Segmento 1

CAPITULO 1 Captulo 1
Pblica
Gestin
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Gestin Pblica. Mdulo I
1.1 Qu entendemos por Gestin o Administracin?
Segn el contexto, Gestin refiere tanto una prctica (gestin
con minscula) como un conjunto de disciplinas (gestin con
mayscula). Con el pasar de los aos, los seres humanos y los
pueblos han diseado planes y perseguido objetivos a travs de
organizaciones, adems han logrado todo tipo de hazaas desde
hace mucho tiempo atrs. Pese a ello, la administracin cientfica
e industrial convertida en teora se suele considerar un fenmeno
relativamente reciente que surge con la industrializacin de
Europa y Estados Unidos en los siglos XIX y XX.
Entonces, tenemos que la Administracin o Gestin viene a

ser el proceso de disear y mantener un ambiente en el que
las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia y
eficiencia metas y objetivos trazados. sta se aplica a todo tipo
de organizaciones bien sean empresas pequeas o grandes,
privadas o pblicas, as como a las industrias manufactureras y
a las de servicio.
Segn los docentes Heinz Weihrich y Harold Koontz, la

Administracin es el proceso de disear y mantener un entorno
en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan
eficientemente objetivos especficos.
Por su parte, George R. Terry, menciona que la Administracin

es un proceso muy particular consistente en las actividades de
planeacin, organizacin, ejecucin y control, desempeadas
para determinar y alcanzar los objetivos sealados con el uso
de seres humanos y otros recursos.
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN O GESTIN
Los objetivos de la Administracin o Gestin son:
1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los propsitos de un

organismo social.
La Administracin o Gestin viene a Eficacia: Cuando la empresa alcanza sus metas.

ser el proceso de disear y mantener
un ambiente en el que las personas Eficiencia: Cuando logra sus objetivos con escasos recursos
trabajando en grupo alcance con maximizando resultados de rentabilidad econmica y social.
eficiencia y eficiencia metas y
objetivos trazados. Efectividad: Es el resultado de eficacia y eficiencia.
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2. Permitir a la empresa tener una perspectiva ms amplia de medio ambiente interno y externo
en el cual se desarrolla. Toma en cuenta el enfoque sistmico.
3. Asegurar que la empresa produzca o preste servicios o bienes de calidad.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN O GESTIN
La Administracin es la ciencia social y tcnica encargada

de la planificacin, organizacin, direccin y control de los
recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos,
el conocimiento, etc.) de una organizacin, contribuyendo
as con su desarrollo y crecimiento. Adems, emplea
modernas herramientas de gestin, sus principios y el
proceso administrativo con el objetivo de obtener el
mximo beneficio posible.
En s, la Administracin busca alcanzar sus metas

mediante las personas, tcnicas y herramientas presentes
en una organizacin. Es un factor esencial al interior de un sistema organizativo y fuerza vital
que enlaza todos los subsistemas. Por tanto, la administracin permite:
Coordinacin del potencial humano, materiales y financieros para el logro eficiente y eficaz
de los objetivos organizacionales.
Relacin de la organizacin con su ambiente interno y externo.
Responde a las necesidades de la sociedad.
Desempeo de ciertas funciones especificas como determinar objetivos, planear, asignar

recursos, instrumentar entre otros.
Desempeo de varios roles interpersonales, de informacin y decisin.
Constantemente, los administradores o gestores toman decisiones para mantener el equilibrio

dinmico al interior de una institucin. El flujo de informacin es un componente primordial
al momento de tomar una decisin, ya que este proceso necesita el conocimiento pasado, las
estimaciones a futuro y la retroalimentacin peridica vinculada con las actividades directivas.
En consecuencia, la tarea de la Administracin o Gestin es instrumentar este sistema de
informacin-decisin para coordinar los esfuerzos y el equilibrio dinmico.
El Gestor o Administrador
Pero quin es el gestor o administrador? Normalmente es la persona responsable de dirigir las

actividades de una organizacin para alcanzar sus metas y objetivos. La medida de la eficiencia
y la eficacia de un gestor o administrador vienen a ser el grado en que determine y alcance los
objetivos adecuados, los mismos que actan mediante relaciones que son vas de dos sentidos,
es decir, una de las partes est sujeta a la otra.
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Por ejemplo, los gerentes actan a travs de relaciones que comprometen a otras personas.
Se espera que las decisiones tomadas sean en beneficio de la empresa y de los trabajadores.
CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN
La Administracin tiene una serie de caractersticas inherentes que la diferencian de las otras
disciplinas. Estas son:
Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo

social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La
Administracin se da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en las
instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Hay que decir que los elementos
esenciales en todas esas clases de Administracin sern los mismos, aunque lgicamente
existan variantes accidentales. Puede decirse que la Administracin es universal porque
es aplicable en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas existentes.
Su especificidad. Aunque la Administracin va siempre acompaada de otros fenmenos
de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa.
Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. La
Administracin tiene caractersticas especficas que no nos permite confundirla con otra
ciencia o tcnica.
Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno
administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa
se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de
organizar, etc.
Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social
participan en distintos grados y modalidades de la misma Administracin. As, en una
empresa forman un solo cuerpo administrativo, es decir, desde el gerente general hasta
el ltimo mayordomo.
1.2 Qu entendemos actualmente por Gestin Pblica?

Muchos autores han redefinido el concepto de Gestin Pblica. Uno de
ellos es Walter Anda, quien sostiene, en su Manual de Administracin
Pblica (2011), que es un conjunto de acciones a travs de las cuales
las entidades tienden al logro de sus fines, objetivos y metas, las mismas
que estn enmarcadas por las polticas gubernamentales establecidas
por el Poder Ejecutivo.
Asimismo, seala que debido a la amplitud de los temas que involucra, la

Gestin Pblica es compleja y est sujeta a los intereses y juicios de los
ciudadanos. En trminos ms sencillos, es una gerencia del conocimiento
que busca superar los obstculos y facilitar las acciones de los ciudadanos y de sus organizaciones.
Este proceso, para que sea exitoso, necesita un calificado recurso humano, de esta manera podrn
anticiparse a los problemas y resolver las situaciones difciles a la brevedad posible. Incluso,
podrn proyectarse a futuro y disear rutas que permitirn su integracin con la sociedad.
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En conclusin, la Gestin Pblica es la encargada de la instrumentacin de las polticas del
gobierno. La forma como funcione determinar la eficiencia, eficacia y calidad de los resultados
obtenidos por las intervenciones gubernamentales. Conviene subrayar que ni las polticas mejor
formuladas y diseadas alcanzarn resultados eficaces si el modelo de la administracin pblica
que las dirige no est amparado en un sistema de incentivos, control y evaluacin adecuada a
los fines propuestos.
1.3 Aporte de Scrates y Otros Filsofos a la Administracin Pblica y Privada

Desde sus inicios, la Administracin recibi gran influencia del campo
filosfico. Una muestra de ello es el aporte dado por el Scrates, filsofo
clsico ateniense (470 a.C.-399 a.C.), quien explic, en su discusin con
Nicmano, que la Administracin es una habilidad personal separada del
conocimiento y de la experiencia:
Con respecto a cualquier cosa que l pueda presidir, un hombre ser, si

sabe lo que necesita y si es capaz, de proveerlo, un buen dirigente, ya
sea que tenga la direccin de un coro, de una familia, de una ciudad o
de un ejrcito. No es tambin un trabajo castigar a los malos y honrar
a los buenos? Por tanto, Nicmaco, no despreciis a los hombres hbiles
en administrar sus propios haberes, pues los quehaceres privados difieren
de los pblicos slo en magnitud, en otros aspectos son similares; pero
lo que ms se debe observar es que ninguno de ellos puede ser dirigido
sin hombres.
A ello agreg: Los quehaceres privados no son dirigidos por una especie de hombre y los pblicos
por otra: Pues aquellos que conducen los negocios pblicos no utilizan hombres de naturaleza
diferente de aquellos empleados por quienes dirigen los negocios privados; y quienes saben
emplearlos, conducen tanto los negocios pblicos como los privados juiciosamente, mientras que
aquellos que no saben se equivocan en la administracin de ambos.
Por su parte, el filsofo Platn, seguidor de Scrates y maestro de Aristteles (429 a.C.-347
a.C.), centr su preocupacin en los problemas polticos y sociales relacionados con el desarrollo
social y cultural del pueblo griego. Describi en La Repblica su perspectiva sobre el estilo
democrtico de gobierno y la Administracin de los negocios pblicos.
Por su parte, el polmata griego Aristteles, fundador del Liceo (384 a.C.-322 a.C.), dio un notable
empuje a la filosofa, la cosmologa, la gnoseologa, la metafsica y las ciencias naturales, abriendo
las perspectivas del conocimiento humano de su poca. Sin exagerar, transform muchas, sino
todas, las reas del conocimiento que toc.
Aristteles es considerado por la historia como el creador de la Lgica, pues en sus reflexiones
se encuentran las primeras investigaciones sistemticas al respecto.
En su obra Poltica, estudia la organizacin del Estado y diferencia tres formas de Administracin
Pblica:
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Monarqua o gobierno de una persona (que puede redundar en tirana).
Aristocracia o gobierno de una lite (que puede degenerar en oligarqua).
Democracia o gobierno del pueblo (que puede convertirse en anarqua).
Entre la Edad Antigua y el inicio de la Edad Moderna, la filosofa se orient hacia una gama de
preocupaciones que no guardaron relacin con los problemas administrativos.
Francis Bacon (1561-1626), filsofo y estadista ingls, considerado el fundador de la lgica

moderna, basada en el mtodo experimental e inductivo, vamos a encontrar alguna preocupacin
prctica por separar, experimentalmente, lo esencial de lo accidental o accesorio. Puede decirse
que Bacon se anticip al principio de la prevalencia de lo principal sobre lo accesorio.
Ren Descartes (1596-1650), filsofo, matemtico y fsico francs, considerado el fundador de

la filosofa moderna. Es responsable de las famosas coordenadas cartesianas, adems dio gran
impulso a las matemticas y a la geometra de la poca.
En el marco de la filosofa, se hizo clebre por su libro El Discurso del Mtodo, donde describe
los principales conceptos de su mtodo filosfico, hoy denominado mtodo cartesiano, cuyos
principios son:
Principio de la Duda Metdica o de la Certeza: Se trata de no aceptar como verdadera

cosa alguna, en tanto no se sepa con certeza o sea clara y ntidamente aquello que es
realmente verdadero. Con esta duda metdica se evita el prejuicio y la superficialidad,
aceptndose solo como cierto aquello que sea evidente.
Principio del Anlisis por Descomposicin: Consiste en dividir y descomponer cada

dificultad o problema en tantas partes como sea posible y necesario para su mejor
adecuacin y solucin y resolverlas cada una independientemente.
Principio de la Sntesis por Composicin: Se fundamenta en el hecho de conducir

ordenada-mente nuestros pensamientos y nuestro raciocinio, comenzando por los objetivos
y asuntos ms fciles y simples de conocer para encaminarnos gradualmente a los ms
difciles.
Principio de la Enumeracin (Revisin General) o de 1a Verificacin: Consiste en

hacer, en todo, recuentos, verificaciones y revisiones tan generales, de manera que nos
quede la seguridad de que nada se ha omitido o dejado de lado.
El filsofo ingls Thomas Hobbes (1588-1679), quien desarroll una teora del origen contractualitas
del Estado, segn la cual el hombre primitivo que viva en estado salvaje, pas lentamente a la
vida social mediante un pacto entre todos. Ms an, el hombre es un lobo para el hombre, o
sea, que el hombre primitivo era un ser antisocial por definicin, y viva en guerra permanente
con sus vecinos. Por tanto, el Estado vendra a ser la resultante inevitable de dicha situacin,
para imponer el orden y la organizacin en la vida social, a la manera de un Leviatn. El Estado,
a medida que crece, presenta las dimensiones de un dinosaurio, amenazando la libertad de todos
los individuos. 11
Finalmente, Jean-Jacques Rousseau (1712-1778), desarroll la Teora del Contrato Social:
el Estado surge de un acuerdo de voluntades. Este polmata suizo imagina una convivencia
individualista, en la cual los hombres comparten de manera cordial y pacfica, sin fricciones
con sus semejantes. No obstante, si el hombre es por naturaleza bueno y afable, la vida en
sociedad lo corrompe. Es oportuno resaltar que sus ideas polticas influyeron en gran medida
en la Revolucin Francesa.
1.4 Administracin Pblica y Privada

La responsabilidad de la Administracin al momento de
establecer y coordinar las metas y objetivos es la misma,
independientemente de si es pblica o privada, con fines
de lucro o sin ellos. En s, la Administracin es considerada
una ciencia que contiene un concepto integrador, de
ah que pasa a ser una nocin que abarca lo individual,
lo grupal, lo familiar, lo laboral, lo institucional y lo
nacional, en esferas concntricas cada vez mayores que
corresponden a los roles que los seres humanos deben
cumplir en lo personal y social.
Hablar de la historia de la Administracin es un tema interesante pues al conocer sus races

nos damos cuenta que siempre ha existido de alguna u otra manera. Sus orgenes radican en
la formacin de la organizacin de carcter religioso, militar y pblico, primer rgimen que tuvo
principios de ndole general y no especficamente a lo que hoy consideramos como el derecho.
Cabe remarcar que la Administracin en sus inicios cont con dos vertientes de enriquecimiento
de teoras, oriental y europea, sta ltima logr posicionarse con ms fuerza en el mundo
occidental, aunque con una concepcin diferente a la originalmente presentada.
En Francia, pas de Henry Fayol, uno de los principales contribuidores al enfoque clsico de la
administracin, es donde surge la necesidad de moldear esta ciencia. Es as que el francs Carlos
Juan Bonnin, padre fundador de la ciencia de la Administracin Pblica, en su obra Compendio
de los principios de Administracin, publicada en 1808, dio algunos aportes que colaboraron
sustancialmente con la discusin. Aos ms tarde, dicho conocimiento cruz el gran chairo y
lleg a Norteamrica, posteriormente se difundi mediante los foros intelectuales.
Un personaje que tambin aport a la Administracin fue Woodrow Wilson, 28 Presidente de los
Estados Unidos (1913-1921), quien en su glorioso ensayo en la Universidad de Princenton titulado
Estudio de la Universidad, publicado en 1887, sostuvo enrgicamente que es indispensable
buscar principios slidos y duraderos de la Administracin para terminar con la improvisacin y

el empirismo, -agregando luego-: El estudio de la Administracin pblica sirve para enderezar
las sendas del gobierno, hacer sus negocios menos diferentes de la prctica mercantil, fortalecer
y purificar su organizacin y conocer sus obligaciones con escrupulosidad.
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Fueron emergiendo preguntas como las siguientes fue siempre relevante conocer la Administracin
a travs del quehacer pblico tal como lo dice la historia oficial? Tuvimos que esperar hasta los
trabajos de Henry Fayol, quien llega a plantear su teora clsica o anatomista producto de su
investigacin en el campo de la naciente ciencia del Managemet en la actividad privada; llegando
finalmente a Max Weber en su planteamiento estructuralista de la administracin? Es evidente
que la contienda acerca del origen de la Administracin en su vertiente privada o pblica est
en entredicho.
Se ha debatido mucho sobre si la Administracin Pblica es una disciplina independiente de la

Administracin Privada, sin embargo, las dos son una parte de un todo llamado Administracin.
Existen suficientes motivos para pensar que esto ltimo es lo correcto y que no justifica en forma
alguna la existencia de dos disciplinas separadas. No obstante, podemos desconocer que dentro
de cada esfera en particular, existen situaciones especficas que las caracterizan, as como que
tienen grandes analogas.
En ese sentido, el autor mexicano Agustn Reyes Ponce revel una primera clasificacin as como
el criterio para distinguir estas dos grandes especies de administracin. Aparentemente resulta
muy sencillo cuando se trata de alcanzar el mximo nivel de eficiencia en el funcionamiento de
un organismo social de orden pblico. La tcnica respectiva compone la Administracin Pblica.
Entonces, cuando se busca la de un organismo privado, estamos hablando de la Administracin
Privada.
A pesar de dicha explicacin, el problema contina cul es el criterio que nos permite distinguir
si se trata de un organismo social de orden pblico, o si nos encontramos frente a otro de orden
privado?
La importancia prctica de esta distincin se halla en la aplicacin de reglas muy diversas en

ambos tipos de administracin. Veamos un ejemplo, mientras que la compulsin sobre las
personas es posible en la administracin pblica, en la privada todo se deriva de la capacidad
de convencer, guiar y motivar bajo ciertos parmetros de rigor y evaluar el desempeo de los
trabajadores para poder incentivarlos.
CRITERIOS DISTINTIVOS
Agustn Reyes Ponce, considerado el primer tratadista de Administracin de Empresas hispanoamericano,

plantea que dentro de la ciencia del derecho se suelen proponer tres criterios para distinguir y diferenciar
una funcin propia del derecho pblico de otra del privado.
La Naturaleza del rgano

De acuerdo con esta teora:
Una funcin social es considerada de orden pblico cuando interviene en ella una autoridad
soberana (Monarcas, Gobernantes, Funcionarios, Directores), a quienes se les atribuye
facultades que confieren a su voluntad el valor y la eficiencia de la voluntad del Estado;
precisamente con ese carcter.
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Por el contrario, una funcin privada ser aquella donde no existe intervencin directa de
la autoridad soberana, o bien, que tal intervencin no se realiza precisamente bajo ese
carcter. As, ninguno de quienes intervienen en esa funcin ejercen actos de autoridad
sino ms bien actos de gestin, incluso en el supuesto de que alguno de ellos sea un
organismo soberano.
El Fin Buscado
Tal vez el fin buscado sea uno de los criterios ms antiguos y ms simples. Por ejemplo, lo
encontramos completamente delineado con el derecho romano:
Jus Publicum est quo ad statum rei Romenace spectat; privatum autem, quod ad
singularem utilitatem pertinent: Derecho pblico es el que mira el bien de la Repblica de
Roma: Privado, en cambio, el que solo atiende la utilidad particular.
El principio presentado es la mxima expresin de Roma en relacin con la cultura del derecho.
En base a lo expuesto, se puede concluir diciendo que la administracin ser pblica o privada
segn que se d con el fin de lograr directamente un beneficio particular, para alcanzar objetivos
comunes que tiendan a crear riqueza, o bien que se refiera inmediatamente a un bien social
producto de una necesidad general de proveerse el bien comn dentro del ejercicio de la funcin
pblica ajustado a las necesidades de la planificacin econmica y social de cada pas.
La Fuente Inmediata
Por ltimo, este fundamento observa al medio jurdico del que proviene el acto administrativo
(teora del mandato). Cuando ste deriva inmediatamente de la ley, sin necesidad de alguna
aceptacin o convenio, sino que aquella se impone unilateralmente por la autoridad de sus
sbditos, es obvio que remite un acto de administracin pblica.
Contrario a ello, si la fuente inmediata de la obligatoriedad de realizar un acto dentro de una

empresa u organizacin es el hecho de haber celebrado expresa o tcitamente un convenio,
contrato, pacto, convencin etc., el acto ser de orden privado, aunque la fuerza de exigibilidad
imperativa de este contrato o convenio est garantizada y se funda en una ley, ya sea positiva
o por lo menos de derecho natural.
Sin embargo, no basta con separar las funciones diferencindolas unas de otras, para fijar las
diferencias entre la Administracin Pblica y Privada, consideramos esencial ahondar ms sobre
el tema, de esa forma podremos comprender mejor su importancia en la vida social.
Administracin Pblica
1. Identifica la autoridad soberana.
2. Busca el bien pblico.
3. Cuando deriva de la ley.
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Administracin Privada
1. No identifica a la autoridad soberana.
2. Busca el bien particular.
3. Deriva de un acto privado.
1.5 La Administracin en el Per

1492, fue un ao que marco un hito en la historia, el
descubrimiento de Amrica de manos de Cristbal Coln
marc un nexo, por as decirlo, entre el viejo continente y
el nuevo mundo como lo llam. Pero esto tambin dio paso
a que se impusiera la lengua y cultura dominante frente a
los pueblos dominados. En algunos, esto motiv que fueran
desapareciendo los modelos de organizacin social que
manejaban los territorios y naciones indgenas para adoptar
los de la cultura dominante. Como en nuestro caso, fue la
dominacin y colonizacin espaola.
Esta herencia mltiple y contradictoria, llena de posibilidades y limitaciones, dio forma a lo que
hoy se llama Amrica Latina. Su esttica barroca, su diversidad tnica, sus paradojas econmicas
y sociales, encuentran sus races en la historia colonial, en la que las nuevas potencias europeas
luchaban por la tierra y el trabajo de indgenas y africanos. En el proceso, tanto Amrica como
Europa se transformaron e influenciaron mutuamente, en relaciones verticales en cuanto al poder
poltico y econmico, pero horizontales u oblicuas respecto al patrimonio cultural.
Con el pasar de los aos, ms o menos durante las primeras dcadas del siglo XX, los estudios
en torno a la Administracin se recuperaron gracias:
Al crecimiento de la economa de exportacin de materias primas.
La estabilidad poltica conseguida por los gobiernos sucesivos.
El apoyo cultural de corrientes como el positivismo y el indigenismo; esta ltima rezagada

por motivos polticos e ideolgicos.
Especificando algunos sucesos anecdticos del siglo XX, sobre todo los ocurridos en la segunda
dcada, tenemos que mientras en Estados Unidos se publicaba la obra Principios de la
Administracin Cientfica de W. Federico Taylor, el antroplogo americano Hiram Bingham, al

frente de una expedicin de la Universidad de Yale, descubra la ciudadela de Machu Picchu el
24 de Julio de 1911.
Ese mismo ao, el cientfico y profesor alemn Augusto Weberbauer public por primera vez El
mundo vegetal de los andes peruanos, considerado el primer intento de ensear al mundo la
diversidad climatolgica y geolgica del Per. En enero de 1911, la Aviacin Nacional realiz los
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primeros vuelos de un aeroplano. En los primeros das de febrero, Carlos Tenaud Pomar intent
volar utilizando un Bleriot XI impulsado por un motor Anzani de tres cilindros y 25 HP y que
haba sido ensamblado en los talleres de la Escuela de Artes y Oficios de Lima.
Conforme pasaba el tiempo, al pas le urga contar con estructuras bien definidas, las cuales
requeran de una adecuada Administracin para ser competitivas. As pues, en 1929 el Per
formaliz su modelo econmico con una economa libre, esta decisin le permiti establecer
ms adelante una mejor posicin frente a sus pases vecinos.
El concepto del interamericanismo naci en 1936 como un pacto de asistencia recproca entre las
democracias sudamericanas con los Estados Unidos. En efecto, este progreso en las relaciones
internacionales le permiti al pas consolidar su naciente industria con el aporte de entusiastas
comerciantes que incursionaron en el sector industrial.
Por el ao 1936, nace el concepto del Interamericanismo, cuyo contenido es un pacto de

asistencia recproca entre las democracias sudamericanas con los Estados Unidos. Este progreso
en las relaciones internacionales le permiti al pas cimentar su incipiente industria con el aporte
de entusiastas comerciantes que incursionaron en dicho sector.
Cuando se dio el surgimiento oficial de la Administracin Cientfica en el Per, ste ya

contaba con el conocimiento, tecnologa y mtodos que gradualmente fueron ingresando al
pas ocasionando la proliferacin de nuevas profesiones y oficios como una respuesta a lo que
suceda en occidente.
1.6 La Nueva Tendencia de la Gestin Pblica

Para una serie de autores, el Estado es la organizacin
poltica que tiene la autoridad y potestad de establecer
normas de convivencia y brindar oportunidades para el
desarrollo del ser humano y la sociedad misma. De ah
que su finalidad sea lograr condiciones adecuadas de vida
y bienestar para la poblacin. Esta bsqueda ha llevado
a su poblacin a determinar un esquema de convivencia
social de acuerdo a los intereses mutuos y a buscar la
identidad representativa.
Ms an, si a ello agregamos que un componente constitutivo del Estado es el poder que se
ejerce mediante un gobierno, el cual acta y acciona a travs de un conjunto de instituciones
que ha originado el mismo Estado donde se sustenta. Aqu se formulan dos interrogantes de
qu se sirven las instituciones estatales, conducidos por un gobierno en la representacin del

Estado, para actuar en funcin de los intereses de la poblacin? qu hace que su actuacin sea
ordenada, eficaz, y produzca resultados para los ciudadanos? La representatividad institucional
que se produce debe ofrecer la posibilidad a cada poblacin de aquel espacio definido y de un
desarrollo con justas medidas que logre beneficios equitativos para todos.
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El desempeo del Estado depender de la calidad, eficiencia y eficacia de las polticas as como
de su Gestin Pblica. Es decir, sin polticas responsables y sostenidas, o una Gestin Pblica
Moderna, la estabilidad macroeconmica y el desarrollo social terminan afectadas, haciendo
poco tiles los esfuerzos realizados para el desarrollo de la competitividad, el bienestar colectivo
y la reduccin de la pobreza.
En concreto, la competitividad institucional da paso a una real dimensin de la finalidad misma

del Estado mediante sus entes formulados y eficaces, all radica el xito de la Gestin Pblica.
1.7 Principales Caractersticas del Nuevo Paradigma de la Gestin Pblica

a. Adopcin del principio del ciudadano cliente o usuario con derechos claramente
especificados y respetados.
b. Definicin de un nuevo perfil de administrador, ejecutivo o gerente pblico, guiado por la

bsqueda de resultados y evaluado en consecuencia, sujeto a la rendicin de cuentas y a
la competencia no slo al momento de la contratacin.
c. Establecimiento de contratos de gestin que permiten explicitar la visin, misin y objetivos

de las entidades ejecutoras y, a su vez, sirven de base para la evaluacin de stas, a travs
de la definicin de indicadores de desempeo.
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Captulo 2
CAPITULO 2
Criterios de Diseo
y Estructura de
la Administracin
Pblica
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2.1 El Estado
Qu es el Estado?
Es posible definir al Estado como el conjunto de instituciones

que poseen la autoridad y potestad para establecer las normas
que regulan una sociedad, teniendo soberana interna y externa
sobre un territorio determinado.
Para otros, Estado es pueblo organizado en un territorio sometido

a un nico poder. Por tanto, la soberana se caracteriza por tres
elementos: Territorio, pueblo y poder soberano.
El Estado es la organizacin poltica de una nacin, es decir,

la estructura de poder que se asienta sobre un determinado
territorio y poblacin. De modo que Poder, Territorio y Pueblo
o Nacin constituyen los elementos que conforman el concepto
de Estado, de tal manera que ste se identifica indistintamente
con cada uno de ellos.
El Poder. Es la capacidad que tiene el aparato institucional

para imponer a la sociedad el cumplimiento y la aceptacin
de las decisiones del gobierno u rgano ejecutivo del
Estado.
El Territorio. Corresponde al espacio donde residen los

pobladores de un Estado provisto de los recursos tangibles
tales como los recursos naturales.
La Nacin o Pueblo sobre el que acta el Estado. Es

una comunidad humana poseedora de elementos culturales,
vnculos econmicos, tradiciones e historia comunes, lo
que configura un espritu solidario que, generalmente, es
anterior a la formacin de la organizacin poltica.
El Estado se sostiene en un aparato organizacional y/o institucional

conformado por tres elementos organizativos: las fuerzas armadas,
la hacienda y la administracin a su servicio, con base territorial
amplia y separacin entre el Estado y la sociedad.
2.2 El Gobierno
Se define como Gobierno al organismo que, segn reconoce la
Estado es pueblo organizado en un Constitucin, asume las responsabilidades del poder Ejecutivo
territorio sometido a un nico poder. y concentra el poder poltico para conducir a una determinada
Por tanto, la soberana se caracteriza sociedad. Tiene la potestad de imponer una lnea de conducta a
por tres elementos: Territorio, pueblo las personas que son parte de una colectividad, ya sea nacional,
y poder soberano. regional o local. 19
Por lo general, est conformado por un Presidente o Primer Ministro y un grupo de Ministros,
Secretarios y otros funcionarios, quienes acceden al poder y a los rganos revestidos con l a
fin de expresar la voluntad del Estado y hacer que sta se cumpla.
Si se elige un Gobierno mediante un proceso legtimo y participativo, entonces estamos viviendo

en una democracia que representa la voluntad popular, esto debido a un discernimiento colectivo
de intereses.
2.3 La Gestin Pblica

La esencia de la Administracin Pblica est marcada
por la relacin entre poder y funcin. As tenemos que el
funcionamiento del Estado se origina en el cumplimiento
de sus funciones, a partir del cual se separan un conjunto
de actividades, operaciones y tareas para actuar jurdica,
poltica y tcnicamente.
En efecto, esta gestin, como prestadora de servicios para

los ciudadanos, no podr librarse de la responsabilidad de
brindar servicios eficientes y efectivos dentro de la economa, sin embargo, tampoco mostrar
una orientacin hacia la generacin de utilidades, como es la obligacin indispensable de una
empresa que quiere mantenerse competitiva dentro del mercado.
Si la vemos desde su perspectiva procedimental, comprende todas las instituciones y organismos

pblicos y privados que ofrecen servicios pblicos. En ese tono, se puede definir a la Gestin
Pblica como el conjunto de acciones por los cuales las entidades se enfocan en el logro de fines,
objetivos y metas, los que estn enmarcados por las polticas gubernamentales establecidas
por el Poder Ejecutivo.
A ello se suma que est configurada por los espacios institucionales y los procesos mediante
los cuales el Estado confecciona e implementa polticas, suministra bienes y servicios y aplica
regulaciones con el propsito de dar curso a sus funciones.
2.4 Evolucin Conceptual y Tendencias de la Gestin Pblica

En el mundo actual, las variaciones de la economa mundial marcadas por la crisis econmica
y financiera que produce escasez de recursos, desempleo, recesin, etc., y el avance de la
globalizacin vienen generando procesos complejos y dinmicos que ponen a la vista paradigmas
emergentes en la Gestin Pblica, esto con el objetivo de orientar mejor las polticas sociales y
econmicas a fin de atender la difcil y compleja demanda social.
Un componente fundamental que demanda ms eficiencia en la gestin es la competitividad

nacional, en otras palabras, la eficiencia que no slo debe ser efectiva por la empresa privada,
tambin por las instituciones pblicas y el compromiso social de sus ciudadanos. Aqu se estn
comprometiendo los diversos factores que ahora debe abarcar la Gestin Pblica.
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Cabe resaltar que en los ltimos 25 aos del siglo XX, las Ciencias de la Administracin han ido de
la Administracin a la Gerencia, y de la Gerencia a la Gobernanza. Por su parte, los paradigmas
alternativos de Gestin Pblica han descrito un cambio permanente en el enfoque de las Ciencias
Gerenciales, desde el modelo burocrtico de gestin asentado en la fragmentacin de tareas y la
subordinacin jerrquica, hasta la nueva Gestin Pblica que introduce nuevos requerimientos
como el desarrollo de una cultura de la cooperacin y de capacidades especficas orientadas a
la Gestin por Resultados.
2.5 El Modelo Burocrtico y el Modelo Post Burocrtico

Entre los paradigmas comparados est el paradigma burocrtico y el post-burocrtico, ste
ltimo produce conocimientos basados en la prctica. A partir de ello nace el concepto de la
Nueva Gestin Pblica (NGP) que compromete un giro sustancial en el ejercicio del Gobierno y
la Gestin Pblica.
Tabla 1. Paradigmas Comparados
PARADIGMAS COMPARADOS
El Paradigma Burocrtico El Paradigma Post Burocrtico
Inters pblico definido por los expertos Resultados valorados por los ciudadanos
Eficiencia Calidad y valor
Administracin Produccin
Control Apego al espritu de las normas
Especificar funciones Identificar misin, servicios
Autoridad y estructura Clientes y resultados
Justificar costos Entregar valor (valor pblico)
Implantar responsabilidad * Construir la rendicin de cuentas
* Fortalecer las relaciones de trabajo
Seguir reglas y procedimientos * Entender y aplicar normas
* Identificar y resolver problemas
* Mejora continua de procesos
Operar sistemas administrativos * Separar el servicio del control

* Lograr apoyo para las normas
* Ampliar las opciones del cliente
* Alentar la accin colectiva
* Ofrecer incentivos
* Evaluar y analizar resultados
* Practicar la retroalimentacin
Fuente: Rodolfo Chanduvi V
EL MODELO DE LA NUEVA GESTIN PBLICA (NGP)

La Nueva Gestin Pblica (NGP) es el sistema de control de la Administracin Pblica ms

innovadora en todo el mundo. Es pretensin de la NGP satisfacer las necesidades de la ciudadana
por medio de una Gestin Pblica que se caracterice por ser eficiente y eficaz.
21
Para este enfoque, es imperativo desarrollar servicios de mayor calidad en un marco de sistemas
de control que permitan transparencia en los procesos de eleccin de planes y resultados, como
tambin en los de participacin ciudadana, la NGP es el paradigma donde se inscriben los distintos
procesos de cambio en la organizacin y gestin de las administraciones pblicas.
Es un enfoque que intenta incorporar algunos elementos de la lgica privada a las organizaciones
pblicas. Este modelo persigue la mayor productividad en eficiencia colectiva, pues no slo se
espera el cumplimiento de metas por parte de la responsabilidad de liderazgo de quienes la
dirigen, sino tambin se espera saber cunto hemos comprometido al ciudadano en aquel xito.
Por consiguiente, la Nueva Gestin Pblica est justificada sobre:
a. La formulacin estratgica de polticas de desarrollo y gestin.
b. La gradual eliminacin del modelo burocrtico hacia una gestin por resultados.
c. La creacin del valor pblico.
d. El desarrollo de las instituciones y dimensionamiento adecuado del Estado.
e. El mejoramiento de las conquistas macroeconmicas y la equidad social.
La Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE) (1995: 28 y 1997: 37-

50) considera que esta nueva forma de gestin de la Administracin Pblica se caracteriza por
las lneas maestras que se exponen a continuacin:
Desregulacin. Este planteamiento busca la disminucin de reglas y normas en el Sector

Pblico, intentando a la vez que las que existan permitan un planteamiento estratgico
de la gestin a travs de la flexibilidad en su aplicacin.
Descentralizacin de los poderes de la gestin. La idea de descentralizacin supone la

creacin de unidades (entidades, agencias, etc.) ms reducidas, con flexibilidad en las
normas a aplicar y abandonadas a merced del mercado.
nfasis en las responsabilidades de los gestores y motivacin para la mejora.
El reforzamiento de las capacidades estratgicas del centro, junto con la reorganizacin

e implantacin de la funcin pblica en la gestin y las reformas.
Gestin ms orientada hacia el cliente.

La introduccin de la competencia y el mercado.
Utilizacin de mtodos de evaluacin y tcnicas de gestin aplicadas en el mbito

empresarial.
22
Grfica: Gestin Pblica Tradicional Vs. Nueva Gestin Pblica
Regulacin y Desregulacin
objetivos vagos
GESTIN PBLICA TRADICIONAL

Gestin orientada Gestin orientada
hacia dentro hacia el cliente
NUEVA GESTIN PBLICA

Ausencia de nfasis de
responsabilidades responsabilidades
de gestin y de gestin y
motivacin para motivacin para
la mejora la mejora
Ausencia de Introduccin de la
competencia competencia y el
mercado
Ausencia de Mtodos de
evaluacin y evaluacin y
tcnicas de tcnicas de
gestin gestin
Centralizacin Descentralizacin
Funcin pblica Reorganizacin e

burocratica implicacin de la
funcin pblica en la
gestin y las reformas
Fuente: Adaptado de Montesinos Julve (1998)
2.6 La Gestin Pblica por Resultados (GPR)

Hablar de Gestin Pblica por Resultados (GPR), invita a pensar en un proceso estratgico,
poltico y tcnico que parte del principio del Estado Contractual en el marco de la Nueva Gestin
Pblica (NGP), es decir, es la relacin y vnculo formal que se da entre un principal (sociedad) y
un agente (gobierno), donde ambas partes acuerdan efectos o resultados concretos a alcanzar
con accin del agente y que influyen sobre el principal, creando valor pblico.
En un enfoque de gestin que busca incrementar la eficacia y el impacto de la polticas del

sector pblico a travs de una mayor responsabilidad de los funcionarios por los resultados de
su gestin.
Para el caso especfico del Per, siguiendo la perspectiva de la nueva administracin, se han
dado una serie de normativas que permiten dinamizar la Gestin Pblica. La ms importante de
ellas es la implementacin de un Proceso de Modernizacin de la Gestin Pblica, que incorpora
nuevos enfoques de ndole empresarial como la Reingeniera, Benchmarking, Outsourcing, etc.
En este caso, es oportuno resaltar que la Ley Marco de Modernizacin de la Gestin del Estado
Peruano tiene como fin principal la obtencin de mayores niveles de eficiencia del aparato estatal,
de forma que se alcance una mejor atencin a la ciudadana, priorizando y optimizando el uso
de los recursos pblicos.
23
Por tanto, el enfoque que debe dirigir y marcar el paso de la Modernizacin del Estado es
la institucionalizacin de la gestin por resultados, mediante el uso de modernos recursos
tecnolgicos como son la planificacin estratgica y concertada, la incorporacin de sistemas
de monitoreo y evaluacin, la rendicin pblica y peridica de cuentas, la transparencia a fin de
garantizar canales que permitan el control de las acciones del Estado.
Con la GPR se ha buscado dinamizar la eficiencia de las entidades pblicas, basadas en

objetivos concretos y en periodos de tiempo cada vez ms precisos. Estos fines deben estar
correlacionados con su respectivo plan de desarrollo concertado, el cual agrupa los intereses de
su rea jurisdiccional. Solo as se lograr beneficios para todos.
2.7 Sistema de Organizacin del Estado

El diseo y estructura de la Administracin Pblica, sus dependencias, entidades y organismos,
se rigen por los siguientes criterios:
a. Las funciones y actividades que realice la Administracin Pblica, a travs de sus dependencias,
entidades y organismos, deben estar plenamente justificadas y amparadas en sus normas.
b. Las dependencias, entidades, organismos e instancias de la Administracin Pblica no

deben duplicar funciones o proveer brindados por otras entidades ya existentes.
c. En el diseo de la estructura orgnica pblica prevalece el Principio de Especialidad,

debindose integrar las funciones y competencias afines.
Cada dependencia, entidad u organismo de la Administracin Pblica deben tener asignadas sus
competencias y funciones, as se podr determinar la calidad de su desempeo y el grado de
cumplimiento de sus funciones apoyado en una pluralidad de criterios de medicin.
Como ya es conocido, el Estado Peruano se estructura polticamente en tres poderes: Ejecutivo,

Legislativo y Judicial. Adems de los sealados, existen organismos autnomos como el Tribunal
Constitucional, el Ministerio Pblico, la Contralora General de la Repblica, la Defensora del
Pueblo, etc. Si nos trasladamos al mbito descentralizado, cuenta con instituciones pblicas
descentralizadas, empresas estatales, municipalidades provinciales y municipalidades distritales.
NIVELES DEL ESTADO
Aqu se distinguen cuatro niveles: Nacional (todo el pas), Regional (Ej. Piura, departamento
de Per), Municipal Provincial (ej. Huaura, provincia de Lima) y Municipal Distrital (Ej. Cercado
de Lima).
SECTORES DE ACTIVIDADES
Con el propsito de desarrollar las actividades del Estado se crearon una serie de sectores,
cada uno de ellos conformados por un conjunto de entidades del Estado, as como por personas
jurdicas y naturales del sector privado, que desarrollan una actividad comn. Por ejemplo, Sector
Educacin, Salud, Energa y Minas, Relaciones Exteriores, Trabajo, Defensa, Interior, Presidencia
del Consejo de Ministros, etc.
24
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS DEL ESTADO
Para fines de Administracin Interna se han creado los Sistemas Administrativos, siendo su objetivo
principal que las entidades del Estado alcancen los niveles adecuados de eficiencia y eficacia. Entre
ellos podemos mencionar los Sistemas Administrativos de Planificacin, Presupuesto, Tesorera,
Contabilidad, Abastecimiento, Personal, Inversin Pblica, Endeudamiento, Racionalizacin,
Informtica, etc.
CATEGORAS DE ORGANISMOS
El Estado Peruano est conformado por una serie de organismos. Estos son: El Congreso, el
Poder Judicial, los Organismos Constitucionalmente Autnomos, la Presidencia de la Repblica,
el Consejo de Ministros, los ministerios, los Organismos Pblicos, Descentralizados (instituciones
pblicas descentralizadas, empresas del Estado, proyectos especiales, organismos reguladores
de servicios pblicos, entidades administrativas de proyectos especiales, Gobiernos Regionales,
Municipalidades Provinciales y Municipalidades Distritales).
2.8 Funcin Pblica

La Funcin Pblica es toda actividad, temporal o permanente, remunerada u honoraria, realizada
por una persona en nombre o al servicio de las entidades de la administracin pblica en cualquiera
de sus niveles jerrquicos. An ms, es el conjunto de funciones sealadas por la Constitucin,
la Ley o el reglamento, que deben ser desempeadas por una persona natural para atender
necesidades permanentes de la Administracin Pblica. Sin embargo, el Estado tambin puede
llevar a cabo la funcin pblica de manera indirecta, es decir, a travs de la participacin de
particulares.
FINALIDAD DE LA FUNCIN PBLICA

El objetivo fundamental de la funcin pblica es el servicio a la Nacin as como obtener del

aparato estatal mayores niveles de eficiencia, de manera que se logre una mejor atencin a la
ciudadana, priorizando y optimizando el uso de los recursos pblicos.
25
PRINCIPIOS DE LA FUNCIN PBLICA
Seguidamente se describir brevemente los Principios de la Funcin Pblica:
Respeto
Actua su conducta hacia el respeto de la Constitucin Poltica y las Leyes, garantizando que en
los procesos de toma de decisiones y cumplimiento de los procedimientos administrativos se
respeten los derechos a la defensa y al debido procedimiento.
Probidad
Acta con rectitud, honradez y honestidad, procurando satisfacer el inters general y desechando
todo provecho o ventaja personal obtenida por s o por interposita personal.
Eficiencia
Brinda calidad en cada una de las funciones a su cargo, procurando obtener una capacitacin
slida y permanente.
Idoneidad
Aptitud tcnica, legal y moral. La idoneidad es una condicin esencial para el acceso y ejercicio de
la funcin pblica. El servidor pblico debe propender una formacin slida acorde a la realidad
capacitndose en forma permanente para el debido cumplimiento de sus funciones.
Veracidad
Se expresa con autoridad en las relaciones funcionales con todos los miembros de su institucin
y con la ciudadana, y contribuye el esclarecimiento de los hechos.
Lealtad y Obediencia
Involucra la fidelidad y solidaridad hacia todos los miembros de su institucin, cumpliendo

las rdenes que le imparte el superior jerrquico competente, en la medida que renan las
formalidades del caso y tengan por objeto la realizacin de actos de servicio que se vinculen con
las funciones a su cargo.
Justicia y Equidad
Disposicin permanente para el cumplimiento de sus funciones, actuando con equidad en sus
relaciones con el Estado, con el administrado, con sus superiores, con sus subordinados y con
la ciudadana en general.
Lealtad al Estado de Derecho
El funcionario de confianza debe lealtad a la Constitucin y al Estado de Derecho. De acuerdo

con la Carta Iberoamericana de la Funcin Pblica, son principios rectores de todo sistema de
funcin pblica, los mismos que debern inspirar las polticas de gestin del empleo y los recursos
humanos y quedar en todo caso salvaguardados en las prcticas concretas de personal, los de:
26
Igualdad de todos los ciudadanos, sin discriminacin de gneros, raza, religin, tendencia
poltica u otras.
Mrito, desempeo y capacidad como criterios orientadores del acceso, la carrera y las
restantes polticas de recursos humanos.
Eficacia, efectividad y eficiencia de la accin pblica y de las polticas y procesos de gestin

del empleo y las personas.
Transparencia, objetividad e imparcialidad.
Pleno sometimiento a la ley y al derecho.
2.9 Deberes de la Funcin Pblica

Todo servidor pblico, persona que brinda un servicio de utilidad social en hospitales, escuelas,
fuerzas de seguridad, etc., tiene los siguientes deberes:
Neutralidad
Debe actuar con absoluta imparcialidad poltica, econmica o de cualquier otra ndole en el
desempeo de sus funciones demostrando independencia a sus vnculos con personas, partidos
polticos o instituciones.
Transparencia
Debe ejecutar los actos de manera transparente, brindar y facilitar informacin fidedigna,
completa y oportuna, ya que dichos actos tienen carcter pblico y son accesibles al conocimiento
de toda persona natural o jurdica.
Discrecin
Debe guardar reserva respecto a hechos o informaciones de los que tenga conocimiento con motivo
o en ocasin del ejercicio de sus funciones, sin perjuicio de los deberes y las responsabilidades
que le corresponden en virtud de las normas que regulan el acceso y la transparencia de la
informacin.
27
Ejercicio adecuado del Cargo
El servidor pblico no debe adoptar represalia de ningn tipo o ejercer coaccin alguna contra
otros servidores pblicos u otras personas.
Uso adecuado de los bienes del Estado
Debe proteger y conservar los bienes del Estado, utilizando de manera racional los que le fueran
asignadas para el desempeo de sus funciones, evitando su abuso, derroche o desaprovechamiento
sin emplear o permitir que otros emplean los bienes del Estado para fines particulares o propsitos
que no sean aquellos para los cuales hubieran sido especficamente destinados.
Responsabilidad
Todo servidor debe desarrollar sus funciones a cabalidad y en forma integral, asumiendo con
pleno respeto su funcin pblica. Ante situaciones extraordinarias, puede realizar aquellas tareas
que por su naturaleza o modalidad no sean las estrictamente inherentes a su cargo, siempre que
ellas resulten necesarias para mitigar, neutralizar o superar las dificultades que se enfrenten.
2.10 tica en la Gestin Pblica

Se presenta el Cdigo de tica de la Funcin Pblica, de acuerdo al siguiente marco jurdico:
Ley N 27815 (14/04/2005) Ley del Cdigo de tica de la Funcin Pblica.
Ley N 28496 Modifica la Ley N 27815 (16/04/2005).
Decreto Supremo N 033-2005-PCM (19/04/2005).
EMPLEADO PBLICO
Es todo funcionario o servidor de las entidades de la Administracin Pblica en cualquiera de

los niveles jerrquicos sea ste nombrado, contratado, designado, de confianza o elector que
desempee actividades o funciones en nombre del servicio del Estado.
PROHIBICIONES TICAS DE LA FUNCIN PBLICA
El servidor pblico tiene prohibido:
1. Mantener intereses de Conflicto

Mantener relaciones o de aceptar situaciones en cuyo contexto sus intereses personales,

laborales, econmicos o financieros pudieran estar en conflicto con el cumplimiento de los
deberes y funciones a su cargo.
2. Obtener Ventajas Indebidas
Obtener o procurar beneficios o ventajas indebidas, para s o para otros, mediante el uso de
su cargo, autoridad, influencia o apariencia de influencia.
28
3. Realizar Actividades de Proselitismo Poltico
Realizar actividades de proselitismo poltico a travs de la utilizacin de sus funciones o por

medio de la utilizacin de infraestructura, bienes o recursos pblicos, ya sea a favor o en
contra de partidos u organizaciones polticas o candidatos.
4. Hacer Mal Uso de Informacin Privilegiada
Participar en transacciones u operaciones financieros utilizando informacin privilegiada de

la entidad a la que pertenece o que pudiera tener acceso a ella por su condicin o ejercicio
del cargo que desempea, ni debe permitir el uso impropio de dicha informacin para el
beneficio de algn inters.
5. Presionar, Amenazar y/o Acosar
Ejercer presiones, amenazas o acoso sexual contra otros servidores pblicos o subordinados
que puedan afectar la dignidad de la persona o inducir a la realizacin de acciones dolorosas.
INFRACCIONES TICAS DE LOS EMPLEADOS PBLICOS
Se considera infraccin cuando existe una trasgresin de los principios, deberes, obligaciones y
prohibiciones establecidos, generndose una responsabilidad sujeta a una sancin. Se clasifican
de acuerdo a la gravedad de la infraccin, es atribucin de la Comisin de Procedimientos
Administrativos Disciplinarios de la entidad de la Administracin Pblica que corresponda.
Procedimiento Administrativo Disciplinario
Los empleados pblicos o cualquier persona pueden denunciar cualquier infraccin, ante la
Comisin Permanente o Especial de Procedimientos Administrativos Disciplinarios de la Entidad.
El empleado pblico que incurra en infracciones ser sometido a procedimiento administrativo
disciplinario, conforme al D.L. N 276 Ley de Bases de la Carrera Administrativa y de
Remuneraciones del Sector Pblico, su Reglamento aprobado por Decreto Supremo N 005-90-
PCM y sus modificatorias.
El plazo de prescripcin de la accin para el inicio del procedimiento administrativo disciplinario es

de tres (3) aos contados desde la fecha en que la Comisin Permanente o Especial de Procesos
Administrativos Disciplinarios toma conocimiento de la comisin de la infraccin, salvo que se
trate de infracciones continuadas, en cuyo caso el plazo de prescripcin se contabilizar a partir
de la fecha en que se cometi la ltima infraccin, sin perjuicio del proceso civil o penal a que
hubiere lugar.
La persona que no se encuentre en ejercicio de funcin pblica podr ser sometida al procedimiento
administrativo disciplinario indicado en el presente Reglamento.
29
SANCIONES
Pueden ser:
a. Amonestacin.
b. Suspensin.
c. Multa de hasta 12 Unidades Impositivas Tributarias UIT.
d. Resolucin contractual.
e. Destitucin o despido.
Clasificacin de Sanciones
Recordemos que las sanciones se aplicarn atendiendo a la gravedad de las infracciones como
sigue:
Infracciones Leves: Amonestacin, suspensin y/o multa.
Infracciones Graves: Resolucin contractual, destitucin, despido y/o multa.
Aplicacin de Sanciones
Se realiza teniendo en cuenta los siguientes criterios:
El perjuicio ocasionado a los administradores o a la administracin pblica.
Afectacin a los procedimientos.
Naturaleza de las funciones desempeadas as como el cargo y jerarqua del infractor.
El beneficio obtenido por el infractor.
La reincidencia o reiterancia.
Se realiza de acuerdo al vnculo contractual que los empleados pblicos mantengan con las
entidades de la Administracin Pblica, y pueden ser:
Sanciones aplicables a aquellas personas que mantienen vnculo laboral:

a. Amonestacin.
b. Suspensin temporal en el ejercicio de sus funciones, sin goce de remuneraciones, hasta

por un ao.
c. Destitucin o despido.
30
Sanciones aplicables a aquellas personas que desempean funcin pblica y que no tienen
vnculo laboral
a. Multa.
b. Resolucin contractual.
Sanciones aplicables a personas que ya no desempean funcin pblica
Si al momento de determinarse la sancin aplicable, la persona responsable de la comisin de

la infraccin ya no estuviese desempeando Funcin Pblica, la sancin consistir en una multa.
Registro de Sanciones
Es oportuno mencionar que las sanciones impuestas sern anotadas en el Registro Nacional de
Sanciones, Destitucin y Despido, en un plazo no mayor de quince (15) das contados desde la
fecha en que qued firme y consentida la resolucin respectiva.
2.11 Prohibiciones e Incompatibilidades de Funcionarios y Servidores Pblicos

Ley N 27588.
Decreto Supremo N 019-2002-PCM Reglamento de la Ley N 27588.
Los directores, titulares, altos funcionarios, miembros de Consejos Consultivos, Tribunales
Administrativos, Comisiones y otros rganos colegiados que cumplen una funcin pblica o
encargo del Estado, los directores de empresas del Estado o representantes de ste en directores,
as como los asesores, funcionarios o servidores con encargos especficos que, por el carcter o
naturaleza de su funcin o de los servicios que brindan, han accedido a informacin privilegiada
o relevante, o cuya opinin haya sido determinante en la toma de decisiones, estn obligados
a guardar secretos o reserva respecto de los asuntos o informacin que por ley expresa tengan
dicho carcter. Estn incluidas tambin, las personas que presten servicios al Estado bajo
cualquier modalidad contractual.
Tampoco podrn divulgar, ni utilizar informacin que, sin tener reserva legal expresa, pudiera
resultar privilegiada por su contenido relevante, emplendola en su beneficio o de terceros y en
perjuicio o desmedro del Estado o de terceros.
La violacin de lo dispuesto en el presente artculo implicar la transgresin del principio de

buena fe y ser sancionada con la inhabilitacin para prestar servicios al Estado, sin perjuicio
de las acciones administrativas, civiles y penales a que hubiera lugar.
Las personas a que se refiere lo anterior, respecto de las empresas o instituciones privadas
comprendidas en el mbito especfico de su funcin pblica, tienen los siguientes impedimentos:
a. Prestar servicios en stas bajo cualquier modalidad.
b. Aceptar representaciones remuneradas.
31
c. Formar parte del Directorio.
d. Adquirir directa o indirectamente acciones o participaciones de stas, de sus subsidiarias

o las que pudiera tener vinculacin econmica.
e. Celebrar contratos civiles o mercantiles con stas.
f. Intervenir como abogados, apoderados, asesores, patrocinadores, peritos o rbitros de

particulares en los procesos que tengan pendientes con la misma reparticin del Estado
en la cual prestan sus servicios, mientras ejercen el cargo o cumplen el encargo conferido;
salvo en causa propia, de su cnyuge, padres o hijos menores. Los impedimentos subsistirn
permanentemente respecto a aquellas causas o asuntos especficos en los que hubieren
participado directamente.
Los impedimentos se extienden hasta un ao posterior al cese o a la culminacin de los servicios

prestados bajo cualquier modalidad contractual, sea por renuncia, cese, destitucin o despido,
vencimiento del plazo del contrato o resolucin contractual. El incumplimiento de las disposiciones
anteriores dar lugar al cobro de una penalidad ascendente al monto total de las remuneraciones,
honorarios, dietas o cualquier otro beneficio econmico percibido o pactado, sin perjuicio de las
responsabilidades civiles o penales a que hubiera lugar.
2.12 Gestin de Intereses en la Administracin Pblica

Esta gestin se establece con la finalidad de asegurar la transparencia en las acciones del Estado
y regular la Gestin de Intereses en el mbito de la Gestin Pblica.
Ley N 28024, Ley que regula la gestin de intereses en la administracin pblica.
D.S. N 099-2003-PCM, Reglamento de la Ley N 28024, Ley que regula la gestin de

intereses en la administracin pblica.
D.S. N 040-2005-PCM, Modifican Reglamento de la Ley N 28024.
GESTIN DE INTERESES
Es la actividad mediante la cual personas naturales o jurdicas, nacionales o extranjeras promueven

de manera transparente sus puntos de vista en el proceso de decisin pblica a fin de orientar
dicha decisin en el sentido deseado por ellas.
ACTO DE GESTIN
Es la comunicacin oral o escrita, cualquiera sea el medio que se utilice, dirigida a un funcionario
pblico con capacidad de decisin pblica, por la cual el gestor de intereses inicia la gestin de
intereses con el propsito de influir en forma transparente en una decisin pblica especfica.
32
GESTOR DE INTERESES
Es la persona natural o jurdica, nacional o extranjera, debidamente inscrita en el Registro

correspondiente, que desarrolla actos de gestin de sus propios intereses o de terceros, con
relacin a las decisiones pblicas a ser adoptadas por los funcionarios con capacidad de decisin
pblica.
Los gestores de intereses pueden ser de dos clases:
a. Los que realizan actos de gestin de sus propios intereses; y
b. Los que realizan actos de gestin en representacin de intereses de terceros percibiendo

un honorario, remuneracin o compensacin econmica, a los que se llamar en adelante
gestores profesionales.
Incompatibilidades y Conflicto de Intereses
No podrn ejercer la actividad de gestores de intereses:
a. Los suspendidos en el ejercicio de la ciudadana.
b. Los funcionarios de la Administracin Pblica, durante el ejercicio de sus funciones y hasta

12 (doce) meses despus de haberlas concluido, en las materias en que hubieran tenido
competencia funcional directa, salvo lo previsto en el segundo prrafo del artculo 3 de la
presente Ley.
c. Las personas naturales y los representantes de personas jurdicas de derecho privado que
participan en forma honoraria en los rganos Colegiados de la Administracin Pblica.
d. Los propietarios y directivos de medios de comunicacin naturales o extranjeros o sus

empresas.
e. El cnyuge y los parientes hasta el cuarto grado de consanguinidad y segundo grado de

afinidad de las personas comprendidas en el inciso b slo con relacin a materias que tengan
competencia funcional directa del funcionario pblico, o estn bajo su responsabilidad
exclusiva de decisin en el ejercicio de su funcin. No constituye incompatibilidad o
conflicto de intereses, en el caso de los designados en los incisos c y d cuando la gestin
de intereses es propia.
Actos que No Constituyen Gestin de Intereses
Los funcionarios pblicos se encuentran prohibidos de realizar actos de gestin por intereses
distintos a los institucionales o estatales. Para efectos de esta ley, no se considera gestin de
intereses:
a. Las declaraciones, expresiones, testimonios, comentarios o similares realizados mediante

discursos, artculos o publicaciones.
b. La difusin de noticias o de otro material distribuido al pblico en general o difundido a

travs de cualquier medio de comunicacin social.
33
c. La informacin, por escrito o por cualquier otro medio susceptible de registro, proporcionada
a la administracin pblica en respuesta a un requerimiento hecho por ella.
d. La informacin brindada en cualquier medio de comunicacin social en el marco del ejercicio

de la libertad de expresin.
e. Las afirmaciones, declaraciones, comentarios hechos en cualquier reunin pblica, en el

marco del ejercicio del derecho de la libertad de expresin, de opinin y de reunin.
f. El libre ejercicio de la defensa legal y de la asesora, dentro de lo previsto por el

ordenamiento jurdico; y
g. Otras gestiones similares que no conduzcan a la toma de decisin por parte de la

Administracin Pblica.
REGISTRO PBLICO DE GESTIN DE INTERESES
Crase el Registro Pblico de Gestin de Intereses a cargo de la Superintendencia Nacional de

Registros Pblicos (SUNARP). El Registro Pblico de Gestin de Intereses se llevar mediante el
empleo de partidas electrnicas que permitan su plena accesibilidad.
Para ejercer los actos de gestin de intereses los gestores profesionales debern estar previamente
inscritos en el Registro y contar con su respectivo nmero de inscripcin vigente. Los gestores
de intereses propios no requieren inscripcin previa ni posterior en el Registro de los actos de
gestin que realicen.
DECISIN PBLICA
Es aquella derivada del proceso mediante el cual la Administracin Pblica establece polticas
o toma de decisiones de cualquier naturaleza que tenga una significacin econmica, social o
poltica de carcter individual o colectivo, o que afecten intereses en los diversos sectores de
la sociedad.
Para dicho efecto, se considera proceso que conduce a una decisin pblica:
a. El estudio de proyectos de los proyectos de ley y la aprobacin, observacin y promulgacin

de leyes, y su derogacin.
b. El debate de dictmenes de los proyectos de ley y la aprobacin, observacin y promulgacin

de leyes, y su derogacin.
c. La elaboracin, aprobacin, promulgacin de Decretos Legislativos y Decretos de Urgencia,

y su derogacin.
d. La formacin, promulgacin de Decretos Supremos, Resoluciones, Supremas, Resoluciones,

Ministeriales, Resoluciones Viceministeriales y Resoluciones Directorales, de ser el caso,
y su derogacin.
34
e. La elaboracin, adopcin o aprobacin de polticas, programas, proyectos y posiciones
institucionales.
f. La celebracin de convenios y contratos.
g. La elaboracin, aprobacin o derogacin de resoluciones de los titulares de los organismos

o entidades de la administracin pblica.
h. La elaboracin, aprobacin o derogacin de ordenanzas regionales, acuerdos del consejo

regional, decretos y resoluciones regionales, as como ordenanzas, decretos y resoluciones
municipales.
i. Los actos de administracin interna a cargo de los rganos de las entidades de la administracin
pblica, de acuerdo con lo previsto en el reglamento.
35
Captulo 3
CAPITULO 3
La Calidad y
Competitividad
en la
Gestin Pblica
36
3.1 Calidad en la Gestin Pblica
En la Gestin Pblica, la calidad constituye una cultura transformadora
que promueve mejoras en el aparato estatal, donde los servidores
atendern y solucionarn las necesidades y expectativas de la
poblacin con justicia, equidad, objetividad y eficiencia en el uso
de los recursos pblicos.
Si las administraciones pblicas adoptasen estrategias de

innovacin, racionalizacin y mejora de la Gestin Pblica,
orientadas por la calidad, esto les permitira posicionarse
favorablemente frente a la incertidumbre, reforzar su influencia
en un entorno dinmico y complejo y acometer el necesario
desarrollo organizativo para la gestin del cambio y la formulacin
de soluciones de mejora creativas, buscando con ello cumplir al
mximo las expectativas de la ciudadana, proporcionando un
instrumento para lograr la coherencia en la direccin estratgica
a seguir.
Cmo medimos la Calidad de la Gestin Pblica?
No es sencillo, pero puede evaluarse en funcin de la capacidad

de satisfacer oportuna y adecuadamente las necesidades de los
ciudadanos, de acuerdo a las metas preestablecidas alineadas
con los fines y propsitos superiores de la Administracin Pblica
y segn resultados cuantificables que tengan presente el inters
y las necesidades de la sociedad.
Por tanto, la Gestin Pblica se orientar a la calidad cuando se

encuentre referenciada a los fines y propsitos ltimos de un
gobierno democrtico, mejor dicho, cuando se haya constituido
una Gestin Pblica centrada en el servicio al ciudadano as como
una Gestin Pblica para Resultados.
En la Gestin Pblica, la
calidad constituye una cultura
transformadora que promueve
mejoras en el aparato estatal,

donde los servidores atendern
y solucionarn las necesidades y
expectativas de la poblacin con
justicia, equidad, objetividad y
eficiencia en el uso de los recursos
pblicos.
37
3.2 Principios Inspiradores de una Gestin Pblica de Calidad
A continuacin, se presentarn los principios inspiradores de una Gestin Pblica de Calidad,
segn la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestin Pblica, aprobada por la X Conferencia
Iberoamericana de Ministros de Administracin Pblica y Reforma del Estado, en junio de 2008:
Principio de Servicio Pblico
Las Administraciones Pblicas Iberoamericanas estn al servicio de los ciudadanos y, en

consecuencia, darn preferencia a la satisfaccin de sus necesidades y expectativas. La orientacin
a la Calidad en la Gestin Pblica supone maximizar la creacin de valor pblico, por lo que tiene
que responder al Principio de Gestin para Resultados. Ello supone un esfuerzo para optimizar la
direccin efectiva e integrada del proceso de creacin de valor pblico, para asegurar la mxima
eficacia, eficiencia y efectividad de su desempeo, la consecucin de los objetivos de gobierno
y su mejora continua.
Principio de Legitimidad Democrtica
Una Gestin Pblica de Calidad tiene que estar inspirada en valores democrticos y, en tal sentido,
constituirse en una garanta y proteccin de las libertades pblicas consagradas a los ciudadanos.
La Legitimidad Democrtica de la Gestin Pblica proviene de la eleccin popular de las

autoridades polticas y de la participacin y control de la ciudadana sobre los asuntos pblicos.
Tambin, es una fuente de Legitimidad el ejercicio independiente de una funcin pblica

profesional, seleccionada bajo los principios de igualdad, mrito y capacidad, al servicio de un
programa de gobierno resultante del proceso democrtico.
Transparencia y Participacin Ciudadana
Las Administraciones Pblicas tienen que ser transparentes en su gestin, abiertas al escrutinio
pblico, tolerantes a la crtica y permeables a las propuestas de mejora y de cambio provenientes
de la ciudadana.
Principio de Legalidad
Una Gestin Pblica de Calidad implica el sometimiento de la Administraciones Pblicas al Estado

de Derecho, bajo cuya orientacin se organiza y acta con racionalidad y objetividad.
El Principio de Legalidad contribuye a la Calidad de la Gestin Pblica, por ser una ordenacin
consciente de las competencias pblicas atribuidas a los rganos y entes de la Administracin

Pblica, a travs de normas jurdicas.
La Calidad en la Gestin Pblica Iberoamericana requiere la formalizacin de los enfoques, modelos,

acciones e instrumentos de calidad, mediante la adopcin de normas jurdicas que la regulen.
38
Principio de Coordinacin y Cooperacin
Para lograr una Gestin Pblica de Calidad se requiere que todos los rganos y entes de la
Administracin Pblica contribuyan a la prestacin de servicios al ciudadano.
A tales efectos, las Administraciones Pblicas Iberoamericanas prevern la asignacin de

competencias, relaciones, instancias y sistemas de coordinacin de sus entes y rganos para
prestar servicios de forma integral al ciudadano.
La coordinacin interadministrativa resulta clave en aquellos estados con modelos descentralizados

y con diferenciacin competencial a nivel territorial.
Principio de tica Pblica
Una Gestin Pblica de Calidad implica la observacin de valores ticos que la orientan, tales
como la vocacin de servicio pblico, la probidad, la honradez, la buena fe, la confianza mutua,
la solidaridad y la corresponsabilidad social, la transparencia, la dedicacin al trabajo, el respeto
a las personas, la escrupulosidad en el manejo de los recursos pblicos y la preeminencia del
inters pblico sobre el privado.
Principio de Acceso Universal
La Calidad en la Gestin Pblica comprende el esfuerzo por lograr la universalizacin y el ms

amplio y fcil acceso espacial y temporal de los ciudadanos a servicios pblicos de igual calidad,
con independencia de la ubicacin geogrfica de los ciudadanos y del momento en que stos
los requieran.
Principio de continuidad en la Prestacin de Servicios
Los servicios pblicos se prestarn de manera regular e ininterrumpida, previendo las medidas
necesarias para evitar o minimizar los perjuicios que pudieran ocasionarle al ciudadano en las
posibles suspensiones del servicio.
Principio de Imparcialidad
En una Gestin Pblica de Calidad, la atencin a todos los ciudadanos se realiza con imparcialidad,
asegurando que sern tratados con igualdad, sin discriminacin por motivos tales como el
gnero, edad, raza, ideologa, religin, nivel econmico, situacin social o localizacin geogrfica.
Por causas objetivas, la Administracin Pblica podr establecer discriminaciones positivas para
proteger a los ciudadanos que lo pueden requerir. En todo caso, corresponde a la Administracin
Pblica la defensa del inters general frente a los intereses particulares.
Principio de Eficacia
La Calidad en la Gestin Pblica comprende cumplir con el Principio de Eficacia, entendido como la
consecucin de los objetivos, metas y estndares orientados a la satisfaccin de las necesidades
y expectativas del ciudadano.
39
Principio de Eficiencia
La Gestin Pblica debe seguir el Principio de Eficiencia, comprende como la optimizacin de

los resultados alcanzados por la Administracin Pblica con relacin a los recursos disponibles
e invertidos en su consecucin.
Principio de Economa
La Calidad en la Gestin Pblica depender de que se cumpla con el Principio de Economa, esto
es, que el funcionamiento de la Administracin Pblica propenda a la utilizacin racional de los
recursos pblicos.
La asignacin de recursos a la Administracin Pblica se ajustar estrictamente a los requerimientos

de su funcionamiento para el logro de las metas y objetivos previstos.
Principio de Responsabilizacin
Una Gestin Pblica de Calidad es aquella en la que existe responsabilizacin, esto es, en la que
hay rendicin de cuentas por el desempeo de las autoridades, directivos y funcionarios pblicos
frente a los ciudadanos, y control social sobre la gestin pblica.
Principio de Evaluacin Permanente y Mejora Continua
Una Gestin Pblica de Calidad es aquella que contempla la evaluacin permanente, interna y
externa, orientada a la identificacin de oportunidades para la mejora continua de los procesos,
servicios y prestaciones pblicas centrados en el servicio al ciudadano y para resultados,
proporcionando insumos para la adecuada rendicin de cuentas.
Sistema Nacional de Control
Sistema Nacional de Sistema Sistema

Sistema Nacional
Planeamiento Nacional de Nacional de
de Presupuesto
Estratgico Abastecimiento Tesorera
Sistema Nacional de Sistema Nacional

Sistema Nacional
Inversin Pblica de Endeudamiento
de Contabilidad
Sistema Administrativos del Estado
40
Calidad y Modernizacin del Estado
En las Administraciones Pblicas, bajo la bandera de la Nueva Gestin

Pblica, la Gestin de Calidad, se hizo cada vez ms necesaria, en
virtud a su capacidad para dar respuesta a unas Administraciones que
deban relegitimarse a partir de la prestacin de ms y mejores servicios
pblicos con criterios de eficiencia en su actuacin.
En este proceso de adaptacin, el enfoque de la Gestin de Calidad fue

capaz de incidir en la Administracin Pblica produciendo un cambio
cultural de gran importancia: El paso de la administracin a la gestin.
Es grande el aporte brindado por la Gestin de Calidad al sector pblico,

contribuy a abrir las Administraciones a los Procesos de Modernizacin
y Reforma.
En concreto, la contribucin de la Gestin de Calidad se plasm en los siguientes mbitos:
En primer lugar, la incorporacin de dos conceptos bsicos: La orientacin al ciudadano-

cliente y la mejora continua, como criterios inspiradores de la Gestin de los Servicios
Pblicos.
Hay que decir que la Gestin de Calidad comenz a dotar a la Gestin Pblica de un
carcter dinmico del que antes careca. Las demandas y expectativas de la ciudadana
cambian, por lo que la Administracin ha de adaptarse a esos cambios. Para ello deba
ser gestionada teniendo en cuenta los procesos de toma de decisin y planificacin, el
funcionamiento de los procesos operativos y sobre todo, tener presente la relacin entre
la eficacia y eficiencia, los resultados finales en relacin a los recursos invertidos.
En segundo lugar, la Gestin de Calidad proporcion a las Administraciones Pblicas un

lenguaje comn para la Gestin. Lenguaje que adems concordaba con el utilizado en el
sector privado con lo que dio comienzo un transvase de conocimientos permanente y una
corriente de colaboracin entre ambos sectores, que ha devenido en las actuales estrategias
de colaboracin pblico-privada en forma de partenariados o proyectos conjuntos.
Adems la Gestin de Calidad contribuy a la profesionalizacin de la Administracin

Pblica, implantando mejoras y midiendo los resultados. La incorporacin progresiva de la
evaluacin del desempeo est suponiendo un notable esfuerzo, pero que resulta necesario
para determinar el valor de las actuaciones pblicas. En el caso de los servicios pblicos,
los gestores comenzaron a tener presente la idea de la calidad integral de los servicios
que estaban produciendo y su adecuacin a los objetivos de los mismos.
La Nueva Gestin Pblica constituye un cambio trascendental de la perspectiva tradicional de

la Administracin Pblica, a un sistema que pone nfasis en los resultados, que reclama mayor
responsabilidad y flexibilidad institucional y que este cambio, no exento de controversias, obliga
a asumir una posicin en torno al futuro del sector pblico y al respecto no cabe duda que ste
ser inevitablemente gerencial; tanto en la teora como en la prctica.
41
El avance de la Nueva Gestin Pblica en el Contexto Internacional
En un esfuerzo de sistematizacin de los pases que han incorporado los principios del paradigma
gerencial, el grupo ms avanzado dentro de la OCDE estara integrado por Suecia, Canad,
Nueva Zelanda, Australia y el Reino Unido.
Un segundo grupo, quienes tuvieron algunos avances significativos estara integrado por pases
como: Francia, Dinamarca, Noruega e Irlanda.
En tercer lugar ubicamos, con menos avances, a pases como Alemania, Grecia, Espaa, Suiza,
Japn y Turqua.
En el caso de Latinoamrica, puede afirmarse que, luego de la reformas de primera generacin

-apertura, desregulacin, privatizacin y reformas financieras- la reforma del Estado dio pocos
avances en el campo de la gestin. A pesar de lo dicho, ya en 1998, los 25 pases miembros del
Consejo Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo (CLAD) suscribieron el documento
Una Nueva Gestin Pblica para Amrica Latina, en donde se defini la agenda de la Reforma
Gerencial para los pases de la regin.
En este documento se afirma: Amrica Latina pas por una gran crisis en la dcada de 1980 y
se buscando desde entonces la superacin de la misma a lo largo de los aos 90. Ya existe una
conciencia de los errores cometidos por las reformas anteriores, y por eso es preciso asumir
la Reforma Gerencial, para la cual Amrica Latina ya est preparada, como el instrumento
fundamental para hacer al Estado capaz de actuar positivamente en pro del desarrollo econmico
sustentado, de la mejor distribucin de la renta y de la consolidacin de la democracia. (CLAD;
1998)
El Paradigma de la Gestin de Calidad
Ahora bien, el conjunto de los principios que constituyen el Paradigma Gerencial se combinan
con los principios del Paradigma de la Gestin de Calidad, esto demanda identificar plenamente
sus principales postulados y exponentes.
Con respecto al tema de calidad, Edmundo Guajardo Garza (1996) destaca que aunque la
conceptualizacin de los mtodos y su tratamiento cientfico inici en Estados Unidos, fueron
los japoneses los primeros en adoptarla como instrumento de gestin en diversos productos
y servicios, lo que le vali al Japn conquistar el liderazgo en importantes sectores durante la
segunda mitad del siglo XX.
Gracias a la nueva ola de conocimientos en torno a la Administracin de Calidad, adoptada

como un arma estratgica, Japn logr alcanzar los ms altos niveles de competitividad, lo que
le permiti conquistar los mercados mundiales. Es por eso que los especialistas recomendaron
direccionar los esfuerzos de calidad hacia el desarrollo de la capacidad de los procesos con el
objetivo de ofrecer variedad a los productos ofrecidos, pero sin elevar los costos.
42
En ese contexto, los japoneses desarrollaron investigaciones de mercado mediante encuestas,
entrevistas y pruebas con consumidores. La informacin obtenida les permiti diferenciar sus
productos, por ello, dichos estudios y encuestas se convirtieron en parte significativa de los
Programas de Calidad, marcando as un cambio importante en el enfoque del cliente. De este
modo, se consolid el Principio de Calidad como un atributo relativo que un cliente le da a un
producto o servicio, basndose en la capacidad de ste para satisfacer sus necesidades.
A partir de la segunda mitad del siglo XX, el alcance que adquiri este principio como elemento de
gestin se debi al impulso de un grupo de especialistas, quienes presentaron varias propuestas
que consolidaron la calidad como herramienta estratgica. Por ltimo, el paradigma de la nueva
gestin pblica y el de gestin de calidad comparten la misma preocupacin: Encontrar las
bases duraderas para fortalecer la competitividad y la eficiencia de las empresas e instituciones
dentro de un nuevo contexto de competitividad, de consumo y de reconocimiento de la calidad
como principio catalizador de la demanda, as como del reconocimiento social, y legitimidad
gubernamental.
Reforma del Estado y Calidad
Es importante no olvidarnos de visualizar la calidad desde el punto de vista del gobierno. Como
vimos previamente, la Nueva Gestin Pblica se muestra como el puente que facilita una relacin
poco estudiada (la calidad no es un tema nuevo, pues diferentes autores sugirieron que se
present como un importante reto para el sector pblico desde los inicios del siglo en Estados
Unidos).
Recin ha empezado a cobrar gran relevancia, esto tras la incorporacin del debate sobre las
reformas de segunda generacin que se introducen despus de los procesos de ajuste, apertura,
desregulacin y privatizacin que Carlos Vilas, mediante un anlisis crtico del proceso, relaciona
reforma del Estado y calidad indicando que:
Despus de un primer momento que puso nfasis en el tamao del Estado, la agenda
de la reforma se orient hacia la cuestin de la calidad de la gestin estatal, la utopa
del estado mnimo dio paso a la necesidad del Estado efectivo. Adquiri preeminencia,
consecuentemente, la atencin a la calidad de la gestin pblica, al diseo y funcionamiento
real de las instituciones gubernamentales y a la modernizacin de la dotacin de recursos
humanos, operativos, tecnolgicos, organizacionales... (Carlos M. Vilas; 2001).
A su turno, Guillermo A. Malvicino (2001) seal que la calidad adopta de esta forma una
dimensin distinta a la que tradicionalmente ha mostrado, revelndose como un activo poltico
que va a impactar directamente en el fortalecimiento de la legitimidad institucional.
Reconociendo como real y legitimo el incremento de la exigencia de los consumidores

finales locales internacionales en cuanto a bienes y servicios adecuados a sus expectativas,
se impone analizar los aspectos que conforman la calidad y de qu manera es posible
planificar hacia el futuro mecanismos tiles y realistas que permitan dar respuestas a este
nuevo enteque en la interrelacin cliente proveedor.
43
Calidad y Legitimidad
Los gobiernos y sus administraciones pblicas empezaron por adaptar la filosofa de la calidad
total, buscando cambiar la imagen de ineficiencia del sector pblico como tambin fortalecer la
legitimidad del Estado, la cual se habra erosionado en razn de la crisis fiscal que oblig a la
reestructuracin de los estados del bienestar.
No hay que perder de vista que los discursos sobre modernizacin, cambio y calidad, son discursos
eminentemente polticos que encierran desde luego una concepcin sobre el Estado y que tienen
por objeto legitimar un estilo de gobierno y un modelo de gestin.
Antes o despus, cambios en las relaciones sociales de poder se traducen en nuevos

diseos institucionales y en modificaciones en la Gestin Pblica. Las capacidades de
gestin estatal tienen como referencia y horizonte los objetivos de la accin poltica, y
stas siempre expresan, de alguna manera, los intereses, metas, aspiraciones, afinidades
antagonismos del conjunto social y de la jerarquizacin reciproca de sus principales
actores (Carlos M. Vilas; 2001).
La Calidad como valor de la Nueva Gestin Pblica
Diferentes medios han sostenido que la calidad no puede incorporarse de la misma forma en
que lo hace la Administracin Privada. En ese sentido, una serie de investigadores del tema han
advertido que en ese terreno la Administracin Pblica no puede limitarse a quedar atrapada
en un proceso de imitacin pues se trata de avanzar hacia una era de innovacin (Les Metcalfe;
1996).
En una primera aproximacin a la Gestin de Calidad, se pudo percibir que su incorporacin a la

gestin pblica obliga a ubicar su verdadera dimensin y alcance, en otras palabras, se necesita
reconocer aquellos valores propios del sector pblico tendentes a buscar la mxima calidad
posible en el marco de la cultura administrativa y adaptarlos. Pero a la vez se trata de adoptar
un concepto surgido del mbito industrial y adaptarlo al mbito de la prestacin de servicios y
a las peculiaridades de cada organizacin (Manuel Villoria; 1996).
Aqu lo importante no es solamente hablar de calidad como una simple tcnica de gestin
importada del sector privado, esta se debe adaptar de manera correcta a partir de los factores
administrativos y sociopolticos que circundan la Gestin Pblica y darles su dimensin justa
para hacer de sta una estrategia efectiva que responda a las expectativas de reforma de las
administraciones pblicas.
Finalmente, incorporar calidad en los servicios pblicos constituye una de las etapas de
consolidacin de la Nueva Gestin Pblica en la perspectiva gubernamental, quizs por ello dicho
proceso pasa previamente por reformas de carcter macro, las mismas hacen posible concentrar
el esfuerzo en la atencin de demandas y asuntos pblicos que incidirn en el fortalecimiento
de la legitimidad de lo pblico. De no contar con este paso previo, la calidad se diluye y no
transciende los esfuerzos institucionales aislados.
44
3.3 La ISO 9000 y Otras Normas de Calidad en la Gestin Pblica
En este mundo globalizado, la calidad se ha convertido en una necesidad ineludible para
permanecer en el mercado. Ante ello, los Sistemas de Gestin de la Calidad basados en las
Normas ISO 9000 han cobrado gran popularidad entre las organizaciones.
Pero qu es la ISO 9000? Es un conjunto de normas sobre calidad y gestin de calidad,

establecidas por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO). Se pueden aplicar a
cualquier tipo de industria, producto o servicio. Adems, est conformada por directrices,
requisitos necesarios para establecer sistemas de calidad dentro de una organizacin, sea esta
privada o pblica, permitindole efectuar transacciones con cualquier organizacin, con menor
riesgo y mayor confianza. En s, son normas prcticas que buscan certificar la calidad en beneficio
de los usuarios.
Las normas ISO 9000 estn compuestas por tres componentes bsicos a considerar:
Administracin. ISO 9000 prev un sistema para alcanzar el progreso de la organizacin,

mediante la realizacin de metas estratgicas, comprensin de las necesidades de los
usuarios, productividad y otros aspectos por medio de acciones preventivas y correctivas.
Sistema de la Calidad. ISO 9000 requiere que la organizacin documente los

procedimientos y los ponga en prctica, de tal forma que si se realiza un cambio, tambin
se registre por escrito. Es necesario contar con una base documental que se ajuste a la
realidad al cien por ciento.
Aseguramiento de la Calidad. ISO 9000 es dinmico, debido a que se envuelve en

muchas facetas de la organizacin, como por ejemplo el establecimiento y documentacin
de sistemas de ventas, de compras, de produccin, entre otros.
Cules son los beneficios internos y externos de la ISO 9000?
En lo interno:
Mejor documentacin.
Mayor conocimiento de la calidad.
Cambio cultural positivo.
Incremento de la eficiencia y productividad operacional.

Mejoramiento de la comunicacin.
Reduccin de costo/desperdicio o retroceso.
45
En lo externo:
Una percepcin mayor de la calidad.
Se mejora la satisfaccin del cliente.
Es una ventaja competitiva.
Reduccin de auditoras de la calidad por parte del cliente.
Aumento de la participacin en el mercado.
Si las organizaciones desean ser certificadas bajo la norma ISO 9000, debern elegir el alcance
de la actividad profesional que vaya a registrarse, seleccionar un registro, someterse a la
auditora, y despus de completar con xito, tener una visita anual de inspeccin para mantener
la certificacin. En el caso de que el registrador/auditor encuentre reas de incumplimiento,
la organizacin tiene un plazo para adoptar las medidas correctivas necesarias, sin perder la
vigencia de la certificacin o la continuidad en el proceso de certificacin (dependiendo de que
ya hubiera o no obtenido la certificacin).
Hoy en da, las ISO 9000 y otras normas son muy solicitadas debido a que garantizan la calidad
de un producto o servicio a travs de la implementacin de controles exhaustivos, asegurndose
de que todos los procesos que han intervenido en su proceso operen dentro de los estndares
correspondientes. La normalizacin es el punto de partida en la estrategia de la calidad, as
como para la posterior certificacin de una organizacin.
Las Instituciones Peruanas deben implementar la Norma ISO 27000
Los organismos del Estado deben prepararse no solamente para llegar al cumplimiento de la
norma, sino para certificarse, de acuerdo a lo estipulado en la resolucin publicada el 21 de julio
en el diario Oficial El Peruano, el plazo venca en diciembre del 2012.
Se hace hincapi que tan slo el 20% 25% de organizaciones que operan en el Per han
implementado la norma, destacando de este grupo que el mayor porcentaje lo comprenden
organizaciones que reportan sus estados financieros al extranjero.
La norma busca salvaguardar la informacin corporativa de las instituciones y, por ende, los
usuarios relacionados con estas entidades, deben tener la certeza de que sus datos estn
protegidos de agentes extraos que operan a travs de la Internet.
Slo 1% 3% del presupuesto general de inversin tecnolgico de las organizaciones se

destina a esta actividad, ya que el sistema de gestin involucra las siguientes fases: Educacin,
concientizacin, anlisis de riesgos, ecuacin de mecanismos de control y seguridad.
La implementacin del proyecto demanda un perodo de 3 a 6 meses como puede llegar al ao,
segn el tamao y complejidad de la institucin.
46
Andrz Lamouroux, Gerente de Soluciones de Seguridad de Aranda SOFTWARE para Latinoamrica,
sostuvo en el 2011, que el nivel de delincuencia ciberntica se dispar considerablemente en
el sector corporativo empresas pblicas y privadas- y seguir su despegue ante la falta de
polticas adecuadas en materia de seguridad de la informacin.
Actualmente, la Norma Tcnica Peruana ISO/IEC 17799 es de implementacin obligatoria en todas

las instituciones pblicas del Per desde agosto del 2004, cuando era Jefe de la ONGEI - PCM,
el Ing. Rafael Parra Erkel, quin aprob la iniciativa, estandarizando de esta forma los diversos
proyectos y metodologas en este campo, respondiendo a la necesidad de seguridad por el uso
intensivo de Internet y redes de datos institucionales, la supervisin de su cumplimiento est a
cargo de la Oficina Nacional de Gobierno Electrnico e Informtica - ONGEI (www.ongei.gob.pe).
La Presidencia del Consejo de Ministros del Per (PCM) mediante la Resolucin Ministerial N
197-2011-PCM, publicada el pasado 21 de julio del presente ao en el Diario Oficial El Peruano,
ha establecido que 50 Organismos e Instituciones Pblicas del Per implementen el Plan de
Seguridad de la Informacin indicado en la norma NTP ISO/IEC 17799 (ahora ISO 27002),
Cdigo de Buenas Prcticas para la Gestin de la Seguridad de la Informacin, antes del 31 de
Diciembre de 2012.
Entre los 50 elegidos, se listan del Poder Legislativo, Poder Judicial, Organismos Autnomos y
Poder Ejecutivo.
Es oportuno mencionar que dicha accin no es el nico esfuerzo que el gobierno peruano ha
evidenciado sobre implementar la norma de seguridad de la informacin. Ya en el ao 2004,
cuando se public la norma en Per, se establecin su cumplimiento de manera obligatoria, dando
un plazo de 18 meses para su implementacin en todas las entidades del Estado, lamentablemente
la realidad de estas entidades no les permiti cumplir y as, en 2005 ampliaron el plazo para
implementarla hasta al 30 de junio de 2006.
En el ao 2007, al existir una nueva versin de la norma ISO, sali como Norma Tcnica Peruana
NTP-ISO/IEC 17799:2007 EDI.
3.4 Consejo Nacional de la Competitividad (CNC)

De acuerdo al DS N 024-2002-PCM, modificado por los D.S. N 033-2006-PCM y D.S. N 223-
2009-EF es una Comisin de Coordinacin, la cual tiene a su cargo el desarrollo e implementacin
de un Plan Nacional de Competitividad, buscando con ello mejorar la capacidad de nuestro pas
para competir en el Mercado Internacional, sus funciones son:
Desarrollar un Plan Nacional de Competitividad que incluya objetivos, polticas y medidas

especficas, as como metas tentativas e indicadores de seguimiento que permitan medir
avances en su cumplimiento.
Proponer al Poder Ejecutivo las medidas normativas necesarias para alcanzar los objetivos,
polticas y metas tentativas trazadas en el Plan Nacional de Competitividad.
47
Liderar la ejecucin del Plan Nacional de Competitividad, en coordinacin con las entidades
e instituciones pblicas y/o privadas encargadas de las distintas actividades incluidas en
el mencionado Plan.
Ejecutar las actividades complementarias que fueran necesarias para lograr los objetivos
que le son encomendados.
Realizar el seguimiento al Programa Estratgico Mejora en el Clima de Negocios Competitividad.
Cabe mencionar que la Agenda Nacional de Competitividad expone siete lneas de accin:
Ciencia, tecnologa e innovacin, desarrollo empresarial, calidad y educacin productiva,
internacionalizacin, infraestructura, tecnologa de informacin y comunicaciones, facilitacin
de negocios y ambiente.
Carlos Parodi menciona que los diseadores de poltica econmica de manera frecuente ubican a
la competitividad como uno de los principales objetivos nacionales, aunque no siempre estn de
acuerdo con su definicin. Existen muchas definiciones de competitividad. Algunos las relacionan
con empleo, oportunidades y prosperidad, pero en general existen dos enfoques: Por un lado,
aqul que asocia el concepto con caractersticas que conducen a un alto estndar de vida; por
otro, tambin se relaciona con atributos locales que aceleran el crecimiento.
Probablemente la versin ms usada sea aquella planteada por el Foro Econmico Mundial, que
define a la competitividad como un conjunto de instituciones, polticas y factores que determinan
el nivel de productividad de un pas. Tiene 12 pilares: instituciones definido como el marco general
y administrativo donde interactan individuos, empresas y gobiernos para generar ingreso y
riqueza en una economa; por ejemplo, un alto nivel de corrupcin, un poder judicial ineficiente y
un gobierno excesivamente burocrtico aumentan el costo de hacer negocios y por ende reduce
la competitividad, independientemente de la estrategia de desarrollo que tenga un pas.
En segundo lugar, la infraestructura; un adecuado sistema de interconexin (por ejemplo,

carreteras y transporte en general) entre ciudades y poblados de un pas disminuye los costos
de integracin de los mercados dentro de los pases y entre los pases. En el Per se estima que
existe un dficit de infraestructura de 47 mil millones de dlares. Facilita que las comunidades
pobres en los Andes del Per accedan a colocar su produccin en mercados ms ampliados,
convirtindose en una herramienta de superacin (y no solo de alivio) de la pobreza.
En tercer lugar, la estabilidad macroeconmica, pues la economa no puede crecer de manera

sostenible a menos que el entorno macroeconmico sea estable; por ejemplo, entornos de alta
inflacin no conducen a aumentos en la productividad.
En cuarto lugar, educacin y salud bsica de calidad son fundamentales para facilitar la inclusin
y otorgar igualdad de oportunidades, adems de sostener el crecimiento econmico (aumento
en el PBI) futuro.
En quinto lugar, la educacin superior (profesional y tcnica de calidad es clave para que los
pases puedan pasar de producir bienes primarios o extractivos a aquellos con valor agregado.
48
En sexto lugar, mercados de bienes eficientes; en sptimo lugar, mercados laborales flexibles,
donde la meritocracia sea el elemento para determinar ascensos, tanto en el sector privado
como en el pblico. En octavo lugar, sistema financiero adecuadamente regulado y supervisado
para evitar los excesos, que se manifiestan en burbujas y crisis; en noveno lugar, tamao de los
mercados; en pases con altos niveles de pobreza, el mercado interno es pequeo, por lo que
es necesario exportar, pues ampla los mercados; en otras palabras, como el mercado interno
no es suficiente, la produccin interna debe buscar mercados externos. En dcimo lugar, los
negocios organizados en torno de clusters y por ltimo la innovacin.
Los cuatro primeros constituyen los requerimientos bsicos, mientras que los seis siguientes
las claves para lograr altos niveles de eficiencia en la economa. Los dos ltimos corresponden
a la fase de innovacin.
49
Lectura Complementaria
Qu se entiende por Modernizacin del Estado?

A medida que la economa crece y aumentan los recursos fiscales, se hace ms evidente la
necesidad de mejorar la gestin del Estado. Los problemas de mala asignacin de recursos, falta
de capacidad para ejecutar inversiones, prestacin de servicios deficientes, etc., se manifiestan
de manera cotidiana y han sido ampliamente documentados. Es as que un aparato estatal que
no acompaa y facilita el crecimiento y que no sirve adecuadamente a los ciudadanos constituye
un impedimento para la solucin de la pobreza y las desigualdades econmicas y sociales, lo
que pone en cuestionamiento y hace vulnerable el sistema democrtico.
Lo ms probable es que algunos muestren resistencia y busquen defectos a lo que se quiere

iniciar. Esto pone en agenda la Modernizacin del Estado o la Reforma Administrativa, orientada
a que la Gestin Pblica se adece y responda a las nuevas exigencias de las reformas iniciadas.
Concretamente, la Modernizacin de la Gestin Pblica o Modernizacin del Estado es definida por

diversos autores como los cambios estructurales a la gestin del sector pblico con la finalidad
de hacer que funcione mejor. Ello implica que, el Estado defina adecuadamente su rol, identifique
los bienes y servicios que demanda la poblacin y, los provea oportunamente, haciendo un uso
eficiente y eficaz de los recursos pblicos.
Uno de sus objetivos primordiales es mejorar los procesos administrativos al interior de todo
el aparato estatal, lo que implica cambios significativos en las estructuras administrativas de
cada organizacin, en todos los niveles de gobierno, ms claro, en los sistemas administrativos
existentes, procedimientos, entre otros. De esta manera, se podr brindar servicios de calidad,
los cuales respondan a las necesidades de la sociedad.
Por su parte, la Modernizacin de la Gestin Pblica fija un aspecto complementario de la reforma

del Estado donde involucra las fases de simplificacin de procesos, utilizacin de Internet, medios
electrnicos y simplificacin de trmites, siempre en cuando, estos contribuyan a mejorar la
manera como el Estado desempea sus funciones. Si lo planteado se da, tambin se observar
una mejora en la percepcin que los ciudadanos tienen en relacin a la provisin de un bien o
servicio por parte del Estado.
Cabe subrayar que las necesidades y caractersticas de la poblacin de un determinado pas

condicionan el tipo de Estado que este debe tener. As pues, el Estado y la Gestin Pblica estn
en constante adecuacin y adaptacin a dichas necesidades. Las experiencias latinoamericanas
muestran diferentes intentos de cambios o reformas, ligadas principalmente a ciclos econmicos,
tendencias polticas y, de alguna manera, a demandas sociales.
En el caso de Per, las iniciativas de Modernizacin del Estado se encuentran enfocadas

esencialmente en la simplificacin administrativa para eliminar aquellos aspectos que representan
una carga para la ciudadana, como son los trmites lentos e innecesarios, mayores costos por
la duplicacin de gastos y aspectos burocrticos.
50
Regresando en el tiempo, a partir de los aos 90, surge en Per, un conjunto de iniciativas
orientadas a mejorar y modernizar la Gestin Pblica. Hasta ese momento, las reformas
promovidas por los organismos multilaterales en la dcada de los 70 y hasta mediados de la
dcada del 90 haban estado destinadas a garantizar las reformas de ajustes econmicos; es
decir, a reducir la intervencin del Estado en la economa y la cantidad de personal que laboraba
en el sector pblico.
En el 2002, el Estado Peruano inici su proceso de modernizacin con la promulgacin de la Ley

N 27658 - Ley Marco de la Modernizacin de la Gestin Pblica, cuyo objetivo es establecer los
principios y la base legal para iniciar el proceso de modernizacin de la gestin del Estado, en
todas sus instituciones e instancias (artculo 2). As, se inici el proceso de modernizacin en el
pas, con la finalidad de lograr un Estado eficiente, transparente, descentralizado y al servicio
del ciudadano.
A pesar de ello, para alcanzar estos ideales, es necesario resaltar que la Modernizacin de la
Gestin Pblica no puede ser una poltica aislada, promovida desde un nivel de gobierno o una
entidad. Por el contrario, debe ser una estrategia paralela y complementaria a otras reformas o
iniciativas, tales como la descentralizacin, la reforma del sistema de representacin (partidos
polticos) y la reforma del sistema de justicia, entre otras.
Los principales avances han estado vinculados a la mejora de la atencin a las personas mediante
procedimientos en lnea, es decir utilizando Internet para diversidad de trmites. Avances,
principalmente, impulsados por la Secretara de Gestin Pblica de la PCM, la Superintendencia
Nacional de Administracin Tributaria (SUNAT), el Registro Nacional de Identidad y Estado Civil
(RENIEC) y pagos en lnea por diversas entidades, incluyendo algunas municipalidades.
Poltica Nacional de Simplificacin Administrativa
La Poltica Nacional de Simplificacin Administrativa, aprobada mediante Decreto Supremo N

025-2010-PCM5, seala que la simplificacin administrativa requiere cinco pilares fundamentales
para lograr cambios transcendentes y sostenibles:
1. Poner a disposicin de las entidades pblicas metodologas e instrumentos que faciliten

la implementacin de procesos de simplificacin administrativa.
2. El uso de tecnologas de informacin y comunicacin.
3. Contar con recursos humanos idneos.
4. Un marco normativo adecuado con mecanismos de incentivos y desincentivos.
5. Un liderazgo institucional en todas las entidades pblicas para impulsar estos procesos.
Igualmente, esta poltica se enmarca en una estrategia de gradualidad y compromiso, estableciendo

metas concretas en simplificacin administrativa como la optimizacin de procesos vinculados a
la mejora del clima de negocios, simplificacin de los procedimientos y servicios administrativos
de las entidades pblicas, elevar la posicin del Per en el ranking de competitividad mundial
del Doing Business, entre otros esfuerzos. La Secretara de Gestin Pblica de la Presidencia del
Consejo de Ministros es el rgano coordinador y promotor de este proceso.
51
Gestin y Regulacin del Servicio Civil del Estado
Esto significa que los trabajadores del sector pblico deben tener en cuenta, por ejemplo, que
la Ley Marco del Empleo Pblico, Ley N281756 y la Ley Marco de Modernizacin de la Gestin
del Estado, Ley N 276587 buscaban cambios en este sentido, a fin de mejorar el desempeo
de los trabajadores del sector pblico.
En la actualidad, el nfasis en modernizacin del Estado est relacionado a mejoras en el nivel

de competitividad del pas y en los indicadores clave, como son el otorgamiento de licencias
de funcionamiento de negocios y licencias de construccin de manera ms expeditiva y a un
menor costo, a travs de la simplificacin de los procedimientos administrativos en las diversas
municipalidades. Todo esto en el marco de la Poltica Nacional de Simplificacin Administrativa
impulsada por la Presidencia del Consejo de Ministros, y el Plan de incentivos para la Mejora de
la Gestin Municipal y el Programa de Modernizacin Municipal, impulsados por el Ministerio de
Economa y Finanzas.
Adaptado de:Reforma del Estado Peruano y Modernizacin de la Gestin Pblica

www.prodescentralizacion.org.pe/.../...
52
Captulo 4
CAPITULO 4
Liderazgo
y
Emprendimiento
Social
53
Los emprendimientos sociales surgen como iniciativa de uno o
varios individuos. Pero cabe la pregunta: Qu permite que sean
las ideas de stos y no de otros las que logran materializarse
y consolidarse como emprendimientos que contribuyen al
mejoramiento de las condiciones sociales y econmicas de la
poblacin? qu capacidades particulares sirven para atender
de manera simultnea y congruente a los objetivos econmicos
y altruistas en una organizacin? qu habilidades, roles y
estilos de gestin son relevantes para lograr el crecimiento y la
consolidacin de un emprendimiento social? Las respuestas a
estos interrogantes giran alrededor del tema del liderazgo.
4.1 Liderazgo Social

Los individuos sociables, creativos, carismticos, capaces
de realizar cambios profundos y/o reformas exitosas en las
organizaciones (a pesar de las circunstancias adversas) y
con la habilidad de desarrollar motivacin y efectividad en los
miembros del equipo, son conocidos como lderes sociales. Su
presencia es indispensable para alcanzar, de manera simultnea
y congruente, las metas econmicas y sociales que se plantean
las organizaciones pblicas y privadas.
Otra expresin que surge es el emprendimiento social, para

lo cual se exige liderazgo e iniciativa. En s no existe una
definicin nica y universal, pero todo emprendimiento social
incluye tres elementos clave: Un objetivo social, una innovacin
transformadora y un modelo de negocios sostenible.
Durante el proceso saltarn a la vista ciertas caractersticas,

capacidades y roles predominantes, los mismos que pueden
definirse en los estilos: Carismtico, directivo, participativo y
poltico. A continuacin, la descripcin de cada uno de ellos:
El Carismtico. El lder carismtico posee una habilidad

emprendedora y de diagnstico, esto le permite tomar accin,
analizar el entorno, movilizar recursos y capitalizar la posicin
jerrquica o red de contactos.
Los individuos sociables, creativos,
carismticos, capaces de realizar
El Directivo. ste tipo de lder armoniza y motiva, adems

cambios profundos y/o reformas
de visin y compromiso social, lo que le permite desarrollar
exitosas en las organizaciones (a
pesar de las circunstancias adversas) estructura, polticas y sistemas. Forma un equipo de trabajo
y con la habilidad de desarrollar con emprendimiento social y asegura sostenibilidad econmica.
motivacin y efectividad en los De igual manera, armoniza con la estrategia de negocio y
miembros del equipo, son conocidos concilia diferencias entre pblicos de inters y la misin de la
como lderes sociales. organizacin.
54
El Participativo. Evidencia habilidad para delegar y se encarga de ampliar acciones
sociales, descentralizar en unidades autnomas y empoderar a otros lderes dentro de la
organizacin.
El Poltico. Tiene capacidad poltica y negociadora, adems de la capacidad de coordinacin.

Concilia intereses y coordina diferentes emprendimientos bajo una misma estructura,
tambin desarrolla alianzas estratgicas y promueve visibilidad del emprendimiento social.
Normalmente, estos procesos se desarrollan en cuatro etapas que constituyen el proceso de

evolucin. Resaltemos que no todo emprendimiento social pasa por todas las fases o sigue un
orden secuencial. En los emprendimientos sociales, cada lder desarrolla su propia y original
combinacin de estilos para ejecutar los roles correspondientes a las distintas etapas. En este
caso, no existen recetarios ni frmulas mgicas.
No obstante, se ha observado que en cada etapa parece ser ms efectivo un estilo particular de
liderazgo que otro, es decir, todo depende de las necesidades de gestin que desea satisfacer
una organizacin en un momento determinado. As tenemos:
Iniciativa de un Individuo: Un lder parte de un problema, sea este social, econmico

o ambiental y procede a desarrollar un proyecto para contribuir a su solucin. La tarea se
facilita si hablamos de un lder carismtico.
Institucionalizacin: Para llevar adelante la iniciativa individual, es importante el trabajo

en equipo y que el mismo est alineado con las expectativas de la empresa, por lo tanto, se
convierte en parte integral de la operacin de la organizacin. En esta etapa un liderazgo
directivo es ventajoso para coordinar la estrategia.
Aqu es cuando los lderes desarrollan estructuras organizacionales, polticas, procedimientos

y sistemas para que el emprendimiento social cuente con una buena administracin, sea
econmicamente sostenible y exista una armonizacin estratgica entre ste y la misin
de la organizacin.
Descentralizacin: Con el propsito de favorecer el crecimiento de sus acciones sociales,

los lderes sobresalientes asignan los emprendimientos a unidades autnomas que operan
en forma descentralizada y que requieren un liderazgo participativo para alcanzar su
eficiencia y eficacia, enfocado en el desarrollo de mecanismos de coordinacin que permitan
mantener un balance entre las actividades descentralizadas y la estrategia comn de la
organizacin.
Conglomerado Social: El liderazgo en el conglomerado social es de carcter poltico,

manifestndose desde una unidad centralizada, que dicta lineamentos estratgicos comunes
para los emprendimientos y coordina funciones crticas para que el conglomerado opere
eficientemente.
Algunas caractersticas complementarias de los lderes de emprendimientos sociales son la

capacidad para armonizar y motivar as como la visin y el compromiso social. La presencia de
estas habilidades les permite entender claramente los problemas sociales y aportar soluciones
efectivas. 55
INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO
El psiclogo estadounidense Daniel Goleman, escritor del best seller Inteligencia Emocional,
public un influyente artculo en Harvard Business Review (2008) sobre la Inteligencia Emocional
y el Liderazgo. En estos ltimos aos, junto con el profesor Boyatzis, han expandido el concepto
original empleando una investigacin emergente acerca de qu ocurre en el cerebro humano
cuando la gente interacta.
Estos dos tericos sostienen que la inteligencia social es una serie de competencias interpersonales,
empotradas en circuitos neurales especficos, que inspiran a la gente a ser efectiva. Adems,
indican que las neuronas espejo del cerebro permiten a la persona reproducir las emociones
que detecta en otros, y as tener un sentido instantneo de experiencias compartidas. Una
diversidad de estudios documenta este fenmeno en contextos que van desde evaluaciones
de desempeo cara a cara hasta las interacciones personales que ayudan a un lder, da a da,
retener al talento preciado.
Del mismo modo, otras neuronas sociales incluyen clulas eje, las cuales permiten al lder
escoger rpidamente la mejor forma de responder ante alguien. Tambin estn las clulas
oscilantes, que sincronizan los movimientos fsicos de las personas. Segn Goleman y Boyatzis,
los grandes lderes son aquellos cuyo comportamiento apalancan en forma poderosa este complejo
sistema de interconexin cerebral.
Resaltaron que existen siete competencias (autoconciencia, autocontrol, motivacin, empata,

habilidades sociales, etc.) que distinguen a los lderes socialmente inteligentes de aquellos que no
lo son. As, su consejo especfico para quienes necesitan fortalecer su sociabilidad: Es necesario
trabajar duro para alterar el comportamiento.
Igualmente, comparten el ejemplo de un ejecutivo que se convirti en socialmente inteligente al

adoptar un programa de cambio que inclua una evaluacin de 360 grados, coaching intensivo por
parte de un psiclogo organizacional y colaboracin a largo plazo con un mentor. El resultado:
Relaciones ms fuertes con jefes y subordinados, mejor desempeo de su unidad y un buen
ascenso.
56
PER: LIDERAZGO SOCIAL PARA FORTALECER EL CAPITAL HUMANO
Aura Quiones, Viceministra de Desarrollo Social, dice que para avanzar en materia social en
Amrica Latina, es necesario contar con el compromiso de los jefeslderes y metas comunes,
as con una nueva cultura por resultados, lo cual permitir obtener mejores y mayores xitos
en capital humano.
La teora de sistemas dice que la suma organizada de las partes se convierte en el todo y en
una sola organizacin que puede valorizar el rendimiento interno con impacto al exterior de la
misma. Entonces, para ser exitosos lo ejecutado debe calzar con lo programado. Para ello, se
hace imprescindible un monitorio permanente de los responsables directos y mucho liderazgo,
compromiso, comunicacin y trabajo en equipo, donde lo relevante es el fortalecimiento del
capital humano al servicio del bien comn y de las grandes mayoras.
Para que la teora se ajuste a la realidad, se hace necesario contar con jefes-lderes que basen
su conducta en valores para ejercer sus funciones, integridad personal, capacidad de decisin
y de juicio, orientacin al servicio de los clientes, sentido de iniciativa, voluntad de cambio
y aprendizaje. Como cualidades ms valoradas, como lo seala el estudio Dirigir en el siglo
XXI que realiz la Asociacin Espaola de Directivos, debemos aadir entusiasmo, humildad y
honestidad, para que se ajuste a nuestro tiempo y espacio.
La Empresa Privada y el Estado
En nuestros pases, debemos comprender que en la empresa privada y el Estado lo ms

importante es el capital humano, que es un activo clave para lograr los objetivos y metas de
las empresas e instituciones. Asimismo, es necesario buscar que la participacin activa de los
trabajadores pase a integrar los estndares de desempeo, bajo los cuales todo el personal debe
ser evaluado objetivamente y los resultados comparados entre lo alcanzado y lo programado.
Al mismo tiempo, esos resultados deberan ser revisados y retroalimentados para que cada
quien sepa que se espera de l o ella, como contribucin a los resultados en beneficio de las
empresas y por ende del pas.
De otro lado, el lder-jefe debe lograr alcanzar ser el modelador de conducta, en todo el sentido
de la palabra, logrando obtener la confianza, la colaboracin, el respeto y la admiracin de sus
colaboradores, y de esta manera ser el impulsor de los xitos de la Empresa, los cuales tendrn
un impacto en los resultados como pas.
Cultura por Resultados
No es fcil ser jefe y lder a la vez, pero ste es un nuevo rol que es parte de una nueva Cultura
por Resultados, razn por la cual todos debemos sumar esfuerzos y comprometernos a que lo
ejecutado calce con lo programado y comprender que el gran esfuerzo es desde la propuesta
e inicio de la programacin, que de ello depende el xito y la satisfaccin del deber cumplido y
del cumplimiento de los indicadores de gestin previamente establecidos.
57
Solamente con el compromiso de jefeslderes, en otras palabras de gerentes-dirigentes, de
alcanzar los objetivos y metas comunes, as como especificando las reas y la responsabilidad
de cada quien en relacin con los resultados esperados y de la contribucin que se espera,
podemos implementar una nueva cultura por resultados que nos permita obtener mejores y
mayores xitos con reconocimiento al capital humano de nuestros pases como los responsables
del cambio hacia la justicia social que Amrica Latina tanto necesita.
4.2 El Rol de los Emprendedores Sociales

El emprendimiento social es un tema muy sonado en la actualidad, todo el mundo quiere tener
una empresa o participar en una con un nico propsito: obtener mejores utilidades. En ese
marco, el economista Bernardo Kliksberg explica que en un mundo que tiene posibilidades
tecnolgicas inditas, y al mismo tiempo brechas sociales y de exclusin enormes, y donde
las grandes desigualdades y los vacos ticos actan como limitantes severos para los cambios
necesarios, se necesitan nuevas ideas as como actores comprometidos a fondo con la suerte
de su prjimo.
Existe una demanda creciente por polticas pblicas de calidad que se centren en las reales
prioridades del ser humano. En la crisis, esas polticas fueron primordiales para estabilizar, an
cuando fuera a bajos niveles las economas, e impedir que se profundizara an mucho ms.
En una regin como Amrica Latina, la emergencia en aos recientes bajo el mandato de la
ciudadana de polticas pblicas reactivantes y de una nueva generacin de polticas sociales,
como es el caso de los programas compensatorios, actu reequilibradoramente, impidiendo que
los impactos sobre los ms vulnerables fueran an mucho mayores.
Sin embargo, si buscamos renovar, profesionalizar, transparentar y llevar mucho ms cerca de

la gente las polticas pblicas, ser importante la participacin de los dems actores sociales,
la empresa privada y la sociedad civil.
En medio de esto, ha surgido con fuerza la idea de responsabilidad social de la empresa

privada (RSE), impulsada por las demandas de la sociedad civil, que as como pide tica a
los polticos, se la solicita tambin a las empresas y a los empresarios. Adems, las de los
pequeos inversionistas que forman la base de los grandes fondos de inversin, y que exigen
comportamientos responsables que evidencien que se puede confiar en invertir en las empresas.
Veamos un ejemplo, el mayor fondo de inversin pblica de los Estados Unidos, el California Public
Employee Retirement (Calpers), que maneja ms de 200.00 millones de dlares en inversiones,
ha tomado como posicin para decidir sus inversiones lo siguiente:
Esperamos que las empresas de nuestro portafolio hagan lo necesario para posicionarse
para una economa sostenible los temas ambientales y sociales son centrales para el
desempeo de las empresas en el siglo XXI.
A las demandas comunes se suman la de los consumidores responsables, quienes al momento

de comprar toman en cuenta el perfil comunitario de la empresa, su relacin con el medio
ambiente y otros factores similares. Por ejemplo, se estima en Estados Unidos que ese mercado
58
de consumidores pro verde, pro orgnico y pro favorecer empresas con alta Responsabilidad
Social, supera ya los 250,000 millones de dlares y est en expansin permanente.
En pases como Argentina, Brasil y Chile, los sondeos han revelado que un porcentaje sustancial
de los consumidores valoran cada vez ms la Responsabilidad Social de las Empresas.
Especficamente en Brasil se ha creado, junto al Instituto Ethos dedicado a promover la tica
empresarial, una ONG denominada Akatu, que trabaja para crear conciencia y movilizar a la
sociedad para el consumo consciente. As como se informa de las plataformas electorales, y vota
de acuerdo a su opinin respecto a ellas, debe ejercer ciudadana en la compra informndose
sobre las conductas empresariales, y votar en consecuencia. Akatu le facilita en internet
informacin sobre los records de responsabilidad social de las empresas lderes.
Todas las demandas histricas, el empuje visionario de empresarios lderes como Bill Gates
y Warren Buffet y otros esfuerzos han impulsado el desarrollo de la Responsabilidad Social
Empresarial (RSE).
Luego de lo expuesto, surge una interrogante qu es exactamente RSE? Extensos sectores de

la sociedad la identifican entre otras con las siguientes prcticas:
a. Buenas polticas de personal. Ellas van desde remuneracin digna y oportunidades de

desarrollo hasta equilibrio familia-empresa y eliminacin total de las discriminaciones de
gnero.
b. Juego limpio con el consumidor. Implica productos de buena calidad, precios razonables
y temas claves como que los productos sean saludables.
c. Conductas pro medioambientales.
d. Buen Gobierno corporativo y transparencia.
e. Involucramiento activo junto con la poltica pblica, y los emprendedores sociales en las
grandes causas de inters colectivo.
f. Coherencia. No tener un doble cdigo de tica, uno exigente en los pases sede, y otro
disonante en sus inversiones en pases en desarrollo.
En el siglo XXI, se ha incrementado la conciencia en los medios empresariales de que la empresa

debe contar con elevados estndares de RSE. Una encuesta realizada por PricewaterhouseCoopers
a ms de 650 Presidentes de Consejos de Administracin en 16 pases europeos mostr que
el 98% opina que la tica empresarial es clave en los negocios, y el 80% que no se puede
mantener una visin restrictiva de las responsabilidades de la empresa. Con el pasar de los
aos, la sociedad civil se ha dinamizado y ha adquirido un rol cada vez ms relevante en las
sociedades democrticas.
El estadounidense Bill Drayton, galardonado con el Premio Prncipe de Asturias de Cooperacin

Internacional 2011, como reconocimiento a una vida dedicada a hacer del mundo un sitio mejor
para vivir y por haber acuado el trmino Emprendedor Social, cre una de las organizaciones
lderes en el impulso empresarial social denominado Ashoka, que desde su fundacin hace 30
aos ha apoyado el trabajo de ms de 3 mil emprendedores en ms de 70 pases. 59
En los ltimos 20 aos, de acuerdo con datos oficiales, el nmero de ONG en Brasil pas de 36
mil a casi un milln. Mientras que en Estados Unidos creci ms que un 300% desde 1982.
Por su parte, Lester Salomon (2003), en sus investigaciones sobre la sociedad civil, en la
Universidad John Hopkins, concluy que los bienes y servicios generados por las ONGS las ubican
como la octava economa del mundo en producto bruto. Al interior de este vigoroso crecimiento
de la sociedad civil, y su presencia activa, una de las reas de mayor desarrollo, es la de los
emprendedores sociales.
Por tanto, los emprendedores sociales respondieron al desafo humano que significa las cifras
expuestas inicialmente, con una ola de solidaridad, que se fue plasmando en organizaciones
de productividad, en ascensos y en una cobertura cada vez mayor. Asimismo, recogieron el
guante de la historia y expresaron en acciones concretas los cantos y discursos dedicados a la
fraternidad de los seres humanos.
El economista alemn Klaus Schwab, fundador de la Schwab Foundation for Social Enterpreneurship,
y del Foro Econmico Mundial, describe as su rol singular (2009):
Los innovadores sociales han probado ser modelos de xito en condiciones de mercado
inciertos y contextos inestables. Sus logros y resilencia son una luz que nos gua en tiempos
oscuros cuando desesperadamente necesitamos vas para enfrentar desafos mltiples,
econmicos, sociales, y medioambientales.
Muhammad Yunus, fundador del concepto del microcrdito
Un representante pleno de los rasgos ms deseables del emprendor social es Muhammad Yunus,
Premio Nobel de la Paz 2006. Naci en Bangladesh en 1940. Estudi Ciencias Econmicas en
Nueva Delhi y ampli estudios en Estados Unidos con becas de las instituciones Fullbright y
Eisenhower y de la Universidad de Vanderbilt (Tenesee). En sus pocas de profesor de Economa,
en una universidad de lite de su pas natal, llev a sus alumnos a recorrer una aldea cercana,
descubriendo que los pobres que la habitaban nunca dejaran la pobreza, debido a que nadie
les prestaba el dinero necesario para llevar a cabo sus pequeos negocios.
Identific que los usureros eran los nicos que daban prstamos, sin embargo, estas personas
inescrupulosas cobraban una tasa del 20% mensual por prstamo, lo que significaba quedarse
con todas sus ganancias y dejarlos totalmente endeudados. Fue a partir de ello que concibi la
idea del microcrdito, es decir, prestar a los ms pobres, aunque no tuvieran las garantas. En
s era apostar por ellos y sus proyectos.
Expuso su idea del microcrdito, pero lamentablemente fue rechazada por la banca pblica y
privada, pues violaba todas las normas en materia de crdito. Hasta el momento, nadie haba
impulsado polticas de prestar a los pobres y prohibir la usura, salvo las enseanzas bblicas
que las promueven activamente.
Tras la negacin, Yunus cre el Banco Grameen (organizacin anti burocrtica, sin papeles y
descentralizada), centrado en dar pequeos prstamos para desarrollos productivos. El 95%
de ellos fueron concedidos a mujeres. Para acceder a ellos deban formar un grupo, si bien el
60
prstamo era individual, todo el grupo se haca responsable de su devolucin. Los resultados fueron
impactantes, pues hubo un notorio mejoramiento de la condicin econmica y el empoderamiento
de la mujer en medio de una cultura netamente dominada por el varn.
Las prestatarias respondieron con creces, por ello, el Banco Grameen tiene una de las mejores
tasas de retorno de los prstamos de toda la industria bancaria mundial. En la actualidad, tiene
ms de 8 millones de prestatarios en Bangladesh. Presta ms de 100 millones de dlares al
mes. El prstamo promedio es menor a 200 dlares. Tiene prstamos que van desde 10 dlares
para mendigos, hasta 1000 dlares para microempresarios.
El dinero viene de los depsitos de los mismos prestatarios. Cuando ingresan al banco se les
abre una cuenta de ahorros, donde deben guardar una pequea cantidad de dinero. Yunus
(2010) seala que entre otros efectos: Es una enorme fuente de empoderamiento para una
mujer decir que tiene una cuenta bancaria, y que tiene tanto dinero en la cuenta bancaria.
Cada ao las ganancias del banco son retornadas, a los prestatarios, en la forma de dividendos.
Actualmente el 97% son mujeres pobres.
Esta experiencia de prstamos se ha reproducido en ms de 80 pases. Ms de 500 millones de

personas reciben microcrditos para convertir en realidad sus proyectos. El gran emprendedor
seala en un artculo publicado en New York Time (15/1/2011) que la experiencia de prestar
a los pobres ha sido tan exitosa que ha atrado poderosos grupos financieros, y ha llevado a
algunas ONG a reconvertirse en bancos privados.
En varios casos, se empezado a deformar el sentido original de la propuesta pues se cobran

elevados intereses. Por ello, el banglads advierte la necesidad de una regulacin gubernamental
en el sector para evitar dichas distorsiones. Critica severamente esos desvos y dice:
Siempre hay gente ansiosa de tomar provecho de las vulnerables. Los programas de
crditos que buscan ganar del sufrimiento de los pobres no deben ser descriptos como
microcrditos, y no se debe permitir que los inversores que son sus dueos, se beneficien de
la confianza y el respeto que los bancos de microcrditos se han ganado por sus mritos.
4.3 Qu es un Emprendedor Social?

Los emprendedores sociales son personas que plantean
soluciones innovadoras para los distintos problemas
que puedan presentarse en la sociedad. Se caracterizan
por su persistencia en la lucha por los asuntos sociales
ms importantes y en la bsqueda de nuevas ideas que
provoquen cambios a gran escala.
Respecto a ello, la prestigiosa Revista de Innovacin

Social de la Universidad de Stanford (2010) sostuvo
que el emprendedurismo social est atrayendo montos
crecientes de talento, dinero, y atencin. Pero junto a
su popularidad en aumento, hay poca certeza acerca
de que es exactamente un emprendedor social y que hace.
61
Sally Osberg, Presidenta de Skoll Foundation, y Roger Martin (2007) tratan de hacer una propuesta
integral. Por eso, exploran los dos trminos que componen la expresin: Emprendedor y social.
El primero en tratar de describir con precisin la categora conceptual empresario fue el economista
Jean Baptiste Say que a inicios del siglo XIX lo caracteriz como:
Quien moviliza recursos econmicos de un rea de baja productividad a una de alta

productividad y mayores beneficios.
Cien aos ms tarde, Joseph Schumpeter trabaj sobre la idea de espritu empresarial. Aquellos
que lo portan identifican rpidamente una oportunidad de negocio y organizan una compaa para
implementarla. De esa manera, activan una cadena de reaccin, estimulando a otros empresarios
a replicarlo y a propagar la innovacin hasta llegar al punto de la destruccin creativa. De ah
que el nuevo emprendimiento ha convertido en obsoletos los productos, servicios y modelos de
negocios existentes.
A su turno, Peter Drucker, considerado el ms grande filsofo del management en el siglo XX, ve
al empresario como aquel que siempre investiga por cambios, responde a ellos, y los explota
como una oportunidad.
Mientras que Israel Kirzner, uno de los economistas ms reconocidos de la Escuela Austriaca,
identifica el estado de alerta permanente como la habilidad mayor del empresario.
En referencia a lo social, tenemos que ste implica la orientacin a crear para un grupo relegado,
predominando en ese particular tipo de empresariado el beneficio social. En base a esos y otros
elementos Obsberg y Martin definen a los emprendedores sociales como singularizados por tres
componentes:
Identifican un equilibrio injusto que causa la exclusin, marginacin, o sufrimiento de

segmentos del gnero humano, que no tienen los medios o el peso poltico para alcanzar
por s solos transformaciones en la situacin.
Reconocen una oportunidad para cambiar ese status quo injusto, creando valor social y
traen para ello inspiracin, creatividad, accin directa, coraje y fortaleza. Estn desafiando
el orden de cosas existente estable pero injusto.
Generan un nuevo equilibrio estable, que libera el potencial o alivia el sufrimiento del
grupo relegado, asegurndole un mejor futuro y contribuyendo a la sociedad en general.
Entre otros casos de emprendedores, est el realizado por el estadounidense Robert Redford
en la industria del cine. Este actor y director identific un desequilibrio inicial importante en
Hollywood: Los grandes estudios movidos por intereses financieros controlaban la manera en que
las pelculas eran financiadas, producidas y distribuidas. No haba mayor espacio para realizadores
jvenes. Redford se percat que estaban surgiendo nuevas tecnologas que permitan filmar a
costos mucho ms econmicos.
62
En vista de ello, Redford tom la decisin de brindarles una oportunidad a las nuevas generaciones
de realizadores a travs del Sundance Institute. Luego vendra el Sundance Film Festival a fin de
que estas jvenes promesas del cine pudieran mostrar sus producciones. Todo ello fue creado
como una organizacin sin fines de lucro, adems pidi a su extensa red personal de directores,
actores, y autores que acten como mentores voluntarios de los jvenes realizadores.
El emprendimiento de Robert Redford fue exitoso. Actualmente, Sundance es el centro del cine
independiente, tiene grandes audiencias, los jvenes realizadores tienen un camino abierto y el
pblico ha ampliado sus opciones considerablemente. El nuevo equilibrio est ahora firmemente
establecido.
A su vez, J. Gregory Dees (2002), uno de los pioneros del emprendedurismo social, subraya que
tiene que ver con encontrar nuevas y mejores vas para crear valor social. De igual forma,
resalta que este emprendedurismo es diferente del emprendedurismo empresarial. En distincin
de la mayor relevancia dice que:
Los emprendedores sociales tienen una misin social explcita en mente. Su principal
objetivo es convertir al mundo en un lugar mejor. Ello afecta como miden su xito, y como
estructuran sus organizaciones. La mejor medida de xito para un emprendedor social no
es cuantas ganancias hizo, sino cuanto valor social creo.
The Economist, en su edicin del 12/8/2010, defini al emprendedor social destacando que
es en esencia quien desarrolla una respuesta innovativa para un problema social. Luego,
David Bornstein, que ha difundido universalmente el tema, y Susan Davis (2010) perciben al
empresariado social como:
Un proceso por el cual los ciudadanos construyen o transforman instituciones para avanzar
soluciones a problemas sociales como pobreza, enfermedad, analfabetismo, destruccin
ambiental, y corrupcin.
Una empresa social es un negocio con objetivos principalmente sociales cuyos excedentes se
reinvierten en los mismos negocios o en la comunidad. No est guiada por la necesidad de
maximizar los beneficios para accionistas y propietarios, como si lo est en la actividad privada.
El empresario social posee una visin llamada especificidad, impulso voluntario, un objetivo
de servicio a la comunidad y una innovatividad liberada de trabas burocrticas.
63
La organizaciones disean sus objetivos y metas de acuerdo a sus intereses, por ello, no puede
manejarse el gobierno como una empresa de negocios tal como lo indicara en su momento el
estadounidense Paul Krugman,ganador del Premio Nobel de Economa 2008: No puede trasladarse
mecnicamente la ingeniera organizacional ni los mtodos de evaluacin de resultados de uno
a otro tipo de organizacin.
Estamos en presencia de una pro creatividad muy singular, joven y en plena expansin que
requerir soluciones particulares. Esto tendr mltiples repercusiones en el rea de cmo formar
emprendedores sociales. La especificidad del emprendedurismo social es una de las explicaciones
de su gran atraccin en las nuevas generaciones.
Un ejemplo de las intervenciones innovadoras es Teach for America (Ensear por Amrica),
organizacin creada por Wendy Kopp, en 1990, en Estados Unidos. Tiene por misin introducir
capital humano de excelencia (graduados universitarios sobresalientes) para resolver el problema
sistmico de las inequidades en la educacin pblica.
La CEO Kopp lanz un desafo puro de emprendedura social a algunos de los jvenes ms
brillantes de la sociedad. Se dirigi a los graduados ms sobresalientes de las mejores
universidades y les propuso que, tras recibirse, trabajaran dos aos en las escuelas ms pobres
del pas por remuneraciones muy bajas. Su labor en esos centros vulnerables sera crear valor
social, compartiendo una de las mejores educaciones del mundo con los nios ms postergados,
as tendran una experiencia nica e incomparable de vida y formacin.
La propuesta pareca una locura, pero afortunadamente alcanz el xito deseado. A parte de
beneficiar a los nios de escasos recursos, les dio a los jvenes docentes, quienes tenan todo
tipo de opciones econmicas, la posibilidad de tener de inmediato un impacto social real. Lo
bueno fue que respondieron positivamente.
De acuerdo a estadsticas, en el 2006, 19 mil graduados con altas calificaciones postularon para
el programa. Entre ellos, el 10% de los graduados de Yale y Darmouth. En el 2010, fueron 24
mil los postulantes para 4 mil cargos. Poco a poco, ingresar al Teach for America se convirti
en un gran galardn para los jvenes brillantes, superior incluso, segn algunos opiniones, a
entrar en una universidad de lite.
Una serie de organizaciones han tenido similares respuestas. En el 2006 y el 2007, el Acumen
Fund, que promueve el empredendurismo social, recibi 1100 aplicaciones de MBAs para 15
posiciones. El Bridgespan Group, consultora que trabaja con Bain@Company promoviendo
asistencia estratgica a organizaciones de accin social, recibi en el 2007, 1800 aplicaciones
para 18 puestos. 64
El Starting Bloc, instituto de innovacin social que selecciona a los estudiantes lderes y jvenes
profesionales socialmente conscientes, que persiguen carreras que contribuyen a una economa
global justa, paso de tener 200 estudiantes en el 2003, a 2400 en el 2005.
En algunos pases, el haberse desempeado como emprendedor social se ha convertido en un

antecedente clave para ser admitido en las mejores universidades. En un sondeo realizado por
la ONG Do something a los responsables de admisiones de 33 de las 50 Universidades lderes
sobre cul consideraban que era la calidad principal de un buen ciudadano, la que fue ms votada
fue la de tener un rol fundador en una nueva idea o proyecto que beneficie a la comunidad.
An ms, el desafo que significa esta especificidad es atrayente no solo para los jvenes
sino tambin para profesionales con experiencia. En una encuesta a 1000 personas en los 50,
patrocinada por the Met Life Foundation y Civic Ventures, el 60% dijeron estar interesados en
reordenar sus prioridades para poner el impacto social en el frente, y el centro.
4.4 Qu competencias debe reunir un Emprendedor Social para llevar

adelante con xito la especificidad captada?
Aquellos responsables del diseo de programas de formacin, de por s se han hecho la ineludible
pregunta: Para lograr emprendedores sociales en qu se le debe formar, cules son las capacidades
y habilidades cruciales que se debe promover en l?. Qu tareas concretas segn la experiencia
desarrollan los emprendedores sociales? De ellas se podra derivar perfiles de competencias.
Veamos lo que algunos reconocidos expertos han concluido de examinar mltiples casos exitosos.
Light (2010) adems de crear, lanzar, y darle escala a nuevas combinaciones de ideas, su descripcin
de tareas engloba:
Disear estrategias para alcanzar una movilizacin que perdure.
Crear apoyo pblico para cambios en las ideas.
Mantener el apoyo vivo y enfocado en intervenciones importantes.
Hacer lobby y campaas.
Testificar por la necesidad de cambios de poltica.
Apoyar la ejecucin precisa de las leyes que sus ideas producen.
Construir coaliciones, para mantener, actualizar y mejorar cambios profundos anteriores.
Celebrar las contribuciones de redes sociales, aunque signifiquen menos crditos para la
propia organizacin social del emprendedor.
Prepararse para el contra-ataque.
65
Para J. Gregory Dees, Jed Emerson y Peter Economy (2002) los emprendedores sociales actan
como agentes de cambio en el sector social a travs de los desempeos que siguen:
Adoptar como misin, crear y sostener valor social.
Reconocer y perseguir perseverantemente nuevas oportunidades para servir a esa misin.
Comprometerse a un proceso de continua innovacin, adaptacin y aprendizaje.
Actuar sin sentirse limitados por los recursos con que actualmente cuentan.
Exhibir un fuerte sentido de rendicin de cuentas a aquellos a quienes sirven, y por los
resultados que producen.
David Bornstein (2007), fundador de dowser.org, un sitio de noticias que informa sobre la
innovacin social, sostiene que una nueva idea es el producto final de numerosas preguntas. El
emprendedor social tiene que autoplantearse interrogantes como estos:
Cmo usar los recursos locales para resolver un problema?
Cmo superar los obstculos culturales?
Cmo hacer que se apruebe la legislacin?
Cmo financiar una organizacin?
Cmo entrenar a otros para hacer el trabajo?
Cmo motivar a los clientes y al personal?
De acuerdo a su criterio, Muhammad Yunus se formul muchsimas preguntas de este orden que
dieron lugar a respuestas originales que fueron parte del xito de su emprendimiento. Entre los
cmo hacerlo con los que innov se hallan:
Los prstamos en grupo.
La entrega semanal del dinero.
La creacin de fondos de emergencia, mtodos simplificados de clculo de los intereses, un

programa de entrenamiento de seis meses para personal, un sistema de cinco estrellas para
impulsar la competencia dentro del personal, un informe que incluye balances financieros,
y consideraciones humanas, y otras.
Investigadores como John Elkington y Pamela Hartigan (2000) indican que los emprendedores
sociales tienen las siguientes tareas estratgicas:
Crear legitimidad para sus ideas y enfoques.
Encontrar las vas para ganar acceso a lderes polticos empresariales y del pensamiento
que estn dispuestos a asociarse a enfoques innovativos, despus de ello utilizar esas
conexiones para ampliar la implementacin de sus programas.
Trabajar en cmo atraer suficiente capital para desarrollar, testar refinar, aplicar y escalar
sus iniciativas. 66
Asimismo, enumeran 10 competencias muy singulares, que no son usuales en los perfiles
gerenciales tradicionales, pero son indispensables para responder a la especificidad del
emprendedurismo social. Ellos son:
Estar libre de constricciones de ideologa y de disciplina.
Identificar y aplicar soluciones prcticas a los problemas sociales, combinando innovacin,

buen uso de recursos, y oportunidad.
Innovar para encontrar un nuevo producto, un nuevo servicio o una nueva aproximacin
a un problema social.
Enfocarse en la creacin de valor social, y en ese espritu estar dispuesto a compartir sus
innovaciones con otros para que puedan ser replicadas.
Anticiparse para asegurarse de que cuenta con financiamiento.
Tener confianza en la capacidad innata de cada persona, al margen de su educacin, para

contribuir al desarrollo.
Mostrar una fuerte determinacin que lo empuja a tomar riesgos que otros no tomaran.
Balancear su pasin por el cambio con su celo para medir y monitorear sus impactos.
Tener plena disposicin a formar agentes de cambio en otros sectores.
Mostrar una saludable impaciencia.
Por su parte, Schwab y Hartigan (2008) describen dos ejemplos muy interesantes de emprendedores
sociales en accin en medio de la pobreza, cuyas experiencias alcanzaron una amplia cobertura:
En la India, el Dr. Devi Prasad Shetty cre una organizacin denominada Narayana
Hrudayalaya que permiti la llegada de la atencin mdica con calidad a las zonas ms
vulnerables de su pas. Su red de hospitales es capaz de proveer el 60% de los tratamientos
debajo de los costos o gratis, gracias a reducciones drsticas de costos derivadas de altos
volmenes y a mtodos innovadores que producen ahorros y donaciones. Provee seguro
de salud a 2 millones de campesinos por 3 dlares por ao. Shetty tambin es conocido
como el pionero de la atencin mdica de calidad a precios asequibles.
En Nigeria, Isaac Durojaiye enfrent un problema marginado: La falta de instalaciones

sanitarias, situacin que afectaba a 2600 millones de personas. En beneficio de esa
poblacin, cre Dignified Mobile Toilets (DMT), primera fabricante de toiletes mviles en
el este de frica.
La DMT instala y mantiene miles de toiletes pblicos en Nigeria mediante un sistema de

franquicias, creando oportunidades laborales para jvenes desocupados, quienes se quedan
con el 60% de las ganancias. Estos toiletes estn en lugares claves, como estaciones de
buses, mercados y zonas de gran trfico. Por su gran utilidad se constituyeron como una
alternativa efectiva que contrarrest las prcticas anti salud tales como usar las calles
como toiletes. Adems, baj la desocupacin joven.
67
Otra caso muy peculiar es el de la enciclopedia virtual Wikipedia que termina de cumplir 10
aos de existencia en medio de amplios reconocimientos internacionales. Sus fundadores
Jimmy Wales y Larry Sanger generaron y pusieron en marcha una idea absolutamente
original. Invitaron a miles de voluntarios sin pago alguno, a crear y editar una enciclopedia
de acceso libre, online. La enciclopedia tiene hoy alrededor de 17 millones de artculos en
270 lenguajes. La consultan 400 millones de usuarios por mes y est basada en el trabajo
de 35 mil voluntarios. El valor comercial de Wikipedia podra ser de muchsimos millones
pues podra ganar mucho dinero con los anuncios publicitarios, pero ha permanecido
como una ONG sin fines de lucro. Clay Shirky la llama en el London Guardian uno de los
mayores actos acumulativos de generosidad en la historia. Y en The Economist (2011)
destacan que todos los das miles de personas editan entradas o agregan otras nuevas en
retorno por nada ms que la satisfaccin de contribuir al stock del conocimiento humano.
La Echoing Green Foundation realiz un inventario de las competencias de un emprendedor social,

estas son muy diferentes a las que pueden encontrarse en los perfiles empresariales usuales.
Estos son:
Una perspectiva colateral.
Una temprana y fuerte sensacin de que deben sanar las heridas del mundo, especialmente
la injusticia y la desigualdad.
Orientacin a los resultados.
Orientacin a soluciones de fondo y no simples paliativos.
La impresin de que siempre hay ms de una solucin a los problemas.
El rechazo a las explicaciones convencionales de los problemas.
Una perspectiva humanista.
Magnetismo para atraer apoyos a su causa.
Una perspectiva que enfoca primero los activos que hay para hacer cambios, antes que
los obstculos.
Los problemas no son para ellos insolubles. Pueden resolverse.
Siguiendo la idea que resalta las cualidades actitudinales, Bornstein y Davis (2010) agregan
tres competencias bsicas:
Un inters apasionado en preguntas simples. Como por ejemplo por qu no se puede dar
prstamos a los aldeanos?.
La prctica de cuestionar las presunciones de la sociedad y su impacto sobre las instituciones.

Verbigracia, como las creencias sobre los chicos de las reas urbanas pobres condiciones
el modo en que se les ensea en la escuela.
La persistencia en investigar y la determinacin de ir a la fuente, los aldeanos, los nios,

etc., para entender realmente el problema. 68
En 1994, el suizo Steven Schmidheiny cre la Fundacin Avina, organizacin que contribuye
al desarrollo sostenible de Amrica Latina fomentando alianzas entre lderes sociales y
empresariales. Este empresario (2006) describe con trazos ntidos cmo ve a las cualidades del
emprendedor social:
Posee una visin y misin clara, trabajador duro, especial habilidad para administrar
eficientemente el capital, los recursos y la tecnologa disponible. Es capaz de persuadir a
otros, de adoptar su visin, o trabajar por las mismas metas.
Es posible encontrar en los perfiles de competencias anteriores, provenientes todos de fuentes

muy reconocidas en el campo, y de otros agregables, ciertos grupos bsicos de competencias,
que un programa formativo debera tener muy en cuenta.
1. Axiolgicas
El emprendedor social no es un tecncrata neutro. Su identidad surge a partir de su

compromiso de valores.
Tiene alta sensibilidad frente a las injusticias, y en lugar de permanecer como un espectador,
sus valores lo obligan a tratar de transformar la realidad. Considera que esa es la manera
de vivir correctamente.
Siente que su deber es ser un creador de valor social.
Como esa es su axiologa, est plenamente dispuesto a actuar silenciosamente, pasar

desapercibido, compartir generosamente con otros sus iniciativas si eso ayuda a lograr
las metas.
No est fijado en el prestigio, o el poder, sino en metas de cambio de la realidad.
2. Modos de Pensar
Para poder llevar adelante su misin es esencial que cultive la innovatividad.
Slo podr operar transformaciones si concibe ideas-fuerza que rompan con los paradigmas
existentes.
Son cualidades esenciales para impulsar su capacidad de innovacin, el pensamiento libre,

la no atadura a dogmatismos, la criticidad como mtodo bsico de anlisis.
Por otra parte, su pensamiento se orienta no a los sntomas, sino a las causas profundas
porque quiere llegar a soluciones estructurales de los problemas, no a menos retoques o

mejoras de superficie.
69
3. Actitudes
Entre las principales actitudes que debe cultivar se halla el inters real en los que quiere
asistir.
Sus conexiones con ellos deben ser autnticos y debe compenetrarse plenamente de su
realidad.
Ese inters debe ir acompaado del mayor respeto por la cultura y los valores de los
relegados y marginados cuya vida desea mejorar.
No hay lugar para la soberbia disimulada, ni para presumir de cultura superior.
Por otra parte, debe confiar de verdad en la capacidad de crecimiento de los que sern
cubiertos por sus programas. Apostar por ellos.
Si se desea que su actividad sea exitosa deber crear condiciones favorables para que
crezcan como comunidad y personas para que se empoderen. Ello requerir una disposicin
real a hacerlos, es decir, participar orgnicamente en todas las facetas de los programas.
Slo actitudes de este tipo pueden granjearle un elemento central para su trabajo, que es
tener la confianza de las comunidades asistidas.
Otra actitud crucial es que debe estar dispuesto a correr riesgos. Su propsito es generar
saltos transformadores, ello no se logra normalmente, sin arriesgar.
4. Capacidades de Convocatoria
Para avanzar sus metas necesita aliados de todo orden y atraer recursos y apoyos.
Ser fundamental desarrollar competencias que acrecientan la capacidad de convocatoria,

desde la posibilidad de analizar con claridad ante todo tipo de pblicos, los problemas, el
contexto y las soluciones posibles hasta la de dar lugar real en lo que se va a hacer a los
posibles socios.
5. Orientacin a la Accin
El emprendedor social no est tratando de experimentar con nativos para saber ms

sobre ellos, ni de escribir un paper publicable.
No es un investigador de laboratorios, ni un profesor en una campana de cristal.

Es una persona de accin, lo que quiere son resultados concretos, y medibles.
Ser decisivo que desarrolle las capacidades que tienen que ver con eso, como el diseo
de organizaciones, su gestin, la toma de decisiones eficiente, el buen manejo de equipos
de trabajo, la evaluacin continua y otras.
70
6. Forjador de Alianzas Estratgicas y Redes
Frente a problemas de la complejidad de los que estn en la agenda de los emprendedores

sociales son imprescindibles las alianzas con el mundo de la responsabilidad social
empresarial, y con el de las polticas pblicas, y el de la generacin de redes.
Sin ellas no podr superar uno de los principales obstculos que encuentra en su camino,
que es dar escala a sus experiencias. Por ms exitosas que sean, difcilmente habr
posibilidad de extenderlas sin alianzas, ni la creacin de redes.
En el acpite siguiente revisaremos brevemente la evolucin de este tema, esencial para

el emprendedor social de nuestro tiempo.
4.5 El Fenmeno Cultural del Emprendimiento

En la actualidad, se ha observado mayores casos de
emprendimiento social gracias a la ayuda de ciertas
instituciones privadas, ONG, etc. En ese sentido,
Clara Ins Orrego menciona que el emprendimiento
se ha convertido en un fenmeno cultural que engloba
conductas, valores, creencias y modos de actuacin,
con la finalidad de generar bienestar social a los
pobladores de una comunidad. Ms an, la cultura
constituye una herramienta importante tanto para el
proceso de desarrollo de la idea emprendedora como
para su puesta en accin.
Partiendo de una perspectiva filosfica, plasmada en el pensamiento de Husserl, explicitar la

correlacin entre el hombre, su realidad y el mundo de las cosas, es decir, la estructura de la
experiencia humana, es lo que se ha llamado fenomenologa (Herrera, 1998, p. 50).
Para la fenomenologa, el lugar donde se desarrolla la cultura se denomina mundo social o

campo de accin que se organiza alrededor de la persona, segn sus planes y significaciones,
sin dejar atrs la idea de que este mundo implica posibilidades para otras personas. Al respecto
Schutz afirma: No puedo comprender una cosa social sin reducirla a la actividad humana que
la ha creado, y, ms all de ello, sin referir esta actividad humana a los motivos que la originan
(2003, p. 23).
Igualmente, en la sociologa, desde cuya perspectiva se comprenden los fenmenos sociales,

se recalca la necesidad de apoyarse en otras ciencias. Para el caso del emprendimiento, se

acudir, entre otras, a la antropologa filosfica, la cual considera al hombre dentro del mundo
desde el punto de vista natural y socio-cultural. Schutz explica la naturaleza de esta realidad,
de la siguiente manera:
La ndole biolgica del hombre est en la base de su sistema de necesidades y de su orden

jerrquico, mientras que su ndole espiritual determina las formas de su conocimiento y ambas
son el cimiento de la realidad social y cultural. (2003, p. 144).
71
En otras palabras, la fenomenologa parte de la nocin fundamental de sujeto para comprender
su realidad y su sentido comn, toda vez que cada individuo integra un mundo particular, en
el cual no slo hay objetos sino otros semejantes, alter egos, como los denomina Schutz, los
cuales actan en circunstancias tpicamente similares y constituyen su acervo de conocimiento
(2003, p. 20).
Cabe destacar que la realidad social y la experiencia del hombre no son dos actividades separables
y analizables independientemente, mejor dicho, es vital darle sentido a la vida cotidiana, es a
travs de nuestra experiencia que la realidad adquiere un sentido (Herrera, 1998, p. 18). Aqu,
el hecho social de emprender tiene que ver, no solo con encontrar la esencia del emprendimiento
sino tambin con la realidad del mundo de la vida que aporta la accin de emprender.
Conforme a lo expuesto hasta el momento, el ser humano es un ser cultural que experimenta
el mundo social a travs de las motivaciones. Es decir, desempea ciertos comportamientos,
se ajusta a valores, se dispone creativamente para emprender como un acto de sentido y, a su
vez, se siente influenciado por las valoraciones positivas y/o negativas de sus conciudadanos.
De forma ms general, Herrera (1998, p. 13) explica la construccin de sentido:
Para el fenomenlogo la idea de dato tan importante para el realista, implica la idea
de don, la idea de don implica la idea de encuentro y la idea de encuentro presupone la
idea de promocin. Esta promocin implica que el mundo de la vida esta ya dada antes
que la conciencia. Slo que lo que nos interesa no es el mundo por lo que es, sino por el
significado que puede tener y por el significado que de hecho tiene a partir de los intereses,
proyectos e intencionalidades del hombre como sujeto.
De igual manera, el terico Weick (2003, p. 66) resalt la importancia de la construccin de

sentido como la idea principal en la comprensin del concepto de la organizacin, el cual es
clave al intentar entender la naturaleza del emprendimiento. Adems, sugiere que los individuos
deben ser capaces de leer en su contexto todas aquellas formas portadoras de significacin o,
en su defecto, buscar alternativas de resiliencia que motiven a reconstruir otras formas de hacer
como signos de expresin del potencial humano para vencer las dificultades naturales.
En las ltimas dos dcadas, el campo del emprendedor (por su origen, su emergencia, su dinmica
y por tratarse de un fenmeno de la sociedad especfico de la cultura hispanoamricana) ha
sido explorado nfimamente, sobre todo, considerando que es el resultado de la significacin
cultural particular. Al respecto, Pereira confirma que: [...] en el campo del emprendimiento esta
dimensin sociolgica e histrica no se ha trabajado y se ha dejado as con una caracterstica
de ser un campo de investigacin asocial y atemporal (2007, p. 19).
Si bien an esta nueva rea tiene el desafo de revisar sus debilidades para consolidarse
tericamente como disciplina, es oportuno reconocer que ha proporcionado bienestar a diferentes
grupos humanos que encuentran en el emprendimiento un proyecto de vida con el diseo y puesta
en marcha de una empresa. El emprendimiento viene siendo aprovechado por las instituciones
pblicas y privadas, que, con el objetivo de fomentar el espritu empresarial, redireccionan y
ponen a flote sus propuestas de innovacin.
72
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL COMO FUENTE DE RENOVACIN
De conformidad con la mirada mercantil de la economa, es comn encontrar en el pensamiento

tradicional schumpeteriano la identificacin de emprendedor con el sujeto comercial que articula
innovadoramente los distintos factores de produccin tomando algunos riesgos; sin desconocer
la importancia de este pensamiento objetivista, la nocin que va ser tenida en cuenta en este
artculo es precisamente aqulla que propone relevar la significacin del emprendimiento desde
la subjetividad.
A partir de esta concepcin, se intenta construir la nocin de responsabilidad social, segn la cual
el sujeto es capaz de asumir la responsabilidad en trminos de la transformacin de la sociedad
y de la cultura, construir tejido social y generar otras posibilidades humanas.
Como podemos apreciar, este desafo reclama una nueva forma de ver el emprendimiento,
de obtener una respuesta ms humana a la problemtica de la organizacin, asociada con la
manera de concebir el trabajo, la sustentabilidad y la sostenibilidad, as como el compromiso
de los emprendedores con sus colaboradores y grupos de inters.
Husserl concibe la responsabilidad como fuente de renovacin, a partir de la cual los seres
humanos deben comprometerse a configurar una cultura autnticamente humana.
[...] Slo esta claridad intelectual puede convocar a un trabajo gozoso; slo ella puede
transmitir a la voluntad la resolucin y la fuerza imperativa para una accin liberadora; slo
este conocimiento puede devenir un slido patrimonio comn, de modo que finalmente,
por obra de miles y miles de convencidos de la racionalidad de la empresa, las montaas
se muevan; es decir, el movimiento de renovacin que se limitaba a latir emotivamente
se transforme en el proceso mismo de la renovacin( 2002, p. 3).
Esta renovacin demandar tambin de la presencia de una cultura organizacional sana, en

la que se compartan smbolos, creencias y valores en un contexto de dilogo, concertacin y
motivacin por el uso de la palabra, de forma que les permita a todos los miembros manifestar
abiertamente los deseos, la colaboracin y la participacin en la construccin de este propsito.
La visin positiva relacionada con el emprendimiento se va determinando a partir del anlisis

fenomenolgico de la autoconciencia, en la cual se manifiestan las infinitas posibilidades de
creacin e innovacin que tiene el ser humano como partcipe de una cultura y miembro de una
sociedad con la que tiene tambin una responsabilidad.
Para la fenomenologa, la cultura es el conjunto de producciones que tienen lugar en las actividades
continuas de los hombres colectivizados, que tienen su existencia espiritual permanente en la
unidad de la conciencia de la comunidad y que su tradicin sigue conservando (Hoyos & Vargas,
1996, p. 100). As, el emprendimiento se considera un hecho cultural, dado que est vinculado
esencialmente al hombre y a su historia, sobre una base de significados que le motivan a superar
la visin objetivista e instrumentalista del mundo.
73
Ser responsable socialmente, de acuerdo con la fenomenologa, tiene que ver con la exigencia
de constitucin de otros, con quienes se conforman las relaciones de reciprocidad, y con una
solidaridad compartida por los procesos estructurales de la sociedad como el cuidado del medio
ambiente, la bsqueda del bien comn, la convivencia ciudadana, entre otros, que dependen
no slo de los movimientos y tendencias sociales sino de la actitud de los seres humanos y de
la capacidad de emprender para lograr verdaderas transformaciones.
Esa responsabilidad que tiene que ver tambin con la educacin, en vista a que es el nico medio
para lograr la transformacin y el cambio de la sociedad. Por medio de los procesos de formacin
se da inicio a la reflexin sobre la naturaleza humana y, en virtud a los avances continuos, el ser
humano se perfecciona y se alcanza el progreso de la humanidad; en esta medida, pasa de ser
un proyecto individual a uno comunitario. Es por este motivo que resulta necesario puntualizar
el papel trascendental que juegan la familia, la escuela y las instituciones y la incidencia de estas
estructuras en la construccin del sujeto.
Igualmente, la formacin requiere, como lo expresa Vargas (2007, p. 26), no slo el reconocimiento
del carcter annimo constitutivo del sujeto sino el de la cultura, es decir, se trata de ...comprender
las estructuras fundantes de la interaccin mundano-vital; tal trnsito considera tanto la formacin
de las personas singulares como el fundamento de las personalidades de orden superior familia,
comunidad, barrio, ciudad, nacin, Estado, comunidad de naciones.
As, la formacin para el emprendimiento se explica no slo a partir del autoconocimiento, la

autovaloracin, la autodeterminacin de los sujetos emprendedores, sino tambin del papel que
juegan los entes o personalidades de orden superior que intervienen en mundo social, como
son el Estado, la organizacin, la familia y las comunidades, entre otros, y la comprensin de
la interaccin que genera el emprendimiento como posibilidad de realizacin del sujeto en la
vida con los otros.
La voluntad, consiste en la realizacin de actos en los que el sujeto toma una determinacin
deliberada y ponderada (Vargas, 2006, p. 72), es decir, la voluntad entra a formar parte de la
accin propiamente dicha por medio de la cual afianza su vida subjetiva, se decide por un estilo
y pone en marcha un proyecto de vida.
La voluntad relacionada con la accin puede dirigirse sobre otro u otros e incitar a trabajar
conjuntamente de conformidad con un propsito comn responsable. As, la realizacin del
otro es punto de partida para la organizacin de actos comunitarios. Husserl as lo afirma: En
un fundado sentido superior, la accin y realizacin complejas son mi accin y, as mismo, la
accin del otro, en tanto cada uno acta para s inmediatamente, en su parte en la cuestin
y ejecuta una accin primaria que es exclusivamente suya propia, siendo a la vez tal accin
parte de una accin secundaria, fundada, que es la accin completa de cada uno de nosotros.
Y as en todo obrar comunitario.
Tome en cuenta que cada hombre perteneciente a una comunidad desarrolla un comportamiento
en la vida colectiva, que tiene consecuencias que determinan de antemano su conducta tica,
y, en ese mundo circundante, el propsito es construir una vida buena y recta. En esa medida
implica que sea autnticamente humana y, por tanto, caracterizada por un entendimiento tico
entre las partes, es decir, como una confluencia de voluntades. 74
Finalmente, puede decirse que para lograr una renovacin de la humanidad, es imprescindible
la organizacin tica de la vida productiva; en ese sentido, los procesos de formacin para el
emprendimiento resultan esenciales y dependen en gran parte de la actitud e inters de los
emprendedores y de su capacidad de innovacin.
75

Segmento 1

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CAPITULO 1 Captulo 1

Entonces, tenemos que la Administracin o Gestin viene a

Segn los docentes Heinz Weihrich y Harold Koontz, la

Por su parte, George R. Terry, menciona que la Administracin

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN O GESTIN

Los objetivos de la Administracin o Gestin son:

1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los propsitos de un

La Administracin o Gestin viene a Eficacia: Cuando la empresa alcanza sus metas.

3. Asegurar que la empresa produzca o preste servicios o bienes de calidad.

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN O GESTIN

La Administracin es la ciencia social y tcnica encargada

En s, la Administracin busca alcanzar sus metas

Relacin de la organizacin con su ambiente interno y externo.

Responde a las necesidades de la sociedad.

Desempeo de ciertas funciones especificas como determinar objetivos, planear, asignar

Desempeo de varios roles interpersonales, de informacin y decisin.

Constantemente, los administradores o gestores toman decisiones para mantener el equilibrio

Pero quin es el gestor o administrador? Normalmente es la persona responsable de dirigir las

Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo

1.2 Qu entendemos actualmente por Gestin Pblica?

Asimismo, seala que debido a la amplitud de los temas que involucra, la

1.3 Aporte de Scrates y Otros Filsofos a la Administracin Pblica y Privada

Con respecto a cualquier cosa que l pueda presidir, un hombre ser, si

todas, las reas del conocimiento que toc.

Aristocracia o gobierno de una lite (que puede degenerar en oligarqua).

Democracia o gobierno del pueblo (que puede convertirse en anarqua).

Francis Bacon (1561-1626), filsofo y estadista ingls, considerado el fundador de la lgica

Ren Descartes (1596-1650), filsofo, matemtico y fsico francs, considerado el fundador de

Principio de la Duda Metdica o de la Certeza: Se trata de no aceptar como verdadera

Principio del Anlisis por Descomposicin: Consiste en dividir y descomponer cada

Principio de la Sntesis por Composicin: Se fundamenta en el hecho de conducir

Principio de la Enumeracin (Revisin General) o de 1a Verificacin: Consiste en

1.4 Administracin Pblica y Privada

Hablar de la historia de la Administracin es un tema interesante pues al conocer sus races

buscar principios slidos y duraderos de la Administracin para terminar con la improvisacin y

Se ha debatido mucho sobre si la Administracin Pblica es una disciplina independiente de la

La importancia prctica de esta distincin se halla en la aplicacin de reglas muy diversas en

Agustn Reyes Ponce, considerado el primer tratadista de Administracin de Empresas hispanoamericano,

La Naturaleza del rgano

De acuerdo con esta teora:

Contrario a ello, si la fuente inmediata de la obligatoriedad de realizar un acto dentro de una

1. Identifica la autoridad soberana.

2. Busca el bien pblico.

3. Cuando deriva de la ley.

1. No identifica a la autoridad soberana.

2. Busca el bien particular.

3. Deriva de un acto privado.

1.5 La Administracin en el Per

Al crecimiento de la economa de exportacin de materias primas.

La estabilidad poltica conseguida por los gobiernos sucesivos.

El apoyo cultural de corrientes como el positivismo y el indigenismo; esta ltima rezagada

Administracin Cientfica de W. Federico Taylor, el antroplogo americano Hiram Bingham, al

Por el ao 1936, nace el concepto del Interamericanismo, cuyo contenido es un pacto de

Cuando se dio el surgimiento oficial de la Administracin Cientfica en el Per, ste ya

1.6 La Nueva Tendencia de la Gestin Pblica

qu se sirven las instituciones estatales, conducidos por un gobierno en la representacin del

En concreto, la competitividad institucional da paso a una real dimensin de la finalidad misma

1.7 Principales Caractersticas del Nuevo Paradigma de la Gestin Pblica

b. Definicin de un nuevo perfil de administrador, ejecutivo o gerente pblico, guiado por la

c. Establecimiento de contratos de gestin que permiten explicitar la visin, misin y objetivos

Gestin Pblica. Mdulo I

Gestin Pblica. Mdulo I

Es posible definir al Estado como el conjunto de instituciones

Para otros, Estado es pueblo organizado en un territorio sometido