ressalvas so estabelecidas pela prpria Constituio e esto relacionadas repartio do

produto da arrecadao dos impostos (Fundos de Participao dos Estados (FPE) e Fundos
de Participao dos Municpios (FPM) e Fundos de Desenvolvimento das Regies Norte,
Nordeste e Centro-Oeste) destinao de recursos para as reas de sade e educao, alm do
oferecimento de garantias s operaes de crdito por antecipao de receitas.
Professor Lucas Silva
Conhecimentos Bancrios
CONHECIMENTOS BSICOS EM ADMINISTRAO FINANCEIRA:

FUNDAMENTOS E TCNICAS; ORAMENTO E CONTROLE DE CUSTOS
A administrao financeira tem como principal objetivo realizar um gerenciamento da sade

financeira da empresa.
Uma administrao financeira (captao e aplicao de recursos) bem realizada pode gerar
ganho de competitividade para a empresa no setor em que a mesma atua.
O grande desafio do administrador financeiro realizar aplicaes em projetos/investimentos

em que o retorno seja maior do que o custo de captao que a empresa possui no mercado.
E como se saber se um projeto/investimento vivel econmica e financeiramente?
As principais medidas so:
Taxa Interna de Retorno (TIR): ATIR a taxa de retorno de um projeto. Ou seja, trata-se da
rentabilidade de um investimento.
Valor Presente Lquido (VPL): uma frmula matemtica que consegue determinar o valor
presente dos fluxos futuros gerados pelo projeto descontados a uma taxa de juros, menos
o investimento inicial. Ou seja, trazer todos os fluxos futuros a valor de hoje e descontar
o valor investido no projeto. Se o VPL for positivo, significa que o projeto vantajoso, se for
negativo, o projeto deve ser abandonado.
Payback: o tempo de retorno do valor que foi investido no projeto. Todo projeto
gera fluxo de caixa futuro. O payback ir dizer em quanto tempo o valor investido ser
recuperado com o recebimento dos fluxos gerados pelo projeto. o tempo decorrido entre
o investimento inicial e o momento no qual o lucro lquido acumulado se iguala ao valor
desse investimento.
E quais so os principais controles internos financeiros?
1. Contas a Receber:
Toda operao de venda a prazo precisa passar pelo controle do administrador financeiro.
Principais documentos que so gerados para se controlar a venda a prazo: Notas fiscais,
duplicatas, boletos de cobrana ou uma simples planilha de vendas.
2. Contas a Pagar:
Todo compromisso que foi assumido perante fornecedores e que no foi quitado de forma
vista deve ser objeto de controle financeiro para que no ocorram perdas de prazo de
pagamento. Principais documentos que podem ser gerados para se controlar os pagamentos a
prazo: Notas fiscais, duplicatas, boletos de cobrana ou uma simples planilha de compras.
3. Controle de Bancos:
As contas da empresa tambm devem ser objeto de controle financeiro. Esse controle pode ser
realizado pelos prprios sistemas que as instituies bancrias oferecem.
4. Controle Dirio de Caixa:

Trata-se de um controle mais indicado para aquelas empresas que possuem um grande
movimento de vendas realizadas vista e recebimentos de vendas via caixa, em dinheiro.
O movimento dirio de caixa tem a inteno de fazer a entrada e sada diria de recurso da
empresa.
5. Controle de Estoque:
Um controle efetivo do estoque pode auxiliar a empresa a no ter compras desnecessrias ou
at mesmo fazer vendas direcionadas para fazer com que certos produtos diminuam nos seus
estoques.
6. Controle de Custos:
Os custos podem ser divididos em 2 grupos:
a) Custos Fixos: So aqueles que ocorrem independente de a empresa vender ou no seus
produtos. Exemplos: Salrios, Depreciao, Aluguel, Telefone, Energia Eltrica, etc.
b) Custos Variveis: So os custos que variam junto com o nvel de produo/vendas da
empresa. Exemplos: Embalagens, Materiais utilizados na produo, Impostos, Comisses
Sobre Vendas, etc.
Conhecimentos Bancrios Conhecimentos Bancrios em Adm. Financeira Prof. Lucas Silva
Com as informaes de custos, se pode calcular outro importante indicador para a empresa
que o Ponto de Equilbrio.
O Ponto de Equilbrio a quantidade de produtos que a empresa precisa vender para comear
a ter lucro na operao.
Se chega no ponto de equilbrio atravs da seguinte frmula:
EXERCCIOS:
1. Cabe administrao financeira de uma organizao tomar decises em relao aos seguintes
aspectos:
I captao de recursos a um custo menor do que os ganhos a serem obtidos.
II aplicao de recursos em ativos que gerem retorno maior do que o custo de captao.
Os aspectos I e II referem-se, respectivamente, s polticas de:
a) Investimento e Financiamento.
b) Financiamento e Investimento.
c) Financiamento e Dividendos.
d) Investimento e Dividendos.
2. No planejamento financeiro, existem tcnicas especficas para a anlise de investimento por

parte das organizaes. A opo que contm somente exemplos de indicadores de viabilidade
econmico-financeira de projetos :
a) Matriz GUT, 5W2H e TIR.
b) 5W2H, Matriz GUT e VPL
c) Payback, TIR e 5W2H.
d) Payback, VPL e TIR.
3. Uma empresa tem 700 como seu P.E (Ponto de Equilbrio). O administrador da empresa decide
produzir somente 500 unidades do produto a ser vendido. Nesse caso:
a) O administrador fez uma m escolha, pois a quantidade mnima para a empresa comear a
ter lucro de 700 unidades.
b) O administrador fez uma m escolha, pois a quantidade mnima para a empresa comear a
ter lucro de 500 unidades.
c) O administrador fez uma boa escolha, pois com 500 unidades a empresa j comea a ter
lucro e paga pelo menos os custos fixos.
d) A empresa somente ter lucro se produzir 1200 unidades.
4. Sr. Joo investiu R$ 300.000,00 na compra de uma padaria e calculou o Payback desse
investimento. O resultado foi de 2 anos. Esse clculo indica que Sr. Joo:
a) Ter lucro de R$ 300.000,00 no 2 ano aps a compra da padaria.
b) Demorar 2 anos para recuperar o valor que foi investido na compra da padaria.
c) Ter 2 anos para explorar economicamente o seu negcio.
d) No ter lucro na operao, a no ser que faa um investimento extra de R$ 300.000,00 no
ano 2.
5. Com relao aos custos abaixo:

I Aluguel da Fbrica
II IPTU
III Comisso sobre Vendas
IV Salrios
So considerados custo fixo:
a) I, II e III.
b) Somente IV.
c) Todas as opes.
d) I, II e IV.
Gabarito:1. B2. D3. A4. B5. D
Professor Darlan Eterno
Arquivologia
Aula XX
Conceitos fundamentais de
Arquivologia: teorias e princpios.
Noes de
Arquivologia
Professor Darlan
Eterno
Lei 8159/91
Consideram-se arquivos, para os fins desta Lei,
os conjuntos de documentos produzidos e
recebidos por rgos pblicos, instituies de
carter pblico e entidades privadas, em
decorrncia do exerccio de atividades
especficas, bem como por pessoa fsica,
qualquer que seja o suporte da informao ou
a natureza dos documentos.
Finalidades do Arquivo
- Servir
Administrao
- Servir Histria
Funo dos Arquivos
Arquivologia
Aula XX
Noes de Arquivologia
Arquivologia
Aula XX
Finalidades do Arquivo
Arquivologia
Aula XX
Caractersticas Arquivo Biblioteca

Tipo de Documentos manuscritos, Documentos impressos e
Suporte/Quantitati audiovisuais. Apresentam-se em audiovisuais, que se apresentam
vo de Exemplares exemplares nicos ou em em exemplares mltiplos.
nmero limitado de vias/cpias.
Entrada de Acumulao natural Compra, permuta e doao.
documentos
Tipo de conjunto Fundos: conjunto de Colees: Reunidas pelo contedo.
documentos unidos pela origem.
Tipos de fundo:
- aberto: (instituies em
funcionamento)
- fechado: (instituies extintas)
Objetivos Funcionais , administrativos Culturais, cientficos.
Tipo Classificao Baseia-se nas atividades Predeterminada
institucionais
Arquivologia
Aula XX
1.Classificao dos
Documentos
a) Natureza do Assunto
Ostensivo
Sigiloso
b) Espcie:
Ex: Ata,Certido e Oficio.
b) Tipo (tipologia):
Espcie + funo = tipologia
d) Gnero
Textual
Sonoro
Cartogrfico
Arquivologia Classificao dos Documentos de Arquivos Prof. Darlan Eterno
d) Gnero
Filmogrfico
Iconogrfico
Microgrfico
d) Gnero
Informtico
e)Forma
f) formato
Arquivologia
Aula XX
1.Classificao dos Arquivos

a) Extenso
Setorial
Central/Geral

b)Entidade Mantenedora
Pblico
Privado
c) Estgios de Evoluo
Corrente
Intermedirio
Permanente

d)Natureza dos Documento
Especial
Especializado
Arquivologia
Aula XX
Arquivologia: teorias e
princpios.
Princpios Arquivsticos
a) Organicidade
b) Unicidade
Princpios Arquivstico
c)Provenincia(respeito aos fundos)
d) Ordem original
e) pertinncia: documentos deveriam
ser reclassificados por assunto sem ter em
conta a provenincia e a classificao
original.
Arquivologia Princpios Arquivsticos Prof. Darlan Eterno
F)Princpio da reversibilidade
Princpio segundo o qual todo
procedimento ou tratamento empreendido
em arquivos pode ser revertido, se
necessrio. aplicado na restaurao de
documentos.
h)Territorialidade :
Conceito derivado do princpio da
provenincia e segundo o qual arquivos
deveriam ser conservados em servios
de arquivo do territrio no qual foram
produzidos.
Arquivologia
Aula XX
1. Teoria das Trs Idades

Baseia-se na:
a) Frequncia de uso
b) Valores dos Documentos
1. Fase Corrente (caract)

Frequncia de Uso
Localizao
Extenso do arquivo
Tipo de arquivamento
Valor
Tipo de Acesso
1. Fase Corrente
Atividades:
(Protocolo, Expedio,
Arquivamento,Consulta, Emprstimo,
Destinao)
1. Fase Intermediria (caract)

Frequncia de Uso
Localizao
Extenso do arquivo
Valor
Tipo de Acesso
Arquivologia Teoria das Trs Idades Prof. Darlan Eterno
1. Fase Intermediria
Atividades:
o Emprstimo
o Consulta
o Arquivamento
1. Fase Permanente
Frequncia de Uso
Localizao
Extenso do arquivo
Valor
Tipo de Acesso
1. Fase Permanente
Atividades:
(Arranjo, descrio, publicao,
conservao e referncia)
2. Representao da Teoria (operaes de destinao)
Arquivologia Teoria das Trs Idades Prof. Darlan Eterno
Fase (Idade)
Quadro resumo Corrente Intermediria Permanente
Frequncia de Uso Uso freqente Uso eventual Sem uso para

Administrao
Localizao Prximo ao setor de Pode estar prximo dos Pode estar prximo dos
trabalho setores de trabalho ou setores de trabalho ou
distante (fora da distante (fora da instituio)
instituio)
Extenso do Arquivo Setorial e/ou Central Central Central
Tipo de arquivamento Vertical Vertical/Horizontal Vertical/Horizontal
Valor Primrio Primrio Secundrio
Tipo de Acesso Restrito Restrito Pblico
Atividades Protocolo, expedio, Atendimento Arranjo, descrio,
arquivamento, consultas/emprstimos publicao, conservao e
emprstimo, consulta, referncia
destinao
Arquivologia
Aula XX
Noes de
Arquivologia
Professor Darlan
Eterno
1. Classificao
a) Definio: agrupamento de
documentos, podendo a eles
atribuir cdigos.
1.2 Plano ou Cdigo de Classificao
a) Definio:
Instrumento que auxilia na classificao
de documentos, visando a sua guarda e
localizao.

Modelo
001 MODERNIZAO E REFORMA
ADMINISTRATIVA.
010 ORGANIZAO E FUNCIONAMENTO
012 COMUNICAO SOCIAL
012.1 RELAES COM A IMPRENSA
Instrumentos de Gesto Arquivstica, Plano de Classificao e Tabela de Temporalidade Prof. Darlan Eterno
c) caractersticas
Baseia-se nas funes/atividades
da instituio
1. Avaliao
a) Definio
1.2 Objetivos
a) reduzir a MDA
b) reduzir custos
c) reduzir prazo de busca
d) garantir preservao de docs
1.3 Tabela de Temporalidade

a) Definio
prazos de guarda
destinao
alterao suporte
obs
Instrumentos de Gesto Arquivstica, Plano de Classificao e Tabela de Temporalidade Prof. Darlan Eterno

b) Modelo

c) caractersticas
elaborada pela CPAD
aprovada por autoridade
competente
c) caractersticas
Prazos baseiam-se na
legislao e nas necessidades
administrativas
Arquivologia
Aula XX
1. Protocolo
1. Protocolo
1.1Rotinas de Protocolo
a) Recebimento
b) Registro
c) Autuao
d) Classificao
e)Movimentao
distribuio
expedio
f)Controle da Tramitao
Arquivologia
Aula XX
Processo
1. Definio
Conj. de docs reunidos em capa
especial, e que vo sendo
organicamente acumulados no decurso
de uma ao adm/judiciria.
2. Abertura (atuao)
-protocolo
Arquivologia Procedimentos Administrativos Prof. Darlan Eterno
3. Numerao
- Carimbo (canto superior d)
3. Numerao
-ordem cresc. (frente da fl.)
-feita no protocolo
-vedada rasuras e letras
diferencias tais 14-A/14-B
3. Numerao
-numerao incorreta ser
inutilizada por meio do carimbo
4. Operaes com processos

a) Desentranhamento
A retirada de folhas ou peas, mediante despacho da
autoridade competente
Aps ltimo despacho (lavrado termo de
desentranhamento)
Arquivologia Procedimentos Administrativos Prof. Darlan Eterno
b)Juntada
Unio de um processo a outro, ou de
um documento a um processo;
anexao (definitiva, mesmo
interessados)
apensao (temporria)
d)Desapensao
Arquivologia
Legislao Arquivstica (Recortes)
- Excees de acesso
Art. 23 da lei (segurana do
Estado)
Art. 31 da lei (honra da vida
humana)
Transparncia Ativa
(art. 7 do Decreto)
Transparncia Passiva
(art. 9 do Decreto)
Servio de Informaes
ao Cidado (SIC) (Art. 9
da lei)
Pedidos de Acesso (arts
11 e 14 do Decreto)
Arquivologia Legislao de Acesso aos Documentos Pblicos Prof. Darlan Eterno
Recursos
a) Autoridade superior,
b) CGU,
c) Comisso Mista de
Reavaliao de Informaes
(CMRI)
Graus de Sigilo (art. 24 da

lei)
ultrassecreto - 25 anos
secreto - 15 anos
reservado - 5 anos
\
rgos/Sistemas de Arquivo
a) CONARQ: (Conselho Nacional de Arquivos); sua principal
funo definir a poltica nacional de arquivos pblicos e
privados. O Conarq o rgo central do SINAR.
b) SINAR: (Sistema Nacional de Arquivos): e tem a
finalidade de implementar a poltica nacional de arquivos
pblicos e privados. O SINAR foi criado pelo decreto
4.073/02.
c)Arquivo Nacional: rgo que possui entre

outras competncias, a gesto e o recolhimento
dos documentos acumulados pelo Poder
Executivo Federal.
d) SIGA : (Sistema de Gesto de Documentos de
Arquivo): organiza, de forma sistmica, as
atividades de gesto de documentos, no mbito
da Administrao Pblica Federal
Arquivologia
Aula XX
Arquivamento:
Conjunto de procedimentos que visa ao
acondicionamento( ) e ao
armazenamento( ) de
documentos.
1.1 Rotinas de Arquivamento

a) inspeo
b) estudo
c) Classificao
d) Codificao
1.1 Rotinas de Arquivamento
e)ordenao
f) guarda (arquivamento)
Arquivologia
Aula XX
1. Mtodos de Arquivamento
Escolha:
Natureza dos Docs
1.Categorias
I - Padronizados
Ex: Variadex (letras e
cores)
II Bsicos
a) Alfabtico: (nome)
II Bsicos
b) Geogrfico: local/
procedncia
Estado/Pas/Cidade
Arquivologia Mtodos de Arquivamento de Documentos - Parte 1 Prof. Darlan Eterno
Itlia
Roma
Milo
Veneza
Paran
Curitiba
Londrina
Paranagu
Por cidades:
Araatuba (SP)
Braslia (DF)
Braslia (MG)
Natal (RN)
c) Numrico:
Simples
Cronolgico
Dgito terminal 158678
d) Ideogrfico (interpretao do doc e do

contexto)
d1)alfabtico
Dicionrio
Enciclopdico
Dicionrio Enciclopdico
Controle de Chaves Controle

Controle de Entrada de chaves
Controle de Frequncia de entrada
Divulgao de frequncia
Divulgao
d) Ideogrfico
d2) Numrico
Decimal
Duplx
Unitermo
Decimal Duplx
411 Planejamento 4-1-1 Planejamento

411.1Anual 4-1-1-1 Anual
411.2 Mensal 4-1-1-2 Mensal
Arquivologia
Aula XX
1. Regras de
Alfabetao
I. Nomes Brasileiros
a) regra geral
Ex:Carla Ferreira Lima
Pedro Silva Arajo
Ord:Arajo, Andr Silva
Lima,Carla Ferreira
I.Nomes Brasileiros
b)No se separam
sobrenomes:
b1)compostos por subst+ adj,
Ex: Marcelo Vila Verde
I.Nomes Brasileiros
b)No se separam
sobrenomes:
b2) Ligados por hfen,
Ex: Ana Beija-Flor
I.Nomes Brasileiros
b)No se separam sobrenomes:
b3) Que exprimam grau de
parentesco
Ex: Paulo Barbosa Filho
b)No se separam sobrenomes:
b4) que possuam : So , Santo
(a):
Ex: Ricardo So Pedro
Ordena-se:
Barbosa Filho, Paulo
Beija-Flor, Ana
So Pedro, Ricardo
Vila Verde, Marcelo
c) Iniciais abreviadas de
prenome tem preferncias
as demais, no caso de
sobrenomes iguais
Ex: Csar Barros
Carlos Barros
C. Barros
Ord:
Barros, C.
Barros, Carlos
Barros, Csar
d) Artigos, preposies
no so consideradas
na alfabetao.
Ex: Natlia Rocha d Andrade
Andr Silva dos Anjos
Ord:
Andrade, Natlia Rocha d
Anjos, Andr Silva dos
e) ttulos ou cargos no
so considerados na
alfabetao
Ex:Ministro Alexandre Bastos

Doutor Fernando Rocha
Or:Bastos,Alexandre(Ministro)
Rocha, Fernando (Doutor)
II. Nomes Estrangeiros

a) regra geral
Ex:Paul Smith
Michel Duchein
Ord:Duchein. Michel
Smith, Paul
Os nomes hispnicos
so alfabetados pelo
penltimo sobrenome
Ex:Juan Gutierrez Salazar

Juan Puentes Garca
Ord:
Gutierrez Salazar, Esteban
Puentes Garca, Juan
Os nomes orientais
(japoneses, chineses,
rabes) so registrados
como se apresentam.
Ex: Lao Xing Xiang

Akiko Yamamoto Sato
Ord:Akiko Yamamoto Sato

Lao Xing Xiang
III.Nomes de eventos so
mantidos como se
apresentam, os nmeros
devem aparecer ao final
entre parnteses.
Ex:
Quinta Conferncia de Geologia
III Congresso Nacional de Arquivologia
2 Congresso Brasileiro de Arquivologia
Ord:
Conferncia de Geologia (Quinta)
Congresso Brasileiro de Arquivologia (2)
Congresso Nacional de Arquivologia (III)
IV Nomes de empresas
so mantidos como se
apresentam.
Ex:O Globo
Ministrio da Fazenda
Ministrio do Esporte
Arquivologia
Gesto de Documentos
Gesto de Documentos
conjunto de procedimentos referentes s
atividades de produo, tramitao, uso e
avaliao e arquivamento dos documentos
em fase corrente e intermediria, visando a
sua eliminao ou recolhimento para a
guarda permanente.
Etapas da Gesto de
Documentos
a)Produo:
b)Utilizao:
Etapas da Gesto de
Documentos
c) Destinao (Avaliao):
Arquivologia
Fase Permanente
Atividades
Arranjo
Descrio
Publicao
Referncia
Conservao
a) Arranjo:
(Ordenao/Classificao)
a)Arranjo
Pode ser:
Estrutural
Funcional
Arquivologia Arquivos Permanentes Prof. Darlan Eterno
a)Arranjo
Instrumento (Quadro de Arranjo)
Ex: Quadro de Arranjo Estrutural Quadro de Arranjo Funcional
Direo (grupo) Organizao poltico-legislativa (grupo)

Assessoria Tcnica (subgrupo) Eleio da Mesa Diretora (subgrupo)
Composio dos rgos legislativos (subgrupo)
Coordenao (grupo)
Cursos Regulares (subgrupo) Representao em misso externa (grupo)
Cursos Por Matria (subgrupo)
b) Descrio
Instrumentos de pesquisa
Guia
Inventrio
Catlogo
Catlogo Seletivo (Repertrio)
c) Publicao
d) Referncia
e)Conservao
e1) Fatores de Deteriorao

a) Internos
b) Externos
b1) biolgicos
b2)qumicos
b3)fsicos
Arquivologia Arquivos Permanentes Prof. Darlan Eterno
e2) Tcnicas de Conservao

I) Higienizao/Limpeza
II) Desinfestao
III) Alisamento
e2) Tcnicas de Conservao

IV)Restaurao
Encapsulao
Laminao
Silking
Banho de Gelatina
Arquivologia
1. Conceitos
a) Doc. Digital
b) Doc . Microfilmado
2. Alterao do Suporte
2.1 ) Digitalizao
potencializa o acesso
Preserva os documentos originais
+ capacidade de armazen.
2.2 microfilmagem
autorizada, em todo o territrio nacional, a

microfilmagem de documentos particulares e
oficiais arquivados, estes de rgos federais,
Arquivologia Automao. Alterao do Suporte Microfilmagem e Digitao Prof. Darlan Eterno
a) microfilmagem
1 Os microfilmes de que trata esta Lei,
assim como as certides, os traslados e as
cpias fotogrficas obtidas diretamente dos
filmes produziro os mesmos efeitos em juzos
ou fora dele.
a)microfilmagem (Val. Jurid.)

extrao de filme cpia;
possibilidade de eliminao;
vedada eliminao (doc. Perm)
microfilmagem de substituio
Integrao com a digitalizao
3) Preservao de Docs
Digitais
3.1 )Tcnicas de preservao de

documentos digitais
a) Migrao
b) Emulao
c) Definio de formatos
adequados
Arquivologia Automao. Alterao do Suporte Microfilmagem e Digitao Prof. Darlan Eterno
4) E-arq Brasil
- Norma que define requisitos

para um Sistema de Gesto de
Documentos Arquivsticos
(SIGAD)
Professora Amanda Lima Tegon
MEIOS DE COMUNICAO EMPRESARIAL
A comunicao corresponde troca de informaes na empresa. Ela passou a desempenhar

um papel preponderante na vida das organizaes, pois sua eficcia impacta fortemente na
qualidade das atividades empresariais, j que qualquer ao depende da comunicao. A falha
em um processo de comunicao pode causar perdas financeiras, mal estar entre os funcion-
rios de uma organizao e at mesmo prejuzos imagem institucional.
Os meios escolhidos para a disseminao das informaes nas empresas devem levar em consi-
derao a sua cultura, valores, misso e objetivos, mas, acima de tudo, a necessidade de que a
informao consiga contribuir para melhorias e para o alcance dos ideais da empresa.
necessria uma ateno especial aos meios de comunicao utilizados, pois uma mensagem
mal interpretada poder causar distores, resultando em grandes perdas tanto pessoais como
organizacionais. Os meios escolhidos para cada comunicao devem ser escolhidos de acordo
com os objetivos e o pblico. Algumas ferramentas para a comunicao corporativa so:
Circular: uma mensagem dirigida a um determinado departamento ou setor, visando re-
passar avisos e determinar regras e ordens.
House Organ: o canal de comunicao interna em uma empresa. Seja um jornal ou uma
revista, o veculo importante para que o pblico interno da entidade saiba de tudo o que
acontece em seu local de trabalho.
Intranet: um sistema de redes privadas de uma empresa. Todos os funcionrios possuem
um cadastro e podem acessar notcias institucionais, contatos especficos, telefones teis,
entre outros.
Jornal mural: peridico de comunicao interna, normalmente fixado em reas de grande
circulao de pessoas. Conta com diversos colaboradores, trazendo informaes relevantes
e em destaque na empresa. Nele as matrias so factuais, pois normalmente quinzenal.
Newsletter: um boletim eletrnico informativo, enviado regularmente para setores es-
pecficos na empresa como forma de divulgao das ltimas notcias importantes, aes,
concursos ou festas.
TV / Rdio Corporativa: veculos exclusivos para a comunicao interna. So canais atrati-
vos para a divulgao da empresa, pois permitem o uso de aparatos audiovisuais.
Telefone: Utilizado para comunicao entre setores internos e, em alguns casos, voltado
tambm a clientes externos.
Email: uma das ferramentas mais utilizadas atualmente para comunicao um a um. Per-
mite, por vezes, o acesso remoto. Em geral autorizado seu uso somente no ambiente de
trabalho para evitar passivos trabalhistas.
Softwares para troca de mensagens: Algumas empresas disponibilizam, alm do e-mail,
programas especficos para conversas online, permitindo a interao simultnea entre dois
ou mais membros da empresa.
Comunicao e Atendimento Meios de Comunicao Prof Amanda Lima Tegon
Slides Meios de Comunicao
Comunicao
Impacta fortemente na qualidade das

atividades empresariais
Todas as atividades dependem da comunicao
Ateno especial aos meios
House
Circular Intranet
Organ
Mensagem dirigida a Jornal ou uma revista Sstema de redes
um determinado para que o pblico privadas de uma
departamento ou setor, interno da entidade empresa para acesso a
visando repassar avisos saiba de tudo o que notcias institucionais,
e determinar regras e acontece em seu local contatos especficos,
ordens. de trabalho. telefones teis, entre
outros.
Jornal News TV/rdio

mural letter Corporativa
Peridico de Boletim eletrnico Exclusivos para a

comunicao interna, informativo, enviado comunicao
normalmente fixado regularmente para interna, utilizam
em reas de grande setores especficos recursos
circulao de na empresa. audiovisuais.
pessoas.
Comunicao e Atendimento Meios de Comunicao Prof Amanda Lima Tegon
App
Telefone Email mensagens
Para comunicao
Em geral autorizado permitindo a
entre setores internos
seu uso somente no interao simultnea
e, em alguns casos,
ambiente de trabalho entre dois ou mais
voltado tambm a
para evitar passivos membros da
clientes externos.
trabalhistas. empresa.
Importante!
Etiqueta empresarial
Administrao
COMUNICAO COMO FERRAMENTA DE GESTO
A comunicao est presente em todas as atividades humanas. Mesmo com a revoluo

tecnolgica, a comunicao um dos elementos fundamentais para a sobrevivncia e o sucesso
de qualquer organizao. A comunicao afeta fortemente a empresa, seja com seu pblico
interno ou com seu pblico externo.
A comunicao empresarial um conjunto complexo de atividades, aes, estratgias e
processos, distribudos nas reas mercadolgica, institucional e interna. Ela est presente na
interao com a comunidade, fornecedores, rgos reguladores, clientes e colaboradores.
importante que a organizao perceba como cada uma dessas comunicaes impacta na sua
atividade, da mesma forma como suas comunicaes ou at mesmo a falta de comunicao
adequada impacta na relao com esses pblicos.
O processo bsico das comunicaes possui um emissor e um receptor, uma mensagem e um
meio pelo qual a mensagem lanada. Alm disso, toda comunicao possui rudos. Abaixo,
apresentamos o processo bsico das comunicaes, no s entre as empresas e os clientes,
mas de uma maneira geral:
Figura 1- Processo de Comunicao
A velocidade uma marca da comunicao moderna. Num modelo de gesto eficaz, a
comunicao assumiu uma sistemtica inovadora e integrada em que o receptor , ao mesmo
tempo, emissor e veculo. No mundo globalizado, preciso codificar as informaes com muito
mais rapidez, para conseguir um "feedback" positivo.
Para uma empresa se manter competitiva e prosperar, necessrio ter uma comunicao
eficaz no somente com o pblico externo, mas tambm, e principalmente, em seus ambientes
internos de trabalho. provvel que a maior parte das atividades dirias nas organizaes sejam
de comunicao, como pessoas criando, planejando e trabalhando juntas. Com a valorizao
das relaes humanas dentro das empresas, a comunicao tornou-se estratgia bsica na
busca de eficincia e de resultados nos negcios.
Por outro lado, so poucas as organizaes e indivduos que percebem e dominam a
comunicao como uma ferramenta precisa e eficiente.
Com o mundo globalizado e a concorrncia que cerca as empresas, a comunicao tornou-se
diferencial para que os funcionrios sintam-se envolvidos nos processos e mudanas que as
empresas vm desenvolvendo no intuito de alcanar a qualidade total. Comunicar tornou-se
sinnimo de reduo de custos, otimizao de recursos e agilidade na implantao de novos
processos produtivos, atravs de informaes claras, diretas e concisas.
reas da Comunicao Empresarial
Para que seja possvel visualizar as atividades de comunicao da empresa, so listadas abaixo
as reas e subreas de da comunicao organizacional integrada.
Comunicao Mercadolgica: Propaganda, Promoo, Vendas, Feiras e exposies,
Marketing Direto, Merchandising e Venda Pessoal.
Comunicao Institucional: Marketing social, Marketing Cultural, Assessoria de Imprensa
e Publicidade Institucional.
Comunicao interna: Fluxos informativos, Redes formais e informais e Mdias Internas.
Em todas essas comunicaes necessrio que haja a viso de longo prazo, planejamento e
alinhamento com a viso global da empresa.
Administrao Comunicao como Ferramenta de Gesto Prof Amanda Lima Tegon
Como usar a Comunicao de maneira estratgica?
A comunicao empresarial assume cada vez mais uma identidade global, obrigando das
empresas o constante repasse de informaes de nvel corporativo para os diversos pblicos
com que a empresa se relaciona, principalmente seus funcionrios. Para que os gestores
consigam gerir de forma funcional a comunicao dentro das organizaes, importante:
1. Alinhar todas as aes e ferramentas de comunicao estratgia global da empresa.
2. Planejar estrategicamente as comunicaes.
3. Determinar o pblico alvo e os objetivos de cada comunicao.
4. Utilizar todos canais de linguagem corporais, orais e escritos , de forma a atingir todos
os nveis hierrquicos dentro da organizao.
5. Manter canais de comunicao que permitam obter informaes relevantes (SAC, FAQ,
Ouvidoria).
6. Cruzar as informaes recebidas com as TIC (Tecnologias da Informao e Comunicao).
7. Manter-se atualizado sobre as mudanas comportamentais e possibilidades de

comunicao existentes na empresa.
8. Aperfeioar os canais de comunicao permanentemente.
Referncias
EMPRESA GIL COMUNICAO E NEGCIOS. Comunicao Empresarial: Conceito, aplicao,
importncia. Disponvel em < www.empresaagil.com.br >
KUNSCH, Margarida M.K. Planejamento de relaes pblicas na comunicao integrada. So
Paulo: Summus Editorial, 2003.
MELO, Luiz Roberto Dias de. Comunicao Empresarial. Curitiba: IESDE Brasil, 2012.
OLIVEIRA, Marcus Eduardo. A comunicao como ferramenta de gesto estudo de caso na
General Motors do Brasil unidade de So Jos dos Campos. Disponvel em < http://www.
ppga.com.br/mba/2003/gen/oliveira-marcus_eduardo_de.pdf>
Slides Comunicao como Ferramenta de Gesto
Comunicao
Presente em todas as atividades humanas
Afeta fortemente a empresa
Comunicaes com pblico e externo
A empresa no uma ilha

rgos Empregados e
Governamentais familiares
SIndicatos ONGs
Acionistas/
Poderes pblicos
proprietrios
Associaes e
Clientes
entidades de Classe
Imprensa Concorrentes
Instituies
Comunidade Fornecedores
financeiras
Comunicao atual
Velocidade da informao
Quantidade de canais
Comunicao tem relao direta
com competitividade
Comunicao est em todas as
empresas
fundamental para a eficincia e
resultados nos negcios
Poucas organizaes e indivduos
percebem e dominam a
comunicao como uma
ferramenta precisa e eficiente.
Ferramenta estratgica
Diferencial
Contribui para que funcionrios
sintam-se envolvidos
Auxilia na reduo de custos
Possibilita otimizao de recursos
Pode dar mais agilidade empresa
reas da Comunicao
Empresarial
Propaganda e Promoo
Feiras e exposies
Comunicao
Marketing Direto
Mercadolgica
Merchandising
Venda Pessoal
Marketing social
Comunicao Marketing Cultural
Institucional Assessoria de Imprensa
Publicidade Institucional
Fluxos informativo
Comunicao
Redes formais e informais
interna
Mdias Internas
Como usar a Comunicao de maneira
estratgica?
1. Alinhar todas as aes e ferramentas de

comunicao estratgia global da
empresa.
2. Planejar estrategicamente as comunicaes.

estratgica?
3. Determinar o pblico alvo e os objetivos

de cada comunicao.
4. Utilizar todos canais de linguagem para
atingir todos os nveis hierrquicos dentro
da organizao.

estratgica?
5. Canais de comunicao com informaes

relevantes (SAC, FAQ, Ouvidoria)
6. Cruzar as informaes recebidas com as TIC
(Tecnologias da Informao e Comunicao)

estratgica?
7. Manter-se atualizado sobre as mudanas

comportamentais e possibilidades de
comunicao existentes na empresa
8. Aperfeioar os canais de comunicao
permanentemente

Apostila If SP 2015 Assistente em Administracao

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Edital n 864 / 2015

Portugus - Prof. Carlos Zambeli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Professor Carlos Zambeli

1. Proparoxtonas todas so acentuadas.

Antes da reforma Depois da reforma

Antes da reforma Depois da reforma

Antes da reforma Depois da reforma

8. Verbos ter e vir

1. Classifique as palavras destacadas, de acordo com a posio da slaba tnica:

CLASSES DE PALAVRAS (MORFOLOGIA) / FLEXO NOMINAL E VERBAL

A morfologia est agrupada em dez classes, denominadas classes de palavras ou classes

Dor, saudade, beijo, pontap, chute, resoluo, resposta

A Nossa banca fcil.

Adjetivo a palavra que expressa uma qualidade ou caracterstica do ser e se "encaixa"

O aluno concurseiro estuda com o melhor curso.

Os pronomes pessoais classificam-se em retos e oblquos, de acordo com a funo que

As formas nominais do verbo so o gerndio, infinitivo e particpio. No apresentam flexo de

Ela reflete muito sobre acordar cedo!

Ela nunca pensa muito pouco!

Ela muito charmosa.

Regncia nominal: Somos favorveis ao debate.

Zambeli, quais so as preposies?

Lugar: Estivemos em Londres.

Espero que voc seja estudiosa.

Ningum respondeu a pergunta; os alunos, porm, sabiam a resposta

A cerveja que eu bebo gelada.

Andr Vieira um professor exigente.

O bom da aula o ensinamento que fica para ns.

Carlos est no meio da sala.

Leu meia pgina da matria.

Aquelas jovens so meio nervosas.

Ela estuda muito.

No faltam pessoas bonitas aqui.

O bonito desta janela o visual.

Vi um bonito filme brasileiro.

O brasileiro no desiste nunca.

A populao brasileira reclama muito de tudo.

O crescimento populacional est diminuindo no Brasil.

Classifique as palavras destacadas, usando este cdigo

Preencha as lacunas com os pronomes demonstrativos adequados:

Classifique a classe gramatical das palavras numeradas no texto extrado do jornal

Nmero Pessoa Pronomes Retos Pronomes Oblquos

Pronomes retos (morfologia) exercem a funo de sujeito (sinttica).

e) Em frases exclamativas ou optativas (que exprimem desejo).

f)Com verbo no gerndio antecedido de preposio EM.

COLOCAO PRONOMINAL NAS LOCUES VERBAIS

Locues verbaisso formadas por umverbo auxiliar+ infinitivo, gerndio ou particpio.

AUX + GERNDIO OU INFINITIVO:

No lhe vou falar. No lhe estou perguntando.

Exerccio (verdadeiro ou falso)

6. ( ) O torneio iniciar-se no prximo

7. ( ) Tinha oferecido-lhes as explicaes,

8. ( ) Este casamento no deve realizar-se.

9. ( ) Para no falar- lhe, resolveu sair cedo.

10. ( ) possvel que o leitor no nos creia.

11. ( ) A turma quer-lhe fazer uma surpresa.

12. ( ) A turma havia convidado-o para sair.

b) ndice de indeterminao do sujeito o verbo

5. Expresses partitivas ou fracionrias

Se expresso aparecer repetida ou associada a um verbo que exprime reciprocidade, o verbo

1. preciso que se _________ os acertos do preo e se ___________ as regras para no _____

2. No ________ confuses no casamento. (poderia haver poderiam haver)

1. preciso que se ___ os acertos do preo e se _ as regras para no _

4. As madrinhas acreditam que _convidados interessantes, mas sabem que _

5. vrios dias que no se casamentos aqui; __ alguma coisa estranha

6. No emoes que esse momento. (existe existem/ traduza traduzam)

8. Quando se _ de casamentos, onde se _trajes especiais, no ___ tantos

9. _ s 22h a janta, mas quase no__ convidados.

10. No Facebook, fotos bizarras e muitas informaes inteis. (publica-se

16. preciso que se aos vdeos e que se __ os recados.