Domnguez Renzo Rotacion de Personal Productividad

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN
TESIS
RELACIN ENTRE LA ROTACIN DE PERSONAL Y
LA
PRODUCTIVIDAD Y RENTABILIDAD DE LA EMPRESA
COTTON
TEXTIL S.A.A. PLANTA TRUJILLO 2013
Para obtener el Ttulo Profesional de Licenciado en Administracin
AUTORES:
Br. Renzo Herbert Domnguez Paulini
Br. Freddy Manuel Snchez Llerena
ASESOR: Mg. Hugo Antonio Alpaca Salvador
Trujillo, Octubre del 2013

PRESENTACIN
Seores Miembros del Jurado:
Dando cumplimiento con las disposiciones del Reglam ento de

Grados y Ttulos
de la Universidad Privada Antenor Orrego, sometemos a vuestra
consideracin
la tesis titulada: RELACIN ENTRE LA ROTACIN DE
PERSONAL Y LA
PRODUCTIVIDAD Y RENTABILIDAD DE LA EMPRESA
COTTON TEXTIL
S.A.A. PLANTA TRUJILLO 2013, luego de haber
culminado nuestros pasos
por esta casa de estudios, donde nos formamos profesionalmente
para estar al
servicio de la sociedad.
El presente trabajo realizado con el propsito de obtener el

Ttulo de Licenciado
en Administracin, es producto de una investigacin ardua
y constante que
pretende determinar la existencia de la relacin inversa
entre la rotacin de
personal y productividad y rentabilidad en la Empresa Cotton
Textil S.A.A., con
la finalidad de obtener las variables que influyen en ella.
Tru
jillo,
Octubre
2013
Br. Renzo Herbert

Domnguez Paulini
Br. Freddy Manuel
Snchez Llerena
2
DEDICATORIA
A Dios, porque sin lno sera posible

la culminacin exitosade esta meta.
A mis padres, Elver ySara, por ser el
mvil que me impulsaa dar lo mejor
de m. GRACIAS porsu apoyo y
comprensin
incondicional.
A m is hermanos, Romy y Randy, por
estar siempre all.
A Geri, quien ha sido y es mi
motivacin, inspiracin y felicidad.
Br. Domnguez Paulini Renzo Herbert

A Dios, gracias por
permitir este logro.
A mi padre, Rubn
que desde el cielo
me gua y fortalece.
Eres quin me
motivo para lograr esta
meta.
A mi madre, Dina
gracias por la
paciencia y por el
apoyo incondicional.
A mis hermanos,
gracias por su apoyo
incondicional. A mis
sobrinos, para ser
en ellos un ejemplo
de superacin y un
modelo a seguir.
Br. Snchez Llerena

Freddy Manuel
3
AGRADECIMIENTO
A la Universidad Privada Antenor Orrego por

brindarnos a travs
de sus docentes todos los conocimientos y
valores que nos
ayudan en la vida profesional.
Al cuerpo docente de la Escuela Profesional de

Administracin
por todos los conocimientos y orientacin
impartidos a lo largo de
nuestra formacin acadmica profesional.
A nuestro asesor por el apoyo brindado en el

desarrollo de
nuestra investigacin siendo un gran participe de
este resultado.
Br. Renzo Herbert

Domnguez Paulini
Br. Freddy Manuel
Snchez Llerena
4
RESUMEN
El presente estudio se ha realizado con el propsito

de conocer la
relacin existente entre la rotacin de personal y la
productividad y
rentabilidad de Cotton Textil S.A.A Planta Trujillo en el
ao 2013.
En base a este estudio se determin, a travs de la

confirmacin de
nuestra hiptesis, que existe una relacin inversa
entre la rotacin de
personal y la productividad; sin embargo, con la
rentabilidad existe una
relacin directa.
Tambin se determin que el mayor problema que tiene

la empresa es la
rotacin del personal obrero; este ha sido el principal m
otivo por el cul
los factores como la rentabilidad y productividad tengan
problemas en su
manejo a lo largo de los ltimos aos en la empresa.
Finalmente en base a ello se buscaron soluciones a esta

problemtica,
presentando como propuesta un programa de retencin
del talento, que
minimizar el problem a de alta rotacin con el
personal obrero y
fidelizar a los operarios para que no se genere un
fenmeno de perdida
de valor rentable y productivo en la empresa.
5
ABSTRACT
This study was conducted in order to know the

relationship between
employee turnover and productivity and profitability
of Cotton Textile
S.A.A - Plant Trujillo in 2013.
Based on this study, was determined through

confirmation of our
hypothesis, that there is an inverse relationship
between staff turnover
and productivity, profitability; however, with a positive
relationship.
It was also found that the biggest problem that the

company has is staff
turnover worker on what was the main reason by
which factors such as
profitability and productivity have problems in
handling over the last
years with the company.
Finally on this basis, solutions to this problem were

sought, presenting as
proposal a talent retaining program which will
minimize the problem of
high turnover with the workers and will convert into
loyal operators in
order to not generate a loss phenomenon profitable and
productive value
in the com pany.
6
NDICE
CARTULA..................................................................................
..................I
PRESENTACIN..........................................................................
................II
DEDICATORIA.............................................................................
................III
AGRADECIMIENTO....................................................................
.................IV
RESUMEN.....................................................................................
...............V
ABSTRACT...................................................................................
...............VI
CAPTULO I
INTRODUCCIN
1.1 Formulacin del Problema 11
1.1.1 Realidad Problemtica 11
1.1.2 Enunciado del Problema 13

1.1.3 Antecedentes del Problema 13
1.1.4 Justificacin 17
1.2 Hiptesis 17
1.3 Objetivos 17
1.3.1 Objetivo General 17

1.3.2 Objetivos Especficos 18
1.4 Marco Terico 18

1.4.1 Rotacin de personal 18
1.4.2 Productividad en las empresas 20

1.4.3 Rentabilidad en las empresas 22
1.4.4 Retencin del talento 24

1.5 Marco Conceptual 30
7
CAPTULO II
MATERIALES Y PROCEDIMIENTOS
2.1 Materiales y Procedimientos 34

2.1.1 Material 34
2.1.2 Poblacin 34
2.1.3 Marco de muestreo 34
2.1.4 Muestra 34
2.1.5 Tcnicas e Instrumentos 35

2.2 Procedimientos 35
2.2.1 Diseo de contrastacin 35

2.2.2 Operacionalizacin de variables 37
2.2.3 Procesamiento y anlisis de datos 38
CAPTULO III
SITUACION ACTUAL DEL SECTOR

TEXTIL
3.1 Sector Industrial 40
3.2 Situacin actual del Sector Textil 40
3.3 Situacin actual de Cotton Textil 42

3.4 Datos sobre Rotacin de personal 48
CAPTULO IV
PRESENTACIN Y DISCUSIN DE
RESULTADOS
4.1 Presentacin de resultados 65
4.2 Discusin de Resultados 88

8
CAPTULO V
ANLISIS CORRELACIONAL DE
ROTACIN DE PERSONAL,
PRODUCTIVIDAD Y
RENTABILIDAD
5.1 Correlacin de variables 92
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES 104
RECOMENDACIONES 106
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 110
ANEXOS 114
9
CAPTUL
OI
INTRODUC
CIN
10
1.1. FORMULACIN DEL PROBLEMA
1.1.1. Realidad Problemtica:
Actualmente, el nivel de rotacin de las

empresas en el Per
es en promedio de 13%, que debe reducirse a
10%. Para lograrlo,
las organizaciones utilizan dinero, mejor puesto o
inters por su
personal. Y es que solo dos de cada cinco
empresas nacionales
cuentan con un sistema de retencin de talento.
Es decir, tres de
ellas no lo tienen, lo cual significa un 60%,
segn el ltimo sondeo
realizado por Ipsos para American Chamber of
Com merce of Peru
(AmCham, 2013).
Juan Carlos Pacheco, profesor del rea de

Gobierno de
Personas del PAD, Escuela de Direccin sostiene lo
siguiente: Cul
sera el ideal de rotacin? Un 5%, ya que actualmente
estn rotando
a un orden de dos personas por cada diez. Lo ideal
es bajar a uno.
Todo depender del sector y del nivel de
ejecutivos, agreg
Pacheco, quien dijo que la excepcin se da en
sectores de servicios
o call center.
Nuestra investigacin se enfoca en la relacin

entre la
rotacin de personal y la productividad y
rentabilidad de la empresa
Cotton Textil S.A.A. Planta Trujillo. La cual
desarrolla su actividad
en el sector textil algodonero en el que se m
anejan procesos
integrados desde el desmotado de algodn, hasta
la fabricacin y
acabado de telas, a los que se suman los procesos de
confeccin de
prendas de vestir que realiza a travs de su
subsidiaria Cottongroup
S.A.
Este ao 2013 la empresa Cotton Textil

S.A.A. ha sufrido el
nivel rotacin ms alto (17.13%) en comparacin con
los aos 2010,
2011 y 2012, en los que el nivel de rotacin fue del
5.48%, 5.17% y
4.37% respectivamente. La falta de motivacin
del personal,
11
carencia de seguridad y condiciones laborales,
estrs laboral, el
escaso suministro de implementos producto de
una burocracia
existente y las trabas para la creatividad son algunos
de los factores
que hacen que el talento humano opte por otra
empresa.
Cotton Textil ocup una posicin de

liderazgo entre las
em presas del sector, al ubicarse en el 2012, en el
dcimo segundo
lugar en el ranking de exportadores textiles
nacionales, en funcin a
los valores FOB exportados en dlares americanos.
Sin embargo, a
inicios del ao 2013 la productividad y
rentabilidad de la empresa
han disminuido en gran medida. La empresa produjo
durante el ao
2012 un promedio de 1 750 000 kilos de hilado
por trimestre,
mientras que el promedio trimestral durante este ao
2013 es de 985
000 kilos. Lo mismo sucede con la rentabilidad;
en el ao 2012 el
promedio trimestral del resultado neto fue de S/. 9
700 000 y en el
primer trimestre del ejercicio 2013, los estados
financieros, muestran
una reduccin de 17,60% con respecto al ao
precedente en nuevos
soles, debido al efecto de la crisis mundial.
Adems los
investigadores creemos que los altos ndices de
rotacin del talento
humano afectan negativamente a los niveles de
productividad y
rentabilidad en la empresa.
Es por esto que el problema consiste en

que no se ha
determinado la existencia de una relacin inversa
entre la rotacin
de personal y la productividad y rentabilidad. De
comprobar que la
rotacin de personal afecta en gran medida a la
productividad y
rentabilidad de la empresa y para lograr que
Cotton Textil pueda
crecer sostenidamente, presentaremos un programa
de retencin del
talento humano. Los investigadores consideramos
que la
importancia de retener a los mejores talentos como
una estrategia
empresarial garantiza mayores ndices de
productividad y
rentabilidad.
12
1.1.2. Enunciado del Problema
Existe una relacin entre la rotacin de personal y la

productividad
y rentabilidad de la empresa Cotton Textil S.A.A.
Trujillo?
1.1.3. Ant ecedentes
Chvez Rodrguez, Erika Leticia (2010) Tesis:

Causas y efectos
de la rotacin de personal en el conjunto
cinematogrfico La
Huerta Morelia , realizada en la Facultad de
Contadura y
Ciencias Administrativas de la Universidad
Michoacana de San
Nicols de Hidalgo.
Da a da las grandes empresas evolucionan

hacindose cada
vez ms competitivas dentro de su ramo,
adaptando nuevas
tecnologas, pero sin dejar atrs el factor ms
importante; el
humano.
La direccin de estas empresas est en manos

de sus
em pleados, y de las habilidades que posee cada uno;
constituyendo
el recurso ms valioso que tienen las empresas por
lo que hay que
potenciarlo al mximo, hacindose como reto
conocer que tan
motivada y satisfecha estn las personas,
reflejndose en
estabilidad y compromiso.
Al surgir problemas en la estabilidad laboral

que afecten el
buen funcionam iento de la empresa y por
consecuencia las bajas de
estos, hay que buscar las causas que han dado
origen a una
excesiva rotacin de personal y los efectos que esta
trae.
Ovalle Gatica, Mercedes Anabella (1991) Tesis:

Rotacin de
personal y productividad. Universidad
Francisco Marroqun
Guatemala.
13
Existen tres factores que afectan la productividad
cuando existen
cam bios en el personal de una planta de los cuales
vamos a tomar
dos que se aplican en nuestra investigacin.
1. Eficiencias alcanzadas por trabajadores antiguos

Vs. trabajadores
nuevos:
Las eficiencias alcanzadas por los

trabajadores antiguos
siempre estn por encima de las eficiencias
alcanzadas por los
trabajadores nuevos. Segn los entrevistados los
trabajadores
antiguos en promedio alcanzan eficiencias entre los
rangos de 50%
y 120%, tienen entre todos un promedio de 83%.
Mientras tanto los
trabajadores nuevos alcanzan eficiencias entre los
rangos del 15% y
el 90%, con un promedio general del 51%. Las
diferencias de
eficiencias entre los trabajadores antiguos y
nuevos varan entre
10% y 70% en las diferentes fbricas, siendo el
promedio de los
entrevistados del 32%.
Esta diferencia dura aproximadamente un

mes, que es el
tiem po promedio que se considera que un
trabajador an es nuevo
en una empresa. Algunas empresas extienden este
lapso de tiempo
hasta a tres meses. Por tanto es claro que hay
una baja en la
eficiencia que repercute directamente sobre la
productividad por un
lapso de tiempo determinado.
2. Calidad aceptable producida por trabajadores
antiguos Vs. la
producida por trabajadores nuevos:
Cuando se habla de calidad aceptable, se

refiere a un
estndar de calidad establecida por cada fbrica.
Este estndar es
muy importante ya que el producto producido por los
operarios debe
llenar ciertos requisitos para que este pueda ser
terminado. Por lo
general parte de la produccin no llena los
requisitos de calidad
necesarios, por lo que es devuelta para
compostura. Las
14
com posturas son realizadas en tiempo del
trabajador despus que
acaba la jornada de trabajo.
Sin embargo, esto repercute en la

productividad de la
em presa. Un trabajador que nicamente produzca
un 40% de
producto con calidad aceptable afecta la lnea de
produccin, ya que
si el siguiente operario solo recibe esto para seguir
ensamblando, es
claro que frena la produccin de la siguiente
operacin.
Estas son algunas conclusiones extradas de dicha

tesis:
En maquila el recurso clave es la mano

de obra, si este
recurso no es productivo, el negocio no
es rentable.
En maquila la productividad debe medirse
en relacin a
la capacidad instalada de las fbricas.
La alta rotacin de personal afecta a la
productividad en
cuanto a:
Pago por trabajos
improductivos.
Disminucin de
eficiencias.
Calidades aceptables
entregadas.
Tener un sistema adecuado de
administracin de
personal implica profundizar en reas
de:
Reclutamiento
Seleccin
Entrenamiento y
Motivacin
Yessica Abad, rsula Bermdez (2010) Tesis:
Diseo de un
modelo de Retencin del Talento: Conociendo
a mi gente en
Henkel Per; realizado por la Escuela de
Postgrado de la
Universidad de Ciencias Aplicadas, para optar
por el grado de
Master en Direccin estratgica del factor
humano.
15
No hay ninguna frmula secreta para
atraer y retener el
Talento, sin embargo es necesario conocer las
necesidades de los
colaboradores para construir planes
personalizados, que logren
generar un vnculo emocional con la empresa,
creando as un
sentido de pertenencia y compromiso hacia la
organizacin.
Las emociones finalmente son el

catalizador que permitir
obtener grandes resultados en la organizacin, es
ah donde radica
la importancia de conservar y crear vnculos
emocionales en el
Talento Humano. Est com probado, a travs de
diversos estudios
efectuados en la materia, que los empleados
emocionalmente
involucrados logran conexiones emocionales con
el cliente, lo cual
permitir generar resultados exitosos y contribuir
al fortalecimiento
de la marca.
Un modelo de retencin requiere invertir

tiempo para conocer
a las personas y lograr crear el vnculo
emocional entre los
colaboradores y la empresa, para crear el sentido
de pertenencia
que permita fidelizar al Talento Humano, sin
embargo no nos
garantiza que se pueda retener a todos los
Talentos, porque
finalmente la decisin depender de los
colaboradores. La empresa
slo puede crear las condiciones adecuadas para
que los
colaboradores se sientan motivados segn sus
estilos, objetivos,
inclinaciones, fortalezas y debilidades.
El rol que juegan los lderes en su intento

por conocer a su
gente y escucharlos, comprender sus fortalezas,
talentos y
habilidades; y a su vez conocer el tipo de
reconocimiento que
necesitan; sobretodo conocer sus aspiraciones,
resulta ser clave
para conservar y desarrollar al mximo el Talento
Humano, las
metas de la compaa y las necesidades del cliente.
Si los gerentes
representan bien este papel, la compaa se fortalece
y asegura su
continuidad creando ventajas diferenciales. As
mismo, se fortalecen
16
las relaciones entre los miembros de la
organizacin generando
cam aradera y confianza.
Es necesario construir planes

personalizados, en base al
conocimiento de nuestros colaboradores,
identificando que es lo que
motiva a cada persona, nuestra propuesta plantea
elaborar planes
de retencin considerando los factores
identificados en nuestro
modelo.
1.1.4. Justificacin
Mediante el presente trabajo de investigacin se

determinar
si existe una relacin inversa entre la rotacin de
personal y la
productividad y rentabilidad en la empresa Cotton
Textil S.A.A. As
com o los factores que determinan cada variable
y el grado de
relacin existente en ellas.
Si la variable: Rotacin de personal afecta

negativamente a
las variables de productividad y rentabilidad, el
estudio nos permitir
proponer un pr ograma de retencin del talento
humano. Este
programa ser incluido con el propsito beneficiar
laboralmente a los
trabajadores y a la vez garantizar un desarrollo
sostenible en el
tiem po de la empresa Cotton Textil S.A.A.
1.2 HIPTESIS
Existe una relacin inversa entre la rotacin de personal y
la produccin
Trujillo.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1. Objetivo General
17
Establecer la relacin entre la rotacin de personal y
la productividad
Trujillo.
1.3.2. Objetivos Especficos
Medir el grado de rotacin de personal de la

empresa Cotton
Textil S.A.A. Trujillo.
Determinar los factores que originan la rotacin

de personal de
la empresa Cotton Textil S.A.A. Trujillo.
Medir el nivel de productividad y rentabilidad

de la empresa
Cotton Textil S.A.A. Trujillo.
Determinar los factores que influyen en la

productividad y
rentabilidad de la em presa Cotton Textil
S.A.A. Trujillo.
1.4. MARCO TERICO

1.4.1. Rotacin del personal
El trmino "Rotacin de Recursos

humanos" se utiliza para
definir la fluctuacin de personal entre una
organizacin y su
ambiente; esto significa que la fluctuacin entre una
organizacin y
el ambiente se define por el volumen de personas
que ingresan en
la organizacin u el de las que salen de ella.
La rotacin de
personal se expresa mediante la relacin
porcentual entre las
admisiones y los retiros, y el promedio de los
trabajadores que
pertenecen a la organizacin en cierto periodo.
Como sistema abierto, la organizacin se

caracteriza por el
flujo incesante de recursos necesarios para
desarrollar sus
operaciones y generar resultados. Por una parte,
la organizacin
"Importa" recursos y energa del ambiente, los
cuales son
procesados y transformados dentro de la
organizacin. Por otra
parte la organizacin "exporta" al ambiente los
resultados de sus
18
operaciones.
Entre los insumos que la organizacin
"importa" del
ambiente y los resultados que "exporta" debe existir
cierto equilibrio
dinmico capaz de m antener las operaciones del

proceso de
transformacin en niveles satisfactorios y
controlados.
La rotacin de personal puede estar destinada

a dotar al
sistema con nuevos recursos (mayores entradas que
salidas) para
impulsar las operaciones y acrecentar los
resultados o reducir el
tamao del sistema (mayores salidas que entradas)
para disminuir
las operaciones y los resultados.
1.4.1.1. Diagnstico de las causas de rotacin de

personal
La rotacin de personal no es una causa, sino un

efecto de
ciertos fenmenos producidos en el interior o
en el exterior de la
organizacin, que condicionan la actitud y el
comportamiento del
personal. Por tanto, es una variable dependiente
(en mayor o
menor grado) de los fenmenos internos o
externos de la
organizacin.
La informacin correspondiente a estos

fenmenos internos
o externos se obtiene de las entrevistas de retiro con
las personas
que se desvinculan, para diagnosticar las fallas
y eliminar las
causas que estn provocando el xodo de
personal. Entre los
fenmenos internos causantes de retiros estn casi
todos aquellas
partes que integran una poltica de recursos
humanos. La
Permanencia del personal en la organizacin es uno
de los mejores
ndices de una buena poltica de recursos
humanos, en especial
cuando est acompaada de la participacin y
dedicacin de las
personas.
19
La entrevista de retiro constituye uno de
los principales
medios de controlar y medir los resultados de
la poltica de
recursos humanos. La entrevista de retiro debe
abarcar los
siguientes aspectos:
Motivo de retiro
Opinin acerca de la empresa
Opinin acerca del cargo
Opinin sobre su jefe directo
Opinin sobre su horario de trabajo
Sobre las condiciones fsicas del
ambiente en
que desarrollaba su trabajo
Sobre los beneficios sociales
otorgados por la
organizacin
Sobre su salario
Sobre las relaciones humanas en su
seccin
Sobre las oportunidades de
progreso dentro
de la organizacin
Sobre la moral y actitud de sus
compaeros
de trabajo
Sobre las oportunidades que
encuentra en el
mercado laboral.
En la entrevista de retiro, se pide

informacin acerca de los
aspectos que estn bajo control de los
empleados o son
claramente percibidos por ellos. Los datos
obtenidos pueden
tabularse por seccin para determinar problemas
existentes.
1.4.2. Productividad en las empresas
1.4.2.1. Fortaleza competitiva mediante el

mejoramiento de la
productividad
El nivel de vida de una sociedad depende, en

cierta medida,
20
de su productividad, la eficiencia con que los
insumos se
transforman en productos. De modo similar, la
fortaleza
competitiva
de una empresa particular depende de su
productividad. Para seguir siendo competitiva, una
empresa debe
tratar de mejorar de manera constante su
productividad. Los
esfuerzos de mejora varan mucho. Algunos se
orientan a grandes
reorganizaciones o a cambios de tecnologa;
otros se limitan a
mejorar las operaciones existentes.
La productividad de una empresa de

negocios se puede
expresar como sigue:
Una empresa mejora su productividad

haciendo ms con
menos, incrementando sus productos o
reduciendo sus insumos.
Michael Hammer (2007) argumenta que las
empresas que en la
actualidad tienen buenos resultados no se
apoyan en un plan
sagaz o en un concepto de moda, sino en la
innovacin. Su
frmula para lograr una slida ventaja en el
mercado se expresa
como sigue:
Depende de cmo se realice el

trabajo regular,
comn, bsico. Si uno puede hacer
ese trabajo ms
rpido, ms barato y mejor que el
competidor,
entonces podr barrer el piso con
l, sin trucos de
contabilidad. La incansable
innovacin en las
operaciones es la nica forma de
establecer una
ventaja permanente.
21
En
alguna poca la productividad y la calidad se
consideraban como conceptos que podran entrar
en conflicto. Sin
embargo, la produccin a un alto nivel de
calidad reduce los
desechos y las repeticiones de trabajo. Por lo
tanto, el
mejoramiento de la calidad, la automatizacin y
otras mejoras en
los mtodos de operacin tam bin pueden
impulsar la
productividad. (DEla, 2011).
1.4.3. Rentabilidad en las empresas
Se dice que una empresa es rentable cuando

genera
suficiente utilidad o beneficio, es decir, cuando
sus ingresos son
mayores que sus gastos, y la diferencia entre ellos
es considerada
como aceptable.
Pero lo correcto al momento de evaluar la

rentabilidad de
una empresa es evaluar la relacin que existe entre
sus utilidades
o beneficios, y la inversin o los recursos que
ha utilizado para
obtenerlos.
Y para hallar esta rentabilidad, se hace uso de

indicadores,
ndices, ratios o razones de rentabilidad, de los
cuales, los
principales son los siguientes:
ROA
El ndice de retorno sobre activos (ROA
por sus siglas en
ingls) mide la rentabilidad de una empresa
con respecto a
los activos que posee. El ROA nos da
una idea de cun
eficiente es una empresa en el uso de
sus activos para
generar utilidades.
La frmula del ROA es:
ROA = (Utilidades / Activos) x 100
22
Por ejemplo, si una empresa genera
utilidades de 4 000, y
cuenta con un total de activos de 30
000, aplicando la
frmula del ROA:
ROA = (4 000 / 30 000) x 100
Nos da un ROA de 13.3%, es decir, la

empresa tiene una
rentabilidad del 13.3% con respecto a los
activos que posee.
O, en otras palabras, la empresa utiliza el
13.3% del total de
sus activos en la generacin de utilidades.
ROE
El ndice de retorno sobre patrimonio (ROE
por sus siglas en
ingls) mide rentabilidad de una empresa
con respecto al
patrimonio que posee. El ROE nos da
una idea de la
capacidad de una empresa para generar
utilidades con el
uso del capital invertido en ella y el dinero
que ha generado.
La frmula del ROE es:
ROE = (Utilidades / Patrimonio) x

100

cuenta con un patrimonio de 60 000,
aplicando la frmula del
ROE:
ROE = (4 000 / 60 000) x 100

Nos da un ROE de 6.6%, es decir, la
empresa tiene una
rentabilidad del 6.6% con respecto al
patrimonio que posee.
O, en otras palabras, la empresa utiliza el
6.6% de su
patrimonio en la generacin de utilidades.
23
Rentabilidad sobre ventas
El ndice de rentabilidad sobre ventas mide la
rentabilidad de
una empresa con respecto a las ventas que
genera.
La frmula del ndice de rentabilidad

sobre ventas es:
Rentabilidad sobre ventas = (Utilidades /

Ventas) x 100

en el mismo periodo obtiene ventas netas
por 20 000,
aplicando la frmula de la rentabilidad sobre
ventas:
Rentabilidad sobre ventas = (4 000 / 20

000) x 100
Nos da una rentabilidad sobre ventas de

20%, es decir, la
empresa tiene una rentabilidad del 20%
con respecto a las
ventas. O, en otras palabras, las utilidades
representan el
20% del total de las ventas.
1.4.4. Retencin del talento humano
Hablar de retencin del talento humano (RTH) es

involucrar
un proceso en donde la planeacin en gestin
humana se alinee a
las polticas de la organizacin en funcin de la
estrategia general
de la empresa para competir en un mercado,
cuyo panorama
cambio de lo que era hace algunos aos en
donde no haba
la amenaza constante de una competencia
global y no se
presentaba lo que para muchos era imposible
en pases
desarrollados como los ciclos de recepcin
econmica.
Bajo esta mirada general del entorno en que

se mueven
hoy las empresas se deben de dejar atrs los
supuestos que
guiaban a las organizaciones: 1.Que poda
controlar sus propios
24
destinos y 2.Que operaban en un ambiente
relativamente estable
y predecible, ahora la supremaca competitiva
ser una funcin
no solo del incremento en las utilidades y el
desempeo, sino en
la capacidad de las organizaciones de innovar,
aprender,
responder rpidamente y disear la infraestructura
apropiada para
atender las demandas y de tener mximo control
sobre su propio
destino. (Bechar, 1999).
En este sentido, autores como Barney (1991),

Gmez-Meja,
Balkin y Cardy (1997), Dolan, Cabrera, Jackson
y Schuler (2003)
resaltan que un elemento que diferencia a los
ganadores de los
perdedores en los mercados internacionales del
siglo XXI es la
eficacia de la estructura humana; es en ella en
donde est el
centro y el punto de partida y llegada de
cualquier sistema
creado por ella misma, es ella quien inventa
organizaciones o se
incorpora en ellas, EI ser humano es el que le
da sentido a todo
tipo de organizacin social, desde la familia hasta
el Estado. I es
quien da vida a la organizacin y sin l, ella no
tendra sentido.
Por lo anterior y para poder hablar de Retencin

de Talento
Humano dentro de la organizacin, se debe
centrar un anlisis
inicial del hombre a travs de su
comportamiento y como este
impacta en el buen desempeo de la
organizacin; para lo cual
partiendo del concepto individual se abordaran
los modelos de
comportamiento organizacional, culminando con
los determinantes
que impulsan el deseo de rotacin en el empleo.
1.4.4.1. Del comportamiento individual, hacia

un
comportamiento organizacional
Como dice Fernando Zepeda en su

libro Psicologa
Organizacional Hay quienes sealan que
es la propia
imperfeccin del ser Humano la que nos
mueve a buscar
25
un estado de autosatisfaccin. Es decir,
que las personas
desean sentirse como seres significativos,
competentes y
agradables para los dem s pero
especialmente cada quien
consigo mismo bajo esta expresin cada
ser humano es
singular y complejo.
Es el nico ser que es artfice y

responsable de
definir y desarrollar su proyecto de vida,
con un agravante
bien colocado por Sartre: "el ser
humano es el nico ser
cuya existencia precede de la esencia". El
hombre es
entonces, un desafo para s mismo, est
condenado a
auto realizarse, a proyectarse, a
construirse de acuerdo
con sus posibilidades, a crear su propia
libertad en el
desarrollo de su proyecto existencia.
(Aguilera, 2002).
Como lo mencionaba Herbert Simon

(1972) Yo
pensaba que la organizacin era muy
importante, pero
ahora creo que es, ms que nada, cuestin de
personalidad.
Lo que verdaderamente importa es el
hombre. l es capaz
de trabajar casi en cualquier tipo de
organizacin, a
condicin de que tenga empuje, habilidad,
imaginacin.
Pfeffer en el 2000 retoma las

investigaciones de
Zanhov en referencia a las percepciones
colectivas y la
cognicin social para describir y sustentar
cinco modelos de
comportamiento, investigando los
supuestos subyacentes y
sus implicaciones en la comprensin de las
investigaciones.
Modelos que retomaron los aportes de

Simon y que
ampliaron la informacin sobre el tipo de
comportam iento
dentro de las em presas y estos son: el
modelo econmico
y el modelo social.
26
1.4.4.1.1. El modelo econmico
El comportamiento de las
personas dentro de
las empresas se caracterizan por:
Un oportunismo
el cual incluye amenazas y prom
esas falsas con el
objeto de generar una ventaja
individual,
considerando que los empleados
son recios al
esfuerzo y que es im posible que
hagan lo que la
organizacin quiere sin alguna
forma de incentivo.
De esta manera el modelo

econmico
presenta un retrato desfavorable
de la conducta
humana la cual solo busca el
enriquecim iento
personal y prestigio, en
consecuencia se puede
controlar este modelo mediante la
vigilancia
rigurosa en conjunto con planes
de incentivos
basados en dinero, ascensos,
sanciones negativas.
(Donaldson, 1990).
1.4.4.1.2. El modelo social
Bajo este m odelo social el

comportamiento
de las personas dentro de las
empresas se
caracterizan por: La alteracin de
ideas y
conceptos del individuo por los
que otros opinan,
por lo que la interaccin con
otros manipula o
distorsiona la estructura cognitiva
individual, de
manera que los modelos sociales
de conducta
restan importancia a las
caractersticas individuales
y destacan la relacin y conexin
entre los actores
sociales, por ejemplo, uno
consigue un ascenso no
tanto como consecuencia del propio
capital humano
si no por la posicin que ocupa
en la estructura
social.
27
Igualmente las actitudes de los
dems en
nuestro entorno social afectan las
actitudes hacia el
trabajo, una teora importante en
este modelo es la
teora institucional la cual es una
variante
fundamental de los modelos
sociales de
comportamiento ampliando la
concepcin del
am biente social y cultural. (Becker,
1964).
1.4.4.2. Variables que inciden en la rotacin del

talento humano
El concepto de rotacin hace referencia a

los flujos de
entrada y salida de los recursos humanos
en una
organizacin, la rotacin se distingue
entre voluntaria e
involuntaria, las involuntarias se producen
com o
consecuencias de salidas no decididas por
las personas
como: La jubilacin, la enfermedad, la
muerte o la decisin
unilateral de la em presa por el no
cumplimiento de objetivos,
las voluntarias son originadas como
consecuencia de
decisiones individuales. (Dolan, Valle
Cabrera, Jackson &
Shuler, 2009) por lo anterior a continuacin
se enfocar esta
revisin en las razones individuales por
las cuales las
personas deciden abandonar o no una
organizacin para lo
cual la literatura ha distinguido tres grupos
principales:
1. Atributos individuales: los

atributos individuales
que determinan la propensin al
abandono en una
organizacin est relacionado
con el nivel de
satisfaccin de las recompensas
con el trabajo, el
nivel de conocimientos y
habilidades de la
persona.
2. Caractersticas Organizativas:
Aspectos como el
estilo de direccin, el clima
organizacional, la
28
com unicacin entre otras.
3. Factores del Ambiente: Aspectos

como la
ubicacin de la em presa, el
buen nombre de la
organizacin, entre otras
Bajo estos tres grupos o caractersticas

que
determinan en menor o mayor proporcin
la decisin de un
empleado para cambiar de organizacin,
no se puede
desconocer los cambios del mercado
descritos al iniciar este
captulo, en donde las expectativas del
empleador y el
trabajador se estn fijando bajo nuevos
conceptos como:
El promedio de permanencia en un cargo ha

bajado a
cuatro o cinco aos, e incluso menos. Los
jvenes ejecutivos
tienden a quedarse slo un par de aos en
cada compaa.
Es comn que entre las organizaciones

se roben
candidatos, especialmente cuando estn
bien formados
(Camagey, 2008). Cambios en el
mercado que han hecho
que jvenes o recin egresados de las
universidades,
acepten empleos con baja remuneracin
buscando hacer
experiencia y hoja de vida y que tienen
claro que una vez
que se les presente una oportunidad laboral
atrayente en el
aspecto salarial, no dudarn en presentar
su renuncia y
aceptar la nueva propuesta.
Muchas veces la decisin de cambiar de

empresa no
slo se toma por el factor econmico;
sino porque el
ambiente de trabajo no facilita la
adaptacin del nuevo
empleado. No se cuenta con una poltica
empresarial
definida, un objetivo en comn; o puede ser
que la empresa
los tenga, pero no la socialice; por lo que se
hace necesario
profundizar sobre los tres factores
enunciados.
29
Definiciones conceptuales
El talento: Es un recurso escaso localizado

en las
personas que cuentan con la capacidad
de obtener
resultados que den valor a la empresa en
un determinado
entorno, ya que cuentan con un
conjunto de aptitudes o
destrezas sobresalientes respecto de un
grupo para
realizar una tarea determinada de forma
exitosa. (Castillo,
2009)
Gestin del talento: Es un proceso

continuado en el
tiempo, ya que es parte clave de la
estrategia corporativa
de la empresa. La gestin del talento,
adems, debe
procurar ser lo ms individualizada
posible, pues cada
empleado es distinto y sus necesidades
tambin (Castillo,
2009). Tambin implica saber aprovechar
las virtudes y
potencialidades individuales de los
empleados de una
organizacin y saber transmitirlas al
resto del colectivo
(Borrs, 2007).
Programa de retencin del talento: es un
conjunto de
instrucciones para que las
organizaciones puedan
administrar mejor las reservas de su
capital humano,
identificar los factores claves de la
retencin y actuar sobre
ellos de manera profesional, que sirva
para dar el
verdadero soporte que requiera una
organizacin a largo
plazo (MBS Consulting).
Productividad:
Es el resultado de
la relacin entre
los insum os
invertidos y los
productos
obtenidos.
(Rodrguez,
1999)
30
Es hacer ms con
menos.
(Rodrguez, 1999)
Es una medida de
la eficiencia
econmica que
resulta de la
capacidad para
utilizar
inteligentemente
los recursos
disponibles.
(Rodrguez, 1999)
Rentabilidad:
Es sinnimo de
ganancia, utilidad,
beneficio.
Se trata de un objetivo
valido para
cualquier empresa, ya
que a partir de la
obtencin de resultados
positivos ella
puede m irar con
optimismo no slo su
presente, que implica
la supervivencia,
sino tambin su futuro:
es decir, el
desarrollo de la
organizacin en el
tiempo. (Faga y Ramos,
2001)
Es una expresin
econmica de la
productividad que
relaciona no los
insumos con los
productos, sino los
costos con los
ingresos. Es la
productividad del
capital invertido. (De
Camino y Mller, 1991)
Rotacin de personal: Es la proporcin de

personas que
salen de una organizacin descontando
los que lo hacen
de una forma inevitable (jubilaciones,
fallecimientos)- sobre
el total del nmero de personas promedio
de esa compaa
en un determ inado periodo de tiempo
(habitualmente se
31
consideran periodos anuales) (lvarez,
2013).
Rentabilidad:
Es sinnimo de
ganancia, utilidad,
beneficio.
Se trata de un objetivo
valido para
cualquier empresa, ya
que a partir de la
obtencin de resultados
positivos ella
puede m irar con
optimismo no slo su
presente, que implica
la supervivencia,
sino tambin su futuro:
es decir, el
desarrollo de la
organizacin en el
tiempo. (Faga y Ramos,
2001)
Es una expresin
econmica de la
productividad que
relaciona no los
insumos con los
productos, sino los
costos con los
ingresos. Es la
productividad del
capital invertido. (De
Camino y Mller, 1991)
32
CAPTULO
II
MATERIA
LES Y
PROCEDIM
IENTOS
33
2.1. MATERIALES Y PROCEDIMIENTOS
2.1.1. Material
2.1.1.1. Poblacin
La poblacin est constituida por 255

trabajadores de la
empresa Cotton Textil S.A.A. Planta 2,
ubicada en la ciudad
de Trujillo.
2.1.2.1. Marco de muestreo
El m arco de muestreo ser igual a la poblacin.
2.1.3.1. Muestra
La muestra estar conformada por 154

trabajadores de la
empresa Cotton Textil S.A.A.,
seleccionados de la
poblacin. Para obtener esa cifra se us
la formula y los
datos siguientes:
Dnde: n: Tamao de la muestra

N: Tamao de la poblacin = 255
Z: Unidades de desviacin estndar a un
nivel de confianza
de 95% = 1,96
p: Proporcin de rotacin de personal con
impacto positivo en
la productividad y rentabilidad; por no
haber referencia en
estudios similares, se asume = 0,5
q: Proporcin de rotacin de personal con
impacto negativo
en la productividad y rentabilidad = 1-p = 0,5
e: Error mximo permitido = 5%
34
2.1.4.1. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de
datos
Tcnica:
- Encuesta: Esta herramienta es la ms

utilizada en la
investigacin de ciencias sociales.
Esta herramienta
utiliza los cuestionarios como medio
principal para
recolectar informacin. De esta
manera, las encuestas
pueden realizarse para que el sujeto
encuestado
plasme por s mismo las respuestas en
el papel.
Instrumento:
Para la recoleccin de informacin de la

presente
investigacin se utilizar la tcnica de la
encuesta. El
instrumento que se utilizar en la
investigacin consiste en
unos cuestionarios que contienen
preguntas mixtas
(abiertas y cerradas).
La aplicacin del instrumento en el

presente trabajo de
investigacin es el siguiente:
1. Se determinar la muestra de
estudio
2. Se aplicar el instrumento de
recoleccin de datos
3. Los datos sern convertidos en
cuadros estadsticos
4. Se har el anlisis y discusin de
resultados
5. Se elaborar el informe
2.1.2. Procedimientos
2.1.2.1. Diseo de contrastacin
35
El diseo de contrastacin es correlacional.
Dnde:
M= Muestra de estudio
X= Rotacin de personal
Y= Productividad Rentabilidad
r= Relacin
36
2.1.2.2. Operacionalizacin de variables
CUADRO N01:ANLISIS
DE VARIABLES
Variable a Escala de
Investigar Definicin Conceptual Indicador de
Variables Tipo de Variable Medicin
Es la proporcin de Nivel de rotacin de personal de
Variable
personas que salen de la la empresa
Cotton Textil S.A.A.
Independiente
empresa, descontando los en los ltimos aos.
Elevado,10%
que lo hacen de una forma
ceptable = 10%
inevitable (jubilaciones,
Escaso,10%
fallecimientos) sobre el
Rotacin de
total del nmero de
Cu
antit
ativ
a
Ord
inal
personal en la
personas promedio de la
empresa Cotton
empresa en un
Textil S.A.A.
determinado periodo de
tiempo (habitualmente se
consideran periodos
anuales)
Variables Nivel de productividad de la
Dependientes empresa Cotton Texil en el ao
2012.
Es una medida de la
Superior,
eficiencia econmica que
Productividad de
Promedio = = 8 678 731 kl.
resulta de la capacidad para Cuantitativa Ordinal
la empresa
en hilado
utilizar inteligentemente
Cotton Textil
Inferior,
los recursos disponibles
S.A.A.
Nivel de rentabilidad de la
Es sinnimo de ganancia,
empresa Cotton Texil en el ao
utilidad, beneficio. Es una
2012.
Rentabilidad de
expresin econmica de la
Superior,
la empresa
productividad que Cuantitativa Ordinal
Promedio = = S/. 23 270 678
Cotton Textil
relaciona no los insumos
en hilado
S.A.A.
con los productos, sino los
Inferior,
costos con los ingresos.
Fuente: Elaboracin expositores
37
2.1.2.3. Procesamiento y anlisis de datos
En el proceso estamos utilizando

el mtodo
descriptivo analtico, es decir analizam
os las variables
para luego llegar a conclusiones generales.
Para el anlisis de datos se

utilizar cuadros y
grficos, para el procesamiento de la

informacin se usar
el programa Microsoft Office Excel 2010,
y finalmente para
la presentacin de la informacin se
usar el programa
Microsoft PowerPoint 2010.
38
CAPTUL
O III
SITUACION
ACTUAL
DEL SECTOR
TEXTIL
39
3.1. Situacin actual del Sector Industrial
La Sociedad Nacional de Industrias (SNI) nos

dice que la industria
peruana, impulsada principalmente por el sector
manufacturero, ha
registrado un crecimiento del 4% a inicios del segundo
semestre del ao
2013, con lo que revirti la tendencia que vena
mostrando. Esta reaccin
se debe a un mejor comportamiento de la economa
mundial,
especialm ente por parte de Estados Unidos.
La economa estadounidense inici un proceso de

recuperacin, con
lo que nuestras exportaciones hacia ese pas comenzaron
a levantarse.
Esto impactar positivamente en el desarrollo de nuestra
industria.
Adems, La fortaleza que alcanza la Alianza del
Pacfico (bloque
econmico formado por Per, Chile, Colombia y
Mxico), as como la
puesta en vigencia del tratado de libre comercio (TLC)
suscrito con la Unin
Europea han sido factores determinantes para una
recuperacin de nuestra
produccin. De consolidarse estas proyecciones, la industria
cerrar el ao
2013 con un
crecimiento entre 3% y 3.5%. Para alcanzar ese objetivo
se
espera una reaccin de los sectores textil y pesca; ya
que, el pobre
desem peo de estos ha jalado hacia abajo los indicadores de
produccin.
Polticas del Estado
El presidente de la Sociedad Nacional de

Industrias (SNI), Luis
Salazar, atribuye que el lento crecimiento de la
manufactura en el pas se
debe a los regmenes laborales y tributarios que el
Estado aplica a la
industria por lo que se pide la reduccin del Impuesto a
la Renta (IR), de
30% a 20%, para los industriales.
3.2. Situacin actual del Sector Textil
El sector Textil-Confecciones es por excelencia

una de las
actividades industriales que se mueve al ritmo de la
situacin econmica
m undial y nacional. Si se presenta un escenario de
crisis financiera o
40
econmica, los pedidos de exportacin sienten los efectos
nocivos de ello
y, por el contrario, es el primero en recuperarse si se
presenta un periodo
de bonanza e inmediatamente marcar indicadores positivos.
La crisis financiera mundial del 2008/2009 que

afect especialmente
el mercado de los Estados Unidos (EE.UU.), caus
serios estragos al
sector textil peruano. Ello se refleja en los indicadores
de la exportacin.
Estos arrojan seales de alerta al evidenciarse cadas
pronunciadas en los
principales mercados de destino, como es el caso de los
EE.UU., que en el
periodo enero/julio 2012 cay 19% en valor y 21% en
volumen, respecto al
m ismo periodo del ao anterior.
Ahora bien, es preciso sealar que la situacin

hubiera sido peor de
no haber sido porque los empresarios textiles en los meses
posteriores a la
crisis financiera internacional, especialmente durante los
primeros meses
del 2009 ante la cada traumtica en las ventas a los
EE.UU. -, se
abocaron a desarrollar nuevos mercados, especialmente en
Latinoamrica.
Otro indicador a considerar, donde confluye no

slo la exportacin
sino adems la produccin para el consumo interno, es
la variacin
m ensual del ndice de volumen fsico de la produccin que
elabora el INE.
Este, para junio del 2012, mostr resultados negativos en
todas las ramas
del sector. Es as que la produccin de hilados y tejidos
de fibras textiles
cay en 8.5%; tejidos de punto y ganchillo en 24.9%
(este es el que ms
preocupa ya que viene cayendo desde junio del 2011); y
prendas de vestir
se contrajo 12.3%. La nica al alza fue la rama
vinculada a la pesca
(cuerdas, cordeles y redes) con un crecimiento del 4.5%.
Por otra parte un grave problema que enfrenta el

sector textil es la
competencia desleal de las importaciones asiticas, ya
sea en forma de
subvaluacin o de precios dumping en hilados, tejidos y
confecciones.
41
3.3. Situacin actual de Cotton Textil
Tres fusiones y la consolidacin de 4 compaas

textiles peruanas
adquiridas por la Corporacin Cervenorte generaron Cotton
Textil. En 1990,
Hilanderas Primefine fue comprada, 5 aos despus, Textil
Trujillo- Crotex
y en 1997, Credipa. Esta ltima adquisicin, uni las
hilanderas y las
plantas de tejido plano y acabado; en 1999 la
incorporacin de Textil El
Hilado complet el proceso.
Con las operaciones de desmotado, hilatura,

tejedura plana y
acabados y la posterior puesta en marcha de Textigroup, la
produccin de
prendas fue aadida a las actividades verticalmente
integradas de la
compaa.
La compaa garantiza todos los procesos desde el

desmotado del
algodn hasta la produccin de prendas terminadas y su
comercializacin
en el extranjero bajo marcas de reconocido prestigio
internacional.
Ofrece al mercado:
Hilados de Algodn y Tejidos: Principalmente

hilos peinados
finos en su mayora algodn Pima. Rango
de Titulos: Ne
20/1- 160/2
Visin:
Empresa textil totalm ente integrada e innovadora,

cuya flexibilidad le
permite ser referente mundial de productos textiles
diversificados de
calidad, para reconocidas marcas internacionales y
propias orientados al
segmento alto, cuyas operaciones eficientes permitan una
alta rentabilidad
con un accionar basado en investigacin y desarrollo
que les otorga
satisfaccin y rpida respuesta a sus clientes ofreciendo
sus productos a
travs de distintos canales de distribucin y puntos de
venta, actuando
acorde a las normas del buen gobierno corporativo.
42
Misin:
Somos una empresa textil diversificada,

verticalmente
integrada
Formamos parte de una corporacin que se

distingue por su
manejo profesional del riesgo y que posee una
slida imagen
Trabajamos para satisfacer los ms exigentes

est ndares de
calidad de nuestros clientes en el mundo,
basados en
capacidad innovadora, flexibilidad y vocacin
de servicio
Contamos con un equipo humano especializado,

identificado y
comprometido con la empresa, con afn de
realizacin
personal
Orientamos nuestras operaciones para lograr

un entorno
atractivo para sus inversionistas, generando
los recursos que
permitan financiar el crecimiento
Buscamos integrar cadenas de suministro con

proveedores de
bienes y servicios y trabajamos estrechamente
con ellos, para
mantener y mejorar la calidad de estos insumos
Promovemos un accionar con responsabilidad

social y
ambiental
Ventaja Competitiva:
Cotton Textil, tiene una ventaja competitiva muy
grande, sustentada
en la utilizacin de materia prima de excelente calidad:
algodn pima
peruano, y de un proceso industrial totalmente integrado en
forma vertical,
que le permite ofrecer a sus clientes productos
garantizados desde el
desmotado de algodn hasta la confeccin de la prenda
terminada y su
comercializacin en el exterior al abrigo de marcas de
prestigio
internacional, la practica permanente de la innovacin y
la optimizacin
43
tecnolgica, para obtener la alta calidad de sus
productos y satisfacer los
elevados niveles de exigencia de un m ercado internacional
globalizado.
Por otro lado, se debe destacar que el hecho de

que Cotton Textil
sea una empresa verticalmente integrada en el rubro
algodonero,
representa una importante fortaleza en el mercado
mundial y le otorga
ventajas competitivas, ya que puede ofrecer a los
exigentes compradores
internacionales el control total del proceso productivo,
con opciones de
rpida respuesta para stos en trminos de calidad y
logstica.
Cotton Textil es una de las principales

suministradoras de hilados a
confeccionistas exportadores. Las exportaciones de
hilados de algodn
Pima se realizan a Europa y Sudamrica. Mantienen
tambin relaciones
permanentes y de vieja data con clientes de los
diferentes mercados
m encionados, en los cuales la competencia es abierta,
pues participan
hilados de Egipto, India, Italia y otros, con productos
de fibra extralarga
similares a los de Cotton Textil.
Situacin Financiera de Cotton Textil
El nivel de ventas experiment una reduccin

de 17,60% en
nuevos soles en el ao 2012, debido al efecto de la
crisis mundial.
Las ventas mencionadas impactaron en el margen

bruto pasando
de 28.87% el ao 2011 a 15.29% el ao
2012, reduciendo la
utilidad de S/. 39 378 318 a S/. 9 362 716.
El m argen se redujo adicionalmente por la

volatilidad de precios
de materia prima, pero pudo absorber la sbita
baja que stos
experimentaron y el nivel de variacin.
44
Un efecto favorable del periodo 2012, pero a la vez
extraordinario,
lo constituy el beneficio reflejado en otros
ingresos varios netos
cuyo principal componente, lo motiv la venta
del local de la
compaa en Sullana.
La apreciacin del nuevo sol impact

negativamente en los
resultados de la empresa, cuyos ingresos son
en moneda
extranjera.
Durante el ao 2012, Cotton Textil continu con

sus proyectos de
inversin que se realizan en forma permanente para
mantener la
competitividad de sus productos, condicin que demanda
una plataforma
tecnolgica adecuada para ofrecer calidad de productos,
variedad y
flexibilidad. Es as como durante el ejercicio reseado ,
la inversin fue
de S/. 38 432 525, correspondientes a la ampliacin y
modernizacin de las
plantas, de adquisiciones de maquinaria y equipos,
principalmente.
COTTON TEXTIL HOY:
Planta 2 - Trujillo (La Libertad):

Hilandera
(algodn)
Planta 3 Piura: Desmotadora de

algodn
Planta 5 - ate (Lima): Hilandera

/ tejedura
/acabados (algodn).
Planta 6 - pisco (Ica): Hilandera
(algodn)
Planta 7 Lambayeque:
desmotadora de
algodn
45
Cdigo de conducta de Cotton Textil:
El comportamiento empresarial de Cotton Textil,

est basado en el
m s absoluto respeto por las personas, los valores y
por todo su entorno
social, cultural, jurdico y ambiental.
Por tales razones, Cotton Textil, tiene las siguientes

polticas:
Respeto irrestricto de los derechos humanos y

la dignidad de
las personas.
Prohbe y condena todo tipo de maltrato de

carcter fsico o
psicolgico.
Prohbe todo tipo de discriminacin sea esta por

origen, raza,
genero, religin, opinin, condicin
econmica, salud o de
cualquier otra ndole.
Prohbe el trabajo de menores de edad,

salvo las
excepciones establecidas por ley para el
sector industrial,
siem pre y cuando se cumpla con todos
los requisitos y
formalidades exigidas por los dispositivos
laborales vigentes
sobre la materia.
Respeta la libertad de conciencia y de

religin, en form a
individual o asociada.
Respeta el honor, la buena reputacin, as como

la intimidad
familiar y personal.
Respeta la libertad de asociacin, dentro de
las normas
establecidas por la ley.
46
Organigrama:
Datos de la empresa sobre Rotacin de Personal:

La siguiente informacin, cuadros y grficos, son
datos provenientes
del rea de RR.HH. que han sido facilitados para
efectos de nuestra
investigacin.
47
ROTACIN DE PERSONAL: OBRERO Y
EMPLEADO COTTON TEXTIL
El clculo del ndice de rotacin de

personal est basado en
el volumen de entradas y salidas de
personal en relacin
Descripcin: con los recursos disponibles en cierta
rea o rgimen de la
organizacin, dentro de cierto periodo
de tiempo y en
trminos porcentuales.
Responsable: Recursos Humanos Unidad: %
Formula / Clculo: ndice de rotacin de personal = (((I +
C)/2) (100))/TOTAL
Fuente / Data histrica de ceses y procesos de
seleccin (Reporte
Procesamiento: mensual)
Frecuencia de
Medicin: Mensual Oportunidad de Medicin:
Mensual
Cuadro N02: Rotacin Obreros 2010
Admisin
Desvinculacin ndice de
Mes Dotacin
Personal (Ingresos) (Ceses) rotacin
ENE 127 13 7 7.87%
FEB 133 9 6 5.64%
MAR 136 5 9 5.15%
ABR 132 5 3 3.03%
MAY 134 6 3 3.36%
JUN 137 3 9 4.38%
JUL 131 8 5 4.96%
AGO 134 15 2 6.34%
SEP 147 1 6 2.38%
OCT 142 3 5 2.82%
NOV 140 2 5 2.50%
DIC 137 3 8 4.01%
Promedios 6 6 4.37%
48
Grfico N01
Interpretacin:
En el grfico N01 se observa que el porcentaje de rotacin

ms alto fue de
7.87% en el mes de enero. Esto debido al aumento de
requerimiento de
personal a inicios de ao. Aun as, en este mismo mes
observamos que
hubo 7 ceses. El promedio de rotacin para este ao fue de
4.37% el cual es
un porcentaje bajo y aceptable.
49
Cuadro N03: Rotacin
Empleados 2010
Dotacin Admisin
Mes Personal (Ingresos)
(Ceses) rotacin
ENE 65 2 1 2.31%
FEB 66 0 0 0.00%
MAR 66 1 1 1.52%
ABR 66 0 0 0.00%
MAY 66 3 3 4.55%
JUN 66 1 3 3.03%
JUL 64 1 1 1.56%
AGO 64 2 2 3.13%
SEP 64 0 2 1.56%
OCT 62 3 1 3.23%
NOV 64 2 3 3.91%
DIC 63 1 2 2.38%
Promedios 1 2 2.26%
Grfico N02
50
Interpretacin:

ms alto fue de
4.55 % en el mes de m ayo, relacionado a la desmotivacin de
3 trabajadores
quienes renunciaron a la empresa; mientras que, en los meses
de febrero y
abril la rotacin obtuvo el porcentaje histrico ms bajo que
fue de 0%. Esto
se obtuvo gracias a que no hubo movimiento de
personal, tanto para
ingresos como para ceses. El promedio de rotacin para
este ao fue de
2.26 % el cual es un porcentaje bajo.
Cuadro N04: Rotacin
Obreros 2011
Admisin
Mes Dotacin
ENE 132 4 7 4.17%
FEB 129 4 6 3.88%
MAR 127 11 5 6.30%
ABR 133 3 9 4.51%
MAY 127 12 6 7.09%
JUN 133 12 5 6.39%
JUL 140 9 9 6.43%
AGO 140 4 4 2.86%
SEP 140 7 6 4.64%
OCT 141 6 8 4.96%
NOV 139 10 9 6.83%
DIC 140 5 6 3.93%
Promedios 7 7 5.17%
51
Grfico N03
Interpretacin:
En el grfico N03 se observa que con respecto a la rotacin

el pico ms alto
fue de 7.09 % en el mes de mayo, debido a que hubo una
menor capacidad
de planta en el ao 2011. Posteriormente la rotacin
descendi hasta
obtener el porcentaje ms bajo en un 2.86% para el mes
de agosto, esto
debido a que no hubo un crecimiento en la planta. El
promedio de rotacin
para este ao fue de 5.17%, el cual sigue siendo un porcentaje
bajo.
52
Cuadro N05: Rotacin Empleados
2011
Admisin
Mes Dotacin
ENE 62 2 1 2.42%
FEB 63 1 1 1.59%
MAR 63 1 1 1.59%
ABR 63 2 6 6.35%
MAY 59 7 5 10.17%
JUN 61 6 5 9.02%
JUL 62 3 4 5.65%
AGO 61 6 3 7.38%
SEP 64 3 4 5.47%
OCT 63 3 3 4.76%
NOV 63 4 2 4.76%
DIC 65 1 1 1.54%
Promedios 3 3 5.06%
Grfico N04
53
Interpretacin:

ms alto fue de
10.17% en el mes de mayo, debido al aumento de
requerimiento de personal
combinado con un nivel elevado de cesados;
posteriormente la rotacin
descendi hasta obtener el porcentaje ms bajo, en un
1.54% para el mes
de diciembre. Esto se produjo por una mayor capacidad
de personal en
planta (Dotacin de personal); el promedio de rotacin para
este ao fue de
5.06 %.
Cuadro N06: Rotacin

Obreros 2012
Admisin
Mes Dotacin
ENE 139 12 8 7.19%
FEB 143 14 9 8.04%
MAR 148 15 10 8.45%
ABR 153 12 6 5.88%
MAY 159 9 2 3.46%
JUN 166 2 10 3.61%
JUL 158 12 9 6.65%
AGO 161 12 8 6.21%
SEP 165 11 7 5.45%
OCT 169 9 6 4.44%
NOV 172 7 4 3.20%
DIC 175 5 6 3.14%
Promedios 10 7 5.48%
54
Grfico N05
Interpretacin:
Para el ao 2012 la rotacin de empleados tuvo el pico ms

alto en el mes
de febrero, siendo de 8.45%. Esto se dio por un aumento de
requerimiento
de personal combinado con un nivel elevado de cesados,
posteriormente la
rotacin descendi hasta obtener el porcentaje ms bajo en un
3.14% para
el mes de diciembre. El promedio de rotacin para este ao
fue de 5.48%.
55
Cuadro N07: Rotacin
Empleados 2012
Admisin
Mes Dotacin
ENE 65 4 3 5.38%
FEB 66 2 3 3.79%
MAR 65 3 4 5.38%
ABR 64 5 2 5.47%
MAY 67 3 3 4.48%
JUN 67 1 1 1.49%
JUL 67 3 2 3.73%
AGO 68 3 5 5.88%
SEP 66 4 2 4.55%
OCT 68 3 4 5.15%
NOV 67 3 1 2.99%
DIC 69 5 2 5.07%
Promedios 3 3 4.45%
Grfico N06
56
Interpretacin:
En el ao 2012 se observa que el porcentaje de rotacin

ms bajo fue de
1.49% en el mes de junio, debido al aum ento de
requerimiento de personal,
la rotacin ascendi hasta obtener el porcentaje ms bajo en
un 5.89% para
el mes de agosto.
Cuadro N08: Rotacin Operarios
2013
Admisin
Mes Dotacin
ENE 174 8 45 15.23%
FEB 137 23 29 18.98%
MAR 131 26 25 19.47%
ABR 132 18 24 15.91%
MAY 126 21 14 13.89%
JUN 133 19 27 17.29%
JUL 125 45 11 22.40%
AGO 159 33 11 13.84%
SEP 181
Promedios 24 23 17.13%
57
Grfico N07
Interpretacin:
Por ltimo en el aos 2013 se observa que el porcentaje

de rotacin ms
alto fue de 22.40% en el mes de Julio, debido a un alto
ndice de cesados;
mientras que, el porcentaje ms bajo fue de 13.84% en el
mes de agosto.
Los problemas de alta rotacin se deben a una alta
desmotivacin en la
rentabilidad de la empresa que repercuti en las
utilidades repartidas el
presente ao; el promedio de rotacin para este ao fue de
17.13% el cual el
representa el porcentaje histricamente ms alto de la
empresa.
58
Cuadro N09: Rotacin Empleados
2013
Admisin
Desvinculacin ndice
de
Mes Dotacin
ENE 72 2 7 6.25%
FEB 67 8 6 10.45%
MAR 69 7 11 13.04%
ABR 65 11 7 13.85%
MAY 69 8 5 9.42%
JUN 72 4 6 6.94%
JUL 70 3 4 5.00%
AGO 69 8 3 7.97%
SEP 74
Promedios 6 6 9.12%
Grfico N08
Fuente: Elaboracin de expositores
59
Interpretacin:

ms alto fue de
13.85% en el mes de abril, debido un alto ndice de cesados,
el porcentaje
ms bajo fue de 6.25% en el mes de enero. Al igual que
en la rotacin de
empleados, las utilidades repartidas en este ao son una de las
causas que
desmotivaron al personal. El promedio de rotacin para
este ao es de
9.12% el cual el alto y perjudicial para la empresa.
CUADRO N10: COMPARATIVO DE ROTACIN DE

PERSONAL OBRERO -
2010, 2011, 2012 Y 2013
Evolucin -
Obreros
Mes
2010 2011 2012 2013
Enero 7.87% 4.17% 7.19% 15.23%
Febrero 5.64% 3.88% 8.04% 18.98%
Marzo 5.15% 6.30% 8.45% 19.47%
Abril 3.03% 4.51% 5.88% 15.91%
Mayo 3.36% 7.09% 3.46% 13.89%
Junio 4.38% 6.39% 3.61% 17.29%

Julio 4.96% 6.43% 6.65% 22.40%
Agosto 6.34% 2.86% 6.21% 13.84%
Septiembre 2.38% 4.64% 5.45%
Octubre 2.82% 4.96% 4.44%
Noviembre 2.50% 6.83% 3.20%
Diciembre 4.01% 3.93% 3.14%
Promedio 4.37% 5.17% 5.48% 17.13%
60
GRFICO N09: COMPARATIVA DE ROTACIN DE
PERSONAL OBRERO
- 2010, 2011, 2012 Y 2013.
Interpretacin:
Este grfico muestra un comparativo anual de los aos

2010, 2011, 2012 y
2013 (hasta el mes de agosto), de la variable de rotacin
de obreros. La
variacin ms alta se percibe en este ao 2013; la

empresa experim enta
rotaciones de personal obrero muy altas. Teniendo en

cuenta que este
personal es la masa que mueve la planta; y que cum plen

un papel
determinante en el proceso de produccin, nuestra

investigacin radica en
hallar cuales son las razones que mueven estos ndices.
61
CUADRO N11: COMPARATIVO DE ROTACIN
DE PERSONAL
EMPLEADO - 2010, 2011,

2012 Y2013.
Mes Evolucin - Empleados
2010 2011 2012 2013
Enero 2.31% 2.42% 5.38% 6.25%
Febrero 0.00% 1.59% 3.79% 10.45%
Marzo 1.52% 1.59% 5.38% 13.04%
Abril 0.00% 6.35% 5.47% 13.85%
Mayo 4.55% 10.17% 4.48% 9.42%
Junio 3.03% 9.02% 1.49% 6.94%
Julio 1.56% 5.65% 3.73% 5.00%
Agosto 3.13% 7.38% 5.88% 7.97%
Septiembre 1.56% 5.47% 4.55%
Octubre 3.23% 4.76% 5.15%
Noviembre 3.91% 4.76% 2.99%

Diciembre 2.38% 1.54% 5.07%
Promedio 2.26% 5.06% 4.45% 9.12%
62
GRFICA N10: COMPARATIVO DE ROTACIN
DE PERSONAL
EMPLEADO - 2010, 2011, 2012 Y 2013
Interpretacin:
Asimismo, este grfico muestra un comparativo anual de los
aos 2010, 2011,
2012 y 2013 (hasta el mes de agosto), pero ahora de la variable
de rotacin de
empleados. La variacin ms alta se percibe en abril; ya que,
en este mes se
reparten las utilidades y esto genera un rotacin alta de personal
empleado.
63
CAPTUL
O IV
PRESENTAC
IN Y
DISCUSI
N DE
RESULTA
DOS
64
4.1. Presentacin de Resultados
A continuacin se presentan los resultados de la

encuesta aplicada a
154 trabajadores, incluyendo obreros y empleados, de la
empresa Cotton
Textil S.A.A. Planta 2 Trujillo. Dichos resultados han
sido procesados en
Microsoft Excel 2010 y son presentados tanto en cuadros
como en grficos
elaborados por los autores de esta investigacin.
Cuadro
N21.
Perfil de
los
encuestados
Frecuencia
Porcentaje
TOTAL DE
ENCUESTADOS
= 154
Empleado 44 29%
Cargo
Obrero 110 71%

Mascul ino 148 96%
Se xo
Femenino 6 4%
19 a 25 aos 70 45%
26 a 34 aos 45 29%
35 a 44 aos 23 15%
Edad
45 a 54 aos 6 4%
55 a 65 aos 7 5%
65 aos a ms 3 2%
Secundaria 70 45%
Grado de
Tcnica 69 45%
Instrucci n
Profesional 15 10%
0 a 1 aos 89 58%
01 a 03 aos 29 19% Tie mpo de

Se rvicio
03 a 05 aos 19 12%
05 a ms 17 11%
Hilande ra 75 49%
Operaciones 31 20%
Servicios 29 19% rea
Almacn 15 10%
RR.HH 4 3%
Interpretacin:
Se puede observar que la empresa cuenta con un
alto porcentaje de
obreros; ya que, la industria textil es intensiva en mano
de obra. Siendo
todos varones por polticas internas de la empresa.
Solo hay personal
femenino en las reas de RR.HH. y servicios.
65
Adems, se observa que el 45% tienen edades entre los
19 y 25 aos,
esto debido a que la mayor parte de ingresantes son
solicitados en las
reas de produccin (hilandera y operaciones). Como
requisito se le
pide que sean mayores de edad, tener secundaria
completa, un ao de
experiencia en empresas industriales y gozar de una
buena visin. Esta
ltima es la razn por la cual la empresa cuenta con
gente joven en su
mayora.
CuadroN22. Comparando enel m

ercado local. Se siente satisfecho
con susueldo?
Alternativa Frecuencia Porcentaje
Nunca 63 41%
Casi nunca 12 8%
A veces 11 7%
Casi siempre 17 11%
Siempre 51 33%
66
Interpretacin:
De acuerdo a la informacin obtenida el 41% de los
trabajadores
encuestados no est satisfecho con su sueldo y un 7% no
est del todo
convencido. Esto debido a que el sector textil en
Trujillo ofrece escalas
de sueldo muy bajas en comparacin con los otros
sectores industriales.
Cuadro N23. Su trabajo actual, le ayuda a

lograr objetivos
personales?
Alternativa Frecuencia
Porcentaje
Nunca 14 9%
Casi nunca 17 11%
A veces 31 20%
Casi siempre 78 51%

Siempre 14 9%
Fuente: Elaborac in expositores
Interpretacin:
Podemos observar que un poco ms de la mitad de
los encuestados
siente que su trabajo es de ayuda para el logro de
sus objetivos
67
personales. Sin embargo, la otra m itad presenta
cierta disconformidad
ante la interrogante. Si nos damos cuenta, esta
pregunta tiene mucha
relacin con la anterior; ya que, el sueldo est
ligado al bienestar de
cada persona y por ende determina en gran medida
el logro de estos
objetivos.
Cuadro N24. Las oportunidades de ascenso que

tiene en la
organizacin son satisfactorias?
Nunca 15 10%
Casi nunc a 119 77%
A veces 15 10%
Casi siempre 2 1%
Siempre 3 2%
Interpretacin:
En cuanto a las oportunidades de ascenso la empresa
presenta una
gran limitante. El 77% de los trabajadores se siente
estancado en su
puesto. El llevar mucho tiem po en el mismo puesto de
trabajo y con las
68
mismas responsabilidades conlleva a que el trabajador
se frustre y
aburra. En algunos casos, sentir que no avanza
profesionalmente o ya
no estar a gusto con la empresa dando cabida a optar por
la renuncia.
CuadroN25. Trabajarpara esta

empresa lehace sentir seorgulloso?
AlternativaFrecuencia
Porcentaje
Nunca 3 2%
Casi nunc a 5 3%
A veces 12 8%
Casi siempre 95 62%
Siempre 39 25%
Interpretacin:
Segn la pregunta planteada, el 62% de los encuestados
est orgulloso
de trabajar en una empresa como Cotton Textil. Esto
se refleja en el
posicionamiento que la empresa ha alcanzado dentro del
sector textil en
el Per.
69
Cuadro N26. Las horas extras en el trabajo son
recompensados
justamente?
Porcentaje
Nunca 2 1%
Casi nunc a 3 2%
A veces 3 2%
Casi siempre 15 10%
Siempre 131 85%

Interpretacin:
Cotton textil tiene por poltica el pago de horas
extras. En el cuadro
podemos observar que un gran nmero de
trabajadores considera que
son recompensados justamente por sus horas
extraordinarias de trabajo
pero existe un porcentaje pequeo que no lo est.
Si bien es cierto el pago de horas extras se hace de

acuerdo a ley, son
personas quienes hacen efectivos estos pagos. De manera
que, se han
dado casos donde el supervisor no firm el
requerimiento de horas
70
extras presentado por el trabajador, ya sea por
descuido o
desconocimiento.
Cuadro N27. Siente que se le est dando un buen

trato en su rea de
trabajo?
Porcentaje
Nunca 2 1%
Casi nunc a 5 3%
A veces 12 8%
Casi siempre 46 30%
Siempre 89 58%

Interpretacin:
De acuerdo a la informacin obtenida, gran parte de
los encuestados
est conforme con el trato en su rea de trabajo.
Un buen trato garantiza mejores resultados, es por ello

que la empresa
se preocupa de estar al pendiente de lo que sucede en
cada rea y de
71
que los trabajadores no sean maltratados ni fsica ni
psicolgicamente
por algn supervisor o jefe de rea. Esto se logra
mediante encuestas
mensuales.
Cuadro N28. Existen comentarios y/o rumores que

producen tensin
en el trabajo?
Porcentaje
Nunca 49 32%
Casi nunca 12 8%
A veces 16 10%
Casi siempre 46 30%
Siempre 31 20%
Interpretacin:
Segn los resultados casi la mitad de los encuestados
dice que s
existen comentarios que producen estancamiento en el
trabajo y la otra
mitad dice lo contrario, mientras que una dcima
parte menciona que
solo a veces se presentan estos casos.
72
Siendo natural este tipo de eventos en toda empresa.
Cotton textil
deber en lo posible frenar estos, puesto que si
afectan el desempeo
del trabajador.
CuadroN29. Siente que su jefe

inmediato le presta atencin?
Porcentaje
Nunc a 62 40%
Casi nunca 18 12%
A veces 12 8%
Casi siempre 16 10%
Siempre 46 30%

Interpretacin:
Ms de la mitad de los trabajadores afirm que su jefe
inmediato no le
presta atencin. Uno de los principales problemas
que presenta una
empresa es la falta de buenos canales de
comunicacin lo que
imposibilita que los trabajadores se sientan parte del
proyecto o que se
involucren en el logro de los objetivos.
73
Cuadro N30. Existe colaboracin y participacin
en su rea de
trabajo?
Porcentaje
Nunca 5 3%
Casi nunca 11 7%
A veces 12 8%
Casi siempre 15 10%
Siempre 111 72%

Interpretacin:
Por otra parte el 72% de los trabajadores
encuestados dijo que existe
colaboracin y participacin en su rea. La colaboracin
y participacin
son piezas cable en el logro de objetivos, que de
manejarse
aisladamente no se podran concretar.
74
Cuadro N31. La empresa cuenta con program as de
capacitacin con
el propsito de mantener o m ejorar el

desempeo de su trabajo?
A lt ernativa Frecuencia Porcent
aje
Nunca 15 10%
Casi nunca 74 48%
A veces 31 20%
Casi siempre 26 17%
Siempre 8 5%

Interpretacin:
Segn la pregunta planteada, el 48% de los
trabajadores dijo no haber
sido capacitado o desconoce la existencia de
capacitaciones por parte
de la empresa. Solo un 5% afirma que s. Este pequeo
porcentaje se
debe a que la empresa solo capacita al personal
administrativo. Por lo
que se debera implementar talleres internos de
capacitacin dirigidos al
personal obrero.
75
Cuadro N32. Siente que en la empresa donde
trabaja, tiene futuro?
Porcentaje
Nunca 8 5%
Casi nunca 4 3%
A veces 23 15%
Casi siempre 11 7%
Siempre 108 70%

Interpretacin:
Cotton Textil es una empresa slida con gran
participacin de mercado.
Y esto no es ignorado por sus empleados quienes en
su gran mayora
consideran que tiene un futuro sostenible.
76
Cuadro N33. Suele sentirse estresado por la carga
de trabajo?
Porcentaje
Nunca 8 5%
Casi nunca 15 10%
A veces 23 15%
Casi siempre 49 32%
Siempre 59 38%

Interpretacin:
El 70% de los encuestados presentan reacciones de
estrs frente a la
carga laboral. En la mayora de empresas esta es una
variable habitual,
aun as se debe poner nfasis en ella. Pues las
manifestaciones de
estrs originan cambios en las personas los cuales
repercuten en la
productividad.
77
Cuadro N34. Considera que tiene la capacidad de
manejar el estrs
que puedallegar a sentir en un momento
determinado?
Nunca 31 20%
Casi nunca 9 6%
A veces 72 47%
Casi siempre 22 14%
Siempre 20 13%

Interpretacin:
El 47% de los trabajadores encuestados dijo a veces y un
20% dijo que
nunca ante la interrogante si son capaces de manejar
el estrs. As
como existen diferentes tcnicas para medir el estrs,
tambin existen
diferentes formas de controlarlo. Para ello la empresa
deber
implementar talleres de relajacin para reducir el estrs.
78
Cuadro N35. Se le otorgan todos los
implementos necesarios para
que trabajecon eficiencia?
Alternativa Frecuenc ia
Porcentaje
Nunca 46 30%
Casi nunca 66 43%
A veces 3 2%
Casi siempre 8 5%
Siempre 31 20%

Interpretacin:
Podemos observar que el 73% de los encuestados
califica
negativamente esta pregunta. La mala gestin del
abastecim iento de
implementos es a causa de problemas burocrticos
recurrentes. El
requerimiento se hace a la central de Lima y esto
puede llegar a tardar
meses.
79
Cuadro N36. Su jefe inmediato sabe enfrentar los
problemas de form a
oportuna?
Porcentaje
Nunca 8 5%
Casi nunca 18 12%
A veces 31 20%
Casi siempre 28 18%
Siempre 69 45%

Interpretacin:
En este grafico observamos que el 63% de los
encuestados califica
positivamente la respuesta de su jefe ante un problema.
Aun as, un 17%
se muestra ajeno a esta afirmacin. En muchas
ocasiones los jefes
inmediatos carecen de autonoma, para que ellos
puedan actuar
necesitan la autorizacin de Lima.
80
Cuadro N37. Le puede decir a su jefe cuando est en
desacuerdo con
l?
Porcentaje
Nunca 5 3%
Casi nunca 12 8%
A veces 18 12%
Casi siempre 31 20%
Siempre 88 57%

Interpretacin:
Observamos que el 57% de encuestados afirma que
no existe una
barrera de comunicacin con su jefe inmediato. En
Cotton Textil todos
los trabajadores son tratados por igual, sin crear
discriminaciones ni
diferenciaciones. El trato que tienen los jefes con sus
subordinados es
abierto.
81
Cuadro N38. Siente que hay un equilibrio entre
su trabajo y su
familia?
Porcentaje
Nunca 15 10%
Casi nunca 54 35%
A vec es 31 20%
Casi siempre 35 23%
Siempre 19 12%

Interpretacin:
Podemos observar que ante la interrogante de si hay un
equilibrio entre
el trabajo y la familia; el 45% dio una calificacin
negativa, mientras que
un 35% opina lo contrario. Y un 20% considera que esto
se da a veces.
Recordemos que el 45% de los trabajadores encuestados

tiene entre 19
y 25 aos; de manera que, podemos deducir que la
mayora no ha
constituido an una familia propia fuera del seno
familiar. Vindose de
este modo, estos en su mayora no involucran familia con
trabajo.
82
Cuadro N39. Si es tentado por otra em presa
dejara su cargo a
disposicin fcilmente?
AlternativaFrecuencia Porcentaje
Nunca 28 18%
Cas i nunca 18 12%
A veces 2 1%
Casi siempre 26 17%
Siempre 80 52%

Interpretacin:
Se observa que ms del 50% estara tentado a dejar la
empresa si se le
presenta una oferta laboral mejor. Si bien es cierto,
ciertos trabajadores
optan por una estabilidad laboral, otros no dudaran
en renunciar. El
tema remunerativo sera una fuerte razn para que el
trabajador se
ubique en esta posicin al m omento de decidir.
83
Cuadro N40. El tema de las utilidades, es
indispensable para que
usted se mantenga o renuncie a su puesto de trabajo?
Alternat iva Frecuencia

Porcentaje
Nunca 15 10%
Casi nunca 3 2%
A veces 5 3%
Casi siempre 11 7%
Siempre 120 78%

Interpretacin:
Para el 78% de los encuestados el reparto de utilidades es
indispensable
para seguir en la empresa. Cotton Textil es una
empresa que est
obligada al reparto de utilidades. Todos los trabajadores
de la empresa,
ya sean ingresantes, son conocedores del reparto de
utilidades.
84
Cuadro N41. Le gusta lo que hace en su trabajo?
Porcentaje
Nunca 8 5%
Casi nunca 15 10%
A veces 5 3%
Casi siempre 26 17%
Siempre 100 65%

Interpretacin:
Ante la interrogante observamos que el 65% de los
encuestados gusta
del trabajo que realiza. Por otra parte hay un 15% que no
est conforme
o no le agrada las actividades que ejecuta.
El trabajo repetitivo que realiza la mayora de

obreros tiene un gran
significado desde el punto de vista psicosocial.
Adems la realizacin
cclica de los m ismos movimientos centenares o
miles de veces que
obliga al mantenimiento de posturas forzadas e
incmodas, trae como
consecuencia estrs y aburrimiento.
85
Cuadro N42. Cree usted que debera tener un
puesto superior al que
tiene?
Porcentaje
Nunca 2 1%
Casi nunca 12 8%
A vec es 26 17%
Casi siempre 45 29%
Siempre 69 45%

Interpretacin:
De los encuestados tenemos que un 74% considera
que debera tener
un puesto superior al que tiene. Estos resultados nos
demuestran que la
bsqueda de nuevos desafos por parte de los
trabajadores es alta. Y
que muchos de ellos estn conformes con el puesto
que ocupan o las
funciones que desempean pues esperan ms de ellos
mismos para con
la empresa.
86
Cuadro N43. Cul sera el motivo por el que
usted renunciara a la
empresa?
Respuesta Frecuencia
Porcentaje
Mejor oferta laboral 65 42%
Mejores condiciones de
trabajo 46 30%
Estudios 8 5%
Clima laboral 35 23%

87
Interpretacin:
En este grfico podemos observar el motivo por el
que el trabajador
renunciara a la empresa. Vemos que la mayora se
inclina por una
mejor oferta laboral, un porcentaje considero por mejores
condiciones de
trabajo y una proporcin pequea tomo el clima laboral
como uno de sus
motivos. Todas estas variables coinciden con las ya
analizadas en las
preguntas de la encuesta. Por otro lado, el 23% de
los encuestados
considera como motivo los estudios. Tal vez la
empresa podra
considerar la flexibilidad en las horas de trabajo a razn
de que estas no
impidan las horas de dedicadas a la educacin.
4.2. Discusin de Resultados
La retencin del talento en las empresas radica en la

satisfaccin del
personal con su trabajo y con la organizacin a la que
pertenece, pasa por
que estn contentos y m otivados y eso se logra hacindolos
sentir parte el
xito de la empresa y siendo justos con el pago de
acuerdo al mercado
laboral.
La encuesta annim a que se ha aplic a los

trabajadores de Cotton
Textil tuvo como objetivo medir el grado de satisfaccin con
su trabajo y la
empresa, para ello se disearon veintitrs preguntas que no
solo miden el
grado de satisfaccin, sino tambin,
determinaron y midieron las variables
que originan la rotacin del personal.
En cuanto a los resultados de la encuesta, estos

fueron
significativos. Se observ que cerca de la mitad de los
trabajadores
encuestados no est del todo satisfecha con su sueldo. La
insatisfaccin de
los empleados por las compensaciones puede afectar la
productividad y el
clima laboral, en caso extremo podra redundar en la
disminucin del
desem peo, el ausentismo, incluso en algunos casos en
una rotacin
voluntaria. Es por ello que la empresa deber privilegiar, de
acuerdo a sus
recursos, la bsqueda por mantener y mejorar sus sueldos.
88
Adems, segn el anlisis la mayora de los
trabajadores se sienten
estancados en sus puestos pues no ascienden en el
escalafn. El
motivo
principal de tal bloqueo radica generalmente en la estructura
piramidal que
presenta la em presa; es decir, dispone de menos puestos que
aspirantes a
cada uno de los niveles superiores. Es justo tener en
cuenta que la
investigacin de este proyecto gira entorno a una planta que
se centra en la
produccin, de manera que el grueso de los trabajadores son
obreros que
se dedican a realizar funciones repetitivas.
Por otra parte, un gran nmero de ellos afirmaron

sentirse a gusto
con el trato que se les da en la empresa. Aunque se ha
encontrado que la
comunicacin entre em pleado y jefe no es muy buena.
Siendo esta uno de
los pilares para un buen clim a laboral, la empresa debe
hacer nfasis en
solucionar este aspecto.
La capacitacin es otro aspecto a tener en cuenta. Si

bien es cierto,
la planta posee poco personal administrativo, esta es
intensiva en mano de
obra. Por ser mano de obra calificada, se debe capacitar en
su totalidad. La
capacitacin garantiza mejores resultados y en general
mejora los aspectos
interpersonales del trabajador.
Reducir el estrs laboral es otra tarea que estara

pendiente. Dentro
del resultado de la encuesta, el estrs est presente en la
mayora de los
trabajadores. Actualmente, por la relevancia de la
informacin en los
procesos de produccin, precisan esfuerzo mental tareas
que
tradicionalmente requeran slo fuerza muscular.
Adems, el ritmo de
trabajo ha ido incrementndose, ya que la empresa debe
cumplir cuotas
m s altas de produccin cada semestre, ao tras ao.
Destrabar las barreras burocrticas que impiden

que el personal
cuente con los implementos necesarios para cumplir
eficientemente con su
labor es una tarea que urge en la empresa. Dentro de
la solucin que el
89
tema refiere, es optar por descentralizar el rea de
abastecimiento que se
encuentra en la casa matriz de Lima y anexar est al rea
de produccin
de cada planta. En este caso la planta 2 Trujillo.
La ltima pregunta nos arroja cuatro variables

que afectan
directam ente a la rotacin de personal. Ante la pregunta
por qu motivo
los trabajadores abandonaran la empresa?, las respuestas
fueron
determinantes para saber que conduce o conducira al
trabajador a dejar la
planta.
Finalmente teniendo en cuenta todas las variables

que afectan a la
rotacin de personal. Podemos concluir diciendo que a
travs del
conocimiento de las expectativas, deseos y sentimientos
de los
trabajadores, las empresas en general podrn crear un
sentido de
pertenencia en ellos, generando el compromiso necesario
que les permita
convertirse en cmplices de la marca y crear ventajas
competitivas para la
organizacin.
90
CAPTULO V
ANLISIS
CORRELACION
AL DE
ROTACIN DE
PERSONAL,
PRODUCTIVID
AD Y
RENTABILID
AD
91
5.1. Correlacin de Variables
Para encontrar las variables que repercuten

directamente con la
productividad y rentabilidad y para efecto de
verificacin de nuestra
hiptesis que plantea que la rotacin de personal tiene
un impacto
inversamente proporcional con estas, se hizo un anlisis de
datos mediante
una regresin lineal mltiple.
Cuadro N44:
VARIABLES DE LA PRODUCTIVI DAD DE
EMPLEADOS
Calidad y Compromiso
Trabajo en
mejora con la calidad Funciones
Rotacin
equipo
PRODUCTIVIDAD Productividad
Empleados continua de trabajo Empleados
Empleados
Empleados
Empleados Empleados
ene - 1 0 3 2.4 1.2 4.5 6 7. 87%
f eb - 1 0 3 2.4 1.2 4.5 6 5. 64%

ma r- 1 0 3 2.4 1.2 4.5 6 5. 15%
a b r- 1 0 3 2.4 1.2 4.5 5 3. 03%

m ay - 1 0 3.5 2.4 1.2 4 7 3. 36%
j un- 1 0 3 2.3 1.2 4.5 5 4. 38%
jul- 1 0 3 2.4 1.2 4.8 6 4. 96%

ago - 1 0 2.5 2.3 1.2 4.5 6 6. 34%
se p - 1 0 2.5 2.3 1.2 4.5 7 2. 38%

o c t- 1 0 3.5 2.3 1.2 4.5 4 2. 82%
no v- 1 0 3 2.4 1.2 4.8 8 2. 50%
d ic- 1 0 3 2.4 1.2 4 6 4. 01%

ene - 1 1 3 1.6 0.8 2.1 5 .5 4. 17%
f eb - 1 1 3 1.6 0.8 2.1 5 .5 3. 88%

ma r- 1 1 3 1.6 0.8 2.1 5 .5 6. 30%
a b r- 1 1 3 1.6 0.8 1.8 6 4. 51%
m ay - 1 1 3 1.6 0.8 2.5 6 7. 09%

j un- 1 1 3.5 1.6 0.8 2.1 6 6. 39%
jul- 1 1 3 1.6 0.8 2.1 5 6. 43%

ago - 1 1 3 1.6 0.8 2.5 5 .5 2. 86%
se p - 1 1 3 1.6 0.8 2.5 5 4. 64%
o c t- 1 1 2.5 1.6 0.8 2.1 5 4. 96%

no v- 1 1 3 1.6 0.8 1.8 5 .5 6. 83%
d ic- 1 1 3 1.6 0.8 1.8 5 .5 3. 93%

ene - 1 2 2 2.4 1.3 2 5 .3 7. 19%
f eb - 1 2 2 2.4 1.3 2 5 .3 8. 04%
ma r- 1 2 2 2.4 1.3 2 5 .3 8. 45%

a b r- 1 2 2 2.4 1.3 2.5 5 .3 5. 88%
m ay - 1 2 2 2.4 1.3 2 5 .3 3. 46%

j un- 1 2 1.5 2.4 1.3 2 5 .3 3. 61%
jul- 1 2 2 2.4 1.3 2.5 5 .3 6. 65%

ago - 1 2 2 2.4 1.3 2.5 5 .3 6. 21%
se p - 1 2 2.5 2.4 1.3 2 5 .3 5. 45%
o c t- 1 2 2 2.4 1.3 1.5 5 .3 4. 44%
no v- 1 2 2 2.4 1.3 1.5 5 .3 3. 20%

d ic- 1 2 2 2.4 1.3 1.5 5 .3 3. 14%
Fuente: rea de RR.HH. Cotton Texti l

Elaboracin: Exposi tores
92
Cuadro N45: RESULTADO DE REGRESIN
DE LA
PRODUCTIVIDAD DE EMPLEADOS -
COEFICIENTES
Coeficient
es
Intercepc in 2.799157303
Calidad y mejora continua Empleados 5.47752809

Compromiso con la calidad de trabajo
-10.6882022
5
Empleados
R^2 ajus tado 0.752574906
Cuadro N46: VARI ABLES QUE

AFECTAN LA
PRODUCTIVIDAD DE EMPLEADOS
Calidad y Compromiso
mejora con la calidad

Empleados continua de trabajo
Empleados Empleados
e ne -1 0 3 2.4 1.2
f eb -1 0 3 2.4 1.2
ma r- 10 3 2.4 1.2
a b r-1 0 3 2.4 1.2
may -1 0 3.5 2.4 1.2

j un -1 0 3 2.3 1.2
ju l -1 0 3 2.4 1.2
ago -1 0 2.5 2.3 1.2

s ep -1 0 2.5 2.3 1.2
o c t-1 0 3.5 2.3 1.2

n o v-1 0 3 2.4 1.2
d i c-1 0 3 2.4 1.2
e ne -1 1 3 1.6 0.8
f eb -1 1 3 1.6 0.8
ma r- 11 3 1.6 0.8
a b r-1 1 3 1.6 0.8
may -1 1 3 1.6 0.8
j un -1 1 3 .5 1.6 0.8
ju l -1 1 3 1.6 0.8
ago -1 1 3 1.6 0.8

s ep -1 1 3 1.6 0.8
o c t-1 1 2 .5 1.6 0.8

n o v-1 1 3 1.6 0.8
d i c-1 1 3 1.6 0.8
e ne -1 2 2 2.4 1.3
f eb -1 2 2 2.4 1.3
ma r- 12 2 2.4 1.3
a b r-1 2 2 2.4 1.3
may -1 2 2 2.4 1.3
j un -1 2 1 .5 2.4 1.3
ju l -1 2 2 2.4 1.3
ago -1 2 2 2.4 1.3

s ep -1 2 2 .5 2.4 1.3
o c t-1 2 2 2.4 1.3
n o v-1 2 2 2.4 1.3

d i c-1 2 2 2.4 1.3
Fuente: rea de RR.HH. Cotton Textil
Elaboracin: Expositores
93
Podemos observar en el cuadro N46 cuales
son las variables
que afectan a la productividad de los empleados, las
cuales son calidad
y mejora continua; y el compromiso con la calidad. El
sustento de esta
conclusin yace en el resultado que arroja la r
egresin (Ver cuadro
N45), se ve que uno de los coeficientes es
negativo. Despus de
haberse aplicado la regresin vemos que estas
variables guardan una
relacin inversamente proporcional con la
productividad; es decir, si
estas dosvariables
aumentan, la
productividad disminuye y si
disminuyen, la productividad aum enta.
Cuadro N47: VARIABLES QUE NO AFECTAN

LA PRODUCTIVIDAD
DE EMPLEADOS
T r a baj o e n
F unc io ne s
Ro ta c i n
e qui po
PRODUCTIVIDAD Pr odu ct iv ida d
E m ple ad os Em p lea do s Em pl ea do s
E mp le ad os
e n e-1 0 3 4.5 6 7. 87%
fe b-1 0 3 4.5 6 5. 64%

ma r-1 0 3 4.5 6 5. 15%
ab r-1 0 3 4.5 5 3. 03%
ma y-1 0 3.5 4 7 3. 36%

ju n-1 0 3 4.5 5 4. 38%
ju l -1 0 3 4.8 6 4. 96%
ag o-1 0 2.5 4.5 6 6. 34%
s e p-1 0 2.5 4.5 7 2. 38%

oc t-1 0 3.5 4.5 4 2. 82%
no v-1 0 3 4.8 8 2. 50%
d i c-1 0 3 4 6 4. 01%
e n e-1 1 3 2. 1 5.5 4. 17%
fe b-1 1 3 2. 1 5.5 3. 88%

ma r-1 1 3 2. 1 5.5 6. 30%
ab r-1 1 3 1. 8 6 4. 51%
ma y-1 1 3 2. 5 6 7. 09%
ju n-1 1 3. 5 2. 1 6 6. 39%
ju l -1 1 3 2. 1 5 6. 43%
ag o-1 1 3 2. 5 5.5 2. 86%
s e p-1 1 3 2. 5 5 4. 64%
oc t-1 1 2. 5 2. 1 5 4. 96%
no v-1 1 3 1. 8 5.5 6. 83%

d i c-1 1 3 1. 8 5.5 3. 93%
e n e-1 2 2 2 5.3 7. 19%
fe b-1 2 2 2 5.3 8. 04%

ma r-1 2 2 2 5.3 8. 45%
ab r-1 2 2 2. 5 5.3 5. 88%

ma y-1 2 2 2 5.3 3. 46%
ju n-1 2 1. 5 2 5.3 3. 61%

ju l -1 2 2 2. 5 5.3 6. 65%
ag o-1 2 2 2. 5 5.3 6. 21%

s e p-1 2 2. 5 2 5.3 5. 45%
oc t-1 2 2 1. 5 5.3 4. 44%
no v-1 2 2 1. 5 5.3 3. 20%
d i c-1 2 2 1. 5 5.3 3. 14%
Fuente: re a de RR.HH. Cotton Textil
El aboracin: Expositores
94
Por otro lado, el cuadro N47 nos muestra las
variables que no
afectan a la productividad de los empleados, las cuales
son: trabajo en
equipo, funciones e ndice de rotacin. Estas
variables no guardan
relacin directa con el incremento de la
productividad; vale decir, no
tienen un fuerte impacto en esta
variable.
Cuadro N48: VARIABLES DE LA
PRODUCTIVIDAD DE OBREROS
Calidad y
Compromiso
Trabajo en
Rotacin mejora con la calidad Funciones
equipo
Obreros Obreros continua de trabajo Obreros
Obreros
Obreros
Obreros
e ne - 10 3 2 .31 % 4. 5 2. 4 1.2 7
f e b -1 0 3 0 .00 % 4. 5 2. 4 1.2 7
m ar - 1 0 3 1 .52 % 4. 8 2. 4 1.2 7
a b r -1 0 3 .6 0 .00 % 4 2. 4 1.2 8
m ay - 1 0 3 4 .55 % 4 2. 4 1.2 7
j un-1 0 3 3 .03 % 4. 5 2. 4 1.2 7
j ul-1 0 3 .6 1 .56 % 4. 8 2. 4 1.2 8
a go -1 0 3 3 .13 % 4. 8 2. 4 1.2 7
s e p -1 0 3 1 .56 % 4. 5 2. 4 1.2 7
o c t -1 0 3 3 .23 % 4. 5 2. 4 1.2 7
no v -1 0 3 3 .91 % 4 2. 4 1.2 7
d i c-1 0 3 .6 2 .38 % 4. 8 2. 4 1.2 7
e ne - 11 3 .6 2 .42 % 4. 4 2. 4 1.2 4
f e b -1 1 3 .5 1 .59 % 4 2. 4 1.2 4
m ar - 1 1 3 1 .59 % 4. 4 2. 4 1.2 4
a b r -1 1 2 .5 6 .35 % 4. 4 2. 4 1.2 4
m ay - 1 1 3 10. 17% 4. 4 2. 4 1.2 5
j un-1 1 3 9 .02 % 4. 8 2. 4 1.2 3
j ul-1 1 3 .6 5 .65 % 4 2. 4 1.2 6
a go -1 1 3 7 .38 % 4 2. 4 1.2 2
s e p -1 1 3 5 .47 % 4 2. 4 1.2 4
o c t -1 1 2 .4 4 .76 % 4. 8 2. 4 1.2 4
no v -1 1 2 .4 4 .76 % 4. 8 2. 4 1.2 4
d i c-1 1 3 1 .54 % 4. 8 2. 4 1.2 4
e ne - 12 3 5 .38 % 4. 5 2. 4 1 5
f e b -1 2 3 .5 3 .79 % 4. 5 2. 4 1 5
m ar - 1 2 3 5 .38 % 4. 5 2. 4 1 5
a b r -1 2 3 5 .47 % 4 2. 4 1 5.2
m ay - 1 2 3 4 .48 % 4. 8 2. 4 1 5
j un-1 2 3 1 .49 % 4. 5 2. 4 1 5
j ul-1 2 3 3 .73 % 4. 5 2. 4 1 5.1
a go -1 2 3 5 .88 % 4. 5 2. 4 1 5.1
s e p -1 2 3 4 .55 % 4. 5 2. 4 1 5.1
o c t -1 2 3 5 .15 % 4. 5 2. 4 1 5
no v -1 2 3 2 .99 % 4. 5 2. 4 1 5
d i c-1 2 2 .5 5 .07 % 4. 5 2. 4 1 5.1
Elaboracin: Exposi tores
95
Cuadro N 49: RESULTADO DE
REGRESIN DE LA
PRODUCTIVIDAD DE OBREROS -
COEFICIENTES
Coeficie
ntes
Intercepcin 4.695684947
Trabajo en equipo Obreros -0.324719127
Rotacin Obreros -5.093481694
R^2 ajustado 0.152546919

Fuente: Elaboracin ex positores
Cuadro N50: VARIABLES QUE

AFECTAN LA
PRODUCTIVIDAD DE OBREROS
Tr a ba j o
en
R o ta c i n
e quip o
PROD
UCTIV
IDAD
Pr od
uc ti
vid ad O br er os Ob r e r o s
Ob r e r o s
e n e-1 0 3 2.31 % 4.5

fe b-1 0 3 0.00 % 4.5
ma r-1 0 3 1.52 % 4.8
ab r-1 0 3 .6 0.00 % 4
ma y-1 0 3 4.55 % 4
ju n-1 0 3 3.03 % 4.5
ju l -1 0 3 .6 1.56 % 4.8
ag o-1 0 3 3.13 % 4.8
s e p-1 0 3 1.56 % 4.5

oc t-1 0 3 3.23 % 4.5
no v-1 0 3 3.91 % 4
d i c-1 0 3 .6 2.38 % 4.8
e n e-1 1 3 .6 2.42 % 4.4
fe b-1 1 3 .5 1.59 % 4
ma r-1 1 3 1.59 % 4.4
ab r-1 1 2 .5 6.35 % 4.4
ma y-1 1 3 1 0.17% 4.4
ju n-1 1 3 9.02 % 4.8
ju l -1 1 3 .6 5.65 % 4
ag o-1 1 3 7.38 % 4
s e p-1 1 3 5.47 % 4
oc t-1 1 2 .4 4.76 % 4.8
no v-1 1 2 .4 4.76 % 4.8
d i c-1 1 3 1.54 % 4.8

e n e-1 2 3 5.38 % 4.5
fe b-1 2 3 .5 3.79 % 4.5

ma r-1 2 3 5.38 % 4.5
ab r-1 2 3 5.47 % 4
ma y-1 2 3 4.48 % 4.8
ju n-1 2 3 1.49 % 4.5
ju l -1 2 3 3.73 % 4.5
ag o-1 2 3 5.88 % 4.5
s e p-1 2 3 4.55 % 4.5

oc t-1 2 3 5.15 % 4.5
no v-1 2 3 2.99 % 4.5

d i c- 12 2 .5 5.07 % 4.5

96
Al inicio de este captulo hemos analizado las
variables que
afectan la productividad de los empleados, ahora
veremos cules son
las que afectan la productividad de los obreros.
Observam os en el
cuadro N50 que las variables que afectan a la
productividad de los
obreros son la rotacin y el trabajo en equipo. Esta
informacin se
respalda en el resultado que muestra el cuadro N49,
donde ambos
coeficientes son negativos.
De modo que estas variables guardan una relacin

inversa con la
productividad de los obreros. Al igual que con las
variables de los
empleados, si estas dos variables aumentan, la
productividad disminuye
y si disminuyen, la productividad aumenta.
En este punto de la investigacin estamos

demostrando parte de
nuestra hiptesis; ya que, se afirma que la rotacin
de obreros es
inversamente proporcional con la productividad de
estos. En otras
palabras existe una correlacin inversa.
97
Cuadro N51: VARIABLES QUE NO AFECTAN
LA PRODUCTIVIDAD
DE OBREROS
Ca lid ad y C om pr om is o
m e jo r a c o n la c al ida d Fun
cio ne s
PRODUCTIVIDAD Pr od uc tiv ida d
O br er o s c o nt inua de t r a ba jo O b r e r os
O br er os O br er o s
e ne -1 0 3 2 .4 1 .2 7
feb -1 0 3 2 .4 1 .2 7
ma r-1 0 3 2 .4 1 .2 7
ab r-1 0 3 .6 2 .4 1 .2 8
ma y-1 0 3 2 .4 1 .2 7
jun -1 0 3 2 .4 1 .2 7
ju l -1 0 3 .6 2 .4 1 .2 8
ag o-1 0 3 2 .4 1 .2 7
s ep -1 0 3 2 .4 1 .2 7
oc t-1 0 3 2 .4 1 .2 7
no v-1 0 3 2 .4 1 .2 7
d i c-1 0 3 .6 2 .4 1 .2 7
e ne -1 1 3 .6 2 .4 1 .2 4
feb -1 1 3 .5 2 .4 1 .2 4
ma r-1 1 3 2 .4 1 .2 4
ab r-1 1 2 .5 2 .4 1 .2 4
ma y-1 1 3 2 .4 1 .2 5
jun -1 1 3 2 .4 1 .2 3
ju l -1 1 3 .6 2 .4 1 .2 6
ag o-1 1 3 2 .4 1 .2 2
s ep -1 1 3 2 .4 1 .2 4
oc t-1 1 2 .4 2 .4 1 .2 4
no v-1 1 2 .4 2 .4 1 .2 4
d i c-1 1 3 2 .4 1 .2 4
e ne -1 2 3 2 .4 1 5
feb -1 2 3 .5 2 .4 1 5
ma r-1 2 3 2 .4 1 5
ab r-1 2 3 2 .4 1 5.2
ma y-1 2 3 2 .4 1 5
jun -1 2 3 2 .4 1 5
ju l -1 2 3 2 .4 1 5.1
ag o-1 2 3 2 .4 1 5.1
s ep -1 2 3 2 .4 1 5.1
oc t-1 2 3 2 .4 1 5
no v-1 2 3 2 .4 1 5
d i c-1 2 2 .5 2 .4 1 5.1

El cuadro N51 nos muestra las variables que
no afectan la
productividad de los obreros, las cuales son: calidad y
mejora continua,
compromiso con la calidad de trabajo y funciones.
Estas variables no
guardan relacin directa con el incremento de la
productividad; vale
decir, no tienen un fuerte impacto en esta variable.
98
Cuadro N52: VARIABLES DE LA
RENTABI LIDAD
Rotacin
RENTABILIDAD Ventas Costos Resultado
Neto Endeudamiento
Rotacin Obreros
Empleados
e ne - 10 2 29 47. 3 12 48 2.2 6 1 89 6. 39 3 09 6. 36 2.31% 7.8 7%

fe b- 10 1 83 57 .84 16 04 8.6 2 2 10 7.1 4 64 4. 54 0.00% 5.6 4%
m ar - 10 1 60 63 .11 14 26 5.4 4 1 47 4. 97 3 61 2. 42 1.52% 5.1 5%

abr - 10 2 06 52 .57 1 78 31 .8 1 68 5. 68 5 16 0.6 0.00% 3.0 3%
m ay - 10 1 83 57 .84 10 69 9.0 8 1 26 4. 26 4 64 4. 54 4.55% 3.3 6%
jun- 10 1 60 63 .11 16 04 8.6 2 1 47 4. 97 3 09 6. 36 3.03% 4.3 8%

jul- 10 2 06 52 .57 16 04 8.6 2 1 89 6. 39 4 12 8. 48 1.56% 4.9 6%
a go - 10 1 83 57 .84 12 48 2.2 6 2 10 7.1 5 16 0.6 3.13% 6.3 4%

s e p- 10 1 60 63 .11 14 26 5.4 4 1 68 5. 68 4 64 4. 54 1.56% 2.3 8%
o ct - 10 2 06 52 .57 1 78 31 .8 1 68 5. 68 3 61 2. 42 3.23% 2.8 2%
no v- 10 1 83 57 .84 14 26 5.4 4 1 89 6. 39 3 61 2. 42 3.91% 2.5 0%

dic- 10 2 29 47. 3 16 04 8.6 2 1 89 6. 39 6 19 2. 72 2.38% 4.0 1%
e ne - 11 2 27 93 .84 18 54 1.6 2 1 82 2. 68 6 95 7 2.42% 4.1 7%

fe b- 11 2 84 92. 3 2 06 01 .8 2 73 4. 02 4 63 8 1.59% 3.8 8%
m ar - 11 1 99 44 .61 16 48 1.4 4 2 43 0. 24 5 21 7. 75 1.59% 6.3 0%
abr - 11 2 27 93 .84 14 42 1.2 6 2 12 6. 46 3 47 8.5 6.35% 4.5 1%

m ay - 11 2 84 92. 3 18 54 1.6 2 2 73 4. 02 4 05 8. 25 10.17% 7.0 9%
jun- 11 1 99 44 .61 12 36 1.0 8 2 43 0. 24 2 31 9 9.02% 6.3 9%
jul- 11 2 27 93 .84 18 54 1.6 2 2 12 6. 46 7 53 6. 75 5.65% 6.4 3%

a go - 11 2 84 92. 3 14 42 1.2 6 2 73 4. 02 6 37 7. 25 7.38% 2.8 6%
s e p- 11 1 99 44 .61 18 54 1.6 2 2 73 4. 02 1 73 9. 25 5.47% 4.6 4%

o ct - 11 2 27 93 .84 2 06 01 .8 2 43 0. 24 2 89 8. 75 4.76% 4.9 6%
no v- 11 2 84 92. 3 16 48 1.4 4 3 03 7.8 6 95 7 4.76% 6.8 3%
dic- 11 1 99 44 .61 16 48 1.4 4 3 03 7.8 5 79 7.5 1.54% 3.9 3%

e ne - 12 2 58 25 .91 16 15 8.0 8 3 74 .48 3 61 9. 44 5.38% 7.1 9%
fe b- 12 1 87 82 .48 22 21 7.3 6 5 61 .72 2 26 2. 15 3.79% 8.0 4%
m ar - 12 1 17 39 .05 12 11 8.5 6 6 55 .34 3 16 7. 01

5.38% 8.4 5%
abr - 12 2 11 30 .29 16 15 8.0 8 8 42 .58 4 07 1. 87 5.47% 5.8 8%
m ay - 12 1 87 82 .48 18 17 7.8 4 93 6. 2 4 52 4.3 4.48% 3.4 6%

jun- 12 1 64 34 .67 2 01 97 .6 6 55 .34 1 80 9. 72 1.49% 3.6 1%
jul- 12 1 87 82 .48 14 13 8.3 2 7 48 .96 1 35 7. 29 3.73% 6.6 5%
a go - 12 2 11 30 .29 16 15 8.0 8 8 42 .58 5 42 9. 16 5.88% 6.2 1%

s e p- 12 1 40 86 .86 12 11 8.5 6 93 6. 2 2 71 4. 58 4.55% 5.4 5%
o ct - 12 2 11 30 .29 16 15 8.0 8 7 48 .96 4 97 6. 73 5.15% 4.4 4%

no v- 12 1 87 82 .48 18 17 7.8 4 93 6. 2 5 42 9. 16 2.99% 3.2 0%
dic- 12 2 81 73 .72 2 01 97 .6 1 12 3. 44 5 88 1. 59 5.07% 3.1 4%

F uente: Superintendencia del Mercado de V alores
99
Cuadro N53: RESULTADO DE
REGRESIN DE LA
RENTABILIDAD - CO EFICIENTES
Coefici
entes
Interc epcin 1988.138474
Costos 0.568696622
Resultado Neto 1.618912897
Endeudamiento 0.939983599
Rotacin Obreros 70954.7023
R^2 ajustado 0.518513042
Cuadro N54: VARIABLES QUE AFECTAN LA

RENTABILIDAD
RE NTABILIDAD Ventas Costos Resultado

Neto Endeudamiento
Rotacin Obreros
e n e -1 0 22 947. 3 12 482 .26 189 6.3 9 309 6.36 2.31%

fe b -1 0 1 8357 .84 16 048 .62 2107 .1 464 4.54 0.00%
m ar -1 0 1 6063 .11 14 265 .44 147 4.9 7 361 2.42 1.52%
ab r -1 0 2 0652 .57 178 31.8 168 5.6 8 5 160. 6 0.00%

ma y -1 0 1 8357 .84 10 699 .08 126 4.2 6 464 4.54 4.55%
ju n -1 0 1 6063 .11 16 048 .62 147 4.9 7 309 6.36 3.03%

j ul -1 0 2 0652 .57 16 048 .62 189 6.3 9 412 8.48 1.56%
ag o -1 0 1 8357 .84 12 482 .26 2107 .1 5 160. 6 3.13%
s e p -1 0 1 6063 .11 14 265 .44 168 5.6 8 464 4.54 1.56%

o ct -1 0 2 0652 .57 178 31.8 168 5.6 8 361 2.42 3.23%
no v -1 0 1 8357 .84 14 265 .44 189 6.3 9 361 2.42 3.91%

d i c -1 0 22 947. 3 16 048 .62 189 6.3 9 619 2.72 2.38%
e n e -1 1 2 2793 .84 18 541 .62 182 2.6 8 69 57 2.42%

fe b -1 1 28 492. 3 206 01.8 273 4.0 2 46 38 1.59%
m ar -1 1 1 9944 .61 16 481 .44 243 0.2 4 521 7.75 1.59%
ab r -1 1 2 2793 .84 14 421 .26 212 6.4 6 3 478. 5 6.35%

ma y -1 1 28 492. 3 18 541 .62 273 4.0 2 405 8.25 10.17%
ju n -1 1 1 9944 .61 12 361 .08 243 0.2 4 23 19 9.02%

j ul -1 1 2 2793 .84 18 541 .62 212 6.4 6 753 6.75 5.65%
ag o -1 1 28 492. 3 14 421 .26 273 4.0 2 637 7.25 7.38%

s e p -1 1 1 9944 .61 18 541 .62 273 4.0 2 173 9.25 5.47%
o ct -1 1 2 2793 .84 206 01.8 243 0.2 4 289 8.75 4.76%
no v -1 1 28 492. 3 16 481 .44 3037 .8 69 57 4.76%

d i c -1 1 1 9944 .61 16 481 .44 3037 .8 5 797. 5 1.54%
e n e -1 2 2 5825 .91 16 158 .08 374. 48 361 9.44 5.38%

fe b -1 2 1 8782 .48 22 217 .36 561. 72 226 2.15 3.79%
m ar -1 2 1 1739 .05 12 118 .56 655. 34 316 7.01 5.38%
ab r -1 2 2 1130 .29 16 158 .08 842. 58 407 1.87 5.47%

ma y -1 2 1 8782 .48 18 177 .84 93 6.2 4 524. 3 4.48%
ju n -1 2 1 6434 .67 201 97.6 655. 34 180 9.72 1.49%

j ul -1 2 1 8782 .48 14 138 .32 748. 96 135 7.29 3.73%
ag o -1 2 2 1130 .29 16 158 .08 842. 58 542 9.16 5.88%

s e p -1 2 1 4086 .86 12 118 .56 93 6.2 271 4.58 4.55%
o ct -1 2 2 1130 .29 16 158 .08 748. 96 497 6.73 5.15%
no v -1 2 1 8782 .48 18 177 .84 93 6.2 542 9.16 2.99%

d i c -1 2 2 8173 .72 201 97.6 112 3.4 4 588 1.59 5.07%
Fuente: Superi ntendencia del Mercado de Valores

100
En el cuadro N54 podemos observar cuales son
las variables que
afectan a la rentabilidad de la empresa, siendo estas
las siguientes:
costos, resultado neto, endeudamiento y rotacin de
obreros. Al igual
que en la productividad, esta conclusin se respalda
con el resultado
que arroja la regresin (Ver cuadro N53). Despus de
haberse aplicado
la regresin vem os que estas variables guardan una
relacin
directam ente proporcional con la rentabilidad; es decir, si
estas variables
aumentan, la rentabilidad aumenta y si disminuyen,
la rentabilidad
disminuye.
Al interpretar los resultados podemos decir que

carece de lgica
afirmar que el disminuir los costos genera una
disminucin en la
rentabilidad y ms an, si afirmamos que al aumentarlos
la rentabilidad
tambin aumentar. Pues esto tiene una explicacin;
los costos tienen
una relacin directamente proporcional porque el
anlisis de regresin
evalu
tres aos
anteriores al presente ao 2013. En estos aos hubo
una sobreinversin para cubrir un plan de

capacitacin de personal,
generando resultados
favorables a la rentabilidad.
Adems, se contrat personal extranjero
calificado para el
mantenimiento de la maquinaria de origen europeo y
norteamericano,
marca Rieter, Wellknit, en otras. El costo para el
mantenimiento fue
elevado pero el beneficio fue mayor.
El costo tanto de la capacitacin de personal

como del
mantenimiento de la maquinaria fue financiado. Es por tal
motivo, que el
endeudamiento tuvo a su vez un efecto directo con la
rentabilidad.
Finalmente, la regresin demostr que la

entrada de nuevo
personal trajo beneficios rentables en la empresa. Si
bien es cierto no
fueron ms productivos pero si una mano de obra ms
barata.
101
Cuadro N55: VARI ABLE
QUE NO
AFECTA LA RENTABI LI DAD
RENTABILIDAD Ventas Rotacin

Empleados
e ne -10 2 29 47 .3 7 .87 %
f e b -10 183 57 .8 4 5 .64 %

ma r -10 160 63 .1 1 5 .15 %
a b r -10 206 52 .5 7 3 .03 %
ma y -10 183 57 .8 4 3 .36 %

j un-10 160 63 .1 1 4 .38 %
jul -10 206 52 .5 7 4 .96 %

ag o -10 183 57 .8 4 6 .34 %
s e p-10 160 63 .1 1 2 .38 %
o c t -10 206 52 .5 7 2 .82 %

no v -10 183 57 .8 4 2 .50 %
d ic -10 2 29 47 .3 4 .01 %
e ne -11 227 93 .8 4 4 .17 %
f e b -11 2 84 92 .3 3 .88 %
ma r -11 199 44 .6 1 6 .30 %

a b r -11 227 93 .8 4 4 .51 %
ma y -11 2 84 92 .3 7 .09 %
j un-11 199 44 .6 1 6 .39 %
jul -11 227 93 .8 4 6 .43 %
ag o -11 2 84 92 .3 2 .86 %
s e p-11 199 44 .6 1 4 .64 %
o c t -11 227 93 .8 4 4 .96 %
no v -11 2 84 92 .3 6 .83 %
d ic -11 199 44 .6 1 3 .93 %
e ne -12 258 25 .9 1 7 .19 %

f e b -12 187 82 .4 8 8 .04 %
ma r -12 117 39 .0 5 8 .45 %
a b r -12 211 30 .2 9 5 .88 %

ma y -12 187 82 .4 8 3 .46 %
j un-12 164 34 .6 7 3 .61 %
jul -12 187 82 .4 8 6 .65 %
ag o -12 211 30 .2 9 6 .21 %
s e p-12 140 86 .8 6 5 .45 %
o c t -12 211 30 .2 9 4 .44 %
no v -12 187 82 .4 8 3 .20 %
d ic -12 281 73 .7 2 3 .14 %
Fuente: Superintendencia del Mercado de Valores
El cuadro N51 nos muestra que la rotacin

de empleados no
afecta la rentabilidad de la empresa; es decir, no tiene un
impacto fuerte
en la rentabilidad. La sensibilidad es baja entre estas
variables.
102
CONCLUSIO
NES Y
RECOMEND
ACIONES
103
Conclusiones:
Mediante el anlisis de las variables de la

empresa Cotton Textil
S.A.A. se realiz una regresin lineal mltiple y
corroboramos
nuestra hiptesis. Podemos afirmar que existe
una relacin
inversamente proporcional entre la rotacin de
personal y la
productividad, tambin comprobamos que existe
una relacin
directamente proporcional entre la rotacin de
obreros y
rentabilidad; mientras que, en el personal
empleado el impacto es
menor, es decir no se ve afecta.
Se lleg a determinar que el grado de rotacin de

personal de la
empresa tiene un impacto significativo en el
personal obrero, es
decir que la renuncia del trabajador obrero, se
ve afecta en la
productividad y rentabilidad de la empresa. Por
otro lado, para el
personal empleado existen variables ms
relevantes que la
rotacin; es decir, el grado de rotacin no afecta a la

productividad
y rentabilidad de la empresa.
Se determin en los resultados de la encuesta, que

ms de la mitad
de trabajadores no est satisfecho con su sueldo,
esto puede
afectar la productividad y el clima laboral. En
caso extremo podra
redundar en la disminucin del desempeo, el
ausentismo, o en
rotacin voluntaria. Es por ello que nos percatamos
que la empresa
carece de una poltica salarial justa que mantenga
motivados a los
trabajadores.
Adems, analizamos que la mayora de los

trabajadores se sienten
estancados en sus puestos. Al no avanzar en el
escalafn, el
trabajo tiende a tornarse aburrido y estresante.
La empresa debe
optar por polticas de rotacin interna semestrales.
El nivel de productividad de los empleados y obreros

de la empresa,
se determin con datos que han sido extrados del
rea de recursos
104
humanos para efectos de investigacin (Ver del
Anexo N02 al
Anexo N10).
Observamos que tanto para empleados como para

obreros se han
evaluado dos variables. La primera variable es
competencias, que
tiene una ponderacin de 0.6. A su vez, esta
variable posee
subvariables las cuales tienen una calificacin
esperada de 12 y
una calificacin obtenida segn el resultado. Y la
segunda variable
es funciones, con una ponderacin de 0.4. Al
igual que en la
variable anterior esta tambin posee subvariables
con una
calificacin esperada de 8 y una calificacin
obtenida segn el
resultado. Finalmente tanto obreros como
empleados tuvieron una
calificacin esperada en base a 20.
En el ao 2010 la calificacin para empleados fue 18

y para obreros
fue 17. En el ao 2011 los empleados obtuvieron una
calificacin de
15 y los obreros 13. Para el ao 2012 la calificacin
de empleados
fue 15.4 y para obreros 13. Finalmente en este
ao 2013 las
calificaciones han sido las ms bajas, los empleados
obtuvieron una
nota de 12 y los obreros una nota de 11.
La baja calificacin del personal empleado se

produjo debido a la
renuncia de 7 personas claves en la empresa (Vase
Cuadro N09),
que ocasion problemas con el trabajo en equipo
(Vase Anexo
N08).
En el caso del personal obrero la baja calificacin se

produjo debido
a la renuncia de 45 personas capacitadas y
calificadas (Vase
Cuadro N08). El abundante ingreso de personal
obrero con poca
experiencia ocasion demoras en el aprendizaje;
estos tardaron
muchos meses en adecuarse sus funciones generales,
principales y
secundarias.
105
Los factores que afectan a la productividad de los
empleados son
calidad y mejora continua estas variables
guardan una relacin
inversamente proporcional con la productividad.
Las variables que afectan a la productividad de

los obreros son la
rotacin y el trabajo en equipo. De modo que
estas variables
guardan una relacin inversa con la productividad de
los obreros.
Tanto para empleados como para obreros, si

estas dos variables
aumentan, la productividad disminuye y si
disminuyen, la
productividad aumenta.
Recomendaciones:
Como recomendacin principal tenemos que para

mantener la
productividad se puede evaluar mensualmente a los
Obreros, con el
fin de mejorar su productividad ya que este es
inversamente
proporcional con la rotacin a su vez mejorar el
promedio de ventas
anual de la empresa, que guarda una relacin
directamente
proporcional con la rotacin y se ver
beneficiado en el tiempo,
mientras ms rentable sea la empresa, es m ucho
mejor.
Recomendamos, optar por descentralizar el rea de

abastecimiento
que se encuentra en la casa matriz de Lima y
anexar est al rea
de produccin de cada planta. En este caso la
planta 2 Trujillo,
reducir el estrs laboral es otra tarea que estara
pendiente, buscar
una capacitacin constante y eliminar la
burocracia que impiden
que el personal cuente con los implementos
necesarios para
cumplir eficientemente con su labor es una tarea
que urge en la
empresa. Dentro de la solucin que el tema
refiere, esto permitir
reducir los porcentajes de rotacin del personal.
106
Proponemos un programa de Retencin del Talento:
Este programa
responder a la preocupacin por asegurar la retencin de
aquellas
personas que constituyen recursos clave, bien sea
por sus
caractersticas personales.
El modelo que sugerimos tendr como factores:

Liderazgo,
comunicacin, compensaciones, Integracin Vida
Trabajo y
Formacin, planteando las siguientes propuestas:
Liderazgo: Hacer planes de entrenamiento

continuo, de acuerdo a
la estrategia corporativa, de acuerdo a
necesidades en desarrollo
de competencias y/o temas claves.
Seleccin, formacin y desarrollo:

Capacitaciones constantes en
temas de inters del participante, esto fidelizar a
los trabajadores.
Compensaciones: Implementar un sistema de

vales de
alimentacin, que impacte sobre la canasta
bsica familiar de los
colaboradores. Este sistema implica un bajo
costo para la
compaa, ya que no genera cargas remunerativas,
nicamente la
inversin de la compaa, esto fidelizar a los
trabajadores.
Integracin vida - trabajo: Proponemos hacer

del lugar de trabajo
un lugar como en casa, creando un ambiente de
trabajo de
confianza y cordialidad con la libertad de
decorar su rea que le
remontan a tener presente a uno de sus seres
queridos, el cual
permitir involucrarse en los trabajos de su puesto.
Para mejorar la productividad proponemos hacer

una
retroalimentacin de las funciones, para luego
obtener metas
cuantificables a corto plazo, los cuales permitan
medir
constantemente la productividad y mejorar los
puntos clave como
liderazgo y trabajo en equipo.
107
Recomendamos que el personal empleado en
cuanto a calidad y
mejora continua se mantenga estable debido ah que
estas variables
guardan una relacin inversamente proporcional
con la
productividad.
Proponemos mantener los indicadores de rotacin

como se ha
estado ejecutando en los ltimos aos, pero enfatizar
en el personal
Obrero, si estas variables aumentan, la productividad
disminuye y si
disminuyen, la productividad aumenta.
108
REFERENC
IAS
BIBLIOGR
FICAS
109
REFERENCIAS
BIBLIOGRFICAS
Aguilera, C. I. (2002). Recursos Humanos una perspectiva

humanista.
Cuadernos de Administracin, 25.
Becker. (1964). Fuentes del capital Humano. En c. Selva

Sevilla, El
capital Hum ano y su contribucin al crecimiento
econmico (p.p. 30, 45).
Sevilla: Monografas.
Cabrera, E., & Cabrera, A. (2005). Fostering knowledge

sharing through
people management practices. International journal of
Human Resour ce
Management, 720 Camagey, L. (2008). Prcticas del
Capital Humano
Hoy. Debates Iesa, volum en 12, 16.
Chvez R. (2010), Causas y efectos de la rotacin de

personal en el
conjunto cinematogrfico La Huerta Norelia, Tesis para la
obtencin del
grado de Licenciado en Administracin. Universidad
Michoanaca de San
Nicolas de Hidalgo, Mxico. Tom ado el 27 de agosto del
2013,
disponible en:
http://bibliotecavirtual.dgb.umich.mx:8083/jspui/bitstrea
m /123456789/896
/
1/CAUSASYEFECTOSDELAROTACIONDEPERSON
ALENELCONJUN
TOCINEMATOGRAFICOLAHUERTAMORELIA.pdf.
Mxico.
Conrado Castillo, Director General de Rooter; Jos

Petisco, Director
General de Cisco Espaa y Miguel Snchez Galindo,
Director de
Formacin EOI. (2013), Nuevas tendencias en la
retencin y mejora del
talento profesional y directivo, Madrid, Espaa. Tomado
el 14 de agosto
del 2013, disponible en:
http://www.eoi.es/savia/documento/eoi-
12007/nuevas-tendencias-en-la-retencion-y-mejora-del-
talento-
profesional-y-directivo. Espaa.
110
DEla, Gustavo (2011). Como hacer indicadores de calidad
y
Productividad en la empresa. La Corua: Alsina.
Dolan, S. L., Valle Cabrera, R., Jackson, S. E., & Shuler, R.

S. (2009). La
gestin de los Recursos Humanos, como atraer, retener y
desarrollar
con xito el capital hum ano en tiempos de
transformacin. Mxico: Mc
Graw Hill.
Marcos lvarez (2013), Cuadro de Mando Retail: Los

indicadores clave
de los comercios altamente efectivos, Barcelona, Espaa.
Pfeffer, J. (2000). Nuevos Rumbos en la Teora de las

Organizaciones,
Problemas y Posibilidades. Michigan: Ateneo, Oxford.
Portal Dominicano con apuntes de Ingeniera (2013)

documento de
Rotacin de personal, Ingindstg.com, Republica
Dominicana. Tomado el
30 de julio del 2013, disponible en:
http://ingindstg.com/website/index.php?
option=com_content&task=view&
id=88&Itemid=55
Rodrguez Combeller (1999), La cultura de calidad y
productividad
en las empresas. Tlaquepaque, Jalisco, Mxico.
S/A (2013). Artculo del diario El Comercio, El Per tiene

el ms alto
ndice de rotacin laboral en Latinoamrica. Tomado el
13 de agosto del
2013, disponible en:
http://elcomercio.pe/impresa/notas/peru-tiene-mas-
alto-indice-rotacion-laboral-latinoamerica/20110324/
732011. Per.
S/A (2013). La rentabilidad de una empresa. Tomado el 27

de agosto del
2103, disponible en: http://www.crecenegocios.com/la-
rentabilidad-de-
una-empresa/
111
Simon, H. (1972). El com portamiento administrativo,
estudio de los
procesos de adopcin de decisiones en la organizacin
administrativa.
Madrid: Aguilar.
112
ANEX
OS
113
Anexo N01:
EN CU E ST A PA R A D ET ER M I N AR Y M E D IR LAS VAR I AB LE S QU E AFEC T

AN LA R OT AC I N D
E P E R SO N AL EN
LA E MP R E SA C OT T ON TE XT I L - A O 2 0 13 , P LAN T A 2 T R
U JI LLO
Ca rg o Em pl eado Obr er o
12
S e x o Mas c ul ino F em en ino
12
Ra n gode Ed a d 1 9 a 25 aos 26 a 34a os 35 a 44ao s 45 a 54 ao s 55 a 65 ao s 65 a os a m s
1 2 3 4 56
G ra do Inst ru cci n S e c undar i a T cnic a P r ofe sion al

123
T i em po S e rvi ci o 0 a 1 ao 0 1 a 03 aos 03 a 05 ao s 05 aos a

m s
1234
r ea de Tr ab a jo O per ac iones
( P r od uc c i n) H ilan der a S er v ic io s A l m ac n RR .HH
12345
E n r el ac i n c on el t r abaj o en s u em p re s a
le s ol ic i t am os eval uar de 1 a 5 c ad a una de
la s s igu ient es af ir m ac i ones en d onde un o
s i gnif ic a n unc a y c i nc o s i gnif ic a s i em pr
e.
Nu n ca 1
Casi nu n ca 2
A ve ce s 3
Ca si si em p re 4
S i em p re 5
A lt er nat iv as de
r es pue s t a
12345
1. - Com par an do en el m e rc ado loc al. S e s ient e s a ti s fe c ho c on s u s ueldo ?
2. - S u tr ab ajo ac t ua l, le ay u da a logr ar obj et ivo s per s ona les ?
3. - L as opor t uni dades d e as c en s o que t ien e en la or ga niz ac in s o n s at is f ac t or ias ?
4. - T ra baja r pa ra e s t a em pr es a le h ac e s en ti r s e or gull os o?
5. - L as hor as ex tr as e n el t r abajo s on r ec om pe ns ados j us t am en te ?
6. - S ient e que s e le es t da ndo un bue n tr at o en s u r ea de t r abaj o?
7. - E x is t en c o m ent ar ios y /o r um o re s que pr oduc en t ens i n en el t r abaj o?
8. - S ient e que s u jef e inm edi at o le pr es ta a te nc in ?
9. - E x is t e c ol abor ac in y par t ic ipac in en s u re a de t ra bajo?
10 .- La em pr es a c uent a c on pr og ra m as de c ap ac it ac i n c on e l pr ops i t o de m ant ener o mej orar
el des e m peo de s u t r aba jo?
11 .- S ient e qu e en la em p re s a donde t r aba ja, t iene f ut ur o?
12 .- S uele s ent ir s e es tr es ado por la c a rg a de t ra bajo ?
13 .- Cons i der a que t ie ne la c ap ac id ad de m anej ar el es t r s qu e pueda l lega r a s e nt ir en un m
om ent o de te rm i nado?
14 .- S e le ot or gan t od os los i m plem e nt os nec e s ar ios pa ra q ue t ra baje c o n efi c ienc ia?
15 .- S u jef e inm ed iat o s abe e nfr ent ar lo s pr oblem a s de for m a op or tu na?
16 .- Le pued e dec ir a s u j efe c u ando es t en d es ac u er do c on l ?
17 .- S ient e qu e hay un eq uili br io en tr e s u t r aba jo y s u fa m ili a?

18 .- S i es t ent ado p or o tr a em p re s a dej ar a s u c ar go a d is po s ic i n fc ilm en te ?
19 .- E l t em a de la s ut ili dades , es i ndi s pens a ble par a qu e us t ed s e m an te nga o r enunc ie a s u pu
es t o de t r abajo ?
21 .- Le gus t a l o que hac e e n s u t ra bajo ?
22 .- Cr ee us t ed que d eber a t en er u n pues t o s up er ior al qu e ti ene?
23 .- Cul s e r a el m ot i vo por el qu e us t ed r enunc iar a a l a em pr es a?

E l abor ac in: E x pos it or es
114
Anexo N02: Resultado Productividad
Empleados 2010
CUADRO
PROMEDIO DE
PUNTAJE EMPLEADOS
2010
De pa rt a m e n t o / re a: P ro d uc c i n / RRHH /
S e rvi c io s
P e rio d o eva l ua d o : 2 01 0
E VALUADORES CAL I FI CACI N

CA
LI FI
CA
CI
N
CAL
I FI
CAC
I N
RRHH COTTON TE XTI L
O
B
TE
NI
DA
E
SP
ER
A
D
A
EV ALUACI ON DE COM P ET ENCI AS (P ond er a c i on 0 . 6 )
4.
4
4.
8
Tr
ab
a
jo
e
n
e
q
ui
p
o
3.
0
3.
6
Pr
od
u
ct
iv
i
da
d
2.
3
2.
4
C
al
id
a
d
y
m
ej
o
ra
c
on
t i
n
ua
1.
0
1.
2
C
o
m
p
ro
m
is
o
c
on
la
c
al
i
da
d
d
e
t
ra
ba
j
o
1
0
.
7
0
1
2
.
0
0
NOT A:
FUNCI ONES (Pon de ra c i on 0 . 4)
GENERALE S
7.
0
8.
0
Pl
a
n
if
ic
a
y
re
a
li
z
a
a
ct
i
vi
d
a
de
s
d
el

re
a
o
po
rt
u
n
a
m
en
te
7.
0
8.
0
Pa
rt
ic
i
pa
a
ct
iv
a
m
e
nt
e
e
n
el
p
la
n
e
s t
ra
t
g
ic
o
d
el

re
a
7.
0
8.
0
Ll
e
n
a
f
o
r
m
at
o
s
y
f i
ch
a
s
de
a
ct
i
vi
d
ad
e
s
d
el
re
a
7.
0
8.
0
C
oo
rd
i
na
y
h
a
ce
s
e
g
ui
m
ie
n
t
o
d
e
la
s
a
cc
c
io
n
e
s
8.
0
8.
0
R
ea
l
iz
a
s
eg
u
i
m
ie
n
t
o
a
s
u
s
fu
n
c
io
n
e
s
pr
i
n
c
ip
a
le
s
8.
0
8.
0
El
a
b
or
a
y
t r
a
m
i t
a
d
oc
u
m
e
nt
a
ci
n
d
e
la
e
m
p
re
sa
7
.
3
3
8
.
0
0
CALIFICACIN FINAL:
1
8
.
0
2
0
.
0
115
Anexo N03: Resultado Productividad Obreros
2010
CUADRO
PROMEDIO DE
PUNTAJE OBREROS 2010
P rod uc ci n D ep art a me nt o / re a:
Pe rio do eval ua do : 2 01 0
EV AL U AD ORES C AL
I F I C AC I N
R RH H C OTT ON
C AL IF I C AC IN
CA LI F IC AC IN
T
EXTI L O BT EN
ID A ES PE RA DA
EV AL U AC I ON D E COM PET EN CI A S (Po n d e ra ci o n 0 . 6)
4 .
5 4
. 8
T
rab
aj
o
e n
e
qu
ip
o
2 .
4 3
. 6
P
rod
uc
t
ivi
ad
2 .
4 2
. 4
C
al
id
ad
y
m
ej
ora
co
nt i
nu
a
1 .
0 1
. 2
C
om
pro
mi
so
co
n l
a
c
al
id
ad
de
t
rab
aj
o
N OT A: 1 0.3 1 2.0
F U NC I ONES (Po n d er ac i o n 0. 4 )
GEN ERA L ES
R el evars e a in ic io y a l fi na l de t u rno c on e l p rop os it o d e co ord in ar el es t ad o de l

3 .
0 4
.0
a rea de t rab aj o, d e n o h ac erl o c om un ic ar e l m ot i vo a s up ervis or d e t u rno .
I de nt i fi ca r y c om un ic ar po si bl es ri es go s po t en ci al es en t e ma de s eg uri da d a l
3 .
0 4
.0
s up ervis or d e t u rno .
M an t en er e l o rde n y li mp ie za de su re a.
2 .
7 4
.0
2 .
7 4
. 0
R
eg
is t
rar
h
ora
de
pa
ro
d e
l
as
ma
qu
in
as
a
s u
c
arg
o.
R ep ort a r al su pe rvi so r d e t u rno e n e l mi sm o mo me nt o q ue su ce da n lo s

4 .
0 4
.0
i nc id en t es du ran t e e l t u rno de su res pe ct i va are a d e t ra ba jo .
M an t en er e l c orre ct o fu nc io na mi en t o d el A rea d e Ap ert u ra (s il os e st n l le no s,

3 .
0 4
.0
B le nd om at t ra ba ja nd o c orre ct a me nt e ).
3
.
0
7
4
.
0
0
PR I NC I PA L ES
C a rd a s
R evis ar e l co rrec t o f un ci on am ie nt o d e e sc ob il la de ch ap on es y de sb orra do r d e

1.
6
0
2 .
4
l as ca rda s.
Ord en ar lo s bo t es l le no s y va ci os en rea de ma rc ad a e i de nt i fi ca r c on un c ol or
2.
4
0
2 .
4
d e c in t a d e a cu erd o a l m at e ria l q ue se es t t ra ba ja nd o.
2.
4
0
2 .
4
E
m
p
al
ma
r
la
s
ro
t
ur
a s
de
c
in
t a
de
a
cu
er
d
o
a
m
t
od
o
e
st

nd
ar.
R ea li za r la li mp ie za de m qu in a s eg n e l cro no gra ma e sa bl ec id o. R es pe t a la s
1.
6
0
2 .
4
f rec ue nc ia s.
P re -Esti r a d o re s
A li me nt a r co n m at e ria l d e m an era fl ui da y c on t in ua .
2.
4
0
2 .
4
L evan t ar l os rod il lo s d e p res i n e n p aro s p rol on ga do s d e m q ui na , pa ra e vi t ar

2.
4
0
2 .
4
d ef orm ac io ne s.
E mp al ma r la s ro t ura s d e c in t a d e a cu erd o a me t od o e st nd ar.
2.
4
0
2 .
4
N o d ej ar a cu mu la r bo t es sa li en t es en zo na de ca mb io .
1.
6
0
2 .
4
R ea li za r la li mp ie za de m qu in a s eg n el cro no gra ma es ab le ci do . Re sp et a r lo s
1.
6
0
2 .
4
t i em po s.
2.
0
4
2.
4
0
S ECU ND AR I AS
Unilap
1 .
6 1
. 6
R
ea
li
za
r
ca
mb
io
de
fi
le t
a
d e
a
cu
erd
o
a
m
t
od
o
e
st
a
bl
ec
id
o
1 .
6 1
. 6
A
li
me
nt
a r
co
n
b
ot
e s
va
c
io
s
a
pre
es
t
ira
do
r
1 .
6 1
. 6
E
mp
al
ma
r
la
s
ro
t
ura
s
d e
c
in t
a
d e
a
cu
erd
o
a
m
t
od
o
e
st

nd
ar.
Ord en ar l os bo t es ll en os , va c os y ro ll os d e U ni la p en are a de ma rca da e
1 .
6 1
.6
i de nt i fi ca r co n u n c ol or d e c in t a d e a cu erd o a l m at e ria l q ue se es t t ra ba ja nd o.
1 .
3 1
. 6
A
li
me
nt
a r
co
n
m
at
e
ria
l d
e
m
an
era
fl
u
da
y
c
on
t n
ua
1 .
6 1
. 6
D
ep
os
it a
r
ma
t
eri
al
de
ret
o
rno
y
b
arr
e
du
ra
e n
s
us
res
pe
ct i
vo
s
d
ep
s
it o
s.
R eg is t rar Pe so s, Ho ra de c am bi o y ma t eri al qu e s e ca mb io , en h oj a d e co nt ro l
1 .
6 1
.6
d e p es o u bi ca do en la ba la nz a d e l a z on a
1.
5
6
1.
6
0
6 .67 8 .00
CALIFICACIN FINAL:
1
7
.
0
2
0
.
0
116
Empleados 2011
CUADRO
PROMEDIO DE PUNTAJE
EMPLEADOS
2011
Departamento / rea: Produccin / RRHH /

Servicios
Periodo evaluado: 2011
CAL
IFIC
ACI
N
EVAL
UAD
ORE
S
CA
LIFI
CA
CI
N
CA
LIFI
CA
CI
N
RRHH COTTON TEXTIL
O
B
T
E
N
I
D
A
E
S
P
E
R
A
D
A
EVALUACION DE COMPETENCIAS (Ponderacion 0.6)
Trabajo en equipo
4.
2
4.
8
3.
6
3.
6
P
ro
d
u
ct
iv
id
a
d
2.
3
2.
4
C
al
id
a
d
y
m
ej
or
a
c
o
nt
in
u
a
1.
0
1.
2
C
o
m
pr
o
m
is
o
c
o
n
la
c
al
id
a
d
d
e
tr
a
b
aj
o
1
1
.
1
0
1
2
.
0
0
NOTA:
FUNCIONES (Ponderacion 0.4)
GENERALES
4.
0
8.
0
Pl
an
ifi
ca
y
re
al
iz
a
ac
ti
vi
da
de
s
de
l
r
ea
o
p
or
tu
na
m
en
te
4.
0
8.
0
P
ar
ti
ci
pa
ac
ti
va
m
en
te
en
el
pl
an
es
tr
at
g
ic
o
de
l
r
ea
3.
0
8.
0
Ll
en
a
fo
r
m
at
os
y
fi
ch
as
de
ac
ti
vi
da
de
s
de
l
r
ea
4.
5
8.
0
C
o
or
di
na
y
ha
ce
se
g
ui
m
ie
nt
o
de
la
s
ac
cc
io
ne
s
4.
0
8.
0
R
ea
li
za
se
g
ui
m
ie
nt
o
a
su
s
fu
nc
io
ne
s
pr
in
ci
pa
le
s
4.
0
8.
0
El
ab
or
a
y
tr
a
m
it
a
d
oc
u
m
en
ta
ci

n
de
la
e
m
pr
es
a
3
.
9
2
8
.
0
0
CALIFICACIN FINAL:
1
5
.
0
2
0
.
0
117
2011
CUADRO
PROMEDIO DE
PUNTAJE OBREROS
2011
D ep art a men t o / rea: P rodu cc i n

20 11 Pe rio do e va lu ad o:
EV AL UA DO R ES
CAL I F I C AC I N
R RHH CO T TO N
CAL IF I CA CI N
CA LIF I CA CI N
TE XT IL O B TE NI
DA ES PER AD A
EVA L UAC I O N D E CO MP ET ENCI A S (Po n d e rac i o n 0. 6 )
2
.
T
r
a
b
a
j
o
e
n
q
u
i
p
o
3
.
0
3
.
6
P
r
o
d
u
c
t
i
v
i
d
a
d
Ca li da d y m ej ora con t in ua
1
.
6
2
.
4
0
.
8
1
.
2
C
o
m
p
r
o
m
i
s
o
c
o
l
a
c
a
l
i
d
a
t
r
a
b
a
j
o
NO T A : 7.5 0 12.0 0
F UN CI O NES (Po n de ra ci o n 0 .4 )
G ENER AL ES
Re le va rse a in ic io y a l f in al d e t urn o c on e l pro pos it o d e co ordi na r e l e st ad o de l

3
.
0
4
.
0
are a d e t rab aj o, d e no ha ce rlo com un ic ar el mo t ivo a s up ervis or de t urn o.
Id en t if ic ar y c om un ica r p os ib le s ries go s po t enc ia le s en t e ma d e se gu ri da d a l
2
.
0
4
.
0
su pe rvi sor d e t u rno .
2
.
0
4
.
0
M
a
n
t
e
n
e
r
e
l
o
r
d
e
l
i
m
p
i
e
z
d
e
s
u

r
e
a
.
2
.
0
4
.
0
R
e
g
i
s
t
r
a
r
h
o
r
a
d
e
p
a
r
o
d
e
l
a
s
m
a
q
u
i
n
a
s
s
u
c
a
r
g
o
Re po rt ar al su pe rvi sor de t urn o e n e l mi smo mo me nt o qu e s uc eda n lo s

4
.
0
4
.
0
in ci de nt es du ran t e el t urn o d e su res pe ct iva a rea de t ra ba jo .
Ma nt e ner e l c orre ct o fun ci on am ien t o d el A rea de Ap ert u ra (si lo s es t n l le no s,
3
.
0
4
.
0
Bl en do mat t ra ba ja ndo co rrec t ame nt e ).
2
.
6
7
4
.
0
0
PRI N CI P AL ES
C a rd a s
Re vi sa r el co rrec t o f unc io na mi en to d e e sc ob il la de ch ap on es y d es bo rrado r d e
1
.
6
2
.
4
la s c ard as.
O rde na r l os bo t es l le nos y vac io s en rea de marc ad a e i de nt if ic ar co n u n c ol or
1
.
0
2
.
4
de ci nt a d e a cu erd o al ma t eri al q ue se est t rab aj and o.
2
.
0
2
.
4
E
m
p
a
l
m
a
r
l
a
r
o
t
u
r
a
s
d
e
c
i
n
t
a
c
u
e
r
d

t
o
d
o
s
t

n
d
a
r
.
Re al iz ar l a li mp ie za de m q ui na seg n e l c rono gra ma e sa ble ci do . Re spe t a la s
1
.
6
2
.
4
fre cu en cia s.
Pr e-Esti r a d o re s
2
.
0
2
.
4
A
l
i
m
e
n
t
a
r
c
o
a
t
e
r
i
a
l
d
e
m
a
n
e
r
a
f
l
u
i
d
a
c
o
n
t
i
n
u
a
.
Le va nt a r l os rod il lo s de pre si n e n p aro s pro lo ng ad os d e m q ui na, p ara evit ar
2
.
0
2
.
4
de fo rma cio ne s.
Em pa lm ar la s ro t uras de ci nt a d e a cu erdo a m et o do e st nd ar.
2
.
0
2
.
4
No de ja r a cu mu la r bot e s s al ie nt es en zo na d e c am bio .
2
.
0
2
.
4
Re al iz ar la li mp ie za d e m q ui na s eg n el c ron og rama es ab le ci do. R es pe t ar lo s
2
.
0
2
.
4
t ie mp os .
1
.
8
0
2
.
4
0
SEC UN DA RI AS
Unilap
1
.
6
1
.
6
R
e
a
l
i
z
a
r
c
a
m
b
i
o
d
e
f
i
l
e
t
a
d
e
a
c
u
e
r
d
m

t
o
d
o
e
s
t
a
b
l
e
c
i
d
1
.
6
1
.
6
A
l
i
m
e
n
t
a
r
c
o
o
t
e
v
a
c
i
o
s
p
r
e
e
s
t
i
r
a
d
o
1
.
0
1
.
6
E
m
p
a
l
m
a
r
l
a
r
o
t
u
r
a
s
d
e
c
i
n
t
a
c
u
e
r
d
o

t
o
d
o
s
t

n
d
a
r
.
O rde na r los bo t es ll eno s, vac o s y ro ll os de U ni la p en a rea d em arca da e
1
.
0
1
.
6
id en t if ic ar co n u n c olo r de ci nt a d e a cu erdo al ma t eria l q ue se est t rab aj and o.
0
.
5
1
.
6
A
l
i
m
e
n
t
a
r
c
o
a
t
e
r
i
a
l
d
e
m
a
n
e
r
a
f
l
u

d
a
c
o
n
t

n
u
1
.
0
1
.
6
D
e
p
o
s
i
t
a
r
m
a
t
e
r
i
a
l
d
e
r
e
t
o
r
n
a
r
r
e
d
u
r
a
e
n
s
u
r
e
s
p
e
c
t
i
v
o
e
p
s
i
t
o
s
.
0
.
5
1
.
6
R
e
g
i
s
t
r
a
r
P
e
s
o
s
,
H
o
r
a
d
e
c
a
m
b
i
o
m
a
t
e
r
i
a
l
q
u
e
s
e
a
m
b
i
o
,
e
h
o
j
a
d
e
c
o
n
t
r
o
l
1
.
0
3
1
.
6
0
5
.
5
0
8
.
0
0
CALIFICACIN FINAL:
13.
0
20.
0
118
Empleados 2012
CUADRO PROMEDIO DE
PUNTAJE EMPLEADOS
2012
Dep a rt a m e n t o / re a: P ro d uc c
i n / RRHH /
S e rvi c io s
P er io d o eva lu a d o: 2 01 2
E V AL
UADO RE S CALI F I CACI N

C
A
L
IF
IC
A
CI

N
CA
L
IF
IC
A
CI

N
RRHH COTTON TE XTI L
O
B
T
E
N
I
D
A
E
S
R
A
D
A
E V AL UACI O N DE COM P ET ENCI AS (P ond er a c i on 0. 6 )
4.5
4.8
Tra
b a
jo
e n
e qu
ipo
P ro d u c t ivi da d
3 3 .
6
Ca l id a d y m ej o ra c on t i n ua
2.4
2.4
1.2
1.2
Co
m p
ro m
is o
c on
l a
c al
i da
d d
e t
ra
ba j
o
11
.1
12
.0
NO TA:
F UNCI O NES ( Pon de ra c i on 0 . 4)
GE NE RAL ES
4. 0
8 . 0
P l a
ni f
ic a
y re
a li
za
a c t
i vi d
a de
s d
el
re a
o po
rt u
n a
m en
te
5. 0
8 . 0
P a
rt i c
ip a
a c t
iva
m en
t e
e n
el p
l a n
e s t
ra t
g ic
o d
el
re a
4. 0
8 . 0
L l e
na f
o rm
at os
y f
ic h
a s
de
a c t
i vi d
ad e
s d
el
re a
4. 0
8 . 0
Co o
rd in
a y
h ac
e s
e gu
i m
ie n t
o d
e la
s a
cc c
io n
es
5. 0
8 . 0
Re a
li z a
se g
u im
i e nt
o a
s u s
fu n
c io
n e s
pri n
c ip
a le s
4. 0
8 . 0
E l a
bo ra
y t
ra m
i t a
d oc
u m
e nt
a c i
n
d e
la e
m p
re s
a
4.
33
8.
00
CALIFICACIN FINAL:
1
5
.
4
2
0
.
0
119
2012
CUADRO
PROMEDIO DE
PUNTAJE
OBREROS 2012
De pa rt ame nt o / rea : Prod uc ci n
2 01 2 P eri odo eval ua do:
EVAL U AD O RES
CA L I F I
CAC I N
RRH H C O
TT ON CA LI
F ICA CI N C
ALI F IC AC
I N
T EXTI L O BT
ENI DA ES PE
RA DA
EV AL UA CI O N DE CO M PET ENC I AS (Po n de ra ci o n 0. 6 )
2 4 .
8 T
rab
aj o
en
eq ui
po
P rod uct i vi da d
2 3 .
6
2.4
2.4
C al
id
ad
y
me
jo
ra
co
nt i
nu a
1.3
1.2
C
om
pro
m is
o c
on
l a
c al
id
ad
d e
t ra
ba
jo
N O T A: 7.7
12.0
F U NC IO N ES (Po n d er ac i o n 0 . 4)
G EN ERAL ES
3.0
4.0
R el
evar
se
a i
ni ci
o y
a l
f in
al
de t
u
rno
con
el
pro
po
sit o
de
co
ordi
na r
el
es
ta
do
de l
3.0
4.0
I de
nt i
fic
ar
y
co
mun
ic ar
p os
ibl
es
rie
sg
os
p ot
e nc
ia
les
en
t em
a
de
se
gu
rida
d a
l
2 . 7 4 . 0 M an t ene r el ord en y li mp ie za d e s u rea.

2.7
4.0
R
eg
is
tra r
ho
ra
d e
pa
ro
d e
l as
m
aq
ui
na s
a s
u c
arg
o.
4.0
4.0
R
ep
ort
ar a
l s
up
ervi
so r
de
t
urn
o
en
el
mis
mo
mo
men
t o
q ue
suc
ed
an
lo s
3.0
4.0
M
an t
ene
r el
co
rrec
t o
fu
nc
io
nam
ie nt
o
del
Are
a d
e
Ap
ert
u ra
(s
ilo s
e st
n
ll en
os ,
3.
07
4.
00
PR I NC I PAL ES
Ca r d a s
1.0
2.4
R
evis
ar
el
co
rrec
to
fu
nc
io
na
mie
nt o
de
esc
ob
il la
de
c ha
po
ne s
y d
es
bo
rrad
o r
de
2.4
2.4
O
rd
en
ar
lo s
b ot
e s
ll en
os
y
va
ci
os
en
rea
de
ma
rcad
a e
id
en ti
fi ca
r
co n
un
co
lo r
1.0
2.4
E
mp
alm
ar l
as
rot
ura
s d
e c
int a
de
ac
uerd
o a
m t
odo
es t
n
dar.
1.6
2.4
R
ea li
zar
l a
l im
pi
eza
de
m
qui
na
se
g n
el
cro
no
gra
m a
e sa
bl
eci
do .
Re
spe
t a
l as
Pr e -Esti ra d o re s
1.0
2.4
A li
me
nt
ar c
on
mat
e ria
l d
e
ma
ne
ra f
lu
id a
y c
on t
in
ua.
1.0
2.4
L
eva
n t
ar
lo s
ro
di
llo s
d e
p
resi
n
en
pa
ros
p
rol
on
ga
dos
de
m
qui
na ,
pa
ra
evit
ar
1.0
2.4
E
mp
alm
ar l
as
rot
ura
s d
e c
int a
de
a c
uerd
o a
me t
odo
es t
n
dar.
0.5
2.4
N o
d
eja r
ac
um
ul
ar
bo t
es
sa
lie
nt e
s e
n
zo
na
de
ca
mbi
o.
1.0
2.4
R
ea li
zar
l a
l im
pi
eza
de
m
qui
na
se
g n
el
cro
no
gra
m a
e sa
bl
eci
do .
Re
spe
t ar
l os
1. 1
7 2.
40
S ECU ND ARI A S
Un i l a p
1.6
1.6
R
ea li
zar
c
am
bi o
de
fi le
t a
d e
ac
ue
rdo
a
m t
od o
e st
ab
le ci
do
1.6
1.6
A li
me
nt
ar c
on
bot
e s
vac
io s
a p
ree
st i
rado
r
0.5
1.6
E
mp
alm
ar l
as
rot
ura
s d
e c
int a
de
a c
uerd
o a
m t
odo
es t
n
dar.
1.0
1.6
O
rd
en
ar
lo s
b ot
es
ll en
os ,
vac
o s
y
rol
los
de
Un
il ap
e n
a
rea
dem
arc
ad a
e
1.3
1.6
A li
me
nt
ar c
on
mat
e ria
l d
e
ma
ne
ra f
lu
d a
y c
on t
n
ua
0.5
1.6
D
ep
osi t
ar
m at
e
rial
de
ret
o
rno
y
ba
rred
ura
e n
s us
resp
ec t
ivos
d ep
s it
o s.
1.0
1.6
R
eg
is
tra r
Pe
so
s,
Ho
ra
d e
c
amb
io
y m
at
eri
al
qu e
se
ca
mb
io ,
e n
h oj
a d
e
co
nt
ro l
1. 0
7 1.
60
5.
30
8.
00
CALIFICACIN FINAL:
1
3
.
0
2
0
.
0
120
Empleados 2013
CUADRO
PROMEDIO DE PUNTAJE
EMPLEADOS
2013
Departamento / rea: Produccin / RRHH /

Servicios
Periodo evaluado: 2013
EVALUADORES
CALIFICACI N
C
A
LI
FI
C
A
CI

N
C
A
LI
FI
C
A
CI

N
RRHH COTTON TEXTIL
O
B
T
E
N
I
D
A
E
S
P
E
R
A
D
A
EVALUACION DE COMPETENCIAS (Ponderacion 0.6)
Trabajo en equipo
2.0
4.8
3.0
3.6
Pro
duc
tivi
dad
2.3
2.4
Cal
ida
d y
me
jor
a
con
tin
ua
1.2
1.2
Co
mp
ro
mis
o
con
la
cali
dad
de
tra
baj
o
8.5
12.
0
NOTA:
FUNCIONES (Ponderaci on 0.4)
GENERALES
4.0
8.0
Pla
nifi
ca
y
real
iza
acti
vid
ade
s
del
re
a
opo
rtu
na
me
nte
4.0
8.0
Par
tici
pa
acti
va
me
nte
en
el
pla
n
estr
at
gic
o
del
re
a
3.5
8.0
Lle
na
for
mat
os
y
fich
as
de
act
ivid
ade
s
del
re
a
3.0
8.0
Co
ord
ina
y
hac
e
seg
uim
ient
o
de
las
acc
cio
nes
3.5
8.0
Rea
liza
seg
uim
ient
o a
sus
fun
cio
nes
pri
nci
pal
es
3.0
8.0
Ela
bor
a y
tra
mit
a
doc
um
ent
aci
n
de
la
em
pre
sa
3.
5
0
8.
0
0
CALIFICACIN FINAL:
1
2
.
0
2
0
.
0
121
2013
CUADRO
PROMEDIO DE
PUNTAJE
OBREROS 2013
De pa rt am en t o / re a: Pro du cc i n
P eri od o e val ua do : 20 13
E VA LUA DOR
ES CA LI FI C
AC I N
RR HH COTTON
C AL IFI CA CI N
CA LI FIC A CI N
TE XTIL OB
TE NI DA ES
PE R AD A
EV ALU A CI ON DE C OMP ETEN CI A S (Ponder ac i on 0. 6)
2. 3
4. 8
Tra
b aj
o e
n
eq
ui
po
P rod uc t ivi da d
2. 0
3. 6
C al id ad y me jo ra c on t in ua
1. 4
2. 4
0. 9
1. 2
C
om
pro
m is
o c
on
la
ca li
da d
d e
t
rab
aj o
NOTA : 6.6
12.0
FU NC I ON ES (Ponde r ac i on 0. 4 )
GENE RA LES
1. 0
4. 0
R el
evar
s e
a i
ni ci
o y
al
fi na
l d
e t
urn
o c
on
el
pro
po s
it o
de
co
ord
in ar
e l
es t
ad o
d el
3. 0
4. 0
I de
nt i
fi ca
r y
co
mu
ni
ca r
po
si b
le s
ri es
go s
p ot
e nc
ia l
es
en
t em
a d
e s
eg u
rid
ad
al
1. 0
4. 0
M
an t
en e
r el
ord
en
y l
im
pi
ez a
de
su
re
a.
1. 0
4. 0
R eg
is t
rar
ho
ra d
e p
aro
de
la s
ma
qu
in as
a s
u c
a
rgo .
1. 0
4. 0
R ep
ort a
r al
s up
ervi
s or
d e
t u
rn o
e n
e l
m is
mo
mo
m
en t
o q
ue
su
ce
da n
lo s
3. 0
4. 0
M
an t
en e
r el
co
rrec
to f
un
ci
on a
mi
en t
o d
el
Are
a d
e
Ap
ert u
ra
(s il
os
es t
n
l le
no s,
1.
67
4.
00
P RI N CI PA LES
C a r da s
1. 6
2. 4
R
evis
ar e
l
co
rrec
to f
un
ci
on
am i
en t
o d
e e
sc
ob il
la
d e
c ha
po
ne s
y
de
sb o
rrad
or
de
1. 0
2. 4
Ord
en
ar
lo s
b ot
es l
le
no s
y
va c
io s
e n

rea
de
ma
rc
ad a
e
id
en t
if ic
ar c
o n
u n
c ol
or
1. 0
2. 4
E
mp
al
ma r
l as
rot u
ras
de
ci nt
a d
e a
cu
erd
o a
m t
o do
es t
n
da r.
1. 6
2. 4
R ea
li za
r la
l im
pi
ez a
d e
m
q u
in a
s eg
n
el
cro
no g
ram
a e
sa bl
ec
id o.
R e
sp et
a
la s
P re -E sti ra dor e s
1. 0
2. 4
A li
me
nt a
r c
on
ma t
eri
al
de
ma
n
era
fl ui
da
y c
on t
in u
a.
0. 5
2. 4
L
evan
t ar
lo s
ro di
ll os
de
pre
si
n e
n p
aro
s p
rol
on g
ad
os
de
m
qu
in a,
pa
ra e
vi t
ar
1. 0
2. 4
E
mp
al
ma r
l as
rot u
ras
de
ci nt
a d
e a
cu
erd
o a
me t
o do
es t
n
da r.
2. 4 2. 4 N o d ej ar ac um ul ar b ot e s s al i en t es en zo
na de ca m bi o.
1. 6
2. 4
R ea
li za
r la
l im
pi
ez a
d e
m
q u
in a
s eg
n
el
cro
no g
ram
a e
sa bl
ec
id o.
R e
sp et
a r
lo s
1 .
30
2 .
40
SEC UN D AR I AS
Uni l a p
1. 0
1. 6
R ea
li za
r c
am
bi o
d e
f il
et a
de
a cu
erd
o a
m t
od o
e s t
ab
le ci
do
1. 6
1. 6
A li
me
nt a
r c
on
bo t
es
va
ci os
a
pre
es t
ira
do r
1. 6
1. 6
E
mp
al
ma r
l as
rot u
ras
de
ci nt
a d
e a
cu
erd
o a
m t
o do
es t
n
da r.
1. 0
1. 6
Ord
en
ar
lo s
b ot
es l
le
no s,
va
c os
y ro
ll os
de
Un
il a
p e
n a
rea
de
ma
rc
ad a
e
1. 6
1. 6
A li
me
nt a
r c
on
ma t
eri
al
de
ma
n
era
fl u
da
y c
on t
n u
a
1. 6
1. 6
D ep
os it
a r
m at
e ria
l d
e re
t orn
o y
b
arre
du
ra e
n s
u s
re
sp
ec t
ivos
de
p s
it o
s.
1. 6
1. 6
R eg
is t
rar
Pe
so s,
H
ora
de
ca m
bi o
y
ma t
eri
al
qu e
se
ca
mb
io ,
en
ho
ja
d e
c on
t rol
1 .
43
1 .
60
4.
40
8.
00
CALIFICACIN FINAL:
1
1
.
0
2
0
.
0
122
Anexo N10: Escalas de
Calificacin de la
Productividad
ESCALAS DE
CALIFICACIN
NIVEL DE Excede ampliamente las expectativas, supera claramente los niveles
LOGRO 19.1 a 20 esperados. Aporta por iniciativa propia soluciones significativas
mas
OPTIMO all de lo esperado. Es un modelo a seguir.
NIVEL DE Cumple en gran m edida con los resultados esperados, de m anera
LOGRO 15.1 a 19 consistente alcanza o supera los niveles esperados. Demuestra
CUMPLIDO solidez en su puesto.
NIVEL DE
Cumple parcialmente, necesita mejorar. Se necesitan mejoras
LOGRO EN 11.1 a 15
significativas para que su desempeo sea totalmente satisfactorio.
PROCESO
NIVEL DE
No cumple las expectativas, est por debajo de lo esperado; necesita
LOGRO EN 0 a 11
ser capacitado.
INICIO
123
Anexo N11: Plan de Retencin del Talento Hum
ano
Etapas y pasos del Programa

Ide ntificar a las personas obje to del Progr
ama
124
Reflejar los datos individuales significativos
Estimar la motivacin / satisfaccin
Sugerir el tipo de acciones a emprender
Establecer el Plan de Accin individual

Fuente: Dr. Pedro Jimnez Garcia Director Corporativo de RR.HH. MP Consultores
RRHH - Espaa.
125

Domnguez Renzo Rotacion de Personal Productividad

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Domnguez Renzo Rotacion de Personal Productividad

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

Para obtener el Ttulo Profesional de Licenciado en Administracin

ASESOR: Mg. Hugo Antonio Alpaca Salvador

Trujillo, Octubre del 2013

Seores Miembros del Jurado:

Dando cumplimiento con las disposiciones del Reglam ento de

El presente trabajo realizado con el propsito de obtener el

Br. Renzo Herbert

A Dios, porque sin lno sera posible

A mis padres, Elver ySara, por ser el

mvil que me impulsaa dar lo mejor

de m. GRACIAS porsu apoyo y

A m is hermanos, Romy y Randy, por

estar siempre all.

A Geri, quien ha sido y es mi

motivacin, inspiracin y felicidad.

Br. Domnguez Paulini Renzo Herbert

Br. Snchez Llerena

A la Universidad Privada Antenor Orrego por

Al cuerpo docente de la Escuela Profesional de

A nuestro asesor por el apoyo brindado en el

Br. Renzo Herbert

El presente estudio se ha realizado con el propsito

En base a este estudio se determin, a travs de la

Tambin se determin que el mayor problema que tiene

Finalmente en base a ello se buscaron soluciones a esta

This study was conducted in order to know the

Based on this study, was determined through

It was also found that the biggest problem that the

Finally on this basis, solutions to this problem were

1.1 Formulacin del Problema 11

1.1.1 Realidad Problemtica 11

1.1.2 Enunciado del Problema 13

1.3.1 Objetivo General 17

1.4 Marco Terico 18

1.4.2 Productividad en las empresas 20

1.4.4 Retencin del talento 24

2.1 Materiales y Procedimientos 34

2.1.5 Tcnicas e Instrumentos 35

2.2.1 Diseo de contrastacin 35

2.2.3 Procesamiento y anlisis de datos 38

SITUACION ACTUAL DEL SECTOR

3.1 Sector Industrial 40

3.2 Situacin actual del Sector Textil 40

3.3 Situacin actual de Cotton Textil 42

4.1 Presentacin de resultados 65

4.2 Discusin de Resultados 88

5.1 Correlacin de variables 92

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 110

1.1.1. Realidad Problemtica:

Actualmente, el nivel de rotacin de las

Juan Carlos Pacheco, profesor del rea de

Nuestra investigacin se enfoca en la relacin

Este ao 2013 la empresa Cotton Textil

Cotton Textil ocup una posicin de

Es por esto que el problema consiste en

Existe una relacin entre la rotacin de personal y la

1.1.3. Ant ecedentes

Chvez Rodrguez, Erika Leticia (2010) Tesis:

Da a da las grandes empresas evolucionan

La direccin de estas empresas est en manos

Al surgir problemas en la estabilidad laboral

Ovalle Gatica, Mercedes Anabella (1991) Tesis: