I SETTORI CONTROLLO

DI ATTIVIT DI GESTIONE

UNA PROPOSTA DI BALANCED

SCORECARD NELLE IMPRESE
DEL SISTEMA MODA

ltamente interessanti ed originali, vuoi volume daffari. Su un campione di 266 aziende, il di Marco Fazzini1

A sotto il profilo economico-finanziario

come dal punto di vista creativo. Sono
le maison della moda, aziende fiore
allocchiello dellimprenditoria nazionale ormai
globalizzata. Descriviamo in questa sede i tratti
fatturato medio cresciuto dai 63 milioni di euro del
1995 ai 127 milioni di euro del 2003, con un
incremento del 102% (Pambianco, 2004).
In questo contesto, lesigenza di sistemi di controllo
pi avanzati si resa sempre pi forte; la costante
Professore associato di
Economia Aziendale
Universit degli Studi di
Napoli Parthenope
e Simone Terzani1
Ricercatore di Economia
Aziendale
principali del loro assetto gestionale, crescita delle dimensioni aziendali, accompagnata
Universit degli Studi
incentrando la nostra analisi sulla proposta di alle pressanti esigenze di flessibilit e ai rapidi di Perugia
implementazione di un modello di Balanced cambiamenti che caratterizzano lambiente
Scorecard, allo scopo di contenere ed competitivo, richiedono, infatti, approcci e logiche
ottimizzare le complesse fasi di produzione di manageriali diverse. Una ricerca condotta da Borsa
abbigliamento ed accessori. Italiana nel 2004 ha rilevato lesistenza di pi di 100
aziende italiane della moda quotabili, con un
potenziale incremento della capitalizzazione
Premessa complessiva del mercato azionario pari a circa dieci
e metodologia della ricerca miliardi di euro (Capuano, 2004).
A dispetto del ruolo che svolge a livello economico
La moda costituisce uno dei settori pi significativi mondiale, lindustria della moda risulta poco
dellindustria italiana e il made in Italy studiata in dottrina da un punto di vista del
rappresenta un marchio di eccellenza conosciuto a management accounting; la maggior parte delle
livello globale. Il comparto per lo pi noto come il ricerche riguardano il marketing, mentre esigue sono
ricco e frivolo ambito delle sfilate e delle top-model le pubblicazioni in tema di controllo di gestione
ma, dietro questo mondo scintillante, si nasconde un (Jeacle, 2006).
business altamente remunerativo. Il fashion business Lo scopo del presente contributo quello di
(tessile, abbigliamento, sviluppare un modello
pelletteria e di balanced scorecard
calzaturiero), nel 2005, A dispetto del ruolo che svolge a livello (BSC) che contempli i
ha rappresentato il 14% economico mondiale, lindustria della moda principali driver di
della produzione risulta abbastanza trascurata in dottrina da un performance che
punto di vista del management accounting; la caratterizzano le
manifatturiera italiana,
maggior parte delle ricerche riguarda il
la percentuale pi marketing, mentre esigue sono le pubblicazioni imprese operanti nel
elevata fra i paesi in tema di controllo di gestione. comparto moda.
europei, raggiungendo I dati presentati sono il
1
frutto di una ricerca Il presente lavoro, bench sia
un fatturato di oltre 60 frutto di una ricerca e di un
miliardi di euro, destinato a crescere ulteriormente empirica realizzata attraverso interviste e questionari impegno comune, da
attribuirsi a Marco Fazzini per
fino ad arrivare, secondo le ultime previsioni, a quasi con CEO, managers, controllers e stilisti. la stesura dei seguenti
70 miliardi di euro a fine 20072. Il campione si basa su di un panel di 70 aziende paragrafi: Il modello di
italiane del settore: le prime per fatturato e quota di business, Limplementazione
Lindustria della moda rilevante non solo nel della BSC, La prospettiva dei
nostro paese ma anche nel pi ampio contesto mercato. Allinterno dellampio settore della moda i processi e La prospettiva
segmenti indagati sono tre: lalta moda (la fascia pi dellapprendimento e della
europeo; nel 2006, ad esempio, pi del 50% del crescita, le Conclusioni; a
fatturato italiano del settore era relativo alle alta del mercato), la moda (il segmento intermedio) Simone Terzani per la stesura
ed il casual (il comparto dellabbigliamento sportivo dei restanti paragrafi: Premessa
esportazioni e, nel 2004 (ultimo dato ufficiale e metodologia della ricerca, La
disponibile), pi del 7% dellexport mondiale nel e per il tempo libero). La decisione di includere prospettiva economico-
finanziaria, La prospettiva della
tessile-moda aveva provenienza italiana3. allinterno del settore fashion anche il segmento
clientela.
Negli ultimi anni, il settore stato caratterizzato da casual dovuta alla somiglianza dei processi e delle 2
Fonte: Camera Nazionale
logiche produttive tra i due comparti e al sempre pi della Moda.
rapidi cambiamenti con numerose operazioni di 3
Fonte: Centro Studi Smi,
Mergers&Acquisition ed un forte incremento del frequente impiego dellabbigliamento informale non 2006.

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CONTROLLO I SETTORI
DI GESTIONE DI ATTIVIT

solo come capo tecnico-sportivo ma anche come esso stato concepito, ma anche per la proposta che
oggetto di moda. il marchio ad esso legato in grado di fornire.
Nellambito del campione indagato, alcune interviste Il brand, dunque, pi che il prodotto, diventa per le
sono state effettuate direttamente in azienda, altre per imprese del sistema moda il fulcro del modello di
via telefonica; i colloqui business. Se il brand
hanno avuto una durata riconosciuto e gode di
media di 60 minuti. Le un alto appeal pu
Il bene tende a derogare parte della sua
interviste condotte essere infatti esteso
funzionalit per assurgere a contenitore di
tramite telefono hanno un sistema di valori e cio rileva non soltanto anche in contesti
avuto, invece, una durata in relazione a ci per cui esso stato differenti da quello
media pari a circa 15 concepito, ma anche per la proposta che il originario.
minuti. Il numero totale marchio ad esso legato in grado di fornire. Il richiamo del brand pu
Il brand, dunque, pi che il prodotto, diventa
di imprese che stato subire nel corso del
per le imprese del sistema moda il fulcro del
possibile contattare modello di business. tempo mutamenti anche
stato di 19 unit, con un notevoli, soprattutto se il
tasso di risposta pari al fattore critico di successo
27% (Tavola 1). strettamente legato al carisma del fondatore. Si pensi
Le interviste sono state condotte durante il periodo a cosa avvenuto alla maison di Gianni Versace dopo
che intercorre tra aprile e luglio 2006, sulla base di un la scomparsa dello stilista. Per questa ragione,
questionario predisposto dagli autori. In caso di una eventuali passaggi di mano devono essere gestiti con
prima mancata risposta, alle aziende stato chiesto di estrema cautela. Un esempio positivo, in tal senso,
partecipare allindagine attraverso ripetuti contatti. stato il ruolo assunto da Valentino dopo lacquisizione
della societ da parte della Marzotto. Un caso ancora
diverso, avvenuto di recente, rappresentato dalla
Il modello di business vendita della societ da parte di Roberto Cavalli, che si
impegnato a guidarne comunque lo stile per i
Le imprese che operano nel comparto presentano prossimi anni. Londata di fusioni e acquisizioni ha
caratteristiche variegate e differenti in funzione della inoltre creato veri e propri poli del lusso, ciascuno
loro attivit principale. La definizione stessa di con un portafoglio di brand abbastanza nutrito. Infatti,
impresa del settore moda si modificata accanto a realt che continuano a mantenere una
sostanzialmente nel corso degli ultimi anni. In propria autonomia si vanno progressivamente
passato, con questo termine, si faceva riferimento a affermando multinazionali che fungono da polo di
realt che principalmente creavano e producevano aggregazione di brand legati originariamente a prodotti
beni di tendenza di alta fascia, rappresentati anche differenziati. Basti ricordare, a questo proposito,
essenzialmente da capi di abbigliamento. Ad oggi, LVMH, che detiene, fra gli altri, i seguenti brand:
invece, tali imprese realizzano unampia gamma di Met & Chandon, Dom Prignon, Vuitton, Kenzo,
prodotti (profumi, home furnishing, occhiali, penne, Fendi, Donna Karan, Emilio Pucci, Dior, Guerlain,
accessori, borse, valige, talvolta anche development Acqua di Parma, Tag Heuer, Zenith, Sephora.
immobiliari) sotto un unico brand e ispirati ad una Un quadro cos delineato ci porta a concludere che
filosofia comune. Loutput non tanto il manufatto lidentificazione di un business model univoco per le
tangibile, quanto ci che esso rappresenta sul piano imprese del sistema moda sia arduo, dal momento
emozionale. Il bene tende a derogare parte della sua che esiste anche una componente artigianale che
funzionalit per assurgere a contenitore di un riflette specificit e peculiarit proprie di ciascuna
sistema di valori (potremmo utilizzare lespressione realt. Nonostante questo, sulla base del campione
life experience) associato ad un certo brand; il bene, esaminato in precedenza, possibile rintracciare
cio, rileva non soltanto in relazione a ci per cui alcune caratteristiche similari che portano ad
identificare un minimo comune denominatore.
In termini generali , infatti, osservabile che le
Tavola 1 Il campione di analisi:
imprese della moda (almeno quelle pi focalizzate su
i tassi di risposta
una produzione tradizionale) operano su due aree,
Segmenti Imprese Imprese Tasso di che possiamo definire:
di mercato contattate intervistate risposta - core business e
(%)
- accessori.
Alta moda 17 5 29%
Si tratta di una schematizzazione che, pur se in
Moda 37 10 27%
misura diversa, accomuna larga parte del gruppo di
Casual 16 4 25%
Totale 70 19 27%
imprese considerato.
Il core business include le attivit che rappresentano

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il DNA della societ. Nel campione indagato, la
maggior parte delle imprese sono focalizzate
essenzialmente su abbigliamento inteso in senso lato
e scarpe (il peso varia a seconda dei casi).
Essenzialmente il core business composto di due fasi:
- una fase creativa, e
- una fase produttiva, la quale pu essere variamente
articolata in base al grado di esternalizzazione.
Nella fase creativa gli stilisti cercano di anticipare,
comprendere ed interpretare i trend delle stagioni
successive e hanno il compito di sviluppare differenti
soluzioni. Dal canto loro i manager devono verificare
la corrispondenza fra idee e numeri, in modo da
tenere sotto controllo la corretta implementazione
delle strategie e dei corsi di azione. Questa fase
cruciale poich la scelta della collezione ha
conseguenze fondamentali sul futuro della societ,
anche se soltanto una parte delle proposte sviluppate
viene poi effettivamente realizzata.
La fase successiva quella della produzione. Le
imprese possono adottare differenti soluzioni in
funzione del livello di controllo che intendono
mantenere sullattivit manifatturiera. In termini
generali le alternative spaziano fra la produzione
interna e il ricorso alloutsourcing, con gradazioni
intermedie che sono praticamente infinite, pur nei
limiti imposti dal marchio made in Italy. Nel
campione indagato si rileva un orientamento
allesternalizzazione, pur sotto stretta vigilanza volta al
controllo dei materiali, dei processi, degli standard
qualitativi e della protezione dei brevetti.
La seconda area rappresentata dagli accessori. Essi
sono strettamente correlati al core business, nel senso
che contribuiscono allestensibilit del marchio grazie
alla promozione di beni che risultano complementari
rispetto alla produzione principale. Tipici esempi,
come detto, sono rappresentati da profumi, articoli
per la casa, occhiali, penne, cinture, borse con una
variet che dipende dal posizionamento competitivo
di ciascuna impresa. Il loro ruolo principalmente
quello di enfatizzare e comunicare il sistema dei valori
di riferimento grazie ad una logica di cross-selling.
Solitamente, per evidenti ragioni di risparmio dei
costi e di una migliore qualit, le imprese del sistema
moda sviluppano tali prodotti con societ
specializzate che operano specificatamente in un
determinato settore. A seconda del tipo di bene
possibile decidere se esternalizzare la produzione pur
mantenendo il controllo dellaccessorio oppure
ricevere una royalty basata sul bene venduto
direttamente dal produttore.
Limplementazione della BSC
Nelle pagine che seguono sviluppato un modello di
BSC per le imprese che operano nel comparto moda.
I SETTORI CONTROLLO
DI ATTIVIT DI GESTIONE
Si ritiene opportuno ribadire che il set di misure
utilizzate frutto dei risultati della ricerca empirica
condotta, nei termini suesposti, su un campione di
imprese italiane operanti a livello globale.
La sintesi prodotta si basa essenzialmente, come
specificato brevemente in precedenza, su questionari
e interviste. I riscontri ottenuti sono stati quindi
confrontati con la principale dottrina di riferimento
in tema di BSC (Kaplan & Norton, 1992, 1993,
1996a and 1996b; Ittner & Larcker 1998; Nrreklit
2000 and 2003; Bukh & Malmi, 2005) e in tema di
management delle imprese del comparto moda.
In questo contributo si danno per noti i fondamenti
teorici della BSC e lobiettivo quello di evidenziare
come ladozione di una Balanced Scorecard multipla
allinterno di una organizzazione complessa
(Guidoum, 2000) sia di notevole ausilio per
sviluppare un efficace controllo strategico. Nelle
imprese del comparto moda vi sono misure che
possono coinvolgere contemporaneamente pi
prospettive; uno degli aspetti pi critici proprio
quello di costruire unarchitettura adeguata (Lipe &
Salterio, 2000; Banker et al., 2004) in grado di
tradurre la strategia in azione e di identificare la
responsabilit in relazione a ciascun obiettivo.
Attualmente esistono pochi studi incentrati sullo
sviluppo della BSC nel settore moda. Alcuni di essi
sono focalizzati sulla misurazione di performance in
termini di creazione di valore (Della Bella, 2002),
altri su raffronti di performance economico-
finanziarie fra diverse realt (Pambianco, 2002). Ve
ne sono poi di specifici sul ruolo del brand (Glynn &
Brodie, 1998; Low & Lamb, 2000) o in generale
sulla rilevanza degli intangibles (Lev, 2001). Infine,
esistono alcune interessanti ricerche sul sistema
moda in Italia (Corbellini & Saviolo, 2004; Saviolo
& Testa, 2000 e 2002), ma non riguardano nello
specifico la misurazione di performance o lo
sviluppo della BSC.
Nel prosieguo sono prese in esame le quattro
prospettive tradizionali della BSC e per ciascuna di
esse sono riportati alcuni indicatori di performance la
cui significativit emersa nel corso delle interviste e
dei questionari. Si tratta, come detto, di un minimo
comune denominatore che stato possibile
riscontrare nel campione di riferimento.
La prospettiva economico-finanziaria
La prima prospettiva analizzata svolge un duplice
ruolo allinterno del modello BSC; da una parte
serve per valutare le performance economiche e
finanziarie raggiunte dallimpresa e, dallaltra,
costituisce il punto di contatto tra le diverse
dimensioni aziendali.
Un elevato numero di manager intervistati ha
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CONTROLLO I SETTORI
DI GESTIONE DI ATTIVIT

affermato che il ruolo delle misure non finanziarie Sulla base della ricerca condotta, stato possibile
risulta pi rilevante nelle societ di moda rispetto a individuare tre diverse categorie di informazioni da
quanto avviene in altri ambiti produttivi e questo a monitorare, tra loro strettamente legate; per ciascuna
causa della notevole importanza che la sfera di esse, sono state indicate alcune misure di
emozionale possiede nel decretare il successo performance specifiche per le imprese di moda.
dellazienda. Nonostante ci, come affermato da un Le categorie determinate sono: creazione di valore,
CEO, i numeri costituiscono il limite della dimensione economica e dimensione finanziaria
dimensione creativa. Per questo motivo, dunque, (Tavola 2).
limportanza data alle prospettive non finanziarie
della gestione non sminuisce il ruolo che i A) Creazione di valore
tradizionali indicatori di performance continuano ad Lindicatore di bilancio ritenuto pi utile nellambito
avere. di questa prima prospettiva lEVA; esso in
Lo scopo principale di questa dimensione consiste grado, infatti, di misurare il valore aziendale creato
nel valutare landamento dellimpresa in termini di attraverso la differenza fra il risultato operativo ed il
quantificazione del valore creato per gli azionisti; costo medio del capitale (Stewart, 1991).
lattenzione , dunque, posta sui pi importanti Nellindustria della moda la rilevanza della
indicatori economici e finanziari tipici del settore, dimensione stagionale imporrebbe ai manager di
prescindendo dalle fasi del ciclo di vita dei prodotti. calcolare questo indicatore con cadenza infrannuale,
La complessit strutturale delle aziende in questione in corrispondenza delle diverse stagioni e per singola
richiede, tuttavia, una collezione; una delle
segmentazione del principali difficolt,
mercato cos da ottenere dunque, non risiede solo
La complessit strutturale delle aziende in
informazioni questione richiede una segmentazione del nella scelta
economico-finanziarie mercato cos da ottenere informazioni dellindicatore pi
di base per i differenti economico-finanziarie di base per i differenti corretto ma nella
business, core e business, core e accessories, per i diversi modalit con cui
accessories, per i diversi mercati e regioni di sbocco dei prodotti e per linformazione deve
i singoli marchi detenuti dalle societ; la
mercati e regioni di creazione di gruppi multi-brand , infatti, uno essere poi disaggregata
sbocco dei prodotti e dei risultati pi evidenti del lungo periodo di per singola prospettiva e
per i singoli marchi concentrazioni e fusioni che ha caratterizzato dimensione.
detenuti dalle societ; la il settore nel corso degli anni 90.
creazione di gruppi B) Dimensione
multi-brand , infatti, economica
uno dei risultati pi evidenti del lungo periodo di La seconda categoria di informazioni da monitorare
concentrazioni e fusioni che ha caratterizzato il riguarda la dimensione economica; in questa
settore nel corso degli anni 90. prospettiva lindicatore maggiormente impiegato

Tavola 2 La prospettiva economico-finanziaria

Prospettiva economico-finanziaria
Categoria Misure
Creazione di valore EVA
ROI - ROS - CT
Vendite
Vendite per addetto
Vendite per metro quadro del POS
Economica Costi
Costi di collezione
Costi di pubblicit
Costi per affitto POS
Tasso di cross-selling (1)
Asset netti
Magazzino
Turnover del magazzino (2)
Finanziaria Magazzino per metro quadro del POS
Capitale circolante
Struttura del debito
Cash flow
1 Tasso di cross-selling Vendite accessori/Vendite prodotti chiave
2 Turnover del magazzino Vendite nette/Stock medio

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dalle imprese il Return on Investment (ROI) e la
sua formula di sviluppo (Johnson and Kaplan,
1987); lindicatore in questione viene, quindi,
calcolato non solo a livello complessivo aziendale ma
anche per singolo brand, collezione e stagione.
Per quanto riguarda lo sviluppo della formula del
ROI nelle sue determinanti, le aziende di moda
pongono attenzione sia al Return On Sales (ROS)
ed, in genere, allanalisi delle vendite, che al Capital
Turnover (CT).
Le aziende riescono, infatti, grazie ad essi, a
misurare il livello di efficienza aziendale e a
comprendere il posizionamento dellimpresa sul
mercato. Le imprese caratterizzate da un elevato
ROS e da un CT contenuto si collocano,
generalmente, nella fascia alta del mercato (alta
moda), mentre le imprese caratterizzate da un basso
ROS e da un pi elevato CT si pongono sulla fascia
pi bassa.
Passando ad analizzare la dimensione dei costi, la
ricerca suggerisce che il processo di loro allocazione
risulta particolarmente rilevante nelle fashion
companies; una delle maggiori difficolt sottolineate
dai manager nel corso delle interviste riguarda la
separazione dei costi di campionario e di
elaborazione del modello dai costi di produzione. La
necessit di rinnovare freneticamente le collezioni di
anno in anno comporta, inoltre, notevoli difficolt di
monitoraggio dei costi proprio per limpossibilit di
rispettare, data la ristrettezza temporale, i prezzi di
acquisto programmati nei budget (Giunta &
Bonacchi, 2002).
Sempre per quanto riguarda lanalisi dei costi
aziendali, stato rilevato che le tipologie di costo pi
monitorate sono, oltre ai costi di collezione, i costi di
affitto dei punti vendita fatto questo che risulta
giustificato dallelevata incidenza di questa tipologia
di costo a seguito del ricorso a punti vendita
esclusivi collocati nelle pi prestigiose vie delle gradi
citt e i costi di pubblicit, per il ruolo
determinante che limmagine del brand ha sul
complessivo successo aziendale.
C) Dimensione finanziaria
Lultima categoria di informazioni individuata
comprende lanalisi della struttura
dellindebitamento, del capitale circolante e del cash
flow aziendale.
Lelevata stagionalit della gestione determina,
infatti, una concentrazione di costi e ricavi in alcuni
specifici periodi dellanno; la corretta e
programmata gestione dei flussi di cassa in entrata
ed in uscita costituisce una chiave di successo per
operare efficientemente e per ottenere tassi di
interesse pi bassi grazie ad una minore esposizione
bancaria nei periodi caratterizzati da maggiori uscite
di cassa.
I SETTORI CONTROLLO
DI ATTIVIT DI GESTIONE
La prospettiva della clientela
Nel business in oggetto la dimensione della clientela
ricopre un ruolo rilevante per limportanza che
lacquirente ha nel condizionare la vita stessa delle
mode; i processi interni e lattivit di ricerca e
sviluppo possono considerarsi efficienti solo se il
prodotto finale realmente apprezzato e, quindi,
vendibile. Mentre, infatti, nellera industriale le
strategie aziendali erano focalizzate, per lo pi, sul
prezzo del prodotto, oggi il rapporto dellazienda
con il consumatore finale ha acquisito maggiore
importanza: sono pi i clienti che le case di moda i
veri attori sul mercato dei prodotti fashion.
Lattenzione dei consumatori del comparto si
focalizza su bisogni generalmente classificati come
secondari. Questi, pur essendo considerati di
secondo livello e, dunque, non correlati a
necessit primarie, sono, tuttavia, ritenuti
ugualmente importanti: essi costituiscono, per molti,
un indicatore di appartenenza sociale (Crane, 2000;
Muller, 2000).
Se lattenzione alla clientela importante in ogni
mercato, in questo essa risulta particolarmente
critica; comprendere la domanda della clientela e
soddisfarla in tempi brevi risulta comunque
difficoltoso a causa degli incessanti cambiamenti del
mondo della moda. Per garantirsi una gestione
efficiente, le imprese cercano di individuare ed
inventare, sviluppare e soddisfare sempre nuovi
bisogni.
Lo scopo di una corretta gestione aziendale secondo
questa prospettiva risiede, dunque, nella creazione
di valore per il cliente finale: per raggiungere ci
le imprese adottano un modello caratterizzato da
due fasi.
In primo luogo, le aziende individuano e
segmentano i diversi settori di mercato distinguendo
tra core-business (abbigliamento e calzature), e
accessori (profumeria, occhialeria, ),
coerentemente con la struttura specifica del mercato
di appartenenza e della stessa azienda (customer
selection). Una volta che il mercato stato
identificato, le imprese provvedono
allindividuazione dei pi importanti value drivers e
cercano di pervenire ad una loro misurazione.
Le determinanti che sono emerse come le pi
importanti secondo la presente indagine sono: la
struttura delle vendite, lanalisi del profilo della
clientela, la fedelt della stessa, il brand appeal e la
performance dei singoli punti vendita (POS point
of sale) (Tavola 3).
A) Struttura delle vendite
In primo luogo viene identificata e monitorata la
struttura delle vendite; ci pu risultare complesso a
seguito della diversificazione in differenti brand,
1/2008 51
CONTROLLO I SETTORI
DI GESTIONE DI ATTIVIT

Tavola 3 La prospettiva della clientela

Categoria
Struttura delle vendite
Profilo della clientela
Fedelt della clientela
Brand appeal
Performance dei POS
Clientela
Misure
Ricavi e margine di contribuzione per marchio
Ricavi e margine di contribuzione per collezione
Ricavi e margine di contribuzione per regione
Ricavi e margine di contribuzione per prodotto
Ricerche di mercato esterne
Prezzi di vendita
Ammontare medio dello scontrino
Numero di pezzi per scontrino
Tasso di conversione (1)
Numero di carte fedelt e di clienti registrati
Numero di inviti alle sfilate
Ricerche di mercato esterne
Quote di mercato
Tasso di cross-selling (2)
Sell-through stagionale (3)
Qualit delle vendite (4)
Profondit delle liquidazioni (5)
Indicatore di Garrison (6)
Tasso di conversione (1)
Incidenza dei saldi (7)
Incidenza dei codici a sconto sul totale codici chiave

1 Tasso di conversione Numero di scontrini/Numero di clienti entrati nel POS

2 Tasso di cross-selling
3 Sell-through stagionale
4 Qualit delle vendite
5 Profondit delle liquidazioni
6 Indicatore di Garrison
Vendite accessori/Vendite prodotti chiave
Quantit vendute/Quantit ordinate dal singolo POS
Vendite a saldo/Totale vendite
Numero di codici a saldo/Numero di codici della collezione
Superficie di vendita/Superficie media di vendita

mercati e prodotti: lo scopo la suddivisione del
mercato in nicchie dotate di caratteristiche
omogenee. La soluzione di pi larga adozione
consiste nella misurazione del grado di distribuzione
delle vendite tra prodotti e aree geografiche; tutte le
aziende rientranti nel campione esaminato fanno
ricorso a questa tipologia di segmentazione e
provvedono al calcolo della profittabilit delle
vendite per ciascun settore del mercato.
B) Profilo della clientela
La seconda categoria di informazioni da monitorare
riguarda lanalisi del profilo della clientela; le
imprese, infatti, cercano di identificare le principali
caratteristiche dei consumatori finali, le loro
necessit, i loro desideri per poterli soddisfare
meglio e pi prontamente.
Questa analisi pu essere realizzata in modi diversi.
In alcuni casi le aziende del settore fanno ricorso a
vere e proprie indagini di mercato, condotte
internamente oppure affidate a societ esterne
specializzate. In alternativa, lanalisi viene realizzata
tramite le informazioni ricavabili direttamente dai
contatti che limpresa ha con la clientela allinterno
dei punti vendita. Tra le misure pi interessanti da
monitorare vi lammontare medio dello scontrino
ed il numero e la tipologia di pezzi venduti per
singolo cliente; entrambe le informazioni servono,
infatti, per valutare il potere di acquisto della
clientela ed il tasso di cross-selling, ovvero la
percentuale di vendite realizzate su prodotti diversi
rispetto a quelli per i quali il cliente entra nel punto
vendita.
Il recepimento di queste informazioni risulta
semplice per le imprese di moda e, soprattutto, per
quelle di alta moda visto lelevato ricorso al canale di
vendita diretto, sia attraverso la propriet dei punti
vendita che tramite i corner point situati allinterno
dei department store o degli aeroporti.
Unaltra misura di performance spesso monitorata
il tasso di conversione, ovvero il rapporto tra il
numero di scontrini emessi ed il numero di clienti
entrati nel negozio in un determinato arco
temporale; attraverso questo indicatore viene
condotta unindagine non solo sui clienti attuali ma
anche sui potenziali per comprendere se vi possono
essere nuovi segmenti di mercato profittevoli.
C) Fedelt della clientela
La fedelt del consumatore costituisce un ulteriore
aspetto rilevante; questa , a sua volta, strettamente
legata al grado di soddisfazione del cliente. Le
fashion companies cercano di sviluppare ed
accrescere il senso di appartenenza dei clienti al
brand attraverso il ricorso ad inviti personalizzati alle
sfilate per i clienti pi assidui; in alternativa vengono

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emesse carte fedelt in grado di offrire ai clienti
registrati anticipazioni sui saldi. Esse costituiscono
uno dei modi pi diffusi impiegati dalle aziende di
moda per misurare il proprio fidelity rate, ovvero la
percentuale di acquirenti che ritorna nel medesimo
punto vendita allinterno di un certo periodo di
tempo.
D) Brand appeal
Comprendere lattrattivit del proprio marchio e la
sua posizione sul mercato costituisce un elemento
fondamentale per spiegare il successo o linsuccesso
di unimpresa di moda; per questo motivo molte
aziende del sistema ritengono utile monitorare il
tasso di brand appeal. Le imprese solitamente
conducono le loro ricerche o ricorrendo ad indagini
di mercato tramite aziende esterne specializzate
oppure attraverso il calcolo di alcuni indicatori
utilizzando le informazioni gi in possesso della
societ. La quantificazione di questi indicatori pu
essere utile anche per comprendere se il grado di
appeal del marchio tale da generare attrazione di
nuova clientela su prodotti diversi rispetto a quelli
tradizionalmente venduti con quel marchio.
E) Performance dei POS
Lampio ricorso al canale di vendita diretto richiede
un suo attento monitoraggio; i punti vendita diretti
costituiscono, infatti, un eccezionale strumento di
comunicazione dellimmagine aziendale. Attraverso i
propri POS le aziende di moda riescono meglio a
comprendere gli andamenti delle mode ed a ricevere
indicazioni sulle esigenze della clientela e sulle nuove
tendenze. In questo contesto, risulta particolarmente
utile conoscere anche le performance economiche dei
singoli punti vendita. Tra i diversi indicatori
impiegati dalle societ ricordiamo, a solo titolo di
esempio, lincidenza dei ricavi derivanti dalle vendite
full price sul totale dei ricavi da vendite a sconto;
attraverso questo indicatore le societ sono in grado,
ad esempio, di stimare il mix di vendite e la durata
di una specifica moda o di una singola collezione.
La prospettiva dei processi
Secondo la tradizionale impostazione della BSC,
questa prospettiva definita dei processi interni.
Ciononostante, i confini fra la dimensione interna e
esterna, nel settore della moda, sono abbastanza
labili. Una collezione, ovvero loutput del processo
il frutto di una seria continua di interscambi fra
interno ed esterno: stimoli, idee, confronto con i
produttori in outsourcing su materiali, tecniche,
lavorazioni, costituiscono la linfa vitale di tutto il
processo creativo in senso lato. Da qui discende che
la definizione di una linea di demarcazione che
I SETTORI CONTROLLO
DI ATTIVIT DI GESTIONE
circoscriva interno ed esterno sia alquanto limitante;
ragion per cui si ritiene che il termine pi corretto,
nella fattispecie, sia quello di prospettiva dei
processi.
Secondo unarticolazione ispirata alla cosiddetta
catena del valore, il processo si sviluppa attraverso
una serie di passaggi che, almeno in linea teorica,
iniziano con linnovazione, passano dalle operazioni
e terminano con i servizi di post-vendita. In questa
sede intendiamo focalizzarci sui processi operativi
(operation management process) secondo
larchitettura del business model delineata in
precedenza. Questo non esclude naturalmente la
possibilit di sviluppare ulteriori prospettive, una
per ciascuna fase dellintera catena del valore, atteso
che larticolazione originaria in quattro dimensioni
non deve costituire un limite di analisi ma soltanto
un possibile spunto di approfondimento. Loperation
management riguarda le procedure implementate
dalle imprese per realizzare prodotti e per
distribuirli ai propri clienti (Christopher, Lowson
and Peck, 2004). A tal fine, considerata la tipologia
di business esaminata, appare fondamentale
approfondire i seguenti processi (Tavola 4): a)
sviluppo e mantenimento del rapporto con i
fornitori; b) produzione dei beni; c) distribuzione
dei beni e dei servizi alla clientela.
A) Rapporto con i fornitori
I fornitori rappresentano nel sistema moda una
variabile fondamentale (Abernathy, et al, 1999). Essi
infatti non soltanto approvvigionano le imprese del
materiale necessario, ma frequentemente diventano
veri e propri partners dellintero processo di
svolgimento della produzione. Dalle interviste
effettuate emerge che uno degli aspetti pi critici
risieda nello sviluppo di nuovi materiali. Durante la
fase creativa e di modelleria gli stilisti testano
numerose soluzioni utilizzando diverse tipologie di
tessuti o pelli.
Un sistema di relazioni ben strutturato con i
fornitori permette alle imprese di ridurre i tempi e i
costi e al contempo assicura loro di avvantaggiarsi
dallesperienza acquisita in specifici contesti. Nel
corso delle interviste alcuni stilisti e responsabili
della produzione hanno ammesso che durante la fase
progettuale hanno la necessit di sapere se certi
materiali possono funzionare con alcuni capi della
collezione. Sovente i fornitori sono in grado di
fornire preziosi consigli e aiutano a trovare una
soluzione ai problemi.
Occorre in aggiunta ricordare che unazienda del
comparto moda realizza fino a due-tre differenti
produzioni per ciascun anno (in base alle stagioni,
talvolta sia per uomo che per donna). Solitamente vi
un ridotto lasso di tempo fra lapprovazione
definitiva della collezione e la distribuzione ai
1/2008 53
CONTROLLO I SETTORI
DI GESTIONE DI ATTIVIT

Tavola 4 La prospettiva dei processi

Prospettiva dei processi
Categoria Misure
Rating dei fornitori (qualit, tempi, consegne,...)
Tempo fra l'ordine e il carico di magazzino
Ordini con tempistica rispettata
Rapporto con i fornitori Percentuale di ordinativi inviati dai fornitori direttamente
alla produzione
Percentuale di prodotti difettati
Numero di innovazioni dai fornitori
Costo per unit di output
Numero di processi con miglioramenti
Tasso di difettosit
Rendimento in percentuale
Percentuale di sfridi
Produzione Costi di ispezione e controllo
Costi della qualit
Tempo medio del ciclo produttivo
Tasso di rotazione del magazzino
Numero di rapporti in outsourcing
Benchmark delle performance dei partner in outsourcing
Costo medio di trasporto per unit di output
Tempo medio fra ordine e consegna
Distribuzione
Percentuale di consegne nei tempi pattuiti
Numero e frequenza dei complaints dei clienti

negozi; in questi casi una buona partnership con i
fornitori permette alle aziende di rispettare i tempi e
gli standard qualitativi.
Tipiche misure inerenti a questa dimensione
possono essere: rating dei fornitori in termini di costi
qualit e distribuzione, tempo medio dallordine alla
consegna, numero di ordini espletati nei tempi
previsti, percentuale dei difetti, numero di
innovazioni apportate dai fornitori. In base al modo
con cui il rapporto si articola possono essere
identificate misure pi puntuali.
B) Produzione
La produzione rappresenta il cuore per il processo
di operation management. Molte imprese del
comparto moda non hanno una produzione interna
completa, ma ne trasferiscono allesterno una parte
pi o meno ampia in funzione del binomio strategie-
risorse. Le ragioni sono spesso da ricercarsi in
maggiori competenze, riduzione dei costi e maggiore
flessibilit. Uno dei rischi pi evidenti, tuttavia, la
perdita del controllo. Dalla ricerca effettuata emerge
che le aziende si cautelano assumendo supervisori
che effettuino continui e approfonditi riscontri sia
delle materie prime (presso i fornitori) che dei
prodotti nei vari stadi della lavorazione (presso i
soggetti che lavorano in outsourcing); questo
garantisce (o quantomeno dovrebbe garantire) la
rispondenza agli standard qualitativi (Easy, 2002).
La scelta del giusto produttore esterno cruciale.
Questo deve essere particolarmente specializzato in
determinate realizzazioni (ad esempio scarpe da
uomo, lavorazione della seta, ecc.) e dimostrare di
conoscere bene lo stile e gli standard della maison
che richiede il servizio. Non raro che vi siano
imprese esterne che lavorino in esclusiva, soprattutto
per massimizzare il know-how e ridurre contenziosi
legati a diritti su opere di ingegno.
Il rischio maggiore per le maison quello di
dipendere da pochi soggetti esterni che possono
condizionarne le scelte e imporre condizioni poco
competitive. Per questa ragione, anche se ci
richiede maggiori costi per il controllo e una pi
elevata dispersione di risorse, preferibile contare su
un pi ampio numero di imprese esterne.
La soluzione positiva di questo trade-off (benefici e
rischi dellesternalizzazione) rappresenta spesso la
chiave del successo. In alcuni casi, limitati, per la
verit, pu essere anche una maison che funge da
terzista per produzioni per le quali stato
acquisito un elevato know-how. Ad esempio,
Ferragamo svolge in partnership con Zegna la
realizzazione di scarpe per questultima. Zegna, a
sua volta, svolge una parte della produzione di Tom
Ford.
I supervisori hanno anche il compito di controllare
che le imprese esterne non usino materiali e
accessori per vendere direttamente i prodotti. Per
tale motivo normale che la maison invii materiale
contato per la produzione e riprenda in carico i beni
difettati. Tali questioni sono comunque ampiamente
regolamentate da accordi contrattuali molto
puntuali.
Lesigenza di controllo si acuita negli ultimi anni,
da quando cio stato deciso di far svolgere parte
della produzione in paesi orientali (dalla Turchia alla
Cina) per contenere i costi. Dalle interviste effettuate
a manager della produzione emerge che la qualit

54 1/2008
 I SETTORI CONTROLLO
DI ATTIVIT DI GESTIONE

abbastanza buona, anche se per alcune lavorazioni la
manodopera europea e italiana in specie si assesta su
livelli superiori. Loutsourcing estero, soprattutto
quello extra-UE, comunque contenuto nei limiti di
applicabilit del marchio made in Italy, che nel
comparto moda costituisce un significativo
parametro di riscontro della qualit percepita da
parte della clientela.
Misure di performance appropriate sono
rappresentate dal costo per unit di output,
rendimento in percentuale, percentuale di difetti e
sfridi, costi di ispezione e controllo, costi della
qualit, tempo impiegato da un ciclo produttivo,
rotazione delle materie prime, numero di relazioni in
outsourcing, benchmark delle performances dei
partners in outsourcing.
C) Distribuzione
Il terzo processo rilevante rappresentato dalla
distribuzione. Il modo con cui essa si realizza
dipende dallarchitettura del ciclo produttivo. Se i
beni sono realizzati in outsourcing a livello locale,
solitamente sono trasferiti ad una piattaforma
comune da dove vengono smistati nei punti vendita
o su altre piattaforme variamente dislocate (Willans,
1999).
Tipiche misure di performance sono rappresentate da
costi di trasporto per unit di output, tempo medio
intercorso fra lordine e la spedizione, la percentuale
di consegne nei tempi previsti, numero e frequenza
delle proteste dei punti vendita per ritardi.
La prospettiva dellapprendimento
e della crescita
Lultima prospettiva, comunemente definita di
apprendimento e della crescita, ha il compito di
sviluppare obiettivi e misure per guidare i processi
di innovazione. Essa differente dalle tre analizzate
in precedenza, che per loro natura sono orientate ad
apprezzare risultati conseguiti nel passato; questa,
infatti, fornisce linfrastruttura per fissare target ed
aspirazioni anche per il futuro.
Considerato che le imprese del comparto moda
basano il loro successo sullinnovazione (dei
prodotti, dello stile, dellapproccio al mercato) e
sulla capacit di investire per il futuro, evidente
che questarea rappresenti un aspetto critico.
A causa della stagionalit delle collezioni il ciclo di
vita dei prodotti alquanto breve (Goldstein, 2002).
Ci costringe le imprese a rinnovare continuamente
lo stile e il design; ogni collezione ha una sua identit
e, pur se ispirate ad una stessa filosofia di fondo,
ciascuna di esse non costituisce necessariamente un
punto di partenza per quelle successive (Al-Zubaidi
& Tyler, 2004).
La prospettiva dellapprendimento e della crescita si
focalizza principalmente su tre categorie (Tavola 5):
capitale umano, capitale informativo e capitale
organizzativo (Kaplan & Norton, 2004).
A) Capitale umano
Le societ del comparto moda possono essere
inquadrate come entit a met fra una moderna
organizzazione e una bottega dove artigiani
utilizzano la mente e la tecnica manuale per creare
qualcosa di unico (Bhamra, Heeley & Tyler, 1998).
Da una parte vi sono i manager che seguono una
logica economico-aziendale per operare sul mercato;
dallaltra gli stilisti che non sono realmente coinvolti
nelle regole del business e sono pi orientati a
seguire lispirazione. Il successo garantito da un
collegamento efficiente ed efficace fra queste due
categorie di soggetti. Quando questo accade (si
pensi al binomio Domenico De Sole-Tom Ford in
Gucci negli anni novanta, primi duemila) possibile
ottenere performances significative e assicurare
stabilit allimpresa nel suo complesso.
A causa della particolare natura del processo

Tavola 5 La prospettiva dellapprendimento e della crescita

Prospettiva dell'apprendimento e della crescita
Categoria Misure
Turnover persone chiave
Numero di progetti realizzati
Tempo di realizzo di una collezione
Capitale umano
Numero di nuove creazioni
Ricavi medio per stilista/manager
Et media stilisti/managers
Percentuale di stakeholder coinvolti nei processi
Numero di complaints fra divisioni
Capitale informativo
Costi dell'inefficienza
Percentuale di divisioni connesse dall'IT
Percentuale di dipendenti che lavorano in progetti
interdisciplinari
Capitale organizzativo
Numero di nuove idee da fonti esterne
Numero di brevetti

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CONTROLLO I SETTORI
DI GESTIONE DI ATTIVIT
creativo, essenziale che essi si capiscano lun laltro
e acquisiscano familiarit con i rispettivi punti di
vista. Nel corso delle interviste emerso che alcune
societ spingono creativi e manager ad incontrarsi
frequentemente e a comprendere le differenti
prospettive, cos da ridurre le possibili
incomprensioni.
Ci che emerge dallanalisi effettuata che il capitale
umano, di per s il vantaggio competitivo pi
rilevante, nelle imprese del comparto moda
soggetto ad un certo grado di turnover, in particolare
per quanto attiene agli stilisti e ai manager della
produzione.
Solitamente, quando uno stilista entra a far parte di
unimpresa, necessita di una fase iniziale di training
al fine di trovare il giusto feeling creativo con lo stile
della maison. Solo successivamente pu sviluppare
una sua personale interpretazione e diventa in grado
di fornire il suo contributo alla creazione della
collezione. Dopo un certo numero di anni, tuttavia,
pu accadere che la loro spinta allinnovazione tenda
a ridursi e alcuni di essi (non certo i leader di
progetto, ovviamente) sono incoraggiati a misurarsi
in altri contesti abbandonando la societ. Al
contempo necessario assumere sempre nuovi
creativi con idee originali e variegate esperienze.
Anche i manager hanno un certo tasso di turnover,
specialmente quelli coinvolti nel processo produttivo.
Essi, solitamente, sviluppano una forte competenza
in settori specifici (ad esempio nella produzione di
articoli in pelle) e acquisiscono una elevata
conoscenza dei materiali e del know-how, oltre che
una certa familiarit con manifatture esterne per
effetto del ricorso alloutsourcing. Tutto questo li
rende figure chiave e formare un manager della
produzione richiede vari anni. Per questa ragione essi
sono molto richiesti e le imprese non esitano ad
effettuare offerte sostanziose a manager della
concorrenza, pur di assicurarsi la loro competenza.
Alla luce di queste osservazioni, con riferimento al
capitale umano, si ritengono appropriate le seguenti
misure di performance: turnover delle persone
chiave, numero di progetti realizzati, tempo
necessario per creare una collezione, numero di
creazioni originali, remunerazione media per
stilisti/managers, et media di stilisti/managers.
B) Capitale informativo
Dalla ricerca effettuata emerge che unaltra categoria
rilevante nellambito di questa prospettiva
rappresentata dal capitale informativo. Anche se il
capitale umano fondamentale per eccellere in
questo business, non di meno la tecnologia
rappresenta un componente vitale dellintero
processo di sviluppo.
Le imprese del comparto moda sono spesso
strutturate in varie branches, che possono essere
56 1/2008
localizzate in differenti paesi. Gli uffici commerciali si
trovano sovente in citt dove la moda ha un ruolo
estremamente dinamico (per esempio Londra, New
York, Parigi, Milano). La produzione, invece,
dislocata dove esistono alte competenze locali (per
esempio la pelle a Firenze o la seta a Como); negli
ultimi anni alcune imprese hanno deciso di far
svolgere parte della produzione in Asia, soprattutto in
Cina, India e Turchia, pur nei limiti del rispetto del
marchio made in Italy che costituisce un importante
vantaggio competitivo. Si aggiunga che nella maggior
parte dei casi la produzione non gestita direttamente
ma in outsourcing. Infine, la distribuzione effettuata
attraverso differenti piattaforme, a seconda del luogo
ove si realizza la produzione.
A fronte di un contesto cos delineato, evidente
che lorganizzazione configurata come un vasto
network dove fornitori di beni, di servizi e clienti
fanno parte del sistema. Linformation technology
(IT) permette unefficace comunicazione e la
condivisione della conoscenza e dellesperienza
maturata fra i vari dipartimenti e unit, riducendo
cos il rischio di incomprensioni e di inefficienza.
Le societ di maggiori dimensioni utilizzano sistemi
del tipo SAP, che permettono un controllo dei
processi e la disponibilit delle informazioni
necessarie. Le pi piccole, si avvalgono di software
sviluppati principalmente per la gestione della
produzione, ma lintegrazione notevolmente
ridotta. Tipiche misure di performance sono:
percentuale di stakeholders coinvolti nel processo
produttivo, numero di complaints fra divisioni, costi
legati allinefficienza, percentuale di divisioni
interconnesse al sistema informativo.
C) Capitale organizzativo
Lultima categoria rappresentata dal capitale
organizzativo e include la capacit di operare in
team, la cultura aziendale e la motivazione dei
dipendenti (Shulver, Lawrie, and Andersen, 2000).
Il lavoro in team rappresenta una dimensione
rilevante nelle imprese del comparto moda. Infatti,
ciascuna collezione necessita contemporaneamente
di competenze specifiche e la condivisione di
conoscenza. Per fare un esempio i creativi coinvolti
nella collezione donna devono saper interpretare lo
stile della maison, avere ben presenti i valori che
ispirano e guidano il processo creativo, conoscere le
altre realizzazioni (abbigliamento uomo, accessori,
ecc.), essere aggiornati sulla ricerca nellimpiego di
materiali innovativi. Allo stesso tempo hanno il
compito di agire sulla base degli standard fissati dal
management.
Per queste ragioni i dipendenti (creativi o meno)
devono entrare in sintonia con la cultura aziendale,
cos da fare propria la mission condivisa, la visione e i
valori necessari per dare corpo alla strategia. Nella

moda, la cultura, in particolare, deve enfatizzare
linnovazione e al contempo rispettare la tradizione e
la filosofia che ispira il processo creativo. Il prodotto,
infatti, non solo un vestito, ma un insieme di fattori
immateriali che trovano consistenza e forma in tale
vestito. Disegnare articoli di moda un processo che
non coinvolge solo la prospettiva interna allazienda,
ma anche la conoscenza e le tendenze dallesterno.
Linterscambio con gli stimoli esterni a tal fine
fondamentale.
Per questo, la motivazione dei dipendenti costituisce
un aspetto rilevante. In una accezione tradizionale le
persone operano sulla base di linee e confini fissati
dal top management. In questa tipologia di imprese
il lavoro creativo necessita di un basso grado di
restrizioni e vincoli, esclusi quelli imposti dalla
strategia e da altre circostanze. Conseguentemente
tutti i soggetti (stilisti, manager della produzione, del
marketing, ecc.) devono essere coinvolti nel processo
decisionale fin dallinizio e allo stesso tempo
incoraggiati a mantenere creativit e spirito di
iniziativa.
Misure di performances appropriate sono le seguenti:
percentuale di dipendenti che lavorano in progetto
interdisciplinari, numero di nuove idee da fonti
esterne, numero di brevetti, numero di nuovi
prodotti realizzati.
Conclusioni
Il presente contributo vuole fornire un set di misure
di riferimento per la misurazione delle performance
nelle imprese operanti nel comparto moda. Lanalisi,
basata su interviste effettuate ad un campione di
diciannove imprese, ha identificato un minimo
comune denominatore di indicatori relativi alle
quattro dimensioni caratteristiche della balanced
scorecard.
Naturalmente ciascuna realt pu applicare un tool
di misure pi ampio di quello descritto, in funzione
di aspetti che ritiene rilevanti ai fini della sua attivit.
Una sfida interessante legata alla possibilit di
identificare misure relative alla brand extension e al
processo creativo; trattandosi tuttavia di intangibile
assets che in ogni azienda trovano un precipuo
percorso di sviluppo, lelaborazione di un modello
generalizzato rischierebbe eccessive limitazioni e
semplificazioni.
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