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Emprendedores con valores:

El Directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Confederacin Espaola de Directivos y Ejecutivos - CEDE

Ponencias presentadas en el I Congreso Internacional de Directivos CEDE,


celebrado en Madrid los das 29 y 30 de noviembre del 2001
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

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Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Relacin de entidades confederadas

1. Asociacin Espaola de Directivos


2. Asociacin Espaola de Ejecutivos de Finanzas
3. Federacin Espaola de Mujeres Directivas, Ejecutivas, Profesionales y Empresarias
4. Crculo de Economa de Alicante
5. Asociacin para el Control y Direccin
6. Club de Economa y Direccin
7. Club de Marketing de Barcelona
8. Asociacin Espaola de Direccin de Personal
9. Asociacin Espaola de Financieros y Tesoreros de Empresa
10. Club de Dirigentes de Marketing de Madrid
11. Asociacin Balear de Directivos
12. Asociacin de Economa y Direccin de la Regin de Murcia
13. Asociacin de Directivos de Empresa - Titulados Mercantiles y Empresariales
14. Asociacin Espaola de Abogados de Empresa
15. Instituto Espaol de Analistas Financieros
16. Asociacin de Directivos de Castilla y Len
17. Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas
18. Federacin Espaola de Gestin Sanitaria
19. Crculo de Directivos de Habla Alemana
20. Asociacin Espaola de Asesores Fiscales
21. Club de Gerentes de Torrente
22. Asociacin de Gerentes de Crdito
23. Sociedad Espaola de Documentacin e Informacin Cientfica
24. Asociacin de Tcnicos en Informtica
25. Asociacin de Ingenieros en Informtica
26. Club de Marketing Club de Dirigentes de Aragn
27. Asociacin de Directivos de Andaluca, Ceuta y Melilla
28. Club Financiero de Bilbao
29. Asociacin de Doctores, Licenciados e Ingenieros en Informtica
30. Club de Economa Is, Asociacin Gallega de Directivos
31. Asociacin de Directivos y Ejecutivos de Canarias
32. Asociacin de Directivos de Comunicacin

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I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Comit de Honor del Congreso

S. A. R. El Prncipe de Asturias

Excmo. Sr. D. Jos Mara Aznar Lpez

Excmo. Sr. D. Alberto Ruiz-Gallardn Jimnez

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Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Comit Tcnico
Presidente
D. Manuel Gago Areces
Vicepresidente de la Asociacin para el Control y Direccin ACODI

D. Ramn Adell Ramn


Presidente de la Asociacin Espaola de Directivos AED

D. ngel Durndez Adeva


Presidente de la Comisin de Contabilidad y Auditora de la Confederacin Espaola de Directivos y Ejecutivos
CEDE

D. Antonio Garrido-Lestache
Vicepresidente ejecutivo de la Confederacin bero-Latinoamericana de Directivos y Ejecutivos CILADE

D. Bettina Gtzenberger Blthgen


Vicepresidenta de la Asociacin Espaola de Directivos AED

D. Manuel Gonzlez Oubel


Secretario General de la Asociacin Espaola de Direccin Personal AEDIPE

D. Julio Juberas Gmez


Miembro de la Junta Directiva de CEDE

D. Carlos Mallo Rodrguez


Vicepresidente de CEDE

D. Juan Rovirosa Juncosa


Presidente de CILADE

Comit Organizador

MIEMBROS DE LA JUNTA DIRECTIVA DE CEDE

D. Isidro Fain Casas


Presidente del Comit Organizador
Presidente de CEDE

D. Carlos Mallo Rodrguez


Vicepresidente de CEDE (Miembro del Comit Tcnico)

D. Ramn Adell Ramn


Vicepresidente de CEDE Presidente de la Asociacin Espaola de Directivos AED (Miembro del Comit
Tcnico)

D. Jos Sanchs Alcover


Vicepresidente de CEDE Presidente del Club de Economa y Direccin CED

D. Mateo Borrs Humbert


Vicepresidente de CEDE Presidente de la Asociacin Espaola de Direccin de Personal AEDIPE

D. Jos M Jord Poyatos


Secretario General de CEDE

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I Congreso Internacional de Directivos CEDE

D. Luis Guzmn Justicia


Vicesecretario General de CEDE

D. Csar Arranz Soler


Tesorero de CEDE Presidente de la Asociacin Espaola de Ejecutivos de Finanzas AEEF

D. Juan Arencibia Rodrguez


Presidente de la Asociacin de Directivos y Ejecutivos de Canarias ADEC

D. Miguel Bordoy Borrs


Presidente de la Asociacin Balear de Directivos ABD

D. Pere J. Brachfeld Montaa


Secretario General de la Asociacin de Gerentes de Crdito AGD

D. Eduardo Bueno Campos


Secretario General de la Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas AECA

D. Jacinto Canales de Caso


Presidente de la Asociacin de Ingenieros en Informtica AI2

D. Evaristo del Canto Canto


Presidente de la Asociacin de Directivos de Castilla y Len

D. Leandro Caibano Calvo


Vicepresidente de AECA

D. Adolfo Duque Santana


Presidente de la Asociacion Espaola de Abogados de Empresa AEAE

D. Antonio Duran-Sindreu Buxad


Presidente de la Asociacin Espaola de Asesores Fiscales AEDAF

D. Ricardo Fernndez Esteban


Presidente de la Asociacin Espaola de Financieros y Tesoreros de Empresa ASSET

D. Jos Manuel Ferrer Server


Secretario General de la Asociacin de Doctores, Licenciados e Ingenieros en Informtica ALI

D. Manuel Gago Areces


Vicepresidente de la Asociacin para el Control y Direccin ACODI (Presidente del Comit Tcnico)

D. Antonio Garrido-Lestache
Vicepresidente ejecutivo de la Confederacin bero-Lationamericana de Directivos y Ejecutivos CILADE
(Miembro del Comit Tcnico)

D. Javier Goitia Aguirregoicoa


Vicepresidente del Club Financiero de Bilbao

D. Pilar Gmez-Acebo Avedillo


Presidenta de la Federacin Espaola de Mujeres Directivas, Ejecutivas, Profesionales y Empresarias FEDEPE

D. Manuel Gonzlez Oubel


Secretario General de la Asociacin Espaola de Direccin de Personal AEDIPE (Miembro del Comit Tcnico)

D. Bettina Gtzenberger Blthgen


Vicepresidenta de AED (Miembro del Comit Tcnico)

D. Miguel ngel Hernaz Gracia


Presidente del Club de Marketing Club de Dirigentes de Aragn

D. Santiago Iglesias Juli


Miembro de la Junta Directiva de la Asociacin de Directivos de Empresa Titulados Mercantiles y Empresariales

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Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

D. Francesc Joan Vendrell


Presidente del Club de Marketing de Barcelona

D. Julio Juberas Gmez


Miembro de La Junta Directiva AEEF (Miembro del Comit Tcnico)

D. Josep Lpez de Lerma Lpez


Presidente de Tribuna Girona

D. Celestino Martn Alonso


Vicepresidente de la Asociacin de Tcnicos en Informtica ATI

D. Jos Luis Mndez Lpez


Presidente del Club de Economa Ias, Asociacin Gallega de Directivos AGD

D. Jos Molas Bertran


Presidente de la Asociacin de Tcnicos en Informtica ATI

D. Mnica Muoz Blanco


Miembro de la Junta Directiva de la Asociacin de Directivos de Comunicacin DIRCOM

D. Aldo Olcese Santoja


Presidente del Instituto Espaol de Analistas Financieros IEAF

D. Rufino Parra Terrn


Presidente de la Asociacin de Directivos de Andaluca, Ceuta y Melilla ADACEM

D. Lourdes Prez-Luque
Vicepresidenta de AEDAF

D. Pedro Roca Benavente


Presidente del Crculo de Economa de Alicante CLADEMARK

D. Juan Rovirosa Juncosa


Presidente de CILADE

D. Jos Royo Mart


Presidente del Club de Gerentes de Torrente

D. ngel Ruiz Ruiz


Presidente del Club de Dirigentes de Marketing de Madrid

D. ngel Saiz Carrasco


Presidente de la Sociedad Espaola de Docunentacin e Informacin Cientfica SEDIC

D. Francisco Vidal Albaladejo


Presidente de la Asociacin de Economa y Direccin de la Regin de Murcia AEDIMUR

D. Nria Vilanova Giralt


Presidenta de la Comisin Directiva de AED en Madrid

D. Carlos Wienberg
Presidente del Crculo de Directivos de Habla Alemana

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I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Entidades adheridas

mbito internacional

American Management Association - AMA

Chatered Institute of Management Accounting - CIMA

Confederacin bero-Latinoamericana de Directivos y Ejecutivos - CILADE

European Womens Management Development International Network - EWMD

The Conference Board

mbito nacional

Asociacin para el Progreso de la Direccin - APD

Crculo de Empresarios

Escuela de Organizacin Industrial - EOI

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Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Miembros del Senado de CEDE

D. Jos Barea Tejeiro


Presidente

D. Juan Luis Cebrin Echarri

D. Isidro Fain Casas

D. Antonio Garrigues Walker

D. Enrique Moya Francs

D. Miquel Roca Junyent

D. Jos Vilarasau Salat

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I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Patrocinador institucional

Empresas patrocinadoras

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Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Empresas colaboradoras

Empresas patrocinadoras de las sesiones de trabajo paralelas

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I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Emprendedores con valores:


El Directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

ndice

Presentacin
D. Manuel Gago Areces
Presidente del Comit Tcnico Organizador .............................................................................

Prlogo
Excmo. Sr. D. Alberto Ruiz-Gallardn Jimnez
Presidente de la Comunidad de Madrid

ACTO INAUGURAL

D. Isidro Fain Casas


Presidente de la Confederacin Espaola de Directivos y Ejecutivos - CEDE .....................
Excmo. Sr. D. Juan Jos Lucas Gimnez
Ministro de la Presidencia .....................................................................................................

SESIONES PLENARIAS

EL LIDERAZGO EMPRENDEDOR EN NUEVOS HORIZONTES: EUROPA-AMRICA. DE LA


VISIN AL RESULTADO
Introduccin:
D. Antonio Garrigues Walker
Miembro del Senado de CEDE y presidente de Garrigues, Abogados y Asesores Tributarios ........
D. Anthony Giddens
Director de la London School of Economics .............................................................

GLOBALIZACIN FINANCIERA
D. Gail Fosler
Vicepresidenta y directora de Estudios de The Conference Board ....................................
D. Juergen B. Donges
Catedrtico del Seminario de Poltica Econmica de la Universidad de Colonia (Alemania) .......
Ilmo. Sr. D. Miguel A. Snchez Snchez
Director general de Tributos del Ministerio de Hacienda .............................................................................

ALMUERZO-COLOQUIO
Excmo. Sr. D. Rodrigo de Rato Figaredo
Vicepresidente segundo del Gobierno y Ministro de Economa ..........................................................

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Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

EL COMPROMISO CON UN DESARROLLO EN EQUILIBRIO


Excmo. Sr. D. Vicente Fox Quesada
Presidente de los Estados Unidos Mexicanos ...............................................................................................

UN NUEVO MARCO EUROPA-AMRICA


D. Fernando Abril-Martorell Hernndez
Consejero delegado de Telefnica .............................................................................................................

CULTURA Y SOCIEDAD, VNCULOS DE UNIN EN LA GLOBALIZACIN


D. Joaqun Arango Vila-Belda
Director del Centro de Estudios sobre Migraciones y Ciudadana del Instituto Universitario Ortega y
Gasset.......

FAMILIA, TRABAJO Y SALUD


D. Ramn Cacabelos Garca
Doctor en Ciencias Mdicas por la Universidad de Osaka (Japn) ...........................................................
D. Paul McNelis
Profesor de Economa de la Universidad de Georgetown (Estados Unidos) ..............................................

EUROPA-LATINOAMRICA: GLOBALIZACIN Y SEGURIDAD JURDICA


D. Miquel Roca Junyent
Miembro del Senado de CEDE y presidente de Roca Junyent Abogados ..............

COMPETENCIA, LIDERAZGO Y GESTIN DEL CONOCIMIENTO


Introduccin:
D. Ignacio Mazo Redondo
Socio de Deloitte & Touche .............................................................................................................
D. Amparo Moraleda Martnez
Presidenta de IBM Espaa y Portugal ......................................................................
D. Maurizio Angelo
Presidente de la Confederacin Europea de Cuadros ..................................................

LA COOPERACIN IBRICA EN LATINOAMRICA ANTE EL NUEVO CONTEXTO DEL EURO


D. Jos M Cuevas Salvador
Presidente de la Confederacin Espaola de Organizaciones Empresariales CEOE ..............
Excmo. Sr. D. Luis Garcia Braga da Cruz
Ministro de Economa de Portugal .........................................

LA ACCIN ESPAOLA EN IBEROAMRICA


D. Csar Alierta Izuel
Presidente de Telefnica .................................................................................................
D. Antonio Brufau Niub
Presidente de Gas Natural
D. Rodolfo Martn Villa
Presidente del Grupo Endesa ...................................................
D. Marcelino Oreja Aguirre
Presidente de Fomento de Construcciones y Contratas FCC .................
D. Emilio Ybarra Churruca
Copresidente del Banco Bilbao Vizcaya Argentaria BBVA.

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I Congreso Internacional de Directivos CEDE

SELECCIN DE INTERVENCIONES EN LAS SESIONES DE TRABAJO PARALELAS

SESIN N 1: LIDERAZGO, TICA Y COMPETENCIA DEL DIRECTIVO CON VALORES


Introduccin
D. Pilar Gmez-Acebo Avedillo
Presidenta de la Federacin Espaola de Mujeres Directivas y Ejecutivas, Profesionales y Empresarias,
FEDEPE ....................................................................................................................................................
D. Emilio Zurutuza Reigosa
Presidente de la Fundacin para la Integracin Laboral ...........................................................................
D. Salvador Garca Snchez
Profesor Titular de Psicologa Social de la Universidad de Barcelona ....................................................
D. Javier Fernndez Aguado
Profesor de Poltica y Direccin de Recursos Humanos en la Universidad San Pablo CEU ................
D. Santiago Tarn Puig
Socio Director General de Master Consulting

SESIN N 2: CONOCIMIENTO,TALENTO Y COMUNICACIN COMPARTIDA: FACTORES


CLAVES DE UNA ESTRATEGIA
Introduccin
D. Manuel Gonzlez Oubel
Secretario General de la Asociacin Espaola de Direccin de Personal .....................................................
D. ngel Crdoba Daz
Subdirector General de Caja Madrid .............................................................................................................
D. Jos Cabrera
Presidente de Sun MicroSystems ...............................................................................................................
D. Jos Medina
Presidente de Ray Berndston ........................................................................................................................

SESIN N 3: INFORMACIN Y COMUNICACIONES EN EUROPA Y LATINOMARICA


Introduccin
D. Luis Alberto Petit Herrera
Presidente del Comit del Tic de la Unin de Ferias Internacionales ...........................................................
Excmo. y Magfco. Sr. D. Gabriel Ferrat Pascual
Rector de la Universidad Oberta de Catalunya UOC .................................................................................
D. Isidro Laso Ballesteros
Scientific Officer de la Direccin de la Sociedad de la Informacin de la Comisin Europea ....................
D. Carlos Negrira Souto
Director de Planificacin de Correos y Telgrafos ........................................................................................
D. Montserrat Palet Piqu
Subdirectora General del Consorcio para la Promocin Comercial de Catalua COPCA ........................

SESIN N 4: FINANCIACIN E INVERSIN EN PROYECTOS EUROLATINOAMERICANOS ..


Introduccin
D. Aldo Olcese Santoja
Presidente del Instituto Espaol de Analistas Financieros IEAF ...............................................................
D. Julio Gmez-Pomar Rodrguez

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Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Direccin General de Fondos Comunitarios - Ministerio de Economa .......................................................


D. Juan Jos Zaballa Gmez
Director General de la Fundacin Empresa y Crecimiento ..........................................................................

SESIN N 5: DIVISA DE CULTURA Y CONOCIMIENTO


D. Carmen Contreras Gmez
Directora del rea de Estudios de Caja Madrid ...........................................................................................
D. Ricardo Fernndez Esteban
Presidente de la Asociacin Espaola de Financieros y Tesoreros de Empresa ASSET ..........................
D. Jess Martnez Guilln
Coordinador del proyecto Euro de Airtel ......................................................................................................

SESIN N 6: CULTURA, REPUTACIN Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EUROPA-


LATINOAMERICA
Introduccin
D. Antonio Lpez Fernndez
Presidente de la Asociacin de Directivos de Comunicacin DIRCOM ..................................................
D. Justo Villafae Gallego
Catedrtico de Comunicacin audiovisual y Publicidad de la Facultad de Ciencias de la Informacin -
Universidad Complutense de Madrid
D. Francisco Abad Jimnez
Director General de la Fundacin Empresa y Sociedad ...............................................................................
D. Juan Dez Nicols
Presidente de Anlisis Sociolgicos, Econmicos y Polticos ASEP .......................................................
D. Jaume Gir Ribas
Director de Relaciones Internas y del Gabinete de la Presidencia de Gas Natural ........................................

SESIN N 7: ESTRATEGIAS DE MARCA Y PRODUCTO COMO VNCULOS Y DIFERENCIAS


EN LOS MERCADOS EUROLATINOAMERICANOS
Introduccin
D. ngel Ruiz Ruiz
Presidente del Club de Dirigentes de Marketing de Madrid y director de Marketing Estratgico de
Siemens.......................................................................
D. ngel Alloza Losana
Director de Publicidad e imagen Corporativa del BBVA ...........................................................................
D. Cecilia Denis Miguez
Directora de investigacin de TATUM ......................................................................................................
D. Javier Carbonell Llad
Consejero Delegado de Tu Panel ...............................................................................................................
D. Gonzalo Sada Garca-Lomas
Director de Gestin de Marca de Telefnica ..............................................................................................
D. Csar Vacchiano
Consultor Independiente ..............................................................................................................................

SESIN N 8: NORMATIVA Y LEGISLACIN EN LAS RELACIONES EURO-


LATINOAMERICANAS

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I Congreso Internacional de Directivos CEDE

D. Csar Garca-Novoa
Miembro del Instituto Latinoamericano de Derecho Tributario - ILADT y de la AEDAF ...........................

SESIN N 9: LA SALUD DEL DIRECTIVO: EFECTOS Y CONSECUENCIAS


D. Pau Hortal Rosell
Presidente Ejecutivo de CREADE ................................................................................................................
D. Miguel Hernndez Bronchud
Presidente del European Institute for Health Care ........................................................................................

SESIN N 10: LA INFORMACIN FINANCIERA ANTE LA GLOBALIZACIN DE LOS


MERCADOS DE CAPITALES
Introduccin
D. Jos Barea Tejeiro
Presidente de la Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas AECA
Presidente del Senado de CEDE ...............
D. Leandro Caibano Calvo
Presidente de la Comisin de Principios y Normas de Contabilidad AECA ..............................................
D. Jos Luis Lpez Combarros
Presidente del Instituto de Contabilidad y Auditora de Cuentas ICAC ....................................................
D. Jos Antonio Gonzalo Angulo
Presidente de la Comisin de Expertos para la Reforma de la Contabilidad en Espaa ...............................
D. Manuel Garca Ayuso
Titular de la Ctedra Carlos Cubillo de Contabilidad y Auditora (patrocinada por AECA) en la
Universidad de Sevilla ...................................................................................................................................

SESIN N 11: EL DIRECTIVO Y LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO. ESTRATEGIAS


BASADAS EN EL TALENTO
Introduccin
D. Paloma Portela Peas
Vicepresidenta de la Sociedad Espaola de Documentacin e Informacin Cientfica - SEDIC ................
D. Ismael Fernndez de la Mata
Socio de Deloitte & Touche
D. lvaro Velsquez Caicedo
Decano de la Facultad de Administracin de Empresas de la Universidad Central de Bogot .....................
D. Pedro Martn Mejas
Chief Knowledge Officer de KPMG..

SESIN N 12: INVERSIONES ESPAOLAS EN LATINOAMRICA


Introduccin:
D. Antonio Garrido Lestache
Presidente ejecutivo de la Confederacin Ibero-Latinoamericana de Directivos y Ejecutivos CILADE ..
D. Ramn Casilda Bjar
Director de Anlisis y Estudios Soluziona - Servicios profesionales de Unin FENOSA ..........................
D. Carlos Degrossi
Decano de la Facultad de Ciencias Econmicas de Buenos Aires .............................................................
D. Csar Petrusansky

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Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Director Pioneer Argentina ............................................................................................................................


D. Rubn Veiga
Presidente del Colegio de Graduados de Ciencias Econmicas - Buenos Aires

ACTO DE CLAUSURA

D. Manuel Gago Areces


Presidente del Comit Tcnico Organizador del I Congreso Internacional de Directivos CEDE ................
D. Isidro Fain
Presidente de CEDE ......................................................................................................................................
S. A. R. El Prncipe de Asturias ...................................................................................................................

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I Congreso Internacional de Directivos CEDE

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Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Presentacin

D. MANUEL GAGO ARECES


Presidente del Comit Tcnico Organizador

Nada ms concluir el primer Congreso de Directivos CEDE, celebrado en Barcelona el


29 y 30 de junio del 2000, la Junta Directiva de la entidad constituy un Comit con el
encargo de organizar el I Congreso Internacional de Directivos a celebrar en Madrid, con
los siguientes objetivos:

Destacar el papel del DIRECTIVO - EMPRENDEDOR CON VALORES en


un entorno competitivo.
Participar en la formacin del directivo al compartir y debatir con reconocidos
expertos de mbito mundial las nuevas tendencias de la direccin de empresas.
Promover la cooperacin activa y el intercambio de experiencias con directivos
y empresas en el entorno latinoamericano.
Poner de manifiesto la relevancia social de los directivos y su reconocimiento
profesional como autnticos protagonistas en el proceso de creacin de valores
sociales.
Conseguir una plataforma de reflexin comn e intercambio de experiencias en
un ambiente de colaboracin y amistad.

El debate que surge por la incidencia en la gestin empresarial del continuo avance
tecnolgico y los nuevos retos, que requieren respuestas rpidas en los procesos de toma
de decisiones y transparencia en los comportamientos empresariales, exige tener muy
claro el proceso de creacin con valores, y pone de manifiesto la necesidad de directivos
autnticos emprendedores con vocacin y compromiso.

Con el lema del Congreso Emprendedores con valores: El Directivo ante el nuevo
encuentro Europa Amrica se expres la voluntad de CEDE de centrar este debate en
la importancia de alcanzar un equilibrio entre el Proceso Emprendedor Inversor con
Valores, con especial atencin a las relaciones Amrica-Europa.

El lema elegido se asent sobre dos inquietudes:

La conviccin de que el desarrollo de la funcin directiva debe basarse en un


nuevo concepto de direccin por valores.

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I Congreso Internacional de Directivos CEDE

El deseo de contribuir a mejorar las relaciones entre los directivos de Europa


y de Amrica, partiendo del dilogo constructivo, del respeto mutuo y de la
comprensin de las necesidades del nuevo mercado iberoamericano

El programa tcnico fue elaborado con el compromiso de aportar ejemplos reales y


soluciones de directivos que han sabido emprender con valores en el desempeo de sus
responsabilidades y con la participacin de conferenciantes lderes mundiales en la
direccin de empresas y personalidades cuyas comunicaciones y ponencias fueran mxima
actualidad en el tema.

Ha sido un congreso innovador donde han tenido acogida los conceptos econmicos, el
marketing y la formacin en sistemas de informacin, imprescindibles para las nuevas
promociones, destacando la necesidad de acompaar a la formacin tcnica una
formacin humanista que facilite la base de cultura para una efectiva creacin de valor,
conscientes de que el directivo emprendedor con valores se hace.

La direccin por valores es, al mismo tiempo, objetivo y resultado, consecuencia de


adaptar una filosofa de direccin basada en generar una mayor cohesin interna, donde
el compromiso responsable, la confianza y el estmulo creativo son fundamentales;
supone asumir la integracin de cultura con estrategia, los procesos de gestin operativa
y las personas que constituyen la empresa con la asuncin de riesgos calculados en un
proyecto emprendedor.

Tuvimos la oportunidad en el Congreso de visualizar, con el testimonio de lderes,


prcticas que consideran el talento como el factor ms crtico de produccin; la
honestidad, confianza, autenticidad, humildad y trabajo en grupo como estrategia
bsica; la movilizacin de las personas en los procesos de cambio; entornos de
aprendizaje global como estrategia competitiva; la comunicacin como herramienta
estratgica; el desarrollo de lderes globales.

Finalmente, sesenta y dos ponentes participaron en el Congreso, a quienes desde aqu


deseamos expresar nuestro agradecimiento. El libro que el lector tiene en sus manos, en
el que se recogen las intervenciones de las sesiones plenarias y una seleccin de las ms
destacables ponencias en sesiones paralelas, es la forma de expresar nuestra gratitud
hacia todos ellos y, de forma muy especial, hacia los mil doscientos cincuenta y dos
directivos que asistieron como congresistas a este acontecimiento.

Entre los participantes, deseo destacar a S.A.R. el Prncipe de Asturias, quien asisti a la
segunda jornada del Congreso para seguir las intervenciones previstas en las sesiones
plenarias previas a la clausura oficial del evento, que l mismo efectu. La solemnidad
de este acto represent un magno cierre del Congreso; en su discurso, recogido tamin
en este libro, S.A.R. el Prncipe de Asturias puso de relieve la importancia de la gestin
con valores en el compromiso como directivos emprendedores.

El Congreso ha contado con la participacin de las treinta y dos entidades confederadas


a CEDE, a travs de sus representantes en el Comit Organizador. Gracias a todos ellos
y a la colaboracin de las entidades adheridas al mismo, la organizacin del congreso ha
contado con el apoyo necesario para desarrollar su labor.

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Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Es preciso resaltar de forma destacada el especial apoyo de los componentes del Senado
de CEDE, quienes intervinieron en la configuracin del programa y facilitaron contactos
y relaciones con autoridades y ponentes. Su aliento y permanente actitud de
colaboracin aportan un valioso soporte necesario para el desarrollo de sta y las dems
iniciativas impulsadas por la Confederacin Espaola de Directivos y Ejecutivos.

En cuanto a colaboraciones empresariales e institucionales cabe destacar el excepcional


apoyo de la Comunidad de Madrid, expresando nuestro mayor agradecimiento a su
presidente, Excmo. Sr. D. Alberto Ruiz-Gallardn, quien presidi la cena de gala en el
marco incomparable de la Real Casa de Correos, sede de la Comunidad.

Precisamente el inicio de esta colaboracin tuvo lugar con motivo del anuncio oficial de
la organizacin del Congreso, que se produjo en el mismo marco el mes de noviembre
del ao 2000, con motivo del almuerzo ofrecido por la Comunidad de Madrid a los
representantes de los rganos de gobierno de las entidades confederadas a CEDE.

De forma muy especial quiero referirme a la participacin de distintas empresas y


entidades, las cuales han colaborado activa y directamente en el desarrollo del evento en
calidad de empresas patrocinadoras, colaboradoras y patrocinadoras de las sesiones
paralelas. Gracias a sus aportaciones este evento ha sido posible.

Y, por supuesto, mi sincero agradecimiento a los colegas que han formado parte del
Comit Tcnico Organizador: Ramn Adell, ngel Durndez, Antonio Garrido-
Lestache, Bettina Gtzenberger, Manuel Gonzlez Oubel, Julio Juberas y Carlos Mallo,
tanto por sus valiosas aportaciones como por su espritu de colaboracin. En especial
tambin deseo destacar la extraordinaria actuacin del secretario general de CEDE y de
todo su equipo.

Con la edicin de este libro de ponencias, el I Congreso Internacional de Directivos


llega a su ltima pgina, a la vez que empieza a escribirse un nuevo captulo con los
preparativos del prximo Congreso de CEDE que le tomar el relevo prximamente.
Sobre la base del xito, la Confederacin prosigue con paso firme su proceso de
consolidacin para convertirse en el estamento que aglutine y represente a los directivos
y ejecutivos espaoles, principales actores responsables del desarrollo econmico y
empresarial de nuestra sociedad.

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I Congreso Internacional de Directivos CEDE

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Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Prlogo

EXCMO. SR. D. ALBERTO RUIZ GALLARDN JIMNEZ


Presidente de la Comunidad de Madrid

Discurso pronunciado con motivo de la cena de gala del Congreso ofrecida por la
Comunidad de Madrid en la Real Casa de Correos, el 29 de noviembre de 2001

Excelentsimo Consejero de Economa e Innovacin Tecnolgica, D. Luis Blsquez; D.


Isidro Fain, Presidente de la Confederacin Espaola de Directivos y Ejecutivos
(CEDE); D. Manuel Gago, Presidente del Comit Tcnico Organizador; D. Carlos
Gonzlez, Presidente de Deloitte & Touche; D. Rubn Veiga, Presidente del Colegio de
Economistas de Argentina; seoras y seores:

Mis primeras palabras deben ser de bienvenida y sobre todo de felicitacin.


Difcilmente poda CEDE haber elegido un tema ms pertinente para organizar su
primer Congreso Internacional que el que lleva por ttulo: Emprendedores con
valores. El sentido del compromiso que ese enunciado entraa, unido al mbito
iberoamericano al que est referido, marcan el rumbo que los cuadros empresariales y
directivos tienen hoy planteado a modo de reto. Espaa, y por consiguiente tambin
Madrid, que es la regin capital de su economa y su cultura, tienen una obligacin y
una vocacin especiales de colaboracin y servicio en su relacin con el conjunto del
mundo hispano. Al haber elegido este aspecto como asunto principal de las sesiones que
entre hoy y maana se celebran, los organizadores han tenido el acierto de poner de
manifiesto la misma voluntad expresada en la declaracin final de la undcima Cumbre
Iberoamericana celebrada la semana pasada en Lima. El propsito de adoptar una
posicin unida y sin fisuras frente a la crisis econmica internacional manifestado en
dicho documento tiene sin duda un claro sentido no slo para los gobernantes
iberoamericanos, sino tambin para sus empresarios directivos.

A lo largo de las ltimas dcadas, las economas y las sociedades de la totalidad de los
pases desarrollados y en vas de desarrollo vienen experimentando procesos de cambio
estructural de amplitud y profundidad considerables. Se trata, como sabemos, de una
nueva fase de reestructuracin tecnolgica y organizativa que afecta tanto a las formas
de produccin y gestin como al propio comportamiento del Estado y las
Administraciones Pblicas. La necesidad de dar una respuesta inteligente a estos
cambios, desde la especificidad de cada pas y cada sociedad, constituye una prueba de
singular dificultad e importancia tanto para los directivos de las empresas como para los
responsables de las Administraciones. Creo que la ambicin de CEDE radica
precisamente en afrontar ese reto con decisin, promoviendo el debate y el contraste de

23
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

experiencias como modo adecuado para preparar a nuestros directivos para hacerse
cargo de esta nueva situacin.

Sin duda, es a ellos a quienes les corresponde el esfuerzo principal en esta necesaria
adaptacin a los tiempos que vienen. Esfuerzo que incluye una exigencia tica aadida
que la sociedad demanda y que ellos asumen al caracterizarse como emprendedores
con valores, exigencia, en fin, necesaria para que no slo cuadre la cuenta de
resultados de las empresas, sino tambin la de la convivencia y el bienestar social.
Como saben mejor que nadie los participantes en el Congreso, los directivos y
ejecutivos deben asimilar hoy un esquema de trabajo en red, donde el intercambio fluido
de informacin y la estructuracin gil de los procesos productivos sea capaz de
imponerse a los viejos principios jerrquicos y, a la vez, no afecte negativamente a la
calidad del empleo ni a su creacin.

Segn los expertos, las empresas slo aprovechan hoy el 10% del potencial que guardan
los modernos sistemas digitales, por ms que en las que operan en la Comunidad de
Madrid esos ndices se eleven en varias decenas de puntos. La positiva experiencia de
esta regin, donde una industria y unos servicios altamente tecnificados han creado
medio milln de puestos de trabajo en seis aos, me hacen pensar que el da en que ese
potencial sea plenamente aprovechado el desarrollo econmico y social crecer
simultnea y exponencialmente.

Por lo que respecta a las adminstraciones, y de modo singular a las de ndole regional, el
reto adaptativo tambin constituye una prueba de su modernidad y utilidad. En el caso
concreto de Madrid, comunidad autnoma que acepta sin temor su integracin en el
circuito de las grandes regiones del mundo, nos proponemos conseguir una
Administracin ms gil, sencilla y eficaz, que haga sentir al ciudadano que el dinero
que se recauda le tiene a l y a los que necesitan una proteccin especial como sus
destinatarios. En este sentido, el compromiso de creacin de riqueza y empleo no debe
desarrollarse mediante el crecimiento de la esfera pblica, sino por la va del fomento de
una mayor competividad regional, as como mediante la prestacin de mejores servicios
pblicos a un menor coste. Son inevitables, por tanto, una mayor austeridad, menos
burocracia, una contratacin pblica transparente, la racionalizacin del gasto no
directamente productivo y la profesionalizacin de la Administracin.

Debo terminar, pero no sin antes subrayar el hecho de que las relaciones entre la Unin
Europea y el continente americano han ido evolucionando hacia una mayor grado de
colaboracin. La Comunidad de Madrid aparece en ese proceso como un nexo
fundamental para articular ese dilogo que en nuestro caso significa sobre todo
compromiso. Madrid, que el ao pasado recibi el 76% de la inversin bruta extranjera,
controla a su vez el 80% del capital que Espaa destina al exterior de nuestro pas.
Quiere decirse con ello que, al acoger a los directivos y ejecutivos representados por
CEDE, la Comunidad de Madrid est en realidad convocndoles al reto que representa
atreverse a aceptar la integracin en un orden econmico superior, ms all del mercado
espaol e incluso del europeo. Desde la conviccin de que ste es un momento tan
acertado como cualquier otro para ser consecuentes con esa idea, y de que las
oportunidades slo premian a aquellos que luchan para aprovecharlas, el prximo mes

24
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

de febrero encabezar una delegacin que visitar Florida, Nueva York y que tendr por
objeto estrechar los lazos econmicos que ya existen entre Estados Unidos y Madrid.

Vivimos, en definitiva, en un mundo donde las decisiones trascienden en muchos casos


no ya el mbito regional, sino tambin el nacional. Por ello, el camino que la
Comunidad de Madrid ha elegido, y en el que desempean un papel fundamental sus
empresarios y directivos, es el de la cooperacin, la solidaridad y el desarrollo
inteligente y generoso de nuestros socios econmicos dentro del contexto internacional.

Con mi reiterada enhorabuena por la ambicin y la voluntad de compromiso que hoy


anima a los 34.000 directivos representados en CEDE, les doy nuevamente la
bienvenida.

25
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Acto inaugural

D. ISIDRO FAIN CASAS


Presidente de CEDE

EXCMO. SR. D. JUAN JOS LUCAS GIMNEZ


Ministro de la Presidencia

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Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

D. ISIDRO FAIN CASAS


Presidente de CEDE

De manera muy especial, quisiera agradecer al Excmo. Sr. D. Juan Jos Lucas, ministro
de la Presidencia, en nombre de todos ustedes y en el mo propio, el esfuerzo que ha
tenido que realizar para poder estar aqu hoy con todos nosotros en este acto de
inauguracin.

Al iniciar el I Congreso Internacional de Directivos, deseo transmitir a todos ustedes


nuestra ms cordial bienvenida y nuestro ms sincero agradecimiento por su asistencia.

Permtanme que empiece mi intervencin recordndoles que la Confederacin Espaola


de Directivos y Ejecutivos es el fruto del empeo y de la iniciativa de muchas
asociaciones de nuestro pas, que decidieron aunar sus esfuerzos para la creacin de un
foro permanente de formacin y estmulo al directivo, mediante el desarrollo de
mltiples actividades en todo el territorio espaol.

Hoy, este conglomerado de asociaciones territoriales y sectoriales cuenta con 34.000


asociados. Y todo ello gracias al esfuerzo de sus rganos de gobierno.

Muchas gracias, presidentes; muchas gracias miembros de las juntas; muchas gracias a
todos los asociados por vuestra constancia y animosidad, que han hecho posible que el
congreso que hoy celebramos sea una realidad. Y, adems, estoy seguro de que ser un
xito, tanto por la oportunidad del momento como por la relevancia y calidad de los
ponentes.

Deseo, igualmente, agradecer a la Fundacin Espaola de Directivos la realizacin del


estudio sobre el directivo que lleva por ttulo Dirigir en el siglo XXI, cuya edicin se
presenta en este Congreso. En el mismo, se realiza un acertado anlisis sobre el presente
y el futuro de la funcin directiva en Espaa, sobre la base de una encuesta realizada a
los socios de CEDE.

Tambin quiero manifestar mi gratitud a los miembros del Senado de la CEDE no slo
por su inestimable ayuda y colaboracin, sino tambin porque ellos son, sin duda, la
mejor garanta del capital intelectual de nuestra Confederacin.Como recordarn,
forman parte del Senado D. Jos Barea, D. Juan Luis Cebrin, D. Antonio Garrigues, D.
Enrique Moya, D. Miquel Roca y D. Jos Vilarasau, todos ellos personas de reconocido
prestigio profesional.

Me gustara aprovechar esta oportunidad, adems, para extender nuestro agradecimiento


a las asociaciones nacionales e internacionales, de gran prestigio, con las cuales hemos
establecido convenios de colaboracin, especialmente a la Asociacin para el Progreso

27
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

de la Direccin (APD), la American Management Association (AMA), as como The


Conference Board. Estos acuerdos permiten a nuestros asociados mejorar
permanentemente su nivel de conocimientos, favoreciendo adems la acumulacin y el
intercambio de experiencias profesionales entre directivos de todo el mundo.

Asimismo, nuestra Junta Directiva est ilusionada y decidida a expandir nuestra cultura
del directivo y nuestro modelo de agrupacin a asociaciones de Portugal y de Amrica
Latina. En esta lnea, hemos creado la Confederacin bero-Latinoamericana de
Directivos y Ejecutivos que agrupa a ms de 60.000 personas y en la que estn
representados (adems de Espaa y Portugal) Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Panam,
Repblica Dominicana y Venezuela.

Precisamente, hace unos das he recibido por escrito el deseo, por parte del grupo
argentino, de realizar en un futuro prximo un congreso en la ciudad de Buenos Aires.
Y valdra la pena hacer este esfuerzo porque es de justicia, y creo que es reconocido por
todos nosotros, destacar el extraordinario papel que ha tenido el empresariado espaol
en Latinoamrica, al llevar a trmino importantes proyectos empresariales, en los que se
han aportado gran cantidad de recursos financieros y de capital humano.

Y tambin es justo reconocer la extraordinaria acogida que el pueblo latinoamericano ha


tenido con esta corriente empresarial, al facilitarnos los medios y los recursos adecuados
para ello. Y por si ello fuera poco, y si mi memoria no me es infiel, con ocasin de un
encuentro con varios pases latinoamericanos, Su Majestad el Rey D. Juan Carlos I,
afirm: Los espaoles somos los americanos del otro lado del Atlntico.

Este encuentro de hoy es propicio para recordar, una vez ms, esa concepcin amplia,
de unin de unos con otros, y poner de manifiesto los lazos de todo orden que nos
identifican y aproximan con la esperanza de construir un futuro comn. En los ltimos
aos, se han estrechado los vnculos de Espaa con todos los pases de Iberoamrica, en
los campos de la tecnologa, la ciencia, la poltica, la economa y la cultura, tanto en
relaciones bilaterales como multilaterales.

Adems, no puedo pasar por alto que, en el mbito de la cultura, nuestros intercambios
han sido tambin altamente fecundos: Gabriela Mistral nos ense una nueva forma de
pedagoga. Rubn Daro revolucion una generacin de poetas espaoles, y el
castellano gan en riqueza con los escritos de Jorge Luis Borges, Octavio Paz, Gabriel
Garca Mrquez, Mario Vargas Llosa y tantos otros.

Por otra parte, en lo que se refiere a la Unin Europea, Espaa y Portugal han procurado
ser siempre los mejores embajadores ante Europa de los intereses de los pases
iberoamericanos.

Este Congreso se est llevando a trmino en un momento de mxima incertidumbre


mundial, como consecuencia de los trgicos acontecimientos del pasado 11 de
septiembre. Se est produciendo, adems, una desaceleracin econmica y una probable
recesin, que afectar a las tres grandes economas mundiales (Estados Unidos, Unin
Europea y Japn).

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Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Esta desaceleracin puede cuestionar y frenar el crecimiento econmico del PIB


mundial, que en la segunda mitad del siglo pasado se ha multiplicado por cinco, al
mismo tiempo que el comercio internacional lo ha hecho por veinte.

Este crecimiento represent la expresin de una nueva forma de entender la economa,


con el consiguiente fruto de haber conseguido sociedades cada vez ms prsperas y
abiertas. A travs de este proceso, como dice el profesor Juan Jos Toribio, se han
alcanzado niveles de produccin, de renta, de bienestar y de progreso que ningn
economista o socilogo de siglos pretritos habra podido imaginar.

Los avances en el terreno econmico, en el desarrollo humano, en la esperanza y en la


calidad de vida, as como en la difusin de la alfabetizacin y de la cultura han
permitido su extensin a capas crecientes de la poblacin mundial. La popularizacin de
la riqueza financiera a travs de cauces mutuales de inversin y ahorro han desbordado
todas las expectativas.

En resumen, la humanidad dispone hoy de muchos ms recursos para superar la lacra de


la pobreza, de la servidumbre, de la incultura y de la tirana, que han caracterizado
tantos perodos de nuestro devenir histrico.

En el nuevo siglo en que nos encontramos, cuando la cultura de la vida y la legtima


aspiracin al bienestar humano suscitan tantos motivos de esperanza, ser
imprescindible que el espritu emprendedor del empresario y del directivo, junto a la
amplitud de horizontes, continen impulsando una visin abierta y globalizadora de las
realidades econmicas.

En ntima conexin con lo que he dicho, debe subrayarse la gran importancia que una
correcta pedagoga de valores sociales debe tener en cualquier diseo de polticas de
lucha contra la pobreza.

Obviamente, la cultura y los valores hacen referencia a la persona humana en su


integridad y trascienden cualquier consideracin respecto al simple crecimiento del PIB.
Pero tampoco puede olvidarse la dimensin econmica que los valores ticos conllevan.

As, los valores de honestidad y transparencia, la vigencia de los compromisos


adquiridos, el respeto a la ley y a los conciudadanos, la veracidad, el cumplimiento de
los deberes sociales, el ejercicio responsable del poder y el autocontrol personal, no
solamente definen a la persona moralmente ntegra, sino que tambin tienen profundas
repercusiones econmicas y consecuencias evidentes para el desarrollo de los pueblos.

Estos mismos valores ticos llevados a un plano ms pragmtico refuerzan el hecho de


que nosotros sigamos confiando en la rectitud del espritu empresarial, en la reflexin
social de su quehacer diario, en el esfuerzo continuado, en el sentido del riesgo, en la
firmeza y en la competencia profesional.

En otras palabras, en una nueva forma de dirigir basada en la sntesis de la razn, que
anticipa, selecciona, prev, asocia y conduce, y el sentimiento, que da paz, serenidad,
tolerancia, comprensin y amabilidad.

29
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Es por lo que los directivos pensamos que una organizacin es, por encima de otras
consideraciones, un conjunto de creencias, valores y objetivos asumidos por todos. Las
empresas alcanzan todo su potencial realizador cuando esos valores llegan a cobrar
vida, cuando pasan a configurar una cierta cultura organizativa, y se incardinan hasta
convertirse en aquello que crea una identidad propia y hace que se distinga a una
empresa con xito de otra que no la tiene. Es lo que ser, sin duda alguna, la mejor
coraza ante las dificultades y, al propio tiempo, la fuente de inspiracin para superar los
momentos o situaciones difciles.

No es una tarea fcil presentar, aunque sea de forma panormica, una visin adecuada
de todo el amplio escenario en el que vamos a escuchar las ponencias ms actuales.
Vamos a discutir los temas ms especializados en mesas redondas y tendremos ocasin
de debatir las cuestiones finales hasta llegar a las principales conclusiones.

As como el Primer Congreso Nacional, celebrado el pasado ao en Barcelona, vers


sobre Humanismo y Tecnologa, el Primer Congreso Internacional se va a desarrollar
alrededor de tres ejes principales:

El primer eje gira en torno al liderazgo, en sus distintas vertientes, lo cual


comportar hablar del mismo y de sus relaciones con la tica, de los valores
identificadores del directivo, de la gestin del conocimiento y del proceso del
liderazgo, que comprende: definir la realidad, compartir una visin, crear un
equipo, conducirlo y celebrar los logros.

El segundo eje aglutina toda una serie de materias derivadas del encuentro entre
Europa y Amrica; entre otros, trataremos temas que afectan a distintos pases
como son: la seguridad jurdica, la globalizacin de los mercados, las
condiciones de trabajo, los flujos comerciales, as como diversas cuestiones de
carcter cultural y acadmico.

Y por ltimo, cabe destacar un tercer eje, el cual se ocupa de un plano ms


personal de la funcin directiva. En l trataremos la salud del directivo, el valor
del trabajo, la estabilidad personal y la importancia de la familia. Tambin
abarcaremos, en este apartado, aquellas condiciones que deben hacer posible su
desarrollo progresivo y equilibrado.

La primera conferencia del Congreso no puede ser ms oportuna, pues de la mano de


uno de los ms influyentes pensadores de nuestra poca, el director de la London School
of Economics, Sir Anthony Giddens, tendremos la ocasin de escuchar su interesante
ponencia, que tiene por ttulo: El directivo emprendedor ante un mundo global.

Desde otra perspectiva, y basndonos en la experiencia europea, es obligado reconocer


que la Unin Europea naci gracias a la visin de lderes como Jean Monnet y Robert
Schuman, entre otros, quienes defendieron las ventajas de ir juntos y as evitar los
enfrentamientos tan negativos que tuvieron lugar en la primera mitad del siglo XX entre
los estados europeos.

30
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Sin duda alguna vali la pena aquel impulso inicial de hace cincuenta aos, que nos ha
deparado medio siglo de paz europea, en un contexto francamente esperanzador, con
una moneda nica, el euro, y una ampliacin en puertas que nos llevar a un mercado de
quinientos millones de ciudadanos.

Tambin en Amrica Latina hemos asistido a la creacin de ambiciosos procesos


transnacionales, que se iniciaron con el Pacto Andino y Mercosur, y que estn siendo
continuados por los procesos de integracin actualmente en marcha.

Volviendo al objeto central de nuestra especialidad: la gestin de las empresas, todos


sabemos que para alcanzar los objetivos la empresa ha de motivar a las personas de
modo que, efectivamente, realicen en toda su plenitud aquellas funciones que les han
sido asignadas.

Sin embargo, no ignoramos que si no se estructura un sistema que dinamice estas


funciones, la empresa acabar siendo poco competitiva. Adems, sin lugar a dudas, ello
convierte a las compaas en menos vulnerables a los vaivenes econmicos y en buena
medida a las agresiones de la competencia.

Creo que ya no sirve, en el mundo de hoy, tan complejo y sin mrgenes, el modelo de
Direccin por Instrucciones de un solo jefe. Ni, desde mi punto de vista, el modelo de
Direccin por Objetivos, que casi todos aplicamos en nuestras instituciones. Puesto que
la rutina y la falta de incentivacin pueden anular la intuicin y la creatividad de las
personas.

Quizs sea el momento de implantar un nuevo modelo que permita el desarrollo


profesional y humano del individuo en la empresa, dentro de un contexto en el que
prime la iniciativa y la creatividad, lo que en el mundo acadmico se suele llamar
Direccin por Valores.

Porque este tipo de direccin fomenta la libertad de las personas y refuerza los valores
bsicos: la confianza, la responsabilidad, el compromiso y el espritu de servicio, entre
otros. Este modelo supone un paso ms all de la Direccin por Objetivos y representa
una herramienta que nos puede ayudar a introducir un sistema pragmtico que favorezca
y estimule la eficacia de las personas dentro de las empresas.

No se me escapa que desarrollar y recompensar adecuadamente el xito, derivado de la


aplicacin de nuevas ideas e iniciativas, dentro de un esquema de valores compartidos
por un grupo de empresas, representa una de las tareas ms difciles que tiene que
desempear un directivo.

La nica manera de interiorizar la misin de la empresa es participar en un proyecto que


uno siente como propio y que le permite mejorar y dar sentido al trabajo de cada da. La
nica esperanza que asegura la continuidad y la eficacia de una empresa es el potente
capital intelectual de los empleados. Por ello, cada vez ms, importa no slo lo que la
empresa hace y cmo lo hace, sino el por qu se hace lo que se est haciendo.

31
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Slo tenemos un camino: tirar de la gente y ofrecerles un proyecto de desarrollo


profesional que sintonice con sus expectativas vitales. Cuando la persona se siente til,
cuando ve que su trabajo tiene una utilidad, las fuerzas ocultas que todos tenemos en
nuestro corazn rompen las barreras del miedo y abren las puertas a la creatividad.

Entonces, slo entonces, nuestro trabajo se transforma en una labor eficiente, llena de
iniciativa, con ansia de mejora, autocrtica y constante. Lo que realmente importa es el
esfuerzo continuado; slo este tipo de conducta nos llevar a forjar aquellos nuevos
hbitos que son necesarios para adaptarnos a los tiempos modernos.

En este sentido, sera ms apropiado calificar este nuevo modelo de direccin como una
Direccin por Hbitos, los cuales, una vez incorporados a nuestro trabajo, nos aportarn
la energa suficiente para afrontar, con optimismo, los sucesivos retos que nos vayamos
marcando en nuestra carrera profesional.

Pues bien, permtanme que en relacin a esta idea recurra a unas palabras de Aristteles.
l deca: Somos lo que hacemos de una manera continuada. La excelencia, por
consiguiente, no es un acto aislado sino un hbito.

En Amrica y en Europa hemos aprendido a liderar las empresas bajo todo tipo de
escenarios. Hemos sorteado dificultades que parecan invencibles y muchos directivos
han tenido, en diversas ocasiones, la visin de aprovechar las oportunidades que suelen
brindarnos esos cambios, incluso en pocas de crisis.

Eso requiere unas cualidades de liderazgo renovadas y que no estn fuera de nuestro
alcance. Todos, en algn momento de nuestra existencia, hemos tenido que vivir y hacer
frente a lo que, de repente, nadie esperaba y, no obstante, hemos podido sortear las
dificultades y encontrar nuevas formas de dirigir negocios. Ahora parece que estamos,
nuevamente, ante una situacin de este tipo. Precisamente por esta razn, me gustara
poner nfasis en la importancia del capital intelectual para la empresa.

En la Era del Conocimiento, el directivo debe ser capaz de integrar los conocimientos
dispersos entre los distintos departamentos y divisiones de la misma. Es ms, es quien
estimula y potencia la difusin del capital intelectual dentro de la empresa.

La diferencia entre el valor del patrimonio neto contable de las compaas y su


cotizacin en los mercados financieros, est, en muchos casos, significativamente
alejada. De dnde procede esta diferencia?.

Segn los expertos, en gran parte, proviene del capital intelectual de la empresa,
acumulado a lo largo de muchos aos de investigacin, de la introduccin de nuevos
productos y de haber sabido afianzarse en el mercado. Pero incluye, cmo no, los
conocimientos, las habilidades, los hbitos y las destrezas de sus empleados y de sus
directivos.

Existen otros procedimientos para medir el capital intelectual, pero para el caso, lo que
me importa es destacar que ms que los activos materiales, ms que lo tangible, una

32
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

empresa vale por los conocimientos de sus empleados, por sus hbitos, actitudes y
valores.

Es esencial que los lderes fomenten el intercambio y el desarrollo de conocimientos,


que de otra forma podran quedar dispersos o perderse sino se potencia adecuadamente
el capital humano.

La ocasin es propicia para que termine mi exposicin sugiriendo que los nuevos
tiempos que hemos inaugurado deberan servir para estrechar los lazos de Amrica y
Europa, unos lazos que se han intensificado en inversiones, pero todava poco en
intercambios comerciales, y que pueden y deben extenderse al campo de los
conocimientos.

El capital intelectual, como la energa, no se agota, sino que se transforma siempre que
seamos capaces de conservar y convertir en efectivo lo que podra haber quedado en
algo puramente virtual. El intercambio de experiencias, conocimientos y de capital
intelectual, en toda su extensin, es una asignatura que Amrica y Europa tienen
pendiente.

Este es el momento en que los directivos de hoy, nosotros, tenemos que mostrar
capacidad y emplearla a fondo, demostrando a la sociedad proyectos y hechos que
muestren que:
la recuperacin anmica y econmica no slo es posible, sino que podemos y
queremos lograrla
estamos empeados, hasta el final, en conseguirlo
no admitimos el fracaso
somos amantes de la justicia, conocedores del hombre y defensores de su
libertad

Las soluciones existen: slo es necesario que las descubramos y que les demos vida
para seguir ofreciendo a los hombres la ilusin de vivir, la posibilidad de sentirse tiles
y de poder forjar, con su esfuerzo diario, una vida con sentido, una familia y una
sociedad ms justa.

33
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

EXCMO. SR. D. JUAN JOS LUCAS GIMNEZ


Ministro de la Presidencia

Quiero comenzar agradeciendo la amabilidad de la Confederacin Espaola de


Directivos y Ejecutivos - CEDE al invitarme a participar en este acto de inauguracin y
manifestar mi satisfaccin por poder participar en el Congreso de CEDE en el que se ha
escogido como lema : Emprendedores con Valores.

Y es que CEDE, al ser una Confederacin plural, que agrupa a ms de 34.000 directivos
y que, desde las ms variadas especialidades, estn uniendo sus esfuerzos para facilitar a
los directivos espaoles vas para su formacin y la proyeccin social de sus
actividades, est dando un ejemplo de cmo se construyen las nuevas Sociedades del
Conocimiento.

Precisamente hablando de la nueva sociedad del siglo XXI, permtanme que


comparta, en este auditorio formado por hombres y mujeres de empresa, por
emprendedores, algunas reflexiones con respecto al marco de actuacin de las
organizaciones empresariales.

Anunciar la llegada de la sociedad del conocimiento no es sino reconocer, como han


sealado destacados estudiosos de la economa, que en el siglo XXI el principal factor
productivo es la informacin; hoy ya es un hecho la sustitucin de los bienes fsicos por
el conocimiento.

En este contexto, las telecomunicaciones son un factor determinante del desarrollo


econmico reduciendo costes e incertidumbres, incrementando la productividad,
generando empleo cualificado, difundiendo la informacin y estimulando la aparicin
de nuevos servicios.

Por otra parte, la globalizacin, con la multiplicacin e intensificacin de las relaciones


sociales, econmicas y polticas entre diferentes partes del mundo, est cuestionando las
formas de poder poltico y econmico que hasta ahora hemos conocido y planteando
nuevos interrogantes a los que urge dar una respuesta desde ambos mbitos.

En el terreno econmico, el fenmeno de la globalizacin ha sido definido por el Fondo


Monetario Internacional como: la acelerada integracin mundial de las economas, a
travs de la produccin, el comercio, los flujos financieros, la difusin tecnolgica, las
redes de informacin y las corrientes culturales.

Esta integracin tiene como efecto ms sobresaliente el desplazamiento del centro de


gravedad de la actividad econmica desde los mercados nacionales al mercado
internacional, configurando, por tanto, un escenario mucho ms abierto y

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Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

extremadamente competitivo. La economa espaola ha de integrarse forzosamente en


este nuevo escenario, aceptando el reto y aprovechando los beneficios de la
globalizacin.

La segunda de las que podramos denominar coordenadas de nuestro tiempo es la


redefinicin del papel del Estado y sus relaciones con la sociedad civil. Prestigiosos
economistas han destacado que, en la dcada de los noventa, se ha redefinido el papel
del Estado de forma generalizada, optndose por dotar de un mayor protagonismo a la
iniciativa privada.

Se trata, en definitiva, de que los poderes pblicos, desde la conviccin de que el apoyo
a la iniciativa social contribuye de manera decidida al progreso y prosperidad de todos,
establezcan un entorno justo y solidario que permita a la sociedad civil asumir el
protagonismo que le corresponde.

Esta concepcin del papel de los poderes pblicos ha sido asumida por el Gobierno del
que formo parte, que ha afrontado el reto de situar a Espaa en el mbito de los pases
de la nueva economa, que se caracteriza por un crecimiento sostenido y sostenible,
en un clima de estabilidad que es generador de confianza y favorecedor de la inversin
y el consumo.

Estamos convencidos de que la generacin de riqueza es la mejor garanta para asegurar


un permanente y sostenido desarrollo social.

Efectivamente, el lema de este Congreso es Emprendedores con valores. Esta


expresin me parece tan adecuada, que me atrevera a decir que de nada servira una
mayor eficiencia a la hora de gestionar nuestras empresas si stas, conducidas por sus
directivos, no incorporan a la gestin los valores ticos, desde los que hay que construir
sociedades justas, abiertas y solidarias.

Las dimensiones de la globalizacin y las circunstancias econmicas actuales no slo


inciden en la evolucin de los mercados, sino tambin en los estilos directivos y en las
posibilidades de motivar a sus colaboradores a la hora de compartir visiones y metas.

Las sociedades, las organizaciones y las empresas que otorgan valor a las personas,
teniendo en cuenta sus capacidades, iniciativas e ilusiones, van siempre ms all de los
meros objetivos mercantiles y econmicos. Considero que hoy, ms que nunca, los
proyectos son las personas que creen en ellos, los impulsan y los llevan a cabo.

Bajo esta mxima, los directivos estn llamados a jugar un papel decisivo para alumbrar
nuevas oportunidades y sacar el mximo provecho a los recursos de sus colaboradores
gracias a la motivacin, la libertad de iniciativa y el fomento de la creatividad.

En estos ltimos aos se ha visto cmo la configuracin de las empresas ha ido


variando. Parece evidente que el poder y la toma de decisiones en ellas ha ido pasando
de los mbitos de la propiedad accionarial a los mbitos gerenciales, capaces de afrontar
con xito la complejidad.

35
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

A mi juicio, la nueva direccin de empresas deber dirigir unas organizaciones


empresariales mucho ms dinmicas y compartidas, nuevas empresas conscientes de
que los recursos intangibles, las nuevas tecnologas, la informacin y el conocimiento,
superan en importancia a los activos materiales.

Creo que coincidirn conmigo si afirmo que la figura del directivo habr de asumir,
cada vez ms, el rostro institucional de cada corporacin de cara a la proyeccin social
de sta.

En el nuevo contexto de la empresa en el siglo XXI, en que el directivo tendr que


desenvolverse, no slo habr de dominar las tcnicas gerenciales, sino que la aplicacin
de las mismas deber regirse por una preocupacin constante por los valores y las
referencias ticas.

El compromiso con valores sociales, como el respeto al medioambiente, la no


discriminacin o la prestacin de servicios y productos de calidad, se ha convertido en
un elemento clave sin el que la gestin empresarial est condenada al fracaso.

Entiendo que todo ello requiere definir un perfil de directivo que se ajuste al siguiente
modelo:
ser capaz de gestionar desde la firmeza, pero aprendiendo de sus xitos y sus
fracasos, porque ha de subrayarse la importancia de lo que se ha denominado por
los expertos como formacin a lo largo de la vida.
ser consciente que la funcin directiva puede servir de referente social, dando
ejemplo en la articulacin de actuaciones que busquen no despilfarrar recursos
econmicos ni menospreciar el valor de las personas.
actuar presidido por la mxima de que slo desde el aprendizaje continuo y
compartido es posible resolver los viejos y nuevos problemas, encontrar
soluciones ms eficientes y desarrollar estrategias eficaces para seguir liderando
el futuro de todos desde el presente de nuestra generacin.

La accin de CEDE y la celebracin de Congresos como ste son elementos


especialmente tiles a la hora de consolidar estos referentes.

Los directivos empresariales, todos los directivos, si me permiten extender la cuestin a


la esfera de los servidores pblicos, deben compartir experiencias, recoger sugerencias y
aprender de la resolucin de problemas en circunstancias diversas.

Hay que felicitarse de que CEDE haya configurado este primer Congreso Internacional
de Directivos que ahora se inicia, incluyendo muchos de estos ingredientes, a los que se
ha incorporado la proyeccin Europa-Amrica, que es quizs la mejor va que tiene la
comunidad hispanohablante para encarar la globalizacin.

Si me lo permiten, sugerira que en los sucesivos Congresos se trate de impulsar una


iniciativa tan sugerente como es la Confederacin bero-Latinoamericana de Directivos
y Ejecutivos, ya que de su desarrollo se derivar que, del intercambio de experiencias a

36
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

que antes se aluda, se pase a proyectos de cooperacin ms estrechos y eficientes entre


las economas de ambos lados del Atlntico.

Quisiera transmitirles que existe un claro compromiso del Ejecutivo con los
emprendedores. Somos conscientes de que es preciso establecer las condiciones
adecuadas para el desarrollo de sus proyectos y animarles a que se formen, se organicen
mejor y asuman retos cada vez mayores. En definitiva, contamos con ellos para que se
comprometan y se corresponsabilicen con la sociedad de la que forman parte y para que
participen en la construccin del futuro.

No quisiera cansarles ms con mis palabras, por lo que termino desendoles el mayor
xito en el desarrollo de las sesiones que siguen.

37
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

38
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

SESIONES PLENARIAS

39
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

El liderazgo emprendedor en nuevos horizontes:


Europa-Amrica. De la visin al resultado

Introduccin
D. ANTONIO GARRIGUES WALKER
Miembro del Senado de CEDE
Presidente de Garrigues, Abogados y Asesores Tributarios

D. ANTHONY GIDDENS
Director de la London School of Economics

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Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

D. ANTONIO GARRIGUES WALKER


Miembro del Senado de CEDE
Presidente de Garrigues, Abogados y Asesores Tributarios

Introduccin

Vamos a tener hoy una sesin fascinante. El Profesor Anthony Giddens es Director de
la London School of Economics. Y la London School Economics es una Institucin de
ms de cien aos de antigedad, que ha sido posiblemente la Institucin que ha ejercido
ms efecto y ms influencia, no solamente en el pensamiento econmico, sino tambin
en las actitudes polticas. Es, adems, una Institucin privada, financiada
fundamentalmente por va privada.

Y a mi me alegra tener aqu al Profesor Giddens porque ste es el primer encuentro


empresarial que se celebra despus del martes 11 de septiembre, y la verdad es que este
encuentro era realmente necesario. Todo el mundo habla de que vamos a un mundo
donde los ndices de complejidad, de incertidumbre, de cambio, van a ser muy
importantes, y tenemos que aceptarlo, habr mucha complejidad, mucha incertidumbre
y muchos cambios. Y todo el mundo acepta que vamos a un mundo en donde va a
haber, o desaceleracin econmica, como dicen los ms optimistas, o recesin
econmica, como dice gente bastante realista, o incluso depresin econmica, que me
parece una actitud poco recomendable.

Pero aqu estamos y para eso estamos, para eso nos pagan y para eso tenemos que
afrontar las circunstancias. El mundo ha vivido una largusima poca de crecimiento
econmico, hemos tenido las cosas muy a nuestro favor, las cosas han ido,
reconozcmoslo, muy bien, y ahora vamos a vivir una poca distinta, una poca difcil.
Ah es donde el valor del directivo, donde el valor del emprendedor, va a cumplir su
verdadero papel. Cuando las cosas son fciles nadie tiene demasiado mrito, cuando las
economas crecen al 6%, al 7%, al 8%, las cosas hay que hacerlas bien, pero las cosas
no son especialmente difciles, ahora s van a ser difciles. Y ah es donde tenemos que
valorar este tema.

CEDE est haciendo un esfuerzo de formacin y de integracin de empresarios y


directivos realmente admirable. Pero las dos obligaciones que tenemos en estos
momentos, en mi opinin ms claras, son:
Nuestra mente tiene que ser global si vamos a un mundo globalizado. Lo que no
podemos hacer es tener mente local.
Tenemos que generar, de alguna forma, un clima de optimismo y de confianza,
no estamos aqu para generar climas pesimistas, no estamos aqu para generar
climas dramticos. La humanidad es una cosa muy lista y muy sabia, la

41
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

humanidad ha pasado por todo tipo de crisis y ha sabido salir casi siempre un
poco ms mejorada. Por lo tanto, que nadie tenga la menor sensacin de pnico,
porque sera injustificado.

Y para hablar de ese mundo global, nada mejor que tener con nosotros a un pensador
global. El Profesor Anthony Giddens, es una de esas pocas personas que hay en el
mundo actual capaces de moverse cmodamente en la globalidad, no es ciertamente el
nico, pero, si hiciramos una lista de cinco, ocho, diez personas, que realmente estn
influyendo en la concepcin del mundo, uno de ellos sera, sin duda, el Profesor
Anthony Giddens.

La idea hoy, Profesor, es entender exactamente lo que est pasando y conocer lo que va
a pasar a corto, a medio, a largo plazo, sin la menor vacilacin, sin la menor duda, para
que nos podamos ir tranquilos de esta reunin. Tenemos plena confianza en usted, nos
alegramos muchsimo de que est con nosotros, y le damos una especial bienvenida.

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Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

D. ANTHONY GIDDENS
Director de la London School of Economics

Es un placer estar aqu esta maana. Agradezco a Antonio su magnfica introduccin,


as como a las personas que han colaborado en la organizacin de este I Congreso
Internacional de CEDE, su invitacin.

Voy a centrarme, esencialmente, en comentar hacia qu tipo de mundo estamos


evolucionando, y cmo los lderes empresariales debern reaccionar a los tremendos
cambios a los que nos enfrentamos a principios del siglo XXI y que estn ocasionando
dicha evolucin.

Hace ya casi tres meses de los trgicos sucesos del 11 de Septiembre en EE.UU., que
creo que todos recordaremos como una de las fechas clave del siglo XXI. La mayora de
nosotros habremos odo alguna vez, recientemente, la frase: El mundo nunca volver a
ser el mismo. La valoracin de dicha frase conduce a dos posturas diferentes:

Una sera a favor, El mundo NUNCA ms ser el mismo. El cambio al que nos
referimos se ha producido en un ao de relaciones crticas, un ao en el que la estructura
del mundo se ha visto afectada por los sucesos del 11 de septiembre y, creo que
probablemente lo estar para siempre. Un ejemplo de ello es la aproximacin entre
EE.UU. y Rusia y, de manera ms general, el acercamiento de Rusia a Occidente,
incluyendo la Unin Europea. Este acercamiento, segn mi punto de vista, representa
una gran alteracin.

Todos ustedes pensarn que es irnica la historia de Afganistan. Afganistan ha estado


inmerso en una guerra fra, centrada en cmo reducir a la Unin Sovitica, y durante la
guerra los Estados Unidos han dado soporte a grupos que ahora son los que han
atentado en contra.

Pero habr un giro en el quehacer poltico de nuestro mundo, un cambio que afectar
ms al petrleo que a las relaciones diplomticas. Estados Unidos ceder mercado a
Rsia, el cual se constituir cada vez ms como un importante proveedor de crudo, y
ante esta nueva situacin podra ser muy trascendente si stas forjaran una relacin
estratgica.

El mundo tampoco ser NUNCA ms el mismo en trminos de patrones de violencia. El


siglo pasado 200 millones de personas murieron en batalla, en guerras entre naciones o
grupos que luchaban por ganar la posesin de un territorio. Sin embargo en el siglo XXI
las guerras que se producen ya no representan luchas entre naciones para ganar un
territorio, sino que responden a nuevos patrones de violencia en los que un factor clave
son los contactos de los que se disponen.

43
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

El sentido de la violencia en el pasado era el de eliminar al enemigo. El sentido de la


violencia entre los nuevos grupos de terrorismo globalizado es usar la violencia como
un medio de ganar apoyo; es una forma de construir una red global de adeptos en
mbitos concretos.

Los sucesos del 11-S creo que, inevitablemente, no sern los ltimos de esta ndole que
veremos. En los prximos 20 o 30 aos veremos el primer caso de terrorismo nuclear.
Necesitamos, por consiguiente, un concepto de seguridad diferente del que tenamos en
el pasado. La seguridad plena no podr por ms tiempo considerarse como un concepto
de seguridad nacional nicamente, ni podr basarse en los viejos mtodos. Tendremos
que replantearnos la naturaleza de nuestra seguridad.

En general en Europa, de momento, nos hemos visto afectados parcialmente, pero


aqullos que vivan en Londres, como yo, son conscientes de que despus de Nueva
York, uno de los posibles objetivos sea Londres. Ahora deberemos enfrentarnos a la
posibilidad que vuelva a surgir un terrorismo internacional sofisticado, y no creo que
actualmente estemos preparados para luchar contra l pues dista del tipo de terrorismo
al que se enfrentan algunas regiones europeas, como por ejemplo el terrorismo vasco o
el terrorismo existente en el norte de Irlanda.

Otra postura, sera la contraria, consistira en pensar: S, el mundo volver a ser el


mismo. Si adoptsemos dicha posturadeberamos referirnos al 10 y no al 11 de
Septiembre. El 10 de septiembre constituye lo que era el mundo antes de que ocurrieran
los atentados terroristas. Los que mantienen esta opinin consideran que en esta fecha
ya se haban dado muchos de los cambios a los que nos tenemos que enfrentar hoy en
da. A 10-S ya se haban producido cambios fundamentales, cambios que ya haban
determinado cmo sera el mundo y cmo habra de responder a la nueva realidad.

Hay tres aspectos del 10-S a destacar.

Primero: Antes del 11-S ya se haba producido una disminucin en la actividad


econmica en los EE.UU, ya exista un descenso del ciclo en la economa americana.

Michael Mandel, en su libro, deca que la recesin en la economa americana sera


mayor y ms severa que lo que la mayor parte de la gente hubiese anticipado debido a
los factores que 10 aos antes haban conducido la economa americana hacia delante.
Argumentaba que cuando se derrumbaran los autnticos cambios, el surgimiento de la
economa del conocimiento, del capital riesgo, de la industria de las
telecomunicaciones, aqullos que haban conducido el auge econmico, se producira
una mayor recesin que la que tuvo lugar 20 30 aos atrs.

Y temo que tena razn. Vern mucha gente opina que habr un rpido despegue de los
EE.UU., que se producir una mejora econmica a principios del prximo ao. Creo
que estn en lo cierto, pero pienso que la situacin de los EE.UU. es bastante seria y
cualquiera de los aqu presentes que proceda de Latinoamrica sabr cmo es de seria
para las principales economas beroamericanas.

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Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Recientemente he mantenido un encuentro con el anterior presidente de Mjico, Ernesto


Cedillo, y su punto de vista es que existe una amenaza de crecimiento negativo en
Mjico para el prximo ao. La economa mejicana se encuentra en una situacin muy
complicada y, como saben ustedes, otras economas latino-americanas deben afrontar un
perodo muy difcil, especialmente Argentina. Ello puede sin duda mejorar pero todava
queda mucho por venir y el 11-S no ha hecho ms que acentuar una situacin de
descenso econmico que, de todas formas, ya exista.

Una de las cosas que hemos aprendido con todo esto es que, nos guste o no, la economa
de los EE.UU. es el motor indiscutible de la economa mundial. Mucha gente opinaba
que Europa poda llegar a sustituir a los EE.UU. y pasar a ser el nuevo motor
econmico, sin embargo no creo que, actualmente, esto sea posible. Ciertamente
muchas economas europeas estn evolucionando mejor que la economa americana, la
economa espaola y la inglesa podran ser un ejemplo; sin embargo, para que Europa
desbanque a EE.UU en su papel de motor econmico deben introducirse muchas ms
reformas estructurales en la Unin Europea que las llevadas a cabo hasta el momento.
Por lo tanto, creo que EE.UU. seguir siendo el motor econmico por el momento.

Segundo: La economa del conocimiento sustituir a la vieja economa.

Con el fracaso de las punto com, con la crisis de la industria de las comunicaciones, con
los problemas observados en los telfonos mviles y otras industrias de
telecomunicaciones mviles, algunos dirn que la economa del conocimiento no fue
ms que un fenmeno puntual. Algunos se manifestarn a favor de la vieja economa.
Pero esta visin es totalmente forzada. Fue un error identificar la nueva economa con
internet y la emergencia de los componentes punto com.

La economa del conocimiento no es nicamente una realidad actual, sino que surgi
hace 30 aos o ms, especialmente en la sociedad industrial Occidental. La economa
del conocimiento est basada en 30 aos de transformacin de las economas
occidentales y ahora la economa global la ha recuperado a travs de la revolucin de la
tecnologa de la informacin. Hace unos 30 aos, en Gran Bretaa, en EE.UU. o en las
principales economas europeas, un 40% de la poblacin trabajaba en la indstria en
puestos de mano de obra; actualmente dicho porcentaje se ha reducido al 16% y sigue
disminuyendo.

La economa del conocimiento ocupa en la actualidad el 80% o ms de la actividad


econmica total y ello supone una de las transformaciones estructurales ms
importantes de los ltimos 30 aos.

Voy a intentar explicarles un chiste, relacionado con lo que estamos hablando.


Imginense un departamento en el que se realizan continuamente
transacciones de billones de dlares a travs del ordenador. Imginense los
trabajadores de dicho departamento sentados delante de sus ordenadores. De
repente, cesan las transacciones. Los ordenadores estn encendidos pero se ha
detenido su actividad. El director del departamento se desespera, as que
llama a un experto. ste inspecciona cautelosamente cada uno de los
ordenadores y al final se dirige a uno de ellos y le da un golpecito detrs. Se

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I Congreso Internacional de Directivos CEDE

ha solucionado el problema y se renueva la actividad. El director sorprendido


exclama Es asombroso!, y pregunta al experto cunto le debo?, y ste le
contesta 500 dlares a lo que el director responde 500 dolres!, todo lo
que ha hecho ha sido darle un golpecito. Exaltado mira la cuenta, sta
especfica por dar un golpecito 50 dlares, por saber dnde darlo 450
dlares.

Esto es la economa basada en el conocimiento: se reconoce el conocimiento, no las


capacidades. Ante dicha perspectiva algunas personas sugerirn que en poco tiempo en
las economas del este tan slo un 10% trabajar en la indstria manufacturera.
Teniendo en cuenta lo sucedido en la agricultura, sta anteriormente empleaba un 40%
de la poblacin en la mayora de los pases del este y hoy tan slo emplea un 2%,
podramos deducir que quiz en un futuro prximo incluso menos de un 10% de la
poblacin trabajar en la indstria manufacturera.

Tercero: La influencia de la globalizacin. Globalizacin es el trmino clave de nuestro


tiempo. Sin embargo, hasta el 10 o 11 de septiembre raramente se utilizaba, y se
entenda muy poco su significado. Cualquier lder empresarial que quiera responder al
mundo contemporneo debe alcanzar un entendimiento del trmino globalizacin ms
profundo. Unos 15 aos atrs apenas se conoca el trmino globalizacin, ni tan siquiera
se utilizaba, puede que nicamente se usara para hablar de internacionalizacin, de
relaciones internacionales. En algo ms de una dcada, el trmino ha pasado a ser uno
de los trminos ms empleados, lo cual explica que haya un desconocimiento general
del trmino.

Me gustara sealar que la discusin acerca de la globalizacin es crucial entenderla a


partir del 10-S y del 11-S, pero para ello es necesario que adquiramos una nocin ms
amplia que la que la mayora de gente tiene al respecto.

La globalizacin se ha convertido en tema globalmente conflictivo. El movimiento


mundial anti-globalizacin iniciado en los encuentros en Seattle, y los movimientos que
se producen en otras 30 40 ciudades del mundo, incluyendo muchas en Latino-
Amrica y Europa, son una muestra. Se han producido enfrentamientos entre los anti-
globalizacin y aqullos que dirigen las organizaciones mundiales y los lderes
empresariales. La razn principal por lo que la gente tiene un pobre conocimiento del
sentido del trmino globalizacin es que tanto quien est a favor o en contra han tendido
a facilitar una estrecha definicin de lo que es la globalizacin. Se ha identificado dicho
trmino con la expansin del mercado mundial y con el papel que juegan los mercados
financieros en nuestras vidas. Se ve la globalizacin, sobre todo, como un fenmeno
econmico. Pero la realidad es que la globalizacin no es un fenmeno econmico.
Globalizacin resulta ser la mejor palabra para expresar lo habido en los ltimos 30
aos, los cambios tan absolutamente asombrosos que se han producido tanto a nivel de
integracin de la economa mundial y especialmente de integracin de los mercados
financieros mundiales.

No hay antecedentes de la influencia que tienen hoy los mercados financieros mundiales
en las economas contemporneas y nunca ha habido una situacin anterior donde se
produzcan operaciones comerciales 24 horas al da en muchos mercados del mundo.

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Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Es equivocado suponer que cualquiera de las fuerzas impulsoras de la globalizacin son


primariamente econmicas, o que podemos responder a la globalizacin simplemente a
nivel econmico, a travs de teoremas econmicos o polticas econmicas.
Globalizacin no es tan slo un efecto econmico, es un efecto poltico, es un efecto
cultural, y sus fuerzas impulsoras, lo que hizo que los ltimos 30 aos fueran tan
diferentes de los anteriores, son la revolucin de las comunicaciones y su legado. Es la
revolucin de las comunicaciones y especialmente esa unin entre la tecnologa de las
comunicaciones y la informtica lo que ha supuesto una de las fuerzas principales que
ha dado forma tambin al mundo en el cual vivimos. La nueva era global empez a
finales de los 60, cuando por primera vez se lanz un sistema de satlite efectivo,
cuando por primera vez pudimos comunicarnos electrnicamente de forma instntanea
con cualquier parte del mundo. Obviamente sin este tipo de tecnologas no podramos
disponer, por ejemplo, de mercados que operasen las 24 horas del da. Pero quisiera
sugerir que sin la revolucin que se ha producido en las tecnologas de comunicacin
tambin habra un menor conocimiento de lo que suceda en otras regiones del mundo,
de la revolucin Checoslovaca, de la revolucin sovitica. La televisin y en general los
medios de comunicacin modernos jugaron un papel muy importante en los
acontecimientos que sucedieron el 1989 en el este de Europa.

Haciendo retrospectiva, vemos como la Unin Sovitica era capaz de competir en la


antigua economa industrial, era capaz de competir en un mundo donde las
comunicaciones estaban ms segmentadas, tenan un alcance ms bien regional. Tanto
el sistema poltico como el sistema econmico sovitico se volvi obsoleto con la
revolucin producida en el campo de las comunicaciones. El sistema poltico sovitico
era demasiado autoritario, demasiado lento para enfrentarse a un mundo ms
intercomunicado.

Si observamos lo sucedido el 11 de septiembre vemos como un terrible asesinato en


masa, fue al mismo tiempo un fenmeno comunicativo a nivel mundial. El segundo
avin impactando sobre la segunda torre, en el World Trade Center, fue no slo visto
probablemente por casi dos mil millones de personas a travs del mundo, sino que
adems fue televisado en el mismo momento en que ello ocurra y el plan de los
terroristas era se, que el suceso se convirtiera en un fenmeno comunicativo a nivel
mundial y desde luego atacar ese smbolo fsico del poder de los EE.UU. Fue un hecho
con un significado altamente simblico.

Volviendo a la necesidad de comprender el significado del trmino globalizacin decir


que debemos entender que la globalizacin tiene mltiples fuentes y una nica forma.
Debemos tener en cuenta los siguientes aspectos:
La globalizacin quita poder a las naciones. Las naciones pierden parte del
poder econmico del que disponan anteriormente.
La globalizacin crea nuevos partidarios de la autonoma regional, de la
recuperacin de la identidad local y produce la llegada de nacionalismos locales
alrededor del mundo. Si nos preguntamos, por ejemplo, porqu el nacionalismo
vasco es tan fuerte en Espaa y en Francia, porqu los escoceses defienden su
propia identidad, porqu hay un sentimiento de nacionalismo en Catalunya o en
otras regiones. La respuesta es ir en contra de la globalizacin.

47
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

El socialista americano Justin Ovel tuvo una brillante explicacin para ello: dijo
que el estado era muy pequeo para resolver grandes problemas pero muy
grande para resolver los pequeos.

El caso de Catalua, una de las regiones ms prperas de Espaa y que est


profundamente integrada en la economa del sur de Francia y por supuesto en la
economa de la Unin Europea, podra servirnos para mostrar cmo las regiones
adquieren su identidad ms por su relacin con la economa global que por su
compromiso con la nacin de la que forman parte. Sen, una famosa economista, public
un libro sobre la ciudad global en el cual mostraba que ciudades como Londres, Nueva
York o Madrid se haban adaptado a un sistema mundial el cual implicaba desvincularse
de las localidades que los rodeaban.

El movimiento anti-globalizacin se ha fragmentado parcialmente a partir de los


atentados del 11 de septiembre, se ha convertido en parte en un movimiento pacifista, al
menos en los pases europeos, pero se reafirmar de nuevo. Tan pronto como la
globalizacin contine, los movimientos anti-globalizacin harn notar su presencia, lo
que tendr un enorme impacto en los negocios, y los lderes empresariales deben hacer
una valoracin de lo que significa y de cmo hacerle frente de la mejor forma posible.

Quisiera destacar dos puntos importantes acerca del movimiento anti-globalizacin:


La gente que pertenece al movimiento antiglobalizacin es de lo ms diversa.
Hay gente tanto en las calles de Seatle como en las calles de Praga, Gothenburg,
Buenos Aires, Washington, Daubes, .., que forman parte de dicho movimiento o
que se manifiestan a su favor. La mayor parte de esta gente se definen a s
mismos como anfitriones anti-globalizacin. No se puede entender qu es o qu
significa el movimiento anti-globalizacin mientras no se entienda que son
precisamente un producto de la globalizacin.
Lo que de verdad define el movimiento anti-globalizacin es la gente que los
representa. Y quienes les representa no son sino las ONGs, Organizaciones no
Gubernamentales, cuya proliferacin desde los ltimos 30 aos es, cuanto
menos, extremada.

Hace 30 aos haba muy pocas ONGs en el mundo. Hoy en da, como mnimo hay unas
30.000 ONGs, y la mayora operan a nivel global. Green Peace y Oxfam son
organizaciones de este tipo y son organizaciones globalizadas. As que si nos
preguntamos qu significan los movimientos anti-globalizacin, vemos que no
representan a personas que estn en contra de la globalizacin. Lo que ocurre es que se
ha retomado el trmino globalizacin para defender acuerdos de co-operacin llevados a
cabo por lderes empresariales o por lderes polticos a travs de desregulaciones
econmicas, y los que representan la anti-globalizacin son personas que van en contra
de dichas actuaciones.

Hay una razn estrictamente material para que los lderes econmicos reconozcan el
significado de las ONGs y sta es que las ONGs estn creciendo como poder
independiente en el mundo. Las ONGs tendrn un enorme poder ms all del que tiene
la cooperacin, tendrn el poder para destruir rpidamente una marca global.

48
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

De esta forma, lo que realmente necesitamos para solucionar el conflicto es un dilogo


efectivo entre la globalizacin desde abajo, la globalizacin desde arriba y los lderes
empresariales, los cuales seguramente estaran preparados ya que hay razones,
incluyendo de tipo material, para entrar en ese dilogo.

Lo que el movimiento anti-globalizacin persigue, creo, no es un mundo donde no se


produzca la globalizacin, sino un mundo donde la globalizacin acta en pro de las
necesidades humanas, sensibilizada por los problemas mundiales ms importantes. No
es una globalizacin dirigida por imperativos econmicos.

Los lderes empresariales deben escuchar y no slo deben hacerlo porque sea lo tico,
sino porque si no lo hacen sus negocios fracasarn.

El movimiento antiglobalizacin se ha extendido ampliamente. Un mundo donde las


desigualdades sociales son grandes no es un mundo que pueda considerarse sostenible.

Creo que los que se muestran en contra de la globalizacin denuncian que cada vez hay
ms desigualdad en el mundo, que las regiones ms ricas son las ms favorecidas por la
globalizacin y que, en cambio, las regiones ms pobres son las ms perjudicadas, e
incluso que la globalizacin es la causa de la desigualdad. Creo que no estn en lo
cierto. Existe una cierta controversia entre los economistas acerca sobre si realmente
est creciendo la desigualdad o no, sobre si las diferencias entre ricos y pobres son cada
vez mayores. Yo considero que es evidente que la desigualdad no ha crecido, incluso
podramos decir que las actuaciones econmicas han sido ms igualitarias, aunque hay
grandes desigualdades entre las ciudades y las grandes regiones.

An cuando la globalizacin no es la principal fuente de las desigualdades sociales que


existen en el mundo, supone un problema si la desigualdad econmica va en aumento.
La globalizacin no es el medio por el que la desigualdad aumenta sino el nico modo
de superarlo. Necesitamos ms globalizacin que menos, o no habr modo de vivir en
un mundo ms global, y tenemos que tratar los problemas de desigualdad de un modo
ms directo de lo que se ha hecho por las generaciones anteriores.

Que se sepa slo hay una salida a la pobreza total y no es a travs de la destruccin
total. Una medida que ayudara a radicar la pobreza sera que los pases ms ricos
realizarn una abundante demanda a los pases ms desfavorecidos. Los lderes
econmicos, adems, tambin deberan apoyar la reduccin de la mortandad,
especialmente en Africa, lo cual creo que es una medida crucial a adoptar, a fin de
conseguir la prosperidad futura de los pases ms pobres, o algunos de los ms pobres.

La principal forma de superar la pobreza es el desarrollo econmico en el cual los pases


pobres participen. La mejora en cuanto al desarrollo, sobre todo econmico, de los
pases pobres no se puede alcanzar simplemente por una extensin de la economa de
mercado. Lo que hay que hacer es colaborar y aqu es otra vez donde la empresa
responsable debe participar activamente. Para conseguirlo se necesita la colaboracin
entre el gobierno, el negocio y los agentes civiles de la sociedad.

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I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Si se quiere obtener un desarrollo econmico efectivo se debe contar con la


participacin de la mujer. Los casos de desarrollo econmico han estado siempre
ayudados de la incorporacin de la mujer en el mundo laboral.

Creo que empleando las estrategias correctas puede producirse el progreso y ste puede
extenderse a los pases pobres.

En conclusin, una de las cosas principales que un lder responsable puede hacer es
entender la nueva batalla para el siglo XXI. La nueva batalla para el siglo XXI no es la
batalla para superar la desigualdad, sino que persigue un objetivo mucho ms
importante que ste: la nueva batalla del siglo XXI es la batalla contraria, sera una
batalla entre el fundamentalismo de un lado y el espritu cosmopolita en el otro.

Es un gran error ver los acontecimientos del 11 de septiembre como choque de


civilizaciones. Lo que hace a algunos de los fundamentalistas no son sus creencias, sino
por qu creen en ello y cmo se relacionan con otros que no compartan sus opiniones.
Un fundamentalista es alguien que cree que slo hay un modo de vida apropiado y
solamente se puede tener una identidad, de forma que todos aqullos que no compartan
sus creencias deben ser eliminados. Todas las sociedades tienen el problema del
fundamentalismo.

Lo contrario del fundamentalismo es la tendencia a una perspectiva cosmopolita. El


filsofo Emmanuelle Kant fue el primero en escribir acerca de la globalizacin en el
siglo XVIII. Consideraba que surgira un nuevo orden mundial, l lo llamaba un nuevo
orden cosmopolita, en el cual habra muchas formas diferentes de vida, en el cual la
gente tolerara la existencia de mltiples identidades.

El cosmopolitanismo a travs de ciertas polticas significa tolerancia de la ambivalencia,


significa tolerancia de la identidad mltiple, significa dilogo entre diversas culturas y
diversos grupos. No es una utopa ver el cosmopolitanismo como la posible fuerza
impulsora de la globalizacin. El cosmopolitanismo es el camino a un mundo ms
igualitario. Es el camino para reconocer la palabra globalizacin en su sentido ms
simple. Es en la dependencia del uso de la definicin de globalizacin, es en esa
dependencia, lo queramos o no, donde todos seremos ms independientes en este siglo
que viene.

Espero, por lo tanto, que los lderes empresariales hagan ms de lo que hacen los lderes
e intelectuales polticos y den forma a un orden cosmopolita emergente.

La razn que me hace pensar que la Unin Europea es tan importante para todos
aqullos que vivimos en Europa, y creo que tambin en Latinoamrica, es el hecho que
significa la intencin de desarrollar redes de comercio transnacionales. La Unin
Europea es un poco diferente a las Naciones Unidas, al menos en sus ideales. La Unin
Europea representa la primera puesta en comn, voluntaria, de sus recursos y la primera
vez que se crea una comunidad en la cual es posible la existencia de diferentes
identidades nacionales. Debemos compartir la idea de que la Unin Europea puede
significar la defensa de la identidad nacional en un entorno ms colaborador, no la
prdida de sta.

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Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Trabajemos, por lo tanto, todos juntos, los lderes empresariales, los lderes educativos,
para crear un espritu cosmopolita, pues ser la nica manera de vivir en un mundo
global que nos depare un futuro ms unificado y armonioso para todos nosotros.

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I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Globalizacin financiera

D. GAIL FOSLER
Vicepresidenta y directora de Estudios de The Conference Board

D. JUERGEN B. DONGES
Catedrtico del Seminario de Poltica Econmica de la Universidad de Colonia
(Alemania)

ILMO. SR. D. MIGUEL A. SNCHEZ SNCHEZ


Director general de Tributos

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Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

D. GAIL FOSLER
Vicepresidenta y directora de Estudios de The Conference Board

La Globalizacin Financiera est todava muy lejos de poder concretarse a pesar que los
mercados son cada vez ms grandes y mantienen vnculos ms estrechos entre s. La
idea de mercados globales dirigidos por agentes financieros que sirven a clientes finales
es una visin de futuro que dista bastante de ser compatible con el modelo econmico
actual.

Para lograr la Globalizacin Financiera es preciso que los mercados financieros sean
ms amplios, que la liquidez global sea mayor, que la rentabilidad de los clientes sea
superior y que disminuya el temor del riesgo.

Lamentablemente, los atentados del 11 de septiembre han alejado ms la visin de la


globalizacin financiera debido a la disminucin de los movimientos financieros y al
impacto negativo que ha tenido en los mercados de Estados Unidos, Europa y los pases
emergentes.

Repercusiones del 11 de septiembre

Las repercusiones del 11 de septiembre en la globalizacin financiera, los mercados


financieros y su especial incidencia en los Estados Unidos, nos obliga a hacer una serie
de reflexiones.

La buena noticia fue que el sistema financiero sali a flote tras los atentados, pero est
poco claro si hubiera sido favorable que hubiera habido una gran influencia o
significantes problemas de crdito en el sistema.

Las transacciones del Banco de New York, el procesador ms grande en back office y
sede de transacciones de seguridad del mundo, se vinieron abajo al igual que el de otras
entidades de valores; lamentablemente, el planning de recuperacin no se pudo ejecutar
inmediatamente ya que se concentr en sistemas e instalaciones, pero no en personal.

A raz de los atentados se destacaron limitaciones de envergadura en la infraestructura


financiera como:

La concepcin de un back up site resulto escasa. Mientras los back up sites


punteros para ordenadores y almacenamiento de datos electrnicos se
mantuvieron, el back up operacional para realizar su trabajo no se mantuvo.

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I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Aspectos nicos de puntos dbiles no fueron totalmente identificados. Recursos


externos del centro de poder de la calle West provocaron una catstrofe
magnificada.

La concentracin del negocio fue un problema.

Bajo este escenario, el banco de la Reserva Federal de Nueva York fue muy agresivo
ofreciendo liquidez al sector financiero inmediatamente despus de los ataques, aunque
sus propias instalaciones quedaron cerradas en breve.

En relacin al punto de qu esta ocurriendo en la economa mundial, las noticias son


muy desalentadoras, aunque la recesin de EE.UU. se asemeja ms a algo superficial y
breve, la recuperacin estar ms comprometida por problemas estructurales tanto
internamente como al exterior.

Estos problemas se manifiestan en el balance de ahorros/inversion de EE.UU. con la


cuenta actual del 4% del GDP; la pregunta es si aumentamos los ahorros y reducimos
las inversiones. El presupuesto de EE.UU. esta cayendo del 2% del GDP hasta 1,02%
en 2002, un giro de 3 puntos. Un incremento en ahorros privados puede compensar esta
perdida.

De todas formas, dada la debilidad en casi toda la regin global no parece que las
exportaciones vayan a aumentar. Esto significa que las inversiones continuarn su cada
o el valor del dlar bajar.

Efectivamente, uno de los resultados ms peligrosos es que dada la vulnerabilidad de la


economa global, sera nefasto una disminucin del valor del dlar de EE.UU. ya que
repercutira en Asia, especialmente Japn, y sera particularmente duro para los pases
latinoamericanos.

Adicionalmente, podemos destacar dos aspectos importantes que podran afectar a la


recuperacin de la economa americana:

La moneda comn europea producir ms incomodidad.

Grandes diferencias entre el GDP y las realizaciones de los beneficios


corporativos.

Sin embargo, existen varias tendencias a las que se debera prestar atencin:

El aumento del papel del gobierno


El dramtico cambio de EE.UU. de supervit a presupuestos deficitarios
Reduccin del ritmo de la globalizacin
Aumento de la tendencia hacia consolidaciones de negocios (fusiones y
adquisiciones)
Perdida del estatus de seguridad (amenaza concentrada en EE.UU.)
Necesidad de relaciones habituales especialmente a travs de culturas
distintas.

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Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Cuentas conexas, importancia de la infraestructura de sistemas.


Gran variedad de resultados (alto desconcierto).
Consolidacin de negocios (mercados ms estrechos).
Informacin homognea.
Resurgimiento de China.

Panorama militar

Dada la naturaleza sin precedentes de los ataques terroristas, la posibilidad de futuros


ataques y el incierto panorama militar o poltico en Oriente Medio, el abanico de
posibles resultados es muy amplio. Lo que es menos claro en este punto son las
implicaciones de estos acontecimientos para la globalizacin.

En el aspecto militar, el riesgo efectivo y la inevitabilidad de otros ataques terroristas en


el World Trade Center como en 1993, estaban bien documentados.

El General Steel y otros han testificado en 1997 que tales riesgos fueron claros y
altamente probables. Estas convicciones surgieron de una extensa revisin estratgica y
militar largamente dirigida por el Cuerpo de la Marina. El propsito de esta revisin era
identificar el perfil de riesgos de valores con que EE.UU. muy probablemente se
enfrentara a la posterior Guerra Fra y las respuestas militares ms efectivas.

Esta revisin concluy que el terrorismo, en contraste con los dos modelos regionales
de guerra, era el riesgo principal para la seguridad nacional. El objetivo de estos
terrorismos sera no slo una prdida catastrfica de smbolo de vida y nacional, sino
tambin una consecuencia secundaria: la disolucin y el colapso de las instituciones
bsicas occidentales y econmicas de sistemas sociales.

El terrorismo es distinto de la amenaza tradicional militar con que nos encontramos en


la Guerra del Golfo, en el que el campo de batalla no es un tema distante, sino ms bien
delineado dentro de las fronteras sin tiempo para prepararse. La amenaza impuesta por
el terrorismo puede ser constante, impredecible, dispersa, potente y extremadamente
difcil y costosa de defender.

El requisito militar est, consecuentemente, basado en el compromiso y en la No-


Unilateralidad. Por ejemplo, la coalicin global contra los talibanes y Bin Laden
representara un modelo de compromiso comparado con una postura por parte de
EE.UU. de reciente unilateralidad en el campo de la defensa de msiles. Los militares
deben tener la capacidad no slo de comprometerse en un conflicto abierto, sino adems
de separar y manejar las hostilidades de facciones de enfrentamientos violentos no
militares, as como facilitar soporte humanitario tanto al interior como al exterior.

Este modelo de Guerra de Cuarta Generacin es el ms complejo, requiere a un


ejrcito altamente capacitado como nunca haya existido en el pasado; y el mando y las
logsticas que apoyan tales fuerzas ejecutan objetivos constructivos y destructivos
simultneamente.

55
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Implicaciones para el ceo global

En la industria de viajes, por ejemplo, la capacidad tendr que ser reducida y la


competencia racionalizada, encaminndose a niveles ms bajos de servicio y frecuencia.

El nivel de viajes de negocios es menos de la mitad que los niveles anteriores a


septiembre, sin ninguna expectativa de recuperacin.

Por otro lado, en industrias ms dirigidas por la economa, la incertidumbre es alta. La


respuesta ha de ser planificar un escenario, pero teniendo la capacidad de ajustarse a
otros resultados.

Una de las lecciones que se trataron sobre el 11 de septiembre fue que el riesgo de
gerencia se haba enfatizado en infraestructura en lugar de personas (colegas,
homlogos, clientes y proveedores). El tradicional riesgo de gerencia funcion bien,
pero el futuro requiere procesos de desarrollo para asegurar otros acontecimientos.

En el futuro, los CEOs necesitarn expresar una visin ms compleja que la lucha
contra la competencia, una lucha que permita una accin ms colaboradora.

Una colaboracin que pudiera tener la forma de compartir tecnologa y software entre y
a travs de las industrias. El riesgo de reputacin es ms alto que nunca moviendo el
balance coste / beneficio de la competencia tradicional. El concepto de seguros puede
convertirse tanto en operacin como en financiero.

Mientras exista una gran cantidad de escepticismo sobre la capacidad de los negocios, la
accin ser ms colaboradora y tambin habr preocupacin por el consenso y la
preocupacin de cmo operarn los incentivos de mercados y la disciplina del mercado
en una atmsfera de competencia y de cooperacin.

56
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Perspectivas econmicas y monetarias del zona Euro


D. JUERGEN B. DONGES
Catedrtico del Seminario de Poltica econmica de la Universidad de Colonia
(Alemania)

La economa europea se encuentra en una situacin frgil. Para este ao, el PIB en
trminos reales mostrar en la zona del euro un incremento de solamente el 1,6% tras
una desaceleracin continuada a lo largo de todo el ejercicio, es decir, ya antes de los
terribles ataques terroristas del 11 de septiembre.1 En 2000, la tasa de crecimiento fue
del 3,4% y la originalmente prevista para 2001 fue del 3,1%.

Hacer pronsticos siempre constituye una tarea difcil y arriesgada, pero rara vez se ha
cometido colectivamente tamao error de previsin de crecimiento como hace un ao;
las fuertes revisiones a la baja de los pronsticos por parte de la Comisin Europea, la
OCDE, el Fondo Monetario Internacional y de los gobiernos y analistas nacionales han
estado al orden del da. Qu ha ocurrido? Tres imprevistos, a saber:

1. El aterrizaje econmico brusco en Estados Unidos (todos pensbamos en que la


larga expansin econmica en aquel pas se ralentizara suavemente, pero el
impacto del ajuste de la economa al previo proceso de sobreinversin en el
sector de las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin result ser
enorme).
2. El fuerte encarecimiento del petrleo con consecuencias prolongadas para el
coste energtico y el precio de los combustibles y carburantes.
3. Las crisis alimentarias en el sector ganadero a raz del sndrome de las "vacas
locas" y la fiebre aftosa, que ocasionaron notables subidas de precios y frenaron
el consumo.

Los dos ltimos efectos ya han sido superados, de modo que las perspectivas
econmicas podran mejorar. Pero la clave est en el futuro comportamiento de la
economa estadounidense, dada la intensa conexin coyuntural entre Estados Unidos y
la zona del euro y especialmente Alemania.

Estudios empricos recientes demuestran que la traslacin de la coyuntura desde Estados


Unidos a Europa se ha hecho ms intensa a lo largo del tiempo, es ms pronunciada en
la fase contractiva del ciclo que en la fase expansiva, y se produce a travs de cinco
canales:
1. El tradicional, basado en el intercambio de bienes entre Estados Unidos y
Europa.
2. Los intercambios comerciales va pases terceros (Amrica Latina, Asia).
3. Los flujos de servicios comercializables (como los financieros).

1
Salvo otra indicacin, los datos presentados en esta ponencia proceden del Informa anual 2001/02 del
Consejo alemn (concluido el 9.11.01 y entregado al Gobierno federal el 14.11.01).

57
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

4. Las inversiones directas junto con las fusiones entre empresas de ambas
regiones.
5. La sincronizacin entre los ndices de cotizacin de las Bolsa de Nueva York y
los de las principales plazas europeas.

Como regla general puede decirse que una reduccin de la tasa de crecimiento del PIB
real estadounidense de un punto porcentual frente a la previsin de crecimiento se
traduce en la zona del euro en un menor crecimiento al esperado de 0,3 a 0,5 puntos
porcentuales. Este resultado pone de relieve que la creacin del mercado nico europeo
con una moneda comn no ha eliminado en modo alguno la vulnerabilidad de las
economas europeas frente a perturbaciones coyunturales exteriores.

Ahora bien, esto no significa que los pases europeos tengan que resignarse a que
mejore la coyuntura en Estados Unidos para que sus propias economas puedan volver a
una senda de crecimiento autosostenido. Una postura as habra que interpretar como un
testimonio de impotencia y el reconocimiento de que los norteamericanos estn mejor
dispuestos y capacitados para resolver sus problemas econmicos que los europeos. Si
ste fuera el estado de nimo en nuestras sociedades y la forma de pensar de nuestros
polticos, no habra que extraarse si los inversores en bienes de equipo y los agentes en
los mercados de capitales continuaran sintindose particularmente atrados por buenas
expectativas de rentabilidad en la zona del dlar.

Una de las consecuencias sera que el euro no consiga revertir la tendencia de debilidad
que viene mostrando desde 2000, a pesar del notable grado de infravaloracin que sufre
en los mercados de divisas en base a los factores fundamentales reinantes (del 10% y
ms, segn los mtodos de clculo utilizados en diversos estudios empricos). No deja
de ser sintomtico que ni tras la fuerte desaceleracin econmica en Estados Unidos ya
antes del 11 de septiembre, ni con el deterioro de los indicadores de confianza en aquel
pas, el euro haya mejorado su posicin frente al dlar. Por consiguiente, es imperioso
que en los pases del euro se movilice un vigor productivo propio con el que hacer
frente a factores exgenos adversos.

La intensificada conexin coyuntural transatlntica hace an ms importante de lo que


ya era en el pasado configurar e implantar polticas macro y microeconmicas
orientadas a la creacin de condiciones objetivas ptimas para la inversin empresarial
en Europa. Ello incluye, en numerosos pases, un saneamiento efectivo de los
presupuestos del Estado as como reformas estructurales de gran alcance, especialmente
en el mercado de trabajo, en determinados sectores de servicios excesivamente
regulados y en los sistemas tributarios, de pensiones y de la sanidad.

Para el ao 2002, las previsiones econmicas para la eurozona son en cierto modo
esperanzadoras. No habr una recesin, sino una gradual recuperacin. Estimamos que
el PIB comn aumentar en un 1,5%, una tasa de variacin interanual parecida a la de
este ao; pero detrs de ella est una trayectoria en el tiempo opuesta al perfil del
ejercicio actual: al alza, en vez de a la baja. La OCDE y la Comisin Europea acaban de
revelar previsiones ms o menos similares y se inclinan ya ahora a sealar unas
perspectivas de crecimiento halagueas para 2003 (del orden del 3%). El ritmo de

58
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

actividad en la eurozona habra retomado su velocidad de crucero, en base al


crecimiento del potencial productivo, estimado en el orden del 2,5% al 3% anual.

El panorama sera mejor si la economa alemana (con un 30% del PIB comn, la de
mayor peso en la eurozona) registrara una reactivacin ms significativa. No es
probable que ello ocurra. Segn nuestro pronstico, recientemente confirmado por el de
la Comisin Europea, la tasa de crecimiento del PIB ser del 0,7%, y probablemente no
ser antes del segundo semestre de 2002 que la evolucin coyuntural anote un mayor
dinamismo.

Como ya viene ocurriendo desde 1996, tambin en 2001 el ritmo de actividad en


Alemania ser notablemente inferior a la media europea y a la de pases miembros
grandes como Francia (+1,7%) e Italia (+1,4%); tambin Espaa ir por encima
(+2,3%). Alemania an no ha digerido los enormes problemas de la reunificacin, y
adems llevamos aparcando importantes reformas estructurales desde hace demasiado
tiempo.

El punto crtico de nuestro pronstico para la zona del euro est en calibrar
adecuadamente los efectos del 11 de septiembre, pero no los directos (que se conocen y
cuya magnitud en relacin al PIB es pequea), sino los efectos indirectos, que son los
que se reflejan en la confianza de empresas y consumidores y en los comportamientos
futuros de la poblacin en general ante los costes de transaccin derivados de unos
gastos de seguridad, que tendern a aumentar (ya lo hacen).

El impacto negativo sobre las expectativas econmicas en situaciones de choques


exgenos en el pasado (pongamos por ejemplo las crisis petrolferas de 1973/74 y
1979/80, la guerra del Golfo en 1990/91, la crisis financiera asitica en 1997, el
terremoto de Kobe/Japn en 1995) fue slo transitorio. Pero es an pronto para saber si
con el 11 de septiembre ser igual. Los luctuosos atentados suponen, en vista de los
mtodos utilizados, algo hasta ahora inconcebible; y la respuesta militar y poltica a esa
salvajada an tiene bastante camino por delante hasta llegar a unos resultados que
devuelvan a consumidores e inversores la confianza en las oportunidades econmicas
exentas de complicaciones blicas. En vista del clima de vulnerabilidad que por primera
vez se vive en Estados Unidos, no es de extraar que los indicadores habituales de
confianza tiendan hacia mnimos histricos, afectando tambin el estado de nimo de
los agentes econmicos y la poblacin en Europa.

An con esta incertidumbre por delante, hay dos razones para mantener una previsin
cautelosamente optimista para el rea del euro.

La primera, en el contexto global, es que la economa estadounidense, de la que tanto


depende, tiene perspectivas de alguna recuperacin hacia mediados del ao prximo.
Pues est cerca de concluir la limpieza de empresas y capacidades productivas
resultantes de la sobreinversin en el sector de las nuevas tecnologas de la informacin
y la comunicacin. La bolsa muestra reacciones alcistas y los efectos de la fuerte
relajacin de la poltica monetaria a lo largo del ao y del importante paquete de
estmulos fiscales puesto en marcha tras los atentados se harn notar. La tasa interanual
de crecimiento en 2002 podra estar en el orden del 1,3%.

59
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

En Japn, sin embargo, las expectativas de mejora son nulas y la probabilidad de un


nuevo descenso del PIB (en un 0,8%) es elevada. Las economas de los pases
emergentes, tras la fuerte desaceleracin experimentada por algunos de ellos durante
este ao, mostrarn otra vez una tendencia moderada de crecimiento, ms firme en Asia
(China) que en Amrica Latina, donde la grave situacin financiera de Argentina
supone un riesgo latente al menos para la zona del Mercosur.

La produccin global podra aumentar en un 2,3% (algo ms que en este ao, pero
menos que en el promedio de la ltima dcada que fue del 3,7%). El comercio mundial
tambin registrar una tasa de expansin ms elevada (3,5% tras 1,5% en el presente
ejercicio, pero igualmente se queda debajo de la media del 6,4% registrada en el perodo
1991-01). A falta de presiones previsibles por el lado de la demanda energtica, el
precio del petrleo (brent) se mantendr en niveles moderados (con una media de 22 a
25 dlares por barril).

La segunda, en el contexto de la eurozona, es que las condiciones monetarias creadas


por el BCE son en principio favorables (liquidez abundante, tipos de inters bajos e
incluso negativos en trminos reales en algunos pases del rea). La tasa de inflacin
est descendiendo y se situar otra vez en niveles inferiores al 2% que se ha marcado el
Eurosistema como objetivo a medio plazo. La poltica fiscal de los pases miembros
tendr un signo expansivo, por cuanto como mnimo se dejarn operar los
estabilizadores automticos en los presupuestos. Adems, la evolucin de los costes
laborales unitarios ser moderada, lo que junto a la rebaja de los costes energticos
mejora las expectativas de beneficio de las empresas.

En determinados crculos (polticos, sindicales, acadmicos) se viene abogando por


unas polticas macroeconmicas ms activas con el fin de inyectarle un mayor vigor al
consumo privado y a las inversiones empresariales en el rea del euro. Se reclaman
nuevos recortes de los tipos de inters oficiales y estmulos presupuestarios adicionales.
Pienso que ni es necesario ni aconsejable ir por este camino.

No es necesario porque la eurozona no est inmersa en una recesin econmica dilatada


(aunque tcnicamente se hable de ello cuando el PIB retrocede en dos trimestres
consecutivos), y todos los pronsticos apuntan a que la evolucin econmica saldr del
bache actual y mejorar en el transcurso del prximo ao, tambin conforme se vayan
despejando las incertidumbres derivadas del 11 de septiembre. El problema es
Alemania, pero su debilidad de crecimiento se debe, como ya indiqu, ms que nada a
distorsiones, desajustes y anquilosamientos por el lado de la oferta de la economa que
se han venido acumulando durante muchos aos y obviamente no se arreglan con
recetas keynesianas.

Y las pretendidas polticas expansivas tampoco son aconsejables porque sus efectos
seran pro-cclicos y adems contraproducentes. Pues una relajacin monetaria agresiva
por parte del BCE podra generar tarde o temprano nuevas expectativas de inflacin,
que habra que doblegar con subidas de los tipos de inters; o se sembrara la semilla
para una nueva burbuja especulativa en las bolsas, cuya explosin posterior tendra los
consabidos efectos perniciosos para la economa. Nuevos dficit pblicos daran al

60
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

traste con la credibilidad de una poltica presupuestaria racional y sostenible,


desestabilizaran las expectativas en los mercados con respecto a la presin fiscal en el
futuro, cargaran una prima de riesgo a los tipos de inters a largo plazo y penalizaran
sensiblemente al euro.

Quienes tomen las polticas econmicas expansivas de las autoridades estadounidenses


como referencia para justificar actuaciones similares en Europa, pasan por alto que los
Estados Unidos arrancan de una situacin de presupuestos superavitarios. En la zona del
euro, por el contrario, numerosos pases y sobre todo los tres grandes (Alemania,
Francia, Italia) continan con dficits grandes e incompatibles con los objetivos de
dficit cero a lo largo del ciclo, establecidos por el Pacto de Estabilidad y Crecimiento
de la unin monetaria; Alemania, por ejemplo, tendr este ao un dficit del Estado (en
trminos de Contabilidad Nacional) del 2,5% del PIB y en el prximo uno del 2,3%.
Adems, el sistema econmico en Estados Unidos, y no digamos su mercado de trabajo,
es mucho ms flexible y el potencial tecnolgico de la nueva economa es mucho ms
grande que lo es en los pases europeos (continentales), de modo que estmulos de la
demanda agregada s puede que se traduzcan rpidamente en las reacciones deseadas
por el lado de la oferta del aparato productivo. El mercado de capitales est all mucho
ms desarrollado que aqu, lo que le facilita la labor a la poltica monetaria . Ahora
bien, con independencia de estas diferentes situaciones de partida, tambin en Estados
Unidos el ejecutivo y el banco central tienen que tener cuidado de no exagerar sus
medidas expansivas, puesto que caeran en una trampa de credibilidad si se perdiera
definitivamente el equilibrio presupuestario o si se agotara todo margen de recorte de
tipos de inters.

Conclusin para la zona del euro: Con miras a recuperar mayores ritmos de crecimiento
no se requiere un activismo poltico-econmico de demanda. Es a todas luces
conveniente mantener en las polticas macroeconmicas un rumbo calculable y fiable;
por ello, la poltica monetaria europea ha de ser prudente y las polticas fiscales
nacionales han de ser eficientes y slidas. Por lo dems, el nfasis debe de estar en
acelerar las reformas estructurales pendientes.

En un mundo globalizado con una elevada movilidad de los capitales, y cada vez ms
tambien de las personas cualificadas, el ritmo de crecimiento econmico y los niveles de
empleo no son en primera lnea una funcin de la demanda, sino vienen ante todo
condicionados por la capacidad de las economas para captar - en competencia con los
dems pases (incluido Estados Unidos) cuantos recursos productivos sean necesarios
para inversiones e innovaciones duraderas.

61
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Globalizacin
ILMO. SR. D. MIGUEL A. SNCHEZ SNCHEZ
Director genral de Tributos del Ministerio de Hacienda

Mi intervencin la dedicar a analizar cual ha sido la poltica econmica adoptada por el


Gobierno espaol en estos ltimos aos, centrndome especialmente en la poltica fiscal
y, ms concretamente, en la reforma fiscal iniciada en el ao 1996, la cual ha
contribuido de manera importante al crecimiento y desarrollo econmico de nuestro
pas.

El Gobierno, desde el inicio de la anterior legislatura, se plantea como prioridad


absoluta la mejora del entorno y la consecucin de una estructura econmica ms
competitiva y eficiente, ms adecuada a este mundo globalizado en que vivimos y que
nos permita crecer de forma sostenida en el tiempo y avanzar en el proceso de
convergencia real con Europa, mejorando el bienestar de nuestros ciudadanos.Para
conseguirlo, el Gobierno ha basado su estrategia econmica en cinco elementos claves:

1. Estabilidad macroeconmica
2. Reforma estructural y liberalizacin de los mercados
3. Reforma laboral
4. Internacionalizacin de nuestra economa
5. Reforma fiscal

1. Estabilidad macroeconmica

La estabilidad macroeconmica es un pilar fundamental sobre el que se apoya el


crecimiento econmico y la convergencia con Europa. Pero, con la creacin de la Unin
Monetaria de 1999, de la que Espaa es socio fundador por derecho propio, la poltica
monetaria se ha transferido al Banco Central Europeo y ha dejado de ser competencia
nacional. Esto nos obliga, si queremos crecer por encima de la media, a la adopcin de
polticas presupuestarias ms restrictivas de las que podramos tener en otras
circunstancias, polticas audaces de oferta o procesos de liberalizacin ms rpidos.

Austeridad y control del gasto pblico son las claves de la presupuestacin. En estos
ltimos aos, hemos conseguido una reduccin del dficit pblico histrica. La poltica
del Gobierno se ha asentado sobre el rigor presupuestario, lo que nos ha permitido pasar
de un dficit del 7% del PIB en 1995 a alcanzar el equilibrio presupuestario en este ao.

Adems, este intenso proceso de consolidacin presupuestaria ha sido compatible con el


aumento del gasto social, mejorando la cobertura de necesidades sociales como la
sanidad, la educacin, las pensiones y de la inversin pblica. Ello ha sido posible por
el proceso de reestructuracin del gasto pblico que se ha producido y que ha permitido

62
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

reducir los gastos corrientes (gastos en bienes y servicios e intereses de la deuda


pblica) y aumentar los gastos de capital.

Adems, la consecucin del equilibrio presupuestario genera un clima de estabilidad a


largo plazo, reduce las presiones financieras del sector pblico sobre los mercados de
capitales, favoreciendo los procesos de ahorro e inversin. O, si prefieren ustedes,
consolida las expectativas de estabilidad de precios y la bajada de tipos de inters, lo
que facilita la financiacin del sector privado. Por tanto, la incidencia en el crecimiento
econmico es muy importante.

Ahora bien, en un pas como Espaa, en el que existe una notable descentralizacin,
tanto poltica como econmica, asegurar un equilibrio presupuestario no slo es
competencia de la Administracin Central. Esta responsabilidad se traslada tambin a
las Administraciones Territoriales, que habrn de acompasar sus orientaciones de gasto
al escenario econmico que asegure la estabilidad que necesitan todos los espaoles.

Para garantizar adecuadamente esta corresponsabilidad, el Gobierno ha aprobado el


Proyecto de Ley de Estabilidad Presupuestaria que est actualmente tramitndose en el
Parlamento.

2. Reformas estructurales

Una segunda lnea de actuacin ha venido constituida por el esfuerzo de reforma


estructural de los mercados de bienes y servicios. La privatizacin de numerosas
empresas pblicas, que tenan previamente situaciones de posicin de dominio en
mercados fundamentales para la economa nacional, y la introduccin simultnea de
competencia en los mismos estn permitiendo que la mejora de eficiencia generada
como consecuencia del proceso de avance tecnolgico se extienda al conjunto de la
economa, va una mejora de la relacin precio calidad para los consumidores y unos
menores costes de produccin para las empresas. A su vez, la apertura de dichos
mercados a la competencia ha proporcionado numerosas oportunidades de inversin y
de creacin de empleo de calidad.

Esta misma tendencia, liberalizadora y desintermediadora, ha afectado notablemente a


los mercados financieros. Hoy, disfrutamos de un mercado financiero ms flexible y con
un mayor grado de competencia, que est permitiendo mayores opciones de ahorro por
parte de las familias y una mejora en las condiciones de financiacin de las empresas.

Las condiciones financieras en las que se desenvuelven nuestras empresas han


cambiado de forma radical. El euro ha permitido reducir la prima de riesgo desde 450
puntos bsicos en 1995 hasta 25,30 en la actualidad. El acceso al mercado de capitales
ha permitido un crecimiento espectacular de la inversin espaola en el exterior que de
representar el 0,5% del PIB en 1995, en el ao 2000 super el 9% del PIB. Todo el
excedente de ahorro que antes se diriga al sector pblico, ahora se dirige a la
financiacin de la inversin externa e interna.

63
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

3. Mercado de trabajo

Basndose en el dilogo social, se han adoptado importantes reformas en el mercado de


trabajo, para crear un marco moderno de relaciones laborales. Se ha logrado reducir los
costes de contratacin, incrementar el empleo estable y el fomento de nuevas formas de
incorporacin al mercado de trabajo.

Esto, junto con el efecto de la reforma del IRPF sobre la brecha fiscal de los salarios
ms reducidos y la eliminacin de los obstculos para el surgimiento y
desenvolvimiento de las PYMES, son elementos adicionales que permiten explicar el
importante ritmo de creacin de empleo que se ha producido en estos ltimos aos.

4. Internacionalizacin

Se ha hecho tambin un esfuerzo importante para que la economa espaola est


plenamente integrada en el mercado mundial. La internacionalizacin de nuestras
empresas puede mostrarse por el hecho de que Espaa es, tras Canad, la segunda
economa de la OCDE con un mayor grado de apertura, ms del 60% del PIB en
trminos reales, cuando la dcada de los 50 la apertura era apenas del 10%.

Como hemos visto, la economa espaola se ha convertido en uno de los grandes


inversores internacionales ocupando slidamente el sexto puesto a nivel mundial.

Recientemente, el Gobierno ha aprobado un plan de internacionalizacin, cuyos


objetivos bsicos son:

Aumentar la presencia comercial espaola estable en el exterior, especialmente


en Latinoamrica
Reducir nuestra dependencia tecnolgica y energtica del exterior
Aumentar la inversin espaola en el exterior y consolidar la inversin estable
en Amrica Latina
Promover la inversin extranjera en Espaa, fundamentalmente en el sector
tecnolgico
Incorporar nuevos sectores a la actividad exterior (comercio e inversin)
Incrementar el nmero de PYMES operando en el exterior

Para el cumplimiento de estos objetivos, el Plan de Internacionalizacin contiene, entre


otras, las siguientes lneas de actuacin:

Atender las restricciones financieras de las empresas espaolas en el exterior, a


travs de una mejora de la cobertura del riesgo poltico y aumentando los
recursos financieros a medio y largo plazo para los proyectos de
internacionalizacin de la empresa espaola

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Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Refuerzo de las relaciones institucionales con las Administraciones


comerciales, a travs de programas financieros, comisiones mixtas, viajes, etc.
Aumentar la seguridad jurdica para el inversor espaol en el exterior,
mediante el refuerzo de acuerdos y convenios (doble imposicin, proteccin de
inversiones...)
Poltica de promocin de la imagen y la tecnologa espaolas, asistencia
tcnica a PYMES, informacin,...
Contribuir al desarrollo y al crecimiento econmicos en los pases menos
desarrollados, mediante la gestin de la deuda y otros instrumentos (FAD,
FEV, acuerdos comerciales,...)
Incentivos fiscales para las empresas que inviertan y vendan en el exterior.

5. Reforma fiscal

El quinto pilar de esta poltica econmica ha sido la reforma fiscal. En 1996, fecha en
que se inicia el proceso de reforma fiscal, nos encontramos con un sistema tributario
que presentaba importantes defectos:

No favoreca suficientemente la actividad empresarial, especialmente de las


PYMES, cuya funcin de "gigante dormido" de la economa espaola era
crecientemente considerada como el factor decisivo para impulsar el empleo y
el crecimiento econmico
La imposicin sobre la renta de las personas fsicas era ineficiente, como
consecuencia de las muchas deducciones en la cuota que existan, lo que haca
que a pesar de tener tipos impositivos muy elevados no creciera la recaudacin
cuando lo haca la renta
No responda adecuadamente a las necesidades de internacionalizacin de las
empresas espaolas en los mercados internacionales

La presin fiscal en Espaa en el perodo 1980-1995 haba crecido ms rpidamente que


en el resto de Europa, lo que se empezaba a traducir en una fuerte resistencia fiscal al
impuesto, dificultades para reducir el volumen de fraude fiscal y creciente ineficacia del
sistema, con elevados costes de gestin tributaria.

En definitiva, nuestro sistema tributario no estaba preparado para hacer frente a la


coyuntura econmica existente ni para coayudar en el crecimiento e
internacionalizacin de la economa espaola.

Por ello, el Gobierno centr su atencin, en lo relativo al sistema tributario, en los


siguientes ejes:

65
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Mantener la presin fiscal nominal, lo que permitira obtener los recursos


necesarios para cumplir los compromisos de consolidacin presupuestaria que
habamos adquirido con Europa
Redistribuir la carga tributaria a favor de las empresas, en especial de las
PYMES, base del crecimiento econmico, del empleo y del ahorro
Transformar la gestin tributaria hacia un modelo centrado en el cumplimiento
voluntario
Reformar el IRPF, rebajndolo pero hacindolo ms eficiente y neutral

Para ello, se adoptaron las siguientes reformas:

1. Reforma de la tributacin de plusvalas y actualizacin de balances


2. Reforma de pymes
3. Ley de derechos y garantas de los contribuyentes
4. Reforma IRPF de 1998
5. Medidas adoptadas a favor de la internacionalizacin de las empresas
6. Nuevas reformas

5. 1. Reforma de la tributacin de plusvalas y actualizacin de balances

Se estableci un nuevo modelo de las plusvalas que eliminase la inequidad y el efecto


estancamiento que estaba produciendo el anterior sistema (las plusvalas quedaban
exentas una vez transcurrido el tiempo de tenencia que estableca la Ley). Este nuevo
sistema consista en hacer tributar a las plusvalas aplicando un tipo proporcional al
20%, prximo al tipo medio del impuesto.

Este sistema permite que las inversiones se realicen atendiendo al criterio de


rentabilidad financiera y no fiscal y adems ha resultado un xito con mayores
volmenes de recaudacin por este impuesto.

En segundo lugar, se aprob una actualizacin de balances para que las empresas
pudieran poner a valor de mercado los activos empresariales, que figuraban a precios
histricos muy alejados del valor real.

Ello permiti a nuestras empresas conocer sus costes reales de produccin, determinar
ms exactamente sus beneficios y potenciar la financiacin interna de las mismas
elevando, por tanto, su capacidad de acceso al mercado de capitales.

5.2 Reforma de pymes

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Es un hecho que las pequeas y medianas empresas, comnmente llamadas PYMES,


constituyen la base del tejido productivo espaol, con lo que gran parte del empleo, la
inversin y el crecimiento econmico de nuestro pas, depende de ellas.

A su vez, estas empresas, tienen una idiosincrasia particular, dado que en muchos casos
se encuentran formadas por tan slo uno o dos trabajadores, con lo que el coste indirecto
que para ellas supone el hacer frente a sus obligaciones fiscales es proporcionalmente
mayor que el que supone para empresas con medios materiales y humanos de ms
envergadura. Adems, en un entorno econmico donde la competencia es cada da ms
dura y donde el tamao es un factor cada vez ms relevante, es necesario que las
Administraciones Pblicas apoyen, dentro de los lmites que exija la competencia, a este
tipo de empresas para adaptar la presin tributaria a sus peculiaridades.

Consciente de ello, el Gobierno estableci un nuevo marco tributario que:

Reduce la fiscalidad de las PYMES, as como los costes de cumplimentacin


Fomenta sustancialmente a las PYMES ms dinmicas por su inversin o por
la creacin de empleo
Coordina todos los tributos que afectan a su actividad (en particular IRPF e
IVA). La coordinacin reducira no slo la complejidad del sistema tributario,
sino que, al simplificar el modelo de gestin, facilitara el control y reducira
las posibilidades de fraude
Mejora el tratamiento tributario de la empresa familiar en el Impuesto sobre el
Patrimonio y en el Impuesto sobre Sucesiones.

Por ello, el sistema tributario espaol contempla, para adaptarse a las PYMES, distintos
regmenes especiales que afectan a distintos impuestos.

En el Impuesto sobre Sociedades existe un rgimen especial denominado Rgimen de


Empresas de Reducida Dimensin, con una fiscalidad claramente beneficiosa:

Se aplica a las entidades cuyo importe neto de cifra de negocios en el perodo


impositivo inmediato anterior sea inferior a 3 millones de euros (500 millones
de pesetas aprox.). A partir de 1 de enero del ao 2002, pasa de 3 a 5 millones
de euros (832 millones de pesetas aprox.)
El 90 por 100 del total de declarantes por este Impuesto podrn acogerse a este
rgimen. El conjunto de medidas que afectan a las empresas de reducida
dimensin son:
o Tipo Impositivo especial: Los primeros 15.000.000 de base imponible
tributan al tipo del 30 %. La base imponible restante, al 35 %
o Existen otros estmulos como libertad de amortizacin para los
elementos del inmovilizado material nuevos, ligada a la creacin de
empleo, y la amortizacin acelerada.

67
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

o Deduccin del 10 % de las inversiones en tecnologas de la informacin


y de la comunicacin

Junto con las medidas aplicables directamente a las Pymes, existen ayudas colaterales a
estas empresas que, sin embargo, juegan un papel fundamental para el desarrollo y
crecimiento de las mismas, como puede ser el Nuevo tratamiento fiscal para las
Sociedades y Fondos de Capital-Riesgo. Las plusvalas generadas por estas entidades,
fruto de la inversin y financiacin de empresas, disfrutan de una exencin del 99%
transcurrido un ao y un da desde su adquisicin.

En el IRPF y el IVA, existen regmenes especiales de estimacin objetiva, que calcula


las cuantas a pagar a la Hacienda Pblica con base en unos mdulos, que a su vez se
calculan sobre elementos fsicos de la actividad (por ejemplo, nmero de mesas en el
restaurante, dimensiones del local, consumo elctrico,...), en funcin de estudios
econmicos realizados por el Estado sobre cada sector. Dichos regmenes de IVA e
IRPF son voluntarios, se complementan y se coordinan.

Junto con el rgimen de mdulos, existe en el IRPF una modalidad simplificada del
rgimen de estimacin directa, creada en el ejercicio 1998, que permite el clculo de un
gasto a tanto alzado, que pretende simplificar el clculo de las provisiones que realizan
las empresas.

Como medida complementaria, pero fundamental, se ha avanzado en la proteccin de


las denominadas empresas familiares, es decir aqullas que son propiedad de un grupo
familiar que, adems, interviene en la gestin de la empresa. Aunque las empresas
familiares no tienen porqu ser PYMES, en la prctica coinciden en la mayora de los
casos.

A estas empresas, se las deja exentas del Impuesto sobre el Patrimonio. La tenencia de
este patrimonio no paga a Hacienda.

La sucesin de la empresa familiar tiene una reduccin de la tributacin del 95% del
valor, tanto por muerte como por jubilacin, medida que tiene una importancia capital
en la estructuracin de un autntico rgimen de la empresa familiar que permita el paso
de una empresa a los sucesores, garantizando su continuidad. Lo que vena pasando
hasta entonces era que los herederos deban vender la empresa (o parte de ella) para
poder pagar el Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones.

5.3 Ley de derechos y garantas de los contribuyentes

Se aprob tambin una Ley de Derechos y Garantas de los Contribuyentes y se cre el


Consejo de Defensa del Contribuyente para generar un marco de confianza en las
relaciones entre la Administracin Tributaria y los contribuyentes, favoreciendo el
cumplimiento tributario de las obligaciones fiscales y la eficiencia administrativa.

Ello ha venido acompaado de una profunda reforma de la Agencia Tributaria:

68
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Potenciando las actuaciones de asistencia y ayuda a los contribuyentes


Adelantando actuaciones de lucha contra el fraude fiscal, que anteriormente se
iniciaban con el descubrimiento y represin, a la fase anterior de prevencin y
conocimiento de la informacin necesaria para evitarlo
Trasladando medios humanos y materiales desde las labores puramente
burocrticas a las de asistencia e informacin y lucha contra el fraude, lo que
ha sido posible al haber simplificado el sistema tributario
Incorporando las nuevas tecnologas a la gestin tributaria, desde el uso de
declaraciones telemticas a los anlisis de riesgo

Asimismo, la actuacin del Consejo de Defensa del Contribuyente ha permitido


incrementar la confianza de los contribuyentes en la Administracin Tributaria y
detectar fallos del funcionamiento administrativo con la consiguiente mejora en eficacia
y eficiencia.

5.4 Reforma IRPF de 1998

El proceso de reforma iniciado en 1996 culmina sin duda con la nueva Ley del IRPF. El
IRPF, el Impuesto de mayor repercusin econmica recaudatoria, (ms del 40% de los
ingresos totales de la Administracin Central) y social (ms de 15 millones de
declaraciones que suponen unos 30 millones de contribuyentes) era tambin el tributo
que mayores defectos presentaba:

Su inadaptacin al modelo de los pases de la OCDE: tarifas complejas y muy


elevadas (56%, tipo marginal mximo), exceso de crditos fiscales,
complejidad en la liquidacin, ...
Reducida capacidad de utilizacin como instrumento de poltica econmica
con una elasticidad cada vez ms reducida
Elevados costes de cumplimentacin y gestin
Falta de neutralidad en el tratamiento de las diversas rentas y, en particular, de
las derivadas del ahorro
Inequidad, pues las rentas del trabajo suponan ms del 80% de la base
imponible

Ante esta situacin se opt por una reforma en la que:

El nuevo IRPF parte del concepto de "renta disponible", es decir, entiende que
el Impuesto slo puede gravar la capacidad econmica de la persona fsica que
exceda de un mnimo vital para vivir
A partir de este mnimo, el IRPF gravar todas las rentas de forma equivalente,
integrndolas y compensndolas entre s, simplificando su liquidacin y

69
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

favoreciendo la neutralidad del Impuesto, con la nica excepcin de las


ganancias patrimoniales
Se rebaja la tarifa pero a la vez se reduce el nmero de las deducciones fiscales
(crditos), lo que simplifica su gestin e incentiva la neutralidad de las
opciones econmicas
Se incorpora un nuevo sistema de pagos a cuenta que, en particular, respecto
de las rentas del trabajo se adapta mejor a la cuota final del Impuesto
Se establece que no estn obligados a declarar los contribuyentes con rentas
del trabajo inferiores a 21.000 euros

Dicha reforma tuvo, entre otros, los siguientes efectos:

Al reducirse la carga tributaria para todos los contribuyentes y, en particular, al


minorar el gravamen sobre las rentas del trabajo se inyect liquidez en la
economa, cerca de 4.800 millones de euros (800 mil millones de pesetas en
1999, 13,73% ahorrado al conjunto de los contribuyentes)
Estmulo al trabajo (al reducir la brecha fiscal), relanzndose el consumo y la
inversin e impulsndose el crecimiento econmico, apareciendo, con ello,
nuevas bases imponibles. De este modo, el impacto recaudatorio de la medida
se compens, en parte, con mayores ingresos por consumo, inversin y
empleo.

La reforma aport 5 dcimas al crecimiento del PIB y 60.000 nuevos empleos. La


simplificacin tributaria lograda y los menores costes que derivan del sistema
redundarn en una mayor eficiencia econmica y ganancias en la gestin tributaria,
al disponerse de ms recursos administrativos en la lucha contra el fraude fiscal
(4.950.000 contribuyentes dejaron de declarar).

5.5 Medidas adoptadas a favor de la internacionalizacin de las empresas

Como ya sealamos antes, la internacionalizacin de la empresa espaola es un aspecto


de la economa que siempre ha preocupado especialmente a este Gobierno. Y es as
porque este tipo de empresas constituyen un sector especialmente dinmico y
productivo para la economa del pas.

Por ello, se ha mejorado la fiscalidad de las empresas que quieren abrirse al exterior
pero respetando los lmites que las reglas internacionales imponen a la poltica fiscal.
Por eso, las medidas en materia de internacionalizacin han tratado de encontrar el
adecuado equilibrio entre estmulo y neutralidad.

Un exceso de estmulo podra llevarnos a posiciones difciles de cara a las instituciones


internacionales de las que Espaa forma parte, por eso ha sido necesario administrarlo
con prudencia.

70
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Por otra parte, determinados aspectos de la tributacin heredada no slo no estimulaban


sino que desincentivaban la promocin exterior de nuestras empresas. Por eso, ha sido
necesario profundizar en la neutralidad. En este terreno quedaba mucho por hacer y,
segn creemos, se ha hecho en su mayor parte.

Con las medidas incorporadas en el RDL 7/1996 en apoyo de la internacionalizacin, el


objetivo pas a ser que la empresa espaola no soporte mayor carga fiscal que sus
competidoras en los mercados internacionales, favoreciendo al mismo tiempo cualquier
actividad inversora que se realice en el exterior. Las reformas introducidas incorporaron
a nuestro marco tributario el mtodo de exencin para eliminar la doble imposicin
internacional y se adaptaron a la tendencia preponderante, no slo en Europa, sino en
todo el mbito de la OCDE.

Este nuevo mtodo exonera totalmente de tributacin los beneficios obtenidos fuera del
territorio espaol, siempre que se cumplan determinados requisitos, en tres supuestos.
Uno, dividendos procedentes de una filial en el extranjero, dos plusvalas obtenidas en
las ventas de participaciones en sociedades situadas en terceros pases y, tres beneficios
obtenidos a travs de establecimientos permanentes en el extranjero.

La configuracin del rgimen de las ETVE, a travs del cual quedan exentos todos los
dividendos y plusvalas derivados de la participacin en entidades extranjeras siempre
que el porcentaje de participacin sea superior al 5%, o inferior pero superior a 6
millones de euros (1.000 millones de ptas. aprox.) y dichas empresas desarrollen
verdaderas actividades empresariales.

Adems, la actual Ley del Impuesto sobre Sociedades tiene una batera de preceptos
tendentes a estimular la internacionalizacin de nuestras empresas, que en resumen
consisten en:

Bonificacin por actividades exportadoras: Tendr una bonificacin del 99 %


la parte de cuota ntegra que corresponda a las rentas procedentes de la
actividad exportadora de producciones cinematogrficas o audiovisuales
espaolas, de libros y fascculos, siempre que los beneficios correspondientes
se reinviertan, en el mismo perodo impositivo al que se refiere la bonificacin
o en el siguiente, en la adquisicin de elementos afectos a la realizacin de las
citadas actividades
Deduccin por actividades de exportacin: supone una deduccin del 25 % del
importe de las inversiones en la creacin de sucursales o establecimientos
permanentes en el extranjero, as como en la adquisicin de participaciones de
sociedades extranjeras o constitucin de filiales directamente relacionadas con
la actividad exportadora de bienes o servicios o la contratacin de servicios
tursticos en Espaa, siempre que la participacin sea, como mnimo, del 25 %.

Tambin darn derecho a la deduccin del 25 % los gastos de propaganda y publicidad


para el lanzamiento de productos, de apertura y prospeccin de mercados en el
extranjero y de concurrencia a ferias y exposiciones con carcter internacional.

71
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Se est mejorando la red de Convenios de doble imposicin. Espaa tiene una red de
ms de 40 Convenios y nuestro objetivo es conseguir tener una de las redes de
Convenios de doble imposicin ms amplia a nivel internacional, dando prioridad a la
negociacin con los pases donde la inversin espaola es mayor, como ocurre con
Latinoamrica.

La mejora de la competitividad de nuestra economa, a travs de la consolidacin


presupuestaria, la reduccin de impuestos y la mejora de eficiencia econmica por las
reformas estructurales adoptadas ha permitido que:

El grado de apertura al exterior de nuestra economa haya pasado del 50 % del


PIB en 1996 al 64 % en 2001
La cuota de mercado de nuestras exportaciones haya pasado del 1,89 % en
1996 al 2,1 previsto para este ao
Nuestra inversin directa en el exterior se haya incrementado desde el 0,9 %
del PIB en 1996 al 9,3 % en 2000, convirtindonos en el sexto inversor del
mundo

5.6 Nuevas reformas

En la actualidad, desde el Ministerio de Hacienda seguimos trabajando para mejorar la


fiscalidad de los factores clave sobre los que se ha centrado esta intervencin,
preparando reformas normativas que afectan, fundamentalmente a las PYMES, sector
sobre el que se estn preparando medidas de impulso que comprenden la creacin de un
nuevo tipo de pequea empresa denominada NUEVA EMPRESA, que supondr
importantes novedades, tanto desde el punto de vista fiscal como desde el mercantil. Sus
objetivos son:

Simplificacin significativa de los trmites de constitucin y, por lo tanto,


reduccin de su coste y tiempo de formacin. Todos los trmites
administrativos se realizarn a travs de un Documento nico Electrnico, que
se remitir va telemtica
Nueva regulacin mercantil, con estatutos y contabilidad simplificados
Un novedoso rgimen fiscal que incluye ventajas (diferimiento del impuesto)
en los 2 primeros aos
La modificacin sustancial del IAE, para que las Pymes (90% del total de
todas las empresas en Espaa), no tengan que tributar por l

La Ley de Mecenazgo, que impulsar la participacin de la sociedad civil en actividades


de inters general, permitiendo que las personas y empresas que realicen donativos para
Fundaciones y Entidades sin nimo de lucro se deduzcan en sus impuestos directos,
hasta el 35% de lo donado adems de exonerar de impuestos a estas ltimas por la
mayora de sus actividades.

72
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

La Ley de reforma parcial del Impuesto sobre la Renta de las Personas Fsicas, que se
abordar durante el ao prximo y que:

Seguir la lnea de la reforma anterior


Bajar la tarifa
Mejorar y dar un tratamiento ms neutral al ahorro
Disminuir la presin fiscal sobre las rentas del trabajo, incorporando
incentivos para la entrada en el mundo laboral
Supondr un importante apoyo fiscal a la familia, con la inclusin de nuevas
deducciones, incremento de las cuantas de las ya existentes y apoyo a la
maternidad siguiendo las directrices del Plan Integral de Apoyo a la Familia,
recientemente anunciado por el Presidente del Gobierno

La modificacin del marco jurdico general, que se concretar en la aprobacin de la


nueva Ley General Tributaria en el ao 2002, que supondr:

Una mejor adaptacin a las nuevas tecnologas


Permitir la relacin del ciudadano con la Administracin Tributaria mediante
Internet
Reconocer nuevos derechos a los contribuyentes
Mejorar los mecanismos de lucha contra el fraude

En conclusin, la reforma fiscal debe ser una reforma estructural para cuyo xito se
requiere un cierto grado de estabilidad de las finanzas pblicas. Ahora bien, la
experiencia de Espaa permite sealar que la propia reforma fiscal alimenta la
reduccin del dficit pblico en la medida en que a pesar de disminuirse
individualmente la presin fiscal, las bases imponibles aumentan al crecer el empleo, la
inversin y, en definitiva, la actividad econmica.

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I Congreso Internacional de Directivos CEDE

EXCMO. SR. D. RODRIGO DE RATO FIGAREDO


Vicepresidente segundo del Gobierno y Ministro de Economa

Estamos en un momento de coyuntura internacional, probablemente el ms complejo de


los que hemos vivido en los ltimos treinta aos, en el que se han producido cambios
muy rpidos, y un momento que viene caracterizado por un hecho histrico, luctuoso y
trgico, pero, sin duda, histrico, como es el ataque terrorista contra Nueva York y
Washington del 11 de septiembre.

Todo eso hace que vivamos en un momento caracterizado, en primer lugar, por la
incertidumbre, y a partir de ah, en una situacin en la que por primera vez en los
ltimos veinte aos el conjunto de la OCDE est en recesin, segn estimaciones
propias de la Organizacin. Y tambin es la primera vez, al menos en treinta aos, en
que prcticamente todas las economas del mundo se encuentran en una fase de
desaceleracin, muy intensa, que en algunos casos, como el de Japn, lleva ya mucho
tiempo no en una etapa de desaceleracin sino de de recesin, o el caso de Estados
Unidos y Alemania, en donde los ltimos trimestres han tenido crecimientos negativos.

Por tanto, el panorama que todos conocemos -desde luego no les descubro a ustedes
nada nuevo-, es claramente negativo, si bien me gustara ponerlo quizs en perspectiva
con lo que hubiramos dicho en este mismo foro hace un ao. Hace un ao vivamos el
momento todava de crecimiento norteamericano ms importante desde la Segunda
Guerra Mundial, una expansin econmica que llevaba diez aos de duracin,
estbamos todos muy interesados en analizar y estudiar las consecuencias que sobre la
economa y sobre la sociedad tenan las nuevas tecnologas y su aplicacin masiva a los
consumidores, a las familias y a las empresas. Europa haba recobrado tasas de
crecimiento en el entorno de su potencial, es decir, del 3%, por primera vez en la
dcada. Y si bien era cierto que estbamos sufriendo o que estbamos afectados por un
incremento de los precios de la energa muy considerable, tambin lo era que
probablemente el ao 2000 era el mejor ao de la economa de la OCDE, desde luego
exceptuando el caso de Japn, dada su evolucin los ltimos diez aos.

Por tanto, lo primero que me parece que debemos constatar o subrayar de la situacin
actual es que se ha producido un cambio muy rpido, muy intenso, que comienza
prcticamente a finales del ao 2000. Este cambio ha supuesto, primero, que la
economa norteamericana, y en segundo lugar, y todava de manera ms sorpresiva, que
la economa europea, a travs de la economa alemana, hayan entrado en fases de
desaceleracin muy intensas, incluso, en algunos trimestres, de crecimiento
intertrimestral negativo.

74
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Estamos, por lo tanto, ante un cambio de tendencia muy considerable, muy rpido, que
para muchos es una muestra de lo que la economa globalizada puede producir, es decir,
efectos econmicos en cadena que se transmiten con una gran velocidad, un efecto
contagio, como el de los mercados financieros, pero trasladado a la economa real.

Pero tambin me parece importante, por no hablar slo de los aspectos negativos, que
nos demos cuenta que las variables macroeconmicas, es decir, los datos de inflacin,
de dficit pblico y de desequilibrio exterior, sobre todo en el caso de Europa, no son la
causa de la crisis. Por primera vez en mucho tiempo, desde luego en los ltimos
decenios, las economas industriales no entran en una desaceleracin o incluso en un
crecimiento negativo, como causa de desequilibrios macroeconmicos que llevan a una
crisis econmica, a travs de correcciones intensas de poltica monetaria o de poltica
presupuestaria. Estamos ante una crisis, ms bien, que se materializa en Estados Unidos,
como consecuencia de un aumento muy considerable de la inversin, un aumento de la
inversin acompaado de una revalorizacin histrica de los precios de las acciones en
las Bolsas, una crisis de confianza en ambas cuestiones, como consecuencia de la cada
de los beneficios de las empresas, una traslacin a la riqueza de las familias, por la cada
del precio de las acciones, y una detencin, un frenazo, en el ritmo inversor de las
empresas, especialmente en nuevas tecnologas, como consecuencia de la sobre
dimensin de las inversiones de aos anteriores. Estamos, por lo tanto, ante una crisis
distinta, microeconmica, donde las empresas, las expectativas de los consumidores y
los mercados de capitales juegan un papel muy importante.

Desde ese punto de vista, yo creo que debemos valorar, de manera positiva, yo dira
muy positiva, la situacin macroeconmica de Estados Unidos y de Europa. Las bases
de nuestras economas son bases slidas, los ndices de inflacin o los reflejos de dficit
pblico son histricamente muy bajos, los mrgenes de maniobra de los Gobiernos son,
por lo tanto, relativamente amplios, y adems, los mrgenes de maniobra de los Bancos
Centrales tambin lo son.

En ese sentido, creo que estamos ante una crisis distinta, como lo hemos visto tambin
desde el punto de vista de su rapidez y de su extensin geogrfica, y en la que las
reformas que los Gobiernos puedan llevar a cabo son muy destacables.

En este sentido, Europa est en una situacin distinta que Estados Unidos. Es verdad
que hoy los ndices de crecimiento de Europa o de Estados Unidos son muy similares,
pero las causas no son las mismas. Estados Unidos es una economa que lleva o que
llevaba diez aos de crecimiento a un promedio de un 3,5%, mientras que Europa slo
ha crecido al 3% uno de esos diez aos. Estamos, por lo tanto, en situaciones distintas,
que requieren aproximaciones y soluciones probablemente distintas.

Todos somos conscientes de que los Estados Unidos estn llevando a cabo una intensa
poltica de reactivacin, a travs del gasto pblico y de los tipos de inters, o de los
ingresos pblicos, con bajadas muy intensas de impuestos; tienen, sin duda, margen
suficiente, porque han tenido varios aos de supervit presupuestario; tienen un ndice
de Deuda Pblica, en relacin al Producto Interior Bruto, muy bajo, y una presin fiscal
muy baja; y tambin no tienen en estos momentos grandes problemas de inflacin. Y
adems, la mayor parte, por no decir la totalidad de sus mercados, estn totalmente

75
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

liberalizados. No encontrarn ustedes en Estados Unidos ni monopolios pblicos ni


monopolios privados, hay una economa totalmente desregulada, que adems se ha
adaptado a un ritmo muy intenso la utilizacin de las nuevas tecnologas. Tiene adems
un mercado de capitales muy dinmico y la desintermediacin financiera de la
financiacin de las empresas es mucho ms grande que en Espaa o que en Europa.

Por lo tanto, los Estados Unidos tienen, sin duda, un problema de ciclo de crecimiento,
al que hay que unir, no slo en trminos polticos, sociales y psicolgicos, sino en
trminos econmicos, los efectos, en costes y en productividad, del 11de septiembre. Y
Europa tiene un problema claro de falta de dinamismo econmico, o si quieren ustedes
ponerlo de otra manera, de falta de capacidad de potenciar el crecimiento.

Por tanto, en Europa no se trata tanto de una respuesta coyuntural sobre la demanda,
sino de una respuesta estructural sobre los mercados. La confianza de las empresas, de
los ahorradores, de los inversores, de los consumidores, no se va a producir tanto como
consecuencia de estmulos inmediatos, como consecuencia de horizontes ms claros,
sino desde el punto de vista de los mercados, desde el punto de vista de la integracin
de los mercados, desde el punto de vista de la liberalizacin de los mercados. Y ah
radica, en mi opinin, una de las grandes cuestiones de los prximos meses en la Unin
Europea, una apuesta decidida por una liberalizacin de la economa europea, por una
integracin real de los mercados bsicos de bienes y servicios, y por una apuesta por
unas polticas de oferta que afecten tambin a los mercados laborales.

Sin duda, todas estas cuestiones no son slo cuestiones econmicas, son cuestiones
polticas, son cuestiones de decisin de diseo de poltica econmica, que deben, en mi
opinin, formar parte o ser la parte esencial de la cooperacin o de la coordinacin de
las polticas econmicas europeas.

En este contexto, la economa espaola se est comportando de manera


significativamente distinta a nuestra tradicin o a nuestras experiencias de aos o de
decenios anteriores. La economa espaola tradicionalmente era una economa con ms
desequilibrios que la media europea, ms rgida, ms cerrada, y que adems durante un
perodo comprendido entre el ao 60 y el ao 74 o 76, creca ms que la media, pero
tambin sufra ms en las crisis. Pero los efectos acumulados de las dos crisis
consecutivas del petrleo hicieron que ese patrn empezara a desaparecer y nuestra
economa ya no creciera mucho ms que la media en la poca de recuperacin, pero s
tena crisis mucho ms profundas y mucho ms largas que la media europea.

Es un dato, pero yo creo que es muy significativo, el que Espaa, entre 1970 y 1990,
fuera el nico pas de la Unin Europea que no creara un solo empleo neto y que el
saldo final en todo ese perodo de tiempo fuera un saldo de no crecimiento del empleo,
con todo lo que eso supona, desde todos los puntos de vista: sociales, econmicos y
presupuestarios.

Pues bien, la economa espaola en estos momentos se est comportando de manera


significativamente distinta a las economas europeas en cuanto a crecimiento. El ao
2001, probablemente, ser uno de los aos en los que crezcamos ms, en relacin a la
media europea, puede que por encima de un punto, y todas las previsiones o

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Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

predicciones, en estos momentos, indican que en el ao 2002 tambin creceremos por


encima de la media europea. Esto supondra que llevaramos seis aos creciendo por
encima de la media europea, que durante cuatro o cinco aos, de esos seis aos,
habramos crecido entre el 3% y el 4%, y que adems, durante ese perodo de tiempo, se
habran reducido considerablemente nuestras presiones inflacionistas, estaramos con
una inflacin, en el entorno del 2% y el 2,5%, cuando en pocas anteriores nos
movamos en inflaciones, entre el 6% y el 9%. Estaramos hacindolo con un nivel de
dficit pblico cercano a cero. Y lo que es ms importante para la economa espaola, lo
estaramos haciendo con tasas positivas de creacin de empleo, tanto en el ao 2001,
como en el ao 2002. Por lo tanto, la economa espaola es un buen ejemplo de una
transformacin estructural de una economa.

Tradicionalmente, como todos ustedes saben, uno de nuestros problemas, y de ah


nuestra acumulacin de la tasa de paro, es que tenamos que estar en niveles de
crecimiento superiores al 3% para crear empleo, y en estos momentos es claro que en
niveles de crecimiento del 2%, e incluso ligeramente por debajo, la economa espaola
todava estara creando empleo. La creacin de empleo no slo es un sntoma social de
primera magnitud, sino que tiene una incidencia directa sobre la estabilidad
presupuestaria de la Seguridad Social, sobre la estabilidad presupuestaria del Estado y
de las Administraciones Territoriales, sobre los niveles de consumo de las familias y
sobre el nivel de ahorro, factores de los que todos somos conscientes. Por lo tanto, no
es una variable que se pueda simplemente considerar como una ms.

Como les deca, la experiencia espaola indica claramente que las reformas
estructurales producen efectos muy considerables en el potencial de crecimiento de las
economas. Fjense ustedes que nosotros, en escasamente cinco aos, hemos privatizado
todo el sector pblico empresarial, hemos desmonopolizado todos los grandes mercados
de red, hemos hecho dos reformas laborales, una reforma fiscal de las familias y varias
reformas fiscales, consecutivas, sobre la internacionalizacin de la empresa, la inversin
y la investigacin y el desarrollo. Y adems, hemos cambiado la mezcla de poltica
econmica, en el sentido de que la poltica presupuestaria es hoy la base de la
estabilidad de la economa, mientras que la poltica monetaria, desde hace tres aos, en
nuestro pas es claramente expansiva, en algunos momentos tan expansiva como la
japonesa, con tipos de inters reales cero que hemos tenido en varios momentos.

El cambio ms importante, en mi opinin, es el de la poltica presupuestaria. No se trata


slo de responder a un modelo poltico econmico de sociedad, sino que segn vamos
avanzando en conocer los efectos que la globalizacin de los mercados tiene sobre la
gestin de la poltica econmica, creo que se va llegando cada vez ms a la conclusin
de que hay cambios muy importantes en la globalizacin de los mercados que afectan
directamente a cmo actuar en la poltica macroeconmica, es decir, en la poltica que
depende de la voluntad de las instituciones pblicas. El ejemplo de los tipos de cambio
y de la poltica monetaria es muy claro: hoy, los Bancos Centrales como el Banco
Central Europeo, la Reserva Federal o el Banco de Japn, tienen una situacin mucho
ms compleja para poder afectar a la evolucin de los tipos de cambio, tanto si quieren
hacerlo como si no, y tienen, sin duda, una conduccin de la poltica monetaria tambin
mucho ms difcil.

77
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Pero no slo desde el punto de vista de los mercados financieros y de los mercados
monetarios, donde la globalizacin es un hecho hace mucho tiempo, sino desde el punto
de vista de las polticas presupuestarias, un mundo globalizado y un mundo abierto
exige de los Gobiernos polticas presupuestarias tendentes al equilibrio. Es decir, en las
que el ahorro pblico sea un elemento de dinamizacin del crecimiento, sea una garanta
de la estabilidad de las finanzas pblicas, en el medio plazo, y sea tambin una garanta,
por las dos cosas que acabo de mencionar, de un mantenimiento a la baja de la presin
fiscal, y desde luego de los tipos impositivos, con la repercusin que todo eso tiene en la
capacidad de crecimiento de la economa.

Frente a la tradicin de polticas presupuestarias marcadamente coyunturales, como las


que se ponen de moda o las que son ms respaldadas desde la Segunda Guerra
Mundial, la globalizacin de los mercados nos est llevando a polticas presupuestarias
marcadamente estructurales y que, en los momentos de cambio de ciclo como el actual,
pueden jugar un papel contracclico, pero basado, sobre todo, por no decir
exclusivamente, en el funcionamiento de los estabilizadores automticos y no en una
expansin del dficit pblico, a travs de mucho ms gasto pblico que genere
desequilibrios macroeconmicos a corto plazo.

A la pregunta ms que legtima de las sociedades actuales de qu tiene que hacer un


Gobierno, en estos momentos, frente a una crisis de estas dimensiones, yo creo que hay
varias contestaciones. La primera es que el Gobierno que no haya hecho nada ya no
puede hacer nada. Cualquier medida econmica tiene un desarrollo de entre seis y
dieciocho meses. Por lo tanto, los Gobiernos que tomen medidas en este momento, si no
las han tomado antes, vern sus repercusiones en otro momento, con otra coyuntura, y
por lo tanto puede incluso que sean contradictorias con lo que le conviene al pas en ese
momento.

Piensen ustedes en un Gobierno que ahora lance un programa ambicioso de inversin


pblica, que aumente su dficit pblico en varios puntos del PIB, y que cuando ese
programa de inversin pblica empiece a tener sus efectos sobre la demanda se
encuentre con que se ha producido una reactivacin internacional y lo que tiene que
hacer es frenar porque su expansin del dficit pblico, como consecuencia de los
mercados monetarios, le obliga a tener que llevar a cabo una poltica de desaceleracin
econmica, y adems, el incremento de los tipos de inters, no de intervencin del
Banco Central, sino los que les interesan a todos ustedes, que son los de las curvas, se
incrementan en su pas, como consecuencia de la previsin de aumento de la Deuda
Pblica. Por tanto, las medidas a corto plazo no son nada fciles de tomar en economa,
mxime en economas tan grandes y abiertas como las nuestras, cuyos efectos pueden
ser incluso contradictorios con los que se buscan, en una economa como la espaola,
cuyo 60% depende de sus relaciones exteriores.

En ese sentido, nuestra economa y sobre todo las medidas tomadas a finales de la
pasada legislatura, desde el punto de vista de los ingresos pblicos y desde el punto de
vista de los monopolios y de la liberalizacin, y las medidas de junio del ao 2000,
claramente hoy nos permiten encontrarnos con un potencial de crecimiento de nuestra
economa superior al que tenamos y superior a la media europea. No hay otra
explicacin racional para que nuestra economa, cuyo 60% del PIB depende del

78
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

comercio exterior, y de ese 60% del PIB, el 85% depende de la Unin Europea, crezca
sistemticamente ms que la media europea, a no ser que tenga ms potencial de
crecimiento, salvo que crean ustedes en la magia, pero eso no es muy aconsejable
hablando de cuestiones econmicas.

Por lo tanto, nosotros tenemos en estos momentos una situacin de potencial de


crecimiento satisfactoria, que sin embargo no hace inmune a la sociedad espaola y a la
economa espaola a la crisis internacional: no existe una inmunidad a la crisis
internacional. El comercio exterior, el comercio internacional, en el tercer trimestre ha
crecido cero en el mundo y ha crecido cero en Espaa. No hay recetas mgicas, y es
indudable que la desaceleracin de la demanda interna en Alemania, en Inglaterra, en
Francia y en Italia, que son nuestros principales clientes, tiene una repercusin en
nuestra demanda interna.

Lo importante es que nuestros mrgenes de maniobra, desde el punto de vista


presupuestario, nos permiten aplicar totalmente una poltica presupuestaria
contracclica, dejando funcionar los estabilizadores automticos. Piensen ustedes que la
Comisin Europea acaba de hacer pblicas sus previsiones, en las que incluye la
recomendacin a cuatro pases para que especialmente controlen su dficit pblico, y no
somos nosotros ninguno de esos cuatro pases, cosa que no nos haba sucedido nunca, lo
cual denota que desde el punto de vista de la Comisin y de los mercados, Espaa no va
a tener problemas presupuestarios; y permite mantener niveles de inversin pblica del
10% de incremento para el ao 2002, lo cual afecta especialmente desde el punto de
vista de modernizacin de las infraestructuras y de capacidad de arrastre, desde el punto
de vista del PIB, de decisiones que han sido tomadas hace mucho tiempo y que tienen
sus efectos en el ao 2002.

Adems, el calendario de liberalizaciones de segunda y tercera generacin en Espaa ha


comenzado hace tiempo. Estamos ahora debatiendo nuevas leyes concursales, cambios
en nuestros sistemas educativos universitarios, hemos superado un debate muy
importante y con consecuencias macroeconmicas y microeconmicas considerables,
como la puesta en marcha de un Plan Hidrolgico. Estamos, por lo tanto, avanzando ya
en una economa en la que las grandes liberalizaciones han quedado atrs, cosa que no
sucede en otros pases europeos. Todava tienen ustedes pases europeos donde la
electricidad, el gas, la aviacin, y una parte del crdito son pblicos, y adems son un
monopolio, y sa es una decisin poltica, discutible, pero que no nos toca a nosotros, o
en parte no nos toca discutirla, pero eso es una realidad. No es sa la situacin en
nuestro pas.

Y adems, nuestra economa tiene unos niveles de equilibrio muy considerables.


Estamos en una situacin de equilibrio presupuestario, lo cual augura que nuestro
futuro, desde el punto de vista del ahorro pblico y de los impuestos, es un futuro
positivo para el crecimiento econmico y para la gestin del presupuesto. No hay nada
ms difcil que gestionar un presupuesto en el que la Deuda Pblica crece todos los
aos, porque sa es la nica partida sobre la que un Ministro de Hacienda no tiene
ninguna flexibilidad, mientras que es mucho ms fcil gestionar un presupuesto en el
que de las cien pesetas que tienes que gestionar, sean muchas o pocas las cien pesetas
que tienes, la partida fija de Deuda Pblica se va a reducir. Por lo tanto, la disminucin

79
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

de la Deuda Pblica en nuestro pas, como consecuencia de la cada del dficit, permite
una planificacin presupuestaria mucho ms holgada y mucho ms estabilizada.

Y adems, y lo que a mi me parece ms importante, las reformas estructurales permiten


que el ciclo econmico espaol sea un ciclo cada vez ms largo. Nuestra economa lleva
cinco aos creciendo, entre el 3% y 4%, y lo har positivamente en el ao 2002,
probablemente el peor ao de la economa mundial en los ltimos decenios. Pero, lo que
en mi opinin es ms significativo, es que Espaa tendr unas bases muy slidas para
hacer que su economa pueda engancharse, si quieren ustedes la expresin, o que
pueda ser una de las primeras que se beneficie de la recuperacin econmica mundial. Y
sa, yo creo, es la estrategia bsica a la que debe responder nuestra poltica econmica,
tener el suficiente margen, que lo hemos ganado a lo largo del tiempo, que lo ha ganado
la sociedad espaola a lo largo del tiempo, para que una crisis de estas dimensiones no
nos paralice, desde el punto de vista de la convergencia real o desde el punto de vista de
las inversiones. Y sobre todo, estar en una situacin suficientemente slida para que
cuando la economa mundial empiece a recuperarse, y hay fuerzas muy poderosas -a las
que har ahora mencin- para que eso sea as, nuestra microeconoma y nuestra
macroeconoma puedan moverse al mayor ritmo posible, sin tener en ese momento que
contraer el gasto pblico o frenar la inversin pblica, porque el dficit pblico se ha
disparado.

La economa mundial tiene en estos momentos un montn de aspectos que no son


positivos, pero tiene dos grandes situaciones positivas, o tres, si ustedes prefieren.

Una se deriva de la estabilidad macroeconmica de los grandes pases de la OCDE. El


hecho de que ni Alemania, ni Francia, ni Italia, ni Estados Unidos, ni Canad, estn en
una situacin en estos momentos de tensiones inflacionistas, ni de dficit pblico, da
intensos mrgenes de maniobra. y sobre todo augura tipos de inters y financiacin
histricamente muy bajos. La no existencia de esas tensiones inflacionistas y la relativa
disminucin de los dficit pblicos, en algunos casos la desaparicin, permite plantearse
una situacin de estabilidad que no habamos conocido en ninguna crisis, desde luego
desde la crisis del petrleo, del ao 74.

Otra es la situacin del precio de la energa. Es verdad que en el juego de equilibrio de


las materias primas los pases consumidores, nosotros, unas veces estamos en la
situacin de ganadores y otra de perdedores, y probablemente ste sea un buen
momento para que unos y otros, los productores y los consumidores, nos pusiramos de
acuerdo en un sistema ms estable, en los que los precios de la energa oscilaran menos,
los pases productores tuvieran una mayor seguridad y nosotros tambin. Pero sa es
una cuestin que no es fcil de la que todos somos conscientes y, en cualquier caso, la
situacin actual nos lleva a una previsin de precios de la energa relativamente
moderada. No estoy hablando de precios de la energa a niveles del ao 98, pero s de
los precios que estamos viviendo en estos momentos.

Esas dos combinaciones, tipos de inters estables y bajos, y precios de la energa


tambin histricamente moderados, son dos de los grandes pilares, junto con la
estabilidad macroeconmica, sobre los que hay que asentar la recuperacin de los
prximos aos.

80
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

En el caso de Europa, claramente, reformas estructurales de las que no deben eludirse


las reformas del mercado laboral. Las reformas del mercado laboral no son la
desaparicin de una sociedad solidaria, no son la desaparicin de una sociedad en la que
no hay garantas para las personas que se encuentran en situaciones de desempleo, sino
frmulas de mayor flexibilidad en la fijacin de costes y/o en las negociaciones
colectivas, frmulas de mayor incentivo a la bsqueda de empleo, frmulas que
relacionen la bsqueda de empleo con los sistemas de proteccin social, introduccin de
frmulas de salario diferido, a travs de fondos de pensiones y de otras rentas a medio
plazo, que permiten gerenciar una parte del gasto social, con criterios de rentabilidad
privada, y avanzar, por lo tanto, en una lnea de mayor flexibilidad, desde el punto de
vista de la poltica salarial, de la poltica de empleo y de las polticas de proteccin
social.

Nosotros hemos hecho un pequeo recorrido en esa direccin, mejor dicho un gran
recorrido. Piensen ustedes que frente al hecho de que entre el ao 70 y el ao 90 Espaa
no haya creado ningn empleo neto, entre el ao 96 y el ao 2001 Espaa habr creado
dos millones ochocientos mil empleos. Y eso es consecuencia de la estabilidad
macroeconmica, de los cambios tributarios, pero sobre todo de las modificaciones en la
legislacin laboral. Porque, adems, los empleos que ms han crecido en los ltimos
aos en Espaa han sido los empleos que menos crecan antes, es decir, el empleo
femenino y los empleos estables. Y en ese sentido, los cambios estructurales del
mercado laboral no slo permiten una mayor capacidad de creacin de empleo de las
empresas, sino que adems permiten un empleo ms satisfactorio para los trabajadores.

Nosotros somos el nico Gobierno de los ltimos treinta aos en Espaa que no ha
hecho responsables a los salarios ni de la competitividad ni de la inflacin en exclusiva,
porque en un marco de estabilidad de precios, con ndices de precios al consumo en el
entorno del 2,5%, con tipos de inters que no estn reflejados en ndice de precios, pero
que tienen reflejo claro en las rentas de las familias, como los que estamos viviendo en
este momento, para las hipotecas o para los crditos del consumo, con tipos impositivos
cada vez ms bajos, no es ya el poder adquisitivo un problema para las familias.

Y sin embargo, los costes de las empresas van a ser determinantes para la salida de la
crisis. sta es una crisis en la que sobretodo la inversin privada, junto con la inversin
pblica, y la recuperacin de la rentabilidad de esa inversin, ser la que distinguir a
los pases que ms rpidamente salgan de la crisis. Y para ello hay ya muchas cosas
conseguidas. Como comentbamos durante el almuerzo, Espaa ya no es un pas con
una moneda inestable: ustedes podrn pensar que el euro vale ms o menos en funcin
de si venden bien o compran bien, pero no es una moneda inestable y no hay un riesgo
de devaluacin del euro ya que es una moneda mundial. Hemos salido de nuestra
tradicional situacin para entrar en otra situacin mucho ms ventajosa para aquellos
que tienen que preparar escandallos, costes, inversiones, etc...

Vivimos en un entorno de tipos de inters, no ya a corto plazo, de intervencin del


Banco Central, sino a medio plazo, a diez, a veinte, a treinta aos, histricamente muy
bajos, equivalentes o inferiores a los de nuestros competidores. Los tipos de inters en

81
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Espaa hoy son ms bajos que en Italia, y han sido durante mucho tiempo ms bajos
que en Estados Unidos.

Tenemos un entorno macroeconmico de estabilidad, como el que he descrito, y


tenemos una situacin macroeconmica con grandes niveles de liberalizacin, pero
debemos seguir avanzando. De ah la importancia de las liberaciones de segunda y
tercera generacin que afecten a la seguridad jurdica, que afecten al intervencionismo
administrativo, que afecten a la lentitud administrativa, que afecten a la creacin de
riqueza a todos los niveles. Y la importancia de la introduccin de las nuevas
tecnologas.

El que hoy las compaas de Internet no valgan lo que valan o el que los Estados
Unidos tengan una recesin no quiere decir que no estemos asistiendo a la revolucin
econmica ms importante de los ltimos cien aos, posiblemente. La importancia de
Internet y de las nuevas tecnologas no radica exclusivamente en lo que valgan unas
compaas en Bolsa o en el crecimiento del PIB norteamericano de ao sobre ao, sino
en el hecho indudable de que est transformando la sociedad, la capacidad de producir,
la capacidad de adaptarse, la comunicacin, el acceso al conocimiento y nuevos
mercados.

Espaa tiene hoy un marco econmico nacional e internacional en el que puede y debe
apostar por esa renovacin tecnolgica. El futuro de nuestro pas est en un crecimiento
sostenido estable y en una capacidad de aumentar nuestra presencia internacional. Es
verdad que en muy poco tiempo nos hemos convertido en el sexto inversor mundial,
pero no es menos cierto que todo lo que exportamos a Amrica Latina es menos de lo
que exportamos a Blgica y menos de lo que exportamos a Portugal, que no existimos
en China, que no tenemos presencia exportadora en Japn y que estamos todava muy
infrarepresentados en las nuevas democracias del Este de Europa.

Es cierto que tenemos hoy empresas multinacionales que son pioneras o lderes en
mercados en otros pases, pero no es menos cierto que tenemos todava una
concentracin del 85% de nuestras exportaciones en la Unin Europea. El futuro de
Espaa est en el mundo: la moneda que tenemos, los tipos de inters que tenemos, los
mercados que tenemos, la sociedad que tenemos, son una base que no hemos tenido en
nuestra reciente historia para enfrentarnos a esa realidad, pero esa es la realidad de las
empresas, y por tanto de los directivos.

Yo estoy convencido que la sociedad espaola, que se ha distinguido en los ltimos


veinte aos por ser una de las sociedades ms dinmicas de Europa, una sociedad que ha
sido capaz de cambiar sus estructuras polticas, administrativas, educativas, sociales,
que ha sido capaz de cambiarse a s misma de una manera espectacular, va a seguir
siendo una sociedad movible, mvil, desde el punto de vista del cambio. Frente a otros
pases europeos, de los que tenemos muchsimo que aprender, mucho ms eficientes
que nosotros en muchos temas, pero con una cierta tendencia al inmovilismo, Espaa es
hoy una sociedad dinmica.

Y dentro de ese dinamismo de la sociedad espaola, que se manifiesta en nuestra


Constitucin, en las libertades, en la actitud de los ciudadanos, etc.., el cambio en las

82
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

empresas espaolas ha sido muy importante, probablemente de los sectores ms


importantes de transformacin y de modernizacin. El hecho de que nuestras empresas
de todo tamao hoy sean similares, en experiencia o en competitividad, a las empresas
europeas, cuando no lo ramos hace diez o quince aos, lo indica claramente.

Por ello yo creo que los directivos, los responsables de las decisiones empresariales, a
corto y a medio plazo, van a jugar un papel determinante en que en esta crisis, que para
algunos es la primera crisis del siglo XXI, Espaa sepa aprovechar sus oportunidades y
esquivar los mayores riesgos.

83
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

El compromiso con un desarrollo en equilibrio


VIDEOCONFERENCIA DESDE EL
DESPACHO PRESIDENCIAL EN MEXICO D.F.

EXCMO. SR. D. VICENTE FOX QUESADA


Presidente de los Estados Unidos Mexicanos

En mi intervencin voy referirme a tres importantes temas. En primer lugar, abordar de


manera muy breve los principales cambios que ha experimentado el mundo en los
ltimos tiempos y las transformaciones que ha vivido Mxico como parte de ese
proceso, en particular, lo que estos cambios significan para el desarrollo del sector
empresarial. Segundo, comentar qu oportunidades presenta hoy en da nuestro pas,
nuestro querido Mxico, oportunidades para la inversin. Finalmente, destacar el gran
reto que representa fortalecer los vnculos comerciales entre Mxico y Europa, de
manera particular, entre Mxico y Espaa. No olvidemos que hoy tenemos un acuerdo
de libre comercio que tiene un enorme potencial.

Cambios y transformaciones producidos en Mxico los ltimos aos

Durante los ltimos aos el mundo ha experimentado grandes cambios. En materia


poltica, con agrado, veo que un gran nmero de pases hoy viven bajo regmenes
democrticos y han quedado atrs los regmenes autoritarios. Por otra parte, la
globalizacin nos ha abierto muchas posibilidades de crecimiento y desarrollo,
intercambio de todo tipo entre naciones. Basta ver el resultado de NAFTA, del Acuerdo
de Libre Comercio con Estados Unidos y Canad, que hoy nos coloca a Mxico como la
dcima economa en tamao a nivel mundial, y la octava en materia de intercambios, es
decir, de comercio internacional. Todo esto genera nuevas oportunidades para que los
vnculos comerciales se conviertan en un catalizador del crecimiento de nuestras
economas.

Pero la globalizacin tambin nos trae nuevos desafos. Uno de ellos es garantizar que
todas las naciones del mundo puedan insertarse adecuadamente en el nuevo orden
econmico internacional. En otras palabras, debemos buscar un desarrollo equilibrado
en el que las oportunidades y el bienestar se extiendan para todos los pases.

Mi pas, Mxico, por supuesto no ha estado apartado de estas transformaciones. La


economa mejicana es una economa totalmente abierta, en la cual tambin se ha
producido un intenso proceso de transicin democrtica a partir del 2 de julio del ao
2000, momento en el que tomamos la decisin de dar un nuevo rumbo a nuestro pas.
En esta nueva poca, Mxico entr ya de lleno en la democracia. Hoy impera entre
nosotros los valores del respeto a la diversidad, a la pluralidad, a la tolerancia ante las

84
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

diferencias, y un ambiente de libertad plena. Y si no preguntenles a los medios de


comunicacin. Amplia libertad de informacin, amplia libertad de comunicar.

Todo esto permite no slo que las diferencias polticas se diriman en el marco de las
instituciones, sino que prive en todo momento la certidumbre que brinda el estado de
derecho, el respeto a la ley. Por eso hemos trabajado intensamente en el respeto a los
derechos humanos, en el respeto a las libertades, y en ese marco de respeto a las leyes.

Como gobierno, nos hemos propuesto abrir ms y ms espacios para la iniciativa


privada, para la iniciativa de las personas. Nos hemos propuesto remover todos los
obstculos. Por ello, a la amplia libertad que brinda la democracia, estamos sumando las
condiciones que facilitan y propician el surgimiento de iniciativas emprendedoras. Por
esto Mxico es hoy un pas de oportunidades, oportunidades de inversin,
oportunidades de rendimiento de la inversin.

Estamos convencidos de que en Mxico, como en todo el mundo, la capacidad


emprendedora, la inversin, juega un papel decisivo en el desarrollo y en el
mejoramiento de la calidad de vida de las personas y de las familias.

Queremos promover un cambio de cultura empresarial, mediante el cual se vea a la


empresa, no como una oportunidad de hacer buenos negocios solamente, sino tambin
como un agente de cambio con una importante responsabilidad social que cumplir, con
una verdadera hipoteca social.

Adems de promover el establecimiento de medidas para mejorar las condiciones de


trabajo y la calidad de vida de los trabajadores al igual que la aplicacin de tecnologas,
que protejan el medio ambiente, estamos tambin poniendo mecanismos de incentivos
para que nuestras empresas lleven a cabo acciones de beneficio a la comunidad.

Por ejemplo, un programa Piso Firme, que opera en las 250 microregiones ms pobres
del pas y que cuenta con la participacin de diversas empresas mejicanas. Se han
otorgado apoyos para que casi 37.000 viviendas hayan cambiado este ao su piso de
tierra por un piso de cemento.

Hoy en Mxico generamos los entornos necesarios para apoyar el crecimiento y


desarrollo empresarial.

1. Apoyamos con crdito a las micro, pequeas y medianas empresas. Hemos


puesto en marcha sistemas de microcrdito para emprendedores y
emprendedoras, a travs de microfinancieras. Estas lneas de crdito estn
disponibles en el corto plazo para miles y miles de pequeos empresarios o
emprendedores y emprendedoras

2. Hemos identificado los mercados internacionales a travs del Banco de


Comercio Exterior, que ha apoyado ya a 1.500 empresas para que participen en
el mercado internacional, en ferias internacionales y as generar exportaciones
adicionales. Mxico tiene una balanza de comercio hoy con el mundo de
350.000 millones de dlares. Lo importante de esto es que vendemos productos

85
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

y servicios por valor de ms de 170.000 millones de dlares y a la vez,


compramos productos y servicios por 170.000 millones de dlares. Esto hace
que ambas partes en el comercio nos beneficiemos ampliamente

3. Con el manejo eficaz y oportuno de la informacin para toma de decisiones,


nuestro sistema nacional de informacin e integracin de mercados difunde
diariamente el comportamiento de los precios de los sectores agropecuario,
pesquero, adems de mantener amplios enlaces para la comercializacin tratando
de promover ms y ms expansin de las empresas

4. Promovemos el desarrollo de esquemas que propicien la innovacin tecnolgica


en los procesos productivos. En este ao, se han puesto en marcha ms de mil
proyectos de investigacin cientfica y 181 de investigacin tecnolgica, en una
verdadera alianza entre nuestros centros de investigacin, nuestras
universidades, y el aparato productivo y las empresas que invierten en
investigacin. Por esto, hemos sometido al Congreso una ley que ya fue
aprobada a fin de que podamos incentivar la inversin en investigacin. Hoy, en
Mxico, la empresa que invierte en investigacin obtiene de parte del Gobierno
un 30% del costo dedicado a dicha inversin

5. Fomentamos el establecimiento de cadenas productivas y mecanismos que


faciliten el acceso a los mercados. Dado que el 90% de las empresas mejicanas
son pequeas, medianas o inclusive microempresas, para que tengan xito es
indispensable encadenarlas y llevarlas a travs de ese proceso a los mercados
internacionales. Hemos apoyado a 31.000 pequeas y medianas empresas, de las
cuales un 40% ya forman parte de cadenas productivas que atienden al sector
pblico en un programa especfico para ese propsito. Tambin se instrument
un fondo de apoyo a las micro, pequeas y medianas empresas para apoyar ms
y ms proyectos de este tipo. Inclusive, Mxico se distingue a nivel mundial por
su sistema de maquiladoras. Empresas, que vienen de todo el mundo, se instalan
a fabricar en Mxico, e importan sus insumos para despus exportarlos a todos
los mercados. Ha sido exitossimo este programa. Ms de un milln doscientos
mil trabajadores participan en el mismo. Hay un programa precisamente para
que las pequeas y medianas empresas puedan ser proveedoras de este sistema
de maquiladoras y as generar ms y ms empleos dentro de nuestro pas.

El incremento de la competitividad se ha convertido en uno de los principales ejes de la


nueva poltica econmica. Esto ha permitido que las exportaciones mejicanas hayan
resistido mejoren la actual difcil situacin de la economa internacional. As por
ejemplo, mientras que las importaciones en los Estados Unidos observaron en general
una reduccin de 3,4% de enero a septiembre, las provenientes de nuestro pas slo
disminuyeron un 1,8%.

Entonces, si bien hay una verdadera desaceleracin de las exportaciones e


importaciones, en nuestro caso estamos saliendo mejor librados, y esto an
considerando que nuestra moneda se mantiene firme sin devaluaciones.

86
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Oportunidades de inversin en Mxico

Querra invitarles a todos ustedes a fortalecer sus vnculos con nosotros. Lo hemos
dicho en muchos foros y quiero insistir en ello, Mxico es hoy por hoy uno de los
mejores lugares para invertir dado que presenta uno de los rendimientos sobre inversin
ms altos, y ofrece una posicin estratgica privilegiada para los negocios globales.

Mxico se convierte en un puente para la produccin y el intercambio comercial


mundial. En Mxico ya se han establecido muchsimas empresas y fluye la inversin
directa de distintos lugares del mundo que producen y exportan con gran competitividad
y excelencia.

Tenemos firmados acuerdos de libre comercio con 32 pases, Mxico es el pas que ms
acuerdos de libre comercio tiene, es una de las economas ms abiertas del mundo. Esto
significa un acceso con bajos aranceles o sin aranceles a mercados que suman 860
millones de consumidores, consumidores procedentes de los Estados Unidos o Canad,
o de la Comunidad Econmica Europea, pases con los que tenemos acuerdos de libre
comercio. Fabricando en Mxico, se atiende estos mercados sin tener que pagar
aranceles.

Estas condiciones favorecen cualquier inversin en Mxico, y por esto decimos que
Mxico acta como puente para conectar el Atlntico con el Pacfico, para conectar
Sudamrica con Norteamrica, para conectar Europa con Mxico. Desde nuestro pas,
los inversionistas cuentan con una infraestructura de negocios bien desarrollada, y
djenme sealar algo ms: tambin cuentan con una mano de obra capacitada,
competitiva y de calidad, que permite en ese rengln del costo que es muy importante,
uno de los mejores rendimientos a nivel mundial, porque es bajo su costo y es alta su
productividad.

Entre aranceles y ventaja competitiva que ofrece la productividad de la mano de obra


mejicana, no hay empresa que est instalada en Mxico que no adquiera, por esa sola
razn, una gran competitividad global. Por estas razones, y gracias al esfuerzo de
trabajadores, empresarios, inversionistas, Mxico es hoy la octava potencia exportadora
del mundo y uno de los principales destinos de la inversin extranjera directa.

La conduccin responsable de la economa que nos ha dado estabilidad y resistencia


frente a las turbulencias internacionales est firmemente enraizada en las polticas del
Gobierno mejicano. Nuestra moneda, el peso, est fuerte; las tasas de inters reales se
encuentran en niveles competitivos internacionalmente y adems los niveles ms
bajosen toda nuestra historia; la inflacin est ya en mrgenes que se acercan a los de
nuestros principales socios comerciales.

Y esto es lo que queremos: una convergencia en variables fundamentales de la


economa con nuestros socios principales. Es decir, presentar las mismas tasas de
inters, la misma inflacin, los mismos dficits pblicos,de forma que la economa
mejicana puedaintegrarse plenamente a la globalizacin.

87
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Esto, como primer paso, lo queramos hacer con el NAFTA, con Norteamrica, y a la
vez con Europa. En este marco, en unos cuantos das vamos a proceder a eliminar 94
trmites y simplificar 65 ms de las distintas dependencias y organismos de la
administracin pblica federal.

Ustedes lo saben bien, yo lo s bien, desregular, ser un Gobierno facilitador es una de


las mejores promociones que se pueden hacer a la inversin. Y en Mxico estamos
trabajando en serio para desregular.

Se ha desarrollado un modelo estratgico para la innovacin y la calidad gubernamental.


Queremos ser un gobierno promotor, un gobierno que cueste poco, un gobierno que
remueva todos los obstculos. Hemos avanzado en la transparencia y en la rendicin de
cuentas, dos conceptos que, en este pas, no se conocan en gobiernos anteriores. Hemos
hecho una cruzada en contra de la corrupcin, a favor de la transparencia, y hoy
rendimos cuentas en tal grado tal que estamos enviando al Congreso de la Unin una
nueva ley sobre el derecho a la informacin donde toda informacin disponible en las
oficinas de gobierno estar a disposicin de los ciudadanos, de las empresas, de la
sociedad en general. Slo se restringir aquello que tenga que ver con seguridad
nacional o aquello que de lo contrario pueda ir en contra de las garantas de confidencia
para las personas.

Hemos iniciado una tarea en contra de la corrupcin y no la vamos a detener. La


llevaremos hasta sus ltimas consecuencias.

Tenemos el firme compromiso de asegurar que el desarrollo de Mxico sea equilibrado


y que se refleje en una mejor calidad de vida para la poblacin. Lo vamos a lograr
invirtiendo en proyectos productivos y en infraestructura, en un gigantesco plan de
vivienda a nivel nacional, justamente distribuyendo el desarrollo a las distintas regiones
del pas, que hasta hoy han permanecido al margen y que tienen elevados niveles de
pobreza.

Como parte de su propsito para hacer de la globalizacin una fuente de progreso para
todos, Mxico ha propuesto a las naciones de Centroamrica el plan Puebla-Panam, un
proyecto de desarrollo regional mediante el cual estamos impulsando la conformacin
de un corredor manufacturero, comercial y de servicios a lo largo del Sur de Mxico, y
de los 7 pases centroamericanos. Queremos conectarnos en infraestructura. Esto va a
abrir grandes oportunidades de inversin para muchas y muchas empresas, tanto en la
construccin de carreteras, puertos, aeropuertos, como en la inversin en proyectos
productivos. Todos estos proyectos tienen y van a contar con el respaldo de fondos de
financiamiento en condiciones extraordinarias, s como con el respaldo de fondos
fiscales para la inversin extranjera, de forma que la inversin privada tenga asegurado
su xito.

Yo les invito a participar en este proyecto que abre muchas posibilidades de inversin y
que va a tener un gran impacto social en la regin de Mxico y de Centroamrica.
Vamos a hacer de esta regin un rea de oportunidades y de desarrollo en equilibrio,
que nos permita superar la pobreza y la marginacin de una manera sostenida y
sustentable.

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Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Fortalecer los vnculos entre Mxico y Europa

Quisiera finalizar subrayando la importancia que tiene para nosotros la relacin de


intercambio econmico, cultural, social y poltico que mantenemos con Espaa y a la
vez con Europa. Mxico y Espaa, somos las dos puertas de entrada. En nuestro caso, a
Latinoamrica y Norteamrica; en el caso de Espaa, la entrada a la Unin Europea.

Yo estoy seguro que, si aprovechamos esta circunstancia y continuamos estableciendo


ms y ms lazos entre Mxico y la Unin Europea, al igual que con Espaa, tendremos
un potencial similar al que se ha logrado a travs del Acuerdo de Libre Comercio.

Seguramente los resultados vendrn. De hecho, ya empiezan. Este ao ya se vi un 18%


de aumento en el comercio entre nuestros pases. En el perodo de julio del 2000 a julio
del 2001, el intercambio ya sum 21.700 millones de dlares. Adems, este
instrumento, el acuerdo, ha permitido institucionalizar y fortalecer nuestro dilogo
poltico que cada vez es ms intenso. Nos ha permitido promover la cooperacin en
diversas reas de gran relevancia, como es la cultura, como es la seguridad, como es la
lucha en contra del terrorismo.

Yo quisiera destacar que Espaa es para Mxico un puerto natural de entrada a Europa.
Compartimos slidos lazos histricos lingisticos y culturales. Por ello, un ingrediente
especial de nuestros vnculos de negocios es la empata, es la amistad, es la hermandad
que podemos establecer entre las partes. Esta relacin de amistad que se construye justo
con la relacin del mundo de los negocios y la economa.

Mxico es tambin el camino ms fcil para que nuestros amigos de la Pennsula Ibrica
ingresen a los prometedores mercados latinoamericanos y a los mercados ms grandes
del mundo de los Estados Unidos y Canad.

La asociacin que hemos constituido entre los espaoles y mejicanos nos permite
mantener relaciones mutuamente preferenciales. El intercambio comercial entre
nosotros rebasa ya los 1.500 millones de dlares. Espaa es nuestro segundo socio
comercial y nuestra segunda fuente de inversiones en la Unin Europea.

Y por cierto, felicito a Espaa por su visin para invertir en Latinoamrica y en Mxico
en particular. En los ltimos aos, se ha convertido en el mayor inversionista en la
regin. No les va a ir nada mal. Yo les aseguro que van a tener mucho xito estas
inversiones.

Pues, finalmente, estoy convencido que nuestras relaciones econmicas todava tienen
mucho ms que darnos. Es el momento de dar este salto cualitativo y cuantitativo. Es el
momento de consolidar esta asociacin estratgica entre nosotros. Hay una gran amistad
de presidente a presidente. Hay una gran amistad de empresario a empresario. Hay una
inmensa relacin entre ciudadanos mejicanos y ciudadanos espaoles. Aprovechmoslo.
Ciertamente tenemos esta oportunidad indita de juntar nuestras potencialidades para
generar mayor progreso en ambos lados del Atlntico, progreso que signifique ms
educacin, ms empleo, mejor calidad de vida, y sobre todo el fortalecimiento de
nuestros slidos valores y de nuestra rica cultura.

89
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Les deseo mucho xito en su congreso y les reitero la invitacin de visitarnos, pues
siempre les estaremos esperando con los brazos abiertos.

Gracias.

90
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Un nuevo marco Europa-Amrica


D. FERNANDO ABRIL-MARTORELL HERNNDEZ
Consejero delegado de Telefnica

Represento a una compaa que ha apostado decididamente por Latinoamrica,


proyectando en ella su crecimiento futuro, y que ha comprometido cifras elevadas de
inversin tanto financiera como en infraestructuras, siendo en la actualidad la empresa
que ms clientes gestiona en toda Latinoamrica.

Desde esta perspectiva, quiero compartir con ustedes dos ideas.

1. Latinoamrica ha sido y sigue siendo una oportunidad natural de crecimiento


para las empresas europeas, y, especialmente, para las espaolas, ya que si hay
un pas que pueda preciarse de su pertenencia a ambos continentes, ese es, sin
lugar a dudas, Espaa, y debe hacer valer ese carcter dual sirviendo de nexo de
unin entre Amrica y Europa.
2. Si bien, las actuales circunstancias econmicas de la regin, suponen un desafo
importante para todos los inversores, para los locales y, especialmente, para los
extranjeros, estamos convencidos de que el significativo esfuerzo poltico que se
est llevando a cabo en toda Latinoamrica para reforzar sus instituciones
democrticas, para establecer un sistema ms justo de reparto de la riqueza, y
para mejorar los estndares de vida de sus poblaciones, sern factores
determinantes para salir ms reforzados de la situacin. Ante este esfuerzo,
reafirmamos nuestro compromiso de inversores a largo plazo, en la confianza de
que las polticas fiscales, monetarias y regulatorias locales, acordes con estos
objetivos, se van a seguir implementando como hasta ahora.

Sin ms prembulos voy a pasar a describir en primer lugar la oportunidad de


crecimiento que supone Latinoamrica.

Quiero ilustrar esta oportunidad desde nuestra propia experiencia, la de Telefnica, que
es uno de los mejores ejemplos de hasta qu punto Latinoamrica es una zona natural de
crecimiento para las empresas de la Unin Europea.

Como la mayora de ustedes sabrn, Latinoamrica ha pasado a ser, en unos pocos aos,
una fuente de ingresos y beneficios clave para el Grupo Telefnica.

Actualmente la regin latinoamericana aporta, aproximadamente, el 43% de


los ingresos y de los beneficios operativos del Grupo.
El negocio de telefona fija en Latinoamrica ha supuesto, durante los primeros
9 meses de 2001, un 33% de los ingresos del Grupo, y un 40% de los
beneficios operativos, siendo la mayor lnea de negocio por beneficio
operativo.

91
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Para llegar a estos resultados ha sido necesario, por supuesto, un enorme


esfuerzo inversor que coloca al Grupo Telefnica a la cabeza de los inversores
en Latinoamrica. El grupo Telefnica ha invertido, aproximadamente, 29
billones de euros desde 1990 en adquisiciones, y todas sus operadoras han
invertido en conjunto unos 33 billones en infraestructuras.

Al mismo tiempo, este esfuerzo ha tenido una enorme influencia en el desarrollo de


Latinoamrica. Desde la entrada de Telefnica, se ha doblado el nmero de lneas de
telefona fija en So Paulo, Argentina, Per y se ha triplicado en Chile, se ha alcanzado
el 100% de digitalizacin de la red telefnica en Argentina, Chile y el 95% en Per, y
tambin se han mejorado radicalmente los niveles de servicio reduciendo los tiempos de
espera, desde plazos de 3 4 aos hasta plazos medios de unas 2 semanas en la
actualidad.

El crecimiento de la Telefona Mvil en Latinoamrica no es slo consecuencia del


fortsimo crecimiento registrado en todos los pases, sino tambin del enorme potencial
existente en pases como Mxico o Brasil.

Por supuesto, estas inversiones han tenido tambin un significativo impacto indirecto en
el desarrollo general de la economa de la regin, a travs del efecto en cadena sobre el
resto de los agentes econmicos y la sociedad. Hemos seguido apostando por el futuro y
acelerando el desarrollo de la regin y transformacin haca la Sociedad de la
Informacin. En este contexto cabe destacar la importancia del Desarrollo de la banda
ancha, en la que Telefnica, a travs del despliegue del ADSL, est creando la
infraestructura necesaria para soportar servicios avanzados de los que a final de ao ya
se van a beneficiar, por ejemplo 200.000 clientes en la zona de So Paulo, nmero
superior al existente en muchos pases europeos y fundamental para el desarrollo de la
Sociedad de la Informacin.

En definitiva, hemos visto en los ltimos aos como la oportunidad estaba ah. Las
empresas que se han atrevido a ir a por ella han conseguido xitos importantes al tiempo
que han contribuido a una funcin social de desarrollo relevante de la regin.

Mirando hacia el futuro, pensamos que las oportunidades todava estn sobre la mesa,
aunque quizs algo menos claras que las que hemos vivido en el pasado.

Este esfuerzo realizado en Latinoamrica, junto con el extraordinario desarrollo


econmico de Espaa en los ltimos aos, es lo que ha permitido que Telefnica est
hoy entre las 8 mayores compaas de telecomunicaciones del mundo por
capitalizacin, y la segunda de las europeas.

Es evidente que esta apuesta de futuro se est enfrentando en el corto plazo a


dificultades importantes derivadas de la crisis:

Las previsiones de crecimiento econmico para la regin han ido


desacelerndose progresivamente en los ltimos meses. Mientras hace un ao
se prevea un crecimiento del orden del 4% para la regin, en la actualidad el

92
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

crecimiento medio esperado es inferior al 2%. Algunos pases como Argentina,


incluso tienen un crecimiento esperado negativo.
El riesgo y la incertidumbre han hecho subir los tipos de inters hasta niveles
del 20-30% en toda la regin, haciendo muy difcil continuar invirtiendo en
negocios intensivos en capital como es el nuestro. (La semana pasada,
Argentina alcanz el mximo histrico en cuanto a la prima de riesgo del pas,
superando los 3.000 puntos).
La continua devaluacin de las monedas locales frente al euro y al dlar hace
que los retornos sean cada vez menores, comindose incluso las mejoras de
productividad que se consiguen.
En los prximos aos Latinoamrica tendr que pugnar cada vez ms por la
atraccin de capitales, compitiendo con zonas cuyo crecimiento se puede
recuperar de forma significativa, como Asia o Rusia, regin cuya
occidentalizacin podra desviar un flujo de capitales importante.

Sin embargo, estas dificultades no deberan implicar el abandono de la regin para la


inversin extranjera.

Quisiera resaltar que la percepcin del riesgo no es la misma para todos. Aunque
reconozco los fuertes lazos comerciales de los pases latinoamericanos con EE.UU., y
las iniciativas polticas que los han reforzado, los inversores norteamericanos se han
mostrado siempre ms reticentes a las inversiones directas en Latinoamrica.

Los inversores de largo plazo en la regin tenemos que capear la actual crisis econmica
como el resto de las compaas locales. Y Telefnica no es la primera vez que lo hace.
Al igual que ellas, nos vemos afectados por la cada del consumo, por el parn en el
crecimiento y por la amenaza de devaluacin.

En este contexto, y a pesar de que estamos recurriendo a cuantos recursos financieros


proporcionan los mercados para afrontar esta situacin, autntica ingeniera financiera,
ser necesario complementar estas medidas realizando otros ajustes durante el prximo
ao debido a las circunstancias del entorno:

Como todas las compaas locales de la regin, Telefnica realiza ajustes en


sus operaciones para combatir la crisis, siguiendo una poltica exigente de
flexibilizacin de sus estructuras.
Adems, como empresa multinacional, con inversores tambin
multinacionales, que exigen retornos en euros, tendr que ser especialmente
cuidadosa a la hora de plantear las nuevas inversiones, que deben tener en
consideracin el coste de capital para proyectos en la regin.

Confiamos que este ajuste tenga xito, y que mantengamos una posicin saludable que
nos d flexibilidad para esperar a que llegue el siguiente ciclo positivo de la economa.
Cuando llegue, que llegar, estaremos preparados para aprovecharlo e impulsarlo igual
que hemos hecho en el pasado.

Y para que eso ocurra es necesario encontrar un marco que fomente el equilibrio a largo
plazo, y que permita una confluencia entre los intereses de la regin de un desarrollo

93
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

econmico socialmente vertebrado, y de las empresas comprometidas que buscan


oportunidades de inversin.

Considerando que ha sido hoy el Presidente Fox quien ha participado en este Congreso
de directivos, y que, para Telefnica, Mjico ser un mercado clave en su estrategia de
expansin en Latinoamrica, me voy a permitir citarle para ilustrar la importancia que
las polticas para el desarrollo tienen en una compaa como la nuestra.

Este aspecto ha sido una constante en su campaa, y en su primer ao de gobierno,


como lo atestigua que este captulo sea el que encabece su Primer Informe de
Gobierno, o su reciente participacin en el Encuentro Ministerial del Desarrollo
Social de Amrica Latina. Todos los esfuerzos por mejorar los niveles educativos,
sanitarios, de vivienda, de disminucin de la pobreza, de establecer esquemas ms
equitativos de reparto de la riqueza, determinan, en ltima instancia, polticas fiscales
orientadas a la estabilidad y al logro de un crecimiento con calidad, y, en suma, logran
la vertebracin y cohesin social. Cranme que estas bases son, indudablemente, el
mejor atractivo para nuevas inversiones.

Telefnica lleva participando ms de 10 aos en el desarrollo de la regin. En los


ltimos aos ha conseguido enormes mejoras en las operaciones, llevando las
operadoras del Grupo a niveles de eficiencia lder en la regin y en el mundo entero. Es
tambin cierto que los beneficios generados en moneda local se traducen en
rendimientos modestos, o incluso negativos, en euros, debido a la depreciacin de las
monedas locales.

Esta circunstancia es parte del precio de estar en la regin. Sin embargo, hay que
recordar que lo que queda por delante sigue necesitando un fuerte compromiso inversor.
Acelerar la entrada de Latinoamrica en la Sociedad de la Informacin va a exigir
decenas de billones de euros en los prximos aos.

Para que Telefnica, o cualquier otro inversor, mantenga su proyecto a largo plazo es
necesario que se continen las polticas de desarrollo social, y que no se generen
barreras adicionales para operar en la regin por parte de los gobiernos y de los entes
reguladores. Esto quiere decir que debe asegurarse:

Un entorno competitivo que permita la viabilidad de las empresas que invierten


en la regin. El objetivo de aumento de competidores y de descenso de precios
no puede ser el nico objetivo de los reguladores. El caso de Chile es
paradigmtico, de cmo un cambio en el marco regulatorio enfocado
exclusivamente hacia estos objetivos, provoc de hecho un parn en la
inversin global del sector y un estancamiento en la penetracin de lneas
telefnicas. En el otro extremo, la regulacin brasilea destaca positivamente,
consiguiendo que, en Brasil, la inversin en infraestructuras haya sido
espectacular
Latinoamrica necesita tener una visin industrial y de desarrollo a largo
plazo, permitiendo que se realicen inversiones estructurales que, por su
naturaleza, slo permiten retornos en plazos similares. Aadir a la

94
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

incertidumbre macroeconmica ms incertidumbre regulatoria no ayuda a este


objetivo
Estabilidad de las condiciones genricas a la inversin extranjera, y de las
especficas de cada sector, para reducir el riesgo y hacer viable la inversin
Creatividad a la hora de buscar frmulas para continuar el desarrollo de la
regin. Acercar la Sociedad de la Informacin al conjunto de la poblacin es
un objetivo fundamental, pero debe realizarse en condiciones diferenciales
para situaciones que son de facto diferentes, ya que, de lo contrario, no se
producir

En resumen,

Latinoamrica sigue siendo una oportunidad de crecimiento. Telefnica ha


apostado por ella en el pasado, ha proyectado en ella su futuro, y se encuentra
en una posicin de privilegio para seguir liderando la inversin europea en la
regin
Las circunstancias econmicas en el corto plazo obligan a una poltica de
ajuste, ms cauta, pero no cambian la perspectiva fundamental de permanencia
El avance hacia la Sociedad de la Informacin, fundamental para mejorar la
competitividad empresarial, an requiere importantes inversiones en
infraestructuras, y debe ir parejo con el avance de las polticas de desarrollo
social y con el establecimiento de un marco estable que proteja la inversin

Desde Telefnica, confiamos que todos los agentes que influyen en el resultado final,
anen sus esfuerzos para asegurar este desarrollo sostenible en el medio plazo.

95
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

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Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Cultura, demografa y sociedad en la era de la globalizacin


D. JOAQUN ARANGO VILA-BELDA
Director del centro de estudios sobre migraciones y ciudadana del Instituto
Universitario Ortega y Gasset

"Un soneto me manda hacer Violante y en mi vida me he visto en tal aprieto":


seguramente no es difcil entender por qu me vienen a la mente en este momento los dos
primeros versos de este famoso soneto. En efecto, no puedo dejar de preguntarme qu
puede decir un estudioso de las Ciencias Sociales a un distinguido cnclave de
empresarios y directivos, especialmente en escasos minutos y bajo la advocacin de un
ttulo tan omnicomprensivo como el que se ha asignado a esta sesin. Afortunadamente,
la compaa de Fernando Rodrguez Lafuente me permite aligerarlo, dejando uno de sus
trminos -la cultura- en sus competentes manos. Ello me permitir limitarme a los otros
dos trminos del trinomio, aunque dada su vastedad, el verbo "limitar" puede sonar a
sarcasmo.

Quizs la mejor forma de salir del aprieto sea fijar la atencin en uno de ellos, la
demografa, no tanto por ser ms especfico como por la especial relevancia que reviste en
nuestros das, hasta el punto de presidir algunas de las transformaciones y procesos de
cambio ms influyentes de nuestro tiempo.

En efecto, nunca la conformacin de la sociedad ha estado tan presidida por la


demografa, o, ms precisamente, por los fenmenos que sta estudia. Nunca se ha
situado tan en el centro de la actualidad como ahora; y cuando digo "nunca" quiero decir -
parafraseando una conocida genialidad del Conde de Romanones - desde la prodigiosa
dcada de los 1960.

Por aquel tiempo la comunidad internacional viva angustiada por lo que denominamos
"rpido crecimiento de la poblacin", que alguien calific entonces de "bomba de la
poblacin" o "explosin demogrfica". Tan excepcional fenmeno resultaba ante todo de
lo que podemos considerar una revolucin mdico-sanitaria sin precedentes; o, ms
precisamente, por su potencial transnacional, esto es, por la posibilidad de exportar a los
pases menos desarrollados avances mdicos, farmacuticos y de salud pblica de bajo
coste que hicieron caer la mortalidad en lapsos de tiempo brevsimos. No es de extraar
que el vertiginoso crecimiento de la poblacin que de ello result suscitase enorme
inters, no exento de inquietud y alarma.

El crecimiento acaecido desde entonces ha sido formidable - el mayor, con mucho, de la


historia humana, tanto pasada como, cabe asegurar, futura -. No en balde, la humanidad
ha pasado en su virtud de contar 2.500 millones de almas, con sus correspondientes
cuerpos, en 1950 a ms de 6.000, cincuenta aos ms tarde. Ello no obstante, el riesgo de
explosin, si en el trmino incluimos sus consecuencias, parece tan difuminado que
algunos se precipitan a hablar, hiperblicamente, de implosin; y digo hiperblicamente
97
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

porque an llegaremos a los 9.000 10.000 millones de seres, con algunas implicaciones
nada desdeables. Pero esa perspectiva ya no causa inquietud, y menos an alarma. Por el
contrario, tiende a imponerse la preocupacin contraria, la que subraya las implicaciones
de la atenuacin del crecimiento, la principal de las cuales es el envejecimiento masivo.

Hace muchos aos, una ilustre antroploga, Margaret Mead, dijo que las sociedades
humanas se dividan entre las que tienen demasiados hijos y las que tienen demasiados
pocos. Tena razn. Y por ello la humanidad se enfrenta a una disyuntiva poco halagea:
o proseguir en la senda del rpido crecimiento, con los altos costes que conlleva, o
envejecimiento, con costes no menores, aunque de muy distinta naturaleza.

Sin embargo, esa disyuntiva no constituye un dilema, porque no parece que quepa la
posibilidad de optar a escala mundial. Por el contrario, miles de millones de elecciones
individuales conducirn a un previsible resultado colectivo. Y se, no cabe duda, ser el
envejecimiento de la poblacin.

Un cierto nmero de sociedades, principalmente las europeas y alguna asitica, ya estn


plenamente instaladas en ese camino, y van a seguir adentrndose en l en los prximos
decenios. Pero, antes o despus, la mayor parte de los pases del mundo estn abocados a
seguirles, aunque quizs a ritmo ms parsimonioso.

Una de las dos causas de esa evolucin prcticamente inexorable es relativamente comn
a la que provoc el "rpido crecimiento de la poblacin" en las dcadas centrales del siglo
XX: el progreso mdico, que est prolongando la duracin de la vida mucho ms all de
lo que era imaginable hace apenas un cuarto de siglo. A consecuencia de ello, la vida a
edades avanzadas ha dejado de ser el privilegio de una minora robusta para convertirse
en el proceloso destino de la mayora: nueve de cada diez mujeres y tres de cada cuatro
hombres llegan a la edad anciana; y por ello crece constantemente el nmero de aos que
se pasa - y estamos abocados, con alta probabilidad, a pasar - en esa estacin terminal de
la vida.

Ello constituye sin duda una bendicin, pero no una que se d gratuitamente, a cambio de
nada: los costes del envejecimiento "por arriba" de la pirmide de poblacin son
formidables. Baste con mencionar el aumento incontenible del coste farmacutico, el de
los cuidados mdicos, el de la ocupacin de camas hospitalarias, el del creciente personal
dedicado al cuidado de los mayores en dificultades para valerse por s mismos, y, en fin,
el muchas veces olvidado de los millones y millones de familiares - en su mayora
mujeres - que gastan su energa y tiempo libre prestando informalmente esa misma
atencin, lo que frecuentemente les supone una limitacin de sus propias oportunidades
de vida, cuando no graves quebrantos de salud.

Pues bien, ms pronto que tarde los muy mayores constituirn una proporcin tal de
nuestras sociedades que stas se vern obligadas a llevar a cabo revisiones profundas de
sus prioridades, pautas organizativas y estilos de vida para adaptarse a una fisonoma
social hasta hace poco inimaginable.

Estos costes se estn viendo acrecentados por las consecuencias derivadas del otro motor
del envejecimiento, la bajsima fecundidad sostenida, que caracteriza a un nmero

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Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

rpidamente creciente de sociedades humanas: sobre todo, de nuevo, las europeas y la


japonesa, pero tambin varias del Este y Sudeste asiticos, y algunas del Caribe. Y
muchas otras seguirn pronto, incluso de reas inesperadas.

Ello constituye un fenmeno sin precedentes en la historia de la humanidad: por primera


vez grupos humanos muestran una fecundidad que, de no cambiar o de no recibir aportes
externos, los conducira a la extincin. Estoy seguro de que la extincin no va a ser su
destino, pero s profundos cambios en la estructura de edades, en las relaciones entre las
generaciones, tal como las hemos conocido, que va a requerir ajustes formidables. Por
poner algn ejemplo, el nmero de mayores de 60 aos pronto ser mayor que el de
menores de esa edad - en Alemania, para el ao 2030; y en Italia y Espaa, no mucho ms
tarde; en todos ellos, el nmero de mayores de 75 pronto ser superior al de menores de
15.

Ya no es slo que el nmero de ancianos vaya a ser muy elevado, sino que el nmero de
adultos de los que dependa su cuidado se habr contrado grandemente; no es slo que, en
la mayora de las familias, los dos progenitores sobrevivirn hasta edades muy avanzadas,
sino que por lo general slo contarn con un hijo que vele por ellos en la vejez;
bienaventurados sern, por cierto, si ese hijo es una hija.

Y, desde luego, en un sistema de reparto cuando de financiar las pensiones se trata, de pay
as you go, como son los de la mayora de los pases, el mismo cambio en las proporciones
relativas de las generaciones exigir - ya lo est haciendo - decisiones tan necesarias
como dolorosas, que, por eso mismo, tienden a posponerse en todos los pases. Mucho
puede discutirse acerca del cundo y del cmo de tales decisiones, pero lo que parece
ofrecer escasa duda es que si el ratio entre activos cotizantes y jubilados perceptores se
reduce a la mitad de lo que tradicionalmente ha sido, una de dos: o las pensiones se
reducen o las cotizaciones se aumentan, o las dos cosas a la vez; o, seguramente tambin,
nuestra vida activa como cotizantes se alarga y la fecha en que nos convertimos en
perceptores de pensiones se retrasa.

Y ese doloroso dilema se registrar en las afortunadas sociedades que cuentan con
sistemas de pensiones. Ms grave ser en otras, como la china, que se encuentra en el
umbral del envejecimiento masivo sin sistema de pensiones.

Esos espectaculares cambios van a tener infinidad de implicaciones sociales; tambin,


desde luego, para las empresas. Esto parece dar pie - ya era hora - para la entrada en
escena del otro gran personaje contemporneo, en parte demogrfico, en parte econmico
y social, en parte poltico y en gran parte cultural: las migraciones internacionales, o,
vistas desde nuestra orilla, la inmigracin.

Esta ltima est promoviendo, de forma tan gradual y discreta como efectiva, una de las
mayores transformaciones de nuestras sociedades contemporneas: su conversin en
pluritnicas y multiculturales. Por lo menos una, la norteamericana, ya puede reclamar
para s la condicin de "sociedad mundial", al albergar en su seno todas las razas y
religiones humanas. Otras varias estn muy adelantadas en esa senda. Pero incluso
sociedades que se han incorporado recientemente a ese proceso, como la italiana o la

99
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

espaola, cuentan entre sus poblaciones inmigradas con no menos de veinte o treinta
nacionalidades ampliamente representadas, procedentes de cuatro continentes.

Las transformaciones demogrficas antes enunciadas estn trayendo cada vez ms a la


palestra la creciente necesidad de mano de obra fornea. Recientes proyecciones, que han
tenido gran repercusin meditica - como las de las Naciones Unidas tituladas
Replacement Migration - sugieren que esa necesidad ser muy voluminosa. Y aunque
esas proyecciones, o ms bien la lgica subyacente a ellas, son altamente discutibles, no
lo es la imprescindibilidad de la inmigracin en volmenes mayores que los actuales.

En realidad, esa imprescindibilidad ya es evidente, no tanto por razones demogrficas


como por otras razones de naturaleza ms social o cultural, como la segmentacin de los
mercados de trabajo o el soslayo por parte de los autctonos de puestos de trabajo mal
pagados, desagradables, peligrosos, de bajo prestigio o, ms ampliamente, escasamente
deseables. Sean cuales sean las razones, el hecho es que la demanda de trabajo forneo
alcanza caracteres de clamor, aunque los Estados se resistan a reconocerlo - a ese estado
de cosas se alude en la literatura especializada con la expresin "estados contra
mercados". Pero incluso la tradicionalmente renuente Unin Europea se muestra cada vez
ms sensible a esas necesidades o a las perspectivas de futuro que las proyecciones
dibujan.

Pero, en todo caso, aunque as no fuera, los inmigrantes vendran, por la tan vieja como
sencilla razn de querer mejorar materialmente, razn que mueve a millones de personas
y movera a muchas ms si stas no fueran disuadidas por las fronteras de las que
crecientemente est erizado el planeta. stas son tan prominentes que han llevado a
algunos a cuestionar la aplicabilidad de la idea de globalizacin a la circulacin de
personas. Pero de lo que no cabe duda es de que las migraciones internacionales se han
mundializado. Y la mundializacin no afecta slo a los pases altamente desarrollados que
son los principales receptores de inmigrantes. Pases en transicin, como la Repblica
Checa, Polonia o Hungra, tambin albergan crecientemente migrantes en trnsito que se
convierten en permanentes, a menudo en condiciones afrentosas.

En todo caso, tanto por razones demogrficas como de otro tipo, el futuro va a ser
pluritnico y multicultural, en medida muy superior a la actual; y no slo en las calles sino
tambin en las empresas. Y, aunque ello contiene importantes promesas, tambin
requerir importantes adaptaciones, empezando por la de las mentalidades. El acomodo
de la diversidad, por utilizar una formulacin clsica, nunca ha sido fcil; no lo es, y no lo
ser en medidas masivas. De su xito, y del acomodo de los mayores o de nuestra
capacidad para adaptarnos a una estructura por edades radicalmente diferente de la que
hemos conocido depender en buena parte la salud futura de nuestras sociedades; y
tambin la de nuestras empresas.

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Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Familia, trabajo y salud

D. RAMN CACABELOS GARCA


Doctor en Ciencias Mdicas por la Universidad de Osaka (Japn)

D. PAUL McNELIS
Profesor de Economa de la Universidad de GeorgeTown (Estados Unidos)

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I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Prevencin de Riesgo Cerebral en Altos Ejecutivos


D. RAMN CACABELOS GARCA
Doctor en Ciencias Mdicas por la Universidad de Osaka (Japn)

Quisiera empezar diciendo que lo ms importante que tenemos en nuestro organismo es


la cabeza y que lo ms importante que tenemos en nuestro cuerpo es el cerebro. De
igual manera que el aparato directivo de una empresa representa al rgano rector que
planifica y dirige los movimientos y estrategias operativas del entramado empresarial,
nuestro cerebro es el ente biolgico que controla y regula todo lo que ocurre en nuestro
organismo.

Asumiendo este postulado ante el tipo de audiencia que hoy nos honra con su presencia,
el mensaje a transmitir es muy simple: ustedes representan al colectivo de cerebros ms
importantes del pas, ustedes son el colectivo con mayor riesgo por el tipo de actividad
que realizan y por el tipo de presiones a las que estn sometidos permanentemente,
tenemos que plantearnos la necesidad de que los cerebros que generan bienestar y
progreso tengan la proteccin adecuada, y gracias a los avances de la ciencia y de la
tecnologa, existe la posibilidad de hacer una prevencin de diversas patologas que
amenazan la integridad funcional de nuestro sistema nervioso.

Por lo tanto, las claves a incorporar en el discurso de la organizacin empresarial, en


trminos de proteccin para sus cuadros directivos seran:

La implementacin de estrategias predictivas para la identificacin precoz de


riesgos.
La puesta en marcha de programas preventivos para las personas a riesgo.
La reduccin de las tasas de discapacidad funcional y orgnica al mnimo
posible para optimizar al mximo los recursos humanos de ms valor en la
organizacin empresarial.

En el nimo de todos est el contemplar que los pilares en los que asienta la vida de
cualquier ser humano y, por supuesto, la de los directivos son: la familia, el trabajo, la
salud y el ocio. Del equilibrio y la armona entre estos elementos bsicos del bienestar
va a depender de alguna manera la realizacin personal de cada uno de nosotros. Al
mismo tiempo, es necesario establecer una frontera entre la salud y la enfermedad para
definir nuestra ecuacin de bienestar como personas. Y puesto que con lo que
trabajamos a diario es con el rendimiento cognitivo, tambin interesa establecer que
nuestra capacidad de optimizar el rendimiento cognitivo radica en una serie de factores
diversos que incluyen: la herencia, la biologa, el desarrollo personal, una buena
alimentacin, una buena educacin, una buena praxis, un ambiente adecuado y la
ausencia de enfermedad.

102
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Si miramos a los factores de riesgo con los que nos encontramos en la vida diaria,
vemos que la mitad de los factores de riesgo que amenazan la integridad de nuestro
sistema nervioso son genticos y biolgicos, pero que la amenaza ambiental est
siempre presente a la hora de limitar la capacidad funcional de nuestro cerebro.
Adems, existen otros factores con los que el ajetreo de la vida cotidiana nos impide
funcionar adecuadamente, y que constituyen un riesgo aadido para el cerebro, como
son los factores nutricionales, psicolgicos y emocionales, mientras que los factores
laborales, como riesgo fsico, constituyen un riesgo menor en la vida del directivo.

Cules son las enfermedades ms prevalentes a tener en cuenta por el directivo en el


mundo desarrollado? Los tres principales problemas de salud en pases desarrollados
son las enfermedades cardiovasculares, el cncer y las enfermedades del sistema
nervioso. Las tres Cs: corazn, cncer y cabeza. A nivel del sistema nervioso podemos
diferenciar dos categoras de amenazas que tenemos en el mundo de la empresa; por una
parte, podemos establecer la categora de problemas definidos como leves, con
tratamiento potencial y curacin relativamente fcil, entre los cuales estaran la
depresin, la ansiedad, los trastornos del sueo y diversos problemas psicosomticos; y
luego tendramos el apartado de los problemas severos o graves, que estaran
representados por los accidentes cerebrovasculares, la degeneracin cerebral, la
demencia senil (enfermedad de Alzheimer, demencia vascular), la enfermedad de
Parkinson y una amplia gama de trastornos altamente discapacitantes que arruinan al
individuo y perjudican en lo econmico y en lo organizativo a las empresas cuando
afectan a sus altos ejecutivos.

En el esquema sociosanitario de un pas, tambin hay que contemplar los problemas


mdicos asociados a la edad. A medida que avanzamos en aos se acumulan
determinados riesgos para padecer enfermedades discapacitantes. La presin sangunea,
por ejemplo, se eleva con la edad, erigindose la hipertensin arterial en un factor de
riesgo crtico para nuestro corazn (infarto de miocardio) y para nuestro cerebro (itcus,
accidentes isqumicos transitorios, hemorragias cerebrales). La sobrecarga psicolgica
del da a da es uno de los factores de riesgo fundamentales para las personas que estn
sometidas a una gran tensin emocional. Ante este tipo de eventos, el corazn y la
cabeza interactan de forma conjunta, registran los abusos a los que les sometemos
cotidianamente, y nos pasan factura con el tiempo en relacin proporcional a la
magnitud de nuestros excesos.

Por lo tanto, yo creo que es esencial que las cabezas privilegiadas de nuestro pas
entiendan que muchas de estas patologas tienen una relativamente fcil prevencin
basada en la higiene mental y la autodisciplina psicolgica, en la correccin de hbitos
dietticos (exceso de grasa, azcar) y txicos (tabaco, alcohol) y en la moderacin de
costumbres y formas de comportamiento que poco ayudan a la salud fsica y mental. Por
otra parte, en la actualidad las nuevas tecnologas aplicadas a la medicina nos permiten
poder desarrollar estrategias preventivas para disminuir o incluso eliminar las altas tasas
de discapacidad, que son la ruina econmica de cualquier pas y una importante carga
econmica para las empresas.

De esta manera podemos anticipar que las claves de la prevencin son:

103
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

1. La actitud mental; el tener conciencia de que la prevencin es necesaria y


conveniente, y que es posible hacer prevencin de las patologas ms prevalentes
del sistema nervioso en la edad adulta
2. Tener conocimiento sobre las posibilidades reales que hay de proteger nuestro
cerebro frente a las amenazas de la vida cotidiana y de nuestra propia
constitucin heredobiolgica
3. Tener la responsabilidad ante nosotros mismos, ante nuestra familia y ante
nuestra empresa, de que prevenir cualquier tipo de dao cerebral, sea funcional o
sea orgnico, es el mejor gesto de responsabilidad que podemos dedicar a
nuestra organizacin, a nuestra familia, y a nuestra sociedad

El siguiente paso es actuar, seguir un procedimiento preventivo; y a continuacin, lo


que hay que tener es una conducta preventiva y un seguimiento del problema, con el
apoyo multidisciplinar de los profesionales que podemos llevar a cabo esa prevencin, y
el compromiso de una correcta ejecucin de los programas preventivos y teraputicos
por parte de los sujetos destinatarios de la prevencin. Actualmente existen protocolos
internacionales, perfectamente definidos para evaluar con un altsimo nivel de precisin
(mayor al 95%) el buen funcionamiento del cerebro y los riesgos que puede tener
nuestro sistema nervioso central

Por ejemplo, me gustara ilustrarles lo que puede dar de s el conocimiento del genoma,
en cuanto a la proteccin de nuestro sistema nervioso. El proyecto genoma humano
representa uno de los hitos ms relevantes en la historia de la ciencia moderna y
probablemente el acontecimiento cientfico ms importante desde el renacimiento. Las
fases en las que se desarrolla el conocimiento del genoma son tres. La primera fase
consiste en cartografiar el genoma, es decir, identificar donde se ubican los genes. La
segunda fase contempla entender la funcin de los genes, saber para qu sirven y ver
como interaccionan unos con otros. Y la tercera fase se orienta a desarrollar nuevas
tecnologas que nos permitan identificar con alto grado de precisin lesiones puntuales
o segmentarias del genoma y ser capaces de corregirlas adecuadamente.

En los ltimos aos hemos visto como se iban conquistando estas fases de forma
escalonada, e incluso cabra decir que ya hemos sobrepasado muchos lmites
tecnolgicos hasta llegar a la clonacin de clulas, tejidos y seres vivos completos, con
la emergencia de los consecuentes dilemas ticos que plantea la manipulacin del
genoma humano. De lo que no cabe ninguna duda es que este gran progreso cientfico
tiene que repercutir en un claro beneficio para la humanidad en trminos de prevencin,
identificacin precoz de enfermedades, bsqueda de nuevas estrategias teraputicas y
eliminacin de enfermedades crnicas altamente discapacitantes.

Permtanme decirles, tambin, que en estos momentos estamos en una situacin


histrica privilegiada para establecer una frontera entre lo que era la medicina del
pasado y lo que tiene que ser la medicina del futuro, y cmo ustedes se pueden
beneficiar de estos avances tecnolgicos. Hasta fechas recientes no disponamos de
instrumentos para caracterizar riesgos potenciales antes de manifestarse una
enfermedad, con lo cual no tenamos posibilidad de anticiparnos a la expresin clnica
de un problema mdico; en la actualidad ya existen marcadores para identificar el riesgo
de padecer algunas enfermedades, de tal manera, que con cuarenta aos de antelacin

104
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

podemos predecir cules van a ser los riesgos potenciales de nuestro sistema nervioso,
de nuestro corazn o de cualquier parte de nuestro organismo. Esta posibilidad
predictiva nos permite implementar programas preventivos capaces de eliminar o
retrasar la enfermedad. En un futuro no lejano tambin ser posible realizar tratamientos
individualizados utilizando la farmacogenmica para dar el medicamento adecuado a la
persona adecuada, evitando con ello efectos secundarios y gastos innecesarios, al
tiempo que se incrementa el nivel de eficacia teraputica.

Evolucin del modelo de salud en pases desarrollados

Situacin Actual Estadio de la Enfermedad Situacin Futura


Identificacin presintomtica de
No intervencin por falta de recursos Fase Presintomtica riesgos
predictivos Marcadores predictivos
Medicina preventiva
Sntomas clnicos Marcadores genotpicos
Diagnstico clsico Screening genmico
Gentica poblacional Fase Sintomtica Inicial Marcadores fenotpicos
Gentica Mendeliana Confirmacin biolgica
Susceptibilidad Gentica Intervencin precoz
Tratamiento genrico
Tratamiento sintomtico Tratamiento personalizado
Manejo de la enfermedad con Fase Sintomtica Avanzada Tailorizacin farmacolgica
tratamientos clsicos Farmacogenmica
Cuidados paliativos Optimizacin de recursos
Manejo de efectos secundarios teraputicos

Una vez que se manifiestan los primeros sntomas de la enfermedad, hasta ahora
utilizbamos procedimientos relativamente rudimentarios para caracterizarla, pero el
salto cualitativo que ha experimentado la medicina en estos momentos nos permite
tambin poder hacer un diagnstico precoz, altamente preciso en fases tempranas de la
enfermedad; y en fases avanzadas, ya podemos pasar de hacer tratamientos sintomticos
y paliativos o tratamientos por ensayo y error, para introducir tratamientos mucho ms
individualizados sobre la base de fundamentos farmacogenmicos.

Qu es lo que el conocimiento del genoma puede aportar a nuestra medicina predictiva


y al potencial de prevencin que hoy podemos ejercer sobre el sistema nervioso?. La
genmica, aparte de toda la confrontacin cultural, ideolgica, religiosa, tica y moral,
que ha planteado en los ltimos aos, es un gran desafo para la especie humana, desde
el punto de vista de conocernos a nosotros mismos, saber quines somos, saber de
dnde venimos, y probablemente tambin saber a dnde vamos. Este conocimiento hay
que ponerlo al servicio del bienestar de nuestra especie, de tal manera que con la
genmica podamos hacer una epidemiologa mucho ms cientfica, mucho ms precisa,
y podamos caminar hacia una epidemiologa gentica, hoy prcticamente inexistente en
muchas enfermedades asociadas a la herencia. Tengan ustedes en cuenta que el 80% de
las patologas de la vida adulta son patologas en las que se confrontan factores
genticos con factores ambientales, y que un 60-80% de estas patologas son
potencialmente previsibles, con muchos aos de antelacin, susceptibles por lo tanto de
anlisis predictivos e intervencin preventiva.

105
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Gracias a la genmica tambin podremos ser mucho ms precisos en la identificacin


etiopatognica de las enfermedades, para diferenciar aquellos factores inherentes a
nuestro genoma o a nuestra condicin heredobiolgica, y aquellos factores que
dependen del entorno. Podremos tambin caracterizar y tipificar el nivel al que se
produce la enfermedad, para poder atajarla, desde un punto de vista preventivo y
teraputico, y podremos entrar en una medicina predictiva del sistema nervioso,
mediante las nuevas tecnologas que aporta la neurogentica.

En este sentido puedo anticiparles que nuestro cerebro funciona gracias a la armona de
una serie de genes estructurales y funcionales, que cuando se estropean, si la alteracin
ocurre antes del desarrollo, pueden causar agenesia de partes del cerebro; si el problema
se produce entre el desarrollo y la diferenciacin de las clulas del cerebro causara
teratognesis o deformidades que ocurren en la vida temprana; si el problema ocurre
entre la diferenciacin y la especializacin, tendramos la oncognesis, los tumores
cerebrales; y si la disfuncin genmica se produce entre la especializacin y la
maduracin, vendra la disfuncin mental, el trastorno mental. Quiz lo ms grave y
peligroso ocurre cuando la disfuncin genmica se produce entre la maduracin del
cerebro, a partir de los 30-50 aos, y la vejez, apareciendo entonces los procesos
neurodegenerativos, altamente discapacitantes, con una tasa de prevalencia progresiva
en edades avanzadas de la vida. De este modo, dependiendo del momento en que se
produzca la disfuncin genmica, en nuestro cerebro se puede manifestar un espectro de
enfermedades que van desde el autismo en la infancia a la esquizofrenia en la juventud
o la demencia en la madurez y en la vejez.

Actualmente distinguimos dos categoras de enfermedades genticas:

A. Las enfermedades mendelianas asociadas a la antigua gentica mutacional del si


o del no, en las cuales quien tiene el gen mutado va a desarrollar
irremediablemente la enfermedad; por fortuna, esto slo ocurre en el 10% de las
patologas del sistema nervioso, afectando preferentemente a nuestra poblacin
en edades tempranas de la vida.
B. Las enfermedades polignicas, multifactoriales o complejas, que afectan al 80%
de la poblacin adulta y que son el resultado de la acumulacin de mltiples
defectos genticos distribuidos a lo largo del genoma. Estas enfermedades
basadas en el concepto de susceptibilidad gentica tienen la ventaja de que
pueden identificarse precozmente y son susceptibles de intervencin preventiva.
En esta categora se engloba un amplio nmero de enfermedades a las que
muchos somos potencialmente vulnerables, como las hiperlipemias, la
cardiopata isqumica, la diabetes, la osteoporosis, el cncer y la demencia senil.

Permtanme ponerles un ejemplo. Yo puedo tener el colesterol alto porque me alimento


mal, ingiriendo un exceso innecesario de grasas o porque tengo media docena de genes
en mi genoma que funcionan deficientemente y no me permiten metabolizar los lpidos
que ingiero en la dieta. Como hipercolesterolmico soy candidato, estadsticamente
hablando, a sufrir un infarto de miocardio o un accidente cerebrovascular, con mucha
ms probabilidad que la poblacin general. Pero si yo identifico precozmente mi
hipercolesterolemia, diferenciando si es de base gentica o ambiental, yo puedo

106
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

establecer una estrategia preventiva corrigiendo mi dieta o tomando un frmaco


hipolipemiante que me permita reducir o eliminar mi alto grado de riesgo para padecer
una cardiopata isqumica o un accidente cerebral. Esto mismo puede aplicarse a
muchas patologas comunes de nuestro tiempo y de nuestra edad.

Antiguamente se atribuan los problemas de nuestro cerebro a factores externos. Hoy


sabemos que en la mayora de los casos, cuando nuestro cerebro fracasa es porque hay
factores inherentes, endgenos, responsables de nuestra vulnerabilidad. Y muchos de
estos factores son susceptibles de identificacin precoz e intervencin preventiva.

Una de las grandes amenazas de nuestro tiempo es la enfermedad de Alzheimer,


caracterizada por la muerte prematura de las neuronas, lo cual provoca un trastorno
progresivo de la memoria, alteraciones de la conducta y dficits funcionales
enormemente discapacitantes. La enfermedad de Alzheimer se est convirtiendo en el
tercer problema de salud en pases desarrollados, detrs de los accidentes
cardiovasculares y el cncer, afectando en el mundo a ms de 25 millones de personas y
poniendo a riesgo a cerca de 75 millones de ciudadanos en los prximos 25 aos. La
prevalencia de la enfermedad de Alzheimer progresa de un 1% a los 60-65 aos hasta
un 30-35% por encima de los 80-85 aos . Esta enfermedad est causada por ms de 20
genes diferentes distribuidos a lo largo del genoma. Cuantos ms genes estn afectados,
ms precoz es la manifestacin de la enfermedad, ms severos son los sntomas y peor
es la respuesta teraputica. Cuantos menos genes se encuentran afectados, ms tarda es
la enfermedad, con curso ms lento y mejor respuesta teraputica. La precipitacin de la
enfermedad de Alzheimer puede ser incrementada por traumatismos crneo-enceflicos,
accidentes cerebrovasculares, diabetes, hiperlipemias, cardiopatas o cualquier otro
problema mdico que perjudique el normal funcionamiento cerebral, sobre todo en
aquellas personas genticamente vulnerables. Esta terrible enfermedad, que afecta a
460.000 espaoles, con un coste anual por paciente que oscila entre uno y cuatro
millones de pesetas, dependiendo del estadio clnico en el que se encuentre el enfermo,
es una de las grandes amenazas de los pases desarrollados por su alto coste
socioeconmico, por las dificultades sociosanitarias y asistenciales que plantea a los
diferentes sistemas de salud pblica, y por la enorme carga psicolgica, sociofamiliar y
econmica para las familias, que habitualmente asumen el 85% de los costes directos e
indirectos de la enfermedad.

En los ltimos aos hemos podido poner en marcha programas de identificacin precoz
de la enfermedad de Alzheimer en la poblacin a riesgo, preferentemente hijos de
pacientes con demencia, mediante el screening gentico de aquellos genes asociados al
Alzheimer, con el fin de implementar programas de prevencin futura. La posibilidad de
retrasar la aparicin de la enfermedad en slo un ao significara reducir la prevalencia
nacional en un 30%, con el consecuente ahorro econmico para el Estado y para las
familias afectadas. Esta enfermedad es un claro paradigma del cambio de mentalidad
que debe experimentar la sociedad y la medicina tradicional para hacer frente a graves
problemas de salud. Aunque los sntomas se manifiestan despus de los 60 aos, en
realidad las neuronas empiezan a morir cuando el cerebro deja de madurar a los 25-30
aos, y slo despus de haber muerto miles de millones de neuronas descubrimos que
nuestro cerebro empieza a fallar. Por lo tanto, pasan de 20 a 40 aos desde que la
degeneracin cerebral se inicia hasta que los sntomas se manifiestan y ese es

107
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

precisamente el intervalo de tiempo (ms de 30 aos!) del que disponemos para


interceptar su curso, bloquear su progresin o incluso eliminarla con los avances que se
produzcan en la investigacin farmacolgica de la demencia.

El otro ejemplo que les quera mostrar -para concluir- es el de las enfermedades
prinicas. La famosa enfermedad de las vacas locas, que tantos problemas nos ha
ocasionado a nivel econmico y social en los ltimos aos, y que ha emergido desde el
Reino Unido, a comienzos de la dcada de los 80, como consecuencia de la alteracin
fraudulenta de la alimentacin del ganado bovino, es un claro paradigma de la
interaccin entre el ambiente y el genoma. Podemos desarrollar una enfermedad
prinica humana, tanto por un defecto gentico en el cromosoma 20, como por ingerir
carne contaminada, por estar en contacto con elementos infectados por priones o por
otras causas todava no bien identificadas. Y en estos momentos sabemos, que aquellas
personas susceptibles de padecer una enfermedad prinica tienen un perfil gentico
determinado en el cromosoma 20. De tal manera, que cuando analizamos el genoma de
las personas de la Unin Europea, vemos que el 100% de todos los pacientes que han
desarrollado en los ltimos 10 aos la nueva variante de la enfermedad de Creuzfeldt-
Jakob, presentan un genotipo especial en el cromosoma 20, conocido como
polimorfismo 129-M/M, es decir, tienen un perfil gentico determinado. La gran
conclusin que hoy puede extraerse de mltiples estudios realizados en muy diversas
patologas (infecciones, cncer, degeneracin tisular) es que la configuracin de nuestro
genoma es determinante a la hora de hacernos vulnerables o resistentes a padecer cierto
tipo de enfermedades. Por ello, en un futuro no lejano se har imperativo el
conocimiento del genoma individual para predecir nuestros riesgos personales.

Como pueden ver -y el tiempo no nos permite profundizar ms en estos conceptos- hoy
podemos utilizar el conocimiento de la genmica en dos direcciones: uno, como
predictor de riesgos, y otro, como instrumento de la farmacogenmica o el desarrollo de
frmacos orientados a reparar la vulnerabilidad de nuestro genoma, lo cual constituye en
estos momentos una autntica revolucin conceptual en el mundo de la industria
farmacutica, y que ser la clave de la individualizacin de los tratamientos en el futuro.

Por lo tanto, quisiera concluir dicindoles, que su cerebro es muy importante, que su
cerebro puede ser protegido, que hoy la ciencia est para servir al hombre, como lo ha
estado siempre, y que la clave radica en saber que la proteccin del sistema nervioso es
posible muchos aos antes de que su deterioro determine la expresin de sntomas
clnicos discapacitantes. Al mismo tiempo, tenemos que saber hacer frente a los desafos
de la edad, con las virtudes que aporta la experiencia, y con las desventajas naturales del
desgaste progresivo que ejerce el tiempo y el uso sobre nuestro organismo.

Un objetivo de responsabilidad personal y colectiva es luchar contra la discapacidad, y


no existe peor discapacidad que la que proviene de la disfuncin del cerebro. Pero hoy
la ciencia y el progreso nos abren un horizonte de luz en lo predictivo y en lo
preventivo. De la inteligencia de cada uno de nosotros depende saber hacer buen uso de
las ventajas que nos aporta el progreso cientfico. Igual que en cualquier empresa
excelente, la planificacin estratgica y las proyecciones de futuro son elementos claves
en los esquemas directivos, los planes de prevencin de riesgo cerebral deben ser

108
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

incorporados al esquema mental de los ejecutivos que responsablemente deseen aadir


calidad a la vida, a la edad y a su ecuacin de bienestar futuro.

109
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Globalizacin, tecnologa y el lugar de trabajo:


de las plantas de sudor a las plantas de stress
D. PAUL McNELIS
Profesor de Economa de la Universidad de GeorgeTown (Estados Unidos)

Introduccin: ms tecnologa significa ms trabajo.

De acuerdo con la teora econmica confiamos que, siempre que se den supuestos
normales en lo que se refiere a las preferencias y la produccin, una tecnologa ms
extendida y eficiente conducir a unos salarios ms elevados y a una reduccin de la
jornada de trabajo. Segn vayan aumentando las oportunidades de consumo gracias a
unos mayores ingresos, la gente valorar ms su tiempo libre y cambiar ms trabajo
por ocio.

De hecho, con la incorporacin de de Internet en el lugar de trabajo, lo que est


ocurriendo es exactamente lo contrario. Para muchos la jornada laboral se prolonga
cada vez ms y ms, la semana laboral se hace cada vez ms y ms larga. Por ejemplo,
en el campo de las finanzas en Hong Kong la jornada laboral tpica es ms o menos
como sigue: de 7 de la maana a 6 de la tarde en la oficina, tiempo libre para acudir a un
gimnasio para hacer algo de ejercicio y para la cena, luego de vuelta a la oficina para
conectarse con Nueva York durante aproximadamente una hora ms, coincidiendo con
la apertura de las Bolsas en Estados Unidos. La jornada laboral tpica se prolonga
durante 15 horas, minuto ms o menos.

De lo que estamos siendo testigos es del crecimiento y desarrollo de "plantas de sudor"


para ejecutivos, dotadas de alta tecnologa, pero tambin de un elevado nivel de
"stress"; pero que al contar con aire acondicionado deberan denominarse ms
correctamente "plantas de stress", en las que el stress sustituye al sudor. La gente se ve
empujada a trabajar un mayor nmero de horas debido a la explosin de la informacin
y la capacidad de conectarse. Est eso contribuyendo a hacer que la gente sea ms
reflexiva e imaginativa en el lugar de trabajo? Evidentemente hay cada vez menos y
menos tiempo para distanciarse del trabajo, con la consiguiente incapacidad para
mantener "fronteras" en la lucha por ganar tiempo. Es cada vez ms frecuente que los
ejecutivos tengan que realizar "visitas de trabajo" durante los fines de semana o dedicar
una parte significativa de su tiempo familiar durante el fin de semana a hacer "deberes".
La llamada cultura "on-line" significa que no nos apartamos jams de nuestro trabajo
para dedicarnos a otras actividades ms dotadas de sentido y que nos sirvan para auto-
renovarnos.

Resulta extrao, al menos en Estados Unidos, que observemos esta rigidez


"descendente" en el nmero de horas trabajadas a la semana, cuando otros aspectos del
mercado laboral se han vuelto ms flexibles. Una reduccin de las horas de trabajo a la
semana no parece ser nunca uno de los elementos a contemplar en las negociaciones
110
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

entre empresarios y empleados. Los sindicatos no han pedido una reduccin de las horas
semanales de trabajo desde finales de la II Guerra Mundial. Esto refleja claramente la
presin a favor de unos mayores ingresos, y por lo tanto de unos salarios ms elevados,
para una determinada semana laboral. Parece como si estuvisemos atrapados en el
lugar de trabajo en una presin continuada por ganar ms, para poder gastar ms, en
condiciones de cada vez mayor incertidumbre. Parece del todo lgico que los
trabajadores tengan la sensacin de que mientras las cosas marchen bien lo que hay que
hacer es ganar lo ms que se pueda. Por supuesto que los bancos no han contribuido a
mejorar la situacin, mostrndose sumamente generosos, ampliando los crditos al
consumo durante los perodos de prosperidad, y acumulando de ese modo un importante
grado de endeudamiento entre los trabajadores.

La incertidumbre entre los trabajadores medios, tanto si se trata de ejecutivos como si se


trata de trabajadores tcnicos cualificados, procede de tres fuentes: la seguridad en el
empleo, los mercados financieros y los cada vez mayores costes de la asistencia
sanitaria. Estas tres fuentes de incertidumbre estn estrechamente relacionadas entre s,
contribuyendo de ese modo a aumentar el stress de los trabajadores, lo que a su vez
repercute en costes sanitarios y en una reduccin de la creatividad a largo plazo en el
lugar de trabajo. Por su parte, la menor creatividad a largo plazo contribuye a la
inestabilidad de los mercados financieros.

Analizamos estas tres formas de "incertidumbre", y su capacidad de retroalimentarse y


reforzarse mutuamente como una consecuencia o "resultado Nash" derivado de una
especie de juego de carcter no cooperativo, sino competitivo, entre tres actores: la
empresa, las financieras y los encargados de prestar asistencia sanitaria. Luego
estudiamos posibles formas de huir de la aparente inevitabilidad de este "resultado
Nash" para conseguir que el entorno laboral resulte ms estimulante tanto para la
calidad de vida como para la creatividad a largo plazo en las empresas.

Incertidumbre laboral

La rpida reduccin de la fuerza de trabajo constituye un hecho objetivo e innegable. Y


tambin un fenmeno perfectamente comprensible. Para sobrevivir en un entorno global
competitivo, las compaas deben rebajar continuamente sus costes y hacerse ms
"eficientes". La "divisin globalizada del trabajo" se ha visto acentuada y acelerada por
la introduccin de nuevas tecnologas, lo que ha permitido un traslado mucho ms
rpido de puestos de trabajo a otros pases. Por ejemplo, el Wall Street Journal se
compone en Nueva Zelanda, ya que el final de la jornada laboral en Nueva York
coincide con el inicio de la jornada laboral en Nueva Zelanda. De manera similar,
Microsoft cuenta con un servicio telefnico de atencin al cliente, en ingls, pero con
sede en las Filipinas. Sea cual sea el coste del servicio a "larga distancia" con Asia se ve
ms que de sobra compensado por los menores costes de la estructura salarial filipina.

La mayora de las veces las reducciones de plantilla se producen en forma de oleadas,


como ha ocurrido con el elevado nmero de despidos en las lneas areas a partir del 11
de septiembre de 2001. Tambin con demasiada frecuencia esas reducciones de plantilla
significan que los que se quedan tienen mucho ms trabajo que hacer, y se encuentran

111
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

sometidos a una intensa presin para competir con el fin de demostrar su utilidad y
valor permanente para la empresa. Y, lo que resulta todava ms relevante, los
trabajadores que sobreviven a una oleada de despidos tienen que competir unos con
otros con cada vez mayor ferocidad para "situarse bien", ser ascendidos y de ese modo
resultar menos vulnerables, as como para ganar ms antes de que se produzca la
siguiente e inevitable nueva oleada de despidos

En el pasado, los abusos del mercado de trabajo se solucionaban mediante la


legislacin, como las leyes contra el empleo de mano de obra infantil, los cdigos de
salud y seguridad en el trabajo, y ms recientemente las leyes contra el acoso racial o
sexual. Ha habido una estrecha vigilancia sobre los empresarios en relacin con todas
estas cuestiones, vindose los llamados "chivatos" protegidos por la legislacin tanto
federal como de los distintos estados. No obstante, en la tpica descripcin del trabajo
ha habido muy poca o ninguna transparencia en lo que se refiere a la semana laboral
"estndar".

Est claro que en algunos sectores de la fuerza de trabajo se ha producido un


renacimiento de la sindicalizacin en relacin con esta cuestin. Por ejemplo, los
mdicos estn creando sindicatos para oponerse a las exigencias cada vez mayores de
una ampliacin de la jornada de trabajo y de un mayor nmero de consultas de los
pacientes formuladas por las organizaciones de seguros mdicos y de asistencia
sanitaria. Pero, la mayora de las veces ha habido muy poca resistencia a la
prolongacin tanto de la jornada de trabajo como de la semana laboral.

Incertidumbre del mercado financiero

La incertidumbre del mercado financiero es un fenmeno concomitante de la ltima


dcada. El aumento del volumen de intercambios comerciales en las Bolsas y Mercados
de Valores se ve acompaado por un incremento del grado de volatilidad de los
rendimientos de las acciones. La aparicin de grandes alzas de precios en los valores del
precio de las acciones, o "burbujas" especulativas en las llamadas industrias del
"punto.com" y el consiguiente "estallido" de esas acciones constituyen vvidos ejemplos
de la frentica volatilidad de los mercados de valores. Aunque hay grandes
oportunidades de alcanzar unos elevados beneficios jugando en esos mercados, hay
tambin grandes riesgos de incurrir en prdidas sbitas y cuantiosas. Saber cuando
salirse es tan importante como saber cuando entrar. Un inversor no puede seguir
depositando confiadamente sus ahorros personales en un conjunto de acciones o ttulos
"blue chip" (de primera clase) y "echarse a dormir" en la seguridad de que el valor
crecer de forma continuada y constante a lo largo del tiempo, adaptndose a la tasa de
crecimiento del nuevo activo de la empresa en cuestin. La mayora de las veces hemos
visto como muchas acciones se han visto exageradamente sobrevaloradas, y luego
"estallado", dejando a los inversores a largo plazo aferrados a un paquete de activos
carentes de valor.

Como es lgico, la innovacin en los paquetes de compensacin en la Bolsa para


ejecutivos en forma de "opciones" han proporcionado grandes incentivos a los
directivos de empresas para que jueguen al alza con el precio de las acciones de sus

112
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

empresas. La revelacin solo parcial de las autnticas ganancias y de la estructura de


activos/pasivos es una forma de mantener el mercado en alza, con el fin de recoger los
beneficios de esas opciones. De manera similar, investigaciones recientes han mostrado
que una forma de elevar el valor de una nueva empresa consiste en fijar el precio de la
nueva oferta pblica de acciones a un valor muy bajo en relacin con su "precio
fundamental". Ese bajo valor hace que se extiendan rpidamente las noticias de
enormes rendimientos para los primeros en comprar las acciones, y muy pronto
desencadena un "frenes comprador" entre quienes observan atentamente las
fluctuaciones del mercado. Con gran rapidez el precio de la accin, en un primer
momento "infravalorado", se convierte en muy sobrevalorado en relacin con su
autntico valor fundamental. Los ejecutivos de la empresa de reciente creacin, con
frecuencia compensados con opciones, son los primeros en hacer efectivas esas grandes
ganancias, que ellos mismos han contribuido a crear.

El dramtico hundimiento de Enron, una empresa que hace solo unos pocos aos
pareca incapaz de hacer nada malo, ha puesto de relieve la interaccin entre la
incertidumbre en el mercado de trabajo y la incertidumbre en el mercado de valores.
Tanto los trabajadores como los ejecutivos tenan sus fondos de pensiones ligados a las
acciones de Enron. Por tanto, con el hundimiento de Enron, los trabajadores terminaron
perdiendo no solo sus puestos de trabajo sino tambin sus prestaciones de retiro o
jubilacin.

Los partidarios de reformar el mercado han vuelto a hablar de la "tasa Tobin", llamada
as en honor al fallecido James Tobin, de la Universidad de Yale. Se trata de una tasa
sobre las transacciones del mercado financiero, como modo de desacelerar las rpidas y
excesivamente eficientes fluctuaciones de los precios de las acciones. Tal como expuso
en cierta ocasin el propio Tobin, lo que se esperaba era que "poniendo algunas piedras"
en el supereficiente mecanismo del mercado financiero, los precios se volveran menos
voltiles y se mantendran ms estrechamente ligados al valor fundamental de las
empresas.

Pero, aunque una tasa as pudiera frenar las fluctuaciones de los precios de las acciones,
no est claro que las llamadas "burbujas" especulativas vayan a desaparecer. Las
"burbujas" llevan con nosotros mucho tiempo, empezando con las famosas "burbujas"
en los precios de los tulipanes holandeses de hace ya siglos.

Es evidente que la imposicin de una llamada tasa Tobin sobre las transacciones
reducir el volumen de los intercambios comerciales y, por lo tanto, de la liquidez total
de los mercados. Pero, de una manera retorcida y perversa, esta medida puede provocar
que en realidad algunos precios de acciones en mercados con un grado relativamente
bajo de liquidez se hagan todava ms voltiles en respuesta a pequeos cambios en la
oferta y la demanda.

La solucin evidente para corregir esa fijacin incorrecta de los precios de los valores
por parte del mercado financiero y la consiguiente volatilidad consiste en una mayor
transparencia por parte de las empresas en relacin con su autntico valor subyacente.
Pero, si a los gestores a alto nivel se les compensa con opciones cuyo valor aumenta con

113
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

una sobrevaloracin del mercado, que incentivos hay para ofrecer esa "transparencia"
a los empleados, accionistas y a la poblacin en general?.

No tiene por tanto nada de sorprendente que los empleados a los que se compensa con
acciones de la empresa se sientan cada vez ms y ms inseguros acerca de la
posibilidad de sostener a largo plazo sus planes de jubilacin. Todo esto contribuye a
que el empleado se muestre cada vez ms inquieto y dispuesto a ganar ms, aunque
tenga que trabajar ms horas, al tiempo que mantiene en todo momento una bsqueda
ininterrumpida de mejores oportunidades de empleo.

Incertidumbre en la Asistencia Sanitaria

La incertidumbre en relacin con los costes y la calidad de la asistencia sanitaria puede


afectar al lugar de trabajo de maneras muy directas. En primer lugar y sobre todo, la
asistencia sanitaria constituye la cuestin o aspecto ms importante del "paquete de
prestaciones" ofrecidas a los trabajadores. Los trabajadores se muestran con muchsima
frecuencia reacios a aceptar empleos mejor pagados, en empresas rivales, simplemente
porque se pueden ver obligados a cambiar de seguro de enfermedad y a renegociar su
paquete de prestaciones desde el principio. En segundo lugar, adems de la prdida de
ingresos, uno de los mayores "costes personales" de las reducciones de plantilla para los
trabajadores radica en la prdida de los servicios de asistencia sanitaria en su lugar de
trabajo. Finalmente, incluso para los que no se ven nunca sometidos a una reduccin de
plantilla, est la perpetua incertidumbre sobre hasta que punto sern realmente amplias
las prestaciones cuando las cosas se pongan mal, en vista de la cambiante tecnologa
mdica, el aumento de los costes y el inevitable "racionamiento" de la asistencia
sanitaria. Lo que en un momento dado pudo haber sido una razonable prestacin de
asistencia sanitaria para las familias trabajadoras, puede en un momento posterior
"redefinirse" y transformarse en un costoso procedimiento "optativo", carente de
cobertura.

Los crecientes costes de la asistencia sanitaria se deben en su mayor parte a los avances
en la investigacin cientfica. Se dispone de cada vez ms y ms tratamientos y
procedimientos para una gran variedad de problemas relacionados con la salud. Este
progreso se ve acompaado de una explosin de la informacin y de la necesidad de
ms y ms asistencia "especializada" para las personas segn van envejeciendo y
experimentando diversas enfermedades. De este modo, el antiguo mdico de "cabecera"
se ha metamorfoseado en un mdico de asistencia primaria, que formula el diagnstico
inicial y remite al paciente tpico a una amplia variedad de especialistas. Aunque este
sistema significa un tratamiento mdico mejor, ms al da y eficaz, evidentemente
cuesta mucho ms que el sencillo tratamiento familiar propio de los "viejos tiempos" a
cargo del mdico de cabecera, ejercido con frecuencia mediante el ya desaparecido
mtodo de la "visita a domicilio".

Los costes ms elevados significan unas primas de seguro mdico ms altas, por lo que
las empresas tienen que asumir mayores costes cuando contratan a nuevos trabajadores.
Evidentemente, incluso pensando en su propio inters, los directivos de una empresa
desean contar con una mano de obra sana, que tenga acceso al mejor tratamiento

114
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

posible, de manera que puedan apresurarse a regresar a sus empleos a su debido


tiempo. No obstante, y como resulta perfectamente comprensible, las empresas desean
imponer un tope a su exposicin a los gastos generales en concepto de cobertura mdica
a los que se enfrentan cuando amplaan su fuerza de trabajo. Una sencilla manera de
reducir la exposicin a unos gastos generales mdicos inciertos consiste en subcontratar
servicios que en otros tiempos eran habitualmente prestados por trabajadores
contratados por la propia empresa. La subcontratacin significa que los trabajadores que
prestaban servicios especficos, tales como los de limpieza de las oficinas, o los de
secretaria, no trabajan ya para la empresa como empleados directos, sino en calidad de
"subcontratados" empleados por una "empresa de servicios". Esa subcontratacin
proporciona a la empresa una "va de escape" que le permite esquivar unos mayores
gastos generales por servicios de asistencia mdica, dado que la nueva "empresa de
servicios" no puede renegociar el paquete de prestaciones mdicas con los trabajadores
anteriormente empleados.

Reforzar el stress como un "Resultado Nash"

Las incertidumbres de la seguridad en el empleo, la inestabilidad de los mercados


financieros y los crecientes costes de la asistencia sanitaria, con una cobertura variable e
impredecible, refuerzan la sensacin de stress experimentada por los trabajadores.
Como es lgico, los cabezas de familia trabajan partiendo del supuesto de que su
"compensacin" les proporcionar una seguridad financiera a ms largo plazo y
seguridad en la asistencia sanitaria tanto para si mismos como para quienes dependen de
ellos. Cuando cualquiera de las dos se ve amenazada, y como parece lgico suponer, las
relaciones familiares se ven sometidas a tensin. A su vez, los problemas familiares
repercuten en un stress cada vez mayor y en tensiones en el lugar de trabajo.

Evidentemente, hay tres "actores" o "interlocutores" fundamentales que afectan a los


trabajadores: los empresarios, que persiguen la viabilidad a largo plazo de sus empresas;
los "interlocutores" del mercado financiero, que gestionan activos, compran y venden
acciones, y los encargados de prestar la asistencia sanitaria, que necesitan cubrir los
costes de sus propios programas de seguro de enfermedad y cobertura de prestaciones.

Los gestores de las empresas desean contener los costes al tiempo que mantienen el
crecimiento y la prosperidad a largo plazo de sus compaas. Eso significa que, en
momentos difciles, tendrn que proceder a reajustes o reduccin de plantillas y a
subcontratar a muchos trabajadores para poner un tope a los costes mdicos y a otros
gastos generales relacionados con el empleo. Los interlocutores del mercado financiero
tienen un incentivo para seguir adelante con las novedades y las modas y los llamados
efectos de adhesin, comprando activos sobrevalorados, simplemente para hacer creer a
compradores en potencia que esos activos tienen todava ms valor. De ese modo las
"burbujas" especulativas se elevan cada vez ms y cuanto ms se elevan, mayor ruido
hacen luego al estallar. Finalmente, los gestores de seguros de enfermedad y otros
responsables de reducir costes, que practican el mtodo de "la cuenta de la vieja",
reevalan constantemente la fijacin de precios y cobertura de sus paquetes de
prestaciones, contribuyendo a las incertidumbres experimentadas por los trabajadores, y

115
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

con frecuencia dificultndoles o impidindoles el acceso a la asistencia que pueden


prestarles los especialistas.

La "interaccin estratgica" de los tres actores o interlocutores somete con frecuencia al


trabajador a un elevado grado de stress, el indeseable "resultado Nash"2. De manera
parecida a lo que ocurre en el llamado "dilema del prisionero", cada actor, sea un
directivo de empresa, un comprador de acciones en el mercado financiero, o alguien que
presta asistencia sanitaria, maximiza su propio inters, lo que conduce a un "resultado
social" menos que ptimo para los trabajadores en su conjunto. Con el elevado grado de
stress, cabe esperar que los trabajadores sean menos creativos, se preocupen ms por los
avances a corto plazo, se vean frustrados por el poco tiempo que pueden dedicar a sus
familias y con pocos incentivos para desarrollar una visin y compromiso a largo plazo
para con sus empresas.

La forma de escapar a este indeseable resultado Nash lgicamente no es la de volver a


los "buenos tiempos pasados" de pequeas empresas, economas aisladas y fuertemente
protegidas, caracterizados por unos elevados aranceles y unos amodorrados mercados
financieros. En la asistencia sanitaria, no necesitamos ya visitas a domicilio por parte
del mdico de cabecera. Evidentemente estamos en una nueva era caracterizada por la
interconectividad global y una tecnologa en proceso de rpidos cambios tanto en el
campo de la produccin como en el de las finanzas y la Medicina. Los nuevos
problemas aportan nuevas oportunidades para mejores formas de organizar nuestras
relaciones laborales, mercados financieros y sistemas de asistencia sanitaria.

De manera similar, las leyes de estabilidad en el empleo, tales como la fijeza o el


carcter vitalicio del puesto de trabajo, no constituyen la respuesta. Una de las razones
de que Europa haya tenido unas tasas de desempleo tan elevadas en los ltimos aos, en
comparacin con Estados Unidos, es precisamente debido al recurso a las leyes de
estabilidad de los trabajadores de los aos sesenta y setenta. Durante ese perodo de
tiempo, el paro en Europa era de hecho menor que en Norteamrica. Durante ese
tiempo, las leyes de estabilidad en el trabajo mantuvieron a las personas empleadas en
industrias que de lo contrario habran sido objeto de un reajuste. No obstante, la mano
de obra se fue haciendo cada vez menos y menos adaptable, y sus cualificaciones se
fueron quedando obsoletas, ya que haba pocos incentivos para aprender y adaptarse. De
cualquier manera, antes o despus las empresas europeas tuvieron que hacer dolorosos
ajustes, y algunos trabajadores fueron despedidos tras muchos aos de continuidad en
el empleo garantizada. Esos mismos trabajadores se convirtieron en parados ms o
menos permanentes.

El otro aspecto de las leyes de estabilidad en el trabajo lo representa un impuesto a las


empresas que reduzcan sus plantillas. La medida fue propuesta por Robert Reich poco
antes de finalizar su mandato como Secretario de Trabajo de la primera Administracin
Clinton. Al igual que ocurre en gran medida con la tasa Tobin, la tasa sobre las
reducciones de plantilla puede reducir inicialmente la frecuencia de su aplicacin; pero,
2
John Nash, cuya biografa se narra en una pelcula y un libro con el mismo ttulo, "Una mente
maravillosa", fue el primero en demostrar de manera rigurosa que la interaccin estratgica en un juego
de carcter "no cooperativo" en el que cada jugador persigue solo su propio inters, conducir a unos
resultados sociales casi ptimos. Refut de ese modo con aspereza la teora de la "mano invisible" de
Adam Smith acerca del carcter ptimo de los resultados econmicos derivados de la competencia.

116
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

una vez que se produce la reduccin, ser mucho ms severa que en caso de no haberse
aplicado la tasa sobre las reducciones de plantilla.

Debera quedar claro que la "va de escape" del llamado resultado Nash" no va a venir
de medidas de "mano dura", "de una vez por todas" por parte del gobierno, que
prometan gravar o castigar a los interlocutores que no se comporten de acuerdo con los
objetivos gubernamentales. Es evidente que la "va de escape" debera proceder de
enfoques graduales y evolutivos, en los que las medidas del gobierno proporcionen
incentivos para que los interlocutores se comporten cada vez ms y ms de maneras
compatibles con unas metas sociales ptimas, y cada vez menos y menos de maneras
basadas en el puro inters propio.

Progreso evolutivo, Aprendizaje Social e Inteligencia Emergente

La "va de escape" del resultado Nash derivado de un elevado grado de stress en el lugar
de trabajo, de la inestabilidad financiera y de la "ansiedad" por las prestaciones
sanitarias se producir mediante un proceso evolutivo de aprendizaje, en el que los tres
interlocutores aprendan formas ms socialmente beneficiosas de comportamiento. Tal
como muestran recientes investigaciones en el campo de la "inteligencia artificial", la
propia inteligencia es un fenmeno social emergente, en el que los individuos se
interrelacionan y aprenden unos de otros mejores maneras de hacer las cosas. Como es
lgico, los responsables de la adopcin de medidas polticas deben desempear un papel
en este proceso de aprendizaje e inteligencia emergente. Pero por si solas las medidas
polticas no pueden garantizar el aprendizaje y la inteligencia social.

Analicemos ahora las formas en las que los mercados financieros, las empresas y los
responsables de prestar asistencia sanitaria pueden "aprender y adaptarse", ayudados por
supuesto por incentivos del gobierno apropiados.

Reformas del mercado financiero

Es evidente que los interlocutores del mercado financiero son los primeros que deben
adaptarse y aprender en su interaccin con los propietarios de las empresas. Las
llamadas "burbujas" especulativas y los consiguientes hundimientos solo se producen
debido a que los valores fundamentales de las empresas no son transparentes para los
empleados, accionistas y participantes en el mercado financiero. Est claro que
fomentar la transparencia es algo ms fcil de decir que de hacer. Como consecuencia
de los fracasos de Arthur Andersen en Enron es posible que surjan normas contables
uniformes y de rigurosa aplicacin. De manera similar, si se elimina el problema del
"riesgo moral", de tener contratada a una misma entidad que sirva como contable y
asesora, se contribuir a que el servicio de contabilidad resulte ms transparente.

Como es lgico, los interlocutores del mercado financiero deben disponer de "liquidez"
para poder especular, y de ese modo hacer que las "burbujas" crezcan cada vez ms. Las
facilidades crediticias por parte de los bancos constituyen por tanto un ingrediente clave
en la receta para la inestabilidad del mercado financiero. Incluso Adam Smith seal

117
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

que, en pocas de bonanza, los bancos tienden a conceder alegremente crditos,


mientras que en perodos de vacas flacas propenden a mostrarse manifiestamente cautos
al respecto. De ese modo, los ciclos creditcios magnifican los "efectos reales" de los
altibajos normales de la economa. En el mercado de valores, los efectos de esa
magnificacin se dejan sentir an ms, cuando las facilidades para la obtencin de
crditos se mezclan con asentados estados de nimo caracterizados por una
"exuberancia irracional" de los inversores.

Las facilidades crediticias han alimentado asimismo el crecimiento entre los


trabajadores de la deuda derivada del consumo, en especial de la deuda por tarjetas de
crdito. Sin duda parte de las razones que explican los largos horarios laborales, el stress
en el lugar de trabajo, es la elevada cuanta de la deuda por tarjetas de crdito entre las
familias. Lo que ocurre es simplemente que para poder pagar las facturas de su tarjeta
de crdito, los trabajadores tienen que dedicar ms tiempo al trabajo, hacer horas
extraordinarias.

Aunque los bancos suelen mostrarse muy cuidadosos acerca de los importes y plazos de
los prstamos a largo plazo, como los hipotecarios, para familias de clase trabajadora,
los "lmites crediticios" de las tarjetas de plstico se han ido haciendo cada vez ms y
ms flexibles, incluso para cabezas de familia con grandes saldos preexistentes de deuda
corriente.

Aunque los lmites crediticios por s solos no provocan la acumulacin de un elevado


endeudamiento por consumo personal, lo que est claro es que proporcionan el
"combustible" que alimenta el fuego. En un sencillo mundo "racional", los trabajadores
no pediran nunca prestado por encima de su potencial previsto de ingresos, y jams
superaran sus propios lmites econmicos. Pero estudios experimentales en el campo de
la psicologa econmica han demostrado repetidas veces que los cabezas de familia se
ven sujetos a oleadas de "exceso de confianza" sobre su capacidad de obtencin de
ingresos.

El remedio a esta situacin de oleadas recurrentes de "sobre-expansin" de los crditos


bancarios, seguidas de una abrupta "interrupcin de las facilidades crediticias", consiste
en un sistema de estrecho control y supervisin de las polticas de prstamos de los
bancos. En esta era de tecnologa de la informacin, tan difcilles resulta a los bancos
calibrar ms cuidadosamente y con mayor grado de realismo los lmites crediticios de
los individuos en trminos de ingresos personales, historial de gastos y otros factores
econmicos que determinan el grado sostenible de solvenciapara clientes individuales?
De modo similar se debera limitar cuidadosamente la liquidez disponible para los
actores financieros, con el fin de evitar que se repitan debacles como la de Long Term
Capital Management (LTCM) de hace unos pocos aos.

En el caso de los trabajadores que son al mismo tiempo cabezas de familia y "jubilados"
en potencia, el mantenimiento de un sistema de seguridad social, as como la oferta de
bonos del gobierno a largo plazo, de cumplimiento obligatorio e indexados a la
inflacin constituyen lgicamente formas de reducir los negativos "riesgos sociales"
derivados de la inestabilidad del mercado financiero.

118
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Las empresas y las relaciones laborales

Incluso con mercados financieros ms estables, el "toma y daca" de la innovacin, los


cambios de gustos y los altibajos de la economa hacen que las "reducciones de
plantilla" representen siempre un riesgo. Un empleo garantizado durante toda la vida, la
llamada "fijeza" en el trabajo es algo muy raro y especial fuera del mundo acadmico.

Aunque las empresas no puedan ni deban garantizar la continuidad en el trabajo, s


pueden ofrecer a su mano de obra oportunidades para incrementar sus posibilidades
reincorporacin al mercado laboral a largo plazo, mediante prestaciones educativas y de
formacin profesional.

Los acadmicos saben perfectamente que la mejor "formacin" para llegar a ser
profesor consiste en una formacin en la prctica o "sobre el terreno". Evidentemente,
las empresas pueden ofrecer ayudas o becas para programas de estudios a tiempo parcial
destinados a la obtencin de un ttulo universitario o de formacin profesional.

No obstante, segn se vaya incrementando el ritmo de los cambios tecnolgicos, habr


siempre una distancia insalvable entre lo que se ensea en los programas para la
obtencin de un ttulo o diploma y lo que hay que hacer en unas industrias tan
competitivas como las que conocemos hoy en da. Aunque los programas
subvencionados de educacin formal ayudan a los trabajadores a obtener "credenciales",
la oferta puntual de programas informales y sobre el terreno de auto-promocin
dirigidos a grupos especficos de trabajadores sera una ayuda o prestacin
complementaria de "seguridad en el empleo".

Aunque el concepto de incrementos salariales basados en los mritos parece razonable


tanto para fomentar un mayor sentido de responsabilidad entre los trabajadores como
para ofrecerles incentivos con el fin de que se adapten y contribuyan al bienestar de la
empresa, con excesiva frecuencia los sistemas basados en los mritos se ven reducidos
a una mala poltica de ascensos y se convierten en una caricatura de lo que deberan ser
unas buenas relaciones en el lugar de trabajo. Esto es especialmente cierto cuando las
evaluaciones de los mritos se realizan de manera rutinaria sobre una base anual. Se
transforman en mecanismos rutinarios con frecuencia temidos tanto por empresarios
como por empleados, pero que sin embargo aplican porque esa es sencillamente la
forma en que se hacen las cosas.

Una manera de esquivar esta tensin consiste en el establecimiento de "contratos" a ms


largo plazo y hechos a la medida entre supervisores y empleados. En este marco, los
empleados y los supervisores definen los objetivos a alcanzar a lo largo de un plazo de
tiempo mayor, de varios aos, y que pueden implicar la consecucin de nuevas
habilidades por parte del empleado. En esta situacin, el empleado individual no
compite con otros empleados, sino consigo mismo o consigo misma. Con unos
objetivos fijados individualmente. Existen incentivos para que cada empleado encuentre
modos de mejorar el rendimiento basndose en una sencilla valoracin de cual es la
mejor forma en que cada empleado puede contribuir al xito de la empresa, teniendo en
cuenta sus propios puntos fuertes y sus anhelos de promocin y mejora.

119
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Una fijacin eficaz de objetivos para los "contratos" y la evaluacin de los empleados
implica una clara comprensin de que es lo que se propone la empresa. Si la "misin"
esencial de la empresa no est clara para los empleados, difcilmente se podr esperar de
ellos que descubran cual es la mejor forma de participar y contribuir a su xito.

Estudios psicolgicos han demostrado que adems de preocuparse de su propia


seguridad econmica personal, los empleados desean "pertenecer" a organizaciones que
"representen algo" y posean "valores bsicos". Despus de todo, cada persona desarrolla
una parte significativa de su vida como miembro de un equipo o "fuerza de trabajo", y
por tanto, por qu lo que sta representa no debera ser una forma de expresar sus
valores personales, un sentido de "misin" y de significado personal ms amplios?

Ayudar a las empresas y organizaciones a disear declaraciones de cual es su "misin


manifiesta" ha sido una de las tareas en las que Franklin Covey and Associates ha
cosechado mayores xitos. Si este tipo de actividad se usa con inteligencia y se adapta a
las empresas individuales, el stress en el lugar de trabajo puede transformarse en un
"espritu de cooperacin" caracterizado por el sentido de misin corporativa, fiabilidad
y responsabilidad.

Una vez que se ha determinado cual es la "misin manifiesta" de una empresa, el


proceso de "revisin de mritos" puede ser tanto un ejercicio de planificacin que mire
hacia delante como una evaluacin que mire hacia atrs. Una planificacin efectiva
debe tener en cuenta los talentos, necesidades y deseos de la mano de obra. A la gente
no se la contrata simplemente para que aporte habilidades o capacidades fijas sino
tambin su energa y creatividad a la misin de la empresa.

Como es lgico, cuando la cuestin de la "evaluacin de mritos" se ve a la luz de la


planificacin y la misin de la empresa, el tipo de "recompensa" pasa a primer plano.
Aunque ha habido muchas discusiones acerca de las empresas propiedad de sus
empleados, o de la compensacin mediante la concesin de acciones de la empresa, los
abusos de Enron Corporation se han apresurado a demostrar hasta que punto pueden
resultar peligrosos esos esquemas si no existe ningn lazo tico que una a ejecutivos y
empleados.

El "sistema de bonificaciones" puede y debera tener en cuenta que los trabajadores son
miembros de comunidades y familias, y que se "renuevan" no solo mediante seminarios
de ampliacin de conocimientos o mejora de capacidades sino tambin del disfrute
puntual del ocio y de posibilidades de recreo y esparcimiento con los miembros de sus
comunidades.

Las Organizaciones de Asistencia Sanitaria y los trabajadores

Evidentemente, una mano de obra sana y menos afectada por la ansiedad es una mano
de obra mejor y ms productiva. La incertidumbre acerca de la duracin y cobertura de
las prestaciones sanitarias aumentar de manera inevitable el stress entre los
trabajadores. Aunque ningn paquete de asistencia sanitaria puede ofrecer una

120
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

cobertura incondicional, a modo de "cheque en blanco", para cualquiera y todos los


tipos de "necesidad" mdica, s se pueden disear para que resulten razonablemente
"trasladables" desde una empresa a otra, as como para dotarlos de "durabilidad".

Eso no significa que no haya necesidad de educar tanto a la mano de obra como a la
poblacin en general acerca de los "lmites sociales" a la cobertura mdica. Los avances
en la tecnologa mdica han permitido prolongar la "vida" mucho ms all de los lmites
dentro de los que hay esperanza de recuperacin. Nos guste o no, con la ayuda de la
tica mdica y de la reflexin personal todos nosotros tenemos que asumir la
responsabilidad del alcance del tratamiento a que deseamos vernos sometidos en
situaciones extremas, cuando es posible que no podamos opinar de manera razonada y
reflexiva. Est claro que esto no significa una opcin a favor de un "suicidio asistido"
por parte de los mdicos. Pero s significa que tenemos derecho a optar por la
suspensin de procedimientos mdicos costosos y prolongados, que apenas tengan
posibilidad de xito ms all de alargar la vida durante unos pocos meses, con
frecuencia acompaados de grandes dolores. No deberamos pensar en esas situaciones
simplemente cuando ocurrieran Muchas veces, los parientes cercanos, tales como
cnyuges o hijos, pueden carecer de la perspectiva o "distancia emocional" necesarias
para asumir esas decisiones, y en lugar de ello optarn por ms y ms asistencia mdica.
La "calidad" de la forma en que vivamos nuestras vidas debera reflejarse tambin en el
modo en que vivimos al final de nuestras vidas.

En trminos de las interacciones entre organizaciones de asistencia sanitaria, las


empresas y los trabajadores, se podr prestar ms atencin a la oferta de incentivos para
la medicina "preventiva". Las oportunidades ofrecidas a los trabajadores para dejar de
fumar, dedicar algo de tiempo a hacer ejercicio, a desarrollar unos hbitos de nutricin
correctos son todas formas sumamente prcticas de mejorar la salud de los trabajadores
y reducir los costes a largo plazo de la asistencia sanitaria.

Finalmente, y lo que es ms importante, la buena salud y la felicidad de los trabajadores


exigen que stos dispongan de ms tiempo para dedicrselo a la familia y a los amigos,
y con ellos, a actividades personales que renueven la mente y el espritu. Es posible que
la reduccin de la semana laboral no sea la respuesta, pero si un perodo de vacaciones
ms largo. Al igual que la semana laboral de 40 horas, las vacaciones de dos o tres
semanas de duracin llevan siendo algo habitual en Estados Unidos desde hace muchos
aos. Quizs haya llegado el momento de reabrir esta cuestin.

De modo similar, la "cultura" de cmo hacer negocios y permanecer conectados al


mundo del comercio las veinticuatro horas del da, siete das a la semana, debe ser
puesta en cuestin. De verdad necesitamos mantener los centros comerciales y otra
clase de establecimientos abiertos a los negocios siete das a la semana? Igualmente,
necesitamos tener tiendas abiertas veinticuatro horas al da, los siete das de la semana
(las llamadas "tiendas de guarda", o de "24 por 7", as como la posibilidad "24 por 7"
de estar conectados comercialmente "on-line"? S, es cierto que debera haber una
cierta flexibilidad en la jornada de trabajo y la semana laboral; pero, deberamos abolir
la diferencia entre la "semana laboral" y el "fin de semana", especialmente de los das
festivos del domingo o el "sabbath". Tal como he sealado ya en este ensayo, la
"inteligencia" es un fenmeno social y de aprendizaje. Nadie nace "inteligente". Quizs

121
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

una de las realidades de la vida que la mano de obra deba volver a "socializar", a
aprender socialmente, consista en la importancia del ocio y el descanso.

Ayudar a las personas a aprender a valorar ese tiempo, de manera que pueda convertirse
en una fuente de vigor renovado y creatividad para vivir la vida, puede tener muchos
ms "efectos positivos" externos e indirectos de los que podamos imaginar para la salud,
el bienestar y la "productividad" a largo plazo de la mano de obra.

Conclusin

Este ensayo ha analizado algunos de los desarrollos a largo plazo en la fuerza de trabajo
norteamericana. Las sociedades deben aprender a adaptarse y a evolucionar, pero con
frecuencia con excesiva lentitud, lo que representa un coste en trminos de vidas
humanas destrozadas. Vivimos actualmente en un entorno cada vez ms globalizado e
interconectado, con un nfasis cada vez mayor en el lugar de trabajo. Escapar del
fenmeno nada atractivo y cada vez ms frecuente del llamado "resultado Nash" exige
el "aprendizaje social" de una nueva visin "cooperadora" entre los gestores de las
empresas, los trabajadores y los responsables de prestar asistencia sanitaria. Ese
aprendizaje es de carcter evolutivo y lleva tiempo. Pero desde hace ya mucho todos y
cada uno de nosotros deberamos haber empezado a reflexionar con sentido comn
sobre como vivimos, cuanto tiempo le dedicamos al ocio y como usamos el tiempo
libre, y ello tanto en calidad de individuos como de miembros de organizaciones
profesionales y empresariales.

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Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Europa-Latinoamrica: Globalizacin y seguridad jurdica


D. MIQUEL ROCA JUNYENT
Miembro del Senado de CEDE y presidente de Roca Junyent Abogados

En primer lugar, hay que hacer mencin al por qu del ttulo de esta intervencin. En
este sentido sealar que si la cuestin ha sido planteada de este modo se debe a que,
habitualmente, se da en nuestra sociedad y en nuestro entorno la sensacin de que desde
Europa se contemplan los problemas de seguridad en Latinoamrica con una especial
preocupacin. Por el contrario, lo que se pretende sostener aqu es que estos problemas,
derivados de la falta o no de la seguridad jurdica, son problemas comunes que se
comparten conjuntamente entre Europa y Latinoamrica, de ah la referencia conjunta a
la seguridad jurdica y la globalizacin.

El hecho cierto -como es conocido y no es necesario insistir aqu- es que la


globalizacin es un fenmeno irreversible en el desarrollo de nuestra sociedad
contempornea. Podr discutirse la orientacin de la globalizacin, o si sta debe tener
un sentido ms o menos marcado desde el punto de vista de lo que representa un nuevo
concepto de cohesin social o de solidaridad, pero, en todo caso, de lo que no hay duda
es de que la globalizacin es un fenmeno absolutamente irreversible.

As, muchas veces se confunde aqullo que se califica como antiglobalizacin, con lo
que hace referencia a la orientacin de la globalizacin. De lo que se desprende que, al
menos por parte de aquellos movimientos antiglobalizacin con ms entidad, no se
cuestiona el fenmeno de la globalizacin, y ello es as porque, entre otras razones, la
globalizacin es la gran esperanza de la humanidad.

As, la gran esperanza de la humanidad y la gran esperanza de una capacidad de


desarrollo econmico y de progreso social en el conjunto de nuestro mundo, radica hoy
fundamentalmente en el acierto con el que pueda desarrollarse este fenmeno
globalizador.

La globalizacin tiene muchas causas, desde la aparicin de lo que se ha venido a llamar


las nuevas tecnologas y su aterrizaje en la economa convencional hasta una causa muy
importante, que es el proceso de liberalizacin de nuestra economa en el conjunto del
mundo occidental, incluso, en el conjunto de todo nuestro mundo contemporneo.

La liberalizacin debe ser entendida aqu como la separacin de un conjunto de


actividades productivas o prestadoras de servicio que desde el sector pblico,
progresivamente se desplazan hacia el sector privado- tanto a nivel de la Unin
Europea, como del mundo occidental, como del mundo latinoamericano.

123
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

As, en este progresivo desplazamiento de actividades productivas y prestadoras de


servicio, que haban sido concedidas como instrumentos de poltica econmica del
sector pblico y que son trasladadas progresivamente hacia la intervencin del sector
privado, los poderes pblicos- con ms o menos disimulo- no se resisten a la tentacin
de seguir interviniendo, y por tanto, de seguir, por la va de regulacin de estos sectores,
sujetos a un proceso de liberalizacin.

De ello se desprende que los poderes pblicos siguen teniendo el deseo- porque as lo
manifiestan- de intervenir en prevenir y decidir en muchos campos de estas actividades
liberalizadoras. Es lo que se conoce como los fenmenos de la neoregulacin. Es decir,
de repente en estos sectores que se liberalizan, justificndose en la desaparicin del
concepto que les una a una necesidad de una titularidad pblica, siguen definindose
como sectores de inters general pero en los que, sin embargo, el poder reclama una
presencia reguladora.

No obstante, no son lejanos los ejemplos en nuestra Unin Europea, en los que la
regulacin no parece suficiente. Los poderes pblicos no regulan y detallan nicamente
cmo debe operarse en estos sectores, sino que los poderes pblicos retienen y
conservan, desde las acciones de oro, a otro tipo de mecanismos de intervencin. Y eso
es lo que, en definitiva, estn haciendo todava, mantener viva una presencia
intervencionista en este sector.

Es aqu donde entra en cuestin el concepto de la seguridad jurdica. De hecho, la


seguridad jurdica sobre la cual preparando esta intervencin, he tenido conocimiento
que algunos tratadistas sitan su primera manifestacin a escala internacional en el
Cdigo de Amurabi- debe ser una preocupacin que nos viene de lejos, en todo caso.
Pero, el hecho cierto es que al final, en una sntesis muy justa, incluso para expresarlo
aqu, la seguridad jurdica sera el prever las consecuencias de nuestros actos: que de
nuestros actos y nuestras decisiones, en el campo econmico o en el campo individual,
de acuerdo con lo que es el cuerpo normativo que regula esta actividad, podamos prever
cules son sus consecuencias. Que no nos sorprenda la arbitrariedad, que no nos
sorprenda el cambio normativo que nos despoja de la confianza de que nuestros actos
legales y jurdicamente correctos puedan tener consecuencias no previstas.

Y este es un elemento fundamental en la globalizacin, porque es un elemento


fundamental en cualquier proceso de desarrollo econmico, es un elemento fundamental
en una sociedad, la nuestra, esta sociedad que estamos construyendo del siglo XXI, que
va a constituirse sobre la base garantista. Nuestra sociedad asume el riesgo, pero es a la
vez una sociedad con la obsesin de la garanta. Necesita tener garanta respecto a las
decisiones que adopte. La seguridad jurdica es en este campo un instrumento
fundamental para ahormar -insisto- para delimitar las consecuencias de nuestras
decisiones en el campo econmico o en el campo de nuestras actuaciones ms
individuales: en el campo de los derechos y de las libertades. Necesitamos seguridad
jurdica.

Esta seguridad jurdica cundo se da?, cundo se alcanza?, en qu medida, hoy, esta
seguridad jurdica puede ser vista o examinada desde el marco individual de cada una de

124
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

las naciones del mundo? debe tener formulaciones ms globalizadoras, capaces de


definir espacios geogrficos, cuya seguridad jurdica se encuentre intercomunicada?.
En este sentido, la Unin Europea es un campo muy delimitado de seguridad jurdica.
En Espaa hemos sido ms europestas y ms europeos que en ningn otro pas
europeo, en los ltimos quince aos. Siempre me gusta recordar que nosotros decidimos
entrar en la antigua Comunidad Europea -para entendernos- en una tarde: el Acta Unica
Europea la ratificamos con media tarde, para lo que los dems tardaron muchos aos; el
Tratado de Maastricht lo ratificamos en una hora, para lo que los dems, tardaron
tambin varios aos, e incluso con necesidad de obtener informes de Tribunales
Constitucionales. Nosotros hemos hecho un proceso tan acelerado de inmersin
europea, que ya podemos, incluso, formular alguna crtica. Y una de las crticas que
pueden hacerse es en el campo de la liberalizacin de la economa, de la seguridad
jurdica.

A nivel europeo, todava no se alcanza, todava los Estados se resisten a la accin


uniformadora y homogenizadora, y se reservan para s, a travs de mecanismos
diversos, reas de discrecionalidad, que se aplican cuando conviene - a veces por
razones de inters general, a veces por razones no tan de inters general, sino para
preservar a un sector econmico concreto o a un grupo econmico muy concreto.

Algunos pases de la Unin Europea, que su capacidad econmica descansa


fundamentalmente en el empuje de algn sector econmico o de alguna empresa
concreta, construyen a partir de ste ltimo sus mecanismos de seguridad jurdica,
pensando siempre en no perjudicar los intereses propios.

Con ello no quiero transmitir nada ms que, como es lgico los Estados Miembros
saben que hay algunos intereses muy concretos de su economa, que deben ser
preservados muy especialmente. Parece legtimo, lo nico que ocurre es que, sobre esta
base, la seguridad jurdica sigue descansando en criterios muy intermitentes,
discrecionales, y la arbitrariedad no desaparece. De ello se concluye que la arbitrariedad
no ha desaparecido de nuestro continente, de nuestra Unin Europea.

Quiero sealar este aspecto para hacer ms clara la siguiente cuestin. Es habitual -
como deca al inicio de esta intervencin- que, cuando se habla de la seguridad jurdica
en Latinoamrica desde Europa, se habla con preocupacin y, como consecuencia de
ello, suele pedirse a Latinoamrica niveles de seguridad jurdica, que a menudo en
Europa no se exigen ni se dan.

A menudo se alega desde Europa que en Latinoamrica se est modificando la


legislacin con una gran rapidez, tomando decisiones que no parecen muy ajustadas al
marco jurdico que se conoca. Sin embargo estos factores cambiantes existen del
mismo modo en Europa por lo que no parece justo trasladar una ptica de exigencia
desde la Unin Europea hacia Latinoamrica, cuando en definitiva todava en Europa en
este campo tenemos mucho por avanzar.

La seguridad jurdica -este gran concepto que prcticamente incluye todo el conjunto de
garantas posibles- ha tenido un desarrollo terico muy importante en los ltimos
tiempos. Incluso se han formulado modelos econmicos que han querido -diramos- a

125
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

travs de diversos parmetros, decir qu calificacin tienen los diversos pases en el


campo de la seguridad jurdica, asocindolo a su progreso econmico. Cmo puede
mesurarse el grado de seguridad jurdica de este pas o de aquel otro pas?.

Podran tambin establecerse parmetros en relacin al funcionamiento de la justicia en


cada pas.

Como dato curioso, sealar que en muchas de las informaciones que se dan desde la
Unin Europea, relacionadas con lo que ocurre en Latinoamrica, suele manifestarse
que el funcionamiento de la justicia es un problema desde el punto de vista de las
inversiones europeas, que se realizan en pases latinoamericanos. Dichas
interpretaciones hay que interpretarlas como un acto de fe, respecto al propio
funcionamiento de la justicia en la Unin Europea, en el que se est produciendo un
fenmeno tambin peligroso: cada vez ms tenemos un derecho creativo, un derecho en
el que los operadores del derecho tienen que convertirse en intrpretes de la norma, sin
poder contar con el apoyo que representan las decisiones jurisprudenciales. Y ello es as
porque hay dos fenmenos que cabalgan hoy en nuestra realidad.

Por un lado, tenemos un derecho que cambia a gran velocidad, cuando antes se
estudiaba la carrera de Derecho, una Ley de Sociedades Annimas duraba muchos aos.
Sin embargo, hoy, la modificamos cada seis meses. Adems de esta gran velocidad de
desgaste de la legislacin existe, cada da ms, una lentitud en dictar jurisprudencia.

Por tanto, ya no podremos decir a nuestros jvenes letrados que la manera de orientar la
interpretacin de la norma es la jurisprudencia, pues ello ya no ser un consejo til,
porque el da que interpreten cul es jurisprudencialmente el contenido del artculo 37
de una ley, este artculo habr sido derogado seis veces. Por lo tanto, aqu desaparece un
gran elemento de seguridad jurdica. Esta es una gran obsesin, y es un fenmeno que
ocurre en Espaa, en la Unin Europea y tambin en Latinoamrica.

Ciertamente -podramos decir- que todo acepta matices, todo acepta graduaciones, todo
acepta posibilidades de avanzar. Pero yo me conformara en llamar simplemente la
atencin en el hecho de que la seguridad jurdica es el elemento que medir en los
prximos aos la capacidad de que el fenmeno de globalizacin sea aprovechado
homogneamente en el mundo. Si no hay capacidad de ofrecer un marco jurdico
estable, que nos permita prever las consecuencias de nuestras propias decisiones,
econmicas, inversoras, de cualquier naturaleza, entonces la asuncin del riesgo que
comporta todo tipo de decisiones econmicas se multiplica de tal manera que puede
llegar a frenar decisiones econmicas, polticas, o cualesquiera de esta naturaleza.

En este sentido puede concluirse que debemos hacer un gran esfuerzo en el campo de la
seguridad jurdica, sabiendo que ste va a ser un combate difcil. Y ello porque todava
los Estados, sean estos europeos o de Latinoamrica, tendrn siempre aquella avaricia
de ceder totalmente lo que debe ser la vigilancia de la economa, confundiendo esta
vigilancia con una voluntad de intervencin, con estar interviniendo de manera activa en
los procesos econmicos ms liberalizadores.

126
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Este es el grave problema, en donde, desde un punto de vista optimista, puede decirse
que hemos avanzado muchsimo. Es decir, desde el punto de vista de la seguridad
jurdica los campos que dejamos atrs nos ofrecan mrgenes mucho ms importantes
de inestabilidad. Si bien hemos avanzado mucho, falta mucho por conseguir, desde el
punto de vista de la definicin de un marco jurdico estable, que es, desde la perspectiva
de la Unin Europea y de Latinoamrica, uno de los objetivos fundamentales de los
prximos aos.

Si este Congreso, y desde las aportaciones que los directivos puedan formular, se
consigue trasladar a nuestros responsables polticos la necesidad de que este marco
jurdico estable es un elemento fundamental para la toma de las decisiones, y que sus
reservas de capacidad de intervencin lo nico que hacen es acercarnos a la
arbitrariedad que desaconseja la inversin o que la retrasa, la ralentiza o la hace
recelosa, evidentemente conseguiramos, en este sentido, un avance muy importante.

127
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Competencia, liderazgo y gestin del conocimiento

Introduccin
D. IGNACIO MAZO REDONDO
Socio de Deloitte & Touche

D. AMPARO MORALEDA MARTNEZ


Presidenta de IBM Espaa y Portugal

D. MAURIZIO ANGELO
Presidente de la Confederacin Europea de Cuadros

128
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Introduccin

D. IGNACIO MAZO REDONDO


Socio de Deloitte & Touche

Para introducir est mesa redonda he considerado dos hiptesis de partida. Dos ideas
que me parecen apropiadas para compartir en este foro en el que tanto se est
debatiendo sobre tendencias econmicas y, yo me atrevera a sealar, tambin sociales.

La primera idea se refiere al hecho de que es el cambio econmico y tcnico, junto a


otros factores sociales, lo que moldea las sociedades modernas, que es el progreso
tcnico y, por tanto, la investigacin y la innovacin lo que fomenta el crecimiento
econmico.

Esta primera idea se relaciona inmediatamente con la segunda; en el proceso de


investigacin e innovacin el equipo capital va perdiendo importancia frente al capital
humano. Es pues, el momento de las personas y de la gestin del conocimiento, porque
son las personas quienes poseen la capacidad de convertir informacin en conocimiento.

Probablemente ustedes habrn aceptado ambas ideas como bastante obvias, pero en mi
opinin, no son slo una obviedad sino que permiten sealar tres actuaciones directivas
necesarias.

La primera actuacin ha de ser aceptar la importancia de las personas en el mbito de


los negocios. El profesor Argyris ha sealado que las personas y, por tanto los gestores
de empresas, trabajamos con dos tipos de ideas; aquellas que nos parecen adecuadas
para el discurso pblico y aquellas que ponemos en prctica. Creo que en ocasiones, se
afirma con ligereza que las personas son importantes y el conocimiento que poseen es
un elemento clave, pero esta idea slo se mantiene en el discurso pblico y son pocas
las empresas y los directivos que realmente ponen en prctica tal afirmacin. Por tanto,
la primera tarea es creernos el discurso.

La segunda actuacin posible es liderar la innovacin. Utilizo el trmino liderar en un


sentido bastante convencional. Liderar como sinnimo de ir por delante.

Para liderar la innovacin hay que propiciar una cultura organizativa que acepte la
diversidad y el debate. Hay que estimular la competencia, porque est demostrado que
la ausencia de competencia afecta negativamente a la innovacin, ya que limita el flujo
de ideas y de experiencias. Finalmente, para liderar la innovacin hay que preocuparse
ms por la optimizacin del flujo de conocimiento, esto es su adquisicin, aplicacin,
ritmo de obsolescencia y renovacin, que por su almacenamiento.

La tercera actuacin es tica. Son los directivos de las empresas quienes han de
comportarse ticamente. Personalmente suscribo la expresin del Profesor Garca-
129
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Echevarra cuando seala que no hay racionalidad econmica sin el hombre, sin su
dimensin tica, sin el largo plazo. En este sentido, creo que hay que superar la idea
predominante de que el objetivo ltimo de la empresa es exclusivamente crear valor
para el accionista, puesto que estimula la visin de corto plazo. Los empleados, los
clientes y la sociedad en general, tambin han de ser considerados en un equilibrio que
puede ser paradjico, inestable y difcil. Alcanzar en el largo plazo ese equilibrio
virtuoso entre todos los actores es, en realidad, el objetivo ltimo que debe presidir la
actuacin de un directivo.

En resumen, para concluir, cabe decir que los directivos tenemos la obligacin de
estimular la competencia ya que es la base de la evolucin. La obligacin de liderar la
gestin del flujo de conocimiento como base de la innovacin. De esta forma se lograr
encontrar el camino equilibrado que asegure la integracin permanente de la empresa en
su entorno social.

130
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

D. AMPARO MORALEDA MARTNEZ


Presidenta de IBM Espaa y Portugal

Es un placer para m estar esta maana con todos ustedes y compartir algunas
reflexiones sobre cmo el nuevo entorno econmico y las tecnologas de la informacin
estn poniendo a la innovacin y al conocimiento a la vanguardia del liderazgo
empresarial en esta nueva era.

Desde la segunda mitad de la dcada pasada, muchas e importantes cosas del entorno
econmico han venido cambiando, con una rapidez y una intensidad que nos hacen
pensar que estamos ante un tiempo sustancialmente distinto para la actividad
empresarial.

Aunque en un cambio de esta magnitud intervienen mltiples factores, a m me gustara


destacar dos fundamentales. Por un lado, el proceso de globalizacin, que, entre otros
muchos efectos sociales y econmicos, est endureciendo e incrementando de manera
notable la presin competitiva en los mercados. Y por otra parte, sealara la
convergencia entre la tecnologa de la informacin y las comunicaciones, con Internet
como paradigma, que est poniendo las bases tecnolgicas de un intenso proceso de
transformacin de los procesos econmicos y de la operativa de las empresas.

La interseccin y el impulso mutuo de estos dos factores (globalizacin y tecnologas de


la informacin) hacen que los elementos bsicos que integran el sistema econmico
estn sujetos ahora mismo a un importante cambio en sus estructuras, en las condiciones
que definen los mercados, en los clientes y en las propias empresas.

Desde el punto de vista de las estructuras econmicas, vivimos en un mundo de


apertura, de flexibilidad y de ruptura de los lmites que conocamos. Factores, como el
de proximidad geogrfica o fsica, para tener influencia y capacidad de generacin de
demanda, se desvanecen con el mundo de Internet. Conceptos hasta ahora
implanteables, como los de continuidad operativa, como los de poder dar servicio
veinticuatro horas el da a un mercado absolutamente global, siete das a la semana,
trescientos sesenta y cinco das al ao, estn haciendo que nos replanteemos la forma de
hacer negocios.

Las estructuras de coste tambin se estn alterando profundamente en este mapa


empresarial. Hoy en da, se calcula que una transaccin de emisin de un billete de
avin a travs de comercio electrnico es un 87% ms barata que una transaccin
realizada por mtodos tradicionales. Una venta de un ordenador, por telfono o por
Internet, es un 90% ms barata que una venta tradicional. Por lo tanto, los modelos
economtricos y las ecuaciones de gestin se estn viendo muy influidas por este
cambio de paradigma.

131
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Desde el punto de vista de los mercados, tambin asistimos al nacimiento de nuevas


realidades. Estamos viendo cmo se configuran centrales de compra interempresas,
donde los recursos, los bienes y los servicios se subastan en tiempo real, permitiendo
enormes ventajas para los compradores, pero exigiendo, por parte de todo el sistema
productivo, una enorme capacidad de reaccin. En el ao 2005 se calcula que podra
haber diez mil de estas centrales de compra virtuales, operando en todo el mundo.

El tercer elemento en clara transformacin es el representado por los clientes. Unos


clientes que estn cada vez ms informados, que son ms conocedores que nunca de la
realidad del entorno, y que tienen cada vez un mayor acceso a informacin ms amplia
y ms especfica sobre los bienes o servicios que desean comprar y, por lo tanto, que
tienen muchas ms oportunidades de cambiar de proveedor.

Y por ltimo, y como resultado de los anteriores procesos, es evidente que las empresas
se estn viendo ante la oportunidad y el reto de adaptarse a este nuevo entorno. En
buena medida, afrontan el reto de transformarse y reinventarse a s mismas, con una
profundidad que no se conoca desde los principios de la era industrial.

Creo que sta es la clave. Detrs de todos estos factores y elementos de cambio subyace
la progresiva consolidacin de una nueva era econmica.

Como tal era econmica, hay muchos rasgos que la diferencian de las anteriores. A m
me gustara destacar, en este contexto, el peso que el conocimiento tiene dentro de
nuestro sistema econmico.

Histricamente venimos de un modelo econmico basado en tres factores clsicos, que


definan los elementos necesarios para la generacin de riqueza: el capital, la tierra y el
trabajo. Hoy vivimos, sin duda, la emergencia del conocimiento, como el gran cuarto
factor motor del nuevo sistema econmico.

Segn la OCDE, actualmente el 50% de la actividad econmica de los pases


desarrollados gira en torno a la llamada, "economa basada en el conocimiento",
definida como aquella que requiere un uso intensivo de las tecnologas y de capital
humano/intelectual.

Si miramos al valor de mercado de las grandes compaas, es evidente que es muy


diferente al que figura en sus activos. La diferencia entre ese valor en libros y el valor
real de las compaas radica, en gran medida, en el conocimiento, en el saber hacer, en
la experiencia que tiene la organizacin, en su imagen de marca; elementos que
constituyen hoy el verdadero patrimonio y los recursos ms valiosos de la empresa.

En mi opinin, adems, los sistemas de gestin de ese conocimiento y de utilizacin y


desarrollo eficaz de ese capital intelectual, van a ser, cada vez ms, elementos claves
para diferenciar la capacidad competitiva de unas y otras compaas.

Porque en un entorno en donde cada vez es ms fcil comparar, donde las ventajas
competitivas entre los productos son cada vez mas sutiles, donde la posibilidad de dar

132
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

valor aadido y diferenciar es cada vez ms difcil, el valor nico y claramente


diferenciador que se puede aportar al entorno actual se apoya, fundamentalmente, en el
conocimiento.

En las anteriores revoluciones econmicas que se han producido a lo largo de la


historia, la innovacin tecnolgica ha tenido impacto, sobre todo, en los aspectos fsicos
de la empresa.

Hemos visto cmo la tecnologa ha transformado profundamente los procesos de


produccin, las cadenas de montaje, los sistemas de logstica y distribucin. Esa
optimizacin de los procesos de fabricacin han llevado, en cierta medida, a una
consolidacin de ciertas actividades industriales, y ha sido definitiva en el liderazgo de
todas las empresas que trabajan en un entorno intensivo en fabricacin.

Hoy en da, la revolucin que ha abierto las tecnologas de la informacin se dirige a los
procesos intelectuales dentro de la empresa. Debido a la capilaridad que tienen las
tecnologas y a su posibilidad de aportar valor a todos los procesos empresariales, su
influencia es muy intensa y alcanza a todos los mbitos de la operativa interna y externa
de la empresa.

Es un salto cualitativo, que sita a la informacin y al conocimiento como elementos


catalizadores de la actividad empresarial.

En mi opinin, de la misma forma que la optimizacin de los procesos de produccin


llevaron a una concentracin en el sector industrial y a una competitividad enorme en la
fabricacin de bienes de equipo; la gestin del capital intelectual y la capacidad de
convertirlo en valor, de forma global, va a suponer tambin una reconfiguracin del
mundo de los servicios, y va a definir nuevas claves para alcanzar el liderazgo.

Fjense que en estos momentos las grandes empresas ya no quieren ser los nmeros uno
del ranking nacional. Las grandes instituciones financieras, las grandes compaas de
distribucin, buscan el liderazgo dentro de un ranking global. Y para conseguir ese
liderazgo se apoyan cada vez ms en el desarrollo de organizaciones que puedan aportar
un valor aadido diferencial, no solamente en el contexto local, sino en el marco
internacional en el que operan, a travs de una gestin de su conocimiento que sea capaz
de detectarlo, desarrollarlo y distribuirlo globalmente.

En ese sentido, creemos que el planteamiento tradicional de una empresa fragmentada


en diferentes reas y procesos operativos, con la informacin encerrada en silos y muy
centralizada, es un modelo que responde a las necesidades de un entorno econmico
estable, pero que se demuestra hoy claramente insuficiente para competir con la rapidez
y con la agilidad necesaria que demanda el complejo y cambiante entorno econmico
actual.

En ese reto, las nuevas tecnologas permiten aprovechar de forma ms eficaz y


productiva todos los medios de la empresa, recuperar los conocimientos y reutilizarlos
adecuadamente.

133
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Por darles algn ejemplo de lo que est pasando en IBM, les dira que en nuestra rea de
desarrollo de software hay ms de veintiocho mil profesionales que trabajan
conjuntamente a lo largo de las veinticuatro horas del da, en un ciclo continuo, donde
los mismos proyectos se trabajan de forma distribuida desde Europa a Estados Unidos,
desde Estados Unidos a Asia y desde Asia nuevamente a Europa. De este modo, la
cadena valor se extiende de la misma forma que va girando el perodo laboral en
distintos pases.

Eso requiere no solamente hacer las mismas cosas en todos los sitios, sino hacer las
cosas de la misma forma, que es el paso adicional que estn dando muchas empresas y
lo que est permitiendo la optimizacin y la obtencin de economas de escala y la
extensin global de los procesos de capital intelectual.

En un sector como el farmacutico, se ha llegado a calcular que la gestin del


conocimiento y la mejora de los procesos asociados podra permitir a las empresas
farmacuticas lanzar al mercado en cuestin de meses, productos que hasta ahora tenan
ciclos de fabricacin de aos.

Pero la mejora de la gestin del conocimiento es un factor clave de competitividad no


slo por su capacidad para impulsar lo que podramos llamar la competencia tcnica
de la empresa (hacer cada vez mejor y ms deprisa sus procesos), sino tambin por su
papel estelar en impulsar la competitividad creativa y la capacidad de innovacin de
una organizacin.

Por innovacin, adems, hay que entender algo que va mucho ms all de los procesos
tcnicos. Ahora ya no se trata solamente de hacer mejor las cosas, sino de hacer cosas
nuevas y distintas en todos los mbitos de la organizacin. De esa capacidad de la
empresa para reinventarse a s misma, para aprender, compartir conocimiento y
optimizar sus procesos y, por tanto, de liderar los cambios, va a depender la posibilidad
de xito de las empresas y de sobrevivir en un momento de incertidumbre como el que
vivimos.

El reto, por tanto, de todas las personas que tenemos responsabilidad de liderazgo en las
empresas no es ya solamente tener los mejores profesionales y desarrollar su talento
dentro de su mbito de competencia tcnica. Necesitamos que sean creativos;
necesitamos que sepan compartir su conocimiento; que sepan darle forma para que
pueda ser reutilizado y aprovechado desde todos los puntos de la organizacin.

Quiero destacar, en este sentido, que las tecnologas de la informacin estn


permitiendo cambiar el contenido del puesto de trabajo de los profesionales. En reas
como, por ejemplo, los departamentos de compras, antes el 50% del tiempo se dedicaba
a la gestin y la bsqueda de proveedores, y el 50% restante, a tareas administrativas.
Hoy, en el departamento de compras de IBM, el 80% del tiempo se dedica a la gestin
de los proveedores y a la bsqueda de mejoras y eficiencias que reviertan en la
capacidad competitiva de la empresa. Gracias a la automatizacin de los procesos de
compras, slo el 15% de la actividad se dedica a tareas administrativas de poco valor.

134
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Desde esta perspectiva, es evidente que la utilizacin intensiva de las nuevas


tecnologas est liberando energa creativa de todos los profesionales. En tiempos como
los actuales, no podemos permitirnos perder esa energa creativa y no utilizarla para
mejorar la competitividad de nuestra empresa.

Necesitamos, por tanto, que nuestros profesionales no sean solamente recursos eficaces,
pero pasivos. Necesitamos que todos se sientan comprometidos con los objetivos de
negocio y que todos formen parte de un proyecto empresarial compartido, utilizando la
tecnologa para crear ms riqueza y ms valor en el contenido de su puesto de trabajo.

Como afirma Peter Drucker, sabemos que la fuente de riqueza radica en algo
esencialmente humano: el conocimiento. Sabemos que es el nico elemento que le
permite a una organizacin lograr esos objetivos de productividad y de innovacin que
son vitales para sobrevivir en el mundo actual.

Nunca el factor humano haba sido tan importante en la gestin de un proyecto


empresarial. Por eso, dirigir una empresa en estos momentos es sobre todo liderar un
equipo humano y ocuparse, con carcter prioritario, de impulsar el talento en la
organizacin y crear el mejor entorno posible para el desarrollo del potencial de todos
los empleados.

Creo que es un retador y apasionante horizonte de trabajo para todos cuantos tenemos
responsabilidad de gestin y liderazgo en el mundo de la empresa.

135
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

D. MAURIZIO ANGELO
Presidente de la Confederacin Europea de Cuadros

Me siento especialmente feliz de encontrarme aqu y poder dirigir la palabra a su


congreso en nombre de todos los ejecutivos y personal de direccin representados por el
CEC. En este evento en concreto, el primer Congreso Internacional de Directores del
CEDE, tenemos la oportunidad de encontrarnos con otras muchas organizaciones,
algunas de otros continentes, y al mismo tiempo de participar en un debate sobre los
valores netos y cabales en los que se apoya nuestro papel como gestores profesionales.

La idea de crear organizaciones especficas para ejecutivos y personal de direccin tiene


una larga tradicin, encarnada y representada por el CEC. Hace dos aos, particip en la
celebracin del cien aniversario de las actividades de Lederne, nuestra organizacin
miembro danesa. En realidad la organizacin se fund en 1899 despus de que en
Dinamarca se firmase un acuerdo entre el gobierno, las organizaciones empresariales,
los sindicatos y organizaciones que representaban a ejecutivos y personal de direccin.
En ese acuerdo estipulaban que cualquier cuestin relacionada con los ejecutivos y el
personal de direccin tena que abordarse con independencia de todas las dems
cuestiones relativas a los empleados. Noruega y Suecia siguieron de inmediato el
ejemplo y fundaron sus propias organizaciones. Despus de eso, y especialmente tras la
II Guerra Mundial, se fundaron la mayora de las restantes organizaciones de gestores,
as como, a comienzos de los aos 50, la Confederacin Internacional de Ejecutivos y
Personal de Direccin, que condujo al nacimiento de la Confederacin Europea de
Cuadros (Ejecutivos y Personal de Direccin) en 1989. Representa a todas las
organizaciones independientes de gestores europeos que trabajan por cuenta ajena, con
un total de alrededor de un milln y medio de miembros.

El nmero de miembros de nuestras organizaciones no es siempre el mismo. Depende


de las distintas tradiciones y legislaciones de cada uno de los pases. La mayora de ellas
representan exclusiva o fundamentalmente a gestores y ejecutivos, como ocurre en
Alemania, Austria y Grecia. Otras cuentan entre sus miembros con gestores pero
tambin con personal de direccin y otros profesionales, como es el caso de Francia,
Inglaterra y los pases escandinavos. Algunas veces, como en Italia, se cuenta al mismo
tiempo con una organizacin que representa a los ejecutivos, y con otras que
representan a los gestores de nivel intermedio y bajo.

A pesar de estos distintos enfoques, desde el primer momento hemos intentado trabajar
juntos, as como crear y reforzar lazos tambin a nivel internacional. Esa es la razn de
que me sienta especialmente satisfecho de estar hoy aqu, ya que todos podramos
beneficiarnos de una fructfera colaboracin con su nueva organizacin y con todas las
dems aqu presentes.

136
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

En cuanto al tema principal del congreso de hoy, empresarios con valores, deseo
expresar una posicin ampliamente compartida por nuestros miembros. Creo
firmemente que aunque los beneficios de las empresas siguen constituyendo como es
lgico el principal objetivo de nuestra actividad, tienen que ser compatibles con el
respeto a las exigencias civiles y morales bsicas de nuestra sociedad. El respeto a los
derechos fundamentales de los trabajadores y a la conservacin del medio ambiente son
prioridades bsicas con las que hay que contar. De hecho, el tema elegido por el CEC
para organizar una conferencia sobre este mismo tema en Barcelona durante el prximo
mes de mayo coincidiendo con la Presidencia Espaola de la Unin Europea es
precisamente el de una Gestin Responsable. Algunas de nuestras organizaciones
miembro estn ya presentes a nivel nacional en organismos especficos creados para
certificar que los sistemas de produccin y las decisiones adoptadas por las empresas se
ajusten a criterios ticos especficamente elegidos.

Hablando en trminos generales, los gestores son siempre los responsables de ofrecer
las mejores soluciones y de asegurar que estn de acuerdo con las decisiones
fundamentales de la empresa. A largo plazo se trata de una estrategia victoriosa para las
empresas gracias a la cada vez mayor confianza depositada en sus productos por los
consumidores.

A ojos de todo el mundo, la calidad del trabajo y la calidad del producto son las
prioridades de hoy en da. Dada su capacidad de adoptar decisiones, los gestores y los
ejecutivos constituyen el elemento clave, ya que son los intermediarios entre los
dueos de la empresa, los trabajadores y la sociedad.

De hecho, el gestor es el portador de valores fundamentales: la cultura y el


conocimiento. El conocimiento es la base de todas las capacidades creativas, de la
aptitud para planificar de cara al futuro y prever el desarrollo correcto de las iniciativas
de la empresa. El gestor es el ltimo eslabn en el trabajo con el conocimiento y no
debera nunca ignorar o desdear esa naturaleza y carcter que le son intrnsecos. Los
gestores tienen que impulsar a sus empleados y compaeros de trabajo a alcanzar la
perfeccin y a mejorar su rendimiento laboral.

Cualquier trabajador individual que desempee una labor de carcter repetitivo que
podra ser llevada a cabo por una mquina es dinero malgastado y un fracaso para la
Humanidad.

Esa es la razn de que, el ao pasado, el CEC aprobase con entusiasmo la resolucin


adoptada por el Consejo de Ministros de la Unin Europea en Lisboa. De hecho, el
Consejo decidi promover Europa como una sociedad basada en el conocimiento con la
estrategia de llegar por esa va a convertirse en la zona ms competitiva del mundo.

Para responder a este desafo, el CEC promovi el ao pasado la celebracin de varias


conferencias para analizar diversas cuestiones importantes. Hace un ao celebramos en
Lisboa una conferencia sobre la escasez de capacidades en las tecnologas de la
informacin y la comunicacin, que hacia que se corriese el riesgo de perder en ese
campo millones de puestos de trabajo en toda Europa. En Pars, analizamos la cuestin

137
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

del envejecimiento activo para evitar la exclusin de trabajadores, sobre todo de


gestores, en el tramo de edad comprendido entre los 50 y los 64 aos. Se trata de un
proceso acelerado por la reestructuracin de las empresas y la introduccin a gran escala
de nuevas tecnologas, que ha conducido a una prdida absoluta en trminos de
profesionalidad y experiencia y en consecuencia de competitividad en el sistema en su
conjunto. El presente ao, en Budapest, debatimos sobre la investigacin y la
innovacin como el elemento clave de desarrollo para una sociedad basada en el
conocimiento. Europa debe aumentar el grado de conciencia acerca de las posibilidades
de unas sinergias eficaces entre la investigacin universitaria y la investigacin a cargo
de empresas privadas. El pasado mes de octubre en Atenas hablamos finalmente de la
educacin como un todo, proponiendo un nuevo enfoque al sistema, en el que el
aprendizaje permanente se convierta en la estrategia bsica en el campo de la educacin.
De hecho es innegable que hoy en da un ttulo o diploma solo demuestra que se han
adquirido una serie de capacidades bsicas sobre las que habr que asentar las aptitudes
profesionales y el conocimiento necesarios para poder desenvolverse bien en un mundo
productivo en perpetuo proceso de cambio. Las peticiones y ofertas de aptitudes en un
contexto caracterizado por una movilidad cada vez mayor se suman a todo lo anterior
para incrementar el caudal de los conocimientos y capacidades bsicas que junto a
experiencias significativas son necesarios para funcionar correctamente en el momento
actual.

Estoy absolutamente convencido de que en la raz de todos los valores se encuentra la


cultura, la conciencia de nuestra propia historia y al mismo tiempo un conocimiento en
profundidad de las nuevas oportunidades tecnolgicas, el valor aadido que convierte al
gestor moderno en un interlocutor clave para alcanzar el modelo de sociedad libre y
democrtica en el que todos creemos.

138
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

La cooperacin Ibrica en LatinoAmrica ante el


nuevo contexto del euro

D. JOS M. CUEVAS SALVADOR


Presidente de la Confederacin Espaola de Organizaciones Empresariales - CEOE

EXCMO. SR. D. LUIS BRAGA DA CRUZ


Ministro de Economa de Portugal

139
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

D. JOS M. CUEVAS SALVADOR


Presidente de la Confederacin Espaola de Organizaciones Empresariales CEOE

El tema al que voy a referirme, la presencia empresarial espaola en Iberoamrica,


constituye desde hace unos aos un campo de estudio merecedor de un anlisis
detallado, como exponente de un modelo, el espaol y europeo, de concebir y gestionar
la empresa en mercados emergentes como los de la zona referida.

Me gustara por tanto que mi anlisis huyera, para empezar, de la habitual cascada de
informacin macroeconmica y las correspondientes cifras, que an siendo sin duda
contundentes e ilustrativas de la importancia de la empresa espaola en Iberoamrica,
pueden ocultar el aporte real de nuestras empresas a la cultura econmica y empresarial
local. No obstante, quiero referime brevemente a dos cifras que sirven de base a mi
reflexin.

Espaa ha pasado de tener una presencia casi residual en Iberoamrica a principios de


los noventa, a liderar el grupo de inversores extranjeros procedentes de la UE en esta
regin, convirtindose en el 2000, en el primer inversor en trminos absolutos en la
zona, por encima de EEUU. Ese mismo ao, Espaa alcanz el sexto puesto entre los
pases que ms inversin destinan fuera de sus fronteras, con ms de 32.000 millones de
euros en este concepto. De esta cantidad, casi el 60% se dirigi a Iberoamrica, en lo
que sin duda ha sido la consolidacin de los proyectos de inversin espaoles iniciados
aos atrs.

Estas cifras son tanto ms interesantes en la medida de que nuestra posicin privilegiada
como inversores de Iberoamrica, no se corresponde en absoluto con los niveles ms
modestos de nuestro comercio con esta zona. Parece por tanto, que en el plano de los
negocios con Iberoamrica, las empresas espaolas prefieren afrontar estos mercados
desde dentro, con proyectos de inversin marcados por la permanencia, antes que
limitarse estrictamente a operaciones comerciales tradicionales que slo arrojan un flujo
de mercancas, sin duda positivo, pero donde el esfuerzo de integracin es muy inferior.

Este proceso ha supuesto para la empresa espaola dos desafos diferentes, a los que ha
debido hacer frente con indudable xito.

El primero, el que se ha derivado del cambio de mentalidad que ha implicado para


nuestras empresas la internacionalizacin de los mercados. Este cambio, desarrollado
desde nuestra entrada en la Unin Europea en 1986, ha llevado aparejada una profunda
renovacin de las estructuras tradicionales de la economa espaola, y ha abarcado a su
Administracin, a las empresas, a la tecnologa, a la educacin y fomacin de los
cuadros directivos, a las infraestructuras de la Sociedad de la Informacin, a las fuentes
de financiacin empresarial, etc.

140
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

El segundo de los desafos est relacionado de manera estricta con la presencia de la


empresa espaola en Iberoamrica, principal rea geogrfica de la expansin de nuestras
empresas en los mercados exteriores, junto con la Unin Europea. Se han aducido
numerosas razones para explicar este fenmeno. El hecho de que los pases integrantes
de la Unin Econmica y Monetaria constituyesen mercados maduros con escasos
mrgenes de beneficio, los procesos de privatizacin y apertura abordados por los pases
iberoamericanos o los evidentes vnculos histricos y culturales entre Espaa y la
regin.

Sea como fuere, lo cierto es que la empresa espaola ha pasado de tener una presencia
reducida en la regin, limitada a las operaciones de comercio tradicionales, y
especialmente en el rubro de los productos bsicos, a erigirse en un actor de primer
orden en el panorama empresarial de los pases iberoamericanos. En efecto, el proceso
inversorha cambiado por completo el perfil de las empresas espaolas en Iberoamrica y
al mismo tiempo ha introducido nuevos componentes en el sector privado de la regin.
No puede negarse en este sentido, y este es un argumento vlido para toda la inversin
con independencia de donde proceda, que los flujos de inversin directa constituyen un
formidable acicate a la modernizacin del pas receptor. Los efectos positivos, as
reconocidos por toda la ciencia econmica, abarcan desde la mejora de la eficiencia y
productividad de las empresas receptoras, as como la del entorno socioeconmico
local, regional y nacional hasta la implantacin de nuevas tecnologas, procesos y
estndares, formas de organizacin, etc.

Estos argumentos, conjuntamente con el carcter de permanencia y estabilidad de la


inversin directa, hacen de la misma un concepto especialmente interesante como
herramienta de desarrollo para las economas emergentes en un mundo globalizado.

En cualquier caso, resulta sumamente interesante examinar aquellos factores


diferenciales que explican que hayan sido las empresas espaolas, las que hayan
asumido el liderazgo inversor en Iberoamrica.

En primer lugar, debemos tener en cuenta quin es el principal competidor de las


empresas espaolas en el rea, los EEUU. Resulta ciertamente revelador que la primera
potencia econmica mundial se codee e incluso en los ltimos aos se vea superada por
Espaa en el mbito de las inversiones en Iberoamrica.

Sin embargo, entre la estrategia de las empresas espaolas y la de las estadounidenses,


existen diferencias claras. La inversin de estas ltimas se ha centrado en perodos
recientes en el sector de los bienes comercializables como los automviles o la industria
electrnica, mientras que la inversin espaola se orienta mucho ms hacia los
servicios: banca, telecomunicaciones y energa.

En general, las empresas norteamericanas, optan por la marca global, con la que ya son
conocidas en otros mercados y no cuentan con socios locales. Todo lo contrario del caso
espaol, donde se combinan la marca global y la local, entrando en estos mercados de la
mano de empresas nacionales.

141
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Este enfoque diferencial responde a la disparidad de objetivos. La empresa


estadounidense tiene como objetivo ltimo la ganacia de productividad-competividad en
su propio mercado. Para ello, trata de localizar su produccin en aquellos pases donde
los recursos productivos sean ms baratos con la finalidad de exportarlos al mercado
estadounidense. Por su lado, las empresas espaolas tienen en el mercado domstico,
con independencia de su reducido tamao en determinadas ocasiones, el objetivo
primordial de su instalacin en Iberoamrica, vendiendo en estos pases los mismos
productos que comercializan en Espaa, pero adaptndolos al consumidor local. De este
argumento pueden extraerse entre otras muchas conclusiones, una fundamental. A
priori, el desafo de integracin en la cultura empresarial local de las empresas
espaolas es mucho ms evidente que en el caso de la empresa estadounidense. Ser
global y local al mismo tiempo es un reto claro de la empresa espaola en la regin.

Esta diferente motivacin del proceso inversor en el caso espaol tiene una justificacin
de peso si consideramos factores como el aumento estimado de la poblacin en la regin
o el crecimiento econmico potencial a medio plazo de la misma (4,5%), frente al de las
economas ms maduras de la Unin Europea (2%). Y podemos encontrar ejemplos an
ms reveladores: mientras que en Alemania o Francia existen en torno a 57 lneas
telefnicas por cada 100 habitantes, en pases como Mxico o Brasil no llegan a 15. En
el mismo sentido, mientras que en Francia el consumo de energa elctrica per cpita se
eleva a 6.000 kilowatios/hora, en Mxico y Brasil dicha cifra no supera los 2.000. En
cuanto al grado de bancarizacin, la media de Iberoamrica alcanza el 30%, frente al
98% de Espaa. Adems, las valoraciones burstiles suelen ser inferiores en las
compaas iberoamericanas que en las europeas, lo que permite a las empresas
inversoras conseguir cuotas de mercado significativas a un menor coste y en un periodo
de tiempo inferior.

Un factor interesante que debe ser tenido en cuenta igualmente y que en ocasiones se
olvida, es que los gestores espaoles estn especialmente acostumbrados a operar y
hacer negocios en entornos voltiles. Hace diez aos, los fundamentos de la economa
espaola no eran tan diferentes de los actualmente existentes en Iberoamrica si
examinamos las cifras promedio de inflacin o de crecimiento del PIB.

Por ltimo, pero no menos importante, es necesario resaltar los lazos culturales y de
idioma que configuran la llamada proximidad socio cultural, determinante para el
buen entendimiento humano y empresarial. En efecto, para las grandes empresas
establecidas en la regin, compartir la misma lengua permite grandes ganancias de
eficiencia al poder utilizar las mismas estrategias de marketing, transferir conocimiento
o instalar plataformas tecnolgicas comunes, aspecto este ltimo muy destacado en el
sector bancario.

Por otro lado, Madrid, como este acto prueba, se ha convertido en un lugar de encuentro
en la difusin e intercambio del conocimiento empresarial entre Espaa e Iberoamrica.
El mercado de valores que con el nombre de Latibex fue inaugurado hace casi dos aos
en Madrid, se ha erigido en un puente de primera categora para la cotizacin burstil de
las empresas de la regin en el mercado europeo. Todos estos aspectos, explican por si
slos el inters que Iberoamrica ha suscitado entre el mundo empresarial espaol en la
ltima dcada. Los slidos fundamentos de esta presencia, alejada de alteraciones

142
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

coyunturales, nos plantena otro aspecto, especialmente relevante, como es el de la


imagen empresarial espaola. Sin duda, se trata de un activo de reciente aparicin, pero
de suma importancia, que se deriva de la creciente presencia de la empresa espaola en
la vida cotidiana de los ciudadanos de estos pases y que somete a las empresas
espaolas y a lo espaol, al escrutinio de consumidores y Gobiernos locales.

Aqu no puedo dejar de insistir, como se ha hecho en otras ocasiones, en la necesidad de


extremar las cautelas y propiciar an ms la integracin real de nuestras empresas en
estas sociedades a efectos de no ser percibidos como una suerte de presencia
dominante o extraa en las mismas.

No quiero terminar sin mencionar dos aspectos de fundamental importancia para que
esta Iberoamrica despliegue efectos de beneficios mutuos para ambas partes.

En primer lugar, las empresas espaolas y los inversores en general, vienen


demandando con mayor nfasis, mejoras significativas en los marcos regulatorios
legales y administrativos de estos pases. En este punto, cobra especial relevancia, la
existencia de un sector privado local reforzado ante los excesos del pasado motivados
por sectores pblicos sobredimensionados. En relacin a este argumento, la CEOE ha
desarrollado una slida colaboracin con las organizaciones empresariales de la regin,
ayudndolas a mejorar su organizacin interna e incidiendo en su capacidad de
interlocucin ante las instancias de la administracin.

Finalmente, el elemento con el que me gustara concluir esta intervencin, est


directamente relacionado con lo que considero la clave de desarrollo del potencial
empresarial iberoamericano: la fomracin. En efecto, resultan sumamente positivas las
crecientes vas de colaboracin abiertas entre las Universidades y Centros de Negocios
espaoles y sus homlogos iberoamericanos. Esta colaboracin supone una base de gran
valor para que los nuevos procesos gerenciales, las nuevas tecnologas y en general la
cultura empresarial sean ampliamente compartidas por una sola comunidad de
empresarios, la iberoamericana.

Es en este punto en el que quiero destacar la extraordinaria colaboracin que tenemos


con las organizaciones empresariales de Portugal, sobre todo la AIP y la CIP. La
colaboracin, bien conocida que ya existe a nivel de empresas individuales en los
sectores de energa o telecomunicaciones, tambin se produce en el plano asociativo
empresarial para ayudar a que las organizaciones empresariales iberoamericanas
asuman el liderazgo social y econmico, que les corresponde en los procesos de cambio
que atraviesan estos pases.

Por ello, me parece especialmente relevante la intervencin que va a hacer a


continuacin el Excmo. Sr. Luis Garca Braga da Cruz, Ministro de Economa de
Portugal, con quien tengo el honor de compartir esta mesa.

Muchas gracias por su atencin y mi felicitacin a los organizadores de este congreso,


sobre todo a CEDE, que estoy seguro contribuir a reforzar los lazos entre Europa y
Amrica, por los que siempre hemos apostado los empresarios espaoles.

143
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

La Cooperacin Iberoamericana de cara al EURO


EXCMO. SR. D. LUIS BRAGA DA CRUZ
Ministro de Economa de Portugal

Alteza Real Prncipe de Asturias, Excmo. Sr. Presidente de la Confederacin Espaola


de Organizaciones Empresariales, Seoras y Seores:

Con enorme placer he aceptado la invitacin de la CEDE para participar en este


importante congreso.

Portugal, como Espaa, concede una gran importancia a las relaciones con Amrica
Latina. Estoy convencido de que la entrada en circulacin del Euro tendr un impacto
positivo en estas relaciones.

Los efectos del euro

La moneda nica es la culminacin de un proceso que tiene por objeto asegurar las
condiciones institucionales ideales para la estabilidad econmica y financiera de la UE.

Tras un periodo durante el cual la integracin ha consistido fundamentalmente en


garantizar las condiciones de estabilidad macroeconmica, ahora es posible, en el marco
de la plena introduccin de la moneda nica, poner mayor nfasis en las polticas y
reformas estructurales con vistas a:

La constitucin de mercados interiores competitivos, integrados y eficientes.


El aumento del potencial de crecimiento.
El aumento de la flexibilidad en la utilizacin de los recursos humanos.

Estos factores no slo refuerzan la eficacia de las polticas macroeconmicas sino que
son elementos clave para un crecimiento econmico duradero, estable y generador de
beneficios de bienestar general. Beneficios que se traducen, en el plano interior al de la
propia Unin Econmica y Monetaria, en un significativo movimiento de fusiones y
adquisiciones que han sido estimuladas por la creacin de un mercado financiero nico,
siendo l mismo factor catalizador de la utilizacin del Euro en transacciones en
cantidades importantes.

Este hecho refleja una poltica monetaria que presenta un alto nivel de credibilidad. Esta
poltica est apoyada por patrones presupuestarios progresivamente ms exigentes y
capaces de suministrar el marco ideal para un crecimiento econmico sostenido y
generalizado, o sea, los criterios de convergencia a que cada estado-miembro est
sometido en su propia disciplina presupuestaria.

144
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Tambin, en el plano exterior la experiencia de integracin europea podr ser un


ejemplo a seguir a medio plazo por otros procesos de integracin regional,
particularmente los pases iberoamericanos. Con base en la experiencia de la UE,
procesos ms recientes podrn abreviar algunas de las fases por las cuales nosotros ya
hemos pasado.

Los beneficios del lanzamiento del Euro no se circunscriben nicamente a la Unin


Europea. En efecto, al contribuir a reducir la volatilidad de los mercados financieros, la
introduccin del Euro favorecer, a medio/largo plazo, a la estabilidad del sistema
financiero internacional, con resultados positivos en lo que concierne al progreso y
desarrollo ms armonioso de la economa mundial. El Euro ser una alternativa fuerte a
otros medios de pago internacionales, un refuerzo y un factor simplificador de la
cooperacin internacional multilateral, y una moneda-ancla para ms de 56 pases
(cuyas soluciones cambiarias pasan por incluir al Euro en la cesta de monedas de
referencia).

Como ejemplo de la rpida actuacin de la poltica de estabilidad macroeconmica,


cabe resaltar la rpida intervencin del Banco Central Europeo como reaccin a los
acontecimientos del 11 de septiembre. Mediante la reduccin de los tipos de inters se
propici el aumento de la confianza por parte de los agentes econmicos, asegurando el
funcionamiento regular de los mercados financieros y evitando tensiones inflacionistas.
La intervencin financiera del BCE ha estado acompaada de importantes decisiones
polticas de apoyo temporal a los sectores ms afectados por la crisis, en particular en
materia de aviacin comercial.

La economa europea se encuentra as en condiciones de responder positivamente a las


exigencias de una recuperacin econmica que, esperamos, se produzca en el 2002.
Varios factores apuntan hacia esta direccin:

El mantenimiento de slidos fundamentos de la economa europea,


contribuyendo a un crecimiento sostenido, una inflacin reducida y un aumento
sustancial del empleo.
El refuerzo de la demanda interna como resultado de un descenso de la inflacin,
mejores condiciones de financiacin y un alivio de la carga fiscal y, finalmente,
la bajada del precio del petrleo.

La consolidacin presupuestaria efectuada por los estados miembros de la UE y el


respectivo cumplimiento de disciplinas presupuestarias exigidas, en el marco de la
implementacin del Euro, permiten hoy que la UE se encuentre mejor preparada para
reaccionar rpida y adecuadamente ante ciclos econmicos negativos, a corto plazo.

Tambin en Amrica Latina los procesos de integracin regional en curso pueden, y


deben, desde mi punto de vista, profundizarse e intensificarse, con los beneficios
resultantes en materia de crecimiento, en el plano del comercio y de la inversin. Se
reforzar tambin el objetivo de avanzar con mayor firmeza hacia la construccin de
zonas de prosperidad compartida y espacios de estabilidad y previsibilidad econmica,
con capacidad de respuesta conjunta, ante conjeturas econmicas negativas.

145
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

La profundizacin de la integracin econmica y poltica regional conduce a la apertura


de los mercados y permite crear sinergias que potencian el crecimiento de los pases
intervinientes. Esta estrategia es hoy un dato adquirido, con beneficios ya concretos en
el subcontinente latinoamericano. Muestra de este potencial es el hecho de que pases
como Mxico o Brasil, intensamente involucrados en procesos de integracin regional
(Nafta y Mercosur) registren tasas de crecimiento por encima de la media regional.

La profundizacin de las integraciones regionales debe igualmente complementarse con


marcos de conexin interregional, esenciales para mantener e incluso desarrollar el
grado de apertura multilateral de nuestras economas. Cabe destacar que Portugal ha
sido uno de los principales impulsores de las relaciones econmicas entre la Unin
Europea y Amrica Latina, tanto en la ptica de la definicin de marcos institucionales
con agrupaciones regionales (Mercosur, Comunidad Andina, etc.) como con pases
latinoamericanos considerados individualmente (Mxico, Brasil, Chile) o con la regin
en su conjunto. El inters de Portugal en la profundizacin de relaciones con estos
pases se pone de manifiesto en el hecho de que este ao Portugal haya recibido a los
presidentes de Argentina, Chile y Venezuela, con quines ha mantenido contactos al
ms alto nivel.

Recuerdo todava que fue durante la presidencia portuguesa del Consejo de Ministros de
la UE cuando se concluy el acuerdo UE-Mxico y se iniciaron las negociaciones con
vistas a la futura asociacin interregional entre la Unin Europea y el Mercosur. Y
esperamos con gran inters y confianza la prxima presidencia espaola, de cara a
desarrollos en las relaciones econmicas y polticas entre los dos bloques regionales, en
especial en los asuntos actualmente en negociacin (acuerdo de asociacin interregional
con Mercosur y negociacin de un acuerdo con Chile), as como en la realizacin de la
2 Cumbre UE-Amrica Latina que tendr lugar en Madrid en 2002.

La profundizacin de las relaciones econmicas con la UE permitir igualmente


introducir una mayor diversificacin en materia de socios comerciales, atenuando el
peso de socios preferenciales como son tradicionalmente los EE.UU. Se trata de un
aspecto importante para la reduccin de riesgos econmicos, sobre todo en un contexto
econmico negativo marcado por la quiebra acentuada de la economa americana.

Portugal (como Espaa) tiene intereses econmicos estratgicos en Amrica Latina,


como demuestra el crecimiento exponencial de las inversiones portuguesas en la regin,
principalmente en Brasil y, con menor expresin, en Argentina, Chile o Cuba.

Triangular las relaciones econmicas entre la UE y los pases iberoamericanos, y


particularmente con Mercosur, deber constituir, desde el punto de vista portugus,
constituir una opcin estratgica ibrica, como forma de contrarrestar el previsible
crecimiento del peso de la economa americana en el subcontinente, en especial en el
mbito del desarrollo de la zona de libre comercio de las Amricas ALCA.

Comercio con los pases iberoamericanos

146
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Amrica Latina surge como uno de los ejes prioritarios de la actuacin econmica
portuguesa en el frente exterior, reuniendo a algunos de los principales socios
portugueses en materia de comercio exterior e inversin. La participacin de los pases
iberoamericanos de Amrica Latina en el comercio mundial de mercancas y servicios
alcanz en el ao 2000 la mayor cifra de los ltimos aos, situndose el comercio global
en el 5,3% del comercio mundial.

IMPORTACIN DE LOS PASES IBERO-AMERICANOS DE AMRICA LATINA


EN EL COMERCIO MUNDIAL

10,0

9,0

8,0

7,0

6,0

5,0
1995 1996 1997 1998 1999 2000

Mercaderas Servicios

EXPORTACIN DE LOS PASES IBERO-AMERICANOS DE AMRICA LATINA


EN EL COMERCIO MUNDIAL
10,0
9,0
8,0
7,0
6,0
5,0
1995 1996 1997 1998 1999 2000

Mercaderas Servicios

En su conjunto, los pases iberoamericanos representaron, en los ltimos tres aos el


8,5% de las importaciones mundiales de mercancas y servicios, y el 7,5% de las
exportaciones.

El comercio internacional de la UE con este espacio de Amrica Latina se ha


caracterizado desde 1995 por el aumento sostenido en las dos vertientes comerciales,
siempre con resultados para la UE.

147
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

COMERCIO UE CON PASES IBERO-AMERICANOS

60.000

50.000
Millones de euros

40.000

30.000

20.000

10.000

0
1995 1996 1997 1998 1999 2000

IMPORTACIONES EXPORTACIONES

Los pases que ms han contribuido a este resultado, dada la cifra de sus exportaciones,
son Alemania, Francia, Italia y Espaa.

ENTRADAS UE DESDE PASES IBERO- AMERICANOS


AMRICA LATINA

%
20,0
15,0
10,0
5,0
0,0
Luxemburgo
Italia

ustria
PORTUGAL

Espaa

Finlandia
Irlanda
Alemania

Blgica
R Unido

Grecia
Dinamarca

Suecia
Francia

P Bajos

1999 2000

148
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

SALIDAS UE HACIA PASES IBERO-AMERICANOS


AMRICA LATINA

%
35,0
30,0
25,0
20,0
15,0
10,0
5,0
0,0
Dinamarca
Francia

Alemania

Finlandia
Irlanda

Suecia
Grecia

PORTUGAL
P Bajos

Blgica

Luxemburgo
R Unido
Italia

Espaa

ustria
1999 2000

Podemos tambin analizar la estructura del comercio de los pases iberoamericanos, con
Espaa y Portugal por separado. Como se puede comprobar, las entradas a la UE,
procedentes de Amrica Latina estn esencialmente constituidas por productos
agroalimentarios (37% en 2000), mientras que las salidas estn constituidas por
maquinaria (36% en 2000), seguidas, de lejos, por los productos qumicos (19% en
2000).

Para Portugal las principales importaciones estn constituidas por los productos
agroalimentarios seguidas de los productos energticos mientras que en las
exportaciones tiene mayor peso la maquinaria, seguida muy cerca de los productos
agroalimentarios y, a mayor distancia, la madera, el corcho y el papel.

Para Espaa los productos relevantes en la importacin son tambin los


agroalimentarios y los energticos mientras que en la exportacin destacan la
maquinaria, el material de transporte y los productos qumicos.

Hay que destacar asimismo que dentro de este grupo de pases el principal socio
comercial de Portugal es Brasil.

IMPORTACIONES DE PORTUGAL EXPORTACIONES DE PORTUGAL


A LOS PASES IBERO-AMERICANOS 2000 - Con formato

10,5% 10,7%
17,8% 16,0%

29,4%
21,9% 1,8% 47,4%
0,5% 43,7%
0,3%
0,1%

Argentina Brasil Paraguai Uruguai Otros Mxico

149
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

La balanza comercial es desfavorable a Portugal, habindose agravado esta situacin en


los ltimos aos.

Se comprueba que la inversin directa extranjera en Portugal tuvo un acentuado


crecimiento en 2000.

INVERSIN DIRECTA EXTRANJERA EN PORTUGAL

Millones de euros
21.495.126
25.000.000

20.000.000 12.002.742 12.691.865


9.957.274
15.000.000

10.000.000

5.000.000

0
1998 1999 2000 2001 (1 Sem.)

En los ltimos aos la inversin directa portuguesa en el extranjero creci de forma


significativa.

INVERSIN DIRECTA PORTUGUESA EN EL EXTRANJERO

Millones de euros 11.117.062


12.000.000
8.211.988 8.240.735
10.000.000

8.000.000 5.629.233

6.000.000

4.000.000

2.000.000

0
1998 1999 2000 2001 (1 Sem.)

En lo que respecta a la inversin extranjera en Portugal, sta procedi en el 2000


fundamentalmente de Alemania.

150
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

INVERSIN EXTRANJERA DIRECTA EN PORTUGAL POR PASES

Millones de euros
6.000.000

5.000.000

4.000.000

3.000.000

2.000.000

1.000.000

0
1998 1999 2000 2001 (1 Sem.)

Reino Unido Francia Alemania Espaa EUA Suza

El destino privilegiado de la inversin portuguesa en el exterior es Brasil. La inversin


directa extranjera neta de Portugal en los pases iberoamericanos ha sido muy
significativa en los ltimos aos, siendo Brasil el verdadero responsable de tales flujos.

INVERSIN PORTUGUESA DIRECTA EN EL EXTRANJERO

Millones de euros
4.000.000
3.500.000
3.000.000
2.500.000
2.000.000
1.500.000
1.000.000
500.000
0
1998 1999 2000 2001 (1 Sem.)

Reino Unido Alemania Espaa EUA Brasil PALOP

151
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

En lo que respecta a la inversin directa extranjera (IDE) en Portugal, las cifras se


muestran muy bajas y han sufrido grandes oscilaciones, ocupando Brasil, no obstante,
un lugar destacado.

Inversin portuguesa en Brasil

La invesin portuguesa en Brasil tiene un gran peso, y los ltimos aos ha aumentado
considerablemente.

A los lazos histricos, culturales y lingsticos, entendidos normalmente como factor


privilegiado para el desarrollo de negocios entre dos pases, se unen en los ltimos diez
aos nuevos desarrollos que han influido de modo irreversible en las relaciones entre
Portugal y Brasil. Me refiero especialmente a:

Las profundas modificaciones estructurales en los sistemas econmicos


portugus y brasileo
Los recorridos paralelos de integracin regional y, sobre todo, a una lectura
comn de la evolucin mundial y del papel que cabe a cada uno de los pases en
el marco de los espacios de integracin en que se mueven.

Para Portugal, la adhesin hace 15 aos a la entonces Comunidad Econmica Europea


tuvo un papel fundamental. Portugal tuvo que afrontar un proceso, sin precedentes, de
apertura de su mercado, acometiendo por ello profundas modificaciones estructurales
con el fin de ajustar su produccin al exigente mercado de la Europa comunitaria y
simultneamente enfrentarse a una competencia mundial aadida.

El conjunto de reformas estructurales iniciado entonces tanto a nivel de las instituciones


como de los mecanismos de funcionamiento del tejido econmico, el proceso de
privatizacin, la liberalizacin del sector financiero, la reforma fiscal, la eliminacin del
control de los precios y la minimizacin de los obstculos que se oponan a la libre
actuacin de la iniciativa privada se tradujeron en una modificacin significativa de las
caractersticas que, hasta entonces, marcaban la economa portuguesa.

Las reformas estructurales que he citado y el proceso de apertura del mercado


portugus, cuando se compara con el de Brasil, tiene una relacin de 1 a 5. El grado de
apertura del mercado portugus es del 80% del PIB mientras que el de Brasil es slo del
15%.

El proceso de reformas iniciado en Brasil a principios de los aos 90 ha transformado el


pas en un importante polo de atraccin de la inversin directa extranjera. A esta
situacin han contribuido:

La estabilizacin de precios a partir de la introduccin del real


La apertura al exterior -del punto de vista comercial y de movimiento de
capitales- consolidada por la reforma constitucional, ha eliminado diversas
restricciones a las actividades
152
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Las privatizaciones- con la creacin del programa nacional de desestatalizacin


en 1991-, fuertemente impulsadas a partir de 1995, y la concesin de servicios
pblicos en el rea de infraestructuras han constituido un fuerte atraccin para la
inversin extranjera.
La reforma del sistema financiero y bancario ha venido a reforzar el atractivo del
pas, resultando de ello un fuerte flujo de capitales externos, sobre todo a partir
de 1993/94.

Para Portugal la internacionalizacin ha constituido en los ltimos aos la espina dorsal


del proceso de crecimiento de gran nmero de empresas, lo que ha llevado a que en
1999 y por primera vez, el flujo de inversin portuguesa en el exterior haya sobrepasado
al flujo de inversin extranjera en Portugal.

A esta realidad no han contribuido solamente las grandes empresas, dado que ya se
cuentan por centenares las PyME. Las PyME han desempeado en todo este proceso un
papel fundamental, ya que su peso en el tejido econmico -es del 99% del total de las
empresas existentes-, su flexibilidad y capacidad de adaptacin a las nuevas reglas
emergentes en este nuevo mundo de negocios, donde los mrgenes disminuyen, la
competencia aumenta y los mercados tambin.

Ante la coyuntura que enfrenta Brasil, y de la que destacara tanto la situacin


energtica como la devaluacin del real, Portugal y Brasil han mantenido una postura
constructiva de bsqueda de nuevas soluciones y nuevos caminos que permitan, como
ya est ocurriendo, tranquilizar a los inversores y permitir que las inversiones
comiencen a dar sus frutos.

Los problemas que he citado no se refieren solamente a Brasil. Argentina est


atravesando tambin una crisis financiera, pero estoy convencido de que Mercosur
superar esta fase y consolidar el proceso de su unin aduanera.

La inversin en el mercado brasileo no se ha limitado a las utilities o a empresas de


gran tamao. Se ha hecho un esfuerzo significativo, por ejemplo, en el campo de las
PyMEs del sector de componentes para la industria del automvil.

La presencia portuguesa se ha extendido a reas tan diversas como las de


telecomunicaciones, informtica, distribucin, saneamiento bsico, cemento, turismo,
energa elctrica, banca, componentes de automvil, moldes, construccin, asumiendo
cada vez ms un carcter transversal.

153
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

DISTRIBUCIN DE EMPRESAS PORTUGUESAS EN BRASIL

Ms de 300 empresas portuguesas estn actualmente representadas en 17 Estados de


Brasil, aunque esencialmente concentradas en el eje RoS. PauloBelo Horizonte y en
los Estados del sur. El Nordeste brasileo cuenta ya con alguna presencia portuguesa,
con el 6% de las empresas del Estado de Baha.

En vista de la fuerte relacin tanto de Portugal como de Espaa con los pases
iberoamericanos, y aunque hasta el presente los dos pases hayan trabajado estos
mercados de una forma autnoma, debera plantearse la creacin de alianzas
estratgicas que permitan abordarlos de manera conjunta. considero que podemos llevar
a cabo la constitucin de asociaciones estratgicas que permitan la penetracin conjunta
en estos mercados.

De lo que acabo de exponer se podr concluir que, adems de la deseable


profundizacin de la integracin econmica y poltica regional de Amrica Latina, ser
deseable tambin la creacin de alianzas estratgicas.

Ser sin duda un camino a recorrer, pero tambin una apuesta doblemente ganadora y
una va para mejorar la competitividad de las empresas de los dos pases.

Creo por eso, que el clima de estabilidad que ofrece el Euro permitir, con certeza, una
intensificacin de la cooperacin entre los pases iberoamericanos.

154
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

La accin espaola en beroamrica

D. CSAR ALIERTA IZUEL


Presidente de Telefnica

D. ANTONIO BRUFAU NIUB


Presidente de Gas Natural

D. RODOLFO MARTN VILLA


Presidente del Grupo Endesa

D. MARCELINO OREJA AGUIRRE


Presidente de Fomento de Construcciones y Contratas

D. EMILIO YBARRA CHURRUCA


Copresidente del Banco Bilbao Viscaya Argentaria

155
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

D. CSAR ALIERTA IZUEL


Presidente de Telefnica

El activo ms preciado de Telefnica son sus clientes. Telefnica tiene


aproximadamente 78 millones de clientes y de ellos ms de 38 millones de nuestros
clientes estn en Latinoamrica. Telefnica tiene ms de 24 millones de clientes de
lneas fijas, y ms de 13 millones en celulares, y unos 300.000 en televisin de pago.

El objetivo de nuestra casa es llegar a los 100 millones de clientes en el ao 2004 y una
parte importante de ese crecimiento vendr de Latinoamrica.

Telefnica est presente en numerosos pases de Latinoamrica. Yo destacara, en


primer lugar, nuestra inversin en Telesp, la operadora fija del Estado de Sao Paulo,
tambin las operadoras de celulares, Teleste, TeleCeleste y CRT, en varios estados de
Brasil, nuestra inversin en Argentina a travs de TASA, nuestra inversin en Per a
travs de Telefnica Per, nuestra inversin en Chile a travs de nuestra participacin
no mayoritaria en CTC, y nuestras inversiones tambin en celulares en el Norte de
Mxico a travs de varias operadoras.

Nosotros, evidentemente, ligamos una gran parte de nuestro crecimiento al crecimiento


latinoamericano. Esta presencia de Latinoamrica, entre otras cosas, creo que es uno de
los factores que ha contribuido a que, en el ranking mundial de compaas de
telecomunicaciones, Telefnica haya ascendido desde el punto nmero 13 o 14 que
estbamos en diciembre del ao 99, a la octava posicin que ocupamos en la actualidad.
Y me gustara sealar que realmente por delante de nosotros, si tenemos en cuenta la
primera Vodafone, estn las tres operadoras de Estados Unidos, un mercado
evidentemente muy superior al que contaba en su origen Telefnica, Deutsch Telecom,
y la compaa china de telecomunicaciones.

Evidentemente pensamos que nuestro objetivo es seguir creciendo, y tambin me


gustara sealar que detrs de Telefnica han quedado, como menor capitalizacin
burstil, algunas compaas clsicas muy conocidas como puede ser ETT, que es la
compaa operadora fija de Japn, ATT, otras operadoras europeas, y MCA Worldcom.

Lgicamente estamos orgullosos de ello, y creemos que fundamentalmente dicha


evolucin ha sido, en parte, tambin debido a nuestra presencia en Latinoamrica.
Presencia que se ha visto acelerada en los ltimos aos. Los ingresos que apenas
representaban el 20,5% en el ao 95, en el ao 2000 han representado ms del 44% de
los ingresos de Telefnica. Adems se ha producido un espectacular crecimiento en
lneas fijas y en celulares, pasando de prcticamente nada a principios de la dcada de
los 90, a 22 millones de lneas fijas y 11 millones de celulares en Latinoamrica al
finalizar el ao pasado, y todo ello con unas tasas de crecimiento sostenidas muy
importantes, que han sido muy superiores a las tasas que hemos tenido en Espaa.

156
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Esto ha tenido como consecuencia que ya cerca de la mitad del EBITDA de la compaa
est situado en Latinoamrica. Espaa representa en estos momentos el 56% del
EBITDA, pero Brasil ya representa el 21%, Argentina el 12%, Chile y Per el 5% y
otros el 1%. Es decir, prcticamente el EBITDA que genera la compaa lo generamos
en Latinoamrica, situndonos en una posicin de liderazgo clara.

Evidentemente, en lneas fijas, Telefnica es el mayor operador de Latinoamrica con


24 millones de lneas fijas, y proporcionalmente, 18 millones que nos sitan claramente
por encima de TELMEX, el segundo operador, Telfonos de Mxico, con unos clientes
proporcionales, 13 millones, y a distancia significativa de los dems operadores que
operan en Latinoamrica. Un factor muy importante de dicho crecimiento han sido
nuestras operaciones en Brasil.

En celulares, aunque ocupamos la segunda posicin. America Moviles que, como todos
ustedes saben, es el spin-off de celulares de TELMEX, de Telfonos de Mxico est
por encima de nosotros. Hay que tener en cuenta el espectacular desarrollo que han
tenido los celulares en Mxico en el ltimo ao.

Telefnica ocupa el segundo lugar con 8 millones de celulares; sin embargo, si tenemos
en cuenta que en Brasil, como comentaba el ministro portugus anteriormente, hemos
llegado a una joint venture con nuestro socio y amigo, Portugal Telecom, para crear
una operadora conjunta de celulares en Brasil. As alcanzaramos a America Moviles en
lo que se refiere a la cuota de celulares, situndonos prcticamente tambin en cabeza
del continente en Sudamrica.

La capacidad de gestin de Telefnica y de los equipos locales de Telefnica ha


quedado muy demostrada y me gustara destacar el caso de TELESP. TELESP es la
operadora de telefona fija en el estado de Sao Paulo. Desde que la compramos en el ao
98, ha pasado de tener 6.200.000 lneas fijas a 12.600.000 con una tasa de crecimiento
del 102%. Ha habido meses, durante este ao, en que hemos colocado ms de 600.000
lneas mensuales en el Estado de Sao Paulo, aumentando la penetracin de un 19% a un
34% lo cual nos ha permitido situarnos en cabeza en cuanto a penetracin de telefona
fija en el continente americano, a excepcin de en Estados Unidos y de en Canad.
Adems, TELESP se ha convertido en la operadora ms eficiente del mundo con 1.028
lneas por empleado.

En Argentina tambin hemos realizado mejoras significativas. Cuando compramos su


operadora, la lista de espera estaba en 105 meses. Nosotros, en el plazo de tres aos, la
hemos reducido prcticamente a dos semanas. En Argentina tambin se ha producido un
claro crecimiento, pasando de 1.700.000 lneas a 4.500.000 en la actualidad,
aumentando la penetracin.

Latinoamrica ofrece un alto potencial de crecimiento. La penetracin de la telefona


fija en Latinoamrica ha crecido significativamente, pasando de representar el 11,9% de
penetracin al 14,9%, mientras que a nivel mundial, la penetracin pasaba de 14,4% al
16,7%. En el caso de la telefona celular, el crecimiento tambin ha aumentado ms
rpidamente que en el resto del mundo. En el 98 el crecimiento fue del 4,3% mientras

157
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

que el ao pasado ya alcanz el 12,3%. La penetracin a nivel mundial, por otro lado,
ha crecido en el mismo periodo a una tasa inferior al 12,6%, pasando del 5,4% al
12,2%.

Este alto crecimiento que ha tenido en el pasado la telefona en Latinoamrica, y en el


cual, de alguna forma tambin quiero destacar que Telefnica ha jugado un papel
activo, creo que se puede extrapolar hacia el futuro, ya que las tasas de crecimiento que
esperamos obtener en el futuro son importantes. La penetracin de telefona fija en
Latinoamrica es del 15,5%, mientras que en Estados Unidos es del 68%, en Europa del
61%, y a nivel mundial del 17%, por lo cual, evidentemente, pensamos que podemos
alcanzar unas tasas de crecimiento muy importantes de cara al futuro. Ocurre lo mismo
en el caso de los mviles, donde la penetracin en el continente latinoamericano es del
12%, mientras que en Estados Unidos es del 41%, y en Europa del 63%; y lo mismo es
extrapolable a la penetracin que esperamos en el futuro en el caso de Internet.

Al mismo tiempo, Telefnica ha sido un gran generador de empleo en Latinoamrica de


forma directa o indirecta. As por ejemplo, nuestra operadora TELESP en Brasil, que
tena en el momento de la adquisicin 36.000 puestos de trabajo, ha generado de forma
directa e indirecta, unos 84.000 puestos de trabajo. Telefnica de Per, por ejemplo,
directa o indirectamente, genera puestos de trabajo para 32.000 personas. Y me gustara
destacar que Telefnica en Latinoamrica tiene ms de 85.000 personas empleadas.

Esto es consecuencia de un continuo proceso de inversin llevado a cabo por


Telefnica. Directamente en operadoras, hemos invertido ms de 30.600 millones de
dlares y nuestras operadoras han hecho inversiones directas en equipamiento en la
regin en el mismo periodo por 32.500 millones de dlares, lo que, evidentemente, nos
sita como mayor inversor directo de toda la regin.

Hemos conseguido, a travs de estas inversiones, disminuir significativamente la


volatilidad de nuestro EBITDA. La desviacin estndar media del EBITDA, que estaba
en el 28,8 como consecuencia de la diversificacin que mantenemos, la hemos reducido
al 8,3, cifra prcticamente comparable a la media que tienen nuestros competidores
europeos en el continente europeo.

Evidentemente, con unas tasas de crecimiento muy superiores a las que son esperables
en el continente europeo, la situacin de Telefnica nos permite, dada su diversificacin
y su presencia a travs de todo el continente, poder hacer frente, en cualquier momento,
a cualquier adversidad, y al peor ao, como fue la crisis de Brasil del ao 99 en el que el
descenso que tuvimos del EBITDA, fue el equivalente al crecimiento de un ao. Es
decir, en el peor de los casos el efecto sobre el crecimiento de Telefnica ha sido menor
al crecimiento de un ao.

Como consecuencia de ello y de nuestra presencia en Latinoamrica, nuestra empresa


no slo ha aumentado significativamente su capitalizacin pasando a ocupar el octavo
lugar en el mundo sino que, yo creo, se ha convertido en un instrumento claro de
inversin a nivel internacional para invertir en Latinoamrica especialmente en el sector
de las telecomunicaciones.

158
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

El grupo Gas Natural en latinoamrica


D. ANTONIO BRUFAU NIUB
Presidente de Gas Natural

Estoy convencido de que los interesantes debates de las sesiones de este Congreso y el
alto nivel de sus participantes ayudarn, en gran manera, a optimizar la gestin de los
directivos ante los retos empresariales que nos depara este nuevo siglo.

En este contexto, me gustara hablarles de las oportunidades que Latinoamrica ofrece a


les empresas de nuestro pas, y, en particular, presentarles la estrategia de
internacionalizacin del Grupo Gas Natural.

El Grupo Gas Natural inici su expansin internacional en Argentina, a finales de 1992,


y hoy tiene, adems, una presencia importante en Colombia, Mxico y Brasil.

Y permtanme destacarles que en estos ya casi nueve aos de presencia del Grupo Gas
Natural en Latinoamrica, hemos confirmado nuestras expectativas sobre el potencial de
desarrollo de los pases de la zona y, tambin, nuestra intencin de continuar invirtiendo
en esta importante rea geogrfica.

Otra de las bazas decisivas de nuestra apuesta por Latinoamrica es, como les ampliar
ms adelante, la existencia de un idioma comn y de unas pautas culturales prximas
que facilitan la implantacin. Y, todo ello, sin olvidar el relevante y decisivo papel que
desempea nuestro equipo humano en la estrategia de internacionalizacin del Grupo.

Como saben, el Grupo Gas Natural es un grupo multinacional de servicios energticos


que centra su actividad en el aprovisionamiento, transporte y distribucin de gas natural
en Espaa y en Latinoamrica.

Nuestra estrategia actual, de empresa multiproducto, impulsa la participacin del Grupo


en los negocios de generacin y comercializacin de electricidad, en el trading de gas,
en las telecomunicaciones y en el e-business.

Pero es en el mbito de nuestra actividad gasista en Latinoamrica donde centrar mi


presentacin, con la idea de darles una visin global de la presencia internacional del
Grupo y de nuestra actuacin en estos pases.

Internacionalizacin del grupo gas natural: Porqu en Latinoamrica?

Latinoamrica constituye, pues, el rea preferente de actuacin para la


internacionalizacin del Grupo Gas Natural, bsicamente debido a nuestra afinidad,
tanto lingstica como cultural.

159
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Pero existen, adems, otras razones que justifican nuestra presencia en esta zona
geogrfica. En este sentido, son igualmente importantes tanto la adquisicin de
experiencia real en mercados liberalizados, como la diversificacin de los riesgos
regulatorios, refirindome, en este caso, desde una perspectiva amplia y global de
diversificacin de mercados, a que es mejor depender de varios reguladores, en distintos
pases, que de un solo organismo regulador en un solo pas.

Es igualmente importante la gestin empresarial en reas en las que el potencial de


crecimiento justifique las inversiones a realizar y, asimismo, la capacidad de captacin
de nuevos mercados, aumentando la penetracin y la expansin, tanto en zonas ya
suministradas como en las de nueva implantacin.

Y, todo ello, desde la perspectiva de optimizar la rentabilidad de las empresas del Grupo
Gas Natural en los mercados exteriores, asegurando el crecimiento de las distribuidoras
gasistas en Latinoamrica y la prospeccin de otros proyectos internacionales, siempre
con criterios de rigurosa seleccin en cuanto a rentabilidad y riesgos.

Internacionalizacin del grupo gas natural: Ventajas competitivas

Frente a otros operadores internacionales, en los mercados que hemos elegido tenemos,
como hemos visto, ventajas de afinidad cultural en unos casos -Latinoamrica-, y de
cercana geogrfica en otros, como son Portugal y Marruecos.

Por otra parte, el sector del gas natural se caracteriza, en ambos casos, por su incipiente
estado de desarrollo. Una situacin que conocemos muy bien, ya que la expansin del
gas natural en Espaa ha tenido lugar, prcticamente, en los ltimos diez aos.

Otra ventaja del Grupo Gas Natural es su propia estructura ligera, de empresa
relativamente joven, con un organigrama muy plano y con rpidos procesos para la
toma de decisiones. Esta ltima caracterstica ha sido determinante para el xito en los
concursos de concesiones de distribucin en Latinoamrica.

Las personas: factores clave de xito

Sin embargo, en nuestra experiencia de internacionalizacin el papel ms decisivo y


relevante lo han jugado las personas. En el Grupo Gas Natural las personas han sido
nuestros autnticos factores clave de xito y, sin ellas, no hubiramos conseguido los
resultados que ms adelante veremos.

Disponamos de una experiencia exitosa en la gestin de nuestro negocio en Espaa, de


recursos financieros, de oportunidades de negocio en otros pases y, de manera
relevante, de un equipo humano competente con lderes capaces de exportar nuestros
conocimientos.

160
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Un proceso de internacionalizacin supone una transformacin muy importante en la


forma de gestionar una empresa, pero ms importante an es la transformacin que se
ha de producir en la forma de gestionar sus recursos humanos.

La habilidad para implantar el cambio a una escala multinacional exige un liderazgo


capaz de lograr la eficiencia en un entorno cultural diferente, y aplicar criterios y
procesos de gestin sin coartar la capacidad de iniciativa y la creatividad de los equipos
que deben integrarse en la propia cultura de la empresa.

Internacionalizacin: gestin del equipo humano

De acuerdo con nuestra experiencia, podemos distinguir 4 etapas en un proceso de


internacionalizacin, y, en cada una de ellas, la gestin del factor humano aparece con
distintos matices.

1. Etapa de prospeccin

En la etapa de prospeccin, es necesario analizar profundamente el capital humano de la


empresa a fusionar o adquirir, su cultura y todos los parmetros de la gestin de
personal, en el escenario actual y en el futuro al que queremos llegar. En definitiva, un
balance afinado del talento que estamos adquiriendo y su capacidad de integracin en
nuestra empresa, junto con los costes en los que se incurrir para que ese proyecto de
empresa alcance su madurez y permita los resultados esperados.

2. Etapa de implantacin

En la etapa de implantacin es fundamental la eleccin de un lder y de su equipo de


gestores, dispuestos a poner en marcha un proyecto de creacin de una empresa,
integrada con la matriz, adaptando los sistemas de gestin a las peculiaridades del pas,
sobre la base de una sensibilidad y un respeto cultural y de una aportacin de valor a la
sociedad en la que se opera.

En el Grupo Gas Natural, el nmero de personas que han formado estos equipos ha
variado segn las caractersticas de cada operacin, pero el objetivo ha sido que las
posiciones clave estuvieran cubiertas por personas que asegurasen el control de la nueva
empresa y la implantacin de los criterios de gestin del Grupo. Ese nmero ha variado
entre 12 y 25 personas, segn los casos. Las posiciones ocupadas son: Presidencia,
Direccin Comercial, Direccin de Planificacin, Direccin Econmico-Financiera,
Direccin Tcnica, Direccin de Recursos Humanos y Gerencias Principales. Adems,
ese equipo debe contar con un apoyo suficiente del resto de la organizacin. En nuestro
caso, ha significado el envo, durante un perodo de 6 a 12 meses, de tcnicos de
diversas reas funcionales que, en algunos casos, han llegado a ser de unas 40 personas.

Aspectos importantes a tener en cuenta en esta etapa de implantacin son la


planificacin de los equipos de relevo para el personal desplazado a la nueva empresa, y

161
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

una alta capacidad de adaptacin para recuperar el nivel anterior en el menor tiempo
posible. Para resolver estas situaciones es imprescindible desarrollar una adecuada y
prctica gestin del conocimiento.

3. Etapa de integracin

En la etapa de integracin, la transmisin de la cultura empresarial que se quiere


implantar es una tarea que requiere ejercer un liderazgo adaptado a la situacin. La
formacin y la comunicacin interna adquieren en esta etapa una singular importancia.

En el Grupo Gas Natural, cada empleado de nuestras filiales internacionales recibi,


durante el pasado ao, una media de 43 horas de formacin. Entre 18 y 25 personas de
las diferentes filiales han recibido, cada ao, entrenamientos en Espaa, en estancias
formativas de una duracin media de unos 2 meses.

4. Etapa de consolidacin

En la etapa de consolidacin, una vez producida la implantacin de los sistemas y


procesos de gestin, y cuando el equipo humano local est ya integrado en la cultura
empresarial del Grupo y en disposicin de asumir los puestos de responsabilidad,
entonces se produce el relevo del personal desplazado por personal del pas.

El retorno de este personal y su reinsercin en la estructura organizativa de la matriz es


uno de los aspectos que requieren mayor sensibilidad en esta etapa. La flexibilidad y la
confianza es necesaria por ambas partes, para aprovechar la experiencia adquirida y
transferirla al resto del Grupo.

En estos momentos, el Grupo Gas Natural tiene 43 personas desplazadas en


Latinoamrica, con la distribucin que se muestra en la siguiente tabla:

DISTRIBUCIN DE PERSONAL DE GAS NATURAL


DESPLAZADO EN LATINOAMRICA
PAS PERSONAS PLANTILLA
DESPLAZADAS TOTAL
Argentina 4 717
Colombia 7 609
Brasil 13 557
Mxico 19 766

Presencia internacional del Grupo Gas Natural

El Grupo Gas Natural es el primer operador de gas tanto en Espaa como en


Latinoamrica, habiendo demostrado una excelente capacidad para ganar clientes. En
los ltimos 5 aos, hemos duplicado el nmero de clientes en el rea de Latinoamrica.
Segn datos del prestigioso instituto independiente SERIS, el Grupo Gas Natural

162
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

alcanz en el ao 2000 el mayor incremento de clientes en el mundo por tercer ao


consecutivo.

Nuestra actividad internacional, que adems de Latinoamrica incluye las actividades de


trading y la operacin del gasoducto Maghreb-Europa, represent, en los nueve
primeros meses de este ejercicio, el 23% de nuestro importe neto de la cifra de
negocios, el 29,5% del beneficio operativo y un 27% de nuestros activos totales. El
nmero total de clientes del Grupo Gas Natural a 30/09/01, era de cerca de 3.400.000,
de los cuales, casi la mitad estn en Latinoamrica. Nuestra presencia internacional, que
como les deca al principio se inici a finales de 1992 en Argentina, experiment un
notable impulso a partir de 1997 con adquisiciones en Brasil, Colombia y Mxico. En
los ltimos cinco aos, el Grupo ha pasado de un milln de clientes a tres millones
cuatrocientos mil clientes en esta zona geogrfica, de 18.000 km de red a ms de
42.000, y de cerca de 23.000 millones de termias distribuidas a ms de 53.000 millones
de termias, con un crecimiento anual acumulativo del 24%. En la actualidad, destaca la
aportacin de Argentina, tanto en ventas de gas, clientes y red. No as en nmero de
empleados, por tratarse, por un lado, del mercado ms maduro y, por otro, del mercado
con mayores economas de escala.

Por pases, Gas Natural BAN fue la primera distribuidora del Grupo que oper fuera de
las fronteras espaolas, concretamente en Argentina. Gas Natural BAN S.A. es la
primera distribuidora de gas del pas por crecimiento de clientes y la segunda por
nmero total de clientes. Posee una importante participacin en el mercado residencial y
comercial, adems de prestar suministro a industrias y estaciones de gas natural
comprimido como carburante para vehculos.
Mxico es el mayor mercado potencial que tenemos en Amrica Latina, con 20 millones
de habitantes, y es el pas que experimentar el mayor crecimiento en nmero de
clientes en el prximo quinquenio.

Desde el inicio de las actividades en Colombia, el Grupo ha duplicado clientes y red,


mientras que las ventas de gas se han triplicado, con un crecimiento anual acumulativo
del 44%. Tambin hemos iniciado en este pas la distribucin de gas natural
comprimido para vehculos, con una muy buena aceptacin y grandes perspectivas de
crecimiento.

En Brasil, las ventas de gas han experimentado un importante crecimiento del orden del
18% acumulado. Ello se debe a que el mercado atendido es, fundamentalmente, un
mercado industrial de grandes consumidores. El dficit energtico del Estado de Ro de
Janeiro est impulsando proyectos de generacin elctrica por ciclos combinados y
facilitando la expansin del gas a las industrias. A primeros de noviembre iniciamos el
suministro a un ciclo combinado de 780 MW, y prximamente daremos servicio a otro
ciclo de 400 MW. Por otro lado, tambin cabe destacar el importante desarrollo que est
consiguiendo el gas natural comprimido (GNC) como carburante para vehculos en
Brasil, actividad que se inici en el ao 2000 y que en este ao superar los 2.000
millones de termias.

163
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

En cuanto a las perspectivas del Grupo Gas Natural en Latinoamrica, esperamos


mantener el ritmo de crecimiento de captacin de clientes residenciales con alta
aportacin a resultados, aprovechando el desarrollo de la demanda de gas para ciclos
combinados y la de gas para vehculos. El dficit energtico brasileo impulsar las
ventas de gas, mientras que el crecimiento de la cifra de clientes provendr,
principalmente, de Mxico y Colombia.Adems, contamos con proyectos propios en
estudio de ciclos combinados de gas (1.500 MW), que optimizan la rentabilidad tanto en
la generacin elctrica como en la cadena de valor del gas natural.

El Grupo Gas Natural en la sociedad: ms all de las relaciones comerciales

Adems de nuestro esfuerzo en la preservacin del medio ambiente, en el Grupo Gas


Natural mantenemos un compromiso con la sociedad que va ms all del estricto
concepto de la distribucin de gas y de sus actividades asociadas. Es la expresin de
nuestra vocacin de permanencia e integracin en las sociedades de los pases donde el
Grupo est presente.

Coherentes con este compromiso, mantenemos un dilogo abierto con las autoridades y
con las entidades y asociaciones de la sociedad civil, y participamos activamente en
muy diversas iniciativas al servicio de la comunidad.

En especial quisiera destacarles, en Argentina, el Programa de Prevencin del Clera,


con el objetivo de evitar la propagacin de esta enfermedad en el rea fronteriza
argentino-boliviana, y el Programa de Desarrollo Sostenible, para la misma zona, como
continuacin del proyecto anterior.

Adems, este ao Gas Natural ha lanzado, tambin en Argentina, el Programa Primera


Exportacin, con el que se asesora gratuitamente, en materia de comercio exterior, a
las pequeas y medianas empresas que forman parte de nuestra rea de distirbucin. A
travs de este programa, unas 10.000 pymes bonaerenses pueden acceder al consejo de
expertos con vistas a la venta de productos o servicios en mercados exteriores.

Tenemos adems, en marcha, un proyecto de alfabetizacin en Brasil, del Conselho de


Comunidade Solidaria, en colaboracin con la Universidad de Ro de Janeiro; las
ctedras UNESCO-Gas Natural en Argelia, Marruecos y Tnez, y otras actuaciones en
Mxico y Colombia, as como la construccin de un centro para nios autistas en la
ciudad de Tnger, en Marruecos.

De empresa internacional a empresa global

Antes de terminar, quisiera volver, por un momento, al importante papel que


desempean las personas en los procesos de internacionalizacin de las empresas.

La integracin de culturas diversas en un marco de gestin comn, y la gestin


integrada del equipo humano, debe hacer posible que los recursos locales de cada pas
sean gestionados como recursos del conjunto del Grupo, para que su talento contribuya

164
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

a lograr los objetivos que nos propongamos conseguir en cualquiera de los pases en los
que estemos operando, incluida Espaa.

Al mismo tiempo, el acceso al talento y al conocimiento de las personas que adems


aporten una experiencia transcultural es cada vez ms necesaria. Por ello, el Grupo Gas
Natural participa en la Operacin Retorno, promovida por Deloitte & Touche y el
Instituto Internacional de Espaa, para ofrecer empleo a espaoles que estn cursando
cursos de postgrado en el extranjero. Asimismo, ofrecemos tambin becas a estudiantes
latinoamericanos que estn cursando sus estudios en Espaa.

Conclusiones

Permtanme que les resuma a continuacin los aspectos principales de mi intervencin.

La participacin en otros mercados, la adaptacin a otras legislaciones y la


confrontacin con otras empresas, contribuyen a crear una cultura ms abierta y
competitiva en nuestro Grupo, que, de otra manera, no tendra ms referencia que el
propio mercado espaol.

Conocemos y tratamos con las multinacionales del sector, estamos obligados a negociar
y se nos abren posibilidades de acuerdos internacionales para produccin y transporte de
gas o para el desarrollo de nuevos proyectos.

Son muchas las empresas auxiliares espaolas, o con capital espaol, que trabajan con
nosotros en los proyectos fuera de Espaa. Pero adems, como hemos visto, nuestra
vocacin de permanencia en el pas y de implicacin en la sociedad local nos impulsa a
la realizacin de programas sociales.

Y en cuanto a la gestin del capital humano, en lnea con nuestra visin de negocio a
largo plazo y tambin con el objetivo de integrarnos en la sociedad local, favorecemos
la contratacin de personal del lugar para cargos directivos.

165
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

D. RODOLFO MARTN VILLA


Presidente del Grupo Endesa

Quiz convenga que, en mi exposicin, les cuente quin es ENDESA y cules son las
razones por las que se halla presente en los pases. Convendr tambin que les seale
qu problemas tenemos, a qu equilibrios tenemos que responder e, incluso, en qu
contradicciones incurrimos.

Endesa es, en este momento, por capitalizacin burstil, la sptima empresa elctrica
privada entre las que existen en el mundo. La superan dos empresas europeas, tres
norteamericanas y una japonesa. Por lo que se refiere a nmero de clientes de
distribucin y a capacidad de generacin, es posible que sea la quinta o la sexta.

Se trata de una Compaa que, privatizada en el ao 1997, cuenta con ms de 50 aos de


historia.

En relacin con el tiempo que desde entonces ha transcurrido, me gusta hacer ciertas
comparaciones que pueden tener algn significado. En la Espaa en la que nace Endesa,
todo el consumo y toda la produccin de energa elctrica equivalan a lo que hoy
consume su primer cliente, la empresa del aluminio, y la primera cadena de grandes
almacenes, El Corte Ingls. Creo que ello refleja con bastante precisin los cambios
producidos en Espaa, pero tambin en el sector elctrico, desde entonces.

Endesa est en Iberoamrica fundamentalmente por tres tipos de razones:

1. El crecimiento econmico
2. El proceso de privatizaciones
3. La certidumbre jurdica en las relaciones entre la industria y los reguladores

1. El crecimiento econmico

Ha dicho el Presidente de la Confederacin de Organizaciones Empresariales, y a ello se


ha referido tambin el Presidente de Gas Natural, que hay una correlacin casi exacta
entre el desarrollo econmico y algunos consumos energticos, en especial por lo que se
refiere a la energa elctrica.

El conjunto de los que habitamos este mundo bastante complicado, los 6.000 millones
de habitantes de la tierra, estamos consumiendo ahora 15 billones de kilovatios hora, es
decir, 15 millones de millones, lo que significa que disponemos de 2.500 kilovatios hora
per capita. En el decenio que acaba de comenzar va a haber un crecimiento de la
demanda mundial que incrementar ese volumen de consumo en una tercera parte. Los
15 billones de kilovatios hora van a convertirse en 20 billones. Va a haber un

166
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

crecimiento per cpita medio del orden de un 17 por ciento, los europeos vamos a crecer
a un ritmo del 21 por ciento, pero los pases iberoamericanos van a tener un incremento
del orden del 28 por ciento que, previsiblemente, slo ser superado por el que se estima
va a experimentar el mercado chino.

Ciertamente, a nosotros, dicho sea con todos los respetos, China nos cae un poco lejos,
mientras que los pases iberoamericanos, por las mltiples razones que aqu se han
expuesto nos caen especialmente cercanos.

Estas expectativas de crecimiento son muy importantes para nosotros, no slo desde el
punto de vista econmico, sino que tambin desde la perspectiva del desarrollo social.
No puede perdurar por mucho tiempo una situacin en la que el 20 por ciento de los
habitantes de este mundo consumamos el 70 por ciento de la energa. La diferencia de
niveles de bienestar que ello supone no la vamos a resolver en el decenio en el que
estamos, pero es seguro que a lo largo de este perodo se producir un cierto
reequilibrio. Se va a avanzar hacia una cierta convergencia de los niveles de bienestar y
desarrollo y nosotros queremos estar ah, en los pases iberoamericanos, con unas
inversiones que por su cuanta y por su naturaleza distan mucho de ser especulativas. Se
trata, por el contrario, de inversiones estratgicas de carcter permanente que se
comprometen con el desarrollo de los pueblos en los que llevan a cabo.

Y este tambin es un dato que nosotros, los espaoles, conocemos bien. Dado que ya
voy teniendo algunos aos, no estar de ms que haga comparaciones con mi propia
vida. Cuando comenzaba el bachillerato, en el ao 1.945, toda Espaa produca y
consuma lo que hoy consume ese primer consumidor, ese primer cliente, la empresa de
aluminio a la que antes me refera. Cuando lo termin, al comienzo de los cincuenta,
toda Espaa produca y consuma lo que consumen hoy los tres primeros consumidores,
la empresa del aluminio, Renfe, la empresa nacional de ferrocarriles, y Aceralia, la
primera siderrgica espaola. Y cuando terminaba mi vida universitaria, al comienzo de
los 60, toda Espaa produca y consuma lo que hoy consumen los diez primeros
clientes: los tres que ya he indicado, ms otras tres empresas siderrgicas, las dos
grandes petroleras, Repsol y Cepsa, ms otras tres empresas del sector qumico.

Conste que no convoco a estos datos desde la soberbia, que ya se sabe que es pecado
difcil de perdonar, sino desde la conviccin de que aportan, con la humilde
contundencia de los hechos, un testimonio de lo que Espaa ha crecido en estos aos,
as como del esfuerzo que ha realizado la industria elctrica para acompaar y hacer
posible en gran medida ese crecimiento. Esos son los datos de nuestra actividad
industrial, pero son tambin los del progreso de todos los espaoles, aunque haya
momentos en los que el sector elctrico aparezca ciertamente contestado.

Creemos en el desarrollo econmico, en la contribucin que la energa y, en especial, la


energa elctrica, aporta al mismo y en esa creencia se fundamenta nuestra voluntad de
hacernos presentes en los pases iberoamericanos y de permanecer largo tiempo en
ellos.

167
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

2. El proceso de privatizaciones

Se ha producido en Iberoamrica un proceso de privatizaciones muy importante


respecto del cual y en la medida en que tambin ha sucedido en Espaa, la propia
Endesa constituye un ejemplo muy claro. En el ltimo decenio, se calcula que el
proceso de privatizacin ha tenido en la economa mundial un quantum de 300.000
millones de dlares, de los que casi el 60% se ha producido en Iberoamrica y un 20%
en el sector elctrico.

Los gobiernos han pensado, y creo que con acierto, que tienen que limitarse a ser
reguladores, que no deben ser propietarios, que tienen que dedicarse a la escuela, al
hospital, a la carretera pero no al kilovatio, al que tienen que regular, pero del que no
deben ser los dueos. Endesa misma es una expresin de esa poltica, que nos ha
proporcionado unas oportunidades importantes en los pases iberoamericanos.

Como consecuencia de la utilizacin de esas oportunidades, hoy Endesa representa algo


ms del 40% del sector elctrico en Chile, algo ms del 20% en Colombia, entre el 15 y
el 20% en Argentina y en Per y, ya en menores proporciones, el 7% en la Repblica
Dominicana en generacin y del 5% de la distribucin en Brasil.

Este proceso de privatizacin ha experimentado sin embargo en los ltimos tiempos una
cierta desaceleracin. Quiz los gobiernos lo iniciaron con ms coraje que aquel con el
que lo abordan en este momento, pero en todo caso, cabe reafirmar que las
privatizaciones constituyen la segunda de las razones de nuestra presencia en esos
mercados, que ha sido una razn de oportunidad.

3. La certidumbre jurdica en las relaciones entre la industria y los reguladores

Las empresas sometidas a regulacin lo que demandamos de los gobiernos, tanto del
nuestro propio, como de los de aquellos pases en los que tomamos posicin no es que
nos aseguren la cuenta de resultados, sino que nos establezcan un marco jurdico de
actuacin en el que prevalezcan la certidumbre y la estabilidad.

Y en relacin con este asunto de la regulacin, en cierta manera inseparable de los


procesos de liberalizacin que tambin estamos viviendo, como ya han indicado los
Presidentes de Telefnica y de Gas Natural, justo es decir que hemos aprendido mucho
en sus pases por lo que se refiere a la actuacin en mercados en competencia.

Los procesos liberalizadores emprendidos en un gran nmero de pases iberoamericanos


en el mbito del suministro elctrico son anteriores a los que se han iniciado en los
nuestros. Y bien cierto es que ese aprendizaje nos est permitiendo navegar de una
manera ms segura por entornos jurdicos y regulatorios en los que, a veces, se
producen contradicciones.

As, nos encontramos con que la generacin y la comercializacin suelen producirse en


un marco de libertad, mientras que la distribucin suele mantenerse como monopolio
natural fuertemente regulado.

168
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Por otra parte, se nos exigen altos niveles de calidad mientras que las autoridades y las
opiniones pblicas, muy sensibles a los problemas medioambientales, no facilitan en
todos los casos que acometamos la construccin de las instalaciones necesarias para
asegurarlos. Se trata de una situacin que todos debemos esforzarnos por superar,
arbitrando en cada caso los compromisos que sea razonable adquirir.

Otra contradiccin a superar en nuestro sector es la que opone, en apariencia, a la


competencia con el tamao.

Hoy, Espaa aparece todava como una isla elctrica. Sin embargo, nuestro futuro,
adems de abocarnos a un mercado ibrico integrado de electricidad, al que ha hecho
referencia el Ministro de Economa portugus, nos ubicar inevitablemente en un
mercado nico europeo, en el que el tamao de las compaas ser un factor relevante.
A veces se mide nuestra dimensin desde la perspectiva del mercado nacional, cuando
estamos destinados a movernos en mercados mucho ms amplios.

Y en Iberoamrica nos pasa tambin algo de los mismo. Endesa posee dos lneas de
transmisin entre Brasil y Argentina pero, sin embargo, la medida que se nos hace en
esos mercados an es nacional cuando debiera de ser internacional.

En definitiva, estas son las razones que justifican nuestra permanencia: la capacidad de
superar esas contradicciones, la capacidad de estar en esos equilibrios, la capacidad de
hacer frente a esas situaciones cambiantes.

En todo caso, vale la pena decir que, respecto de las relaciones entre empresas
sometidas a regulacin y gobiernos, los problemas que podramos detectar en sus pases
no son muy distintos de los que tenemos que enfrentar en Espaa. En nuestra aspiracin
a la certidumbre jurdica, estamos en condiciones de asegurarles que pueden ustedes
sentirse ciertamente orgullosos de los pases a los que pertenecen porque, en nuestra
experiencia, en ellos funciona el Estado de Derecho al menos en la misma proporcin
que lo hace en Espaa.

169
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

D. MARCELINO OREJA AGUIRRE


Presidente de Fomento de Construcciones y Contratas - FCC

Nuestro primer deber como empresarios -y ese es el frontispicio del Congreso- es


reconocer la dimensin humana en todas nuestras actividades y situar al ser humano en
el centro de nuestra reflexin y de nuestra accin.

Partiendo de este principio, voy a centrar mi intervencin en el rea de medio ambiente


y lo voy a hacer desde la experiencia que el Grupo FCC junto a nuestro socio Vivendi
Medio Ambiente lder mundial del sector tiene en Europa y en Amrica Latina.

La preocupacin medioambiental es uno de los signos ms visibles de nuestra poca.


Las ltimas dcadas del siglo XX nos mostraron un avance espectacular en la toma de
conciencia de esta cuestin, a todos los niveles desde el local y particular, hasta el
internacional o global. Desde la perspectiva internacional la labor emprendida tras el
inicio de la dcada de los setenta ha permitido ir afirmando una tendencia, primero en
las proclamaciones oficiales, luego en actos normativos y administrativos y, finalmente,
en la realidad econmica sobre la que actuamos, y esta tendencia es crecientemente
positiva.

En Europa con ocasin de la adopcin del Acta nica en 1985 y la construccin del
mercado interior, se fij el objetivo europeo de alcanzar un nivel de proteccin
elevado dentro de la poltica de armonizacin de legislaciones, que se lleva a cabo
desde aquel momento.

El Tratado de msterdam de 1997 que modific determinados artculos del Tratado


constitutivo de las Comunidades Europeas, ha acentuado la importancia de la proteccin
del medio ambiente, situando en el Prembulo del Tratado el concepto de desarrollo
sostenible, declarando como una de las misiones de la Comunidad promover un
desarrollo armonioso, equilibrado y sostenible.

En Espaa a finales del ao 2002 dispondremos de una Estrategia Nacional de


Desarrollo Sostenible, que debe reforzar el pleno proceso de integracin en nuestro pas
de los aspectos medioambientales, en cada una de las polticas sectoriales, tales como
infraestructuras, industrial, de cooperacin y otras.

Podemos preguntarnos qu significa para el mundo empresarial esta trayectoria,


extraordinariamente transformadora, de toma de conciencia y este nuevo marco de
relaciones y obligaciones derivadas de la proteccin medioambiental? Y qu significa
ello en un entorno de presencia empresarial en Amrica Latina y desde nuestra concreta
experiencia?

170
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Hoy sabemos que la libertad empresarial que moviliza el esfuerzo de las grandes
empresas, se expresa en un sistema globalizado, de interrelacin e internacionalizacin
de intercambios y transacciones econmicas; se acta en mercados cada vez mas
abiertos y competitivos y con regulaciones que basculan necesariamente hacia la
flexibilidad, la eficiencia econmica y las liberalizaciones, en detrimento de las
prcticas monopolsticas precedentes, rigideces estructurales e intervensionismo
administrativo. Y todo esto incide cada vez con mas intensidad en el factor
medioambiental. El factor medioambiental como exigencia normativa (limitacin de
emisiones; responsabilidad civil etc.;) como coste, pero tambin como sector de
oportunidades y actuaciones empresariales, para la prestacin de servicios y nuevos
bienes al mercado. Y esto ocurre en nuestros mercados, tradicionales y maduros y
tambin en los que se nos ofrecen a la inversin exterior, como es el caso destacadsimo
para las empresas espaolas, de Amrica Latina.

Segn el Envionmental Bussines Journal, el mercado ambiental global o mundial


representa en la actualidad 452.000 millones de dlares. De esa cifra al mercado
norteamericano le corresponden 172.000 millones, es decir, ms de la tercera parte. Otra
tercera parte le corresponde a Europa, con 134.000 millones de dlares. Japn tiene un
mercado que es la mitad de EEUU, con 87.000 millones de dlares y Latinoamrica
cuenta con 9.000.

En consecuencia con lo anterior y por la propia evolucin del mercado en los prximos
aos, debemos esperar crecimientos muy importantes en los pases en desarrollo,
especialmente en Latinoamrica, resto de Asia y Europa del Este, en trminos
semejantes a la evolucin que se ha detectado en Espaa, en donde el mercado
ambiental ha crecido desde 0,7 billones de pesetas en 1993, a ms de 1,37 billones de
pesetas en 1998, lo que supone una tasa media de crecimiento anual de un 14%. Por eso
creo que en este sector la experiencia espaola que ha dado un gran salto en trminos de
medio ambiente en pocos aos, aunque an est lejos del desarrollo de otros pases
europeos, es una buena referencia para saber lo que puede suceder en Amrica Latina.

Hoy en Espaa seguimos buscando el objetivo de acercarnos a la media de la Unin


Europea y podemos estimar que el volumen de nuestro mercado medioambiental se
situar en el ejercicio 2002 en casi 2,2 billones de pesetas, lo que aproximadamente
supondr el 2,1% del PIB.

La actividad que genera mayor nmero de empleos es el mercado del agua, siendo los
conceptos ms importantes el abastecimiento de agua y el sector de saneamiento y
depuracin.

El mercado de residuos representa en nuestro pas un 20% del total de empleo


medioambiental. Uno de los sectores ms dinmicos es el sector del reciclado si bien el
sector tradicional de los residuos slidos urbanos sigue siendo el ms importante de este
mercado.

171
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Nuestro Grupo empresarial al igual que otras empresas espaolas cuenta en el rea de
medio ambiente con una valiosa experiencia desde Ro Grande hasta la Tierra de Fuego
y pienso que los empresarios espaoles debemos trasladar a aquel continente la
exigencia contrastada que hemos desarrollado e implantado en Espaa y que vamos
desplegando en cada uno de aquellos pases.

Hasta hace pocos aos la gestin de los depsitos de residuos, tal y como la conocemos
en Europa, constitua una excepcin en Amrica Latina; hoy observamos avances
espectaculares contando incluso con la singularidad e idiosincrasia de cada pas o regin
de Amrica Latina.

Hemos sido testigos estos aos de la irrupcin de una cultura de subsistencia alrededor
de determinados servicios medioambientales, que han debido reconvertirse a sistemas
modernos gracias a la colaboracin de la Empresas en su misin autntica de agentes
sociales. Y en este momento podemos encontrar realidades muy positivas como es el
caso del gran vertedero de Venezuela o en el gran depsito de Bogot, que incorporan
adems nombres evocadores como La Bonanza o D. Mara.

En cada uno de estos apartados el cambio producido por la puesta en marcha de las
tcnicas de gestin aplicadas ha sido espectacular. E incluso en las zonas de muy alta
contaminacin, con incendios descontrolados formando nubes contaminantes, en
algunos casos en la proximidad de zonas de alto inters turstico.

En cuanto a los mtodos de recogida de residuos hemos asistido a una evolucin muy
importante. Elementos que han contribuido a ello son, entre otros: la utilizacin de
vehculos de alta tecnologa; los cambios en los sistemas de recogida; el tratamiento
selectivo de basura, que es lo que se conoce como reciclaje; o la normalizacin del uso
de contenedores en va pblica. Pero toda esta repercusin tecnolgica y de gestin no
hubiera sido posible sin la voluntad decidida de los responsables inmediatos de esta
actividad en todos y cada uno de los pases, que han sabido trasladar la voluntad poltica
y la aportacin de medios, para conseguir estos fines.

Otra cuestin a la que quiero referirme es al impacto social de la privatizacin de estos


servicios que hace tiempo se inici en Europa y que pronto se extender a la mayor
parte de Amrica Latina. Y al hablar de impacto social me refiero al decisivo papel que
la aceptacin social tiene en la privatizacin de los servicios urbanos de medioambiente.

La transferencia de recursos pblicos a empresas especializadas, que actan en rgimen


de gestin privada, se inscribe en una tendencia internacional imparable y necesaria a la
que antes se ha referido el Presidente de la CEOE, Jos Mara Cuevas.

En algunas capas de la poblacin de los pases de Amrica Latina el ciudadano tiene


an la impresin que la prestacin de servicios digamos esenciales (como el agua o la
recogida de basuras) constituyen un derecho ancestral que no debe tener para l una
contrapartida econmica, en trminos de pago o precio. Esta idea produce una evidente
distorsin y desequilibrio econmico en el desarrollo de los servicios privatizados, o
regulados, ya que el retorno por ingresos no se produce con la fluidez adecuada.

172
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

En el presente y en el futuro esta cuestin debera resolverse a travs de mensajes


concretos a la ciudadana en un doble esfuerzo de divulgacin y de mentalizacin, de tal
forma que al final el ciudadano pague de manera ordenada estos servicios
medioambientales lo mismo que lo hace con el transporte pblico, el telfono o el
suministro energtico.

No quisiera concluir mi intervencin, en este breve repaso sobre actividades y


experiencias en el campo de los servicios de medioambiente en Latinoamrica, sin
reiterar que el primer factor medioambiental es siempre el humano. Factor que define la
calidad de los trabajos que se realizan, y la excelencia de los equipos, que se forman
muchas veces localmente, y con vocacin de permanencia, y que son la mejor referencia
del papel de nuestras Empresas y la expresin ms verdadera de nuestra contribucin a
la realidad econmica iberoamericana, mediante la formacin de los cuadros directivos
en cada uno de los pases en los que actuamos. Esta es tambin nuestra responsabilidad
tica.

173
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

La accin espaola en Iberoamrica


D. EMILIO YBARRA CHURRUCA
Copresidente del Banco Bilbao Vizcaya Argentaria - BBVA

Las aportaciones de tan nutrido grupo de expertos y gestores de empresas


internacionales que se han reunido en este congreso hacen de este encuentro un marco
privilegiado en el que condensar las experiencias ms recientes en todo lo relacionado
con los mbitos de la gestin empresarial, tarea que, como ustedes saben por propia
experiencia, es cada da ms compleja.

La presencia directa de BBVA en 37 pases del mundo hace patente la vocacin


internacional de nuestra entidad financiera. En mi intervencin de hoy he de hablar de la
accin espaola en Amrica Latina. Como es sabido, BBVA est presente de manera
muy destacada en la regin. Nuestro proyecto en Amrica Latina se resume en la
creacin de un grupo euro-latinoamericano, proyecto que tiene un horizonte de
maduracin de en torno a 10 aos en cada pas y que en la actualidad tiene una edad
media de slo 28 meses.

La consecucin de este objetivo nos ha requerido trabajar en varios frentes. El primero y


ms inmediato fue el de seleccionar los pases en los que establecerse. Latinoamrica es
uno de los mejores destinos para la inversin espaola dado su elevado crecimiento
potencial y las posibilidades de diversificacin real que ofrece.

BBVA ha invertido 9 mil millones de dlares en Latinoamrica en los ltimos siete


aos, con los que ha construido una franquicia de entidades de primera lnea en las
principales economas latinoamericanas. Como resultado de este proceso, BBVA ha
alcanzado una cuota de mercado en depsitos del 10% y gestiona un 30% del
patrimonio de las AFPs (Administradoras de Fondos de Pensiones) de Amrica Latina.
Nuestro Grupo da empleo a 66.000 personas en la regin, el doble de los empleados en
Espaa. Adems, tiene 4.700 oficinas en Amrica Latina, 1.000 oficinas ms de las que
estn actualmente operativas en Espaa.

Podra seguir dando muchos ms datos acerca de la importancia de Amrica Latina para
nuestra entidad financiera. Sin embargo, me gustara dedicar el resto de mi intervencin
a aspectos ms cualitativos que cuantitativos.

Para las grandes corporaciones como la nuestra, las ventajas competitivas se centran
cada vez ms en estos aspectos cualitativos que reciben el nombre de activos intangibles
y que son los que marcan la diferencia real y sostenible en el tiempo entre las empresas
que alcanzan el xito y las que no lo hacen. La clave de esta diferenciacin generadora
de riqueza se basa en tres pilares: la marca, la cultura y la reputacin corporativa.

174
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Como ustedes saben hoy existe un consenso generalizado en la importancia que tienen
estos activos intangibles en la creacin de valor, son ya muchos los indicadores, como
el Dow Jones Sustainability Index que demuestran el diferencial de valor burstil de las
Corporaciones que gestionan de forma activa sus marcas y su reputacin corporativa y
que son premiadas por el mercado, frente a aquellas que no han entendido todava la
relevancia estratgica de estos intangibles.

En el caso de BBVA, nuestro valor de mercado supera en 2,5 veces nuestro valor en
libros. Ello quiere decir que el mercado asigna un valor mucho ms elevado a todos
estos aspectos que al conjunto de los activos tangibles de nuestro grupo. Por tanto, me
gustara detenerme en lo que podramos denominar los pilares bsicos de nuestra
estrategia corporativa, que define la filosofa de BBVA en Amrica Latina. El puntal de
nuestra estrategia se basa en la aplicacin al conjunto del rea de un mismo modelo de
negocio que ha tenido un xito probado en Espaa. Por ello voy a referirme a cmo
estamos gestionando estos aspectos en el Grupo BBVA Latinoamrica.

La estrategia de BBVA, tanto en Espaa como en Amrica Latina y el resto del mundo,
se apoya en una marca unificada. Como resultado, BBVA cuenta con la mayor red del
mundo bajo la misma marca (8.515 oficinas). En el sector financiero la marca est
siempre asociada a la confianza que los clientes tienen en la institucin. En BBVA,
adems, es sinnimo de calidad y de ventaja competitiva. Por ello la hemos incorporado
a todas nuestras filiales latinoamericanas. Sin embargo, no hemos querido perder el
valor que en cada uno de los respectivos pases tienen marcas locales de fuerte arraigo
y, por ello hemos optado por ser locales y globales a un tiempo, combinando ambas
marcas en nuestra franquicia latinoamericana. Creemos que en un mundo financiero
cada vez ms global, ello nos da una indudable ventaja competitiva frente los
competidores que optan por un enfoque estratgico multimarca y, por tanto, menos
integrado.

La rpida difusin de las nuevas tecnologas es uno de los aspectos que ms pueden
beneficiar a las economas emergentes. Una de las principales ventajas de las nuevas
tecnologas es la reduccin de los costes de transaccin, lo que conlleva una mejora de
la eficiencia y la aparicin de economas de escala. Por ello, uno de nuestros proyectos
ms ambiciosos ha sido la unificacin de todas nuestras filiales bajo una nica
plataforma tecnolgica, para lo cual hemos invertido 750 millones de euros en el
perodo 1998-2001.

Sin embargo, la inversin en nuevas tecnologas no es siempre sinnimo de ganancias


en eficiencia si el potencial que encierran los nuevos procesos no es debidamente
explotado. En BBVA entendemos el cambio tecnolgico como la renovacin de los
procesos de organizacin interna asociada a las nuevas tecnologas. Una renovacin que
permite reducir costes al crear redes de distribucin ms eficientes. As, el nmero de
empleados por oficina en Amrica Latina ha pasado de 15 a finales de 1997 a 9 a finales
de 2000. Ello ha sido posible gracias a la paulatina sustitucin de personal en las reas
de back-office por procesos automatizados, lo que ha reducido el porcentaje de esta
funcin sobre el conjunto de tareas realizada por la red desde el 24% al 6%.

175
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Las tecnologas avanzadas como Internet permiten tambin cambiar el modo en el que
las entidades bancarias se relacionan con sus clientes. Este es un aspecto potencialmente
muy importante para los pases latinoamericanos por varios motivos. Primero, porque la
densidad de la red de sucursales en estos pases, a diferencia de lo que ocurre en Espaa,
es muy reducida. Segundo, porque el perfil de edad de la poblacin de Amrica Latina
permite ser optimistas en cuanto a la expansin y utilizacin de las nuevas tecnologas
en general y de Internet en particular. Por ello hemos dado un decidido impulso a
Internet como canal de distribucin bancaria, incorporndolo a nuestras filiales
latinoamericanas junto con el desarrollo de otros sistemas financieros virtuales como la
televisin interactiva.

Pero por revolucin tecnolgica no se ha de entender exclusivamente la incorporacin


de los mejores sistemas informticos o del software de ltima generacin. En los pases
emergentes existe mucho camino por recorrer en tecnologas bsicas adoptadas en
Espaa desde hace dcadas. En el terreno bancario me estoy refiriendo a aspectos como
los sistemas de liquidacin y compensacin, o las domiciliaciones de pagos,
escasamente desarrollados en Amrica Latina. La madurez de este tipo de
infraestructura o de tecnologa de base en Espaa es una de las explicaciones de la
eficiencia de nuestra banca y es un signo de buen servicio hacia los usuarios de los
servicios bancarios. Esta tecnologa tambin tiene como finalidad la reduccin de los
costes de transaccin de los intercambios financieros, de la que se benefician tanto los
clientes como los bancos. Desde BBVA estamos impulsando firmemente la adopcin de
iniciativas que sienten las bases para el desarrollo de los sistemas financieros
latinoamericanos por parte de las autoridades nacionales

Otro aspecto que tambin comparte las caractersticas de una externalidad positiva para
el conjunto de la sociedad y las entidades financieras de estos pases, es la transferencia
de sistemas de gestin de riesgos avanzados. La implantacin de estas tcnicas
contribuye a dotar a estos pases de sistemas bancarios ms estables y menos expuestos
a las voltiles coyunturas de la regin.

En BBVA creemos que la segmentacin es la clave en la gestin del riesgo. Por ello,
hemos adoptado diferentes enfoques en funcin del tipo de clientela. En el caso de los
particulares hemos incorporado a las filiales latinoamericanas nuevos sistemas de credit
scoring. En el segmento de banca de empresas hemos exportado el modelo de Banca de
Empresas de BBVA Espaa. Por ltimo, en el negocio de Banca Corporativa hemos
establecido una serie de lmites de admisin en todos los pases centralizando el manejo
de estos riesgos en Espaa.

Todas estas medidas son una buena muestra de la accin de los bancos espaoles en
Amrica Latina. Estoy convencido de que en otros sectores industriales pueden
encontrarse mltiples ejemplos como stos, que reflejan que la expansin de las
empresas espaolas a Amrica Latina no es un juego de suma cero, sino que de la
misma se derivan beneficios tanto para las empresas como para las economas
destinatarias de las inversiones espaolas.

Por ltimo, pero no menos importante, hay que hacer una destacada mencin de la
actuacin que en BBVA estamos teniendo en materia de Recursos Humanos, aspecto al

176
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

que damos una gran importancia. Como ya he sealado, el Grupo BBVA ha


experimentado un cambio radical en su configuracin en los ltimos aos. De menos
del 10% de la plantilla en el extranjero hemos pasado a tener un 70% de la plantilla
fuera de Espaa. Ello plantea importantes retos para una entidad que hasta el momento
haba sido eminentemente domstica. Dos son los principales aspectos que ha habido
que abordar con este cambio en la nacionalidad del grupo. El primero, valorar en qu
medida resulta necesario exportar las capacidades de los profesionales de BBVA hacia
los nuevos pases en los que nos hemos establecido. El segundo, definir el modelo de
Recursos Humanos que desebamos para las nuevas entidades incorporadas al Grupo.

La dotacin de equipos de origen BBVA en las filiales latinoamericanas ha sido una


prctica muy utilizada por nuestro Grupo, ya que sta es una de las mejores y ms
directas formas de transmisin de know-how que existe. Mediante la misma, hemos
garantizado una rpida implantacin del modelo de gestin BBVA a nuestras filiales
latinoamericanas y hemos reforzado posiciones funcionales crticas para el
funcionamiento de las entidades locales. Sin embargo, la presencia de directivos de
BBVA Espaa en Latinoamrica ha sido en todos los casos inferior al 0,5% del total de
la plantilla de los pases.

En los niveles tcnicos tambin se ha dotado a las filiales latinoamericanas de equipos


de origen BBVA. Sin embargo, estas colaboraciones han tenido un carcter temporal,
puesto que se han establecido slo durante los perodos de implantacin de modelos y
de sistemas. No obstante, en ocasiones han sido muy intensas, puesto que el nmero de
tcnicos desplazados ha llegado a ser de 200 personas en algunos momentos puntuales.

Con independencia de la transferencia de profesionales de BBVA hacia los pases


latinoamericanos, el reto de medio plazo era la seleccin del modelo de gestin de los
Recursos Humanos aplicable al conjunto de los trabajadores y trabajadoras que forman
parte del Grupo BBVA en Amrica Latina. Para ello hemos partido de la base de que
nuestro proyecto es la construccin de un grupo internacional integrado. Por tanto,
hemos tratado de que estos modelos de gestin sean homogneos con el modelo BBVA
espaol exportando ste a Amrica Latina. No obstante, la traslacin de nuestro modelo
ha requerido un previo proceso de adaptacin a los marcos y a las idiosincrasias locales.

En BBVA entendemos la gestin de recursos humanos como una gestin del talento.
Gestin del talento que en Amrica Latina ha tenido algunas de sus ms importantes
realizaciones en:

Una gestin diferenciada para los colectivos de primer nivel


Un programa de desarrollo de directivos latinoamericanos en Espaa
Un programa de reforzamiento directivo de los equipos locales
Una mejora de la calidad de la plantilla lograda mediante la incorporacin de
universitarios, o la gestin de los desajustados
Una potenciacin de la formacin en productos, tcnicas, tecnologa y
management, entre otras

177
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Con todas estas acciones creemos que hemos dado un gran paso en la homogeneizacin
de formas de actuacin y en el fortalecimiento del talento. Estas iniciativas han tenido
efectos muy positivos en la generacin de un sentimiento de grupo y en la mejora de la
calidad de los equipos.

En conclusin, a la luz del xito de nuestra gestin en Espaa, creemos que nuestro
modelo estratgico es uno de los mejores activos de BBVA. De aqu que hayamos
optado por su implantacin en Amrica Latina como medio por el que aadir valor a las
entidades financieras que han pasado a formar parte de nuestro Grupo Financiero.

En 2001 vamos a cerrar la primera etapa de nuestro establecimiento en el Nuevo


Continente dando paso al reto de avanzar en el concepto de multi-nacionalizacin.
Nuestra visin global del negocio ser uno de los aspectos que nos permitir
desenvolvernos con xito en un entorno empresarial cambiante y cada vez ms
competitivo. Creo firmemente que nuestra estrategia de marca unificada, el potencial de
nuestra decidida apuesta por las nuevas tecnologas y el nfasis en la gestin del talento
nos colocan en una situacin excepcional para abordar este reto.

178
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

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I Congreso Internacional de Directivos CEDE

180
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

SELECCIN DE INTERVENCIONES EN LAS


SESIONES DE TRABAJO PARALELAS

181
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Liderazgo, tica y competencia del directivo con valores


- Sesin I -

Introduccin y moderacin:
D. PILAR GMEZ-ACEBO AVEDILLO
Presidenta de la Federacin Espaola de Mujeres Directivas, Ejecutivas, Profesionales
y Empresarias FEDEPE

D. EMILIO ZURUTUZA REIGOSA


Presidente de la Fundacin para la Inteligencia Laboral

D. SALVADOR GARCA SNCHEZ


Profesor Titular de Psicologa Social de la Universidad de Barcelona

D. JAVIER FERNNDEZ AGUADO


Profesor de Poltica y Direccin de Recursos Humanos en la Universidad de San Pablo
CEU

D. SANTIAGO TARN PUIG


Socio Director General de Master Consulting

182
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Introduccin
Vamos a abordar en esta Mesa Redonda un tema clave del siglo XXI, "liderazgo,
valores, tica, hbitos". En una palabra, "personas".

La gestin de personas constituye la asignatura pendiente del directivo. Va a haber un


requisito fundamental a partir de ahora, que es saber gestionar los sentimientos, el
pensamiento y los conocimientos, junto con el ndice de actividad. Y ah todava
tenemos grandes carencias. Debemos de desarrollar el comportamiento de nuestra gente
y adems, sin un tomo de ingenuidad.

Deca Luis Rojas Marcos, a raz de los acontecimientos del 11 de septiembre, que por
cada verdugo hay cientos de ngeles annimos. Y es verdad. Y va a haber que gestionar
verdugos y ngeles, lo que exige una solidez y una madurez, que obliga a confiar en las
personas, a pesar de las personas. Esto slo va a ser posible desde los valores, la
capacidad de posibilitar hbitos de actuacin en las personas, y todo ello en un marco
tico de convivencia.

De todo ello nos van a hablar los distintos ponentes de esta sesin.

D. Pilar Gmez-Acebo Avedillo


Presidenta de la Federacin Espaola de Mujeres Directivas, Ejecutivas, Profesionales
y Empresarias FEDEPE

183
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

D. EMILIO ZURUTUZA REIGOSA


Presidente de la Fundacin para la Inteligencia Laboral

Yo creo sinceramente que el futuro est en este mundo de valores. Todos conocemos los
trminos de moda, el talento, la gestin del conocimiento, pero, al final ello est
fundamentado en una serie de valores, que se llaman, tica, integridad, honorabilidad,
credibilidad, responsabilidad, profesionalidad.

Cuando viv el mundo de la Banca pusimos en marcha la experiencia de Intermoney,


para la creacin del mercado monetario en Espaa, como vehculo de la poltica
monetaria. Tenamos que instrumentalizar entonces un tema en el que movamos miles
de millones de pesetas, que para esa poca eran tremendamente importantes, tenamos
que hacerlo muy gilmente y sin fallar. Nos basamos en el conocimiento, y en la
confianza y ello fue posible gracias a las personas y a la palabra dada con
procedimientos que tenamos que instrumentalizar con el visto bueno de nuestros
consejos. Fueron una serie de valores puestos en esos momentos sobre la mesa, que nos
permitieron hacer algo que moderniz a Espaa.

Otra experiencia interesante la pas cuando en el sector elctrico nos pusimos a


gerenciar la calidad total, con el nimo de perfeccionarnos y de instrumentalizar
sistemas. Aqullo aada valor y se consolidaba, en el conocimiento, la informacin y la
formacin.

Posteriormente he tenido otra serie de vivencias. Como la del Cdigo de Gobierno, el


llamado Cdigo Olivencia, que en el caso espaol se bas en la adaptacin de lo que
haba en el mundo, y por donde iba la OCDE. Bueno, pues todo eso no ha funcionado
todava como debe funcionar porque en la mayora de las empresas siguen sin cambiar.
Simplemente lo cito porque creo que es algo que se basa evidentemente en un mundo de
valores y que tiene dos caminos, el voluntario y el obligatorio legal en estricto sentido.
Yo soy partidario del primero, pero la coincidencia tiende a reforzar el segundo.

La Fundacin, mi experiencia reciente, es un tema precioso basado en la


responsabilidad social de las empresas. Y se trata de tener en cuenta el conjunto
factores, adems de los puramente econmicos. Nosotros nos centramos sobre
colectivos que estn marginados, pero que tienen un gran potencial para la sociedad.

El alto ndice de desempleo de la poblacin discapacitada en Europa, la incorporacin


de la mujer en el mundo del trabajo, con la necesidad de conciliar la vida familiar y
laboral y el progresivo envejecimiento de la poblacin, con la consiguiente reduccin
del nmero de candidatos aspirantes a un puesto de trabajo, constituyen una de las
principales variables a tener en cuenta en la gestin de los recursos humanos de las
prximas dcadas.
184
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Con esta situacin y el nuevo reto ante el camino que se avecina en la gestin de los
recursos humanos hemos consolidado la Fundacin Europea Adecco a iniciativa del
Grupo Adecco, lder mundial en la gestin de Recursos Humanos, presente en 65 pases
con mas de 5.000 oficinas. El alto grado de conocimiento de las ofertas de empleo
existentes y la educacin y capacitacin de colectivos desfavorecidos para insertarlos en
los mismos son el principal objetivo de la Fundacin Adecco en el marco de sus
programas de insercin europeos.

La avalada experiencia y los resultados en pases como Francia, Italia y Espaa en la


insercin laboral de colectivos como mujeres con cargas familiares, discapacitados,
mayores de 45 aos y ex deportistas (nico a nivel internacional), constituyen la razn
de ser de la Fundacin Adecco.

Esta es nuestra respuesta con la que tratamos de demostrar que apostamos por el mundo
de valores que reclaman la responsabilidad social de las empresas.

185
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Direccin por Valores (DpV) y liderazgo posconvencional


D. SALVADOR GARCA SNCHEZ
Profesor Titular de Psicologa Social de la Universidad de Barcelona

Los valores son palabras. A veces, muchas veces, no son ms que eso. Otras, llegan
valerosas a plantear hasta un nuevo orden mundial: Hay algo en la "civilizacin
occidental" ms all de "libertad, igualdad y fraternidad?" Quizs la operacin "libertad
duradera", inicialmente llamada "justicia infinita". Se pueden imaginar qu hubiera
pasado si se hubiera llamado, "dignidad para todos", y nos hubiramos puesto todos ya
de una vez a construirla? La dignidad era, para los antiguos griegos, la axioprepia, que
significa tener los valores, guas, pesos o ejes adecuados. La dignidad es lo que nos
hace caminar de una forma erguida y plenamente humana, lo que nos diferencia de los
homnidos. El ncleo de la tica es precisamente la adecuada dignidad humana. Una
vida sin valores adecuados es una vida indigna, desencajada, enajenada, sin peso
alguno, desorientada. El valor del emprendedor que hubiera impulsado una operacin de
"dignidad para todos" habra sido histrico. Entrepreneurs are in the business of
changing history 3

He hecho en los ltimos aos algunos viajes a Amrica Latina, especialmente a Chile.
Los mapuches son un pueblo que hace ya siglos que entendan la libertad como uno de
sus principales valores. Y me van a perdonar el sarcasmo, que tambin la entendan en
su variedad de "libertad duradera". En el idioma mapuche, la palabra felicidad, fjense
que cosa ms curiosa, no existe Es posible que no est porque no sepan lo que es?.

Qu oportunidad ms interesante tendramos si nuestras empresas fueran


suficientemente sensibles para potenciar culturas de los pases donde se van instalando,
pero potencindolas genuinamente, no por una cuestin de marketing corporativo!.
Hasta qu punto depender de la evolucin de la conciencia moral de sus lderes?.

Las palabras son poderosas. Las palabras animan a darse permiso para transformar la
realidad, a alcanzar sueos, a provocar nuevas interacciones y posibilidades de accin, a
dar sentido a la vida, e incluso, en su mximo atrevimiento, a dar sentido a la muerte. A
la vez, las palabras surgen de la realidad misma de las fantasas humanas y de las
interacciones sociales.

Si me permiten, me voy a permitir el posconvencionalismo 4 de leer en este momento un


poema de Pablo Neruda, porque en un encuentro de palabras entre Espaa y Amrica,
3
Disclosing new world. Entreperneurship, democratic action and the cultivation of solidarity. Spinosa C,
Flores F and Dreyfus H. Cambridge, Ma: MIT Press.
4
Me refiero a "posconvencionalismo" basndome en el modelo de Kohlberg de evolucin de la
conciencia moral hacia un estado ms maduro de juicio propio y, a la vez, cosmopolita, como ms
adelante comentaremos.

186
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

como anuncia el ttulo de esta convocatoria, puede tener algn significado. Como
declara Neruda las palabras:
Brillan como piedras de colores,
Saltan como platinados peces,
Son espuma, hilo, metal, roco...
Tienen sombra, transparencia, peso,
Plumas, pelos...
Las amo, las adhiero, las persigo
Las muerdo, las derrito...
Amo tanto las palabras...
Que buen idioma el mo,
Que buena lengua heredamos
De los conquistadores torvos...
Salimos perdiendo... Salimos ganando...
Se llevaron el oro y nos dejaron el oro...
Se lo llevaron todo y nos dejaron todo...
Nos dejaron las palabras

Pablo Neruda, Confieso que he vivido.

Hablamos aqu de emprendedores con valores, pero a qu valores nos estamos


refiriendo?. Los espaoles tenemos amplia experiencia como conquistadores
convencionales en el siglo XV. La conciencia moral que nos est impulsando
estratgica y operativamente en nuestros actuales desplazamientos emprendedores hacia
Amrica Latina es esencialmente distinta?. Estamos tratando a las personas como
recursos o como fines?. Estamos realmente creyendo y confiando en ellos? Lo
hacemos de otra manera en nuestra propia tierra?. Probablemente, tampoco.

El sistema capitalista es rgido y rudimentario, como era a principios del siglo


anterior?. Se ha hecho flexible y funcional?. Probablemente s. Se ha hecho sensible y
solidario?. Pues a lo mejor - o a lo peor- todava no.

La Direccin por Valores 5 es la dimensin organizativa de un Capitalismo Sensible6


impulsado por emprendedores con valores. Si quiere seguir siendo legitimado, el
sistema capitalista global actual debe decidir evolucionar hacia una sensibilidad de
ciudadana7 cosmopolita8 a nivel internacional, a una Direccin por Valores a nivel
organizativo y hacia un emprendedurismo con valores a nivel individual.

Verdaderamente, necesitamos "emprendedores con valores" postconvencionales y


cosmopolitas, que no mimeticen sin ms el modelo pragmtico e individualista
estadounidense, de raz calvinista centroeuropea, sino que lo integren dentro de un
marco de valores de origen mediterrneo ms evolucionado, humanista y placentero.

5
Garca S y Dolan S. 1997. La Direccin por Valores: el cambio ms all de la direccin por objetivos.
Madrid: McGraw Hill. Prlogos de Pere Durn Farell y de Cefer Soler.
6
Garca, S. El Capitalismo Sensible: McGraw Hill (En preparacin)
7
Cortina, A. 1999. Ciudadanos del mundo. Madrid: Alianza Editorial
8
Kosmos = universo, grande, orden, belleza, serenidad, paz, adecuacin Polis =ciudad, convivencia,
educacin, saber estar, multiplicidad. Cosmopolitismo: convivencia mundial adecuada

187
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Tres subsistemas del Capitalismo Sensible

Cosmopolitismo
3 Socioeconmica
(Globalizacin sensible)

2 Organizativa Direccin por Valores

Emprendedores
1 Individual
con valores

En otras palabras, se necesitan emprendedores con valores que no slo tengan una alta
necesidad de prosperidad material, sino que la armonicen con una alta necesidad de
prosperidad tica y emocional, pretendiendo as un concepto amplio de "xito en la
vida".

Necesidad de " emprendedores con valores" que ambicionen el equilibrio


de diferentes necesidades-valores-metas:

- Necesidad de libertad y control sobre la propia existencia


- Necesidad de prosperidad material
- Necesidad de mostrar vala a los dems
- Necesidad de ser creativos
- Necesidad de llegar a tener poder-influencia
- Necesidad de sentido tico de la vida y de sentirse socialmente
comprometidos y tiles a travs de sus proyectos emprendedores
- Necesidad de placer y afecto
- Necesidad de tiempo para saborear la vida sin culpabilizarse

Los valores son estructuras cognitivas de nuestro lenguaje interno muy potentes, que no
slo sirven como mecanismos de autogobierno para transitar por la vida, sino que
permiten la toma de decisiones organizativas en contextos de alta complejidad e
incertidumbre. Gobernar quiere decir orientar el rumbo, cohesionar dinmicas de poder
y consensuar y legitimar reglas del juego. Los valores compartidos son mecanismos de
gobierno organizativo y social tan potentes o ms que las leyes de mercado o las
estructuras de poder burocrticas 9.

9
Ouchi, WG. 1980. Markets, Bureaucracies and Clans. Addministrative Science Quarterly 25:129-41.

188
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Los valores son estructuras lingsticas orientadoras de la conducta humana estratgica.


Para los antiguos griegos amantes del saber la palabra axios -de donde proviene la
"axiologa" o estudio de los valores- significaba gua, eje alrededor del cual giran las
cosas, y tambin peso, vala de un bien, lo que es estimable, deseable o digno de ser
honrado. Los valores ticos han de ser el eje central de todo sistema humano. Para el
valor como valenta tenan reservado el discriminador trmino de andros. Valor
significa tambin valenta o cualidad moral que es preciso tener para afrontar sin temor
grandes empresas. Alguien ha visto un emprendedor cobarde?.

Los valores son -entre otras muchas acepciones- aprendizajes estratgicos de que la
eleccin de una forma de pensar y actuar es preferible a su opuesta para conseguir que
nos salgan bien las cosas, que nuestros proyectos en la vida -personales o profesionales-
tengan xito, para llegar a alcanzar lo que ms nos importa.

As, para alcanzar nuestras metas la calidad puede ser preferible a la chapuza, la lealtad
a la traicin, la imaginacin a la imitacin, la solidaridad al egosmo o la alegra a la
amargura.

jefes facilitadores
DpV
DpV
cliente
s. XXI
Necesidad de Estructura
Profesionales
confianza y de con valores orgnica
manejo creativo
de la complejidad
DPO
DPO Direccin por Objetivos, 1960
Empleados obedientes

DPI
DPI Direccin por Instrucciones, 1920 Estructura
usuario Operarios poco instruidos verticalista
convencional
acatamiento iniciativa

Los valores absorben la complejidad, dan sentido a los objetivos de accin y legitiman
las instrucciones en casos de baja complejidad e incertidumbre de accin, como son las
rutinas y las emergencias. Desde luego, es ms fcil moverse por la vida -y por la
empresa- con unos pocos buenos valores bien interiorizados que con un voluminoso
manual de instrucciones detalladas. En este sentido, algunos de los principales fallos de
muchas declaraciones convencionales de "valores corporativos" son su excesivo
nmero, su construccin no participativa y su falta de traduccin en acciones concretas
de formacin y desarrollo.

Por otra parte, una cosa son los valores finales y otra los instrumentales. Los valores
finales responden a la pregunta qu desea Vd. llegar a ser en la vida? O qu desea Vd.

189
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

para el mundo?, o qu suea llegar a ser su empresa y para qu?. El valor final por
excelencia es la felicidad. Cuando a un valor instrumental se le concede mucha
importancia acaba convirtindose en final: este es el caso del dinero o de la eficiencia,
por ejemplo.

Milton Rockeach10 diferencia adems claramente entre dos tipos de valores


instrumentales: ticos y de competencia. Los valores ticos o de cooperacin, tales
como la solidaridad, la sinceridad, la honestidad o el respeto a las personas o al medio
ambiente, es un subgrupo de valores, el ms importante de cara a la supervivencia de la
especie humana. Los valores de competencia son las valas necesarias para competir
socialmente: flexibilidad, impacto personal, resistencia al estrs, creatividad, etc. La
gestin por competencias hace referencia explcita a este tipo de valores. Dentro de
los valores de competencia, cabe distinguir entre valores "prxicos" y valores
"poiticos". Praxis significa obrar, actuar, de donde proviene el trmino prosa. Poiesis
significa hacer, generar, parir, y de ah proviene tambin la palabra poesa.

Los valores prxicos (optimizacin, rapidez, trabajo duro individual, orden, medicin,
etc.) son los convencionalmente dominantes en la mayora de empresas del planeta,
presionadas para ello por la hipercompetitiva mentalidad estadounidense. No hay duda
de que los valores poiticos son esenciales pero desequilibradamente ignorados en la
prosaica prctica empresarial convencional: ilusin, armona vital, libertad creativa,
calidez, alegra o calorcito son buenos ejemplos de ellos.

10
Rockeach, M. 1973. The nature of human values. New York: MacMillan

190
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Modelo triaxial de equilibrio de valores

Valores prxicos Valores poiticos


(tecnoeconmicos) Innovacin (emocional-creativos)

BIENESTAR
BIENESTARECONOMICO
ECONOMICO BIENESTAR
BIENESTAREMOCIONAL
EMOCIONAL
SABER TRABAJAR: SABER VIVIR:
eficiencia,calidad, creatividad, ilusin,
tecnologa, objetivos, equilibrio vital,
Capitalismo
optimizacin, desarrollo, autonoma,
competencias, sensible diversin, apertura,
dinero, medicin... serenidad, calidez...

Praxis = actuar,obrar Poiesis = hacer, generar, parir

Supervivencia Sensibilidad

BIENESTAR
BIENESTARETICOETICO
Valores ticos
(moral-sociales)
SABER COMPARTIR, transparencia, honestidad, respeto , generosidad, libertad,
Igualdad, fraternidad, dignidad, solidaridad, responsabilidad social...

La Direccin por Valores es una propuesta de evolucin desde una cultura organizativa
convencional centrada casi exclusivamente en valores pragmticos de orientacin al
control hacia una nueva cultura de equilibrio de valores ms amplia 11. La DpV propone
la necesidad de equilibrar los "valores de control" tecnoeconmicos utilitariamente
necesarios con la incorporacin de "valores de desarrollo" ticos y poiticos igualmente
o ms imprescindibles como generadores de prosperidad. Se trata de equilibrar el saber
trabajar con el saber vivir y con el saber compartir.

La obsesin por el trabajo incesante para tenerlo todo "bajo control" suele basarse en la
inseguridad y el miedo a la incertidumbre. Llevada a un extremo, implica aversin al
riesgo de desaprender y desconfianza en la libertad y creatividad humanas. La obsesin
por el control surge de la incapacidad para reconocer y apreciar el valor de la
espontaneidad. De ah la pirmide vertical y no la naturaleza como la mejor
representacin estructural para la organizacin empresarial convencional.

McClelland12 formul un modelo de tres necesidades humanas bsicas: logro


("achievement"), bsqueda de poder-influencia y afiliacin (necesidad de querer-ser
querido). Empeado en demostrar que los ciudadanos del tercer mundo podran
desarrollar conductas emprendedoras con una formacin adecuada plante a Naciones
11
Garca S, Dolan S, Navarro C. 1999. La Direccin por valores para animar la empresa en entornos
turbulentos. Harvard Deusto Business Review. May/Jun. Pp. 78-89.
12
McClelland, DC. y cols. 1953. The achievement motive. New York: Applerton-Century-Crofts.

191
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Unidad un programa especfico al respecto: el actual Programa EMPRETEC de la


UNCTAD. Sin embargo, este programa tiene actualmente como objetivo estimular la
necesidad de logro, la de necesidad de poder y -como sustituto de la necesidad de
afiliacin- la necesidad de "planificacin".

Cuando hablamos de emprendedores con valores hemos de determinar -y ampliar- el


modelo axiolgico al que nos referimos. Eso fue lo que se hizo recientemente en
Guatemala en un curso de "Emprendedores con Valores" financiado por el PNUD y que
impart como profesor de la Universidad de Barcelona. El curso estaba orientado a
fomentar el emprendedurismo por parte de los llamados "Grupos Gestores" situados en
diversas comunidades del pas. Los valores que se pretendan fomentar para ello no eran
solamente de tipo pragmtico, sino tambin emocionales y ticos. El optimismo no
predice la conducta emprendedora?. Un emprendedor no es un amante de la libertad?.
El inters inicial del impulso emprendedor es la libertad. A m eso me lo ense una vez
un lder posconvencional, Pedro Duran Farell, al que admir y sigo admirando en el
recuerdo. En alguna ocasin que haba tenido el placer de hablar con l, me deca,
"Salvador, con lo que a m me gusta la libertad, fjate qu agenda tengo. Qu desastre!.
A m que lo que me gusta es la libertad, lo que me gusta es proyectar visiones en el
desierto" -y lo deca literalmente, no slo en sentido figurado. Y entre otras cosas me
deca, "el directivo del futuro ha de ser un hombre sensible y en libertad responsable,
porque no hay creatividad sin libertad". Sensibilidad, creatividad, libertad, son valores
tico-poiticos que son los que en el fondo crean la empresa que necesitamos crear.

Cada vez ms el mundo en el que estamos lo construyen las corporaciones, y cuanto


ms grandes son ms construyen mundo. La sociedad, los valores de la sociedad,
influyen sobre los valores de las corporaciones, pero las corporaciones tambin
construyen el mundo en el que vivimos.

Ejemplos internacionales de declaracin de valores compartidos


Apertura, Entusiasmo y Humanismo - Danone
Personas, Conocimiento e Innovacin - Manpower
Expertos, Acogedores y Solidarios - Hospital de la Vall dHebron de Barcelona
Calidad, Calidez y Colaboracin - Registro Civil de Chile
Cooperacin, Participacin, Compromiso social e Innovacin - Mondragn Corporacin
Cooperativa (MCC)
Respeto, Calidad, Cohesin y Futuro - Lladr
Respeto, Trabajo en equipo y Transparencia - Mancomunidad de Servicios de la Comarca
de Pamplona
Confianza y Compromiso - Redbanc, Chile
Honestidad, Orden, Aprecio a las personas y Profesionalidad - Fincas Anzizu, Barcelona

Ya empezamos a estar incmodos con las declaraciones estratgicas supuestamente


compartidas de "visin, misin y cultura corporativa" que no van ms all de un
panfleto elaborado slo en la cpula y que, adems, es engorroso, poco emocionante y
difcilmente memorizable. Necesitamos lderes que se atrevan a no hablar de lo mismo
que todo el mundo, y adems a no hablar slo por hablar.

192
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Me niego a entender que los valores se reduzcan a un cdigo tico, y ms cuando el


cdigo es propuesto de arriba abajo. El conocimiento sobre valores est repartido en
toda la empresa: el portero, el recepcionista, puede saber tanto o ms de valores que el
Director General. Depende en muy buena parte, de sus padres. Si me permiten la broma,
quizs es por eso que hay tanta gente que se acuerda todos los das del padre y de la
madre del Director General, porque no le ensearon suficientemente el valor del
respeto. Como dira Victoria Camps al hablar de educacin en valores, porque no le
dieron la oportunidad de saborear el valor de determinados valores.

La conciencia moral postconvencional del lder

La clave de posibilidad de la Direccin por Valores es la existencia de lderes


postconvencionales. Su escasa existencia explica en buena parte lo minoritario que es
todava este nuevo enfoque de direccin de empresas.

Hablando de las "organizaciones neurticas", el profesor de Management y


psicoanalista Kets de Vries 13 ha observado que los mecanismos de defensa neurticos
que utilizan los lderes para afrontar su propia ansiedad personal (tales como la
negacin, la proyeccin, el trabajo compulsivo o las reacciones de desconfianza de tipo
paranoide) tienen un impacto en cascada en el conjunto de la organizacin que lideran.

De la misma manera, el nivel de evolucin de conciencia moral del lder puede tener un
impacto significativo en el conjunto del capital axiolgico del sistema organizativo que
lidera. El psiclogo evolutivo Lorenz Kohlberg14 ha propuesto la existencia de tres
niveles secuenciales de desarrollo de madurez de la conciencia moral de la persona,
desde la infancia hasta la edad adulta.

A. Conciencia moral preconvencional: la persona juzga lo que es o no correcto


desde la perspectiva de sus propios intereses inmediatos, de lo que le conviene o
no egostamente. Lo correcto es lo que evita el castigo, lo que sigue las directrices
dictadas por la autoridad y los que proporciona beneficio inmediato. Segn
Kohlberg este es el razonamiento moral de los nios pequeos, aunque - afirma -
"un buen nmero de adolescentes y adultos todava persisten en l".

As que los nios son preconvencionales, no es que sean - como dira Serrat - locos
bajitos. Los nios no son convencionales, los hacemos convencionales nosotros a travs
de un sistema educativo que prima la memorizacin por encima de la creatividad y el
juicio crtico. Resulta preocupante qu ciudadanos se van a formar si hoy da los nios
no tienen tiempo para jugar; memorizan la diferencia entre fonema y sintaxis, pero no
les enseamos a amar la literatura.

B. Conciencia moral convencional: la persona enfoca las cuestiones morales


segn las normas, expectativas e intereses del orden social establecido,
importando esencialmente la aceptacin por el grupo de referencia y valorando

13
Kets de Vries, M 1993. La organizacin neurtica. Clsicos Management Apstrofe.
14
Kohlberg, L. 1992. Psicologa del desarrollo moral. Bilbao: Descle de Brouwer.

193
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

como bueno la adaptacin a lo que su sociedad considera como bueno. Por


definicin, un lder convencional no es realmente un lder, sino que ms bien
tiende a ser un gestor del status quo polticamente correcto.

En el contexto empresarial convencional se utilizan palabras como


optimizacin o calidad total. No es que no tengan valor, es que han perdido
energa para ilusionar, estn desgastadas. Las palabras, como dice Neruda, han
de estar vivas. Lo psicolgico no es slo una consecuencia de la accin
empresarial, es causa de que las cosas pasen de una u otra manera.

C. Conciencia moral postconvencional: la persona distingue con criterio propio


entre las normas de su entrono y los principios ticos que - a partir de una
apelacin a su propio juicio interno- ella considera universales y defendibles.
Afirma Kohlberg que es el menos frecuente, llegando a citar lderes como
Scrates, Gandhi, o Luther King como sus mximos exponentes. Es igualmente el
nivel de conciencia que Habermas asocia -tericamente- a las sociedades
democrticas ms evolucionadas.

Direccin por Direccin por Direccin por


Instrucciones (DPI) Objetivos (DPO) Valores (DpV)

Evolucin de
Capitalismo la conciencia moral Persona
POSTCONVENCIONALISMO como fin
sensible EMPRENDEDOR
Individual, organizativa e
(solidario) histrico-social

Capitalismo
CONVENCIONALISMO ADAPTATIVO Persona como
flexible
recurso
(funcional)

Capitalismo
Persona como
rgido PRECONVENCIONALISMO INFANTIL
mquina
( rudimentario)

Parroquialismo Globalismo Cosmopolitismo

Es muy importante pensar que el ser humano, cuando se serena, es posible que entre en
contacto consigo mismo y con algunos principios universales como la libertad, la
dignidad o la justicia. La conciencia moral postconvencional es cosmopolita15. El
cosmopolitismo es la perspectiva de pertenencia de todo individuo a la humanidad que
se entiende como la nica comunidad moralmente significativa, ms all de las
particularidades nacionalistas. Este pensamiento universalista va ms all de la
globalizacin como neohegemona estadounidense. Es tolerancia, empata, sensibilidad

15
Cortina, A. 1999. Ciudadanos del mundo..Madrid: Alianza Editorial

194
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

hacia las diferencias. La sensibilidad cosmopolita es solidaria y de mentalidad abierta


(" open mind"), correspondiendo a los esquemas de "sociedad abierta" de Popper16.

La matriz del cosmopolitismo

Apertura al mundo

- +

+ Parroquialismo
(Provincianismo)
Cosmopolitismo
(Convivencia mundial)
Respeto a
la persona
Globalitarismo
- Racismo
(Intolerancia)
(Dominacin global)

Los numerosos lderes convencionales trabajan - y mucho, casi siempre demasiado -


administrando jerarquas, recursos y nmeros, mientras que los escasos lderes
postconvencionales17 - los autnticos lderes - tienen el especial valor de pensar de
forma diferente, sin mimetizar las creencias y valores convencionalmente
predominantes en sus grupos sociales de referencia. La gestin de sus propios miedos y
de los miedos de los dems es su principal valor o, dicho en lenguaje ms pragmtico,
su principal "competencia profesional". Homero deca: a quien vive temiendo nunca le
tendr por libre.

16
Popper, KR. 1997 (4 ed) Sociedad abierta, universo abierto. Madrid: Tecnos
17
Garca, S. 2001. El valor del lder postconvencional: la gestin del miedo. En: Jose Ramn Fernndez
Naves y otros, Liderando con emocin. Madrid: Soluziona- Grieker
Orgemer

195
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Estos directivos lderes postconvencionales han de atreverse a efectuar algunas


decisiones estratgicas:
Dedicar tiempo a desarrollarse ellos mismos como personas y legitimar y
facilitar que sus colaboradores tambin lo hagan
Construir confianza y liberar energa creativa a su alrededor
Tener detalles imaginativos y personalizados con sus colaboradores
Crear espacios de dilogo para la construccin de valores compartidos que den
sentido, no slo intrnseco y utilitario sino tambin trascendente18 o de utilidad
social, al esfuerzo del trabajo bien hecho

En definitiva, han de atreverse a tener el valor de contribuir a la construccin de un


mundo ms cosmopolita, ms digno, ms libre y ms sensible.

Todo esto, nos van a decir los gobernantes cmo se hace?. Pero si ellos mismos estn
adictivamente enfrascados en una vorgine laboral increble. Si ellos no saben vivir ni
construir entornos de confianza a su alrededor, cmo nos van a inspirar un nuevo
modelo?, cmo lo van a legitimar?. Porque la funcin de un verdadero lder es inspirar
y legitimar, no gestionar. Un lder habla de valores, no de nmeros. Los valores son las
herramientas conceptuales de los lderes. Como deca Chester Barnard, ya hace muchos
aos, la principal funcin de un directivo es la de "value shaper". Los estadounidenses,
a veces, tambin aciertan cosas, tampoco vamos a producir todo en castellano.

Sabemos trabajar pero no sabemos vivir ni convivir. Hemos de empezar a legitimar


horarios a medida humana en las empresas. La familia es un valor, pero con demasiada
frecuencia se manifiesta exclusivamente en el lenguaje, como si el lenguaje fuera la
realidad misma. Pero el lenguaje, aunque es accin en s mismo, no puede sustituir a la
realidad. Hay que acudir a los supuestos previos de la accin - las creencias y valores- e
interiorizarlos con intencin verdaderamente transformadora.

Los filsofos griegos, como no trabajaban y tenan tiempo para contemplar, para
reflexionar, y para escribir, saban muchas cosas. Aristteles deca que el exceso de
trabajo impide la adecuada contemplacin de la belleza y la verdad y, adems, deforma
el cuerpo humano. Para que se crean que soy mdico, lo deforma con arterias coronarias
incluidas. Osler, que fue el que describi las primeras manifestaciones clnicas de la
angina de pecho o angor pectoris, deca, que esta enfermedad era caracterstica de
aquellas personas que "hacan desfilar sus energas vitales por el estrecho desfiladero de
su carrera". Qu "angor", que quiere decir: qu estrecho! Esto es ms que un
impresionante juego de palabras entre el afn de demostrar capacidad para controlar
todo a toda costa y la estrechez de determinados tejidos vasculares de vital importancia
para mantener el corazn con vida.

18
Prez Lpez, JA. 1998. Liderazgo y tica en la direccin de empresas. Bilbao: Deusto.

196
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Una persona que slo sepa trabajar, es un laboradicto. Una persona que slo sepa vivir,
qu es?: un vividor. Un individuo que slo est en el mbito tico y no se ra nunca...
es pattico. Creo que est llegando el momento en que los prxicos, los poiticos y lo
ticos se hagan amigos y construyan juntos un mundo mejor.

Probablemente, todo esto les parezca "utpico". Finalicemos recordando lo que deca
bien postconvencionalmente el admirado lder empresarial humanista Pedro Duran
Farell:

Es necesario introducir en nuestras consideraciones una cierta utopa, digamos responsable,


ms all de la racionalidad convencional estricta, que nos ayude a imaginar y construir el futuro
posible, en el que el hombre y la empresa sern, estoy convencido, una autntica pieza clave...
Estamos asistiendo a un proceso amplio e imparable de desagregacin de las estructuras de poder
convencional, sean polticas, econmicas o sociales. Y por eso pienso tambin que este proceso
nos llevar a un gran poder potencial y real de la persona... Es pues necesario pensar en un nuevo
tipo de empresa entregada a un nuevo tipo de hombre sensible y en libertad responsable; es decir,
con un mximo potencial creativo, porque no hay creatividad sin libertad, y que por su
sensibilidad sienta, este tipo de hombre, la necesidad de impulsar firmemente los valores morales,
culturales, ticos y estticos a nivel personal y social, de manera que estos valores converjan y no
19
diverjan con el admirable desarrollo material de nuestro tiempo .

Sin pequeas utopas20 no hay ms que grandes lugares comunes, lugares


convencionales que ya estn resultando francamente aburridos y desmoralizantes.

Otra empresa es posible: otro mundo es posible!

19
Pera Duran Farell. Comunicacin personal, 1992.
20
Utopa ouk = no, topos = lugar. Lugar que no existe pero que debera existir.

Como propone Emilio Lled en sus Imgenes y Palabras (Taurus, 1998), " no se trata slo de analizar las
condiciones de posibilidad que los discursos proclaman, sino de llegar a las condiciones de realidad que
los justifican".

197
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

D. JAVIER FERNNDEZ AGUADO


Profesor de Poltica y Direccin de Recursos Humanos en la
Universidad de San Pablo CEU

Voy a limitarme a enumerar una serie de conceptos sobre la Direccin por Valores, y
sobre la Direccin por Hbitos, sealando algunas de las complicaciones que suelen
presentarse, y modos de resolverlas.

La primera idea es que cada uno de nosotros, y las organizaciones en las que
trabajamos, son lo que no son. Somos lo que no somos: somos fundamentalmente lo que
queremos ser. Las organizaciones a las que pertenecemos son lo que anhelamos que
esas organizaciones sean. Slo hay vida mientras hay expectativas, nicamente hay
proyectos mientras existen esperanzas. No se trata de unas esperanzas cualesquiera.
Personas y organizaciones nos movemos en funcin de especficos paradigmas. Si
elegimos un modelo correcto, lograremos superar esos techos cristal que tantas veces las
personas y las organizaciones se ponen -nos ponemos-, y nos impiden llegar all donde
deberamos llegar. Escribi Goethe que cuando alguien aprecia a alguien, lo hace no
slo por lo que es, sino por lo que debe ser. Los valores no hacen referencia tanto a lo
que somos, como a lo que debemos ser.

Un problema habitual es concebir a la persona como un ser simple, y no como un ser


complejo. Nuestra complejidad, por si fuera poco, es paradjica: tenemos la posibilidad
de llevarnos la contraria.

Suelo narrar la siguiente ancdota: Cierto pensador espaol, se encontraba un da en una


tertulia, con un grupo de alumnos. Uno le ech en cara que estaba defendiendo lo
contrario de lo que esa maana haba escrito en el peridico. Y aquel autor se enfad, y
grit: "-Quin es usted para impedirme defender por la tarde lo contrario de lo que
defiendo por las maanas?".Y lo ech de all airadamente...

Los humanos insisto- somos seres complejos, y para entender la Direccin por Valores
hay que entender esa complejidad.

Mientras en una Organizacin se entienda a la persona como una unidad indiferente,


dentro de una cadena de produccin, no hay nada que hacer, porque el primero que no
se comprendera a s mismo sera el directivo. Quien gobierna no debe proponer todas
las soluciones, sino que ha de proporcionar mapas, sealar las perspectivas, pero nunca
dar todo resuelto.

Un autor norteamericano propone ocho imgenes para entender una organizacin:


mquina, cerebro, cultura, sistema poltico, prisin fsica, sistema en flujo y en
transformacin, instrumento de dominio, y organismo". Yo me he permitido aadir un

198
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

paradigma, y llevo tiempo analizndolo: las organizaciones, como persona. Hablo, en


concreto, de un modelo antropomrfico.

Si aceptamos ese modelo, resulta insuficiente la Gestin del Conocimiento. Habr que
dedicarse, por lo menos, a otros dos campos de estudio, que he denominado, en Liderar.
Mil Consejos para un Directivo: Gestin de la Voluntad y Gestin de los Sentimientos.

Las organizaciones, al igual que las personas, se entristecen, se alegran, se entusiasman,


se deprimen... Mientras un directivo no es capaz de atender a los sentimientos de la
organizacin se pierde una parte importante de las potencialidades de esa entidad,
teniendo en cuenta que cada persona somos una criatura que camina por un sendero
muy estrecho, que separa lo abyecto de lo sublime. Cada uno de nosotros somos
capaces de lo mejor y de lo peor.

Jack Nicholson da luces sobre la Direccin por Valores en la pelcula, "Mejor


imposible". Cuando la chica le dice: -"Dime algo bonito, l afirma probablemente lo
mejor que se le podra decir a un directivo: -"T haces que yo quiera ser mejor".

La Direccin por Valores lleva a obtener lo mejor de cada uno.

Una organizacin tiene necesariamente un carcter meditico, instrumental; la persona


es -permtanme la expresin en esa lengua- "afirmanda procter se ipsam", "la persona
es afirmada por s misma".

Hay que acertar en los valores, por muchos motivos, yo sealo slo aqu dos. Uno,
porque los hbitos no valiosos entorpecen en forma de rutinas paralizantes. Nuestras
organizaciones estn llenas de rutinas paralizantes y tambin de razonamientos
paralizantes. En mi labor de Consultora, he odo muchas veces: -"Esto siempre se ha
hecho as". La respuesta probablemente ha de ser: -Quiz ha llegado el momento de
hacerlo de otra manera. Si no, seguiramos escribiendo sobre piedra o sobre papiro, en
el mejor de los casos, y no utilizaramos ordenadores.

Segundo peligro de equivocarse en los valores: las mentiras organizacionales. Sucedi


en la poca de Catalina, la Emperatriz rusa. Paseaba por el jardn de Palacio; vio que
estaban pintando un banco y orden: -"Que haya un cosaco de guardia para que nadie
se siente hasta que el banco est seco". Docenas de aos despus, haba an un soldado
vigilando aquel rincn. Nadie saba para qu, pero ah estaba. Cuntas organizaciones
estn llenas de cosacos vigilando bancos secos!

Hay que promover organizaciones en las que sean posibles dilogos libres de dominio.
Ya est bien de imitarnos a nosotros mismos, ya basta de que las organizaciones se
mimeticen a s mismas; es preciso estar dispuesto a hacer saltar el statu quo. Esto no es
fcil. La Direccin por Valores no puede sustituir a la Direccin por Objetivos. Son
complementarias. La Direccin por Valores lo que puede y debe hacer es intentar
reducir a su mnima expresin lo que he calificado como Direccin por Amenazas.

Dos valores menciono hoy, para una sociedad mercantilizada.

199
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

El primero es la amabilidad. Este valor, ya propuesto por Aristteles, en la tica a


Nicmaco, es ms relevante de lo que parece, porque slo quien se controla a s mismo
es capaz de ser afable con los dems. Quien no es capaz de vencerse a s mismo no ser
capaz de conquistar al mundo.El egosta de cronologa no est en disposicin de
entregarse a los dems. Quien no sabe, por ejemplo, diferenciar entre el cronos y el
kairs no puede ser cordial.

Otro valor muy importante: el buen humor. La risoterapia ahorra muchas visitas al
psiquiatra: no lo olviden! Adems es ms barata.

Gobernar en sentido fuerte, y es a donde apunta la Direccin por Valores, no es


controlar. Gobernar no es planificar; gobernar es -lo he repetido innumerables veces-
lograr que la gente quiera hacer lo que tiene que hacer. Quien logra eso es un lder,
quien controla es un gestor.

Recuerden que un stakeholder fundamental es la propia familia, la Direccin por


Valores incluye entre los stakeholders a la familia. Quien no tiene un refugio afectivo
acaba siendo un misil sin orientacin ninguna.

Una Direccin por Valores tiene como objetivo promover que cada miembro de la
organizacin desee entregar lo mejor de s mismo. La frgil y vulnerable estructura del
ser humano reclama la creacin de determinadas condiciones de posibilidad -con
terminologa kantiana-, para que eso sea posible. Las empresas tienen que ganar dinero,
pero tienen que permitir vivir la vida, han de crear las condiciones de posibilidad de esa
vida honorable.

Un ltimo consejo: no dejen de leer la tica a Nicmaco (Cie Dossat, 2001). Es un libro
esencial. Los consejos que dio Aristteles hace dos mil trescientos aos a su hijo,
podran haber sido escritos anteayer: es una obra plenamente actual.

El directivo que asuma una Direccin por Valores podr confesar, como Neruda, lo ms
importante que cada uno de nosotros deberamos estar en condiciones de asegurar al
final de nuestra vida, -"Confieso que he vivido!".

200
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Reflexiones acerca del capital humano en la empresa


en perodos de incertidumbre

D. SANTIAGO TARN PUIG


Socio Director General de Master Consulting

Las modernas organizaciones, preocupadas por la mejora constante de sus


procedimientos y por la calidad de sus productos o servicios, deben tambin realizar un
constante ejercicio de autocrtica evaluando la dimensin social del valor y la riqueza
que aportan a la sociedad a la que sirven y en la cual conviven.

A mi entender, cualquier empresa debe fundamentar su estrategia en el triunfo pero no a


cualquier precio y este espritu de utilidad social debe respirarse en la compaa y ser
elemento clave de la cultura de la misma. Es imprescindible a todos los niveles de la
organizacin mantener conductas ticas y actitudes de respeto hacia las personas y el
entorno en general.

Los conceptos, entre otros, de competencia, subsistencia, poder y afn de lucro son
compaeros de viaje de los directivos que, mal entendidos o fuera de mesura
comportan, a largo plazo, aportaciones de valor negativas para todos.

El buen directivo, liderando su equipo, se preocupar de ofertar productos y servicios


que satisfagan las necesidades de sus clientes, aportndoles valor, ello revertir
positivamente en s mismo, en sus colaboradores, en los accionistas que le han otorgado
su confianza y, a travs de los impuestos, en la sociedad en general. Sin embargo, no
entendamos lo hasta aqu descrito como la descripcin de un perfil directivo dbil. Nada
ms lejos de mi intencin. El directivo consecuente con los principios y valores hasta
aqu expuestos es firme, exigente y toma decisiones, por duras que estas sean,
anteponiendo el bien comn y la consecucin de objetivos a la satisfaccin marginal o a
la propia.

La sana ambicin, el afn de superacin, la bsqueda del triunfo empresarial, son


valores excelentes que deben fomentarse. Creo firmemente que el xito no est reido
con la tica y el respeto por los valores.

Empresa y Recursos Humanos

Tanto el empresario de la pequea empresa, como el directivo emprendedor, de la gran


compaa multinacional, han visto la evolucin vertiginosa que ha experimentado el
reconocimiento de los recursos humanos en el seno de las compaas que lideran.

201
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Los riesgos y responsabilidades que recaen sobre los directivos y profesionales actuales,
les han convertido en piezas clave de los engranajes de cualquier institucin, organismo
o estructura empresarial que aspire al liderazgo y a la eficiencia, en entornos globales y
mercados de oferta cada vez ms competitivos.

Por ello, las funciones principales de la Direccin General de una empresa son, en
primer lugar, representarla, siendo su embajador y mejor elemento comercial y en
segundo lugar, pero no por ello menos importante, liderar a sus ms directos
colaboradores, contagindoles su entusiasmo y haciendo que se sientan motivados por
el trabajo que, por otra parte, va a ocuparles la mayor parte de su tiempo.

Consultora en Executive Search y Sociedad

La eleccin de un buen directivo, en quien la empresa depositar su confianza para la


consecucin de los objetivos deseados, no es tarea fcil. La Consultora en Recursos
Humanos aporta la metodologa que permite minimizar riesgos en la toma de este tipo
de decisiones trascendentales.

En este punto y en relacin con lo anterior, me gustara abordar una problemtica que a
mi entender no debiera existir tras ms de medio siglo de existencia de la profesin y
que refiere al demasiado frecuente cuestionamiento tico de los profesionales que la
ejercen. En concreto, me refiero a la bsqueda directa de directivos, coloquialmente
conocida como Headhunting. Defiendo que se puede actuar en este sector preservando
la tica ms estricta en los procedimientos y, a su vez, consiguiendo el objetivo
principal, que no es otro que aadir valor a las organizaciones clientes y a todas las
partes actuantes que intervienen en un encargo.

Cuando el cliente define la descripcin del puesto a cubrir, el consultor no debe


conformarse con la recepcin de un perfil por escrito, ni con la constatacin de la
robustez de la compaa, sino que debe profundizar en el conocimiento personal del
usuario del puesto, en otras palabras, del superior directo, y as conocer su personal
descripcin del perfil de colaborador que desea.

Con l tambin profundizar en el conocimiento, entre otros temas, de los objetivos que
se esperan alcanzar con la contratacin, de si se ha evaluado a fondo la posibilidad de
cubrir el puesto con una promocin interna, de cul ser el esperado plan de carrera del
candidato incorporado, de cules son los principales problemas con que se va a
encontrar tras su incorporacin y con qu recursos y apoyos podr contar.

Es obvio colegir que la citada recogida de informacin permitir al consultor hacerse


una idea del estilo directivo del usuario y ello ayudar a minimizar el riesgo de no-
sintona de personalidades y culturas tras la incorporacin.

La informacin obtenida permitir transmitir a los candidatos el preciso contenido de la


oferta que se les propone y los beneficios que su aceptacin conllevar en su carrera
profesional. El consultor deber basar su opinin en la objetividad an a riesgo de

202
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

perder candidaturas de profesionales brillantes. Nunca debe anteponer sus intereses a los
de los candidatos.

Creo, por tanto, que el consultor aporta valor a los candidatos que participan en un
encargo, puesto que se considera y acta como su asesor profesional desinteresado.

Sin embargo, asesorar no significa ser condescendiente. El consultor realizar


entrevistas en profundidad con los candidatos, evaluando si realmente cumplen los
requisitos que requiere el puesto y que espera obtener el cliente y en particular el
usuario. Estudiar, adems de su trayectoria con minuciosidad, su capacitacin tcnica,
sus cualidades humanas, la coherencia de su cambio profesional, su vida fuera del
trabajo, en resumen, su comportamiento como personas, identificando sus motivaciones
y valores.

Por supuesto, el consultor tambin pedir referencias y todo ello en un marco de estricta
confidencialidad.

Creo, por tanto, que el consultor aporta valor al cliente, en este caso como es obvio, no
desinteresadamente, al profundizar en el anlisis de las candidaturas en un sentido
humano y global y no tan slo profesional.

Finalmente, el tercer actuante es el consultor, el cual se enriquece con la confianza que


le brindan tanto el cliente como los candidatos, con el conocimiento constante de nuevas
empresas, proyectos y culturas y con el propio reto de alcanzar el xito en su cometido.

En su labor, el consultor, ha de sentirse arropado por una organizacin que anteponga la


calidad al volumen y como consecuencia que espere la recompensa de la fidelizacin
de la clientela y el negocio recurrente.

Afirmamos, consecuentemente, que el consultor responsable tambin recibe valor en


cada encargo.

El empresario en momentos de incertidumbre

No quiero concluir, sin hacer referencia a la actitud que entiendo debemos encontrar
entre el empresariado en momentos como los actuales de patente incertidumbre. Ahora,
los empresarios, debemos ms que nunca, desarrollar nuestros valores de iniciativa,
creatividad, optimismo y generosidad para, haciendo caso omiso de analistas con visin
a plazo inmediato, evitar caer en la tentacin de elegir el camino cmodo del despido
colectivo en lugar de defender, con el trabajo en equipo el principal activo de nuestras
compaas que no es otro que el capital intelectual o humano. Es en los momentos
difciles y ante los grandes retos cuando los mejores brillan con luz propia.

203
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Conocimiento, talento y comunicacin compartida: factores claves de


una estrategia
- Sesin II -

Introduccin y moderacin:
D. MANUEL GONZLEZ OUBEL
Secretario general de la Asociacin Espaola de Direccin de Personal AEDIPE

D. NGEL CRDOBA DAZ


Subdirector general de Caja Madrid

D. JOS CABRERA
Presidente de Sun Microsystems

D. JOS MEDINA
Presidente de Ray Berndston

204
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Introduccin
En esta segunda sesin paralela vamos a hablar de productos perecederos, el
conocimiento y el talento, elementos con los que ganan siempre quienes han convertido
su empresa en una fbrica veloz de ideas, imaginacin e iniciativas, de innovacin
continua del capital humano, del servicio y producto, diseo, produccin, ingeniera,
sistemas, logstica, etc. y sobre todo de renovacin permanente de estrategias.

D. Manuel Gonzlez Oubel


Secretario general de la Asociacin Espaola de Direccin de Personal AEDIPE

205
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

D. NGEL CRDOBA DAZ


Subdirector general de Caja Madrid

Podemos empezar con alguna frase del Sr. Walker, donde nos recuerda que estamos en
un momento donde al empleado no se le puede garantizar eternamente el trabajo, pero s
la empleabilidad. Est claro quin lo dice, y por qu lo dice. A m me gustara hacer un
repaso de, en un par de minutos, desde dnde se est diciendo esto. El marco desde
donde estamos hablando, que no se puede eludir, es una Europa, donde en los 60
tenamos un 10,4% de la poblacin mundial, y el ao que viene, en el 2002, vamos a
tener tan solo el 4% de la poblacin mundial. El Sr. Rodrigo Rato ha comentado en este
Congreso algunos motivos de por qu entenda l que todo iba bien, a pesar de la
situacin mundial. Se sigue creando empleo, posiblemente tambin en parte debido a
que el ndice de natalidad que hemos tenido en Espaa ha sido el ms bajo del planeta, y
posiblemente en un futuro lo seguir siendo, porque el dficit previsto entre tasas de
mortalidad y natalidad va a ser del 54%. Es decir, va a haber una incorporacin laboral,
en neto, bastante inferior a las salidas del trabajo.

Nos encontramos tambin en un marco tremendamente complicado. Por una parte,


estamos viendo que en las primeras medidas se dan situaciones de incertidumbre y, sin
embargo, somos muy giles en tomar determinadas decisiones, por ejemplo, los
despidos. Estamos hablando de que en muy poquito tiempo las multinacionales
eliminan ms de cien mil empleos y que hay unas regulaciones no muy armnicas, ya
que mientras en unos pases a veces se penaliza por contratar, en otros se despide con
bastante impunidad.

En temas de talento, donde efectivamente concentramos el talento es en sitios donde


realmente no van a ser muy tiles, y eso no es nada ms que en Amrica; en Europa se
han perdido trescientos mil empleos, o se van a perder hasta el 2002. En veinte aos
(periodo comprendido entre los aos 70 y 90), segn deca el Sr. Rato, veinte aos con
un balance neto de creacin de empleo cero.

Nos encontramos en un marco de bastantes paradojas, donde es ms fcil hacer una


regulacin de empleo que bajar los salarios o donde es ms fcil despedir a muchos que
a pocos, donde el despido disciplinario con conciliacin suele ser bastante ms usual
que el objetivo, y donde, an haciendo falta trabajadores temporales, pues se decide
prescindir de ellos.

En este sentido, cuando el Sr. Walker hablaba de empleabilidad, a mi me gustara hablar


de algo ms que empleabilidad. Podamos decir que ah la globalizacin es bastante
importante, y tambin aadir una pizca de solidaridad.

206
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Yo creo que el 11 de septiembre no tiene nada que ver -como se ha repetido


continuamente- en todo esto, que la situacin haba empezado bastante antes. Y que a lo
mejor el motivo de esta crisis no obedece a la nueva economa, ni a otros factores, sino
a la ausencia de estrategias. Peter Draker dice que nos encontramos en un perodo de
transicin muy profundo, el ms profundo desde la Revolucin Industrial, y que lo
social prevalece frente a lo econmico. Luego es muy posible que necesitemos de
directivos, llamados a propiciar y a reivindicar la importancia de una estrategia social,
que facilite como consecuencia una estrategia emprendedora.

La estrategia social podemos entenderla como un alineamiento continuo entre las


necesidades de la empresa y las necesidades de las personas que, no olvidemos, son las
nicas que le dan vida. Solemos decir que el valor de la empresa es igual al valor de sus
personas. Necesitamos directivos capaces de acometer polticas para que estas buenas
frases no se queden en nada ms que eso, en frases, y luego podamos recordarlas en
tiempos de crisis.

El Sr. Gonzlez Oubel nos haba pedido que intentsemos ponerles algn ejemplo de
qu habamos hecho para que en alguna organizacin, nuestra organizacin en concreto,
tanto la comunicacin, el talento o el conocimiento, se pudiera compartir. A mi me
quedan muy lejos estos conceptos, yo no me siento muy capacitado para explicarles qu
es esto de la gestin del conocimiento o qu es el talento compartido.

Yo s me siento capaz de explicarles qu ha hecho Caja Madrid para que esto fluya, qu
polticas y sistemas ha empleado. Estas polticas son las que a nosotros nos han parecido
ms adecuadas, aunque pueden no ser las mejores.

Yo creo que tener una estrategia en el mbito social es intentar adaptar las cosas que
quiere la gente a las cosas que necesita la empresa. Y algunas de ellas las podramos
resumir en las que hemos hecho, utilizando las primeras palabras de "persona y
empresa". Creo que la gente necesita proyectos a largo plazo, ser empleable, respeto,
sistemas personalizados, tener orgullo de pertenencia, sentirse importante, sentirse
autnomo, tener tecnologa, tener polticas de equidad, tener mensajes y objetivos
claros, participar, tener un sistema, obviamente, de remuneracin, sistemas ticos, es
decir, seguridad y afiliacin.

En proyectos a largo plazo se pueden implantar con definiciones a ms de un ao, a ms


de dos aos, lo que llamamos los cuadros de mando. Las perspectivas usuales, las de
toda la vida, han sido la financiera, la de cliente, la de mercado, y la de organizacin y
procesos. No estara de ms aadir en los cuadros de mando una perspectiva de
personas y actuar sobre ellas. En ese sentido, siempre es recomendable actuar, a la vez
que se acta sobre temas econmicos, sobre las personas, sobre un clima laboral, que se
suele tardar en mejorar. Hay que dar pequeos pasos, y desde luego ir trabajando para
conseguir, en cinco o seis aos, una cultura idnea y deseada.

Hablamos de empleabilidad poltica, de empleabilidad interna y externa. Las internas


dando formacin, por supuesto, tanto la especfica, que es la necesaria para el puesto de
trabajo, como la estratgica, que es la necesaria para llevar a cabo proyectos estratgicos
y fundamentalmente para el desarrollo de competencias personales y profesionales.

207
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Adems, en los convenios sectoriales hay que tener sistemas que faciliten que una
persona tenga mecanismos internos que le ayuden a proceder de una manera objetiva.

Cuando hablamos de empleabilidad externa, hablamos de eliminar todas aquellas


ataduras que una persona tenga para que de una empresa pueda irse a otra. En el sector
financiero un ejemplo fcil de explicar es la exteriorizacin del fondo de pensiones. En
un sector donde en aquel momento el poder percibir esa cantidad era una expectativa de
derecho, no era un derecho; mientras exista la expectativa nadie se poda ir; una vez se
exterioriza, la persona es empleable externamente con mayor facilidad.

Y todo el dinero que se invierta en desarrollo de competencias personales, no en


aprender a manejar una mquina que slo tiene una entidad, sino aquellas competencias
como son la empata, la flexibilidad, la capacidad de direccin, sas se las lleva la
persona fuera. Luego, cada vez que invertamos dinero en eso sabemos que a la persona
la estamos haciendo empleable para otras empresas o para otros sectores. La cultura
organizativa desde luego tiene que estar basada en el respeto, pero tambin en la
confianza.

Otro aspecto a comentar brevemente es el de los sistemas personalizados. Creo que,


aunque nosotros no lo hemos conseguido todava, en una empresa con doce mil
personas en un futuro se podr ofrecer un sistema individualizado, sobretodo mediante
la tecnologa apropiada.

La gente tambin necesita tener orgullo de pertenencia, sentirse importante en la


empresa en la que trabaja. Nosotros tenemos la suerte de que anualmente podemos
distribuir a la sociedad veinte mil millones de pesetas para actividades sociales, y
normalmente las personas que trabajan en Caja Madrid acuden a ellas. Se pueden hacer
estudios de mercado para ver si nuestras condiciones de compensacin estn por encima
o por abajo, se pueden mejorar, aunque sea levemente, las condiciones internas, y luego
es recomendable forzar la bsqueda de la excelencia. Es decir, obtener por parte del
exterior determinados reconocimientos; por ejemplo, en nuestro caso hemos colaborado
con ptima, Instituto de la Mujer, y Caja Madrid ha sido destacada como la empresa
que ms colabora en proyectos de insercin laboral.

La gente tambin demanda ser importante. En este mbito podemos impulsar algunas
polticas que se basen en que un tanto por ciento de las promociones se cubran con
personas de la empresa. Tambin es aconsejable realizar encuestas de clima, con una
cierta periodicidad, que sean transparentes y que luego se diseen acciones de mejora y
haya un compromiso sobre ello. Uno tambin se ve importante cuando valora a su jefe,
no cuesta nada tener sistemas de valoracin ascendente e implantarlos. Y desde luego,
el mejor detalle que a veces nos pueden hacer es preocuparse por nuestra familia. En
Caja Madrid tenemos la pliza de riesgos con mayores coberturas de Europa; cualquier
persona de la entidad, por darles rpidamente un ejemplo, que tenga dos nios pequeos
y est casado, si desgraciadamente falleciera, tiene el 50% vitalicio asegurado para la
viuda o el viudo, y el 25% para los nios hasta la mayora de edad. Es decir, el 100%
durante muchsimos aos.

208
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

La gente cada vez demanda ms autonoma y tecnologa. Nosotros tenemos en estos


momentos nueve mil instalaciones en casa de las familias, nueve mil ordenadores,
nueve mil lneas ADSL y un portal para que la gente entre, toda la familia. Tambin
estamos preparando un proyecto de self service de Recursos Humanos, para que pueda
acceder a toda la informacin de su inters. El aula virtual, hablando de tecnologa y
autonoma, es otro de estos servicios para el empleado, ya que se puede formar desde el
puesto de trabajo, y es recomendable, pero tambin puede optar hacerlo desde el
domicilio.

Polticas de equidad: se puede hacer y es factible, slo depende de disponer de un


sistema automtico que pueda validar de una forma objetiva. Polticas para que las
personas de la empresa no se sientan discriminadas, por ejemplo mediante la aportacin
al fondo de pensiones (igualdad del porcentaje), promocin profesional, etc. En este
sentido, es importante tener las mismas polticas para la empresa matriz y para las
compaas del grupo financiero. Asimismo, hay que formar a la gente para que cuando
valore intente ser justo, y tener un sistema oficializado de revisiones para que se
garantice esa posible no objetividad en la valoracin.

Tambin los empleados demandan, y los directivos debemos facilitar sistemas de


valoracin de resultados para que se puedan medir contra determinados estndares.
Tambin se demanda cada vez ms participacin, programas de ideas de mejora, que
puedan valorar a los staff, tener una poltica de acuerdo con secciones sindicales. Los
representantes sindicales tienen una actividad tremenda, dedican parte de su tiempo a
representar a los dems y a veces no es bien entendido. Es muy importante que tengan
una formacin permanente, tanto en negociacin, como en esa actividad del da a da
econmico y laboral.

Quiero acabar con tres frases de los organizadores. Se trata de premiar o por lo menos
de reconocer a los directivos con valores. Es muy importante que las personas se sientan
comprometidas con s mismas, con la sociedad, y sobre todo con las personas que
trabajan en su empresa. Que sean reconocidas, para que cuando las cosas no van tan
bien, est garantizado el futuro. Y la solidaridad es absolutamente necesaria para que no
tengamos que escuchar que se destruyen tantos puestos de trabajo.

Y citando al Sr. Gago, quin deca que hay que transformar informacin en accin, eso
es exactamente lo que hemos intentado hacer en Caja Madrid, transformando la
informacin en polticas y sistemas.

209
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

D. JOS CABRERA
Presidente de Sun Microsystems

Nos movemos hacia algo nuevo, nos movemos hacia un mundo de servicios en red,
hacia un mundo de comunidades, hacia un mundo en donde las relaciones de las
empresas y las posibilidades que las empresas tienen de crear valor van a estar muy
relacionadas con esa capacidad de entender a esas comunidades, de conocerlas, de
personalizar los servicios, de crear nuevos productos, nuevos servicios, nuevas maneras
de relacionarse.

Es un paradigma social, un paradigma econmico, un paradigma poltico y, sin duda


alguna, es un paradigma empresarial. Como cada vez que se da un paradigma de esta
naturaleza, hay empresas que derivan su ventaja estratgica de que las cosas ocurran, y
hay otras empresas, personas, individuos, incluso, a nivel personal, que precisamente
derivan la ventaja de que las cosas no ocurran.

Pues Sun Microsystem es una de estas empresas, y lo digo al principio porque las ideas
que voy a expresar, que entiendo son ideas de visin, innovadoras, ya que precisamente
nuestra posicin estratgica en el mercado reside en hacer este mundo una realidad e
invertimos cada da, en el entorno de mil doscientos millones de pesetas en
Investigacin y Desarrollo, para hacer de esta visin que comparto con vosotros una
realidad, y crear las posibles tecnologas que han de generar este nuevo mundo.

Desde el punto de vista tecnolgico voy a decir solamente dos cosas: la convergencia
tecnolgica y el hecho que la innovacin no se produce meramente por un proceso
tecnlogico, sino que tambin se consigue a travs de una transformacin de la cadena
de valor tradicional.

La convergencia tecnolgica se ha estandarizado, ya sabemos que es una red nica y


ofrece un modo de acceder a sus contenidos sencillo; una red que nuestra familia,
nuestros padres, nuestros hijos, todo el mundo puede utilizar. Adems tenemos
estandarizados los formatos, con lo que esta informacin se crea y comparte, lo cual es
muy importante porque nunca antes en la humanidad habamos tenido este paradigma
de convergencia tecnolgica, hasta el punto que ya no hay disculpa para que los
tecnlogos hagan las cosas complejas. El mundo al que nos dirigimos, si es un mundo
que ha de ser global, si es un mundo en el que tenemos que acceder todos, tiene que ser
un mundo naturalmente sencillo. Y si las tecnologas tienen que valer para algo tendrn
que ser tecnologas invisibles, en las cuales los usuarios no tengan por qu ser expertos
de estas tecnologas para acceder a este mundo de conocimiento.

210
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Hay tambin un aspecto que creo que es muy importante desde el punto de vista de
innovacin. Es decir, que no solamente hay un fenmeno tecnolgico en s, sino de la
posibilidad de una transformacin de la cadena de valor tradicional (en la cual las
empresas compraban productos, y de alguna manera le aadan valor en un proceso de
fabricacin de estos productos y servicios y luego los comercializaban). Nos movemos a
unas relaciones dinmicas en red en tiempo real, donde usuarios, empresarios,
empleados, accionistas, estn todos interaccionados -insisto- en este modelo de creacin
de valor; donde los mercados son mucho ms transparentes, donde las personas tienen
mucha ms informacin, donde nuestros clientes conocen a veces ms de nuestros
productos que nosotros mismos, si tienen tiempo y acceso a la red.

Es precisamente este cambio de paradigma, en el contexto de creacin de valor, que


hace -pienso yo- que hoy estemos aqu todos interesados, por el talento, el
conocimiento, por los valores, por la empata, por ciertos aspectos de la gestin y del
liderazgo, que tienen ms que ver con los aspectos soft del conocimiento y stos con los
aspectos tradicionales del liderazgo operativo. Todos los que operamos en este entorno
compartimos la visin de que en este nuevo mundo de transparencia y en este nuevo
mundo altamente competitivo, necesariamente globalizado, donde el tiempo, el espacio
y el propio lugar de trabajo, est sufriendo cambios trascendentales, en este nuevo
mundo es imposible crear valor si no tenemos, a nivel de empresa, una involucracin
fuerte y directa con todos los empleados que la forman.

Por ello, cuando hablamos de retos de gestin, tenemos que hablar de ambos retos. Por
un lado, del reto que supone transformar nuestros modelos de empresa hacia este nuevo
modelo de creacin de valor, y tambin tenemos que hablar necesariamente de estas
nuevas formas de relacionarnos con nuestros propios empleados, con nuestros propios
clientes y con nuestros propios distribuidores o partners.

Las inversiones en tecnologa son masivas en la mayor parte de todas las empresas, pero
solamente el 50% de las empresas logran un retorno de esa inversin. Tecnologa en s
no es suficiente, sino que es precisamente el binomio tecnologa y liderazgo, el que hace
posible que la tecnologa cree valor. Y tambin hay otro aspecto fundamental: es
necesaria una nueva forma de talento; nosotros nos referimos a ello como e-talento a la
hora de operar en un nuevo entorno. Y cuando digo que es necesario un nuevo talento es
porque en gran medida estamos ante este cambio de modelo de valor, donde los propios
modelos mentales que tenemos no son necesariamente los mejores para direccionar el
futuro. Es decir, si hablamos de liderazgo, nosotros nos solemos tambin referir a l con
la palabra e-liderazgo, puesto que no podemos hablar del liderazgo operativo que ya
conocemos, que sigue siendo igualmente importante, en trminos de capacidad, de
planificar, organizar y ejecutar un proyecto de empresa; si nos referimos, y de forma
ms importante a estos aspectos soft, que hacen del liderazgo un liderazgo capacitativo,
innovador, de alguna manera que hace posible que estos nuevos modelos operen en la
empresa. Por lo tanto, necesariamente tienen que referirse a esta capacidad de crear una
cultura en la organizacin, que haga posible esta nueva forma de trabajar.

Tenemos que referirnos tambin cmo gestionar todo este mundo nuevo de intangibles,
de las relaciones y del conocimiento, de cmo hacer que el conocimiento tcito en la
persona pueda convertirse en un activo explcito dentro de las organizaciones. Y

211
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

tambin hablamos de cmo gestionar este nuevo colectivo de personas en las


organizaciones.

Yo tambin voy a comentar qu estamos haciendo en la parte de creacin de nuevas


formas de trabajar, de nuevos entornos de trabajo. Cuando uno innova debe saber que, si
estamos en este nuevo mundo, tenemos que facilitar a nuestros empleados un nuevo
entorno donde los nuevos talentos puedan desarrollarse, adems de asegurar que la
capacidad de atraerlos y retenerlos, formarlos y desarrollarlos, sea superior.

Por lo tanto, desde el punto de vista de talento individual, estamos muy centrados en el
valor aadido personal y en la flexibilidad de los modelos mentales a la hora de
ajustarse; en la capacidad de ejecucin de las personas, en entorno multicultural,
complejos y cambiantes; en la capacidad de liderazgo, sin la necesaria autoridad de
mando; y en la direccin participativa de involucracin, sin necesariamente implicar
consenso, porque en tiempos de cambio -como todos sabis- el consenso a veces no nos
lleva a movernos en la propia direccin.

Muchsimas de las empresas en la poca de los "punto. com" se lanzaron a aventuras -


como sabemos- en la red, sin necesariamente tener la capacidad cultural de poder operar
en estos entornos, ni siquiera tener la capacidad, muchas veces en sus propios procesos,
de poder relacionarse con estos nuevos clientes a la manera que el nuevo modelo, o ni
siquiera sin haber evaluado la bondad, desde el punto de vista de negocio, de las
inversiones que se hacan. Por lo tanto, es necesario -insisto- en este nuevo modelo, no
solamente la tecnologa, sino la capacidad cultural de gestionarla.

Si los miembros de la empresa y los empleados no derivan su propia autoestima y su


propia seguridad en el trabajo a compartir esa informacin, si los sistemas que tenemos
de remuneracin, de reconocimiento de la contribucin de las personas, no estn
necesariamente ligados a esta posibilidad de compartir el conocimiento y gestionar, y de
alguna manera aumentar el talento en la empresa, va a ser muy difcil que esa empresa
pueda, por mucha tecnologa que invierta y, creedme, las tecnologas estn disponibles,
mejorar en estos aspectos.

Igualmente, las empresas en red en estos nuevos modelos tienen que ser capaces de
trabajar y generar alianzas con personas externas a la empresa, las empresas ya no
tienen slo un contexto interno, las fronteras de nuestras empresas cambian
dramticamente. Sun es un buen ejemplo de esto: hay parte logstica, parte de
mantenimiento, servicios muy sofisticados, que realizamos utilizando empresas en una
red de conocimiento, en la cual est Sun, estn nuestros propios sistemas, pero estn los
sistemas de nuestros partner, conectados a nuestros sistemas, para poder entregar este
nivel de soporte y de soluciones a nuestros clientes.

Y, sin duda, si nos movemos en un mundo donde la capacidad de aprender es clave, ya


que en un cambio de paradigma uno no sabe necesariamente hacia dnde se dirige, es
ms importante la capacidad de aprender, la capacidad cultural de tolerar el fallo, la
capacidad cultural de fomentar la innovacin, que la capacidad de acertar. Porque,
necesariamente, si estamos en un mundo de una naturaleza como el mundo actual,
donde el cambio es la norma, donde la incertidumbre es el plasma, es imposible

212
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

estructurar sistemas de toma de decisiones donde el objetivo primordial sea acertar.


Porque por la propia definicin del sistema, el acertar es imposible. Lo que tenemos que
hacer es crear espacios que nos permiten probar nuevas formas, nuevos entornos y
nuevas maneras de hacer, y tener la capacidad organizativa de cambiar.

Estamos en una experiencia importante en Sun Microsystems explorando nuevas formas


de trabajar. Si realmente el mundo en que vivimos es un mundo donde la informacin
est en red, donde el espacio y el tiempo ya no son parte del lugar de trabajo, y si
podemos compartir y tenemos tomas de decisiones que no estn ligadas a ningn
espacio fsico, ni temporal, el flujo de trabajo es ms importante que el propio puesto de
trabajo. Por lo tanto, tenemos que disear entornos de trabajo donde el foco est sobre la
conectividad, sobre la relacin de las personas y sobre el flujo de trabajo, y no
necesariamente sobre el espacio fsico, porque todas las concepciones de espacio de
trabajo estn muy relacionadas con espacio fsico.

Debemos ir hacia arquitecturas mucho ms flexibles que las actuales, con un mnimo de
normas para que la empresa pueda evolucionar. Las fronteras organizativas tienen que
ser necesariamente permeables y los procesos -como deca anteriormente- tienen que ser
procesos en red, accesibles por cualquier persona, en cualquier lugar, a travs de un
portal sencillo, sin ninguna complicacin tecnolgica, y donde las decisiones puedan
tomarse necesariamente en cualquier lugar. Y para ello ya hay tecnologa, nosotros la
llamamos tecnologa obicua de plug and play, que lo hace posible. Como consecuencia
de todo ello, la visin sencilla, el lugar de trabajo est donde t ests. Es un concepto
totalmente nuevo porque la persona ya no va a un lugar fsico a realizar un trabajo.

Nuestra oficina de Madrid es un ejemplo, la imagen de la oficina de Madrid, a la que


denominamos e-office: nuevas formas de trabajar para un nuevo mundo. En lugar de
departamentos, hay lo que llamamos vecindarios (neighbourhood). La frontera del
departamento no es esttica y existe lo que llamamos, ancle point, que es un punto de
anclaje. Es decir, que la organizacin est estructurada, pero no respecto a lugares
fsicos, sino respecto a puntos de anclaje para que la gente sepa dnde est.

En este entorno nuestros empleados, a la hora de ir a trabajar, suscriben el espacio. Es


decir, hay una herramienta a travs del portal e-office, que permite que ellas decidan en
qu lugar de la empresa y qu recurso de la empresa utilizan para realizar su trabajo.
Este concepto es aplicable no solamente a nivel de los empleados; es aplicable a todos
los despachos de las oficinas, es decir, los espacios son suscribibles y las personas
pueden organizarse respecto al flujo de trabajo. En este modelo, es obvio que el valor
aadido de las personas decide si una se sienta junto a otra o no; es como el modelo de
la red, son modelos de valor aadido. A un jefe, que tradicionalmente es un inhibidor
del trabajo de sus colaboradores o es una persona que en vez de facilitar dificulta el
trabajo de sus colaboradores, en este modelo le puede ocurrir que abra el despacho y no
haya nadie a su alrededor. Son modelos en los cuales es precisamente las personas
deciden hacia qu lado de la organizacin van en funcin del flujo de trabajo. Eso no
cambia el lugar de reporting, el reporting sigue siendo igual, slo cambia la manera de
reservar el espacio y adems es multinacional. Es decir, el espacio en s, dentro de Sun,
lo podemos realizar como espacio abierto y suscribible, no slo en Espaa, sino fuera de
Espaa.

213
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Acabo, sencillamente, diciendo que las tecnologas que hacen este tipo de cosas posibles
estn ah, y nosotros en Sun las utilizamos de forma masiva. La cultura es el factor
determinante, es decir, no es posible nada de lo que he hablado si no hay una cultura
que soporte este modo de operacin y una garanta absoluta que en la delegacin que se
da a las personas, stas sirven y trabajan en beneficio de la empresa. El foco tiene que
estar en la innovacin y no en los procesos existentes, y cuando uno innova, tiene que
ser obviamente teniendo en cuenta los condicionantes del pasado, pero el puente tiene
que ser con el futuro.

Lo primero es alinear y, despus, delegar en las personas. En estos momentos, sobre


todo en empresas que vienen de culturas distintas, hay que buscar siempre un equilibrio
entre el cambio y la estructura.

214
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

D. JOS MEDINA
Presidente de Ray Berndston

Cuando en la presentacin mi gran amigo y colega Manuel Gonzlez Oubel ha


comentado que, en los ratos libres, me dedicaba al conocimiento, me ha trado a la
cabeza una pregunta aparentemente irrelevante que, a veces, hacemos en las entrevistas:
a qu se dedica en sus ratos libres? Esto lo trivializamos y, como los sacristanes malos,
lo convertimos en ritos, sin darnos cuenta de que el tiempo libre de las personas es una
opcin de su libertad, son los ratos que elige libremente para dedicarse a las cosas que
ms le interesan. As pues, es mucho ms profundo de lo que puede parecer, segn
tratemos, como un sacristn o como un autntico profesional, la respuesta que la
persona nos d. En este sentido, aunque sean ratos libres, son ratos de libre opcin, que
corresponden a qu dedica cuando tiene libertad, a qu dedica sus pasiones, a qu
dedica sus intereses, a qu dedica hasta sus adicciones.

En relacin con el talento, hace ms de dos aos, en una conferencia sobre la gestin del
conocimiento y capital intelectual en EUROFORUM, habl yo por primera vez del
estudio de McKinsey sobre la guerra por el talento. Una persona me pregunt que,
cuando hablaba del talento, a qu clase de capital intelectual me refera: al capital
tecnolgico, al capital estructural o al capital humano. Y yo le contest: "Mire, no estoy
muy seguro, pero probablemente a ninguno de ellos". Cuando hablo del talento me
refiero a la persona o al grupo de personas, no necesariamente al capital, aunque todos
sabemos que, dentro de las empresas, hay un pool de capital tangible (en forma de
personas) e intangible (en forma de capacidades). En concreto, cuando hablo de talento,
me refiero al conjunto de capacidades y conocimientos que una persona o un grupo de
personas tiene, pero, sobre todo, ligado a un compromiso, a una accin y a unos
resultados; no solamente es poder y saber, sino querer, accin y resultados. A esto me
refiero cuando hablo del talento.

As, la misin bsica del Executive Search consiste en facilitar, y nunca mejor dicho, el
trasvase del talento directivo hacia los lugares donde mejor se puede aprovechar y
desarrollar. Ninguna de las dos cosas tiene lugar por separado.

En el ltimo Congreso Internacional de Executive Search, celebrado en Amsterdam, se


habl del segundo estudio realizado por McKinsey en el ao 2000, sobre las mejores
prcticas de las empresas ligadas a los resultados econmicos. El primer estudio de
1998 concluy que el talento humano es la principal diferenciacin estratgica de las
organizaciones, y que lo ser cada vez ms. A estas conclusiones se llegaba de una
forma intuitiva, semicuantitativa, pero bsicamente la conclusin fundamental era sta:
aquellas empresas que prestan mayor atencin a la gestin del talento son las que
proporcionan mejores resultados a los accionistas y las que se encuentran en los
primeros lugares del ranking.

215
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

El talento es la principal diferenciacin estratgica de las organizaciones

En un estudio ms reciente, del ao 2000, esto se confirma plenamente: existe una alta
correlacin positiva entre los parmetros de eficacia, resultados de las compaas o
valor para el accionista, y sus prcticas de gestin del talento. Es decir, son dos
variables que coexisten, independientemente de cul sea la causa, coexisten una junto
con otra.

El talento correlaciona con la eficacia y valor para el accionista

Esto, en trminos duros y objetivos, si es que se puede ser objetivo en la vida, est
ligado a tres paradojas. En mi opinin, vivimos en una era de paradojas y las paradojas
son como los tigres, o como deca un maestro mo del ajedrez: "cuando atacas en
ajedrez, tienes que pensar que vas montado sobre un tigre. Cuando vas montado sobre
un tigre, tienes que hacer cualquier cosa menos bajarte del tigre, la nica forma de que
el tigre no te devore es seguir cabalgando en l". Esto sucede cuando atacas en el
ajedrez y con las paradojas: hay que cabalgar sobre ellas, no tratar de controlarlas.

La primera paradoja es que el talento es el activo ms valioso de las organizaciones y, al


mismo tiempo, el peor gerenciado. El ltimo estudio de McKinsey revelaba que, de 100
empresas consultadas, solamente un 5% reconoca hacer una gestin efectiva del
talento, y slo un 25% deca que la gestin del talento en cada una de las prcticas que a
continuacin veremos formaba parte de los tres objetivos prioritarios de la compaa. Es
decir, en trminos generales, menos de un tercio de las compaas entrevistadas
reconocan hacer una gestin eficaz del talento, "en casa del herrero cuchillo de palo".
Y viendo la cuestin de forma optimista, podramos decir que, en trminos de eficacia,
hay un enorme camino, un enorme campo por gerenciar y por mejorar.

216
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

El talento es el activo peor gerenciado

La segunda paradoja es que el talento humano siendo el patrimonio clave de las


organizaciones no deja de ir a dormir cada noche a su casa. Las organizaciones tienen
este pool de talento, que, al mismo tiempo, es y no es suyo. Para ser claro, es un
talento que manejan y gestionan, pero en rigor no forma parte de su patrimonio; es una
piscina grande en forma de recursos de talento, como habamos dicho antes, talento
tangible, que somos los humanos, hombres y mujeres, y talento intangible, en forma de
capacidades, compromisos y convicciones de cada uno. Pero, en el fondo, se va a
dormir a casa cada noche.

El talento va a dormir a casa cada noche

Y en tercer lugar acontece como en las coplas del cario verdadero, que ni se compra ni
se vende. Hay cosas que no se compran con dinero. Creo que las capacidades ms
exquisitas, lo mejor que damos los seres humanos no tiene nada que ver con el dinero,
tiene que ver con cosas que damos si queremos. Y esto tiene relacin con que el talento
es algo que no se compra solamente con dinero. El dinero es solamente la guarnicin del
plato, pero no el filet mignon, que pertenece al campo emocional, al salario emocional
y al ncleo bsico de valores exquisitos del ser humano. sta es la tercera paradoja.

El talento no se compra slo con dinero

Entonces, cules son las siete diferencias clave? Las siete prcticas de excelencia?.
Por s sola, cada una de ellas se puede lograr, ms o menos, pero el conjunto de ellas es
una alineacin espectacular. Es como encontrar de pronto un candidato que rene todos
los requisitos del puesto. La primera de estas prcticas de excelencia es que estas

217
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

empresas dan prioridad estratgica a la gestin del talento, es decir, materializan el


paradigma (forma de ver el mundo, de ver la vida y de comportarse de acuerdo con esa
percepcin), reparten trigo, adems de predicar. Como dicen los anglosajones, andan el
camino y recorren el puente entre los valores expuestos y los valores practicados.
Impregnan, por decirlo as, en trminos de conducta concreta, lo que es el paradigma de
gestin y prestan atencin al talento. Es una prioridad estratgica.

Las empresas excelentes dan prioridad estratgica a la gestin del talento

La segunda caracterstica es que, como en la pelcula de El Padrino, hacen ofertas que


no se pueden rechazar. Atraen el talento y no se les escapa, hacen una oferta en la que
dicen: sta es una gran casa, en la que vas a crecer y a aportar tus mejores valores, en
la que vas a trabajar ms de lo que piensas. Esto ir acompaado de una cantidad
respetable de dinero, pero lo ms importante que te ofrezco aqu es una carrera, un
horizonte y un enganche emocional. Y si esto se dice sosteniendo la mirada y mirando
fijamente al otro, es muy difcil de rechazar. Existe una diferencia estratgica entre las
empresas que practican la gestin del talento, a las que les escapan muy pocos
candidatos (y no porque regalen el dinero o porque compren a golpe de talonario) y las
que, por una cuestin de medio milln de pesetas, se les puede escapar una persona
cuya aportacin ser mucho mayor que la cantidad que le estn regateando. La segunda,
es que atraen el talento y rara vez se les escapa.

Hacen ofertas que no se pueden rechazar.


Atraen el talento y rara vez se les escapa

La tercera es que buscan el talento permanentemente y de forma proactiva. No slo


rellenan puestos y, cuando lo hacen, que tambin se da el caso, es porque encuentran
a una persona que tiene una serie de capacidades, para ellos exquisitas. Antes se deca
que se fichaba a la japonesa, ahora no s si los japoneses practican esto. Se deca: no s
para qu vamos a contratar a esta persona, pero lo vamos a hacer porque la necesitamos,

218
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

independientemente de la cuadrcula formal o del relleno de puesto que queremos


cubrir, de una forma proactiva y de una forma permanente.

Buscan el talento permanentemente

La siguiente prctica (cuarta) de excelencia es que ponen a los mejores en los puestos
clave, muchas veces asumiendo ciertos riesgos, pues les dan responsabilidad sobre
personas, sobre resultados y sobre cuenta de resultados econmicos, que suponen un
riesgo medido para el desarrollo de sus capacidades. El mejor seguimiento y opciones
de carrera y de desarrollo estn precisamente en los proyectos. As es percibido por las
personas y as aparece en la ltima investigacin de McKinsey. Adems del
mentoring, lo que tiene un impacto definitivo en las personas es que les pongan en
proyectos nuevos, en proyectos que, aunque les vengan ligeramente grandes, se
consideren capacitados para abordar con garanta y se superen a s mismos. Esto es la
toma de riesgos medidos en la carrera de un ejecutivo, ponen a los mejores en los
puestos clave.

Ponen a los mejores en los puestos clave

La quinta es que utilizan mltiples fuentes de reclutamiento, no solamente la va


normal. Recursos Humanos juega un papel crucial, en el sentido de que no es el nico
departamento funcionarial que contrata. Recursos Humanos es como una inyeccin
intravenosa en la lnea, en cada una de las reas de negocio. Recursos Humanos acta
como centrocampista en un partido de ftbol total. Recursos Humanos contrata gente,
utilizando la red formal, la red informal y, a veces, nuestros propios servicios de
Executive Search. No slo es Recursos Humanos el departamento formalmente
encargado de hacer las contrataciones, sino que es un organismo permeable dentro de la
empresa, trabajando en el negocio codo a codo junto con las dems reas, con el que se
coordinan las incorporaciones de hombres y mujeres a la empresa.

219
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Utilizan mltiples fuentes de reclutamiento

La siguiente y penltima es que hacen un seguimiento eficaz, el 360 es un magnfico


sistema de feedback. Lo que los propios interesados perciben mejor es el seguimiento
informal, escuchar mucho, hablar con la persona, prestar atencin a la msica adems
de a la letra, de ver cules son sus expectativas. Es una actitud permanente, simultnea;
es como un sistema informal, que se solapa con el sistema formal. El mejor sistema de
feedback, el seguimiento ms eficaz, es el solapamiento del feedback formal con
una continua escucha y palpar a la persona, comer fuera con l o ella, estar en la misma
longitud de onda o empata. Cuando la persona est preocupada por su parte afectiva,
hay que responderle en una parte afectiva, en un plano de sentimientos. Cuando la
persona habla de dinero o de datos, hay que responderle en datos. Esto es estar en la
longitud de onda de los profesionales.

Hacen un seguimiento eficaz

Y finalmente, algo que a veces hay que abordar duramente, descartar eficazmente a los
profesionales de bajo rendimiento. Como deca Gracin: En el juego de la vida, tan
importante como el eficaz manejo de los triunfos, es el saberse descartar bien. Y como
deca uno de los profesionales de McKinsey, casi haciendo un paralelismo con una frase
de Maquiavelo: "La mayor ofensa que se puede cometer con el talento en la
organizacin es ser permisivo con los ncleos de bajo rendimiento". Los nmeros uno
se rodean de nmeros unos, y los nmeros doses se rodean de treses y cuatros. A veces
hay unas bolsas horrendas de ineficacia en las organizaciones, con las que se es
excesivamente permisivo y que constituyen unos ncleos, hasta con metstasis, a veces,
de desmotivacin de las reas de autntica eficacia. En definitiva, el descarte de los
ncleos de baja eficacia forma parte del cupo de acciones alineadas con la eficacia de
las organizaciones y la gestin del talento.

Diferencian eficazmente a los profesionales

220
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Finalmente, como colofn y despedida, yo slo dira, en un contexto bastante distinto


del que se utiliz en su momento: Amantes del talento organizativo de todo el mundo,
unos! Porque aqu estn las teclas del xito, del desempeo y de la eficacia de las
organizaciones.

Muchas gracias a todos.

221
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Informacin y comunicaciones Europa y Latinoamrica


- Sesin III -

Introduccin y moderacin:
D. LUIS ALBERTO PETIT HERRERA
Presidente del Comit del Tic de la Unin de Ferias Internacionales

EXCMO. Y MAGFCO. SR. D. GABRIEL FERRAT PASCUAL


Rector de la Universidad Oberta de Catalunya

D. ISIDRO LASO BALLESTEROS


Scientific Officer de la Direccin General de la Sociedad de la Informacin de la
Comisin Europea

D. CARLOS NEGRIRA SOUTO


Director de Planificacin de Correos y Telgrafos

D. MONTSERRAT PALET PIQU


Subdirectora del Consorcio para la promocin comercial de Catalunya - COPCA

222
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Introduccin

Segn el Observatorio Europeo de Tecnologas de la Informacin, Eleito, est previsto,


en la actualizacin que han hecho de cifras en octubre de este ao, apenas hace un mes,
que el desarrollo de las Tic, en el ao 2001, en relacin con el ao 2000, ser del 6,4%,
y dentro de eso, en Espaa, puesto que lo hacen por pases, est previsto que nuestro
incremento en el tema de las Tic, ser del 6,3%. Quiere decir, que estamos en la lnea en
que se manifiestan todos y cada uno de los pases de la Unin Europea.

Pues bien, para hablar de este fenmeno, en que estamos todos inmersos, de las
tecnologas de la informacin y la comunicacin, nos reunimos esta tarde, aqu para
comentar en qu consisten, efectivamente, esas posibilidades de Europa, y de Espaa,
en particular, en nuestras relaciones con Latinoamrica.

Tanto en el campo hardware, los famosos servidores, muy potentes hoy en da, que se
conectan con elementos mltiples; como en el campo del software, cada vez ms
complejo -como todo el mundo sabe-; en el campo de las empresas de servicios, en
pleno desarrollo, puesto que son ellas las que impulsan la adquisicin en equipos de
hardware, de software y de telecomunicaciones; y en el campo infinito, segn nos
parece a los que nos est tocando vivir a principios de este nuevo siglo de las
telecomunicaciones, con los sistemas inalmbricos, con ese telfono mvil, que es uno
de los fenmenos de la sociedad en que vivimos.

Muchos de ustedes recordarn, sin duda, la obra Fahrenheit, 4.5.1, lo habrn ledo o
habrn visto la pelcula referida al mismo tema. Se acuerdan ustedes de aquello de las
imgenes de monta, que estn buscando siempre los libros y la famosa brigada de monta
que nunca llega a encontrar los libros?. Pero, quedan aquellos hombres libro, aquellas
personas libro -diramos- que retienen en la memoria, y que tienen todo el conocimiento
permanentemente.

Pues bien, me cabe el honor de moderar una Mesa Redonda, en la que, efectivamente,
hay seis personas que tienen en su memoria todo el conocimiento de las Tic en este
principio del siglo XXI, y se relacionan, tanto en el campo de Europa como en sus
relaciones con Hispanoamrica.

D. Luis Alberto Petit Herrera


Presidente del Comit del Tic de la Unin de Ferias Internacionales

223
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

EXCMO. Y MAGFCO. SR. D. GABRIEL FERRAT PASCUAL


Rector de la Universidad Oberta de Catalunya

Nuestra sesin tiene como palabras clave, informacin y comunicaciones, en relacin


con Europa y Latinoamrica. En mi intervencin, yo, me centrar en ver qu impacto,
qu repercusiones puede tener esto, aunque el oficio de profeta siempre es muy
peligroso.

Creo que el mundo ha evolucionado a caballo del cambio del concepto de comunicacin
o de transporte: transporte de objetos de personas, en ese momento la sociedad agraria;
transporte de la energa, sociedad industrial; y transporte de la informacin, sociedad del
conocimiento; y quiz dentro de poco, aunque es difcil, transporte de otro tipo de
informacin, que es la informacin gentica, todo esto que hoy en da empieza a estar
de moda. Ya veremos, yo creo que es imparable, y veremos las consecuencias que tiene.

En todo caso, lo que es evidente es que una caracterstica actual, motivada por el
cambio que ha producido la informacin, es que el mundo se mueve muy rpidamente.
Hay una frase, que me gusta mucho, de un telogo britnico, que muri en 1954, pero la
frase que dice probablemente no la oy, deca, el mundo se mueve muy rpidamente
querida, dijo Adn, mientras acompaaba a Eva fuera del Paraso. Evidentemente, en
aquella poca, yo creo que l no estuvo en aquella poca, por la fecha en que muri, por
lo menos, pero es evidente que en aquel momento Adn y Eva el mundo les cambi
mucho. Luego, quiz no cambi tan rpidamente, y ahora vuelve a cambiar con mucha
celeridad.

Por tanto, hay cambios. Estamos en un mundo en cambio, y esto preocupa a mucha
gente, porque los cambios nos preocupan, porque en el fondo somos muy
conservadores. Hay cambios de mbito mundial, cambios profesionales, desde el mundo
del trabajo, cambios en la organizacin y gestin de las empresas y de las
organizaciones, cambios -y esto ya me afecta a mi ms directamente- en la enseanza y
la formacin, cambios de mbito mundial. En ste, tambin ocasionada por estas nuevas
tecnologas, encontramos la globalizacin de la economa. Cambios en el incremento de
los conocimientos, que nos afectan a todos, no solamente a los que por oficio tenemos
que transmitir conocimientos y a veces generarlos, sino tambin en el mundo de la
empresa, explosin de las tecnologas de la informacin y de la comunicacin. Estos
son cambios de mbito global.

Los cambios profesionales y del trabajo afectan muy seriamente a las organizaciones, de
modo que el mercado de trabajo es ms competitivo. Hoy en da, a travs de lo que
estamos viviendo, podemos buscar trabajo en cualquier lugar, en cualquier pas, en
cualquier mbito, a travs de Internet, a travs de mltiples contactos, a distancia,..., de
muy diferentes maneras. Y tambin esto conlleva ms movilidad de los puestos de

224
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

trabajo. Movilidad de los puestos de trabajo significa adaptarse a nuevas profesiones, a


nuevas formas de comunicarse, a nuevos oficios, que van apareciendo y que no existan
cuando estudibamos. Aparecen nuevas profesiones continuamente; hay estadsticas
sobre las profesiones que incluso aparecen, dicen, cada da, y asistimos a la explosin
del teletrabajo y de las organizaciones virtuales. Y esto nos lleva tambin a cambios del
propio mundo de la empresa.

Aparece, por ejemplo, el concepto de calidad global, o calidad total. Antes era muy
fcil, la calidad de un producto, de un vehculo, de un objeto, era concretamente ligada a
la durabilidad, pero hoy en da es mucho ms complejo: la calidad del servicio de venta,
de postventa, de mantenimiento, de suministro de recambios, etc., el impacto que tenga
o no sobre el concepto de sostenibilidad, energtico, ambiental, etc.. El concepto de
calidad se ha globalizado. Luego, hay un cambio fundamental en el mundo de la
empresa, que es lo que llamaramos hacia el organigrama plano y la transformacin del
mando intermedio. Todo tiene relacin con la informacin.

Tpicamente, la organizacin que hemos vivido era la de un mundo jerrquico. El


mando y una divisin jerrquica hacia abajo; entonces, si haba un problema, suba por
una va e iba a donde tena que decidirse y volva a bajar. Pero, hoy en da las
comunicaciones nos permiten un intercambio horizontal de la informacin; por tanto, no
tiene que subir y volver a bajar, sino que hay un orden al margen de la organizacin
estructural de una empresa. Y eso tambin es debido a los cambios de las
comunicaciones, y tambin a un avance progresivo en la empresa, de la organizacin
por reas funcionales a la organizacin por gestin de procesos. Ya no es tanto el
responsable de gestin, el responsable de contabilidad, el responsable, sino que en el
mundo de la empresa y de las instituciones todos somos generadores de servicios y
directores de servicios. Por tanto, en una empresa estoy recibiendo un producto de algn
tipo, que un grupo de personas hacen, lo transformo, lo adapto y lo suministro a otro.
Eso conlleva cambios de mentalidad y de estructura claves.

Por otro lado encontramos la desterritorializacin y la diseminacin, tambin fruto de la


sociedad de la informacin. Por la desterritorializacin entendemos que en el mundo de
la empresa, hoy no sabemos si esta empresa es espaola, es sueca, es belga, es
internacional o es multinacional, porque es como un complejo extendido por todo un
conjunto territorial y un conjunto de pases. Pero no slo esto: en el propio territorio se
produce el concepto de la diseminacin, fruto del teletrabajo. Por tanto, las personas que
colaboran con una entidad, con una institucin, con una empresa, se diseminan por el
territorio, y no necesariamente todos ellos trabajan bajo el cobijo de un tejado comn,
sino que se difuminan. Por tanto, desterritorializacin y diseminacin.

Esto es el impacto del mundo de la informacin, que es total y global en todos los
mbitos. Incluido el de la formacin. En el mundo de la formacin hay tres conceptos:
la virtualidad, la globalidad y la ubicuidad. La virtualidad es que romperemos las
barreras del tiempo y del espacio, a travs de la comunicacin; es decir, para hacer
cosas no tenemos que hacerlo ya de una forma sincrnica, sino que a travs de la red
somos emisores y somos receptores, de mensajes, de trabajos, de resultados y de
peticiones, y lo hacemos asincrnicamente porque adems da y noche no tienen
sentido. Y cuando nosotros, estando en un mundo globalizado, informatizado y

225
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

comunicado, hago algo ahora, aqu, este da, en Estados Unidos es de noche y en
Australia es el da anterior. Por tanto, hay que romper la sincrona, y se debe de trabajar
asincrnicamente. Romper fronteras: si tenemos una organizacin virtual aqu y otra
organizacin virtual en otro pas, por qu no las vinculamos las dos?. Esto en el mundo
de la educacin es fundamental y, por tanto, debemos, y estamos a punto de hacerlo
entre Espaa e Iberoamrica, la interconexin de campus universitarios a travs del
concepto de meta-campus, que es el campus de campus, cada uno de los campus puede
ser globales pero el meta-campus es la coordinacin de instituciones virtuales entre
diversas reas o pases. Y luego, la ubicuidad. Otra consecuencia del impacto y de la
progresin de las comunicaciones es que pronto dejaremos de ser, no solamente para el
mvil, sino tambin para el trabajo, esclavos del pequeo enchufe, por mucho ADSL
que haya o mucho Internet. A travs de la ubicuidad seremos como "dioses", en el
sentido de que el campus o la empresa o nuestra oficina porttil estar en cualquier
lugar, donde un telfono mvil conectado a nuestro ordenador, a travs de banda ancha,
nos permita trabajar.

En nuestro caso estamos haciendo ahora, y ya empiezan a ser operativos, campus que
combinan y se reparten estudiantes entre Espaa y diversos pases y universidades de
Estados Unidos y de Iberoamrica, y pronto espero que de China, porque esas
tecnologas permiten esta enorme revolucin.

226
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

D. ISIDRO LASO BALLESTEROS


Scientific Officer de la Direccin General de la Sociedad de la Informacin de la
Comisin Europea

Voy a presentar tres programas distintos.

Uno, que es la finalizacin del Quinto Programa Marco, que todos ustedes conocern, y
que la ltima llamada de propuestas se cierra a finales de febrero. Dos, la presentacin
del nuevo Sexto Programa Marco de Investigacin y Desarrollo, y tercero, quiz la
estrella de hoy, un programa especfico de la Comisin Europea, para Europa y
Latinoamrica de, aproximadamente, once mil millones de pesetas.

1. Quinto Programa Marco

Lo que queda del Quinto Programa Marco, son cincuenta y tres mil millones de pesetas,
que se reparten en febrero de 2002. que no se emplearn en muchos proyectos de
investigacin y desarrollo, sino ms bien en aplicaciones, y lo que llamamos nosotros,
medios de acompaamiento, redes de excelencia, en fin, el programa va a estar muy
orientado a las empresas, a que los resultados de los aos anteriores del Quinto
Programa Marco de Investigacin y Desarrollo se apliquen en empresas pequeas, sobre
todo en PYMEs, en pequeas y medianas empresas.

En cuanto a la participacin de las empresas Latinoamericanas, Argentina, Brasil y


Chile, cuentan con una relativa ventaja, y es que se encuentra, en el caso de Argentina
completamente firmado, y en el caso de Chile y Brasil en negociaciones, un acuerdo de
cooperacin, de modo que la participacin y la financiacin de su participacin, por
parte de la Comisin Europea, se encuentra ligada a que sea prioritaria en ese proyecto
en concreto; mientras que en el caso del resto de Latinoamrica, se encuentra ligada a
que sea prioritaria para el objetivo de todo el programa. Con lo cual, es una ventaja muy
importante.

2. Sexto Programa Marco de Investigacin y Desarrollo

En cuanto al Sexto Programa Marco de Investigacin y Desarrollo, porque empieza en


el 2002, en este momento se encuentra en desarrollo.

3. ALIS (Alliance for Information Society)

227
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Es el programa en el que quiero centrar mi intervencin dado el especial marco en el


que nos encontramos, que es este puente de enlace entre Europa y Latinoamrica. El
Programa ALIS tienen un presupuesto de sesenta y tres millones de euros, que son,
aproximadamente, unos once mil millones de pesetas. Tiene cinco objetivos prioritarios,
pero se pueden resumir en uno, que es, unir a las instituciones, ya sean empresas, ya
sean administraciones pblicas, ya sean instituciones con nimo o sin nimo de lucro,
unir a las instituciones europeas con las instituciones latinoamericanas.

Para evitar que eso se quede simplemente en palabras, la Comisin Europea, hacindolo
coincidir con la Presidencia del Consejo, por parte de Espaa, va a presentar este
programa en Sevilla, en abril del ao que viene, presentacin en la que estar el
Comisario, la Ministra, Anna Biruls, y probablemente otros ministros de Ciencia y
Tecnologa del resto de Europa y de Latinoamrica.

A continuacin concretaremos cules con los cinco objetivos prioritarios del programa
mencionados anteriormente. Entre ellos llamo la atencin sobre el ltimo, el quinto, que
es implementar aplicaciones concretas de demostracin. El primer y segundo objetivo
son promover el dilogo en aspectos legislativos y la estandarizacin. Hay un
presupuesto de siete millones de euros, mil ciento sesenta y dos millones de pesetas que
se va a implementar mediante dos proyectos, a los que se pueden presentar propuestas,
las cuales deben incluir varios pases europeos (todava no est definido el nmero
exacto) y la mxima cantidad posible de pases latinoamericanos. Uno de los proyectos
deber promover el dilogo en aspectos legislativos, y el otro se centrar en el tema de
la estandarizacin, en UMTS, en el tema de la televisin digital, etc... este ltimo
proyecto, el de estandarizacin tendr un presupuesto de tres millones de euros.

El tercer objetivo es promover las relaciones entre instituciones pblicas y privadas,


tiene un presupuesto para dos proyectos, en el que slo se podrn presentar organismos
sin nimo de lucro, y la forma de seleccin de esos dos propuestos ser similar al
anterior. Una llamada de propuestas, conformar unas plantillas, conformar unos
objetivos, y aquellos que consigan cumplir esos objetivos y rellenar esas plantillas, con
la suficiente calidad, podrn obtener el proyecto.

El cuarto objetivo es aumentar la capacidad de interconexin entre ambas reas. Por un


lado se pretende fomentar la formacin de los recursos humanos, a travs del Programa
Alfa, que ya existe, y el instrumento de movilidad, que ya aparecer en el Sexto
Programa Marco.

Y quiz lo ms importante es, como ya comentaba al inicio, el quinto objetivo,


implementar aplicaciones concretas. Lo ms importante para las empresas, sobre todo,
es una serie de aproximadamente unos veinte proyectos que no sern de investigacin y
desarrollo puro, sino que sern ms de aplicacin de investigacin y desarrollo.
Probablemente ese conocimiento se encuentre en las empresas europeas, y estos
proyectos pueden ayudar a que se extienda a las empresas y a las instituciones
latinoamericanas. Habr cuatro sectores claves, uno, que es el, e-gobierno, otro, el e-
inclusion, que estamos pensando sobre todo en temas de zonas rurales y zonas
suburbanas, el tercer sector es la salud pblica, y el cuarto y ltimo sector es la

228
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

informacin y la densidad cultural. Probablemente la Universidad Oberta de Catalua


debera ser una de los lderes de alguna de estas propuestas.

Estamos hablando de un presupuesto de entorno a dos o dos millones y medio de euros.


La idea ser la misma que en el resto de los programas de la Comisin Europea. Una
propuesta suele constar de tres partes:

1. Una descripcin: (tpica en cualquier subvencin clsica en el Gobierno espaol)


datos fiscales, etc..
2. Un proyecto de ingeniera, puro y duro, con sus diagramas, descripcin de tareas
de trabajo, etc..
3. Un plan de explotacin, un plan de marketing, para que eso no se quede slo
entre los que son miembros del consorcio, sino que se extienda a toda la, en este
caso, la sociedad latinoamericana y europea.

Estamos pensando en un presupuesto de unos seis mil seiscientos cuarenta millones de


pesetas, para aproximadamente unos veinte proyectos.

El Programa ALIS se encuentra en estos momentos en una etapa en la cual ya se ha


tomado la decisin sobre el presupuesto, sesenta y tres millones de euros. Quisiera
llamar la atencin sobre Sevilla. En Sevilla, en abril 2002, se har la presentacin
oficial, en la que espero que la mayora de las empresas espaolas y latinoamericanas,
europeas, en general, que estn interesadas, participen.

Otros mecanismos importantes, sobre todo para las organizaciones sin nimo de lucro y
para la PYMEs son el Al-invest, que tiene un presupuesto de siete mil ciento treinta y
ocho millones de pesetas y que es distinto de ALIS, y el Eurolatex, Arule.

229
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

D. CARLOS NEGRIRA SOUTO


Director de Planificacin de Correos y Telgrafos

Intentar, con brevedad, a modo de caso prctico, exponer cmo nos hemos orientado
en Correos y Telgrafos para afrontar el siglo XXI en materia de comunicaciones,
materia en la que jugamos un papel importante al distribuir diariamente 22 millones de
objetos a las empresas y domicilios del pas.

Para ello hemos de identificar dos elementos bsicos:

1. Efecto sustitucin
2. Internacionalizacin

1. Efecto sustitucin

Respecto al primer elemento, queremos hacer referencia justamente al efecto que las
nuevas tecnologas producirn sobre el peso del correo fsico, que sufrir una reduccin.
Para el ao 2005, el correo fsico representar una proporcin mucho menor en las
comunicaciones de lo que supona en el ao 1995. En cambio, para el correo electrnico
y otras tecnologas de comunicacin electrnica, se prev un crecimiento de entre 10 y
15 puntos.

Recapitulando sobre la evolucin de los ltimos aos, realmente, frente al panorama del
ao 95, en el que haba unos cuatrocientos mil millones de envos fsicos en todo el
mundo y dos billones de envos electrnicos, se espera un cambio del 15% en esta
relacin por los efectos que las nuevas tecnologas, que harn crecer ms rpidamente el
envo electrnico. Por tanto, Correos debe acometer una reflexin sobre estos hechos de
cara al futuro.

Vemos como, en cualquier caso, el fenmeno tratado anteriormente no va a ser


homogneo, sino que habr pases donde los ingresos derivados del correo fsico
disminuirn, y otros, donde se incrementarn. Lgicamente su evolucin ser muy
diferente y en los pases menos desarrollados el peso del correo fsico continuar siendo
importante, frente a los ms avanzados, donde el desarrollo de nuevas tecnologas va a
originar un mayor peso del envo electrnico.

Desde la perspectiva del proveedor, tendremos que prever en qu pas vamos a vender y
qu soluciones debemos dar. No debemos actuar del mismo modo en un pas en vas de
desarrollo que en uno avanzado, puesto que los servicios y soluciones ofertadas deben
estar adaptadas a las demandas concretas de cada sociedad, y stas diferirn mucho
entre pases ricos y pobres. Es obvio que los niveles de demanda sern distintos en cada
uno de ellos.

230
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Tambin se debe poner de relieve que, indudablemente, el acceso al correo fsico o al


correo electrnico, y a las nuevas tecnologas en general, es muy distinto entre las
empresas y la poblacin. Podemos comprender que en los pases pobres las empresas
acceden con mucha mayor facilidad al correo fsico que a las nuevas tecnologas. Sin
embargo, en los pases desarrollados el fenmeno es inverso.

Aunque hasta este momento tan slo hemos tratado la sustitucin electrnica, debemos
poner de manifiesto que igualmente existe otro efecto de caractersticas contrapuestas:
el de complementariedad. Indudablemente hoy, por ejemplo, muchos de los catlogos
ya se ofrecen por Internet, pero la compra que generan estos catlogos -una venta a
distancia que antes no exista-, puede ser una oportunidad para el correo, en cuanto a
movimiento fsico.

En este contexto, el negocio de la carta, que es el tradicional de Correos y del que


prcticamente depende hoy en da, va a seguir bajando hasta el ao 2010. Este hecho
nos obliga a diversificar nuestra actividad como ya han hecho otras empresas, por
ejemplo, constructoras y telefona. El caso de la telefona supone un magnfico ejemplo
porque hasta hace muy pocos aos viva de la telefona fija, que conlleva unas
obligaciones de servicio universal. Hoy, la telefona fija no tiene el concepto de servicio
universal; hay ms mviles que fijos y lo que realmente ha hecho Telefnica ha sido
meterse de lleno en la sociedad de la comunicacin, nuevas tecnologas, datos, Internet,
etc. Hoy la telefona fija representa un porcentaje menor de la cifra total de negocios.

Observamos tambin cmo el efecto de la regulacin, que sin ser propio de todos los
sectores s est presente en algunos tan importantes como el gas o la electricidad,
tambin va a influir en Correos como en el resto de los operadores de nuestro entorno.
La desregulacin nos va a obligar a competir al acabar con el monopolio del que
Correos y Telgrafos goza. Es cierto que este monopolio no es tan amplio como en
otros pases, pero no deja de ser un monopolio al fin y al cabo, y su desaparicin nos
har reflexionar sobre cmo debemos prepararnos para competir: introducir nuevas
tecnologas, nuevos procesos, etc.

En resumidas cuentas, la nueva situacin que surgir en torno a las nuevas tecnologas
ser para Correos tanto una oportunidad como una amenaza; una oportunidad, en cuanto
va a permitir ofrecer nuevos servicios a las empresas y a la poblacin, pero una amenaza
porque gran parte de la comunicacin entre pases va a ser sustituida por el correo
electrnico.

2. Internacionalizacin

Pasamos ahora a tratar el segundo de los temas que nos ocupan, tratando de hacer
hincapi en la importancia que van a tener los aspectos internacionales en el correo.

Ante el incremento de la importancia que tienen los asuntos internacionales para el


correo, todos los operadores de Latinoamrica y nosotros, los europeos, tenemos que

231
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

pensar en cmo posicionarnos en el mbito internacional, ya que los que se posicionen


primero tendrn ms ventajas.

Respecto a las comunicaciones internacionales, stas harn que nos internacionalicemos


necesariamente. As ha ocurrido tambin en otras empresas y de ah nuestro inters y
nuestra conexin permanente y creciente, con la industria en los pases europeos,
norteamericanos y latinoamericanos.

Estamos viendo cmo el volumen de negocio internacional se duplica, cuando no se


triplica, en algunos de los segmentos como el paquete y la carta. En cuanto a la parte
domstica, se reduce en un porcentaje importante sobre el total del negocio. Este es uno
de los hechos que explica que algunos operadores hayan adquirido empresas, como es el
caso del correo alemn, por ejemplo, que ha invertido dos billones de pesetas en estos
ltimos aos, o como La Poste francesa que ha llegado al medio billn.

Por ltimo, si observamos a nuestros clientes, nos encontramos con que los principales,
quienes mandan el correo que nos llega casi todos los das, se han internacionalizado.
Empresas como Telefnica o Endesa estn presentes en muchos pases, con unos
volmenes de inversin por encima de los ocho billones y medio de pesetas en estos
momentos.

Por tanto, ante el panorama y las perspectivas que hemos presentado en las lneas
anteriores, podemos concluir que el reto de Correos es diversificarse, internacionalizarse
y, como consecuencia, tener cada vez ms contactos con los pases de Latinoamrica y
Europa.

232
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Informacin y servicios en el proceso de internacionalizacin de la


empresa: Presente y futuro
D. MONTSERRAT PALET PIQU
Subdirectora del Consorcio para la Promocin Comercial de Catalunya - COPCA

El Rector de la Universitat Oberta de Catalunya, Sr. Gabriel Ferrat, ha empezado


hablando de un mundo de cambio y de las dificultades propias de aceptar estos cambios.
Precisamente me han pedido que les exponga aqu cmo una organizacin de servicio a
la empresa como la nuestra est viviendo esta transformacin.

Permtanme que les exponga muy brevemente qu es el COPCA. El Consorcio de


Promocin Comercial de Catalunya -COPCA- es el Centro de Servicios a la
Internacionalizacin de la empresa en Catalunya. Es un Consorcio adscrito al
Departamento de Industria, Comercio y Turismo de la Generalitat de Catalunya, e
integrado por casi 100 entidades y asociaciones empresariales: Cmaras de Comercio e
Industria catalanas, asociaciones empresariales, sectoriales y exportadoras, entidades
financieras e instituciones acadmicas especializadas en comercio exterior.

El COPCA tiene su sede central en Barcelona. Asimismo, dispone de una estructura


internacional integrada por 36 Centros de Promocin de Negocios en todo el mundo.
Anualmente el COPCA lleva a cabo ms de 5.000 proyectos de Formacin, Informacin
y Promocin. Adicionalmente, el COPCA presta servicios y realiza actividades
innovadoras en estos mbitos a travs del uso de nuevas tecnologas y servicios de
informacin.

Han llamado a este taller Informacin y comunicaciones Europa y Latinoamrica; voy


a centrarme en el anlisis de nuestro sistema de informacin, pero no quera dejar de
referirme al resto del ttulo de la sesin: Amrica Latina. Pensamos que nuestra
experiencia es adaptable. Amrica Latina se encuentra en procesos de modernizacin,
inmersa en procesos de competitividad, de regionalizacin: (Mercosur, Nafta, Alca) con
un tejido de pequea y mediana empresa similar al nuestro.

Sistema de Informacin. La evolucin del modelo.

Hasta el ao 95 el sistema de informacin del COPCA atenda a dos grandes conceptos;


toda persona del Consorcio era un informador general y las actuaciones informativas se
diseaban y ejecutaban segn la casustica individual que cada momento requera. El
objetivo era facilitar el acceso directo de la empresa al especialista, sin intermediarios.

Dado el crecimiento de la estructura del Consorcio y la amplitud de su difusin entre el


mundo empresarial cataln, el nuevo modelo de informacin interpuso entre la empresa
que solicita informacin y el personal del Consorcio un elemento que detectase
233
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

adecuadamente las necesidades de la empresa y canalizase al solicitante hacia la persona


adecuada. Este elemento fue la ventanilla nica. La aplicacin del mtodo de
ventanilla nica permiti ofrecer al solicitante una visin amplia del organismo, no
mediatizada por las actividades concretas del informante. El mtodo de ventanilla nica
se aplica bsicamente a travs del telfono, el correo electrnico y en la primera visita
de la empresa.

Asimismo, el nuevo modelo de servicio de informacin contempl como segundo eje


bsico: informar no slo pasivamente -bajo pedido- sino tambin activamente, para
mejorar el conocimiento de los servicios del COPCA a nivel empresarial. Este segundo
aspecto se concret en dos grandes lneas de trabajo.

Una, poner a disposicin de las reas de servicio del COPCA instrumentos informativos
y promocionales tradicionales que impactasen regularmente en la red empresarial
catalana.

Otra, Infoexport, servicio de informacin empresarial en lnea que compagina el anlisis


de la informacin para el exportador, existente en Internet, con secciones divulgativas
como: la agenda, calendarios, actuaciones y servicios del Consorcio, y el boletn
electrnico Club Infoexport, con ms de 5.000 suscriptores que peridicamente reciben,
de forma gratuita, informacin de las actuaciones y convocatorias del COPCA.

Las actuaciones bsicas de los servicios Internet del COPCA fueron:

1996: Products & Services from Catalonia, feria virtual del exportador.
1997: Infoexport, servicio de informacin empresarial en Internet
1998: Lnea especfica de sensibilizacin y apoyo de iniciativas de comercio
electrnico en Products & Services from Catalonia
Infonotcias, servicio de informacin en Internet de las convocatorias,
actividades y servicios del Consorcio. Actualmente se encuentra
totalmente vinculado con Infoexport y no dispone de una identificacin
propia
Club Infoexport, boletn de noticias de las convocatorias, actividades y
servicios del COPCA a travs del correo electrnico
1998-99: CCV-Catalunya Comercio Virtual, proyecto de sensibilizacin,
asesoramiento y promocin de iniciativas colectivas de comercio
electrnico, empresa-empresa y empresa consumidor.
1999: Desarrollo de la web corporativa del COPCA equivalente al catlogo de
servicios en cataln, castellano, ingls y francs.
Euroecom, segunda edicin de CCV - Catalunya Comercio Virtual
orientado a la consolidacin de los proyectos en desarrollo, en
cooperacin con las iniciativas de la Asociacin de los 4 Motores de
Europa, y con el apoyo de la DG Empresa de la Comisin Europea.

234
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Dnde estamos hoy y hacia donde vamos?

Infoexport (http://www.copca.com), el buscador temtico de informacin para el


exportador, nace en 1997 despus de un largo proceso de elaboracin tcnica y de
preparacin de contenidos. Responde bsicamente a la evidencia del potencial
informativo de la red Internet para el exportador y la empresa en general. Su filosofa se
bas en facilitar al exportador la bsqueda de informacin en Internet, seleccionarla,
clasificarla y analizarla. No es, por tanto, la web de informacin corporativa del
COPCA sino el canal ofrecido por COPCA al exportador para encontrar con mayor
facilidad y rapidez aquello que busca.

Inofexport analiza y comenta ms de 5.000 pginas de servicios y puntos de


informacin de la red Internet de inters para el exportador, clasificados en grandes
bloques temticos, que van subdividindose en diferentes niveles hasta ms de 500
secciones.

Desde 1998, dispone de secciones informativas sobre: los servicios, cursos, actividades,
convocatorias, seminarios, programas, etc. del COPCA; el Club Infoexport, de
subscripcin gratuita, enva peridicamente por correo electrnico mensajes con las
ltimas novedades y convocatorias del comercio exterior y del COPCA.

Actualmente, Infoexport recibe 8.000 visitantes al mes, y el Club Infoexport cuenta con
4.000 subscriptores. En el ao 1999, la presencia de los servicios del COPCA en
Infoexport se reforzaron con la integracin de una web corporativa amplia, realizada
con tecnologa flash, que da un buen nivel de impacto y espectacularidad a la
presentacin de los servicios.

La Feria de Productos Catalanes est integrada dentro de www.copca.com y por tanto


las 1000 webs de empresas catalanas generadas dentro del proyecto feria estn aqu,
seleccionadas por sectores de actividad.

La Feria Virtual del exportador, nace en la fase inicial de desarrollo de Internet a nivel
empresarial en Catalunya (1995-1996). Se orienta inicialmente en divulgar las
posibilidades promocionales y de marketing de la red con estos elementos:

La web http://fira.copca.com que recoge sectorialmente las webs de las empresas


participantes y se promociona a nivel internacional para la captacin de
visitantes profesionales
Empresas de servicios Internet que se integran en el proyecto documentando sus
caractersticas tcnicas e invirtiendo en la promocin de la feria.

Qu camino seguimos?

A lo largo del ltimo ejercicio, COPCA se ha planteado la necesidad de abordar un


nuevo plan estratgico que ayude a direccionar la actividad del Consorcio en funcin de

235
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

los cambios que se producen en el entorno internacional y en la propia empresa


catalana.

Una evolucin donde la globalizacin, las nuevas tecnologas de la informacin, la


atencin individualizada al cliente y la rapidez de los cambios nos obliga a reenfocar
nuestros sistemas de informacin y de gestin y transforma en realidad nuestra relacin
con los agentes implicados en el proceso de internacionalizacin de la empresa.

En este marco, el conocimiento se articula como eje de nuestra actividad; para ello, la
herramienta clave ser el Anillo Internacional en el que participan todos los agentes,
con el objetivo de establecer mecanismos estables de gestin del conocimiento entre los
miembros del COPCA; los miembros del COPCA con los organismos intermedios con
los que colabora, y con los propios clientes, facilitando adems la conexin de todos los
agentes entre ellos.

Una de las Lneas Estratgicas Bsicas del mencionado Plan Estratgico 2001-2004 del
COPCA es transformar el sistema de relaciones entre empresas-asociados-COPCA,
sobre la base de un nuevo sistema de intercambio y gestin de conocimiento que
permitir la estructuracin y vertebracin de una Red de Internacionalizacin utilizando
tecnologa web.

Esta Red de Internacionalizacin que llamamos Anillo Internacional (o international


ring) ser un foro de gestin, de debate y se constituir en un punto de encuentro, con
una doble lnea de actuacin:

Primero, constituirse en el elemento dinamizador de la internacionalizacin del tejido


empresarial cataln que permitir:

Dar apoyo a las empresas en sus procesos de internacionalizacin mediante la


conexin con las mejores prcticas
Generar nuevos conocimientos y experiencias en materia de
internacionalizacin.
Detectar necesidades y problemas no satisfechos que permitan disear nuevas
iniciativas de apoyo a la internacionalizacin
Establecer sistemas objetivos de evaluacin de la misma Red de
Internacionalizacin.

Segundo, facilitar la implantacin de la estrategia del COPCA de transformacin de las


relaciones entre empresas-asociados-COPCA sobre la base de un nuevo sistema de
intercambio y gestin del conocimiento:

Acercamiento e integracin de las empresas catalanas en los mercados


electrnicos clave
Colaboracin con expertos externos que potencien las capacidades del equipo de
profesionales del COPCA

236
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Facilitar la informacin y el conocimiento relevante, de forma estructurada y


actualizada
Desarrollo de una actitud permanente de cooperacin del tejido empresarial
cataln en materia de internacionalizacin
Generacin de comunidades de conocimiento en materia de
internacionalizacin, que se interrelacionen y generen nuevos conocimientos.

Como Centro de Servicios, nuestro producto es en ltimo extremo informacin. El


posicionamiento y la adaptacin a la sociedad de la informacin y del conocimiento
deben ser pues el elemento diferenciador de nuestra organizacin hoy en da.

Este modelo plantea un sistema de informacin basado en 3 nuevos ejes:

1. Establecer una comunicacin permanente


2. Gestionar los procesos conjuntamente
3. Punto de encuentro

1. Establecer una comunicacin permanente

Pasamos de informar en sentido clsico, a establecer una comunicacin permanente:


hablar y reflexionar conjuntamente mediante la generacin de comunidades de inters.
La tecnologa de la informacin permite llegar a cada uno de los individuos. Es el sueo
del marketing: el mercado segmentado por individuos. Esto produce indudables
cambios en la forma de relacionarnos.

2. Gestionar los procesos conjuntamente

El Anillo Internacional nos permitir gestionar, de forma eficiente con todos sus
actores, los ms de 5.000 proyectos que el COPCA desarrolla anualmente
conjuntamente con sus 100 entidades consorciadas y a travs de su red de 36 oficinas en
todo el mundo. Un centenar de asesores participan en procesos externalizados, y 40.000
millones de ptas. en crditos movilizados a travs de ms de 20 instituciones financieras
diferentes. Pasamos de facilitar informacin puntual sobre el estado de un proyecto a
gestionar conjuntamente.

3. Punto de encuentro

El anillo (www.copca.com) se constituye en la herramienta que facilita la condicin


del Consorcio de punto de encuentro entre los diferentes agentes que participan en el
proceso de internacionalizacin (empresas, asociaciones, agencias, instituciones y
administracin pblica) y permite promover la digitalizacin de todos los agentes para
su plena integracin en la sociedad de la informacin y el conocimiento.

237
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Financiacin e inversin en proyectos eurolatinoamericanos


- Sesin IV -

Introduccin y moderacin:
D. ALDO OLCESE SANTOJA
Presidente del Instituto Espaol de Analistas Financieros - IEAF

D. JULIO GMEZ-POMAR RODRGUEZ


Direccin General de Fondos Comunitarios Ministerio de Economa

D. JUAN JOS ZABALLA GMEZ


Director General de la Fundacin de Empresas y Crecimiento

238
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Introduccin

Estamos aqu reunidos en torno a lo que podramos denominar como los proyectos
comunes entre dos continentes. Nos estamos desenvolviendo en un entorno un poco ms
complicado del que tenamos hace un ao, y el denominador comn que marca un poco
nuestras relaciones en estos momentos son, en algn sentido, negativos, como el
descenso importante que est habiendo en el proceso de fusiones e integraciones
empresariales en el mundo. Un descenso importante en el volumen de las
privatizaciones y de las grandes operaciones en Latinoamrica, que ya han concluido en
muchos pases y, por tanto, no son un gran revulsivo econmico para los prximos aos.
Y el que en Europa tambin se estn abriendo, y especialmente en Espaa, otras reas
de influencia inversora, hasta ahora poco explotadas, como son Asia Pacfico y Rusia, y
que estn desviando muchos fondos, que antes iban al Continente Latinoamericano.

En la parte buena, tenemos una progresin muy importante de uno de los grandes pases
de la zona, como es Mxico, y tenemos una revitalizacin de los planes de inversin de
las compaas pequeas y medianas, a nivel europeo, que para el estndar
norteamericano son empresas de un cierto tamao y que empiezan a estar cada vez ms
presentes en el continente beroamericano. Brevemente me referir a un proyecto
importante, que la Unin Europea ha lanzado desde 1993, que se llama "Alinvex" -que
seguramente alguno de ustedes conocer y que alguno de los ponentes desarrollar con
un poquito ms de extensin- que ya ha generado que cerca de seis mil pequeas y
medianas empresas europeas y latinoamericanas hayan participado en proyectos
conjuntos de inversin con un volumen pequeo todava, de sesenta millones de dlares
de transacciones, y que de alguna manera abren la puerta a la esperanza de que el relevo
de las grandes operaciones de inversin internacionales, que se han concentrado en los
grandes procesos de liberalizacin y privatizaciones de los grandes pases de
Iberoamrica, sea -digamos- seguido por un nuevo flujo, una nueva corriente de
inversin, que seguramente ser algo ms pequea en cuanto al volumen, pero mucho
ms extensa en cuanto al nmero de empresas participantes, y que garantizar la
extensin de un tejido de relaciones econmicas e industriales mucho ms slido.

D. Aldo Olcese Santoja


Presidente del Instituto Espaol de Analistas Financieros - IEAF

239
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

D. JULIO GMEZ-POMAR RODRGUEZ


Direccin General de Fondos Comunitario, Ministerio de Economa

Con mi intervencin intentar abordar cul es el entorno econmico latinoamericano y


cules son sus caractersticas. Qu datos hay sobre la inversin directa en
Latinoamrica, cmo estn jugando en este contexto las empresas espaolas, para
referirme en ltimo trmino a la poltica de ayudas, la asignacin presupuestaria que la
Unin Europea tiene en la cooperacin con Amrica Latina y la propia que hay en el
mbito de la poltica espaola.

La primera cuestin a comentar es que Amrica Latina es una realidad


extraordinariamente compleja y nada inmediata. Nos encontramos con pases como
Cuba, con un rgimen poltico totalmente distinto a la situacin en la que se puedan
encontrar pases como Chile, con una economa muy liberalizada, o Bolivia, con una
renta per cpita extraordinariamente baja; o pases, como Mxico y Brasil, con
economas que se encuentran en una situacin de fuerte crecimiento. Y tambin con una
realidad de procesos de integracin econmica muy diversos, desde los acuerdos de
Mxico, en el Acuerdo con Estados Unidos y Canad, o los aspectos de integracin en
el MERCOSUR, marcan realidades distintas.

La presencia, junto al papel que estn teniendo los Estados Unidos en el contexto
latinoamericano de Europa, pues tiene un signo cada vez ms creciente, a travs de los
distintos acuerdos de libre comercio y los sistemas que se estn negociando entre la
Unin Europea y pases latinoamericanos en el marco de los sistemas de preferencias
generalizadas.

En cualquier caso, y dada esta diversidad de situaciones y de pases que se presentan en


el contexto latinoamericano, la mayor parte de los analistas tienden a establecer una
serie de rasgos muy caractersticos de la realidad latino americana. Una primera es la
volatilidad, relativamente alta, que tienen las economas y que experimentan, desde
situaciones de fuerte crecimiento, a situaciones en las que se entra en profundas
depresiones. Dentro de esta volatilidad de la economa, quiz lo ms caracterstico sea
la volatilidad que tiene el consumo privado, que en datos triplica a la que pueden tener
las economas industriales, es muy superior a la de las economas del Asia Meridional, y
similar a las que puedan tener Oriente Medio o el frica del Norte. Esta volatilidad se
tiende a explicar, por una parte, por las propias situaciones de catstrofes naturales, que
con una cierta periodicidad afectan a estos pases, la concentracin de las exportaciones
en productos primarios, con unas fuertes oscilaciones en los precios, y sistemas
financieros poco desarrollados y con polticas econmicas muy insuficientemente
orientadas a la estabilidad.

240
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Un segundo rasgo es la fuerte necesidad de financiacin externa. Esto ha conducido


paulatinamente y a muchos de estos pases, a escenarios dramticos de crisis de cambio
y a la necesidad de ajustes macroeconmicos, con costes econmicos y sociales
enormemente elevados. Salvo el caso de pases muy especficos, como pueda ser el caso
de Venezuela, todos presentan fuertes dficits por cuenta corriente. Esta necesidad de
financiacin externa tiene tambin su origen en importantes dficits del sector pblico -
ya digo- con excepciones de Chile y Venezuela, y con unos niveles extraordinariamente
elevados de deuda pblica.

La caracterizacin que se hace de esta situacin es la siguiente. Hay una importante


incertidumbre y, por lo tanto, de que puedan existir y que existen, de hecho, flujos
financieros que parten de estos pases hacia pases ms seguros, lo que provoca
continuos problemas de financiacin y problemas de riesgo de cambio, que -como
deca- estn en el origen del diagnstico de muchas de las recesiones de estos pases.

Hay, en segundo lugar, una falta de margen en su poltica econmica, por las
dificultades de financiacin y por la situacin presupuestaria que presentan. En
definitiva, la volatilidad y los problemas derivados de la financiacin exterior
configuran o caracterizan un rasgo comn a la mayor parte de estos pases. No cabe
duda, no obstante, que dadas estas circunstancias todo lo que es el contexto
latinoamericano es una fuente de atraccin de inversiones y, desde luego, desde el punto
de vista de Espaa -yo creo que habr ocasin de comentarlo en detalle- una fuente
extraordinariamente atractiva.

Quisiera darles tambin algunos datos sobre el comportamiento de la inversin directa


en Latinoamrica. En la segunda mitad de los 90, los flujos de inversin directa en
Latinoamrica se han triplicado, hasta alcanzar una cifra de doscientos diez mil millones
de dlares, en el ao 99. Si bien, se ha producido, en el ao 2000, y se sigue
manteniendo en el ao 2001, una correccin a la baja de esa cifra, que est en el entorno
de los ochenta y seis mil millones de dlares. Para poner esta cifra en perspectiva,
piensen ustedes que la inversin directa en Estados Unidos es de doscientos ochenta y
un mil millones de dlares, cuarenta y un mil millones de dlares en China, en el Este
de Europa y Centro Europa, veintisiete mil millones de dlares, etc..

Quiere ello decir que, desde el punto de vista del volumen de inversin, y aunque se ha
producido esta cada, la inversin directa en Latinoamrica mueve unas cifras
extraordinariamente importantes. Inversin, que, -como todos ustedes conocen- se ha
dirigido fundamentalmente al sector servicios, destacando, sector financiero,
telecomunicaciones y recursos naturales.

Como bien conocen, dentro del conjunto de la inversin directa en Latinoamrica,


destaca la inversin espaola, y ya se ha dicho en muchas ocasiones, que parte de lo que
es la marca econmica de Espaa est en esta inversin en Latinoamrica, la
caracterstica de la fuerte inversin en Latinoamrica y la pertenencia a la Unin
Europea y a la Unin Monetaria. La inversin directa de Espaa en Latinoamrica, en la
dcada pasada, se ha situado en los nueve billones de pesetas, y aproximadamente la
mitad de la inversin de las empresas espaolas en el exterior ha sido una inversin
dominada por las grandes empresas de servicios, fundamentalmente sector financiero,

241
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

energa y telecomunicaciones, siendo tambin importante la presencia de las empresas


constructoras. Tambin es destacable, que a la fuerte entrada de inversiones en el sector
servicios, a esta primera oleada, han seguido inversiones de otros sectores como,
energa, turismo, electrnica o componentes de automvil y otros sectores industriales.

De cara a lo que pueda ser el futuro, quiz hay una serie de rasgos sobre los que
conviene llamar la atencin. En primer lugar, que es un continente con procesos de
privatizacin pendientes y, por lo tanto, que antes o despus los tendrn que llevar a
cabo, habida cuenta tambin de los importantes desequilibrios fiscales que presenta el
sector pblico. Y esto, sin duda, constituye una puerta abierta para la presencia de
inversores internacionales y, por supuesto, de inversores espaoles en estos mercados.
Tambin, y ello lo pone de manifiesto el ltimo Informe del World Investment Report,
que se est asistiendo a un proceso de expansin latinoamericano, desde las propias
filiales de las empresas espaolas que estn all situadas. Y se cita, por ejemplo, el caso,
en Chile, de Enersis, la filial de Endesa. Otro aspecto sobre el que parecen coincidir la
mayor parte de los anlisis, es la elevada movilidad de la poblacin, ligada a un fuerte
proceso de urbanizacin, que hace o que est dando lugar a una fuerte concentracin de
la poblacin en determinados ncleos urbanos. Piensen que ciudades de ms de un
milln de habitantes han pasado de ser 25 en 1980, a 52 en el ao 2000, y que el 43% de
la poblacin est en ciudades de este tamao.

Ello abre, sin duda, oportunidades de inversin en los terrenos de infraestructuras, todos
los procesos de abastecimiento, saneamiento, depuracin de aguas, etc.. Todo el proceso
que est viviendo Espaa, con una fuerte inversin, cofinanciada por fondos europeos,
en el terreno de la infraestructura y el terreno medioambiental, desde luego hace que
muchsimas empresas espaolas hayan adquirido unos elevados estndares en este tipo
de actuaciones. Y no cabe duda, y en ello -insisto- coinciden la mayor parte de los
anlisis, que aqu hay unas posibilidades claras de inversin.

Quisiera hacer algunas referencias a la poltica de cooperacin que tiene la Unin


Europea, y la poltica de apoyo a la inversin exterior. Un reciente documento de
trabajo de la Comisin Europea, sobre la aplicacin de la poltica de ayuda externa,
distingue las siguientes prioridades. Distingue para el rea de Amrica Central, que la
cooperacin debe dirigirse al fortalecimiento y consolidacin del estado de derecho,
modernizacin de la administracin pblica, desarrollo de poltica social y la
integracin regional, insercin de esta regin en la economa global. En el caso de la
zona andina, a favorecer el desarrollo institucional y la lucha contra la droga; y en las
reas ms desarrolladas de MERCOSUR, Mxico y Chile, las prioridades se sitan en
los dominios econmico y comercial ms claramente.

Los compromisos presupuestarios hacia el continente latinoamericano se cifran en


quinientos millones de euros, anuales, principalmente en forma de ayudas no
reembolsables. Estos quinientos millones de euros se materializan en la financiacin de
proyectos. As, en el ao 2000, por ejemplo, se han financiado trescientos doce
proyectos, que supusieron cuatrocientos veintinueve millones de euros. Las lneas
presupuestarias ms importantes son la dedicada a la cooperacin financiera y tcnica,
que absorbe el 37% del presupuesto al que hacia referencia, atendiendo a proyectos de
desarrollo de infraestructuras, transporte, abastecimiento, saneamiento, el rea de la

242
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

salud, inversiones medio ambientales, formacin y tratamientos de residuos y


actuaciones -como deca- en el mbito medioambiental.

Una segunda lnea de cooperacin econmica, que absorbe el 17% del presupuesto, y en
la que se encuentra el programa de promocin de inversin Alinvex, los programas Alfa
de cooperacin entre universidades, Atlas, destinado a promover vnculos entre
Cmaras de Comercio, Urbal, destinado a promover relaciones entre municipios. Hay
tambin una financiacin de hasta un 12%, dedicada a las organizaciones no
gubernamentales que actan en la zona, un 11% a proyectos de rehabilitacin y
reconstruccin de zonas afectadas por catstrofes naturales, un 8% hacia la ayuda
alimentaria, un 7% hacia intervenciones humanitarias y de emergencia y otras lneas
que absorben un 9% restante.

Quisiera tambin, en el contexto de estos datos, hacer alguna referencia a cul es la


presencia espaola. En los ltimos cinco aos las empresas espaolas han conseguido
una cuota de participacin en las adjudicaciones de estos proyectos, que se han
publicado en el Boletn Oficial de las Comunidades Europeas, de un 26%, lo cual, yo
creo que sin duda merece una valoracin positiva, si se considera que estn licitando los
quince Pases Miembros. Esta cifra, por ponerla en perspectiva con la de otro pas
inversor y adjudicatario, Italia, que tiene una cifra del 32, 8%, y Alemania y Francia se
sitan en una cuota del 10%.

Junto a estas actividades de fomento, que se insertan en las actuaciones presupuestarias


de la Unin Europea, estn tambin las financiaciones del Banco Europeo de
Inversiones, con la financiacin de proyectos de inversin pblica o privada, en sectores
industriales, agroalimentario, mineral, energa o turismo, transferencia de tecnologa,
mejora de las condiciones ambientales, e incluso a la integracin regional. Los
prstamos son para proyectos financieramente viables, hasta un 50% del total de
proyecto a un plazo mximo de 20 aos, y a tipos de mercado determinados a partir del
coste de los recursos para el BEI, que siendo un prestatario de la mxima garanta, es
evidente que puede obtener los recursos a un tipo relativamente inferior al que puedan
obtener las instituciones financieras privadas.

No me voy a detener en hacerles una referencia a lo que son las actuaciones de la


poltica espaola de apoyo a la inversin. Yo creo que conocen perfectamente los
mecanismos de financiacin, a travs de los crditos del Fondo de Ayuda al Desarrollo.
Decirles, no obstante, que para el 2002 va a haber una disponibilidad de ciento cinco
mil millones de pesetas, seiscientos treinta y un millones de euros, que es el volumen
mximo de operaciones que podr aprobar el Consejo de Ministros en las ayudas del
Fondo de Ayuda al Desarrollo. Y hay otra serie de instrumentos como son las
actuaciones del Fondo para Inversiones en el Exterior, que gestiona COFIDES, el
Fondo Fonpyme, etc.., o las actuaciones del Programa Proinvex, gestionado por el
Instituto de Crdito Oficial.

243
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

D. JUAN JOS ZABALLA GMEZ


Director General de la Fundacin de Empresas y Crecimiento

A lo largo de esta ponencia vamos a intentar ver, fundamentalmente, seis puntos. En


primer lugar, vamos a reflexionar en torno a la decisin de internacionalizacin en la
empresa, para, a continuacin, pasar al fenmeno ms general de la inversin extranjera
directa y cmo nos va a presentar un primer cambio en el paradigma actual de la
economa internacional.

En segundo lugar, vamos a ver la inversin extranjera directa y el papel que juegan los
flujos financieros hacia los pases en desarrollo, que nos van a permitir formular un
segundo cambio en el paradigma econmico internacional, para a continuacin analizar
los distintos modelos que han sido aplicados por los pases en desarrollo, como
mecanismo de atraccin de la inversin extranjera directa. Ello nos conducir a
reflexionar, en voz alta, en torno al fenmeno de la inversin espaola en el exterior. Y
por ltimo, haremos una serie de reflexiones, de previsiones, sobre su comportamiento
futuro.

Empezando por el primero de los apartados, la decisin de internacionalizacin, me


gustara sealar que la decisin de la internacionalizacin de la empresa es de carcter
claramente estratgico, que aborda o que afecta a todos los departamentos y reas
funcionales bsicos de la empresa. As, por un lado va a afectar al departamento de
direccin, va a afectar al departamento de marketing, al departamento de produccin, y
finalmente al departamento financiero. En el mbito de direccin habr nuevas
responsabilidades en la gestin de recursos, sobre todo, recursos humanos y
fundamentalmente organizativos. Estamos ante una realidad empresarial distinta, como
es la empresa internacionalizada, fundamentalmente la empresa multinacional.

Desde el punto de vista de marketing, la multinacionalizacin de la empresa nos va a


obligar a reflexionar sobre las cuatro variables de marketing mix, precio, producto,
promocin y distribucin. Las cuatro van a verse afectadas fundamentalmente por la
decisin de internacionalizacin. En el mbito de la produccin, el aumento de la
produccin y la consecuente deslocalizacin van a precisar una decisin en este mbito.
Y por ltimo, en el mbito de finanzas, que es en el que me voy a permitir reflexionar
con un poco de mayor detalle, vamos a tener, en primer lugar, una necesidad de nuevos
recursos financieros para financiar esa internacionalizacin. Pero, y esto es muy
importante, tambin nos vamos a enfrentar a una serie de riesgos novedosos y
diferenciados de la actuacin de la empresa nacional clsica.

Cules son estos riesgos?. Pues yo distingo dos naturalezas. En primer lugar, riesgos
de carcter financiero y, por otro lado, riesgos de carcter estratgico. Entre los riesgos
financieros, nos vamos a encontrar, en primer lugar, con el riesgo de cambio. Ya no es

244
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

el tpico riesgo de cambio de transaccin, que dicen los libros, no es el riesgo de cambio
de tener un flujo reconocido de recursos que nos van a ser pagados en moneda
extranjera o que vamos a tener que pagar en moneda extranjera (este es el riesgo de
transaccin tradicional). Por el contrario, en este caso nos vamos a encontrar con un
riesgo completamente novedoso, que mal traducido es el riesgo de traslacin, es el
riesgo, de hecho, de traduccin que se produce en el proceso de consolidacin de
balances entre balances denominados en distintas monedas. Este riesgo va a tener un
tratamiento radicalmente distinto a lo que es el riesgo de transaccin de flujos
perfectamente identificables, que pueden ser compensados a travs de, por ejemplo, los
mercados de futuros.

Por otro lado, nos vamos a encontrar a un riesgo tambin totalmente novedoso, que es el
riesgo, pas de inversin. Hasta ahora, este riesgo pas de inversin, muy poco elaborado
tericamente, haba sido de alguna manera identificado como variable proxy, medido
a travs del riesgo pas de crdito. Sin embargo, una profundizacin en la naturaleza del
riesgo, y sobre todo en la experiencia acumulada, nos permite ver que hay pases que
han incurrido en riesgo de inversin y no han incurrido en riesgo de crdito (por
ejemplo, la India), y ha habido pases que han incurrido en riesgo de crdito y no han
incurrido en riesgo de inversin (por ejemplo, Mxico), y finalmente, pases en los que
los dos riesgos se han presentando de manera simultnea, como es la Argentina actual.

Por ltimo, en el mbito de los riesgos estratgicos, vamos a enfrentarnos a un nuevo


riesgo, el de la imagen colectiva. Ahora hemos tenido un ejemplo muy claro en
Argentina: cuando una empresa espaola tena un pequeo problema, el culpable ya no
era la empresa, era el conjunto de las empresas espaolas inversoras en Argentina. ste
es precisamente el problema al que intenta hacer frente la Fundacin de la que yo soy
Director General.

En lo relativo a las grandes tendencias de los flujos de inversin extranjera directa, lo


primero que hay que sealar es que la inversin extranjera directa es uno de los
fenmenos -desde mi punto de vista- definitorios de la realidad econmica del ltimo
cuarto del siglo XX. Eso lo podemos ver a travs de los siguientes datos. En primer
lugar, llama la atencin, la evolucin de las salidas de inversin extranjera directa, cmo
en escasamente veinte aos, concretamente diecisiete, se ha multiplicado por veinte el
flujo neto de inversin extranjera directa, no solamente en trminos brutos, sino tambin
en trminos de tasa de crecimiento.

Otro de los datos importantes es el valor de las ventas entre filiales extranjeras de
empresas multinacionales. Vemos el paso de dos mil cuatrocientos sesenta y dos
millardos de dlares, hasta multiplicarse por seis en el ao 1999. Y este dato se puede
comparar con el crecimiento de las exportaciones mundiales de bienes y servicios, que
escasamente se multiplican por tres en el perodo considerado.

En definitiva, podemos abordar un primer cambio de paradigma econmico


internacional donde la inversin extranjera directa es el nuevo mecanismo de
internacionalizacin de la empresa, no ya el comercio exterior.

245
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

LA IED: UNO DE LOS FENMENOS DEFINITORIOS DE LA ACTIVIDAD ECONMICA


INTERNACIONAL DEL LTIMO CUARTO DEL SIGLO XX

Tabla - 1 -

En segundo lugar, y con el fin de desentraar las grandes tendencias implcitas a este
cambio de paradigma hay que analizar la distribucin geogrfica de la inversin
extranjera directa y los flujos financieros hacia los pases en va de desarrollo, el
anterior cuadro representa la totalidad de los flujos de inversin extranjera, y vemos
que, contrariamente a una idea firmemente instalada en la opinin pblica, el 72% de la
inversin extranjera directa va dirigida a los pases desarrollados, en concreto a los
pases OCDE, y solamente el 18% restante va a dirigirse a pases en vas de desarrollo.

246
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

DISTRIBUCIN GEOGRFICA DE LOS FLUJOS DESTINO DE


LA IED EN 1999
(Datos en porcentaje)

UNION EUROPEA ESTADOS UNIDOS


35% 35%

AFRICA JAPON
1% 2%
PVD ASIA IBEROAMRICA Y
EUROPA CENTRAL Y
13% CARIBE
ORIENTAL
3% 11%

Fuente: elaboracin propia a partir de datos del World Investment Report 2000 de la UNCTAD

Adicionalmente, el cuadro siguiente muestra un perfil de la evolucin de la inversin


extranjera directa recibida por los pases en desarrollo como porcentaje del total. Aqu
lo que vemos son bsicamente dos cosas: en primer lugar, que su participacin ha ido
evolucionando en el tiempo; en segundo lugar, vemos tambin, cmo esta evolucin ha
estado muy condicionada por los grandes acontecimientos econmicos de la zona.

PARTE PORCENTUAL DE LOS PASES EN DESARROLLO EN LAS CORRIENTES


MUNDIALES DEL IED, 1980-1999

50 Entradas de IED
45
40 Salidas de IED
35
30
25
porcentaje 20
15
10
5 Salidas de IED
0
1980

1982

Entradas de IED
1984

1986

1988

1990

1992

1994

1996

1998

aos

Fuente: UNCTAD World Investment Report 2000

As vemos el efecto sobre la inversin extranjera de la crisis de deuda de los aos 80, la
famosa dcada perdida de Iberoamrica; tambin vemos una posterior recuperacin,
fundamentalmente centrada en China y en los pases de Asia y, por el contrario, a partir
del ao 95, la cada consustancial a la crisis de los dragones del sudeste asitico.

247
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

En definitva, esto nos permite plantear un segundo cambio en el paradigma econmico


internacional caracterizado ahora por el hecho de que sean los flujos de inversin
extranjera directa el principal mecanismo de captacin de financiacin externa por parte
de los pases en desarrollo, en sustitucin de los tradicionales flujos de deuda. De hecho,
el World Investment Report de la UNCTAD para el ao 2000 subraya como La IED es
la fuente ms importante de financiacin externa para los pases en desarrollo.

Este xito est basado en dos pilares. En primer lugar los modelos de atraccin de la
inversin extranjera aplicados por los pases en desarrollo y, en segundo lugar, las
estrategias de inversin en el exterior de los pases desarrollados. Un intento de
abstraccin de las estrategias de captacin de inversin extranjera nos permite
identificar dos modelos claramente diferenciados:

LOS DIFERENTES MODELOS DE CAPTACIN DE FLUJOS DE


IED

MODELO MODELO
FACTOR IBEROAMERICANO ASI
ASITICO

GENERADOR SECTOR
OPORTUNIDADES SECTOR PRIVADO
PBLICO

ATRACTIVO OPORTUNIDADES COSTE


MERCADO FACTORES

MERCADO ORIENTADO
DE DESTINO INTERIOR EXPORTACIONES

SECTOR
DESTINO SERVICIOS INDUSTRIA

Obviamente, el origen geogrfico de los flujos que respondern a los modelos de


captacin depender de los diferentes modelos de inversin en el exterior de los pases
en desarrollo. Centrndonos en Espaa, nuevamente, un ejercicio de abstraccin nos
permite disear un modelo de inversin en el exterior.

248
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

EL MODELO ESPAOL DE INVERSIN DIRECTA EN EL EXTERIOR: Con formato

Modelo polar:
Grandes
corporaciones y
Objetivo pymes Escasa
estrategia: experiencia
- Recursos internacional
ociosos anterior
- Mercados
interiores
Modelo espaol
de inversin
directa en el
exterior
Altos niveles de
Objetivo estrategia: capitalizacin por
- Recursos ociosos salida a bolsa o
- Mercados fusiones
interiores Importantes
excedentes de
recursos
humanos por
fusiones

La evidente complementariedad entre el modelo espaol de inversin en el exterior y el


modelo iberoamericano de captacin de inversin extranjera permite explicar la
siguiente evolucin de la inversin espaola en el exterior. En 1986-99 Espaa,
tradicionalmente receptora de inversin directa extranjera (IDE): 1986-99 una media de
8.500 M $ anuales, 2% PIB. A partir 1996, la IDE espaola supera a la IDE en Espaa,
en 1998 la duplica y en 1999 ms que la triplica. En el periodo compredido entre 1996 y
1999 el 50% de la IDE espaola va dirigida a Iberoamrica, en 1999 ms del 70%, en el
de1994-96 IDE espaola en Iberoamrica: 2000 M$ de media anual, y en 1996-99 IDE
espaola en Iberoamrica : 14.000 M$ de media anual. Consecuentemente podemos
concluir que Espaa es el primer pas inversor en Iberoamrica en trminos de flujo
neto.

Por ltimo, decir que este modelo ha de permitirnos no slo explicar el comportamiento
pasado sino hacer algn tipo de predicciones sobre la evolucin futura de la inversin
espaola en el exterior. En este sentido, las principales proposiones que podemos
formular son las siguientes:

1. Creciente sofisticacin estratgica. El proceso espaol de inversin en el exterior


se carcaterizar por una creciente sofisticacin estratgica que se pondr de
manifiesto tanto en el proceso de decisiones como en las tcnicas de gestin

249
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

2. Segunda ola de inversin: pymes follow your client. Hasta ahora el proceso de
inversin espaola en el exterior ha estado protagonizado por las grandes
empresas, fundamentalmente, del sector servicios y financiero. Es previsible que
en virtud de una estrategia de follow your client se produzca una segunda ola,
cuantitativamente menor, de inversin espaola en Iberoamrica protagonizada
por empresas pequeas y medianas
3. Desvo de flujos hacia la OCDE. Las bolsas han castigado duramente a las
empresas espaolas con inversiones en Iberoamrica. En consecuencia,
seguramente, se producir un proceso de diversificacin geogrfica de las
inversiones espaolas en el exterior, centrndose esta segunda ola,
previsiblemente en los pases de la OCDE y Europa de Este

250
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Euro: Divisa de Cultura y Conocimiento


- Sesin V -

D. CARMEN CONTRERAS GMEZ


Directora del rea de Estudios de Caja Madrid

D. RICARDO FERNNDEZ ESTEBAN


Presidente de la Asociacin Espaola de Financieros y Tesoreros de Empresa ASSET

D. JESS MARTNEZ GUILLN


Coordinador del Proyecto Euro de Airtel

251
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

D. CARMEN CONTRERAS GMEZ


Directora del rea de Estudios de Caja Madrid

Me ha correspondido abordar dentro de esta sesin el papel desempeado por el Banco


Central Europeo, en el contexto de los tres primeros aos de existencia de la moneda
nica. Para ello, repasar cuatro aspectos: los rasgos constitutivos del Banco Central
Europeo, las decisiones adoptadas en estos tres aos, los resultados de su actuacin y
los aspectos que se consideran ms criticables.

Por lo que respecta a los rasgos constitutivos del BCE, hay que sealar en primer lugar
el nfasis puesto en su independencia frente al poder poltico. Independencia que vino
reconocida formalmente por el Tratado de la Unin y que result reforzada por otros
elementos como por ejemplo el sistema de nombramiento de sus mximos responsables.
Puede decirse que el BCE es uno de los bancos centrales con mayor grado de
independencia del mundo. En todo caso, dicha independencia tiene que ser coherente
con los principios de la sociedad democrtica y por tanto debe estar sometida al control
democrtico. Dicho control, se plasma entre otros aspectos en la fijacin de un mandato
claro (la estabilidad de precios) y en la rendicin de cuentas ante el parlamento europeo.

Un segundo aspecto hace referencia a los objetivos del BCE. El Tratado de la Unin
recoge como principal objetivo la estabilidad de precios. Y siempre que no comprometa
ese objetivo, el BCE puede apoyar otro tipo de polticas. Adicionalmente, los Estatutos,
le reconocen capacidad para llevar a cabo la formulacin de la poltica monetaria comn
y ms concretamente, lo que ello supone de fijacin de objetivos monetarios
intermedios, eleccin de los tipos de inters de referencia y la definicin de la oferta
monetaria.

Otro principio fundamental es el de la transparencia. Los Bancos Centrales tienen que


ser transparentes y para ello, lo mejor es que exista un esquema definido, tanto para la
toma de decisiones, como para las comunicaciones externas que se hacen de ella. Ello
redundar en un mejor entendimiento de sus actuaciones, una mayor credibilidad y en
definitiva una mayor efectividad de la poltica monetaria.

Qu valoracin hay respecto a cmo es el Banco Central Europeo, respecto a este


principio? La opinin generalizada es que el BCE no ha conseguido convencer por su
nivel de transparencia.

Otro de los principios es el de la rendicin de cuentas (accountability). Ante quin y


cmo rinde cuentas el BCE de si cumple o no con el mandato que se le ha otorgado?. En
principio, est previsto que lo haga slo ante la opinin pblica y ante el parlamento
europeo, para lo cual se han establecido unos requisitos de informacin y una poltica de
comunicacin (publicaciones regulares, estadsticas, conferencias de prensa,
intervenciones de los miembros del consejo, dilogo con el mundo acadmico, etc.)
252
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Pero hay que decir que el Parlamento no est ejerciendo hasta el momento un control
muy exigente o estricto.

Por ltimo, hay que hablar de cul es la estrategia de poltica monetaria que tiene. El
Banco Central ha definido cmo entiende l la estabilidad de precios: medida como un
incremento interanual del IPC inferior al 2%, en un horizonte temporal de medio plazo
y tomando cmo mbito de referencia la zona euro. La toma de decisiones se apoya en
dos pilares, y ste es otro de los puntos que ms controversia levanta.

La estrategia de actuacin del Banco Central tiene estos dos pilares. El primer pilar est
centrado en el papel que reconoce al dinero. Admitiendo que la inflacin en el largo
plazo es un problema monetario, el Banco Central asume que quiere tener una visin
siempre muy clara de cmo se estn comportando los mercados monetarios. Pero, por
otro lado, es consciente de que, aunque sta es una explicacin de la inflacin, tampoco
est claro que sea la nica. As, hay otros modelos que dicen que hay muchas ms
variables que terminan afectando a los precios. Por ello, quiere seguir un conjunto de
indicadores, econmicos y financieros, que tambin aporten una seal de qu es lo que
est pasando con la inflacin.

La existencia de estos dos pilares, que maneja al mismo tiempo y analiza en conjunto,
es una de las fuentes de mayor confusin a la hora de interpretar algunas de las
decisiones que toma el Banco Central. Porque en unos casos estn justificadas tomando
como base la informacin que le aporta uno de los pilares, y en otras ocasiones se apoya
en el otro.

Entrando ya en el segundo punto de mi intervencin, la actuacin del BCE en el perodo


1999-2001, lo primero que hay que reconocer es que el contexto econmico en el que ha
tenido que actuar el Banco Central, en estos tres aos, no ha sido precisamente fcil, ha
sido realmente complejo. En primer lugar, arranc ya con una crisis, la crisis financiera
de 1998. A continuacin se vivi un choque energtico. Ms tarde se ha materializado
un proceso de fuerte desaceleracin en el contexto de la OCDE. Y a ello hay que aadir
que la zona euro no es en absoluto una zona homognea y como tal ha presentado
importantes asimetras.

Las actuaciones del BCE, de alguna manera han conseguido a posteriori desmentir
alguno de los mitos y los miedos que haba a priori. Por ejemplo, siempre se pens que
en la medida en que estaba muy enraizado en el modelo del Bundesbank, el BCE tendra
una actuacin muy rgida, muy poco flexible y muy ortodoxa. La realidad ha
demostrado que ha sabido capear en cada momento la situacin, saltndose un poco
algunos elementos que podran haber justificado una actuacin diferente. Otra
caracterstica de su actuacin, es que casi siempre ha terminado por sorprender al
mercado, despus de mostrar una gran resistencia a actuar.

De los movimientos de tipo de inters que ha hecho el Banco Central a lo largo de todo
este perodo cabra mencionar el primer recorte llevado a cabo en abril de 1999, hasta el
2,5%, coincidiendo con respuestas muy contundentes de la Reserva Federal ante la
situacin de crisis financiera y los importantes temores de recesin a nivel internacional
que imperaban en aquel momento. Ya a finales del 99 empez a subir los tipos de

253
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

inters, anticipndose a lo que traera consigo el ao 2000, una rpida recuperacin de


la economa y la generacin de ciertas tensiones inflacionistas. Los tipos llegaron a
situarse en el 4,75%.

Los bancos centrales normalmente se resisten a reconocer que siguen una determinada
regla de comportamiento, en respuesta a las desviaciones que se anticipan en materia de
precios o PIB. Tambin para el BCE es posible construir una regla de poltica monetaria
que reproduce con relativa fiabilidad el comportamiento seguido durante estos aos.

Para concluir, quisiera realizar unos comentarios en torno a la valoracin que ha


merecido la actuacin del BCE comentada anteriormente. Si nos atenemos a sus
objetivos, en trminos de agregado monetario (M3) y de tasa de inflacin, los resultados
no parecen a primera vista muy exitosos. La M3 ha superado de manera sistemtica el
nivel objetivo y la inflacin tambin ha terminado por repuntar por encima de su nivel
mximo de referencia. En ambos casos, curiosamente, han proliferado las dudas en
cuanto a la definicin del objetivo o a su cuantificacin ms que al cumplimiento o no
de dichos objetivos. Otro de los temas comentados en relacin con la actuacin de un
banco central es el de la evolucin del tipo de cambio. En qu medida el BCE lo estaba
haciendo bien o mal, respecto al comportamiento del euro?. Desde mi punto de vista, la
posicin relativa de una moneda, en este caso, del euro no debe entenderse como un
indicador del xito o el fracaso de una poltica monetaria. Una moneda cuyo tipo de
cambio est ms apreciado no significa que sea mejor. En este sentido, lo que tiene que
procurar el Banco Central es crear unas condiciones monetarias, que permitan que el
tipo de cambio sea estable en un horizonte de medio plazo. Desde su origen el euro se
ha depreciado un 25%, a pesar de lo cual no creo que pueda considerarse un indicador
de mala gestin del BCE.

La valoracin que todo el mundo comparte es que el Banco Central no es criticable


tanto por lo que hace, sino por cmo lo explica. En trminos de inflacin se puede
considerar que los resultados hasta el momento son buenos; en trminos de produccin
de liquidez y del funcionamiento del sistema de pagos tambin ha funcionado
correctamente, tanto en situaciones normales como en situaciones de crisis como la
vivida a raz de los atentados del 11 de septiembre.

Las asignaturas pendientes del BCE son en estos momentos:

1. El esquema de funcionamiento basado en los dos pilares, que resulta confuso y no


contribuye a mejorar el nivel de transparencia y credibilidad de la institucin.
2. La poltica de comunicacin, excesiva en trminos cuantitativos pero escasa en
trminos cualitativos.
3. La dotacin de medios tcnicos y humanos, que contribuyen a la solidez y el rigor
de la toma de decisiones.
4. La mejora de las estadsticas de mbito comunitario que orienten dichas decisiones.

254
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

El Euro, un reto y una oportunidad para la empresa

D. RICARDO FERNNDEZ ESTEBAN


Presidente de la Asociacin Espaola de Financieros y Tesoreros ASSET

En estos momentos estamos prximos a la introduccin del Euro como moneda nica en
el rea europea, con las excepciones ya conocidas, pero el proceso comenz hace aos
con la liberalizacin de normativas, los pactos de estabilidad y la introduccin del Euro
como divisa con cambios fijos respecto a las divisas a desaparecer. Por ello, esta
desaparicin de las monedas nacionales, es el ltimo paso, o uno de los ltimos porque
an quedan temas pendientes, para disponer de un espacio europeo con pocas barreras
que permita a las empresas ampliar sus posibilidades de actuacin.

La introduccin del Euro, como todo cambio, supone un reto y una oportunidad para
mejorar, pero asimismo puede significar una amenaza y tener una influencia negativa si
las empresas no adoptan las medidas necesarias para afrontarlo.

Qu cambia en el entorno de la empresa?. Nuevas oportunidades, mayor competencia,


ms estabilidad, una identidad europea y mayor simplicidad.

Hay ms oportunidades. Las empresas tienen ms fcil acceso a un mercado mucho ms


amplio tanto de consumidores y clientes como de productos y proveedores, a causa de la
desaparicin de barreras legales, cambiarias, o impedimentos que eran simplemente
producto de la tradicin o de nuestros hbitos, porque tambin la introduccin del Euro
est siendo un detonante para que realmente desaparezcan barreras que fsicamente ya
no existan desde hace aos y eran producto tan slo de costumbres.

En este nuevo entorno hay ms competencia a causa de la liberalizacin de sectores


tradicionalmente cerrados o protegidos por legislaciones nacionales. Una de las
consecuencias de esta mayor competencia ha sido la concentracin en empresas de
mayor tamao lo que puede significar menos clientes, o sea en cierta medida, una
contradiccin con lo indicado anteriormente. Los proveedores tienen acceso a ms
consumidores pero a veces a travs de menos clientes, dadas dichas concentraciones a
travs de fusiones, adquisiciones o especializaciones en busca de economas de escala
que suelen endurecer la negociacin cliente proveedor. Todo esto no ha ocurrido slo
como consecuencia del Euro, pero su introduccin ha facilitado estos procesos.

Asimismo la unificacin europea que permite acceder ms fcilmente a mercados


exteriores, tambin facilita que empresas de esos mercados se planteen la entrada en
nuestra rea, antes fragmentada y dificultada por las diferentes prcticas y legislaciones
nacionales.

En este nuevo entorno ms abierto triunfarn aqullos que sepan ser competitivos en
costos, en calidad o en servicios. Cada empresa en funcin de sus productos, tamao y

255
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

otras especificaciones debe adaptarse a esta situacin y saber potenciar los aspectos en
los que tenga ventajas comparativas en este entorno ampliado en el que nos movemos.

Tambin, como se ha comentado en ponencias anteriores, nos encontramos en un


mercado financieramente mucho ms estable, tanto en tipos de cambio, como por los
bajos tipos de inters y las mayores posibilidades de financiacin. Las empresas
pblicas demandan menos financiacin al mercado por la contencin del dficit lo que
facilita la financiacin de las empresas privadas. Pero en este nuevo entorno no
debemos olvidar que dentro de esta identidad Europea aun subsisten particularidades de
cada pas, en muchos temas como por ejemplo los relacionados con el marketing,
prcticas bancarias, costumbres de los consumidores, etc. Un proceso que s que est
siguiendo una lnea claramente definida en las compaas multinacionales, es la
especializacin en temas productivos y de servicios de los diferentes pases, tanto en
centros de produccin, distribucin, servicios financieros, etc.

Por ltimo en estos factores de cambio destaca la mayor simplicidad, tanto en prcticas
contables, legales, informacin a las matrices, o relacin con terceros. Profundizando
algo ms en la parte que como ejecutivos de empresa nos interesa y concretamente en
mi caso en el rea financiera. Creo que, al respecto, debemos destacar los siguientes
aspectos: La eliminacin de riesgos, los cambios en la organizacin y la gestin, los
mercados de capitales ms profundos y la gestin global de las finanzas europeas, en
especial las de Tesorera y Financiacin.

La eliminacin o disminucin de riesgos tanto de cambio como de inters ha sido


fundamental, sobre todo para las empresas que operan en nuestro pas que
tradicionalmente haba sufrido mas en este aspecto que otras naciones europeas. Es un
tema que por obvio, a veces olvidamos, pero el entorno actual ligado al cambio del Euro
y al tipo del Euribor, nos ha hecho poder competir con otras empresas o con las filiales
de la compaa de otros pases europeos mucho ms fcilmente que antes.

Al hablar de cambios en la organizacin y en la gestin de las empresas, me refiero a


que las multinacionales se replantean la estructura organizativa de la empresa a nivel
europeo. La tradicional estructura en la que cada filial desarrollaba todas las funciones
con una mera coordinacin de la matriz est cambiando hacia una nueva estructura de
centralizacin o especializacin, por encima de las antiguas fronteras nacionales. Por
ejemplo, me estoy refiriendo a los centros que desde un nico pas dan servicios
financieros a las distintas filiales. Esto est produciendo una significativa modificacin
en estructura de dichas filiales y estamos asistiendo a cambios muy importantes en las
funciones de contabilizacin, consolidacin, cobros, pagos, coberturas, relaciones
bancarias, etc. Asimismo, este nuevo entorno Euro modifica la relacin con las matrices
y grupos en cuanto a la simplificacin del reporting y del negocio internacional.

Ya que he citado el tema de las relaciones bancarias, me gustara destacar la ausencia de


Bancos con una presencia real en todo este nuevo entorno europeo, si nos referimos a
las operaciones minoristas, lo que sigue dificultando reducir el numero de Bancos con el
que debe operar una empresa en este entorno, en lo que se refiere sobre todo a cobros,
pagos, garantas, cobertura de riesgos de clientes, etc. El ejemplo espaol es claro ya
que la Banca Extranjera no ha conseguido una elevada cuota de mercado en estos

256
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

segmentos, tradicionalmente controlados por la Banca Nacional que dispone de amplias


redes de oficinas, y esta misma Banca ha centrado su expansin en el rea
Latinoamericana, no llegando a buen puerto algunos intentos de concentracin o
colaboracin europea.

Ya he comentado antes la facilitacin de la financiacin de la empresa privada, tanto


por mayores disponibilidades como por la utilizacin de ms instrumentos y por los
bajos tipos de inters. Esto ha significado una ayuda para la consolidacin y aumento de
la solvencia de los balances y para la mejora de las cuentas de resultados, de empresas
en muchos casos demasiado endeudadas y adems a un plazo demasiado corto y a un
coste demasiado elevado.

Un punto que significa tanto un riesgo como una oportunidad es la concentracin de


servicios financieros en un pas europeo que facilita los mismos al resto de filiales de las
compaas multinacionales. En este tema las ventajas fiscales, mayor liberalizacin y la
tradicin que exista en otros pases europeos por ejemplo Blgica, Holanda o Irlanda,
hicieron que en los ltimos aos nuestro pas perdiese competencias en estos apartados.
Un caso muy claro fueron los Centros de Financiacin de las multinacionales
mayoritariamente establecidos en Bruselas, que actan como Bancos internos del grupo.

Afortunadamente hay signos de cambio en estos apartados y un nmero significativo de


multinacionales estn instalando o tienen en estudio la localizacin espaola para estos
proyectos, no en cuanto a la financiacin, pero s en cuanto a estas factoras financieras
para prestar servicios al resto de los pases. Hoy en da nuestra opcin de ser la
localizacin para el centro de servicios financieros europeo, es clara tanto por coste
como por calidad en el servicio. Tanto la Banca Espaola, como los profesionales que
trabajan en las empresas y la eficacia de las lneas de comunicacin nos permiten optar
por este negocio. Aqu tan slo recordaramos a la Administracin Pblica el apoyo
siempre necesario en estos apartados. Nuestra Asociacin ha apostado claramente por
esta lnea para reforzar el peso financiero de Espaa en este nuevo entorno Europeo,
como una defensa activa que potencie a las empresas establecidas en nuestro pas y a los
profesionales que trabajamos en las mismas.

Pero para acabar en esta rpida revisin de lo que est significando la introduccin del
Euro para la empresa, debo recordar que aun quedan barreras, y que el camino recorrido
ha sido importante pero aun no ha terminado.

Quedan barreras fiscales -aunque antes se nos ha dicho que no son tan importantes- ,
quedan barreras legales y normativas, hay directivas europeas que tienen que aplicarse
todava, por ejemplo la nueva Directiva Europea sobre Morosidad, especialmente
importante en nuestro pas en el que las Entidades Oficiales no estn dando ejemplo
como buenos pagadores. Queda asimismo mucho camino por recorrer en tema de las
estandarizaciones, y podra comentar temas culturales, pero prefiero citar tan slo una
ltima barrera que algn da la Unin Europea debera plantearse, la necesidad de
potenciar la herramienta de comunicacin, el idioma, que debe tender a unirnos ms que
a separarnos.

257
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

D. JESS MARTNEZ GUILLN


Coordinador del Proyecto Euro de Airtel

En mi opinin, la tasa de inflacin espaola seguir siendo superior a la media


comunitaria debido a la continuidad de los desequilibrios estructurales y al diferencial
de la capacidad de compra. El papel del Banco Central Europeo, que tan perfectamente
ha glosado Carmen antes, parece que va a seguir defendiendo, a largo plazo, que en los
pases que tengamos inflacin ms alta nos beneficiaremos de unos tipos de inters
anormalmente bajos y cercanos a la tasa de inflacin.

En segundo lugar, en relacin al dlar, parece que el consenso es que la paridad uno a
uno est a la vista. El Euro recuperara poco a poco terreno por dos razones: primero,
por la tangibilidad de la moneda, que ser una realidad desde principios de ao, y
tambin por el efecto cesta en la gestin del riesgo divisa, que debera ya haber
desaparecido. La consecuencia es que la competitividad exterior de las economas de la
Unin se deteriorar, y que la UE tendr una recuperacin ms lenta que EE.UU.

En mi opinin lo ms relevante est todava por venir para el mundo de la empresa. En


primer lugar, contencin del consumo. El consumidor tiene dos referencias: cunto le
cuesta ganar el dinero, y cunto le cuesta lo que est comprando en comparacin con lo
que le vena costando. La referencia de cunto costaban las cosas desaparece. En todo
caso, la pretensin de que la gente vaya por la calle con esos cartoncillos, me parece
dudosa. No creo que la gente vaya al mercado con esto debajo de la mano para saber a
cunto salen las cosas. Por eso, mi modesta recomendacin, es olvidarse de la peseta, e
intentar coger la nueva referencia lo antes posible, recordar lo que uno gana al mes y
acostumbrarse a los nuevos precios.

En segundo lugar, el redondeo al alza. Conocis probablemente la nueva legislacin


para evitar esto en el caso de las elctricas y tambin en las empresas de telefona.
Consiste en obligar a publicar tarifas con seis decimales de euro, para asegurarse que no
haba en ningn caso redondeo al alza. Desgraciadamente en otros sectores productivos
no se ha extendido esta medida.

En tercer lugar. Si como he comentado, los tipos de inters sern bajos, eso quiere decir
que ser relativamente fcil encontrar financiacin ms barata, pero va a ser muy
selectiva, desde luego desde el batacazo que ha habido ltimamente en determinados
sectores.

En cuarto lugar, la posibilidad de arbitraje de precios dentro de la Unin Monetaria


Europea, pero ahora va a ser mucho ms intenso, porque se va a poder emplear y
comparar con la misma moneda.

258
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

En consecuencia, ser necesario revisar, la estrategia de diferenciar precio por pas. Por
esta misma razn -que cito en ltimo lugar- aparecen nuevos mercados y nuevos
competidores. Mercados que antes se haban desechado, por el riesgo divisa, ahora hay
que atacarlos. Por esta misma razn, aparecern nuevos competidores en nuestros
mercados.

En cuanto al precio psicolgico, hay alternativas. Se puede modificar la cadena de valor,


se puede variar tambin el nmero de unidades por lote, o cambiar el posicionamiento
en el mercado del producto, hacer un producto de ms calidad, y darle un precio ms
alto, o al revs. O sea, alternativas hay, pero lo importante es que esta decisin tiene que
estar tomada antes de que empiece el ao. Bastante confusin va a ser la producida por
el cambio de moneda, como para encima no tener una decisin de cmo se va a
comercializar en el nuevo entorno.

Y con esto concluyo. Los impactos de la adaptacin al euro no terminan con la


conversin contable, ni muchsimo menos. Lo ms relevante viene a partir de enero. En
segundo lugar, los cambios que estn por llegar suponen una amenaza para las empresas
que confen que el impacto del euro se limita a la moneda.

Y en ltimo lugar, las empresas ms ambiciosas pueden obtener una ventaja rpida de
un mercado mayor.

259
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Cultura, reputacin y responsabilidad social en Europa-Latinoamrica


- Sesin VI -

Introduccin y moderacin:
D. ANTONIO LPEZ FERNNDEZ
Presidente de la Asociacin de Directivos de Comunicacin - DIRCOM

D. JUSTO VILLAFAE GALLEGO


Catedrtico de Comunicacin Audiovisual y Publicidad de la Facultad de Ciencias de
la Informacin Universidad Complutense de Madrid

D. FRANCISCO ABAD JIMNEZ


Director General de la Fundacin Empresa y Sociedad

D. JUAN DEZ NICOLS


Presidente de Anlisis Sociolgicos, Econmicos y Polticos ASEP

D. JAUME GIR RIBAS


Director de Relaciones Internas y del Gabiente de la Presidencia de Gas Natural

260
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Introduccin

Hasta muy avanzada la segunda mitad del siglo XX, una buena parte de la inteligencia
europea tuvo a la empresa bajo sospecha. Se la consideraba un mundo sucio respecto
al cual era bueno guardar una prudente distancia -tal como apunta Peter Druker en Las
nuevas realidades- refirindose al hecho de que los graduados universitarios, por aquel
entonces, preferan trabajar en las instituciones estatales y educativas antes que en la
empresa.

Como si de un movimiento pendular se tratara, esta valoracin se ha invertido en gran


medida y segn datos de la Fundacin Santa Mara extrados de la Encuesta Europea de
Valores, y que comprenden el periodo entre 1981 y 1990, el prestigio y la confianza de
las empresas es superior en reconocimiento social al de muchas instituciones. De hecho
la empresa como organizacin est por encima del sistema de leyes, los parlamentos, las
fuerzas armadas y los sistemas de seguridad social en Europa.

En Espaa las cosas no ocurren de forma diferente. Entre 1983 y 1992, segn la
Encuesta de Mentalidades Econmicas de Linz, la aceptacin de la economa de libre
iniciativa privada pasa del 43 al 63%, elevndose, tambin de manera notable, la
confianza de los ciudadanos en la empresa y en el rol de sta en la sociedad. Al mismo
tiempo se produce una progresiva prdida del prestigio y la confianza en las
instituciones pblicas y,segn la encuesta que acabo de citar, en 1992 los que piensan
que las empresas privadas estn mejor gestionadas que las pblicas pasan del 61 al 74%.

El desplazamiento de ciertas responsabilidades hacia el mercado, propugnado por el


liberalismo econmico, tpico del thatcherismo, est en el origen del cambio de la
valoracin social sobre la empresa y de un cierto desprestigio de lo pblico -tan
irreversible a mi juicio como premeditado- y a favor de la iniciativa privada, por mucho
que la empresa en ningn momento haya pretendido desplazar, y menos an usurpar, el
rol social de las instituciones.

Sin embargo, y pese a esa evidente evolucin de la valoracin social de la empresa, o


precisamente por ello, surgen nuevos requerimientos que la empresa debe atender, sin
que esa atencin suponga desequilibrios internos que puedan socavar su competitividad.
La mesa que hoy nos rene trata de efectuar una reflexin sobre tres aspectos que, a mi
entender, constituyen el epicentro de la cuestin que acabo de mencionar: Cmo la
empresa puede asumir todos sus compromisos, con clientes, empleados, accionistas y
tambin con la sociedad, y generar valor para ser cada vez ms eficiente?

261
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

El concepto de reputacin corporativa, quiz la nocin ms emergente en el


management actual, se refiere precisamente a la satisfaccin de las expectativas,
racionales y emocionales, que los stakeholders de una empresa tienen con relacin a
sta. La reputacin, tal como la evalan los monitores existentes tipo Fortune, Financial
Times o el propio Merco, el Monitor Espaol de Reputacin Corporativa, supone
alcanzar unos estndares de calidad en un conjunto de variables que van desde los
resultados econmico financieros de una empresa a su calidad laboral, al valor
comercial de sus productos o servicios, su grado de innovacin, su dimensin
internacional, etc.

Pero para alcanzar esa excelencia reputacional se hace necesario, imprescindible dira
yo, convertir la reputacin, esa autntica y sana obsesin por satisfacer las expectativas
de los cuatro grupos de pblicos citados, en un valor de la cultura corporativa de la
organizacin. Si la reputacin no se incorpora como un valor cultural ms, poco se
puede esperar en cuanto a sus resultados.

La responsabilidad social de la empresa, lo he dicho ya, es una nueva exigencia y una


expectativa consolidada por parte de un nmero creciente de ciudadanos. Sin embargo
la responsabilidad social no debe entenderse de manera naif, como un comportamiento
altruista o caritativo; esto constituira un grave error. Investigaciones recientes llevadas
a cabo por BBVA demuestran que aquellas iniciativas que implican un beneficio
compartido entre un determinado grupo social y una empresa son las que mayor
credibilidad alcanzan entre los ciudadanos, por eso, personalmente, soy partidario de
alinear la accin social de la empresa con las oportunidades de negocio de las
compaas.

Pues bien, sobre estos tres conceptos -reputacin, cultura y responsabilidad social
corporativas- y los referentes que ellos implican van a hablar los distinguidos ponentes
que hoy me acompaan.

D. Antonio Lpez Fernndez


Presidente de la Asociacin de Directivos de Comunicacin - DIRCOM

262
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Reputacin corporativa: un declogo para directivos


D. JUSTO VILLAFAE GALLEGO
Catedrtico de Comunicacin Audiovisual y Publicidad de la Facultad de Ciencias de
la Informacin Universidad Complutense de Madrid

La reputacin corporativa es en la actualidad el concepto ms emergente dentro del


management empresarial y numerosas grandes corporaciones a ambos lados del
Atlntico han procedido ya a gestionar profesionalmente su reputacin implementando
sistemas especficos para ello y procediendo a nombrar responsables corporativos para
la implantacin de dicha gestin reputacional.

A continuacin voy a exponer un declogo improvisado para directivos, en el que se


recogen los diez mandamientos que se deben observar para que la reputacin
corporativa se convierta en el activo intangible ms importante de sus empresas y una
fuente segura de creacin de valor para las mismas. El declogo es el siguiente:

1. Maneje un concepto claro de RC


2. Distinga entre reputacin e imagen
3. Integre la RC en el management
4. Aada valor a su empresa a travs de la RC
5. Gestione la reputacin de su empresa
6. Adopte una visn pragmtica de la RC
7. Evale su reputacin y la de sus competidores
8. Elimine el gap reputacional de su empresa
9. Revalorice comunicativamente su RC
10. Intente que su empresa figure en el Merco

1. Maneje un concepto claro de reputacin corporativa

El concepto de reputacin corporativa debe ser entendido por todos los stakeholders de
su empresa: por sus clientes, empleados, inversores y por los ciudadanos de la
comunidad en la que sta desenvuelve su actividad.

La reputacin corporativa es el reconocimiento que los stakeholders de una compaa


hacen del comportamiento corporativo de esa compaa a partir del grado de
cumplimiento de sus compromisos con relacin a sus clientes, empleados, accionistas si
los hubiere y con la comunidad en general.

263
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

La reputacin es un proceso transversal que atae a la totalidad de las polticas


corporativas, por lo que toda la organizacin es responsable de su reputacin.

2. Distinga entre reputacin e imagen corporativa

Aunque ambos hechos estn muy prximos y entre ellos existen hondas
concomitancias, es muy necesario distinguir entre reputacin e imagen. El siguiente
cuadro trata de esquematizar las ms notables de esas diferencias.

IMAGEN CORPORATIVA REPUTACIN CORPORATIVA


Carcter coyuntural y resultados efmeros Carcter estructural y resultados duraderos
Proyecta la personalidad corporativa Es el resultado del comportamiento corporativo
Asociada a la venta genera expectativas Asociada a la respuesta genera valor
Resultado de la excelencia parcial Reconocimiento del comportamiento
Difcil de objetivar Verificable empricamente
Se construye fuera de la organizacin Se genera en el interior de la organizacin

3. Integre la reputacin en el management de su compaa

Y no olvide que la reputacin no surge por generacin espontnea sino que exige:

Una dimensin axiolgica: valores culturales, tica, responsabilidad social


corporativa
Un comportamiento corporativo comprometido a lo largo del tiempo con
relacin a clientes, empleados, inversores y con la sociedad.
Proactividad: gestionar y comunicar los factores de los que depende la
reputacin.

4. Aada valor a travs de la reputacin

Existen numerosas evidencias empricas sobre las fuentes de valor que la reputacin
supone para las empresas. Bsicamente, y sin nimo de exhaustividad pueden citarse las
siguientes:

1. La reputacin mejora los resultados econmicos financieros


2. Aumenta el valor de la oferta comercial
3. Es un escudo eficaz contra las crisis
4. Atrae y conserva el talento en las organizaciones
5. Constituye un factor de liderazgo

La reputacin ha entrado ya en la agenda de los analistas financieros y los rankings


reputacionales ms prestigiados influyen en cada vez ms en los mercados financieros 21.
21
Para justificar cmo la reputacin aumenta el valor burstil vase: Vergin, R.C. y Qorongleh, M.W.
(1998): Corporate Reputation and the Stock Market en Business Horizons, noviembre 1998.

264
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

En este sentido resulta bastante ilustrativo el dato que las empresas que ocuparon entre
1994 y 1999 los diez primeros puestos del Dow Jones Sustainability Index se
revalorizaron en los mercados financieros un 5.3% ms que las diez mejores del Dow
Jones Global Index.

El incremento del valor de la oferta comercial que produce la reputacin corporativa22


es consecuencia de su poder de diferenciacin de los productos y servicios que las
empresas ponen en los mercados. La reputacin incrementa tambin el brand equity y
constituye, adems, un efectivo sistema de fidelizacin para los clientes, los cuales cada
vez orientan ms sus opciones de compra de acuerdo a las listas cortas de empresas
que albergan en su memoria.

De la eficacia de la reputacin en situaciones de crisis existen mltiples


investigaciones23, pero apelando al sentido comn no parecen existir demasiadas dudas
sobre el plus de credibilidad que una empresa reputada -y consecuentemente con una
amplia credibilidad- cuenta con relacin a cualquier otra que no goce de esa
consideracin.

El liderazgo reputacional constituye otro valor incuestionable. Cada vez tienen menor
importancia los factores clsicos de liderazgo como el tamao o la cotizacin burstil y,
por el contrario, resultan ms decisivos a la hora de conferir ese atributo la reputacin y
todos aquellos hechos intangibles que hacen que el liderazgo se base ms en la atraccin
racional y emocional hacia una empresa por parte de sus stakeholders.

5. Gestione la reputacin de su empresa

La reputacin es gestionable como lo es cualquier otra poltica corporativa y aunque


sobre la metodologa de esa gestin existen hondas concomitancias entre los diferentes
modelos profesionales, cada uno de stos posee singularidades que lo hacen especfico.

En la siguiente pgina se esquematiza el Modelo de Gestin de la Reputacin


Corporativa que ha formalizado Villafae & Asociados y que est siendo aplicado en
algunas grandes corporaciones espaolas.

22
El modo en el que la reputacin aumenta el valor comercial lo he descrito entre otros textos en Villafae
J (2000): La reputacin corporativa, El Estado de la Publicidad y el Corporate en Espaa, Pirmide, pg.
160-70.
23
Vase Fombrun Ch. (2001): La ciencia de la reputacin corporativa, en Villafae J (ed) El Estado de la
Publicidad y el Corporate en Espaa y Latinoamrica, pg. 273 y ss., Pirmide.

265
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

MODELO DE GESTIN DE LA REPUTACIN CORPORATIVA

Formulacin de la visin reputacional de la compaa: Competencia exclusiva de la alta direccin,


identificacin de los valores de reputacin de la compaa, ponderacin de su peso dentro del Irco (ndice
de reputacin corporativa)

Determinacin del perfil de reputacin de la compaa: Diagnstico de la reputacin de la compaa,


benchmarking de la competencia

Plan Director de Reputacin Corporativa: Formalizacin del modelo de gestin reputacional,


definicin de los principios gestores, creacin ex novo e implementacin de los instrumentos de gestin
reputacional

Revalorizacin comunicativa de la reputacin: Comunicacin con organismos de calificacin de la


reputacin

Comunicacin de reconocimientos

Comunicacin con stakeholders Villafae & Asociados.

6. Adopte una visin pragmtica de la reputacin corporativa

Simplificando la cuestin pueden apuntarse dos visiones extremas y contrapuestas sobre


la reputacin: aquella en la que los resultados econmicos se consideran
imprescindibles y a los cuales se supedita cualquier comportamiento corporativo y su
opuesta, identificada de manera clara con la responsabilidad social de la empresa o, para
ser ms exacto, con una cara de esa responsabilidad social -la filantropa- que desplaza
la funcin social de las empresas hacia una especie de beneficencia basada en la idea de
que dicha responsabilidad implica devolver a la comunidad, caritativamente, una parte
de los beneficios obtenidos. Ambas visiones -la resultadista y la naif-constituyen, a mi
juicio, desviaciones indeseadas del concepto de reputacin.

La primera visin -la resultadista- es rechazable por maximalista. Nadie duda que los
resultados econmico-financieros de una compaa suponen un valor reputacional de
primersimo orden, pero no hasta el punto de hacer depender de ellos (y muchas veces
de que no exista el mnimo retroceso en los mismos) polticas tan trascendentales para
cualquier empresa como la de RRHH, por ejemplo. Despedir gente cuando existen
beneficios para mantener el valor de la accin -digmoslo claramente- es un contravalor
reputacional.

La visin naif de la reputacin es, a mi juicio, doblemente peligrosa. Primero porque esa
concepcin filantrpica apuntada desvirta la autntica funcin social de la empresa,
que no es la de hacer caridad sino favorecer el desarrollo social y econmico de su
entorno y, en segundo lugar, por la perversidad que encierra desplazar hacia la empresa
responsabilidades propias de otras instancias, como son los propios estados, tales como
el desarrollo cultural, la educacin

Personalmente hace tiempo que abogo por una visin pragmtica24 de la reputacin
basada en un equilibrio entre lo que podramos considerar los valores duros y blandos
de la reputacin. Entre los primeros se encontraran bsicamente los resultados
24
Villafae J, For a Pragmatic Vision of Corporate Reputation, Journal of Business Ethics (en prensa).

266
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

econmico-financieros y el valor de la oferta comercial; los dos valores blandos


principales son la cultura corporativa y la calidad laboral y, en segundo lugar, la tica y
la responsabilidad social corporativa.

7. Evale su reputacin y la de sus competidores

La primera cosa que la alta direccin de una empresa tiene que tener clara es su visin
reputacional, es decir, la meta que quiere alcanzar como organizacin y sobre la cual se
piensa construir la reputacin corporativa. Dicha visin se debe formular explcitamente
y en la misma se concretarn los siguientes tres hechos:

1. Los valores de reputacin25


2. El peso de cada uno de ellos en el ndice de Reputacin Corporativa
3. Los stakeholders de la compaa

Una vez formulada la visin reputacional, el siguiente paso es contrastarla con la


reputacin real de la empresa, para lo cual hay que proceder a efectuar un diagnstico
de reputacin, que se complementar con un benchmarking reputacional de la
competencia, dado que la reputacin no es un valor absoluto y flucta bastante entre
sectores de actividad, reas geogrficas, etc.

8. Elimine su gap reputacional

Eliminar la posible distancia entre la reputacin real de la empresa en el momento actual


y la que sta requiere para satisfacer la visin reputacional formulada por su alta
direccin es el objeto y la misin del Plan Director de Reputacin que comprende
diversos programas y herramientas.

Probablemente la herramienta ms genuina de este plan director sea la Macro (Matriz


Corporativa de Riesgos y Oportunidades) de Reputacin, en la que se interrelacionan
los valores de reputacin y los stakeholders de la empresa dando lugar a las variables
de reputacin, es decir, a todos aquellos factores contingentes de los que depende la
reputacin corporativa y que deben ser el objeto de la gestin reputacional.

9. Revalorice comunicativamente su reputacin

En la doctrina profesional sobre la reputacin corporativa existe un axioma que dice que
la reputacin que no se comunica no genera valor para la empresa. De ah la
importancia de que el citado Plan Director de Reputacin se complemente con un
Programa de Comunicacin de la Reputacin que plantee como objetivos ms seeros
los siguientes:

1. Elaboracin de un Mapa de Pblicos especfico del programa


25
Aquellos factores que constituyen, de acuerdo a la visin directiva, la base de la reputacin corporativa.

267
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

2. Comunicacin con los organismos de certificacin reputacionales


3. Comunicacin con analistas de inversin
4. Comunicacin pblica de reconocimientos
5. Sensibilizacin interna en materia de reputacin

10. Intente figurar en el Merco

Si su empresa opera en Espaa, no lo dude, trate de que aparezca en el Monitor Espaol


de Reputacin Corporativa, Merco, que anualmente se publica en los diarios El Pas y
Cinco Das y que, bajo la direccin de quien suscribe estas lneas, realiza el Instituto de
Anlisis e Investigacin ya que, para garantizar su independencia se ha decidido
externalizar la totalidad del trabajo de campo previo a la publicacin de los tres
rankings de reputacin que elabora el Merco:

1. Las 50 empresas con mejor reputacin que operan en Espaa


2. Los 50 lderes empresariales con mejor reputacin
3. Los rankings de reputacin sectoriales

El Merco es un monitor similar a los que difunde Fortune o Financial Times, que surgi
como una iniciativa de investigacin universitaria dentro de la ctedra del profesor
Villafae y que vio la luz en febrero de 2001. En la actualidad se prepara su tercera
edicin que se publicar en febrero de 2003.

268
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

D. FRANCISCO ABAD JIMNEZ


Director General de la Fundacin Empresa y Sociedad

Fundacin Empresa y Sociedad es una entidad sin nimo de lucro, constituida en 1995
con el objetivo de promover la accin social de la empresa como una parte natural de su
estrategia. Es una iniciativa independiente, promovida por empresarios y profesionales,
abierta a nuevas incorporaciones. Es el socio espaol de CSR Europe.

Nuevo concepto de empresa

El ciudadano empieza a plantear un nuevo concepto de empresa ms evolucionado y


sugerente. Se trata de que, adems de su actividad econmica en sentido tradicional, la
empresa empiece a dar ms importancia a otros aspectos, como que sus productos y
servicios sean aceptados por los ciudadanos, que tenga un comportamiento tico, unas
buenas relaciones laborales o unas actividades que preserven el medio ambiente y
apoyen el desarrollo socioeconmico de las comunidades en las que opera. Por eso, las
principales empresas del mundo ya trabajan con el esquema de triple cuenta de
resultados (financieros, medioambientales y sociales). Se trata de un concepto que
tambin se conoce como empresa socialmente responsable.

El captulo mencionado en ltimo lugar es el que llamamos accin social, engloba las
actividades que las empresas llevan a cabo para ayudar a colectivos discriminados y
desfavorecidos socialmente, mediante la dedicacin de sus recursos humanos, tcnicos
y/o financieros en reas de asistencia social, salud, educacin y empleo.

No hablamos ni de caridad ni de filantropa, sino de un concepto de empresa ms


desarrollado, uno de cuyos componentes es la accin social. Suele ser el captulo de su
responsabilidad social ms desatendido por la empresa, a pesar de su potencial a medio
plazo, por lo que es el que presenta un mayor potencial de innovacin.

El ciudadano ante la responsabilidad y la accin social de la empresa

La teora y la prctica de la responsabilidad y la accin social de las empresas estn


basadas en las prioridades, expectativas, actitudes y comportamientos de los
ciudadanos. La clave para que la empresa desarrolle una accin social de calidad es que
la alinee con sus prioridades de negocio y que conozca y sepa responder adecuadamente
a lo que su entorno espera de ella.

La persona como ciudadano

269
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

El 80% de los ciudadanos espaoles piensa que las grandes empresas deben asumir la
responsabilidad de apoyar proyectos sociales de su entorno, ya que es algo que no debe
estar limitado a las Administraciones Pblicas.

Las reas de actuacin de las grandes empresas espaolas en actividades de inters


general no se corresponden en general con las prioridades de los ciudadanos. Para ellos,
la accin social es mucho ms importante que el deporte o la cultura. Las grandes
empresas concentran sus recursos en el deporte y la cultura, con el consiguiente menor
efecto en la imagen que el ciudadano tiene de la empresa, que es lo que la empresa
entiende por reputacin corporativa.

La persona como trabajador

El 79% de los espaoles ayudara a personas desfavorecidas aportando un da de su


sueldo al ao, en colaboracin con su empresa. Al 58% de los trabajadores les parece
bien que su empresa colabore con proyectos sociales de terceros, no limitando su
actuacin a ellos mismos como empleados.

La persona como consumidor

Ms del 60% de los espaoles dice que tiene en cuenta que una empresa apoye
proyectos sociales cuando compra productos y servicios. En el caso del apoyo a
actividades artsticas o culturales, el porcentaje no llega al 20%. Ms del 20% de los
ciudadanos europeos dicen que, como consumidores, premiaron o castigaron a empresas
durante el ltimo ao a partir de la percepcin de su comportamiento social.

La persona como inversor

Las empresas con una prctica ms desarrollada de su responsabilidad social tienen una
mejor valoracin por parte de los mercados. Los ndices que se han creado para analizar
la evolucin de las cotizaciones de empresas socialmente responsables, entre los que el
ms reconocido es el Domini 400 Social Index (DSI 400), han evolucionado mejor que
los que representan la evolucin general de los mercados, como el S&P 500. Por eso
acaban de crearse otros, como el Dow Jones for Sustainability o el FTSE4Good.

El 50% de los principales gestores de fondos de inversin de todo el mundo considera


muy importante el captulo de responsabilidad social en su gestin a medio plazo.

La inversin socialmente responsable ha crecido un 82% en Estados Unidos desde


1997 y ya representa uno de cada ocho dlares gestionados.

Estos datos impulsan un nuevo sentido de la accin social empresarial, ms


evolucionado y sugerente para la empresa.

270
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Sentido y sinsentido de la accin social

En primer lugar, no debe ser un gasto, sino una inversin. Plantear la accin social
como un gasto va en contra del propio concepto de responsabilidad social de la
empresa, el primero de cuyos captulos es la rentabilidad econmica en sentido
tradicional para crecer, invertir o crear empleo.

Por otro lado, la accin social no es slo ni principalmente dinero, imagen externa,
marketing, constituir una fundacin empresarial o contar con una Obra Social en el caso
de una Caja de Ahorros. Puede verse claramente en caso de los programas de apoyo al
empleo de personas desfavorecidas.

Las diez marcas ms valoradas del mundo entienden muy bien los puntos anteriores,
hasta el punto de que incluyen un captulo especfico sobre su accin social en su
website. Es algo que tiene una enorme relevancia, ya que indica un compromiso a medio
plazo y una transparencia informativa que las sita en el punto de mira de cualquier
usuario de internet. Probablemente lo hacen porque estn convencidas de la importancia
de su accin social no slo en la sociedad sino tambin en el proceso de creacin de
valor para sus accionistas. Estn obligadas a hacerlo por el hecho de ser lderes? O
son lderes porque, tambin en este captulo, se han anticipado a lo que harn todas las
empresas dentro de unos aos?

En qu se concreta la accin social?

El apoyo de la empresa a personas desfavorecidas, directamente o a travs de ONGs, se


articula en tres grandes tipos de programas que tienen ms o menos sentido segn las
caractersticas de cada empresa.

En primer lugar, las empresas pueden desarrollar programas relacionados con sus
productos y servicios. Por ejemplo, donar o vender a precios especiales a ONGs, apoyar
proyectos sociales desde su infraestructura logstica, comercial o de comunicacin, en
colaboracin con sus clientes o con sus proveedores, o investigar sobre nuevos
productos y servicios especialmente adaptados.

Tambin pueden desarrollar programas en colaboracin con sus empleados, no slo


canalizando sus inquietudes o respondiendo a sus iniciativas de financiacin o
voluntariado sino tambin mediante iniciativas ms sofisticadas vinculadas a los planes
de formacin o al trabajo en equipo.

Por ltimo, tambin caben los programas corporativos, desde los ms tradicionales de
aportaciones econmicas, patrocinio, mecenazgo o fundaciones empresariales, a los ms
sofisticados de apoyo al empleo de personas desfavorecidas desde el rea de Recursos
Humanos o Compras.

Ninguno de ellos es nuevo en el mundo empresarial. Lo que s que lo es, es el hecho de


racionalizar y sistematizar la gestin para que sea ms efectiva no slo en la sociedad,
sino tambin en la empresa. No se trata tanto de que las empresas acometan actuaciones

271
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

aisladas, sino de que elijan las mejores y las planteen a medio plazo para conseguir los
resultados esperados.

Un diseo estratgico alineado con las prioridades de negocio y una gestin integrada
en la empresa permite hablar de accin social coste cero, porque los recursos
invertidos se consideran parte natural del presupuesto de recursos humanos,
comunicacin, marketing o relaciones institucionales.

El estado de la accin social en Espaa

La accin social de las grandes empresas en Espaa tiene un desarrollo incipiente. En la


actualidad pocas empresas tienen un planteamiento estratgico de su accin social.
Generalmente realizan actividades sin un planteamiento global y no miden de forma
sistemtica los resultados.

El 98% de las 500 mayores empresas britnicas informan sobre su accin social en su
Memoria Anual. En Espaa ahora empiezan a aparecer las primeras.

No es posible conocer cunto dedican las empresas a accin social. Los criterios de
valoracin que utilizan son heterogneos y no suelen valorar ms que el dinero
aportado, olvidndose de la dedicacin de tiempo y las aportaciones en especie.

En 1999, 29 de las 60 mayores empresas del Fortune 500 invirtieron en accin social
ms del 1% de su beneficio del ao anterior antes de impuestos. Segn el Directory of
Social Change britnico, las 400 mayores empresas britnicas dedicaron a accin social
el 0,44% de su beneficio antes de impuestos durante 1999. Las 158 empresas asociadas
a The Percent Club britnico dedican a accin social al menos un 0,5% de su beneficio
bruto. Durante 2000, la media se situ en el 1,1%, y 91 de ellas sobrepasaron el 1%.

En Espaa lo ms habitual es que se dirijan a nios, jvenes y discapacitados en las


reas de educacin, formacin profesional realizando aportaciones de dinero, donacin
de activos usados, patrocinio y mecenazgo.

Por sectores, hay que destacar que el sector financiero tiene el potencial de jugar un
papel estratgico en promover el desarrollo econmico y la cohesin social. Adems de
la tradicin de la Obra Social de las cajas de ahorros en Espaa, hay numerosas
actividades puramente bancarias entre las que cabe mencionar las siguientes por su
posible efecto multiplicador:

Promover las inversiones socialmente responsables


Facilitar el acceso a los servicios bancarios para personas desfavorecidas
Apoyar la creacin de empleo, el espritu empresarial y la regeneracin del
tejido social

272
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

A pesar de lo que estos datos que acabo de comentar pudieran hacer pensar otra cosa, la
conclusin final es que las empresas en Espaa realizan una accin social muy rica,
pero que no est sistematizada, no se valora y no se evala.

Por eso, desde la Fundacin, creemos que nuestra labor no es tanto de convencer a las
empresas para que apoyen proyectos sociales como de que deben disear y gestionar su
accin social con el mismo rigor que sus actividades habituales. Porque la filantropa
empresarial tradicional adquiere una nueva dimensin si se racionaliza, desde un
planteamiento econmico que permita hablar en trminos de inversin, no de gasto.

273
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

D. JUAN DEZ NICOLS


Presidente de Anlisis Sociligico, Econmicos y Polticos ASEP

Creo que muchas veces hablamos de imagen o de reputacin como algo que tiene que
ver con nuestros deseos. En todo caso, yo pienso, que la cultura de empresa -en lo que
evidentemente no soy experto- incluye la imagen que las empresas tratan de transmitir,
por eso hablo de imagen corporativa deseada. Y cul es la imagen que se intenta
transmitir? Pues la imagen que se quiere forjar a travs de la comunicacin corporativa,
por una parte, y de las actuaciones sociales, bien sean las relaciones pblicas, los
patrocinios, etc..., por otra. Por tanto, sa es la imagen que se pretende proyectar.

Pienso que efectivamente hay muy buenos indicadores, como los que hacis en Merco,
para medir cul es la imagen, que podramos llamar, objetiva, los resultados, por as
decirlo, oficiales que tiene la empresa y que los dems pueden comprobar y que
interesan sobre todo a inversores y empresarios en general.

Pero, claro, al final estamos en una sociedad en la que las empresas viven
principalmente de los consumidores individuales. Estamos en una sociedad de consumo.
Por tanto, lo que importa es, en mi opinin, junto a otras cuestiones que importan a los
inversores, cul es la imagen que realmente recibe la sociedad, la imagen que los
ciudadanos tienen de las diferentes empresas. Por eso yo me centro mucho ms en esta
imagen corporativa, que es la que los ciudadanos perciben, aunque sea totalmente
errnea, pero como puede ser errneo el mensaje que reciben de los partidos polticos,
como puede ser muy errnea la percepcin que tengan de las polticas, pero, sin
embargo, esos ciudadanos son los que votan, y esos ciudadanos son los que compran, y
esos ciudadanos son los que invierten, los que ponen su dinero en los fondos de
inversin.

Por eso, en la medida en que mi trabajo ha estado siempre ms relacionado con los
estudios de opinin pblica, he tratado de investigar cules son las imgenes que llegan
de las empresas, de las grandes corporaciones espaolas, a este electorado, es decir, a la
sociedad espaola de 18 y ms aos, la mayor parte de los cuales tienen pocos estudios,
tienen pocos ingresos. Es decir, no son precisamente las elites, no son las minoras
especializadas, sino son la sociedad. Pero es que las empresas, las grandes
corporaciones, de lo que viven al final es de la sociedad. Si la sociedad da la espalda a
una gran corporacin, lo hemos podido ver, sobre todo en productos de consumo, (el
agua mineral hace unos aos), puede llegar a provocar la quiebra total de una empresa,
solamente por cuestiones de imagen. Imagen pblica, que tiene poco que ver con los
indicadores objetivos sobre resultados obtenidos.

A mi siempre me gusta medir la imagen en tres aspectos diferentes, que son: la


notoriedad, la valoracin y la dispersin opintica. Muy brevemente, porque creo que
son conceptos de todos conocidos, la notoriedad es la proporcin de personas que

274
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

conocen o creen conocer lo suficiente a una gran corporacin, a una institucin o a una
persona, como para opinar sobre ella. En segundo lugar, la valoracin es la evaluacin
que hacen de esa institucin, corporacin o persona. La valoracin normalmente la mido
en una escala de cero a diez puntos, que es muy asequible para los espaoles, sobre todo
a los que padecieron el sistema educativo anterior en el que las calificaciones iban de
cero a diez. La dispersin opintica se refiere a la medida en que las distintas
valoraciones de los ciudadanos estn o muy cerca o muy alejadas de la valoracin
media, es decir, sera, en trminos estadsticos la desviacin tpica o medida de la
dispersin alrededor de la media aritmtica.

La imagen es un concepto bastante abstracto. No se puede ir preguntando por ah a la


gente, oiga, cul es la imagen que usted tiene de tal corporacin?. Normalmente hay
que buscar cules son los componenetes de esa imagen. Para eso creo que la nica
manera es traducir ese concepto abstracto de imagen a los indicadores concretos. Por
eso desde hace un ao hemos estado haciendo un estudio mensual sobre la opinin
pblica de los espaoles, con mil doscientas personas, sobre la imagen de las grandes
corporaciones espaolas. Este estudio es parte de la investigacin mensual que se inici
en octubre del 86 y que, por tanto, lleva realizndose diecisis aos, ciento sesenta y
tanto meses, y cuyo primer cliente fue Antonio Lpez para el Banco Bilbao, que confi
en m. He iniciado este nuevo estudio, que es la opinin pblica sobre la imagen que los
espaoles tienen de las grandes corporaciones espaolas, con un total de diez
corporaciones, las principales, aunque no voy a mencionarlas para no hacer ni
publicidad ni contra-publicidad de ninguna de ellas. Iniciamos la medicin a base de
una serie de dimensiones, utilizando siempre una escala de cero a diez puntos.
Preguntamos por la puntuacin que el entrevistado dara a cada empresa, porque sino
puede haber un efecto de mencionar siempre a la misma. Se trata de la clsica disputa
entre las escalas de puntuacin o las escalas de ordenamiento o ranking. Para este tipo
de investigacin son preferibles las escalas de puntuacin, porque las de ordenamiento
nos pueden llevar a respuestas muy estereotipadas. Pero se trata de una vieja discusin
terica en la que no voy a entrar. En todo caso, para cada una de las corporaciones hay
que dar una puntuacin en cada una de estas dimensiones: importancia, confianza,
presencia en los medios de comunicacin. Durante ocho o diez meses hemos estado
realizando muy diferentes anlisis estadsticos y sobre todo anlisis de correlacin, para
ver si haba redundancia entre las diferentes dimensiones. Muchas veces creemos que
dos cosas son distintas, y realmente en la mente de las personas son lo mismo. Cmo
averiguamos eso?. Cuando la correlacin entre las dos es muy alta. Despus de diez
meses pudimos comprobar, por ejemplo, que importancia y confianza eran los mismo
para los entrevistados. No son lo mismo en cuanto a palabras, pueden no ser lo mismo
en cuanto a cmo las define el diccionario de la lengua, pero en la mente de las
personas, cuando estn calificando la importancia, estn calificando la confianza y
viceversa. Pues con utilizar uno de los dos indicadores es suficiente. Es as cmo
incluimos la percepcin que la gente tiene del trato que sus empleados dan a los clientes
y usuarios. Y adems aadimos otra, tambin, sobre la percepcin que se tena de la
implantacin internacional.

Pues bien, en el momento actual, es decir, en este curso y con la experiencia del anlisis,
lo que tenemos son dos indicadores que son realmente los ms diferenciados de todos

275
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

los dems, la importancia atribuida a la corporacin y los deseos de invertir en ella si se


traen ahorros para invertir.

Adems se incluyen otros cuatro indicadores que proceden del esquema que tenamos el
ao precedente, y hemos incluido otras cuatro. Todos los meses preguntamos por dos
dimensiones, la importancia y la disposicin a invertir, por dos de las antiguas (del ao
pasado) y por dos de las nuevas, y vamos alternndolas.

La investigacin no es un estudio limitado a la comparacin de porcentajes. Creo que se


abusa demasiado de ofrecer resultados de encuestas solamente en porcentajes, como si
no hubiera ms posibilidades de anlisis. En el anlisis aparte de buscar notoriedad
media de cada corporacin en cada una de las seis dimensiones de imagen, y de buscar
la notoriedad media de cada corporacin, para compararla con las dems, analizamos
tambin la valoracin media del conjunto de entrevistados y de los grupos que surgan
de las cinco variables clasificativas, fundamentales, que son: la edad, el estatus socio
econmico, la posicin social, (concepto que va vinculado a la teora centro-periferia),
el ndice de postmaterialismo (que mide la orientacin hacia nuevos valores) y la
suposicin a la informacin.

El anlisis ms importante es el que se refiere a descubrir cules son los aspectos de


imagen de cada corporacin. Esto, naturalmente, requiere un estudio mucho ms
detallado, estadstico, de anlisis de regresin mltiple y de anlisis factorial. En
general, se puede afirmar que la imagen de las corporaciones viene definida sobre todo
por la importancia y por los deseos de invertir, y luego por algunas nuevas, como la
percepcin del dinamismo empresarial y la capacidad innovadora de la corporacin.

Como pueden ver en el ejemplo que les muestro, la gente da las mejores valoraciones en
relacin con la importancia, el dinamismo y la implantacin internacional de la
corporacin; y en cambio, claro, los deseos de invertir son los que reciben las
puntuaciones ms bajas, debido a la bajada de la Bolsa y a la crisis econmica mundial.

En esta otra corporacin, en concreto, lo ms importante -como se ve- son los beneficios
y la rentabilidad que segn la gente tiene esta corporacin y, en segundo lugar, la
importancia, el dinamismo y su posicin internacional. Pero, no todas las corporaciones
tienen el mismo perfil de imagen, ni mucho menos. En esta otra tendra mucha ms
importancia su implantacin internacional, y en segundo lugar los beneficios.
Naturalmente en casi todas ellas, por las circunstancias que estamos atravesando, los
deseos de invertir son la dimensin en la que todas las corporaciones estn siendo
menos valoradas.

Finalmente, quiero decir que no hay grandes diferencias entre las corporaciones porque
las diez que estamos estudiando son diez corporaciones que en el fondo, especialmente
por su magnitud, su implantacin en Espaa y fuera de Espaa, son muy poco
diferenciables. Todas ellas son muy buenas en muchas cosas, y an as se pueden ver,
creo, diferencias importantes y fluctuaciones mensuales que constituyen un
complemento a otros estudios que se hacen de ranking. Pero como he dicho desde la
perspectiva de la sociedad en su conjunto, y no desde la perspectiva de grupos ms o
menos conocedores del tema.

276
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

D. JAUME GIR RIBAS


Director de Relaciones Internas y del Gabiente de la Presidencia de Gas Natural

Permtanme que antes de iniciar mi presentacin en esta sesin de trabajo, exprese mi


agradecimiento a la organizacin de este Primer Congreso Internacional de Directivos
por su amable invitacin a participar en el mismo, y tener as la oportunidad de
comentarles algunos aspectos de un tema de tanta trascendencia como es el de la
Responsabilidad Social de las Empresas (RSC).

El triple balance

La responsabilidad social corporativa no es un tema nuevo. Desde hace ya bastantes


aos, muchas empresas estn teniendo en cuenta consideraciones sociales y ambientales
en el momento de establecer sus estrategias de negocio, y han reconocido las ventajas
de una implicacin en la sociedad, la satisfaccin y lealtad en el trabajo de los
empleados y la proteccin del medio ambiente.

La creciente y cada vez ms extendida preocupacin por el desarrollo sostenible, hace


que cada vez ms empresas fomenten sus estrategias de responsabilidad social en
respuesta a diversas presiones econmicas, medioambientales y sociales (the triple
bottom line).

El concepto de responsabilidad social se aplica sobretodo en las grandes empresas,


aunque en todos los tipos de empresa (pblica, privada, PYMES y cooperativas) existen
prcticas socialmente responsables.

En el Libro Verde presentado por la Comisin de las Comunidades Europeas en julio de


este ao sobre este tema, Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de
las empresas, se manifiesta el inters de la UE en el sentido de que el Libro Verde pueda
contribuir positivamente al objetivo estratgico, establecido en Lisboa, de que la
economa de los pases europeos pueda convertirse en la economa basada en el
conocimiento ms competitiva y dinmica del mundo, capaz de crecer econmicamente
de manera sostenible con ms y mejores empleos y con mayor cohesin social.

En este sentido, tal como expresan en la petrolera Shell, las empresas pueden (y yo
aadira y deben) desempear un papel vital en la construccin de un futuro mejor
para una mayor parte de las poblaciones mundiales en crecimiento. Ello puede llevarse a
cabo identificando formas nuevas y rentables, desde el punto de vista comercial, de
hacer una contribucin productiva al desarrollo sostenible.

277
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

En definitiva, las empresas habrn de considerar, cada vez ms, su responsabilidad


social como una inversin de futuro, que pueda contribuir a aumentar su rentabilidad en
el mercado en el que compiten, que es un mercado global.

Globalizacin: la visin del mundo como un mercado nico

De una manera esquemtica, si me lo permiten, me gustara comentarles el fenmeno de


la globalizacin como fruto de la aparicin simultnea, en las economas occidentales,
de diferentes tendencias y procesos de cambio.

En primer lugar, una reduccin progresiva del papel de los Estados. stos han afrontado
el proceso de liberalizacin de los flujos correspondientes a los factores bsicos de la
economa: movimientos de capitales, circulacin de productos, servicios y personas.
Actualmente, se enfrentan al reto de adaptar las polticas y la legislacin a los cambios
econmicos que, como saben, tienen lugar cada vez con mayor rapidez. En estas
condiciones, el papel intervencionista del estado ha descendido.

Paralelamente, los procesos de privatizacin han reducido el peso del sector pblico,
producindose la desregulacin de determinados sectores (telecomunicaciones, sector
financiero, energa, etc.), para fomentar la competencia y poder ganar en eficiencia.

No es casualidad que aquellos pases ms liberalizados, que ya han realizado sus


reformas estructurales para flexibilizar sus economas, como sera el caso de EE.UU. y
del Reino Unido, presenten en los ltimos aos tasas de crecimiento muy superiores a
regiones como la europea, en donde todava estamos reflexionando sobre las medidas y
su ritmo de aplicacin.

Por otra parte, la globalizacin se ha visto impulsada como consecuencia de:


La aceptacin de un nico modelo de sistema econmico
La prctica desaparicin de la economa planificada (vigente nicamente en
determinados pases: Cuba, Corea del Norte, ...),la cual ha supuesto la
implantacin de la economa de mercado como sistema econmico nico para
alcanzar un desarrollo razonable

Asimismo, los avances tecnolgicos han sido un autntico motor del cambio.

El desarrollo de los medios de transporte permiti empezar a afrontar la


superacin del concepto de mercado local
Las tecnologas de la informacin han permitido un nuevo salto cualitativo en
productividad, adems de aportar las herramientas necesarias para una gestin a
nivel global
La informtica y las telecomunicaciones han supuesto la desaparicin de las
barreras en la transmisin de la informacin.
La ms reciente aportacin de la tecnologa, Internet, ha afectado muy
especialmente al comercio, favoreciendo la transparencia y competencia de los
mercados, dado que las compaas son capaces de trasladar su oferta a escala
mundial a precios muy competitivos.

278
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

El papel estratgico de las empresas multinacionales en los procesos de liberalizacin


progresiva de los mercados y privatizacin de empresas pblicas tambin ha sido otro
factor determinante.

Las multinacionales han sido los principales agentes canalizadores de la dimensin


global de la economa de mercado, mediante su implantacin en diferentes pases.
Algunas multinacionales han llegado a ser verdaderas empresas transnacionales,
empresas globales que aglutinan diferentes actividades en mltiples zonas geogrficas,
y cuyo pas de origen est cada vez menos definido (Philips, General Electric, ABB).

Asimismo, las empresas disfrutan de ms y mayores posibilidades de financiacin en


los nuevos mercados de capitales (emisin de deuda internacional, cotizacin en Bolsas
de mltiples pases), pero tambin deben someterse al continuo seguimiento que
realizan los inversores: ratings, informes de analistas, informacin a los mercados, valor
de mercado de sus acciones atribuido por sus inversores... La financiacin puede
constituir, y de hecho as fue histricamente, un lmite al crecimiento o incluso a la
viabilidad de las empresas. Pero los proyectos mejor definidos y gestionados han
obtenido y obtendrn siempre financiacin.

Qu es la responsabilidad social de las empresas?

En el actual contexto de internacionalizacin y globalizacin de la actividad econmica,


qu es la responsabilidad social de las empresas?

En el Libro Verde de la UE, se define la responsabilidad social corporativa como la


integracin voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y
medioambientales en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con sus diferentes
pblicos e interlocutores. Y esta aceptacin voluntaria para lograr una sociedad mejor y
conseguir un medio ambiente ms limpio, supone asumir responsabilidades que van
ms all de los requisitos legales y convencionales.

La experiencia adquirida con la inversin en tecnologas y prcticas comerciales


respetuosas con el medio ambiente, sugiere que ir ms all del cumplimiento de la
legislacin puede aumentar la competitividad de las empresas.

Esta evolucin refleja las mayores expectativas que despierta en los ciudadanos y en
todos los interesados la transformacin del papel de las empresas en la nueva sociedad
cambiante de hoy en da. Esto est en consonancia con el mensaje bsico de la estrategia
de desarrollo sostenible para Europa acordada en el Consejo Europeo de Gotenburgo de
junio de 2001: A largo plazo, el crecimiento econmico, la cohesin social y la
proteccin medioambiental avanzarn en paralelo.

Responsabilidad social de las empresas: factores de impulso

Numerosos factores impulsan el avance de la responsabilidad social de las empresas:

279
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Las nuevas inquietudes y mayores expectativas de los ciudadanos,


consumidores, poderes pblicos e inversores en el contexto de la globalizacin y
el cambio industrial a gran escala.
Los criterios sociales, que influyen cada vez ms en las decisiones de inversin
de las personas o las instituciones, tanto en su calidad de consumidores como de
inversores.
La preocupacin cada vez mayor sobre el deterioro medioambiental provocado
por la actividad econmica.
La transparencia de las actividades empresariales, propiciada por los medios de
comunicacin y las modernas tecnologas de informacin y comunicacin.

Responsabilidad social de las empresas: valor econmico

A medida que las empresas se enfrentan a los retos de un entorno en mutacin, en el


contexto general de la globalizacin y, en particular, de su mercado interior, -que las
lleva al conocido lema de pensar globalmente y actuar localmente-, aumenta su
convencimiento de que la responsabilidad social puede tener un valor econmico
directo.

Aunque el objetivo principal de las empresas consiste en generar beneficios, tambin


pueden contribuir, al mismo tiempo, al logro de nuevos objetivos sociales y
medioambientales, integrando la responsabilidad social en el ncleo de su filosofa
empresarial, sus instrumentos de gestin y sus actividades, considerndola como una
inversin estratgica a largo plazo.

Y debe considerarse una inversin y no un gasto, al igual que la gestin de la calidad.


Por ello las empresas deben asumir su responsabilidad social a lo largo de toda su
cadena de valor, tanto a nivel de su mercado interior como en su proyeccin a escala
internacional.

Responsabilidad social de las empresas: incidencia econmica

En este sentido, algunas empresas que prestan una atencin adecuada a los aspectos
sociales y medioambientales, indican que tales actividades pueden redundar en una
mejora de sus resultados y generar crecimiento y mayores beneficios. Se trata, para
muchas sociedades, de una actuacin novedosa, de la que an queda por hacer una
valoracin a ms largo plazo.

La incidencia econmica de la responsabilidad social puede desglosarse en efectos


directos e indirectos. Se pueden derivar resultados positivos directos de, por ejemplo, un
mejor entorno de trabajo, que genere un mayor compromiso de los trabajadores e
incremente su productividad, o de una utilizacin eficaz de los recursos naturales.
Adems, se logran efectos indirectos a travs del aumento de la atencin que prestan a
la empresa consumidores e inversores, que aumentar las posibilidades de mercado.

280
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

En sentido contrario, las crticas a las actividades empresariales influyen negativamente


en la opinin pblica, y ello afecta negativamente a los activos fundamentales de la
empresa, tales como su marca y su reputacin corporativa.

Las instituciones financieras recurren cada vez ms a listas de control social y


medioambiental para evaluar los riesgos de los prstamos concedidos a las empresas y
las inversiones efectuadas por las mismas. Del mismo modo, el hecho de que una
empresa sea catalogada como responsable en el mbito social, por ejemplo mediante su
inclusin en un ndice de valores ticos, puede favorecer su cotizacin y aportarle
beneficios financieros.

En este sentido, me gustara destacarles que Gas Natural SDG, empresa matriz del
Grupo, es una de las dos nicas empresas espaolas incluidas en el ndice FTSE4Good
europeo, que contempla slo aquellas 100 compaas ms importantes de nuestro
continente que incorporan criterios especficos para evaluar la responsabilidad social
corporativa.

Segn la petrolera BP, un interesante concepto a considerar es lo que ellos denominan la


inversin social global (GSI), firmemente relacionada con su pensamiento dominante de
gestin, que mantiene que el secreto del xito y la longevidad de las grandes
corporaciones depende de proporcionar un mpetu moral al principio bsico de
obtencin de beneficios.

Para BP, la responsabilidad social corporativa adquiere aspectos conforme a las


circunstancias, la cultura, las necesidades y los medios. Las contribuciones se realizan
en reas tan diversas como la educacin, la biodiversidad y la empresa, y los objetivos
son tan variados que comprenden cuestiones como la regeneracin econmica, la
seguridad vial, las grandes construcciones y la alfabetizacin. En el ao 2000, BP
invirti ms de 80 millones de dlares en actividades sociales en todo el mundo. Este
ao la cantidad probablemente sobrepase los 100 millones. No es ninguna suma
desdeable, ni siquiera para una empresa tan prspera y global como BP. Es una
expresin de su compromiso y del esfuerzo realizado por miles de personas que trabajan
en su nombre y en el de sus socios, aunque tal como afirman No estamos en el negocio
de las donaciones pblicas, sino lo que tenemos que hacer es aportar lo que nos toca en
inversin social.

En este sentido, aumentar la inversin social, por ejemplo, es algo que dicen que apoyan
sus principales stakeholders (accionistas, clientes y empleados). Y es tambin a lo que
instan instituciones tan diversas como las Naciones Unidas, el Banco Mundial y la
Comisin Europea.

En realidad, esto coincide con la visin de muchos formadores de opinin influyentes,


entre ellos gran parte de los medios de comunicacin occidentales y la mayora de las
ONG ms importantes, y est demostrado que cubre necesidades reales de muchas
sociedades.

ValueReporting: Ms all de los estados financieros

281
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Permtanme ahora unas breves palabras sobre un nuevo procedimiento para evaluar los
resultados de la gestin empresarial, atendiendo a los requerimientos de la
responsabilidad social corporativa. Se trata del ValueReporting, que consiste en una
nueva dimensin de la comunicacin empresarial. De hecho, se trata de que una vez se
haya conseguido con xito medir el resultado de la gestin, habremos de abordar, an
con ms xito, la comunicacin externa del rendimiento. Es aplicar, hasta sus ltimas
consecuencias, el conocido aforismo de la comunicacin: Hacerlo bien y
comunicarlo, atendiendo a los nuevos requerimientos del triple bottom line que les
comentaba al principio. Se pide a los directivos de empresa que adopten una filosofa
de transparencia absoluta, es decir, que informen al mercado de todos los indicadores
clave que se emplean internamente para llevar a cabo la gestin. Y esto abarca las
dimensiones del rendimiento que otras entidades o personas con inters en la empresa
consideran tambin importantes, como, por ejemplo, la responsabilidad social y la
responsabilidad medioambiental.

Para las empresas, las oportunidades superan con creces a las consecuencias. Aquellas
empresas que adopten medidas productivas y significativas encaminadas a conseguir
mayor transparencia en la comunicacin de la informacin, pueden obtener ventajas
competitivas. Slo alcanzarn el xito si demuestran que han identificado todos sus
indicadores de gestin que son clave, tanto financieros como no financieros, que los han
medido y que han notificado sus resultados, y, lo que es ms importante, que han
generado realmente valor.

Por tanto, no slo asistiremos a un nuevo concepto de la medicin de la gestin, sino


tambin a una nueva dimensin de la comunicacin externa de la gestin, que supondr
tambin un nuevo enfoque de las relaciones de las empresas con sus stakeholders.

Responsabilidad social corporativa de las empresas energticas

Me gustara ahora comentarles un tema de tanta actualidad como es el de la


responsabilidad social corporativa de las empresas energticas. La demanda global de
energa y, sobre todo de energa limpia, est creciendo a pasos agigantados. Sin duda,
la energa es esencial para la mejora de la vida humana y del desarrollo econmico.

El petrleo, el gas y el carbn representan cerca del 90% de la energa comercializada


en todo el mundo. De acuerdo con los ndices de consumo actuales, se espera que las
reservas duren aproximadamente dos siglos y que la innovacin tecnolgica y una
buena administracin nos permitan seguir encontrando y produciendo petrleo y gas
natural durante mucho ms tiempo del que auguran las predicciones actuales. Para
satisfacer esta demanda, se hace un llamamiento a la industria energtica, no slo para
lograr una gestin efectiva de las reservas de petrleo y de gas natural, sino tambin
para organizar sus recursos financieros y su capacidad tcnica, de modo que, en el
futuro, se diversifiquen las fuentes de energa y las opciones de distribucin de la
misma. Las industrias energticas siempre han evolucionado para satisfacer las
necesidades cambiantes de los consumidores.

282
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

La industria energtica del siglo XXI se diversificar y se har ms dinmica. Y es en


este punto cuando surge el desafo: cmo se responde a esta demanda creciente de
energa, al mismo tiempo que se preserva la calidad del medio ambiente y se satisfacen
las necesidades de la sociedad?

La respuesta es que las empresas energticas en todo el mundo se toman este desafo
muy en serio y han desarrollado rigurosas y extensas prcticas para proteger el medio
ambiente. En esta lnea, los compromisos medioambientales ms significativos
adoptados por las empresas lderes tienen unos elementos comunes que proporcionan
una estructura de proteccin medioambiental, con la flexibilidad necesaria para que
cada empresa la ponga en marcha de acuerdo con sus valores, polticas y estrategias
esenciales.

En el Grupo Gas Natural, como vern ms adelante, la preservacin del entorno, la


mejora de la calidad de vida y el uso eficiente de los recursos naturales, son nuestros
objetivos prioritarios.

Presencia internacional del Grupo Gas Natural

Permtanme ahora unas breves palabras para presentarles el Grupo Gas Natural y su
proceso de expansin e internacionalizacin.

Como saben, el Grupo Gas Natural es un gran grupo multiservicio, con una larga
experiencia en el aprovisionamiento, transporte y distribucin de gas, y con una gran
proyeccin internacional.

Actualmente, es uno de los mayores grupos empresariales europeos por volumen de


negocio en el sector energtico, y cuenta con una importante presencia en
Latinoamrica, donde es el principal operador de distribucin de gas. Su principal
actividad es el aprovisionamiento, transporte, comercializacin y distribucin de gas
para el mercado industrial y domstico-comercial. Asimismo, est presente en otras
reas relacionadas con esta actividad, y en los sectores de generacin y
comercializacin de electricidad y de telecomunicaciones, as como en el rea del e-
business.

En el mbito internacional, el Grupo Gas Natural tiene una presencia importante en


cuatro pases de Latinoamrica (Argentina, Brasil, Colombia y Mxico), a travs de
diversas empresas distribuidoras y de servicios, as como en Marruecos y Portugal. Y
quisiera destacarles el hecho de nuestra proyeccin en Latinoamrica, porque en estos
casi nueve aos de presencia en estos pases, hemos confirmado nuestras expectativas
sobre el potencial de desarrollo de los pases de la zona, y, tambin, nuestra intencin de
continuar invirtiendo en esta importante rea geogrfica.

La presencia internacional del Grupo Gas Natural a 30 de setiembre de 2001, se


concreta en una cifra de cerca de 7,5 millones de clientes, casi la mitad de ellos fuera de
Espaa, y en ms de 2600 empleados fuera de nuestras fronteras.

283
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

El compromiso medioambiental del Grupo Gas Natural

La preservacin de los entornos naturales y urbanos de nuestro planeta no puede


disociarse del uso eficiente de los recursos. Por ello, el as atural se configura como la
energa del siglo XXI, porque a sus reservas, cada vez ms abundantes, se unen sus
cualidades de ser la fuente de energa ms limpia y menos contaminante de todos los
combustibles fsiles.

En este contexto, la mejora continua de la actuacin medioambiental del Grupo Gas


Natural se concreta, por un lado, en la adopcin de medidas que permitan minimizar la
posible incidencia de la actividad gasista en el medio ambiente, y por otro, en promover
y divulgar el uso eficiente y responsable del gas natural en todas sus aplicaciones
domsticas, comerciales e industriales.

En este sentido, los soportes del compromiso medioambiental del Grupo Gas Natural se
centran en el cumplimiento de su Sistema de Gestin Medioambiental (ISO 14001), y
en la elaboracin de la Memoria Medioambiental del Grupo.

Reflexiones finales

Para finalizar, permtanme unas ltimas reflexiones sobre la responsabilidad social de


las empresas en el contexto actual de creciente globalizacin de la actividad econmica,
y sus repercusiones en la sociedad.

El xito empresarial no solamente se mide por los resultados econmicos, sino que est
enormemente vinculado a la proteccin del medio ambiente y a los asuntos sociales, el
triple bottom line.

Asimismo, hay una polarizacin gradual de los problemas sociales y del medio
ambiente. Los problemas medioambientales cada vez conllevan ms problemas de
igualdad (ricos contra pobres, Norte contra Sur, generacin actual contra generacin
futura,...). Cada vez ms, un mayor nmero de personas considera que los organismos
responsables de tratar estas polarizaciones, as como los sistemas de gobierno del
mundo, no son los ms adecuados ni eficaces para solucionar este problema. Por lo
tanto, la mirada se dirige ahora hacia las empresas multinacionales, lo cual desemboca
en un llamamiento cada vez mayor a la Responsabilidad Social Corporativa para que
contribuya a paliar los problemas sociales, econmicos y medioambientales.

Por otra parte, la globalizacin de la economa podra producir el ensanchamiento de las


distancias entre el mundo industrializado y los pases en vas de desarrollo.

Sin embargo, no es verdad que unos tengan que ser pobres para que otros puedan ser
ricos. Como indica el premio Nobel Amartya Sen, desarrollo y libertad son fenmenos
que acostumbran a ir cogidos de la mano. Entendiendo libertad no slo como libertad
poltica, sino tambin como libertad ante la necesidad.

284
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

En otras palabras, para que el proceso de globalizacin sea sostenible a largo plazo,
debe integrar y tener en cuenta las necesidades de todos los ciudadanos y redundar en
un mayor bienestar para toda la poblacin de nuestro planeta.

Asimismo, el crecimiento global sostenible debe basarse en el respeto del medio


ambiente. No se trata solamente de un problema de conciencia, sino tambin de
viabilidad a largo plazo.

De todas formas, tan errneo como embarcarse en un crecimiento destructivo, puede ser
renunciar a niveles de bienestar alcanzables, debido a actitudes timoratas o
excesivamente cautelosas.

La globalizacin implica operar en mercados geogrficos distintos, en entornos


productivos diversos y con clientes diferentes, en trminos de cultura e idioma. Por
tanto, tenemos que aprender a gestionar esta diversidad.

Estas nuevas variables que se incorporan a nuestras empresas (suma de culturas e


idiomas), nos obliga a redefinir nuestras organizaciones y la forma de gestionarlas. En
estos aspectos, Europa cuenta con las siguientes ventajas competitivas:

Equilibrio razonable entre los condicionantes econmicos, sensibilidad social y


respeto al medio ambiente
Conciencia y hbito de desenvolverse en mbitos culturalmente diversos. Esta
caracterstica, que histricamente puede haber resultado un inconveniente
respecto a sociedades ms homogneas, resulta en estos momentos una ventaja

285
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Estrategias de marca y producto como vnculo y diferencias en los


mercados eurolatinoamericanos
- Sesin VII -

Introduccin y moderacin:
D. NGEL RUIZ RUIZ
Presidente del Club de Dirigentes de Marketing de Madrid

D. NGEL ALLOZA LOSANA


Director de Publicidad e Imagen Corporativa del BBVA

D. CECILIA DENIS MIGUEZ


Directora Comercial de TATUM

D. JAVIER CARBONELL LLAD


Consejero Delegado de Tu Panel

D. GNZALO SADA GARCA-LOMAS


Director de Gestin de Marca de Telefnica

D. CSAR VACCHIANO
Consultor independiente

286
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Introduccin

En esta sesin vamos a hablar de estrategias de marca y producto como vnculos y


diferencias en los mercados eurolatinoamericanos. Hablaremos de temas tan
importantes como la marca, y haremos referencia a unos determinados mercados.

La marca, valor intangible, imagen que transmitimos, algo que vincula, algo que
expresa nuestra personalidad, la transmitimos al mercado y por ello hacemos que unas
clientelas nos acepten o que otras nos rechacen. En definitiva, es algo fundamental lo
que transmitimos como pas, Espaa, en pases latinoamericanos, y lo transmitimos
como empresa, es decir, la personalidad propia de la empresa. Es un mix que va unido.
No slo eso, sino que hay otro mix, y es la imagen que transmitimos al principio,
cuando llegamos al pas, cmo somos y cmo nos ven, y luego lo que hacemos a lo
largo del tiempo. Los que hemos estudiado Ciencias lo llamaramos la ordenada en el
origen, es decir, la imagen que tenemos en el tiempo cero y cmo evoluciona, en
funcin del tiempo. Porque sobre esto tambin podemos actuar, sobre todo si estamos
hablando de una empresa que pretende implantarse en Latinoamrica.

Qu es lo que nos encontramos? Pues nos encontramos hoy da con un consumidor


que, por un lado tiene ms poder que hace unos aos, por varios factores, uno de ellos
es que tiene ms informacin, tiene ms bombardeo de oferta, tiene unos medios
audiovisuales potentes, etc, que le llegan por todos los lados. Y luego, adems,
encontramos en Iberoamrica un consumidor experto, experto en lides econmicas,
experto en crisis, experto en privatizaciones, experto en que le ataquen por todas partes
y, por tanto, una persona que sabe de lo que va y sabe lo que ofrecen las empresas.
Porque yo siempre digo que, a nivel personal, lo mismo que a nivel empresa, es difcil
conocernos a fondo, pero conocer de qu vamos, se ve pronto. Entonces, se perciben
unos valores que la empresa transmite, y esos valores se corresponden con una vocacin
especulativa o una vocacin de hacer negocio asentndonos en el pas, integrndonos en
el pas, transmitiendo all una parte de nuestra cadena de valor aadido, intentando dar
soluciones especficas a los problemas locales.

Pero, claro, todo esto es algo que no se improvisa, que no va ni de un da ni de dos, ni


de un ao ni de dos, esto corresponde a la cultura de las empresas. Es decir, o tenemos
una cultura adecuada para implantarnos por esos pagos, o la tenemos que crear poco a
poco. La cultura se crea internalizndola, transmitindola e impregnando de la misma a
toda la organizacin. Es decir, cuando hablamos de emprendedores con valores,
hablamos de valores internalizados, difundidos en la misin, en la visin, en las
estrategias bsicas de la compaa, a la hora de ir a Iberoamrica.
287
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

En definitiva, nos vamos a encontrar con unos consumidores/clientes que tienen un


historial, un historial que les vincula a Espaa, para bien y para mal, un idioma comn,
que facilita mucho las cosas, el entenderse rpidamente, y una serie de inversiones
importantes hechas en Iberoamrica y que siguen hacindose. Es decir, la apuesta de
Espaa es fuerte all y es mayor que la de muchos otros pases.

D. ngel Ruiz Ruiz


Presidente del Club de Dirigentes de Marketing de Madrid

288
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

D. NGEL ALLOZA LOSANA


Director de Publicidad e Imagen Corporativa del BBVA

En Espaa, desde hace diez aos, hay un estudio de la Fundacin Santa Mara que viene
estudiando las tendencias sociales. Desde hace diez aos ya se vea esta misma
tendencia, en donde el ranking de confianza en las empresas de las marcas estaba por
encima del sistema de medios, del Parlamento, de las Fuerzas Armadas o del sistema de
Seguridad Social.

Hay una encuesta europea que habla de quines son honestos, quines son justos. Los
primeros son los mdicos, los segundos, los grandes almacenes, los terceros, los
profesores, los cuartos, los bancos, los jueces. Esa confianza se traslada a las marcas. En
aquel momento, en el ao 99, el primer lugar en confianza lo ocupaba una empresa,
como Danone. Tambin aparecan entre las que gozaban de ms confianza Nestl
bueno, apareca, Nescaf, Philips, Coca Cola, Mercedes, Sony.

L as m arcas fuertes ocupan el territorio

50 M e fo, s on hones tos y jus tos


45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
ne s la s
stl af il i p Co de ny
no Ne sc ce So
Da Ne Ph ca er
Co M

F U EN T E: H E N LEY C EN T R E, F R O N TIE R S 99

Eso muestra que la sociedad est cambiando, la sociedad, los consumidores, estn
fortaleciendo los vnculos que tienen con las compaas y van a premiar y a castigar a
las marcas que estn en sintona o no con estos valores emergentes. Eso est claro, y
significa que emocionalmente estos consumidores se sienten ms propensos a comprar
servicios o productos a compaas que estn reflejando esos mismos valores, y al
mismo tiempo se alejan de las compaas que no los reflejan.

289
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Al mismo tiempo, se est produciendo un auge, que todos conocis, por parte de las
ONGs, que cada vez estn mejor organizadas, que estn escrutando el comportamiento
en todo el mundo de las compaas con presencia global. Ese comportamiento es
difundido de forma inmediata a travs de las redes, en tiempo real, y eso hace que
compaas, como Shell, cuando tuvo ciertas actuaciones en Nigeria, o como Nike, con
el tema de la explotacin en el trabajo infantil en Asia, hayan aprendido muy pronto la
leccin. Y es que no estar en sintona con los valores emergentes afecta directamente a
la cuenta de resultados.

Por lo tanto, se est produciendo, por parte de las empresas, un mayor inters, un mayor
compromiso con el comportamiento tico, con la responsabilidad social corporativa, y
en julio de este ao la Comisin Europea ha propuesto la elaboracin de un Libro Verde
sobre la Responsabilidad Social Corporativa, en la que invita a todas las compaas en
Europa, a los ciudadanos, a los expertos, a los sindicatos, a hacer propuestas sobre cmo
debe de ser ese modelo de empresa, que genere cohesin social y que est en sintona
con esta idea de favorecer esa responsabilidad que tienen las empresas en el mundo. Ese
Libro Verde, que es consultivo, se va a convertir, como es lgico, en norma en poco
tiempo. Y la idea es que aquellas marcas que sepan entender el mensaje y que sepan
establecer una relacin de poder de adulto a adulto con sus consumidores, son las que
van a ser capaces de construir un contrato moral entre adultos, en que ambos acuerdan
las reglas del juego. Y son, las empresas que acepten explcitamente el poder que tienen
los consumidores, las que creo que tienen el terreno ganado en el plano global en
Amrica Latina y en Europa.

290
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

D. CECILIA DENIS MIGUEZ


Directora Comercial de TATUM

La marca es un fenmeno fundamental en las economas modernas. Es tanto un factor


de competitividad como un elemento catalizador de las relaciones entre los distintos
agentes econmicos (fabricantes, distribuidores, consumidores). La marca se ha hecho
econmicamente esencial. Permite condensar la informacin relativa a una gama
diversificada de productos, y permite que el consumidor pueda identificar y seleccionar,
con la mnima prdida de tiempo, aquellos productos que le interesan. Adems de la
utilidad funcional de base, una marca proporciona un conjunto de utilidades o servicios
suplementarios, secundarios en relacin al servicio base, pero cuya importancia puede
ser decisiva cuando las prestaciones entre las marcas competidoras estn equilibradas.

La marca es un conjunto de nombre o smbolo, de producto (con sus prestaciones o


atributos) y de contenidos emocionales (imgenes que despierta en el consumidor).

La importancia y el peso de las marcas no deja de crecer hasta el punto de que se puede
decir que existe una correlacin entre el nivel de desarrollo de una nacin y la
importancia de sus grandes marcas. La marca es un motor de innovacin y de desarrollo
en la medida en que debe realizar un esfuerzo continuo de diferenciacin y de bsqueda
de superioridad sobre las dems para conseguir una verdadera y lo ms objetiva
posible ventaja competitiva en el mercado. Los avances conseguidos en su
diferenciacin sobre las dems marcas competidoras provocan la reaccin de stas para
acortar o invertir la distancia existente, de esta forma se produce una dinmica de
mejora continua.

La marca representa un valor: el valor que un nombre comercial aade a un producto al


que el mercado premia con un mayor margen de beneficio o market share. El valor de la
marca est en estrecha relacin con la notoriedad que tenga, con la calidad que se le
atribuye, la fidelidad que produce y, de forma central, con las asociaciones con las que
se la vincule. Una de las asociaciones que el consumidor realiza se refiere al pas o rea
geogrfica de origen de dichas marcas, en tanto comunica un estilo de vida, una
personalidad, unos atributos, un saber hacer. Por ejemplo, en Espaa, la imagen de la
tecnologa alemana es inmejorable. Opel, por lo tanto, decidi explotar su origen
alemn y ni mencionar su vinculacin con General Motors, ya que al vincularla con
Alemania le transmita inmediatamente alta tecnologa y cuidado exquisito en la calidad
de produccin.

Las marcas de las empresas espaolas en latinoamrica, estn valoradas en funcin de la


imagen pas que est detrs de ellas.

La imagen es un activo intangible fundamental.

291
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Las imgenes de marca ms slidas tienden a sobrevivir a la competencia dado que


otorgan una mayor credibilidad a las estrategias comerciales que se diseen.

Tener una imagen fuerte implica ocupar un lugar en las representaciones colectivas de
los pblicos con los que la marca se vincula. Es mejor estar dotado de una imagen
definida (con sus pros y sus contras) que no tener ninguna o tener una imagen con
dbiles contornos.

La imagen de una empresa o de una servicio es una percepcin global significativa y


valorativa que el pblico tiene de ella, la cual condiciona las percepciones de atributos,
determina los juicios de valor y las actitudes de aceptacin o rechazo respecto a la
empresa o al servicio. Esta representacin global y sinttica est formada por la
combinacin especial de dos o tres ideas o atributos predominantes que son adjudicados
a la empresa o a sus servicios. En torno a estas dos o tres ideas centrales se articulan y
organizan ideas o atributos secundarios, cuya funcin es la de confirmar, ejemplificar y
otorgar aparente racionalidad a la gesta dominante.

Una imagen simplifica una realidad poco conocida para hacerla manejable y
comprensible. Las imgenes no reflejan la realidad sino que sirven al individuo para
desenvolverse sin cometer demasiados errores.

Esa imagen se construye mediante un proceso inductivo (los atributos predominantes


forman la imagen) o por un proceso deductivo (las creencias, las formaciones
ideolgicas, la moda, los prejuicios, el posicionamiento de la empresa o el producto,
seleccionan la percepcin y valoracin de atributos). Ambos procesos son, en alguna
medida, complementarios.

Los principios que rigen la imagen son:

Principio de servidumbre al sentido: (finalismo, moralismo, causalismo,


fatalismo, optimismo, etc.)
Principio de simplicidad: Imagen = sntesis = eliminacin de detalles aislados,
de matices
Principio de simultaneidad: Es articulada por una combinacin de elementos
discretos, pero que son simultneos y circulares (unos confirman e implican a
los otros)
Principio de reduccin valorativa: Necesidad de juzgar bueno o malo, lo tomo
o lo dejo, lo acepto o lo rechazo, es amigo o enemigo
Principio de autoconservacin: (o inercia o resistencia al cambio o a la
complicacin)
Principio de autoconfirmacin: (selectividad de percepciones para que se
confirme lo que ya se pensaba)
Principio de degradacin: (la imagen se desgasta, se transforma, se encarece,
por la accin combinada de tiempo, y la existencia coherente de elementos
discordantes)

292
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Principio de oposicin: (definiciones a partir de cierto juego de semejanzas y


contrastes).

Partiendo de este esquema podemos decir que la imagen de un pas est formada por
una serie de rasgos que, fuera de su contexto, se ponen en un primer plano, bien por el
contraste con la propia cultura bien por la semejanza con lo propio. Esos rasgos se
mezclan con diversas referencias culturales, personajes literarios, artsticos (el Quijote,
el Don Juan, Picasso) que representan verdaderos emblemas, elementos
identificadores de una cultura y que dan vida y sentido a los rasgos culturales que se
perciben de dicho pas.

Los rasgos se exageran y se generalizan a todo un conjunto. Los espaoles son


caballeros, los franceses snobs, los italianos alegres los espaoles estamos siempre de
fiesta, en la playa divirtindonos...

Los rasgos, estereotipos o imgenes construidas no son coherentes formando un


conjunto unitario. Hay diversidad de imgenes que se yuxtaponen. Dichos rasgos o
estereotipos se valoran positiva o negativamente. Suelen ser valoraciones muy
extremas: los buenos y los malos, lo blanco y lo negro. Suelen ser imgenes con
pocos matices de grises: los franceses son todos maleducados, los ingleses nos
deprecian, los alemanes son cabeza cuadrada, etc.

No existe otra realidad que dichas imgenes. Las imgenes se retroalimentan dado que
actan como filtro para la percepcin. Se percibe aqullo que confirma las imgenes,
estereotipos y prejuicios previos. Incluso, para algunos estudiosos del tema, los propios
sujetos de las creencias las asumen de manera tal que terminan actuando como se espera
que acten.

La imagen de Espaa en Latinoamrica es un producto histrico: el hecho de la


conquista y la colonizacin puede dar una cierta imagen depredadora, el mayor o
menor mestizaje que hubo, la falta de voluntad de afincamiento en los nuevos territorios
por oposicin al comportamiento anglosajn, el haber sido la punta de lanza del
catolicismo, el hecho de la inquisicin...

Para entender la imagen de Espaa en Latinoamrica hay que tener en cuenta la


complicada relacin entre la madre patria y sus antiguas colonias. Una relacin que ha
determinado una imagen con fuertes claroscuros, componentes negativos y
componentes positivos.

Para la gran mayora de los latinoamericanos la dificultad que tienen para despegar y
formar parte del llamado primer mundo (sociedades democrticas industriales y
modernas, con calidad de vida y enfsis en el estado del bienestar), provienen de su
pasado y son herencia, en gran medida de la herencia colonial espaola. En este sentido,
una mejora en la imagen de Espaa podra permitirles re-hacer su propia autoimagen.

Si Espaa puede romper sus propias tinieblas lo hispano en general se dignifica y se


muestra capaz de vivir en democracia, de tener un crecimiento y expansin con reglas
de juego propias de estructuras modernas de sociedad. Por ese motivo la transicin

293
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

espaola ha tenido un fuerte impacto en todo el territorio lationamericano. Como se


menciona en un estudio realizado por el Ministerio de Turismo:

La transicin democrtica no slo nos libera a nosotros de un complejo de culpabilidad y


atraso histrico sino que libera a todo el rea hispana, de su propia maldicin
permitindoles hacer las paces consigo mismo.

Tal como se comentaba anteriormente al hablar de imagen en general, la que se tiene en


relacin a Espaa no es unvoca, habra una autntica relacin amor-odio, que han
marcado las ltimas turbulencias en relacin a las empresas e inversiones espaolas.

La imagen actual de Espaa es una imagen impregnada de claroscuros, ambivalencias.


Modernidad a partir de la transicin. Un estilo de desarrollo ms aplicable y cercano.
Llevan riqueza, inversiones necesarias para la zona. Pero poco fiables: nuevos
conquistadores, rapia. Descuido en las relaciones.

Estas consideraciones generales se tendran que hilar ms fino considerando las


peculiaridades de cada uno de los pases latinoamericanos. No se tiene la misma actitud
en aquellos pases en los que hubo mayor mestizaje que en los que hay lo que se
denomina en antropologa una poblacin trasplantada. Hay pases que han recibido
una gran dosis de inmigracin a principios de siglo con unas caractersticas
determinadas. Tienen diferentes referentes: la cultura anglosajona, la cultura francesa

Las esperanzas puestas en las marcas y en las inversiones espaolas (acento en la


madre patria salvadora de sus hijos), se han de alguna manera frustrado. Y esa
frustracin puede generar un rechazo mayor que frente a otras marcas hacia las que no
se tena ninguna expectativa emocional en ese sentido.

Aunque considerando otros ngulos, ya Garrigues Walker adverta:

Hemos vivido durante la transicin poltica y el despegue econmico una larga poca
altamente gratificante en cuanto a noticias extranjeras positivas sobre nuestro pas, y quizs
hemos credo que esta situacin se alargara indefinidamente. Salgamos aceleradamente de
este error. Espaa ha empezado a perder su sex-appeal, su atractivo, su novedad, su
simbolismo, y tiene que empezar a actuar como una sociedad madura a la que se va a juzgar
con un nivel de exigencia mucho mayor.

Por quines se decanta Espaa? Por el primer mundo? Olvida y vende a sus hijos? Se
trata de una nueva conquista y depredacin? Hasta qu punto la propia actuacin de las
empresas espaolas no refuerzan esta percepcin? (Hay mltiples ejemplos de actitudes
de descuido y aprovechamiento, en bsqueda de beneficios rpidos y a corto plazo).

Ante la creciente globalizacin de los mercados, es de gran inters para los poderes
pblicos promover el desarrollo de las marcas porque la fortaleza de las marcas llevar a
la fortaleza del pas. En este sentido hay quienes consideran que la proteccin de la
marca es una obligacin del Estado y una exigencia de la sociedad.

Esto nos lleva a la clara conclusin que Espaa como tal debe hacer una poltica de
imagen en latinoamrica, aprovechando los puntos fuertes, definiendo estrategias

294
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

diferentes segn pas, convirtiendo en fuertes los aspectos ms dbiles....,


transformando la gran carga de afectividad que hay en la imagen en elementos ms de
tipo cognitivo. No slo lo debe realizar el Estado espaol sino todas las empresas
implicadas.

Para disear esta estrategia de imagen se debe realizar un anlisis desde distintas
perspectivas:

1. Perspectiva semiolgica: Control de lo que se comunica. Deteccin de


mensajes pertinentes y de mensajes dispersantes. Optimizacin de los mensajes
(criterio de eficacia = coherencia con los objetivos y economas de recursos)
2. Perspectiva perceptual: Control de lo que se percibe. Deteccin de efectos
indeseables, de falta de eficacia. Optimizacin de los mensajes (Criterio de
eficacia = coherencia entre lo que se percibe y lo que se desea comunicar)
3. Perspectiva operacional: Control de los puntos en los que es necesario
intervenir. Deteccin de aspectos que es necesario modificar, y sobre los que se
puede operar dados los recursos existentes. Optimizacin de los mensajes
(criterio de eficacia = no perder el tiempo con lo no manipulable, y concentrar
los esfuerzos en lo que es ms necesario, ms realista y ms rentable).

295
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

D. JAVIER CARBONELL LLAD


Consejero Delegado de Tu Panel

En mi intervencin voy a hablar acerca de lo que significa la creacin de valor, como el


nuevo paradigma de las empresas, y cmo la marca es un elemento clave para crear
valor en las empresas.

En principio, hablaramos de la marca como identidad global. Es decir, la marca es algo


que nos diferencia claramente, nos aporta una identidad y nos hace realmente nicos e
inimitables; cuanto ms fuerte y ms notoria sea esa marca, obviamente, ms clara
tenemos nuestra identidad frente a nuestros competidores. Adems, la marca genera
comportamientos leales, tanto de clientes como de empleados, la asociacin, el vnculo
o la identificacin de la marca, tanto por esos clientes como por los empleados, esos
comportamientos leales, es de alguna forma un elemento base para la creacin de valor.
Y adems, el conocimiento que lleva implcito toda marca, ya no hablo de empresas,
sino de marca, lleva un conocimiento implcito, hoy por hoy, sobre la gestin de
conocimiento, que es todas las relaciones que implica, toda esa base documental, todas
esas cuestiones que lleva implcita de alguna forma la marca.

Luego, la marca se expresa a travs de una proposicin de valor. Yo entiendo que,


fundamentalmente, se podran expresar o se podran presentar tres proposiciones.

La primera sera variedad. Es el claro ejemplo de las empresas de distribucin, que


tratan de ofrecer una variedad de productos y servicios, y esa marca se identifica con
una proposicin de variedad.

La segunda es que podra haber un posicionamiento necesidad, es decir, las marcas que
estn claramente identificadas con la necesidad de un grupo de consumidores, muy
claros y muy identificados, por ejemplo, podran ser las empresas cuyas marcas son
artculos de lujo, es decir, se identifica una necesidad muy clara.

Y en tercer lugar, habra un posicionamiento en acceso. Posicionamiento en acceso sera


ms relevante el modo o la forma que el contenido. Tenemos el ejemplo de las empresas
en Internet, o empresas del sector inmobiliario dedicadas a la multipropiedad, o a nivel
financiero, las nuevas modalidades de renting o de cualquier otra opcin financiera. Es
decir, en este caso se hace ms nfasis en el acceso, en la forma, que en el contenido.

Estas dos proposiciones no son excluyentes entre s, pero es necesario definir qu


proposicin de valor se adopta con respecto a nuestra marca porque es la identificacin
ms clara que vamos a realizar.

296
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

En cuanto a la gestin del valor, se realiza desde tres perspectivas que corresponden
cada una a un objetivo estratgico:

La primera sera la perspectiva financiera. Desde esta perspectiva, los flujos de caja son
el factor ms importante. Lo que no sea rentable de por s, aunque configure una marca
con mucho valor, si no es capaz de generar flujos de caja no se considerar. Por su
parte, las personas a travs de sus comportamientos aportan la sostenibilidad necesaria
para cualquier proyecto. En cuanto a los procesos, stos tienen que ir encaminados a la
innovacin y a la calidad total.

Si hiciramos una ecuacin de valor, quizs un tanto ficticia, pero bastante til, el
objetivo estratgico de los flujos de caja es la rentabilidad, en las personas la
sostenibilidad, y en los procesos el crecimiento. El valor de una marca podra medirse
desde estos tres parmetros, no slo desde el financiero, sino desde la sostenibilidad y el
crecimiento propio que lleva implcito. Podra ser una buena forma de medir el valor de
una marca y el impacto social que la misma tiene.

En cuanto a la globalizacin y la nueva economa, hay una relacin muy directa sobre la
marca y los aspectos de la nueva economa. Primero, hay un estrecho vnculo con la
globalizacin: una marca global es normalmente ms conocida, tiene un mayor impacto
social y supera las fronteras propias de un pas.

La marca es un elemento diferencial en la relacin de las gestiones con los clientes,


CRM, porque en la nueva economa la marca est a un simple clic de ratn. Entras en
un portal de Internet y determinas si entrar o profundizar o no, en funcin de esa marca,
de la notoriedad o el impacto que pueda tener, y la competencia lgica en todo lo que es
la nueva economa. Es decir, qu es lo que diferencia una empresa de otra? Pues, en
parte, el contenido asociado a su marca y todo lo que lleva implcito.

Por otro lado, la marca como creacin de valor es una forma clara de innovacin,
entendida como suma de creatividad y de la implementacin para hacer las cosas de una
forma nueva. La marca tiene un impacto importantsimo en la creacin de valor final.
Es un factor clave en la nueva economa. La innovacin debera interpretarse como una
destruccin creativa, hay que destruir todos los procesos, inclusive productos y
servicios, para innovar.

Finalmente, hara un resumen con un mapa estratgico del valor de la marca, el cual
parte de la visin. La visin de una empresa est influenciado y se define con una
marca, con un concepto. Esa visin da pie a una misin y a unos objetivos estratgicos
claros. Y ah tiene dos conductos o dos caminos. Por un lado, la satisfaccin de clientes,
un elemento fundamental; y por otro lado, la satisfaccin de empleados. La satisfaccin
de clientes da como resultado un claro proceso de innovacin y, a su vez, lgicamente
lleva aparejado el crecimiento. En cuanto el aspecto de la satisfaccin de empleados y al
logro de comportamientos leales, ello nos conducira hacia la calidad total, la forma de
hacer bien las cosas y la rentabilidad. Y la rentabilidad y el crecimiento son los dos
inductores claves en cuanto a la creacin de valor.

297
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Es decir, el mapa estratgico parte desde abajo por dos conductos y su finalidad es la
creacin de valor a travs de los inductores como son el crecimiento y la rentabilidad.

298
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

D. GONZALO SADA GARCA-LOMAS


Director de Gestin de Marca de Telefnica

Voy a tratar de dejarles dos mensajes. En primer lugar, Telefnica ha apostado


decididamente, desde hace tres aos, por el valor de la marca como una ventaja
competitiva sostenible. Y por qu creemos, dentro de Telefnica, y especialmente en lo
que es el sector de las telecomunicaciones, que la marca es una ventaja competitiva
sostenible?. Fundamentalmente por la facilidad y la rapidez con la que se copian las
tecnologas y, por lo tanto, la dificultad de diferenciarse en tecnologas, factores que
hacen que la marca cobre una mayor importancia.

La marca es una ventaja competitiva, ya que la percepcin llega un momento en que


casi se convierte en la realidad. Lo que creemos que es la realidad, lo que el
consumidor, lo que el cliente piensa, percibe que es la realidad, es casi ya la misma
realidad. Y Espaa necesita mejorar la percepcin de sus marcas de empresas
internacionales.

El segundo mensaje es la influencia de la marca pas, y cmo nosotros lo hemos sufrido,


o vivido, mejor dicho, en Latinoamrica. Espaa tiene pocas marcas que se gestionen
globalmente, podramos citar, BBVA, Repsol YPF, Telefnica, y algunas ms, que
adems en algunos de los casos no son ni siquiera globales, son marcas ms bien
internacionales o macroregionales, porque tienen una fuerte presencia en Latinoamrica.
En este contexto la marca pas, la marca de los pases, el posicionamiento de los pases,
est afectando a estas marcas macroregionales e internacionales de una forma clara y
contundente. El pas de origen estimula el inters de los clientes por unas determinadas
marcas o lo perjudica, en otros casos.

Recientemente, el Instituto de Comercio Exterior ha realizado una encuesta, promovida


por el Foro de las Marcas Renombradas Espaolas, una asociacin creada por empresas
espaolas a la que pertenecemos algunas de las compaas que nos hemos reunido en
este Congreso, que el propio Ministerio de Ciencia y Tecnologa est apoyando, para
defender las marcas espaolas en el contexto internacional. En el caso de Telefnica,
estamos principalmente interesados en la accin en el contexto latinoamericano.

Qu marcas aparecen en esta encuesta que ha hecho el Instituto de Comercio Exterior?.


Aparecen en Latinoamrica, Iberia, BBVA, BSCH, Zara, Freixenet, Telefnica, Terra,
Repsol YPF, y algunas ms. En esta encuesta, que analiza tambin cul es la relacin de
las marcas de empresa con la marca pas, Espaa tiene un problema de percepcin -lo
deca ahora mismo el Vicepresidente del Gobierno- que yo interpreto como un problema
de posicionamiento. Espaa ahora mismo es, por Producto Interior Bruto, el dcimo
pas del mundo, es la octava economa en los pases de la OCDE, el sexto inversor
internacional y el segundo inversor en Latinoamrica. Podramos decir que tenemos una
eficacia operativa elevada, pero cuando nos tienen que valorar en trminos de

299
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

percepcin, en trminos de qu es lo que yo creo que es esa compaa que viene de


Espaa, pues el resultado es absolutamente descorazonador. En el caso de Argentina
casi es incluso hasta ms grave, o por lo menos como nos lo hemos encontrado
nosotros. Por dar algunos datos, en Argentina, el 12% del PIB de Argentina est
controlado por empresas espaolas, y el 35% de la capitalizacin burstil de la Bolsa de
Buenos Aires es de empresas espaolas.

En Telefnica pasamos de tener plazos de instalacin de lneas de varios aos, en


algunos casos de ms de quince aos, a plazos de dos, tres das, pues consideramos que
podramos conseguir una buena percepcin con ello. La Fundacin de la Cmara de
Comercio Hispano Argentina ha preguntado a travs de una encuesta a distintos
empresarios argentinos a qu pas querran asociar sus marcas, y Espaa ni aparece en la
lista. Se ha hecho otra encuesta, hace relativamente poco tiempo, preguntando por el
nivel de calidad de las empresas que trabajan en su pas, y la primera espaola que
aparece est en el puesto 88, y es MAPFRE, seguramente porque pensaran que no es
espaola.

Por lo tanto, el problema de posicionamiento de Espaa yo creo que es claro; tenemos


mucho potencial y habra que hacer algo, y desde el Foro de Marcas Renombradas se
est potenciando para trabajar a favor de un reposicionamiento de nuestro pas a travs
de sus empresas con presencia internacional, lo cual no es fcil, ya que reposicionar un
pas, una marca pas es muy complicado.

Qu es lo que ha hecho Telefnica?. Telefnica durante los aos 97 y 98 hizo una


investigacin en todo el mercado latinoamericano, en diecisis pases, con clientes de
todos los segmentos, para analizar cul era el posicionamiento del operador ideal, cules
eran las fortalezas, cules eran las debilidades que haba de tener, qu atributos, , en
definitiva, cmo podamos diferenciarnos mejor de algunos proveedores
norteamericanos que se destacaban por el atributo de la tecnologa que ostentan de por
s. Los resultados fueron que nos reconocan claramente como una empresa espaola, a
pesar de que la aceptacin tecnolgica de Telefnica era mejor que la esperada, ya que
nos asociaban a un pas europeo y esta asociacin, creemos nosotros, beneficiaba a
nuestra marca, pues nos confera ciertos beneficios de una empresa multinacional, lo
que nos llev a promover un posicionamiento ms internacional. Estudiamos cules
eran los atributos que deberamos de tener, en esta marca global, y cmo lo podamos
aprovechar mejor, y nos posicionamos como lo que llamaramos un proveedor de
posibilidades, algo ms aspiracional, algo que no estuviera tan ligado a la tecnologa de
los productos y servicios, con cuatro valores fundamentales.

Uno, la cercana, en el sentido de orientarnos ms al consumidor, de ser ms capaces de


ver sus necesidades, por cercana propia de la cultura espaola. Otro, el compromiso
con el cliente y el compromiso con los pases en los que estbamos presentes:
estbamos ah para quedarnos, no estbamos ah para ganar dinero y llevrnoslo a
Europa, estbamos ah para quedarnos a largo plazo, estbamos ah con una visin de
futuro y global en el mercado hispano hablante, con ambicin de ser lderes, y aportar
estas ventajas del liderazgo al cliente.

300
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

En ese momento adems tenamos muchas marcas de compaas, muchas marcas de


filiales, muchas marcas de productos y servicios, y lo que hicimos fue unificar, en una
nica marca global, que es Telefnica, porque de la investigacin se dedujo que era una
marca que tena la capacidad para soportar todo lo que se haca. Establecimos
Telefnica com una marca global, descubriendo que haba muchas ms afinidades que
diferencias.

Los resultados han sido y estn siendo muy buenos, si bien todava tenemos que seguir
y queremos seguir midiendo y mejorando en todo lo que podemos, pero los niveles de
notoriedad, de reconocimiento, de valoracin, han sido muy altos. Trimestralmente
hacemos una investigacin para conocer cul es la salud de la marca en todos los
mercados. Cuando entramos en el mercado brasileo, en concreto, en la telefona fija de
Sao Paulo, tuvimos ciertos problemas. Esto ha sido una constante en casi todos los
mercados, porque inicialmente cuando se cambian las infraestructuras, cuando se
cambian las redes, hay un perodo en el que las cosas no van bien, no funcionan todo lo
bien que se pretende, y en Brasil nos ocurri. Hoy en da por supuesto que se han
superado.

Anualmente para saber financieramente cunto vale la marca Telefnica, estimamos que
casi el 40% de ese valor proviene de Latinoamrica. Hemos tenido experiencias
posteriores con otras marcas en Latinoamrica, con Terra, con Atento, con Emergia,
actualmente con la marca Admira, que la estamos introduciendo en Argentina, con muy
buenos resultados. Y cabe sealar la importancia del patrocinio, en el sentido del
mecenazgo y la implicacin cultural en aspectos sociales muy arraigados en cada uno de
los mercados, como estrategia de diferenciacin.

En resumen, la marca es un activo intangible, absolutamente estratgico, que si se


gestiona eficazmente es una ventaja competitiva clara. La marca pas contribuye
indudablemente a la valoracin positiva o negativa de una marca de empresa de ese pas
en concreto. Espaa tiene un problema de posicionamiento. Y en el caso de Telefnica,
buscamos un posicionamiento basado ms en los valores y atributos que a nosotros por
nuestro marca pas nos podan ser ms cercanos.

301
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

D. CSAR VACCHIANO
Consultor independiente

Un anlisis de Business Week de los dos ltimos aos sobre las cien primeras marcas
del mundo (setenta americanas, veinticuatro europeas, cinco japonesas, una coreana,
ninguna espaola), muestra que todas ellas valen ms de mil millones de dlares. De las
cien marcas, noventa y cinco eran de productos y slo cinco de servicios. Lo pongo en
relacin con algo que ha ocurrido en Amrica Latina, y es que la gran inversin europea
y espaola, como consecuencia de la crisis financiera de los aos 80, donde el Plan
Brady, sustenta el canje de deuda por inversin. Gracias a ese canje estn presentes en
Amrica Latina numerosas corporaciones de servicios, inversores internacionales
europeos, que han conseguido trasladar sus marcas a aquel continente.

Ese proyecto, ese proceso de inversin, en el caso espaol, sin duda no hubiera sido
posible sin estar nosotros mismos en la propia Unin Europea y haber aceptado las
reglas de un mercado en convivencia con la competencia, que es lo nico que da valor a
las marcas. De hecho, no se puede hablar de valor de las marcas si no es en un entorno
competitivo y en un mercado en el que tengan que defenderse como opcin alternativa
para los consumidores.

La inversin asociada supone realmente un valor; su gestin, su implantacin estn


llenas de fenmenos de inteligencia y de rigor, pero exigen tiempo y, sobre todo, exigen
coherencia. El valor de una marca no es fruto de un da, no es fruto de un ao, y desde
luego no es fruto de un Presidente en ninguna de las grandes corporaciones. Son
efectivamente vnculo en los grandes mercados globalizados, y la constatacin de ese
valor est en los balances. Por consiguiente, todo lo que se haga por su cuidado es
verdaderamente reconocible, en trminos econmicos, por parte de los analistas
internacionales.

Qu es lo que ha pasado con la inversin espaola y la de algunos pases de Europa?.


Pues que se han esforzado en regenerar importantes servicios pblicos en Amrica
Latina. Y la recuperacin de la calidad, la formacin de recursos humanos y el esfuerzo
de identificacin de esas marcas europeas, con grandes segmentos de consumidores, es
el verdadero resultado del esfuerzo de gestin y de implantacin, la transposicin de
marcas originales de los pases en los que esas empresas haban tenido xito a los pases
de nuestra Iberoamrica, en los cuales se acreditan con dificultad.

Pero es evidente que gracias a esa acreditacin se puede encontrar una justificacin a los
nuevos xitos. Porque soy testigo, y quiero ponerlo de manifiesto, de que los xitos
espaoles en otras privatizaciones, en el marco del concurso internacional por la
liberalizacin de servicios, se ha debido precisamente a la expectativa que tenan los
polticos locales sobre aquellas compaas que concursaban y que haban tenido
previamente xito en otros mercados, en los que la liberalizacin y la privatizacin se

302
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

haba producido ya satisfactoriamente. Y ese fenmeno de sustitucin de gestores


funcionarios por nuevos gestores profesionales es en lo que mi anlisis llega a la
conclusin de lo que yo llamo el shock nacionalista, porque pone de manifiesto el
sentimiento de frustracin en las capas populares de esos pases al verse tericamente
arrebatadas las grandes corporaciones de servicios, precisamente por la incompetencia
de sus gestores. Yo soy testigo de que en Argentina, en los aos 90, antes de la llegada
de Telefnica, las lneas de telfono se heredaban, formaban parte de las herencias de
las familias ante la inseguridad de poder obtener un servicio tan elemental, y esto es
absolutamente injustificable en un mundo moderno.

Por consiguiente, conjugar la globalidad, establecer elementos de referencia que sirvan


a esa trasposicin, es algo difcil, absolutamente necesario, pero, por otra parte, tiene
sntomas contrarios inevitables. Y uno de los sntomas del shock nacionalista es que
como consecuencia de un problema de Aerolneas Argentinas, se impida despegar a una
aeronave de Iberia o se queme una cabina pblica de Telefnica. Aunque eso, en
trminos reales, no afecta a la imagen de las marcas de esos operadores, porque ya los
argentinos elegan Iberia cuando tenan que venir a Europa, eso no pone de manifiesto
nada ms que a la hora de elegir saban lo que era mejor, y desde luego han seguido
pidiendo lneas y deseando que se las instale Telefnica, y no otro de los operadores
europeos que estn en el mercado argentino.

En consecuencia, el elemento fundamental de la expresin shock nacionalista, es que


cuando se hacen encuestas se dicen unas cosas que no tienen que ver con lo que
realmente se piensa. La encuesta tpica de la marca de whisky que consumimos, no
presenta nunca en primer lugar el whisky Dyc, que es el lder del mercado, con el 36%
del consumo. Evidentemente un argentino tiene pleno derecho a no contestar que le
gusta Telefnica.

Esto no le quita importancia a lo que importa realmente, hay que cuidar, esforzarse y
revaluar esos elementos. Pero, desde luego, tampoco podemos olvidar que la
capitalizacin de una marca y su significado en la escala de valores de los consumidores
est ntimamente relacionado con la redundancia del contacto entre ese consumidor y la
propia marca. La frecuencia de contacto, la constatacin de los elementos del servicio y
los valores de la calidad, aparecen en l consciente y naturalmente a la hora de elegir si
se compra y se busca aqullo que probablemente a la hora de declararlo puede
representar uno de los complejos de inferioridad que evidencian las encuestas.

El valor, entonces, no reside nicamente en su notoriedad, sino que reside en otros


factores que no han sido suficientemente analizados. Por supuesto, es evidente que el
esfuerzo de formacin y de perfeccionamiento ha supuesto proyectos de carrera
impensables para los ejecutivos de las compaas adquiridas por los gestores espaoles;
el dato sobre los sesenta mil empleados de BBVA, que estn en Amrica Latina, es
evidentemente magnfico, puesto que si lo ponemos en relacin con las expectativas de
formacin de esas personas bajo el paraguas de BBVA, no tiene nada que ver con el que
tendra bajo el paraguas de sus distintas marcas en la situacin anterior, como ha
ocurrido en el caso de Telefnica, de ENDESA, de Unin FENOSA, de Volkswagen y
de todas las grandes compaas europeas presentes en Amrica Latina.

303
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

En cambio, no le estamos prestando suficiente atencin a uno de los grandes valores de


la marca, que en relacin a este Congreso a mi me interesa destacar, y es la contribucin
que desempean los gestores de las marcas europeas que se trasladan a Amrica Latina
para transmitir con su ejemplo y su comportamiento profesional uno de los valores de
los que la marca acaba haciendo gala. Porque si se abandona ese principio y se deja
nicamente el factor notoriedad o el factor de valor emocional agregado por la
publicidad, estaremos devaluando aqullo que se traduce precisamente en las empresas
de servicio, en aspiracin y bsqueda de un servicio en competencia. Y esto es
realmente una laguna en el caso de las corporaciones espaolas, y probablemente es una
de las razones que explican el por qu alguno de los sentimientos comentados estn
relacionados con una baja capitalizacin de la marca Espaa. Porque en la prctica, la
marca Espaa es un sumatorio de marcas de productos de servicios, pero tambin de
personas, y la marca de las personas se traduce en resultados, que son parte de un
comportamiento tico, de una labor profesional, de un estilo de gestin y de una visin
de la explotacin de esos negocios en los distintos mercados.

En definitiva, estamos hablando de bienes, de servicios, de signos externos, que


concretan y potencian negocios. Mi impresin es que la coherencia directiva en la
gestin de esos negocios, en la valoracin de las marcas, exige anlisis de elementos
materiales, de elementos emocionales y de elementos profesionales y ticos, que no se
encuentran en la iconografa de dichas marcas, sino en el comportamiento de los
gestores.

304
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Normativa y legislacin en las relaciones eurolatinoamericanas


- Sesin VIII -

D. CSAR GARCA-NOVOA
Miembro del Instituto Latinoamericano de Derecho Tributario ILADT y de la
Asociacin Espaola de Asesores Fiscales - AEDAF

305
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

D. CSAR GARCA-NOVOA
Miembro del Instituto Latinoamericano de Derecho Tributario ILADT y de la
Asociacin Espaola de Asesores Fiscales - AEDAF

Las relaciones internacionales son consecuencia directa de la convivencia de los


pueblos, y aunque las mismas tienen un cariz eminentemente poltico -Truyol Serra
entiende que hay que estudiarlas en los diversos aspectos de la realidad internacional-,
su ordenacin por el Derecho resulta evidente. Como tales, pueden entenderse como
relaciones entre individuos pertenecientes a Estados diferentes y, sobre todo,
relaciones entre Estados nacionales territorialmente organizados, a travs de una
regulacin jurdica que permite hablar de un orden jurdico internacional. No es el
momento de referirse aqu a las dificultades que supone la configuracin de un orden
jurdico internacional. Pero es evidente que en la actual situacin de evolucin de la
humanidad, en los albores del siglo XXI, ese orden internacional existe, y ha
evolucionado con enorme rapidez, a la zaga de los vertiginosos cambios
experimentados.

A comienzos del siglo XX todava se mantena una idea del Derecho Internacional
basada en el modelo del Tratado Bilateral, donde slo los Estados soberanos estaban
sujetos a relaciones internacionales. Desde la concepcin hobbesiana de la soberana del
Estado, hasta la conceptualizacin en el siglo XIX de la personalidad jurdica del
Estado por Jellinek, con su teora de la soberana indivisible, la concepcin clsica
de las relaciones internacionales admite a los Estados soberanos que ejercitan su
actividad por su propio poder como exclusivos sujetos de las mismas, y al Tratado,
concertado por Estados soberanos, como la nica fuente de Derecho Internacional.

La rpida evolucin poltica, social y econmica del mundo en el siglo XX va a permitir


cambiar la configuracin jurdica del Estado, una vez consolidado, en especial despus
de la Segunda Guerra Mundial, el modelo de Estado Democrtico de Derecho, que se
asienta en las Constituciones europeas, vinculado al principio democrtico y a la idea de
soberana popular. Desde estas nuevas perspectivas, el principal atributo del Estado, la
soberana, ya no se va a concebir como un todo indivisible, sino como un conjunto de
atribuciones y competencias. El territorio como factor determinante de la idea clsica de
la soberana del Estado, va a pasar a definirse a partir de este momento como conjunto
de competencias de carcter territorial.

Ya va a ser posible hablar de un orden internacional en el que aparecen nuevos sujetos,


como las grandes organizaciones supranacionales, especialmente con el surgimiento de
Naciones Unidas en 1945, que adquieren la condicin de sujetos de Derecho
Internacional. No obstante, estas organizaciones internacionales no suponen la creacin
de ningn espacio de supranacionalidad, por lo que no dan lugar a rdenes jurdicos
distintos del de los Estados miembros.

306
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Un salto cualitativo en la ordenacin jurdica de las relaciones internacionales vendr


dado por la aparicin de los grandes espacios de integracin econmica, sobre todo a
partir del modelo de la Comunidad Econmica Europea. sta constituye, como ha
sealado Hallstein, una Comunidad de Derecho, cuyo poder fundacional radica en
concretas cesiones de soberana llevadas a cabo por los Estados, a travs de los
llamados Tratados-Ley (Triepel) que crean organizaciones permanentes, capaces de
dotarse de su propio ordenamiento jurdico internacional. Este ordenamiento
prevalecer en el futuro, principio o regla de la primaca del Derecho Comunitario,
frente a los ordenamientos de los Estados miembros, y ser directamente aplicable a los
ciudadanos de stos.

Es el modelo de la Comunidad Econmica Europea respecto al cual la firma el 7 de


febrero de 1992 del Tratado de la Unin Europea en Maastricht supuso el inicio de una
nueva era marcada por la clara intencin de caminar hacia la unin econmica y
monetaria. Adems, el art. 110 del Tratado constitutivo de la CEE, de 25 de marzo de
1957, atribua a la misma personalidad jurdica, pero -y esto conviene recordarlo- en
ningn tratado -ni siquiera en el de Amsterdam, que dio lugar a la nueva versin del
Tratado constitutivo- se ha establecido la personalidad jurdica internacional de la
Unin Europea, siendo la Comisin la que tiene capacidad de obligarse en temas
comerciales. As lo ha hecho en cuestiones tan delicadas como los aranceles o los
acuerdos con Estados Unidos. Tambin en el rea latinoamericana han proliferado los
fenmenos de integracin econmica; desde el Mercado Comn Centroamericano
(1960), Comunidad Andina (1969) hasta el NAFTA o Tratado de Libre Comercio de
Amrica del Norte, cuya acta de creacin se firm en 1994. Destaca sobremanera el
surgimiento de MERCOSUR, como consecuencia del Tratado de Asuncin de 26 de
marzo de 1991, como rea de Libre Comercio en el sur de Latinoamrica, y de
propuesta de coordinacin de polticas macroeconmicas y sectoriales, alcanza un punto
de trascendental desarrollo con la firma, en 1994, del Protocolo de Ouro Preto. A travs
de ste, se otorga personalidad jurdica a MERCOSUR frente a terceros pases,
especialmente importante en lo relativo a las relaciones entre MERCOSUR y la Unin
Europea. Importantes pasos posteriores seran el Acuerdo Interregional de Cooperacin,
y el nuevo acuerdo de 1998, adoptado por la Comisin Europea.

Al fenmeno de la aparicin de las organizaciones internacionales de integracin y de


las organizaciones supranacionales hay que unir que los Estados contemporneos se
organizaron ad intra, de un modo descentralizado, a travs de diversas frmulas,
Estados regionalizados, autonmicos, federales, en los cuales las entidades territoriales
subcentrales, que an carecen de personalidad jurdica internacional, reivindican
protagonismo en las relaciones internacionales. Ello, adems de ser una fuente de
conflictos internos para distintos Estados (en Espaa el Tribunal Constitucional se ha
pronunciado entre otras en la sentencia 252/1988 de 20 de diciembre), viene a poner de
manifiesto la creciente insuficiencia del Estado en el concierto interno e internacional;
muy grande para gestionar determinadas competencias, con el consiguiente peligro de
alejamiento del ciudadano. Y muy pequeo en el concierto internacional. Esto ltimo
se agudiza, especialmente, en relacin con las relaciones internacionales de carcter
econmico, a partir de fenmenos como la integracin econmica y la globalizacin.

307
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Las relaciones econmicas. Especial referencia a las relaciones Unin Europea-


Amrica Latina.

Las relaciones entre individuos y entre Estados, como realidad sometida al mundo del
Derecho, tienen en los vnculos de tipo econmico una de sus manifestaciones ms
destacadas y cuantitativamente ms importantes. Los intercambios internacionales de
tipo econmico suponen una realidad tan antigua como la historia, que ya Weber
describa en 1953 como una consecuencia directa de la divisin internacional del
trabajo y que los economistas explican a partir de reglas o principios como el de las
ventajas comparativas. Su articulacin jurdica, que desde antiguo llam la atencin a
los clsicos de la economa (Adam Smith dedicaba el Captulo VI del Libro IV de La
Riqueza de las Naciones a los Tratados de Comercio) guarda una directa correlacin
con la evolucin histrica de estos intercambios econmicos y comerciales. Y as, en el
proceso de internacionalizacin de la vida econmica se puede localizar una progresiva
evolucin del trfico internacional de bienes o mercancas al trfico internacional de
capitales. En este proceso de constante desarrollo, destaca la aparicin de la sociedad de
la informacin o sociedad postindustrial como uno de los principales agentes de cambio
planetario. Este proceso de mundializacin, con la generalizada difusin de las nuevas
tecnologas, que faculta a desmaterializar y deslocalizar los intercambios econmicos
tiene su traduccin en el plano jurdico internacional.

As en primer lugar, la necesidad de una ordenacin jurdica internacional se har cada


vez ms intensa. Como recordaba el Club de Roma en 1992 en la sociedad de la
informacin aumentar la interdependencia entre individuos y entre pases merced a la
visibilidad inmediata de la informacin. La prdida de importancia del factor territorial
en muchas manifestaciones econmicas, fruto de la libre circulacin de capitales y
productos financieros y de las posibilidades de deslocalizacin, con la difusin de las
nuevas tecnologas, refuerza los impulsos tendentes a la integracin econmica y el
papel de las organizaciones internacionales, aunque la mayora de ellas tengan la
condicin de organismos intergubernamentales y no supranacionales.

En este escenario, las relaciones internacionales entre Europa y Amrica Latina, en


especial las de carcter econmico, adquieren una especial relevancia en lo que a su
ordenacin jurdica se refiere. Estas relaciones se caracterizan, en primer lugar, por una
asimetra en los sujetos intervinientes, frente a una Comunidad de Derecho en
Europa, cohesionada en torno a un cuerpo normativo con primaca frente a los
ordenamientos de los distintos Estados, y en la mayora de los casos, con efecto
directo, con un Tribunal de Justicia que acta como garante de esa supremaca del
Derecho comn frente al particular de los Estados, con polticas ms o menos definidas
en los distintos campos, y con una pretendida poltica exterior comn, a partir, sobre
todo, del Tratado de Amsterdam, en el orden latinoamericano se pueden localizar una
diversidad de organizaciones de integracin, en estadios ms o menos avanzados, lo que
impide hablar de Amrica Latina como un homogneo. Si tomamos como ejemplo
MERCOSUR, teniendo en cuenta que se trata de una de las experiencias de integracin
ms serias y consolidadas, podemos detectar la ausencia de un orden jurisdiccional y de
un cuerpo jurdico similar al que integra el Derecho Comunitario europeo, lo que otorga
mayor protagonismo en la resolucin de conflictos entre Estados, a la negociacin

308
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

poltica que a la aplicacin de un orden jurdico. Las experiencias de cooperacin entre


la Comunidad Econmica Europea y MERCOSUR (sera el caso del Acuerdo Marco
Interregional de Cooperacin entre la Comunidad Europea y sus Estados Miembros y el
Mercado Comn del Sur, y sus Estados Partes, firmado en Madrid el 15 de diciembre de
1995), disciplinan obligaciones entre Estados.

Por tanto, y a pesar de algunos ejemplos en los que las relaciones entre Europa y
Latinoamrica se canalizan a travs de organizaciones internacionales de integracin, el
protagonismo sigue correspondiendo a los Estados. El rgimen jurdico de las relaciones
econmicas entre los Estados de Europa, en el caso que nos interesa, Espaa, y los
latinoamericanos, se concreta en medidas bilaterales, o medidas unilaterales en las
distintas legislaciones internas.

Esta ordenacin jurdica se implica claramente con una serie de condicionantes de


carcter econmico que han venido caracterizando la nueva economa de principios
del siglo XXI. As, aunque los Estados sigan siendo los protagonistas de las relaciones
internacionales, stos se encuentran insertos en espacios de integracin que los obligan
a liberalizar sus economas. Es de destacar, en el caso europeo, las exigencias derivadas
de la libre circulacin de capitales, proclamada en el art. 73, b, 1, del Tratado de la
Unin europea art. 56, 1 de la versin consolidada tras el Tratado de Amsterdam -que
prohbe todas las restricciones a los movimientos de capital entre los Estados miembros
y entre stos y terceros pases-. Las medidas unilaterales y bilaterales se encuentran con
importantes limitaciones en la medida en que no pueden tener como efecto la limitacin
de la libre circulacin de capitales.

En el caso latinoamericano, por su parte, y tras los gravsimos problemas derivados de


la deuda externa, que se agudizan mediada la dcada de los ochenta, la aplicacin de los
programas econmicos de ajuste y la apertura de las economas de la zona propici un
flujo de inversin extranjera procedente en buena medida de los Estados europeos y en
concreto, de Espaa, que tuvo su reflejo en los ordenamientos jurdicos de los Estados
latinoamericanos, los cuales fueron convirtindose en ordenamientos orientados a
estimular y facilitar esa inversin.

A lo que habra que aadir -sin que en estas breves lneas se pretenda, ni siquiera
resumir la multiplicidad de problemas que la cuestin plantea- las dificultades para la
implementacin de una ordenacin jurdica del comercio electrnico, sobre todo de
productos y servicios on line y la concertacin de operaciones financieras a travs de
Internet. Quizs sea este el punto donde las limitaciones del Estado, con sus
tradicionales atributos de soberana vinculados a la territorialidad, se manfiesten con
mayor intensidad. Tal es as, que se ha propuesto, ante la ausencia de un poder
institucional que propicie un orden jurdico para ser aplicado en la Red, el considerar a
Internet como una Zona de no Derecho, como lo hizo, por ejemplo, Kaplan, en su
obra Internet, Zone de non Droit, publicada en 1995.

Pues bien, vamos a centrarnos brevemente en el aspecto que ms nos interesa en la


ordenacin jurdica de las relaciones entre Europa y Latinoamrica, y que no es otra
que la fiscalidad. En concreto nos centraremos en el caso espaol.

309
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

La fiscalidad en las relaciones entre Espaa y Latinoamrica

El rgimen jurdico-fiscal del Estado espaol respecto a Latinoamrica puede dividirse


en dos grandes apartados: por un lado las llamadas medidas bilaterales, integradas por
Tratados internacionales con pases Latinoamericanos que, sobre todo, pretenden evitar
la doble imposicin. Por otro lado, las medidas internas de la legislacin espaola, que
estn prioritariamente pensadas en la proyeccin exterior de la fiscalidad, y en las cuales
no se localizan actuaciones legislativas dirigidas especficamente a los Estados
Latinoamericanos.

Medidas bilaterales en materia fiscal, Espaa-Latinoamrica

En este sentido, cabe destacar, la serie de Tratados internacionales firmados por Espaa
con Estados Latinoamericanos, que como tales, prevalecen en el ordenamiento interno
espaol frente a las normas internas. Cabe destacar en tal sentido, los Convenios con
Argentina (BOE de 9 de septiembre de 1994), Bolivia (BOE de 10 de diciembre de
1998), Brasil (BOE de 31 de diciembre de 1975), Canad (BOE de 6 de febrero de
1981), Cuba (BOE de 10 de enero de 2001), Ecuador (BOE de 5 de mayo de 1993),
Estados Unidos (BOE de 22 de diciembre de 1990), y Mxico (BOE de 27 de octubre
de 1994).

Como tales Tratados Internacionales nos hallamos ante acuerdos negociados


bilateralmente por los Estados en el uso de su soberana, aunque en ellos se localiza una
tendencia a seguir el Modelo OCDE, en su redaccin, fruto de la revisin promovida en
1992, por su Comit Fiscal -con la excepcin del Convenio con Estados Unidos, donde
se reconoce el Draft US Mode-. En lo concerniente a los rendimientos vinculados a la
inversin, las reglas aplicables en estas Convenciones internacionales son muy claras. Si
tomamos como referencia los convenios con Brasil, Mxico y Argentina, para los
beneficios empresariales se establece el criterio del gravamen en el lugar de residencia
de la empresa, normalmente se utilizar el criterio del domicilio fiscal de la persona
jurdica. Pero se introduce un factor de equilibrio teniendo en cuenta que los Estados
Latinoamericanos son, respecto a Espaa, Estados receptores de inversin. Los
rendimientos empresariales se gravarn en el Estado donde opere la empresa cuando
acte mediante un establecimiento permanente (definido en el art. 5, 2 y 3 del Modelo
de Convenio OCDE y que no figuraba en las previsiones del Modelo de Convenio Pacto
Andino, modelo que haba sido defendido en su momento por algunos pases
latinoamericanos, por considerarlo ms respetuoso con las legtimas aspiraciones de los
Estados en vas de desarrollo).

En cuanto a otras modalidades inversoras, los dividendos satisfechos por una sociedad
residente en un estado contratante a un residente en el otro Estado, podrn gravarse en
ste ltimo, siguiendo el criterio de la residencia del perceptor, aunque se admite el
gravamen en la fuente (withholding tax), aunque con una alcuota limitada (15 %, con
carcter general, si bien en el Convenio con Argentina se prev una alcuota del 10 % si
el beneficiario es una sociedad que posea, al menos el 25 % del capital de la sociedad
que paga los dividendos, porcentaje que el Convenio con Mxico reduce al 5 %). En

310
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

cuanto a los intereses, esto es, a la retribucin por la cesin de capitales sin que ello
signifique participacin en fondos propios de sociedades o entidades, el criterio es
similar, gravamen en el lugar de residencia del perceptor y posibilidad de gravamen en
la fuente limitado a determinados porcentajes, aunque en este ltimo caso no se produce
el problema de la doble imposicin jurdica y econmica que es propia de la percepcin
de dividendos. La posibilidad o no de establecer este gravamen en la fuente depender
del ejercicio por los Estados de su sobernaa fiscal, y estar en funcin de sus deseos de
atraer inversin extranjera. Si la inversin recae sobre bienes inmuebles, el criterio que
se sigue es, evidentemente, el del gravamen en el Estado donde tales inmuebles
radiquen.

Muy importante es la solucin que se plantea respecto a los llamados cnones o


regalas (royaltie),la tributacin de los mismos ha sido tradicionalmente un caballo de
batalla de los Estados importadores de tecnologas entre los que se encontraban
histricamente los latinoamericanos. As, los artculos 9 a 13 del Modelo Pacto Andino
estableca el gravamen de estos royalties en el Estado en el que se utilicen los derechos
cedidos. La mayora de los Convenios siguen la regla del art. 12 del Modelo OCDE de
1992; gravamen en el Estado de residencia del perceptor, aunque con la posibilidad de
gravamen en la fuente con limitaciones de la alcuota a aplicar. En el caso de
vinculacin entre pagador y perceptor se declara la aplicacin del principio arms
length. Adems, en el caso de retribuciones de administradores o consejeros de
empresas residentes en uno de los Estados contratantes, por pertenencia a sociedades o
empresas de otro de los Estados contratantes, cabe la sujecin a tributacin en el Estado
de la fuente.

Por ltimo, estos Convenios internacionales establecen disposiciones para eliminar la


doble imposicin, o lo que es lo mismo, previsiones de que se recojan en las normas
internas del Estado en cuestin, mecanismos para evitar esa doble imposicin. Para los
casos ms comunes de doble imposicin jurdica (rentas o elementos patrimoniales
obtenidos por el residente en uno de los Estados que se hayan gravado efectivamente en
el otro), los convenios firmados con los pases latinoamericanos prevn que se
introduzcan en los ordenamientos internos un sistema de tax credit, o deduccin del
impuesto efectivamente pagado, prximo al llamado sistema de imputacin.

Se trata, en este caso, de impulsar desde los convenios internacionales, medidas de


orden interno a las que vamos a referirnos a continuacin.

Medidas unilaterales del Estado espaol.

Adems de la normativa fiscal de orden bilateral o convencional, podemos localizar


tambin normas internas orientadas a regular el rgimen fiscal de las inversiones de las
personas fsicas o jurdicas residentes en Espaa en otros pases, reglas que son
aplicables a las inversiones realizadas en los Estados latinoamericanos, y en cierta
medida tambin estn pensadas para inversiones realizadas en Espaa por residentes en
Estados de Iberoamrica.

311
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

En cuanto a estas normas, destacan las que se refieren a la doble imposicin de


dividendos. Parten estas disposiciones de orden interno, del dato de que los elementos
personales de las relaciones internacionales no van a ser fundamentalmente las personas
fsicas, sino las personas jurdicas. Y sobre todo, de la evidencia de que a la hora de
invertir, las sociedades van a crear en el pas de destino de la inversin una entidad
participada de la que van a percibir dividendos. Estos dividendos pueden experimentar
una doble imposicin internacional de tipo econmico, podran ser gravadas como
rendimiento de la sociedad y como tal dividendo, y jurdico, podran ser gravados en el
pas de la fuente y posteriormente, y por el mismo concepto, en el Estado de residencia.

As, las disposiciones espaolas prevn medidas para evitar la doble imposicin
aplicables a sociedades residentes en Espaa que hayan invertido en otros Estados
mediante la creacin de una filial, reglas que son aplicables a las inversiones en Estados
latinoamericanos. En el Estado de residencia de la filial se puede gravar a sta por sus
beneficios cuando los obtiene como tal sociedad y cuando reparte el dividendo a travs
de una retencin en la fuente. Para corregir esa doble imposicin jurdica y econmica,
el Estado de residencia de la matriz tiene varios mtodos, con sus pros y sus contras y
que pueden provocar importantes efectos sobre el trfico internacional de capitales. La
adopcin de uno de esos mtodos -en suma, la facultad de elegir entre sistemas de
exencin o de imputacin- es una cuestin de Derecho interno, como para el Derecho
Comunitario, ha sealado el Tribunal de Luxemburgo en la sentencia Esposos Gilly de
12 de mayo de 1998 (As. 336/96).

La eleccin por cada Estado de uno u otro mtodo es una de las ms genuinas
expresiones de soberana fiscal, en tanto estar guiada por motivos de poltica
econmica, sobre todo en lo relativo a promover la inversin extranjera, de igual
manera que el gravamen o no de los dividendos en la fuente est directamente vinculada
a las pretensiones econmicas de un Estado en lo relativo a la atraccin de inversin
fornea.

As, por ejemplo, los sistemas de exencin, tax exemption system, para los dividendos
percibidos por matrices de sus filiales extranjeras (exencin plena o exencin con
progresividad) favorecen la inversin extranjera, al facilitar la repatriacin de
dividendos. El sistema de imputacin o deduccin, tax credit, sea el de deduccin
integral o el de imputacin ordinaria, al sujetar al inversor extranjero a los mismos
impuestos que al nacional le discrimina, ya que anula los beneficios fiscales que pudiera
haber dispuesto el pas donde se llev a cabo la inversin. Es, por tanto, una decisin
que atae a los distintos Estados, en tanto son ellos los que pueden decidir estimular la
inversin extranjera de sus sociedades.

As, en el caso espaol, la Ley reguladora del Impuesto sobre Sociedades contempla
diversas medidas en sus arts. 29 y 30. Tngase en cuenta que el rgimen de las medidas
para paliar la doble imposicin jurdica y econmica en el caso espaol est
directamente condicionado por la Directiva CE 90/435, que para los dividendos de
salida, pagados por una filial espaola a una matriz residente en cualquier Estado de
la Unin Europea, dispone su no gravamen, lo que efectivamente, tiene en cuenta la
legislacin espaola, al sealar el art. 13, 1, g) de al Ley del Impuesto sobre la Renta de
No Residentes, aprobado por Ley 41/1998, de 9 de diciembre, que estos dividendos

312
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

satisfechos a matrices domiciliadas en Estados miembros de la CE estarn exentos. Ms


interesante resulta el rgimen de los dividendos de entrada, pues la regulacin de los
mismos est en directa relacin con el tratamiento fiscal de las inversiones extranjeras
que el Estado quiera dispensar. En efecto, la legislacin fiscal espaola procura corregir
la doble imposicin, tanto jurdica como econmica, que pueda soportar una matriz
espaola que haya creado una filial en el extranjero, a la hora de repatriar los
dividendos. As, se prev un sistema de imputacin para dividendos percibidos por
matrices residentes, deducindose lo pagado con el lmite de lo que se pagara en
Espaa, (art. 29). A travs de esta previsin se intenta corregir la doble imposicin
jurdica, que slo debera existir respecto a filiales de sociedades espaolas residentes
en Estados que no pertenezcan a la CEE, o respecto a filiales radicadas en Estados de la
CEE a los que, excepcionalmente, se permita gravar en la fuente el dividendo (caso de
Grecia), pues en la generalidad de los casos no se permite este gravamen en el seno de
la Unin Europea.

Para corregir la llamada doble imposicin econmica, se permite deducir tambin el


impuesto efectivamente pagado por la sociedad que reparte beneficios, (art. 30),
siempre que el mismo se incluya en la base. De esta manera se sujeta al dividendo de
entrada, es decir, al repatriado por la matriz espaola, por ejemplo, de una filial
latinoamericana, a un mecanismo que pretende evitar la doble imposicin, tanto jurdica
-impuesto pagado en el pas de la fuente por la sociedad matriz en concepto de
dividendo (art. 29)- como econmica -impuesto pagado en el Estado de la fuente por la
sociedad que reparte el dividendo, y en concepto de beneficios (art. 30). Posteriormente,
el Decreto-Ley 8/1996, iba a introducir el art. 30, bis en la Ley del Impuesto sobre
Sociedades. Se trata de una exencin articulada como imputacin con deduccin en
cuota ntegra (la deduccin se practicaba como si la matriz no hubiese imputado el
rendimiento de los dividendos y participaciones recibidos de la filial) y que corrige
tanto la doble imposicin jurdica como la econmica. Se eriga en un mecanismo
alternativo a los supuestos del art. 29 y 30, pues resultaba incompatible con stos. En
este precepto se recoga un supuesto de imputacin con deduccin del 100 % de la cuota
que corresponda a dividendos o participaciones, lo que supone un sistema de exencin,
estructurado a travs de una imputacin, que se aplica a dividendos recibidos de
sociedades residentes en cualquier Estado, y no slo de la Comunidad Econmica
Europea.

El gran giro se produce con la aprobacin del Decreto-Ley 6/2000 de 23 de junio, que
entr en vigor el da 25. Desde la entrada en vigor de este Decreto-Ley se introduce en
la Ley del Impuesto sobre Sociedades el art. 20bis, y se deroga el art. 30 bis. Se
establece para todos los dividendos de entrada, percibidos por matrices espaolas
respecto a filiales residentes en cualquier Estado, un sistema muy generoso de exencin,
donde simplemente no se incluye en la base imponible el dividendo pagado por la filial
residente en el extranjero, siempre que la matriz tenga una participacin superior al 5 %.
La exencin se extiende tambin a las rentas generadas por la transmisin de
participaciones con derecho a deduccin.

Por ltimo, exponer una muestra ms del inters de la normativa fiscal interna espaola
de estimular la presencia de empresas espaolas operando en el extranjero, son las
llamadas entidades de tenencia de valores extranjeros, reguladas en los artculos 129 a

313
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

132, de la Ley del Impuesto sobre Sociedades, en la redaccin que le dio a las mismas la
Ley 6/2000, en vigor desde el 25 de junio de ese ao. Se trata de sociedades en cuyo
objeto social figura la tenencia de participaciones en los fondos propios de entidades no
residentes en territorio espaol, que desarrollen actividades empresariales en el
extranjero. Las rentas procedentes de estas participaciones por actividades desarrolladas
en el extranjero estarn exentas, siempre que se renan determinados requisitos relativos
al grado de participacin.

Muy importante, respecto a la posible participacin de socios residentes en pases


latinoamericanos en estas entidades, las rentas obtenidas por la transmisin de sus
participaciones se consideran no obtenidas en territorio espaol, y por tanto, no tributan
en Espaa.

Encrucijadas de futuro de la regulacin de las relaciones entre Espaa y Amrica


Latina. Breve referencia a la regulacin de la fiscalidad del comercio electrnico.

Muchas son las encrucijadas de futuro que plantea la regulacin fiscal de las relaciones
entre Espaa y Latinoamrica, y la mayora son consecuencia de las perspectivas de la
fiscalidad en el mundo actual.

Algunos datos son trascendentales. Como por ejemplo, la libre circulacin de capitales.
En Europa, la libre circulacin de capitales, unida a la entrada en vigor, desde el 1 de
enero de 1999, de la tercera fase de la unin econmica y monetaria que va a suponer
para los inversores la denominacin en euros de los valores mobiliarios y la
consiguiente desaparicin del riesgo del tipo de cambio que incita, en mayor medida a
la deslocalizacin de las inversiones.

Las posibilidades reales para la deslocalizacin de las inversiones aumentan


exponencialmente a partir de la concurrencia de diversas circunstancias definitorias de
la situacin actual. Es importante destacar, en primer lugar, el uso de nuevas tecnologas
y la difusin de Internet. Aunque la generalizacin del uso de la red va a tener ms
influencia en la imposicin indirecta, y sobre todo en el IVA que pueda gravar bienes o
servicios susceptibles de ser suministrados en formato digital (en Europa, existe una
propuesta para modificar la Sexta Directiva), tambin va a suponer mayores dificultades
para gravar los rendimientos de los proveedores de servicios financieros y mayores
facilidades para la ocultacin de rendimientos.

La venta de bienes y la prestacin de servicios a travs de Internet, plantea varias


innovaciones radicales en la forma de llevar a cabo ciertas relaciones econmicas
tradicionales y, consiguientemente, en el planteamiento de la fiscalidad de las mismas:
posibilidad de actuar en cualquier mercado mundial sin presencia fsica, lo que supone
relativizar los clsicos puntos de conexin, (residencia y territorio)-, que tienen en la
vinculacin con el espacio fsico de un Estado uno de sus elementos definidores.
Posibilidad de desmaterializar y de eliminar intermediarios en la venta de
determinados bienes que pueden pasar a suministrarse en formato digital.
Consiguientemente, mayores dificultades para deslocalizar el suministro de estos bienes

314
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

y de realizar operaciones financieras desde bancos off shore, en un contexto de ventas


desde paraisos fiscales.

A ello hay que aadir que el comercio electrnico pone en entredicho algunos principios
clsicos del Derecho Internacional Tributario: el establecimiento permanente, que ha
sido un logro de los pases que reciben inversiones para poder gravar en su territorio a
las sucursales y agencias de las multinacionales, en tanto la permanencia fsica que lo
caracteriza no se puede referir a un servidor o a una pgina web. Al aplicar el principio
arms length, por ejemplo,al determinar la tributacin por el valor normal de mercado
de las ventas u operaciones similares, stas no existen respecto, por ejemplo, a la
Intranets. E incluso la dificultad de calificar la provisin de software a travs de la red
como actividad empresarial o cesin de derechos (cnones), plantea el problema de si el
Estado de residencia del cesionario puede gravar o no esos rendimientos. De esta
manera, la regulacin de las ventas a travs de Internet, constituye una nueva realidad
que deber ser objeto de disciplina jurdica en los prximos aos.

En un plano concreto, a la hora de hacer frente a la regulacin de la fiscalidad del


comercio electrnico existen dos tipos de propuestas; la ms innovadora, de cuo
norteamericano, que en su versin ms radical propone convertir a la red en un duty
free, o espacio libre de tributacin (ejemplo sera en Estados Unidos la Internet Tax
Freedom Act, que prohibe la creacin de nuevos impuestos que afecten a operaciones en
la red hasta el 31 de diciembre de 2001). En su vertiente ms moderada, los Estados
Unidos tutelan la propuesta de Arthur Cordel, en su informe de 1994 al Club de Roma,
sobre el Bit Tax, impuesto que gravara este tipo de operaciones atendiendo al tamao
de los archivos descargados, con la finalidad de garantizar al Estado de residencia de los
compradores cierta recaudacin ante la propagacin de un comercio virtual con
evidentes dificultades para su control efectivo.

Frente a estas propuestas, la OCDE ha empezado a trabajar en la reforma de estos


conceptos elementales de la fiscalidad internacional, establecimiento permanente, y
tributacin de operaciones vinculadas en funcin del valor normal de mercado, que se
entiende, deben mantenerse por su peso en la tradicin tributaria, aunque han de ser
objeto de las oportunas adaptaciones. As se deduce de las Conferencias de Turku
(1997) y Ottawa (1998).

En un contexto ms general, el cariz que toma el tratamiento de la fiscalidad


internacional a partir de la aparicin de Internet aparece condicionado por uno de los
grandes objetivos de la regulacin de la fiscalidad internacional en nuestros das; la
lucha contra las posibilidades de fraude que ofrece la deslocalizacin de capitales y
factores productivos. Dadas estas posibilidades reales de deslocalizar inversiones, es
muy factible que los flujos financieros se muevan por motivaciones prioritariamente
fiscales. Ello viene facilitado por la proliferacin a nivel internacional de parasos
fiscales, exponentes de lo que Rosembuj denomina evasin de Estado. Los
mercados financieros, disponen en el concierto internacional de sistemas fiscales a
travs de Estados que cooperan activamente en la ocultacin de renta o patrimonio de
no residentes, con tipos reducidos y opacidad fiscal y bancaria, perjudicando el inters
fiscal del Estado de la residencia. Aunque por muchos son considerados como
instrumentos de planificacin fiscal internacional legtima, la orientacin mayoritaria

315
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

en el seno de la OCDE, agudizada por algunas circunstancias relacionadas con los


acontecimientos del pasado 11 de septiembre, es en este momento de claro rechazo a
los parasos fiscales.

La regulacin del Derecho Fiscal en lo que concierne a las relaciones internacionales,


tendr en los prximos aos, en los llamados parasos fiscales, uno de sus puntos
clave. En la mayora de los casos, esa disciplina se concreta en la adopcin de medidas
jurdicas unilaterales por los Estados en sus ordenamientos internos, as la localizacin
de parasos fiscales a travs de listas o la exclusin de ventajas fiscales para las
operaciones que se realicen desde ellos. Pero sern sobre todo soluciones adoptadas en
el concierto internacional, como las que propone el art. 8 del Modelo de Convenio
OCDE, a travs del intercambio de informacin, las que resulten realmente eficaces.

A ello hay que unir algunas importantes aportaciones a nivel europeo, como el
Memorndum Monti, que defini la llamada competencia fiscal desleal. Monti iba a
proponer el llamado modelo de coexistencia, consistente en que los Estados se
comprometan a un control de los rendimientos procedentes del ahorro, optando entre
dos alternativas: bien implantando una retencin en origen, correspondiendo a la
Comunidad fijar su importe mnimo, bien comprometindose a establecer un sistema
de intercambio de Informacin. El paso decisivo tendra lugar en la reunin del Ecofin
de 1 de diciembre de 1997, sobre poltica fiscal (98/C2/01). En sus conclusiones el
Consejo insta a los Estados miembros a cooperar plenamente en la lucha contra el
fraude y la evasin fiscal, en particular en lo que atae al intercambio de informacin.
En este mismo Ecofin se iba a aprobar el Cdigo de Conducta de Fiscalidad de las
Empresas.

El Cdigo de Conducta propona hasta el 1 de diciembre de 1998 como plazo para


elaborar un censo de medidas de competencia lesiva que puedan localizarse en los
ordenamientos de los Estados europeos. Elaborado este Informe, es voluntad del
Cdigo el desmantelamiento de estas medidas en un plazo de cinco aos. La primera
relacin conocida de medidas fiscales, calificables como lesivas, aparece en el
primer Informe elaborado por el Grupo de Trabajo y presentado al Ecofin el 1 de
diciembre de 1998. Algunos ejemplos significativos seran la zona de los Docks en
Dubln, los sistemas de rulling-tax en Holanda, los centros de coordinacin,
subsistentes en Francia, Blgica o Luxemburgo, o las sociedades de regalas en
Holanda. Adems, el Informe del Grupo de Trabajo de 1 de diciembre de 1998,
inclua, entre las manifestaciones de competencia lesiva, los centros de coordinacin
en el Pas Vasco y Navarra.

La segunda propuesta de este importante Ecofin de 1 de diciembre de 1997 fue el


planteamiento a la Comisin de una Propuesta sobre la Fiscalidad del Ahorro, basada
en el denominado modelo de coexistencia. Segn este modelo, los Estados optarn
entre establecer una retencin en origen o el compromiso de suministro de
informacin sobre las rentas de ahorro, en la lnea de promover los mecanismos de
intercambio de informacin.

La Propuesta de Directiva se ha presentado el 20 de mayo de 1998, pero su aprobacin


ha estado envuelta en grandes problemas, por el escollo que supone la exigencia de

316
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

unanimidad. En el Ecofin celebrado en Bruselas los das 26 y 27 de noviembre de


2000, se lleg a unas conclusiones que dieron lugar a una nueva proposicin de
Directiva sobre el ahorro.

317
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

La salud del directivo: efectos y consecuencias


- Sesin IX -

D. PAU HORTAL ROSELL


Presidente Ejecutivo de CREADE

D. MIGUEL HERNNDEZ BRONCHUD


Presidente del European Institute for Health Care

318
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

D. PAU HORTAL ROSELL


Presidente Ejecutivo de CREADE

Frente a la dinmica de los aos 80 y 90, en las cuales el xito en la vida profesional y en
la carrera directiva implicaba un evidente predominio de la esfera profesional y un
menoscabo de la personal y familiar, las tendencias actuales indican que cada vez ms los
directivos se plantean con ms fuerza encontrar un equilibrio entre estas dos esferas.

Esta tendencia est condicionada, entre otras cosas, por los cambios en la percepcin de los
directivos sobre sus compaas, la aparicin del concepto de empleabilidad, y la cada vez
ms notoria invasin de la mujer en la esfera profesional y en los puestos directivos.

Hemos constatado estos hechos a travs de los estudios que anualmente realizamos en
colaboracin con ESADE, y fundamentalmente en los realizados en los ltimos dos aos
sobre el concepto de carrera dual y el anlisis de lo que hemos denominado work and
life balance.

El trmino carrera dual se refiere al tipo de estructura familiar, cada vez ms frecuente,
en el que ambos miembros de una pareja persiguen activamente carreras profesionales que
requieren un alto grado de compromiso, adems de mantener una unidad familiar.

Frente a los primeros estudios realizados en los aos 70 en los que se constataba que el
balance entre estos dos aspectos -vida profesional/vida familiar- era ms bien utpico,
dado que el hombre privilegiaba activamente el primero de los dos aspectos y la mujer
terminaba ejerciendo el rol tradicional de ama de casa en aras a conseguir este equilibrio,
las evidencias actuales constatan que en las dos ltimas dcadas se han modificado los
roles y esteriotipos atribuidos al gnero con lo que el impacto sobre este balance deba
hacerse cada vez ms evidente.

Lo que es evidente es que en este momento una mayora (70%) de los directivos se
integran en las categoras que describimos como Acrobatas y Downshifting. Estas
categoras estn representadas por una tipologa de profesionales que intentan activamente
conseguir un balance entre vida profesional y personal-familiar.

La primera de las tipologas, que supone el 70% de los encuestados, integrada por las
categoras que describimos como Acrobatas y Downshifting est representada por el
conjunto de personas (nos referimos a una poblacin de profesionales con titulacin
superior y muchos de ellos con estudios de postgrado o Master) que intentan activamente
conseguir un balance entre vida profesional y personal-familiar.

319
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Estas tipologas se caracterizan por mantener opiniones y actitudes dirigidas a encontrar un


balance equilibrado entre profesin y la vida familiar y, en consecuencia, se manifiestan de
acuerdo con las afirmaciones siguientes:

No me importara reducir mi jornada laboral para conseguir un mejor equilibrio


entre familia y empresa.
No me importara ralentizar por un tiempo mi carrera profesional para ocuparme
ms de mi familia.
Si pudiera mantener un status de vida similar prefirira que mi pareja no trabajase.

Frente a esta categora el 30% restante corresponde a la tipologa digamos tradicional y


que el estudio tipifica como A por todas que representa la imagen tpica del directivo que
mantiene opiniones y actitudes radicales por lo que respecta al grado de compromiso que
requiere su carrera y el xito profesional y que no est dispuesto, bajo ningn supuesto, a
anteponer nada a su proyeccin y promocin futura.

Son los directivos representados por afirmaciones como las siguientes:

No me importara desplazarme a otra ciudad/pas para conseguir una buena


promocin profesional
No quiero depender econmicamente de mi pareja
No creo que suponga ningn riesgo el que los dos miembros de una pareja
persigan una carrera profesional de xito

320
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

D. MIGUEL HERNNDEZ BRONCHUD


Presidente del European Institute for Health Care

Quiero presentar el proyecto Eihca o European Institute for Health Care, un


proyecto innovador que hemos empezado cerca de Barcelona, en el Parque Natural del
Montseny, y en las instalaciones deportivas de El Montany (Golf PGA,
Polideprotivo, Piscinas, Hpica de la Olimpiadas de Barcelona, campo de ftbol del
Barcelona de Johann Cruyff y su dream team, etc.).

Normalmente, la salud se percibe como un derecho y los enfermos, sin duda, tienen una
serie de derechos: por ejemplo, a la informacin, al mejor tratamiento, a no sufrir, etc.
Utilizo la palabra enfermos para evitar la palabra pacientes, por lo que les voy a decir a
continuacin. Pacientes tiene una connotacin de pacientemente soportar una
enfermedad, que va muy ligada al sistema sanitario actual, ms concretamente al
sistema hospitalario. Pero la gente sana, por lo menos desde el punto de vista, incluso
tico, tiene una serie de obligaciones, adems de derechos, como es intentar cuidar en lo
posible su cuerpo y su mente. Obligacin de la que frecuentemente nos olvidamos, por
ejemplo, con el tabaquismo, al no evitar hbitos equivocados, alimentarse
incorrectamente, no hacer ejercicio fsico o no vivir de forma sana y natural.

Las empresas tambin tienen por ley una serie de obligaciones, como la Ley de
Prevencin de Riesgos Laborales y Salud en la Empresa, que vinculan el tipo de trabajo
a unas normas de seguridad, a unas normas de prevencin y a chequeos anuales
voluntarios a los trabajadores. La prevencin funciona, creo que en esto podemos estar
de acuerdo.

La introduccin de los cinturones de seguridad, por ejemplo, fue en su momento


conflictiva y haba un cierto movimiento cultural en contra del cinturn de seguridad.
Yo, por qu me tengo que poner eso, limita mi libertad, etc... Pues bien, los
cinturones de seguridad han reducido de forma dramtica, casi a la mitad, la mortalidad
por accidentes de coches, sobre todo accidentes de tipo frontal. Las vacunas, que han
erradicado enfermedades graves y muy prevalentes en el mundo, los controles
ginecolgicos (en esto las mujeres tambin tienen una mentalidad ms adelantada que
los hombres), etc.

Se est reduciendo de forma dramtica la mortalidad asociada a enfermedades


cardiovasculares, en funcin del pas y del grupo de edad. Por ejemplo, en Catalua, es
curioso, pero las ltimas estadsticas de sanidad, indican que la primera causa de
mortandad en hombres, entre 35 y 75 aos de edad (que es la edad ms productiva entre
directivos y empresarios) ya no son las enfermedades cardiovasculares, sino el cncer.
Y esto quiz sea consecuencia de lo que acaba de que existe mejor informacin sanitaria

321
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

entre los directivos, se controla mejor la tensin arterial y el colesterol y se tiende a


evitar el sedentarismo.

La prevencin es rentable?. Yo creo que s que es rentable, aunque sea a medio plazo,
evidentemente a largo plazo s que lo es. Erradicando el tabaquismo se evitaran
fcilmente unas cuarenta mil muertes prematuras anuales tan slo en Espaa.
Gestionando correctamente el estrs se ahorrara a las empresas el equivalente al 2% del
PIB europeo. Estos son datos que hemos sacado de un estudio europeo y que resume las
posibles causas de absentismo laboral, por ejemplo por fenmenos como cervicalcias o
lumbalgias, que muchas veces son secundarias a contracturas por estrs, por tensin.
Quizs en el tema de las enfermedades cardiovasculares existe una cierta controversia,
pero en el caso de las contracturas est clarsimo que el estrs tiene mucho que ver con
eso; y tambin en la mala gestin del estrs. Por ejemplo, una forma de gestionar el
estrs incorrectamente es tomndose un whisky al llegar a casa por la noche, que luego
son dos, que luego son tres, y el alcoholismo o el abuso de drogas -que tambin se ha
comentado- es otra causa innegable, sin controversia alguna, de mala gestin del estrs.
Una buena gestin del estrs, aparte de mecanismos psicolgicos, y tenemos un equipo
de psiclogos en nuestro Instituto Eihca que lo lleva adelante, pues por ejemplo sera
hacer deporte, un deporte supervisado, un deporte correcto, y en nuestro Instituto
tenemos instalaciones deportivas de primera clase, entre otros, un campo de ftbol.

As como existen factores de riesgo que pueden reducir la mortandad por motivos
cardiovasculares, hay pocas causas de cncer que son realmente prevenibles, excepto el
tabaquismo, y quiz en el caso de cncer del hgado es uno de los pocos en donde s
existe algo, como es la vacuna contra la hepatitis B. El virus de la Hepatitis B es una
causa conocida del hepatocarcinoma, o cncer primario del hgado, que en algunas
partes del mundo es muy prevalente, por ejemplo en Sudfrica.

Pero, aunque desconocemos la causa de la mayor parte de los cnceres ms frecuentes,


lo que no se puede prevenir se puede detectar precozmente y es una forma de aumentar
su curabilidad de forma considerable, aunque no garantizarla.

Como onclogo s que desgraciadamente la mitad de los pacientes que llegan a mi


consulta o a cualquier consulta en Espaa o en el mundo, sea Barcelona, como sea
Madrid o Houston, ya son incurables en el momento de su diagnstico. Uno de los casos
es el cncer de colon: si se detectaran precozmente ms del 90% de los cnceres de
colon seran curables. Por eso, el presidente G. Bush de los EE.UU. no duda en
realizarse una colonoscpia bajo sedacin cada tres o cuatro aos.

Hay una serie de pruebas diagnsticas que ya sabemos que pueden detectar precozmente
un cncer, pero que son difcilmente asequibles de forma rutinaria a toda poblacin en
el mundo occidental. Por ejemplo, el PSA y ecografa prosttica en hombres para el
cncer de prstata, el TAC helicoidal en fumadores para el cncer de pulmn, la
deteccin de marcadores moleculares circulantes o genticos, etc. Esto, entre otras
cosas, es secundario a realmente dos factores: uno es el factor de disponibilidad de
recursos, y el otro es una decisin poltica, en cuanto al coste efectividad de las pruebas.
El coste efectividad de las pruebas en realidad poco tiene que ver con la prueba, y
mucho con el presupuesto de Sanidad Pblica aprobado por el Parlamento, es decir,

322
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

cunto dinero pblico cuesta detectar precozmente un cncer de colon y esto en cuntos
meses o aos de vida ms se traduce. Es decir, cunto vale un mes o un ao de vida de
un espaol. Y esto desgraciadamente lo que sucede en este mundo, en el cual, a pesar de
lo que se est diciendo en esta Conferencia, sigue habiendo importantes diferencias
econmicas, pues est claro que un mes de vida no vale lo mismo en Estados Unidos,
que en Espaa, en Afganistn o en el Congo. Luego, es una decisin poltica.

Una pregunta es: cunto est dispuesto el Estado a gastarse en detectar precozmente un
cncer de colon, un cncer de mama, un cncer de pulmn, etc..?. Y otra es: cunto
est dispuesta una empresa a detectarlo precozmente en alguno de sus directivos?, que
son los que van a generar realmente los recursos para que esa empresa tenga xito, y
ms en momentos de crisis como los que estamos ahora, en los que est clarsimo que la
iniciativa de los directivos es la fuerza principal.

El estudio de las apneas del sueo es otro de los temas que estn bastante de moda, el
problema de las personas que roncan, que no se oxigenan bien por la noche, por la
maana estn cansadas y pueden entrar en un fatiga crnica, tambin condicionada por
el tema del estrs. La deteccin mediante polisomnografia y estudio del sueo de estos
problemas puede mejorar la vida tanto desde el punto de vista cualitativo como
cuantitativo.

La cultura de la salud es la que intentamos defender nosotros en Eihca (Instituto


Europeo para el Cuidado de la Salud) en relacin con lo que ha sido hasta ahora la
cultura de la enfermedad. Es decir, dar cada vez ms importancia a la calidad de vida
es una tendencia en el mundo occidental, que creo que es imparable, incluso, est de
moda. Considerar la felicidad el objetivo principal de la vida, lo que va asociado a un
cierto romanticismo, incluso literario, tiene que ver con una cierta sensacin de
experiencia efmera, en la que se puede pasar de ser feliz a ser infeliz muy rpidamente.
En cambio la calidad de vida es algo ms constante y tangible, y es nuestro derecho
buscarla, y la estamos buscando constantemente.

El de Health Care es un concepto de medicina basada en la salud y no en la enfermedad,


y qu mejor ubicacin que un Parque Natural. Lo que se intenta es promover un cambio
cultural, sobre todo en el mundo empresarial, que es el que est mejor informado, hacer
un tipo de vida productivo y eficiente, evidentemente, pero tambin sano y tico en
todos sus aspectos. Gestionar correctamente el estrs, alimentarse de forma sana, hacer
ejercicio fsico, disfrutar de la vida en todas sus dimensiones sin poner en riesgo lo ms
valioso: la salud.

Y dado que estamos muy vinculados al mundo empresarial, Health Care tambin ofrece
un auditorio para convenciones y sesiones de trabajo, seminarios de formacin e
instalaciones deportivas. Nuestro Director de Medicina Deportiva es el Dr. Tramullas,
que es el Director Mdico del equipo del F.C. Barcelona de baloncesto; nuestro
cardilogo es el Dr. Luis Toms Abadal, el cual inici el llamado Estudio de Manresa
de factores de riesgo cardiovascular para verificar si en Espaa precisamente se
cumplen o no se cumplen, y en qu proporcin, los factores de riesgo identificados en
Estados Unidos, etc.

323
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Tenemos tambin un potente observatorio astronmico, la Fundacin Esteve Duran,


que est junto a nuestras instalaciones, para relajarse observando de cerca los planetas
ms prximos o los astros ms lejanos. Se llega a nuestro Instituto posiblemente en
cincuenta minutos desde el aeropuerto de Barcelona, que est a unos cuarenta y cinco
kilmetros.

Y ste es el concepto bsico de Health Care. El sistema sanitario actual se fundamenta


sobre todo en la enfermedad, las personas van al mdico cuando estn enfermas y si
estn muy enfermas van directamente a urgencias. Y nosotros proponemos un sistema
sanitario complementario, no alternativo al actual.

Por tanto no es una idea frvola, basada exclusivamente en un lujo hotelero y en


instalaciones deportivas con buenos mdicos. Porque la salud no se pierde de un da
para otro: la arteriosclerosis es un proceso que puede durar quince aos, la formacin de
un cncer tambin. Por ejemplo, estamos ahora experimentando que las mujeres en
Estados Unidos y en Escocia empezaron a fumar prcticamente veinte aos antes que en
Espaa, y ahora en esos dos pases la tasa de mortalidad por cncer de pulmn en
mujeres ya es superior a la tasa de mortalidad por cncer de mama. Aqu en Espaa
todava no hemos experimentado esta epidemia de cncer de pulmn en mujeres, pero
creemos los onclogos que es cuestin de cinco o diez aos, o quince aos como
mximo.

324
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

La informacin financiera ante la globalizacin


de los mercados capitales
- Sesin X -

Introduccin y moderacin:
D. JOS BAREA TEJEIRO
Presidente de la Asociacin Espaola de Contabilidad y
Administracin de Empresas - AECA

D. LEANDRO CAIBANO CALVO


Presidente de la Comisin de Principios y Normas de Contabilidad - AECA

D. JOS LUIS LPEZ COMBARROS


Presidente del Instituto de Contabilidad y Auditora de Cuentas - ICAC

D. JOS ANTONIO GONZALO ANGULO


Presidente de la Comisin de Expertos para la Reforma de la Contabilidad en Espaa

D. MANUEL GARCA AYUSO


Titular de la Ctedra Carlos Cubillo de Contabilidad y Auditora
(patrocinada por AECA) de la Universidad de Sevilla

325
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Introduccin

El tema de esta Mesa es la "informacin financiera ante la globalizacin de los


mercados de cambio".

Podemos preguntarnos si la globalizacin es una panacea, decir que ya est descubierta


la globalizacin y que, en consecuencia, hemos resuelto todos los problemas. Sobre esto
hay muchas opiniones, ustedes saben que en las grandes convenciones internacionales
que se han celebrado ltimamente ha habido grandes movimientos de protesta por parte
de algunos grupos que consideran que eso no es una panacea. Otros, en cambio,
consideran que es una frmula que tendr que regular determinados aspectos, pero que
en definitiva tambin puede ser una salida para los pases del tercer mundo.

Y esa globalizacin est originando en los mercados financieros unas transacciones


diarias de ms de un billn de dlares. Por consiguiente, si los mercados financieros
consideran que un pas no rene los requisitos adecuados para que los mercados
financieros acten correctamente con ese pas, nadie podr resistir el empuje de esta
globalizacin, ningn pas. La gran suerte de Espaa ha sido haber ingresado en la
Unin Monetaria, porque es posible que con las crisis actuales pudiramos haber tenido
un par o tres de devaluaciones seguidas, como ya las tuvimos no hace muchos aos.

A qu lleva esta globalizacin de los mercados financieros?. A que los agentes tienen
que ser transparentes. Es decir, nicamente la transparencia de los agentes econmicos
har que los mercados financieros crean en la actividad de stos. Y qu misin tiene un
Gobierno para que los mercados financieros confen en un pas?. (despus veremos las
misiones que tienen los agentes econmicos para que esos mercados individualmente
confen en ellos). La misin de un Gobierno o de todos los Gobiernos es, en relacin
con los mercados financieros, generar confianza de mbito global.

Cul se considera que es la mejor confianza que un Gobierno puede dar a los mercados
financieros para que el riesgo pas sea estable y no se les dispare, como est ocurriendo
hoy da con algunos pases?. Pues es misin del Gobierno conseguir la estabilidad
macroeconmica.

En qu consiste esa estabilidad macroeconmica que los Gobiernos tienen que dar para
que los mercados financieros crean en ese pas?. En el propio Tratado de la Unin hay
una serie de indicadores considerados necesarios para medir la estabilidad
macroeconmica de un pas. stos son: nivel de inflacin, lmite de precios, el dficit

326
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

pblico, la capacidad o necesidad que tiene un pas para prestar o recibir dinero del
exterior, el tipo de inters y el saldo de su balanza de pagos.

Qu ventajas ha obtenido Espaa al entrar en la zona de la Unin Monetaria, que es


una zona de estabilidad, como el propio Tratado de la Unin lo define?. Lo principal ha
sido, primero, la obtencin de un entorno en virtud del cual los tipos de inters se han
mantenido y se mantienen bastante estables. Hemos conseguido una ventaja de cuatro o
cinco puntos en relacin con lo que tenamos hace cinco o seis aos, respecto al
diferencial, que es el que sirve de base para medir el tipo de inters, el que ms le
interesa a la empresa, el bono a diez aos, para sus inversiones. Hace cinco o seis aos
tenamos un diferencial con Alemania, en el bono a diez aos, de cinco o seis puntos, y
en cambio, hoy da, est alrededor del 0,10 al 0,20.

Por lo que respecta a la inflacin, cuando hemos tenido niveles del tres y pico, yo he
sido el primero que he dicho: mucho cuidado con esta inflacin, porque ahora la
referencia no es la inflacin del pas, sino la de toda la zona del euro. Si tenemos una
inflacin que supera en varios puntos a la media de la Unin perderemos
competitividad, y si perdemos competitividad tendremos que producir menos, y si
producimos menos demandaremos menos trabajo. Por tanto, es una cuestin muy
importante que la empresa pueda programar sin ninguna inquietud de qu va a ocurrir
con los precios que va a obtener de su produccin, si lo va a colocar o no. No va a ser
un factor determinante, segn la estabilidad del precio de cambio, del precio de la
moneda. Ya no hay tipos de cambio variables dentro de la Unin, ahora es fijo, tenemos
una sola moneda.

Esto, qu le permite a la empresa?. Ahorrarse el seguro de cambio, que antes tena que
hacer porque no saba cunto iba a subir o bajar ese tipo; lo aseguraba y, por
consiguiente, era un coste de su produccin.

Conseguida esta estabilidad macroeconmica, que es funcin del Gobierno, no de los


agentes econmicos, el problema que se presenta es que los agentes econmicos, tienen
que convencer a los mercados financieros que esa estabilidad les permite tambin, a
travs de sus actuaciones productivas, dar una sensacin de transparencia.

Cul es la mayor confianza que pueden dar las entidades empresariales a los mercados
financieros?. Pues que su informacin financiera sea fiable. Y cundo una informacin
financiera es fiable?. Aqu ya viene la discusin. Hasta ahora, la imagen fiel era lo que
daba la contabilidad, pero esto se est poniendo en duda y una de las cuestiones que
aqu vamos a abordar es esa imagen fiel que daba antes la contabilidad y que nadie
dudaba. Los principios de esa imagen fiel tambin se estn poniendo en duda. Pero,
tambin hay otras cuestiones, cmo conseguir una imagen fiel?, qu elementos hay
que introducir, independientemente de la contabilidad, para que los mercados
financieros crean en esa imagen fiel de un agente econmico de tipo empresarial?. En
cada pas hay unas normas de informacin financiera y hay que ir a una normalizacin
de esta informacin financiera, para que todos los mercados conozcan realmente, con
los mismos criterios, si una empresa est ofreciendo la imagen fiel.

327
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Y esto no se refiere slo al sector privado, tambin se refiere al sector pblico como
agente de actuacin microeconmica del Estado o de una Autonoma o de una
Diputacin o Ayuntamiento: sus cuentas deben de dar tambin la imagen fiel y la
imagen de eficiencia.

Por consiguiente, ste es un tema que hoy da apasiona no slo al mundo empresarial o
al sector pblico, sino a todo agente econmico. Y estos temas son los que vamos a
presentar en esta sesin.

D. Jos Barea Tejeiro


Presidente de la Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas -
AECA

328
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

D. LEANDRO CAIBANO CALVO


Presidente de la Comisin de Principios y Normas de Contabilidad - AECA

En esta sesin les mostrar la evolucin de los pasos que han sido dados en el mbito de
la Unin Europea hasta llegar a la situacin actual en que nos encontramos, con
respecto al proceso de armonizacin contable en el mbito de la Unin Europea.

Cabe hablar a dicho respecto de tres etapas; la primera, que comprende desde el Tratado
de Roma, suscrito en 1957 hasta finales de los aos 80; la segunda, caracterizada por la
globalizacin de la economa, en la que la Comisin Europea ha asumido la
conveniencia de adoptar una nueva estrategia de armonizacin contable; y la tercera,
que se corresponde con la implantacin de la Unin Monetaria Europea, en la que se
han dado pasos firmes en pro de la estrategia contable antedicha. Veamos cada una de
stas.

En la primera etapa, los hitos que se producen van ligados a la promulgacin de las
Directivas de derecho de sociedades, dentro de las que se encuentran las de naturaleza
contable. El primer hito que cabe resear es el relativo a la publicidad de los acuerdos
sociales (1 Directiva, 1968), adoptando el criterio de que las Cuentas Anuales de las
sociedades deben ser pblicas. Para que este objetivo de publicidad sea operativo, el
contenido de las Cuentas Anuales debe responder a unas pautas de aplicacin
generalizada en todos los pases de la Unin Europea, por lo que se hace preciso
desarrollar unos criterios contables sobre la presentacin y contenido informativo de
dichas Cuentas Anuales. Esto se produce a travs de dos Directivas adicionales: la
relativa a Cuentas Anuales (4 Directiva, 1978), y la relativa a Cuentas Consolidadas (7
Directiva, 1983), promulgadas en los aos indicados.

Con dichas Directivas se trataba de conseguir dos objetivos: comparabilidad y


equivalencia; es decir, las cuentas de las sociedades de los Estados Miembros deban ser
comparables y adems se consideraban equivalentes entre s: las Cuentas de una
sociedad formuladas con arreglo a las leyes de un Estado Miembro producan sus
efectos en el conjunto de los pases de la Unin Europea.

Esa idea de la equivalencia se consagra de una forma expresa a travs del Acta nica
Europea del ao 1987, mediante la que se produce el reconocimiento mutuo por parte de
los Estados Miembros. Es decir, las empresas que elaboran sus cuentas, con arreglo a
las normas internas de su pas, estn habilitadas para poder cotizar sus ttulos valores en
cualquier Bolsa europea, al existir requisitos contables equivalentes entre ambos pases,
el correspondiente al emisor de los ttulos y aqul en el que se encuentra radicada la
Bolsa en la que dichos ttulos cotizan. Naturalmente esa equivalencia se daba, segn la
doctrina ha puesto de manifiesto, ms en trminos polticos que en trminos tcnicos
contables y financieros, porque la realidad era que los criterios contables aplicados en
unos y otros pases no eran exactamente los mismos.

329
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

La segunda etapa en la evolucin del proceso de armonizacin contable en Europa


comienza con la dcada de los 90, cuando el fenmeno de la globalizacin de la
economa comienza a tomar cuerpo; el nmero de multinacionales europeas es
creciente, buscando stas estar presentes en los distintos mercados mundiales, no slo
en los mercados de factores y productos, sino tambin en los mercados de capitales,
buscando tanto mayores fondos financieros con los que acometer sus proyectos de
inversin como el prestigio y el respaldo internacional que proporciona a su imagen la
pertenencia a dichos mercados. La poltica de privatizacin de empresas de propiedad
estatal seguida en esos aos por los Gobiernos europeos, puso en manos del pblico
grandes volmenes de acciones, las cuales fueron colocadas a travs de los mercados de
capitales internacionales.

El reconocimiento mutuo vigente en la Unin Europea, es decir, la equivalencia entre


las Cuentas Anuales de las sociedades de distintos Estados Miembros, a la que antes
hemos aludido, no tiene correspondencia con lo que ocurre en las Bolsas americanas.
Esas empresas multinacionales europeas que cotizan sus ttulos en la Bolsa de Nueva
York, tienen que reconvertir sus cuentas, bien elaborndolas de acuerdo con los
principios contables aplicados en los Estados Unidos (US GAAP), bien
reconcilindolas con dichos principios contables, presentando adicionalmente un estado
de reconciliacin con los citados US GAAP, de manera tal que las principales
magnitudes contables, el beneficio del ejercicio y el patrimonio, as como sus
principales componentes, queden expresados mediante cifras comparables con las de las
restantes sociedades cotizadas en dicha Bolsa, por resultar todos ellos de la aplicacin
de unos mismos criterios contables, los vigentes en los Estados unidos.

La antedicha poltica contable ocasiona mayores costes y tambin una cierta prdida de
credibilidad a las empresas europeas, entre los inversores y entre el gran pblico en
general, porque las citadas empresas presentan dos cifras de beneficios y de patrimonio,
unas con el mtodo europeo y otras con el mtodo americano. Frente a esta confusa
situacin se est tratando de buscar una solucin, de manera que las normas contables
aplicables en el mbito internacional sean nicas. La pregunta es, cules son las
normas que se deben aplicar: las normas internacionales de contabilidad, los principios
contables de los Estados Unidos, unos hipotticos principios contables europeos?.

Las anteriores circunstancias exigan que la Unin Europea tuviera que tomar una
postura al respecto. En el ao 1995 se producen una serie de factores que desencadenan
la adopcin de una estrategia por parte de la Comisin Europea. En primer lugar, las
demandas de esas empresas multinacionales europeas, que se ven afectadas por el
problema de elaboracin de un doble juego de estados financieros. En segundo trmino,
el acuerdo que se establece entre la organizacin internacional que agrupa a los
reguladores de los mercados de valores (IOSCO) y el Comit de Normas
Internacionales de Contabilidad (IASC), en pro de que las Bolsas acepten, y
recomienden incluso, la utilizacin de dichas normas internacionales a las sociedades
que cotizan en ellas sus ttulos. Asimismo, la Comisin Europea reconoce que las
Directivas europeas no tienen capacidad de proporcionar el suficiente grado de
uniformidad entre las cuentas de las empresas de los diferentes pases y, por lo tanto,
hace falta dar un paso ms all; finalmente, la incipiente participacin de la Comisin

330
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Europea, en el mbito del Comit Internacional de Normas de Contabilidad aproxima el


conocimiento mutuo de ambas instituciones en cuanto se refiere a la poltica de
regulacin contable en un contexto necesitado de una armonizacin de mayor calado
que la existente.

En resumen, las circunstancias anteriores, desencadenan en el ao 1995 un cambio de


estrategia en el proceso de armonizacin contable en Europa, decidiendo la Comisin
Europea no seguir con el desarrollo de la citada armonizacin contable a travs de la
emisin de ms Directivas, porque se es un proceso lento y complejo, que exige
acuerdos polticos difciles de lograr. Por lo tanto, la nueva orientacin se encamina
hacia la adopcin de las normas internacionales de contabilidad, siempre y cuando se
compruebe que dichas normas son compatibles con las Directivas y con las respectivas
leyes nacionales mediante las que stas han sido implantadas en los distintos Estados
Miembros. Puesto que la informacin contable de mayor relevancia para los mercados
de valores son las Cuentas Consolidadas de los Grupos de sociedades, ser a estas
Cuentas a las que resultarn aplicables las citadas normas internacionales de
contabilidad, dejando para el mbito interno de cada Estado Miembro cuanto concierne
a las Cuentas Anuales de las sociedades, individualmente consideradas.

El proceso comenz estudiando la compatibilidad con la 7 Directiva, por tratarse de la


relativa a las cuentas consolidadas, y a rengln seguido con las leyes de los diferentes
Estados Miembros, segn ha quedado dicho. De manera inmediata se produjo el
reconocimiento, por parte de algunos pases, de las normas internacionales de
contabilidad para la preparacin de las cuentas consolidadas de sus empresas cotizadas,
en particular en aquellos pases en los que la presin de sus propias empresas
multinacionales era mayor; as ocurri que Alemania, Austria, Blgica, Francia e Italia,
comenzaron a admitir la preparacin de las cuentas consolidadas de sus grupos de
sociedades con arreglo al nuevo planteamiento, es decir, aplicando las normas
internacionales de contabilidad.

Lo anterior nos devuelve al problema inicial pero con otro enfoque: la comparabilidad;
si para las sociedades cotizadas se aplican las normas internacionales de contabilidad y
para las no cotizadas se utilizan otras normas contables distintas, basadas en las leyes
nacionales, de acuerdo con las directivas, seguimos ante una falta de comparabilidad,
ahora de falta de comparabilidad interna; el logro de la comparabilidad a escala europea
para las empresas cotizadas introduce la falta de comparabilidad en los respectivos
pases entre sus empresas cotizadas y no cotizadas, en trminos generales, entre grandes
y pequeas y medianas empresas.

Con la implantacin de la Unin Monetaria Europea llegamos a la tercera etapa de la


evolucin del proceso de armonizacin contable europea que venimos contemplando.
Como todos ustedes son plenamente conscientes, a principios del ao 2002 se va a
producir la plena introduccin del euro, sin embargo, las diferencias contables
existentes entre los diferentes pases van a seguir subsistiendo. Quiere decirse que la
moneda, la unidad de cuenta ser nica, pero la forma de calcular las magnitudes
contables fundamentales: patrimonio y beneficios, seguir respondiendo a criterios
faltos de uniformidad.

331
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Ante la nueva circunstancia econmica la Comisin Europea acomete, en junio del


2000, la actualizacin de la estrategia contable de 1995, apostando por conseguir la
transparencia del mercado europeo de capitales. En el ao 2005, que todava parece
estar lejos, pero que est ah al lado, se introducirn las normas internacionales de
contabilidad, con carcter obligatorio, para la preparacin de las cuentas consolidadas
de las compaas cotizadas en bolsas europeas, lo cual afecta a un nmero importante de
empresas, por supuesto, las de mayor envergadura. Asimismo, se establece la
posibilidad de que cada Estado Miembro decida sobre la aplicacin de dichas normas
internacionales a las cuentas individuales y a las cuentas consolidadas correspondientes
a grupos no cotizados. Tambin se disea un proceso para legalizar y controlar la
aplicacin de esas normas internacionales de contabilidad en el mbito de la Unin
Europea. Recordemos que el Consejo de Normas Internacionales de Contabilidad es un
organismo independiente, formado por profesionales procedentes de distintos pases del
mundo, ms all de los lmites europeos, que no est bajo la dependencia ni supervisin
de Gobierno alguno. Por lo tanto, al adoptar la Unin Europea dichas normas como de
obligada utilizacin, parece lgico que se plantee el establecimiento de un proceso
durante el que primero, poder interactuar con el organismo emisor de dichas normas y,
segundo, proceder a ratificar las mismas a los efectos propios de la legislacin europea.

Para finalizar, deseo poner de manifiesto que el paso final de la puesta en prctica de la
antedicha estrategia contable, consiste, en que la propuesta de Reglamento europeo, ya
formulada por la Comisin Europea, sea aprobada por el Parlamento Europeo y por el
Consejo de la Unin Europea. De manera tal, que se convierta en una ley directamente
aplicable, por parte de todas las empresas, de todos los ciudadanos, sin necesidad de que
sus disposiciones tengan que ser refrendadas ni aprobadas por los Parlamentos
Nacionales respectivos.

Previendo los efectos que producirn los cambios que se avecinan en la contabilidad de
las empresas espaolas, el Ministerio de Economa ha creado un Comit de expertos
para realizar un profundo estudio sobre la situacin actual y las necesidades de reforma
de la contabilidad en Espaa.

332
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

D. JOS LUIS LPEZ COMBARROS


Presidente del Instituto de Contabilidad y Auditora de Cuentas

El proceso de armonizacin que se est llevando a cabo en la Unin Europea en materia


de trasparencia y mejora de la calidad de la informacin econmica financiera, con
objeto de aumentar la claridad y ganar credibilidad en los mercados internacionales,
har necesaria una serie de cambios en materia contable y de auditora en Espaa, cuyos
efectos resumir brevemente a continuacin.

Armonizacin contable

Desde el ao 1995, la Unin Europea viene tratando de lograr un conjunto de normas


reconocidas internacionalmente. Para ello, y considerando que IOSCO (International
Organization of Securities Commissions) el 17 de mayo de 2000, ha recomendado
expresamente la utilizacin de estas normas elaboradas por el IASB (International
Accounting Standars Board) despus de concluir un examen de las mismas, se ha
sealado que forman un cuerpo bsico de normas contables, aceptadas en los mercados
financieros internacionales, que pudieran ser aplicadas por las empresas que deseen que
sus valores coticen en los citados mercados.

Partiendo de lo anterior, y teniendo presente que la informacin contable debe


suministrar la verdadera realidad de la situacin patrimonial, financiera y de los re-
sultados obtenidos dentro del mbito empresarial, aspecto que la globalizacin ha
matizado, la internacionalizacin de la actividad de las empresas ha incorporado la idea
de conseguir una mayor armonizacin contable mas all de las fronteras de un pas,
logrando la comparabilidad de la informacin financiera.

En definitiva los usuarios (inversores, trabajadores, acreedores, entidades financieras,


Administraciones Publicas, etc.), deben poder comprender las cuentas anuales de las
distintas empresas que acuden a los mercados.

La Comunicacin de la Comisin al Consejo y al Parlamento europeos, de fecha 13 de


junio de 2000, viene a recoger las lneas bsicas del nuevo modelo contable:

La comparabilidad de la informacin financiera asegura el buen funcionamiento


del mercado

Deben incorporarse las normas del IASB en el marco de la informacin


financiera europea, si bien debe tenerse muy presente que al tratarse de una
organizacin privada en la que la Comisin Europea no participa en su
estructura, debe fijarse un mecanismo europeo, que permita afectar a la
elaboracin de norma y se d cobertura legal a la utilizacin de estas normas en

333
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

la Unin, para asegurar la proteccin de los intereses de los accionistas e


inversores.

El objetivo de comparabilidad interesa a las cuentas consolidadas de las


empresas que cotizan, incorporando como fecha lmite para su aplicacin, el ao
2005.

La integracin de las normas del IASB dentro del marco contable europeo, debe
coordinarse salvaguardando la conformidad con las Directivas y creando un
mecanismo europeo que, conociendo la adopcin de nuevas normas e
interpretaciones, sea capaz de intervenir cuando estas normas no se ajusten al
marco europeo .

En la actualidad, hay que indicar que con fecha 5 de junio de 2002, se ha aprobado el
Reglamento Europeo por el que se incorpora a nivel jurdico europeo, lo que se
planteaba en la Comunicacin a que hemos hecho referencia, recogiendo dicho
instrumento jurdico lo siguiente:

Se trata de una norma aplicable directamente en todos los Estados Miembros.

Va dirigida a los grupos de sociedades que cotizan en un mercado regulado.

Las Normas del IASB a aplicar son las filtradas a travs de un rgano tcnico
(EFRAG, European Financial Repporting Advisory Group) y su posterior
aprobacin por un Organo Poltico (Comit de reglamentacin, en el que a
travs del procedimiento Comitolgico, es valorado por los Estados Miembros).

Una vez aprobadas las normas de acuerdo con el proceso descrito, son
publicadas como un Reglamento de la Comisin en el DOCE (Diario Oficial de
las Comunidades Europeas).

La fecha de aplicacin es para las cuentas anuales consolidadas del 2005, si bien
para casos tasados el Estado Miembro que lo considere ser el 2007.

A partir de lo indicado y con el fin de adoptar la nueva estrategia contable en Espaa,


el planteamiento a seguir es que es necesario acometer en nuestro Derecho contable, ya
que si bien para los grupos que cotizan no hay posibilidad de regular su contabilidad
una vez aprobado el Reglamento, para el resto de grupos y cuentas individuales es
responsabilidad de cada Estado Miembro, su regulacin.

Para lograr la mejor solucin, el Ministro de Economa cre una Comisin de Expertos
con objeto de valorar la mejor solucin desde un punto de vista tcnico, lo que se
incorporar a su informe que ya es conocido como el libro blanco de la Contabilidad
Espaola.

A partir de ah, circunstancia que est a punto de producirse, el Ministerio tendr que
decidir, una vez valorada la posicin tcnica, las posibles reformas que en su caso

334
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

debieran realizarse en nuestro derecho contable, para adecuarlo a la nueva realidad


socio econmica.

Armonizacin de la auditora

El proceso de armonizacin en materia de auditora se est llevando a cabo con el


impulso del Comit de Auditora de la Comisin Europea. En este sentido se han
emitido las recomendaciones sobre el Control de Calidad y sobre Independencia de los
auditores.

La primera pretende que todos los auditores sean sometidos a un procedimiento de


control de calidad externo que asegure su revisin en un ciclo de diez aos, o de seis si
sus clientes son compaas de inters pblico. En cuanto a la metodologa, se admite la
revisin de auditor a auditor y la revisin tutelada, realizada por un organismo
profesional o de supervisin. De las revisiones de calidad se puede derivar la
imposicin de sanciones a los auditores, que incluirn la baja del registro de auditores.
Deben publicarse adecuadamente los resultados del control de calidad, con la
posibilidad de incluir recomendaciones profesionales o normativas y el seguimiento de
las recomendaciones y sanciones.

Por otra parte, la Recomendacin de la Comisin de Independencia de los auditores de


cuentas en la UE: Principios fundamentales define los conceptos de objetividad,
integridad e independencia de los auditores y establece que es responsabilidad de stos
garantizar que todas las personas que puedan influir en el resultado de la auditora de
cuentas cumplan los requisitos de independencia. Por otro lado, se enumeran los riesgos
y amenazas con respecto a la independencia que pueden surgir en el desarrollo de una
auditora (inters propio, autorevisin, abogaca, familiaridad e intimidacin). Para
paliar estas amenazas y riesgos los auditores deben contar con un sistema interno de
salvaguardia y se prevn diversas medidas especficas para asuntos concretos (intereses
financieros directos o indirectos en el cliente, relaciones de negocios o de empleo,
prestacin de otros servicios, litigios con el cliente, etc.). Asimismo, se ha optado por
conseguir, en la medida de lo posible, una armonizacin en las normas de auditora que
se deben utilizar, sirviendo de base para ello las Normas Internaciones de Auditora
emitidas por IFAC. Esto supondr un esfuerzo de anlisis y adaptacin a la realidad
europea de estas normas.

Adems, se debe destacar la necesidad de armonizar en lo posible el rgimen de


responsabilidad civil de los auditores. Esta tarea se enfrenta con grandes dificultades
dadas las diferencias existentes entre los Estados Miembros en este asunto.

Otros aspectos que el Comit de Auditora est estudiando y que podrn dar lugar a un
desarrollo posterior y a la emisin de nuevas recomendaciones e incluso a la
modificacin de Directivas son, entre otros, los siguientes:

Armonizacin del informe de auditora


Armonizacin del rgimen sancionador de los auditores

335
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Modificacin de la 8 Directiva: eliminacin de artculos que han quedado


obsoletos, establecimiento de principios generales sobre tica, actualizacin de
los requisitos de formacin que deben reunir los auditores, exigencia de un
requisito de formacin continuada, etc.

Estos desarrollos que se han producido en Europa, han creado la necesidad de modificar
la ley de auditora de cuentas que, si bien, ha cumplido el objetivo de mejorar la calidad
y transparencia de la informacin financiera, se puede mejorar aprovechando la
experiencia que dan sus 13 aos de vigencia. Las modificaciones ms relevantes deben
ser las relativas a los siguientes asuntos:

Requisitos de independencia de los auditores siguiendo los parmetros


establecidos en la recomendacin
Modelo de regulacin del sector. La introduccin del sistema de control de
calidad previsto en la Recomendacin de la Comisin Europea plantea la
necesidad de modificar el sistema de regulacin para poder cumplir los
requerimientos de dicha Recomendacin
Sistema disciplinario, aclarando los tipos de infraccin y sus correspondientes
sanciones
Unificacin del examen de acceso al ROAC
Rgimen de responsabilidad civil de los auditores. Para ello se atender, en su
caso, a los principios generales establecidos en la Unin Europea
Informe de auditora, para adaptarse al modelo que se establezca en el mbito
europeo

Conclusin

El desarrollo de los hechos econmicos y sociales, entre los que destacan la


globalizacin econmica y la pertenencia de Espaa a la Unin Europea, conlleva
nuestra participacin a un proceso de armonizacin en materia de contabilidad y
auditora, cuya finalidad ltima es garantizar la fiabilidad y comparabilidad
internacional de la informacin financiera, contribuyendo a la consecucin de un
mercado nico en la Unin Europea y mejora en nuestra competitividad y presencia en
todos los mbitos internacionales.

336
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

D. JOS ANTONIO GONZALO ANGULO


Presidente de la Comisin de Expertos para la Reforma de la Contabilidad en Espaa

D. Leandro Caibano ha hablado de algo que, traducindolo en una frase muy escueta,
se podra denominar como el fracaso de la Unin Europea. La Unin Europea parta de
unos supuestos de regulacin pblica, estatal, que ha tenido que abandonar, porque el
camino era muy largo, muy pesado, muy duro. De hecho, si se est pensando en
reformar las Directivas contables es, fundamentalmente, para quitarles contenido y
permitir su flexibilizacin. De esta manera lo que sucede es que en un sistema contable
como el nuestro, tambin pblico, donde la regulacin procede de un organismo
ministerial, nos han dejado, o nos van a dejar, sin el paraguas protector.

As que el asunto es que en la nueva andadura, a raz de las medidas tomadas en la


nueva estrategia de la Unin Europea, lo primero que tendremos que decidir es cmo
nos vamos a comportar en el futuro. De ah que la reforma contable sea una reforma, en
este caso, ms importante en cuanto a la direccin a tomar que en las reformas
particulares, que habr que hacerlas, evidentemente. En esta misma direccin querra
plantear cuatro problemas, que tengo anotados como los ms importantes para la
eventual normalizacin contable futura.

Primero, si vamos o no vamos a tener un modelo contable nico, como es lo habitual,


y ha sido normal en Espaa. Todas las sociedades hacen las cuentas igual, las publican
de diferente manera pero las confeccionan de la misma forma. El segundo problema es
si la publicacin de informacin empresarial va a cambiar y se van a establecer
discriminaciones segn el tamao de la empresa. Hoy en da las empresas informan casi
todas igual, hay que decirlo. Cualquier experto contable sabe que los estados contables
y las memorias de las empresas prcticamente son iguales. En cuanto que tengamos una
sociedad, da lo mismo que tenga quinientas mil pesetas de capital y de patrimonio neto,
que tenga quinientos mil millones, la diferencia en la informacin no es excesiva. La
tercera cuestin es si la forma de establecer normas contables va a variar de cmo era
ahora, que era una forma presidida fundamentalmente por la intervencin del pblico
regulador. Y la cuarta pregunta es si va a haber otros mecanismos de control del
cumplimiento de las normas que los que tenemos en estos momentos, que
fundamentalmente son los auditores, en las empresas que tienen que auditar, y el
depsito de cuentas en el Registro Mercantil, que cada vez va siendo ms efectivo por
las sanciones que lleva aparejada la falta de cumplimiento de este requisito o, adems de
esto, va a haber alguna otra cosa.

Estos son los cuatro temas, y yo voy a lanzar algunas de las soluciones que ha apuntado
la Comisin.

La primera es que la Comisin es firme partidaria de que el modelo de establecimiento


del beneficio y de los fondos propios, o lo que es lo mismo el modelo de valoracin que

337
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

las empresas manejan en sus cuentas, sea fundamentalmente el mismo, es decir que
tengamos un modelo contable nico; que el grupo cotizado en Bolsa, que va a presentar
las cuentas, conforme a las normas internacionales de contabilidad, tenga los mismos
mecanismos de clculo contable y de valoracin que la pequea empresa.
Evidentemente esto no quiere decir que la complejidad de los clculos sea la misma,
sino que el modelo en esencia sea el mismo para todas las entidades. Y esto nos coloca
en la tradicin, esto es no cambiar. Hago notar que esta decisin es difcil de poner en
prctica, porque necesariamente los grupos cotizados tomarn como referencia las
Normas Internacionales de Contabilidad, mientras que el resto de las empresas estarn
obligadas a seguir normas nacionales, y para que haya un modelo nico es preciso que
unas y otras sean muy parecidas o, al menos, compatibles (esto es, que cumpliendo las
normas nacionales se pueda afirmar que se estn cumpliendo tambin las Normas
Internacionales).

Lo que van a hacer otros pases europeos va a ser lgicamente cambiar el modelo,
porque entienden que a las pequeas empresas, las empresas ms locales o domsticas,
quiz no se les debe exigir tanto como a las empresas que presentan informacin
consolidada en Bolsa, porque son grupos que tienen una presencia mundial. Por tanto
las exigencias en cuanto a la determinacin del resultado y los fondos propios
posiblemente sean distintas en las empresas ms pequeas y locales, que en las
entidades ms grandes y con proyeccin ms internacional.

Esto significa, sobre todo, un reto, puesto que si nuestro objetivo son las Normas
Internacionales de Contabilidad para las empresas cotizadas que presenten informacin
consolidada, todas las dems cuentas de todas las dems empresas tendrn que estar
fijadas en relacin con ese hito. Es verdad que probablemente no se pueda ser tan
exigente, pero la idea es que todas las normas contables evolucionen en esa misma
direccin. En definitiva, se es el efecto de emulacin que est buscando la Unin
Europea, creo yo, a la hora de decir que renuncia a que haya ms regulacin contable
pblica, por parte de la Unin Europea, y que en su lugar ah estn las normas
internacionales de contabilidad, admitidas en el mundo, para que cada uno de los pases
haga lo que quiera.

Lo mejor, entonces, es poner a las empresas en lnea y que la informacin sea


fundamentalmente homognea y comparable en cuanto al mtodo de clculo y de
valoracin de los elementos de los estados financieros. Esto supone tambin una
comparabilidad internacional, y probablemente aqu hay que mencionar la introduccin
obligatoria de criterios nuevos como el valor razonable, la definicin de activos y
pasivos del marco conceptual, el mtodo de la adquisicin para contabilizar las fusiones,
etc.

El segundo problema, y aqu tambin desvelo alguna de las conclusiones a las que est
llegando la Comisin, es que quiz los formatos que tenemos en estos momentos de
presentacin de cuentas no recojan toda la diversidad de empresas que est presente en
la vida econmica. Estos formatos (que fundamentalmente son dos: el formato normal y
el formato abreviado) deben diversificarse ms. Es deseable que las empresas que
coticen en Bolsa tengan que presentar ms informacin, esto es, mucha y mucho ms
detallada; y las empresas ms pequeas por el contrario deban presentar menos

338
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

informacin, informacin menos detallada aunque con garantas de que sea de la misma
calidad, porque estn menos preparadas para hacerlo y porque probablemente esa
informacin sea ms vital para ellas. sta es la idea, y en ese sentido se est trabajando,
aunque no puedo dar soluciones definitivas porque se estn discutiendo en estos
momentos. Esta idea de aliviar a las empresas ms pequeas de ciertas obligaciones
contables va en lnea con los intentos de la Unin Europea de facilitar la creacin y la
operacin de este tipo de empresas, que tan importantes son para el desarrollo
econmico.

La tercera pregunta que yo haca se refera a los cambios en la fijacin de normas. El


mero hecho de que se haya constituido una Comisin de Expertos, donde participemos
el sector pblico, el sector privado, diversos organismos dentro del Ministerio de
Economa y Hacienda, las asociaciones de empresarios, asociaciones profesionales
como, por ejemplo, AECA (que es la entidad que hoy nos convoca en este Congreso de
CEDE), los profesores de contabilidad o los analistas financieros, significa,
probablemente, que la Administracin ha pensado que todos ellos tenan algo que decir.
Este modelo participativo es un buen modelo para continuarlo despus, cuando ya se
termine la labor de la Comisin, y que el establecimiento de normas tambin se realice
contando con todos los interesados en las mismas. Por otra parte, es bueno que la
fijacin de normas contables se haga por un solo rgano de la Administracin, donde
estn representados todas las dependencias de la misma con intereses en la informacin
contable (supervisores financieros, reguladores fiscales, etc.), as como expertos que
representen a los diversos sectores privados interesados en la contabilidad (auditores,
analistas, empresarios, acadmicos, etc.)

Est claro que las normas deben seguir siendo pblicas, tienen que seguir siendo
obligatorias, tienen que seguir siendo emitidas a travs de instrumentos jurdicos
adecuados. En Espaa las normas contables no son compartimentos estancos, tienen
mucha importancia, porque se imbrican en otras reas empresariales, por ejemplo el
beneficio contable es la base para la fijacin de la imposicin en el Impuesto de
Sociedades, y la informacin contable en general sirve para la determinacin de otras
bases impositivas diferentes. De manera que, las normas contables deben seguir siendo
pblicas, creo que esto lo pensamos todos y que no puede haber ninguna otra solucin
mejor en estos momentos. Por otra parte, esto nos ayudar a mantener la independencia
entre contabilidad y fiscalidad, que tan buena ha sido en estos ltimos aos. Tambin
las normas contables sirven para determinar el beneficio repartible en la legislacin
mercantil, as como otras circunstancias que se determinan a partir de las cuentas
anuales, como los supuestos de reduccin del patrimonio que obligan a reducir capital o
a disolver la entidad mercantil.

La cuarta y ltima pregunta es probablemente ms fcil de formular que de contestar


adecuadamente, porque se refiere a los mecanismos de control de la informacin o,
dicho de otra manera, de refuerzo en el cumplimiento de la normativa contable que
conduce a la citada informacin. Probablemente quepa pensar en algn otro mecanismo
de control de la informacin, adicional a los que tenemos en estos momentos en
operacin. En la Comisin pensamos que el hecho de que los Registros estn
recogiendo las cuentas y que funcionen bien, es muy bueno para preservar la voluntad
de cumplimiento de las obligaciones relacionadas con la emisin de informacin

339
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

contable. La idea es que la informacin contable es un bien pblico, y como bien


pblico tiene que ser disfrutado por todos, el hecho de que una empresa no lo presente,
lo que significa es que priva a los dems de la posibilidad de tener una informacin
importante para que funcione el mercado -es lo que deca el Profesor Barea hace un
rato- cuando el mercado necesita la informacin para funcionar mejor, para que las tasas
de inters sean menores, para que los precios de las acciones se formen con el proceso
debido de conocimiento por parte de los inversores, o que cualquier actuacin con
respecto a las empresas por parte de la Administracin Pblica sea un poquito ms
eficiente. Pues bien, los mecanismos de control pensamos que son todava insuficientes,
y sera bueno que introdujramos alguno ms, por ejemplo, mecanismos de
interpretacin de normas, mecanismos de refuerzo, mecanismos relacionados con el
arbitraje en conflictos contables. Pero, fundamentalmente en eso creemos que la
experiencia de los ltimos aos ha sido buena y el nivel de informacin que dan las
empresas es suficiente.

Estos son los retos. La Comisin de Expertos que est elaborando el Libro Blanco tiene
todava unos meses por delante para discutir y proponer sus recomendaciones al
Ministro de Economa, pero los principales problemas son los que acabo de plantear, y
las soluciones sobre las que puede tratar el dilogo posterior irn por los derroteros que
he enunciado.

340
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

D. MANUEL GARCA AYUSO


Titular de la Ctedra Carlos Cubillo de Contabilidad y Auditora
(patrocinada por AECA) de la Universidad de Sevilla

La idea que preside actualmente el desarrollo de la investigacin en Contabilidad es que


el modelo contable no consigue reflejar adecuadamente la situacin de las empresas y,
consiguientemente, que es preciso mejorarlo para que los estados financieros
constituyan una informacin til para la toma de decisiones de inversin y crdito.

La prdida de relevancia de la informacin contable se debe, segn muchos


investigadores y profesionales de la administracin de empresas, a la progresiva
importancia de los elementos intangibles que determinan buena parte del valor de las
compaas y que, sin embargo, no aparecen adecuadamente reflejados en sus informes
anuales. Es por ello que los intangibles constituyen un aspecto de gran importancia
sobre los que conviene reflexionar a la hora de decidir el camino a seguir para la mejora
del modelo contable actual.

A continuacin quiero poner de manifiesto cuatro ideas. Primero, que los intangibles
son relevantes tanto para la gestin de la empresa como para la comprensin de su
situacin financiera actual y futura a la vista de los estados financieros; segundo, que el
modelo contable actual es, a todas luces, incapaz de reflejar adecuadamente la totalidad
de los elementos intangibles que determinan el valor de la empresa; tercero, que ello
influye en el funcionamiento de los mercados financieros y puede acarrear
consecuencias econmicas importantes para las empresas y sus proveedores de
capitales, bienes y servicios; y cuarto, por ltimo, que es necesario emprender acciones
encaminadas a mejorar el modelo contable mediante la inclusin en los informes
anuales de ms y mejor informacin sobre los intangibles, algunas de estas acciones ya
han sido acometidas por organismos reguladores nacionales e internacionales,
organismos profesionales, empresas e investigadores.

La importancia de los intangibles

Actualmente los intangibles parecen ser motivo de gran preocupacin para los
investigadores y los gerentes de empresas. En general, se argumenta que en la economa
industrial los activos materiales eran fuentes de ventajas competitivas y que, en la
denominada nueva economa o economa del conocimiento, los intangibles (o el capital
intelectual) se han convertido en el principal determinante del valor de las empresas.

Sin embargo, los intangibles siempre han sido importantes. Al contrario de lo que
generalmente se piensa, su relevancia no es un fenmeno reciente ni exclusivo de las
empresas de servicios. En todos los sectores industriales, incluso en los negocios que
pudieran considerarse como maduros o tradicionales, la innovacin constituye la
principal fuente de ventaja competitiva. Desde siempre, la diferencia entre quien hace

341
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

bien un lpiz y quien no lo sabe hacer no ha estado tanto en las materias primas
empleadas, como en el conocimiento del modo en que debe hacerse para satisfacer las
demandas de quienes lo emplean para escribir o dibujar. Incluso los sistemas de
produccin basados en los planteamientos de Taylor y Fayol tenan un componente
intangible de gran valor, que radicaba en su concepcin de una nueva forma de
produccin, capaz de incrementar la eficiencia en los procesos de fabricacin.

Frecuentemente se afirma que la informacin contable est perdiendo utilidad para sus
usuarios como consecuencia de la creciente importancia de los intangibles que no
aparecen en el balance de las empresas y, por tanto, no incrementan su patrimonio
contable y reducen sus resultados al ser imputados directamente como costes. Muchos
consideran, por ello, que la diferencia entre el valor de mercado de las empresas y el
valor contable de los recursos propios es una indicacin razonablemente fiable de la
existencia de activos intangibles no reflejados por el modelo contable. Debe tenerse
presente que, si bien esto es en parte cierto, no lo es del todo. En efecto, tanto en la
Bolsa espaola como en la de otro pases, los investigadores hemos demostrado que los
precios de las acciones no siempre constituyen estimaciones eficientes de su valor,
como consecuencia de infla-reacciones y sobre-reacciones de los inversores ante el
anuncio de los resultados empresariales.

En todo caso, es innegable que existe un renovado inters en los activos intangibles (que
debera tambin darse para los pasivos intangibles a los que, sin embargo, nadie parece
referirse), como consecuencia del importante incremento en la intensidad de la
competencia entre las empresas y de la globalizacin de los mercados que se han
producido en los ltimos aos.

No debe considerarse a los intangibles vinculados exclusivamente a la existencia de


inversiones en investigacin y desarrollo, como en el caso de las empresas
farmacuticas, qumicas, biotecnolgicas, electrnicas, de informtica o de
telecomunicaciones. Son intangibles de indudable valor las prcticas organizativas
innovadoras que reducen costes de aprovisionamiento o personal, la formacin de los
recursos humanos, el establecimiento de alianzas con proveedores, clientes e incluso
con competidores y, en general, cualquier inversin de carcter inmaterial (y no
financiera), que contribuye a la creacin de valor.

Existe una gran cantidad de evidencia en la investigacin desarrollada durante las


ltimas dos dcadas que demuestra que las inversiones intangibles son determinantes
para la valoracin de las empresas.26 En concreto, los estudios realizados han
demostrado que las empresas que invierten en investigacin y desarrollo, en la
formacin de su personal, en la reestructuracin de su organizacin, en la adquisicin de
marcas comerciales y su promocin y en el establecimiento de alianzas empresariales,
consiguen tasas de rentabilidad superiores en aos siguientes y registran
revalorizaciones superiores de sus acciones en bolsa. Adems, algunos estudios
publicados han constatado que en las empresas intensivas en intangibles se dan con

26
El lector interesado podr encontrar un extenso repaso de la investigacin publicada sobre la relevancia
de los intangibles para la valoracin de empresas en: Caibano Calvo, L., M. Garca-Ayuso Covars y P.
Snchez Muoz (1999), La relevancia de los intangibles para la valoracin y la gestin de empresas:
Revisin de la literatura. Revista Espaola de Financiacin y Contabilidad, n.100.

342
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

frecuencia problemas de infravaloracin, intentos de adquisicin hostiles, errores en los


pronsticos de beneficios emitidos por los analistas financieros, menor seguimiento por
parte de stos y mayor riesgo de litigios entre gerentes y auditores y los accionistas.

Los problemas

Habitualmente se afirma que los problemas tienen su origen en el conservadurismo que


caracteriza a las normas contables, como consecuencia del cual no es posible el
reconocimiento de una buena parte de las inversiones intangibles realizadas por las
empresas. Aunque la definicin de intangible que proponen los organismos reguladores
no difiere sustancialmente de la concepcin econmica del trmino, los estrictos
criterios de reconocimiento contable impiden la inclusin en el balance de una gran
cantidad de inversiones que, si bien contribuyen a la generacin de beneficios futuros,
no son separables del resto de activos de la empresa o no tienen un coste que pueda
medirse con fiabilidad o, sencillamente, generan beneficios sobre cuyo control no existe
total certeza.

Todo ello conduce, segn la opinin de muchos expertos, a la infravaloracin de los


recursos propios y los resultados por la imputacin directa de las inversiones intangibles
como coste del ejercicio en que se realizan, y provoca, adems, importantes problemas
para las empresas, para sus proveedores de bienes, servicios y financiacin e, incluso,
para las administraciones pblicas.

Al no conocer con precisin cules son las inversiones intangibles que crean valor
futuro, bien porque no se informa sobre ellas adecuadamente o bien porque slo algunos
participantes en el mercado llegan a conocerlas por comunicaciones no sistematizadas,
pueden producirse infravaloraciones o sobrevaloraciones de las empresas en el mercado
de valores. Tan perjudiciales son unas como otras, ya que conducen a la creacin de
burbujas, cuyas correcciones posteriores ocasionan cuantiosas prdidas a los inversores.

Como consecuencia de lo anterior, se puede producir un incremento en la volatilidad de


los precios de las acciones en los mercados, que genera desconfianza en los inversores y
dificulta el acceso a capitales por parte de las empresas, reduciendo los fondos que
pueden obtenerse en las emisiones de acciones. Adems, la ausencia de informacin
suficiente sobre la contribucin de los intangibles a la generacin de beneficios provoca
incertidumbre en los analistas de riesgos y da como resultado en unos casos la
denegacin de las solicitudes de prstamo y, en otros, un incremento en los tipos de
inters asociados a ellas.

Adems, los pronsticos de analistas pueden estar mal documentados si las empresas no
les proporcionan informacin veraz sobre su proceso de creacin de valor y sobre el
modo en que las inversiones intangibles contribuyen a generarlo. La ausencia de
informacin relevante sobre los intangibles desincentiva la cobertura por parte de los
analistas de inversiones y riesgos, y su inclusin en los fondos de inversin que
gestionan o en sus recomendaciones, ya que no facilita la comprensin de la verdadera
situacin de la empresa, dificultando la tarea de anlisis e incrementando el tiempo que
el analista debe dedicarle.

343
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

La ausencia de informacin sobre intangibles puede tambin incrementar los riesgos de


adquisiciones hostiles y la probabilidad de litigios con los accionistas derivados de la
asimetra de informacin que caracteriza a las grandes empresas.

Por ltimo, las administraciones pblicas encuentran dificultades para el diseo y la


implantacin de polticas publicas, debido a la insuficiente publicacin de informacin
sobre los intangibles de las empresas. En efecto, los datos obtenidos por las encuestas
de innovacin son imprecisos, incompletos y se publican con mucho retraso,
dificultando la programacin de las polticas de fomento de la actividad empresarial y,
especialmente, las destinadas a promocionar la innovacin como factor determinante de
la competitividad.

Las soluciones

La difusin de ms y mejor informacin sobre los determinantes intangibles del valor


permite que los interesados en la marcha de la empresa comprendan mejor el negocio
que desarrollan y sus expectativas de creacin de valor; contribuye a reducir la
incertidumbre de sus proveedores de capital y fomenta el seguimiento por parte de un
mayor nmero de analistas, facilitando as el acceso a mayor financiacin a un menor
coste y; finalmente, reduce los riesgos de adquisiciones hostiles y de litigios con los
accionistas. Adems, la publicacin de datos sobre las inversiones intangibles,
realizadas por las empresas, permitira complementar los datos de que disponen los
organismos de la administracin sobre las actividades de innovacin realizadas en la
economa espaola y facilitara el diseo y aplicacin de polticas pblicas.

La solucin a los problemas expuestos anteriormente compete no slo a las empresas y


a sus accionistas o a los analistas financieros. Los investigadores han puesto de
manifiesto la importancia de los intangibles, han documentado la existencia de
problemas importantes derivados de su insuficiente reflejo en los estados financieros de
las empresas y han propuesto algunas soluciones. Es ahora tarea de los organismos
reguladores emprender acciones encaminadas a solucionarlos.

De hecho, son ya varios los organismos emisores de normas de contabilidad y las


corporaciones profesionales en el mundo que se encuentran activamente involucrados
en la modificacin del modelo contable para adecuarlo a las exigencias de sus usuarios.
As, por ejemplo, el FASB ha emitido recientemente los pronunciamientos 141 y 142,
en los que se establece, entre otras cosas, la no obligatoriedad de amortizar el Fondo del
Comercio. En su lugar, las empresas deben realizar una serie de evaluaciones peridicas
del valor de sus activos para determinar si ha habido una depreciacin y, slo en tal
caso, reflejar la prdida en la cuenta de resultados en el ejercicio en que se detecta. As
pues, el nuevo marco normativo dar como resultado un mayor valor contable y unos
mayores resultados para las empresas que no experimenten una depreciacin efectiva de
los activos incorporados al patrimonio con motivo de la adquisicin o la consolidacin
de sus filiales. Adems, el FASB ha establecido la obligacin de proporcionar mayor
informacin sobre los gastos de Investigacin y Desarrollo, gastos que las empresas
estadounidenses imputan directamente a resultados, lo cual facilitar la comprensin por

344
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

parte de analistas, inversores y acreedores de su situacin financiara actual y sus


perspectivas futuras.

El acuerdo suscrito entre el Comit Internacional de Normas de Contabilidad (IASB) y


la Organizacin Internacional de Comisiones Reguladoras de los Mercados de Valores
(IOSCO), para la aceptacin de las Normas Internacionales de Contabilidad (NICs) en
todas las bolsas de valores del mundo, includas las estadounidenses nos llevara,
probablemente, a una supremaca de las normas de contabilidad del FASB, dada la
influencia de la comisin del mercado de valores de Estados Unidos (SEC) en el
IOSCO.

Por consiguiente, puede ser interesante tratar de anticipar la evolucin futura del
proceso normalizador estadounidense, tomando en consideracin los resultados de la
ltima encuesta que el FASB ha llevado a cabo entre los miembros de su consejo con el
fin de conocer los aspectos cuya inclusin en la agenda de proyectos futuros consideran
necesaria. En este sentido, es comprensible que la primera preocupacin de los
miembros del FASB sea la contabilizacin de las combinaciones de empresas, dado que
los pronunciamientos emitidos en 2001 han modificado sustancialmente los
procedimientos de consolidacin de los estados financieros de los grupos de sociedades.
Adems, dada la creciente importancia de las normas del IASB en el mundo, los
miembros del FASB consideran necesario proceder a la codificacin y simplificacin de
los pronunciamientos estadounidenses, con el fin de clarificar en lo posible la
interpretacin de sus normas y facilitar la coordinacin entre ambos organismos
reguladores.

Como consecuencia, los desarrollos normativos estrictamente relacionados con el


reconocimiento contable de los intangibles parecen quedar relegados a un segundo
plano. En concreto, los miembros del consejo del FASB consideran que se deben incluir
en la agenda futura aspectos como la difusin de ms informacin sobre los intangibles
internamente generados, pero que, por el momento, no deben abordarse los problemas
de su valoracin y su reconocimiento contable.

Por su parte, el Comit Internacional de Normas de Contabilidad ha demostrado un


conservadurismo excesivo en la norma internacional de contabilidad 38, al limitar las
posibilidades de reconocimiento contable a los intangibles que ya venan siendo
reconocidos por la prctica totalidad de los sistemas contables en el mundo. Por lo
tanto, su desarrollo normativo se mantuvo en la lnea de lo que hasta entonces se haba
considerado oportuno en los Estados Unidos, sin anticipar los desarrollos que
recientemente se han producido en el marco normativo estadounidense. A este respecto,
el anterior consejo directivo del IASB recomend a sus nuevos miembros la inclusin
entre sus preocupaciones prioritarias la de incrementar la cantidad y la calidad de la
informacin de carcter narrativo sobre los intangibles pero, eso s, denegando
explcitamente la posibilidad de reconocimiento contable de los intangibles
internamente generados por la empresa. En el futuro, es previsible que el IASB adapte
progresivamente sus normas a las del FASB aceptando, entre otras cosas, la no
amortizacin del fondo de comercio si las estimaciones del valor razonable de los
activos materiales, inmateriales y financieros adquiridos no revelan una depreciacin
efectiva.

345
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

El denominado Grupo de Expertos de Alto Nivel (HLEG), designado por la Unin


Europea para la elaboracin de un informe sobre la relevancia de los intangibles en la
nueva economa, ha manifestado la conveniencia de recomendar a las empresas la
revelacin voluntaria de una mayor cantidad de informacin sobre sus intangibles y la
necesidad de perseguir, en el futuro, algn desarrollo normativo, si bien no ha explicado
con precisin el camino a seguir a este respecto.

En Espaa, el ICAC ha encomendado a un grupo de expertos la elaboracin de un


catlogo de recomendaciones para la adaptacin de nuestra normativa a la del IASB,
dado que la Unin Europea ha aceptado las NICs para la elaboracin de las cuentas
consolidadas a partir de 2005 por parte de los grupos cotizados en bolsa. As pues, nos
encontramos ante una oportunidad nica para superar las limitaciones del actual modelo
contable y garantizar que los usuarios de la informacin financiera reciben de los
gerentes de las empresas, informacin relevante con la que ahora no cuentan, como un
estado de flujos de tesorera (que, incomprensiblemente, no es de obligada presentacin
en nuestro pas) o datos ms precisos sobre las inversiones intangibles que determinan
su capacidad de creacin de valor. La reforma del modelo contable constituye un reto
importante para las empresas y las instituciones espaolas. En efecto, no se trata
nicamente de modificar nuestras normas para adaptarlas a las del IASB, sino tambin
aceptar la cultura que sustenta el sistema contable que se adopta. La aceptacin de las
normas del IASB implica aceptar un marco normativo ligado a la prevalencia del
derecho comn y sujeto a constantes cambios que son reflejo de la visin de los
profesionales de la contabilidad y no necesariamente de los criterios de la
administracin pblica. Obviamente, el trasfondo cultural del modelo contable del
IASB es sustancialmente distinto del espaol, por lo que es preciso llevar a cabo una
cuidadosa reflexin sobre el papel que en el futuro jugarn las instituciones pblicas y
privadas que hasta la fecha han desempeado papeles protagonistas en la escena
contable en nuestro pas. Es fundamental que, en este proceso reformador, los
principales actores intervinientes demuestren generosidad y altura de miras, basando sus
propuestas y decisiones en el inters comn y no en la defensa de objetivos o intereses
particulares.

Un gran nmero de organismos profesionales en todo el mundo est acometiendo,


directa o indirectamente, estudios encaminados a identificar las necesidades de los
usuarios de la informacin financiera de las empresas que el actual modelo contable no
satisface. En general, las conclusiones alcanzadas coinciden en que los usuarios de la
informacin contable sienten la necesidad de contar con ms y mejor informacin
prospectiva de parte de los gerentes y, especialmente, sobre las inversiones intangibles
de las empresas.

Cabe mencionar tambin el notable esfuerzo realizado por la OCDE en los ltimos aos
para fomentar la publicacin de informacin sobre intangibles en los informes anuales
de las empresas, que se ha concretado en la celebracin de simposios de mbito
internacional y en la financiacin de iniciativas que apoyan la revelacin voluntaria
como medio para superar los problemas antes mencionados.

346
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

El Ministerio Dans de Comercio e Industria ha protagonizado una iniciativa sin


precedentes en el mundo al promover la elaboracin de unas directrices para la difusin
de informacin sobre el Capital Intelectual de las empresas danesas
(www.efs.dk/icaccounts). Bajo la direccin de un equipo de profesores de las escuelas
de negocios de Copenhague y Aarhus, un grupo de diecisiete empresas ha elaborado y
difundido un Estado de Capital Intelectual para informar a sus socios, trabajadores,
clientes y acreedores sobre la visin de la empresa y sus valores, los retos a los que se
enfrenta la organizacin, las competencias fundamentales que deben adquirir o
mantener para afrontarlos con xito y las inversiones intangibles que realizan
anualmente para desarrollar o fortalecer esas competencias. Otras muchas empresas se
estn sumando a la iniciativa, movidas por la buena acogida que entre sus inversores y
acreedores ha tenido la informacin complementaria sobre los intangibles que aparece
reflejada en las cuentas de capital intelectual.

En el marco del proyecto MERITUM, hemos desarrollado unas directrices similares


(www.meritum.es), que tienen su punto de partida en la necesidad de modificar los
sistemas de gestin para dar cabida en ellos a los elementos intangibles que las
empresas poseen o deben desarrollar para el logro de sus objetivos estratgicos. A lo
largo del documento, hemos tratado de proporcionar, a las empresas, una gua til para
identificar, medir y gestionar sus intangibles y, posteriormente, para la elaboracin de
un informe sobre su capital intangible que permita a sus proveedores de financiacin
conocer cmo contribuyen los recursos y las inversiones intangibles de la empresa a la
configuracin de su situacin financiera actual y a la creacin de valor en el futuro.

Consideraciones finales

En sntesis, uno de los principales problemas a que debemos hacer frente en la


inminente reforma del modelo contable es la insuficiente informacin que actualmente
se ofrece en los informes anuales de las empresas sobre los elementos de naturaleza
intangible que determinan su capacidad para generar beneficios y crear valor para sus
propietarios.

El problema tiene implicaciones importantes para las empresas, para sus proveedores de
capital y, en general, para el funcionamiento de los mercados financieros y de la
economa en su conjunto.

Un primer paso para solucionarlo puede ser incentivar la publicacin voluntaria de


informacin complementaria de la requerida por las normas contables. No obstante,
sera conveniente seguir las recomendaciones del anterior consejo directivo del IASB y
requerir, de las empresas, informacin de carcter narrativo sobre sus intangibles o
tomar ejemplo del organismo regulador estadounidense y cuestionar primero la
necesidad de amortizar de manera sistemtica el fondo de comercio y, en un paso
siguiente, considerar la posibilidad de reconocer contablemente los intangibles
generados internamente.

347
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

El directivo y la gestin del conocimiento.


Estrategias basadas en el talento
- Sesin XI -

Introduccin y moderacin:
D. PALOMA PORTELA PEAS
Vicepresidenta de la Sociedad Espaola de Documentacin e
Informacin Cientfica SEDIC

D. ISMAEL FERNNDEZ DE LA MATA


Socio de Deloitte & Touche

D. LVARO VELSQUEZ CAICEDO


Decano de la Facultad de Administracin de Empresas
de la Universidad Central de Bogot

D. PEDRO MARTN MEJAS


Chief Knowledge Officer de KPMG

348
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Introduccin

La Sociedad Espaola de Documentacin e Informacin Cientfica, SEDIC, moderar y


coordinar esta sesin, en la cual se hablar sobre conocimiento, talento y
comunicacin compartida, factores clave en una estrategia emprendedora. SEDIC,
inicia su actividad en 1975, ante la necesidad de disponer de un marco para el
intercambio de experiencias y la formacin profesional de los gestores de informacin,
documentalistas y bibliotecarios espaoles. Nace as la Sociedad Espaola de
Documentacin e Informacin Cientfica, que durante estos aos ha contribuido a:

Fomentar el asociacionismo profesional como vehculo de expresin del


colectivo de documentalistas ante las instituciones y el sector empresarial
Contribuir a la formacin de especialistas en informacin y documentacin
cientfica
Divulgar la importancia de la informacin y documentacin para el desarrollo
econmico y cientfico
Disear los curricula de los estudios universitarios de documentacin
Fomentar las relaciones internacionales de los profesionales de la informacin y
documentacin
Debatir las actuaciones de las administraciones pblicas en esta rea especfica
Estimular el uso de las tecnologas de la informacin y la utilizacin de las
fuentes de informacin
Facilitar el contacto con el mercado de trabajo, estableciendo puentes entre
ofertas y demandas
Representar a los documentalistas y bibliotecarios ante las administraciones
pblicas y organizaciones relacionadas con nuestras actividades
Representar a los documentalistas y bibliotecarios espaoles en ssociaciones,
conferencias y encuentros internacionales

SEDIC desde sus inicios ha participado en todos los acontecimientos de inters que han
tenido lugar en Espaa, en relacin con la Informacin y Documentacin, y ha dedicado
una gran atencin a las relaciones internacionales.

349
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

En la actualidad, SEDIC cuenta con 1.260 socios, de los cuales el 72% residen en la
Comunidad de Madrid. Una de sus principales actividades desde hace tres aos est
dirigida tanto a la formacin de especialistas en gestin del conocimiento, como a
facilitar el intercambio y cooperacin de profesionales que actan en ese campo. Su
grupo de trabajo adhoc ha organizado tres jornadas anuales sobre implantacin de
sistemas de gestin del conocimiento en las organizaciones, publica una newsletter
mensual que recibe positivas reacciones, y realiza ciclos de reuniones y conferencias.

Por tanto, la participacin de SEDIC en la organizacin y moderacin de esta sesin


responde a un convencimiento profundo de que los gestores de la informacin estn
llamados a ser protagonistas activos en los desarrollos de programas de gestin de
conocimiento en todo tipo de organizaciones.

El objetivo de esta sesin versa sobre Conocimiento, Talento y Comunicacin


compartida, factores clave en una estrategia emprendedora es hacer posible el debate
entorno al aprendizaje, la comunicacin, la gestin del talento o la generacin de valor
con el conocimiento, tanto en empresas y organizaciones espaolas como en la
comunidad latinoamericana.
Los ponentes son, todos ellos, expertos en los temas a debate, aunque cada uno de ellos
desde diferentes enfoques, lo cual enriquecer y dar dinamismo a esta sesin.

D. Paloma Portela Peas


Vicepresidenta de la Sociedad Espaola de Documentacin e Informacin Cientfica
SEDIC

350
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Conocimiento y estrategia

D. ISMAEL FERNNDEZ DE LA MATA


Socio de Deloitte & Touche

El ttulo de esta ponencia es "Conocimiento y Estrategia" y a lo largo de la misma


tratar de cubrir los siguientes aspectos:

1. El conocimiento como concepto novedoso (o no tanto)


2. La estrategia empresarial y las estrategias del conocimiento
3. Las bases para la formulacin de una estrategia del conocimiento

No hay duda de que, en aos recientes, ha logrado una gran popularidad la idea del
conocimiento (como eje central, tambin extendido al "capital intelectual", al "talento",
al "capital humano" o similares) como uno de los grandes recursos para el progreso de
las sociedades, en general, y de las empresas, en particular. En el mbito empresarial, se
ha reconocido, y no creo que sea importante debatirlo o rebatirlo, que ha surgido un
nuevo recurso que debe ser articulado ("el conocimiento"), al igual que se articulan
otros recursos necesarios (el capital, el trabajo, los materiales y la tecnologa).
Ciertamente, este concepto de "conocimiento" (supuestamente nuevo) prosper al
mismo tiempo que la aparicin y expansin de la llamada "nueva economa" o
"economa digital", en la cual el capital intelectual se converta en la nueva (y ms
importante fuente de riqueza) y fue apalancado por la expansin de la utilizacin de
Internet con fines empresariales, comerciales y personales.

El conocimiento: concepto novedoso y extendido?

Llegados a este punto, quizs sera conveniente reflexionar acerca de dos cuestiones: la
primera es si este concepto del conocimiento fue verdaderamente novedoso cuando se
produjo su explosin, y la segunda si su aplicabilidad se circunscribe a las empresas que
lideraron el nacimiento de esa "nueva economa", tpicamente asociadas a las
tecnologas y sistemas de informacin y comunicacin y a los grandes utilizadores de
las continuamente renovadas tecnologas.

Con respecto a la primera de las cuestiones, sinceramente creo que, como concepto, esto
del conocimiento aplicado al xito de los negocios no es algo muy nuevo, puesto que
desde hace cientos de aos los propietarios de negocios familiares han ido pasando a sus
descendientes sus conocimientos comerciales as como los tradicionales artesanos han
ido enseando sus habilidades a los aprendices, y los trabajadores han intercambiado
ideas y tcnicas con sus colegas mientras ejecutaban su trabajo. Tambin, en perodos
mas recientes, los conocimientos han venido de alguna forma siendo capturados en
formas tales como especificaciones y funcionalidades de maquinaria, o procedimientos,
351
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

mtodos e instrucciones de trabajo. Si esto es as, si esto no es ni tan nuevo ni tan


novedoso cules son las razones por las cuales haya causado tanto impacto y tengamos
este tema en nuestra agenda de hoy? y cul es la diferencia con respecto al pasado?

Personalmente creo que las razones no son otras que razones de mercado:

La globalizacin de los mercados ha ampliado los horizontes de la competencia


(hoy, cualquier empresa compite con un nmero mayor de empresas que en el
pasado y, asimismo, el volumen de productos y servicios globalizados se ha
expandido)
La internacionalizacin de los negocios y de las empresas ha incrementado su
tamao y ha creado mayores complejidades organizativas y de gestin por una
inevitable necesidad de entender mercados diferentes, culturas diferentes,
personas diferentes
La continuada irrupcin de nuevas y renovadas tecnologas permite reducir los
costes de las operaciones, acceder ms fcilmente a clientes y proveedores
La conveniencia de realizar alianzas y acuerdos de colaboracin con terceros
(bilaterales o en redes)
La velocidad de los ciclos operativos, la continuada aparicin de nuevos
productos y servicios o variedades de los existentes, la corta durabilidad en el
mercado de muchos productos y servicios

Todo esto ha provocado la necesidad de tener organizaciones, con capacidad de


reaccin inmediata frente a los sucesos del mercado, con posibilidades de innovar antes
que los competidores y de poner sus innovaciones en el mercado rpidamente y,
tambin, integrando diferentes culturas y disciplinas. Es indudable que es en este
contexto de mercado donde el conocimiento "organizativo" o "colectivo" cobra
importancia y hace una sustancial diferencia con respecto a las convenciones de
creacin de riqueza establecidas en el pasado.

Con respecto a la segunda de las cuestiones, tambin parece claro que el concepto de
empresa del conocimiento es vlido para una empresa de cualquier sector, incluidas las
de los sectores ms tradicionales; ya que la necesidad de innovar constantemente y de
mantenerse acoplados a un entorno, es un requisito impuesto por el mercado y, por
tanto, la utilizacin organizada del talento consigue una mayor participacin en las
actividades empresariales en relacin con el resto de los recursos: trabajo, materiales y
capital.

Pero qu es el conocimiento?

Curiosamente, resulta bastante difcil alcanzar un gran consenso para definir qu es lo


que verdaderamente significa el conocimiento y, tambin, hay diferentes opiniones
acerca de la posibilidad de convertirlo en algo tangible y utilizable colectiva y
organizadamente.

352
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Quizs si sea importante sealar que existen diversas corrientes que podran resumirse
de esta forma:

1. Hay quienes definen el conocimiento como una cosa, un objeto, almacenable,


distribuible y compartible entre diferentes personas
2. Otros ven al conocimiento como un acto que se produce en la interaccin personal
3. Finalmente, otros piensan en el conocimiento como una experiencia desarrollada
en mltiples procesos de conversacin e interaccin

Debo alertar que hay quienes piensan y sealan que el conocimiento es un acto, no un
objeto, y descartan la posibilidad de que sea almacenado o reutilizado y que lo que se
almacena y reutiliza es la informacin; consistiendo el conocimiento en la utilizacin
por las personas de informacin significativa dentro de un contexto determinado y para
un propsito. Siendo esto as, el conocimiento reside fundamentalmente en las personas
y no se puede gestionar aunque si es factible almacenar y reutilizar informacin, siendo
s gestionable la seleccin y distribucin de informacin relevante.

En cualquier caso, y para no confundirnos, creo que desde la perspectiva empresarial


cualquiera de los enfoques es vlido (y hasta es posible que los tres sean
simultneamente vlidos) y es justamente la eleccin de uno u otro, del ms idneo en
cada caso, lo que ha de permitir la creacin de los fundamentos de gestin del
conocimiento ms apropiados para cada caso particular.

Qu parece haber ocurrido?

Este concepto de conocimiento, tal vez ms fcil de entender que de explicar, ha sido
causa de bastantes debates, disgustos y frustraciones cuando se han comenzado a
obtener conclusiones acerca de su aplicacin en la prctica y de los rendimientos de las
inversiones en tecnologas, sistemas y estructuras al servicio del conocimiento. Siendo
difcil, o casi imposible, que alguien acepte una lgica de prdida o desaprovechamiento
del conocimiento como un principio de gestin; lo cierto es que el paso de la
comprensin intelectual a la utilizacin real y eficiente ha tenido innumerables lagunas,
especialmente mayores en las empresas de sectores ms tradicionales.

Las causas de esta situacin parecen haber sido:

1. Una prematura puesta en funcionamiento de sistemas y procesos de gestin del


conocimiento, sin situarlos al servicio de la estrategia empresarial
2. Un impulso de los sistemas de gestin del conocimiento por parte de los mismos
patrocinadores de la anterior ola de gestin de la informacin que, a comienzos de
la dcada de los 90 haba tomado el relevo de varios lustros enfocados hacia el
procesamiento de los datos. Ello ha facilitado una influencia significativa del
componente tecnolgico en los procesos del conocimiento, aprovechando la
facilidad de empaquetar y distribuir elementos fsicos en los cuales residen datos,
informacin o, quizs, conocimiento

353
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

3. Un cierto olvido o descuido en la incorporacin de las personas a los procesos de


comparticin y aprendizaje
4. La inevitable inercia organizativa, que dificulta la modificacin del contexto de
trabajo, basado en procedimientos y controles
5. La muy elevada dificultad para medir, individualmente, el retorno de las
inversiones en conocimiento

Con toda seguridad, las causas numeradas como 2 y 3 derivan de la enunciada en primer
lugar: simplemente el haber instalado los instrumentos antes de haber fijado la
estrategia.

En la secuencia lgica, es obvio que la estrategia de empresa debera ir primero, que de


esta estrategia debera derivarse una estrategia del conocimiento a su servicio, y que esta
estrategia del conocimiento da las bases para establecer los procesos, sistemas y
estructuras adecuados para su desarrollo. Sin prejuicio alguno, y en forma directa, estos
ltimos podran ser tan simples o tan complejos como resulte del servicio que deben
cumplir en relacin con la estrategia empresarial, y ello con independencia de la
dimensin de la empresa o de los sectores en los cuales opera.

La estrategia competitiva

Para ver como se crea esta relacin de servicio entre los instrumentos del conocimiento,
convendra dedicar un momento a definir el significado de estrategia y sus factores
esenciales.

Como casi todas los temas de gran importancia o elevado nivel, la ESTRATEGIA (as,
en maysculas) tiene mltiples y variadas definiciones y se han escrito portentosos
tratados sobre ella, as que hay mucho de donde elegir y poco para inventar.

Tal como explica el profesor Jos Carlos Jarillo, a m me gusta pensar que
ESTRATEGIA, para una empresa, significa bsicamente obtener una ventaja sostenible
sobre la competencia para conseguir beneficios estables. Por lo tanto, podemos definir a
la estrategia como el modo en el que la empresa pretende ganar dinero a largo plazo,
sobre la base de aprovechar las imperfecciones que pueda ofrecer el sector/es en el/los
que compite, y evitando el efecto de los competidores, presentes o potenciales.

Esas ventajas competitivas se consiguen a travs de:


A. La diferenciacin
B. Las ventajas en los costes

La diferenciacin se caracteriza porque la calidad del producto es importante para los


compradores, porque existen diversas soluciones tecnolgicas para fabricar un producto
o prestar un servicio, porque el comprador utiliza el producto para diferenciarse y no
puede apreciar la calidad directamente (la imagen de marca y el prestigio son
importantes), y porque es posible mejorar un servicio o un producto mediante la
aplicacin de tecnologas complejas (preferentemente patentables).

354
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Los casos de ventaja en costes, en cambio, se caracterizan porque existen economas de


escala (el tamao mnimo eficiente es relativamente grande respecto al mercado total),
porque es posible asegurarse un suministro importante en condiciones muy ventajosas,
porque se establecen relaciones con clientes o proveedores que abaratan los costes
finales y porque se pueden desarrollar procedimientos propios de diseo, fabricacin o
comercializacin que abaratan los costes.

Expresado lo anterior, puede deducirse que un negocio solo ser rentable si la entrada
de nuevos competidores no puede producirse con facilidad, puesto que se han generado
suficientes barreras de entrada como para impedir que sus acciones rebajen los
beneficios. Estas barreras de entrada son las que dificultan la creacin de mercados
perfectos y las que permiten la obtencin de beneficios puesto que:

Bloquean la entrada de nuevos competidores


Ayudan a reducir la rivalidad entre los existentes
Impiden que los beneficios se trasladen a clientes o proveedores

Por lo tanto, la cuestin en estrategia es simple y, llanamente, la obtencin de ventajas


duraderas: ser sosteniblemente mejor en el factor de competitividad definido (bien sea
de diferenciacin o de liderazgo en costes). Y no basta con el diseo de la estrategia
(definir lo que se debe hacer), puesto que lo importante es la puesta en accin
(conseguir que se haga) y esta es, precisamente, una de las partes ms difciles de la
gestin empresarial. Esta puesta en accin se realiza a travs de una serie de
herramientas fundamentales, mediante las cuales un directivo puede empujar una
empresa en una direccin u otra:

Los mecanismos de control, sobre la base de sistemas de informacin


La estructura organizativa
Las personas (seleccin, formacin, cultura organizativa, liderazgo, capacidad
de aprendizaje)

Dado que la estrategia es algo as como un ente vivo, en la prctica la estrategia


competitiva (la que existe, la que funciona) es ms el resultado del funcionamiento de
estas herramientas que de las definiciones realizadas.

Las estrategias del conocimiento

A qu deben servir, entonces, las estrategias del conocimiento? Pues, claramente, a


apuntalar la formulacin y puesta en funcionamiento de la estrategia definida. Cualquier
otro propsito, cualquier otro orden en su construccin, convierte a la instalacin de
instrumentos del conocimiento en ejercicios de valor cuestionable o parciales y, en
muchos casos, solamente valiosos en el plano intelectual.

355
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Dicho de otra manera: una empresa debe conocer qu factores de competitividad quiere
crear y potenciar y debe utilizar su estrategia del conocimiento para reforzar las bases de
la estrategia competitiva. Es a partir de este punto cuando se puede establecer qu
procesos, sistemas y estructura del conocimiento puede/debe utilizar, pareciendo obvio
que estos sern tan diferentes como diferentes puedan ser los factores centrales de
competitividad; por ejemplo:

Dar el mismo nivel de servicio a todos los clientes, en cualquier mbito


geogrfico
Ser siempre el ms puntual en el servicio
Ser el ms veloz en la respuesta
Aplicar el tipo de inters mas bajo
Prestar un servicio personal con la ayuda del mejor experto
Asegurar una atencin personal en cada entrega de producto

La estrategia del conocimiento podr estar, as, al servicio de la estrategia general y


cumplir con un propsito de negocios, el cual es ganar dinero y no slo mejorar el
mundo o las relaciones entre las personas.

La formulacin de una estrategia del conocimiento

Una vez articulado el propsito fundamental del conocimiento organizativo, el paso


siguiente debe consistir en la formulacin de estrategias explcitas en relacin con sus
elementos esenciales:

El nivel general de interaccin entre la direccin y sus personas (vinculado con


los procesos de comunicacin e informacin) y entre las personas a diferentes
niveles (asociado con los procesos internos de integracin)
Los objetivos especficos en los procesos bsicos asociados con la obtencin de
ventajas competitivas
Las particularidades geogrficas, debido a la existencia de elementos
diferenciadores
La participacin externa (por ejemplo, en la realizacin de anlisis de
competidores, en la obtencin de informacin exterior)
Los fundamentos de la gestin del conocimiento: personalizacin/redes de
personas/codificacin/sistemas documentales
La interaccin con la gestin de recursos humanos: educacin, formacin,
trabajo en grupos, trabajo en equipo, reconocimiento, sistemas retributivos. etc.
Las responsabilidades organizativas con respecto al conocimiento
Las caractersticas de la tecnologa y las inversiones a realizar

356
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

La interaccin entre herramientas especficas del conocimiento y los sistemas de


informacin (existentes y previstos)
Los parmetros esenciales de medicin del progreso de los procesos del
conocimiento

Estas estrategias explcitas tendern a fijar algo as como la estrategia competitiva del
conocimiento dentro de una organizacin. Pero, tanto como una estrategia empresarial
termina siendo lo que se ejecuta y no lo que se define, quedan las importantes tareas de
construir y poner en marcha los instrumentos bsicos para conseguir un funcionamiento
en la prctica. Ciertamente esto es importante pero, necesariamente para el autor, esto
forma parte de otro captulo

Consideraciones finales

A modo de resumen o conclusin de esta ponencia, valdra la pena enfatizar lo


siguiente:

1. Si bien la utilizacin del conocimiento no es algo novedoso, si es novedosa su


importancia creciente en la gestin empresarial, inclusive en los negocios
tradicionales
2. Las estrategias del conocimiento deben basarse en las estrategias de negocios, y
no en el conocimiento por si mismo
3. El conocimiento es gestionable mediante la utilizacin de herramientas o, al
menos, es gestionable el acercamiento de las personas a la informacin que
facilita la creacin de conocimiento personal
4. Cuando es conveniente, el conocimiento personal puede ser codificado para el
beneficio de otras personas o de la organizacin, al menos en un formato de
informacin
5. Cuando es mas eficiente, el conocimiento organizativo se origina y mantiene a
travs de redes de personas y no mediante procesos de codificacin
6. El uso de las tecnologas de la informacin facilita sustancialmente la fluidez de
los procesos del conocimiento, especialmente en las empresas de mayor tamao y
distribucin geogrfica
7. Finalmente, en el centro del conocimiento y del aprendizaje organizacional,
siempre estn las personas

357
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

D. LVARO VELSQUEZ CAICEDO


Decano de la Facultad de Administracin de Empresas
de la Universidad Central de Bogot

En este escrito el autor ha pretendido hacer unas reflexiones, en voz alta, con respecto a
lo que puede significar la presencia de los empresarios espaoles en Amrica Latina,
con base en la estrategia escogida por importantes grupos y organizaciones
empresariales durante los ltimos aos. No hay en el texto la pretensin de mostrar una
investigacin, ni la de hacer manifestaciones categricas que se sustenten en la
autoridad de quien escribe. Son slo reflexiones personales.

Con base en las inquietudes surgidas alrededor del tema de la gestin del conocimiento,
se matiza el escrito, con algunas miradas que surgen de este tema y que se pueden
contrastar con la mirada general. Hay a lo largo de estas pginas, fundamentalmente,
pensamiento integrador, afn de que si llegasen a existir razones para la confrontacin y
las diferencias, stas puedan ser tratadas desde la perspectiva dialgica, en la relacin de
iguales y con el afn de que la persona sea el centro de cualquier accin. En unas lneas
finales se deja constancia del trabajo en la Universidad Central sobre el tema de la
gestin del conocimiento y se propone una investigacin que nos permita ir ms all de
lo subjetivo en este tema del encuentro entre Espaa y Amrica.

Por qu no un nuevo encuentro?

La convocatoria de CEDE tiene varios aciertos. Por un lado, cuando se refiere a la


intencin de establecer relaciones constructivas con Amrica Latina, tomando como
base las nuevas realidades empresariales, que se manifiestan en la participacin activa
de estos sectores en el desarrollo del Nuevo Continente.

Es particularmente importante que el evento se haya planteado en trminos de


encuentro de dos culturas, porque de esta manera se rompe con la resistencia histrica
surgida con la primera llegada de los espaoles a la Amrica, que fue presentada como
un descubrimiento, mientras que los americanos, algunos con ms resistencia, lo han
planteado como encuentro.

Las diferencias no radican slo en la utilizacin de dos palabras que parecieran no tener
especiales connotaciones, pero que cuando se miran en toda su dimensin cambian los
significados. Cuando se habla de descubrimiento se parte de la base de que el
descubridor es el protagonista principal y el descubierto es una especie de objeto
inanimado, con la disposicin exclusiva de recibir la influencia, sin posibilidad de
reaccionar.

358
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Por el contrario si de lo que se trata es de hablar en trminos de encuentro, subyace en


el fondo de esta afirmacin la relacin entre iguales. Una convergencia en donde uno
y otro tienen identidades definidas, capacidad de ofrecer razones de enriquecimiento,
originales, que validan sus caractersticas como interlocutor. Son muchos los trabajos
preparados por dedicados historiadores y analistas que han insistido en la validez de los
planteamientos con los cuales se demuestra que desde antes de la llegada de los
espaoles haba en estas tierras habitantes dueos de identidad, de valores, de riquezas
culturales con las cuales hacan mutuamente constructivo el encuentro.

Si aceptamos que la presencia vigorosa y numerosa de los empresarios espaoles en


Amrica, se convierte en un segundo encuentro, es importante buscar que los
elementos de choque, las razones que generaron fricciones en el pasado no se repitan,
para evitar que algn iluminado nos ofrezca la oportunidad de una segunda liberacin o
de una segunda independencia. An cuando el autor de este escrito no tiene los
argumentos suficientes como para pensar que haya similitudes en el abordaje cultural de
esta nueva relacin, encuentra vlido que se tenga la intencin de evitar confrontaciones
que puedan causar heridas o resquebrajar las relaciones, cuando hay razones y
necesidades bilaterales para evitar que ello suceda.

Es fundamental, por ejemplo, que se reconozcan las realidades culturales, sociales,


econmicas y polticas, entre otras, en las cuales est viviendo Amrica, para intentar
ajustarse a ellas, con una buena capacidad de comprensin contextual, para garantizar
las buenas relaciones y los mejores resultados en esta nueva empresa. No sobra recordar
que, como lo plantea Leopoldo Zea, esta situacin no se present claramente en la
primera aproximacin de Espaa y Amrica. El historiador mejicano lo dice de manera
contundente: los hombres llegaban a esta regin buscando aquello que queran
encontrar, descubriendo aquello que queran descubrir, pero poco o nada preocupados
por descubrir autnticamente lo que all exista, por comprender lo que all se estaba
creando.

Amrica tiene, hoy 510 aos despus de ese primer contacto, una realidad que debe ser
reconocida, comprendida, respetada y asimilada por quienes con intenciones vlidas,
desde la perspectiva econmica, consideran que estn dadas las condiciones para
realizar sus empresas en este continente. El discurso de la globalizacin de la economa,
de la internacionalizacin de los mercados y del derrumbamiento de las fronteras, tiene
absoluta vigencia y materializacin en este momento histrico, lo cual debe ser
manejado por una gerencia inteligente, para no hacer una aparicin agresiva y
avasalladora, con tal de cumplir los fines propuestos. En esta perspectiva, se hace
necesario entender que en Amrica hay una forma de gerenciar, de administrar o de
dirigir las organizaciones que, si bien no es la ideal, si es la forma particular de
comportarse los americanos.

Integrar las formas de gerenciar

Hay por lo menos dos posibilidades para resolver satisfactoriamente la realidad del
encuentro. Por un lado, que los espaoles acepten y respeten la gerencia
latinoamericana, colombiana, peruana, cubana o como se denomine segn el

359
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

pas. Esta sera una forma de garantizar la identidad, sin que ello signifique para los
espaoles negarse la posibilidad de intervenir razonadamente, con el fin de mejorar en
los campos que la organizacin requiera.

Otra forma de resolver positivamente el encuentro, sera encontrar elementos de


integracin, de convergencia y de interrelacin, que sin mucho traumatismo den vida a
lo que podra ser una gerencia hispanoamericana, que se convierta entonces en
sntesis de las nuevas realidades, en donde los aportes efectivos de uno y otro actor, as
como las renuncias de los mismos den lugar a una nueva forma de ser y actuar en el
campo gerencial.

Para saber cmo se debe actuar y llegar a unos acuerdos bsicos en este campo, creemos
que es necesario saber cmo somos los latinoamericanos, en los diferentes campos de
nuestras actuaciones. Un estudio realizado hace algunos aos mostraba que no hay
mayores diferencias entre los americanos, en los aspectos relacionados con la gerencia y
con el liderazgo. No sobra volver a recordar al maestro Leopoldo Zea en sus
observaciones sobre lo limitada que era la voluntad de integracin cultural, en el
primer encuentro de los dos continentes, cuando deca que los misioneros aprendan
las lenguas de los indgenas, no tanto para comprenderlos mejor, como para poder
adaptar sus expresiones al lenguaje y significacin de los dominadores. Con esta
experiencia que debe ser conocida por los empresarios espaoles, no puede haber
excusa de ignorancia para evitar las confrontaciones o los desencuentros que por falta
de inteligencia gerencial o empresarial se presenten.

Es importante plantear nuevas estrategias para la formacin, para la preparacin de los


gerentes que deben dirigir las empresas en estas nuevas realidades de los negocios en
tiempos de globalizacin, de internacionalizacin y de aperturas, en las economas, en
las culturas y en los mercados.

Es algo generalmente aceptado que los modelos mentales, que las formas de pensar y de
actuar, como hasta ahora se han ejercido las tareas gerenciales, no pueden reproducirse
de manera interminable, porque el riesgo de desaparecer, de perder ventajas
competitivas, de ser menos productivos, se convierte en una gran amenaza, en este caso,
para los espaoles y los americanos.

Si los empresarios espaoles se deben enfrentar en su pas a fenmenos de


incertidumbre, de turbulencia y de caos, originados por las razones especiales de su
entorno, no pueden desconocer que llegados a Amrica, estos signos angustiosos, de los
nuevos tiempos se duplican, por lo menos. En efecto: las diversas formas de violencia,
las inestabilidades ocasionadas por los regmenes polticos en uno y otro pas, los retos
derivados de diferentes ordenamientos legales que se deben cumplir, las particulares
exigencias ocasionadas por los gustos e intereses de los consumidores, generan en los
directivos mayores retos, ms tensin y angustia, pero al mismo tiempo, son buenas
razones para intentar nuevas formas de actuar, de dirigir y de gerenciar.

La gestin del conocimiento en el encuentro hispanoamericano

360
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

En este escenario surge el inters de trabajar alrededor de los temas vinculados con la
gestin del conocimiento, en los cuales la presencia de los espaoles, no debe ser
incomoda para los americanos, pues se trata de integrar esfuerzos, de hacer sinergas
para hacer ms eficaz la gerencia de instituciones americanas dirigidas por espaoles, en
las cuales el capital intangible se debe convertir en la ventaja competitiva por
excelencia.

La propuesta de formar gerentes con base en la gestin del conocimiento, podra


significar una posibilidad de mayor comprensin de las desigualdades culturales, y por
lgica consecuencia permitira una relacin ms constructiva, con mayores niveles de
inteligencia, en donde los talentos, no sean solamente los que deban ser gestionados
sino, indudablemente, los que gestionen.

An cuando la gestin del conocimiento tiene, como podr observar quien desee
profundizar en su estudio, mltiples formas de manifestarse, aqu estamos concentrados
en la parte relacionada con el capital humano, que es una de las ms importantes
manifestaciones de esta propuesta gerencial. La capacidad del directivo hispano para
encontrar las riquezas culturales, la disposicin para crear e innovar por parte de los
americanos, ser una demostracin de confianza en esta manifestacin de capital
intangible para actuar con ms solvencia en este continente de la esperanza
empresarial.

Si bien es muy posible que los ejecutivos que desde Espaa llegan a Amrica con la
misin de liderar sus empresas, tengan un bagaje en formacin y experiencia muy
valioso, deben entender que no se puede hacer exactamente lo mismo que antes y all se
haca con la garanta del xito total, sin permitir que la actitud crtica, el pensamiento
sistmico o sistemtico y la reflexin profunda medien entre la propuesta gerencial
hispnica y su implantacin en un entorno diferente al original del empresario ibrico.

Cuando se habla de gestin del conocimiento se reconoce la importancia que tienen las
calidades y las cualidades de las personas, para contribuir a la creacin de un capital
mayor para las organizaciones. En este contexto no es posible ignorar la capacidad de
los empleados o de otros miembros de la organizacin, para asumir posiciones crticas
frente a lo que se les proponga realizar. Los funcionarios, los directivos, los clientes,
pueden encontrar mejores formas para gestionar la compaa en sus diversas reas,
proponiendo ideas innovadoras, transformadoras e incluso ideas para mantener el estado
de cosas que alguien pretendera cambiar.

Es bueno pensar en lo paradjico que podra resultar en determinados momentos


implantar una propuesta gerencial hispnica en Amrica. Una de las premisas para
transformar los modelos mentales imperantes, consiste en hacer saltar en pedazos las
formas de pensar y de actuar dentro de la organizacin. Alguien con poca capacidad
crtica podra decir que esa transformacin implica efectivamente cambiar, arrasar con
todo, al estilo de la ilusin de la reingeniera. Pero no, la propuesta es que cuando algo
est funcionando bien, principalmente si ese buen funcionamiento depende del capital
humano, la gestin del conocimiento debe permitir mantener el proceso, la tarea o la
forma de actuar.

361
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

La gestin del conocimiento no puede permitir a quienes la acogen y la implantan que


todos los miembros de una organizacin caigan rendidos ante sus ideas, que veneren sus
propuestas como las frmulas salvadoras para la organizacin. No, si se es coherente. Se
deben abrir los espacios para que los talentos y los conocimientos que forman parte de
la organizacin, an sin ser evidentes, encuentren la forma de manifestarse y ponerse al
servicio de los objetivos organizacionales. Es necesario no caer en la tentacin o en la
falacia, de pensar que todo conocimiento nuevo es verdadero y por lo tanto debe ser
aceptado sin ninguna duda, y que todo lo existente no tiene valor, est equivocado o es
falso.

Si seguimos en la tnica de pensar en gerentes que acten con base en la gestin del
conocimiento, llamados a moverse en escenarios diferentes a los suyos naturales, como
sucede con quienes son enviados a Amrica por sus empresas, con la consigna de salir
adelante en los nuevos espacios empresariales, econmicos u organizacionales,
debemos pensar que una de sus cualidades deber ser la capacidad de comprender los
contextos en que se desempean sus organizaciones, determinar las formas de ser y de
pensar de los empleados, e identificar a los ms talentosos, a los actitudinalmente
dispuestos para generar y compartir conocimiento.

Sera interesante determinar hasta qu punto hay, por parte de los gerentes venidos en la
avanzada espaola, una inclinacin seria hacia los temas vinculados con la gestin del
conocimiento, puesto que esa formacin les permitira reconocer y enfrentar las
paradojas que en los tiempos actuales aparecen en cada uno de los momentos, en cada
una de las situaciones y en cada escenario en que actuemos. Por ejemplo una de las
dificultades es que se piense en hacer grandes inversiones en tecnologa, porque
venimos del viejo continente y tenemos la finalidad de imponer nuestros criterios con el
objetivo de sustituir, por un lado a los americanos estorbosos, y por el otro lado con la
errada conviccin de que se pueden hacer esas inversiones, seducidos por la tecnologa,
sin valorar lo suficiente a los empleados y funcionarios. Esto puede ser un soberano
fracaso, vaya paradoja, si no hay una forma de trabajar, en donde la conciencia acerca
de la importancia de mantener modelos mentales abiertos, dispuestos a ser
influenciados, y obviamente a influenciar, sea superior a la proclividad de usar la
tecnologa por moda o por pura pose.

Los directivos venidos de tierras espaolas, se pueden ver enfrentados a la situacin


paradjica, que se plantea para los knowledge workers, los trabajadores de la era del
conocimiento, como es el reto de la estabilidad frente al de la inestabilidad. En efecto
los gerentes de esta nueva era, se ven tentados con frecuencia a buscar nuevos espacios
de accin, en donde su trabajo sea valorado, en donde se puedan mantener alertas para
pescar las oportunidades del entorno. Son territorios en donde no hay lmites para la
accin creadora cotidiana. El trnsito de una empresa a otra, de una organizacin a otra,
para el nuevo ejecutivo no es inestabilidad, es efectivamente aprovechar el mundo que
lo acoge.

Sin embargo decimos que la situacin es paradjica porque las empresas, las
organizaciones, cuando entienden el valor del capital intangible, buscan formas de
manifestarse dispuestas a retener a quienes lo poseen, para aprovechar al mximo esa
capacidad de transformar mundos. Los estudiosos consideran que las organizaciones no

362
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

pueden seguir dilapidando las ideas, la creatividad, la innovacin, incluso la tica y otra
serie de intangibles, que pueden convertirse en parte de su capital. La lectura es
entonces: se deben hacer los ms grandes esfuerzos para mantener a los mejores
empleados dentro de la organizacin. La frase de otro tiempo y de otras partes, que
pretenda mostrar que nadie es imprescindible, hoy podra no tener vigencia total.

Para completar el cuadro de donde surge la paradoja, debemos mirar que los
trabajadores del conocimiento no van a tener inters de permanecer por mucho tiempo
en la misma organizacin. Si tienen conciencia de sus capacidades, las mismas que son
reconocidas y valoradas por su empleador, van a querer buscar en cada momento en
donde se le pague ms y mejor por sus capacidades. La rotacin entonces podra ser
superior, pero ya no por obra gracia de las propuestas de reingeniera de downsizing
o similares, sino que la movilidad ser ms constructiva, menos traumtica, ms
exigente tambin para cada una de las partes.

Esta inestabilidad a la que nos estamos refiriendo, cobra mayor sentido cuando
hablamos de ejecutivos espaoles venidos a Amrica. En efecto ellos deben venir, la
mayor parte de las veces, con la secreta esperanza de entregar su experiencia, su
conocimiento y regresar de nuevo a su tierra. Entonces la inestabilidad sera alimentada
desde dos perspectivas: trabajadores del conocimiento que viven insatisfechos y quieren
moverse mucho, para cambiar de empresa y conocer nuevas organizaciones. Pero
adems trabajadores del conocimiento que son jalados por su tierra, sus costumbres,
su cultura.

Para seguir con el tema, recordemos que muchas de las decisiones que se toman en las
grandes compaas estn encaminadas a tratar de cambiar las rutinas, de modificar las
formas de actuar y de pensar de manera renovada. Esto es lcito. Sin embargo algunas
organizaciones se empean en pensar que el cambio, para que sea aqu y ahora, consiste
en acabar con todo lo establecido. En eliminar a las mujeres y a los hombres ms
antiguos de la organizacin, para darle paso a rostros ms frescos. Estas tentaciones son
experimentadas en muchas ocasiones por los ejecutivos jvenes, o por quienes llegan a
nuevos escenarios (nuevos para ellos), y se manifiestan en su voluntad de acabar con
todo lo que hasta ahora existe.

Pues bien, nuevamente debemos recordar que no siempre los ms jvenes, o los recin
llegados a la organizacin tienen la capacidad para desplazar a los veteranos (no
necesariamente viejos), porque estos pueden tener, con base en su experiencia, formas
de hacer las tareas en donde los parmetros intiles, las rutinas innecesarias, los
procesos apolillados puedan ser transformados. Aqu el nombre del juego es gestin del
conocimiento, estilo gerencial implantado por quien ha sido formado con calidades
especiales para su cargo y quien reconoce que el conocimiento nuevo no siempre surge
de personas nuevas, sino que requiere de ambientes favorables, de estrategias
gerenciales efectivas para hacer gestin del conocimiento.

Uno de los aspectos ms atractivos y ms inquietantes de un verdadero estilo gerencial


basado en el modelo de gestin del conocimiento en marcha, es la posibilidad real de
que la estructura de la organizacin salte en mil pedazos. Habra una razn positiva y
una negativa para que esto suceda. La razn positiva consiste en observar a travs del

363
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

organigrama que el poder ya no reposa slo en las jerarquas impuestas por la


organizacin al estilo tradicional. Los centros de poder y las lneas de autoridad van a
funcionar con base en la capacidad de las personas para compartir conocimiento. Esa
capacidad se manifiesta tambin en la motivacin para que otros saquen a flote sus
conocimientos y los compartan.

Con esta afirmacin no se pretende negar que la naturaleza humana no aparezca en


forma de egosmo, de envidia u otros sentimientos o debilidades similares. Sin embargo
s se puede pensar que cuando hay una estrategia gerencial que motive a compartir el
conocimiento, que reconozca y recompense a quienes as actan, algo bueno puede
pasar dentro de la organizacin. En qu medida los directivos espaoles que llegan a
Amrica estn dispuestos a propiciar estos rompimientos para aprovechar el
conocimiento que hay dentro de sus organizaciones, es una buena manera de vivir estos
nuevos espacios.

Para romper con la idea tradicional de que quien tiene el conocimiento tiene el poder,
es bueno intentar reformular en los espacios que los espaoles mantendrn en Amrica,
la proposicin as: quien tiene el conocimiento y no lo comparte muy difcilmente
mantendr su poder. Se puede complementar con esta otra: quien tiene el
conocimiento y lo comparte, algn da puede tener el poder.

La Universidad Central, Espaa y la gestin del conocimiento

La Universidad Central est convencida de que puede y debe apostar por la formacin
de directivos, ofrecindoles la oportunidad de que la gestin del conocimiento se
convierta en el elemento diferenciador requerido para los nuevos tiempos. En esta
perspectiva, durante los ltimos dos aos la universidad ha organizado sendos
Simposios Internacionales alrededor de este tema, y para su realizacin ha contado tanto
desde la perspectiva virtual, como desde la real, con el aporte terico, prctico,
profesional, acadmico, de un importante grupo de personas y organizaciones
espaolas.

La primera experiencia se remonta al ao 2000, cuando con la asesora de Knowledge


Management Center, con el experto Carlos Gutirrez Cuevas a la cabeza, decidimos
asumir la realizacin del Primer Simposio Internacional de Gestin del Conocimiento,
en cuya presentacin se deca: El conocimiento es, hoy por hoy, el principal recurso
con el que cuentan las organizaciones para generar valor e incrementar sus ganancias
mediante el desempeo de sus integrantes y el aprovechamiento de las oportunidades
que ofrece el entorno.

Por su impacto en aspectos como el direccionamiento estratgico y la toma de


decisiones, la inteligencia de mercados y el aprendizaje, la incorporacin de las
tecnologas informticas y las capacidades y competencias, la gestin del conocimiento
interesa cada vez ms a lderes gubernamentales, empresariales y acadmicos en todo el
mundo.

364
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Los invitados en esta ocasin fueron: Paloma Portela, quien tena el respaldo de una
hoja de vida en la cual destacaban sus realizaciones en este campo, con vinculaciones en
el mundo empresarial y aportes acadmicos para la difusin del tema.

Desde Cuba y Mxico llegaron Fidel Garca y Fabin Ramrez, acompaados tambin
de experiencias en sus pases, con las cuales haban contribuido a movilizar ideas e
intereses de personas y organizaciones.

Carlos Gutirrez Cuevas, en Colombia desde hace varios aos ha venido trabajando de
manera creativa y profunda el tema de la gestin del conocimiento, haciendo
interesantes aportes con su experiencia como consultor y aplicado estudioso del tema,
como lo pueden testimoniar sus escritos que aparecen en el portal
www.gestiondelconocimiento.com alimentado desde Barcelona (vuelve la madre
patria) por Daniel Mart.

En los meses siguientes, durante el ao 2001, se sigui impulsando en la Universidad


Central el estudio sistemtico de la gestin del conocimiento, tratando de conformar una
comunidad de docentes y directivos que fueran permeados y sensibilizados sobre este
tema.

En el mbito externo se contribuy a la realizacin del Congreso Nacional de la


Asociacin Colombiana de Relaciones Industriales y de Personal (ACRIP) que se
realiz en el mes de septiembre, con la cuota acadmica espaola presente nuevamente,
as como la cubana y la colombiana.

Antes, en el mes de julio, el Decano de la Facultad de Administracin de Empresas,


Alvaro Velsquez, ya haba tenido la oportunidad de participar en las mesas de trabajo
del Congreso Iberoamericano de GECYT, en la Habana, como panelista invitado.

Esta nueva propuesta para gerenciar las organizaciones que ha tenido buena difusin y
aceptacin en escenarios del Japn, Estados Unidos y Europa, muestra un vigor especial
en Espaa, razn por la cual la relacin de la Universidad Central y de su Facultad de
Administracin de Empresas, se mantiene y se consolida en la realizacin del Segundo
Simposio Internacional de Gestin del Conocimiento, que se efectu en los pasados 14,
15 y 16 de noviembre del 2001 en la ciudad de Bogot.

En esta ocasin el aporte espaol fue significativo en calidad, en variedad temtica y en


el nmero de conferencistas participantes. La lista fue encabezada por Eduardo Bueno
Campos, acompaado de Paloma Portela, Pilar Jeric y Daniel Mart. Cada uno hizo
importantes aportes desde sus diversas perspectivas y experiencias.

Desde el Canad se desplaz para hacer sus aportes al Simposio Jos Cludio Cyrineu
Terra, con un bagaje muy importante como consultor, profesor universitario y autor de
libros y artculos sobre el Knowledge Management.

Fidel Garca y Carlos Gutirrez hicieron sendas participaciones para corroborar los
avances en sus trabajos alrededor del tema, fruto de sus experiencias pasadas y
recientes.

365
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

En los paneles temticos que se organizaron despus de cada conferencia se hicieron


sentir las voces de ciudadanos ilustres, quienes expresaron sus percepciones, sus
reflexiones e hicieron sus aportes valiosos al tema.

Se debe destacar que como una muestra de voluntad para la integracin y el trabajo en
Cuba se dio comienzo a la Sociedad Hispanoamericana del Conocimiento, la cual fue
presentada de manera ms formal en Bogot y tendr sus principales desarrollos en los
prximos meses, con presencia en diversos pases de Amrica Latina.

La asistencia de participantes a los Simposios creci de un ao a otro, tanto desde la


perspectiva cualitativa como en la cuantitativa, con lo cual el nivel acadmico del
evento ha sido muy bien recibido y por consecuencia elogiado por los asistentes. De
aqu se derivar que instituciones empresariales (Cmara de Comercio y
Confecmaras), organizaciones universitarias (Comit Regional de Educacin Superior,
CRES) incluyan el tema en sus agendas.

Y para rematar su compromiso con esta seria corriente de la gerencia y del pensamiento,
la Facultad de Administracin de Empresas empezar en el mes de febrero el
Diplomado Internacional en Gestin del Conocimiento, con una propuesta acadmica de
alto inters, dirigida a los dirigentes empresariales y organizacionales.

Una investigacin para la integracin

Con la voluntad y la forma coherente y sostenida como la Universidad Central ha


incursionado en este tema, aparece la propuesta para que a partir de este I Congreso
Internacional de Directivos CEDE, se inicie una investigacin intercontinental, con la
cual se puedan determinar de manera cientficamente valedera, cules han sido los
rasgos significativos de la relacin entre Espaa y Amrica en esta nueva era de las
economas globalizadas, de los mercados internacionalizados y de las fronteras abiertas.

El estudio puede ser asumido haciendo una mirada particular desde la gestin del
conocimiento aprovechando que, como se ha dicho, Espaa muestra una riqueza y un
dinamismo en el estudio y en las propuestas sobre este tema, difcilmente comparable
con otro pas. No sera difcil encontrar apoyos desde diversos frentes, si el resultado
final consiste en ofrecer a nuestras sociedades, a los empresarios, a los gobernantes, al
mundo acadmico y en especial a los estudiosos de estos apasionantes temas, la
posibilidad de encontrar respuestas a tantos interrogantes, a tantas inquietudes y a
fenmenos que aparentemente no tienen fcil explicacin.

La unin de esfuerzos e inteligencias puede partir de personas que fcilmente se


encontrarn en los dos continentes, acompaados de instituciones y de organizaciones
como las espaolsimas CIC, Universidad Autnoma de Madrid, CEDE, Parque
Cientfico de Madrid, el portal www.gestiondelconocimiento.com y otras de la misma
importancia.

366
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

En Colombia el respaldo puede surgir por parte de la Universidad Central, con su


Departamento de Investigaciones y la Facultad de Administracin de Empresas; con el
concurso de Confecmaras, la Cmara de Comercio de Bogot, el Consejo Profesional
de Administracin de Empresas, con el ICETEX, COLCIENCIAS y otras instituciones
de igual significacin.

Sin duda sern muchos los interesados en estos trabajos que pueden ser convocados, en
particular las empresas y organizaciones que estn desarrollando sus objetivos
empresariales en los escenarios propuestos.

Breve conclusin

Los tiempos actuales invitan a ver las relaciones empresariales, culturales, polticas y
econmicas entre Espaa y Latinoamrica, como una oportunidad para contribuir de
manera conjunta al desarrollo de los pases, de las sociedades, de las empresas y de los
habitantes de esas naciones, en contra de quienes pretenden plantear las relaciones en
trminos de confrontacin, reviviendo la historia del siglo XV.

El papel de los gerentes, de los empresarios y en general de los directivos espaoles, es


fundamental para hacer que el impacto de estas nuevas relaciones, sea positivo,
contribuyendo de esta forma a crear las condiciones para que la integracin se d a
travs de las personas, como los miembros visibles, como el fin ltimo de las
incursiones empresariales.

Con una estrategia gerencial basada en la corriente denominada gestin del


conocimiento, sobre la cual tiene tanta experiencia la dirigencia empresarial espaola,
sobre la que hay interesantes propuestas en el mundo acadmico, y con base en la cual
se pueden crear slidos lazos de integracin, la posibilidad de que el encuentro de
Espaa y Amrica sea superior en intereses y en resultados mutuos, a lo que fue el
primer encuentro adquiere especiales dimensiones, y una significacin fundamental
para la generacin de valor, para la construccin de confianza y de capital social en los
dos escenarios.

367
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Claves del xito en la implantacin del plan de gestin del


conocimiento
D. PEDRO MARTN MEJAS
Chief Knowledge Officer de KPMG

Gestin del Conocimiento en el actual entorno empresarial


Estamos en un periodo de transicin entre dos eras en la que las viejas reglas no son vlidas
y las nuevas no han sido an inventadas. Para visualizar mejor esta idea, imagino el trapecista
que al saltar de un trapecio a otro, por un momento, queda suspendido en el vaco. Para
muchos, esta situacin describe perfectamente la sensacin de incertidumbre con que afrontan
la futura economa.
La parbola del trapecio. Bruce Bond (2000). Ex-CEO de PictureTel

En las dos ltimas dcadas, las empresas han intentado seguir fielmente la consigna de
producir y vender ms al menor precio posible y, consecuentemente, las tcnicas de
gestin empresarial se han orientado hacia los sistemas de calidad (dcada de los 80) y
reingeniera de los procesos de negocio (dcada de los 90).

En el entorno econmico actual, caracterizado por un ritmo incesante de cambio


inimaginable en ninguna otra poca de la historia, stas y otras emergentes tcnicas no
han sido suficientes para que las organizaciones afronten con xito los retos que les
plantea el nuevo mercado.

La reingeniera de procesos de negocio provoc la eliminacin de actividades que no


aadan valor en la consecucin de los objetivos de negocio. Estas tcnicas tambin
hicieron que se incrementase de forma importante el gasto en Tecnologas de
Informacin.

En los aos 80 y 90 la obtencin y uso de informacin se consideraba la clave para


conseguir ventajas competitivas. Puesto que el origen de la incertidumbre se situaba en
el exterior de la organizacin, cuanta ms informacin captsemos de la competencia y
del entorno, de forma ms eficaz podramos competir. Se crea que esa receta
estratgica podra dotar a las organizaciones de herramientas para enfrentarse a la
incertidumbre.

Con perspectiva, vemos que exista una grave confusin entre almacenamiento de
informacin y creacin de conocimiento. Durante la emergencia de estas tcnicas
basadas en los sistemas informticos y en la captacin de informacin, ha costado ver
que el conocimiento reside en el usuario, no en la informacin almacenada. Lo que es
relevante es cmo el usuario acta sobre la base de la informacin disponible, su
experiencia previa e intuicin.

368
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Las empresas actualmente requieren de herramientas para reducir el impacto de un


entorno lleno de incertidumbres, ya que para sobrevivir deben estar capacitadas para
innovar continuamente y adaptarse a los cambios del mercado. La disponibilidad y
gestin de informacin es un requisito imprescindible, pero no suficiente. Debe existir
un entorno organizativo que permita que esa informacin se convierta en conocimiento,
y ste en valor a travs de la adecuada toma de decisiones.

Los nuevos retos, que se reflejan en lo que se ha denominado con escaso acierto la
nueva economa, requieren, pues, cambios drsticos en la forma de gestionar y
entender las organizaciones y el mercado en el que estamos inmersos.

En nuestros actos cotidianos y de forma especfica en la oferta de servicios con la que


somos bombardeados, estamos comprobando cmo hemos sido invadidos por la
economa basada en el conocimiento. Los paradigmas de este nuevo entorno estn
produciendo un cambio de valores tan grande, si no mayor, al que se produjo en la
transicin de la era agrcola a la era industrial.

As, si en los ltimos aos el nfasis en las tcnicas de gestin ha estado puesto en la
tecnologa para hacer ms eficientes los procesos de negocio y reducir costes, las
estrategias de negocio estn ahora centradas en la globalizacin, el comercio electrnico
(a pesar de la actual crisis coyuntural), y el crecimiento. Todo ello demandado por una
clientela y comunidad de colaboradores y trabajadores cada vez ms exigentes e
internacionalizados.

En la nueva economa el cambio en los procesos es radical, ya que los mercados


electrnicos conectan directamente a compradores y vendedores y a las empresas entre
s. Los clientes adquieren ficheros de msica a la carta, obtienen pelculas bajo
demanda, coches con combinaciones de accesorios personalizados, los telfonos
mviles se convierten en un nuevo canal de transacciones y acceso a informacin en el
ciberespacio, y la progresin de nuevas ideas parece imparable, aunque en los ltimos
meses estemos asistiendo a una criba de proyectos no rentables.

Las organizaciones lderes se estn posicionando para poder adaptarse ms rpida y


eficazmente a las necesidades cambiantes de sus clientes, que demandan a su vez
servicios integrados y globales. En la nueva economa las fronteras y lmites de las
organizaciones son internos ms que externos, ya que tienen a su alcance la globalidad
del mercado y los que lleguen tarde o mal situados, es posible que no encuentren un
lugar acorde con su potencial en la vieja economa.

La tradicional cadena de valor existente en la oferta de productos y servicios no se


sostiene en la nueva economa; la oferta actual integra productos con ms
inteligencia, colaboracin, flexibilidad y ms servicios asociados.

Se puede concluir que la llamada nueva economa y el movimiento de gestin del


conocimiento son mucho ms que una moda:

369
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

En el actual entorno econmico la nueva economa est modificando


profundamente las estructuras organizativas y las formas de hacer negocio. Los
nuevos retos demandan nuevas estrategias, con tcnicas de gestin basadas en
la innovacin y el aprendizaje
La supervivencia de las organizaciones depende ms que de la obtencin de
beneficios en un futuro cercano, de la identificacin y explotacin de sus
competencias clave, que le garanticen la flexibilidad y la capacidad de reaccin
al cambio
El movimiento en torno a las teoras de gestin del conocimiento surge como
consecuencia de la bsqueda de nuevas tcnicas de gestin empresarial que
respondan a las demandas de un entorno cambiante

Enfoque estratgico de la gestin del conocimiento: la creacin de valor

Se puede encontrar y gestionar el conocimiento atendiendo a dos tipologas:

A. Conocimiento como informacin: Sistemas y procesos de informacin e


informacin orientados a los procesos de negocio. Conocimiento Explcito
B. Conocimiento como Capital Humano: Empleados. Conocimiento Tcito

El conocimiento como informacin es crtico en el desarrollo de productos, reas de


marketing, inteligencia competitiva, atencin a clientes, ventas, investigacin,
planificacin estratgica, previsiones y gestin del riesgo. Este conocimiento permite a
los empleados dirigir la empresa a nuevos mercados o descubrir reas en las que
implantar procedimientos que mejore el desempeo.

El conocimiento como capital humano representa el conocimiento de cmo la


corporacin organiza sus recursos para conseguir su misin. Este conocimiento tcito
est relacionado con la forma en que los empleados desempean sus funciones.
Representa las capacidades de creacin y resolucin de problemas por parte de los
empleados, directivos, clientes y socios de la Organizacin. En el nuevo entorno
econmico, el tipo de relacin con los clientes juega un importante papel en la creacin
y mantenimiento de este conocimiento.Esta visin, ms didctica que operativa, ha
llevado a muchas organizaciones a enfocar su modelo de gestin del conocimiento hacia
herramientas y procesos que faciliten la captura, almacenamiento, clasificacin y
difusin del conocimiento explcito.

Otras organizaciones, sin embargo, han puesto su nfasis en el mbito de los recursos
humanos, tratando de identificar y desarrollar las capacidades de sus empleados,
favorecer la transmisin de conocimientos crticos, normalmente tcitos.

El modelo por el que nosotros apostamos como programa de gestin del conocimiento
es plenamente integrador. Pretende la creacin de la infraestructura y de un entorno
propicio para capturar, gestionar y compartir el conocimiento, de forma que pueda ser
convertido en valor para la Organizacin. Un reto para los responsables de implantacin
del proyecto es intervenir en cada una de las iniciativas de forma que el valor obtenido

370
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

beneficie a toda la corporacin en su conjunto y especficamente a las reas


identificadas como estratgicas.

La conversin del conocimiento en valor slo se consigue si el programa integra los


siguientes elementos clave: Estrategia, Factor Humano y Procesos de negocio.

Estrategia
Los activos del conocimiento, como el dinero o la maquinaria, existen y merecen la pena ser
desarrollados slo en un contexto estratgico
Thomas A. Stewart

La definicin del programa de gestin del conocimiento ha de hacerse necesariamente


en trminos de direccin estratgica, y consecuentemente hacia la innovacin de
procesos estratgicos.

La visin estratgica nos permite traer a pie de tierra la misin institucional,


permitiendo a la Organizacin pensar a largo plazo y tener en cuenta la visin global sin
perder de vista la mejora de resultados a corto plazo.

El enfoque estratgico del programa de gestin del conocimiento debe permitir revisar
las competencias clave de las organizaciones. El programa de gestin del conocimiento
debe responder a un problema concreto de negocio -business case, basado en el
business concept-. La razn por la que se va a realizar una importante inversin en
recursos humanos, tecnologas y procesos tiene que estar claramente justificada, ya que
va tener una implicacin estratgica: qu es lo que la compaa cree que es y qu es lo
que pretende ser.

Para demostrar un retorno de la inversin real, la gestin del conocimiento debe basarse
en estrategias del conocimiento que directamente apoyen los objetivos de negocio y
sean medidos por su impacto en dichos objetivos. Con indicadores conectados a la
estrategia de negocio, un plan de gestin del conocimiento puede establecer
requerimientos de conocimiento objetivos en el proceso correspondiente.

El programa de gestin del conocimiento, adems de tener un soporte y visin


estratgicos, una vez cumplidos los objetivos iniciales no se ha de quedar circunscrito al
proceso que lo origin. Es importante planificar la extensin a otros procesos clave de la
organizacin. Este enfoque requiere que el programa de gestin del conocimiento
necesariamente deba ser promovido y soportado por la alta direccin.

Factor Humano

El factor humano es un componente esencial de los procesos de optimizacin del capital


intelectual de la organizacin: generacin de nuevos conocimientos, conversin del
conocimiento tcito a explcito, comparticin, aplicacin, etc. Factores como
motivacin, recompensas, clima laboral, cultura, liderazgo, son pues determinantes para
el xito del proyecto. El programa de gestin del conocimiento orientado a la

371
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

innovacin, la creacin de valor y soportado por una visin estratgica, debe permitir el
acceso adecuado de los empleados a la informacin de los productos y servicios
existentes ofertados por la organizacin.

As, el programa ha de desarrollar las capacidades de las personas y equipos, as como


su posibilidad de actuar:

Facilitando oportunidades de aprendizaje constantes y el acceso a las ideas e


innovaciones de otros
Identificando y reteniendo conocimientos claves
Extendiendo el compromiso con la gestin del conocimiento
Situando su propia contribucin en la cadena de valor de la empresa
Reconociendo la aportacin y reutilizacin, dando autonoma para plantear
formalmente sus propias ideas
Dando visibilidad y el correspondiente protagonismo a travs de los procesos de
decisin de la organizacin
Alineando los sistemas de gestin de personas

Los sistemas de contribucin y participacin han de disponer de adecuados sistemas de


medicin que se integren en las polticas de promocin y retribucin del personal.

Procesos de negocio

Por sistema de gestin del conocimiento entendemos el conjunto de procesos, estrategia,


cultura y herramientas que permiten a la Organizacin desarrollar y aplicar el
conocimiento a sus procesos de negocio.

La estructura organizativa que tomamos como referencia en un plan de implantacin de


gestin del conocimiento est orientada a los procesos, en lugar de a una estructura
funcional con un enfoque departamental-jerrquico tan habitual en muchas
organizaciones.

Sea el enfoque del programa orientado a la creacin de nuevos conocimientos o a aadir


valor a procesos estratgicos de negocio especficos, las iniciativas que se deseen poner
en marcha deben encajarse en un sistema global para poder beneficiarse de forma
integral de las ventajas de la mejora de procesos.

La gestin empresarial enfocada en los procesos es una visin centrada en el cliente,


que nos garantiza que los beneficios producidos por cualquier innovacin puedan ser
ms fcilmente trasladados al cliente.

En trminos descriptivos, un proceso es simplemente un conjunto estructurado y medido de


actividades, diseado para producir algo especfico para un mercado o cliente determinado.
Supone un nfasis especial en cmo se hace el trabajo dentro de la organizacin, contrastando
con el nfasis en el qu del enfoque hacia el producto.

372
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Thomas H. Davenport, 1993

Segn Davenport, la estructura de procesos es una visin dinmica de cmo la


corporacin genera valor. Es ms, mientras que no podemos medir o mejorar una
estructura jerrquica en un sentido absoluto, los procesos tienen costes, tiempo, calidad
de resultados y satisfaccin del cliente, cuando reducimos el coste o aumentamos la
satisfaccin del cliente, hemos mejorado el proceso en s mismo.

Por ello, el programa de gestin del conocimiento debe constituirse en un proceso


horizontal, integrndose de forma natural con los procesos de gestin ya existentes.
Teniendo en cuenta el factor humano, los individuos -y por supuesto la direccin
estratgica- han de sentir que la gestin del conocimiento no es otra barrera burocrtica
ms que les terminar complicando an ms su trabajo y que bsicamente implica que
cuando terminen su dura jornada han de dedicar an algo ms de tiempo a compartir lo
que han aprendido.

Los pilares de la implantacin del proyecto de gestin del conocimiento son la visin
estratgica, las personas y la integracin con los procesos de negocio. Un enfoque de
diseo e implantacin equilibrado permite garantizar que se trabaje con una visin a
largo plazo, al tiempo que se consigue la implicacin del personal y se obtienen
resultados tangibles en la actividad cotidiana de la Organizacin

Implantacin del programa de gestin del conocimiento

El coste de gestionar el conocimiento es alto, pero el de la ignorancia corporativa es an


mucho mayor.
David Smith, Unilever. Nov. 2000

Los aspectos globales en la implantacin del programa de gestin del conocimiento en


una organizacin estndar son:

Definicin estratgica del proyecto, que pretende alinear las necesidades de


conocimiento del negocio con los objetivos corporativos
Planificacin, que ha de reflejar de forma equilibrada la participacin de los
componentes bsicos que debe contemplar un programa de gestin del
conocimiento: personas, procesos, contenidos y tecnologa. (En primer lugar,
Auditora y mapas del conocimiento y posteriormente el proceso de gestin de
contenidos)
Desarrollo de un entorno que facilite la captura, comparticin y aplicacin del
conocimiento en un ambiente de trabajo cooperativo (Constitucin de la
comunidad de gestin del conocimiento e implicacin del personal a travs de
un plan de comunicacin, formacin e incentivos)
Integracin de las herramientas tecnolgicas que soporten esta nueva forma de
enfocar nuestro trabajo: intranets, extranets, herramientas de trabajo en grupo (o
groupware), almacenes de datos (data warehousing) y de gestin documental

373
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Los pasos para garantizar las sinergias entre los procesos de conocimiento y negocio
son los siguientes:

Seleccionar un proceso o ciclo de negocio y proceder a su anlisis hasta lograr


un entendimiento de las claves de funcionamiento del mismo
Dividir el ciclo en cada uno de los eventos en los que es preciso que alguna
persona acte
Identificar las personas que usan la informacin en cada evento
Identificar la informacin que es precisa para utilizar en cada evento

Teniendo en cuenta los objetivos especficos de cada corporacin, se han de tratar los
ciclos de negocio claves y los procesos en los que nos vamos a centrar. Dependiendo de
las caractersticas de la organizacin, podemos centrarnos por ejemplo, en los ciclos de
las reas de ventas, de fabricacin, de investigacin, de calidad o de distribucin de
productos. Puede ser que estos ciclos no estn explicitados, por lo que cuando sea
preciso habr que representarlos por primera vez, ayudndonos de la auditora del
conocimiento.

Claves de xito del programa: conclusin

La gestin del conocimiento en un entorno corporativo es una larga, intensa y excitante


travesa. Implantar un programa de gestin del conocimiento no es una labor que se
pueda realizar en unas pocas semanas. Requiere grandes dosis de planificacin e
implicacin a distintos niveles. Las mayores dificultades de un programa de gestin del
conocimiento proceden de lograr que todos estos elementos funcionen de forma
integrada.

La implantacin del programa debe cumplir con los siguientes requerimientos:

Mantenimiento de vnculos con la estrategia de negocio. Las iniciativas deberan


ser designadas para implantar estrategias de negocios y producir beneficios
reales y no como un fin en s mismas
Reconocimiento de que gestin del conocimiento es un proceso continuado, no
temporal. Una estrategia debera consistir en un nmero de proyectos integrados,
en fases, incluyendo una mezcla de iniciativas con resultados inmediatos con
otras a largo plazo, que permitan desarrollar las capacidades de la organizacin.
Se debe plantear planes piloto antes de hacerlo en toda la corporacin, con el fin
de reducir el riesgo y beneficiarse de las lecciones aprendidas
Tener una visin global de la situacin, desde puntos de vista culturales,
organizacionales, humanos, de procesos, comerciales y tecnolgicos

Adoptar iniciativas prcticas para dar soporte a las redes formales e informales
en las que el conocimiento pueda ser identificado, almacenado y compartido;
identificar, organizar, codificar y capturar el conocimiento de forma que pueda

374
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

ser accesible y aplicado cuando sea requerido; proteger y explotar el


conocimiento posedo, y desarrollar una arquitectura global, incorporando
modelos, procedimientos, tecnologas y procesos de Gestin del Conocimiento.

El programa de gestin del conocimiento es un proceso en constante evolucin, por lo


que no tiene claramente identificados su principio (siempre se ha gestionado, aunque
haya sido inconscientemente), ni su finalizacin (en entornos de innovacin constante
siempre se requiere adaptacin y mejoras en la gestin).

375
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Inversiones espaolas en Latinoamrica


- Sesin XII -

Introduccin y moderacin:
D. ANTONIO GARRIDO LESTACHE
Vicepresidente ejecutivo de la Confederacin Ibero-Latinoamrica de
Directivos y Ejecutivos - CILADE

D. RAMN CASILDA BJAR


Director de Anlisis y Estudios de Soluziona
Servicios profesionales de Unin FENOSA

D. CARLOS DEGROSSI
Decano de la Facultad de Ciencias Econmicas de Buenos Aires

D. CSAR PETRUSANSKY
Director de Pioneer Argentina

D. RUBN VEIGA
Presidente del Colegio de Graduados de Ciencias Econmicas
Buenos Aires

376
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Introduccin

En primer lugar, quiero agradecerles su presencia en esta sesin paralela, y adems


hacer una brevsima introduccin de por qu esta sesin paralela y el papel que tiene la
Confederacin Espaola de Directivos y Ejecutivos en su proyeccin en Latinoamrica.

Hace dos aos, la Confederacin Espaola de Directivos y Ejecutivos se decidi a abrir


una nueva alianza entre los pases de lengua espaola y portuguesa creando la
Confederacin Ibero-Latinoamericana de Directivos y Ejecutivos CILADE. En ese
momento nos pareci oportuno integrar, a nivel asociaciones, los pases que
considerbamos ms cercanos para poder empezar esta Confederacin, que fueron, por
parte de Espaa, la CEDE; por parte Portugal, la Asociacin de Ejecutivos de Finanzas
de Portugal; por parte de Argentina, el Colegio de Graduados en Ciencias Econmicas
de Buenos Aires; por parte de Brasil, el Instituto Brasileo de Ejecutivos de Finanzas; y
por parte de Bolivia, el recin creado Instituto Boliviano de Ejecutivos de Finanzas. Por
tanto, cinco pases: Espaa y Portugal, dos pases tan importantes en Latinoamrica
como son Argentina y Brasil, y un pas emergente, como es Bolivia.

Por qu se decidi esto, y no hacer una gran Confederacin Europea?. Porque desde
Espaa pensamos que nuestro camino es Iberoamrica, que nuestra participacin ms
fuerte y nuestro futuro ms relevante est en Latinoamrica, y que desde Espaa y
Portugal pensamos que el futuro de nuestras exportaciones, nuestro comercio exterior e
inversiones va a crecer cada vez ms.

Y es un motivo de satisfaccin anunciarles que esta Confederacin Ibero-


Latinoamericana Directivos y Ejecutivos va a tomar el relevo en este Congreso y
organizar el siguiente en Latinoamrica en el ao 2003.

Con esta introduccin, y sabiendo, por tanto, lo importante que es para nuestra
Confederacin el estudio de Latinoamrica, Espaa y Portugal, vamos a hablar en esta
sesin de las inversiones espaolas en Latinoamrica. Brevemente dos datos. Uno,
tradicionalmente Estados Unidos ha sido el primer inversor mundial en Latinoamrica;
en la ltima dcada as ha sido, pero desde hace cuatro aos Espaa ha superado en
bastantes pases de Latinoamrica la inversin extranjera directa, y estamos muy
orgullosos de decir que en pases como Argentina y Brasil, durante los ltimos dos aos
ya es Espaa el primer inversor. En Mxico estamos los segundos, pero con
posibilidades tambin de llegar tambin al liderazgo.

377
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Por tanto, desde la instancias de las empresas espaolas ms grandes, desde la banca
espaola y desde el Gobierno, la apuesta por Latinoamrica es una apuesta para
siempre. Espaa retoma o inicia sus inversiones en Latinoamrica para quedarse, son
inversiones estables, y yo quiero que esta sesin sirva, como tantas otras reuniones que
tenemos, para profundizar en cmo estas inversiones pueden ser ms sostenidas, ms
significativas y ms estables.

D. Antonio Garrido Lestache


Vicepresidente ejecutivo de la Confederacin Ibero-Latinoamrica de Directivos y
Ejecutivos - CILADE

378
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

D. RAMN CASILDA BJAR


Director de Anlisis y Estudios de Soluziona
Servicios profesionales de Unin FENOSA

Espaa que hace quince aos era una economa todava cerrada, era una economa poco
abierta, y hace veinticinco aos, aqu el ms joven del lugar ni pensaba que bamos a
tener unas multinacionales como las que actualmente, afortunadamente adems,
campean a lo largo y ancho del mundo.

Por consiguiente, podemos decir que estamos en una etapa en la que hemos
aprendido.En qu? En el manejo de las inversiones internacionales. Y que nuestra
preocupacin evidentemente en Amrica Latina est en la estabilidad de esos mercados,
en su vulnerabilidad. Pero hay un tercer factor, que yo aprovecho para destacar, ms que
el econmico si ustedes me lo permiten, por arrimar un sesgo diferente- y es que
nosotros tenemos que ser reconocidos por los mercados y por la sociedad como
protagonistas de su desarrollo econmico. Es decir, nosotros estamos participando con
ellos, y adems arriesgando, en el futuro de la economas latinoamericanas.

Si nos fijamos en el referente de los cuatro sectores en los que somos ms protagonistas,
el energtico, tanto en electricidad como en petrleo, el de telecomunicaciones y el
sistema financiero, vemos que estamos participando en sectores estratgicos para todas
las economas de la regin. Y es fundamental saber qu palanca pueden ser esos
sectores para contribuir al desarrollo econmico de estos pases y para proporcionar, por
qu no decirlo, beneficios a las empresas que all estn invirtiendo para que esta palanca
se estimule cada vez ms con nuevas inversiones y proyectos en esa regin.

Por ejemplo, en el sector financiero nos encontramos hoy que somos los nmero uno, el
BSCH hablo de memoria- tiene un 11% de cuota de mercado en Amrica Latina, pero
es que el BBVA tiene un 10% y el siguiente no llega al 7%. Por qu se ha producido
esto?. Me pueden decir algunos, bueno, nos lo han puesto muy fcil, los precios eran
muy asequibles, menos los ltimos..., BSCH pag unos tres mil trescientos millones de
dlares, el ltimo de Bancomer, que se pagaron unos mil ochocientos millones, por
parte de BBVA; la compra por parte de Repsol a YPF, que fueron tambin unos dos mil
trescientos millones de dlares. Salvo sas grandes operaciones, todos los precios han
sido bastante asequibles. Con lo cual, nosotros pudimos proyectarnos y tuvimos la
suerte que la Banca americana, el lder histrico en la regin, se repleg de esos
mercados como bien saben ustedes- y eso facilit mucho la penetracin de nuestras
entidades.

Yo ahora vengo de Chile y me encuentro con la sorpresa, por ejemplo, de que el libretn
del BBVA ha sido retirado. Y ustedes dirn, qu ha pasado?. Pues ha pasado que all
las cuentas corrientes no son remuneradas, y entonces el BBVA, que ya tiene una gran
experiencia en ese producto, lo lanza al mercado y le pone un tipo de inters, un 7%.
Qu es lo que sucede?. Que en la legislacin no est contemplado, y ha tenido tanto

379
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

xito en el mercado, incluso las administradoras de fondos de pensiones, que sitan


como saben ustedes- sus depsitos a medio y largo plazo en tipos a plazo fijo los
dejaron en esa cuenta corriente. La supervisora del banco central chileno est
acomodando nuevas leyes para que esos nuevos productos financieros, que dan mucha
rentabilidad y adems dan nuevas perspectivas para los ahorros, tanto institucionales
como domsticos, puedan tambin equipararse en esos mercados.

As que otra cosa que tenemos que tener muy en cuenta es que lo que posibilita las
inversiones espaolas en Amrica Latina, adems del idioma, adems de los bajos
precios, es fundamentalmente que nosotros miramos esos mercados como una
continuidad de nuestro propio mercado. No como las empresas americanas, que como
saben ustedes- basan su estrategia en la marca, pero no en una continuidad del mercado
americano, puesto que por su tamao no lo necesitan. Sin embargo, si ustedes se fijan
en las estrategias de las empresas espaolas, todas pasan, con algunas si quieren
ustedes- matizaciones, por estructurar una estrategia como continuacin de este
mercado, trasladando los productos y, muy importante, tambin todas las plataformas
tecnolgicas.

Es decir, en cuanto al sistema financiero podemos decir que la banca espaola no


solamente lidera ese mercado, por el momento, sino que adems est contribuyendo a la
renovacin y modernizacin del sistema financiero, nicamente trasladando productos,
asimilndolos al color local, hacindoles los retoques pertinentes y dndoles cabida en
estas nuevas leyes que se estn desarrollando para que puedan comercializarse en el
mercado, llevando con ello sus plataformas tecnolgicas. Y algo muy importante que se
est detectando es que Espaa tambin parece que tiene un puesto en esos mercados. Es
decir, ante el management tradicional, muy apegado en esos mercados por los directivos
de los Estados Unidos, tenemos el reto de comprobar la fortaleza y la credibilidad de
nuestros sistemas de organizacin y direccin de empresas, que adems pueden ser un
modelo para el continente latinoamericano.

Bien es verdad que por el lado de los riesgos, que los hay, hasta el momento los
beneficios de las inversiones han sido positivos, excepto en algunas filiales, como por
ejemplo, en el caso de Chile, Telefnica est sufriendo prdidas durante los ltimos dos
aos, si bien ello es consecuencia de una modificacin de las tarifas, lo que se llam el
tarifario o el tarifazo, que signific un descenso del 98% de las tarifas en telefona
fija. A pesar de ello, parece que esas tarifas a partir de este ejercicio van a ser revisadas,
con lo cual la compaa podra volver pronto a su rumbo positivo.

Adems de estos riesgos de inseguridad jurdica, est la delicada situacin de Argentina,


que puede provocar un serio quebranto a las empresas espaolas, que adems se
transmitira a otros mercados en los que tambin estamos muy bien posicionados como
el mercado brasileo. Aparte de todo ello, como deca, creo que se van a obtener buenos
dividendos, tanto profesionales como econmicos, de nuestras inversiones en Amrica
Latina. Nos vamos a ver reforzados por dos cosas: primero, porque el euro ya va a ser
una realidad que nos va a favorecer. Amrica Latina va a apostar por el euro, como
divisa, por lo que creo que vamos a competir con el dlar y eso va a dar ms seguridad
a nuestras inversiones. Y segundo, creo que la sociedad en su conjunto y los
empresarios latinoamericanos saben que las inversiones espaolas tienen un carcter

380
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

continuista, y a pesar de voces discordantes que se han producido, lo estamos


demostrando, poniendo de manifiesto que nuestra voluntad es que Amrica Latina se
desarrolle cuanto ms mejor, puesto que al final ello ser beneficioso para todos. Tener
esta consideracin en cuenta es muy importante.

Otra batalla tambin relevante es la que se va a jugar en el campo de las nuevas


tecnologas. Es decir, cmo nosotros, en Internet principalmente, nos vamos a
posicionar para poder generar negocios virtuales desde nuestras propias plataformas,
compitiendo con la tecnologa de otros pases, especialmente de Estados Unidos.

Quizs soy demasiado optimista, pero quiero pensar que estas inversiones, que por
supuesto que son a largo plazo, van a ser rentables y, sobre todo, van a ser la gran
moneda de cambio que tenga el empresario espaol para las posibles fusiones y alianzas
estratgicas que se van a desarrollar irremediablemente en todos los sectores como
consecuencia de la instauracin del euro a partir del ao prximo.

La banca espaola, las empresas espaolas, ganan tamao, no por el crecimiento en


nuestro mercado interno o por el crecimiento comunitario en la Unin Europea, sino por
las posiciones que tenemos en Amrica Latina, con las cuales podemos competir en un
mercado globalizado, algo impensable hace unos pocos aos.

Por lo tanto, estas inversiones debemos cuidarlas y afinar en nuestra gestin, no slo en
el aspecto econmico o financiero, sino tambin en la dimensin cultural, en el
compromiso de las empresas con la sociedad. En este mbito se estn llevando a cabo
importantes avances, como ponen de manifiesto las fundaciones impulsadas por
compaas que estn impulsando campos de cooperacin, en el plano social, en el plano
cultural, en el plano de investigacin, con la sociedad, con las instituciones y con los
colectivos de la sociedad civil, en los respectivos pases. Eso es inversin en
intangibles, pero no nos olvidemos que la mayor valoracin en estas sociedades
globales viene por la valoracin de los intangibles. Cuando las empresas espaolas
invertan en Amrica Latina, no slo compraban activos, tambin compraban fondo de
comercio, fundamentalmente en libros, que ahora, por cierto, hay que amortizar.

Por lo tanto, nosotros estamos aprendiendo que no se trata solamente de situar una
inversin econmico-financiera en esos mercados, en las que hay que ajustar el riesgo y
saber comercializar, introduciendo productos y aplicando una buena gestin, sino que
adems no podemos olvidar el factor cultural y social, ya que en estas sociedades
tenemos que ser vistos como digo- como sus aliados y no como aqullos que, como era
costumbre, sin hablar de pases ni de empresas, durante muchos aos han sido los
famosos capitales golondrinas que todos conocemos.

Por lo tanto, creo que Espaa, con los aproximadamente cien mil millones de dlares
que ha desembolsado en menos de una dcada (slo recordar que en 1996 el BBVA
empez a penetrar en Amrica Latina y en cinco aos ha invertido unos veinte mil
millones de dlares, posicionndose en segundo lugar en el sector financiero) ha puesto
sobre la mesa un esfuerzo en medios econmicos y humanos casi inimaginable. Y
cuando esto se mire con ms perspectiva histrica, nos daremos cuenta de la estrategia
que hemos desarrollado, sin tener previamente un plan director aqu en Espaa, y de que

381
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

es fundamental tener tamao para no ser comprados ni absorbidos por conglomerados


europeos. Yo siempre digo que nuestra estrategia de internacionalizacin empresarial no
ha sido ofensiva, todo lo contrario, ha sido defensiva frente a estos conglomerados
europeos, que en cualquier momento nos podan dar un zarpazo. Ello es en este
momento, evidentemente, ms difcil -no digo que no sea posible- por las posiciones en
Amrica Latina.

Y ello teniendo en cuenta que la economa espaola es una economa todava media,
aunque estemos en el octavo lugar y estemos pendientes del G7, que ha hecho un gran
esfuerzo y est corriendo un gran riesgo, muy consciente, en estos mercados
latinoamericanos.

Quiero terminar haciendo una referencia a un comentario publicado en el Times, en que


se deca que los espaoles invertan en Amrica Latina porque lo nico que saban era
ser toreros, es decir, gente que no meda el riesgo. Estamos demostrando que adems de
ser toreros, tenemos un capote que sabemos templar estas inversiones, adems
compartir y encontrarnos nuevamente con este continente que para nada nos es ajeno
como es Amrica Latina.

382
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

D. CARLOS DEGROSSI
Decano de la Facultad de Ciencias Econmicas de Buenos Aires

Me parece que lo primero que debo decir, aclarar, aunque para todos ustedes es sabido,
es que el cario, el amor y la vinculacin que todos los argentinos tenemos por Espaa
llega al punto tal de que Espaa es nuestra madre patria.

En consecuencia, todos los comentarios que yo pueda hacer, ustedes los recibirn a
travs de este concepto, el amor que nosotros tenemos por esta tierra. Por suerte, hace
muchos aos que venimos a Espaa, la conocemos mucho y realmente valoramos el
espectacular progreso que ha tenido en los ltimos aos.

Yo voy a tratar de hacer una breve sntesis introductoria, porque seguramente los dos
compaeros de mesa que intervendrn a continuacin van a profundizar mucho ms que
yo algunos aspectos de tipo estrictamente econmicos. Pero s quiero hacer dos o tres
comentarios muy breves para situarnos.

En primer lugar, no hay ninguna duda que nos estamos desenvolviendo en un mundo
afectado por una profunda crisis poltica y social. Desde el 11 de septiembre el mundo
ha cambiado, y creo que cada uno de nosotros, ms all de la valoracin que hagamos
del hecho, tenemos una nueva visin respecto del futuro, respecto de nosotros mismos,
de nuestros valores. Creo que cada uno de nosotros tendr que hacer el mximo
esfuerzo posible en el mbito en que cada uno de nosotros nos desempeamos para
superar esta grave situacin.

Respecto de la Repblica Argentina como dije- voy a dar unos muy breves datos de
tipo econmico. Podemos empezar diciendo que efectivamente Argentina est en una
profunda crisis. Los economistas argentinos dicen que es la ms profunda crisis de toda
la historia de la Repblica Argentina, y les doy algunos datos. El paro supera el 14%, y
el subempleo, junto con el desempleo, alcanza valores superiores al 19%. La recesin
econmica lleva ya ms de cuatro aos, con lo cual algunos ya hablan de depresin y no
de recesin. Tenemos un elevado ndice de endeudamiento, que alcanza al 51% del PIB.
Y esto quiz no es tan grave, lo grave es lo que viene despus. El crecimiento de la
deuda, con sus correspondientes intereses, alcanza al 500% de las exportaciones a
Argentina.

Adems de esto, en los ltimos aos hemos tenido gravsimos problemas de


recaudacin fiscal. En la dcada del 90, Argentina ha tenido ciento cuarenta mil
millones de dlares de dficit fiscal. Esto, evidentemente, dicho con esta rapidez con
que yo lo estoy diciendo, demuestra que la situacin en Argentina es realmente severa.
Hay una profunda crisis econmica, una profunda crisis poltica y social, que conlleva,
incluso, a un severo riesgo social. Sin embargo, somos optimistas, y el optimismo no es
irresponsabilidad. El optimismo descansa en el hecho de que yo estoy absolutamente
convencido que recin hoy los lderes polticos y los lderes empresarios de la Repblica
Argentina estn tomando conciencia, y ah me incluira yo tambin, estamos tomando

383
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

conciencia de la profundidad de la crisis y de cuanto nos hemos equivocado en los


ltimos aos. Creo que el asumir que estamos en esta profunda crisis es el inicio de
nuestra recuperacin. Argentina tiene un pueblo maravilloso, Argentina tiene recursos
naturales muy importantes, por no decir infinitos. Tenemos buena gente y estamos
seguros que con la ayuda de ustedes...

Quiero decir que la imagen en general en Argentina de las empresas espaolas es buena,
fundamentalmente desde el punto de vista del Gobierno. Es verdad que la crisis de
Aerolneas Argentinas despert una inslita reaccin antiespaola, que alguno de
ustedes habrn percibido y ledo a travs de los medios de prensa. Creo que, pese a esta
buena visin que tienen las empresas espaolas y europeas en general en Argentina, hay
que hacer un esfuerzo por modificar el prejuicio existente en el hecho de que las
empresas espaolas no han ido a la Argentina solamente a retirar las ganancias. Creo
que este prejuicio, que existe y que no es real, debe ser eliminado a travs de un
esfuerzo especial que tendremos que hacer en forma conjunta. Y evidentemente habr
que adecuar las polticas a la nueva realidad que vivir la Argentina, una realidad donde
la colaboracin de las empresas espaolas evidentemente se tendr que hacer sentir.

Algunos amigos, en el mbito de la Facultad de Ciencias Econmicas, han desarrollado


un plan alternativo, que se ha dado en denominar plan fnix, en el cual se plantean
algunas cuestiones que tienen directa vinculacin con las inversiones extranjeras en la
Argentina. Y entre alguna de las propuestas que se realizan dentro de ese plan, realizado
recin en el mbito de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Buenos
Aires por profesores e investigadores sin ningn tipo de teido poltico, destacan los
nuevos acuerdos del gobierno con las empresas espaolas y europeas, en general, para
lograr inversin de utilidades.

Ustedes saben que muchas de las empresas espaolas existentes en la Argentina estn
actuando en mercados oligoplicos, como es el caso de Telefnica, que ha compartido
el mercado de manera monoplica con la empresa francesa Telecom. Esto hace que
evidentemente, a diferencia de lo que ha sucedido en Chile con un tarifazo para abajo,
en Argentina se ha dado un tarifazo para arriba, que ha significado cuantiosas utilidades
a las empresas inversoras. Nosotros no nos negamos que sea correcto, pero que
creemos que es necesario reinvertir.

Tambin pensamos que debe existir un incremento en la adquisicin de insumos de


servicios de bienes y de tecnologa en el propio pas, porque el propio pas est en
condiciones de hacerlo y creemos que tambin las empresas podran lograrlo. Con lo
cual, mejorara mucho la situacin de desempleo y de la economa en general de la
Argentina. Por otro lado, un tema que evidentemente es crtico es el de las tarifas.
Algunas de las tarifas de los servicios pblicos argentinos, pese a que la Argentina
mantiene una paridad de uno a uno con el dlar, se inversa por inflacin con los Estados
Unidos. Cosa inslita, que ya lleva varios aos, por lo que yo creo que hay que producir
un nuevo acuerdo con las empresas mediante el cual logremos la desregulacin, la
desdolarizacin y la desinversacin de estas tarifas.

Y ah quiero referirme a alguno de los comentarios que efectu Ramn Casilda.


Coincido absolutamente con el planteo que l hizo, en el sentido de la necesidad de que

384
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

las empresas, en general, y por supuesto las europeas y espaolas, tomen especial
conciencia de la dedicacin que deben efectuar al tema del capital social.

Es decir, no hay ninguna duda de la importancia que todos nosotros le asignamos a los
valores ticos humanos en nuestra sociedad. Sin embargo, aunque resulta muy comn
hablar de estos temas, no resulta tan normal, y mucho menos frecuente, resaltar los
valores ticos en los aspectos econmicos. Y evidentemente la empresa no puede
desvincularse de su rol social, y creo que all todas las empresas debern efectuar esta
labor de mbito social a partir de ahora, porque la economa sirve si sirve para el
hombre, porque la economa sirve si tiene un perfil humano, porque la economa sirve si
nos da a nosotros la posibilidad de ser a cada uno de nosotros mejores.
Consecuentemente, creo -y esto adems es algo que sin duda convendr a las empresas-,
el aporte en lo que hoy se llama capital social es algo de lo que despus deviene un
beneficio para la propia inversin productiva. Hoy necesitamos un mximo de
razonamiento y evaluacin econmica, pero tambin un mximo de tica que permita
poner la razn econmica al servicio de los verdaderos objetivos y que sus
conocimientos sean polticamente realizables y socialmente guiados.

Sen este sentido, quiero comentarles que el Banco Interamericano de Desarrollo, a


travs de su presidente, D. Enrique Iglesias, ha dado comienzo a una iniciativa que se
denomina justamente capital social, tica y anticorrupcin, un programa que se va a
desarrollar a lo largo y ancho de Amrica Latina y en el que supongo que tambin
tendr participacin Espaa. Es una iniciativa realmente muy interesante, en la cual
nosotros personalmente estamos muy involucrados.

Siendo Decano de la Facultad de Econmicas ms grande del mundo como dice


Antonio Garrido Lestache, cosa que yo no he verificado, no puedo despegarme de
hacer un comentario respecto al rol que la universidad debe jugar en todo este proceso.
Su principal objetivo debe ser capacitar para elevar la calidad de vida de su gente, y
adems capacitar para consolidar la democracia. Desde ese punto de vista, creo que la
universidad tiene mucho que hacer con las empresas extranjeras en la Repblica
Argentina, con las empresas espaolas y con las empresas europeas, en general. No es
que hoy no lo haga, tenemos ya una larga experiencia: la Facultad de Ciencias de la
Universidad de Buenos Aires est vinculada a ms de ochenta empresas pblicas y ms
de trescientas empresas privadas, a las cuales suministra servicios, capacitacin y
contribuye a realizar proyectos en comn. Pero queremos tener una relacin mucho ms
ntima con Repsol YPF, Telefnica, Gas Natural, Aguas Argentinas y BBVA.

La Universidad de Argentina est muy capacitada. Yo no niego que el management


espaol sea tan bueno como se afirmaba en la ponencia anterior, pero les puedo
asegurar que el management argentino es tan bueno, o casi tan bueno, como el espaol.
Consecuentemente, esos sesenta mil alumnos que nosotros formamos estn dispuestos a
ir a trabajar todos, a contribuir al crecimiento de la Argentina y al crecimiento de las
inversiones espaolas en Argentina. La Facultad de Ciencias Econmicas tiene cursos
de Grado, tiene cursos de Postgrado, maestras, tiene centros de investigacin, estn
dispuestos a trabajar en comn con todos ustedes para que podamos hacer realidad
nuestro sueo, que es tener un pas en desarrollo.

385
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

D. CSAR PETRUSANSKY
Director de Pioneer Argentina

Agradezco a la Confederacin Espaola de Directivos y Ejecutivos la posibilidad que


me dan, un poco en representacin del sector empresarial, de estar aqu y tener una
ponencia ante un locutorio tan elevado y tan importante como ste. Segundo, quiero
hacer mas las palabras de D. Carlos Degrossi respecto al sentimiento profundo que
existe en Argentina sobre la colectividad espaola, sobre lo que es y representa Espaa
para Argentina. Desde todo punto de vista es un orgullo caminar por las calles de
Buenos Aires y ver la arquitectura que dejaron los espaoles en Argentina, ver el
comportamiento de la gente, ir a los restaurantes, ir a los lugares de diversin, caminar
por Buenos Aires y sentir la cultura espaola presente.

Realmente puede haber acontecimientos especiales, desde el punto de vista social, que a
veces tien un poco ese tipo de relacin, pero es simplemente, y se tiene que tomar a lo
largo de la historia, como un acontecimiento ms o una ancdota. Porque la realidad es
la que se vive todos los das y ah s se respira lo que es la influencia espaola en
Argentina.

Dentro de la elaboracin de esta Ponencia, trat de buscar antes que nada una resea
para ubicarnos un poco en dnde y por qu Argentina lleg a tomar determinadas
decisiones a lo largo de las ltimas dcadas. En el ao 1988, Argentina est en un
estado de hiperinflacin, bastante serio; a lo largo de una dcada, del 80, lleg a tener,
en promedio anual 330% de inflacin, y eso incluye, en los ltimos aos de la dcada,
dos hiperinflaciones, donde las tasas de inflacin volaron.

En ese entorno, fundamentalmente, la moneda argentina, como unidad de cuenta, como


valor, como medio de pago, perdi toda su efectividad. Argentina no tuvo en ese interm
poltica monetaria. Y al no tener poltica monetaria no pudo realizar de ninguna manera
ninguna accin para defender su moneda. Y surge, como una necesidad, no porque
realmente haya sido planificado y puesto dentro de un plan global, como proyecto de
pas, la convertibilidad. Y la convertibilidad es la forma de definir nuevamente la
recreacin de la moneda en Argentina, establecer una paridad, uno a uno con el dlar,
volver a determinar la nominatividad que tiene que tener la moneda, que sirva como
medio de pago, como unidad de valor en ese caso, unidad de cuenta. Y en ese aspecto la
convertibilidad sirve de mucho porque establece un equilibrio y tambin permite
establecer una poltica monetaria.

Ahora bien, la convertibilidad en s misma lo nico que hace es fijar una cuestin
monetaria, pero eso se complementa, a principios de la dcada del 90, con un proceso de
desregulacin y de apertura de la economa muy fuerte, donde se incluye el proceso de
privatizaciones que ustedes tan bien conocen, y que desde mi punto de vista fue exitoso.
Sin embargo, la convertibilidad exiga algo ms, el orden fiscal, y si en algo nos

386
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

caracterizamos los argentinos es a veces por no cumplir con determinadas pautas, sobre
todo si eso nos permite ser campeones del mundo en algo, as como lo fuimos de la
inflacin, tambin somos campeones en dficit fiscal. Lo llamo invertir en un sentido
peyorativo, porque financiar gasto corriente, un gasto improductivo, termina siendo
realmente fatal.

Ahora bien, dentro de ese esquema, y volviendo un poco a la dcada del 90, Argentina
crece, desde el ao 90 al 98, a tasas realmente importantes, se habla del orden del 5,6%,
anual, y en el PIB per cpita, del orden del 4,1%, anual. Lo cual implica que Argentina
logra, a travs de ese proceso de reconvertir la economa, recomponer su situacin,
crece el PIB y adems aprovecha algo que se produce en los mercados internacionales,
que es la recepcin del flujo de capitales que viene de los pases desarrollados hacia los
pases emergentes.

Sin embargo, en la dcada del 90 hay cuatro hitos importantes que suceden y que no son
crisis internas en Argentina, sino que son crisis externas. El primero de ellos es la crisis
de Mjico del ao 94. Argentina se encuentra en ese momento con un sistema financiero
muy dbil, y aprovecha la crisis de Mjico para recomponer el sistema financiero. Y es
as que en esa reconversin del sistema financiero surge la posibilidad de que aparezcan
inversiones de Bancos extranjeros en Argentina. Y no es casual que, en el caso del
BBVA y del Banco Santander Central Hispano, por ejemplo, sus inversiones en
Amrica Latina representan el 34% de los activos totales, en el caso del BBVA, y del
35% en el caso del Santander. En Argentina hay una gran porcin de esas inversiones.
A su vez, el 21% las ganancias del BBVA estn en Amrica Latina, y el 48% de las del
Banco Santander. La reconversin de la banca fue muy importante para la financiacin
de los proyectos de inversin que se necesitaban en ese periodo de la dcada del 90.

En el ao 97 se produce tambin una fuerte inmigracin de capitales hacia Argentina. Y


esos capitales se producen en mayor escala hacia Argentina porque el sudeste asitico
entra en crisis y hay una transpolacin de las inversiones hacia nuestro pas. En el orden
general Argentina ocupaba el segundo lugar, lleg a ocupar el primero, luego pas al
segundo lugar, en la recepcin de inversiones de los pases desarrollados. Quiero nada
ms que dar como referencia que hoy ocupa el cuarto lugar, despus de Brasil, Mjico y
Chile, que lo desplaz del tercero hace poco. Brasil concita la mayor cantidad de
recepcin de inversiones en este momento.

Ahora bien, terminada la crisis del sudeste asitico aparece otra crisis, la crisis que se
vislumbra ya en Brasil. Y Argentina, antes que se vislumbre la crisis en Brasil, ya est
comprometida en su participacin con Mercosur. En 1998 se produce un hito muy
importante: Rusia entra en defall, y eso produce de alguna manera un escapismo de
todos los capitales hacia los pases emergentes, y los que ms sufren en este caso
empiezan a ser algunos pases de Amrica Latina. Por qu?. Porque como antecedente
no exista un defall de esas caractersticas, y todos los pases emergentes somos
medidos en ese caso por la misma vara.

El segundo semestre del ao 1998 es realmente un bastante crudo y duro, y Argentina


entra en recesin. Y en el ao 2001, no slo no entran capitales en el pas, sino que
salen.

387
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

El PIB de Argentina, en el ao 98, era de trescientos un mil millones de dlares, en el


ao 2001 est en doscientos cincuenta y nueve mil, novecientos cincuenta y nueve
millones. La cada del PIB de Argentina en este perodo representa un descenso de
cuarenta y dos mil millones de dlares.

Si tomamos en cuenta que todas las inversiones que se produjeron en la ltima dcada,
y entre las importantes estn las de Espaa, en el orden de los cuarenta mil millones de
dlares, fjense ustedes la magnitud de la crisis. Prcticamente, en el 99, 2000 y 2001 el
PIB refleja un descenso igual a todas las inversiones que realiz Espaa en Argentina.

Esto es ms que nada para mostrar un poco la dimensin de la crisis. Voy a dar algunas
cifras ms: la inversin bruta, fija, de Argentina, cay del 98 al 99 un 13%, y del 99 al
ao 2001, un 20%. El consumo privado cay un 5,2%, del 99 al 01, y el consumo
pblico cay el 12,1%.

En este contexto el pas pierde competitividad y llevamos quince trimestres de recesin.


Y vamos corriendo detrs de los acontecimientos. Argentina hoy tiene una deuda del
orden de los ciento treinta mil millones de dlares; si uno lo mide sobre el PIB no es
nada alarmante, porque hay pases que tienen ms del cien por cien. Sin embargo, el
problema no es la magnitud de la deuda sobre el PIB, el problema son los intereses que
representa el pago de esa deuda y cul es el nivel de exportaciones y de entrada de
divisas, que permiten cumplir con el pago de los servicios de la deuda. Y en ese caso,
para hacer una relacin directa, estamos aproximadamente en que los intereses
representan el 40% del total de exportaciones que tiene Argentina.

Argentina es un pas fundamentalmente agrcola y ganadero. Tuvimos un perodo de


actosa, que fue mal manejado por las autoridades argentinas, lo cual ocasion la prdida
de los mercados a los cuales exportbamos nuestras carnes. Hoy en da, gracias a Dios,
se est recuperando y creemos que, tras un trabajo muy profundo del Senasa, que es un
organismo de higiene de la Secretara de Agricultura, se logr recomponer esta
situacin. Vamos a volver a exportar carnes y, por supuesto, como pas productor de
alimentos exportamos el 50%, de los veintisis mil millones de dlares, en alimentos
commodities. Por supuesto, no les ser ajeno a ustedes que la baja que hubo en los
precios de los commodities en los ltimos aos vuelve a influir, a nivel de precios, en lo
que es la entrada de reservas y de divisas para Argentina y la posibilidad de ubicar en
sus mercados valores competitivos.

Tambin hay otro tema importante, que es la existencia de subsidios, tanto en la Unin
Europea, como en Estados Unidos y Japn, sobre los productos agrcolas. Eso hace an
ms difcil la introduccin de los productos argentinos en el exterior, relacionados
precisamente por la falta de subsidios en Argentina.

ste es a grandes rasgos el contexto general de cmo estamos ubicados y la historia de


cmo venimos de la convertibilidad hasta este momento.

Retomo el tema de la deuda. Yo creo que es difcil, aunque no imposible de solucionar,


si bien lamentablemente despus de estas experiencias que les menciono de lo que fue la

388
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

dcada del 90, los mercados y los pases desarrollados, sobre todo, son escpticos
respecto al comportamiento de los pases emergentes que entran en crisis como la que
les acabo de resumir. Y son escpticos porque ante un deterioro de la economa en estas
condiciones, se torna muy difcil creer algo diferente.

Argentina crece desmesuradamente en su deuda, y esos ciento treinta mil millones, que
representan el 50% hoy del PIB, tienen un componente de casi cincuenta mil millones
de residentes y cincuenta mil millones de no residentes Y por ello, lo que el Ministro de
Economa est intentando es cambiar el perfil de esa deuda, simplemente extender los
plazos y la tasa del 12%, que es la que hoy se est pagando, llevarla a un nivel del 7%.
Con lo cual permitira un ahorro de intereses, y en ese caso, que impacta directamente
en el dficit fiscal, un ahorro de cuatro mil millones de dlares anuales.

Si logramos cambiar el perfil de esa deuda y transformar los 8,23 aos que tiene de
matuirity, a 9,77, que es lo que se quiere lograr, con los aos de gracia que se quiere
imponer en el anlisis global de la deuda, vamos a tener la posibilidad, en el canje que
se est estableciendo, que esa estima sera de alrededor de sesenta mil millones y vamos
a tener la posibilidad de lograr un ahorro, y ese ahorro va a ser significativo en el
manejo del dficit fiscal de Argentina. Un dficit fiscal que tampoco es descontrolado:
estamos hablando de alrededor del 12,5%, 13% del PIB. Pero cuando es un dficit
fiscal generado por un gasto totalmente improductivo y hay un gasto social que atender,
por los niveles de desempleo, subempleo y por la gente que est bajo la lnea de pobreza
y no alcanza a solucionar sus necesidades mnimas (estamos en el orden de catorce
millones de personas que estn en esas condiciones o muy cerca), en un pas de treinta y
seis millones de personas, de acuerdo al ltimo censo, debemos entender que el
contenido del gasto social que tenemos que realizar es sumamente importante, y no
podemos dilapidar todo ese esfuerzo en que una burocracia interna se quede con ello.

Todo esto es una realidad. Y una realidad que quiero entender con una visin de futuro
positiva, y entender cmo podemos salir de una crisis de este tipo. Mi sugerencia en
esto sera hacerlo bajo tres elementos importantes.

El primero, es retomar la seguridad jurdica. Inmediatamente tenemos que reafirmar la


continuidad de un plan de convertibilidad por ley. Y cuando digo plan de
convertibilidad no quiere decir el tipo de cambio fijo, uno a uno, s es necesario
adecuarlo como una convertibilidad ampliada, como la que present el Ministro de
Economa puede ser. Pero, por lo menos tenemos que establecer por ley y continuar en
esas condiciones manejando la ley de convertibilidad. Adems, entiendo que se debera
tambin, dentro de esa seguridad jurdica, cambiar, adecuar y modernizar el sistema
impositivo. La agresividad que tiene el sistema impositivo en la Argentina es
prcticamente asfixiante.

Y desde el punto de vista de la seguridad jurdica, entiendo yo que falta la reforma del
Estado. Y en eso el dficit cero, que es algo que se establece hoy como base de una
reconstruccin de equilibrio fiscal, hay que manejarlo para poder atender las
necesidades sociales. Quiero tambin decir que Argentina debe recomponer su poltica
monetaria. Es necesario mantener el nivel de reservas lquidas que respalden a la base
monetaria.

389
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Y como ltimo aspecto quisiera mencionar la solvencia fiscal. La clave de las


posibilidades de recuperacin que Argentina puede o debe tener est en su solvencia
fiscal. Dficit cero, equilibrio fiscal, pero atendiendo lo que est relacionado con el
gasto social de forma eficiente, y con una reforma del Estado. Sin eso, evidentemente,
no vamos a conducir absolutamente a nada.

390
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

D. RUBN VEIGA
Presidente del Colegio de Graduados de Ciencias Econmicas
Buenos Aires

Antes que nada, agradezco estar aqu, porque mi padre era gallego y yo, como hijo
suyo, me siento en casa estando con todos ustedes.

Tengo unos datos que les pueden resultar interesantes, sobre todo a los espaoles, a
partir de un trabajo muy bueno que ha hecho la Fundacin de la Cmara de Comercio
Espaola en Argentina. De las empresas espaolas que fueron consultadas para hacer
este estudio, que lo hizo una consultora importante, se lleg a lo siguiente:

Repsol, que en el ao 1999 compr el 97,87%YPF y en el ao 2000 se qued con el


total de la empresa, produce el 57% del petrleo en el pas y el 42% del gas natural.
Tiene 36% de las bocas de expendio en la Argentina, lo que es importantsimo, y
participa en diversos negocios vinculados, sobre todo desde que compraron la empresa
petrolera ms antigua de Argentina, que era Astra, y han diversificado en forma
espectacular los negocios en este consorcio, que hoy es uno de los grupos petroleros
ms relevantes del mundo, y seguramente en nuestro continente es el ms importante.
Ahora est haciendo unas buenas combinaciones con la empresa petrolera de Brasil para
incursionar mucho ms fuertemente en ese pas, a punto tal que est por ceder muchas
de las bocas expendio de combustible en Argentina y compensarlo con bocas de
expendio en Brasil. Obviamente, todo esto tiene que ver mucho con el tema
monoplico, y por eso estn buscando estas nuevas variantes.

Telefnica de Argentina: como ustedes sabrn, Telefnica fue la empresa que produjo la
revolucin tecnolgica; de 1990 a la fecha transform las telecomunicaciones y han
invertido, en diez aos, diez mil cuatrocientos veinte millones de dlares; y han
facturado, en el ltimo ao, tres mil seiscientos trece millones de pesos. No es como en
Chile que han perdido, sino que en la Argentina han ganado trescientos cuarenta y tres
millones de dlares.

Aguas Argentinas: en 1993 la empresa Aguas de Barcelona se qued con el 25% del
paquete accionario, y eso, obviamente, le permite manejar la empresa. Han previsto
inversiones por cuatro mil cien millones de dlares, estn abasteciendo de agua a la
Capital Federal y Gran Buenos Aires. Aguas de Barcelona tiene tambin presencia en
otros diversos negocios, es espectacular cmo se han desarrollado: residuos slidos,
medicina prepaga, verificacin de automviles en la Capital, que es un negocio
importante, y tienen servicios, obviamente, de comercio electrnico.

El BBVA se qued con la fusin de dos bancos importantes en Argentina, el Banco


Francs y el Banco de Crdito Argentino. Han invertido ms de dos mil millones de
dlares y estn ocupando en este momento el cuarto lugar en depsitos y el quince en
391
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

activos y prstamos. Tienen un capital de mil ochenta y un millones de dlares, tienen


35 bancas Pyme, 311 oficinas de Banca minorista, que es una dimensin espectacular en
Buenos Aires. Participan, a su vez, de una de las AFJP ms importantes, Consolidar,
que tiene el 19,5% del mercado. Y lo interesante que les puede servir a los espaoles:
han ganado (nada ms ni nada menos) ciento ochenta millones de pesos, lo que significa
un 17,5% de retorno sobre el capital neto.

El otro Banco, el Banco Ro, muy importante en la Argentina. Aterriz en l Banco


Santander Central Hispano, su capital es de mil trescientos cuarenta millones de dlares,
tienen 272 sucursales, 41 posiciones de atencin, y 188 posiciones en estaciones de
servicios de Repsol y de Esso. Esta empresa gan porcentualmente un poco menos, pero
fueron doscientos siete millones de dlares, en el ltimo perodo.

El Grupo Endesa tambin ha tenido una intervencin muy importante en la Argentina.


Este Grupo espaol particip en principio de la privatizacin de Edenor; despus, por
un problema monoplico, porque tena Edenor y Edesur, tuvo que dejar una, y recibi
una plusvala por dejar Edenor de cuatrocientos noventa y cuatro millones de dlares.

Obviamente, esto demuestra que la Argentina cumple con sus compromisos; hay
seguridad jurdica, que es lo importante para el que va a invertir, y las empresas siguen
apostando, porque est previsto que van a seguir invirtiendo. En este primer semestre de
2001 se ha superado holgadamente al primer semestre del ao 2000, pero se produjo
una cada respecto del segundo semestre del 2000, donde ah s hay una cada
pronunciada, alrededor del 48%.

Otra empresa importante es Gas-Ban, que se ha instalado en Buenos Aires; pertenece al


holding ms importante de Espaa. Apost por la desregulacin, tiene licencia de la
prestacin del servicio por treinta y cinco aos, y algunos aos ms opcionales, por las
dudas de que no le alcance el tiempo para generar buenos negocios. Atiende a seis
millones de contribuyentes, y han invertido trescientos cuarenta y seis millones de
dlares. Esta empresa da empleo a quinientas ochenta personas y prximamente va a
ampliar en montos importantes sus capitales.

Cemento Avellaneda no resulta tan conocida en Buenos Aires. Sin embargo, produce
materiales para la construccin. Son dos empresas catalanas que han invertido
doscientos sesenta millones de dlares, compraron una fbrica en San Luis y despus,
como el negocio era floreciente, compraron una fbrica en Montevideo. Van a seguir
invirtiendo, estn fabricando un milln doscientas mil toneladas de cemento, y quieren
llegar a fabricar dos millones de toneladas.

Obviamente, los capitales espaoles siguen apostando a la Argentina, siguen invirtiendo


porque saben que la Argentina va a salir de esta crisis, que es momentnea, que es
circunstancial, y vamos a hacer como el Plan que tienen en la Facultad, que se llama
Fnix: Argentina va a ser como el ave Fnix, va a renacer de las cenizas.

Dicasa, el Grupo Asegurador Mapfre Aconcagua, Prosegur. Por ejemplo, Prosegur es


una empresa que se instal y tiene mucho prestigio en seguridad. Despus est el Grupo
Concesionario del Oeste, que compr ACESA. Y ha salido una medida, creo que fue

392
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

ayer o antesdeayer, donde piensan extenderse en Buenos Aires muchas ms autopistas.


Por lo tanto, las empresas que ya estn instaladas tienen asegurada la posibilidad de un
crecimiento rpido y bueno.

El Grupo Recoletos, que compr un diario rgentino, El Cronista Comercial, de mucha


trayectoria, dedicado a la parte econmica. Lo han reconvertido, han hecho un
lanzamiento realmente fuerte y estn intentando avanzar en un mercado, que en este
momento est en manos de diarios, uno de ellos Ambito Financiero.

La nica privatizacin que no ha sido buena, en realidad fue un fracaso total, fue
Aerolneas, primero con Iberia, despus con Sepi, y suponemos que el Gobierno espaol
ha tenido la precaucin de drselo a una entidad prestigiosa, que en la Argentina es
conocida hace muchos aos, el Grupo Marsans. Le deseamos que tenga mucho xito;
nosotros, los argentinos, apostamos a Aerolneas porque es nuestra lnea area de
bandera, y estamos convencidos de que le va a ir bien. Despus de haber escuchado ayer
a su Presidente, Gonzolo Pascual, nos vamos contentos y convencidos de que
Aerolneas va a retomar el lugar que tuvo en sus pocas brillantes.

Simplemente digo a los que estn en la Argentina, que va a salir adelante. A los que no
estn en la Argentina, y sobre todo las empresas vinculadas al turismo, les
recomendamos que vayan a visitar nuestro pas: es un lugar espectacular, donde el
turismo es una de las herramientas fundamentales que nos va a permitir despegar
econmicamente. Por lo tanto, a aquellos que tengan intereses en empresas vinculadas
al ramo, los esperamos con muchas ganas.

393
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

ACTO DE CLAUSURA

394
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

ACTO DE CLAUSURA

D. MANUEL GAGO ARECES


Presidente del Comit Organizador del I Congreso Internacional de Directivos CEDE

D. ISIDRO FAIN CASAS


Presidente de CEDE

S. A. R EL PRNCIPE DE ASTURIAS

395
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

D. MANUEL GAGO ARECES


Presidente del Comit Organizador del I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Alteza,
Excelentsimo seor Ministro de Economa de Portugal
Excelentsimos Seores
Seoras y Seores

El reto que inspir nuestro I Congreso Internacional de Directivos CEDE ha tenido la


justificacin de su realidad. Sirvan mis palabras para sintetizar el vrtice del iceberg de
lo que aqu aconteci.

Como prembulo, cabe sealar que tuvo lugar en La Casa de Amrica la concesin de
los Premios CEDE Emprendedores con Valores en su primera edicin, con los que la
Confederacin Espaola de Directivos y Ejecutivos tiene el objetivo de enaltecer el
quehacer directivo y su papel en la sociedad en este comienzo de siglo, objetivo que se
hace patente en los xitos de los premiados.

Los Premios CEDE Emprendedores con Valores nacen con una gran ilusin y se han
establecido en esta ocasin para reconocer los esfuerzos e iniciativas de directivos
comprometidos con Iberoamrica, a la hora de gestionar el talento de sus corporaciones,
de promover la excelencia de las mismas y llevarlas a la diversificacin y expansin de
sus actividades o a asumir los riesgos que toda innovacin conlleva.

En esta ocasin, resultaron premiados:


Belmiro de Acevedo, presidente de Sonae, Premio a la Diversificacin
Empresarial.
Rafael del Pino y Calvo-Sotelo, presidente de Ferrovial, Premio a la Innovacin
Empresarial.
Jess David lvarez Mzquiriz, co-presidente de Eulen, Premio al Desarrollo
Social.
Gonzalo Pascual, presidente de Spanair, Premio a la Gestin del Talento.
Gabriele Burgio, presidente de NH, Premio a la Excelencia Empresarial.

Gracias a los premiados, a los miembros del Jurado, presidido por Antonio Garrigues
Walker, y a la Casa de Amrica por su colaboracin.

El discurso de apertura del Ministro de la Presidencia, Excmo. Sr. D. Juan Jos Lucas,
fue correspondido por una extraordinaria conferencia de nuestro Presidente, D. Isidro
Fain, en la que dise la estructura de valores que configura al directivo de hoy,
dejando constancia de los autnticos valores que han inspirado a nuestro I Congreso
Internacional de Directivos CEDE para convertirlo en realidad.

396
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

La primera sesin tuvo como eje principal la globalizacin y sus efectos, con la
oportunidad de conocer el punto de vista de quienes estn considerados referencia de
opinin, teniendo como objetivo orientar nuestras decisiones, despertar la inquietud, el
ingenio y la creatividad en las actuaciones, y ayudarnos a saber combinar reflexin con
riesgo, en un entorno de incertidumbre al tiempo que globalizado.

Se inici con la conferencia inaugural de Anthony Giddens, quien fue presentado por
Antonio Garrigues Walker, presidente de Garrigues, Abogados y Asesores Tributarios,
y miembro del Senado de CEDE, quien a su condicin de abogado con el mximo
reconocimiento internacional, une su calidad intelectual como pensador liberal. Su saber
e ingenio facilitaron un coloquio inteligente canalizando lo mejor de nuestras preguntas.

Anthony Giddens alert en su magistral conferencia sobre los efectos y las


consecuencias de un entorno globalizado, desde la nueva situacin a partir del 11 de
septiembre, y visualiz tambin las oportunidades para construir el futuro, con el
protagonismo en el hombre libre, la mujer libre, en sociedad abierta, atento a la
pluralidad cultural, que respeta el medioambiente, la sociedad, y a la persona y que
mide las consecuencias de su accin de forma responsable.

Hemos entrado en el siglo del conocimiento, donde los lmites y los valores sern ms
importantes que los objetivos, evitando consumos innecesarios, con produccin
responsable y gestin eficaz, en una nueva economa de lo real.

La mesa de globalizacin financiera, coordinada por Miguel Fernndez de Pinedo con


Gail Fosler, Juergen Donges, Juan Jos Toribio y Miguel Snchez, nos llen de
informacin inteligente, precisa y permiti cuantificar nuestro criterio: nuestras
proyecciones bien seguro que sern ms atinadas.

Durante el almuerzo-coloquio tuvimos la oportunidad y el honor de contar con quien


coordina, proyecta y enfoca el marco de nuestras decisiones econmicas, el
Vicepresidente segundo de Gobierno y Ministro de Economa Excmo. Sr. D. Rodrigo
Rato, quien rene tambin la condicin de directivo, primer Directivo en la
Administracin del Estado, y de pensador, coordinando la proyeccin econmica desde
una posicin liberal, abierta y comprometida.

Nos inform sobre la posicin del Gobierno en relacin con la proyeccin econmica
espaola desde la nueva situacin internacional y la incorporacin efectiva del euro en
un extraordinario discurso. Incertidumbre y riesgo precisan seguridad y continuidad en
la poltica econmica y en su comunicacin supo transmitir la confianza necesaria, abri
el horizonte de nuestro marco y fij el cauce de nuestro compromiso con Iberoamrica;
ahora nos toca asumir nuestro compromiso de decisiones con valor y responsables.

La sesiones paralelas canalizaron nuestras inquietudes en un autntico maratn de


conferencias con los mejores especialistas, desde la tica, la gestin del talento, las
estrategias, lo financiero, lo econmico, lo tcnico, y siempre el directivo como persona,
con valores donde la transparencia, equidad y solidaridad son su compromiso
ineludible.

397
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

Gracias al Presidente Vicente Fox, Mxico est ms cerca, y en su ponencia abri


oportunidades y dej clara constancia del puente con Espaa para las relaciones Europa-
Amrica, mientras el secretario de Estado Jos Folgado reafirm nuestro
posicionamiento econmico as como el compromiso iberoamericano. Por su parte,
Fernando Abril-Martorell incorpor el avance tecnolgico a las comunicaciones
Europa-Amrica.

Asimismo, la cultura, la historia y la demografa elevaron el carcter intelectual de


nuestras inquietudes con las intervenciones de Joaqun Arango y de Fernando
Rodrguez Lafuente.

En la cena de gala, celebrada en La Real Casa de Correos, sede de la Comunidad de


Madrid, tuvimos la acogida como anfitrin extraordinario del presidente Excmo. Sr. D.
Alberto Ruiz-Gallardn, que en su discurso destac la posicin relevante de la
Comunidad como receptora de inversiones internacionales, al tiempo que abierta, a
travs de sus empresas, al compromiso Europa-Amrica en el que l mismo se
manifest involucrado.

El Dr. Cacabelos nos ha enseado cmo estar ms sanos y saber vivir mejor, y a
controlar la tensin a veces indispensable en nuestro quehacer; y Paul McNelis a lograr
la felicidad y que sta se extienda a quienes nos rodean, para que nunca dejemos que se
conviertan en vctimas de nuestro sobreesfuerzo.

Miquel Roca nos alert con certeza de los problemas que acarrea la inseguridad jurdica
y otros males de la globalizacin en las relaciones internacionales, para defender
nuestras decisiones e impedir consecuencias irreparables.

Amparo Moraleda fue un rayo de frescura y humanidad en el enfoque desde la


tecnologa del nuevo lder emprendedor; Stan Rapp nos llen de fuerza en la accin de
marketing, nos abri nuevamente al conocimiento de las oportunidades de nuestros
clientes, basadas en sus autnticas necesidades y en la calidad de nuestro servicio,
siendo la marca sntesis y reflejo; Maurizio Angelo puso el punto internacional al
directivo e Ignacio Mazo aporto la eficacia de la gestin del talento.

Tambin Portugal y Espaa se han hermanado ms que nunca, recuperando a travs de


las palabras de su ministro de Economa, Excmo. Sr. D. Luis G. de Braga, el espritu de
cooperacin ibrica para Latinoamrica que supera diferencias de ms de cinco siglos.
Por su lado, Jos Mara Cuevas dio la referencia de la imagen empresarial espaola y su
proyeccin hacia Iberoamrica desde la mayor autoridad empresarial.

Y los Sres. Alierta, Brufau, Martn Villa, Oreja e Ybarra acaban de mostrar un horizonte
esperanzado de actuaciones como autnticos emprendedores en un gran mercado,
Iberoamrica, que, por idioma, por cultura y por historia nos compromete.

En total han intervenido sesenta y dos ponentes que han puesto lo mejor de s para que
sus aportaciones sean de utilidad.

Siempre hay un antes y un despus.

398
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

Si en estos das hemos reflexionado sobre el lema de nuestro I Congreso Internacional


de Directivos CEDE Emprendedores con valores: El directivo ante el nuevo encuentro
Europa-Amrica, con vuestra presencia habis demostrado vuestra actitud. Ahora os
corresponde seguir demostrando vuestra cualidad: ser directivos emprendedores con
valores.

Muchas gracias a todos y, en especial, a un equipo totalmente entregado que permiti


convertir nuestro proyecto en realidad. En este sentido, quiero destacar que todo ello ha
sido posible gracias al apoyo, atencin y estmulo de nuestro presidente, D. Isidro Fain,
cuya inspiracin y eficaz respaldo han permitido que celebremos el xito conseguido
marcando la pauta para realizaciones futuras, abriendo el compromiso del prximo
Congreso, al que traspasamos la antorcha.

Muchas gracias.

399
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

D. ISIDRO FAIN CASAS


Presidente de CEDE

Alteza,
Excmo. Seor Ministro de Economa de Portugal
Excelentsimos Seores,
Seoras y seores,

Clausuramos hoy la cita anual de la Confederacin Espaola de Directivos y Ejecutivos.

Y constituye para todos sus miembros un gran honor y una legtima satisfaccin poder
hacerlo bajo la presidencia de Su Alteza Real. Su presencia y su estmulo son un acicate
de privilegio que le agradecemos muy sinceramente.

CEDE ha querido ser, desde su fundacin, un punto de encuentro, una referencia de


formacin y de dilogo para el directivo, desde una clara actitud de servicio a la
sociedad. Pero sabemos bien que no es suficiente para ello con crear una estructura. Es
necesario encontrar cauces que permitan contrastar opiniones, intercambiar ideas e
iniciativas, valorar las nuevas innovaciones, as como enriquecernos, da a da, con el
preciado regalo de la experiencia ajena.

En este sentido, los trabajos desarrollados en estas dos jornadas y la posibilidad de


escuchar y debatir con grandes lderes internacionales de opinin han constituido una
oportunidad estimulante. A todos los que lo han hecho posible, nuestra gratitud y
felicitacin.

El Congreso ha sido la primera reunin internacional de directivos que se ha celebrado


en Espaa despus del 11 de septiembre. El mundo se ha visto afectado por unos
lamentables sucesos que han abierto un profundo proceso de reflexin.

Si era ya habitual referirnos a la incertidumbre y a la necesidad de reinventar


permanentemente las prioridades en el mundo de la empresa, la constatacin de la
debilidad de los equilibrios existentes ha incrementado todava ms esta percepcin.

Y es justamente en momentos de crisis, cuando realmente se conoce a los lderes


(polticos, cientficos, empresarios, directivos, etc.) que han sabido gestionar con
humildad los perodos de xito y no han cado en la trampa de perder la capacidad
necesaria para cuestionar los propios pensamientos. Los directivos estamos
especialmente vinculados a este hecho.

El gran reto de la sociedad de los prximos aos ser la globalizacin solidaria y, en su


consecucin, la necesidad de establecer un orden de valores que vaya mucho ms all

400
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

de consideraciones estrictamente econmicas. El mejor camino para la paz no es la


guerra, sino la justicia, y a todos, absolutamente a todos, corresponde construirla.

La gran leccin de estos tiempos, tambin aplicable al mundo de los directivos,


posiblemente sea que ya no es posible hacer cosas solamente para los dems. Es
necesario hacerlas con los dems. Esa es la mejor bandera del progreso.

En el Congreso que hoy termina, el carcter emprendedor del directivo se ha concretado


en el encuentro Europa-Amrica. La accin de los directivos espaoles en
Latinoamrica debe contribuir a trasladar un modelo de direccin de valores a
sociedades con elevado potencial, pero todava con escasa vertebracin, de acuerdo con
las posibilidades ilimitadas del continente.

El da de hoy requiere estar sinceramente abierto a nuevas ideas, asumir la necesidad de


desaprender para aprender de nuevo. No existe un impedimento ms grave para los
dones intelectuales, junto con la pereza mental, que la cerrazn dogmtica. Sea del
signo que sea.

Y ello es especialmente importante en un futuro que no ser secuencial, en una era en


que la flexibilidad y la capacidad de adaptacin sern las mejores compaeras de viaje.
Este modelo de liderazgo, en un entorno marcado por la tecnologa, sigue teniendo su
punto angular en el capital humano.

Si en la llamada "vieja economa", el diseo del equipo y el mtodo de produccin eran


nicos y las personas eran sustituibles; en la "nueva economa", las personas son nicas,
y es precisamente el entorno tecnolgico el que se est haciendo sustituible. Situar a las
personas en el centro de nuestras acciones requiere hacer de la tolerancia virtud
permanente en el quehacer del directivo. Y la tolerancia solamente se alcanza creciendo
en valores, aportando confianza, defendiendo nuestra libertad; en definitiva, aceptando
la opinin de los dems para cuestionar la propia.

Una visin humanista de la vida requiere del directivo que sus decisiones estn
motivadas por un claro orden de valores en el que la cultura del ser debe ganar a la
cultura del tener. En la Confederacin Espaola de Directivos y Ejecutivos seguiremos
trabajando a favor del directivo y de su responsabilidad social, desde la tenacidad y el
ejemplo, con sobriedad y autoexigencia.

Por ltimo, Alteza, agradeciendo de nuevo su presencia, queremos renovarle el


compromiso de los directivos espaoles en la tarea emprendida, con el convencimiento
de que no regatearemos esfuerzo alguno para construir una sociedad ms rica y ms
equilibrada, ms justa y ms solidaria.

Muchas gracias, una vez ms, a todos.

401
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

S. A. R EL PRNCIPE DE ASTURIAS

En primer lugar, quiero agradecer a la CEDE su amable invitacin para clausurar este
Primer Congreso Internacional de Directivos. Me siento muy honrado de poder
participar junto a tan distinguidas personalidades y directivos que, en estos dos das, os
habis reunido en torno a este Foro.

Mi presencia es, por tanto, institucional y as interpreto y se justifica vuestra invitacin,


pero tambin es una presencia personalmente gratificante y por ello doblemente
agradecida. Mi especial inters en todo lo que nos relaciona con nuestros hermanos de
Amrica y en la promocin de valores nuevos y ticos en los profesionales de cualquier
mbito, explica el porqu de mi especial gratitud.

He seguido atentamente los planteamientos que se han expuesto en las sesiones finales
de este Congreso y, en particular, los relativos al papel relevante que juega la accin
directiva y su proyeccin ms all de las fronteras de nuestro pas. Ese papel tiene
necesariamente que concretarse en iniciativas que ya solamente tienen cabida o sentido
en los mercados globales que nos han tocado vivir, incluso aunque su objeto sea local o
nacional.

La inevitable globalizacin, controvertida a veces, y llena de nuevas incertidumbres,


desajustes y tensiones, est siendo tambin fuente de progresos e innovaciones. Slo
ser posible encarar esa dualidad, que por otra parte siempre nos ha acompaado, desde
la accin y la inteligencia de los directivos que ven siempre, ante cualquier novedad,
ms oportunidades que riesgos. Ellos estn dispuestos a dar lo mejor de s mismos en el
empeo de abrir nuevos horizontes empresariales, de permitir que los mismos puedan
ser compartidos por sus colaboradores, mediante la motivacin y el compromiso, y de
impactar positivamente en las circunstancias y entornos sociales en las que actan.

Los directivos son los que estn jugando hoy en da, en muchas ocasiones, aquel papel
que Schumpeter asignaba al empresario emprendedor y del que dependa tanto la
destruccin creativa de los viejos modos de producir como el desarollo de nuevas
tcnicas y la aplicacin de nuevas ideas en beneficio colectivo.

Vemos que se tienen que enfrentar a unos mercados en los que se deben saber conjugar,
como bien hbeis constatado en vuestros trabajos, la capacidad para gestionar la
complejidad, y la serenidad y sagacidad con las que construir una visin de las
oportunidades del futuro. Ello les obliga a dirigir al tiempo que aprenden, a decidir
mientras transmiten a sus colaboradores su ilusin por la calidad y competividad con las
que adaptarse adecuadamente a los mercados, y adems, a sentirse a gusto, cmodos en
la sociedad que les rodea.

402
Emprendedores con valores: el directivo ante el nuevo encuentro Europa-Amrica

De ah la importante labor que ha venido realizando la Confederacin Espaola de


Directivos y Ejecutivos para facilitar a los directivos los medios de formacin y los
apoyos institucionales necesarios para llevar a cabo las iniciativas y responsabilidades.

El lema del Congreso que hoy termina encierra una concepcin del quehacer directivo
que no se limita slo al logro de objetivos, sino tambin a un compromiso tico que va
ms all de lo que se resume en una cuenta de resultados. Y que exige preocuparse por
la responsabilidad social de las coporaciones y por el ejercicio de un liderazgo social,
que ahora por fin se empieza a constatar como determinante para la construccin de
sociedades abiertas y solidarias; sociedades con conciencia y sensibilidad, sociedades -
al fin y al cabo- ms humanas.

Esta nueva concepcin del directivo, que aade a su liderazgo empresarial un


compromiso personal palpable, que est acorde con los valores de transparencia,
equidad y solidaridad con los diversos desarrollos sostenibles, es una de las certezas que
cabe apuntar como elemento clave para el xito perdurable.

Las empresas y la sociedad confan en este talante directivo como fuente de nuevas
oportunidades y proyectos, y sobre todo, si queremos que las corporaciones y las
sociedades puedan mantener su dinamismo y su apuesta por el cambio permanente, aun
en los momentos ms inciertos y en las circunstancias ms adversas. A sabiendas que el
futuro ser de aqullas que aprendan ms rpidamente y estn ms abiertas a arriesgar
para alcanzar las metas que han soado colectivamente.

Congresos como ste estn alumbrando las nuevas fronteras de la accin directiva en un
momento de gran incertidumbre y desasosiego colectivo. Y lo estn haciendo partiendo
del arrojo de los que hoy, como aquellos navegantes que siguieron a Coln, se aprestan
a perfilar los mapas de un futuro que est por descubrir, pero en el que cabe fraguar
frmulas de cooperacin basadas en las ventajas de la diversidad cultural y los mltiples
valores que, debido a ella, pueden conjugar emprendedores de ambas orillas del
Atlntico. Adems, creo percibir, sin riesgo de equivocarme demasiado, un acertado
ofrecimiento permanente para encontrar nuevas rutas e intercambiar as experiencias
enriquecedoras.

La navegacin en la bsqueda de la excelencia directiva -como en otras excelencias- no


es posible sin ampliar horizontes. Por ello, es estimulante comprobar que CEDE ha
planteado este congreso desde la dimensin de los mercados globales, y en especial de
los de una realidad como la iberoamericana tan cercana en afectos y oportunidades. En
esa misma lnea, me alegra saber que tambin se viene trabajando para crear redes de
cooperacin que le permitan, al directivo, contar con referentes suficientes para moverse
con confianza en esta globalizacin imparable. Seguramente esto ofrecer a los
asociados la posibilidad de acceder ventajosamente a otras actividades y foros de
formacin.

Dimensin desde la que, asimismo, se est impulsando el crecimiento de la


Confederacin bero-Latinoamericana de Directivos y Ejecutivos, para dar soporte
organizativo en otras latitudes a vuestros asociados, y tambin recibir las aportaciones

403
I Congreso Internacional de Directivos CEDE

de los directivos que, en esas entraables geografas, estn luchando por superar las
dificultades actuales y fraguar el futuro venturoso de unas economas plenas de
potencialidades.

Compartir iniciativas para perfilar el maana es una actitud que no puede circunscribirse
solamente a los mbitos empresariales. Es preciso, por tanto, abrirse a una tarea
conjunta con las iniciativas pblicas, contribuyendo a una mayor eficacia de los
desempeos de las Administraciones, de los agentes sociales, de la sociedad en su
conjunto.

Por eso, y a partir del xito de esta reunin, os animo a que el prximo congreso de
CEDE siga al lema de ste y nos plantee nuevos retos y oportunidades, con los que
podremos ensanchar nuestras metas y as aportar a la Sociedad lo mejor de nuestros
conocimientos y experiencias.

Muchas gracias.

Declaro clausurado el Primer Congreso Internacional de Directivos de CEDE.

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