Manual de Planificación2

MANUAL DE PLANIFICACION ESTRATEGICA
CAPITULO I
GENERALIDADES
Este trabajo tiene por objetivo; presentar un resumen del proceso de

planificacin en el pas durante los ltimos perodos democrticos,
en el perodo concerniente a la poca de la vida republicana del
Ecuador, que abarca casi cincuenta aos. Reseando los avances
tericos y las experiencias acumuladas desde las diferentes
instancias, que a su debido tiempo tuvieron la responsabilidad de dar
cumplimiento a su tarea institucional de procesar, armonizar y
conciliar el conjunto de polticas pblicas integrndolas en el Plan de
Desarrollo, desde el nivel nacional hacia los niveles provincial,
cantonal y local.
Pretende servir como un instrumento de consulta y trabajo en la

administracin pblica y seccional, ser la fuente de informacin
interna y externa, para: directivos, funcionarios y trabajadores del
sector pblico. Constituir una gua como base para la planificacin
de gobierno en el Ecuador.
Es importante mirar de manera retrospectiva los esquemas

propuestos a travs de cada perodo. Unos caracterizados por una
mayor o menor flexibilidad en la gobernabilidad y otros enredados en
condicionamientos tanto internos como externos, que en definitiva se
convierten en factores determinantes para el xito o fracaso de la
gestin gubernamental. As, posiblemente obtendremos elementos
para asimilar y lograr un mejor entendimiento del verdadero alcance
de la aplicacin de las polticas sociales de los ltimos tiempos, en
especial aquellas que se han pretendido construir para combatir la
pobreza, la exclusin, la marginalidad y en general para tratar de
reducir aquellas grandes brechas de inequidad donde adems, se
evidencian profundas diferencias de gnero.
1(a)
La planificacin debe considerarse como una poltica de Estado, se

controlar y velar su aplicacin en el Ecuador servir para que
exista una distribucin adecuada de los recursos econmicos,
materiales, tecnolgicos, humanos y el eficaz y eficiente
aprovechamiento de stos para cumplir las metas propuestas en
proyectos a mediano y largo plazo, evitando que los cambios de
Gobiernos obstruyan el desarrollo de los mismos, ser herramienta
fundamental de desarrollo, para construir el pas, mejorando el nivel
de vida de la poblacin, distribuyendo los recursos que dispone
para aumentar las oportunidades de empleo y contribuir ms
efectivamente a la satisfaccin de las necesidades bsicas logrando
el bienestar y desarrollo.
La planificacin de un pas se debe construir con principios y

valores como la democracia, solidaridad, honestidad, justicia, tica
y en especial la equidad en todos los mbitos: social, econmica,
ambiental, tnica, de gnero, etc, que haga posible que los
gobiernos de turno puedan cumplir con actividades orientadas al
bienestar comn de la sociedad y con toma decisiones acertadas
para la participacin y consenso de la colectividad.
La gobernabilidad democrtica es un factor determinante para el

desarrollo humano sostenible, por lo tanto la planificacin en el
Ecuador debe orientarse a promover y fortalecer principios de la
gobernabilidad tales como (reglas formales); legitimidad y
representatividad; eficacia, eficiencia y transparencia de la funcin
pblica , la promocin de la participacin ciudadana, todo ello en un
marco de respeto a los Derechos Humanos y al Gobierno
relacionados en la toma de decisiones que facilita la construccin
de acuerdos nacionales que orienten la formulacin de polticas
pblicas en temas que promuevan el desarrollo humano, socio
econmico sostenible.
2(a)
Sintetizando, la problemtica de la gobernabilidad al desarrollo de

estrategias elaboradas desde la cpula del Estado en direccin a
contener las demandas sociales y canalizar los conflictos sin que
ellos amenacen la estabilidad del sistema socioeconmico y poltico
(Garretn, 1993), 1 en los ltimos aos se ha alumbrado otro
concepto de gobernabilidad democrtica. Este concepto plantea una
perspectiva integral y no restringida del binomio legitimidad-eficacia.
Al mismo tiempo, coloca en un lugar central la necesidad de
construccin permanente de la gobernabilidad democrtica a partir
de una nueva articulacin entre el Estado y la sociedad civil,
otorgndole a esta ltima un papel irremplazable: "gobernabilidad es
equivalente al desarrollo de un marco democrtico que suponga
amplia participacin de sectores populares en la resolucin de los
problemas que plantea la crisis y la reestructuracin productiva y
societal"2. Por otra parte, una visin integral del binomio
anteriormente mencionado implica entender la legitimidad tanto
como la capacidad del rgimen de promover actitudes positivas
hacia el sistema poltico (considerado como merecedor de apoyo),
como para crear estrategias para el ejercicio de una ciudadana
plena, sin exclusiones. Eficacia entendida tanto como el incremento
de los niveles de racionalidad y eficiencia del Estado en torno a su
funcionamiento y puesta en prctica de las polticas pblicas, como
en direccin a garantizar crecientes niveles de justicia social y de
disminucin de la pobreza y la marginalidad.
IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN
Dado que las organizaciones estn constituidas por personas, las

organizaciones en si mismas, no poseen objetivos. Los "objetivos
organizacionales" se refieren generalmente a objetivos de la alta
gerencia. Por tanto, se debe distinguir entre los objetivos que la alta
gerencia pretende alcanzar de los objetivos de los otros participantes
en la organizacin (trabajadores, empleados, etc.); estos poseen sus
1.- Garreton - 1993
2. INTERNET: www.gobernabilidad/garretioon.com.pag2
3(a)
1. ECONOMIA: Fernando Henrique Cardoso www.hoy.com.ec
2. Rojas Bolaos, 1995: 40
propios objetivos personales que desean lograr; estos objetivos

personales estn relacionados con la satisfaccin de sus propias
necesidades. Es difcil que ocurra una perfecta congruencia entre los
objetivos individuales y los objetivos organizacionales. La
participacin de las personas en el logro de los objetivos fijados se
mueve entre la cooperacin y el conflicto. Un esfuerzo gerencial
significativo se refiere a mantener un balance apropiado entre las
fuerzas que crean conflicto y las que crean cooperacin. Algunos
conflictos no solo son inevitables, sino tambin deseables. El
conflicto resulta la competencia entre participantes para la
promocin de otras formas de necesidades no satisfechas. La
planificacin, bajo el enfoque estratgico, es concebida como un
proceso mediante el cual los decidores de una organizacin,
analizan y procesan informacin de su entorno interno y externo,
evaluando las diferentes situaciones vinculadas a la ejecutoria
organizacional para prever y decidir sobre la direccionalidad futura.
En gran parte de las definiciones que los autores plantean en torno a
la planificacin se encuentran las siguientes caractersticas ms o
menos comunes:
La planificacin es una metodologa para la toma de decisiones. La

planificacin intenta optimizar el logro de los objetivos. La
planificacin trata de hacer coherente los objetivos con la
disponibilidad de recursos y necesidades. La planificacin es
reflexin del presente para convertirla en reflexin sobre el futuro. La
planificacin es un proceso social. La planificacin es un esfuerzo
deliberado de cambiar una situacin que resulta insatisfactoria. La
planificacin intenta elegir racionalmente las alternativas que mejor
se ajustan a los valores de quien las elige. La planificacin es un
componente del proceso de gestin, entendiendo por gestin la
conduccin del funcionamiento y desarrollo de un sistema, sea este
una organizacin o parte de ella y los procesos que involucra., de all
4(a)
que la planificacin tiene como finalidad facilitar el gobierno de las

organizaciones estableciendo la direccionalidad que las mismas
deben asumir en el futuro y encauzando el esfuerzo colectivo en la
direccin trazada. en ese sentido, el plan permite orientar la toma de
decisiones, por cuanto contiene una serie de decisiones
programadas a ejecutar en el futuro; al plantearse los objetivos y la
trayectoria a seguir producto de la bsqueda de consensos entre
actores, el plan permite comunicar las expectativas y aspiraciones
de grupos e individuos en la organizacin.
La planificacin es fundamental para construir el pas, mejorando el

nivel de vida de la poblacin, mediante el aprovechamiento de los
recursos que dispone para aumentar las oportunidades de empleo y
contribuir ms efectivamente a la satisfaccin de las necesidades
bsicas logrando el bienestar y desarrollo.
La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir

cambios profundos en los mercados de la organizacin y en la
cultura interna3.
La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico

Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por
coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la
eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa
de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y
corto plazo (planes operativos).
EL ENFOQUE ESTRATGICO
Elementos del Enfoque Estratgico:
Para iniciar una planificacin estratgica adecuada se debe

considerar los siguientes elementos: (Grafico N.- 1)
3.- GEORGE A. STEINER (1998). "Planificacin Estratgica, Lo que Todo Director debe
Saber". Vigsima Tercera Reimpresin. Editorial CECSA.
5(a)
ENTORNO PARTICIPACIO
N
FUTURO
ESTRATEGIA GESTION
Grafico N.- 1.- ENFOQUE ESTRATEGICO
Como se puede observar en el grfico, son cinco los elementos que

contiene el enfoque estratgico, sin uno de ellos no se puede
desarrollar en perfectas condiciones la planificacin estratgica.
Ahora si se tiene todos los elementos y no existe la gestin o toma
de decisin adecuada no puede haber la implementacin de la
planificacin. Por lo tanto, no solamente al inicio de hacer la
planificacin estratgica sino al implementarla y evaluarla se debe
identificar cada uno de los elementos del enfoque estratgico. Que
se enumera a continuacin:
ENTORNO.- El entorno dentro del plan estratgico, es el punto de

partida pues al iniciar la planificacin se debe enfatizar como
importancia los factores externos que existen en la organizacin,
mirar como estn las necesidades dentro del mercado, identificando
quienes contribuyen a los procesos que generan valor en la
empresa. La toma de decisin va depender mucho en como cambia
el entorno.
PARTICIPACIN.- Todos los miembros de la organizacin deben

participar en la elaboracin y desarrollo del plan estratgico.
Inclusive se debe contar con la participacin de usuarios,
proveedores y colectividad para que se pueda cumplir a cabalidad el
6(a)
plan. Con el plan estratgico se establece una cultura de

participacin en la organizacin. Crea desafos y premia la
innovacin colectiva
ESTRATEGIA.- La estrategia debe ser enfocada al mejoramiento de

la organizacin como tal. Define el objetivo a ser logrado. Establece
el ambiente interno y externo donde el objetivo ser logrado.
Identifica actores, factores y acciones. Es donde se administra
adecuadamente los recursos de una organizacin.
GESTIN.- La gestin es la manera como se toma las decisiones en

la organizacin. Se enfoca directamente que la persona que dirige la
organizacin este de acuerdo con el plan estratgico que se est
elaborando, sino existe la apropiacin de los gobernantes o de los
ejecutivos pblicos el plan queda como documento de biblioteca.
Establece la cultura de la secuencia de los planes y de empujar a la
organizacin al crecimiento y al desarrollo.
FUTURO.- Es uno de los elementos del enfoque estratgico que

permite determinar hacia dnde queremos llegar. Con el futuro se
construye escenarios, tendencias y desafos. Se asume
compromisos mirando hacia el futuro en un largo plazo. Se identifica
problemas actuales para desarrollar la solucin en el futuro.
1.1.1.- ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA PLANIFICACIN

EN EL ECUADOR
La Planificacin en el Ecuador, tiene sus inicios formales, tomando

en cuenta una estructura orgnica donde el aspecto tcnico fuese la
base fundamental para la actividad institucional, con la creacin de
la Junta Nacional de Planificacin y Coordinacin Econmica.
7(a)
Para ese entonces, el Banco Central del Ecuador fue el organismo

que ms se empeo y auspicio el establecimiento de la Junta
Nacional de Planificacin y financi sus primeros presupuestos,
inclusive, presto a tiempo completo a varios de sus tcnicos.
Tambin el Banco Internacional de Reconstruccin y Fomento
(BIRF), inspir la creacin de la Junta de Planificacin,
estableciendo la necesidad de tener una institucin que ayudara en
la planificacin
Para 1961, se opera un cambio importante en la estructura de la
entidad en su relacin con la organizacin administrativa del Estado,
adems que se ampliaba su capacidad ejecutiva y operativa, se le
otorg funciones de organismo asesor del Poder Pblico y
directamente de la Presidencia de la Repblica, as como otras
responsabilidades emanadas tanto del Legislativo como del
Ejecutivo, inclusive sus atribuciones de asesora en materia de
proyectos e inversin se deriv hasta el sector privado.
En 1969, nuevamente se insertan nuevos cambios, solo que en esta
ocasin su campo de accin se ve limitado, debido a la supresin de
muchas atribuciones claves dirigidas a la direccin y control en la
ejecucin de los programas. Estos nuevos roles ponan a la
planificacin en un punto en que era difcil operativizar sus acciones
y debilitada como estaba, era necesario darle un nuevo impulso,
redisear y fortalecer su estructura institucional.
Finalmente su actividad institucional cesa, cuando en la Constitucin

Poltica de 1979 se crea el Consejo Nacional de Desarrollo CONADE
para ayudar a desarrollar los planes dentro de todas las
instituciones. As, como la aplicacin vigente de la Constitucin
Poltica de la Repblica expedida por la Asamblea Nacional
Constituyente, en junio de 1998, se elimina el Consejo Nacional de
Desarrollo, y en su artculo 255 establece que el sistema nacional
8(a)
de planificacin estar a cargo de un organismo tcnico

dependiente de la Presidencia de la Repblica.
Para dar cumplimiento con estas disposiciones constitucionales,
mediante Decreto Ejecutivo No. 120. R.O. 27 de 16 de septiembre
de 1998, se crea la
Oficina de Planificacin de la Presidencia de la Repblica
ODEPLAN. Esta oficina cumple con todas sus funciones pero se
crea la Secretara Nacional de Planificacin y Desarrollo
(SENPLADES) como organismo tcnico responsable de la
planificacin nacional que se le dara todas las facultades para
cumplir con todas sus funciones.
ORGANISMOS DE PLANIFICACIN (CONSEJO NACIONAL DE

ECONOMA, JUNAPLA, CONADE, ODEPLAN, SENPLADES)
1.1.2.- ORGANISMOS DE PLANIFICACIN NACIONAL
ANTECEDENTES - RESEA HISTRICA
La planificacin en el Ecuador como actividad del Estado se remonta

a 1954 con la creacin de la Junta Nacional de Planificacin y
Coordinacin Econmica, organismo que emprendi una labor
sistmica en la formulacin de propuestas y programas de
desarrollo.
En 1979, la JUNAPLA es sustituido por el Consejo Nacional de
Desarrollo (CONADE), Posteriormente la Constitucin Poltica de la
Repblica vigente desde el 10 de Agosto de 1998, reformo
sustancialmente el Sistema de Planificacin Nacional. Para dar
cumplimiento a lo estipulado en el Art. 254 y 255 De la Carta Magna
se crea la Oficina de Planificacin (ODEPLAN). El 20 de febrero de
2004 se cre la Secretaria Nacional de Planificacin y Desarrollo
(SENPLADES), como organismo tcnico responsable de la
9(a)
planificacin nacional, fusionando la ex ODEPLAN y la Secretaria de

Dialogo Social y Planificacin. Finalmente mediante Decreto
Ejecutivo N.- 103 de 8 de febrero del 2007, se fusion el Consejo
Nacional de Modernizacin, CONAM; y la Secretaria Nacional de los
Objetivos de Desarrollo del Milenio, SODEM; a la Secretaria
Nacional de Planificacin y Desarrollo, SENPLADES.
Con el anlisis de las Cartas Polticas hasta aqu efectuado puede

tenerse una visin de como ha evolucionado la planeacin a travs
del prisma del Derecho Constitucional. Mas se estima que es
preciso tambin detenerse a examinar la organizacin y
funcionamiento de las entidades nacionales bajo cuya
responsabilidad ha estado y se encuentra la labor planificadora. De
esta manera la percepcin ser mas completa, pues tiende a
describir los mecanismos institucionales que han sido utilizados
para orientar y canalizar el Desarrollo del Estado.
Consejo Nacional de Economa
Por constituir antecedente importante debe indicarse que los

primeros pasos de la plantacin nacional fueron dados por el
Consejo Nacional de Economa, organismo que por su
integracin, en la cual faltaba un equipo tcnico estable, no pudo
cumplir a cabalidad con esta gran tarea. Ante esa deficiencia el
Ministerio de Economa en comunicacin de 14 de diciembre de
1953 da a conocer al Presidente de la Repblica:
En los ltimos aos ha habido en el Ecuador un fuerte

movimiento de opinin que ha partido tanto de las esferas
oficiales, como privadas, en favor de la promulgacin y ejecucin
de planes de Desarrollo Econmico del pas, recordndo
adems la opinin de misiones tcnicas de la Organizacin de
Naciones Unidas (ONU.), tales como la de la Comisin
Econmica para Amrica Latina (CEPAL.) que aconsejaba la
10(a)
elaboracin de un Plan General de Desarrollo para lo cual era

necesaria la creacin de un ente planificador.
Por su parte el Presidente del Consejo Nacional de Economa,

emiti, mediante oficio No. 18-P, de 16 de marzo de 1954,
dictamen favorable, para la expedicin del Decreto Ley de
Emergencia que creo la Junta Nacional de Planificacin,
sosteniendo argumentos tales como:
Junta Nacional de Planificacin y Coordinacin Econmica

(JUNAPLA)
Instalaciones Ubicadas en la ciudad de Quito Av. 10 de Agosto y

Arenas
Fue establecida mediante Decreto Ley de Emergencia No. 19, de

28 de mayo de 1954, promulgado en Registro Oficial No. 527 de
29 del mismo mes y ao.
El objeto principal de ese Organismo segn el Art. 10. De la Ley

de su creacin era el de "asesorar al poder publico en la
formulacin de planes para el desarrollo econmico del pas
y en la coordinacin de su poltica econmica" 1.
1. Registro Oficial n.- 527; Mayo de 1954
11(a)
De acuerdo con lo expresado en el Art. 10. Integraron

originalmente la Junta, los Ministros de Economa, Tesoro, Obras
Publicas, un Vocal del Consejo Nacional de Economa, el
Gerente General del Banco Central del Ecuador; el Gerente
General del Banco Nacional de Fomento", y tres ciudadanos de
reconocido prestigio publico, con experiencia y versacin en los
problemas econmicos y financieros del pas.
CONSEJO NACIONAL DE DESARROLLO (CONADE)
Quito, Av. 10 de Agosto entre Antonio Ante y Arenas
El Consejo Nacional de Desarrollo (CONADE), fue creada en 1979

como una entidad de derecho pblico, con personera jurdica,
patrimonios, fondos propios y autonoma administrativa. Su funcin
principal fue fijar las polticas generales econmicas y sociales, as
como las polticas de poblacin.
Las entidades adscritas al Consejo Nacional de Desarrollo fueron:

Instituto Nacional de Estadsticas y Censos (INEC), el Fondo
Nacional de Preinversin (FONAPRE), y el Consejo Nacional de
Ciencia y Tecnologa (CONACYT). Con la capacidad de establecer
unidades tcnico-administrativas en cualquier lugar del pas, se
estableci una Direccin Nacional en Guayaquil.
12(a)
En 1979, la JUNAPLA es sustituido por el Congreso Nacional de

Desarrollo (CONADE); organismo que favoreci la incorporacin de
metodologa y tecnologas de primera con la participacin de
tcnicos especializados en las diferentes reas de desarrollo.
Posteriormente la Constitucin Poltica de la Repblica vigente

desde el 10 de Agosto de 1998, reform sustancialmente el Sistema
de Planificacin Nacional al eliminar al Consejo Nacional de
Desarrollo por redefinir las competencias del anterior Sistema de
Planificacin Nacional y de su institucionalidad.
La constitucin del CONADE se halla prevista en el Art. 90, que

dice: "El Consejo Nacional de Desarrollo esta integrado por
los siguientes miembros.
El Vicepresidente de la Repblica, quien lo preside;

Los Ministros que presiden los frentes econmico, interno, externo y
militar;
Un delegado de la Cmara Nacional de Representantes;
El Presidente de la Junta Monetaria;
Un representante de los trabajadores organizados;
Un representante de las Cmaras de la produccin; y,
Un representante de las universidades y escuelas politcnicas.
El cuerpo tcnico y administrativo de la entidad planificadora, por lo

dispuesto en la Dcima disposicin transitoria de la Resolucin No.
001 del Consejo Supremo de Gobierno, constituye el que venia
actuando en la Junta Nacional de Planificacin y Coordinacin
Econmica. De esta manera se ha dotado al Consejo Nacional de
Desarrollo de los recursos humanos necesarios para comenzar su
labor, la misma que se inicio con el Plan Nacional de Desarrollo.
El Art. 91 de la Constitucin Poltica seala el procedimiento a

seguirse para la ejecucin y cumplimiento de las polticas y planes
elaborados por el CONADE, expresando que una vez aprobadas
por el Presidente de la Repblica deben ser obligatoriamente
13(a)
puestos en marcha por los correspondientes funcionarios del

Ejecutivo, quienes son responsables de su aplicacin.
Las disposiciones de la Carta Poltica son bastante claras y se

dira que la planeacin en el pas debera caminar sin tropiezos,
sin embargo antes de la expedicin de la Ley Orgnica del
CONADE, ya se presentaron problemas por celos y recelos
surgidos en quienes vieron o quisieron ver o hacer de esa entidad
eminentemente tcnica un instrumento de poder poltico, lo cual
obstaculizo la labor planificadora, precisamente por la carencia de
disposiciones legales que hubieran hecho posible el normal
desenvolvimiento del mas alto organismo de planeacin del pas.
El CONADE desapareci con la entrada en vigencia de la

Constitucin Poltica de la Repblica expedida por la asamblea
nacional constituyente cuyo articulo 255 determina El sistema
nacional de planificacin estar a cargo de un organismo
tcnico dependiente de la Presidencia de la Repblica, con la
participacin de los gobiernos seccionales autnomos y de las
organizaciones sociales que determine la ley.
En los organismos del rgimen seccional autnomo podrn
establecerse departamentos de planificacin responsables de
los planes de desarrollo provincial o cantonal, en coordinacin
con el sistema nacional " 2 regulado por una ley que deber
expedirse para tal efecto.
2.- Constitucin Poltica del Ecuador ; Art. 255
14(a)
Oficina de Planificacin
(ODEPLAN)
Quito, Av. Benalcazar Edificio

Unin
Mediante Decreto N.- 120 del ao 1998, se creo la Oficina de

Planificacin (ODEPLAN) dependiente de la Presidencia de la
Repblica, para fijar las polticas generales, econmicas y sociales
del Estado de acuerdo con las directrices del jefe del Estado.
Con el Decreto Ejecutivo 432 se califica a esta oficina como la
instancia tcnica de procesar, armonizar, conciliar, formular y
actualizar permanentemente el conjunto de polticas pblicas; el Plan
Nacional de Desarrollo y fomentarlos a la aprobacin de la
Presidencia de la Repblica.
Para cumplir con el nuevo mandato sustentado en los artculos 254,
255 de la carta magna se creo la oficina de Planificacin
(ODEPLAN). Convirtindole nuevamente en Institucin Planificadora
ya que las polticas de Estado deben ser tcnicas de acuerdo al
requerimiento del pas y a largo plazo.
Que hasta que se expida la ley que regule el sistema nacional de

planificacin es necesario organizar una dependencia de la
Presidencia de la Repblica, que agrupe a los funcionarios y
empleados del desaparecido Consejo Nacional de Desarrollo y les
15(a)
permita prestar sus servicios conforme a sus conocimientos y

capacidades.
La oficina de planificacin depender de la Secretaria General de la

Presidencia, y estar a cargo de un director designado por el
Secretario General.
En todos los decretos ejecutivos y normas de inferior jerarqua en las
que se establezca cuerpos colegiados de los que forme parte el
Consejo Nacional de Desarrollo, su Presidencia o el Secretario
General de Planificacin, se entender que se habla del Director de
la Oficina de Planificacin (ODEPLAN)
El Director de la Oficina de Planificacin tendr amplias facultades

para organizar su dependencia. Estar a su cargo la preparacin de
proyecto de la ley orgnica del sistema de planificacin, que deber
presentarse al congreso dentro de los treinta das siguientes a la
vigencia de este decreto; el mismo que entrara, en vigencia a partir
de su publicacin en el registro oficial.
Secretaria Nacional de Planificacin y Desarrollo (SENPLADES)
Quito, Juan Len Mera 130 y Av. Patria Edificio CFN

Pisos: 5-7-10 y 11
16(a)
La Secretara Nacional de Planificacin y Desarrollo (SENPLADES)

conforme lo manda la Constitucin Poltica del Estado, es el
organismo tcnico dependiente de la Presidencia de la Repblica,
encargado de liderar y coordinar el Sistema Nacional de
Planificacin (SNP).
Sin duda que el fortalecimiento de la entidad planificadora permitir,

simultneamente, vigorizar al Sistema Nacional de Planificacin, de
modo que ste recupere, dentro del marco legal vigente, su
capacidad orientadora de la gestin pblica y privada del pas y
renueve su papel de custodio general del uso adecuado de los
recursos nacionales existentes
ste es el propsito principal del Plan Estratgico que se presenta a

continuacin. Orientar y optimizar las tareas que ejecuta la
SENPLADES para alcanzar el cabal cumplimiento de su misin
institucional.
BASE LEGAL
La formulacin del Plan Estratgico de la SENPLADES, se sustenta
en la Constitucin el cual se fusiona la Secretaria de Dialogo y
Planificacin y la ODEPLAN, El Decreto Ejecutivo determina que la
(SENPLADES) para el cumplimiento de su Misin Institucional
tendr, entre otras, las siguientes atribuciones:
Procesar, armonizar y conciliar el conjunto de polticas pblicas e

integrarlas en el Plan de Desarrollo en forma conjunta con los
gobiernos seccionales, las organizaciones empresariales, laborales y
sociales, las universidades y escuelas politcnicas, de acuerdo con
las orientaciones del Presidente de la Repblica.
Establecer los lineamientos generales de la planificacin nacional,

dirigirla y efectuar el seguimiento y evaluacin correspondientes en
17(a)
forma conjunta con los gobiernos seccionales, las organizaciones

empresariales, laborales y sociales, las universidades y escuelas
politcnicas; Dirigir el Sistema Nacional de Planificacin en todos
sus niveles, coordinando la integracin participativa de las unidades
de planificacin de la Funcin Ejecutiva, los comits permanentes de
desarrollo provincial y cantonal las comisiones ejecutivas
provinciales, las secretarias tcnicas de los consejos provinciales,
los consejos municipales, las juntas parroquiales, las entidades de
desarrollo regional, las circunscripciones indgenas, afroecuatorianas
y montubias y las organizaciones sociales y empresariales.
Emitir informes sobre la inversin con carcter obligatorio para el

sector pblico y referencial para el sector privado, segn los
lineamientos del plan de desarrollo y las polticas pblicas del
Gobierno Nacional; determinando la prioridad de los proyectos de
inversin segn el marco legal vigente;
Establecer las normas tcnicas para la aplicacin de los procesos
del Sistema Nacional de Planificacin y arbitrar las medidas
correctivas necesarias a fin de evitar el desperdicio de recursos
humanos, tcnicos, materiales y financieros por la proliferacin de
programas paralelos y la superposicin funcional entre diversas
instituciones; e Integrar el Sistema Nacional de Informacin.
Finalmente, mediante Resolucin No. 001 del 23 de junio de 2005, el

Secretario Nacional de Planificacin, expide la estructura orgnica y
funcional de la SENPLADES
En suma, lo que subyace tras la elaboracin del Plan Estratgico de
la Secretaria Nacional de Planificacin y Desarrollo, es el mandato
constitucional, el Decreto Ejecutivo 1372 y la Resolucin
mencionada anteriormente.
18(a)
Visin SENPLADES
Organismo tcnico ampliamente reconocido en su rol de lder y
coordinador del Sistema Nacional de Planificacin.
Misin SENPLADES
La Secretara Nacional de Planificacin y Desarrollo fomenta el
desarrollo sustentable del pas mediante la armonizacin,
conciliacin y evaluacin de las polticas pblicas; la orientacin y
priorizacin de la inversin; la asistencia tcnica y capacitacin; y, el
establecimiento de lineamientos generales para la planificacin
nacional.
OBJETIVOS
- Posicionar y consolidar a la SENPLADES como lder y coordinador
del Sistema Nacional de Planificacin.
- Impulsar el fortalecimiento institucional de la SENPLADES.
POLTICAS
1. Promover la coordinacin interinstitucional para fortalecer el
sistema nacional de planificacin.
2. Promover la coordinacin interna para mejorar la gestin
institucional.
3. Propiciar la articulacin de los procesos de planificacin,
presupuestacin y auditoria de gestin.
4. Apoyar la formulacin y aplicacin de polticas pblicas de
mediano y largo plazo.
5. Apoyar la elaboracin de polticas de ordenamiento territorial y de
asentamientos humanos.
6. Mayor impulso a la formulacin participativa de los planes de
desarrollo provincial, cantonal y parroquial.
7. Promover un marco legal acorde con las necesidades de la
planificacin nacional.
8. Promover una cultura de planificacin entre los actores del
sistema nacional de planificacin.
9. Desarrollar la poltica de imagen y comunicacin institucional.
10. Promover la incorporacin de los enfoques transversales en los
procesos de planificacin.
11.Impulsar procesos de capacitacin al personal tcnico y
administrativo
19(a)
12. Promover un entorno laboral adecuado.

13. Potenciar la capacidad del talento humano.
POLTICAS Y ESTRATEGIAS
POLTICA 1: ESTRATEGIAS
PROMOVER LA COORDINACIN INTERINSTITUCIONAL PARA

FORTALECER EL SISTEMA NACIONAL DE PLANIFICACIN.
-Suscripcin de acuerdos y convenios con instituciones del gobierno

central, organismos seccionales, autnomos, empresas pblicas y
ONGS.
- Diseo de instrumentos tcnicos en el mbito de: planificacin,

polticas pblicas, inversiones, informacin y, seguimiento y
evaluacin.
- Desarrollo de mecanismos de asistencia tcnica y capacitacin a

las instituciones que conforman el SNP.
PROMOVER LA COORDINACIN INTERNA PARA MEJORAR LA
GESTIN INSTITUCIONAL
- Consolidacin de procedimientos que articulen el trabajo tcnico

entre las subdirecciones.
- Diseo de un Programa de trabajo que defina el mbito,

competencias y responsabilidades de las subdirecciones en la
transferencia de informacin y elaboracin de informes.
- Comunicacin y difusin peridica de las acciones desarrolladas

por cada subdireccin.
PROPICIAR LA ARTICULACIN DE LOS PROCESOS DE
PLANIFICACIN, PRESUPUESTACIN Y AUDITORIA DE GESTIN.
-Establecimiento de alianzas estratgicas y convenios con el MEF y

Contralora.
20(a)
- Desarrollo de instrumentos tcnicos metodolgicos conjuntos, que

faciliten la articulacin de los procesos de planificacin y
presupuestacin.
- Capacitacin a los actores del SNP en el manejo de los

instrumentos metodolgicos de planificacin y presupuestacin.
- Definicin de mecanismos conjuntos de seguimiento a los procesos

de planificacin y presupuestacin.
PROMOVER LA INCORPORACIN DE LA GESTIN DE RIEGOS EN
LOS PROCESOS DE PLANIFICACIN Y POLTICAS PBLICAS
- Apoyo para la inclusin de la gestin de riesgos, como un eje

transversal en planes, programas y proyectos.
- Desarrollo de mecanismos de coordinacin institucional para el

diseo de instrumentos metodolgicos a fin de incorporar la gestin
de riesgos en los procesos de planificacin.
- Fortalecimiento de las capacidades de las entidades en la

formulacin, aplicacin y evaluacin de polticas de gestin de
riesgos.
APOYAR LA FORMULACIN Y APLICACIN DE POLTICAS PBLICAS

DE MEDIANO Y LARGO PLAZO.
- Diseo de normas y metodologas para fortalecer las capacidades

de las entidades en la formulacin, aplicacin y evaluacin de
polticas pblicas.
- Implementacin de un Sistema automatizado para el

procesamiento y difusin de los resultados de la aplicacin de las
polticas.
- Generacin y participacin en los procesos de dialogo para la

definicin de polticas pblicas.
APOYAR LA ELABORACIN DE POLTICAS DE ORDENAMIENTO
TERRITORIAL Y DE ASENTAMIENTOS HUMANOS.
21(a)
- Apoyo en el diseo de metodologas para la formulacin de planes

de ordenamiento territorial.
- Impulso a la definicin de criterios comunes entorno al

ordenamiento territorial.
- Apoyo e implementacin del sistema de informacin para el

Ordenamiento Territorial.
- Fortalecimiento institucional tcnico y operativo para propiciar el

Ordenamiento territorial.
MAYOR IMPULSO A LA FORMULACIN PARTICIPATIVA DE LOS
PLANES DE DESARROLLO PROVINCIAL, CANTONAL Y PARROQUIAL.
- Consolidar el proceso de descentralizacin de la planificacin

procurando que la misma incluya la participacin ciudadana.
- Propiciar la conformacin de los comits permanentes de
desarrollo provincial, para que apoyen la formulacin de planes de
desarrollo.
- Profundizar en el desarrollo de herramientas tcnicas encaminadas

a elevar la calidad de los planes de desarrollo provincial, cantonal y
parroquial.
- Promover la participacin ciudadana a travs de sus
representantes para apoyar los procesos de planificacin.
22(a)
DIAGRAMA CAUSA EFECTO.-
C A U S A S
POLITICO ECONOMICO TECNICO RECURSOS HUMANOS
Perdida de Credibilidad - Falta de Polticas de - Ausencia de Planificacin - Bajo Nivel de Educacin

De la ciudadana. Estado. Falta de continuidad en los - Escasos recursos
econmicos y
No existe Inestabilidad sistema Inseguridad - Regionalismo Humanos
recurso Poltico para la Investigacin, Establecer
humano una cultura
capacitado, de
competitivo planificacin
, creativo, - Enfrentamientos Social - Ausencia Cultura Tributaria - Mayor Pobreza, mayor - Fuga de capitales; en el
capaz de corrupcin. Econmicos y Ecuador
guiar al - Desocupacin Humanos capacitados
Pas para Administrar el pas.
INESTABILIDAD TRIBUTARIO SOCIAL MIGRACION
E F E C T O S
22(a)
1.1.3.-DETERMINACIN DEL PROBLEMA.
Bsicamente gobernar sin polticas de Estado, sin definir las rutas

por las que han de transitar este pas. Aspectos como estos
conllevan a resultados como la Ingobernabilidad; pero tambin es
necesario advertir que el problema de la Ingobernabilidad radica
principalmente en la falta de planificacin estratgica en los planes
y proyectos de desarrollo.
La planificacin en el Ecuador como lo reseamos anteriormente, ha

sufrido cambios en lo que se refiere a la institucionalidad del mismo,
hecho por el cual Planificar en el Ecuador es casi imposible.
No obstante los avances logrados en los ltimos aos en la
implantacin del Sistema Nacional de Planificacin, se advierten
todava debilidades en los mbitos institucional e interinstitucional,
poltico, econmico y de recursos humanos que la gestin de la
Secretaria Nacional de Planificacin atraviesa por una indudable
influencia poltica efecto de la accin gubernamental y
paradjicamente no ha encontrado el suficiente apoyo poltico para
traducir una ley Organiza en una Ley General, el Sector Publico
Ecuatoriano afronta una marcada descoordinacin institucional,
caracterstica de la cual no se escapa la Secretaria Nacional de
Planificacin.
En efecto la SENPLADES, pese a los esfuerzos realizados no ha
logrado mantener una adecuada coordinacin, particularmente con
las instituciones denominadas autnomas. Lo que han restringido el
desarrollo de una escasa coordinacin intrainstitucional, producto de
una dbil comunicacin e integracin interna y de comportamientos
de carcter individual, la limitada capacidad tcnica administrativa y
las debilidades del equipo tcnico institucional, forman parte tambin
de la problemtica de la entidad, lo que ha mermado su capacidad
operativa y limitado su adecuado desarrollo.
23
El incumplimiento de la normativa legal para el reclutamiento del
personal, sumado a la falta de un organismo orgnico funcional que
asigne adecuadamente las tareas y genere compromiso y
motivacin, ha conducido a que en la prctica se advierta problemas
de sobreutilizacin y subutilizacin del recurso humano.
La dbil difusin de la gestin que realiza la SENPLADES ha dado

lugar a una escasa presencia y posicionamiento institucional.
Adems de los problemas mencionados, es evidente que existe una
dbil cultura de planificacin a nivel de gobierno central y del
rgimen seccional autnomo, que ha restringido la vinculacin que
debe existir entre los procesos de planificacin y otros como la
descentralizacin, dilogo y participacin ciudadana.
Las deficiencias existentes en el marco legal y la elevada injerencia

poltica han dado lugar a la desvinculacin expresa entre la
planificacin, el presupuesto y la auditoria de gestin. Asimismo, ha
conllevado a que varias entidades del Estado, como el Ministerio de
Economa y Finanzas y la SENPLADES desarrollen tareas similares
que se reflejan en el mal uso de recursos humanos y financieros.
En el contexto externo tambin se evidencia que las entidades del
Estado, en su gran mayora, desconocen y aplican dbilmente las
polticas pblicas de mediano y largo plazo, que deben constituir el
referente obligatorio para la formulacin de acciones, planes,
programas y proyectos de desarrollo.
En suma, los problemas anotados han determinado un dbil

posicionamiento institucional de la Secretara en su rol de lder y
coordinador del Sistema Nacional de Planificacin. Lo que nos lleva
a formular la siguiente pregunta.
Existe una Planificacin acertada en el Ecuador?
24
A nivel gubernamental no ha sido acertada, por cuanto la
gobernabilidad en el pas ha sido mnima, observando que a cada
instante surge el problema de cambiar presidentes, lo que
imposibilita la continuidad en planes y proyectos de Estado, adems
atenuado por diferentes partidos polticos con diversos intereses
dentro del pas, que gobiernan a intereses particulares, estos
antecedentes no permiten tener una continuidad as como tambin
estabilidad en el desarrollo de Proyectos.
1.1.4 OBJETIVO DEL PLAN.
Establecer Polticas de Estado que permitan un desarrollo

sustentable en las diferentes reas del Estado Ecuatoriano previo
anlisis situacionales.
En cuanto al sector publico, el Plan es constituir un documento
operativo, en base al cual se han de preparar los proyectos para el
mejoramiento de los Gobiernos y para el resto de organismos que
integran el sector publico, pues cada uno de ellos debe contribuir al
desarrollo econmico, poltico y social del pas debiendo actuar en
forma coordinada para la realizacin de sus objetivos propuestos.
En el sector privado, el Plan establecer las orientaciones que

facilitaran la realizacin de los diferentes programas por sectores
que respetando la libre iniciativa y la empresa privada le dan un
adecuado marco, a travs de la aplicacin de distintos instrumentos
de poltica econmica, que conduzcan a una mejor utilizacin de los
recursos y a la consecucin de la misin y visin ya previstos.
Representar un cambio histrico con relacin al rumbo de las

polticas econmica y social del Ecuador y de esta manera analizar
la informacin interna y externa de las instituciones gubernamentales
con el fin de tomar decisiones adecuadas y oportunas para las
25
mismas.
Sistematizar en sentido de direccin y continuidad las actividades

diarias de una empresa o institucin pblica, permitindole visualizar
el futuro, identificando los recursos, principios y valores requeridos
para transitar desde el presente hacia el futuro, siguiendo para ello
una serie de pasos y estrategias que puedan definir metas
cuantitativas.
Impulsar el fortalecimiento institucional de la SENPLADES, ya que

esta orienta y optimiza las tareas que ejecuta, alcanzando el
cumplimiento de su misin institucional.
1.1.5 MARCO TERICO Y CONCEPTUAL.
El hombre por naturaleza planifica, y empieza a pensar estrategias

que le permitan conseguir lo que quiere. Bien se dice que la
estructura del hombre es un sistema y como tal, tiene que trabajar
paso a paso para que funcione perfectamente. La organizacin
planifica al momento de la iniciacin de sus actividades, fue creada
por un motivo, por cubrir una necesidad o crear alguna necesidad,
realiza una misin en esta sociedad.
Establecer una base slida de los conocimientos generales de la

Planificacin, identificando tipos de planes y elementos que
componen la planificacin.
26
1.1.5.1 Qu es Planificacin?
La planificacin est definida como una herramienta administrativa

que permite determinar y establecer actividades necesarias para
alcanzar un objetivo planteado.
Antes de comenzar una planificacin debo responder a las
siguientes preguntas:
Qu se va hacer? Se va realizar un Paseo

Por qu se va hacer? Porque el grupo de estudiantes necesita
integrarse
Cmo se va hacer? Para recolectar los recursos que se necesita
se debe recolectar dinero a travs de rifas, la organizacin de un
baile, etc.
Cundo se va hacer? Se va hacer al terminar el periodo
acadmico.
Quin lo va hacer? Todos los integrantes del grupo de
estudiantes.
Con qu recursos cuento? Cuento con el recurso econmico que
recoja de la rifa o baile, recurso humano que somos todos los
integrantes, recursos materiales son todos los materiales que
necesito comprar o traer para el paseo.
Dnde se va hacer? Se determino que el paseo se va a realizar en
la playa.
1.1.5.2 Importancia de la Planificacin.
Por qu es importante la planificacin?

Propicia el desarrollo de la empresa
Reduce al mximo los riesgos
Maximiza el aprovechamiento de los recursos (administra
adecuadamente los recursos sean estos econmicos, materiales,
27
humanos, tecnolgicos).
Da la estabilidad como organizacin para que se cumpla la misin
por la cual fue creada la empresa.
Se puede desarrollar los tres tipos de control segn lo planeado
(control antes de planificar, control al momento de desarrollar la
planificacin, y control despus de planificar retroalimentacin).
Da la direccin de las actividades de la empresa.
Reduce la incertidumbre.
Minimiza el desperdicio y la redundancia.
Reduce el impacto del cambio.
1.1.5.3 Caractersticas de la Planificacin.
Los planes tienen la naturaleza de ser flexibles.

La planeacin indica un enfoque de sistema abierto
La planeacin se concreta en planes
Fija estndares para facilitar el control y desarrolla respuestas
apropiadas.
Se busca optimizar el empleo de los recursos organizacionales.
Se planea buscando eficiencia en el logro de los objetivos del
negocio.
Da la Direccin.
Establece un esfuerzo coordinado.
1.1.5.4 Elementos de la Planificacin.
Los elementos de la planificacin son:

Propsito.- Aspiraciones o finalidades de tipo cualitativo.
Descripcin genrica que justifica nuestra existencia. Aspiraciones
medibles y expresadas en trminos de calidad.
28
Investigacin y/o Diagnstico.- Es el estudio detallado de los
factores que se relacionan con la empresa u organizacin. Este paso
nos permite recopilar datos y obtener la informacin necesaria sobre
la base de un anlisis ( interno y externo de la empresa).
La planificacin estratgica se puede desarrollar bajo dos

aplicaciones, la primera cuando es una empresa establecida en el
mercado, en donde se realiza un mapa de probables decisiones
futuras de una organizacin para ver hacia donde se debe
encaminar, para crecer en el mercado o establecerse en cierto
segmento.
La otra aplicacin, es aquella que se desarrolla cuando la empresa

comienza las actividades en este periodo o apenas se va a crear. En
donde el direccionamiento que debe llevar es el de poner en marcha
el negocio y de desarrollar estrategias que permitan promocionarse
en el mercado.
1.1.5.5 Qu es un Plan Estratgico?
La Planeacin Estratgica aplicada implica un cambio que va del

enfoque de apagar incendiar y manejar la crisis hacia una
consideracin preactiva del futuro y una forma de pensamiento
dirigida a adelantarse a las jugadas del oponente.
La planeacin estrategia se anticipa a la toma de decisiones es
un proceso a decidir antes de que se requiera la accin
(Ackoff, 1981)
Definimos como Planeacin Estratgica el proceso por el cual
los miembros guas de una organizacin prevn su futuro y
desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para
alcanzarlo.
29
La planeacin estratgica es mucho ms que unos simples
procesos de previsin pues exige objetivos claros y lograrlos durante
periodos especficos, con el fin de alcanzar la situacin futura
planeada. Por tanto, se deben desarrollar dentro del contexto de
esta situacin y deben ser realistas, objetivos y alcanzables. Las
metas y los objetivos desarrollados en el proceso de planeacin
estratgica deben suministrar a la organizacin sus prioridades y un
conjunto de parmetros para todas las decisiones administrativas
cotidianas. La planeacin estratgica es un proceso reiterativo.
Por que hacer planeacin Estratgica?
Proporciona el marco terico para la accin que se halla en la

mentalidad de la organizacin y sus empleados, lo cual permite que
los gerentes y otros individuos en la compaa evalen en forma
similar las situaciones estratgicas, analizan alternativas y decidan
sobre las acciones. Una versin corta es que la nica razn valida
para la planeacin estratgica consiste en lograr la capacidad de
administracin estratgica de la organizacin.
La planeacin estratgica incrementa la capacidad de organizacin,
ayuda a que la organizacin desarrolle, organice y utilice una mejor
comprensin del entorno en el cual opera, proporciona una
oportunidad para ajustarse en forma constante a los sucesos y
acciones de los competidores, adems suministra incentivos
apropiados para atraer y motivar a los gerentes clave de la
organizacin. Un componente necesario de la planeacin estratgica
efectiva es anticiparse a las jugadas del oponente, el equipo de
planeacin debe prever las jugadas considerar requerimiento de sus
planes y luego fundamentar planes adicionales en esos
requerimientos.
30
Lo que no es Planificacin Estratgica.
Al definir la planeacin estrategia y la razn por la cual se debe

realizar, es necesario sealar que no es planeacin estratgica. En
primer lugar y lo mas importante, es que no consiste en pronosticar.
La planeacin estratgica es necesaria debido a que tales
extrapolaciones del presente hacia el futuro rara vez son correctas,
incluso a corto plazo.
La planeacin estrategia no es la simple aplicacin de tcnicas
cuantitativas para la planeacin de negocios, por lo contrario, exige
creatividad, anlisis, honestidad y un nivel de examen de conciencia
que no se puede alejar del anlisis cuantitativo. No solo tiene que
ver con decisiones futuras esta relacionada con la toma de
decisiones actuales que afectaran a la organizacin y su futuro, no
elimina el riego sino que ayuda a los gerentes a evaluar los riesgos
que deben asumir, pues logran una mejor comprensin de los
parmetros utilizados en sus decisiones.
Un nuevo modelo de planeacin estratgica.
El modelo implica nueve fases secunciales, dos de las cuales

(auditoria del desempeo y anlisis de brechas) son dos aspectos
diferenciados de una sola fase; el modelo tambin incluye dos
funciones continuas (monitoreo del entorno y consideraciones para
su aplicacin), involucradas en cada una de las fases consecutivas.
El modelo de planeacin estratgica aplicada establece tres de estas
fases (bsqueda de valores, diseo de la estrategia del negocio e
integracin de los planes de accin) en valos en ves de rectngulos
para distinguir aquellos elementos que son diferentes de los
enfoques comunes para la planeacin estratgica. Se hace nfasis
en ellos porque se considera que representan la ventaja competitiva
del modelo.
31
Teniendo de base estos argumentos, ahora se puede definir la
planificacin estratgica, en:
Como lo dice el Joaqun Rodrguez en su libro: Cmo aplicar la

planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa
Es un documento formal elaborado por escrito que sigue un

proceso lgico, progresivo, realista, coherente, orientado a las
acciones futuras que habrn de ejecutarse en una empresa,
utilizndose los recursos disponibles, procurando el logro de
sus objetivos y que, al mismo tiempo, establezca los
mecanismos de control de dichos logros.
Son pasos secunciales que hay que seguir para cumplir un

objetivo general y que debe cumplirse por el periodo de 5 a ms
aos.
Es una herramienta en la que me permite establecer estrategias

para llegar a cumplir una visin tomando en cuenta la misin de la
empresa.
Es definir lneas de accin para un periodo de 5 aos, en donde

tomando en cuenta la misin y la situacin actual permita desarrollar
objetivos y estrategias que pueda cumplir el sueo a futuro de una
organizacin.
Su definicin ms completa debe describirse desde varios ngulos:

La proyeccin de las decisiones actuales, proceso, filosofa y
estructura
32
La proyeccin de las decisiones actuales: La Planificacin
Estratgica delinea y establece las posibles alternativas de los
cursos de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, estas
se transforman en la base para la toma de decisiones presentes.
Proceso: Se inicia con el establecimiento de metas

organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas
metas y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin
exitosa de las estrategias. Es continuo, tomando en cuenta los
cambios en el ambiente.
Filosofa: Es una actitud, una forma de vida; requiere dedicacin

para actuar con base en la observacin del futuro y una
determinacin para planear constante y sistemticamente como
parte integral de la direccin.
Estructura: Une varios tipos de planes estratgicos de largo plazo y

planes operativos, entre estos los programas a mediano plazo y
presupuestos a corto plazo.
Entonces se puede concluir que la planificacin estratgica es definir

pasos determinando primero dnde estamos? a travs de un
diagnstico, contando con quienes estamos, para luego definir con
estrategias hacia donde queremos llegar.
1.1.5.6 Importancia de la Planificacin Estratgica
Cmo punto de partida la planificacin estratgica es importante

porque afecta muchas de las acciones que los gerentes toman.
Da metas especficas y proporciona a su personal una visin

unificada.
33
Observa la situacin real de la empresa y traza un camino a
futuro tomando como base las situaciones actuales y los recursos
que tiene la organizacin.
Reduce la incertidumbre y el riesgo.
Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.
Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y

estrategia.
Fomenta la planeacin y la comunicacin interdisciplinarias.
Maximiza el aprovechamiento de los recursos (administra

adecuadamente los recursos sean estos econmicos, materiales,
humanos, tecnolgicos).
Da la estabilidad como organizacin para que se cumpla la

misin por la cual fue creada la empresa.
Se puede desarrollar los tres tipos de control segn lo planeado

(control antes de planificar, control al momento de desarrollar la
planificacin, y control despus de planificar retroalimentacin).
Da la direccin de las actividades de la empresa.
Minimiza el desperdicio y la redundancia.
Reduce el impacto del cambio.
34
1.1.5.7 Pensamiento Estratgico
Por qu es importante el disear una estrategia?
Se logran los objetivos, a largo, mediano y corto plazo.

Son lineamientos generales, que permiten guiar las acciones de la
empresa al establecer varios caminos para llegar a un determinado
objetivo.
Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar la decisin.
Facilita la toma de decisiones al evaluar alternativas, eligiendo la
mejor.
La creciente competencia hace necesario el establecimiento de
estrategias.
Desarrollan la creatividad en la solucin de problemas.
Para pensar estratgicamente se debe analizar no solamente los

elementos antes mencionados sino que exista una persona con
liderazgo que permita guiar al personal de la organizacin y los dirija
hacia su bienestar. Ahora existen muchas herramientas para
desarrollar estrategias, pero la fundamental es conocer la
organizacin en su sistema como est y desde all iniciar la
elaboracin de estrategias para defenderse o para ser ofensivos
todo el tiempo.
En un escenario desarrollado por el cambio y la transformacin, las

formas de pensar tradicionales basadas en la repeticin histrica,
infiriendo que lo que va a ocurrir es ms de lo mismo, caen
abruptamente ante nuevas realidades, si se pretende pensar
tradicionalmente para encarar las nuevas situaciones, atpicas,
graves pues se refieren a lo social, requieren de creatividad,
innovacin, imaginacin, reflexin original y, adems de todo ello
35
hacerlo de una manera continua, produciendo aprendizaje de los
resultados alcanzados y capitalizando experiencia de situaciones y
escenarios anlogos.
Ello no implica que el pensamiento estratgico se constituya en un

pensamiento interactivo que desarrolla la inteligencia a travs de su
prctica y que auto-produce conocimientos para incrementar la
capacidad de generar alternativas viables para definir objetivos y
transformarlos en resultados.
Si el pensamiento tradicional procura forzar las situaciones de la

realidad para adecuarlas a los esquemas rgidos preelaborados, el
pensamiento estratgico opera a la inversa, es decir produce
esfuerzos notables por entender e interpretar el entorno, el
escenario, el espacio donde debe desarrollar su actividad y donde
estn instaladas las necesidades, en una bsqueda persistente para
adaptar y aprovechar la mejor combinacin de los recursos
existentes.
En el pensamiento estratgico se combinan elementos mltiples y

complejos pero, quizs, uno de los aspectos ms importantes es que
puede ser aprendido, o sea que invirtiendo en conocimiento
podemos transformar pensamiento tradicional en pensamiento
estratgico.
La imagen de la planificacin estratgica resulta imprescindible para
el mejor aprovechamiento de los recursos, generalmente escasos,
pero no debe adherirse a ella sin reservas.
Uno de los desafos prioritarios lo constituye, para el estratega, el

conocimiento de las capacidades y recursos de la organizacin tanto
actuales como potenciales para reflexionar acerca de las direcciones
estratgicas correctas y viables.
36
Los dirigentes son artesanos y la estrategia su arcilla. Por un lado el
pasado de la organizacin, su historia, valores, cultura y estilo de
funcionamiento; es decir, la particular identidad que diferencia una
entidad de otra, que puede a veces condicionar fuertemente y
restringir un futuro promisorio en trminos de aprovechamiento de
las oportunidades o necesidades del contexto a satisfacer.
De all que la estrategia se define como alguna forma de plan, de

orientacin explcita para la conducta futura. Combina
intencionalidad con deliberacin, por lo tanto modela pensamiento
con accin y actitud de cambio. De ello se deriva una expresin
mayor y ms comprometida que se identifica como cambio
estratgico.
Cuando a esta expresin recurrimos, estamos vinculando dos

procesos: la necesidad de cambiar, complementada con hacerlo de
una manera abrupta, contundente, repensando de otra forma, girar
el enfoque, cambiar el centro de la cuestin. Es un tipo de cambio, el
estratgico, que parte de paradigmas y enfoques de la realidad ms
sustantivos y centrales.
De all que la planificacin estratgica debe ser reconocida por lo

que es, un medio, no para crear estrategias sino para programar
estrategias ya formuladas trabajando formalmente sus implicancias,
su naturaleza esencialmente analtica, basada en la descomposicin
en elementos; mientras que, en cambio, el proceso de formulacin y
elaboracin de estrategias es esencialmente sinttico.
El tema es manejarse dentro de una orientacin estratgica capaz

de detectar el perfil de necesidades y planificar estratgicamente las
nicas o mltiples alternativas para satisfacerlas.
37
La gestin estratgica es un camino que se recorre en conjunto, ms
identificada con la visin y el compromiso que con las tcnicas
analticas. Por ello, los responsables de gestionar estratgicamente,
en ambientes participativos y solidarios desarrollan capacidades
para detectar pautas emergentes y para ayudar a que tomen una
forma concreta de implementacin.
Como las flores que aparecen inesperadamente en un jardn,

algunas estrategias emergentes deben ser cosechadas
inmediatamente, pues resulta una forma positiva de capitalizar
pensamiento espontneo, creativo, innovador, es decir, estratgico.
Lo que realmente se llama: esa es una buena idea.
1.1.5.8 Etapas de la Planificacin Estratgica
Como se haba identificado anteriormente en la estructura de est

gua, la planificacin estratgica se desarrolla en las siguientes
etapas:
Etapa 1: Bases para el inicio de la Planificacin Estratgica.

Etapa 2: Diagnstico Estratgico.
Etapa 3: Direccionamiento Estratgico.
Etapa 4: Plan Tctico, Planes Operativos e Indicadores Gestin.
Etapa 5: Evaluacin del Plan Estratgico.
En lo que respecta a la primera etapa, esta corresponde a la

preparacin que debe tener la organizacin para iniciar el proceso
de planificacin, en esta se puede tomar como punto de referencia
que todos los integrantes estn de acuerdo y comunicados en la
realizacin de este tipo de planificacin, y que del desarrollo y
aplicacin de est va depender el futuro de la compaa, otro punto
38
importante que hay que recalcar es que se debe mirar que recursos
tengo, iniciando con la formacin de un grupo que dirija el proceso,
para despus tener en cuenta si se tienen los elementos del enfoque
estratgico, explicados en este captulo.
No hay que olvidar que si la persona que est al mando de la

organizacin no est de acuerdo con la realizacin de este proceso,
no se puede aplicar la planificacin estratgica, y quedara como un
documento ms de la biblioteca de la institucin.
El resto de etapas de la planificacin estratgica se vern en los

siguientes captulos de est gua, pero a continuacin se har una
breve explicacin general de cada una.
Diagnstico Estratgico: Es una herramienta que se utiliza para

analizar la situacin interna y externa de una organizacin. En esta
etapa se puede desarrollar mediante varios enfoques, entre los
cuales:
Anlisis FODA
Marco Lgico
Anlisis de las 5 Fuerzas de Michael Porter
Direccionamiento Estratgico: Es definir hacia donde queremos

ir tomando como punto de partida la misin por la cual fue creada la
organizacin y donde estamos ahora. Esta etapa se divide en los
siguientes elementos:
Matriz Axiolgica (Principios y Valores)

Misin
Visin
39
Objetivo General
Objetivos Especficos
Estrategias
Polticas
Normas- Reglamentos
Procedimientos
Programas
Mapa Estratgico
Plan Tctico, Planes Operativos e Indicadores de Gestin:

Gestin: Para
mencionar a los tres elementos, se va dar una definicin por cada
uno de ellos:
La Planeacin Tctica: Es el desarrollar estrategias a mediano

plazo que al enfrascarlos en un plan permitir la consecucin de los
objetivos. El plan tctico realiza planes en reas especficas de la
organizacin, ejemplos, (planes de marketing, plan de ventas, plan
de produccin, plan financiero)
Planes Operativos o Planes de Accin: Son planes a corto plazo,

que desglosa el desarrollo de las estrategias y actividades de una
organizacin.
Indicadores de Gestin: Son unidades de medidas en donde se

busca medir el rendimiento de una organizacin frente a sus metas,
objetivos y resultados. Para desarrollar este estudio se vern los tres
tipos de indicadores que son: Indicadores de Gestin Corporativos,
Indicadores de Gestin por unidades estratgicas de negocio y los
Indicadores de Gestin por unidad operativa. Todos ellos
transforman la gestin que se lleve a cabo al aplicar la planificacin
estratgica
40
1.1.6 PLAN ESTRATGICO.
Durante el tiempo que la planificacin ha sido utilizada en el pas

como una prctica y una aplicacin metodolgica encaminada a
lograr coherencia entre los objetivos y la disponibilidad de recursos y
necesidades, ha logrado una suerte de evolucin pasando de la
simple tramitologa a una aplicacin netamente normativa para
planificar; y actualmente como una concepcin ms integral de
planificacin estratgica, sin descuidar la formacin de agentes de
Planificacin Participativa y Descentralizada, con un enfoque ulterior
de reforma del estado.
De hecho, cuando nos referimos a reformas, estas implican cambios

normativos, eliminacin o insercin de nuevas leyes, que para este
caso, lo inaplazable sera contar con la Ley Orgnica del Sistema
nacional de Planificacin, misma que permanece como un proyecto,
no discutido, en el seno del congreso Nacional. Esta Ley constituira
el nico instrumento vlido para darle fortaleza institucional a la
entidad rectora de la Planificacin Nacional y afianzar el Sistema
Nacional de Planificacin ya que en general, el Sector Pblico
Ecuatoriano afronta una marcada descoordinacin institucional,
caracterstica de la cual no escapa la Secretara Nacional de
Planificacin que tambin atraviesa por una indudable influencia
poltica efecto de la accin gubernamental, y paradjicamente no ha
encontrado el suficiente apoyo poltico para traducir en una Ley
Orgnica la formalidad y directrices de su funcionamiento. Y pese a
los esfuerzos realizados este organismos, no ha logrado mantener
una adecuada coordinacin, particularmente con las instituciones
denominadas autnomas, lo que ha restringido el desarrollo de una
41
planificacin estratgica de carcter nacional debidamente
coordinada.
Por su misma naturaleza, el cambio del rumbo en la conduccin

de la economa va a afectar los intereses de los grupos que
medraron con el antiguo sistema. La falta de orientacin y de
continuidad fue el terreno ideal de los grupos oligrquicos para
mantener sus privilegios e influencias sobre las obras del
gobierno, en el sentido favorable a sus propsitos. El desorden y
los constantes cambios de direccin crearon un terreno propicio a
la demagogia, de la promesa fcil nunca cumplida. Este Proyecto
significa el cierre de ese gnero de actividades y, en ese sentido,
es no solo un instrumento de gobierno econmico sino un factor
de la transformacin poltica que el pas tanto anhelan.
En cuanto se refiere a los derechos, garantas y deberes, debemos
reconocer que la Constitucin de la Repblica vigente, es altamente
proteccionista, tiene una proyeccin social de mayor avance y
cobertura que otras constituciones de Sudamrica. Sin embargo,
favorece la organizacin colectivista de nuestra sociedad, permite el
intervencionismo del gobierno en la economa, otorga enormes
poderes a la Funcin Ejecutiva para aumentar el gasto pblico y el
endeudamiento externo, est cargado de promesas y derechos que
42
no se pueden cumplir. Por tanto, la Constitucin no proporciona el
marco legal adecuado para impulsar el desarrollo econmico del
pas.
Esta reforma del estado es el escenario propicio y necesario para

hacer de la planificacin, realmente, una metodologa para la toma
de decisiones, adems de un proceso social. Necesitamos, entonces
tener un estilo de gobierno que facilite tener xito a quien sea que
llegue al poder. No es la idea volver a ms de lo mismo, sino un
cambio radical en el proceso democrtico, respetando principios
bsicos de convivencia social, los derechos individuales, y una
democracia limitada por esos mismos derechos.
En general, el Sector Pblico Ecuatoriano afronta una marcada

descoordinacin institucional, caracterstica de la cual no escapa la
Secretara Nacional de Planificacin. En efecto, la SENPLADES,
pese a los esfuerzos realizados, no ha logrado mantener una
adecuada coordinacin, particularmente con las instituciones
denominadas autnomas, lo que ha restringido el desarrollo de una
planificacin estratgica de carcter nacional debidamente
coordinada.
En estas circunstancias, el Ecuador hoy ms que nunca, se pondera

la urgencia de planificar para desarrollar y elevar la capacidad de
coordinacin de poltica institucionales, valorizando la importancia de
las acciones e instancias planificadoras y, consecuentemente,
fortaleciendo la institucionalidad de los procesos mismos de
planificacin, por lo cual SENPLADES se constituye en el
instrumento del Estado para llevar a un buen cumplimiento de los
proyectos gubernamentales que se plantean para el desarrollo del
pas, en tanto se integren instancia que coordinen dichas acciones y
43
sus relaciones con el conjunto de la sociedad, con una visin integral
y desde una perspectiva de corto, mediano y largo plazo.
Dentro de la metodologa utilizada en planificacin estratgica, se

tiene un marco referencial que orienta un Plan de Desarrollo
Participativo a nivel local, provincial, regional, sectorial o nacional,
que procura integrar a los actores y actoras en la toma de
decisiones, mediante mecanismos de participacin ciudadana en los
procesos de construccin del desarrollo humano sustentable.
Este proceso de construccin de planes, debe necesariamente

incorporar los principales enfoques transversales: integrando la
dimensin ambiental en la planificacin participativa del desarrollo,
mediante la identificacin de los principales componentes de la
Estrategia Ambiental para el Desarrollo Sostenible del Ecuador.
Adems, incorporar el enfoque de pluriculturalidad-interculturalidad y
el enfoque de gnero en los procesos de planificacin participativa y
descentralizada.
Esta multidimensionalidad que demanda la formulacin de un plan

estratgico, requiere de la participacin de todos los actores y
actoras del quehacer nacional, de todos los agentes productivos,
gobiernos seccionales, instituciones gubernamentales y no
gubernamentales, y de los institutos de educacin superior y de
investigacin cientfica, que en definitiva forman parte del Sistema
Nacional de Planificacin.
44
Es importante porque nos proporciona la accin que se halla en la
mentalidad de la organizacin y sus empleados, cual permite que los
gerentes y otros individuos en la compaa evalen en forma similar
las situaciones estratgicas, analicen las alternativas con un
lenguaje comn y decidan sobre las acciones que se deben
emprender en un periodo razonable.
La planificacin estratgica tambin permite que los lderes de la
empresa liberen la energa de la organizacin detrs de una visin
compartida y cuenten con la conviccin de que pueden llevar a cabo
la visin.
En las organizaciones, la planificacin es el proceso de establecer

metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes,
los gobernantes no pueden saber cmo organizar a su personal ni
sus recursos debidamente. Quizs incluso ni siquiera tengan una
idea clara de qu deben organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con
confianza ni esperar que los dems les sigan. Sin un plan, los
gobernantes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de
alcanzar sus metas ni de saber cundo y dnde se desvan del
camino. El control se convierte en un ejercicio ftil. Con mucha
45
frecuencia, los planes deficientes afectan el futuro de toda la
organizacin.
La planificacin estratgica incrementa la capacidad de la

organizacin para implementar el plan estratgico de manera
completa y oportuna. As mismo, ayuda a que la organizacin
desarrolle, organice y utilice una mejor comprensin del entorno en
el cual opera, o la industria o campo en donde funciona, de sus
clientes actuales y potenciales y de sus propias capacidades y
limitaciones.
La planificacin estratgica proporciona una oportunidad o, por lo
menos, una base anual para ajustarse en forma constante a los
sucesos y acciones actuales de los competidores.
Planificar significa que se estudian los objetivos y las acciones,

sustentando los actos no en corazonadas sino con algn mtodo,
plan o lgica. La planificacin establece los objetivos de la
organizacin y definen los procedimientos adecuados para
alcanzarlos, son la gua para que la organizacin obtenga y aplique
los recursos para lograr objetivos, para que los miembros de la
organizacin desempeen actividades y tomen decisiones
congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya que
enfoca la atencin de los empleados sobre los objetivos que generan
resultados. As mismo, ayuda a fijar prioridades, permite
concentrarse en las fortalezas de la organizacin y ayuda a tratar los
problemas de cambios en el entorno externo.
46
Un componente necesario de la planificacin estratgica efectiva se
denomina anticiparse a las jugadas del oponente. El equipo de
planeacin debe prever las jugadas del oponente, considerar
requerimientos de sus planes y luego fundamentar planes
adicionales en esos requerimientos.
La actividad econmica del sector pblico abarca todas aquellas

actividades que el Estado (Administracin local y central) y sus
empresas poseen o controlan. El papel y el volumen del sector
pblico dependen en gran medida de lo que en cada momento se
considera inters pblico; ello requiere definir con antelacin el
mbito de ese inters general. Lo normal es que el sector pblico
constituya un elevado porcentaje de la economa de un pas e influya
sobre la actividad econmica global. Por ejemplo, el Gobierno puede
limitar el crecimiento de los salarios de los funcionarios para evitar
aumentos de la inflacin, realizando as una poltica de precios y
rentas extraoficial o informal.
A partir de la II Guerra Mundial, muchos pases fomentaron el

crecimiento del sector pblico en detrimento del sector privado, pero
a partir de la dcada de 1980 esta tendencia cambi. Se favoreci la
privatizacin de empresas pblicas, revirtindose as la anterior
47
poltica de nacionalizaciones. Este fenmeno se ha generalizado en
Latinoamrica e incluso en los antiguos pases comunistas de
Europa del Este y Estados poscomunistas como China. Esta poltica
presupone que el sector privado, debido a la competencia entre
empresas, es capaz de producir con mayor eficacia y con menores
costes que el sector pblico, cuya flexibilidad para reaccionar ante
los cambios del mercado est limitada por la burocracia. Sin
embargo, en algunos casos los gobiernos pueden preferir el
mantenimiento de empresas pblicas, aunque sean menos
eficientes, por temor a las consecuencias polticas que podra
ocasionar una apertura del sistema, como ocurre en China, que ante
el peligro de la inestabilidad social que provocara una alta tasa de
desempleo mantiene empresas pblicas ineficientes que incurren en
enormes prdidas ao tras ao.
En Latinoamrica, las empresas del sector pblico tuvieron un papel
estabilizador y regulador durante las dcadas de posguerra e
inclusive en la dcada de 1960. A partir de esa fecha, y debido a
varios factores internos y externos, las empresas pblicas
comenzaron a generar enormes prdidas, a lo que se sum una
galopante hiperinflacin relacionada con la emisin descontrolada de
moneda. A principios de la dcada de 1990 la mayora de los
gobiernos opt por privatizar gran parte de estas empresas, en su
mayora relacionadas con las telecomunicaciones, la banca y la
energa.
Se destaca aun mas el lugar que ocupa en las organizaciones bien

administradas convencidos que el desarrollo y avance de dicha
organizacin depende de una buena planeacin estratgica y el
avance tecnolgico que exista en la organizacin, al tener todo esto
los organismos esperan que sus administradores desde el
supervisor de primera lnea hasta la direccin superior dediquen
48
gran parte de su tiempo a la promulgacin de planes antes de tomar
cualquier iniciativa.
La planeacin estratgica es importa por dos razones
fundamentales:
PRIMACA.- Grado de superioridad, eficiencia, eficacia que existe en

esta funcin administrativa sobre las dems.
TRANSITIVIDAD.- Accin de ser temporal, transitivo; penetra y

afecta a todas las funciones y proceso administrativo.
La respuesta ms sencilla e importante a la pregunta Por qu

hacer planeacin estratgica? es porque proporciona el marco para
la accin que se haya en la mentalidad de las instituciones y sus
empleados, lo cual permite que los gobernantes y otros individuos de
la organizacin evalen de forma similar las situaciones estratgicas,
analicen las alternativas con un lenguaje comn y decidan sobre las
acciones (con base en un conjunto de opciones y valores
compartidos) que se deben emprender en un periodo razonable. Una
versin corta de esta respuesta es que la nica razn valida para la
planeacin estratgica consiste en lograr la capacidad de
administracin estratgica de la organizacin.
Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es

importante que las personas involucradas en el tengan un amplio
conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y como
operara el sistema. Esta gua esta incorporada en un plan para
planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para
su distribucin general.
La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada
anlisis de situacin, pero tambin se usan otros trminos para
denominar esta parte de la planeacin.
49
Es por este que cada organizacin debe identificar aquellos
elementos pasados, presentes y futuros, que son de gran
importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debes
concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros
elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la
planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o
sacados de documentos publicados al respecto.
La planeacin estratgica tambin permite que los lderes del Estado

liberen la energa de la organizacin detrs de una visin compartida
y cuenten con la conviccin de que pueden llevar a cabo la visin. La
planeacin estratgica incrementa la capacidad de la organizacin
para implementar el plan estratgico de manera completa y
oportuna. As mismo, ayuda a que la organizacin desarrolle,
organice y utilice una mejor comprensin del entorno en que opera,
o la industria o campo en donde funciona, de sus clientes actuales
potenciales y de su propia capacidad y limitaciones.
La planeacin estratgica proporciona una oportunidad o, por lo

menos, una base anual para ajustarse en forma constante a los
sucesos y acciones actuales de los competidores. Adems, debe
suministrar los incentivos apropiados para atraer y motivar a los
gerentes clave en la organizacin. El xito estratgico debe ocurrir a
nivel individual y organizacional.
La adopcin de este Proyecto significar la supremaca de un

principio de equidad social y de proteccin a las clases
desvalidas. Es una obligacin, de quienes conducen un pueblo,
usar todos los medios a su alcance para mejorar la distribucin de
la riqueza y evitar que el aumento de la produccin beneficie tan
solo a un puado de hombres privilegiados y solo lo realizaremos
50
si aplicamos la planificacin estratgicas en todos los proyecto
que se realice el pas.
Este Plan, en el terreno econmico, debe dar los instrumentos

para alcanzar los niveles de produccin previstos; en el social,
propone las transformaciones de mayor alcance a fin de
conseguir la mxima homogeneidad en los niveles sociales de
todos los sectores de la poblacin ecuatoriana, para llegar al
acceso mas directo y mas garantizado de las masas a los bienes
y a la cultura, y para luchar contra la pobreza la desigualdad y la
explotacin del hombre.
Por las razones expuestas en los prximos captulos lo

establecemos la metodologa para realizar la planificacin
estratgica que ser un instrumento valioso para aprovechar los
recursos con eficiencia y eficacia a efecto de mantener una
gobernabilidad en el Estado Ecuatoriano.
51
CAPITULO II
2. EL DIAGNSTICO ESTRATGICO
2.1 QU ES EL DIAGNSTICO ESTRATGICO?

El diagnstico de las instituciones implica analizar rigurosamente la informacin y los
datos relativos al medio cultural, a los procesos, a la estructura y a otros elementos
esenciales de la institucin.
Su objetivo es descubrir sectores susceptibles de perfeccionarse.

Su meta final es poder pronosticar el impacto de eventos particulares en la
productividad en la institucin y en el bienestar de sus miembros.
Con la definicin anterior sacada del libro: Desarrollo organizacional, valores, proceso y
tecnologa de Newton Margulies, se puede decir que el diagnstico estratgico es una
herramienta que se utiliza para analizar la situacin interna y externa de una institucin.
Que a travs del proceso de recopilacin de la informacin (diversas tcnicas) me
permite encontrar y conocer los dos ambientes organizacionales.
Al tener la informacin de los ambientes organizacionales, inicio anlisis interno y
externo que pueda encontrar problemas y beneficios que tiene la institucin, la cual
servir de base para el planteamiento de las estrategias.
El diagnstico estratgico aade el enfoque y anlisis directo sobre todas las reas
importantes de la institucin que pueden estar generando muchos de los efectos
percibidos como problemas, y establecer cursos de accin ante posibles contingencias y
situaciones previstas e imprevistas.
Con lo antes visto, se puede decir, que el diagnstico estratgico consiste en el anlisis
de los procesos internos y su relacin con el entorno global, pero este entorno no desde
el punto de vista nacional sino mirarlo a nivel de globalizacin, es decir sin fronteras.
Con el diagnstico resolveremos las preguntas:

Dnde estamos?, Cmo estamos?, y da una lnea de accin para contestar las
preguntas: Dnde queremos ir?, A dnde debemos ir?, A dnde podemos ir?, y
Hacia dnde vamos?
2.2 LA INSTITUCIN COMO UN SISTEMA
Para iniciar este tema se debe relacionar al concepto de que es un sistema.
El sistema es un todo unitario organizado, constituido por dos o ms partes

(subsistemas) y delineado por lmites identificables de su medio ambiente
(suprasistema). Haciendo relacin a la definicin anterior y relacionndola a la institucin
como tal, se puede decir que un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados
(reas) y que buscan un objetivo en comn (Entregar un servicio o producto para
satisfacer al usuario y ganar reconocimiento).
La institucin es un sistema abierto, que reconoce que los sistemas sociales se
encuentran en relacin dinmica con su ambiente y reciben diferentes entradas, que
transforman de alguna manera y salen en forma de servicios. Estos sistemas no slo
estn abiertos a su medio ambiente externo, sino tambin, internamente en aquellas
interacciones entre componentes, que afectan al sistema como un todo. El sistema
abierto se adapta a su medio, mediante el cambio de estructura y de los procesos de sus
componentes internos.
52
El sistema abierto, est en interaccin con su medio ambiente y logra un estado estable
o de equilibrio dinmico, mientras conserva su capacidad de trabajo o de transformacin
de los insumos. En efecto, la supervivencia del sistema, no sera posible sin un flujo
continuo de transformacin y produccin.
Como se puede observar en el siguiente esquema, la institucin es un sistema abierto
porque se interactan todos los elementos que brindan un granito de arena para que
salga el servicio como el usuario quiere, y como la sociedad lo necesita. El entorno es
parte viva de su funcionamiento, pues de este influye para que se determine ciertas
estrategias que va tener la institucin para ir a su desarrollo.
Para enfocar a la institucin como sistema abierto, se deduce lo siguiente:
La institucin es un sistema abierto que interacta intensamente con su entorno.

La institucin tiene una misin central, la cual hace que todas las reas de la
institucin funcionen dirigidas hacia un objetivo comn.
Visin global de la institucin, toma su entorno que lo rodea.
La accin de cualquier parte de la institucin, afecta la totalidad de la misma.
Para entender mejor este proceso, a continuacin el siguiente esquema:
ORGANISMOS DE CONTROL
AMBIENTE INTERNO DE LA
INSTITUCION
PRO USUARIOS
VEE rea SERVICIO SERVICIO rea de

de rea de Servicio Comer
DOR Adqui INFORMACIN cializa
sicin cin
ES NET
COMPE-
REA ADMINISTRATIVA / FINANCIERA / RRHH TENCIA
ASESORIAS LEGAL/ ADMINISTRATIVA/ TCNICA
AMBIENTE EXTERNO DE LA
INSTITUCIN INORGANIZACIN
FACTORES SOCIALES / POLTICOS / LEGALES / ECONMICOS / AMBIENTALES

DEMOGRFICO
De acuerdo al esquema antes expuesto se puede observar que en una institucin existen
reas que estn directamente integradas a su medio generador de valor, y existen otras
que ayudan a que se desarrolle las actividades de acuerdo a un mismo fin. Cada rea se
interrelacionan entre s, inclusive siempre se va haber afectada por las condiciones como
el entorno se desenvuelva. No se pueden desarrollar estrategias dentro y fuera de la
institucin si no se conoce la sociedad, ni la competencia, peor las necesidades de los
usuarios. Es por tanto, que la institucin es un sistema abierto, en donde todos los
grupos interactan y se interrelacionan entre s para conseguir un objetivo comn.
53
2.3 EL AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO
La institucin se considera como un sistema abierto y al desarrollar un diagnstico se
tomar como referencia dos grandes ambientes que son: el ambiente interno y el
ambiente externo de una institucin:
Ambiente Interno: Es el medio o estructura organizacional que integradas a
travs de los recursos se va a desarrollar las actividades cotidianas de una
institucin. En el ambiente interno estn todas las reas que tiene una institucin
(estructura del organigrama de la institucin).
Ambiente Externo: Es el entorno que tiene una institucin al cual se integran
todos los grupos (directos e indirectos) que ayudan a cumplir la misin por la
cual fue creada la institucin. Para el ambiente externo o entorno van a existir
dos tipos de ambientes un microambiente y un macroambiente.
Para el microambiente es lo ms cercano que existe del entorno en la institucin. Los
grupos que se relacionan son: proveedores, usuarios, competencia, Organismos de
Control.
En el macroambiente es lo ms lejano que existe del entorno en la institucin, pero va
afectar de alguna manera si existe algo negativo dentro de l. Los factores que se
relacionan son: Factor Econmico, Social, Poltico, Legal, Ambiental, Demogrfico,
Tecnolgico, etc.
N
OTA: Es importante que en el diagnstico se tome en cuenta el enfoque que se va
a dar en la institucin, y hacia donde se va a dirigir el diagnstico.
Para entender si el diagnstico se va hacer solo para un departamento (financiera,

administrativa, recursos humanos) de una institucin, el anlisis interno va ser
precisamente el departamento, y su microambiente sera los dems departamentos, la
institucin como tal, y los grupos que los rodean ms cercano (Competencia, Usuarios,
Organismos de Control,, y otros).
Si el diagnstico se lo hace a toda la institucin (todas las reas que pertenecen a la
institucin es el anlisis interno, y su anlisis externo sera su entorno o ambiente
externo, en lo microambiente (usuarios, competencia, organismos de control), en el
macroambiente (los factores sociales, polticos, legales, ambientales, y otros).
2.4 FUENTES DE INFORMACIN

Las fuentes de informacin son el sitio o lugar en donde se puede encontrar o existir el
dato o informacin que se este buscando.
Existen dos tipos de informacin que van a servir para el desarrollo de un diagnstico, y
estos son: Fuentes Primarias y Fuentes Secundarias.
En lo que se refiere a fuentes de informacin primaria o dato primario, es aquel que se
consigue obteniendo de la persona, lugar, institucin o regin adecuada que esta
proporcionando la informacin en forma directa. Estas fuentes pueden ser: encuestas,
entrevistas u observacin.
Para las fuentes secundarias o dato secundario, son todos aquellos datos que se
consiguen a travs de documentos histricos, ya elaborados, realizados por otras
personas y que reflejan lo que est sucediendo al momento. Estas fuentes pueden ser:
revistas, peridicos, boletines, anuarios, Internet, libros, registros, etc.
Encuestas en la Institucin
Antes de iniciar a explicar cuales son los tipos de preguntas que se desarrollan en la
encuesta para elaborar un diagnstico. Se tiene que definir que es una encuesta.
La encuesta: Es un formato u hoja que cumple el objetivo de sacar la informacin que
requiere la institucin mediante preguntas (sean estas abiertas, cerradas, semicerradas)
y que van dirigidas a la persona que esta en el objeto de investigacin.
54
Las preguntas que se realicen en el formato de las encuestas van a depender de
acuerdo a la informacin que el investigador necesite.
Preguntas Abiertas: Son aquellas que se determinan mediante respuesta ampliada a

una pregunta. Por ejemplo:
Qu opina de la atencin mdica que presta el IESS a sus usuarios?
Y se les da la libertad a que respondan lo que ellos estimen conveniente.
Preguntas Cerradas: Son aquellas que se determinan mediante respuestas directas y

simples a una pregunta. Por ejemplo:
A su criterio, la consulta externa en el IEES es?

Muy buena,
Buena,
Regular o mala.
Preguntas Semi-cerradas: Es la mezcla entre los dos tipos de preguntas anteriores. Por
ejemplo:
Est usted de acuerdo que el aporte del afiliado al IESS sea del 20% de acuerdo a lo que
gana mensualmente?
Pueden responder: Si ----, No ----.

Y existe una pregunta complementaria que diga si su respuesta es No,
Explique el motivo
---------------------------------------------------------------------------------------------
N
OTA: ejemplo ver anexo 1
LA ENTREVISTA
Es una forma especfica de interaccin social que tiene por objeto recolectar datos para
una investigacin. El investigador formula preguntas a las personas capaces de aportarle
datos de inters, estableciendo un dilogo peculiar.
Es una tcnica de recopilacin de informacin cuyo objetivo es rescatar informacin oral
en forma directa. Como tcnica de recopilacin va desde la interrogacin hasta la libre
conversacin.
Partes que intervienen en una entrevista

En una entrevista intervienen:
a) El entrevistador; toma la iniciativa de la conversacin, plantea mediante
preguntas especficas cada tema de su inters y decide en qu momento el
tema ha cumplido sus objetivos.
b) El entrevistado. El entrevistado facilita informacin sobre s mismo, su
experiencia o el tema en cuestin
Modalidades:
55
Entrevistas no estructuradas
Una entrevista no estructurada o no formalizada es aqulla en que existe
un margen ms o menos grande de libertad para formular las preguntas y
las respuestas. No se guan por lo tanto por un cuestionario o modelo
rgido, sino que discurren con cierto grado de espontaneidad, mayor o
menor segn el tipo concreto de entrevista que se realice.
Tiene carcter flexible y deja mayor libertad

para formular las preguntas y elaborar las
respuestas.
Entrevistas estructuradas
Estas se desarrollan en base a un listado fijo de preguntas cuyo orden y
redaccin permanece invariable. Comnmente se administran a un gran
nmero de entrevistados para su posterior tratamiento estadstico.
Durante las entrevistas se utilizan frecuentemente ayudas visuales

(fotografas, esquemas, tarjetas con frases o palabras, etc.), que
contribuyen a veces a obtener conocimientos ms completos y que, en
otros casos, cumplen la funcin de preservar la objetividad, evitando que
la forma en que se pronuncia o describe algo introduzca un sesgo
determinado en las respuestas.
Entrevista formal y rgida, requiere de un

cuestionario estandarizado y somete a
todos los entrevistados a los mismos
estmulos.
NOTA: ejemplo ver anexo 2

EL CUESTIONARIO
Es una tcnica de investigacin dedicada a obtener informacin a travs
de un sistema de preguntas estructuradas en formularios impresos, que el
informante responde por s mismo, sin la participacin del entrevistador;
por lo tanto es un formato elaborado con preguntas para obtener
informacin acerca de un tema especfico o de estudio.
Se los puede aplicar en forma personal o por correo y colectiva o individualmente.

Por la similitud de los instrumentos empleados esta tcnica puede
considerarse como una derivacin o forma muy particular de la entrevista,
aunque es claro que no se trata de una entrevista, pues no existe all el
elemento de interaccin personal que la define.
Objetivo fundamental
56
Es obtener informacin que sirva para demostrar las hiptesis formuladas
en torno a un determinado tema de investigacin
Caractersticas
Existen dos caractersticas bsicas del cuestionario:
1. La existencia de un sistema de preguntas estructurado en un
formulario escrito o impreso.
2. La ausencia del entrevistador; por lo que el informante debe
contestar por su propia cuenta y riesgo.
Diseo de las preguntas
Especficas y concretas.
Utilizar el vocabulario adecuado al tema de estudio.
Evitar redactar preguntas en forma negativa
Evitar preguntas que hieran la susceptibilidad del investigado.
La claridad de la pregunta debe ser tal, que no necesite ser explicada al informante.
No redactar preguntas que sugieran las respuestas.
Evitar preguntas embarazosas..
No incluir preguntas que puedan obtenerse con mayor eficacia en otras fuentes de
informacin.
Es necesario tener en cuenta las necesidades de codificacin y tabulacin.
Cada pregunta debe referirse a una sola idea.
NOTA: ejemplo ver anexo 3
LA OBSERVACIN
Es el uso sistemtico de los sentidos en la bsqueda de los datos que se necesitan para
resolver un problema. Dicho de otro modo, observar cientficamente es percibir
activamente la realidad exterior con el propsito de obtener los datos que, previamente,
han sido definidos como de inters para la investigacin. Esta orientada hacia objetos
precisos de estudio, no es sistemtica y carece de controles o de mecanismos que
pongan a cubierto de los errores que podemos cometer cuando la realizamos.
Objetivo
El objetivo principal de esta tcnica es que permite al analista determinar que se est
haciendo, como se est haciendo el trabajo, quien lo hace, cuando se lleva a cabo,
cuanto tiempo toma, dnde se hace y por que se hace.
Tipos de observacin
- observacin no estructurada o simple; se subdivide en :
Directa: Es la observacin simple resulta til y viable cuando se trata
de conocer hechos o situaciones que de algn modo tienen un cierto
carcter pblico, o que por lo menos no pertenecen estrictamente a la
esfera de las conductas privadas de los individuos.
Indirecta: Apelamos al auxilio de diversos instrumentos capaces de
registrar informacin sobre el problema en estudio.
57
- observacin estructurada.- Es la observacin que ha sido
cuidadosamente preparada, en la cual el investigador, tomando en cuenta
cada uno de los aspectos que desea observar, prepara los elementos
materiales que va a utilizar: cuadros, tablas, fichas, grabadoras, cmara,
etc. Los datos del registro de observacin deben identificarse con los
aspectos fundamentales de la investigacin y ser sometidos a los
controles de validez y confiabilidad.
- observacin participante.- Implica la necesidad de un trabajo casi

siempre ms dilatado y cuidadoso, el investigador debe primeramente
integrarse al grupo, comunidad o institucin en estudio para una vez all ir
realizando una doble tarea: desempear algunos roles dentro del grupo,
como uno ms de sus miembros, a la par que ir recogiendo los datos que
necesita para la investigacin. Es preciso, por lo tanto, confundirse con
las personas sobre las que recae la observacin, como si fuera una ms
de ellas, pero sin abandonar la actitud observadora.
- observacin no participante.- Es aquella en la cual se recoge la

informacin desde afuera, sin intervenir para nada en el grupo social,
hecho o fenmenos investigado. Obviamente, la gran mayora de las
observaciones son no participantes., se utiliza especialmente para el
estudio de reuniones, manifestaciones, asambleas, congresos y
actividades similares.
- observacin individual.- Se distingue por la intervencin de un solo

investigador en el trabajo. En esta forma de observar, la personalidad del
investigador se proyecta inevitablemente sobre el trabajo, con el riesgo de
distorsionar la realidad por las limitadas posibilidades de controlar la
observacin.
- observacin colectiva.- Se caracteriza por la intervencin de varios

investigadores en el trabajo, que pueden ser de una o varias
especializaciones.
En la actualidad se vuelve cada da ms necesaria la observacin

interdisciplinaria debido al considerable desarrollo cientfico alcanzado por
cada especializacin. Esta situacin garantiza el conocimiento integral
del fenmeno que se investiga. Todo depende de una apropiada
coordinacin del trabajo de observacin.
- observacin de campo.- Es el recurso principal de la investigacin

descriptiva, se realiza en los lugares donde ocurren los hechos o
fenmenos investigados. La investigacin social y la educativa recurren
en gran medida a esta modalidad.
- observacin de laboratorio.- Se realiza en lugares preestablecidos,

tales como la biblioteca, el archivo, el museo, el laboratorio, etc.; se
emplea principalmente en la investigacin experimental y en la historia.
58
b. Fuentes secundarias o datos secundarios: Son todos aquellos datos que se
consiguen a travs de documentos histricos, ya elaborados, realizados por otras
personas y que muestran lo que est sucediendo al momento.
Estas fuentes pueden ser: revistas, peridicos, boletines, anuarios, Internet. Libros,
Registros, folletos, etc.
Otras tcnicas de informacin

Un instrumento interesante por sus aplicaciones a la Dinmica de
Grupos es el SOCIOGRAMA. Consiste en un grfico en que se expresan
las atracciones y repulsiones que los miembros de un determinado grupo
experimentan entre si, siendo por ello de suma utilidad para detectar
fenmenos tales como liderazgo.
La informacin se recoge mediante el uso de breves cuestionarios de dos

a tres preguntas y luego es procesada para construir el diagrama
correspondiente, donde se sealan con smbolos apropiados las
relaciones que se establecen entre los miembros del grupo.
Los TEST PSICOLGICOS emplean una gran variedad de tcnicas

especficas, que se combinan segn los objetivos deseados. Una buena
proporcin de ellos acude a la formulacin de preguntas que se anotan en
algn cuestionario apropiado, que es el test mismo, y que por lo general
se auto administra. En otros casos se propone a las personas o grupos la
realizacin de ciertas actividades pautadas, observndose su desarrollo.
Se registran el tiempo empleado en su ejecucin, las reacciones que se
producen, el desempeo de ciertos roles, etc.
Otras tcnicas de inters son LAS ESCALAS y LOS

DIFERENCIALES SEMNTICOS, que pueden combinarse exitosamente
con las entrevistas formalizadas. Para el caso de las escalas se pide al
entrevistado que se site, segn su opinin o actitud, en una escala
grfica.
Dichas escalas pueden adoptar formas como la siguiente:
A favor ---------- ---------- ---------- en contra
Se trata de un segmento, de dimensiones fijas y conocidas, sobre el cual

el respondiente marcar algn signo que indique la posicin en que l
segn su opinin, se sita.
En un diagnstico, como se describi anteriormente, existen dos tipos de ambientes
interno y externo, de acuerdo a este enfoque, en una institucin las encuestas se les
59
dirige a varios grupos o personas de acuerdo a las funciones y actividades que este
desempeando. Estas pueden ser:
Ambiente Interno: En lo que se refiere al ambiente interno, las encuestas

pueden ir dirigidas a los directores de la institucin y a los empleados en
general. Ahora, el tipo de pregunta que hay que hacerles a ellos van hacer
directamente proporcional a lo que realice la persona.
Otro grupo de personas a los cuales hay que hacerles las encuestas es directamente a
las reas que tiene la institucin, por que cada rea tiene su pregunta especfica de
acuerdo a su actividad. (rea financiera, rea administrativa, etc.).
Ambiente Externo: En este ambiente, las encuestas van dirigidas a: Usuarios,

Proveedores, Competencia.
N
OTA: Si el diagnstico se le va hacer a una institucin nueva las encuestas que se
desarrollen van hacer solo a analizar la sociedad y sus necesidades (para identificar
como requieren el servicio y sus posibilidades de acceso). Pero si el diagnstico se lo
realiza a una institucin ya en funcionamiento, las encuestas se har a todas los grupos
posibles (microambiente: usuarios, proveedores, competencia; interno: todas las reas
que exista en la institucin y en las sugerencias explicadas en este documento).
2.5 HERRAMIENTAS DEL DIAGNSTICO

2.5.1 Anlisis FODA
ANALISIS FODA
ANALISIS DE LA INSTITUCIN ANALISIS DEL ENTORNO
FORTALEZAS DEBILIDADES AMENAZAS OPIRTUNIDADES

ASPECTOS ASPECTOS ASPECTOS ASPECTOS
POSITIVOS NEGATIVOS NEGATIVOS POSITIVOS
Con que cuenta la Con que cuenta la Constituyen variables Coyunturales con los
INSTITUCIN INSTITUCIN del entorno de la que cuenta la
INSTITUCIN INSTITUCIN
Fuerzas que ayudan Fuerzas que
Fuerzas que hay Fuerzas que hay que
a la gestin y al impiden a la gestin
que evitarlas y si utilizarlas
cumplimiento de la y al cumplimiento
es posible
misin de la misin
combatirlas
PARA PARA PARA PARA

APOYARLAS ELIMINARLAS EVITARLAS APROVECHARLAS
FUENTE: ADMINISTRACIN PBLICA OCAL, Ing. Francisco Silva
Es una herramienta cuantitativa-cualitativa que facilita el anlisis del ambiente de la

institucin y facilita una rpida visualizacin del escenario actual en el que se encuentra
60
la misma, describiendo al interior las falencias o Debilidades de la institucin (aquellas
funciones, actividades y procesos que estn mal diseados o mal ejecutados) y las
habilidades o Fortalezas (funciones, actividades y procesos que estn bien diseados y
bien ejecutados). Adems, aclara la situacin externa por medio del estudio de las
condiciones positivas o negativas (circunstancias o hechos) que podran afectar a la
institucin conocidas como Amenazas o, que podran beneficiarla conocida como
Oportunidades.
Las fortalezas y debilidades (limitaciones) son parte del mundo interno de la institucin,
que puede influir directamente en el futuro. Las oportunidades y amenazas tienen lugar
en el mundo externo de la institucin, que no es controlable pero sin influir. Los asuntos
enumerados deben ser especficos para la institucin en particular.
El anlisis FODA tambin es conocido como DOFA o DAFO.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las
caractersticas de una institucin en particular y el entorno en el cual se desenvuelve. El
FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser utilizado como herramienta por todos los
niveles de la institucin y en diferentes categoras de anlisis tales como lnea de
servicio, departamento, institucin, rea funcional, etc. Muchas de las conclusiones
obtenidas como resultado del anlisis, podrn ser de gran utilidad para la formulacin del
programa de estrategias que sern incorporadas en el plan estratgico.
FORTALEZAS: Representan los principales puntos a favor con los que cuenta la
institucin en cuatro amplias categoras: Potencial humano, Capacidad de
proceso (lo que incluye equipos, edificios y sistemas), Servicios, y Recursos
financieros.
DEBILIDADES: Es la falta de fuerza. Son las limitaciones relacionadas con el
potencial humano, la capacidad del proceso o finanzas, se puede reforzar o
tomar estrategias que permitan mejorar la situacin.
OPORTUNIDADES: Son eventos o circunstancias que se esperan que ocurran o
pueden inducirse a que ocurran en el mundo exterior y que podran tener un
impacto positivo en el futuro de la institucin. Esto tiende a aparecer en una o
ms de las siguientes grandes categoras: sociedad, usuarios, institucin,
Gobierno y tecnologa.
AMENAZAS: Son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo
exterior y que pudieran tener cierto impacto negativo en el futuro de las
instituciones; tienden a aparecer en las mismas grandes categoras que las
oportunidades. Con un enfoque creativo, muchas amenazas llegan a tornarse en
oportunidades o minimizarse con una planeacin cuidadosa.
El FODA fue realizado especficamente para encontrar lo positivo y negativo del

ambiente interno y externo, este puede ser realizado sacado de las fuentes de
informacin primaria y secundaria.
Toda est informacin debe ser bien organizada y procesada en matrices que permitan
dar un diagnstico objetivo que ser respaldado con la documentacin suficiente
(encuestas, entrevistas, observacin).
Se recomienda en la medida que se realiza la recopilacin de datos e informacin, se la
procese y organice para evitar al final una carga de informacin dispersa, perdida o mal
presentada.
A continuacin ejemplos de posibles fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades
que se pueden dar en una institucin.
Ejemplos de posibles "FORTALEZAS"
61
Contar con mobiliario suficiente en la institucin
Tener un buen grupo de trabajo
Contar con recursos econmicos
Tener una buena relacin con los usuarios
Poseer los estados contables al da
Ejemplos de posibles "DEBILIDADES"

Ofrecer servicios deficientes
Tener poca asignacin presupuestaria
Contar con un equipo de trabajo fragmentado, y con dificultades para
relacionarse entre s
Recibir continuas quejas de sus usuarios por la mala atencin
Ejemplos de posibles "AMENAZAS"

Problemas socio- polticos como destitucin de Presidentes de la Repblica.
Cambio monetario desfavorable, como fue la transicin del sucre al dlar.
Crditos a Organismos con tasas de inters muy altas.
Imposibilidad de adquisicin de tecnologa para satisfacer necesidades acordes
con el servicio que presta.
Ejemplos de posibles "OPORTUNIDADES"

Creacin de leyes que beneficien a la Institucin
Polticas laborales afines a sus necesidades
Poltica crediticia favorable
Tecnologa al alcance de su mano
Cmo detectar oportunidades?
1) Leyendo diarios econmicos

2) Aprendiendo de experiencias del extranjero
3) Participando de cursos, charlas, cmaras o asociaciones de comercio
4) Vinculndose con universidades, y centros de investigacin
5) Innovando
Realizar este anlisis a conciencia de la institucin permitir conocer mejor dnde

estamos y qu reas debemos reforzar, o dejar de lado por su inviabilidad.
Tanto las amenazas como las debilidades pueden y deberan revertirse, o usarse a su
favor, sobre todo en lo que refiere a las debilidades internas.
Las amenazas externas pueden convertirse en oportunidades, si tenemos la suficiente

visin y voluntad de cambio.
Algunas claves para que la institucin sea exitosa:
1) Flexibilidad al cambio
2) Excelencia en la atencin al usuario
3) Privilegiar la creatividad
62
EJEMPLO:
Anlisis FODA del Sistema para el control y seguimiento de la descentralizacin de

la gestin ambiental del Ministerio del Ambiente.
FORTALEZAS
En lo institucional.
La sistematizacin de informacin que desde su creacin ha recopilado
y estructurado el Ministerio en lo referente a: Inf. Geofsica (Geologa,
Meteorologa, Suelos, Vegetacin, Medio Ambiente, Cuencas
Hidrogrficas); informacin Forestal; informacin sobre recursos naturales
(minerales y petrleo, forestal, hdrico, reas Protegidas); informacin
sobre recursos hdricos.
La estructura orgnica del MAE, le permite mantener presencia para
apoyar procesos nivel nacional a travs de sus subsecretarias y
regionales.
La iniciativa del MAE, que con el propsito de alcanzar los objetivos del
Plan Ambiental Ecuatoriano, dise e implant un Sistema Nacional de
Informacin Ambiental (SNA).
La experiencia de sus tcnicos en el manejo de instrumentos
ambientales para ser quienes lideren procesos de capacitacin y
transferencia tecnolgica a los GSA en temas como descentralizacin,
EIAs, Manejo de reas protegidas, control de contaminacin, etc.
Referente al sistema de informacin de control y seguimiento.

El desarrollo mismo de una propuesta sistematizada para el control y
seguimiento del proceso de descentralizacin con los Gobiernos
Seccionales Autnomos GSA.
El contar con equipos y conectividad, si bien los equipos no son de
ltima generacin; para el acceso, frecuencia de actualizacin y consultas
esperado son suficientes para iniciar su operacin .
63
DEBILIDADES
La fragmentacin al interior del Ministerio de parte de sus tcnicos como

consecuencia de su formacin y origen (INEFAN, SEGEPLAN, CAAM,
etc.), an no ha logrado cohesionar su accionar.
EL escaso presupuesto del MAE para inversin.
Los escasos recursos humanos en el rea de tecnologa para desarrollar
y sostener proyectos estratgicos, limita la posibilidad de liderar desde el
MAE procesos de sistematizacin locales.
No existe tecnologa actualizada en los municipios. Muchos municipios
tienen tecnologa que no saben utilizar. Otros carecen de todo.
La mayora de gobiernos seccionales posee conexin a Internet limitada
(va fax modem) que impide el normal funcionamiento de sistemas
totalmente basados en Internet, en algunos casos no disponen siquiera de
esta conexin

La no instalacin del sistema de control y seguimiento de la
descentralizacin en el servidor del MAE.
La mala documentacin del sistema desarrollado que limita las
posibilidades de mantenimiento y manejo del mismo
El poco inters demostrado por los tcnicos del MAE para apoyar la
implantacin del sistema, el mismo ha sido muy cuestionado.
EL escaso recurso y capacidad tcnica existente en la mayor parte de
los GSA, para impulsar sistemas de informacin y sostenerlos ms all de
los tiempos en los que lo apoya y desarrollo una instancia o proyecto
nacional17.
64
OPORTUNIDADES
Las atribuciones que se identifican en la Ley de Gestin Ambiental Art.
39 que identifica al MAE como un ente rector del sistema de informacin
ambiental, encargado de su sistematizacin y alternativas de difusin
Las oportunidades de cooperacin y asistencia tcnica que se canalizan
o pueden canalizarse a travs del MAE
El diseo, desarrollo e implementacin del sistema de informacin
georeferenciado del sistema nacional de reas protegidas del ecuador
que esta en proceso y busca consolidarse a travs de indicadores
georeferenciados.
Inters del pas en los procesos de descentralizacin.
Necesidad del gobierno de contar con informacin para el proceso de
descentralizacin y desconcentracin.
El apoyo actual que est brindando el CONAM, debe ser tomado como
eje para negociar y hacer efectiva la descentralizacin de competencias e
instrumentos, dnde el sistema debe ser tomado en cuenta.

La posibilidad sistmica de establecer vnculos a otros sistemas
nacionales que a bajo costo permiten acceder a sistema de indicadores
nacionales de impacto.
El alto inters interinstitucional en la construccin de sistemas de
indicadores para seguimiento de las metas del milenio y un pilotaje que se
inicia en cinco consejos provinciales del pas; debe insertarse el MAE en
el proceso en miras a fortalecer las relaciones institucionales y rectora
sobre aquella informacin de su competencia.
65
AMENAZAS
El no llegar a sintonizar las necesidades de los actores territoriales
debilitan la postura del Ministerio como ente rector del rea.
La dilatacin en tiempo desde la entrega del sistema de control y

seguimiento de competencias hasta su instalacin o residencia en los
servidores locales.
La posible resistencia al cambio en ciertos GSA y en el mismo MAE.
Dificultad para recolectar informacin orientada al monitoreo desde el

punto de vista del impacto de la descentralizacin de los procesos.
Calidad deficiente en la informacin recolectada o base para la

construccin de indicadores y anlisis.

El inters de los Gobierno Seccionales Autnomos (municipios) sobre
otras prioridades informticas para apoyo a su gestin. A la fecha tienen
mayor prioridad sistemas de informacin catastral, para cumplir con la ley
y apoyar los temas de recaudacin tributaria.
La divisin al interior del MAE sobre el alcance y uso efectivo del

sistema, dificulta las posibilidades para su implantacin en el Ministerio.
El no funcionamiento a la fecha del sistema en el MAE.

. El no funcionamiento a la fecha del sistema de los GSA del piloto.
(CASO PRCTICO) FUENTE: www.conam.org.ec
Anlisis Situacional de la Institucin

Este es el mejor medio por el cual la institucin realiza el reconocimiento de su realidad
tanto en el ambiente interno como en el externo, y servir para valorar, evaluar y analizar
variables y factores tanto pasados, presentes, as como tendencia del futuro.
En esta estructura el que mejor explica la manera de desarrollar el diagnstico por los
dos anlisis es Wilson Navarro en su Compendio de la Planificacin Estratgica, en
donde explica detalladamente como se analiza cada punto de la institucin en el
ambiente interno y externo como se detalla adelante en el anlisis interno y externo.
66
Es importante estructurar este anlisis mediante dos tipos de anlisis situacionales:
Anlisis Interno: se refiere al estudio de la estructura interna de la institucin,

como se encuentra la institucin en capacidades como son: capacidad
administrativa, financiera, tecnolgica, recursos humanos, directiva, de logstica.
Anlisis Externo: se refiere al estudio del entorno de la institucin. Para

analizarlo se debe considerar dos grandes clasificaciones, que son: el
microambiente (competencia, proveedores, usuarios, organismos de control) y el
macroambiente (factores ms lejanos a la institucin pero que afectan al
funcionamiento de la misma), los factores que se ven en el macroambiente son:
factor social, poltico, legal, econmico, ambiental, tecnolgico, demogrfico, y
otros.
A continuacin se vern en detalle los dos tipos de anlisis
2.5.1.1 Anlisis Interno

El anlisis interno consiste en la identificacin de las fortalezas (positivo) y debilidades
(negativo) de la institucin por parte de un equipo directivo de experiencia, conocedor del
funcionamiento de los distintos estamentos institucionales y por lo tanto, capaces de
apreciar el impacto que esas debilidades y fortalezas influyen en los resultados de la
gestin total.
Se trata de analizar cules son sus recursos y capacidades, identificando las fortalezas y
limitaciones (debilidades) de la institucin para afrontar estratgicamente el medio
ambiente.
El estudio de los recursos y capacidades de la institucin debe llevar en forma
concluyente a responder los siguientes interrogantes como lo dice Wilson en su
compendio de Planificacin Estratgica:
1. Qu es lo que la institucin hace bien? Qu es lo que est bien en la institucin?

Es decir cules son sus fortalezas?
2. En qu est fallando la institucin? Cules son sus carencias y limitaciones? Es
decir, cules son sus debilidades?
3. Cules son los valores bsicos, aquello que caracteriza el modo de operar de la
institucin? Hasta qu punto estos valores condicionan lo que debe ser la
institucin?
4. Qu distingue a esta institucin de las que constituyen su competencia?
El anlisis se har en tres dimensiones del comportamiento administrativo de la

institucin:
a. Capacidad Administrativa: Es revisar como esta el Proceso

Administrativo (Planificacin, Institucin, Direccin y Control) a nivel
global de la institucin, considerando: la planeacin, la institucin, la
direccin y el control.
b. Anlisis de la cultura organizacional: Se considera el ambiente
institucional, toda la relacin que existe entre cada uno de los empleados
y los jefes inmediatos, versus la relacin entre funcionarios. Se relaciona
tambin a las costumbres, valores y principios que tiene la institucin.
c. Anlisis de la situacin de la institucin: Considerando las siguientes
funciones o procesos de trabajo: gestin jurdica, gestin operativa,
gestin de personal, gestin contable y financiera, gestin de
suministros, gestin de calidad, gestin de sistemas de informacin y
gestin de investigacin y desarrollo. Para este anlisis se tiene
presente dos niveles del comportamiento de la institucin: de una parte
cmo se administra y de otra parte los resultados de su desempeo.
67
a. CAPACIDAD ADMINISTRATIVA
a.1 Planificacin
Para el diagnstico se responden a las siguientes preguntas
Est definida la misin, los objetivos y metas que se propone lograr en la
institucin?
Se han establecido estrategias?
Si estas directrices no son explcitas, se pueden interpretar con base en las
prioridades que tiene la institucin y el anlisis en la inversin de sus recursos de
capital, trabajo y tiempo?
Si estas directrices han sido trazadas por los directivos de la institucin, han sido
difundidas al personal vinculado a la institucin?, o al medio ambiente?
Cules son las funciones, procesos de trabajo o actividades consideradas como
vitales o claves en el desempeo de la institucin?
Corresponden a los factores clave de xito en el sector?
Se elaboran planes peridicamente en la institucin?
Qu horizonte de tiempo tiene la planificacin?
Cmo se elaboran los planes? Cul es el proceso?
Cul es la unidad de la institucin que responde por planeacin o qu cargos e
instancias de la misma elaboran los planes?
En qu niveles y cargos se toman decisiones relacionadas con la formulacin
de planes?
Quienes participan en la elaboracin de los planes?
La perspectiva que ofrecen las respuestas anteriores es global, pero existen

particularidades en las diferentes reas de la institucin en relacin con planeacin de su
trabajo.
a.2 Institucin
Tipo de institucin
Cmo est organizada la institucin para el desarrollo de las diferentes actividades
que realiza?
Existe organigrama?
Diseo de puestos de trabajo

Qu reas estn definidas y cules existen realmente en la estructura
organizativa?
Cules cargos la conforman?
Qu tipos de relaciones existen entre ellos?
Cules son los principios sobre los cuales se funda la concepcin de la
institucin?
Esta concepcin toma en cuenta los objetivos, las estrategias y las prioridades
de la institucin?
De manera general, la estructura gerencial u organizacional de la institucin ha integrado

los siguientes criterios:
1. Claridad
2. Economa
3. Visin de conjunto
4. Facilidad en las comunicaciones
5. Definicin de los procesos decisorios
6. Estabilidad y adaptabilidad
Objetivos y funciones:
Cules son los objetivos y funciones bsicas de cada unidad de la institucin?
Las unidades han sido definidas en funcin de las actividades que debe realizar la
institucin?
68
Cul es la contribucin real de cada una de las unidades al logro de lo que se
propone la institucin?
La estructura y el tamao de estas unidades corresponden a esta contribucin?
Cules son las relaciones mnimas indispensables entre las unidades?
Cules son las exigencias correspondientes para lograr eficacia en el desempeo?
La estructura de autoridad est claramente definida?
Estn descritos los objetivos, las funciones, responsabilidades y perfil de cada
cargo Las relaciones con otros cargos?
La estructura de la institucin es adecuada para la ejecucin de los planes de la
institucin? Corresponde y contribuye al cumplimiento de los objetivos que se
propone la institucin y a los requerimientos para la implementacin de las
estrategias adoptadas?

Descripcin de cargos
La descripcin de los cargos es conocida por el personal?
Existen asesores externos en la estructura organizativa? En qu campos?
Cmo se da la asesora?
Existen comits, comisiones, grupos o juntas en la institucin? Quienes los
conforman?
Para qu se renen?
Est claramente establecido el flujo de informacin y comunicacin?
Est definido cul es la informacin mnima indispensable entre los diferentes
cargos y unidades de la institucin?
Decisiones
Se han definido los niveles donde se deben tomar decisiones: segn el tipo de
decisin (de rutina, no programables, programables), segn las actividades, unidades
y funciones afectadas;
Segn las consecuencias que puede tener la decisin en el corto, mediano y largo
plazo?
a.3 Direccin
Para averiguar como se encuentra el diagnstico en aspecto de direccin hay que tomar
en cuenta que en la institucin pblica se habla ya de gerentes y para lo cual se debe
responder a las siguientes preguntas:
Cmo se puede caracterizar el estilo de direccin en la institucin?
La Gerencia delega?
La Gerencia propicia un buen clima de trabajo?
La Gerencia motiva al personal?
Se podra calificar como una gerencia participativa?
Cul es la actitud de la gerencia frente a situaciones complejas y toma de
decisiones no programadas?
Cmo se dan las relaciones de poder en la institucin?
Existen trabas internas o externas para el ejercicio del poder?
Cul es el perfil de la gerencia y de los directivos? Corresponde a los
requerimientos de lo que se propone lograr en la institucin?
La direccin es eficaz?
Cmo se da el proceso para tomar las decisiones importantes de la institucin
Quines participan en este proceso?
Se ha establecido alguna poltica o se sigue algn procedimiento para tomar las
decisiones, en especial las de mayor importancia para el desempeo
institucional?
a.4 Evaluacin y Control
69
Para conocer el diagnstico de una institucin en el tema de evaluacin y control se
tienen que desarrollar las siguientes preguntas:
qu organismo realiza el control de gestin de la institucin?

Cules son los principios en los cuales se fundamenta el sistema de control que
tiene la institucin?
Es decir, Por qu y para qu se hace control en la institucin y cules son las
caractersticas del sistema implantado?
Se han definido los controles sobre las reas y factores clave de desempeo?
Corresponden estas reas y factores a los objetivos que se propone la
institucin?
qu indicadores que permiten medir los resultados de la gestin?
Para qu utiliza la informacin que se obtiene en la medicin? Se analizan los
resultados?
Se identifican las causas de las desviaciones con relacin a lo planificado?
Las conclusiones de este anlisis se convierten en insumos para la formulacin
de los planes?
Para tomar medidas correctivas en la ejecucin de los programas actuales?
Bajo la responsabilidad de qu unidades y cargos de la institucin se realiza el
control de la gestin?
Qu tipos de informes alimentan el sistema de control y cul es su
periodicidad?
Qu otras modalidades de control se llevan a cabo en la institucin: control
interno, revisin fiscal, auditoria interna y/o externa?
Se da alguna relacin en el ejercicio de alguna de estas modalidades con el
proceso establecido de control de gestin?
b. Anlisis de la Cultura Organizacional

Como se mencion anteriormente la cultura organizacional se relaciona al
comportamiento del personal, valores y principios, y la forma como se siente el personal
ante el trato. Por lo tanto, para el diagnstico se pueden hacer las siguientes preguntas:
Cules son los valores, creencias, tradiciones o patrones de comportamiento

que caracterizan el desempeo y el modo de operar de la institucin?
Se han difundido en el personal estos valores?
En qu forma estimulan o condicionan el que hacer de la institucin frente a la
sociedad y a las condiciones del medio ambiente?
Cules son las expectativas e intereses de los usuarios y funcionarios de la
institucin?
Hasta qu punto el que hacer de la institucin est condicionado por estos
factores personales?
Cmo es el clima de trabajo y por qu es as?
c. Anlisis de la Gestin de las funciones de la institucin

En todas las instituciones se debe hacer gestin de presupuesto, gestin ambiental, de
contabilidad, de las finanzas, del personal y de la informacin. Debe existir un rea de la
institucin responsable de cada funcin, o bien varias de estas categoras podrn ser
administradas en una sola rea; pueden ser tambin procesos de trabajo que se dan al
interior de las diferentes divisiones de la institucin.
En todos los casos, el anlisis debe tener presente que la gestin financiera, por
ejemplo, y principalmente los resultados del desempeo financiero de la institucin no
dependen de los que laboran en el rea financiera, sino del comportamiento de otras
reas y de la institucin en su conjunto. As mismo sucede en las dems funciones
mencionadas. Por ello el anlisis de cada funcin desborda el estudio de los sistemas y
procedimientos con que se administra cada rea y propone una visin que compromete a
toda la institucin en cada una de las funciones.
70
c.1 Gestin y Situacin Contable y Financiera
Con el objeto de evaluar el desempeo y la situacin financiera de la institucin es
necesario establecer los principales indicadores del comportamiento financiero. Se
recomienda que se trabaje sobre la informacin de los tres perodos anteriores y por
supuesto, si se quiere tener la visin real de la situacin financiera, se deben emplear los
datos reales de la gestin.
Para calificar y evaluar el desempeo a partir de las mediciones hechas se hace
necesario comparar con los resultados esperados en los planes propuestos. De la
manera indicada se analiza el desempeo financiero de la institucin, analizando en
especial aquellos indicadores que corresponden a factores clave en el sector donde se
inscribe la institucin y factores clave correspondientes a los objetivos que se proponen
la institucin.
Las conclusiones del anlisis realizado deben contener las respuestas a las siguientes
preguntas:
La satisfaccin del usuario es aceptable?
La situacin de liquidez es aceptable? Es satisfactoria?
La rotacin de cartera es aceptable? Es satisfactoria?
El comportamiento de los costos es aceptable? Es satisfactoria?
La capacidad de autofinanciacin resultante es suficiente para sustentar la
estructura financiera general y los proyectos de inversin?
Si sta no es suficiente, la situacin y comportamiento financiero es aceptable o
atractivo, para captar aportes de capital, crdito o donaciones del exterior?
As mismo, las conclusiones del anlisis deben responder a otros cuestionamientos que
se consideren importantes para el caso en estudio. Los planteamientos hechos hasta
ahora en este punto permiten abordar el anlisis del comportamiento de la institucin
desde el punto de vista de los resultados financieros.
A continuacin se enuncia un conjunto de interrogantes que se sugiere utilizar como gua
para analizar cmo se est llevando a cabo la gestin financiera:
La Gerencia se interesa suficientemente por la gestin financiera de la

institucin?
Se hace planeacin y control financiero en la institucin?
Existen planes de inversin? Cmo se controla su cumplimiento?
Existen planes de financiamiento? Cmo se controlan?
Existen presupuestos de ingresos? Cmo se controlan?
Se hacen flujos de fondos? Cmo se controlan?
Se hacen previsiones de tesorera?
La institucin practica regularmente un anlisis financiero dirigido a conocer su
situacin financiera?
La institucin utiliza un conjunto de relaciones adecuadas para apreciar: un
equilibrio financiero a corto y largo plazo (relaciones de financiamiento y
tesorera); sus potenciales financieros (relaciones de rotacin); la eficiencia de su
gestin (relacin de rendimientos).
Se ha establecido un sistema de costos operativos y administrativos? Genera
informacin en forma oportuna?
Su concepcin y funcionamiento corresponde al sistema de control de gestin?.
La institucin est aprovechando al mximo el crdito de proveedores?
La informacin contable es oportuna, confiable? Se utiliza como herramienta
para tomar decisiones?
La tecnologa utilizada para realizar la administracin financiera de la institucin
es adecuada a los requerimientos de los planes propuestos?
c.2 Gestin y Situacin Comercial (Sociedades y Servicios)

Las preguntas desarrolladas para tener un diagnstico son:
71
Cules son las principales reas de la institucin?
Cules son los principales segmentos de la sociedad?, tipo de poblacin,
ubicacin geogrfica, motivacin de los usuarios, valor de la demanda por
segmento.
Cules son sus principales usuarios?
Cul es la participacin en el sociedad? globalmente, en cada segmento.
Cules son sus principales usuarios?
Se ha definido una estrategia global de la institucin para enfrentar las
necesidades de la sociedad? Cul es? Y se han definido estrategias por
segmento Cules son?
Cmo es el comportamiento de los usuarios frente a los servicios? En qu
medida se ha incrementado en los ltimos perodos?
c.3 Gestin y Situacin del rea de servicios o produccin

Lo que a continuacin se expone se ha tomado del texto de Schaer, 1982. es necesario
discernir que cuando se utiliza la expresin de produccin, se est haciendo referencia a
la produccin de bienes y servicios, cubriendo as los procesos de manufactura si se
trata de un bien institucional o a procesos operativos en el caso de la prestacin de un
servicio.
Sobre produccin
En qu consiste el trabajo? Cules son las operaciones especficas y sus
secuencias?
Qu papel juegan en el ciclo operativo los recursos humanos y los fsicos?
Cul es el sistema de produccin predominante en la institucin?
Si existen varios sistemas, se aplican en cada uno de ellos la racionalidad y
reglas de productividad que le son propias?
Se hace control sobre los ingresos y egresos de la institucin?
Son susceptibles de mejoramiento los sistemas de prestacin de servicios?
c.4 Gestin de la Funcin de Investigacin y Desarrollo

Se realizan actividades de investigacin y/o experimentacin dirigidas a mejorar
los servicios, en funcin de emprender el procesamiento de nuevos servicios o la
operacin de nuevos?
En relacin con los sistemas y tecnologa administrativa. Se realizan estudios
y/o aplicaciones que pretendan su mejoramiento?
Se le da importancia a la innovacin? Se refleja esto en los planes de
inversin y operativos?
Qu proporcin de los presupuestos de inversin y de gastos se aplica a la
funcin de investigacin y desarrollo?
Qu cargo, cargos o unidad realiza esta funcin?
Qu importancia tiene dentro de la institucin?
Quin toma decisiones relacionadas con ejecucin de los programas y
proyectos de investigacin y con relacin a los resultados de dichos programas y
proyectos?
c.5 Gestin de los Sistemas de Informacin

En relacin con la seleccin, definicin y difusin de la informacin:
Se ha definido de manera precisa la informacin que se requiere en los

diferentes niveles de decisin?
A nivel de los puestos de trabajo, se ha definido con el debido cuidado, cul
debe ser la informacin que circule desde los puntos de vista de su contenido, su
presentacin, su origen, su destino, su precisin, su confiabilidad, su control
Se ha racionalizado de la mejor manera posible el flujo de informacin, de tal
manera que se minimice la prdida de tiempo y los costos?
72
Cmo funciona el sistema de comunicaciones?
Se hacen reuniones? Son suficientes pero no exageradas?
Tienen una idea precisa del trabajo de su compaero y la contribucin que ste
hace al trabajo de s mismo?
Las comunicaciones se formalizan en actas, memorandos, informes?
En relacin con la capacidad y desempeo del sistema de informacin:
Se utilizan medios mecnicos para sistematizar la informacin? Medios

automatizados?
Son suficientes estos medios, teniendo en cuenta el volumen, la precisin y la
oportunidad en el manejo de la informacin?
Cules seran los costos y beneficios al implantar un sistema ms avanzado
tecnolgicamente que el existente?
Han sido utilizadas correctamente las posibilidades de la informtica? Sus
aplicaciones han sido precedidas de un estudio de factibilidad y de una
reinstitucin del trabajo?
c.6 Gestin de Recursos Humanos

Se considera de gran importancia el anlisis objetivo de esta funcin:
Puesto que indudablemente son las personas vinculadas a la institucin las que
construyen los cambios y determinan de manera sustancial su desarrollo, crean
innovan y responden por la administracin de los recursos fsicos y financieros;
Porque su bienestar debe ser un principio fundamental en la misin de las
instituciones, si se pretende contribuir al desarrollo del pas ; y
Porque an cuando la tendencia ha sido la de subvalorar las dificultades en su
gestin, es quizs la funcin ms compleja de la administracin.
1) La calidad y cantidad de los Recursos Humanos

La calidad de los recursos humanos corresponde a las necesidades y
exigencias de los planes y desarrollos actuales de la institucin? Y ms
particularmente, a sus funciones y tareas claves?
Se ha dado un desarrollo de las capacidades del personal, al mismo ritmo en
que ha evolucionado la institucin?
Cmo se distribuye el personal en la institucin? Es suficiente la cantidad?; o
ms bien es excesiva?
2) Clima de trabajo y salud ocupacional

El clima de trabajo es bueno?
Se considera al personal como recurso, un problema, un costo?
Las relaciones humanas son fundadas en el respeto por el otro?
Las polticas de gestin de los recursos humanos estn de acuerdo con la ley?
Cules son las reivindicaciones actuales del personal?
Hay ausentismo por parte del personal? Por qu?
Son satisfactorias las condiciones fsicas de trabajo: ruido, iluminacin,
ventilacin, temperatura, estado de los locales?
Las condiciones de trabajo propician los accidentes y/o enfermedades
profesionales?
3) Administracin de Personal
Se hace seleccin de personal?
Son satisfactorios los sistemas de seleccin y reclutamiento de personal?
Se utilizan mtodos adecuados para conocer las aptitudes y capacidades de
los aspirantes?
Son los exmenes que se realizan suficientemente equilibrados para sus fines?
73
Se hace induccin en el puesto de trabajo y en la institucin? Se tiene un
perodo de prueba?
Al terminar ste se evala cuidadosamente el desempeo del nuevo personal?
Existe igual salario para igual trabajo?
Existe escala de salarios?
Se le da importancia a la capacitacin del personal?
Existen programas de capacitacin?
Se apoya en tiempo y/o financieramente al personal para capacitarse en
programas externos de formacin profesional o de educacin secundaria y
superior?
Conforme se seal, el anlisis interno debe ser orientado a una evolucin del
potencial de la institucin, de su capacidad global, como un sistema que incluye
todas las capacidades especficas desarrolladas en cada funcin bsica de la
institucin, que resultan ser activos materiales e inmateriales, que adems se
refuerzan unos a otros, y generan por lo tanto sinergias. Para realizar el anlisis
interno de la institucin, puede tomar de referencia el siguiente cuadro para su gua.
reas funcionales y aspectos claves
1 2 3 4 5
- Finanzas
Estructura financiera.
Rentabilidad de las inversiones y nivel de
Beneficios.
Costes financieros
Estructura financiera y nivel general de
Endeudamiento.
- Talento humano
Sistemas de promocin, incentivos y
recompensas.
Eficiencia de los recursos humanos.
Grado de participacin e integracin en trabajo en
equipo.
Sistema de reclutamiento.
Grado de calificacin, formacin y desarrollo de
competencias.
- Management
Sistema de planificacin y control.
Direccin
Estructura organizativa
Sistema de motivacin
Sistemas de informacin
2.5.1.2 Anlisis Externo
El anlisis externo, del entorno o medio ambiente es parte fundamental en el desarrollo

de la Planeacin Estratgica, pues este permite analizar posibles problemas o amenazas
que haya en el entorno y que puedan afectar a la institucin, por lo cual ayuda a
contemplar la respuesta de la institucin a su medio ambiente presente y futuro.
El mbito del anlisis del medio ambiente no necesariamente se limita a lo regional y
nacional, sino a las tendencias hacia la globalizacin de la economa (Perez y Dulcey,
1988), "los factores geopolticos y las acciones de las corporaciones multinacionales se
han convertido en parte integral del escenario nacional de los negocios". (Wilson, 1983).
74
En general, se plantea que el estudio del medio ambiente se enfoca a las tendencias de
su comportamiento, en un lapso de tiempo de tres a cinco aos.
La influencia que tiene y puede tener el medio ambiente en la institucin, la forma en que
afecta su comportamiento y en general las implicaciones que se pueden pronosticar
como conclusiones de su anlisis, hacen posible identificar posibles oportunidades y
amenazas para el desarrollo de la institucin.
La Planeacin estratgica propone que se considere el medio ambiente como un todo y

su anlisis como parte integral de su proceso; enfoca el estudio del contexto en que
existe y trabaja la institucin de manera global e integrada y as mismo plantea que los
planes de desarrollo de la institucin deben contener directrices que orienten y
comprometen su desempeo en su conjunto, como un sistema total. (Wilson Navarro-
Compendio Planificacin Estratgica).
El anlisis externo o del entorno se los divide en general o Macroambiente y el operativo

o Microambiente.
2.5.1.2.1 Macroambiente o General:
ENTORNO ENTORNO
DEMOGRFICO ECONOMICO
ENTORNO ENTORNO
ECOLOGICO SOCIAL
INSTITUCIN
ENTORNO
ENTORNO POLTICO
TECNOLGICO
ENTORNO ENTORNO
JURDICO CULTURAL
Es un contexto amplio y general que afecta a todas las instituciones de igual forma.
Es el conjunto de fuerzas de carcter econmico, poltico, social, cultural, demogrfico,
jurdico, ecolgico y tecnolgico, pero sin perder de vista que existe interdependencia
entre ellas, lo econmico est totalmente interconectado con lo social, lo poltico con lo
econmico y lo social, etc.
De acuerdo a la explicacin vista anteriormente se debe analizar tomando en
cuenta los siguientes puntos que analiza Wilson Navarro en su Compendio de
Planificacin Estratgica.
Identificar cules son las fuerzas del medio ambiente que a nivel macro influyen
o afectan el comportamiento de la institucin e incluso en el sector,
Analizar el grado y la naturaleza de la influencia.
Realizar pronsticos sobre las implicaciones posibles en el desarrollo de la
institucin.
75
Las conclusiones del estudio del macroambiente deben ser el resultado de la integracin
del anlisis realizado en todas y cada una de las categoras consideradas.
Las diversas categoras que constituyen la visin del macroambiente (lo poltico,
econmico, social,.....) se descomponen en variables, situaciones y condiciones para su
estudio y al respecto interesa que el anlisis de cada uno de estos elementos permita:
a) Tener un conocimiento del comportamiento de la variable, factores que lo
determinan y la manera como opera, entendiendo cabalmente su definicin.
b) Explicar con profundidad y precisin la manera como incide la variable sobre la
institucin: es decir, medicin cualitativa y cuantitativa de sus efectos, de tal
forma que sea factible aprovecharlas, si son oportunidades que ofrece el entorno
o contrarrestarlas, si son amenazas.
c) Identificar los centros de poder y/o decisin en los cuales se genera y origina el
comportamiento de la variable o fenmeno, sealando el grado de incidencia que
pueda tener sobre la institucin, para orientar el plan de accin que intensifique,
atene o elimine sus efectos segn sea el caso.
En conformidad con lo anterior, el estudio del macroambiente en sus diferentes

categoras comprende diversos niveles o etapas, a saber: descriptivo, de anlisis y de
obtencin de conclusiones.
- A nivel descriptivo se trata de revisar todas las variables o situaciones de la categora
que se est estudiando e identificar aquellas que tiene o pueden tener influencia en la
institucin, respondiendo en forma general a las siguientes preguntas
Cul y cmo es la poblacin actual y potencial a la que la institucin dirige sus
servicios?
Cules son las variables, situaciones y condiciones de carcter econmico y
social que inciden determinantemente en el desarrollo de las actividades de la
institucin?
Cules son las caractersticas y normas jurdicas generales que enmarcan la
ejecucin de las actividades de la institucin?
Qu medidas y situaciones del ambiente poltico que circundan las operaciones
de la institucin en el contexto del desarrollo regional, nacional e internacional si
es del caso?
Cules son los patrones culturales que la institucin debe tener en cuenta para
la planeacin en general, prestacin de servicios, gestin de personal y
mercadeo de sus servicios y la gestin administrativa en general?
Cules son los elementos bsicos del medio ambiente ecolgico general de la
Institucin?
Cul es la tecnologa disponible actualmente y en el mediano plazo para cada
uno de los procesos de trabajo de la institucin?
- A nivel de anlisis se trata de explicar cmo influye en las situaciones, condiciones o

variables identificadas en el comportamiento de la institucin. Las conclusiones del
anlisis deben llevar al desarrollo de razonamientos y enunciados que orientan la
formulacin del plan estratgico.
a. ENTORNO DEMOGRFICO
Las variables por considerar en el estudio del Entorno Demogrfico son las siguientes:
Caractersticas de la poblacin ecuatoriana y/o de la sociedad internacional
seleccionada, en particular de la poblacin atendida por la institucin: tasa de
desarrollo de la poblacin, tasa de natalidad y mortalidad de la poblacin,
anlisis del proceso de migracin y sus tasas, esperanza de vida al nacer.
Composicin de la poblacin por grupos de edad, sexo, educacin, ubicacin
geogrfica y ocupacin.
Poblacin total, poblacin econmicamente activa (PEA), poblacin empleada,
poblacin desempleada; estimando los siguientes indicadores y tasas de
desarrollo.
76
El estudio de las variables del entorno demogrfico debe permitir caracterizar y
cuantificar la poblacin que constituye cada uno de los servicios de la institucin y la
determinacin de las tasas de desarrollo de ellos. De igual manera establecer la
disponibilidad de personal en el medio ambiente con las caractersticas requeridas por la
institucin
b. ENTORNO ECONMICO
Su estudio es muy importante ya que las condiciones presentan cambios permanentes.
Las variables que se deben considerar a nivel de diagnstico, de polticas y de
tendencias deben ser revisadas a nivel internacional y nacional y en particular para la
regin atendida por la institucin; son las siguientes: (Compendio de Planificacin
Estratgica- Wilson Navarro).
Anlisis de las tasas de desarrollo del PIB a nivel general y percpita.

Anlisis del desarrollo y perspectivas de desarrollo de la actividad econmica de
la institucin y las que estn relacionadas, ubicndolas a nivel de sector
econmico, grupo, rama y renglones.
Anlisis del nivel de distribucin de los ingresos de la poblacin.
Tendencia del nivel general de precios (IPC) o ndice de inflacin, desagregado
por componentes, anlisis del ndice de precios al por mayor, del comercio en
general, correspondiente a cada una de las lneas de servicios de la institucin.
Nivel de ahorro de inversin de la poblacin.
Anlisis del sector externo de la economa ecuatoriana y comprende: estudio de
la balanza de pagos del pas; estudio de la balanza comercial de pas.
Anlisis de la deuda externa pblica y privada.
Anlisis de los cambios en el rgimen de inversiones extranjeras en Ecuador.
Anlisis de las finanzas pblicas en el Ecuador, considerando los ingresos y
egresos y la poltica de inversin y gasto pblico, as como la situacin de dficit
o supervit.
Estudio de la poltica econmica del actual gobierno. Comprende: un anlisis de
la poltica macroeconmica, fiscal, del sector externo, monetario, de inversin y
ahorro.
Finalmente es importante considerar los principales elementos de la tendencia
actual en la situacin econmica a nivel mundial y principalmente debe referirse
a los pases que tienen o pueden tener influencia en el comportamiento de la
actividad que realiza la institucin; entre otras.
c. ENTORNO SOCIAL
Se propone analizar las siguientes variables en su situacin actual y las tendencias en su
comportamiento: (Compendio de Planificacin Estratgica- Wilson Navarro).
Composicin social de la poblacin y en particular de la atendida por la
institucin.
Anlisis de la situacin actual y tendencias en el empleo, desempleo y
subempleo.
Anlisis de la ocupacin de la poblacin. Tendencias del comportamiento del
salario mnimo legal.
Anlisis de la situacin social y perspectivas de desarrollo social, de la poblacin
y en particular de la que interesa a la institucin segn su mbito de accin,
teniendo en cuenta la problemtica de las condiciones de vida bienestar bsicas:
salud, vivienda, educacin e infraestructura.
Anlisis de la poltica social gubernamental a nivel nacional y regional, teniendo
en cuenta: los programas sectoriales para el desarrollo social: salud, educacin,
vivienda, empleo, ingresos, seguridad social, justicia, medios de comunicacin y
transporte; las polticas y programas relacionados con la infraestructura de
servicios bsicos: energa, agua potable, saneamiento y vas.
77
d. ENTORNO POLITICO
El estudio del Entorno Poltico comprende los siguientes aspectos:
(Compendio de Planificacin Estratgica- Wilson Navarro).
Un anlisis de la situacin poltica a nivel nacional y regional y su incidencia en el

desarrollo de la institucin.
Una caracterizacin de la estabilidad poltica del sistema y de la tendencia
ideolgica del Gobierno.
Una descripcin y anlisis de las polticas institucionales del Estado y sus
Instituciones, que de una u otra manera tienen que ver con las actividades de la
institucin.
Un anlisis de las relaciones de poder establecidas por el juego poltico de
grupos, partidos y movimientos polticos a nivel nacional, regional y local,
ubicando el posicionamiento de la institucin en este contexto.
Un anlisis de los gremios y grupos de presin, que influyen o intervienen
activamente en las actividades de la institucin.
e. ENTORNO CULTURAL
La cultura es otra dimensin importante del macroambiente de las instituciones. El
estudio de las variables que conforman este entorno implica un anlisis descriptivo y una
caracterizacin de su comportamiento, aunque solo algunas de las variables podrn ser
medidas. (Compendio de Planificacin Estratgica- Wilson Navarro).
Su importancia es tal en la poca actual que muchos proyectos considerados
inicialmente como exitosos fracasan si no se comprenden, aprecian o analizan los
valores y el comportamiento de la poblacin que circunda a la institucin.
Los principales aspectos de la cultura que hay que considerar son:
Definicin y constatacin de los conceptos de cultura y civilizacin.
Caracterizacin de las culturas y subculturas que conforman la poblacin
ecuatoriana, teniendo presente aspectos relacionados con: valores, creencias,
factores de comportamiento, tradiciones y expresiones culturales (msica, teatro,
poesa, danza, literatura, pintura, etc).
Valores, normas, preferencias y gustos que adoptan y tienen las personas frente
al consumo o uso de bienes y servicios que ofrece la institucin en sus diferentes
segmentos de sociedad.
f. ENTORNO JURDICO
Est constituido por todas las normas que influyen directa o indirectamente en la
institucin, ya sea con el fin de dar proteccin o imponer restricciones. Adems, se sabe
que toda la institucin necesita del derecho para su funcionamiento interno y sus
relaciones externas.
Las normas jurdicas que inciden en la institucin son de diferente ndole, las hay de
carcter comercial, penal, laboral, civil, fiscal, originarias en la misma constitucin poltica
y otras especiales, segn la actividad a que se dedica la institucin. La Constitucin
Poltica de la Repblica garantiza la libertad de institucin y la iniciativa privada dentro de
los lmites del bien comn, pero la direccin general de la economa estar a cargo del
Estado. Se trata de identificar la incidencia que tiene la Constitucin en el desarrollo de la
actividad de institucin.
g. ENTORNO TECNOLGICO
El estudio del entorno tecnolgico Se refiere a contar con la ms sofisticada tecnologa
suministrada por los principales proveedores a nivel mundial. En otras palabras se extrae
la mejor tecnologa y se aplica a la realidad institucional.
Entorno de Innovacin Se refiere al anlisis del entorno y cmo se utiliza ste para
proporcionar oportunidades de transferencia de tecnologa.
El estudio del Entorno Tecnolgico debe ofrecer una visin de la sociedad de tecnologa
referido a la actividad de la institucin en el mbito nacional e internacional. La
comparacin entre la tecnologa utilizada por la institucin, la disponible a nivel nacional
e internacional y la utilizada por otras instituciones que estn en el sociedad de bienes o
78
servicios que ofrece la misma, debe llevar a reconocer el posicionamiento de la
institucin en el aspecto tecnolgico y aporta criterios para la formulacin de los planes
de la institucin.
Se entiende que la tecnologa comprende:
Las caractersticas generales de los procesos productivos y administrativos
asociados a la actividad de la institucin.
La maquinaria y equipo que sirve para realizar dichos procesos.
La calificacin del personal requerido para ejecutar las tareas propias de dichos
procesos.
La institucin del trabajo asociado a tales procesos.
h. ENTORNO ECOLGICO
Los objetivos fundamentales del anlisis del Entorno Ecolgico son los siguientes:
Describir las caractersticas de carcter geogrfico y topogrfico de las regiones

que atiende la institucin y que se tienen como sede de sus instalaciones e
identificar los aspectos fundamentales que deben tenerse en cuenta en la
formulacin del Plan Estratgico y Operativo.
Identificar la disponibilidad de recursos naturales y de infraestructura que tiene la
regin que constituye el mbito geogrfico de operacin de la institucin y
analizar la incidencia que tiene esta situacin en el desarrollo de las actividades
de la institucin.
Conocer el impacto ambiental que generan las labores que realiza la institucin e
identificar criterios, aspectos y situaciones que deben tenerse presente en la
formulacin de planes de desarrollo.
Conocer las posibilidades, incentivos y restricciones para el desarrollo de las
actividades de la institucin, derivadas de las reglamentaciones que regulan la
conservacin del medio ambiente.
El estudio del entorno ecolgico comprende lo siguiente:
Descripcin general de las caractersticas propias de la actividad de la institucin

relacionadas con su comportamiento desde el punto de vista ecolgico: insumos,
procesos de trabajo, servicios finales y elementos residuales, retroalimentacin,
mbito geogrfico de operacin.
Anlisis de la incidencia que tiene en el comportamiento de la institucin, las
leyes y reglamentaciones establecidas para la conservacin del medio ambiente.
Determinacin de los efectos ambientales que produce la operacin de la
institucin, efectos en el agua, en el rea de influencia; en el cambio de uso del
suelo, en el rea de influencia; efectos por gases provocados por la institucin;
efectos sobre el agro-ecosistema: pastos y bosques; efectos por el ruido
provocados por la institucin.
Determinacin de las fuentes contaminantes de la institucin y de las clases de
contaminantes de la actividad.
2.5.1.2.2 Microambiente u Operativo:
79
CAMBIO DE LA POLITICAS
TECNOLOGA GUBERNAMENTALES
INSTITUCIN
TENDENCIAS CULTURA DE LA
DEMOGRAFICAS POBLACIN
Es el ambiente ms cercano a la institucin cuando se refiere al entorno, son fuerzas

que rodean a sta sobre las que no se tiene control como por ejemplo: el cambio de
tecnologa, tendencias demogrficas, polticas gubernamentales, cultura de la poblacin,
fuerza de la naturaleza; es decir que determinan estructuralmente su desempeo, segn
el tipo de bien o servicio que ofrece y la sociedad al cual va dirigido.
Por ello se hace necesario estudiar esas fuerzas que explican como se da la
competitividad en un sector (conjunto de instituciones que producen el mismo bien o
servicio).
El modelo adoptado en el captulo para realizar el anlisis del sector se inspira en los
desarrollos hechos por Michael Porter (1985) sobre estrategia competitiva. Se retoman
las fuerzas identificadas por este autor, se ampla el nmero de variables tratadas por el
mismo y se definen. Se propone adems una manera de calificar las variables como
forma de instrumentar el modelo.
Para estudiar cada uno de los servicios que presta la institucin o entidad corporativa, la
aplicacin lleva a responder en forma general a los siguientes interrogantes:
Cules son las barreras de entrada a la actividad de la institucin?

Qu tan intensa es la amenaza de servicios sustitutos?
Cules son los factores claves de xito en esta institucin?
Estn cambiando estos factores?
La respuesta a estos interrogantes se deriva del anlisis de cada una de las fuerzas que
determinan el comportamiento estructural del sector, a saber:
1. Competidores potenciales, cuya posible amenaza se analiza a travs del estudio

de las barreras de entrada a la institucin o actividad en cuestin.
2. Competidores existentes.
3. Sustitutos del bien o servicio.
4. Compradores del bien o servicio.
5. Proveedores de materias primas y materiales para la produccin del bien o
servicio.
80
El interrogante sobre los factores clave de xito en la institucin en estudio, se puede
responder con base en las conclusiones sobre el anlisis de las cinco fuerzas
enunciadas.
NOTA: Se debe considerar que al hacer el anlisis se debe clasificar de acuerdo

al FODA, es decir, se define si es fortaleza, debilidad, amenaza, Y oportunidad y se
le da una valoracin de Baja, Media, Alta de acuerdo a la estructura que se este
analizando.
Por ejemplo, Si se analiza el entorno interno, y se encuentra en el tema de
capacidad administrativa o gestin administrativa, y se define como tema que
existe un liderazgo autocrtico, est se le puede dar la valoracin de una Debilidad
(porque est en el anlisis interno) y es Alta porque el nivel de afectacin es mayor
e influye en el funcionamiento de la institucin.
Ahora si se analiza el entorno externo y se encuentra en el factor econmico, y el tema

es: La dolarizacin beneficia al manejo de la economa en el pas, entonces se puede
identificar que es una Oportunidad Alta, porque puede haber un poco de seguridad en el
factor econmico.
Pero si estos factores relacionan entre todos se puede encontrar que el pas se
encuentra en una economa estable porque las leyes y el cumplimiento de las mismas no
se estn dando. Por lo tanto, est se convierte en una Oportunidad Baja.
Para continuar con la realizacin del FODA se procede a realizar la matriz de impacto la
cual se divide en dos partes: matriz de impacto interna en donde se utilizara las
fortalezas y debilidades de la institucin; por otro lado tenemos la matriz de impacto
externa en donde se dar ponderacin a las amenazas y oportunidades, e seguida se
las estudia con ms precisin.
2.5.1.2 Matriz de Impacto
Una vez que se cuenta con informacin recopilada, tabulada, procesada y analizada
sobre todos los elementos mencionados anteriormente; el siguiente pas es pasar de
acuerdo al anlisis situacional cada uno de los elementos a la matriz de impacto. Por lo
tanto, para desarrollar el siguiente paso del FODA se debe tener dos matrices que son:
Matriz de Impacto Interna y Matriz de Impacto Externa.
De acuerdo a la Matriz de Impacto Interna, se debe tener presente los elementos del
anlisis interno antes clasificados, en este caso, se encontrar en la matriz la informacin
de las fortalezas y debilidades de acuerdo al grado de beneficio (fortaleza) o de
afectacin (debilidad) que este puede tener en la institucin.
Se puede decir que esta matriz es un medio para examinar la posicin estratgica de
una institucin en un momento dado y para establecer las reas que necesitan atencin,
constituye una pieza fundamental en la definicin de la posicin relativa de la institucin y
del curso de accin ms conveniente.
Su esquema es el siguiente:
81
FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
CAPACIDADES A M B A M B A M B
La Capacidad Directiva
La Capacidad Competitiva
La Capacidad Financiera
La Capacidad Tecnolgica
La Capacidad del Talento
Humano
D: Debilidad MAGNITUD IMPACTO

F: Fortaleza 5 Alta 5D: Debilidad Alta
3 Media
1- Baja
EJEMPLO
Matriz de Impacto Interna de la Direccin Nacional de Defensa

Civil (DNDC)
CAPACIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO

A M B A M B A M B
Capacidad Directiva
1. Criterio y conocimiento institucional de directivos. X 3F

(3)
2. Falta de libertad de accin cuando las decisiones X 3D
dependen de terceros. (3)
3. Estructura basada en una Ley .(3) X 3F
Capacidad Competitiva
4. Produccin limitada de productos X 3D
comunicacionales.(3)
5. Convenios de cooperacin con otros pases, X 5F
ONGS y otras Instituciones.(5)
Capacidad del talento humano
6. Recurso Humano con experiencia.(5) X 5F
7. Falta de incentivos y motivaciones al recurso X 1D
humano.(1)
8. Falta de oportunidades, al personal para X 5D
capacitarse .(5)
Capacidad Financiera
9. Adecuado manejo de recursos, aprovechando los X 3F
medios disponibles.(3)
10. Escasos recursos para comunicacin institucional. X 5D
(5)
82
11. Insufiencia de recursos econmicos.(5) X 5D
Capacidad Tecnolgica
12. Falta de software de aplicaciones especficas.(1) X 1D
13. Disponibilidad de equipo informtico.(3) X 3F
D: Debilidad MAGNITUD IMPACTO
F: Fortaleza 5 Alta
3 Media
1- Baja 5F: Fortaleza Alta
Examinando 5 capacidades que se tomaron en cuenta en el ejemplo anterior:

La Capacidad Directiva
La Capacidad Competitiva
La Capacidad Financiera
La Capacidad Tecnolgica
La Capacidad del Talento Humano
Se pasan las variables antes detalladas en el anlisis interno, tomando en cuenta de

acuerdo a la clasificacin que se les dio, es decir Fortaleza Alta, se debe buscar dentro
de la tabla la ubicacin de la columna Fortaleza, y de ah ubicar la columna Alta y por
ultimo colocar una X en donde se encuentra ubicado esa variable que fue valorada con
el puntaje
Para pasar la columna de impacto se debe ver de acuerdo a la columna Alta, Media o
Baja, y colocar el puntaje que se ha valorado dependiendo del grado de afectacin o
importancia, en este caso sera (5F).
Para la Matriz de Impacto Externa, se debe tener presente los elementos del anlisis
externo antes clasificados, en este caso, encontraremos en la matriz la informacin de
las oportunidades y amenazas de acuerdo al grado de beneficio (oportunidad) o de
afectacin (amenaza) que este puede tener en la institucin. Tal y como se revis en la
anterior explicacin.
Se considera que tambin es la Metodologa que permite identificar y valorar las

amenazas y oportunidades potenciales de la institucin y permite analizar y elaborar el
anlisis del entorno institucional, el cual se presentar la posicin de la sta frente al
medio en el que se desenvuelve.
Su esquema es el siguiente
FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

A M B A M B A M B
Factores Econmicos
Factores Polticos
Factores Sociales
Factores Tecnolgicos
Factores Geogrficos
O: Oportunidad MAGNITUD IMPACTO
83
A: Amenazas 5 Alta 3 Media 1- Baja 5O: Oportunidad Alta
EJEMPLO:
Matriz de Impacto Externa de la Direccin Nacional de Defensa

Civil (DNDC)
OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

FACTORES A M B A M B A M B
Factores Econmicos
1. Recorte Presupuestario.(5) X 5A
2.Estabilidad monetaria para hacer posibles las X 3O
realizaciones.(3)
Factores Polticos
1. Asignacin de recursos sobre la base de X 5O
decretos.(5)
2. Tendencia a desatender las necesidades del X 1A
DNDC, pudindose juzgar como institucin
dbil. (1)
3. Creacin de organismos paralelos.(3) X 3A
Factores Sociales
1. Falta de cultura de riesgo en eventos X 5A
adversos.(5)
2.Asentamientos humanos en zonas de riesgo.(5) X 5A
1. Avances tecnolgicos para la gestin de zonas X 5O
de riesgo, adoptando medidas apropiadas.(5)
2.Utilizacin inadecuada de las Normas tcnicas X 3A
de construccin.(3)
Factores Competitivos
1.Implantacin e implementacin de una X 3O
administracin por procesos.(3)
2.Apoyo internacional.(5) X 5O
Factores Geogrficos
1.Inadecuado uso de los recursos naturales.(5) X 5A
O: Oportunidad MAGNITUD IMPACTO

A: Amenaza 5 Alta 5O: Oportunidad Alta
3 Media
1- Baja
Cmo se pudo observar en el ejemplo anterior, se tomo los siguientes factores:

Factores Econmicos
Factores Polticos
Factores Sociales
Factores Competitivos
84
Factores Geogrficos
Por consiguiente, en la matriz se pasan las variables antes detalladas en el anlisis

externo, tomando en cuenta la clasificacin que se les dio, es decir Oportunidad Alta, se
debe buscar dentro de la tabla la ubicacin de la columna Oportunidad, y de ah ubicar la
columna Alta, colocar una X en donde se encuentra ubicado esa variable que fue
valorada con el puntaje.
Para pasar la columna de impacto se debe ver de acuerdo a la columna Alta, Media o
Baja, y colocar el puntaje que se ha valorado dependiendo del grado de beneficio o
afectacin en este caso sera (5O).
2.5.1.3 Matriz de Vulnerabilidad
En esta matriz se interrelacionan los factores que impactan negativamente al

funcionamiento de la institucin a nivel interno versus externo, esto es, debilidades y
amenazas, respectivamente. Por cada uno de los elementos se hace la confrontacin de
los trminos, y se toma en cuenta la calificacin que fue tomada en la matriz de impacto.
Se compara como el elemento que se encuentra internamente que es una debilidad
puede ser afectado por una amenaza que se encuentra externamente.
Su formato es el siguiente:
DEBILIDADE TOTAL
S
AMENAZAS
TOTAL
EJEMPLO:
Matriz de vulnerabilidad del Ministerio del Ambiente

AMENAZAS 1. Recorte 2. Falta de cultura 3. Creacin de TOTAL
Presupuestari de riesgo en eventos organismos
o adversos paralelos
DEBILIDADES (5) (5) (3)
1. Insufiencia de 5 5 5 15
recursos econmicos.
(5) *(1)
2. Escasos recursos 5 5 5 15
para comunicacin
institucional *(2)
.(5)
4. Falta de 5 5 5 15
oportunidades, al
personal para *(3)
capacitarse
.(5)
85
5. Falta de libertad de 5 5 3 13
accin cuando las
decisiones
dependen de *(5)
terceros.
(3)
6. Falta de incentivos y 3 3 3 9
motivaciones al
recurso humano *(4)
.(1)
7. Falta de software de 3 3 3 9
aplicaciones
especficas *(6)
.(1)
8. Produccin limitada 5 5 3 13
de productos
comunicacionales *(7)
.(3)
TOTAL 31 21 27
* (1) (3) (2)
*( ) orden de importancia, que se da de acuerdo a su criterio
Como se puede observar en el cuadro anterior, cada uno de los valores que se colocaron
en la confrontacin entre Debilidades y Amenazas, se desarrollaron bajo la puntuacin
de (1, 3, 5), que da una manera de ponderar los impactos. Luego de haber hecho la
confrontacin uno por uno, cada columna y cada fila se deben realizar la suma de los
totales. Y se ubica de mayor a menor, las variables, enumerando la de mayor
ponderacin como primer lugar, y poco a poco se van contando hasta terminar de
enumerarlos, y llegar al menor valor de la sumatoria tanto de fila (amenazas) como
columna (debilidades). Estas servirn para colocarlos en la hoja de trabajo FODA que es
el resumen de todas las matrices.
2.5.1.4 Matriz de Aprovechabilidad
Se trata de efectuar una confrontacin de los impactos positivos externos

(oportunidades) e internos (fortalezas) para identificar cuantitativamente las de mayor
atencin para la definicin de las estrategias, de manera que no se desperdicien
recursos tratando de aprovechar oportunidades que dependen de ciertas condiciones
internas con las que no cuenta la institucin o bien al contrario, tratando de conservar
fortalezas que poco apoyan a la consecucin de oportunidades importantes.
Su formato es el siguiente:
86
OPORTUNIDA TOTAL
DES
.
FORTALEZAS
TOTAL
EJEMPLO:
Matriz de Aprovechabilidad del Ministerio del Ambiente
OPORTUNID 1. Apoyo 2. Avances 3. Estabilidad TOTAL

internacional. tecnolgicos para la monetaria
ADES gestin de zonas de
riesgo, adoptando para hacer
(5) medidas apropiadas posibles las
(5) realizaciones
FORTALEZAS (3)
1. Convenios de 5 5 5 15
cooperacin con otros
pases, ONGS y otras *(1)
Instituciones
(5)
Recurso Humano con 5 5 5 15
experiencia.
(5) *(2)
2. Adecuado manejo de 5 5 5 15
recursos, aprovechando
los medios disponibles. *(3)
(5)
3. Estructura basada en 5 5 3 13
una Ley .
(3) *(4)
4. Criterio y conocimiento 5 5 3 13
institucinrial de
directivos. *(5)
(3)
5. Disponibilidad de 5 5 3 13
equipo informtico
.(3) *(6
87
TOTAL 30 30 24
* (1) (2) (3)
*( )orden de importancia (ubicacin), que se da de acuerdo a su criterio
Como se observa en el ejemplo anterior lo primero que se realiza es:

La confrontacin tomando como parte principal lo interno (fortalezas), pues se est
hablando como institucin y las variables internas son las que se puede tomar decisiones
y cambiar, ms aquellas situaciones externas hay que considerarlas que estn all y hay
que aprovecharlas para desarrollar estrategias que le permitan crecer como institucin.
Para realizar la confrontacin se utiliza proceso idntico que en la de matriz de
vulnerabilidad. Por ejemplo, si se tiene una fortaleza de 3 y la oportunidad es de 1, el
resultado de la confrontacin es de 3; entre 5 como fortaleza y 3 como oportunidad, el
resultado es 5. Una fortaleza es mayor que la oportunidad porque est es la variable que
rige directamente en la institucin. Pero si existe una fortaleza con puntaje de 1, y una
oportunidad de 3 o 5, el resultado de est va depender del grado de relacin que existen
entre las dos variables, por lo que se debe analizar, si hay relacin la confrontacin
puede dar como resultado 3 o 5 dependiendo del grado de relacin; ahora si no existe
ninguna relacin entonces el resultado de la confrontacin ser de 1, tal y cual como
tiene la valoracin la fortaleza.
Para escoger cual de las variables va a ir primero en la hoja de trabajo FODA y matriz de
estrategias, se enumera de mayor a menor. Y se determina un orden especfico, lo que
se desea con esto es buscar el problema raz.
2.5.1.5 Hoja de Trabajo FODA
Se la realiza con base en el anlisis de la Matriz de Impacto interna -

externa, Matriz de Vulnerabilidad y Matriz de Aprovechabilidad, por lo
tanto es el resumen de lo que existe como resultado en las matrices antes
mencionadas.
Al elaborar esta Hoja de Trabajo no debe dejarse por fuera del anlisis ningn elemento
clave.
FAC
TOR
ES
EXT
ERN
OS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES FACTOR
FACTOR
FORTALEZAS INTERN
INTERN O
O
AMENAZAS
FAC
TOR 88
ES
EXT
ERN
89
FA
CT
OR
ES
EX
TE
EJEMPLO:
RN
OPORTUNID
OS
ADES
Hoja de Trabajo FODA del
1. Apoyo
Ministerio del Ambiente
internacional.
2.Avances
tecnolgicos para
la gestin de
zonas de riesgo.
FORTALEZAS
DEBILIDADES 1.Convenios de cooperacin
3. Estabilidad
1. Insufiencia de recursos con otros pases, ONGS y
F
monetaria para A
F econmicos. otras Instituciones.
hacer posibles las C
A 2.Escasos recursos para 2. Recurso Humano con
C realizaciones. T
comunicacin Institucional experiencia. O
T
3.Falta de oportunidades, al HOJA DE TRABAJO R
O 3.Adecuado manejo de
R personal para capacitarse. recursos, aprovechando los
4.Falta de incentivos y E
I medios disponibles. X
motivaciones al 4.Estructura basada en
N T
T Institucional una Ley E
E 5.Falta de libertad de AMENAZA 5. Criterio y conocimiento R
R accin cuando las decisiones N
N S empresarial de directivos.
O
O dependen de terceros. 6. Disponibilidad de
1.Recorte
6.Falta de software de equipo informtico
Presupuestario
aplicaciones especficas
2 Creacin de
7. Produccin limitada de
organismos
productos comunicacionales
paralelos
3. Falta de
F
cultura de
A
riesgo en
C
eventos
T
Adversos.
O
R
Adversos.
E
S
E
X
T
E
R 99
N
O
S
2.5.1.5 Matriz de Estrategias
Este es el ltimo paso para realizar el anlisis FODA. En esta matriz se plasmarn las
estrategias, las cuales se obtienen relacionando todos los elementos del FODA entre s;
de cada relacin se origina un tipo o grupo especial de estrategias para cada elemento
del FODA en forma individual, y al final se juntan todas para formular el plan conjunto de
estrategias que se utilizarn como cursos de accin para el Plan Estratgico.
La matriz propone maniobras a realizarse durante el proceso, como resultado de la

confrontacin de los factores positivos y negativos encontrados en la institucin.
Funciones y objetivos de la matriz estratgica
Esta es una herramienta que puede ser utilizada para cualquier tamao de institucin y
tipo de actividad. Sus funciones y objetivos son:
1. Analizar la factibilidad de una nueva institucin o lnea de servicios.

2. Monitorear ante los cambios generados interna y externamente la continuidad de
una determinada actividad.
3. Analizar los cambios a realizar con el fin de mejorar la factibilidad y generacin
de rendimientos.
4. Hacer un seguimiento de la evolucin de la actividad emprendida a los efectos
de monitorear sus posibilidades futuras y su comparacin con otras actividades.
Para realizar las estrategias se toma en cuenta los factores internos como externos; as
se obtiene:
Estrategias DO, rene planes a cada una de las debilidad que se considera como
oportunidad.
Estrategias DA, rene planes a cada una de las debilidad que se considera como
amenazas.
Estrategias FO, rene planes a cada una de las fortalezas que fueron consideras
como oportunidades.
Estrategias FA, rene planes a cada una de las fortalezas generalmente externas que
ponen en riesgo permanente el xito del proyecto
100
Estas acciones deben ser muy precisas y lo suficientemente analizadas.
OPORTUNIDADES (O) AMENAZAS (A)
FORTALEZAS (F) ESTRATEGIAS F.O. ESTRATEGIAS F.A.
DEBILIDADES (D) ESTRATEGIAS D.O. ESTRATEGIAS D.A.
101
EJEMPLO:
MATRIZ DE ESTRATEGIAS DE LA COOPERATIVA 29 de OCTUBRE
OPORTUNIDADES (O) AMENAZAS (A)

.1 Mayor liquidez en el sector pblico, el empleado mejor Sus 1. La posibilidad de que los socios inactivos, se retiren de la
remuneraciones, los mismos que se volvieron atractivos y institucin y prefieran a la competencia
consecuentemente pueden ser sujetos de crditos de montos mayores.
2. Incursionar en el campo de la fiducia mediante la conformacin de 2. Existencia de un porcentaje considerable de socios que no
fideicomisos, que sirva como herramienta en la concesin de realizan prstamos en a cooperativa, siendo este un rubro
operaciones y crditos importante para los ingresos de la misma.
3. Alcanzar una mayor participacin en el mercado, con relacin al 3. Disminuye la rentabilidad del sector financiero por decreto, por
sector cooperativista, gracia a la buena imagen que goza la Cooperativa reduccin en el cobro de comisiones.
4. El decreto354 sobre el rgimen econmico, faculta a las
4. Impulsar nuevos e innovadores productos de capacitacin de cooperativas de ahorro y crdito devolver los Certificados de
recursos monetarios, de renta variable o fija que permita negociar en la aportacin comunes a los socios, lo que podra afectar la liquidez y
bolsa de valores su patrimonio
5. No creer en participacin del mercado al menos igual al
promedio del promedio del sector cooperativo, se corre el corre el
5. Desarrollar productos innovadores, sustentados en tecnologa de riesgo de perder potencial clientes y en su lugar otras entidades
punta. financieras logren penetrar en nuestro nicho.
6. Es factible lograr financiamiento externo a una tasa de inters mas
baja del mercado local.
FORTALEZAS (F) ESTRATEGIAS F.O. ESTRATEGIAS F.A.
1. La cooperativa cuenta con un margen de seguridad del 52%, 1. Consolidar Alianzas Estratgicas con institucins financieras, 1. Difusin don de los productos y servicios a travs de medios que
en el caso de incumpliendo de los socios deudores comerciales y de servicios llegue a los socios y clientes
2. La rentabilidad en los ltimos aos sobre los activos de la 2. Realizar convenios con fiduciarios 2. Revisar los reglamentos de crdito y eliminar los cuellos de
cooperativa es superior si sistema cooperativo, mientras el sector botellas para agilitar los trmites y brindar un mejor servicios.
obtiene una rentabilidad del 1.9%, la entidad arroja un resultado
del 3.2%
4.El empoderamiento y la toma de decisiones de los niveles 3. Mejorar los productos actuales, e increpar el portafolios de productos 3. Desarrollar programas de contingencias, que permite controlar el
directrices permanente que los proyectos se concreten riesgo
oportunidades
5. Cartera de crdito diversificada en monto y segmento; se logra 4.Realizar estudios de mercado que permite conocer las necesidades de 4. Desarrollar productos de captaciones e inversin
mitigar el riesgo de una alta morosidad los socios con el afn de ofrecer un mejor servicio
6. La estructura de la inversin es apropiada, se privilegia la 5.Mejorara la cultura de servicio al cliente
coleccin, razonable liquidez y el bajo porcentaje de activos fijos
que hace de la cooperativa rentable
DEBILIDADES (D) ESTRATEGIAS D.O. ESTRATEGIAS D.A.
1. La cooperativa en la actualidad no dispone de un sistema de 1. Realizar un sistema de informacin gerencial e indicadores de gestin 1. Generar valor agregado a sus servicios
informacin gerencial e indicadores de gestin
2. La tendencias de crecimiento de la entidad es inferior al 2. Realizar programas de mejoramiento continuo 2. Realizar un estudio `para incrementar un sistema de
crecimiento del sistema, restndole participacin en el mercado y sugerencias
complejidad
3. No dispone de una realidad de una unidad de marketing 3Implementar la unidad de marketing 3. Impulsar capacitaciones con un fondo de cesanta
102
2.5.2 Enfoque del Marco Lgico
DISEO
MARCO
LGICO
EVALUACIN EJECUCIN
El marco lgico es una herramienta que resume las caractersticas principales de un

proceso planificado de accin (proyecto), desde el diseo e identificacin (cul es el
problema?), la definicin (qu debemos hacer?), la valoracin (cmo debemos
hacerlo?), la ejecucin y supervisin (lo estamos haciendo bien?), hasta la evaluacin
(lo hemos logrado?). Su poder reside en que puede incorporar todas las necesidades y
puntos de vista de los actores involucrados. Esta herramienta fue creada por el BID
(Banco Interamericano de Desarrollo).
La metodologa que se detalla a continuacin fue tomada de la direccin de internet del
Banco Interamericano de Desarrollo (BID). http://www.iadb.org
El enfoque del Marco Lgico fue creado con el propsito de ayudar a:
Clarificar el propsito y la justificacin de un proyecto

Identifica necesidades y recursos.
Identifica adecuadamente los involucrados de la institucin y sus
intereses.
Analiza el entorno desde el inicio.
Determina indicadores que permiten el control al cumplimiento de lo
planeado.
103
Problems
Objetivos Herramientas
Involucrate
Alternatives
Option 1
Option 2
Marco Logic
Fin
Propositio
n
Components
Activities
N OTA: El Enfoque del Marco Lgico puede funcionar correctamente

solo en los casos que la persona o personas encargas de
elaborar el diagnstico, sean imparciales al definir un
inters, un problema o una situacin.
2.5.2.1 Matriz de Involucrados
A sta matriz se la conoce tambin como Matriz de las Partes Interesadas o de los
Participantes en el desarrollo de un proyecto.
La matriz de involucrados viene a ser un cuadro en donde se colocan a todos los
participantes o quienes tienen que ver en la problemtica analizada y la solucin que se
est buscando, detallando sus intereses, problemas, recursos, etc.
Est matriz responde a la pregunta: A quines interesa el problema- plan proyecto?,

para desarrollar est matriz se puede aconsejar desarrollar algn tipo de entrevista o
reunin de trabajo con las personas involucradas. O tambin puede hacer algn tipo de
encuestas a los grupos que van a intervenir en el plan o proyecto.
104
GRUPOS DE PROBLEMAS RECURSOS/ COLUMNA

INVOLUCRADOS INTERESES PERCIBIDOS MANDATOS OPCIONAL
En esta columna se Esta columna Aqu se Esta columna de Esta es una
colocan las personas, contiene las describen todos detalla la columna opcional
organismos o expectativas los problemas capacidad de los que segn la
sectores que de una que cada que los involucrados necesidad del
u otra forma tienen involucrado de Involucrados para detener o estudio o anlisis
que ver con el la columna tienen, sienten o impulsar el se crea
proyecto. Se los grupo desea manifiestan proyecto, sus conveniente
separa en una fila lograr con el recursos adjuntar otro ITEM
para cada actor proyecto. financieros, como por ejemplo:
econmicos Conflictos Posibles;
polticos o Estrategias;
sociales. Proyectos
Planeados, Etc.
En resumen, la matriz de involucrados se puede usar para sintetizar los resultados de

una investigacin inicial con las partes interesadas.
Finalmente se debe mencionar que el anlisis de involucrados indica: (Compendio de

Planificacin Estratgica, Galo Moreno Flores).
Qu cambios en las prcticas o actitudes son requeridos, deseables y factibles desde el

punto de vista del grupo beneficiario final del proyecto, es decir:
Una parte de la poblacin (servicios, consumidores).

Una institucin (ministerio, entidades pblicas o privadas, instituciones de base).
Un grupo social (nios, mujeres, indgenas, etc.).
Qu cambios son deseables desde el punto de vista de los niveles de decisin
para el proyecto: estructurales, de procedimiento, de participacin, de institucin,
etc.
Qu mandatos, capacidades y recursos tienen los organismos ejecutores,
definidos o potenciales, para poder ejecutar el proyecto.
Qu contribuciones externas necesitan los organismos ejecutores para poder
llevar a cabo el proyecto y lograr producir los componentes.
Qu mandatos, recursos, polticas y prioridades tienen los organismos externos
en relacin con el posible financiamiento de un proyecto.
105
EJEMPLO:
Matriz de Involucrados: Departamento UNIV de la corporacin BSD
Grupo Intereses Problemas Recursos y

Percibidos Mandatos
Presidente de la * Incrementar utilidades * Excesivos costos M: Responsable de
Corporacin BSB * Hace un departamento mejor. en el departamento toda la corporacin
* El departamento no R: Recursos econmicos (dinero)
esta creciendo
* Presentar una buena imagen del * Limitada Infraestructura M: Gestin adecuada
Gerente departamento * Limitada Capacidad del departamento
Rene Marshaw * Proyectar su imagen de Produccin R: Fuerza de Trabajo
Profesional
Empleados * Mantener su trabajo * Incomodidad para M: Ejecutar las operaciones

y ganar ingresos realizar el trabajo R: Fuerza de Trabajo
* Obtener ascensos. * Falla de Equipos.
Cliente * Buen servicio * Mal servicio a domicilio M: Ser un Consumidor

Profesores * Buen producto * Horarios inadecuados R: Poder adquisitivo.
Trabajadores
Proveedores * Asegurar la venta de los insumos * Espacio limitado M: Entregar los insumos
* Infraestructura R: Capacidad de Negociacin
Rector de la * Brinde un buen servicio a los estudiantes * Men limitado M: Representante de la

Universidad * Mal servicio Universidad
R: Autoridad
Competidores Pizza Hut, Taco * Plan no exitoso M: Ser competidor

Bell * Busca una alianza R: Dinero
R: Humanos, Imagen
Una Gua sobre Planificacin Estratgica Dr. Fabin L. Cando
106
2.5.2.2 rbol de Problemas o rbol de la Realidad Actual
Tcnica para identificar los problemas principales en una situacin existente y las
relaciones de causa-efecto entre ellos. Con est tcnica se utiliza para definir los
problemas races de una institucin o de la aplicacin de un proyecto.
Para realizar un buen plan o proyecto es necesario diagnosticar bien la situacin que se
pretende estudiar o solucionar y esto equivale a identificar correctamente todos los
problemas y en especial los principales que estn deteniendo o interfiriendo con el
normal funcionamiento de una institucin
Este rbol de problemas es un diseo en forma de organigrama que indica a travs de

cuadros ubicados en modo ascendente o descendente los problemas con sus causas y
efectos; en este diagrama los problemas de abajo son los que crean o generan los
problemas de arriba de modo que la relacin causa/efecto se da de abajo hacia arriba.
Tal y como se puede ver en el siguiente grfico:
El rbol de problemas puede ser una secuencia de la matriz de involucrados, en

donde hay la columna de Problemas Percibidos que son las condiciones negativas
apreciadas por los involucrados en la relacin con el problema en cuestin.
Todos los problemas percibidos por los involucrados son validos, es ms son los nicos
que se consideran validos, no es conveniente enriquecer los problemas denunciados por
los involucrados puesto que se puede desdibujar la realidad, se debe respetar sus
opiniones y trabajar sobre ellas, considerando que los involucrados tendrn que vivir con
el problema y su solucin.
Para iniciar la construccin del rbol de problemas se debe empezar definiendo el mbito
problemtico en que se desea trabajar, caso contrario se corre el riesgo de obtener
descripciones de problemas de lo mas variados y con una dispersin muy grande que
exige se precise a futuro para obtener un rbol que tenga sentido.
Hay que recalcar que un problema no es la ausencia de una solucin, es un estado

en donde existe algo negativo o que no est funcionando ni permitiendo que el
sistema funcione, es decir detiene el correcto desempeo de la institucin.
(Compendio de Planificacin Estratgica, Galo Moreno Flores):
Cada problema tiene sus causas y efectos o a la vez cadenas que conectan un problema
con otro. Por ello se debe confirmar el mencionado encadenamiento causa/efecto, para
107
ordenar los problemas principales permitiendo identificar el conjunto de problemas sobre
el cual se concentrarn los objetivos del estudio.
Esta clarificacin de la cadena de problemas permite mejorar el diseo, efectuar un

monitoreo de los supuestos del proyecto durante su ejecucin y, una vez terminado el
proyecto, facilita la tarea del evaluador, quien debe determinar si los problemas han sido
resueltos (o no) como resultado del proyecto.
Hay que tener presente que los problemas pueden escogerse del anlisis situacional
(explicado al inicio del anlisis FODA), o tambin puede escogerse de la matriz de
vulnerabilidad determinado por el FODA para que pueda haber un diagnstico completo.
Y pueda facilitar la creacin de este tipo de rboles. Ahora si se realiza solo el marco
lgico como herramienta entonces se debe tener presente los siguientes pasos:
Para elaborar el rbol de Problemas se tomar en cuenta:
Primero, seleccionar de ocho a diez problemas de la matriz de involucrados

(depende tambin del criterio del analista quien puede escoger un solo problema que
bien verbalizado represente la temtica que se est estudiando).
Los problemas se deben redactar como una condicin negativa. Ejemplo:
La cosecha es destruida por plagas.
Puede escribirlo en hojas pequeas, para luego hacerlo como si armar
rompecabezas.
Clasificar los problemas de acuerdo a cada rea de la institucin, identificando cul
es la cadena de valor que tiene la institucin, como por ejemplo, (Adquisicin-
Produccin- Comercializacin) y cules son las reas de apoyo (Administrativa-
RRHH- Financiera).
Hacer una revisin general de todos los problemas para identificar las relaciones de
causa y efecto.
Colocar cada problema de acuerdo a la relacin de causa-efecto.
Identificando los problemas principales, sus relaciones de causa-efecto e
interrelaciones.
La relacin tiene que ir de abajo hacia arriba, los problemas races o principales
deben estar abajo.
Continuar incorporando algunos problemas importantes de la matriz de involucrados,
hasta completar el anlisis.
Puede haber algunos efectos que no puedan estar detectados en la matriz de
involucrados y por el anlisis de causa y efecto vaya encontrando.
Visualizar dichas relaciones en un diagrama de problemas.
Preparar el diagrama trazando las rayas para mostrar las relaciones e interrelaciones
entre los problemas.
Revisar el diagrama completo y verificar su validez e integridad
108
EJEMPLO:
IMPORTANTE: Para entender en perfecta condiciones como armar un rbol de

problemas y para encontrar adecuadamente la relacin de efecto. Hgase el completo de
la siguiente frase:
Si ________ (en ese espacio menciona la causa) entonces __________ (debe ir el

efecto de esa causa). Para ver como funcionamiento mire en el rbol puesto
anteriormente, Si entonces Ahora para verificar si
es en si la causa y el efecto, se mira al contrario. Y se realiza de la siguiente, Porqu
Y la respuesta debe responder la causa de ese efecto.
Anlisis de Problemas.- Cada problema debe ser tomado por s, para simplificar el
diseo del proyecto y para construir el rbol de problemas, cada uno debe ser escrito
separadamente en una tarjeta ndice o pedazo de papel. Es importante que el problema
sea mencionado como la existencia de una situacin negativa sin ambigedades,
situacin que debe ser atendida. Al formular los problemas no hay que apuntar
directamente a sus soluciones y menos aun presentar a estas de forma encubierta.
El rbol de anlisis de problemas permite que se comunique la relacin de causa-efecto

entre varios problemas de una manera clara y visual. Problemas que a su vez tienden a
ser causa de otros problemas que estn situados bajo los problemas que causan, en
forma tal que se disea un rbol conectando problemas en una relacin de causa y
efecto. Al analizar claramente que problemas estn causando otros problemas, o son
causados por otros problemas se pone orden en el enfoque de situaciones complejas, y
109
una situacin problemtica puede ser transformada dramticamente actuando solo sobre
unos pocos de los problemas subyacentes.
Sin embargo, se debe evitar la jerarquizacin en cuanto a la importancia de los

problemas planteados por los involucrados; no hay que olvidar que esta metodologa
trata de formar consensos en forma participativa; cuando se especifica un problema
como el principal, lo ms probable es que el involucrado se sienta importante por ser
quien dio el problema principal, pero los otros involucrados se sentirn relegados, no
darn su apoyo ni podrn empeo para realizar el proyecto. Como se ha recalcado
antes, la clave para la solucin de los problemas es la apropiada identificacin de stos;
el diagrama de rbol facilita la institucin de los problemas dentro de una secuencia
lgica la cual conducir a conclusiones lgicas y a la identificacin de soluciones
factibles.
En sntesis, el anlisis de problemas es una tcnica que permite:
Analizar la situacin existente en relacin con la problemtica en la forma en que la

perciben los involucrados.
Identificar los problemas principales en dicho contexto y la relacin causa-efecto
entre dichos problemas, Identificar slo los problemas existentes, no los posibles o
potenciales.
Mostrar la interrelacin entre los problemas
Visualizar estas relaciones en un diagrama, el rbol de problemas
Un problema no es la ausencia de una solucin, es un estado negativo existente.
La importancia de un problema no est determinada por su ubicacin en el rbol de

problemas.
2.5.2.3 RBOL DE OBJETIVOS O RBOL DE LA REALIDAD FUTURA
El rbol de objetivos es un procedimiento metodolgico que permite; describir la situacin

futura que prevalecer una vez resuelto el problema; Identificar y clasificar los objetivos
por orden de importancia; y Visualizar en un diagrama las relaciones medios-fines.
De este modo, los estados negativos que muestra el rbol de problemas se convierten
en estados positivos que hipotticamente se alcanzarn a la conclusin del proyecto.
Los problemas de desarrollo identificados en el rbol de problemas se convierten, como

soluciones, en objetivos del proyecto como parte de la etapa inicial de disear una
respuesta.
110
El rbol de problemas y la jerarqua de objetivos del marco lgico
Una vez elaborado el rbol de problemas, el siguiente paso es plantear alternativas de

solucin a travs de un plan de accin, pero ste plan debe contener metas, fines y
objetivos, para no descoordinar el esfuerzo que se realiza, del mismo rbol de problemas
resultan los objetivos, es decir a cada problema se le transforma a trminos positivos y
exigencias que deseamos alcanzar, ya que la carencia de algo marca la pauta para
buscar lo que falta.
De este modo nos encontraremos ante el rbol de Objetivos. Este es similar al rbol de
problemas en su forma de un organigrama pero que seala algunas alternativas de
solucin a los problemas sealados; el rbol de objetivos resulta de indicar en cada
cuadro la situacin que existir luego de resolver el problema antes identificado. Las
lneas entre los cuadros son la relacin entre medios y fines.
Para elaborar el rbol de objetivos se sugiere:
Formular todas las condiciones del rbol de problemas en forma de condiciones

positivas que son: deseadas y realizables en la prctica.
Examinar las relaciones medio-fines establecidas y asegurar la validez e integridad
del esquema.
Si es necesario, segn el anlisis realizado se puede modificar las formulaciones y
agregar nuevos objetivos si son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
propuesto en el nivel inmediato superior.
Finalmente, eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios.
En resumen, el rbol de objetivos y su anlisis son herramientas para establecer los

propsitos a plantearse en un proyecto, revisando la relacin medio-fin, que
posteriormente sern trasladadas a la Matriz del Marco Lgico. Para elaborar el rbol de
objetivos hay que tomar las condiciones negativas del rbol de problemas y cambiarlas
por condiciones positivas
111
En el cuadro a continuacin aparece un rbol de objetivos en el que se utilizan los
problemas sealados en el ejemplo de rbol de problemas anterior.
EJEMPLO:
2.5.2.4 Matriz del Marco Lgico

2.5.2.5
Es una herramienta que facilita el proceso de conceptualizacin, diseo, ejecucin y
evaluacin de proyectos. Su propsito es brindar estructura al proceso de planificacin y
comunicar informacin esencial relativa al proyecto. Puede utilizarse en todas las etapas
de preparacin del proyecto: programacin, identificacin, orientacin, anlisis,
presentacin ante los comits de revisin, ejecucin y evaluacin ex-post. Se modifica y
mejora repetidas veces tanto durante la preparacin como durante la ejecucin del
proyecto.
El marco lgico es una metodologa que tiene el poder de comunicar los objetivos de un
proyecto clara y comprensiblemente en un slo marco o matriz. Su poder reside en que
puede incorporar todas las necesidades y puntos de vista de los actores involucrados en
el proyecto y su entorno (stakeholders).
El marco lgico es una herramienta que resume las caractersticas principales de un

proyecto, desde el diseo e identificacin (cul es el problema?), la definicin (qu
debemos hacer?), la valoracin (cmo debemos hacerlo?), la ejecucin y supervisin
(lo estamos haciendo bien?), hasta la evaluacin (lo hemos logrado?).
112
El Marco lgico se puede aplicar en las siguientes actividades:
Planeacin estratgica
Planeacin de negocios
Desarrollo comunitario
Conservacin de la biodiversidad
Capacitacin y educacin
Sociedad tcnica
Cambios culturales
Concientizacin
Mejoramiento de la calidad de procesos y desempeo de las personas y organismos
Investigacin y obtencin de informacin
El marco lgico es un instrumento para disear proyectos que tiene la utilidad de

transmitir informacin por muy compleja que parezca de una manera clara y
comprensible, en una sola hoja de papel. Se emplea durante la etapa de preparacin
para hacer el diseo general de un proyecto y como gua para las etapas de ejecucin y
evaluacin.
Es un instrumento de planificacin participativa. Su poder depende del grado en que se

incorpora al diseo del proyecto toda la gama de los beneficiarios previstos y de otros
interesados, ayudando a: (Compendio de Planificacin Estratgica, Galo Moreno
Flores).
Establecer los objetivos apropiados

Definir los indicadores de xito
Identificar las actividades importantes
Definir los posibles inconvenientes durante su desarrollo
Identificar otros medios de verificar los logros del proyecto
Definir los recursos necesarios para la ejecucin
El marco lgico ayuda a fortalecer las tres etapas principales del ciclo de los proyectos.
Un mejor trabajo de diseo lleva a mejores ejecuciones y evaluaciones as cmo a
proporcionar los elementos esenciales para adoptar decisiones en materia de
planificacin con el objeto de formular planes de operaciones. Una vez elaborado es ms
fcil listar las actividades, estructurar la divisin del trabajo, definir las responsabilidades
la utilizacin de los recursos elaborar el presupuesto, etc. El concepto bsico del marco
lgico es el de causa y efecto. Cuanto ms estrecha sea la relacin mejor ser el diseo
del proyecto.
El Marco Lgico (Rosenberg & Posner, 1979) fue desarrollado por la Agencia de los
Estados Unidos para el Desarrollo Internacional como una herramienta para ayudar a
conceptualizar un proyecto y analizar sus premisas. Desde el desarrollo del Marco
Lgico, ste ha sido acogido, con varias adaptaciones (GTZ, 1983), por un gran nmero
de instituciones bilaterales e internacionales de desarrollo. El Marco Lgico ha sido
extremadamente valioso para el diseo, ejecucin, monitoreo y evaluacin de proyectos.
El mtodo fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas comunes a
proyectos: Referencial terico tomado de la direccin electrnica:
http://www.MarcoLgico.htm.
113
1. Planificacin de proyectos carente de precisin, con objetivos mltiples que no estn
claramente relacionados con las actividades del proyecto;
2. Proyectos que no se ejecutan exitosamente, y el alcance de la responsabilidad del

gerente del proyecto no est claramente definida;
3. No hay una imagen clara de cmo lucira el proyecto si tuviese xito, y los
evaluadores no tienen una base objetiva para comparar lo que se plane con lo que
sucedi en la realidad.
ESQUEMA DE LA ESTRUCTURA DEL MARCO LGICO
Resumen Narrativo Indicadores Verificables Medios de Verificacin Supuestos
de Objetivos Objetivamente
FIN
El Fin es una Los indicadores a nivel de Fin Los medios de verificacin Los supuestos indican los
definicin de cmo el miden el impacto general que son las fuentes de acontecimientos, las
proyecto o programa tendr el proyecto. Son informacin que se pueden condiciones o las
contribuir a la especficas en trminos de utilizar para verificar que decisiones importantes
solucin del cantidad, calidad y tiempo. los objetivos se lograron. necesarias para la
problema (o (grupo social y lugar, si es Pueden incluir material "sustentabilidad"
problemas) del relevante). publicado, inspeccin (continuidad en el tiempo)
sector. visual, encuestas por de los beneficios generados
muestreo, etc. por el proyecto.
PROPSITO
El Propsito es el Los indicadores a nivel de Los medios de verificacin Los supuestos indican los
impacto directo a ser Propsito describen el son las fuentes que el acontecimientos, las
logrado como impacto logrado al final del ejecutor y el evaluador condiciones o las
resultado de la proyecto. Deben incluir metas pueden consultar para ver decisiones que tienen que
utilizacin de los que reflejen la situacin al si los objetivos se estn ocurrir para que el proyecto
Componentes finalizar el proyecto. Cada logrando. Pueden indicar contribuya
producidos por el indicador especifica cantidad, que existe un problema y significativamente al logro
proyecto. Es una calidad y tiempo de los sugieren la necesidad de del Fin.
hiptesis sobre el resultados por alcanzar. cambios en los
impacto o beneficio componentes del proyecto.
que se desea lograr. Pueden incluir material
publicado, inspeccin
visual, encuestas por
muestreo, etc.
COMPONENTES
Los Componentes Los indicadores de los Este casillero indica dnde Se describen los supuestos
son las obras, Componentes son el evaluador puede que no permitirn seguir al
servicios, y descripciones breves, pero encontrar las fuentes de prximo nivel de esta matriz,
capacitacin que se claras de cada uno de los informacin para verificar por ejemplo no conseguir
requiere que Componentes que tiene que que los resultados que han infraestructura o materiales
complete el ejecutor terminarse durante la sido contratados han sido para el proyecto.
del proyecto de ejecucin. Cada uno debe producidos. Las fuentes
acuerdo con el especificar cantidad, calidad pueden incluir inspeccin
contrato. Estos deben y oportunidad de las obras, del sitio, informes del
expresarse en trabajo servicios, etc, que debern auditor, etc.
terminado (sistemas entregarse.
instalados, gente
capacitada, etc.)
ACTIVIDADES
Los indicadores de las Los medios de Toda la cadena de los
Se detallan todas actividades es la asignacin verificacin son los supuestos inician aqu, se
las actividades del presupuesto para cada documentos fiduciarios debe considerar todas las
que se va a actividad, es decir los como cheques, recibos, posibles trabas o
realizar. valores que se van a gastar facturas, partidas situaciones negativas que
en cada actividad. presupuestarias, etc. se puedan dar en cada una
de las actividades.
Si se superan estos
supuestos se avanza al
siguiente nivel, es decir de
aqu se va para arriba en
cada columna.
114
Como se puede ver que en la preparacin del perfil de un proyecto, hay una
interrelacin lgica entre el Problema total, la Meta, el Objetivo Especifico, los
Resultados Esperados, y las Actividades. El Marco Lgico facilita un anlisis de estas
interrelaciones y sus relaciones con el ambiente que las rodea.
El mtodo del marco lgico encara los tres problemas planteados, y provee adems una
cantidad de ventajas sobre enfoques menos estructurados:
Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y
riesgos del proyecto que comparten el responsable, el prestatario y el ejecutor;
Suministra un temario analtico comn que pueden utilizar el prestatario, los
consultores y el equipo de proyecto para elaborar tanto el proyecto como el informe
de proyecto;
Enfoca el trabajo tcnico en los aspectos crticos y puede acortar documentos de
proyecto en forma considerable;
Suministra informacin para organizar y preparar en forma lgica el plan de
ejecucin del proyecto;
Suministra informacin necesaria para la ejecucin, monitoreo y
evaluacin del proyecto; y
Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la informacin ms
importante sobre un proyecto.
Estructura de la Matriz Lgica o Marco Lgico.
El marco lgico se presenta como una matriz de cuatro por cuatro. Las columnas
suministran la siguiente informacin:
Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades.

Indicadores (Resultados especficos a alcanzar).
Medios de Verificacin.
Supuestos (factores externos que implican riesgos
Las filas de la matriz presentan informacin acerca de los objetivos, indicadores, medios
de verificacin y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto:
1. Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el
proyecto ha estado en funcionamiento.
2. Propsito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado.
3. Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecucin del
proyecto.
4. Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.
Columna de Indicadores en la Matriz Lgica.
Indicadores de Fin y de Propsito.- Los indicadores hacen especficos los resultados

esperados en tres dimensiones: cantidad, calidad y tiempo. Aunque hay varios
indicadores potenciales de resultados esperados, el marco lgico debe especificar la
cantidad mnima necesaria para concluir que el Propsito se ha logrado. Los indicadores
deben medir el cambio que puede atribuirse al proyecto, y deben obtenerse a costo
razonable, preferiblemente de las fuentes de datos existentes. Los mejores indicadores
contribuyen a asegurar una buena gestin del proyecto y permiten que los gerentes de
proyecto decidan si sern necesarios componentes adicionales o correcciones de rumbo
para lograr el Propsito del proyecto.
En algunos proyectos, como los de sectores sociales, puede ser difcil encontrar
indicadores mensurables. A veces es necesario utilizar indicadores indirectos. Sin
embargo, la disponibilidad de indicadores mensurables obviamente no debe determinar
115
el diseo del proyecto. Tal como indicara alguna vez E.J. Mishan, "es mejor tener una
medida bruta del concepto adecuado, que una medida perfecta del concepto errneo.
Indicadores de los Componentes.- Los indicadores de los Componentes son

descripciones breves de los estudios, capacitacin y obras fsicas que suministra el
proyecto. La descripcin debe especificar cantidad, calidad y tiempo. Por ejemplo, un
proyecto de educacin podra especificar 10 escuelas tcnicas, ubicadas en
ciudades especficas, cada una con una capacidad de 1.000 estudiantes por ao, y
con el equipamiento especificado por las normas (o consignado en el anexo al
informe de proyecto).
Indicadores de Actividades.- El presupuesto del proyecto aparece como el

indicador de Actividad en la fila correspondiente. El presupuesto se presenta por el
conjunto de actividades que generan un Componente o un Resultado, es decir,
muchas actividades pueden ser parte de un solo resultado o componente.
Columna Medios De Verificacin

El marco lgico indica dnde el ejecutor o el evaluador pueden obtener informacin
acerca de los indicadores. Ello obliga a los planificadores del proyecto a identificar
fuentes existentes de informacin o a hacer previsiones para recoger informacin, quizs
como una actividad del proyecto. No toda la informacin tiene que ser estadstica. La
produccin de Componentes puede verificarse mediante una inspeccin visual del
especialista. La ejecucin del presupuesto puede verificarse con los recibos presentados
para reembolso o como justificacin para volver a integrar el fondo rotatorio.
Columna de Supuestos de la Matriz Lgica.

Cada proyecto comprende riesgos: ambientales, financieros, institucionales, sociales,
polticos, climatolgicos u otros factores que pueden hacer que el mismo fracase. El
marco lgico requiere que el equipo de diseo de proyecto identifique los riesgos en
cada etapa: Actividad, Componente, Propsito y Fin. El riesgo se expresa como un
supuesto que tiene que ser cumplido para avanzar al nivel siguiente en la jerarqua de
objetivos
Los supuestos (o riesgo) del proyecto tienen una caracterstica importante: los riesgos
se definen como que estn ms all del control directo de la gerencia del proyecto .
El equipo de diseo de proyecto se interroga qu podra ir mal a cada nivel. Al nivel de
Actividad, por ejemplo, los fondos de contraparte podran no llegar en el momento
debido, o podra haber un cambio en las prioridades del gobierno, o una huelga, o una
devaluacin de envergadura, etc. El objetivo no es el de consignar cada eventualidad
que pueda concebirse, sino el identificar posibilidades con un grado razonable de
probabilidad.
La columna de supuestos juega un papel importante tanto en la planificacin como en la

ejecucin. En la etapa de planificacin sirve para identificar riesgos que pueden evitarse
incorporando Componentes adicionales en el proyecto mismo. Durante la ejecucin
indican los factores que la gerencia del proyecto debe anticipar, tratar de influir, y/o
encarar con adecuados planes de emergencia. Una de las ventajas de plantear los
supuestos es que el gerente del proyecto tiene el incentivo de comunicar los problemas
emergentes ms que dejarlos para que otro los descubra.
116
EJEMPLO:
Agencia: TNS (techno Serves )Programa: Generacin de ingresos y empleo rural para pequeos productores a fin
de mejorar su seguridad alimentaria (GIESA) en Per, para el periodo: 2006
Descripcin Indicadores Verificables Medios de Verificacin Supuestos
META: 1.Generar incremento de ventas brutas Sistema de Monitoreo y . Flujos de fondos continuos del proyecto.
Crear crecimiento econmico para los pobres del 2. Generar incremento de das de Evaluacin de TNS Pequeos productores receptivos a los cambios tecnolgicos y
rea rural, para que puedan lograr vidas mas seguras empleos temporales adicionales a la conceptos de gestin empresarial.
y productivas, generando seguridad alimentaria, lnea base USAID/TNS colaboran en forma continua.
mayores ingresos y bienestar general para sus 3. Nmero de beneficiarios y . Ausencia de desastres climatolgicos.
familias y comunidades. accionistas de las empresas
PROPOSITO: 1. Disminucin del 4.42 % de los ENNIV, ENAHO. . Flujos de fondos continuos del proyecto.
Contribuir a la reduccin de la pobreza en las pobres extremos del rea rural en las . Pequeos productores receptivos a los cambios tecnolgicos y
zonas de Puno, Ayacucho y San Martn por zonas de intervencin. conceptos de gestin empresarial.
aumentar los ingresos de los pequeos USAID/TNS colaboran en forma continua.
productores y sus familias . Ausencia de desastres climatolgicos.
RESULTADOS: . Incremento de ventas brutas de fibra Estados financieros de las . No hay cambios en el clima poltico que puedan afectar el ambiente
Regin 1 - Puno de alpaca de la empresa asistida por empresas de los negocios en las zonas de intervencin.
TNS . Los pequeos productores estn siendo receptivos a la estrategia
de TNS.
. Nmero de productores vendiendo a Registros de las empresas
. Los prstamos a las empresas estn siendo pagados a tiempo
la empresa (beneficiarios).
. Incremento del das trabajados por Registros de las empresas
los pequeos productores y encuestas
.Programacin ao fiscal 2001: 4,610
das de empleo permanente y 28,000
das de empleo temporal.
RESULTADOS: Incremento de ventas brutas de caf Estados financieros de las No hay cambios en el clima poltico que puedan afectar el ambiente
por la empresa asistida por TNS empresas de los negocios en las zonas de intervencin.
Regin 2 - Lamas Valor de bienes comprados a los Estados financieros de las
pequeos productores (beneficiarios) empresas Los pequeos productores estn siendo receptivos a la estrategia de
TNS.
Incremento del dias trabajados por los Registros de las empresas
pequeos productores. y encuestas
Los prstamos a las empresas estn siendo pagadas a tiempo
117
IV Planes Tcticos, Operativos y Proyectos
CAPITULO III
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
OBJETIVO ESPECIFICO:
Determinar en forma clara el direccionamiento que debe tener la

organizacin, tomando como punto de partida el diagnstico y la
misin, que mediante objetivos y estrategias guen al cumplimiento
de la visin.
3.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
Conjunto de anlisis, decisiones, y acciones que una organizacin

1
lleva a cabo para crear y mantener ventajas competitivas
Es el punto estratgico el cual define lineamientos tomando como
partida:
Fig. 1. Lineamientos del Direccionamiento Estratgico
QU
QU SE
SE DEBE
DEBE HACIA
HACIA
HACER?
HACER? DNDE
DNDE
DNDE
DNDE VAMOS?
VAMOS?
ESTAMOS?
ESTAMOS?
PARTIDA
LLEGADA
LLEGADA
CMO
CMO
ESTAMOS?
ESTAMOS? CMO
CMOSE
SE
DEBE
DEBELLEGAR
LLEGAR
HASTA
HASTAALL?
ALL?
Elaborado por: Pardo Mayra, Tacuri Erika, Veintimilla Daysi
1
SERNA Gmez, Humberto. Planeacin y Gestin Estratgica. Fondo Editorial Legis. Colombia,
1996. pp. .65
118
La direccin estratgica se define como el manejo de una

organizacin mediante la ejecucin de un plan estratgico explcito,
que haya captado el compromiso del personal encargado de
ejecutarlo; este proceso es coherente con los valores, las creencias,
la cultura de las personas que cuentan con la competencia requerida
para ejecutarlo.
Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en

el mercado debe tener muy claro hacia donde van, es decir haber
definido su direccionamiento estratgico. Es decir, constituye el
planteamiento de un rumbo, un horizonte que se fija para la
organizacin.
Importancia del Direccionamiento Estratgico
Ante la ineficiencia de los modos de direcciones convencionales

para adaptar a la organizacin a un entorno cada vez ms hostil,
hace falta la necesidad de respuestas para que la unidad econmica
pueda sobrevivir o incrementar su eficacia. La solucin a esta
necesidad es la que se pretende a travs de la formulacin de la
llamada estrategia empresarial lo que se trata de conseguir por
medio de la denominada como "Direccin Estratgica" de la
organizacin.
La importancia y velocidad de estos cambios son aspectos que

definen el escenario estratgico donde se desenvuelve la
organizacin. La Direccin Estratgica constituye un importante
estudio que consolida la integracin de aquellas actividades tanto
tecnolgicas, polticas, econmicas y sociales que enmarcan todo un
cambio que necesitan las empresas. La gestin estratgica est
orientada a hacer frente a las vanguardias y desafos que permitan
119
diagnosticar una ventaja competitiva que ayuden a fortalecer el

futuro de una organizacin.
El direccionamiento estratgico es importante porque:
Determina lineamientos especficos desde el punto de partida

hasta la llegada.
Identifica la misin o la razn por la cual fue creada la
organizacin.
Toma de referencia el diagnstico para crear estrategias que
aprovechen lo positivo que tiene la organizacin y hago lmites para
evitar que las debilidades no me daen el desarrollo de las
actividades.
Da las pautas para que la visin que se establezca en un periodo
determinado sea cumplida a cabalidad.
Permite dar la estabilidad que requiere una institucin al momento
de planificar.
EJEMPLO:
Fig. 2 Cadena de valor
Fuente: Manual Procesos del Instituto Nacional de Estadsticas y Censos
120
Atributos claves del direccionamiento estratgico
a. Dirige la organizacin hacia las metas y objetivos globales.

Quiere decir que el esfuerzo debe orientarse a todas las reas que
componen la organizacin, no solo para una nica rea funcional.
b. Implica la inclusin de mltiples grupos de inters en la toma

de decisiones.
Los directivos deben incorporar las demandas de muchos grupos
cuando deciden, es decir deben tomar en cuenta las decisiones
tanto de accionistas, empleados, clientes, proveedores, etc. Para
obtener xito en la organizacin
.
c.Necesita incorporar perspectivas corto y largo plazo.
Significa que los directores deben mantener tanto la visin del futuro
de la organizacin como la preocupacin de las necesidades
operativas actuales.
d. Reconoce interrelaciones entre eficacia y eficiencia.

Significa ser consciente de la necesidad de la organizacin de
esforzarse por actuar eficaz y eficientemente.
Modelos de Direccionamiento Estratgico
Modelo Incremental.- Recoge el modo de formulacin de las

estrategias mediante un proceso adaptativo, incremental y de
aprendizaje. Este modelo ha sido apoyado por la llamada Escuela
de Aprendizaje que considera la formacin de la estrategia como un
proceso discontinuo en el que la organizacin va desechando los
fines y medios que no le llevan en la direccin deseada segn va
experimentando los resultados de su actuacin.
121
Modelo Sinptico.-El modelo sinptico trata de la expresin general

de una materia o asunto presentado en sus lneas esenciales, la
sinopsis se realiza en muchas ocasiones de forma grfica,
mostrando o representando cosas relacionadas entre s para
facilitar su visin conjunta mediante un esquema.
Elementos del Direccionamiento Estratgico:
Matriz Axiolgica (Principios y Valores)

Visin
Misin
Objetivo:
- General
- Especficos
- Estratgicos-especficos
Polticas
Estrategias
Mapa Estratgico
3.1.1. PRINCIPIOS Y VALORES ( MATRIZ AXIOLGICA )
PRINCIPIOS
Es el conjunto de valores, creencias, normas que regulan la vida de
una organizacin y que constituyen la norma de vida de la
organizacin y el soporte de la cultura organizacional.
VALORES
Los valores son la expresin de la filosofa empresarial
convirtindose en el eslabn ms alto de una cadena que desciende
a travs de los propsitos y las metas, para alcanzar finalmente a los
objetivos. Los valores son ideas abstractas que guan el
pensamiento y la accin.2
2
SERNA Gmez, Humberto. Planeacin y Gestin Estratgica. Editores Leguis. Bogot,
Colombia. Ao 1994.
122
Existen siete creencias administrativas dominantes que reflejan los

valores de los ejecutivos en las compaas exitosas.
1. Creencias en ser el mejor.

2. Creencias en la importancia de los detalles de la ejecucin, en los
frutos y rpidos progresos que produce el trabajo bien hecho.
3. Creencias en la importancia de las personas como individuos.
4. Creencias en la calidad y el servicio superior al cliente.
5. Creencias que la mayora de los miembros de la organizacin
deben ser innovadores; y como corolario, predisposicin a
apoyarlos en el fracaso.
6. Creencias en la importancia de la informalidad para mejorar la
comunicacin.
7. Creencia explcita y reconocimiento de la importancia del
crecimiento econmico y de las utilidades.
MATRZ AXIOLGICA
La matriz axiolgica fue creada para ayudar y servir de gua para la

formulacin de la escala de valores que debe cumplir toda
institucin. Proviene del griego Axios, lo que es valioso o
estimable, y Logos, ciencia. Teora del valor o de lo que se
considera valioso.
Para elaborar la matriz axiolgica se debe definir:
Los principios y valores corporativos. Establecer cul es

el conjunto de valores alrededor de los cuales se constituir la vida
organizacional.
Se debe identificar los grupos de inters o grupos de
preferencia de la organizacin. Este grupo son todas las personas o
instituciones con las cuales interacta la organizacin en el
desarrollo de las actividades y el logro de los objetivos. Por ejemplo,
los proveedores, los clientes, sociedad, trabajadores, accionistas,
directivos, competencia, gobierno, etc.
123
Luego de haber identificado los dos puntos anteriores, se

debe iniciar la ubicacin de los principios y valores de acuerdo a
cada grupo de inters, y que la organizacin debe cumplir ante ellos.
Realizada la matriz servir de base para la formulacin
de los principios corporativos y la explicacin de la relacin de cada
grupo con la organizacin.
EJEMPLO:
La Superintendencia de Bancos es el organismo tcnico y

autnomo encargado constitucional y legalmente de la vigilancia y
control de la organizacin, actividades, funcionamiento, disolucin y
liquidacin de las instituciones del sistema financiero y de las
compaas de seguros del Ecuador.
ENCUESTA
1. Ud. Como empleado de una organizacin enumere a los
siguientes principios segn el nivel de importancia.
Responsabilidad _____
Respeto _____
Calidad _____
Puntualidad _____
Competitividad _____
Trabajo en equipo _____
Efectividad _____
Unidad de direccin _____
TABULACIN DE DATOS
2. Ud. Como empleado de una organizacin enumere a los
siguientes principios segn el nivel de importancia.
Compromiso _____
Lealtad _____
Transparencia _____
tica _____
Justicia _____
Integridad _____
Eficiencia _____
Honestidad _____
124
TABULACIN DE DATOS
VALORES DE LA SUPERINTENDENCIA DE
BANCOS
Transparencia
Honestida d Lealt ad
Justicia 6% Transpare ncia
8% 22% Int egridad
Eficiencia
9%
Compromiso
tica
10% tica
Le altad
19%
Compromiso Eficiencia
11%
Inte gridad
15% Justicia
Honestidad
125
MATRIZ AXIOLGICA DE LA SUPERINTENDENCIA DE BANCOS
GRUPO SOCIEDAD EL ESTADO LA FAMILIA LOS CLIENTES PROVEEDORES COLABORADORES ACCIONISTAS

PRINCIPIOS/
VALORES
RESPETO X X X X X X X
RENTABILIDAD X X X X X
HONESTIDAD X X X X X
RESPONSABILIDAD X X X X X X
PRODUCTIVIDAD X X
COMPETITIVIDAD X X X X X
PRINCIPIOS:
Responsabilidad.- Exigencia del cumplimiento de los

deberes y atribuciones asignados.
Puntualidad.- En el cumplimiento de obligaciones.
Calidad.- Patrocinar que todo se desarrolle en las
condiciones ms ptimas.
Trabajo en equipo.- Propiciar la integracin de esfuerzos
para la consecucin de objetivos.
Unidad de Direccin.- En la difusin y liderazgo de la visin
y misin de la Facultad.
Objetividad.- Decisiones tomadas en funcin de las metas y
objetivos organizacionales
Efectividad.- En el cumplimiento de las metas
VALORES INSTITUCIONALES
Transparencia: Amplia difusin de informacin sobre sus

actuaciones. Rendicin de cuentas ante la sociedad.
Lealtad: Fidelidad a los principios ticos y morales que
demanda la sociedad.
126
Respeto: Consideracin del criterio de los distintos actores

de los procesos de supervisin y control.
Adhesin: Atencin a las aspiraciones legtimas de los
clientes externos de la Institucin
Calidad: Actuacin oportuna, efectiva, precisa y confiable.
Legalidad: Desempeo ajustado al marco legal vigente,
manteniendo de manera indeclinable una actitud personal y laboral
encuadrada en el irrestricto cumplimiento de la Ley.
Integridad: Actuacin pblica y privada sustentada en la
honradez, entereza, rectitud, moralidad y entrega desinteresada de
la capacidad, conocimiento y experiencia laboral.
Compromiso: Desempeo orientado al cabal cumplimiento
de los objetivos de la Institucin en el marco de un constante y
solidario nimo de superacin personal y profesional.
tica: Ejercicio de sus funciones con sujecin a las normas
morales en procura de lograr que la gestin pblica sea un servicio
probo, eficaz y transparente para el pblico en general.
Eficiencia: Desempeo de las funciones con
profesionalismo, independencia, disciplina, oportunidad y diligencia,
asegurando as un accionar ejecutivo y de ptimos resultados.
Confidencialidad: Mantener en reserva la informacin de
carcter restringido a la que tenga acceso con motivo de sus
funciones y en general aquella que por mandato legal estuviere
prohibida de ser divulgada.
Equidad: El personal de la institucin debe recibir el mismo
tratamiento de acuerdo a su nivel profesional, mritos,
responsabilidades y desempeo.
Veracidad: Los servidores deben emitir sus
pronunciamientos o informes con oportunidad, rectitud, claridad y
apego a la Ley, sobre los asuntos inherentes a sus funciones
3.1.2. MISION
Humberto Serna Gmez dice: La misin es la formulacin

de los propsitos de una organizacin que la distingue de otros
negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus
productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de
estos propsitos.3
3
SERNA Gmez, Humberto. Planeacin Gestin Estratgica. Editores Leguis. Bogot,
Colombia. Ao 1994.
127
Idalberto Chiavenato dice:La misin de una organizacin es

la razn de su existencia. Es la finalidad o motivo de creacin de la
organizacin, y la que debe servir. 4
Certo Samuel dice: La misin se define como la declaracin

ms amplia de la visin, es ir convirtiendo el sueo en la razn de
ser de la organizacin. Es la identidad de la organizacin; es decir,
contiene el encargo o responsabilidad macro por el que todos los
clientes internos lucharn para hacerla realidad. 5
Los tres autores coinciden en que la misin debe responder a tres
preguntas bsicas:
Fig. 3 Interrogantes de la Misin
Caractersticas de la Misin:
La misin debe ser claramente formulada, difundida y

conocida por todos los colaboradores para que sirva de recordatorio
hacia dnde y cmo conducir los negocios.
La misin debe evidenciar los aspectos y atributos que
particularizan a la organizacin (y por tanto tambin diferencia de
otras organizaciones).
4
CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la Teora de la Administracin 5. Editores
McGraw Hill. Mxico, Mxico. Ao 2000.
5
CERTO, Samuel. Administracin General
128
La misin debe constar de una declaracin formal y escrita,

el denominado credo de la organizacin, debe ser impulsora e
inspiradora.
La misin de toda organizacin es la satisfaccin de las
necesidades del cliente interno y externo.
La misin debe ser actualizada y redimensionada con el
transcurrir del tiempo y los cambios en los negocios.
La determinacin de la misin, debe reflejar las expectativas
y los intereses de la gente a la que la organizacin sirve y por la cual
existe como tal.
Si a lo expresado aadimos una dosis de creatividad
originalidad y motivacin, entonces tendremos una buena carta de
presentacin de lo que es nuestra institucin.
Cmo Elaborar la Misin?
Debe reflejar lo que va hacer la organizacin (su accin).

Debe expresar los comportamientos institucionales de la
organizacin (su tica)
Debe ser capaz de generar motivacin (comunicacin y
adhesin de la gente).
Debe ser coherente con la visin (que no exista
contradiccin).
Debe expresar la importancia de servir y trabajar con y para
la gente (su razn de ser).
En trminos generales la misin de una organizacin responde a las

siguientes preguntas expresadas en la grfica siguiente:
Fig. 4 Interrogantes de la Misin Aplicado a una Organizacin
129
Cules sus
Valores
Cul es su Quines son

Negocio sus clientes
Para qu existe Cul es su

La empresa prioridad
Cules sus Cules sus objetivos Cules los deberes

Productos y Organizacionales y derechos de sus
Mercados colaboradores
Cul su responsabilidad como ciudadano

Corporativo (responsabilidad social)
Identificacin de la Misin
Hay una serie de variables que ayudan a realizar la identificacin de

la misin:
1. El campo de actividad, indicando los negocios en los cuales

se centrara la actividad de la organizacin, identificando y
analizando los productos-mercado de la organizacin.
2. Las capacidades que estn a disposicin de la organizacin
o pueden llegar a estarlo. Mediante los recursos y capacidades con
los que cuenta la organizacin sabemos qu ventajas competitivas
se pueden alcanzar.
Actualmente las empresas estn diversificadas con varios productos,

en diferentes mercados, creando as dificultades aadidas a la
identificacin de la misin. En estos casos hay que desarrollar
130
recursos y capacidades centrndose en los factores de xito de cada

mercado.
Variables de la Misin:
Existen muchas variables que una vez analizadas nos permitirn

identificar:
1. Misiones muy amplias, dejando unos mrgenes de actuacin

muy flexibles a la organizacin, aunque tambin puede fomentar la
confusin, al no tener muy claro los miembros de la organizacin,
cul es la visin de la organizacin.
2. Misiones muy estrechas, limitando el mbito de desarrollo
futuro de la organizacin. Quines somos? Permite centrase en
una sola direccin, evitando confusiones.
Aspectos Esenciales De La Misin:
Un buen planteamiento de la misin es esencial en toda

organizacin ya que permite imprimir una identidad corporativa, clara
y determinada, ayudando a definir la personalidad y el carcter de la
organizacin. As se conseguir que los miembros de la
organizacin identifiquen claramente a sta. Respetando la identidad
corporativa en cada una de sus acciones.
Una definicin clara de la misin es que otorga la oportunidad de

conocer cuales son los clientes potenciales. Si se ha establecido
claramente la identidad corporativa de la organizacin, los recursos,
las capacidades y otros factores de la organizacin, ser ms fcil
llegar a clientes que pueden haber sido omitidos en la formulacin
de la estrategia.
131
Una misin claramente definida, aporta una estabilidad y una

coherencia en las acciones realizadas, permitiendo una misma lnea
de actuacin que genera fidelidad por parte de los clientes hacia la
organizacin. Llegando a una relacin estable en el tiempo entre el
cliente y la organizacin.
La misin tambin da a conocer el mbito en el que la organizacin

desarrolla su actuacin, permitiendo tanto a clientes como a
proveedores as como a agentes externos y a socios, conocer el
rea que abarca la organizacin.
Si se ha realizado correctamente la misin indicar las

oportunidades que se presentan ante una posible diversificacin de
la organizacin. Si esto no se produce correctamente, el futuro de la
organizacin ser dudoso.
Elementos De La Misin
Fig. 5 Elementos de la Misin
132
Para que la misin se complete ha de tener una serie de elementos

esenciales.
1. El negocio
Con la misin conoceremos el negocio al que se dedica la
organizacin en la actualidad, y hacia qu negocios o actividades
puede encaminar su futuro.
2. Visin y metas principales

Tiene que quedar claro que la visin formar parte de la misin como
elemento impulsor y dinamizador de las acciones que se lleven a
cabo en la organizacin. Ayudar a que el propsito estratgico se
cumpla.
3. Valores
133
Cada da son ms importantes los valores y principios que tienen las

organizaciones. En la misin han de quedar reflejadas estas ideas
para que todo aquel que tenga algo que ver con la organizacin
sepa las caractersticas de la misma. Aqu incluimos las relaciones
que se mantienen con trabajadores, competidores, clientes, etc.
4. Grupos de inters.
Nos referimos a personas o grupos que tienen sus propios intereses
u objetivos dentro de la organizacin o en relacin con ella.
Normalmente actan de forma grupal con la finalidad de que la
compaa cumpla con sus deseos. Podemos encontrar grupos de
presin internos y externos.
EJEMPLOS
La proteccin del medioambiente, la preservacin de la

biodiversidad y el manejo sustentable de los recursos para mejorar
la calidad de vida de las presentes y futuras generaciones mediante
la transformacin de hbitos y comportamientos, la formacin de una
conciencia ambiental en la poblacin el establecimiento de una
nueva tica social.
Coordinar, asesorar, capacitar y dar asistencia tcnica a los

consejos provinciales. Fomentar la cooperacin interinstitucional.
Promover iniciativas, programas, proyectos e inversiones. Dictar
normas tcnicas para el control y evaluacin de los consejos
provinciales y definir los logros y resultados.
Fig. 6 Interrelacin de la Misin
134
PROPSITOPor
PROPSITOPor qu
qu existe
existe
la Empresa?
la Empresa?
VALORES
VALORES DE DE LALA ESTRATGIA
ESTRATGIA
EMPRESAAquello
EMPRESAAquello en en lo
lo La
La razn
razn Comercial
Comercial
que creen los directivos
que creen los directivos
NORMAS
NORMAS Y Y
COMPORTAMIENTOL
COMPORTAMIENTOL
aa poltica
poltica yy las
las pautas
pautas de
de
Comportamiento
Comportamiento que que rigen
rigen
el
el funcionamiento
funcionamiento
3.1.3. VISION
Idalberto Chiavenato dice:La Visin es la imagen que la

organizacin tiene respecto de s misma y de su futuro. Es el acto de
verse en el tiempo y el espacio. Toda organizacin debe tener una
visin adecuada de s misma. En general, la visin se orienta ms
hacia lo que la organizacin pretende ser que hacia lo que realmente
es.6
Humberto Serna dice:La visin seala rumbo, da direccin,

es la cadena o el lazo que une en las organizaciones el presente con
el futuro.7
6
7
SERNA Gmez, Humberto. Planeacin y Gestin Estratgica. Fondo Editorial Legis.
Colombia, 1996. pp. 103-171.
135
La Gua Prctica de Administracin y Control para Bancos y

Financieras, dice:La visin es plasmar en un documento el sueo
o ideal respecto de dnde la persona o organizacin aspira llegar en
un perodo de tiempo determinado.8
Caractersticas de la Visin.
La visin hace estas preguntas Hacia dnde quiero ir?

Qu quiero ser?
La visin no se expresa en trminos numricos, la define la
alta direccin de la compaa, debe ser amplia e inspiradora,
conocida por todos e integrar el equipo gerencial a su alrededor.
La visin de una compaa sirve de gua en la formulacin
de las estrategias, a la vez que le proporciona un propsito a la
organizacin.
La visin representa el destino que se pretende transformar
en realidad.
La falta de una visin en la organizacin es profundamente
perjudicial, pues deteriora a la organizacin y a sus miembros frente
a sus prioridades, en un ambiente muy cambiante bastante
competitivo.
La visin solo se alcanza cuando todos en la organizacin
trabajan en conjunto y al unsono para que esto ocurra
efectivamente
Cmo Redactar la Visin?
Compartida y consensuada
Espejo de los valores y principios
Relevante a las necesidades de los clientes
Difcil de alcanzar, ms no imposible
Capaz de inspirar a los actores
Una gua para la toma de decisiones
Debe lograr la sinergia, la gente la cre y es su duea
Corta y clara
Expresa resultados positivos (un futuro mejor).
8
VILLACIS, Juan. Gua Prctica de Administracin y Control para Bancos y
Financieras
136
Una declaracin efectiva de visin debe ser:
Clara y alejada de la ambigedad

Que dibuje una escena
Que describa el futuro
Que sea fcil de recordar y con la que uno pueda
comprometerse
Que incluya aspiraciones que sean realistas
Que est alineada con los valores y cultura de la
organizacin
Que est orientada a las necesidades del cliente (si es para
una organizacin de negocios)
El Propsito Estratgico
Cuando la visin ha sido creada e integrada en la actividad diaria de

la organizacin, aparece el propsito estratgico. Aqu se debe
137
buscar aspectos ms concretos de la visin, materializndola, pero

manteniendo una ambicin desmesurada. Por ejemplo si la visin es
crear la mayor organizacin turstica del mundo, un propsito
estratgico puede ser acercar los puntos de venta a los posibles
clientes.
Caractersticas Esenciales del Propsito Estratgico.
Plantear metas muy ambiciosas que llevarn a la compaa

a un xito total.
La estabilidad en el tiempo es esencial; la modificacin de

los planteamientos de la visin puede crear confusin, inestabilidad y
falta de conocimientos sobre a dnde pretende llegar la
organizacin. Una vez establecida la visin hay que intentar no
modificarla.
Cada uno de los recursos que componen la organizacin

tiene que involucrarse totalmente en la bsqueda de la visin. Para
ello desarrollarn todos los esfuerzos que estn a su alcance,
compartiendo momentos de euforia y de crisis.
Una definicin concreta y acertada de la visin determina en

muchos casos el xito de la organizacin.
Funcin de la Visin y del Propsito Estratgico
Al hablar de la visin y del propsito estratgico, hemos de conocer

que si una organizacin tiene presente la visin en todas la acciones
y situaciones importantes diarias, los resultados que obtenga sern
mejores que otras compaas que no tienen en cuenta este factor,
muchas veces determinante para el xito o fracaso final.
Es muy importante el sector en el que la organizacin desarrolle su

actividad. En sectores maduros, la importancia de la visin es
relativa, no tiene mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el
138
correcto planteamiento de la visin es esencial para conseguir lo que

la organizacin quiere.
Cmo comunicaremos la Misin y la Visin?
Puesto que es importante que la organizacin, se familiarice con su

declaracin de la misin y la determinacin de la visin, con la
finalidad de la toma de decisiones, es la declaracin de misin y
visin, las que ellos deben recordar y deben sentirse inspirados.
Esto se debe conformar segn el criterio mencionado (servir como
punto de consenso de todos los funcionarios importantes) es
necesario indicar mediante una lista las distintas maneras en que la
declaracin de la misin y la determinacin de la visin, pueden ser
comunicadas por los medios siguientes:
o Membretes
o Literatura de ventas
o Publicaciones internas (boletines, revistas)
o Orientaciones a nuevos empleados (manual de bienvenida)
o Placas en la pared
o Carteles
o Pisapapeles
EJEMPLOS:
Visin:
QUITO CIUDAD UNIVERSAL

PROSPERA, ATRACTIVA E INCLUYENTE
EJE CULTURAL DE AMERICA
CENTRO DE GESTION ESTRATEGICA GLOBAL
139
Misin
Otorgar una adecuada gestin ambiental de los residuos slidos en

el territorio del Distrito, mediante un manejo integral de desechos
que involucra la recoleccin, barrido, transporte y disposicin final de
aproximadamente 1.390 toneladas diarias de basura que se
generan.
Visin
Organizacin lder en la gestin ambientalmente adecuada de los

residuos slidos
Misin.
Somos el Organismo Tcnico Superior de Control, con autonoma

administrativa, presupuestaria y financiera, para vigilar y verificar la
legalidad, transparencia y eficiencia de los resultados institucionales,
en el manejo de los recursos pblicos, estableciendo las
responsabilidades a que hubiere lugar. Promovemos el
mejoramiento de la gestin de las entidades sujetas a nuestro
mbito, a travs de la auditoria gubernamental, la asesora y la lucha
contra la corrupcin y la impunidad, con el propsito de mejorar la
calidad de vida de los ecuatorianos.
140
Visin.
Examinar y evaluar la gestin financiera, administrativa y operativa

cumplida por las entidades del Sector Pblico y sus servidores sin
excepcin alguna, y del sector no gubernamental que participa en
bienes, rentas y otras prerrogativas de carcter pblico, verificando
calidad, correccin, transparencia, eficacia y economa en el uso de
recursos, pronuncindose sobre la efectividad de los resultados
institucionales y estableciendo las responsabilidades inherentes;
adems, brindar asesora en las reas de su competencia.
3.1.4. OBJETIVOS
Son los resultados que se esperan o programan alcanzar en un

tiempo determinado (puede ser en corto, mediano o largo plazo). Los
objetivos deben ser medibles en tiempo, en unidades monetarias, en
porcentajes o en cantidades.
En sntesis, es el punto final al cual se orienta todas las acciones. Un

objetivo debe ser expresado en trminos de tiempo y calidad.
Caractersticas de los Objetivos
Un objetivo debe ser desafiante y muy importante, relevante

y recto (desafo) neto).
Un objetivo debe ser claro y preciso, exacto y concreto. El
objetivo debe cumplir siempre con las respuestas: Qu?,
Cuando?, Por qu? Y Dnde?
El objetivo tiene que ser verificable siempre debe tener
seguimiento y control.
Se le debe permitir a todos los miembros de la organizacin,
participar en la formulacin de los objetivos.
Los objetivos se deben plantear en forma sencilla, precisa y
concreta.
Los objetivos deben estar relacionados con acciones
especficas.
Deben ser difciles de alcanzar, pero no imposibles de lograr.
Se deben especificar cuando se espera que se logren los
objetivos.
Se deben enunciar formalmente.
No se deben confundir con los propsitos.
141
Lineamientos Para La Formulacin De Objetivos
Las organizaciones tienen diversos propsitos; tienen multiplicidad

de objetivos, si se cumplen con los objetivos simultneamente se
est logrando el propsito y con ello se justifica la existencia de la
organizacin.
Los objetivos constituyen la aproximacin real o esperada de los

contenidos de la visin y la misin institucional. Representan el
horizonte temporal de los resultados establecidos en todas las reas
internas: produccin, tecnologa, innovacin, clientes,
responsabilidad social, finanzas, inversiones, ganancias, recursos
humanos, etc.
142
Los objetivos que se pueden desarrollar en una organizacin son:

Objetivo General y Especficos, de los cuales pueden darse
objetivos institucionales que son aquellos que guan al
funcionamiento de la organizacin, objetivos especficos
estratgicos que dan las pautas para cada una de las reas de la
organizacin y que determinan el enfoque que la organizacin tiene
que hacer para sus actividades.
3.1.4.1. OBJETIVO GENERAL
Los objetivos generales se hacen con un alcance de cinco aos y

mnimo de tres. Esto depende del tamao de la organizacin. Los
primeros objetivos son de responsabilidad de alta direccin pues
ellos son los encargados en sealar la lnea de accin de la
organizacin hacia el futuro. Son responsables tambin de cambiar
esta direccin, antes de que la organizacin se vaya al fracaso en el
mercado. Los objetivos generales sirven para definir el futuro de la
organizacin.
Entre los objetivos generales de una organizacin, pueden ser:
Consolidacin del patrimonio.

Mejoramiento de la tecnologa de punta.
Crecimiento sostenido.
Reduccin de la cartera en mora.
Integracin con los socios y la sociedad
Capacitacin y mejoramiento del personal
Claridad en los conceptos de cuales son las reas que
componen la organizacin.
Una solucin integral que habr as el camino hacia la
excelencia.
La fcil accesibilidad en la compra del producto para la
ampliacin de clientes.
3.1.4.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
143
Los objetivos especficos designan exactamente lo que debera

lograrse, as como quin debera lograrlo y en que plazo. Los
detalles concretos eliminan cualquier confusin en torno a los
objetivos y aseguran que todos los miembros de la organizacin
sepan y entiendan lo que de ellos se espera. Por regla general los
objetivos ms especficos hacen que sea ms fcil para la direccin
el desarrollo de estrategias para alcanzarlos.
Los objetivos especficos y de alta calidad de una organizacin

ponen los fundamentos sobre los cuales los gerentes pueden
contribuir a las estrategias organizativas mas apropiadas.
Objetivos a Nivel de Esfuerzo: Los objetivos deben ser lo

suficientemente elevados para que los empleados tengan que
exigirse ms a si mismo para poder alcanzarlos. Por otra parte, no
deberan establecerse objetivos tan altos que los empleados se
sientan frustrados y cesen en su empeo. Afortunadamente, los
objetivos que plantean un desafo a las capacidades de los
empleados son, por lo general, ms interesantes y ms motivadores
que los objetivos fciles de lograr.
Los gerentes deben establecer objetivos empresariales que sean

alcanzables y todos los miembros de la organizacin deberan
compartir este parecer. Los trabajadores que consideran los
objetivos como inalcanzables pueden terminar ignorndolos por
completo como indicadores de la manera de asignar su tiempo y
esfuerzo.
Objetivos Cambiantes: Los gerentes deben conocer

permanentemente el ambiente organizativo con el fin de reconocer
las necesidades de introducir cambios en los objetivos de la
organizacin y han de estimular a todos los miembros de la
144
organizacin a identificar que tipos de cambios debe realizar la

organizacin.
Objetivos Mensurables: Un objetivo mensurable llamado a veces

Objetivo Operativo es aquel formulado de tal manera que cualquier
esfuerzo por alcanzarlo puede compararse con el objetivo mismo,
para as poder determinar si en realidad se han alcanzado. La
confusin sobre si se ha logrado un objetivo puede provocar conflicto
y relaciones deficientes entre los gerentes que desempean un
trabajo en los distintos niveles de la organizacin.
Objetivos Coherentes a Corto y Largo Plazo: Los gerentes

deben establecer objetivos para la organizacin que reflejen una
combinacin deseable de marcos temporales y que se apoyen
mutuamente. Los objetivos a largo plazo han de ser coherentes con
la misin y la visin organizacional, fijando metas que puedan
alcanzarse en un plazo de tres a cinco aos. Los objetivos a corto
plazo han de ser coherentes con los de largo plazo fijando metas a
alcanzar dentro de un plazo de uno o dos aos. Por regla general los
objetivos a plazo ms breves deberan derivarse de los de ms largo
plazo y conducir al logro de estos mismos.
3.4.1.3. OBJETIVOS ESTRATGICOS ESPECFICOS

Los objetivos estratgicos especficos se pueden agrupar de la
siguiente manera:
Fig. 8 Tipos de Objetivos Estratgicos Especficos
145
EJEMPLOS:
1. El Plan Econmico
Objetivo estratgico
El DMQ, un territorio prspero, con un tejido empresarial
diversificado, renovado e integrado; en donde sus habitantes,
organizaciones e instituciones tienen las capacidades y condiciones
para concebir y materializar iniciativas innovadoras y eficaces,
dirigidas a generar bienestar y riqueza.
2. El Plan Social
Objetivo estratgico
Poblacin del DMQ con una educacin de calidad asegurada; con
inclusin y equidad en las instituciones educativas; y, con mtodos
pedaggicos correspondientes a la sociedad del conocimiento
3. Plan Territorial
Objetivo estratgico
El DMQ consolidado en su estructura territorial, de carcter regional
pol cntrica y compacta, con servicios pblicos desconcentrados,
equitativa dotacin de equipamientos tcnicos y sociales, y
adecuadamente conectado y accesible.
1. Objetivos Administrativos
a) Propender a desarrollar las tareas diarias de explotacin,

produccin y comercializacin con eficacia, eficiencia y economa.
146
b) Desarrollar un mejoramiento continuo en los procesos de la

organizacin en cada una de las reas.
c) Comenzar un desarrollo del talento humano a travs de la
capacitacin permanente y del trato no como una organizacin sino
como una familia.
2. Objetivos de Crecimiento
Crecimiento en el Mercado.-Captar el mercado del producto en

las principales ciudades del pas, utilizando propagandas por los
medios de comunicacin y visitas a las organizaciones que utilizan el
caoln, demostrando calidad tanto en el servicio como en el
producto; adems, de precios cmodos que garanticen la confianza
del cliente.
Crecimiento de la Organizacin.-Establecer plazas de
atencin al cliente a travs de distribuidoras de la organizacin y de
otros dueos, colocndolas en las principales ciudades del pas.
Crecimiento de la Tecnologa.- Innovar de acuerdo a las
necesidades de los clientes nuestro producto que permita ser mejor
cada da para generar una mayor rentabilidad.
Crecimiento en la Productividad.- Diversificar los productos a
medida de las necesidades de los clientes.
Crecimiento del Talento Humano.- Propender el desarrollo de
las capacidades y logros del personal a travs de premios (bonos) y
ascensos manteniendo una cultura organizacional adecuada.
3. Objetivos de Mantenimiento
a) Mantener la calidad del producto a travs de la correcta

supervisin de los procesos productivos y del control de calidad
mejorando cada vez los procesos.
b) Lograr una perfecta coordinacin entre las distintas reas de
la organizacin mediante el mejoramiento continuo de los procesos
para mantenernos posicionados en el mercado.
c) Sostener la imagen de la organizacin a travs de un
acertado manejo en las reas administrativas, recursos humanos,
financieros y de comercializacin.
d) Conservar el trato con los trabajadores y los accionistas
como si fueran una sola familia mediante un mtodo efectivo de
capacitacin y una comunicacin abierta.
e) Sustentar una relacin de confianza entre cliente y
organizacin desarrollando incentivos y programas de innovacin y
asesoramiento para que sea fiel al producto.
f) Conservar el medio ambiente de la regin a travs de
programas de cuidado e incentivo.
3.1.5. POLTICAS
147
Las polticas son el camino que ayuda para llegar a cumplir los objetivos.
Las polticas son el camino que ayuda para llegar a cumplir los objetivos.
Definicin
Son reglas, normas o lineamientos en las que deben basarse las
personas en general para la toma de decisiones. Establece los
limites de las decisiones, indicando a los gerentes qu decisiones se
pueden tomar y cuales no. Las polticas nos dan las medidas
especficas, las cuales debemos tomar en consideracin ante una
situacin dada. Las polticas son el camino que ayuda para llegar a
cumplir los objetivos.
Caractersticas de las polticas

Las polticas tienen como caractersticas el ser:
Flexibles
Las polticas deben ser flexibles y esta dispuestas a modificaciones
si es que en realidad se los necesita, siempre que se este en
relacin con los objetivos a conseguir.
De fcil comprensin.
Se dice que las polticas deben ser de fcil comprensin porque
deben ser comunicadas a todas las personas en la organizacin y
estas deben estar entendibles para cualquier tipo de personas.
Congruentes con los objetivos

Las polticas deben ser congruentes con los objetivos, puesto que
estos deben servir de base para la toma de dediciones, y estas nos
deben servir a su vez para la consecucin de los objetivos antes
propuestos para la organizacin.
Deben constar por escrito
148
Las polticas una vez establecidas se las deben se las debe pasar
por escrito, para que cualquier persona pueda tenerlas a su
disposicin y al momento en que lo necesite.
Se deben dar a conocer.

Las polticas no pueden ser solo para un nmero especifico de
personas sino para todo aquel que necesite de ella, y una vez
establecidas se debe dar a conocer a todas las personas de la
institucin para que todos sepan que estas existen y no se vayan en
contra de los mismos.
Polticas Ms Comunes De Las Organizaciones.
Las polticas se establecen para la organizacin o institucin en

general, pero a su vez tambin se pueden realizar estas por reas
por ejemplo citamos las siguientes:
Fig. 9 Clases de Polticas
149
Las polticas se establecen para la organizacin o institucin en

general, pero a su vez tambin se pueden realizar estas por reas
por ejemplo citamos las siguientes
1. Polticas de Ventas
Se anotarn las polticas que se debern realizar, para el
departamento de ventas, y las actividades que a el afecten, como los
descuentos que se realizarn, la capacitacin que se dar al
personal del mismo, entre otros.
2. Polticas de Compras
En estas se anotarn las polticas que tengan relacin con las
actividades realizadas en esta rea, como por ejemplo el control de
inventarios y la compra de material o producto nicamente necesario
y suficiente.
3. Polticas de Atencin al Cliente

Estas polticas se crean para que la gente que se encuentre en los
almacenes tenga normas bsicas de atencin al cliente y que todas
las actividades sean realizadas con calidad, eficiencia, eficacia y
rapidez.
4. Polticas de Crdito y Cobranzas

Se establecen los crditos que se darn a los clientes, el plazo a los
que se los realizar, las garantas, el inters que se establecer y el
monto al que se puede llegar a cada cliente segn una clasificacin
de los mismos.
5. Polticas de Personal
150
Es necesario establecer las polticas necesarias para las personas

que laboren en la organizacin, las caractersticas que deben tener
estos para que su aceptacin en nuestra organizacin como
trabajador, o para que pueda ser ascendido de su puesto, las
capacitaciones que se den a estos para que su trabajo se mejore y
se vaya convirtiendo en un mejor trabajo da con da.
6. Polticas de Produccin
Las polticas establecern estndares de calidad, de los productos a
elaborar, se deber establecer que estos deben ser novedosos,
durables, necesarios para el pblico, entre otras, siempre que estos
afecten en las actividades que se relacionen con la produccin en la
organizacin.
7. Polticas de Facturacin
Estas polticas tambin estarn acorde con lo establecido en el
sistema de facturacin dictado por el SRI para la elaboracin de
facturas en el estado nacional, una vez establecidos estos y si existe
algo que por cuenta de la organizacin se requiera en aumentar sin
que estas afecten a las anteriores se puede realizar sin ninguna
objecin
8. Polticas de Mercadeo y Publicidad

En estas polticas constarn lo que respecte con los estudios de
mercadeo, la relacin con los clientes y como se va a llegar a ellos,
es necesario que estas clases de polticas se las vaya realizando por
perodos de tiempo especficos, esto para observar si las
establecidas cumplen con lo que la institucin requiera, en caso
contrario estas debern ser modificadas.
9. Polticas de salvaguardia
151
Que incluyen polticas y evaluaciones ambientales concebidas para

evitar perjuicios no intencionales a terceros y al medio ambiente. Se
han de elaborar polticas de salvaguardia especficas sobre
habitantes naturales, control de plagas, bienes culturales,
reasentamiento involuntario, poblaciones indgenas, seguridad de las
presas, proyectos en cursos de agua internacionales y proyectos en
zonas en litigio, siempre que la organizacin trabaje con estos.
10. Polticas de Gestin

Establecen normas sobre instrumentos de financiamiento, estudios
econmicos y sectoriales, asistencia tcnica, donaciones, garantas,
y formas de consecucin de recursos econmicos. Adems, se
abarcan campos tales como el seguimiento y la evaluacin de
proyectos.
EJEMPLO
1. Polticas Nacionales
1.1. Como en muchos otros pases, Argentina no tiene una poltica

industrial explcita. Con anterioridad al principio de los 90, la
economa argentina era relativamente cerrada, pero desde entonces
ha abierto la puerta a la competencia global.
1.2. Las polticas nacionales especficas para ciencia, tecnologa e

innovacin tambin son un fenmeno relativamente reciente en
Argentina, aunque su importancia est en aumento ya que la
naturaleza crtica de la ciencia, tecnologa e innovacin es
reconocida como crucial para la competitividad industrial y la
supervivencia en el mercado global.
1.3. Las polticas de ciencia, tecnologa e innovacin son

principalmente la responsabilidad de la SECyT ms que de la SICyM
(donde est ubicado el INTI) u otros departamentos
gubernamentales relevantes (por ejemplo, Agricultura).
152
1.4. Se cre el Gabinete Cientfico y Tecnolgico (GACTEC) que

permite la participacin de representantes de muchos
departamentos para establecer polticas de CyT sectoriales y para
fomentar la asignacin de recursos orientados de acuerdo con las
prioridades.
1.5. El ltimo Plan Nacional Multianual sobre Ciencia y Tecnologa

para 1999-2001 seala que el objetivo principal del plan es
desarrollar y fortalecer el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnologa e
Innovacin (Sistema Nacional de Innovacin) y contribuir a:
El desarrollo socio-econmico sostenible del pas.

La construccin de un Estado moderno y eficiente.
Una reduccin substancial de los desequilibrios regionales.
El bienestar y mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin.
1.1.6. En particular, el documento tambin seala que la meta es:

Construir una sociedad basada en el conocimiento e Incrementar la
competitividad de la industria por medio de un esfuerzo concertado
por mejorar y hacer ms eficaces los esfuerzos pblicos y privados
en CyT.
1.1.7. Como tal, el tenor del documento es similar a muchos

documentos polticos de ese tipo en muchas de las economas ms
desarrolladas del mundo.
1.1.8. El resto del documento, sin embargo, refleja a fondo los

intereses de las estructuras de poder econmicas y polticas
existentes (sectores primarios/agrarios y relacionados) ms que las
estructuras potenciales dentro de las cuales podra esperarse que
los sectores
secundarios o manufactureros y
terciarios o de servicios
3.1.6. ESTRATEGIAS
La estrategia organizacional es el primer y principal paso para que la organizacin

La estrategia
articule organizacional
y alcance esta capacidadesdeelmaniobra
primer yenprincipal paso cada
un escenario para vez
que ms
la organizacin
complejo
articule
y dinmico y alcance esta capacidad de maniobra en un escenario cada vez ms complejo
y dinmico
Para definir estrategias se de ubicar la posicin estratgica de la

organizacin, que es la suma de las respuestas: A quines debo
buscar como clientes?, Qu productos o servicios les debo
ofrecer?, Cmo debo hacer esto?.
153
Mediante las estrategias se garantiza el xito total de la

organizacin. Los cambios y transformaciones constantes en el
ambiente de operaciones producen fuerte presin, que exige
acciones giles y reacciones rpidas para aprovechar con prontitud
las nuevas oportunidades que surgen y parea escapar de las
dificultades, restricciones y limitaciones impuestas por el ambiente.
Definicin
Idalberto Chiavenato la define como la pauta o plan que integra los
objetivos, las polticas y la secuencia de acciones principales de una
organizacin en un todo coherente. La estrategia ayuda a la
organizacin a asignar recursos, a sacar provecho de sus
potencialidades relativas y a mitigar sus debilidades, a explotar los
cambios que se proyectan en el ambiente y a neutralizar las posibles
iniciativas de sus competidores9
Es el camino o la alternativa que nos muestra la accin general o el

empleo de los recursos para lograr los objetivos..
Para definir estrategias se debe ubicar la posicin estratgica de la

organizacin, que es la suma de las respuestas: A quines se debe
buscar como clientes?, Qu productos o servicios se debe
ofrecer?, Cmo se debe hacer esto?
En base a la definicin anterior una organizacin que adopte una

estrategia bien articulada debera:
Establecer con claridad la direccin

Conocer las potencialidades y debilidades en comparacin con las
de sus competidores.
9
154
Dedicar los recursos ganados con su esfuerzo a proyectos en los

que apliquen su conjunto de competencias bsicas, las habilidades
principales de la organizacin.
Identificar los factores del ambiente poltico y social que demanden
un seguimiento cercano.
Ejemplos Estrategia:
Entregar el producto en el tiempo y en el lugar estipulado.

Si es factible contratar a terceras personas para que brinden
el servicio de transporte del producto.
Establecer descuentos especiales por la forma en la que se
adquiere un producto.
Darse a conocer por los medios de comunicacin.
Motivar al trabajador.
Reducir el nivel de error al elaborar un producto.
Naturaleza
La nocin de estrategia surgi de la actividad militar. El antiguo
concepto militar define estrategia como la aplicacin articulada y
coherente de fuerzas en gran escala contra algn enemigo. La
estrategia de guerra es la accin global e integrada. La tctica
corresponde a la movilizacin de tropa dentro de una estrategia ms
amplia. Por ltimo, la operacin es un plan especfico de accin
militar. Una guerra requiere una o ms estrategias. Cada estrategia
lleva a la proliferacin de las tcticas, cada una de las cuales
requiere varios planes operacionales para implementarla.
Elementos:
Los elementos involucrados en la estrategia son los siguientes:

1. Recursos limitados
2. Incertidumbre en cuanto a las intenciones y la capacidad del
competidor.
3. Asignacin irreversible de recursos
4. Necesidad de coordinacin de acciones en el tiempo y la
distancia.
5. Incertidumbre sobre el control de la iniciativa
6. Naturaleza crtica de las percepciones mutuas de los
competidores
155
Lineamientos Para La Formulacin De Estrategias
Determinacin de alternativas: Se debe definir el mayor

nmero de alternativas o curso de accin para lograr que la
alternativa sea consistente con los objetivos y propsitos de la
organizacin.
Evaluacin de alternativas: Este proceso de eliminacin,
permite elegir la alternativa adecuada para el logro de los objetivos.
Una decisin es una eleccin que se hace entre dos o ms
alternativas disponibles. La eleccin de la mejor alternativa para
alcanzar un objetivo. En este paso se realiza la toma de decisiones
cuando las otras etapas del proceso administrativo, organizacin,
direccin y control se cumple.
Implantacin de alternativas: La alternativa elegida puede
fallar si no se traduce en programas, polticas presupuestos y otros
planes a corto y largo plazo necesarios para llevar a cabo.
Fig. 9 Tipos de Estratgias
156
Existen ciertas metodologas usualmente utilizadas en las

actividades de planeacin, estas son:
1.Alternativas estratgicas: Consiste en la definicin de estrategias

concentradas en un mbito ofensivo (concentracin, diversificacin,
integracin, fusin, adquisicin, y otros), defensivo (reduccin, des-
inversin, liquidacin, recuperacin, y otros), genrico (reas
globales de la organizacin) y concntrico (afectan a toda la
organizacin).
2.Anlisis vectorial del crecimiento: Estudia las alternativas de
productos en relacin con las opciones del mercado y el posible
crecimiento deseado por la organizacin (crecimiento vectorial
horizontal, crecimiento vectorial vertical, combinado) y la posterior
integracin de estas en un denominado vector estratgico que
delinear las estrategias a seguir.
3.Anlisis del portafolio competitivo: Consiste en la definicin de
la curva de experiencia, la participacin relativa de la organizacin
en el mercado y la tasa de crecimiento de la industria.
4. Revisin estratgica global: Desarrollada por Allan Rowe
donde se definen las estrategias mediante la concrecin de cuatro
factores de anlisis: El poder de la industria, la estabilidad ambiental,
la ventaja competitiva y el poder financiero, esto con el apoyo de
instrumentos como la matriz de atraccin de la industria, la matriz de
poltica direccional y la posicin estratgica y evaluacin de
acciones.
Administracin Estratgica
La administracin estratgica es un proceso continuado, reiterativo

y transfuncional dirigido a mantener a una organizacin en su
157
conjunto acoplada de manera apropiada con el ambiente en que se

desenvuelve.
La administracin estratgica es el proceso de asegurar que una

organizacin posea y se beneficie de una estrategia organizacional
apropiada.10 En esta definicin, una estrategia apropiada es aquella
que se ajusta mejor a las necesidades de la organizacin en un
momento determinado.
Estrategias Empresariales
En la prctica, representa un esfuerzo conjunto y concentrado para

alcanzar objetivos impuestos por la misin de la organizacin, en el
ambiente donde se localizan los mercados (oportunidades) y los
competidores (amenazas), con los recursos de que dispone o puede
asignar la organizacin. As, la estrategia consiste en armonizar tres
variables: los objetivos organizacionales que deben alcanzar, el
anlisis ambiental y el anlisis organizacional:
El anlisis ambiental muestra la viabilidad externa, es decir, lo
que es necesario y lo que es posible en trminos de condiciones
ambientales.
El anlisis organizacional muestra la capacidad interna, es
decir, lo que la organizacin es capaz de hacer. La estrategia
organizacional es la visin compartida que define es futuro deseado.
Estrategia Organizacional
10
CERTO, Samuel. Administracin Moderna
158
La estrategia organizacional es la movilizacin de todos los recursos

en el mbito global de la organizacin, para alcanzar objetivos a
largo plazo. La estrategia representa el comportamiento global de la
organizacin frente al ambiente, y la respuesta organizacional a las
condiciones ambientales que rodean toda la organizacin. Como se
trata de un comportamiento concentrado y total, la estrategia debe
ser implementada a travs de tcticas organizacionales. La tctica
exige planes operacionales para implementarla. El transformar la
estrategia en tctica y planes operacionales permite atender dos
requisitos:
1. La integracin de todos los esfuerzos en un solo sistema de

accin simultnea estratgicas, tcticas y operacionales;
2. Es la filtracin y descomposicin gradual de los objetivos
estratgicos en mltiples objetivos tcticos y operacionales
Cmo Pensar Estratgicamente?
Se debe formular las siguientes preguntas sobre el comportamiento

profesional de la empresa:
1. Qu es estratgico para el trabajo?, para el

departamento?, para el empresa?
2. Qu es tctico para el trabajo?, para el departamento?,
para la empresa?
3. Qu es operacional para el trabajo?, para el
departamento?, para la empresa?
4. Cmo puede ser estratgico en el trabajo y en la actividad
y contribuir de manera positiva a los resultados de la organizacin o
de el departamento?
5. Cmo se puede pensar en trminos de metas y objetivos
por alcanzar?
Estrategias Corporativas
Fig. 10 Enfoques de la Estrategia Corporativa
159
Las estrategias corporativas constituyen el paso para la direccin

organizacional, dentro de sta se han constituido bsicamente en la
teora administrativa, cuatro enfoques a saber:
1. La estrategia basada en el poder del mercado: Modelo

desarrollado en los aos treinta en Harvard y profundizado por
Mason y Bain diez aos despus. Consiste en el entendimiento que
el mercado tiene sobre la demanda y la oferta dentro de un esquema
denominado estructura- conducta- resultados. La estructura del
sector tiene que ver en el grado de concentracin de la organizacin,
la diferenciacin de sus productos dentro de una estructura de
costos determinada, y su influencia en su conducta; es decir, las
acciones que desarrollar entorno al papel de sus rivales y los
resultados esperados dentro de un cierto grado de eficiencia en su
productividad, innovacin, tecnologa, productos, y otros.
Ejemplo:
La empresa NIKE tena que tomar muy en cuenta a su principal
competidor REEBOOK y cambiar sus estrategias de marketing.
160
2. La ventaja competitiva: Modelo iniciado por Porter centrado

en el papel de la organizacin para desarrollar posiciones de
defensa contra las fuerzas competitivas del mercado.
Ejemplo:
La estrategia fundamental de NIKE se centr en contratar al
jugador de baloncesto Michael Jordan, el objetivo era aumentar sus
ventas y superar a las de su competidor.
3. Teora de los recursos: Busca elaborar ventajas

competitivas por medio de la captura de rentas empresariales como
consecuencia de ventajas en la eficiencia de la organizacin en
cuanto al manejo adecuado de sus recursos tangibles, intangibles y
humanos que influirn en el manejo de los caminos para el logro de
sus objetivos estratgicos, en este modelo se destacan los trabajos
de Rumelt, Wernerfelt y Teece (1984).
4. El enfoque de las capacidades: Analiza las fuentes de

creacin de riquezas y su captura para las organizaciones a travs
del conocimiento de xitos, fracasos o de algunas organizaciones
que elaboran ventajas competitivas en periodos de cambio.
Ejemplo:
NIKE tuvo un gran xito, uno de ellos fue desarrollar un mercado
nuevo, el del calzado de bsquetbol. A pesar que en estos tiempos
NIKE ha decado a un dominio del 40% del mercado en la
categora del calzado atltico deportivo en Estados Unidos.
EJEMPLO DE VISION, MISION, OBJETIVOS, POLTICAS Y

ESTRATEGIAS
MINISTERIO DE ENERGA Y MINAS

SUBSECRETARA DE MINAS
JULIO 2003
(Tomado del Plan Nacional Indicativo de Desarrollo Minero)
Eje 1.- Marco Normativo e Institucional:
161
La actividad minera necesita desarrollarse dentro de lineamientos

claramente establecidos que le permitan un accionar con la
suficiente confianza para el inversionista y la seguridad del respaldo
del Estado, a travs de sus estamentos de control y seguimiento.
Misin:
Se debe optar por mecanismos de difusin que permitan el
conocimiento de la Constitucin Poltica de la Repblica del Ecuador
CPRE, en lo relacionado al sector minero y ambiental y el marco
normativo e institucional, que hagan adecuada la aplicacin del texto
legal atinente, para lo cual es importante actualizar la normativa
reglamentaria aplicable al sector minero.
Analizar y determinar las competencias para la apropiada aplicacin
de la Ley de Minera y otras leyes supletorias y encontrar posiciones
consensuadas con el Ministerio del Ambiente, los Gobiernos
seccionales, etc., es necesario para que se coadyuve, tanto al
desarrollo del sector minero cuanto al de las localidades de su
jurisdiccin.
Visin:
Al 2007 se contar con un marco legal que permita garantizar la
inversin privada, la adecuada aplicacin de los preceptos legales,
facilitar los trmites y se eliminar las trabas burocrticas; la UAM
ser una entidad eficiente y de apoyo a la gestin ambiental del
sector y los funcionarios pblicos contarn con capacitacin
permanente.
Objetivo general:
Implantar acciones concretas para priorizar los objetivos del Estado,
de forma que se propenda el desarrollo sostenido del sector minero
a la vez que se garantice condiciones favorables para la inversin.
Objetivos Especficos:
1. Difundir, explicar y aplicar la normativa atinente entre las que
son ms importantes el Estatuto del Rgimen Jurdico Administrativo
de la Funcin Ejecutiva y el Reglamento para el Control de la
Discrecionalidad en los Actos de la Administracin Pblica, de forma
que su aplicacin sea adecuada, oportuna y transparente.
2. Realizar consensos con todos los actores de la actividad
minera-ambiental para la actualizacin de la normativa reglamentaria
ambiental minera.
3. Propiciar un fortalecimiento institucional en todos los entes
de control minero y especialmente en la Unidad Ambiental Minera
UAM.
4. Disear programas de capacitacin a los funcionarios de las
distintas reas de la administracin minera nacional y regional.
162
5. Realizar reuniones itinerantes de las Subsecretaras de

Minas y de Proteccin Ambiental con los titulares mineros y
consultores para evaluar y regular los sistemas de control y
seguimiento, elaborando un cronograma eficaz de actividades que
permita desarrollar polticas sectoriales.
6. Implementar un mecanismo de evaluacin, para verificar que
el ingreso y procesamiento de la informacin sea oportuno, para lo
que es imprescindible la actualizacin de los sistemas de
comunicacin, con tecnologa moderna, tanto local como
internacional.
7. En el corto o mediano plazo, la Subsecretara de Minas
deber fortalecerse para que cuando las condiciones tcnicas,
financieras y polticas, lo ameriten, se posibilite la creacin del
Ministerio de Minas.
Eje 2.- Investigacin geolgica:
Misin:
Descubrir y desarrollar campos mineros en base a la investigacin

geolgica, minera, metalrgica.
Visin:
Se contar con investigacin geolgica, minera, metalrgica, de

riesgos geolgicos, y otras relacionadas con las ciencias de la tierra,
a travs de una institucin independiente. Habr acceso pblico
generalizado y sin restricciones a la informacin generada.
Objetivo general:
Contar con la informacin geolgica bsica, a diferentes escalas,

que permita planificar el desarrollo del pas.
Objetivos Especficos:
1. Completar la cartografa geolgica nacional, Escala

1:100.000
2. Actualizar el mapa geolgico nacional, Escala 1:1000.000
3. Ampliar la escala de la cartografa geolgica existente, en
reas prioritarias.
4. Realizar y actualizar mapas temticos (Gravimtrico,
Magnetomtrico, etc.)
5. Elaborar y publicar el Mapa geolgico binacional Ecuador-
Per.
163
6. Coordinacin del XII Congreso Latinoamericano de

Geologa, auspiciado por la Asociacin de Servicios Geolgicos y
Mineros de Ibero Amrica, ASGM.
7. Implementar una pgina Web con la informacin geolgica
disponible
8. Recopilar la informacin geolgico-minera general del
Ecuador, para generar una base nacional de datos.
9. Realizar investigacin minero-metalrgica en los distritos
mtalo gnicos existentes.
10. Creacin del banco de proyectos mineros.
164
Fig. 11 Ejemplos de Estrategia Aplicado a una Institucin del SectorPblico
ESTRATEGIA PARA REACTIVAR AL SECTOR MINERO ECUATORIANO:

PLAN NACIONAL DE MINERIA
PRIMERA FASE SEGUNDA FASE TERCERA FASE
COMIT
MEM COMIT DE
SUBSECRETARIA SEGUIMIENTO Y
RESPONSABLE DE ELABORAR DE MINAS EVALUACION
LOS LINEAMIENTOS DEL PLAN
NACIONAL DE MINERIA
RESPONSABLE DEL
MINISTRO Y SEGUIMIENTO Y EVALUACION
RESPONSABLE DE EJECUTAR
PRESIDENTE DE LA DEL CUMPLIMIENTO DEL PLAN
PLAN NACIONAL DE MINERIA
REPUBLICA NACIONAL DE MINERIA
RESPONSABLE DE APROBAR
LINEAMIENTOS DEL PLAN
NACIONAL DE MINERIA
EJECUTAR ACCIONES SEMESTRALMENTE
ESTRATEGICAS QUE NO
REQUIEREN EVALUAR EL CUMPLIMIENTO DE
CONSULTORIAS LOS LINEAMIENTOS Y
RECOMENDAR LAS ACCIONES
NECESARIAS
DIAGNOSTICO
CONTRATAR ANUALMENTE
CONSULTORIAS PARA
EFECTUAR LOS ESTUDIOS ELABORAR INFORME ANUAL
REQUERIDOS EN LOS SOBRE RESULTADOS
LINEAMIENTOS DEL PLAN ALCANZADOS, RECOMENDAR
NACIONAL DE MINERIA Y REPROGRAMACION CUANDO EL
COORDINAR LA EJECUCION CASO LO AMERITE Y PRESENTAR
DE LOS PROYECTOS AL MINISTRO DE ENERGIAY MINAS
IDENTIFICADOS COMO Y PRESIDENTE DE LA REPUBLICA
NUDOS CRITICOS
PRIORITARIOS
MINISTRO Y
PRESIDENTE DE LA
LINEAMIENTOS Y ACCIONES REPUBLICA
ESTRATEGICAS
CONOCER INFORME Y DECIDIR

SOBRE RECOMENDACIONES
\SM\PNM\Marco Institucional para ejecutar PNM
165
3.1.7. PROCEDIMIENTOS
Son aquellos planes que sealan la secuencia cronolgica mas
eficiente para obtener los mejores resultados en cada funcin
concreta de una organizacin.11
Los planes de la organizacin, inclusive estrategias, programas,

polticas y presupuestos se deben suplementar con especificaciones
detalladas de la manera en que operan. Tales especificaciones se
conocen como procedimientos.
En trminos generales un procedimiento se define como: Una serie

de funciones o pasos que se dan para realizar una tarea especfica.
Plan permanente que contiene lineamientos detallados para manejar
las acciones de la organizacin que se presentan con regularidad.
Para desarrollar los procedimientos se deben determinar actividades
en relacin a las estrategias creadas por la organizacin para
cumplir el objetivo, luego, se define responsables, recursos, tiempo y
presupuestos. En donde cada uno est relacionado, y se dan en
forma secuencial.
Como se explica cada uno a continuacin:
ACTIVIDADES: Este paso consiste en establecer las funciones

generales- lineamientos esquemticos para toda la organizacin
para la consecucin de los objetivos, los que repercutirn en el logro
de la misin y la visin. Las actividades hacen referencia a las
acciones y labores que se deben realizar para todas las reas de la
empresa dirigidas a las grandes funciones o esquemas que
permitirn luego elaborar los planes operativos.
________________________
11 REYES Ponce, Agustn Administracin de Empresas . Teora y Prctica Limusa Mxico 1968. Pags.
172
166
RESPONSABLES: En este paso se identifican los responsables de

ejecutar o supervisar cada actividad para que exista la coordinacin
necesaria y se realicen efectivamente dichas funciones.
RECURSOS Y PRESUPUESTOS: Los recursos consisten en todos

los elementos humanos, materiales, infraestructura, equipos, tiles,
herramientas y dems instrumentos necesarios que se debern
asignar para las actividades. Si bien es cierto, el dinero es tambin
un recurso muy importante, este se lo establece en grandes rubros,
ya que el desglose item por item se lo hace como un presupuesto
cuando se elaboran los planes operativos.
TIEMPO: El tiempo se lo establece de modo global, proyectando el

inicio y trmino estimado segn las grandes actividades. Para una
mejor disposicin del tiempo se debe tomar en cuenta si ser
necesario cumplirlo en corto plazo (hasta 1 ao), mediano plazo (de
1 a 3 aos) o largo plazo (ms de 3 aos).
INDICADORES DE XITO / LOGRO (METAS): Estos indicadores

son los medios que permiten medir y comprobar que las actividades
estn o que han sido bien ejecutadas. Son las unidades de medida
que indican si se est llegando a los objetivos.
El procedimiento es una serie de labores concatenadas, que

constituyen una sucesin cronolgica y el modo de ejecutar un
trabajo, encaminados al logro de un fin determinado.
Serie de labores concatenadas. Se dice que es una serie de

labores concatenadas, porque son una variedad de diferentes
operaciones que se enlazan entre si, para que las anteriores sigan
como base a las siguientes y as sucesivamente hasta lograr el
resultado deseado
167
Sucesin cronolgica porque se suceden o siguen una tras otra en

tiempos subsecuentes y en orden lgico, dando respuesta a la
pregunta Cuando.......?
Manera de ejecutar un trabajo. Porque nos indican el (como.....?),
El (quien....?), y el (donde.....?) del trabajo.
Caractersticas:
Completas. Consideran elementos

materiales y humanos, as como el objetivo deseado.
Coherentes. Que sus pasos sean
sucesivos, complementarios y que tiendan al mismo objetivo.
Estables. Firmeza del curso
establecido, que no cambien a menudo, sino nicamente por
emergencias.
Flexibles. Que permitan resolver
emergencias sin romper la estructura establecida y que se
reestablezca el procedimiento al cesar la emergencia.
Continuidad. Tienden a perpetuarse
una vez establecidas y las modificaciones solo se agregan a las ya
establecidas.
Naturaleza y clase de procedimientos
La naturaleza de el procedimiento se encuentra apoyada en la

tendencia humana de seguir la lnea del menor esfuerzo; es decir, en
el trabajo evitar estar decidiendo a cada paso, el (que hacer......?),
( el como hacerlo.....?) ...etc., lo cual se logra estableciendo los
procedimientos que indican las rutinas fijadas para la resolucin de
los diferentes aspectos de trabajo.
Los procedimientos pueden ser:
Para producir un artculo: ........................................... fabricas

Para tramitar un documento: ....................................... gobierno
Para lograr un servicio: ................................................ Bancos
Para vender un producto: ............................................ Comercios
168
Ubicacin de los procedimientos (planeacin) en la teora de la

administracin.
Los procedimientos se consideran en el tercer nivel de la planeacin;
es decir, en el primer plano se encuentran los objetivos; en le
segundo plano las polticas y en el tercer plano los procedimientos.
Niveles
1 El objetivo seala la meta a alcanzar.
2 Las polticas trazan un camino de cmo llegar a esas metas; esto

lo hace en trminos generales, consientes
3 Los procedimientos indican paso a paso como realizar las

actividades fijadas o trazadas por la poltica. Se hacen trabajos
especficos para su aplicacin.
Es muy factible confundir el mtodo con el procedimiento, por lo que

es necesario tener presente que: el mtodo es la determinacin de
cmo efectuar una labor tomando en cuenta el objetivo, las
facilidades disponibles y el gasto total monetario en cuestin de
tiempo y de esfuerzo. Es decir, el mtodo se refiere a las labores que
constituyen un paso dentro de un procedimiento. El mtodo en si es
mas limitado que el procedimiento.
Importancia de los procedimientos.

Se puede concebir a los procedimientos como los hbitos o
costumbres de un organismo social. Estableciendo una analoga
directa con los hbitos de una persona, se puede ver la importancia
que de estos tienen en su vida. Si una persona tiene hbitos o
costumbres negativas, su vida estar llena de obstculos y nunca se
podr realizar plena y satisfactoriamente.
Del mismo modo, si todo organismo social tiene procedimientos
ilgicos, contradictorios, etc., tampoco podr realizar los objetivos
169
sealados. De aqu la importancia del estudio y mejoramiento de los

procedimientos.
Objetivos de su estudio
El objetivo primordial bsico de todo estudio de procedimiento es:
Simplificar los mtodos de trabajos,
Eliminar las operaciones y la papelera innecesarias, con el fin de
reducir los costos y dar fluidez y eficacia a las actividades.
Sin embargo, existen objetivos secundarios o accesorios como:
1.- Eliminar operaciones combinndolas entre si o suprimindolas.

2.- Cambiar el orden de las operaciones para que se logre mayor
eficacia
3.- Eliminar transportes innecesarios o reducirlos al mnimo para
ahorrar tiempo
4.- Eliminar las demoras con el mismo fin de ahorrar tiempo.
5.- Centralizar las inspecciones conservando el control interno.
6.- Situar las inspecciones en los puntos clave.
7.- Eliminar estacionamientos aparentemente necesarios para evitar
los cuellos de botella (amotinamiento, difcil fluidez de trmites) etc.
170
EJEMPLO:
PROCESO PARA APLICACIN DE ESTANDARES
CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO
Cuadro N. 2
Fuente: Manual de la Contralora General del Estado
Se denomina procedimiento administrativo la variante del

procedimiento ejecutivo que se distingue por las particularidades
siguientes:
a. No se requiere el segundo voto del Consejo para autorizar el
mandato;
171
b. El mandatos estn limitado por el plazo electoral del

mediador;
Son ejemplos de procedimientos administrativos o asimilables:
c. La aprobacin de las constantes de referencia;
d. La designacin de responsables de servicios administrativos
del TAT;
e. El informe de misin de un mandatario ejecutivos;
f. El procedimiento de anulacin de una resolucin.
172
Cuadro N. 3
Fuente: Plan de Formacin y Capacitacin para el Sector Publico Latinoamericano.
173
3.1.8. MAPA ESTRATEGICO
El mapa estratgico es una arquitectura genrica que sirve para describir una
El mapa estratgico es una arquitectura genrica que sirve para describir una
estrategia.
estrategia.
La estrategia describe de que forma una organizacin tiene la

intencin de crear valor sostenido para sus accionistas.
Es el resumen de cmo la organizacin en un tiempo determinado

va a lograr cumplir su visin, tomando en cuenta la misin de la
organizacin, y los objetivos y estrategias para cada ao.
Para el desarrollo del enfoque estratgico deben desarrollarse
mapas estratgicos y el Balanced Scorecards.
La estrategia consiste en seleccionar el conjunto de actividades en

la que la organizacin se destacara para establecer una diferencia
sustentable en el mercado. 12
Perspectivas Del Mapa Estratgico

Las perspectivas proporcionan la especificidad necesaria para que
las declaraciones de rumbo de alto nivel tengan ms sentido y sean
ms ejecutables para todos los empleados.
Con la finalidad de que las acciones de la organizacin respondan al
objetivo que le da razn de ser de manera concreta y alineada a la
filosofa institucional, deber partir de un Mapa Estratgico en la que
se concentran cuatro perspectivas y se da respuesta a las siguientes
preguntas.
__________________________
12 PORTER, Michael Estrategia Competitiva. Tcnicas para el Anlisis de los Sectores Industriales y la
Competencia. Mxico 1985. Tomo II. Pgs. 407
174
Cuadro 2. Perspectivas del Mapa Estratgico
Perspectiva Financiera. Como nos vern nuestros

Contribuyentes?
Perspectiva de los Clientes. Cmo nos ven nuestros

Beneficiarios?
Perspectiva de los procesos En que procesos debo

Internos. Destacar?
Perspectiva de la innovacin Qu debe aprender y

de aprendizaje y crecimiento. Mejorar mi organizacin?
Fig. 12 Aplicacin de las Perspectivas
Perspectiva
Financiera
Perspectiva del
cliente
excel
encia
Incre
valor
empr
ment
clien
strui
ativa
buen
quic
adan
esari
Alca
Con
oper
fran
ar el
nzar
ciud
r la
Ser
del
un
ia
te
la
al
o
Perspectiva
interna
Perspectiva de
aprendizaje
175
1. Perspectiva Financiera.- Se mantiene la perspectiva financiera

como el objetivo final para las empresas, que buscan maximizar las
utilidades, tal es el caso del sector privado.
En tanto, en sector pblico sirve para entregar valor a los integrantes
y a los ciudadanos
.
Ejemplo:
Fig. 13 Ejemplo de Perspectiva Financiera
Creara ms valor para las acciones
Estrategia de crecimiento Estrategia de productividad
Construir la Aumentar el Mejorar Utilizacin de

franquicia valor del estructura activos
cliente de costos
Fuente: KAPLAN, Robert y NORTON David P. Mapas Estratgicos.
La estrategia de productividad puede darse de dos formas:
1.- Reducen costos rebajando los gastos directos e indirectos, lo que

permite que una compaa produzca la misma cantidad de outputs y
al mismo tiempo gaste menos en personal, materiales, energa y
suministros.
176
2.- Utilizando sus activos financieros y fsicos con mayor eficiencia,

las empresas reducen el capital del trabajo y el capital fijo necesarias
para respaldar un determinado nivel de negocios.
El vnculo con la estrategia en la perspectiva financiera surge
cuando las organizaciones eligen un equilibrio entre las fuerzas de
crecimiento y productividad, que a menudo son contradictorias
A estos objetivos se les asignan iniciativas, indicadores y metas y se

despliegan en los niveles de la organizacin para que cada uno de
los integrantes tenga clara su participacin en el logro de la
estrategia.
2. Perspectiva del Cliente.- Identifica los segmentos de clientes

objetivos en los que compiten las unidades de negocio y los
indicadores del desempeo de la unidad en dichos segmentos. Esta
perspectiva incluye normalmente varios indicadores comunes de
buenos resultados de una estrategia bien formulada y aplicada:
- Satisfaccin del cliente

- Retencin del Cliente
- Adquisicin del Cliente
- rentabilidad del Cliente
- Participacin del mercado
- Participacin las compras del cliente
177
Una vez que la organizacin comprende quienes son sus clientes,

objetivo, pueden identificar los objetivos e indicadores de la
propuesta de valor que pretende ofrecer. La propuesta de valor
define la estrategia de la organizacin para el cliente, describiendo
la combinacin nica de producto, precio, servicio, relacin e
imagen que una organizacin ofrece a los clientes objetivos.
Adems, debe comunicar aquello que la organizacin espera
hacer mejor o de manera diferente que la competencia apara sus
clientes.
Ejemplos de Propuestas de Valor
1. La mejor compra o el mejor costo total.

2. La innovacin y el liderazgo en los productos
3. Soluciones completas para los clientes.
3. Perspectiva de los Procesos Internos.- Estos procesos cumplen

con dos componentes vitales de la estrategia de una organizacin:
1.- Producen y entregan la propuesta de valor a sus clientes.

2.- Mejoran los procesos y reducen los costos para el componente
de productividad de la perspectiva financiera
Los procesos internos se integran en cuatro grupos:

1.- Procesos de gestin de operaciones
2.- Proceso de gestin de clientes
3.- Proceso de innovacin
4.- Procesos reguladores y sociales
PROCESOS DE GESTION DE OPERACIONES.- Son aquellos

procesos bsicos del da mediante los cuales las empresas
178
producen sus productos y servicios y las entregan a los clientes y

usuarios.
Ejemplo.: Una organizacin de servicios producen y entregan los

servicios usados por los clientes.
PROCESOS DE GESTION DE CLIENTES.- Amplan y profundizan

las relaciones con los clientes objetivos. Se identifican cuatro
procesos:
a) Seleccionar los clientes objetivos

b) Adquirir los clientes objetivo
c) Mantener los clientes
d) Aumentar los negocios con los clientes
PROCESOS DE INNOVACIN.- Desarrolla nuevos, procesos y

servicios permitiendo con frecuencia que la organizacin penetre en
nuevos mercados y segmentos de clientes. Esta gestin incluye
cuatro grupos de procesos:
a) Identificar oportunidades para nuevos productos y servicios.

b) Gestionar la cartera de investigacin y desarrollo.
c) Disear y desarrollar los nuevos productos y servicios
.
PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES.- Ayudan a las
organizaciones a ganarse continuamente el derecho de operar en
las comunidades y pases donde producen y venden. Las empresas
gestionan e informan sus actividades reguladoras y sociales
siguiendo una serie de dimensiones clave:
Medioambiente
Seguridad y salud
179
Prctica del empleo

Inversin en la comunidad
Estos procesos ayudan a las empresas a atraer y retener empleados

de alta calidad, haciendo as ms efectivo y eficientes los procesos
de recursos humanos.
Cuadro N 5 Perspectiva de los Procesos Internos
PROCESOS DE
PROCESOS DE GESTIN PROCESOS
GESTION DEDE
PROCESOS DE GESTIN
OPERACIONESProcesos GESTION
CLIENTESProcesos DEque
OPERACIONESProcesos
que producen y entregan mejoran el valor de losque
CLIENTESProcesos
que producen
productosyyentregan mejoran el valor de los
clientesSeleccin
productos y
serviciosAbastecimiento clientesSeleccin
Adquisicin
serviciosAbastecimiento
Produccin Adquisicin
Retencin
Produccin
Distribucin Retencin
Crecimiento
Distribucin
Gestion del riesgo Crecimiento
Gestion del riesgo
PROCESOS
PROCESOS DE PROCESOS Y
REGULADORES
PROCESOS DE
INNOVACIONProcesos REGULADORES Y
INNOVACIONProcesos SOCIALESProcesos que
que crean nuevos productos SOCIALESProcesos
mejoran oportunidades yque
que crean nuevos productos
y serviciosIdentificacin de mejoran oportunidades y
y serviciosIdentificacin de medio ambienteMedio
oportunidades medio ambienteMedio
ambiente
Cartera oportunidades ambiente
Carteradesarrollar Seguridad y salud
Disear/ Seguridad
Empleo y salud
Disear/ desarrollar
Lanzar Empleo
Lanzar Comunidad
Comunidad
4.- Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento.- Describe los

activos intangibles de una organizacin y su papel en la estrategia.
Los activos intangibles se organizan en tres categoras:
180
a) Capital humano: Habilidad, competencias y conocimientos para

apoyar la estrategia.
b) Capital de la informacin: Sistema de informacin, redes e
infraestructura para respaldar la estrategia.
c) Capital organizacional: disponibilidad de la organizacin para
movilizar y sostener el proceso de cambio que hace falta para
ejecutar la estrategia.
Para alinear estos activos intangibles con la estrategia es necesario

crecer una granularidad; es decir, ir ms. all de las generalidades y
centrarse en las capacidades y atributos especficos que necesitan
los procesos internos crticos de la estrategia.
El arte de la estrategia consiste en identificar y sobresalir en los

pocos procesos que son los ms importantes para la propuesta de
valor para los clientes. Los procesos estratgicos crticos a menudo
se organizan como temas estratgicos.
.
Fig. 14 El Pensamiento Estratgico
181
EL BALANCED SCORECARD: Indicadores, metas e iniciativas;

traducen la estrategia en accin
El mapa estratgico describe la lgica de la estrategia, mostrando

claramente los objetivos de los procesos internos bsicos que crean
valor y los activos intangibles necesarios para respaldarlos. El
Balanced Scorecard traduce los objetivos del mapa estratgico en
indicadores y metas a alcanzar, pero estos no se alcanzarn
solamente por haber sido identificados sino porque la organizacin
debe lanzar un conjunto de programas de accin que permita
alcanzar las metas de todos los indicadores.
Para cada indicador del Balanced Scorecard, los gerentes deben

identificar las iniciativas estratgicas necesarias para alcanzar la
meta propuesta, estas crean resultados; es as que la ejecucin de
la estrategia se hace a travs de la ejecucin de las iniciativas.
Los planes accin que definen y proporcionan recursos para las

iniciativas estratgicas deben estar alineados con los temas
estratgicos; es decir, que deben verse como un conjunto integrado
de inversiones en lugar de un grupo de proyectos aislados.
Fig. 15 Caractersticas para establecer Estrategias
182
Establecer con claridad la

direccin
Conocer las potencialidades y

debilidades
PARA ESTABLECER
UNA ESTRATGIA BIEN
ARTICULADA
Se requiere:
Dedicar recursos a proyectos,

competencias, habilidades de
la organizacin
Identificar los factores del

ambiente poltico y social
La estrategia es un paso en un proceso continuo

Todo comienza en el sentido ms amplio en que la misin y la visin
deben darse a conocer a la organizacin, para que las acciones de
las personas individuales estn en lnea con ellas y las apoyen.
La estrategia es un paso de un proceso continuo lgico que mueve a

una organizacin de una declaracin de misin y visin de alto nivel
al trabajo realizado por los empleados que estn en primera lnea y
en los servicios centrales.
Fig. 16 Modelo de Mapa Estratgico
183
Pero cmo beneficia a una corporacin el uso de Mapas

Estratgicos?
Un Mapa Estratgico ofrece una representacin visual de la
Estrategia de la organizacin. Este es realmente un tpico ejemplo
de cmo una imagen vale ms que mil palabras.
Las Perspectivas Econmico Financiero y de Clientes describen los

resultados de la organizacin, mientras que las Perspectivas
Procesos Internos y Recursos Humanos describen cmo
pretendemos alcanzar dichos resultados.
Por otro lado, la disciplina para crear el Mapa Estratgico

compromete a todo el equipo ejecutivo, logrando una mayor claridad
y compromiso para con la Estrategia.
Beneficios:
184
Facilita la alineacin de todas las acciones de la organizacin hacia

los objetivos estratgicos y el logro de mejores resultados.
Ayuda a revisar la consistencia y el logro de las metas.
Se evidencian las relaciones causa-efecto.
Destaca los indicadores de resultados y sus inductores.
Aumenta la comunicacin entre los niveles y orienta a los
integrantes de la organizacin en los aspectos claves.
Descubre dficit procsales y estructurales.
Se vincula con los sistemas de capacitacin y desarrollo de
personal.
La Estrategia Es Una Hiptesis.
El mapa estratgico no preceptivo da una visin de la estrategia

aunque se desarrolle fuera de su marco.
El proceso de creacin del cuadro de mando se basa en la premisa

de la estrategia como hiptesis, la misma que implica el traslado de
una organizacin de su posicin actual a una posicin futura
deseable pero incierta.
Dado que la organizacin nunca ha estado en esta posicin futura, el

camino que piensa seguir incluye una serie de hiptesis vinculadas.
El mapa estratgico permite describir la hiptesis estratgica como

un conjunto de relaciones causa-efecto que son explcitas y se
pueden probar, adems las hiptesis estratgicas requieren separar
las actividades que actan como inductores de los resultados
deseados.
La clave para aplicar la estrategia es hacer que todas las personas

de la organizacin entiendan las hiptesis subyacentes y adaptarse
a los requisitos y alinear recursos con hiptesis poner en prueba las
hiptesis continuamente y adaptarse a los requisitos del tiempo real.
185
La estrategia de productividad incluye la ejecucin eficaz de las

actividades operativas en apoyo de loa clientes existentes,
basndose en la reduccin de costos y la eficacia.
Como la estrategia de crecimiento de los ingresos la estrategia de

productividad generalmente tiene dos componentes:
1.- Mejora de las estructuras de costes, Reducir los costos directos

de los productos y servicios, reducir los costos indicadores y
compartir los recursos comunes con otras unidades de negocio.
2.- Mejora de la utilizacin de activos, reducir el capital circulante y el

capital fijo que se necesitan como apoyo de un determinado nivel de
negocios mediante una mayor utilizacin, una adquisicin ms
cuidadosa o la eliminacin de parte de la base de activo fijo y activo
circulante.
Fig. 17 Mapa Estratgico Nombre Empresa
186
Fuente: Gua de Planificacin Estratgica. Universidad Central del Ecuador

(ISED)
CAPITULO IV
Plan Tctico
187
Concepto
Sin embargo, el tiempo puede variar, porque va a depender del

tiempo en que se ha establecido en el Plan Estratgico, (existen
Planes Estratgicos desarrollados en un periodo de 5 aos, en este
caso el Plan Tctico va tener una duracin de un ao a 3 aos; en
cambio existen Planes Estratgicos que duran ms de 5 aos hasta
llegar hasta 20 aos, en los cuales seran planes muy flexibles y que
estn dispuestos a cambiar con el pasar del tiempo, por lo que
puede determinar el hacer planes tcticos pero en varios periodos
que duran hasta 3 aos o inclusive no desarrollarlos sino haciendo
planes operativos para cada ao).
La planificacin a mediano plazo se conforma de dos partes

diferentes, pero relacionadas: (Cmo aplicar la planeacin
estratgica a la pequea y mediana empresa, Joaqun Rodrguez
Valencia).
1. La proyeccin o pronstico de las actividades actuales de

las organizaciones respecto del perodo de planificacin.
2. El desarrollo y planificacin de nuevos programas, as como

operaciones de negocios para el futuro.
Al iniciar la elaboracin del Plan Tctico, se debe considerar que

actividades se han llevado a cabo en esa rea y si no hay algn plan
elaborado anteriormente este debe desarrollar el paso nmero dos
indicado; y para evaluar si realmente los programas establecidos son
los adecuados se debe analizar los resultados obtenidos.
La primera, si la proyeccin de actividades actuales est muy lejos

de los resultados planificados y deseados, ser necesario que se
elaboren nuevos programas para cumplir con lo requerido.
188
La segunda manera, constituye la formulacin de resmenes de

presupuestos y estados financieros pro forma (proyectados) a travs
de un horizonte de planificacin a mediano plazo.
Para entender a cabalidad la planificacin tctica se ver a

continuacin el siguiente esquema:
Como se puede observar en el grfico anterior el punto de partida

que debe tomar un Gerente para planificar las actividades de su rea
o departamento, es enfocar hacia donde quiere dirigirse toda la
organizacin, esto lo hacen tomando en cuenta el mercado que lo
rodean, pues la organizacin es creada con la misin de satisfacer
alguna necesidad en la sociedad, y esto hace, que las empresas
cubran sus deseos y necesidades. Al hacer una proyeccin en
determinada rea, es importante que tomen a la empresa como
sistema, pues cada rea o departamento da un granito de arena
para que la empresa prospere y consiga sus objetivos.
Es por esto, que viendo las necesidades que da el mercado, cada

rea puede apuntalar para que la empresa cubra esas necesidades
189
que tienen sus clientes, y por ende proyecten sus actividades para
ello; ya sea creando nuevos programas o haciendo nfasis en
programas ya estructurados y que pueden servir. De la proyeccin
de las actividades van a sacar los presupuestos y de estos
contribuyen a la proyecciones financieras que va tener una empresa.
INTERCONEXIN ENTRE PLANEACIN ESTRATGICA,

TCTICA Y OPERACIONAL.
ALCANCE NIVELES TIPO DE OBJETO

PLANEACION
Largo plazo Institucional Estratgica Elaboracin del mapa

ambiental para evaluacin.
Debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas.
Incertidumbre.
Mediano Intermedio Tctica Conversin e interpretacin

plazo de estrategias en planes
concretos en el nivel
departamental.
Corto plazo Operacional Operacional Subdivisin de planes

tcticos de cada
departamento en planes
operacionales para cada
tarea.
Nivel institucional
En este nivel se realiza la llamada Planeacin Estratgica, por que los

lineamientos son diseados y asumidos por los dirigentes o altos mandos de la
organizacin, para toda la organizacin. Por ello, cumplen con la tarea de
enfrentar la incertidumbre que se genera en el ambiente, determinando las
amenazas y oportunidades y diseando estrategias para enfrentar estos dos
anteriores.
La proyeccin se debe realizar a largo plazo, y se debe tomar a toda la empresa,

diseando una Misin (Actual), Visin (futuro) y Metas (Proyecciones).
Bsicamente no solo se preocupa por anticiparse al futuro, sino por visualizar
implicaciones futuras en decisiones actuales. Est proyectada al logro de los
objetivos institucionales de la empresa, y tiene como finalidad bsica el
establecimiento de guas generales de accin de la misma.
190
Es verdaderamente difcil distinguir entre el plan estratgico de la organizacin y

las estrategias para realizar ste, lo cual sucede porque ambos estn referidos al
"plan general", enfocados para realizar los objetivos.
Las estrategias son a menudo referidas a la competencia. Por ejemplo, el plan

estratgico de un peridico nacional puede tener como objetivo incrementarla
renta de anuncios en "X" porcentaje. La estrategia escogida para realizar este
objetivo puede ser la publicacin por separado de ediciones geogrficas con
anuncio regionales.
El propsito de la planeacin estratgica es entonces determinar la forma d

crecimiento de las organizaciones, sealando los productos y servicios a
desarrollar para el logro de sus objetivos.
Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre
los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados y las
polticas generales que orientaran la adquisicin y la administracin de tales
recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las caractersticas
de esta planeacin son, entre otras, las siguientes:
Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los

planes especficos subsecuentes. Es conducida o ejecutada por los
ms altos niveles jerrquicos de direccin. Establece un marco de
referencia general para toda organizacin. 1, Se maneja informacin
fundamentalmente externa. Afronta mayores niveles de
incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin.
Normalmente cubre amplios periodos. No define lineamientos
detallados. Su parmetro principal es la eficiencia.
La planeacin del crecimiento de la empresa puede considerarse como

representativa de la planeacin a largo plazo.
Los planes estratgicos de la direccin ejecutiva superior de la compaa

determinan factores como velocidad, cantidad y cualidad de los resultados
obtenidos con planes especficos de operacin. La incapacidad o falta de deseo de
la direccin superior para decidir problemas de planes estratgicos como, por
ejemplo, la suma de dinero que estar disponible para algn nuevo proyecto,
conduce inevitablemente a indecisin e irresolucin en el cumplimiento de los
planes formulados.
La actitud estratgica del consejo de directores, el presidente y los funcionarios

principales hacia los competidores de la compaa influir fuertemente en todos
los planes de venta. Si la direccin superior tiene temor de sus competidores, por
ejemplo, es difcil que el departamento de ventas formule planes departamentales
de venta que tengan por objeto, hacer frente y luchar contra una competencia
fuerte.
Nivel intermedio
Este nivel asimila las presiones e influencias ambientales generadas por la

incertidumbre en el nivel institucional. Es una relacin entre tareas por hacer y el
tiempo disponible para hacerlas. El propsito de las decisiones en este nivel, debe
ser limitado, con plazos ms cortos, reas menos amplias. Las decisiones
implicadas abarcan partes de la empresa: su amplitud es departamental. Se
191
orienta hacia resultados satisfactorios.
En este nivel, la Planeacin Tctica toma un concepto de toma deliberada y

sistemtica de decisiones que incluyen propsitos mas limitados, plazos ms
cortos, reas menos amplias y niveles medios en la jerarqua.
La empresa representa un intento por integrar el proceso decisorio y alinearlo a la

estrategia diseada para orientar el nivel operacional en sus tareas y actividades
con el fin de alcanzar los objetivos empresariales propuestos.
Estos planes, por lo general de cinco aos de duracin, fluyen

naturalmente desde los objetivos, polticas y estrategias establecidas
en el plan estratgico.
En la realidad los planes a plazo medio pueden tener subjetivos,

subpolticas y subestratgicas propias, y stas son probablemente
ms detalladas que en el plan estratgico o plan a largo plazo.
Es frecuente detallar planes en reas funcionales tales como mercadotecnia,

manufactura, finanzas, personal, etctera.
La ejecucin de la planeacin implica el empleo de la planeacin estratgica o de

la plantacin tctica. En cualquier empresa la estrategia se emplea en el manejo
de los desarrollos internos de la empresa y con las fuerzas externas que aceptan
el cumplimiento exitoso de objetivos estipulados. En contraste, la planeacin
tctica se refiere al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para
el logro de objetivos dados y especficos. La diferencia entre ambas consiste en el
elemento tiempo implicado en los diversos procesos; mientras ms largo es el
elemento tiempo, ms estratgica es la plantacin.
Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa; ser
tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de su
publicidad. En conclusin, la 'planeacin tctica" es el proceso mediante el cual
los planes en detalle son llevados a cabo, tomando en cuenta el desarrollo de los
recursos para realizar la planeacin estratgica.
En este sentido, la plantacin tctica parte de los lineamientos sugeridos por la

planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de
las principales reas de actividad de la empresa.
Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica

son:
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin

estratgica. Es conducida o ejecutada por los ejecutivos de nivel
medio (gerentes divisionales o funcionales). Se refiere a un rea
especfica de actividad de las que consta la empresa. Se maneja
informacin externa e interna. Est orientada hacia la coordinacin
de recursos. Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.
192
Frecuentemente se hace la distincin entre la planeacin tctica y la estratgica,

pero rara vez se aclara. Las decisiones que para una persona pueden ser
estratgicas, para otra quiz sean tcticas. Esto sugiere que la distincin es ms
relativa que absoluta. Efectivamente, gran parte de la confusin y aparente
ambigedad obedece hecho de que la diferencia entre la planeacin tctica y la
estratgica es tridimensional.
Cuanto ms largo e irreversible sea el efecto de un plan, ms

estratgico ser. Por ende, la planeacin estratgica trata sobre las
decisiones de efectos duraderos y difcilmente reversibles; por
ejemplo, la planeacin de la produccin de la semana siguiente ser
ms tctica y menos estratgica que a planeacin de una nueva
planta o de un nuevo sistema de distribucin. Planeacin estratgica
es una planeacin a largo plazo. La planeacin tctica abarca
perodos ms breves. Pero "largo" y "breve" son trminos relativos y,
por ende, tambin los son "estratgico y "tctico". En general, la
planeacin estratgica se interesa sobre el perodo ms largo que
merezca considerarse; la planeacin tctica, sobre el perodo ms
breve. Se necesitan ambos tipos de planeacin, pues se
complementan. Son como las dos caras de una moneda; se puede
verlas separadamente, inclusive discutirlas aparte, pero no se les
puede separar en la realidad.
Igualmente, cuantas ms funciones de las actividades de una organizacin sean

afectadas por un plan, ms estratgico ser. 0 sea, la planeacin estratgica tiene
una perspectiva amplia. La de la planeacin tctica es ms estrecha. "Amplia" y
"estrecha" son tambin conceptos relativos que as aumentan la relatividad de los
"estratgico" y lo "tctico". Un plan estratgico para un departamento puede ser
tctico desde el punto de vista divisional. Si las dems circunstancias permanecen
inalterables, la planeacin al nivel de la organizacin es generalmente ms
estratgica que la planeacin a cualquier otro nivel organizativo inferior.
Una planeacin tctica trata de la seleccin de los medios por los cuales han de
perseguirse objetivos especficos. Estos objetivos, en general, los fija normal-
mente un nivel directivo en la empresa. La planeacin estratgica se refiere tanto a
la formulacin de los objetivos como a la seleccin de los medios para
alcanzarlos. As pues, la planeacin estratgica se orienta tanto a los fines como a
los medios. Sin embargo, "medios" y "fines" son tambin conceptos relativos; por
ejemplo, "dar publicidad a un producto" es un medio cuyo fin es "venderlo". Sin
embargo, "venderlo" es un medio para alcanzar otro fui: "Obtener ganancias" y las
ganancias a su vez son un medio para muchos otros fines.
Debera ser obvio que se necesitan tanto la planeacin estratgica como la tctica
para obtener el mximo beneficio.
193
Nivel Operativo
Los detalles del plan a plazo medio no son suficientes para lograr las
operaciones corrientes inmediatas, es necesario detallar an ms
este plan; esto es posible a travs de los planes a corto plazo.
Los planes a corto plazo son usualmente planes a desarrollarse en
un ao o menos y contienen detalles y calendarios del tipo de
presupuesto o plan de financiamiento para su realizacin. As, el plan
de produccin y el plan de distribucin incluirn cuotas de venta,
presupuesto de distribucin y pronstico estimado de ventas.
Se basa en la lgica del sistema cerrado, por la Planeacin se orienta hacia la

optimizacin y maximizacin de los resultados. El grado de libertad es mnimo
por que se deben obtener resultados, es por ello que la administracin debe
tomar decisiones a corto plazo. Su amplitud es slo hacia una tarea u operacin.
Por esta ltima razn el nivel operacional se orienta hacia la eficiencia. La
Planeacin operacional, esta constituida por numerosos planes operacionales que
proliferan en las diversas reas y funciones de la empresa.
PLANEACIN TCTICA
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica se

refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales
reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los
recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos
especficos.
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado
en los diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento
tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin
ser estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se
refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de publicidad.
194
DESARROLLO DE LOS PLANES TCTICOS
A partir de la planeacin estratgica, la Institucin puede desarrollar

los planes tcticos es decir, comienza a desglosar la planeacin
estratgica en varias planeaciones tcticas, o planes tcticos. Es
necesario que, estos ltimos se integren y coordinen de modo
adecuado en la planeacin estratgica.
Caractersticas de la Planeacin Tctica.
1. La planeacin es un proceso permanente y continuo realizado

en la institucin y no termina en el simple montaje de un plan
de accin.
2. El perodo de planificacin es de dos a cinco aos
dependiendo del periodo de duracin del Plan Estratgico que
se este desarrollando en la empresa. Por lo tanto, esta
planificacin es de mediano plazo.
3. Son planes que se desarrollan en cada una de las reas o

departamentos de la institucin.
4. Contribuye para identificar actividades de duplicacin y

establecer tablas de tiempo en cada actividad que se haga en
la empresa.
5. Como toda planificacin, la tctica debe basarse en hechos

reales y en recursos que se tienen para lograr el objetivo.
6. Los encargados responsables de la formulacin de estos

planes, son los gerentes y directivos de la empresa.
7. Un conjunto de planes tcticos soportan y complementan un

Plan Estratgico.
8. La informacin necesaria para este tipo de planes, se genera

de manera interna.
9. El nivel de incertidumbre como lo mencionado en el captulo

de planificacin tiende a disminuir.
195
10. Para realizar un Plan Estratgico se debe tomar hacia donde

nos vamos a dirigir como empresa, para de ah ver hacia
donde se tiene que llegar.
11. Facilita la evaluacin y cumplimiento de las actividades de la

empresa.
ELEMENTOS DE LA PLANEACIN TCTICA
FUENTE: Cmo aplicar la planeacin estratgica, Joaqun

Rodrguez Valencia.
Ilustracin de Objetivos
REA RESULTADOS PERIODO DE

FUNCIONAL ESPERADOS DURACIN
Aumentar en 20% el
volumen de ventas durante
Comercializacin 2005 2 aos
196
Disminuir en 8% el nivel de
Produccin desperdicio durante 2005 2 aos
Otorgar en efectivo el 15%
de las utilidades netas a los
Finanzas accionistas para 2005 3 aos
Incrementar un 15% la
Recursos productividad del personal
Humanos durante 2005 2 aos
Ilustracin de Tcticas
OBJETIVOS TCTICAS
Desarrollo de campaas publicitarias.

Fortalecimiento de los vendedores con
Aumentar en 20% el capacitacin.
volumen de ventas Incremento en las comisiones
durante el 2005 otorgadas a vendedores.
Disminuir en 8% el nivel Sustitucin de maquinaria.

de desperdicios durante Nuevos mtodos de procesamiento.
el 2005 Capacitacin al personal.
Ilustracin de Programas Tcticos
OBJETIVOS TCTICAS
Incrementos fuerza de ventas.

Lograr la participacin en el Apertura de nuevos canales de
mercado nacional del 20% distribucin.
durante el 2005. Realizar campaas de
promocin y publicidad.
PROGRAMA TCTICO
PERIODO DE
REALIZACIN
ACTIVIDAD SECUENCIAL DURACIN
5 de enero a 9
Inv. Del mercado potencial 1 5 Semanas febrero
16 de febrero a 27
Inv. Del mercado actual 2 6 Semanas de marzo
Anlisis de segmentos del 30 de marzo a 17
mercado 3 3 Semanas de abril
197
20 de abril a 22 de
Estudio de la competencia. 4 4 Semanas mayo
Ilustracin de Presupuestos
Modelo de resumen de presupuesto consolidado para cinco aos (en miles)
AO PRESENTE
PASADO AO PARTIDA 1er Ao 2do Ao 3er Ao 4to Ao 5to Ao
369,920.00 435,200.00 Ventas. 512,000 600,000 637,000 688,000 742,000
Costos de
Produccin
Directos.
Mano de
Obra.
Material.
Gastos de
Fabricacin.
Gastos de
Mercadotecnia.
Publicidad.
Gastos de
Ventas.
Distribucin.
Investigacin.
Nuevos
Productos.
Mejoras a los
Productos.
Reduccin de
Costos.
Nuevas
Instalaciones.
Costos
Indirectos del
Corporativo.
FUENTE: Cmo aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana

empresa, Joaqun Rodrguez Valencia.
Plan Operativo o Plan de Accin
Concepto: Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por

la planeacin tctica, y su funcin consiste en la formulacin y
asignacin de actividades ms detalladas que deben ejecutar los
ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Por lo general, determina
198
las actividades que debe desarrollar el elemento humano. Los

planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las
unidades en que se divide un rea de actividad
El planeamiento de operacin o presupuestal, la forma ms intensiva

de planeamiento, es la expresin en trminos financieros de los
planes tcticos de la empresa o del programa de administracin por
objetivos. Esos planes adoptan la forma de estados financieros
proforma, mensuales o trimestrales, o de presupuestos de gastos. El
perodo que cubren es generalmente de un ao dividido por meses o
bien por trimestres, agregando un trimestre a medida que avanza el
ao. En algunos casos las compaas tienen siempre un
presupuesto de los doce meses siguientes.
Ningn gerente podr organizar, dirigir y controlar con xito por

mucho tiempo, a menos que antes haya elaborado planes.
Caractersticas:
Los planes de accin guan el desarrollo de actividades y el

presupuesto que va tener un rea especfica en la organizacin; El
perodo de duracin es a corto plazo (mximo un ao); Es la base de
planes tcticos.; Ayuda a la participacin del personal para el
cumplimiento de los objetivos y el establecimiento de las metas; El
grado de incertidumbre es menor que en otro de tipo de planes;
Permite controlar el cumplimiento de las actividades a travs de
indicadores de gestin que guan a la accin y al logro de los
objetivos implantados en los planes tcticos y estratgicos; Es una
herramienta que permite la evaluacin de los resultados de la
empresa.
Elementos
199
La Planeacin Operativa la conforman algunos elementos

importantes para el logro y cumplimiento del objetivo general o meta
establecido en el plan estratgico, como son: objetivos especficos
(determinados para cada rea), estrategias, polticas,
procedimientos y programas (por cada rea).
Como se mencion anteriormente en los elementos de la

planificacin, se puede decir que:
FUENTE: Cmo aplicar la planeacin estratgica, Joaqun Rodrguez Valencia.
1 http://html.rincondelvago.com/planeacion-de-una-empresa.html
EJEMPLO DE PROYECTO: ACTUALIZACIN DE LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL
OBJETIVO: Impulsar una organizacin estructural horizontal.
200
RESPONSABLES
Gerente- General
Jefe Administrativo
RECURSOS
Recursos Humanos
Recursos Financieros
Materiales e insumos
Recursos Tecnolgicos
COSTOS:
1.800 USD
CRONOGRAMA:
201
202
EL PROYECTO ESTRATEGICO: CONCEPTUALIZACION
PROYECTO:
Existen varios puntos de vista sobre lo que es un proyecto:
"Un proyecto consiste en un esfuerzo temporal para conseguir

ciertos objetivos en tiempo determinado."2
"Proyecto es un conjunto de actividades relacionadas y coordinadas,

ejecutado por un equipo humano definido, para alcanzar un objetivo
especifico y resolver un problema identificado, en un tiempo
determinado y con un financiamiento especifico."3
Puede variar en tamao y duracin, que puede agrupar en el

planteamiento y desarrollo a grupos grandes y pequeos de
personas de diferentes departamentos, y tiene que reflejar un fruto
colectivo a pequeo, mediano y largo plazo.
Segn el Project Managament Institute (PMI), una de las

instituciones lideres en el mundo dedicada a impulsar la gestin de
proyectos, en su obra "Gua de los Fundamentos de Gestin de
Proyectos", determina que "es la aplicacin de conocimientos,
habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un
proyecto para satisfacer los requisitos del mismo."
2 OCEANO, Grupo. "Enciclopedia del Empresario" Pag. 673, Capitulo Gestione bien su
proyecto.
3 BURGWAL, Gerrit "Planificacin Estratgica y Operativa: Aplicada a gobiernos
locales"Manual de Facilitacin, la. Edicin, Ediciones Abya Yala, 1999
203
Un proyecto parte de una idea clara, misma que es desarrollada a

travs de una planificacin (ideas y tareas coordinadas y
sistemticas) que buscan alcanzar un objetivo fijo o varios objetivos
en un plazo determinado. Un proyecto bien estructurado facilita la
aprobacin del mismo, as como una buena ejecucin y direccin".
Se aplican conocimientos relacionados entre si sobre varias
materias. Por ejemplo: en un proyecto para la construccin de una
central hidroelctrica, es necesario recurrir a ramas como la
geografa, historia, matemticas, geometra, arquitectura,
hidrografa, administracin, climatologa, ecologa, contabilidad, etc.
Con conocimientos exactos, es necesario contar con habilidades y

herramientas tcnicas para la ejecucin del mismo, que permita
cumplir con las metas planteadas dentro del tiempo establecido.
En el presente trabajo se considera el marco lgico, pues cabe

resaltar que dentro del estudio de factibilidad de proyectos en
diferentes pases del mundo y organismos gubernamentales y no
gubernamentales, toman en consideracin la estructuracin del
marco lgico del proyecto, Algunos de los pases que toman en
consideracin los proyectos basados en marco lgico son: Canad,
Alemania, Inglaterra, Blgica. Holanda, entre otros.
PROYECTOS ESTRATEGICOS
Un Proyecto Estratgico es aquel que va a generar un cambio, ya

sea, porque modifica las condiciones que estn generando
problemas de manera recurrente, o porque erradica de raz la causa
que esta generando dicha problemtica
204
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
La mayora de proyectos tiene un ciclo de vida, es decir un inicio y

un fin, sin apartar que una vez concluido cualquier proyecto, este
puede servir como punto de partida de otro, y as sucesivamente.
Los proyectos inicia con el requerimiento de satisfacer una

necesidad o solucionar un problema, con un beneficio colectivo o
individual, que debe ser identificado claramente para evitar
confusiones o poca claridad en el future desarrollo.
El proyecto inicialmente elaborado, deber pasar por evaluaciones

previas y estudios varios, como corresponde a la factibilidad del
mismo, o el estudio costo beneficio y causa efecto, identificando
claramente el problema central o la necesidad primordial a cubrir con
el proyecto, a travs de objetivos claros.
Identificacin
Diseo y Evaluacin
Elaboracin
Ciclo del Proyecto

Seguimiento
Formulacin
Presentacin Ejecucin
Aprobacin
205
Importancia de un proyecto haciendo un nfasis estratgico
Muchas instituciones emplean un proceso de excelencia y tiempo del

ciclo de los proyectos para volver a disear sus procesos de
desarrollo, dentro e este proceso se encuentra una estructura que
permite al equipo administrativo manejar los proyectos tanto en
conjunto como en forma individual.
Un punto fuerte de este proceso es la capacidad de establecer
prioridades y seleccionar los proyectos forma consciente para
mantener para mantener una lista basada en la evaluacin realista
de los recursos disponibles.
Para que haya un trabajo de conjunto se requiere que la alta
administracin adopte una estrategia de sistemas para los
proyectos: debe considerar el proyecto como un sistema de
actividades relacionadas entre si que se combinan para alcanzar un
objetivo comn.
Administracin por proyectos sin nfasis estratgico
La administracin por proyectos, que antes era la especialidad de

unas personas, se ha convertido en parte medular del contenido de
la alta administracin. En la actualidad todo mundo trabaja en
proyectos, el crecimiento de los proyectos no se ha planeado de
manera adecuada en mayor parte de las instituciones. Estos surgen
como respuesta comn al cambio por parte de las instituciones, en
las nuevas ideas se incluyen en los proyectos y los encargados son
los empleados de los departamentos afectados. Sin duda todos
parecen ejecutar cada vez ms proyectos, y los llevan a cabo
adems del trabajo normal del departamento. El personal empieza a
tener presin como resultado del cambio en los procedimientos y el
aumento en la carga del trabajo
206
Proyectos sin nfasis estratgica
1.
1. Inicio
Inicio del
del Proyecto
Proyecto 2.
2. Encontrar
Encontrar 4.
4. Luchar
Luchar 5. 6.
6. Conseguir
Conseguir un
victima(s)
3.
3. Capacitacin
Capacitacin aa los
los 5. Culpar
Culpar un
victima(s) administradores
administradores del
del proyecto
proyecto nuevo
nuevo lder
lder
Elementos de un proyecto
Los dos elementos bsicos que incluye esta definicin son: las
actividades y los recursos.
Las
Las Actividades
Actividades
Son las tareas que deben ejecutarse para llegar en conjunto a un fin
preestablecido (objetivo deseado); por ejemplo: recopilar
informacin; realizar diagnsticos; confeccionar un diseo global de
un procedimiento, programar, escribir manuales de procedimiento,
etc.
Un aspecto fundamental en todo proyecto es el orden en el cual se

realizan las actividades. Y para determinar la secuencia lgica de las
actividades se debe establecer el mtodo, el tiempo y el costo de
cada operacin.
Los
Los Recursos
Recursos
Son los elementos utilizados para poder realizar la ejecucin de

cada una de las tareas; como por ejemplo: hardware, programas de
base (sistemas operativos), programas de aplicacin, discos de
almacenamiento, energa, servicios, inversiones de capital, personal,
informacin, dinero y tiempo.
207
Caractersticas de un Proyecto
Veamos, de forma muy esquemtica, las caractersticas de un

proyecto y las reglas para la direccin del mismo.
Tener un principio y un fin, tener un calendario definido de
ejecucin, plantearse de una sola vez, necesitar la concurrencia de
varias personas en funcin de unas necesidades especficas, contar
con un conjunto limitado de recursos
Determinacin en la Elaboracin del Proyecto
Con las siguientes pautas no pretendo crear modelos que se adapten

al trabajo de elaboracin de los proyectos de investigacin que van a
ser en un futuro las monografas de grado. Es nuestro objetivo
ilustrar y dar paso a paso el proceso de elaboracin de un proyecto,
que se elabore teniendo en cuenta que l todo es la esencia del
proceso de investigacin y no aislar conceptos ni partes del mismo a
elaboraciones secundarias dando prioridad a otros. El cuerpo del
proyecto debe ser secuencial y gozar del proceso de los vasos
comunicantes que determinara el xito del proyecto.
Es una pauta de seguimiento y de construccin que se debe tener

en cuenta para que el proyecto goce de un xito y de una
realizacin a ciencia cierta. Que todo lo expuesto en estas lneas
sea el verdadero reflejo de un trabajo de investigacin y no la
simple trascripcin de informacin de un texto a estas pginas.
Espero aportar aunque sea una mnima parte a la realizacin de sus
proyectos de investigacin.
208
Proceso para la seleccin de proyectos y el establecimiento de

prioridades
Una vez que se forma el equipo de la alta administracin, este crea

un proceso para seleccionar los proyectos que lograran la estrategia
de la institucin. Adems, estos proyectos necesitan tener una
prioridad consistente en todos los departamentos. Que hacer y
como saber cuando hacerlo. Primero identifique quien es el lder
del equipo administrativo para la seleccin de proyectos.
Uso Personal
Fondos totales Objetivos
Comunicar Categoras
Actualizar Criterios
Lo
Lo que
que se
se
debe hacer
debe hacer
2.
2. Lo
Lo que
que se
se
4.
4. Hgalo!
Hgalo! puede
puede hacer
hacer
3.
3. Decida
Decida
Lista de Prioridades
Combinacin
Decisin Capacidad
Dentro del plan Detalles crticos
Lista de proyectos Fuera del plan
rechazadas Requerimientos
209
Manual de Planificacin Estratgica
ESQUEMA PARA LA ELABORACIN
I.- EL PROBLEMA
Ttulo descriptivo del proyecto.

Formulacin del problema.
Objetivos de la investigacin.
Justificacin.
Limitaciones
II.-MARCO DE REFERENCIA.
Fundamentos tericos.
Antecedentes del problema.
Elaboracin de Hiptesis.
Identificacin de las variables.
III.-METODOLOGA.
Diseo de tcnicas de recoleccin de informacin.

Poblacin y muestra.
Tcnicas de anlisis.
ndice analtico tentativo del proyecto.
Gua de trabajo de campo.
IV.-ASPECTOS ADMINISTRATIVOS.
Recursos humanos.
Presupuesto.
Cronograma.
210
V.- BIBLIOGRAFA.
I.- EL PROBLEMA.
Lo primero que nos interesa es conocer, saber, lo que ser

investigado: Por qu, para qu, importancia del hecho o fenmeno a
investigar
A. Ttulo descriptivo del proyecto.
El ttulo de la investigacin a realizar, debe ser claro, preciso y

completo. Est destinado a indicar dnde, qu, cmo y cundo, en
forma clara y sucinta indica el lugar a que se refieren los datos, el
fenmeno que se presenta, las variables que s interrelacionan, y
la fecha a que se refiere la informacin.
B. Formulacin del problema.
Qu entendemos por formular un problema? Partamos del

siguiente criterio: formular un problema es caracterizarlo, definirlo,
enmarcarlo tericamente, sugerir propuestas de solucin para ser
demostradas, establecer unas fuentes de informacin y unos
mtodos para recoger y procesar dicha informacin
La formulacin del problema, es la estructuracin de toda la

investigacin, de tal forma que uno de sus componentes resulte
parte de un todo y que ese todo forme un cuerpo que tenga lgica
de investigacin.
C.- Objetivos de la investigacin.
Un objetivo debe redactarse con verbos en infinitivo que se puedan

evaluar, verificar, refutar en un momento dado. Existen seis
categoras: Memoria, comprensin, aplicacin, anlisis, sntesis y
211
evaluacin. Es pertinente redactar uno de cada categora pero

siempre relacionado con lo que se busca demostrar en la
investigacin.
A. Justificacin-
Se debe indicar las motivaciones que llevan al investigador a

desarrollar el proyecto. Para ello se debe responder a la pregunta
de: POR QU SE INVESTIGA?
B. Limitaciones-
Es pertinente dar al problema una formulacin lgica, adecuada,

precisar sus lmites, su alcance, para ello es necesario tener en
cuenta los siguientes factores:
Viabilidad: lo importante es que el investigador debe verificar la

posibilidad de conseguir fuentes de datos para el desarrollo de su
estudio, ya sean del grado primario o secundario, lugar o espacio
donde se llevar a cabo la investigacin, tiempo, si el asignado me
da la cobertura del estudio o debo disponer de uno en caso de
imprevistos, financiacin, si voy a implementar algo que cantidad de
dinero dispongo para ello o si solo ser un estudio de factibilidad.
II.- MARCO DE REFERENCIA
Es importante sealar en el proyecto la estrecha relacin entre

teora, el proceso de investigacin y la realidad, el entorno. La
investigacin puede iniciar una teora nueva, reformar una existente
o simplemente definir con ms claridad, conceptos o variables ya
existentes.
A. Fundamentos tericos.
Se condensara todo lo pertinente a la literatura que se tiene sobre
212
el tema a investigar. Debe ser una bsqueda detallada y concreta

donde el tema y la temtica del objeto a investigar tengan un soporte
terico, que se pueda debatir, ampliar, conceptualizar y concluir
Estos fundamentos tericos van a permitir presentar una serie de

conceptos, que constituyen un cuerpo unitario y no simplemente un
conjunto arbitrario de definiciones, por medio del cual se
sistematizan, clasifican y relacionan entre s los fenmenos
particulares estudiados.
B. Antecedentes del tema.
Aqu se condensar todo lo relacionado a lo que se ha escrito e

investigado sobre el objeto de investigacin. Hay que diferenciar
entre tericos consultados y antecedentes del problema, ya que a
veces confundimos los dos aspectos.
C. Elaboracin de hiptesis.
Es una proposicin de carcter afirmativo enunciada para responder

tentativamente a un problema. Se plantea con el fin de explicar
hechos o fenmenos que caracterizan o identifican al objeto de
conocimiento.
Hiptesis de primer grado describe hechos o situaciones del objeto

de conocimiento, los cuales aunque son conocidos por el saber
popular, pueden ser sometidos a comprobacin. Hiptesis de
segundo grado: establecen una relacin causa efecto (s X
entonces Y). Esta afirmacin se demuestra y verifica por su
vinculacin con un modelo terico. Hiptesis de tercer grado: se
afirma la presencia de relaciones existentes entre variables
complejas. Sugiere explicaciones entre fenmenos de mayor
extensin. Hiptesis nula: aquella por la cual indicamos que la
informacin a obtener en contraria a la hiptesis de trabajo.
213
D.- Identificacin de las variables.
Toda hiptesis constituye, un juicio, o sea una afirmacin o una

negacin de algo, es realmente un juicio cientfico, tcnico o
ideolgico, en cuanto a su origen o esencia. Siendo as, toda
hiptesis lleva implcita un valor, un significado, una solucin
especfica al problema.
III.- METODOLOGIA
A.- Diseo y tcnicas de recoleccin de informacin.
Aqu debe condensar toda la informacin relacionada con el cmo va

a realizar su trabajo objeto de estudio, que parmetros van a utilizar
si se apoyar en datos estadsticos, que evaluara de toda la
informacin RECUERDE QUE TODA INFORMACION no siempre le
sirve para su trabajo. Debe seleccionar que sirve de una entrevista,
de un artculo de revista, de un comentario ya sea radial, textual o
de otra ndole.
Se debe citar la fuente al igual que las personas que van a

proporcionar los datos, recuerde mencionarlos aqu y en forma
especial y detallada en los RECURSOS ya sean humanos o
institucionales.
B.- Poblacin y muestra.
Poblacin o universo es cualquiera conjunto de unidades o

elementos como personas, fincas, municipios, empresas, etc.,
claramente definidos para el que se calculan las estimaciones o se
busca la informacin. Deben estar definidos las unidades, su
contenido y extensin.
C.- Tcnicas de anlisis.
214
Se debe elaborar, con base en las hiptesis generales y de trabajo,

un plan o proyecto tentativo de las diferentes correlaciones,
especificando:
Sistema de codificacin y tabulacin.
Sern las tcnicas estadsticas para evaluar la calidad de los

datos. Comprobar las hiptesis u obtener conclusiones.
D.- Induce analtico tentativo del proyecto.
Es aconsejable elaborar un ndice analtico tentativo que de una

visin general de las partes o captulos que va a contener el trabajo
a realizar.
E.- Gua de trabajo de campo.
En algunos proyectos de investigacin es necesario presentar una

gua de trabajo de campo, para su elaboracin se pueden seguir los
siguientes pasos:
Estudio previo o sondeo, diseo de la muestra, preparacin de los

materiales de recoleccin de datos, equipo de trabajo necesario:
grabadoras, cmaras fotogrficas, filmadoras, seleccin y
entrenamiento de personal, revista y prueba experimental de las
etapas anteriores, recoleccin de datos, ya sea primarios o
secundarios, elaboracin del informe del trabajo de campo.,
estimacin del personal necesario y costos.
IV.- ASPECTOS ADMINISTRATIVOS.
En sta seccin se debe ubicar los aspectos administrativos del

proyecto, sta etapa tiene una mayor importancia para aquellos
proyectos que se presentan para obtener financiacin, total o parcial.
215
A.- Recursos humanos.
Relacionar las personas que participarn: asesores, equipo de

recoleccin de datos, etc., especificando la calificacin profesional y
su funcin en la investigacin.
B.- Presupuesto.
Se debe presentar un cuadro con los costos del proyecto indicando

las diferentes fuentes, si existen, y discriminando la cuanta de cada
sector e la investigacin.
Presentar un cronograma financiero que cubra todo el desarrollo

del proyecto.
C.- Cronograma.
Es un plan de trabajo o un plan de actividades, que muestra la

duracin del proceso investigativo. El tipo de Cronograma
recomendado para presentar el plan de actividades que orienten un
trabajo de investigacin es el de GANTT. Las actividades aqu
indicadas no son definitivas. La especificacin de las actividades
depende del tipo de estudio que se desea realizar.
216
Elaboracin de Perfiles
En esta seccin se identifican los elementos que generalmente

intervienen en un perfil de investigacin. Tambin se describen los
pasos que se debe seguir y el procedimiento correspondiente para
cada uno de ellos.
El Perfil de la Investigacin Estratgica

Cuando se hace referencia al Perfil de la investigacin, no se trata
ms que de detallar los elementos y el orden que debe mantener
toda investigacin. Por ello, las nociones expuestas aqu servirn
para seguir principios y secuencias necesarios para el buen trmino
de la investigacin. Sin embargo, de manera general puede
afirmarse que en la elaboracin del diseo debe presentarse una
redaccin clara, gil, y que todos los enunciados sean explicables
(que puedan ser sustentados oralmente) en caso de que no
estuviesen ya explicados.
217
Definicin y Caractersticas
Puede identificarse el perfil como la definicin del conjunto de
operaciones que se seguirn en determinado tiempo y espacio a fin de
obtener los resultados necesarios en una investigacin.
Importancia del Perfil

La importancia del perfil est dada por el xito que se espera
obtener de la investigacin. El xito est determinado por la sujecin
a los plazos establecidos, la aplicacin de los instrumentos
sealados y de la manera definida, as como una serie de factores
internos y externos que hacen a la investigacin.
Distintas Denominaciones
El perfil suele recibir distintos denominativos, tales como protocolo,
diseo de investigacin, e incluso proyecto, segn las perspectivas y
consideraciones terico-doctrinales de los diferentes autores.
Principales Elementos del Perfil
Estos son, delimitacin temtica; ttulo provisional; identificacin del
problema; objeto de estudio; objetivos; marco terico y/o conceptual,
referencial, histrico o institucional hiptesis; variables; unidad(es)
de anlisis; tcnicas, fuentes de informacin, instrumentos y
procedimiento; recursos; cronograma de actividades; esquema
provisional; y bibliografa y otras fuentes consultadas.
Estos elementos sern tratados en la presente seccin; los dems

sern desarrollados en el siguiente captulo. Se procede as para
una mejor comprensin de los puntos que se tratan de aqu en
adelante.
El ttulo provisional es el nombre tentativo que el investigador da a

su estudio. No es la denominacin definitiva que tendr el estudio,
sino que est sujeto a modificaciones que provendrn del mismo
218
proceso. El ttulo, en todo caso, debe guardar las siguientes

consideraciones:
Debe ser un enunciado claro y preciso, que resuma el contenido de

los datos que se desea considerar en el proceso de la investigacin;
Debe guardar estrecha y manifiesta relacin con el tema elegido, en

cuanto a la forma, debe tomarse especial inters en el sentido de
cada una de las palabras. Una palabra mal ubicada distorsiona el
sentido de la investigacin. La misma observacin debe aplicarse a
los signos de puntuacin; y las intenciones de la investigacin se
revelan en el ttulo de la misma. Por lo tanto, el mismo debe ser
modesto en cuanto a sus pretensiones y explcito en sus alcances.
CRITERIOS QUE SE TOMARN EN CUENTA PARA

ELABORACIN DE PERFILES DE PROYECTOS
1. Que Vaya a resolver un problema concreto, cuyo cambio o

impacto se pueda medir una vez haya terminado el proyecto.
2. Expresar de manera clara y precisa cmo el proyecto va a
contribuir a alcanzar beneficios ambientales de relevancia para la
proteccin del medio ambiente global.
3. Que las acciones a implementar generen conciencia pblica sobre
la problemtica ambiental global.
4. Que genere mayor bienestar humano y reduccin de la pobreza
de las comunidades involucradas, mediante la gestin adecuada de
los recursos ambientales locales.
5. Que tengan aspectos innovadores y puedan ser replicados por
otras comunidades.
6. Cuando se trate de un proyecto productivo, presentar un plan de
negocio y el estudio de factibilidad del proyecto.
7. Que fortalezca la creacin de capacidades a partir de actividades
de capacitacin e intercambio
8. Que promueva la participacin de la comunidad en todas las fases
del proyecto (identificacin de la idea de proyecto, elaboracin,
ejecucin y evaluacin),
219
9. Que tenga una perspectiva clara de gnero, donde se promueva

por igual la participacin de mujeres y hombres, ancianos, jvenes y
nios.
10. Que la Organizacin Proponente cuente con la capacidad
probada para lograr los objetivos que se proponen con el proyecto.
Si no cuenta con la capacidad, se puede asociar con una Institucin,
con organizaciones con mayor experiencia para que les brinden
asistencia tcnica y administrativa.
11. Que la organizacin proponente tenga presencia probada en el
rea de accin del proyecto
12. Que el monto solicitado no exceda el equivalente a 50 mil
dlares
13. Que exista una contrapartida de Cofinanciamiento mayor que el
monto solicitado.
14. Una duracin mxima del proyecto de dos (2) aos
15. Slo se aceptar una propuesta por organizacin, aunque una
ONG le puede brindar asistencia a ms un grupo local, si cuenta con
la capacidad.
PLAN OPERATIVO ANUAL
Qu es el POA?
Al equipo de seguimiento regional y nacional el POA le

permite:
Conocer la planificacin de las tareas de la red para el ao u
por tanto los flujos de caja
Realizar un plan de seguimiento anual pertinente a las
necesidades de la red
Evaluar el nivel de avance de los proyectos en relacin a lo
presupuestado
Cmo se hace el POA?
El POA debe realizarse de manera participativa con todas las

instituciones que conforman la red
Si las instituciones no conocen el POA no podrn
comprenderse en las acciones que este los involucra.
A quin se lo presento?
220
El POA es un instrumento que se lo realiza anualmente y se

presenta al Equipo Tcnico Regional de Seguimiento (ETRS).
El ETRS lo evala y lo aprueba.
El RTRS lo informa al nivel Central si est aprobado el POA y
el flujo de caja para dar curso a la primera cuota (en caso de
que los dems requisitos estn cumplidos).
221
Prioridades Anuales
Estn en estrecha relacin con el objetivo del proyecto

(general y especficos).
Son los objetivos que se pretenden alcanzar para el ao
Medio de Verificacin
Son las fuentes que vamos a utilizar para cerciorarnos de

que el resultado esperado se ha logrado.
Puede existir ms de un medio de verificacin por resultado
esperado.
Ejemplo: Portafolio de cada estudiante, libro de clases y listas
de asistencias, planificacin de las clases.
Indicadores de Resultados
Corresponden a distintos mbitos: tiempo, calidad y cantidad.

Permiten verificar el nivel de logro en el cumplimiento de los
resultados esperados.
Ejemplo: El 100% de los profesores de EMTP capacitados en
metodologa demarco lgico en curso de al menos 40 horas
cronolgicas
Medio de verificacin
Son las fuentes que vamos a utilizar para cerciorarnos de que

el resultado se ha logrado.
Puede existir ms de un medio de verificacin por resultado
esperado.
Ejemplo: Portafolio de cada estudiante, libro de clases y listas
de asistencias, planificacin de las clases
222
Supuestos
Son situaciones que estn mas all del control directo de la

gerencia del proyecto. Los supuestos previstos en el
momento de la planificacin sirven para identificar riesgos y/o
riesgos de eventuales variaciones.
Ejemplo Los nuevos alcaldes electos pueden desconocer a la
red y las responsabilidades de los liceos que participan en ella
Actividades
Conjunto estructurado de tareas necesarias y suficientes para

el desarrollo de la lnea. Su desarrollo requiere recursos
materiales, humanos y financieros.
Ejemplo convocatoria a la capacitacin catastros de
profesores, envo de invitaciones confirmacin de los
participantes etc.
CAPITULO V
INTRODUCCION
En muchas de las organizaciones no existen planes formales, ya que

creen que no es de importancia y aun piensan que estos se vuelven
obsoletos en poco tiempo. Las organizaciones deben planificar e
implementar procesos de seguimiento, medicin, anlisis y mejora
necesarios para demostrar la efectividad y eficiencia de su sistema
de gestin de calidad.
Dentro de este contexto, los indicadores y cuadros de mando, son

un instrumento que viene a facilitar la toma de decisiones, ya que
proporciona informacin relevante sobre la situacin y evolucin de
una organizacin.
Es necesario implantar un proceso de evaluacin peridica del

sistema de planeacin estratgica de manera que las etapas mas
223
importantes se revisen peridicamente una vez al ao.
5.1 EVALUACIN Y MONITOREO ESTRATGICO
CONCEPTO DE EVALUACIN
La evaluacin permite revisar lo realizado para la reformulacin y

actualizacin de objetivos y planes de acuerdo a cambios que hayan
ocurrido en un periodo determinado y que no se les hubiera tomado
en cuenta para la toma de decisiones, as como de la elaboracin de
presupuestos y su ejercicio conforme a los resultados.
La evaluacin consiste en revisar las metas fijadas, su indicador de

medicin y comparacin con los resultados alcanzados, con el fin de
tomar acciones correctivas que favorezcan el logro del objetivo
deseado y lo ms importante, la consecucin del direccionamiento
de la visin y misin.
La evaluacin constituye un elemento esencial, porque permite

conocer la medida y el modo en que se van alcanzando los
objetivos. Esto identifica incongruencias, desviaciones, deficiencias,
incumplimientos y diferencias en el desarrollo y el resultado en las
acciones y hace posible adoptar las medidas correctivas a que haya
lugar.
TIPOS DE EVALUACIN
La evaluacin se puede clasificar de acuerdo a su amplitud y al

momento que se aplica:
Por su amplitud: Hasta que reas abarca la evaluacin.
1. General.
224
Abarca la revisin completa de los resultados de lo

planificado.
Utiliza instrumentos especficos de evaluacin
(pruebas, escalas)
Tiene como propsito desarrollar la retroalimentacin
de lo planificado conociendo los cambios de conducta
que ha producido el programa.
2. Parcial.
Mide el rendimiento de cada persona de acuerdo a la

funcin que realiza.
Al evaluar proponer las actividades necesarias para
superar sus deficiencias que haya en el sistema y en
cada unidad especfica.
Por el momento. Se desarrolla de acuerdo a su necesidad.
1. Evaluacin Inmediata.- Es la evaluacin parcial o general

que se efecta durante el desarrollo de un programa, ofrece
informacin inmediata sobre la eficiencia del programa.
2. Evaluacin Mediata.- Mide la aplicacin de los
conocimientos, habilidades y destrezas en la situacin actual
del trabajo.
CMO EVALUAR EL PLAN ESTRATGICO

Se puede evaluar por tres formas:
1. Auditoria de Gestin
2. Balance ScoreCard
3. Diagnstico Operativo
1. AUDITORIA DE GESTIN
La Auditoria de Gestin es un examen sistemtico y una

evaluacin profesional de las actividades realizadas en un
sector, entidad, programas, proyectos u operacin, con el fin de
225
determinar su grado de eficiencia, eficacia, economa, equidad,

calidad e impacto y por medio de las recomendaciones que al
efecto se formulen, promover la correcta administracin de los
recursos pblicos
La Auditoria de gestin por su enfoque involucra una revisin

sistemtica de las actividades de una entidad en relacin al
cumplimiento de objetivos y metas (eficacia) y, respecto a la correcta
utilizacin de los recursos (eficiencia y economa).
Su propsito general consiste en:

Evaluacin del desempeo (rendimiento)
Identificar reas problemticas, causas relacionadas y las
alternativas para mejorar
Desarrollo de recomendaciones para promover mejoras u
otras acciones correctivas.
Los objetivos de la auditoria de gestin son:

Evaluar el cumplimiento de metas y resultados sealados en
los programas, proyectos u operaciones de los organismos
sujetos a control
Establecer si la entidad adquiere, asigna, protege y utiliza sus
recursos de manera eficiente y econmica.
Determinar si la entidad, programa o proyecto ha cumplido
con las leyes y reglamentos aplicables.
Establecer la eficacia de los controles que tiene la entidad
sobre las actividades y operaciones para el cumplimiento de
sus propsitos.
La auditoria de gestin comprende los siguientes componentes

principales: Eficacia, Eficiencia, Economa, Financiero,
Cumplimiento, Equidad, Calidad, Impacto
226
La metodologa para la realizacin de la auditoria de gestin, como

todo proceso de auditoria, comprende las siguientes fases:
Planificacin, Ejecucin, Informe y Seguimiento.
227
A continuacin se muestra la fase de planeamiento en la auditoria de

gestin.
FLUJO GRAMA DE LA FASE DE PLANEAMIENTO EN LA AUDITORIA

DE GESTIN
DESCRIPCIN OPERACIN PERSONAL

N
228
Revisa la informacin general sobre 1 Equipo de Auditoria

fines, objetivos, metas, recursos,
sistemas y controles gerenciales,
ms importantes, informes de
auditoria anteriores.
2 Equipo de Auditoria
Registra la informacin general para
la comprensin de la entidad o por
examinar.
Determinar si la informacin 3 Jefe de Equipo

disponible es suficiente para la etapa
de revisin general.
Elabora y revisa el Plan de revisin 4 Jefe de Equipo y

estratgica Supervisor
Aprueba el Plan de revisin

estratgica 5 Director Operativo o
nivel gerencial
Ejecuta indagaciones, observacin competente
fsica y obtencin de informacin en
la entidad, como parte de la revisin 6 Equipo de auditoria
estratgica.
Registra la informacin obtenida en 7 Equipo de auditoria

el curso de la revisin estratgica
Elabora y presenta el Informe de 8 Equipo de auditoria

revisin estratgica y el proyecto de
Plan de auditoria.
Director Operativo o
Aprueba el Informe de revisin 9 nivel gerencial
estratgica y el plan de auditoria. competente
2.- CUADRO DE MANDO O (BALANCE SCORECARD BSC)
Dentro de este contexto, los indicadores y cuadros de mando

integral, son un instrumento que viene a facilitar la toma de
decisiones, ya que proporciona informacin relevante sobre la
situacin y evolucin de una organizacin y la eficacia de su
sistema de gestin de la calidad.
Cuadro de Mando Integral o (Balanced ScoreCard - BSC) ayuda
229
a las Organizaciones a transformar la estrategia en objetivos

operativos. Estos sistemas recogen informacin desde distintas
perspectivas de la Organizacin: financiera, de clientes, de procesos
internos y de infraestructuras (personas, tecnologa, activos, etc.).
Proporcionan a la direccin un amplio marco que traduce la visin y
estrategia de una Organizacin en un conjunto coherente de
indicadores.
PROF. ANTONIO KOVACEVIC Y PROF. ALVARO REINOSO
El cuadro de mando integral debe transformar el objetivo y la

estrategia de una unidad en objetivos e indicadores tangibles, es
ms que un sistema de medicin tctico u operativo. Las empresas
innovadoras estn utilizando el cuadro de mando integral como un
sistema de gestin estratgica.
El Balance ScoreCard disminuye la posibilidad de error de una

persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto
multidisciplinario de sujetos que no da opcin a seleccionar o no
230
seleccionar algunos de ellos, simplemente si est dentro de los

indicadores es porque es relevante en algn punto para la
implantacin de la estrategia o el seguimiento de la misma.
Es una herramienta para comunicar y traducir la visin y estrategia al

interior de la organizacin, presentando un mapa estratgico sobre
el cual pueda moverse para conocer, en una institucin, el
comportamiento de los indicadores pasados, para influir sobre los
futuros.
231
PERSPECTIVAS DEL BALANCE SCORECARD
Las 4 categoras que se utiliza en una institucin son: Clientes,

Procesos Internos y Formacin y Crecimiento. Balance ScoreCard
sugiere que estas perspectivas abarquen todos los procesos
necesarios para el correcto funcionamiento de una institucin y
deben ser considerados en la definicin de los indicadores. De
acuerdo a las caractersticas propias de cada entidad puede existir
incluso ms, pero difcilmente habr menos de las mencionadas.
PERSPECTIVA FINANCIERA.
Los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el

reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor
aadido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte
de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor actuacin
financiera.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE.
Se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio

o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el
cual se est compitiendo.
Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y

satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc.
"La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de
negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que
proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora
superior." (Kaplan & Norton)
232
MAPAS ESTRATEGICOS DE KAPLAN Y NORTON
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS.
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario

realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la entidad.
Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que
identifican los directivos y ponen especial atencin para que se
lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los
objetivos.
PERSPECTIVA DE FORMACIN Y CRECIMIENTO.
Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo

si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Hay que
lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y
clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son
identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o
desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay
que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas
anteriores.
233
Cada organizacin deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la

informacin que cada una de ellas tendr, pero la principal
importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados,
no en el nmero de perspectivas.
La metodologa de la Gestin a travs de Scorecards nos

ayuda a:
Darle foco a la estrategia
Priorizar iniciativas (proyectos) y recursos (presupuestos)
para garantizar mximo impacto en la estrategia
Estructurar un mecanismo y una proceso de medicin
Crear una cultura de ejecucin y toma de decisiones
Lograr agilidad organizacional y disposicin estratgica
Administrar el cambio de una manera ordenada y que nos
garantice impacto
Asegurar el diseo, implantacin, explotacin y mejora del
sistema de medicin y toma de decisiones
EJEMPLO
APLICACIN DEL BALANCE SCORECARD EN UNA EMPRESA

GUBERNAMENTAL
234
Aunque inicialmente el enfoque y la aplicacin del Cuadro de Mando

Integral se han producido en el sector de las empresas privadas, en
la actualidad tambin se las aplican las empresas gubernamentales,
como por ejemplo el Ilustre Municipio Metropolitano de Quito.
Actualmente las instituciones de Estado Ecuatoriano para realizar la

evaluacin dentro de una planificacin utilizan la auditoria de
gestin, pero el mtodo ms recomendable para utilizar es el
balance Scorecard o cuadro de mando integral.
Estas organizaciones deben limitar sus gastos a las cantidades

presupuestadas. Pero el xito de estas organizaciones no puede
medirse por lo cerca que mantienen los gastos de los gastos reales.
Por ejemplo no se debe medir el xito del Ministerio de Economa y
Finanzas porque su gasto presupuestario este por debajo de un 20%
del valor presupuestado, es decir porque haya gastado menos, ese
resultado no dice nada respecto a si funcion de forma efectiva o
eficiente durante el periodo, ese resultado no cuenta el xito de la
misin ya que la misin de una institucin no puede basarse
solamente en funcin del presupuesto; sino que debe girar alrededor
de la eficiencia y eficacia con la que prestan sus servicios.
No a todas las personas que prestan sus servicios en el sector

pblico dar la bienvenida a las mediciones de resultados, ya que la
gente tendr problemas para desarrollarlos, generalmente no se
centran en el resultado de su trabajo esto por un lado y por otro lado
las medidas no siempre son fciles de desarrollar. En consecuencia
tienden a medir el volumen de su trabajo y no de sus resultados.
El Cuadro de Mando Integral en las empresas gubernamentales

se centra en medidas de gran impacto como:
Es un modelo fcil y econmico de utilizar

Pone nfasis en la prevencin ms que en la deteccin de los
problemas
Est orientado hacia el cliente y es interdepartamental, puesto
que no est limitado a las reas de control directo.
Delega potestad para que realicen mejoras dentro de las
organizaciones
Para realizar una adecuada evaluacin se debe utilizar diversos

indicadores y dentro del Balance Scorecard se debe utilizar las
cuatro perspectivas para obtener el xito dentro de las
organizaciones.
235
SERVICIO AL CLIENTE. Proporciona un excelente servicios al

cliente que son los ciudadanos.
Situacin:
Permite obtener hasta un 90% de satisfaccin del usuario con
respecto a los nuevos procedimientos implementados.
Se puede desarrollar investigaciones en el servicio al cliente.
Compromete a las autoridades, as como a todo el personal
de una institucin para ofrecer un producto de calidad.
RESPONSABILIDAD FINANCIERA: Ser unos buenos

administradores del dinero del pas.
Situacin:
Permite realizar un proceso de gestin administrativa eficiente
el mismo que ayuda a ahorrar.
Distribucin adecuada de los recursos econmicos.
LAS EFICIENCIAS DEL TRABAJO INTERNO. Seguir mejorando

la eficiencia del coste de los servicios dentro de un presupuesto sin
crecimiento mediante el aumento de la eficiencia de las operaciones.
Situacin:
La productividad del mantenimiento y lectura de contadores
de los servicios pblicos ha aumentado de forma sustancial.
Permitir llevar a la prctica un sistema de nmina
automatizada, reduciendo errores y trabajo repetitivo.
Mejoras en la eficiencia en los diferentes departamentos de la
institucin.
INNOVACIN Y FORMACIN. Explorar nuevos productos y

procesos para mejorar nuestra actuacin en el futuro.
Situacin:
236
Incentivar a las instituciones para que realicen actividades de

autogestin.
Desarrollar un nuevo plan de tecnologa para aumentar la
productividad con una plantilla reducida.
El cuadro de mando integral proporciona un nuevo enfoque y

responsabilidad para los departamentos institucionales que
anteriormente slo haban sido evaluados de acuerdo a sus gastos,
para saber si estaban o no dentro de las cantidades presupuestadas.
Al utilizar el cuadro de mando integral en cualquier institucin

pblica los indicadores permitirn acercarse a la eficiencia y el xito
de la institucin por la evaluacin que se realiza de acuerdo a los
objetivos, misin y estrategias.
Es as que el Municipio de Quito, en pro- mejora de su

administracin y del servicio que ofrecen a los ciudadanos, decidi
adoptar el modelo de planificacin que es el balance scorecard.
237
Municipio de Quito present su modelo de

planificacin
238
Francisco Jijn, por delegacin del Alcalde Metropolitano, expuso el

caso de Quito y comparti el escenario con David Norton, creador del
concepto Balance Scorecard-Modelo de Gestin de Estrategia; estu-
vieron slo los dos expositores, esto ha dado relevancia al tema; Quito
se ha convertido en un caso a seguir de cerca, porque es la primera
capital latinoamericana en adoptar el Balanced Scorecard; los
autores son los Drs. Kaplan y Norton. La empresa Symnetics
decidi escoger el Balance Scorecard de Quito por sobre un
centenar de proyectos de organizaciones pblicas y privadas
aplicados en Colombia, Ecuador y Venezuela; el caso de Quito qued
expuesto, en el evento ms importante sobre Estrategia que se realiza
en la Regin Andina.
JUEVES, 17 MARZO 2007 METRO HOY
3. DIAGNSTICO OPERATIVO
QU ES EL DIAGNSTICO
239
El Diagnstico es una actividad de vivencia que involucra a un grupo

de personas de una institucin interesada en plantear soluciones a
situaciones problemticas o conflictivas, sometindose a un auto-
anlisis que debe conducir a un plan de accin concreto que permita
solucionar la situacin problemtica.
Las bases del Diagnstico Organizacional es que al igual que las

personas, las instituciones deben someterse a exmenes peridicos
para identificar posibles problemas antes de que stos se tornen
graves.
Estos exmenes peridicos constituyen un sistema de control que

permite optimizar el funcionamiento de las instituciones. Al ser
identificados los problemas en el funcionamiento de la institucin,
surgen acciones mediante un diagnstico dirigidas a su eliminacin o
disminucin que en conjunto constituyen una parte importante de la
planeacin operativa.
El objetivo principal del Diagnstico radica en cuantificar el estado de

madurez actual de la organizacin con los estndares nacionales o
internacionales que debera manejar la institucin, identificando de
una manera rpida, precisa y concisa las reas potenciales de
desarrollo en ella.
Las reas que se evalan en una organizacin son:
Administracin
Produccin
Seguridad Industrial
240
Logstica
Recursos Humanos
Sistemas
Finanzas
Comercializacin
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DELDIAGNOSTICO

TAJAS
Es participativo
La gente se siente comprometida con las soluciones
Da una estructura lgica a la problemtica
Es una manera muy eficiente en tiempo y recursos para encontrar
problemas
Permite conocer los procesos operativos por donde hay que
comenzar a trabajar con urgencia y conseguir una mejora
inmediata
Proporciona datos para estructurar una planeacin temporal, hasta
que se fijen el nuevo rumbo, objetivos de la organizacin y se
implanten cambios en los sistemas y procesos de la organizacin
Como metodologa es muy clara y contiene elementos que pueden
ser combinados con otras metodologas para crear enfoques
particulares ms eficientes.
El definir problemas despierta expectativas de solucin
Desventajas NTAJAS
No todos los grupos sociales estn listos para este tipo de
interacciones
Puede provocar conflictos interpersonales
Puede ser manipulado
CMO SE APLICA?
Como en todo Sistema Participativo el proceso es tan importante

como el resultado ya que el espritu de grupo generado y el
conocimiento de las opiniones y problemas de otros componentes de
la organizacin son beneficios casi tan importantes como el de
identificar y resolver problemas.
241
El procedimiento general de Diagnstico Organizacional consta de

los siguientes pasos:
1) Seleccin del Grupo de Trabajo.

2) Entrenamiento del Grupo de Trabajo
3) Generacin de Sntomas Individuales.
4) Generacin de la Lista Colectiva.
5) Proceso de Sntesis y Generacin de Problemas.
6) Clasificacin de Problemas.
7) Planteamiento de Soluciones.
8) Generacin de Plan de Accin.
SELECCION DEL GRUPO
Se selecciona a un grupo de personas que tengan las siguientes

caractersticas:
Con conocimiento del sistema.

Que sea representativo de los componentes del sistema.
Que incluya a gente con poder de decisin.
Este grupo no debe de ser de ms de 20 personas, ni incluir ms
de tres niveles jerrquicos.
ENTRENAMIENTO DEL GRUPO DE TRABAJO

Este grupo debe de pasar por un entrenamiento que ensee:
Decir lo que piensa.
Respetar las ideas de los dems.
Analizar las ideas por su propio valor.
LISTA INDIVIDUAL
Lista de cada persona sobre los sntomas del sistema:
Fenmeno revelador de una enfermedad.
Seal o indicio de alguna cosa que va a suceder.
Manifestacin de funciones alteradas.
LISTA COLECTIVA
Una lista de los sntomas de todos los integrantes del grupo:
242
Decir los sntomas a la vez secuencialmente.

Debemos escuchar al compaero.
Debemos hablar sin ninguna influencia.
Ser especficos.
Evitar entrar a la defensiva.
En general llevarla en orden, respeto y sin rivalidades.
SINTESIS Y DEFINICIN DE LOS PROBLEMAS
Debe evitarse interpretar mal un sistema.

Seleccionar bien a las personas involucradas en este proceso.
Tres mtodos que se encuentran tiles en la definicin de
problemas:
Sntesis por Agrupacin (Debido a la experiencia de los problemas).

Sntesis por Estructuracin (Por su naturaleza de problemas).
Sntesis por Subsistemas.
CLASIFICACN Y JERARQUIZACN DE PROBLEMAS
Presentacin de los problemas al grupo, y definicin de los

problemas y se estructuran los problemas por orden de importancia.
PLANTEAMIENTO DE SOLUCIONES
Dividir y dar responsabilidades de los problemas a subgrupos:
Cuestionar Objetivos.
Cuestionar Acciones Concretas.
GENERACION DE UN PLAN DE ACCIN
Se definen responsables, el tiempo y presupuesto necesario para

implantar las acciones. Se hacen reuniones peridicas para revisar
el avance en la solucin de los problemas.
PUNTOS ESTRATEGICOS PARA LA EVALUACIN
243
1. El Porvenir De Las Decisiones Actuales
La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin

sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro,
los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la
base para qu una institucin tome mejores decisiones en el
presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.
Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas
para lograrlo.
2. Proceso:
La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el

establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y
polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines
buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo
de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe
realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados.
La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que

la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por
acciones apropiadas cuando sea necesario.
3. Filosofa:
La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere

de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y
una determinacin para planear constantemente y sistemticamente
como una parte integral de la direccin.
4. Estructura:
Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes

fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano
244
plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin

estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una
institucin para establecer su propsito, objetivos, polticas y
estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de
poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos
y propsitos bsicos.
5.2. INDICADORES DE CRECIMIENTO Y RENTABILIDAD
INDICADOR DE RENTABILIDAD
CONCEPTO DE RENTABILIDAD
Rentabilidad es una nocin que se aplica a toda accin econmica

en la que se movilizan unos medios, materiales, humanos y
financieros con el fin de obtener resultados.
Rentabilidad se denomina a la medida del rendimiento que en un

determinado periodo de tiempo producen los capitales utilizados en
el mismo. Esto supone la comparacin entre la renta generada y los
medios utilizados para obtenerla con el fin de permitir la eleccin
entre alternativas o juzgar la eficiencia de las acciones realizadas,
segn que el anlisis realizado sea a priori o a posteriori.
CONSIDERACIONES PARA CONSTRUIR INDICADORES DE

RENTABILIDAD
245
En su expresin analtica, la rentabilidad contable va a venir

expresada como cociente entre un concepto de resultado y un
concepto de capital invertido para obtener ese resultado. A este
respecto es necesario tener en cuenta una serie de cuestiones en la
formulacin y medicin de la rentabilidad para poder as elaborar
una ratio o indicador de rentabilidad con significado.
1. Las magnitudes cuyo cociente es el indicador de rentabilidad han

de ser susceptibles de expresarse en forma monetaria.
2. Debe existir, en la medida de lo posible, una relacin causal entre

los recursos o inversin considerados como denominador y el
excedente o resultado al que han de ser enfrentados.
3. En la determinacin de la cuanta de los recursos invertidos habr

de considerarse el promedio del periodo, pues mientras el resultado
es una variable flujo, que se calcula respecto a un periodo, la base
de comparacin, constituida por la inversin, es una variable stock
que slo informa de la inversin existente en un momento concreto
del tiempo. Por ello, para aumentar la representatividad de los
recursos invertidos, es necesario considerar el promedio del periodo.
4. Por otra parte, tambin es necesario definir el periodo de tiempo al

que se refiere la medicin de la rentabilidad (normalmente el
ejercicio contable), pues en el caso de breves espacios de tiempo se
suele incurrir en errores debido a una periodificacin incorrecta.
A travs de los indicadores de rentabilidad se podr evaluar el

resultado en concordancia con la gestin. Para obtener los
indicadores de rentabilidad se emplear en las formulas ms
comunes que son:
246
Rentabilidad neta del capital

Rentabilidad Neta del patrimonio
Rentabilidad Bruta del capital
Rentabilidad bruta del patrimonio
Rentabilidad bruta del activo
Margen bruto
La interpretacin de los resultados que arrojan los indicadores de

rentabilidad est en funcin directa a las actividades, organizacin y
control interno de las empresas, como tambin a los perodos
cambiantes usados por los diversos agentes internos y externos que
los afecta.
INDICADORES DE CRECIMIENTO
Los indicadores son tiles para varios fines:
Evaluar la gestin
Identificar oportunidades de mejoramiento
Adecuar a la realidad objetivos, metas y estrategias
Tomar medidas preventivas a tiempo.
Comunicar ideas, pensamientos y valores de una manera
resumida:
"medimos lo que valoramos y valoramos lo que medimos"
Los Indicadores de crecimiento nos permiten medir el crecimiento de

un pas.
EJEMPLO:
Desde el ao 2000, los indicadores de crecimiento

econmico han sido prometedores, registrando un
porcentaje de crecimiento econmico del 3.3% en el ao
fiscal 2005. Los factores clave que estn a la base del
crecimiento fueron la recuperacin de la demanda interna,
los recursos proporcionados por el FMI y otras instituciones
financieras internacionales, el considerable influjo de capital
de inversin privada para construir el Oleoducto de Crudos
Pesados (OCP) y los elevados precios internacionales del
petrleo. Ecuador presenta indicadores de crecimiento de
247
mediano plazo muy favorables, evidentemente, la

sostenibilidad a largo plazo de estas proyecciones
depender del desarrollo econmico de otros sectores
econmicos, que no puede ser anticipado mediante un
anlisis limitado exclusivamente a los factores de demanda
del mercado.
INDICADORES Y 1992 2001

CRECIMIENTO
ECONOMICO
PIB(miles de 16.7 19.2
millones de US)
Consumo privado 64.9 61.9
PIB (%)
Ahorro nacional 5.7 5.1 (***)
bruto PIB(%)
FBC F/PIB(%) 14.4 15.6
Crecimiento 1992-2001 2001
medio anual
PIB 2.0(**) 3.4(*)
PIB per. cpita -0.04(**) 1.6(*)
Consumo privado 1.1 4.1
Inversin privada 2.5 40.4
Exportacin de bb 2.3 33.7
y ss
Importaciones de 7.2 5.0
bb y ss
5.3 INDICADORES DE GESTIN
ANTECEDENTES
Los indicadores de gestin representan a un instrumento de

medicin de las variables asociadas a los objetivos. Al igual que
248
estas ltimas, pueden ser cualitativos o cuantitativos.
En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades

propias del rea involucrada, clasificando segn la naturaleza de los
datos y la necesidad del indicador. Esto es fundamental para el
mejoramiento de la calidad, debido a que son medios econmicos y
rpidos de identificacin de problemas.
QUE ES UN INDICADOR?
Los indicadores responden a dos principios bsicos de gestin lo

que no es medidle no es gerenciable y el control de ejerce a
partir de hechos y datos. Para controlar es necesario poseer
indicadores que permitan evaluar el desempeo de los procesos.
Un indicador es una magnitud asociada a una caracterstica (del

resultado, del proceso, de las actividades, de la estructura, etc.) que
permite a travs de su medicin en periodos sucesivos y por
comparacin con el estndar establecido, evaluar peridicamente
dicha caracterstica y verificar el cumplimiento de los objetivos
establecidos
El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el

desempeo del rea mediante parmetros establecidos en relacin
con las metas, as mismo observar la tendencia en un lapso durante
un proceso de evaluacin. Con los resultados obtenidos se pueden
plantear soluciones o herramientas que contribuyan al mejoramiento
o correctivos que conlleven a la consecucin de la meta fijada.
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes

criterios:
249
MEDIBLE: Esto significa que la caracterstica descrita debe ser

cuantificable en trminos ya sea del grado o frecuencia de la
cantidad.
ENTENDIBLE: El medidor o indicador debe ser reconocido

fcilmente por todos aquellos que lo usan.
CONTROLABLE: El indicador debe ser controlable dentro de la
estructura de la organizacin.
QUE ES GESTIN?
La Gestin involucra un conjunto de dimensiones interrelacionadas:

objetivos y estrategia; prcticas directivas; estructura y organizacin;
mtodos instrumentos y herramientas y cultura y personalidad.
Actualmente la gestin est dirigida por la misin de las

instituciones, la misma que debe estar orientada a la satisfaccin de
las necesidades, deseos y demandas del cliente.
INDICADORES DE GESTIN
Los indicadores son una unidad de medida gerencial que permite

evaluar la gestin o desempeo de una organizacin frente a sus
metas, objetivos y responsabilidades con cada una de las reas
que tiene la institucin. Si no existen objetivos en una organizacin
no se puede medir los resultados que de este se desprenden.
Lo que no se mide con hechos y datos, no se puede mejorar.
250
Un sistema de control de gestin tiene como objetivo facilitar a los

administradores con responsabilidades de planeacin y control de
cada grupo operativo, informacin permanente e integral sobre su
desempeo, que les permita a stos autoevaluar su gestin y tomar
los correctivos del caso.
Algo fundamental que hay que tener en cuenta es que los

indicadores de gestin SON UN MEDIO NO UN FIN
Indicadores de Gestin.- cada entidad del sector pblico deber

preparar sus indicadores de gestin de acuerdo a su visin y misin
conforme las herramientas de planificacin desarrolladas como parte
del proceso administrativo.
IMPORTANCIA
La importancia de los indicadores conlleva a medir el funcionamiento

institucional de la organizacin, y se puedan tomar los controles
necesarios para que lo planificado sea llevado a cabalidad.
Para identificar un indicador de gestin se debe contemplar los

siguientes criterios estratgicos.
Un indicador de gestin debe ser medible y cuantificable

Debe identificar un grado de cumplimiento que permita
visualizar una meta a alcanzar; conforme se desarrollen o
desplieguen acciones en el tiempo (corto, mediano y largo
plazo).
Es importante que la seleccin de indicadores de gestin est
focalizada a mejorar: la eficiencia, eficacia y efectividad.
De acuerdo con el Manual de Control de Gestin de la Contralora

General del Estado los indicadores de Gestin se medirn entre los
siguientes parmetros:
251
QU MEDIR?
Calidad.- Satisfaccin de las necesidades y expectativas del
cliente.
Impacto.- Incidencia de lo que hace la empresa y el entorno.
Economa.- Idoneidad de los insumos.
Eficiencia.-Logro de los mejores resultados con los insumos
disponibles.
Eficacia.- Superar o alcanzar los resultados esperados.
Equidad.- Distribucin equilibrada de los recursos y beneficios.
tica.- Comportamiento acorde con los valores y principios de la
sociedad.
Rendimiento.- Lograr simultneamente economa, eficacia y
eficiencia.
VENTAJAS DE LOS INDICADORES DE GESTIN:
Quiz la ventaja fundamental derivada del uso de los indicadores de

gestin se resuma en la reduccin drstica de la Incertidumbre, de la
angustia y la subjetividad, con el consecuente incremento de la
efectividad de la organizacin y el bienestar de todos los
trabajadores.
1) Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas

retadoras y generar un proceso de mantenimiento continuo
que haga que su proceso sea lder.
2) Estimular y promover el trabajo en equipo.
3) Contribuir al crecimiento y desarrollo tanto personal como del
equipo dentro de la organizacin.
4) Generar un proceso de innovacin y enriquecimiento del
trabajo diario.
5) Impulsar la eficiencia, eficacia y productividad de las
actividades de cada uno de los negocios.
6) Disponer de una herramienta de informacin sobre la gestin
del negocio, para determinar qu tan bien se estn logrando
los objetivos y metas propuestas.
7) Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades que
por su comportamiento requieren reforzar o reorientar
esfuerzos.
8) Identificar fortalezas en la s diversas actividades, que pueden
ser utilizadas para reforzar comportamientos preactivas.
252
9) Contar con informacin que permita priorizar actividades

basadas en la necesidad de cumplimiento, de objetivos de
corto, mediano y largo plazo.
10)Establecer una gerencia basada en datos y hechos.
11) Evaluar y visualizar peridicamente el comportamiento de las
actividades de clave de la organizacin y la gestin general
de las unidades del negocio con respecto al cumplimiento de
sus metas.
12)Reorientar polticas y estrategias, con respecto a la gestin de
la organizacin.
MAPA DE FACTORES CLAVE DE XITO DE LA GESTION:
CALIDAD
EFICACIA SATISFACCION EL CLIENTE
RESULTADO
EFECTIVIDAD PRODUCTIVIDAD
ACTIVIDAD
EFICIENCIA CUMPLIMIENTO DE
PROGRAMACIN
EJECUCION
METODOLOGIA GENERAL PARA EL ESTABLECIMIENTO DE

INDICADORES DE GESTION:
1 CONTAR CON
OBJETIVOS Y
ESTRATEGIAS
253
8 STANDARIZAR 2 IDENTIFICAR
Y FORMALIZAR LOS FACTORES
CLAVES DEL
EXITO
9 MANTENER EN
7 MEDIR Y USO Y MEJORAR 3 DEFINIR
AJUSTAR CONTINUAMENT LOS
E INDICADORES
6 ETERMINAR 4 DETERMINAR
Y ASIGNAR 5 DISEAR LA STATUS, UMBRAL
RECURSOS MEDICION Y RANGO DE
GESTION
254
MATRIZ DE EVALUACION DE INDICADORES DE GESTION
OBJ
ETIV
O
INDIC COR PRO NI PER
ADO POR CESO VE NATUR VIGEN AGR. MA
R . S L ALEZA CIA VA. N.
ES
OBJ. TR TACTI OPERA PRO PERM
1 OBJ.2 OBJ.3 X Y Z A. CO TIV FICI. EFIC D. TEMP. AN.
A 1 1 1 SI
B 1 1 1 1
C 1 1
D 1 1 1 1 1 SI
E 1 1 1 1 1
F 1 1 1 SI
G 1 1 1 1 1 1
H 1 SI
I 1 1 1 1 1 1
J 1 1 1
TOTA
L 5 3 1 1 4 1 2 5 2 5 0 0 2 6 4
En conclusin: la matriz de evaluacin de indicadores nos apoya no solamente para evaluarlos individualmente, sino
que a travs de su evaluacin agrupada podemos constatar qu tan integral y adecuado es el control de la
organizacin.
255
TIPOS DE INDICADORES DE GESTIN
Los ndices de gestin se clasifican en tres grandes categoras a

saber:
ndices de gestin corporativa.

ndices de gestin por unidades estratgicas de negocios.
ndices de gestin por unidad operativa.
NDICES DE GESTIN CORPORATIVA.-
Los ndices de gestin corporativa o Macro-ndices, son el resultado

global del desempeo que existen en la empresa como sistema; es
decir, en el conjunto de elementos, de reas, de departamentos o de
unidades estratgicas y operativas.
Son ndices de gestin corporativos:

Rentabilidad global de la compaa
ndices de crecimiento.
Participacin en el mercado.
ndices de satisfaccin del cliente.
NDICE DE GESTIN POR UNIDAD ESTRATGICA DEL

NEGOCIO.-
Los ndices de gestin por unidades estratgicas de negocios es la

medicin de los resultados de cada rea funcional de la empresa.
Estos ndices, van a depender bastante al tipo de estructura

organizacional y al nmero de reas que tiene cada empresa. Si la
compaa tiene una estructura funcional, los ndices se agrupan por
reas funcionales, de mercadeo, finanzas, produccin,
administracin, recursos humanos, tecnologa, etc.
256
NDICES DE GESTIN OPERATIVA.
Son los llamados micros ndices que tiene una empresa. Es la

medicin del desempeo del resultado de los departamentos o
secciones de cada rea estructural.
Son ndices de gestin operativa los resultados que se producen en

reas tales como: compras, despachos, cartera, investigacin y
desarrollo, contabilidad y capacitacin.
Los Indicadores de Gestin tambin se los puede catalogar de la

siguiente manera:
INDICADOR DE EFICIENCIA.-
Es entendido como la ptima utilizacin de los recursos disponibles

para la consecucin de un logro; y est relacionada con los aspectos
internos de la empresa; los indicadores de eficiencia son los que se
relacionan con la forma cmo se manejan las variables o recursos
de un proceso disponible por la obtencin de productos y resultados.
INDICADORES DE EFICACIA.-
Es el logro de los resultados propuestos y est relacionado con los

aspectos externos de la empresa.
INDICADORES DE EFECTIVIDAD.-
Debe entenderse como el resultado de la gestin para alcanzar los

resultados y objetivos propuestos y la optimizacin de los recursos
empleados en ese logro, por lo tanto los indicadores de efectividad
son el resultado de los indicadores de eficacia y eficiencia. No debe
257
considerarse como una sumatoria sino como un resultado; se

relaciona tanto con los aspectos internos como externos.
EJEMPLO
APLICACIN DE LOS INDICADORES DE GESTIN EN

ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES
Los Indicadores de Gestin son fundamentales para poder disear

un modelo de gestin por resultados acorde con las necesidades de
la organizacin y tambin las necesidades de los beneficiarios
directos.
Para lograr una gestin eficaz y eficiente es conveniente disear un

sistema de control de gestin que soporte la administracin y le
permita evaluar el desempeo de la organizacin.
Un sistema de control de gestin forma parte del modelo de gestin

por resultados, ya que el objetivo es el de facilitar a los
administradores el control de cada ncleo de personas que
conforman distintos reas o departamentos de las Organizaciones
no Gubernamentales.
El sistema de control de gestin debe estar en capacidad de ofrecer

informacin oportuna y efectiva a cada uno de los usuarios sobre el
comportamiento de las variables crticas para conseguir el
cumplimiento exitoso de los objetivos a travs de los indicadores de
gestin.
PARAMETROS PARA LA CONSTRUCCIN DE LOS

INDICADORES DE GESTION DE UNA ORGANIZACIN NO
GUBERNAMENTAL
En la implantacin de un modelo de gestin por resultados, es

indispensable que los indicadores de gestin sean elaborados
tomando en cuenta factores importantes como el entorno en el cual
se desenvuelven las Organizaciones No Gubernamentales.
Por esta razn toma los siguientes parmetros como: economa,

eficiencia, ecologa, tica, calidad, impactos y productividad.
258
1) ECONOMIA.- Evala el uso oportuno de los recursos en

cantidad y calidad al menor costo posible.
2) EFICIENCIA.- Es la utilizacin racional de los recursos

disponibles, a un menor costo para obtener el mximo
resultado en igualdad de condiciones de calidad y
oportunidad.
3) En el indicador de eficiencia se mide la relacin entre dos

magnitudes: el resultado final del proyecto ejecutado y los
insumos y recursos empleados para alcanzar dichos
resultados.
4) EFICACIA.- Relacin entre los servicios y resultados

generales con la ejecucin del proyecto y los objetivos y
metas programadas.
5) ECOLOGA.- Son medidas de ejecucin que ayudan a

describir cuantitativamente la calidad ambiental y permiten el
monitoreo del programa y la incidencia en el medio ambiente.
6) ETICA.- Se requiere hacer una Auditoria de Gestin para

evaluar la conducta tica, los valores y moral con el grado de
tica que rige nuestra sociedad ecuatoriana.
7) CALIDAD.- Se realiza mediante la comparacin de los

resultados obtenidos del proyecto con los especificaciones de
las necesidades de los beneficiarios directos.
8) IMPACTO.- Es la repercusin a mediano o largo plazo,

dependiendo de la duracin del proyecto en el entorno social,
econmico o ambiental de los resultados del proyecto
ejecutado de las Organizaciones No gubernamentales.
9) PRODUCTIVIDAD.- Se utiliza para determinar el rendimiento

de una o varias personas dentro de la organizacin, es la
consecucin a una meta o es la ejecucin de una tarea
asignada en todo el proceso de ejecucin del proyecto.
Un modelo de gestin por resultados implica que los Indicadores de

Gestin planteados para las Organizaciones No Gubernamentales,
estn relacionados directamente con un objetivo y una meta.
259
En sntesis se indicar los diferentes departamentos que conforman

las organizaciones y el planteamiento de sus objetivos y metas
segn la funcin de los indicadores de gestin.
ESQUEMA DE OBJETIVOS Y METAS DE LA ORGANIZACIN

POR DEPARTAMENTOS CON LA INCIDENCIA DE LOS
OBJETIVOS
DEPARTAMENTO OBJETIVOS METAS
Cumplir con el Obtener los resultados

presupuesto que se tiene esperados con la
Departamento para la ejecucin de los ejecucin de los
Financiero distintos proyectos y proyectos en el perodo
vigilar la administracin determinado para cada
de los recursos con lo que uno de ellos.
se cuenta
Realizar los diferentes Administrar los recursos

gestiones que permite a recibidas para cumplir
Departamento la ONG obtener el con el proyecto dentro
Administrativo financiamiento y los del perodo estimado.
recursos necesarios para
ejecutar los proyectos
Asignar el personal Cumplir con los

adecuado para trabajar proyectos establecidos
en los proyectos, dentro de un perodo
Departamento De tomando en cuenta determinado.
Personal experiencia y nivel
profesional suficiente para
poder realizar su trabajo.
Evala y estudia la Entregar los resultados

Departamento de factibilidad de cada uno finales de los proyectos
Administracin de los proyectos ejecutados en el tiempo
de Proyectos planteados por la estipulado.
organizacin, tomando en
cuenta las necesidades
de los beneficiarios
directos.
Los indicadores de gestin proporcionan importante informacin a la

organizacin lo cual genera el proceso de toma de decisiones
260
importantes ya que esta informacin agrega valor y no se constituye

nicamente en datos.
Los indicadores de gestin deben ir directamente relacionados con

los objetivos, esto implica que la medida de control de los objetivos
estara dada por los indicadores de gestin.
BASES LEGALES PARA EL USO DE INDICADORES DE

GESTIN EN EL SECTOR PBLICO
Existen artculos especficos acerca de la elaboracin,

implementacin y cumplimiento acerca de la Auditoria de Gestin e
indicadores contemplados en la Constitucin de la Repblica del
Ecuador, Ley Orgnica de la Contralora General del Estado y
Reglamento a la Ley Orgnica de la Contralora.
Segn el artculo 211 de la Constitucin: La Contralora General del

Estado realizar Auditorias de gestin a las entidades y organismos
del sector pblico y sus servidores, y se pronunciar sobre la
legalidad, transparencia y eficiencia de los resultados institucionales.
Su accin se extender a las entidades de derecho privado,
exclusivamente respecto de los bienes, rentas u otras subvenciones
de carcter pblico de que dispongan. Dictar regulaciones de
carcter general para el cumplimiento de sus funciones. Dar
obligatoriamente asesora, cuando se le solicite, en materia de su
competencia.
El artculo 8 de la Ley Orgnica de la Contralora General del Estado

establece: Objeto del Sistema de Control.- Mediante el sistema de
control, fiscalizacin y auditoria se examinarn, verificarn y
evaluarn las siguientes gestiones: administrativa, financiera,
operativa; y cuando corresponda gestin medio ambiental de las
261
instituciones del Estado y la actuacin de sus servidores. En el

examen, de verificacin y evaluacin de estas gestiones, se
aplicarn los indicadores de gestin institucional y de desempeo, y
se incluirn los comentarios sobre la legalidad, efectividad,
economa y eficiencia de las operaciones y programas evaluados.
El artculo 77 numeral 2 literal b contempla 2 Las autoridades de las

unidades administrativas y servidores deben establecer y utilizar
indicadores de gestin, medidas de desempeo u otros factores para
evaluar las gestin de la pertinente unidad y el rendimiento individual
de los servidores y mantener actualizada la informacin.
5.4 IMPACTOS DE LA GESTION
Pueden darse en funcin de los siguientes puntos:
RENDIMIENTO.- es el desempeo de los diferentes recursos o de

todo el sistema dentro de un proceso, con respecto a una produccin
esperada de los mismos.
PRODUCTIVIDAD.- Es el desempeo de los diferentes recursos o
del sistema de un proceso en relacin a una produccin terica
esperada de los mismos.
COMPETITIVIDAD.- representa el desempeo de los recursos o el
sistema de un proceso en relacin esperada de la mejor
competencia.
PARTICIPACION.- Es el grado de participacin que tiene la empresa
dentro de un mercado definido.
ADAPTACION.- Es el grado de la adaptacin de la empresa ante
las demandas o deseos de sus clientes potenciales.
COBERTURA.- Es el grado de cobertura que tiene la empresa en
funcin de las necesidades de una comunidad o poblacin.
262
CAPITULO VI
BALANCED SCORECARD Y MAPAS ESTRATEGICOS
Las diferentes teoras administrativas han tenido mltiples cambios.

A partir de la ltima dcada del siglo XX, surge un nuevo sistema de
administracin, que pretende lograr los resultados esperados para
los clientes internos y externos dentro de las empresas pblicas y
privadas, que permita desarrollar los planes sin ningn fracaso,
sinnimo de una errada mitologa para ejecutarlo; provocar prdida
de tiempo y dinero, y para el caso del sector pblico, se traduce en
la disminucin de la gobernabilidad.
Con el presente captulo, pretendemos que la planificacin

estratgica sea un mtodo efectivo mediante el cual, no sirva como
el tpico instrumento de apagar incendios, sino como una verdadera
bola de cristal que permita anticiparse al futuro, a partir de acertadas
estrategias.
La correcta planificacin estratgica proporcionar el marco terico

para el establecer una mentalidad hacia donde camina la
organizacin y sus empleados, lo que debe permitir que cada cliente
o usuario interno o externo, as como sus niveles directivos, puedan
mantener una evaluacin constante y con lenguaje comn, y de
manera estratgica analicen las alternativas y decidan sobre las ms
adecuadas para el organismo, en un periodo aceptable.
A partir de una estrategia coherente, alcanzaremos nuestros

objetivos planeados.
Una estrategia debe ser coherente, pues debe enmarcarse dentro de

una racionalidad de ideas, unificada e integradora tanto de
263
conocimientos como de recursos; racional para diferencias los roles

de cada individuo dentro de la organizacin, constituyendo como una
manera de lograr establecer los objetivos institucionales a largo
plazo.
La estrategia se convierte en una respuesta activa frente a las

amenazas y debilidades, as como un soporte de las oportunidades y
fortalezas; que constituya la maneara real de determinar la
aportacin econmica y no econmica que se obtendr, en beneficio
de cada integrante del grupo social.
De all que como acertadamente sealan Kaplan y Norton en su libro

Mapas Estratgicos, en una organizacin la estrategia describe de
que forma intenta crear valor para sus accionistas y clientes. 11
Para Michael Porter, la estrategia consiste en seleccionar el

conjunto de actividades en las que una empresa se destacar para
establecer una diferencia sustentable en el mercado. 12, y seala en
su texto What is Strategy que La diferenciacin surge de las
actividades que se elijan y de cmo se lleven a cabo. 13
A partir de la estrategia tcnica desarrollada, se debe partir hacia la

elaboracin de mapas estratgicos, como base para que la
estrategia no fracase.
11
KAPLAN, Robert and NORTON, David. Mapas Estratgicos Pg. 31, ao
2004, Harvard Business School Publishing Corporation, traducciones a espaol,
Ediciones Gestin 2000, Ao 2004
12
KAPLAN, Robert and NORTON, David. Mapas Estratgicos Pg. 65, ao 2004,
Harvard Business School Publishing Corporation, traducciones a espaol, Ediciones
Gestin 2000, Ao 2004
13
PORTER, Michael. What is Strategy?, Harvard Business Review, Noviembre-
Diciembre 1996, Pg. 61-78.
264
BALANCED SCORECARD (Cuadro de Mando Integral)
El BALANCED SCORECARD (BSC) o Cuadro de Mando Integral,

en lo adelante CMI, surge como una nueva forma de direccin
estratgica., desarrollado en el ao de 1992 por los doctores Robert
Kaplan ( de la Escuela de negocios Harvard) y David Norton.
A partir de estudios que determinaron la ambigedad de accesos de

direcciones anteriores, buscan a partir de una visin y estrategia
clara, desplegar procesos de accin verdaderos y que satisfagan las
necesidades de sus clientes, tanto internos y externos, y produzca
un desarrollo integral de la organizacin.
El sistema desplegado totalmente, transformar a la planificacin

estratgica en la columna vertebral de la empresa.
Los autores describen al CMI como una forma de direccin

estratgica que conserva las tpicas medidas financieras dentro de la
empresa, pero las utilizan como un mtodo para saber los
acontecimientos pasados, observar el comportamiento de la
empresa durante determinada poca.
Para Kaplan y Norton, si bien es cierto que las medidas financieras

son inadecuadas, sirven como instrumento para crear el valor futuro
de las inversiones en clientes, empleados, procesos, tecnologas y
proveedores.
Al inicio, por muchos fue considerado como una herramienta de

medicin, pero fue mejorando y actualmente se lo utiliza como una
instrumento de implantacin estratgica a travs de una correcta
definicin de objetivos, eficazmente alineados y relacionados en
funcin de la misma, para luego determinar los indicadores para el
correcto seguimiento del desempeo.
265
Es importante considerar, que adems se implementa una

debida conciencia estratgica dentro de la organizacin y establecer
un liderazgo ejecutivo para fortalecer y movilizar el cambio.
El CMI ofrece un mtodo ms estructurado de seleccin de

indicadores y esto le concede ms versatilidad dentro de la gestin
de la organizacin. Con esta herramienta se integran tanto el
aspecto gerencial estratgico, como la evaluacin del desempeo,
basndose en cuatro perspectivas bsicas diseadas por Kaplan y
Norton:
1) Perspectiva Financiera: la estrategia de crecimiento, la

rentabilidad y el riesgo vista desde la perspectiva del
accionista.
2) Perspectiva del Cliente: la estrategia para crear valor y

diferenciacin.
3) Perspectiva de Procesos Internos: las prioridades estratgicas

de distintos procesos que crean satisfaccin en los clientes y
accionistas.
4) Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: las prioridades

para crear un clima de apoyo al cambio, la innovacin y el
crecimiento de la organizacin.
Con estas cuatro perspectivas, queda claro que el Cuadro de Mando

Integral constituye un sistema de medicin para administrar mejor
mediante la elaboracin de valores a largo plazo, en el cual se
involucra activamente a administradores, ejecutivos y dems
personal, as como a proveedores; complementa indicadores
financieros y no financieros, en busca de obtener un balance en el
que la organizacin. Ms adelante, observaremos ms claramente
que involucra cada perspectiva.
Es una poderosa herramienta de simulacin para realizar el

modelamiento de la estrategia.
266
Ricardo Martnez Rivadeneira plantea que el Cuadro de Mando

Integral es una forma integrada, balanceada y estratgica de medir
el progreso actual y suministrar la direccin futura de la compaa
que le permitir convertir la visin en accin, por medio de un
conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro diferentes
perspectivas, a travs de las cuales es posible ver el negocio en
conjunto.14
El Balanced Scorecard surge como una herramienta excelente para

comunicar a toda la organizacin la visin de la compaa. Pero
conocer la visin no lo es todo. Se ha visto tambin que la mayora
de empresas al tratar de llevar a la accin la visin no consiguen
hacerlo. Cuantos fracasos al implementar herramientas gerenciales
como Planeacin Estratgica, Calidad Total, Reingeniera, y muchas
ms.
La visin se convierte en algo precioso, que en ocasiones todo el

mundo repite de memoria, pero que es etrea, no logramos hacerla
realidad en nuestras empresas. No existe un enlace entre las metas
individuales y la estrategia y mucho menos entre la estrategia y el
presupuesto.
El BSC luego de comunicar la visin en la organizacin, logra que

todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de
acciones concretas las cuales es posible ir monitoreando.
Monitorear la estrategia es el segundo peldao en este proceso.
Cabe indicar, que aunque el CMI o BSC puede contribuir en el xito

estratgico de la organizacin, ste debe estar acompaado de
procesos de mejora continua de la organizacin, una direccin gil y
14
RICARDO MARTINES RIVADENEIRA
267
transparente, personal con iniciativa y con compromiso para sacar a

flote a la organizacin, en nuestro caso, poder establecer a ms de
un crecimiento, un verdadero desarrollo.
IMPORTANCIA DEL BALANCE SCORE CARD
A continuacin exponemos puntos bsicos por los cuales el BSC es

importante en la organizacin:
1) Prioriza lo esencial, provoca una reduccin del costo de

proceso, y mejora eficazmente el alcance de la misin y la
productividad.
2) Permite alinear las actividades estratgicas de la empresa a

su plan estratgico., es decir que se pone en practica la
estrategia a nivel integral sobre una slida base permanente,
obteniendo una clara visibilidad.
3) Al medir la eficacia del proceso nos permita contar con una

base clara que habilite la seleccin de las mejores alternativas
para mejorar tales procesos, es decir lo que se debe hacer
primero.
4) Conlleva a los gerentes a identificar las mejores prcticas en

una organizacin y ampliar su uso en otra parte.
5) La visibilidad proporcionada por el sistema de medida, apoya

las decisiones ms rpidas en temas presupuestacin y
control de procesos en la organizacin.
6) La visibilidad proporciona la responsabilidad e incentivos

basados en datos verdaderos, no ancdotas y juicios
subjetivos. Esto sirve para el refuerzo y la motivacin que
viene de la competencia (competicin).
7) Esto permite poner a prueba, el funcionamiento de nuestra

organizacin contra organizaciones exteriores.
8) Con la obtencin de datos se aprender la forma de estimar

gastos ms con exactitud para proyectos futuros.
268
9) Habilitar a que las instituciones posea una planificacin

estratgica con un mtodo de direccionamiento y medicin de
las iniciativas estratgicas.
10)Aumentar sus posibilidades a largo plazo de supervivencia. 15
FORMA DE USO DEL BALANCE SCORE CARD
Antes de describir lo como se realiza el BSC en una empresa, es

importante saber que ninguna perspectiva funciona en forma
independiente, sino que puede iniciarse una accin con alguna de
ellas y repercutir sobre todas las dems.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que

los empleados necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas
para estar satisfechos y, para realizar bien su trabajo; si realizan bien
su trabajo de forma individual estarn realizando procesos complejos
que afectarn al producto o servicio ofrecido para que ste sea de
mejor calidad; un buen servicio provocar que el cliente est
satisfecho, recomiende y, por ende incremente la cuota de mercado,
lo cual a su vez repercutir en mayores ingresos y rentabilidad.
El punto inicial para poder disear un modelo de Balance ScoreCard

es la definicin de la visin y estrategias, no es sencillo, sin
embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido,
pues son muy genricos los objetivos que se persiguen. Donde
existen generalmente problemas es durante la interpretacin de las
estrategias.
Por ejemplo, el crecimiento de la organizacin puede ser

interpretada para algunos con un aumento de tipo geogrfico, y para
otros con el aumento de recursos.
Llegar a consensos sobre las estrategias, lleva a establecer tanto

objetivos, como indicadores que midan los objetivos.
INDICADORES.
15
Adaptado del texto original de la pg. Web. www.balancedscorecard.org
269
Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible

determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia
y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores no
controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben
reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero tambin
debern informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto
es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e
indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de
conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo.
Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que

debern formar parte del escenario principal. Segn Kaplan y
Norton, un nmero adecuado para esta labor es de 7 indicadores
por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un
Tablero con ms de 28 indicadores es difcil de evaluar cabalmente,
adems de que el mensaje que comunica el Balance ScoreCard se
puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios
objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que
no pueda haber ms.
IMPLEMENTACION
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y

resultados, es posible implementar el Balance ScoreCard de dos
formas y una alternativa como el Feedback:
MODELO DE CONTROL Y SEGUIMIENTO.
En caso de que la visin, estrategias e indicadores estn

perfectamente definidos y acordados, el Balance ScoreCard puede
implementarse como un tradicional modelo de anlisis por
270
excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el

logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el Balance
ScoreCard libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al
realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que,
eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis
que solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.
MODELO DE APRENDIZAJE ORGANIZATIVO Y COMUNICACIN.
En organizaciones donde no existe un acuerdo unnime, que estn

en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados
sin perder el control, el Balance ScoreCard no debe utilizarse como
un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje. En este
caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para
adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensin. A
diferencia del modelo de control, el estratega necesita
constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que
reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios.
FEEDBACK( RETROINFORMACIN) Y APRENDIZAJE

ESTRATGICO.
En uno de los aspectos ms innovadores, Balance ScoreCard no

termina en el anlisis de los indicadores. Es un proceso permanente
en el que puede haber retroinformacin, que consiste en corregir las
desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos, donde los
estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de
la teora planteada en un inicio, y su posible adecuacin.
El feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es la capacidad de

formacin de la organizacin a nivel ejecutivo, es el poder "aprender
271
la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de

gestin estratgica."
MAPAS ESTRATGICOS
Desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y forjado en el

libro Strategic Maps, es un concepto introducido previamente por
ellos mismos en el libro Balanced Scorecard (Cuadro de mando
integral o CMI), ya que los mapas estratgicos se encuentran muy
relacionados con el CMI.
Mientras las empresas desarrollan su CMI, debieron repensar sus

prioridades estratgicas y describir sus estrategias, lo cual hizo que
los creadores del Balanced Scorecard sealen un principio
fundamental, el mismo que es: no se puede medir lo que no se
puede describir.
Los mapas estratgicos, que al inicio eran parte del proceso del CMI,
se transforman en el tema central a desarrollar por parte de la
272
empresa, puesto que son una manera de proporcionar una visin

ms clara y entendible de la estrategia en una organizacin.
Un Mapa Estratgico, es una representacin grfica que indica las

hiptesis y acciones que una empresa emprender para crear valor,
la integracin del sistema de Valor Organizacional
Son instrumentos que facilitan las discusiones entre ejecutivos,

mediante la representacin visual de las relaciones entre causa y
efecto, dentro de los componentes de la estrategia de una
organizacin.
Es menester diferenciar que los modelos de mapas estratgicos

para el sector pblico y privado es totalmente diferente, pues sus
expectativas apuntan a otro ngulos, pues mientras en las
organizaciones con fines de lucro, la perspectiva financiera es el
objetivo al que se quiere llegar a travs de la satisfaccin del cliente,
en las empresas pblicas o sin fines de lucro, el beneficio es
primordialmente la satisfaccin de sus usuarios, y a la par mantener
el financiamiento para su funcionamiento. Esto lo reflejamos en el
siguiente grfico:
PERSPECTIVA PERSPECTIVA PERSPECTIVA DEL

FINANCIERA FINANCIERA CLIENTE
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
PERSPECTIVA DE LOS
PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA DE LOS
PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA DE
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
CRECIMIENTO
PRINCIPIOS DE LOS MAPAS ESTRATEGICOS
273
Un mapa estratgico se basa en varios principios:
1) La estrategia equilibra fuerzas contradictorias: Existe una gran

contradiccin entre obtener rentabilidad a corto plazo, con la
compra de activos que produzcan ganancias a largo plazo
con el objetivo de obtener un equilibrio.
2) La estrategia se basa en una propuesta de valor diferenciada
al cliente: Buscar la forma de satisfacer mejor al cliente
proveyndole de un producto o servicio de mayor calidad.
3) El valor se crea mediante procesos internos de negocio: Se
basa en la bsqueda de mejoras para la organizacin a travs
de participacin del cliente mediante la adquisicin,
satisfaccin, retencin y fidelidad de estos con los productos y
servicios que se entregan.
4) La estrategia consta de temas simultneos y
complementarios: A travs de diferentes procesos se trata de
generar resultados positivos para la organizacin en el corto y
largo plazo, los cuales esperan mantener en el tiempo y
generando un desarrollo sustentable de gran valor para los
accionistas.
5) La alineacin estratgica determina el valor de los activos
intangibles: Lograr una perfecta alineacin entre los objetivos
estratgicos y cada uno de los recursos humanos,
informticos y tecnolgicos existentes dentro de la
organizacin es lo que llevar a la empresa a conseguir sus
propsitos.
Kaplan y Norton, como ya se seal anteriormente, definen cuatro

perspectivas principales que una organizacin debe tener:
Perspectiva financiera
Perspectiva del cliente
274
Perspectiva del proceso interno ( Proceso de gestin de las

operaciones, proceso de gestin de clientes, proceso de innovacin,
proceso social y regulatorio )
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento: ( Capitales humano,
de la informacin y organizacional. )
El orden detallado se da por: La capacidad de ser medida, Urgencia

y Visibilidad
En el mapa estratgico las flechas de efecto van desde las

perspectivas ms bajas a la ms alta, y las flechas de inferencia
estratgica parten en orden contrario.
Son perspectivas ms altas ya que involucran a gente u otras

organizaciones (stakeholders16 y shareholders); en este caso la
perspectiva del cliente involucra obviamente a los clientes, y las
perspectivas financieras involucran a los accionistas.
Las perspectivas ms bajas no involucran a nadie explcitamente. La

mejora de las perspectivas bajas tienen un largo perodo para su
crecimiento, pero se podr lograr un cambio dramtico y duradero
para la marcha de la organizacin, es a lo que Kaplan y Norton
llaman activos intangibles y son los capitales humano, de la
informacin y organizacional mencionados en la perspectiva ms
baja, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Misin y Visin de una organizacin
La Misin de una organizacin corresponde a la razn de la

existencia de la organizacin, su propsito bsico de sus actividades
y los valores que poseen los empleados para desarrollar tales
actividades, y describen cmo competir y generar valor al cliente. La
16
Los stakeholders en una corporacin son los individuos y entidades que contribuyen,
voluntaria o involuntariamente, a la capacidad de creacin de bienes y son potenciales
beneficiarios y/o portadores del riesgo
275
Misin mira hacia adentro de la organizacin y est orientada a largo

plazo.
La Visin de una organizacin es una idea concisa que seala las

metas de mediano y largo plazo. Est formulada conforme al
mercado, por lo que debera expresar de forma colorida y futura
cmo quiere la organizacin ser vista por el resto mundo.
Los objetivos estratgicos son enunciados concretos que describen

las cosas especficas que tenemos que lograr, para implementar los
impulsores organizacionales.17
Por otro lado, la estrategia implica elegir un conjunto de actividades

comunes para la organizacin, lo que le permitir crear la diferencia
hacia el resto de las organizaciones del mercado. Con el mapa
estratgico se orienta al desarrollo macro de la o las estrategias
seguidas por la organizacin.
Las estrategias mal concebidas, generalmente se agotan ms

rpido, pues pueden ser acogidas por otras organizaciones
(benchmarking), lo que dificulta el surgimiento de la empresa en
relacin al mercado, o pueden ya no ser tiles conforme a los
cambios abruptos que tiene los clientes y la sociedad.
Es conocido que el 90% de las organizaciones tiene establecida su

misin; solo el 50% han realizado planes estratgicos, pero solo el
10% de ellas han obtenido los resultados establecido. Esto se debe
a que la formulacin de las estrategias tiene barreras, como son:
1) No se traducen en trminos concretos

2) La gerencia est enfocada en la experiencia (indicadores del
pasado) y no en como alcanzar la estrategia.
17
REYNOSO, Alvaro Curso Operacionalizando y Alineando el Plan Estratgico
ESPE, Quito 2005
276
3) No existe relacin entre los objetivos corporativos y los

objetivos del resto de los departamentos.
4) No existe una debida comunicacin a las personas de la

organizacin.
5) No se integra a las funciones de la organizacin 18
El mapa estratgico busca obtener estrategias integralmente

desarrolladas. A continuacin se desarrollar brevemente cada una
de las perspectivas del Mapa Estratgico, y se explicar sus
componentes para facilitar la elaboracin del mismo, desde las
perspectivas ms bajas a las ms altas.
1. Perspectiva del aprendizaje y crecimiento
Dentro de esta perspectiva estn considerados los activos

intangibles de una organizacin, ya que corresponden a los medios
efectivos para poder efectuar los cambios continuos en la
organizacin. Con los mapas estratgicos, esta perspectiva es la
base para obtener los frutos deseados.
Dentro de sta perspectiva tenemos a tres niveles bsicos:
Nivel o Capital Humano

Nivel o Capital Organizacional
Nivel o Capital de Informacin.
1.1. Capital humano.- En la cual se deber:
Identificar la familias de trabajo estratgico

Desarrollar el perfil de competencia
Determinar la preparacin del capital humano
Formular un plan para mejorar el capital humano
18
REYNOSO, Alvaro Curso Operacionalizando y Alineando el Plan Estratgico
ESPE, Quito 2005
277
1.2. Capital de la informacin.- Se organiza en tres reas bsicas:
Para las tareas peridicas y comunes, que se repiten

constantemente: Aplicaciones de procesamiento de
transacciones.
Para el anlisis estadstico que permitir entender y mejorar
los procesos organizacionales: Aplicaciones analticas
Para el cambio de la idea sobre la empresa: Aplicaciones de
transformacin
1.3. Capital organizacional.- Encontramos cuatro componentes:
Trabajo en equipo: Para el desarrollo de las actividades

dentro de la organizacin.
Liderazgo y responsabilidad: Contar con un liderazgo nico
que incentive la responsabilidad en cada cliente interno.
Cultura: Desarrollo de un comportamiento adecuado,
orientado hacia las metas de la organizacin.
Alineamiento: Igualdad y reconocimiento a las tareas
cumplidas.
2. Perspectiva del proceso interno
Segn la propuesta de valor que se desea alcanzar, se determina el

tipo de proceso interno al cual se enfocar.
Si se desea obtener una mejor compra corresponde a la

perspectiva de gestin de las operaciones. SI se desea
apuntar hacia los procesos que influyen en los clientes,
corresponden a la perspectiva de gestin del cliente; y si se busca
obtener el liderazgo del producto y mantener una innovacin
constante se desarrollar la perspectiva de innovacin.
278
2.1. Proceso de gestin de las operaciones
Hay cuatro clases principales de procesos:
Desarrollar y sostener las relaciones con los proveedores

Producir los productos y los servicios
Distribuir y entregar los productos y los servicios a los clientes
Administrar los riesgos
El esfuerzo se debe hacer para reducir el tiempo de entrega que

percibe el cliente, desde que ingresa el pedido y hasta la entrega en
su puerta, y no solamente reducir el tiempo de fabricacin.
2.2. Proceso de gestin de clientes
En este proceso se busca manejar adecuadamente el manejo de no

conformidad del cliente, las relaciones, asesora, comprensin de las
necesidades e inteligencia del mercado, para lo cual se cuenta con
cuatro componentes bsicos:
Seleccin del cliente:

Adquisicin del cliente
Retencin del cliente tiene un retorno de inversin mayor que
adquirir un cliente nuevo
Desarrollo del cliente es la participacin del cliente, ayudando
a crear un sentimiento de pertenencia.
Existen mltiples formas de clasificar a clientes de acuerdo a varios

parmetros o indicadores:
Intensidad del uso

Ventajas buscadas
Lealtad
Actitud
279
Factores demogrficos
Factores geogrficos
Factores de forma de vida
2.3. Proceso de Innovacin
Es necesario que las organizaciones investiguen y desarrollen

nuevos productos, en base a determinar las necesidades a cubrir,
tomando en consideracin el tiempo de ingreso en el mercado,
incluyendo si es posibles alianzas, y permitan generar nuevos
conocimientos.
Dentro de este proceso hay cuatro aspectos importantes para tomar

en cuenta:
Identificar las oportunidades para nuevos productos y servicios

Manejar un portafolio de investigacin y desarrollo
Disear y desarrollar nuevos productos y servicios
Colocar los nuevos productos y servicios en el mercado
El diseo y desarrollo de nuevos proyectos consta de las etapas

siguientes:
Desarrollo conceptual
Planeamiento del producto
Producto detallado e ingeniera de proceso
El proceso del desarrollo de proyecto generalmente se ha convertido

como un embudo: en las etapas iniciales, el proyecto tiene la
mxima flexibilidad. Mientras se desarrolla, se vuelve ms y ms
estrecho a medida que se descartan alternativas.
280
2.4. Proceso social, regulatorios y ambientales
Toda organizacin est obligada a cumplir normas, leyes y

regulaciones establecidas. Actualmente stas buscan tener una
buena reputacin frente a la conservacin del medio ambiente, y no
pertenecer al grupo de las compaas conflictivas, siendo entes
positivos para la sociedad y sus clientes.
Existen cuatro dimensiones en los procesos sociales y

Regulatorios:
Medio ambiente: Temas tales como consumo de energa y

recursos, y emisiones al aire, agua y suelo
Seguridad y salud: Peligros de seguridad a los empleados
Prcticas de empleo: Diversidad de empleados
Inversin en la comunidad: Esto se discute ms adelante
Corporaciones han desarrollado cimientos dirigidos

sistemticamente hacia organizaciones establecidas en la
comunidad.
3. Perspectivas del cliente
La propuesta de valor est definida como una promesa implcita que

la empresa le hace a sus clientes entregando una combinacin
particular de caractersticas. Es la mezcla de calidad, precio,
servicio, funcionalidad, marca y garanta que la organizacin ofrece
a sus clientes.
Los autores del BSCs hablan de cuatro clases amplias de

propuestas de valor:
Mejor compra o Menor costo total: Precios econmicos,

calidad confiable, servicio rpido.
281
Liderazgo de producto e innovacin: Los ltimos productos

de los lderes de la industria.
Llave en mano: Soluciones a medida para las necesidades y
preferencias especficas de cada cliente.
Cautiverio: La organizacin intenta conseguir a una gran
cantidad de compradores en una posicin donde los deja sin
posibilidad de continuar sus compras con otro proveedor.
Para el cliente, puede diferenciarse el valor del producto y del

servicio, de conformidad con los atributos del producto y las
relaciones con el cliente. Si el precio es la clave, busca la reduccin
frente a la competencia. Si tenemos como factor importante la
calidad, el cliente prefiere por la conformidad o por el uso; Tomando
en cuenta el tiempo, se busca reducirlo en la entrega e innovacin. Y
en base a la funcionalidad, prefiere aquel que le brinda ms
oportunidades de uso y mejor aspecto de presentacin.
En el sector pblico, el usuario busca una calidad de atencin, una

accesibilidad, disponibilidad y buen servicio, a ms de una atencin
personalizada y lealtad.
4. Perspectivas financieras
Esta perspectiva busca la definicin tangible del valor, es decir el

rdito econmico hacia la organizacin en base a dos estrategias
bsicas:
Estrategia de productividad.- A travs de sta se busca obtener
una mejora en la estructura de costos, lo que permita reducir gastos,
optimizar el presupuesto y mejorar la productividad.
Adems tiende a mejorar la utilizacin de los activos existentes,
agilidad en la creacin de flujos de efectivo y aumentar las
inversiones.
Estrategia de crecimiento.- Se orienta a mejorar ingresos por
nuevas oportunidades (nuevas fuentes de ingreso) y mejorar el
margen de clientes actuales (rentabilidad de los clientes).
282
Con esta breve explicacin a continuacin se desarrolla un ejemplo

de mapa estratgico para el sector pblico.
283
284
285
286

Manual de Planificación2

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MANUAL DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

Este trabajo tiene por objetivo; presentar un resumen del proceso de

Pretende servir como un instrumento de consulta y trabajo en la

Es importante mirar de manera retrospectiva los esquemas

La planificacin debe considerarse como una poltica de Estado, se

La planificacin de un pas se debe construir con principios y

La gobernabilidad democrtica es un factor determinante para el

Sintetizando, la problemtica de la gobernabilidad al desarrollo de

Dado que las organizaciones estn constituidas por personas, las

propios objetivos personales que desean lograr; estos objetivos

La planificacin es una metodologa para la toma de decisiones. La

que la planificacin tiene como finalidad facilitar el gobierno de las

La planificacin es fundamental para construir el pas, mejorando el

La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir

La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico

Elementos del Enfoque Estratgico:

Para iniciar una planificacin estratgica adecuada se debe

Grafico N.- 1.- ENFOQUE ESTRATEGICO

Como se puede observar en el grfico, son cinco los elementos que

ENTORNO.- El entorno dentro del plan estratgico, es el punto de

PARTICIPACIN.- Todos los miembros de la organizacin deben

plan. Con el plan estratgico se establece una cultura de

ESTRATEGIA.- La estrategia debe ser enfocada al mejoramiento de

GESTIN.- La gestin es la manera como se toma las decisiones en

FUTURO.- Es uno de los elementos del enfoque estratgico que

1.1.1.- ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA PLANIFICACIN

La Planificacin en el Ecuador, tiene sus inicios formales, tomando

Para ese entonces, el Banco Central del Ecuador fue el organismo

Finalmente su actividad institucional cesa, cuando en la Constitucin

de planificacin estar a cargo de un organismo tcnico

ORGANISMOS DE PLANIFICACIN (CONSEJO NACIONAL DE

1.1.2.- ORGANISMOS DE PLANIFICACIN NACIONAL

ANTECEDENTES - RESEA HISTRICA

La planificacin en el Ecuador como actividad del Estado se remonta

planificacin nacional, fusionando la ex ODEPLAN y la Secretaria de

Con el anlisis de las Cartas Polticas hasta aqu efectuado puede

Consejo Nacional de Economa

Por constituir antecedente importante debe indicarse que los

En los ltimos aos ha habido en el Ecuador un fuerte

elaboracin de un Plan General de Desarrollo para lo cual era

Por su parte el Presidente del Consejo Nacional de Economa,

Junta Nacional de Planificacin y Coordinacin Econmica

Instalaciones Ubicadas en la ciudad de Quito Av. 10 de Agosto y

Fue establecida mediante Decreto Ley de Emergencia No. 19, de

El objeto principal de ese Organismo segn el Art. 10. De la Ley

1. Registro Oficial n.- 527; Mayo de 1954

De acuerdo con lo expresado en el Art. 10. Integraron

CONSEJO NACIONAL DE DESARROLLO (CONADE)

Quito, Av. 10 de Agosto entre Antonio Ante y Arenas

El Consejo Nacional de Desarrollo (CONADE), fue creada en 1979

Las entidades adscritas al Consejo Nacional de Desarrollo fueron:

En 1979, la JUNAPLA es sustituido por el Congreso Nacional de

Posteriormente la Constitucin Poltica de la Repblica vigente

La constitucin del CONADE se halla prevista en el Art. 90, que

El Vicepresidente de la Repblica, quien lo preside;

El cuerpo tcnico y administrativo de la entidad planificadora, por lo

El Art. 91 de la Constitucin Poltica seala el procedimiento a

puestos en marcha por los correspondientes funcionarios del

Las disposiciones de la Carta Poltica son bastante claras y se

El CONADE desapareci con la entrada en vigencia de la

2.- Constitucin Poltica del Ecuador ; Art. 255

Quito, Av. Benalcazar Edificio

Mediante Decreto N.- 120 del ao 1998, se creo la Oficina de

Que hasta que se expida la ley que regule el sistema nacional de