1erCongrsInternationalenManagementetGestiondesprojets,Gatineau,(Qubec),Canada,2011

Lecontrat:uninstrumentlgalouunoutilenmodegestiondeprojet?

DanielGagnon
UniversitduQubecChicoutimi

Introduction:

Le Project Management Institute (PMI) dfinit le projet comme tant une entreprise
temporairedcidedanslebutdecrerunproduit,unserviceouunrsultatunique 1 .Cet
aspect de temporalitindique donc que le projet se droule entre deux paramtres: un
dbutetunefin.Enconsquence,lesdlaisontuneimportanceprimordialedanscemode
de gestion tout comme ladquation du rendu se doit dtre en lien direct avec les
spcificationsprdfinies.

Cesdeuxlments(lesrespectsdesdlaisetlaconformit)militenteuxseulsenfaveur
de ltablissement de bases solides pour les relations transactionnelles ayant cours entre
lquipe du projet et tout intervenant externe. Ainsi, lexistence de la relation daffaires
reposefortementsurlaspectlgaldelententecontractuelle.Deplus,dansunsystmede
droitcivilcrittelquilenestdansleprovincedeQubec,cetlmentprendunsensencore
plusaccrueugardauxspcificitspropreslanaissanceetlinterprtationdescontrats.
Quenestilalorsdelutilitducontratetlusagequedoiventenfairelespartiesenmode
gestiondeprojet?Estceuniquementunsupportlgalloprationdegestionoupluttun
outilfacilitantcelleci?

Ilestindniablequelecontratestpartiintgrantedesprocessusengestiondeprojet.Les
particularits qui le caractrisent en droit civil qubcois sontelles conciliables avec
lapproche prconise par les administrateurs en mode gestion de projet ? Ces
administrateursdoiventilsconsidrerlecontratutilisableuniquementencasdelitigeou
pluttenfaireunoutilpourlagestionefficientedeleurprojet?

En vue de rpondre cette interrogation, nous nous proposons danalyser cette

problmatiquesoustrois(3)anglesdiffrents:

1. quel moment dans lensemble des processus intervient le contrat en gestion de

projet?
2. Les particularits du contrat en droit civil qubcois en contexte de gestion dun
projet.
3. Lerleduprocessuscontractueldanslagestiondunprojet.

1ProjectManagementInstitute,GuideduCorpusdesconnaissancesenmanagementdeprojet(GuidePMBOK),
4edition,NewtonSquare,PMIStandards,2008,p21.
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1) quelmomentlecontratintervientengestiondeprojet:

Tel que dcrit au Guide PMBOK, la gestion de projet consiste en un ensemble intgr de
processusetdesousprocessusexcutsdansuncontextedynamique,lesquelssontenlien
directlesunsaveclesautres.Undecesprocessusestdcritauchapitredouze(12)sousla
rubriquegestiondesapprovisionnements(procurementmanagement)ettraitedefaon
plus spcifique des relations daffaires qui interviennent entre lquipe du projet et les
intervenantsexternes.

Se situant au stade du questionnement suivant: faire linterne ou demander un

fournisseur (le make or buy dcision), ce processus prsuppose que la dcision de
lquipedeprojetatdeconfierungroupeexternecertainslmentsderalisationdu
projet. Divers considrants peuvent justifier pareille dcision. Toutefois, nonobstant les
prmissessurlesquelspareilledcisionrepose,uneconstantecaractriselarelationentre
lespartiesimpliques:ilsagitdunerelationcontractuelle.Consquemment,commetout
autrelmentduprojet,larelationcontractuelleayantalorscoursentrelespartiessedoit
dtregr.Enquoiconsistedonclagestiondescontratsenmodegestiondeprojet?

De faon globale, on peut dcrire grossirement la gestion des approvisionnements en

management de projet comme tant un processus de planification, de formation et
dadministrationdesententesenvuedacheterouvendredesbiensetservicesunesource
externeauprojet.Telqueprcdemmentmentionn,leGuidePMBOK,sonchapitredouze
(12),traitedeceprocessus.Toutefois,sansenfaireunecritique,ilestimportantdeprciser
queleGuidePMBOKneconsidrequelepointdevuedudonneurdordresdanssonanalyse
de la gestion des approvisionnements. La ralit nous enseigne par contre quau moins
deux parties sont minimalement impliques dans lopration dapprovisionnement: le
donneurdordresetlefournisseur.Ilestdoncprimordialdlargirlespectredanalysedela
gestiondesapprovisionnementsaudeldecequeprconiseleGuidePMBOKpourmettre
enparalllelesobligationsadministrativesetlgalesinhrenteschaquepartieprenante.
Dailleurs, tel que nous lexpliciterons de faon plus dtaille ultrieurement, il est de la
caractristique propre du processus contractuel en droit civil qubcoisdeconsidrerles
deux parties au contrat, les rgles du droit qubcois en la matire sarticulant autour du
conceptdelacommuneintentiondesparties.

En mode gestion de projet, on peut qualifier le contrat selon diffrents paramtres,

dpendamment du point de vue o il est abord. Cest ainsi quun fournisseur le verra
commeuneopportunitdaffaires,alorsqueledonneurdordres,desonct,yverraune
source dapprovisionnement en biens et services. Tant le fournisseur que le donneur
dordres en feront un projet, lequel devra tre gr par les gens de chacune des
organisationsimpliques.Maissurtout,tantledonneurdordresquelefournisseurdevront
considrer le contrat comme un instrument de gestion du risque. Cest ce dernier
lmentquiferalobjetdelatroisimepartiedenotreexposetquenousdvelopperons
plusamplement.

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1.1. Lecontratestunprojet:

Le contrat est orient vers un but. De plus, on dit de lui quil est compos dun ensemble
dactivitsinterreliesetcoordonnes.Ilauneduredtermine,soitunpointdedpartet
unpointdarrive.Finalement,mmesideslmentsderptitionpeuventsyretrouver,
chaque contrat est unique en soi. Ainsi, le contrat rpond tous les lments caractriels
dunprojetetdoitdonctregrlamaniredunprojet.Cefaisant,ilyalieupourlechef
deprojetetsonquipedtreconstammentinterpellsparlaspectperformancelorsde
lexcution du processus contractuel, et ce, pour deux raisons majeures. La premire
impliquequelesdcisionsetactionsprises,tantavantquaprsloctroiducontrat,auront
des consquences significatives sur le rsultat du projet. La seconde repose sur le fait
quune bonne comprhension de la gestion des contrats produira de meilleurs rsultats
pourlexcutionduprojetetuneplusgrandesatisfactionenboutdecoursepourleclient.

1.2. Le contrat se veut en lien direct avec une bonne planification du besoin
dapprovisionnement:

Lagestiondesapprovisionnementscommenceparlanalysedufaireoufaireexcuter.Il
sagiticipourlegestionnairedeprojetdesedemandersilseraitplusappropridutiliser
les ressources internes ou celles dun fournisseur externe. Cette analyse peut galement
inclurelaconsidrationdeloptiondacheterunbienoupluttlelouer.Afindevrifierla
validitdecertainesprmissesdanalysepourunesemblableprisededcision,lexpertise
interne ou externe peut tre requise (consultants, associations professionnelles, groupes
industriels,etc.).Unefoisladcisionprisesurcepremierlmentetprenanticipouracquis
quelegestionnairesdeprojetadciddallerlexterne,lexercicedanalyseseracomplt
par la slection du type de contrat utiliser en vue de crer la relation daffaires avec
lventuelfournisseur.titredexemple,serontalorsenvisages,entreautresmaisdefaon
non limitative, les avenues suivantes: un contrat prix forfaitaire, un contrat cots
remboursablesouencoreuncontratprixunitaire?

Lecontratintervenirsintgreradefaonplusgnralelintrieurduplandegestiondes
approvisionnements.Ceplandegestiondesapprovisionnementsseveutunsousensemble
duplanduprojetqui,lui,englobelensembledesoprationscouvertesparlesprocessus.

Le plan de gestion des approvisionnements indique comment ce processus sera gr, de

ltapedelaplanificationdelappeldoffresjusqucelledelacltureducontrat.Pource
qui est du contenu de ce plan, il portera plus particulirement sur les mthodes
contractuelles employer, le type de contrat qui sera utilis, la disponibilit ou non de
sourcesdapprovisionnementmultiples,laprsencedestimsindpendantssilyalieuet,
finalement,lintgrationdelchancieretdusystmedesrapportsdecontrle.

Unnoncdestravauxrsulteradecetravailprliminairedeplanification.Onyretrouvera
alorsunedescriptiondesbesoinscombleravecsuffisammentdedtailspourpermettre
dventuels fournisseurs de soumettre une proposition. Lnonc des travaux doit tre
assezclairetcomplet,toutentantleplusconcispossible.Ildoitprvoirtoutproduitou

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service connexe que le besoin combler peut requrir et inclure les spcifications du
produitouservicefaisantlobjetdeloprationdapprovisionnement.

1.3. Latranspositiondubesoindapprovisionnementdanslesdocumentsdappel
doffres:

Des documents dappel doffres seront utiliss afin dobtenir des propositions de
fournisseurs intresss. Ceuxci devraient inclure notamment un nonc des travaux, le
type de rponse attendu, les spcifications requises et tout ce qui pourra tre couvert
ventuellement par les clauses du contrat intervenir avec le fournisseur slectionn.
Lappeldoffresdoittreassezrigoureuxenvuedobtenirdespropositionsconsistanteset
comparables tout en tant assez flexible afin de permettre la suggestion dquivalents
comparablesouencoredesolutionsnovatrices.

Des propositions (ou soumissions) rsulteront de la procdure dappel doffres. Cellesci

maneront dventuels fournisseurs et indiqueront leur capacit et leur dsir de combler
les besoins du donneur dordres. Peuxton alors sinterroger quant savoir si ces
propositionsconstituentuneoffredecontracterausenslgalduterme?Sitelestenestle
cas,commentledonneurdordresdoitiltraiterlessoumissionnairesluiayantdposune
proposition?Quelssontlesdroitetobligationsdechacunencecontexte?

2) Les particularits du contrat en droit civil qubcois et leur impact pour la

gestiondunprojet.

Ilestreconnuquelecontratdansunsystmededroitcivilconstitueunaccorddevolonts.
Le droit civil qubcois nest pas en reste quant cetteapproche puisque le Code civil du
Qubecstipulesonarticle1385que:

Le contrat se forme par le seul change de consentement entre des personnes capables de
contracter, moins que la loi n'exige, en outre, le respect d'une forme particulire comme
conditionncessairesaformation,ouquelespartiesn'assujettissentlaformationducontrat
uneformesolennelle.
(Nossouligns)

Quant la manire de donner ce consentement auquel rfre le droit, larticle suivant

(1386)duCodeprciseque:

L'change de consentement se ralise par la manifestation, expresse ou tacite, de la volont

d'unepersonned'accepterl'offredecontracterqueluifaituneautrepersonne.
(Nossouligns)

Ilvadesoique,danscesystmededroit,leformalismecdelepasauconsensualismepour
ce qui est de la formation du contrat. Toutefois, les parties au contrat peuvent prvoir
davance quil est de leur intention de suspendre la formation du lien contractuel jusqu

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laccomplissement de formalits pralablement dtermines. En pareil cas, les documents

dappel doffres pour un gestionnaire de projet prennent une incidence de premier ordre
puisque les formalits auxquelles la formation du contrat est assujettie vont
obligatoirementsyretrouver.Ilyvadoncdelintrtdetouteslespartiesimpliques(tant
lesventuelsfournisseursqueledonneurdordres)debienmatriserchacundeslments
du processus dappel doffres en toutes circonstances, ce qui, malheureusement, nest pas
toujourslecasdanslapratiquequotidienne.

Defaonplusconcrte,leCodecivilduQubecoprationnaliselchangedeconsentement
parlebiaisdelaprsencededeuxlments:loffredecontractersuiviedesonacceptation
en tout point conforme. Cest larticle 1388 qui dcrit loffre de contracter de la faon
suivante:

Estuneoffredecontracter,lapropositionquicomportetousleslmentsessentielsducontrat
envisagetquiindiquelavolontdesonauteurd'treliencasd'acceptation.

Encequiatraitlacceptationdecetteoffredecontracter,leCodecivilduQubecprvoitce
quisuitsonarticle1393:

L'acceptation qui n'est pas substantiellement conforme l'offre, de mme que celle qui est reue par
l'offrant alors que l'offre tait devenue caduque, ne vaut pas acceptation.
Elle peut, cependant, constituer elle-mme une nouvelle offre.

Finalement,cestlarticle1387duCodecivilduQubecquiprciseque:

Lecontratestformaumomentol'offrantreoitl'acceptationetaulieuocetteacceptation
estreue,quelqu'aittlemoyenutilispourlacommuniqueretlorsmmequelespartiesont
convenuderserverleuraccordsurcertainslmentssecondaires.
(Nossouligns)

Ainsi donc, la lumire des dispositions du Code civil du Qubec en matire de formation
descontrats,quenestildustatutlgaldesdocumentsdappeldoffres?Constituentilsun
contrat en soi ds le dpt dune proposition par un ventuel fournisseur ou simplement
une offre dentrer en pourparlers en vue dventuellement conclure un contrat ?
Quadvientilsilyanonrespectdesdispositionsprvuesauxdocumentsdappeldoffresde
lapartdudonneurdordres?Lventuelfournisseurflouparlenonrespectdesexigences
desdocumentsdappeldoffrespourratilprtendreautomatiquementaumarchconvoit
sisapropositiontaitconformeauxexigencesdelappeldoffres?

2.1. Lestatutlgalduprocessusdappeldoffres:

Les tribunaux canadiens ont soutenu au cours des dernires annes que les donneurs
dordres devaient traiter quitablement et impartialement les soumissionnaires. Ce
principeprendsesassisesdansunedcisiondelaCoursuprmeduCanadaconnuesousle

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nomdelarrtRonEngineering 2 .Danscetteaffaire,ilatstatuqueleprocessusdappel
doffresestensoiuncontratquidoittrediffrencidumarchintervenirultrieurement
entreledonneurdordresetlefournisseurretenu.Ainsi,ilylieudeparlerducontratA
(leprocessusdappeldoffres)suividucontratB(lemarch).

Lecadrejuridiquedevantservirlanalysedesobligationsdudonneurdordres(lecontrat
A)estformlorsquelessoumissionnairesprsententleurssoumissions.CecontratA
rgit alors la conduite du donneur dordres pour loctroi du march convoit (le contrat
B).

Ilvadesoiquelesfournisseursprennentunengagementenparticipantunappeldoffres.
Lesrglesdujeudoiventdonctrequitablespourtousselonletribunal.Ainsi,ledonneur
dordres doit se soumettre aux modalits quil a choisi dnoncer dans les documents
dappeldoffres.Siledonneurdordresreoitdespropositionsquirpondentauxexigences
de lappel doffres, il ne peut adjuger par la suite le contrat (le contrat B) qu un
soumissionnaireconforme.Ceci tant, lappel doffres peut donc avoir pour effet de crer pour
son auteur des obligations contractuelles en faveur des soumissionnaires conformes.

Dans une dcision ultrieure connue sous le nom de laffaire M.J.B. Enterprises Ltd. 3 , la Cour
suprme du Canada a pouss plus loin son raisonnement en reconnaissant que lappel doffres
comporte uneobligation implicite de la part du donneur dordres dadjuger le contrat uniquement
unsoumissionnaire conforme, malgr la prsence de ce quil est convenu dappeler une clause
de rserve . Une semblable clause prvoit habituellement que lauteur de lappel doffres ne
sengage accepter ni la plus basse ni aucune des propositions reues. En consquence, un
soumissionnaire conforme ne pourrait se voir cart du march pour le seul motif que le donneur
dordres ne dsire pas traiter avec lui et annule alors le processus dappel doffres comme la
clause de rserve le lui permettrait.

En 2000, la Cour suprme du Canada a rendu un autre arrt de principe en matire dappel
doffres dans laffaire Martel Building Ltd 4 . Ritrant les principes tablis dans larrt M.J.B.
Enterprises Ltd. au sujet de la formation dun contrat par le mcanisme dappel doffres, la Cour
statue dans ce cas que lintention prsume des parties tait de former un contrat A comportant
une obligation implicite pour le propritaire de traiter tous les soumissionnaires sur un pied
dgalit et de faon quitable. La Cour a alors considr que la clause de rserve selon laquelle
ni la soumission la plus basse ni aucune soumission ne serait ncessairement retenue nexclut pas
lobligation de traiter tous les soumissionnaires quitablement.

En 2007, la logique dapplication des principes tablis par la Cour suprme du Canada en la
matire en prend quelque peu pour son rhume dans une autre dcision du mme tribunal, laffaire
Double N 5 . Le plus haut tribunal du pays a alors dclar que le donneur dordres na pas
lobligation de vrifier la validit des informations contenues dans les offres dposes. De plus,

2Ontario c. Ron Engineering & Construction (Eastern) Ltd., [1981] 1 R.C.S. 111
3M.J.B. Enterprises Ltd. c. Construction de dfense (1951) lte, [1999] 1 R.C.S. 619.
4Martel Building Ltd. c. Canada, [2000] 2 R.C.S. 860.
5Double N Earthmovers Ltd. c. Ville d'Edmonton, [2007] CSC 3.

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toujours selon cette dcision, le donneur dordres peut ngocier avec le fournisseur retenu aprs
ladjudication du contrat et signer une entente de march (le contrat B ) dans laquelle il
renonce certaines exigences contenues dans lappel doffres, dans la mesure o ce donneur
dordres sest rserv le droit, dans lappel doffres, de ngocier avec le soumissionnaire le moins
distant.

Ainsi donc, selon le tribunal, lobligation du donneur dordres de traiter quitablement les
soumissionnaires ne survit pas la formation du contrat B avec le soumissionnaire retenu.
Tant et aussi longtemps que le donneur dordres peut sincrement dclarer quil ne savait pas que
linformation tait inexacte, il peut adjuger le contrat B un soumissionnaire qui ne stait
pas conform de faon importante aux modalits de lappel doffres. Le donneur dordres peut
donc conclure le contrat B avec le soumissionnaire non conforme en renonant lexigence
initiale de lappel doffres. En semblable cas, un soumissionnaire non retenu pourrait ne disposer
daucun recours puisque les obligations du donneur dordres en vertu du contrat A steignent
une fois que le march a t adjug.

Il faut tre conscients que la dcision Double N origine des tribunaux dAlberta, province de
tradition de Common Law. Il y lieu de se questionner quant limpact quaura cette dcision en
droit civil qubcois puisque, tel que prcdemment mentionn, les rgles de formation des
contrats reposent en grande parties sur le principe du consensualisme et, de surcrot, des principes
de bonne foi sont clairement enchsses dans le Code civil du Qubec.

Avant laffaire M.J.B. , cette notion de bonne foi du donneur dordres tait omniprsente et
capitale dans les dcisions des tribunaux qubcois portant sur la conformit des soumissions. En
effet, cette poque (soit avant que ne soit bien ancre au Qubec la thorie du prcontrat (le
contrat A )), on considrait que la dcision du donneur dordres ne pouvait tre remise en
question par les tribunaux que dans la mesure o il pouvait tre dmontr la fraude du donneur
dordres, son abus ou encore sa mauvaise foi.

Sil est vrai que, dans une certaine mesure, laffaire Double N constitue un cas despce
(selon les dires de plusieurs juristes spcialiss en ce domaine), il nen demeure pas moins quelle
semble ouvrir la porte un affaiblissement de limportance de lobligation de conformit,
linverse de lorientation adopte par la Cour suprme du Canada dans laffaire M.J.B.
Enterprises Ltd. . Selon certains juristes reconnus en la matire 6 , on peut dnoter dans ltat
actuel du droit civil qubcois une tendance de la Cour dappel du Qubec relcher les
exigences au niveau de la conformit des soumissions. Toutefois, force nous est de constater que
ce constat ne semble pas absolu mais se veut plutt une tendance jurisprudentielle qui restera
tre confirme dans un futur plus ou moins lointain !

6VoirentreautreslintressantetudedeMeJasminLefebvreintitule:Les exigences des tribunaux quant la

conformit des soumissions sont-elles en processus drosion? Le point suite la dcision dans Structures G.B. inc.
c. Ville de Rimouski ; publie : 2009, 68 R du B, 253 ; lequelaffirmecequisuit:

Au point o nous en sommes, compte tenu de la recherche que nous avons

effectue, malgr plusieurs indices qui tendent soutenir notre hypothse, il
serait tmraire de conclure de faon catgorique lexistence dune volution
marque de la jurisprudence allant dans le sens dune rosion des exigences de
conformit des soumissions. (p.275)

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3) Lerleduprocessuscontractueldanslagestiondunprojet?

Nousavonsprcdemmentlaborquedsquungestionnairedeprojetdcidedimpartir
certainslmentsderalisationunesourceexterne,ilyaprsenceduncontrat.Endroit
civil qubcois, le contrat cre des droits et des obligations pour les deux parties et il est
essentiel que tout gestionnaire de projet soit au fait de la porte de ceuxci en vue dune
gestion efficace et efficiente du projet. Quen estil dans ce contexte du processus
contractuel vu sous langle du gestionnaire ? Doitil tre intgr ab initio la dynamique
relationnelle impliquant le fournisseur et le donneur dordres ou doiton plutt ny voir
quunmoyendepreuveutilisableencasdeconflitjudiciaris?

Larponsepareilquestionnementnelaisseaucunquivoque:lecontratenmodegestion
deprojetestunoutildegestiondurisque.Eneffet,encoursderalisationdunprojet,il
existe trois (3) types de risques que le gestionnaire se doit de matriser au meilleur des
connaissances des membres de son quipe: les risques techniques, les risques
organisationnelsetlesrisquesfinanciers.

Il est primordial pour le chef de projet de prendre conscience que les frontires existant
entre ces trois catgories de risques ne sont pas tanches. Lorsquils se matrialisent, la
majoritdesrisques,dequelquenaturequilssoient,influencentcourttermeladureet
le cot dun projet. Il est donc essentiel de minimiser la survenance de ceuxci en cours
dexcutionetcestpourquoiunesainegestionducontratsevoudralemoyenfacilitateur
pour atteindre cet objectif. En ce sens, le contrat est sans contredits un instrument de
premireimportancepourlegestionnairedeprojet.

Contrairementcequelonseraitportdecroire,lerisqueengestiondeprojetnapasune
dimension unilatrale. Il est tout autant prsent pour le fournisseur quil peut ltre pour
lquipedeprojet.Austadeprcdantlaprparationdesaproposition,lefournisseurdevra
identifier clairement quel est le niveau de risque du march convoit. Il lui faudra alors
identifier,analyser,prioriseretmitigerlesrisquesquereprsentelopportunitdaffaires.
En contrepartie, le fournisseur soupsera les risque de gains potentiels provenant de
lopportunit daffaires; il sagira pour lui didentifier et de prioriser ces bnfices
potentiels.Autermedecetteanalyse,leprocessusdegestiondurisquesemettraenaction
o,defaonrigoureuse,serontconfrontslesopportunitsetlesrisquesenvuededgager
unepositionconfortablepourlefournisseurquichoisiradedposeruneproposition.

Pralablementaudptdespropositions,lesprincipalessourcesdincertitudes,tantpourle
donneur dordres que lventuel fournisseur,sont les suivantes: le manque de clart ou
lincomprhension des exigences, lincertitude des cots, la mconnaissance technique ou
encore lincertitude des chanciers. Il est alors essentiel de prvoir un processus de
gestion du risque, lequel permettre didentifier et de quantifier toutes les zones
dincertitude. Dans cette ligne de pense, ce seront les clauses et les termes du contrat
(Terms(TC)andConditions(CS))quiaiderontconstruireunensembleenvuedepalier
de la meilleure faon possible aux risques et sources dincertitudes prcdemment
identifisparchaquepartie.

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[Tapezuntexte]

3.1 Langociationdutypedecontratetdesonprix:

Dupointdevuedudonneurdordres,ilestessentielpourlesuccsduprojetdengocierun
type de contrat et un prix (ou tout le moins estimer le cot et les honoraires des
produits/ouservicesrendre)oilenrsulteraunrisqueraisonnablepourlefournisseur
etolecontratdeviendra,parlefaitmme,unincitatifpouruneexcutionefficienteetun
rendement conomique intressant pour le fournisseur. En ce sens, le contrat devra tre
structur et conduit de faon distribuer et contrler le risque de faon quitable pour
touteslesparties.

Parmilesprincipauxfacteursprisenconsidrationpourslectionneruntypedecontraten
vuededistribuerdefaonquitablelesrisquesduprojetfigurent:

Lacapacitdusystmecomptabledufournisseur;
Lincertitudedanslestimdescots;
Letypeetlacomplexitdesexigences;
Lurgencedubesoincombler;
Lesconditionsdumarchetlacomptition;
Lacapacittechniquedufournisseur;
Lescotsdadministrationpourchaquepartie;
Lenvergureetlemontantducontratenvisag.

Pour ce qui concerne la dtermination du prix, la principale considration pour son

tablissementdevraittrelaraisonnabilit.Deuxlmentsentrentalorsenlignedecompte
cechapitre:leralismeduprixtablietsacomptitivit.

Cest ce stade quintervient le processus de la ngociation du contrat. Pour le donneur

dordres, lobjectif poursuivi ce moment peut se rsumer dans les deux (2) lments
suivants:

acqurir les fournitures ou services selon la qualit dsire, en temps voulu et au plus bas prix
possible(danslamesureoceluiciestraisonnable);
Satisfairelesbesoinsdelutilisateurfinal(leclient).

Dupointdevuedufournisseur,lesobjectifspoursuivisdanslecadredelangociationdu
contratsontlessuivants:

Leprofit(leprofitcourttermemaisgalementleprofitlongterme,lequelpeuttrealorsamener
lefournisseurvoirsousunanglediffrentlemarch);
Lasatisfactiondesbesoinsdesonclient.

3.2 Ladministrationducontrat:

Lobjectifprincipaldeladministrationducontrat,tantpourledonneurdordresquepour
le fournisseur, est de sassurer de laccomplissement des obligations contractuelles
assumesparchaquepartie.Dunctcommedelautre,lespolitiquesclspourunesaine
gestionducontratsontlessuivantes:

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Faireladquationdurenduparrapportauxclausescontractuelles;
Communiqueretcontrlerefficacement,tantlinternequlexterne;
Contrlerefficacementleschangementscontractuels;
Rsoudredefaonefficace,lesrclamationsetlesdisputes.

Dans cette dynamique, la communication entre les parties est essentielle au succs de
lopration.Partantdufaitquelescontratssontdesrelationsbipartites(oummeplus),les
relationsentrelespartiesnesontpascoulesdanslebtonetchangentconstammentselon
les circonstances. En ce sens, on peut dire des relations contractuelles quelles sont
dynamiques.

La communication entre les parties est essentielle pour obtenir une rponse efficace aux
changements qui surviennent invitablement en cours de route. Lchange dinformations
entreledonneurdordreetlefournisseurestalorsncessaire,maisestilensoisuffisant?
Il va de soi que non. Ainsi, chaque partie au contrat doit analyser les obligations qui en
dcoulent, assigner des responsabilits aux membres de son organisation et fixer des
objectifsdeperformance.

Au quotidien, la gestion du contrat exige lobservation, la documentation des dcisions

prises en fonction des vnements et la production des comptesrendus dexcution. En
regarddecedernierlment(lexcution),ilestinhrentauprocessusquedesvariancesse
manifestentencourderalisation.Ilestdoncimportantpourchaquepartiedidentifieret
analyserlescausesdecesvariancesenvuedeprendrelesactionscorrectivesappropries
leplusrapidementpossibleetenfairelesuivi.

Pralablementlaralisationdelouvrage,chaquepartieaucontratdoitsassurerdebien
comprendreloprationcouverteparlecontrat,soitenquelquesortelebutduprojet.Ainsi,
ilestessentielpourchaquepartiedelirechacunedesclausesducontratetbiendistinguer
lesexigencestechniquesparrapportauxexigencesadministratives.Enagissantdelasorte,
ilseraplusfacilepourlefournisseurdedvelopperlastructurededcoupagedutravail
effectueretidentifierainsiquiseraresponsabledesdiffrentslmentsduprojet.

Il est souvent utile, pralablement au dbut du projet, de tenir des runions de pr

excutionentreledonneurdordresetlefournisseur.Cellescipermettrontauxpartiesde
revoir les clauses contractuelles, dtablir les procdures administratives tout comme les
protocolesdecommunication.Ilestimportantlorsdecesrunionsdevoirlatenuedes
procsverbaux et de leur distribution tous les intervenants concerns par les sujets
abordslorsdecesrunions.

Les changements sont invitables en cours de ralisation du projet. Les parties doivent
toujours se remmorer que ceuxci requirent un consentement mutuel des parties au
contrat, moins que celuici permette des changements unilatraux. Les changements
modifient toujours les exigences du contrat et les clauses contractuelles. Ils ajoutent au
contrat,enlvent,oufontlesdeuxoprationslafois.Unechoseesttoutefoiscertaine,ils
affectentsimultanmenttrois(3)contraintesduprojet:laperformance,lchancieretle
cot.

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[Tapezuntexte]

Il serait utopique pour un gestionnaire de projet de croire que celuici se ralisera en

labsencedunequelconqueformederclamation.Lesententescontractuellesnesontpas
parfaites tout comme les incomprhensions sont invitables de part et dautre. Les
rclamations et les conflits sont partis intgrante du processus contractuel. Les
rclamationsnedoiventtoutefoispasinterromprelexcutionduprojetet,encesens,elles
doiventtrersolusrapidementetindpendammentdetoutepassion;ilenvadusuccsdu
projetetdelacomptencereconnueduchefdeprojetdemettreenplacedesmcanismes
desolutionochaquepartieytrouverasoncompte!

Conclusion:

En gestion de projet, le contrat est trop souvent peru comme un document ne devant
servirquaustadedelacltureduprojet.Telquenousleprconisons,ilsagitpluttdun
instrument de gestion du risque qui doit tre constamment consult lors de la phase
dexcution et servir de guide de rfrence, tant pour le donneur dordres que le
fournisseur. En ce sens, sa ngociation dans une optique gagnantgagnant est
primordiale puisque chaque partie et, ultimement, le client, y trouvera son compte.
Limportancequeceprocessussedrouleencontinu,deladfinitiondubesoinenpassant
parlappeldoffresjusqulangociationfinalenedoitdaucunefaontremiseendoute.
Penser autrement serait faire abstraction de la survenance des risques toute tape du
dveloppementoudelaralisationduprojet.

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