Tema 1.

Contexto de Seis Sigma y la fbrica oculta

Contexto

La certificacin Green Belt consiste en el aprendizaje, el dominio y la aplicacin de la

metodologa DMAIC para la solucin de problemas relacionados con tres tipos de situaciones,
la reduccin de defectos, la reduccin del tiempo de ciclo y la reduccin del consumo, tanto en
procesos de tipo industrial como de servicios (transaccionales).

En este primer tema se da la introduccin a la

metodologa Seis Sigma mostrando sus antecedentes
dentro de las empresas Motorola y General Electric, junto
con sus xitos y fracasos. Asimismo, se muestra la
evolucin de la metodologa a lo largo de los aos y
conjuncin con otras herramientas como lo son Lean
Manufacturing, Reingeniera de Procesos y la Voz del
Cliente.

Adicionalmente, uno de los conceptos ms comunes dentro de Seis Sigma es la fbrica

oculta. Su nombre encierra un significado muy especial dentro de la metodologa Seis Sigma,
ya que se refiere a que dentro de las organizaciones existentes (ya sea industriales,
administrativas o de servicios) hay partes de los procesos que permanecen ocultas a los ojos
de los trabajadores, los clientes e incluso de los mismos dueos.

Un ejemplo de lo anterior es el hecho de que en cierta organizacin el procedimiento para

desarrollar su producto est perfectamente definido; sin embargo, en el momento de empacar
el producto final o incluso cuando el producto est dentro de las etapas previas al empaque
final alguien se da cuenta de que tiene defectos.

Qu sucede en ese momento? Pues no queda otra alternativa que devolver el bien a la
etapa en donde se cometi el error que dio origen al defecto, en ese preciso momento el
producto defectuoso pasa a la fbrica oculta; pasa a una parte de la organizacin que muy
pocas personas conocen y que se har lo posible porque as permanezca.

Esta parte del proceso de produccin no est documentada, no existe un procedimiento para
su desarrollo, es ms hay personas que harn lo posible porque estas etapas del proceso no
salgan a la luz.

Seis Sigma, al ser una metodologa de calidad, tendr como una de sus principales tareas la
de no permitir que la fbrica oculta crezca y asegurar que vaya desapareciendo de la
organizacin.
Explicacin

1.1 Introduccin a Seis Sigma

El impacto que ha tenido la metodologa Seis Sigma en la industria, a partir de la dcada de

los ochentas, ha sido fundamental para la permanencia de muchas empresas en el medio (y
para la desaparicin de muchas otras que no la han aplicado); as como para su
competitividad ante el embate de una cada vez ms frrea competencia por colocar ms
productos o servicios de calidad, y a los ms bajos costos posibles.

Seis Sigma es una marca registrada por Motorola, que implica el encadenamiento de diversas
tcnicas para la definicin, conceptualizacin, solucin y control de problemas relacionados a
la falta o carencia de estndares de calidad aceptables en la produccin de bienes o servicios.

La metodologa Seis Sigma para proyectos de mejora de procesos existentes se fundamenta

en el empleo de ciertas herramientas metodolgicas denominadas por las siglas DMAIC, las
cuales son acrnimos de cada una de las etapas que la componen. Es conveniente mencionar
que cuando se trata de procesos que se encuentran en la etapa de diseo, la metodologa
cambia ligeramente a DPSS, es decir por sus siglas en ingls a Diseo para Seis Sigma.

La metodologa DMAIC (Definition, Measurement, Analysis, Improvement y Control) son una

serie de herramientas metodolgicas para:

Analizar las
Evaluar los sistemas Una vez que se ha
posibles soluciones
de Medicin que logrado la mejora,
Definir un a dicho problema,
sirven para mantener
problema de para hacer la
establecer qu tan el Controlnecesario
calidad. Mejora que lleve a
grave es el problema para que no se
la solucin del
que se ha definido. pierda.
problema.

Por otro lado, la metodologa DPSS sigue la misma secuencia de etapas aunque las
herramientas y particularidades de la metodologa es diferente y su funcin se puede resumir
en lo siguiente:

Una mejora al actual diseo de procesos que puede ser aplicada a productos, proceso
y servicios.
Una aproximacin ms estructurada al diseo de procesos.
Una herramienta de gestin para evaluacin de riesgos y asignacin de recursos.
Una aproximacin al diseo basada en 6s.
Un conjunto de herramientas de calidad y estadstica.
Un cambio de cultura.
Las herramientas mencionadas anteriormente son una gama muy extensa de conceptos,
mtodos, grficas, tablas, frmulas, diagramas, cuadros, etc., creados por diversos estudiosos
para diferentes disciplinas de la ciencia, mismas que Motorola tom para crear DMAIC. En
esencia, Motorola elabor una metodologa basada en aspectos bsicos de Control Total de la
Calidad (TQM), Control estadstico de procesos, Reingeniera de Procesos entre otras, y las
orden en un marco que garantice una secuencia y aplicacin generalizada para resolver
problemas.

Un aspecto muy importante que debes observar es que de acuerdo con el problema que ests
enfrentando se elegirn qu herramientas vas a emplear para la culminacin del estudio y el
logro de mejoras. No es necesaria la aplicacin de todas las herramientas en la solucin de
algn problema de calidad, de aqu que esta metodologa se puede comparar con el armado
de un dispositivo hecho con piezas de Lego, en el cual no es necesario utilizar todas las
piezas del paquete sino solo las necesarias para lograr el objetivo de la mejor manera.

Seis Sigma permite seleccionar qu herramientas emplear sin restriccin alguna, a diferencia
de otras metodologas que son rgidas y en las cuales se deben emplear todos los pasos para
la culminacin de los objetivos, como en el caso de un juego de rompecabezas en el que se
deben emplear todas las piezas y si falta alguna, el resultado es incorrecto.

Es conveniente aclarar que as como Seis Sigma depende de herramientas estadsticas y

grficas para su aplicacin, estas no podran aplicarse sin contar con informacin relacionada
con el proceso. Esta necesidad de datos hace que la metodologa Seis Sigma sea una
herramienta objetiva basada en un gran procesamiento de informacin para llegar a
conclusiones acertadas. Sobre todo porque las decisiones de las herramientas muchas veces
se fundamentan en hechos histricos que son grabados o recopilados muchas veces con el
propsito de tener referencias o registros que nos ayuden a entender el desempeo del
proceso.

Un ejemplo de esto es el registro diario de las ventas de un establecimiento comercial, mismo

que se hace con el objeto de llevar una contabilidad; sin embargo, esta informacin puede
resultar de vital importancia al momento de hacer ajustes en el esquema de ventas (por
ejemplo contratar publicidad) y ver si dichos ajustes repercuten en las ventas del negocio.
Esta informacin podra ser utilizada para poder identificar posibles relaciones y por qu no
lograr mejoras significativas en los procesos de negocio.

Dado lo anterior se puede concluir que Seis Sigma es una metodologa basada en el mtodo
cientfico, que es flexible y que con una base estadstica ayuda a solucionar problemas de
calidad en bienes o servicios.

1.2 Definicin de Seis Sigma

De acuerdo con la estadstica, gran parte de los procesos siguen un patrn de normalidad,
esto es, que los hechos siguen una distribucin Gaussiana. De acuerdo con esto, si un
proceso tiene unas cotas de desempeo denominadas Limite Superior de Especificacin
(LSE) y Lmite Inferior de Especificacin (LIE) las cuales han sido determinadas por los
requerimientos del cliente. Al momento de graficar el proceso con respecto a estos lmites
podremos observar que tan capaz es proceso de cumplir estos requerimientos. (Ver figura 1)
Sin embargo, todo proceso tambin por su naturaleza mantiene cierta variacin que hace que
la media de los hechos se mueva de un lado hacia el otro y por esta razn existe una
probabilidad de que tu proceso no cumpla con las especificaciones y entonces tengamos
defectos o rechazos de nuestros clientes.

Al haber esta variacin en la media y si el proceso se encuentra muy justo dentro de los
lmites de especificacin, es muy probable que algunos de los hechos salgan de esos lmites y
se declaren como defectos, son fallas o prdidas.

En el caso de la grfica siguiente el proceso de superior est marcado como un caso 3 (tres
sigmas), en el cual, si no tuviera la variacin de la media tendra un rendimiento de 99.73%, y
si tuviera la variacin de la media en 1.5 desviaciones estndar su rendimiento sera de
93.32%.

En la segunda grfica marcada con 6 (Seis Sigma), como se puede observar, la campana
gaussiana es ms esbelta, lo que quiere decir que es un proceso con menor variabilidad. Es
un proceso capaz de cumplir con mayor facilidad los requerimientos del cliente, y aunque
existan cambios por su variacin natural es muy difcil que se salga de los lmites de
especificacin mencionados. El rendimiento sin la variacin natural tiene un rendimiento de
99.9999998%; y con la variacin natural su rendimiento es del 99.99965%, lo cual quiere decir
que por cada milln de piezas fabricadas o servicios prestados habr 3.4 eventos que sean
defectuosos.

Dado lo anterior se puede decir que Seis Sigma es una meta a la cual cualquier productor de
bienes o servicios tratar de llegar, ya que le permitir incluso con la variacin natural del
proceso estar dentro de los lmites de especificacin establecidos por tu cliente.

Figura 1
Los antecedentes histricos de Seis Sigma se remontan a la dcada de los ochenta, cuando
Motorola era una empresa productora de artculos electrnicos.
En el siguiente cuadro se muestran la historia de la metodologa durante el periodo dentro de
Motorola:

Debido a la baja rentabilidad, Motorola vende su negocio de TV a Matsushita.

1978
Preguntado por el motivo de la venta, el VP dijo nuestros calidad apesta
1980 Renuncia del director corporativo de calidad.
Se crea el centro de entrenamiento Motorola; se establecieron metas a 5 aos y 10x
1981
sobre mejoramiento de la calidad. Cada divisin mantiene mtricas diferentes.
El sector de comunicaciones empieza a utilizar el indicador del total de defectos
1985
por unidad.
El director cambia la agenda corporativa despus de visitas de clientes, y comienza
1986
a entrevistar consultores en calidad.
La Corporacin adopta el programa de calidad Seis Sigma; metas a 4 aos, 100x
1987 mejoramiento de la calidad; ventas por empleado de $69k; indicador corporativo
en 4 sigma.
1988 Motorola gana el Malcolm Baldrige Award en el nivel corporativo
1990 Se crea el Seis Sigma Research Institute en Schaumburg, IL.
Se desarroll la infraestructura de Green Belt por SSRI, implementada en
1992
Motorola, Kodak, ABB, TI, IBM y Digital.
Motorola contrata 40,000 nuevos empleados y elimina las 40 horas obligatorias de
1993 entrenamiento en calidad. El beneficio crece en promedio el 27%. Indicador
-95 corporativo en 5.2s. Ventas por empleado en $110k USD. George Fisher se va a
Kodak.
Motorola tiene el 60% del mercado de telfonos celulares. Se crea la Seis Sigma
1994
Academy.
Motorola posee el 34% del mercado de telefona celular. Un crecimiento del 5% en
1998 sus ganancias. El retorno de los inversionistas era del 1%; cuando haba
promediado 54% en los tres aos anteriores.

Como se puede observar, la historia de Seis Sigma en Motorola fue muy rpida, y con
cambios importantes en su esencia y enfoque. Uno de los grandes beneficios que ayud a
que Motorola lograra un gran auge dentro de su organizacin es que el espritu de
metodologa fue permeada dentro de la alta direccin hacia los niveles ms bajos. Sin
embargo, con el paso de los aos este enfoque se fue perdiendo, provocando grandes
cambios administrativos y que eventualmente impactaron en el negocio. Dentro de estos
aspectos negativos se pueden mencionar los siguientes:

Las divisiones autnomas de Motorola no cooperaban para alcanzar las metas

corporativas.
Un Vicepresidente de Motorola estableci la estrategia de desarrollo de productos de
telefona celular ignorando las peticiones de los clientes.
Motorola diluy su cultura Seis Sigma durante un periodo de gran crecimiento al
contratar muchos empleados nuevos y eliminar el entrenamiento requerido en calidad.
Motorola pareca tener una cultura unilateral en su relacin con el cliente.
Motorola era lento a ojos del mercado debido al momentum generado por sus xitos
pasados.
Motorola no aplic los principios Seis Sigma relacionados con la experiencia total del
cliente.
Motorola no tom ventaja de las herramientas ms sencillas, como Lean body of
knowledge.

Pese a lo anterior, en el periodo de la aplicacin de la metodologa en Motorola y sus

resultados, hubo ms empresas que la comenzaron a aplicar, como es el caso de General
Electric y cuyos beneficios se mantuvieron en forma ascendente como aparece en el siguiente
grfico referente al comportamiento de las acciones de GE.

En trminos generales, General Electric de la mano de su CEO Jack Welch inician a principios
de los 90s un cambio organizacional generndole a la compaa un enfoque estratgico y
una visin clara del negocio hacia el enfoque a la calidad pero ms que eso a la productividad
del negocio y a travs de un programa robusto de Master Black Belts, Black Belts y Green
Belts lograr mejoras significativas en todas las unidades de negocio. Asimismo, dentro de las
aportaciones ms importantes de GE al movimiento de Seis Sigma se encuentran:

Promocin de la metodologa a travs de una visin estratgica del negocio. Por

primera vez, un CEO toma como bandera del cambio organizacional de su compaa la
metodologa de Seis Sigma.
Enfoque de todas las herramientas de la metodologa a mejorar la relacin con el
cliente, tomando en cuenta sus opiniones y argumentos para promover el cambio en la
organizacin.
Aplicacin de la metodologa hacia los negocios de servicio y administrativos y no solo
a la parte industrial.

A partir de este impulso, la metodologa Seis Sigma toma gran auge no solo a nivel industrial
sino a nivel de empresas de servicios y comienzan cada vez ms empresas a adoptar esta
herramienta como la base para mantenerse competitivos dentro del mercado y como apoyo
para lograr productividad dentro de sus organizaciones. Dentro de las empresas que adoptan
esta metodologa se encuentran:

Allied Signal Invensys (Siebe)

Asea Brown Boveri (ABB) John Deere and Co.

Avery Dennison Johnson Controls

Boeing Lockheed-Martin

Bombardier Nokia

Caterpillar Polaroid

Crane Co. Noranda

Digital Equipment Corporation Rockwell International

Dow Chemical Seagate

DuPont Shimano

Ford Motor Solectron

General Electric Toshiba

Evolucin de Seis Sigma:

A lo largo de los aos, el concepto Seis Sigma ha evolucionado con respecto a los conceptos
que se incluan dentro de la metodologa. En sus inicios, las bases de la metodologa de Seis
Sigma radicaba en herramientas de Control Estadstico de proceso (CEP) introducidas por
Walther Shewhart y Control total de calidad (CTC o TQM) con las aportaciones de Deming y
Juran entre otros. Posteriormente estos conceptos son adoptados por Motorola y estas
evoluciones incluyendo conceptos de Lean Manufacturing dentro del alcance del Toyota
Production System (TPS). Posteriormente debido a su auge nace el Six Sigma Institute (SSA)
cuya principal funcin era promover y estandarizar la metodologa DMAIC y de este nace el
concepto de Champions como ente importante de patrocinio de proyectos y la ASQ como
promotora entre otras funciones de la metodologa de Seis Sigma. Adicionalmente, con la
incorporacin de General Electric, se difunden los conceptos de la Voz del Cliente y el Diseo
para Seis Sigma que desembocan en un modelo integrador en donde todas las herramientas
en su conjunto hacen el modelo de Seis Sigma actual.

1.3 DPU y defectos percibidos por el cliente

Del anlisis anterior se puede obtener un indicador universalmente utilizado como mtrico de
calidad denominado DPU el cual es el resultado del total de defectos detectados entre el
nmero de unidades.

DPU = Total de defectos / total de unidades

Tambin se puede traducir este indicador por lo siguiente:

DPU = - ln YR

Donde YR es la eficiencia del proceso en la primera pasada.

Tratando de ejemplificar este indicador, si tenemos un proceso donde se tienen 3

caracterstica y se evala cada una de estas caractersticas para cada muestra se tendra

Muestra Prueba 1 Prueba 2 Prueba 3 Defecto

1 No No si 1
2 si No si 2
3 No Si No 1
4 Si si Si 3
5 No No No 0
6 No si si 2
7 Si No No 1
Total 3 3 4 10

Del resultado se puede observar que para las 7 muestras solo 1 sali con 0 defectos. Sin
embargo, si queremos evaluar el indicador DPU este sera igual a 10/7 = 1.42 es decir, la tasa
de defectos para el proceso es 1.42 defectos por unidad dentro del sistema.

Por otro lado, para el ejemplo anterior si suponemos 100 piezas en donde se tienen 3
estaciones de prueba y suponiendo que en la primera pasada tenemos 60% de aceptacin y
que un 40% son rechazados a retrabajo para volver a pasarlo. Si posteriormente estas 40
piezas son rechazadas nuevamente y obtenemos un 50% de aceptacin y en una tercera
pasada todas se aceptan.

Si realizamos el clculo de DPU este sera igual a Total de Defectos = 40+20= 60 defectos
entre Total de unidades =100 unidades es decir 60/100= 0.6, es decir, 0.6 defectos por cada
unidad que entre al proceso.

Asimismo, existe otro indicador normalmente utilizado en calidad denominado DPMO o

Defectos por milln de oportunidades, el cual puede ser calculado utilizando la siguiente
frmula:

DPMO = (1,000,000* Nmero de defectos) / (Nmero de unidades*Nmero de oportunidades)

Donde
Nmero de defectos = el nmero de defectos totales encontrados en las unidades de la
muestra.

Nmero de unidades = Cantidad de la muestra.

Nmero de oportundiades = Cantidades de defectos posibles que puede tener cada muestra.

Este tipo de indicador, se utiliza principalmente cuando se quiere evaluar la capacidad de un

proceso que cuenta con distintas caractersticas a revisar. Este indicador nos permite eliminar
el factor de discriminacin al tener uno o varios factores de rechazo dentro de un producto. El
DPMO considera todos los defectos sin discriminar si fue uno o varios los factores que
lograron el rechazo del producto.

Otro indicador importante en calidad es el denominado partes por milln (PPM), el cual
muestra el nmero de unidades defectuosas en un milln de unidades. Este indicador es
normalmente utilizado cuando el nmero de productos defectuosos es pequeo y se quiere
obtener un nmero ms certero que solo calcular el % de producto defectuoso.

A continuacin se muestra el nivel de seis sigma que se tiene en base al indicador DPMO y al
rendimiento global del proceso.

YR: DPMO Sigma

690,00
30.9% 1.0
0

308,00
62.9% 2.0
0

93.3 66,800 3.0

99.4 6,210 4.0

99.98 320 5.0

99.9997 3.4 6.0

1.4 Concepto de fbrica oculta

Para entender este tema se hace conveniente plantear un ejemplo que se asemeja a la
realidad y podra llegar a ser una situacin recurrente en la mayor parte de las organizaciones
a nivel mundial. Observa el caso:

Suponer que se es responsable de mejorar el desempeo de un proceso estratgico

para el negocio.
 Para mantener el ejemplo sencillo, se asumir que el proceso tiene tres actividades
principales con puntos de revisin en cada uno de ellos, y el resultado final es un
proceso de embarque.

Se sabe que existen algunas oportunidades en el proceso actual: tiempo de ciclo,

cadena de proveedores, desempeo del proceso, costos de mantenimiento y de
servicio.
YR, la eficiencia a travs del proceso, es la probabilidad de que una unidad pueda
pasar por los tres pasos sin defecto, entonces P= 1 - YR es la probabilidad que un
grupo de partes entren al ciclo de reproceso en algn paso.
Para algunos productos YR es hasta 60%, lo que significa que 40%, o 2 de cada 5
partes que comienzan el proceso, no lo terminarn al primer intento.

Costo de garantas

Dado un proceso industrial con N oportunidades de defecto, suponga que conoces la

eficiencia al final del proceso (YF) y el riesgo Beta (), de la prueba final.

La probabilidad de que una unidad contenga un defecto que pueda generar un reclamo de
garanta es entonces

P (Defecto Percibido) = () (1 - YF )

Lo que implica:

$CTG >= ($Costo de reparacin/unidad)*(Total de unidades)*() (1-YF)

$CTG >= Costo de garantas (Costo total de garantas)

Este es el primer tipo de costo que normalmente pasa desapercibido para un proceso de
produccin y que normalmente lo vemos hasta que un nmero de clientes se quejan acerca
de nuestro producto o a travs de nuestros departamentos de servicio al cliente que muestra
la tendencia del gasto desproporcionado por defectos y garantas reclamadas.
En la tabla anterior se muestra un ejemplo de una relacin de DPU (Defectos por unidades)
para un proceso tpico y donde a pesar de tener altos ndices de defecto, el total de defectos
reclamados por el cliente son dramticamente inferiores, por lo cual podemos concluir que a
pesar de que no se tengan tantas reclamaciones de un producto, no es garanta de que no
existan defectos dentro de los procesos.

Ejemplo de costo de garanta.

El costo de perder un cliente

El segundo costo oculto dentro de un proceso es el costo de perder un cliente, el cual debe de
ser cuantificado si queremos realmente valorar el efecto que tienen los defectos dentro del
negocio y sus productos. A continuacin se muestran algunos datos interesantes relacionados
a la prdida de clientes:

En promedio, por cada cliente que se molesta en reclamar, hay otros 26 que no lo
hacen.
91% de los clientes insatisfechos nunca volvern a comprarte producto en otra
ocasin.
Cuesta cinco veces ms atraer un cliente nuevo que mantener uno que ya es tuyo.
El cliente molesto promedio comentar su experiencia a un total de entre ocho y
diecisis personas.
La ventana de oportunidad

El ciclo de vida de un producto tiene 3 etapas, mortalidad infantil o etapa inicial de un

producto, vida til o uso donde se espera que todos los productos muestren su mejor
desempeo y una etapa de entropa o desgaste normal de un producto donde se espera que
la gran mayora de los productos tiendan a fallar.

La grfica inferior muestra este ciclo de vida, donde la expectativa de cualquier compaa es
que la mayor parte de los productos fallen en la fase 3 o en el peor de los casos dentro de la
fase 2. La falla de un producto en la fase 1 puede poner en riesgo la calidad del proceso y la
rentabilidad de la empresa por temas de reclamo de clientes y prdida de credibilidad en sus
productos.

Cundo cambia la percepcin del cliente acerca de la calidad del producto o servicio?
Inventario de materias primas

El tercer costo oculto que normalmente se tiene dentro de un proceso es el costo de inventario
ocioso dentro del proceso. Para ejemplificar mejor este concepto se presenta el siguiente
ejemplo:

Suponga que necesita embarcar 100 unidades en 24 horas. Adems suponga que la eficiencia
a travs del proceso (YR) es de 60%, y que un producto que falla no puede ser reprocesado a
tiempo para lograr embarcarse.

Cuntas unidades debe meter a procesar para lograr la cantidad requerida?

Cuntas unidades se quedarn en el ciclo de reproceso luego que se embarcan las 100
unidades?

Si YR = Eficiencia a travs del proceso, entonces

P = 1 - YR
Donde P es la probabilidad de que un producto contenga uno o ms defectos en algn paso
del proceso, donde 0 <= P <= 1.

Adems, ((1/ YR) - 1) es la produccin extra por unidad de producto que debe iniciar el
proceso para compensar las unidades defectivas y cumplir el programa.

Dado un costo promedio por manejo del inventario de un 25% del costo del inventario, el costo
de calidad es:

$CostoInventario = (0.25) x (1/ YR-1) x (CostoDelInventarioPromedio)

Este costo corresponde a todos los costos indirectos relacionados a mantener ese inventario
ocioso en el ciclo de produccin.

Tiempo de ciclo de un proceso

El cuarto componente oculto dentro de un proceso es el impacto que tiene estos factores de
falta de calidad en el tiempo de ciclo de un proceso.

Supongamos que se tiene un proceso simple con una sola operacin de prueba. Adems,
imaginemos que los productos que fallan la prueba deben retrabajarse y entrar al proceso en
algn paso.

Se define el primer ciclo de tiempo como CPT, como el tiempo que toma en fabricar un
producto asumiendo que ningn defecto es encontrado.

El tiempo de reproceso CTR, se define como el tiempo que toma un producto en ser
procesado, asumiendo que este pasa por el ciclo de reproceso una sola vez. As, el tiempo de
ciclo total es:

Tiempo de ciclo Total = CPT YR + CTR (1 - YR) + S {}

El trmino S {.} es una expresin que delimita todas las operaciones de retrabajo
subsecuentes. Para este ejemplo se considerar que solo se tiene un retrabajo y por lo tanto
este valor es 0.

Inventario de producto en proceso

Para el proceso en serie descrito previamente, el tiempo de ciclo del proceso total es:

Proc. Total TC = CTF YR + CTR (1 - YR) + S {}

Esto implica que se tiene exceso de inventario en proceso (IEP) a una tasa de:

Tasa de IEP = IEP Actual / IEP Terico = TC Total / TCTF

Donde TC total es el tiempo de ciclo total y TCTF es el tiempo de ciclo final terico.

Esta tasa de inventario en exceso multiplicado por el nmero de unidades nos puede ofrecer
un indicador del exceso de inventario que requerimos para el proceso e incluso nos muestra el
inventario que tenemos en exceso.

Para ejemplificar el concepto de tiempo de ciclo y su impacto en la operacin se anexa el

siguiente ejemplo:
El rendimiento total del proceso de facturacin es aproximadamente del 60%, el primer ciclo
de tiempo es de 47 minutos, y el tiempo de reproceso del ciclo de tiempo se estima en 6
horas.

Esto da un tiempo de ciclo total de:

Proceso Total TC = C Y + C (1 - Y )
PT R TR R

>= 47 x 0.6 + 360 (1 - 0.6)

> = 172.2 minutos

Esto significa que lleva al menos 3.67 veces ms en promedio reelaborar una pieza de lo que
pensamos se debera tomar.

Reduciendo activos

Asimismo, si se tiene un proceso con rendimiento pobre y el producto defectuoso se convierte

en desperdicio, la tasa a la cual el inventario de materias primas se infla es de:

Tasa de inventario en exceso = ( 1 /YR - 1)

Lo que significa que el inventario promedio de materias primas puede ser reducido a una
cantidad igual a:

$ Reduccin de activos = ( 1 / YR - 1) x (valor inventario de materia prima)

El costo de la merma o desperdicio

El quinto costo que debe de ser considerado dentro de la evaluacin del impacto de calidad se
encuentra el costo de merma o desperdicio.

Supongamos que se tiene un proceso con rendimiento pobre y el producto defectuoso se

convierte en desperdicio, la tasa a la cual se debe disponer del producto defectuoso:

Tasa de merma = ( 1 / YR - 1)
Lo que significa que el costo de merma o desperdicio es:

$Scrap =( 1 / YR - 1) x (N) x (Costo unitario de material prima)

Donde N es el nmero de unidades producidas

Reduciendo el costo de calidad

Finalmente, es importante que durante la evaluacin de cualquier proyecto de Seis Sigma se

consideren todos los costos relacionados con la falta de calidad, de esta manera estaremos
garantizando que el proyecto sea correctamente evaluado en sus beneficios para la compaa
y solo en sus impactos operativos. En la siguiente grfica se muestra como el tema de
defectos puede generar incrementos en costos variables y costos fijos. Normalmente la parte
de costos fijos (HDCT y capital) son los que fcilmente se ponderan dentro de una evaluacin
de proyectos, sin embargo, como hemos visto en el concepto de la fbrica oculta, los costos
variables como los defectos internos y externos pueden incluso representar un monto
significativamente mayor a los antes mencionados.

Ejercicio didctico de la fbrica oculta

Suponer que las variables Y1, Y2 y Y3 representan datos del proceso recolectados en tres
pruebas operativas distintas en un proceso serial de manufactura.

Y utilizando los siguientes supuestos

Y1 = 90.4%, Y2 = 96.84%, YF = 98.27%

Eficiencia de la prueba E = 0.9. Esto implica b = 0.1
Costo de reparacin por unidad = $800
Nmero de unidades a embarcar = 400,000
X3 es el dato final de la prueba.
Inventario de materia prima promedio = $425,000,000
Primer tiempo de ciclo = 90 minutos
Tiempo de ciclo de retrabajo = 5 das
Costo directo de materiales = $300
Costo de manejos = 25%
Precio de venta = $500
1. Si estamos desperdiciando productos defectuosos, Cul es la tasa de desperdicio?
2. Si estamos desperdiciando productos defectuosos, Cul es el costo del desperdicio?
3. Si estamos retrabajando producto, Cul es el impacto en el tiempo de ciclo?
4. Cul es el impacto en el costo de garanta?
 5. Cul es el impacto en el costo del inventario?
6. Cul es el impacto en los activos a utilizar?

Solucin

Operacin Eficiencia
X1 0.9040
X2 0.9684
X3 0.9827
Global 0.860

Tasa de Desperdicio = (1/0.86) - 1 = 0.163 or 16.3%

Tiempo de Ciclo Total = (1.5 * 0.86) + (120 * 0.14) = 18.1 horas
Costo de Desperdicio = ( (1/0.86) 1) * 400,000 * $300 = $19.5M
Costo de Garanta = 800(400000)(1-0.9)(1-0.983) = $0.544M
Costo Inventario Exc. = 0.25(1/0.86 1)($425M) = $17.3M
Reduccin de Activos = (1/0.86 1)($425M) = $62.3M

El valor del programa de Seis Sigma para una organizacin

Supongamos dos escenarios hipotticos

Ofrecemos una de las siguientes posibilidades:

A. Recibir $100 garantizados.

B. Tirar una moneda al aire. Si cae cara recibes $200, y si cae sol, nada.
Ahora reorientamos los escenarios de la siguiente manera:

C. Le garantizamos una prdida de $100.

D. Eche un volado. Si es cara, pagas $200, y si es sol, no pagas.
En el primer escenario y segundo escenario cual sera tu eleccin.

Ahora reenfocando este mismo ejercicio pero a una organizacin que desea implementar una
estrategia de Seis Sigma

Le ofrecimos una de las siguientes posibilidades:

A. Trabajar muchas horas en un ambiente no estructurado para conseguir

consistentemente pequeas ganancias.
B. Tomar el riesgo e implementar un programa de estructura que puede proveerle un alto
retorno para los accionistas, clientes y empleados en un periodo largo de tiempo.
Ahora, le ofrecemos las siguientes posibilidades:
C. Esperar una ejecucin muy pobre del negocio y su inminente reestructuracin, y
aceptar cierto desvo en el camino.
 D. Tomar el riesgo e implementar un programa estructurado que pueda proveer un alto
retorno para los accionistas, clientes, y empleados en un perodo largo de tiempo.

El resultado en muchos de los casos es similar al ejemplo prctico que se enuncio al inicio del
tema. La metodologa Seis Sigma ms que un programa que genera ahorros a una
organizacin es una herramienta que puede ayudar a la organizacin a mantenerla
actualizada en sus formas de operar de una manera ordenada y sistemtica.

Uno de los argumentos que mencionan las empresas detractoras de la metodologa Seis
Sigma es que sin ella implementa proyectos ao con ao. La gran diferencia es que al tener
una herramienta sistemtica y a lo largo de toda la organizacin, te permite potencializar
incluso proyectos que bajo la forma normal de realizarlos no hubieran llegado a ser exitosos.

Mikel Harry, iniciador en Motorola y promotor de la iniciativa Seis Sigma, menciona que un
proyecto promedio de un black belt ahorra $175,000 Usd y su duracin es de entre 6 meses a
un ao. Muchas compaas han superado este nmero significativamente durante los
primeros dos aos de despliegue.
Asimismo, el estndar de un proyecto Green Belt oscila entre los $50,000 y $100,000 Usd de
ahorro y su duracin se encuentra entre 3 meses y 6 meses desde el inicio del proyecto hasta
su implementacin.

CIERRE

Durante este primer tema se mostraron los antecedentes de la metodologa de Seis Sigma y
sus fundamentos y su evolucin a travs del tiempo dentro de la industria de manufactura y de
servicios.

Asimismo, es importante sealar que el concepto de Fbrica Oculta es vital dentro de la

metodologa de Seis Sigma ya que ste le permite ponderar correctamente el Costo de
Calidad de los sistemas o procesos.

Probablemente muchos de los proyectos que anteriormente no eran justificables por

simplemente dejar de lado costos ocultos dentro de los procesos, bajo esta nueva ptica sean
necesario evaluar para su correcta valoracin y justificacin.
Revisa a continuacin el Checkpoint:

Asegrate de poder:

Conocer los antecedentes de la herramienta Seis Sigma y sus fundamentos.

Comprender de manera bsica los rasgos cada una de las etapas de la metodologa
DMAIC.
Describir el concepto de la fbrica oculta.
Explicar el concepto de Defectos por Unidad (DPU) , DPMO y PPM.

REFERENCIAS

Douglas, M. (2014). Gua del participante para la metodologa DMAIC en Lean Six
Sigma Green Belt de Sigma Pro. Estados Unidos: Sigma Pro Inc.
REFERENCIAS

EVA Economic Value Added. Valor econmico que agrega el proyecto a la

organizacin.

Champion Patrocinador o directivo impulsor de la iniciativa Seis Sigma y que pertenece

a la alta direccin de la empresa.

Lmite Superior / Inferior de especificacin Lmite arbitrario establecido por la empresa de

acuerdo a los requerimientos del cliente.

DPSS (Diseo para six sigma) Metodologa similar al DMAIC orientada a la mejora de
un proceso mediante al desarrollo de uno nuevo en su totalidad.

Eficiencia Yr Es la probabilidad de que una unidad pueda pasar por los todos los pasos
sin defecto.

Tiempo total de ciclo del proceso Es el tiempo total que dura el proceso incluyendo todo el
tiempo de retrabajo.