Una visin general de la metodologa de outsourcing

La principal propuesta de la metodologa de outsourcing es que la

implementacin de una estrategia exitosa de outsourcing debe
implicar un anlisis de varias dimensiones incluyendo la capacidad
relativa en el proceso, la contribucin del proceso a la ventaja
competitiva y el potencial oportunista de externalizar el proceso. El
anlisis de cada una de estas dimensiones produce una serie de
estrategias de abastecimiento.

Contribucin a la ventaja competitiva

Capacidad Relativa
Oportunidad potencial

Contribucin del proceso a la ventaja competitiva

Los tericos basados en los recursos sostienen que las organizaciones
obtendrn ventaja competitiva mediante la creacin de posiciones de
desempeo superiores en procesos que son valorados por los
clientes. Por lo tanto, las organizaciones deben realizar internamente,
y crear capacidades en reas que ofrecen ventaja competitiva. Con
fines de subcontratacin, los procesos son crticos para la ventaja
competitiva o no son crticos para la ventaja competitiva. Los
procesos que son crticos para la ventaja competitiva tienen un
impacto importante sobre la capacidad de una empresa para lograr
una ventaja competitiva, ya sea a travs de la capacidad de lograr
una posicin de menor costo y / o crear mayores niveles de
diferenciacin que los competidores. Adhiriendo a la lgica de la RBV,
la construccin de una posicin de desempeo superior en un proceso
que es difcil de replicar dar lugar a una ventaja competitiva
sostenible.
Alternativamente, los procesos que no son crticos para la ventaja
competitiva tienen un impacto limitado sobre la capacidad de una
empresa para lograr una ventaja competitiva. Aunque estos procesos
tienen que realizarse bien y son necesarios para satisfacer las
necesidades de los clientes, es improbable que cualquier mejora en el
rendimiento obtenida en tales procesos sea una fuente de ventaja
competitiva, ya que no son factores clave de diferenciacin a los ojos
de los clientes. La lgica de la RBV es que tales procesos son de valor
limitado, fcilmente accesibles en el mercado de suministro, fciles
de imitar para los competidores o vendedores y no proporcionan
ninguna base para la diferenciacin competitiva si se realizan
internamente.
Los procesos que no son crticos para la ventaja competitiva incluyen
aquellos que tienen un impacto marginal o insignificante sobre la
ventaja competitiva.
Los tericos basados en los recursos sostienen que las organizaciones
deben concentrar sus escasos recursos en procesos que son valiosos,
raros y difciles de imitar. Aunque los procesos que tienen un impacto
marginal o insignificante sobre la ventaja competitiva son necesarios
para satisfacer las necesidades de los clientes, no son un medio a
travs del cual se crea una ventaja competitiva, y por lo tanto son
candidatos potenciales para la subcontratacin. Adems, hay riesgos
de concentrar recursos escasos en tales procesos, ya que esto
desviar recursos de reas que son crticas para la ventaja
competitiva, y donde una compaa puede construir posiciones de
desempeo superiores que son difciles de replicar. Los procesos que
son crticos para la ventaja competitiva son limitados en nmero y
requieren considerable atencin de recursos y administracin para
mantener y desarrollar posiciones de desempeo fuertes.
Contribucin a factores de ventaja competitiva
Alcanzar niveles superiores de rendimiento en el proceso permite a
una organizacin lograr una ventaja competitiva?
Mejorar el rendimiento en el proceso que permita a una
organizacin ganar ms negocios o mejorar las posibilidades de ganar
ms negocio?
Invirtiendo recursos adicionales en el proceso permitir a una
organizacin lograr una ventaja competitiva?
Se pueden aprovechar los conocimientos importantes asociados con
el proceso en otras partes de la organizacin para mejorar el
desempeo futuro?
Es probable que la alta gerencia cometan recursos internos
adicionales para lograr niveles de rendimiento superiores en el
proceso?

Posicin de capacidad relativa en el proceso

Una cuestin clave en la estrategia competitiva consiste en entender
por qu una empresa difiere en el desempeo de otra. Algunas
empresas ganan ventaja sobre otras porque conducen ciertos
procesos de una manera superior a sus competidores. El rendimiento
superior en el proceso se considera sostenible cuando es difcil
replicar a los competidores. Determinar el desempeo de la
organizacin en los procesos en relacin con los competidores es una
preocupacin clave para las organizaciones en la decisin de
externalizacin. Determinar la posicin de capacidad relativa en un
proceso implica identificar la disparidad de rendimiento entre el
cliente y los competidores y vendedores. Para fines de outsourcing, el
cliente puede poseer una posicin de capacidad distintiva o una
posicin de capacidad no distintiva en el proceso. La lgica de la RBV
Es que las organizaciones deben realizar internamente procesos que
son valiosos, raros y difciles de imitar, para obtener una ventaja
competitiva sostenible. Esta lgica se integra en la dimensin de
posicin de capacidad relativa.
Los procesos en los que una organizacin tiene una posicin de
capacidad distintiva deben realizarse internamente, mientras que los
procesos con una posicin de capacidad no distintiva son candidatos
potenciales para la subcontratacin. Los procesos de posicin de
capacidad no distintivos incluyen aquellos en los que una
organizacin tiene una posicin de desempeo inferior o par.
Claramente, una organizacin debe externalizar procesos en los que
tiene una posicin de desempeo ms dbil. Sin embargo, los
procesos de rendimiento par son tambin potenciales candidatos de
outsourcing, ya que no crean una ventaja competitiva y los
competidores o vendedores pueden alcanzar niveles similares de
rendimiento. Si todo lo que una organizacin puede hacer es realizar
Los procesos de la misma manera que los competidores o
vendedores, el mejor desempeo que puede lograr es la paridad
competitiva.5 Sin embargo, los tericos RB sostienen que una
organizacin debe realizar procesos internos en los que tiene una
posicin de rendimiento superior que es difcil de replicar.

Determinar la posicin relativa de la capacidad implica entender tanto

el tipo como la fuente de ventaja en el proceso.

Tipo de ventaja. Esto puede basarse en atributos tales como costos

ms bajos, calidad superior, niveles de servicio, tiempo de salida al
mercado y confiabilidad. Un rendimiento superior en un proceso
tambin puede incluir una combinacin de estos atributos. Este
anlisis incluye varios aspectos, como el anlisis de costos y la
evaluacin comparativa. El anlisis de costos implica comparar los
costos de realizar el proceso internamente con los costos de
aprovisionamiento del proceso de un proveedor. Debera realizarse
una evaluacin de la posicin relativa del costo del cliente en relacin
con los proveedores y competidores en el proceso bajo anlisis. Los
principales factores de costo asociados con el proceso

Deben ser identificados. Por ejemplo, para los procesos de capital

intensivo, es probable que los principales factores de costo sean el
costo del equipo y el volumen de produccin. Alternativamente, en los
procesos de manufactura altamente intensivos en mano de obra, el
principal factor de costos es la tasa de mano de obra. Benchmarking
es otra herramienta til para evaluar las capacidades de la
organizacin en el proceso en relacin con los posibles vendedores y
competidores. Benchmarking tambin implica la consideracin de la
posicin de costo en relacin con los competidores y los vendedores.

Fuente de la ventaja. Se trata de entender cmo se logra un

rendimiento superior en el proceso. Ejemplos de fuentes de ventaja
incluyen economas de escala, experiencia de proceso, localizacin y
enlaces inter-funcionales que crean un rendimiento superior.
Determinar el tipo de ventaja habr revelado informacin valiosa
sobre las razones de cualquier disparidad en el rendimiento
identificado. El anlisis pudo haber revelado que los vendedores
externos pueden proporcionar el proceso en un mucho ms bajo

Que en el interior de la organizacin cliente. Sin embargo, es

importante entender cmo se logra esta posicin de costo relativo. El
rendimiento superior de los costos de los proveedores puede haber
sido como resultado de economas de escala y una mayor experiencia
en el proceso bajo escrutinio. Este tipo de informacin informar el
anlisis de la sostenibilidad de una posicin de desempeo superior.
Este tipo de anlisis tambin puede ayudar a entender cmo se
puede mejorar el rendimiento internamente sin tener que
subcontratar el proceso. Muchas organizaciones se apresuran en la
subcontratacin sin intentar comprender las causas subyacentes del
mal desempeo.

Factores de posicin de capacidad relativa

Es difcil entender cmo una organizacin o sus proveedores /

competidores alcanzan niveles de rendimiento superiores en el
proceso?

Es difcil para una organizacin o un competidor replicar la capacidad

superior de cualquier organizacin en el proceso?

Es difcil para los vendedores o competidores replicar o avanzar en

niveles superiores de rendimiento en el proceso?

Las restricciones de recursos dentro de una organizacin afectan la

decisin de aprovisionamiento, por ejemplo, las reducciones de los
gastos de capital impiden la mejora interna o desarrollan una
capacidad en el proceso internamente?
Potencial de oportunismo
Esta etapa implica evaluar el potencial de oportunismo de la
externalizacin del proceso. El oportunismo est en el centro de los
costos de transaccin, y se refiere a la capacidad o la voluntad de las
organizaciones para perseguir sus propios intereses a expensas de
otras partes en la relacin al esquivar las responsabilidades o retener
informacin. Hay una serie de indicadores de potencial de
oportunismo en las situaciones de subcontratacin.

Especificidad de activos. Esto se refiere al nivel de personalizacin

asociado con el acuerdo de subcontratacin. Las inversiones
altamente especficas de activos representan costos que tienen poco
o ningn valor fuera del acuerdo de subcontratacin. La presencia de
inversiones en activos especficos de una relacin determinada crear
costos de cambio para el cliente. Estos costos pueden ser en forma de
especificidad de activos fsicos (nivel de personalizacin de productos
o servicios), especificidad de activos humanos (nivel de
conocimientos especializados involucrados en la transaccin) o
especificidad del sitio (ubicacin). La especificidad de activos puede
ser no especfica (altamente estandarizada), idiosincrsica (altamente
personalizada para la organizacin) o mixta (incorporando elementos
estandarizados y personalizados en la transaccin). TCE afirma que el
potencial para el comportamiento oportunista es mayor en una
situacin de subcontratacin cuando una o ambas partes tienen que
realizar inversiones significativas especficas de la transaccin. Por
ejemplo, el vendedor puede utilizar sus inversiones especficas en un
acuerdo de subcontratacin como poder de negociacin sobre el
cliente cuando el contrato se renueva, ya que otros vendedores
tendran que comprometer la misma inversin para ganar el contrato.

Incertidumbre. Esto puede ocurrir tanto en el entorno empresarial

como en los requisitos del cliente. La presencia de incertidumbre
significa que no es posible escribir contratos completos, y la
renegociacin y las modificaciones frecuentes son requeridas como
las circunstancias cambian. Los rpidos avances tecnolgicos
asociados con el proceso de outsourcing pueden crear una alta
incertidumbre y llevar a cambios frecuentes durante el contrato y en
la renegociacin.

Medicin del desempeo. Las dificultades para medir la contribucin y

el desempeo del vendedor tambin pueden crear potencial de
oportunismo en un acuerdo de subcontratacin, ya que el proveedor
podra renegar de sus requisitos. La presencia de dificultades en la
medicin del desempeo significa que el cliente debe gastar recursos
adicionales en el desempeo del monitoreo. Por ejemplo, el contrato
puede incluir clusulas que permitan el monitoreo del desempeo de
terceros y los puntos de referencia para evaluar el desempeo. Las
diferencias en relacin con la interpretacin del desempeo pueden
crear dificultades en la relacin. Cuando no se han desarrollado
medidas efectivas de desempeo para el proceso externalizado, ser
difcil determinar si el proveedor ha ejecutado mejor el proceso que
cuando lo realiz internamente.

Interdependencias de procesos. Esto se refiere a las interconexiones

entre procesos, unidades de negocio y tareas. Las complejas
interdependencias entre los procesos empresariales tambin pueden
aumentar el potencial de oportunismo. La presencia de
interdependencia significa que el desempeo en un proceso depende
de la ejecucin de otros procesos, lo que puede tener un impacto
negativo sobre el desempeo. Los altos niveles de interdependencia
entre los procesos - ya sea internamente o con otros procesos
subcontratados

Aumentar la necesidad de coordinacin, de resolucin conjunta de

problemas y de ajuste mutuo. Interfaces entre los procesos realizados
por los proveedores y los que se realizan internamente pueden ser
complejos de gestionar, ya menudo requieren una estrecha
cooperacin para mantener la integridad de las interfaces. Pequeo
nmero de vendedores. Esto se refiere al nmero de proveedores
capaces que el cliente tiene que cumplir con sus requisitos. La
presencia de un nmero limitado de vendedores significa que el
cliente se encuentra en una posicin dbil al negociar contrato
incurrir en costos adicionales al cambiar a otro proveedor. Dichas
condiciones hacen que el cliente sea vulnerable al oportunismo
durante el contrato y, en el momento de la renovacin del contrato,
pueda redactar un contrato suficientemente completo para hacer
frente al potencial oportunista. Sin embargo, en muchas
circunstancias es posible hacer frente al potencial de oportunismo
adoptando una adecuada relacin de outsourcing. En una situacin de
subcontratacin donde existe un bajo nivel de inversin en activos
especficos y una certeza relativa en los requisitos, se puede adoptar
una relacin de subcontratacin a corto plazo con el proveedor.
Alternativamente,

Donde los requisitos del cliente son muy especficos y hay

incertidumbre en torno a la transaccin, una relacin de
subcontratacin relacional es ms apropiado. Los contratos
relacionales implican ms que un contrato formal e incluyen
mecanismos sociales que promueven la flexibilidad, el intercambio de
informacin y la resolucin conjunta de problemas. Por ltimo, una
estrategia de abastecimiento potencial implica reducir la complejidad
del proceso al redisearla en una serie de procesos ms no
especficos que pueden ser proporcionados por ms de un proveedor.
Esto a su vez reducir el nivel de incertidumbre en la transaccin.
Adems, es posible que estos procesos subcontratados ms estndar
compartan algunas de las caractersticas de un contrato de mercado
a corto plazo. Otra estrategia para reducir el oportunismo consiste en
transferir el proceso

A un proveedor con el que el cliente ya tiene un acuerdo de

contratacin relacional. De hecho, la externalizacin de tal proceso
puede ser parte de una estrategia ms amplia del cliente,
fortaleciendo an ms un acuerdo de contratacin relacional con uno
de sus proveedores clave.

Factores potenciales del oportunismo

Es el enfoque para realizar el proceso altamente personalizado para
las necesidades de la organizacin?
Para llevar a cabo el proceso, el proveedor elegido tendra que
adquirir un conocimiento altamente especfico de los procedimientos
operativos del proceso y de la organizacin?
Si el contrato fuera terminado con el vendedor, habra costos
considerables incurridos en el cambio a otro vendedor o traer el
proceso de nuevo en casa?
Puede el proveedor potencial llevar a cabo rutinas estandarizadas en
relacin con la entrega del proceso?
Es posible establecer reglas y procedimientos claros escritos para
permitir que el vendedor realice el proceso?
Es difcil predecir los niveles de demanda actuales y futuros
asociados con el proceso?
Es posible establecer niveles de rendimiento claros para el proceso,
por ejemplo, en trminos de cantidad, calidad y oportunidad de
produccin?
Es posible negociar un contrato que especifique claramente las
normas de desempeo requeridas y los medios de evaluacin?
Qu tan crticos son los resultados del proceso externalizado a la
ejecucin de uno o ms procesos internos?
Qu tan crticos son los resultados del proceso externalizado a la
ejecucin de uno o ms procesos externalizados?
Cuntos proveedores externos capaces estn disponibles para
proporcionar el proceso?