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Ps-Graduao em Gesto

Mdulo Bsico

Gesto E Liderana
De pessoal

Ivan Bim Requena


FAEL

Diretor Executivo Marcelo Antnio Aguilar

Diretor Acadmico Francisco Carlos Sardo

Coordenador Pedaggico Osnir Jugler

EDITORA FAEL

Autoria Ivan Bim Requena

Gerente Editorial William Marlos da Costa

Projeto Grco e Capa Patrcia Librelato Rodrigues

Reviso Juliana Melendres

Programao Visual e Diagramao Sandro Niemicz

ATENO: esse texto de responsabilidade integral do(s) autor(es), no correspondendo, necessariamente, opinio da Fael.
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FOTOS DA CAPA
Afonso Lima
Ilker
Jakub Krechowicz
T. Al Nakib

Todos os direitos reservados.


2012
Gesto E Liderana
De pessoal

Resumo

O tema principal do presente texto a apresen- bilidade. Assim, pretende-se analisar algumas atitudes
tao de algumas bases estratgicas para a liderana da gesto organizacional que podem ser otimizadas,
otimizada de pessoas e equipes, com vistas ao desem- desde que o lder tenha em mente a necessidade vital
penho de alta performance, como forma de promover de buscar consolidar suas decises com base em con-
maior fora empreendedora para a organizao. muito ceitos mais estratgicos e, portanto, mais complexos
importante essa anlise, j que muitos gestores ainda que os conceitos habitualmente tomados como funda-
encontram-se em uma perigosa condio de desaten- mento para se decidir em relao gesto de pessoas
o, insistindo em optar por uma viso essencialmente e equipes nas organizaes. Este trabalho tem como
operacional no complexo trato com pessoas e equipes plataforma de estudos algumas citaes bibliogrcas
e suas realidades psquicas, emocionais e sensoriais, e a produo do prprio autor em termos de pesqui-
e isto, certamente, tem gerado excessiva insatisfao sas relacionadas a esta to desaadora rea da gesto
dos seus pblicos de interesse e, consequentemente, organizacional: as pessoas e as equipes, suas relaes
comprometido a imagem da instituio e sua sustenta- prossionais e seu desenvolvimento.

petitivo para a organizao, nas bases da gesto do


1| Introduo ativo intelectual da mesma. Nesse sentido, apela-se ao
Com a nalidade de se assegurar um excelente gestor moderno que agregue em seu perl, se ainda
desempenho nos estudos, sugere-se uma ampla fami- no o possui, o senso do planejamento estratgico de
liaridade com o presente texto cientco, o qual visa pessoas e equipes, enfocando sempre a necessidade
organizao das atividades em temas devidamente primordial de serem medidas de maneira ecaz as
estruturados, em sequncia cronolgica e conteudstica necessidades essenciais da organizao para alcanar
adequados ao desenvolvimento da disciplina. seus objetivos, e as necessidades correspondentes
quanto captao e manuteno das competncias
Podem-se destacar as seguintes etapas de estudos mais adequadas.
a serem realizadas: inicialmente, o curso de Liderana
e Gesto de Pessoal apresenta uma abordagem intro- Como tpico seguinte, a disciplina prope uma
dutria quanto ao desempenho pessoal, coletivo anlise detalhada das bases do desenvolvimento
e organizacional, s grandes denies conceituais organizacional, o grande alvo de todo empreendedor
envolvidas e s respectivas aplicaes desses concei- que almeja o xito do seu empreendimento. Ressalte-se
tos fundamentais na perspectiva da gesto estratgica que o cenrio de constante e cada vez mais intensa
organizacional. Para tanto, realiza-se uma anlise da instabilidade impe ao gestor a necessidade de ateno
importncia do potencial humano individual e coletivo mxima aos fenmenos internos e externos, visando
para as organizaes, bem como a respectiva comple- sempre agregao de competncias e habilidades
xidade oriunda da gesto desse ativo da empresa. que permitam uma gesto mais segura, alm claro
da agregao de recursos timos de produo de bens
Na sequncia das atividades de ensino e apren- e/ou servios, aqui entendidos como os processos e
dizagem da disciplina, sero apresentados os grandes tecnologias ideais.
componentes organizacionais: pessoas, proces-
sos e tecnologias, como sendo o campo de atuao Fazem-se tambm necessrias abordagens em
do administrador de sucesso, desde que, naturalmente, temas relevantes como a gesto da aprendizagem,
esse sucesso baseie-se na liderana estratgica de do conhecimento, da mudana e das inova-
pessoas e equipes. Ainda neste tpico aborda-se a es, da agregao de competncias e habilidades
relevncia do potencial humano como diferencial com- como sendo pilares de sustentao do processo de
sustentabilidade organizacional no mercado, sendo que, os melhores padres de liderana estratgica, j
ressaltar-se-, neste momento, o alto grau de impor- que todo processo aqui apresentado veicula dentro das
tncia das pessoas e das equipes nesse processo de organizaes na pessoa dos lderes envolvidos, os quais
mudanas e inovaes, o qual somente ter xito, se devem, naturalmente, possuir competncias tais que
apoiado em dinmicas de aprendizagem e desenvolvi- lhes permitam conduzir o desenvolvimento da empresa
mento do conhecimento de forma constante. de maneira proativa e visionria, tendo o foco teleol-
gico muito bem ajustado nos potenciais mais relevantes
Tais condies de mercado impem tambm ao da organizao, que so as pessoas e as equipes por
gestor por excelncia, um senso bastante apurado de elas formadas.
planejamento. Sem esse recurso, muito dicilmente
o empreendimento ter flego para vencer os gran- A gesto por competncias tem-se mostrado
des desaos que surgem. O senso de proao deve uma atividade estratgica eminentemente arrojada. Tal
estar presente em todo projeto de gesto, haja vista a modelo ser abordado no presente estudo e preten-
necessidade de antecipao de solues diversas antes de-se, com isso, elevar o senso de viso estratgica do
mesmo que os problemas surjam. Isto se d, obvia- gestor, haja vista ser uma prtica bastante moderna e
mente, pela necessidade de extrema versatilidade da de grande complexidade, exigindo uma preparao de
empresa em propor solues rapidamente para seus liderana muito ampla e aprofundada.
pblicos de interesse. Com isso, o planejamento surge
como grande ferramenta de apoio. Dentre os subprocessos da gesto de pessoas,
destaca-se o processo de recrutamento e seleo,
Com vistas a consolidar ainda mais o efetivo supri- como sendo uma forma de agregao, captao de
mento de competncias e habilidades essenciais ao pessoas e talentos para a organizao. Naturalmente
negcio, a disciplina prev abordagens quanto ao pro- que tal assunto tambm ser abordado no presente
cesso de treinamento e desenvolvimento, como estudo, na forma de propor uma anlise estratgica dos
sendo uma das formas de a organizao garantir a pre- mesmos, somando-se, com isso, mais valores nesse
sena de pessoas e equipes devidamente qualicadas nvel, para a organizao.
em seus quadros prossionais, bem como de garantir
uma maior satisfao das prprias pessoas e das equi- O clima organizacional ser outro tema da
pes, j que estariam em processo de constante desen- composio da disciplina, signicando a preocupa-
volvimento pessoal e prossional, desenvolvimento este o relacionada ao ambiente organizacional, enquanto
que pode signicar fator de satisfao e motivao dos ambiente dinmico no qual expectativas esto sendo
atores envolvidos. perseguidas, tanto por parte da prpria organizao, que
tem suas aspiraes predenidas, quanto das pessoas,
O presente trabalho aborda ainda um assunto da as quais tambm almejam alcanar resultados pessoais
mais especial importncia: a motivao humana. oriundos da relao com o trabalho.
Nisto, todo gestor estratgico deve estar plenamente
focado, como sendo uma das maiores molas propul- O estudo prev, ainda, uma abordagem signicativa
soras do desempenho organizacional. Sim, a motiva- pela Teoria do Desenvolvimento de equipes denominada
o humana congura-se como elemento estratgico cultura employeeship, a qual contm orientaes
essencial, j que apenas e to somente em um ambiente gerais sobre o desempenho de equipes a partir, prin-
motivador as pessoas encontrar-se-o e desejaro dar cipalmente, da premissa de que uma liderana ecaz
o melhor de si pelo empreendimento, pela sua equipe e obter de sua equipe um alto nvel de comprometi-
por si mesmo, claro. mento, levando as pessoas, individual e coletivamente
a manifestarem pela organizao, atitudes essenciais ao
Outra anlise proposta pelo curso de Construo alto desempenho, quais sejam: lealdade, responsabili-
de Equipes e Alta Performance aquela que dene dade e iniciativa.

O presente trabalho aborda um assunto da mais


especial importncia: a motivao humana.

MDULO BSICO

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O presente estudo nalizado com anlises e 1| Gesto humanizada respeito essenciali-
aprofundamentos quanto ao processo de remune- dade humana: criatividade e liberdade.
rao estratgica e avaliao estratgica do
2| Aprendizagem contnua aprender em todo
desempenho. Tais elementos tambm vm somar de
tempo, local e com toda situao.
maneira bastante vital para o processo de formao de
uma liderana voltada para resultados. 3| Senso empreendedor todo participante do
processo, um parceiro autoempreendedor.
2| Desempenho 4| Desprendimento a organizao comparti-
pessoal, coletivo e lhando bens materiais e imateriais condies
de trabalho, reconhecimento e retribuies
organizacional
dignas.
Dentre as grandes realidades organizacionais, 5| Constncia continuidade desse processo
destaca-se o fato de que numa empresa poder haver integrador.
pseudoequipes, ou seja, aquelas que tm baixo foco em
6| Alta performance / resultados
desempenho coletivo, bem como um medocre senso de
busca pelo alto desempenho, bem como potenciais equi-
pes, sendo essas, aquelas que ainda esto a caminho do
3| A organizao:
ideal ainda precisam desejar impactar a performance campo de atuao
da empresa. Haver ainda um outro modelo de equipe de colaboradores,
que o de equipe real, ou seja, aquela equipe dotada equipes e lideranas
de elevado senso de que h uma nalidade comum:
objetivos e responsabilidade. Poder dar-se o caso de
3.1 | Os grandes
encontrar-se em uma ou outra organizao a equipe do
componentes
tido extraordinria. Essa equipe est alm do comum.
Transcende o modo bsico de desempenho, havendo organizacionais
um profundo senso de compromisso e responsabilidade
Olhar para uma organizao, seja ela de qualquer
de todos por todos e pelo todo (equipe e organizao).
natureza, volume ou ramo de atividade signica con-
O desempenho organizacional passa necessaria- templar uma enorme gama de elementos multivariados
mente pelo senso de mudana. em todos os sentidos. Os itens que integram uma orga-
nizao podem ser agrupados em trs grandes grupos,
FRMULA PARA TAL REALIZAO a saber: as tecnologias, os processos e as pessoas.
Pessoas e equipes orientadas para o ambiente + No importa qual seja o item que o leitor tenha em
Pessoas e equipes orientadas para a aprendizagem = mente, ele sempre vai enquadrar-se em um desses trs
Mudana/Inovao = grandes grupos.
Performance organizacional excelente

Os componentes organizacionais: pessoas/equipes; As tecnologias podem ser denidas como aqueles


processos; tecnologias demandam, especicamente, elementos fsicos presentes no todo organizacional, os
um mtodo de gesto. No caso da gesto de proces- itens de aspecto tangvel e que so designados como
sos e tecnologias, basta a excelncia na gesto da sua recursos de produo que necessitam periodicamente
manuteno. J no caso da gesto de pessoas e de manuteno e atualizao. As coisas da empresa
equipes, basta a excelncia na gesto da motivao. como mquinas, equipamentos, edicaes e instala-
O resultado dessas duas abordagens ser, necessaria- es, veculos, matria-prima, etc., compem esse grupo
mente, a alta performance. de ingredientes organizacionais que se pode denominar
ainda de hardwares, justamente por sua caracterstica
Com vistas execuo de uma liderana de fsica rgida. As tecnologias so aquelas coisas no natu-
elevado padro, h que se adotar uma determinada rais existentes na empresa, ou seja, aquelas coisas que
sequncia quanto aos Princpios da Liderana pela Alta foram transformadas pelo homem em recursos tangveis,
Performance: conforme demonstrado nos exemplos da Figura 1.

GESTO E LIDERANA DE PESSOAL

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Figura 1 | Exemplos de tecnologias da organizao. Um segundo grupo signicativo de elementos que
compem as organizaes so os processos. Nesse grupo
sero encontrados aspectos intangveis da empresa como
suas polticas, suas normas, sua cadeia de comando, os
prprios programas de computadores, etc.

Nesse grupo esto itens que podem ser identi-


cados como softwares, dado sua caracterstica prin-
cipal, a intangibilidade. So ingredientes que esto na
empresa, mexem literalmente com o seu cotidiano,
interferem na vida dos trabalhadores e que, no entanto,
no podem ser tocados, manuseados. So os proces-
sos da organizao, conforme ilustra a Figura 2.

Figura 2 | Exemplos de processos da organizao.

MISSO
VISO
CULTURA
CLIMA
VALORES

Como ltimo elemento que compe as empre- Como ser analisado em outras etapas deste
sas, temos os mais importantes e verdadeiramente estudo, as pessoas, com toda sua complexidade e
capazes de determinarem os diferenciais competiti- como verdadeiros desaos aos gestores, compem
vos reais e de maior segurana, as pessoas. Individual um grupo seleto de ingredientes organizacionais,
ou coletivamente, as pessoas formam o ingrediente tendo em vista serem elas quem determinam at
organizacional mais forte e determinante no sucesso mesmo o comportamento organizacional, a imagem
do empreendimento. Pode-se armar, por exemplo, da empresa para com seus pblicos de interesse, o
que a organizao que conta com os melhores equi- ndice de qualidade do relacionamento desta com
pamentos, veculos, sistemas, etc., no necessaria- seus clientes, etc.
mente estar com fora competitiva mais evidente.
Essas coisas da organizao dependero, sempre, No programa de Excelncia em Gesto, da Funda-
da responsabilidade, lealdade, iniciativa, criatividade, o Nacional da Qualidade (FNQ), est previsto o oitavo
comprometimento, etc., das pessoas, para produzi- fundamento Valorizao/Valorao das Pessoas, como
rem os melhores resultados. sendo a Criao de condies para que as pessoas

Individual ou coletivamente, as pessoas formam


o ingrediente organizacional mais forte e
determinante no sucesso do empreendimento.

MDULO BSICO

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se realizem prossional e humanamente, maximizando Ora, isto deve levar ao entendimento de que as
seu desempenho por meio do comprometimento, do pessoas e equipes de pessoas so detentoras de qua-
desenvolvimento de competncias e de espaos para lidade para a excelncia na gesto organizacional, que
empreender (FNQ, 2012). conduza excelncia nos resultados.

As pessoas e as equipes delas compostas so fon- A gesto estratgica de pessoas deve levar em
tes inesgotveis de muitos bens que podem ser con- considerao ainda que o tempo em que se est
siderados foras competitivas para a empresa. Entre vivendo o tempo das relaes sociais responsveis e
esses bens que nada mais so do que competncias da gesto estratgica do conhecimento, conforme ilus-
essenciais para toda e qualquer organizao, desta- trado na Figura 3, na qual so exibidas as quatro fases
cam-se, por exemplo: revolucionrias pelas quais passou a humanidade. Per-
ceba-se que na terceira e na quarta fases, prevalece
x criatividade; o senso de que o conhecimento e a responsabilidade
x percepes; so os grandes ativos das organizaes, ou seja, as
pessoas (que so as detentoras do conhecimento e
x comunicabilidade;
do senso de responsabilidade) so os seus mais valio-
x inquietudes/insatisfaes; sos ativos, situao esta diferente das demais fases,
x iniciativa; nas quais prevalecia o senso de que a real riqueza
de uma organizao eram seus bens tangveis como
x responsabilidade; propriedades, edicaes, mquinas, veculos, capital
x provocaes para a inovao. nanceiro, etc.

Figura 3 | As revolues da humanidade.

Fonte: adaptado de Toer (2011).

GESTO E LIDERANA DE PESSOAL

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O foco estratgico do gestor por excelncia perce- menores chama a ateno. perceptvel que empres-
ber que, em funo do tempo e da realidade em que rios e gestores de todos os lugares so pressionados a
se vive, impe a necessidade de ajuste para a gesto buscarem solues sempre mais criativas e rpidas para
com base no conhecimento e nas relaes sociais res- oferecerem as respostas que seus clientes requerem,
ponsveis. Logo, as pessoas e equipes devero ser tidas sob pena de os verem optar por outro fornecedor, e isto
como fontes de conhecimento, que o grande capi- muito rapidamente. Segundo Moura et al. (2008), as
tal das organizaes, e que, portanto, so sua grande organizaes modernas veem-se obrigadas a inovarem
riqueza. Em outras palavras, organizaes inteligentes, constantemente, com vistas a garantirem sua manuten-
de aprendizagem, vo realizar nas pessoas e equipes, o no mercado. Essa presso d-se, principalmente,
os investimentos em aprendizagem e conhecimento por dois grande fatores: a era da informao e a enorme
para que possam, estratgica e responsavelmente, competitividade do mercado.
sustentarem-se no mercado.
Entre os fatores componentes da realidade organi-
Para fazer uma diferenciao mais consistente zacional, entende-se que tecnologias e processos no
entre os conceitos de gesto de recursos e gesto devem ser consideradas garantias de poder de compe-
estratgica de pessoas, pode-se levar em conta as titividade, j que tais ingredientes podem ser copiados
seguintes situaes: integralmente pela concorrncia, o que j no ocorre
com as pessoas, sendo que estas verdadeiramente,
x os processos e as tecnologias tm como por suas capacidades (traduzidas em competncias e
caracterstica essencial as prerrogativas, por habilidades), trazem para a organizao a grande pos-
exemplo, de no percepo, no reao, no sibilidade de fazer a diferena para seus pblicos de
adaptao, no inovao, no proao, no interesse, haja vista deterem nuances impossveis de
criatividade, no interao, no integrao, etc., serem copiadas, tais como iniciativa, criatividade, enm,
ou seja, em nada podem contribuir em termos atitude, e sem falar ainda nas innitas possibilidades de
de reais diferenciais competitivos. Existem combinaes entre elas.
nica e exclusivamente para fazerem aquilo
para o que foram previamente programados. Assim, conforme as organizaes avanam em
Isso implica que o gestor deve atribuir um grau seu dia a dia, devem focar mais e mais suas aten-
de menor ateno, mas no de forma displi- es nesse denitivo potencial de competitividade,
cente a esses recursos que as pessoas, em sua as pessoas e equipes, as quais devem ter partici-
conduta gestora, j que, naturalmente esses pao efetiva no processo decisrio, por serem os
itens organizacionais impem um grau menos reais sentidos da empresa no mercado, atravs de
elevado de complexidade para sua gesto. suas percepes. Klein (apud SAMMARTINO, 2002),
x As pessoas tm como prerrogativa natural a enfatiza que h uma acentuada facilidade de se copiar
criatividade, a inovao, a integrao, as per- tecnologias e processos, por parte de empresas de
cepes, a ecincia somada eccia. Isto menor porte, as quais acabam por conquistar impor-
sim, requerer do gestor uma ateno muito tantes partes do mercado e que, somente com base
mais elevada, pois o grau de complexidade no capital intelectual, a vantagem competitiva susten-
para gerir e obter resultados excelentes nesse tvel ser garantida.
contexto ser muito mais elevado.
O potencial intelectual das pessoas congura-se
Assim, na gesto estratgica de pessoas e com a base para as realizaes empresariais, inclu-
equipes de pessoas, o gestor deve ter sim foco sive as nanceiras. O clima organizacional, obviamente,
estratgico, mais que operacional. passa pela composio humana de qualquer empresa.
As abordagens at aqui apresentadas sugerem que Dessa forma, ca evidente a necessidade de ateno
a competitividade empresarial por espaos cada vez dos gestores quanto aplicao do potencial humano

As pessoas tm como prerrogativa natural


a criatividade, a inovao, a integrao, as
percepes, a eficincia somada eficcia.

MDULO BSICO

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nas dimenses estratgicas estabelecidas para o futuro Outro aspecto a ser considerado no que diz respeito
da empresa. ao valor estratgico do potencial humano para a organiza-
o, e que dentre os grandes componentes organizacionais
No curso de Construo de Equipes e Alta Perfor- (pessoas, processos e tecnologias), as pessoas ganham
mance, pretende-se abordar as principais variveis envol- destaque considervel, por serem, tambm, fontes ines-
vidas no processo de gesto organizacional, principal- gotveis de criatividade, percepes, comunicabilidade,
mente em termos de decises estratgicas que devem inquietudes, diferenas, provocaes para a inovao,
ser tomadas em detrimento de decises puramente ope- etc. Tais caractersticas humanas podem seguramente ser
racionais, muito mais evidentes nas empresas, ou seja, tidas como grandes ativos intangveis j que, por exemplo,
cabe destacar a necessidade de que os gestores estejam pela prerrogativa da criatividade e inquietudes, o trabalha-
conscientes de que muito mais vital que deterem-se em dor e sua equipe podem ser capitalizados como agentes
questes operacionais do cotidiano, devem eles bus- de permanentes de solues para mudana, ingrediente
car aprofundamentos cada vez maiores relacionados vital para a sustentabilidade do empreendimento.
gesto do potencial humano, que , naturalmente, mais
complexa e que, consequentemente, exige maior aten- Ainda considerando essa perspectiva do valor intang-
o dos mesmos, para que se conduza a organizao a vel do intelecto humano, tem-se que uma das mais valiosas
nveis mais seguros de sustentabilidade. prerrogativas das pessoas e suas equipes a percepo.
Isso signica armar que to somente as pessoas e as
A gesto estratgica de pessoas pode ser entendida equipes, com sua abordagem coletiva, podem perceber
como um conjunto de aes gerenciais sistemticas e situaes e condies inmeras que permeiam o fazer
contnuas, que visem assegurar, relao humano-or- organizacional e, por essa capacidade perceptiva, enten-
ganizacional, um senso de direo e de continuidade a der contextos e propor solues e melhorias contnuas. No
longo prazo, com exibilidade e otimizao do potencial entanto, os gestores devem estar cientes de que pessoas
das pessoas e do seu desempenho atual e futuro. e equipes desenvolvidas so potenciais mais signicativos
ainda, pois percebero mais fcil e rapidamente e propo-
O reconhecimento de que as pessoas compem o ro de forma mais gil as solues esperadas.
aspecto vital da organizao o primeiro passo a ser dado
rumo excelncia organizacional e sustentabilidade, Um exemplo clssico dessa anlise a percepo
pois como visto anteriormente, delas partem a iniciativa, do cliente. A organizao inteligente a que est mais
a criatividade, a responsabilidade, enm, as percepes prxima do seu cliente e que pensa, no nela, mas com
que a empresa precisa ter para garantir-se mais rme no ele. Ora, h que se concordar que para o alcance desse
mercado. Isto se conrma com a seguinte citao: nvel de tratamento, a percepo da empresa deve estar
em graus muito elevados. Com isso, entende-se que as
(...) o sucesso das organizaes depende
cada vez mais das oportunidades de apren- organizaes inteligentes so as que mais investem na
dizado das pessoas que as integram e de um inteligncia de suas pessoas e equipes, tornando-as reais
ambiente favorvel ao desenvolvimento das talentos perceptivos, principalmente no que diz respeito
suas potencialidades. Valorizar pessoas signi- satisfao do cliente, s novas exigncias da sociedade,
ca assegurar seu desenvolvimento, bem-estar
e satisfao, criando prticas mais exveis e s necessidades internas de excelncia em comunicao
produtivas para atrair e reter talentos, bem e relaes interpessoais e intergrupais, etc.
como um clima organizacional participativo e
agradvel, que propicie um alto desempenho
pessoal e organizacional (MATO GROSSO,
4| Desenvolvimento
2012, p. 3). organizacional
Assim, deduz-se que o processo decisrio da Desenvolvimento Organizacional (D.O.) um processo
gesto empresarial passa, impreterivelmente, por atitu- planejado de mudana nos sistemas de uma organizao,
des relacionadas ateno, s pessoas e s equipes, podendo aplicar-se aos sistemas rgidos (sistema de pro-
como sendo de modo a possibilitar ambientes sau- duo, por exemplo) ou, ainda, aos sistemas exveis (valo-
dveis de realizao mtua, de desenvolvimento, de res e cultura organizacional, por exemplo). Da necessidade
satisfao e motivao. de inovar, transformar-se para adequao realidade que

GESTO E LIDERANA DE PESSOAL

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cerca a empresa, surgem as mudanas, j que as empre- tivos organizacionais, sendo que os objetivos da organiza-
sas devem modernizar-se constantemente, com vistas o devem contemplar, necessariamente, o bem-estar e
a no perderem sua fora competitiva e capacidade de o desenvolvimento delas e que os objetivos destas devem
sustentar-se no mercado. a evoluo organizacional. prever, impreterivelmente, a satisfao da empresa em
suas necessidades de competncias e habilidades e de
O Desenvolvimento Organizacional pressupe entrega das pessoas, por meio do comprometimento,
mudanas de alto impacto, no se enquadrando nessa produo de produtos e servios de excelncia.
caracterstica as alteraes menos signicativas como,
por exemplo, a mudana de lugar de um certo mvel Chiavenato (1998) salienta que o Desenvolvimento
da empresa. Para congurar-se mudana para o D.O., Organizacional deve ser elaborado como um projeto
deve-se pensar, acima disso, na mudana geral dos que eduque as pessoas tanto em nvel tcnico como
mveis de um ambiente, por exemplo, visando mais fun- comportamental, numa perspectiva de longo prazo, de
cionalidade para a equipe ali alocada. Seria uma alterao forma que as mesmas se tornem em agentes de solu-
no prprio layout do ambiente e, conforme o caso, da es de problemas, surgindo, com isto, uma adminis-
prpria empresa. Uma mudana como esta pode propor- trao colaborativa e mais efetiva.
cionar maior racionalidade em um processo de produo,
reduo de custos, qualidade de vida para o trabalhador, O autor ainda enfatiza que, para se obter efetividade
maior segurana, maior comodidade para os clientes, etc. no processo de desenvolvimento organizacional, deve-
Com mudanas que impliquem em D.O., haver, neces- ro ser implementados alguns elementos essenciais: 1)
sariamente, interferncias no ambiente como um todo, a orientao para longo prazo; 2) o envolvimento de
nos processos e na atitude dos colaboradores. esforos para a eccia global da organizao total e
no apenas de parte dela e 3) os passos de diagnstico
O Desenvolvimento Organizacional requer mudanas e de interveno desenvolvidos conjuntamente entre os
radicais como a implantao de um processo de 5S, por gerentes de linha e de consultor.
exemplo, que vai mexer signicativamente com a cultura
instalada, com o comportamento das pessoas, com toda O questionamento mais destacado na atualidade, entre
realidade do cotidiano. Outras aes abrangentes que as organizaes qual a fonte para obteno de vanta-
podem muito bem exemplicar o processo de mudana gem competitiva sustentvel?. Ora, programas de desen-
para D.O., so as losoas de atitudes para a qualidade, volvimento bem-estruturados e conados a pessoas bem-
como os processos de just in time, kaisen, kanban, etc. intencionadas no mbito da renovao de metodologias
podero trazer respostas que atendam a essa expectativa.
A comunidade global na qual se inserem as organi-
zaes modernas impe rigorosa fora para a mudana, Nas palavras de Silva (2001, p. 1-2), percebe-se a
com uma ambientao extremamente dinmica, a qual importncia e a aplicabilidade de um ecaz programa de
exige elevada capacidade de reao, adaptao e inova- desenvolvimento organizacional, bem como sua concei-
o, como sendo condies mnimas para sobrevivncia. tuao bsica, ligada base dessa dissertao, que a
visualizao do fator humano como primordial e essen-
4.1 | Pressupostos bsicos cial ao xito do processo produtivo.
do Desenvolvimento
Organizacional A organizao deve estar envolvida num constante
processo educacional que permita-lhe adaptar-se s
O Desenvolvimento Organizacional um fenmeno mais diversas situaes que a cercam, tais como mer-
que se baseia em muitas variveis. Entre elas est o fato cados, tecnologias, desaos, etc., as quais surgem pro-
de que as pessoas que compem a empresa sejam tidas gressivamente a cada dia. Nesse esforo educacional,
como parceiras e no meramente funcionrias ou cola- o qual pode-se denominar, tambm, Desenvolvimento
boradoras. Essa realidade de difcil alcance pois requer Organizacional, mudana a palavra de ordem. Vari-
mudanas radicais de paradigmas no nvel comporta- veis como atitudes, valores, comportamentos e a prpria
mental de lderes e liderados. Outro requisito bsico para estrutura da organizao devem ser alvo de inovaes.
se alcanar o desenvolvimento organizacional o alinha- Silva (2001) prope que essa educao inovadora deve
mento dos objetivos dessas pessoas (parceiras) aos obje- basear-se em dois grandes estudos: o da estrutura

MDULO BSICO

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organizacional e o do comportamento humano na orga- x O indivduo, ressaltando as motivaes,
nizao, integrados de forma sistmica: atitudes, necessidades, etc. (SILVA (2001,
p. 68).
Os diversos modelos de Desenvolvimento Organi-
zacional consideram basicamente quatro variveis: Perceba-se nessas quatro variveis a presena de
indicadores que alertam para a necessidade de conside-
x O meio ambiente, focalizando aspectos rar as pessoas como componentes indispensveis a
como a turbulncia ambiental, a expanso todo processo organizacional.
do conhecimento, a exploso tecnolgica,
a exploso das comunicaes, o impacto Se analisadas as consideraes dos autores do
dessas mudanas sobre as instituies e
Desenvolvimento Organizacional, nota-se que estes
valores sociais, etc.;
combatem as formas tradicionais de organizao,
x A organizao, abordando o impacto defensoras dos Sistemas Mecnicos, e que no pro-
sofrido em decorrncia da turbulncia movem as atitudes comuns aos Sistemas Orgnicos,
ambiental e as caractersticas necessrias nos quais buscam-se valores mais profundamente
de dinamismo e exibilidade organizacio- abrigados que, em sendo descobertos e dinamizados,
nal para sobreviver nesse ambiente;
redundam em resultados surpreendentes s organi-
x O grupo social, considerando aspectos de zaes. Trata-se dos recursos internalizados nas pes-
liderana, comunicao, relaes inter- soas. As diferenas entre um e outro sistema apare-
pessoais, conitos, etc. cem no Quadro 1.

Quadro 1 | Diferenas entre sistemas mecnicos e orgnicos.

SISTEMAS MECNICOS SISTEMAS ORGNICOS


A nfase exclusivamente individual e nos cargos. A nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos.
Relacionamento do tipo autoridade e obedincia. Conana e crena recprocas.
Rgida adeso delegao e responsabilidade dividida. Interdependncia e responsabilidade compartilhada.
Diviso do trabalho e superviso hierrquica rgidas. Participao e responsabilidade multigrupal.
Tomada de decises centralizada. A tomada de decises descentralizada.
Controle rigidamente centralizado. Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle.
Soluo de conitos por meio de represso, arbitragem e/ou hostilidade. Soluo de conitos atravs de negociao ou de soluo de problemas.
Fonte: Chiavenato (1998, p. 323).

Os sistemas orgnicos parecem indicar uma melhor esse conceito intrnseco ao senso de empresa e
condio de trabalho e desenvolvimento para organizao que o objetivo do todo sempre o desenvolvimento
e trabalhadores, pois pressupem a efetiva participao de ambos os lados: pessoas e empresa. Ora, com
das pessoas como agentes altamente ativos e proativos programas especficos de desenvolvimento organi-
no processo, bem como a prevalncia da criao sobre zacional e estratgias eficientes e eficazes de par-
a execuo. Enquanto o frio sistema mecnico determina ticipao mais responsvel, todos podero prestar
uma rgida diviso do trabalho, o orgnico pressupe a melhores servios e ofertarem melhores habilidades.
participao responsvel de indivduos e grupos de indi- Os participantes devem ser conclamados, atravs de
vduos na consecuo de objetivos e metas. mtodos tecnicamente desenvolvidos, a ampliarem
seu grau de envolvimento e comprometimento com
Para Mills (1987), ao se falar em participao, a organizao, para que possam, ento, evoluir com
no entanto, deve-se levar em conta o fato de que a mesma.

GESTO E LIDERANA DE PESSOAL

|9|
cos de interesse, vantagem competitiva e, consequente-
5| Mudana e inovao mente, sustentabilidade/sobrevivncia.
a partir de pessoas
e equipes I Segundo Pinchot III (1989, p. 177), a inovao
quase nunca acontece em grandes organizaes, sem
O cenrio global impe s organizaes demandas que haja um indivduo ou um pequeno grupo apaixona-
muito mais amplas da sociedade, o que, por sua vez, damente dedicado a faz-la acontecer. Pode-se dedu-
faz com que estas busquem novos modelos de gesto, zir que o autor consolida as armaes introdutrias
sendo gerada maior amplitude de tarefas para os cola- deste tpico, pois conrma que somente por meio das
boradores, j que estes, alm de desempenharem os pessoas ser implementada a inovao organizacional
papis operacionais do seu dia a dia, devem tambm e mais que isto, somente atravs de pessoas enfatica-
participar de aes at mesmo estratgicas da empresa, mente dedicadas a faz-la acontecer. Surge, ento, uma
colaborando com ideias e sugestes para melhorias questo indispensvel nesse momento: qual tipo de ges-
contnuas e com atitudes cada vez mais empreendedo- tor ou quais competncias sero essenciais para que o
ras para as mudanas e inovaes. gestor consiga levar pessoas comuns a fazerem coisas
extraordinrias como inovar em processos, tecnologias
Esse contexto implica em que a empresa invista e relacionamentos? Sem dvida, gestores qualicados
intensamente em capital intelectual e tecnologias de com conhecimentos e atitudes visionrias e proativas.
ponta, valorizando, com isso, o conhecimento organi-
zacional e individual, atravs de uma maior qualicao Um dos alertas que se poderia fazer nesse
dos colaboradores para que estes possam participar momento da reexo que dentre as competncias
efetivamente do desenvolvimento organizacional com essenciais para a deagrao das inovaes, est
as tais propostas de melhorias contnuas por meio do aquela relacionada velocidade. O CEO da General
processo constante de inovao e mudana. Eletric, Jack Welch, salienta que quando a velocidade
das mudanas ambientais (da instabilidade) superior
Dentre as variveis componentes do processo de velocidade das mudanas na organizao, ento o m
gesto humano-organizacional, e que o tornam ainda est vista. Isto deve chamar a ateno daquelas pes-
mais complexo, surge a gesto da inovao, a qual soas encarregadas de conduzir empresas ao sucesso,
implica, necessariamente, em alguns pressupostos/est- no sentido de lev-las a uma compreenso mais sria e
mulos: exibilidade, aprendizagem, criatividade e versa- profunda da importncia do seu papel enquanto lderes.
tilidade. Como so prerrogativas naturais do homem, as A ilustrao da Figura 4 revela as condies em que
pessoas quem sero alvo de decises estratgicas tais lderes atuam, indicando principalmente condies
quanto a planos de gesto exibilizada, de aprendiza- de permanente instabilidade, que, por sua vez, reque-
gem organizacional, de incentivo criatividade e de rem decises rpidas e certas.
estmulo versatilidade. Logo, conrma-se a assertiva
de que a inovao contnua, fruto desses pressupostos, Tal condio de complexidade rearma a necessi-
levar o processo gestor a resultados positivos como dade de constante preparao e adequao s turbuln-
satisfao/motivao, reconhecimento perante os pbli- cias nas quais devem navegar as empresas modernas.

Figura 4 | Cenrio global de instabilidade.

REGULARIDADE INSTABILIDADE MUDANA REGULARIDADE

Antiga linha da sustentabilidade empresarial previsibilidade

MDULO BSICO

| 10 |
INSTABILIDADE MUDANA INSTABILIDADE MUDANA

Nova linha da sustentabilidade empresarial complexidade


Fonte: adaptado de Sousa (2002).

COM, 2008), apresentada no Grco 1, revela dados


6| Mudana e inovao preocupantes quanto postura de empresas, lderes
a partir de pessoas e pessoas quanto ao processo de gesto da inovao.
e equipes II Trata-se dos ndices de fatores restritivos mudana
Vive-se num mundo de incertezas predominan- e inovao percebidos em empresas brasileiras. Per-
tes, sendo a era da instabilidade constante. Esta uma ceba que dentre os aspectos mais recorrentes nas
realidade que tambm vem reforar a necessidade de foras contrrias mudana, est a liderana inibi-
que as organizaes sejam sempre inteligentes e ainda dora e restritiva, com 88% dos casos. Em seguida e
mais inteligentes, de modo a responderem mais rpida no menos preocupante, a precariedade nos sistemas
e ecazmente aos reclamos da sociedade global. Ora, de avaliao de desempenho, de reconhecimentos e
inteligncia organizacional uma condio existente em de recompensas, com 88% de ocorrncias. Mas um
empresas que pensam estrategicamente a inovao dado tambm alarmante revela que 82% das empre-
contnua e o pensar uma prerrogativa humana que sas pesquisadas revelaram estar com incapacidade
deve ser estimulada e conquistada para o negcio com de reter talentos estratgicos, o que as leva a no ter
o grande diferencial de competitividade. fora suciente para mudar e inovar. Decincia de
competncias essenciais e conhecimento crtico so
A pesquisa do INEI Instituto Nacional de Empre- outras caractersticas de 76% das empresas, e que as
endedorismo e Inovao (apud ADMINISTRADORES. impedem de processar mudanas vitais.

Grfico 1 | Fatores restritivos inovao.

90% 88% 88%


80% 82%
76%
70%
60%
53%
50%
47% 47%
40% 42%

30%
20%

10%
0%
A B C D E F G H

GESTO E LIDERANA DE PESSOAL

| 11 |
A Liderana inibidora e restritiva

B Precariedade nos sistemas de avaliao de desempenho, reconhecimento e promoo

C Incapacidade para reter talentos estratgicos

D Decincia de competncias essenciais e conhecimento crtico

E Ausncia de projetos de capacitao

F Ausncia de promoo da autonomia/empowerment

G Limitaes na gesto de ideias

H Cultura organizacional impeditiva


Fonte: INEI (2012).

Assim, deve-se entender que a gesto estratgica Estas so qualidades a serem desenvolvidas na
da mudana e da inovao mais uma das grandes organizao com a nalidade de sustent-la em sua difcil
atribuies dos gestores por excelncia e que estes tm misso de manter-se ativa no mercado. E essa condio
como dever prossional, conceb-las, implement-las e refere-se, essencialmente, na conquista da satisfao
sustent-las. tanto de clientes externos quanto de acionistas e investi-
dores. Portanto, o planejamento estratgico de pessoas
7| Gesto excelente nasce e talentos congura-se como uma ferramenta vital para
a construo de uma empresa saudvel, que venha a
de um planejamento
obter a conana dos seus pblicos de interesse.
excelente I
Estabelecidas a misso e a viso da empresa,
A conduo da empresa rumo ao sucesso espe- deve-se caminhar para o passo seguinte: a agregao
rado requer a preparao tcnica e comportamental das competncias essenciais realizao das mesmas.
das pessoas e das equipes nela inseridas. Essas com- Esse processo inclui a organizao dos fatores de pro-
petncias devem ser conquistadas pela empresa atra- duo: tecnologias, processos e pessoas, a construo
vs de um planejamento bem-elaborado que possa e percurso da linha estratgica do desenvolvimento da
produzir os efeitos desejados em termos de potencial empresa, linha esta que faz a ligao entre a posio
competitivo. Algumas das competncias essenciais a atual da mesma e sua posio futura, vislumbrada na
serem alcanadas: Competncias Gerenciais (Com- viso. Nesse sentido, Milkovich (2000, p. 121), salienta
ponentes Tcnicos); Recrutamento e Seleo; Car- que o planejamento de recursos humanos coleta e utiliza
gos e Salrios; Pesquisas e Indicadores; Treinamento informaes para apoiar as decises sobre investimentos
e Desenvolvimento; Plano de Carreira; Avaliao de a serem feitos em atividades de RH. Essas informaes
Desempenho; Competncias Gerenciais (Componentes incluem os objetivos futuros, as tendncias e as diferen-
Comportamentais); Liderana e Motivao; Responsa- as entre os resultados atuais e aqueles desejados.
bilidade; Criatividade e Iniciativa; Empreendedorismo;
Comprometimento; Clima e Relaes Interpessoais e Uma das maiores caractersticas de gestores por
Crenas e Valores. excelncia em planejamento estratgico de pessoas e

A conduo da empresa rumo ao sucesso esperado


requer a preparao tcnica e comportamental
das pessoas e das equipes nela inseridas.

MDULO BSICO

| 12 |
equipes a previsibilidade, ou seja, o fato de o gestor estar resultados e perspectivas interna e externamente. Quan-
amplamente informado das intenes organizacionais ticando bases conceituais como a satisfao, a aprendi-
e muito mais ainda, das necessidades essenciais para o zagem e o desenvolvimento humano, ser possvel iden-
alcance das metas e objetivos propostos. Assim, devida- ticar o desempenho em termos de alcance de objetivos
mente informado, agir estrategicamente no suprimento de propostos, para clientes (internos e externos) e acionistas.
tais necessidades, com a devida antecedncia. A grande
vantagem dessa postura do gestor moderno o fato de Assim, espera-se dos gestores por excelncia aes
propor solues antecipadas e garantir a gerao de novas otimizadas quanto a(), por exemplo: melhoria contnua
vantagens competitivas constantemente, j que a condio em treinamento e desenvolvimento, inovao e mudana
imperante de vantagens competitivas instveis. organizacional, sistema estratgico de recompensas,
gesto por competncias, sistemas integrados e tecnolo-
Para comportar-se como uma rea de recursos gias de informao para uma melhor base de comunica-
humanos de amplitude estratgica, deve esta contar com bilidade, programas de qualidade de vida, entre outras.
um lder visionrio que promova aes gestoras fortalece-
doras como uma comunicao interna e externa ampla, O planejamento de pessoas e talentos um processo
objetiva e clara, uma dinmica facilitadora de mudanas, de coleta e utilizao de informaes que apoiam decises
uma maior integrao interreas e interprocessos, uma sobre possveis investimentos a serem feitos na rea.
cogesto do clima organizacional e o desenvolvimento
humano ecaz, sendo participativa, impulsionadora, pro- O gestor por excelncia planejar estrategicamente
dutora e retentora de talentos e inovadora. em funo das perspectivas externas (pblicos externos,
outras inuncias) e das internas (colaboradores, proces-
O gestor planejar estrategicamente em funo sos e tecnologias), minimizando fragilidades e maximi-
das perspectivas externas (clientes e acionistas) e das zando potencialidades que componham a organizao.
internas (colaboradores, processos e tecnologias), mini-
mizando fragilidades e maximizando potencialidades que O processo de planejamento no centro da aborda-
componham a organizao. Knapik (2006, p. 44) res- gem diagnstica dever contemplar as seguintes variveis:
salta, quanto ao planejamento estratgico de gesto de
1| onde e como estamos agora? Diagnstico das
pessoas, que a preocupao antecipada com a fora
condies organizacionais atuais, das condi-
de trabalho e das competncias humanas necessrias
es externas e dos colaboradores (mapea-
para a realizao dos objetivos organizacionais exerce
mento geral).
um importante papel no sucesso e na eccia da rea de
gesto de pessoas (...) e que o planejamento estratgico 2| onde e como queremos estar? Estabelecimento
de recursos humanos deve estar vinculado s estratgias dos objetivos em termos de pessoas e talentos
organizacionais. Ora, tal atitude organizacional deve tra- (competncias e habilidades), com base nos
duzir-se em polticas de gesto de pessoas que denam ndices esperados de ecincia e eccia.
a conduta e os procedimentos mais acertados, e que
3| como chegaremos l? Escolha das atividades
venham consolidar as propostas organizacionais.
na gesto de pessoas e alocao das poten-
Destacando a necessidade de uma gesto estratgica cialidades necessrias.
de pessoas e talentos, devidamente fundamentada em um 4| como nos samos? Onde e como estamos
planejamento ecaz, Knapik (2006, p. 50) ainda enfatiza agora? Avaliao dos resultados obtidos por
que a gesto de pessoas caminha para prticas que meio do diagnstico das novas condies, de
objetivam desenvolver a relao empregado-empregador acordo com os objetivos. Reincio do processo.
alicerada por subsistemas de gesto que propiciem uma
relao de ganha-ganha, em que so aproximados os Ao planejar em gesto de pessoas e talentos,
interesse dos colaboradores e os objetivos da organizao. o gestor deve focalizar a situao entre a posio
atual e a posio futura (viso), compreendendo que
Como forma de se consolidar ainda mais um exce- entre uma e outra posio, h uma linha estratgica
lente planejamento, a ferramenta Balanced Score Card de desenvolvimento, na qual est indicada a necessi-
poder compor os meios pelos quais o gestor analisar dade de agregao de competncias essenciais pela

GESTO E LIDERANA DE PESSOAL

| 13 |
captao das mesmas e pelo desenvolvimento des- Pessoas e talentos (capital intelectual/poten-
tas, internamente, ou seja, nesta linha imaginria, esto cial humano)
como que pontos estratgicos nos quais se devero
agregar competncias, ou por meio de treinamentos x Prerrogativa natural: ser (criatividade, inovao,
especcos ou por meio de captaes diversas. integrao, percepes, ecincia + eccia).

Com esse conceito em mente, o gestor dever


O planejamento estratgico em gesto de pessoas
incluir em seu planejamento aes distintas em ter-
ganha notoriedade quando o gestor compreende que h:
mos de agregao e preservao desses elementos
1| condio imperante (no cotidiano das orga- no empreendimento, com timos nveis de desempe-
nizaes) vantagens competitivas instveis. nho. Em outras palavras, no dever o mesmo atribuir
Isto leva a uma: ateno em demasia aos recursos da empresa e des-
prezar a necessidade de ateno diferenciada aos seus
2| necessidade imperativa habilidade para gerar
ativos humanos. Viso ampliada na gesto de pessoas e
novas vantagens competitivas constantemente,
talentos redundar em melhores resultados para todos,
a qual requer uma:
devendo o gestor implementar prticas adequadas no
3| soluo real planejamento e gesto estrat- nvel motivacional com as pessoas e equipes e no nvel
gica de pessoas e equipes da manuteno, com os recursos.

8| Gesto excelente nasce Portanto, a Gesto Estratgica de Pessoas e Equipes


de um planejamento deve ser tida como um conjunto de aes gerenciais
sistemticas e contnuas, que visem assegurar relao
excelente II humano-organizacional, um senso de direo e de con-
tinuidade a longo prazo, com exibilidade e otimizao
Por que fazer planejamento?
do potencial das pessoas e do seu desempenho atual e
1| O planejamento vincula as pessoas orga- futuro. Com isso, planejar adequadamente vital.
nizao.
(trata-se de um processo de integrao) 9| Gesto da aprendizagem
2| O planejamento liga as aes s consequn- e do conhecimento
cias.
Peter Senge, no livro A quinta disciplina (2004),
(resultados so vistos nas atitudes cotidianas) arma que as organizaes de aprendizagem so aque-
3| O planejamento integra as atividades da les espaos em que 1) as pessoas expandem continua-
rea de Gesto de Pessoas (como as ativida- mente sua capacidade de criar os resultados que real-
des se relacionaro pelo melhor desempenho mente desejam; 2) surgem novos e elevados padres de
organizacional). raciocnio; 3) a aspirao coletiva libertada; 4) as pes-
soas aprendem continuamente a aprender em grupo.
8.1 | A elevada importncia
O autor ressalta que as organizaes de aprendi-
do potencial humano zagem so empresas que esto continuamente expan-
dindo a sua capacidade de criar seu prprio futuro. Tais
Ao planejar, o gestor dever ter em mente que diante
armaes tm sentido a partir do momento em que se
de si esto os trs grandes elementos a serem considera-
entende que essas organizaes tm viso de mundo,
dos. Ao visualizar tais elementos, dever o mesmo enten-
que aquela competncia de pensar suas realidades
der que h diferentes nveis de abordagem estratgica
interna e externa e aquela capacidade de aprender a
para cada um dos trs, conforme descrito a seguir:
adaptar-se s mudanas ambientais, a recriar a realidade
Tecnologias e processos (recursos) organizacional, a renovar a organizao e a conquistar
novos mercados.
x Prerrogativas naturais: fazer e fazer (no
reao, no inovao, no proao, no criati- Tais caractersticas so comuns em empresas que
vidade, no interao, no integrao). permitem a construo intensa da aprendizagem por

MDULO BSICO

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meio dos saberes individuais e coletivos, desenvolvendo A aprendizagem promove mudanas e enriquece
competncias relacionadas, por exemplo, ao conhe- experincias que, por sua vez, promovero necessi-
cimento de mercado, sensibilidade internacional, dade de mais conhecimentos, tendo como campo de
excelncia em operaes, viso estratgica e liderana efetivao a mente humana, conforme demonstrado na
e ao desenvolvimento de pessoas. Figura 5.

O conhecimento tornou-se uma riqueza consider- Figura 5 | Campo de


vel para toda e qualquer organizao, sendo a base para ocorrncia da aprendizagem.
grandes tomadas de decises e para o enquadramento
da empresa realidade cada vez mais rida enfrentada Impulsoos
Comportamentos
no mercado global. Saber tem signicado a diferena Estmu
Es
Est mulo
ulos
loos
Valores
entre a satisfao e a insatisfao do cliente, o lucro
Decises
e o prejuzo, a sustentao e a extino da empresa.
Hbitos
E no para menos, j que se vive na atualidade a
Ideias
Era do Conhecimento que j agrega uma outra varivel
Criatividade
de complexidade para as organizaes: a responsabi-
Iniciativa, etc.
lidade social.

Sendo esta a Era do Conhecimento e das Rela- No entanto, pretende-se que a deciso pela apren-
es Socialmente Responsveis, cabe aos gestores dizagem seja uma deciso estratgica, na qual as pes-
tomar as decises mais acertadas quanto gesto soas tenham um sentido amplo e seguro para o apren-
empresarial, composta de atitudes relacionadas com der, o qual muitas vezes est distante das concepes
o respeito aos direitos humanos, s leis trabalhistas e de aprendizagem vivenciadas em muitas organizaes,
ao meio ambiente, to acentuadamente cobradas pela ou seja, as pessoas devem aprender e saber o porqu
sociedade moderna. aprendem, devem aprender e sabor para que apren-
dem e, principalmente, devem aprender e saber que
Ora, a adoo de novos padres de comporta- isso signica seu desenvolvimento e sua consolidao
mento organizacional implica na necessidade de acu- no ambiente de trabalho e na organizao.
mularem-se saberes alinhados s exigncias sociais e
mercadolgicas, fazendo das pessoas as reais depo- O desenvolvimento de competncias como rela-
sitrias de tais conhecimentos e gerindo ecazmente es interpessoais, viso, estratgias, liderana, entre
a transferncia destes para a realizao empresa- outras, passa necessariamente pela aprendizagem, que
rial. Isto ser uma signicativa gesto estratgica do pode ser abordada a partir de eixos estratgicos como
conhecimento. o foco no cliente e a excelncia operacional.

Decises paradigmticas pela aprendizagem em Entre os grandes desaos que devam ser enfren-
qualquer lugar (in company, home, e-learning e remo- tados pelo lder est o de levar as pessoas a deseja-
te-learning); que visem desenvolver competncias no rem aprender, ou seja, estimular nos liderados o desejo
contexto do negcio; que ocorram atravs da ao em pela busca incessante do conhecimento e este tanto no
detrimento da mera audio; que enfoquem uma maior plano tcnico quanto comportamental e, ainda, tanto
diversidade de pblicos (clientes internos e externos, for- no plano individual como o coletivo.
necedores, equipes); que tenham uma constncia inin-
terrupta e que visem soluo de problemas, melhoria No entanto, h um desao ainda maior: fazer com
do desempenho e aos resultados, so as decises de que os conhecimentos (na forma de competncias e
gestores por excelncia, que realmente percebem onde habilidades tcnicas e comportamentais) sejam transfe-
a empresa est e onde poder chegar. ridos para a prpria organizao, para que esta seja tida

A aprendizagem promove mudanas e enriquece experincias que,


por sua vez, promovero necessidade de mais conhecimentos,
tendo como campo de efetivao a mente humana.

GESTO E LIDERANA DE PESSOAL

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como uma organizao inteligente e competitiva. Levar das, pois isso signica levar as pessoas a entregarem-se
pessoas e equipes a transferirem seus conhecimentos de maneira mais ampla organizao, disponibilizando
para o melhor andamento da empresa realmente uma seus saberes de forma irrestrita, para o desenvolvimento
tarefa que exigir do gestor habilidades bastante eleva- desta, conforme ilustrado na Figura 6.

Figura 6 | Dinmica da aquisio e transferncia dos conhecimentos.

APRENDIZAGEM E TRANSMISSO DO CONCEITO


COMPLEXIDADE

Individual Coletiva Organizacional

Ciclos da aprendizagem

Na Figura 6, apresentam-se os estgios do plano ralmente mais esclarecidas, capazes e, evidentemente,


individual e coletivo da aprendizagem, em que pessoas dotadas de um senso mais acentuado de liberdade, o
e equipes acumulam conhecimentos disponibilizados que acaba por complicar essa conquista do gestor.
pela organizao atravs de programas de treinamento
e desenvolvimento, bem como pelas prprias experin- 10 | Gesto da
cias acumuladas por estas. No entanto, deve chegar
aprendizagem e
o momento em que esses conhecimentos individuais
e coletivos devem ser somados e transferidos para a do conhecimento
empresa. Ocorre que no mesmo tempo em que os treinamento e
conhecimentos so acumulados pelas pessoas e pelas desenvolvimento
equipes, o nvel de complexidade para se fazer com que para pessoas e equipes
tal riqueza intelectual seja transferida para a empresa
tambm se eleva, tornando esta uma tarefa de difcil As empresas sempre vo precisar de novos talen-
execuo para os lderes, pois as pessoas estaro natu- tos e competncias para avanarem em seu rumo ao

MDULO BSICO

| 16 |
sucesso. Alguns desses talentos e competncias sero soas mais conantes e dedicadas organizao, como
agregados via processos de recrutamento e seleo, tambm proporcionar maiores condies de compe-
outros, porm, devero ser produzidos internamente atra- titividade, o grande diferencial com o qual a empresa
vs dos processos de treinamento e desenvolvimento. poder contar em momentos de maiores diculdades e
de necessidades de empenho e determinao. Pode-se
H necessidade de que os empresrios e gestores identicar como habilidades a serem aprimoradas nas
faam constantes leituras em suas organizaes para pessoas, dentre outras, o uso de recursos de inform-
constatarem eventuais necessidades de novas compe- tica, o desenvolvimento gerencial, a comunicao, as
tncias e habilidades, e que tenham o senso do desen- relaes interpessoais e com os clientes, a qualidade
volvimento como algo transcendente em relao ao trei- de vida no trabalho, a liderana, a educao bsica,
namento, ou seja, deve-se ter em mente que, alm de mdia e superior.
serem treinadas para fazerem bem feitas as coisas, as
pessoas devero tambm ser desenvolvidas, para que Milkovich (2000) arma que a aprendizagem
sejam preparadas no s para a vida prossional, mas modica constantemente os conhecimentos das
tambm para a vida como um todo, vida de cidadania e pessoas, suas habilidades, suas crenas e atitudes e
de relaes socialmente responsveis por exemplo. tambm comportamentos, os quais so fruto de cada
experincia. Salienta, ainda, que o treinamento deve
Os gestores estratgicos faro com que haja, em ser elaborado de forma que seja o mais abrangente
seu planejamento estratgico de T&D, primeiramente, possvel, incluindo muito mais que simples capacita-
um diagnstico, no qual sero reveladas as necessi- o para o fazer, mas, tambm, competncias que
dades atuais e futuras da empresa; em seguida, uma faam das pessoas agentes proativos e enriquecedo-
projeo, na qual sero elaborados os programas mais res do ambiente de trabalho.
cabveis de treinamento; na sequncia executaro o
planejado e, nalmente, faro a respectiva avaliao Alm disso, o gestor estrategicamente posicionado
dos resultados obtidos. Assim, estaro no caminho do quanto ao treinamento e ao desenvolvimento das pes-
pensamento estratgico no que diz respeito a essas soas ter outro desao considervel: o de promover a
importantes caractersticas da empresa: o treinamento transferncia dos saberes acumulados pelas pessoas,
e o desenvolvimento. para o crescimento da prpria organizao. A Figura 6
ilustra a sequncia a ser executada nessa dinmica de
O ser humano vido por conhecimento e sem- aprendizagem pessoal e organizacional, indicando que
pre estar mais propenso a comprometer-se com insti- pouco sentido haver no acmulo do conhecimento se
tuies que lhe proporcionem maiores desaos quanto este no for convertido em diferencial competitivo para
aprendizagem. Nesse sentido, as organizaes a empresa.
(ambientes nos quais as pessoas passam grande parte
da vida de aprendizado) devem tornar-se as grandes A aprendizagem individual construir, tambm, a
oportunidades de crescimento e desenvolvimento das aprendizagem coletiva. Cabe ao lder ecaz incentivar,
pessoas, como forma de, tambm, serem um atrativo de forma participativa e espontnea, a transferncia des-
para que estas desejem estar sempre presentes e ses saberes essenciais para a pessoa da organizao,
dedicadas realizao organizacional. O treinamento podendo esta ser tida como empresa inteligente e capaz
e o desenvolvimento podem ser tidos, ento, como de sustentar-se nos desaos do mercado, justamente
processos atravs dos quais a organizao orienta a por poder contar com este diferencial to relevante: o
aquisio de competncias, regras e conceitos com conhecimento de seus colaboradores e, por iniciativa
vistas melhoria do desempenho em curto prazo e destes, de si mesma.
ainda aperfeioa capacidades e motivaes, a m de
tornar os colaboradores, os parceiros da organizao, Dessa forma, os programas de treinamento e
a longo prazo. desenvolvimento alcanaro propores bem mais ele-
vadas de retorno, pois no cair no senso comum de
Decidir pela aprendizagem no ambiente organi- treinar por treinar, mas de treinar para impactar, visando,
zacional uma atitude indispensvel para os gestores tambm, consolidao das reais parcerias com os
modernos. Essa aprendizagem no s tornar as pes- clientes internos e externos.

GESTO E LIDERANA DE PESSOAL

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J Chiavenato (1998, p. 75), referindo-se ao ciclo
11 | A motivao humana motivacional, descreve a seguir quais fatores so mais
Nas palavras de Locke (apud WAGNER III; importantes:
HOLLENBECK, 1999, p. 121), satisfao no trabalho As pessoas so inuenciadas por dois grupos
um sentimento agradvel que resulta da percepo de fatores: os internos (personalidade, apren-
de que nosso trabalho realiza ou permite a realizao dizagem, motivao, percepo, valores, etc.)
de valores importantes relativos ao prprio trabalho. e os externos (ambiente organizacional, regras
Os valores e a importncia dos mesmos, bem como a e regulamentos, cultura, polticas, mtodos e
processos, recompensas e punies, etc.). O
percepo das pessoas em relao situao atual rela- ciclo motivacional que comea com o surgi-
cionada aos seus valores, so ingredientes de uma com- mento de uma necessidade. A necessidade
plexa engrenagem que deve funcionar visando conse- a fora dinmica e persistente que provoca
cuo da satisfao das pessoas no trabalho. Wagner III o comportamento. Sendo ecaz o comporta-
mento, haver satisfao da necessidade.
e Hollenbeck (1999) salientam que o fator importncia
de valores difere de pessoa para pessoa, enfatizando que
Assim, pode-se armar que o ambiente mais moti-
essas diferenas so vitais quando da determinao do
vador possvel deve ser promovido dentro da organiza-
grau de satisfao das pessoas no trabalho.
o para que indivduos tenham melhores condies de
A motivao das pessoas tem como epicentro suas verem suas necessidades satisfeitas e passem a deter-
prprias necessidades, conforme preconiza Bergamini minar novos desaos e propsitos para a vida prossio-
(1998, p. 89): nal, ou seja, para que os indivduos se automotivem; este
o ciclo ideal de maturao pessoal e prossional.
Todo comportamento motivacional s existe
em funo de um estado interior de carncia; Drucker (1998, p. 455), enfatiza que as organiza-
portanto, quanto maior for este estado, maior es existem para permitir que seres humanos comuns
ser a motivao vigente, fazendo assim com
que a necessidade seja sinnimo de moti- faam coisas extraordinrias. O referido autor chama
vao. Quanto maior a necessidade, maior a de esprito de realizao o fato de se permitir s pes-
motivao. soas mostrarem o que so capazes de fazer, ao invs de
expor aquilo para o que so incapazes. Drucker (1998)
Uma abordagem inevitvel, a essa altura das con- arma ainda que a prova por que tm que passar as
sideraes, a da teoria da motivao, j que se fala organizaes fazer com que as pessoas comuns
at aqui de satisfao e compromisso entre pessoas, apresentem uma atuao superior quela que parecem
empresas, grupos sociais, etc. possuir naturalmente, fazer aparecer todo potencial pos-
sudo por seus integrantes [...].
Silvermann (1976, p. 77-78) questiona a situao
motivacional: O que parece estar claro para Drucker (1998)
a) Como validar a existncia das necessi- que as pessoas agem no s pela satisfao de seus
dades humanas? Elas so reais ou so fatores higinicos e motivacionais, conforme preceitua
apenas construes dos psiclogos? Herzberg (1966), mas pela realizao espiritual e emo-
Como estabelecer quais so elas? So cional que se apresenta como grande mola propulsora
universais ou sua expresso contin- da fora de trabalho. Entenda-se que no mbito das
gente em face das circunstncias?
necessidades das pessoas no ambiente de trabalho e
b) Em que extenso legtimo usar as na vida pessoal esto incutidos os princpios dos anseios
necessidades como variveis indepen- bsicos (tangveis) e superiores (intangveis).
dentes? Elas realmente explicam o com-
portamento? H uma contradio bsica A disponibilidade de recursos deve visar, sim, a
entre elas e a perspectiva sociolgica? amplitude interna das pessoas mais que a externa.
Isto pressupe que a motivao das pessoas s ser
c) Se as necessidades existem, por que
elas devem ser satisfeitas dentro das efetiva quando o ambiente permitir, atravs de pro-
organizaes industriais? Por que no gramas de incentivo realizao pessoal, conforme
podem ser satisfeitas fora do trabalho? indica o Quadro 2.

MDULO BSICO

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Assim, para evitar-se o caso de pessoas em simples O Quadro 2 revela que a personalidade das pes-
movimentao pelo interior da empresa, to somente envol- soas deve ser compreendida pela liderana e que suas
vidas no cumprimento de seus papis em troca da subsis- aspiraes, tais como valores, percepes, aprendi-
tncia, sem oferecer algo a mais, sem disponibilizar um plus zagem, entre outras, devem ser alimentadas. Revela,
no comportamento individual e coletivo, ou seja, sendo to ainda, que o empreendimento que desejar manter pes-
somente ecientes, sem revelarem a eccia to necess- soas motivadas em seus processos produtivos dever
ria sobrevivncia da empresa, esta ter que perceber nas proporcionar oportunidades reais de autorrealizao aos
pessoas quais suas necessidades internas e oferecer-lhes seus colaboradores, atravs de programas especcos,
os recursos que permitam a realizao das mesmas. adequadamente elaborados.

Quadro 2 | Concepo de um ambiente organizacional motivador.

FATORES EXTERNOS
FATORES INTERNOS
(SALRIO, LIDERANA IDEAL,
(PERSONALIDADE, APRENDIZAGEM,
AMBIENTE, POLTICAS, NORMAS,
MOTIVAO, VALORES, PERCEPO,
MTODOS, RESULTADOS
AUTOREALIZAO, ETC.)
NUMRICOS, ETC.)
Um clima de no insatisfao Um clima de satisfao
SENDO PROPORCIONADOS, (as pessoas estaro apenas no inclinadas a (a qualidade ser o resultado deste contexto, pois
PROMOVERO: promoverem movimentos de cobranas e de haver motivao em cada indivduo).
reclamaes).
Um clima de insatisfao Um estado de mera movimentao
NO SENDO (os envolvidos estaro propensos apatia, ao (nesse estgio as pessoas estaro apenas cumprindo
PROPORCIONADOS, negativismo, agressividade que acaba redundando suas funes para manterem a rotina para evitarem
PROMOVERO: em grave, s vezes). a demisso ou para manter a sobrevivncia; apenas
para garantir o salrio).
Fonte: FAE-CDE (1995, p. 18).

de grande importncia que o gestor conhea aquilo ofeream organizao, de forma espontnea e
que causa o comportamento das pessoas e tambm os numa relao de mtua confiabilidade, as compe-
fatores que o inuencia, bem como daquilo que elas preci- tncias vitais ao seu processo de ascenso. Dentre
sam j que nesse nvel que ser concebida a motivao. as muitas competncias a serem reveladas pelo lder
Na realidade, todo comportamento humano conduzido eficaz esto: a orientao para resultados e clientes;
em funo de um objetivo e, claro, as atitudes organizacio- a flexibilidade e a negociao; a inteligncia emo-
nais precisam estar alinhadas a esses objetivos para que os cional; a gesto de equipes de alta performance; a
nveis de motivao das pessoas se tornem mais elevados. comunicabilidade, a criatividade, o planejamento; e a
tomada de decises.
12 | Excelncia em liderana Como resultados do seu trabalho a empresa poder
e o desenvolvimento contar com maior integrao entre os setores da estrutura
de equipes (equipes), comunicao mais ecaz, constantes insights
para mudana e inovao, expanso dos horizontes indi-
Os lderes por excelncia so, em essncia, viduais e coletivos e mais transparncia em relao aos
aquelas pessoas que faro com que os liderados critrios para o desenvolvimento pessoal e prossional.

GESTO E LIDERANA DE PESSOAL

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Uma liderana ecaz suprir a organizao das convices, por sua imaginao e por seu
competncias essenciais para o seu sucesso e saber universo fantasmtico. O lder expe-se e
reter as pessoas e equipes que as possuam, de forma conduz. A liderana no pertence apenas ao
lder. Para que ela haja, necessrio ade-
a manter uma condio de segurana para empresa so ao lder. Deve existir inter-relao entre a
e pessoas. Competncias essenciais como orientao viso e as aes que o lder prope com as
para clientes e para resultados, exibilidade e negocia- necessidades e desejos de um determinado
o, inteligncia emocional, gesto de equipes de alta grupo e poca (MAGNUS, 1999, p. 25).
performance, comunicabilidade, criatividade gerencial e
planejamento e deciso certamente faro parte do rol Portanto, pessoas que assumem ou pretendam
de atribuies de um lder por excelncia, o qual estar, assumir o papel de lderes devem estar cientes de que
com tais potenciais, criando resultados para as pessoas tero como atribuio fundamental fazer com que ocor-
e para a organizao. ram mudanas, indicando o rumo a ser tomado estrate-
gicamente pela organizao e comunicando, de forma
Uma das mais acentuadas crises da atualidade nas ecaz, esse rumo s pessoas que compem a mesma,
organizaes a de gesto estratgica de competncias, proporcionando, acima de tudo, um contexto motivacio-
haja vista serem estas o fruto de uma complexa combi- nal para que tais pessoas mantenham-se alinhadas s
nao de fatores essenciais: conhecimento (as pessoas propostas apresentadas.
sabendo o que e o porqu fazer), as habilidades (as
pessoas sabendo como fazer) e a atitude (as pessoas Em muitos casos, o sucesso de uma organizao
desejando fazer). Cabe ao lder ecaz fazer as pessoas deveu-se ou deve-se essencialmente mais fora da
acontecerem dentro da organizao, levando-as a terem liderana constituda do que propriamente de seus
atitudes para a soluo de problemas, as tomadas de recursos tecnolgicos e processuais e isso em funo
decises, as criaes de novas propostas, enm, a sur- do poder de persuaso que determinado sobre as
preenderem sempre a si mesmas, aos clientes e aos pessoas que trabalham na empresa e que precisam,
acionistas. somente e to somente de uma liderana incentiva-
dora, humana e amiga. Assim, entende-se que todas
O lder deve decidir por uma autopreparao cons- as organizaes devem primar pelo desenvolvimento de
tante do potencial de gestor pela excelncia de resulta- lideranas visionrias e proativas para que, mesmo em
dos, obtendo dos liderados efeitos duradouros, gerao tempos de diculdades, possam superar os obstculos
constante de insights, expanso de horizontes e e- e permanecerem rmes em suas conquistas.
xibilidade e mudanas. O lder estratgico, dotado de
competncias como liderana emocional (com a qual Entre os aspectos que tornam uma empresa um
vai manter-se conectado equipe), maestria (para sem- local agradvel de estar e de passar horas exercendo
pre adequar o estilo situao), atualizao constante uma funo prossional, a liderana certamente ocupa
(reinventando-se de forma ininterrupta), autoconheci- lugar de destaque. As pessoas aguardam que suas
mento, compreenso do outro, comunicabilidade e atri- empresas sejam para sua vida um ambiente de desa-
buies de rapport, certamente maximizar resultados os, aprendizagem e contribuies para o desenvolvi-
para todos em seu contexto. mento tanto individual como coletivo. Ora, os lderes
tm a prerrogativa de proporcionarem tais atrativos.
Deve-se, ainda, destacar o fato de que o lder no Outras formas de se tornar a empresa um local onde
a liderana. Esta um estado de manifestaes diversas as pessoas queiram estar so o esprito prevalecente
no qual decises so tomadas e fatos levados a efeito. de empreendedorismo, em que todos possam desen-
Magnus (1999) enfatiza tal conceito, armando que: volver o senso de criatividade e realizaes pessoais e
coletivas, o reconhecimento e as recompensas exveis,
A liderana apresentada como a direo onde as pessoas e as equipes estariam sendo premia-
dada a uma determinada organizao, pro-
das objetiva e subjetivamente por seu desempenho, o
veniente da vida interior do lder e de suas
habilidades de dirigir as pessoas. Esta dire- senso de sentirem-se importantes para o crescimento
o manifesta-se, sobretudo, por sua viso da empresa (e isso o lder por excelncia certamente
pessoal, por seu modo de agir, por suas far), as volumosas e generosas chances de se praticar

MDULO BSICO

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um constante desenvolvimento para o trabalho e para a inteligente de reteno de talentos, da mesma forma,
vida, entre outros. elaborar e manter um plano de carreiras justo e satisfa-
trio e valorizar e reconhecer os verdadeiros heris da
As pessoas e as equipes de pessoas esto dispos- organizao. Coisas simples e que resultam em grandes
tas a trazer para suas organizaes resultados positivos, conquistas e em satisfao.
tais como alta produtividade, competncia, compromisso
e conana, responsabilidade, lealdade e iniciativa, entre papel preponderante da liderana, denir e man-
outros. No entanto, cabe liderana e prpria empresa ter uma cultura organizacional de comprometimento
colocarem-se no papel de agentes de promoo do da equipe e, para o alto desempenho desse nvel de
bem-estar organizacional e do clima adequado. relacionamento com os liderados, deve-se atentar para
algumas condicionantes como excelncia no processo
Em pesquisa realizada pela Revista Exame (2010, de comunicao, trato pessoal e coletivo sem qualquer
p. 28), esto identicadas as melhores empresas brasi- possibilidade de indiferenas ou parcialidades, reconhe-
leiras para se trabalhar: cimento e recompensas adequados entre ouros. Para
x rentabilidade das 500 maiores empresas do fazer cumprir esses e outros benefcios para pessoas
pas 11,31%; e equipes, todo lder deve buscar plenitude de desen-
volvimento de seu papel de gestor. Para que ocorra tal
x rentabilidade das 150 melhores empresas
desenvolvimento do papel de lder, este deve estar sem-
para trabalhar 17,82%;
pre aprendendo e buscando um perl de foco em ser-
x rentabilidade das 10 melhores empresas para vio, bem como de transmisso de uma energia e uma
trabalhar 26,21%. sinergia sempre positivas, acreditando no potencial das
pessoas e das equipes, renovando-se constantemente.
Note-se que conforme se reduz o nmero das
melhores empresas para se trabalhar no Brasil (500;
150; 10), maior a rentabilidade. Ora, isso implica em 13 | Liderana na essncia
que o investimento no bem-estar e desenvolvimento das
Em gesto estratgica do potencial humano, o lder
pessoas e das equipes proporciona melhores resultados
deve, necessariamente, desenvolver e aplicar caracters-
econmico nanceiros, sim. Trata-se, portanto, de um
ticas extremamente avanadas, profundas e mais com-
indicador importante relacionado gesto estratgica
plexas, as quais se resumem essencialmente em duas
de pessoas e equipes, onde o desenvolvimento de um
palavras: proao e viso. Sendo detentor dessas tais
dos atores principais (a empresa) signica, essencial-
caractersticas transcendentes, o lder estratgico mani-
mente, o desenvolvimento dos outros atores principais
(pessoas e equipes) e estes ltimos, em funo da festar o seguinte perl:
excelncia com que so conduzidos, pretendero estar 1| desenvolvimento de competncias emocio-
mais arraigados e comprometidos com a empresa, por nais (autoconhecimento percepes de si
entenderem ser esta uma oportunidade de satisfao de mesmo e dos outros), autocontrole (pensar
suas necessidades bsicas, intermedirias e complexas antes de agir), automotivao, empatia, socia-
(autoestima e autorrealizao). bilidade;
Assim, pode-se inferir que as atitudes positivas e 2| gerao e manuteno da conana;
verdadeiras da empresa em relao aos seus colabora- 3| poder de inuncia;
dores so como que molas propulsoras desse ambiente
saudvel, atitudes simples como escolher as pessoas e 4| aplicao de mecanismos timos de comuni-
equipes certas, denir de forma clara os papis de cada cao;
um, investir em treinamento e desenvolvimento, man- 5| cultura employeeship (implementando e otimi-
ter um processo de comunicao estruturado, avaliar zando equipes de trabalho);
com excelncia o desempenho das pessoas e de suas
6| misso de servio;
equipes, remunerar de forma acoplada aos resultados e
performances obtidos, elaborar e manter um plano de 7| competncia emocional;

GESTO E LIDERANA DE PESSOAL

| 21 |
8| liderana coaching e mentoring (cada colabo- cias a serem reunidas, ou seja, o foco passa a ser a
rador sendo preparado para a liderana; lde- pessoa com suas capacidades tcnicas e comporta-
res emergentes e estratgicos tm essa carac- mentais, mais que seu currculo e histrico mais que
terstica; s assim o empreendimento ser seus documentos e suas referncias.
impactado pela excelncia nos resultados).
Competncias tcnicas e comportamentais so
A competncia emocional uma capacidade encontradas, obviamente, em pessoas. Elas so as
relacionada interao, porque se refere ao que a pes- detentoras naturais de capacidades como foco em
soa capaz de fazer para relacionar-se sinergica- resultados, trabalho em equipe, iniciativa, responsabili-
mente com o semelhante. dade, criatividade, saberes tcnicos especcos, etc.

14 | Gesto por competncias A Figura 7 ilustra o uxo a ser seguido na realiza-


fundamentos o do plano de execuo organizacional, em termos
de foco na misso e na viso, relacionando-o nas com-
14.1|Gesto por petncias a serem congregadas.
competncias para Figura 7 | Planejamento + organizao.
equipes de alto
desempenho PLANEJAMENTO ORGANIZAO DOS
ESTRATGICO FATORES DE PRODUO:
X TECNOLGICOS
Determinadas as grandes bases estratgicas da MISSO E VISO X PROCESSUAIS
organizao, deve-se, ento, partir para o ajuntamento ORGANIZACIONAL X HUMANOS
das foras necessrias para a consecuo dos objeti-
vos e metas propostos. Nessa etapa do processo de A Figura 8 tambm indica quais aes sero neces-
gesto, surge a necessidade de reunir em torno do pro- srias para colocar a empresa no rumo certo e, claro,
jeto todas as competncias essenciais sua realizao. faz-la atingir seus objetivos. Trata-se de uma simples
Na atitude estratgica, o foco no so os cargos, as abordagem: a agregao das competncias essenciais,
normas, os procedimentos, etc., e, sim, as competn- de forma organizada e otimizada, atravs das pessoas.

Figura 8 | Gesto estratgica de pessoas e equipes.

POSIO
FUTURA (VISO)

NTO O)
LV IME ENT
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ATUAL

MDULO BSICO

| 22 |
Observe-se que para levar a organizao at sua x Plano de carreira;
posio de cumprimento da misso e da viso, deve-se x Avaliao de desempenho.
trabalhar no desenvolvimento e na agregao das compe-
tncias essenciais para esse mister. Nesse caso, o gestor (Componentes comportamentais)
dever focar impreterivelmente o desenvolvimento de pes- x Liderana e motivao;
soas e equipes de pessoas, de tal forma que sejam agen-
x Responsabilidade;
tes permanentes de soluo e atendimento aos requisitos
previamente estabelecidos em termos de competncia x Criatividade e iniciativa;
vitais ao processo do desenvolvimento organizacional. x Empreendedorismo;
x Comprometimento;
Ao que tudo indica h uma defasagem das compe-
tncias necessrias em relao s complexidades cada x Clima e relaes interpessoais;
vez mais presentes nas organizaes modernas, ou seja, x Crenas e valores.
avolumam-se consideravelmente as complexidades orga- As competncias so compostas de trs grandes
nizacionais e as competncias, principalmente as geren- dimenses: os conhecimentos, representando as infor-
ciais, parecem car mais escassas. Tal armativa susten- maes obtidas nas experincias vivenciadas pelas
ta-se em funo das diculdades sempre presentes nas
pessoas, que caracterizam a capacidade das pessoas
organizaes de proporem solues mais ecazes.
de saberem o que e o porqu fazerem; as habilidades,
A seguir so apresentadas algumas das competn- compostas de tcnicas e destrezas, que caracterizam a
cias gerenciais mais recorrentes e das quais as orga- capacidades das pessoas de saberem como fazer; as ati-
nizaes sempre estaro necessitadas para cumprirem tudes, que indicam o interesse das pessoas de fazerem
sua misso e viso: acontecer, de terem iniciativa, de desejarem realizar.

Competncias gerenciais A Figura 9 apresenta grco com dados de uma


importante pesquisa da PriceWaterHouseCoopers, na
(Componentes tcnicos) qual so identicadas as competncias mais busca-
das pelas organizaes. A capacidade de adaptao
x Recrutamento e seleo; e mudanas, bem como a capacidade de liderana
x Cargos e salrios; esto no topo da lista. Isso implica que as organizaes
x Pesquisas e indicadores; devem focar principalmente esses aspectos em seus
x Treinamento e desenvolvimento; planejamentos de capacitao de pessoas.

Figura 9 | Quais so as competncias mais importantes para sua organizao?

0 20 40 60 80 100
Adaptar-se a mudanas internas ou externas rapidamente
Desenvolver e liderar outros
Capacidade de colaborar
Criatividade e inovao
Capacidade de antecipar e gerenciar riscos
Coragem de desaar
Expertise tcnica e gerencial combinadas
Capacidade analtica (quantitativa e qualitativa)
Domnio de linguas
Experincia global
Fonte: Pesquisa PriceWaterHouseCoopers (apud LINS, 2012).

GESTO E LIDERANA DE PESSOAL

| 23 |
A gesto por competncias tem como objetivo novas competncias e habilidades levando a organi-
principal a melhoria do desempenho pelo desenvol- zao a realizar sua misso).
vimento de competncias que conferem ecincia,
diferenciao e competitividade. Sua metodologia de Entre as aes gestoras de planejamento estrat-
abordagem e aferio prev o mapeamento das com- gico de pessoas e talentos constam as aes de cap-
petncias humanas e organizacionais presentes e dispo- tar, alocar e desenvolver o capital humano de forma
nveis. Para que haja a proteo do capital intelectual da alinhada s perspectivas e necessidades dos planos
empresa, deve-se constituir bancos de talentos, visando da organizao. Assim, entende-se que o processo de
reteno, apoiado em mecanismos de mensurao e captao de pessoas e talentos deve estar embasado
certicao de competncias. em critrios e tcnicas que permitam a agregao de
potenciais mais adequados s estratgias da empresa.
As competncias tm a prerrogativa de conferir s Talvez a melhor estratgia de RH seja contratar, trei-
organizaes uma performance mais elevada que a dos nar e remunerar as pessoas para que elas criem as
concorrentes. Logo, a gesto por competncias deve melhores estratgias futuras (...) com mais nfase nos
focar o desenvolvimento de competncias essenciais que traos genricos humanos, como criatividade, intelign-
promovam o alcance dos objetivos propostos. Assim, o cia, curiosidade, conabilidade e comprometimento
gestor dever priorizar a construo de equipes j inseri- (MILKOVICH, 2000, p. 137).
das na cultura da excelncia pelas competncias.
Tendo em vista a nova participao da rea de
15 | Recrutamento e gesto de pessoas nas estratgias, devem os empre-
endedores permitir uma ao mais acentuada desses
seleo estratgicos prossionais, os quais trabalham em um contexto de
extrema complexidade nas organizaes modernas, e
15.1|Captando as melhores que devem propor procedimentos mais inovadores e
pessoas e talentos proativos, com foco nas necessidades organizacionais
para formar as de mdio e longo prazos, transcendendo do cargo
melhores equipes para a empresa como um todo, atravs de uma abor-
dagem global.
Neste tpico ser considerado que os processos de
recrutamento e seleo integram o planejamento estra- Uma das possibilidades de ao inovadora seria a
tgico de pessoas e talentos e conguram-se com uma aplicao de mtodos mais avanados de recrutamento
forma de se agregarem empresa as competncias e e seleo como o e-recruitment, por exemplo, o qual
habilidades essenciais realizao dos seus objetivos. dar maior agilidade ao processo, maior fornecimento
de opes e com menor curso. Com essas e outras
O recrutamento pode ser realizado interna e medidas sendo implementadas na organizao pela rea
externamente, sendo empregadas ferramentas espe- de gesto de pessoas, ser permitida uma busca pela
ccas de divulgao da vaga, de atrao dos candi- melhoria contnua do capital intelectual, agregando-se
datos e de escolha da melhor opo. Esses processos, novos e positivos valores aos ativos intangveis, por meio
hoje em dia, so fruto de um trabalho mais estrat- de novas competncias e habilidades devidamente ali-
gico que operacional da rea de recursos humanos nhadas s necessidades da empresa.
das empresas inteligentes. Nesse caso, o enfoque
da ARH Administrao de Recursos Humanos A nova rea de gesto de pessoas, por sua atitude
passa a ser trabalhado com vistas a: procedimentos transcendente, dever ter sempre como foco a busca
inovadores e proativos; um foco mais acentuado no pelo capital humano desdobrado em pessoas com
atendimento das necessidades organizacionais de orientao para resultados, para o trabalho em equipe,
mdio e longo prazo; transcendncia: do cargo para para o pensamento sistmico e complexo e que sejam
a organizao como um todo e a uma abordagem detentoras de outras competncias essenciais to rele-
global (a empresa); a busca da melhoria contnua do vantes como estas, como iniciativa para inovar, empre-
capital intelectual, agregando novos valores aos ativos endedorismo, exibilidade, percepo de tendncias,
intangveis; a nfase na eccia do processo (agregar multifuncionalidade, entre outras. Da, a importncia de

MDULO BSICO

| 24 |
um pensar estratgico dos empresrios, no sentido de 15.2|Anlise das perspectivas
permitir tais componentes em sua estrutura.
estratgicas
A abordagem estratgica no processo de cap-
Processo convencional de recrutamento e
tao e reteno de pessoas e talentos considerar,
seleo
por exemplo, o fato de que a concorrncia extre-
mamente acirrada na busca por talentos e que, dessa Enfoque operacional e burocrtico:
forma, o setor responsvel por essa atividade dever
propor maiores foras de atrao e reteno, princi- x rotinas e procedimentos sequenciais;
palmente aquelas relacionadas s exigncias dos car-
x foco exclusivo no preenchimento do cargo;
gos, s recompensas e s condies de trabalho. Na
verdade, torna-se prudente a aplicao do conceito de x nfase na ecincia do processo (realizar cor-
employee valeu proposition propostas de valor aos retamente o procedimento);
empregados, onde so propostos valores reais aos x viso de manuteno do status quo da orga-
candidatos. De acordo com a Tabela 1, percebe-se nizao.
que a questo de proposio de valores aos candi-
datos tem-se tornado fator essencial na captao e Enfoque limitado do candidato:
reteno dos mesmos.
x experincia prossional;
Tabela 1 | Valores mais recorrentes na x ttulos acadmicos;
captao e reteno do potencial humano.
x capacitaes tcnicas;
VALOR PROPOSTO PERCENTUAL
x projetos desenvolvidos;
tica, princpios e cultura 62%
Liberdade e autonomia 60% x cartas de recomendaes;
Mudanas desaadoras 59%
Avanos na carreira 47% x referncias.
Forte desempenho 29%
Compensao diferenciada 29%
Processo complexo de recrutamento e
Fonte: SDO Consultoria, 2007. seleo

Fica evidente que a rea de gesto estratgica de pes- Enfoque inovador e estratgico:
soas dever exercer papel vital nos processo de captao
x procedimentos inovadores e proativos;
e reteno de potencial humano para a empresa. Eviden-
cia-se, assim, que a importncia dessa rea da organiza- x foco no atendimento das necessidades organi-
o transcende os meros conceitos de aes burocrticas zacionais de mdio e longo prazo;
e rotineiras, passando, sim, a uma participao essencial
x transcendncia: do cargo para a organizao
para o sucesso e sobrevivncia da organizao.
como um todo;
A moderna e excelente rea de gesto de pessoas x abordagem global (a empresa);
dever, tambm, adotar outras medidas estratgicas,
x busca da melhoria contnua do capital inte-
como, por exemplo, a formao de um banco de dados
lectual, agregando novos valores aos ativos
rico e atualizado para que seja agilizado o processo de
intangveis;
busca de opes de candidatos, propor mecanismos de
franca comunicabilidade com os trabalhadores, perce- x nfase na eccia do processo (agregar novas
ber necessidades de aprimoramentos tcnicos e com- competncias e habilidades levando a organi-
portamentais, entre outras. zao a realizar sua misso).

Fica evidente que a rea de gesto estratgica de pessoas


dever exercer papel vital nos processo de captao
e reteno de potencial humano para a empresa.

GESTO E LIDERANA DE PESSOAL

| 25 |
Enfoque transcendente no candidato: individuais e coletivos esto plenamente sintonizados
aos objetivos organizacionais, sendo gerado, assim, um
x competncias relacionais; clima de correspondncia e favorabilidade pleno.
x habilidades globais:
As bases primordiais da Administrao no revelam
x orientao para resultados;
qualquer necessidade por parte da organizao em preo-
x trabalho em equipe; cupar-se com fatores climticos internos. Tal condio
d-se principalmente pelo fato de que o clima organiza-
x pensamento sistmico e complexo;
cional um indicador de tenso ou no, proximidade ou
x lngua(s) estrangeira(s); no, correspondncia ou no, gerados pela dinmica da
x iniciativa para inovar; coexistncia, em um mesmo ambiente, das grandes for-
as organizacionais: as pessoas e a empresa em si. Ora,
x empreendedorismo; se no h, nesse ambiente, espao para que as pessoas
x exibilidade; existam como pessoas (manifestaes de satisfao, insa-
tisfao, expectativas, desejos, opinies, etc.), no haver
x percepo de tendncias;
a dinmica da coexistncia, pois na viso dos empresrios
x multifuncionalidade, entre outras. daquela poca, s existia a organizao e nada mais.
O rol de perspectivas acima apresentado, revela Se forem feitos paralelos entre aqueles modelos
que o modelo convencional de recrutamento e seleo tayloristas e fordistas com os atuais modelos toyotis-
extremamente limitado no que concerne s nuances tas e volvistas, por exemplo, constatar-se- que nesse
estratgicas. O enfoque excessivo no mero preenchimento ambiente empresarial moderno, prevalece a real coe-
do cargo, nas informaes tcnicas e documentais do xistncia entre essas grandes foras, ou seja, existem
candidato, etc., denota uma fragilizao de todo processo, as pessoas e existe a organizao em uma constante
de forma que no sejam agregados valores essenciais no dinmica de buscas pelas respectivas realizaes de
mesmo. No modelo complexo sim, percebe-se aborda-
seus objetivos. Dessa inter-relao se produzir o clima
gens muito mais abrangentes no candidato, buscando no
relacional indicando o grau de correspondncia entre
mesmo, principalmente, competncias comportamentais
pessoas e empresa em funo de suas expectativas.
essenciais realizao organizacional, tais como iniciativa,
senso de empreendedorismo, responsabilidade, lealdade, Sabe-se que pelos conceitos atuais da administra-
esprito de equipe, comunicabilidade, etc. o, cada empresa um organismo vivo, composto de
variveis tcnicas (processos e tecnologias) e de vari-
16 | Gesto do clima veis humanas (saberes e percepes) e que, sendo
organizacional ento um organismo vivo, so inevitveis as transfor-
maes constantes nesse organismo, pelos processos
H diversos mecanismos gerenciais desenvol- de autopoiese, evoluo, sobrevivncia, entre outros. A
vidos com a nalidade de melhorar o relacionamento prpria essncia dessas transformaes implica neces-
entre empresas e clientes. No entanto, so poucas as sariamente em uma dinmica natural entre as foras
ferramentas gerenciais que venham melhorar o rela- presentes nesse organismo ( a luta pelas expectativas).
cionamento entre empresas e funcionrios. Esta uma Disso deduz-se, ento, a manifestao do clima que
preocupao vlida, pois busca alertar empresas e dever originar-se dessa dinmica: o clima organizacio-
empresrios quanto necessidade de se estabelecerem nal. McClelland (1985) salienta que o clima organiza-
relaes mais que saudveis entre lderes e liderados cional um indicador coletivo de como as pessoas per-
no ambiente de trabalho, com vistas a uma mais con- cebem a organizao, oriundo da experincia de mdio
solidada relao de sucesso mtuo, ou seja, em que as e longo prazos com as variveis processuais (polticas,
expectativas de um e de outro lado sejam levadas em normas, sistemas, valores, etc.).
conta medida que os processos produtivos avanam.
Portanto, o gestor estratgico primar por decises
As empresas inteligentes so aquelas em que ati- que promovam um ambiente motivacional, dotado de
tudes unilaterais no so mais percebidas e os objetivos fatores essenciais conforme ilustrado na Figura 10.

MDULO BSICO

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Figura 10 | Componentes de um ambiente organizacional de qualidade.

COMUNICAO
MOTIVAO REAO

DESAFIOS RECONHECIMENTO
R
REECO
QUALIDADE
AMBIENTAL
PERCEBIDA
x QVT
x Sistema de recompensas

LIBERDADE
RDADE POLTICAS DE
PO D RH
x T&D
x Sociabilidade
x Orientao para resultados

CLIMA ORGANIZACIONAL

Assim, pode-se pressupor que o clima organizacio- 4| no reteno de talentos;


nal, estrategicamente concebido, a condio relacional
5| improdutividade;
imperante entre pessoas e organizao, a qual indica o
nvel de compatibilidade das expectativas daquelas em 6| mais reao s mudanas;
relao cultura desta, e pelo qual revelado o grau de 7| mais turn over.
satisfao e respectivo comprometimento entre colabo-
radores e empresa. No caso de se constatar um clima indenido,
cam assim tais condies:
A pesquisa de clima organizacional tem como prin-
cipal nalidade, identicar os nveis de favorabilidade ou 1| indiferena;
no vivenciados no ambiente organizacional. 2| apatia;

Em sendo detectado clima desfavorvel, sero 3| baixa integrao;


percebidas as seguintes condies internas: 4| baixa reteno, etc.;
1| frustrao; 5| baixa produtividade;
2| desmotivao; 6| mdia reao, etc.;
3| no integrao; 7| mdio turn over.

A pesquisa de clima organizacional tem como principal


finalidade, identificar os nveis de favorabilidade
ou no vivenciados no ambiente organizacional.

GESTO E LIDERANA DE PESSOAL

| 27 |
J no caso de se conrmar a presena de um tm recebido todas as atenes, sendo vistos como
clima favorvel, a organizao estar em situao van- todo-poderosos agentes condutores dessas mudanas.
tajosa, j que as condies internas indicaro: O autor questiona esse forte direcionamento, ressaltando
o fato de que no s os gerentes, mas todos os empre-
1| satisfao;
gados devem ser investidos de uma capacidade tal que
2| motivao; possam eles mesmos promover as mudanas, gerar os
3| alta integrao; questionamentos, alterar rumos, etc. As pessoas devem
estar to dedicadas empresa e to responsveis pela
4| alta reteno, etc.; soluo dos seus conitos e problemas que, como bem
5| alta produtividade; expressa o autor, sempre vistam a camisa da empresa
com responsabilidade e esperana de melhorias cons-
6| menos reao s mudanas;
tantes e de realizaes motivadoras (MOLLER, 1996).
7| menos turn over.
H, no entanto, uma questo a ser resolvida quanto
Ora, levando-se em conta que o clima organizacio- viabilizao do employeeship: para receber e assumir
nal uma condio relacional imperante entre pessoas e responsabilidades, o trabalhador deve ser preparado a
organizao, a qual indica o nvel de compatibilidade das ponto de dar uma resposta positiva nova realidade. Por
expectativas daquelas em relao cultura desta, e pelo mais que a liderana se esforce em repassar respon-
qual revelado o grau de satisfao e respectivo compro- sabilidades aos seus empregados, poder haver uma
metimento entre colaboradores e empresa, deve o gestor resistncia considervel, pelo fato de no ter sido cons-
estratgico procurar manter as melhores condies poss- truda, nos mesmos, uma iniciativa que o valha.
veis de ateno s expectativas de ambas as partes entre si.
Dessa forma, o employeeship um conceito que
17 | Cultura employeeship: vai alm do empowerment (delegao de poder ao
atitudes para o empregado), pois no s busca repassar aos funcion-
rios maiores cargas de poder e responsabilidades, para
engrandecimento
que efetivamente possam vestir a camisa da empresa,
de equipes: mas dar-lhes condies de manifestarem iniciativa pr-
comprometimento: pria para assumir tais prerrogativas.
lealdade, iniciativa,
H considervel valor a ser mensurado nesse to
responsabilidade
destacado conceito de gesto humano-organizacional,
Um novo conceito de atitudes organizacionais e pes- pois visa justamente trazer o empregado para dentro da
soais entra em cena atravs dos estudos de Claus Moller, empresa, de forma integral, dando-lhe ambiente integra-
principalmente pela obra Employeeship como maximi- dor e educador, ou seja, preparando-o para tornar-se um
zar o desempenho pessoal e organizacional, de 1996. ator proativo, responsvel, leal e com iniciativa prpria.

O autor assegura que deve haver, a ttulo de Moller (1996) ainda destaca a necessidade de se
sobrevivncia e desenvolvimento organizacional, amplo implantar determinadas ferramentas com as quais se
investimento em programas internos que estimulem o possa operacionalizar essa mudana. Para ele, colocar
desenvolvimento dos empregados e o esprito de parti- as pessoas em primeiro lugar, administrar para todos e
cipao responsvel nos resultados. Justica ainda que delegar poder a gerentes e demais empregados, cons-
tal desenvolvimento ser a base para que os mesmos tituem-se algumas das modalidades de atitudes saluta-
possam assumir com capacidade as responsabilidades res rumo ao employeeship. Para o trabalhador, Moller
e o poder a eles delegados. (1996) enfatiza que atitudes como assumir a responsa-
bilidade pela prpria vida, assumir a corresponsabilidade
Para Moller (1996), a liderana empresarial tem pelos resultados (sucessos ou no) da sua equipe, impor
sido considerada a grande responsvel pelas mudan- maior comprometimento prprio para com a empresa,
as necessrias ao processo produtivo e os gerentes lutar pela prpria ecincia e eccia e assimilar a ideia

MDULO BSICO

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de que o maior beneciado com os bons resultados ser tambm gerenciamento. (MOLLER, 1996, p.18).
ele mesmo, so, tambm, ferramentas a serem ocupa- Assim, entende-se que a capacidade de tomar deci-
das nesse processo de pura conscientizao geral. ses cada vez mais necessria no mundo moderno do
trabalho. O gerenciamento linear, proposto em escolas
No conceito employeeship todos devem participar tradicionais, deixa de ocupar o espao organizacional,
para assegurar o sucesso da empresa. No h espao dando lugar a pessoas preparadas e capazes. O autor
para scios adormecidos (MOLLER, 1996, p. 20). Com continua enfatizando que as empresas tero de conar
essa ideia, o autor arma ser invivel para as organiza- muito mais no autogerenciamento e no cogerencia-
es atuais investir apenas na interao/integrao e no mento dos funcionrios. (MOLLER, 1996, p. 34).
conhecimento, do nvel gerencial para cima. Na reali-
dade Moller (1996) est propondo que todos devem Contribuindo com essa necessidade de pessoas
contribuir para manter e desenvolver a produtividade capacitadas e seguras de sua motivao e desempe-
pessoal, as relaes pessoais e a qualidade pessoal. nho, Hampton (1990) sugere que a teoria da expecta-
tiva explica os caminhos da formao da sustentao
Na cultura employeeship, toda energia concentrada
das bases dessa motivao e do desempenho espe-
pelo grupo canalizada para a efetiva resoluo dos
rado. Nessa teoria, o indivduo, num primeiro momento,
problemas, ao invs de se estimular o acmulo de des-
denominado valncia, percebe uma atrao signica-
culpas e esquivos; e os empregados so educados a
tiva ou no por um resultado futuro, que lhe determina
ousar, desejar e tomar a iniciativa de assumir responsa-
um certo grau de satisfao antecipada. Num segundo
bilidades pelo seu grupo e/ou empresa.
momento, esse mesmo indivduo precisa convencer-se
Dentro de um esprito de cultura organizacional e de que sua ao na busca daquele resultado realmente
de comunicao das informaes bsicas necessrias segura. De acordo com Hampton (1990), esta a
ao melhor desempenho das pessoas e das equipes no instrumentalidade da pessoa, ou seja, o momento em
trabalho, Moller (1996, p. 15), pressupondo estar diante que ela assume uma determinada crena da ao a ser
de pessoas realmente inseridas na cultura predominante, feita para a realizao do resultado. Por m, o terceiro
devidamente informadas e decididas a produzirem os momento determinante da motivao e desempenho
resultados esperados para si e para o empreendimento, a expectativa do indivduo. Aqui, segundo Hampton
enfatiza que se deve esperar de cada uma que: (1990, p. 90-91), expectativas so convices rela-
tivas ao vnculo entre fazer um esforo e realmente
x ajude a criar um esprito de equipe no desempenhar bem.
departamento e na empresa;
A teoria da expectativa, portanto, dene a motivao
x trabalhe para crescer como ser humano e
como prossional;
em termos de desejo e esforo, por meio dos quais a
realizao de resultados desejados resulta da interao
x esteja fsica e mentalmente apto; de valncias, instrumentalidades e expectativas. O desejo
s ocorre quando valncia e instrumentalidade so altas
x esteja, ao mesmo tempo, apto e disposto e o esforo s ocorre quando todos os trs so altos.
para preencher o seu papel no departa-
mento e na empresa.
Pessoas bem preparadas, motivadas e conantes
A cultura employeeship implica, ainda, em se poder no desempenho so, tambm, mais aptas a assumirem
contar com pessoas aptas e dispostas, o que determina maiores responsabilidades e, em assim sendo, sero
o fato de que se deva proporcionar oportunidades de capazes de fazer coisas valiosas por si mesmas e pela
desenvolvimento de competncias e habilidades que organizao. Sendo responsabilizadas pelo autogeren-
tornem as pessoas dispostas. ciamento e pelo bom andamento de toda organizao,
podero sentir-se uma empresa dentro da empresa. Tero
Uma caracterstica determinante no conceito a conscincia de que so vitais para a sobrevivncia da
employeeship que todos devem estar imbudos de um mesma. Sentir-se-o como um rgo que vital para a
esprito de autogerenciamento. Gerenciar a si mesmo sobrevivncia do corpo. A Figura 11 ilustra essa ideia.

GESTO E LIDERANA DE PESSOAL

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Assim, percebe-se que a pessoa tem como padro Seguindo o mesmo raciocnio, Moller (1996)
de comportamento uma integridade tal que lhe confere acrescenta que as pessoas com iniciativa so as que
o senso de amplitude qual sendo a prpria empresa em implementam acontecimentos, fazem com que ideias
si mesma, ou seja, cada pessoa tem, tambm, clien- passem a aes, intenes passem a comportamentos
tes e fornecedores a zelar, satisfaes e expectativas a vo do que para quem, como, quando, enm con-
atender, enm, resultados pessoais e globais a serem cluem aquilo que est em projeto.
computados em seu prprio entendimento como vitais
ao seu futuro, pois agora o seu futuro o futuro da Demonstrar employeeship signica ganhar mais res-
organizao e vice-versa. ponsabilidade e liberdade de ao, bases mais rmes para
promoo, maior segurana no emprego, melhores oportu-
Figura 11 | Sentindo-se parte vital do corpo. nidades de emprego, melhores relaes, maior autoestima,
enm, satisfao e compromisso (MOLLER, 1996).

Assim, pode-se concluir que a empresa com cultura


employeeship bem disseminada e assimilada por seu
Ns Ltda. pessoal ter maiores condies de obter mais produ-
tividade e qualidade, melhor ambiente, melhores rela-
es internas, metas alinhadas, entre outras vantagens,
o que redundar em um estado tal em que dicilmente a
empresa passar por uma crise de energia. (MOLLER,
1996, p. 135).

Eu Ltda. Uma das principais consideraes do conceito


employeeship o fato de que cobra-se ferrenhamente
Fonte: Moller (1996, p. 47). de cada empregado que este mantenha acesa a chama
do trabalho em equipe, que imagine-se em constante
Moller (1996) dene que dessa condio de res- crescimento pessoal e prossional, que esteja fsica
ponsabilidade pela segurana de todos quanto ao futuro, e mentalmente apto e que alm de estar apto, esteja
surge a necessidade de cada pessoa elevar seu grau de plenamente disposto, o que se traduz em sua compe-
lealdade s metas e s demais pessoas da organiza- tncia para agir e interagir, ou seja, competncia esta
o. Essa lealdade promover, no funcionrio, felicidade traduzida em conhecimentos, habilidades e atitudes
pelo sucesso da empresa e dos colaboradores, senso (MOLLER. 1996). Entende-se com isso que deva haver
de defesa quando de ameaas empresa, orgulho por uma inquietude constante no ser humano pela conquista
fazer parte do empreendimento, desejo de falar de forma de informaes e aprendizagem, o que lhe assegurar
positiva a respeito da empresa, bem como de expor maiores condies de manifestao de competncias e
suas opinies e crticas sobre procedimentos internos habilidades sucientes sua participao no processo
que caream de melhorias. produtivo e no xito organizacional.

Outra caracterstica inerente s pessoas dotadas de A matriz apresentada na Figura 12 consolida esse
responsabilidade e lealdade no contexto prossional e conceito, apresentado o foco de aes da empresa e
organizacional a capacidade de iniciativa em melhorar dos colaboradores em atitudes voltadas para a cultura
a produtividade, as relaes e a qualidade da empresa. employeeship, que a recomendao maior oferecida
pelo presente texto acadmico cientco.
Assim, entende-se que as pessoas com tal deter-
minao faro com que ideias sejam transformadas em Envolvidas nesse contexto impulsionador e desa-
ao e esta uma das maiores diculdades encontra- ador, as pessoas tero que, necessariamente, trabalhar
das nas empresas modernas, ou porque as pessoas no com anco pela empresa; em outras palavras, tero que
so estimuladas a terem ideias ou porque quando as demonstrar permanentemente responsabilidade, leal-
tm no as podem expressar. Nesses casos, a iniciativa dade e iniciativa, formando uma equipe coesa, de pes-
restringe-se to somente execuo de tarefas. soas que trabalhem para si e para os demais colabora-

MDULO BSICO

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dores. Enm, a est a grande batalha a ser vencida por gente, so as decises da garantia de sobrevivncia da
todos. Decises voltadas para a integrao das pessoas, empresa.
a interao delas para com a empresa e sua misso
e objetivos, bem como decises voltadas para o pro- Trata-se, portanto, de levar as pessoas a adquiri-
cesso de aprendizado contnuo das pessoas para que, rem conhecimentos tcnicos, culturais, morais e ticos,
assim detentoras de maiores e melhores informaes e fazendo-as conscientes de sua misso pessoal e da
conhecimento, possam colaborar ainda mais, apresen- importncia de serem cidads responsveis e aplicadas
tando solues seguras e sentindo-se mais teis e mais ao desenvolvimento contnuo.

Figura 12 | Matriz da cultura employeeship.

LEALDADE RESPONSABILIDADE INICIATIVA

Numa empresa Todos e no s o gerente so Em um contexto


com employeeship responsveis pelos resultados da de employeeship,
todos os funcio- empresa. iniciativa no
nrios so leais as apenas iniciar um
As pessoas podem agir de forma
metas e s pessoas projeto no interesse
responsvel quando: da empresa, mas
da empresa.
x tm algo pelo que se respon- tambm conclu-lo,
Quando os funcion- sabilizar. implement-lo. Ir da
rios de uma empresa ideia p/a ao.
x tm conscincia das metas.
sentem-se responsveis
pelo sucesso e fracasso
x sentem que podem inuenciar Requisitos bsicos:
a situao para a consecuo x Metas bem conhecidas e
da mesma, est formada a
das metas. aceitas; coordenao de
base para o bom desempe-
iniciativas, comunicao
nho em equipe caracterizado Dois requisitos bsicos: acordada; disposio para
pela lealdade. x A gerncia deve dar respon- assumir riscos; aceitao
Um funcionrio leal: ca feliz sabilidades e autoridade ao de erros criativos; razo ao
com o sucesso da empresa; age seu pessoal. invs de regras, disposio e
coragem e desenvolvimento
em defesa da empresa: orgulha-se x O pessoal deve estar disposto
de competncia.
de ser parte da mesma; faz crticas a assumir responsabili-
construtivas..
x Iniciativa pra conduzir, melhorar e
dades..
inovar a empresa.

CULTURA EMPLOYEESHIP
PRODUTIVIDADE RELAES QUALIDADE
Fonte: adaptado de Moller (1996).

Recomenda-se, pois, que sejam mantidas perspecti- performance), implementando de forma clara 1) meios
vas positivas em relao gesto humano-organizacional de comunicao franca e aberta para com os colabora-
tanto no plano individual como no coletivo (equipes de alta dores, concedendo-lhes oportunidades cada vez maiores

GESTO E LIDERANA DE PESSOAL

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de expressarem seus sentimentos e ideias, 2) liderana mais presente em equipes de grande porte. Com isso,
proativa, 3) desenvolvimento humano individual e coletivo, conclui-se que equipes menores (abaixo de 10 pessoas)
entre outros. Assim, pessoas e equipes podero ampliar tero desempenho maior, j que a concentrao de for-
ainda mais sua dedicao, seu comprometimento, sua as em torno dos objetivos ser mais evidente porque
responsabilidade, lealdade e iniciativa ao processo. as pessoas estaro mais prximas e mais coesas em
torno de assuntos pertinentes equipe.
Para a implantao dessa e de outras culturas, a
organizao deve estar num contexto de desenvol- Robbins e Coulter (1996) ainda salientam ainda
vimento de suas potencialidades internas, como, por salienta que h necessidade de que as equipes este-
exemplo, na comunicao interpessoal e intergrupal, jam constitudas de pessoas que agreguem pelo menos
bem como na transmisso das grandes estratgias e trs grandes habilidades: o conhecimento tcnico (rela-
tticas organizacionais para os planos da execuo do cionado ao saber fazer), as aptides para resoluo de
fazer empresarial. Para que se concretize tal processo problemas e para a tomada de decises (relacionadas
de comunicao interna, alguns mtodos sero neces- capacidade e atitude para ajustes de percursos em pro-
srios e dentre eles pode-se destacar o endomarketing, cessos) e as habilidades interpessoais (relacionadas jus-
como sendo tambm uma ferramenta de excelente tamente capacidade de convvio coletivo com o saber
desempenho e eccia no desenvolvimento de pes- ouvir, saber falar e saber resolver conitos internos).
soas e equipes, j que promove a propagao interna
de saberes organizacionais destinados evoluo da Sendo o ser humano um ser dotado de inmeras
empresa a patamares mais elevados de qualidade e competncias e habilidades, h que se entender que o
sustentabilidade. convvio coletivo saudvel uma coisa de difcil alcance.
As pessoas devem estar centradas mais nos objetivos da
equipe que em seus prprios interesses, e isso real-
18 | Gesto de equipes de
mente complexo. O lder dever agir de forma a obter
alta performance I a coeso de todos em torno das intenes coletivas
fazendo com que as pessoas sintam que a realizao
Nos dizeres de Robbins e Coulter (1996, p. 260),
do todo trar a realizao individual e no o contrrio.
Uma equipe de trabalho gera sinergia positiva mediante
o esforo coordenado. Seus esforos individuais resul- Portanto, deve-se trabalhar de forma que as trs
tam em um nvel de desempenho que maior do que habilidades citadas anteriormente sejam alcanadas de
a soma dessas contribuies individuais. Segundo os forma equilibrada, ou seja, nenhuma deve sobrepor-se
autores, na equipe percebe-se uma constante necessi- outra em volume, pois isso certamente culminar em
dade de envolvimento no trabalho coletivo com a apli- reduo da capacidade de desempenho da equipe. H,
cao de esforo conjunto e no individualizado e isso ento, a necessidade de que as atividades de capacita-
gera um resultado mais que meramente somatrio dos o e treinamento sejam realizadas de forma a manter
esforos individuais, sendo que a sinergia positiva o o equilbrio no volume das habilidades de conhecimento
grande ingrediente a permitir esse desempenho. tcnico, de aptides para a soluo de problemas e para
a tomada de decises e de habilidades interpessoais, ou
Em termos de desempenho de equipes de trabalho, seja, essas trs habilidades devem ser mantidas nivela-
pode-se armar que equipes pequenas so mais fortes. das entre as pessoas para que uma no se sobressaia
Equipes grandes (10 a 12 pessoas) tero diculdades outra, mantendo-se, assim, a mistura correta das mes-
de interao construtiva, pois ser mais difcil chegar a mas (ROBBINS; COULTER, 1996).
um acordo sobre determinado ponto de discusso, justa-
mente porque a coeso ser mais escassa e at mesmo Outro fator preponderante na obteno de alta per-
o comprometimento e a responsabilidade mtua estaro formance do trabalho em equipe a distribuio cor-
comprometidos, em funo da fora de disperso ser reta de papis, ou seja, cada ator dever estar alocado

Sendo o ser humano um ser dotado de inmeras


competncias e habilidades, h que se entender que o
convvio coletivo saudvel uma coisa de difcil alcance.

MDULO BSICO

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corretamente na equipe em termos de funes e atribui- O autor ainda prope que, para o alcance de exce-
es para que haja essa dinamizao da capacidade de lncia em desempenho, a equipe dever estar muito
rendimento do todo. A prpria seleo das pessoas para comprometida com objetivos comuns. O lder dever
o lugar certo, as funes certas e o tempo certo contri- levar sua equipe a estar permanentemente dedicando
buiro em muito para o alto desempenho. Um lder de tempo e esforo na discusso, na denio e no esta-
sucesso saber identicar as potencialidades e fragilida- belecimento de um acordo em torno de um objetivo
des de cada integrante de sua equipe, designando-as comum, que os identica e os une. Tais atitudes daro,
para as posies corretas/adequadas. Com isso, as pes- certamente, direo e orientao equipe, em toda
soas podero contribuir o mximo para o desempenho e qualquer situao por que passe, seja ela de esta-
coletivo, justamente por se sentirem mais seguras. bilidade ou de intempries. O comprometimento com
objetivos comuns estar no topo da pauta de toda lide-
Em sendo possvel efetivar, de forma harmoniosa, rana ecaz. Isso signica levar as pessoas da equipe
as pessoas com suas habilidades s funes mais ade- a centrarem seus focos num ponto e a efetuarem seus
quadas possveis, aos papis mais certos sero aumen- melhores e maiores esforos em torno do mesmo. O
tadas as chances de que as pessoas trabalhem bem em resultado mais provvel dessa combinao: sucesso.
equipe e que, portanto, produzam resultados mais ele-
vados. Robbins e Coulter (1996) apresentam apresenta A especicidade no estabelecimento de metas tam-
os principais papis a serem desempenhados pelas bm surge como ingrediente indispensvel alta perfor-
pessoas no interior das equipes de trabalho: criador ( mance de qualquer equipe. As metas so tidas por esse
aquela pessoa que vai realizar, na prtica, as ideias cria- tipo de equipe como mensurveis e factveis (realistas). As
tivas); promotor (colaborador que ir defender as ideias metas especcas motivam as equipes, facilitam a comu-
postas em prtica pelo criador e pelos colegas); assessor nicao e ajudam a manterem-se concentradas na obten-
(trata-se do colaborador que ir apresentar uma anlise o de resultados (ROBBINS; COULTER, 1996, p. 276).
mais perspicaz das opes que a equipe possui); organi-
zador ( aquele membro que se preocupa em estruturar O alto desempenho de equipes de trabalho est
o processo de trabalho); produtor (vai colocar em todo condicionado a diversos fatores relacionados, desde a
processo a devida direo e acompanhar o prossegui- atitude do lder at as condies ambientais em que est
mento rumo aos objetivos traados; controlador (essa inserida a organizao. Dentre essas variveis condicio-
pessoa estar mais atenta aos detalhes, fazendo as an- nantes da alta performance esto atitudes individuais
lises dos mesmos, bem como determinando o cumpri- e coletivas que sejam positivas e impulsionadoras do
mento das regras preestabelecidas); mantenedor (cabe sucesso como o no autoritarismo. Nessa condicionante,
ao mantenedor da equipe lutar com foras externas pela lderes e liderados devem postar-se de forma democr-
manuteno da fora da equipe e de seu desempenho tica no tocante s decises a serem tomadas no fazer
no transcorrer das suas realizaes); consultor ( aquela organizacional, ou seja, no ser bem-vinda a atitude
pessoa que sempre prope pesquisas e buscas de de imposio de ideias e mtodos. H que se promo-
novas informaes e novos conhecimentos, como sendo ver condies ideais para que todos possam ouvir e ser
fatores de sucesso) e, por ltimo, o autor prope ainda a ouvidos em suas expectativas e contribuies.
existncia do papel de vinculador, como sendo a pessoa
que vai promover a integrao e a coordenao dos tra- Ainda quanto aos fatores condicionantes da alta
balhos e das pessoas. performance, pode-se destacar a importncia da atitude
rme e segura das pessoas em suas expresses pros-
Percebe-se uma grande gama de atribuies nos sionais, tanto no nvel verbal quanto no de atitudes pr-
papis acima relatados. Vale ressaltar que haver o caso ticas. Hesitar em palavras e aes do cotidiano pros-
de pessoas que assumam mais de um papel. Assim, sional pode indicar insegurana e isso fatalmente levar
deve-se entender que a capacitao das pessoas para a todos a no acreditarem plenamente no projeto a ser
assumirem tais papis e a alocao das mesmas nos desenvolvido. Ainda se deve reconhecer que atitude de
papis corretos no tarefa fcil. Somente uma lide- desconsiderar ideias e sugestes das pessoas que inte-
rana por excelncia saber compor uma equipe de alto gram equipes levar a um clima de insatisfao e des-
desempenho nesses termos. contentamento, pelo fato de que as pessoas necessitam

GESTO E LIDERANA DE PESSOAL

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expressar suas sugestes para sentirem-se realmente so de maior abrangncia, levando as pessoas e equipes
teis ao processo e, ainda, para sentirem-se partes vivas a terem atitudes muito mais intensas em termos de ini-
do mesmo e no apenas uma parte mecnica. ciativa e disposio para solues de problemas.

Outra varivel que muito contribui para a formao Essas condies (saber fazer, poder fazer e querer
e desempenho de equipes de alta performance a pos- fazer), de realizao pessoal e coletiva, no desempenho
sibilidade de as pessoas estarem preparadas para exer- de funes dentro do ambiente de trabalho, devem estar
cer suas funes e devidamente amparadas em termos na pauta de todo gestor tanto no que diz respeito a este
de conhecimento e tecnologias. Trata-se de a liderana promov-las abundantemente em seu empreendimento,
promover as condies necessrias para que pessoas e quanto no que diz respeito do gestor estar capacitado para
equipes consigam realmente uma atuao plena nos seus isto, ou seja, o lder deve estar dotado das competncias
encargos. Como primeira parte dessa condio, o lder e a mnimas para a implementao dessas condies.
organizao devem promover o saber fazer, ou seja, pro-
mover a capacitao tcnica e comportamental que leve Pode-se armar ainda, com segurana, que um
as pessoas a deterem conhecimento tal que lhes assegure dos componentes mais importantes no processo de
os saberes necessrios. Ainda nessa perspectiva, a orga- desenvolvimento de equipes de alta performance a
nizao dever assegurar, tambm, condies mnimas liderana por excelncia. Uma liderana bem preparada
para que o poder fazer tambm se concretize. Em outras ter maiores chances de obter resultados positivos de
palavras, a empresa tem o dever de disponibilizar todas sua equipe. O comportamento do lder em relao sua
as condies fsicas e imateriais para o desempenho das equipe deve ser de proatividade e comprometimento.
funes prossionais de cada membro e equipe. Ferra- Dentre os grandes desaos enfrentados pelo lder, o
mentas adequadas, equipamentos de qualidade, con- fator tomada de deciso tem destaque. Permitir que a
dies de sade e segurana aceitveis, matria-prima equipe compartilhe do processo de tomada de decises
ideal, etc. Com esses e outros ingredientes assegurados, implica em abrir espaos j demarcados pelo lder, e
certamente o poder fazer estar mais garantido. isso no to simples. Ele dever abrir mo de privil-
gios e prerrogativas, transferindo-os para pessoas que
Ainda h um terceiro elemento a ser considerado possivelmente podero ocupar seu lugar.
nessa perspectiva de realizaes prossionais e organi-
zacionais: o querer fazer. Nesse caso surge a liderana A liderana visionria atuar nesse nvel, pois sabe
como agente principal, pois o querer fazer est muito que a participao de pessoas bem preparadas e com-
mais relacionado a aspectos intrnsecos que extrnsecos, prometidas com o desenvolvimento organizacional s
ou seja, tal nvel de abordagem s pessoas e equipes exi- trar benefcios a todos. Na Figura 13, pode-se perce-
gir um preparo muito mais elevado da liderana, sendo ber as atitudes tidas pelo lder em relao sua equipe,
que aspectos mais profundos do ser humano devero no que diz respeito ao compartilhamento no processo
ser trabalhados e isso signica ter que realizar uma imer- de tomada de deciso.

Figura 13 | Transio do poder de tomada de deciso lder/liderados.

MAIOR AUTORIDADE DA EQUIPE

MAIOR AUTORIDADE DO LDER

MDULO BSICO

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O lder toma O lder toma O lder O lder O lder O lder O lder
decises sem decises e apresenta apresenta os aparesenta os aparesenta os permite que a
anunci-las tenta vend- as decises problemas e problemas, problemas, equipe opere
las equipe provveis e pede suges- pede suges- discute com por si s
faz perguntas to equipe to e chega a equipe
equipe concluso e chega a
uma deciso
conjunta
Fonte: Gesto de pessoas e liderana (2012).

A transio da autoridade do lder para a equipe denota 2| informalidade o clima tende a ser infor-
que h, por parte daquele, uma abertura de possibilidades mal, confortvel e relaxado. No existem ten-
de participao em favor daquela. Para que tal atitude se ses bvias ou sinais de aborrecimento.
efetive, pelo menos duas grandes variveis devem ser 3| participao existe muita discusso e
vivenciadas: 1) maturidade suciente do lder para abrir mo todos so encorajados a participar.
de seus espaos (entendendo-se que o lder responsvel o
4| escuta os membros utilizam efetivas tcni-
far em favor de uma equipe devidamente preparada para
cas de escuta como questionamento, parfra-
isso) e 2) maturidade suciente da equipe para absorver
ses (repetir o que foi dito com outras palavras)
essa possibilidade e desempenh-la com segurana.
e resumo para expor ideias.
No prximo tpico sero abordados temas justa- 5| discordncia civilizada existe discordn-
mente relacionados a essa questo da liderana como cia, mas a equipe est confortvel com isso e no
agente de transformao e de desenvolvimento de equi- mostra sinais de evitar, encobrir ou omitir conitos.
pes para a excelncia nos resultados. 6| decises de consenso para decises impor-
tantes o objetivo substancial, mas necessria
19 | Gesto de equipes de a concordncia, atravs da discusso aberta das
alta performance II ideias de todos evitando a votao formal.
7| comunicao aberta os membros da
As equipes altamente efetivas tm em sua compo- equipe se sentem livres para expressar seus
sio conjuntos de pessoas comprometidas e de alto sentimentos sobre as tarefas, bem como na
nvel de conana mtua, sabem muito bem os prop- operao do grupo. A comunicao acontece
sitos da sua atividade prossional, comunicam-se muito fora das reunies.
bem interna e externamente, esto permanentemente 8| funes claras e atribuies de trabalho
cientes de que todos os membros envolvem-se no existem expectativas claras sobre as funes
processo decisrio e mantm um sistema que contribui exercidas por cada membro da equipe. Quando
com o planejamento das decises e com a qualidade a ao tomada, aes claras so passadas,
das aes realizadas. aceitas e executadas. O trabalho justamente
distribudo entre os membros da equipe.
Nos dizeres da Consultoria Seth3D Carreiras
(SETH3D CARREIRAS, 2012), as equipes de alta per- 9| liderana dividida a equipe possui um
formance apresentaro as seguintes caractersticas: lder, as funes da liderana mudam de hora
em hora, dependendo das necessidades do
1| propsito claro a viso, a misso, o objetivo grupo e das habilidades do grupo. O lder
ou as tarefa da equipe foram denidos e agora formal modela o comportamento apropriado e
aceitos por todos. Existe um plano de ao. ajuda a estabelecer normas positivas.

GESTO E LIDERANA DE PESSOAL

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10 | relaes externas a equipe gasta seu tempo formance. Assim, os gestores devem primar pela cultura
desenvolvendo relaes externas, mobilizando do envolvimento com altas doses de comprometimento,
recursos e criando credibilidade com importantes antes de se pensar em obter de sua equipe um alto e
contribuies de outras partes da organizao. satisfatrio desempenho.
11 | diversidade de estilo a equipe possui uma
Uma organizao de sucesso deve ser praticante
ampla gama de tipos de membros, incluindo
ininterrupta da aprendizagem. As pessoas que a com-
aqueles que enfatizem a ateno tarefa, estabe-
pe devem estar submetidas constantemente ao pro-
lecimento de objetivos, foco no processo e per-
cesso de busca do conhecimento. Quando se entra num
guntas sobre como a equipe est funcionando.
processo dessa magnitude, se est, na realidade, imer-
12 | autoavaliao periodicamente a equipe gindo num processo de desenvolvimento humano indi-
para e analisa como est seu funcionamento e vidual e coletivo, tendo como base o que Senge (2004)
o que pode estar interferindo em sua eccia. denomina de as cinco disciplinas, quais sejam:

Como forma de se implementar a cultura da alta x Maestria pessoal a disciplina capaz de


performance em uma organizao de sucesso, a Seth3D dar sentido vida das pessoas. Indivduos com
Carreiras (2012) apresenta os seguintes passos a serem maestria pessoal possuem sonhos, metas,
realizados para essa realizao. objetivos de vida, viso. A maestria pessoal nos
mostra continuamente como as nossas aes
1| Processo preparao para implanta- afetam o mundo em que vivemos.
o da cultura de alta performance:
x Modelos mentais so as ideias, pressupos-
x realidade local (programa produtividade e tos, generalizaes ou imagens internas profun-
qualidade); damente arraigadas nas mentes dos indivduos,
x gesto de desempenho (sistema de que inuenciam o modo de encarar e se rela-
recompensas); cionar com o mundo, limitando-os a maneiras
habituais de pensar e agir. Tais modelos podem
x diagnstico/mapeamento da equipe;
e devem ser modicados, para que se possa
x pesquisa de clima organizacional. enxergar o mundo de maneira diferente.
2| Implantao da cultura de alta perfor- x Viso compartilhada a viso comparti-
mance: lhada eleva as aspiraes das pessoas, que se
x workshops de implantao; identicam com as empresas e umas com as
outras, alm de fornecer o foco e a energia
x desenvolvimento de liderana; para a aprendizagem. Ela permite o engaja-
x desenvolvimento da equipe (direta ou mento em longo prazo.
multiplicao). x Aprendizagem em equipe o pro-
3| Fortalecimento da cultura de alta perfor- cesso de alinhamento e desenvolvimento da
mance mecanismo de continuidade: capacidade de um grupo criar os resultados
que seus membros desejam. Permite que as
x ciclo de desempenho (coaching grupo
pessoas possam enxergar alm dos limites de
individual);
suas perspectivas pessoais.
x reunies de acompanhamento.
x Pensamento sistmico ele mostra que os
Pode-se perceber que h uma necessidade latente fatos esto interligados e inuenciam-se mutua-
de envolvimento de pessoas lderes e pessoas lideradas mente e que as empresas tambm so sistemas,
no processo para que se conrme a cultura de alta per- que esto conectados por os invisveis de aes

Uma organizao de sucesso deve ser


praticante ininterrupta da aprendizagem.

MDULO BSICO

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inter-relacionadas. A viso de um objetivo sem o x no deixe de defender sua equipe e junto com
pensamento sistmico cria lindas mensagens de ela encontre forma de aprimorar ideias;
futuro sem que se saiba exatamente o que deve
x demonstre que tem preferncia por trabalhar
ser feito para que elas se tornem realidade.
com equipes;
A aprendizagem em equipe, uma das disciplinas, x nunca deixe de agradecer a ajuda que sua
preconiza que os resultados esperados pelos membros equipe lhe proporciona, com palavras e atitu-
da equipe sero o foco do alinhamento e do desenvol- des sinceras;
vimento da equipe, ou seja, ela ir se desenvolver nesse
x deseje seu prprio aprimoramento como pes-
sentido, indo alm das expectativas individuais.
soa e esclarea o que voc gostaria que a
Essa aprendizagem constante leva o gestor a perce- equipe adquirisse em atitudes, habilidades ou
ber que na construo de equipes de alta performance so conhecimentos;
necessrias atitudes rmes e sempre positivas, sendo que a x promova um clima de aprendizado, aprovei-
equipe dever estar coesa em torno dos objetivos coletivos tando todas as oportunidades possveis para
propostos. Podem-se destacar algumas dessas atitudes: o conhecimento, no descartando as experi-
ncias de fracasso.
x quando surgirem reclamaes, identique as
causas e elimine-as imediatamente; Com esses e outros passos, certamente as equipes
x a reposta imediata no deve ser rejeitada; sero levadas a uma performance elevada e os resulta-
dos obtidos faro de todos vencedores.
x para alcanar uma atuao melhor da equipe,
xe, sempre, objetivos que a impulsionem;
As empresas que tm investido no desenvolvimento
x as diculdades relacionadas ao trabalho devem de equipes de alta performance esto atingindo melho-
ser enfrentadas antes que alcancem propor- res resultados, bem como atingindo todas as suas metas.
es maiores e mais comprometedoras; Uma das grandes atitudes dessas empresas vitoriosas
x aes responsveis e a fora das pessoas e da o fato de estarem focando, alm dos resultados numri-
equipe devem ser valorizadas constantemente, cos, os resultados morais, ou seja, a satisfao de todas
mais que o cargo ocupado e o tempo utilizado as pessoas e equipes que esto no processo produtivo.
nos servios;
Uma das atitudes mais comuns na liderana reu-
x as recompensas materiais devem ser compat- nir em torno de si pessoas de igual padro de compor-
veis, equilibradas e justas; tamento, ou seja, pessoas o mais semelhantes possvel
x a delegao de atividades deve ser uma cons- a ele. Isso trar um conforto maior ao lder no seu pro-
tante, pois isto estimula as pessoas; cesso de liderana, pois haver poucas discordncias e
x estimule a gerao de ideias e permita que at mesmo uma quantidade insuciente de inovaes.
os prprios autores as executem, quando for E justamente nesse momento que surge o perigo de
o caso. se contratar esse tipo de colaborador (o mais parecido
possvel com o lder). A ausncia de diferenas promo-
Destacam-se, ainda, algumas recomendaes ver a ausncia de ideias e criatividade. Todos acabam
importantes para gestores que busquem a construo perdendo com isso, em mdio e longo prazo, ainda que
de equipes de alta performance: prevalea o sentimento de paz.
x receba e valorize ideias e dicas de pessoas
Deve-se ter em mente criar contextos desaadores
e equipes que ajudem a organizao, e no
e saudveis e que no sejam, de forma alguma, est-
deixe de dar feedback a tudo que receber;
ticos. muito mais relevante para a empresa criar um
x estabelea um bom ambiente de trabalho, no ambiente e um clima em que prevaleam pontos de
qual todos recebam informaes claras em vista divergentes, mas com aes bastante convergen-
relao aos objetivos, divulgando os prazos e tes, ou seja, o clima em uma organizao que pretenda
os resultados; desenvolver equipes de alta performance deve ser pro-

GESTO E LIDERANA DE PESSOAL

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pcios a discusses abertas independentemente dessas captando desse ambiente as possibilidades de inova-
discusses agradarem ou no aos seus lderes. es e de mudanas e as necessidades de solues
que se apresentarem. A sinergia vai implicar tambm
Obviamente que para obter esses resultados alta- em que todos tenham o senso de oportunidade, ou
mente viveis, deve-se atentar para um processo de seja, que estejam atentos a cada situao que possa ser
seleo que j traga para o interior da organizao, uma oportunidade de melhoria. No entanto, para que a
prossionais com esse tipo de competncia comporta- sinergia no seja um mero discurso, deve haver trabalho
mental, ou seja, capazes de contribuir sem destruir, que em equipe. As pessoas devem partir para a prtica, tor-
sejam dinmicos e assertivos, que venham literalmente nando reais as expectativas e propostas geradas.
somar no processo. Para isso, deve-se abandonar a to
comum prtica de se contratar pessoas que possuam o Com isso, a equipe alcanar elevada diferena
perl mais prximo possvel do lder. em relao aos grupos de pessoas, pois estaro agindo
em funo da clareza dos objetivos propostos, os quais
Um exemplo clssico dessa realidade a composi- se tornam como que um sonho para todos. Essa ser
o de uma orquestra sinfnica. Esta conta com msicos uma equipe diferenciada em relao s demais, com
que desempenham suas funes com diversos e diferen- mais fora e desempenho, com uma amplitude maior
tes instrumentos. O maestro tem como funo integrar de experincias, j que so pessoas com maior aber-
essa equipe e sincronizar e harmonizar a apresentao. tura mental para criatividade e inovaes. Outro aspecto
Trata-se de uma atividade complexa, exigindo de todos os relevante de diferenciao entre as equipes de alto
envolvidos a mxima ateno e dedicao ao processo, desempenho e as equipes comuns que naquelas h
para que resultados excelentes sejam obtidos. Isso se uma considervel prtica de retroalimentao, de forma
chama comprometimento com os resultados nais. honesta e aberta. o feedback e seus efeitos positivos.

Comunicaes abertas, transparncia e disposio O lder desempenha papel fundamental nesse tipo
para negocias so ingredientes indispensveis para a de equipe. Cabe a ele fazer a socializao dos funda-
realizao e o desenvolvimento de equipes de alta per- mentos estratgicos da organizao e da prpria equipe
formance. Todos esto dispostos a contriburem, mas o como a misso, a viso os valores. imprescindvel no
lder dever fazer com que a harmonia prevalea e que deixar a equipe desorientada e o compartilhamento
todos estejam sintonizados no resultado do todo. desses fundamentos estratgicos imprescindvel.
Deve-se, ainda, implementar uma ampla poltica de
Outro ingrediente indispensvel para o desenvol- empowerment, pela qual as equipes recebem maiores
vimento de equipes de alta performance a sinergia. doses de responsabilidade e devida autoridade.
Fazer do todo maior que a soma das partes signica
haver sinergia no contexto do ambiente de trabalho. Caractersticas das equipes de alta perfor-
Sincronismo, trabalho conjunto, fora para a defesa dos mance
ideais e objetivos do todo. Uma colmeia, por exemplo, a| Propsito claro: viso, misso, objetivos e
apresenta altssimo grau d sinergia. Todas as abelhas tarefas esto bem-denidos e so aceitos por
trabalham de forma sinrgica, cada uma defendendo de todos. H um plano de ao.
forma extremamente comprometida, sua funo, com
foco plenamente direcionado no bem-estar do todo, a b| Informalidade: o clima tende a ser informal,
colmeia e a sobrevivncia da rainha. Trabalho em equipe, confortvel e relaxado. No existem tenses
integrado. Esse o segredo dessas sociedades. ou sinais de aborrecimento.
c| Participao: h franca discusso e todos so
A sinergia de uma equipe implica na necessidade encorajados a participar.
de observao constante dos fatos que a cercam, ou
seja, todos devem estar atentos a tudo o que ocorre no d| Discordncia civilizada: h discordncias, mas
seu ambiente para dar prontamente as respostas neces- a equipe est confortvel com isso e no evita,
encobre ou omite conitos.
srias e apresentar as solues vitais ao sucesso. Implica
ainda em percepo, ou seja, cada membro da equipe e| Decises de consenso: nas decises impor-
deve perceber constantemente as condies existentes, tantes (frutos da concordncia) prevalece o

MDULO BSICO

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objetivo principal. H discusso aberta das considerados quando dos planos de captao e reten-
ideias de todos, evitando a votao formal. o de talentos pela organizao.
f| Comunicao aberta: liberdade para expressar
Ao decidir estrategicamente por um plano de
sentimentos sobre as tarefas e sobre o grupo.
remunerao, o gestor dever ter em mente alguns dos
A comunicao acontece fora das reunies.
principais objetivos desse sistema, como por exemplo
g| Funes claras e atribuies de trabalho: h a melhoria na produtividade, a elevao da satisfao
expectativas claras sobre as funes de cada do cliente, o controle dos custos, o cumprimento das
membro. Quando a ao tomada, aes cla- determinaes legais e a otimizao do desempenho
ras so repassadas, aceitas e executadas. individual e coletivo (MILKOVICH, 2000). E dever ter
h| Liderana socializada: a equipe possui um em mente, ainda, concepes mais avanadas sobre
lder, mas as funes da liderana mudam de a validade estratgica de meios de remunerao, ou
hora em hora, dependendo das necessidades seja, entender que h no composto remunerativo ele-
do grupo e das habilidades do grupo. mentos tangveis que visam to somente valorizao
do desempenho das pessoas (salrios, horas extras,
i| Relaes externas: praticam-se relaes exter- benefcios, seguros, etc.), que, no entanto, no perfa-
nas, mobilizando-se recursos e criando-se cre- zem toda gama de variveis a serem dispensadas aos
dibilidade com outras partes da organizao. trabalhadores. Com base em um pensamento completo
j| Autoavaliao: periodicamente a equipe avalia e estratgico, o gestor promover ainda a oferta de ele-
seu funcionamento e o que pode estar interfe- mentos intangveis que visem tambm valorao das
rindo em sua performance. mesmas pessoas (desenvolvimento, responsabilidades,
desaos, liberdade, autonomia, senso de parceria, etc.).
20 | Remunerao
Esse tipo de remunerao pressupe uma anlise
estratgica
complexa da realidade empresarial, identicando as
Quanto vale o desempenho das pessoas? Obvia- pessoas como seres exveis, individualizados e que
mente essa uma questo complexa e que requer do necessitam no apenas de recursos monetrios que
gestor estratgico amplo aprofundamento em saberes lhes garantam a subsistncia, mas muito mais que isso,
relacionados captao, desenvolvimento e reteno necessitam tambm de incentivos intrnsecos motivacio-
de talentos. Esse gestor ter bem-denido o senso de nais para continuarem servindo organizao e fazen-
que por maior que seja o patrimnio fsico, por mais do-o com a maior dedicao possvel.
valorizada que seja a marca e por mais ecientes que
sejam os processos de qualquer organizao, no m Tal atitude implica em que a remunerao xa ser
das contas, o resultado da empresa, sempre a soma insuciente como elo de consolidao da real parce-
dos resultados de desempenhos das pessoas, e que o ria entre organizao e pessoas. Dentre as fragilidades
negcio gente (Jack Welch, CEO da General Eletric). desse mtodo pode-se citar a acomodao por parte
do remunerado, o qual no v perspectivas maiores de
Muitas empresas tm entendido que o investimento realizaes alm daquelas a que esto atrelados seus
em potencial humano um fator de sobrevivncia e de rendimentos xos mensais. A remunerao varivel, por
crescimento. Isso cou evidenciado em uma pesquisa sua vez, possui caractersticas estratgicas muito mais
da Watson Wyatt, a qual revelou que organizaes que evidentes, tais como a adequao do rendimento aos
investem e valorizam o clima organizacional favorvel potenciais individuais e coletivos, promovendo condi-
tm, em mdia, aumento de 15% na rentabilidade es motivacionais mais evidentes pelos desaos pro-
sobre o patrimnio lquido. Esse indicativo revela que postos e pela inteno de alcance da autorrealizao.
parcerias realizadas em moldes estratgicos com os Alm disso, a remunerao favorvel ainda a melhor
colaboradores conduzem sim a resultados positivos, deciso estratgica por premiar o bom desempenho
inclusive monetrios, haja vista ser a remunerao uma e incentivar o desempenho excepcional, focalizando
slida base do contexto geral da gesto estratgica de resultados, permitindo a autoavaliao das pessoas e
pessoas, sendo um dos grandes incentivos a serem no impactando nos custos xos.

GESTO E LIDERANA DE PESSOAL

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Entre os benefcios percebidos nos planos de 6| valores xos e estticos;
remunerao varivel e, inclusive, remunerao por
7| valorizao.
competncias, destacam-se ainda: a) deslocamento
do foco de ateno da empresa para o indivduo; b) J na remunerao complexa, essas caractersticas
incentivo ao desenvolvimento das pessoas; c) valo- do lugar a uma viso muito mais fortalecida e ampla
riza fatores crticos para o sucesso da organizao dessa relao capital/trabalho:
(o ser humano, a informao, o conhecimento e a
1| homem complexo;
criatividade); d) consolidao do envolvimento e do
comprometimento das pessoas com o negcio; e) 2| exibilidade;
esclarecimento do porqu de remuneraes diferen- 3| individualizao;
tes, mesmo para cargos iguais.
4| adequao;
A recompensa por valorizao (bens tang- 5| base em metas;
veis) composta por elementos remunerativos tais
como: 6| valores variveis e exveis;
7| valorao.
1| salrios;
Tal como na abordagem convencional, anterior-
2| comisses; mente citada, encontra-se o sistema de remunerao
3| horas extras; xa no mesmo patamar relacional, ou seja, a remune-
rao xa no se enquadra no perl de uma gesto
4| benefcios; estratgica, focada em resultados, j que tem como
5| sade e segurana; principais bases:

6| seguros; 1| salrio previamente denido pelo empregador;

7| servios, etc. 2| segue, regularmente, valores praticados no


mercado;
J a recompensa por valorao (bens intangveis)
3| tende a gerar acomodao por parte do tra-
tem como principais elementos: balhador;
1| desenvolvimento; 4| no exige prticas ecazes de avaliao;
2| reconhecimento; 5| no recomendvel em gesto estratgica de
pessoas.
3| liberdade;
De maneira plenamente contrria a esse posicio-
4| oportunidade de atuao como parceiros;
namento limitado, o sistema de remunerao varivel
5| responsabilidades. amplia as possibilidades de maior desempenho das
partes envolvidas. Nesse modelo de composto remu-
A remunerao convencional tem como base de nerativo, encontram-se caractersticas eminentemente
sua composio conceitos extremamente limitados estratgicas como:
e frgeis quanto relao do trabalhador com sua
empresa. Entre as caractersticas desse modelo, encon- 1| adequa-se aos potenciais individuais;
tram-se conceitos como: 2| promove condies motivacionais (desaos e
autorrealizao);
1| homem econmico;
3| premia o bom desempenho e incentiva o
2| rigidez excessiva; desempenho excepcional;
3| padronizao; 4| focaliza resultados;
4| generalizao; 5| permite a autoavaliao;
5| base no tempo; 6| no impacta os custos xos.

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cando necessidades de programas de treinamento
21 | Avaliao estratgica
e desenvolvimento, e ampliando o potencial da
de desempenho empresa atravs da agregao de novas e desa-
fiadoras competncias. Tudo isso, claro, requer
Uma das ferramentas mais ecazes para qualquer
um acompanhamento das efetivas realizaes da
tipo de gesto o feedback, ou seja, a informao do
prpria organizao e das pessoas. Esse acompa-
quanto se conquistou em relao ao que se espera
nhamento, mais comumente denominado de ava-
conquistar. Sem essa informao retroalimentadora,
liao de desempenho, um processo vital para o
a empresa dicilmente conseguir avanar rumo aos
desenvolvimento em geral.
seus objetivos, pois no haver cincia por parte dos
atores envolvidos, de quais atitudes terem em relao
A avaliao de desempenho deve ser estrutu-
ao momento atual e ao futuro.
rada de forma a contemplar trs nveis do contexto
empresarial: o nvel individual, o coletivo e o orga-
Para que se possa informar s pessoas em que
nizacional. So expectativas e realizaes pessoais,
ponto esto e em que ponto precisam chegar, deve-se
de equipes e da prpria organizao que devem ser
proceder a um processo denominado avaliao de
monitoradas estrategicamente, com a finalidade de
desempenho, com o qual os lderes podero perceber
as condies atuais de desempenho de seus liderados informar a todos quais resultados tm sido alcana-
e em que precisa melhorar em termos de agregao de dos ou no e qual o grau de contribuio de uns para
competncias e habilidades para que se possa prosse- com outros nessa troca de atribuies e responsa-
guir com segurana. bilidades, lembrando-se sempre que o desempenho
organizacional o produto do desempenho de pes-
H, no entanto, alguns cuidados importantes a soas e equipes e que clientes, acionistas e demais
serem tomados nos processos de avaliao de desem- interessados esto atentos ao mesmo, requerendo
penho: jamais atribuir-se juzos de valores ao carter os melhores resultados e que estes sejam fruto de
das pessoas, mas sim ao seu desempenho prossional; processos socialmente responsveis.
proceder de maneira transparente e justa, fornecendo a
todos as informaes preliminares bem como as infor- Gestores por excelncia decidiro por processos
maes ps-processo avaliativo. de avaliao de desempenho que indiquem em que
todos precisam melhorar e no apenas em que os
Nesse caso, os gestores estratgicos procedero colaboradores devem melhorar; quais as potenciali-
de forma tica e responsvel nesse processo, evi- dades do todo e no apenas at que ponto pode a
tando discriminaes quanto s categorias a serem empresa exigir das pessoas como se fossem estas,
avaliadas, sendo rigorosos em cobrar desempenho, meros recursos de produo; e ainda o quanto repre-
mas, ao mesmo tempo, em fornecer informaes sentou para cada pessoa sua participao no alcance
sobre esse desempenho e levando em considerao dos resultados obtidos e no somente que a recom-
as observaes dos funcionrios quanto ao processo pensa ser X em funo dos resultados. Enm, promo-
avaliativo. ver avaliaes de desempenho muito mais de cunho
motivacional que punitivo, tendo por base, inclusive, no
O gestor estratgico dever estar permanen- processo avaliativo, a viso do cliente e de como dar-
temente buscando a identificao de problemas lhe a melhor resposta possvel.
na organizao, definindo as melhores polticas de
gesto de pessoas, apresentando feedbacks para A Figura 14 apresenta os principais motivos e frutos
seus colaboradores, agregando pessoas orga- para a realizao de excelentes programas de monitora-
nizao, adequando pessoas ao cargo, identifi- mento de desempenho.

Uma das ferramentas mais eficazes para qualquer tipo


de gesto o feedback, ou seja, a informao do quanto
se conquistou em relao ao que se espera conquistar.

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Figura 14 | Resultados estratgicos de um processo de avaliao de desempenho.

EQUIP
PES DE ALT
A TA
PERF
PERF
PE RFOR
R FO
ORMA
OR
RMA
MAN
NCCE

Dos resultados obtidos com o processo estra- liderana, anlise dos resultados previstos e realiza-
tgico de avaliao de desempenho destacam-se a dos e feedback. Outro aspecto vital de uma avalia-
melhoria contnua instalada e o desenvolvimento (pes- o estratgica de desempenho o fato de o foco
soas e empresa), como sendo inclusive diferenciais de estar centrado nas objetividades do desempenho
competitividade. Os conceitos primordiais da Admi- propriamente dito, evitando-se a todo custo focar
nistrao, traduzidos pelas aes de planejamento, as subjetividades do empenho das pessoas, ou
organizao, direo e avaliao, as quais visavam seja, evitando-se firmemente a atribuio de juzos
reetir mais acentuadamente a viso e as exigncias performance das pessoas e buscando-se identificar
dos investidores, alcanaram maior amplitude de foco, situaes que possam ser melhoradas no mbito do
em funo da prpria presso imposta pelo sistema profissionalismo.
global, devendo reetir, tambm e principalmente, a
satisfao do cliente, os nveis motivacionais predomi- 22 | Consideraes finais
nantes e o capital intelectual dos colaboradores, bem
como o senso de relacionamento com os fornecedo- O desenvolvimento de pessoas e equipes para o
res, credores, meio ambiente e comunidades de inte- alto desempenho requer muita habilidade e determina-
resse (BERTOLDI, 2003). o das empresas modernas. Lderes devem ser cada
vez mais criativos e carismticos a m de levar esses
Nessa perspectiva, torna-se indispensvel abor- colaboradores melhor performance possvel, como
dar as seguintes variveis ao processo de avaliao forma de satisfazer todos os pblicos de interesse
estratgica de desempenho: competncias e habi- envolvidos.
lidades vigentes e necessrias (saber fazer), condi-
es de trabalho disponibilizado pela organizao A capacitao de pessoas e equipes de trabalho
(poder fazer), atitude empreendedora por parte das passa necessariamente por algumas variveis organiza-
pessoas (querer fazer), desafios apresentados pela cionais tais como o treinamento e o desenvolvimento,

MDULO BSICO

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pela aprendizagem organizacional, pela cultura da lide- que haja um clima de satisfao e consequente entrega
rana por excelncia, pelo endomarketing e outras fer- de todas as potencialidades envolvidas, para o que
ramentas de gesto. mais se almeja em empreendimentos empresariais: a
autorrealizao. Isso implica em se buscar a eccia
As pessoas e equipes esto dispostas a um organizacional e prossional.
comprometimento cada vez maior com suas orga-
nizaes, desde que sejam estabelecidos relaciona- A capacidade de se efetivar a eccia organi-
mentos leais e justos de ambas as partes e que haja zacional requer que as pessoas, tanto lderes quanto
os espaos necessrios para que todos se sintam liderados, dominem a gesto da conquista e reteno
parte viva do empreendimento e no meras partes de talentos, como sendo fora de trabalho adequada,
inanimadas do mesmo. dominem ainda a gesto dos nveis de satisfao,
mantendo-os os mais elevados, bem como mantendo
Na atualidade, posicionamentos estrategicamente os nveis de absentesmo e turn over os mais baixos,
corretos so uma condicionante para a sobrevivncia manter ainda nveis excelentes de relaes interpes-
de qualquer organizao. Ora, sendo que as pessoas e soais, intergrupais e interdepartamentais, alm disso,
as equipes de trabalhadores so consideradas o maior pessoas e equipes devero estar cientes dos objetivos
ativo das empresas, estas devem receber um trata- globais da empresa e isso tambm funo implcita
mento tal que consolide um senso de parceria, am de da liderana.

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MDULO BSICO

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