Unidad I planeacin estratgica

La planeacin estratgica es el proceso organizacional de desarrollo y

anlisis de la misin y visin; de metas y tcticas generales, y de
asignacin de recursos. Al desarrollar planes estratgicos, los
administradores deben adoptar un enfoque que abarque a toda la
organizacin.

1.1 matrices de anlisis estratgicas

Las matrices de anlisis estratgico son instrumentos para la gestin
que incluyen elementos del anlisis interno y externo. Generalmente son
representaciones grficas o visuales que reflejan los factores ms
importantes para seleccionar el tipo de estrategia ms apropiada en
funcin de los objetivos establecidos, las circunstancias del entorno y los
recursos o capacidades de la empresa. Las matrices se caracterizan por
ser cuadros de doble entrada, que combinan factores internos de la
organizacin con los externos pertenecientes al sector o industria donde
se opera.

Ventajas del uso de matrices:

1. La simplicidad, ya que son procedimientos sencillos para

descomponer las actividades de la empresa en segmentos, como
negocios o unidades estratgicas de negocios, bien definidos.

2. La composicin por negocios que permite fijar estrategias

diferenciadas para cada uno de ellos en funcin de las diferentes
posiciones competitivas, de los recursos y capacidades que posea y de
las caractersticas diferenciales de cada entorno, sector o industria.

3. La reflexin y anlisis que genera el proceso de construccin de las

matrices, ya se posibilita una revisin de las condiciones propias y del
entorno.

4. El carcter sinttico y visual de las matrices permite una fcil

comprensin y se convierten en un vehculo de comunicacin dentro de
la organizacin.

5. Las matrices permiten establecer un conjunto de prioridades en

funcin del potencial de crecimiento del negocio y de la rentabilidad
derivados de su posicin en la matriz.

Enrique Aldair Ostos Montiel

 2.2 Fundamentos de la Planeacin Estratgica

La planeacin estratgica es el proceso mediante el cual una

organizacin define su visin a largo plazo y las estrategias para
alcanzarla a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas. Supone la participacin activa de los actores
organizacionales, para que se convierta en un estilo de gestin que haga
de la organizacin un ente proactivo y anticipatorio.

PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

En trminos generales, la Planeacin Estratgica se implanta en al

menos ocho pasos; de stos, los primeros seis describen la planificacin
misma, su implantacin, y los ltimos dos sealan la evaluacin del
proceso.

PASO UNO: Identificacin de la misin actual de la organizacin, sus

objetivos y estrategias Cul es la razn de ser del negocio? La
respuesta pertinente obliga a los ejecutivos y administradores de la
empresa a definir con precisin el mbito de sus productos o servicios
as como los beneficios esperados por sus clientes actuales y
potenciales.

PASO DOS: El anlisis del entorno externo.

Respecto del comportamiento de las variables del entorno (poltica,

sociedad, economa, legislacin, tecnologa, cultura, competidores,
mercado, etc.)

PASO TRES: Identificacin de oportunidades y amenazas.

Aquellas zonas del entorno que pueden llegar a representar ventanas

de oportunidad, es decir, espacios dentro de los cuales la empresa
puede asignar recursos rentablemente. Sin embargo, al mismo tiempo
es preciso que los administradores tengan la mentalidad abierta para
identificar las amenazas, pues tanto unas como otras deben verse
oportunamente a fin de que la empresa est en condiciones de tomar
decisiones de modo oportuno.

PASO CUATRO: Anlisis de los recursos de la organizacin.

Entendemos por recursos todos los potenciales que la empresa posee, y

stos se refieren tanto a los materiales (econmicos, financieros y
tecnolgicos) como a los humanos (habilidades, destrezas, motivacin,
liderazgo, capacitacin y cultura, entre otros). Qu habilidades tienen

Enrique Aldair Ostos Montiel

los ejecutivos de la compaa Qu destrezas tienen los empleados?
Contamos con la tecnologa necesaria? Poseemos el capital de trabajo
y el capital financiero necesario y suficiente?

PASO CINCO: Identificacin de las fortalezas y debilidades.

Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es

decir, eficaz y eficientemente; por otro lado, tambin es fortaleza
cualquier recurso de que dispone en modo preferente a sus
competidores. En contrasentido, las debilidades son actividades en las
que la empresa no es ni eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita
pero que no posee.

PASO SEIS: Revalorizacin de la visin y objetivos de la organizacin.

El anlisis cruzado de las fortalezas y debilidades en relacin a las

oportunidades y amenazas se ha denominado en la literatura
administrativa como Anlisis FODA.

Un anlisis de este tipo le permite a los administradores de la empresa

una posibilidad real de evaluar lo que efectivamente pueden hacer.

La definicin de lo que es una visin es simple: Descripcin detallada de

lo que los lderes desean que sea la empresa, en un periodo de tiempo
especfico. La visin nos ayuda a definir a qu nos vamos a dedicar y
cules son las prioridades. Se focaliza en lo que usted quiere
convertirse, no necesariamente en lo que usted es ahora. Se debe
detallar quin quiere la empresa ser paralos clientes, los proveedores,
los propietarios y los empleados.

PASO SIETE: Formulacin de estrategias.

Lo esencial es que la empresa pueda capitalizar sus fortalezas y sus

oportunidades de una mejor que sus ms cercanos competidores pues
de esta manera lograr obtener una ventaja competitiva. De modo que
el referente ms crtico para elegir la mejor estrategia es precisamente
la competitividad.

PASO OCHO: Planeacin de tcticas e Implementacin de la estrategia.

Es indispensable no solo definir la estrategia primaria, esto es, la

estrategia bsica o principal de la empresa, sino que debern tambin
precisar las tcticas y acciones que harn posible su logro.

PASO NUEVE: Evaluacin de resultados.

Enrique Aldair Ostos Montiel

Medir, comparar y evaluar los resultados obtenidos implica
necesariamente la existencia de parmetros de referencia e indicadores
con los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido. De esta manera,
preguntas tales como Qu tan efectivas han sido nuestras estrategias?
Qu ajustes son necesarios?

1.2 confeccin de la planeacin operativa

La planeacin operativa consiste en establecer claramente la aplicacin
del plan estratgico conforme a objetivos especficos. En el caso de los
administradores electorales, esta labor puede aplicarse a una parte o a
la totalidad del proceso electoral. Cada procedimiento especfico, ya sea
registro de electores, la educacin al votante, la votacin o el escrutinio
de votos, implica la realizacin de una serie de operaciones dentro de un
tiempo determinado de tal forma que se cumpla con lo estipulado en la
ley y regulaciones electorales.

Al igual que el plan estratgico, la planeacin operativa debe ser

sencilla, fcil de entender para todos los participantes y permitir que los
oficiales electorales sepan que actividades deben realizar y el tiempo de
que disponen para completarlas.

Planes operativos
Estos pueden variar desde cronogramas bastante simples que
identifican eventos importantes en el proceso electoral hasta planes
complejos que sealan con gran detalle lo que tiene que suceder en
fechas determinadas. Para las elecciones de Hait en 1995, se prepar
un calendario global de actividades, que dividi las diversas reas de
actividad en los siguientes trminos:

Ley electoral

Estructura / Personal

Operaciones de las comisiones electorales nacionales,

estatales y locales

Comunicaciones

Reclutamiento y capacitacin del personal

Enrique Aldair Ostos Montiel

 Seguridad

Evaluacin

Registro de electores

Manejo de las candidaturas

Materiales

Da de la votacin

Educacin Cvica

Observadores

Recuperacin de materiales y actividades post electorales

Quejas e impugnacin de resultados

Esto tiene la ventaja de asignarle un tiempo especfico a cada actividad.

Plan operativo

Documento oficial donde los responsables de una organizacin o un

fragmento de la misma enumeran los objetivos y las directrices que
deben marcar el corto plazo. Por ello un plan operativo se establece con
una duracin de un ao que se conoce como plan operativo anual. (Poa)

Tipos de organizaciones

Empresarial
Institucional
No gubernamental
etc.

Fragmentos

Departamento

Enrique Aldair Ostos Montiel

 Seccin
Delegacin
Oficina

Plan operativo

-Es la minizacion del detalle de un plan estratgico y un plan director

-Instrumento de gestin muy til para cumplir objetivos y desarrollar la

organizacin.

Unidad II Direccin dl deporte en el sector

privado
Por sistema deportivo entendemos el conjunto de todos aquellos
elementos relacionados entre s, segn un orden, y que contribuyen al
desarrollo del deporte en todas sus manifestaciones.

No existe un nico sistema deportivo, por lo que podremos realizar,

segn el criterio utilizado, diversas interpretaciones, principalmente
segn el mbito territorial, y segn su naturaleza pblica o privada. Por
lo tanto, el sistema deportivo en su conjunto conforma una estructura
compleja de interrelacin entre sus diferentes elementos que est en un
proceso permanente de cambio, por lo que su caracterstica principal es
su dinamicidad. En funcin de los elementos que se identifiquen como
representativos del sistema deportivo, podremos encontrar diferentes
concepciones sobre ste.

La introduccin del concepto de sistema deportivo en la planificacin

deportiva fue realizada por el creador del llamado "Mtodo Punto-
Deporte", Bruno Rossi Mori, a finales de la dcada de los '70, y de
aplicacin fundamentalmente en el mbito local, aunque en sus
presupuestos tericos contempla su aplicacin fundamentalmente en el
mbito local, aunque en sus presupuestos tericos contempla su
aplicacin a otros niveles territoriales.

2.1 administracin de la rentabilidad

Beneficio que se obtiene de una Inversin o en la gestin de una
Empresa. Es importante sealar que no existe una medida nica de
Rentabilidad. En la Evaluacin de Proyectos de inversin las dos medidas
de rentabilidad ms importantes son el Valor Presente Neto y la Tasa
Interna de Retorno.

Enrique Aldair Ostos Montiel

El Valor Presente Neto es un monto de Dinero equivalente a la suma de
los flujos de Ingresos netos que generar la Inversin en el futuro,
expresados en Moneda de un perodo determinado generalmente al
momento de efectuar la inversin.

Estos flujos de Dinero son actualizados utilizando una Tasa de Descuento

equivalente de Inversin, o equivalente a la tasa de inters de Mercado.

La tasa interna de retorno es aquella tasa que al utilizarla para

descontar los flujos Futuros de Ingresos netos, hace que el Valor
Presente Neto de la inversin sea igual a cero.

Normalmente la Tasa Interna de Retorno se compara con la tasa de

Inters de Mercado.

En la evaluacin de la gestin de una Empresa tampoco existe un nico

indicador de rentabilidad. Los ndices de rentabilidad ms utilizados
constituyen una medida de la Eficiencia operativa de la Empresa, y son
de dos tipos; los que muestran la Rentabilidad en relacin al volumen de
ventas, y los que muestran la rentabilidad en relacin con la Inversin.

Entre los primeros se puede mencionar el porcentaje de Utilidad bruta,

que es igual a la utilidad bruta dividido por las ventas totales; y el
margen de Utilidad neta, que es igual a la Utilidad neta dividido por las
ventas totales.

Entre los ndices de rentabilidad respecto a la Inversin, se puede citar el

porcentaje de rendimiento del Patrimonio, que es igual a la Utilidad neta
dividido por el Patrimonio total; o el porcentaje de rendimiento de los
activos, que es igual a la Utilidad neta dividido por el total de activos
tangibles. No obstante, ninguno de los ndices mencionados son tiles
por s solos, siendo necesario disponer de un conjunto de ellos para
realizar comparaciones que permitan evaluar la Rentabilidad de la
gestin de la Empresa.

2.2 administracin del capital humano

La administracin del Capital Humano abarca todas las funciones y
responsabilidades dirigidas a atraer, contratar, desarrollar y retener los
recursos de la gente, esenciales para el xito de una compaa. El
concepto y valor del Capital Humano como un factor econmico primario

Enrique Aldair Ostos Montiel

se reconoci ampliamente por primera vez en 1964 con la publicacin
del libro de Gary S. Becker ganador del Premio Nobel, con el acertado
titulo de CAPITAL HUMANO. Hoy en da, el capital humano esta
reconocido ampliamente como la fuente principal para la creacin de la
riqueza en esta "Era del Conocimiento" en la que vivimos y trabajamos.

Esta comprobado que el capital humano en forma de trabajadores con

conocimiento exitosamente retenidos en una organizacin es esencial
para la rentabilidad de una empresa. Por ejemplo, los recortes de
personal masivos a los que hemos estado sujetos durante las ltimas
dos dcadas, no han generado ganancias financieras a largo plazo para
las compaas que las aplicaron. En su publicacin mas reciente, "De
Bueno a Mejor - por qu algunas compaas tienen xito y otras no" el
autor Jim Collins revela los resultados de un estudio de 5 aos que
muestra que las "grandes" compaas se basan en mayor parte en el
respeto por invertir en "el mejor" capital humano para alcanzar el xito a
largo plazo. Estudios actuales muestran una fuerte correlacin entre la
administracin del capital humano y el valor de las acciones.

Se siguen publicando libros y artculos sobre la administracin del capital

humano, las compaas Americanas e internacionales con criterio
avanzado, analizan activamente formas mtricas para medirlo. Y an
cuando estas plticas estn en progreso, se estn presentando nuevas
aplicaciones de software en el mercado para capturar los indicadores
claves del capital humano y para brindar nuevas ventajas competitivas a
sus clientes.

Nos estamos moviendo a gran velocidad para definir nuevos parmetros

para la administracin del capital humano, al mismo tiempo en el que
atravesamos por una poca con una economa difcil. Al combinar estas
dos tendencias tenemos como resultado un "Reto Mayor", tanto para los
gerentes de las empresas como para los propios trabajadores. Las
empresas estn buscando una respuesta en cuanto a como deben
implementar recursos confiables para atraer y retener el capital humano
adecuado que les asegurar el xito a travs de cambios continuos. En
cuanto a los trabajadores se refiere, los empleados altamente calificados

Enrique Aldair Ostos Montiel

todava se estn recuperando de los recientes recortes de personal y
escndalos financieros de algunas corporaciones. La gente cada vez
cree menos en la publicidad corporativa y buscan comprobar que esas
compaas en realidad proporcionan los beneficios y las oportunidades
que prometen. Como resultado, las empresas se estn enfocando en el
proceso de seleccin de empleados para poder competir con el resto de
las compaas que buscan los mejores empleados para asegurar as su
futuro xito.

Una economa difcil ocasionar que las estrategias de administracin de

capital humano estn a la vanguardia. Hoy en da es mas importante
que nunca antes que las compaas atraigan, seleccionen y retengan al
mejor personal para evitar as los costosos cambios de personal (el costo
estimado es de 5 veces el salario anual en promedio). Una de las partes
esenciales en el proceso de seleccin de personal exitoso incluye
puestos claramente definidos, instrumentos de evaluacin objetivos y
procesos de contratacin estandarizados que renan los requisitos de las
leyes federales de empleo. Internamente, el liderazgo en las compaas
se debe enfocar en estrategias efectivas para obtener el desarrollo y la
ayuda necesarios para retener y maximizar el valor del capital humano.
Los empleados talentosos, que son independientes, investigan las
prcticas de las compaas en cuanto a la administracin del capital
humano se refiere como elemento esencial de un empleo a considerar
en el futuro.

Estamos en la poca en que las organizaciones deben considerar

seriamente el tema de la excelencia en la administracin del capital
humano. Para aquellas compaas que requieran asistencia para crear
estrategias efectivas para la administracin del capital humano, pueden
obtener varios de los servicios necesarios a travs de profesionales
especializados en el tema y consultores. Los expertos pronostican que la
competencia por obtener el mejor capital humano continuar. Todas
aquellas empresas que tengan xito al contratar y retener la mezcla
perfecta de capital humano que guiar y fortalecer su organizacin
tendrn una ventaja competitiva que ser difcil de vencer.

Enrique Aldair Ostos Montiel

 2.3 administracin de la calidad en el servicio
Uno de los atributos que contribuye fundamentalmente al xito o
subsistencia de una organizacin que ofrece servicios, en el largo plazo,
es la opinin de los clientes sobre el servicio que reciben. La esencia
mxima de las organizaciones de servicios es la opinin que de ellos
tengan los clientes. As, resulta obvio que los clientes tendrn una
opinin favorable hacia la organizacin si sta satisface todas sus
necesidades y expectativas. Esto es lo que se conoce como Calidad en el
Servicio.

Por ello, si satisfacer las expectativas del cliente es tan importante como
se menciona, entonces es necesario disponer de informacin adecuada
sobre los clientes, obtenida del dilogo directo, que contenga aspectos
relacionados con los atributos en los que se fijan, para determinar el
nivel de calidad conseguido.

Con la globalizacin, la calidad en el servicio se ha convertido en un

requisito imprescindible para competir entre organizaciones industriales
y comerciales, de cualquier parte del mundo, pues el impacto que tiene
en los resultados, tanto en el corto como en el largo plazos, es
primordial para el desarrollo y subsistencia de las organizaciones
involucradas en este tipo de procesos.

De esta forma, la calidad del servicio se convierte en un elemento

estratgico que confiere una ventaja competitiva a aquellas que tratan
de alcanzarla, mantenerla y mejorarla constantemente.

En la mayora de los casos, se desconoce el valor objetivo y mensurable

de un cliente. Muchos confunden la clasificacin de los clientes con su
valor, considerndolos de acuerdo a la envergadura econmica de sus
compras a lo largo del tiempo.

ste es un concepto errneo, debido a que si una empresa slo valora a

sus clientes por lo que van a aportar durante un determinado tiempo,
puede caer en la trampa de crear una cultura de servicio orientada a
buscar constantemente clientes nuevos ms que a retener a los
actuales. En realidad, el valor objetivo y mensurable de un cliente es, lo
que le costar a la empresa reemplazarlo por otro de las mismas
caractersticas de consumo. Dicho valor es el resultado de sumar lo
invertido en tiempo, folletos, publicidad y promociones, entre otros, para

Enrique Aldair Ostos Montiel

conquistar a un nuevo cliente que sea capaz de reemplazar al perdido.
En funcin de esta perspectiva para determinar el valor de un cliente,
las empresas pueden comprender fcilmente el concepto de que
siempre es mejor y menos costoso invertir en esfuerzos para mantener a
un cliente que, reemplazar o recuperar a uno perdido. El costo de
reposicin es casi siempre mayor al que se puede invertir en acciones de
retencin, debido a que para atraer a un cliente nuevo hay que
recomenzar todo un costoso proceso de seduccin. Adems, se suma el
hecho de que los clientes no tienen un comportamiento de compra en
comn. Algunos compran ms que otros. A veces sucede que el cliente
que abandon a la empresa es del segmento de clientes que ms
compra, y puede ser que se necesite ms de un nuevo cliente para
reemplazarlo. En consecuencia, la inversin para atraer a los nuevos
reemplazantes ser an mayor que la que se requera para mantenerlo
como cliente de la empresa.

- El servicio es el conjunto de prestaciones que el cliente espera adems del

producto o el servio bsico, como consecuencia de precio la imagen y la
reputacin del mismo. Ser el nmero uno obliga, se compromete ofrecer un
gran servicio.

- El servicio es algo que va ms all de la amabilidad y de la gentileza. Claro

que una sonrisa nunca esta de ms. Hace adems que esa sonrisa proporcione
una buena informacin que oriente hacia el interlocutor idneo o que no
permita impacientarse. Se trata de un problema de mtodos y no de simple
cortesa.

- Servicio no significa servilismo. Sin cliente no hay empresas y sin servicios no

hay empresas.

Al revs que los productos los servicios son pocos o nada materiales. Slo
existen como experiencias vividas. En la mayora de los casos el cliente de un
servicio no puede expresar su grado de satisfaccin hasta que lo consume. El
servicio de los servios comprende dos dimensiones propias: La prestacin que
buscaba el cliente y la experiencia que viven en el momento en que buscaba el
servicio.

Concepto de Calidad del Servicio

El servicio es un trmino capaz de acoger significados muy diversos. En el caso

que nos ocupa hay que entender el servicio como el conjunto de prestaciones
accesorias de naturaleza cuantitativa o cualitativa que acompaa a la
prestacin principal, ya consista sta en un producto o en un servicio.

Enrique Aldair Ostos Montiel

En la medida en que las organizaciones tengan ms dificultades para encontrar
ventajas con las que competir, mayor atencin tendrn que dedicar al servicio
como fuente de diferenciacin duradera.

La "Calidad del Servicio" segn Malcom Peel; a quien sealamos por la claridad
de su idea, puede ser descifrado como "aquella actividad que relaciona la
empresa con el cliente a fin de que ste quede satisfecho con dicha actividad"

La calidad del servicio y satisfaccin son conceptos que estn ntimamente

relacionados puesto que una mayor calidad del servicio llevar a aumentar la
satisfaccin del consumidor, es decir, que la primera debe ser tratada como un
antecedente de satisfaccin.

Calidad Percibida es el juicio del consumidor sobre la excelencia o superioridad

de una entidad en su conjunto, es una forma de actitud, semejante pero no
equivalente a satisfaccin y resultante de la comparacin entre expectativas y
percepciones. (Prasuraman, Zeithaml y Berry 1985)

Asumimos el concepto de calidad percibida como el proceso mediante el cual

se reflejan los diferentes elementos que intervienen en el servicio en formas de
imgenes concretas manifestadas a travs de juicios del consumidor.

Calidad objetiva y calidad percibida: el siguiente concepto distingue entre

calidad mecnica y humanstica. La primera tiene que ver con aspectos
objetivos. La segunda, la humanstica o percibida, se refiere a la respuesta
subjetiva de las personas con respecto a los objetivos y es, por ello, un
fenmeno totalmente relativo que define entre los juicios de valor.

Calidad como actitud. Calidad de servicios es una evaluacin de conjunto,

similar a la actitud. Parasuraman, A; Zeithamd, V; y Berry, L (1985) sostienen
esta idea basndose en el resultado de un estudio por el cual los consumidores
usan bsicamente los mismos criterios generales para emitir un juicio
valorativo de la calidad del servicio.

Calidad como satisfaccin: La satisfaccin se define como un estado

psicolgico resultante de la ecuacin a que dan lugar las expectativas no
confirmadas, acompaadas de un sentimiento a priori del consumidor sobre las
expectativas de consumo, satisfacciones es una valoracin de una transaccin
especfica, mientras que calidad es una valoracin global, por tanto, sobre la
base de esta distincin, una acumulacin de valoraciones de transacciones,
especficamente conduce a una valoracin global.

Enrique Aldair Ostos Montiel

El servicio de los servicios puede provocar un impacto fundamental en la
experiencia del consumidor su grado de satisfaccin. La experiencia ser
positiva o negativa segn:

La posibilidad de opcin.

La disponibilidad

El ambiente.

La actitud del personal de servicio (Amabilidad, cortesa, ayuda, iniciativa) en

la venta y durante la prestacin de servicio.

El riesgo percibido al recoger el servicio, que va unido a la imagen y a la

reputacin de la empresa.

El entorno.

Los otros clientes

La rapidez y precisin de la respuesta a sus preguntas.

La reaccin ms o menos tolerante con respecto a sus reclamaciones.

La personalizacin de los servicios.

Prestacin.

El servicio de los servicios no solo es importante para reforzar los beneficios

que el comprador busca en la prestacin, sino que se ha convertido tambin en
un arma competitiva bsica e indispensable en todos los sectores en los que el
servicio no se ha convertido en algo trivial.

Dentro del punto de vista del ciclo comercial, un mismo individuo suele
catalogarse en diferentes categoras, que van desde el pertenecer al "pblico
objetivo" de la empresa o institucin, pasando por ser "cliente potencial", luego
"comprador eventual" y hasta llegar a ser " cliente habitual" o "usuario". Los
entes clasificados como "pblico objetivo", no se interesan de forma particular
por el servicio o producto, que ofrece la empresa. El " cliente potencial", s se
interesa, pero todava no se decide comprar o acudir al servicio, el "comprador
eventual", ya se ha decidido y el " cliente habitual" o "usuario" incorpora a su
vida las consecuencias de la compra o el acudir al servicio.

Enrique Aldair Ostos Montiel

 Unidad III direccin del deporte en el sector
publico
3.1 finanzas publicas
Las finanzas pblicas tienen como finalidad la investigacin de los principios y
formas que debe aplicar el poder pblico para allegarse de los recursos
econmicos suficientes para su funcionamiento y desarrollo de las actividades
que est obligado a efectuar, que sobre todo es la satisfaccin de servicios
pblicos. En la actualidad existe gran controversia sobre especficamente en
que actividades le corresponden participar al sector pblico representado por
el gobierno. Unos opinan que el gobierno no debera de intervenir ms que en
la administracin de la justicia, as como la seguridad interna y externa. Sin
embargo, a pesar de que esta idea tuvo un auge extraordinario a partir de los
noventa, a partir de la primera dcada del siglo XXI la mayora de los gobiernos
Latinoamericanos han replanteado sus polticas pblicas hacia una mayor
supervisin e intervencin en la economa a travs de sus instrumentos de
gasto e ingresos pblicos. Ello debido en parte a los graves casos de fraudes
corporativos que se aprovecharon de un ambiente de total desregulacin
gubernamental.

Sin duda alguna que la actividad ms importante a la que van dirigidas las
polticas de las finanzas pblicas son la satisfaccin de los servicios pblicos,
fenmeno que se origina en la organizacin social en que vive el hombre.
Aunque es comn que se quiebre este principio, las finanzas pblicas no se
deben enfocar a satisfacer necesidades individuales sino su enfoque debe ser
hacia necesidades colectivas (stas estn formadas por la suma de
necesidades individuales con la caracterstica que son constantes entre la gran
poblacin en un tiempo determinado y en un espacio geogrfico dado, bajo una
forma de gobierno).

En la actualidad las finanzas pblicas adquieren gran importancia: su estudio

cientfico y su forma de aplicacin tcnica constituyen un factor para la
estabilizacin y crecimiento econmico del pas y de sus empresas como
centros econmicos de generacin de empleo digno y justo. Por ello hoy en da
las polticas y finanzas pblicas deben buscar ante todo apoyar el desarrollo
empresarial y laboral sostenible y sustentable, es decir, fomentar la
responsabilidad social empresarial y de los trabajadores mediante estrategias
efectivas de supervisin, pero sin llegar a la intervencin, coaccin o
entorpecimiento de las libertades fundamentales del individuo honesto y
emprendedor.

Enrique Aldair Ostos Montiel

En general las finanzas pblicas tienen como objetivo central investigar y
estructurar los sistemas y las diversas maneras por cuyo medio el Estado o
cualquier otro poder pblico se procura los recursos materiales y financieros
necesarios para su operacin, as como la forma en que la riqueza ser
utilizada por parte del Estado. Este concepto comprende las reglas que norman
la recepcin de los ingresos del Estado y reglas que norman la aplicacin
correcta de dichos ingresos.

Es este siglo cuando se delimita a las finanzas pblicas como una materia de
estudio independiente, por su complejidad y desarrollo, sta separacin
corresponde a un nuevo pensamiento en la organizacin y competencia del
Estado. Las causas principales de la transformacin de esta materia en los
siglos XVIII y XIX fueron:

El constitucionalismo de los Estados y fin de las monarquas absolutas

(Francia: 1709).

Los procesos de industrializacin de los siglos XVIII y XIX, lo que origin la

formacin de organismos obreros y posteriormente la organizacin de dicha
clase social como una nueva fuerza dentro del Estado con derechos propios.

La propaganda de los partidos polticos progresistas respecto a las cuotas

impositivas que respondieran al nuevo concepto de equidad.

El enorme incremento de las necesidades financieras del Estado derivadas

del aumento de sus gastos.

La enorme complejidad de la organizacin social surgida por una creciente

poblacin, las guerras, al acrecentamiento de las deudas pblicas as como la
competitividad en los mercados internacionales y el surgimiento del fenmeno
inflacionario.

Todo esto motiv a los gobiernos a tratar de llevar a cabo la mejor optimizacin
de sus recursos y el buen control y productividad en las finanzas pblicas.

De diferentes campos del saber se han vertido definiciones acerca de las

finanzas pblicas, encontrndose en todos dos elementos esenciales: el Gasto
y los Ingresos Pblicos.

Dicen Schultz y Harris (Citado por Flores, 1990): "las finanzas pblicas es el
estudio de los hechos, de los principios y de la tcnica de obtener y gastar los
fondos de los cuerpos gubernamentales". Harley y Leitz (Citado por Flores,
1990) entienden las finanzas pblicas como: "La ciencia del manejo de las
finanzas gubernamentales". Por su parte, Nitti define lo siguiente: "Los ingresos

Enrique Aldair Ostos Montiel

originan las reglas de acuerdo con las cuales se deben establecer los
impuestos, los procedimientos de percepcin, los estudios acerca de los
efectos que se producen en la economa en general, el estudio de los
impuestos, derechos, productos y aprovechamientos, la emisin de papel
moneda... y en general todos los medios para obtener el dinero y los bienes
que necesita el Estado. Los egresos producen un estudio acerca del
procedimiento tcnico para aplicar dichos bienes y dinero. Por su parte
Legorreta Ito (1981) define a las finanzas pblicas como: "la ciencia que se
ocupa de estudiar la captacin y administracin de los recursos monetarios por
el sector pblico y de sus efectos en el mbito econmico y social de un pas.

Las finanzas pblicas es la forma en cmo se allega recursos el gobierno

federal, estados, municipios y la forma en que habr de distribuirse
(erogaciones) para beneficio de la comunidad de acuerdo a las polticas
determinadas. Desde el punto de vista contable y econmico, las finanzas
pblicas constituyen el estudio de los instrumentos operacionales bsicos de
los ingresos y egresos del sector pblico y su impacto en todas las esferas de la
produccin y consumo de la economa nacional. La primera definicin contiene
un sentido de funcin social al subrayar: "...para beneficio de la comunidad...",
elemento que se ve ausente en las definiciones de otros autores u organismos
dedicados al estudio de las finanzas pblicas como materia.

Las finanzas pblicas estn ubicadas dentro del derecho financiero pblico
(Derecho Fiscal) desde el punto de vista jurdico. El derecho fiscal es a su vez
una rama autnoma del derecho administrativo que estudia las normas legales
que rigen la actividad financiera del estado o de otro poder pblico. Las
finanzas pblicas estn normadas por el derecho administrativo.

3.2 estructura del programa operativo anual

El sistema presupuesto por programas, divide su estructura en
funciones, programas, y proyectos, siendo en esta ltima clasificacin
donde surge la conceptualizacin del Programa Operativo Anual (POA).
El programa operativo es un programa concreto de accin de corto
plazo, que emerge del plan de largo plazo, y contiene los elementos
(objetivo, estrategia, meta y accin) que permiten la asignacin de
recursos humanos y materiales a las acciones que harn posible el
cumplimiento de las metas y objetivos de un proyecto especfico.

Los programas operativos se confeccionan en trminos de unidades

fsicas de producto final o volumen de trabajo. Calculando los costos
sobre los resultados esperados y distribuyendo los recursos financieros

Enrique Aldair Ostos Montiel

necesarios por partidas, segn el objeto del gasto (clasificacin
contable), para solventar los costos a travs de un presupuesto. Los
costos acumulados de cada proyecto darn como resultado el costo total
de cada proyecto, y sucesivamente de programa y funcin, as como el
costo total de cada dependencia; proporcionando con esta valoracin los
elementos necesarios para la toma de decisiones respecto de la
distribucin de recursos que realizan los rganos de gobierno de la
Universidad, ya que se conoce la magnitud de las erogaciones
presupuestarias en todos y cada uno de los niveles, as como de las
unidades a las que se destinan los recursos. Esta herramienta de
planeacin, organizacin y control de nuestras actividades cotidianas,
ofrece en el corto plazo la certidumbre de las acciones a realizar; la
despolitizacin de la misma; claridad en la relacin costo-beneficio; hace
posible el seguimiento del avance de metas y la participacin en bolsas
de recursos para los proyectos que trabajan con mayor eficiencia.

1. Objetivos del Programa Operativo Anual Los objetivos del POA son:
Uniformar la conceptualizacin y presentacin de los programas
de trabajo, permitiendo realizar estudios comparativos entre las
actividades que realizan las diferentes unidades administrativas.
Evaluar los beneficios y los costos de cada programa,
permitiendo con ello fijar prioridades de accin.
Estudiar el grado de compatibilidad y consistencia interna de
cada programa, a travs de la relacin de las metas cualitativas y
cuantitativas con el resultado final de las tareas realizadas.
Establecer coeficientes de rendimiento de los recursos para medir
la eficiencia con que se utilizan y determinar la consistencia entre
las metas y los medios empleados para lograrlas.
Facilitar la coordinacin entre la planeacin operacional (de corto
plazo), con el Plan Institucional de Desarrollo (de mediano y largo
plazo).
Identificar y medir los costos de los resultados finales, tanto
unitariamente como a nivel general, facilitando la integracin del
presupuesto anual.
Desarrollar una herramienta que facilite la contabilizacin de los
gastos y la generacin de estados financieros que permitan la
evaluacin econmica y global de la institucin. 2. Lineamientos
para la coordinacin del Plan Institucional de Desarrollo y los
planes operativos anuales Para poder verificar la congruencia que
debe existir entre los planes operacionales anuales y el Plan

Enrique Aldair Ostos Montiel

 Institucional de Desarrollo, es necesario especificar las normas que
permitirn la evaluacin de los resultados.
Deben definirse las funciones sustantivas de la institucin, as
como la estructura organizacional que permita su realizacin.
Es indispensable describir las polticas que se implementarn
para orientar al cumplimiento de las funciones.
Presentar el resumen de la clasificacin econmica del gasto,
analizando la distribucin global entre el gasto operacional, las
inversiones o las transferencias para verificar su congruencia con
las polticas de austeridad o de desarrollo y el cumplimiento de las
funciones sustantivas.
Definir los centros de responsabilidad y asignarles una
catalogacin que est acorde con las reas de funcionalidad,
predeterminadas en la estructura organizacional.
Definir la estructura programtica, que permita el logro de los
objetivos institucionales, de acuerdo a los pasos siguientes:
Describir brevemente los objetivos generales de mediano y
largo plazo de la institucin.
Determinar las relaciones de agrupamiento y subordenacin
entre las funciones sustantivas, programas y proyectos.
Explicitar en el nivel ms analtico (proyecto) las acciones que
permitan alcanzar los objetivos de corto plazo y que representan
avances del mediano y largo plazo. Es conveniente distinguir los
programas de acuerdo a la clasificacin econmica del gasto
(operacionales, inversin y transferencias). Numerar y
subordenar los conceptos de la estructura. Los proyectos deben
detallarse, indicando sus componentes principales como son: Su
identificacin (de acuerdo a la estructura programtica) y relacin
con las funciones sustantivas de la institucin.

3.3 indicadores de impacto social

Un indicador social es una medida de resumen, de preferencia
estadstica, referente a la cantidad o magnitud de un conjunto de
parmetros o atributos de una sociedad. Permite ubicar o clasificar
las unidades de anlisis (personas, naciones, sociedades, bienes,
etc.) con respecto al concepto o conjunto de variables que se
estn analizando.

Existen indicadores simples e indicadores complejos. Por ejemplo,

la tasa de analfabetismo y el acceso al agua potable son
indicadores sociales simples, ya que se refieren a atributos cuya

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 presencia o nivel calidad se puede constatar de forma simple y
emprica. Diferente es el caso de indicadores como clase social o
prestigio, que requieren un marco conceptual ms complejo, al ser
ambos una construccin terica y no tener una equivalencia
emprica concreta. En la composicin de indicadores se deben
tener conceptos claros y precisos, que no requieran un gran
desarrollo matemtico o estadstico.
Un indicador es una comparacin entre dos o ms tipos de datos
que sirve para elaborar una medida cuantitativa o una observacin
cualitativa. Esta comparacin arroja un valor, una magnitud o un
criterio, que tiene significado para quien lo analiza.

Los indicadores se utilizan en diversos mbitos. Un ejemplo bsico

de indicador es el porcentaje. Otros indicadores comunes pueden
ser la tasa de empleo, la tasa de desempleo, la tasa de actividad,
la tasa de informalidad, por mencionar algunos.
Una de las ventajas de utilizar indicadores es la objetividad y
comparabilidad; representan un lenguaje comn que facilita una
medida estandarizada. Son herramientas tiles porque permiten
valorar diferentes magnitudes como, por ejemplo, el grado de
cumplimiento de un objetivo o el grado de satisfaccin de un
participante en la formacin.

Los indicadores por lo general, se construyen con informacin

cuantitativa, no obstante y de modo creciente, se usan indicadores
cualitativos.

Un indicador debe ser construido con un claro criterio de utilidad,

para asegurar la disponibilidad de los datos y resultados ms
relevantes en el menor tiempo posible y con un menor costo.
Tambin es necesario elaborar indicadores que den cuenta de
todas las dimensiones sobre las cuales el programa o las acciones
de formacin se han propuesto intervenir. Siguiendo lo planteado
en el eje 2 Conceptualizacin los indicadores podran describir
los resultados, efectos e impactos en las personas, las empresas y
la sociedad.

Enrique Aldair Ostos Montiel