6 Harvard Deusto Business Review

Optimizar el
modelo de
negocio digital
Le estn dejando atrs sus clientes, digitalmente hablando?
Buscan otras empresas que les proporcionen grandes
experiencias digitales? Cul es el mejor modo de tener una
presencia pblica fuerte?

Peter Weill
Investigador Senior y Director del Centro de Investigacin de Sistemas
de Informacin (CISR) del MIT Sloan School of Management

Stephanie Woerner
Investigadora en el Centro de Investigacin de Sistemas
de Informacin (CISR) del MIT Sloan School of Management

N o se trata de preguntas retricas. Por

ejemplo, en una encuesta reciente, el 72%
de clientes afirmaron que, si pudieran,
cambiaran algunos de sus canales tradi-
cionales por aplicaciones mviles. Considerando eso,
las empresas deben fortalecer sus modelos de negocio
digital, es decir, cmo comprometen digitalmente a
sus clientes para crear valor a travs de mecanismos
como las pginas web y los dispositivos mviles.
Si su compaa no ofrece una buena experiencia digi-
tal, muchos clientes y en particular los ms jvenes
se pasarn a la competencia o harn ms negocios con
empresas como Amazon.com, que ofrecen buenas
experiencias digitales, operan en sectores adyacentes
y comienzan a ofrecer servicios similares a los suyos.
Y para hacer el cambio an ms difcil, un buen
modelo de negocio digital pone a prueba el modelo
analgico tradicional, que confa en lugares (tales

como sucursales bancarias, libreras o grandes alma-
cenes) y personas (como equipos de venta o agentes
de seguros) para satisfacer al cliente. Un modelo de
negocio digital somete a un reto al modelo de negocio
fsico en tres reas principales: poder interno, porque
quien posee la experiencia del cliente cambia a
menudo de grupos de producto a la unidad que ges-
tiona la experiencia multiproducto del cliente; los
procesos de negocio, que deben repensarse para que
7
no existan fisuras entre canales; y los datos de los
clientes, que se convierten en un recurso para toda la
empresa, en lugar de quedar ocultos en una sola rea.
Tanto si se trata de una compaa nacida en Inter-
net, de una empresa de larga trayectoria o de un nego-
cio local que justo se comienza a plantear el mejor
modo de conectar con los clientes en Internet, su
empresa necesita reforzar su modelo de negocio digi-
tal. Y hay mucho que perder si se hace mal.
8 Harvard Deusto Business Review

Fjese simplemente en Netflix Inc., que domi- ganaban un 8,5% ms de mrgenes netos y tenan un
naba el negocio del alquiler de DVD por correo y tena 7,8% ms de crecimiento en las entradas de dinero
grandes intereses en el negocio del vdeo en streaming. que su competencia directa.
Netflix dio varios pasos en falso en su modelo de nego-
cio, como separar la entrega por correo de la digital y Del lugar al espacio
acompaarla de una fuerte subida en los precios, lo Hay tres tendencias que han convergido para aumen-
que molest a muchos de sus clientes. El resultado fue tar la apuesta por la efectividad de un modelo digital
una cada del 79% del precio de sus acciones de julio
a noviembre de 2011, a pesar de un aumento en sus
ingresos del 52%. Durante ese perodo, la bolsa dej
de confiar en la capacidad de Netflix para gestionar
su modelo de negocio, cada vez ms digitalizado. Las
acciones de Netflix han vuelto a recuperar su precio
desde entonces, pero a principios de 2013 an no
haban vuelto a alcanzar los niveles de 2011.
Los modelos digitales de negocio son totalmente
transparentes. Pueden irse a pique rpidamente, por-
que los costes variables en el mundo digital son a
menudo ms bajos que en el mundo fsico, y se est
volviendo cada vez ms fcil describir las ofertas uti-
lizando imgenes, medidas objetivas (por ejemplo, la
potencia de una tostadora o los costes de gestin para

Un modelo de negocio digital somete a un reto al

modelo de negocio fsico en tres reas: el poder interno,
los procesos de negocio y los datos de los clientes

un fondo de inversin) y las evaluaciones del produc-

to por parte de terceras personas.
Tambin es cada vez ms fcil comparar servicios
de distintas compaas, utilizando motores de bs-
queda, pginas como TripAdvisor LLC o intermedia-
rios (por ejemplo, Expedia Inc. en viajes) que incorpo-
ran la experiencia compartida de los clientes a travs
de puntuaciones y social media.
Para ayudar a que los equipos ejecutivos valoren y
refuercen sus modelos de negocio digitales, propor-
cionamos un marco de referencia que pueden utilizar
las organizaciones, adems de ejemplos surgidos
tanto de empresas que son nativas digitales como de
otras establecidas desde hace ms tiempo, como
Apple, USAA y LexisNexis. Tambin presentamos pun-
tos de referencia y mejores prcticas derivadas de una
encuesta que hemos llevado a cabo recientemente.
Nuestra investigacin descubri que las organiza-
ciones que se encuentran en el tercio superior, en tr-
minos de experiencia de sus clientes en el digital,
 Optimizar el modelo de negocio digital 9

Antes de Internet, los negocios operaban sobre todo en un mundo de lugares: era un mundo
tangible, basado en productos y orientado a las transacciones con los clientes. Hoy en da,
muchos sectores se estn desplazando hacia un mundo digital basado en el espacio

de negocio. La primera es la marcha continua hacia

la digitalizacin de cada vez ms aspectos del nego-
cio: incorporar una mayor parte de la experiencia
del cliente, ejecutar an ms procesos de negocio
online y trabajar junto a los colaboradores en la cade-
na de valor. La segunda tendencia es el nmero cre-
ciente de nativos digitales, trabajadores y emplea-
dos jvenes, presentes y futuros, que esperan una
experiencia digital brillante en todas sus interaccio-
nes con usted. La tercera tendencia es el amanecer
de la poca de la voz del cliente, en la que los clientes
tienen un impacto mucho ms significativo en las
empresas a travs de las valoraciones de sus servicios
(como, por ejemplo, a travs de las estrellas de las
reseas de Amazon o las encuestas de satisfaccin
al cliente) y a travs de comentarios en Internet a
travs de Twitter y otras redes sociales.
Antes de Internet, los negocios operaban, sobre
todo, en un mundo de lugares: era un mundo tangi-
ble, basado en productos y orientado a las transaccio-
nes con los clientes. Hoy en da, muchos sectores
aunque se muevan a distintas velocidades se estn
desplazando hacia un mundo digital fundamentado
en el espacio: ms intangible, ms basado en el ser-
vicio y orientado hacia la experiencia del cliente.
Tomemos como ejemplo The Wall Street Journal. En
el mundo del lugar, The Wall Street Journal produce
su propio contenido (noticias, fotos, etc.), lo vehicula
a travs de un peridico impreso (con una imagen
diferenciada y un estilo editorial propio) y lo hace lle-
gar a travs de una infraestructura creada ex profeso
(imprentas, camiones y repartidores). El valor para
los clientes se produce a travs de la estrecha integra-
cin de esos componentes.
En el mundo del espacio, los componentes de con-
tenido, vehculo e infraestructura se han metamor-
foseado y separado. El contenido ha florecido, y ya no
es estrictamente propiedad del peridico. En el mundo
digital, The Wall Street Journal adquiere contenido
que procede de otras fuentes (tales como Reuters), y
por su parte proporciona su propio contenido a sus
socios para que se lo hagan llegar a sus clientes.
El vehculo se ha convertido en una experiencia
digital consistente para los clientes en dife-
10 Harvard Deusto Business Review

rentes dispositivos. La infraestructura se ha que vende o suministra. Y muchos de esos productos

transformado en una potente combinacin de plata-
formas digitales internas y externas, algunas de ellas
controladas por The Wall Street Journal y otras no.
Por ejemplo, se puede acceder a The Wall Street Jour-
nal desde el telfono, el ordenador o la televisin
desde cualquier parte.
Las empresas necesitan elegir e invertir en sus fuentes
clave de ventajas competitivas para su modelo de negocio
digital: contenido, experiencia o plataforma
El valor para el consumidor se produce ahora a tra-
vs de una combinacin modular de esos componen-
tes, lo que crea a veces distintas proposiciones de valor
para distintos clientes.
Contenido, experiencia y plataforma
Un modelo de negocio digital tiene tres componentes:
contenido, experiencia del cliente y plataforma.
Consideremos el modelo digital detallista de Ama-
zon. El contenido de Amazon lo que se consume
comprende productos digitales como pelculas y soft-
ware, adems de informacin sobre productos fsicos
digitales han puesto a prueba el status quo en Amazon
y otras empresas. Por ejemplo, los libros digitales de
Amazon se vendieron ms que los libros en papel, por
primera vez, en mayo de 2011.
La experiencia del consumidor encarna cmo es
ser un cliente digital de una organizacin, ya sea com-
prando productos digitales o fsicos. La experiencia
del cliente de Amazon comprende su pgina web y
los procesos digitales que recaen en el consumidor,
como el carrito de la compra y las opciones de pago,
adems de mensajes como las alertas de entrega y las
confirmaciones por e-mail. La experiencia tambin
comprende el contenido creado por usuarios, muy
desarrollado en Amazon: las votaciones y valoracio-
nes de producto, adems de herramientas sofistica-
das como un historial de compras detallado y reco-
mendaciones personalizadas.
La plataforma consiste en una gama coherente de
datos, infraestructura y procesos de negocio digitales.
Tiene componentes internos y externos, y puede a la
vez entregar contenido digital al cliente y gestionar
la entrega de producto fsico. Las plataformas internas
de Amazon comprenden los datos de los clientes y de
todos los procesos de negocio que no alcanzan al clien-
te, como la analtica, recursos humanos, finanzas y
merchandising. Las plataformas externas compren-
den los telfonos, tablets u ordenadores que los con-
sumidores emplean para investigar y comprar los
productos, adems de las redes de telecomunicacio-

figura 1

LOS TRES COMPONENTES DE UN MODELO DE NEGOCIO DIGITAL

Los tres componentes de un modelo de negocio digital contenido, experiencia y plataforma trabajan juntos para crear
una proposicin de valor que atraiga a los clientes.

Informacin del producto, detalles de precio y uso, etc.

Contenido Informacin
Qu se consume?
Producto Productos digitales, tales como libros electrnicos, libretas
de ahorro virtuales, pelculas, software.

Experiencia La experiencia puede comprender los procesos de negocio

Cmo se Experiencia digitales de cara al cliente, el input de la comunidad y los clientes,
del cliente el conocimiento de expertos para tomar decisiones informadas,
presenta?
las recomendaciones, las herramientas y la interfaz.

Plataforma Otros procesos de negocio, datos de clientes, tecnologa.

Cmo se entrega? Interna

Externa
Hardware propio, redes pblicas y socios.

nes y las alianzas de Amazon con empresas de repar-
to tales como UPS, que llevan los productos y generan
mensajes de texto al entregarlos. Todas estas plata-
formas externas se integran limpiamente en las pla-
taformas internas de Amazon.
Lograr economas de escala con los modelos digi-
tales requiere el desarrollo y la reutilizacin de plata-
formas en toda la empresa. Sin tales plataformas
compartidas, las unidades de TI de cada empresa
implementan una nueva solucin en respuesta a cada
necesidad del negocio, lo que crea una disposicin de
los sistemas similar a unos espaguetis. stas respues-
tas obedecen a las necesidades especficas de los clien-
tes, pero son caras y frgiles, y no pueden escalarse
para abarcar a de toda la empresa. Lo que es peor, la
experiencia del cliente se resiente si recibe una expe-
riencia fragmentada, basada en el producto, en lugar
de una experiencia unificada multiproducto.
Cmo reforz LexisNexis su modelo
La experiencia de LexisNexis, uno de los mayores
proveedores del mundo para el mercado legal, ilustra
cmo una compaa gestion el reto de reforzar su
modelo de negocio digital. Con ingresos de 1,7 miles
de millones de euros, LexisNexis tiene clientes en
ms de cien pases, una tasa de crecimiento a cinco
aos del 11% y miles de millones de documentos en
los que buscar. El entorno operativo de LexisNexis se
ha ido volviendo digital. Su compaa matriz, Reed
Elsevier, declara un aumento en los ingresos totales
figura 2
el modelo digital de lexisnexis
Cuando LexisNexis renov su modelo digital, mejor los tres componentes del modelo: contenido, experiencia del
cliente y plataforma.
Contenido
Qu se consume?
Experiencia
Cmo se colaboracin entre iguales y contenido de los consumidores,
presenta?
Plataforma
Cmo se entrega?
Optimizar el modelo de negocio digital 11
del contenido electrnico y sus herramientas del 22%
en 2000 al 63% en 2011. Los jefes de la empresa espe-
ran que esto llegue al 100% a corto plazo. A medida
que los contenidos legales se han ido volviendo ms
digitales, tambin se han vuelto ms comodificados,
y desintermediadores como Bing y Google han ido
ganando importancia como fuentes de informacin
y contactos para abogados, registros pblicos y leyes.
Los gobiernos tambin estn digitalizando buena
parte de sus registros pblicos, que se pueden buscar
y a los que es ms fcil acceder. En respuesta a ello,
LexisNexis ha invertido en ms contenido exclusivo,
ha mejorado su experiencia para el cliente y ha desa-
rrollado una plataforma ms sencilla.
crear contenido nico
Al crear contenido nico, LexisNexis ha diversificado
su contenido, hacindolo as ms valioso para los
abogados. Contina proporcionando registros pbli-
cos y jurisprudencia de un modo an ms accesible.
Pero al crear contenido nico, LexisNexis ha desa-
rrollado relaciones con expertos de alto nivel abo-
gados famosos, quienes proporcionan opiniones y
comentarios en muchas reas, tales como la propie-
dad intelectual o el derecho concursal y constitucio-
nal. Estos comentarios se actualizan regularmente,
y han sido recibidos con entusiasmo por los abogados
que practican cada especialidad.
LexisNexis tambin ha incrementado el contenido
generado por usuarios. Tiene acuerdos con
Informacin sobre otros abogados, investigacin legal,
jurisprudencia, comentarios de los expertos,
comunidades, registros pblicos integrados,
noticias e informacin de negocios.
Inscripcin nica, basada en la suscripcin,
ms de 81.000 aplicaciones descargadas.
Plataforma global adaptada a las necesidades locales,
arquitectura de negocios con almacenaje para
contenido local, taxonomas expandidas, diseo
modular e innovacin global y local.
12 Harvard Deusto Business Review
los treinta bufetes principales de Estados Uni-
dos para generar comentarios que se sindican a travs
de los canales de LexisNexis. Y ha construido alianzas
con los blogueros legales ms importantes de Estados
Unidos. El denominador comn de estos esfuerzos es
la creacin de contenido nico no disponble a travs
de ninguna otra fuente.
Mejorar y medir la experiencia del cliente
LexisNexis ha invertido mucho en la experiencia del
cliente. La investigacin de mercados, basada en focus
groups y encuestas, ya no sirve, as que LexisNexis ha
reunido a un equipo de antroplogos que trabajan de
cerca con sus clientes para identificar necesidades no
satisfechas. Los investigadores de campo se sientan
con los clientes, observan y les piden que describan
las partes ms frustrantes de su jornada, observando
las tareas que llevan a cabo con mayor frecuencia y
generando ideas para completarlas mejor.
Esta profunda innovacin liderada por los propios
clientes ha supuesto un enorme impacto en Lexis-
Nexis. Por ejemplo, el proceso ha ayudado a cambiar
el mapa de producto de los esfuerzos de LexisNexis
en dispositivos mviles. La estrategia inicial para los
mviles fue permitir el acceso mvil completo a todos
los servicios de LexisNexis. Pero la investigacin sobre
el terreno mostr que los clientes buscan hacer con-
sultas rpidas en sus dispositivos mviles, como llevar
un registro del tiempo, consultar trminos legales y
revisar leyes y precedentes, cada una de ellas a travs
de una aplicacin especfica. LexisNexis ha desplega-
do ms de quince de estas aplicaciones mviles espe-
cficas, con ms de ochenta y una mil descargas en su
primer ao. LexisNexis tambin ha comenzado a
implementar rastreadores en algunos puntos de
referencia clave para los clientes (un rastreador es
software que rastrea la actividad del cliente, inclui-
das las pginas que visita y su decisin o no de com-
prar). Estos rastreadores se utilizan inmediatamente
para evaluar la satisfaccin y delimitar los problemas
que hay que arreglar antes de que afecten a la relacin
general con LexisNexis, y reducen adems la depen-
dencia de la empresa de las encuestas.
Desarrollar una plataforma
global flexible
La nueva plataforma de LexisNexis, Lexis Advance,
representa una actualizacin completa de su tecno-
loga y procesos. Entre otros elementos, ofrece una
experiencia al usuario mejorada, e incluye caracte-
 Optimizar el modelo de negocio digital 13

rsticas como My Workspace (un lugar en la red en el

que acceder, almacenar y organizar investigacin Cuadro 1. la efectividad del contenido,
legal), mejores filtros antes y despus de las bsquedas experiencia y plataforma, por industrias
y capacidad de visualizacin para citas y contrastes
de investigacin, as como nuevas posibilidades de Hemos encuestado a empresas de varios sectores para determinar la efectivi-
dad de su contenido, experiencia y plataforma. La efectividad se midi en una
enlace (por ejemplo, los casos y las leyes pueden enla-
escala de 10 puntos, del 1 = nada efectivo al 10 = muy efectivo.
zarse a registros pblicos, informes sobre empresas,
veredictos...). La capacidad de bsqueda ahora com- EFECTIVIDAD DE:
prende el contenido de los clientes, adems del de
SECTOR CONTENIDO EXPERIENCIA PLATAFORMA
LexisNexis y todo el contenido de la web, y proporcio-
na resultados especficos para el consumidor (por Banca, servicios
6,4 5,4 5,8
financieros y seguros
ejemplo, un abogado de Nueva York posiblemente
busque casos del Segundo Circuito y no del Noveno Transportes y utilities 6,8 5,8 6,2
[N. del T.: se trata de divisiones territoriales del siste-
Sector sanitario 6,0 5,4 5,6
ma judicial de EE. UU.). La nueva plataforma se dise-
pensando en el uso desde mviles, as que los datos Tecnologa punta, sector
6,2 5,2 6,4
de las aplicaciones mviles se sincronizan sin proble- aeroespacial y electrnica
mas con la versin completa. Adems, la plataforma Software de telecomunica-
8,0 7,0 7,4
se dise para utilizarse en todas partes y para incluir ciones y servicios
contenido inteligente y una plataforma de producto Otros servicios* 8,4 6,2 7,0
flexible, que permitiera aadir sin dificultad nuevas
aplicaciones innovadoras ms tarde. Energa y minera 5,8 4,4 5,4

Manufactura y qumicas 6,9 4,4 6,4

Construir las capacidades
del modelo digital de negocio
Haber invertido en contenido exclusivo, experiencia
de usuario y una plataforma integrada le ha dado a
LexisNexis la posibilidad de entrar en mercados atrac-
tivos. Uno de estos nuevos mercado es el de los bufetes
pequeos, de uno a 50 abogados. Aproximadamente
la mitad de los abogados de Estados Unidos trabajan
en bufetes pequeos. Los bufetes pequeos, general-
mente, no necesitan pagarse los mismos servicios que
reciben los bufetes grandes, y no pueden hacerlo.
LexisNexis aadi contenido suplementario con los
servicios que necesitan los bufetes pequeos, tales
como el desarrollo de casos, la construccin de pgi-
nas web o las reseas de sus iguales.
Ms que basarse en la investigacin de campo, la
divisin de bufetes pequeos emplea una metodologa
de ensayo y experiencia en toda la web, probando las
nuevas propuestas en mercados selectos y ampliando
la escala de aquello que funciona mejor.
El modelo principal de precios de LexisNexis se basa
en las suscripciones completas. La empresa tambin
ofrece suscripciones basadas en contenidos ajustados,
sea por mbito geogrfico o rea de especializacin
legal, adems de cobrar por el tiempo que se utilicen.
Igual que LexisNexis, las empresas necesitan elegir
e invertir en sus fuentes clave de ventajas competitivas
para su modelo de negocio digital: contenido, experien-
cia, plataforma o una combinacin de ellos. LexisNexis
eligi construir fuertes capacidades en los tres mbitos
Telecomunicaciones y
7,0 6,0 6,8
medios de comunicacin
MEDIA POR SECTORES 6,8 5,6 6,4
* "Otros servicios" comprende servicios legales, profesionales y al consumi-
dor, restauracin, distribucin y logstica.
Si su meta es conseguir nuevos ingresos digitales,
comience por reforzar su contenido digital (sea
informacin o productos) y la reputacin asociada
para crear un modelo digital lder en su sector que se
est ampliando a escala mundial y se adapta para
entrar en mercados adyacentes. Pero debe aspirar toda
empresa a liderar su sector en las tres capacidades?
De dnde nace la
ventaja competitiva digital?
Hemos estudiado modelos exitososos de negocio
digital en empresas como Amazon, Apple, Bloom-
berg, Banco do Brasil, Commonwealth Bank of Aus-
tralia, DirecTV, ING Direct, Google, Netflix
14 Harvard Deusto Business Review
y USAA y hemos analizado una encuesta de
139 empresas de xito. Para lograr un modelo de
negocio digital exitoso, la empresa tiene que tener
buenos contenidos, experiencia del cliente y plata-
formas digitales. Pero tiene que ser lder la empresa
en los tres aspectos? Creemos que no. Al menos, no
todava. Pensemos en Apple. La compaa vendi
ms de 125 millones de iPhones en 2012 ms de
cinco millones de iPhones en el primer fin de semana
de venta del iPhone5. En el primer cuatrimestre de
2012, las ventas del iPhone representaron un 9% de
las ventas de mviles, pero un contundente 73% de
los beneficios de la industria. La empresa ha creado
un verdadero portento en aplicaciones mviles, de
las cuales hay ms de 700.000 disponibles e ingresos
acumulativos de aproximadamente 3.800 millones
de euros en 2013. La experiencia de usuario de Apple
ha marcado un punto de referencia para toda su com-
petencia, con interfaces fciles de utilizar, como la
de iTunes, adems de otros aspectos de la magia
como marca de Apple, que hace que los productos
parezcan modernos y divertidos. Pero es la combi-
nacin que hace la empresa entre el gran diseo de
los productos fsicos que vende, la ingeniera de la
plataforma iTunes y la estrecha integracin de los
sistemas operativos con los aparatos, lo que ms les
ha costado copiar a otras empresas.
Hoy en da, la ventaja competitiva de Apple es su
experiencia de usuario y su plataforma, no su conte-
nido; de hecho, la experiencia de usuario de Apple y
su plataforma les dan la posibilidad a otros de ser
proveedores de sus contenidos ms valiosos. Apple ha
creado un nuevo modelo de experiencia de usuario:
la aplicacin mvil que ha establecido una marca y
ha vendido como paquete el acceso a un buen conte-
nido nuevo. Y como resultado est cambiando el com-
portamiento de los consumidores. En diciembre de
2011, el usuario medio en Estados Unidos pas ms
tiempo en una aplicacin mvil (como, por ejemplo,
la aplicacin para iPad de The Wall Street Journal) que
en hacer bsquedas en la web. Esta tendencia tiene
grandes implicaciones para aquellos que desean dise-
ar un modelo de negocio digital efectivo y dan una
gran importancia a que las empresas dispongan de
buenas aplicaciones mviles.
MEDIR LA EFECTIVIDAD DEL CONTENIDO,
LA EXPERIENCIA Y LA PLATAFORMA
Para comprender mejor los modelos de negocio digita-
les por sectores, encuestamos a varias empresas para
evaluar la efectividad de su contenido, su experiencia
y su plataforma. Para cada uno de los tres aspectos de
un modelo de negocio digital (contenido, experiencia
y plataforma), agregamos las respuestas de ocho o
nueve preguntas de la encuesta para conseguir una
amplia base sobre la que evaluar la efectividad.
El sector con una mayor efectividad en trminos
generales es el de las tecnologas de la informacin
(TI), mientras que los sectores energtico, la minera
y la sanidad son los que salen peor parados.
Es interesante ver cmo los mejores situados de cada
sector tambin tienen la mayor efectividad de su mode-
lo de negocio digital. Por ejemplo, en el sector de los
servicios financieros, las empresas en el tercio superior
de desempeo financiero tienen mejores contenidos,
experiencias y plataformas que los del tercio peor situa-
do en un 29%, un 35% y un 26%, respectivamente.
Pero dnde empezar? Esto depende de sus objetivos
estratgicos. Si su meta es conseguir nuevos ingresos
digitales, comience por reforzar su contenido digital
(sea informacin o productos) y la reputacin asocia-
da. Si su meta son las ventas cruzadas y conseguir
mayores ingresos, cntrese primero en mejorar la
experiencia del cliente. Si su meta es la eficiencia y la
flexibilidad, entonces aplquese en construir plata-
formas digitales compartidas.
El modelo digital de USAA
Para la mayor parte de las empresas que no nacieron
con Internet, crear un modelo de negocio digital efec-
 15

cuadro 2. valorar Su negocio digital

Puede utilizar las siguientes preguntas para priorizar la mejora de su modelo digital:

HOY: DENTRO DE TRES AOS:

Valore su modelo en cada una de las tres reas Considerando los datos, valore (1,2,3,
en una escala del 1 al 10, en la que 1 = no pro- con 1 como lo ms importante) la
porciona valor al negocio y 10 = crea un valor importancia de estas tres reas en los
significativo para el negocio. prximos tres aos.

CONTENIDO: Qu se consume?

EXPERIENCIA: Cmo se presenta?

PLATAFORMA: Cmo se entrega?

Si la media de sus puntuaciones de la primera pregunta est hoy por debajo de 7 en alguna rea, aqu tiene algunas preguntas para
ayudarle a refinar su modelo digital:

CONTENIDO EXPERIENCIA PLATAFORMA

- Qu porcentaje de ingresos se - Ha evaluado la experiencia para el - Son buenas las plataformas internas?
obtiene online? cliente? Quin puede evaluarla? Quin las provee?

-  Del contenido que se proporciona
actualmente, qu es lo que encuentran
ms valioso sus clientes? Qu otros con-
tenidos podra proveer que sus clientes o
colaboradores valoren o paguen?
- Quin tiene la resposabilidad del conte-
nido en la empresa? Deberan distintos
grupos ser responsables de los productos
digitales y fsicos?
- Qu aspectos de la experiencia digital
les gustan a los clientes? Cules en-
cuentran frustrantes?
- Quin proporciona la mejor experiencia
para el cliente en el sector?
- Cmo puede poner de relieve ms de
su plataforma de cara a los clientes
para mejorar su experiencia?
- Cmo se puede aprovechar mejor el
mercado para las plataformas, por ejem-
plo, con la nube, software de servicios,
colaboradoradores, datos externos?
- Cmo es la plataforma de sus clientes?

tivo es un viaje que requiere la colaboracin de muchas
partes distintas y, a veces, algo de ciruga operacional.
Pensemos en USAA, la empresa de servicios financie-
ros con base en San Antonio, Texas, en Estados Unidos,
que comenz sus operaciones en 1922 vendiendo poli-
zas de seguro al personal militar. Gracias a sus ocho
millones de miembros, sus escasas sucursales y un
contenido que consiste en una gama compleja de pro-
ductos y servicios financieros, USAA suele encabezar
las clasificaciones de experiencia del cliente en su sec-
tor. Consecuentemente, USAA reorganiz sus canales
y centros de atencin al cliente, consolidndolos en
una organizacin de experiencia del cliente nica que
se centrara en momentos vitales, y no en productos.
Algunos momentos vitales tpicos son comprarse una
casa o un coche, tener un beb o casarse. Cuando los
miembros de USAA visitan la web de la empresa (o
llaman), pueden elegir un momento vital, y entonces
se les ofrece una gama integrada de productos asocia-
dos a dicho momento. Para gestionarla experiencia
digital a nivel de organizacin, hay un vicepresidente
ejecutivo de experiencia del cliente que responde
directamente frente al CEO y supervisa a ms de
12.000 representantes de atencin al cliente. Para
suministrar contenidos y experiencia, USAA tiene un
fichero nico de informacin de clientes y comparte
infraestructura, servicios de datos y aplicaciones (su
plataforma). Los resultados son significativos.
Creemos que USAA tiene muy buenos productos y
plataformas, pero la ventaja competitiva de la empre-
sa y lo que empuja su xito es proporcionar la mejor
experiencia de usuario. Como resultado, USAA se ha
reestructurado para centrarse en su modelo de nego-
cio digital en realidad, todo su modelo de negocio y
en proporcionar la mejor experiencia a sus clientes.
El viaje de lugar a espacio
Algunos sectores se estn moviendo ms deprisa que
otros de lugar a espacio. Por ejemplo, los medios de
comunicacin posiblemente guen el camino. Y vien-
do lo que le ha costado al sector conseguir que le
paguen por el contenido, es un toque de aten-
16 Harvard Deusto Business Review

Incluso en sectores como la sanidad, que tradicionalmente se apoyan en la interaccin fsica

entre proveedor y paciente, vemos cmo aparecen ms servicios en Internet: los mdicos
proporcionan consejos por Internet y monitorizan remotamente a los pacientes, y las
compaas de seguros estn facilitando los partes a distancia en rgimen de autoservicio

cin para los sectores que ahora mismo se
embarcan en migrar de lugar a espacio.
Los servicios financieros y al detallista no van muy
por detrs de los medios. Ambos sectores tienen par-
ticipantes con inversiones significativas en canales
fsicos (como Target Brands Inc.), en los que los recin
llegados compiten sobre todo a travs de canales digi-
tales (como Amazon). Un significativo artculo de The
Wall Street Journal informaba de la frustracin de Tar-
get por ser utilizado como escaparate en el que los
clientes miraban los productos, pero los compraban
ms baratos en la red de empresas, ahorrndose los
costes de la infraestructura fsica de Target.
Una de las respuestas de Target fue pedirles a los
vendedores que les ayudaran a desarrollar productos
que dificultaran la comparacin fcil de precios uti-
lizando cdigos de barras y bsquedas en la red.
Sobre la investigacin
Este artculo est basado en proyecto de investigacin de dos aos del MIT
Center for Information Systems Research (CISR). Comenzamos creando un
marco de referencia, utilizando investigaciones anteriores y muchas conversa-
ciones con los directores de informacin y otros lderes empresariales acerca
de los retos de operar en un mundo ms digitalizado. Diseamos una encuesta
para validar el marco de referencia, con 118 empresas en una amplia variedad
de sectores. Analizamos los datos que nos haban proporcionado sobre resulta-
dos financieros, buscando los patrones de las mejores prcticas. La efectividad
del contenido de una empresa, de su experiencia y de su plataforma se midi
haciendo la media de las respuestas de varias preguntas acerca de cada factor
(contenido = 9 preguntas, experiencia = 9 preguntas, plataforma = 8 preguntas).
Tambin recogimos datos secundarios detallados sobre cada empresa, como
noticias y otra informacin pblica. Los datos para el estudio de LexisNexis
se recogieron en entrevistas con seis de los ejecutivos ms importantes de la
empresa, utilizando una gua estructurada para la entrevista. Los datos del caso
USAA se obtuvieron de registros pblicos, presentaciones de los ejecutivos
snior y un estudio del MIT CISR. Tambin completamos un estudio detallado
del Banco do Brasil y estudios ms cortos, a partir de fuentes pblicas, sobre
Apple, Bloomberg, Commonwealth Bank of Australia y Netflix. Finalmente, para
refinar el trabajo, compartimos nuestro anlisis con ejecutivos en las empresas
que estudiamos y en talleres con ejecutivos experimentados en transformar sus
empresas para triunfar en el entorno digital.
Dnde est su empresa en el viaje de lugar a espa-
cio? Es un buen momento para revisar su modelo de
negocio digital. Tal y como hemos visto en la migra-
cin de la edicin analgica a la digital, una vez se llega
a un punto de inflexin, el movimiento hacia el espa-
cio toma velocidad y es difcil frenarlo. Tome, como
ejemplo, la cada de muchas libreras. Y ocurrir en
otros sectores a diferentes ritmos, marcados, en parte,
por factores como la regulacin, la complejidad del
producto y la susceptibilidad del mismo a ser digita-
lizado. Incluso en sectores como la sanidad, que tra-
dicionalmente se apoyan en la interaccin fsica entre
proveedor y paciente, vemos cmo aparecen ms ser-
vicios en Internet: los mdicos proporcionan consejos
por Internet y monitorizan remotamente a los pacien-
tes, y las compaas de seguros estn facilitando los
partes a distancia en rgimen de autoservicio. La
migracin de lugar a espacio y la necesidad de un
modelo de negocio digital no son fenmenos limitados
slo a los mercados de consumidores, tal y como vimos
en el caso de una empresa B2B como LexisNexis.
Para seguir desarrollando y evaluando los modelos
de negocio digital en su propia empresa, le sugerimos
que piense en el valor en trminos de negocio de su
contenido, de la experiencia de sus usuarios y de su
plataforma, a da de hoy (por unidad de negocio y/o
segmento principal de clientes), adems de lo que
espera dentro de tres aos (ver cuadro 2). Intente con-
seguir la colaboracin de tantos colegas como pueda
para evaluar su modelo de negocio digital. Mientras
piensa en la importancia futura de contenido, expe-
riencia y plataforma, le presentamos una ltima pre-
gunta: su presupuesto para el ao que viene refleja la
importancia de contenido, experiencia y plataforma?
Y cmo se administra eso? Ahora es el momento de
ponerse a la cabeza del fortalecimiento de su negocio
digital, haciendo que sus clientes y su empresa migren
de un lugar a un espacio.
Optimizar el modelo de negocio digital. 2013 MIT Sloan Management Review/
Massachusetts Institute of Technology. Todos los derechos reservados. Distribuido
por Tribune Media Services. Este artculo ha sido publicado anteriormente con el
ttulo Optimizing your digital business model.