Douglas STONE, Bruce PATTON y Sheila HEEN (of the Harvard Negotiation Project):

Difficult Conversations How to discuss what matters most

Penguin Books, New York, USA, 2000
ISBN No. 0-14-028852-X

COVERSACIOES DIFCILES

Cmo discutir lo que ms importa1

EL PROBLEMA

Descodificar la estructura de las conversaciones difciles

Sorprendentemente, a pesar de sus infinitas variantes, todas las conversaciones

difciles comparten la misma estructura. Cuando usted est atrapado en los detalles
y la ansiedad de una conversacin difcil en particular esta estructura es muy difcil
de ver. Pero entender dicha estructura es esencial para mejorar el manejo de estas
conversaciones que son un desafo para casi todos nosotros.

Los autores afirman que a travs del estudio de cientos de conversaciones de todo
tipo han descubierto que hay una estructura subyacente y que, conocer sta es un
poderoso primer paso para mejorar nuestro tratamiento de las conversaciones
difciles. Las conversaciones difciles las han reducido a tres tipos de categoras
o conversaciones. Y, en cada una de ellas, cometemos errores predecibles que
distorsionan nuestros pensamientos y sentimientos y nos meten en problemas:

1. La Conversacin del Tipo Qu ha pasado?

La mayora de conversaciones difciles implican desacuerdos acerca de qu

ha pasado o qu debera pasar. Quin dijo qu y quin hizo qu?, Quin
tiene la razn?, Quin quiso decir que? Y A quin hay que culpar?

2. La Conversacin de Sentimientos

Toda conversacin difcil tambin plantea preguntas y respuestas acerca de

sentimientos: Son vlidos mis sentimientos, son apropiados? Debo
reconocerlos o negarlos, ponerlos sobre la mesa o no?, Qu hago con los
sentimientos de las otras personas?, Qu tal si estn enojados o heridos?

1
Resumen Traduccin de Vctor A. Len Gemmell. Diciembre, 2002.

1
 3. La conversacin de Identidad

Esta es la conversacin que cada uno de nosotros tiene con nosotros mismos
acerca de lo que la situacin significa para nosotros. Nos manejamos un
debate interno acerca de valores y cuestiones relativas a nuestra propia
identidad.

LOS TRES TIPOS DE COVERSACI Y SUS TRAMPAS

1. Cul es la historia aqu?

El Supuesto de la Verdad (Yo tengo la razn, usted no)

No. Usted no tiene la razn. Nadie la tiene. Las conversaciones

dificultosas no son para establecer los hechos. Son, ms bien, acerca de
percepciones, interpretaciones y valores en conflicto. No son acerca de qu
es cierto, cul es la verdad. Son acerca de qu es importante. En este tipo
de conversaciones, apartarnos del supuesto de la verdad nos da va libre para
cambiar el propsito de querer probar que tenemos la razn por el propsito
de entender las percepciones, interpretaciones y valores de ambas partes.
Nos permite movernos del simple envo de mensajes y adentrarnos en hacer
preguntas y explorar como cada una de las partes le da sentido a su mundo.
Igualmente, nos permite ofrecer nuestras visiones como percepciones,
interpretaciones y valores y no como la Verdad absoluta.

La invencin de las intenciones

El segundo argumento que presenta este tipo de conversaciones es acerca de

las intenciones las suyas y las mas. Lo que yo piense acerca de tus
intenciones afectar lo que yo piense de ti y, ultimadamente, afectar nuestra
conversacin y su desarrollo. El error que cometemos en el reino de las
intenciones es simple pero profundo: asumimos que conocemos las
intenciones de los otros cuando no es as. Peor an, cuando estamos
inseguros acerca de las intenciones de alguien tambin, frecuentemente,
decidimos que son malas. La verdad es que las intenciones son invisibles.
Las asumimos a partir de la conducta de otros. En otras palabras, las
inventamos.

El Marco de la Culpa

El tercer error que hacemos en este tipo de conversacin tiene que ver con la
culpa. Siempre buscamos culpables. Hablar de la culpa es parecido a hablar
de la verdad: Produce desacuerdos, negacin y poco aprendizaje. Evoca
miedos de castigos e insiste en una respuesta del tipo esto o lo otro. Nadie
quiere ser culpado, especialmente cuando se es injustamente culpado. Por lo
tanto, nuestras energas se van en defendernos a nosotros mismos. Hablar de
la culpa nos distrae de explorar por qu las cosas se complicaron y cmo

2
 podramos corregirlas de ahora en adelante. En ese sentido, es mejor
enfocarse en analizar el Sistema de Contribucin (No, l empez
primero...), lo que nos permitir aprender sobre las verdaderas causas del
problema y trabajar en corregirlas. La distincin entre culpa y contribucin
pareciera ser sutil. Sin embargo, es una distincin que vale la pena
comprender ya que sta har una diferencia significativa en nuestra habilidad
para manejar conversaciones difciles.

2. La Conversacin sobre Sentimientos o Emociones: Qu debemos hacer con

nuestras emociones?

El punto no es si surgirn o no emociones fuertes, sino cmo manejarlas.

Debiera decirle algo al Jefe acerca de su estilo de administracin, o
acerca del colega que te rob tu idea? En presencia de emociones fuertes
nos cuesta mucho trabajo permanecer racionales. Es algo complicado y, en
ciertos contextos, puede ser hasta inapropiado que estas emociones salgan a
flote. Tambin puede dar miedo o hacernos sentir vulnerables.

Sin embargo, involucrarse en una conversacin difcil sin hablar de nuestros
sentimientos o emociones es como actuar en una opera sin msica.
Comprender la trama pero se perder el quid del asunto.

Las emociones fuertes no son un subproducto de las conversaciones
difciles, son parte integral del conflicto. En el corto plazo, involucrarse en
una conversacin difcil sin hablar de las emociones puede parecer una
manera de evitar ciertos riesgos para usted, para otros, para la relacin.
Pero la pregunta persiste: si esas emociones son parte integral del asunto
que se trata, qu puede usted lograr si no habla de ellas? Entender los
sentimientos, hablar acerca de los sentimientos, manejar las emociones son
uno de los grandes desafos del ser humano. Nada nos garantiza que no
habr riesgos o ser fcil. Sin embargo, podemos mejorar la forma en que lo
hacemos.

3. La conversacin sobre Identidad: Qu me dice esto de m?

De los tres tipos de conversaciones, la conversacin sobre identidad puede

ser la ms sutil y la ms desafiante. Pero nos ofrece un punto de
apalancamiento muy significativo para manejar nuestra ansiedad y mejorar
nuestras habilidades en las otras dos conversaciones.

La conversacin de identidad mira hacia adentro de uno mismo: es acerca de
quines somos y cmo nos vemos a nosotros mismos. En qu medida lo que
ha pasado afecta nuestra autoestima, nuestra auto imagen, mi sentido de
quin soy yo en este mundo, qu impacto tendr esto en el futuro, qu dudas
tengo. En pocas palabras: se trata de una conversacin acerca de lo que yo
me digo a m mismo acerca de m mismo.

3
 MOVIDOSE HACIA UA COVERSACI DE APREDIZAJE

 A pesar de lo que algunas veces pretendemos, nuestro propsito inicial de tener

una conversacin dificultosa es, frecuentemente, probar un punto, darle a otros
un pedazo de nuestra mente o conseguir que otros sean o hagan lo que nosotros
queremos. En otras palabras, enviar un mensaje.
 Una vez se han comprendido los desafos inherentes en los tres tipos de
conversaciones y los errores que cometemos en cada una de ellas, uno empieza a
darse cuenta que nuestro propsito al tener este tipo de conversaciones
comienza a cambiar. Empieza uno a darse cuenta de la complejidad de las
percepciones y las intenciones involucradas, la realidad de la contribucin
conjunta del problema, el papel central que juegan las emociones y lo que
ciertos temas significan para la autoestima y la identidad de las personas. Usted
descubre que el rollo de enviar mensajes ya no tiene mucho sentido. De
hecho, usted puede encontrar que ya no tiene mensajes que enviar sino, ms
bien, informacin que compartir y algunas preguntas que plantear.
 En vez de querer persuadir y salirse con la suya usted quiere comprender qu ha
ocurrido desde el punto de vista de la otra persona, explicar su punto de vista,
compartir y entender sentimientos y trabajar juntos para imaginar una manera de
manejar y solucionar el problema. ecesitamos tener una conversacin de
aprendizaje.

4
 DIFERECIAS ETRE UA BATALLA DE MESAJES Y UA COVERSACI DE
APREDIZAJE:

Una Batalla de Mensajes Una Conversacin de

Aprendizaje
La Conversacin del Tipo Supuesto: S todo lo que Supuesto: Cada uno de
Qu ha ocurrido? necesito saber para entender nosotros trae informacin y
qu pas. percepciones diferentes a la
El reto: La situacin es ms mesa; es probable que estas
compleja de lo que ambas sean cosas importantes que
partes pueden darse cuenta. cada uno de nosotros
desconoce.

Meta: Persuadirlos de que Meta: Explorar las historias

yo tengo la razn. de ambas partes; Cmo
entendemos la situacin y
por qu.
Supuesto: Yo s lo que ellos Supuesto: Yo s lo que yo
pretenden. pretendo y s acerca del
impacto que sus acciones
tuvieron en m. No s y no
puedo saber qu es lo que
piensan.

Meta: Hacerles saber que lo Meta: Compartir con ellos

que hicieron estuvo mal. el impacto que siento acerca
de lo que me dicen o hacen y
averiguar qu estaban
pensando ellos. Tambin
averiguar el impacto que yo
estoy provocndoles a ellos.
Supuesto: Todo es culpa de Supuesto: Probablemente
ellos (O todo es mi culpa) ambos hemos contribuido a
este enredo.

Meta: Conseguir que ellos Meta: Entender el Sistema

admitan su culpa y que de Contribucin: Cmo
asuman la responsabilidad de interactan nuestras acciones
enmendar. para producir este resultado.

5
 Una Batalla de Mensajes
La Conversacin de Supuesto: Los sentimientos
Sentimientos son irrelevantes y no sera de
gran ayuda compartirlos. (O
El reto: La situacin est mis sentimientos son los
emocionalmente cargada. culpables y ellos necesitan
escuchar acerca de ellos)
Una Conversacin de
Aprendizaje
Supuesto: Los sentimientos
son el corazn de la
situacin. Los sentimientos
son usualmente complejos.
Yo podra necesitar escarbar
un poco para entender mis
sentimientos.

Meta: Evitar hablar acerca Meta: Abordar los

de sentimientos (O que sentimientos (los mos y los
disfruten haciendo lata los de ellos) sin juzgarlos o
mos) atribuirles determinadas
propiedades. Reconocer
sentimientos antes de
resolver problemas
sustantivos.
La Conversacin de Supuesto: Soy competente o Supuesto: Podran haber
Identidad incompetente, bueno o malo, muchas cosas psicolgicas en
adorable u odioso. No hay riesgo aqu para ambos.
El reto: La situacin trminos medios. Cada uno de nosotros es
amenaza nuestra identidad. complejo, ninguno es
perfecto.

Meta: Proteger mi imagen, Meta: Comprender los

del tipo o todo o nada. temas relativos a la identidad
que estn en juego aqu para
ambos. Construir una auto
imagen ms compleja para
mantener mejor mi balance.

CMBIESE A UA POSICI DE APREDIZAJE

1. LA COVERSACI DEL TIPO QU HA PASADO?

Deje de argumentar quin tiene la razn: Exploren mutuamente sus historias

 Una de las caractersticas centrales de este tipo de conversaciones es que la

gente no se pone de acuerdo. El desacuerdo no es una cosa mala y tampoco
debe necesariamente conducir a una conversacin dificultosa. Muchas veces
no nos importa estar en desacuerdo con alguien. Pero otras veces s nos
preocupa mucho. Cuando el desacuerdo parece ser central en la relacin que
tenemos. Ellos no estarn de acuerdo con lo que nosotros queremos que

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 estn de acuerdo y no harn lo que queremos que hagan. Ya sea que
salgamos venciendo o nos quedamos frustrados, heridos o mal
comprendidos. Y frecuentemente el desacuerdo se proyecta al futuro,
debilitndonos cada vez ms. Cuando se da el desacuerdo argumentar
parecer ser una cosa natural, incluso razonable. Pero no ayuda en nada.

 Por qu argumentamos y por qu esto no ayuda?

o Creemos que ellos son el problema

 Ellos son egostas
 Ellos son ingenuos
 Ellos son controladores / manipuladores
 Ellos son irracionales
o Ellos creen que nosotros somos el problema
o Lo anterior plantea una pregunta interesante: Por qu es
siempre el otro el egosta, el ingenuo, irracional o manipulador?
Por qu nunca pensamos que nosotros somos el problema? Si
usted est teniendo una conversacin difcil y alguien le pregunta
por qu est usted en desacuerdo, por qu nunca responde:
Porque todo lo que estoy diciendo no hace ningn sentido?
o o nos vemos como el problema porque, de hecho, no lo somos.
Lo que decimos s tiene sentido. Lo que es difcil de ver a veces
es que lo que el otro dice tambin tiene sentido. En el curso
normal de acontecimientos no nos damos cuenta de qu manera
nuestra historia es diferente a la de otros. Pero las conversaciones
difciles surgen precisamente cuando nuestra historia colisiona con la
historia de otro. Asumimos que dicha colisin se da por el tipo de
persona que es el otro; ellos asumen que se debe al tipo de gente que
somos nosotros. Pero, realmente, la colisin es el resultado que
nuestras historias son simplemente diferentes, pero ninguno de los
dos nos damos cuenta de ello.
o Argumentar nos bloquea la capacidad de explorar mutuamente
nuestras historias. Pero argumentar no es slo el resultado de
nuestro fracaso de no poder ver que nosotros y la otra persona
estamos en historias diferentes tambin es parte de la causa.
Argumentar inhibe nuestra habilidad de aprender cmo la otra
persona ve el mundo. Cuando argumentamos tendemos a sacar
conclusiones. Pero ninguna de las conclusiones hace sentido en la
historia de la otra persona
o Argumentar sin comprender no es persuasivo. Argumentar crea
otro problema en las conversaciones difciles: Inhibe el cambio.
Decirle a la gente que cambie probablemente no provocar nada.
Esto es as porque la gente casi nunca cambia sin antes sentirse
comprendida. Para llegar a algn lado en un desacuerdo necesitamos
entender la historia del otro bastante bien, lo cual nos permitir ver
cmo le hacen sentido sus conclusiones dentro de la misma. Y
tambin necesitamos ayudar al otro a que entienda nuestra historia y

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 cmo hacen sentido nuestras conclusiones dentro de la misma. La
comprensin mutua de nuestras historias, desde dentro, no va a
resolver necesariamente el problema, pero es un esencial primer
paso.

 Historias diferentes: Por qu cada cual vemos el mundo de manera

diferente?

o En la medida en que nos alejamos del afn de argumentar, hacia el

intento de comprender la historia del otro, esto ayuda a conocer por
qu, en primer lugar, todas las personas tenemos historias diferentes:
nuestras historias no provienen de la nada. No son aleatorias.
Nuestras historias son construidas de maneras a veces inconscientes
pero sistemticas. En primer lugar, nos asimos de la informacin.
Experimentamos el mundo (vistas, sonidos y sentimientos) En
segundo lugar, interpretamos lo que vemos, omos y sentimos; le
damos un significado a todo. Luego, sacamos conclusiones acerca
de lo que est ocurriendo. Y, en cada paso, existe una oportunidad
para que se vayan gestando diferentes historias y que stas sean
divergentes.
o En las conversaciones difciles generalmente slo sacamos
conclusiones, una y otra vez, sin ir ms all: averiguar la informacin
e interpretaciones que hacen encaminan a que cada cual veamos el
mundo como lo vemos.

3. Nuestras conclusiones

2. Nuestras interpretaciones

1. Nuestras observaciones

Informacin disponible

De dnde provienen nuestras historias

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1. Tenemos informacin diferente

 os percatamos de cosas diferentes (escogemos informacin diferente)

 Cada uno de nosotros se conoce mejor que cualquier otra persona (cada
cual tiene acceso a informacin diferente)

2. Tenemos diferentes interpretaciones: An teniendo la misma informacin la

interpretamos de manera diferente, le atribuimos significados distintos.

 Estamos influenciados por experiencias pasadas

 Aplicamos diferentes reglas implcitas: Y nos metemos en problemas con
otros cuando estas reglas colisionan. Estas reglas generalmente asumen la
forma de lo que se debe hacer y lo que no se debe hacer. No hay nada malo
con tener reglas, todos las tenemos. Pero cuando uno est en un conflicto es de
mucha ayuda hacerlas explcitas y alentar al otro para que tambin haga lo
mismo.

3. uestras conclusiones reflejan nuestros intereses

Muvase de la certidumbre hacia la curiosidad

Slo hay una manera de llegar a entender la historia del otro y es siendo curioso. En
vez de preguntarse Cmo pueden ellos pensar as? pregntese Me pregunto qu
informacin tienen ellos que yo no tengo. En vez de preguntarse Cmo pueden ser
ellos tan irracionales? Pregntese Cmo podrn ver ellos el mundo que sus
posiciones les hacen sentido? La certidumbre nos pone un candado para entender
las historias del otro, la curiosidad nos deja entrar para averiguarlo.

 Cul es tu historia? Una manera de cambiar uno su postura y abandonar

la fcil actitud de la certidumbre es volverse curioso respecto de nuestra
propia historia. Esto le puede sonar raro; despus de todo usted ha estado
con usted mismo toda su vida, no? Y, se supone, que usted est ya bastante
familiarizado con sus propias perspectivas, no? En una palabra: NO. El
proceso por medio del cual construimos nuestras historias acerca del mundo
frecuentemente ocurre tan rpido y de manera automtica que incluso no
estamos conscientes de todo aquello que ha influido o influye en nuestras
historias. Conviene tambin revisar nuestras reglas implcitas.

Abarque ambas historias: Adopte la postura Esto y lo otro

Puede ser bastante duro permanecer curioso respecto de la historia del otro, cuando
uno tiene su propia historia y piensa que es la nica que es correcta. Despus de
todo, tu historia es tan diferente de la de otros y a ti te hace tanto sentido. Parte del
estrs de mantenerse curioso puede ser aliviado adoptando la postura de Esto y lo
otro. Generalmente asumimos que debemos aceptar o rechazar la historia del otro y
que si la aceptamos tendremos que rechazar la propia. Quin tiene la razn entre
una persona que quiere dormir con la ventana abierta y quien la quiere cerrada? La

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 respuesta es que la pregunta no tiene sentido. No escoja entre una y otra historia,
abarque ambas. Esto les puede sonar raro a algunos. Algunos lo pueden interpretar
como pretenda que ambas historias son correctas. Pero, en realidad, sugiere algo
muy distinto. No pretenda nada. No se preocupe de aceptar o rechazar la historia
del otro. Primero trabaje en entenderla. El mero hecho de entender la historia del
otro no requiere que usted abandone la propia. La posicin de esto y lo otro le
permite a usted reconocer que es importante como cada cual ve las cosas, que es
importante cmo se siente cada cual. Independientemente que su historia influya en
la del otro o viceversa, ambas historias importan. Esta postura est basada en el
supuesto de que el mundo es complejo, que usted se puede sentir herido, molesto y
equivocado y que ellos tambin pueden sentirse igual. En sntesis, la mejor
pregunta no es quin tiene la razn sino Ahora que ya nos entendemos realmente,
cul podra ser una buena manera de manejar este problema.

Dos aspectos problemticos de nuestra historia: La tendencia de malentender

las intenciones del otro y nuestra tendencia de enfocarnos en la culpa (o
asuma lo que ellos quisieron decir: desenrede la intencin del impacto)

La pregunta de quin tuvo la intencin de qu es central en el tema de las

conversaciones difciles. Las intenciones influyen fuertemente en nuestros juicios
acerca de otros. Si alguien tuvo la intencin de herirnos le juzgamos ms duro que
si nos hubieran herido por error. Estaramos dispuestos a que alguien nos
importunara si tuviera una buena razn; nos irritamos si pensamos que ellos
simplemente no les importa el impacto que sus acciones tienen sobre nosotros. A
pesar de que igualmente un BMW o una ambulancia nos bloquean el camino,
seguramente reaccionaremos diferentes al mismo hecho.

 La batalla de las intenciones

Consideren la siguiente historia de Carlos y Rosa, quienes han tenido una

relacin de pareja por dos aos y tienen un pleito recurrente que es doloroso
para ambos. La pareja estaba en una fiesta que ofrecan unos amigos y Rosa
estaba a punto de servirse otra porcin de helado cuando Carlos le dice:
Rosa, por qu no dejas ese helado. Rosa, quien tiene batallas internas
acerca de su peso, se le queda viendo mal a Carlos y ambos se deja de hablar
por un rato. Ms tarde, esa misma noche, las cosas iban de mal en peor:

Rosa: Estoy realmente resentida por la forma en que me trataste en la fiesta

enfrente de nuestros amigos.

Carlos: La manera en que yo te trat? De qu ests hablando?

Rosa: Acerca del helado. Actas como si fueras mi padre o algo as. Tienes
una necesidad de controlarme y humillarme.

Carlos: Rosa, yo no tena intenciones de herirte. Dijiste que estabas a dieta y

yo simplemente pretenda ayudarte a mantenerla. Eres tan defensiva.

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 Escuchas todo como si fuera un ataque a tu persona, incluso cuando estoy
tratando de ayudarte.

Rosa: Ayudarme? Humillarme delante de los amigos es tu idea de

ayudar?

Carlos: Sabes, nunca puedo ganar contigo. Si digo algo piensas que
pretendo humillarte y si no digo nada despus me preguntas por qu te dejo
comer de ms. Estoy cansado de esto. A veces me pregunto si no empiezas
estos pleitos a propsito.

Esta conversacin dej a ambos heridos, molestos y sintindose mal

comprendidos. Lo que es peor, es una conversacin que se repite una y otra
vez. Ellos estn enfrascados en una clsica batalla acerca de las
intenciones: Rosa acusa a Carlos de herirla a propsito y Carlos lo niega.
Estn enfrascados en un ciclo que no comprenden y del cual no saben cmo
salir.

 Dos errores claves

Hay una salida. Hay dos errores cruciales en esta conversacin que la hacen
infinitamente ms dificultosa de lo que tendra que ser. Un error es de Rosa
y el otro es de Carlos. Cuando Rosa dice: Tienes esta necesidad de
controlarme o humillarme, est hablando acerca de las intenciones de
Carlos. Su error es asumir que conoce perfectamente las intenciones de
Carlos, cuando, de hecho, no las conoce. Es un error fcil y debilitador el
que comete. Y todos lo hacemos todo el tiempo. El error de Carlos es
asumir que una vez ha clarificado que sus intenciones eran buenas, ya no se
justifica que Rosa siga molesta. Como resultado, no se toma el tiempo para
aprender lo que Rosa est realmente sintiendo y por qu. Es tambin un
error muy comn e invlido.
Afortunadamente, con algo de atencin consciente, ambos errores pueden
evitarse.

 El primer error: nuestros supuestos acerca de las intenciones son

generalmente equivocados

Explorar el error de Rosa requiere entender cmo trabaja nuestra mente a

la hora de urdir historias acerca de las intenciones de otros y aprender a
reconocer el conjunto de supuestos cuestionables sobre los que se construye
la historia. He aqu el problema: Aunque nos preocupamos profundamente
acerca de las intenciones de la gente para con nosotros, de hecho no sabemos
cules son sus intenciones. No podemos. Las intenciones de otras gentes
existen slo en sus corazones y mentes. Son invisibles para nosotros. Por
muy reales y correctos que nos parezcan nuestros supuestos acerca de las
intenciones de otros stos son generalmente incompletos o simplemente
equivocados.

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o Asumimos las intenciones a partir del impacto que lo dicho o
hecho por el otro ha tenido en nosotros

En buena medida, este primer error comete una falta bsica:

achacamos las intenciones de otros con base en el impacto que sus
acciones tienen sobre nosotros. Nos sentimos heridos, por lo tanto l
/ ella / ellos tuvieron intenciones de herirnos. Nuestro pensamiento
es tan automtico que ni siquiera nos damos cuenta que nuestra
conclusin es slo un supuesto.
De esa manera, somos arrastrados por nuestra historia acerca de las
intenciones del otro que no nos podemos imaginar cmo pudieron
haber tenido cualquier otro tipo de intenciones.

Asumimos lo peor: Generalmente, las conclusiones que hacemos

son raramente benvolas. Cuando un amigo llega tarde a nuestra
cita, no pensamos: Puchis, apuesto a que tuvo algn tipo de
emergencia que atender. Ms bien pensamos: Ala, puchis, a este
cuate no le importa nada que me pierda el principio de la pelcula.
Cuando hemos sido heridos por el comportamiento de alguien,
asumimos lo peor.

os tratamos a nosotros mismos de manera ms benvola: Lo

irnico del caso aunque profundamente humano- de nuestra
tendencia de atribuirles malas intenciones a otros es la manera tan
diferente en que nos tratamos a nosotros mismos. Cuando su esposo
olvid recoger la lavandera, es un irresponsable. Cuando usted
olvid reservar los boletos de avin es porque ha tenido mucho
trabajo y se encuentra sumamente estresada.
Cuando somos nosotros los que actuamos, sabemos que la mayora
de veces no pretendemos ofender a nadie. Cuando es a nosotros a
quienes nos hacen algo, sin embargo, nuestra historia fcilmente se
vuelve una historia de malas intenciones y del mal carcter del otro.

Es que nunca se dan las malas intenciones? Por supuesto,

algunas veces somos heridos porque alguien tuvo las intenciones de
herirnos. La persona con la cual estamos tratando es repugnante o
desconsiderada, para hacernos quedar mal o robarnos a nuestro mejor
amigo. Pero estas situaciones son ms raras de lo que nosotros
imaginamos y, sin haber podido escuchar la historia del otro, no
podemos realmente saber sus intenciones.

Equivocarse acerca de las intenciones del otro tiene un costo alto

Las intenciones importan y adivinar equivocadamente es peligroso
para sus relaciones.

Asumimos que malas intenciones significan mal carcter: Quizs

el peligro ms grande de asumir que el otro tuvo malas intenciones es

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que fcilmente brincamos de l tuvo malas intenciones a l es una
mala persona. Nos dedicamos a emitir juicios del otro, acerca de su
carcter, que le imprimi color a nuestra opinin de l y, de hecho,
eso afecta no slo la conversacin sino la relacin en su totalidad.
Una vez que creemos que ya tenemos fichado a alguien, vemos
todas sus acciones a travs de esos lentes y los riesgos crecen.
Incluso, si no compartimos nuestras opiniones con ellos, el impacto
persiste. Entre ms mala sea nuestra opinin del carcter de esa
otra persona ms fcil ser justificar evitarlo o hablar mal de l a sus
espaldas.
Cuando se encuentre usted pensando Ese polica es un desastre o
Mi jefe es un manipulador o Mi vecino es imposible, pregntese
a usted mismo por qu piensa as. En qu se basa? Si es que se
basa en sentirse sin poder, en temer ser manipulado o estar frustrado,
tome nota que su conclusin est basada nicamente en el impacto
que la conducta del otro ha tenido sobre usted lo cual no es una
base suficiente par estar seguro de las intenciones o del carcter del
otro.

Acusar a los otros de malas intenciones crea una actitud

defensiva: uestros supuestos acerca de las intenciones de otros
pueden tambin tener un impacto significativo en nuestras
conversaciones. La manera ms fcil y comn de expresar estos
supuestos es con una pregunta acusadora: Cmo es posible que
hayas deseado herirme?, Por qu me ignoras de esa manera?,
Qu te he hecho que te hace sentirte que est bien daarme tanto?
Creemos que estamos compartiendo nuestro dolor, frustracin, rabia
o confusin. Estamos tratando de iniciar una conversacin que va a
concluir en una mayor comprensin, quiz algn comportamiento
mejorado y quiz unas disculpas. Lo que ellos piensan que nosotros
estamos haciendo es tratar de provocarlos, acusarlos o maldecirlos
(En otras palabras, ellos cometen los mismos errores al juzgar
nuestras intenciones) Y dado que nuestros supuestos son
frecuentemente incompletos o equivocados, el otro frecuentemente
se siente no slo acusado sino falsamente acusado. Pocas cosas
pueden ser ms agravantes.
No debiramos sorprendernos, entonces, que ellos traten de
defenderse a s mismos o atacar de vuelta. Desde el punto de vista
de ellos, se estn defendiendo de acusaciones falsas. Desde nuestro
punto de vista, ellos simplemente estn a la defensiva nosotros
tenemos la razn, ellos simplemente no son lo suficientemente
maduros para admitirlo. El resultado es un enredo enorme. Nadie
aprende nada, nadie se disculpa, nada cambia. Rosa y Carlos
cayeron en esto. Carlos se pone a la defensiva hasta el final, cuando
le dice que a veces se pregunta si Rosa empieza estos pleitos a
propsito. All est, prcticamente, acusando a Rosa de malas
intenciones. Y, por lo tanto, comienza un ciclo de acusaciones. Si

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 les entrevistramos despus d esa conversacin, ambos, Rosa y
Carlos, reportaran que fueron la vctima de las malas intenciones del
otro. Cada cual dira que sus argumentos fueron planteados en
defensa propia. Esas son las dos caractersticas clsicas del ciclo:
ambas partes piensan que ellos son las vctimas y ambas partes
piensan que slo han actuado en defensa propia. Esta es la forma en
que gente bien intencionada se mete en problemas.

 El segundo error: Las buenas intenciones no desinfectan el mal

impacto: El problema de enfocarnos nicamente en clarificar nuestras
intenciones es que paramos perdindonos piezas significativas de lo que la
otra persona est tratando de decirnos. Cuando ellos dicen: Por qu
tratabas de herirme?, realmente estn comunicando dos mensajes
separados: primero, S cules eran tus intenciones y, segundo, Eso me
doli, me heriste. Cuando somos los acusados, nos enfocamos slo en el
primer mensaje e ignoramos el segundo. Por qu? Porque sentimos la
necesidad de defendernos. Dado que Carlos est tan ocupado defendindose
a s mismo, falla en escuchar que Rosa se siente herida. No toma en cuenta
todo lo que esto significa para ella, que tan herida se siente o por qu estas
cosas le son tan dolorosas.
Esforzarse en entender lo que el otro est diciendo realmente es
particularmente importante, porque cuando alguien dice: Tuviste
intenciones de herirme no es eso lo que realmente te quieren decir. Un
enfoque literal en las intenciones mete mucho ruido en la conversacin. A
menudo decimos Tuviste intenciones de herirme, cuando lo que realmente
queremos decir es No te importo nada. Esta es una distincin importante.
Es til intentar clarificar nuestras intenciones. La pregunta es cundo. Si
usted lo hace al principio de la conversacin probablemente lo est haciendo
sin comprender totalmente lo que la otra persona quiso expresar.

Ignoramos la complejidad de las motivaciones humanas: Otro problema

al asumir que las buenas intenciones desinfectan un impacto negativo es
que las intenciones son a menudo ms complejas que simplemente buenas
o malas.

 Evitando ambos errores

La buena noticia es que ambos errores acerca de las intenciones y el impacto

pueden ser evitados.

 Evitando el primer error: Desenredar impacto de intenciones

Cmo puede Rosa evitar el error de atribuirle a Carlos otras intenciones,

distintas de las que l pudo haber tenido? Su primer paso es simplemente
reconocer que hay una diferencia entre el impacto de la conducta de Carlos
con relacin a ella y las intenciones que tuvo Carlos. Ella no puede avanzar
si no deshace la maraa entre estas dos cosas.

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Separar el impacto de las intenciones requiere que estemos conscientes del
salto automtico de Fui herido..... (Por lo tanto) Tuviste intenciones de
herirme. Usted puede hacer esta distincin si se hace tres preguntas:

1. Acciones: Qu dijo o hizo realmente la otra persona?

2. Impacto: Cul fue el impacto que esto tuvo en mi?
3. Supuesto: Con base en este impacto, qu supuesto estoy dando por
hecho acerca de las intenciones del otro?

Sostenga su punto de vista como una hiptesis: Una vez usted se haya
respondido con claridad a estas tres preguntas, el prximo paso es estar
absolutamente seguro de reconocer que su supuesto acerca de las intenciones
de ellos es eso, slo un supuesto. Es una conjetura, un tanteo, una hiptesis.
Su hiptesis no se basa en nada; usted sabe lo que se dijo o se hizo. Pero,
como hemos visto, esto no es mucha evidencia para continuar. Su conjetura
puede ser correcta o no. De hecho, su reaccin pude decir tanto de usted
como de lo que ellos hicieron. Quizs usted ha tenido experiencias pasadas
que le permite atribuir un significado especial a sus acciones.

Desenrede Impacto de Intencin

Consciente de... Desapercibido de...
Mis intenciones Las intenciones de otros
El impacto de otros sobre m Mi impacto en otros

Comparta el impacto que usted siente: Averige acerca de las

intenciones del otro: Usted puede utilizar sus respuestas a las tres
preguntas anteriores para comenzar la conversacin difcil propiamente: diga
lo que el otro hizo, cuntele el impacto que esto caus en usted y explique
sus supuestos sobre las intenciones del otro, teniendo el cuidado de
plantearlos como hiptesis que est queriendo chequear ms que
afirmndolos como si fueran ciertos.
Considere cmo esto podr cambiar el principio de la conversacin entre
Rosa y Carlos. En vez de iniciarla con una acusacin, Rosa puede empezar
identificando lo que dijo Carlos y el impacto que esto tuvo en ella:

Rosa: Sabes, cuando dijiste Por qu no dejas el helado?, bueno, me sent

herida.

Carlos: De veras?

Rosa: S

Carlos: Yo slo trataba de ayudarte a seguir tu dieta. Por qu te molesta

eso?

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 Rosa: Me siento avergonzada de que lo hayas dicho delante de nuestros
amigos. Luego, lo que me preguntaba a m misma es si no lo habras hecho
a propsito, para ponerme en vergenzas o para herirme. No s por qu
querras hacerme algo as, pero eso es lo que estoy pensando acerca de lo
que pas.

Carlos: Bueno, ciertamente no lo estoy haciendo a propsito. Supongo que

no me di cuenta que eso te molestaba. Estoy confundido sobre qu esperas
que yo te diga cuando te veo romper tu dieta...

La conversacin apenas empieza, pero parece ser un buen comienzo.

o pretenda que no tiene una hiptesis: tese que no estamos

sugiriendo que usted debiera deshacerse de sus supuestos acerca de las
intenciones del otro. Eso simplemente no es realista. Tampoco sugerimos
que usted esconda su punto de vista. Proponemos, en cambio, que usted
reconozca sus supuestos por lo que son meras conjeturas sujetas a
modificacin o a que se prueben falsas. Rosa no dice: No tengo idea de por
qu dijiste lo que dijiste, o Yo s que no quisiste herirme. Eso sera
inautntico. Cuando usted comparta sus supuestos acerca de las intenciones
del otro, simplemente sea claro en cuanto a que est compartiendo supuestos
conjeturas- y que lo hace con el propsito de testear si le hacen sentido al
otro.

Algo de actitud defensiva es inevitable: Por supuesto, no importa con qu

grado de habilidad maneje usted las cosas, es muy probable que encuentre
actitudes defensivas. La cuestin de las intenciones y los impactos es algo
de suyo complejo y, algunas veces, las distinciones son muy finas. Por lo
tanto, es mejor anticipar un cierto grado de actitud defensiva y estar
preparado para clarificar lo que est tratando de comunicar y lo que no.
Entre ms pueda aliviar a la otra persona de la necesidad de defenderse, ms
fcil ser para ellos tomar en cuenta lo que usted les est diciendo y que
reflexionen juntos sobre la complejidad de sus motivaciones. Por ejemplo,
usted podra decir: Estoy sorprendido de que hayas hecho ese comentario...
es poco caracterstico en tu persona Asumiendo que esto es verdad (que es
poco caracterstico en l), usted est proporcionando algn balance a la
informacin que est dando. Si hubo alguna malicia mezclada en lo que el
otro dijo este balance hace ms fcil la apropiacin de esta informacin por
parte del otro.

 Evitando el segundo error: Escuche los sentimientos del otro y

reflexione acerca de sus intenciones

Cuando nos encontramos en la posicin de Carlos estar acusado de malas

intenciones- tenemos una fuerte tendencia a querer defendernos a nosotros
mismos: Esas no fueron mis intenciones. Estamos defendiendo nuestras

16
intenciones y nuestro carcter. Sin embargo, como hemos visto, empezar
por aqu slo conduce a ms problema.

Sobreponerte de la acusacin para poder escuchar los sentimientos:

Recuerde que la acusacin acerca de nuestras malas intenciones siempre se
hace a partir de dos ideas separadas: (1) tuvimos malas intenciones y (2) la
otra persona se sinti frustrada, herida o avergonzada. No pretenda que no
estn diciendo lo primero. Usted querr responder a ello. Pero tampoco
debe ignorar lo segundo. Y si usted empieza por escuchar y reconocer los
sentimientos, y luego retorna a la cuestin de las intenciones, su
conversacin ser significativamente ms fcil y ms constructiva.

Estar abiertos a reflexionar acerca de la complejidad de sus intenciones:

Cuando se llega al momento de considerar sus intenciones, trate de evitar la
tendencia de decir: Mis intenciones fueron puras. Usualmente pensamos
as acerca de nosotros mismos y, algunas veces, es cierto. Pero, a menudo,
como hemos visto, las intenciones son ms complejas.

Podemos ahora imaginar cmo se pudo haber desarrollado el inicio de la

conversacin si Carlos hubiera seguido este consejo con Rosa:

Rosa: Realmente me qued muy resentida en la fiesta, por la forma en que

me trataste delante de nuestros amigos.

Carlos: La forma en que trat?, Qu quieres decir?

Rosa: Acerca del helado. Actas como si fueras mi padre o algo as. Tienes
esta necesidad de controlarme o desanimarme.

Carlos: Puchis, suena como que si lo que te dije realmente te doli.

Rosa: Por supuesto que me doli. Qu esperabas?

Carlos: Bueno, en ese momento yo estaba pensando que habas dicho que
estabas a dieta y que talvez yo pudiera ayudarte a que la mantuvieras. Pero
puedo ver como decir algo as enfrente de nuestros amigos puede ser
embarazoso para ti. Me pregunto por qu no me pude dar cuenta de ello.

Rosa: Talvez t sentiste vergenza de tener que haber tenido que decir algo
al respecto.

Carlos: S, talvez. Pude haberte visto como fuera de control, lo cual es una
gran cosa para m.

Rosa: Es cierto. Y probablemente s estaba un poquito fuera de control.

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Carlos: En fin, lo siento. No me gusta herirte. Pensemos acerca de lo que
yo debiera hacer o decir, si es que hay que hacer o decir algo, en situaciones
como esta.

Rosa: Buena idea...

Entender cmo distorsionamos las intenciones de otros, haciendo las

conversaciones difciles ms difciles an, es crucial para desenmaraar lo
que ha ocurrido entre nosotros. Sin embargo, todava queda una pieza ms
de la Conversacin del Tipo Qu pas? que puede meternos en problemas
la cuestin de a quin hay que culpar.

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 Abandone la Culpa:

Haga un Mapa del Sistema de Contribucin

La agencia de publicidad para la que usted trabaja le pide que viaje en avin a una ciudad
lejana, para hacer una presentacin a un potencial cliente. Cuando usted est listo para
empezar su presentacin descubre que tiene el guin equivocado. Cliente correcto,
campaa incorrecta. Temblando, le salen atropelladamente unas palabras de excusa. En un
momentito, su asistente, quien le empac sus cosas en el maletn, ha socavado semanas de
intenso trabajo.

En nuestra historia, la culpa est clara

Usted culpa a su asistente, no slo porque ella es un blanco conveniente para su frustracin
o para que otros sepan que fue ella y no usted la que cometi el error, sino porque es la
verdad simple: ella tuvo la culpa.

Cuando usted y su asistente finalmente discuten cul fue el error, tiene usted dos caminos.
Puede culparla de manera explcita, diciendo algo como Yo no s cmo permiti usted
esto! O, si usted tiende a ser menos confrontativo, (o le han enseado que culpar a la
gente no ayuda en nada), puede usted culparla de manera implcita, con algo menos
amenazante, como: Hagmoslo mejor en otras oportunidades De cualquier manera, ella
recibir el mensaje: es a ella a quien hay que culpar.

Estamos atrapados en la telaraa de la culpa

La culpa es una cuestin sobresaliente en muchas conversaciones difciles. Ya sea

superficialmente o muy en el fondo, la conversacin da vueltas alrededor de la pregunta de
a quin hay que culpar. Quin es el malo de la pelcula, en la relacin?, Quin cometi el
error?, Quin debiera disculparse?, Quin debiera estar indignado y con razn?
Enfocarse en la culpa es una mala idea. )o porque sea difcil o duro hablar de ello.
Tampoco porque puede causar daar relaciones y provocar dolor y ansiedad. Muchos
temas son difciles de discutir y tienen efectos potencialmente negativos y son, no obstante,
importantes de discutir.
Enfocarse en la culpa es una mala idea porque inhibe nuestra capacidad de aprender qu es
lo que realmente est causando el problema y de hacer algo significativo para corregirlo.
Y porque la culpa es frecuentemente irrelevante e injusta. La urgencia de culpar a otros
est basada, literalmente, en una mala interpretacin sobre qu es lo que se ha generado en
la relacin entre usted y la otra persona y en el miedo de ser culpado. Muy a menudo,
culpar tambin se presta como un mal sustituto de hablar directamente acerca de
sentimientos heridos.
Pero el consejo No le eche la culpa a otros no es la respuesta. Usted no se puede apartar
de la culpa hasta que comprenda qu es la culpa, qu nos motiva a culparnos mutuamente y
cmo moverse hacia algo diferente que se preste a sus propsitos en conversaciones
difciles. Ese algo ms es el concepto de contribucin. La distincin entre culpa y
contribucin no es fcil de pescar, pero es esencial para mejorar nuestra habilidad de
manejar bien las conversaciones difciles.

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Distinga la culpa de la contribucin

En el fondo, la culpa se refiere a juzgar y la contribucin se refiere a comprender.

La culpa es acerca de juzgar y mira hacia atrs en el tiempo

Cuando planteamos la pregunta: A quin hay que culpar? estamos realmente haciendo
tres preguntas en una. Primero, Caus esta persona el problema? Lo que hizo (o no
hizo) su asistente fue la causa de que usted tuviera el guin incorrecto? Segundo, si es as,
Cmo debieran juzgarse su accin teniendo como base algunos estndares de conducta?
Fue ella incompetente, irracional, no tica? Y tercero, si el juicio es negativo, Cmo
debiera ella ser castigada?, Se le debe gritar, advertir o, quizs, incluso despedirla?
Cuando decimos Esto fue por tu culpa, es una manera corta de darle respuestas
condenatorias a todas las tres preguntas. Queremos decir no slo que t causaste esto sino
que tambin hiciste algo malo y debes ser castigado.
Cuando la culpa est en juego, usted puede esperar conductas defensivas, emociones
fuertes, interrupciones y argumentos acerca de lo que las buenas asistentes, las amantes
esposas o cualquier persona razonable debiera o no debiera hacer. Cuando culpamos a
alguien, le estamos ofreciendo el rol del acusado; por lo tanto, ellos hacen lo que hacen
los acusados: se defienden de cualquier manera que puedan. Dados estos hechos, no es de
sorprenderse por qu la danza de la mutua acusacin a menudo se vuelve horrenda.

La contribucin busca comprender y mira hacia delante en el tiempo

La contribucin plantea unas preguntas relacionadas pero diferentes. La primera pregunta

es: Cmo contribuimos cada cual a tener esta situacin? O, en otras palabras, Qu
hicimos o dejamos de hacer para meternos en este lo? La segunda pregunta es:
Habiendo identificado el sistema de contribucin, Cmo podemos cambiarlo?, Qu
podemos hacer al respecto para salir adelante? En breve, la contribucin es til cuando
nuestra meta es entender qu pas realmente, de tal manera que podamos mejorar, para el
futuro, la manera en que interactuamos.

Muy a menudo quedamos atrapados en el marco de la culpa, cuando nuestras verdaderas

metas son comprender y cambiar.

Para ilustrar lo dicho, volvamos al ejemplo de la asistente. Imaginemos dos conversaciones

contrastantes entre usted y su asistente. La primera conversacin se enfoca en la culpa, la
segunda en la contribucin.

Usted: Le quera platicar acerca de mi presentacin en... Usted me puso el material

equivocado en mi maletn. La situacin fue tremenda para m y me hizo lucir terrible.
Simplemente, no podemos trabajar de esa manera.

Asistente: Le he escuchado. Lo siento. Yo, simplemente,... bueno... probablemente usted

no querr or mis excusas.

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Usted: Simplemente no entiendo cmo pudo haber ocurrido esto

Asistente: Lo siento, de veras.

Usted: S que no lo hizo a propsito; y s que se siente mal, pero no quiero que esto ocurra
de nuevo Entiende lo que le digo?

Asistente: No pasar de nuevo, se lo prometo.

Los tres elementos de la culpa estn presentes: usted caus esto, le estoy juzgando
negativamente e, implcito en lo que le digo, es que, de una u otra manera, ser castigada,
especialmente si ocurre de nuevo.

En contraste, una conversacin sobre la contribucin, podra ser algo as:

Usted: Quera hablar con usted acerca de mi presentacin en... Cuando llegu ah me
encontr con el guin equivocado en mi maletn.

Asistente: S, lo supe. Lo siento. Me siento terrible.

Usted: Aprecio lo que dice. Yo me estoy sintiendo mal tambin. Recorramos juntos lo que
hicimos y pensemos qu pudo haber pasado. Sospecho que cada uno de nosotros ha
contribuido al problema. Desde mi punto de vista, Hice algo diferente en esta ocasin?

Asistente: No estoy segura. Trabajamos en tres cuentas al mismo tiempo y cuando

hablamos de la cuenta anterior a esta usted se enoj. Yo s que es mi responsabilidad saber
qu guiones quiere usted... pero, algunas veces, cuando las cosas se ponen tensas, todo se
vuelve confuso.

Usted: Si no est segura, debiera siempre preguntarme. Pero suena como que est
insinuando que yo no siempre facilito tal cosa, no es as?

Asistente: Bueno, s me siento intimidada algunas veces. Cuando usted est muy ocupado,
pareciera que no quiere ser molestado. El da en que usted tom ese vuelo estaba as. Yo
quera apartarme de su camino porque no le quera sumar ms cosas a su frustracin. Yo
haba planeado hacer un doble chequeo de qu guiones quera llevar cuando termin de
hablar por telfono conmigo, pero luego tuve que salir corriendo al centro de fotocopiado.
Despus de que usted se fue de la oficina, me record; pero yo saba que usted siempre
doble chequeaba su maletn antes de cada viaje. Por lo tanto, pens que todo estaba bien.

Usted: S, yo usualmente doble chequeo el maletn, pero esta vez estaba tan abrumado que
olvid hacerlo. Creo que es mejor, de ahora en adelante, que ambos hagamos un doble
chequeo antes de uno de esos viajes. Y s es cierto que me pongo de esa manera. S que
puede ser duro interactuar conmigo cuando estoy as. Necesito trabajar el tema de ser
menos impaciente y abrupto. Pero si usted no est segura de algo, necesito que me
pregunte, no importando el estado de nimo en que me encuentre.

21
Asistente: Entonces, usted me est pidiendo que s le puedo hacer consultas, incluso si
pienso que le estoy importunando?

Usted: S, adems tratar de ser menos irritable. Puede usted hacer eso?

Asistente: Bueno, de esa manera parece ms fcil. Me doy cuenta que es importante.

Usted: Puede usted incluso recordarme esta conversacin. Puede decirme: S que est
bajo presin, pero usted me hizo prometer que le preguntara esto... o, simplemente decir:
Hey, usted prometi no portarse mal o algo as.

Asistente: (rindose) O.K., estoy de acuerdo.

Usted: Y podramos tambin pensar acerca de cmo puede usted seguirle mejor la pista a
qu compromisos sern para cul campaa...

En esta segunda conversacin, usted y su asistente han comenzado a identificar las

contribuciones que cada uno de ustedes ha hecho al problema y las formas en que las
reacciones de cada uno son parte de un patrn general: usted se siente ansioso y distrado
cuando tiene que hacer una presentacin a un cliente y hace temblar a su asistente. Ella
asume que usted quiere que se aparte de su camino y se retira. Algo falla y ahora estar
ms preocupado la prxima vez que prepare sus cosas para viajar, ya que ahora no est
seguro si su asistente le puede ayudar. As, se torna ms abrupto, que no se le pueden
acercar y la comunicacin entre ustedes se deteriora. Los errores se multiplican.

Cuando ustedes adquieren la comprensin del sistema interactivo que ustedes dos han
creado, pueden ver lo que cada cual de ustedes necesita hacer para evitar o alterar ese
sistema en el futuro. Como resultado, esta segunda conversacin tiene ms posibilidades
de producir algn tipo de cambio sostenible en la forma en que ellos dos trabajan juntos.
De hecho, el primer tipo de conversacin corre el riesgo de reforzar el problema. En tanto
que parte del sistema es que su asistente se sienta desalentada de hablar con usted porque
teme provocar su enojo. Una conversacin sobre la culpa tiende a empeorar la tendencia,
no a mejorarla. Si se va por ese camino, ella eventualmente concluir que es imposible
trabajar con usted, y usted reportar que ella es incompetente.

La contribucin es compartida e interactiva

Enfocarse en las contribuciones del jefe y la asistente buscando comprender ms que

juzgar- es un asunto crtico. Esto no slo es una buena prctica, sino que va ms de
acuerdo con la realidad. Como regla, cuando las cosas van mal en las relaciones humanas,
todos han contribuido de alguna manera importante.
Por supuesto, esta no es la manera en que usualmente experimentamos la contribucin.
Una distorsin comn es ver la contribucin como algo singular que lo malo que pas fue
enteramente culpa ma o (ms frecuentemente) de l / ella / ellos.
Slo en una pelcula de clasificacin B son las cosas tan simples. En la vida real la causa
de las cosas es siempre ms compleja. Estamos ante la presencia de un sistema de
contribucin, y eso incluye insumos de ambas personas.

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...

En las conversaciones difciles a menos que sea en casos extremos, como el abuso de
nios- casi cualquier situacin que da la pauta para una conversacin es el resultado de un
sistema de contribucin interactivo. Enfocarse slo en la contribucin del uno o del otro
oscurece ms que ilumina el sistema.

Los costos del marco de la culpa

S existen situaciones en que enfocarse en la culpa es no slo importante, sino esencial.

Nuestros sistemas legales, por ejemplo, deben acusar y culpar en las cortes judiciales. Es
una manera que le permite a la sociedad ejercer la justicia.
Este marco propicia soluciones asistmicas, que tarde o temprano demuestran su ineficacia.

El marco de la culpa crea un peso muy dificultoso. Tienes que sentirte seguro que el otro /
los otros son culpables (o tienen la culpa de algo) y que t no, como para sentirte justificado
a empezar una especie de reclamo. Y, en tanto hemos descrito, siempre hay maneras o
formas en las que usted ha contribuido, es probable que termine perdindose temas
importantes. Esto sera una pena (o vergenza) porque usted perder la oportunidad de
entender por qu la comunicacin entre ustedes no est funcionando bien y cmo podra
mejorarse.

La contribucin estimula el aprendizaje y el cambio

Imaginemos una pareja que enfrenta la infidelidad de la esposa. Vuelan las acusaciones y
llueven los cuestionamientos de culpa. Despus de mucha angustia, el esposo decide
permanecer en su matrimonio, bajo la condicin de que no se repita la infidelidad. Existe
una resolucin aparente pero, qu han aprendido cada uno de sus experiencias?
Por muy parcial que una aventura extramarital pueda parecer, a menudo involucra alguna
contribucin de ambas partes. A menos que estas contribuciones sean abordadas los
problemas y patrones que han dado origen a la infidelidad continuarn causando
dificultades. Algunas preguntas deben ser planteadas: escucha el marido a la esposa?, se
queda a trabajar muy tarde?, estaba su esposa sintindose triste, sola, indeseable?, si fuera
as, por qu?
Y, para entender el sistema, la pareja tendra que seguir con ms preguntas: Si el marido no
escucha a su esposa, qu dice o hace ella que le impulsa a l permanecer callado o
retirarse?
Si se quieren entender y abordar cules fueron los factores que contribuyeron a la
infidelidad, estas preguntas o cuestionamientos deben ser explorados se debe hacer un
mapa del sistema de contribucin.

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