Cmo elaborar un plan de gestin de riesgos

Creado por Oscar vila, Mauro landa

"La negacin es una tctica comn que sustituye a la ignorancia deliberada de la planificacin
cuidadosa."
Charles Tremper

Desarrollar un plan de administracin de riesgos eficaz es una parte

importante de cualquier proyecto, pero por desgracia a menudo es visto como
algo que puede hacerse ms adelante. Los problemas aparecen a menudo, y sin
un plan bien desarrollado, incluso los pequeos problemas pueden convertirse
en situaciones de emergencia. Existen diferentes tipos de administracin de
riesgos y diferentes usos que incluyen el clculo del crdito, la
determinacin de cunto debe durar la garanta en un producto y el clculo de
tarifas de un seguro. En este documento vamos a ver la administracin de
riesgos desde la perspectiva de la planificacin de los eventos adversos.

Pasos

1. Entiende cmo funciona la administracin de riesgos. El riesgo es el efecto (positivo o

negativo) de un evento o serie de eventos que puede ocurrir en uno o varios lugares. Se
calcula a partir de la probabilidad del evento convirtindolo en un problema y el impacto que
tendra (Ver riesgo = Probabilidad X Impacto). Hay varios factores que deben ser
identificados con el fin de analizar el riesgo, incluyendo:
Evento: Qu podra pasar?
Probabilidad: Qu tan probable es que suceda?

Impacto: Qu tan malo ser si pasa?

Mitigacin: Cmo se puede reducir la probabilidad (y en qu medida)?
Contingencia: Cmo se puede reducir el impacto (y en qu medida)?
Reduccin = Mitigacin X Contingencia
Exposicin = RiesgoReduccin

Despus de que identifiques lo anterior, el resultado ser lo que se llama la exposicin.

Esta es la cantidad de riesgo que simplemente no se puede evitar. La exposicin tambin se
puede denominar como la amenaza, la responsabilidad o la gravedad, pero ms o menos el
mismo significado. Se utiliza para ayudar a determinar si la actividad proyectada debe
tener lugar.
Esto es a menudo un simple coste vs frmula de beneficios. Puedes usar estos elementos
para determinar si el riesgo de la implementacin del cambio es mayor o menor que el
riesgo de no llevar a cabo el cambio.
Riesgo asumido. Si decides proceder (a veces no hay otra opcin, por ejemplo, cambios de
mandato federal), entonces tu exposicin se convierte en lo que se conoce como riesgo
asumido. En algunos entornos, el riesgo asumido se reduce a un valor en dlares que se
utiliza entonces para calcular la rentabilidad del producto final.

2. Define tu proyecto. En este artculo, vamos a suponer que eres responsable de un

sistema informtico que proporciona informacin importante (pero no crtico para la
vida) en alguna gran poblacin. El ordenador principal de ese sistema es viejo y
necesita ser reemplazado. Tu tarea es desarrollar un plan de administracin de riesgos
para la migracin. Este ser un modelo simplificado en el que el Riesgo y el Impacto
se enlistan como alto, medio o bajo (que es muy comn sobre todo en la
administracin de proyectos).
3. Busca la ayuda de los dems. Hagan una lluvia de ideas sobre los riesgos. Consigue
varias personas juntas que estn familiarizadas con el proyecto y pdeles informacin
sobre lo que podra suceder, cmo ayudar a prevenirlo y qu hacer si sucede. Toma
muchas notas! Necesitars la ayuda de este importante perodo de sesiones varias
veces durante los siguientes pasos. Trata de mantener una mente abierta acerca de las
ideas. Pensar "Fuera de la caja" es bueno, pero mantn el control durante la sesin.
Debes mantenerte concentrado y en el objetivo.

4. Identifica las consecuencias de cada riesgo. Desde la sesin de lluvia de ideas que
reuni informacin acerca de lo que sucedera si los riesgos se materializan. Asocia
cada riesgo con las consecuencias a las que llegaron durante esa sesin. S lo ms
especfico posible con cada una. "El proyecto se atras" no es tan aceptable como "el
 proyecto se retrasar 13 das." Si hay un valor en dlares, enlstalo. Que simplemente
diga "sobre el presupuesto" es muy general.

5. Elimina los problemas irrelevantes. Si te ests moviendo, por ejemplo, ests

moviendo el sistema informtico de una concesionaria de automviles, pensar en
amenazas como la guerra nuclear, una plaga pandmica o asteroides asesinos, son
ms o menos las cosas que interrumpirn el proyecto. No hay nada que puedas hacer
para hacer un plan contra esas cosas o para disminuir el impacto. Es posible que
quieras tenerlos en cuenta, pero no pongas ese tipo de cosas en tu plan de riesgos.
6. Enlista todos los elementos de riesgo identificados. No es necesario ponerlos en orden
por el momento. Slo tienes que enumerarlos uno por uno.

7. Asgnale probabilidades. Para cada elemento de riesgo en tu lista, determina si la

probabilidad de que en realidad se materialice es Alta, Media o Baja. Si es
absolutamente necesario usar nmeros, entonces calcula la probabilidad en una escala
de 0.00 a 1.00. 0.01 a 0.33 = Baja, 0.34 a 0.66 = Media, 0.67 a 1.00 = Alta.
Nota: Si la probabilidad de que ocurra un evento es cero, entonces se eliminar de la
consideracin. No hay razn para considerar cosas que simplemente no puede suceder.

8. Asigna el impacto. En general, asigna el impacto como Alto, Medio o Bajo en base a
unas pautas preestablecidas. Si es absolutamente necesario usar nmeros, entonces
 averigua el impacto en una escala de 0.00 a 1.00 de la siguiente manera: 0.01 a 0.33 =
Baja, 0.34 066 = Meda, 0.67 1.00 = Alta.
Nota: Si el impacto de un evento es cero, no debe ser enlistado. No hay razn para
considerar cosas que son irrelevantes, con independencia de la probabilidad (mi
perro se comi la cena).

9. Determina el riesgo para el elemento. A menudo, se utiliza una tabla para esto. Si
has usado los valores bajo, medio y alto de probabilidad e impacto, la tabla de arriba
es ms til. Si has usado los valores numricos, ser necesario considerar un sistema
de clasificacin ms compleja poco similar a la segunda tabla. Es importante tener en
cuenta que no hay una frmula universal para la combinacin de probabilidad e
impacto, puede variar entre las personas y proyectos. Esto es slo un ejemplo (aunque
de la vida real):
S flexible en el anlisis. A veces puede ser conveniente alternar entre las
denominaciones BMA y las designaciones numricas. Puedes usar una tabla
similar a la de abajo.
10. Clasifica los riesgos: Lista todos los elementos que se han identificado en el riesgo
ms alto al ms bajo.

11. Calcula el riesgo total: Aqu es donde los nmeros te ayudar. En la tabla 6, que tiene
7 riesgos asignados como A, A, M, M, M, B, and B. Esto puede traducirse en 0.8, 0.8,
0.5, 0.5, 0.5, 0.2 y 0.2, de la tabla 5. El promedio del riesgo total es entonces 0.5 y
esto se traduce en medio.
12. Desarrolla estrategias de mitigacin. La mitigacin est diseada para reducir la
probabilidad de que un riesgo se materialice. Normalmente slo se har por
elementos de riesgo alto y medio. Es posible que desees mitigar los elementos de bajo
riesgo, pero sin duda hacerle frente a los otros primero. Por ejemplo, si uno de los
elementos de riesgo es que podra haber un retraso en la entrega de las zonas crticas,
es posible mitigar el riesgo ordenndolas al principio del proyecto.

13. Desarrolla planes de contingencia. La contingencia est diseada para reducir el

impacto si el riesgo se materializa. Una vez ms, lo normal es que slo se desarrolle
la contingencia para los elementos de riesgo alto y medio. Por ejemplo, si las partes
fundamentales que necesitas no llegan a tiempo, es posible que tengas que usar las
piezas viejas existentes mientras esperas las nuevas.
14. Analiza la efectividad de las estrategias. Cunto has reducido la probabilidad y el
impacto? Evala tu contingencia y las estrategias de mitigacin y reasigna las
valoraciones eficaces a tus riesgos.

15. Calcula el riesgo eficaz. Ahora tus 7 riesgos son M, M, M, B, B, B and B, que se
traduce en 0.5, 0.5, 0.5, 0.2, 0.2, 0.2 y 0.2. Esto te da un riesgo promedio de 0.329. En
cuanto a la tabla 5, se observa que el riesgo general es ahora clasificado como bajo.
Originalmente, el riesgo fue medio (0.5). Despus de aadir las estrategias de
gestin, tu exposicin es baja (0.329). Eso significa que has logrado una reduccin
del 34.2% en el riesgo por medio de mitigacin y contingencia. No est mal!
16. Monitorea tus riesgos. Ahora que sabes cules son tus riesgos, es necesario
determinar cmo sabrs si se materializan para saber cundo y si debes poner tus
contingencias en su lugar. Esto se realiza mediante la identificacin de pistas de
 riesgo. Haz esto para cada uno de los elementos de riesgo alto y medio. Entonces,
conforme el proyecto avanza, podrs determinar si un elemento de riesgo se ha
convertido en un problema. Si no sabes estas seales, es muy posible que el riesgo
pueda materializarse en silencio y afectar el proyecto, incluso si tienes buenas
contingencias en su lugar.

Consejos
El plan de cambio. La gestin de riesgos es un proceso fluido ya que los riesgos
siempre estn cambiando. Hoy en da, es posible asignar un cierto riesgo con una alta
probabilidad y alto impacto. Maana, la probabilidad o el impacto podran cambiar.
Adems, algunos riesgos pueden perderse por completo fuera de la tabla, mientras que
otros pueden entrar en juego.
Siempre investiga. Qu has echado de menos? Qu cosas podran suceder que no
has considerado? Esta es una de las cosas ms difciles de hacer, y uno de las ms
crticas. Haz una lista y revsala continuamente.
Usa una hoja de clculo para realizar un seguimiento del plan de riesgos de forma
permanente. Los riesgos cambian, los riesgos viejos pueden desaparecer y entrar
nuevos riesgos en los debas enfocarte.
Parte de un buen plan de contingencia es una seal de alerta temprana. Si hay un
resultado de alguna prueba que te dir si necesitas adoptar tu plan de contingencia,
asegrate de agilizar los resultados de la misma. Si no hay una buena seal de
advertencia, trata de disear una.
Puedes usar la exposicin para ayudar a determinar si quieres hacer realidad el
proyecto. Si la estimacin total del proyecto es de $1, 000,000 y tu exposicin es de
0.329, la regla general es que hay un potencial de 329.000 dlares en el presupuesto.
Puedes presupuestar el dinero extra por si acaso? Si no es as, es posible que quieras
volver a reconsiderar el alcance del proyecto.
Reduccin = Riesgo Exposicin. En este ejemplo (y suponiendo una estimacin de
$1, 000,000 del proyecto) el riesgo es 0.5 X $1, 000,000 ($500,000) y tu exposicin es
0.329 X $1, 000,000 ($329.000), lo que significa que el valor de tu reduccin es =
$171,000. Usa esto como una indicacin de cunto puedes gastar razonablemente
sobre la gestin de los riesgos, que debe ser parte de la estimacin revisada del
proyecto (como un seguro).
En situaciones en las que el director del proyecto puede llegar a sobrecargase con la
funcin de gestin de riesgos, el anlisis podra limitarse al camino crtico del
proyecto. En ese caso, es conveniente calcular varios caminos crticos con el tiempo
de atraso adicional para identificar de manera ms proactiva las tareas que pueden
aterrizar en el camino crtica. Esto es especialmente apropiado cuando un solo
director est controlando mltiples proyectos. La gestin de riesgos debe ser
considerada como una parte del proyecto, pero sin opacar el resto de las funciones de
planificacin y control (mira las advertencias).
Si eres un gerente de proyectos sin experiencia, o el proyecto es pequeo, considera
ahorrarte tiempo saltndote los pasos que no aplican o que tienen poco impacto en el
proyecto; pasa por alto la probabilidad oficial y la evaluacin de impactos, haz el
"clculo mental" y sltate inmediatamente a mirar la gravedad. Por ejemplo, si tienes
que hacer el mantenimiento de un circuito elctrico y la actividad derribar el
servidor, es "ms arriesgado" mover el servidor a un nuevo circuito antes del
mantenimiento o esperar a que el mantenimiento se termine para poner la mquina en
lnea de nuevo. En cualquier caso, el servidor se caer, pero puedes simplemente
identificar qu actividad representa el menor riesgo para el proyecto.