Tecnologia

de Gesto
Educacional
Princpios e Conceitos
Planejamento e Operacionalizao
Propriedade de:

Data:

Anotaes:
 Tecnologia
de Gesto
Educacional
Princpios e Conceitos
Planejamento e Operacionalizao
Ol Educador

Neste Caderno voc conhecer as bases do Modelo de Gesto

da Escola da Escolha, seus princpios e conceitos, e orientaes
sobre planejamento e operacionalizao.

O Caderno da Tecnologia de Gesto Educacional (TGE) est

organizado da seguinte forma:

Princpios e Conceitos

Ciclo Virtuoso
Educao pelo Trabalho
Descentralizao
Delegao Planejada
Ciclo de Melhoria Contnua
Nveis de Resultados
Parceria

Planejamento e Operacionalizao

Plano de Ao
Programa de Ao
Registros e Relatrios

Bom trabalho!
iStock.com/andresrimaging
Tecnologia de Gesto Educacional
Princpios e Conceitos

Introduo

Retomando o que vimos no Caderno do A Tecnologia de Gesto Educacional

Modelo Pedaggico e acrescentando a
esse debate a discusso da Tecnologia
de Gesto Educacional, temos os pontos
que estruturam a base de sustentao
do Modelo, a Escola da Escolha. Esse
sistema, fundamentado em princpios -
Quatro Pilares da Educao, Educao estimulados a aprender e pr em prtica
Interdimensional, Pedagogia da Presena
e Protagonismo - opera um currculo ple-
namente integrado entre as diretrizes e
parmetros nacionais e/ou locais e as
inovaes concebidas pelo Instituto.
(TGE) pode ser definida como a arte
de integrar tecnologias especficas e
educar pessoas. No contexto da Escola
da Escolha, educar pessoas significa
criar um ambiente educacional onde
todos, gestores e educadores, sintam-se
seus conhecimentos a servio do estu-
dante e seu Projeto de Vida. O Modelo
Pedaggico e a TGE so indissociveis
e constituem o organismo que torna
possvel transformar a viso e a misso

COORDENAO DE PARCEIROS NA ESCOLA DA ESCOLHA

6 TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL
Princpios e Conceitos

da escola em efetiva e cotidiana ao. diversidade de participantes na vida

Portanto, a TGE a base na qual o escolar, e com os quais dever lidar:
Modelo Pedaggico se alicera para professores, coordenadores, estudan-
gerar o movimento e respectivo tra- tes, pais, comunidade, sindicato, par-
balho que transformar o que ele ceiros, os diversos setores da Secre-
traz enquanto inteno, efetiva e taria de Educao. Alm disto, h um
concretamente em ao. enorme desafio posto para o Gestor
A misso primordial da escola ga- na otimizao do tempo voltado aos
rantir uma aprendizagem de qualidade, processos administrativos e de ges-
por meio da qual o estudante atribua to de recursos. essencial que o seu
sentido e significado ao conhecimento papel na escola esteja claro para toda
de modo que esta (a escola) promova a equipe escolar e para a comunidade.
seu pleno desenvolvimento em todas as O Gestor tem como responsabilidade
dimenses humanas (corpo, intelecto, principal coordenar as diferentes
esprito e emoo). reas da escola, integrar os resul-
Assegurar que a escola cumpra sua tados gerados por todos e educar
misso a tarefa mais complexa da sua equipe pelo exemplo e trabalho,
gesto escolar, isso porque encontra- inspirando-a na continuidade do
mos o Gestor diante de uma enorme projeto escolar.

Para que o Gestor e sua equipe possam
atuar verdadeiramente luz dos princ-
pios e conceitos da Escola da Escolha,
necessrio refletir quanto s condies dirigir a escola de forma estruturada
essenciais para um funcionamento pleno
e s atitudes que a equipe deve cultivar
e praticar.
Quais so estas condies?
As condies acima colocadas so-
mente sero ativadas na direo dos
pressupostos da Escola da Escolha se
certas atitudes forem adotadas por
todos os envolvidos. Atitudes como
iniciativa, determinao, comprome-
timento, flexibilidade, abertura para o
novo, respeito, delegao, autodesen-
volvimento, mediao, dentre tantas
outras, so essenciais na garantia de
uma engrenagem fluida e cuidadosa.
A liderana do Gestor , sem dvida,
uma caracterstica fundamental, porm
isoladamente no basta.
A minha escola tem as ferramentas e o apoio adequado?
TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL 7
Princpios e Conceitos
Faz-se necessrio pr a sua dispo-
sio e de sua equipe um conjunto de
ferramentas gerenciais que permitam
para atingir a viso estabelecida pelo
municpio e/ou estado.
Essa estrutura dever garantir que
misso, objetivos, metas, indicadores,
estratgias e aes estejam todos
alinhados e claramente definidos,
em todas as instncias da escola, de
modo que todos possam, com clareza,
compreender o seu papel e contribuir
objetivamente para a consecuo dos
resultados esperados para que sejam
medidos, avaliados e reconhecidos.
Com base na TGE, a gesto escolar
utiliza-se de importantes ferramentas
gerenciais, devidamente customizadas
ao ambiente escolar, possibilitando a
harmonizao de processos adminis-
trativos e pedaggicos.
8 TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL
Princpios e Conceitos
Histrico
A Tecnologia de Gesto Educacional
encontra suas origens no princpio da
Educao pelo Trabalho. Trata-se, aci-
ma de tudo, de uma filosofia de vida
calcada no trabalho, complementada e
sustentada pela dimenso educacional.
Essa filosofia se inspira na mensagem
educativa de Norberto Odebrecht, em-
preendedor e fundador da organizao
Odebrecht. O carter humanista da
tecnologia de gesto desta organizao
foi fator decisivo na ocasio em que se
fez necessrio eleger qual o modelo de
gesto que serviria de referncia para a
concepo do que se tornou a TGE.
As aes de desenvolvimento hu-
mano dos colaboradores da Odebrecht
so pautadas pelo princpio da Educa-
o pelo Trabalho, que compreende
um processo educativo alicerado na
arte de influenciar e ser influenciado
e apoia-se no princpio da Pedagogia
da Presena, concebido pelo educa-
dor Antnio Carlos Gomes da Costa.
Por meio desta, a formao da pessoa
no se realiza apenas no e para o tra-
balho, mas fundamentalmente para a
vida, na adoo de uma atitude de no
indiferena em relao ao outro, aos
problemas da vida e do seu entorno.
Essa filosofia, centrada no trabalho e
na educao, estrutura-se em torno
da atividade produtiva do ser humano,
enquanto produtor de conhecimento e
gerador de riqueza material e moral.
No mbito escolar, a Pedagogia da
Presena se materializa por meio do
estabelecimento de vnculos de consi-
derao, afeto e reciprocidade entre os
estudantes e os educadores. o funda-
mento da relao entre quem educa e
quem educado e traduz a capacidade
do educador de se fazer presente na
vida do educando, satisfazendo, assim,
uma necessidade vital do processo de
formao humana.
A TGE foi inicialmente desenvolvida
em 2004, no Centro de Ensino Experi-
mental Ginsio Pernambucano. Essa
implantao foi tratada como um expe-
rimento para as adequaes e modu-
laes iniciais, com vistas a atender s
caractersticas do projeto escolar, ou
seja, considerando as especificidades
do ensino mdio em tempo integral.
A partir da foram agregadas as reco-
mendaes presentes no Relatrio de
Jacques Delors em virtude da natureza
do seu contedo, isto , das aprendiza-
gens que ele traz e prope como sendo
fundamentais para que o ser humano
desenvolva conhecimentos, competn-
cias e valores, em todas as dimenses
e em todas as fases da sua vida, desde
a infncia at a idade adulta, em qual-
quer nvel ou espao de ensino e em
qualquer cultura.
Nele h tambm o reconhecimento
de que a aprendizagem no apenas
um processo intelectual, mas o meio
fundamental para o desenvolvimento
do indivduo atravs de todas as dimen-
ses da vida humana, considerando o
seu desenvolvimento pessoal, social
e produtivo e, finalmente, o indicativo
de um ideal antropolgico em termos
de formao humana que, se perse-
guido com competncia e persistncia,
poder contribuir sobremaneira com
as futuras geraes. (Educao:
um tesouro a descobrir, Comisso
Internacional sobre educao para
 TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL 9

Princpios e Conceitos

o sculo XXI, 8 ed. So Paulo: Cortez 2003), usualmente conhecidas como os

Quatro Pilares da Educao.

dispor de um conjunto de competncias pessoais que

possibilitem pessoa relacionar-se melhor consigo mesma
enquanto condio para relacionar-se com os outros e com as
APRENDER suas circunstncias naturais, sociais, econmicas, polticas e
A SER
culturais, bem como para relacionar-se com a dimenso trans-
cendental de natureza religiosa ou no - que alimenta de
sentido e significado a sua existncia.

O fazer deixou de ser puramente instrumental. Nesse senti-

do, valoriza-se a competncia pessoal que torna a pessoa apta
APRENDER a enfrentar novas situaes e no apenas a restrita qualificao
A FAZER
profissional. Ou seja, qualidades humanas que se manifestam
nas relaes interpessoais e que so mantidas no trabalho
passam a ser mais apreciadas.

Desenvolver a compreenso e aceitao progressiva de si

prprio e do outro e a percepo da interdependncia entre os
seres humanos no sentido do convvio, do trato, da realizao
APRENDER
A CONVIVER
de projetos comuns e da preparao para aprender a gerir con-
flitos no respeito pelos valores do pluralismo, da compreenso
mtua e da convivncia pacfica a aprendizagem de que trata
este pilar.

Esta aprendizagem vai alm do domnio do conhecimento,

ou seja, no se limita aquisio de um acervo de saberes pro-
APRENDER priamente ditos. Ela se estende ao domnio da prpria forma
A CONHECER como se adquire o conhecimento e das diversas maneiras de
cada um lidar com ele, por meio do acesso ou da sua produo.
Para Jacques Delors (1998, p. 92) aprender a conhecer supe,
antes de tudo, aprender a aprender, exercitando a ateno, a
memria e o pensamento. A literatura trata simultaneamente
como um meio e como uma finalidade.

Em 2006, com a expanso das Escolas de Ensino Mdio em Tempo Integral

(assim batizadas pela Secretaria Estadual de Educao), iniciada em Pernambuco,
a TGE foi includa como parte do processo de formao dos Gestores das escolas
de Ensino Mdio e a partir de 2010 foram incorporados os Gestores das escolas
dos anos finais do Ensino Fundamental.
10 TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL
Princpios e Conceitos
TGE Uma quebra de paradigmas
Vivemos uma poca de profundas e
constantes transformaes. A socie-
dade do sculo XXI, calcada no conheci-
mento, na fluidez de relacionamentos e
na adaptabilidade s mudanas, deman-
dar cada vez mais dos seus partcipes
uma formao integral, ou seja, que
considere vrias dimenses humanas
(corpo, intelecto, esprito e emoo).
Reunir as condies para atuar diante
desses cenrios, exigiria cada vez mais
a oferta de uma escola totalmente
comprometida com sua atividade-fim,
isto , trabalhar incansavelmente pela
busca e manuteno de uma educao
de qualidade.
Vale relembrar a lgica que orienta
este modelo. Aps recuperao da infra-
estrutura do Ginsio Pernambucano,
iniciou-se um profundo projeto de
recuperao da estrutura pedaggica
e da qualidade do ensino por meio
da criao de um novo paradigma na
educao pblica brasileira. Esse
paradigma referia-se criao de
uma nova escola pblica de Ensino
Mdio que equacionasse a univer-
salizao e a qualidade, fundamenta- da TGE movida pela determinao
da num modelo pedaggico eficaz e
num modelo de gesto absolutamen-
te comprometido com resultados.
A questo paradigmtica que se
ps foi como introduzir inovaes em
contedo, mtodo e gesto de maneira
a assegurar que as concepes peda-
ggicas pudessem ser efetivamente
transformadas em aes e, por con-
sequncia, nos resultados esperados
e pactuados, decorrentes do desejo
e dos esforos conjugados por toda
a comunidade escolar. A partir disto,
tornava-se cada vez mais clara a
relao direta e imprescindvel entre o
Modelo Pedaggico e o Modelo de Gesto
posto que a Tecnologia de Gesto
Educacional se coloca como a base que
oferece os mecanismos para trans-
formar as intenes pedaggicas em
efetiva ao.
Em vista disso, a TGE apoia-se em
princpios, conceitos e instrumentos,
para integrar tecnologias educacio-
nais e contribuir decisivamente na
formao plena do educando. A TGE
exige uma verdadeira desconstruo
de conceitos e paradigmas para en-
tender, aceitar e praticar seus postu-
lados. Portanto, ela mais conscincia
do que um mtodo de gesto, porque
requer de todos os profissionais que
compem a equipe escolar a adoo de
posturas e atitudes que, via de regra,
no fazem parte das prticas cotidia-
nas das escolas. Ainda que todas traba-
lhem para cumprir sua tarefa educativa
conforme preceitua a legislao brasi-
leira, no necessariamente os resulta
dos so assegurados. Aqui, a adoo
em construir um novo paradigma para a
gesto escolar, criando a condio para
que o modelo de gesto sirva ao mode-
lo pedaggico, implicando em processos
que necessariamente levaro a escola a
gerar os resultados comprometidos com
a sua viso. Aqui, portanto, fala-se no
apenas de cumprimento de preceitos
A minha comunidade tem trabalhado mais pela
universalizao ou mais pela qualidade da educao?
Qual tem sido a atitude da minha comunidade?
Quais adaptaes teramos que fazer?
Temos educado pelo trabalho?
legais, mas de envolvimento numa
perspectiva que eleva os profissionais
da escola a uma condio de corres-
ponsabilidade, no apenas pelo proje-
to escolar, mas pela prpria realizao
do Projeto de Vida dos estudantes, no
qual todos se reconhecem fundamen-
tais para a sua constituio. Portanto,
ao mesmo tempo em que se reconhe-
cem valorizados pela estatura da sua
tarefa educativa, sentem-se igualmente
comprometidos a realiz-la.
A TGE tambm se ajusta realida-
de de cada escola, respeitando suas
peculiaridades, ao mesmo tempo em
que direciona aes para sanar as
demandas administrativas e pedaggi-
cas identificadas.
Em sntese, a TGE:
Quanto sua Postura, rege-se mais
pela conscincia do que pelo mtodo.
Adapta-se a cada realidade.
Educa pelo trabalho, pelo fazer, portanto
vale-se mais da prtica do que da teoria.
A Tecnologia de Gesto Educacional
constitui-se um instrumento verstil
e eficaz, na medida em que torna um
ciclo de planejamento escolar um exer-
ccio contnuo, de ao e concepo
(teoria e prtica). Instrumentos estra-
tgicos e operacionais do vida TGE
- os Planos e Programas de Ao - e
proporcionam a matria-prima para
a elaborao dos relatrios de acom-
panhamento. A partir da, inicia-se
um novo ciclo de planejamento, tendo
como pano de fundo a melhoria con-
tnua dos processos administrativos
O ICE entende como tecnologias educacionais o conjunto de conhecimentos e de
know how de cada membro da equipe escolar, incluindo a equipe de apoio (agente de
ptio, merendeira, secretria). Todos tm uma tecnologia que deve ser colocada
a servio da escola, bem utilizada pelo diretor e, necessariamente, gerar resul-
tados porque existe numa perspectiva contributiva.
TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL 11
Princpios e Conceitos
e pedaggicos. Todos vivenciam uma
relao ganha-ganha com a prtica
deste modus operandi: pais, gestores
e vice-gestores, coordenadores peda-
ggicos, docentes, equipe de apoio,
parceiros, diversos setores da Secreta-
ria de Educao, alm do seu principal
participante, o estudante.
Teoricamente, a TGE trata do bvio.
A prtica, porm, envolve conscienti-
zao e disposio para rever paradig-
mas, assumir uma nova postura, trans-
formar obstculos em oportunidades
de aprendizado e sucesso para todos,
medida em que o projeto escolar se
realiza e se cumpre. Essa caracterstica
de fundamental importncia, pois
propicia aos que dela se beneficiam uma
oportunidade nica de desenvolvimento
humano, entendido aqui como uma
juno harmnica das habilidades
cognitivas e socioemocionais.
A expresso mxima dessa abor-
dagem metodolgica configura-se no
Projeto de Vida dos estudantes, pois
esse se assemelha elaborao do
Plano de Ao da prpria escola, no
qual estudantes, educadores e gestores
se utilizam da mesma linguagem e dos
mesmos instrumentos para planejar,
definir metas, gerenciar suas ativida-
des e avaliar seus resultados.
No fim, o Plano de Ao da
Escola a materializao
de um sonho coletivo,
do Projeto de Vida de
uma comunidade.
Vamos agora aos princpios e con-
ceitos que norteiam a implantao da
TGE no ambiente escolar.
12 TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL
Princpios e Conceitos

Princpios e Conceitos da TGE

Voltando definio da TGE, como a arte de integrar tecnologias especficas (di-

ferentes saberes, s diversas reas do conhecimento) e de educar pessoas, lem-
bran-do que ela mais conscincia do que um mtodo de gesto. A TGE demanda
uma abertura para o novo, para uma nova forma de ver, sentir e cuidar da escola.

Princpios

Ciclo virtuoso

O estudante e o provimento de uma Ele evidencia as relaes existentes

educao de qualidade devem ser a
centralidade da escola o que ocupa
a mente de cada um dos membros da
equipe escolar, de acordo com suas
reas especficas. A escola deve gerar
resultados, satisfao da comunidade
(entenda-se sociedade) pelo desem-
penho dos estudantes, educadores e
gestores. Todos devem estar a servio
da comunidade e devem se sentir realiza-
dos pelo que fazem e pelos resultados
que obtm.
O Ciclo Virtuoso, representado abai-
xo, um importante princpio da TGE.
entre gesto pblica, escola/estudante,
investidores sociais e comunidade e
como estas se retroalimentam via um
sistema de comunicao pautado na
confiana e na parceria.
Nesta perspectiva, gesto pbli-
ca, comunidade, escola e investidores
sociais atuam precipuamente em be-
nefcio da formao dos educandos,
promovendo a manuteno e perpetui-
dade de um sistema pblico de ensino
de qualidade, comprometido com os
conceitos e princpios da Escola da
Escolha. Em vista disso, cria-se um ci-

O CICLO VIRTUOSO

clo virtuoso, produtor de riqueza mate-
rial e moral:
Os estudantes bem formados im-
pactam positivamente a comunidade
em que vivem, nos espectros poltico,
econmico, social e cultural;
Os investidores sociais (parceiros)
interagem e percebem claramente, ao
longo do tempo, os benefcios socioe-
ducacionais originados da replicabili-
dade do Modelo nas demais escolas de
uma rede pblica de ensino;
A escola e a comunidade estabelecem
um processo progressivo de aproxima-
o, tendo no exerccio de uma edu-
cao de qualidade, o elo entre pais e
educandos;
A gesto pblica maximiza seus in-
vestimentos sociais, empregando de
maneira eficaz, eficiente e efetiva, os
tributos angariados da sociedade.
Comunicao
Grande parte das dificuldades e confli-
tos vivenciados na escola (e em tantas
outras organizaes) motivada pela
falta de comunicao com uma inten-
o clara. a prpria fala em movimen-
to entre os interlocutores que, ao ser
recebida, gera um outro movimento,
de preferncia aquilo que necessrio
e que se espera. Se no gerar isso,
somente falao. O Gestor deve ter
a comunicao como foco de seu tra-
balho. Perdendo o foco, pe em risco a
sinergia da equipe.
TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL 13
Princpios e Conceitos
Educao pelo trabalho
Educao pelo Trabalho um princpio
educativo que exerce uma influncia
construtiva e deliberada na formao
e desenvolvimento das pessoas. Nela,
a transmisso de conhecimentos, valo-
res, princpios, atitudes, competncias
e habilidades se do em tempo e condi-
es reais, no dia a dia do exerccio de
suas atividades.
A TGE traz uma viso pedaggica na
qual o processo educativo deve ocorrer
para, pelo e no trabalho. Na educao
para o trabalho, o educando aprende
para trabalhar; na educao pelo tra-
balho, ele trabalha para aprender; e na
educao no trabalho, ele se auto-edu-
ca. A Educao pelo Trabalho pode ser
considerada a veia principal da TGE,
para a qual confluem as estratgias.
Por esta razo, este princpio tem a
condio de mobilizar a escola para o
futuro, assegurando ao mesmo
tempo a sua sobrevivncia,
a sua expanso e a sua
sustentabilidade.
Centro de Ensino Experimental de Arcoverde
14 TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL
Princpios e Conceitos

Conceitos

Descentralizao

Descentralizar significa distribuir as vimento de todos na consecuo dos

responsabilidades e decises de um
trabalho entre os protagonistas da
ao (os seus autores). Paralelamente,
os objetivos das aes pactuadas
devem estar claros para gestores,
coordenadores pedaggicos, profes-
sores e alunos. Com isso, criam-se
condies favorveis ao delineamento
do processo de delegao planejada.
A descentralizao est assentada
sobre a pedra angular formada pela
disciplina, respeito e confiana.
Disciplina no significa militarismo,
inflexibilidade, nem intransigncia.
Constitui-se, sobretudo, do envol-
objetivos comuns. A segunda caracte-
rstica da descentralizao refere-se ao
respeito mtuo, balizando o relaciona-
mento entre os diversos participantes
do processo educativo.
Significa, antes de tudo, um clima
de abertura que favorea iniciativas e
ecloso de novas ideias, independen-
temente de ter partido do gestor ou do
educando. A terceira e ltima caracte-
rstica da descentralizao pressupe
a existncia da confiana, que no
deve ser imposta, mas sim, conquis-
tada. Depende, por sua vez, de valores
morais, tais como probidade e retido.

EQUIPE ESCOLAR DESCENTRALIZADA


Adicionalmente, a competncia profis-
sional insere-se como condio sine
qua non realizao de um processo
de descentralizao coerente com
seus propsitos.
Delegao planejada
Significa praticar a liderana acredi-
tando no potencial do outro, em sua
competncia e vontade de se desen-
volver, tendo em vista delegao gra-
dual de responsabilidades com base na
confiana e no alinhamento com as
concepes filosficas da escola. O
conceito de descentralizao, confor-
me visto anteriormente, exige do ges-
tor autoconhecimento e envolvimento
com os receptores da sua ao.
Complementarmente, a delegao
planejada, gradualmente dirigida
e exercitada, pode propiciar aos
educandos e equipe escolar,
a execuo de tarefas com graus
crescentes de complexidade, pautadas
nas capacidades e maturidades
cognitiva e emocional de cada um.
Reflexos concretos de um processo
de delegao exitoso:
Aprofundamento do senso de eficcia.
Intensificao dos sentimentos de
pertencimento e lealdade escola.
Construo conjunta dos indicadores
de desempenho.
Gerao de sentimentos de autoestima
e orgulho coletivos.
TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL 15
Princpios e Conceitos
Entendimento das expectativas refe-
rentes ao desempenho.
Surgimento do esprito de equipe.
O ciclo de melhoria contnua
O Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act)
um conceito e um instrumento des
tinado a apoiar o processo de melhoria
contnua que considera as fases: plane
jar, executar, avaliar e ajustar.
Constitui-se uma poderosa ferra
menta para acompanhamento e detec
o dos ajustes necessrios ao final de
uma aula, uma eletiva, um processo ou
at mesmo de um perodo letivo.
Os resultados proporcionados pela
utilizao do Ciclo PDCA em uma
organizao tambm contribuem para
o desenvolvimento do pensamento
crtico dos seus colaboradores. O est-
mulo constante em planejar, executar,
avaliar e ajustar pode desencadear em
cada pessoa uma melhor compreenso
do(s) processo(s) de que participa, pro-
piciando condies para o surgimento de
um ambiente criativo em toda a escola.
Destacamos ainda que o Ciclo PDCA
pode ser aplicado tanto em processos
administrativos quanto pedaggicos.
No importa a rea, o conceito da
melhoria contnua pode e deve permear
toda a escola.
A figura a seguir ilustra o ciclo do plano
de gesto estratgico da Escola.
16 TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL
Princpios e Conceitos

CICLO DE MELHORIA CONTNUA

CICLO PDCA

1 2
PLANEJAR EXECUTAR
Plan Do

P D
A C
4 3
AJUSTAR AVALIAR
Act Check

Vamos agora definio de cada uma
das fases do Ciclo PDCA citadas acima:
Planejar: estabelecer objetivos, es-
tratgias e metas propostas.
Executar: implantar o plano, executar
o processo e coletar dados para mape-
amento e anlise dos dados gerados.
Avaliar: (medio e anlise): estudar
os resultados reais e comparar com
as metas, no intuito de se averiguar as
diferenas. O foco deve ser no desvio
da execuo do plano, na anlise das
diferenas para determinar as cau-
sas, checando a adequao e a inte-
gridade das aes. Dados grficos
podem facilitar a visualizao de
eventuais tendncias. Com base nas
informaes analisadas, podemos
passar prxima fase.
Ajustar: (aes corretivas): determinar
onde aplicar as mudanas que incluem
a melhoria do processo. Ao final de um
perodo, geralmente anual, impres-
cindvel proceder correo do Plano
de Ao da escola, ajustando estra-
tgias, metas, indicadores e outras
variveis, em funo da vivncia de
cada um e dos resultados alcanados.
Aps essa fase, recomea-se um novo
Ciclo PDCA.
O exerccio dos conceitos acima
abordados proporcionam ao Gestor
preciosas informaes acerca da esco-
la que administra.
A cultura da melhoria contnua
pode contribuir, decisivamente, para
o alcance de patamares crescentes
de eficincia escolar, pavimentando
o caminho dos estudantes na cons-
truo dos seus Projetos de Vida.

o ciclo de melhoria cont


Nveis de resultados
As escolas existem e se consolidam em
suas respectivas comunidades como
instituio que assegura os processos
formais de educao das crianas e
dos jovens. Existem por tempo indefi-
nido, para serem perenes, mediante a
integrao sinrgica e produtiva das
pessoas que lhes do vida, ou seja, que
asseguram a sua operao. impor-
tante analisar a relao entre os resul-
tados alcanados e o ciclo de vida da
escola. Os resultados so diretamente
proporcionais ao ciclo de vida.
Podemos dizer que h distintos
nveis do ciclo de vida da escola:
Sobrevivncia
Crescimento
Sustentabilidade
Cada um desses nveis suporte
para o seguinte. No so estticos,
eles se sobrepem e se interligam.
Vejamos, como exemplo, uma nova
escola de Ensino Mdio que adere ao
Modelo da Escola da Escolha:
Em condies ideais, sero necess-
rios aproximadamente trs anos para
CICLO DE VIDA DA ESCOLA
TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL 17
Princpios e Conceitos
que esta escola navegue pelos dois pri-
meiros nveis (Sobrevivncia e Cresci-
mento) e ento se estabelea no nvel
da Sustentabilidade.
natural e esperado que o primeiro
ano de implantao ainda seja de
muitas incertezas, de erros e acertos
e tambm de muitas descobertas com
as quais todos devero aprender.
J na transio para o segundo
ano, espera-se que a escola tenha
entendido plenamente os princpios do
Modelo, adquirido domnio das meto-
dologias, consolidado suas rotinas, sua
forma de se organizar, de se comunicar
etc. tambm no segundo ano, que a
equipe escolar deve estar em busca,
cada vez mais, do autodesenvolvimento
e do aperfeioamento pessoal e pro-
fissional. Ao fim do terceiro ano, a ex-
pectativa que a escola se estabelea
como centro difusor de boas prticas
como reflexo dos resultados alcanados
e tenha condies de se tornar uma
Escola Tutora, apoiando a formao de
novos Gestores em novas comunidades.
18 TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL
Princpios e Conceitos

Ela se torna sustentvel porque criou as sistema pblico que a financia, mas ela
condies, pelos resultados que exibe, tambm alimenta esse mesmo sistema
de se manter operando no sistema e pblico porque oferece sociedade que
demonstra para a sociedade, para o gestor a financia (pelo pagamento dos seus
pblico e investidores sociais a quem ela tributos) os resultados que lhes so
responde, o que se espera dela enquanto devidos. A escola sustentvel porque
instituio pblica de educao, ou seja, retribui sob a forma de resultados
ela gera valor ao sistema, provando que quele que a mantm por meio de re-
no apenas alimentada/mantida pelo cursos advindos dos tributos.

PARCEIROS

Parceria
A parceria a manifestao do com-
promisso e da responsabilidade com
um objetivo comum.
Na relao com a comunidade, a
escola pode e deve firmar alianas com
Parceiros Locais (organizaes e/ou
pessoas) que apoiam o projeto escolar
por meio de aes que atendem uma
determinada demanda especfica.
TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL 19
Princpios e Conceitos
Por outro lado, existem parcerias
estabelecidas na dimenso da Secretaria
de Educao. Esses so os Parceiros
Institucionais. So organizaes e/ou
pessoas que, associadas Secretaria
de Educao, apoiam no conjunto
de todas as Escolas da Escolha ou no
maior nmero possvel, por meio de
aes que beneficiam a escola no de-
senvolvimento de projetos acadmi-
cos, cientficos, culturais, artsticos
ou esportivos.
As Escolas da Escolha cumprem
com a sua responsabilidade como par-
ceiras da comunidade quanto produtor
de riqueza moral quando:
alcanam a sobrevivncia, o cresci-
mento e a sustentabilidade;
oferecem comunidade um ensino
pblico de qualidade;
formam um patrimnio moral re-
presentado por uma gerao de jovens
com valores ticos;
criam oportunidades para o estu-
dante desenvolver outras habilida-
des alm das cognitivas, as socio-
emocionais;
contribuem para o desenvolvimento
social e econmico da comunidade
por intermdio do jovem autnomo,
solidrio e competente.
iStock.com/kali9
 Tecnologia de Gesto Educacional
Planejamento e Operacionalizao

Qual a relao entre gesto e escola?

Por que precisamos de um Modelo de Gesto?

Alguns autores consideram a admi- e definidas. Alm disso, uma rea

nistrao uma rea interdisciplinar
do conhecimento, uma vez que utiliza
mtodos e saberes de diversas cincias,
como contabilidade, direito, economia,
filosofia, psicologia, sociologia etc.
Historicamente, a necessidade de
organizar os estabelecimentos nasci-
dos com a Revoluo Industrial, levou
profissionais de outras reas mais an-
tigas, como a engenharia, a buscar so-
lues especficas para problemas que
no existiam antes. Assim, a aplicao
de mtodos de cincias diversas para
administrar esses empreendimentos
deu origem aos rudimentos da cincia
da administrao.
O termo administrao vem do humano , tambm, limitada. Adminis-
latim administratione, que significa
direo, gerncia. Portanto, consis-
te no ato de administrar ou gerenciar
pessoas ou recursos com o objetivo de
alcanar metas previamente pactuadas
do conhecimento fundamentada em
um conjunto de princpios, normas e
conceitos elaborados para disciplinar
os fatores de produo, tendo em vista
o alcance de determinados fins, como a
adequada prestao de servios pbli-
cos (por exemplo, a oferta de um ensi-
no de qualidade).
Portanto, como elo entre os recursos
e os objetivos de uma escola, cabe ao
gestor combinar os meios na proporo
adequada e constantemente tomar
decises num contexto de restries,
pois nenhuma organizao dispe de
recursos ilimitados e a capacidade de
processamento de informaes do ser
trar (ou gerir) envolve a elaborao de
planos, programas, relatrios e proje-
tos em que exigida a aplicao de co-
nhecimentos inerentes s tcnicas de
administrao (gesto).
22 TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL
Planejamento e Operacionalizao
Como funciona a Fase de Planejamento?
Uma escola, como toda organizao vol-
tada consecuo de um determinado
objetivo, necessita dispor de maneira
coordenada seus recursos (materiais
e humanos) em prol da realizao da
sua atividade-fim. Por exemplo, formar
cidados, habilitando-os para atuarem
competentemente na sociedade do con-
hecimento (empregamos esse termo
ao nos referirmos sociedade atual,
demandante de indivduos cada vez mais
qualificados, cidados crticos e proposi-
tivos e que tenham a capacidade de atuar
e influir consistentemente nos contextos
poltico, econmico, social e cultural).
Pensar o agir constitui etapa relevan-
te de qualquer ao do Gestor ou educa-
dor. Planejar o momento de reflexo,
de discutir com a equipe a viso de futu-
ro estabelecida pela Secretaria de Edu-
cao para a Escola da Escolha e de de-
cidir como desdobr-la em estratgias e
aes a serem operacionalizadas no dia a
dia da Escola. Esse tambm o momen-
to de refletir sobre as expectativas da es-
cola, os prazos e os responsveis pelo le-
vantamento de informaes e dados, que
serviro de subsdio elaborao dos outras aes do cotidiano da orga-
instrumentos de gesto.
A TGE utiliza alguns importantes
instrumentos de gesto, traduzindo
estratgia em operao, ou melhor
dizendo, sonho em ao.
Os instrumentos so:
Plano de Ao: um instrumento
estratgico da escola que norteia a
equipe escolar na busca de resultados
comuns sob a liderana do Gestor.
Programa de Ao: um instrumento
operacional individual que trata dos
meios e processos e que desdobram as
estratgias traadas no Plano de Ao
em aes no cho da escola.
Agenda: o instrumento que traduz o
quando do Plano de Ao para a equi-
pe escolar.
PDCA: um instrumento destinado a
apoiar o processo de melhoria contnua.
Como estes instrumentos operam entre
si e a favor dos resultados esperados?
O Planejamento se inicia a partir
da observncia do Plano de Ao da
escola sua bssola estratgica e
se desdobra nos Programas de Ao
dos profissionais que compem a equi-
pe escolar o modus operandi o
fazer de cada um. Nos Programas de
Ao, encontramos os objetivos, metas
e indicadores que nortearo o curso
de uma ao individual para a realiza-
o dos resultados pactuados no Plano
de Ao.
No apenas o Planejamento, mas
nizao escolar devem ter como re-
ferncia o que preceitua o PDCA, ou
seja, que a passagem atenta e plena
por todas as suas fases deve levar a
organizao a uma trajetria contnua
de melhoria dos processos e, por con-
sequncia, dos resultados obtidos.
Deve-se ter em mente a carac-
terstica estratgica do Plano de
Ao ao subsidiar a elaborao dos
Programas de Ao. A ideia consis-
te em desdobrar o Plano de Ao
em Programas de Ao para cada
iStock.com/track5

membro da equipe escolar, espelhando os objetivos, metas e indicadores
que nortearo o seu curso de ao individual.
Elaborao do Plano de Ao da Escola
1 Estudo e Mobilizao da Equipe Escolar
O primeiro passo do Gestor na elabora-
o do Plano de Ao da Escola ter em
mos o Plano de Ao da Secretaria de
Educao. Esse documento ir nortear
a definio das estratgias especficas
da escola e de seus desdobramentos.
importante ressaltar que a Viso de
futuro e as Premissas no Plano de Ao
da Secretaria de Educao no devem
ser alteradas, pois se trata de uma
expresso da Secretaria.
A preparao para a elaborao do
Plano de Ao da Escola um momen-
to importante para que o Gestor se
posicione como lder de sua equipe e
d o tom do trabalho que est por vir.
Diante da importncia desta etapa
inicial, recomendamos que:
O GESTOR DA ESCOLA
Estude com a equipe escolar os funda-
mentos do Modelo da Escola da Escolha.
O roteiro da representao da Escola de-
ve apoiar o entendimento necessrio para
o incio da elaborao do Plano de Ao.
Reproduza a sequncia que motivou a
criao do Modelo no contexto daquela
Secretaria, daquele municpio ou estado.
Utilize o material de referncia apresen-
tado nas formaes j realizadas e nos
materiais recomendados para estudos.
Assegure o tempo necessrio na se-
mana de planejamento para sesses de
discusso e debate para o pleno enten-
dimento do Modelo a ser implantado.
TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL 23
Planejamento e Operacionalizao
O GESTOR E TODA A EQUIPE
Com os fundamentos conhecidos,
podem iniciar a discusso do Plano de
Ao da Secretaria de Educao.
Sero necessrios vrios encontros
com a equipe para entender, discutir e
preparar o Plano de Ao da Escola.
O Plano de Ao dispe ao Gestor
uma ferramenta gerencial especfica
para melhor planejar, executar, ava-
liar e replanejar objetivos, metas e
estratgias da escola. Integra tanto
processos administrativos quanto
pedaggicos, fazendo com que esses
processos coexistam complemen-
tarmente. a que reside um dos
diferenciais mais importantes desse
Modelo, ou seja, a plena integrao
entre processos de gesto a servio
dos processos pedaggicos que, jun-
tos, operam para assegurar os resul-
tados da escola que interessam a to-
dos e so responsabilidade de todos.
Adicionalmente, o Plano de Ao
visa a reforar a conexo entre vises
de curto, mdio e longo prazo, ou seja,
proporciona meios de se agir no
presente, mas tambm enxergan-
do os possveis impactos. Em outras
palavras, o Plano de Ao alme-
ja harmonizar um dos principais
desafios administrativos: com-
patibilizar as estratgias de longo
prazo com as aes de curto prazo de
uma escola.
24 TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL
Planejamento e Operacionalizao

2 Entendendo a mecnica do Plano de Ao da Escola

O Plano de Ao a bssola que orien- de Ao. Essa reunio de esforos

ta o caminho da escola ao promover a
reduo do hiato entre ser e o dever
ser. Analogamente, trata-se da cons-
truo da situao futura, partindo da
situao presente.
Toda a equipe escolar, sem exce-
o, participa da elaborao do Plano
desperta uma atitude de corresponsa-
bilidade pelas metas a serem traadas
e pactuadas.
Para tanto, o entendimento dos
princpios e conceitos sustentar a
elaborao do Plano de Ao, composto
da seguinte forma:

PLANO DE AO

Como minha escola poder colaborar com a viso do meu governante?

 DISPONVEL PARA CPIA
AO FINAL DESTE CADERNO.
2.1 Introduo
Descreve de forma sucinta um diag-
nstico da realidade da Escola. Deve
apresentar dados e evidncias sobre a
comunidade que atende e as expectati-
vas e anseios dos pais e famlias com a
implantao da Escola.
Observa se houve uma boa adeso
nas novas matrculas.
Comenta sobre o desempenho e
resultados obtidos historicamente pela
Escola.
Descreve o perfil da equipe escolar,
se j est consolidada ou h novos in-
tegrantes.
Enumera os tipos de parcerias exis-
tentes etc.
VALORES
So convices e crenas dominantes
definidas pela Secretaria. Esses valores
devem estar naquilo em que todas as
pessoas envolvidas com a Escola acre-
ditam e a partir dos quais nortearo
as suas decises e a realizao dos
seus trabalhos. So elementos motiva-
dores que direcionam as aes, contri-
buindo para a unidade e a coerncia do
trabalho e que devem estar presentes
na atitude de todos.
Por exemplo, os valores de algumas
instituies podem ser definidos como
sendo:
Espirito pblico pelo bem servir.
O respeito pelas pessoas, acima
de tudo.
VISO
Representa um estado futuro deseja-
do para a Escola, o enunciado de uma
inteno estabelecida pela Secretaria
TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL 25
Planejamento e Operacionalizao
de Educao. Expressa uma condio
futura ideal, sem as limitaes do pre-
sente. A viso de futuro estabelecida
pela Secretaria de Educao no deve
ser mudada, mas pode ser reescrita
como reafirmao da Escola no apoio
ao desafio de longo prazo do esforo
da Secretaria.
Por exemplo, a viso do Centro de
Ensino Experimental Ginsio Pernam-
bucano em 2007: Ser uma instituio
reconhecida pela qualidade, responsa-
bilidade e compromisso com a forma-
o humana e acadmica do jovem,
com uma forte e duradoura relao
de confiana com toda a comunidade
escolar, parceiros e entidades oficiais,
resultante de elevados nveis de
satisfao e de corresponsabilidade
demonstrada.
MISSO
uma reflexo sobre a razo de ser da
escola, sua essncia de existir. Deve
ser clara, objetiva e desafiadora, abran-
gendo atividades que ela desempenha
e que a diferenciam. A Misso pode ser
escrita sem perder a essncia do texto
original estabelecido pela Secretaria de
Educao.
Por exemplo, a misso da Universi-
dade Federal de Santa Maria (RS): Ser
reconhecida como referncia de exce-
lncia no ensino, pesquisa e extenso
pela comunidade cientfica e pela so-
ciedade em geral.
A definio da misso serve de base
para orientar a tomada de decises.
Auxilia na definio dos objetivos, no
estabelecimento das prioridades e na
escolha das decises estratgicas.
26 TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL
Planejamento e Operacionalizao
2.2 Premissas
As premissas so o ponto de partida
para a definio de objetivos, priorida-
des e metas. No devem ser alteradas.
Se as premissas so falsas, mesmo que
o raciocnio seja correto, a concluso
ou resultado tende a ser falso, incorre-
to ou inesperado. No Plano de Ao, as
premissas so marcos que represen-
tam os princpios bsicos, aos quais
se conectam objetivos, prioridades e
resultados esperados.
As cinco Premissas do Modelo da
Escola da Escolha so:
1) Protagonismo: Premissa ligada
ao educando; posiciona o educando
como partcipe em todas as aes (pro-
blemas e solues) da escola e cons-
trutor do seu Projeto de Vida.
2) Formao continuada: Premis-
sa ligada aos educadores; educadores
2.3 Objetivos
Os objetivos estabelecem e expressam o
cenrio ideal e a descrio daquilo que
se pretende alcanar. Devem ser tang-
veis, claros, precisos e observveis ao
final de um perodo determinado.
2.4 Prioridades
Estabelecer prioridades significa de-
finir o que mais importante, o que
vem primeiro, o que far a diferena
na obteno das metas. importante
refletir sobre cada um dos objetivos,
comprometidos com os processos de
autodesenvolvimento permanente.
3) Excelncia em gesto: Premissa
ligada aos Gestores; escola com foco
nos objetivos e resultados pactuados,
que utiliza as ferramentas de gesto e
fortemente orientada pela Pedagogia da
Presena e pela Formao em Servio.
4) Corresponsabilidade: Premissa
ligada comunidade; todas as entida-
des, organizaes ou pessoas compro-
metidas com a melhoria da qualidade do
Ensino.
5) Replicabilidade: Premissa ligada
continuidade (poder pblico); todas
as aes planejadas e desenvolvidas na
Escola devem se mostrar viveis sob
o ponto de vista pedaggico, temporal
e econmico. condio fundamental
para um experimento ganhar escala.
importante incluir no Plano de Ao
objetivos alinhados com as Premissas
estabelecias. Cada Premissa voltada a
um pblico-chave, com exceo da ltima,
que atende expanso do Programa.
elegendo como prioritrios os pontos
que provocaro maior impacto nos
resultados ao longo do tempo. Uma
das razes do fracasso na obteno dos
resultados previstos se deve perda de

foco nas prioridades. Portanto, deve-se
instituir e praticar uma constante ava-
liao entre os resultados parciais vis-
--vis e as metas planejadas. Tudo na
escola importante, mas nem tudo
2.5 Metas
importante refletir sobre cada uma
das metas, elegendo aquelas que pro-
vocaro maior impacto nos resultados.
Aqui, gesto pblica (esferas estadual
ou municipal), educadores, comunida-
de e investidores sociais necessitam
estar alinhados em relao s metas
pactuadas. Por sua vez, o estabeleci-
mento de metas e prioridades conjun-
tas (contemplando curto, mdio e longo
prazo) deve refletir a misso da escola.
Recursos escolares (tanto humanos
quanto materiais) quando corretamente
alocados, tendo como pano de fundo
as metas traadas, constituem-se em
TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL 27
Planejamento e Operacionalizao
prioritrio. As coisas se tornam urgentes
em funo de um planejamento ineficaz
e insuficiente. Prioritrio aquilo que, ao
ser levado a cabo, nos leva a alcanar os
resultados esperados.
um poderoso indutor da eficcia esco-
lar. Exemplos de metas estabelecidas
por escolas que aderiram ao Modelo da
Escola da Escolha:
Meta 1: Todos os alunos com as
competncias e habilidades das
diversas disciplinas desenvolvidas,
com nfase em Lngua Portuguesa,
Matemtica e Cincias. Premissa asso-
ciada: Protagonismo.
Meta 2: Melhoria nos resultados de
Avaliaes Externas. Premissa asso-
ciada: Excelncia em Gesto.
28 TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL
Planejamento e Operacionalizao
2.6 Indicadores
A construo e a aplicao de indicado- quando o ENEM for aplicado? muito
res um grande desafio para as escolas.
O primeiro passo entender o que
significam, sua importncia no dia
a dia da escola e na conquista dos
resultados esperados.
O que so indicadores? So dados
que representam um fenmeno e so
usados para mensurar um processo
ou seus resultados. E qual o principal
objetivo do uso de indicadores na escola?
monitorar as atividades da escola para
indicar quo bem os processos se
encontram, permitindo o atingimento
das metas pactuadas.
Existem diferentes tipos de indica-
dores. Vamos focar nos indicadores de
processo e de resultado. O indicador
de processo aquele que monitora a
tendncia de uma certa meta para que
seja possvel fazer mudanas durante o
percurso, em tempo de corrigir o rumo
e garantir o resultado final. Por sua vez,
um indicador de resultado aquele que
mede o que foi obtido pela escola em
funo de aes passadas.
Vamos a um exemplo.
A escola tem como meta no Plano
de Ao, a Melhoria dos resultados de
avaliaes externas. Um bom exemplo
de avaliao externa no ensino mdio
o ENEM. Como que a escola pode moni-
torar o avano dos estudantes ao longo
do ano para que no tenha surpresas
comum as escolas aplicarem avaliaes
bimestrais para verificar as habilidades
dominadas e no dominadas dos estu-
dantes. Este um bom indicador de pro-
cesso que permite escola avaliar se os
estudantes esto no rumo certo a cada
bimestre ou se aes corretivas (melho-
rar a didtica de sala de aula, garantir
outros espaos para estudo coletivo,
realizar simulados etc) so necessrias
para assegurar o atingimento da meta
de melhoria nos resultados de avalia-
es externas.
Resumindo, o indicador de processo
so as avaliaes bimestrais que apon-
tam se os estudantes esto no rumo
certo (demonstra a tendncia) para o
atingimento de melhores resultados no
ENEM. Neste caso, a nota do ENEM
o indicador de resultado.
Como podem ver, a definio de indi-
cadores requer o conhecimento dos pro-
cessos e de suas variveis que influen-
ciam e impactam o alcance das metas.

X% dos educandos demonstrando
domnio na resoluo de problemas
envolvendo operaes bsicas, alg-
bricas e geomtricas.
X% dos educandos demonstrando
domnio de leitura, interpretao e pro-
duo de texto.
Resultados obtidos no ENEM.
Resultados obtidos no IDEB (subdi-
vididos em Prova Brasil e taxas de
aprovao).
So exemplos de indicadores de de-
sempenho que poderiam subsidiar a rea
2.7 Estratgias
a gesto dos meios (e recursos) dis-
ponveis para a consecuo dos objeti-
vos da escola. A estratgia possibilita
a transformao da inteno em
ao presente.
Estratgia sintetiza e qualifica o con-
junto das aes a serem desenvolvidas
nos processos da organizao, visando a
consecuo dos objetivos traados. Re-
quer, da parte dos gestores, a adminis-
trao adequada dos recursos e meios
disponveis, otimizando as interrelaes
existentes entre as diversas atividades
nos setores internos e no ambiente
externo, criando e potencializando ga-
nhos no curso das aes desenvolvidas,
tornando possvel o cumprimento no
longo prazo da misso e a realizao da
TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL 29
Planejamento e Operacionalizao
pedaggica, especificamente as aes
de reforo da aprendizagem. Nesse sen-
tido, a aplicao peridica de avaliaes
de aprendizagem, tambm conhecidas
como avaliaes de processo, pode
fornecer ao corpo docente valiosas infor-
maes sobre as habilidades dominadas
e no dominadas pelos alunos.
Os indicadores de desempenho tra-
duzem a meta, quantificando-a e valori-
zando-a, ao mesmo tempo em que uni-
formiza a linguagem por toda a escola,
facilitando o processo de comunicao.
viso da organizao.
o desdobramento do conjunto de
aes, detalhando em atividades,
responsveis e prazos de execuo.
Viabiliza e operacionaliza a estratgia,
sendo condio necessria para o cum-
primento dos resultados esperados de
curto e mdio prazo. Estratgia sem
ao no passa de mera inteno. Moni-
torar o desempenho das aes estabe-
lecidas permite estabelecer ajustes ou
mudanas nas estratgias traadas.
O sucesso na definio das estrat-
gias est condicionado ao conhecimen-
to da realidade atual e passada da esco-
la e na existncia de processo analtico
robusto indicando as expectativas futu-
ras onde a escola atua ou pretende atuar.
30 TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL
Planejamento e Operacionalizao
2.8 Macroestrutura
A Macroestrutura no um organogra-
ma tradicional. Consiste em uma repre-
sentao grfica da escola e de seu sis-
tema de comunicao, demonstrando
claramente o fluxo dos processos. A ma-
croestrutura abrange tambm parceiros
internos e externos, comunidade e inves-
tidores sociais, que devem ser represen-
tados no Conselho Gestor.
A macroestrutura representa tam-
bm um ciclo virtuoso, espelhando a
importncia daqueles que se beneficiam
da educao de qualidade oferecida,
como a comunidade, e dos que acredi-
tam e suportam a organizao, como os
investidores sociais.
MACROESTRUTURA DA ESCOLA
Ela apresenta as seguintes carac-
tersticas:
Foco nas necessidades da comuni-
dade.
As relaes e processos internos
acontecem de forma horizontal, faci-
litando a comunicao e contribuindo
para o fluxo das informaes. Desta
forma, subsidia as decises e confere
maior eficincia aos resultados.
Descentralizao, permitindo a par-
ticipao de todos na concepo/
execuo e tomada de deciso,
de acordo com o grau de maturida-
de profissional de cada integrante
da equipe.

2.9 Papis e responsabilidade
Com a definio de papis e respon-
sabilidades, pretende-se criar um
ambiente colaborativo, com menos
gargalos para a execuo de tarefas.
Todas as pessoas integrantes das
reas e seus respectivos apoios, que
ocupam posio de liderana ou que
sejam responsveis por determinado
processo, devem ser relacionados. A
ideia consiste em especificar as fun-
es-chave do processo, evidencian-
do a relevncia de cada membro para
a consecuo do projeto escolar, em
sintonia com metas planejadas. As
funes indicadas no exemplo a seguir
so mera ilustrao, no intuito de auxi-
liar a compreenso das denominaes
utilizadas:
Gestor: responsvel por todo o proje-
to escolar, coordenando as diversas
reas, garantindo a integrao dos
3 Acompanhamento do Plano de Ao
Para a gesto efetiva do Plano de Ao
necessrio cumprir a etapa de acom-
panhamento e monitoramento das
aes realizadas e verificar o cumpri-
mento das metas estabelecidas. Acom-
panhamento pressupe a tomada de
medidas quando as aes trabalhadas
no so efetivas para o alcance dos
resultados previstos. Ele permite cor-
rees a tempo para a recuperao nos
TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL 31
Planejamento e Operacionalizao
resultados parciais e educando pelo
exemplo e trabalho.
Coordenador Pedaggico: respons-
vel pela orientao dos professores,
auxiliando-os e assegurando o devido
cumprimento da grade curricular.
Coordenador Pedaggico de rea:
responsvel pelo apoio ao coordena-
dor pedaggico. Atua diretamente
com os professores nas suas respecti-
vas reas de ensino e tem como foco a
prtica pedaggica, articulando aes
dentro da rea, entre as reas e com a
parte diversificada.
Coordenador Administrativo Financeiro:
responsvel por todos os apoios ad-
ministrativos e financeiros, de modo
a suportar os processos pedaggicos
e garantir condies favorveis para o
alcance dos resultados educacionais
propostos.
indicadores de resultado.
A periodicidade para o acompanha-
mento do Plano de Ao depende da
natureza das metas e dos seus indi-
cadores. Cabe ao Gestor estabelecer
o processo de acompanhamento por
meio do monitoramento do Programa
de Ao da equipe, cumprindo o que
dita o alinhamento vertical na estrutura
funcional da Escola.
VER INFOGRFICO
EQUIPE ESCOLAR DESCENTRALIZADA
PGINA 14
32 TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL
Planejamento e Operacionalizao

4 Relatrios Parciais e Anuais

Os Relatrios Parcial e Anual dos

Resultados da Escola tero como PLANO DE AO (NVEL ESTRATGICO)
parmetro os resultados esperados,
seus indicadores e estratgias contidas
no Plano de Ao.
O Relatrio Parcial de Resultados da
Escola deve ser apresentado ao final do
primeiro semestre de cada ano com o
objetivo de verificar se as estratgias
esto no rumo certo e se ajustes sero
necessrios para o segundo semestre.
Esse relatrio o ponto de partida para a
realizao do ciclo PDCA do meio do ano.
O Relatrio Anual, por sua vez, deve
ser apresentado no fim do ano e segue
a mesma sistemtica do PDCA do meio
do ano.
O Relatrio Parcial e Anual de Re-
sultados deve ser sucinto, objetivo e
oferecer subsdios para o ajuste do
Plano de Ao do ano seguinte, alm de
possibilitar Secretaria de Educao e
aos investidores sociais o acompanha-
mento dos resultados pactuados.
Uma recomendao para a elabora-
o do relatrio ao longo dos semes-
tres ir colecionando um conjunto de da-
dos e informaes, bem como imagens
relativas ao cotidiano da escola e que
se referem aos resultados das ativida-
des realizadas. Isso dever alimentar
o contedo a ser sistematizado como
relatrio e educa a comunidade na
constituio da memria da instituio.
 TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL 33

Planejamento e Operacionalizao

PROGRAMA DE AO (NVEL OPERACIONAL)

34 TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL
Planejamento e Operacionalizao

Desdobrando o Plano de Ao da
Escola nos Programas de Ao

O Plano de Ao um instrumento estratgico ao definir diretrizes e servir de base

para a construo dos Programas de Ao individuais. Nesse sentido, o Programa
de Ao concentra seu foco na operacionalizao dos meios e processos, que
devero estar alinhados com as diretrizes do Plano de Ao.

Como elaborar um Programa de Ao

A construo do Programa de Ao se
inicia individualmente, porm h uma
sequncia a ser seguida. Os primeiros a
elaborarem os Programas de Ao so
os professores. Ao conclurem, o Coor-
denador Pedaggico de rea se rene
individualmente com cada professor
de sua rea para dialogarem sobre as
questes de postura e formao conti-
nuada, assim como para pactuarem as
metas individuais estabelecidas pelo
prprio professor.
Ao final dessa rodada com os pro-
fessores, o Coordenador Pedaggico
de rea ir elaborar seu prprio
Programa de Ao. Ser um consoli-
dado dos apontamentos e demandas
da sua equipe, assim como uma refle-
xo sobre como seu prprio trabalho
colabora com o atingimento da viso
do futuro estabelecida pela Secretaria
de Educao.
O Coordenador Pedaggico se rene
ento com os coordenadores de rea,
seguindo o mesmo processo de dilogo
e pactuao de metas que estes reali-
zaram com os professores. Ao final, o
Coordenador Pedaggico elabora seu
prprio Programa de Ao. O Gestor
por sua vez, elabora seu prprio Pro-
grama de Ao luz do Programa de
Ao do Coordenador Pedaggico. O
Programa de Ao do Gestor deve ser
um instrumento que demonstre a arti-
culao do fazer pedaggico da escola
alinhada com suas metas e com as es-
tratgias da Secretaria de Educao.
Nesse contexto, o Programa de Ao
uma ferramenta de dilogo constante,
entre Gestor e educador, proporcionando
as bases para o surgimento de uma
relao amparada no respeito e confiana.
As funes de apoio da Escola, como
secretria, merendeiras, vigia, limpeza,
agente de ptio, no precisam elabo-
rar Programas de Ao. Essas funes
precisam da estruturao de rotinas.
 TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL 35

Planejamento e Operacionalizao

SEQUNCIA DE PLANEJAMENTO PARA

ELABORAO DOS PROGRAMAS DE AO
36 TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL
Planejamento e Operacionalizao

PROGRAMA DE AO DE UMA GESTORA

Exemplo real da reflexo da primeira Gestora do Ginsio Pernambucano quando se deparou com a pgi
 TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL 37

Planejamento e Operacionalizao

ina em branco na elaborao do Programa de Ao.

38 TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL
Planejamento e Operacionalizao
Comentrios adicionais sobre o Programa de Ao
Vale ressaltar o carter formativo do
Programa de Ao, no qual as reflexes
ajudaro na elaborao de um plano de
formao continuada, especfico para
cada educador, e que reflita as necessi-
dades de aperfeioamento profissional.
A adoo de atitudes condizentes
com os princpios do Modelo da Escola
da Escolha imprescindvel para o
sucesso da implantao. Ao elabo-
rar o Programa de Ao, necessrio
realizar uma reflexo no aspecto indi-
vidual do seu comportamento. Tenha
em mente que sua atitude um com-
promisso para consigo mesmo e em
relao aos seus pares, superiores, es-
tudantes, pais, comunidade e parceiros.
Uma autoanlise ajudar na descoberta
de quais pontos exigem um esforo
pessoal adicional.
Fatores crticos de sucesso: uma
vez identificados antecipadamente como
gargalos na consecuo das metas
estabelecidas, ser possvel originar
aes preventivas (bem como os re-
cursos requeridos), que integraro o
Programa de Ao. Os possveis fatores
crticos devero ser elencados e uma
estratgia de equacionamento dever
ser direcionada para cada um deles.
Substituto: Uma boa gesto se
caracteriza pelo aperfeioamento
contnuo de todos os colaborado-
res, formando-os e tornando-os aptos
a novos desafios profissionais. Esse
um poderoso ingrediente para a
manuteno e promoo da mo-
tivao em um ambiente escolar.
Dado o carter perptuo da sua
atividade, o estabelecimento de en-
sino pode encontrar na formao de
lderes sua garantia de oferta longeva
de uma educao de qualidade. Reunies
peridicas entre diretor, gestores, dire-
tores adjuntos e coordenadores e pro-
fessores, registradas e documentadas
em smulas ou textos sucintos, so
uma estratgia para a implantao de
um processo de formao de novos
lderes. A formao do substituto de
fundamental importncia, seja para
substituies eventuais ou para substi-
tuio definitiva, como no caso de apo-
sentadoria, por exemplo.
Resultados Pactuados: Todo o
esforo da Escola gera um resultado,
mensurado e acompanhado por meio
das metas planejadas. As metas conti-
das no Plano de Ao nortearo o esta-
belecimento dos resultados pactuados
dentro da equipe e de cada educador
com o seu coordenador ou gestor. So
pactuados porque resultam de uma
anlise conjunta (gestor/educador)

da situao real, do cenrio desejado
e da viabilidade de execuo. Ao final
de cada ano letivo, os resultados so
conhecidos, consolidados e divulgados.
O oramento: deve compor o Pro-
grama de Ao do Gestor. Geralmente
custeado por recursos oriundos de
transferncias do Fundo Nacional do
Desenvolvimento da Educao (FNDE),
que podem ser classificados como ad-
ministrativos ou pedaggicos, depen-
dendo da natureza do investimento. O
FNDE uma autarquia federal e atua
sob o Ministrio da Educao (MEC),
canalizando recursos de acordo com
as polticas educacionais ditadas pelo
MEC. Atualmente, o principal veculo
adotado pelo Governo Federal para
assistncia financeira s escolas con-
siste em um programa intitulado PDDE
(Programa Dinheiro Direto na Escola).
As atuais fontes de recursos da edu-
cao pblica brasileira, luz do Plano
Nacional de Educao (Lei 13005/14) e
da Lei de Diretrizes e Bases da Educao
(Lei 9394/96) so:
FUNDEB (Fundo de Manuteno e Desen-
volvimento da Educao Bsica e de va-
lorizao dos profissionais da educao);
TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL 39
Planejamento e Operacionalizao
Contribuio social do salrio-educao;
Artigo 212 da Constituio Federal;
Programas do FNDE (Fundo Nacional
de Desenvolvimento da Educao)
destacamos o PAR (Plano de Aes
Articuladas) e PDDE (Programa Dinheiro
Direto na escola);
Incentivos fiscais (utilizao do ICMS,
conforme artigo 158 / inciso IV, da
Constituio Federal);
Royalties do petrleo extrado da
camada pr-sal do litoral brasileiro
(75% sero destinados educao p-
blica).
Para confeco do oramento da
Secretaria de Educao e/ou esco-
las, preciso centrar ateno em um
princpio bsico de todo processo
oramentrio: adequar entradas e
sadas de caixa ao longo do tempo,
procurando direcionar os recursos fi-
nanceiros, geralmente escassos, para
as demandas prementes da organiza-
o. Consequentemente, a gesto do
caixa (oramento) de uma Secretaria
de Educao e/ou escola precisa se
balizar pelo que essencial na conse-
cuo do projeto pedaggico da rede
de ensino.
40 TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL
Planejamento e Operacionalizao

Execuo, Acompanhamento e Avaliao do Programa de Ao

Enquanto o Plano de Ao vislumbra o no nvel de Sobrevivncia, ou seja, no seu

futuro, a execuo o agir no cenrio primeiro ano de implantao, recomen-
atual sem perder de vista o cenrio dado que o acompanhamento do Gestor
desejado. So os Programas de Ao em com o educador (seja coordenador pe-
prtica que exigem o comprometimento daggico com professores ou gestor
de todos. com vice-diretor) acontea em interva-
O acompanhamento indissocivel los curtos, j que se trata de um perodo
da execuo e da avaliao. rotineiro de intensa transformao cultural, com
e sistemtico, com registro dos pontos necessidade de ajuste e maior celeridade.
relevantes que possam afetar positiva A avaliao se inicia pelos indicado-
ou negativamente os resultados combi- res e resultados pactuados contidos em
nados. Durante o acompanhamento, o cada Programa de Ao. Esse processo
Gestor apoia e ajuda o educador a corri- de acompanhamento e avaliao oferece
gir os erros e a ajustar o rumo do que foi importantes subsdios ao Gestor em
traado em seu Programa de Ao. Con- relao ao nvel de maturidade da
siderando uma Escola que se encontra Escola no Modelo.

Algumas
recomendaes
 TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL 41

Planejamento e Operacionalizao

Liderar colocar-se a servio do outro. disponibilizar seu tempo, seu conheci-

mento e o seu talento para assegurar que aquilo que se objetiva seja alcanado.

Lembrar que o Programa de Ao um instrumento de dilogo entre Gestor

e educador e que a confiana e respeito so premissas fundamentais para
a realizao deste trabalho.

Definir uma agenda antecipada para a realizao dos acompanhamentos.

Considerar como acompanhamento no apenas os encontros formais,

mas tambm aqueles momentos de conversa informais.

Registrar sempre os acompanhamentos.

A pontualidade exigncia geral: gestor, coordenadores, educadores e estudantes.

A postura de educador elemento fundamental. Abrange do Gestor ao porteiro.

Gestor e coordenador pedaggico devem estar alinhados.

O acompanhamento deve ter como pano de fundo o princpio da Pedagogia da

Presena: tempo, presena, experincia e exemplo.

A proatividade a forma de se antecipar aos acontecimentos, de fazer o diferencial.

Definio de prazos a garantia de que as tarefas sero cumpridas em tempo hbil.

42 TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL
Planejamento e Operacionalizao
Registros e Relatrios
O Relatrio de Acompanhamento dos
Programas de Ao deve ser objetivo,
curto e restrito agenda. Durante o
acompanhamento e a avaliao infor-
mal das aes, atividades e ajustes do
dia a dia, o instrumento mais apropriado
o relato, feito imediatamente. Portanto,
no necessrio fazer o registro por escrito.
As experincias nos setores p-
blico e privado tm mostrado a im-
portncia em desenvolver dentro
das organizaes uma cultura de
planejamento, execuo e acom-
panhamento de projetos. Tanto o
Plano de Ao como o Programa
de Ao so exemplos de instru-
mentos, estruturados sob a tica da
Tecnologia em Gesto Educacional
(TGE) e gestados com o firme propsito
de organizar processos e disp-los
tempestivamente.
Como em qualquer atividade
empreendedora, a educao pblica
contempornea requer dos seus pro-
tagonistas uma ateno voltada ao
planejamento das atividades, caracteri-
zado pela sistematizao de processos,
de forma a garantir ao ciclo educativo
tcnicas de coordenao e controle,
extensivos s iniciativas pedaggicas
e administrativas das escolas e/ou
Secretarias de Educao. Ao lado disso,
preciso mensurar continuamente
os respectivos processos e atividades
inerentes s relaes educacionais,
objetivando a criao e formatao de
um histrico de dados analtico-peda-
ggico. De posse dos dados, analisa-
dos e transformados em informaes
subsidirias da tomada de deciso,
gestores podem pilotar/administrar
com mais clareza e segurana as
organizaes. Conforme a frase profe-
rida pelo autor e professor americano
Peter Drucker: se voc no pode
medir, voc no pode gerenciar.
 TECNOLOGIA DE GESTO EDUCACIONAL 43

Planejamento e Operacionalizao

Anotaes:

COSTA, Antnio Carlos Gomes. O fu-
turo da cultura Odebrecht a perpe-
tuao do esprito da TEO (Apostila).
Modus Faciendi. Jan./2006.
HUNTER, James C. O monge e o exe-
cutivo: uma histria sobre a essncia
da liderana. Trad. Maria da Conceio
Fornos de Magalhes. Rio de janeiro:
Sextante, 2004.
MACHADO, Jairo. Tecnologia empre-
sarial social da aliana (Tesa). Salva-
dor, 2005.
Pontos de Referncia: tecnologia em-
presarial Odebrecht/Norberto Odebre-
cht. - 2 edio - Salvador: Odebrecht.
P&A Grfica e editora, 1999
Relatrio Jacques Delors (Educao:
um tesouro a descobrir, Comisso
Internacional sobre educao para o
Referncias
Bibliogrficas
sculo XXI, 8 ed. So Paulo: Cortez
2003);
Antnio Carlos Gomes da Costa, Ser
Empresrio, Versal Editores, 2004;
Organizational Theory, Gareth R. Jo-
nes, Prentice Hall, third edition, 2001;
2GC Limited, Active Management,
2009 Evolution of the scorecard into
an effective strategic performance ma-
nagement tool;
2GC Limited, Active Manegement,
2009 Examining opportunities for
improving public sector governance
through better strategic management;
Harvard Business Review, 2007 Ro-
bert Kaplan and David Norton Using
the balance scorecard as a strategic
management system.
EXPEDIENTE
REALIZAO
Instituto de Corresponsabilidade pela Educao

PRESIDENTE
Marcos Antnio Magalhes

EQUIPE DE DIREO
Alberto Chinen
Juliana Zimmerman
Thereza Barreto

CRDITOS DA PUBLICAO
Organizao: Juliana Zimmerman
Coordenao: Liane Muniz Assessoria e Consultoria
Superviso de Contedo: Thereza Barreto
Redao: Jos Gayoso, Juliana Zimmerman, Maria Betnia
Ferreira, Maria Helena Braga, Regina Lima, Reni Adriano,
Romilda Santana, Thereza Barreto
Leitura crtica: Alberto Chinen, Elizane Mecena,
Reni Adriano, Maria Helena Braga
Edio de texto: Leandro Nomura
Reviso ortogrfica: Dulce Maria Fernandes Carvalho,
lvaro Vincius Duarte e Danielle Nascimento
Projeto Grfico: Axis Idea
Diagramao: Axis Idea e Kora Design
Fotgrafa: Kriz Knack
Agradecimento pelas imagens cedidas: Thereza Barreto;
Ginsio Pernambucano; Escola Estadual
Prefeito Nestor de Camargo; Centro de Ensino
Experimental de Arcoverde.

APOIO
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1 Edio | 2015

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