LA COMPLEMENTARIEDAD GERENCIAL EN CONTEXTOS ORGANIZACIONALES COMPLEJOS

Dra. Nancy Schavino

UNESR Ncleo San Juan de los Morros
nancyschav@gmail.com

RESUMEN

La multidimensionalidad de saberes, la pluralidad y la interaccin que emergen desde el trabajo en

equipo y el encuentro transdisciplinario soportado en un entretejido de redes comunicacionales, propugnan
una visin integrada, creativa y holstica del acontecer gerencial en contextos organizacionales complejos.
Todo ello con la finalidad de superar las limitaciones paradigmtico- metodolgicas propias de las barreras
disciplinarias y del pensamiento simplificante y reduccionista, que propugnaba una concepcin tecnologizada,
eficientista y economicista de la gerencia. Sobre la base de esta postura epistmica se parte de considerar
la emergencia epocal de asumir cosmovisiones gerenciales coherentes con el trasfondo humano, holstico,
transdisciplinario y complejo del entramado social. Imbricado en las pretensiones anteriores, se presenta el
producto de un estudio reflexivo, hermenutico e interpretativo de saberes, acerca de la complementariedad
gerencial en contextos organizacionales complejos, cuyo aporte sustantivo se nuclea en torno a la
convergencia de posturas sinrgicas, holsticas, heursticas, auto poiticas, colectivistas y profundamente
humanas y democrticas, que articulan un nuevo sentido de la gerencia en donde la relacin es de
convivencia, interaccin y de consenso dialctico, sustentada en dimensiones de alteridad y reciprocidad.

Descriptores: Complementariedad gerencial Contextos organizacionales complejos Pensamiento

complejo y transdisciplinario

THE MANAGERIAL COMPLEMENTARITY IN ORGANIZATIONAL CONTEXT COMPLEX

ABSTRACT

The multidimensionality of knowledge, the diversity and interaction that emerge from team work and the
meeting supported by a cross-woven network communications, advocate an integrated, holistic and creative
events management in organizational contexts, in order to overcome paradigmatic and methodological
limitations of the barriers themselves and the disciplinary and the thinking simply and reductionist, which
advocated a technologist, efficiency and economics conception of management. Based on this epistemic
position is considered take the epochal emergency of take on managerial Cosmo visions consistent with the
human background, holistic, transdisciplinary and complexity of the social. On this bassis, we presents the
product of a reflexive, hermeneutic and interpretive knowledge about managerial complementarities in
organizational contexts whose substantial contribution is nucleates around the convergence of synergistic
positions, holistic, heuristic, autopoietics, collectivist and profoundly humane and democratic, which articulated
a new sense of management where the ratio is coexistence, interaction and dialectical consensus based on
dimensions of otherness and reciprocity.

Descriptors: Complementarity Management - Context - Organizational Complex.

 Dra. Nancy Schavino /UNESR Ncleo San Juan de los Morros

MBITO PRELIMINAR En correspondencia con lo expuesto, se

Los paradigmas gerenciales estn presenta una discusin epistmica acerca de la
sustentados en un sistema filosfico e ideolgico gerencia desde la perspectiva del paradigma de la
que representa una determinada concepcin del complementariedad, enfoque gerencial que va ms
hombre y del mundo. De all que los fines de la all de la reconciliacin y la interpretacin,
gerencia se encuentren fundamentados en la abogando por un sentido convivencial y operativo
cosmovisin que la sociedad posee; en del conocimiento, y encaminndose hacia el
correspondencia con lo cual, cabe referir que en aprovechamiento etimolgico de la reflexividad
Latinoamrica y ms especficamente en universal y de la nueva conciencia planetaria,
Venezuela se viene gestando discursivamente un expresada a travs de conceptos como la
proceso de transformacin social, poltica y globalidad y la transdisciplinariedad,
econmica, basado en un sistema democrtico, entendindose que stos no se pueden reducir a la
protagnico y participativo, el cual auspicia la suma de las partes, sino que interaccionan y dan
complementariedad o relacin integral entre las como resultado un comportamiento colectivo.
organizaciones. Este tipo de transformacin debe
ser auspiciada por una gerencia que rompa con el HACIA UNA NUEVA COSMOVISIN DE LA
paradigma fragmentario, individualista, cognitivista, GERENCIA
objetivista, sin que ello implique asumir La aplicacin de estrategias gerenciales,
dogmticamente lo complejo, la incertidumbre, la basadas en el alcance de la eficiencia, la
totalidad, la construccin y reconstruccin. excelencia, la rapidez en los resultados, a un costo
En la postura que aqu se asume, el logro de menor, con menor gasto de energa y en una
los objetivos en las organizaciones no es realizable cantidad mnima de tiempo, debe complementarse
sin la complementariedad de los puntos de vista, por una visin sistmica, en la que se considere a
en un intercambio horizontal de las diferencias, cada uno de los participantes del proceso, no
pero siempre en la bsqueda de soluciones a los como una pieza utilizable con propsitos
grandes problemas que emergen de la especficos, sino como subpartes complejas,
cotidianidad siempre cambiante. insustituibles, ntimamente entrelazadas e
De ello se deriva a su vez la necesidad de imprescindibles de un sistema social an mayor y
gerenciar a travs de la aplicacin de una praxis ms complejo, dentro del cual se debe prestar
gerencial, ubicada a la luz de las actuales atencin tanto a las necesidades integrales, como
tendencias (complejidad, complementariedad) y a los estados y deseos de cada una de estas.
en ese sentido resulta de gran relevancia Ello trae como implicacin directa, lo que
profundizar en los fundamentos axiolgicos, Rousseau (1762) expresa como aquella
epistemolgicos y gnoseolgicos requeridos, para necesidad de experimentar la mirada del otro,
construir una estructura conceptual emergente, como expresin de su presencialidad, para poder
acerca de la complementariedad gerencial en existir humanamente. Tal idea se encuentra
contextos organizacionales complejos. especificada en la trinidad humana, que Morn
(1999), declara de la manera siguiente:

Revista arbitrada Honoris Causa de la Universidad Yacamb Nro. 3 Junio 2012 2

 Dra. Nancy Schavino /UNESR Ncleo San Juan de los Morros
Lo humano, individuo especie ms
sociedad forman una triloga en que
cada elemento es a la vez
complementario del otro, lo
contiene y es contenido
simultneamente, estableciendo
antagonismo donde la sociedad
pone lmite al individuo, ste se
rebela contra los condicionamientos
sociales, y a travs del avance
tecnolgico desafa la especie (p.
28).
La triloga anteriormente descrita deja claro
que, los actores de las organizaciones en general
deben asumir conciencia con respecto a las
condiciones reales del nuevo contexto, en el que el
xito depende directamente de la capacidad para
reconocer el entorno como un todo compuesto de
subpartes completamente integradas entre si, y no
como subsistemas que se yuxtaponen de manera
desarticulada.
Al respecto Morn (1998), considera que las
actitudes y aptitudes humanas slo pueden
desarrollarse en el seno de una cultura que ha
producido y conservado el ser humano, asumiendo
el conocimiento como fenmeno multidimensional
que complementa inseparablemente lo biolgico,
fsico, cerebral, mental, psicolgico, cultural y
social, es decir, una visin holstica del hombre y
de su entorno.
Todo ello implica el diseo o reconstruccin
de los escenarios sociales y de las relaciones
entre sus actores, con base en el principio de
consistencia y convergencia, a nivel de la relacin
hombre organizacin. La idea es construir
respuestas acertadas a la incertidumbre del futuro,
donde es fundamental crear, desarrollar, difundir y
explotar el conocimiento, y de este modo
incrementar la capacidad innovadora y competitiva
del recurso humano.
Dicha implicacin pone de manifiesto la
necesidad de asumir una nueva visin gerencial de
Revista arbitrada Honoris Causa de la Universidad Yacamb Nro. 3 Junio 2012
las estructuras organizacionales, que se extienda
tanto a niveles internos como externos, puesto
que debe enfrentar la complejizacin creciente de
las organizaciones, y por ende, de la manera de
administrarlas.
As pues, la multiplicidad de actores y
circunstancias planteadas, en forma globalizada de
incertidumbre, dinamismo y complejidad, llevan a
asumir al hombre como nico actor de los cambios
del entorno, planteando la necesidad de generar
en l capacidades para que logre redefinir y
construir nuevos senderos, reinventando reglas
para los nuevos escenarios, donde se da apertura
a posiciones tericas o corrientes contrapuestas
para realimentarse. Tal tarea corresponde a las
instituciones en cuestin, las cuales se ven en la
obligacin de adoptar nuevas visiones gerenciales.
Se necesita entonces una gestin que, segn Mota
(2006), se define como el:
Accionar interactivo interdis-
ciplinario, que se sita en cada
organizacin para orientar los
niveles de participacin colectiva en
un contexto heterogneo multi-
causal, actuando bajo alianzas
estratgicas para negociar
significados, para generar amplias
posibilidades de optimizacin del
desempeo, propiciando una accin
equilibrada para absorber la
variedad (p.3).
En consecuencia, se evidencia la demanda
por un bagaje de conocimientos y prcticas
gerenciales que rebasen cualquier tendencia
racionalista (basada en patrones burocrticos de
accin determinista como va predominante,
carente de la interrelacin amplia y profunda que
permita tener un pensamiento complejo) a los fines
de asumir en contraposicin una visin intuitiva,
creativa, e interactiva para actuar en escenarios
cambiantes, donde las acciones sean construidas
a partir de las relaciones dialcticas que se
3
 Dra. Nancy Schavino /UNESR Ncleo San Juan de los Morros

establezcan entre los mltiples actores de la abierta y transdisciplinaria, complementaria, de

organizacin. Esta visin acerca de una nueva integracin y accin, en el contexto influyente en
ontologa organizacional debe permitir, integrar y un tiempo y espacio concretos y definidos a los
facilitar la conexin entre los promotores del fines de trasformar la gestin organizacional,
cambio, todo lo cual debe soportarse en donde se vislumbre la emergencia de acciones e
adecuados procesos comunicativos que interacciones holsticas y recursivas. Tambin
favorezcan la comprensin de la diversidad estos modelos gerenciales, deben conducir a la
humana. Ahora bien, el tema de la creatividad comprensin del mundo globalizado, y a anticipar
cobra una importancia fundamental, puesto que, a respuestas a la competencia institucional y
juicio de Soriano (1996): organizacional.
La creatividad es una habilidad
crtica en los das actuales, dadas
DE LA GERENCIA TRADICIONAL A LA
las caractersticas de complejidad,
incertidumbre, turbulencia, cambio GERENCIA COMPLEJA
progreso y competicin que
La gerencia vista como disciplina del
caracterizan al mundo del trabajo y
a la sociedad. Estar preparado para conocimiento debe recurrir a unos fundamentos
solucionar problemas y
subyacentes y organizados, pues en la medida
solucionarlos de forma creativa es,
sin duda, algo inseparable de este que estos estn sistematizados y sean claros y
escenario, donde innovar es la
pertinentes, constituirn los cimientos de la
palabra de orden (p. 19).
ciencia. Este agrupamiento sistemtico de
Desde esta perspectiva, se considera
conceptos y principios interdependientes, son los
necesario gerenciar las organizaciones, con la
que proporcionan un marco, o sirven para anudar
intencin de forjar mentes abiertas, competentes,
un rea significativa de conocimientos que
creativas y de gran conciencia social, para visionar
conforman la teora.
el universo como una totalidad inacabada, donde
De acuerdo a lo expresado por Daft (2004),
constantemente se inviertan y cambien las rutinas,
la gerencia tradicional ha consistido,
y en la que las intervenciones humanas se lleven a
primordialmente en enfocar las actividades y
cabo dentro de un marco de respeto y
gastos de energa, hacia el cumplimiento
solidaridad.
eficientista de las metas organizacionales
Slo a travs de tal suerte de pensamiento
propuestas, lo cual debe lograrse de forma eficaz,
holstico, se pueden transformar las
adecuada, planeando, organizando, dirigiendo y
organizaciones a los fines de imbricarse en el
controlando los recursos.
nuevo entramado de relaciones globales, sociales
Ahora bien, en correspondencia con la
e interculturales, a las que abren paso las nuevas
postura de complementariedad que aqu se
tecnologas de la informacin y la comunicacin,
asume, las cuatro funciones de la gerencia clsica,
as como las redes cibernticas de interconexin
no agotan las concepciones que la definen, sino
que a travs de ellas funcionan.
que es necesario comprender la organizacin
Lo anteriormente planteado, lleva a
como una entidad social holstica e integrada
considerar que es fundamental generar estrategias
que est orientada a una meta y que tiene una
gerenciales apegadas a una visin paradigmtica
Revista arbitrada Honoris Causa de la Universidad Yacamb Nro. 3 Junio 2012 4
 Dra. Nancy Schavino /UNESR Ncleo San Juan de los Morros

estructura intencional, en la que la eficacia y la control, coordinacin y jerarquizacin como medio

eficiencia, se conciben como factores de gran para mejorar la productividad a travs de la
relevancia (en la medida en que, la primera administracin.
representa el grado en que la organizacin logra Sin embargo, la experiencia demostr la
cumplir con las metas establecidas, y la segunda, existencia de organizaciones que, a pesar de
hace referencia a la cantidad de recursos que se encontrarse bien organizadas, controladas,
utilizan para alcanzar una meta organizacional), planificadas y dirigidas, fracasaban en la
pero cuya intencionalidad sustantiva supera las consecucin de sus metas y en el alcance de las
visiones fragmentadas tecnologizadas y ventajas competitivas de mercado. Entonces se
economicistas, orientndose entonces hacia la observ con el correr del tiempo que la motivacin
convergencia de modelos gerenciales alternativos, grupal era preferible a la individual, razn por la
humansticos y sociales. cual, comenzaron a decaer las teoras que giraban
De acuerdo con lo precedente, en el rea de en torno a la preponderancia de la imagen e
la gerencia, la funcin de las teoras en lneas muy ingerencia de los lderes, como agentes
generales, consiste en proporcionar un medio para motivacionales de los grupos.
clasificar los conocimientos significativos y En otra etapa, la labor se centr en la
pertinentes. Segn Cons (2004), si se analiza la productividad, motivacin y crecimiento, medida a
gerencia desde sus procesos histricos sociales, travs de la eficiencia. En vista de ello se puede
se encuentra que la proliferacin de teoras destacar que, durante los aos 60 y 70 el
gerenciales en los ltimos aos ha sido extensa, y paradigma predominante fue la estrategia. La
sobrepasa por variedad la teora tradicional a la gerencia administra los procesos internos,
que se ha hecho previa referencia. Tomando en haciendo uso adecuado de los fenmenos que
consideracin lo expuesto, es conveniente ocurren en su entorno. Centra su accin en el
presentar un breve recorrido histrico por las conocimiento de las amenazas y oportunidades
principales tendencias gerenciales, que se han externas, para compararlas con las fortalezas y
constituido en referentes paradigmticos en cada debilidades de la organizacin, en beneficio de las
contexto epocal. personas y la organizacin misma.
Parafraseando a Koontz (1998), al analizar Esta accin lleva a la bsqueda de otro
la forma como se ha venido desarrollando la paradigma para los aos 80, el de la cultura
gerencia a travs del tiempo, se determinan varios organizacional, la cual alimentaba la idea segn la
paradigmas dominantes que se han ubicado en un cual, la empresa, es una entidad compuesta
espacio histrico concreto. As se tiene que en los integralmente por un grupo de personas en
aos 50, el paradigma dominante era la interaccin. El deseo de optimizar
organizacin, la funcin administrativa se simultneamente la produccin y el deseo
ejecutaba atendiendo solamente a los procesos humano, tiene respuesta en otro paradigma la
internos de las organizaciones y siguiendo los calidad total.
principios tradicionales de la administracin, Al hablar de calidad total, deben tomarse en
previsin, organizacin, direccin, planeacin, cuenta las experiencias de Deming, citado por

Revista arbitrada Honoris Causa de la Universidad Yacamb Nro. 3 Junio 2012 5

 Dra. Nancy Schavino /UNESR Ncleo San Juan de los Morros
Chiavenato (1990) quien jerarquiza una serie de
acciones y propuestas las cuales bautiz con el
nombres de Catorce Puntos, con el fin de hacer
operativa su teora administrativa. Chiavenato (ob.
cit), comenta que esta propuesta de Deming
constituye una receta acertada para el cambio, y
que una organizacin debe elaborar
concepcin propia, que se encuentre debidamente
adecuada a su cultura corporativa.
En los aos 90, varios temas compiten por
el ttulo de paradigma dominante: el poder de la
informacin, la productividad, la competitividad. Se
observan as las tendencias implantadas para
desarrollar la produccin, estas no constituyen el
objetivo primordial del proceso administrativo
moderno, por el contrario, el beneficio
encuentra en elementos afines a la produccin
como el servicio, opciones, innovacin
competitividad.
Ya para la ultima dcada del siglo pasado,
adquiere fuerza la concepcin del capital humano
e intelectual, que a travs de su talento, logra
enfrentar situaciones de dificultad, incertidumbre,
cambio y competencia, gracias a la direccin, no
de un gerente directo, sino de las propias
intuiciones, experiencias pasadas y habilidades
colectivas para recolectar, crear, recrear y aplicar
nuevos conocimientos. Esto se debe, de acuerdo a
Lira (2005), al hecho de que:
La gestin de la innovacin; as
como las organizaciones en general,
pblicas y privadas, ameritan un
continuo anlisis y seguimiento de
las variables del contexto externo
que le impactan. En este sentido,
cabe destacar que la gente es la
que hace la innovacin y de all que
su gestin y direccin juegan un rol
clave. En este sentido, lo que se
tiene por delante son retos,
entendimiento y ejecucin de
prcticas de gestin de talentos que
apoyen los procesos de creatividad
Revista arbitrada Honoris Causa de la Universidad Yacamb Nro. 3 Junio 2012
e innovacin en las organizaciones
(pp. 1-3).
Como corolario de lo expuesto se considera
que, para que una organizacin se desempee
con eficacia, el gerente- lder debe tener ideas,
habilidades prcticas y tener los objetivos claros,
una pero sobre todo, debe actuar con criterios de
complejidad, transformacin y complementariedad.
En sintona con lo precedente, bajo el paradigma
de la gerencia compleja se debe:
a.- Entender a la organizacin como una
entidad social, holstica e integrada.
b.- Apreciarse en la praxis la convergencia
de modelos gerenciales alternativos, humansticos
y sociales.
c.- Asumir a la gerencia como la facilitacin
de condiciones para que el talento humano
se
responda individual y creativamente a un medio
que requiere adaptaciones permanentes.
y d.- Promover espacios de creacin
colectiva, con nfasis en la adaptabilidad,
flexibilidad y transformacin, en una prctica
gerencial activa y dinmica sustentada en criterios
de complejidad y complementariedad.
COMPLEMENTARIEDAD GERENCIAL
La mayora de los problemas que se
vinculan a nuestra calidad de vida, han entrado en
un nivel de complejidad, interactividad y
globalidad, que no pueden ser tratados
reductivamente con modelos de percepcin,
organizacin o gestin de siglos anteriores. El
ideal, entonces, es emplear nuevas visiones de
entrelazamiento, nuevos conceptos y herramientas
intelectuales que permitan dar repuestas a los
desafos de un mundo interdependiente, incierto y
vulnerable.
As, Ciurana (1999), opina que pensar la
realidad en forma compleja, sosteniendo su unitas
complex, o sea, lo que la sociedad es, debe
derivar en una nueva y explcita actuacin en el
mundo. Entonces, el aceptar que la sociedad es lo
6
 Dra. Nancy Schavino /UNESR Ncleo San Juan de los Morros
que el sujeto percibe, permite observar las
concepciones que las distintas culturas, grupos
sociales o individuos tienen de la realidad, y a su
vez permite desarrollar actitudes de tolerancia y
reconocimiento del pluralismo, as como tambin
de solidaridad hacia otras razas y pueblos.
Concatenado con lo expuesto, para explicar
lo que se entiende por complementariedad
gerencial, es necesario referir, en primer lugar, la
concepcin relativa al principio
complementariedad, que se encuentra por dems
ligado al paradigma investigativo transdisciplinario.
En palabras de Martnez (2001), se puede decir
que:
En esencia, este principio subraya la
incapacidad humana de agitar la
realidad con una sola perspectiva,
punto de vista, enfoque, ptica o
abordaje, es decir, con un solo
intento de captarla. La descripcin
ms rica de cualquier entidad, sea
fsica o humana, se lograra al
integrar en un todo coherente y
lgico los aportes de diferentes
perspectivas personales, filosofas,
mtodos y disciplinas
La verdadera leccin del principio
de complementariedad, la que
puede ser traducida a muchos
campos del conocimiento, es sin
duda esta riqueza de lo real
complejo, que desborda la lengua,
toda estructura lgica o formal, toda
clarificacin conceptual o ideolgica;
cada uno de nosotros puede
expresar solamente, en su juego
intelectual y lingstico, una parte,
un aspecto de la realidad, ya que no
posee la totalidad de sus elementos
ni, mucho menos, la totalidad de la
red de relaciones entre ellos (p. 12).
Por lo tanto, se impone la idea segn la
cual, el modelo complementario gerencial que se
propone como alternativa para ofrecer respuesta a
las dificultades que enfrentan las organizaciones
consiste en la integracin de visiones holsticas y
de consideracin de lo complejo, a las prcticas
Revista arbitrada Honoris Causa de la Universidad Yacamb Nro. 3 Junio 2012
administrativas. Ms especficamente, de acuerdo
a la opinin de Struve (2006):
Se entiende por complementariedad
gerencial, aquel conjunto de
actividades conexas al proceso
administrativo, que desde un punto
de vista de una reflexin y
planificacin sistmica y holstica,
son necesarias para la consecucin
efectiva y exitosa de cualquier tipo
de actividad o gestin
organizacional, especficamente,
cuando se trata de mejora de
de
procesos, innovacin y compe-
titividad en entornos altamente
complejos y multivectoriales (p. 19)
Desde tal perspectiva, se habr de asumir la
complementariedad gerencial, como la nueva
tendencia, fundamentada en la aplicacin de
metodologas transdisciplinarias, que permitan
tanto la comprensin de las diferentes vertientes
de un problema, as como de las posibles
soluciones a los mismos, y las consecuencias que
a partir de sus aplicaciones se llegaran a
desencadenar.
Todo ello, en el marco de una lgica
dialctica, en la que los diferentes actores del
quehacer gerencial, sean capaces de intercambiar
visiones, percepciones y talentos en el dominio de
reas de estudio especficas, con la finalidad, no
de lograr una colaboracin interdisciplinar, sino la
generacin de una nueva visin omniabarcante y
transdisciplinaria, que permita el avance
institucional, hacia nuevas formas de interpretacin
e intervencin productiva y exitosa de la realidad.
Por lo tanto, la complementariedad
gerencial, ha de hacer referencia a una nueva
concepcin de racionalidad cientfica, que
conduzca a la superacin de las antinomias, las
paradojas y las aporas, y que ponga de relieve el
carcter complementario y transdisciplinario de las
condiciones humanas y medioambientales que
7
 Dra. Nancy Schavino /UNESR Ncleo San Juan de los Morros

enmarcan y constituyen el contexto ontolgico en compartida en las mismas y promuevan la

el que se desempea la labor gerencial. capacidad creativa de los involucrados.
ACERCA DE LA COMPLEMENTARIEDAD Guerrero (1992) citado por Rodrguez (2002)
GERENCIAL EN CONTEXTOS seala al respecto, que esta necesidad de asumir
ORGANIZACIONALES COMPLEJOS nuevas posturas gerenciales obedece a la
La gerencia se redimensiona y se convierte construccin en las instituciones de espacios que
en un eje totalizante y multidimensional y se favorezcan la formulacin y unin de visiones y
fortalece en la interrelacin de su componente misiones tanto personales como grupales, que
humano y en el abordaje de una concepcin de orienten el cambio en funcin de los intereses,
integralidad y procesalidad que impulse el trabajo necesidades y habilidades de los actores. En este
en comn y sinrgico de sus miembros. Tales sentido, se privilegia la sinergia grupal y la
apreciaciones denotan el punto nuclear de la comunicacional multidireccional, como la va ms
postura epistmica que aqu se asume, la cual se expedita para consolidar modelos gerenciales
ubica en la nocin de Complementariedad fundamentados en la complementariedad.
gerencial inspirada en que la multidimensionalidad Sobre la base de lo precedente, la
de saberes, la pluralidad y la interaccin que complementariedad gerencial se vislumbra como
emergen desde el trabajo en equipo y el encuentro un enfoque gerencial que supera la centralizacin,
transdisciplinario, propugnan una visin integrada la verticalidad, la exclusin, la descon-
y holstica del acontecer gerencial. textualizacin y la rigidez de los sistemas
Demarca lo anterior, una capacidad unificada tradicionales, privilegiando la cultura
y unificadora para propiciar respuestas gerenciales organizacional y en consecuencia se constituye en
contextualizadas a las realidades particulares formas de actuacin participativas, prospectivas,
donde confluyen redes y crculos humanizantes, motivantes, holsticas, formativas y
comunicacionales. La complementariedad creativas.
gerencial implica entonces, conceder paso a una Otro elemento fundamental asociado a la
historia de fragmentacin disciplinar y abogar por propuesta de la complementariedad gerencial es
una praxis activa, cooperativa e interrelacionada, la sinergia, el cual conduce a la idea de unidad y
donde se reconsidere una conciencia de supone la renuncia a la individualidad en pro del
interdependencia en la accin, un sentido de fortalecimiento del colectivo. La sinergia al ser una
pertenencia y la coherencia necesaria para resultante de la integracin, supone individuos
gerenciar contextos organizacionales complejos. que posean la capacidad para construir con la
Desde esta perspectiva, las organizaciones ayuda de otros; requiere de personas abiertas a la
exitosas sern aquellas donde cobren relevancia el informacin, dispuestas a dar lo mejor de s por la
desarrollo del talento humano y la gestin con calidad del resultado del equipo. Una verdadera
personas, que estimulen el trabajo en grupos, que sinergia requiere tambin que cada individuo
favorezcan el desarrollo personal y profesional de proyecte la mayor confianza hacia el equipo y que
todos sus miembros, para fortalecer la visin demuestre disposicin al trabajo colectivo.

Revista arbitrada Honoris Causa de la Universidad Yacamb Nro. 3 Junio 2012 8

 Dra. Nancy Schavino /UNESR Ncleo San Juan de los Morros

De acuerdo a las ideas precedentes, desde organizacionales para insertarse en el paradigma

esta visin gerencial constructiva, global y de la complementariedad gerencial.
transdisciplinaria, se generan redes dinmicas y Las ideas inmanentes en este discurso,
significativas que fortalecen la indisoluble relacin posicionan la postura de la complementariedad
teora-praxis en un ambiente cargado de sinergia, gerencial en el pensamiento complejo, el cual
es decir, en la suma de energas individuales de pretende reorientar estas visiones cegadoras y
los actores significantes que se convierten en limtrofes con que se enfrentan las organizaciones
razones comunes. tradicionales (propias del paradigma simplista y
Sobre esta base conceptual resulta reduccionista de la modernidad). En este orden, la
pertinente citar a Gudez (1996) quien plantea que complejidad da una mirada ms integradora que
el propsito comn orienta la reflexin de una busca, mediante la postura holstica y compleja,
organizacin y tambin es la referencia en la cual indagar y descubrir las mltiples manifestaciones
se nutre una accin (p. 50). Es decir, la con que los fenmenos organizacionales se nos
identificacin de propsitos comunes, sienta las aparecen.
bases para la construccin de una visin Complementando tales posturas criteriales
compartida que genera un sentido de confianza al interesa subrayar que la gerencia de la
compartir las aspiraciones de los miembros. complejidad en palabras de Ruete (2008),
De lo expuesto se deduce que uno de los representa un intento de concebir una nueva
principios fundamentales de la complementariedad forma de accin gerencial. Se trata de acuerdo con
gerencial es precisamente nuclear un punto el autor, de trascender las prcticas gerenciales
comn, de encuentro de visiones y posturas, de pasadas, dentro de un contexto ecolgico ms
consenso dialctico para el bien organizacional. En amplio y holstico. Implica redefinir el mundo de la
este orden, las propiedades del propsito en gerencia y de las organizaciones, para incluir no
comn evidencian una praxis gerencial cuya mira solamente las acciones de las personas y sus
se potencia en la visin y misin de la resultados, sino tambin los deseos y los puntos
organizacin, por ende involucra voluntades, de vista de todos los sectores del ecosistema
consensos, aceptacin de pluralidad de criterios, organizacional.
creencia en el contexto y en la diversidad de Al respecto, resulta de gran importancia citar
posibilidades del entorno social, partiendo del a Moore (s/f) quien denota que un ecosistema
conocimiento como instrumento del saber hacer, organizacional es un sistema formado por la
hacer, ser y convivir. interaccin de una comunidad de organizaciones y
Considerando los planteamientos su ambiente, trascendiendo las lneas tradicionales
precedentes, los flujos comunicacionales, las y sustentadas en vnculos, transacciones, redes de
interconexiones, la direccin multidimensional y la colaboracin, compromiso y participacin.
reciprocidad en el intercambio gerencial, aunado a Llegados a este punto corresponde enunciar
la utilizacin de procesos dialgicos, favorece la que bajo la mirada atenta de la complejidad, las
retroalimentacin, que requieren los contextos organizaciones adquieren un nuevo significado,
mediante una nueva postura se convierten en

Revista arbitrada Honoris Causa de la Universidad Yacamb Nro. 3 Junio 2012 9

 Dra. Nancy Schavino /UNESR Ncleo San Juan de los Morros

organizaciones autopoiticas. Esto alude a la de los deseos de los miembros del equipo de
capacidad de un sistema para organizarse de tal trabajo para permanecer en l y su compromiso
manera que el nico producto resultante es l hacia la misin del equipo. Estos autores
mismo. consideran, que esas fuerzas son mayores que
En palabras de Fergusson (2004), el aquellas que puedan intentar alejar a los miembros
paradigma de la complejidad, desde el contexto de del equipo.
las organizaciones, busca reorientar el rumbo de En este territorio de palabras interesa
las mismas. Realizar una nueva lectura de cambio, resaltar que, para repensar las escenarios
desde una mirada distinta, una mirada que gerenciales debemos considerar los procesos
implique innovaciones profundas en las institucionales que surgen del modo en que los
organizaciones. De lo que se trata entonces, es de diversos colectivos sociales, construyen la
comprender la nueva lgica gerencial y realidad; es necesario un anlisis holstico, de las
organizacional compleja, lo cual significa superar prcticas institucionales que organizan la mayora
el error de creer que tenamos que empezar a de las actividades de los individuos. De su lgica y
cambiar las organizaciones, sin cambiar primero direcciones internas propias, de sus
las formas de pensar. contradicciones y paradojas, junto con la
Mirado as, la transdisciplinariedad en las exploracin creativa de nuevas formas
organizaciones tiene por finalidad la comprensin organizativas capaces de dar respuestas al
del mundo presente desde el imperativo de la horizonte que nos muestra el desmoronamiento de
unidad del conocimiento. Su inters es la dinmica lo racional, como expresin aglutinadora y bsica
de la accin, y se apoya en la existencia y en la que sustentamos nuestra forma de pensar y
percepcin de distintos niveles de realidad, en la actuar en las organizaciones, depende la
aparicin de nuevas lgicas y en la emergencia de emergencia de nuevas posturas y visiones
la complejidad. paradigmticas capaces de adecuarse
Ante tales retos, es menester impostergable permanentemente a este complejo proceso de
encarar la gerencia desde una nueva perspectiva cambios y transformaciones organizacionales.
y sustentar en ella un renovado perfil gerencial en En congruencia con este posicionamiento y
el cual el liderazgo, la flexibilidad, la sinergia y la desde la postura que aqu se asume, resulta
cohesin, aparecen como las aristas principales y pertinente aludir al paradigma de la
cuyas condiciones demandan al gerente a ser complementariedad gerencial, el cual debe orientar
proactivo y no reactivo, imaginativo y creativo ms y sustentar la gerencia postmoderna en las
que pragmtico y sobre todo tener una visin organizaciones, logrando un nivel de competencias
holstica sustentada en la tica. que se traduzcan en una alta capacidad cognitiva,
Articulado con lo expuesto, se privilegia la profesional, tcnica, gerencial y
cohesin en los equipos de trabajo en el campo relacional/comunicacional.
organizacional. Tal dimensin de la relacin El reto entonces es abogar por una nueva
gerencial, es considerada por Gibson, J; organizacin con enfoque complejo-
Ivoncevich, J y Donnelly, S (2001) como la fuerza transdisciplinario, donde la caracterstica primordial

Revista arbitrada Honoris Causa de la Universidad Yacamb Nro. 3 Junio 2012 10

 Dra. Nancy Schavino /UNESR Ncleo San Juan de los Morros
sea desarrollar esquemas cognitivos capaces de
atravesar las disciplinas como una nueva forma de
auto-transformacin; una nueva manera
conocer y hasta un nuevo arte de vivir, as como
tambin, un respeto ecolgico del contexto y de lo
humano.
Significa en consecuencia que
necesitamos inventar; solamente transformar lo
que tenemos, de un pensamiento simplista a un
pensamiento complejo, comprendiendo el mundo
presente desde el imperativo de la unidad del
conocimiento. Al cambiar la manera de pensar,
cambia tambin la organizacin. En este sentido
debemos ser capaces, como seala Berman
(1999) de ver el reencantamiento del mundo desde
un nuevo amanecer. Desde un
pensamiento. Desde una nueva organizacin, llena
de corazones humanos y de esta manera alcanzar
la integracin de los aportes de cada uno en las
organizaciones educativas con el principio de
complementariedad gerencial, donde las personas
en colectivo sean los elementos fundamentales
para transformar el nuevo escenario en las
organizaciones del siglo XXI.
La complementariedad gerencial se postula
entonces, como una gerencia participativa, que
desarrolla habilidades para la concertacin, los
consensos y los acuerdos, que genera confianza y
credibilidad sobre la base de la flexibilidad, la
creatividad y la innovacin. Se trata de una nueva
tica organizacional que articula un nuevo sentido
de la gerencia, en donde la relacin es de
convivencia e interaccin, sustentada en
dimensin de alteridad y reciprocidad.
Revista arbitrada Honoris Causa de la Universidad Yacamb Nro. 3 Junio 2012
REFERENCIAS
Berman, B. (1999). El Encantamiento del mundo.
Santiago de Chile. Cuatro Vientos. Editorial, 6
de
ED
Castro, B. (2001). La Organizacin educativa: una
Aproximacin desde la complejidad. Revista
Estudios Pedaggicos (Valdivia), N 27, 2001,
pp.97-110 de Formacin de Suboficiales del
Ejrcito. Tesis Doctoral. Universidad Santa
no
Mara
Capra, F. (2004). La trama de la vida. Barcelona
Anagrama.
Ciruana, E. (1999). O pensar complexo. Edgar Morn
e a Crise da Modernidade
Cons, N. (2004). La Administracin en la Institucin
Educativa. Disponible:
www.laadministracindelainstitucioneducativa.ht
m [Consulta: 2005, diciembre 26]
Chiavenato, I. (1990). Administracin de recursos
humanos. Mc Graw Hill. Mxico.
Daft, R. (2004). Administracin. Thomson. Mxico
Fergusson, A. (2004). Universidad, pertenencia
nuevo social y sociedad del conocimiento. Universidad
Central de Venezuela,
Caracas.File://c:/Documents and
Settings/revistapolis
Gibson Ivancevich y Donelly (2001). Las
organizaciones: comportamiento, estructuras y
procesos. Mc Graw Hill. Chile.
Gudez, V. (1996). Gerencia Educativa. Caracas:
Editorial Tropykos
Koontz, H. (1998). La administracin, una
perspectiva global. Mxico: MC Graw Hill
Internacional
Lira, P. (2005). Fundacin, innovacin y gerencia de
recursos humanos. Disponible en
www.gestiopolis.com
Martnez, M. (2001). Comportamiento humano.
Nuevos mtodos de investigacin. Mxico:
Trillas
Moore, J: (s/ f): Ecosistemas organizativos.
Disponible en: www.pauta.us.es/pautadatos-
/publico/asignaturas/26214/14889/Tema%205.p
df . Consulta: (septiembre 25 de 2008)
Morn, E. (1998). Articular los saberes Qu saberes
ensean en las escuelas?
Morn, E. (1999). Los siete saberes necesarios para
la educacin del futuro. Pars: UNESCO
la
Mota, R. (2006). Complejidad, educacin y
transdisciplinariedad. Revista Signos.
Universidad de El Salvador. Buenos Aires,
Argentina
Rodrguez, E. (2002). Aproximacin a un modelo de
gerencia educativa para la iii etapa de educacin
bsica y media diversificada y profesional. En
revista de Investigacin y Postgrado. Vol. 17, N
1 p.115-134.
11
 Dra. Nancy Schavino /UNESR Ncleo San Juan de los Morros

Rousseau, J. (1762). El Emilio. Ginebra

Ruette, R. (2008). Gerencia de la complejidad. El
managment al servicio de los nuevos tiempos,
enmarcados en la globalizacin o el final de la
estatizacin de los estilos gerenciales.
Disponible en:
http://www.geocities.com/wallstreet/bank/65n/ind
ex.htm. (Consulta: Agosto 2 de 2008).

Soriano, E. (1996). La educacin para la creatividad.

Disponible en:
http://www.educacin.jalisco.gob.mx/consulta7e
ducar/10/10eunice.html
Struve, C. (2006). Utilizacin de la tcnica de
operacin de procesos MRP a travs del uso de
herramientas de tecnologa de informacin como
instrumento de control de los procesos de
manufactura de la empresa Valebrn & CIA.
Universidad Central de Venezuela, Trabajo no
publicado. Maestra en Gerencia Empresarial.
Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales
Tarride, M. (2004). Reflexiones acerca de la
necesidad de un cambio paradigmtico en
educacin. Disponible en:
http/espaol.geocities.com/gruposer_cl/reflexion
es.htm

Revista arbitrada Honoris Causa de la Universidad Yacamb Nro. 3 Junio 2012 12