Gestin de la Confianza1

(Management of confidence)

Cristhian Enrique Mesias Reyes

Abogado por la Pontificia Universidad Catlica del Per
Alumno de la Maestra de Direccin y Gestin del Talento Humano de la Universidad Privada del Norte
Especialista en Derecho Laboral y Gestin del Talento Humano

RESUMEN
El concepto de confianza dentro las organizaciones de nuestro pas, es un tema que ha ido cobrando importancia. Esto
gracias a que una adecuada Gestin de la Confianza, esto puede ser una variable importante que influya de manera
positiva en la eficiencia de las labores de nuestros colaboradores, y por consecuencia, en la rentabilidad de la empresa.
Mientras una inadecuada Gestin de la Confianza podra ocasionar sobrecostos y en algunos casos estancar a la
organizacin en la eficacia como sucede en algunas organizaciones del sector estatal.

PALABRAS CLAVES
Confianza, organizacin, rentabilidad, colaboradores.

ABSTRACT
The concept of trust inside the organizations of our country, it is a topic that has been receiving importance This is thanks
to the adequate management of the Trust, this may be an important variable that positively influence the efficiency of the
work of our partners, and consequently, on the profitability of the company. While an inadequate management of
confidence could lead to cost overruns, and in some cases to stall the organization's effectiveness as happens in some
organizations of the state sector

KEY WORDS
Trust, organization, profitability, collaborators.

El presente artculo sobre la Gestin de la confianza es 1. RELACIN ENTRE LAS HABILIDADES

producto del fructfero intercambio de experiencias con (CONOCIMIENTOS), EL COMPROMISO Y EL
mis compaeros de la maestra en relacin a la teora ESTILO DE LIDERAZGO
X y a la teora Y de Douglas McGregor2; sin embargo
esta teora de management contiene una visin negativa Para una adecuada gestin de la confianza, el Jefe-Lder
del trabajador como se aprecia en la obra de Robert debe tener en cuenta el siguiente grfico:
Newton:
HABILIDADES

The former is derived from traditional INFLUENCIA CONSULTOR

management theory and maintains a very
negative view of the worker3
(En principio se deriva de la teora de la
gestin tradicional y mantiene una opinin
muy negativa del trabajador.)
Frente a esta forma de entender la Gestin del Talento
Humano, la Gestin de la Confianza como herramienta
de gestin de los colaboradores es la superacin a la
Teora de Douglas McGregor. Sin embargo, ser un buen
Gestor de la Confianza requiere de competencias claves
como la comunicacin, la resolucin de problemas, el
trabajo en equipo, la adaptacin al cambio y la
orientacin al logro. Por lo tanto el Jefe-Lder tendra
menos herramientas para gestionar la confianza si
carece de alguna de las competencias mencionadas, en
especial la de comunicacin y la de resolucin de
problemas.
DIRECCIN DELEGADOR
COMPROMISO
O
En consecuencia a mayor compromiso y habilidades
(conocimiento) de nuestro colaborador nuestra relacin
con l se encuadra en el estilo de Liderazgo consultor.
Es decir, el Jefe-Lder para continuar con el compromiso
del colaborador deber empoderarlo (en esto radica la
confianza) y brindarle las posibilidades para que aporte
mejores beneficios para la empresa. Sin embargo, si no
se le ofrece la mencionada oportunidad con el tiempo el
compromiso puede ir decayendo. Frente a esta
situacin el Jefe-Lder deber adoptar el estilo de
Liderazgo Influencia y encontrar la forma de motivar a
este colaborador para conseguir su compromiso.
Empero, si la empresa no puede brindarle ms
oportunidades y el compromiso del colaborador no
aumenta entonces se deber proceder con un plan de
separacin de la empresa. En el caso que el problema
no sea el colaborador sino el Jefe-Lder, que no supo

1
Para el presente trabajo la confianza es definida como una forma de administracin que provee un marco para guiar y dirigir la
organizacin y coordinar la actividad econmica, definicin extrada de la obra de LOCKWARD DARGAM, Ailn Mara. El rol de
la Confianza en las Organizaciones a travs de los distintos enfoque de la administracin. Ciencia y Sociedad, vol. XXXVI, nm.
3, julio-septiembre, 2011, p. 466.
2 Segn lo explica Robert Newton, la teora X asume que el ser humano promedio tiene una adversin inherente al trabajo y lo

evitar de ser posible, The average human being has an inherent dislike of work and will avoid it if posible. En cambio, la teora
Y asume que el gasto de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar, The expenditure of
physical and mental effort in work is as natural as play or rest. NEWTON Robert R., Theory X? Theory Y? You May Be Theory
N. Publicado en NASSP Bulletin, vol. 64, no. 440, pp. 64-66, Diciembre de 1980. Para ver ms ingresar al siguiente Link:
http://dlib.bc.edu/islandora/object/bc-ir:100837
3 Ibid. p. 64.
comprometer al colaborador ni generarle el valor
esperado por los accionistas, las empresas deberan
tener un sistema de comunicacin que permita detectar
estos casos y tomar las acciones sobre el Jefe-Lder.
Por otro lado, si nuestro colaborador presenta pocas
habilidades pero tiene un alto compromiso, entonces el
Jefe-Lder deber usar estilo Delegador y generar las
posibilidades de que este colaborador mejores sus
habilidades. En este estilo el Jefe-Lder debe delegar
poco a poco responsabilidades en el colaborador, es una
etapa de entrenamiento, y la confianza del Jefe-Lder se
muestra en ese acompaamiento, que involucra tanto
aciertos como desaciertos del colaborador. Una vez que
el colaborador consigue las habilidades necesarias el
Jefe-Lder debe pasar al estilo de Liderazgo Consultor.
Finalmente, si encontramos un trabajador con pocas
habilidades y poco compromiso, entonces debemos
adoptar un estilo de Direccin y ejercer un control
permanente, proceder con un plan de separacin o con
un plan de capacitacin y motivacin. Respecto a esta
situacin basado en mi experiencia, cuando resolva
consultas de los empleadores en el Ministerio de Trabajo
y Promocin del Empleo sobre qu hacer con este tipo
de trabajadores, proceda a indicarles las acciones
legales que tena a su favor pero tambin les indicaba
que deban tener un mejor proceso de seleccin que
no slo tenga en cuenta las habilidades (conocimiento)
para el puesto sino las competencias y el compromiso
del futuro colaborador; si bien esto puede generar
mayores costos al corto plazo, en cambio en el largo
plazo tiene impacto en la eficiencia de la organizacin.
En conclusin la Gestin de la confianza queda
resumida en lo siguiente:
HABILIDADES
MOTIVACIN EMPODERAMIENTO
CONTACTO ACOMPAAMIENTO
COMPROMISO
O confianza que debe existir con un colaborador y ese
Por lo tanto, ningn colaborador puede ser tratado de la
misma manera, inclusive la confianza entre el Jefe-Lder
y el colaborador puede aumentar o disminuir con el
tiempo, dependiendo de los objetivos de la empresa y
los nuevos retos del mercado.
En esta misma lnea, el Pep Guardiola en una
conversacin con Fernando Trueba sobre el Liderazgo
y el Futuro4, indic:
no todos sois iguales, ni todos tienen que ser
tratados iguales
Por consiguiente, un Jefe-Lder debe tratar de conocer
al personal a su cargo con el fin de saber cmo actuar
con cada uno de ellos.
2. CMO SE LLEVA A LA PRCTICA?
En mi cargo como Supervisor de Registro Civil de la
Oficina Registral Lima de EL RENIEC lo primero que
hice fue conocer a los colaboradores que estaban bajo
mi Jefatura, a partir de ah recin podra saber cmo
actuar con cada uno y as conseguir el mximo
compromiso en beneficio de la organizacin. Gracias a
ello pude reconocer diferentes grupos de colaboradores
entre ellos:
Colaboradores con un alto grado compromiso y
habilidades, con ellos se trabajaba sobre las mejoras en
4Para ver ms:
https://www.youtube.com/watch?v=_LoDoTsCAS8
los procesos y como Jefe-Lder estaba abierto a sus
propuestas e ideas, es decir los empoderaba.
Colaboradores nuevos que tenan un alto grado de
compromiso pero an estaban adquiriendo las
habilidades que la organizacin requera, con ellos la
actitud era de acompaamiento porque su compromiso
los llevaba a querer saber ms.
Colaboradores con muchas habilidades pero con poco
compromiso con el trabajo, con ellos haba que tomarse
un tiempo para conversar y saber sus intereses para
generar un compromiso con la organizacin o con la
gestin que estaba realizando.
Colaboradores con pocas habilidades y muy bajo
compromiso, aqu se cambiaba de estrategia debido a
que en el sector estatal existen colaboradores antiguos
y por un tema generacional les cuesta desarrollar
habilidades tecnolgicas y su compromiso con el tiempo
se ha ido desgastando por un tema de rutina, de sueldo
o de falta de motivacin. En esta situacin es
inadecuado pensar en un plan de separacin por la
estabilidad laboral obtenida; sin embargo como Jefe-
Lder debes redescubrir las habilidades de ese
colaborador y aprovecharlas en beneficio para la mejora
de la gestin. En este caso en particular se descubri
que estos colaboradores eran buenos comunicndose
con el pblico y cuando aumentaba la demanda de
atencin o informacin, se les alentaba a salir de sus
mdulos para hablar con los usuarios que estaban a la
espera de informacin, lo cual era muy positivo ya que
reduca el tiempo de espera de los que slo venan por
consultas simples y agilizaba la atencin de los que
venan a realizar trmites complejos.
Es importante mencionar que el manejo de la confianza
no es sencillo sino requiere de reajustes en el camino y
de bastante apertura del Jefe-Lder.
Como hemos podido reflexionar la base de la gestin de
la Confianza es el contacto con los colaboradores, hay
muchos que tienen miedo a hablar con sus Jefes pero
una actitud proactiva del Jefe-Lder podra reducir esa
brecha y conocer las potencialidades de los
colaboradores. El contacto es el nivel mnimo de
contacto debe ser respetuoso y sincero.
3. TE HAN DICHO ALGUNA VEZ EN EL TRABAJO
NO DEBES CONFIAR EN NADIE?
En realidad es probable que en tu historial laboral hayas
escuchado No debes confiar en nadie o en el trabajo
no hay amigos. Si el comentario proviene de otro
colaborador podras tomarlo como un comentario sin
importancia pero si viene de tus Jefes el comentario va
a mermar tu compromiso con tu Jefe y/o con la
organizacin. Al parecer algunos Jefes toman esta
actitud con colaboradores hbiles pero desmotivados
(con bajo compromiso) intentan usar estas frases para
transmitirle al trabajador que la relacin laboral con l
est orientada al resultado. Efectivamente el resultado
que podran conseguir es que este colaborador se centre
en ser eficaz y no eficiente; es decir en hacer su tarea
sin aportar un valor adicional a su labor. En este caso, el
Jefe ha conseguido alcanzar sus metas en el corto
tiempo pero en el largo tiempo el valor que hubiera
generado el colaborador se habr perdido e inclusive
est ltimo slo estar a la espera de poder hacer un
cambio de empleador.
Si bien la confianza es construida con el tiempo, hay
jefes que la destruyen con un par de palabras. Contrario
a esto, un Jefe-Lder para construir la confianza y
obtener el compromiso del colaborador deber saber
escuchar con esfuerzo, para Robert Conklin escuchar
con esfuerzo significa:
Escuchar con esfuerzo es refrenar su
apremiante inclinacin a expresar sus
opiniones. Es en ocasiones un esfuerzo de
autodisciplina. En realidad, limitarse
simplemente a refrenar su velocidad verbal no
es suficiente. Haga un esfuerzo por adquirir
las cualidades de una capacidad de atencin
interesada y activa.5
Por consiguiente, una vez que el Jefe-Lder escucha con
esfuerzo al colaborador, debe hacer el feedback con
preguntas adecuadas y poderosas como las que nos
proporciona la PNL. Al respecto, Joseph OConnor &
John Seymour explican:
The Meta Model was one of the first patterns
developed by Jhon Grinder and Richard
Blandler. They noticed that two outstanding
therapists, Fritz Perls and Virginia Satir,
tended to use certain types of question when
they were gathering information.6
En consecuencia, unas adecuadas preguntas despus
de una escucha con esfuerzo nos permitirn acceder a
los pensamientos y emociones del colaborador para
luego a travs de la Programacin Neurolingstica
generar compromisos que provengan de l y que estn
alineados con la empresa o inclusive para que l mismo
se d cuenta de cuenta de que la actividad que viene
realizando ya no est alineada con su objetivos actuales.
Y por consiguiente solicitar una salida armoniosa de la
organizacin.
4. CONFIANZA Y SUPERVISIN
El Jefe-Lder no debe entender la confianza como falta
de supervisin, pero a diferencia del estilo de Liderazgo
de Direccin, la supervisin consiste en realizar
controles de calidad sobre la manera cmo estn
desempendose nuestros colaboradores con el fin de
realizar los ajustes necesarios en la Gestin de la
Confianza. E inclusive en el nivel de empoderamiento, el
Jefe debe seguir supervisando el trabajo (no dirigirlo) de
los colaboradores con el fin de poder evitar alguna
contingencia futura.
Supervisar no implica bloquear al trabajador indicando
los errores en su trabajo sino usar un lenguaje positivo y
preguntarle Cmo podras mejorar tu trabajo? y
comprometerlo a un cambio.
5. Y A TODO ESTO, CAL ES EL BENEFICIO PARA
LA ORGANIZACIN?
La Gestin de la Confianza se traduce en menores
costos de rotacin7, en retiros de los colaboradores de
manera armoniosa sin generar contingencias laborales
(multas administrativas y procesos judiciales), mejor
desempeo de los trabajadores y en la eficiencia de la
5 CONKLIN, Robert. CMO HACER QUE LA GENTE
HAGA COSAS: La Clave para convencer, dirigir, motivar.
Octava edicin, Ediciones Grijalbo, S.A., Barcelona, 1981.
6 El Meta modelo fue uno de los primeros patrones
desarrollados por Jhon Grinder y Richard Blandler. Se
percataron de que dos destacados terapeutas, Fritz Perls y
Virginia Satir, tendan a usar ciertos tipos de pregunta
cuando estaban recopilando informacin. OCONNOR,
Joseph y SEYMOUR, John. Introducing NLP: Psychological
Skills for Understanding and Influencing People. Editado
por Conari Press, edicin revisada por Harpert Element, San
Franciso, 2002.
7 Cuando un empleado se marcha, la compaa pierde sus
conocimientos, aprendidos con mucho trabajo, y (muchas
veces invirtiendo mucho dinero) sus habilidades adquiridas.
Si un empleado se va a trabajar con un competidor, la
perdida ser mayor porque no slo la empresa se ver
desprovista de una parte importante de su base de
Empresa. Aunque an existen Jefes al estilo de Ford8,
estos se encuentran desfasados por ms de medio siglo.
Al respecto Alfonso Durn-Pich expone:
La conciencia Crtica de la sociedad del
primer tercio del siglo XX (en aquellos tiempos
haba conciencia crtica), nunca vio con
buenos ojos el fordismo. En la pelcula
Modern Times (1936), Charlie Chaplin
arremeti con dureza esta forma de entender
la relacin entre el hombre y la mquina.9
Por otro lado, estos cambios de paradigmas de entender
la Gestin del Talento Humano son expuestos por Peter
F. Drucker quien concluye:
es, pues, un cambio tan radical como fue la
revolucin industrial hace 250 aos y quiz
mayor. Va a requerir que ms que unos pocos
programas nuevos y unas pocas prcticas
nuevas, por tiles que sean. Va a requerir
nuevas medidas, nuevos valores, nuevas
metas y nuevas polticas. Se puede predecir
que se necesitarn varios aos para resolver
todas estas cuestiones. Sin embargo, existen
ya suficientes organizaciones prsperas
basadas en el conocimiento para indicarnos
cul tiene que ser el supuesto bsico para
manejar empleados en tales organizaciones;
tiene que ser que, aun cuando los empleados
sean nuestro mayor pasivo, la gente
constituya nuestra mayor oportunidad.10
En esta direccin hacia el futuro, la Gestin de la
Confianza resulta una herramienta idnea para afrontar
el futuro y las nuevas generaciones como la Y y en
especial la Z (nativos digitales).
CONCLUSIONES
La Gestin de la Confianza es la herramienta que
le permite al Jefe-Lder movilizarse dentro del
empoderamiento, el acompaamiento, la
motivacin y el contacto.
La Gestin de la Confianza, requiere de
competencias bsicas como resolucin de
conflictos y comunicacin.
La Gestin de la Confianza no tiene una modelo
por etapas, sino que hay que ajustarlo en funcin
al conocimiento sobre nuestros colaboradores.
La Gestin de la Confianza no implica que
dejemos de lado la supervisin.
La Gestin de la Confianza trae no solo beneficios
para los colaboradores y Jefes-Lideres sino que
refleja en la rentabilidad de la empresa.
La Gestin de la Confianza no es la nica
herramienta para Gestionar el Talento Humano sin
embargo es una valiosa herramienta que todo
Jefe-Lder debe utilizar.
conocimiento, sino ser la competencia quien le habr
ganado sin tener que invertir en su formacin el tiempo y el
dinero que su compaa invirti. HARVARD BUSINESS
ESSENCIALS, Contratar y retener a los mejores
empleados, Ediciones DEUSTO, Traduccin Betty Trabal,
Espaa, 2003, p. 64.
8 Sobre Ford, Alfonso Durn-Pich en su obra: La Empresa:
Un Striptease, una aproximacin heterodoxa al
Management, Ediciones gestin 2000, Barcelona 2007, p.
32, describe que Ford era un dictador, y exiga una rgida
disciplina. Se enfrentaba a los sindicatos, e incluso tena un
curioso departamento (etiquetado como departamento de
sociologa, cuya principal misin era espiar a los
empleados.
9
Ibid. Loc.cit.
10 DRUCKER, Peter F. La Gerencia en la Sociedad
Futura. Grupo Editorial Norma. Traduccin Jorge Crdenas
Bogota, 2002, p. 125 y 126.