Modulo V TNE - 1

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
PLANTILLA PARA DESARROLLO DE CONTENIDO
Modulo # 5
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Tcnicas de Negociacin Cdigo: TNE-0918
Unidades valorativas: 3 Duracin del Mdulo: 10 das
Objetivos Especficos:
1. Enumerar las dificultades de la persuasin.
2. Describir las claves fundamentales de la persuasin.
3. Saber cundo la persuasin es improbable y cul es el papel de la diplomacia
4. Explicar como el comportamiento pasivo afecta la negociacin.
5. Explicar como la agresin puede llegar a afectar la negociacin.
Competencias a alcanzar
Practicar sus habilidades de persuasin tomando en cuenta los diversos factores de
la negociacin, haciendo frente al comportamiento hostil que se pueda presentar,
utilizando las diferentes tcnicas para una comunicacin efectiva.
Descripcin Breve del Foro:

Foro No 1
Los principios de cmo llevarse bien con las personas generalmente aplican al
proceso de negociacin. Uno de ellos es que a la gente le gusta tomar sus propias
decisiones y hacer sus propios juicios Cmo debemos utilizar la persuasin en una
negociacin?
Descripcin Breve de Actividades:

1. Los estudiantes debern elaborar mapas conceptuales a desarrollar en esta
clase.
Descripcin Breve de Tareas:

1. Los estudiantes llevaran a cabo un resumen del material y contestaran un
cuestionario de 10 interrogantes.
2. Luego llevar a cabo el resumen los estudiantes estarn en la disposicin de
resolver dos casos planteados al final de este mdulo.
II. Contenido
INTRODUCCIN
La persuasin es esencial llevarla a cabo en cualquier proceso de negociacin de

manera permanente, ya que al llevarla a cabo se puede lograr el cumplimiento de
nuestros objetivos.
En el mbito empresarial, las organizaciones, razn de ser de la administracin; el

asunto de la negociacin y el manejo de conflictos adquiere una relevancia
sustantiva y requiere disponer de informacin abundante, sagacidad, experiencia,
asertividad, creatividad y tacto para su aplicacin; por tanto, este modulo presenta la
persuasin, pasividad y agresin como variables esenciales para llevar a cabo una
negociacin efectiva.
Desarrollo de Contenido
En una negociacin y si le interesa obtener lo que quiere, debe comunicar sus

deseos. La manera en la que sus necesidades y pretensiones sean expresadas
produce un impacto importante para obtener xito en sus objetivos. Desarrollaremos
los principios de una comunicacin de negociacin efectiva, mencionados con
anterioridad. Examinaremos el papel der temor y la ira en el comportamiento de la
negociacin.
DEFINICIN DE PASIVIDAD, AGRESIN Y ASERTIVIDAD
No intentar que se sepan sus opiniones o deseos se conoce como comportamiento

pasivo. No enfrentar un conflicto y guardarse sus sentimientos tambin lo es. Evitar
el conflicto interpersonal y evadir la negociacin son caractersticos de este
comportamiento. (Budjac, 2012)
La agresin se presenta de dos formas: pasiva y hostil. El comportamiento pasivo-

agresivo, al igual que el comportamiento simplemente pasivo, es no ocuparse o
hacer saber sus opiniones y deseos. No obstante, con el comportamiento pasivo-
agresivo, en vez de guardarse los sentimientos para s mismo, se
acta. Los miedos, la frustracin y la ira se expresan en acciones
indirectas como el sarcasmo y otras seales que tienen como objetivo
ser expresiones sutiles de conflicto, disgusto, falta de respeto o
desaprobacin. IDEM
ETIMOLOGIA. La palabra agresin proviene de dos races latinas. "Ad" que significa
dirigirse hacia, o contra, y "gresus", que significa marchar, dirigirse, avanzar. Ya
desde su etimologa, agredir significa marchar contra, invadir el territorio afectado.
El trmino agresin contiene adems la idea de accin brusca, inopinada, sorpresiva,

a menudo inmotivada. De la raz "gresus" derivan trminos tales cano progresar,
regresar, ingresar, egresar.
Y de la raz "grado" que viene de la anterior, derivan graduarse, degradar y tambin

agradar. Obsrvese como, con matices determinados por sus prefijos, todas las
palabras que se originan en estas races contienen la idea de movimiento, accin,
dinamismo que, cuando resulta contra algo, gracias a la raz "ad" originan nuestro
trmino agresin. (http://www.analitica.com, 2012)
El comportamiento hostil-agresivo no es sutil. Es atacar con comentarios descorteses

o denigrantes directos.
EL COMPORTAMIENTO PASIVO AGRESIVO Y SU IMPACTO EN LA

NEGOCIACIN
El comportamiento pasivo-agresivo es, en el mejor de los casos, ruido en el canal de

comunicacin. Impide el entendimiento indispensable para encontrar puntos en
comn y una resolucin. Se puede percibir, consciente o
inconscientemente, como insultante. En el peor de los
casos, la agresin pasiva conduce a la hostil y a una
escalada de interaccin La agresin, aun en su forma
pasiva, puede inhibir nuestras habilidades cognitivas
porque estamos algo enojados y equivocados en nuestra
forma de pensar negativa continua. (Budjac, 2012)
En cierta forma cuando nos involucramos en un comportamiento pasivo-agresivo,

esperamos que la otra persona lea nuestra mente! Alguna vez, despus de una
interaccin, ha dicho en voz alta o para usted mismo, "Por supuesto, debi saber que
no era mi intensin hacerlo?,, Si no expresa o solicita lo que desea, es probable que
no lo consiga. IDEM
A menudo nos involucramos de manera inconsciente en un comportamiento pasivo-

agresivo. Adquirimos el hbito de usar ese comportamiento. La agresividad pasiva
puede expresarse no slo mediante palabras sino a travs del lenguaje corporal y
posicionamientos fsicos. Es probable que reclinarse hacia atrs y subir los pies al
escritorio al hablar con alguien sea percibido como un comportamiento pasivo
agresivo. De igual manera, reclinarse hacia atrs y colocar sus manos detrs de su
cabeza, puede ser percibido como agresin pasiva. Ambos gestos pueden transmitir
falta de respeto o dominacin ofensiva.
EL COMPORTAMIENTO HOSTIL- AGRESIVO Y SU IMPACTO EN LA

NEGOCIACIN
La agresin es un ataque. Mientras que la agresin pasiva puede no dar en el blanco

o pasar conscientemente inadvertida, la agresin hostil s se notar. Cuando se
siente atacado, cmo reacciona? Nuestros instintos pueden provocar que deseemos
contraatacar o buscar venganza. Excepto en una situacin de emergencia (por
ejemplo, cuando usted fsicamente retira a alguien de un peligro casi nada positivo o
constructivo puede resultar de la agresin. IDEM
Es una personalidad directa y agresiva. A l, los

sentimientos de los dems no le importan. Es enrgico,
franco, decisivo, determinado, atrevido. No teme a las
confrontaciones. Tiene un fuerte ego. Acta
impulsivamente y autoritariamente. Es impaciente y
demandante. Busca el xito en las negociaciones y si es
necesario utiliza tcticas negociadoras que manipulen a
la otra parte. (Gilli, 2008)
No aceptan puntos de vista innovadores ya que para l si una solucin siempre ha

sido buena por qu cambiarla. No escuchan a la otra parte, siempre piensa que l es
el que ms sabe del tema tratado.
Cuando una negociacin se vuelve hostil, las partes dejan de comunicarse. As,
en el mejor de los casos, la agresin hostil no conducir a un acuerdo. En el peor,
producir un mal convenio o, quiz, violencia fsica. En donde hay agresin hostil, la
ira es la que denomina. Ella provoca que nuestras habilidades intelectuales y
creativas, justo las necesarias para negociar, se apaguen.
EL IMPETU DE LOS COMPORTAMIENTOS PASIVO Y AGRESIVO
Es interesante que los tres comportamientos discutidos (pasivo, pasivo- agresivo y

hostil-agresivo) tengan una fuente comn: el temor, del temor viene la ira. Los
individuos responden al miedo y a la ira a su manera. Si bien los miedos difieren
entre los individuos y entre las situaciones, su raz viene de nuestra autoestima de
cierta manera. Por lo tanto, para entender por qu actuamos de una forma pasiva,
pasiva agresiva u hostil-agresiva, debemos conocer la dinmica de la ira e indagar
acerca de nuestros temores y autoestima.
LA DINAMICA DE LA IRA
La ira crea angustia y cambios psicolgicos. Reduce el funcionamiento cognitivo.
Aumenta la presin arterial. Las pupilas dilatadas son un signo notable de la ira. Otra
seal es el enrojecimiento de la cara causado por el torrente sanguneo. La ira
acumulada puede ocasionar una agresin interior o exterior.
No es slo frustracin. La ira es debilitante. Es desear

que alguien o algo fuera diferente. Conduce a la
agresin; pasiva u hostil. Es una prdida de control, en
efecto, demencia temporal! Es la ira quien tiene el
control, no usted. Cuando se est fuera de control, no
se puede pensar clara o racionalmente. Tendr un juicio mediocre y tomar malas
decisiones. La ira engendra ira. No es posible cambiar a la otra persona haciendo uso
de ella. Al contrario, amenazara la postura de la otra persona y/o provocar ira en
ella. Cuando esto ocurre, se trata de dos personas que estn temporalmente
dementes y estn intentando negociar!
TEMOR
La raz de toda ira es el temor. Los temores involucrados en la negociacin pueden

estar relacionados con no obtener lo que deseamos, no ganar, no ser del agrado de
otros, o no ser respetados o aceptados o comprendidos, no saber lo suficiente, no
ser competentes, o no ser vistos cmo nos gustara. El temor ayuda a la
negociacin de alguna manera?
El miedo puede llevarlo a ser pasivo, a evadir o a

desconectarse. Los temores no reconocidos estn
asociados a un patrn dominante o regular de
comportamiento pasivo. En palabras sencillas, podemos
definir lo que es una negociacin exitosa diciendo que es
un proceso creador de sinergia, mediante el cual dos o
ms partes, cada una con diferentes necesidades, deseos, problemas, aspiraciones,
temores y otros motivadores, tratan de llegar a un acuerdo mutuamente satisfactorio
mediante la comunicacin cuando, adems de tener la autoridad necesaria, existe la
voluntad de las partes involucradas para lograrlo. (negociacion, 2012)
AUTOESTIMA
Nuestra autoestima es nuestro sentido personal del valor y vala. Las creencias y
valores individuales afectan la autoestima. Nuestra percepcin de cmo nos ven las
dems personas tambin causan un impacto en ella.
Nuestros temores son nuestras preocupaciones de que nuestra autoestima sea

daada.
HERRAMIENTAS PARA EL MANEJO DE LA IRA
Para controlar y manejar mejor su ira, tendr que identificar

sus miedos y confrontarlos determinando si hay algo real que
temer o si existe una idea falsa es la raz del temor. Si el
miedo no es realista, su ira debe disminuir. Es bueno
preguntarse qu est obteniendo del enojo. Intente entablar
un pensamiento abierto alternativo. Como mencionamos antes, muchos de sus
miedos tal vez estn relacionados con su autoestima.
Manejo de la ira
1. Verifique sus percepciones y su enfoque.

2. Reconozca su ira
3. Cuando sienta ira detngase. Trate de posponer su enojo.
4. Est bien decir. Estoy enojado. Necesito un momento.
5. Cuando este enojado, pense en cosas que lo hagan sonrer.
6. Identifique lo que este causando miedo. Determine si el temor es real o no.
7. Determine lo que puede hacer para deshacerse de l. Hgalo
Como aumentar la autoestima

Cuando alguien le diga algo negativo, anlelo.
Identifique sus logros cada da y felictese.
Visualice de la manera que quiere ser.
Busque objetos positivos que lo describan.
Arregle los aspectos de su persona que no le gustan.
Pasos para la asertividad

Salude a la persona. Sea el primero en hablar.
Halague a las otras personas.
Utilice con regularidad la palabra.
Exprese sus sentimientos cuando los tenga.
Hable cuando no est de acuerdo.
Haga contacto visual.
COMO AUMENTAR SU AUTO ESTIMA
Su mente inconsciente absorbe sus pensamientos y palabras, as como las de otros,

como si fueran verdad. Cuando esos pensamientos y palabras no le favorecen, sino
al contrario, su autoestima puede verse afectada de manera negativa. Su autoestima
afecta su confianza, o su falta de con-fianza en todo caso, y tambin su desempeo
de negociacin.
Cuanto ms tiempo se haga rodear de personas que le hagan sentir bien consigo
mismo, mejor ser para su autoestima positiva. Si a menudo convive con personas
que le hacen sentir inadecuado o negativo y no tiene la opcin de alejarse, debe
confrontarlas de manera asertiva con sus sentimientos y deseos.
EL COMPORTAMIENTO ASERTIVO; SU IMPACTO EN USTED Y LA

NEGOCIACIN
El lenguaje y el comportamiento asertivos afectan sus

sentimientos y deseos. Ser asertivo es poseer sus sentimientos
y deseos y expresarlos en formas no ofensivas. Es atacar los
asuntos y no a las personas. Es hablar y expresar sus opiniones
cuando no est de acuerdo.
Para ser asertivo, un enunciado debe cumplir con cinco criterios.

(1) Especificar el comportamiento o asunto especfico del que usted quiere hablar.
(2) Contener o moderar sus sentimientos respecto del comportamiento o asunto.
(3) Explicar el efecto que causa en usted el asunto o comportamiento en particular.
(4) Identificarse con la visin de la otra persona.
(5) Ofrecer, o indicar apertura, a una solucin.
El comportamiento asertivo promueve la comunicacin y la resolucin en una

negociacin, as como la cooperacin y la colaboracin.
No obstante, puede tambin utilizarse cuando se elige evadir, o no negociar, un
conflicto. En vez de eludir, puede explicar asertivamente su postura y su decisin de
no negociar. De igual manera, si usa un lenguaje asertivo, puede librarse de una
negociacin competitiva (como la compra de un auto, por ejemplo) de una escalada
negativa destructiva.
PRINCIPIOS DE PERSUACION
Los principios de cmo llevarse bien con las personas generalmente aplican al
proceso de negociacin. Uno de ellos es que a la gente le gusta tomar sus propias
decisiones y hacer sus propios juicios. En la persuasin, debemos tratar con las
percepciones e inferencias de otros y tambin convencerlos de la validez de nuestros
argumentos. Por lo tanto, al persuadir a las personas, su trabajo es guiarlos con
informacin que demuestre que el resultado que usted quiere es benfico, o no
daino, para ellos. Tiene ms oportunidades de persuadir si puede comprobar que
una propuesta es buena para ambas (o todas las) partes.
La persuasin es un mtodo de
influencia social. Es el proceso de guiar
a la gente y uno hacia la adopcin de
una idea, actitud, o la accin mediante
significados racionales y simblicos
(aunque no siempre lgicos). Es una
estrategia de resolucin de los
problemas que confa en "peticiones"
ms que en la coaccin. De acuerdo con la afirmacin de Aristteles, " la retrica es
el arte de descubrir, en cada caso en particular, los medios adecuados para la
persuasin".
La persuasin se facilita si cuenta con las claves. Sin embargo, lo que se entiende del
procesamiento cognitivo sugiere que es imposible algunas veces.
TEORIA DEL JUICIO SOCIAL

La-teora del juicio social enfatiza los efectos de las actitudes personales sobre las
percepciones de las conductas de otros y sobre la influencia de la comunicacin
persuasiva (Eagly y Chaiken 1993). El centro de atencin sern las distorsiones al
momento de percibir las actitudes de otros. La teora explica ciertos fenmenos que
ocurren antes de procesar la comunicacin persuasiva o basada en argumentos. La
investigacin nos ayuda a entender los cambios de actitud (Petty 1981 y Cacioppo
1981i-1986).
La teora del juicio social predice que el xito de un mensaje depende de la relacin
existente entre dicho mensaje y las creencias del receptor. Los investigadores en
psicologa indican que si las personas tienen una creencia establecida, denominada
por sheriff ancla, para hacer sus juicios respecto a un asunto especifico, los
objetos, ideas y propuestas que se encuentren cerca de esta ancla, sern vistos
como ms similares a ella de lo que realmente son. Estas ideas o propuestas sern
asimiladas. Los objetos (ideas, propuestas) que se
encuentren lejos del ancla, sern contrastadas porque
sern percibidos ms diferentes de lo que realmente son.
(wordpress, 2009). Esta teora permite conceptualizar cmo
se logra persuadir a aquellos individuos con un alto nivel de
involucramiento personal.
LATITUDES DE COMPROMISO, NO COMPROMISO, ACEPTACION Y

RECHAZO
La latitud de compromiso es donde el cambio o la persuasin tienen menos

probabilidad de xito. Eso es por posturas actitudes opiniones o creencias muy
arraigadas. Es claro que cierta parte de la latitud de compromiso construir la latitud
de rechazo del individuo.
Es decir, los enunciados que son Por completo inconsistentes con las actitudes y
creencias de la latitud de compromiso sern rechazados. Sin embargo, una parte
de la latitud de compromiso estar dentro de la latitud de aceptacin de la
personal. En otras palabras, las actitudes percibidas las actitudes percibidas como
significativamente iguales o consistentes con las actitudes comprometidas sern
aceptadas.
La actitud cambiar slo cuando el mensaje persuasivo se advierta dentro de la

latitud de aceptacin o la de no compromiso o indiferencia. El impacto persuasivo es
mayor en la latitud de no compromiso. Es ms sencillo persuadir a alguien que no
tenga una opinin o actitud previas sobre el asunto.
Tendemos a aceptar, sin refutar, argumentos que parecen compatibles con nuestras
creencias previas y a escudriar los que percibimos como incompatibles. Incluso
intentamos desestimar la evidencia que es contraria a nuestras creencias. Este sesgo
se ha encontrado tanto en el razonamiento inductivo como en el deductivo
(Edwards y Smith 1996).
Los fenmenos cognitivos inconscientes tambin afectan la persuasin. Al momento

de valorar mensajes persuasivos, ocurren los errores y sesgos automticos.
DISONANCIA COGNITIVA
Las personas perciben los enunciados semejantes en actitud como ms parecidos de
lo que en realidad son (Sherif y Sherif1967; Sherif; Sheril y Nebergall 1965). Esto es
parecido al principio conocido como sesgo de consenso falso que es la tendencia a
creer que otros comparten nuestras actitudes y conductas (Ross,
Greery y House 1977. Tambin es parecido al fenmeno de
disonancia cognitiva. Esta investigacin nos ayuda a comprender
los Procesos cognitivos adicionales que estn involucrados en la
Persuasin.
La disonancia cognitiva es un estado de tensin que ocurre cuando un individuo

tiene al mismo tiempo dos cogniciones que son Psicolgicamente inconsistentes. La
existencia de la disonancia, debido a que es psicolgicamente incomoda, motiva la
persona a intentar reducirla y lograr la consonancia. La fuerza de la presin para
disminuirla va en funcin de la magnitud.
La disonancia", o incomodidad psicolgica, puede surgir cuando un individuo trata

de considerar uno o ms pensamientos inconsistentes con una actitud o creencia
actual, o creer que son inconsistentes entre s.
La situacin tambin puede darse cuando el individuo se

comporta de manera incoherente con uno o ms
pensamientos o con una actitud o creencia actual. Como a
los seres humanos les disgusta la incomodidad psicolgica
que surge con la disonancia, intentan eliminarla o
minimizarla.
Los intentos por reducirla ocurren de manera inconsciente y dificultan ms la

persuasin. La disonancia cognitiva puede ayudarnos a entender por qu nuestros
esfuerzos Por Persuadir dentro de la latitud de rechazo de otro pueden fallar. La
nica forma de eliminar la disonancia es cambiar uno o ms elementos relevantes
(pensamientos o conductas). Es posible que el valor relativo o la importancia de un
elemento cambien. Uno o ms elementos pueden ser rechazados o agregados.
Olvidar es otra forma como los individuos reducen la disonancia o efectan el
cambio. Nuestra percepcin puede engaarnos mientras estamos intentando reducir
la disonancia.
La disonancia cognitiva es capaz de provocar que nos involucremos en la percepcin

selectiva. Intentamos evadir la informacin que pueda aumentar la incomodidad.
Experimentamos un impulso hacia la armona y el equilibrio mental. Por tanto,
adems de que ya sabemos que las diferentes personalidades perciben de maneras
distintas, cuando buscamos eliminar la disonancia, distorsionamos las percepciones.
La disonancia no se limita a inconsistencias lgicas' y los pasos hacia la reduccin no

necesitan ser lgicos para los dems. La disonancia y el equilibrio estn en la mente
de quien los percibe. Los ejemplos le ayudaran a entender los efectos de sta en la
persuasin.
Ejemplo:
Los efectos dainos del tabaco son bien conocidos, aun as, las personas
siguen fumando y mascando tabaco. Su comportamiento es incongruente con
las investigaciones y advertencias. Es factible que una persona crea
firmemente que fumar no es daino. Consideremos que esa creencia se
encuentra en la latitud de compromiso de la persona. Una advertencia sobre
los daos causados por fumar est, entonces, en su latitud de rechazo.
Pensar en la advertencia sobre el tabaco genera una disonancia cognitiva.
La advertencia estar sujeta a considerable escrutinio y ser-atacada con contra

argumentos. Algunos esfuerzos por reducir la disonancia pueden ser disminuir el
valor de las investigaciones o su completa negacin.
Otra tcnica de rechazo sera aceptar las investigaciones en cuanto a las dems
personas, Pero sostener la creencia de que los efectos negativos no aplican para
nosotros. Una persona as tal vez deje de fumar slo si se le persuade de que es
un error pensar que hay efectos personalizados. Ese puede ser un ejercicio de
persuasin difcil ya que est en la latitud de rechazo de la persona y se encuentra
sujeta a la distorsin en la percepcin que reduce la disonancia! Aun as, entender
los procesos psicolgicos nos permitir enfocar nuestros esfuerzos, o, en donde
tengan ms probabilidad de xito.
Como otro ejemplo, suponga que usted ha estado trabajando sesenta

horas a la semana durante los ltimos ocho meses. No tiene suficiente
personal ha cumplido todos los plazos. Cree que es un empleado
estrella. Su jefe califica su desempeo como Poco menos.
Es probable que perciba esa calificacin como incompatible con el hecho de ser un
gran empleado. Puede engancharse en el falso si percibe la calificacin como algo
no tan negativo. Si su jefe le hace notar algunos de sus errores junto con las
repercusiones negativas causadas entonces podra entrar en el sesgo de no
confirmacin. Tal vez refute las imputaciones y errores es posible que no sea capaz
de verlos. Quiz hasta piense que el jefe lo est acechando! Esa sera una forma de
reducir la disonancia ya que contrarresta el equilibrio creado por la baja calificacin.
SESGO DE NEGATIVIDAD
Las investigaciones han dejado en claro que los seres humanos

estn sujetos a un sesgo de negatividad. La informacin negativa
pesa ms que la positiva al momento de hacer valoraciones.
(Larsen, Smith y cacciopo 1998; Skowronski y Carlston 1989; y
Peeters y Czapinskirsg) Las evaluaciones de otras personas son
menos favorables que el promedio cuando se introduce una visin
negativa (Anderson, 1965).
Al construir argumentos persuasivos, es bueno hacer uso de la informacin que sea

ms benfica para la otra parte. Empezar con lo menos benfico o efectivo, o
empezar por los aspectos desfavorables seguramente tendr un efecto negativo en
la percepcin de la otra persona. Buenas noticias-malas noticias, es un enfoque
apropiado!
PREPARE SUS ARGUMENTOS PARA PERSUADIR

Entender los procesos psicolgicos analizados hasta ahora debe ayudarle a
comprender que hay una gran diferencia entre el simple argumento y la
comunicacin que persuade. Existen algunos pasos prcticos, bastante sencillos de
llevar a cabo, que le permitirn maniobrar a travs de estas complejidades
psicolgicas para que tenga ms probabilidades de xito.
Debe encontrar y presentar algo que beneficie a otra parte y a la vez ofrezca
ganancias para usted. Debe armarse con un respaldo slido para las posturas que
argumente. Comunquese de una forma emptica que conecte a las partes. Sea
creble; y, finalmente presente una razn para que su contraparte concuerde. Las
siguientes secciones profundizan en este trabajo.
IR POR LOS ASES

S, la persuasin puede ser difcil, pero es posible. Hay claves que le ayudarn a
superar las dificultades psicolgicas mencionadas. En esta seccin, ir por los ASES,
hablamos de encontrar una razn para que el otro concuerde. Es su objetivo
principal. A medida que otros buscan la validez en lo que usted propone, necesitan
por lo menos una razn para drsela. Para cada argumento que proponga, slo
necesita un AS; sin embargo, mientras ms ASES usted tenga, su xito ser ms
probable. Si enfoca sus argumentos en uno de los cuatro, ASES, seguro lograr
persuadir.
Los ASES son lo apropiado (A) la solidez (S), la

efectividad (E) y las cosas singulares para la persona o
las circunstancias involucradas (S). Argumentar lo
apropiado es demostrar que es lo que se debe de hacer. Si lo
propuesto es slido con la perspectiva de otra persona de lo que
es correcto, debe estar dentro de la latitud de aceptacin de ella.
Los razonamientos de solidez apelan al sentido de justicia e imparcialidad de una

persona. Tambin proporcionan el confort del equilibrio psicolgico.
La efectividad radica en un resultado deseado y en las soluciones que en el mejor fin

para todas las partes. Se puede usar un recurso especial en donde, a pesar de los
grandes esfuerzos de ambas partes, las circunstancias no permitan que se d la
solucin ms deseada. Su propuesta puede ser la siguiente mejor opcin, aunque
sea slo parcialmente efectiva.
Debe recordar que su propuesta puede ser percibida como un AS desde la

perspectiva del otro. Las diferencias culturales y de personalidad son capaces de
afectar lo que la otra persona ve como un AS. Si usted cree que algo es apropiado
pero su contraparte tiene un sistema de valores diferente, su propuesta podra ser
rechazada. No obstante, es comn que las propuestas a lo apropiado versen sobre
estndares profesionales, ticos o legales observados generalmente.
Haga un llamado a la solidez en donde, por ejemplo, est pidindole al otro que
devuelva una accin recproca de su parte. Tambin use la solidez cuando su
propuesta rectifique un error o una injusticia anteriores.
LLEGAR A ESTAR
Quiz piense que llegar a la persuasin es como estar, ya que el acrnimo puede
ayudarle a recordar las herramientas que necesita. La E es de empata. La S, la
clave ms persuasiva, es sustentar su credibilidad, que deriva en parte de sus ASES
pero en especial de su integridad personal. La T es el terreno comn. La A es el
acoplamiento emocional con la persona que intenta persuadir. Y la R es del refuerzo
con evidencia o informacin de apoyo. La credibilidad y el terreno comn son
esenciales.
TERRENO COMN (T)
Usted encuentra un terreno comn en donde las dos partes desean el mismo
resultado. Tambin lo encuentra buscando cosas que pueda proporcionar o hacer por
el otro. Estructurar argumentos congruentes con el marco de referencia o la
perspectiva del otro tambin es parte de encontrar un terreno comn. Hacerlo crea
una mayor probabilidad de que su argumento estar dentro de la latitud de
aceptacin del otro.
De igual forma tiende a minimizar la disonancia cognitiva para la otra persona/ y por
consiguiente, la probabilidad de persuasin crece.
REFUERCE CON EVIDENCIA O INFORMACION DE APOYO
Reforzar es respaldar sus posturas con aquello que conduzca a sus conclusiones. Use
la lgica y el razonamiento; sin embargo, esos procesos son comunes en sus intentos
por encontrar la validez al momento de ir por los ASES. Aqu, la atencin est en lo
que puede verse como datos concretos, o evidencia externa, para sustentar la
validez.
Slo porque usted vea la lgica en su postura o le apasione lo que est proponiendo,
no quiere decir que la otra .persona estar de acuerdo! Sus probabilidades de
persuasin aumentan con cada onza de respaldo que ofrezca. Como se mencion en
un captulo anterior, las personas infieren las causas de las afirmaciones y conductas
de otros.
ACOPLAMIENTO EMOCIOANAL (A)
Como es usted quien est tratando de persuadir, debe involucrarse y

sentirse entusiasta; y probablemente no tenga ninguna dificultad en
lograrlo.
Lo que ayuda a persuadir es conectarse a las emociones del otro!
Resista la tendencia automtica de pensar que la otra persona es como
usted. Es ms difcil relacionarse emocionalmente con personas de quienes se sabe
muy poco.
EMPATIA
Ser emptico es reconocer y respetar esas diferencias, as como los valores, las
necesidades, Los objetivos y las posturas de otra persona, con La misma deferencia
que les da a los suyos. Tratar de ponerse en los zapatos de la otra persona crear
empata. Cuando usted es capaz de ponerse en el lugar de los otros y reconocer lo
que para ellos es importante, tiene mayor oportunidad de reconocer cmo su
propuesta se relaciona con sus actitudes anteriores.
Y LA CLAVE: SUSTENTAR SU CREDIBILIDAD (S)

Siempre se tratar de usted. Usted es el factor decisivo en el esfuerzo de persuasin.
Es quien est presentando el razonamiento y el respaldo. Quien est metindose en
las emociones del otro. Puesto que el error humano comn es hacer atribuciones a la
persona, usted desea que lo vean de la mejor manera posible. Si no confan o creen
en usted no podr persuadir.
Su credibilidad proviene de su habilidad, su conocimiento del problema y los asuntos

relacionados, su compostura, su enfoque, la confianza que transmite y su reputacin.
Las primeras dos fuentes se derivan de su preparacin, de la cual se habla en otro
modulo. El resto es usted como persona, incluyendo su tica.
Cuando la confianza basada en la disuasin se usa para obtener la aprobacin de su
argumento o un acuerdo sobre su propuesta, la aceptacin o acuerdo estn
motivados por el miedo a las consecuencias.
Diplomacia
El arte o habilidad de la diplomacia lee ayudar a que todo lo que ha dicho sea bien
recibid, lo que diga el la negociacin no es la excepcin a la regla.
Caso No 1
Su compaa de inversiones va a obtener una cantidad importante de

negocios si se rectifican las leyes de impuestos del pas para incentivar
los ahorros para el retiro voluntarios en el sector privado. Usted debe
hacer tres presentaciones persuasivas. Una de ella ser ante un grupo
de individuos que tienen entre cuarenta y cincuenta y cinco aos de
edad. Otra ser para un grupo de personas que tienen menos de
treinta aos. Y la ltima para los legisladores. En cada caso, se busca
convencer al grupo de apoyar el cambio que usted propone.
Preguntas del caso:

(1) Cmo evaluar las actitudes anteriores de cada grupo? Qu efectos tendrn las
actitudes anteriores en sus percepciones de su argumento?
(2) Qu puede usted aprender acerca de la actitud de cada grupo si aplica aqu la
teora de la atribucin?
(3) De qu manera son diferentes los argumentos AS que usted usara para cada
grupo? Cuntos ASES puede encontrar para cada grupo?
(4) Puede usted usar la confianza basada en el conocimiento para aumentar su
credibilidad? Qu informacin necesita y cmo usar est confianza?
Cuestionario
1. Explique la latitud de indiferencia.
2. Explique cmo la disonancia cognitiva afecta el procesamiento de los mensajes
persuasivos.
3. Explique la diferencia entre una creencia y una actitud.
4. Por qu es cierto que a veces el negociador ms habilidoso no tiene xito en la
persuasin?
5. Por qu las palabras suaves crean un argumento fuerte ms susceptible a la
aceptacin?
6. Identifique los pasos para llegar a ESTHER y a la persuasin.
7. Nombre cinco cosas que puede hacer para aumentar su asertividad en la
negociacin,
8. Analice su comportamiento en busca caractersticas pasivo-agresivas que pueda
intentar cambiar.
9. La asertividad es agresin moderada? comente
10. La raz de toda ira es el temor? Comente
Bibliografa
Budjac, B. (2012). Tecnicas de Negociacion y Resolucion de Coflictos. En B. Budjac, Barbara
Bujac (pg. 300). Mexico: Pearson.
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