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DOSSIER

LA RECHERCHE DES NOUVEAUX LEADERS

Faire merger les leaders :


thorie et pratique
OLIVIER BASSO*

La Cit devra alors leur [ ses dirigeants] consacrer


des monuments et des sacrifices publics, quand la Pythie
aura rendu loracle favorable, comme sil sagissait
de divinits (...) . (Platon, La Rpublique, VII, 540c).

L Les leaders vritables sont, presque par dfini-


tion, difficiles dtecter lavance : ce sont, en
effet, des individus qui se rvlent dans les
moments de crise, ou qui provoquent le change-
ment, cest--dire linattendu. En ce sens, le lea-
der est diffrent du manager. Pour le faire
merger, lorganisation peut recourir trois
mthodes : intgrative (la recherche lextrieur
situation critique (ainsi, le maquis
du Vercors tait dirig par un insti-
tuteur et un commissaire de police),
ou bien cest hors de lorganisation
quil faut aller chercher lhomme
ad hoc (IBM et 3M, par exemple, ont
t incapables de se sauver du
dclin sans recourir une force vive
externe) ;

dautre part, lusure extrme des


dirigeants, qui spuisent rapidement
et la transplantation), la tche : les ratios levs de rota-
tion des dirigeants des entreprises
darwinienne (la slection naturelle en interne), multinationales, la raret rcurrente
ducative (la culture intensive des futurs lea- des leaders au sein des partis poli-
tiques franais, la difficult dassu-
ders). Les trois ont fait leurs preuves : tout dpend rer la succession des dirigeants de
PME... sont autant de signes de la

L a plupart des organisations (par-


tis politiques, entreprises, admi-
nistrations, armes, syndicats du
Deux constats attestent de la diffi-
cult de lexercice :
relative inefficacit des systmes
internes de prparation de la relve
dirigeante.
Socital crime organis...), soucieuses de leur dune part, limportance des
survie et de leur expansion, se pr- hommes providentiels dans la Quels que soient les efforts dploys
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occupent de la prparation et du gestion des crises : cest un leader par les organisations pour identi-
2e trimestre choix de leurs futurs dirigeants. imprvu qui se rvle dans une fier leurs hauts potentiels, dvelop-
2003 per leur capacit de leadership et
finalement les promouvoir aux
* Professeur dentrepreneuriat lESCP-EAP. postes de direction, il semble que

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FAIRE MERGER LES LEADERS : THORIE ET PRATIQUE

les approches conventionnelles top- Tableau 1. LE MANAGER ET LE LEADER


down manquent une partie de la
cible : les profils atypiques que lon
naura pas su dtecter, les person- Le manager : maintenir Le leader : affronter
nalits qui se rvlent dans ladver- la plasticit organisationnelle le changement
sit... Do une question : est-il
possible de concevoir des disposi- Fixer les objectifs court- Dfinir une vision long terme
tifs innovants, compltant les moyen terme (planifier) et les stratgies de ralisation
approches de viviers, et permettant et allouer les ressources en trouvant en soi les repres
de rcuprer les leaders potentiels (budgter) en rponse aux pour laction.
qui chapperaient aux processus variations de lenvironnement.
officiels de slection ?

Maintenir une structure Coordonner les acteurs en les


NE PAS CONFONDRE (organiser) et embaucher inspirant : communiquer la vision
DIRIGEANT ET LEADER les personnes comptentes aux coalitions qui la mettront
(recruter). en uvre.
E ntendons-nous tout dabord sur
ce quest un leader. Comme
ltymologie le rappelle avec insis-
tance, le leader est celui qui conduit, Contrler le suivi du plan Motiver et inspirer les personnes
qui mne ou guide ceux qui le sui- et rsoudre les problmes lis pour les maintenir dans la mme
aux carts. direction en sappuyant sur leurs
vent. A ce titre, il nexiste que dans
motions et leurs valeurs.
son rapport un groupe et ne prend
sens que dans laction collective quil
dirige. Sources (modifies) : A. Zaleznick (1977), John P. Kotter (1990).

Il faut noter ici deux faits essentiels : Deux grandes lignes de partage dis- opposition au management, comme
dabord que lexercice de la direc- tinguent le leadership du manage- une modalit trs particulire de la
tion gnrale dune organisation ne ment : lhorizon de temps dans coordination de laction collective
conduit pas ncessairement adop- lequel ils sinscrivent et les modali- au sein dune organisation.
ter un comportement de leader ; ts quils utilisent pour coordon-
ensuite que le leadership est un art ner laction collective. Le Dans tous les cas, le leader sappuie
trs diffrent du management. management pose les objectifs sur sa conviction de pouvoir influer
atteindre dans la temporalit ma- sur le cours des vnements, sa
Le management vise structurer trise de loprationnel, tandis que vision panoptique de la situation,
laction collective dun grand nombre le leadership sinscrit dans un temps sa capacit dexemplarit dans lac-
dindividus pris dans des activits prophtique, en rouvrant lunivers tion, son discours mobilisateur.
rcurrentes ; il lutte contre le chaos des possibles. Le management struc-
des actions individuelles en instau- ture laction collective par des sys- MONTRER LA VOIE
rant des pratiques codifies et des tmes impersonnels de rgles EN LA CONSTRUISANT
procdures qui rduisent les ven- daction ; le leadership recourt la
tails daction de chacun et permet-
tent la rptition des oprations.
A loppos, le leadership a pour
dynamique motionnelle (manipu-
lation de symboles, images, inter-
actions personnelles) pour mettre
L e leader, qui porte la vision dun
avenir en rupture avec le pr-
sent, incarne le changement et
finalit de prparer et accompagner en mouvement les individus par la inspire laction collective. Cest la 1 La Raison
un changement organisationnel cration dun sens nouveau pour figure hglienne des grands dans lHistoire,
souvent requis par des transfor- laction. hommes qui marquent lHistoire : p.120-122.
mations brutales de lenviron - Cest pourquoi on doit les nom-
nement. Le manager assure la La personnalit des leaders, leur mer des hros. Ils nont pas puis
maintenance de lorganisation et style, les facteurs explicatifs de leur leurs fins et leur vocation dans le
la continuit de son dveloppement mergence peuvent tre trs diff- cours des choses consacr par le Socital
; le leader, au contraire, doit per- rents. Les typologies abondent dans systme paisible et ordonn du
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mettre la transformation des moda- la littrature managriale et repo- rgime. Leur justification nest pas
lits organisationnelles en dirigeant sent sur des critres divers, tels que dans lordre existant, mais ils la tirent 2e trimestre
durant le temps incertain de la tran- le fondement de lautorit ou la fina- dune autre source1. 2003
sition et en assurant lavnement lit recherche. Au-del de ces sp-
dun nouvel ordre (voir le tableau 1). cificits, le leadership se dfinit, par

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DOSSIER LA RECHERCHE DES NOUVEAUX LEADERS

Le grand homme survient pour hauts potentiels dun grand groupe der et une situation spcifique, lat-
changer lordre du monde, intro- europen : Nous savons que nous titude de cet picier3 dOlette, vil-
duire une rupture dans le cours des devons changer car lenvironne- lage pyrnen de 600 mes, qui,
choses. Porteur ou hritier dune ment a chang autour de nous. Mais aprs avoir t lun des hauts res-
situation chaotique, il surgit dans comment attirer les leaders de ponsables de la Rsistance dans les
les moments de crise. Ce qui le demain ? Sachant que les nouvelles Pyrnes-Orientales, est retourn,
porte, et ce quil apporte, recrues doivent tre aprs lOccupation, ses activits
cest une vision : Les indi- Comment oprationnelles ds leur initiales pour se fondre nouveau
vidus historiques [...] ont prparer entre dans le groupe, dans lanonymat.
reu intrieurement la et quen mme temps
lmergence
rvlation de ce qui est elles ont t recrutes Limportance du contexte dans
ncessaire et appartient de personnalits pour faire face aux chal- lmergence dun comportement
rellement aux possibili- qui ne se lenges de demain... de leader rend hasardeuse toute
ts du temps. Ils connais- Comment alors les fid- tentative de transfert : dune part,
dploieront
sent et veulent leur uvre liser dans lintervalle ? sa composante de visionnaire ancre
parce quelle correspond que dans des Comment garder les le leader dans le cadre qui la vu se
lpoque... Leur affaire situations moutons noirs dau- rvler ; dautre part, sa capacit
est de connatre le [nou- jourdhui puiser dans le fonds motionnel de
exceptionnelles ?
vel] universel et le stade qui devront tre les chacun est lie sa comprhension
ncessaire et suprieur o agents de changement de la culture qui imprgne lorgani-
est parvenu leur monde2. de demain ? sation (son identit, son histoire,
ses valeurs...). De fait, son aptitude
Le leader surgit de lexistence de Nous proposons trois approches imaginer du nouveau en rsonance
dfis, voire de dangers que len- pour tenter de rpondre ce dfi : avec lexistant, savoir lorganisa-
semble des acteurs concerns ne limportation de leaders (modle tion et les individus, est amoindrie
parvient pas affronter dans le intgratif), la slection de leaders par sa faible connaissance du nou-
cours habituel de laction collective, (modle darwinien) et la cration veau contexte.
2 Ibid. que ce soit dans un contexte anec- de leaders (modle ducatif).
3
dotique (groupe gar en fort) ou La distance entre les deux contextes
Joseph
Montfort, dit
pour un enjeu historique (une com- IMPORTER DES LEADERS lancien, qui a vu lmergence du
Esquios . munaut confronte au risque de EXTERNES : LE MODLE leader, et le nouveau, cens lac-
sa disparition). La communaut est INTGRATIF cueillir constitue un obstacle
4 Lou Gerstner alors prte ce que la modalit de important toute transplantation.

L
rapporte direction passe du management au e modle intgratif est ais Important mais non insurmontable,
quen 1993
IBM comptait
leadership, et accepte de se mobili- comprendre mais difficile car il existe des exemples de rus-
128 directeurs ser derrire celui qui sera le vec- mettre en uvre. Il sagit didenti- site. Ainsi, larrive la tte dIBM,
des technologies teur de son dpassement. fier lextrieur de lorganisation pour la premire fois de son his-
de linformation, (entreprise, parti politique...) les indi- toire, dun prsident non sorti du
266 systmes de Ces rflexions sur la nature du lea- vidus ayant rvl un comporte- rang a permis lentreprise dop-
comptabilit et
155 centres de
dership nous amnent radicaliser ment de leader dans un contexte rer une vritable mtamorphose.
donnes. linterrogation initiale : alors que de nature diffrente. Durant les dix annes de son rgne
les modes de reprage et de slec- (1993-2003), Lou Gerstner en a
5 Un ancien tion du dirigeant manager corres- Cest ainsi que le nom de Rudolph radicalement remis en cause les fon-
diction interne pondent des situations identifies Giuliani a pu tre voqu pour dements stratgiques (arrt de
disait : Theres
the right way, the
et identifiables, les leaders se rv- prendre la tte de la Securities and OS/2, dveloppement de solutions
wrong way and lent dans des situations imprvues Exchange Commission (SEC), lau- intgrant des produits concurrents),
the IBM way . (guerres, rvolutions, crises), par torit boursire amricaine qui tra- organisationnels4 et identitaires5.
nature en dehors du champ de verse une grave crise de lgitimit. Seul un outsider semblait capable
vision managrial. Une organisation La question qui se pose alors est : dune telle impit salvatrice.
humaine peut-elle alors prparer les qualits de leadership de lan- Son exprience pralable a peut-
Socital lmergence de personnalits qui cien maire de New York, rvles tre facilit les choses : American
ne se dploieront que si elles se par son comportement lors des Express, sous sa direction, venait de
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retrouvent dans une situation vnements du 11 septembre, peu- traverser avec succs une grave crise
2e trimestre exceptionnelle ? vent-elles pareillement sexprimer lie sa qualit de service.
2003 dans dautres situations critiques ?
Tmoignent de ce dilemme les Autre exemple de ce lien constitu- IBM aurait-il pu gnrer en son sein
interrogations du responsable des tif entre un comportement de lea- lartisan de son renouveau ? Lave-

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FAIRE MERGER LES LEADERS : THORIE ET PRATIQUE

nir nous le dira peut-tre, car le suc- commandes multimdia qui pilote- Dans ce cas prcis, lentreprise na
cesseur de Lou Gerstner est un rait tous les appareils lectroniques apparemment pas su grer ltape
authentique produit maison et le de la maisonne. Rob Siegel doit alors suivante dans le dveloppement du
chantier du changement est loin se battre contre sa propre organi- haut potentiel. Lhistoire nest
dtre achev. sation pour convaincre, trouver des cependant pas ncessairement ache-
ressources et faire avancer un ide ve : une entreprise peut tre
SLECTIONNER DES juge trop ambitieuse. Aprs seize capable de rcuprer ses leaders
LEADERS INTERNES : mois dintenses efforts, lexprience en exil . Ainsi Michel Combes, le
LE MODLE DARWINIEN est un chec patent : le produit na nouveau directeur financier du
pas dpass le stade du prototype, groupe France Telecom, appel par

A u lieu de les importer, lorga-


nisation peut slectionner et
former ses futurs leaders travers
les clients ne semblent pas intres-
ss... Mais, dun autre ct, cette
aventure a permis lmergence dun
le PDG Thierry Breton, est un
ancien haut potentiel de lentreprise
: il a t, 34 ans, quasi simultan-
des systmes innovants. Il peut vritable comportement entrepre- ment directeur gnral adjoint de
sagir, par exemple, de soumettre neurial chez le jeune manager. Pour TDF et Pdg dune autre filiale du
un ensemble de hauts potentiels la dtection et le dveloppement des groupe, Globecast, rassemblant en
des preuves de rvlation : talents de leadership, elle sest rv- une mme organisation les diff-
confronts des situations de crise, le positive. rentes activits de la filire image
ils devront manifester des qualits disperses au sein du groupe.Aprs
de leadership. Ainsi, un groupe chi- Cette dmarche prsente cepen- trois annes, il a quitt le groupe
mique suisse a mis en place un tour dant deux difficults : dune part, pour devenir successivement vice-
initiatique de trois ans, durant les- le choix initial du porteur de pro- prsident excutif de Nouvelles
quels la nouvelle recrue devra suc- jet implique que le recruteur Frontires et directeur gnral dAs-
cessivement affronter une conomie interne ait pu percevoir la nature system. Il y revient donc pourvu
forte inflation, diriger un projet du talent tester ; on reste dans dune double exprience, interne
dans un environnement culturel et une approche top-down, o les et externe.
social droutant, et in fine russir talents sont identifis puis dve-
le retournement dune activit en lopps, et non constats au terme Une voie innovante pour le recru-
crise. dune mergence spontane. On tement latral de leaders consis-
retrouve une approche de ce type terait donc constituer une rserve
Autre source dinspiration, les sys- dans une pratique rituelle du externe de talents en grant les
tmes de recherche et de forma- groupe LVMH : les jeunes hauts relations dinfidlit , nes de lin-
tion des profils dintrapreneurs. potentiels, identifis lextrieur, capacit de lentreprise propo-
Confronts la ncessit dinno- sont recruts pour devenir execu- ser dautres dfis aux leaders quelle
ver sans relche pour se diffren- tive assistants, conseils des prsi- a rvls. Ce sera sans doute un des
cier, plusieurs entreprises ont dents maison. Cela permet aux dfis de la gestion des ressources
adopt des dmarches de corporate dirigeants en place dapprcier humaines de demain.
venturing : il sagit didentifier les indi- leurs capacits voluer.
vidus qui sauront remettre en cause CRER DE
le statu quo au sein de lentreprise La seconde difficult porte sur lap- NOUVEAUX LEADERS :
et dvelopper de nouvelles activi- titude de lentreprise fidliser les LE MODLE DUCATIF
ts, sources de croissance. Ces intra- talents ainsi forgs : au terme de
preneurs devront promouvoir une
nouvelle vision et entraner une
quipe dans un projet risqu.
son parcours initiatique, mergeant
dune exprience motionnelle
forte, le leader rvl quittera
L a dernire option consiste
crer un processus de forma-
tion effectif de futurs leaders. Rares
probablement lorganisation si elle sont les organisations parvenues
Pour provoquer ce type de com- se rvle incapable de lui confier ce point : la plupart sattachent sur-
portement, lentreprise Intel a dve- un nouveau dfi la hauteur de ses tout transformer leurs hauts
lopp une approche dincubation aspirations. Ainsi, Rob Siegel a fina- potentiels en dirigeants-managers,
intressante, illustre notamment lement quitt Intel pour crer sa sans vritablement soccuper de
par le projet Hood River (Burgelman, propre socit (Weave Innovations), leur capacit agir en leaders. Plu- Socital
2000) : un jeune chef de projet, Rob un rseau de distribution national sieurs raisons lexpliquent : le temps
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Siegel, est charg, au dbut des dimages digitales, quil a ensuite de laction dans lentreprise et ses
annes 90, de monter une nouvelle revendue Kodak en avril 2001 modalits de contrle excluent 2e trimestre
activit au sein de lentreprise. Il sagit avant de rejoindre, 33 ans, une souvent la perspective du long 2003
de transformer le poste de tlvi- nouvelle start-up, Pixim, dans les terme, ncessaire toute action de
sion domestique en un centre de technologies de limage numrique. relle formation au leadership ; le

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DOSSIER LA RECHERCHE DES NOUVEAUX LEADERS

la position dextriorit : le pro-


UNE COLE DEXCEPTION gramme platonicien se prsente
explicitement comme une utopie,
Cr en 1979 par Konoke Matsushita, la fin de sa vie, l Institut Matsu- qui ne pourra tre ralise que lors-
shita de gouvernement et de management propose une formation de quun philosophe-roi sera dj arriv
trois annes. Le programme articule trois dimensions structurantes du au pouvoir. En ce sens, Platon recon-
futur leader : enrichissement du regard port sur les enjeux (politiques nat quil ne peut advenir au sein
et conomiques) du monde contemporain, apprentissage de la commu- dune Cit dj constitue. Autre-
nication et de lchange entre pairs (art de lexposition, sens de lcoute, ment dit, un authentique pro-
jeu du dbat ouvert) et intgration des lments dune discipline de soi gramme de formation au leadership
(exercices dendurance physique7, travail manuel, initiation lart de la doit disposer dun certain recul,
crmonie du th). Les participants, non exclusivement japonais, gs de
condition difficile remplir au sein
22 35 ans, strictement slectionns, reoivent une aide financire durant
des institutions dont il sagit de pr-
leur scolarit et sont encourags construire leurs projets personnels
parer le renouveau.
et professionnels, qui, au-del de leur grande diversit8, doivent concou-
rir rendre le Japon et le monde meilleurs selon les termes mmes
Il nexiste apparemment pas de
de la plaquette de lInstitut.
mthode pour reconnatre ex ante
un leader qui se rvlera dans lac-
cot associ cette gestion antici- la vitesse de ralisation6, et dune tion, de mme que lon peut seule-
6 La norme des
pe du risque de crise est impor- ambition excessive face la multi- ment esprer en un futur crateur
cinquante ans tant, et la pression oprationnelle plicit des changements embras- avant la production de son uvre.
requis par le faonne davantage les esprits une ser. Il existe pourtant dans le monde Ce que lon peut tenter de faire,
cursus pour dmarche managriale de gestion un exemple actuel dune telle ambi- cest donner aux talents loccasion
accder aux plus des oprations courantes. tion. La Fondation Matsushita, ne
hautes fonctions
de direction
dune donation de 100 millions de
(540a) effraiera Lambition, pour une organisation, dollars du crateur de lentreprise
plus dun DRH de prparer lavance ses propres du mme nom, sest donn des
ou dun jeune leaders est pourtant fort ancienne. objectifs ambitieux : rechercher
talent presss. Ainsi, le programme platonicien, les philosophies et les politiques
7Tel quune
dcrit notamment dans La Rpu- propres faire merger un Japon BIBLIOGRAPHIE
marche blique (livre VIII, 521c et suivants), idal au xxIe sicle , et former
collective de explique les tapes de la gense des les gens les promouvoir (voir John P. Kotter, Leading Change,
100 kms dirigeants de la Polis (cit) idale. lencadr ci-dessus). En 2002, vingt- Boston, Harvard Business School
accompli en 24h. Mlant harmonieusement exercices deux membres de la Dite taient Press, 1996.
8 Sur les
du corps et de lesprit, le futur danciens lves de cette institu-
192 anciens philosophe-roi commencera par tion. John P. Kotter, What leaders
lves (dont apprendre plusieurs sciences pro- really do ? , Harvard Business
21 femmes), pdeutiques (arithmtique, gom- Ces exemples rappellent trois carac- Review, mai-juin 1990.
41 % sont des trie, stromtrie, astronomie, tristiques ncessaires, et rarement
acteurs
politiques, 29 %
harmonie musicale) pour acqurir runies, des programmes internes Lou Gerstner, Who says Elephant
ont rejoint le la rigueur propre labstraction de formation des leaders potentiels : cant dance ? Inside IBMs historic
monde des pure. La clef de vote des sciences , turnaround, HarperBusiness, 2002.
affaires et 16 % la dialectique, qui permet aux diri- la slection des tempraments :
agissent dans le geants de prendre le Bien comme si les qualits individuelles, phy- Daniel Goleman, Emotional intel-
secteur des
medias, think
principe de leurs actions, ne sera siques, morales et intellectuelles, ligence, Bantam Books, 1995.
tanks et aborde quau terme du cursus et ne sont pas prsentes au dpart,
associations. la suite dun long processus de les rsultats seront incertains ; Hegel, La Raison dans lHistoire,
slection des candidats. La russite trad. K. Papaioannou, Plon, 1965.
du processus repose en effet sur la construction dun cursus mul-
lvaluation pralable des potentiels tidimensionnel, qui cultive les fon- Platon, La Rpublique, trad. E.
Socital (535a), caractriss par des quali- dements dun quilibre personnel : Chambry, Les Belles Lettres, 1975.
ts tant physiques que morales et dans la tempte, le dernier point
N 40
intellectuelles. dancrage pour le leader demeure Abraham Zaleznik, Managers
2e trimestre sa foi en ses propres principes, and Leaders, are they different ? ,
2003 Le programme platonicien peut laquelle ncessite une discipline spi- Harvard Business Review, mai-juin
paratre aujourdhui dsuet, peu en rituelle ; 1977.
phase avec une poque qui valorise

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