Grupamentos Estratgicos nas Usinas de Acar e lcool

Roberto Silva Waack1

Marcos Fava Neves2
Silvia Moraes3

RESUMO: Este trabalho visa analisar os recentes grupamentos estratgicos que

esto ocorrendo no sistema agroindustrial da cana-de-acar, com enfoque no sua atividade
industrial. As aes foram agrupadas conforme as atuaes que esto sendo observadas nas
Usinas no que se refere a marketing, tecnologia, relaes com o Governo e diversificao.

TERMOS PARA INDEXAO: Sistema Agroindustrial da Cana-de-Acar;

Usinas, Estratgias de Empresas, Grupamentos Estratgicos, Prolcool.

1 Introduo e Objetivos

O sistema agroindustrial da cana-de-acar j foi tema de inmeros, profundos e

excelentes estudos realizados quer pela iniciativa privada como pelas Universidades e

outras instituies de pesquisa. A abordagem deste texto leva em considerao a viso

sistmica, contemplando deste os consumidores dos produtos que utilizam acar e lcool

at as empresas produtoras de insumos para a cultura da cana-de-acar.

O Brasil o maior produtor mundial de cana-de-acar, maior produtor e

consumidor mundial de lcool e o maior exportador de acar. Os nmeros deste sistema

agroindustrial so sempre na casa dos bilhes.

1
Presidente da ANPEI Associao Nacional de Pesquisa em Engenharia Industrial, Pesquisador do
PENSA/FEA/USP
2
Professor na rea da Marketing & Agribusiness na Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
da USP, Campus de Ribeiro Preto. Pesquisador do PENSA Programa de Estudos dos Negcios do Sistema
Agroindustrial.
3
Bacharelanda em Administrao de Empresas pela FEA/USP e estagiria do PENSA.

1
 Grandes mudanas esto ocorrendo no ambiente onde opera este sistema. No mbito

internacional, convive com as incertezas relacionadas s reservas mundiais de acar e

combustveis, consumo e preo do petrleo, demanda de combustveis e aditivos

alternativos para o setor de transportes, ao aumento do consumo per capita de acar na

sia (notadamente China), ao uso de adoantes sintticos e s polticas protecionistas norte-

americanas e europias.

No Brasil enfrenta as diferenas regionais e suas polticas protecionistas, entra em

conflito com a Petrobrs no uso do lcool como competidor do petrleo e procura definir

estratgias para conviver com as recentes desregulamentaes da comercializao de cana,

de acar e lcool. Passa tambm, em funo da abertura econmica, a conviver com

competidores e possveis aliados externos.

A nvel microeconmico, e este o principal objetivo neste trabalho, as empresas

tero que, com grande velocidade, implementar sistemas gerenciais para comercializar seus

produtos nos mercados interno e externo. Convivero cada vez mais com mercados

segmentados, produtos diferenciados e oportunidades de agregao de valor, alm de

alternativas para diversificao.

Objetiva-se neste texto analisar alguns dos principais eixos estratgicos das

empresas do setor neste momento de transio. Como se posicionam face s incertezas que

se contrapem a necessidades de altos investimentos e retornos de longo prazo? resultado

de pesquisas efetuadas pelo PENSA Programa de Estudos dos Negcios do Sistema

Agroindustrial, da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade

de So Paulo, em diferentes metodologias, ao longo de 1997 e 1998.

2
 2 - Grupamentos Estratgicos

As estratgias foram divididas em 4 grandes grupos. Num primeiro grupo, foram

caracterizadas as Usinas com base no seu comportamento face a medidas protecionistas.

Num segundo grupo, foram caracterizadas conforme sua ao de marketing. O terceiro

grupo contempla as Usinas e suas aes no que concerne a tecnologia e, finalmente, no

quarto grupo, as aes de criao de parcerias (consrcios). A anlise se inicia com as

medidas protecionistas.

2.1 - Estratgias das Usinas com relao a medidas protecionistas

As decises estratgicas empresariais so associadas disposio de correr riscos. A

retirada gradual do governo representa uma mudana substancial neste aspecto. As aes

protecionistas do incio do Prolcool j no existem mais e, provavelmente, no retornaro.

Duas estratgias bsicas se contrapem:

A1 Algumas empresas continuam fundamentando suas estratgias e

sobrevivncia em aes protecionistas governamentais. Seus negcios no so

acar ou lcool, mas a apropriao de recursos via programas, incentivos e

oportunidades oferecidas pelo governo. Continuam lutando para a manuteno ou

retorno desses privilgios, no se preparando para a realidade de competio

livre. Atualmente, tm tido dificuldades de sobrevida e enfrentam oposies da

sociedade e das prprias empresas do setor.

A2 Outras empresas procuram afastar-se ao mximo de aes governamentais.

Buscam diversificaes via alternativas tecnolgicas ou atuao em mercados

3
 internacionais. Enfrentam o inevitvel convvio com medidas protecionistas

internacionais e as idiossincrasias da poltica industrial e energtica brasileira.

As duas estratgias opostas buscam apoio em agentes distintos. As primeiras contam

com polticos e lobistas especializados em programas e aes governamentais voltadas para

garantia de privilgios. As outras tm buscado ressonncia junto a organizaes tcnicas e

procuram alinhavar alianas, parcerias e contratos com outras organizaes do Brasil e

exterior.

2.2 - Estratgias com relao a marketing

Analisadas sob a tica mercadolgica, encontram-se distintos padres estratgicos:

B1 Um grupo significativo de empresas definiu-se como atuante no mercado de

commodities. Buscam corretamente aumento de escala e ganhos de eficcia nos

processos produtivos. Fortalecem suas aes no mercado internacional atravs de

fortes ligaes com as grandes tradings e, em adio, esforam-se para conhecer

mercados e clientes.

B2 Outras (ainda poucas) definiram-se por estratgias de diferenciao e

segmentao de mercados. Buscam oferecer um portflio de opes de produtos,

com distintos padres de qualidade e preo a clientes com demandas bem

identificadas. Procuram agregar valor atravs de servios de logstica

diferenciada (em especial frete). Investem em comunicao, promoo e

atendimento personalizado. Continuam a comercializar acar em suas formas

tradicionais, ou seja, segundo os padres de pureza, cor e granulao.

4
 B3 Poucas, mas de grupos expressivos, esto verticalizando suas aes,

passando a contar com marcas e a gerir a distribuio no varejo. notrio o

aumento de opes de marcas de acar em supermercados, concorrendo com o

tradicional Unio.

B4 Algumas buscam alternativas criativas e inovadoras para embalagens e

formas de apresentao do produto. Neste grupo, a verticalizao no regra,

pois vrias empresas continuam a oferecer esses produtos aos tradicionais

agentes. Trata-se de um grupo de empresas ainda indefinido quanto a gesto de

marketing. Preferiram manter-se com domnio da atividade industrial, sem muito

envolvimento na rea comercial. Evidentemente, no h segurana de que essas

invenes se transformaro em inovaes, pois h grande distanciamento de

clientes e na avaliao de potenciais de mercado.

B5 Poucas empresas decidiram deixar de ser sucroalcooleiras, e passaram atuar

no mercado de alimentao de forma mais ampla. Consolidaram negcios nas

reas de sucos, refrigerantes, ou misturas secas (gelatinas, sucos em p, etc),

verticalizaram suas atividades de distribuio e passaram a competir com

empresas como Nestl e Parmalat. Sofrem mudanas radicais de cultura e

esforam-se para adquirir rapidamente conhecimentos gerenciais para se

tornarem competitivas em um mercado muito mais complexo que o de acar e

lcool.

5
2.3 - Estratgias tecnolgicas

Um olhar sob o enfoque tecnolgico permite identificar alguns padres

interessantes, mais associados diversificao.

C1 Vrios grupos investem pesadamente na co-gerao de energia via queima

do bagao da cana. H assinaturas de contratos de co-gerao por dez anos, com

a CPFL Companhia Paulista de Fora e Luz. Trata-se de uma oportunidade de

agregao de negcio ao j estabelecido investimento na produo de acar e

lcool, sem a necessidade de aquisio de novas capacidades gerenciais no

campo comercial. Pode ser exercida pelas empresas com comportamento

estratgico dos grupos A ou B. Evidentemente, aquelas mais voltadas a aes

governamentais (A1) e que produzam em maior escala (B1) so as maiores

candidatas as sucesso desta estratgia.

C2 Algumas empresas de grande porte buscam negcios na sucroqumica.

Investimentos de mais de US$ 50 milhes podem proporcionar produtos das

reas qumica, farmacutica e insumos para alimentos. Enfrentam grandes

barreiras de acesso a tecnologias, em geral propriedade de grandes corporaes

multinacionais. Por outro lado, o ambiente econmico nacional tem atrado

investimentos desses grupos no Brasil e algumas alianas estratgicas tm se

efetivado. Trata-se da maior oportunidade de agregao de valor no setor. Tem

como contrapartida a perda de controles acionrios absolutos e a necessidade de

convivncia com parceiros estrangeiros, com distintas rotinas gerenciais. O

6
 sucesso est tambm vinculado capacitao em gesto comercial em mercados

muito distintos do de acar e lcool.

C3 Empresas de pequeno porte tm conseguido diversificar com produtos

menos intensivos em tecnologia. A produo de leveduras para alimentao

animal um bom exemplo. No predispe de grandes mudanas gerenciais por

tratar-se de mercado industrial, com poucos clientes.

C4 Talvez uma das mais comentadas alternativas de diversificao concentrou-

se na alcoolqumica. Embora alguns empreendimentos tenham sido criados, no

h exemplos de sucesso consistentes. So iniciativas que exigem altos

investimentos em infra-estrutura e tecnologia. Diferentemente da sucroqumica,

no h grande nmero de empresas internacionais como opo para parcerias,

pois a alcoolqumica tem se mostrado no competitiva face petroqumica em

todo o mundo.

2.4 - Estratgias com relao a parcerias e criao de consrcios

Recentemente, com os desdobramentos da desregulamentao do lcool e acar, as

estratgias associativistas diferenciaram-se. O exemplo da Copersucar marcante no setor.

Fundada em 1959, tinha a finalidade bsica de comercializar centralizadamente a produo

de acar e lcool realizada por suas cooperadas. Na dcada de 70, fortaleceu sua ao na

rea de desenvolvimento tecnolgico, com nfase na busca de novas variedades de cana.

Em 1973, incorporou a Cia. Unio dos Refinadores acar e caf passando a atuar no

mercado varejista de acar cristal e refinado. Com a criao do Prolcool, foi uma das

7
pioneiras a realizar as metas de produo de lcool anidro e hidratado. Nos ltimos anos,

tem perdido cooperados descontentes com o custo e benefcios gerados. Assim, a cultura

associativista faz parte do setor. As linhas estratgicas so as seguintes:

D1 Atuaes isoladas e independentes, em especial de empresas dissidentes da

Copersucar. Consideram que os custos do associativismo so muito elevados se

comparados aos benefcios. No acreditam, na maior parte dos casos devido a

experincias mal sucedidas, que existam sinergias oriundas de desenvolvimentos

tecnolgicos pr-competitivos.

D2 Iniciativas de formao de grupos menores, baseados em caractersticas

comuns (familiares ou geogrficas). Observam-se poucos, mas crescentes,

exemplos de criao de consrcios e associaes de empresas voltadas para

comercializao de acar e lcool, que funcionam como se fossem o

departamento comercial das empresas fundadoras. Seguem as estratgias do tipo

B1 e B2.

8
3 Cruzamentos entre os Grupos Estratgicos

A seguir, os esquemas procuram ilustrar e associar as estratgias apresentadas.

Estratgias relativas dependncia do governo

Estratgias comerciais

Estratgias tecnolgicas

B1 Commodities
Cogerao de
energia
C1
Diferenciao,
Alta dependncia de
segmentao,
B2 logstica e
Sucroqumica A1 aes de governo
marketing C2
Distncia do
Diversificaes A2 governo
Marcas prprias pouco intensivas
B3 e varejo em tecnologia
C3 - ex. leveduras

Inovaes em
B4 produtos

Diversificao p/ Alcoolqumica
B5 alimentos intensivos C4
em acar

Cruzando-se as estratgias tecnolgicas e de marketing possvel observar que as

alternativas de diversificao via alcoolqumica e sucroqumica so tambm dependentes de

intensa atividade de marketing. Por outro lado, investimentos nas reas de co-gerao e as

opes menos intensivas em tecnologia (leveduras, por exemplo) so tambm menos

dependentes de aes mercadolgicas. Esta anlise preliminar leva a supor que no sistema

9
agroindustrial da Cana, quanto maior a dependncia de tecnologias sofisticadas, maior

tambm ser a dependncia de capacitao em marketing.

Estratgias relativas dependncia do governo

Estratgias comerciais

Estratgias tecnolgicas

Grau de
intensidade A2
no uso de
B3 B5
marketing C2

B2
C4

B1
C3

B4
A1 C1

Grau de sofisticao tecnolgica

O esquema abaixo procura apresentar as estratgias descritas indicando a

dependncia de aes governamentais cruzada com o grau de intensidade no uso de

tecnologias e atividades de marketing. Pode se observar alguns padres bem definidos:

As estratgias B2, B3, B4, B5 e C2, referem-se a tentativas de reduzir

dependncia de aes governamentais, mas para tanto dependem de maiores

esforos tecnolgicos e atividades de marketing mais sofisticadas.

10
 No outro extremo, agrupam-se estratgias C1 e C4, voltadas para aes

governamentais.

As indicaes A1 e A2 representam a polarizao da reduo de dependncia de

aes governamentais versus dependncia de fatores tecnolgicos e

mercadolgicos.

Substituindo o Grau de intensidade no uso de tecnologias e/ou marketing por

Dependncia de transaes com outros elos do sistema agroindustrial da Cana, possvel

evidenciar que quanto maior a relao com outros elementos do sistema, menor a

dependncia de aes governamentais.

Estratgias relativas dependncia do governo

Estratgias comerciais
Grau de
intensidade
A2 Estratgias tecnolgicas
no uso de
tecnologias
B3
e/ou B5
marketing
C2 B2
Ou B4 C4
Dependncia
de transaes B1 C1
com outros
elos da cadeia
C3

A1

Grau de dependncia de aes governamentais

11
 O esquema a seguir indica algumas das principais transaes do sistema

agroindustrial da cana que esto ocorrendo graas s novas estratgias das empresas

produtoras de acar e lcool.

Aliaas estratgicas com

C2 ind. farma, qumica, etc

Acordos com Acordos com institutos de

Cias. energia pesquisa (alcoolqumica)
C4
C1 C3 Acordos c/ ind. alimentao animal

B5
Diversificao
B3
Diferenciao e marketing

B2
Logstica

B1
Acordos com
Tradings

B4
Integrao comum

Insumos Produo Produo Distribuio Consumidor

Agrcola Industrial

12
 4 Concluses

Este artigo teve como objetivo mostrar grupamentos que esto acontecendo no

sistema agroindustrial da cana-de-acar, em seu segmento agroindustrial (Usinas).

Pode-se perceber que so muitas e variadas as estratgias que podem e esto sendo

tomadas pelo setor. H grande expectativa de consolidao do setor, causada pelo

endividamento excessivo de algumas empresas, trazendo abertura de capital, participao

de bancos e scios internacionais, processo de fuso de Usinas, de estratgias empresariais

associadas escala de produo e outras.

As Usinas anteriormente tinham orientao para a produo, num mercado

regulamentado. O cenrio outro, e ter viso de marketing com orientao para os

mercados consumidores contemplada nas suas atividades de planejamento cada vez mais

fundamental para a permanncia neste setor.

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XPORTAO

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