INTRODUCCIN

La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin de entre varias

alternativas; es el centro de la planeacin. Las decisiones programadas y no
programadas son distintas. Las primeras son adecuadas para problemas
estructurados o rutinarios. Este tipo de decisiones las toman en especial
gerentes de menor nivel y no gerentes. Por otra parte, las decisiones no
programadas son utilizadas para problemas no estructurados y no rutinarios y
las toman generalmente gerentes de alto nivel.

Virtualmente, todas las decisiones se toman en un ambiente de al menos una

incertidumbre, que incluye la interaccin de varias variables importantes
donde hay ciertos riesgos involucrados al tomar decisiones.

La creatividad, la habilidad y el poder de desarrollar nuevas ideas es

importante para la administracin efectiva. La innovacin es el uso de estas
ideas. El proceso creativo consiste de cuatro fases que se traslapan: escaneo,
inconsciente, intuicin, percepcin y formulacin lgica. Una tcnica popular
para fortalecer la creatividad es la lluvia de ideas. Los individuos creativos
pueden hacer una gran contribucin a la empresa, y al mismo tiempo, crear
problemas al no seguir reglas de comportamiento generalmente aceptadas.

Los gerentes deben hacer elecciones sobre la base de la racionalidad limitada o

ligada, es decir, a la luz de todo que pueden aprender acerca de una situacin,
la cual puede no ser todo lo que deberan saber.

TOMA DE DECISIONES
Tomar decisiones es una actividad cotidiana; todos los das decidimos sobre
diversos asuntos y temas: el vestido, la comida, los objetos y, por supuesto,
sobre nuestras ideas y proyectos. En todos estos casos, el objetivo es valorar
las condiciones, para tomar la decisin ms acertada. Y resaltamos la
expresin en todos los casos, puesto que las decisiones adecuadas en un
contexto especfico podran no serlo en otro. Con esto queremos indicar que las
decisiones son contextuales, dependen de las situaciones, las circunstancias,
las metas, los propsitos y los resultados esperados.

De acuerdo con diversas investigaciones y enfoques tericos, la toma de

decisiones puede definirse como: Un proceso amplio que puede incluir tanto la
evaluacin de las alternativas, el juicio, como la eleccin de una de ellas ()
(Artieta y Gonzlez, 1998:368). En otras palabras, la toma de decisiones hace
referencia a la capacidad cognitiva para elegir; lo que involucra: anlisis,
categorizacin, juicios probabilsticos, construccin de alternativas y decisin.

As, la toma de decisiones es un proceso intencional que combina el anlisis de

la informacin, la confrontacin de alternativas, la valoracin de las opciones y,
finalmente, la toma de la decisin. Se trata de formarse en el uso de mtodos
sistemticos, es decir, estructurados y coherentes con el campo disciplinar,
tcnico o acadmico de la decisin; elegir entre las posibilidades, previamente
identificadas, la mejor forma de proceder valorando las implicaciones y
consecuencias de tal forma que se revele el nivel de compromiso con ella. Un
mtodo sistemtico se funda en datos, en recabar informacin de calidad,
verificarla y contrastarla con otras del campo de produccin especfico y de
otros.

Toma de decisiones en el mbito laboral

En el contexto laboral todas las personas que componen la empresa son
partcipes, en mayor o menor medida, del rumbo de dicha organizacin.

Por ello, es fundamental analizar la participacin en la toma de

decisiones, y ms concretamente la forma en que se toman esas
decisiones.

Por eso, distinguimos entre la toma individual de decisiones y la toma de

decisiones colectiva, pues las personas que tienen funciones directivas
deben alcanzar acuerdos.

Esto slo puede conseguirse mediante la utilizacin de tcnicas que

anen creatividad y el poder de sintetizar las ideas e intereses de
todos.
Toma de decisiones en grupo
Se decide en grupo porque normalmente se piensa que sus decisiones
sern ms vlidas y porque recogen el sentir e ideas de los
participantes, impulsando la motivacin e involucracin de los
miembros.

Sin embargo, las decisiones grupales plantean, tambin, INCONVENIENTES:

- Requieren mucho tiempo

- Las normas formales pueden impedir un funcionamiento correcto
- Es necesario establecer canales de comunicacin fluidos,
especialmente en grupos grandes
- La personalidad de cada participante puede condicionar o influir en el
ambiente o en la decisin
- El status de los componentes puede no coincidir con la capacidad
para tomar decisiones efectivas
- Conformidad: tendencia a modificar las opiniones en funcin de la
media del grupo
- Polarizacin: las personas estn dispuestas a aceptar mayores
riesgos en grupo que los que se acometen individualmente
- Group-think o pensamiento en grupo: exceso de optimismo,
euforia
- Responsabilidad ambigua: los miembros de un grupo tienen que
compartir la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye,
dndole un gran valor a los resultados.

OBSTACULIZADORES DE UNA DECISIN GRUPAL

Suponer que el problema est claro.

Tratar el problema en abstracto, independientemente de la situacin
real.
Confundir opiniones con hechos.
Miedo ante las consecuencias.
Contradiccin entre subgrupos.
Conflictos personales.
Fallas en la comunicacin.
Inadecuada conduccin del grupo.

Toma de decisiones por consenso

La decisin por consenso es un proceso de decisin que busca no
solamente el acuerdo de la mayora de los participantes, sino tambin
persigue el objetivo de resolver o atenuar las objeciones de la minora para
alcanzar la decisin ms satisfactoria.
Consenso significa a la vez:
a) un acuerdo general,
b) un proceso para alcanzar dicho acuerdo.
 Para tomar decisiones de manera consensuada pueden utilizarse diversas
tcnicas, como el grupo nominal y el Brainstorming

Toma de decisiones por mayora

En ocasiones, es necesario extraer la opinin de un grupo sin que exista
unanimidad. Para ello, se instrumentan los sistemas de mayoras, con el
objetivo de alcanzar un acuerdo mayoritariamente aceptado:

- Votacin: cada miembro otorga su voto a la opcin ms preferida.

- Votacin aprobatoria: cada participante puede votar todas aquellas
opciones que le parecen aceptables.
- Suma de rangos: mtodo que permite ordenar las alternativas de la
ms preferida a la menos preferida, asignndoles un nmero de orden.
Tcnicas de la toma de
decisiones

* INDIVIDUALES:

- Lista de atributos.
- Matriz de descubrimiento.
- Anlisis morfolgico.
- Pensamiento lateral.

* GRUPALES:

- Sinapsis.
- Mtodo K-J
- Brainstorming.
- Sinctica.
- Mtodo Delphi.

Tcnicas individuales

LISTA DE ATRIBUTOS

Tcnica que se aplica, principalmente, a la mejora de productos,

servicios o procesos, basndose en la idea de que toda creacin se
origina en otra.
Se trata, pues, de dividir el problema en piezas ms y ms pequeas
analizando qu se descubre al hacerlo.

Fases:

- Identificar el producto, servicio o proceso a mejorar o el

problema a resolver.
- Analizarlo y hacer una lista de tantos atributos como sea
posible
- Coger cada atributo y pensar en la forma de cambiarlo o
mejorarlo.

Listas prefabricadas
 Para facilitar la tarea de listar atributos, existen listas prefabricadas. No
obstante es mejor hacer siempre primero nuestra lista sobre el problema
concreto y, despus, usar estas listas para contrastarlas con la nuestra y, si es
necesario, ampliarla.

Lista de atributos n 1 (Axon) :

Altura Forma Textura Calidad

Duracin

Anchura Fortaleza Tipo Fiabilidad

Medida

Color Frecuencia Velocidad Cantidad

Flexibilidad

Componentes Identificador Volumen Hecho de

Finalidad

Fecha Importancia Profundidad Propietario

Estructura

Distancia Lugar Tiempo Estatus

Origen

Parecido a Peso Estado

Lista de atributos n 2 (Michalko):

- Descriptivos: sustancia, estructura, color, forma, textura, sonido,

sabor, olor, espacio, densidad.
- De proceso: marketing, fabricacin, venta, funcin, tiempo.
- Sociales: responsabilidad, polticas, tabes.
- De precio: coste del fabricante, coste del mayorista, coste del
detallista, coste del consumidor.

Matriz de descubrimiento

Este mtodo emplea la conjugacin de dos elementos para predecir su

combinacin.
Se trata de descomponer un producto o situacin en sus atributos
principales y combinar las distintas posibilidades.
 Se parte de una lista de atributos que resulten esenciales y a
continuacin se elabora una tabla con doble entrada en la que se
combinan las distintas posibilidades por parejas.
La matriz de descubrimiento puede tener, o no, los mismos elementos tanto
en las filas como en las columnas.
Una vez realizada la matriz, se procede a analizar todas las
combinaciones posibles. Es en esta fase cuando la creatividad del grupo
se puede desarrollar.
Por ltimo, se estudiarn las soluciones consideradas como viables en
funcin de las distintas exigencias legales, tcnicas y financieras

Anlisis morfolgico

Mtodo analtico-combinatorio cuyo objetivo es resolver problemas

mediante el anlisis de las partes que lo componen.
Intenta descubrir cmo dichos elementos pueden asociarse (combinarse) y
qu resultados (soluciones) produciran dichas asociaciones o
combinaciones.

Fases:

1. Escoger el problema a resolver, situacin u objeto a mejorar, etc.

2. Analizar qu atributos lo componen.
Los atributos pueden referirse a partes fsicas, procesos,
funciones, aspectos estticos, etc.
Es conveniente seleccionar los atributos relevantes. Michalko
propone la pregunta "Sin este atributo, el problema
continuara existiendo?" para determinar si es relevante o no.
3. Analizar las variantes o alternativas posibles de cada atributo.
4. Combinar, haciendo todas las combinaciones posibles, cogiendo cada
vez una variante de cada atributo. El nmero total de combinaciones
posibles se denomina "producto morfolgico".
5. Bsqueda morfolgica, que consiste en analizar combinaciones y ver sus
posibilidades creativas. Se puede hacer de dos maneras:
- Al azar: se escoge al azar una variante de cada atributo.
- Por enumeracin ordenada: consiste en enumerar todas las
combinaciones posibles.
Pensamiento lateral
- Concepto desarrollado por Edward de Bono, que se opone al pensamiento
vertical tradicional.
- Es apropiado para problemas que requieren de una reestructuracin de la
informacin disponible, y sigue un camino alejado de lo lgico, de lo
aprendido y de las bases histricas.
- Se trata de un pensamiento divergente, centrado en la bsqueda de
nuevas ideas, en la creatividad y el ingenio.

Tcnicas Grupales

Sinapsis

Consiste en la conexin de ideas para generar otras nuevas.

Fases:
1. No utilizar la lgica: en principio, todo puede valer.
2. Buscar estmulos (ideas o conceptos) lo ms alejados posible del
problema. Para ello suele utilizarse: analoga (comparaciones), palabras
al azar, sleep-writing (tcnica de creacin durante el sueo)
3. Interseccin: establecer contactos o asociaciones entre el problema y los
estmulos (ideas) obtenidos.

Funciones : La sinapsis distingue tres niveles de funciones que se

atribuyen a diferentes grupos:

a. decisin - ejercida por el Grupo de Estado Mayor

b. realizacin - ejercida por el Grupo de Realizacin
c. creacin - ejercida por el Grupo de Creatividad y el Grupo de
Interseccin.

Grupos :

1. - Grupo de Estado Mayor (GEM)

a. compuesto por el Comit de Direccin o algunas personas con
elevado poder decisorio.
2. - Grupo de Realizacin (GR)
 a. compuesto por dos personas, normalmente directivos, uno de los
cuales es el responsable del servicio o departamento afectado por
el problema.
b. tiene que transformar en ideas prcticas las propuestas del Grupo
de Creatividad.
3. - Grupo de Creatividad (GC)
a. se cuida de la produccin de ideas y de la primera fase de
interseccin.
b. compuesto por el animador y los participantes
4. - Grupo de Interseccin (GI)

se encarga de adoptar las ideas y ofrecer soluciones

Mtodo K-J o diagrama de afinidad

Un Diagrama de Afinidad es una forma de organizar la informacin reunida

en sesiones de Lluvia de Ideas. Est diseado para reunir hechos, opiniones
e ideas sobre reas que se encuentran en un estado de desorganizacin.

Fases:

1. Descripcin del problema.

2. Generar ideas: se anotan (fichas, notas ).
3. Se colocan dichas notas en un lugar visible para todos (panel, pizarra,
).
4. Clasificar las ideas en grupos afines, sin analizarlas. Si el grupo es
grande, puede hacerse por turnos.
5. Colocar las fichas o notas debajo de sus ttulos (grupos de ideas).
6. Discusin de las ideas y adopcin de la solucin o soluciones.

Tormenta de ideas o Brainstorming

El Brainstorming (tormenta o lluvia de ideas) es una herramienta utilizada

para posibilitar la generacin de un elevado nmero de ideas, por parte de
un grupo, y la presentacin ordenada de stas.
Utilidades:
o Estimula la creatividad. Ayudando a romper con ideas antiguas o
estereotipadas.
o Produce un amplio numero de ideas. A los componentes del grupo se les
anima a expresar las ideas que vienen a su mente sin ningn prejuicio ni
crtica.
o Permite la implicacin de todos los miembros del equipo. Se construye
un entorno que hace posible la participacin de todos.
 La nica regla es no criticar ninguna idea.
Tras la fase de produccin de ideas, un grupo que no haya participado en
dicha fase evaluar las ideas propuestas.

Sinctica

La palabra Sinctica est tomada del griego, y significa la unin de

elementos distintos y aparentemente no relacionados. Esta palabra da
nombre a un mtodo creativo de resolucin de problemas, creado por
William J.J. Gordon (1961) y perfeccionado por George M. Prince (1970).
Procedimiento que pretende que el grupo combine elementos que
aparentemente carecen de relacin entre s mediante un procedimiento que
pretende hacer familiar lo extrao e inslito lo familiar, distorsionndolo
con el fin de lograr una visin nueva de la situacin.
Para conseguir dicho objetivo, la sinctica utiliza una herramienta: la
analoga.
La analoga es un ejercicio de comparacin o relacin entre personas,
hechos o trminos, sealando caractersticas generales y particulares,
generando razonamientos basados en las semejanzas halladas entre
aqullos.

Tcnica DELPHI

Consiste en la seleccin de un grupo de expertos a los que se les pregunta

su opinin sobre cuestiones referidas a acontecimientos del futuro.
Las estimaciones de los expertos se realizan en sucesivas rondas,
annimas, al objeto de tratar de conseguir consenso, pero con la mxima
autonoma por parte de los participantes.
Tcnica indicada, por tanto, para cuestiones muy especializadas sobre las
que dispone informacin un nmero limitado de personas (expertos).
Lo importante no es la cantidad de ideas generadas, sino su eficacia o
calidad para resolver el problema.
Fases en la toma de decisiones
eficaces
Es ms importante seguir un proceso lgico paso a paso para tomar decisiones
que tratar de aplicar las ltimas tcnicas a una variedad de problemas. Los
procesos decisorios existen hace cientos de aos; en general, siguen la lnea de
la toma de decisiones en ciencia.

Desde el punto de vista emprendedor, este proceso tiene cinco etapas:

Fase 1

Fijarse un objetivo.

Formular exactamente qu se quiere conseguir. Esta etapa es fundamental y

ms importante que las otras. Definir los objetivos y los propsitos suele exigir
ms de la mitad del tiempo total requerido para todo el proceso. Los objetivos
clarifican lo que se requiere y debe evitarse ser obstaculizado por un exceso de
detalles o por "irse por la tangente". Los objetivos pueden dividirse, para
ciertos problemas, en objetivos de corto y de largo plazo; otra manera de
clarificacin es su formulacin como un resultado deseado. Cuantificar los
objetivos tambin es til, siempre que sea posible hacerlo. Si los objetivos no
pueden ser formulados y aceptados, existe una probabilidad remota de tomar
decisiones acertadas.

Fase 2

Precisa las condiciones.

Las condiciones son los factores que limitan tu libertad de eleccin. Son los
lmites dentro de los que quieres, o debes, realizar la eleccin. Reunir hechos e
informacin por lo general implica observar, escuchar, anotar todo, analizar
datos estadsticos, etc. Los diagramas, grficos y cartas son tiles, en esta
etapa, para aumentar la claridad de comprensin. Pueden ser muy tiles para
explicarles la situacin a otros y para persuadirlos de nuestros puntos de vista.
Casi siempre, un cuadro equivale a mil palabras.

Fase 3

Qu opciones hay? No pongas lmites a tu pensamiento en esta fase.

Para enumerar las opciones recorre toda la gama de posibilidades

provisionales, de adaptacin, correctora, de prevencin y precautorias. Las
alternativas son importantes para evitar adherirnos a una primera solucin y
defenderla. Adems, aseguran que no adoptemos un enfoque limitado y nos
neguemos a pensar positivamente en los dems. Es mejor considerar los pros y
los contras de dejar la situacin como est, que no hacer nada por inercia o
indecisin.

Fase 4

Elige la mejor opcin.

Uno de los pasos finales es elegir la mejor opcin de la gama de soluciones o

decisiones posibles que has generado y evaluado. Consulta a las personas
interesadas.

Fase 5

Pon en prctica la decisin.

Determina el momento oportuno para poner en prctica la decisin. La etapa

final en el proceso decisorio es actuar; esto es importante para determinar si la
decisin es efectiva. Adoptar una buena decisin no asegura necesariamente
buenos resultados: pero implementar correctamente una buena decisin s lo
hace.

Fase 6

Vigila los resultados

Lleva cuenta detallada del resultado y determina si fue una decisin acertada.
Qu has aprendido de esta decisin?

Evaluacin del resultado

ste es el momento de la comprobacin. Esto puedes hacerlo formulando una o

dos preguntas adicionales o realizando una prueba si es posible.

Si no obtenemos la causa verdadera, el nico recurso consiste en retomar el

trabajo anterior. Cuatro razones nos pueden llevar al fracaso:

1. No poder rastrear los hechos clave necesarios para resolver el problema

2. Falta de datos para concretar el problema

3. Identificacin insuficiente de las diferencias y cambios clave relacionados

con los datos es de la especificacin
4. Permitir que las premisas distorsionen el juicio durante la etapa de prueba
Una vez hallada la causa verdadera, ser fcil encontrar soluciones al
problema.

El riesgo en la toma de decisiones

Nos guste o no, la esencia del emprender est en tomar decisiones y la

mayora de las decisiones que debemos tomar son decisiones frente a algn
grado de incertidumbre. Es decir, que aunque busquemos informacin y
trabajemos hasta el cansancio analizando las alternativas y sus posibles
resultados, no vamos a saber la consecuencia de nuestras decisiones hasta
que las tomemos.

Por mejores emprendedores que seamos no podemos saber con certeza qu

productos se van a usar este ao, qu servicios la gente va a querer pagar,
cuntos turistas van a venir el ao que viene a Espaa o qu impuestos vamos
a tener que pagar en el futuro. Pero si trabajamos como verdaderos
emprendedores podemos reducir la incertidumbre: podemos estudiar la
demanda, buscar cifras de aos anteriores, analizar los discursos de los
polticos y de esta forma achicar lo desconocido hasta estar frente a decisiones
de riesgo.

Cuando un emprendedor decide lanzar un producto y arma un buen plan de

negocios toma decisiones de riesgo. Esa es la esencia del emprender: que
tomamos decisiones que a veces dan los resultados esperados y otras nos
dejan aprendiendo de los fracasos.

Es importante para los emprendedores reconocer los riesgos a los que hacer
frente y preparar estrategias para poder llevar a trmino un proyecto. Cuando
se emprende un proyecto, automticamente se asume un riesgo. El
emprendedor ha de identificar los riesgos que su actividad conlleva y tomar las
medidas necesarias para minimizar las dificultades.

El emprendedor debe asumir el riesgo, a la vez que intentar paliar los efectos
negativos que se presenten: deber analizar los factores que entran en juego,
ponderar las consecuencias; y tomar decisiones razonadas que respondan
mejor a las necesidades de su proyecto. El emprendedor ha de ser consciente
de que el riesgo es algo inherente a la vida. Asumir riesgos es positivo para
aprender de los xitos y de los fracasos a los que tendr que enfrentarse.

La creatividad, la innovacin y la resolucin de problemas implica: Ver lo que

todos los dems han visto, Pensar lo que nadie ms ha pensado y Hacer lo que
nadie ms ha hecho.
Dinmica
A QUIN ESCOGER?: VALORES Y TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

OBJETIVOS:

I. Examinar y escoger los valores de uno mismo.

II. Saber hasta que punto los miembros de un grupo
tienen valores comunes y el impacto de estos en un grupo de toma
de decisiones.
III. Observar las estrategias y resolver problemas en un grupo.

TIEMPO REQUERIDO:

De cuarenta y cinco minutos a una hora.

MATERIAL:

Una copia de una de las dos Hojas con la Descripcin de la Situacin de

A quien Escoger para cada participante.

Una hoja con la lista de nombres de personas a escoger.

LUGAR:

Un cuarto grande donde se puedan acomodar una crculo de sillas para cada
grupo y que al mismo tiempo permita una discusin general.

DESARROLLO:
I. El instructor forma grupos empleando algn mtodo apropiado. Describe los
objetivos de la actividad. Les explica que es ms difcil hacer una eleccin con
base en valores, que hacerlo con hechos, pero que a menudo tomamos
decisiones inconscientes de valores, y que parte del crecimiento propio
puede incluir el entender el sistema propio de valores para escoger en forma
ms inteligente o adecuada.

II. El instructor distribuye una copia de las Hojas con la Descripcin de la

Situacin a cada participante. El instructor seala que los participantes tienen
cinco minutos para hacer su eleccin en forma personal y que el grupo tendr
treinta minutos para hacer su eleccin.

III. Cuando los grupos han terminado, se renen todos y se lleva a cabo una
discusin sobre el resultado de la deliberacin en grupo, en que forma las
diferentes situaciones provocaron diversas preferencias, cmo se comparan
con las decisiones individuales, el resultado de cualquier conflicto entre dos, los
sentimientos sobre la actividad que tienen las personas y su aplicacin a otras
situaciones en las que los valores pueden ser importantes para tomar la
decisin.

HOJA CON NOMBRES DE A QUIEN ESCOGER?

JUAN FERRARA ERNESTO ZEDILLO (veterano)

JULIA CARABIAS JACOBO ZABLUDOWSKY (sobreviviente del holocausto)
COMANDANTE MARCOS ANGELES MASTRETA (capitn del batalln)
PEDRO FERRIZ DE CON RAL ANGUIANO (estudiante universitario)
VICENTE FOX CUAHUTEMOC CARDENAS (jugador de football)
CARLOS PONCE MIGUEL NGEL CORNEJO (director de un hospital psiquitrico)
RICARDO SALINA PLIEGO LUIS HERNANDEZ (gerente de ventas)
ESTEBAN MOCTEZUMA GUADALUPE LOAEZA (doctor)
MANUEL LPEZ OBRADOR DIANA BRACHO (psiclogo)
SAMUEL RUIZ LUIS TELLEZ (padre soltero de tres hijos)

A QUIN ESCOGER#1

BOTE SALVAVIDAS.

El Titanic II ha pegado con una montaa de hielo y se hundir en una hora.

Todos los salvavidas ya estn asignados excepto uno. Para ocupar este lugar
debe escoger seis gentes de una lista de diez que se le proporcion. Recuerde,
stos seis sern los nicos que sobrevivirn del grupo de diez.

Despus de esto, su tarea es asignar los recursos. El salvavidas contiene

suficiente comida y agua para siete das. Suponga que el rescate no ser a los
siete das sino a los catorce. Si esto es as, la comida debe racionarse. Usted
debe decidir qu hacer en caso de que el rescate sea a los catorce das :
1. Reducir la comida de cada uno a la mitad.

2. Reducir el alimento a algunos, no a todos, de manera de contar con comida

para los catorce das.

Al trmino comparta con su grupo su decisin y acuerden llegar a una final

entre todos.

A QUIN ESCOGER #2

NAVE ESPACIAL.

La Fundacin del Espacio est preparndose para enviar una misin en viaje a
travs de la galaxia. Contendr informacin sobre la cultura, la historia y la
gente importante de la tierra.

Debe elegir a seis gentes importantes (de una lista de diez) cuyas biografas
sern incluidas en el material de la fundacin. Se desea que este material sea
interceptado por los extraterrestres y sirva para las impresiones que se formen
del pas y del mundo entero.

Al trmino comparta con su grupo su decisin y lleguen a una final entre todos.